Cours Btob

ENCG CASABLANCA Marketing B to B
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
Casablanca
Marketing Business to Business
Professeur : Hasnaa Gaber
Année universitaire : 2021-2022
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Pr. Hasnaa GABER
Introduction générale
L’expression business to business est un anglicisme désignant l’ensemble des entreprises

fournissant des produits ou des services à d’autres entreprises, administrations ou
collectivités locales.
Pourquoi ne pas utiliser plus simplement une expression française ? Il y aurait au moins
quatre solutions, mais aucune n’est vraiment satisfaisante.
Le marketing d’entreprise à entreprise : traduction la plus logique, elle est restrictive en ceci
qu’elle exclut les organisations qui ne sont pas des entreprises au sens classique du terme,
telles que les administrations et les collectivités locales.
Le marketing industriel : terme facile à comprendre, il présente l’inconvénient d’être

restrictif, plus encore que le précédent. Les firmes du secteur des services, de la restauration à
la banque, ne se retrouvent pas sous ce vocable qui convient en revanche parfaitement aux
secteurs du bâtiment et des travaux publics, de l’automobile, de la machine-outil ou de
l’aéronautique.
Le marketing professionnel : Cette expression présente l’inconvénient de l’ambiguïté du

terme « professionnel » en français. Elle peut signifier qu’il s’agit d’un marketing pour
spécialistes, ce qui laisserait entendre, de façon péjorative, que le marketing en grande
consommation serait un marketing pour « amateur ».
Le marketing d’affaires : le terme est utilisé pour les firmes dont l’activité est cyclique,
organisée autour de projets, de chantiers ou de missions successives commandées par le
client. Il est également appelé « marketing de projet ».
Il faut donc conclure que le terme business to business n’a pas d’équivalent aussi englobant en
français et, pour cette raison, se trouve ainsi souvent utilisé.
Le marketing business to business englobe toutes les transactions de biens et services conçus
et vendus à d’autres organisations et personnes morales dans le cadre de leur fonctionnement
(entreprises, groupements, artisans, professions libérales, collectivités, Etat, associations,
ONG, les organismes publics, les prestataires de services…)
Il se distingue du marketing de grande consommation qui d’adresse aux particuliers pour

leur usage personnel (B to C).
Le poids économique du secteur business to business est dès lors considérable et dépasse
celui, du secteur des biens de grande consommation.
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Pr. Hasnaa GABER
Chapitre I : Les spécificités du marketing business to business
On estime généralement que les marchés industriels sont deux fois plus importants en
termes de volume et de montant global d’achat que les marchés des consommateurs. Des
produits et des services de toutes sortes, bien plus variés que ceux destinés aux individus, y
sont échangés par des types d’entreprises très différentes. Les liens entre les clients et les
fournisseurs y sont parfois complexes et souvent multiples.
I. Les principaux domaines d’activités du marketing B to B

On désigne par marketing B to B le marketing des entreprises qui acquièrent des biens et
des services en vue de produire d’autres biens et services fournis à d’autrui. Il se distingue du
marketing de grande consommation qui s’adresse aux particuliers pour leur usage personnel
(B to C).
1. Les types de produits et de services industriels
Les biens industriels, comprennent l’ensemble des biens, produits ou services, fabriqués
et vendus par des entreprises à d’autres entreprises : industriels, organismes ou
professionnels.
Les biens industriels se caractérisent par leur très grande hétérogénéité : blé, coton,
ciment, microprocesseur…, Pour cette raison plusieurs méthodes de classification ont été
utilisées.
La première préconisée notamment par Kolter présente l’avantage de situer les biens
industriels en trois grandes catégories :
A. Les biens entrant dans le produit final ou « entering goods »
a. Les matières premières : leur qualité et leur prix sont d’une importance particulière
pour les acheteurs industriels,
b. Les matières transformées : Elles sont intégrées au produit final le plus souvent de
façon anonyme.
B. les biens d’équipement entrant directement dans le processus de fabrication ou
« production goods » :
a. Les biens d’équipement lourds : Ils comprennent les terrains et bâtiments de

l’entreprise, ainsi que les machines et matériel lourd de production (grue, machines-outils) ;
b. Les biens d’équipement léger : on y retrouve le petit matériel (outils à main) et le

matériel de bureau (équipement informatique, mobilier de bureau).
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Pr. Hasnaa GABER
C. les biens et services n’entrant pas directement dans le processus ou « facilitating

goods :
a. Les consommables : On appelle « consommable » des produits comme l’huile de
lubrification ou les fournitures de bureau que l’entreprise achète comme support de
son activité quotidienne mais qui terminent leur vie dans l’entreprise. Ces
« consommables » ne représentent qu’une portion minime des achats professionnels.
b. Les services : Ce sont l’ensemble des services achetés par une entreprise pour le bon
fonctionnement de son activité. Ils peuvent être liés à l’achat d’un produit
(maintenance, assistance, dépannage) ou ils interviennent indirectement en soutien de
l’activité, comme Les services de conseil juridiques, fiscale, en marketing et en
organisation ; Les services d'ingénierie ou de surveillance ; les contrats d’assurance,
de transport, de leasing…
2. La mission des entreprises
On peut distinguer trois missions possibles pour une entreprise industrielle :
✓ Production
La mission principale pour l’entreprise est de produire des biens industriels.
Elle intègre des matériaux et/ou des produits arrivant à des stades plus ou moins
élaborés de finition, pour proposer un produit qui sera utilisé tel quel (les emballages
Tetra Pack), qui entrera lui-même dans la composition d’un autre produit (les
processeurs Intel), ou qui subira des transformations par une autre entreprise (les
plâtres Lafarge).
✓ Distribution
La mission principale de l’entreprise est de distribuer les produits qu’une autre
entreprise lui aura livrés. Elle n’effectue donc aucune transformation au niveau du
produit, mais son travail de distributeur peut l’amener à installer les produits chez ses
clients, à les intégrer dans leur cadre final d’utilisation. DHL est spécialiste dans la
distribution.
✓ Service
La mission principale de l’entreprise est de proposer des services à des clients
industriels : entretien, assurance, sécurité informatique, etc.
3. Les trois types de marketing B to B
✓ Le B to B de grande diffusion
Il s’adresse à une clientèle professionnelle mais en très grand nombre à l’instar
notamment des TPE, des professions libérales pour les fournitures de bureau et
l’informatique.
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✓ Le B to B récurrent
Il est caractérisé par une relation continue entre le fournisseur et le client. Les
produits/services proposés ne sont alors plus standard mais customisés, voire totalement dédié
à un compte clé.
✓ Le marketing de projet ou d’affaires

Il est caractérisé par une relation non continue entre le fournisseur et le client, et souvent
par des procédures d’achat longues et complexes par appel d’offres. Du côté du fournisseur
comme l’acheteur, un plus grand nombre de personnes sont impliqués dans la préparation de
l’affaire, dans la sélection de la solution puis dans le suivi du projet et l’après-vente.
4. Les quatre types d’approches marketing par destinataire final

Derrière l’appellation B to B, différentes approches peuvent être définies en fonction de
leur cible final :
✓ B to B classique dont la cible reste l’organisation cliente sans qu’il soit possible
d’identifier spécifiquement des bénéficiaires individuels, qu’ils soient internes ou
externes à cette organisation.
✓ B to B to E, il s’agit de biens et de services qui sont bien vendus à l’organisation mais
qui, au final, sont utilisés ou consommées individuellement et professionnellement par
des employés utilisateurs.
✓ B to B to C qui cible les clients consommateurs des produits finis fabriqués par
l’organisation cliente.
✓ B to B to U qui cible non pas un consommateur mais un utilisateur (parfois appelé
« usager » dans le cas des services publics). Dans ce contexte « B to A to U »,
l’utilisateur final n’achète pas un bien de façon individuelle mais il le loue de façon
provisoire en payant un ticket d’accès, un droit d’usage ou in impôt.
II. Les caractéristiques majeures du marketing business to business
Les marchés industriels présentent des spécificités fortes qui induisent des atouts et des
contraintes très différents de ceux des marchés de la grande consommation.
1. Un nombre restreint de clients potentiels

Les marchés industriels sont, par définition, plus étroits que les marchés de grande
consommation puisqu’ils s’adressent à des organisations, de fait moins nombreuses que les
individus.
La nature même des produits et des services vendus limite le nombre de clients
potentiels directs, principalement en raison de la concentration des secteurs d’activités.
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Pr. Hasnaa GABER
2. Des clientèles hétérogènes

La deuxième caractéristique du B to B est la très grande différence qui peut exister entre deux
clients potentiels d’un même produit :
- La différence de taille : Un même produit industriel peut être acheté par une entreprise
individuelle ou une très grande multinationale, des franchisés ou des entreprises
indépendantes, des entreprises opérantes sur des secteurs très différents, etc
- La différence de motivation : telle entreprise aura par exemple pour premier souci la
garantie de dépannage très rapide, contrairement à son concurrent pour lequel le cout
d’acquisition restera le premier critère de décision.
- La différence de mode de fonctionnement : en fonction même de la nature de leur
activité et de leur secteur d’origine, mais également de leur structure (TPE,PME,
grandes entreprise), les organisations publiques, les associations, les groupements et
les entreprises industrielles ou commerciales procèdent de manière très différentes
dans leur mode d’acquisition d’un même bien (centralisé, localisé, appels d’offres…)
- La différence d’implantation géographique : elle s’observe entre des clients placés au
cœur de grandes zones d’activités par opposition à des usines relativement isolées ou
éloignées, y compris au plan international.
3. Une clientèle souvent internationale

La concentration des secteurs industriels et la spécialisation progressive des entreprises
ont amené celle-ci à élargir leur « territoire de chasse ».
4. Le rôle actif du client

Le client a souvent un rôle actif en partenariat avec les producteurs ou le vendeur pour
définir les caractéristiques du produit et des services qui l’accompagnent.
5. Un processus d’achat de groupe

Plusieurs personnes interviennent dans une décision d’achat en entreprise, avec tout ce
que cela implique en termes de complexification du processus de décision. Les décisions
d’achats dans le cadre professionnel se prennent souvent en groupe. De plus, les produits
industriels sont souvent techniques et les transactions portent sur les montants et des volumes
importants.
6. Des relations clients-fournisseur de longue durée

Comme les fournisseurs et leurs clients importants sont en petit nombre, les relations
qui les unissent sont régulières et intenses. Car les clients organisationnels, contrairement
aux individus, cherche à stabiliser leurs achats chez un fournisseur à partir du moment où ils
sont satisfaits de ses services.
Le changement de fournisseur peut être dans certains cas extrêmement dommageable en

termes de coûts, de méthodes, de qualité, de garantie et de sécurité pour l’entreprise cliente.
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7. La création de la valeur
Quelle que soit la nature de leurs activités, les organisations qui achètent des biens et
services recherchent avant tout une solution capable de résoudre des problèmes particuliers.
La satisfaction du client repose sur la création de valeur pour ce dernier (et perçue comme
telle par ce dernier), ce qui nécessite une parfaite compréhension de ses besoins exprimés et
latents.
8. L’utilisation d’outils de communication spécifiques

L’utilisation d’outils de communication spécifiques tels que les salons ou la presse
professionnelle, étant donné le nombre restreint de clients potentiels, leur exigence quant aux
informations techniques détaillées et la possibilité de contacter chacun d’eux
individuellement.
9. Le cycle de vie « prolongé » des produits

En raison des efforts de recherche et de développement mais aussi par le dynamisme
commercial des équipes, il arrive fréquemment que les produits et systèmes incorporables
développés par une entreprise connaissent de nouveau champs d’application.
Conclusion
Le marketing Business to Business est pratiqué par les sociétés qui vendent des biens
et services à une autre organisation dans le cadre de leur fonctionnement (entreprises,
groupements, artisans, professions libérales, collectivités, Etat, association…).
Les transactions B to B peuvent être en trois grandes catégories : B to B de grande

diffusion, B to B récurrent et B to B d’affaires ou de projet caractérisé principalement par une
relation fournisseur-client non continue.
Une analyse plus pertinente consiste à classifier les différents types de B to B en

fonction du destinataire final avec le B to B to C (consommateur final), B to B to E
(employé), B to A to U (usager non-propriétaire) et B to B sans destinataire identifié
individuellement.
Le B to B est caractérisé aussi par la complexité de son environnement :

l’hétérogénéité de la clientèle (nombre, tailles, profils, attentes, exigences, implantations,
modes d’organisation…), le rôle en amont et en aval exercé par les clients dans la relation
d’affaires, l’étendu des acteurs impliqués dans le processus d’achat. Compte tenu de ces
caractéristiques, il est indispensable d’adopter une démarche marketing spécifique au secteur
B to B.
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Chapitre II. Représenter l’écosystème B to B
L’écosystème, c’est-à-dire l’ensemble des intervenants internes et externes en

interaction avec l’entreprise, est souvent complexe en B to B. On va assimiler six méthodes
de modélisation des éléments clés de l’écosystème : la typologie des acteurs, le modèle de
filière, l’évaluation des technologies, celle des propositions de valeur, le modèle des processus
d’achat, et la segmentation des clients.
Section 1. Connaitre les acteurs
L’analyse de l’écosystème et du marché demande de faire le recensement des acteurs

qui exercent une influence forte sur la stratégie de l’entreprise.
1. L’entreprise elle-même.
L’entreprise est riche de données sur son marché. Certaines données sont accessibles
dans le système d’information, telle que les ventes dans l’ERP (Enterprise Ressource
Planning, logiciel qui gère les processus de l’entreprise, notamment financier et comptable),
les contrats et relations clients dans le CRM. D’autres sont disséminées dans des documents
et dans la mémoire des employés, tels que les réussites et échecs de lancements, de
campagnes, de partenariats. D’autres enfin apparaissent dans le temps et doivent faire l’objet
d’un système de recueil et de traitement systématique, tels que les informations sur les
concurrents et les affaires perdus des commerciaux.
Les recherches documentaires, les interviews internes sont des pratiques régulières, associés à
système de remontée d’information du terrain organisé par le marketing.
2. Les clients
Beaucoup d’éléments sont étudiés : besoins, équipements, prévisions et processus

d’achat, critères de choix de fournisseurs, produits et services, usages. Le pilotage des
activités relatives au produit, les dépenses de personnel nécessaire pour le produit, leurs gains
de performance et d’argent grâce au produit sont analysés. Leur satisfaction quant aux
propositions de valeur, aux supports des distributeurs, aux services, à la relation commerciale
et technique est mesurée.
3. Les clients des clients
La connaissance des clients des clients permet de comprendre l’usage final du produit.
Ainsi, un fabriquant de composants chimiques de couleurs s’intéressera aux fabricants de
peintures, ses clients, mais aussi aux fabricants de meubles, de jouets, d’électroménager, de
voitures, etc. qui emploient de la peinture. Leurs difficultés et leurs motivations sont autant
d’opportunités. C’est le concept de la chaine logistique globale, global supply chain, qui
pousse à l’analyse dans les deux directions, celle des fournisseurs des fournisseurs et celle des
clients des clients.
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4. Les concurrents
Les concurrents sont scrutés sous plusieurs angles, qui conduisent à des typologies. La
première consiste à comparer les propositions de valeur : offres de produits et services, prix,
supports gratuits et méthodes de déploiement des solutions vendues. La seconde évalue leurs
réseaux de vente. La troisième cherche les intentions stratégiques : politiques d’innovation,
de diversification, apprentissages majeurs, alliances, business model.
En B to B, un concurrent peut toujours être vu comme partenaire potentiel. Il peut

participer à une co-conception, apporter des produits à la gamme, partager un coût de
développement ou de distribution.
5. La distribution directe et indirecte
Certaines entreprises possèdent leur propre réseau de distribution pour tout ou partie de
leurs ventes. C’est la distribution directe. Elles peuvent confier la vente à des réseaux
indirects. Les structures de distribution en B to B sont multiples et superposées. Filiales de
distribution, revendeurs à valeur ajoutée, intégrateurs et transformateurs, plateformes,
Internet, agents, concessionnaires.
La distribution en B to B est en mouvement permanent, elle cherche à profiter des

technologies en ligne, des réseaux sociaux et est étudiée régulièrement.
6. Les apporteurs d’affaires
Au sens premier, l’apporteur d’affaires est un entremetteur. Aussi appelé courtier, il

recherche et trouve pour un donneur d’ordre des clients ou partenaires potentiels. Dans
certains métiers B to B, les ventes peuvent être générées par l’action d’autres entreprises. Un
hôtel apporte des affaires à des taxis. Une agence de communication apporte des affaires à un
média (télé, radio). Les apporteurs d’affaires réduisent considérablement les coûts de
distribution et peuvent rentabiliser des projets.
7. Les fournisseurs majeurs
Les concurrents d’un marché B to B se pourvoient en composants, en technologies, en

accessoires qui leur donnent des avantages stratégiques. Certains fournisseurs peuvent être
des partenaires majeurs au niveau de tout un secteur et leur rôle est à étudier. Ainsi HP fournit
un très grand nombre de fabricants d’imprimantes en tête d’impression.
8. Les partenaires
Se sont les partenaires qui créent des réseaux d’appui aux entreprises. Par exemple, au
niveau opérationnel des affaires, les bureaux d’études, les sociétés de conseil et de service ont
un impact considérable sur le choix des fournisseurs de logiciels, de matériel informatique et
de même les sociétés d’ingénierie pour le choix des entrepreneurs et matériaux industriel.
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Pr. Hasnaa GABER
9. Les régulateurs et les fournisseurs de labels
Ces acteurs sont des prescripteurs particuliers à caractère public ou ayant reçu une
délégation. Autorité de régulation, commissions parlementaires, organismes de normalisation,
ils décident de textes contraignants dans tous les domaines. Il sera important de les informer
et d’influencer leur choix en toute connaissance par des actions de lobbying concertées.
10. Les prescripteurs
Le prescripteur donne un avis sur la transaction prévue. Il est absolu si son avis interdit
ou autorise cette dernière. Par exemple, une mairie donnera un permis de construire. Il est
relatif si son opinion peut ne pas être suivie. C’est le cas des organismes qui aident à la
conception des produits, au choix des projets ou des fournisseurs.
11. Les communautés adjacentes
Les entreprises B to B voient apparaitre dans leur écosystème des communautés virtuelles.
Elles regroupent des professionnels aux profils homogènes ou hétérogènes qui débattent
ensemble de bonnes pratiques, d’évolutions des technologies, des marchés ou des textes de
lois. Bien qu’elles soient virtuelles et souvent informelles, leur capacité de buzz peut
influencer les marchés, ou les choix de technologies.
12. Les leaders d’opinion et informateurs sectoriels
Certains secteurs peuvent être influencés par des experts et des organes d’information. De
nombreux domaines technologiques, tels le nucléaire ou la génétique possèdent leurs revues
spécialisés, leur congrès où des leaders d’opinion exposent leurs points de vue, qu’il convient
de connaitre.
Section 2. Modéliser une filière
1. La notion de la filière
Le terme de filière provient de la présentation verticale simplifiée souvent utilisé pour
symboliser la succession d’opérations industrielles et l’interdépendance de l’ensemble de la
chaine de production, du matériau de base au produit.
A. L’influence de l’aval sur l’amont (la demande dérivée)

L’existence d’une demande dite « dérivée » au sein de la filière est l’une des
caractéristiques qui distinguent de manière la plus nette le marketing business de business du
marketing appliqué au domaine de la grande consommation.
La demande des entreprises placées en aval d’une filière détermine le niveau

d’activité de celles situées en amont. La demande des entreprises est toujours dérivée d’une
demande de consommation. Tout fabriquant, au sein d’une filière dépend de son client qui
lui-même dépend de son client. Ainsi toute baisse d’activité au sein d’un secteur donné se
répercute sur l’ensemble des fournisseurs concernés.
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Pr. Hasnaa GABER
Contrairement à la situation sur les marchés de grande consommation, l’entreprise

fournisseur n’est pas en contact direct avec l’acheteur final. Elle ne peut donc réagir
rapidement en faisant évoluer son offre. Sa réactivité dépend de celle des acteurs placés en
aval dans la filière.
B. L’influence de l’amont sur l’aval

Parce que la demande finale influence les ventes des acteurs en amont de la filière, les
entreprises industrielles adoptent un type de marketing original en ce sens qu’il ne se focalise
pas sur leurs clients directs.
Cette approche peut prendre deux formes :
a. L’entreprise développe une expertise sur les clients du client

Dans cette première approche, l’entreprise se dit qu’elle servira au mieux ses clients en
comprenant de façon beaucoup plus fine les besoins et les comportements des clients de ses
clients.
b. L’entreprise s’adresse directement aux clients du client
Cette deuxième approche est plus hardie, puisque l’entreprise adopte une politique de
communication qui s’adresse directement au client final. Il s’agit d’une forme de stratégie pull
au travers de laquelle l’entreprise cherche à créer une demande de la part du consommateur,
client de son client.
L’exemple d’Invista avec la fibre Lycra permet d’approfondir les différents niveaux
d’actions marketing pour un fournisseur placé en amont de la filière en ce qui concerne les
efforts de promotions.
2. Les freins à la stratégie d’influence de l’aval

La difficulté à influencer les acteurs aval est particulièrement grande lorsqu’existent de
véritables « barrières de banalisation » crée par des produits non-différenciables comme le fils
électrique, le cuivre, l’huile de soja. Pour de tels produits l’entreprise peut chercher à se
différencier sur d’autres éléments de l’offre tels que les services associés, la chaine
logistique.
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Pr. Hasnaa GABER
Marketing B2B : la filière et l’importance des interventions marketing

personnalisées
Cas du « LYCRA »
La filière c’est une présentation verticale utilisée pour symboliser la succession

d’opérations industrielles et l’interdépendance de l’ensemble de la chaîne de production, du
matériau de base jusqu’au produit fini. Elle est représentée par trois niveaux : l’amont, le
central et l’aval. Ce cas pratique sur le Lycra nous éclairera sur le déroulement de ces
opérations et nous montrera l’importance des communications personnalisées sur les
différents niveaux.
Le lycra, qu’est-ce que c’est ?
Le lycra est la marque commerciale de la fibre synthétique qu’on appelle

« l’élasthanne », mise au point après 10 ans de recherche par un scientifique américain de
l’entreprise « Dupont de Nemours ». En 2004, la marque de « Lycra » a été cédée à
« Invista » qui est une entreprise américaine internationale, spécialisée dans les fibres.
Problématique ?
« Invista » se trouve en haut de la filière et a donc pour but de toucher différents niveaux de la
chaîne de production. Quelle stratégie adoptera-t-elle pour convaincre de son importance aux
différents niveaux ? Comment réussira-t-elle à atteindre le client direct comme le client final ?
I. Différents niveaux d’intervention marketing :
1. LES FABRICANTS :
Si le fabricant ne choisit pas le Lycra, les efforts d’

« Invista » seront inutiles. Les cibles à identifier au
sein du client-fabricant sont:
Le responsable de production qui choisit la fibre à

utiliser à partir de contraintes techniques ;
Le service R&D afin d’intervenir le plus tôt possible,
dès la phase de conception du produit ;
Le service Marketing parce qu’il collabore avec le
service R&D pour la conception des nouveaux
produits ;
Le service Commercial qui est en contact direct avec
les distributeurs du produit fini ;
Les services techniques et fonctionnels qui veillent
sur la qualité et la fiabilité des étapes de production ;
Pour résumer, la communication personnalisée entre le fournisseur
Le service Achats dontquileest
but le
estLycra et
de collecter toutes
l’entreprise Cliente est très importante et il est le
indispensable qu’elle soit adaptée aux
maximum d’informations sur les matériaux
existants et sur la concurrence.
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Pr. Hasnaa GABER
différents départements ! Chaque interlocuteur de l’entreprise « Invista » devra présenter un

argumentaire qui soit fiable aux yeux de l’interlocuteur client. De façon logique, les
techniciens parleront le jargon technique, c’est-à-dire « productivité, coût de revient, fiabilité
des machines, etc » pendant que les interlocuteurs axés sur le marketing et le commercial
parleront « études de marchés, comportement du consommateur, attentes au niveau des
couleurs, etc ».
2. LES DISTRIBUTEURS :
Le 2ème niveau d’intervention est celui de la distribution avec principalement :
• Des opérations ciblées sur les principaux décideurs : qui concernent les acheteurs, les
responsables opérationnels du département textile, repérés comme leaders d’opinion.
« Invista » pourra alors leur fournir des documents comprenant des études
comportementales sur le consommateur, des références dans d’autres pays, etc, mais
aussi la remise de plans d’actions détaillés sur la cible finale ;
• Des opérations plus classiques de média-planning : dont le but est de présenter les
différents produits fabriqués à partir du Lycra au grand public ;
• Des opérations de soutien à la politique de différenciation du Lycra : visant à pousser
les distributeurs à exiger la présence du Lycra et la possibilité de l’annoncer au
consommateur sur le packaging.
3. LES CONSOMMATEURS :
Le consommateur final achète tout naturellement le produit fini et donc n’a pas conscience de
toutes les opérations qui ont été effectuées auparavant. Alors comment atteindre le
consommateur final pour lui expliquer les qualités du Lycra et lui permettre de distinguer
cette fibre des autres ?
Les moyens utilisés sont :
- Le produit lui-même avec son packaging : le service marketing va donc essayer
d’obtenir la présence du logo Lycra sur le packaging à côté de la marque du fabricant
(ce qu’on appelle aussi le co-branding) ;
- Les médias classiques : les magazines féminins, la télévision, l’affichage mobile…
Questionnements :
Le consommateur final veut des produits fabriqués à partir de la fibre Lycra, les distributeurs
ne peuvent être que ravis de lui exaucer son vœu, mais le client-fabricant a une image de
marque à protéger et à promouvoir. Quelle pourrait-être sa réaction face aux interventions
marketing d’Invista pour le Lycra ?
• L’envie de se servir d’un marketing « allié » : dans la mesure où le client-fabricant va

essayer de profiter du marketing de Lycra pour promouvoir son propre produit,
fabriqué à partir de la fibre Lycra.
• La crainte d’une banalisation de son propre produit : puisque le consommateur final va
se retrouver face à plusieurs marques utilisant le Lycra. Le risque est que le
consommateur confonde les qualités intrinsèques du produit lui-même et celles du
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Pr. Hasnaa GABER
Lycra, dans le sens où toutes les marques se valent, puisque le plus important est la
présence de la fibre Lycra.
Jusqu’où alors peut aller Invista dans la promotion de sa marque Lycra ?

Invista doit entreprendre des actions stratégiques vis-à-vis de son client-fabricant dans le but
de trouver une voie de collaboration entre leurs campagnes marketing de façon à promouvoir
les deux marques en même temps, sans banaliser le produit du client-fabricant.
II. Actions stratégiques vis-à-vis des cibles :
Six actions peuvent être retenues dans le cas du Lycra, ou dans des marchés voisins :
• Action 1 : la primeur d’une innovation en amont, c’est-à-dire que Lycra pourra
donner l’avantage à son entreprise cliente de profiter d’une idée créative ou
innovatrice pendant 6 mois jusqu’à un an (selon négociation). Le client direct sera le
premier à jouir de l’avantage et les autres marques seront alors considérées comme des
marques suiveuses, voire comme des imitations !
• Action 2 : la convergence des messages publicitaires, dans la mesure où le client-
fabricant peut miser sur la cohérence entre sa campagne publicitaire et celle de Lycra
en reprenant les mêmes messages mis en avant par cette dernière ;
• Action 3 : la juxtaposition de la campagne publicitaire du Lycra et de celle de son
client. Cette action concerne le média planning de Lycra (le choix des médias, des
supports, du calendrier de passage des spots publicitaires etc)… Le média-planning de
Lycra viendra renforcer celui du client direct ;
• Action 4 : la présence d’un produit du client-fabricant dans la publicité de Lycra.
Ce produit, bien distinct par ses qualités et fabriqué à partir de la fibre Lycra, fera la
promotion des deux marques en même temps et incitera les autres clients-fabricants à
plus d’innovation et les clients potentiels au choix du Lycra.
• Action 5 : Une assistance technique offerte à un nouveau client qui ne connait pas le
procédé d’utilisation du Lycra, ou aux autres clients si un nouveau procédé est utilisé,
peut faire l’objet d’une voie de collaboration qui joue indirectement un rôle marketing
important vis-à-vis des clients-fabricants.
• Action 6 : L’organisation d’actions communes de « mises en avant » pour la
promotion de la marque Lycra et celle du client-fabricant, le but étant de déclencher
une demande dérivée en aval pour stimuler l’activité en amont.
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Pr. Hasnaa GABER
Section 3. Evaluer les technologies sous l’angle marketing
L’écosystème de l’entreprise comprend des acteurs producteurs et des acteurs

utilisateurs de technologies, liés par des dépendances mutuelles. Il est nécessaire de faire une
veille de cet environnement, avec un inventaire du portefeuille des technologies clé du
secteur. Son analyse est conduite sous un angle marketing, par étude d’impact sur le client
final ou la stratégie.
Quatre types de technologies peuvent intervenir :
• Les technologies intégrées dans le produit. Par exemple les nanotechnologies,

exploitées par BASF dans les peintures.
• Les technologies exploitées pour fournir un service. Par exemple, le GPS, exploité
par les fournisseurs de données de géolocalisation.
• Les technologies exploitées pour la production. Par exemple, la technologie du

float, coulée de silice fondue sur de l’étain en fusion pour créer du verre plat.
• Les technologies exploitées dans la relation client. Par exemple, les tablettes ou
l’Internet of things, technologie Web intégrée au produit permettant notamment de
livrer au client des informations de pilotage.
L’inventaire cherchera à repérer les concurrents ou les fournisseurs qui maitrisent les
technologies essentielles. Afin de donner une lisibilité à leur impact, il est utile de traduire les
technologies à l’aide de métriques : il s’agit de mesures de performances en rapport avec le
client. La technologie GPS aura pour métrique la précision, la vitesse d'information.
Le savoir-faire technologique peut être associé à d’autres technologies, formant des

plateformes intéressantes à identifier. Canon associe mécanique, microélectronique et optique
pour produire fax, copieurs, imprimantes. Les technologies nouvelles chassent les anciennes.
L’analyse prend en compte les périodes de mise au point, souvent très longues, les périodes
d’exploitation dans les produits, les remplacements successifs.
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Pr. Hasnaa GABER
Section 4. Etudier les propositions de valeur concurrentielles
La proposition de valeur correspond à la perception du client de l’offre du

fournisseur, c’est-à-dire à l’ensemble des bénéfices par rapport aux coûts évalués. Les
bénéfices peuvent être financiers, mais aussi d’image, de qualité, de garantie contre les
risques, de satisfaction du personnel ou des clients, etc. Les coûts peuvent consister en des
achats, mais aussi en des coûts d’adaptation nécessaire à l’acquisition, à un changement de
processus. Les efforts de négociation et les risques de changement de fournisseur sont des
coûts.
Le fournisseur doit comprendre le mode d’évaluation de l’offre par le client et

l’élargir afin qu’il atteigne le niveau de perception souhaité.
Les propositions de valeur englobent : offres de produit et services, prix, supports

gratuits et méthodes de déploiement des solutions vendues.
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Pr. Hasnaa GABER
Section 5. Modéliser le processus d’achat
L’analyse des processus d’achat comprend des étapes centrées sur cinq thèmes :
1. Le recensement des acteurs ;
2. L’établissement des critères de décision ;
3. L’observation de la chronologie et de la centralisation ;
4. Les processus selon les situations.
1. Le recensement des acteurs
On appelle centre d’achat ou DMU (decision making unit) l’unité de prise de décision d’une
entreprise qui rassemble l’« ’ensemble des individus et groupes qui interviennent dans le
processus de prise de décision d’achat et en partagent les objectifs ainsi que les risques ».
D’autres termes tels que « chaine décisionnelle » ou « spectre de décision » désignent aussi
parfois cette notion. Du point de vue théorique, le centre d’achat est structuré selon deux axes,
latéral et vertical :
La dimension latérale (ou largeur) du centre d’achat fait référence au nombre de services
concernés par la décision ;
La dimension verticale (ou profondeur) a trait au nombre de degrés hiérarchiques concernés

par la décision.
La largeur et la profondeur sont d’autant plus importantes que l’achat représente un risque
élevé pour la qualité des produits et la rentabilité des entreprises.
❖ La composition du centre d’achat
Selon les métiers et les clients, le centre d’achat regroupe tous ceux qui assument l’un des
cinq rôles clés d’un achat en entreprise :
L’initiateur : c’est celui qui fait la demande initiale et catalyse le processus d’achat. Il peut
être l’utilisateur lui-même, mais aussi le patron de son unité, une personne qui planifie les
besoins, surveille les résultats d’exploitation ou encore un responsable qualité
L’utilisateur : il exploite, utilise, consomme les produits ou services, et est comptable du

résultat obtenu de cet usage. Son avis est majeur. Les utilisateurs peuvent être nombreux chez
un client et l’acheteur essaie de recueillir une opinion représentative.
Les prescripteurs influenceurs : un prescripteur est une personne ou une organisation qui
jouit d’un statut d’expert et donne un avis influençant le processus. Il peut être consulté à
propose du fournisseur, de la technologie, du produit, du service ou encore du processus
d’achat. L’avis peut être absolu (un architecte pour certains matériaux de construction, par
exemple) ou juste consultatif. Plusieurs prescripteurs peuvent intervenir dans un processus
17
Pr. Hasnaa GABER
d’achat, sur des aspects différents. Ils peuvent avoir des avis différents. Les prescripteurs
peuvent être internes ou externe.
Les principaux prescripteurs internes sont :
• Le service qualité ;
• Le service maintenance ;
• Le service recherche et développement ;
• Le service marketing ;
• Le service commercial.
Les prescripteurs externes : Parmi eux, on relève essentiellement les clients, les experts
professionnels (cabinet d’ingénierie, bureaux d’études, architectes) et les journalistes.
Le décideur. : Il s’agit de celui ou de ceux qui ont le pouvoir de décision effectif. On

distinguera ceux qui interviennent dans :
• La décision d’achat, par exemple, un investissement dans une nouvelle ligne de

production ;
• Le choix des fournisseurs.
L’observation des entreprises importantes montre que le mode de décision prédominant

est actuellement de type collectif, c’est-à-dire que même un directeur général fortement
impliqué dans les décisions techniques préférera amener le comité de direction à prendre
collectivement la décision, plutôt que de l’imposer personnellement. Ce n’est qu’après l’étude
des différentes propositions, et surtout l’analyse des différents avis, internes et externes, que
la décision sera finalement prise.
En revanche, dans les PME, le chef d’entreprise prendra souvent la décision en s’appuyant
sur le responsable qui aura su mériter sa confiance et présentera un niveau suffisant de
compétences en fonction du dossier traité.
L’acheteur : contrairement à ce que l’on pourrait croire, le service achat lorsqu’il existe, n’est
pas toujours le décideur. Il exécute souvent des décisions prises ailleurs et qu’il a aidé à
instruire. Leurs principales fonctions sont :
La procédure de collecte d’informations sur les différentes solutions que l’entreprise peut
trouver sur le marché, compte tenu des contraintes internes de savoir-faire technique et des
contraintes financières ; Le recensement des différents fournisseurs nationaux et
internationaux, susceptibles d’être interrogés et pouvant apporter une réponse adéquate
aux besoins de l’entreprise.
Cette double fonction nécessite une écoute large et une observation attentive du marché, au-
delà des fournisseurs déjà connus et pratiqués par l’entreprise.
18
Pr. Hasnaa GABER
Les acheteurs sont les « administratifs de l’achat ». Ils veillent aux respects des
procédures de sélection des fournisseurs, au renouvellement des commandes pour éviter les
ruptures de stocks, etc ; ils interviennent surtout dans la négociation du contrat commercial. Il
est seul décisionnaire pour les achats mineurs, mais pour les achats importants, ce rôle est pris
en charge à un haut niveau hiérarchique. C’est un interlocuteur incontournable.
Les filtres ou les « gatekeepers » : ce sont ceux qui cherchent, par leur statut ou pour tenter de
se donner du pouvoir, à s’interposer entre les fournisseurs, les prescripteurs ou les utilisateurs.
Il peut s’agir, par exemple, d’un employé du service achat qui empêche le représentant d’un
fournisseur d’enter en contact avec l’utilisateur ou le décideur.
2. L’établissement des critères de décision
Dans un deuxième temps, les critères de décision et les motivations sont identifiés pour
l’ensemble de ces acteurs.
Les critères d’évaluation sont traduits en besoins d’information. Ils sont séparés en critères
d’évaluation de l’entreprise et critères d’évaluation des solutions proposées.
Les critères d’évaluation de l’entreprise sont particulièrement importants en B to B, car la

relation est destinée à durer ; le produit ou service s’intègre dans ses processus et le client veut
réduire les risques de défaut du fournisseur.
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Pr. Hasnaa GABER
Critères managériaux Critères techniques
Flexibilité contractuelle Hauteur de gamme pour des usages

Clauses de rupture différents, par exemple des volumes
Ancienneté dans le métier différents dans des lieux différents
Références Profondeur de gamme, choix pour un même
Réputation usage
Pérennité Largeur de gamme pour plusieurs types
Profitabilité d’usage complémentaires du même
Notoriété utilisateur
Taille Caractéristiques des produits et des services
Investissement R et D Performance
Relation commerciale Qualité
Dépendance technique Expertise technologique
Empreinte écologique ...
Responsabilité sociale d'entreprise
…
Critères financiers Critères de capacité à délivrer
Condition de paiement Délais

Prix Gamme de services
Coût du changement Couverture géographique
Coût de financement Capacité de déploiement
… …
Pour évaluer ces critères, le client a besoin d’informations.
Le marketing B to B a pour mission de les évaluer, et de fournir à la force commerciale le

contenu de cette évaluation sous une forme adaptée au destinataire.
3. L’observation de la chronologie et de la centralisation
Dans un troisième temps, la chronologie des principaux processus est modélisée. Le

processus général de l’achat B to B comprend cinq étapes :
A. L’anticipation et la reconnaissance d’un besoin
Le processus s’engage lorsque quelqu’un dans l’entreprise reconnait ou anticipe

l’existence d’un besoin nécessitant l’achat d’un produit ou service. Il importe donc
d’améliorer les transferts d’information entre les services internes. En ce qui concerne les
informations d’origine externes tout dépend de la capacité du fournisseur à convaincre son
interlocuteur interne du problème qui va se poser. Cette capacité est liée à la crédibilité que
20
Pr. Hasnaa GABER
ce fournisseur a su ou non se construire et à l’ancienneté de la relation entre les deux

entreprises.
B. Sélection des fournisseurs
Après identification du besoin, le fournisseur est sélectionné en premier : il est plus

important que le produit.
L’acheteur commence par établir la liste des fournisseurs potentiels. Ensuite vient le
recueil des informations qui doit s’effectuer de façon objective, minutieuse, sans a priori et en
essayant de ne pas tenir compte des expériences passées. Un grand avantage sera pris par le
fournisseur qui bâtira une proposition sur mesure. L’acheteur invite les fournisseurs
présélectionnés à soumettre une offre. Une fois les propositions analysées, il peut inviter
certains fournisseurs potentiels à venir faire une présentation formelle.
C. La définition des caractéristiques et des quantités d’achat à réaliser
Une fois le besoin reconnu, l’acheteur doit définir les caractéristiques du produit demandé
(Le volet technique et la partie « service commercial »).
Dans le cas de produits de haute technicité, le cahier des charges sera élaboré par les
services techniques fonctionnels (ingénierie, services des méthodes, des normes) qui se font
aider par les utilisateurs, chefs d’atelier, contremaitres, etc. lorsqu’il s’agit de produits
banalisés, le service utilisateur signale immédiatement les besoins.
D. Négociation d’achat
Produits et services choisies, l’acheteur B to B entre dans une négociation sur les prix, les
conditions contractuelles et passe commande auprès du fournisseur.
E. Le suivi et l’évaluation des résultats
Un processus d’achat complet nécessite une phase de contrôle. Ce n’est que par la
remontée des informations du terrain que le centre d’achat et le service achats en particulier
pourront évaluer la pertinence de leur choix. Les deux terrains principaux sont ceux du
marketing-vente et du service production. En fonction de leurs évaluations, l’entreprise
décidera de poursuivre, de modifier ou d’abandonner ses relations avec le fournisseur.
4. Les processus selon les situations
Une autre caractéristique rend encore plus complexe le marketing B to B : le poids des
interlocuteurs respectifs n’est pas le même selon le type d’achat. En effet, pour un même
matériel à acquérir, le fait de l’acheter pour la première fois ou pour la énième fois en fait un
type d’achat différent. On distingue trois grands types d’achat : le simple réachat, le réachat
modifié, le nouvel achat.
21
Pr. Hasnaa GABER
1. Le simple réachat (Straight Rebuy)

Le scénario du simple réachat est le plus couramment pratiqué. Il correspond à un
besoin quasi inchangé. Dans ce contexte, les critères d’évaluations sont tout à fait connus par
l’entreprise qui a ses fournisseurs attirés. Les relations commerciales sont stabilisées, ce qui
est favorable aux partenaires déjà référencés.
Dans ce scénario de réachat simple, le décideur le plus fréquent reste l’acheteur ou le

responsable du service achats, en seconde position se trouvent les utilisateurs qui font profiter
l’entreprise de leur expérience. Pour des biens et prestations complexes, l’ordre d’importance
est inversé : utilisateurs puis acheteurs. C’est un scénario très classique dans l’industrie
automobile, dans le bâtiment, pour les pièces détachées et les divers composants.
2. Le rachat modifié (Modified Rebuy)

Ce scénario correspond à la volonté de modifier la réponse à un besoin existant. Dans
ce contexte, les fournisseurs actuels tentent de consolider leurs positions, les fournisseurs non
encore référencés vont tenter d’être les meilleurs pour l’amélioration recherchée. Dans le cas
où un changement de fournisseur devient envisageable, le nombre d’intervenants dans la
décision augmente : l’acheteur garde un rôle important, mais le service production et les
services techniques, ingénierie et Qualité par exemple, sont concernés par ce choix. Il leur
faut vérifier que l’amélioration proposée ne se traduira pas par une dégradation sur un autre
critère.
3. Le nouvel achat (New Task)

L’entreprise envisage d’acheter un produit ou un service pour la première fois. C’est
dans ce scénario qu’il y’a plus d’interlocuteurs concernés au sein du centre d’achats. Les
interactions sont très nombreuses entre le service marketing, le service technique fonctionnel
(Méthode, Ingénierie, Qualité), le service production et le service achats.
Dans ce cas le niveau de risque est maximal. C’est pourquoi l’avis des prescripteurs
sera prédominant : d’abord externes (ils ont déjà rencontré ce type de situation pour d’autres
entreprises) puis prescripteurs internes. L’avis du service achats n’est plus prioritaire par
rapport aux avis des responsables techniques. C’est dans ce type d’achat que le jeu est le plus
ouvert pour les fournisseurs non encore référencés.
Ce type d’achat peut intervenir à l’occasion du démarrage d’une nouvelle activité, du

développement d’un nouveau produit ou encore de la modification d’un produit existant.
22
Pr. Hasnaa GABER
Conclusion
L’achat industriel résulte d’une décision collective prise par un nombre variable de
personnes, plus au moins impliquées dans l’achat et très peu homogènes entre elle (en termes
d’expériences, de niveau de formation, de responsabilités, de niveau de confiance). La
compréhension de la position, des motivations, du poids, du rôle et des interactions de chaque
membre du centre d’achat est essentielle pour tout fournisseur qui se trouve face un acheteur
soucieux de réaliser un achat conforme aux différentes exigences de son entreprise.
Le processus d’achat suit plusieurs phases dont la durée et l’importance varient en

fonction de la nature de l’achat (enjeux financiers, techniques, stratégiques) et du scénario
d’achat (achat de routine, achat modifié, achat nouveau). Selon le type d’achat concerné, le
fournisseur organise et déploie un « centre de vente » face au centre d’achat pour faciliter ses
démarches commerciales et renforcer la relation client-fournisseur.
23
Pr. Hasnaa GABER
Section 6. Segmenter un marché B to B
I. Les objectifs de la segmentation
Segmenter un marché consiste à le découper en sous-ensembles homogène afin de

choisir une stratégie appropriée à chacun des segments ciblés. La segmentation sert plusieurs
objectifs :
1. Améliorer la connaissance des clients : la segmentation permet de faire le point sur les
caractéristiques, les contraintes et les attentes implicites et explicites des clients.
2. Rendre plus pertinente l’offre « produits » : en découpant le marché en segments
homogènes, il est possible d’élaborer une gamme de produits qui correspond mieux
aux attentes des clients de chaque segment. Leurs motifs de satisfaction et de
mécontentement concernant les produits précédents, concurrents ou non, sont mieux
cernés.
3. Permettre une communication mieux ciblée : la segmentation permet d’améliorer
l’efficacité de la stratégie publicitaire. En ayant bien définit ses différents segments de
clientèles, une entreprise connait mieux les principales motivations de ses clients. Par
conséquent, elle peut facilement choisir les arguments à mettre en avant pour tel ou tel
segment.
4. Permettre une approche commerciale plus efficace : Les responsables commerciales
en investissant du temps sur la connaissance technique des produits de leurs clients,
deviennent progressivement des professionnels, non seulement de leur métier mais du
secteur d’activité de leur client.
5. Contribuer à la politique de prix : sur le marché où le prix s’avère être le facteur
déterminant, il peut être retenu comme critère de segmentation. Ceci peut amener
l’entreprise à proposer des offres différenciées en fonction du niveau de prix.
6. Segmenter permet d’identifier de nouvelles
opportunités : La segmentation permet de déceler les opportunités encore inexploitées
sur le marché, les segments qui ne sont pas servis par les concurrents, les clients qui ne
consomment pas encore le produit mais qui auraient tout intérêt à le faire, etc. la
segmentation permet d’ouvrir les perspectives de l’entreprise industrielle.
II. Les principales méthodes de segmentation

En B to B, les entreprises ont tendance à délaisser la segmentation par produits pour
pratiquer des segmentations par clientèle.
24
Pr. Hasnaa GABER
Comparaison des modes de segmentation par produits et par clients
Segmentation par type de Produits Clients

Avantages Plus facile à mettre en œuvre, -Oblige à analyser les
en partant souvent de attentes des clients
l’existant -conduit à l’élaboration de
segment par avantage
recherchés
Inconvénients -risque de rester trop tourné -risque de dispersion des
sur les savoir-faire de efforts de conception et de
l’entreprise plutôt que sur les production
attentes des clients : risque -risque de gêner la logique de
de conservatisme productivité
-risque de proposer une offre -frustration lorsque l’offre de
décalée par rapport aux l’entreprise ne correspond
attentes des clients et en pas aux segments ainsi
retard par rapport aux définis
concurrents
Par ailleurs, il existe deux types de modèles de segmentation, descendante et ascendante.
✓ La segmentation descendante classique (top-down)

Cette méthode consiste à prendre en compte le volume total du marché et à le
découper successivement en fonction des critères retenus. La phase d’étude qualitative
permet d’identifier les critères les plus discriminants par rapport au marché étudié. Cette
méthodologie est produite pour chaque segment retenu.
25
Pr. Hasnaa GABER
✓ La segmentation ascendante (bottom-up)

Cette méthode, appelée aussi « typologie » consiste au contraire à regrouper les clients ou
les produits en fonction des critères préétablis. Cette méthode convient particulièrement
lorsqu’il y a un nombre restreint de clients.
26
Pr. Hasnaa GABER
✓ La segmentation : outil de suivi de la stratégie commerciale
Lorsque le nombre de clients est élevé, il est possible de sectionner les clients en trois
catégories : gros, moyens et petits, soit respectivement A, B, C, en retenant pour A les 10%
plus importants, pour B, les 25% suivants et pour C les 65% plus petits, en fonction du chiffre
d’affaires. Cette règle ABC révèle que les gros clients représentent la plupart du temps entre
la moitié et les deux tiers du chiffre d’affaires.
• Exemple de répartition de portefeuille de clientèle selon la règle A-B-C

A B C
% nombre de 10 25 65
clients
% chiffre d’affaires 65 25 10
Pour assurer le suivi de la clientèle, la direction commerciale peut utiliser des matrices de
portefeuille clients fondés sur leur rentabilité actuelle et potentielle.
27
Pr. Hasnaa GABER
• Matrice de rentabilité issue de la segmentation

Rentabilité actuelle
Forte Faible
Rentabilité potentiel Clients « désirables » (2) Clients « sous-développées »
Forte (1)
Faible Clients « mûrs » (3) Clients « indésirables » (4)
Ce classement des clients permet de faire ressortir les priorités et de vérifier si les efforts
entrepris jusqu'à présent sont en adéquation. Par exemple la première priorité devra porter sur
les clients « sous développés » qui représentent un potentiel supérieur à la situation actuelle.
Inversement, la direction commerciale doit vérifier que trop d’efforts ne sont pas consacré aux
clients « indésirables ».
On peut également classer les clients en fonction de leu importance stratégique et la difficulté
de la relation commerciale avec eux.
• Matrice importance du client/difficulté de la relation commerciale

Importance stratégique du client
Elevée Faible
Elevée Comptes clés Autres comptes
« difficiles » prioritaires « difficiles »
Faible Comptes clés « faciles » Autres comptes « faciles »
prioritaires
Il est utile pour la direction commerciale de vérifier que les priorités de la force de vente sont
bien définies en fonction de l’importance des clients et non de la facilité de collaboration avec
un client. Ici les comptes clés difficiles ne doivent pas être négligés, tandis que l’impasse peut
être faite sur les aitres comptes difficiles.
On peut également vérifier la part de marché de l’entreprise acquise chez le client et sa

rentabilité.
Elevée Faible
Elevée Position « dominante » Position « mal gérée »
Faible Position de « niche » Position « marginale »
Cette matrice permet de vérifier que les efforts entrepris correspondent aux positions obtenues
et aux clients avec lesquels il faut envisager des modifications de stratégie commerciale.
Les matrices demeurent statiques, il faut toujours vérifier les points suivants avant de classer
un client comme « non prioritaire » :
28
Pr. Hasnaa GABER
✓ Est-il un client de référence à conserver quel que soit le montant de la

transaction ?
✓ Est-il amené à se développer rapidement ?
✓ Le fait de le servir, même marginalement, rend-il service à une autre division
de l’entreprise ?
III.Les méthodes de segmentation utilisées en B to B
1. La segmentation de Wind et Cardozo
Yoram Wind et Richard Cardozo ont proposé une méthode de segmentation des marchés
industriels en deux étapes. On peut qualifier la première phase de « macrosegementation » et
la seconde phase de « microsegmentation ».
La « macrosegmentation » est considérée comme le moyen le plus rapide et le moins

couteux de regrouper des clients industriels en segments homogènes. Elle est basée sur
l’utilisation des variables générales comme le secteur d’activité (agroalimentaire, automobile,
industrie du papier…), la taille de l’entreprise (nombre de salariés, de machines, chiffre
d’affaires…) et sa localisation géographique (nombre d’implantation, nationalité, siège social,
agences, unités de production…).
Ces variables sont en général faciles à observer, notamment à partir des sources
d’information secondaires. Malheureusement, cette macrosegmentation n’est généralement
pas suffisante. En effet, les modes d’organisation des entreprises et le comportement des
acheteurs sont très peu expliqués par des critères aussi généraux.
La seconde phase de « microsegmentation », consiste à rediviser chaque macrosegment

en groupes plus restreints en fonction des caractéristiques des acheteurs. La
microsegmentation nécessite une meilleure connaissance du client, à commencer par ses
besoins et son type de relation avec ses fournisseurs. On analyse essentiellement les variables
de microsegmentations telles que :
✓ Le degré d’utilisation (nouveaux utilisateurs, non utilisateurs, déjà utilisateurs, clients,

prospect…) ;
✓ Le degré d’expertise du client (ancienneté de la maitrise des savoir-faire) ;
✓ Le type d’achat (achat nouveau, rachat à l’identique, rachat modifié) ;
✓ Le type de procédure d’achat (niveau de centralisation des décisions…) ;
✓ Le niveau d’influence des personnes et des services au sein du centre d’achat des
entreprises clients ;
✓ Les avantages recherchés (importance relative des attentes des clients) ;
✓ Les caractéristiques personnelles (formation, expérience…).
Cette méthode présente l’inconvénient d’utiliser des informations de sources primaire :
l’ingénieur commercial ou le tecno-commercial doivent collecter les données au cours
d’entretiens personnels avec leurs multiples interlocuteurs, ce qui rend la procédure plus
longue et couteuse.
29
Pr. Hasnaa GABER
2. La segmentation de Bonoma et Shapiro : l’approche imbriquée
Bonoma et Shapiro ont proposé « l’approche imbriquée » ou « la segmentation à plusieurs

niveaux », basé sur cinq catégories d’informations. :
✓ Signalétique de l’entreprise (demographics) : secteurs d’activité, taille et localisation

de l’entreprise ;
✓ Variables d’exploitation (operating variables) : technologie utilisée, utilisateurs et non-
utilisateurs d’un produit, d’une marque, achat de produits associés et compétences du
client ;
✓ Procédures d’achat (purchasing approach) : organisation et relation avec le centre
d’achat, sa structure hiérarchique, ses pratiques (centralisés ou non, appels d’offres) et
les critères d’achat ;
✓ Facteurs conjoncturels (situational factors) : type, montant et urgence de la
commande ;
✓ Caractéristiques personnelles (personal characteristics) : affinités vendeur-acheteur,
motivations de l’acheteur, perceptions individuelles, degré de fidélité.
Pour obtenir les informations les plus pertinentes, l’analyse doit suivre la logique de
progression de ces cinq catégories.
Conclusion
La segmentation est une des étapes essentielles en marketing qui permet d’aboutir au
ciblage puis au positionnement de l’offre. L’objectif principal consiste à découper le marché
en sous-ensembles homogènes de clients professionnels en fonction de leur comportement
respectifs. La segmentation permet d’améliorer la connaissance des clients, de rendre l’offre
de l’entreprise plus pertinente, de permettre une communication mieux ciblée, de permettre
une approche commerciale plus efficace et d’optimiser la politique de prix.
La segmentation descendante est utilisée pour les produits et services B to B qui

peuvent être relativement standardisés. La typologie convient d’avantage les offres
customisées et les prestations sophistiquées.
Les méthodes de segmentation spécifiques en B to B préconisent l’utilisation de deux

niveaux de variables : Les macrovariables sont habituellement le secteur d’activité, la taille
des entreprises, leur localisation géographique. Ce niveau de segmentation est nécessaire mais
insuffisant pour aboutir à des résultats opérationnels. C’est pourquoi il convient d’utiliser des
microvariables telles que le degré d’utilisation, le degré d’expertise du client, le type d’achat,
le type de procédure d’achat, le niveau d’influence des interlocuteurs, les avantages
recherchés et les caractéristiques personnelles
La segmentation efficace repose donc sur la collecte méthodique des données auprès
des clients, ce qui suppose un travail de fond qualitatif mené par des ingénieurs commerciaux.
Grace à la segmentation de ses marchés, l’entreprise est davantage capable de cibler en
fonction de ses priorités et de ses moyens ainsi que d’affiner le positionnement de ses
différents offre.
30
Pr. Hasnaa GABER
Chapitre III. MARKETING DE PROJET
I. Les spécificités du marketing de projet :
Le marketing de projet, également appelé marketing d’affaires, fait intégralement partie du

domaine business to business puisque le client est toujours une entreprise ou une organisation
publique. Le marketing de projet se caractérise principalement par :
1. Un enjeu financier très important ;
2. Une prestation en général unique ;
3. Des procédures d’achat fixées à l’avance ;
4. Une relation discontinue avec le client.
1. Un enjeu financier important
Pour bien appréhender le marketing de projet et ses spécificités, il est nécessaire de

distinguer entre deux types de projets :
- Les projets autonomes uniques comme la construction d’un aéroport, l’extension d’un
siège social ou la construction d’un satellite.
- Les projets prototypes (présérie) qui précédent une longue phase de marketing
industriel classique comme le développement d’un nouvel avion par exemple.
Par sa nature, le projet correspond à un budget très important dû à son ampleur et

l’utilisation de technologies de pointe, que l’on soit dans le secteur spatial, aéronautique, dans
celui du bâtiment, dans le domaine du conseil en organisation ou en ingénierie.
2. Une prestation généralement unique
Par sa nature, le projet n’est pas répétitif. Ainsi une présentation est généralement unique :
a. Par son contenu technique : Les spécifications imposées par le client en termes de
surface, d’infrastructures, de services apportés, d’architecture et de décoration.
b. Par la nature relationnelle de son approche qui est également unique : tout
d’abord parce que l’organisation de deux entreprises privées ou de deux organisations
publiques est rarement la même. L’entreprise fournisseur (ou groupement de
fournisseurs) ne pourra pas développer la même approche relationnelle d’un client à
l’autre, malgré l’effet d’expérience déjà acquis.
c. Par le mode de financement, différent d’un projet à l’autre, même dans le cas où il y
aurait deux projets comparables. Le financement est devenu un atout commercial de
premier ordre. Les constructeurs essaient alors de faciliter le tour de table bancaire
pour permettre le financement et donc l’achat.
3. Compte tenu du mode de décision du client, qui est différent en fonction des
réglementations nationales mais également des différentes cultures et parfois des
spécificités individuelles.
31
Pr. Hasnaa GABER
4. Des procédures d’achat souvent définies au préalable
Les clients des projets peuvent être des entreprises privées (ou groupements) B to B mais
aussi des organisations publiques (B to A ou B to G). Dans de nombreux pays, existe une
législation, Code des marchés publics, établie pour répondre à plusieurs objectifs :
❑ Obtenir la prestation fournisseur la plus pertinente possible par rapport aux besoins.
❑ Obtenir le meilleur rapport qualité-prix possible.
❑ Garantir des conditions équitables de concurrence entre différents acteurs
❑ Tenter d’empêcher la corruption
5. Une relation fournisseur-client généralement discontinue
La nature même des activités de projet explique la discontinuité de la relation entre le

fournisseur et le client.
S’il s’est agi de construire un nouveau siège social ou un nouveau site de fabrication, il
est possible que le client n’ait rien à commander de nouveau, même s’il était entièrement
satisfait par la prestation de ce fournisseur.
C’est le même cas lorsqu’il s’agit d’un projet concernant la phase prototype. Quand le
projet d’un nouvel avion ou d’un nouvel hélicoptère est arrivé à la phase d’industrialisation, le
produit a devant lui une quinzaine d’années et il est rare qu’un projet d’une aussi grande
envergure apparaisse les années suivantes.
Cette discontinuité pose un problème de suivi du client : faute de contacts suffisants, le

fournisseur précédent risque de ne pas être informé d’une nouvelle opportunité d’affaire.
Solutions :
Communiquer dans les revues internes du client pour afficher une présence continue
(solution mineure)
Gagner un marché de maintenance, ce qui permet au fournisseur de rester en contact
technique avec le client (solution lourde)
Types d’influence possible par phase de l’affaire
▪ Hors affaire : cela signifie qu’il n’y a même pas d’affaire en vue chez le prospect.
Tout investissement commercial doit donc être vu dans une logique relationnelle de
long terme. Ainsi une meilleure intimité peut être développée avec le prospect afin de
mieux le connaitre, d’où, il sera possible d’envisager des conseils et des transferts
d’informations et il pourra y avoir construction de la future demande.
▪ En amont de l’affaire : dans ce cas, le client potentiel a déjà décelé les points faibles
qu’il doit corriger ou le risque dont il doit se protéger. En intervenant en amont, le
fournisseur peut enrichir le débat par son expertise, orientant ainsi le futur cahier des
charges dans un sens qui leur sera favorable.
32
Pr. Hasnaa GABER
▪ Pendant l’affaire : dans ce cas, L’entreprise fournisseur découvre le marché potentiel

par l’appel d’offres qui a été publié. Le cahier des charges est déjà défini avec
l’ensemble des spécifications techniques.
II. Construction de la demande
En marketing de grande consommation, on part de l’idée que la demande existe, c’est-à-

dire qu’elle peut être définie. L’achat d’une automobile ou d’un vêtement peut être
effectivement prédéfini par le client qui a suffisamment de références en tête.
Ce n’est pas le cas en marketing de projet où la structure cliente connait bien son besoin,
mais pas la meilleure réponse pour le satisfaire. Par exemple, l’administration d’un aéroport
peut souhaiter la construction d’un parking souterrain de 4000 places : le but est bien
d’enlever 4000 automobiles de la surface. Mais elle ne sait pas s’il vaut mieux 2 niveau de
2000 places ou 4 niveaux de 1000 place ; ne sait pas quelle technologie choisir pour
l’extraction de la fumée en cas d’incendie, quel système à adopter aux bornes de paiement.
Cette impossibilité pour le client de définir parfaitement sa demande constitue une
opportunité d’action pour le fournisseur. L’idée principale va être de façonner la demande
plutôt que la subir, et cette démarche se déroule en 4 étapes :
1. Demande latente.
2. Expression d’une insatisfaction.
3. Vision d’une solution.
4. Mise en forme d’une solution.
1. Repérer une demande latente chez le client
Pour y parvenir, Il est nécessaire de repérer les principaux enjeux du client : ceux qui ont
un impact sur le système de production, sur la position du client dans la chaine de valeur ou
sur l’efficacité commerciale du client. Il est possible de classifier les demandes latentes en
deux catégories principales :
Demandes latentes ponctuelles : réponse à un problème actuel ou un risque probable.

Demandes latentes récurrentes : amélioration de la performance.
2. Faire se révéler une insatisfaction
C’est lors de ce premier face à face que le fournisseur va créer un climat de confiance
suffisant. Cette première rencontre va permettre d’évoquer des situations observées chez
d’autres clients. La sélection des clients de références est très importante : ils doivent être le
plus proche possible du client prospecté. Pour éviter toute perte de confidentialité et montrer
au client qu’on ne dévoile pas des informations d’une entreprise à l’autre, des performances
moyennes pondérées sont présentées à l’interlocuteur.
Cette présentation de résultats permet à l’interlocuteur de comparer avec sa propre

situation et de constater qu’il peut améliorer ses propres résultats dans la mesure où
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Pr. Hasnaa GABER
l’échantillon a été choisi avec pertinence. C’est l’étape de questionnement du client. Au cours
de plusieurs rendez-vous consécutifs plusieurs outils d’analyse lui sont présentés jusqu’à ce
qu’on parvienne à une lecture originale de ses propres enjeux par le client.
La stratégie suivie appelée « empowerment» consiste à donner du pouvoir à

l’interlocuteur de la firme cliente grâce à l’expertise de la firme fournisseur (celle-ci a déjà
traité un problème semblable ou rencontré des situations similaires plusieurs fois auparavant).
L’interlocuteur ciblé devient ainsi « ambassadeur » par intéressement.
3. Faire émerger une solution
Les différents responsables des services concernés dans la structure cliente ont bien pris
conscience du problème posé et ils recherchent une solution la plus adéquate. Il va s’agir pour
le fournisseur de collaborer avec eux, pour entrevoir un type de solution en mettant en avant
des compétences en phase avec la solution proposée.
C’est ensemble que client et fournisseur doivent parvenir à une solution, c’est-à-dire une
offre, qui corresponde aux besoins créés par l’insatisfaction. Cette vision ne doit pas avoir été
imposée par le fournisseur, il est indispensable que le client se la soit appropriée
progressivement.
4. Mettre en forme une solution
L’offre qui va être proposée par le fournisseur s’appuie sur quatre dimensions différentes
sur lesquelles il doit être le meilleur :
➢ Compétences du groupement industriel

➢ Qualité du montage financier
➢ Pouvoir du support politique
➢ Niveau d’intégration dans le système social
- Le contenu technico-fonctionnel
Il s’agit de bien maitriser le cœur technologique du projet. Au-delà des caractéristiques

intrinsèques de l’équipement proposé, ce premier volet comprend également la formation
nécessaire du personnel et le support produit.
- Le contenu juridico-financier
Il s’agit de proposer un cadre juridique rigoureux et rassurant, puis de bâtir un montage

financier avec des partenaires sûrs.
- Le relationnel avec les responsables politiques
Il s’agit de bénéficier d’appuis politiques forts dans le milieu du client. Le fournisseur doit
donc s’investir fortement dans le réseau relationnel de l’entreprise cliente.
34
Pr. Hasnaa GABER
- Le relationnel sociétal
Il est nécessaire d’avoir porté une attention particulière aux acteurs sociétaux qui
pourraient prendre parti, pour ou contre le projet :
✓ Les syndicats de salariés

✓ Les associations de consommateurs
✓ Les groupes minoritaires
✓ Les communautés
III.Le développement de l’intimité-client
L’intimité client correspond à la capacité du fournisseur à se faire accepter et reconnaitre

comme partenaire régulier. L’intimité client permet un cercle vertueux : plus le fournisseur
connait l’entreprise cliente avec ses objectifs et ses difficultés, plus il est capable de proposer
une offre adéquate. La pertinence de la proposition du fournisseur permet en retour au client
d’être satisfait et d’accepter ainsi le renforcement de l’intimité avec ce fournisseur.
L’intimité client est rendue possible par l’interaction existant entre l’entreprise fournisseur
et l’entreprise cliente, active de la coconception jusqu’à l’utilisation et la maintenance de
l’équipement projeté. Cette interaction peut être décomposée en deux dimensions :
La profondeur, qui correspond au niveau d’engagement du fournisseur et le degré

d’ouverture du client, c’est-à-dire son degré d’acceptation d’un mode d’élaboration en
commun ;
La largeur ; qui mesure le nombre et l’étendue des implications des différents
interlocuteurs entre le client et le fournisseur.
1. La profondeur de l’interaction :
Quatre niveaux de profondeur peuvent être analysés :
Niveau 1 : sous-traitant : Ce niveau basique consiste à simplement soumissionner en

répondant à l’appel d’offres en se tenant exactement aux spécifications du cahier des charges.
C’est le degré minimal de l’interaction, puisque le fournisseur reste passif ne faisant que
réagir aux sollicitations de l’entreprise cliente.
Niveau 2 : Offreur de solution : Dans ce cas, l’entreprise fournisseur est capable de proposer
une variante au cahier de charges afin de résoudre le problème posé. Elle commence alors à
améliorer son statut qui de simple fournisseur se rapproche de celui de partenaire.
Niveau 3 : Expert : Le fournisseur repose entièrement le problème du client et investit

différentes pistes d’analyse et de recommandations. Le fournisseur peut se placer ainsi en
position d’expert des problèmes du client. A ce moment-là les responsables des entreprises
fournisseurs ont effectivement développé leur expertise grâce aux situations diverses
auxquelles ils ont été confrontés.
35
Pr. Hasnaa GABER
Niveau 4 : acteur de changement : Le fournisseur se place en acteur de changement est

capable d’informer notamment sur les innovations technologiques susceptibles d’améliorer
l’organisation ou la productivité et donc la performance économique du client.
2. La largeur de l’interaction :
De même que pour la dimension précédente, il est possible de distinguer 3 degrés

principaux de l’étendue de la relation entre le client et le fournisseur :
Degré 1 : une seule relation vendeur/acheteur : Il s’agit des cas où un fournisseur n’a établi
qu’une seule relation entre un responsable commercial et un acheteur du client. C’est la
relation la plus fragile pour le fournisseur puisque la relation commerciale ne tient qu’à la
relation entre deux individus, avec les risques de désaccord.
Degré 2: plusieurs relations bilatérales: l’entreprise fournisseur a pu développer de

multiples relations entre interlocuteurs symétriques : un spécialiste de production avec le
responsable production, un spécialiste logistique avec le responsable logistique, un expert
qualité avec la direction qualité…La logique d’empowerment a été pratiquée par les membres
de l’entreprise fournisseur afin d’obtenir un maximum d’alliés parmi les responsables de
l’entreprise cliente. Ainsi, la relation commerciale client-fournisseur est beaucoup plus solide.
Degré 3 : relations centre vente/centre achat : Il s’agit pour le fournisseur de coordonner

les actions de ses différents responsables techniques et commerciaux afin d’optimiser la
cohérence de leurs relations. Certains groupes parviennent à mettre en correspondance leurs
équipes avec le centre d’achat élargi.
IV. L’influence sur le cahier des charges :
Dès l’instant que le client a choisi une procédure prédéfinie pour informer et sélectionner
ses fournisseurs, l’essentiel du travail marketing va consister à travailler sur le contenu de
l’offre, c’est-à-dire la réponse à l’appel d’offres. Grâce à l’intimité client instaurée, il est
possible au fournisseur de travailler en amont de l’affaire bien avant que l’appel d’offres soit
lancé. Il s’agira d’aider le client à élaborer sa demande. Deux cas se présentent selon qu’on
arrive en amont de l’affaire ou que l’affaire soit déjà lancée.
1- l'intervention en amont de l'affaire
Il s’agit d’engager un partenariat avec la firme cliente dès la phase de conception du

cahier des charges. On parlera de « Logique du cahier » qui consiste à essayer de « tenir le
crayon » du client sur une partie du cahier des charges. C’est possible chaque fois que le
fournisseur jouit d’une expertise supérieure à celle du client. Selon la confiance acquise lors
de transactions précédentes, il est possible d’influencer :
- la teneur du cahier des charges
Ici on parle de la densité du cahier des charges, ou bien les modifications qu'on peut y
ajouter. Par exemple : dans un projet d'une extension d'un aéroport, un fournisseur a mis
36
Pr. Hasnaa GABER
l'accent sur la nécessité de l'importance de la connexion Internet pour les passagers lors de
l'attente au sol. Dans ce cas on peut dire que ce fournisseur a pu plus ou moins gagner le
marché ou l'appel d'offre et les concurrents ne peuvent pas coller les mêmes modifications sur
leurs cahiers des charges.
b- le choix de la procédure de consultation
Il s'agit d'influencer le client sur la composition des lots, c'est à dire sur le périmètre de
chaque procédure d'achat. Deux cas sont abordables dans ce sens :
-- Quand le fournisseur estime être très performant sur une catégorie de prestations mais
moins performant sur d'autres, dans ce cas il a intérêt à amener le client à séparer les
prestations de service dans des lots distincts, sinon il va être moins compétitif et il risque
carrément de perdre le marché.
-- Quand le fournisseur estime proposer une offre plus large que celle des concurrents. Dans
ce cas il convient d'amener le client à regrouper les lots sous forme de package ceci aide à
écarter les concurrents plus facilement en montrant au client leur failles en terme d'assise
financière ou bien la faible coordination.
c- la liste des entreprises consultées
Dans le cas où l'intimité et la confiance sont tellement élevées en le fournisseur et le client, un

fournisseur peut éliminer des concurrents de la liste en évoquant des prestations décevantes
sur le plan technique ou financier.
2- l'intervention dans l'affaire
Le cas est plus délicat puisque les spécifications techniques ont été déjà définies et
diffusées parfois avec l’influence d’un concurrent. L’idéal sera alors de parvenir à la
reconstruction de la demande par "l'approche risques". Au lieu de subir un cahier des charges
qui serait défavorable, il faut essayer de le remettre en question. Il est alors nécessaire
d’étudier l’importance accordée aux risques par le client.
a- Analyse des risques perçus : Il s'agit de reprendre les éléments détaillés au niveau du
cahier des charges et de détecter les failles latentes tout en prenant en considération les avis de
l'entreprise cliente.
b- Analyse des risques encourus : Lors des commencements des travaux, le fournisseur
peut constater des risques encourus par le client via l'expertise cumulée sur les projets
précédents réalisés avec d'autres clients.
c- Analyse comparative : Il se peut qu'il n'y ait aucune différence significative entre les
deux types de risques, sauf que dans le premier cas on prend l'avis du client et on le fait
participer dans le processus du cahier des charges, mais dans le 2ème cas on fait recours à des
expériences précédentes et on les projecte sur l'avenir de la relation qu'on a avec ce client.
37
Pr. Hasnaa GABER
V. La latitude du marketing
Pour maximiser ses chances d’obtention des contrats des marchés publiques, l'entreprise
doit mettre en œuvre des stratégies appropriées :
1- Se tenir informé : L’idéal consiste, bien sûr, à être au courant le plus tôt possible
du projet. Cela permettra d’être mieux préparer que les concurrents et de fournir ainsi une
proposition mieux finalisée, prenant davantage en compte les attentes des différents décideurs.
Ceci représente la phase amont.
2- Intervenir en amont le plus possible : Il est essentiel de prendre connaissance des

budgets publié régulièrement de l’année à venir par les collectivités locales, les communes et
les conseils régionaux. Ce budget mentionne tous les gros projets, il peut donc servir de
document de base.
3- Bien comprendre les rouages des collectivités territoriales : Il s'agit avant tout
d'être proche des élus soit par :
-- Des relations personnelles.
-- Des relations d'entreprise en les invitant à une inauguration d'un nouveau projet.
4-Optimiser la participation de l'entreprise à la consultation en cours : En

montrant clairement que l'entreprise a bien compris les attentes de la collectivité publique et
qu'elle est prête à tout mettre en œuvre pour que le service public donne entière satisfaction.
Conclusion
Le marketing de projet s’applique aux ventes en mode affaire. Il se caractérise par un enjeu
financier important, son unicité, des procédures d’achat souvent fixées au préalable et une
relation fournisseur-client généralement discontinue.
38
Pr. Hasnaa GABER
Chapitre 6. La communication business to business
A. Les objectifs de la communication B to B
B. Le plan de communication
1. L’élaboration du plan de communication
2. La détermination du budget
3. La mise en œuvre du plan de communication
C. Les différentes formes de communication

1. La communication corporate ou institutionnelle
a. Les objectifs de la communication corporate
b. Les deux cibles de la communication corporate : les pouvoirs publics et l’opinion
2. Les autres types de communication

c. La communication collective
d. La communication de marque-produit
e. La communication interne
3. Les médias B to B
a. Les salons professionnels
b. La presse professionnelle
c. Les documents de vente
d. Les autres média : internet, la télévision, la radio, l’affichage
4. Le hors média : la promotion des ventes, le marketing direct et le mécénat

e. La promotion des ventes
f. Le marketing direct
g. Le mécénat
39
Pr. Hasnaa GABER
L’activité marketing ne se limite pas à l’élaboration d’un produit, d’un prix et d’un mode
de distribution. Les entreprises doivent également communiquer auprès de leurs clients,
prospect et distributeurs et de leurs différentes parties prenantes.
La communication marketing correspond aux moyens employés par une entreprise pour
informer et persuader les clients sur les marques, les produits et les services qu’elle
commercialise. En un sens, la communication est « la voix » de l’entreprise, qui permet
d’établir le contact et le dialogue avec les clients.
Pour la plupart d’entre elles, la question n’est pas de savoir s’il faut ou non communiquer,
mais de décider quoi dire, à qui, avec quelle fréquence et quels outils. Pour parvenir à toucher
et à influencer leurs cibles, les responsables marketing industriel doivent recourir à de
multiples formes de communication. Elles reposent essentiellement sur des relations
individualisées, puis des médias spécifiques, les salons et la presse professionnelle en
particulier.
A. Les objectifs de la communication B to B

Définies par rapport à la stratégie commerciale et globale de l’entreprise, les objectifs de
la communication menée par l’entreprise peuvent être multiples. Il peut s’agir de transmettre
aux différents partenaires des informations relatives :
• au lancement de nouveaux produits et services ;

• à la participation à un événement majeur de la profession (salon…) ;
• aux nouvelles implantations industrielles ou commerciales ;
• à l’acquisition d’unités de production ou de distribution ;
• à la mise au point de nouveaux processus et aux dépôts de brevets,
• au lancement d’une campagne de communication
• à la présence à un événement médiatisé ;
• à la présentation des résultats de l’entreprise ;
• au recrutement de collaborateurs ou de distributeur.
Au-delà de la transmission d’informations, la communication a d’autres objectifs qui
permettent de favoriser les ventes :
• Faire connaitre son existence ;

• Augmenter la notoriété de l’entreprise, de ses marques ou de ses produits ;
• Renforcer la conviction pour augmenter l’intention d’achat ;
• Soutenir l’action de la force de vente ;
• Atteindre des personnes inconnues ou inaccessibles influençant l’achat ;
• Intéresser un segment de clientèle inexploité ;
• Gagner des clients sur la concurrence ;
• Générer de nouveaux prospects ;
• Faire acheter pendant une période creuse ;
• Fidéliser la clientèle acquise ;
40
Pr. Hasnaa GABER
Compte tenu des spécificités liées à l’achat industriel, les actions commerciales doivent
être ciblées par compte clé et par membre du centre d’achat. L’hétérogénéité des publics-cible
exige en effet des politiques de communication très différenciées pour susciter une adhésion à
l’achat. Il faut s’adresser aux prescripteurs, aux décideurs, aux acheteurs, aux utilisateurs et au
leader d’opinion, soit cinq types de cibles aux motivations et intérêts différents. Cela suppose
une multiplication des messages et des médias sélectifs en vue d’atteindre, selon un planning
très précis, les groupes de prospects.
B. Le plan de communication
Un plan de communication comporte une suite ordonnée d’opérations et de dispositions
destinées à atteindre les objectifs stratégiques fixés. Son rôle est de définir les objectifs et les
cibles à atteindre, de concevoir les différents moyens à mette on œuvre pour chacun de ces
objectifs, de préciser les responsabilités des différents acteurs, de fixer le calendrier et les
dates jalons, budgéter chacune des opérations et de définir les indicateurs de mesure des
résultats.
C’est un outil de management qui sert aux responsables de l’organisation émettrice à fixer
les objectifs communs, à piloter les actions et s’assurer que l’on est bien en ligne avec le plan
de marche prévu.
C’est un outil de communication, il sert à guider et à rendre cohérent le travail de

chacune des équipes.
1. L’élaboration du plan de communication

Si la force de vente demeure le premier vecteur de communication de l’entreprise,
celle-ci a toutefois tout intérêt à soutenir son action en définissant une politique de
communication en cohérence avec sa stratégie commerciale. L’élaboration de la
communication suit une démarche exigeante : la communication obéit à certains objectifs,
s’adresse à des cibles définies et implique un budget et un contrôle des actions.
La fixation des objectifs de communication de l’entreprise doit ainsi tenir compte du

marché, des objectifs généraux de l’entreprise et de son environnement interne (produits,
forces et faiblesses de l’offre, image, culture…) et externe (clients industriels,
distributeurs, concurrents, prescripteurs…).
En définissant de manière précise les objectifs de communication, l’entreprise

détermine les cibles à toucher et les moyens de communication à utiliser.
• La clientèle : principale cible des efforts commerciaux, la clientèle est hétérogène et

comprend aussi bien les anciens clients que les nouveaux clients ou les clients
potentiels. Cette cible doit être souvent affinée en fonction des membres du centre
d’achat visés en priorité.
• Les fournisseurs : ces partenaires peuvent contribuer à la réputation de l’entreprise. Il
importe dès lors de structurer la communication envers cette cible avec laquelle
l’entreprise est en relation étroite notamment lors e la décision d’achat, de l’envoi de
devis, de consultations de demande d’informations…
41
Pr. Hasnaa GABER
• Le personnel : l’adoption d’une communication interne présentant les projets de

l’entreprise permet de mobiliser les énergies de l’entreprise qui peuvent devenir autant
de relais de communication.
• Les prescripteurs : les journalistes, les acheteurs, les décideurs, les conseillers doivent
faire l’objet de plus grande attention, leur avis influençant davantage l’achat que la
plupart des discours publicitaires.
• L’environnement général : il regroupe les actionnaires, les pouvoirs publics, les
banquiers, les autorités administratives locales voire le grand public.
Une large palette de moyens de communication est utilisée en fonction des cibles.
Les prospects et les clients sont approchés par des publicités ; sites internet ; lettre directe ;
démonstration commerciale ; supports de vente ; les journaux internes, lettres d’information
sont à destination du personnel ; les rapports annuelles sont soignés pour influencer
favorablement les actionnaires et les institutions financières ; les journées « portes ouvertes »,
articles de journaux, relations publiques tentent de séduire l’ensemble du public.
Au-delà de ces outils, la communication est renforcée par la physionomie de l’entreprise,

la dimension esthétique de son architecture, l’aménagement et la décoration intérieure
(propreté, éclairage, harmonie d’ensemble), l’aspect des bâtiments et locaux de l’entreprise
(signalisation, rangement, présence de matériel de sécurité, entretien des pelouses), l’aspect
des véhicules et des matériels de production, des tenues vestimentaires…
Au total il existe trois types de stratégie de communication en B to B, en fonction de la

culture marketing de l’entreprise fournisseur et du budget dont elle dispose :
• Focalisée sur les acheteurs : c’est en général la première étape de transition, choix
caractérisé par les petites entreprises au budget réduit. L’attention est
essentiellement portée sur les acheteurs, supposés décider seuls de l’achat.
• Etendu au centre d’achat : progressivement, l’entreprise fournisseur réalise que les
acheteurs ne sont que l’une des composantes du centre d’achat. Il convient alors
de communiquer prioritairement aux prescripteurs internes et principaux
utilisateurs.
• Elargie aux destinataires finals : lorsque le budget de communication le permet, il
s’agit de communiquer aux destinataires finales afin de pouvoir les utiliser comme
un levier d’influence auprès des clients business. C’est notamment le cas en B to
B to C pour influencer les responsables marketing et en B to B to E pour
influencer les responsables sécurités et ressources humaines.
2. La détermination du budget
Le budget d’un plan de communication dépend des objectifs (en termes de notoriété,
d’image…) et des conditions initiales (première action de communication, succès ou
échec des actions précédentes, phase du cycle de vie du produit à promouvoir, puissance
d’action de la concurrence…).
42
Pr. Hasnaa GABER
On observe de grandes différences en fonction des secteurs d’activités. Les produits

industriels destinés à des professionnels font l’objet de budgets beaucoup plus faibles en
communication : ceci est expliqué pat l’étroitesse des cibles et l’utilisation de médias
moins coûteux (presse professionnelle et salons).
Les entreprises les plus importantes investissent davantage en communication que les
petites et les moyennes entreprises. Celles-ci dépensent plus en promotion des ventes.
Tableau : Estimation des budgets de communication par secteur d’activité
%de dépense publicitaire par rapport au

C.A.
Produits de luxe 8-25
Produits de consommation courante 2-4
Produits et services professionnels 0,5-1,5
3. La mise en œuvre du plan de communication
Une fois les objectifs, les cibles et les budgets déterminés, le plan de communication va
définir dans le détail les actions de communication commerciales :
• Les arguments ;
• Les axes et les thèmes ;
• Les moyens sélectionnés ;
• Le calendrier des opérations ;
• Le type de contrôle et d’évaluation de l’efficacité des actions menées en
fonction des objectifs.
Il est primordial de conserver l’unité et la cohérence du plan de communication avec la
stratégie marketing et les objectifs généraux de l’entreprise.
a. La copy strategy
Elle permet d’organiser la création publicitaire. Ce document définit le thème du message
qui exprime généralement l’avantage concurrentiel, la promesse ou le bénéfice client, ainsi
que les axes de la communication (ton, atmosphère du message…).
La copy strategy comprend quatre points :
• La promesse : le bénéfice principal mis en avant dans le message ;

• La preuve : la démonstration qui rend la promesse crédible aux yeux du client,
• Le bénéfice : l’avantage que va en retirer le client,
43
Pr. Hasnaa GABER
• Le ton : le climat global qui se dégage du message publicitaire (professionnel,

distrayant, officiel, élitiste…)
b. Le média-planning
Le média-planning consiste en la sélection des médias et la définition de leur mode
d’utilisation : il définit la répartition du budget de la publicité sur les différents types de
supports.
Les salons et la presse professionnelle demeurent les principaux médias utilisés en B to B.

le recours aux médias de large diffusion (télévision, radio, cinéma) est en effet relativement
limité.
Une fois les médias choisis et les supports sélectionnés, il est indispensable de
programmer la campagne dans le temps et déterminer le caractère intensif ou extensif de la
campagne. Les campagnes de communication renforcent généralement les opérations menées
parallèlement, que ce soit par la force de vente ou par l’entreprise (participation à un salon,
une conférence internationale…).
Il s’agit enfin de contrôler l’efficacité et l’impact des actions mis en œuvre. Les analyses
et évaluations portent généralement sur :
• L’efficacité en termes de vente ou d’utilisation potentielle ;

• L’identification de l’entreprise et son image ;
• La mémorisation (nombre d’interviewés qui se souviennent l’avoir déjà remarquée) ;
• La reconnaissance ou attribution (nombre d’interviewés ayant reconnu l’annonce) ;
• La clarté (compréhension du texte et du visuel) ;
• L’influence sur les changements d’attitude ou d’opinion ;
• Le rapport entre la part de voix- part des dépenses publicitaire de l’entreprise sur son
marché- et la part de marché.
Ces données permettent d’affiner la politique de communication et d’accroitre l’efficacité
des actions ultérieures. Le contrôle est facilité en B to B grâce à la possibilité de cerner et de
dénombrer plus aisément les cibles et grâce à l’utilisation de médias se prêtant mieux à ces
mesures (presse professionnelle, salon et marketing direct…)
C. Les différentes formes de communication
1. La communication corporate ou institutionnelle

La communication corporate est une communication dont l’objet est l’entreprise ou
l’organisation elle-même. C’est l’ensemble des actions de communication qui visent à
promouvoir l’image de l’entreprise ou d’une organisation vis à vis de ses clients et différents
partenaires. La communication d’entreprise se distingue classiquement de la communication
de marque dans la mesure où c’est l’organisation qui est promue et non directement ses
produits ou services.
44
Pr. Hasnaa GABER
a. Les objectifs de la communication corporate

La communication corporate répond à quatre objectifs principaux :
• Un rôle de soutien aux autres formes de communication plus opérationnelles : la

plupart des entreprises se sont aujourd’hui rendu compte qu’en développant une image
favorable sur le plan institutionnel, elle facilité l’action des autres services. Il est par
exemple plus facile pour le service d’achat d’être démarché par des fournisseurs
appropriés lorsque l’entreprise bénéficie globalement d’une image favorable. Il est
plus facile pour un service commercial de venir proposer ses offres de
produits/services ou d’être sollicité directement lors d’un appel d’offres lorsque
l’organisation cliente a déjà une image favorable du fournisseur potentiel.
• Un rôle d’information des projets transversaux : il revient à la communication

institutionnelle d’élaborer le plan d’information des différentes cibles pour les
événements transversaux comme :
✓ L’ouverture d’un nouveau site industriel, administratif ou commercial ;
✓ La création et le développement d’un institut de recherche ;
✓ L’arrivée de l’entreprise sur un nouveau territoire géographique ;
✓ L’obtention de récompenses prix, concours ;
✓ L’arrivé d’un nouveau dirigeant ;
Ainsi la communication corporate permet de toucher différentes cibles telle que les
leaders d’opinion, les institutionnels, les directions générales, les jeunes diplômés, le
personnel, le grand public, les milieux financiers…
• Un rôle d’anticipation des situations de crise : le but est de bénéficier d’un préjugé
favorable auprès des journalistes pour pouvoir, en cas de crise, leur fournir
sereinement les précisions demandées.
• Un rôle de coordination des autres formes de communication de l’entreprise : il s’agit

d’éviter des incohérences comme la mise en avant exagérée de bons résultats
financiers au moment où l’entreprise doit se préparer à un plan social où une opération
de délocalisation.
b. Les deux cibles de la communication corporate : les pouvoirs publics et
l’opinion publique
• Une cible privilégiée, les pouvoirs publics : la communication corporate cible tout
particulièrement les pouvoirs publics. Il peut s’agir notamment :
✓ de rappeler que l’entreprise investit beaucoup localement, créant de la valeur et des
emplois ;
✓ pour une entreprise comme IBM, de rappeler de sa participation élevée aux impôts et
taxes payés pour monter son implication dans l’économie nationale ;
✓ de souligner le pourcentage élevé d’achats locaux pour équiper les produits importés
comme le font BMW et Toyota ;
• une cible large, l’opinion publique : au-delà des actions visant les pouvoirs publics, la
communication corporate se caractérise avant tout par l’absence de cible précise. Elle
45
Pr. Hasnaa GABER
concerne en effet tout l’environnement, commercial ou non, interne ou externe à

l’entreprise, c’est-à-dire les clients professionnels, les actionnaires, les pouvoirs
publics, et par ricochet, les salariés, mais également le grand public. en fonction du
secteur d’activités, ce dernier peut être concerné en tant que consommateur ou
utilisateur final du produit ou du service, par exemple en matière d’énergie ou
d’équipement de transport.
2. Les autres types de communication
La communication collective
Il s’agit d’institutionnaliser le produit auprès des prescripteurs de la profession, des
utilisateurs et des particuliers par les grands médias, la presse horizontale et verticale, les
relations publiques et les relations presse.
La communication de marque-produit
Cette communication, axé sur le produit ou le service, est mise en œuvre pour soutenir et
promouvoir les ventes, en particulier à l’occasion du lancement d’un nouveau produit ou
d’actions de soutien aux produits déjà existants. Parmi les supports possible, la documentation
technique, les show-rooms, les salons professionnels, le marketing direct, la promotion des
ventes. A noter qu’en B to B, les documents de vente jouent un rôle très important en étant
l’un des premiers contacts avec les prospects.
La communication interne
La communication interne regroupe les actions de communication destinées aux cibles
internes de l’entreprise, avec l’objectif premier de conforter le sentiment d’appartenance du
personnel (motiver) mais également de mieux canaliser les messages véhiculés par le
personnel. Parmi les supports possibles, le journal d’entreprise ou house organ (magazine,
revue, lettre, newsletter…) demeure le plus répandu.
3. Les médias B to B
Les deux principaux médias utilisés en B to B sont les salons et la presse professionnelle.
a. Les salons professionnels

Le nombre des salons est considérable et toute entreprise est quasi certaine de trouver un
salon centré sur son métier. Exemples :
✓ SITS : salon international du traitement de surface (20 000 visiteurs)

✓ Graphitec : salon des industries graphiques (22 000 visiteurs)
✓ Hopital Expo/Intermedica (25 000 visiteurs)
Le problème de l’entreprise est de bien choisir dans cette offre pléthorique de salon ou de
foires. Il n’est pas rare qu’une seule exposition internationale consomme le tiers du budget
total de communication d’une entreprise.
On distingue en général quatre facteurs principaux qui conduisent l’entreprise à exposer à

un salon :
46
Pr. Hasnaa GABER
• Outil de la politique de communication institutionnelle : Média de communication

directe, les salons permettent d’adresser des messages et de recueillir un grand nombre
d’informations (clients, concurrence, technologies…). En termes de notoriété et
d’image, exposer à un salon permet à l’entreprise d’affirmer sa présence sur le marché.
• Médiatisation du lancement d’un produit : les salons constituent également une
excellente vitrine de présentation d’un nouveau produit ou d’une innovation. Des
conférences de presse (accompagnées de dossiers de presse) offrent à l’entreprise la
possibilité de présenter son actualité. Les salons sont également le lieu de
démonstrations produits souvent spectaculaires destinées à monter les performances
du matériel présenté.
• Négociation : dans le cadre des négociations, le salon représente souvent une date
butoir pour la réalisation de la transaction. Par ailleurs, le salon initie souvent de
nouvelles négociations commerciales à la suite des rencontres réalisés au cours de la
manifestation.
• Elément du plan d’actions commerciales : le salon représente un appui considérable
pour la force de vente qui est davantage motivée (invitations, pré-vente, prestige de la
manifestation…).
Les objectifs des exposants divergent parfois d’un salon à l’autre. Il peut s’agir pour l’un
d’étudier son marché, pour l’autre d’être présent simplement pour soigner l’image de sa
marque. Mais généralement, ils sont animés des mêmes motivations, à savoir garantir un
positionnement, assurer la pérennité de la marque, rassurer et fidéliser la clientèle.
b. La presse professionnelle
La presse professionnelle regroupe l’ensemble des publications portant sur un domaine
spécialisé dont le lectorat est constitué de professionnels. Pour ces lecteurs, elle est un outil
d’information, pertinent et pratique. Ces publications peuvent aussi bien être des magazines
que des journaux, des revues, des annuaires spécialisés… la plupart des titres de la presse
professionnelle sont diffusés dans un format papier ou via internet. On distingue deux types
de presse professionnelle :
• Les titres horizontaux : ils regroupent ceux de la presse technique généraliste

(l’Usine Nouvelle, Idustries et Techniques…) lus par des individus appartenant à
différents secteurs d’activités. Ces supports sont utilisés pour les annonces
d’entreprises qui commercialisent de très nombreux produits à de nombreuses
firmes utilisatrices issues de secteurs très différents.
• Les titres verticaux : ils relèvent de la presse professionnelle spécialisée et

intéressant uniquement les membres d’une profession (spécialisation sectorielle :
chimie, bâtiment, plastique, emballage) ou relevant d’une technologie
(spécialisation fonctionnelle). Par exemple, la Revue du Bois, le Journal du
Textile, le Moniteur des Travaux Publics, Logistiques, s’adressent
respectivement aux acteurs des filières ou des fonctions concernées.
47
Pr. Hasnaa GABER
c. Les documents de vente

Les documents de vente sont les catalogues, les notices techniques et commerciales et les
barèmes de prix sur lesquels l’entreprise est également jugée. Ils représentent souvent le
premier contact avec les prospects. Les catalogues et les documents techniques présentent les
détails techniques du produit ou du service. Le contenu et a formé de ces documents doivent
véhiculer l’image de l’entreprise.
d. Les autres média : internet, la télévision, la radio, l’affichage

D’une manière générale, les médias de grande diffusion que sont internet, la télévision,
la radio et l’affichage demeurent moins utilisés dans le secteur B to B. ils concernent
essentiellement les grandes entreprises qui cherchent à atteindre, au-delà des professionnels,
une cible plus large : les utilisateurs finaux.
e. Le hors média : la promotion des ventes, le marketing direct et le mécénat
1. La promotion des ventes

Outil de vente, la promotion des ventes s’est affirmée comme un nouvel outil de
communication. Elle consiste à proposer une offre personnalisée aux partenaires de
l’entreprise en vue de stimuler ou de modifier leur comportement d’achat à court ou moyen
terme. Tandis que la publicité est développée pour attirer les clients vers les produits (effet
Pull), l’objet de la promotion est de pousser les produits vers les clients (effet Push), en les
plaçant littéralement sur leur chemin.
La promotion des ventes regroupe l’ensemble des techniques de stimulation s’adressant au

client industriel (B to B), au réseau de distribution voire à l’utilisateur final (B to B to C ou B
to B to E). Les principales techniques sont :
✓ Les primes directes : les primes directes peuvent être classées selon leur valeur
(faible ou importante). L’expression « promotion par l’objet » est utilisée pour les
primes de faible valeur offertes lors des visites commerciales (Post-It publicitaires, clé
USB, pointeurs laser, casquette montres coupe-vent…). Ces cadeaux comportent la
marque du fournisseur et permettent d’en améliorer la mémorisation.
✓ Les primes différées : elle correspond à une offre de cadeau contre l’envoi de preuves
d’achat. Ils ont pour but de fidéliser les clients et de développer le montant des achats.
Exemple : pour la promotion de sa gamme de protection-distribution électrique Lexic,
la société Legrand a organisé une opération de prime différée. Il s’agissait d’offrir un
« duo de bagages » (valisette et sacoche de voyage) aux clients électriciens-
installateurs justifiant de 500 points de commande dans cette gamme.
✓ Les jeux et les concours : il s’agit de proposer aux clients de participer à un jeu ou à
un concours grâce auquel il peut gagner un lot.
Le jeu est principalement utilisé pour améliorer le taux de pénétration, en poussant un
client potentiel à acheter le produit pour la première fois.
48
Pr. Hasnaa GABER
Le concours est davantage utilisé pour maintenir une bonne relation avec les clients,
dans la mesure où les questions sont faciles : il s’agit de leur faire plaisir en leur
offrant un cadeau apparemment mérité par le fait d’avoir participé.
✓ Les réductions de prix : elles peuvent être appliquées à tous les clients à des périodes
précises de l’année ou réservées à certains clients en fonction de leur volume ou de
leur fréquence d’achat.
✓ Les essaie et les échantillonnages : ces techniques sont utilisées pour promouvoir des
produits et services nouveaux. Il s’agit de favoriser l’essai par les clients et leur
permettre de faire l’expérience de ces produits/services, d’en apprécier la qualité, les
performances.
✓ La création de trafic : elle a pour but de générer des contacts et de susciter les ventes.
La formule la plus simple consiste à diffuser u message comportant un numéro Vertou
un numéro Azur. Lors de son appel, le client final s’entend spécifier les coordonnées
du distributeur ou de l’installateur le plus proche.
2. Le marketing direct
Il s’agit d’un outil de communication commercial, souple et rapide à mettre en œuvre,
permettant de soutenir la notoriété, de renforcer l’image et de développer les intentions
d’achat. Il permet par exemple d’annoncer le lancement d’un produit ou la participation de
l’entreprise à un salon particulier. Il est également souvent utilisé pour la création de trafic
(invitations, prises de rendez-vous, opération de promotion…). Ainsi le marketing direct ne
remplace pas la force de vente mais l’aide au contraire à convertir les clients potentiels en
prospects et les prospects en clients.
3. Le mécénat
Le mécénat concerne l’art, la culture ou de grandes causes sociales à travers des domaines
spécifiques. Il s’agit, sans aucune contrepartie ni exploitation, de soutenir une cause en
s’effaçant derrière l’événement crée. Ce mode de publicité par l’événement vise à améliorer
l’image de l’entreprise dans une perspective de moyen terme voire de long terme.
La compagnie Air France soutient par exemple l’association des Restaurants du Cœur en
transportant gratuitement les musiciens et artistes qui participent à l’opération.
49
Pr. Hasnaa GABER
Conclusion
La communication en B to B repose essentiellement sur les relations interpersonnelles

développées par les membres de l’équipe de vente envers leurs interlocuteurs dans l’entreprise
ou l’organisation cliente et sur les différents réseaux développés.
Les actions de communication doivent être adaptées aux cibles précises que sont les
utilisateurs, les prescripteurs internes et externes, les acheteurs et les décideurs.
Il existe trois principales stratégies de communication : focalisées sur les acheteurs,

étendue aux membres du centre d’achat et élargie aux destinataires finaux. Le plan de
communication est un outil de management qui sert à définir les objectifs et les moyens à
mettre en œuvre pour les atteindre. C’est également un outil de pilotage des actions, et de
cohérence des démarches communication des différentes composantes d’un groupe ou d’une
organisation.
L’organisation de la communication varie selon les activités et la taille de chaque

organisation. Cependant toutes les organisations s’articulent autour des différents types de
communication : corporate, collective, marques/produits et interne.
La conception d’un plan de communication est constituée des phases suivantes :
•Rappel des objectifs stratégiques ;

•Définition des objectifs de communication ;
•Elaboration des messages clés ;
•Choix des techniques et des actions de communication à mettre en œuvre ;
•Calendrier et planning ;
•Evaluation des moyens humains et budgétaires ;
•Définition des indicateurs de mesure des résultats ;
•La mesure des résultats permet d’éclairer l’analyse pour l’établissement du

plan de communication suivant.
Les principaux médias utilisés en B to B : les salons professionnels, la presse professionnels
et le marketing direct.
En ce qui concerne les salons professionnels, il est conseillé d’en sélectionner un petit nombre
plutôt que de se disperser. La préparation est essentielle si l’on veut pouvoir profiter
pleinement des opportunités commerciales.
Pour la presse professionnelle, les principaux supports sont focalisés sur un secteur ou sur une
fonction. Les tirages sont bien plus faibles de l’ordre de 11000 exemplaires par numéro en
moyenne et les insertions publicitaires sont beaucoup moins couteuses que dans les supports
grand public.
Les documentations et les catalogues son très important et se présentent sous trois formes
complémentaires : papier, CD/DVD et Internet.
50
Pr. Hasnaa GABER
Chapitre 7. La distribution
En milieu industriel, les entreprises ont la possibilité d’opter pour :
• Une solution interne, la distribution directe, lorsqu’elle peut compter sur ses propres
forces. Il n’ya pas d’intermédiaire entre le fournisseur et le client. C’est le cas pour
des biens aussi complexes que des machines-outils, du matériel de chantier ou des
véhicules de transport professionnels.
• une solution externe, la distribution indirecte, lorsqu’ elle va utiliser les forces
d’autres acteurs extérieurs à l’entreprise. Interviennent ainsi un ou plusieurs
intermédiaires entre le producteur et l’utilisateur final. C’est le cas pour la vente de
biens tels que les consommables ou les fournitures.
Section 1. La force de vente
L’expression « force de vente » s’emploi dans les entreprises qui ont choisi d’assurer la
distribution de leurs produits par leur propre service interne. Ce choix peut s’expliquer par le
manque d’intermédiaires indépendants capable, disponible ou désireux de distribuer la
production, mais aussi par la volonté de maitriser l’ensemble des opérations, de la production
à la distribution du produit.
Section 2. Les distributeurs
Le fournisseur industriel a intérêt à faire appel à un distributeur dans plusieurs cas :
✓ Lorsque le nombre de clients potentiels est très élevé : si, de plus, les produits sont
standardisés, comme par exemple le petit matériel de bureau, les clients potentiels sont
non seulement nombreux mais hétérogènes. C’est le cas, par exemple, pour le groupe
3M1, qui aura intérêt à utiliser le canal des distributeurs spécialisés en petit matériel de
bureau qui peuvent assurer une large diffusion des produits sur un territoire.
✓ Lorsque l’entreprise manque de compétences internes pour aborder un nouveau type
de clientèle: il peut s’agir d’une nouvelle clientèle professionnelle ou d’une nouvelle
zone géographique. Dans ces deux cas, il vaudra mieux utiliser un distributeur les
connaissant déjà.
✓ Lorsque la clientèle est très dispersée géographiquement : les frais de déplacement
sont alors trop élevés, rendant la solution indirecte plus efficace. Un distributeur local
dépensera moins pour commercialiser le produit auprès de sa clientèle.
✓ Lorsque l’entreprise n’a pas les moyens en interne d’organiser sa propre distribution :
soit parce qu’elle est trop petite pour le faire, soit parce que son activité s’est trop
développé et n’arrive plus à gérer sa distribution.
✓ Lorsque la clientèle ciblée est déjà fidélisée à un réseau : on peut citer les professions
agricoles fidélisées aux enseignes coopératives ou le second œuvre du bâtiment avec
les grossistes en matériaux ou en matériel électrique. L’enseigne est une telle caution
1
3M est une entreprise internationale diversifiée qui regroupe les marques Scotch, Post-it, Scotchgard, Thinsulate, Scotch-
Brite, Filtrete, Command, Vikuiti et Nexcare.
51
Pr. Hasnaa GABER
pour ces professionnels qu’elle constitue le moyen le plus efficace pour leur vendre un
nouveau matériel.
✓ Lorsque le potentiel commercial par client est trop faible pour permettre d’amortir les
coûts d’une structure commerciale : dans ce cas également, l’entreprise a intérêt à
« externaliser » sa force de vente. On peut citer l’exemple de Facom en matière
d’outillage technique de grande diffusion. un distributeur pourra mieux amortir ses
coûts fixes grâce à la commercialisation de produits complémentaires.
Section 3. Les différentes formes de distribution indirecte
A. Le négoce industriel
Les distributeurs industriels, principaux acteurs du commerce de gros, sont spécialisés
dans la livraison de produits, matières premières, biens d’équipements et fournitures
notamment, aux industries et collectivités.
Les négociants techniques sont, eux, des grossistes qui achètent ferme pour revendre. Ils
sont spécialisés dans la revente de fournitures industrielles telles que l’outillage, les produits
d’entretien et de maintenance, les biens d’équipement, les composants. Ils assurent les
fonctions de stockage, de groupage et de diffusion des produits de différents fabricants. Ils se
fournissent librement et leur force de vente démarche librement la clientèle potentielle.
Depuis quelques années, se sont constituées des entreprises importantes de négoce

industriel appartenant souvent à de grands groupes, comme Rexel, Point P ou Cenpac.
B. La concession, exclusive ou associée

En adoptant cette formule de distribution, le producteur confère à ses concessionnaires
les fonctions commerciales (force de vente spécifique, action de communication locale et
régionale), techniques (entretien, maintenance, service après-vente), logistiques (stockage,
livraison, transport), et financières (financement de l’installation des points de vente, du stock,
du crédit à la clientèle).
Les conditions de collaboration sont définies dans la charte liant les deux parties :
durée, découpage géographique, utilisation de la marque, types de produits ou de gammes
distribués, délais de livraison, soutient promotionnel, formation, qualité de services et de
production, condition de stockage…
Cette forme d’association avec des distributeurs indépendants relève de la volonté de

l’entreprise de toucher un grand nombre de clients, sans pour autant avoir à prendre en charge
l’intégralité des fonctions de la distribution, souvent pour des raisons financières.
C. Le partenariat de distribution
Appelé également codistribution ou joint-distribution, ce partenariat consiste pour
l’entreprise à s’associer pour la distribution de sa production avec un producteur du même
secteur s’adressant à la même clientèle, mais avec un autre type de produit. L’association
52
Pr. Hasnaa GABER
consiste généralement en une équitable répartition des fonctions logistiques ou financières de

distribution.
D. La distribution par agent commercial

L’agent commercial est un responsable de distribution à part entière, au statut
indépendant. Il intervient soit entre le producteur et l’utilisateur de biens industriels, soit entre
le producteur de biens industriels et les grossistes eux-mêmes.
Les agents commerciaux n’achètent pas les produits qu’ils vendent, disposent
rarement de stocks et vendent aux prix dictés par le producteur. Ils assurent une fonction de
vente tout comme les distributeurs mais, techniquement très compétents et bon vendeurs. Leur
compétence tient notamment au fait qu’ils sont en charge d’une gamme restreinte de produits,
qu’ils maitrisent par conséquent mieux que les distributeurs aux centaines de références.
E. L’association avec d’autres exportateurs

Créer un réseau commercial à l’étranger suppose une parfaite connaissance du marché
et de considérables efforts financiers. La plupart des PME-PMI ne disposent pas de tels
moyens. Pour parvenir à commercialiser leur production sur ces marchés, elles s’associent
entre elles ou avec une firme déjà implantée et possédant un réseau commercial cohérent par
rapport à leur clientèle cible.
De grands groupes comme Total ou Sanofi-Aventis ont développé la formule de

« piggy-back », autrement dit de portage, avec des PME-PMI qui disposent d’une offre
complémentaire. Ce partenariat permet à l’entreprise « portée », généralement une PME ou
PMI, d’utiliser tout ou partie du réseau international d’une grande entreprise « porteuse », qui
joue un rôle d’agent commercial ou d’importateur-distributeur (rémunéré à la commission
avec un fixe annuel pour frais de gestion et de garanties).
Dans l’industrie, d’autres formes de distribution se retrouvent, telles que la franchise

ou la vente par correspondance ou la vente via Internet.
53
Pr. Hasnaa GABER
Bibliographies
BOZZO Cécile, Le marketing industriel, Paris, Ed : Dunod, 2007, 127p.
MALAVAL Philippe et BENAROYA Christophe, Marketing Business to Business, Paris,

Ed : Pearson Education, 2009, 701p.
Michel (Daniel), Salle (Robert), et Valla (Jean-Paul), Le marketing industriel, Paris, Ed :

Economica, 2000, 529p.
FOUCHARD (M), marketing industriel, Paris, Ed: Armand Colin, 2005, 359p.
KOTLER (P), KELLER (Kevin)…, Marketing management, Paris, Ed: Ed: Pearson
Education, 2009, 901p.
54
Pr. Hasnaa GABER

Cours Btob

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ENCG CASABLANCA Marketing B to B

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Marketing Business to Business

Professeur : Hasnaa Gaber

Année universitaire : 2021-2022

L’expression business to business est un anglicisme désignant l’ensemble des entreprises

Le marketing industriel : terme facile à comprendre, il présente l’inconvénient d’être

Le marketing professionnel : Cette expression présente l’inconvénient de l’ambiguïté du

Il se distingue du marketing de grande consommation qui d’adresse aux particuliers pour

Chapitre I : Les spécificités du marketing business to business

I. Les principaux domaines d’activités du marketing B to B

1. Les types de produits et de services industriels

A. Les biens entrant dans le produit final ou « entering goods »

a. Les biens d’équipement lourds : Ils comprennent les terrains et bâtiments de

b. Les biens d’équipement léger : on y retrouve le petit matériel (outils à main) et le

C. les biens et services n’entrant pas directement dans le processus ou « facilitating

3. Les trois types de marketing B to B

✓ Le marketing de projet ou d’affaires

4. Les quatre types d’approches marketing par destinataire final

II. Les caractéristiques majeures du marketing business to business

1. Un nombre restreint de clients potentiels

2. Des clientèles hétérogènes

3. Une clientèle souvent internationale

4. Le rôle actif du client

5. Un processus d’achat de groupe

6. Des relations clients-fournisseur de longue durée

Le changement de fournisseur peut être dans certains cas extrêmement dommageable en

8. L’utilisation d’outils de communication spécifiques

9. Le cycle de vie « prolongé » des produits

Les transactions B to B peuvent être en trois grandes catégories : B to B de grande

Une analyse plus pertinente consiste à classifier les différents types de B to B en

Le B to B est caractérisé aussi par la complexité de son environnement :

Chapitre II. Représenter l’écosystème B to B

L’écosystème, c’est-à-dire l’ensemble des intervenants internes et externes en

Section 1. Connaitre les acteurs

L’analyse de l’écosystème et du marché demande de faire le recensement des acteurs

Beaucoup d’éléments sont étudiés : besoins, équipements, prévisions et processus

3. Les clients des clients

En B to B, un concurrent peut toujours être vu comme partenaire potentiel. Il peut

5. La distribution directe et indirecte

La distribution en B to B est en mouvement permanent, elle cherche à profiter des

6. Les apporteurs d’affaires

Au sens premier, l’apporteur d’affaires est un entremetteur. Aussi appelé courtier, il

7. Les fournisseurs majeurs

Les concurrents d’un marché B to B se pourvoient en composants, en technologies, en

9. Les régulateurs et les fournisseurs de labels

10. Les prescripteurs

11. Les communautés adjacentes

12. Les leaders d’opinion et informateurs sectoriels

Section 2. Modéliser une filière

A. L’influence de l’aval sur l’amont (la demande dérivée)

La demande des entreprises placées en aval d’une filière détermine le niveau

Contrairement à la situation sur les marchés de grande consommation, l’entreprise

B. L’influence de l’amont sur l’aval

Cette approche peut prendre deux formes :

a. L’entreprise développe une expertise sur les clients du client

b. L’entreprise s’adresse directement aux clients du client

2. Les freins à la stratégie d’influence de l’aval

Marketing B2B : la filière et l’importance des interventions marketing

La filière c’est une présentation verticale utilisée pour symboliser la succession

Le lycra, qu’est-ce que c’est ?

Le lycra est la marque commerciale de la fibre synthétique qu’on appelle

I. Différents niveaux d’intervention marketing :