Chau Me 2019

G Model
PRPS-506; No. of Pages 23 ARTICLE IN PRESS

Pratiques psychologiques xxx (2019) xxx–xxx
Disponible en ligne sur www.sciencedirect.com
ScienceDirect
et également disponible sur www.em-consulte.com
Psychologie du travail
État des lieux des comportements proactifs en

contexte professionnel
Proactive behaviors in professional contexts
F. Chaume , D. Gilibert ∗, C. Sauvezon
EPSYLON EA 4556, université Paul-Valéry Montpellier 3, université Montpellier, 34000 Montpellier, France
i n f o a r t i c l e r é s u m é
Historique de l’article : Notre travail a consisté à recenser, dans la littérature scientifique

Reçu le 4 juillet 2018 en psychologie du travail et des organisations et en management,
Accepté le 7 février 2019 les différentes approches théoriques et modélisations du concept
Disponible sur Internet le xxx
de comportements proactifs et plus largement, celui de la proacti-
vité. Le concept de proactivité est, dans un premier temps, abordé
Mots clés :
comme une variable interindividuelle et dispositionnelle impli-
Proactivité
quant des traits de personnalité. Dans un second temps, nous
Comportements proactifs
Proaction
développons plus précisément les comportements proactifs et leurs
Performance différentes caractéristiques. De façon complémentaire, nous expo-
Bien-être sons les éléments environnementaux favorisant ou non l’initiation
et le maintien de comportements proactifs (latitude décisionnelle,
autonomie et style de leadership transformationnel). Enfin, nous
discutons des limites et des avantages à faire usage de ce type de
comportements en milieu organisationnel. Nous concluons ce tra-
vail par diverses propositions de recherches sur la variabilité du
niveau de proactivité et sur les possibilités d’acquisition des com-
portements proactifs.
© 2019 Société Française de Psychologie. Publié par Elsevier
Masson SAS. Tous droits réservés.
∗ Auteur correspondant.
Adresse e-mail : daniel.gilibert@univ-montp3.fr (D. Gilibert).
https://doi.org/10.1016/j.prps.2019.02.001
1269-1763/© 2019 Société Française de Psychologie. Publié par Elsevier Masson SAS. Tous droits réservés.
Pour citer cet article : Chaume, F., et al. État des lieux des comportements proactifs en contexte
professionnel. Pratiques psychologiques (2019), https://doi.org/10.1016/j.prps.2019.02.001
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2 F. Chaume et al. / Pratiques psychologiques xxx (2019) xxx–xxx
a b s t r a c t
Keywords: Our aim was to identify in the scientific field of social psychology
Proactivity and management, the different academic approaches and models of
Proactive behaviours the proactivity concept. In the first instance, the proactivity concept
Proaction is mentioned as a dispositional variable and an interindividual
Performance
difference involving personality traits and associated behaviors.
Well-being
In the second, we more specifically explore proactive behaviors
and their features. In a complementary manner, we expose some
environmental elements understood to promote the initiation and
continuation of proactive behavior (decision latitude, autonomy,
transformational leadership). Finally, we introduce a few proacti-
vity concept limitations and benefits of using such behaviours in
organizational environment. We then conclude this work with a
few research proposals such as the variability of the proactivity
level and the possibility of acquiring proactive behaviours.
© 2019 Société Française de Psychologie. Published by Elsevier
Masson SAS. All rights reserved.
1. Introduction
Au vue de la multitude de références existantes lorsqu’il est question de proactivité et de compor-

tements proactifs, nous avons décidé d’en proposer un état de l’art pour en faciliter la compréhension.
Cette recension rassemble ainsi plus d’une centaine de références en la matière. Nous avons sélectionné
entre autre la notion d’initiative personnelle (Frese & Fay, 2001), la proactivité trait de personna-
lité (Bateman & Crant, 1993), la proaction (Reichers, 1987) et les comportements proactifs (Parker &
Collins, 2010 ; Grant & Ashford, 2008). On trouvera par ailleurs la notion de coping proactif qui peut
s’appliquer aux comportements en matière de santé ou d’éducation (Greenglass, Schwarzer, Jakubiec,
Fiksenbaum, & Taubert, 1999). Nous avons choisi de focaliser notre travail bibliographique sur les
comportements proactifs en contexte professionnel en recensant leur nature, leur fonctionnement
ainsi que leurs limites et avantages. Afin d’en faciliter la compréhension et dans un souci de cohérence
théorique, nous introduisons cet article par une présentation de la proactivité comme trait de person-
nalité avant de nous plonger plus avant, dans la compréhension des comportements proactifs. Ainsi,
lorsqu’il est question de ce type de comportements, les auteur(e)s, en introduction de leur propos,
utilisent souvent le terme de proactivity qui fait référence, de par le terme et les auteurs cités à sa
suite, à la proactivité trait de personnalité.
2. Proactivité trait de personnalité : une première approche de la proactivité comme une

caractéristique de personnalité
Ce sont Freud, Allport, Maslow ou encore Murray qui présentent pour la première fois la déno-
mination de personnalité « réactive » ou « proactive », dénomination reprise durant les années 1960.
En 1993, Bateman & Crant proposent de définir la proactivité comme une tendance dispositionnelle
relativement stable d’une personne à interagir avec son environnement et à surpasser les contraintes
environnementales, en initiant des changements, pour influencer cet environnement. Les individus
peuvent ainsi obtenir un certain contrôle des événements au quotidien (Bateman & Crant, 1993). Plus
précisément, la proactivité est décrite comme une tendance consistant à agir avec de l’initiative en
améliorant les circonstances actuelles ou en créant de nouvelles opportunités.
Les individus ayant une tendance proactive agiraient le plus souvent par anticipation, auraient une
certaine vision de leur avenir et cela leur permettrait parfois d’éviter d’être surpris par des change-
ments (Bandura, 2006 ; Gollwitzer, 1999 ; Hollenbeck, Williams, & Klein, 1989 ; Little, Salmela-Aro,
& Phillips, 2006 ; Murray, 1938). Agir proactivement ne se limite pas à une simple anticipation d’une
problématique, avec un espoir que la situation se résolve d’elle-même. Cela implique une volonté
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d’initier un changement en développant une stratégie qui permettrait de solutionner au mieux la pro-
blématique initiale (Gatignon-Turnau, Ventolini, & Fabre, 2015). Les personnes ayant une personnalité
proactive cherchent à agir de manière volontaire sur la situation ou l’environnement dans lequel ils
se trouvent (Grant, 2007). Ces individus agissant proactivement gardent à l’esprit les évolutions et
changements à venir pour modifier la situation actuelle, rendre celle-ci plus favorable et être ainsi
plus satisfaits de leur travail (Aspinwall & Taylor, 1997 ; Buss, 1987 ; Gross, 1998). De fait, des salariés
qui ont cerné les besoins de leur entreprise, et qui y répondent de manière proactive, auront à faire
face à moins de résistance et ont une chance accrue d’obtenir une forme de valorisation et de recon-
naissance (Erdogan & Bauer, 2005). Cette tendance peut amener les individus à remettre en cause le
statu quo établi dans l’entreprise (Crant, 2000) et ainsi parfois créer des tensions. Elle peut également
permettre de nouer de nouvelles relations (Sauvezon, 2001, 2016). À ce sujet, il a été démontré que
les expériences vécues de socialisation en entreprise fonctionnent de différentes manières chez les
salariés débutants en fonction de leur degré de proactivité. En effet, les collègues de travail ont des
comportements d’aide plus importants envers les salariés débutants ayant de haut scores de proac-
tivité trait de personnalité (Li, Harris, Boswell, & Xie, 2011). Les conseils apportés par les supérieurs
hiérarchiques, quant à eux, sont plus nombreux et mieux adaptés quand ils sont destinés à des salariés
débutants qui ont de faibles scores de proactivité trait de personnalité. De fait, les managers perce-
vraient parfois les attitudes proactives comme dérangeantes et ne chercheraient donc pas à aider les
collaborateurs qui auraient une forte personnalité proactive.
Gatignon-Turnau et al. (2015) défendent une vision intéressante de la proactivité trait de person-
nalité dans le domaine professionnel et positionnent ainsi l’individu au cœur de son environnement.
Ils explicitent également qu’il aura tendance à réagir aux différentes opportunités qui se présentent à
lui, en les ayant plus ou moins anticipées. Ainsi, en soulignant les ajustements à l’environnement, ces
auteurs s’éloignent d’une conception de la proactivité trait de personnalité unidirectionnelle relevant
d’un calcul de choix de vie, prévu à l’avance dans les moindres détails, où prévaudraient les facteurs
individuels tels que la motivation, la détermination ainsi que les capacités.
En ce qui concerne les capacités de l’individu souhaitant agir proactivement, il semblerait que
cela implique d’avoir suffisamment d’énergie pour surmonter les obstacles potentiels et surpasser
les résistances venant d’autres personnes (Wu & Li, 2016). Ces résistances impliquent parfois des
pressions émotionnelles subies qui laissent à penser qu’agir proactivement nécessiterait une certaine
capacité à réguler ses propres émotions (Bindl, Parker, Totterdell, & Hagger-Johnson, 2012). De même,
l’environnement de travail et ses facteurs contextuels peuvent être une forme d’obstacle au dévelop-
pement de la personnalité proactive des collaborateurs (Erdogan & Bauer, 2005). D’un point de vue
organisationnel, il semblerait que les entreprises occidentales aient exprimé un changement dans leurs
attentes au cours des années 1990. Du besoin initial d’un collaborateur sachant obéir à une demande
et qui était donc réactif, les entreprises ont évolué vers le besoin d’un collaborateur qui n’attend
pas qu’on lui donne des ordres, qui sait faire preuve d’initiative, qui serait donc proactif (Erdogan &
Bauer, 2005). De même, les révolutions informatiques et les diverses réorganisations qu’ont traversé
les entreprises nécessitaient une forte adaptabilité. De fait, il a été démontré que la proactivité trait
de personnalité serait un prédicteur fiable de la motivation à apprendre (Major, Turner, & Fletcher,
2006 ; Bertolino, Truxillo, & Fraccaroli, 2011). En somme, les individus ayant une forte personnalité
proactive répondent aux besoins des entreprises pour poursuivre leur développement, qui plus est en
période de fortes réorganisations et ce dans différents domaines tels que l’innovation, la motivation à
apprendre, la capacité à être force de proposition et à ne pas se laisser submerger par les évènements.
Pour conclure, la proactivité peut être appréhendée comme un trait de personnalité sous-tendant un
ensemble varié de comportements. Nous allons désormais poursuivre notre analyse avec une visée
plus béhavioriste afin de présenter et définir les caractéristiques des comportements proactifs.
3. Comportements proactifs : élaboration (anticipation planification), mise en œuvre et

nature
Au fur et à mesure des publications, les comportements proactifs ont été étudiés au travers de
différents modèles théoriques. Reichers (1987) introduit la notion de proaction (proaction), qui se
définit comme l’ensemble des comportements qui impliquent de rechercher activement des sources
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d’améliorations et d’opportunités. Il existerait différents niveaux de proaction (forts et faibles) qui

seraient le résultat de nombreuses variables, tant individuelles (personnalité) que situationnelles
(pratiques de socialisation envers des nouveaux venus) et qui soutiendraient ou non l’initiation de
comportements proactifs.
Un modèle théorique plus récent est celui de l’initiative personnelle (Frese & Fay, 2001) qui serait
l’une des composantes d’un comportement proactif. L’initiative personnelle se définit comme un
comportement au travail de nature auto-initiée et proactif dans son approche, persistant dans sa
capacité à dépasser les problématiques rencontrées pour atteindre un objectif fixé principalement
pour l’entreprise. Faire preuve d’initiative personnelle comprend le fait d’être proactif, persistant dans
son comportement et autonome (Auzoult, 2008). L’autonomie peut être définie comme le fait d’agir
sans qu’une demande ou un ordre n’aient été formulés. À ce niveau, Frese et Fay (2001) distinguent
l’objectif prescrit (un ordre ou une demande extérieure impliquant un comportement attendu) et
l’objectif personnel (initier un comportement proactif) là où d’autres évoquent essentiellement les
objectifs personnels (Crant, 2000 ; Frese & Fay, 2001) pouvant éventuellement remettre en question
le statu quo. L’initiation d’un comportement proactif dépend de l’anticipation faite de la situation, des
problématiques et opportunités rencontrées et enfin, de la manière dont ces informations auront été
prises en compte. On comprend ici que la capacité d’un individu à anticiper la situation est primordiale
dans leur conception de l’initiative personnelle. Pour expliquer ce phénomène d’anticipation, en oppo-
sition à la réaction, les auteurs présentent le concept de « distance psychologique ». Ce concept renvoie
à une facilité ou bien une difficulté à anticiper une situation. Ainsi, si une situation (événement, ou
autres) survient lorsqu’il était facile de la voir venir car beaucoup en parlent, l’initiative personnelle ne
rentre que peu en jeu. C’est un comportement de réaction face à une information que l’environnement
a donné et non pas la détection d’une information cachée que seule l’initiative personnelle a permis
de dégager. En somme, plus la distance psychologique est grande, plus le niveau d’anticipation requis
est important et par extension, celui de l’initiative personnelle. Ainsi, une grande distance psycholo-
gique impliquerait une forte initiative personnelle qui témoignerait d’une certaine capacité à initier
des comportements proactifs.
Sans entrer dans le détail, d’autres concepts se rapprochent dans leur approche théorique des com-
portements proactifs : la notion de prise en charge des situations de travail (Morrisson & Phelps, 1999) ;
la capacité d’expression pour exposer sa vision des choses (voice ; Van Dyne & LePine, 1998 ; LePine &
Van Dyne, 2001) ; les changements spontanés opérés par le salarié sur l’organisation de son activité
professionnelle (Wrzesniewski & Dutton, 2001) et des stratégies d’adaptation idiosyncratiques spé-
cifiques comme par exemple, une prédisposition à s’adapter à des critères particuliers d’embauche
(Rousseau, Ho, & Greenberg, 2006). Dans la suite de ce texte nous nous centrerons plus particulière-
ment sur les comportements proactifs et leur modélisation par Grant et Ashford (2008), d’une part, et
celle de Parker et Collins (2010) puis Parker et Wang (2015), d’autre part.
3.1. Les modalités de l’initiation d’un comportement proactif
3.1.1. Les phases de l’initiation de comportements proactifs

Les comportements proactifs, afin d’être définis comme tels, doivent répondre à certaines carac-
téristiques. Nous allons développer notre compréhension des comportements proactifs au travers de
deux prismes distincts de par leurs auteurs mais théoriquement similaires. D’un point de vue concep-
tuel, les auteurs s’accordent à dire qu’il y aurait trois phases majeures à l’initiation d’un comportement
proactif (Grant & Ashford, 2008 ; Parker & Wang, 2015) : l’anticipation, la planification, l’action mani-
feste (Fig. 1). Parker et Wang (2015) font quant à eux mention d’une quatrième phase : celle de la
réflexion.
La première phase est donc celle de l’anticipation. Grant et Ashford (2008) présentent celle-ci
comme l’envie d’initier un comportement proactif et qui permettrait à un individu de penser en amont
au développement d’une situation (Weick & Roberts, 1993 ; Weick, Sutcliffe, & Obstfeld, 1999). Cette
anticipation permettrait à une personne de se représenter différents futurs possibles d’une même
situation afin de déterminer dans quelle direction elle souhaite orienter ses actions (Beach, 1990 ;
Karniol & Ross, 1996 ; Taylor, Pham, Rivkin, & Armor, 1998). La distinction entre les deux prismes se
fait au sein même de cette phase d’anticipation. Pour Parker et Wang (2015), la phase d’anticipation
G Model
Fig. 1. Modalités de l’initiation d’un comportement proactif.
est similaire et consiste en la génération d’objectifs qui impliquent de prendre en compte diverses
variantes de la situation désirée afin de choisir un plan d’action pertinent. Ils parlent d’élaboration
d’objectifs comme d’une catégorie très générale dans laquelle ils intègrent la phase d’anticipation
qu’ils nomment « envisager » (similaire à celle de Grant et Ashford) et la phase de planification. « Envi-
sager » consiste à anticiper des opportunités, qui permettraient d’entrevoir un futur plus satisfaisant,
néanmoins atteignable par le biais de ces opportunités. Nous retrouvons dans cette définition la notion
de divers futurs envisagés, introduite par Grant et Ashford (2008).
La seconde phase d’initiation d’un comportement est nommé « planifier » par Parker et Wang (2015)
et consiste en la projection du plan d’actions nécessaires à l’accomplissement du futur envisagé. Pour
Grant et Ashford (2008), cette seconde phase de planification représente l’instant où l’individu organise
la manière dont il va agir pour concrétiser un projet, une tâche ou une action (Little, 1993 ; Nurmi,
1991). Cette organisation passe par la mise en place d’un plan d’action séquentiel composé d’étapes
définies pour infléchir la situation (Gollwitzer, 1999).
La troisième phase d’initiation des comportements proactifs se nomme l’« action ». Elle est repré-
sentée par la mise en œuvre d’actions permettant aux individus d’agir concrètement sur leur avenir.
Ces actions seraient la manifestation concrète des phases précédentes (anticipation/planification).
Pour Grant et Ashford, dès lors que les individus passent à cette troisième phase, ils agissent en ayant
une certaine idée de l’impact de leur action sur leur vie ou sur leur environnement (Weick & Roberts,
1993 ; Grant, 2008a, b). En ce qui les concernent, Parker et Wang énoncent une catégorie générale
nommée « mise en place et régulation des comportements » dans laquelle ils présentent deux sous
catégories que sont « l’adoption d’action » (troisième phase : action) et « la réflexion » (leur quatrième
phase ; Bindl et al., 2012). « L’adoption d’actions » est définie sensiblement de la même manière que
pour Grant et Ashford, à savoir l’initiation d’actions manifestes qui permettent la mise en œuvre des
objectifs planifiés. Cette troisième phase permettrait aux salariés de s’approprier par exemple une
nouvelle méthode de travail en démontrant, à l’occasion, en quoi l’ancienne n’était plus adaptée et en
présentant l’efficacité de la nouvelle méthode pour eux-mêmes ainsi que les autres salariés.
La quatrième phase, spécifique à Parker et Wang (2015), est celle dite de « réflexion » qui est la
capacité qu’a une personne de porter un regard critique sur le comportement qu’elle a mis en place en
analysant ses conséquences et ses échecs. Cette étape permet à l’initiateur de comportements proac-
tifs de décider de la poursuite ou de l’annulation d’un comportement et ce, en fonction de l’évaluation
qui en est faite (par lui-même, ou bien autrui). Si Grant et Ashford n’ont pas à proprement parler de
quatrième phase dans leurs travaux, la dimension de « réflexion », même si elle est nommée diffé-
remment, est bel et bien présente dans la description qu’ils font de l’initiation des comportements
proactifs.
3.1.2. Les déterminants de l’initiation de comportement proactifs

Afin de compléter leur compréhension de l’initiation d’un comportement proactif, Grant et Ashford
(2008) ont formalisé les déterminants (temporels et stratégiques) qui accompagnent cette initiation.
Ainsi, ils introduisent les cinq dimensions suivantes : la forme, la tactique, la fréquence, le timing et
la cible (Fig. 2 ci-dessous), que nous allons détailler.
G Model
Fig. 2. Les cinq dimensions d’un comportement proactif.
La première de ces cinq dimensions est la forme que peut prendre le comportement proactif. Dans
les travaux de Grant et Ashford (2008), la forme se compose de deux comportements proactifs : la
recherche de feedback et la mise en place d’un réseau social. Tout d’abord la recherche de feedback
comprend l’ensemble des actions volontaires qu’entreprennent des salariés pour obtenir des infor-
mations ou des évaluations de leurs comportements auprès de leurs collègues ou supérieurs (Ashford
& Cummings, 1983, 1985). La recherche de feedback est une action mise en place de manière antici-
pative par rapport à la situation souhaitée. Celle-ci permet à ses utilisateurs de mieux contrôler l’effet
de leurs actions et ainsi d’améliorer leur degré de planification ainsi que leur sentiment d’efficacité
dans les situations choisies. De façon conjointe, la mise en place d’un réseau social constitue une res-
source informationnelle, en vue de l’atteinte de l’objectif futur (Morrison, 1993a, b). De fait, le salarié
améliore ses relations de travail pour optimiser son accès à des informations utiles et avoir ainsi une
compréhension plus fine des situations vécues et de leurs enjeux (Grant & Ashford, 2008).
La deuxième dimension des comportements proactifs initiés concerne leur cible. La cible peut être
un ou plusieurs subordonnés lorsque les managers utilisent le comportement proactif « recherche de
feedback » pour vérifier si leur consigne était claire, ou plus largement pour obtenir des informations
qu’ils jugent utiles (Ashford & Tsui, 1991). Les managers peuvent également entretenir des relations
(comportement proactif de mise en place d’un réseau social) avec leurs jeunes subordonnés pour
mieux se positionner en tant que référents (Higgins & Kram, 2001). Les subordonnées quant à eux
peuvent également cibler des relations horizontales pour échanger des informations et mobiliser plus
facilement les ressources de l’entreprise. L’entreprise, en tant qu’organisme, peut également être la
cible de comportements proactifs, par exemple lorsque les dirigeants recherchent du feedback sur leur
entreprise pour obtenir des informations comme lors d’évaluations des risques psychosociaux ou lors
de baromètres sociaux (Ashford, Blatt, & Walle, 2003).
La troisième dimension est la fréquence qui représente l’occurrence d’un comportement proactif
dans un temps donné.
La quatrième dimension est celle du timing, c’est-à-dire, l’instant « T » où le comportement proactif
est initié. Un salarié peut n’utiliser la recherche de feedback qu’après s’être habitué à sa tâche et avoir
par la suite reçu des feedbacks positifs sur ses capacités. Le timing sera donc l’instant où ces conditions
ont étés réunie pour permettre au salarié de s’essayer au comportement proactif (Brett, Feldman, &
Weingart, 1990 ; Morrison & Bies, 1991).
La cinquième et dernière des dimensions est celle de l’initiation d’une tactique qui se définit en
fonction des besoins de l’individu.
En parallèle à ces dimensions du comportement proactif, Grant et Ashford (2008) développent
également la notion de facteur de responsabilité susceptible d’influencer un comportement proactif.
Si la responsabilité du salarié est fortement impliquée lors de l’initiation d’une action ; en somme s’il
peut être facilement tenu pour responsable en cas de réussite ou d’échec ; alors ce salarié aura une
plus forte tendance à s’investir dans des comportements proactifs. Ce phénomène peut être expliqué
par le fait qu’une situation responsabilisante augmenterait l’implication afin d’éviter l’échec potentiel
et motiverait pour bénéficier du mérite de la réussite. Grant et Ashford (2008) expliquent que les
comportements proactifs font que l’individu se trouve déjà sous « le feu des projecteurs » et se prépare
donc, au travers de comportements de planification plus intense, à réussir l’action entreprise.
G Model
Fig. 3. Représentation des trois grandes catégories des comportements proactifs de Parker et Collins (2010).
3.1.3. Catégorisations de comportements proactifs

Parker et Collins (2010) ont quant à eux proposé une forme de catégorisation des comportements
proactifs (Fig. 3) qui englobe en son sein différents comportements associés. Dans ces comportements,
nous retrouverons entre autres ceux introduits par Grant et Ashford (2008) faisant référence aux tra-
vaux d’Ashford et Black (1996) puis Ashford et al. (2003). Pour ce faire, Parker et Collins ont sélectionné
un ensemble de comportements proactifs qu’ils regroupent sous la dénomination du « Big Three » et
précisent qu’il serait nécessaire de mener de plus amples recherches en la matière avant de considérer
ce terme comme définitif.
La première catégorie du classement de Parker et Collins (2010) que nous allons aborder est celle
des comportements proactifs au travail, elle-même composée de quatre comportements qui ont pour
vocation d’apporter un changement au sein de l’environnement organisationnel au sens large, en usant
d’une certaine prise en main de diverses situations :
• la prise en charge qui serait le respect des protocoles de travail et des efforts pour apporter un
changement volontaire et réfléchi fourni par un individu (Morrison & Phelps, 1990) ;
• la prise de parole qui consiste en la proposition d’améliorations et modifications des processus de
travail en confrontant s’il le faut le statu quo (Van Dyne & LePine, 1998) ;
• l’innovation individuelle qui comprend l’ensemble des comportements utilisés pour développer
et amener des idées (identification de nouvelles opportunités, génération de nouvelles idées et
expérimentations de celles-ci ; Scott & Bruce, 1994) ;
• la prévention des problèmes au travers de la mise en place d’actions dirigées vers soi ou
l’environnement avec pour objectif d’éviter qu’un même problème ne se représente (Frese & Fay,
2001).
La deuxième catégorie est celle des comportements stratégiques proactifs et consiste en l’initiation
de trois comportements stratégiques et spécifiques qui influencent le développement de la synergie
existante entre l’entreprise et l’environnement économique :
• le scan stratégique qui consiste en la surveillance proactive de l’environnement de l’entreprise pour

créer une adéquation entre le comportement et l’environnement extérieur ;
G Model
• la crédibilité (« credibility ») à attirer l’attention des décideurs de l’entreprise sur les principales
tendances, le développement ainsi que les événements susceptibles d’avoir un effet positif sur la
performance de l’entreprise (Dutton & Ashford, 1993) ;
• les efforts fournis pour influencer les dirigeants de l’entreprise à prendre les décisions les plus
performantes et stratégiques possibles (Ashford et al., 1998).
La troisième et dernière catégorie des comportements proactifs de Parker et Collins (2010) est celle
des comportements proactifs d’adaptation qui s’exercent entre l’individu et son environnement. Cette
catégorie comprend des comportements permettant de travailler sur soi ou la situation profession-
nelle pour garantir une plus grande compatibilité entre les attributs personnels et les attributs de
l’entreprise :
• la recherche de feedback est un comportement proactif pour questionner les pairs de l’entreprise
sur des actions ou des réflexions menées (Ashford & Black, 1996 ; Ashford et al., 2003) ;
• le monitoring (terme utilisé pour définir un type de contrôle de l’activité par le manager), permet au
manager d’utiliser certains outils de manière anticipatoire ou continue comme source d’information
(Ashford & Black, 1996 ; Ashford et al., 2003) ;
• négocier les changements dans le travail par des tentatives explicites d’adaptation réciproque entre
les compétences de l’individu avec celles requises par dans son travail (Ashford & Black, 1996 ;
Nicholson, 1984) ;
• la prise d’initiative dans la gestion de carrière professionnelle par la planification à moyen et long
terme du parcours de carrière et du développement des compétences (Seibert, Kraimer, & Crant,
2001 ; Tharenou & Terry, 1998).
Pour conclure, les comportements proactifs tels que définis par Grant et Ashford (2008), Parker
et Collins (2010), puis Parker et Wang (2015), sont de nature auto-initiée et orientés vers le futur,
avec pour finalité l’amélioration de la situation vécue ou bien choisie. Là où Grant et Ashford ont
conceptualisé des dimensions des comportements proactifs, Parker et collègues se sont intéressés à
élaborer une compréhension en amont de l’initiation de ces comportements. Ainsi, ils ont choisi de
questionner l’existence d’une forme de prédisposition proactive, qui fait l’objet du paragraphe suivant.
3.2. Facteurs prédisposants aux comportements proactifs
Être proactif, au-delà du comportement initié, implique l’envie et la motivation de s’investir dans ce
genre de comportements (Fig. 4). Deux types de facteurs en particulier conditionnent l’émergence de
comportements proactifs. Hormis les facteurs de personnalité que nous avons précédemment évoqués
et qui représentent, selon ces auteurs « l’inné », des facteurs environnementaux propres au contexte
de travail interviendraient, qu’ils qualifient « d’acquis ». Ces deux facteurs, de façon spécifique ou
combinée, donneraient accès aux trois types de motivations ou prédispositions à l’initiation d’un
comportement proactif (Parker & Collins, 2010). Nous traiterons dans cette partie de ces trois pré-
dispositions que nous avons traduites comme suit : « possibilité d’action » (can do), « raison d’agir »
(reason to) et « stimulé à » (energised to).
La « possibilité d’action » est représentée comme une motivation ou prédisposition qui découle de
la perception qu’a une personne de sa propre capacité à initier des comportements proactifs dans une
situation (tout comme le sentiment d’auto-efficacité contextuel). Les personnes ayant de forts raison-
nements cognitifs (bon niveau de qualification et d’éducation) auraient une perception plus précise
de leurs capacités réelles à agir, ce qui pourrait augmenter ce sentiment de « possibilité d’action » et
en améliorer l’utilisation (Parker, Bindl, & Strauss, 2010). La confiance dans ces différentes « possibi-
lités d’action » favoriserait la mise en place de comportements proactifs et améliorerait en retour le
sentiment d’efficacité personnelle et la satisfaction perçue. Ainsi, les individus seraient plus à même
de s’essayer à la mise en place de comportements proactifs (Parker, 2000 ; Parker & Collins, 2010 ;
Cangiano & Parker, 2015). L’individu initiateur de comportements proactifs accepte également que le
comportement qu’il initie puisse-être mal interprété ou inadapté si son calcul de la situation s’avérait
erroné. Si c’est bien le cas, comme le soulignent Parker et Wang (2015), l’individu devrait avoir un
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Fig. 4. Trois formes de prédispositions aux comportements proactifs.
certain sentiment d’efficacité personnelle pour se permettre d’être proactif (Morrison & Phelps, 1999 ;
Frese, Garst, & Fay, 2007). Dans un registre plus appliqué au monde du travail, Kanfer, Wanberg, &
Kantrowitz (2001) ont mené une méta analyse dans laquelle le sentiment d’efficacité personnelle des
salariés a été positivement corrélé à une meilleure capacité d’embauche et l’obtention d’avantages
en entreprise qui seraient des résultantes de comportements proactifs dans le cas présent. De plus, la
motivation de type « possibilité d’action » pourrait devenir une motivation intrinsèque, dominante, car
si l’individu perçoit qu’il a les compétences pour traiter différentes tâches, alors il se sentirait à même
de s’investir dans l’accomplissement de comportements proactifs (Hong, Liao, Raub, & Han, 2016). De
même, les affects positifs perçus pourraient favoriser cette prédisposition de « possibilité d’action »
en augmentant l’auto-efficacité perçue (Tsai, Chen, & Liu, 2007) et la motivation intrinsèque (Isen &
Reeve, 2005 ; Parker & Strauss, 2010).
Le deuxième type de prédisposition concerne la « raison d’agir », le pourquoi agir proactivement.
Parker et Collins (2010) rapprochent ce type de motivation de la théorie de l’autodétermination (Ryan
& Deci, 2000) et raisonnent ainsi : si les comportements proactifs sont auto-initiés, alors la motivation
principale qui les sous-tend devrait être intrinsèque. Partant de ce postulat, voici trois types de « rai-
son d’agir », soit trois formes autonomes de motivations qui peuvent potentiellement conduire à des
comportements proactifs : la motivation par intérêt, la motivation par l’apport et la motivation par
l’engagement (Parker & Collins, 2010). La motivation par intérêt peut être représentée par le plaisir
et l’attrait que des salariés peuvent porter à la tâche. Cette forme de motivation intrinsèque serait la
plus efficiente des trois. Ensuite, la motivation par « l’apport » ou « intégrée » serait sous-tendue par
l’atteinte d’objectifs de vie ou de valeurs personnelles (comme être conforme à l’image que l’on veut
renvoyer). Enfin, la motivation par l’engagement s’expliquerait par la responsabilité endossée par les
personnes qui mettent en place un comportement proactif. Ces individus ainsi engagés souhaiteraient
assumer et achever leurs actions, ce qui les amènerait à vouloir agir sur leur environnement de travail
ou de façon plus large, leur entreprise (Liang, Farh, & Farh, 2012). Parker et Wang (2015) infèrent par
ailleurs qu’il est possible que ces trois formes de motivations influencent conjointement le sentiment
de possibilité d’action et la mise en place de comportements proactifs.
G Model
Le troisième type de prédisposition « stimulé à » renvoie aux affects positifs stimulant la mise en
place de comportements proactifs. Les personnes ressentant des émotions positives et très positives
auraient la capacité de rester flexibles et ouvertes d’esprit face à leur environnement et seraient ainsi
plus à même d’agir proactivement (Sonnentag, Kuttler, & Fritz, 2010 ; Bindl et al., 2012). Par ailleurs,
les salariés qui font l’expérience d’affects positifs s’approprieraient plus facilement les expériences
professionnelles vécues et auraient tendance à trouver leurs tâches plus variées et plus riches (Kraiger,
Billings, & Isen, 1989). En revanche d’après Frederickson (2001) et sa classification des émotions, les
émotions positives simples (contentement, calme perçu) n’augmentent que peu l’initiation de ces
comportements proactifs. Au contraire, les affects négatifs perçus engendreraient le plus souvent la
mise en place de systèmes défensifs qui eux ne seraient pas proactifs.
Pour conclure, ces différents types de motivations proactives (« possibilité d’action », « raison
d’agir » et « stimulé à ») semblent favoriser au travers de plusieurs moyens, l’émergence de compor-
tements proactifs comme ceux introduits précédemment. Dans la partie suivante, nous présentons
certaines corrélations observées par différents auteurs entre les comportements proactifs et les traits
de personnalité.
4. Comportements proactifs et trait de personnalité
De façon logique et cohérente, la proactivité trait de personnalité serait un prédicteur de certains

comportements proactifs comme en témoignent ces études réalisées dans différents champs comme :
la socialisation proactive dans les organisations (Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003), l’initiative
de carrière et l’innovation (Seibert et al., 2001), la prise en charge du travail, l’innovation, la prise
en charge des problématiques et la capacité d’expression (Parker & Collins, 2010). D’autres méta-
analyses ont présenté des corrélations positives entre des dimensions de la personnalité proactive et
les comportements proactifs (Fuller & Marler, 2009 ; Thomas, Whitman, & Viswesvaran, 2010 ; Tornau
& Frese, 2013).
D’autres recherches ont également été menées concernant l’autocontrôle (le self-monitoring ren-
voyant à la gestion de soi notamment en contexte de visibilité sociale) et ont permis de mettre en
lumière une corrélation entre l’autocontrôle et l’image que renvoient les individus à leur entourage
(Snyder, 1974, 1979). Dans ce cas, les individus auraient tendance à s’investir davantage dans des
comportements proactifs lorsqu’ils sont en situation de responsabilité, car ils se sentiraient davantage
concernés par l’appréciation d’autrui et auraient donc à cœur de préserver une image valorisante. À
l’inverse, les personnes ayant peu d’autocontrôle se sentiraient moins concernées par l’impression
qu’elles peuvent laisser et auraient plutôt tendance à baser leurs comportements sur leur cognition
et émotion internes seules (Grant & Ashford, 2008).
Au travers du Big-Five, Wu et Li (2016) identifient différents traits de personnalité qui seraient faci-
litateurs de l’initiation de comportements proactifs. C’est notamment le cas pour l’orientation vers le
futur qui est définie comme le degré d’anticipation, de planification et de réflexion que peut avoir un
individu. Ce trait permettrait aux individus d’envisager différentes possibilités et solutions à mettre
en place dans le futur (Aspinwall & Taylor, 1997 ; Frese & Fay, 2001 ; Grant & Ashford, 2008). De
leur côté, Strauss, Griffin, et Parker (2012) ont démontré de manière empirique que ce trait contri-
buait de manière positive à la mise en place de comportements proactifs en milieu professionnel.
Parker et Collins (2010) ont également exposé que « penser au futur » influence positivement la mise
en place de multiples comportements proactifs comme l’innovation, la résolution de problématiques,
l’analyse stratégique et le développement de carrière. Wu et Li (2016) exposent par la suite leur modèle
concernant « l’orientation vers un but » qui permettrait de façonner certains comportements. En effet,
cette orientation déterminerait si un individu poursuit ou non l’exécution d’un comportement proac-
tif. Plusieurs études ont démontré que les personnes qui ont un but orienté vers l’apprentissage, la
compréhension ou la maîtrise de compétences et/ou connaissances ont plus de chances de s’engager
dans des comportements proactifs (Parker & Collins, 2010 ; VandeWalle, 1997 ; Cummings, 1997 ;
VandeWalle, Ganesan, Challagalla, & Brown, 2000).
Wu et Li (2016) dans leurs travaux évoquent le « besoin de cognition » qui serait une tendance
dispositionnelle à aimer réfléchir à différents sujets (Cacioppo & Petty, 1982) et raisonnent ainsi : les
individus ayant un haut score en « besoin de cognition » essaient d’avoir un esprit ouvert. De fait,
G Model
au travers de leur réflexion, ils percevraient les informations importantes de leur environnement.
Ces personnes feraient des efforts pour obtenir les informations qui leur permettraient de répondre
à une même problématique de différentes façons (Cacioppo, Petty, Feinstein, & Jarvis, 1996). Pour
ce faire, ces individus qui bousculent le statu quo dans l’entreprise auraient une certaine capacité
d’anticipation et de compréhension des évènements à venir (Wu & Li, 2016). Wu, Parker, et de Jong
(2014) conçoivent l’influence du besoin de cognition sur les comportements et stratégies proactives
autour de trois axes. Premièrement, les personnes ayant un haut besoin en cognition auraient tendance
à s’engager et à apprécier les situations nouvelles, complexes et incertaines (Cacioppo et al., 1996).
Ceci correspondrait pleinement à une situation permettant l’initiation d’un comportement ou d’une
réflexion proactive (Griffin, Neal, & Parker, 2007). Deuxièmement, les personnes ayant un haut besoin
de cognition auraient une certaine capacité à faire le lien entre des connaissances anciennes et nou-
velles, et pourraient de manière plus flexible adapter leur stratégie de résolution de problèmes (Evans,
Kirby, & Fabrigar, 2003). Cette compétence serait d’une aide certaine pour adopter une stratégie proac-
tive car pour atteindre son objectif, un individu devrait déterminer la stratégie la plus adaptée pour
ainsi améliorer ses chances de réussite (Wu & Li, 2016). Troisièmement, les personnes ayant un haut
besoin en cognition auraient une certaine tendance à s’engager dans des comportements proactifs car
ils apprécient les nouvelles situations et seraient plus à même d’utiliser les informations acquises pour
lutter de manière adaptative face aux obstacles courants rencontrés dans les actions proactives (Wu
& Li, 2016).
D’autres travaux ont porté sur des corrélations existantes entre l’orientation à l’apprentissage dirigé
vers un but et les comportements proactifs. Les individus ayant une telle orientation auraient une
certaine tendance à sortir plus facilement de leur zone de confort pour bousculer le statu quo et
s’essayeraient à des comportements proactifs comme « l’innovation », « la prise en charge » ou la
« recherche de feedback » plus facilement (Parker & Collins, 2010).
Dans un autre registre, les individus névrotiques seraient plus enclins à utiliser les comportements
proactifs pour réguler leurs affects (Grant & Ashford, 2008). Cette réflexion serait soutenue par les
travaux de Morossanova (2003) et Tamir (2005) qui ont démontré qu’en situation d’ambiguïté, les
individus névrotiques s’engagent plus facilement que les autres individus dans de forts comportements
d’anticipation et de planification. De fait, ils compenseraient certaines difficultés qu’ils s’apprêtent à
rencontrer. Bien entendu, ce fonctionnement n’est pas sans rappeler celui que nous avons présenté
via les travaux de Grant et Ashford (2008) sur le sujet. Malgré tout, le rôle « positif » du névrosisme
dans l’initiation de comportements proactifs demeure très discuté (Tornau & Frese, 2013 ; Griffin
et al. 2007 ; Strauss, Griffin, & Rafferty, 2009). Discuté notamment du fait que les travaux présentés
précédemment indiquent, à l’inverse, que les émotions positives plutôt que négatives sont favorables
au développement des comportements proactifs (Bindl & Parker, 2010 ; Parker & Strauss, 2010 ; Kraiger
et al., 1989).
Enfin, un dernier trait intéressant a été relevé : le motif prosocial qui se caractérise chez des indivi-
dus souhaitant avoir un impact positif sur autrui (Grant & Berg, 2011). Wu et Li (2016) infèrent que le
motif prosocial serait un trait de personnalité instrumental qui servirait à influencer l’environnement
de manière positive. Ils infèrent que comme les comportements proactifs ont pour objectif d’apporter
des changements positifs, les personnes ayant un haut score prosocial seraient plus disposées à
s’investir dans ces comportements proactifs. Il nous faut tout de même noter que les individus ayant
une forte tendance prosociale auraient tendance à s’engager dans des comportements proactifs seule-
ment quand l’ambiguïté de l’environnement est élevée.
Enfin, le trait de personnalité « ouverture à l’expérience », qui exprime le degré de flexibilité
et de curiosité (Barrick & Mount, 1991 ; Mccrae & Costa, 1991), fait l’objet d’une controverse. Il
semblerait que les individus ayant cette capacité seraient plus particulièrement à la recherche de
nouvelles possibilités (Prenda & Lachman, 2001), de nouvelles stratégies à mettre en place et pour-
raient par conséquent agir proactivement (Feist, 1998 ; McCrae & Costa, 1997 ; Oldman & Cummings,
1996 ; Shalley & Gilson, 2004). Néanmoins, Wu et Li (2016) à ce propos, émettent la critique sui-
vante : l’ouverture à l’expérience n’est pas directement corrélée à la « personnalité proactive » et cela
serait principalement dû au fait que la proactivité nécessite de la prise d’initiative personnelle et que
l’ouverture à l’expérience supporte insuffisamment cette dimension.
G Model
Au travers de ces différentes études, nous tendons à conclure que l’engagement de l’individu dans
un comportement proactif serait donc bien modéré par des facteurs dispositionnels de type traits de
personnalité, même si cela n’exclue pas pour autant d’autres approches plus situationnelles (Guilbert,
Carrein, Guénolé, Monfray, Rossier, & Priolo, 2018).
5. Éléments environnementaux susceptibles d’avoir un effet sur l’initiation de

comportements proactifs
L’initiation ou bien le développement de comportements proactifs a fait l’objet d’un certain nombre
d’études qui ont permis de mettre en lumière des facteurs environnementaux qui pourraient les
influencer. Nous allons en présenter quatre majeurs : l’enrichissement de l’activité, le leadership
transformationnel, la latitude décisionnelle et enfin, le climat de groupe (Fig. 5).
5.1. Enrichissement de l’activité
Le premier élément relatif à l’influence du milieu de travail sur la capacité à transformer une ten-
dance proactive en un comportement proactif serait l’enrichissement de l’activité, dont les principaux
tenants seraient l’autonomie et la complexité de l’environnement professionnel. Les trois types de
prédispositions proactives présentées en amont (cf. possibilité d’action, raison d’agir et stimulé à)
seraient positivement affectées par ce genre de situations.
Ainsi, l’enrichissement de l’activité permettrait aux individus de développer des capacités qu’ils
n’avaient pas auparavant, de prendre de nouvelles responsabilités et de par ces aspects, développer
un sentiment de contrôle perçu. Ce serait également un moyen d’augmenter leur sentiment d’efficacité
personnelle par le biais de la « possibilité d’action ». (Parker, Williams, & Turner, 2006).
L’enrichissement de l’activité permettrait également aux salariés de mieux comprendre leur travail
et ainsi de créer des motivations intégrées et basées sur du sens. Salanova et Schaufeli (2008) ont
observé une corrélation entre l’enrichissement de l’activité et la prédisposition « stimulé à » ainsi
qu’avec la mise en place de comportements proactifs.
5.2. Type de leadership
Le deuxième élément susceptible d’influencer la mise en place de stratégies ou comportements

proactifs serait le type de leadership. Le leadership transformationnel qui se définit par un leadership
exemplaire qui saurait induire une dynamique de coopération axée sur l’organisation plus que sur
l’individu (Lajoie, Boudrias, Rousseau, & Brunelle, 2017), serait plus propice au développement de
comportements proactifs qu’un leadership transactionnel (utilisation de récompenses ou punitions
en fonction des performances obtenues ; Bass, 1999).
Le leadership transformationnel permettrait de développer une réelle vision de l’entreprise, d’aider,
de stimuler voire d’inspirer les collaborateurs et favoriserait l’émergence de comportements proactifs
(Rank, Nelson, Allen, & Xu, 2009 ; Bettencourt, 2004 ; Dolan, 2002 ; Wu & Li, 2016). Cela serait dû au
fait que ce type de leadership amène les trois formes de prédispositions évoquées précédemment.
De plus, le leadership transformationnel véhicule le plus souvent des émotions positives qui sont
« contagieuses » chez les salariés et leur permettraient donc de générer des comportements proactifs
au travail (Bono & Ilies, 2006). Au travers d’une étude longitudinale, Griffin, Parker, et Mason (2010)
ont démontré l’effet positif de l’item « vision du leader » (présent dans la théorie du leader transfor-
mationnel) sur le développement de ces comportements. Cet effet semble se manifester seulement
lorsque les salariés ont un bon sentiment d’efficacité personnelle (Parker & Wang, 2015).
5.3. Le climat de groupe
Une autre variable environnementale serait le climat du groupe de travail qui influencerait proba-
blement la mise en place de comportements proactifs. Comme nous l’avons expliqué précédemment,
les comportements proactifs peuvent remettre en question le statu quo et ainsi être potentiellement
risqués à mettre en place. Ainsi, avoir un climat de travail stable et agréable pourrait permettre à
G Model
Fig. 5. Éléments environnementaux favorisant l’émergence de comportements proactifs.
G Model
certains salariés de franchir le pas et s’essayer aux comportements proactifs. La raison à cela tien-
drait dans le fait qu’un environnement de travail favorable induirait une prédisposition ou motivation
proactive de type « raison d’agir ». Parker et al. (2006) ont démontré quant à eux que les salariés qui se
sentent en confiance avec leurs collègues de travail auraient plutôt tendance à agir proactivement. Ces
résultats sont en cohérence avec les théories présentées en amont concernant le lien entre les affects
positifs et comportements proactifs et s’inscrivent clairement dans le schéma de réflexion développé
par Parker.
Enfin, les situations d’ambiguïté, présentes dans certaines situations professionnelles, feraient que
les salariés tentent de réduire cette ambiguïté en cherchant des informations et du soutien pour en
clarifier le sens (Elliot & Devine, 1994 ; Festinger, 1957 ; Kruglanski & Webster, 1996 ; Ashford, 1986 ;
Heine, Proulx, & Vohs, 2006 ; McGregor, 2006 ; Weick, 1995). Ces éléments ne sont pas sans nous
rappeler les comportements proactifs de Parker et Collins (2010) comme la recherche de feedback et
la mise en place de soutien social.
5.4. La latitude décisionnelle
Selon Hong et al. (2016), un environnement de travail avec une certaine latitude décisionnelle per-
mettant la prise d’initiative, faciliterait le développement des comportements proactifs. Ils observent
également des résultats similaires à ceux de Parker et Collins (2010) concernant l’impact des prédis-
positions proactives, « possibilité d’action », « raison d’agir » et « stimulé à » dans le cadre de la mise
en place de comportements proactifs.
Il est intéressant de noter que l’émergence ou le développement des comportements proactifs
sont soumis à un certain nombre de facteurs environnementaux. Que cela soit pour en faciliter ou
bien en ralentir le développement, ces facteurs ont bel et bien un effet. Ainsi, l’image de l’individu
seul, proactif quoi qu’il arrive face aux contraintes de son environnement n’a que peu de sens car de
fait, ces contraintes peuvent radicalement influencer la construction de ce type de comportements.
De la même façon, une conception entièrement déterministe et situationnelle n’aurait que peu de
sens. Il nous faut alors envisager des régulations et des ajustements réciproques entre le sujet et son
environnement, objectivables au travers des comportements proactifs. Après avoir présenté certains
éléments environnementaux susceptibles d’influencer l’initiation de comportements proactifs, nous
allons désormais en présenter certaines limites connues.
6. Limites à l’initiation, l’utilisation et la valorisation des comportements proactifs en

entreprise
6.1. Limites culturelles et hiérarchiques des comportements proactifs
Joo, Yang, et McLean (2014) expliquent que si le concept de proactivité semble attractif dans la
plupart des sociétés occidentales, il en serait tout autrement dans certaines cultures asiatiques et
notamment en Corée. Les salariés proactifs en Corée seraient plutôt perçus comme des perturbateurs
et des radicaux (Meyerson & Scully, 1995). Cette représentation serait d’autant plus ancrée chez les
managers qui sont les garants de fortes valeurs traditionnelles et sont souvent en opposition aux
valeurs proactives. Les salariés proactifs ne seraient donc pas toujours bien perçus par leurs supérieurs,
selon les situations et/ou le contexte culturel.
Une autre limite, cette fois ci hiérarchique, semble se dessiner. En effet, les comportements proactifs
pourraient être perçus comme une menace par certains responsables d’entreprise car ils n’amènent
pas un changement toujours désiré (Frese & Fay, 2001 ; Miceli & Near, 1994 ; Parker et al., 2006). Cette
perception pourrait s’expliquer par le fait que les responsables souhaitent éviter les comportements à
risque, les remises en question ainsi que le sentiment d’incompétence ou de vulnérabilité qui pourrait
survenir suite à une intervention proactive efficiente. De ce fait, ces responsables essaient de réduire
au maximum les informations ou situations pouvant aboutir à ces sentiments négatifs et pourraient
par la même occasion inhiber de potentiels comportements proactifs chez leurs collaborateurs (Grant
& Ashford, 2008 ; Morrison & Milliken, 2000 ; Frese & Fay, 2001). Cette crainte pourrait sembler
cohérente car, d’après Joo et al. (2014), les comportements proactifs seraient synonymes d’une remise
G Model
en question des directives managériales. Pour aller plus loin, Nguyen, Johnson, Collins, et Parker (2016)
ont démontré au travers de leur étude que les comportements proactifs répondaient parfois à une
demande tacite de l’entreprise. Ainsi, les comportements proactifs, anticipatoires mais non attendus,
non validés ou demandés par des responsables, recevaient une mauvaise évaluation, à la différence de
comportements simplement adaptatifs face à la hiérarchie. Enfin, nous l’avons expliqué en amont, une
limite à la mise en place des comportements proactifs serait le style de management pratiqué par les
encadrants. Un système managérial transactionnel basé sur un schéma de type punition/récompense
ne serait pas favorable au développement de comportements proactifs.
Ces deux premières limites sont fondamentales car elles imposent un cadrage réaliste au dévelop-
pement des comportements proactifs dans les entreprises. En effet, malgré une demande croissante
en la matière, il est envisageable de penser que les dirigeants qui souhaitent développer les comporte-
ments proactifs au sein de leurs structures n’aient pas réellement conscience de ce que cela implique.
Un subordonné qui est proactif et force de décision pourra rapidement se heurter à un manager surpris
par ces prises d’initiatives pas toujours attendues et bienvenues. Un parallèle nous semble intéressant
à adresser ici, entre la personnalité proactive et les comportements proactifs dans leur rapport à la prise
d’initiative en entreprise. En effet, Cambell (2000) a dans ses travaux fait référence à ce qu’il nomme
« the initiative paradox » (« le paradoxe de l’initiative ») où l’individu est réprimandé ou peu valorisé
pour avoir fait preuve d’initiative, alors qu’il avait été embauché à cette fin. Nous aurions donc affaire,
dans ce cas précis, à une prise d’initiative tolérable dès lors qu’elle s’inscrit dans un cadre prescrit et
qu’elle a pu être envisagée, voire validée en amont par le supérieur. Enfin, si la limite culturelle est
appliquée ici à un pays, il semble cohérent de raisonner également en termes de culture d’entreprise.
6.2. Risque de désengagement de l’individu initiateur d’un comportement proactif recevant un

feed-back négatif
Concernant une autre forme de limite à l’utilisation de comportements proactifs, Frese et Fay (2001)
exposent un risque potentiel lié à l’utilisation de ces comportements, à savoir une sur-fatigue poten-
tielle. Identifier de nouvelles opportunités, générer des idées permettant d’entrevoir des solutions
alternatives en remettant en cause le statu peut s’avérer épuisant et ce d’autant que toutes les situa-
tions ne sont pas contrôlables (Gilibert & Daloz, 2008) actions exigent un certain effort cognitif. De
plus, ce genre d’attitudes et de comportements pourrait être socialement risqué du fait de l’inconfort
que cela pourrait provoquer chez autrui (Parker, Bindl, & Strauss, 2010).
Cangiano et Parker (2015) expliquent que les individus étant dévalorisés à la suite de l’initiation d’un
comportement proactif pourraient ressentir d’intenses affects négatifs qui entraineraient un désen-
gagement possible de leur part. Ce risque deviendrait réel lorsque le comportement ou le changement
initié est infructueux (Ashford et al., 2003 ; Morrison & Bies, 1991). En accord avec la théorie de Bandura
(1997), les échecs ou les retours négatifs sur des processus internes comme la proactivité auraient plus
de chances d’être perçus comme menaçant l’égo d’une personne. Ainsi, le sentiment d’auto-efficacité
d’un individu a plus de chance de diminuer si le feedback négatif concerne un comportement auto-
initié. De fait, il ne serait en rien bénéfique de motiver un salarié à être proactif si ses responsables ne
sont pas prêts à valoriser la réussite ou tout du moins, la tentative initiée. L’effet en serait alors délétère
tant pour l’entreprise et son fonctionnement, que pour le salarié proactif. Cette limite implique donc
une compréhension globale des comportements proactifs. Car comme dit précédemment, si l’idée
d’avoir des collaborateurs proactifs semble intéressante, il est primordial d’informer les responsables
managériaux de l’attention qu’il leur faudra porter à la valence de leur feedback.
6.3. Limites liées aux caractéristiques individuelles
Fay et Sonnentag (2010) ont présenté une limite liée au sentiment de compétence au travail. En
effet, les salariés qui se sentent compétents au travail seraient moins prompts à s’engager dans des
comportements proactifs que les individus pensant devoir faire leurs preuves. Lorsque leur place est
garantie au sein de l’entreprise, les salariés ne ressentiraient que peu de risque et moins le besoin
d’être proactifs. Enfin, les salariés en faible forme mentale ou physique seraient moins à même de
s’investir dans des comportements proactifs (Sonnentag, 2003).
G Model
Parker et Wu (2014) ont présenté une autre sorte de limite liée à l’aspect émotionnel. En effet, les
individus gênés par la proximité avec autrui auraient moins tendance de manière générale à s’engager
dans des comportements proactifs.
Ensemble, ces deux limites énoncées introduisent une caractéristique importante : la variabilité
individuelle semble être un facteur modérateur des comportements proactifs. D’un point de vue
organisationnel, cela implique de tenir compte de ce facteur individuel lorsque la stratégie est au
développement des comportements proactifs.
6.4. Limites potentielles liées à l’environnement de travail
Une autre limite intéressante à aborder ici est celle des environnements empêchants. Par cela
nous entendons présenter des facteurs limitant l’émergence ou le développement de comportements
proactifs. Ainsi, plusieurs auteurs s’accordent à dire que des environnements comprenant une trop
faible autonomie, une faible complexité ou bien ne permettant qu’un faible contrôle perçu, ne seraient
en rien propices au développement de ce type de comportements. De plus, un comportement proactif
qui ne serait pas auto-initié, mais exigé par l’entreprise, serait vécu comme plus stressant (Bolino et al.,
2010). Moins le comportement est motivé de manière intrinsèque, moins le bien-être et la vitalité de
l’individu seront durables (Ryan & Deci, 2000, 2008). Ces contraintes liées au travail pourraient amener
les salariés vers des comportements passifs en entreprise et une baisse des comportements de citoyen-
neté organisationnelle de manière générale (Parker et al., 1997 ; Parker, 1998, 2000 ; Kornhauser, 1965 ;
Theorell & Karasek, 1996).
7. Les avantages à l’initiation de stratégies ou comportements proactifs
Un certain nombre d’avantages sociaux, professionnels et même psychosomatiques semblent être

liés à l’initiation et à l’utilisation de comportements proactifs.
Tout d’abord, plusieurs recherches ont démontré que la proactivité pourrait apporter des avantages
individuels et organisationnels comme la réussite dans la carrière (Seibert, Crant, & Kraimer, 1999),
l’efficacité dans le travail d’équipe (Becherer & Maurer, 1999) et une capacité d’innovation (Seibert
et al., 2001).
Le degré de proactivité trait de personnalité ainsi que les comportements proactifs initiés seraient
des prédicteurs fiables de la créativité et de l’innovation dont peut faire preuve un individu (Campbell,
2000 ; Crant, 2000 ; Frese & Fay, 2001 ; Morrison & Phelps, 1999 ; Parker, 2000 ; Shalley, Zhou, &
Oldham, 2004 ; Unsworth, 2001).
Un autre avantage serait que les individus proactifs sélectionneraient des situations qui leurs sont
favorables pour augmenter leur probabilité de réussite. Ainsi, les entrepreneurs proactifs sauraient
également scanner leur environnement en vue d’une détection d’un nouveau marché et/ou d’un poten-
tiel problème et seraient en capacité de soumettre des propositions et solutions. Les salariés, quant à
eux, apprendraient via les stratégies et comportements proactifs à analyser rigoureusement leur envi-
ronnement de travail, afin d’anticiper de potentiels problèmes, et maintiendraient ainsi un sentiment
de contrôle sur celui-ci (Seibert et al., 1999).
Les individus proactifs seraient également perçus comme de potentiels leaders charismatiques par
leurs pairs (Bateman & Crant, 1993). Par exemple, les étudiants évalués comme proactifs, semblaient
être mieux considérés par leurs pairs pour devenir de futurs leaders. En effet, les individus faisant
preuve de proactivité seraient capables de discerner les éléments importants à prendre en compte
(Bateman & Crant, 1999). Deluga (1998) a mené une étude auprès d’historiens experts des présidents
des États-Unis d’Amérique et a conclu que ceux étant les plus proactifs dans leur manière de diriger
le pays, par leurs actions donc, étaient ceux reconnus comme les plus grands leaders de leur pays. Ils
auraient également été les plus à même de prendre de bonnes décisions durant leurs mandats.
Les individus ayant développé leur personnalité proactive sauraient développer une réelle capacité
d’autonomie pour donner du sens aux situations organisationnelles et ainsi améliorer leur satisfaction
au travail perçue et développer leur motivation intrinsèque (Hackman & Oldham, 1975 ; Cangiano &
Parker, 2015). De même, les salariés proactifs engagés affectivement envers leur entreprise développe-
raient un sentiment de participation active aux changements de l’entreprise et ainsi augmenteraient
G Model
leur satisfaction au travail perçue (Bateman & Crant, 1993 ; Den Hartog & Belschak, 2007). Enfin,
être proactif aiderait à devenir autonome et à créer des opportunités organisationnelles tout en
développant une forme de motivation intrinsèque.
Les salariés proactifs sauraient initier des comportements utiles et efficaces et auraient également
une meilleure réputation en entreprise (Thompson, 2005 ; Ashford & Black, 1996 ; Miller & Jablin,
1991). Ces personnes seraient ainsi plus à même de tisser des liens avec d’autres collaborateurs, ce qui
leur permettrait d’augmenter leurs chances de succès lorsqu’ils entreprennent des actions en groupe.
En termes de plus-value à initier des comportements proactifs, les salariés qui développeraient du
lien social et feraient preuve d’initiative recevraient des évaluations plus positives de leurs supérieurs
(Thompson, 2005). Dans la même veine, diverses études ont également indiqué que les comportements
proactifs pouvaient amener divers résultats positifs à différents niveaux tels que la performance des
salariés ainsi que le développement de la carrière (Thomas et al. 2010), l’esprit d’équipe et les attitudes
citoyennes organisationnelles (Chen, Farh, Campbell-Bush, Wu, & Wu, 2013). De façon complémen-
taire, les salariés qui afficheraient leurs ambitions de carrière et qui sauraient faire preuve d’innovation
seraient promus plus souvent et auraient des salaires plus importants que leurs collègues n’utilisant
pas de comportements proactifs (Seibert et al., 1999, 2001).
D’un point de vue de santé mentale, le workaholisme ayant été négativement corrélé avec la proac-
tivité trait de personnalité (Falvo, Visintin, Capozza, Falco, & De Carlo, 2013), nous pouvons affirmer
qu’être proactif ne serait pas nécessairement synonyme d’un surinvestissement de l’individu proactif
envers l’entreprise. En partant d’une visée plus salutogène, le coping proactif permettrait aux étudiants
de réduire le niveau de stress perçu vis-à-vis de leurs études, d’augmenter leurs performances scolaires
(Schwarzer & Taubert, 2002 ; Gan, Yang, Zhou, & Zhang, 2007) et de réduire le risque de dépression
(Gan et al., 2007).
8. Discussion
La proactivité trait de personnalité, puis les comportements proactifs, ont fait l’objet de nombreuses
recherches au cours des années passées. L’engouement à leur égard est par ailleurs toujours présent
et nombreux semblent être ceux qui souhaiteraient avoir plus de collaborateurs proactifs dans leurs
rangs. Au vu des bénéfices organisationnels que les individus proactifs sont susceptibles d’apporter
en matière de force de proposition, de créativité ou de productivité potentielle, nous comprenons cet
intérêt constant de mieux décrypter la personnalité et les comportements proactifs.
En premier lieu, il apparaît que les comportements proactifs, au-delà de la notion de rentabilité
économique, présentent un réel intérêt salutogène pour les individus qui en font l’usage (cf. section
« avantages »). D’autres études, dans un registre différent mais théoriquement similaire sur le coping
proactif, ont démontré des corrélations positives entre la diminution du risque d’apparition d’un burn-
out et l’utilisation de ces stratégies de coping (Searle & Lee, 2015).
En revanche, une fois cette recension effectuée, il nous a semblé plus compliqué d’identifier les
limites de ces comportements proactifs, en comparaison avec l’affluence d’avantages organisation-
nels énoncés. Il se pourrait qu’une limite à la conception de la proactivité soit le caractère difficilement
contestable de ses bienfaits. Hobfoll (1989) lui-même estimait qu’une limite à sa théorie de la conserva-
tion des ressources, était qu’aucune limite à celle-ci n’ait pas encore été identifiée ou empiriquement
démontrée. De la même façon pour la proactivité, certaines limites ont été suspectées dans la lit-
térature, mais rarement démontrées de façon empirique. Par exemple, Fay et Hüttges (2017) ont
questionné avec peu de succès la corrélation entre proactivité, surcharge de travail possible et fatigue.
L’ensemble des éléments évoqués dans ce travail de recension laisse pourtant à penser que les com-
portements proactifs parce qu’auto-initiés sont peu stressants, sauf à envisager qu’ils peuvent parfois
être source de dissension entre l’individu et le groupe ou encore entraîner des complications avec son
supérieur hiérarchique. De même, restent à conceptualiser les fonctionnements des comportements
proactifs en situation de vie privée, donc dans un cadre hors travail. Car, pour que des comportements
aussi prégnants se développent, il semble cohérent d’envisager qu’il y ait des possibilités de diffusion,
voire de complémentarité, de ces comportements entre la vie professionnelle et la vie privée.
Malgré le nombre conséquent de références présentes dans ce travail, demeurent certaines zones
d’ombre en ce qui concerne ce sujet d’étude. Par exemple, une caractéristique nous semble intéressante
G Model
à prendre en compte : celle évoquée plus haut d’une limite culturelle à l’initiation de comportements
proactifs. À ce jour, nous n’avons pas connaissance d’études qui prendraient en compte le facteur
culturel Français comme point d’étude focal par exemple. Pourtant, à la lumière des différences qui
peuvent exister entre des cultures occidentales et orientales, il se pourrait que des écarts de cultures
existent entre l’Angleterre, l’Amérique du nord, la France et d’autres pays européens. De la même
façon des différences peuvent être attendues en ce qui concerne la culture organisationnelle (quid
d’une culture bureaucratique ou néobureaucratique de contrôle de gestion et de process ?). Cette
réflexion nous semble pertinente au regard de la vision du « salarié proactif » dont les actions sont
souvent envisagées dans un cadre essentiellement individualiste. Son comportement s’inscrit pour-
tant dans un contexte social où la proactivité individuelle peut servir comme desservir des objectifs
organisationnels ou encore se manifester au travers d’une proactivité d’équipe, relevant de l’émulation
collective et du soutien social entre pairs. La dimension collective du pouvoir d’agir peut également
être interrogée au regard des mouvements sociaux, pour certains très récents, qui visent à changer
collectivement un statu quo insatisfaisant, plutôt que de s’y adapter individuellement.
À l’issue de cette revue de littérature, de nouvelles pistes de recherche nous paraissent également
prometteuses et peu explorées, comme l’influence de l’autonomie sur les comportements proactifs ou
encore les possibilités d’acquérir et de développer des tendances à la proactivité.
En effet, Grant et Ashford (2008) ont, dans leurs travaux, abordé la notion d’autonomie dans le
travail en relation avec les comportements proactifs. En situation d’autonomie, les individus auraient
la possibilité d’améliorer leur résolution de problèmes et pourraient mettre en place des changements
prononcés (Parker et al., 2006 ; Morrison, 2006). En entreprise, l’autonomie se définit comme la possibi-
lité pour un salarié d’agir sur son travail, d’avoir de l’initiative, de développer de nouvelles compétences
et d’avoir le droit à l’échec (Axtell & Parker 2003 ; Frese & Fay, 2001 ; Morgeson, Delaney-Klinger, &
Hemingway, 2005 ; Parker, 1998 ; Wrzesniewski & Dutton, 2001). Ainsi, il pourrait être intéressant de
prendre en compte ces éléments liés à l’autonomie pour définir leur effet sur la possibilité/capacité
des individus à initier des comportements proactifs.
Nous souhaitons également introduire une ouverture possible pour la recherche en ce qui concerne
la personnalité proactive qui, comme nous l’avons introduite en amont, serait un trait de personnalité
plutôt stable dans le temps. La réflexion qui pourrait être menée serait la suivante : d’après certains
auteurs, les traits de personnalité seraient statiques et ne changeraient que peu (Wu & Li, 2016).
Or, cette perspective ne tiendrait pas compte d’une possibilité : les comportements, la personnalité
et l’environnement de travail ont tendance à s’auto-influencer dans une réciproque longitudinale,
comme cela est décrit par le triptyque de Bandura (1986). De plus, plusieurs études sur les facteurs
de personnalité en psychologie ont démontré que les traits de personnalité et plus particulièrement
les traits du Big-Five changeaient à travers le temps, sous l’effet de changements environnementaux
(Roberts, Wood, & Smith, 2005 ; Hudson, Roberts, & Lodi-Smith, 2012 ; Lodi-Smith & Roberts, 2007 ;
Roberts & Mroczek, 2008 ; Roberts & DelVecchio, 2000 ; Roberts, Walton, & Viechtbauer, 2006). De fait,
il semble pertinent d’envisager de mener des recherches sur les facteurs susceptibles de faire varier la
« proactivité trait » d’un individu au cours du temps, notamment lors d’études longitudinales. De plus,
il est vraisemblable que les comportements proactifs, comme tout type de comportement, puissent
s’acquérir par le biais de l’apprentissage et d’une formation spécifique. Enfin, Frese et al. (2007), ainsi
que Li et al. (2011) ont d’ores et déjà démontré au travers d’études longitudinales qu’il était possible
d’utiliser la redéfinition des tâches de travail pour modifier certains traits de personnalité comme,
l’auto-analyse des compétences, l’orientation vers l’action et l’auto-détermination.
Déclaration de liens d’intérêts
Les auteurs déclarent ne pas avoir de liens d’intérêts.
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État des lieux des comportements proactifs en

Historique de l’article : Notre travail a consisté à recenser, dans la littérature scientiﬁque

Au vue de la multitude de références existantes lorsqu’il est question de proactivité et de compor-

2. Proactivité trait de personnalité : une première approche de la proactivité comme une

3. Comportements proactifs : élaboration (anticipation planiﬁcation), mise en œuvre et

d’améliorations et d’opportunités. Il existerait différents niveaux de proaction (forts et faibles) qui

3.1. Les modalités de l’initiation d’un comportement proactif

3.1.1. Les phases de l’initiation de comportements proactifs

Fig. 1. Modalités de l’initiation d’un comportement proactif.

3.1.2. Les déterminants de l’initiation de comportement proactifs

Fig. 2. Les cinq dimensions d’un comportement proactif.

3.1.3. Catégorisations de comportements proactifs

• le scan stratégique qui consiste en la surveillance proactive de l’environnement de l’entreprise pour

3.2. Facteurs prédisposants aux comportements proactifs

Fig. 4. Trois formes de prédispositions aux comportements proactifs.

4. Comportements proactifs et trait de personnalité

De façon logique et cohérente, la proactivité trait de personnalité serait un prédicteur de certains

5. Éléments environnementaux susceptibles d’avoir un effet sur l’initiation de

5.1. Enrichissement de l’activité

5.2. Type de leadership

Le deuxième élément susceptible d’inﬂuencer la mise en place de stratégies ou comportements

5.3. Le climat de groupe

Fig. 5. Éléments environnementaux favorisant l’émergence de comportements proactifs.

5.4. La latitude décisionnelle

6. Limites à l’initiation, l’utilisation et la valorisation des comportements proactifs en

6.1. Limites culturelles et hiérarchiques des comportements proactifs

6.2. Risque de désengagement de l’individu initiateur d’un comportement proactif recevant un

6.3. Limites liées aux caractéristiques individuelles

6.4. Limites potentielles liées à l’environnement de travail

7. Les avantages à l’initiation de stratégies ou comportements proactifs

Un certain nombre d’avantages sociaux, professionnels et même psychosomatiques semblent être

Déclaration de liens d’intérêts

Les auteurs déclarent ne pas avoir de liens d’intérêts.

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