Plan de Management des Risques Projet LOGO Client

PLAN DE MANAGEMENT DES RISQUES PROJET

CLIENT
REF PROJET CLIENT

LIEU DU PROJET

PROJET :

CODE PROJET MERI

Direction des projets concernée

1 Présentation du plan de management des Risques

1.1 Objet et domaine d’application

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1.2 Responsabilités associées au PM Risques

Ce Plan est préparé par le chef Projet, vérifié par le directeur QSE et approuvé par le directeur
Général.

1.3 Modification du PM Risques

Toute modification, ou mise à jour du PM Risques entraîne une révision. Cette révision sera exprimée
par l’incrémentation de l’indice de révision.
Toute modification est soumise aux dispositions des chapitres 1.2.

1.4 Documents applicables

Les documents applicables sont :
 Le Contrat et ses annexes.
 Le plan de Management de projet et ses plans subsidiaires.
 Toute procédure ou exigence fourni par le client.
 Dossier de l’appel d’offre (cahier de charge, offre technique et financière…)
 Textes réglementaires et standards applicables

1.5 Définitions et abréviations

MERI : La société «Mondiale Des Etudes et de Réalisation Industriel »chargée de l’exécution du

présent contrat
EMV (Expected Monetary Value) : C’est le produit de la probabilité et de l’impact d’un risque. Cette
technique est utilisée dans l’analyse quantitative des risques
 Impact: Effet du risque, s’il se concrétise, sur un ou plusieurs objectifs du projet
 Matrice de probabilité et d’impact : tableau qui contient tous les combinaisons de
probabilité et d’impact et qui conduit à évaluer un risque comme ayant une importance
forte, modérée ou faible
 Probabilité : Possibilité d’occurrence de l’événement. Elle est déterminée par type de risque
 Risque : un évènement incertain qui pourrait avoir un impact sur le déroulement du projet et
par la suite affecter un ou plusieurs de ses objectifs (coût, délai et contenu).
 Gravité : C’est le produit de la probabilité et de l’impact d’un risque. Cette technique est
utilisée dans l’analyse qualitative des risques
 WBS (Work Break Structure) : Structure de découpage du projet : décomposition
hiérarchique du travail du projet orientée pour réaliser les objectifs et créer les livrables
exigés.

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2 Identification des Risques

L’identification des risques portera seulement sur les événements pouvant affecter les objectifs du
projet (coût, délai et contenu) et se fera principalement en se basant sur la WBS (structure de
découpage du projet). Ainsi, tout le personnel du projet devrait être encouragé à identifier les
risques menaces et les éventuelles opportunités.
Les principaux techniques qui seront utilisées pour l’identification des risques sont :
 Le brainstorming : une réunion sera organisée par le responsable management des risques
avec l’équipe projet. Il y exposera une présentation générale du projet ainsi que sa WBS,
ensuite une identification préliminaire des risques sera établie par l’équipe présente qui
pourra s’exprimer sans aucune contrainte.
Cette méthode présentera un excellent moyen pour développer l’esprit d’équipe.
 Entretien avec un expert : On pourra aussi, si nécessaire, impliquer des experts sur le sujet
externes à l’équipe projet.
 Faire participer le client, ainsi que les principaux sous-traitants à l’identification des risques.
Tout de même, une revue de la documentation du projet s’avèrera essentielle : les plans, les
correspondances antérieures (phase appel d’offre), les exigences et les hypothèses du projet peuvent
être des indicateurs de risques dans le projet.
L’analyse des hypothèses associées au projet en termes de suppositions ou de scénarios est aussi un
moyen qui permet de relever les risques dus à l’inexactitude de ces hypothèses.
Par ailleurs, plusieurs autres données basiques pourront servir comme indicateurs de risques à
savoir :
 Les facteurs environnementaux de l’entreprise : informations publiées, bases de données,
études comparatives, etc…
 Les plans de management du projet : compréhension des livrables et des données de sortie
des autres domaines de connaissance (coûts, délais, qualité, etc.) pour identifier les risques
sur l’ensemble du projet.
Les risques identifiés sont introduits dans un registre appelé registre des risques (Annexe 1)
L’identification des risques se tiendra tout au long du projet, car des nouveaux risques peuvent se
révéler pendant que le projet progresse dans son cycle de vie.

3 Analyse qualitative
L’analyse qualitative des risques se fera lors de la réunion précitée (le brainstorming). Des valeurs
appropriées (échelle de quatre valeurs : très faible, faible, fort, et très fort) seront utilisées pour faire
une évaluation globale de la probabilité et l’impact de chaque risque identifié.
Il est à rappeler que l’approche de l’analyse qualitative est purement subjective.
Le responsable management des risques fera l’essentiel pour piloter ce processus : Ainsi des
entretiens et des réunions seront tenus avec des participants sélectionnés pour leurs connaissances
des catégories et des détails de certains risques.

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3.1 Probabilité
Le système d’évaluation de la probabilité d’un risque dans l’analyse qualitative est le suivant :

Description Valeur

Très faible probabilité d’occurrence 1

Faible probabilité d’occurrence. 2

Forte probabilité d’occurrence. 3

Très forte probabilité d’occurrence. 4

3.2 Impact

Le système d’évaluation de l’impact d’un risque dans l’analyse qualitative est le suivant :

Description Valeur

Très faible impact 1

Faible impact 2

Impact élevé 3

Impact très élevé 4

3.3 Priorité

Les risques seront classés par ordre de priorité. L’évaluation de l’importance de chaque événement
sera effectuée dans une matrice de probabilité et d’impact comme suit :
Menace Opportunité

Probabilité Très fort

probable 4 4 8 12 16 16 12 8 4
Fort probable 3 3 6 9 12 12 9 6 3
Peu probable 2 2 4 6 8 8 6 4 2
Très peu 1 1 2 3 4 4 3 2 1

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probable
1 2 3 4 4 3 2 1
Impact
Gravité = Probabilité * Impact

Matrice de probabilité et d’impact

Priorité 1 : Risque à priorité élevée

Priorité 2 : Risque à priorité modérée

Priorité 3 : Risque à priorité faible

La matrice de probabilité et d’impact spécifie les combinaisons de probabilité et d’impact qui

conduisent à annoter les risques comme ayant une priorité faible, modérée ou élevée.
L’analyse qualitative définit l’ordre de priorité pour la planification des réponses aux risques et crée
la base de l’analyse quantitative si celle-ci s’avère nécessaire. Pour les risques considérés comme les
plus urgents à traiter, les indicateurs de priorité peuvent inclure le temps d’action pour les réponses
aux risques, les symptômes et signes d’alarme et le classement des risques.
Le registre des risques initié lors de l’identification des risques sera mis à jour avec les informations
de l’analyse qualitative des risques.
L’analyse qualitative des risques devrait être révisée pendant le cycle de vie du projet pour la
maintenir à jour par rapport aux modifications des risques du projet.

4 Analyse quantitative
L’analyse quantitative sera réalisée uniquement pour les risques jugés à priorité élevée ou
inacceptable par l’analyse qualitative (Gravité >= 9).

4.1 Evaluation des risques

Le responsable mangement des risques s’appuiera sur plusieurs données supports pour l’évaluation
des risques dont on peut citer :
 Le contenu du projet
 Le plan management des risques
 Le registre des risques
 Le plan management des délais : critères d’élaboration et de maîtrise de l’échéancier du
projet

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 Le plan management des coûts : critères de planification, de structure, d’estimation, de

budgétisation et de maîtrise des coûts du projet.
L’évaluation des risques attribue un classement chiffré à ces risques et crée une approche
quantitative à la prise de décisions plus objective et moins ambiguë que celle de l’analyse qualitative.
Elle sera élaborée par le Responsable Management des Risques en collaboration avec les
Responsables Management des Délai, Contenu, Coût, Qualité, ainsi qu’à travers le jugement
d’experts. Elle quantifiera :
 L’impact des risques (en délai, coût ou charge de travail).
 La probabilité des Risques (en pourcentage).

4.1.1 Analyse de l’impact

La gravité des risques sera calculée à travers le calcul de la valeur attendue (EMV= P x I) pour les
risque dont l’impact est un coût ou un délai (l’unité de EMV sera respectivement en EURO, DA ou en
jour).

4.1.2 Analyse de la probabilité

La probabilité est un nombre qui peut varier de 0 à 100 %, le pourcentage 0% étant attribué à un
évènement impossible et le 100% à un événement certain.
La probabilité d’un événement n’a de sens qu’avant que l’événement soit arrivé, puisqu’elle est la
pour quantifier l’incertitude.
Nous distinguons trois types de probabilités :

a) La conception classique :

Nombre de cas favorable à (E)

P(E)=
Nombre de cas possible

b) La conception fréquentiel :
Nombre d’expériences où (E) est réalisé
P(E)=
Nombre d’expériences où (E) total

c) La conception subjective :
Les probabilités subjectivistes sont les mesures du degré de connaissance subjectives qui
représentent la traduction chiffrée d’un état de connaissance.

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4.1.3 Analyse de la valeur monétaire attendue

La valeur monétaire désigne la gravité quantitative des risques selon la même formule indiquée au
paragraphe 3.3 du présent document (Gravité = Probabilité * Impact)

4.1.4 Analyse par arbre de décision

L’analyse par arbre de décision est un outil qui aide à la prise de décisions. Elle est effectuée sur la
base d’un diagramme qui part d’un point unique (nœud de décision) pour aboutir aux divers
scénarios et hypothèses possibles.
La résolution de l’arbre de décision, incorporant la quantification de la probabilité et de l’impact de
chaque alternative ainsi que le gain de chacun des chemins logiques, fournit la valeur monétaire
attendue (EMV) permettent de trancher pour la décision la plus appropriée.

4.2 Classement des Risques

Le classement des risques se fait comme dans le cas de l’analyse qualitative par ordre d’importance.
Le but du classement est alors de sélectionner les risques prioritaires car on n’aura pas assez de
temps ni de ressources pour développer les stratégies de réponses à tous les risques. Cependant, le
terme « prioritaire » est relatif car il est impératif de procéder au traitement du risque chaque fois ou
il s’avère possible de le faire.
La matrice de comparaison permet d’insérer la liste des risques classés quantitativement dans le
registre des risques.

4.3 Evaluation globale des risques et analyse probabiliste du projet

Cette approche permettra de déterminer la probabilité de succès du projet (respecter l’échéancier et
le budget prévus) en combinant les profils de distribution des probabilités de chacun des risques.
L’évaluation globale des risques est effectuée par une méthode de simulation appelée simulation de
Monte Carlo où le modèle du projet est calculé de nombreuses fois (par itération) en prenant les
données d’entrée à partir des fonctions de distribution de probabilité choisie pour chaque itération.
Ces données d’entrée sont déterminées à partir des coûts des composants du projet (Support :
budget) ou des durées des activités du projet (Support : planning) et développées sur la base de la
WBS.
Ainsi, l’analyse probabiliste du projet permet de fournir les possibilités des dates d’achèvement et de
coûts du projet. Le résultat est présenté sur un graphe sous forme de distribution cumulée.
Des tendances et des conclusions pourront être tirées pour affecter les réponses aux risques et
quantifier les provisions nécessaires des aléas de coûts et de délais.
L’analyse quantitative des risques devrait être répétée après la planification des réponses aux
risques, ainsi qu’au cours de la surveillance et maîtrise des risques, afin de déterminer si le risque
global du projet a été atténué de manière satisfaisante.

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5 Planification des réponses aux risques

La planification des réponses aux risques a pour objet d’atténuer les aléas préjudiciables et
d’améliorer les aléas bénéfiques.
Elle comprend l’identification et l’affectation des personnes devant prendre la responsabilité de
chaque réponse à un risque lorsque celle-ci a été acceptée et financée.
La stratégie de réponse à chaque risque sera définie par le responsable management des risques en
coordination avec le chef projet.
Les stratégies des réponses aux risques seront développées à partir du plan management des risques
et du registre des risques. Ils seront classés comme suit :

5.1 Stratégies pour les risques négatifs (menaces)

Quatre stratégies peuvent être relevées pour les risques défavorables :
 Eviter : éliminer le risque (en réduisant le contenu, prolongeant le planning, améliorant la
communication, etc..).
 Transférer : détournant l’impact de la menace et la responsabilité de la réponse vers un tiers
(cas d’une meilleure disponibilité ; plus de compétence, etc…).
 Atténuer : réduire la probabilité et/ou l’impact d’un risque ce qui pourrait entraîner l’ajout
de taches de réduction des risques à la WBS (adopter des processus moins complexes par
exemple) ainsi que des contingences supplémentaires.
 Accepter : prendre le risque. L’acceptation peut être passive (n’exigeant aucune action
préliminaire) ou active (prévoir des contingences en temps et en argent pour protéger le
projet si le risque se produit.

5.2 Stratégies pour les risques positifs (opportunités)

De même, on distingue quatre stratégies de réponse aux risques bénéfiques :
 Exploiter : éliminer l’incertitude associée à un risque avantageux offrant des impacts positifs
 Partager : mettre l’opportunité à la propriété des tierces parties capables d’en profiter.
 Améliorer : modifier la taille de l’opportunité en augmentant sa probabilité et/ou ses impacts
positifs
 Accepter : saisir l’opportunité. Généralement l’acceptation est passive dans le cas des risques
favorables

5.3 Stratégie de réponse conditionnelle

Dans certains cas, des réponses seront conçues pour être mises en œuvre si certains évènements se
produisent. Le Responsable management des risques préparera alors un plan de réponse qui ne sera
exécuté que sous certaines conditions prédéterminées.
Après la planification des réponses aux risques, le responsable management des risques doit
s’assurer de l’efficacité des réponses aux risques et vérifier si ces réponses n’engendrent pas d’autres
risques.

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En cas ou les réponses aux risques nécessitent des modifications du contenu du Projet, une demande
de modification sera adressée au responsable management du contenu qui doit solliciter les
processus de modifications correspondantes.

6 La surveillance et la maîtrise des risques

Les taches qui seront effectuées lors de ce processus sont essentiellement :

6.1 Suivre les risques identifiés

Les risques précédemment identifiés pourront se produire lors du déroulement du projet. Dans ce
cas, le responsable mangement des risques mettra en place les actions correctives prévues ou des
contournements. Il pourra ensuite clôturer le risque traité.
Certains risques prévus peuvent ne pas se produire. Ainsi, le RM Risques cherchera les causes de leur
identification et procédera à les clôturer de toute façon.

6.2 Surveiller les risques résiduels

Certains risques se produisent alors qu’ils n’étaient pas prévus. Le RM Risques sera tenu alors à :
 analyser leur impact
 déterminer si un contournement peut être mis en place
 vérifier s’il existe une réserve qui peut couvrir leur impact
 chercher la cause de leur non identification

6.3 Evaluer les nouveaux risques

Le projet subira forcément des changements par rapport au prévu ce qui pourrait entraîner des
risques nouveaux. Ces risques seront traités comme suit :
 Identifier ces risques
 Evaluer leur sévérité, mais aussi réévaluer la sévérité des risques déjà identifiés car ils
peuvent être affectés par ces changements
 Développer et modifier les réponses aux risques
 Clore les risques

6.4 Evaluer l’efficacité des réponses aux risques

Une défaillance d’une réponse à un risque peut être relevé si :

 Des risques en relation avec celui considéré n’ont pas été identifiés
 Des stratégies des réponses aux risques ont été mal choisies
 La sévérité (impact et/ou probabilité) n’a pas été correctement évaluée
L’analyse de cette défaillance permettra une meilleure efficacité future et une mise à jour de l’actif
organisationnel et des leçons apprises.
Plusieurs techniques seront utilisées lors de la maitrise et la surveillance des risques :

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 Réévaluation des risques

 Contrôles ou audits internes et externes
 Analyse des écarts
 Mesure des performances techniques
 Réunions de revue du projet
Lors des neufs premiers mois, le suivi des risques se fera chaque deux semaines, au-delà, il se fera
mensuellement et il englobera le maintien et le suivi du registre des risques.
L’enregistrement de ce suivi sera intégré dans les rapports d’avancement lors de la revue mensuelle
du projet.
Il est à noter que la documentation du risque dans toutes ses étapes est très importante car elle
permet de conserver les informations essentielles et de bien préparer la clôture du projet.

7 Rôles et Responsabilités

Pour atteindre les résultats escomptés, il est nécessaire d’adopter une approche méthodique de
gestion des risques qui intégrera :
l’engagement du Directeur Général et du Directeur des Opérations dans cette politique,
l’attribution des ressources appropriées pour la formation et le développement d’une
sensibilité renforcée aux risques,
 la définition et l’attribution des diverses responsabilités relatives à la gestion des risques.

Responsabilités pour le management des

Fonction Nom & Prénom
risques
Approbation de tous les imprimés élaborés
Directeur Générale Kamel Eddine Ahmouda dans le cadre de la gestion des risques du
projet.
 Approbation de tous les imprimés élaborés
dans le cadre de la gestion des risques du
Directeur Des
Rafik Naili projet.
Opérations
 Approbation de la stratégie tracée dans le
plan management des risques
 Vérification de tous les imprimés élaborés
dans le cadre de la gestion des risques du
Chef de projet Wissem Tebni projet.
 Approbation de la stratégie tracée dans le
plan management des risques
Responsable Nizar Ayari  Elaboration de tous les imprimés de
Management des gestion des risques du projet (hors HSE).
Risques  Suivi de la stratégie tracée dans le plan

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management des risques

8 Management des provisions

La mise en œuvre des réponses aux risques implique la disposition de provisions en délais et en coûts
Ces provisions font partie du management des coûts. Toutefois il est important de gérer dans le
processus « Surveillance et Maîtrise des risques» les provisions vu qu’elles sont reparties en deux
types :
 Provisions contingences : pour couvrir les risques résiduels des risques identifiés lors du
management des risques.
 Provisions Management : pour couvrir les risques non identifiés ou ne pouvant pas être
identifiés lors du management des risques.
Les provisions contingences sont calculées et font partie de la base de référence des coûts.
Les provisions management seront estimées à 1% du coût du projet, et font partie du budget du
projet sans qu’elles soient considérées dans la base de référence des coûts.
Les provisions management ne peuvent être dépensées qu’après l’accord du Chef Projet.

ANNEXE

FR.MP.21 Registre des risques Projet

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