Insights For The Journey - Français (Light) 1.0

Textes des vidéos
“INSIGHTS FOR THE JOURNEY”

de Frédéric Laloux

Merci mille fois à l’équipe de volontaires, autour de Bruno Sbille et de Catherine Garner, qui s’est attelée à la
tâche énorme de traduire vers le français, puis sous-titrer les 133 vidéos que j’ai créées en anglais. Et merci à
Edgar Garner qui a mis en page ces sous-titres pour en faire ce document.
Plusieurs éditeurs m’ont proposé de créer un nouveau livre à partir des vidéos, et j’ai à chaque fois décliné. J’ai
passé beaucoup de temps à structurer ce que j’avais à dire pour créer cette série de vidéos. Mais ensuite, je me
suis lancé avec comme ligne de conduite de parler spontanément à la caméra, en prenant la première prise,
aussi bonne ou imparfaite qu’elle soit.
Je dois l’avouer, il y a un sacré perfectionniste qui sommeille en moi et mettre ces vidéos en ligne – au contenu
intéressant, je pense, mais au format loin d’être parfait – m’a demandé un certain lâcher-prise ! Mais si j’avais
dû scripter chaque vidéo, cela m’aurait demandé un temps que je n’avais pas et la série n’aurait jamais vu le
jour.
Il en est de même aujourd’hui : retravailler la transcription des vidéos pour aboutir à la qualité qui me paraît
nécessaire pour un livre me prendrait de longs mois, alors que de nouveaux projets m’appellent. En l’absence
d’un livre, Catherine m’a proposé : pourquoi ne pas partager les traductions existantes, telles quelles ? Nouvelle
étape de lâcher prise ! Voici, en mon nom, des textes traduits par des tiers, sur base de vidéos destinées à l’oral,
et pas à l’écrit, et que je n’ai pas relus. À vous de les lire avec beaucoup d’indulgence et un certain grain de sel.
Ce qui importe, au-delà des mots pas toujours très précis, c’est l’invitation à vivre une aventure de réinvention
qui soit joyeuse et au-delà de tous schémas, vraiment la vôtre !
Frédéric LALOUX
Transcription : Catherine Garner (Opale & Sens)

me contacter pour vos retours et suggestions
Ce document rassemble les textes de l’ensemble des réflexions partagées par
Frédéric LALOUX dans sa série vidéo Insights for the Journey
Il est le fruit de la compilation des sous-titrages et de leur retranscription, dans toute l’imperfection d’une
stricte restitution de la parole, en essayant d’être au plus proche des propos de Frédéric. Il est publié avec son
accord, mais sans qu’il ait pu en faire la relecture ni retravailler ces textes. L’intention est de permettre au plus
grand nombre : dirigeants, managers, équipes, coach, facilitateurs d’avoir à portée de la main l’ensemble du
matériel proposé avec cette série de vidéos qui est une mine précieuse de témoignages et recommandations :
La table des matières permet un accès direct à chaque texte.

Chaque texte permet un accès direct à la vidéo.

Le clic dans le texte de chaque titre de vidéo dans le document permet un retour à la table des

matières.
Que ce document puisse être simplement au service sur votre chemin de réinvention.
Un grand merci à mon père Edgar Garner qui a mis tous ses talents et son professionnalisme au service de la
mise en page de cet ouvrage.
Un grand merci également à toutes les personnes ayant contribué au sous-titrage original en français de ces
vidéos :
lain Darimont, Alexandre Auquier, Alexiane Chesne, Alice Barralon, Anthony Praud, Bruno Margueritat,
A
Bruno Sbille, Catherine Diaz, Cécile Ribreau, Christie Theys, Coline Pannier, Corinne Vialle, Édouard Bry,
Emmanuel Di Pretoro, Éric Decossaux, Fafi Aglan, Francesco lopes, Georges Van Billoen, Guillaume Jouquet,
Iris Vlodaver, Jérôme Grandba, Julie Liébert, Laetitia Le Grelle, Linda Bruckert, Marion Malaty, Martine Péan,
Maryange Dichi, Nicolas Briet, Nicolas Mereaux, Nolwen Emmanuelle Grassin, Olivier Masset,
Sandrine Laplace, Vanessa Abramow, Xavier Gobert.
Catherine GARNER
Table des matières
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1. QUELQUES RÉFLEXIONS POUR LES DIRIGEANTS

1.1 C’est d’abord une aventure personnelle............................................................. 9
1.2 Qu’est-ce qui vous motive vraiment ..................................................................... 11
1.3 Qu’est-ce qui heurte votre intégrité ?................................................................... 14
1.4 Affrontez vos peurs................................................................................................................ 16
1.5 Jusqu’où êtes-vous prêt à aller ?................................................................................ 17
1.6 Comment envisagez-vous votre destination ?............................................... 20
1.7 Quel regard portez-vous sur ce voyage ?........................................................... 23
1.8 Le langage que vous voulez utiliser......................................................................... 25
1.9 Connaissez vos préférences............................................................................................ 26
1.10 Vos rôles dans ce nouveau monde.......................................................................... 29
1.11 Être garant de l’espace durant la transition..................................................... 36
1.12 Obtenir du support durant ce voyage................................................................... 39
2. INTRODUCTION À QUELQUES RÉFLEXIONS

À PROPOS DE L’AVENTURE
2.1 Une nouvelle conception du changement........................................................ 42
2.2 Les quatre quadrants : préférences et angles morts............................... 45
2.3 Par où commencer (1re partie)..................................................................................... 49
2.4 Par où commencer (2e partie)....................................................................................... 51
2.5 Se sentir suffisamment en sécurité pour essayer...................................... 54
2.6 Tension entre expérimentation et standardisation.................................. 56
2.7 Y aurait-il un intérêt à réinventer la roue ?....................................................... 60
2.8 Devriez-vous donner un nom à votre aventure ?........................................ 63
2.9 Notre identité qui ne changera pas......................................................................... 65
2.10 Lorsqu’un conflit larvé éclate........................................................................................ 66
2.11 Comment travailler avec des personnes qui résistent........................... 68
2.12 Réalité et ombres de la transformation.............................................................. 72
2.13 Humour et légèreté................................................................................................................ 74
2.14 Communiquer différemment........................................................................................ 77
2.15 Quels rôles pour les coachs, consultants et facilitateurs ?................. 79
2.16 Quel rôle peut jouer le conseil d’administration ?..................................... 83
3. DÉMARRER L’AVENTURE
3.1 Construire la confiance avant de commencer............................................... 88
3.2 Testez votre point de vue et votre message................................................... 90
3.3 Votre intégrité est votre guide..................................................................................... 92
3.4 Redevenir un simple mortel........................................................................................... 93
3.5 Mettre en mouvement l’équipe dirigeante...................................................... 95
3.6 Fédérer un groupe de premiers adeptes............................................................ 97
3.7 Impliquer l’ensemble de l’organisation................................................................ 99
3.8 Rendre explicites les nouveaux et les anciens postulats...................... 101
3.9 Faites appel à des volontaires, arrêtez de nommer................................. 103
3.10 Premières actions visibles................................................................................................ 106
3.11 Visiter d’autres sociétés opales avant de commencer ?....................... 108
3.12 Une image précise de la future organisation.................................................. 110
4. L’AUTOGOUVERNANCE
4.1 Principes et malentendus

4.1.1 Quel sens a pour vous l’autogouvernance ?.................................................... 112
4.1.2 Commencer par pourquoi................................................................................................ 115
4.1.3 Comment parler d’autogouvernance à tous les stades......................... 118
4.1.4 Tant de malentendus !......................................................................................................... 120
4.1.5 Malentendu no 1 : c’est risqué...................................................................................... 121
4.1.6 Malentendu no 2 :
plus de structure, de processus ni de règles................................................... 124
Plus aucune décision d’en haut................................................................................... 126
4.1.8 Malentendu no 4 : Tout le monde est égal........................................................ 129
Empowerment et leadership serviteur................................................................ 131
4.1.10 Malentendu no 6 : Le contrôle est mauvais...................................................... 133
4.1.11 Comprendre les principes de l’autocorrection............................................. 137
4.1.12 Systèmes autocorrectifs : exemples !..................................................................... 140
4.1.13 Autocorrection : voter avec les pieds..................................................................... 146
4.1.14 Autocorrection : le rôle des leaders........................................................................ 149
4.1.15 Dirigeants :
les joies et les douleurs d’abandonner le contrôle.................................... 151
4.1.16 Cinq processus-clés de l’autogouvernance...................................................... 154
4.1.17 Focus sur les mentalités,
les cultures ou les systèmes ?....................................................................................... 156
4.1.18 Culture du dominant :
changer de système ne suffit pas............................................................................. 159
4.1.19 Comment les structures changent en général.............................................. 162
4.1.20 Synergies et économies d’échelle............................................................................. 166
4.1.21 Avez-vous besoin d’une équipe dirigeante ?................................................... 168
4.1.22 Deux types de souffrances durant l’aventure................................................ 172
4.1.23 Adopter un système clé en main ?........................................................................... 175
4.2 Comment démarrer

4.2.1 Jusqu’où irez-vous ?................................................................................................................ 181
4.2.2 Utiliser le terme autogouvernance ?...................................................................... 183
4.2.3 S’attaquer à la crainte qu’il y ait moins de travail...................................... 185
4.2.4 Quel est le niveau d’appropriation psychologique ?................................ 188
4.2.5 Clarifier la raison d’être et la vision avant de commencer................. 190
4.2.6 À quel niveau de la pyramide commençons-nous..................................... 192
4.2.7 Un piège habituel : « Faites-le, c’est tout »........................................................ 194
4.2.8 Lancer des équipes autogouvernées...................................................................... 196
4.2.9 Équipes autogouvernées
au sein d’une organisation hiérarchique............................................................ 200
4.2.10 Que faire du comité exécutif......................................................................................... 202
4.2.11 Que faire des fonctions de support........................................................................ 205
4.2.12 Formaliser de nouvelles pratiques........................................................................... 208
4.2.13 Rendre la nouvelle structure visible....................................................................... 211
4.2.14 Rituels pour la transition................................................................................................... 213
4.3 Équipes, collègues et anciens managers

4.3.1 Remplacer le manager par des rôles distribués........................................... 216
4.3.2 Qu’en est-il des anciens managers ?....................................................................... 219
4.3.3 Si vous continuez à avoir des rôles de managers........................................ 223
4.3.4 Qui est responsable ?............................................................................................................ 225
4.3.5 Si une équipe est responsable, qui dois-je appeler ?............................... 227
4.3.6 Responsabilité et pression des pairs...................................................................... 228
4.3.7 Former les membres de l’équipe à l’autogouvernance......................... 231
4.3.8 Espaces pour parler de la souffrance
de l’autogouvernance........................................................................................................... 234
4.3.9 Sessions d’introspection en équipe......................................................................... 236
4.4 Problèmes typiques

4.4.1 Quand c’est difficile............................................................................................................... 238
4.4.2 Les membres de l’équipe
aiment être micromanagés............................................................................................. 240
4.4.3 Les collègues prennent la liberté,
mais pas la responsabilité................................................................................................ 241
4.4.4 Les membres de l’équipe sont trop gentils entre eux............................ 243
4.4.5 Les membres de l’équipe sont durs entre eux.............................................. 245
4.4.6 Nous avons besoin de reconnaissance ! Et de mentorat !.................. 247
(autogouvernance : problèmes typiques).......................................................... 247
4.4.7 Qu’advient-il de l’évolution de carrière ?............................................................ 250
4.4.8 Les salaires dans les organisations autogouvernées
(autogouvernance : problèmes typiques).......................................................... 253
4.4.9 En temps de crise..................................................................................................................... 257
4.4.10 La succession du « patron »............................................................................................ 259
5. EN QUÊTE DE PLÉNITUDE
5.1 Que signifie plénitude pour vous ? (en quête de plénitude)............ 262
5.2 Obstacles culturels à la plénitude (en quête de plénitude)............... 265
5.3 Comment parlez-vous de la plénitude (en quête de plénitude)... 268
5.4 Incarner un modèle de plénitude............................................................................. 270
5.5 Inviter la plénitude dans les conversations en tête-à-tête................. 274
5.6 Inviter la plénitude dans les espaces collectifs............................................. 276
5.7 Exemples pour démarrer la plénitude dans un groupe........................ 278
5.8 Une conversation à l’échelle de l’entreprise sur la plénitude......... 280
5.9 Un guide des règles fondamentales de la plénitude............................... 281
5.10 Quand plus de plénitude crée de la résistance............................................. 284
6. RAISON D’ÊTRE ÉVOLUTIVE

6.1 Que signifie vraiment la raison d’être évolutive ?...................................... 287
6.2 Au-delà de la maximisation des profits
et de l’instinct de survie.................................................................................................... 289
6.3 La raison d’être pour Étoile Polaire......................................................................... 291
6.4 Avez-vous le courage d’affronter la réalité ?................................................... 295
6.5 Comment déterminer la raison d’être ?.............................................................. 298
6.6 Raison d’être fictive............................................................................................................... 301
6.7 Avons-nous besoin d’un planning stratégique ?.......................................... 303
6.8 Comment faire une planification stratégique ?............................................ 306
6.9 Devrions-nous arrêter de planifier ?....................................................................... 310
6.10 Est-il possible de se passer de budgets ?............................................................ 311
6.11 Avons-nous besoin d’indicateurs et d’objectifs ?........................................ 314
6.12 Pourquoi je n’aime pas le mot « vision »............................................................. 316
7. SI LE CEO N’EST PAS PARTANT

7.1 Que faire quand le CEO n’est pas partant ?...................................................... 318
7.2 Jusqu’où êtes-vous prêt à aller ?................................................................................ 320
7.3 Négocier un espace protégé.......................................................................................... 322
7.4 Sortez le « parapluie à emmerdes »........................................................................ 325
7.5 Comment minimiser les résistances ?
(si le CEO n’est pas partant)............................................................................................ 327
7.6 Quelques idées : autogouvernance.......................................................................... 329
7.7 Quelles idées : La plénitude............................................................................................ 331
7.8 Quelques idées : La raison d’être évolutive...................................................... 332
8. POUR LES COACHS, CONSULTANTS ET FACILITATEURS

8.1 De quels soutiens les organisations ont-elles besoin ?.......................... 334
8.2 Comment trouver des clients qui veulent se réinventer ?.................. 337
8.3 Convaincre les principaux dirigeants...................................................................... 339
8.4 À quels résultats êtes-vous attaché ?
(pour les coachs, consultants et facilitateurs)............................................... 341
8.5 Comment vous former
(pour les coachs, consultants et facilitateurs)............................................... 342

1. QUELQUES RÉFLEXIONS POUR LES DIRIGEANTS
Ces vidéos s’adressent avant tout au dirigeant (« le PDG ou le CEO ») de l’organisation, mais s’avèrent
également tout aussi pertinentes pour les autres dirigeants soutenant la transformation.
Je vous invite à vous rappeler les deux conditions que je crois nécessaires pour qu’une organisation se
transforme véritablement : c’est au dirigeant de l’organisation de vouloir et de piloter le changement et
c’est au conseil d’administration d’apporter son soutien.
1.1 C’est d’abord une aventure personnelle

https://thejourney.reinventingorganizations.com/11.html
Titre original : It’s a personal journey [7:55]
Si vous pensez que l’aventure qui démarre ne concerne que l’organisation, détrompez-vous ! Il pourrait bien
s’agir de l’aventure personnelle de toute une vie.
Il y a vraiment quelque chose d’intéressant en cela : j’ai remarqué que les dirigeants qui démarrent
cette aventure de transformation d’une organisation y pensent souvent en termes de transformation
« organisationnelle », quelque chose qui arrive à l’organisation, et pourtant, quand vous parlez avec des
dirigeants qui ont démarré leur transformation depuis un, deux voire trois années ils disent toujours plutôt
que ça a été une incroyable aventure humaine, que c’est autant une aventure personnelle qu’une aventure
organisationnelle.
Ils sont contents d’avoir atteint certains objectifs, mais cela n’a pas toujours été facile. Ils ont atteint
leurs limites, découvert leurs croyances limitantes, voire même leur part d’ombre. Ces limitations sont pour
eux autant d’invitation à grandir personnellement. Ils peuvent se dire « Je veux vraiment qu’on se fasse plus
confiance au sein de nos équipes » et réaliser qu’eux-mêmes ont du mal à faire confiance. Ou alors ils veulent
une culture beaucoup plus axée sur la transparence et l’authenticité et du coup ils découvrent « des cadavres
dans les placards », des choses cachées surprenantes. Ou encore ils écrivent un vague engagement de politique
générale au groupe de travail en charge de la transformation et ceux-ci leur répondent : « Ce n’est pas comme
ça qu’on avait dit qu’on allait travailler ! » Cette transformation est donc aussi une invitation pour eux à
adopter une nouvelle posture.
Compilation et retranscription des sous-titres français des vidéos sans relecture ni revue par Frédéric (*) – 9 –
Par moments c’est une aventure agréable et parfois c’est un vrai challenge. Donc, si vous pensez que
c’est juste une transformation organisationnelle et que vous ne voulez pas changer personnellement dans
cette aventure, alors je vous déconseille même d’essayer. Je me permets d’insister. Si vous pensez qu’en
tant que dirigeant, votre travail consiste juste à changer votre organisation, si vous ne voyez pas cela comme
une opportunité d’évolution personnelle, ce n’est pas la peine d’essayer. Je connais une magnifique équipe de
coachs qui sont depuis devenus des amis. Ils travaillent avec des organisations et les aident à organiser ces
transformations. Ils commencent généralement simplement par discuter avec le dirigeant. Après quelques
conversations, ils lui disent s’ils pensent qu’il est prêt pour une telle aventure. Parfois ils vont dire : « Je pense
qu’il est préférable que l’on continue d’échanger encore vous et moi, pendant un certain temps, peut-être six
mois, un an, avant même de commencer à transformer quoi que ce soit dans votre organisation. Afin d’être sûr
que vous soyez prêt ». Parce qu’en vérité, vous pouvez autant être un moteur qu’un frein pour cette
transformation.
L’importance de la transformation de votre organisation sera directement proportionnelle à votre

volonté d’introspection et d’évolution personnelle.
J’ai vraiment fini par considérer tout ceci comme l’aventure d’une vie, une aventure dans laquelle les
dirigeants s’engagent. C’est vraiment un projet de vie qui va vous transformer, qui va être enrichissant, qui va
vous faire grandir. Cela apparaît clairement quand je discute avec des dirigeants qui ont déjà réalisé cette
aventure. Ils sont souvent très satisfaits de cette exploration et des changements qu’elle leur a apportés. Si
vous acceptez cet aspect « changement personnel » de la transformation de votre organisation, je peux vous
promettre que vous aussi vous aurez cette même expérience : que vos relations seront beaucoup plus riches,
que vous serez davantage connecté à vous-même, que vos peurs, même inconscientes, auront comme
disparues dans une large mesure. Ceux qui ont déjà essayé se retrouvent plus heureux qu’avant, avec plus de
temps pour eux. Ils me disent souvent, « quand je regarde qui j’étais il y a deux ou trois ans, j’étais clairement
une version moins accomplie de moi-même. En aucun cas je ne voudrais faire machine arrière ».
Donc mes questions pour vous sont : « Êtes-vous prêt à accepter que ceci soit aussi bien une aventure
personnelle qu’organisationnelle ? » « Êtes-vous prêt à accepter les remises en question personnelles que
cette aventure va vous amener tout au long de votre transformation ? » « Êtes-vous prêt à dire oui ? » Je vous
suggérerais ceci : ayez quelqu’un à vos côtés et travaillez avec lui tout au long de la transformation. Que ce
soit un coach ou un ami. Ce sera quelqu’un à qui vous pourrez parler quand vous sentez que vous atteignez
vos limites ou vos zones d’ombres. Quelqu’un qui peut vous renvoyer vos actes. Quelqu’un qui n’aura pas
peur de vous questionner si ce que vous faites va à l’encontre des principes de la transformation.
Un autre conseil que je donne aux dirigeants, c’est de trouver un groupe restreint de personnes (4 max)
faisant partie de l’organisation. Choisissez des personnes en qui vous avez confiance et donnez-leur ce
mandat : soyez mon miroir, dites-moi quand je me plante complètement. Dites-moi quand, inconsciem
ment, je contredis mes idéaux et mes valeurs. Choisissez des personnes qui n’auront pas peur de vous dire :
« Tu sais, à propos de ce que tu viens de faire… ce que tu viens de dire à cette réunion… cet email que tu viens
d’envoyer… N’es-tu pas entrain de retomber dans tes anciens travers ? Ce n’est pas ce que tu voulais
initialement ! Je trouvais important de te le dire ».
Il est vraiment important d’avoir ces personnes autour de vous et vous pouvez dès lors simplement leur
répondre : « C’est vrai, tu as raison, merci ! » Vous pourriez aussi dire : « c’est vrai je suis retombé dans mes
– 10 – Compilation et retranscription des sous-titres français des vidéos sans relecture ni revue par Frédéric (*)
anciens travers, désolé. Il est possible que cela arrive encore, mais j’espère que cela n’arrivera plus trop
souvent ». Par ces comportements vous ferez du leadership par l’exemple, notamment sur la question de la
plénitude. Agir par l’exemple va être contagieux et faire tache d’huile dans toute l’organisation. Ce qui aidera
chacun à laisser derrière lui ses travers acquis lors de notre enfance, lors de notre éducation, à l’école ou
dans d’autres organisations. Vous allez chacun évoluer vers quelque chose de nouveau.
Si vous montrez l’exemple en acceptant que vous avez souvent raison, mais que parfois vous avez tort,
que vous montrez que vous travaillez sur vous-même, que vous faites attention aux bonnes pratiques et aux
pièges à éviter.
En faisant ça, vous faciliterez grandement le changement pour les autres en leur permettant d’agir de la
même manière. Vous verrez que les personnes autour de vous adoreront vous voir évoluer vers quelqu’un de
plus complet, de plus accompli, plus proche de votre nature profonde.
1.2 Qu’est-ce qui vous motive vraiment

Titre original : What truly drives you? [10:26]
Ceci est peut-être la question la plus importante que j’ai à vous poser. Il est troublant de voir à quel point
la clarté de votre réponse pourrait influencer l’aisance ou la lourdeur de la transformation à venir.
Quand je parle aux dirigeants qui sont en train de transformer une organisation, ils veulent que nous
discutions du comment alors que je veux continuer de discuter du pourquoi avec eux.
Il y a une importante raison derrière cela. Ce que j’ai remarqué, c’est que les dirigeants et fondateurs
des organisations où j’ai fait des recherches étaient pour certains très extravertis, d’autres très introvertis
certains très charismatiques, d’autres moins.
Il semblerait qu’ils avaient une chose en commun, que leur désir de faire les choses d’une façon
différente venait de quelque part de très profond. Il y avait quelque chose en eux qui leur rendait impossible
de gérer une organisation d’une manière traditionnelle. Il y avait vraiment une motivation très profonde et
j’ai compris qu’il était très important de puiser dans cette énergie pour le bénéfice de la transformation.
J’ai vraiment compris ça le jour où j’ai discuté avec la dirigeante d’un hôpital universitaire. Elle voulait
transformer l’organisation en quelque chose autour de l’autogouvernance pour les équipes, pour les
infirmières cela avait l’air important pour elle et elle a commencé à parler de la vision qu’elle avait pour cette
organisation et elle a plus ou moins utilisé le terme qu’elle voulait « libérer » l’organisation et cela ne s’est
pas bien passé avec un grand nombre de personnes. Il y avait beaucoup de résistance avec cette idée.
Les gens disaient « enfin, c’est ridicule, c’est un hôpital, on parle de vie et de mort ici. Vous ne pouvez pas
simplement laisser les personnes être libres et faire ce qu’ils veulent » ! Je lui ai alors demandé : « qu’est-ce que
c’est ? Qu’est-ce qui vous motive ? Qu’est-ce qui vous force à faire ça ? Il y a des centaines de dirigeants
d’hôpitaux universitaires qui ne pensent pas du tout à ça. Qu’est-ce qui vous fait penser à ça ? »
Dans un premier temps ce fut dur pour elle de trouver la réponse. J’ai continué de la pousser encore et
encore à aller chercher en elle cette motivation. À un moment, elle m’a raconté cette histoire. Elle m’a dit :
« Tu sais, il y a un an, je traversais ces couloirs sans fin dans l’hôpital à 15 heures 45 parce que j’avais une
réunion à l’extérieur et en sortant de ces corridors sans fin j’ai vu plein d’infirmières attendre dans le couloir
qu’il soit 16 heures pour pouvoir pointer et partir » et elle a dit qu’à ce moment elle a senti cette profonde
tristesse et dégoût de ce que son organisation avait fait à ces infirmières.
Les infirmières n’avaient pas rejoint l’organisation pour devenir milliardaires, mais par profonde
vocation.
Cette organisation avait changé ces personnes en personnes démoralisées, sans vie, qui attendent juste
qu’il soit 16 heures pour partir. Cela l’avait touchée profondément et quand elle m’a expliqué cette histoire je
me souviens que j’ai eu des frissons dans le dos, j’avais été très ému. Évidemment quand elle a commencé à
raconter cette histoire de cette manière, quand ça vient de ce genre d’endroit vous savez la résistance
disparaît, les gens veulent en faire partie. Les gens peuvent résister à un concept comme devenir une
organisation opale ou une entreprise libérée, mais personne ne résistera à cette histoire, personne ne dira
que c’est une bonne chose que les infirmières soient démoralisées lorsqu’elles veulent pointer et partir.
Les gens sont attirés par ça. Les gens veulent que cette vision devienne vraie. Alors j’ai continué de
demander : chers dirigeants dites-moi, pourquoi vous voulez faire ça ? J’ai remarqué que comme avec elle la
réponse à cette question n’est pas facile à trouver, nous n’avons pas l’habitude de regarder en profondeur
et donc la première réponse vient de notre tête. Donc… quand les gens me disent qu’ils veulent devenir
une organisation opale, je les arrête et leur dis non, vous ne voulez pas devenir un concept.
Oubliez ça, ce n’est pas votre motivation la plus profonde. S’ils me disent soit qu’ils veulent devenir
plus agiles, plus innovants soit avoir des personnes plus motivées. Je les arrête aussitôt. Ce n’est pas le
sujet. J’espère que vous avez une motivation plus profonde parce que si ce n’est pas le cas je vais vous dire
d’en rester là. En général on continue de se voir. Même dans un hôpital universitaire, vous pouvez descendre
en profondeur, comme dans des poupées russes, et demander : « Qu’est-ce qui a provoqué ça quand tu as
marché le long de ce couloir, et que tu as eu eu cette réaction ? »
La plupart des dirigeants vont avoir des réactions différentes. Ils diront : « je vais devoir demander aux
RH de mettre en place un programme pour remotiver ces personnes » ou « on pourrait simplement embaucher
des infirmières motivées ». Mais ce ne fut pas sa réaction.
Donc, qu’est-ce qui, dans son histoire, l’a amenée à voir les choses sous cet angle ? Et souvent quand
vous creusez, creusez, creusez, il vous arrive d’atteindre le fond de l’histoire.
Parfois vous remontez dans l’autre sens. Je me rappelle Bob Fishman le fondateur de RHD et le livre
qu’il a écrit à propos de ses expériences. La première page commence par raconter comment quand il était
un enfant, chaque nuit dans son lit, il entendait ses parents se crier l’un sur l’autre et comment de son plus
jeune âge il avait ce sentiment qu’il doit y avoir un meilleur moyen de communiquer.
Alors, quand il a pu créer sa propre organisation, c’était juste évident pour lui qu’il ne pouvait pas la
créer d’une manière traditionnelle. Il devait inclure certaines de ces profondes motivations qu’il avait en lui
sur le fait que nous devons trouver le moyen d’apprendre à mieux communiquer. Remarquez comment
l’histoire de Bob Fishman et de cette dirigeante d’hôpital s’articulent : les histoires qu’ils ont racontées ne
venaient pas de leurs têtes, mais de leurs cœurs et leurs tripes. La question que je vous pose donc est :
qu’est-ce qui vous motive vraiment ?
Parce que je commence à entrapercevoir que les facilités ou les difficultés de votre aventure sont liées
de manière aussi dérisoire que cela puisse paraître à la capacité que vous avez puisée là-dedans et votre
capacité à l’expliquer aux autres.
C’est pourquoi je veux continuer de parler de ça, car je pense sincèrement que si vous pouvez puiser
dans cette profonde source d’énergie et que vous pouvez la récolter, les choses se mettront en place.
Parfois c’est magique, les gens vont vous suivre. Si vous ne le faites pas, vous allez rencontrer beau
coup de résistance.
Imaginez que vous ayez envie de dire : « Je pense que ces trois couches d’encadrement intermédiaire
n’ont pas de sens, pas vraiment leur place dans notre votre nouvelle façon de penser, elles vont simplement
nous empêcher de faire ce que l’on veut ». Imaginez que vous êtes capable de lier ça à des histoires qui viennent
du plus profond de votre énergie personnelle. Alors, d’une certaine manière se débarrasser de ces trois
couches aura du sens. Les personnes voudront suivre. Ils ont entendu. Il y a une vision. Il y a une bonne raison
à faire cela. Si d’un autre côté vous ne parvenez pas à l’expliquer clairement. Ces personnes vont juste ressentir
et se demander : « qu’est-ce qui se passe ici ? Encore une chose de plus imposée du dessus ! » donc vraiment
votre capacité à puiser là-dedans et à le communiquer est absolument fondamentale dans votre aventure,
donc s’il vous plaît clarifiez le plus possible avant de démarrer et si vous avez déjà démarré, clarifiez
maintenant.
La suggestion que je fais aux dirigeants est de se demander qui est la personne qui vous aidera. Parce
que je peux vous promettre que vous ne serez pas capable de le faire tout seul. Vous aurez besoin de
quelqu’un pour vous aider à aller plus chercher plus en profondeur et donc qui est cette personne ? Peut-
être votre femme ou votre meilleur ami ou un collègue ou un coach peut être la personne en qui vous avez
confiance pour faire du bon travail pour vous aider à accéder à cette source d’énergie ?
Cela devrait être quelqu’un en qui vous avez confiance, quelqu’un qui est à la fois bienveillant et
ferme. Voici le mandat que vous pouvez lui donner : aide-moi à découvrir ces histoires. Aide-moi à trouver
et continue de me donner ton ressenti.
Si ça vient de la tête, c’est qu’on y est encore probablement pas.
Dis-moi quand cela commence à sonner vrai.
Quand te sens-tu ému ? Si tu ressens quelque chose, c’est qu’on s’approche, il y a quelque chose là.
Explorez tout simplement la merveilleuse aventure de cette recherche, je peux alors vraiment pro
mettre que
 si vous trouvez cela,
 si vous êtes capable de structurer une histoire autour de ça
 et que vous êtes capable de trouver plus d’histoires en chemin dans votre vie privée, votre carrière
toutes les choses que vous voyez, sur ce que vous savez de ce que vous avez à faire, les aspirations
que vous avez, alors le chemin sera plus facile parce que d’une certaine manière les personnes
voudront vous suivre. Cette aventure deviendra une belle aventure. Je vous souhaite donc une belle
exploration.
1.3 Qu’est-ce qui heurte votre intégrité ?

Titre original : What hurts your integrity? [4:18]
Cette question peut vous donner de puissants indices et de l’énergie pour l’aventure à venir. Que ne
voulez-vous PLUS faire dorénavant ?
Voici une autre question, qui je pense est très puissante pour que vous soyez mieux armé dans cette
transformation organisationnelle.
Cette question est : qu’est-ce qui heurte votre intégrité ?
Je voudrais vous suggérer de réfléchir sérieusement aux choses suivantes, qu’elles soient petites ou
grandes… Prenez simplement une feuille de papier et commencez à écrire une liste des choses que vous avez
faites par le passé dans votre carrière et que vous continuez à faire maintenant parce que c’est comme ça que
les choses se font traditionnellement… Mais si vous y réfléchissez, au fond cela met à mal votre intégrité.
Sachez que si j’étais un dirigeant ordinaire aujourd’hui (et je ne le suis plus) je sais qu’il y a vraiment beaucoup
de choses qui me blesseraient. Par exemple les personnes sont recrutées par les RH plutôt que par leurs
futurs collègues, ce qui n’a aucun sens à mes yeux. Cela n’a aucun sens pour moi non plus qu’un responsable
ne soit pas choisi par ses futurs subordonnés (ceux qui qui l’auront comme patron), mais par son supérieur.
Il y a aussi les budgets… Nous savons tous ce qu’il en dans la plupart des organisations, de ce jeu
ridicule que c’est devenu et en lequel plus personne ne croit. Tout le monde joue ce jeu, fait des châteaux de
sable en prétendant que les choses seront plus dures qu’on ne croit. Est-ce que franchement je veux que mon
organisation ait à vivre ce jeu ? C’est avilissant qu’en tant que dirigeant d’avoir à forcer tout le monde à
jouer ce jeu.
Est-ce que je sais ce que je vais mettre dans ce budget ? Non ! Laissez-moi au moins affirmer le fait que
forcer tout le monde à jouer ce jeu ridicule n’a désormais plus aucun sens à mes yeux.
Et pour les évaluations ? Je veux parler de la manière dont nous faisons des évaluations. La plupart du
temps, c’est vide de sens, sans vie et quelquefois ça se termine de manière atroce. Est-ce que je veux vraiment
vivre à nouveau ce genre de chose ?
Et puis il y a d’autres choses plus insignifiantes comme au niveau du langage. Vous savez, comme
parler « d’employés », disons plutôt « collègue », cela a bien plus de sens et il y a des tonnes de mots que je
ne veux même plus prononcer parce qu’ils n’ont plus de sens à mes yeux. De façon générale nous continuons
à employer un langage “à la con” dans les organisations.
Du style « vous êtes notre client fidèle », ou bien « vos affaires comptent pour nous » ou encore « les
employés sont, vous le savez bien, notre ressource principale » et tout ce genre de phrases que vous connaissez
par cœur et qu’on lâche ça et là. C’est du langage à la con qui ne fait alors que heurter mon intégrité de telle
manière que je ne veux plus écrire une seule ligne à la con de toute ma vie !
Ces propos n’engagent que moi et je vous les donne à titre d’exemples. Mais je vous invite vraiment à
lister toutes ces choses qui blessent votre intégrité et qui ne vous blessent pas autant que moi peut-être, vous
savez, je martèle cela depuis un bout de temps maintenant, mais il s’agit de ces choses que vous ne voulez
plus faire. Qui n’ont plus de sens pour vous.
Si vous faites cette liste, je vous promets qu’elle vous donnera beaucoup d’énergie, beaucoup de
créativité pour cette aventure.
Cela fera l’objet d’une tout autre vidéo sur la question de » comment démarrer ? » Car c’est l’une des
questions que beaucoup de gens me posent toujours, du genre, « par où commenceriez-vous » ? Et je ne
pense pas, vous savez que vous devriez commencer d’un point de vue conceptuel ou théorique.
Commencez simplement là où vous sentez que vous devriez commencer parce que maintenant vous
ne pouvez plus faire comme avant.
Cette liste, je pense, vous donnera beaucoup d’énergie pour garder le sens de votre transformation.
Donc, prenez du plaisir à la faire.
1.4 Affrontez vos peurs
Titre original : Facing your fears [5:45]
Un certain niveau d’intrépidité est nécessaire. Mais que signifie réellement l’intrépidité ? Qu’est-ce que
cela ne veut pas dire ?
Dans ma précédente vidéo, je vous ai dit que les dirigeants d’organisations où je faisais des recherches
avaient cette chose en commun qui est que quelque chose les poussait vraiment à faire les choses différemment.
J’ai remarqué autre chose concernant ces dirigeants et d’autres, peu importe leur avancée dans l’aventure
avec leur organisation : c’est une certaine forme d’intrépidité.
Je ne veux pas dire qu’ils n’ont pas peur, nous avons tous nos propres peurs, mais en un sens il semble
qu’ils aient la capacité que quoi qu’il puisse se passer ils seront capables de gérer cela très simplement.
Vous vous rappelez-vous peut-être dans le livre, de l’histoire de Jean-François Zobrist de l’entreprise
Favi, lorsque les commandes pour les pièces automobiles se sont écroulées et qu’il a dû faire face à une crise
qui devrait l’amener à licencier 25 % du personnel. Au lieu de faire une espèce de plan secret, avec la RH, sur
quand et comment faire ça et annoncer la terrible décision, il a simplement demandé à tous les employés
d’arrêter leurs machines de se rassembler dans un coin de l’usine. Puis il s’est tenu debout sur des palettes et
leur a simplement fait part de la situation difficile de l’usine. Bien sûr qu’il y a eu de la nervosité et pas que ça,
mais si vous vous rappelez l’histoire, dans l’heure quelqu’un a fait assez rapidement une proposition et a dit
quelque chose comme : « Et si nous réduisions nos salaires de 25 %, afin de ne licencier personne ce mois-ci,
et en fonction de la suite, recommencer un ou deux mois de plus et ainsi, nous pourrions garder tout le
monde ! »
Il y a eu consensus là-dessus. Ils l’ont fait et finalement la seule chose que Zobrist ait faite, a été d’aller
sur ces palettes et de parler de cette situation difficile d’une manière dont la plupart des dirigeants n’au
raient sans doute pas été capables.
Il y a simplement eu cette capacité, cette confiance que quoi qu’il se passe, il pourrait le gérer.
Il y a aussi l’histoire de Jos de Blok qui écrit sur le blog de Buurtzorg à 22 heures de son canapé. J’aime
beaucoup le dessin dans la version illustrée qui montre à quel point c’est puissant. Vous postez un billet, vous
recevez des commentaires immédiatement et 24 heures plus tard une décision est prise !
Comparé à ce très long tunnel de réunions après réunions après réunions dans les organisations
traditionnelles pour avoir une décision identique et ce qui rend cela possible c’est simplement que Jos de Blok
fait preuve d’intrépidité.
Il envoie simplement sa proposition et il n’a aucun problème si les gens disent : « Non, pas comme ça,
tu n’as pas pensé à ceci ou à cela ». « Vous avez raison, je n’avais pas pensé à ça, c’est plus complexe que je ne
le pensais ; qui voudrait contribuer à ce projet ? » J’ai donc réfléchi à comment en arriver là et la première
chose est paradoxalement d’accueillir nos peurs.
Nous avons des peurs, il nous faut les accepter, les accueillir et commencer à les explorer.
« Cette peur repose peut-être sur quelque chose de réel, qui nous dit qu’il y a un réel danger et cela
nous éclaire, car nous l’avons explorée et nous apprenons comment la gérer ».
Mais peut-être que dans les exemples que je vous ai donnés il n’y avait aucun vrai risque lié à l’activité,
le seul vrai risque concerne notre ego, la peur de passer pour un fou. Dans ce genre de cas quelqu’un
comme Jos de Blok dirait simplement : « Oups » « Je suis désolé, j’ai fait une erreur » « Je n’avais pas réalisé
que je n’avais pas toutes les informations, je n’avais pas pensé à cet aspect des choses ou désolé, j’étais tout
simplement fatigué… » Et par là il montre simplement que c’est humain.
C’est l’invitation proposée par cette aventure : à chaque fois que survient une peur, il nous faut
l’explorer.
Est-elle fondée ou s’agit-il de la peur de mon ego ? S’il s’agit d’une peur liée à mon ego, peut-être que je
peux jouer avec…
 E st-ce que je peux apprendre à dire « je ne sais pas » ?

 Est-ce que je peux commencer à dire « je suis désolé » ?
 Est-ce que je peux apprendre à dire « j’ai besoin de votre aide » ?
La chose intéressante est que ce qui nous semble effrayant de ce côté devient extraordinairement
simple et sincère de l’autre côté, c’est là seulement que vous apprendrez à dépasser vos peurs. Vous gagnerez
aussi un formidable respect de la part de la plupart des gens et, par là même, vous leur donnerez l’autorisation
d’arrêter de prétendre à être parfaits et de juste embrasser le moment présent et c’est ce dont vous aurez
besoin lors des moments de doute.
1.5 Jusqu’où êtes-vous prêt à aller ?

Titre original : How far are you ready to go? [7:43]
Vous pouvez éviter de créer un stress inutile et de fausses attentes en indiquant clairement jusqu’où vous êtes
prêt à aller et ce qui, au moins pour l’instant, est au-delà de votre seuil de confort ou dépasse votre
imagination.
J’ai une question pour vous : là maintenant, jusqu’où pensez-vous aller avec cette transformation ? Je
pense qu’il s’agit d’une question intéressante pour deux raisons. La première est qu’en y réfléchissant, cela
peut vous aider à comprendre quel est votre vrai moteur, votre vraie motivation. Peut-être vous rappelez-
vous d’une précédente vidéo dans laquelle j’ai évoqué à quel point il est fondamental d’être lucide quant à
vos motivations et moteurs.
La seconde raison est je pense que dans cette aventure il est extrêmement utile de ne pas créer de faux
espoirs ou d’engendrer inutilement des appréhensions. Sinon les gens vont commencer à imaginer des
choses sur le processus au-delà de ce que vous avez imaginé en faire.
Pensez aux trois avancées évoquées dans le livre. Jusqu’où êtes-vous prêt à aller :
• en termes d’autogouvernance,
• en termes de plénitude,
• en termes de raison d’être évolutive ?
Et je voudrais vous inviter à refaire les exercices, prendre une feuille de papier et de quoi écrire et
réfléchissez à ces trois avancées, et en particulier à jusqu’où vous voulez aller.
Ceux d’entre vous qui sont plus extravertis peuvent le faire en discutant avec une personne de
confiance.
Vous pouvez imaginer cela sous la forme de trois bannettes.
• L a première bannette contient toutes les choses avec lesquelles vous êtes à l’aise les choses que
vous avez envie de faire.
ne autre bannette pourrait contenir les choses qui vous rendent nerveux et pour lesquelles vous
• U
sentez que ce n’est pas la voie à suivre.
• E t enfin la troisième bannette contiendrait les choses qui vous rendent nerveux en un sens, mais
vous paraissent être une voie intéressante. C’est tout à fait normal.
À nouveau, il n’y a aucun jugement, ni bien ni mal.
Vous devez y penser vraiment sérieusement, laissez-moi vous donner un exemple fictif. Disons que je
rencontre des personnes du management d’une compagnie qui me disent qu’elles sont très à l’aise et qu’elles
ont très envie de laisser les équipes expérimenter l’autogouvernance. Que ce soit celles à l’usine, dans le
centre d’appel ou encore celles qui sont en contact direct avec le client. Laissons-les s’autogouverner. Faisons-
le !
Maintenant des choses qui les rendent un peu nerveuses :

• « j’aurais envie d’inviter le comité exécutif à fonctionner dorénavant avec un processus de sollicitation
d’avis. Nous allons simplement l’expérimenter et l’approfondir ».
ou bien encore :
• « Nous voudrions prendre moins de décisions. Donc à partir de maintenant, nous prendrons seulement
certaines décisions stratégiques, mais les décisions opérationnelles seront prises ». Je ne fais
qu’inventer cela.
Dans la troisième bannette, il y a sans doute des choses qui vous mettent mal à l’aise ou qui sont
difficiles à imaginer. À ce stade, nous pourrions imaginer fonctionner sans aucun encadrement intermédiaire,
qui serait au-delà de ce qu’on peut imaginer, comme le serait de ne plus avoir du tout de comité exécutif. Je
sais qu’il y a des organisations qui le font, mais pour moi, c’est quelque chose que je n’arrive pas à concevoir.
Ou bien qu’il y ait de la transparence au niveau des salaires : « oui, oui peut-être pour plus tard, mais pour
l’instant je n’y suis pas prêt ». Essayez donc de remplir ces trois bannettes.
Faites la même chose au sujet de la plénitude, par exemple :
• « je voudrais que nous arrêtions tous de porter ces costumes ridicules ».

• ou bien « Je veux simplement que nous ayons plus de gens qui discutent sans avoir de masques » et je
suis à l’aise avec ça. Mais à l’autre extrême, il y a des choses qui sont au-delà de ce que vous voulez
faire.
• Par exemple « je ne veux pas que ça devienne un endroit centré autour du développement personnel ».
Je sais que d’autres organisations sont devenues des organisations délibérément centrées sur le
développement pour reprendre les mots de Bob Kegan. C’est au-delà de ce que je peux imaginer.
• ou bien « La présence de ce qui est en relation avec la spiritualité me semble étrange sur un lieu de
travail. Ce n’est pas quelque chose vers laquelle je veux aller » et c’est très bien.
Ou en termes de raison d’être évolutive.
• par exemple : « À ce stade je ne peux pas imaginer avancer sans avoir des budgets et des objectifs » et
ce n’est pas grave !
Je vous invite vraiment à réfléchir à ces questions ainsi qu’à la véracité de ce que vous pensez être bien
pour vous en ce moment et de ne pas foncer tête baissée avec toutes sortes de revendications et d’idéaux.
Parfois, j’entends des gens dire : « les organisations opales, ça devrait être comme ceci ou comme cela ». On
s’en fout de ce qui est Opale ou pas. Est-ce que cela a du sens pour vous ?
J’ai remarqué que lorsque les gens annoncent ou font des choses qui ne sont pas ancrées dans ce que
la direction est prête à envisager et à faire, il y aura alors du désordre parce que si vous promettez des choses
que vous ne pourrez peut être pas accomplir et qu’en fin de compte, vous faites marche arrière, cela va créer
des frustrations inutiles.
Une fois donc que vous avez bien pensé à tout ceci je vous invite à le communiquer. Cela m’a frappé un
jour lorsqu’après avoir parlé très tôt d’autogouvernance dans une grande entreprise cela a créé beaucoup
d’espoir chez certaines personnes, mais aussi beaucoup d’anxiété chez leurs centaines de middle managers
qui se sont sentis soudainement désorientés. Qu’est-ce que cela signifie pour nous ? Nos emplois vont-ils
disparaître ? Que se passe-t-il si cela arrive sur la table et que la direction n’est pas prête à l’envisager ?
Comme aller vers l’autogouvernance et se débarrasser de tous les cadres.
Trois ans auparavant certains niveaux avaient déjà disparu, mais il y avait encore 4 niveaux de
management. C’est seulement alors qu’ils ont commencé à envisager un futur dans lequel il pourrait ne plus
y avoir de managers, mais ce ne sera pas avant quelques années. Toute cette anxiété, toute cette douleur
qu’ils ont pu ressentir inutilement alors qu’ils auraient pu communiquer plus tôt sur ce qu’ils étaient prêts à
envisager et sur ce qu’ils n’allaient pas faire. Je vous repose donc ma question. Là maintenant, jusqu’où
pensez-vous aller avec cette transformation ? En sachant pertinemment qu’il s’agit d’un instantané, que dans
six mois, un an, deux ans, vous pourriez très bien envisager quelque chose d’autre, mais là maintenant,
jusqu’où voulez-vous aller ?
1.6 Comment envisagez-vous votre destination ?

Titre original : How do you hold the destination? [11:30]
Il existe deux manières de réfléchir à votre destination :

• sous la forme d’une destination avant-gardiste et qui représente un sacré défi à relever,
• ou plutôt sous la forme d’un endroit où les choses vont devenir beaucoup plus simples.
Comment envisagez-vous cela de votre côté ?
Voici une nouvelle question qui est vraiment intéressante à creuser. Cette question est : « comment
songez-vous à cet endroit où vous voulez allez ? »
Cette organisation réinventée ? Comment envisagez-vous cette destination ?
J’ai remarqué qu’il y a deux manières très différentes d’y songer.
La manière la plus répandue consiste probablement à y penser comme s’il s’agissait de quelque
chose de très sophistiqué, quasiment révolutionnaire : « Ce sera probablement vraiment difficile pour nous
d’y arriver et pour la plupart des gens de vivre avec ensuite ».
Il y a une tout autre manière d’envisager cela, qui est que cette destination vers laquelle nous voulons
aller serait en fait beaucoup plus simple que quelque autre pratique actuelle de management. Car nous
nous dirigeons vers quelque chose de plus simple.
Cela peut sembler contre-intuitif, ce que nous faisons n’est-il pas à l’avant-garde de l’innovation orga
nisationnelle ? Je pense vraiment que nous nous dirigerons vers quelque chose de plus simple.
Une bonne façon de se le représenter pourrait être de reprendre certains des exemples que j’ai pu
relater dans mon livre.
Deux anecdotes en particulier me reviennent en mémoire. Vous vous rappelez peut-être de l’histoire
de Favi avec Jean-François Zobrist qui a connu quelques peurs lors de la transformation de Favi avec l’affron
tement de sa première vraie crise. C’était pendant la première Guerre du Golfe, les ventes de voitures se sont
soudainement écroulées. Les gens se sont interrogés : « Comment faisons-nous ? Qu’allons-nous faire ? Nous
sommes en surcapacité de près de 25 % ! » Une manière expéditive aurait été de virer simplement 25 % du
personnel et la manière dont Zobrist a géré cette peur ressemble à une espèce de coup de tête. Il a parcouru
l’usine, il a demandé aux gens d’arrêter les machines et de se rassembler dans un coin. Il s’est tenu debout sur
des palettes, il s’est adressé aux gens et a partagé simplement avec eux la situation difficile dans laquelle se
trouvait l’entreprise.
Il leur a dit : « Vous savez, je devrais licencier 25 % du personnel. Autrement dit, tous les intérimaires de
l’entreprise, mais je ne veux pas faire ça. Mais je ne sais vraiment quelles autres solutions nous avons ». Bien
entendu, il y a eu des peurs. Les gens ont été bouleversés, se sont interrogés jusqu’à ce que quelqu’un fasse
cette proposition et dit : « Pourquoi ne pas nous mettre tous d’accord pour réduire nos salaires de 25 % ce
mois-ci et plus besoin de virer qui que ce soit. Le mois prochain, nous regarderons si c’est toujours nécessaire
ou si les choses vont mieux ». Très rapidement, il y a eu une espèce de consensus. Zobrist a demandé au
personnel de voter à main levée s’il était d’accord et quasiment tout le monde l’a fait. Tout s’est décidé sur
place. En moins d’une heure, les ouvriers étaient de retour sur leurs machines et tout le monde s’était mis
d’accord pour une réduction de 25 % de salaire. Maintenant, réfléchissez à quel point cela a été incroyablement
simple.
Comparez ça à une organisation traditionnelle où Zobrist aurait dû discuter en secret avec son DRH. Ils
auraient envisagé toutes sortes de plans pour licencier 25 % du personnel. Ils auraient discuté avec des
avocats. Ils auraient engagé des consultants pour faire tout ça dans le plus grand secret, il y aurait eu des
réunions secrètes de la direction pour en parler et puis les managers auraient été impliqués. Tout un plan de
communication aurait été préparé. Ici tout a été fait dans l’heure.
Vous vous souvenez peut-être de l’histoire de Jos de Blok faisant appel à la sollicitation d’avis à
Buurtzorg. La manière dont Jos de Blok propose ces décisions à son organisation de 14.000 personnes est
celle-ci : souvent, il commence par écrire des articles de blog chez lui de son canapé vers 22 heures dans
lesquels il dit : « j’ai pensé à ceci et à cela et voici la décision que je… » et généralement dans les 24 heures une
grande partie des infirmières, entre 50 et 70 %, auront lu sa proposition et émis des commentaires en dessous.
Le soir d’après, de retour sur son canapé, il lit tous les commentaires et dans le cas présent tout le monde
était d’accord ou presque, alors il n’y a plus qu’à renvoyer un message et dire : « okay, cette décision est
prise ! » ou bien « il y a des commentaires intéressants et voici une proposition ou une décision mise à jour ».
Quelquefois cela peut être plus compliqué, comme dans l’exemple donné dans le livre où Jos de Blok
propose de changer la formule de calcul des heures supplémentaires. Il y a eu énormément de désaccords
dans le cas présent, les infirmières ont dit : « Non, non, non ! Nous comprenons que vous proposiez cela en
raison d’un problème, mais votre proposition n’est pas bonne et cela ne marchera pas pour telle et telle
raison… » Ici, Jos de Blok a simplement répondu : « Okay, parmi toutes les infirmières, il y aura bien une équipe
de volontaires qui sera prête à étudier la question… »
C’est seulement lorsque j’ai réfléchi à la manière dont nous ferions cela dans des organisations
traditionnelles que la simplicité du mécanisme imaginé par Jos de Blok m’a frappé. S’il était à la tête d’une
organisation traditionnelle voulant changer le calcul des heures supplémentaires, ce qu’il aurait fait consisterait
probablement à discuter avec son directeur des ressources humaines (il n’en a pas en réalité !) mais il lui aurait
parlé et lui aurait dit : « Pouvez-vous changer la formule et faire une proposition qui sera discutée lors d’un
prochain comité exécutif ? » Le DRH se serait réuni avec un collaborateur de la RH et dirait à cette personne :
« Pouvez-vous faire une proposition ? »
Cette personne de la RH serait bien trop contente d’avoir cette opportunité. Elle y travaillerait, elle en
parlerait sans doute avec quelques collègues. C’est le moment crucial, il y aurait une nouvelle rencontre avec
le DRH, le DRH corrigerait probablement quelques petites choses, le collaborateur retournerait à son ouvrage.
Il discuterait à nouveau avec quelques collègues. Lorsqu’il est prêt, il retourne parler au DRH, puis le DRH juge
que c’est bon, il présente le dossier au prochain comité exécutif pour que ce dernier soit discuté avec tous ces
membres. Peut-être que quelqu’un dans le comité exécutif n’apprécie pas le DRH et va poser quelques
questions embarrassantes et donc le dossier n’aboutit pas à cette séance, donc c’est reparti pour une nouvelle
réunion entre le DRH et son collaborateur, plusieurs réunions peuvent s’enchaîner là-dessus. Ils sont soulagés
lorsque le dossier revient un mois plus tard au comité exécutif et, disons-le, hum… approuvé.
Ensuite le dossier va suivre à la direction de la communication interne qui va arrondir les angles au
niveau communication, puis il y aura peut-être une réunion avec tous les responsables régionaux pour leur
présenter la nouvelle formule sur les heures supplémentaires, cela va cascader en réunions d’abord à
destination des responsables locaux et enfin entre les responsables locaux et les infirmières. Donc cela fait
deux ou mois que le sujet est travaillé. Vous ne les avez pas comptées, mais il y a eu probablement dix, quinze
ou vingt réunions qui ont eu lieu pour ça. Pendant ce temps-là, Jos de Blok écrit simplement un article de blog
et dans les 24 heures, il y aura des réponses et s’il s’agit d’une décision il s’agit déjà d’une acceptation de tout
le monde.
Dans l’autre processus, vous aurez peut-être remarqué que personne n’a parlé aux infirmières. Donc la
proposition faite est peut-être très mauvaise, mais à l’inverse du processus de Jos de Blok il ne sera pas
possible de le savoir avant qu’il ne soit trop tard. Il se passera peut-être 6 mois ou 1 an avant cela et beaucoup
de frustration avant de retravailler le dossier pour l’améliorer. Ce jour-là, cela m’a vraiment frappé, et chaque
fois que je regarde, chacune de ces pratiques d’autogouvernance est bien plus simple, en réalité, que le
management traditionnel. Votre politique salariale est plus simple. La manière dont vous prenez vos décisions,
la manière dont vous gérez les conflits, tout cela est plus simple. Donc, je tiens vraiment pour acquis le fait
que là où vous allez est une destination de simplicité et je viens d’en vous donner un exemple avec
l’autogouvernance et cela est vrai également pour la plénitude par exemple.
Vous pouvez vous représenter cela comme faire tomber le masque et cela peut être stressant. Mais à
un niveau plus profond, être juste nous-mêmes, se détendre en se retrouvant soi-même. C’est quelque
chose à laquelle nous aspirons tous, que nous tous, savons comment faire. À chaque fois que nous créons
les bonnes conditions. Peut-être avec l’intervention d’un facilitateur externe au début pour créer un sentiment
que les gens se révèlent eux-mêmes à partir de quelque chose de plus profond. Ce n’est pas magique. Nous
savons comment faire ça. C’est quelque chose qui dès que vous créez les bonnes conditions les gens tombent
le masque et montrent leur vrai visage.
J’apprécie la manière dont Bob Kegan parle de cela. Il dit que dans la plupart des organisations tout le
monde a un deuxième boulot pour lequel personne ne les paye : protéger sa propre image. Il s’agit donc d’un
vrai soulagement de laisser tout tomber et c’est quelque chose de profondément naturel.
Donc comme vous pouvez le voir, dans ce genre de cas pour moi, je vois ceci comme une manière
beaucoup plus simple de faire les choses, mais c’est juste mon point de vue et donc la question à laquelle je
vous invite est : comment envisagez-vous votre destination ? Et pouvez-vous la voir de la même manière
que moi ? Parce que cela pourrait vous donner une sensation de légèreté quant à l’aventure, une sensation
de facilité qui pourrait soulager une bonne partie du poids sur vos épaules.
Tout ceci étant dit je crois que la destination est plus simple, mais il y a beaucoup de choses à
désapprendre et à réapprendre et cela peut être difficile.
Je voudrais vraiment bien marquer la différence, je pense que l’endroit vers lequel nous allons est bien
plus simple en termes de manières de procéder par rapport à ce que nous connaissons aujourd’hui. Mais pour
y arriver, il y a beaucoup de choses à désapprendre et à réapprendre et il y a des moments où cela peut être
vraiment difficile.
La prochaine vidéo aborde une question différente. Comment envisagez-vous ce voyage ? Mais pour
l’instant la question est : comment envisagez-vous cette destination vers laquelle vous voulez aller ?
1.7 Quel regard portez-vous sur ce voyage ?

Titre original : How do you hold the journey ahead ? [5:35]
Il y a deux façons d’envisager le voyage : s’agira-t-il d’une transformation difficile, ou de l’aventure de

toute une vie ? Cela vaut la peine de faire la lumière sur la façon dont vous vous situez (peut-être
inconsciemment) par rapport à ce qui vous attend.
Dans une précédente vidéo, nous avons abordé la question du regard que vous portez vers la destination
vers laquelle vous allez, et dans cette vidéo, nous allons parler d’une question connexe : « quel regard portez-
vous sur ce voyage ? »
Est-ce que vous considérez qu’il s’agit d’un voyage joyeux, d’une aventure, ou est-ce que vous pensez
qu’il s’agit d’un voyage vraiment difficile qui va vous emmener vers un monde meilleur ? Et ce dont je veux
parler, ce ne sont pas tant les faits objectifs de ce voyage, bien sûr il y aura des moments magiques et d’autres
moments qui seront vraiment difficiles. Il y a tant à désapprendre et réapprendre pour vous et les autres.
Les gens vont être secoués dans leur identité. Ils vont devoir redéfinir ce qu’ils sont, ils vont avoir l’impression
de perdre le contrôle de temps à autre avant de ressortir rayonnants et plus forts.
Mais ce n’est pas ce dont je veux parler. Ce dont je veux parler c’est simplement : quel regard portez-
vous sur tout cela ?
Cette question m’a vraiment frappée. Un jour où j’étais avec un groupe de consultants qui avaient réussi
à aider environ 50 organisations à adopter l’autogouvernance, j’ai été frappé de la manière dont la plupart des
consultants parlaient de cela, malgré leurs succès, comme d’un parcours vraiment difficile. Se plaignant que
la plupart des gens ne semblent pas équipés pour faire face à la responsabilité de l’autogouvernance, et
comment le système éducatif ne les a pas préparés à cela. Ils insistaient sur la difficulté de cette aventure. De
son côté le fondateur de ce groupe de consultants en parlait d’une manière très différente ! Pour lui, c’était
amusant, il adorait cela ! et pourtant il rencontrait les mêmes difficultés. Cela m’a vraiment frappé que les
mêmes faits objectifs puissent être vus sous des angles aussi différents. J’ai une hypothèse sur quelle est la
différence entre eux : c’est que les gens qui voient ceci comme un voyage difficile ont en tête le but final.
Ils comparent tout à ce qu’ils ont en tête. Tout ce qui est sur le chemin n’est pas encore ce qu’ils
voudraient que ce soit. Ça ne colle pas à leur idéal, ils ont cette image de la perfection en tête. Nous voudrions
déjà être là où l’autogouvernance est censée nous emmener. Nous voudrions que les gens soient déjà
capables d’accéder à leur profondeur dans les relations. Le fondateur d’un autre côté paraissait juste se réjouir
de cette aventure.
Tout à coup une conversation éclate « tout ceci ne mène nulle part » entend-on. Une personne montre
des signes de résistances. Eh bien super ! Ayons cette conversation ! Cela me permet de me connecter à
cette personne. Jouons ! Voyons où cela mène.
Le voyage lui-même devient donc une aventure, le voyage devient agréable. Ce sont deux façons très
différentes de l’envisager.
Mon invitation est donc : quel regard portez-vous sur ce voyage ? Il n’y a pas de bonne ou mauvaise
réponse. Mais peut être que cela va vous encourager à avoir le même regard que le fondateur et penser qu’il
s’agit simplement d’une aventure et que même les moments difficiles peuvent être porteurs de beaucoup
de sens, qu’il y a beaucoup de choses à apprendre et même de la joie – prenons-les tout simplement !
Je crois qu’il y a un aspect de jeu, de curiosité, de légèreté, à ajouter à cette aventure, souvenez-vous la
vraie raison pour laquelle vous embarquez dans ce voyage, ce n’est pas pour cet idéal que vous souhaitez
atteindre, mais parce que vous ne voulez vraiment plus faire les choses comme avant. Donc si vous voulez
comparer quelque chose, comparez-le avec l’ancienne manière que de toute façon vous ne voulez plus faire,
pas avec un idéal parfait.
Mon invitation est donc de considérer tout ceci comme l’aventure d’une vie !
Profitez des moments sur le chemin, ne vous focalisez pas trop sur la destination.
1.8 Le langage que vous voulez utiliser
Titre original : The language you use [4:45]
Pour vous aider à trouver de nouvelles voies, quels sont les mots, les concepts, et les phrases
que vous ne voulez vraiment plus utiliser ? Quel nouveau vocabulaire pourriez-vous inviter à la place ?
Le langage que nous utilisons est révélateur. Mais je pense qu’il y a quelque chose de plus profond, ce
n’est pas seulement révélateur : je pense que le langage que nous utilisons nous façonne.
Si je commence à utiliser un langage différent, d’autres mots, cela me fait réellement envisager les
choses d’une autre façon, et cela m’expose d’une façon différente.
Donc je pense que c’est vraiment intéressant en embarquant dans cette aventure de commencer à
penser au langage que vous utilisez : d’un côté le langage que vous ne voulez plus utiliser et de l’autre un
nouveau langage qui pourrait être bienvenu.
Pour vous donner un exemple : le mot « employé » : c’est un mot qui pour moi n’a aucun sens, je crois
que c’est beaucoup plus simple de parler de « collègue ». C’est juste un exemple.
Vous pouvez commencer à réfléchir à tous ces mots que vous utilisez aujourd’hui et posez-vous la
question « est-ce qu’ils ont toujours du sens pour moi, est-ce que je veux continuer à les utiliser ? » Mais ne
le faites que si cela a du sens pour vous.
La dernière chose à faire est de feindre un langage, d’adopter une novlangue comme dans Orwell. Je
vois beaucoup d’organisations qui désignent leurs employés comme « Associates » ou « Trusted members »…
ce n’est vraiment pas un langage naturel. En général, je pense que la règle devrait être : « Pouvons-nous
éliminer le jargon managérial, et utiliser simplement un langage qu’un enfant de 10 ans pourrait compren
dre ? J’ai remarqué que pour moi cela signifie souvent ne plus utiliser ces abstractions, mais plutôt faire des
phrases, même si ça prend plus de temps.
Au lieu d’« autonomisation », je vais simplement dire que « tout le monde peut prendre des décisions
importantes ». Je pense que ça nous parle beaucoup plus si nous utilisons le langage de tous les jours et des
phrases plutôt que des abstractions.
C’est alors intéressant de se demander : quel nouveau langage pourrions-nous commencer à utiliser?
Quel nouveau langage pourrait alors devenir possible alors qu’avant il aurait été ressenti bizarrement dans le
contexte de l’organisation ? Ça pourrait être simplement un langage drôle et original. Je me souviens de cette
personne qui était un fou de musique. Il faisait toujours des références à la musique. Qu’est-ce que ça
donnerait de faire des références musicales amusantes dans les messages ou les documents de l’organisation ?
Pour les titres de documents ou comme noms de projets…
À nouveau ceci est envisageable seulement, si cela semble naturel. Si ça correspond à cette personne,
c’est juste amusant, c’est une façon de faire tomber les masques et de vous amener à travailler. Si ça devient
forcé, si ça devient quelque chose comme « Oh, il va falloir trouver un nom de projet rigolo ». Alors bien sûr
nous allons déjà trop loin… et donc une autre question pour vous est : « Quel langage pourriez-vous
commencer à utiliser qui montrerait que vous voulez apporter des choses qui vous tiennent à cœur ? »
Dans toutes les circonstances aujourd’hui pour moi et certainement si je travaille pour une organisation, je
veux être capable de prononcer des mots tels que :
 prendre soin,
 et aimer,
 et désir
 et vocation
 et espoir
 et vie…
Tous ces mots semblent étranges dans la plupart des organisations, mais je voudrais simplement être
capable de les dire. Permettre d’avoir ces mots dans une organisation peut fondamentalement aider à changer
le contexte. C’est donc l’invitation que je vous fais : Mettez de la conscience dans le vocabulaire, et si vous
avez envie de le faire cet exercice, pensez au vocabulaire que vous ne voulez plus utiliser et au nouveau
vocabulaire que vous voulez apporter dans l’organisation.
1.9 Connaissez vos préférences

Titre original : Know your preferences [7:21]
Nous avons tous des préférences et des biais. Par exemple, avez-vous un parti pris pour la clarté/
formalisation ou pour l’ambiguïté/émergence ?
Il est utile de connaître ce que vous préférez afin d’être en capacité d’être plus flexible et de s’adapter.
J’ai remarqué une chose très intéressante : les préférences personnelles et le tempérament même du
leader de la transformation impactent pour le meilleur ou pour le pire, la manière dont cette aventure se
déroule. Je pense donc qu’il y a un réel intérêt à avoir conscience de vos propres préférences, de votre
propre style. Ceci afin vous n’agissiez pas avec vos propres biais cognitifs qui parfois peuvent conduire la
transformation dans la mauvaise direction. La manière dont j’ai commencé à réfléchir à ce sujet est en termes
de polarités.
La première (polarité) qui me vient à l’esprit est une polarité très importante entre cette préférence
qu’ont certains d’entre nous pour la clarté et la standardisation, par rapport à ceux d’entre nous qui ont une
préférence pour l’ambiguïté, l’émergence et une forme de chaos. Ma préférence personnelle est qu’aimant
penser en termes de systèmes j’imagine et j’aime à imaginer que cette manière doit être la nouvelle manière
de faire, la nouvelle pratique, le nouveau procédé et j’aurais donc tendance de, peut-être, trop tôt, trop vite
d’imposer une nouvelle façon de faire les choses.
« Si nous passons à l’autogouvernance, faisons-le de cette façon… » alors qu’en fait, les personnes ne
sont pas encore prêtes. Les gens ont besoin de plus de temps pour explorer et expérimenter. Pour ceux
d’entre vous qui sont familiers avec le MBTI, mon type de personnalité est J alors que d’autres personnes sont
P. Je connais un dirigeant, qui s’occupe de la transformation d’une très grande organisation et qui est à l’autre
extrême. Je veux dire : il est incroyablement à l’aise avec l’émergence et l’ambiguïté des personnes ayant
différentes vitesses, des personnes essayant toutes sortes de process. En même temps, dans la même
organisation, le même process est réalisé de 20 manières différentes. Il est parfaitement à l’aise avec tout ça.
Mais peut-être parfois trop à l’aise. Je pense qu’il pourrait ne pas sentir le besoin qu’a l’organisation
de formaliser les choses parce que sa préférence est tellement à l’opposé. Ma suggestion est donc
simplement de le remarquer. « Quelle est ma préférence ? » et « suis-je capable de remarquer ce dont
l’organisation a besoin et y aller plutôt qu’imposer ma préférence ? » Donc pour moi à nouveau cela
signifierait même si j’ai cette à me dire que « mm, j’ai plein d’idées sur ce que le process pourrait être ». Je dois
faire une pause et me dire « est-ce le bon moment pour commencer à formaliser les choses ? Ou est-ce que ce
n’est pas trop tôt ? » Pour cet autre dirigeant, ce pourrait être l’inverse ça pourrait être : « je suis tellement à
l’aise, même quand les choses ne sont pas forcément claires, mais de quoi l’organisation a-t-elle réellement
besoin là maintenant ? »
Le second axe (polarité) de ces actions est « patience vs impatience » et là encore, vous pourriez avoir
une forte préférence, vous pourriez être perpétuellement impatient. Vous voudriez déjà être arrivé à destination.
Nous avons déjà parlé de cela dans une vidéo précédente. Votre esprit pourrait déjà être en train d’imaginer
ce à quoi l’organisation pourrait ressembler une fois réinventée et d’autres personnes pourraient être peut-
être trop patientes, vous savez « quoiqu’il arrive, c’est bon ». Il existe aussi une saine impatience et là encore
où vous situez-vous dans ce spectre ? Êtes-vous capable de détecter ce dont l’organisation a besoin ?
La 3e priorité à explorer (polarité) est la suivante : est-ce que vous dirigez depuis l’arrière ou depuis
l’avant ? Dans une vidéo à venir, je parlerai des différents rôles que je vois pour les CEO dans ce type de
transformations et dans certains de ces rôles vous dirigez mentalement naturellement depuis l’arrière et dans
d’autres l’invitation est très forte de le faire depuis l’avant. Il n’y a pas de jugement de valeur ici. Ce que je
vous invite de nouveau à faire est de réfléchir à votre tendance naturelle. Avez-vous plutôt tendance à
diriger depuis l’avant ? (il n’y a pas de jugement là) ou avez-vous tendance à toujours diriger naturellement
depuis l’arrière ? Et êtes-vous capable d’abandonner une préférence si elle est vraiment forte ? Afin de
sentir ce dont on a réellement besoin sur le moment ?
Et la 4e et dernière polarité à laquelle je pense souvent est : parlons-nous et résolvons-nous les choses
depuis la tête ou parlons-nous et résolvons-nous les choses depuis le cœur ? Là encore, vous pourriez avoir
des préférences. En général notre culture économique est une culture où nous tendons bien trop à présenter
les choses depuis la tête, nous nous engageons par exemple dans des discussions rationnelles et des réunions.
Et en réalité le vrai sujet est à un niveau plus profond : les personnes ont des frustrations, elles ne se sentent
pas reconnues. Nous pouvons donc parler autant que nous voulons depuis la tête, nous ne résolvons pas le
vrai problème. Donc pour la plupart des gens l’invitation ici est de voir s’ils peuvent aller plus loin et si le
temps passé avec les collègues et l’organisation tout entière se fait davantage depuis l’espace du cœur.
Mais parfois, certaines personnes ont la préférence inverse. Ou, j’ai remarqué, un certain nombre de
dirigeants avaient cette croyance que soudainement le seul espace depuis lequel ils pouvaient parler était
celui du cœur et que tout devrait venir de cet espace. Dans ce nouveau monde, parler de nombres, de faits
et de chiffres et tout ça, qui se fait généralement depuis l’espace de tête serait mal vus. Bien sûr, ce n’est pas
vrai nous avons besoin de tout ça. Là encore, la question est simplement : avons-nous la flexibilité de prendre
ces différentes perspectives ?
Il existe donc probablement beaucoup d’autres polarités auxquelles nous pourrions penser et donc
pensez donc à celles qui se présentent à vous, mais ce que je vous invite à faire est principalement d’explorer
au moins celles des quatre axes que j’ai partagés avec vous : « où se trouve votre préférence personnelle ? »
et « est-ce qu’elle ou peut-elle vous empêcher de faire ce dont l’organisation a besoin à un certain moment
donné ? »
1.10 Vos rôles dans ce nouveau monde
Titre original : Your roles in this new world [28:42]
C’est l’une des questions pour lesquelles je vois le plus de difficultés pour les dirigeants. Puis-je encore
prendre des décisions ? Et si je le fais, comment cela ne va-t-il pas à l’encontre de cette aventure ? Pour
obtenir une réponse, vous devez distinguer les différents rôles que vous tenez.
Il y a une difficulté que les CEOs et les autres dirigeants rencontrent souvent, et qui est la suivante : quel
est leur rôle dans ce nouveau monde ?
Je me retrouve à discuter de ce sujet sans cesse. Car ces dirigeants s’imaginent qu’ils ne doivent plus
imposer quoi que ce soit du haut vers le bas, comme ils pouvaient le faire avant. Alors ils font un pas en arrière
souvent en réalisant que quelque chose ne sonne pas juste. Ils ont beaucoup à donner, beaucoup à offrir.
Après avoir fait ce pas en arrière, ils ne savent plus comment amener ça dans l’organisation. Souvent les gens
dans l’organisation lui disent : Hey, tu nous manques, où es-tu ? Tes qualités de leader nous manquent ! Tout
cela est très perturbant. Est-ce que les dirigeants doivent imposer des choses depuis le haut, ou bien ne
doivent-ils plus le faire ? C’est très perturbant. Alors j’aimerais vraiment creuser ce point et je pense que cela
risque de devenir la plus longue vidéo de la série !
Je pense que ça vaut vraiment la peine pour les CEOs et dirigeants de faire la même chose que ce qu’on
fait pour tout un chacun dans l’organisation. C’est-à-dire d’arrêter de penser en termes de titre fixe, ces
« boîtes » avec le titre du job, les descriptions du job… mais plutôt de penser en termes de rôles granulaires.
Peut-être le plus simple, si vous avez lu le livre, est d’utiliser l’exemple de Buurtzog où les équipes
d’infirmières n’ont plus de managers. Toutes les tâches que le manager avait l’habitude de faire sont distribuées
en rôles granulaires. Alors peut-être que moi je fais le planning du week-end, et toi tu fais le planning des
vacances, et quelqu’un d’autre va gérer les conflits, quelqu’un d’autre regarde les finances, et quelqu’un
d’autre va travailler avec les hôpitaux locaux, vous voyez ?
Donc toutes les tâches qui étaient auparavant dans la seule boîte du manager sont distribuées. Je pense
qu’il est logique de faire exactement la même chose avec le CEO et les dirigeants. J’en suis venu à penser à
ceci de la manière suivante : de considérer huit rôles que je vais vous décrire plus précisément, et
probablement il y en a beaucoup plus donc j’aimerais vous encourager, une fois que vous aurez entendu ces
rôles, à voir si ces 8 rôles dont je vous ai parlé ont du sens pour vous, et si vous voudriez en ajouter ou en
retirer.
Appropriez-vous cette question : « quels sont les différents rôles » et ensuite nous pouvons commencer
à regarder en détail comment vous voulez énergétiser chacun d’entre eux, lesquels vous voulez imposer, et
ceux que vous pouvez mener en arrière plan. La manière dont je vois les choses, c’est qu’il y a deux rôles qui
existaient avant dans la pyramide traditionnelle de l’organisation, et qui existent toujours dans ce nouveau
monde, mais légèrement modifiés.
L’un de ces rôles est tout simplement d’être la figure publique de l’organisation envers le monde
extérieur. Le monde extérieur vous demande souvent « qui est votre CEO ? » Vous apparaissez alors comme
cette personne aux yeux du monde extérieur. On a toujours besoin de ça dans ce nouveau monde.
Évidemment vous pouvez choisir de distribuer certains rôles sur plusieurs personnes, mais il y aura
toujours au moins ce rôle qu’il faudra continuer de jouer totalement ou dans une grande mesure.
Un deuxième rôle qui existait et continue d’exister est de sentir les besoins et offrir une vision à
l’organisation, et ici j’aimerais ouvrir une parenthèse parce qu’après la sortie du livre je suis tombé sur le travail
d’une personne nommée Peter Kœnig et il a réalisé un travail remarquable autour de ce qu’il appelle la source.
Malheureusement il n’a jamais vraiment écrit quoi que ce soit sur ce sujet. Il a juste fait des centaines d’ateliers.
À ma connaissance il n’y a pas de support auquel je pourrais vous référer donc je vais essayer de résumer.
Il a travaillé avec des centaines d’entrepreneurs et au fil du temps il a conclu à ce qui lui semble être
presque une loi de la Nature qui est que toute organisation a une source. Ce qu’il veut dire c’est qu’il y a une
personne qui a de manière très particulière un accès direct à une sorte de canal d’information qui dit à
cette personne, la source, ce dont l’organisation a besoin, ce qu’est une décision.
La manière la plus simple de comprendre ceci c’est de prendre une start-up ou une organisation
familiale, avec quelqu’un comme un patriarche, qui prend toutes les décisions, et quand le patriarche parle,
sa parole a du poids. Imaginons que le patriarche part à la retraite, et sa fille ou son fils le remplace, et que
pour une raison inexplicable, ce que la fille ou le fils dit n’a aucun poids, ça ne fournit aucune direction. Quand
le patriarche revient, un jour pour déjeuner dans l’organisation, tout le monde se rassemble autour de lui.
Parce que les gens veulent entendre la source, « Doit-on faire ceci (ou cela) ? »
Un exemple évident est Apple avec Steve Jobs. Quand Jobs est parti pendant quelques années, Apple
est parti à la dérive, et quand Jobs est revenu, soudainement il y avait une raison d’être et une direction
claires. Ce dont Peter Kœnig parle c’est les moments où je parle à travers ce canal d’information. Car alors ma
voix est puissante, les gens vont naturellement me suivre… Non pas parce que je l’ai dit, mais parce que ce que
je dis résonne avec eux comme étant la chose juste à faire. Les gens viennent me voir avec trois projets
potentiels et parce que je parle à partir de cette source, je sens que c’est ce projet qu’il faut faire, et tout le
monde s’aligne, cela a tout simplement du sens.
Il me faut être conscient aussi des moments où je suis en train de parler à partir de mon ego et donc pas
en train d’écouter la source, mais de parler de ce que j’ai simplement décidé. Par exemple : « Hé ! on devrait
racheter cette société parce que ça va doubler notre taille et ça va me donner une bonne image ». Il se peut
que ce soit une très mauvaise décision. Donc il invite vraiment la source faire une distinction entre les
moments où elle est en train de parler à partir de cette intuition parce qu’elle a accès à ce canal d’information,
et quand elle est en train de parler à partir de l’ego.
Peter Kœnig a travaillé avec les organisations traditionnelles pyramidales, et il insistait sur le fait qu’il y
a toujours cette unique source. Évidemment il y a toujours des sources secondaires pour toute sorte de
projets et initiatives. Mais il me semble que même dans les organisations en vidéosurveillance, même dans
une vidéosurveillance totale comme comme Buurtzog, Morning Star, et Favi une seule unique personne
semble avoir un accès direct à cette source.
Mais ce qui se passe avec l’autogouvernance, c’est que vous ouvrez le champ pour que beaucoup plus
de personnes deviennent des sources secondaires, de manière plus puissante. Chacun peut commencer à
sentir les besoins et prendre des initiatives qui vont dans cette direction. Mais malgré tout il me semble qu’il
y a ce rôle, cette personne qui se détache, en ayant un accès plus direct. Quelqu’un comme Jos de Blok à
Buurtzog, Jean-François Zobrist à Favi.
Je pense qu’il serait stupide de nier ceci, et qu’on ferait une erreur en disant qu’il n’y a plus de source.
Je pense que l’organisation a toujours besoin d’une source, et ça peut être le CEO, ou une autre personne ou
le chef du marketing, qui que ce soit, mais il est important de reconnaître qui est cette personne dans
l’esprit des hiérarchies naturelles, de reconnaître que ce rôle existe. Maintenant il se peut que vous soyez
mal à l’aise avec ceci, ou que d’autres personnes de l’organisation le soient, que vous vous disiez « finalement,
n’est-ce pas comme dans la bonne vieille hiérarchie, quelqu’un qui sait mieux que les autres ? »
Mais j’aimerais nous inviter à y regarder de plus près. Il s’agit juste d’un rôle. La différence avec ce qui
se passait, dans ce que vous avez peut-être fait jusqu’ici en ressentant et en ayant une vision, c’est que vous
aviez le droit d’imposer votre ressenti et vision.
Maintenant dans ce nouveau monde, vous avez toujours besoin de sentir ce dont l’organisation a besoin,
de voir où elle va et d’offrir une vision, mais vous ne pouvez plus l’imposer, vous allez juste partager ce que
vous ressentez, et regarder comment ça résonne, et comment cela permet à d’autres personnes de devenir
des sources secondaires.
Donc c’est juste un rôle. Ça ne vous donne pas plus de pouvoir de décision que les autres.
Ce qui est vraiment intéressant, c’est que quand vous parlez puissamment depuis la source, en général
les gens adorent ça. Il n’arrive pas que les gens disent : « Qui es-tu pour dire cela ? » Ils diront ceci si vous parlez
à partir de l’ego, et que vous prenez des décisions qui ne sonnent pas juste, mais quand vous parlez à partir
de la source tout le monde est ravi que vous offriez cette sorte de leadership.
Et, à nouveau, il ne s’agit que d’un rôle, et si vous continuez à ne pas être à l’aise avec envisagez-le en
ces termes : vous êtes juste un transmetteur ; vous donnez une voix à une intuition qui arrive à travers
vous, quelque chose qui arrive à travers ce canal de communication, si vous voulez utiliser les mots de Peter
Kœnig. Donc il ne s’agit même pas de vous, vous êtes un transmetteur. Ce n’est pas votre volonté. Vous parlez
au nom de la raison d’être évolutive de l’organisation.
Je voudrais ajouter quelque chose à propos de ce travail sur la source de Peter Kœnig : quand il évoque,
et cela me parle beaucoup, du départ de la source (par exemple quand elle part à la retraite) ce qu’il dit c’est
qu’il est indispensable de faire un rituel public durant lequel l’accès à la source est transmis à quelqu’un
d’autre.
Du père à son fils par exemple, dans une organisation familiale traditionnelle, mais ça peut être à
n’importe qui d’autre. Cela montre qu’il (ou elle) est prêt à être cette source, et à bien écouter.
Il y a vraiment ce besoin de cérémonie publique où l’ancienne source va pouvoir dire : « je me débranche

de ce canal d’information et je te le donne maintenant, je peux ainsi partir et tu vas désormais aussi avoir accès
à cette information ». Donc il s’agit d’un deuxième rôle où l’on a toujours besoin de vous pour ressentir et
partager une vision, mais avec cette nouveauté que vous ne pouvez plus l’imposer, mais seulement la proposer
et que les autres peuvent décider ou non de suivre.
Maintenant il y a deux rôles que vous aviez l’habitude d’avoir dans lesquels vous passiez probablement
90 % de votre temps, et qui disparaissent complètement !
Le premier, c’est de prendre des décisions sur le contenu. Les dirigeants traditionnels se retrouvent
souvent dans des sous-sous-sous-réunions, souvent décidées des semaines à l’avance et dans lesquelles les
gens arrivent avec des décisions à prendre qu’on vous demande d’approuver. Si vous vous lancez dans
l’autogouvernance, cette forme de décisions sur le contenu va presque complètement disparaître. Je peux en
témoigner. J’ai entendu un certain nombre d’histoires de CEOs qui se sont lancés sur ce chemin et qui
soudainement ne font plus du tout cela. D’autres personnes sont maintenant assez armées pour continuer à
faire ceci en utilisant par exemple la sollicitation d’avis. On va encore vous demander de donner votre avis
dans ce processus de sollicitation d’avis, mais cela prend beaucoup moins de temps parce que vous donnez
simplement votre contribution, et quelqu’un d’autre fait ce gros travail pour intégrer tous les avis qu’il a reçus,
pour prendre la bonne décision.
Donc vous allez économiser beaucoup de temps parce que d’autres personnes ont le plein pouvoir de
prendre des décisions.
Le second rôle qui je pense doit disparaître c’est celui de devoir mettre la pression sur le système.
Dans les organisations pyramidales traditionnelles, un des rôles du CEO consiste à mettre la pression sur le
système : « Est-ce qu’on ne pourrait pas faire les choses plus vite ? Mieux ? Moins cher ? On a besoin de faire
plus de bénéfice ! »…
Même dans une organisation non lucrative vous mettez le système sous pression, on doit produire,
faire des tas de projets, on a besoin d’obtenir ce financement, toutes ces choses… et il y a tout un ensemble
de mécanismes qui vous aident à faire ceci. À commencer par faire des budgets, des comparaisons mensuelles
de budgets, des objectifs individuels, des bonus… Si vous passez à l’autogouvernance, tout cela disparaît. Le
système se met tout seul sous pression. Vous n’avez plus à mettre le système sous pression. Je parlerai de ceci
plus en détail dans d’autres vidéos dans la partie sur l’autogouvernance :
 comment le système se met tout seul sous pression
 comment le système s’autocorrige s’il ne produit pas.
Donc c’est un énorme poids retiré de vos épaules. Vous n’êtes plus cette personne qui doit constamment
mettre de la pression sur le système.
Je voudrais ensuite évoquer quatre nouveaux rôles qui apparaissent.
Le premier, que j’ai mentionné dans le livre, est le rôle de garant de l’espace. Ce qui se passe, c’est que
cette nouvelle façon de manager que vous introduisez dans l’organisation va être complètement contre-
culturelle. Tout le monde dans l’organisation, vous et les autres avez été éduqués dans un système traditionnel
hiérarchique où l’on porte un masque, où l’on prévoit et contrôle au lieu de sentir et répondre, et donc il y a
une énorme quantité de choses à désapprendre et réapprendre.
Et constamment, les gens voudront naturellement revenir au vieux modèle qu’on connaît. Donc dès que
quelque chose ne va pas, les gens vont dire « Hé, on devrait élaborer une règle pour cela ! ». « On devrait peut-
être réintroduire un peu de hiérarchie... » « Il faudrait obtenir une validation officielle », « On ne peut pas faire
confiance aux gens, il faut mettre une réglementation ! » Et cela va arriver tout le temps et votre rôle sera de
constamment préserver ce nouvel espace, comme le font Jos de Blok [Buurtzog], Jean-François Zobrist [FAVI]
ou Chris Rufer [Morning Star].
« Non non non ! rappelez-vous, ce n’est comme ça qu’on fait les choses ici ! » et vous devrez rappeler les
hypothèses de base à partir desquelles on agit et pourquoi on ne reviendra pas à la manière traditionnelle de
fonctionner. Garantir l’espace pour ces nouvelles pratiques de management est donc un rôle absolument
critique. Au départ ce rôle va reposer sur vos épaules. Au fil du temps, plusieurs personnes verront le monde
de cette manière, et cela deviendra une seconde nature pour eux. Ils prendront le relais, et eux aussi diront
« non non non, ce n’est pas comme ça que l’on fonctionne ! » Mais pour l’instant c’est un rôle que vous avez à
remplir, pleinement.
Un autre rôle est de modéliser les rôles correspondant aux trois percées. Ou celles que vous avez
décidé d’implémenter. Si vous avez décidé d’implémenter l’autogouvernance, vous devez modéliser les rôles
correspondants, de même avec la plénitude, et avec la raison d’être évolutive. Dans le livre, je donne des
exemples. Mais je vous invite à y penser, prendre une feuille de papier, en discuter avec d’autres personnes
pour vous aider à éclaircir ce que cela représente dans le concret du quotidien. Mais comment modéliser ces
concepts ? Quelles sont les choses que vous ne voulez plus faire et les nouvelles choses que vous voulez faire ?
Mais comment modéliser ces concepts ? Quelles sont les choses que vous ne voulez plus faire et les
nouvelles choses que vous voulez faire ? Et je voudrais insister sur une chose : évidemment, vous n’allez pas le
faire comme il faut 100 % du temps, parce que, à nouveau, il y a beaucoup de désapprentissage-réapprentissage
à faire, donc à des moments vous allez déraper et faire les choses de l’ancienne manière... Vous allez vous tirer
une balle dans le pied, et c’est OK ! Parce qu’alors vous pouvez modéliser quelque chose de très important et
qui est de pouvoir dire : « oh ! Je suis désolé, ce n’est pas ce que je voulais faire. On a besoin d’aller dans cette
direction, et donc voici ce que j’aurais dû faire ! »
En faisant ceci, vous incarnez l’humilité, l’authenticité, le droit à l’échec, la possibilité de corriger les
choses, et vous mettez encore plus l’accent sur la direction que vous souhaitez prendre que si vous l’aviez fait
juste la première fois. Donc il n’y a aucune raison de redouter quoi que ce soit à ce sujet, et c’est une
merveilleuse opportunité, d’échouer, pour toutes ces raisons. Donc il s’agit d’un deuxième nouveau rôle :
modéliser les rôles correspondant aux percées.
Un autre nouveau rôle que je vois consiste à inviter les gens : être dans cette posture d’« invitation ».
Dans le rôle traditionnel du dirigeant quand il y a un problème votre rôle passe par être informé du problème
et puis de s’en occuper : « Soit je m’en occupe moi-même et je prends une décision, ou je charge quelqu’un
proche de moi de s’en occuper, mais je m’en charge ». Ici il y a une bascule fondamentale. Au lieu de prendre
les choses en mains, vous allez faire le contraire qui est de partager votre vision avec les gens, et ensuite les
inviter à faire les choses par eux-mêmes. Il y aura une vidéo spécifique à ce sujet.
Cette posture d’invitations est fondamentale, ces questions viennent à tout bout de champ pour les
dirigeants :
– Il faut faire les budgets : « qui veut réfléchir à une autre façon de faire les budgets ? »
– Il faut faire les évaluations annuelles : « qui veut réfléchir à une autre façon de faire ceci ? »
– Plutôt que de faire la stratégie de manière traditionnelle, « qui a des idées de projets et voudrait en
discuter ? »
Et donc il y a un flux continu d’invitations qui va émaner du CEO au cours de cette aventure.
Le quatrième nouveau rôle, je n’en parlerai pas trop longuement, car il y a une vidéo à part spé
cifiquement sur ce sujet dans la section de l’autogouvernance.
Cela concerne le fait que vous ne prenez plus de décisions sur le contenu, mais le nouveau rôle pour les
dirigeants est de créer le contexte dans lequel les autres personnes peuvent prendre les décisions.
Naturellement, au fil du temps l’organisation va devenir compétente pour faire cela. Mais au début, on a
besoin de vous pour qu’à chacune des décisions qu’on vous demande de prendre, vous puissiez répondre « je
ne vais plus prendre ces décisions, mais je suis ravi de vous aider à y réfléchir, et de créer le bon contexte dans
lequel vous pouvez prendre ces décisions ».
Quelle est la bonne réunion ? Quels sont le bon cadre, les bonnes personnes autour de la table qui
feront que ces tensions se résoudront naturellement par elles-mêmes ? Ces tensions n’ont plus besoin de
remonter la pyramide jusqu’à moi pour que je prenne une décision qui redescend ensuite alors que ces
tensions peuvent se résoudre naturellement à l’endroit où elles apparaissent dans l’organisation. Il y a une
vidéo spécifique sur ce sujet que je vous suggère de visionner.
Vous remarquez à quel point nous sommes devenus plus granulaires en parlant de ces huit rôles, plutôt
que du job de CEO. Je me retrouve encore à parler de CEO de temps en temps, parce que ça nous aide à
comprendre ce rôle particulier d’être la figure publique, de sentir où l’organisation se dirige, garantir l’espace,
et tout ça… Mais je ne devrais pas en parler de cette manière, et je vous encourage à faire la même chose et
donc une des manières de modéliser les rôles dans le nouveau monde est en clarifiant aux gens à partir de
quel rôle vous parlez.
Je crois que ça aidera vraiment les gens si vous dites
– « dans mon rôle de garant de l’espace… je propose de prendre cette décision en utilisant la sollicitation
d’avis ».
– « Dans mon rôle de créer le contexte pour prendre des décisions, voilà ce que je suggère ».
Donc je vous invite à formaliser vos rôles, tout comme d’autres personnes formalisent leurs rôles, et à
en parler.
– « En ce moment, je porte telle casquette, je porte tel rôle… »
parce que cela va aider les gens à ne plus vous voir comme l’ancien CEO puissant, cela va les aider à
comprendre d’où vous parlez. L’autre chose que je veux vous faire remarquer est à quel point cette façon plus
nuancée vous permet d’être énergique sur certains rôles, et capable d’offrir ce que vous avez à offrir tout en
lâchant prise à d’autres endroits.
Donc cela est bien plus nuancé que de dire « je ne peux plus diriger par le haut »... mais alors « je devrais
laisser de la place aux autres, et diriger par-derrière... ? » toutes ces questions qui bloquent de nombreux
leaders. Je ne sais pas comment cela résonne en vous, mais j’ai croisé un certain nombre de leaders pour qui
cette perspective a apporté un soulagement énorme.
Parce qu’ils ont senti « oui, c’est juste, il y a toujours ces choses puissantes que je peux sentir, et que je
peux apporter et c’est bien de savoir que si je ne parle pas à partir de l’ego, mais à partir de ce rôle de source,
que je peux le faire avec force, et que les gens vont aimer que je fasse cela. Ou bien que les gens seront ravis
que je sois énergique dans mon rôle de garant de l’espace, et je vois clairement que de nombreuses décisions
sur le contenu peuvent m’échapper ». De nombreux CEOs sont prêts à ça, pas toujours, mais au fond d’autres
peuvent s’en charger. Je voudrais que vous voyiez comment vous vous sentez avec tout cela, et si cela vous
apporte de la clarté sur les rôles que vous pouvez mener énergiquement, et ceux où vous pouvez lâcher
prise.
Un dernier mot : au final, vous devriez normalement avoir beaucoup moins de travail.
J’entends ceci constamment de la part des dirigeants qui sont dans cette aventure depuis un moment :
ils se retrouvent soudainement avec tellement plus de temps pour eux ! En particulier parce que ce rôle de
prendre les décisions engloutissait tellement de temps, de réunions, et tout ce temps maintenant est libéré !
Dans le livre, je parlais de cette révélation que j’ai eue à ce sujet en parlant avec le dirigeant de Sun
Hydraulics, coté en bourse au NASDAQ. Je lui ai demandé de me montrer son agenda pour la semaine, et il
n’avait que quatre réunions, dont deux avec moi ! Il avait donc énormément de temps pour s’investir dans des
projets créatifs et des choses qu’ils voulaient faire, et depuis j’ai entendu ceci de multiples fois de la part de
dirigeant qui prennent soudainement beaucoup de vacances.
On a plus tant besoin de moi. L’exemple le plus extrême est cette femme au Canada qui passe une
journée par mois dans son organisation, car d’autres personnes ont pris le relais.
Je crois que ceci est un test intéressant : êtes-vous encore débordé, trop de travail, de réunions ? Parce
que si c’est le cas, il y a encore du chemin à parcourir.
Il y a encore beaucoup de choses à lâcher, desquelles vous libérer et vous pourrez alors vous concentrer
de manière plus puissante sur ces nouveaux rôles et les rôles déjà existants comme ceux de sentir et partager
votre vision aux autres. Ce qui est merveilleux à propos de tout cela, ce que j’ai vu dans les organisations où
les dirigeants font ce chemin, c’est qu’en se retirant de tellement de choses et en créant le contexte, en
garantissant l’espace, la vision et l’organisation des rôles, vous créez un vide qui attire d’autres personnes, qui
peuvent jouer leur rôle et faire des choses qu’ils n’auraient jamais pu faire avant, que souvent ils ne
soupçonnaient même pas avoir en eux. Vous offrez un espace où les gens découvrent une puissance et une
force qui sont parfois nouvelles pour eux, qui constituent une révélation, et je crois que c’est une des plus
belles choses se produisant au cours de ce voyage.
1.11 Être garant de l’espace durant la transition
Titre original : Holding the space in the transition [10:15]
Regardons d’un peu plus près l’un des nouveaux rôles du « CEO » – Que peut bien vouloir dire « être
garant de l’espace » durant la transition ?
Dans la précédente vidéo, j’ai dit à quel point il est important à mes yeux de ne plus penser au CEO en
termes de descriptif de poste, sous cet intitulé « Je suis le CEO ». Je le vois plutôt comme un ensemble de
rôles, comme pour n’importe qui d’autre dans l’organisation.
L’un des rôles que j’ai mentionnés dans la vidéo est celui d’être garant de l’espace, c’est un rôle que
j’ai également évoqué dans le livre. La manière dont j’en ai parlé dans le livre et la vidéo a été en particulier
de s’assurer que nous restions bien dans cette nouvelle vision du management que vous avez proposée. Donc,
à chaque fois que des gens réclament de faire comme avant, pour ajouter des règles, des principes, des
hiérarchies et tout ce genre de choses, rappelez-leur que « Non, non, non, maintenant souvenez-vous cela ne
marche plus comme cela ». Il s’agit donc d’être le garant de l’espace et de la nouvelle manière de faire les
choses. Je veux zoomer ici sur un sujet en particulier. Qu’est-ce qu’être garant de l’espace peut bien vouloir
dire au début de cette transformation ?
Pour illustrer cela, j’utilise une image qui m’a été donnée par un Chilien qui s’appelle Uwe. Dans cette
image qu’il utilise, le rôle de CEO, pendant la transition, est celui de quelqu’un qui aide un petit bateau à
atteindre l’océan à partir de la côte. Au début lorsque vous êtes sur un petit bateau vous devez passer les
premières vagues et vous devez maintenir fermement le gouvernail pour les franchir, et dès que vous les avez
passées, vous vous retrouvez sur l’océan et c’est beaucoup plus facile de naviguer.
C’est une bonne image pour indiquer que pour ce rôle de garant de l’espace il est nécessaire d’être
particulièrement fort et énergique pour franchir les premières vagues de cette transformation. En particulier
ce que je veux dire c’est que vous avez un rôle critique à jouer pour protéger les premiers aventuriers dans
votre organisation, les premières équipes qui osent et essayent de nouvelles choses. Que ce soit avec
l’autogouvernance ou la plénitude ou la raison d’être évolutive.
Les premiers qui prendront des risques vont attirer tous les anticorps du système. Oui, cette nouvelle
expérience sera attaquée parce que « ce n’est pas comme ça qu’on fait les choses ici ». Ces équipes ne survivront
probablement pas à moins que vous ne fassiez preuve d’une main ferme pour les protéger. Je pense en
particulier que vous devriez faire attention aux gens qui pourraient, volontairement ou non, saboter ou
attaquer la nouvelle manière de faire, y compris de la part de votre propre comité exécutif, ou des membres
des fonctions support très proches de vous. Votre rôle est donc d’intervenir très rapidement contre les
membres de votre propre équipe exécutive ou des fonctions support, pour protéger celles et ceux qui
prennent des risques et qui vont dans la direction que vous avez indiquée.
Cela m’amène à une question très intéressante que j’ai déjà posée à certains dirigeants :
« Avez-vous des employés vedettes dans votre organisation qui risquent de saboter impunément la
nouvelle manière de faire ? » Pour poser la question différemment :
 « Y a-t-il un employé vedette que vous allez laisser faire, sans le sanctionner, parce que vous vous
dites que vous ne pouvez pas vous passer de lui ? »
Je pense qu’il s’agit d’une question vraiment vraiment intéressante à laquelle vous devriez réfléchir.
Cette transformation est-elle suffisamment importante à vos yeux pour que vous soyez prêt(e) à accepter de
perdre vos employés vedettes ?
J’ai vu certaines organisations essayer tout un tas de choses intéressantes pour ne pas perdre un
employé clé, comme avoir une conversation franche avec ces employés clés en leur disant : « Voici la direction
vers laquelle nous allons et je pense que tu pourrais ne pas te sentir à l’aise avec ». Ensuite, essayez de voir
ensemble si vous pouvez trouver un rôle qui leur permettrait de mettre en œuvre toutes leurs compétences
pour l’organisation sans induire chez eux des actes de sabotage juste pour montrer leurs compétences.
Souvent cela peut prendre la forme d’un rôle de conseiller où ils pourront offrir leurs conseils et leurs
suggestions, mais pas à partir d’une position hiérarchique où ils pourront l’imposer aux autres membres du
personnel.
Mais maintenant voici une autre question. Si votre rôle est de protéger et d’intervenir parfois avec
fermeté, comment faites-vous ça de manière à ce que cela ne ressemble pas à de la bonne vieille autocratie
et que les gens disent : « Ça y est, il nous refait son CEO qui veut nous imposer son dernier truc à la mode ». Je
pense qu’une bonne manière d’amener un peu de nuances est de l’envisager de la façon suivante, vous
pouvez être très ferme et limpide sur le « pourquoi » et le « quoi » de la direction vers laquelle vous allez.
Je souhaiterais maintenant vous reparler des toutes premières vidéos dans lesquelles je demandais aux
dirigeants « Pourquoi faites-vous cela ? » Si vous dites du plus profond de vous-même à quel point cela est
fondamental pour vous, et qu’il est impossible pour vous de revenir à l’ancienne manière de faire, alors les
gens comprendront que cela a un sens et voudront bien vous suivre sur cette nouvelle voie. C’est cela être
clair et inébranlable sur le « pourquoi » et le « quoi » tout en étant très ouvert sur le « comment ».
Être dans cette posture d’invitation, cela peut signifier devoir dire à un membre du comité exécutif :
 « Je suis désolé, ceci est inacceptable pour moi, car rappelle-toi pourquoi nous faisons cela. Je ne sais
pas quelle est la solution, j’ignore comment tu peux déployer tes talents au sein de cette équipe qui
va dans la bonne direction. Je suis content d’en avoir discuté et réfléchi avec toi. Je ne vais pas
t’imposer une solution quelconque. Je clarifie juste le “quoi” et le “comment”. Je te laisse trouver
comment gérer ça maintenant ».
Imaginons, en reprenant la métaphore du navire, que vous ayez passé la première vague, vous avez su
faire face aux éléments, vous êtes devenu(e) encore plus sûr(e) de vous, les choses sont mieux acceptées au
sein de l’organisation et deviennent plus fluides. Les anticorps issus de l’ancien système sont moins nombreux
et le nouveau système est désormais plus fort. Un point est intéressant à souligner et pourrait permettre à
votre rôle de garant de l’espace d’être tenu plus facilement ; en effet ce à quoi vous aspirez, ce que vous
espérez, c’est que de plus en plus de gens prennent eux aussi ce rôle. Que beaucoup plus de personnes
disent à leur tour :
– « Hé, ce n’est pas comme cela que nous faisons les choses. Rappelez-vous que désormais nous
travaillons différemment ».
Dès que vous en voyez les signes, c’est un peu comme le signal que la danse peut commencer, et
qu’alors vous pouvez vous dire « Je ne veux pas être le premier sur la piste, regardons d’abord comment le
système va réagir... parce que c’est ce à quoi j’aspire » et vous pouvez aussi encourager les personnes qui
ressentent les mêmes choses que vous, mais qui pourraient ne pas se sentir la force de prendre la parole,
vous pourriez allez les voir et leur dire :
« Pourquoi ne prends-tu pas la parole ? Tu as tout à fait le droit de le faire ».

 « Tu sais, ça ne devrait pas toujours être moi ».
Encouragez-les à prendre ce rôle de garant de l’espace, de telle sorte qu’à la fin vous ne soyez le garant
qu’en tout dernier ressort. Donc si personne d’autre ne parle, alors c’est votre rôle. C’est cette sorte de danse
que je vois se produire : « Je ne vais pas intervenir tout de suite, regardons d’abord si d’autres voix veulent se
faire entendre ou si je peux les encourager, et si c’est vraiment nécessaire je m’avancerai, en dernier ressort, et
je jouerai alors ce rôle d’être garant de l’espace ». Mais au début, soyez prêt(e) à faire preuve de fermeté et à
intervenir rapidement pour protéger les premières personnes qui prendront des risques parce vous n’allez
peut-être pas le voir, mais après votre prise de parole sur ce qui est important pour vous, et cette nouvelle
direction que vous donnez, la question importante que la plupart des gens auront à l’esprit est : « Est-ce que
c’est pour de vrai ? »
Autrement dit :
 « Est-ce que vous le pensez sincèrement ? »

 « M’aiderez-vous ? »
 « Me protégerez-vous si nécessaire ? »
C’est la question clé qui va trotter dans l’esprit de la plupart des gens. Ils auront besoin que vous
endossiez ce rôle de protection face aux premières vagues, jusqu’à ce que vous ayez atteint l’océan.
1.12 Obtenir du support durant ce voyage
Titre original : Getting support during the journey [9:03]
Voici trois idées pour vous aider à obtenir le soutien et l’énergie nécessaires pour vous soutenir dans votre
cheminement personnel et organisationnel.
Voici une question que j’ai pu aborder avec quelques dirigeants. Il s’agit d’une question vraiment
personnelle : où trouvez-vous du soutien durant cette transition ?
Dans une organisation traditionnelle, le rôle de CEO, de dirigeant est un rôle solitaire, pas mal de choses
ont été écrites à ce sujet. Au cours de ce voyage, vous allez sortir de cette solitude. Beaucoup de CEO m’ont
rapporté à quel point le poids de prendre des décisions, de mettre le système sous pression pouvait peser
sur leurs épaules.
Comment peuvent-ils faire du travail créatif et comment peuvent-ils interagir avec les gens de manière
plus saine ?
Lorsque la distance entre vous et le pouvoir disparaît, la distance en termes de relations humaines
tend à disparaître et vous obtenez alors des relations plus riches, plus significatives. Ça, c’est merveilleux,
et toutefois cela ne se matérialise pas immédiatement.
Il y a toute une partie de cette transition initiale au cours de laquelle vous pourriez vous sentir très
seul avec même une solitude supplémentaire qui ferait en sorte que vous soyez le seul à ressentir là où vous
voulez aller et seul avec cette idée de fonctionner différemment. Des personnes parmi les plus proches de
vous ou bien le comité exécutif pourraient bien ne pas la ressentir. Il est donc très intéressant et nécessaire
pour vous de réfléchir aux endroits où vous pouvez obtenir du soutien. Dans quels lieux pouvez-vous
recharger vos batteries ?
Où pouvez-vous avoir un sentiment d’énergie, d’engagement et de communauté au cours de cette

aventure ? Je pense à trois endroits, trois manières pour que vous trouviez du soutien lorsque je regarde ce
que certains dirigeants ont pu mettre en place.
1 – La première est que dans la plupart de ces organisations – du moins la plupart des grandes
organisations auxquelles je pense parmi celles qui se sont embarquées dans cette aventure – à un moment
donné, un groupe de personnes, d’alliés se constitue de manière formelle et se rassemble. J’aborde dans une
autre vidéo comment (le plus souvent au début de l’aventure) le leader – c’est-à-dire vous – pourrait envoyer
une invitation aux gens vraiment intéressés par le fait d’aider. Réunissez-les simplement dans une pièce et
parlez-leur de votre projet. Ces personnes souvent en viennent à se retrouver à intervalles réguliers pour
elles-mêmes se sentir soutenues et pour avoir le sentiment de faire partie d’un groupe qui veut construire
cette nouvelle organisation. Le but principal est donc de constituer une force pour cette transformation.
Toutefois, j’ai entendu que pour certains CEOs, que cela leur offre un véritable soutien personnel et qu’ils
apprécient aller là-bas pour se retrouver avec d’autres personnes partageants le même état d’esprit, qui
travaillent avec enthousiasme vers cette nouvelle vision, avec cette idée d’une nouvelle forme de management.
2 – La seconde chose qui pourrait vous aider, c’est d’avoir un coach personnel. Personnellement, je ne
m’engagerai pas dans cette aventure sans avoir quelqu’un qui est là pour m’aider.
 Quelqu’un avec qui je pourrais discuter de mon engouement,

 de mes doutes, de mes frustrations,
 de ma propre part d’ombre – par exemple (« et si j’étais moi-même un problème dans cette
transformation ? »)
 mais aussi de mes forces.
Comment puis-je vraiment exercer mes forces dans cette transformation, des choses très pragmatiques ?
Par exemple, il y a une personne au sein du comité exécutif qui ne joue pas le jeu ; comment est-ce que je sais
de quelle manière je devrais gérer cela ? C’est vraiment merveilleux que d’avoir quelqu’un avec qui échanger
ses idées et avec qui examiner cela. Je prendrais donc de façon certaine un coach personnel avec moi. J’ai pu
voir notamment parmi les choses les plus intéressantes un groupe en France dénommé Toscanne qui fait
vraiment du très beau travail pour aider des grosses organisations à faire ce type de transformations.
Ce que j’ai trouvé notamment intéressant est que la personne qui aide ces organisations souvent joue
plusieurs rôles. Le coach n’est donc pas seulement un coach personnel qui est là pour vous voir. Mais il
travaille aussi régulièrement avec le comité exécutif, ou avec le groupe de volontaires dont je vous parlais
précédemment.
Il y a vraiment quelque chose d’unique, de puissant que d’avoir un coach travaillant à ces différents
niveaux. Si ce coach travaille d’une part avec un comité exécutif et d’autre part avec des personnes d’autres
secteurs de l’organisation, son action en tant que coach devient beaucoup plus efficace que de s’occuper
uniquement de moi à titre personnel, et ce parce qu’il va capter des signaux qu’il ne capterait pas autrement
s’il travaillait uniquement avec moi. Il peut me dire : « Tu sais, tu ne l’as peut-être pas réalisé, mais l’intervention
que tu viens de faire a été ressentie de cette manière-là au sein de l’organisation et je ne pense pas que c’est
ce que tu souhaitais ».
Je pense donc qu’il y a quelque chose d’unique et de puissant que de trouver une personne en laquelle
vous pouvez avoir confiance, que vous voulez inviter dans différents secteurs de l’organisation pour être une
sorte de partenaire tout au long de cette transformation. Il y a quelque chose d’unique et de puissant à cela.
Un dernier mot pour en finir sur ce sujet, que vous le sachiez ou non, au niveau de l’approche traditionnelle
du coaching qui indique, qu’en terme, d’éthique, il est conseillé de travailler seulement sur un seul niveau.
Autrement dit, si vous êtes le coach personnel du CEO, vous ne pouvez pas travailler avec l’équipe de direction
parce que cela devient compliqué et entraîner de la confusion, je n’y crois pas. Je crois que si vous avez des
coachs qui sont des gens merveilleux, qui font bien leur travail, qui savent gérer lorsque des conflits arrivent,
je pense donc que les bénéfices compensent les risques.
Il s’agit ici d’une opinion personnelle. Mais si vous voulez inviter quelqu’un à vous aider dans cette
aventure. Je pense qu’il serait très efficace que cette personne puisse vous aider sur différents niveaux. Je
vous invite à minima à prendre avec vous un coach personnel qui pourra vous apporter le soutien nécessaire
au cours de ce voyage.
3 – En dernier lieu, il y a une troisième manière d’obtenir du soutien qui est de trouver un groupe
d’autres CEOs
q ui effectue le même type d’aventure que vous,

 qui souhaite les mêmes choses que vous
 et qui passe par le même type de transformation que vous.
Trouvez deux, trois ou plus CEOs et rencontrez-vous régulièrement. Encore une fois en France, il y a une
magnifique organisation qui s’appelle EVH dans laquelle un certain nombre de dirigeants se rassemblent et
se rencontrent, je crois tous les deux ou trois mois pendant deux jours.
Ils vont vraiment dans le fond des choses, s’entraident, remarquent les éléments manquants,
apportent leur soutien, se redonnent de l’énergie : « Oh tu as fait ça », « Oh ça a marché », « C’est bien pour
toi », « C’est génial », « Puis-je t’inviter ? », « Veux-tu venir et partager cela dans mon organisation ? » « Je vais
essayer de faire la même chose que toi ».
Il y a là une énorme valeur de ne pas se sentir seul lors de cette aventure folle de votre organisation,
mais être en contact étroit avec d’autres organisations, d’autres dirigeants qui font la même chose. Donc mon
invitation est la suivante : « Pouvez-vous essayer et identifier deux, trois personnes, deux ou trois autres
dirigeants qui invitent leur propre organisation à partir dans une aventure similaire ? » et « Pourriez-vous
cheminer ensemble ? » « Vous soutenir mutuellement ? »
Donc oui, je crois en fin de compte que cela permet de se sentir moins seul. La distance au pouvoir
disparaîtra. Vous aurez des relations avec les autres plus profondes, plus riches, plus significatives.
C’est tout à fait juste que de reconnaître et d’accepter cela dès maintenant : vous pourriez avoir à
ressentir un sentiment de solitude en étant le seul qui ait cette vision, folle, belle et forte pour votre
organisation, et que vous méritez vous aussi du soutien.
Il y a au moins trois endroits au sein desquels je pense que vous pourrez en trouver :
1. C’est au sein d’un groupe de personnes enthousiastes et de volontaires au sein de l’organisation
2. C’est avec un coach qui travaille avec vous
3. C’est avec un certain nombre de dirigeants d’autres organisations partant eux aussi dans une aventure
similaire.
2. INTRODUCTION À QUELQUES RÉFLEXIONS
À PROPOS DE L’AVENTURE
Nous avons tous une certaine idée – souvent inconsciente ! – sur comment le changement se
produit. Pour le type de transformation vers un nouveau paradigme dont nous parlons ici, j’ai
remarqué que les modèles ont finalement tendance à ne pas être très utiles.
Tous, autant que nous soyons, devons désapprendre et réapprendre un certain nombre
de choses.
2.1 Une nouvelle conception du changement

Titre original : A new way to think about change [9:22]
Nous avons tous hérité de certaines manières d’appréhender le changement… et il serait peut-être temps
de passer à la vitesse supérieure ! Vous ne pouvez pas planifier ce changement comme vous en avez
l’habitude.
Voilà enfin la vidéo que vous attendiez ! Je vais vous présenter les sept étapes pour réinventer votre
organisation. Non, je plaisante. Bien sûr que je plaisante ! Il n’y a pas sept, trois ou dix étapes pour réinventer
notre organisation… Même si on me pose la question régulièrement. Ou alors j’entends souvent : « Pourrions-
nous aider les organisations dans leur transformation à l’aide d’une sorte de condensé avec un certain nombre
d’étapes ? » Dans une minute, je vais vous expliquer pourquoi je crois que ce n’est pas possible. Je pense
souvent à Jean-François Zobrist, l’ancien dirigeant de FAVI. Il donne des conférences maintenant, et les gens
lui demandent : « Quelle est la marche à suivre ? Comment mettre en place la même démarche suivie chez
FAVI ? Comment puis-je la reproduire dans mon organisation ? » Et ils espèrent avoir une sorte de guide par
étapes. La réponse de Zobrist est très simple. Il dit souvent : « Démerdez-vous ! » Ce qui n’est pas une
expression très polie, mais qui signifie au fond : « Vous allez trouver par vous-mêmes… Vous trouverez la façon
de faire ».
J’adore ! Parce que ces choses ne peuvent pas être planifiées et que Zobrist démontre qu’il leur fait
confiance en disant : si c’est suffisamment important pour vous, vous trouverez le moyen d’y arriver.
Je pense que c’est une approche d’une grande sagesse. Alors bien sûr qu’on peut aller trop loin en
disant « débrouillez-vous et réinventez la roue… » Toute cette série de vidéos repose sur l’idée que même s’il
n’existe pas de guide par étapes, nous pouvons tout de même apprendre des succès et des échecs des
autres, et ne pas réinventer la roue, afin que nous puissions collectivement accumuler, au fil du temps, des
connaissances sur ces transformations et sur comment elles se produisent.
Mais ce ne sera jamais un guide pas à pas.
Alors comment se fait-il que nous nous cherchions désespérément à trouver ce guide par étapes ? Je
pense que cela a à voir avec le fait que nous possédons tous une image obsolète de la façon dont se produit
le changement, nous avons hérité d’une vision du monde mécaniste de la modernité, qui dit que tout peut
et doit être planifié très soigneusement, et qu’ensuite, une fois que vous avez tout planifié, vous pouvez
simplement exécuter, étape par étape, ce que vous aviez parfaitement planifié. Je crois que ce n’est plus
possible, ou en fait que ça n’a probablement jamais vraiment fonctionné.
En préparant cette vidéo, j’ai réalisé que j’avais écrit un résumé à ce sujet dans la version illustrée de
Reinventing Organizations. Je l’ai lu et je l’ai trouvé si juste que je me suis dit que j’allais faire quelque chose
que je ne ferai dans aucune autre vidéo, je vais simplement vous lire ce qui est écrit ici parce que ce sera
meilleur que ce que je peux dire ici spontanément. Quand je disais que j’allais partager dans ces vidéos
uniquement des choses que j’ai apprises depuis la sortie du livre, eh bien, apparemment ce n’est pas tout à
fait vrai… Mais ce point me semble être tellement fondamental que je veux que ceci fasse partie des vidéos.
Avant de vous lancer dans l’aventure, je pense que vous devez vraiment remettre en question cette vision
dont nous avons hérité sur la façon dont le changement se produit, car sinon vous pourriez vous y prendre
de la mauvaise manière. Alors le voici, à la page 138, j’écris : « Il faut réviser notre vision du changement.
Avant de vous embarquer, prenez le temps d’examiner comment vous voyez le changement au sein des
entreprises. Peut-être que, comme bien d’autres, vous en avez une vision inspirée du point de vue mécaniste
Orange… Vous auriez intérêt à la réviser ! »
Posons d’abord une distinction importante : il ne faut pas confondre « complexe » et « compliqué ».
Chez FAVI, on a recours à une magnifique métaphore pour expliquer la différence. Un Boeing ou un Airbus
est un système COMPLIQUÉ. Bien que des dizaines de milliers de pièces le composent, elles répondent à une
logique linéaire. Enlevez n’importe quelle pièce et un bon ingénieur sera capable de vous dire si cela a une
incidence sur l’avion, et si oui, laquelle.
D’un autre côté, un plat de spaghettis est un système COMPLEXE. Il n’a que quelques dizaines de
composants, beaucoup moins qu’un avion, mais si l’on tire le bout d’un spaghetti aucun ordinateur, même le
plus puissant du monde, ne sera capable de prévoir ce qui va se produire.
Pour la vision dominante, les entreprises sont des systèmes compliqués, comme un avion. Ainsi, une
bonne analyse doit permettre de planifier le changement à échéance de deux ou cinq ans. Une fois le bon
plan établi, il suffit de l’exécuter avec discipline.
En réalité, la plupart des entreprises sont des systèmes complexes, comme le plat de spaghettis, et
c’est pourquoi tant de tentatives de changement échouent. Comment donc aider un système complexe à se
transformer ?
Il faut commencer par réfléchir soigneusement à la première démarche que l’on souhaite mettre en
place, et la deuxième suivra sans doute naturellement. Mais pas plus que cela.
Il faut ensuite être à l’écoute dans l’esprit du paradigme perception-réponse. Pour filer la métaphore
du plat de spaghettis, si nous voulons démêler l’écheveau, commençons par le regarder de tous les côtés, et
quand nous pensons avoir trouvé quel bout tirer, faisons-le délicatement.
Si ça vient, continuons à tirer, si ça bloque, le moment est venu de faire une pause, de bien regarder
à nouveau et de tirer un autre spaghetti.
En vérité, nos entreprises sont si complexes que, quelle que soit notre intelligence, nous sommes
incapables de prévoir ce qui va se passer quand nous introduisons des changements. Des opportunités
inattendues peuvent se présenter. À coup sûr, certains ensembles du système vont se mettre à grincer, parce
que l’on aura introduit un déséquilibre. Commencez donc par un ou deux changements qui paraissent
essentiels et écoutez soigneusement ce que le système demande.
Pour cela, les dirigeants doivent adopter une nouvelle posture, faire preuve de confiance et être
déterminés à changer la donne : être prêts à reconnaître que toute prétention de se doter d’un plan intégral
a priori est rassurante, mais illusoire.
Le changement n’est jamais totalement indolore, car pendant un certain temps, la situation sera
déséquilibrée et confuse. Jusqu’à ce que vous procédiez au prochain grand changement, et ensuite la
situation sera à nouveau déséquilibrée et confuse, jusqu’au prochain changement.
Vous aurez probablement des collaborateurs qui en souffriront et qui vous demanderont de les protéger
de cette souffrance. Ils refuseront d’entendre quand vous leur direz que personne n’en a le pouvoir. Mais
attention ! J’ai vu des dirigeants aller trop loin dans ce sens et balayer toutes les critiques en disant que « la
douleur fait partie de la transformation ».
C’est un terrain de pratique intéressant : rester ouvert aux propositions valides tout en apprenant à
mettre de côté les critiques malvenues émanant de personnes qui pensent que vous pouvez avoir un plan
parfait et les protéger de toute douleur ou confusion qui pourraient se produire lors de l’aventure.
Alors oui, je pense que c’est fondamental, ne pensez pas que vous pouvez planifier tout cet effort, ne
pensez pas que cela puisse même être « porté » par l’équipe dirigeante comme je le vois dans certaines
organisations. Le mieux que vous pouvez faire est de bien regarder ce plat de spaghettis qu’est votre
organisation et de vous demander quelle est la première démarche que vous souhaitez mettre en place. Il y
aura des vidéos à ce sujet, pour vous aider à réfléchir à ce qui pourrait être le premier pas. Mais juste faire un
premier pas et voir ce qui se passe et ensuite faire un deuxième pas et un troisième pas… Cela rendra votre
aventure tellement plus facile que la prétention à tout planifier dès le départ.
2.2 Les quatre quadrants : préférences et angles morts
Titre original : The four quadrants : preferences & blind spots [15:30]
« Si vous n’avez qu’un marteau, chaque problème ressemble à un clou ». Je vous invite ici à explorer le type
d’approches vers lesquelles vous êtes naturellement attiré et celles que vous avez tendance à négliger.
Nous avons tous des préférences et des angles morts. Vous pourrez sûrement le constater dans cette
aventure. Quand vous commencerez à expérimenter et que vous serez confrontés à des problèmes, il y aura
probablement des interventions qui vous attireront naturellement et d’autres interventions possibles qui ne
vous viendront même pas à l’esprit, car elles seront dans l’angle mort de votre vision. C’est ce que je voudrais
aborder dans cette vidéo.
Pour cela je voudrais utiliser un cadre théorique conçu par le philosophe américain Ken Wilber. Il a eu
cette intuition fabuleuse que tout ce qui arrive, n’importe quel événement ou problème qui survient, peut
être considéré à partir de quatre points de vue, de quatre angles différents.
La première polarité, c’est de l’observer depuis l’extérieur. Donc ce qui est visible. Que peut-on
mesurer de cet événement ou de ce problème ?
L’autre polarité, c’est de le regarder à partir de l’intérieur. Comment je me sens à propos de ça,
maintenant ? Comment je le ressens, à l’intérieur ? Quelles sont les pensées qui me viennent ? C’est quelque
chose qu’on ne peut pas mesurer, qu’on ne voit pas. On peut seulement le ressentir de l’intérieur.
Une autre polarité est de considérer l’événement, le problème, de manière isolée, ou bien de
l’observer dans son contexte. Vous pouvez le considérer individuellement, ou bien collectivement, dans
l’organisation.
Cela forme ce que Wilber appelle les « quatre quadrants ». Alors, faisons cet exercice ensemble :
Si je regarde l’aspect extérieur, donc l’aspect mesurable de quelque chose, que ce soit une organisation
ou un être humain, je suis susceptible de décrire surtout le comportement de cette personne. Si je considère
cette même personne de l’intérieur, je parlerai plutôt de son état d’esprit et de ses croyances. Si on parle du
point de vue intérieur au niveau collectif, les paradigmes ou croyances collectifs, c’est ce qu’on appelle
généralement la culture. Si on considère le collectif, mais depuis une perspective externe, toutes les choses
factuelles qui peuvent être observées, mesurées, mandatées, typiquement on les appelle des systèmes, des
processus, des politiques, etc.
Wilber dit qu’en appliquant ça aux organisations, on peut regarder n’importe quel problème, n’importe
quelle possibilité ou opportunité
 sous l’angle des croyances et paradigmes,
 sous l’angle des comportements,
 sous l’angle de la culture,
 et sous l’angle des systèmes, des processus et des pratiques.
Je pense que c’est très intéressant et très fertile, parce que la plupart d’entre nous avons nos
préférences. Nous croyons qu’un ou deux de ces quadrants sont les seuls qui importent vraiment.
Souvent nous avons des angles morts, qu’on ne remarque pas vraiment, alors on ne les prend pas au
sérieux. Donc il y a une vraie valeur à devenir conscients de cela, et à élargir le champ de ce que nous
pourrions faire. Une manière facile de le constater est que vous allez trouver des consultants et des coachs
qui offriront parfois seulement l’un de ces aspects. Certains diront : « Tout est une question de culture. Il faut
changer votre culture ». D’autres personnes regarderont uniquement l’aspect mesurable. « Il faut changer tel
ou tel processus de rémunération, ou vos pratiques de réunion », et d’autres diront : « il faut du coaching en
profondeur, il faut vraiment que les gens comprennent ce nouveau paradigme ». Ils viennent chacun d’un angle
en particulier. Alors qu’en vérité les quatre quadrants sont tous aussi importants les uns que les autres.
Chaque événement a ces quatre éléments. Ce sont quatre portes d’entrée possibles pour changer les
choses. On les voit en jeu en permanence.
Dans le livre je donne un exemple. Imaginez un dirigeant, qui a une croyance – on parle bien de
paradigmes et de croyances ici –. Il croit que les collaborateurs les plus performants sont motivés seulement
par l’argent, et que l’argent est le levier de base pour obtenir une performance de haut niveau. Si c’est sa
croyance, ce dirigeant ou cette dirigeante va tout faire pour mettre en place des systèmes qui vont pousser
les gens à dire : « Donnons des stock-options, ou de vrais bonus, mesurons la performance individuelle et à
ceux qui ont des performances exceptionnelles, on doit donner beaucoup d’argent ». Ce que cela va
probablement provoquer en termes de comportement, c’est que les gens vont entrer en compétition, vont
jouer des coudes. Il y a aura probablement pas mal de jeux politiques. Tout cela à cause de cette décision
précisément. Vous voyez c’est mon biais, on pourrait aussi dire que cela va inciter certaines personnes à
travailler très dur. Du point de vue de la culture, vous vous retrouverez avec une culture qui valorise la
compétition plutôt que la coopération. Il y aura probablement une culture compétitive. Toutes ces choses
sont liées.
Si un nouveau dirigeant arrive avec une croyance différente, les autres choses seront toujours en place.
Cela prendra probablement du temps pour que ces choses-là changent. Donc vraiment les quatre aspects
existent et ils sont tous importants.
Je voudrais vous poser une question maintenant : quelle est votre préférence ? Arrivez-vous à voir
lequel des quatre espaces est celui où vous vous rendez plus naturellement ? Et y a-t-il un ou deux quadrants
qui sont dans votre angle mort et que, consciemment ou inconsciemment, vous mettez de côté, car vous les
considérez comme moins importants ?
Je suggère que vous mettiez en pause cette vidéo et que vous preniez autant de temps que nécessaire
pour y réfléchir. Quelles sont vos préférences et quels sont vos angles morts ?… Alors, avez-vous réussi à
identifier certaines préférences, et peut-être des angles morts ? Je vous propose de faire un petit exercice.
C’est une situation que j’ai observée fréquemment dans des organisations qui passent à l’autogouvernance.
Donc, imaginons que vous vous soyez lancé(e) dans l’aventure avec votre organisation. Vous avez commencé
à pratiquer l’autogouvernance, vous voyez plusieurs équipes qui travaillent ainsi, et un problème survient : les
collaborateurs sont trop gentils les uns avec les autres. Ils ne se donnent pas le véritable feed-back qui est
nécessaire pour que l’autogouvernance fonctionne. Du coup certaines personnes ont une mauvaise
performance. Certains ne font pas leur part du boulot et pourtant, personne ne s’attaque à ces problèmes. Ils
sont juste trop gentils les uns envers les autres.
Alors que feriez-vous ? À nouveau, vous pouvez mettre en pause cette vidéo pour y réfléchir. Quelle
serait votre approche naturelle pour intervenir dans ce cas ? Que feriez-vous si cela se passait dans votre
organisation ?… Évidemment je ne sais pas ce que vous avez pu trouver comme solution. Pourriez-vous placer
votre intervention dans cette grille ? Ce que j’ai remarqué, c’est que presque tout le monde, dans ce cas
précis, se dépêche d’aller vers les quadrants du haut. Ils disent : « Il faudrait former les gens à donner du
feed-back ». Il faudrait peut-être leur donner une formation CNV. Ce sont des choses qui marchent dans les
quadrants du haut, certaines formations touchent vraiment aux comportements. Comment donner du feed-
back ? D’autres formations vont bien plus en profondeur en travaillant sur les peurs. Qu’est-ce qui m’empêche
de donner du feed-back ? Est-ce que j’ai l’impression que ça met en danger la relation ? Et donc ces approches-
là seront plutôt du côté des paradigmes et des croyances. Peut-être que c’est cette intervention que vous
aviez en tête. Vous étiez dans les quadrants du haut, la formation. Un tout autre genre d’intervention pourrait
être de dire : « Il faut vraiment qu’on donne l’exemple et qu’on commence le changement de culture par le
haut. C’est moi-même, et mon équipe dirigeante, qui devrions faire preuve d’exemplarité et montrer comment
on challenge les gens, comment on donne véritablement du feed-back, mais d’une façon constructive et
bienveillante. Ce serait une intervention dans l’espace de la culture ». Il y a également d’autres choses possibles
dans le domaine de la culture.
Je vais vous donner une réponse complètement différente, qui est ma préférence personnelle. J’ai
challengé les organisations qui sont dans cette « zone de gentillesse » en leur demandant : « ces gens qui sont
trop gentils peut-être ne se sentent-ils pas responsables de leurs résultats ? » « Peut-être fonctionnent-ils encore
dans un système où au bout du compte, si quelque chose se passe mal, il y aura un supérieur hiérarchique,
quelqu’un au-dessus d’eux qui va venir réparer les dégâts… » Donc on peut être gentils les uns avec les autres,
parce qu’au bout du compte on ne se sent pas responsables des résultats. Donc j’aurais tendance à regarder
le système et à y voir une part de vérité : « Y a-t-il encore quelqu’un, l’ancien manager qui est dans les parages,
ou quelqu’un au-dessus, dont on sait qu’il va intervenir ? »
Ou bien pourriez-vous changer le système et, comme chez Buurtzorg, faire que les équipes comparent
leurs résultats entre elles pour jouer sur la fierté des collaborateurs. Si l’équipe n’est pas très performante,
l’un de ses membres va s’exprimer et donner un feed-back cinglant. C’est parce que les gens commencent à
se sentir responsables des résultats. Alors ça, c’est ma préférence par défaut, j’ai tendance à penser en termes
de paradigmes et comportements, parce que je m’intéresse à ce que traversent les personnes, et je m’intéresse
aux systèmes. Donc ce sont mes biais à moi et souvent l’aspect culturel est celui que je néglige, c’est mon
angle mort.
Pourtant je sais que c’est important… Mais il y a sans doute une part d’histoire personnelle. J’ai vu
tellement d’organisations lancer de grands programmes de changement de culture où l’équipe dirigeante ne
donnait pas l’exemple, et qui étaient de grands exercices, mais qui au final ne changeaient rien et n’étaient
qu’une grande mise en scène. J’ai fini par développer une réticence envers ces programmes de changement
de culture, et pour la culture en général. Pour moi c’est un peu l’enfant oublié… mais au moins j’en suis
conscient et j’espère que je peux regarder les quatre aspects et trouver la bonne porte d’entrée.
Ce qui nous amène à notre dernière question : que se passe-t-il quand vous constatez que vous avez
des préférences et des angles morts ? C’est déjà bien d’en être conscient. Ensuite je vous encourage à en
parler avec d’autres dirigeants dans l’organisation, et d’autres personnes qui jouent un rôle important dans la
transformation où vous vous trouvez. Comparez vos notes et vous verrez probablement que d’autres
personnes ont d’autres préférences que vous. Dans mon cas, il faudrait que je trouve quelqu’un qui croie très
fortement en l’importance de la culture et qui aurait une vision complémentaire. Ainsi on peut trouver
ensemble la bonne intervention, et agir à tous les niveaux de la grille.
Une autre chose que je vous invite à faire si vous travaillez avec un coach ou un facilitateur ou un groupe
de consultants qui vous accompagnent dans cette aventure, c’est de vous demander s’ils ont de leur côté de
fortes préférences et s’ils ont des angles morts. Je ne serais pas surpris qu’ils en aient. La plupart des coachs
et des consultants viennent d’une perspective et ont mis de côté les autres perspectives. Il est très rare de
trouver des gens qui soient bons dans les quatre, et qui soient intéressés de manière égale par les quatre
domaines. Je vous suggère d’en parler ouvertement avec eux, pour voir s’il pourrait y avoir une personne qui
pourrait ouvrir une perspective complémentaire, afin de vous assurer qu’ils ne vont pas pousser
systématiquement, par exemple, une forme de coaching en profondeur, mais en oubliant les compétences et
les comportements, ou en oubliant les systèmes. Ou alors qu’ils sont à fond dans les systèmes et ne prennent
pas du tout en compte la dimension intérieure.
J’ai un exemple en particulier, et j’en ai parlé avec Brian Robertson d’Holacracy. Holacracy a un biais
très fort, ne prenant en compte que les structures et les systèmes. Même quand ils font des formations, de
mon point de vue, ils négligent la dimension intérieure. Disons que vous êtes une ancienne manager, et c’est
vraiment dur pour vous ! Vous perdez le pouvoir situationnel que vous aviez acquis, vous avez construit votre
identité sur l’idée de grimper les échelons hiérarchiques, et d’un coup on vous dit que ce n’est pas important.
Je crois que vous n’aurez pas seulement besoin d’une formation sur les comportements et les nouveaux
systèmes. Il y a matière à avoir des conversations vraiment profondes. Peut-être que cela a-t-il changé, mais
au moins au début c’était, je crois, vraiment un angle mort pour l’Holacracy. C’est juste quelque chose qu’ils
ne prennent pas vraiment en considération quand ils travaillent avec des organisations. Je vous invite vraiment
à avoir cette conversation avec les coachs, facilitateurs ou consultants qui travaillent avec vous pour voir
comment prendre en compte de manière égale tous ces aspects afin de proposer les meilleures interventions.
Cela aidera l’organisation à traverser cette transition avec autant d’aisance et de joie que possible plutôt
que de rendre les choses encore plus difficiles en adoptant des approches partielles.
2.3 Par où commencer (1re partie)
Titre original : Where to start (1) [7:41]
On me pose souvent cette question : par où commencer ? J’ai tendance à y répondre par deux questions qui
peuvent vous aider à trouver la meilleure réponse pour vous.
Cette vidéo est la première de deux vidéos sur le sujet : « Par où commencer ? » C’est une question qui
m’est souvent posée par des leaders qui ont réfléchi et essayé de comprendre cette nouvelle façon de
travailler. Ils se pensent prêts à se lancer, mais se trouvent souvent comme paralysés par la question : « Par où
dois-je commencer ? »
En effet, cette question devient vite écrasante, car en réalité il n’existe pas une seule façon de
commencer ! C’est vrai pour toutes les organisations, cela dépend tellement de votre histoire particulière et
ce qui se passe dans votre organisation et je crois qu’il y a deux questions qui sont vraiment utiles pour vous
aider a clarifier la question « Par où commencer ? »
La première est de se demander : dans votre organisation actuelle, où sont les points douloureux ?
Où est bloquée l’énergie ? Où l’organisation a-t-elle un niveau d’énergie très faible par rapport à ce qu’elle
pourrait supporter ? Vous pouvez mettre cette vidéo sur pause une minute et repenser à votre organisation.
Je peux vous donner des exemples de ce que j’ai pu voir :
Il y a des organisations où le processus de budgétisation devient un cauchemar et toute l’organisation

prendre deux ou trois mois pour la préparation du budget, et à la fin personne ne croit dans ses chiffres. Cela
devient juste une grande négociation et c’est tellement chronophage et déprimant que cela devient un
symbole de plein de choses qui fonctionnent mal. Eh bien peut-être c’est un bon endroit pour commencer !
Remettez à plat le processus ou alors, si ce n’est pas la chose à faire simplifiez, modifiez, c’est un bon moyen
de commencer !
Il y a d’autres organisations où le processus annuel d’évaluation génère tellement de peurs que cela
devient l’endroit idéal pour commencer. Parfois, il y a juste un endroit dans votre organisation où de la
souffrance est présente, alors pourquoi ne pas commencer par là ? Je me souviens d’un hôpital où les
chirurgiens orthopédiques étaient apparemment ingérables, et depuis j’ai souvent entendu que les chirurgiens
orthopédiques étaient des personnes difficiles à gérer. Dans ce cas ils sont devenus ingérables pour la direction
de l’organisation, et dans cette situation si difficile, pourquoi ne pas proposer à l’équipe de travailler de
façon autonome ? Vous savez, cela pourrait être la meilleure intervention dans ce cas là.
Je me souviens d’une autre organisation dont la croissance était très forte, une entreprise de vente au
détail. Quelque chose freinait l’organisation malgré toute l’énergie et tout le potentiel qui pouvait exister. Il y
avait une équipe de quatre personnes, très puissantes qui prenait toutes les décisions immobilières. C’est eux
qui décidaient de l’ouverture des magasins dans de nouveaux pays, ou bien dans un pays existant elles
décidaient où on allait ouvrir un nouveau magasin. Ils avaient beaucoup de pouvoir et en même temps ils
freinaient quelque part l’ensemble de l’organisation. Le CEO a alors changé complètement la méthode et
remodelé cette équipe, il a invité massivement des candidats à se porter volontaires pour les décisions
d’ouverture dans le nouveau pays et ouvrir de nouveaux magasins. D’un coup, la croissance s’est accélérée,
parce qu’avant, c’était cette petite équipe qui retenait toutes les décisions.
Il peut s’agir de plein de choses différentes. La question que je vous pose est : Où est le point douloureux
dans votre organisation ? Où est bloquée l’énergie ? Où pourrait-il y avoir plus d’énergie ? Où l’énergie
pourrait-elle davantage s’exprimer par rapport à ce que le système actuel permet ?
La deuxième question est similaire, mais pas pour toute l’organisation, mais à destination de l’équipe
de direction et peut-être plus particulièrement à la source – les hauts dirigeants. Vous avez peut-être visionné
une vidéo précédente qui parle de la source. Je vous demanderais alors : Où est selon vous le point douloureux ?
Quelles sont vos aspirations ? Ressentez-vous un manque d’intégrité ? Il peut s’agir de petites choses, mais
c’est tellement intéressant de se poser la question : quels sont tous les rituels que vous pratiquez par défaut
tout simplement parce qu’ils font partie de la manière de faire les choses, mais qui sont devenus vides, vides
de sens, et même peut-être un peu choquants ? Par exemple le système d’évaluation où l’on vous dit que cet
axe-là vous avez une note de trois sur quatre, etc. Sérieusement, est-ce qu’on parle de cette manière-là dans
l’organisation ? Ainsi, la prochaine fois que la situation se reproduit, même si cela ne paraît pas être la
chose la plus importante, et que la situation se présente, vous savez quoi ? Je n’ai plus envie de faire cela à
l’ancienne, réinventons donc cela ! Ou peut-être des petites choses, comme, lorsque les clients viennent,
c’est toujours la direction de l’organisation qui les rencontre, mais jamais l’équipe qui a construit les choses
pour les clients qui vont pouvoir les rencontrer. Soudain cela me semble choquant. Eh bien je change cela !
Même s’il ne s’agit pas d’une intervention majeure en soi, j’y suis sensible, alors commençons par là. Tout cela
nous ramène simplement à la toute première vidéo de ce chapitre « Quelques réflexions à propos de
l’aventure », souvenez-vous.
Ce grand changement ne va pas se réaliser en suivant un « plan directeur » « si j’agis de façon

intelligente de cette manière, et que je fais ceci et cela ». Beaucoup de choses se font simplement à l’occasion
d’opportunités, ou de choses devenues trop difficiles à supporter.
Il ne s’agit peut-être pas de la chose la plus importante, mais l’occasion se présente aujourd’hui alors
traitons celle-ci maintenant. Il s’agit le plus souvent de tester, d’essayer, de faire des prototypes… et ces
deux questions peuvent être particulièrement intéressantes pour vous à questionner et peut être à discuter
avec un groupe plus étendu de collègues. Que ce soit au niveau de l’organisation : où l’énergie est-elle
bloquée, où sont les points douloureux, où y a-t-il de l’énergie qui demande à s’exprimer ? Et au niveau
personnel : où sont les points douloureux ? Où est-ce que mon énergie est bloquée ? Où est-ce qu’il y a des
choses auxquelles je participe et que je n’apprécie vraiment pas et ce serait vraiment mieux si on faisait les
choses différemment.
Donc ce sont les deux questions que je suggère comme base de réflexion. Je souhaite que vous ayez
dans votre organisation une belle circulation d’énergie et pour vous de vous sentir bien vivant, vraiment utile,
parce que le système vous permet de faire cela.
2.4 Par où commencer (2e partie)
Titre original : Where to start (2) [12:51]
Par où commencer dans les grandes organisations ? Par le sommet ? Par la base ? Faire un pilote dans un
domaine, ou s’atteler à un processus dans toute l’organisation ?
Voici la seconde vidéo à propos du sujet « Par où commencer » dans laquelle, je vais traiter donc de la
question : « Par où commencer dans notre organisation actuelle ? » S’il s’agit d’une petite organisation de 10
personnes, en général vous faites les choses en une fois.
Mais dès que vous êtes dans une organisation de plusieurs centaines, milliers ou même dizaines de
milliers de personnes alors la question devient pertinente, vous ne pouvez pas commencer à faire des
changements partout ou si vous le faisiez, vous le feriez de façon traditionnelle du haut vers le bas, avec des
directives à implémenter dans toute l’organisation. Ce qui ne peut pas fonctionner dans cette nouvelle
méthode, si nous voulons changer la façon de faire, changer de métaphore.
On part d’une vision des organisations comme des machines, ce qui est le paradigme général
prédominant, pour une vision des organisations comme étant des systèmes vivants. On part d’un modèle
d’implémentation dominant dans lequel on décide des besoins à implémenter vers un modèle de pollinisation.
On pense que l’on a une bonne idée, donc que c’est OK d’essayer alors on essaie dans différents domaines en
se disant que cela peut essaimer dans d’autres domaines, en espérant que tout le monde va fonctionner de
la même manière dans ce nouveau paradigme. Donc par où commencer ?
Eh bien, je pense à au moins 4 façons différentes quand je regarde ce que les organisations ont déjà fait.
Une façon de commencer est simplement de le tester ou le piloter sur une partie de l’organisation,
simplement pour voir si cela fonctionne, avant d’inviter le reste de l’organisation à changer. La question
devient donc : « OK, mais dans quelle partie de l’organisation ? » La réponse est assez simple : il s’agit de
l’endroit où l’énergie se trouve, l’endroit qui est vraiment prêt, et c’est soit parce que c’est là où se trouve le
point douloureux et quelque chose doit être changé, soit simplement parce que vous connaissez des
personnes motivées. Il y a des volontaires, un chef d’équipe, un responsable d’unité ou quelqu’un qui dit :
« oui, j’ai vraiment envie d’essayer cela ! »
Un petit d’avertissement à propos de l’approche avec des tests et des pilotes : Je la trouve
dangereusement trop proche de l’ancienne façon de penser, d’essayer quelque chose et si ça marche de
l’implémenter partout. Souvent je rencontre des gens qui ont tendance à dire « essayons d’abord un pilote »,
il s’agit de personnes qui ne sont pas vraiment leaders, qui ne sont pas vraiment convaincues d’aller dans ce
choix de direction et il s’agit pour eux d’une solution relativement prudente. Cela peut-être tout à fait OK, cela
vous donnera confiance en vous, et confiance aux autres. Toutefois… je vous invite vraiment le plus possible,
de ne pas réfléchir en termes de « risques et de retours en investissement ». Hum, ça semble risqué… voyons
s’il y a du gain derrière, et d’y aller pour le profit… mais de vraiment essayer de se connecter avec ce qui vous
motive vraiment ? Il s’agit de l’une des premières vidéos que j’ai postées ici. J’ai vu les leaders qui vont loin
sur ce sujet, ce sont vraiment des leaders qui agissent ainsi parce qu’ils ont atteint un point où faire cela de
façon traditionnelle ne fonctionne pas, et ils ne pensent pas en termes de risque et profit. Ils savent simplement
que c’est ce qu’il faut faire et à un moment ça va marcher. Ayant dit cela, tester avec un pilote peut être la
bonne méthode et soyez juste conscient que de ne pas tomber dans le piège : « faisons un pilote et si ça
marche, mettons le en place partout ».
Une deuxième approche est de prendre une pratique particulière et de l’appliquer à l’ensemble de
l’organisation. Par exemple, l’exercice de budget. Le plus souvent, il y a un processus pour l’ensemble de
l’organisation. Si vous pensez que ce processus ne marche pas bien, vous pouvez inviter toute l’organisation
de travailler sur ce sujet en particulier. Vous pouvez faire la même chose avec le processus d’évaluation et
proposer de changer pour un processus de sollicitation d’avis ou quelque comme ça. Si vous adoptez ce type
d’approche, je vous invite vraiment à inviter un groupe de volontaires pour élaborer ce nouveau processus, et
comment ils imaginent ce nouveau processus budgétaire, à quoi ressemblera notre version de la sollicitation
d’avis.
Il peut s’agir d’un grand groupe. Des processus comme l’Appreciative Inquiry (D. Cooperrider) permettent
à un large groupe de se concerter et construire ensemble. Plus vous êtes nombreux pendant la construction,
plus vous serez nombreux à être convaincus que c’est la bonne chose à expérimenter. Il est nécessaire de
clarifier les choses quand vous commencez ce genre d’exercice, en disant : « ce ne sera pas parfait du 1er coup
(en parlant du nouveau processus du budget) ce sera déjà mieux et l’année prochaine on pourra changer de
nouveau avec ce que l’on a appris. Ce qui me semble important c’est que les choses vont évoluer et
qu’aujourd’hui nous faisons juste un petit pas.
Une troisième approche qui est brillante qui vient de Jos de Blok aux Pays-Bas, c’est le fondateur et le
leader de Buurtzorg. C’est une organisation de soins à domicile et il a été approché par deux concurrents qui
comprenaient le modèle de Buurtzorg et voulaient aussi évoluer dans cette direction. Il a donc donné et
donne toujours du consulting gratuitement à ses concurrents directs ce qui est tout simplement extraordinaire.
Il a eu cette idée brillante qui était plutôt que de changer l’organisation actuelle, pourquoi ne pas construire
une petite unité qui fonctionne de la nouvelle façon dès le début. Invitez et dites à toutes les infirmières,
que si elles en ont assez de l’ancien système elles peuvent simplement candidater pour le nouveau. Ce qui se
passe donc, c’est que vous laissez l’ancien système s’éteindre naturellement.
Vous savez, comme un ballon, qui se dégonfle, et un autre ballon qui se gonfle et s’envole avec toute
l’énergie des infirmières qui y sont passées. J’ai trouvé que c’était vraiment brillant. Quelques industries
permettent cela, et pour d’autres c’est presque impossible. C’est difficile si vous êtes une grande banque de
dire « créons une autre petite unité bancaire »… ça ne marcherait pas… ou pour une entreprise pharmaceutique
de dire « voici la nouvelle petite compagnie pharmaceutique ». Cela fonctionne très bien pour les infirmières
à domicile, et même dans des organisations existantes vous pourriez le faire dans certains domaines. Disons
que vous êtes dans une compagnie pharmaceutique et vous avez tous ces projets R&D pour de nouvelles
molécules. Vous pourriez très bien dire nous avons l’ancien lab R&D avec ces propres méthodes et maintenant
nous avons le nouveau lab et à chaque fois que l’on a de nouveaux médicaments en préparation, préparons-
les dans le nouveau lab, et petit à petit le vieux lab deviendra de plus en plus petit et le nouveau de plus en
plus important. C’est une idée en passant.
La quatrième est une invitation d’expérimenter le changement dans l’ensemble de l’organisation et
vous observez ce qui se passe et en général vous voyez toutes sortes d’initiatives qui émergent de toutes
parts. Dans les grandes organisations, souvent vous n’avez pas le choix vous ne pouvez pas faire les choses
massivement d’un seul coup, parce que cela ressemblerait à une décision du haut vers le bas à l’ancienne.
Donc ce qui est bien plus puissant, c’est de simplement montrer la direction et inviter les gens à expérimenter.
Par exemple disons que vous voulez aller vers l’autogouvernance, vous pouvez l’annoncer à l’organisation
comme s’agissant d’une nouvelle direction à prendre, et inviter les unités à l’expérimentation. Soudainement
vous allez voir par exemple le représentant de l’Espagne qui commence à expérimenter activement l’auto
gouvernance et peut-être y a-t-il une équipe de production là-bas. Donc soudainement vous voyez plein
d’initiatives émerger, et ce qu’il faut accepter c’est que pendant un moment les choses vont se faire à des
vitesses différentes, certaines équipes seront plus avancées que d’autres. L’énorme bénéfice de cela, c’est
que les gens vont faire les choses différemment de différentes façons après un moment certaines d’entre
elles vont se montrer bien plus fructueuses et faciles que d’autres et elles vont devenir attrayantes. Soudain,
vous vous retrouvez avec deux ou trois unités que les autres viennent interroger, souhaitent imiter. Un peu
plus tard peut-être, si cela s’avère assez mature et légitime au niveau de l’organisation, vous pourriez décider
de généraliser cette pratique. Cela deviendrait la nouvelle façon de faire, ou pas.
Il y aura une vidéo spécifique à propos de ces tensions au sujet de l’expérimentation et de la

standardisation. Mais dans les grandes organisations, souvent vous n’avez pas le choix que de lancer des
invitations, et de façon très globale, annonçant de grands concepts comme « l’autogouvernance » et cela peut
aussi être un process limité comme ce que l’on a vu juste avant. Si on souhaite changer le processus d’évaluation
si vous êtes dans une organisation de 20.000 personnes cela peut être trop d’imposer un changement de
processus aux autres. Vous pourriez très bien inviter les gens de l’organisation et dire simplement : « Nous
souhaitons arrêter le process bureaucratique d’évaluation de performance et nous pensons que ce genre de
systèmes serait vraiment magnifique, contribuerait à créer du lien et serait plus authentique ». Je vous
donnerai quelques exemples plus tard. Nous laissons maintenant à chacun la liberté d’expérimenter de
nouvelles façons de faire et voyons ce que cela donne. C’est juste un exemple et plus tard vous récolterez la
connaissance et peut-être quelque chose va émerger et qui s’avérera être le plus intéressant et le mieux pour
l’organisation que pourriez généraliser par la suite.
Ce sont donc quatre exemples. En pratique, cela pourrait très bien être une combinaison de ces quatre
modèles. Au sein d’une grande organisation, vous pourriez envoyer des invitations à tout le monde. Il peut y
avoir un process particulier que vous voulez traiter d’abord, comme le process de budget. Il peut y avoir un
domaine comme je l’expliquais pour la R&D où il y aurait l’ancienne et la nouvelle unité. Des pilotes seront
nécessaires dans certains domaines ou parfois des personnes n’osent pas franchir le pas. Par exemple des
personnes avec des idées radicales pourraient venir vous demander : « Pourrions-nous être pilotes pour ce
changement particulier ? » « Est-ce que vous nous permettez d’expérimenter ces choses et nous protéger du
reste du système ? » En réalité on a souvent une combinaison des quatre, et il est intéressant d’envisager ces
quatre solutions, et cela amène à la question qui vous concerne : « Par où souhaitez-vous commencer ? »
2.5 Se sentir suffisamment en sécurité pour essayer
Titre original : Safe enough to try [9:28]
Dans l’ancien mode « top-down », il y a ce sentiment de peur diffuse qui nous pousse à penser les choses
en détail et à essayer d’éviter toute erreur possible. Voilà une autre habitude que nous avons à
désapprendre.
Il y a deux expressions, deux devises que je n’ai jamais entendues avant que je ne commence à faire des
recherches sur ces nouvelles formes de management et que je vois surgir tout le temps maintenant. Il s’agit
de « C’est suffisant pour l’instant » et « Suffisamment en sécurité que pour essayer ».
Dans les formes traditionnelles de management, vous pourriez entendre de la part de hauts dirigeants
que le changement est un fait acquis, qu’il faut qu’on change tout le temps, etc. Mais la réalité est que ce type
de management traditionnel fonctionne à partir d’une croyance très différente. Cette croyance est que si
nous changeons quelque chose, nous ferions mieux d’être sûrs que la nouvelle chose que nous sommes en
train de concevoir est parfaite. Parce qu’une fois que c’est mis en œuvre, c’est parti ! Une fois que c’est là,
c’est pour toujours. En gros, nous partons du principe que ce sera là pour toujours. C’est vrai, cela part de
cette supposition que le changement est difficile, et donc que si nous le mettons en route, nous ferions mieux
de le faire parfaitement. Cela mène souvent à cette paralysie de l’analyse qui a lieu dans des réunions
interminables, cela mène au fait que tant de décisions sont prises si haut dans les organisations, pour s’assurer
que la hiérarchie y jette un coup d’œil, parce que comme ça c’est sûr que les choses seront bien faites.
C’est ce niveau de peur et ce niveau de perfectionnisme qui imprègnent le système de gestion

traditionnel. Dans ce nouveau monde, on passe à autre chose… C’est là que ces phrases suivantes sont
prononcées : « C’est suffisant pour l’instant » et « Suffisamment en sécurité que pour essayer ».
Je partage cela avec vous parce que cela s’applique tout à fait à cette aventure. On a déjà parlé du fait
que ce genre de parcours ne peut pas être parfaitement planifié. Si vous avez l’intuition que là est la
prochaine chose que vous voulez changer, eh bien, n’analysez pas trop… À un moment si vous savez que vous
avez des motifs raisonnables de penser que cela pourrait être une bonne chose, vous n’avez qu’à y aller.
L’important, c’est d’essayer, de faire un prototype, de l’améliorer. Laissez différents groupes tester différentes
choses et voyez ensuite ce qui en ressort. Ne vous paralysez pas en essayant de trouver « LA » bonne
réponse.
Cela peut vous paraître un principe étrange, car, il existe par ailleurs une autre devise dans le domaine
manufacturier LEAN où l’on parle de « Bon du premier coup ». Ce dont je parle ici est le contraire de tout cela.
La vérité, c’est que oui vous voulez faire bien du premier coup lorsque vous êtes dans un processus très
normalisé et que vous produisez 10.000 pièces qui sont identiques, oui, dans ce cas, vous voulez que chacune
de ces pièces soit bonne du premier coup. Mais ici, nous parlons de quelque chose de complètement différent,
vous innovez, donc en matière d’innovation mettre la barre au niveau du « Bon du premier coup » est
paralysant et donc c’est beaucoup mieux de penser en termes de « c’est suffisant pour essayer » et « c’est
suffisant pour le moment » et « suffisamment en sécurité pour essayer ». Ce que cela signifie, c’est que vous
devez inviter les gens dans un processus pour inventer des choses.
Si vous imposez des choses aux gens, s’il y a un nouveau processus que vous concevez, que vous leur
dites : « Hé, à partir de maintenant, voici comment cela se passera avec X » alors il y a intérêt à ce que ce soit
diablement bon parce que vous ne leur donnez pas le choix. Mais si vous invitez des gens à le concevoir, et
même si vous êtes dans de grandes organisations, n’hésitez pas à inviter tout le monde. Mettons que vous
soyez une organisation d’un millier de personnes, et tout le monde sait que tout le monde a été invité, et
mettons qu’une trentaine de personnes se sont manifestées pour remanier ce processus particulier : les
autres font confiance au fait que leurs collègues ont fait de leur mieux. Ils sont donc souvent prêts à essayer
quelque chose qui n’est peut-être pas parfait, mais qui serait sans doute suffisant pour l’instant.
Laissez-moi vous donner un exemple, ou réutiliser un exemple d’une vidéo précédente. J’ai parlé du fait
que vous avez le sentiment qu’il vous faut changer le système d’évaluation, l’évaluation annuelle. Vous avez
l’impression comme beaucoup d’organisations de nos jours que d’une certaine façon ce système ait été
parfaitement conçu, avec tous ces critères ; avec des boîtes : par exemple on vous dit que vous valez trois sur
quatre dans cette dimension, en vous donnant deux illustrations précises… Mais à la fin tout cela manque
terriblement d’âme ! En voulant changer ça, si vous êtes dans un mode traditionnel, les RH vont consacrer
beaucoup de temps à la refonte d’un nouveau système, il se peut par ailleurs que des consultants s’occupent
même de certains points comme : « Quelle est la meilleure pratique sur le marché » ou « Mike a fait toute une
présentation à ce sujet à l’équipe de direction et peut-être qu’on devrait en rediscuter deux ou trois fois encore
avec eux, nous ferions mieux de bien faire les choses parce que bientôt on va le déployer et l’appliquer à un
millier de personnes ». C’est la façon traditionnelle de le faire. Cela prend énormément de temps, ça génère
beaucoup de peurs et c’est paralysant.
Mais en y réfléchissant et en supposant que nous ayons même développé un processus qui n’était pas
meilleur que l’ancien. Que ce soit tout aussi mauvais, voire même pire, dans le pire des cas. Je ne sais pas
comment vous pourriez faire pire, mais imaginons que cela soit le cas. Est-on malgré tout suffisamment en
sécurité pour l’essayer ? Eh bien, oui, ça l’est toujours ! Vous n’allez pas faire faillite parce que pendant un
an, vous avez essayé un processus qui n’a pas marché ! Donc, de fait, c’est suffisamment sûr pour essayer.
Je vous conseille donc de ne pas « surconcevoir » cette chose, ne pas passer des heures interminables
à définir des tas de choses qui de toute façon vont être amenées à s’améliorer. Invitez 20 ou 30 personnes
dans une salle, les volontaires, ces 20 ou 30 premières personnes qui souhaitent en parler, demandez aux RH
de préparer un petit quelque chose et d’utiliser l’intelligence collective. Ce qui en ressortira sera sans doute
beaucoup mieux que quoi que ce soit d’autre. Ne le « surconcevez » pas et posez-vous la question : « Est-ce
que c’est suffisant pour l’instant ? » Eh bien, oui ! c’est déjà beaucoup mieux que ce qu’on a eu. Est-ce parfait ?
Probablement pas ! Mais nous apprendrons et nous testerons. Vous pouvez inviter les gens à utiliser ce
nouveau processus. Soit dit en passant, une chose que vous pouvez faire en chemin, c’est que lorsque vient
le temps de l’évaluation vous pouvez même laisser les équipes choisir « Vous vous souvenez, il y avait
l’ancienne façon de faire, puis il y a eu une équipe de volontaires qui ont travaillé sur une méthode qu’ils
pensent meilleure. C’est à vous de voir. Vous pouvez choisir le système que vous préférez ».
C’est la vieille façon de faire. Il y a eu une équipe de volontaires qui ont travaillé sur quelque chose qu’ils
pensent meilleur. C’est à vous de voir. Vous pouvez choisir le système que vous préférez ».
Cela donne beaucoup de liberté, il n’est pas nécessaire que cela soit le même système. Ou vous pourriez
même aller un peu plus loin et le faire comme Buurtzorg. Buurtzorg a cette sorte de règle du jeu qui est que
dans chaque équipe, une fois par an, il doit y avoir une conversation permettant d’échanger des feed-backs.
C’est une sorte d’entretien d’évaluation au sein de l’équipe. Mais comment pourriez-vous le faire ? C’est à
vous de décider. Chaque équipe peut donc le faire un peu différemment et, bien sûr, certaines équipes n’ont
qu’à demander à d’autres équipes : « Et vous comment faites-vous ça ? Vous avez une bonne méthode, vous
avez une bonne liste de questions ! Peut-on les réutiliser ? » Et à partir de là de bonnes choses commencent à
se généraliser au sein de l’organisation. Mais si vous y pensez, quelque part voir des gens différents le faire
différemment cela veut dire que c’est suffisamment sûr pour essayer. Si c’est suffisant pour eux, c’est suffisant
pour l’instant.
Ce sont donc deux notions fondamentales, c’est encore une fois l’un de ces changements fondamentaux :
nous avons beaucoup de désapprentissage et de réapprentissage à faire pour lâcher cette notion de
perfectionnisme basée sur la peur et pour aller vers une notion où l’on se dit : « Faisons juste un essai. C’est
juste une expérience… et très probablement, ce sera mieux que ce qu’on avait avant ».
Au-delà de l’application organisationnelle de ceci, dans ma vie personnelle, je trouve que c’est un
concept magique, un concept merveilleux d’échapper à ce perfectionnisme basé sur la peur et d’accepter que
ce soit suffisant pour l’instant. Cette série de vidéos est l’illustration parfaite de cela : par exemple je pourrais
écrire toutes les vidéos, je pourrais avoir un prompteur. Ce serait plus court et ce serait vraiment précis et
j’utiliserais tous les bons mots et il n’y aurait pas les « heu ». Mais c’est vraiment suffisant pour l’instant. Au
moins, j’espère que c’est assez bien pour vous. Je pense que c’est assez bien pour moi. Et si c’était la version
parfaite, je ne le ferais même pas, donc faire ceci est mieux que de ne rien avoir du tout.
Pensez-y non seulement pour la vie de l’organisation, mais aussi pour ce que cela pourrait signifier
pour vous personnellement.
2.6 Tension entre expérimentation et standardisation

Titre original : Tension between experimentation & standardization [11:04]
Il existe deux pièges opposés dans lesquels il est facile de tomber : d’une part, laisser l’équipe expérimenter
de nouvelles pratiques sans cesse et ne jamais standardiser les meilleures pratiques qui émergent (cela
reviendrait-il à standardiser à l’ancienne ?), ou d’autre part standardiser beaucoup trop tôt.
À présent, voici quelque chose qui mérite votre attention : il s’agit de la tension entre l’expérimentation
et la standardisation. C’est une tension, je vous le promets, que vous rencontrerez au cours de cette aventure
de la réinvention dans laquelle vous êtes. Mais vous pourriez également la rencontrer inconsciemment et je
pense qu’il est vraiment important que vous en soyez davantage conscient comme j’ai pu le voir dans la
plupart des organisations.
Nous avons tous un passé qui a comme défaut qu’absolument tout doit être standardisé. Dans une
organisation traditionnelle, la plupart des processus sont expliqués en détail et sont les mêmes partout dans
l’organisation. Si une pratique ou un processus est modifié c’est qu’il y a quelqu’un désigné au sein au de
l’organisation qui va concevoir cette modification, que ce sera piloté et cascadé, imposé à tout le monde
de haut en bas de l’organisation.
Vous pouvez choisir de faire cela en réinventant maintenant votre organisation maintenant. Vous êtes
en train de changer toute sorte de processus pour aller vers l’autogouvernance, la plénitude ou la raison
d’être évolutive. Vous pouvez décider de faire cela de cette manière, standardiser le nouveau processus dès
et l’appliquer à l’ensemble de l’organisation.
La plupart des organisations que je vois dans cette aventure empruntent une autre voie. Ils choisissent
une route où ils donnent des indications sur la direction qu’ils désirent prendre et ensuite, ils invitent des
gens pour commencer à expérimenter. Vous avez donc des équipes différentes, de différents services, de
différents pays qui expérimentent tous dans la même direction mais elles avancent chacune à leur rythme,
faisant les choses à leur manière.
Pour vous donner un exemple : je connais une chaîne de magasins, ils ont de très grands magasins et ils
ont décidé d’aller vers plus d’autogouvernance. Mais chaque magasin le fait à sa manière. Certains ont
commencé par redéfinir les rôles et aplanir la hiérarchie au niveau de la base, tout en gardant pour le moment
le rôle de directeur du magasin. Dans un un autre magasin, quand ils doivent remplacer le directeur du
magasin, plutôt que de demander à la direction générale d’en sélectionner un nouveau des employés du
magasin écrivent la description du poste et choisissent eux-mêmes le nouveau directeur.
Ils ont eu un autre cas : un directeur de magasin a été remplacé par une équipe de 4 personnes qui se
sont réparti les responsabilités. En résumé, chaque magasin a expérimenté à sa manière.
C’est vraiment une façon de faire très puissante. Vous rencontrerez toujours cette tension entre
l’expérimentation et la standardisation. Les bénéfices de l’expérimentation sont évidents, vous avez appris
beaucoup de choses.
Si tous les magasins expérimentent des choses différentes, vous apprenez rapidement ce qui peut
fonctionner ou pas. Contrairement à une approche du type « la même pour tous » où vous diriez « maintenant
tout le monde fait comme ça ! » du coup vous apprendriez beaucoup moins.
L’autre bénéfice, c’est que les gens se sentent beaucoup plus impliqués. Vous n’avez pas besoin
d’imposer une solution aux gens donc il y a bien plus d’énergie générée quand les gens peuvent expérimenter
eux-mêmes.
Mais il y a aussi des bénéfices à standardiser les choses. Au bout d’un certain temps, si vous restez
trop longtemps dans cette phase d’expérimentation, la situation peut devenir confuse. Les gens peuvent se
dire « Houla, chaque équipe pense différemment ici ! Comment doit-on faire les choses ? Et à qui suis-je censé
en parler ? » Il y a donc un risque de confusion. Donc il y a une vraie valeur, après un moment d’expérimentation,
de dire « Vous savez nous avons appris ce qui fonctionne ou pas. Cette façon de faire à l’air de fonctionner très
bien ! Et donc il est temps de définir cette pratique comme notre nouvelle façon de faire et de la généraliser à
tous. Voici comment nous définissons les rôles, voici comment nous prenons des décisions à présent. Voici
comment nous diffusons des informations, voici comment nous faisons nos réunions, voici comment nous
faisons nos évaluations annuelles, voici comment nous gérons les conflits, voici comment nous évaluons le
management des équipes ».
Il y a vraiment de la valeur, à un moment, à simplifier les choses et à dire, voici comment nous
fonctionnons ici. Nous l’avons expérimenté, pas besoin que chaque équipe travaille de façon différente pour
ce sujet.
Donc je vous invite vraiment à trouver le bon moment pour expérimenter et le bon moment pour
standardiser.
Faites donc attention à ne pas choisir vos préférences personnelles parce que vous êtes le leader !
Vous pourriez avoir tendance à standardiser trop tôt. Vous pourriez vouloir bien faire, car vous aimez
que les choses soient claires et donc vous pourriez pousser les gens à standardiser trop tôt. Je vois parfois des
organisations tomber dans ce piège et le problème est qu’elles n’apprennent pas assez. Cela ressemble
assez à d’anciennes pratiques « top-down » qui consistent à imposer les choses depuis le point de vue de la
direction.
D’un autre côté, je vois parfois des organisations qui commettent l’erreur de ne jamais vouloir
standardiser. Dès lors les gens sont confus et ne savent plus comment faire leur job. Il y a une croyance
incorrecte derrière cette façon de faire. C’est de croire que dans cette nouvelle façon de structurer les
organisations nous ne devrions pas régler les problèmes, standardiser les choses, ou formaliser quoi que ce
soit et ce, car nous avons été tellement blessés par cette ancienne façon de faire où tout était « top-down »,
imposé et standardisé.
Mais bien entendu nous avons besoin de clarté. C’est simplement beaucoup plus facile lorsque nous
connaissons les règles du jeu.
Dans ce nouveau monde, voici les règles du jeu pour l’instant. N’importe qui peut les essayer et les
changer si nous trouvons quelque chose de mieux, mais à un moment donné, c’est vraiment important de
standardiser les choses.
J’ai vu plusieurs organisations qui ne veulent pas faire ceci ou cela et c’est trop tard. Je vous invite à
plutôt que de vous interroger sur cette question : devrions-nous tout standardiser ou ne rien standardiser ? Il
s’agit de toujours écouter simplement la réalité du terrain.
Commençons par expérimenter et innover. Ce que nous ressentons est qu’il y a une souffrance associée
à cela qui devient alors trop importante, alors standardisons !
Maintenant voici quelque chose d’intéressant que j’ai appris : il y a aussi certaines choses qui n’ont
JAMAIS besoin d’être standardisées. Cela a été pour moi une nouvelle manière de voir les choses.
La première fois que j’y ai pensé, c’est en voyant fonctionner Buurtzorg, cette organisation de soins
néerlandaise qui a désormais plusieurs milliers d’équipes de 10 à 12 infirmières pour lesquelles il n’y a plus
aucun processus d’évaluation de la performance. Il y a simplement un principe directeur qui indique que
chaque équipe doit se rassembler au complet au moins une fois par an pour discuter de son fonctionnement
et permette à chacun de se donner et de recevoir des feed-backs.
Mais par contre ils laissent chaque équipe décider de leur propre processus. Il n’y a aucunement besoin
d’avoir un seul processus d’évaluation standardisé annuel pour l’ensemble de l’organisation. Cela m’a fait
réfléchir et je me suis dit : « mais bien entendu, la seule valeur qu’il y a dans la standardisation est lorsque
nous avons besoin de comprendre la manière dont le reste du monde opère ». Par exemple il y a une grande
valeur à standardiser les indicateurs de performance des équipes. Dans une organisation telle que Buurtzorg,
nous voulons comparer, par exemple comment notre équipe est par rapport aux autres équipes ? Donc, nous
avons besoin de standardiser les choses.
Un autre exemple type, ce sont les rôles. Au début, vous pouvez laisser chaque équipe définir leurs
propres rôles. Rappelez-vous, en autogouvernance nous prenons de la distance avec ces intitulés et
descriptions fixes de poste. Nous allons vers des rôles granulaires. Au début, vous pouvez laisser chaque
équipe décider, mais après un certain temps les gens ont besoin d’avoir de la clarté. « OK, mais si je veux
parler à quelqu’un dans l’autre équipe qui tient ce rôle, à qui devrais-je parler ? »
Donc à un certain moment, il est important de standardiser la manière dont nous décrivons les rôles
et de les avoir tous affichés sur un grand mur ou de les avoir sur un intranet afin que je puisse savoir qui
contacter. Mais attention, il y a des process que nous n’aurons sans doute jamais besoin de standardiser, car
ils sont typiques et internes à une équipe. Je pense que c’est lié au fait que nous venons de ce monde où on
aime standardiser, où on a tendance à surestimer les économies d’échelle si tout le monde travaille de la
même manière, où l’on sous-estime la perte de motivation quand on impose des choses qui ne devraient
pas l’être. Ceci nous ramène à notre idée majeure. Ne conceptualisons pas trop les choses. Partons de notre
réalité.
Posons-nous les bonnes questions :
 uels sont les tensions, les problèmes et les besoins ?

Q
 Cela nous pousse-t-il à expérimenter davantage ?
 Devons-nous continuer à expérimenter encore ?
 Est-ce maintenant le bon moment pour standardiser ces choses dans toute l’organisation ?
2.7 Y aurait-il un intérêt à réinventer la roue ?
Titre original : Is there value in reinventing the wheel? [12:49]
Dans certaines organisations, les équipes sont délibérément laissées à elles-mêmes, même si d’autres ont
déjà trouvé de nouvelles façons de fonctionner. N’est-ce pas un terrible gaspillage ? Ou est-ce peut-être
une partie nécessaire du désapprentissage et du réapprentissage ?
En faisant des recherches pour le livre, étant donné que le livre parle plus particulièrement des gens
réinventant leur organisation, j’ai appris quelque chose de vraiment intéressant, quelque chose qui peut
plutôt sembler inefficace : c’est qu’il pourrait y avoir un véritable intérêt à ce que les équipes aient à se
débattre, que les équipes réinventent la roue et que les gens fassent des erreurs. Je pense que nous sommes
tellement formatés à penser que s’il est possible d’éviter de faire une erreur, nous devrions tout faire pour !
Ou que faire des erreurs, ça ne sert à rien. Si quelqu’un est dans la panade, allons l’aider, afin qu’il puisse être
en mesure de faire un travail productif. Mais en fait cela pourrait bien ne PAS être le cas dans le cadre de ce
type de transformation.
La première fois que m’est venue cette idée, c’est lorsque j’ai entendu Jos de Blok dire qu’il avait
l’impression que les toutes premières équipes au démarrage de Buurtzorg en 2007 avaient reçu trop de
soutien ! Elles avaient bénéficié d’un coach qui avait passé beaucoup de temps avec elles. Il pensait que ces
équipes n’avaient pas autant lutté que les équipes arrivées en dernier et parce qu’elles n’avaient pas autant
lutté, elles n’avaient pas autant appris, elles ne s’étaient pas autant confrontées au processus que les autres
équipes.
À partir de là, il a été décidé qu’il y aurait un coach pour quarante ou cinquante équipes afin d’être
certain que les coachs ne passent pas trop de temps à aider les équipes. Parce qu’il a été estimé que les
équipes devaient vraiment passer par une étape de recherche pour trouver des solutions et à connaître des
conflits pour que les équipes comprennent réellement ce qu’est l’autogouvernance et qu’elles ressortent plus
fortes et plus unies qu’avant.
J’ai été confronté à cette idée à une autre occasion lors de discussions avec certains dirigeants de
Michelin qui est un fabricant de pneus au niveau mondial. Ils ont fait quelque chose pour ainsi dire sans
précédent : après avoir fait quelques expériences dans différentes usines à travers le monde, ils invitent
maintenant leurs 70.000 ouvriers qui travaillent dans les usines à commencer à travailler en équipes que l’on
peut qualifier d’autogouvernées. Ils sont catégoriques sur le fait qu’ils ne diront PAS aux équipes comment
agir. Ils vont simplement inviter les équipes et partager avec elles quelques principes, mais aucun détail
pratique, même s’ils pourraient le faire. Certaines équipes l’ont expérimenté dans différentes usines pendant
deux ans. Elles ont vraiment appris des choses qui fonctionnent.
Ils auraient pu dire aux équipes : « Voici certaines pratiques intéressantes que d’autres équipes ont
développées que vous pourriez utiliser ». Au lieu de cela, ils sont restés inflexibles que leur seul partage vis-à-
vis des équipes concernerait uniquement certains principes généraux. Je ne me rappelle pas exactement de
leurs principes, mais je pense que l’un des principes pourrait être que les équipes commencent par faire
beaucoup de choses par elles-mêmes. Donc les fonctions support comme la maintenance, etc. sont
uniquement disponibles sur demande, ne sont QUE des fonctions support. Elles n’ont plus leur mot à dire
dans ce qu’il se passe dans l’équipe. Dans certaines organisations qui pratiquent l’autogouvernance, il pourrait
y avoir par exemple, un principe général disant que les tâches qui étaient faites par un manager sont
désormais distribuées au sein de l’équipe. « Mais il s’agit seulement d’un principe. Comment le mettez-vous
en pratique ? »
C’est à chaque équipe de décider par elle-même. J’imaginerais bien une équipe allant vers la plénitude
dire : « Voici la première étape où nous voudrions commencer à vraiment discuter, c’est le sujet du processus
de recrutement ». Vous pourriez donc définir certains principes sans définir des pratiques précises. Vous
pourriez dire à une équipe : « Nous ne voulons pas embaucher des gens uniquement pour leurs compétences,
nous sommes intéressés avant tout par la personne elle-même, la manière dont elle résonne avec notre raison
d’être et notre nouvelle vision sur la manière dont nous travaillons ».
Ou bien vous pourriez donner comme principe que pendant le processus de recrutement vous voulez
donner un espace pour discuter des espoirs et des aspirations des candidats et de l’organisation, de votre
histoire, d’où vous venez. Il s’agit juste faire de l’espace pour ces conversations approfondies, en tant que
principe, sans vouloir dire exactement à quoi cela va ressembler. Je trouve cela vraiment fascinant. Ce que je
veux dire par là, c’est si vous connaissez déjà une pratique qui fonctionne bien, pourquoi ne voudriez-vous pas
partager cela avec les équipes ? Pourquoi voudriez-vous les laisser réinventer la roue et potentiellement lutter
et échouer, lorsque vous savez déjà ce qui fonctionne bien ? Ce que les gens de Michelin veulent dire c’est
qu’il y a énormément de choses à désapprendre et à réapprendre. Cela peut uniquement se produire lorsque
vous vous vous débattez, lorsque vous devez définir les choses par vous-même. Si vous donnez aux gens des
pratiques déjà toutes faites, prêtes à l’emploi, le risque, disent-ils, c’est que les gens vont simplement
adopter la pratique sans comprendre la vision du monde sous-jacente. Je trouve cela plutôt assez fascinant.
Je suis un tel passionné des pratiques que j’ai envie, je veux vraiment les partager. C’est un peu comme dire
« regardez ça, c’est vraiment trop cool ». J’ai trouvé surtout depuis que certaines de ces pratiques sont
tellement différentes qu’il est peu probable que les gens pourront les développer par eux-mêmes. Il est peu
probable que les gens pourront tomber sur elles facilement par eux-mêmes.
Peut-être vous rappelez-vous dans le livre, cette pratique géniale décrivant comment les gens peuvent
se faire mutuellement des retours utilisés pour les évaluations annuelles chez Sounds True. Est-ce que les
gens vont vraiment tomber dessus ? Ne serait-il pas plus facile de dire simplement quelque chose comme
peut-être « peut-être voulez-vous faire ainsi ? » J’ai eu des discussions vraiment intéressantes autour de cette
question qui est que lorsque vous invitez des équipes à réinventer leurs pratiques, est-ce que vous partagez
avec elles simplement un certain nombre de principes ou partagez-vous aussi des pratiques détaillées ?
Voici ce à quoi je suis arrivé, je crois sincèrement qu’il y a vraiment de l’intérêt dans ce que Jos de Blok ou les
personnes de Michelin disent, à savoir laisser les gens se dépatouiller, comprendre, appréhender les principes
appropriés parce que c’est vraiment comme ça que le désapprentissage et le réapprentissage se passent.
Néanmoins je vois une certaine valeur à proposer quelques pratiques plus détaillées parce qu’il y a certaines
choses que les gens pourraient ne jamais trouver, ou très rarement parce qu’elles sont assez particulières.
La manière dont j’arrive à réconcilier ces deux perspectives c’est de se dire : « Peut-être le mieux est-il
de présenter quelques principes » et si vous voulez présenter des pratiques, présentez au moins deux ou trois
pratiques différentes. Par exemple, pour votre évaluation performance qui invite les gens à plus de plénitude,
voici deux ou trois différentes manières qui sont faites dans d’autres équipes. Comme il est très difficile
d’adopter une seule pratique, les équipes devront regarder de plus près en se demandant : « OK, c’est différent.
Qu’est-ce qu’on préfère ? Peut-être pourrions-nous les combiner ? » Les gens passeront alors en partie par les
mêmes processus de désapprentissage et d’apprentissage.
Une autre possibilité c’est d’inviter les gens sur des principes seulement, puis après les avoir laissé y
réfléchir un moment, vous partagez certaines pratiques, mais ils auront eu déjà le temps de s’en saisir… Une
autre implication que je trouve vraiment intéressante est que cela change les rôles, le rôle du leadership. Dans
une optique traditionnelle du leadership, les dirigeants devraient éviter toute erreur. Ce que je veux dire c’est
que cela fait complètement partie de leur responsabilité : dès qu’ils voient poindre une erreur, ou s’ils voient
que quelqu’un est en train de réinventer la roue, la culture dans cette optique est qu’ils se doivent d’intervenir
pour s’assurer que tout fonctionne sans heurt et efficacement.
Ici, ce que cela invite le dirigeant à faire, c’est d’observer et de se dire « Mais quand est-ce le bon
moment pour intervenir ? » Pourquoi ne pas laisser simplement les gens trouver leur solution, apprendre et
potentiellement même avoir à se débattre pour en trouver une ? Je me rappelle d’une conversation animée
avec une grande entreprise internationale et son entité française qui avait été la première à aller assez loin et
elle était passée par toutes sortes d’erreurs et d’apprentissages. Nous avons discuté du fait que pour eux cela
avait été vraiment douloureux de voir les autres pays faire certaines des mêmes erreurs qu’eux et ils se sont
dit « comment pourrions-nous les aider ? » « Comment pourrions-nous intervenir afin qu’ils ne fassent pas les
mêmes erreurs ? » Nous avons eu une discussion vraiment intéressante, à se demander s’ils devaient le faire
ou pas ? Ou s’il fallait plutôt les laisser faire certaines de ces erreurs… et ici le mot « erreur » est peut-être trop
fort.
Il y a une chose par exemple que j’ai remarquée, c’est qu’assez souvent vous avez comme des
mouvements de pendule. Les gens vont par exemple se débarrasser de toutes les sortes de règles et de
procédures qui semblent trop strictes et bureaucratiques et vont aller vers l’autre extrême, c.-à-d. sans
aucune structure, sans procédures, sans règles… Pour réaliser seulement plus tard que cela ne fonctionne pas
non plus. Ils commencent alors à restructurer. J’ai commencé à voir que peut-être ce mouvement de pendule
fait simplement partie de l’ensemble du processus de désapprentissage et d’apprentissage. Je vous invite
en tant que leaders d’être conscient de cela et de ne pas forcément intervenir, ni de vous sentir obligé qu’il
est de votre rôle d’intervenir et de résoudre les problèmes, d’éviter les erreurs et d’éviter aux gens de
réinventer la roue. Je vous invite à réfléchir attentivement si dans la situation que vous vivez cela vaut le coup
ou pas... C’est toujours quelque chose d’inconfortable en tant que leader, car les gens projettent toujours
sur vous que vous devriez être capable de corriger les choses, ou que vous auriez dû prévoir ou dû éviter
telle erreur de se produire. Par conséquent, cela peut être inconfortable que les gens aient ces attentes et
vous réalisiez que ce n’est plus votre rôle. Aussi mon invitation à votre encontre est simplement de commencer
à appréhender cette question : « Y a-t-il un intérêt à laisser les gens et les équipes se débattre pendant un
certain temps ? Et de potentiellement réinventer la roue ou de laisser le pendule aller assez loin avant de
revenir ? »
2.8 Devriez-vous donner un nom à votre aventure ?
Titre original : Should you give the journey a name ? [6:37]
Plusieurs dirigeants avec lesquels j’ai parlé ont le conseil suivant à partager : « Ne faites pas de cette
transformation un programme ! Ne donnez pas de nom à cette aventure, ni à ce nouveau monde auquel
vous aspirez ».
L’une des questions à laquelle vous avez à faire face et qui probablement ne semble pas être la plus
importante est : Quel nom allez-vous donner à ce programme de transformation ? Quel nom allez-vous donner
à cette destination, ce nouveau monde vers lequel vous voulez inviter l’organisation à aller ? Peut-être y avez-
vous déjà réfléchi ?
Je vous propose mes quelques réflexions sur ce sujet suite aux nombreuses discussions que j’ai pu avoir
avec différents CEOs. Leur conseil est très clair et dit à peu près ceci : « Ne donnez aucun nom, ni au pro
gramme ni à la destination ». C’est tentant de donner un nom car sinon comment en parler ? Je ne sais pas,
disons que nous voulons devenir une organisation opale ou devenir une organisation autogouvernée, une
organisation agile. Dans les grandes organisations, il y a une mode qui est de donner des noms aux programmes
de transformation. Par exemple, le projet Apollo ou le projet 2025 ou un quelque soit d’autre…
Je vous conseille fortement de ne pas le faire. Si vous pouvez l’éviter, évitez-le par tous les moyens, et
ceci pour au moins deux raisons :
La première est que cela rendra votre vie vraiment, vraiment plus facile. Cela évite de donner une
cible facile à abattre aux gens. Je me souviens d’une discussion avec Laurent Ledoux qui a initié une
transformation stupéfiante au Ministère des Finances belges. Il évoquait le fait que certains de ses collègues
lui ont demandé de donner un nom à leur gros chantier ce serait sympa, avec une grosse annonce et une
grosse fanfare « tada ». Il a refusé, car disait-il « si j’avais fait ça, j’aurais donné naissance à un éléphant… Il
aurait été la cible idéale à abattre ».
J’ai déjà vu cela arriver dans d’autres organisations. Si par exemple, vous dites : « devenons une
organisation opale », les gens vont commencer à se poser plein de questions et faire remarquer que certaines
personnes ne sont pas prêtes à devenir opale, soulever tel et tel problème et avoir des discussions sans fin.
Ce n’est pas très productif.
Ou par exemple si vous dites : « Devenons une organisation agile ! » certains diront que certaines parties
de notre organisation ne devraient pas être agiles et vous retombez dans des discussions intellectuelles sans
fin. Vous offrez une énorme cible sur laquelle les gens vont pouvoir tirer ou sur laquelle ils vont pouvoir
projeter toute leur opposition. Cela est donc une raison de ne pas le faire, une autre raison est qu’en évitant
ce type de simplification (ce condensé de tout ce à quoi vous invitez l’organisation en utilisant un seul mot),
vous êtes amené à parler de manière plus nuancée.
En esquivant cela, vous êtes amené à parler de manière plus nuancée. Vous devez raconter une histoire,
faire des phrases complètes. Vous devez dire ce que vous espérez, ce à quoi vous aspirez, pourquoi vous
voulez faire cela, vers où vous voulez inviter les gens à aller.
Je trouve à titre d’exemple intéressant qu’à Buurtzorg, je n’ai jamais entendu Jos de Blok ou quelqu’un
d’autre dans cette organisation utiliser un seul mot ou concept pour désigner leur modèle. Ils n’ont même pas
écrit leur raison d’être, la seule chose qui importe c’est simplement d’en parler encore et encore. Chacun
utilise des mots légèrement différents donc ce n’est pas grave que nous ayons cessé d’écouter parce que nous
avons entendu le mot dix mille fois. Donc en évitant d’avoir ce mot, vous vous forcez à raconter encore et
toujours l’histoire, l’invitation, ce que vous espérez de manière explicite et il y a quelque chose de vraiment
vraiment puissant là-dedans.
Des gens dans les différents secteurs de l’organisation pourraient commencer à utiliser des mots
différents, et peut-être qu’avec le temps un mot pourrait naturellement émerger. Mais je voudrais vraiment
vous inviter de rester loin de cela le plus longtemps que vous pouvez. Plus les gens s’en emparent, débattent
de sa véritable signification, le mieux c’est. Laurent Ledoux dit : « Nous n’avons jamais utilisé un mot pour
désigner tout cela ». Il y a aussi bien sûr les petits projets (faisant partie des gros projets) qui pourraient eux
avoir un nom comme, par exemple, un projet qui redéfinit la manière de faire la gestion de la performance. Il
y a toutes sortes de projets qui pourraient avoir un petit nom, mais rien pour ce qui est au-dessus, car cette
chose est si importante, si fondamentale qu’elle ne mérite pas, tout simplement, d’être réduite à ce seul
nom.
Dans la même veine, je ferais attention à votre place à – quels que soient les changements que vous
engagez – de ne pas le désigner comme un pilier d’un projet d’envergure. Il y a plein de choses qui se passent
dans les organisations, des transformations numériques, dans d’autres domaines…
Il est donc tentant de donner un nom à toutes ces choses. Combien de fois ai-je entendu parler des
« Quatre Piliers de notre Transformation », « l’Autogouvernance », la « Plénitude » ou « Opale » ou autre
peuvent en faire partie. Donc je voudrais vous exhorter à ne pas penser en termes de piliers ou d’essayer de
donner un nom à toutes ces choses, de convaincre les gens de cette manière, mais en fait de laisser ces
choses vivantes, de les exprimer avec des phrases complètes, avec des mots et des histoires.
2.9 Notre identité qui ne changera pas
Titre original : Our identity that will not change [6:25]
Quelle est la part de notre identité qui ne changera pas ? Quelle est la part du futur déjà présente ? Voici
deux questions puissantes que je vous invite à explorer.
Parfois le changement est facile et parfois il ne l’est pas. Je suppose que nous savons tous, d’expérience,
que la vie nous invite parfois à changer et que cela peut être vraiment difficile. Une des raisons pour lesquelles
le changement est difficile, et je pense que cette raison est souvent négligée, c’est que nous ne changeons
pas seulement les choses (les pratiques et routines), mais que fondamentalement tout changement implique
également, dans une certaine mesure, un changement de notre identité, de qui nous sommes et de la
façon dont nous nous percevons. C’est particulièrement évident pour les personnes qui ont gravi les échelons
hiérarchiques pour devenir managers et réalisent d’un coup que cette échelle n’existe plus et qu’ils vont
pouvoir faire un travail réellement intéressant et créatif et… c’est un changement d’identité !
Et cela vaut pour les notions de plénitude et de raison d’être évolutive. On a une façon de se sentir en
sécurité dans la relation avec les autres, en portant une sorte de masque professionnel. Quand on change
cela et que l’on fait l’expérience d’une façon plus profonde d’entrer en connexion, au début, ça peut être
effrayant, mais à la fin c’est souvent : « Oh ouah, en fait je peux être moi-même ! »
Mais alors cela change aussi d’autres choses dans votre vie, d’autres identités... Si je peux être moi-
même ici, pourquoi ne suis-je pas comme ça chez moi, ou avec certains de mes amis ? Donc tout changement
amène un changement d’identité et cela, je pense, amène à cette profonde prise de conscience que quand
vous invitez votre organisation dans l’aventure de la réinvention il peut être vraiment puissant de parler
également du noyau dur de l’identité qui ne change pas. Vous pourriez, en tant que dirigeant(e), être
impatient(e) de ce nouveau monde pour lequel vous vous sentez déjà totalement prêt(e). Vous avez déjà
réalisé ce changement d’identité qui l’accompagne. Mais vous ne devez pas oublier que d’autres personnes
n’en sont pas encore là.
Et il est donc très puissant de continuer à raconter l’histoire de votre identité et de ce qui ne changera
pas. Alors pour votre entreprise, vous pouvez vous demander : « Qui sommes-nous ? Comment nous percevons-
nous ? Quelles sont les forces, les parties de notre histoire que nous ne voulons pas changer et qui deviendront
un véritable atout dans ce que nous voulons devenir ? » Je pense qu’il est important que vous continuiez
d’insister là-dessus. Je connais certaines entreprises qui avaient eu la chance par le passé d’avoir déjà été ce
qu’elles souhaitaient devenir, des entreprises par exemple qui avaient un fondateur très soucieux de l’auto
nomie, ou de la capacité des collaborateurs à s’auto-organiser, et où ces pratiques s’étaient perdues pendant
la croissance de l’entreprise. Ils peuvent se référer à cette vision fondatrice et voir que cela faisait partie de
leur identité, et que c’est toujours présent dans leur identité.
Ou alors peut-être qu’une bonne chose dans votre entreprise c’est le fait que les gens tiennent leurs
engagements. C’est vraiment une force et on peut bâtir là-dessus. Comme vous êtes déjà très bons à tenir
vos engagements, on peut avancer vers l’autogouvernance. On n’a pas besoin de toutes ces strates hiérar
chiques et de ces règles pour les faire respecter, parce qu’on peut s’appuyer sur le fait que vous avez une
culture où les collaborateurs vont tenir leurs engagements, par exemple. De la même manière, il peut être
très intéressant de vous demander : « Où le futur est-il déjà présent ? »
Vous invitez les gens dans ce nouveau monde, c’est nouveau et ça peut paraître menaçant, ce changement
d’identité. Si on peut montrer qu’à bien des égards ces choses nouvelles on les fait déjà, on les fait déjà par
petites touches à plein d’endroits, et si vous pouvez dénicher ces histoires et les faire circuler, montrer qu’on
fonctionne déjà comme ça et que ce n’est pas très compliqué… Ça, c’est vraiment puissant. J’ai remarqué que
le fait de raconter ces histoires, sur ce qu’est notre identité et qui ne changera pas, et sur les endroits où le
futur est déjà présent, c’est quelque chose qui n’est pas naturel pour la plupart des dirigeants.
Ils veulent parler de tout ce qui va changer, et bien sûr c’est important et cela fait complètement partie
du message et de l’histoire, mais c’est souvent plus difficile pour eux de parler de ce qui ne changera pas et
de ce qui est déjà présent. Si c’est le cas pour vous, je vous invite à passer beaucoup de temps auprès de vos
collaborateurs, allez sur le terrain et allez rencontrer les gens en dehors des réunions, échangez avec eux pour
essayer de dénicher toutes ces histoires, jusqu’à ce que vous sentiez qu’il y a vraiment une histoire captivante
à raconter, que vous la comprenez réellement et que vous y croyez.
Ce n’est pas qu’une histoire. C’est quelque chose que vous pouvez vraiment voir : « Ouah, on a cette
identité-là, c’est la partie de nous qui ne changera pas et qui peut nous servir là où nous allons ». Il y a aussi
tout ce futur qui est déjà présent. C’est très puissant et je vous invite à jouer les détectives et à partir en
mission pour essayer de comprendre ce que c’est et pour vous saisir de toutes ces histoires. Cela rendra
l’aventure et les transitions tellement plus faciles et cela rendra le changement tellement plus facile pour les
autres.
2.10 Lorsqu’un conflit larvé éclate

Titre original : When pent up conflict breaks out [6:36]
Dans certaines organisations, une frustration refoulée peut éclater soudainement. Elle peut être à la fois
déconcertante et constituer une phase précieuse dans la construction d’un avenir plus sain.
Voici une courte vidéo pour vous alerter de quelque chose qui pourrait arriver pendant votre aventure.
Ce n’est pas surprenant au début de ne pas y penser. Ce n’est pas si surprenant. Souvent, lorsque vous vous
embarquez dans cette aventure, c’est comme si vous enleviez un couvercle sur beaucoup de peur et
d’obéissance qui existaient dans l’organisation. Soudain les gens se sentent plus libres de parler plus
ouvertement. Ce qu’il se passe à ce moment-là, dans certaines organisations dont j’ai pu entendre parler,
c’est la soudaine vague de ressentiment et de conflits qui surgit. Certains dirigeants se prennent un retour
de bâton. Ils ont fait cela en espérant voir des choses merveilleuses se produire – ces choses se produisent
également – mais quelques fois il y a toute cette rancœur latente et cette colère qui finalement trouve une
manière de s’exprimer. La manière de gérer cela est bien évidemment de l’accueillir, non de l’étouffer. Je
pense donc qu’il y a deux instincts en tant que dirigeant que vous devriez essayer de combattre.
Le premier est de simplement ignorer ceci et d’aller de l’avant parce que vous ne savez pas vraiment
comment gérer cela. « Cela ne semble pas très productif. C’est le passé de toute façon, donc maintenant
essayons d’aller de l’avant ».
La seconde chose, je pense, est d’essayer de résoudre ça trop vite. Beaucoup d’entre nous ont grandi
avec l’idée que nous pouvons régler n’importe quel problème qui nous a été soumis. C’est tout. Je pense que
l’on passe à côté de cette étape cruciale où les gens ont simplement envie d’être entendus et je crois que la
manière dont vous réagissez à cela va être essentielle dans cette aventure, cela sera important car ce sera
un test. Je pense que ce moment est l’un des moments où les gens vont pouvoir observer et se demander si
cette promesse, cette invitation que vous faites de se mettre en route dans cette aventure, est-ce que c’est
pour de vrai ? « Pourrons-nous vraiment dire ce que nous voulons ? Ou bien cela sera-t-il encore écarté, voire
même perçu comme dangereux ? Est-ce qu’il aura des représailles si nous parlons de choses qui par le passé
n’étaient pas bien vues ? »
Je pense donc qu’il s’agit d’un merveilleux exercice pour vous que de simplement écouter et d’accueillir
cela. Lorsque je parle d’écouter, je pense que la meilleure chose à faire est d’essayer et d’écouter les besoins
sous-jacents. Les besoins qui se cachent derrière les complaintes et les histoires. Pour canaliser cette énergie
qui sort, posez la question « de quoi aviez-vous besoin à l’époque ? », « quels sont les besoins qui ne sont pas
satisfaits et qui sont légitimes ? » Peut-être que certaines personnes diront : « Pendant tout ce temps, les
choses ont été décidées pour nous et nous n’avons jamais été informés, nous n’avons jamais été consultés ».
Wow, eh bien, c’est bien un besoin légitime.
Vous avez envie d’être entendu, vous avez envie d’être consulté, vous voulez faire partie des décisions
qui vous affectent. Oui, c’est tout à fait légitime.
Ou bien vous avez été forcé de travailler dans des équipes avec des gens que vous n’appréciez pas
vraiment. Cela ne fonctionnait pas entre vous. Donc vous avez besoin de nous pour l’exprimer et de dire avec
qui vous voulez travailler. Ça me semble plutôt légitime.
Il y a quelque chose de formidable dans le fait d’être entendu. Lorsque vous écoutez à ce niveau, au
niveau des besoins et que vos propres besoins sont reconnus, toute cette énergie liée à la colère, au
ressentiment tout à coup s’évanouit parce que les gens ont été écoutés.
Cela constitue bien sûr un magnifique tremplin pour aller ensuite résoudre le problème non pas
rétroactivement, mais d’aller de l’avant. Cela peut vous donner de l’énergie pour aller dans la direction dans
laquelle vous vous êtes engagé.
Si les personnes ressentent le fait de ne pas être consultées et informées des décisions, comment, dans
ces conditions, devrions-nous faire maintenant pour avancer ? Eh bien ! Regardons par exemple le processus
de sollicitation d’avis : Personne ne peut prendre de décision sans en parler aux personnes qui seront
impactées. Ou regardons peut-être la question des les comptes-rendus de réunions : ils peuvent être rendus
publics ou bien d’autres changements du même genre…
Regardons l’autre exemple donné précédemment, lorsque les gens sont mécontents d’être forcés de
travailler avec des gens qu’ils n’apprécient pas. À Buurtzorg, les gens choisissent leurs coéquipiers et chez
Favi, si les choses ne se passent pas bien, les gens changent d’équipes. Il y a donc bien des manières de gérer
cela. « Tiens, devrions-nous faire les choses comme cela ? »
Et de cette manière, vous transformez radicalement un ressentiment et une colère en quelque chose
de productif. Au début, vous devez vraiment écouter et prendre pour acquis le fait qu’il y a des besoins
sous-jacents qui sont légitimes, à débusquer, à investiguer. Quels sont ceux qui sont sous-jacents ?
Il y a une vidéo à part entière dans la section dédiée à l’autogouvernance sur un sujet connexe (voir vidéo 4.4.5).
J’ai entendu que dans certaines organisations lors de leur transition vers l’autogouvernance, certains conflits
ont éclaté, mais différents de ceux évoqués jusqu’à présent dans cette vidéo (lorsque les gens ont du
ressentiment vis-à-vis de l’ensemble de l’organisation ou de la direction de l’organisation, de l’ancienne
direction), cette fois la colère est dirigée vers des personnes spécifiques au sein d’une équipe.
Parfois, certaines personnes sont particulièrement pénibles au travail elles rendent la vie impossible à
tout le monde, mais elles étaient en quelque sorte protégées par le manager et lorsque vous passez à
l’autogouvernance, l’heure de la vengeance peut alors sonner. J’ai entendu certaines choses assez affreuses.
C’est donc quelque chose qu’il faut aussi prendre en compte. Mais il s’agit d’un autre sujet et je ferai une
vidéo dédiée à ce sujet dans la section sur l’autogouvernance.
2.11 Comment travailler avec des personnes qui résistent

Titre original : How to work with people who resist [13:21]
Voici quelques conseils que j’ai entendus de dirigeants qui ont dû gérer la résistance au changement qui
survient inévitablement lorsque vous invitez les gens à un changement profond.
Voici une question que l’on me pose souvent : Comment gérez-vous les résistances qui émergent au
début du processus ? Car il y aura toujours un groupe de personnes qui vont activement résister au
changement. Un conseil que j’entends souvent de la part d’un grand nombre de dirigeants qui ont déjà réalisé
une transformation comparable est : « Ne vous focalisez pas sur ceux qui résistent, focalisez-vous sur les
enthousiastes ». Je vois au moins trois raisons qui justifient ce conseil :
La première est que vous allez placer l’énergie dans la bonne direction. En vous focalisant sur les
enthousiastes, vous montrez où vous voulez aller et d’une certaine manière, vous ignorez ceux qui résistent.
Avec le temps, il est probable qu’ils vont juste suivre le mouvement.
La seconde raison est que vous voulez éviter de gaspiller votre énergie. J’entends par là que c’est
épuisant de discuter avec ceux qui résistent et souvent ce n’est pas très productif.
La troisième raison est qu’en vous focalisant sur les enthousiastes, vous créez un espace où ce sont
les enthousiastes qui peuvent travailler avec ceux qui résistent. Après un certain temps, il arrive souvent
que vous entendiez les enthousiastes dire à certaines personnes qui résistent : « Tu sais quoi ? On en a marre
de ta négativité, vraiment. Arrête de nous saouler ! Si tu n’es pas d’accord, va faire autre chose. Arrête de
saboter ce que nous essayons de faire ici ! »
Ce genre de réactions est très puissant et vous permet de faire écho à votre propos. Pour quelqu’un qui
résiste, ce feed-back a beaucoup plus d’impact quand il vient d’un collègue que quand il vient d’un responsable.
Ceci étant dit, je pense qu’il y a un grand danger, ici, de mettre les gens dans des boîtes. Rien que la façon
dont j’en parle place déjà les gens dans des boîtes. Je parle d’enthousiastes et de résistants. C’est toujours
dangereux de coller des étiquettes aux gens. D’autant plus dans cette situation où les comportements sont
souvent temporaires. J’ai souvent entendu des histoires ou une personne étiquetée « résistante » finissait
par être réellement motrice de la transformation. Parfois, les gens sont juste cyniques, mais souvent ce sont
eux qui ont le plus le désir de changer. C’est juste qu’ils ont été déçus par le passé, ne veulent plus y croire
et en conséquence sont devenus cyniques et vont résister au début. Le risque de donner des étiquettes de la
sorte est que vous allez finir par croire en ces étiquettes, que vous pourriez manquer de respect aux résistants
ou juste les ignorer complètement.
Or je pense que la dignité de la transformation que vous effectuez est directement liée à la manière
dont vous allez traiter ceux qui sont sur la défense ou qui résistent. Quand je vous donne ce conseil de vous
concentrer sur les enthousiastes, conseil venant d’autres leaders et qui a beaucoup de sens pour moi, ce que
je veux dire est que vous continuiez à inviter tout le monde à participer. Ensuite vous pouvez vous focaliser
sur ceux qui acceptent cette invitation plutôt que ceux qui la rejettent. Je pense que nous devons accepter
qu’une part de ce cynisme puisse être fondée. Certains ont peut-être essayé de changer des choses par le
passé et ont échoué parce que le système les a empêchés de faire ce qu’ils souhaitaient. Ou parfois, ils ont eu
des expériences différentes. Par exemple une tendance à la victimisation. Jouer à la victime, au sens
psychologique, peut avoir certains avantages. Changer d’attitude et se changer personnellement n’est jamais
facile. Je pense qu’il faut en tenir compte.
Un autre conseil à l’opposé de ce que je viens de vous dire est que peut-être, vous pourriez commencer
à discuter avec ceux qui résistent. Si vous discutez avec eux, je vous donnerais le même conseil que lors de
précédentes vidéos : Ne restez pas au premier degré de leurs plaintes, car on peut toujours se plaindre sans
fin. Je vous conseillerais vraiment d’explorer avec curiosité, d’aller au fond des choses et de voir avec eux la
nature de leur désaccord. Pourquoi résistent-ils ? Qu’est-ce qui se cache derrière leurs plaintes ? Un peu
dans l’esprit de la communication non violente, le besoin sous-jacent ne peut être contesté. Même s’ils
choisissent d’exprimer ce besoin d’une façon peu productive ou peu utile aux autres, ce besoin reste
intéressant.
Un exemple typique de l’autogouvernance est la résistance des gens, car ils ne comprennent plus
comment les choses fonctionnent autour d’eux. Ils ne comprennent plus ce qu’on attend d’eux, qui doit faire
quoi, etc. Eh bien super ! Le besoin ici est un besoin de clarification, afin de comprendre ce qu’on attend de
moi et de contribuer « à la cause ». Ce besoin est en fait très utile ! Il nous aide à découvrir quelque chose
d’important pour la transformation. Dans ce cas, un besoin de clarté.
Si vous connaissez les différents niveaux d’une organisation dont je parle dans le livre, on est ici dans un
besoin « ambre » de clarté.
« Comment travaille-t-on ? »
 « Quelles sont les pratiques ? Les processus ? »
 « Comment décide-t-on ? » et donc ceux qui résistent peuvent vous aider à identifier des besoins
importants que les enthousiastes n’auraient pas relevés.
Je me souviens d’une histoire où quelqu’un ne résistait pas vraiment au changement, mais résistait
contre la manière dont la transformation a été amenée. Car personne ne reconnaissait la valeur des choses
positives réalisées dans le passé. Donc cette personne avait juste besoin que l’on reconnaisse les bonnes
choses déjà réalisées avant d’être prête à changer. Eh bien parfait ! Maintenant on le sait. Mais il nous a fallu
creuser d’abord pour comprendre quel était son vrai besoin.
Pour d’autres, il s’agit simplement du fait de ne jamais avoir été écoutés. La façon dont on collabore est
parfois une simple suite de transactions. Cela heurte beaucoup de gens, même si parfois ils n’en sont pas
conscients. Ils peuvent même avoir du mal à le verbaliser au départ, mais ils veulent être reconnus en tant
que personne. Peut-être a-t-on besoin de créer un vrai cercle de parole au sujet de cette transformation afin
de discuter de nos espoirs et de nos peurs, alors ensuite ces personnes seront à bord.
En résumé, je pense que l’on peut combiner ces deux conseils. Je pense que ça a du sens de dépenser
le gros de votre énergie avec les gens qui acceptent votre invitation, ceux qu’on pourrait appeler les
enthousiastes, puis ensuite, passer un peu de temps avec ceux qui résistent.
Mais alors, grattez un peu à la surface afin de creuser et de découvrir quels sont les besoins cachés, car
ça pourrait être utile, pas juste pour eux afin d’embarquer et de s’épanouir, mais aussi pour les changements
que vous pourriez faire et que d’autres n’auraient pas remarqués.
Par contre, il y a certains cas où ceux qui résistent dépassent les bornes et deviennent des saboteurs
actifs du changement. Dans ce cas, il y a des moments où vous devriez intervenir. Intervenez avec force, et
ce rapidement. Ça peut paraître paradoxal… Je sais que beaucoup vont avoir du mal avec cette idée, car ils ont
cette fausse croyance que dans ce nouveau monde, on ne peut plus faire usage de la force. Mais dans ce
cas, quand quelqu’un est vraiment en train de saboter les choses, vous devez être fort. J’ai un exemple d’une
société française en particulier où j’ai entendu cette histoire vraiment touchante du directeur financier qui
résistait énormément et sabotait le travail. Le CEO est intervenu et lui a dit d’arrêter et l’a changé de position.
Plus tard, le directeur financier est revenu, en pleurs, remerciant le CEO. Il lui a dit : « Merci d’être intervenu ».
J’ai vraiment trouvé ça touchant et émouvant. Maintenant, avant d’intervenir, je vous conseille de poser un
regard attentif, car, idéalement, si vous êtes le leader, le « CEO » ou peu importe votre titre, avant d’intervenir,
je regarderais si quelqu’un d’autre n’est pas tenté d’intervenir, ainsi vous n’auriez pas à le faire… Et si personne
n’intervient, réfléchissez à ce qui les empêche de le faire.
Si les gens n’osent pas intervenir, c’est peut-être que vous n’avez pas créé un espace où les gens peuvent
se parler. Comment se sent-on dans cette transformation ? Qu’est-ce qui fonctionne bien ou non ? Souvent
en créant ces échanges quelqu’un va avoir le courage de confronter quelqu’un qui résiste en disant : « Je
n’apprécie pas la négativité dont tu fais preuve ». Donc parfois, au lieu d’intervenir directement, vous pourriez
créer les conditions, une sorte de cercle pour que les gens discutent entre pairs sur comment ils se sentent
dans cette transformation. Pour finir, il y a une variante de cette attitude qui n’est pas vraiment de la résistance,
mais de l’apathie. Je me souviens d’une conversation en particulier au Chili, avec un leader exceptionnel qui
avait cette grande société agraire. Il me disait que ce n’était pas trop la résistance des gens le problème, mais
plutôt une forme d’apathie.
Il me disait que ses collaborateurs avaient peu de diplômes classiques, peu d’éducation. Des gens qui
sont issus d’une classe de la société qui avait été dénigrée pendant longtemps et manquaient cruellement de
confiance en eux. Ils n’étaient donc pas très motivés par toutes ces nouvelles opportunités qu’on leur donnait.
C’était vraiment une belle conversation. Je l’ai invité à regarder cette situation avec curiosité. J’imaginais ces
personnes traitées avec peu de respect dans le passé et qui donc ont cette réaction d’indifférence, ils doivent
avoir une voix à l’intérieur disant qu’ils sont fatigués de cette situation.
Cette voix a peut-être aussi de la colère par rapport à la façon dont eux et leurs familles ont été traités
pendant des siècles. Et si vous pouviez parler à cette voix ? Et donc cette conversation s’est transformée en
séance de coaching avec ce dirigeant. Je lui ai dit : « dis-m’en plus sur tes ressentis par rapport à cette situation,
par rapport à ces gens, et leur indifférence ». C’était il y a longtemps, mais si je me souviens bien, au final il
était vraiment touché par ce scandale et la violence avec laquelle ces personnes ont été traitées et la façon
dont elles ont grandi en se sentant impuissantes. Il a été touché par la façon dont ils ont cultivé ce sentiment
de protection au travers de l’apathie. Lorsqu’il parlait de la sorte, c’était vraiment puissant ! Je l’ai donc invité,
et peut-être que vous l’êtes aussi, à avoir cette conversation que vous avez en tête et de la partager avec eux.
C’est vraiment percutant de dire aux gens : « L’une des raisons pour laquelle j’effectue cette transformation
est parce que je pense que la façon avec laquelle vous avez été traités est inacceptable. Je vous vois comme des
individus à part entière, capables de faire tout ce que font les autres. J’aimerais changer les choses, je ne sais
pas comment faire. Je veux juste vous exprimer comment je me sens par rapport à ça et maintenant, je veux
vous écouter, savoir comment vous vous sentez par rapport à ça ».
Je ne sais pas ce qui s’est passé ensuite, mais j’imagine qu’il en est sorti de belles conversations.
2.12 Réalité et ombres de la transformation
Titre original : Reality and shadows of the transformation [9:51]
Les organisations qui ont fait le saut fondamental, que vous vous apprêtez à faire, ont souvent connu
quelques zones d’ombres en cours de route. Quelles sont ces zones d’ombres et comment pouvons-nous
les éviter ?
Le sujet de cette vidéo peut paraître un peu philosophique, et il l’est, mais il a des implications réelles
et j’aimerais que vous considériez ce sujet comme un vrai ‘pas de côté’ personnel que propose cette aventure.
C’est un ‘pas de côté’ pour voir et vivre la réalité plutôt que de vivre dans le modèle mental. La plupart
du temps, nous ne voyons pas la réalité telle quelle, mais la réalité de nos modèles mentaux de nos
projections. Il y a des choses qui existent par exemple, mais que l’on ne voit pas et il y a des choses qui
n’existent pas, mais que l’on croit voir pourtant, cela semble fou. Comment quelque chose peut ne pas exister
si on la voit ?
Je vous donne deux exemples : Je me souviens d’une discussion avec un CEO qui voulait faire un exercice
de planning stratégique. Alors je lui demande pourquoi. « Quelle tension ressens-tu ? Quel manque
d’alignement, ou changement dans l’environnement ressens-tu qui génère le besoin d’un plan stratégique ? »
Et il n’arrivait pas à trouver une bonne raison. C’était simplement parce que c’est une habitude de faire des
plans stratégiques. « As-tu vraiment besoin de plan stratégique ? Tu as besoin de plan stratégique s’il y a une
tension qui émerge, mais il semble que tu n’as pas de tension… » Donc en fait il n’y avait rien. Mais il voyait un
besoin de faire quelque chose.
Voici un autre exemple : Combien de fois créons-nous des règles et procédures pour des problèmes
qui n’existent pas ? « Au cas où cela se produit, il nous faut une règle ou une procédure… » Parfois nous avons
besoin de nous protéger, souvent nous pouvons laisser les choses se présenter.
Donc on voit déjà un problème qui n’existe pas et peut-être ne se produira jamais. Mais on vit dans ce
modèle mental où nous avons besoin de prévoir tous les risques possibles et les éviter tous plutôt que de
gérer leur réalité si ce risque se produisait. A-t-on besoin de se protéger maintenant ? Ou plus tard lorsque
cela se produira ? Dans 95 % des cas, on peut gérer les situations lorsqu’elles se présentent.
D’autre part dans l’autre sens c’est vrai aussi : Il y a des choses qui sont là et que nous ne voyons pas
simplement parce que nous ne souhaitons pas les voir.
Je me souviens de cette session très efficace il y a quelques mois, quelqu’un gérait une session à propos
des ombres de la transformation. Beaucoup de personnes voulaient y participer parce que dans cette aventure
vers l’Autogouvernance, la Plénitude et la Raison d’Être Évolutive, on peut tomber dans des pièges…
Il y a des ombres qui peuvent venir avec la transformation et quand les gens partageaient des exemples.
J’ai réalisé pourquoi nous appelons cela ‘Ombres’, et c’est parce qu’il y a quelque chose que l’on s’obstine à
ne pas voir, et que l’on cache dans l’ombre. On ne veut pas mettre de lumière sur ce point de réalité. La
réalité est là, mais on ne veut pas la voir parce que cela ne correspond pas à notre modèle mental.
Donc tous les exemples que les gens partageaient étaient des réflexions comme : « Vous savez dans le
Teal management ou l’autogouvernance… ou bien cet endroit vers quoi vous voulez aller, ceci et cela ne
devraient plus exister et je ne veux plus le voir ! » Laissez-moi vous donner quelques exemples : Dans une de
nos organisations, il y avait une unité où les résultats étaient vraiment insatisfaisants. Mais ils ne parvenaient
pas à adresser le problème. Ils ne voulaient pas le voir.
Parce que dans ce nouveau monde, on ne devrait plus parler de nombres bruts, résultats, etc. On
devrait parler des personnes, de comment nous nous sentons… et donc ils ont juste caché cette partie dans
l’ombre, même si bien sûr les résultats sont importants. On ne veut plus se focaliser seulement sur les
résultats, mais ils sont quand même importants. Donc, restons face à la réalité et gérons les choses.
Un autre exemple : il y avait des personnes qui sabotaient activement des choses, mais les autres ne
voulaient pas gérer cette réalité parce que dans ce nouveau monde, ne sommes-nous pas supposés être
gentils les uns avec les autres ? Eh bien non ! La réalité, c’est que si quelqu’un te blesse ou endommage ce
que tu fais, il faut se protéger. Il y a une réalité derrière cela, adressons-le ! Une autre chose typique, dans
des organisations en autogouvernance l’idée serait que les dirigeants ne devraient plus prendre de
décisions. La réalité, c’est que les gens qui ont l’habitude d’être à la tête peuvent faire encore beaucoup de
choses pour contribuer. C’est dommage de les empêcher de prendre des initiatives, de faire des suggestions…
Donc, regardons les choses en face et comment mieux accompagner les leaders pour les aider à continuer
à contribuer et prendre des décisions d’une façon qui n’est pas hiérarchique. Il peut s’agir de la sollicitation
d’avis.
Un autre exemple, où des personnes sont un peu en compétition les unes avec les autres. Personne ne
se sent à l’aise de voir cela, car dans ce nouveau monde n’allons-nous pas vers un monde de coopération ?
En autogouvernance nous n’avons plus d’échelons, et la compétition existe toujours. Si c’est la réalité, et bien
acceptons-la ! Peut-être les gens ont-ils besoin de reconnaissance, regardons comment on peut gérer cela. Je
vais publier des vidéos dans la section « 4 – Vidéosurveillance » sur « Comment gérer les besoins de
progression et reconnaissance si nous n’avons plus d’organisation hiérarchique pyramidale ? » donc si c’est
le sujet, prenons le temps de le traiter.
Ainsi, ceci est dû au fait que nous alimentons un modèle mental qui dit que dans le Teal Management
cela ne devrait plus exister. Je pense que c’est une magnifique pratique, presque spirituelle, que de ne pas
vivre à travers notre modèle mental, même si on ne peut pas complètement l’éviter. En tant qu’êtres humains
nous simplifions le monde en alignement avec nos modèles mentaux, alors essayons de voir la réalité telle
qu’elle est.
En sociocratie et en holacratie, ils utilisent le magnifique terme de ‘tension’ comme quelque chose
de neutre qui évoque les problèmes et opportunités. Ce que je trouve intéressant, c’est qu’en ressentant
une tension, on ressent en fait quelque chose qui est en dehors comme une réalité. On ne ressent jamais des
tensions par la tête. Malgré nos croyances, on ressent toujours une tension comme quelque chose de
désagréable au niveau corporel (ou un désir ou une excitation pour une opportunité) cela vient toujours du
corps avant de monter très vite à la tête. On pose des mots dessus et des idées, je pense que l’invitation de
se détacher du modèle mental peut se traduire en une invitation à développer de meilleurs capteurs
intérieurs et incarner dans notre corps une approche sensible.
Qu’est-ce qui est là, ne fonctionne pas bien, ou peut être plus agréable ? Donc mon invitation est
d’essayer de voir la réalité autant que possible : Essayez de ressentir les tensions qui ressortent et explorez,
partagez-les avec votre entourage et quand les ressentis arrivent, essayez de noter ces moments. Vous
repoussez des choses dans le brouillard parce que vous pensez par défaut que les choses doivent être
faites différemment. Alors, confrontons-les et en même temps quand une tension arrive… « Est-ce vraiment
une tension ou je me fais un film parce qu’on a tellement l’habitude de réagir ainsi ? » et en fait c’est vraiment
très important quand on vit dans nos modèles mentaux et quand on repousse les choses dans l’ombre. Cela
prend une énergie terrible.
Quand on accueille la réalité telle quelle, l’énergie revient, les mouvements reviennent, l’humanité
revient. C’est quelque chose que je vous invite à faire dans votre organisation, et je pense qu’il s’agit d’une
magnifique pratique personnelle à laquelle nous sommes invité(e)s dans cette aventure.
2.13 Humour et légèreté

Titre original : Humor & lightness [7:41]
Nous prenons le travail et nous-mêmes au travail très au sérieux. Quel rôle l’humour et la légèreté pourraient-
ils jouer dans cette transformation ? Et pourriez-vous peut-être amener plus d’humour et de légèreté dans
votre propre vie ?
Nous nous prenons très au sérieux dans la plupart des organisations et bien sûr nous avons une raison
d’être qui, je l’espère, est noble et qui a du sens pour nous. Évidemment, de l’argent est en jeu, et bien sûr,
nos boulots sont en jeu. Cela mérite d’être respecté, mais si on y réfléchit, nos familles et nos amis sont bien
plus importants pour nous à bien des niveaux et avec eux nous parvenons à vivre de bonnes doses de rires,
de légèreté et d’humour. Pourquoi n’arrivons-nous donc pas à le faire sur tant de lieux de travail ? Je crois
que si nous sommes si sérieux, c’est parce que c’est une facette de notre masque professionnel.
Nous pensons que nous devons porter ce masque et qu’il nous protège en gardant tout à une certaine
distance. Je pense que le rire, l’humour, la légèreté et la curiosité brisent ce masque et c’est un acte radical
revendiquant notre humanité au sein des organisations. J’ai vu que dans certaines organisations que j’ai
étudiées et si vous avez lu le livre, vous vous en souviendrez, par exemple, chez Heiligenfeld, chaque réunion
débute par une minute de silence ou une histoire drôle et cette histoire drôle vous sort de vos soucis et de
vos ego, l’atmosphère change, la glace est rompue.
La chose la plus étonnante dont je me rappelle s’est passée dans une organisation appelée Sounds
True. Ils ont des journées « pyjamas ». Quelques-uns ont eu l’idée rigolote d’organiser un petit-déjeuner
ensemble en pyjama le matin, l’idée étant de se changer ensuite et de porter des habits normaux le reste de
la journée. Certaines personnes ont trouvé cela amusant et ont fini par passer toute la journée en pyjama !
Et maintenant, la fête du printemps est devenue un grand événement où tout le monde est en pyjama.
Chacun se lâche et fait preuve d’imagination pour trouver la tenue la plus incroyable. Comme les chiens sont
autorisés à Sounds True, certains maîtres et leurs chiens portent des pyjamas assortis. C’est d’autant plus
intéressant que Sounds True possède toujours une hiérarchie traditionnelle. Quand vous voyez votre manager
porter un pyjama ridicule, cela change quelque chose dans votre relation, c’est cela que produisent l’humour
et la légèreté.
C’est une invitation intéressante pour vous à regarder le chemin à parcourir et à réfléchir à toutes les
façons petites et grandes, par lesquelles vous pourriez initier l’humour, la légèreté et la curiosité. Je pense
que vraiment tout s’y prête.
Par exemple, si vous avez des places de parking réservées aux patrons, au lieu de simplement les
supprimer, peut-être pourrait-il y avoir un panneau cool qui se moque du fait que vous avez eu ce genre de
choses. La plupart des bureaux sont plutôt fades et ennuyeux. Pourquoi ne pas imaginer un week-end durant
lequel des volontaires auraient carte blanche pour redécorer et, le lundi, ils surprendraient tout le monde
grâce à quelques absurdités qu’ils auraient faites.
Je vais vous raconter une expérience personnelle. J’ai travaillé dans une start-up où nous vendions des
tas de trucs et, parmi elles, des animaux en peluche. Il n’y en avait pas une grande variété et, en plus, ils
paraissaient plutôt fatigués, malades ou bizarres. Je ne sais pas comment c’est arrivé un jour, mais pour
chaque personne qui travaillait avec nous, toute nouvelle personne choisissait une de ces peluches et la
mettait sur son bureau et cela conduisait à toutes sortes de plaisanteries. Quand nous avions des réunions,
nos peluches avaient leurs propres réunions. Ou elles prenaient leur repas de midi ensemble. Ou encore, ma
peluche venait parler à ta peluche. C’est idiot, mais cela permettait qu’une partie différente de nous
apparaisse et je pense que c’était très important.
L’autre jour, j’ai vu une chose très drôle sur la gestion du changement : le « Changement Management
Resistance bingo » (foutaises lors des résistances au changement) (vous pouvez rechercher « Change
Resistance Bullshit Bingo » sur internet et vous trouverez) Ce Bullshit Bingo reprend tous les mots ou les
expressions que disent les gens quand ils résistent à une invitation au changement. Tels que « on ne peut pas
faire cela ici » ou « nous devrions faire d’autres analyses », ce genre de choses… Imaginez que ces mots soient
au mur et que des gens puissent les pointer du doigt quand ces phrases sont dites, ce serait peut-être rigolo…
S’il vous plaît, arrêtons tout ce sérieux ! Je pense que c’est un énorme soulagement que de retirer ce masque
de sérieux, d’être capable d’être nous-mêmes, dans la légèreté et l’humour. Cela pourrait être une invitation
très personnelle à vous en tant que dirigeant de voir quel rôle jouent l’humour et la légèreté dans votre vie.
À quel point les laissez-vous entrer ? Ou peut-être êtes-vous en quelque sorte contaminé par la gravité ?
Dans cette aventure dans laquelle vous voulez convier tout le monde ou dans la raison d’être de votre
organisation il y a peut-être une grande aspiration à plus de légèreté et d’humour dans votre propre vie et
peut-être que cette aventure est un moyen d’y arriver. Il se peut que vous-mêmes ne soyez pas en mesure
pour le moment de l’amener vous-même, mais que d’autres le peuvent et ont seulement besoin d’en avoir
l’autorisation. Vous pourriez les aborder et leur dire : « Hé, vous savez comment vous pourriez m’aider ? » Ce
n’est peut-être pas votre truc, mais lâchez-vous et faites des choses. Arrêtons de nous prendre tellement au
sérieux ! Parce que je trouve qu’il y a un paradoxe : plus la légèreté et l’humour sont encouragés dans votre
organisation et plus vous pourrez parler vraiment, avec sérieux et profondeur. À propos des choses
importantes, à propos de la raison d’être de votre organisation, à propos de la façon dont vous vous traitez
les uns les autres…
Je pense que plus on va dans une direction et plus on peut aller dans l’autre direction. Dans la plupart
des organisations, il y a cette fausse gravité, ce faux-semblant, et à la fois nous n’avons pas ce sérieux, ces
conversations vraies et profondes à propos de l’importance et du sens de nos objectifs. Je pense que plus on
va vers la légèreté, plus on va vers notre essence.
2.14 Communiquer différemment
Titre original : Communicating in new ways [9:26]
Que ces longs mémos et présentations Powerpoint sont fatigants ! Ils transpirent souvent un esprit
« entreprise » plutôt repoussant. Comment pourriez-vous mobiliser vos collègues dans des manières de faire
plus fraîches et plus authentiques ?
Par pitié, il faut arrêter avec les documents Word longs et barbants et les présentations PowerPoint
verbeuses ! Vous allez inviter les gens dans ce monde radicalement nouveau. Pourquoi le faire avec des
méthodes de communication dépassées et ennuyeuses ? Je ne sais pas pour vous, mais quand je vois un de
ces longs documents Word, mon cerveau déconnecte. Je n’ai simplement pas envie de le lire.
Maintenant, ne tombez pas dans l’autre extrême. Je vois certaines organisations qui produisent des
documents très colorés, avec des finitions impeccables et irréprochables, mais qui d’une certaine façon sont
aussi inauthentiques, ils ont été créés par le service de communication interne avec un designer graphique et à
la fin on dirait de la publicité. On dirait que vous essayez de vendre quelque chose aux gens et du coup ils le
ressentent. Quoi qu’il en soit, tout ceci est particulièrement chronophage et coûteux. Alors que faire d’autre ?
Comment communiquer lorsqu’il y a des nouveautés ?
Prenons l’exemple d’une équipe volontaire qui aurait travaillé sur des méthodes de prise de décisions. « Voici
notre proposition sur la façon d’utiliser la sollicitation d’avis à l’avenir ». Comment peuvent-ils communiquer à ce
propos ? Oui, parfois, vous pourriez vouloir choisir un document Word ou PowerPoint, mais je ne ferais pas ce
choix par défaut. Ils pourraient peut-être tourner une vidéo, pas forcément quelque chose de très élaboré, mais
simplement avec leur smartphone. Ils tournent une vidéo d’eux à une sortie de réunion avec quelqu’un expliquant
le un panneau qu’ils ont réalisé. Ce n’est pas raffiné, mais c’est réel, c’est immédiat, c’est rapide et cela
fonctionne.
Si vous avez besoin de support écrit, j’en suis arrivé à constater la puissance des illustrations. Vous avez peut-
être vu la version courte et illustrée de Reinventing Organizations. Pour la première fois où j’ai dû réfléchir à
comment notre cerveau traite l’information en travaillant avec Étienne, j’ai reçu tellement de feed-back de gens
disant : « Wow, je suis une personne visuelle et c’est extra pour moi ». Donc, au lieu d’avoir un document long et
ennuyeux, vous pouvez choisir d’avoir quelqu’un qui y ajoute des illustrations et, à nouveau, je ne chercherais
idéalement pas quelqu’un d’externe, mais simplement une personne ayant ce talent dans vos équipes, quelqu’un
ayant envie d’aider à donner vie à certains de ces documents.
De la même façon, il pourrait y avoir des grands posters placardés dans les entrées disant : « voici la sollicitation
d’avis » et les gens écrivent et dessinent simplement sur ces grandes affiches. Peut-être que cela a bien plus d’effet
que les mots dans une présentation PowerPoint. Je vous encourage donc vivement, avec tous, à être créatif à ce
sujet et à trouver des moyens de communication authentiques et rapides. Au-delà de la forme, je pense que se
pose également la question du message ! Comment exprimez-vous les choses ? Et voici une façon d’y réfléchir :
quand vous regardez un message, quel pourcentage vient de la tête, vient du cœur et vient des tripes ? Nous
avons tous été éduqués pour utiliser 100 % du côté tête et évidemment, c’est très dommage. C’est rationnel et
froid. Aurions-nous un moyen de nous rapprocher ? Pouvons-nous parler en employant le « nous » ? Pourrions-
nous parler d’émotions au lieu de tout aborder de façon si neutre ? En voici un exemple : Imaginez que quelqu’un
écrive : « Afin d’augmenter la transparence des notes de réunions, elles seront dorénavant toutes rendues publiques
sur un serveur ». Wow, c’est une façon de penser plutôt radicale, ça donne à réfléchir… Toutes les notes de toutes
les réunions de l’organisation sont maintenant accessibles à chacun, et pas seulement à ceux qui y étaient ! Wow,
c’est vraiment radical ! Mais la façon d’exprimer sonne de façon glaciale.
Impossible d’être enthousiaste en lisant cela. Alors qui écrit une chose pareille ? Eh bien des gens ayant été
formés pour cela. Mais comment écrire cela naturellement ? Je n’en sais rien. Voilà comment je l’aurais communiqué
pour ma part : « C’est vraiment trop frustrant d’entendre parler par hasard de choses dont nous devrions être au
courant ! Évitons donc cela à partir de maintenant en sauvegardant toutes les notes de réunion directement sur le
serveur, accessible à tout un chacun ».
Au final, la différence est légère, mais nous avons parlé de la frustration et de sa cause. C’est un peu
plus long, mais c’est plus personnel et je suis convaincu que je parviendrais à l’écrire, et même de manière plus
personnelle encore, mais ce n’était qu’une invitation à vous faire réfléchir à la façon dont vous écrivez et avec
laquelle les gens s’expriment au sein de l’organisation. Franchement y a-t-il intérêt à être froid, bref et ennuyeux ?
Tous les exemples donnés jusque là, les vidéos, les documents avec illustrations et les posters sont tous des
exemples de communication unidirectionnelle, n’est-ce pas ? Une équipe qui a travaillé sur un sujet à partager, et
c’est vous en tant que leader qui envoyez une invitation.
La communication se passe ainsi dans la plupart des organisations traditionnelles. J’ai remarqué cependant,
et c’est très intéressant, une réorientation des organisations dans cette aventure vers de plus en plus de
communications bidirectionnelles. Ce vieux slogan que l’ont dit en tant que leader : « Mon bureau est toujours
ouvert ! »… en fait cela ne fonctionne pas. Ces organisations créent en fait des espaces où les gens peuvent
partager sans réel agenda des suggestions qu’ils ont pour l’aventure de cette transformation, des questions, des
idées… Il y a un besoin de créer ces espaces dédiés et dans de petites organisations, cela peut être un petit-
déjeuner hebdomadaire, ou un repas hebdomadaire. C’est un moment où vous ou d’autres leaders pouvez avoir
avec les gens embarqués dans cette aventure une conversation du style : « c’est comment pour toi maintenant ? »
« Je vais te raconter si tu veux ce que je vis de mon côté ! »
Je connais une organisation, une grande organisation avec des dizaines de milliers de personnes dispersées
sur le globe où il était impossible d’organiser cela de façon centrale. Ils ont donc créé une série de visioconférences
intitulées vidéo en direct appelée « Questions à Michel » (car le patron s’appelle Michel) et n’importe qui pouvait y
assister et poser des questions ou discuter de leurs idées et encore une fois il n’y avait pas d’agenda ! C’était
quelque chose de très puissant que de réitérer cette invitation pour donner aux gens la parole et leur dire : « Oui,
bien sûr, vous voulez faire cela, allez-y, essayez, expérimentez et prototypez ».
Un format intéressant est le blog. Vous vous souvenez peut-être de Jos de Blok les utilisant chez Buurtzorg
où les articles de blog étaient utilisés par les leaders afin de partager une proposition particulière, invitation qui
démarrait comme communication unidirectionnelle, mais comme les gens pouvaient répondre cela devenait
parfois une discussion animée et qui devenait vraiment une conversation asynchrone. Un article de blog peut donc
être une autre façon de le faire. Ce que j’essaie vraiment de vous inviter à faire ici est de regarder votre communication
avec une nouvelle perspective. La communication traditionnelle est froide, et ne vient que du mental, est courte et
strictement rationnelle, principalement unidirectionnelle. Cela n’est pas adapté à ce nouveau monde vers lequel
nous allons. Alors commencez à y penser et à l’expérimenter. Invitez d’autres personnes à l’expérimenter et je peux
partager, de ce que j’entends, qu’il y a quelque chose qui se réoriente énergétiquement lorsque vous commencez
à voir ces différentes manières de traiter la chose. Lorsque les choses paraissent réelles et en vie plutôt que ces
vieux documents Word et PowerPoint. Donc, allez-y !
2.15 Quels rôles pour les coachs, consultants et facilitateurs ?

Titre original : What role for coaches, consultants and facilitators? [13:23]
Les méthodes de consulting traditionnelles sont en contradiction avec ce type de transformation. Y a-t-il
néanmoins un rôle pour les coachs, les facilitateurs ou les consultants ? Et si oui, quel est-il ?
Voici une question intéressante pour cette énorme transformation que vous traversez avec votre
organisation. Les coachs, consultants ou facilitateurs peuvent-ils vous aider ? Quels rôles peuvent-ils prendre ?
Le constat est surprenant, aucune des organisations que je connaisse et qui sont sur ce chemin de
transformation ne travaille avec les grandes compagnies de consulting traditionnelles. D’une certaine façon
cela semble logique, non ? Il me semble que la plupart des grandes sociétés traditionnelles continuent d’opérer
avec cet état d’esprit mécanique ‘Orange’. Elles continuent de penser que l’on peut anticiper ce type de
transformation, que l’on peut planifier à peu près tout à l’avance et ensuite l’implémenter et bien sûr pour ces
transformations complexes cela ne fonctionne pas.
Assez naturellement, aucune des organisations que je connais n’a contacté ces compagnies de consulting
classiques pour autant, est-ce que cela veut dire qu’il n’y a pas de place pour les coachs, les consultants, les
facilitateurs ? Ce serait allez vers l’extrême inverse, voici donc quatre idées que je souhaite partager avec
vous :
A – La première est qu’il peut vraiment y avoir un rôle pour vous aider et je me rends compte que
dans la langue anglaise il manque un terme pour exprimer cela. En français, il y a ce mot magnifique
Accompagner ou « Accompagnateur » qui signifie quelqu’un qui marche avec vous. C’est quelqu’un qui est
sur le chemin tout comme vous, qui découvre l’aventure avec vous et offre simplement une perspective
extérieure, une expertise et des compétences. Les mots anglais ne reflètent pas vraiment ce sens. Comme
vous le savez, les consultants proposent des missions de diagnostics, de planifications, des présentations
PowerPoint. Le mot ‘coaching’ ne reflète pas non plus le sens juste, car coaching signifie davantage une
action ponctuelle extérieure par exemple, en vous coachant une fois de temps en temps et j’aime vraiment
cette notion d’« accompagner », dans le sens de « je marche avec vous le long du chemin, j’ai une sorte
d’intérêt engageant, c’est aussi important pour moi que pour vous et nous allons découvrir cela ensemble ».
Ce qui est vraiment fondamental ici, je crois, c’est le niveau profond de confiance qui doit exister entre
la personne qui peut s’appeler facilitateur ou accompagnateur et l’organisation et ses membres parce que
vraiment ce que vous attendez de cette personne, c’est de vous dire la vérité, de tenir un miroir, vous dire
des choses que vous n’aimeriez peut être pas entendre et cela doit être une personne de confiance pour
l’organisation et ses membres et en qui, vous en tant que leader devez faire vraiment confiance pour être à
même de l’écouter quand cette personne vient avec des vérités inconfortables.
B – La deuxième idée est que je vois au moins trois niveaux d’intervention pour cette personne :
1 – La première : une sorte d’accompagnateur personnel pour le CEO, comme je l’ai évoqué dans
d’autres vidéos à propos du changement de ce rôle. Il y a tellement de choses qui dépendent de cette
personne : leur invitation, leur intégrité, leur capacité à dire « oups, je suis désolé » et de modéliser les rôles
et les nouvelles pratiques, et je pense qu’il est absolument essentiel que le dirigeant ait quelqu’un pour
travailler avec lui. C’est le premier rôle important : celui d’un confident de confiance pour échanger des idées
avec le CEO, de quelqu’un qui peut en toute franchise refléter une réalité difficile si besoin.
2 – Le deuxième niveau est de travailler avec l’équipe de direction et je sais que certaines organisations
qui vivent ce changement évitent de travailler avec l’équipe de direction et travaillent directement avec toute
l’organisation. Mais je sais que d’autres équipes trouvent important qu’il n’y ait pas seulement le CEO, qui
fasse des invitations. Les autres leaders doivent aussi trouver leur place dans ces changements parce que si
certains leaders envoient des messages contradictoires ou résistent fermement au changement, alors
l’organisation va en souffrir. Il peut y avoir besoin d’un travail profond avec l’équipe exécutive. Certains de ces
leaders pourraient ne pas comprendre où vous voulez en venir en tant que CEO et ils pourraient s’étonner et
vous demander : « Mais qu’est-ce qui vous arrive, quand allez vous enfin revenir à la normale ? » Il est important
d’avoir un espace pour discuter de cela et le fait d’avoir quelqu’un de l’extérieur me semble presque
indispensable pour y arriver.
3 – Un troisième niveau serait de travailler avec l’ensemble de l’organisation. Donc dans ce process
de changements, beaucoup d’organisations commencent par réunir les gens en grandes assemblées, où ils
invitent largement les personnes à venir soutenir cela. On peut imaginer une fête à l’extérieur qui puisse créer
un espace de discussion et de sécurité où les discussions importantes peuvent avoir lieu. Ce qui est intéressant,
c’est que j’ai rencontré un bon nombre de personnes qui se sentent à l’aise de faire ce travail à tous les
niveaux en même temps, et je trouve cela vraiment puissant et intéressant. Cela veut dire que ces personnes
en terme d’accompagnement sont vraiment alignées et vraiment engagées et vraiment dignes de confiance.
Cela signifie que ces personnes vont pouvoir entendre des choses lors d’un forum avec toute l’organisation,
voire même dans les couloirs et qu’ils sont capables de revenir vers le CEO en tenant le miroir de la réalité
exprimée, et ce de telle sorte que des deux côtés les gens se sentent en sécurité. Je sais que dans le monde
du coaching il y a parfois cette notion d’éthique où les personnes refusent cela et disent « non, non, ce n’est
pas possible de travailler en tant que coach individuel avec le CEO et en même temps plus largement avec
le reste de l’organisation ». Ceci est tout à fait vrai dans le cas de personnes qui ne sont pas complètement
alignées ou vraiment capables de gérer cette difficulté-là. Mais quand les personnes sont capables de cela,
cela devient extraordinairement puissant qu’une conversation qui se produit à un niveau renseigne sur ce qui
se passe à un autre niveau.
Donc peut-être souhaitez-vous travailler avec quelqu’un capable à même de travailler ainsi.
Maintenant C – La troisième chose que j’aimerais que vous considériez est la notion d’expertise. En y
réfléchissant, qu’attendez-vous vraiment de cette personne extérieure ? Pour une large part c’est simplement
de créer un espace pour des conversations de fond, mais souvent on s’attend à beaucoup d’expertise de la
part de ces coachs externes et consultants et en vérité quand on a ces attentes, on prive l’organisation de la
possibilité de trouver ses propres solutions. Je pense qu’un bon accompagnateur va plutôt réorienter ces
attentes en expertise et va essayer de trouver les expertises existantes au sein de l’organisation.
Mais parfois j’ai vu des organisations qui vont trop loin et qui pensent que dans ce nouveau monde
toutes les réponses existent en interne, qu’il n’y a besoin de personne ni d’expertise. Je trouve que c’est aussi
insensé que l’autre extrême, en particulier quand il s’agit d’autogouvernance. Les réponses ne sont peut-être
pas toutes en interne. Le fait de se transformer en équipe autogouvernée nécessite non seulement des
pratiques, mais une toute autre façon de penser et personne d’entre nous n’a grandi avec cela. J’ai vu des
endroits où les gens souffrent simplement parce qu’ils ne parviennent pas à trouver la clé pour se libérer de
certains blocages. Alors qu’ils ont besoin de quelqu’un qui leur donne cette clé, leur parle d’une pratique
possible, d’une méthode à expérimenter et ainsi ils peuvent se remettre en route.
Je pense que la clé est d’avoir le bon niveau d’apport d’expertise, qui n’est pas une prise en main « par
le haut » comme on peut le voir quelquefois traditionnellement dans le milieu du conseil, mais d’apporter
juste la bonne dose d’expertise. La difficulté est bien sûr qu’on ne trouve pas facilement ces personnes qui
ont beaucoup d’expertise parce que tout cela est bien nouveau. Donc il faut accepter que les accompagnateurs
avec lesquels nous travaillons apprennent tout comme nous apprenons tous. Il est malgré tout important,
voire critique, de se faire accompagner par des personnes même si elles n’ont qu’un peu d’expertise, mais
qu’elles savent au moins où la trouver. Personnes qui ont un petit peu d’expertise ou du moins qui savent où
trouver, peut-être dans une de ces vidéos que j’enregistre d’ailleurs…
D – le quatrième point. J’ai parlé dans une autre vidéo (2.2) de ce point concernant des préférences et
des angles morts. Nous avons tous des préférences et des angles morts. J’ai utilisé ces 4 quadrants de Wilber
pour mettre quelques exemples en évidence. Les accompagnateurs ont leurs propres préférences et angles
morts et j’en connais certains qui vont toujours vouloir, avoir des discussions très profondes avec vous à
propos de votre personne, ou au sujet de votre développement personnel. En faisant cela peut-être que
l’aspect concernant les systèmes et les pratiques sera négligé. D’autres coachs peuvent au contraire ne pas se
sentir à l’aise du tout d’aborder avec vous ces sujets de croissance personnelle. C’est très intéressant de
prendre ce point en compte, car vous pourriez essayer d’inconsciemment trouver une personne qui fonctionne
comme vous, avec les mêmes préférences et les mêmes défauts. Donc si vous aimez les discussions très
personnelles, vous allez trouver un coach qui aime aussi cela et alors tous les deux, vous vous déconnectez de
la question du système et des pratiques. C’est très intéressant et donc je vous invite à aller regarder cette
autre vidéo à ce sujet. Ceci est vraiment mon point de vue, et je peux le résumer de cette façon :
• Vous pensez que vous auriez besoin d’aide, et vous vous demandez qui pourrait vous aider. Comment
trouver cette personne qui pourrait effectivement vous aider ? En vérité, il y a certainement
énormément de personnes qui pourraient vous aider parce qu’il y a tant de coachs, consultants ou
facilitateurs qui aimeraient trouver un client qui entre dans ce processus de façon authentique. Donc
il y a probablement plein de personnes possibles. Comment alors trouver celle qui vous convient ?
À nouveau voici les quatre points que je regarderais :
• Qui est cette personne en qui j’ai confiance de façon instinctive ? Quelqu’un qui me met à l’aise et
que je sens capable de me dire la vérité en me présentant un miroir, et qui est capable de le faire de
façon à ce que je sois détendu et que j’accepte d’aller dans cette direction, donc c’est le point de la
confiance.
• L a deuxième question est : À quel niveau souhaiterais-je que cette personne travaille avec moi ? Avec
moi seul, en tant que leader, ou avec l’équipe dirigeante, ou avec toute l’organisation… ou bien
quelqu’un qui travaille à tous ces niveaux en même temps ? Ou bien alors travailler avec des personnes
différentes, parce que je ne connais personne qui fasse tout cela à la fois ?
• L a troisième question est : Est-ce que cette personne a de l’expérience, des compétences dans ce
nouveau monde ? Peut-être ne trouverez-vous pas quelqu’un qui a une expérience très profonde et
significative parce que nous apprenons tous. Du coup la question serait : Est-ce qu’au moins de façon
profonde et sincère, cette personne souhaite avoir envie de découvrir et d’apprendre avec vous ?
• E t la quatrième question est : Quelles sont ses préférences, quels sont les angles morts et seraient-
ils les mêmes que les miens ? Ceci ne serait pas nécessaire, en tous les cas ne pas être aussi utile
qu’on pourrait le croire. Donc je vous souhaite bonne chance pour trouver ces accompagnateurs qui
vont marcher avec vous le long du chemin, découvrir et construire avec vous.
2.16 Quel rôle peut jouer le conseil d’administration ?
Titre original : What role for the board? [16:44]
Les conseils d’administration peuvent encourager ou tuer cette transformation. Comment le conseil
d’administration peut-il jouer un rôle de soutien ? De quelle manière le rôle du conseil d’administration
peut-il évoluer ?
Quel rôle peut jouer un conseil d’administration dans une « organisation Opale », et ce que ce soit dans
une entreprise à but lucratif ou à but non lucratif ? Comment aider le conseil d’administration à passer d’un
conseil d’administration traditionnel à un conseil d’administration qui peut être à vos côtés tout au long de
cette aventure ? Les conseils d’administration des organisations détiennent un vrai pouvoir, il s’agit donc d’une
question vraiment importante. Toutefois, je sens que nous avons beaucoup à apprendre à ce sujet. Du moins
en ce qui me concerne, car j’ai eu l’occasion d’avoir quelques discussions sur ce sujet et peut-être que dans un
ou deux ans je pourrais en dire davantage dans une autre vidéo. Voilà ce que j’ai pu apprendre jusqu’à présent :
Si vous savez plus à ce sujet, n’hésitez pas à en faire part dans les commentaires figurant en dessous de cette
vidéo. Je sais que certaines organisations luttent avec le conseil d’administration lors de leurs transitions car
il voit les choses sous l’angle traditionnel.
Je me rappellerai toujours de l’histoire de Jos de Blok à Buurtzorg qui au début avait un conseil
d’administration composé de personnes qu’il avait choisies en fonction de l’expertise dans leur domaine. Il
voulait quelqu’un ayant une expertise financière, quelqu’un ayant des contacts dans le domaine médical et
réglementaire, etc.
C’est ainsi qu’il choisissait les personnes… puis il a réalisé que ces personnes ne comprenaient pas du
tout son point de vue. Elles n’arrêtaient pas de lui demander des plannings, des prévisions et toutes ces
choses que Buurtzorg ne fait simplement pas. C’est donc devenu presque un job à temps complet que de
gérer le conseil d’administration ! Il est parvenu, au fur et à mesure, à simplement changer les membres du
conseil l’un après l’autre jusqu’à obtenir un conseil d’administration qui puisse conforter son action. Il est
probable que dans l’aventure dans laquelle vous êtes, vous soyez amené à envisager de remplacer méti
culeusement les membres qui ne sont pas alignés avec la nouvelle version de l’organisation.
Je connais a contrario un autre conseil d’administration d’une société cotée en bourse dont les membres
du conseil d’administration ne sont pas du tout alignés avec cette nouvelle vision. Mais comme les résultats
sont bons et comme tout va bien, cela fonctionne. Lorsqu’ils demandent des plannings, des projections, des
budgets ou autre, ils leur envoient quelque chose, ils leur font simplement plaisir. Ce ne semble pas être la
solution optimale, mais cela fonctionne : continuer d’agir plus ou moins sous les radars et d’essayer de
continuer de satisfaire le conseil d’administration avec de bons résultats.
Je crois qu’il y a ici un vrai risque si vous allez commencer à faire les choses de manière très visible
comme secouer la pyramide hiérarchique. Le conseil d’administration pourrait devenir vite nerveux. Je pense
donc qu’il ne s’agit pas d’une solution soutenable à long terme. Il y a donc une chose qui est vraiment
essentielle, c’est à long terme d’avoir des membres du conseil qui comprennent ça et qui voudraient aller
vers le type d’organisation que vous voulez construire, qui en seraient supporters. Ceci dit, je voudrais mettre
l’accent sur deux des rôles du conseil d’administration ainsi que sur d’autres rôles potentiels que le conseil
pourrait jouer dans une organisation opale.
Le premier rôle des conseils d’administration est de donner un certain niveau de contrôle et de
surveillance. C’est même une obligation légale que les différents membres du conseil doivent remplir. Je
pense qu’il est essentiel de comprendre que dans ce rôle qu’avec toutes ces contraintes légales qui pèsent sur
ce rôle, il est naturel que les membres du conseil souhaitent savoir ce qu’il se passe et être rassurés que tout
se passe bien et que les choses sont sous contrôle.
Cela amène une question intéressante : comment peuvent-ils être rassurés ? Comment peuvent-ils
avoir ce contrôle sans exercer ce contrôle de manière traditionnelle (comme demander toutes sortes de
planifications, prévisions et rapports) car tout cela va créer seulement du travail supplémentaire, mais qui ne
sera pas en ligne avec votre façon de travailler ? Et s’il est une chose qui me paraît claire, c’est que la plupart
de ces rapports, indicateurs, planifications et prévisions ne font que donner une illusion de contrôle. Voyez
toutes les grandes organisations ont soudainement fait faillite ou ont connu des fraudes massives à la Enron.
Leurs conseils d’administration avaient été nourris de toutes sortes de documents, rapports, graphiques,
d’éléments qui ne les ont pas empêchés de ne pas voir la réalité sous-jacente. Dans l’approche traditionnelle,
on a toujours besoin de davantage de chiffres, de rapports et je crois qu’il s’agit seulement d’un contrôle
illusoire. Ce que font nombre de ces rapports, chiffres et graphiques, c’est de créer une espèce de couche
d’abstraction. Donc au lieu de s’intéresser vraiment et de voir l’organisation telle qu’elle est, vous la voyez en
fait sous la forme de chiffres et de rapports. Par conséquent, vous ne regardez pas vraiment ce qu’il se passe
réellement.
À nouveau, il ne faut pas aller trop loin, avoir des résumés sous la forme de chiffres et d’indicateurs
est très important. Mais croire qu’avoir les données est le reflet de la réalité est une illusion.
Je ne sais pas à quoi cela pourrait bien ressembler dans votre cas mais je pense qu’il est essentiel d’avoir
une conversation de fond entre vous, les autres personnes de l’organisation et les membres du conseil
d’administration. Il devrait s’agir d’un échange très ouvert : « Quelle est le meilleur dispositif que nous pourions
mettre en place pour que vous puissiez exercer ce contrôle et cette surveillance si nécessaire, pour mettre en
lumière les choses que nous pourrions peut-être ne pas voir ? » « Comment le faire de manière à vous offrir une
vraie capacité de surveillance… et une vraie capacité de contrôle plutôt qu’un contrôle illusoire basé sur des
rapports ? »
Quoi qu’il en soit pour vous, mon sentiment est que cela exige un véritable engagement, une vraie
participation de l’organisation, qui pourrait demander plus de temps de la part des membres du conseil
d’administration que dans le modèle traditionnel où vous faites votre travail puis à un moment donné vous
préparez un dossier qui va ensuite au conseil d’administration. Là en fait vous les invitez dans votre réalité.
Une manière évidente et élégante de faire cela, c’est avec la sollicitation d’avis. C’est ainsi qu’AES avait
l’habitude de faire à l’époque de Dennis Bakke. Souvent, vous choisissez les membres du conseil d’administration
parce que vous sentez qu’ils ont des domaines d’expertise qui peuvent vous aider. Ils ont une expertise
juridique, financière ou ils connaissent le marché très bien ou autre. Il y a une chose que vous pouvez faire :
plutôt que d’interagir simplement avec les membres du conseil dans ces occasions officielles, lorsque les
membres des équipes ont besoin de conseils pour des décisions importantes aller non seulement demander
au sein de l’organisation, mais aussi solliciter l’avis des membres du conseil d’administration. Ceci est une
merveilleuse façon pour les membres du conseil de se sentir impliqués, de sentir ce qu’il se passe, d’être
impliqués dans la prise de décision avec à nouveau cette notion de sollicitation d’avis : ils pourront proposer
des conseils, bien sûr leur voix a un certain poids avec leur position au conseil d’administration, mais il s’agit
juste d’un conseil… En tous cas c’est une très belle manière de les impliquer.
Il y a toutes sortes d’autres manières de les impliquer. Par exemple si vous repensez une nouvelle
pratique ou bien vous réfléchissez à la question des indicateurs. Invitez-les à un atelier pour discuter de ces
différentes choses. Vous faites des séminaires pour être à l’écoute de la raison d’être de l’organisation ? Alors
peut-être pourriez-vous les y inviter plutôt que de simplement leur présenter les résultats à la fin. C’est une
question fascinante à explorer avec eux : « Comment pouvons-nous satisfaire votre besoin d’avoir un certain
niveau de contrôle et de surveillance ? »
Un second rôle existant du conseil d’administration pourrait changer de manière plutôt radicale.
Traditionnellement ce sont les conseils d’administration qui nomment les CEOs. C’est un rôle très important.
Nous parlerons plus loin de la succession du CEO. Mais bien sûr, nous avons vu certaines organisations qui se
sont complètement réinventées, qui ont travaillé de manière formidable, mais lorsque c’était le moment de
le remplacer le CEO, le conseil d’administration a choisi un CEO traditionnel alors l’organisation retourne aux
anciennes pratiques. Donc comment le conseil d’administration pourrait-il remplir ce rôle juridique qui fait
partie de ses obligations de façon à être en cohérence avec la manière dont vous voulez diriger l’organisation ?
Eh bien ! au lieu de choisir le CEO et donc en quelque sorte au lieu d’imposer le CEO à l’organisation, ce que
le conseil pourrait faire, c’est de créer un processus qui permettrait au CEO d’émerger.
Je viens de parler du sujet des CEO et je vais m’arrêter là pour l’instant. En effet, vous l’avez sans doute
déjà vu, il y a une autre vidéo dans laquelle j’aborde les rôles du CEO et dans laquelle je demande aux gens de
ne plus considérer le rôle de CEO, comme d’ailleurs tous les autres rôles dans l’organisation comme un rôle à
part entière, avec un titre ou une case de l’organigramme, mais de commencer à parler de la granularité des
rôles en jeu.
S’il y a donc quelque chose que le conseil pourrait faire, c’est de dire : « OK, cette personne part, quels
sont les rôles qu’elle remplissait ? » Ces rôles qui traditionnellement sont attribués aux CEOs ? Qui pourrait
jouer ces rôles dans le futur ? Certains rôles pourraient être des récepteurs forts de la raison d’être de
l’organisation. Dans une autre vidéo, j’en parle comme de « la source ».
Un autre rôle est celui de protection, de protéger l’espace de ces nouvelles pratiques et de rappeler
constamment aux gens : « Non, nous n’allons pas le faire à l’ancienne, souvenez-vous maintenant nous faisons
comme cela… » Un autre rôle du conseil pourrait d’être l’interface de l’organisation avec le monde extérieur,
etc. Alors, de quelle manière le conseil d’administration pourrait-il apporter son aide afin que les bonnes
personnes prennent ces rôles dans l’organisation ?
La première chose à faire est de parler ouvertement de ces rôles et de clarifier qu’il n’y a plus de jeux
de pouvoir. Dans une organisation traditionnelle, lorsque le CEO part, beaucoup de gens veulent être le
nouveau CEO et là, le conseil pourrait jouer un rôle important en disant : « Nous n’aimons pas cette conception
de CEO pour laquelle tout le monde est prêt à se battre. À partir de maintenant, nous allons nous assurer que
ces rôles sont attribués, et vous pouvez être amené à tenir l’un de ces nombreux rôles ».
La question c’est vraiment : qui va émerger naturellement ? Qui l’organisation veut-elle naturellement
voir dans ce rôle ? Une manière de faire ça est d’utiliser le processus d’élection sans candidat qui a été
développée en sociocratie et aussi utilisée en holacratie. Pour en savoir plus à ce sujet, vous pouvez chercher
sur Google. Le concept de base c’est qu’il n’y a pas de candidats, et que vous demandez à tout le monde dans
l’organisation ou au moins aux personnes qui sont suffisamment proches et qui connaissent des gens QUI
seraient des candidats naturels pour ce rôle. Il s’agit de simplement soumettre le nom de la personne qu’ils
pensent qui serait la plus apte naturellement à remplir ce rôle et de dire pourquoi ils pensent que c’est le cas.
Ensuite vous regardez tout ce qui émerge.
La plupart du temps c’est tout ce qu’il y a à faire. Il y aura juste un nom qui va émerger naturellement
pour être la prochaine source et il y a un nom qui va émerger naturellement pour être la vitrine de l’organisation
pour le monde extérieur. Un (autre) nom va émerger naturellement pour protéger l’espace des pratiques. J’ai
lu qu’à W.L. Gore lorsqu’ils ont choisi Terri Kelly comme CEO il y a quelques années, ils ont utilisé un processus
similaire. Ils ont récemment nommé un nouveau CEO, je me demande s’ils ont utilisé à nouveau ce même
type de processus, mais c’est le conseil d’administration qui a demandé largement au sein de l’organisation :
« qui verriez-vous comme votre prochain CEO ? » Ils utilisaient toujours ce titre dont je vous recommande
vivement de vous passer, mais ils ont ce genre de rôle où le conseil ne nomme personne, mais ne fait que
faciliter le processus.
Parlons à présent des nouveaux rôles potentiels que j’entrevois. Un nouveau rôle que je pourrais
envisager pour le conseil est de créer les espaces pour avoir des conversations de fond avec les personnes
ayant les rôles les plus larges possible au sein de l’organisation, par exemple les personnes ayant les rôles de
CEOs ou simplement d’autres leaders de l’organisation. De pouvoir demander de façon très profonde et très
personnelle :
« Où en es-tu ? »
« Prends-tu encore du plaisir à travailler ? »
« Est-ce que tu continues à apprendre des choses ? »
« Quel pourrait être la prochaine étape pour toi ? »
« Comment pourrais-tu faire pour que ta raison d’être personnelle soit plus en phase avec la raison d’être
de l’organisation ? »
Je crois que nous avons tous besoin de ce genre d’espaces et en dépit de tout ce que nous essayons, ce
ne sont pas des espaces qui émergent naturellement, du moins pour les personnes les plus âgées dans
l’organisation. Les plus jeunes peuvent ne pas forcément se sentir à l’aise ou armés pour avoir ce genre de
conversation approfondie avec les leaders de l’organisation. Cela pourrait donc être un très beau rôle naturel
pour le conseil d’administration. Un genre de lieu pour de vraies revues approfondies, et de projection
personnelle pour les hauts dirigeants de l’organisation.
Il y a pour finir un autre rôle que j’imagine volontiers et qui est d’amener davantage de choses venant
du monde extérieur, des perspectives différentes, à l’intérieur de l’organisation. Je me souviens d’avoir
discuté de ceci avec un ami qui coordonne un vaste réseau d’écoles Montessori. Nous discutions des conseils
d’administration. J’ai pensé ce jour-là que cela vaudrait le coup de creuser les questions suivantes :
Q
uelles sont les personnes du conseil d’administration qui pourraient me donner d’autres perspectives
sur ce qu’il se passe dans le monde Montessori ?
Q
ui pourraient nous aider à nous remettre en cause et nous faire avancer sur notre manière de voir
Montessori ? Des personnes d’écoles démocratiques, ou des neuro-scientifiques ? Des personnes
dont le rôle n’est pas tant d’exercer un contrôle et de surveiller, mais de nous stimuler avec des idées
nouvelles.
Peut-être ne s’agit-il pas exactement d’un conseil d’administration ou, peut-être l’appelez-vous dif
féremment… Je sens qu’il s’agit d’un rôle intéressant pour quelqu’un du conseil qui vous ferait faire un chemin
d’apprentissage, pour stimuler différemment votre réflexion. Ce pourrait être quelqu’un au sein du conseil
qui pourrait être profondément inspiré par la Communication non violente, ou par l’Appreciative Inquiry,
ou par la théorie U d’Otto Scharmer, qui pourrait aider à infuser ces nouvelles perspectives au sein de
l’organisation. Ou qui pourrait même accompagner un parcours de théorie U à part entière pour l’organisation.
Il s’agit donc d’un autre rôle que je verrais bien être joué par les gens du conseil d’administration. Il
pourrait s’agir d’une entité séparée à part entière, comme « un conseil de stimulation » ou quelque chose de
ce genre. Mais je sens qu’il pourrait être important d’amener ce genre de choses vraiment au sein du conseil
d’administration qui vise à exercer le contrôle et la surveillance de l’organisation. C’est donc mon point de vue
jusqu’à présent sur ce sujet. À nouveau, si vous souhaitez contribuer d’une quelconque manière, n’hésitez pas
à le faire dans les commentaires.
3. DÉMARRER L’AVENTURE
Voici quelques réflexions sur la façon de démarrer, réflexions tirées de ce que j’ai pu
entendre dans différentes organisations aujourd’hui résolument engagées dans l’aventure.
3.1 Construire la confiance avant de commencer

Titre original : Building trust before you start [5:15]
À la suite d’expériences passées, un certain nombre d’employés ont appris à ne pas faire confiance aux
personnes qui sont au sommet de l’organisation et aujourd’hui, vous êtes en train de leur demander de
rejoindre une aventure qui, du coup, n’a peut-être pas beaucoup de sens pour eux – du moins au début.
Dites-vous bien qu’ils ne rejoindront l’aventure que, si et seulement si, ils vous font réellement confiance.
Voici une petite vidéo, mais qui a de l’importance. C’est le conseil que j’ai souvent entendu, qui est de
ne pas commencer, tant que vous ne sentez pas que les gens ont suffisamment confiance en vos intentions et
votre invitation. Vous vous souvenez peut-être de la chose suivante, j’en parle dans le livre : Jean-François
Zobrist chez Favi est arrivé comme nouveau directeur, ce n’est qu’environ un an ou deux après son arrivée
qu’il a commencé à faire d’importants changements. Il a senti qu’il fallait ce temps pour permettre aux gens
de le connaître et d’avoir confiance dans ses intentions. AES aussi en a parlé. Si vous vous souvenez, ils ont fait
plus de 30 rachats partout dans le monde, dans des endroits avec parfois une expérience du management
très difficile dans d’anciennes républiques soviétiques avec des niveaux de défiance énormes. Ils ont toujours
placé trois à quatre responsables venant d’autres structures existantes d’AES au sommet de ces centrales
qu’ils ont reprises. Souvent, ils n’ont pas fait grand-chose pendant la première ou la deuxième année, ni
même les suivantes…
C’est seulement quand ils ont estimé que le niveau de confiance était suffisant, qu’ils ont « changé de
braquet » et ont commencé à inviter les gens à faire des choses comme la sollicitation d’avis ou
l’autogouvernance.
Donc ce conseil semble très pertinent pour moi : attendez qu’il y ait suffisamment de confiance, et ce
pour au moins deux raisons :
1 – pour beaucoup de gens dans les organisations traditionnelles, il peut y avoir des années et des
années de défiance qui se sont accumulées. Donc, si vous tombez du ciel avec vos propositions, il est très
difficile d’imaginer que les gens vont prendre ça autrement que comme la dernière lubie de la direction qu’il
va falloir subir. La confiance est nécessaire pour que les gens se disent : « cette fois, c’est différent, et je veux
vraiment y aller ».
2 – La deuxième raison est que vous invitez les gens à faire des choses qui n’ont pas de sens pour elles,
qui viennent d’un autre paradigme, des choses que certaines personnes ne vont peut-être pas complètement
comprendre au moment où vous faites cette invitation. « L’autogouvernance ? Vraiment ? Pas de manager ? »
Ou : « La plénitude ? Ici dans ce contexte ? Avoir une conversation profonde ! ? Je n’ai pas ce genre de
conversations avec ma femme, ou mon mari ou mes meilleurs amis ! » Donc, vous invitez les gens à sauter
dans l’inconnu et pour qu’ils soient disposés à y aller, il doit y avoir un réel niveau de confiance en vous et
en vos intentions.
Comment aider les gens à faire confiance à vous et vos intentions et peut-être à surmonter des
années de défiance ?
Je crois que le meilleur et peut-être le seul moyen est ce que Jean-François Zobrist a fait à Favi : y aller,
descendre dans les ateliers, parler aux gens, être là, interagir et écouter et écouter… Parler de ce qui est
important pour vous et voir comment cela résonne. C’est comme cela que les gens finissent par vous faire
confiance. Si vous êtes dans une plus grande organisation, peut-être que vous faites des visio pour tous (« All
Hands-On ») de façon impromptue, où les gens peuvent venir poser n’importe quelles questions.
Une partie de la confiance vient du fait d’être accessible et à découvert, être vulnérable et authentique,
que les gens puissent venir avec n’importe quoi et que vous puissiez l’intégrer.
Avoir ces moments de réelle communication bidirectionnelle est la partie la plus critique pour bâtir
cette confiance.
Une autre chose que j’aime avec cette approche est aussi que plus vous y passez de temps, moins vous
êtes disponible pour les tâches traditionnelles de leadership comme assister à des réunions, prendre des
décisions, ce genre de choses… Cela pourrait même vous pousser à libérer du temps, à commencer de
déléguer certaines décisions, à libérer votre agenda et à encourager d’autres personnes à prendre des
initiatives… Tout cela vous sera très utile quand vous allez vraiment démarrer l’aventure.
3.2 Testez votre point de vue et votre message
Titre original : Test your perspective and message [6:28]
Soyez sincère et parlez du fond de votre cœur de vos espoirs et de vos aspirations avec ceux que vous
croisez. Apprenez à formuler votre message et à voir en quoi il trouve un écho auprès des autres – et ce
que cela vous apporte quand vous le partagez.
Dans la vidéo précédente, j’ai évoqué à quel point il était essentiel de vérifier quel est le niveau de
confiance qu’ont les gens en vous en tant que leader et dans vos intentions, et ceci avant que vous ne fassiez
cette invitation qui, en quelque sorte, va chambouler radicalement les pratiques de management dans
l’organisation. Cela peut être considéré comme une phase, avant que vous ne démarriez vraiment, au cours
de laquelle vous allez essayer de construire cette confiance. Je crois désormais que la même chose se passe
intérieurement avec cette question de votre propre maturité, de la confiance que vous pouvez avoir en vous-
même d’être le leader de cette transformation. Je pense que c’est une question fascinante que de savoir à
quel point vous pouvez avoir confiance en vous-même dans cette transformation. Quelle partie de vous-
même est déjà complètement présente, est déjà complètement prête pour ce nouveau monde auquel vous
invitez les gens, et quelle partie de vous-même n’est peut-être pas encore prête ?
Je pense que c’est vraiment intéressant d’avoir un regard compatissant et sans jugement à ce sujet.
Peut-être qu’une partie de votre motivation de faire cela est simplement parce que cela paraît séduisant,
parce que cela est nouveau, parce que vous pensez que vous serez apprécié en tant que leader ou parce qu’il
y a un problème de motivation quelconque que vous essayez de corriger. Ainsi que j’ai pu l’évoquer dans la
toute première vidéo, je crois qu’il s’agit de motivations insuffisantes pour aller vraiment loin, cela doit être
ancré bien plus profondément. Ou peut-être que quelque chose est ancré profondément, mais plus du genre :
« hmm, les choses deviennent vraiment difficiles, je voudrais bien reprendre le contrôle à l’ancienne », un peu
comme si je n’avais pas vraiment foi en ces nouvelles pratiques. Et c’est normal, n’est-ce pas ? Mais il est
important d’en être conscient.
Il y a une organisation qui me stupéfait, que j’ai déjà mentionnée précédemment et qui s’appelle
Toscane. Elle fait un travail merveilleux avec des coachs, facilitateurs et accompagnateurs d’organisations en
France qui vont dans cette direction. Il arrive assez souvent que des dirigeants faisant appel à eux disent :
« Nous sommes prêts à y aller », et que dans la conversation qui s’ensuit les gens de Toscane disent aux
dirigeants : « Attendons un peu. Discutons d’abord parce qu’il y a là quelque chose qui fait penser que vous n’y
êtes pas encore tout à fait ». Ils ont donc ce type de conversation avec les dirigeants jusqu’à ce qu’ils sentent
que quelque chose a changé (ils appellent ça : « la bascule ») chez ces dirigeants et jusqu’à ce que ces dirigeants
aient ancré profondément en eux un changement de posture. À partir de là, l’invitation peut finalement venir
et de manière très puissante. Donc s’il y a une partie de vous qui sent que vous avez besoin d’un peu plus de
maturation, qu’il n’y a pas que la question des autres personnes qui doivent apprendre à vous faire confiance
et qui ont besoin aussi d’un peu de temps pour y arriver, qu’est-ce que vous pouvez faire ? L’une des façons
évidentes est de travailler avec un coach ou avec quelqu’un qui peut réellement créer un espace dédié à ces
discussions approfondies. L’autre façon – c’est un conseil que je vous donne – est de simplement commencer
à partager votre point de vue avec certaines personnes dans l’organisation, de commencer à tester votre
message.
Lorsque quelque chose arrive, par exemple lorsque vous entendez des cadres de l’organisation regarder
de haut les personnes en bas de la pyramide, vous pouvez prendre la parole et dire ouvertement en quoi cela
est blessant, voire même inacceptable à vos yeux… ou bien, autre exemple, lorsque des gens prennent des
décisions sans consulter les personnes qui devraient donner leurs avis… Vous pouvez les aider même si
personne ne vous a présenté le processus de sollicitation d’avis. Peut-être pouvez-vous challenger les gens de
prendre les décisions par eux-mêmes plutôt que de vous demander de trancher.
Peut-être pouvez-vous commencer à partager votre point de vue : dire à quel point cela vous paraît
gênant d’avoir créé des règles pour les 2 % des cas alors que 98 % des personnes de l’organisation sont dignes
de confiance. En partageant simplement ces choses, en les testant, vous verrez à quel point elles sont
puissantes, vous verrez à la réaction des autres personnes, vous pourrez sentir en vous-même combien
vous êtes à l’aise, ou pas, avec le fait d’envoyer ce message. Vous pourrez sentir qu’en partageant cela,
vous l’ancrez en vous-même. Vous les intégrez encore plus profondément. C’est un conseil très simple, mais
très puissant : commencez à partager des choses, votre point de vue, juste pour commencer à tester le
message et voir s’il prend.
À un certain moment vous sentirez que vous êtes assez fort à faire une invitation beaucoup plus
audacieuse pour commencer la transformation.
Un troisième conseil est d’aller lire l’expérience des autres organisations qui sont passées par là, aller
voir certaines d’entre elles, mais vous pouvez déjà vous documenter et lire pour en apprendre davantage si
vous êtes un lecteur. Il y a de superbes ouvrages qui traitent de certaines de ces organisations. Certains
d’entre eux figurent dans la bibliographie de Reinventing Organizations. J’ai le sentiment qu’une fois que vous
aurez lu deux, trois, quatre, cinq ou six histoires parlant d’autres organisations, d’autres dirigeants qui ont
vécu des choses que vous allez traverser, cela finira par vous nourrir de quelque chose de vraiment fort et
magnifique. Cela vous donnera beaucoup plus confiance en vous. Je vous invite à vérifier en vous-même si
vous vous faites confiance si vous vous sentez suffisamment prêt. Bien sûr, vous n’êtes pas obligé d’attendre
d’être prêt à 100 %. Mais, êtes-vous prêt à 90 % ? Et dans la négative, pouvez-vous faire mûrir ces choses en
travaillant avec un coach, en exprimant, en partageant votre point de vue, votre message ainsi qu’en vous
documentant plus à ce sujet.
3.3 Votre intégrité est votre guide
Titre original : Your integrity is a flashlight [4:50]
Si vous veillez à votre intégrité, vous remarquerez probablement qu’il existe de nombreux rituels de
management que vous ne pouvez plus tolérer. Beaucoup de choses qui étaient à peine visibles se démarquent
soudainement, toutes prêtes à être changées.
Je veux approfondir un sujet que j’ai déjà évoqué dans la vidéo 2.3 « Par où commencer ? » Vous savez
que lorsque vous ferez cette aventure, il y aura des étapes majeures. Si – à un moment donné – vous
démantelez l’équipe de direction ou introduisez le processus de « sollicitation d’avis » ou si vous créez un
processus d’intégration très « profond » pour les nouveaux collaborateurs… eh bien vous ne faites pas cela à
la légère, vous y pensez, vous les planifiez et à un moment donné, vous commencez à les faire et cela fait
partie de l’aventure… Mais j’ai aussi remarqué qu’une grande partie de cette aventure se produit simplement
parce que des opportunités se présentent. Parce que des choses se passent dans la vie quotidienne ou dans
le cycle mensuel ou annuel de l’organisation, et vous vous retrouvez soudainement à vous dire que vous ne
voulez plus le faire à l’ancienne. Vous vous dites alors qu’il est temps de passer à de nouvelles pratiques. Si
vous y réfléchissez, si vous essayez de vraiment vous aligner par rapport à votre intégrité, vous réalisez
alors qu’il y a une série de choses avec lesquelles vous n’êtes plus en accord. Je vous renvoie à une autre
vidéo dans laquelle j’ai déjà parlé d’intégrité.
En voici quelques exemples. Imaginons par exemple que le repas de Noël de l’organisation et la façon
dont c’est organisé vous semble très formel, morne, sans vie, que vous ne voulez plus le faire de cette façon.
Ou peut-être que vous aviez des réunions à huis clos que d’autres personnes ignorent et que vous sentez que
ce n’est plus juste et que vous voulez ouvrir les réunions à tous. Ou bien vous êtes impliqué dans des décisions
où vous réalisez que vous ne devriez pas être impliqué. Vous faites un exercice budgétaire et tout le monde
sait déjà que tous ces chiffres sont dénués de sens, mais nous continuons à le faire.
Autre exemple, certaines réunions où il y a clairement anguille sous roche, un problème évident et
personne n’en parle et là vous vous dites… « Non, mais sérieusement !? » Peut-être avez-vous un bureau plus
sympa que d’autres collègues et que cela commence à vous déranger. Ou encore, lors d’une réunion, vous
observez que les cadres supérieurs méprisent d’autres personnes et cela blesse votre intégrité. Peut-être y
a-t-il des places attribuées, lors de certaines réunions et que cela n’a plus de sens pour vous. Si vous y
réfléchissez, ces choses sont tout autour de vous. Vous le savez déjà n’est-ce pas ? Il y a tous ces rituels, toutes
ces façons de faire les choses « à l’ancienne ». Puis à un moment donné, vous changez, et quand vous changerez
ces processus, en les regardant sous un nouvel éclairage, avec un nouveau regard, vous vous dites que si c’est
comme ça que vous faites les choses cela ne vous paraît plus du tout juste. L’invitation ici serait de vous inviter
à utiliser votre intégrité comme une sorte de projecteur. Ça vous fait voir des choses qui auparavant n’étaient
que des habitudes ou une façon habituelle de faire vos affaires. Un jour vous et d’autres personnes voyez ces
habitudes avec un regard neuf et cela vous interpelle. « Est-ce qu’on veut vraiment continuer à faire comme
ça ? » Et à partir de là vous avez un choix à faire. Vous pouvez utiliser cette opportunité pour passer à
quelque chose de complètement différent. Ou bien vous rendre compte que non, faisons-le encore une fois
« à l’ancienne », parce que ce n’est pas notre priorité et que nous n’avons pas l’énergie nécessaire pour tout
réinventer en même temps. Mais vous en êtes conscient et, probablement la prochaine fois, vous serez prêt
à le changer. De cette façon la transformation évolue de façon organique. Avec quelques points d’inflexion
majeurs que vous connaissez et que vous aurez vraiment réfléchis, préparés minutieusement et exécutés. Et
aussi à partir d’autres choses qui vont arriver et quand elles vont surgir il paraîtra clair à tous du point de
vue de l’intégrité de chacun que nous ne pouvons plus les faire à l’ancienne. C’est vraiment de cette manière
que ces transformations se déroulent.
3.4 Redevenir un simple mortel

Titre original : Return to being a mortal [7:10]
En tant que dirigeant vous êtes « différent ». Cela vous isole des autres et vous rend moins puissant dans cette
transformation. Il est temps de redevenir un simple mortel.
Une chose qui est sans doute vraie pour vous, si vous dirigez une entreprise, c’est que pour la plupart
de vos activités quotidiennes vous ne suivez pas les mêmes règles que les autres membres de l’organisation.
Quand on y réfléchit de plus près je crois que c’est assez choquant, et qu’à un certain point dans l’avenir ce
sera presque impensable. Dans la société en général, on trouve cela inacceptable, non ? Cela rappelle où nous
avions des systèmes de castes, vous savez, avec un roi qui suivait ses propres règles, et il y avait des règles
pour les nobles, et d’autres pour les marchands ou pour les paysans. Pour nos sociétés occidentales, il
semble que c’est une époque révolue depuis longtemps et franchement ça nous paraît choquant.
Pourtant dans nos entreprises, cela nous paraît normal. La plupart du temps on n’y pense même pas,
parce que c’est comme ça qu’on a toujours fonctionné. Dans cette transformation que vous avez démarrée,
c’est peut-être le moment où vous allez commencer à vous défaire de ça, où vous commencez à démanteler
ce système de castes dans votre entreprise, et c’est un défi extraordinaire pour vous, car vous allez redevenir
un simple mortel !
Vous allez commencer à appartenir à la même caste que tout le monde, ce qui peut être extrêmement
libérateur, mais également éprouvant, parce qu’on a construit une partie de notre identité autour de l’idée
d’être au sommet et d’être différent. Alors j’aimerais vous suggérer un exercice. Dès maintenant, ou quand
vous vous sentirez prêt(e),
1 – Prenez une feuille de papier et commencez à lister l’ensemble des règles qui sont différentes pour
vous par rapport à la plupart des gens dans l’entreprise. Il peut s’agir de toutes petites choses ou de grandes.
Une grande chose c’est que vous prenez probablement beaucoup de décisions sans avoir besoin d’avoir
l’approbation formelle de quelqu’un d’autre, ce qui n’est pas du tout le cas pour la majorité de vos
collaborateurs. Ensuite il y a peut-être plein de petites choses… Peut-être que vous avez un véhicule de
fonction ou une place de parking alors que d’autres n’en ont pas. Ou que vous êtes la seule personne qui peut
venir travailler à n’importe quelle heure. Ou qui peut décorer son bureau comme elle le souhaite… Peut-être
que votre bureau est cinq fois plus grand que la plupart des autres… Ainsi je vous invite à faire une liste
exhaustive de toutes les règles qui sont différentes pour vous et pour un petit nombre de gens au sommet
de l’entreprise. Je pense que c’est très instructif.
2 – Ensuite la deuxième étape c’est de parcourir cette liste, et de se demander : « Parmi toutes ces
choses, à laquelle vais-je mettre un terme en premier ? » Donc le choix devient le suivant, soit vous
abandonnez votre statut spécial, par exemple vous abandonnez votre voiture de société, ou bien, le statut
que vous avez devient accessible à tous. Si vous dites que le mécanisme de sollicitation d’avis devient le
nouveau standard de prise de décision partout dans l’organisation, alors vous vous appliquez les mêmes
règles qu’à tous les autres. Vous pouvez alors vous occuper de tous les éléments de cette liste et vous en
libérer. Je vous promets que si vous commencez à procéder de la sorte, et j’en prends à témoin ceux qui l’ont
déjà fait, cela va générer toutes sortes d’effets de bord et de manifestations, externes ou internes.
La manifestation interne, c’est ce sentiment intérieur où vous vous dites « Hé, je suis à nouveau un
simple mortel ». Au début ça peut sembler bizarre et au bout d’un moment cela peut s’accompagner d’un
énorme sentiment de libération. Ce qui se passe alors, c’est au niveau des relations que vous pouvez créer
quand cette différence est supprimée, ces relations deviennent bien plus profondes et riches de sens.
Mais tout le monde ne va pas accueillir cela positivement, il y aura des gens autour de vous qui seront
confus. Il y en aura qui penseront que ça n’a pas de sens, ou que c’est juste symbolique. Il est vrai que
certaines de ces choses sont symboliques, et d’autres vont vraiment mettre un terme aux différences de
pouvoir au sein de l’organisation. Avec le temps, et ça, je peux presque vous le promettre, ce que j’ai entendu
de la part de plusieurs personnes c’est que, étrangement, cela vous donnera plus de pouvoir, et non moins
de pouvoir comme vous auriez pu le croire. Comment cela se fait-il ?
Vous savez, dans l’ancien système, quand vous êtes au sommet de la pyramide, vous suivez des règles
différentes, et il y a une sorte de peur et de distance, toute information qui vient à vous est souvent filtrée, et
dans les grandes entreprises elle est filtrée couche après couche… Vous passez finalement beaucoup de temps
à essayer de savoir ce qui se produit réellement dans l’organisation. Alors que quand vous n’êtes qu’un simple
mortel et que vous menez par exemple une sollicitation d’avis, vous êtes désormais un parmi tant d’autres. La
qualité de l’information et votre degré de connaissance sur ce qu’il se passe dans l’entreprise vont
augmenter de façon spectaculaire. Vous constaterez également que les gens seront plus honnêtes avec
vous.
Les gens auront tendance à vous challenger et ainsi la qualité de votre réflexion et de vos décisions va
s’améliorer. Les gens auront moins cette attitude de « yes-men » (béni-oui-oui) qu’ils avaient auparavant.
Ainsi vous aurez plus de pouvoir, tout en laissant les autres exprimer leur pouvoir. Il n’y a rien à
perdre. C’est vraiment du gagnant-gagnant-gagnant.
La seule chose que vous aurez à perdre, c’est votre ego qui s’accroche à cette sensation d’être « spécial ».
Je crois que ces choses ne sont pas juste symboliques, en fait elles sont porteuses d’un sens très très
profond. Je vous invite à y réfléchir… Je vous souhaite donc la bienvenue dans le monde des simples mortels !
3.5 Mettre en mouvement l’équipe dirigeante

Titre original : Engaging the top team [8:39]
Comment impliquez-vous l’équipe dirigeante ? En effet, certains de ses membres pourraient ne pas partager
l’orientation que vous donnez.
Si votre organisation est comme la plupart des organisations, après avoir commencé à parler de votre
vision, de là où vous voulez emmener votre organisation, il ne s’écoulera pas longtemps avant que des choses
ne bougent pour les personnes hiérarchiquement les plus proches de vous tels que les membres du comité
exécutif ou du groupe de direction. Parce que, pour certains, cela va sembler étrange et fou. J’ai beaucoup
entendu parler d’organisations où les gens du comité exécutif se sont dit au début : « Qu’est-ce qui se passe
avec lui ? J’espère que cela lui passera bientôt et que nous pourrons revenir à la normale ». Il faudra rapidement
fédérer l’équipe dirigeante, car si ces personnes commencent à envoyer des messages contradictoires à
l’organisation ou même commencent à travailler contre votre vision, cela va créer beaucoup de mal et
d’incompréhension dans l’organisation.
Ce n’est probablement pas une chose facile que de fédérer cette équipe, dont certains pourront être
sceptiques et cela peut être un test de votre détermination parce que, après un certain temps, vous pourriez
réaliser que cette vision est incompatible et que des membres de cette équipe de direction devront partir. Je
connais au moins une organisation où, au final, tous les membres de cette équipe sont partis, à l’exception du
PDG qui portait la vision. C’était nécessaire, et dans ce cas particulier c’est ce qui devait arriver, parce que les
autres membres ne pouvaient adhérer à la vision du PDG. Dans la plupart des cas, ce n’est pas aussi dramatique,
mais il y a un besoin réel de commencer à discuter et embarquer tout le monde vers votre vision. Comment
faites-vous cela ? À mon avis, vous avez vraiment besoin d’une personne extérieure, d’un facilitateur, qui
peut mettre en place les conditions pour que vous puissiez vraiment parler d’où vous en êtes et cette
personne peut permettre que la discussion s’engage dans les terrains où vous souhaitez aller. Évidemment,
quand je dis que vous voulez parler de l’endroit où vous êtes, je me réfère à cette autre vidéo que j’ai faite au
tout début de ce parcours pour vous aider à penser à ce qui vous motive vraiment dans ce changement.
Comme avec tout le monde, la meilleure façon de fédérer les gens de l’équipe de direction est de
vraiment parler d’histoires très personnelles qui vous poussent et pourquoi ces changements sont si
importants à vos yeux. Avec l’aide d’un facilitateur, vous pouvez créer les conditions où, on l’espère, chacun
pourra se livrer et parler de ses propres espoirs et craintes et, pour certains, de leurs propres frustrations
et aspirations. C’est une phase vraiment intéressante parce que vous commencez à incarner un modèle de
plénitude avec eux.
Vous commencez à avoir des discussions que vous pourriez ne jamais avoir eues et elles vont jouer un
rôle de catalyseur ou agir comme un révélateur. Tout à coup quelques personnes autour de la table peuvent
se sentir vraiment soulagées de pouvoir enfin avoir cette discussion et cela pourrait les aider à soutenir
vraiment votre vision. Pour d’autres, cela leur semblera si étrange qu’elles se sentiront mal à l’aise et cela
pourrait les encourager à partir et trouver un lieu de travail plus conforme à la façon avec laquelle elles voient
le monde. Soyez prêt à faire plusieurs séances de ce type et, entre-deux, quelques conversations individuelles,
car cela sera une vraie nouveauté pour les personnes qui n’auront jamais réfléchi à ou parlé de leur organisation.
Un autre conseil : cela vaut la peine que vous soyez clair et ferme sur ce qui vous amène. Dire que cela
est essentiel pour vous, que vous comprenez que, pour certaines personnes, ce que vous demandez est
nouveau et peut-être difficile, que vous êtes prêt à avoir beaucoup de conversations et à donner du temps
aux personnes. Mais vous allez aussi leur demander de ne pas envoyer des informations contradictoires à
l’organisation et clairement de ne pas saboter les efforts que vous faites. Je pense qu’il est très important de
prendre une position très claire de dire que cela ne va pas s’évaporer d’un coup et que vous ne permettrez
pas aux gens de contredire, dans votre dos, les messages que vous essayez d’envoyer. Invitez-les donc
vraiment, si quelque chose est problématique, à ne pas le partager avec le reste de l’organisation avant que
vous ayez eu l’occasion d’en parler ensemble. Ensuite, il peut arriver un moment où il s’installe suffisamment
de compréhension et de volonté pour que l’équipe de direction commence à réagir et se poser des questions.
Je me rappelle une organisation en particulier où le comité exécutif a eu une session extraordinaire

pour commencer à réfléchir : Que va devenir notre rôle en tant que comité exécutif ? Et ils ont décidé que cela
signifierait qu’ils ne feraient plus que trois choses :
– Ils ne s’occuperaient que des questions de stratégie, des questions de stabilité financière et, en
quelque sorte, ils seraient les champions et les gardiens de ces nouvelles pratiques.
Mais tout le reste ne devait plus se produire dans ce comité. Toutes les décisions quotidiennes, les
décisions de fonctionnement, seraient désormais prises dans d’autres instances.
J’ai pensé que c’était une étape intéressante dans leur parcours et peut-être, comme d’autres
organisations, à la fin, en progressant de façon effective vers l’autogouvernance, ils en arriveront à démanteler
le comité exécutif. Parce qu’il arrive un point où avoir un comité de ce type n’a plus de sens et ce que vous
avez à la place, c’est juste un certain nombre d’instances différentes et de réunions ad hoc où les décisions
sont prises avec chaque fois les bonnes personnes autour de la table, plutôt qu’un organisme figé.
Je sais que certaines organisations passent du temps à travailler uniquement en équipe de direction,
avant de commencer à engager un public plus large. Mais la plupart des organisations que j’ai vu démarrer
cette aventure font le travail en parallèle. Ainsi, le PDG travaille avec l’équipe de direction, mais en parallèle
ils fédèrent une équipe de passionnés ou de premiers adeptes, voire même avec toute l’organisation (je vais
détailler ce sujet dans la vidéo suivante). Je crois que cela a beaucoup de sens parce que, si vous travaillez
seulement avec une équipe de direction, eh bien, rien ne change vraiment dans l’organisation. Mais si vous
commencez à fédérer en parallèle une équipe de premiers adeptes, et vous leur donnez l’invitation, le mandat
de commencer à jouer le jeu et pousser les limites des systèmes, cela génère des changements, de la
déstabilisation provenant du bas vers l’équipe dirigeante. Ce qui, je crois, est très utile, car cela forcera l’équipe
dirigeante à s’ouvrir et plancher sur cette question : quel est notre rôle ? Comment devons-nous réagir ? Est-ce
que j’aime ce qui se passe ou non ?
Et donc je pense qu’il est très utile pour ces deux niveaux de travailler en parallèle. Je pense aussi que
cela a du sens : vous êtes probablement en train d’essayer de prendre vos distances avec un fonctionnement
très hiérarchique et dire : « pendant un certain temps je travaille exclusivement avec le comité exécutif avant
de travailler avec le reste de l’organisation ». C’est un peu contradictoire. Je vous souhaite donc beaucoup de
chance et de plaisir, et il y aura parfois des temps plus difficiles, dans ce travail avec le comité exécutif. Ce sera
pour vous probablement le début de l’aventure d’une vie.
3.6 Fédérer un groupe de premiers adeptes

Titre original : Engaging a group of first followers [8:15]
Dans les grandes organisations, il n’est pas toujours évident de faire participer l’ensemble de l’organisation.
Commencer par créer un groupe de premiers adeptes semble présenter de nombreux avantages.
Si vous dirigez une petite organisation, il est relativement facile d’impliquer toute l’organisation dès le
début… Vous lancez simplement une large invitation et, mettez tout le monde dans une pièce et vous leur
parlez de votre vision, invitez chacun à vous rejoindre. Mais dans les grandes organisations, si vous êtes une
organisation de mille ou dix mille personnes, cela devient beaucoup plus difficile. Ce que j’ai vu, c’est que les
dirigeants de ces organisations ont très rapidement créé un groupe de premiers adeptes. Un groupe
d’enthousiastes de la première heure. J’ai presque appelé cette vidéo « Le pouvoir de l’invitation ». « Parce
que j’ai appris qu’il était incroyablement puissant de voir un dirigeant se tenir devant vous et lancer une
invitation audacieuse. Une invitation qui émerge du plus profond de lui et où il partage pourquoi cette
vision est si importante pour lui, et d’ajouter : « je ne pourrai pas le faire tout seul ». J’ai besoin de vous
pour m’aider à réaliser cette vision.
Avoir un tel groupe de premiers adeptes est vraiment puissant et, je crois, presque crucial pour plusieurs
raisons. Un groupe qui se réunit régulièrement donne de la visibilité à cet effort et lui procure une continuité.
Je pense qu’il est également crucial que les personnes qui sont les premières à prendre des risques et
qui vont très rapidement se heurter aux limites du système et repousser les bornes, trouvent le soutien de
leurs pairs et ne se sentent pas seules. De plus, en ayant des alliés répartis dans l’organisation, vous
commencez à faire bouger l’ensemble du système d’une manière que vous ne pouvez atteindre si vous vous
limitez à un projet pilote dans un domaine. Enfin et surtout, j’ai entendu dire que ces espaces sont souvent de
formidables lieux de soutien pour vous en tant que dirigeant qui faites cette invitation.
Vous ferez probablement face à des résistances de la part de personnes proches de vous au sein du
comité exécutif et d’autres personnes de l’organisation qui, au début, pourraient ne pas comprendre de quoi
il s’agit. Avoir un espace de personnes qui vous comprennent, qui sont enthousiastes, pouvoir les rejoindre
pourrait donc être un excellent moyen pour vous de simplement recharger vos batteries et et de sentir que
les choses vont dans la bonne direction. Alors, comment créez-vous un tel groupe ? En pratique, je pense qu’il
y a deux façons.
1 – La façon la plus logique est simplement de se dire « bon, je vais juste faire une invitation ouverte
et nous verrons qui se présentera, ce sera le groupe des premiers adeptes ». Cependant, j’ai appris que ce
n’est peut-être pas une si bonne idée dans de nombreuses organisations, et j’ai trouvé ça vraiment intéressant :
certaines personnes qui ont fait cela ont découvert que ceux qui sont venus n’étaient pas nécessairement
les véritables premiers adeptes et les vrais enthousiastes. Beaucoup y sont allés pour des raisons politiques.
Ils se sont dit « oh ! oh ! le CEO lance une invitation qui semble importante pour lui, je devrais en être », et
vous vous retrouvez donc avec un « groupe » qui n’est pas vraiment celui des premiers adeptes. Dans la
plupart des organisations dont j’ai entendu parler, on a un dirigeant qui a finalement commencé par inviter
un certain nombre de personnes dont elle ou il pensait qu’ils soutiendraient vraiment cet effort. En fait ce
n’est pas si simple : nous savons que les gens dont vous croyez qu’ils pourraient vous soutenir pourraient ne
pas tous vous soutenir… et que certaines personnes qui, à votre avis, ne vous rejoindraient jamais finissent
par devenir les champions les plus fervents. Après l’invitation de départ, le groupe peut commencer à changer
et se transformer et vous pouvez demander aux gens, qui d’autre devrions-nous inviter ?… Puis laissez le
groupe lancer les invitations !
2 – Une autre chose que j’ai entendue et qui a évidemment un sens pour moi est que la manière dont
vous menez la première réunion est absolument cruciale de par le ton que vous lui donnez et le mandat
que vous donnez à ce groupe. Bien préparer cette première réunion et peut-être faire appel un facilitateur
extérieur me paraît tout à fait sensé. Évidemment, je commencerais par une histoire et une invitation très
personnelle qui vient du plus profond de vous. J’en ai parlé plusieurs fois dans les vidéos précédentes, y
compris dans l’une des premières vidéos : il s’agit de savoir ce qui vous motive vraiment. Je vous invite donc
vraiment à en parler avec profondeur, car cela permet aux autres d’être en résonance avec vous.
Vous pouvez faire autre chose : inviter les gens à s’asseoir en petits groupes et à discuter en quoi cela
résonne en eux et quelles sont leurs propres frustrations et aspirations afin qu’ils contribuent d’eux-mêmes à
ce travail. Vous pouvez faire un travail de fond : essayez de parler des hypothèses sous-jacentes, des
présupposés non formulés du système de management actuel, puis parler de certaines des nouvelles
hypothèses. Je n’en dis pas plus ici parce que je ferai une vidéo entière à ce sujet prochainement.
Vous pouvez également les faire démarrer une discussion sur des choses très pratiques qu’ils
souhaiteraient changer et puis leur dire que vous assurerez leurs arrières autant que vous le pourrez, pour
qu’ils se sentent protégés à travers tous ces changements qu’ils feront. Soyez par ailleurs honnête, vous ne
pourrez pas les protéger de tout. Ils vont repousser les bornes et vont se heurter à certaines limites des
systèmes et, tout ne sera pas facile, et c’est précisément la raison pour laquelle c’est une telle aventure. Vous
essayerez de les protéger autant que vous le pouvez, votre porte est toujours ouverte, mais vous les invitez à
aller aussi loin que possible, même dans les moments où vous n’êtes pas là pour les protéger.
Vous pouvez aussi amener ce groupe à auto-organiser la façon dont il veut progresser, j’ai entendu
parler de certaines organisations qui ont mis cela en place, et cela me paraît vraiment très judicieux. Il
suffit de leur donner un espace, invitez-les à dire à quelle fréquence et comment ils vont se rencontrer et s’ils
pensent qu’un facilitateur externe serait utile ? Sur quoi vont-ils travailler ? Qui d’autre veulent-ils inviter ? Et
donnez ainsi à cette organisation le mandat de s’auto-organiser et si vous le souhaitez, vous pouvez leur
demander de vous inviter à les rejoindre, mais maintenant c’est vraiment leur espace de rencontre.
J’ai compris qu’il y avait un immense pouvoir dans cette invitation : pour beaucoup de gens qui participent
à cette réunion, c’est une révélation absolue. Ils se sentaient souvent un peu seuls avec leur volonté de vouloir
voir les choses changer et tout à coup ils sont comme « Waouh nous sommes plusieurs et nous pouvons en
parler en profondeur ! » Il y a souvent une énergie phénoménale qui est libérée. Il y a quelque chose de
vraiment puissant quand les gens réalisent soudain que quelque chose qu’ils espèrent secrètement depuis
longtemps, qu’ils ne savaient même pas qu’ils l’espéraient parce qu’ils ne pouvaient même pas l’imaginer,
pourrait maintenant être possible. Il y a même une invitation à aller dans ce sens et cela soutiendra les
objectifs de l’organisation.
Voilà mon invitation : Si vous êtes dans une grande organisation, réfléchissez à comment vous pouvez
créer un groupe de premiers adeptes pour activer le changement.
3.7 Impliquer l’ensemble de l’organisation

Titre original : Engaging the whole organization [4:45]
Quel est le bon moment pour rendre votre vision publique, et comment ? C’est une question délicate, car vous
souhaitez solliciter l’ensemble de l’organisation, mais éviter un effet d’annonce du genre « ta-da ».
Dans la vidéo précédente, j’ai parlé du fait que, dans les grandes organisations, il y a probablement une
étape naturelle qui consiste à fédérer un groupe d’enthousiastes ou d’adeptes de la première heure. Tout ce
que j’ai dit dans cette vidéo pourrait, dans le cas d’une petite structure, s’appliquer à son ensemble. Vous
pouvez rassembler tout le monde et partager avec eux ce que j’ai suggéré de partager avec un groupe de
premiers adeptes. Mais dans les grandes organisations, après avoir impliqué les premiers adeptes qui
commencent à faire bouger certaines choses, il arrive un moment où il est temps d’en parler avec l’ensemble
de l’organisation.
C’est alors plutôt délicat. Je souhaiterais juste partager avec vous un conseil que j’ai entendu et qui me
paraît très sensé : lorsque vous commencez à vous adresser à l’ensemble d’une grande organisation, il est
important d’être vraiment prudent et de ne pas chercher à produire un formidable effet d’annonce. Dans
une vidéo précédente, j’ai parlé du fait que je pense que c’est une mauvaise idée de donner un nom à cette
mutation, de la réduire à un programme de transformation qui porterait ce nom… et mon point ici est dans
le même ordre d’idées.
Si vous en faites trop, il y a un risque réel dans le cas d’une grande organisation, c’est de créer toutes
sortes de fausses attentes. Parce qu’alors les gens s’attendent à ce que quelque chose change la semaine
suivante ou le mois suivant. Or, dans les grandes organisations, les choses prennent du temps. Donc cela
pourrait générer de la déception ou du cynisme.
En faisant une telle annonce, vous pourriez également créer beaucoup de résistance ou d’incertitude.
Je pense donc qu’il est utile d’être humble.
Donc cela ressemble presque à une injonction paradoxale : vous souhaitez inviter tout le monde dans
cette aventure, parce que ce c’est de cette façon que l’aventure pourra commencer, mais vous ne voulez pas
créer un grand effet d’annonce. J’ai le sentiment que la meilleure façon de s’y prendre est d’en parler assez
humblement, mais fréquemment.
Donc, ne cherchez pas à faire une annonce sensationnelle, mais peut-être pouvez-vous écrire un article
de blog, ou publier un message vidéo, ou encore un bulletin d’information interne… À chaque étape possible,
parlez simplement de ce qui est important pour vous. Partagez simplement vos espoirs pour l’avenir de
l’organisation et dites simplement que vous soutenez tout le monde et invitez tout le monde à y participer.
De cette façon l’annonce est à la fois discrète, mais c’est aussi quelque chose qui s’adresse à chacun
et auquel tous ceux qui sont en résonance peuvent s’arrimer et commencer à participer. Ce vous pouvez
aussi faire est de partager quelques vidéos et livres que vous trouvez inspirants. Pour que cela développe
leur compréhension et élargisse leur horizon de possibilités.
Là j’insiste pour que vous ne leur donniez pas qu’un seul livre. J’ai eu des retours de plusieurs organisa
tions où les dirigeants ont, par exemple, distribué des exemplaires de mon livre à tout le monde – et à certains
égards cela me rend heureux – mais je pense que c’est en fait une mauvaise idée de ne suggérer qu’un seul
auteur, un seul livre ou un seul type de pensée. Car très vite, certaines personnes pourraient se dire « Que
se passe-t-il ? Mon CEO a un nouveau gourou… », et cela pourrait effectivement desservir le projet. Alors que
si vous partagez librement un nombre de vidéos et de livres variés, les gens font ce constat : « Tiens, il y a une
sorte de mouvement de changement autour de nous à propos duquel différentes personnes écrivent et
alors pourquoi pas nous ? Peut-être pourrions-nous devenir une de ces organisations dont toutes ces
personnes parlent ? »
3.8 Rendre explicites les nouveaux et les anciens postulats
Titre original : Make old and new assumptions explicit [8:18]
J’ai entendu dire (et cela me paraît vraiment pertinent) que le fait d’expliciter les postulats qui sont faits sur les
individus et leur relation au travail est l’étape la plus importante à franchir au démarrage de cette aventure.
Beaucoup d’organisations progressistes passent pas mal de temps à réfléchir à leurs valeurs et à en
parler. Dans mes recherches pour le livre Reinventing Organizations, j’ai été étonné que certaines organisations
(FAVI, RHD et AES) semblent aller plus loin et parlent de quelque chose de plus profond qui est qu’elles
souscrivent à des postulats fondamentaux à propos des individus et de leur relation au travail. La thèse la plus
célèbre de ces postulats a été formulée par McGregor dans les années 60 avec ses Théorie X et Y. J’imagine
que vous en avez déjà entendu parler. Son idée était que la pensée prédominante dans le monde du
management à cette époque et malheureusement encore de nos jours presque 60 ans plus tard, appelée
Théorie X, est que la plupart des gens ne sont pas dignes de confiance. Ils sont paresseux et n’aiment pas
leur travail, et donc vous avez besoin de tout un arsenal de mécanismes de contrôle, de managers, de
procédures afin de vous assurer que les gens travaillent, qu’ils restent productifs et ne se mettent pas à
escroquer le système. Mais il existe un tout autre ensemble d’hypothèses. Ce qu’il a appelé la « Théorie Y »
qui dit que la plupart des gens sont motivés et qu’étant dans les bonnes conditions la plupart des gens
aiment leur travail et sont dignes de confiance. Bien entendu, cela implique un tout autre ensemble de
pratiques de management.
Ces organisations que j’ai étudiées sont d’incroyables exemples d’un type de management totalement
différent. Ce que je trouve frappant, c’est que non seulement certaines organisations comme FAVI, AES, RHD
rendent leurs postulats explicites, mais ils continuent à en parler. Par exemple la société AES : à chaque fois
qu’ils font une acquisition d’une organisation qui fonctionnait de manière traditionnelle une des premières
choses qu’ils faisaient, et c’était souvent le fondateur Dennis Bakke qui s’en chargeait lui-même, c’était
d’encourager les gens donc à identifier les postulats et croyances derrière leurs pratiques de management
leur permettant ainsi de réaliser à quel point c’est insupportable, afin de pouvoir commencer à envisager
un ensemble de nouvelles hypothèses.
Je n’ai pas été surpris d’apprendre qu’il y a un groupe de coachs et de facilitateurs qui sont aussi des
amis, « Toscane Accompagnement », procèdent exactement de la même manière quand ils travaillent avec
des organisations pour les aider à se transformer. Dès le début, lors de leurs premières réunions ils commencent
par demander leurs avis aux gens. Ils répartissent les participants en petits groupes et leur demandent : si
vous jetez un regard sur votre management aujourd’hui, quelles sont les hypothèses sous-jacentes sur
lesquelles il se base ? Et le résultat de ces conversations est souvent assez effarant, du style : « les employés
ne sont pas dignes de confiance et ce sont tous des voleurs ». Dans une autre organisation, c’était : « Si vous
n’êtes ni un homme ni un ingénieur, vous ne pouvez prendre aucune décision importante dans cette
organisation, sauf si vous avez au moins 20 ans d’expérience ».
Il y a quelque chose d’extraordinairement libérateur dans cette façon de procéder. Quand les gens
discutent en petits groupes, de ces croyances inconscientes, et qu’on leur tend le micro afin qu’ils en parlent
à tous les autres. Ce processus permet de reconnaître ces hypothèses effarantes de les nommer et pour finir
de pouvoir dire NON nous ne voulons plus de ça !
Parfois, ces postulats sont tellement cachés qu’il n’est pas toujours facile de les identifier… Une façon
de faire alors est de simplement observer toutes les pratiques de management que l’on a et de se dire : « le
fait que nous ayons cette pratique de management, qu’est-ce que cela dit de nous ? » Il y a beaucoup
d’organisations où tout est verrouillé, où il n’y a aucune confiance.
Le risque, si on a tous ces niveaux de management et de contrôle, c’est de considérer que les gens en
bas de l’organigramme sont complètement stupides. Si on a tout un système d’objectifs, de primes, c’est
probablement que l’on pense que la plupart des gens sont paresseux et que ça ne fonctionnerait pas
autrement. Or vous pourriez juste vous débarrasser de ces pratiques de management et plutôt chercher à
identifier ces hypothèses sous-jacentes.
Ensuite, que ce soit Toscane, AES, ce qu’ils font après avoir identifié les suppositions actuelles c’est de
demander aux gens ceci : « OK, nous avons identifié toutes les hypothèses qui ne nous conviennent pas,
quelles sont celles que nous voudrions à la place ? Et bien entendu s’ensuivent de magnifiques postulats
comme chez FAVI par exemple :
Nous croyons que les êtres humains sont fondamentalement bons. Les valeurs qu’ils ont définies dans
la fonderie ont vraiment de profondes implications. Chez RHD ils ont ce point de vue selon lequel tous les
êtres humains sont fondamentalement égaux. Ce qui a des implications drastiques.
Les organisations commencent donc à lister leurs nouvelles hypothèses sur lesquelles elles veulent se
baser désormais. Dans certaines organisations, ils créent une charte de ces principes et demandent à chacun
de signer cette charte afin de symboliser l’engagement. Je me souviens de Niels Pflaeging qui invite les gens
à écrire une lettre à leur organisation. Cette lettre commence de cette manière : « Chère organisation… » ce
qui permet d’identifier les hypothèses que l’on veut mettre en place afin d’en faire une charte ou un manifeste.
L’idée est de se rendre compte qu’à ce stade précoce de la transformation vous ne savez pas vraiment
comment se déroulera la suite. Ce nouvel ensemble d’hypothèses, cette charte, peut servir de rappel durant
toute la transformation où vous pourrez vous dire : avec tous ces changements, sur quoi nous basons-nous
aujourd’hui ? Vivons-nous selon nos nouvelles hypothèses ? Ou bien sommes-nous peut-être encore
prisonniers de notre ancienne façon de penser ? Cette pratique est souvent très puissante et nous permet de
garder le cap. Comme AES, je pense qu’il y a une vraie valeur à demander leur avis quand de nouvelles
personnes rejoignent le travail de l’organisation. Par exemple lors d’un rachat ou d’une fusion. Il y a
effectivement une vraie valeur, non pas de dire aux gens « voici nos hypothèses, c’est comme ça que nous
travaillons » mais plutôt de les inviter à d’abord identifier et déconstruire les hypothèses existantes. Et
seulement ensuite, les impliquer dans un processus d’identification de nouvelles hypothèses de travail,
que l’on peut ensuite les inviter à comparer avec vos hypothèses. Donc je vous invite vraiment à vous poser
la question : « est-ce que ça ne vaudrait pas la peine de prendre le temps de demander aux gens de
déconstruire pour ensuite reconstruire leurs croyances sur le monde du travail ? »
3.9 Faites appel à des volontaires, arrêtez de nommer

Titre original : Invite volunteers, stop appointing [9:53]
Pour chaque sujet que vous pensez devoir être réinventé, invitez donc un groupe de volontaires. Leur donner
un chèque en blanc serait tomber dans un piège que l’on retrouve souvent. Invitez-les plutôt à pratiquer la
sollicitation d’avis.
Dans l’ensemble des organisations traditionnelles que je connais, lorsqu’il y a un nouveau gros projet,
une nouvelle initiative de changement, des personnes sont généralement nommées pour faire partie de
l’équipe qui va lancer cette nouvelle initiative. C’est ce qui se passe habituellement. Vous cherchez les
personnes qui vous semblent les plus compétentes et vous leur demandez de faire partie de l’équipe. Ici, pour
ce nouveau type d’aventure dans laquelle vous êtes embarqués, ce n’est plus la même chose.
Toutes les organisations auxquelles je pense, qui se sont embarquées dans cette aventure, changent
radicalement de modèle pour aller vers une démarche basée entièrement sur le volontariat plutôt que de
nommer les gens. Par exemple, si au cours de cette aventure vous décidez qu’il est temps de changer vos
processus internes
 la manière dont vous faites la sollicitation d’avis

 la manière avec laquelle est diffusée l’information,
 la façon dont les gens sont formés, par exemple à comprendre la comptabilité,
 la façon dont vous gérez la gestion de la performance ou autres…
Si vous le désirez, si vous décidez de changer ces choses-là, alors plutôt que de nommer les gens vous
pourriez tout simplement envoyer un message à tout le monde disant : « Hé, nous voulons changer ça… Qui
parmi vous se sent concerné par ce sujet et veut rejoindre une équipe pour travailler dessus ? »
Et bien sûr, cela n’est pas limité uniquement aux projets internes, vous pouvez faire ça pour tous les
projets. Aussi avec vos clients, par exemple dans les études de marché pour les nouveaux produits en cours
de développement. C’est vraiment un changement essentiel que de passer de l’acte de nomination (dans
lequel vous êtes comme une sorte de dieu qui doit déterminer qui seront les meilleures personnes) au fait de
laisser les personnes s’auto-sélectionner et travailler ensemble sur un sujet. Les avantages sont nombreux :
 vous n’avez plus besoin d’être une sorte de dieu,

 généralement vous allez attirer un public bien plus enthousiaste, et bien plus varié que ce que vous
auriez bien pu penser. Ce qui rend plus riches les brainstormings, les idées générées et la prise de
décisions.
 Puis bien sûr, il y a tout l’aspect de l’adhésion à un projet. C’est vraiment très différent lorsque des
personnes qui ont été invitées, ont décidé de ne pas rejoindre le projet et choisissent de faire
confiance aux autres personnes qui l’ont rejoint et qui sont volontaires. Souhaitez-vous leur faire
confiance ? Souhaitez-vous suivre leur proposition ? C’est vraiment très différent lorsque quelqu’un
de la direction a nommé des gens souvent sans que vous le sachiez, et que tout d’un coup il arrive en
vous proposant de faire différemment.
 Et puis il y a cet avantage supplémentaire qui est que dans ces équipes de volontaires, les gens
apprennent à appréhender leur pouvoir et apprennent à s’auto-organiser et ça, c’est un levier
vraiment puissant dans le processus d’un changement de culture.
Y a-t-il un avantage à ne pas faire cela ? J’ai vu ces équipes réussir incroyablement bien avec de superbes
résultats. J’ai aussi entendu parler d’équipes qui ont aussi connu l’échec et d’après ce que je sais, il y a trois
causes d’échec. Laissez-moi donc vous les présenter :
1 – La première est que ces équipes ne savent pas vraiment comment s’auto-organiser. Un certain
nombre de personnes se manifestent et se rassemblent et ces personnes pourraient être tellement
emprisonnées dans leurs habitudes du style « qui est le chef de projet ? » qu’elles ne savent pas vraiment
comment s’auto-organiser. Une solution évidente pourrait être, au moins au début, d’aider ces groupes avec
un facilitateur externe qui n’aurait aucune responsabilité dans la livraison de l’objet du projet ou du contenu,
mais d’aider simplement les équipes avec les bonnes questions : – « Comment voulez-vous vous organiser ? »
– « Qui doit organiser la prochaine réunion ? » et uniquement poser ces questions simples en espérant que
très rapidement les gens apprendront et n’auront plus besoin d’un facilitateur.
2 – Une deuxième raison expliquant pourquoi certaines de ces équipes échouent c’est parce
qu’appréhender son pouvoir, prendre de vraies responsabilités demande de la pratique. Au début certaines
de ces équipes pourraient ne pas avoir assez de maturité pour ça. J’ai entendu certains exemples d’équipes
de volontaires qui se sont constitués, qui ont fait ce qu’elles avaient à faire pendant un temps, qui sont ensuite
revenues vers la direction en proposant des choses qui étaient clairement irréalisables, trop coûteuses ou
qui étaient trop gadgets comme : « donnons des iPads et des iPhones à tout le monde ! » alors que cela n’avait
rien à voir avec ce qui avait été demandé au départ. D’un autre côté, certaines équipes reviennent avec des
solutions bien trop timides, les équipes n’étaient pas assez audacieuses. Elles ont eu un mandat pour faire
preuve d’audace et elles ont été trop prudentes, car elles n’avaient pas encore l’habitude d’utiliser leur pouvoir
et ne savaient jusqu’à quel point elles pouvaient aller.
3 – Et la troisième raison expliquant pourquoi certaines équipes échouent est simplement parce que
certaines fois si vous êtes celui qui fait l’invitation, vous avez quelque chose en tête, mais que vous ne
partagez pas avec l’équipe. C’est une erreur de départ que j’ai vu assez souvent qui est que dans votre
empressement à changer vers un nouveau paradigme, vous dites à l’équipe : « Hmm, vous, l’équipe, allez-y
foncez, je vous donne un chèque en blanc, je vous laisse carte blanche, allez jeter un coup d’œil à l’extérieur,
investiguez et faites-le ». Mais en fait, vous, dans votre esprit, vous savez déjà beaucoup de choses et vous
avez déjà une bonne idée ce dont il y a besoin, néanmoins vous ne partagez pas cette information avec
l’équipe. L’équipe ne sachant pas cela revient alors avec quelque chose sans avoir eu l’information que vous
avez.
Je pense qu’il y a une réponse assez évidente aux problèmes 2 & 3, c.-à-d. aux équipes manquant de
maturité, manquant de connaissances. Il s’agit d’inviter les équipes à utiliser la sollicitation d’avis. Donc plutôt
que d’utiliser le modèle traditionnel dans lequel l’équipe va s’enfermer dans une pièce pendant plusieurs
jours ou semaines, ou un mois, puis en ressort et va se présenter auprès de la direction en disant : « Ça y est,
voici ce que nous pensons que nous devrions faire », il vaut mieux dire aux équipes de ne pas aller s’enfermer
quelque part, mais d’utiliser la sollicitation d’avis tout au long de l’aventure du développement d’une
solution, d’aller à l’extérieur, de tester leurs idées avec des gens et de récolter leurs conseils y compris les
conseils venant de votre part, y compris des conseils venant des hauts dirigeants.
De cette manière, il est assez improbable qu’ils reviennent avec quelque chose d’irréalisable. Il est aussi
peu probable qu’ils ratent les informations-clés que vous avez. Donnez donc des conseils aux équipes par
n’importe quel moyen, et non un mandat. Si vous deviez le faire, voici comment je le ferais : je sortirais, j’irais
parler aux autres personnes et reviendrais avec la meilleure solution possible. L’autre chose à laquelle je vous
inviterais c’est de ne pas laisser l’équipe présenter ses idées afin d’obtenir l’approbation de la direction, mais
plutôt de présenter leurs trouvailles lors d’un dernier tour de sollicitation d’avis auprès d’un groupe de
pairs, plutôt qu’auprès d’une instance politique au niveau de la direction ou d’un comité de pilotage.
L’équipe travaille alors avec pour ligne de mire ce grand jour où elle va présenter une recommandation finale
à un groupe de pairs et grâce à la sollicitation d’avis au cours de cette réunion, une décision sera prise.
Il s’agit d’un changement fondamental si l’on compare cela au fait de travailler dans son coin et de
présenter son travail à la direction.
4 – Voici maintenant une quatrième raison à l’échec et que je mets à part, car je pense qu’il s’agit en
fait d’un très bon échec : vous avez invité des gens à se porter volontaire et à travailler sur quelque chose et
personne n’est venu… ou alors une seule ou deux personnes sont venues, une réunion a eu lieu et puis rien
ne s’est passé. Ce qui est, je pense, une réponse tout à fait saine du système qui vous a envoyé un message
en retour vous disant : « Ce que tu penses est sans doute important, mais cela ne semble pas être le cas pour
le reste de l’organisation. Ne perds pas de temps alors avec cela ».
Cela est en fait une information très très utile. Ou alors, peut-être êtes-vous tombé sur quelque chose
d’important, mais vous n’avez tout simplement pas su comment l’amener. Donc c’est plutôt bien qu’aucune
équipe n’ait commencé à travailler dessus tant que vous n’aurez pas su l’amener de manière plus percutante
pour que des gens puissent bien travailler dessus. Il s’agit donc d’un changement fondamental de passer de la
désignation de personnes à celui d’un appel à volontariat pour travailler sur tout type de changement à
envisager.
3.10 Premières actions visibles
Titre original : Visible first actions [8:36]
Est-ce une bonne idée de commencer par des actions visibles et symboliques ? Et quelles pourraient-elles être ?
Souvent j’entends les gens parler des premières actions symboliques à initier pour démarrer l’aventure
et franchement, ce mot « symbolique » ne me parle pas. Je pense qu’il est bien plus intéressant de penser
aux choses que vous souhaitez vraiment faire en votre propre intégrité ou parce que le système le réclame.
Je parle davantage de ça dans une vidéo précédente : « Par où commencer ? » (2.3 et 2.4)
Mais je pense qu’il y a une question intéressante : Allez-vous démarrer immédiatement avec des grandes
actions qui vont impacter fondamentalement l’organisation, ou commencez-vous petit à petit ?
Vous pouvez commencer avec des changements majeurs immédiatement. Par exemple, créer une
transparence financière totale et procurer à tous des connaissances de base en matière de finances, ce serait
une grande étape.
Mais peut-être que l’organisation n’est pas tout à fait prête pour cela. Peut-être que le degré de
confiance n’est pas suffisant et plutôt que de commencer avec quelque chose de grand qui serait trop
bouleversant, vous préférez peut-être commencer avec de plus petites choses, mais qui touchent tout le
monde et commencent à changer la culture, qui apportent de la flexibilité au système, y injectent de
l’oxygène, pour le préparer à des changements plus importants.
Juste quelques exemples intéressants, entendus ici et là, pouvant vous servir d’inspiration : j’ai entendu
parler du ministère belge des Transports, où Laurent Ledoux, un type vraiment intéressant et influent, a fait
de nombreux changements.
Il a commencé avec « le comité des petits cailloux », je crois que ce « comité des petits cailloux » est
une pratique répandue dans ce mouvement des « entreprises libérées ». L’image ici est que chacun, au travail,
a comme un petit caillou dans sa chaussure et bien sûr vous pouvez marcher un peu avec, mais si vous
envisagez de faire une grande randonnée, après une ou deux heures, cela va commencer à être vraiment
douloureux. Beaucoup de gens sont confrontés à cela dans leur travail et sont impuissants à y remédier. C’est
l’imprimante qui est trop loin ou qui ne fonctionne jamais, c’est ne pas avoir ce petit logiciel qui pourrait être
si utile, ne pas avoir les bonnes réunions mises en place pour discuter des choses, etc.
Donc, ce qu’ils ont institué dans ce ministère, c’est qu’ils ont promis aux cadres supérieurs qu’il y aurait
un comité qui réagirait dans la semaine à chaque plainte sur ces petits cailloux qui leur seraient rapportés
et pour lesquels ils essaieraient de trouver une solution, ou au moins, dans la semaine, pour lesquels ils
diraient pourquoi ça ne peut pas être résolu. Cela génère une formidable énergie dans l’organisation. Sou
dainement, pour toutes ces choses qui étaient bloquées, il y avait un boulevard pour s’en occuper et faire les
changements nécessaires, donnant le sentiment d’être plus efficace. Attention, c’était toujours la Direction
qui décidait, ce n’était pas encore la sollicitation d’avis, mais ça allait dans ce sens.
Ils ont également mis en place cette règle stipulant que toute réunion serait ouverte. Vous pouvez vous
joindre à n’importe quelle réunion, que vous y soyez invité ou non, y compris aux réunions du comité de
Direction. On ajoute deux chaises, premiers arrivés, premiers servis, les premiers arrivés s’y assoient et s’il
y a vraiment quelque chose de confidentiel, alors on vous demande de partir pour ce sujet particulier. Mais
sinon, toutes les réunions sont tout à fait ouvertes. C’est un signal assez puissant et ça a commencé à faire
bouger les choses et les attitudes. Les gens viennent pour quelques réunions et puis se rendent compte que
ce sont des réunions aussi ennuyeuses que les autres, et ça ne les intéresse plus de venir. Dans le même ordre
de choses, il y a eu cette notion qu’à partir de maintenant vous êtes autorisé à quitter toute réunion qui ne
vous apporte aucune valeur ajoutée. Vous êtes activement encouragé à quitter une réunion qui ne vous
apporte rien : ça change votre culture !
Évidemment, il y a les changements que vous pouvez faire au niveau de tous les symboles de pouvoir :
ne plus avoir un grand bureau d’angle pour le CEO, ou commencer à l’utiliser d’une manière différente, changer
les politiques qui créent différentes castes de personnes.
Ce sont des changements très puissants. Il y a, aux Pays-Bas, un homme appelé Ben Kuiken, qui est un
grand journaliste et écrivain sur le sujet de l’autogouvernance. Il parle de certaines organisations qui organisent
un nettoyage de printemps, ce que les Hollandais appellent Ontregelavond : une soirée pour se débarrasser
des règles et des politiques. C’est une soirée où tout le monde est invité à passer en revue la liste de toutes
les politiques et à se demander : Ont-elles toujours un sens ? Ou bien peut-on juste s’en débarrasser ?
Dans de plus grandes organisations, une soirée ne sera sans doute pas suffisante, il faudra faire un
événement spécial sur deux jours ! C’est vraiment assez puissant, ça donne un signal assez fort et ça crée
soudainement de la liberté. J’ai en tête d’autres organisations où les gens appliquent ce que SEMCO a fait au
Brésil : quand vous voulez désigner un nouveau leader ou un nouveau manager (dans le bon vieux système
pyramidal), vous laissez les gens du bas écrire le descriptif du poste, interviewer les candidats et choisir leur
futur manager, au lieu que ça vienne d’en haut.
Encore une fois, ça ne change pas fondamentalement le système, mais c’est incroyable comme ça
change la culture de l’organisation ! Ce sont des choses simples que vous pouvez mettre en œuvre pour
commencer à créer un puissant changement. Il y a pleins d’autres idées dans certains livres que j’aime vraiment
comme : Managing for happiness de Jurgen Appelo avec des supers idées, ou « Organize for complexity » de
Niels Pflaeging et d’autres livres similaires qui sont de grandes sources d’inspiration. Par exemple, il y a cette
idée de remplacer les bonus par des boîtes à mérites, des boîtes grâce auxquelles les gens décident auxquels
de leurs collègues donner de l’argent. C’est une idée forte, mettre en place une boîte à bravos, un mur de
commentaires ou un mur d’erreurs… Toutes ces choses ne coûtent rien, mais sont des petits pas qui préparent
l’organisation et quand l’organisation est prête, alors vous pouvez passer à de plus grands pas.
Une dernière chose (la vidéo 1.8 est dédiée à ce sujet) est que je pense vraiment qu’autant que possible,
ces premières actions de départ devraient également rompre avec le langage traditionnel austère et les
mémos, bref, l’esthétique d’entreprise austère. Essayez de rendre les choses visuellement attrayantes et
amusantes et simples et imagées et dessinées à la main… À la façon simplement dont vous présentez les
choses, vous pouvez aussi créer une culture puissante de changement.
3.11 Visiter d’autres sociétés opales avant de commencer ?

Titre original : Visiting other next-stage companies before you start? [6:34]
Beaucoup d’entreprises ont envie d’aller visiter des organisations qui sont déjà bien avancées dans l’aventure.
J’ai l’intuition que souvent c’est le cas pour de mauvaises raisons.
Je ne peux pas vous dire le nombre de fois qu’un dirigeant m’a posé ce genre de question. « Hé Frédéric,
on voudrait vraiment visiter d’autres organisations Opale, pour s’en inspirer et apprendre d’eux. Nous
voudrions vraiment trouver une organisation similaire à visiter en taille et dans notre secteur que l’on pourrait
visiter ».
Généralement, au début au moins, ils détestent ma réponse ! Parce que ma réponse est « je préfère ne
pas vous aider ». S’il vous plaît, n’allez pas visiter d’autres organisations maintenant parce j’ai la nette
impression que ça ne va pas être bénéfique pour votre aventure. La raison pour laquelle je donne cette
réponse est la suivante : j’ai remarqué qu’il y a beaucoup d’organisations qui ressentent clairement que leur
façon de faire actuelle ne fonctionne plus, mais elles ne sont pas encore prêtes à passer à l’étape suivante
et aller visiter d’autres organisations ne va pas les aider. Parce que ce qu’il se passe quand elles vont les voir
est qu’elles vont trouver plein de raisons de « finalement… elles ne sont pas vraiment comme nous…, leur
secteur, c’est pas exactement le même, leur secteur d’activité est différent et la façon de faire est différente, ils
sont plus gros que nous… » Si vous n’êtes pas prêt à passer à la prochaine étape, alors visiter une autre
organisation ne va pas aider. En fait, ça va plutôt renforcer vos peurs et vos doutes. Je pense qu’il y a une
raison pour laquelle ces organisations ont eu beaucoup de visites. Les organisations comme Semco et Morning
Star, Favi et Gore ont eu des centaines et des centaines de visites ! Et elles ont toutes dit que presque aucune
de ces organisations n’a finalement franchi le pas après la visite.
Du coup, quand je dis à ces dirigeants « plutôt que de visiter une organisation, ce que je pense être
prématuré pour vous, je vous invite à creuser profondément à travers les questions que j’ai posées
précédemment dans d’autres vidéos : « Pourquoi voulez-vous faire ça ? Qu’est-ce qui vous dérange ? Qu’est-
ce qui dérange votre intégrité à propos de la façon de diriger aujourd’hui ? Comment imaginez-vous cet
objectif que vous projetez ? »
Je vais me référer à des vidéos qui vont vraiment vous diriger sur ce qui blesse votre intégrité et comment
maintenir le cap. Vous pouvez regarder ces vidéos seul. Vous pouvez aussi les regarder en groupe et peut-
être faire appel à un coach qui vous aidera dans votre compréhension profonde de ces questions. Peut-être
que de cette façon, à un moment, un changement intérieur se fera. Quelque chose se débloquera et vous
serez prêt.
L’autre façon d’être prêt est de simplement commencer à faire des petites choses qui vont dans la
bonne direction. La vidéo précédente s’appelle : Premières actions visibles. Je pense qu’il y a des choses
vraiment intéressantes que vous pouvez faire et en les faisant, votre courage pourrait se renforcer et votre
compréhension pourrait grandir, jusqu’au moment où vous serez vraiment prêt.
Mais d’après moi, et l’expérience le montre, visiter d’autres organisations, à ce stade, ne fonctionne
pas.
Ceci étant dit, il y a eu deux cas où visiter des organisations un peu en avance dans l’aventure a beaucoup
de sens.
1 – Dans le premier cas vous avez sincèrement commencé l’aventure. Si vous êtes à 6 mois, 1 an, 2 ans
dans l’aventure, alors ça peut être très efficace de rencontrer des pairs et d’échanger. Il est vraiment très
intéressant d’ailleurs quand ce genre d’organisation me demande qui elles pourraient aller visiter, d’observer
qu’elles ne recherchent jamais la même taille ou exactement le même secteur. Elles sont ravies d’apprendre
de l’expérience d’organisations qui sont dans des secteurs d’activité très différents. Comme des associations
apprenant d’entreprises commerciales ou d’hôpitaux. Parce qu’à cette étape, elles comprennent que ce n’est
pas exactement la même pratique que vous recherchez. Ce que vous recherchez est plus de l’inspiration
pour continuer avec des principes généraux. S’ils ont une pratique qui ne peut pas s’appliquer à vous, ce
n’est pas grave, parce que vous serez toujours capable de l’adapter à votre propre contexte.
2 – Le second type de cas où visiter des organisations peut avoir un impact réellement positif est
lorsque des représentants de syndicats, des personnes « du bas de la pyramide », ouvriers, opérateurs de
machine, vont visiter une autre entreprise. J’ai connaissance d’un nombre important d’organisations qui font
ça et où la direction ne vient pas, volontairement. Ils aident les ouvriers et les syndicats à organiser la visite,
mais ils n’y vont pas avec eux et là, il y a vraiment quelque chose de puissant quand les ouvriers voient les
autres ouvriers et entendent les choses d’eux directement. Personne n’essaye de leur vendre quoi que ce
soit. Ils voient juste la réalité de l’autogouvernance et la plénitude. Généralement, quand les personnes
reviennent, elles sont vraiment enthousiastes. S’il existe un sentiment que les travailleurs ne seraient pas
prêts pour cette aventure, ou ne seraient pas prêts à la croire ou à la comprendre alors organiser une telle
visite pourrait avoir un impact extrêmement bénéfique.
3.12 Une image précise de la future organisation
Titre original : A precise image of the future organization [5:58]
J’ai remarqué qu’il peut s’avérer rassurant d’avoir, suffisamment tôt, une séance au cours de laquelle on
pourrait esquisser ce à quoi pourrait ressembler l’organisation dans le futur. Simplement pour avoir un
sentiment rassurant comme quoi… oui, ça semble possible.
Dans certaines conversations avec des dirigeants qui s’apprêtaient à démarrer l’aventure, je me suis
trouvé à concevoir avec eux sur le papier une image assez précise de leur futur, à quoi ressemblera leur
équipe en autogouvernance, à quoi ressembleront les processus-clés et certains rôles-clés, comment faire du
management par la performance et prendre les décisions. On décrit tout cela de façon assez détaillée sur le
papier. Ceci n’est pas une question piège, mais j’espère que certains d’entre vous se sentent mal à l’aise quand
je vous raconte ça, et se disent : « pardon Frédéric ? Tu étais en train d’élaborer le futur d’une organisation
dans une pièce avec des dirigeants ? » Et vous avez raison ! Je suis aujourd’hui absolument convaincu qu’on
ne peut pas, qu’on ne devrait pas élaborer une future organisation sur un bout de papier.
Je ne pense vraiment pas qu’on devrait faire ça avec les cadres supérieurs, en secret, dans une pièce.
Alors pourquoi me suis-je trouvé à faire ça ? Ce n’était certainement pas pour concevoir la future organisation !
J’espérais qu’ils ne mettraient jamais en œuvre ce qu’on avait élaboré sur le papier. Je présumais que la réalité
serait assez différente de ce qu’on avait décrit. Le but de l’exercice était simplement de créer un niveau de
confiance et le sentiment d’un futur possible.
Parce que l’autogouvernance, la plénitude, la raison d’être évolutive avec cette notion de perception-
réponse tout cela est plutôt radical et vraiment neuf. On n’a pas grandi du tout dans cet esprit.
Il y a des dirigeants, comme ceux avec qui j’ai fait cet exercice, qui au fond d’eux sont vraiment prêts,
mais ils n’ont aucune idée de ce à quoi ce futur pourrait ressembler, et ça les rend assez nerveux et mal à
l’aise.
C’est difficile de naviguer avec un bateau vers des terres inconnues si vous n’avez même pas l’impression
que quelque chose vous attend là-bas et donc la vocation de cet exercice sur le papier était simplement de les
rassurer : « oui, il y a bien une rive de l’autre côté, il y a de la terre ferme ».
Et donc le résultat de l’exercice était pour eux : « OK, ça semble réalisable, je ne sais pas si ça ressemblera
exactement à ça, mais oui on peut aller sur cette voie, ce n’est pas sorcier, on pourrait très bien fonctionner
comme ça ».
L’astuce, bien sûr, c’est qu’une fois que vous avez élaboré le plan et que vous avez ce niveau de confiance,
il ne faut pas mettre le plan en œuvre.
Vous l’oubliez et vous partez à l’aventure, avec ce sentiment de confiance qu’il y a un rivage qui vous
attend de l’autre côté.
Je peux vous donner un exemple concret : la première fois que j’ai fait ça, c’était avec un hôpital. Ils
voulaient introduire des équipes d’infirmières en autogouvernance. Ils voulaient donc supprimer deux niveaux
de management, mais ils pensaient qu’ils avaient besoin de garder l’infirmière en chef, parce que c’était une
obligation légale, parce que cela dépassait leur imagination que de supprimer ce poste en plus des deux
autres niveaux. Donc, on a fait un plan sur le papier et on a regardé un bon nombre des processus-clés au
sein de ces équipes :
 le recrutement,
 le contrôle qualité,
 le « staffing », c’est-à-dire quand le matin certaines des infirmières sont malades, comment on les
remplace au sein de leurs équipes,
 et le management de la performance, etc.
Ensuite, on a simplement réfléchi à ce que les équipes pourraient faire et à ce qui pourrait rester sous
l’autorité de l’infirmière en chef. On est vraiment descendu dans ce niveau de détails et cela a donné le
sentiment que c’était réalisable, qu’il n’y avait pas de raison de ne pas le faire.
Je partage ça comme une invitation à un possible exercice pour créer ce niveau de confiance, qu’il y a
quelque chose de réalisable de l’autre côté.
Pour ce genre d’exercice, il peut parfois être intéressant d’inviter quelqu’un avec une expertise sur
ces sujets. Soit un coach ou un consultant qui a travaillé dans d’autres organisations sur ce sujet ou peut-être
quelqu’un qui est dans une de ces organisations, qui pourrait venir travailler avec vous parce que, presque par
définition, la vision et les compétences pourraient manquer au sein de votre propre équipe. Mais ce n’est pas
forcément vrai. Vous pouvez aussi faire ça comme un véritable exercice d’étude, en regardant, à plusieurs,
comment Buurtzorg est organisé, comment Favi est organisé, lire en profondeur mon livre et d’autres livres,
et essayer d’appliquer ça dans votre organisation.
4. L’AUTOGOUVERNANCE
L’autogouvernance est de loin le sujet dont les dirigeants qui réinventent leur organisation
veulent le plus souvent parler avec moi. Cette section est de ce fait très nourrie et volumineuse !
4.1 Principes et malentendus
4.1.1 Quel sens a pour vous l’autogouvernance ?

Titre original : What does self-management mean for you ? [12:32]
Que pensez-vous de l’autogouvernance ? La plupart des gens considèrent l’autogouvernance comme étant
simplement une meilleure manière d’organiser le travail. Dans cette vidéo, je vous propose deux autres
points de vue.
Il y a différentes manières d’envisager l’autogouvernance. J’ai remarqué que la plupart des gens
considèrent que
 l’autogouvernance est une meilleure façon d’organiser les choses,
 que cela donne aux personnes plus de pouvoir pour prendre des décisions dans l’organisation,
 que cela génère de meilleures décisions,
 que les choses vont aller plus vite,
 que les personnes seront plus motivées…
En gros que c’est simplement une meilleure manière de faire les choses !
C’est principalement ainsi que j’entends les gens parler de l’autogouvernance. C’est dans le fond une
forme d’autonomisation.
Il n’y a rien d’incorrect avec cette approche, mais je l’envisage un peu différemment. Je voudrais
partager une ou deux autres façons d’envisager l’autogouvernance et voir si elles résonnent en vous.
Une autre façon d’envisager l’autogouvernance est de la voir non comme une meilleure façon de
manager, mais comme la SEULE manière pour moi de manager une organisation. Au cœur du modèle de
gestion hiérarchique traditionnelle, il y a la notion que certaines personnes ont du pouvoir sur d’autres. Si je
suis votre chef, j’ai un pouvoir réel sur vous, sur votre vie. Je peux décider si vos idées sont bonnes ou non et
si elles seront adoptées. Je peux décider si vous aurez une augmentation, je peux décider si vous avez droit à
une promotion ou bien être mis sur un projet que vous souhaitez et j’ai le pouvoir de décider si vous gardez
votre poste ou si vous êtes licencié. J’ai donc un vrai pouvoir sur vous.
Au cœur de l’autogouvernance il y a le fait que plus personne n’a dorénavant de pouvoir sur quiconque.
Donc nous remplaçons « pouvoir sur » par « pouvoir avec ». Cela devient alors un jeu qui n’est plus un
« jeu à somme nulle ».
1 – En management traditionnel si j’ai plus de pouvoir, vous avez moins de pouvoir. En autogouvernance
il se passe quelque chose d’extraordinaire qui est que plus VOUS êtes fort, plus JE deviens fort.
Donc si vous êtes vraiment puissant, que vous pouvez prendre un grand nombre d’initiatives pour servir
l’organisation, ceci génère en fait un grand nombre d’opportunités pour MOI de créer des initiatives à mon
tour et ceci me rend plus puissant. Il y a donc un aspect vraiment révolutionnaire dans l’autogouvernance, qui
est d’aller du « pouvoir sur » au « pouvoir avec » et personnellement je ne veux plus JAMAIS me retrouver
dans une situation dans ma vie où quelqu’un exerce du pouvoir sur moi. Maintenant que je sais que le
« pouvoir avec » est possible, que l’autogouvernance est possible… cette idée me choque !
Et de la même manière je ne veux plus jamais être dans une position où j’exerce du pouvoir sur vous
ou sur quelqu’un. Parce qu’il y a quelque chose dans la façon dont cela teinte la relation qui devient vraiment
moche, et qui, je pense, n’est vraiment pas naturelle.
Si nous reprenons le long cours de l’histoire ce que nous savons c’est que pendant probablement 95 %
à 98 % de l’histoire humaine nous avons vécu dans des petits groupes sans hiérarchie. Nous écoutions les
aînés, les sages, mais il n’y avait pas de hiérarchie, pas de « pouvoir sur ». Donc en fait la hiérarchie et le
« pouvoir sur » sont une invention des derniers milliers d’années, ce qui est un détail dans l’histoire de
l’Homme. Je crois que la hiérarchie et le « pouvoir sur » ne nous sont vraiment pas naturels, que nous avons
probablement une mémoire profonde qui nous rappelle que ceci n’est pas quelque chose que nous voulons,
que ce n’est pas vraiment naturel.
Si vous y réfléchissez, la hiérarchie est justifiée de manière plutôt choquante, parce qu’elle est tellement
peu naturelle : Si je suis plus haut dans l’organisation et que j’ai du pouvoir sur vous, l’explication qui me vient
est qu’en quelque sorte pour que cela soit naturel, il faut que je pense que d’une certaine manière je vaux
plus que vous… d’une certaine manière je suis une meilleure personne, et vous m’êtes inférieur. D’une certaine
manière cela doit vouloir dire que je suis plus intelligent ou que j’ai travaillé plus dur, ou que j’ai de meilleurs
gènes. Quelque chose m’éloigne de vous, qui fait que moi je suis monté au sommet, et que vous êtes resté en
bas…
Je trouve que ces explications sont vraiment choquantes, et qu’elles le sont aussi dans l’autre sens. Si je
suis ici en bas et que je vois d’autres là au-dessus, en un sens je me juge inférieur et ça, c’est le message que
je reçois de toute l’organisation. Je pense que si dans tant d’organisations nous avons tous ces symboles de
statut qui font que les personnes plus haut placées jouent avec d’autres règles, ont de plus beaux bureaux, et
de plus belles voitures, et tout ça… c’est en fait pour essayer de nous convaincre qu’il y a du vrai dans la
hiérarchie, qu’en fait ces personnes sont effectivement meilleures. Je pense que c’est un moyen de soutenir
un système qui n’est vraiment pas naturel.
2 – Je ne sais pas si vous vous êtes déjà posé la question, mais moi je m’interroge souvent sur notre
système de rémunération. Nous prenons pour acquis le fait que les personnes les plus « seniors », ceux avec
les postes les plus haut placés, gagnent plus d’argent, et souvent énormément plus d’argent… !
Il se peut que je gagne, je ne sais pas, 5 fois, 10 fois, 20 fois… 400 fois ce que vous gagnez et je trouve
que c’est tellement anormal, que cela me force à me dire combien je suis une personne importante et à quel
point vous êtes remplaçable. Je me suis souvent demandé pourquoi nous n’organisons pas les choses à
l’inverse : il faudrait en fait que vous me versiez beaucoup d’argent pour faire des tâches ennuyeuses et
répétitives, comme de travailler dur sur une chaîne de montage tous les jours à faire cent fois le même geste,
c’est un travail tellement abrutissant et horrible ! Je pense que les gens qui font ce genre de travail devraient
être payés PLUS que le CEO. Quel CEO voudrait faire ce travail ? Même si vous doubliez leur salaire… pas un
seul d’entre eux ne le voudrait ! N’y aurait-il pas une logique à dire que les jobs les plus épanouissants soient
moins payés ? Et que les jobs les plus ennuyeux soient mieux payés ?
Pour moi, il y aurait une logique à cela. Bien sûr je pense qu’une logique encore plus belle serait que
chacun soit rémunéré selon ses besoins. Quelque soit le job que vous faites, si vous avez 4 enfants ou une
mère âgée dont il vous faut prendre soin, vous avez besoin de plus que moi, indépendamment de ma place
dans la hiérarchie…
Là ce sont des réflexions vraiment radicales.
Je pense qu’on y arrivera un jour, mais pour l’instant même les organisations passées à l’autogouvernance
gardent un système de rémunération fondé sur le mérite. C’est la limite pour l’instant, mais je voulais
simplement proposer cette autre perspective, cette vue radicale que l’autogouvernance est d’un point de vue
moral ou d’intégrité, réellement la seule façon de laquelle je voudrais travailler à nouveau pour une
organisation.
3 – Et il y a une 3e discussion que l’on peut avoir c’est de dire que l’autogouvernance est simplement
la façon la plus naturelle d’organiser les choses… À nouveau si l’on reprend l’histoire de l’humanité, la
hiérarchie n’est que le modèle de ce minuscule laps de temps des derniers millénaires. La plupart des gens me
disent : « oh, mais vous savez, sérieusement, l’autogouvernance… allez ! Il y a toujours eu des hiérarchies et il
y en aura toujours… » Eh bien non, la chose la plus naturelle est de ne PAS avoir de hiérarchie, c’est d’être
en « pouvoir avec » que nous avons connu pendant des centaines de milliers d’années dans notre vie de
chasseurs-cueilleurs. C’est donc là la chose la plus naturelle et je pense que la hiérarchie ne nous est vraiment
pas naturelle et ne représente que cette brève part de notre histoire. Mais regardons même au-delà de
l’histoire de l’humanité et là je sens que de façon évidente l’autogouvernance est la façon avec laquelle s’est
organisée la vie depuis des milliards d’années. Je suis tombé récemment sur quelque chose que j’avais écrit
et j’ai trouvé que c’était vraiment bien dit, alors je vais simplement vous le lire.
L’autogouvernance n’est absolument pas une nouvelle invention, c’est la façon de laquelle s’est
déroulée la vie sur terre depuis des milliards d’années. Faisant émerger des créatures et des écosystèmes si
splendides et complexes qu’on arrive difficilement à les comprendre, l’auto-organisation est la force vitale du
monde prospérant au bord du chaos avec juste assez d’ordre pour canaliser son énergie, mais pas trop pour
ne pas ralentir l’adaptation et l’apprentissage. C’est comme cela que fonctionnent les écosystèmes. C’est
ainsi que votre corps fonctionne, que votre cerveau travaille, que quasiment toute vie fonctionne…
Il y a toute une théorie des systèmes adaptatifs complexes dont beaucoup de gens pensent qu’elle est
vraiment la science du 21e siècle qui va remplacer la théorie newtonienne finalement simpliste. L’auto
gouvernance découle de cette perspective. Donc ce que nous faisons vraiment, si nous y croyons, c’est que
nous apprenons finalement comment ces principes ont été le moteur de l’évolution et de la vie pendant des
milliards d’années et ici nous apprenons simplement comment les ramener dans nos organisations. J’espère
que ceci peut permettre d’y réfléchir. Il est parfaitement acceptable de considérer l’autogouvernance
simplement comme une meilleure manière d’organiser les choses parce cela motive d’avantage les
personnes et leur fait prendre de meilleures décisions et parce qu’on devrait faire davantage confiance aux
gens. C’est une perspective parfaitement valable. Mais je voulais juste vous proposer d’autres perspectives :
– l’une que c’est réellement la seule façon dont j’imagine travailler à nouveau pour une organisation,
– ensuite parce que je veux fuir la laideur du « pouvoir sur »
– et finalement parce que franchement c’est la manière la plus naturelle d’organiser les choses. C’est
ainsi en tant qu’humains nous nous sommes organisés à des échelles plus petites depuis longtemps et c’est ainsi
que s’est organisée la vie elle-même depuis des milliards d’années.
4.1.2 Commencer par pourquoi

Titre original : Start with why [9:55]
Les organisations dans lesquelles les dirigeants ont commencé à parler de l’autogouvernance comme d’un
but en soi, sans en partager un « pourquoi » plus profond portent encore les cicatrices de cette erreur.
Dans une des toutes premières vidéos, j’ai partagé avec vous mon sentiment que cela n’est pas vraiment
très séduisant et que cela ne devrait jamais être un but en soi pour votre organisation de devenir un
concept. Quand des personnes viennent me voir et me disent : « Nous voulons vraiment devenir une
organisation opale », je les arrête de suite et leur dis : Hé, vous voulez vraiment devenir un concept ? Une
organisation opale ? Dites-m’en plus. Que voulez-vous vraiment faire ? Et pourquoi voulez-vous changer ?
Et je pense qu’on peut appliquer le même raisonnement/questionnement pour l’autogouvernance. J’ai

vu quelques leaders qui avaient en quelque sorte surpris leur entreprise en déclarant : « Vous savez quoi ? On
va devenir autogouvernés ! » Et ces leaders ont toujours la manie d’amener d’abord un concept.
Je crois qu’on devrait toujours commencer par le « pourquoi » ? Quelle est la raison plus profonde ? Que
voulez-vous vraiment faire ? Et alors l’autogouvernance est une manière d’y arriver.
Parce que si vous commencez avec le concept, si vous dites à votre organisation : « Nous allons mettre
en place l’autogouvernance », vous allez susciter du rejet et de la résistance parce que les personnes ne vont
pas comprendre d’où cela vient. Ils vont juste sentir qu’on leur impose encore quelque chose d’en haut, plutôt
que de leur proposer, et alors c’est très facile de se servir de notre mental et de se disputer, d’entrer dans des
discussions philosophiques à propos de pourquoi l’autogouvernance ne pourra jamais fonctionner et se
demander d’abord si c’est une bonne idée, et tout ça…
Donc ceci est vraiment une invitation pour vous à clarifier pourquoi vous souhaitez aller dans la
direction de l’autogouvernance… pour ensuite être capable de commencer à partager ceci avec vos collè
gues, ce profond pourquoi, cette profonde urgence que vous ressentez et les inviter dans ce voyage avec
vous.
Voici quelques réflexions pour vous aider dans cette sorte de clarification intérieure.
Je pense qu’il y a deux choses auxquelles on peut relier l’autogouvernance :
1 – l’une est la raison d’être profonde de l’organisation ;
2 – et l’autre est la somme des hypothèses que vous et les autres faites au sujet des personnes et du
travail.
Il est très puissant de faire le lien entre l’autogouvernance et la raison d’être de l’organisation.
Imaginez que vous travaillez dans les soins de santé : dans un hôpital, c’est très facile de dire que nous essayons
passionnément de prodiguer les meilleurs soins à nos patients, afin de leur rendre la santé ou de les rendre
les plus autonomes possible. Pour cela, nous avons vraiment besoin de faire confiance aux infirmières et
médecins, ils ont les connaissances nécessaires. À l’heure actuelle, il y a beaucoup trop de bureaucratie qui
rentre en ligne de compte, trop de hiérarchie, trop de validation, trop de choses qui nous empêchent de
donner le meilleur soin possible. Nous devrions retourner vers un système dans lequel nous pouvons vraiment
faire confiance aux infirmières et aux médecins avec tout leur professionnalisme, et dans cette relation faire
les meilleurs choix. C’est pour cela que nous voulons aller vers un système d’autogouvernance.
Ou alors, si vous êtes une startup qui a une noble ambition que vous essayez de poursuivre. Il est alors
assez facile d’expliquer qu’en cet instant précis, dans cette première phase où tout est si vivant, on amène
beaucoup d’énergie vers notre raison d’être. Mais on peut craindre qu’en grandissant, cela devienne de plus
en plus une organisation traditionnelle. On risque d’ajouter davantage de structure et de couches de hiérarchie
et alors tout pourrait commencer à ralentir et devenir moins vivant, un endroit où nous ne serons plus
capables d’amener toute notre passion et énergie. Alors, au lieu d’amener 100 % de notre énergie vers notre
raison d’être, on finira peut-être par consacrer seulement 30 % de notre énergie à notre raison d’être. Or
notre raison d’être est vraiment trop importante, pour cela notre raison d’être mérite mieux. Donc, je ne sais
pas comment nous allons mettre en place l’autogouvernance, mais il n’y a aucun doute dans notre esprit que
pour notre raison d’être, nous devons aller dans cette direction.
Ce ne sont que des exemples que vous devez trouver pour vous-mêmes, mais il est évident qu’il est très
puissant d’expliquer pourquoi notre raison d’être exige que nous nous organisions mieux.
L’autre chose que vous pouvez relier à l’autogouvernance est la question des convictions profondes.
Je voudrais vous renvoyer à une vidéo précédente ou je parlais de mettre en perspective les convictions
concernant le management existant et celles de l’autogouvernance. Tant de ces présuppositions dans le
management traditionnel restent choquantes, du style : « vous ne pouvez pas réellement faire confiance aux
personnes de la base, en bas de l’organisation, ils ne doivent vraisemblablement pas être très malins et peut-
être même ne sont-ils pas très honnêtes et c’est pour cette raison qu’on a besoin de toutes ces couches de
management pour approuver toutes les décisions qu’ils pourraient prendre, et il y a toutes ces réglementations
pour les garder dans le droit chemin et les inciter à être honnêtes… »
C’est assez horrible. Derrière l’autogouvernance, il y a de belles convictions.
Si vous en parlez de la sorte alors cela a du sens de se détourner de ces croyances choquantes et
 d’aller vers un système basé sur la confiance que la plupart des gens veulent vraiment faire du
super travail,
 et que l’on peut faire confiance à la plupart des gens,
 et que nous ne devrions pas avoir toutes ces règles simplement pour ces 1, 2 ou 3 % qui de temps à
autre pourraient ne pas prendre les meilleures décisions.
Je vous invite donc à clarifier ce message jusqu’à ce qu’il devienne vraiment puissant, jusqu’à ce que
vous ayez une proposition percutante. Je ne suis pas en train de dire que vous ne devriez jamais parler
d’autogouvernance. C’est un bon concept, c’est un raccourci pour expliquer où vous voulez aller. Mais ça ne
devrait pas être une fin en soi, il vous faut continuellement passer ce message, à propos du « pourquoi ».
Pourquoi vous invitez l’organisation à aller dans cette direction ? Est-ce lié à la raison d’être de
l’organisation ou simplement parce qu’il y a tout un ensemble de plus belles convictions derrière cela ?
Deux autres réflexions :
1 – Comme toujours, quand vous délivrez des messages et quand vous sollicitez des personnes essayez
de ne pas uniquement le faire avec la tête, mais également à partir du cœur et des tripes ;
2 – L’autre chose est que quand vous délivrez des messages, essayez de le faire de la manière la plus
personnalisée que possible, de vous adapter aux personnes à qui vous parlez.
Si vous parlez à des managers, vous pouvez admettre clairement qu’il peut être difficile de prime abord
d’embrasser l’idée de l’autogouvernance… mais aussi qu’il y a quelque chose qui peut être affligeant à être
purement dans une position de manager : par exemple que ce n’est souvent pas très drôle ou très intéressant,
voire même très créatif ! Il y a juste cette énorme pression à avoir des gens motivés et de les garder alignés
et il y a cette pression à faire bonne figure vis-à-vis des supérieurs, de juste jouer ce jeu de la performance.
Vous pouvez rappeler que beaucoup de managers passent la plus grande partie de leur temps dans des
« PowerPoint » ou « Excel » et dans les réunions… Vous pouvez leur demander si c’est vraiment cela : « Voulez-
vous passer votre vie en réunion ? » Et dire que l’autogouvernance leur permettrait de véritablement exercer
leur créativité afin de servir la raison d’être de l’organisation.
Aux personnes qui sont en première ligne vous pouvez délivrer le message d’une manière qui leur
parle vraiment, leur dire qu’il y a besoin qu’ils prennent des initiatives et d’être totalement impliqués, faire
sentir qu’ils peuvent faire la différence et que s’ils ont une bonne idée, alors ils ont le pouvoir de décision de
la mettre en place. Vous pouvez leur dire que vous ne voulez plus d’un système où vous avez des personnes
qui ont de grandes idées et que celles-ci se perdent à mesure qu’elles remontent dans la hiérarchie.
Voilà. Ceci est mon invitation. Commencez avec le pourquoi et réellement essayez de clarifier, de
puiser au fond de vous-même. Quelle est l’invitation la plus puissante que vous puissiez faire ? Quelle est la
véritable raison pour laquelle vous souhaitez inviter l’organisation à adopter l’autogouvernance ?
4.1.3 Comment parler d’autogouvernance à tous les stades

Titre original : How to talk about self-management from all stages [7:31]
Tout le monde dans votre organisation ne voit pas le monde avec un point de vue « opale ». Comment
pouvez-vous aborder le sujet de l’autogouvernance afin que tout le monde y trouve son compte ?
On me demande régulièrement : « Pour que l’autogouvernance marche, toutes les personnes dans
l’organisation ne devraient-elles pas déjà opérer depuis une perspective ‘opale’ ? »
Et la réponse est non, heureusement ! Il y a de nombreuses organisations gérées en autogouvernance,

certaines qui sont gérées ainsi depuis des décennies, et les personnes qui y travaillent ont des visions du
monde et des perspectives de toutes sortes. C’est une des rares vidéos dans laquelle je vais parler du
développement de l’adulte et des stades de la conscience et je vais partir du principe que vous connaissez
déjà les différents stades et les couleurs que j’utilise dans le livre. D’ailleurs si vous faites partie des gens qui
sont allergiques aux discussions sur les stades et les couleurs, alors vous pouvez simplement ignorer cette
vidéo et regarder la suivante :)
Clarifions déjà un malentendu. Un des malentendus est que, en autogouvernance, chacun est d’une
certaine manière tout seul, et que chacun doit être constamment responsable pour soi-même et prendre
l’initiative à tout moment. En vérité, en autogouvernance, de nombreuses personnes choisissent de continuer
à faire du travail routinier. Si vous êtes opérateur sur une machine, par exemple. Cela ne veut pas dire que
quand la machine devient vieille, c’est à vous de prendre l’initiative et d’acheter une nouvelle machine. Vous
en avez la possibilité, ce qui est vraiment remarquable, non ? C’est extraordinaire. Vous avez désormais le
pouvoir de le faire. Certaines personnes choisissent de prendre ce pouvoir, mais d’autres préféreront dire :
« Eh, vous savez quoi ? Je laisse quelqu’un d’autre s’en occuper. Personnellement, je suis assez content de faire
un travail relativement routinier et c’est OK, nous avons besoin de cela dans les organisations ». Donc, je
voulais juste clarifier ce malentendu.
Mais maintenant, observons les différentes perspectives que nous pouvons avoir sur le monde et
comment l’autogouvernance s’y adapte. Alors, imaginons qu’une organisation passe à l’autogouvernance.
C’est une transition plutôt radicale, mais finalement tout le monde peut trouver sa place dans ce nouveau
système. Si quelqu’un regarde le monde d’une perspective plus traditionnelle, une perspective « ambre » et
dans cette perspective on aime beaucoup la structure, la prévisibilité et le contrôle, eh bien, on peut avoir
tout cela dans l’autogouvernance ! En fait, pour les personnes ayant une perspective ambre et voulant
travailler dans une organisation autogouvernée, il est très important qu’ils comprennent comment ce nouveau
système fonctionne, que ce nouveau système ce n’est pas le chaos. Il y a autant de structures et de règles du
jeu qu’il y en avait dans l’ancien système. Tout simplement, il s’agit d’un nouvel ensemble de règles. Donc,
voici comment les décisions sont prises dans le nouveau système, voici comment on prend les décisions, voici
qui prend ce rôle et voici comment les rôles sont attribués et s’il y a un conflit, voici la façon d’y faire face. Je
pousse souvent les personnes à clarifier les nouvelles structures et processus d’autogouvernance exactement
pour cette raison.
Ce qui met les gens mal à l’aise avec l’autogouvernance, c’est quand ils ne comprennent plus comment
les choses fonctionnent et particulièrement chez les personnes ayant opéré depuis une perspective
traditionnelle ambre, ça les stresse beaucoup. Ils se sentent vraiment perdus. Mais si vous expliquez
simplement : « Nous avions un ancien ensemble de systèmes et de règles et maintenant nous avons un nouvel
ensemble de systèmes et de règles ». Il y a tout autant de clarté. Par conséquent, il est assez simple d’opérer
la transition vers le nouveau système.
Dans la perspective « orange », on veut être compétitifs, on veut juste gagner au jeu. Donc, avec
l’autogouvernance, on peut juste dire aux personnes : « Voici les règles et maintenant amusez-vous bien et
essayez de gagner ». Il est très intéressant de noter que les personnes dans les organisations autogouvernées
(Chris Rufer chez Morning Star par exemple) parlent du fait que dans l’autogouvernance, il peut y avoir cette
saine compétition pour avoir de la reconnaissance… Alors comment peut-on être reconnu par ses pairs ? C’est
en étant compétent et utile. Si tu aides d’autres personnes
 à travers le processus de sollicitation d’avis,

 à travers tes compétences quand les personnes vous le demandent…
Voici comment avoir de la reconnaissance et certaines personnes aiment être en compétition afin de
recevoir beaucoup de reconnaissance, mais c’est une forme saine, une forme positive de compétition qui
peut côtoyer toute cette coopération qui a lieu quotidiennement.
Pour ceux qui regardent le monde d’une perspective « verte », en fait, l’autogouvernance est simple
ment merveilleuse. C’est un système qui assure que personne n’ait du pouvoir sur une autre personne. Au
contraire, nous avons le « pouvoir avec », et c’est un système qui assure que, par exemple, à travers la
sollicitation d’avis, chacun est écouté, chaque voix compte, que nous ne distinguons plus les personnes en
fonction de leur rang hiérarchique. Ceci est très important pour les personnes ayant une perspective « verte »
et donc l’autogouvernance peut avoir beaucoup de sens pour eux.
Donc voilà en quelques mots ma perspective sur ce sujet, c’est qu’heureusement tout le monde peut
travailler dans un système autogouverné et cela peut avoir du sens pour toute personne indépendamment
de sa façon de voir le monde. Maintenant ceci ne veut pas dire que tout le monde soit capable de concevoir,
de maintenir ou de construire un système autogouverné.
En effet, la plupart des gens s’ils étaient le fondateur, le PDG d’une organisation, choisiraient une
hiérarchie traditionnelle, car ceci a plus de sens pour eux. Mais s’ils étaient invités par un leader dans un
système autogouverné, ils pourraient très bien fonctionner en son sein. Nous observons cela dans toutes
sortes d’organisations autogouvernées : s’il y a de la clarté, une bonne structure, et des pratiques claires, les
personnes se réveillent, les organisations sont au maximum de leur efficacité. Donc oui, l’autogouvernance
peut fonctionner pour toute personne indépendamment de sa perspective sur le monde.
4.1.4 Tant de malentendus !

Titre original : So many misconceptions! [5:47]
Une organisation autogouvernée est tellement différente d’une organisation hiérarchique que forcément
des malentendus vont se manifester. L’un de vos nouveaux rôles est désormais de gérer ces malentendus.
Malheureusement dès qu’on parle d’autogouvernance, souvent tout le monde part sur une fausse idée
de ce dont vous êtes en train de parler et c’est un vrai problème. Ce que l’on sait lorsqu’on se lance dans
l’autogouvernance est que cette aventure nécessite beaucoup de désapprentissages et de réapprentissages.
La plupart des gens, lorsqu’ils entendent parler d’autogouvernance, comprennent quelque chose d’entière
ment différent. Je vois quelques organisations qui démarrent dans la mauvaise direction à cause d’une
incompréhension de ce qu’est l’autogouvernance. C’est souvent assez douloureux à réaliser, quelques mois
plus tard, après avoir mal compris ce que c’est et que de douloureux réajustements aient été nécessaires pour
aboutir finalement à l’autogouvernance. J’ai trouvé intéressant de me demander pourquoi nous avons toutes
ces fausses images qui nous viennent dès qu’on parle d’autogouvernance. Je pense que ça se passe à un
niveau assez profond. Ces images erronées sont en quelque sorte des rationalisations. Nous avons tous à un
certain degré souffert de systèmes scolaires où les professeurs avaient tout ce pouvoir sur nous pendant
toutes ces années de notre enfance. Ensuite c’était souvent pareil avec des patrons, des mécanismes et
organisations dans lesquels nous travaillions. Pour gérer cette souffrance, je pense que nous avons construit
une image dans laquelle on se dit : « eh bien ce n’est pas drôle, mais ça doit être sûrement le mieux, car une
autre alternative doit rendre tout le monde égoïste ou paresseux ! » comme dans « Sa Majesté des mouches »,
si vous avez lu ce roman, ou simplement mieux que le chaos. Donc, tenons-nous-en à ce que nous connaissons,
car c’est probablement mieux qu’autre chose.
Je pense que ce qui s’est passé dans les années 60 et 70 n’a pas aidé, c’était vraiment la première vague
de gens qui se sont rebellés contre les vieux systèmes autoritaires : ils se sont souvent débarrassés de tout, et
en effet, ça s’est terminé par des situations plutôt chaotiques qui n’ont pas marché. Ils n’ont pas compris que
l’autogouvernance ne consiste pas simplement à supprimer toutes les structures, il s’agit en fait de les
remplacer par de nouvelles structures.
Donc je pense que les années 60 et 70 ont en quelque sorte renforcé cette suspicion que, soit nous avons
une hiérarchie que nous n’aimons pas particulièrement, mais qui d’une certaine façon fonctionne, soit on a…
le chaos et c’est évident que ça ne marche pas.
Il n’y a pas qu’un seul malentendu sur ce qu’est l’autogouvernance, mais vraiment une sacrée quantité.
J’ai prévu de tourner 6 vidéos pour parler des 6 malentendus les plus importants que j’ai constatés. Je prends
le temps de tourner toutes ces vidéos, car je crois que l’un de vos rôles-clés dans ce premier voyage vers
l’autogouvernance est de ne pas cesser de parler de ces malentendus.
Une chose que je peux vous promettre est que dès que vous parlerez d’autogouvernance dans votre
organisation, toutes les personnes de l’organisation auront certaines de ces fausses images ou associations à
l’esprit. Je crois que l’un de vos rôles est sans relâche, de continuellement parler de ce que l’autogouvernance
est et de ce qu’elle n’est pas, afin de clarifier certains de ces malentendus.
Je crois que vous pouvez le faire juste en continuant à en parler et peut-être en affichant, en salles de
réunion, des posters sur ces 6 malentendus de l’autogouvernance, ça peut aider… Peut-être dans des réunions
périodiques de temps à autre vous proposez un de ces sujets et il y a une discussion qui va peut-être s’installer
sur ce malentendu. Non seulement vous, mais chaque personne impliquée dans l’autogouvernance devrait
participer à cet effort.
Je pense qu’en faisant cela vous orienterez dès le début les conversations dans le bon sens au lieu de
faire ce que je vois dans beaucoup d’organisations qui se méprennent sur là où elles vont et ensuite doivent
traverser de douloureux réajustements, six mois ou un an plus tard. Maintenant que ceci est dit, rendez-vous
sur les prochaines vidéos qui abordent un certain nombre de ces malentendus.
4.1.5 Malentendu no 1 : c’est risqué

Titre original : Misconception 1: It’s risky [7:42]
Certaines organisations s’autogouvernent depuis des décennies, résistant à des crises sévères.
L’autogouvernance est une pratique peu répandue, mais cela ne veut pas dire qu’elle soit risquée ! (à
moins que vous ne tombiez dans l’un des malentendus)
Peut-être êtes-vous attiré par l’autogouvernance, mais en même temps vous luttez avec une petite voix
qui vous dit : « allez, l’autogouvernance, ça semble assez risqué, c’est plutôt récent, mystérieux, non testé et
expérimental ». La réponse est : non, ce n’est pas risqué, ce n’est pas expérimental, ce n’est pas nouveau…
Prenez les organisations à propos desquelles j’ai écrit dans mon livre comme Sun Hydraulics et Morning
Star, les deux ont été fondées en 1970 donc on a presque 50 ans d’expérience ! WL Gore, le fabricant de Gore-
Tex a été fondé en 1958 sur la base de principes d’autogouvernance. FAVI, dans le nord de la France, était une
organisation traditionnelle et elle a été reprise en 1983 par Jean-François Zobrist qui a alors mené le
changement vers l’autogouvernance…
Donc nous avons là un certain nombre d’organisations qui ont fonctionné ainsi pendant des décennies
et elles ont traversé nombre de récessions, car elles sont toutes dans des secteurs assez cycliques et elles se
sont sorties avec force de toutes ces récessions. Donc ce n’est en aucun cas non éprouvé.
Si on regarde au-delà du monde des affaires et même sur une plus longue période que cela, il y a des
formes d’unités d’opérations spéciales dans l’armée, les unités d’intervention d’élite comme les US Navy
SEALs… C’est le genre d’unités qui sont envoyées derrière les lignes ennemies pour tuer Ben Laden, ces unités
étaient autogouvernées, et ce depuis toujours, car c’est tout simplement impossible de fonctionner dans ce
genre de complexité sans autogouvernance…
Il y a ce merveilleux livre « Team of Teams » du Général McChrystal qui explique ça très bien.
Si on regarde cette énorme organisation très différente, à une échelle complètement différente : les
Alcooliques Anonymes ont été fondés dans les années 30 et comportent maintenant 1,8 million de personnes
qui représentent 100.000 groupes qui sont en totale autogouvernance. Donc ce n’est en aucun cas quelque
chose de récent. Il y a un livre merveilleux qui s’appelle « The Age of Heretics » si vous êtes vraiment intéressé
par cette histoire : c’est la chronique de toutes ces précédentes expériences, au cours du 20e siècle où à
chaque fois il y avait un lieu, une usine, qui adoptait l’autogouvernance, et où les résultats étaient assez
spectaculaires. Tout le monde venait alors les voir. À cette époque ces expériences ne durèrent qu’un temps
jusqu’à ce qu’un manager traditionnel arrive, ne change tout et retourne à un style de management plus
traditionnel, mais tous ces exemples ont été des succès. Donc ce n’est pas nouveau ! en aucune manière !
Cela peut être nouveau dans votre secteur d’activité, cela dépend de votre secteur. Si vous êtes par
exemple dans la manufacture, ou dans le conseil, si vous êtes dans une start up technologique, il y a plein
d’autres exemples d’organisations qui fonctionnent en autogouvernance.
Nous n’avons pas encore par exemple 10 banques en entière autogouvernance même s’il y a quelques
poches ou expériences. Nous n’avons pas encore 10 hôpitaux fonctionnant en autogouvernance bien qu’il y
ait quelques premières expériences. Donc peut-être que dans votre domaine, vous pourriez être un des
pionniers, mais même là, ce n’est pas nouveau.
Il y a toute cette connaissance sur laquelle vous pouvez vous reposer, car nous connaissons vraiment
non seulement les principes de l’autogouvernance, mais aussi vraiment les pratiques détaillées.
Nous savons que pour faire fonctionner l’autogouvernance,

 on a besoin de changer le processus de décision,
 on a besoin de changer la gestion des conflits,
 besoin de changer les mesures de performance.
Donc il y a toutes ces briques de base dont nous savons qu’elles ont besoin d’être changées, améliorées
pour aller vers l’autogouvernance, et nous savons assez bien comment cela fonctionne, c’est assez bien
documenté, dans mon livre, dans d’autres livres. Il y a un wiki basé sur « Reinventing Organizations »
(http://reinventingorganizationswiki.com/Main_Page) qui documente ces pratiques. Ce sont donc non
seulement les principes, mais aussi les pratiques effectives qui sont vraiment assez bien comprises.
Le but n’est pas, bien sûr, de copier aveuglément telle ou telle pratique, mais ce serait aussi stupide
d’ignorer cela et de tenter de réinventer la roue. Pour l’instant le nombre d’organisations autogouvernées
est bien sûr encore minoritaire en comparaison des structures en hiérarchie traditionnelle, mais ça ne veut
pas dire que c’est nouveau, ou non testé, ou risqué et bien sûr certaines personnes vont vous dire que ça l’est,
car elles ne sont pas au courant que cela existe. Elles n’ont pas lu à ce sujet, ou visité ou vu comment
l’autogouvernance fonctionne…
Alors parce que c’est nouveau pour elles et qu’elles ne parviennent pas à se l’imaginer et elles vont vous
dire : « Que fais-tu, c’est nouveau et risqué ! » Mais cela ne l’est pas. Nous savons qu’à moins que vous fassiez
quelque chose d’insensé qui est de déconstruire l’ancien monde et d’échouer à construire quelque chose de
neuf, échouer à adopter ces nouvelles briques de base dont je parlais avant. Oui, à moins que vous ne fassiez
quelque chose de délirant, les résultats sont spectaculaires, quasiment à chaque fois, et ce pour des raisons
évidentes : vous donnez aux gens le pouvoir de décider, ils vont prendre de meilleures décisions, plus
rapides, prendre plus de décisions, les personnes sont davantage motivées…
Il y a de nombreuses raisons qui permettent de comprendre pourquoi cela marche si bien. Donc, ne
croyez pas que cela est risqué ou dingue. Ce que vous pouvez faire c’est d’en apprendre plus, d’en lire plus,
d’aller voir sur place là où cela fonctionne, afin que vous puissiez comprendre cela en profondeur.
J’en suis arrivé à la conclusion que si je démarrais une affaire, le faire de façon traditionnelle me
paraîtrait risqué !
 Risqué pour mon intégrité probablement
 risqué pour ma santé mentale et celle d’autres personnes !
 Je prendrais des risques même au niveau financier.
Donc malentendu n° 1 : l’autogouvernance ce n’est ni nouveau, ni non éprouvé, ni risqué.
plus de structure, de processus ni de règles
Titre original : Misconception 2: No more structures, processes, rules [9:52]
Pratiquement tout le monde s’y laisse prendre à un certain point : L’autogouvernance ne signifie pas
l’absence de structures, de processus et de règles. Beaucoup d’organisations m’ont fait part du fait qu’elles
ont payé très cher ce malentendu.
Ceci est un malentendu auquel j’ai continuellement à faire et à tel point que je vous invite à vraiment
écouter attentivement. En fait c’est plus qu’un malentendu, c’est un véritable piège. Je vois pas mal
d’organisations tomber dans ce piège et c’est plutôt désolant. Cela demande beaucoup d’énergie d’en sortir.
Ce malentendu est que l’autogouvernance signifierait : pas de structures, pas de processus, pas de règles.
On ne peut plus supporter ces vieux systèmes envahis de toutes ces structures, de ces processus, de ces
règles qui nous étouffent et alors ce « truc » nouveau là, on croit qu’il peut nous libérer, nous débarrasser de
tout cela, on ne veut plus de tout cela…
Ceci semble être ce qui est consciemment ou inconsciemment dans la tête d’un peu tout le monde
quand vous commencez à réfléchir ou à aller vers une approche d’autogouvernance… Ceci est bien sûr un
malentendu total et tragique. Lorsque vous tombez dans ce piège, ce qui se passe c’est que vous déconstruisez
une bonne partie du vieux système, ce qui était la colonne vertébrale de l’organisation… mais vous ne
construisez rien de neuf et du coup vous aboutissez à un chaos, à un magma informe… Tout le monde
s’interroge alors, plus personne ne sait quoi faire, tout se ralentit, les résultats deviennent carrément mauvais
et les gens sont frustrés. Alors certaines personnes vont tenter de sauver la situation, de faire quelque
chose, mais alors on ne sait plus qui peut décider et comment prendre des décisions… Alors les guerres de
pouvoir éclatent ou bien des personnes tentent de retourner à d’anciennes pratiques autocratiques. Tout
cela est vraiment triste et vraiment moche.
Donc juste pour être vraiment clair : l’autogouvernance a des structures, des processus et des règles,
exactement comme les organisations en avaient avant. Ceux-ci sont juste très différents, et dans de
nombreux cas il y en a beaucoup moins, mais vous avez absolument besoin de structure. Tout organisme
vivant a des structures, des frontières et des processus. Prenez le cas de Buurtzorg, ils sont 14.000 personnes
à assurer des soins infirmiers à domicile et ce n’est pas du tout le chaos ! Ce n’est pas juste un magma
informe, c’est en fait très soigneusement structuré. Ce sont des équipes de 10 à 12 infirmier(e)s. Ils ont
 certaines façons de distribuer les rôles,
 certaines façons de prendre les décisions,
 d’organiser les réunions et
 de gérer la performance…
Prenez n’importe laquelle de ces organisations autogouvernées : vous avez des structures dans
lesquelles les équipes fonctionnent, vous avez des façons de gérer la performance et de gérer les conflits.
Donc ce n’est vraiment pas un magma informe. Il y a toujours de la structure, mais bien sûr la structure
est très différente des configurations hiérarchiques traditionnelles. Une des choses est que le pouvoir, au lieu
d’être concentré entre les mains de quelques individus, est maintenant distribué. Chacun a par défaut le
pouvoir de décider, et ça, c’est un changement énorme.
Une autre chose est qu’au lieu d’être

 statiques,
 inamovibles jusqu’au prochain gros changement organisationnel,
les structures sont maintenant

 décentralisées,
 fluides,
 vraiment organiques,
 changent quasiment tout le temps suivant les modifications de l’environnement et les besoins ou
opportunités que les personnes ressentent.
Donc c’est un genre très différent de structure, mais il y a vraiment toujours de la structure.
C’est pareil pour les processus. Dans bien trop d’organisations, nous avons tous ces processus formels
qui sont imposés. Ils ont été conçus par quelqu’un quelque part pour qui ils avaient du sens, mais dans votre
situation ils n’ont plus aucun sens. Cela tue la créativité et vous mène à faire des choses stupides, ou alors il
vous faut contourner les processus… Il y a souvent la tentation de se débarrasser de tout cela. Dans ce cas
comme dans les autres, « la forme suit la fonction ».
Avoir besoin ou non de processus dépend simplement de la nature de votre travail dans votre
industrie. Chez Buurtzorg par exemple il n’y a quasiment pas de processus imposés. Les infirmier(e)s sont des
professionnels, et c’est un type d’industrie ou suivant leur connaissance, leur intuition et leurs relations avec
leurs patients vous pouvez avoir confiance qu’ils feront ce qu’il faut. Maintenant, prenez Morning Star, cette
entreprise en Californie qui fait du Ketchup, de la purée de tomate et des tomates en dés… Dans leur cas, il y
a un seul processus majeur qui envoie des tomates d’un côté et le ketchup sort de l’autre. C’est un processus
qu’il faut gérer avec un soin extrême. À cette étape, les tomates doivent être exactement à cette température,
à cette pression, avoir cette viscosité… ils savent ce qu’ils font, et ils savent que cela doit être très précis. Donc
chez Morning Star vous avez bien plus de processus que chez Buurtzorg parce que c’est la nature de leur
activité qui le demande.
À nouveau, la différence est que ces processus ne sont plus imposés, mais que ce sont les personnes
elles-mêmes qui conçoivent leurs processus en collaboration et en négociation entre eux, elles déterminent
quels sont les bons processus.
Pour finir, c’est la même chose pour les règles. En autogouvernance, il y a toujours des « règles du jeu »
très claires. « C’est ainsi que nous prenons les décisions ». Par exemple « nous utilisons la sollicitation d’avis,
ou la prise de décision par consentement… », « voilà comment nous gérons les conflits » ou « voilà comment
nous donnons du feed-back ». Donc il y a toujours des règles du jeu très claires. À nouveau la grande différence
est que ces règles ne sont plus imposées d’en haut par quelqu’un… ou même si elles le sont ou l’ont été
historiquement, vous pouvez les changer à tout moment. S’il vous semble qu’une règle n’est plus utile,
n’importe qui peut proposer une modification et vous pouvez utiliser le mécanisme que vous voulez pour
ensuite décider.
J’espère que j’ai vraiment clarifié ce point qu’en autogouvernance, il y a toujours des structures, des
processus et des règles. Ils sont juste très différents des anciens, mais ce n’est pas le chaos. Ce n’est pas le
libre arbitre. J’ai entendu parler d’un certain nombre d’organisations où ce malentendu est survenu et cela a
généré des comportements vraiment curieux.
J’ai entendu parler de plusieurs organisations où les gens ont eu l’impression que maintenant ils
pouvaient faire tout ce qu’ils voulaient, où les personnes brandissaient l’autogouvernance comme un joker et
disaient : « vous n’avez pas à me dire ce que je dois faire, nous sommes en autogouvernance, je peux faire ce
que je veux ! » Et bien sûr ce n’est pas comme cela que les choses fonctionnent dans la coopération avec les
autres.
Donc dans ce cas je répondrais : « Effectivement, je n’ai pas à vous dire ce que vous avez à faire, je ne
suis pas votre chef. Nous ne fonctionnons plus comme cela, mais je peux vous dire quelles sont les règles du
jeu que nous avons fixées ensemble. Donc vous devez jouer avec ces règles… à moins que vous ne les
vouliez plus auquel cas vous pouvez initier un changement de ces règles. Mais aussi longtemps que ces
règles sont en vigueur, elles nous lient entre nous ». et donc ce n’est pas une mêlée où vous pouvez juste dire :
« et zut, je m’en fiche de ce que les gens pensent ou disent, je fais juste comme je veux ».
En résumé, une fois de plus, en autogouvernance il y a des structures, des processus et des règles. Ils
sont simplement très différents. Ils sont bien plus puissants. Ils sont plus éloquents, plus fluides, plus
organiques. Ils sont en constante évolution. Ce sont des éléments que nous avons souvent coélaborés,
dont nous nous sentons responsables.
Mais ce n’est pas le chaos ou le libre arbitre. Donc s’il vous plaît ne tombez pas dans ce piège de
déconstruire l’ancien système sans en même temps reconstruire quelque chose de neuf.
Plus aucune décision d’en haut
Titre original : Misconception 3: No more decisions «from the top» [10:14]
Dans l’ancien modèle, toutes les grandes décisions et initiatives venaient du sommet. Cela signifie que
dans le nouveau modèle, se tenir en retrait et laisser les choses arriver, c’est cela ? Hum, non, ce n’est pas
vraiment comme ça.
J’ai été en contact avec plusieurs organisations dont les dirigeants sont tombés dans ce piège. Cela
arrive quand l’ancienne direction – le CEO et le comité de direction –, au moment où elle effectue la transition
vers l’autogouvernance, s’arrête brutalement de diriger quoi que ce soit. Ils se mettent en retrait et de fait
cela a un certain sens, vu que dans l’ancien modèle ils étaient ceux qui donnaient leur accord ou prenaient
toutes les décisions importantes, et que tout convergeait vers le haut de la pyramide. Du coup, dans un
nouveau modèle, ça voudrait dire que nous changeons cela, n’est-ce pas ? Que les personnes en haut de la
pyramide ne prennent plus de décisions ? À peu près tout devrait dorénavant aller du bas vers le haut et
cela, bien sûr, est un malentendu dramatique.
Pour comprendre en quoi c’est un malentendu, je crois que nous devrions changer de vocabulaire. Car
ce qui se passe en réalité, c’est que nous pensons toujours en termes de haut et de bas, alors que dans les
organisations en autogouvernance, il n’y a plus de notion de haut et de bas, d’accord ? Dorénavant, tous
suivent exactement les mêmes règles.
Prenons par exemple le processus de décision, imaginons que vous preniez la sollicitation d’avis ou
n’importe quel autre procédé de prise de décision en autogouvernance : tout le monde utilise les mêmes
règles, tout le monde doit passer par les mêmes étapes pour qu’une décision soit prise. Donc avant cela, pour
quelqu’un qui se situe au bas de la pyramide il était pratiquement impossible de prendre une décision
importante parce qu’une telle décision devrait passer par son ou sa responsable, qui dirait : « ce n’est pas dans
mes attributs ! » et la ferait remonter toujours plus haut. Alors cette personne n’est finalement plus impliquée
dans le processus, ou alors le sujet a complètement changé, donc la plupart de ceux qui se trouvent à la base
de l’organisation ont assez vite intégré qu’ils n’ont virtuellement aucun pouvoir et ont même cessé d’émettre
des suggestions parce qu’ils savent que ce serait vain. Tout cela est en train de changer. Donc il n’y a plus lieu
de penser en termes de haut et de bas et je suggère de le penser en termes de ‘déterminé’ et d’’étendu’.
Certaines personnes conservent un rôle plutôt déterminé. Que je sois un opérateur machine dont le
rôle est plutôt déterminé, limité à ce domaine, ou un travailleur social qui intervient dans un certain nombre
de familles, mon rôle est plutôt déterminé. Que je sois un vendeur ou un enseignant dans une classe… j’ai
alors un rôle déterminé. D’autres personnes auraient un rôle beaucoup plus étendu, envisageant l’organisation
dans son ensemble, comme quelqu’un qui conçoit une toute nouvelle usine, ou quelqu’un qui réfléchit à la
façon dont évolue le marché et à l’impact que ça aura sur tout ce que nous faisons. Ces rôles sont beaucoup
plus étendus et toute organisation a besoin des deux, n’est-ce pas ?
Nous avons besoin de beaucoup de gens pour accomplir des tâches déterminées pour l’organisation,
car c’est ce qui est réellement productif, et nous avons aussi besoin de quelques personnes qui réfléchissent
à certains des aspects plus étendus de l’organisation. Mais si l’ancienne direction se fait d’un coup silencieuse
et disparaît d’une certaine façon, cela signifie qu’il n’y a soudainement plus personne en charge de ces
questions étendues nécessaires, il n’y a plus personne à qui se référer.
Il est cependant vrai qu’avec le temps, on constate que dans beaucoup d’organisation en autogouvernance,
il n’est plus nécessaire d’avoir autant de rôles dédiés à ces questions. Avec le temps et la maturité, beaucoup
de personnes qui ont un rôle plutôt déterminé vont aussi être confrontées à des situations qui vont les amener
à réfléchir de manière plus large, d’où ils prendront des initiatives, mais cela prend souvent du temps parce
que c’est un processus de maturation à travers lequel ils ont besoin d’intégrer qu’ils sont effectivement en
droit de le faire, qu’ils sont encouragés à le faire et que ça fonctionne réellement. Donc au début, il est
encore souvent nécessaire que les anciens dirigeants s’occupent de ces questions générales, car s’ils
disparaissent on assiste à une situation où tout le monde y perd.
L’organisation est perdante parce que tout à coup plus personne ne s’occupe de ces questions plus
générales, les dirigeants eux-mêmes sont donc perdants.
Je me souviens avoir eu une conversation avec des dirigeants qui ont vécu cet écueil. Lorsque je les ai
écoutés dire qu’ils sentaient qu’ils devaient se mettre en retrait et que tout devait se produire du bas vers le
haut, je leur ai dit : « Ne vous sentez-vous sous-utilisés ? N’y a-t-il pas plus en vous que ce que vous pouvez
actuellement exprimer ? » Et très clairement la réponse fut « oui ! », ils souffraient en réalité de cette retenue.
Comme si ça n’avait pas de sens.
C’est la même chose pour les personnes dans ces rôles plus déterminés. J’ai vu certaines de ces
organisations où cette confusion a surgi quand les gens se sont dit « OK, donc ces gars qui nous dirigeaient là
haut ont aujourd’hui disparu dans une sorte de silence… on attend certainement quelque chose de nous, mais
je ne suis pas sûr de quoi et je manque un peu de directives. Il me manque l’idée générale derrière tout cela ».
C’est aussi quelque peu dommage parce que ce que ces anciens dirigeants ont véritablement le pouvoir de
faire, c’est d’incarner par l’exemple la façon dont ce nouveau modèle fonctionne. C’est assez difficile pour
les gens qui occupent des fonctions déterminées de comprendre comment fonctionne ce processus de
sollicitation d’avis s’ils n’en voient pas l’exemple quelque part. Il y a donc un aspect très puissant dans le fait
que d’anciens dirigeants s’expriment ainsi : « Je trouve que quelque chose doit changer, que cette organisation
doit atteindre tel point, mais je ne vais plus le faire comme avant, avec un processus descendant. Je vais me
servir du processus de sollicitation d’avis et d’ailleurs voici comment cela fonctionne… » Et le rôle modélisant
dans ce process des anciens dirigeants est un signal très puissant dont l’impact est : « Oh, OK, donc c’est
comme ça que nous fonctionnons maintenant, c’est comme ça que le processus de sollicitation d’avis fonctionne.
Donc lorsque je veux prendre une décision, je n’aurai qu’à l’utiliser comme je viens de le voir ».
Donc de grâce, si vous avez un rôle de dirigeant vous pouvez absolument toujours prendre des
décisions, il vous faut simplement utiliser le processus de sollicitation d’avis comme tout le monde.
L’organisation a toujours besoin d’entendre votre voix, ce serait absurde si certaines personnes parmi les plus
expérimentées n’étaient tout à coup plus en mesure de contribuer à la mesure de leurs aptitudes. Simplement,
ils ne peuvent plus le faire selon un mode de pouvoir descendant, ils doivent jouer avec les mêmes règles.
De façon très pratique, donc, si vous êtes un ancien dirigeant, qu’est-ce que cela signifie pour vous ?
Je vois au minimum 3 choses :
1 – La première est la suivante : si les gens viennent vers vous selon l’ancien modèle et vous disent par
exemple « Je crois que l’on devrait prendre cette décision et j’ai besoin de votre approbation » il est important
que vous soyez très cohérent en répondant : « eh bien non, je ne donne plus d’approbation ». Mais ne
disparaissez pas non plus, parlez-leur, rappelez-leur le processus de décision que vous avez adopté (par
exemple le processus de sollicitation d’avis) expliquez son fonctionnement, vous pouvez même les coacher,
vous pouvez leur dire : « Pour ce type de questions, quelles sont d’après vous les personnes d’expérience à qui
vous devriez parler et quelles sont les personnes qui seront impactées à qui vous devriez en parler ? Eh bien
allez-y, allez leur parler ! et si je suis un expert ou celui qui sera impacté, voilà mon conseil… mais ce n’est pas
une obligation, ce n’est que ma perspective intégrée à celle d’autres personnes, à vous de prendre la meilleure
décision que vous pouvez ».
Donc 1) si les gens viennent à vous pour de l’approbation, ne la leur donnez pas, coachez-les !
2 – La plupart des organisations organisent tous ces forums, toutes ces réunions, etc. où les réunions
sont approuvées. C’est réellement « fondu » dans le système. Il vous faut donc démanteler ces réunions
d’obtention d’approbation pour permettre aux gens de prendre des décisions sur la base de ce processus,
quel qu’il soit.
Et 3 – Exactement comme les autres, lorsque vous percevez une tension, un problème ou une oppor
tunité et que vous sentez que quelque chose doit changer, l’organisation a besoin de vous, c’est réellement
précieux, donc surtout allez-y et faites advenir ce changement.
Utilisez le processus de sollicitation d’avis, ou quelque autre mécanisme que vous avez choisi, et faites
figure d’exemple, montrez comment vous l’utilisez de manière à ce que l’organisation vous voie en action et
s’habitue à ce nouveau procédé.
4.1.8 Malentendu no 4 : Tout le monde est égal

Titre original : Misconception 4: Everyone is equal [8:33]
Je n’aime pas les expressions comme organisations « plates » ou « horizontales », et je pense que nous
devons apporter quelques nuances au principe de « tout le monde est sur le même pied d’égalité ». Voici
un joli paradoxe : dans l’autogouvernance, tout le monde a la même valeur, et en même temps nous
célébrons et valorisons la différence.
J’entends souvent dire que dans les organisations autogouvernées, tout le monde est égal. On parle
d’organisations horizontales, plates. Personnellement, je n’aime pas trop les mots « plat » ou « horizontal ».
J’ai l’impression qu’il y a souvent confusion dans l’idée d’égalité dans les organisations autogouvernées et je
pense qu’il est important que nous soyons précis à ce sujet.
Voici ma meilleure réflexion sur le sujet : il se trouve que dans les organisations autogouvernées, il y a
une égalité fondamentale absolue en valeur et de très grandes différences dans les rôles et les contributions.
Donc : égalité en valeur – différence dans les rôles et les contributions.
Laissez-moi développer cela un peu pour vous : l’égalité en valeur signifie simplement que nous sommes
ces êtres humains incroyablement précieux qui ont fondamentalement la même valeur, qui que nous soyons
dans l’organisation, quels que soient nos rôles et contributions. Nous sommes fondamentalement égaux en
valeur et dignité humaine. Cela signifie par exemple que nous devrions tous respecter exactement les mêmes
règles. Il n’est plus acceptable qu’existe une espèce de système de castes qui opèrent en fonction de règles
différentes. Cela signifie par exemple que tout le monde peut faire advenir le changement sur la base du
processus de sollicitation d’avis par exemple. Donc tout le monde a le pouvoir de faire bouger les choses, ce
qui est bien sûr phénoménal. Cela signifie que chacun peut vraiment briller de tout l’éclat dont il est capable
pour soi-même et pour les autres. Donc, ça, c’est l’égalité en valeur.
Les différences de rôles et de contributions sont simplement la reconnaissance du fait que sur une
question, il y aura des gens qui ont plus d’expertise, plus d’énergie, plus d’enthousiasme, plus de connaissances
à apporter à une question particulière que d’autres personnes. Vous savez, je n’ai jamais fait de marketing.
Oui, j’ai quelques idées, mais, si vous avez une question importante liée au marketing, ne venez pas chez moi !
Je ne suis définitivement pas très calé en technique, si vous devez entretenir ou réparer une machine, je serais
le dernier gars à qui vous devriez demander. Donc ce que nous essayons de reconnaître est que dans ce sens,
nous ne sommes pas du tout égaux. Le but est vraiment d’utiliser tout le monde en fonction de leur énergie,
de leur contribution et de leurs compétences.
Si je prends l’exempl e de Buurtzorg : au sein d’une équipe d’infirmières, certaines infirmières sont
naturellement douées en résolution de conflits, médiation. Les gens se tournent vers elles pour cela, donc de
grâce, laissez-les faire ! D’autres pourraient être vraiment douées en planification – quelqu’un doit faire la
planification du week-end ou des vacances –, eh bien, surtout laissez faire quelqu’un qui est vraiment doué
pour cela et donc dans n’importe quelle organisation, quelle que soit la question, certaines personnes vont
naturellement se démarquer, alors surtout laissez-les faire. Je pense que cela illustre cette différence très
importante entre la hiérarchie dominante et les hiérarchies naturelles.
L’erreur que nous commettons souvent, parce que nous n’aimons pas la hiérarchie, c’est de nous en
débarrasser, sans comprendre qu’il y a vraiment ces deux différents types de hiérarchies.
Donc, on va se débarrasser de ces hiérarchies de domination où « j’ai un pouvoir sur vous parce que j’ai
ce titre d’emploi qui dit que je suis votre chef ». En revanche, ce que nous souhaitons vivement conserver et
encourager, ce sont des hiérarchies naturelles. Il y a une hiérarchie naturelle dans le sens où « il y a des
choses pour lesquelles je suis doué et je devrais faire preuve de leadership à cet égard », et d’autres choses
pour lesquelles je ne suis pas doué du tout et, s’il vous plaît, ne me poussez pas à faire preuve de leadership
dans ce domaine.
Ce que vous remarquez dans les organisations où vous démantelez le système de hiérarchie de
domination, la hiérarchie de ‘pouvoir sur’, c’est que vous voyez soudainement toutes ces hiérarchies naturelles
faire émerger les personnes qui étaient en quelque sorte contraintes, qui ne pouvaient pas tellement
contribuer de leur talent, de leur énergie et de leur passion le peuvent soudain. Ainsi vous voyez des gens qui
se mettent soudainement à faire des choses incroyables qui ne s’étaient jamais produites auparavant. Le but
n’est donc pas de rendre tout le monde égal.
Oui, égaux en valeur, mais pas égaux dans leurs rôles et dans leurs contributions.
Le but est que tout le monde donne le meilleur de ses capacités.
Donc, il ne s’agit PAS d’amoindrir les personnes les plus puissantes en disant qu’ils ne devraient pas
prendre de décisions. Nous ne devrions pas non plus forcer les autres outre mesure. Donc, disons que je suis
un opérateur machine : avec ce nouveau paradigme d’autogouvernance, je peux maintenant signaler pour
toute machine si j’estime qu’elle doit être remplacée, je peux même acheter une nouvelle machine. Je peux
faire toutes les recherches et aller visiter des fournisseurs au Japon, en Allemagne et c’est formidable. C’était
impossible auparavant et cela se produit dans beaucoup d’organisations autogouvernées. Mais personne ne
devrait être obligé de le faire. Si ce n’est pas mon énergie, mon aptitude, mon truc, il faut laisser quelqu’un
d’autre faire ça. Qu’il s’agisse d’un autre ouvrier, d’un ingénieur, peu importe. Donc, n’essayons pas de forcer
tout le monde à être égal en puissance. Essayons de nous assurer que chacun a accès à toute sa puissance.
C’est pour moi une distinction tellement importante.
L’objectif n’est pas que tout le monde soit égal en puissance. Le but est que tout le monde soit aussi
puissant que possible et l’autogouvernance le permet.
Je pense que, comme toujours, les métaphores de la nature sont très instructives. Si vous prenez un
écosystème comme une forêt, vous avez toutes ces formes différentes, et un champignon ou une fougère ne
poussera jamais aussi haut que certains arbres et c’est parfait ! Il serait stupide de vouloir demander à la
fougère ou au champignon de pousser aussi haut que l’arbre. En fait, le champignon va devenir beaucoup plus
large que l’arbre, et concernant la fougère, demandons-nous simplement « cette fougère est-elle aussi belle
que possible ? » Au final tout le monde est nécessaire dans cet écosystème.
Si certains éléments manquent, tout l’écosystème meurt.
Alors le fait de prendre la hauteur comme unique dimension est vraiment idiot. Ce qu’il faut vraiment
se demander, c’est : est-ce que tout le monde se développe vers son plein potentiel ? Voilà qui est pour moi
la question véritablement intéressante. C’est la raison pour laquelle je n’aime pas l’idée de ‘plat’ ou ‘horizontal’.
Je veux que cela soit aussi vivant que vous le pouvez, se développant dans toutes les directions, vers le haut
et s’étendant.
Je pense qu’il est vraiment important de comprendre cette différence : égalité fondamentale en valeur
ET d’importantes différences naturelles dans les rôles et les contributions.
Empowerment et leadership serviteur
Titre original : Misconception 5: Empowerment and servant leadership [5:32]
Un signe évident que la direction d’une organisation n’a pas complètement embrassé l’autogouvernance
est lorsqu’elle utilise encore des termes comme « empowerment » et « leadership serviteur ».
Je vais être un peu provocateur. Je n’aime pas le mot « empowerment » et je n’aime pas la notion de
leadership « serviteur ». Dans une organisation traditionnelle, une organisation pyramidale, ce sont des choses
formidables. Si je devais retourner travailler dans une organisation pyramidale traditionnelle, j’espérerais à
tout prix qu’ils pratiquent l’empowerment et le leadership serviteur. Mais l’empowerment et le leadership
serviteur ne sont pas l’autogouvernance.
L’autogouvernance remplace la pyr amide. Alors, quand j’entends les gens dire : « Nous pratiquons
l’autogouvernance et nous donnons du pouvoir aux gens, nous avons cette culture de l’empowerment et du
leadership serviteur… » quelque chose en moi qui me dit « oh oh, il y a quelque chose qui ne va pas là », ce
n’est pas compatible.
Cela signifie très probablement qu’il ne s’agit pas vraiment de l’autogouvernance.
Lorsque l’on y songe, si vous devez donner du pouvoir aux gens, cela signifie que le pouvoir est toujours
concentré au sommet et que vous déléguez une partie de ce pouvoir aux gens. En autogouvernance, le
pouvoir n’est pas délégué, le pouvoir est entièrement réparti.
Tout le monde a du pouvoir par principe, et non parce que quelqu’un, un leader serviteur leur a délégué
le pouvoir. Approfondissons cette notion de leadership serviteur : à nouveau dans une organisation hiérar
chique, cette notion selon laquelle un leader serviteur est au service de ses employés est formidable. Mais,
quand vous regardez cela du point de vue de l’autogouvernance, ça semble soudain, du moins pour moi,
horriblement paternaliste : cela signifie que les gens ont besoin de moi pour les servir.
Franchement, j’estime que c’est juste un autre piège pour l’ego. « Je ne suis plus ce dirigeant auto
cratique héroïque, tellement spécial parce qu’il est au sommet de la pyramide, mais maintenant je suis spécial
parce que je suis un dirigeant serviteur. Je suis ce chef admirablement attentionné et serviteur, totalement
dévoué à mon personnel ». Et tout en moi dit « Beurk ! »
Vous savez, « mon personnel », « dévoué à mon personnel », et « je suis au service de… » tout cela
montre que je ne suis pas semblable. Je ne suis pas fait de la même matière qu’eux, je suis différent et je les
sers. Pouah !!!
Alors qu’en autogouvernance, j’aborde la chose différemment. « Qu’est-ce que je sers ? » Je sers
l’objectif de l’organisation. Je suis au service de l’objectif dans l’organisation. Je n’ai pas besoin de servir les
gens parce que les gens peuvent très bien prendre soin d’eux-mêmes, merci bien ! Ils sont pleinement
capables, ils peuvent utiliser le processus de sollicitation d’avis pour opérer tout changement qu’ils estiment
nécessaire. Ils n’ont plus besoin de moi pour les servir. Ils n’ont besoin de personne pour les servir.
J’aimerais leur être utile, pas vrai ? Si quelqu’un par exemple est malade, alors je trouve cela formidable
de pouvoir être utile. Mais je ne considère pas que les membres de mon organisation sont malades et qu’ils
ont besoin de moi pour les aider.
En fait, nous sommes tous ensemble au service de l’objectif de l’organisation et ça, c’est vraiment
beau. Donc, voilà ce que le leadership serviteur signifie pour moi. Cela signifie que nous sommes TOUS des
leaders serviteurs. Nous servons tous l’objectif de l’organisation, mais nous ne sommes pas là pour aider les
pauvres petits du bas de la pyramide. Donc, si vous utilisez encore des mots comme « empowerment » et
« leadership serviteur », cela signifie probablement que vous ne pratiquez pas entièrement l’autogouvernance
et cela probablement même dans votre représentation mentale. Vous n’avez pas complètement opéré cette
révolution cognitive vers l’autogouvernance, et c’est OK, cela fait partie du processus. Mais s’il vous plaît, ne
vous leurrez pas, ne dites pas que vous pratiquez l’autogouvernance, car il est fort probable que vous pratiquez
en fait une forme bénigne de dictature bienveillante.
4.1.10 Malentendu no 6 : Le contrôle est mauvais
Titre original : Misconception 6: Control is bad [16:03]
Voici l’autre malentendu tragique que je continue de voir encore et encore. Un système se doit d’être sous
contrôle pour être solide… mais pas à l’aide des mécanismes de contrôle à l’ancienne. Mais alors,
comment faire ?
Ce malentendu est si répandu que je me suis retrouvé à parler de ce sujet avec quasiment toutes les
organisations que j’ai rencontrées. Je parie que vous pourriez également être piégé par certains points de ce
sujet. Donc je vous invite vraiment à regarder ça avec attention. Le malentendu est le suivant : le contrôle est
mauvais.
Il est certain que le contrôle dans la plupart des organisations traditionnelles est « hors contrôle »
justement. Le contrôle est comme ces mauvaises herbes : dès que quelque chose ne va pas, ou que quelqu’un
pense juste que quelque chose pourrait ne pas aller, nous inventons des mécanismes de contrôle, nous
écrivons des procédures ou des processus d’actions qu’on impose aux gens et bien sûr très rapidement, cela
n’a plus aucun sens dans certaines situations, les gens se sentent comme piégés. Je pense par exemple à tous
ces appels à des services client où l’on entend :
« – Oh non, on ne peut pas faire ça !
– Mais pourquoi pas ? Ça n’a pas de sens
– Oh c’est notre politique, désolé, je ne peux pas, ce n’est pas moi qui fais les règles ! »
Il y a tous ces objectifs que l’on impose et souvent ces objectifs n’ont plus de sens, mais tout le monde
prétend qu’il est soumis à ces objectifs ou budgets. Il y a quantité de mécanismes d’approbation dans ces
organisations où l’on se dit intérieurement : « Dire que pour cette simple chose j’ai besoin d’une procédure
d’approbation qui n’a pas de sens ! »
Oui, les mécanismes de contrôle sont comme des mauvaises herbes et nous sommes englués dedans et
c’est évidemment terrible et partant de là, beaucoup de gens vivent avec ce malentendu que le contrôle est
mauvais, qu’il faut se débarrasser de tout cela et que c’est ce qu’on peut faire avec l’autogouvernance. La
vérité est que le contrôle n’est pas mauvais, le contrôle est bon dans le sens du vivant : si on pense une
organisation comme un système vivant, ce système a besoin d’être sous contrôle ! Moi, en tant qu’être
humain, j’ai besoin que ma température corporelle soit entre 36 et 37 degrés Celsius et j’espère que quelque
chose dans ce système surveille ceci de très près. J’espère que si je suis en dehors des limites, que quelque
chose se produise, donne l’alerte.
C’est la même chose pour les organisations, nous voulons qu’elles soient sous contrôle. Certains n’aiment
pas le terme d’autocontrôle, ou de contrôle, je peux comprendre, on peut le remplacer par exemple par
autocorrection. Nous voulons des systèmes capables de s’autocorriger dès qu’ils deviennent hors contrôle.
Ceci est un sujet tellement important que je ferai deux vidéos dédiées juste à l’autocorrection et aux
systèmes autocorrectifs, car je pense qu’il faut prendre ce sujet au sérieux. Mais déjà j’aimerais parler de
certains aspects du contrôle et le malentendu se présente souvent comme ceci : « Oh oui, on peut se
débarrasser de tous ces mécanismes de contrôles, et ne les remplacer par rien, mais comment cela va-t-il
marcher ? » Certaines personnes diront : « on va simplement fonctionner et avoir confiance » ! C’est quelque
chose que j’entends beaucoup, « l’autogouvernance fonctionne sur la confiance ». Je pense que c’est à la
fois vrai et faux.
C’est vrai dans le sens où la confiance constitue la couche fondatrice absolue de l’autogouvernance.
Dans l’autogouvernance, nous croyons que les gens, mis dans le bon contexte, sont extraordinairement
responsables et automotivés, et font des choses formidables. Il n’est donc pas nécessaire de les contrôler
pour forcer les gens à agir correctement comme s’ils étaient paresseux ou stupides, ce qui est en quelque
sorte l’hypothèse dans la plupart des organisations traditionnelles. Mais notez que j’ai bien dit : « dans le bon
contexte », c’est indispensable pour que cette fondation sur la confiance fonctionne, car dans d’autres
contextes, si le contexte est mauvais, ma part de paresse (j’ai ma part de paresse) va entrer en jeu…
Si le contexte est réellement mauvais, il se peut qu’une part de moi cherche à saboter tout cela. Ce que
les gens souvent ne comprennent pas c’est qu’au delà de cette base fondamentale de confiance il y a des
mécanismes d’autocorrection nécessaires dont je parlerai dans les autres vidéos. La confiance est donc un
composant nécessaire, mais pas suffisant.
Je voudrais plus concrètement vous partager une histoire dans une grande entreprise. AES est une
entreprise de 40.000 personnes qui a des centrales électriques dans le monde entier et j’en parle dans
« Reinventing Organizations ». Cette entreprise exploite des centrales électriques aux États-Unis, en Europe,
en Afrique, en Asie et en Amérique latine. Les centrales électriques sont des choses avec lesquelles on ne
plaisante pas, elles ont de très lourds équipements. Il y a beaucoup de réglementations, beaucoup de
problèmes de sécurité. Donc bien entendu il faut qu’elles soient sous contrôle, ce n’est pas une mauvaise
chose quand on parle de centrales électriques. Ce qu’ils ont voulu éviter, ce sont les mécanismes traditionnels
avec lesquels les multinationales imposeraient le contrôle. À quoi cela ressemblerait-il dans une organisation
traditionnelle ? On aurait le siège d’AES à Washington avec toutes les équipes fonctionnelles qui tenteraient
d’imposer leur contrôle. On aurait le patron des risques, celui de la maintenance, le chef des audits, toutes
sortes de fonctions qui écriraient de manière détaillée les politiques et les directives imposées à toutes les
centrales électriques. Le personnel au Pérou, en Ouzbékistan ou en Tanzanie recevrait ces directives écrites
de Washington, qui n’auraient peut-être aucun sens dans leur contexte, mais ils devraient confirmer et signer
qu’ils suivent bien toutes ces règles, renvoyer tout cela à Washington, tout en continuant probablement de
faire ce que bon leur semble pour que ça marche.
Dennis Bakke, le fondateur d’AES, appelle ça une sorte « d’illusion de contrôle ». Il se voit assis là avec
son chef du risque, son chef de la maintenance, un responsable audit, et tous lui disent « oui oui, tout est sous
contrôle, chacun a signé toutes ces directives et nous avons toutes ces procédures déployées à travers le
monde ». Mais c’est une illusion de contrôle, car on ne sait toujours pas ce que font les gens, là-bas, sur le
terrain. Dennis Bakke n’a jamais eu tous ces chefs de ceci ou cela, il dirigeait cette organisation de 40.000
personnes avec un mini-siège social de 150 personnes à Washington.
Mais alors, comment se fait-il que ce ne soit pas le chaos ? Comment garder les choses sous contrôle
sans avoir toutes ces personnes au siège social, qui imposent un contrôle ?
Voilà comment ça se passait : ils avaient des équipes spéciales de volontaires pour chacun de ces sujets :
 une équipe de volontaires pour l’audit,
 une pour le risque,
 une pour la maintenance.
Les différentes centrales envoient toutes un représentant dans chacune de ces équipes spéciales de
volontaires pour y écrire des procédures qui s’appliqueront partout. Comme tout le monde est représenté, ils
réalisent des procédures plus intelligentes que ce qu’auraient fait ceux de Washington, car elles vont devoir
fonctionner en Ouzbékistan, en Tanzanie, dans des lieux vraiment froids, ou vraiment chauds. Donc ils écrivent
des procédures vraiment plus pertinentes, et si besoin les gens s’auditent mutuellement, et bien sûr, si je suis
du terrain, je sais vraiment bien où regarder pour voir si tu fais un bon boulot ou non. C’est comme ça que ça
fonctionne.
Maintenant, certains secteurs sont fortement régulés, un régulateur vient et demande : « Qui est votre
responsable des risques ? Pouvez-vous certifier et signer toutes ces directives ? » Comment faire si vous êtes
AES ou une organisation similaire et que vous n’avez pas de responsable des risques ? Une manière simple de
le faire est d’avoir de telles équipes spéciales de volontaires et chaque année, de choisir aléatoirement une
personne qui devient « promue », et va voir le régulateur et signe. C’est vraiment là un puissant mécanisme
de contrôle. Imaginons que nous allons choisir ici une personne au hasard, et cela pourrait être moi, et si
durant l’année on découvre que tu as triché en faisant des trucs vraiment dangereux, alors j’aurai de gros
ennuis. Donc avant de choisir quelqu’un au hasard, les gens vont se regarder vraiment dans les yeux en
demandant : « Peut-on te faire confiance ? » Il s’avère que c’est un mécanisme vraiment puissant. Si une
personne là-haut à Washington, un patron quelconque, me force à signer quelque chose qui n’a aucun sens,
je n’ai aucun sentiment de loyauté envers cette personne. Si elle va en prison, en un sens, je m’en fiche ! Mais
là, nous sommes un groupe de pairs, on a « fait les tranchées » ensemble donc nous avons là un vrai sens de
réciprocité, « je veux être sûr de ne pas te mettre en danger et de n’être pas mis en danger par toi ». Depuis,
j’ai appris que ce process est largement utilisé dans des endroits où existe un réel danger.
Par exemple, dans beaucoup de forces armées dans le monde, lorsqu’on fait une importante maintenance
sur un avion, de type F16 ou autre, le premier vol réalisé après la maintenance est fait par le pilote et un
membre de l’équipe de maintenance choisi au hasard. Avant de choisir au hasard, le pilote demande : « Y a-t-
il quelque chose à savoir ? Y a-t-il des doutes avant de choisir quelqu’un parmi vous au hasard ? » J’ai appris que
la NASA, l’agence spatiale nationale américaine, après l’explosion de Challenger, a fait la même chose. Avant
d’envoyer quelqu’un dans l’espace, ils invitent le conjoint de l’astronaute, et ses enfants s’il y en a, dans une
salle avec toutes les personnes-clés. Les membres de la famille regardent chacune de ces personnes et
demande : « Y a-t-il quelque chose que je dois savoir, des doutes que vous avez ? S’il vous plaît, dites-le
maintenant ! » Ils ont trouvé que c’est bien plus puissant que n’importe quel mécanisme formel avec des
signatures. Soulignons que, dans l’exemple d’AES et la maintenance de ces avions et navettes spatiales, ce
n’est pas simplement que ces vieux mécanismes de contrôle ont été démantelés et qu’on ne compte plus que
sur une espèce de confiance. Il y a absolument cette couche de confiance, mais il y a aussi de nouveaux
mécanismes pour s’assurer que les choses sont sous contrôle, que les systèmes vont s’autocorriger s’ils ne sont
pas corrects. AES n’a pas fait l’erreur que je vois dans d’autres organisations qui démantèlent les structures de
contrôle et ensuite se disent simplement : « Nous sommes confiants que tout va fonctionner ».
Dans de nombreux cas, ça marchera, mais dans certains cas, non : les systèmes ne s’autocorrigeront
pas. J’ai récemment appris qu’une organisation en Chine avait, dans une sorte d’enthousiasme, décidé de ne
plus mesurer le temps passé au travail, jusqu’au jour où le fondateur s’est promené dans un service où il n’y
avait absolument personne. Apparemment chacun avait pris un jour de congé, faisait un long week-end ou
certains allaient arriver plus tard, ou que sais-je ? Et le fondateur fut frustré, se disant : « apparemment on ne
peut pas faire confiance aux gens » et il commença à se poser des questions… Il continua l’autogouvernance,
mais il réintroduisit certains mécanismes de contrôle, certaines vérifications du nombre d’heures de travail,
ce qui ressembla à un pas en arrière. À mon avis, il avait absolument raison de faire confiance aux gens, mais
le contexte n’était pas le bon. Il n’y avait pas de systèmes en place permettant aux gens de sentir la pression
des échéances et autorisant le système de s’autocorriger.
Le contrôle n’est donc pas mauvais. C’est vraiment le message à retenir. Ce qui est mauvais, ce sont ces
vieux mécanismes de contrôle où des gens essaient de contrôler d’autres gens via toutes sortes d’horribles
mécanismes. Ce qui est souhaitable au lieu de cela c’est un contrôle inséré dans le système lui-même, pas
dans des personnes, de manière à ce que si quelque chose ne va pas, si quelque chose ne fonctionne pas, le
système le détecte rapidement et l’autocorrigera. Tout comme, je l’espère, si un virus arrive dans mon corps,
les globules blancs le détecteront rapidement et interviendront. Je parlerai plus amplement de système
autocorrectif dans deux prochaines vidéos et je vous encourage à les regarder, car cela me semble un point
important à intégrer pour faire fonctionner l’autogouvernance.
4.1.11 Comprendre les principes de l’autocorrection
Titre original : Understanding self-correcting systems [12:57]
Le contrôle hiérarchique – du sommet vers la base – est remplacé par des systèmes autocorrectifs. C’est un
concept vraiment fondamental que nous devons avoir en tête. Si vous ne comprenez pas comment les
systèmes autocorrectifs fonctionnent, vous ne pouvez pas comprendre l’autogouvernance.
Cette vidéo est vraiment fondamentale pour comprendre l’autogouvernance. Dans nos organisations
traditionnelles, au cœur du modèle de gestion, se trouve la hiérarchie, la pyramide. Au cœur de l’auto
gouvernance se trouve l’autocorrection, la capacité d’un système de se corriger constamment et de s’adapter
à son environnement.
C’est un véritable apprentissage, une réelle déprogrammation et reprogrammation de beaucoup de

choses.
Je vais prendre un peu de recul pour essayer de présenter cela aussi clairement que possible.
1 – Notre modèle de gestion dominant, la façon dont nous avons tous appris à penser le management,
est qu’une bonne organisation est comme une bonne machine. Cela signifie que nous avons comme idée de
base qu’une bonne organisation doit fonctionner comme une bonne machine. Ce qui signifie en particulier
sans accroc : la machine devrait juste fonctionner sans imprévu et c’est le rôle des dirigeants de veiller à ce
que cela soit le cas. Alors, tout ce qui fait que la machine ne fonctionne pas bien est considéré comme un
problème. Le rôle des dirigeants est d’essayer d’empêcher tout problème de se produire, de penser en amont
à tout ce qui pourrait arriver et de s’assurer que ça n’arrive pas. Donc, nous passons un temps considérable,
dans les organisations traditionnelles, à envisager tous les risques et les situations problématiques. C’est
pourquoi certaines réunions s’étirent indéfiniment.
2 – Deuxièmement, si un problème survient, le rôle des dirigeants est alors d’intervenir de manière
tout à fait décisive afin de résoudre le problème.
3 – Et troisièmement, les dirigeants cherchent un moyen pour que cela ne se produise plus jamais.
C’est alors que nous ajoutons de la bureaucratie au problème, parce que nous imaginons cela : « peut-être
qu’il faudrait une approbation formelle, qu’il faudrait une signature ou peut-être avons-nous besoin d’une
procédure supplémentaire ou d’un nouveau mécanisme que nous allons imposer à tout le monde ».
C’est ainsi que nous envisageons la gestion des organisations. Donc, évitons les problèmes et, s’il y a
un problème, réglons-le et ajoutons un peu de bureaucratie pour que cela ne se produise plus jamais.
À présent, si nous regardons les organisations, non pas comme des machines, mais comme des
organismes vivants, alors on voit que les organismes vivants évoluent dans un environnement qui change
en permanence.
La position du soleil change, la température change, tout ce qui nous entoure évolue… l’alimentation
change… Tout change constamment.
Notre idée de base n’est donc pas que tout est lisse et doit être lisse, et que tout écart par rapport à cela
pose problème. Nous envisageons les choses en termes beaucoup plus neutres, à savoir que l’environnement
change constamment, et que nous, en tant que système vivant, ressentons constamment des tensions à
cause de cela : opportunités, tensions, problèmes, et le but est que dès que nous sentons des tensions, notre
organisme puisse s’adapter et s’autoréguler à tout moment.
Donc nous ne passons pas un temps infini à réfléchir à tous les problèmes possibles. Nous faisons cela
uniquement pour les très gros risques qui pourraient vraiment nous anéantir et auxquels il faut évidemment
faire attention. Mais en dehors de ça, nous ne consacrons pas notre temps à envisager tous les problèmes
imaginables. Ce que nous voulons en réalité, c’est être vraiment très bons pour sentir ce qui change dans
l’environnement et quand quelque chose change, pouvoir immédiatement corriger le tir. Donc au lieu d’avoir
une équipe qui rencontre un problème et puis un manager qui débarque pour intervenir et essayer de
résoudre le problème, ce que nous voulons, c’est que l’équipe elle-même soit capable de percevoir que
quelque chose ne fonctionne pas et s’adapte immédiatement.
C’est donc lié à cette notion de perception-réponse constante. Mais l’autocorrection ne se produit
pas automatiquement…
Ainsi, dans une vidéo précédente, j’ai évoqué mon sentiment que la façon dont les gens parlent parfois
d’autogouvernance est un peu trop rapide ou naïve quand ils disent que l’autogouvernance est simplement
fondée sur la confiance. Je crois absolument que la confiance est la base, mais en plus de cela, nous avons
besoin de structures, de pratiques et de systèmes qui permettent à cet organisme vivant de s’autocorriger
constamment et très rapidement.
« Quelque chose est en train de changer ? Alors on change, on adapte… »
Et pour que cela se produise, pour que l’autocorrection soit possible, il y a vraiment trois principes
fondamentaux, trois ingrédients fondamentaux.
1 – Le premier est l’appropriation psychologique. Cela veut dire que les gens dans l’organisation ont un
sentiment d’appropriation psychologique de leur organisation, de leur travail. Pour le dire autrement, les gens
sont affectivement investis. En fait, dans toutes les organisations autogouvernées que je connais, c’est
pratiquement un acquis. Je veux dire, nous, êtres humains, nous cherchons à nous investir, non ? Nous passons
tout notre temps au travail, nous voulons faire du bon travail. Ce n’est que dans des situations extrêmes, où
les gens en sont arrivés à détester leur travail, leur patron, et ne croient plus en rien, qu’ils perdent cette
appropriation psychologique. C’est sans doute un cas extrême, mais je le présente toujours comme un
avertissement : ne commencez pas l’implémentation de l’autogouvernance trop rapidement s’il n’y a pas
un niveau suffisant d’investissement affectif et d’appropriation psychologique.
2 – Le deuxième élément clef est que tout le monde dans l’organisation doit être en lien direct avec
les conséquences de son travail, de ses actions. Encore une fois, une manière simple de le dire est que
chacun ressente directement les problèmes et la fierté qui résultent de son travail. Depuis que j’ai véritablement
compris cela, c’est devenu fabuleux pour moi de constater comme, dans la plupart des organisations, les gens
sont isolés, déconnectés du résultat de leur travail. Ils accomplissent des tâches, mais, fondamentalement, ils
ne réalisent pas vraiment si ce travail est significatif ou non, si ce travail a un impact ou non. Qu’ils aient fait
du bon ou du mauvais boulot. Dans la plupart des organisations, si pour une raison quelconque l’ambiance
devient vraiment mauvaise, que l’on se relâche, que la productivité diminue, la plupart du temps aucun
d’entre nous n’a conscience des conséquences de cela. C’est quelqu’un d’autre, très éloigné de nous, quelqu’un
des finances, par exemple, qui voit que les résultats sont en baisse, puis qui les transmet à un manager et
ensuite c’est à ce manager d’intervenir. Ou peut-être est-ce quelqu’un du service des plaintes qui va
soudainement recevoir des plaintes et doit venir demander « qu’avez-vous fait, qu’est-ce qui se passe ? » Nous
sommes donc fondamentalement déconnectés des dommages éventuels engendrés par nos actions. Par
conséquent nous ne parvenons pas à nous corriger. Pourtant il y a véritablement de la fierté à produire un
excellent travail, n’est-ce pas ? C’est merveilleux de sentir que, quand quelque chose ne marche pas, on peut
se retrousser les manches et de se sentir ensuite fiers du travail accompli. Lorsque nous sommes déconnectés
de ça, comme cela se produit dans la plupart des organisations, nous sommes vraiment privés d’un sentiment
d’accomplissement. Ceci est un principe absolument fondamental : nous devons trouver des mécanismes
pour nous permettre à tous, dans l’organisation, de ressentir directement, très vite, les résultats de notre
travail : la fierté d’un excellent travail ou le malaise de constater que nous causons des dommages quelque
part.
Approfondissons un peu cette question : en général, pour que cette prise de conscience se produise,
trois éléments interviennent. Premièrement, en tant qu’équipe, nous avons besoin d’une sorte de norme de
ce qui est sain. Si je reprends la métaphore de la température de mon corps, je sais que ce corps a une
température corporelle entre 36 et 37 degrés, signe d’une bonne santé. Les équipes doivent donc avoir une
idée de ce qui est sain pour elles et de ce qui représente du bon travail.
Deuxièmement, nous avons besoin d’un flux continu d’information, de données de la même manière
que mon corps surveille ma température. Ces données peuvent être factuelles (il peut s’agir d’indicateurs), ou
cela peut être simplement un ressenti.
Mais nous devons être en mesure de percevoir si le travail que nous faisons produit des résultats
bénéfiques ou non.
Généralement le troisième élément est que nous devons préserver des espaces de conversations,
pour pouvoir partager avec les autres ce que nous ressentons. Pour regarder les données et ensuite avoir
une conversation du style « oh oh, ça n’est pas optimal, corrigeons cela » ou bien « tiens, voici une opportunité,
travaillons-y ». Donc, les trois éléments sont :
 des normes de situation saine
 des données
 des espaces d’échange.
3 – Par ailleurs, en plus de l’appropriation psychologique et du contact avec les répercussions de nos
actions, il y a un troisième grand principe : tout le monde dans l’organisation doit avoir le pouvoir de faire
des modifications si nécessaires. Si je sens que je ne suis pas satisfait du travail que nous produisons, si je
souffre du fait que nous ne faisons pas du bon travail, je dois pouvoir agir immédiatement. Je ne devrais pas
avoir besoin de l’approbation de qui que ce soit. Je ne devrais pas avoir à m’adresser à mon manager ou à son
supérieur pour leur dire : « hé, je pense que ceci doit changer ». Je dois pouvoir passer immédiatement à
l’action en utilisant un mécanisme comme celui de la sollicitation d’avis par exemple.
Donc voilà, je ne peux qu’insister sur l’importance de ceci : quitter ce modèle cérébral où tout devrait
fonctionner correctement comme dans une machine et où c’est le rôle des managers de prévenir les erreurs
ou alors de les réparer puis d’ajouter une couche de bureaucratie. Nous voulons passer de cela à un système
où tout est perception et autocorrection permanentes.
Pour y arriver, nous avons besoin de l’appropriation psychologique, que tout le monde soit en lien direct
avec les conséquences de son travail pour ressentir la fierté et la souffrance qui en découlent, et il est
nécessaire que chacun ait le pouvoir d’agir immédiatement si besoin.
4.1.12 Systèmes autocorrectifs : exemples !

Titre original : Self-correcting systems : Examples! [25:05]
La notion d’autocorrection est si importante que je vais vous présenter six exemples pratiques de choses
qui peuvent mal tourner sur un lieu de travail et les mécanismes qui pourraient aider le système à
s’autocorriger, afin qu’il n’ait pas besoin d’un patron pour intervenir.
Dans une vidéo précédente, j’ai parlé de l’importance de l’autocorrection qui est au cœur de
l’autogouvernance. C’est seulement quand les systèmes s’autocorrigent que vous n’avez plus besoin de
managers ni de chefs pour intervenir et régler les problèmes. Ce principe est si important que je pense que
cela vaut la peine d’y passer un peu de temps pour voir comment cela peut vraiment fonctionner.
Je vous ai donc préparé six exemples de choses qui peuvent mal se passer, ou qui nécessitent certaines
actions et qui, dans les organisations traditionnelles, auraient probablement besoin de l’intervention d’un
chef qui alors ajouterait probablement une couche de bureaucratie ou de hiérarchie. La question ici est donc :
comment traiter cela dans le cadre de l’autogouvernance ? Comment créer des systèmes et des pratiques
qui s’autocorrigent ?
Si vous le souhaitez, vous pouvez utiliser cette vidéo comme une sorte d’exercice pour vous-même et
vous demander : « Dans cette situation, comment ferais-je ? Comment pourrais-je construire ou concevoir
quelque chose pour que le système s’autocorrige ? »
Un petit rappel : dans la vidéo précédente, j’ai évoqué qu’il est important que les équipes soient en
contact direct avec les conséquences de leur travail, qu’elles aient un retour d’information instantané, qu’elles
puissent immédiatement ressentir la fierté ou le malaise engendrés par leur travail. Pour que cela se produise,
il y a généralement une norme partagée de ce qu’est un bon travail, il y a des données disponibles, qualitatives
ou quantitatives, permettant de savoir si on est dans les clous, et il y a des conversations qui ont lieu pour
pouvoir avancer.
Donc nous y voilà, voici les six exemples :
1 – Imaginons une équipe dont les résultats commencent à déraper. Peut-être que certains employés
ne s’entendent plus ou sont démotivés, ils arrivent en retard au travail, ou peut-être manquent-ils de
compétences… Quoi qu’il en soit, les résultats de cette équipe baissent. Comment cette équipe pourrait-elle
s’autocorriger sans avoir besoin de l’intervention d’un manager ?
2 – Imaginons plusieurs équipes en parallèle, et une équipe est débordée alors qu’une autre équipe
n’a pas assez de travail. Donc une équipe a la belle vie pendant que l’autre trime dur. Comment ce système
pourrait-il s’autocorriger ?
3 – Imaginons simplement que des clients sont vraiment mécontents avec la qualité et les délais du
travail que nous délivrons.
4 – On a un projet d’innovation : on a déjà passé beaucoup de temps à faire des études, à faire de la
R&D. Soudain un problème apparaît, le projet semble de moins en moins prometteur. Comment le système
va-t-il gérer cela ?
5 – Cette réunion récurrente à laquelle on va toutes les semaines et qui en fait semble être une pure
perte de temps. Que faire ?
6 – Il y a ces personnes qui travaillent dans une fonction support, disons les RH ou le contrôle qualité
ou l’audit, et franchement, elles ne semblent pas apporter de valeur ajoutée… Comment le système peut-il
s’autocorriger ?
Si vous souhaitez procéder comme une sorte d’exercice, n’hésitez pas à appuyer sur pause pour réfléchir
à ces six exemples et aux systèmes à mettre en place, pour qu’ils s’autocorrigent rapidement, sans avoir
besoin de l’intervention d’un manager.
Voilà mes réflexions sur « comment faire », ce sont seulement des manières de faire parmi tant d’autres,
ce ne sont pas les seules solutions, il y en a plein d’autres. C’est vraiment intéressant de réaliser qu’il y a
beaucoup de possibilités pour traiter cela.
Un moyen simple est d’utiliser les données, à travers un rapport tout à fait public.
1 – Pour le cas où une équipe dérape, que leurs résultats baissent. Un bel exemple pour moi est
Buurtzorg : vous avez toutes ces équipes parallèles, des centaines d’équipes parallèles d’infirmières, et il y a
cet indicateur financier qui est vraiment important pour Buurtzorg, qu’ils appellent « productivité » : sur les
40 heures de travail d’un infirmier par semaine, combien sont remboursées par la Sécurité sociale ? Ils ont
cette norme très simple de 60 %, ce qui veut dire que 24 heures remboursées sur 40 est considérée comme
une productivité saine, et alors tout le système fonctionne bien. Les heures non remboursées concernent les
trajets, les réunions internes, les formations, etc. Maintenant il se peut que quelque chose ne marche pas
pour une équipe. Il y a une mauvaise dynamique ou certains infirmiers ont des problèmes dans leur vie privée
qui les démotivent, ou peut-être y-a-t-il une perte de contact avec les médecins locaux… Quoi qu’il en soit, les
résultats sont mauvais. La façon dont Buurtzorg traite le sujet est très simple : chaque mois, ils ont un rapport
dans lequel toutes les équipes sont classées par productivité. En haut, les équipes avec les plus hautes
productivités, peut-être que tel mois certaines ont atteint 70 % ou 80 % d’heures remboursées. Puis plus bas
il y a les équipes à 60 %, et puis nous avons les équipes en dessous de cette norme considérée comme saine,
peut-être que des équipes sont à 50 %, peut-être même à 40 %… et là c’est vraiment plutôt mauvais… Ces
rapports sont transparents, ils sont disponibles partout. Ils se sont rendu compte qu’alors c’était suffisant
pour que des sortes d’anticorps se mettent en action. Dans une équipe de 10 à 12 infirmiers(ères), où nous
sommes à 40 %, il y aura bien au moins une personne de l’équipe, pour dire : « hey, les gars, on a besoin d’une
réunion, il faut qu’on discute de ça, je ne suis vraiment pas fier de là où nous en sommes ».
En résumé :
 une norme partagée de ce qui est sain (60 %),

 des données (les rapports mensuels),
 et ces données conduisent à des discussions.
Ce qu’ils ont aussi à Buurtzorg, ce sont des coachs qui assistent les équipes. Ce ne sont pas des
managers, ils ne peuvent rien imposer. Mais les coachs regardent aussi les rapports mensuels : si en tant que
coach une de mes équipes a une productivité de 40 au lieu de 60 %, je vais les contacter : « Vous avez un
problème ? Quelque chose que je peux faire pour vous aider ? » Et c’est très utile aussi. Donc dans ce cas, ils
ont résolu le problème simplement avec les rapports et ces rôles de coach qui vont passer un coup de fil.
2 – Prenons le deuxième exemple : certaines équipes ont trop de travail et d’autres pas assez.
Comment gère-t-on ça ? Dans les organisations traditionnelles dans la plupart des cas ce sera assez rigide.
L’équipe qui a trop de travail va se plaindre au manager qui va faire remonter cela à son propre manager pour
dire : « on a besoin de plus de ressources, ça va prendre probablement deux ou trois mois, il faut d’abord que
ce soit approuvé », puis les RH vont s’en mêler : « on a cette autre équipe, peut-être pourrait-on réaffecter des
personnes de cette équipe… », et tout devient très difficile avec des discussions interminables… Comment cela
pourrait-il se passer sur la base de l’autogouvernance ? Si on prend une organisation comme Favi, avec toutes
ses mini-usines, une « mini-usine » qui travaille pour Volkswagen, une autre pour Peugeot, une autre pour
Audi, etc. Eh bien, chaque matin, une personne de chacune de ces équipes vont se rencontrer rapidement,
pour une réunion debout, et ils vont simplement échanger sur la situation de chacun. Par exemple : « on est
submergés, il nous faudrait deux personnes en plus pour aujourd’hui et demain » et le représentant d’une
autre équipe répond : « Oui, je pense qu’on peut vous prêter quelqu’un ». De retour dans son équipe, il
demande : « Qui pourrait aller les aider là-bas ? Ils ont désespérément besoin de deux personnes en plus, ça dit
à quelqu’un ? » et un volontaire y va. C’est tout ! Une réunion de 5 minutes, et c’est réglé. C’est comme ça que
le système fonctionne. Ils faisaient ça quotidiennement, cela dépendait de la vitesse de fluctuation des
événements. Je connais un hôpital, où entre les différentes unités, ils ont une réunion tous les 3 ou 6 mois,
pour voir si l’activité d’une équipe augmente, si celle d’une autre a diminué, et ils pratiquent la même chose.
Dans ce cas, le problème est tout à fait résolu grâce aux réunions, l’accent est mis sur la discussion et il n’y a
rien besoin de plus.
3 – Parlons maintenant du troisième cas : des clients sont mécontents de la qualité ou des délais du
travail, du produit ou du service que vous délivrez. Dans la plupart des organisations traditionnelles, ce sera
la responsable des ventes ou le responsable financier qui sera contacté à un certain moment, et cette personne
devra parler avec une responsable opérationnelle, et cette responsable opérationnelle devra prendre cela en
charge… Et tout cela prend beaucoup de temps. Le système ne s’autocorrige pas. Eh bien dans ce cas, cela
demande parfois de changer effectivement la structure : une solution possible est que chaque personne
impliquée dans un travail pour un client fasse partie, en quelque sorte, d’une seule équipe directement
exposée à ce client. Je pense ici à l’exemple de Favi. Pour mémoire, Favi est cette petite entreprise industrielle,
400 personnes environ, au nord de la France, travaillant principalement pour l’industrie automobile. C’est une
fonderie de cuivre qui fabrique entre autres des éléments pour boîtes de vitesses.
Quand ils travaillaient encore de façon traditionnelle avant 1983, il y avait cette structure fonctionnelle
typique :
 la cliente passait une commande auprès du commercial,

 le commercial entrait la commande dans le système, ou la faisait passer à
 l’administration des ventes qui la rentrait dans le système, et une fois que c’était dans le système,
deux semaines avant la date de fabrication,
 cela passait au planning général.
Donc il y avait un département du planning général qui suivait toutes les opérations et qui faisait un
planning de comment tout cela allait s’enchaîner dans l’usine. La veille de la mise en production, un autre
département planifiait en détail la production, les heures et les machines utilisées, puis le planning détaillé
partait aux RH qui affectaient les employés aux différentes machines : « Vous ici, pour 2 heures, pour tant de
pièces. Vous là, pour 3 heures, pour tant de pièces… » Et finalement, les ouvriers produisaient les pièces qui
étaient ensuite expédiées au client. Le problème, avec ce processus très long, est que ça devient comme une
boîte noire. Donc si une commande est en retard et qu’un client se plaint, les commerciaux sont incapables
d’expliquer ce qui s’est passé ! Ils ont juste placé la commande dans le système, puis c’est allé dans le planning
général, puis dans le planning détaillé, puis aux RH… Quant aux ouvriers, ils ont juste reçu une feuille de papier
indiquant 2.000 pièces sur telle machine. Ils n’ont aucune idée de qui est le client, ni de la date de la commande,
ni si c’est en avance ou en retard. Donc dans ce cas, aucune des personnes impliquées n’est exposée
directement ni au malaise ni à la fierté engendrée par son travail. Chacun travaille dans une sorte de boîte
noire. Il faut qu’un client se plaigne, ou que quelqu’un d’en haut voie le pourcentage de commandes en retard
(et eux ressentent bien le malaise) mais toutes les personnes impliquées concrètement dans la fabrication
n’en ont aucune idée.
Ce qu’il a fallu faire au sein de Favi a été de revoir complètement la structure de l’organisation.
Maintenant, ils fonctionnent donc en mini-usines : l’usine Volkswagen, l’usine Peugeot, etc. Dans ces mini-
usines, tout le monde est impliqué : vous avez les personnes de la production, mais aussi les commerciaux qui
font partie de cette même équipe. Dans ce secteur, les commandes sont hebdomadaires. Donc chaque
semaine, le commercial s’assoit littéralement avec le reste de l’équipe, il organise une réunion rapide et dit :
« j’ai la commande, ils commandent tant de pièces ». Immédiatement, tout le monde réagit, soit : « Waouh,
c’est une super commande ! » ou « Pourquoi ont-ils commandé si peu ? » Donc ils ressentent immédiatement
s’ils sont contents ou déçus avec cette nouvelle commande et puis, ils se mettent d’accord sur-le-champ de la
date de livraison qu’ils peuvent promettre, ils font cette promesse tous ensemble, et maintenant ils vont tout
faire pour tenir cette promesse. C’est pour cette raison que Favi en plus de 30 ans n’a pas eu un seul retard
sur ses commandes. Ils ont réussi à incarner la fierté de ne jamais livrer en retard, c’est la norme qu’ils
partagent : on ne livre jamais en retard. Ils suivent les données au quotidien sur l’avancée de ce qu’ils font et
si quelque chose menace d’être en retard, alors ils ont une discussion. Il y a cette belle histoire que je raconte
dans le livre : un jour, une équipe, s’est retrouvée en retard à cause d’un problème et cette équipe a décidé
d’elle-même d’affréter un hélicoptère pour livrer les pièces, afin de pouvoir livrer à temps, parce que c’était
leur fierté et le client les a même appelés pour leur dire : « ce n’était pas si urgent, pourquoi envoyer un
hélicoptère ? ! » Ils ont répondu : « nous n’avons pas fait cela pour vous, mais pour notre propre fierté ».
On voit beaucoup cela dans les organisations en autogouvernance : les équipes sont reconfigurées en
petites équipes multifonctionnelles, incluant les personnes en contact direct avec le client, auquel elles
sont donc directement exposées.
4 – Passons à l’exemple 4 : vous avez un projet d’innovation, vous essayez d’inventer un nouveau
produit ou service, vous y avez passé beaucoup de temps, mais cela semble de moins en moins prometteur.
Dans les organisations traditionnelles, cela va prendre beaucoup de temps pour en prendre acte. Dans la
plupart des cas, tous les 3 mois, les équipes vont avoir une grosse réunion en comité de pilotage où elles vont
présenter leurs indicateurs : on est dans le vert, ou dans l’orange ou dans le rouge, mais il y a souvent une
forte incitation à prétendre qu’on est dans le vert autant que possible. Peut-être avez-vous déjà expérimenté
cela ? Tout le monde dans l’équipe sent bien qu’on ne va nulle part, mais vous ne voulez pas forcément le
montrer aux managers, donc vous prétendez que tout va bien jusqu’à un point où ça devient trop visible, et
avec 6 mois ou 1 an de retard, vous intervenez pour stopper ce projet, ou peut-être vous le modifiez pour qu’il
change. Ce que l’on souhaite, c’est que le système s’autocorrige aussitôt que l’on remarque une déviance,
pas six mois ou un an après. Comment faire ? Et bien il existe un moyen très simple : établir comme norme
partagée que si on n’aime pas le projet sur lequel on travaille, on peut s’en aller. C’est une pratique utilisée
à Valve, qui est un des plus gros développeurs de jeux vidéo au monde, ces jeux vidéo sont des projets
énormes, leurs budgets sont équivalents à ceux des blockbusters de Hollywood, ce sont vraiment de très gros
projets de développement.
Leur pratique semble délirante : « si le projet sur lequel tu travailles ne te plaît plus, tu prends ta
chaise, et tu t’en vas travailler ailleurs ». Ce qu’ils ont découvert, c’est que c’était le meilleur moyen de
détecter rapidement un signal. Dès que les gens ont le sentiment qu’un projet n’est pas prometteur, qu’il ne
mène nulle part, ils le quittent, et chacun se réalloue immédiatement ailleurs. C’est l’autocorrection la plus
rapide que vous puissiez réaliser. C’est une norme très claire : si ça ne vous plaît pas, partez ! De deux choses,
l’une : les gens voient que tout le monde s’en va et personne ne vient à la rescousse. Parfait ! Ne sauvons pas
ce projet, il est condamné. Mais peut-être que certaines personnes vont dire : Non ! Ce projet est vraiment
critique, il faut le sauver, et alors la discussion commence : que doit-on faire pour le sauver ? Il y a une réunion,
vous faites des changements, et certaines personnes disent : « Ah, si ça marche comme ça, OK je reviens ».
Une autre organisation, sur laquelle j’ai fait des recherches et dont je parle dans le livre, Sun Hydraulics
fonctionne sur le même principe. Les ingénieurs travaillent uniquement sur des projets qui les intéressent, il
n’y a pas de priorisation, il n’y a pas de vert, orange, rouge. « Si ça ne vous plaît pas, changez de projet, et on
verra si quelqu’un d’autre s’en empare et change le système ».
5 – C’est la même chose pour ces réunions récurrentes qui, quelque part, semblent une perte de
temps. Eh bien, vous pourriez utiliser la même règle : si quelqu’un a l’impression qu’une réunion est inutile,
alors il s’en va. Littéralement, vous vous levez, pas besoin d’excuses ni de dire quoi que ce soit, et vous partez !
Établissons cela comme une norme partagée, c’est le meilleur signal afin que les choses s’autocorrigent. Ou
nous cessons d’avoir cette réunion, ou bien s’il y avait quelque chose d’important dans la réunion, mais qui
n’est pas bien ressorti, alors quelqu’un se manifestera : « Apparemment, cette réunion ne fonctionne pas bien,
mais c’est quand même important, voilà la nouvelle réunion que nous devrions avoir ». Les gens reviennent
alors si ça leur paraît utile.
6 – Prenons le dernier exemple : nous avons des fonctions supports, des personnes avec ce rôle de
support, et il semblerait que ces rôles n’apportent pas vraiment de valeur ajoutée. Eh bien, vous pouvez
simplement adopter comme norme que les rôles existent seulement tant qu’ils sont utiles, s’ils ne sont plus
utiles, ces rôles disparaissent. Je me souviens de cela chez Favi, vous vous souvenez peut-être de l’histoire
de ce jeune homme, il était opérateur machine, mais il avait cette réelle curiosité en lui et il proposa : « ce que
j’aimerais vraiment faire, c’est découvrir de nouvelles technologies et de nouveaux fournisseurs, parcourir le
monde, voir ce qu’il se passe en Inde et en Chine, voir les nouveautés là-bas que nous pourrions utiliser ». Il
proposa cela et les gens répondirent simplement : « OK, faisons cela pour un temps, ce rôle sera temporaire,
si ça ajoute de la valeur, tu gardes ce rôle, sinon le rôle disparaît ». Ce qu’il fit c’est quand il revenait une fois
par mois il organisait une réunion le vendredi matin à laquelle il invitait tout le monde, pour présenter ses
trouvailles, les dernières technologies ou bien les nouveaux fournisseurs rencontrés. L’idée était : « si les gens
viennent à cette réunion du vendredi, alors c’est utile, super, ce rôle continue d’exister, et si personne ne vient,
alors, manifestement, ce rôle n’apporte rien et tu redeviens opérateur machine ». C’est le principe général que
vous pourriez avoir pour toutes les fonctions support. Les fonctions support sont fondamentalement au
service des personnes de l’organisation, et si personne ne fait appel à vous, si personne n’a besoin de vos
services, alors votre rôle disparaît et vous devez trouver une tâche plus pertinente. De cette façon, le
système s’autocorrige automatiquement. Personne ne vient le vendredi : Boom ! c’est fait, votre rôle disparaît !
J’espère que vous avez trouvé ces exemples utiles. Pour chacun de ces cas, il y a d’autres manières de
faire. C’est juste pour stimuler votre réflexion. Cela montre simplement la diversité des solutions pouvant
aider les systèmes à s’autocorriger. Cela peut être des données et rapports comme pour Buurtzorg, cela peut
être à travers des réunions comme pour ces gens de différentes équipes se réunissant 5 minutes, cela peut
être à travers un changement de structure, cela peut être à travers une norme partagée : que vous pouvez
vous en aller ou bien cette norme que les rôles sont temporaires !
On pourrait imaginer d’autres choses, la question fondamentale est : pouvez-vous structurer et conce
voir des systèmes capables de capter des signaux pour immédiatement agir en conséquence ? J’espère que
c’est utile et maintenant je suggère que vous commenciez à y réfléchir pour votre propre organisation : quels
sont les endroits où le système ne s’autocorrige pas actuellement ? Où avez-vous encore besoin de
l’intervention d’un tiers ? Et comment le système pourrait-il commencer à s’autocorriger ?
4.1.13 Autocorrection : voter avec les pieds
Titre original : Self-correction : voting with your feet [13:29]
Un levier très puissant pour que des systèmes s’autocorrigent c’est lorsque les gens se mettent en retrait.
Votre temps serait-il mieux utilisé ailleurs ? Prenez du recul et regardez donc ce qu’il se passe…
Il y a une manière efficace pour les systèmes de s’autocorriger, c’est quand les gens cessent de participer,
quand ils s’en vont tout simplement, quand ils votent avec les pieds. J’ai déjà parlé de ça dans une autre vidéo
en donnant quelques exemples d’autocorrection. Ici je voudrais approfondir un peu parce que je pense que
c’est un concept très important. C’est presque totalement contre-intuitif. Dans les organisations traditionnelles,
on vous donne une tâche ou un groupe de travail, ou on vous a demandé d’assister à une réunion. Vous ne
pouvez pas tout bonnement vous défiler, n’est-ce pas ? C’est certainement la dernière chose à faire, vous vous
feriez plus que probablement virer. Parce que tout est fondé sur le fait que quelques personnes vers le haut
de l’organigramme, de par leur expérience, leurs connaissances et leur sagesse, ont décidé que ce projet
ou cette fonction, ou cette réunion sont importants et donc votre rôle est d’exécuter dans ce sens. Donc
vous ne pouvez pas simplement vous en détourner, sinon tout cet édifice commencera à se désagréger. Alors
qu’en autogouvernance, personne ne vous force à vous engager dans un rôle, dans un projet ou des
réunions. Si ça ne vous plaît pas, vous pouvez tout simplement vous en aller.
Évidemment, ne vous méprenez-pas, je ne défends pas le fait de dire : « bon, ceci est un peu ennuyeux,
je n’ai qu’à arrêter ». Cela n’arrive jamais dans les organisations autogouvernées, car dans la plupart d’entre
elles, les gens s’identifient vraiment à leur travail et à leur organisation. Donc si une part de mon travail est
ennuyeuse, mais utile, bien entendu, je vais l’accomplir. Évidemment ! Ce dont je parle ici c’est des moments
où je sens que : « il me semble que mon temps n’est pas bien utilisé, ça n’a pas vraiment de sens, je ferais mieux
de consacrer mon temps à autre chose, ce serait bien plus profitable à l’objectif de l’organisation ». Dans ce
cas, surtout allez-vous-en ! Dans ce cas, se retirer ne devrait pas seulement être toléré, cela devrait être
activement encouragé ! Et ça semble fou. La raison en est que lorsque les gens cessent de participer, ils
répondent en fait à un signal faible très précieux. Ici je veux intégrer cette notion très importante du signal
faible par rapport au signal fort.
C’est quelque chose dont je n’entends presque pas parler et, pour être honnête, que je n’aborde pas
vraiment dans le livre. C’est cette notion selon laquelle la plupart des problèmes envoient dès le départ des
signaux faibles, mais qu’avec le temps, ils empirent et produisent des signaux forts.
Nous les remarquons probablement tous dans notre vie privée, lorsque par exemple quelqu’un fait un
burnout, ou en cas de maladie ou de divorce plutôt pénible. Dans presque tous ces cas, ces signaux forts et
perturbateurs, si on regarde en arrière, étaient déjà précédés de nombreux signaux plus faibles que nous
n’avons simplement pas su écouter. Donc tout l’objectif de l’autocorrection et l’autogouvernance est de
saisir les signaux faibles tant qu’ils le sont encore et qu’ils sont faciles à corriger et tant que presque aucun
dommage n’a été causé. Dès qu’il capte un signal faible, le système commence à s’autocorriger.
Cela vaut bien mieux que ce qui se passe dans beaucoup de grandes organisations, où certains perçoivent
ces signaux faibles, mais ils ne sont pas captés par la hiérarchie et alors les problèmes deviennent de plus en
plus importants, jusqu’au moment où ils deviennent des problèmes énormes et les corriger alors devient une
expérience très pénible. Donc des gens qui se disent : « quelque chose ne va pas, mon temps n’est pas bien
utilisé ici et serait mieux employé ailleurs », c’est une façon formidable de saisir des signaux tant qu’ils sont
vraiment faibles, juste sous forme d’intuition : « hum, ça ne va pas, j’ai vraiment envie de consacrer mon temps
à quelque chose qui me semblerait plus utile ». Alors, par tous les moyens, essayons de capter ces signaux-là
et encourageons les gens dans cette situation à se désengager, à voter avec leurs pieds.
Parce qu’alors deux choses peuvent se produire :
 s oit rien ne se passe, la personne se retire, personne ne le remarque, personne ne s’en soucie. Waow,
c’est vraiment la meilleure preuve que ce projet n’était pas utile ! Quelqu’un s’en va et personne ne
le remarque. Donc nous ne devrions surtout pas y consacrer plus de temps, c’est super, vous avez
cessé de perdre votre temps.
O
u alors quelqu’un s’en aperçoit et tire la sonnette d’alarme : « On ne peut tout simplement pas
abandonner ça, il s’agit de notre plus gros client, pas question de laisser tomber ».
Ce qui arrive alors c’est que vous avez une conversation qui permet l’autocorrection. Vous dîtes qu’on
ne peut pas se désengager, donc que devons-nous faire pour rendre ce projet intéressant à nouveau, lui
donner de la valeur, pour avoir le sentiment que notre temps est bien employé, et cela peut revêtir différentes
formes que vous n’associez pas nécessairement au vote avec les pieds.
Voici quelques exemples : dans une vidéo précédente, j’ai montré comment cela s’applique aux projets
que l’on mène au sein de l’organisation. Si le livre « Reinventing Organizations » vous intéresse, lisez la partie
sur la gestion de projet, en particulier celle qui traite de cette organisation qui s’appelle Sun Hydraulics. Ils
produisent des composants hydrauliques, ils ont donc un département d’ingénierie très important. Ce qu’il y
a de fascinant, c’est que ce département mène des centaines de projets en parallèle et ils ne se servent
absolument pas de tout cet échafaudage de gestion de projet où tous ces projets sont priorisés et suivis, afin
de savoir à chaque instant si tel projet est dans le vert (tout va bien), ou orange ou rouge. Tout ce suivi est
inexistant. Ils sont confiants dans le fait que les gens vont faire ce qui leur semble le plus approprié. Donc si
quelqu’un quitte un projet, une des deux choses dont j’ai parlé arrivera : ou bien ce n’était pas si important et
rien ne se passe, ou bien quelqu’un intervient pour dire « non, on ne peut pas abandonner ce projet ! » et il
est alors révisé, autocorrigé et amélioré.
Je pense avoir mentionné Valve, c’est le plus grand concepteur de jeux vidéo au monde et là-bas, tout
le monde a un bureau et une chaise mobiles. Vous rejoignez un projet, si vous ne l’aimez pas, vous partez. Ce
qui semble fou, mais c’est vraiment la meilleure façon de recueillir les signaux faibles. J’ai aussi parlé des
réunions, n’est-ce pas ? Je me souviens de Laurent Ledoux à propos de son expérience au Ministère belge
des Transports où il a instauré cette règle : « si votre présence à une réunion vous semble inutile, surtout
quittez-la, ne restez pas si cela vous semble inutile ». Donc ce peut être un style de norme, une règle que vous
instituez.
Ou prenez l’exemple de Favi, cette organisation du nord de la France qui produit des pièces pour
l’industrie automobile. Toute l’usine, l’ensemble, est organisé en équipes autogouvernées et il y a cette règle
selon laquelle, si pour une raison quelconque, vous ne vous plaisez pas dans votre équipe, vous pouvez
simplement la quitter et demander à rejoindre une autre. Voilà qui est très intéressant, car c’est un très bon
mécanisme d’autocorrection. Si pour une raison quelconque, dans notre équipe, il y a une mauvaise ambiance,
si quelque chose cloche, eh bien je m’en vais. Du coup, si plusieurs personnes le font, cela va sûrement
provoquer une discussion au sujet de ce qui se passe dans l’équipe et alors l’équipe s’autocorrigera et peut-
être que les personnes reviendront. Cela s’applique aussi lorsque vous, en tant que leader, lancez des
invitations. Vous vous rappelez peut-être d’une vidéo dans laquelle je parle de l’énorme différence que crée,
au lieu d’assigner des personnes sur des projets, le fait de simplement lancer des invitations : « Hé je trouve
que nous devrions vraiment travailler sur ceci, qui veut participer ? » Parfois vous aurez beaucoup de succès et
d’autres fois personne ne répondra, et ça, c’est un signal faible formidable. Ne démarrons pas ce projet si
l’idée ne rencontre aucun enthousiasme dans l’organisation ! Cela signifie que soit ce n’est pas important et
alors ça n’a pas lieu d’être, soit que c’est peut-être important, mais vous n’avez pas encore été capable de
l’exprimer de manière attrayante. Dans ce cas, cela devra attendre aussi que ça s’autocorrige et que les gens
vous rejoignent.
Certains d’entre vous connaissent probablement le format des événements en Forum Ouvert (Open
Space Technology). C’est une façon de mener un atelier, qui peut inclure parfois l’ensemble de l’organisation,
un grand nombre de personnes, pour regarder les problèmes que nous rencontrons et comment les
appréhender. Tout le principe du Forum Ouvert est basé sur le vote avec les pieds. Il n’y a pas d’agenda prévu
au départ, donc les gens énoncent tous les problèmes qu’ils rencontrent, et les gens vont simplement s’auto-
organiser en équipe pour tenter de résoudre ces différents problèmes. Un autre exemple : en holacracy, le
fait qu’aucune réunion n’a d’agenda prévu d’avance. Là encore, ça semble contre-intuitif, n’est-ce pas ? C’est
presque une règle universelle, pour bien mener une réunion, d’avoir un agenda clair et établi d’avance, pour
que les gens puissent se préparer. La manière de procéder, en holacracy et pour d’autres méthodologies, est
de dire : « non non, ce que nous voulons, c’est voir quelle est l’énergie présente au moment où la réunion
commence ». Parce qu’il se peut que nous ayons un point d’agenda décidé trois semaines plus tôt, alors qu’au
moment de la réunion, ce n’est vraiment pas la chose la plus importante à laquelle nous devrions consacrer
notre temps, du coup tout le monde perd le sien. En établissant l’agenda à la volée, nous sommes sûrs que
nous travaillons vraiment sur les problèmes réels. Je pourrais donner bien d’autres exemples. Le principe
fondamental que nous voulons honorer est que lorsque quelqu’un se retire et sent que son temps serait
mieux employé ailleurs, alors c’est un signal faible formidable.
Pour comprendre le pouvoir de ce genre de signal, il faudrait observer la différence entre ce qui se
produit dans les organisations traditionnelles et celles où c’est autorisé et encouragé. Dans les organisations
traditionnelles, combien gaspillons-nous de temps et d’énergie pour des choses qui ne nous semblent pas si
utiles ? J’ai participé à des projets où, si j’étais honnête, je ressentais dès le début que, oui j’allais le mener à
son terme, mais que rien ne serait jamais réellement implémenté, rien n’arriverait. Combien de boulots sont-
ils des « bullshit jobs » ?
Il a tout un bouquin qui traite du fait qu’une grande part de notre économie est faite de « boulots à la
con » (Bullshit Jobs par David Graeber). Quelle part de notre temps passons-nous en réunions où les gens se
plaignent parce qu’ils savent que ces réunions sont en pure perte ? Une quantité énorme de notre temps et
de notre énergie est donc perdue. Maintenant, comparons ça avec une organisation où pratiquement aucun
temps n’est jamais perdu parce que dès que je sens que je perds mon temps, je m’en vais, je passe à autre
chose. Voilà une des façons de comprendre pourquoi les organisations autogouvernées semblent si
extraordinairement productives, si extraordinairement puissantes. C’est parce que si elles ne le sont pas, le
système va simplement s’autocorriger : vous commencez autre chose ou vous faites ce que vous étiez en train
de faire, mais vous le corrigez parce qu’il n’y a aucune raison de continuer à gâcher votre temps.
4.1.14 Autocorrection : le rôle des leaders

Titre original : Self-correction : the role of leaders [10:35]
Voici un principe qu’il est fondamental que les dirigeants comprennent : en autogouvernance, votre rôle
n’est plus de résoudre les tensions, mais d’orchestrer les moyens permettant au système de résoudre ses
tensions par lui-même.
J’espère que les deux vidéos précédentes vous ont aidé à vraiment comprendre l’importance des
systèmes d’autocorrection et à comprendre les conditions nécessaires pour permettre aux systèmes de
s’autocorriger. Je veux ici ajouter une vidéo supplémentaire sur ce sujet pour aborder de manière très pratique
les implications de cela sur vous en tant que leader dans votre organisation.
Quel est votre rôle quand vous transitionnez d’un management traditionnel vers l’autogouvernance
dans laquelle les systèmes s’autocorrigent quand un problème survient ? Dans une organisation traditionnelle,
quand il y a un problème, vous devez intervenir et régler le problème, ou bien quelqu’un d’autre doit le faire.
Maintenant, quand vous faites la transition vers l’autogouvernance, le changement fondamental est que votre
rôle n’est plus de régler les problèmes vous-même. Votre rôle est d’aider à créer des systèmes qui sont
capables de s’autocorriger, capables de gérer leurs propres problèmes très rapidement.
Laissez-moi vous le répéter : votre rôle n’est plus de régler les problèmes, votre rôle est d’aider le
système à créer des façons de gérer ses propres problèmes.
J’ai réellement compris cela un jour lors d’une conversation avec la dirigeante d’un hôpital universitaire.
Cette femme invitait son organisation à faire la transition vers des formes d’autogouvernance. Un jour, elle a
rencontré un problème particulier : l’activité d’une équipe d’infirmières a chuté et l’équipe s’est retrouvée en
sureffectif. Les infirmières n’avaient plus grand-chose à faire. Mais le problème était que d’autres équipes
avaient trop de travail et en souffraient. Bien entendu, un réajustement était nécessaire. La manière
traditionnelle de faire aurait été que la dirigeante ou l’infirmière en chef prenne simplement quelques
infirmières de là et les mette dans ces autres équipes. Cela aurait été très proche de l’ancienne manière de
faire, très hiérarchique, descendante et elle ne voulait pas cela.
Alors elle est allée voir l’équipe en sureffectif et a dit : « Comme vous le savez, votre activité a baissé,
vous êtes manifestement en sureffectif et dès lors, je souhaite réallouer certaines ressources. S’il vous plaît
pourriez-vous y jeter un œil, décider et revenir me voir avec une proposition pour résoudre cela ? »
Et elle eut l’impression que c’était la bonne chose à faire, car l’autogouvernance n’est pas d’imposer
des décisions du haut vers le bas. Par la suite, elle fut déçue que l’équipe ne revienne jamais vers elle. Donc,
elle revint auprès de l’équipe qui lui répondit simplement qu’elle n’était pas en sureffectif et que tout allait
bien. La dirigeante était très frustrée : peut-être les gens ne sont-ils pas encore assez matures pour l’auto
gouvernance ? Pendant que nous en parlions, j’ai réalisé : « Où se trouve la tension qui nécessite d’être
autocorrigée ? « La tension était entre les équipes qui avaient trop de travail et en souffraient et l’équipe qui
n’avait pas assez de travail et vivait une période agréable. C’est là où se situait la tension et c’est là que
l’autocorrection devait avoir lieu.
Elle, en tant que dirigeante de l’hôpital, ne fait pas directement partie du tableau et donc, elle ne
devrait pas faire partie de la situation. Par conséquent, quand elle va voir l’équipe et lui demande de faire un
plan de ce qui devrait arriver, elle n’est en fait pas en train d’aider le système à s’autocorriger. La façon
évidente de gérer cette tension était simplement d’organiser une réunion : chacune des équipes concernées
envoie deux déléguées à cette réunion, elles parlent des niveaux d’activité, de qui a trop de travail, de qui n’en
a pas assez et comment résoudre tout cela.
Imaginez : je suis de l’équipe qui est dans une période agréable, nous avons peu de travail, c’est facile
pour moi de baratiner le dirigeant en lui disant : « Non, tout va bien », mais c’est très difficile, voire impossible,
de baratiner mes collègues. Mes collègues savent, surtout si les gens font des remplacements dans une autre
équipe quand une collègue est malade, elles savent qu’on se la coule douce, elles peuvent dénoncer ce
baratin. Une réunion peut très vite résoudre la situation.
Ce type de réunions peut être institutionnalisé : cela peut être une réunion tous les 3 mois ou 6 mois
où les équipes parlent ensemble. C’est comme cela que les problèmes peuvent se résoudre d’eux-mêmes, les
tensions peuvent se dissoudre à travers des mécanismes d’autocorrection. Ce jour-là, j’ai vraiment compris
que le rôle des dirigeants dans l’autogouvernance, en particulier lors de la transition, n’est plus résoudre les
problèmes, mais d’aider à créer le contexte, les structures, les pratiques pour que les systèmes s’autocorrigent.
Cela demande une capacité à penser le système avec de la créativité.
C’est pourquoi j’insiste pour que vous vous interrogiez : est-ce quelque chose qui est facile pour vous ?
Si ce n’est pas le cas, y a-t-il quelqu’un d’autre dans l’organisation qui a ce talent, qui pourrait se joindre à
vous dans quelques discussions pour concevoir des principes comme les réunions dont je viens juste de vous
parler ?
Laissez-moi vous donner un exemple supplémentaire : toujours, dans le même hôpital, une de leurs
unités s’autogouverne depuis un certain temps, depuis que leur infirmière-chef est partie. C’était le service
de maternité. Leur responsable est partie et n’a pas été remplacée. L’unité s’autogouvernait et cela marchait
de manière fantastique. C’était une magnifique publicité pour vanter l’autogouvernance. Sauf pour une
chose : l’équipe ne se sentait pas vraiment responsable de ses résultats. L’équipe savait que pour atteindre
l’équilibre financier, elle devait avoir 4.000 naissances par an, soit plus de 300 par mois. En cas de pics de
naissances, les sages-femmes demandaient plus de ressources. Mais, quand le nombre de naissances baissait
(200 au lieu 300 naissances par mois), elles ne se préoccupaient pas de ce qui pourrait être fait pour rééquilibrer.
À nouveau, soit vous pouvez essayer de résoudre ce problème vous-même en tant que dirigeant, soit
vous pouvez essayer de réfléchir à la façon de concevoir le système de manière à ce que les infirmières et les
sages-femmes se sentent responsables de leurs résultats, qu’elles puissent percevoir la fierté ou le malaise
engendrés par leurs résultats : Waow, nous avons fait beaucoup de naissances, c’est génial ! ou bien : « Nous
avons fait moins de naissances, que devons-nous faire ? » et rapidement, elles peuvent s’autocorriger.
Comment arriver à cela ? Je ne sais pas. C’est là où intervient l’importance d’un brainstorming créatif. Peut-
être que pour qu’elles se sentent responsables des résultats financiers, une sage-femme différente pourrait
se joindre chaque mois à une réunion financière où elle présenterait leurs résultats, et si leurs résultats ne
sont pas suffisants et font perdre de l’argent à tout l’hôpital, cette sage-femme devrait présenter ces chiffres,
ce serait peut-être suffisant. À chaque fois, ce serait une sage-femme différente qui présenterait ces chiffres.
Il ne s’agit là qu’un des mécanismes parmi tant d’autres auxquels vous pourriez penser. On pourrait
aussi imaginer un grand tableau où elles pourraient regarder leurs résultats. Il pourrait aussi y avoir des
avantages partagés : si elles obtiennent de bons résultats, elles reçoivent plus d’argent à investir dans des
choses qui les intéressent. Elles pourraient librement choisir quoi en faire.
Dans toutes ces unités, elles ont beaucoup d’idées merveilleuses pour des naissances plus naturelles :
« Ce serait super si on pouvait avoir ce type de baignoire et ceci et cela… » « Si vous avez de bons résultats,
alors vous pourrez avoir un budget à réinvestir ». C’est peut-être une manière de procéder. Il y a plein de
choses que vous pouvez mettre en place. Ce dont je veux vraiment dont vous vous souveniez, c’est que votre
rôle change. Votre rôle n’est plus d’empêcher les problèmes d’arriver, votre rôle n’est plus de résoudre les
problèmes ni d’intervenir, votre rôle est d’aider les gens dans vos équipes à réfléchir à : « Comment le système
peut-il devenir autocorrectif ? Comment peut-il dissiper de façon naturelle les tensions dès qu’il les
ressent ? »
4.1.15 Dirigeants :
les joies et les douleurs d’abandonner le contrôle
Titre original : Top leaders: the joys and pain of giving up control [10:19]
Les dirigeants dans les organisations autogouvernées réalisent qu’ils doivent « abandonner le contrôle ».
Mais qu’est-ce que cela signifie vraiment ? Et comment y arriver ?
Dans une vidéo précédente, j’ai évoqué un aspect dans lequel le rôle des dirigeants change
fondamentalement quand on passe d’un management hiérarchique à une autogouvernance. C’est que, dans
un management hiérarchique, en tant que dirigeant, c’est votre devoir d’exercer le contrôle sur les gens, au
sein de l’organisation. C’est votre devoir de contrôler l’organisation pour qu’elle produise le type de résultats
qu’elle doit produire et on vous donne de super pouvoirs pour faire cela. Vous avez le droit de dire aux gens
ce qu’ils doivent faire. Vous pouvez dire aux gens ce qu’ils ne doivent pas faire et s’il y a un problème, vous
pouvez simplement intervenir, le prendre en charge et le régler. J’ai évoqué comment cela allait changer parce
qu’avec l’autogouvernance, à chaque fois qu’il y a un problème, votre rôle n’est plus de le régler, mais d’essayer
d’aider le système à construire des chemins vers l’autocorrection. Le contrôle n’est donc plus pour vous sur
l’organisation, mais il est construit pour l’organisation. Une façon donc de dire cela, c’est qu’en fait, vous
cédez votre pouvoir de contrôle à l’organisation afin que l’organisation elle-même devienne puissante.
Ce dont je souhaite vous parler maintenant c’est de comment on se sent en tant que dirigeant, et ce que
j’ai entendu des dirigeants qui ont traversé cela. Ce changement vient avec de vraies joies et de vraies
souffrances. La bonne nouvelle est que les souffrances viennent en premier et sont temporaires, la mauvaise
nouvelle est que cela prend un moment avant que la joie ne survienne. Donc cela commence avec la
souffrance et puis arrive la joie.
La souffrance semble provenir en quelque sorte de deux zones :
1 – L’une est ce que nous pouvons appeler la souffrance de l’ego et cela est lié au fait qu’il y a quelque
chose d’addictif à être dans le contrôle, d’exercer le contrôle sur d’autres gens, sur certaines situations. Il y a
quelque chose d’addictif à être ce leader héroïque qui se met en avant, qui, arrivé à la fin de la journée, peut
se dire « ouf, une bonne chose que j’ai pu être là pour régler ce problème. Si je n’avais pas été là, ça se serait
vraiment mal passé… » et il y a quelque chose de très excitant et puissant de faire tout cela. Je le sais moi-
même, de ma propre histoire. On se sent vraiment bien quand on peut être celui qui arrive et sauve la
journée. Lâcher cette spécificité n’est pas si aisé parce qu’on est identifié à cette image et à cette culture qui
valorise ce type de dirigeant héros. Je vous inviterais donc à observer cela avec attention : est-ce que je
ressens cette souffrance de l’ego ? Ne vous jugez pas pour cela. Vous avez été valorisé sans doute tout au
long de votre carrière pour être ce type de personne. Vous avez identifié à quel point c’est génial d’être ce
type de personne. L’invitation ici est de quitter cela et d’autoriser tout le monde dans l’organisation à être
tout aussi héroïque que vous. Vous en serez donc un petit peu moins exceptionnel.
Maintenant rappelez-vous : vous pouvez vraiment toujours prendre des initiatives. Vous pouvez
vraiment toujours aider à résoudre des problèmes, non pas en intervenant, mais en aidant le système à les
résoudre par eux-mêmes.
2 – Le deuxième type de souffrance que nous pourrions appeler la souffrance fantôme : Vous étiez
habitué à avoir tous ces leviers pour prendre des décisions très rapidement : oui, non, faisons ainsi, faisons
comme cela… ne faisons pas cela ! Et bien tous ces leviers ont disparu et il en existe de nouveaux auxquels
vous devez vous habituer, par exemple la sollicitation d’avis. Au début il y a une souffrance fantôme : « mais
j’étais habitué à faire ainsi et maintenant je dois apprendre cette nouvelle chose ». Cela prend un certain temps
de prendre conscience que ces nouveaux leviers sont aussi puissants que les précédents, mais au début ce
n’est pas ce que l’on ressent. Au début, on se dit « oh je dois passer par cette sollicitation d’avis avant de
pouvoir prendre des décisions » et c’est avec le temps que nous comprenons que ces nouveaux leviers sont
aussi puissants, voire plus puissants que les précédents, et c’est OK ! car il semblerait que cela fasse partie de
l’expérience que vous devez traverser. Ne vous blâmez donc pas !
Il semblerait vraiment que tous les dirigeants traversent ce type d’expérience.
Après un moment, la joie entre en scène. La joie fait en sorte que cet énorme poids, que vous aviez sur
vos épaules, disparaisse. L’organisation est sous contrôle. L’organisation fait ce qu’elle est supposée faire.
Vous n’avez plus à porter cet énorme poids pour être sûr que tout aille dans la bonne direction, pour vous
assurer que toutes les balles vont dans le bon sens, que personne ne fait tomber la balle. Avant cela, en tant
que dirigeant, vous prenez conscience que vous aviez besoin de toute cette énergie pour assurer que tout
allait bien. Ensuite, on entend ces histoires, que j’ai entendues maintes et maintes fois, de dirigeants qui
racontent : « vous savez quoi : je suis partie deux mois, et personne ne m’a appelée et tout fonctionnait très
bien quand je suis revenue ».
C’est un énorme soulagement que vous commencerez à ressentir quelques mois ou années après avoir
pris ce chemin. Il existe donc deux types de souffrances et des joies également.
J’ai remarqué un phénomène intéressant lors de conversations avec quelques dirigeants, qui se
reprochaient de ne pas réussir à complètement abandonner le contrôle.
En France, il existe une expression : « le lâcher-prise », et les gens se reprochaient à eux-mêmes « je ne

parviens pas à lâcher prise, j’aime encore ça, contrôler, je m’accroche à ça ». Les conversations que j’ai eues
avec eux étaient vraiment intéressantes parce que, dans la plupart des cas, le problème n’était pas qu’ils
s’accrochaient à cet ego héroïque. Dans quelques situations, ils n’abandonnaient pas le contrôle parce que
leur intuition leur disait, avec raison, qu’il ne valait mieux pas abandonner le contrôle. Ce qu’il se passait
donc, c’est qu’ils n’avaient pas encore trouvé les moyens que le système s’autocorrige. Cela aurait été
dangereux pour eux d’abandonner le contrôle.
Je me souviens d’une organisation où ils devaient clairement aller d’un système hiérarchique, en silo,
vers des équipes multifonctionnelles plus petites, et le dirigeant ne faisait pas le pas vers cela. Lors la
conversation avec lui, je comprenais qu’il avait raison. Je demandais : pourquoi ne laissez-vous pas le contrôle ?
Il se blâmait lui-même : « je ne sais pas, mon ego peut-être… pourquoi je ne suis pas prêt !… » Mais ensuite, en
parlant avec lui, nous avons pris conscience que dans son cas, le niveau de maturité des équipes n’était pas
encore là. Cela aurait pu être vraiment dangereux, et donc, en tant que dirigeant, il avait raison de ne pas
abandonner le contrôle.
Dans la plupart des cas, quand les gens me disent que le niveau de maturité de ses équipes n’est pas
assez mûr ou qu’ils ne sont pas prêts, je dis que c’est des histoires, mais dans ce cas particulier, c’était vrai :
c’était des personnes qui d’un coup devaient être capables d’agir à un niveau tout à fait différent dans des
équipes autogouvernées. La réponse était évidente : allons vers l’autogouvernance seulement quand nous
aurons dans chaque équipe au moins une personne qui soit capable de faire une part de ces tâches plus
complexes qui doivent être mises en place. Tout à coup il disait : « ah, mais dans ce cas, je suis d’accord ».
Je pense donc que c’est intéressant : ne vous blâmez pas quand vous n’abandonnez pas le contrôle, si
cela n’est pas un problème d’ego, mais quand c’est en fait parce que vous pressentez que le système n’est pas
encore prêt à prendre le contrôle, que l’autogouvernance ne fonctionnerait pas si quelque chose tourne mal.
Je pense donc que cela pourrait être un exercice intéressant à faire que de lister simplement : quelles sont
mes peurs d’abandonner le contrôle ? Quelles sont les choses qui me retiennent ? Alors, affrontez-les !
Seul, ou avec quelqu’un en qui vous avez confiance, ou d’autres personnes de l’organisation. Vous
pouvez vous dire « OK, c’est juste une question d’ego et je peux dépasser cela. Peut-être est-ce une souffrance
fantôme et cela fait simplement partie de la courbe d’apprentissage… Ou bien existe-t-il en fait des zones où il
serait dangereux d’abandonner le contrôle parce que nous n’avons pas encore trouvé ou mis en place les
moyens pour rendre le système capable de s’autogouverner si j’abandonne le contrôle ? »
Et je pense que cela vous aiderait d’avoir un espace où vous pouvez vous dire « Là je suis prêt, je peux
y aller et vous savez, j’espère que dans quelques mois, je pourrai profiter des joies qui suivent l’abandon du
contrôle, et de tout ce poids en moins sur mes épaules. Je pourrai profiter de tous ces formidables congés
prolongés que je vais pouvoir prendre, car je n’ai plus besoin de rattraper toutes ces balles en l’air, je n’ai plus
besoin d’avoir le contrôle sur tout, car le système peut très bien s’en charger. Merci beaucoup ! »
4.1.16 Cinq processus-clés de l’autogouvernance

Titre original : Five key processes of self-management [9:38]
Il existe un certain nombre de processus que vous devrez mettre à jour en faisant le saut vers
l’autogouvernance. De mon point de vue, il est plus que probable, que les cinq processus qui suivent
seront les plus critiques et vous permettront d’y arriver à hauteur de 90 %.
Je suis souvent surpris de voir à quel point je vois des organisations parlant d’autogouvernance alors
qu’elles font des choses minimes une sorte de demi-état où l’on parle d’autogouvernance tout en
fonctionnant encore en fait avec ces systèmes hiérarchiques.
Souvent j’ai envie de leur dire : allez-y ! faites-le ! Ce n’est pas si difficile ! Commencez à changer, mettez
à jour 4 ou 5 processus-clés et vous y serez à 90 % !
Soyons clairs, ne vous méprenez pas sur ce que je dis, je ne dis pas qu’il y a une approche à l’emporte-
pièce, du genre : voici les 5 étapes vers l’autogouvernance. Chaque organisation avancera à sa manière. Il est
cependant établi qu’il y a un certain nombre de processus vraiment fondamentaux qu’il faudra actualiser à un
moment pour fonctionner en autogouvernance.
Parmi ces processus, certains ressortent, c’est vraiment ça. Pour moi, il y a vraiment 5 processus dont
je vais parler rapidement et je pense qu’ils concernent la plupart des organisations.
1 – Le premier est évidemment la prise de décision : sur quelles bases prend-on les décisions ? On ne
prend plus de décisions de manière hiérarchique, mais à la place on va utiliser par exemple, la sollicitation
d’avis ou notre propre version de la sollicitation d’avis, et peut-être que pour certaines décisions importan
tes, on devrait décider par consentement. Quel que soit le mécanisme, il y a besoin d’afficher clairement
qu’on ne décide plus simplement de manière hiérarchique (le patron décide) mais maintenant on utilise tel
processus…
2 – Une seconde chose est de transformer la description de postes en rôles. Au lieu d’avoir un titre de
poste avec sa description, on a maintenant tous ces rôles élémentaires. Typiquement, le plus important est
de se répartir entre nous les rôles qu’avait le manager. Quels sont ces rôles qui se rattachent au manager ?
C’est d’avoir la vision, la planification, la gestion de conflits, le recrutement, l’évaluation du personnel. C’est
de regarder les finances, tout ça… eh bien, regardons tous ces rôles un par un et on se les distribuera entre
nous. Avec la notion que si un rôle ne me plaît plus, je peux le quitter et demander à quelqu’un d’autre de le
récupérer ou si on a trop de travail quelqu’un d’autre peut le récupérer. Il est donc fondamental d’éclater la
« boîte » manager et de redistribuer ces rôles.
3 – Le troisième point est la transparence de l’information. Chacun a absolument besoin de la bonne

information pour prendre la bonne décision, ou, pour reprendre les termes des vidéos précédentes, d’être
exposé aux bonnes données pour permettre au système de s’autocorriger. Si je n’ai pas les bonnes informations,
comment puis-je par exemple utiliser la sollicitation d’avis ? Cela veut dire typiquement que toutes les
informations deviennent publiques, mais parfois cela veut aussi dire que l’on a besoin de rendre l’information
plus compréhensible, plus vulgarisée, que chacun puisse vraiment comprendre. On a par exemple souvent
des informations compréhensibles uniquement par des contrôleurs financiers.
Nous avons maintenant besoin d’adopter un langage que chacun peut comprendre. Dans quelques
organisations qui évoluent vers l’autogouvernance, chacun est formé (cela comprend les personnes à la
production) à comprendre la littérature financière de base pour comprendre ces chiffres. Une autre modalité
pour avoir de la transparence de l’information est d’adopter des outils de conversation tel que Slack, qui ne
sont pas hiérarchiques, où l’on s’abonne à des flux, où chacun peut avoir une conversation avec n’importe qui
dans l’organisation ; on peut solliciter des avis via ces outils… un système de ce type est vraiment important…
4 – Le quatrième processus est la gestion de la performance. Dans un système traditionnel, c’est le

manager là en haut qui dit : « tu fais du bon boulot » ou « tu fais du mauvais boulot ». Il s’agit maintenant d’aller
vers un système de feed-back entre pairs, à un niveau individuel, mais aussi collectif où en tant qu’équipe, on
a aussi un retour immédiat de la part du client, ce qui permet de s’autocorriger très rapidement.
5 – Le 5e processus est la résolution des conflits. Dans les organisations traditionnelles, si vous et moi
sommes en conflit, à un moment je le dis à mon chef : « ce n’est pas possible, tu dois dire quelque chose à cette
personne » alors le chef intervient et règle ça. Il s’agit de ne plus faire ça, et c’est vraiment frappant de voir
comment toutes les organisations étudiées pour le livre ont toutes mis en place un processus explicite de
résolution de conflit.
Donc d’après mon expérience, voilà les cinq processus les plus cruciaux à mettre à jour assez rapidement,
et ce qui est intéressant, c’est que ce n’est pas si difficile ! Les moyens de le faire sont assez bien documentés,
il y a des exemples dans mon livre, dans d’autres livres, dans le wiki créé par certains, donc on sait comment
faire. C’est pourquoi je ressens parfois de l’impatience : Allez-y ! Adoptez la sollicitation d’avis ! Allez !
Transformez les descriptifs de postes en rôles… À mon avis, dans la plupart des cas, avec ces 5 processus, vous
y serez à 90 %.
Bien sûr, c’est à prendre avec des pincettes, car chaque organisation est différente. Certaines
organisations ont vraiment des défis particuliers. Prenons l’exemple de FAVI. Dans une vidéo précédente, j’ai
parlé de leur changement de structure. Ils ont eu un besoin fondamental de changer leur structure pour aller
vers des unités semi-autonomes et multifonctionnelles en relation directe avec le client, donc parfois il y a
besoin de ces changements fondamentaux. Je connais d’autres organisations où c’était la question des
budgets qui était centrale : qui peut dépenser combien ? C’était un aspect vraiment crucial de leur activité, ils
ont donc dû s’y atteler assez rapidement, lors de leur transformation vers l’autogouvernance.
Je connais une autre très grande organisation, de 180.000 personnes, qui était complètement étouffée
par les fonctions supports et les administrations centrales. Les fonctions supports exerçaient une terrible
bureaucratie sur l’ensemble de l’activité. Ils ont donc eu besoin de modifier tout cela pour que les fonctions
supports n’imposent plus leur volonté sur les gens, mais travaillent essentiellement à la demande de ceux qui
font l’activité. Donc pour eux c’était une chose cruciale, mais pour la plupart des organisations, ça peut
attendre un peu.
Donc, réfléchissez-y… Je pense que ces cinq processus sont une bonne base de départ, mais peut-être
que cela peut être différent pour vous… Alors, allez-y simplement, lancez-vous ! Je réalise que ce que je dis là
est un peu simpliste. Cela pourrait sembler dire : Allez, hop ! Mettez en place ces cinq processus et vous êtes
passés en autogouvernance ! Ça dépend de l’état d’esprit, de la culture, je suis d’accord que c’est aussi
important. Je parlais juste des systèmes, de pratiques à faire évoluer, mais n’oublions pas l’état d’esprit et la
culture qui sont si importants… J’en parlerai dans la prochaine vidéo.
4.1.17 Focus sur les mentalités,

les cultures ou les systèmes ?
Titre original : Focus on mindsets, culture or systems? [10:10]
Est-il possible de mettre à jour un certain nombre de pratiques afin d’être autogouverné comme je le
suggérais dans la vidéo précédente ? Cela dépend. La réponse est « oui » si la culture et l’état d’esprit au
sommet de l’organisation y sont à peu près prêts.
Dans une précédente vidéo, j’argumentais que changer ces cinq processus et vous arrivez à 90 %
d’autogouvernance et je pense que c’est vrai. Mais bien sûr il y a une importante mise en garde, c’est que là
je parlais des systèmes, mais c’est seulement une partie de ce qui a besoin de changer. Il est tout aussi
important que nous changions notre état d’esprit sur les choses ou nos attitudes, notre comportement, la
culture de notre organisation.
Je pense donc qu’il est temps de ressortir à nouveau les quatre quadrants. Je les ai introduits dans une
précédente vidéo. Je ne vais pas rentrer dans les détails ici sauf pour souligner un aspect important que ces
quatre quadrants forment un tout et que vous ne pouvez pas changer quelque chose en changeant
seulement un seul de ces aspects. Les trois autres devront nécessairement changer plus ou moins en
parallèle.
Nous avons donc les attitudes ou état d’esprit, nous avons les comportements, nous avons la culture
et nous avons les systèmes.
Tous sont fondamentaux et tous nécessitent de changer quand nous passons d’une hiérarchie avec une
gestion mécaniste à une sorte d’organisme vivant en autogouvernance. Donc en termes de mentalités, si en
tant que leader ou si certains leaders dans votre organisation continuent à agir avec cet état d’esprit que
« fondamentalement, rendons-nous à l’évidence, la plupart des gens sont plutôt paresseux et ils ont besoin
d’une direction pour savoir ce qu’ils doivent faire »… eh bien vous pouvez bien changer les cinq systèmes dont
j’ai parlé, si les leaders continuent à avoir ce point de vue, cela ne marchera pas très bien.
Laissez-moi vous donner un autre exemple de comportement. Vous pourriez avoir l’état d’esprit
adéquat, mais être dans une telle habitude de se comporter d’une façon ancienne. Moi, en tant que leader,
je comprends l’autogouvernance, mais il y a tellement de choses à faire quand les gens se précipitent et
viennent me solliciter pour obtenir un accord, que finalement je donne simplement cet accord au lieu de leur
dire : « Non, non, ce n’est pas notre manière de fonctionner » et de servir de modèle pour la sollicitation d’avis.
Ou bien s’il y a un problème à régler, je saute dedans et règle le problème au lieu d’aider les équipes à
concevoir un système qui commence à s’autocorriger. Ou au contraire, je sais que certaines organisations
sont tellement dans la culture de méfiance que peu importe ce que vous commencez à changer, si vous
commencez à parler d’autogouvernance et de combien ce sera merveilleux personne n’écoutera, pensant
que c’est encore un nouveau truc de management, une nouvelle initiative de changement. Alors peut-être
devriez-vous travailler sur la culture de votre organisation.
J’ai réalisé que les leaders des organisations auxquels je parle sont la plupart du temps des gens qui sont
véritablement prêts. Ils ont vraiment compris. Je suis parfois surpris que cela leur prenne si longtemps pour
réellement basculer de l’ancien système donc je me surprends à discuter beaucoup, à les inciter à y aller et
commencer à changer certains de ces systèmes, et commencer à améliorer ces cinq systèmes dont j’ai parlé.
Je pense qu’améliorer ces systèmes est un merveilleux dispositif de travail.
Mais il faut aussi travailler sur les trois autres quadrants. Disons que, dans votre état d’esprit, vous y
êtes à 80 %, mais vous n’avez pas totalement tout reprogrammé en vous. Quand vous commencez à fonctionner
avec ces nouveaux principes, cela va vous aider à poursuivre et à avancer dans votre état d’esprit avec les 20
% restants. Même chose avec votre culture. Vous pouvez avoir une culture qui est déjà prête à accueillir
l’autogouvernance, mais c’est seulement en changeant le système qui le fait que vous pourrez réellement
changer le reste de la culture. C’est pour cette raison que je finis par en parler autant.
J’entends aussi d’autres personnes, d’autres coaches et consultants disant qu’ils ont pas mal de clients
qui les contactent et qui souhaitent faire le pas vers l’autogouvernance principalement pour être à la mode.
Ils cherchent un mouvement, un moyen pour avoir des gens plus motivés et plus habiles, mais ils n’y
croient pas fondamentalement ou ne le comprennent pas à un niveau plus profond.
Pour ces raisons, ces personnes ne me contactent pas. Ils sentent intuitivement que je les questionnerais,
je leur poserais des questions dures et c’est ce que je ferais si j’étais l’un de ces coachs. Avec eux, je ne
parlerais pas simplement de basculer ces cinq processus. Je passerais tout mon temps à travailler avec eux sur
leur état d’esprit, et leur comportement et leur culture.
Il y a beaucoup de choses à faire. Vous pouvez travailler avec des leaders et véritablement les amener à
révéler certaines de leurs présomptions. Que pensent-ils des gens et d’où provient cette croyance ? Et voir si,
une fois qu’ils le voient sur papier, cela a encore du sens. Encourager les leaders à s’asseoir avec les gens dans
l’organisation et faciliter les discussions autour du système féodal de castes que nous avons dans les
organisations avec différentes personnes à différents niveaux jouant des règles complètement différentes.
Rendez cela explicite, faites-le voir réellement aux leaders, aidez-les à prendre conscience de combien c’est
laid et peut-être que cela va les aider.
Vous aurez peut-être des dirigeants qui iront travailler dans les ateliers. Laissez-les vivre une semaine
complète, voire un mois cette expérience. Cela peut les aider à changer quelque chose. Vous pouvez leur dire :
« Je travaillerai avec vous sur l’autogouvernance. Mais j’aimerais d’abord que vous expérimentiez ce que vivent
les gens ». Si c’est la culture qui nécessite un changement, une des choses que vous pouvez faire avec les
leaders qui l’ont compris est de s’engager avec les gens dans l’organisation de manière très différente : – par
exemple organiser des « all-hands meeting », des conférences où les gens peuvent poser toutes sortent de
questions, sans aucun script… où les gens peuvent poser des questions vraiment difficiles et voir leur leader
authentique et vulnérable. Cela commencera à changer la culture.
S’il y a des processus de changement comme j’en ai parlé dans une vidéo précédente, au lieu de dédier
une équipe à cela, invitez un groupe de volontaires et donnez-leur un mandat pour investiguer ce changement
et le réaliser en utilisant la sollicitation d’avis. Vous commencez à avoir toutes ces équipes exposées à la
sollicitation d’avis et cela change la culture. Vous pouvez être très créatifs. Il y a cette entreprise française qui
a fait un truc vraiment cool. Ils ont créé un Fab Lab dans chacune de leur usine. Un Fab Lab est une sorte
d’espace où vous avez beaucoup de machines, des imprimantes 3D, et autres où vous pouvez jouer avec des
choses, construire des prototypes.
Ils les ont construites au milieu de leurs usines et ils ont ces « programmes » qu’ils font sous couvert de
l’innovation où ils ont des personnes qui ont toutes sortes de fonctions (vous avez des opérateurs de machine,
des responsables hiérarchiques des usines, mais aussi de la finance, du marketing…) et ils passent plusieurs
journées ensemble, mettant au point très rapidement des prototypes de toutes sortes. Ils se rassemblent
pendant quelques heures et font un premier prototype qu’ils présentent. Les gens votent alors pour les plus
prometteurs et l’équipe sélectionne elle-même de travailler sur ces pépites, ils travaillent jusque tard dans la
nuit avec des pizzas et au terme de trois jours vous sélectionnez lequel est réellement tellement prometteur
qu’il fera l’objet d’un projet de développement futur. C’est fantastique pour l’innovation !
Mais ce que j’aime dans cet exemple, c’est que c’est un outil de changement profond de culture. De
manière soudaine, les gens expérimentent le travail en équipe autogouvernée pendant trois jours. Les
personnes sont mélangées entre fonctions, au travers des hiérarchies, des personnes haut placées se
retrouvent dans des équipes avec des opérateurs de machine qui sont bien plus inventifs et qui en savent
beaucoup plus sur ce qu’il y a à faire qu’eux et tout à coup la hiérarchie est inversée ! En lieu et place, une
hiérarchie naturelle apparaît et les gens l’ont expérimentée. Cela induit un changement de culture.
Il y a de nombreuses manières de faire cela. Je pense donc qu’il est utile de regarder ces quatre
quadrants et de se demander : où en est-on ? À quel endroit a-t-on le plus besoin en ce moment
d’investissement ? Est-ce à nous en tant que leaders, à être prêts dans notre état d’esprit ? Est-ce être
attentif à nos comportements ? Est-ce que nous devons travailler à la culture de l’organisation ?
Ou, comme je le constate souvent, ces choses sont sur la bonne voie. Alors, commençons juste à
basculer et mettre à jour certains de ces systèmes.
4.1.18 Culture du dominant :

changer de système ne suffit pas
Titre original : Dominator culture : changing systems is not enough [11:03]
Avec des pratiques d’autogouvernance rigoureuses, tout le monde est à même de pouvoir en tirer tout le
potentiel. Est-ce vraiment le cas ? Nous devons également tenir compte de notre culture dominante qui
rend les choses plus difficiles pour certaines personnes pour arriver à utiliser tout leur potentiel, que ce
soit en raison de leur genre, race, classe sociale, etc.
Dans la vidéo précédente, j’ai évoqué le malentendu selon lequel le but de l’autogouvernance serait que
tout le monde soit égal et j’ai dit que ce que nous souhaitons c’est pouvoir oublier les hiérarchies dominantes
pour effectivement accueillir et encourager les hiérarchies naturelles. Donc le but n’est pas que tout le
monde soit tout à coup au même niveau de pouvoir. Le but est que chacun soit pleinement puissant. En
autogouvernance, chacun est pleinement puissant dans le sens où, si vous sentez que quelque chose doit
changer, vous avez des moyens pour y parvenir, en utilisant le processus de sollicitation d’avis ou n’importe
quel autre processus de décision en application au sein de l’organisation, et ça, c’est énorme ! C’est gigantesque,
c’est une avancée historique que de chercher à ce que tout le monde soit pleinement puissant.
MAIS,
Mais certaines organisations se rendent compte que le simple fait de modifier ces mécanismes – adopter
les pratiques d’autogouvernance, comme le processus de sollicitation d’avis – n’est pas suffisant en soi pour
que les gens deviennent 100 % puissants. Ils s’aperçoivent que leurs aspects culturels intériorisés de
l’oppression de la domination continuent de jouer, même au sein des systèmes en autogouvernance.
En voici un exemple : moi-même, en tant qu’homme, qui plus est un homme blanc issu de la classe
moyenne, j’ai grandi de telle manière que, si je prends des initiatives, si je dis « hé je pense qu’il faudra faire
ceci ou cela », cela a été valorisé. J’ai été reconnu pour cela. Si j’avais été une femme, ou une personne de
couleur ou quelqu’un issu d’une classe ouvrière, je n’aurais peut-être pas du tout expérimenté le même type
d’éducation. En tant que femme, par exemple, il se peut que mes prises d’initiatives n’aient pas été bien vues.
Un grand nombre de femmes vous diront que lorsqu’elles interviennent en réunion, elles sont interrompues.
Ou bien lorsqu’elles font une proposition personne ne réagit vraiment. Mais quand 10 minutes plus tard un
homme répète la même idée et tout le monde y répond avec enthousiasme : « Oh oui, super idée ! » Je me
souviens d’une femme me disant que lorsqu’elle avait une idée qui lui tenait vraiment à cœur, elle la confiait
à un allié masculin pour qu’il la communique, ce qui est ridicule, franchement, c’est choquant !
Et donc, beaucoup de gens ont grandi avec une espèce de conditionnement très différent, où ils ont
appris que prendre possession de leur pouvoir n’était pas valorisé.
Alors même si nous changeons tous les mécanismes, nous pourrions toujours voir ces aspects culturels
dans l’organisation, qui amènent certaines personnes à se priver de leur pouvoir, ou bien s’ils s’en emparent
qu’ils ne reçoivent pas le soutien qu’ils sont en droit d’attendre du reste de l’organisation. On pourrait citer
l’exemple d’une femme ou d’une personne de couleur qui fait la démarche de demander un conseil via le
processus de sollicitation d’avis et pourrait ne pas recevoir le même avis que si la même suggestion avait été
faite par un homme blanc. Peut-être que l’avis aurait été sensiblement différent.
De façon intéressante, Simon Mont a écrit un article que trouverez probablement sur internet, au sujet
de cet aspect. Il y faisait une critique assez acerbe de l’Holacracy, et par extension de tout le mouvement de
l’autogouvernance, en raison de cet aveuglement culturel, et je pense qu’il a raison. Je pense que nous nous
concentrons souvent – et c’est certainement mon cas – sur les aspects structurels, les pratiques et processus,
et à nouveau, ils sont totalement cruciaux, mais ils ne peuvent pas tout face à certains de ces mécanismes
intériorisés de domination et d’oppression. Donc je pense qu’une fois que vous commencez à transformer ces
systèmes, il est vraiment important d’avoir au sein de votre organisation de belles conversations ouvertes à
propos de ces aspects culturels.
Comment les femmes, les personnes de couleur, les minorités, ceux qui sont issus des classes ouvrières,
ceux qui parlent avec un certain accent, ceux qui sont porteurs de handicaps, comment sont-ils empêchés
d’accéder à leur plein potentiel ? Comment ont-ils tout simplement appris à ne pas accéder à leur plein
potentiel et comment pouvons-nous les y inviter ?
Et je pense que ceci est une conversation vraiment cruciale. C’est aussi une conversation difficile.
Car au départ, le grand classique c’est que certaines personnes dans mon genre, homme blanc de
classe moyenne vont minimiser et nier ce phénomène. Je pense que c’est une superbe opportunité pour
valoriser l’intégrité que de véritablement s’écouter mutuellement et vous pourriez inviter un médiateur
externe pour faciliter cette conversation. Je pense que c’est particulièrement important pour les personnes
du même profil que moi d’entendre toutes ces différentes histoires et s’apercevoir que : « ouah, je n’en avais
même pas conscience et je suis désolé de ne le réaliser que maintenant ». Ce qui se produit ensuite souvent,
c’est un moment d’inconfort.
Nous pouvons tomber dans le piège inverse. Je suis moi-même tombé dans cette sorte d’hypervigilance,
dans le politiquement correct.
Comme si je devais faire attention à tout ce que je dis lorsque je parle à une personne de couleur ou à
une femme, ou lorsqu’en interrompant quelqu’un en réunion je me remets en question : « est-ce que
j’interromps parce que c’est une femme ou est-ce juste mon enthousiasme et alors j’aurais tout aussi bien
interrompu un homme, et je n’aurais pas dû interrompre un homme… » Et donc, voilà, vous commencez à vous
remettre en question et pendant quelque temps c’est un peu difficile. Mais je pense que ce n’est pas si grave,
les femmes et les minorités vivent cela depuis des siècles, donc je pense que c’est OK pour des gens comme
moi de vivre ce genre de confusion pendant quelques semaines, non ? Il y a plus grave. Mais évidemment ce
n’est pas productif de rester dans cet état trop longtemps.
Je voudrais vous proposer une perspective sur la question. L’unique résolution à prendre pour en sortir
est bien entendu comme presque toujours de raisonner en termes de paradoxes. Je pense qu’il est important
de reconnaître qu’il y a deux vérités et qu’elles sont toutes deux aussi valables.
La première est que nous sommes tous des êtres humains absolument uniques. Je suis Frédéric, je suis
ce merveilleux, bel et phénoménal être humain, tout comme vous êtes ce merveilleux être humain phénoménal
et comme Miranda est ce merveilleux absolument unique et bel être humain. Je n’ai pas envie d’être réduit
et n’être vu que comme un homme blanc de la classe moyenne.
Je finirais par m’indigner, je suis tellement plus que ça, exactement de la même manière que Miranda
est bien plus qu’une femme sud-américaine. Donc d’un côté, respectons le fait que nous sommes tous
complètement uniques, ET respectons et voyons aussi que nous avons été modelés culturellement par
notre éducation, par notre expérience de la vie en appartenant à ces catégories, en y étant identifié ou en
s’identifiant nous-mêmes à certaines d’entre elles. Mon expérience en grandissant n’aurait pas été tout à fait
la même si j’avais été une femme. Je ne compte plus les fois où je lis des histoires à mes enfants et où je
change certains passages. Harry Potter est terrible : à chaque fois les filles crient et hurlent et les garçons se
lancent dans la bataille, vraiment ? ! Doit-on continuer dans cette voie ?
Même mes enfants sont modelés par ces choses : des hommes qui prennent des initiatives et des
femmes qui restent en retrait. Donc je pense qu’il est important que nous reconnaissions aussi cette vérité,
et chacune de celles-ci est simultanément vraie. Alors, prévoyons des mécanismes pour avoir des conver
sations à ce sujet, par lesquelles nous pouvons reconnaître ces deux choses, et par-dessus tout, surtout,
abstenons-nous de tout jugement en la matière. Ne reprochons pas aux femmes, aux personnes de couleur
ou issues des classes ouvrières de ne pas accéder à leur pouvoir et essayons d’éviter de reprocher à ceux qui
ont traditionnellement été en position de dominant de l’avoir été, car ça fait partie de leur éducation, c’est ce
qui a été valorisé, c’est ce qu’on leur a demandé.
Reconnaissons simplement cela et parlons-en, voyons-nous mutuellement dans toute notre beauté
et dans tout ce qui nous a conditionnés. Si nous faisons cela, alors il y a des chances pour que nous puissions
approcher de cet idéal selon lequel par l’autogouvernance, tout le monde est véritablement puissant. Chacun
peut véritablement accéder à son plein potentiel, et ce jour-là c’est un monde différent qui s’offre à nous.
4.1.19 Comment les structures changent en général

Titre original : How structures typically change [14:50]
Cette vidéo aborde trois changements fondamentaux à mener dans les structures des organisations : le
passage à des équipes inter-fonctionnelles, l’effondrement des couches de cadres intermédiaires et les
changements dans la structure des fonctions supports.
Nous n’avons pas encore parlé de structure. Comment la structure change-t-elle quand vous passez de
la pyramide hiérarchique à l’autogouvernance ? Je connais des organisations qui commencent simplement
par de petits tests, par exemple en ne remplaçant pas un manager qui s’en va et les tâches de management
sont prises en charge par l’équipe. Je me rappelle d’une entreprise en France dans le transport où le DRH est
parti pour s’occuper de l’innovation (NdT GT Location) et du coup son équipe RH, restée en place, a commencé
à s’autogouverner. On voit cela souvent dans des usines où les équipes des ateliers s’organisent un moment
donné en autogouvernance et n’ont plus de chef. Dans ces exemples, la structure ne change pas vraiment.
Mais dès que vous avez de plus en plus d’équipes qui s’autogouvernent, alors, typiquement, cela va bien plus
loin et il y a des changements fondamentaux sur la structure de l’organisation.
Je veux souligner trois changements fondamentaux dans cette vidéo.
1 – Le premier est que vous voyez quasiment toujours le passage d’une organisation qui avant était
organisée fonctionnellement, vers des équipes transverses de bout en bout. Dans la plupart des organisations,
il y a ces silos fonctionnels : le marketing, les finances, les ventes, les opérations, etc. et ces fonctions ne
convergent qu’au sommet, au niveau du comité directeur. Dans les organisations autogouvernées, vous avez
presque toujours un basculement vers de petites équipes qui possèdent, chacune, tous ces éléments. Vous
avez des opérations, des achats, des ventes, du marketing, des finances… Chacune de ces équipes est
responsable de bout en bout pour le client. Chez Buurtzorg, une équipe d’infirmiers(ères) est complètement
responsable pour ses clients. Ils font tout. Depuis le travail avec les clients, jusqu’à celui avec les hôpitaux
locaux en passant par les médecins locaux, ils sont en charge de la totalité.
Dans un grand nombre d’entreprises de fabrication comme chez FAVI, l’équipe est intégralement
responsable pour un client, et chez FAVI, le responsable des ventes pour Volkswagen se trouve dans l’atelier
avec l’équipe. C’est ainsi que cela fonctionne pour Volkswagen et ainsi vous avez vraiment toute la res
ponsabilité. Cette équipe peut faire tout ce qui est nécessaire directement pour s’occuper du client.
Ceci est très différent de ce qui se passe dans la plupart des unités de production des organisations
traditionnelles où il y a des vendeurs que les ouvriers ne voient absolument jamais. Il y a des lignes de ventes
qui mettent leur travail dans des systèmes, et des lignes de systèmes qui font que les travailleurs reçoivent
une commande à produire et ils ne savent même pas ce qu’ils produisent.
J’ai vu un exemple similaire survenir à l’école. De nombreuses écoles, plutôt des écoles supérieures dans
ce cas sont organisées en départements : il y a les enseignants en sciences qui peuvent être regroupés, puis il
y a les enseignants en langue, etc. Ce que vous voyez dans de nombreuses écoles qui passent en autogouvernance
est que les écoles sont découpées en des sortes de « mini-écoles ». Comme pour le lycée de Berlin dont je
parle dans le livre où en gros des groupes de trois classes avec six enseignants constituent une « mini-école »
et ces six enseignants se sentent entièrement responsables des trois classes et – pour tous les élèves qui en
font partie, – pour les relations avec les parents, – pour tout ce qu’ils vont faire avec eux. Il y a donc un vrai
sens de responsabilité à une échelle gérable.
Ceci est donc le premier virage : aller vers ces équipes transverses responsables de bout en bout.
Quelquefois, aller vraiment de bout en bout, vraiment prendre tout en charge en incluant la relation client
n’est simplement pas possible à cause de la nature du business. Si je regarde par exemple Michelin, le
producteur de pneus qui est en train de passer en autogouvernance, l’équipe au niveau de l’atelier peut fort
bien être en autogouvernance et dire : « Nous produisons ce type de pneus dans cette usine, ça, c’est nous ! »
« Mais cela n’aurait aucun sens qu’un vendeur soit intégré dans leur équipe pour ce type de pneu, car un
vendeur vend toutes sortes de pneus, pas seulement les nôtres ». Donc malheureusement ici ceci ne peut pas
marcher. Mais malgré tout, cette équipe peut faire tellement plus que ce qu’elle faisait avant. Ils peuvent
devenir responsables de leur propre maintenance, au lieu du groupe de maintenance, ils peuvent faire eux-
mêmes leurs installations de machines au lieu de faire appel à des spécialistes. Ils peuvent gérer leur
environnement, faire leur recrutement, leur propre planification, faire leurs propres achats. Un grand nombre
des fonctions support peut être intégré dans ces équipes. Donc elles ne sont pas complètement bout en
bout, mais elles ont vraiment plus de rayon d’action qu’avant.
2 – Un deuxième changement fondamental qui advient dans de nombreuses grandes organisations

est que ces couches de management intermédiaires qui n’existaient qu’à cause de la notion d’« espace de
contrôle » (Span of Control) finissent par disparaître. Pour nombre de ces grandes organisations où il y a
beaucoup d’équipes parallèles, vous n’avez pas besoin de cette couche de gens, et ce pour la bonne raison
que vous ne pouvez pas avoir plus de 7, 10, 12, 15 personnes sous une même personne, un même manager.
Ça, c’est la surface de contrôle. Un bon exemple, typique dans la vente de détail, chez un grand distributeur
avec 500 magasins dans un pays : vous auriez, disons, pour 10 magasins dans cette région, un directeur
régional, et ensuite vous auriez un directeur de secteur, puis un directeur national pour superviser l’ensemble.
Cela s’empile comme ça et en fait, si vous y réfléchissez, ces couches intermédiaires n’ont pas vraiment de
valeur ajoutée. Si les magasins marchent bien, il y a vraiment très peu à faire, en autogouvernance avec des
systèmes d’autocorrection, les magasins marchent vraiment très bien.
Donc il n’y a vraiment pas besoin de ces managers, et c’est même un « job à la con » assez déprimant.
Que font-ils ? Ils recrutent des directeurs de magasins, mais les magasins peuvent faire ça eux-mêmes. Ils
viennent pour dire : « vos résultats ne sont pas assez bons ». Mais des mécanismes d’autocorrection pourraient
faire cela encore mieux ! Ce qui se passe dans nombre de ces organisations est que ces couches intermédiaires
disparaissent et les personnes qui faisaient ces jobs inintéressants peuvent commencer à faire des choses
intéressantes. Ils peuvent travailler sur des projets, sur l’innovation, des nouvelles initiatives ou services, ou
autres.
Vous avez des structures, comme chez Buurtzorg, qui a maintenant plus d’un millier d’équipes, et où il
n’y a aucune de ces couches. Il y a simplement Jos de Blok et un groupe de quelques personnes au siège qui
sont au service de ces équipes, mais il n’y a pas de hiérarchie au-dessus d’elles. Dans le cas de Buurtzorg, ils
ont décidé d’avoir quelques coachs, je crois qu’ils en ont 20 aujourd’hui. Chaque coach a environ 50 équipes
avec lesquelles il travaille, mais ils n’ont aucune responsabilité concernant les résultats des équipes. S’ils sont
mauvais, c’est aux équipes de les corriger. Personne n’attend que le coach résolve cela.
Le rôle du coach peut simplement être de prendre le téléphone et dire : « Hé, j’ai vu vos mauvais
résultats. Vous avez besoin d’aide ou vous pouvez résoudre cela ? » Donc le rôle des coachs est de donner du
support, mais tout le reste qui était avant du ressort du manager, peut être repris en charge dans les
équipes.
Quelquefois, il peut y avoir un besoin de coordination régionale entre ces 10 équipes. « Nous discutons
entre nous parce que c’est les vacances, et dans notre magasin nous manquons de personnel, donc nous
appelons les autres magasins et nous nous arrangeons ». Auparavant cette tâche était peut-être faite par un
manager. Maintenant, c’est une tâche qui peut être prise en charge par une des personnes dans chacun des
magasins, qui peut être le coordinateur pour ce genre de questions.
3 – Le 3e changement fondamental est en rapport avec les fonctions support. Comme je l’ai déjà
mentionné dans l’exemple de Michelin, typiquement, une grande partie de ce qui auparavant faisait partie
des fonctions support, les RH, le marketing, les finances, les achats, la maintenance sont réintégrés comme
fonctions dans les équipes. Elles font leur propre RH, leur propre recrutement, leurs propres évaluations et
tout cela… La façon dont ces fonctions de support sont exercées est souvent une sorte de forces d’intervention
volontaires. On peut avoir une intervention volontaire autour des RH, émanant de personnes passionnées
par ce domaine. Pour accueillir un nouveau membre, ils réfléchissent au meilleur moyen de l’intégrer.
Par exemple, dans la distribution, nous sommes chacun dans nos magasins et passionnés par nos jobs,
et nous composons en plus cette « task force » qui va réfléchir aux questions de recrutement. Ou bien,
toujours dans cette entité de vente de détail, on peut se demander qui sont les personnes motivées par le
marketing ? Ou par le design ? À quoi devraient ressembler nos affiches ? À quoi devraient ressembler nos
documents ? Alors on met en place une task force avec des volontaires. Ce qui se passe couramment est que
ces équipes de volontaires peuvent décider d’embaucher quelqu’un, comme une sorte de délégation centrale,
disant que cela vaut la peine d’avoir une personne dédiée à cela, parce que, franchement, cela fait trop de
travail pour nous dans les magasins.
Il est possible qu’ils disent : « pour gérer l’administration des salaires, nous aimerions que cela soit géré
centralement pour tous les magasins ». Mais c’est nous qui le décidons, pas un directeur RH. « C’est à nous de
décider s’il faut quelqu’un pour faire cela en central pour nous ». Peut-être que les volontaires en marketing
vont dire : « Nous aimerions vraiment avoir un designer graphique pour commencer à travailler là-dessus ». Ou
un expert en réseaux sociaux. Mais il faut bien se rappeler que les personnes dans ces rôles centraux
continuent de travailler en lien avec le groupe de travail volontaire. Ce qui finit par être vraiment quelque
chose de génial pour les rôles centraux.
Imaginons que je sois embauché pour travailler sur le design graphique de la marque, et disons qu’il y a
50 magasins, dans le mode traditionnel, je n’ai personne avec qui échanger, je fais mon truc et je l’envoie aux
magasins. Ils aimeront peut-être ou pas, je ne le saurai pas avant que cela soit trop tard. S’il y a un noyau de
volontaires qui m’a engagé, alors il y a des gens à qui je peux parler, à qui je peux dire : « Hé, j’ai pensé à cela,
qu’en pensez-vous ? Est-ce que cela irait dans les magasins ? » Et ils me donnent leurs retours… Si j’ai un
nouveau design, je peux leur montrer et ils me donnent leurs impressions. C’est vraiment utile d’avoir ces
groupes de volontaires, même pour les quelques rôles centraux que vous pouvez décider de conserver.
Donc voilà les trois virages majeurs que je perçois :
1 – Aller de ces gros silos fonctionnels vers de petites équipes transverses de bout en bout.
2 – Enlever ces couches hiérarchiques justifiées uniquement par la question des surfaces de contrôle et,
quelles que soient les fonctions qu’elles avaient, les réintégrer dans les équipes.
3 – Et de même pour les fonctions support, réintégrer ces fonctions dans les équipes. Il peut y a voir des
groupes de travail volontaires, qui éventuellement délèguent centralement certaines affaires et engagent des
personnes en central pour les prendre en charge pour tous. Voilà ce à quoi vous pouvez vous attendre, et je
suis curieux de voir si cela a du sens pour votre organisation. Comment votre organisation va-t-elle entamer
ce virage à mesure que vous allez vers l’autogouvernance ?
4.1.20 Synergies et économies d’échelle
Titre original : Synergies and economies of scale [7:44]
Allons-nous perdre des synergies et des économies d’échelles si les équipes commencent à faire les choses
de leur côté sans coordination centrale ? Cette vidéo aborde le meilleur des deux mondes : engranger les
synergies sans les coûts de la centralisation.
Dans la vidéo précédente, j’ai expliqué comment beaucoup de fonctions de support ont été réintégrées
dans les équipes. Donc une grande part du travail des HR, des achats et de maintenance et de tout ce qui était
fait par ces fonctions centrales est à nouveau fait par les équipes elles-mêmes. Ça leur permet une incroyable
appropriation et efficacité de mise en œuvre. C’est vraiment une excellente chose. Mais cela soulève aussi la
question suivante : n’allons-nous pas perdre les synergies et les économies d’échelle ?
Si chaque équipe commence à travailler à sa manière ? S’il n’y a plus de coordination centrale, n’allons-
nous pas tout dupliquer ? Les choses ne vont-elles pas devenir plus chères ? Je pense qu’il est important de
reconnaître que cette notion d’économies d’échelle est très profondément ancrée en nous. Elle est
profondément ancrée dans la manière dont toutes les organisations hiérarchiques traditionnelles fonctionnent.
C’est parce qu’il est facile de mesurer une abstraction des économies d’échelle. « Donc on s’occupe des
HR et si on centralisait toutes ces équipes, ça serait 20 % moins cher et on augmenterait la qualité ». On fait
cela tout le temps.
Sauf que la réalité montre que nous ne réalisons pratiquement jamais ces économies espérées (si on
en fait) ni cette augmentation de qualité. Très souvent, c’est même l’opposé qui se passe. Les choses
deviennent pour l’une ou l’autre raison finalement plus chères. Elles deviennent certainement plus lentes et
moins réactives, la qualité diminue et les équipes se plaignent à juste titre et disent que le type de service
qu’elles reçoivent des fonctions centrales est mauvais.
Récemment j’en ai encore eu un exemple, j’ai discuté avec des gens d’un hôpital et ils me disaient que
pour des raisons politiques et pour essayer de réduire les coûts, un certain nombre d’hôpitaux ont été
rassemblés dans un réseau et centralisaient les fonctions HR des différents hôpitaux. J’ai failli hurler « Non ! »
comme si je pouvais presque prédire que les résultats ne seraient pas bons, que les coûts augmenteraient et
que la qualité serait horrible. Récemment, j’ai parlé avec l’un d’eux et il m’a dit à propos de ma prédiction, – je
l’avais complètement oubliée – il a dit que cette prédiction s’est révélée totalement exacte : le service délivré
n’était pas efficace et le management passe un temps considérable à s’organiser face à la quasi-inexistence
des services HR que nous recevons.
Donc en réalité nous surestimons les économies d’échelle et nous ne parvenons pas à voir les pertes
de motivation. Que font alors les organisations autogouvernées à ce sujet ? Le principe est simplement de
laisser les gens chercher des synergies et des économies d’échelle spontanément.
Laisser faire les équipes et elles font ça spontanément.
 Si les équipes sont composées convenablement,

 si elles sont directement confrontées au résultat de leur travail,
 si elles doivent gérer leurs propres budgets,
 si elles sont directement exposées aux clients,
alors elles chercheront à trouver ces opportunités. Il y a un grand nombre d’exemples de ce type. Dans
le livre, j’ai parlé de Morning Star, cette organisation qui produit du ketchup et des tomates en dés : les
différentes unités dans les usines se sont comme mises ensemble spontanément en se disant : « Nous
commandons beaucoup de lubrifiants et vous aussi. Pourquoi ne les commandons-nous pas ensemble, ce serait
moins cher » ?
Au lieu d’avoir une centrale d’achats, on avait simplement des gens se portant volontaires ! « OK, je
m’occuperai des lubrifiants et tous les trois mois je passerai dans les autres unités et je ferai une commande
groupée ». On voit ça dans beaucoup d’organisations. Parfois cela arrive même ENTRE les organisations. Je me
souviens d’avoir parlé avec ce groupe de firmes de mode et de revendeurs de quatorze organisations
différentes, appartenant au même propriétaire familial. Ils commençaient à s’organiser en grappes où une
grappe chercherait à faire du e-commerce pour toutes ces firmes, juste pour vous donner un exemple et ceci
a vraiment beaucoup de sens. Par contre je laisserais toujours aux mains des équipes ou des organisations
séparées d’être à la tête de ces initiatives. Il ne s’agit pas d’engager quelqu’un pour eux, pour le faire pour eux,
car cette personne centrale pourrait sentir qu’elle a du pouvoir et peut imposer quelque chose. Ça devrait
vraiment venir de ces organisations. Donc, laissez-les décider si elles peuvent le faire. Dans le genre « hé, je
vais simplement faire tous les achats pour nous tous », ou si c’est vraiment trop alors elles engageront quelqu’un
dont le rôle est de le faire pour tout le monde.
Ce rôle existera seulement le temps qu’il faut pour concrétiser ces synergies. Je me souviens du superbe
exemple de Favi où toutes ces équipes travaillaient en production et sentaient qu’elles pouvaient beaucoup
apprendre les unes des autres, partager de bonnes pratiques. Mais elles sentaient que ce n’était pas facile
pour elles de le faire et donc il y avait un ingénieur faisant cela au nom de l’équipe. Il convoquait les gens pour
leur demander ou observer les belles choses qu’ils faisaient d’un côté et de l’autre qui pourraient être utiles
pour une autre équipe. Mais ce rôle n’existe que tant que les équipes trouvent que cela leur apporte de la
valeur. Autrement le rôle disparaît.
Donc on essaie vraiment d’avoir le meilleur des deux mondes.
Visons les synergies, mais pas au détriment de la motivation. La meilleure façon de le faire est de
laisser l’équipe spontanément chercher ces synergies et ensuite les organiser et si nécessaire, d’engager
quelqu’un dans ce rôle et le meilleur moyen de faire ça, est que les équipes, comme je l’ai dit dans une
vidéo précédente, soient directement exposées aux conséquences de leur travail, se sentent responsables
des coûts et de la qualité. S’il y a moyen d’augmenter la qualité ou de réduire les coûts, si elles décident de
le faire, elles le feront parce qu’elles l’auront vraiment désiré.
4.1.21 Avez-vous besoin d’une équipe dirigeante ?
Titre original : Do you need a team «at the top»? [16:19]
Un certain nombre d’organisations autogouvernées ont encore une équipe « à leur tête ». Ceci n’est pas
incompatible avec l’autogouvernance, mais je vais partager avec vous quatre raisons pour lesquelles je
crois que garder une équipe de ce genre pourrait ne pas être une bonne idée.
Dans de nombreuses structures autogouvernées, il y a toujours une équipe à la tête, et dans d’autres, il
n’y en a pas. Je pense que c’est un sujet intéressant. La première chose est que, bien sûr, parler du « dessus »
n’est pas approprié en autogouvernance. En sociocratie ou holacratie, on lui donne un autre nom, comme
le « cercle principal ».
Dans sa description, Niels Pflaeging (https://www.nielspflaeging.com/) dessine toujours ces rôles au

centre, puis ensuite autour les jobs qui sont en première ligne, face aux clients, ces cercles sont dessinés sur
l’extérieur. Mais ce que je veux dire est que, malgré tout, dans de nombreuses organisations autogouvernées,
il y a des rôles qui ont une vue d’ensemble sur les ventes, les finances, le marketing ou la production. Ces
personnes se retrouvent souvent en équipe.
Prenons un exemple typique : un petit fabricant de 100 à 200 personnes, avec trois à quatre équipes de
production, une équipe de vente, une équipe finance, une équipe d’ingénierie, peut-être une équipe RH, et
ce qui arrive typiquement, même dans les entreprises autogouvernées, c’est que chacune de ces équipes a un
représentant dans une équipe globale, une équipe « au sommet », ou générale, peu importe comment on
l’appelle. C’est quelque chose que vous pouvez observer dans bon nombre d’organisations autogouvernées :
Je vous ai donné l’exemple d’un fabricant, mais la même chose peut être vraie avec des écoles. Je
connais des écoles où vous avez le département des sciences, celui des langues, celui des arts, et chacun de
ces départements envoie un représentant dans une équipe globale qui coordonne l’ensemble. Si vous avez
regardé la vidéo dans laquelle je dis que je pense qu’il est important d’avoir des équipes transverses qui se
sentent responsables de bout en bout, vous comprendrez que ce n’est absolument pas la façon dont je
structurerais une école. Je pense que cela a bien plus de sens de structurer une école comme celle de Berlin
dont je parle dans le livre : vous y avez des groupes d’enseignants qui ont la responsabilité d’un certain nombre
de classes, plutôt que d’avoir les silos des arts, des sciences, de la littérature, etc. Mais, avons-nous vraiment
besoin de ces représentants qui se regroupent dans une équipe à la tête de l’organisation ? Avons-nous en
fait besoin d’avoir ces réunions périodiques hebdomadaires, mensuelles, de ces fonctions de coordination ?
Je pose cette question non pas parce que ce serait incompatible avec l’autogouvernance, mais simplement
parce que je me demande si c’est vraiment la meilleure façon de faire.
Certains pensent que s’il y a une équipe au sommet, cela n’est pas de l’autogouvernance, mais ce n’est
pas vrai.
Techniquement, si ces personnes n’ont pas de pouvoir sur d’autres, si vous utilisez la sollicitation d’avis,
ou des processus d’évaluations entre pairs, dans ce cas, ces personnes ne se rencontrent que pour discuter
de sujets sensibles, mais ils n’ont aucun droit à imposer quoi que ce soit de leurs discussions sur les autres
personnes.
Il peut donc parfaitement y avoir des organisations autogouvernées avec une équipe de représentants.
Donc, on pourrait l’appeler une hiérarchie de « cadre », mais sans une hiérarchie de pouvoir, de pouvoir sur
les autres.
Mais je me pose toujours la question de la nécessité d’une telle équipe.
J’ai le sentiment que souvent, nous mettons ces équipes en place en forme de remplacement de ce
qu’on avait avant avec le Comité exécutif. Simplement parce que nous manquons d’imagination pour faire
autrement.
Voilà à quoi cela pourrait ressembler : il y a en effet des moments où il y a besoin d’avoir des conversations
plus générales qui touchent tous les aspects de l’organisation. Vous avez donc besoin d’un certain nombre de
personnes qui s’engagent dans cette conversation. La question est : faut-il que ce soit toujours le même
groupe de personnes, quel que soit le sujet ? Je pense qu’une façon bien plus efficace est de former ces
groupes de représentants de façon « ad hoc » à chaque fois qu’un point spécifique émerge.
Si par exemple, quelqu’un soulève le fait qu’il faudrait réfléchir au processus d’accueil des nouveaux
venus, pour permettre de faciliter l’entrée des personnes dans ce monde de l’autogouvernance. Qui sont les
personnes qui seraient intéressées par cette conversation ? Qui, dans les différentes parties de l’organisation,
a envie de s’engager sur ce sujet ? Ce sont ces personnes qui doivent alors monter au créneau et participer à
ces conversations, et si vous avez un autre sujet, sur les finances, ou autre… à chaque fois, cela peut être un
autre groupe de personnes, des personnes qui ont de l’expérience sur le sujet, de la compétence, en sont
passionnées… ou bien qui souhaitent piloter ce sujet dans leur partie de l’organisation. Ainsi, la façon de faire
cette coordination est bien plus fluide, et avec un bien plus grand nombre de personnes impliquées qu’en
ayant un groupe de représentants qui se retrouve quel que soit le sujet, que cela soit intéressant pour eux ou
qu’ils aient une contribution à apporter, ou, la plupart du temps, les gens s’y retrouvent parce qu’ils ont le
devoir d’y siéger.
J’y vois des avantages et certains inconvénients que je voudrais vraiment clarifier.
Je vois quatre avantages.
1 – Le premier est qu’en n’ayant pas d’équipe fixe de personnes, toujours les mêmes personnes, vous
évitez un syndrome d’invention de travail. La première fois que j’ai compris cela, et une personne qui en
parle très bien est Jos de Blok chez Buurtzorg, il parle du fait que les personnes dans ces rôles de management,
ou dans ces fonctions plus globales ont tendance à inventer du travail. Il raconte une histoire très significative
à propos de cela. Au départ, chez Buurtzorg, lui et les coachs se retrouvaient une fois par mois. Si vous vous
rappelez, chez Buurtzorg, ils ont toutes ces équipes de 10 à 12 infirmiers(ères) en autogouvernance. Ils ont un
certain nombre de coachs qui circulent et viennent aider ponctuellement ces équipes. Ces coachs ont une vue
très large de ce qui se passe dans les équipes, sur ce qui les préoccupe et ce qui va bien. Donc cela a vraiment
du sens pour Jos de Blok et ces coachs de se retrouver de temps en temps et de faire l’inventaire de ce qui se
passe, qu’est-ce qui fonctionne et qu’est-ce qui ne fonctionne pas. Mais ce qu’ils ont découvert, lorsqu’ils se
rencontraient tous les mois, est qu’ils commençaient à inventer du travail, ils voyaient des choses et se
disaient : « Ah oui, il faudrait améliorer le processus d’accueil et ce serait bien d’avoir un programme de
développement du leadership ». « Et on pourrait ajouter cela et cela à notre plateforme informatique ».
Alors, avec les meilleures intentions, ils commencent à concevoir tous ces projets, toutes ces choses
que les personnes sur le terrain peuvent n’avoir jamais demandées.
Je peux voir ce danger : mettez-moi dans une pièce pour parler de choses, et je peux venir avec des
tonnes d’idées que je trouve brillantes. Mais sont-elles nécessaires sur le terrain, ou bien est-ce juste moi qui
m’embarque dans mes propres idées ? Et donc, Jos de Blok a fait cesser ces réunions. Il les a stoppées pour
qu’ils cessent d’imaginer toutes sortes d’initiatives. Ceci est un premier bénéfice.
2 – Un inconvénient qui lui est fortement lié est que, lorsque vous créez ces équipes de représentants,
vous dépréciez et déchargez subrepticement et de façon très effective les équipes sur le terrain. Imaginez
que Buurtzorg ait continué à avoir ces réunions régulières, si je suis dans une de ces équipes d’infirmiers(ères)
et que j’ai le sentiment qu’il faudrait faire quelque chose pour l’accueil des nouveaux.
Je dirais aux gens au-dessus : « Vous qui travaillez ensemble, vous devriez faire quelque chose pour
l’accueil des nouveaux ». Je retomberais dans le schéma d’une construction hiérarchique, et je me sentirais
déchargé, je leur demanderais de s’en occuper. Chez Buurtzorg, il n’y a plus aucune de ces réunions. Donc, si
une chose me préoccupe, il faut que j’en parle à tous les infirmiers(ères) et dire : « J’ai l’impression qu’il faudrait
faire quelque chose pour l’accueil des nouveaux, et vous ? »
Et si c’est le cas, alors mettons sur pied une équipe de volontaires. En n’ayant pas d’équipe de
représentants, cela pousse chacun à faire appel à son propre pouvoir de décision, à se mobiliser et à provoquer
ces réunions et à y participer, et c’est ainsi que vous obtenez une vraie distribution du pouvoir.
3 – La troisième chose est qu’en n’ayant pas ces équipes de coordination, je crois que vous allez bien
davantage faire appel à l’intelligence collective de l’organisation. Il y a une tendance, quand vous avez cette
équipe de représentants, qu’ils aient le sentiment de représenter l’ensemble de l’organisation. Qu’elle peut
réfléchir aux différents sujets et prendre des décisions, même en ayant des sollicitations d’avis en place.
Réfléchissez un instant au type de conversations qu’il devrait y avoir lieu dans ce cercle élargi. Ce devraient
être des sujets majeurs, non ? Des conversations au sujet de la stratégie, de la vision. Devrait-on prendre cette
décision majeure ou pas ? Et je prétends que la sollicitation d’avis, dans presque tous ces cas, vous inviterait
à consulter bien plus de monde que simplement les membres de cette équipe de représentants. Parce qu’il y
a bien plus de personnes que celles de l’équipe centrale qui ont de l’expertise sur ces questions, et en seront
impactées. Et donc, en n’ayant pas ces cercles dédiés, quand une de ces questions émerge, ce qui se passe
typiquement est que vous invitez un segment bien plus important de l’organisation à participer à ces
conversations. Vous allez donc puiser bien plus profondément dans l’intelligence collective de l’organisation.
4 – Et le quatrième bénéfice est qu’en changeant la configuration à chaque sujet, en ayant un groupe
différent de personnes qui se met ensemble pour discuter, vous créez alors un réseau très riche de relations
dans l’organisation, où les personnes se connaissent beaucoup mieux, où les personnes se voient beaucoup
plus dans leurs forces, ce qui est bien plus utile à l’organisation que d’avoir un petit groupe de 6, 7 ou 8
personnes, jouant toujours les « suspects habituels » et qui se connaissent très bien, mais le reste de
l’organisation ne se réunit quasiment jamais. Ici, vous auriez ce réseau très riche de relations qui bénéficie
directement à l’organisation, même en dehors des moments où les personnes se réunissent.
Il y a donc quatre avantages majeurs à ne pas avoir une telle équipe au sommet. Pour les inconvénients,
j’en vois au moins deux.
1 – Le premier est la constitution d’une équipe. Si ce sont toujours les mêmes personnes, elles
apprennent à travailler ensemble. Alors que si vous changez les personnes à chaque fois, il y a toujours une
étape pour apprendre à se connaître, comprendre comment les gens fonctionnent.
2 – Il y a aussi un avantage de continuité. Lorsque ces équipes ont des conversations variées, elles
peuvent se construire les unes à partir des autres. Avec des configurations changeantes, cela ne se produit
guère. Ceci étant dit, je pense que les avantages dépassent largement les inconvénients.
Je voudrais donc vraiment vous inviter à envisager ceci : pourriez-vous fonctionner sans avoir une équipe
dédiée « au sommet » de votre organisation ? Ou une équipe dédiée qui ne regarde que les questions globales,
pour être plus précis.
Ceci est un défi, surtout si vous opérez par exemple en sociocratie ou holacratie. Qu’est-ce que cela
voudrait dire ? En premier lieu, vous pourriez tout simplement ne pas attribuer les rôles dans le cercle principal.
Du coup, les personnes pourraient venir remplir ces rôles au fur et à mesure, au fil des besoins. Ceci est une
façon de l’envisager, dans des termes sociocratiques ou holacratiques.
Je vois un certain nombre d’organisations qui ont avancé jusqu’à un certain point dans leur transformation,
qui se séparent de leur Comité exécutif existant. Mais c’est peut-être une transition, c’est peut-être trop tôt.
Quelque chose d’intéressant que j’ai vu faire dans une organisation est que le Comité exécutif s’est réuni et a
eu une conversation à ce sujet :
« Quels sont les sujets que nous voulons continuer de traiter, au moins pour l’instant ? Et peut-être qu’à
un certain point ce ne sera plus le participer, et quelles sont toutes les choses que nous n’allons plus faire ? »
Je ne me souviens plus exactement, mais ils en sont arrivés à trois points :
 continuer à valider la stratégie globale,
 continuer à avoir un œil sur les finances globales,
 et un certain nombre de points pour lesquels ils sentaient qu’il fallait garder le contrôle, avant de se
dégager de cela ».
Une chose qu’ils ont clarifiée sans hésitation est qu’ils ne prendraient plus jamais de décision
opérationnelle.
Elles auront toutes lieu dans ces réunions « ad hoc » où les conversations sont basées sur la sollicitation
d’avis. Ceci pourrait être une façon de faire la transition, jusqu’au jour où l’on constate que cela fonctionne
que l’on n’a plus besoin d’un cercle central, une équipe « au sommet ». On peut avoir confiance dans le fait
que les bonnes personnes se mobiliseront quand il y aura un besoin de se coordonner ou une décision à
prendre qui impacte l’organisation plus globalement.
4.1.22 Deux types de souffrances durant l’aventure
Titre original : Two types of pain along the journey [11:56]
Pour certaines personnes, la transition vers l’autogouvernance peut être difficile. Dans cette vidéo, je
propose une distinction entre « douleur de croissance » et « douleur évitable », ainsi que quelques idées
sur la manière de gérer les deux.
Parlons de souffrance. Oui car, bien sûr nous souhaiterions que la transition vers l’autogouvernance soit
facile, sans douleur. Si on y pense, aller vers l’autogouvernance demande à chacun de devenir puissant, ça
n’est pas léger et nous souhaitons que ça se fasse dans la joie. L’autre jour je parlais avec mon ami Christophe
Le Buhan qui me partageait qu’il a longtemps cru, mais il n’y croit plus, qu’une transition vers l’autogouvernance
peut se faire sans douleur, il dit qu’il y a toujours de la souffrance, et d’après les histoires que j’ai entendues,
je suis d’accord avec lui.
Il faut distinguer deux types de souffrance.
1 – La souffrance dont il parlait pourrait s’appeler la souffrance d’évolution, c’est la souffrance

temporaire du fait que l’autogouvernance nous pousse à évoluer vers une version plus large, plus puissante
de nous-mêmes. Cette transition peut être difficile, douloureuse. Par exemple, les cas les plus fréquents que
j’ai entendus sont les personnes qui auparavant étaient arrivées à endosser une position de victime, ce qui
n’est pas surprenant. Tant d’organisations, particulièrement en haut de la pyramide, traitent si mal les gens.
Les gens ont appris que c’est dangereux de prendre des initiatives, que c’est dangereux de prendre des risques,
que c’est bien plus facile d’être dans une position où l’on fait simplement ce qu’on nous dit, et ensuite, si ça
ne nous va pas, on peut blâmer les autres.
C’est bien sûr une position qu’on a apprise non seulement au travail, mais aussi, pour beaucoup, durant
les années de scolarité. C’est donc vraiment un processus extrêmement profond que de sortir de cette
position de victime que l’on a intégrée pour accéder à son pouvoir. Bien sûr, à la fin, les personnes partagent
leur joie d’y être arrivées, mais c’est vraiment un profond changement qu’il est très facile de sous-estimer.
Pour ceux d’entre nous qui avons eu la chance d’avoir été dans des positions de pouvoir, c’est assez naturel
d’accéder à notre pouvoir.
D’autres pour lesquels cela peut être douloureux sont ceux qui se sont identifiés à un rôle de manager.
Pour eux ça a été vraiment important de grimper cette échelle, cela a été difficile, ils ont peut-être été les
premiers dans leur famille à le faire et soudainement, ils doivent réinventer leur identité en d’autres termes
qu’avec des grades et des titres. Au début, c’est vraiment difficile à envisager. Pour d’autres personnes, cela
peut être que la vision globale de l’autogouvernance est si choquante, amène tant de confusion : « Attendez !
si nous n’avons plus ces hiérarchies claires au travail, qu’est ce que ça signifie alors aussi dans ma famille ? »
On y a peut-être des hiérarchies bien marquées entre sexes, avec des rôles associés, ou entre adultes et
enfants. Si nous n’avons plus cela au travail, qu’est ce que cela veut dire pour mon rôle de mari, ou de
père ?
Donc pour certains, cela peut être assez choquant. Je pense qu’on fait bien de ne pas sous-estimer cette
souffrance d’évolution, ça ne concerne peut-être pas tout le monde, mais pour certains, c’est un vrai sujet.
Je pense que notre rôle est de créer un contexte qui aide à traverser cela le mieux possible, le plus
vite possible, de la manière la plus indolore possible. Il y a vraiment une seule manière de faire ça, c’est
d’avoir de vraies conversations pour que cette souffrance soit effectivement évoquée, articulée, comprise, et
on peut le faire via du coaching.
Certaines organisations, sur le chemin de l’autogouvernance, mettent des coachs à la disposition de

chacun. Le problème est que certaines personnes qui ressentent le plus de souffrance ne demandent pas de
coach ! Se pose alors la question de comment aider ces personnes. Je pense qu’à côté d’un coaching individuel,
c’est vraiment puissant d’avoir des échanges de groupe autour de ce sujet, de réunir tous les anciens managers
intermédiaires de votre organisation, ou d’une unité particulière, pour parler de cette souffrance, mais aussi
peut-être de la lumière au bout du tunnel. C’est immensément libérateur pour beaucoup de managers
d’échanger et de se dire : « je ne suis pas seul, je ne suis pas bizarre, je vois d’autres personnes se débattre aussi
avec ça. J’en vois aussi d’autres qui ont déjà passé le cap, qui aiment ça et voient déjà les avantages de ne plus
être un manager ».
C’est vraiment puissant d’avoir ces cercles collectifs et ce sont de formidables opportunités pour
encourager la plénitude, pas comme un concept abstrait, mais pour vraiment apprendre qu’on peut avoir
ces discussions très profondes, être vulnérables, tomber le masque, que c’est OK et que ça aide.
Si vous n’y avez pas pensé, je voudrais vraiment vous inviter, vous encourager à réfléchir comment
aider celles et ceux qui vivent cette souffrance d’évolution.
2 – Après la souffrance d’évolution, il y a une autre sorte de souffrance que l’on pourrait simplement
appeler la souffrance évitable, je n’ai pas trouvé de meilleure formulation. C’est simplement la souffrance
que l’on pourrait éviter si on gérait la transition un peu mieux.
Bien sûr, aucune transition ne sera parfaite, donc quelque part la souffrance évitable est quelque part
inévitable. Il y aura toujours des aspects où notre transition génère de la souffrance pour quelqu’un d’une
façon qu’on aurait pu éviter. Si vous avez vu mes précédentes vidéos, vous savez que pour moi la vraie question
n’est pas de savoir si on aurait pu prévoir ceci ou planifier une transition parfaite, c’est plutôt à quelle vitesse
notre système va-t-il s’autocorriger ? Dès que notre transition cause de la souffrance évitable, à quelle
vitesse le système s’autocorrige-t-il ?
Laissez-moi vous donner quelques exemples.
Le plus évident, je pense, et le plus fréquent sont l’absence de clarté. J’ai mentionné dans des vidéos
précédentes comment nous faisons souvent cette erreur de déconstruire un certain nombre de règles du jeu,
de structures, de mécanismes de prise de décision et nous attendons trop longtemps avant de clarifier les
nouvelles règles du jeu et pour beaucoup, cela crée une réelle souffrance : « je suis perdu maintenant, je ne
sais plus comment ça marche, qui peut prendre quelle décision, selon quels critères ? » Donc clarifier le plus tôt
possible est un excellent moyen d’éviter certaines de ces souffrances évitables.
Une autre souffrance peut arriver si l’on va trop vite dans cette transition, ou trop lentement.
Avec le fait d’aller trop vite : lorsque certaines mises en œuvre, d’un jour à l’autre, doivent être adoptées
par tous sans discussion. Cela crée de la souffrance, les personnes n’ont pas le temps de s’habituer. Mais j’ai
aussi remarqué certaines organisations où cela va trop lentement : les expérimentations sont en cours mais
nous travaillons encore dans l’ancien système, sachant que les choses vont changer… C’est parfois plus facile
de dire : « nous faisons ce pilote, et la transition se fera dans les six mois ». Au moins, je sais que pendant six
mois ce sera peut-être confus, mais dans six mois, nous y serons.
Donc il y a beaucoup de situations pour lesquelles la souffrance que nous vivons est en fait évitable si
l’on corrige la manière de faire cette transition. Donc ce qu’il faut retenir c’est que je vous invite, lorsque
vous notez de la souffrance dans l’organisation, venant de cette transition vers l’autogouvernance, de vraiment
en discuter et d’essayer de discerner : est-ce cette inévitable souffrance d’évolution ? Ou bien est-ce de la
souffrance évitable ?
 Si c’est la souffrance inévitable d’évolution, comment créer un contexte, un espace de discussion, où
cette souffrance puisse être évoquée, reconnue et transformée pour aider et rendre cela le plus léger
possible, tout en reconnaissant que pour certains cette souffrance est inévitable.
 S i c’est de la souffrance évitable, c’est simplement que quelque chose dans la transition ne fonctionne
pas aussi bien que cela pourrait alors, par tous les moyens, essayons d’autocorriger le système.
Au-delà de ça, le message principal est d’accueillir la souffrance, de l’examiner et voir ce qu’on peut
faire avec. Beaucoup d’entre nous sentent de l’inconfort avec la souffrance et veulent la pousser sous le tapis
et font comme si elle n’existait pas et là, la souffrance amplifie. Donc peut-être que la question la plus
profonde à vous poser en tant que leader est : quel est votre propre niveau de confort avec la souffrance
des autres ? Pouvez-vous l’accepter, la voir, l’accueillir ? Et pouvez-vous ouvrir des espaces d’échanges pour
que cela se produise ? Si vous ne pouvez pas, c’est peut-être une occasion d’évoluer vous-même. Dans ce cas,
je vous exhorte à trouver quelqu’un autour de vous, dans l’organisation, ou peut-être des coachs externes qui
peuvent vous compléter si c’est pour vous difficile d’initier cette conversation.
4.1.23 Adopter un système clé en main ?

Titre original : Adopting a ready-made system? [20:14]
Voici quelques réflexions sur l’adoption de la sociocratie, de l’holacratie ou d’un autre système clé en main
en contraste avec l’élaboration de votre propre version de l’autogouvernance.
Si vous êtes prêt à envisager la transition de votre organisation vers l’autogouvernance, vous allez faire
face à un choix fondamental : allez-vous développer votre propre méthode d’autogouvernance adaptée à
votre organisation, ou bien allez-vous adopter un système clé en main ?
Il y a des systèmes déjà disponibles : Sociocracy, Holacracy qui sont célèbres. Il y a aussi des systèmes
moins célèbres qui sont connus dans certains endroits comme en Pays basque. J’ai passé du temps avec un
groupe merveilleux de personnes et d’organisations dénommé « NER » : Nuevo Estilo de Relaciones (NER) et
ils ont leurs propres structures et outils avec lesquels ils organisent leur autogouvernance, pour environ 60
organisations qui opèrent avec cette méthode en particulier. Tous les ans, il y a de nouvelles organisations qui
adoptent ce système clé en main.
Voici ce que je pense de ce choix : c’est fondamentalement une question de choix entre rapidité de
mise en œuvre et résistance. Quand vous adoptez un système clé en main, vous pouvez l’adopter bien plus
rapidement que si vous le développiez en interne, mais il est probable que la résistance à la mise en œuvre
soit aussi plus forte. Vous vous souvenez peut-être que j’ai fait une vidéo précédemment sur la polarité entre
l’expérimentation et la standardisation. Lorsque vous prenez un système clé en main, vous contournez
toutes les étapes d’expérimentation, ces étapes qui permettent aux personnes de s’habituer, d’intégrer, et
vous allez droit au but en présentant le nouveau standard.
La question clé pour moi est la suivante : à quel point l’organisation est-elle prête ? J’ai le sentiment
que si l’organisation est vraiment prête pour l’autogouvernance, ou aussi prête que possible, alors adopter un
système clé en main peut effectivement vous aider à une mise en œuvre et une transition bien plus rapide.
Mais si vous n’êtes pas prêts, alors la résistance sera forte.
J’ai vu par exemple des groupes de coaches qui avaient fait déjà pas mal de travail de développement
ensemble et qui étaient prêts et ont adopté Holacracy et ils ont adoré, c’était merveilleux. Ou dans le cas de
ces organisations en Pays basque avec NER : la plupart des organisations qui adoptent NER sont en faillite,
elles sont en crise, elles ne peuvent pas continuer à fonctionner comme elles le font. NER a un système
merveilleux, où les personnes dans ces organisations stoppent la production pendant une journée et vont
voir une autre organisation qui a déjà adopté NER il y a quelques années afin que tous les employés et
travailleurs parlent avec eux et se rendent comptent de ce dont il s’agit. Alors lorsqu’ils reviennent ils votent
pour dire s’ils veulent mettre en place ce système NER d’autogouvernance ou non. Ce n’est que si le vote
atteint une majorité écrasante de 80 à 90 % qu’ils le font. À ce moment-là ils ont un mandat fort.
Dans ce cas-là il y a une forme de maturité. Mais si la maturité n’est pas suffisante, alors vous pouvez
vous attendre à beaucoup de résistance. Par là je veux dire que moi-même je serais très résistant. Je ne
souhaite au fond que faire mon travail et soudain quelqu’un m’impose d’en haut ce truc tout nouveau où il
faut que j’apprenne tous ces nouveaux processus, ces cercles, ces nouveaux formats de réunions… Je résisterais
certainement à cela, je veux simplement faire mon travail. Pourquoi m’imposez-vous cela ? Et parce que je
n’ai pas choisi cela, je n’ai même pas participé à élaborer cela, c’est pour moi juste une nouvelle directive d’en
haut, une nouvelle lubie des gars là-haut, d’un nouveau gourou ou une dernière méthode, et maintenant
nous devons tous en payer le prix ! Et alors on court aussi le risque que les gens s’engagent dans le processus
en traînant les pieds sans en comprendre le sens profond et comment tout cela sert la raison d’être de
l’organisation.
Ceci est donc la vraie question que j’ai pour vous : à quel point votre organisation est-elle prête ? Je
viens de présenter ceci comme un choix binaire : soit vous développez en interne, soit vous prenez un système
clé en main. En pratique je me rends compte qu’il y a de plus en plus de cas où les personnes vont de l’un à
l’autre. Les personnes commencent à développer en interne, puis elles se sentent suffisamment prêtes, et
elles disent : « il nous manque encore des blocs, alors prenons la sociocratie ou Holacracy ». Ou alors dans
l’autre sens les personnes adoptent Holacracy et cela les aide beaucoup pendant un temps, puis ils se disent
« oui, OK, mais ce n’est pas vraiment nous ça… », et alors ils gardent ce qu’ils aiment puis évoluent en dehors
d’Holacracy. Donc ceci est aussi absolument possible. La maturité est donc un premier critère important.
Je crois qu’il y en a un autre, et c’est le désir interne de votre organisation, votre appétit, votre capacité
à développer votre propre système. Je sais que dans certaines organisations il y a des leaders ou des
personnes qui ont vraiment très envie d’apprendre ces systèmes, et vont lire des tas de livres, le mien et
d’autres. Ils ont vraiment un grand désir de changer ces systèmes. Et dans d’autres organisations, des
personnes ou leaders ressentent fortement qu’ils veulent mettre en place de l’autogouvernance, mais ce
n’est pas leur passion. Au titre de leur intégrité et de leurs principes, ils veulent fonctionner en autogouvernance,
mais leur attention est vraiment plutôt sur la raison d’être. Ce ne sont pas le genre de personnes qui vont
réfléchir en profondeur sur la façon de s’organiser, sur ce que n’est pas un mécanisme de décision. Dans de
petites organisations il est possible que personne n’ait vraiment cet élan. Dans ce cas cela peut vraiment
avoir du sens de prendre un système clé en main et de se faire aider par une personne extérieure, un
coach, un facilitateur, un consultant qui vous aide à importer ce système dans votre organisation.
C’est par exemple le cas de ces entreprises en Pays basque. Elles sont en situation de faillite et un
actionnaire contacte NER et dit : « J’ai vu ce que vous faites. Je comprends que l’autogouvernance peut être
une issue, mais franchement je n’ai aucune idée pour savoir par où commencer, je voudrais simplement que
vous m’aidiez à adopter votre système » et ceci peut avoir beaucoup de sens. Les deux questions pour moi
sont vraiment : Êtes-vous prêts ? et « Avez-vous en interne des personnes qui peuvent piloter ce travail ?
Ou bien serait-il plus simple de prendre des ressources de l’extérieur ?
Et comme toujours je serais attentif à vos propres penchants. Je sais que mon inclination naturelle,
parce que j’adore ces questions, serait de développer cela en interne. Mais cela n’a pas toujours nécessairement
du sens. Mon organisation est peut-être prête, et même si j’adorais passer du temps là-dessus, il vaut mieux
que j’utilise mon temps ailleurs, et donc prenons ce savoir de l’extérieur. Peut-être faut-il au contraire que
vous soyez attentif à votre tendance à vouloir aller vite. « Allez, allez, prenons vite quelque chose », alors que
votre organisation n’est pas prête. Alors il faudrait que vous commenciez à développer quelque chose en
interne, et peut-être plus tard adopter un système clé en main. Ou peut-être n’avez-vous pas les compétences
ou la patience pour réfléchir à cela, mais peut-être y a-t-il d’autres personnes dans l’organisation qui pourraient
jouer ce rôle ? Donc je regarderais toujours bien vos inclinations personnelles pour faire le meilleur choix pour
l’organisation. Il faut veiller à ne pas regarder uniquement là où se situe votre préférence.
Laissez-moi maintenant aller un peu plus en détail sur la sociocratie et Holacracy, les deux modèles
les plus connus, je pense. Pour la sociocratie il est difficile pour moi d’en parler trop longuement, car elle
existe sous de multiples formes. De ce que j’en comprends, certains formateurs la considèrent comme un
système clé en main, un peu comme Holacracy : vous avez ces cercles, et les 2 types de liens et cela se déploie
comme une sorte d’implémentation. D’autres, comme par exemple avec Sociocracy 3.0 © de James Priest,
parlent davantage des modèles qui existent dans la sociocratie. Vous pouvez y sélectionner ce qui vous
convient pour l’adopter, à mesure que vous avancez dans l’aventure.
Dans ce cas je demanderais aux formateurs qui vous accompagnent dans l’implémentation de la
sociocratie, de vous expliquer leurs propres préférences et en quoi ça les pousse à vous faire adopter la
sociocratie.
Holacracy est un tout autre cas, car vous savez qu’Holacracy est protégé. Il y a un copyright, c’est
vraiment UN système. C’est un système intéressant, vraiment fascinant. En général c’est même clivant, il
semble que les gens adorent ou détestent Holacracy. Je ne pense pas que vous trouviez beaucoup de monde
entre les deux. Ce que j’en comprends sans avoir fait des recherches en profondeur là dessus, c’est que les
personnes qui le détestent sont celles qui l’ont adopté sans vraiment prendre le temps avant de comprendre
ce que c’est et si c’était vraiment fait pour eux. Alors que les personnes qui l’adorent ont vraiment compris ce
qu’elles en tireraient et dans quoi elles mettaient les pieds.
Voilà donc quelques aspects que je souhaiterais que vous considériez, lorsque vous demandez si
Holacracy serait bien pour vous : la première chose est que comme pour tout système clé en main Holacracy
est un système qui à un certain point va vous demander d’imposer des choses à votre organisation, d’une
façon descendante. Maintenant une fois qu’Holacracy est en place, le cadre permet une immense flexibilité,
quand il est en place, il continue d’évoluer et les gens peuvent se l’approprier. Mais il ne faut pas nier le fait
qu’Holacracy, d’une certaine manière, est quelque chose qui est imposé aux gens et pour cette raison crée
des résistances.
À nouveau vous pouvez minimiser ceci en faisant un pilote dans un domaine, afin que des personnes
extérieures puissent déterminer si elles l’aiment et souhaitent l’adopter. Vous pourriez avoir un vote, comme
ils le font en Pays basque. Il y a de nombreuses façons pour essayer d’augmenter la bonne volonté pour
l’adoption. Mais la réalité est que ceci est vraiment le dernier acte paradoxal d’autorité où, en tant que
leader vous annoncez : « Ça y est j’ai signé la constitution Holacracy et maintenant vous êtes tous priés de
l’adopter ! »
Une autre chose à noter est qu’Holacracy, comme tout autre système est vraiment le reflet de son
fondateur, et Brian Robertson, le fondateur d’Holacracy est, je crois, quelqu’un qui vraiment adore la clarté,
et donc Holacracy est cette mécanique extraordinaire, ce système extraordinaire où tout est clarifié. Le but
est qu’il n’y ait aucune ambiguïté sur quoi que ce soit : Les gens savent exactement quels sont les rôles et
redevabilités, et comment les décisions sont prises, et les domaines, et les règles. Il y a vraiment un apport
incroyable de clarté avec Holacracy.
Et si c’est votre propre tendance, et si c’est celle de votre organisation, alors Holacracy peut être
merveilleux. Ceci signifie aussi qu’Holacracy réclame une importante courbe d’apprentissage parce qu’il y a
tous ces aspects que vous devez apprendre. Maintenant nous ne parlons plus d’équipe, mais de cercle, et il y
a un domaine, mais un domaine pour un cercle, et un domaine pour un rôle. C’est juste incroyablement
complexe. C’est un long apprentissage. Ceci veut dire que certaines organisations vont trouver ce système
bien plus facile à adopter que d’autres organisations. Celles qui ont une culture de la clarté, ou bien qui en
auraient vraiment besoin seront plus à l’aise avec ce système.
Par exemple pour Buurzorg et ses infirmiers, je pense qu’ils ne devraient jamais adopter Holacracy ! Ils
n’en ont pas besoin dans ce qu’ils font. Ce n’est pas si complexe. Ils n’ont pas besoin de toutes ces alertes et
notifications et franchement je pense que la culture des infirmières n’accepterait jamais cela. D’un autre côté,
imaginez une organisation informatique, où les gens sont déjà habitués aux concepts Agile et Scrum, où ils ont
des rôles et où les choses doivent être documentées. Il est possible que cela convienne très bien à leur
culture.
Donc je vous recommande d’y réfléchir à partir de votre propre perspective.
Une autre chose à savoir, à cause de cette longue période d’apprentissage : j’entends d’un nombre
d’organisations qui adoptent Holacracy qu’il y a une phase claire pendant laquelle les personnes sont focalisées
sur l’interne. D’une certaine manière c’est le cas dans n’importe quelle démarche de transition vers
l’autogouvernance, mais en particulier dans le cas d’Holacracy où la phase d’apprentissage est si longue. Les
gens se détournent momentanément des clients, parce que l’attention sur l’interne est tellement
importante. Il est important de savoir que c’est un risque à connaître, bien sûr cela n’arrive pas chaque fois,
mais c’est bon à savoir.
Une autre chose à savoir est qu’Holacracy amène cette incroyable clarté à cause de ce qui s’appelle en
Holacracy le système d’exploitation : comment les décisions sont prises, comment sont attribués les rôles,
comment l’information circule… il y a tout un tas de choses où Holacracy est vraiment clair et spécifie tout.
Mais beaucoup de gens qui pensent qu’en prenant Holacracy ils auront un système clé en main, souvent ne
réalisent pas qu’avec Holacracy il y a tout un domaine qui s’appelle les « apps » (applications), où Holacracy ne
spécifie rien… et ceci de façon très éclairée. Avec Holacracy l’idée est que pour faire les choses il y a de
multiples façons possibles, il vous faut trouver la vôtre. Donc vous aurez à choisir votre propre « app ».
Holacracy ne suggère rien en termes de gestion de la performance, il ne dit rien à propos du recrutement, rien
à propos de comment licencier, rien concernant les budgets.
Donc j’ai entendu des gens qui pensaient qu’avec un système clé en main tout serait servi sur un plateau,
et ceci est vrai dans une certaine mesure avec le système d’exploitation, mais ceci n’est pas vrai pour les
« applications », la mise en œuvre effective. C’est important à savoir. Pour finir, quelque chose que je crois que
certaines personnes ne réalisent pas, c’est qu’Holacracy regarde uniquement ce qui s’appelle l’espace de
l’organisation, l’espace du « NOUS » en activant certains rôles de cette façon. Il ne regarde pas du tout à
l’espace personnel ou interpersonnel. Nous l’appelons quelquefois l’espace de la tribu.
Ce que j’entends de nombre d’organisations qui adoptent Holacracy c’est que pendant toute une
période, elles dépensent une telle attention à apprendre toutes ces nouvelles techniques, outils et pratiques,
et il semble qu’on laisse de côté toute la partie relationnelle, informelle, moins définie, celle de l’espace
interpersonnel des relations. Tout devient alors froid et très mécanique. Il n’y a pas de raisons que cela soit le
cas, et Holacracy dit de façon très juste :
« Ceci n’est pas Holacracy, continuez surtout de faire comme avant, vos pots des vendredis après-midi
et tout… gardez tous vos moments amicaux et informels… » Le problème est que certaines organisations dans
cette transition oublient cela. Alors pendant tout un temps il semble que la culture amicale qui existait se
perde et que tout devienne très froid et mécanique. Ceci est une autre chose à laquelle il faut faire attention.
La dernière chose est qu’Holacracy ne regarde pas la partie intérieure des choses. Peut-être que ceci
a changé et dépend des formateurs Holacracy, mais en général quand vous formez des personnes à Holacracy,
l’attention est sur l’adoption des différents types de réunions par exemple et de voir comment ça marche.
Mais il y a rarement un espace créé pour les conversations concernant ce qui est en train de se passer pour
soi, les difficultés que l’on ressent, du fait de cesser d’être un manager par exemple. Typiquement il n’y a pas
d’espace pour discuter de ce que l’on ressent dans cette transition, et je crois que cela manque cruellement.
Vous pouvez parfaitement l’ajouter, et il faut en être conscient pour faciliter cette transition. J’espère
que ces réflexions sont utiles, je pourrais en dire bien plus, de la beauté que je vois dans la mécanique
d’Holacracy ou de la sociocratie et de la difficulté d’adopter un système clé en main. À nouveau, je vous
recommanderais de réfléchir à la maturité de votre organisation, à quel point vous êtes prêts. Quel est le
mieux pour votre organisation aujourd’hui ? Est-ce de faire évoluer quelque chose ? Est-ce d’adopter une
pratique clé en main, ou de faire les deux ?
4.2 Comment démarrer
4.2.1 Jusqu’où irez-vous ?

Titre original : How far will you go? [8:48]
Vous éviterez bien des ennuis si vous savez clairement jusqu’où vous pouvez ou voulez aller en termes
d’autogouvernance (pour l’instant du moins). Une fois que vous commencerez à en parler, les gens
voudront vraiment savoir, ou faire leurs propres projections !
Avant de commencer, il est important de clarifier pour vous-même et clarifier pour les autres jusqu’où
vous souhaitez aller. Parce que dès que vous commencez à parler d’autogouvernance, Opale, ou quelque soit
le mot que vous utilisez pour le désigner, le génie sort de la lampe… et vous ne pouvez plus l’y faire retourner.
Dès que vous commencez à en parler, les gens vont projeter toute sorte de choses sur ce que vous mettez en
place.
Les managers vont commencer à s’interroger : « Oh merde… mon poste disparaît ! »
Ils vont donc vous bombarder de questions sur ce que cela veut vraiment dire. Donc, vous avez tout
intérêt à préparer vos réponses à ces questions. J’ai vu des organisations qui ont connu d’inutiles souffrances
à cause de ça. Parce qu’ils utilisaient des mots comme autogouvernance et que les gens pensaient qu’ils
voulaient dire une chose alors qu’en réalité, ça n’est pas du tout ce que le management voulait dire. Cela leur
a pris beaucoup de temps pour clarifier cela. Qu’en est-il pour vous ?
Pour simplifier, je vois trois grandes catégories de pistes possibles.
1 – Peut être qu’en réalité vous ne voulez pas vraiment d’autogouvernance dans sa définition la plus
précise, ce que vous voulez vraiment, c’est l’autonomisation. Beaucoup de gens voudraient que les décisions
soient prises à un niveau plus bas, et en ce qui vous concerne vous voulez vraiment garder la hiérarchie en
place simplement parce que vous n’êtes pas à l’aise, vous ne comprenez pas vraiment comment cela pourrait
fonctionner sans hiérarchie ou bien simplement parce que vos actionnaires, votre conseil d’administration ne
vous suivraient pas. C’est peut-être ça que vous voulez. Il y a des choses formidables que vous pouvez faire
même si vous conservez une certaine forme de hiérarchie. Si vous prenez le livre de Bob Kegan Deliberately
Developmental Organizations, vous savez que ces organisations ont toujours une hiérarchie formelle en
place, et pourtant, elles font des choses vraiment formidables. Donc, si ce que vous recherchez est le
développement humain, voilà une piste à explorer.
2 – Peut-être y a-t-il une autre voie si vous recherchez un leadership qui soit attentif. Il y a des tas
d’organisations qui font des choses formidables, comme dans le livre de Bob Chapman sur l’importance de
chacun (« Everybody Matters »), où il raconte l’histoire de Barry-Wehmiller et comment ils pratiquent le
« servant leadership » tout en conservant une hiérarchie. Ceci peut donc être une option. Une autre possibilité
est de conserver une partie de la hiérarchie. Essentiellement, vous voyez que dans un grand nombre
d’organisations vous avez des équipes autogouvernées en première ligne. Par exemple, en usine vous avez
des équipes autogouvernées qui travaillent avec ou sans chef d’équipe. Mais au-dessus, vous avez plutôt une
pyramide traditionnelle. Je serais curieux de voir comment cela évolue maintenant que Whole Foods a été
repris par Amazon. Ce que j’ai compris, c’est que Whole Foods pratiquait ce modèle où les magasins étaient
autogouvernés. Vous aviez toutes ces différentes équipes autogouvernées dans les magasins. Vous aviez les
caissiers, les produits frais, la boucherie et tout cela sous la forme d’équipes autogouvernées dans les
magasins. Mais le reste de l’organisation était plus traditionnellement pyramidale.
3 – Ou alors, vous pouvez passer à l’autogouvernance complète, où vous n’aurez plus de pouvoir
hiérarchique.
Maintenant, en pratique, en fonction de la taille de l’organisation cela peut prendre plus de temps. Une
grande organisation peut mettre un ou deux ans, peut-être plus. Il est donc aussi important dans ce cas de
clarifier ce que vous allez faire. Mais je pense que c’est presque un devoir que vous avez envers les gens
d’être clair sur ce qu’est leur propre futur et pour eux de pouvoir se projeter. Évidemment, cela peut évoluer.
Vous pouvez commencer avec de l’autonomisation jusqu’à arriver finalement à ce que les équipes
s’autogouvernent. À un certain moment vous vous rendez compte que vous êtes prêts. Le conseil d’admi
nistration est prêt à passer à l’autogouvernance totale.
Mais CLARIFIEZ jusqu’où vous êtes prêt à aller aujourd’hui, et jusqu’où vous pensez que votre comité
exécutif vous suivra, que votre actionnariat vous suivra. C’est peut-être le bon moment pour vous de mettre
cette vidéo sur pause et de vous poser à vous-même cette question : « Jusqu’où suis-je prêt(e) à aller ? Que
puis-je partager avec d’autres ? » Une autre façon de voir les choses, une manière plus nuancée de le faire
c’est d’aborder cette question de ce que vous êtes à l’aise de faire en autogouvernance. Quels peuvent être
certains domaines, certains sujets, certains types de décision que vous n’êtes pas encore prêt(e) à pratiquer
en autogouvernance ? Et je crois qu’il peut être très intéressant de faire une liste de tout cela.
Par exemple, vous pourriez dire : « Ça y est ! Oui, je comprends la sollicitation d’avis. Je crois en la
sollicitation d’avis, et je suis prêt.e à aller vers l’autogouvernance, à supprimer la hiérarchie, supprimer la
hiérarchie du pouvoir. Mais je veux garder un droit de veto en tant que dirigeant, sur ces quatre ou cinq types
de décisions ».
Par exemple :
 Je veux avoir un droit de veto sur les prix, la tarification.

 Je veux avoir un droit de veto sur les nouveaux produits.
 Je veux avoir un droit de veto sur les interactions avec le conseil d’administration
 … ou sur tel ou tel client important ou si nous faisons de grands changements avec certains.
Je pense que c’est tout à fait légitime. C’est beaucoup mieux pour vous d’être au clair là dessus, pour
vous-même et pour les autres, et de dire : « J’ai vraiment envie de distribuer le pouvoir à travers l’organisation,
à l’exception de ces domaines. Peut-être que plus tard je les délèguerai, mais à ce stade-ci, pour mon propre
confort et peut-être pour le confort de tous, il est mieux de maintenir un type de contrôle descendant
traditionnel ».
Oui, donc, à nouveau, peut-être que vous pouvez interrompre cette vidéo et faire cet exercice pour
vous-même et dresser la liste des choses que je suis prêt.e à passer en autogouvernance, et quels sont
quelques-uns des droits de veto que je veux garder ? Techniquement vous pourriez aussi nommer ces droits
de veto plutôt « décisions par consentement ». Donc, pour ceux qui connaissent, vous pourriez utiliser la
sollicitation d’avis comme base et avoir ensuite certains types de décision nécessitant une décision par
consentement, et ensuite être partie prenante de ce processus. C’est une autre manière de dire que vous
voulez maintenir une forme de droit de veto.
Cet exercice que je vous ai suggéré peut aussi être très intéressant à proposer au conseil
d’administration. Disons que vous êtes prêt à passer en autogouvernance, mais vous avez perçu certaines
résistances au sein du conseil. Donc plutôt que d’en faire une décision en noir et blanc : – soit le conseil
d’administration approuve que vous fassiez de l’autogouvernance, – soit le conseil d’administration dit : « Non,
c’est de la folie. Ne le faisons pas » vous pourriez présenter les choses différemment et dire : « Quels sont les
domaines pour lesquels vous vous dites, en tant que conseil d’administration, qu’il est trop tôt. Quels sont les
domaines pour lesquels cela vous semble trop risqué parce que vous ne savez pas comment appréhender cela,
et donc, quels sont les domaines qui selon vous devraient rester sous ma supervision directe en tant que
dirigeant de cette organisation ou sous votre propre supervision ? »
Et là encore, vous pouvez faire une liste de tout ça et cela peut lever certaines des peurs de votre
organisation, de votre comité exécutif et donner un feu vert pour mettre en place tout le reste.
Je vous recommande donc simplement de clarifier jusqu’où vous voulez aller parce qu’une fois que vous
commencerez à en parler, le génie sortira de la lampe et les gens vous poseront toutes sortes de questions.
Plus vous aurez de clarté, plus vous éviterez les tracas dus à la confusion et aux projections que
peuvent faire les personnes, car ensuite vous aurez à courir pour rattraper les choses et clarifier un certain
nombre d’éléments qui auraient pu l’être plus ou moins clair dès le départ.
4.2.2 Utiliser le terme autogouvernance ?

Titre original : Use the term «self-management»? [4:46]
Certaines organisations partagent le regret d’avoir utilisé le terme « autogouvernance » au début de la

transformation, car il a suscité des espoirs et des craintes inutiles. Mais comment peut-on aller dans une
direction que l’on ne nomme pas ?
Dans la vidéo précédente, je vous demandais jusqu’où vous étiez prêt à aller. Supposons maintenant
que vous soyez prêt à aller vraiment loin dans l’autogouvernance. La question qui vient alors est comment
allez-vous en parler ?
Et j’ai entendu des gens conseiller d’éviter vraiment d’employer ce mot « autogouvernance » ou d’autres
termes comme « auto-organisation » ou « organisation plate » ou « organisation sans chef » parce qu’ils ont
découvert que l’utilisation de ce terme déclenche beaucoup de résistance et de projections sur ce mot.
Cela fait naître beaucoup de craintes ou de malentendus ou peut générer parfois de la déception.
Je connais une grande organisation où il y a eu une annonce générale, où les choses pouvaient prendre
longtemps avant de réellement changer quelque chose dans le travail d’une personne en particulier.
L’autogouvernance devait se frayer un passage à travers toutes les couches de l’organisation, cela créait
beaucoup d’espoirs et finalement de déceptions.
Je trouve l’idée de ne pas la nommer sympathique, mais soyons réaliste il faut bien en parler d’une
manière ou d’une autre. Il faut bien à un moment parler de cette destination qu’on a en tête. Donc à un
moment, il faudra bien parler d’autogouvernance ou de tout autre mot que vous choisirez d’employer. Donc
comment allez-vous faire ?
Je crois que la réponse est de toujours placer l’histoire avant le concept. Ce que je veux dire est
d’essayer autant que possible de parler du « pourquoi ».
 Pourquoi souhaitez-vous aller vers l’autogouvernance ?

 En quoi cela soutient-il la raison d’être de l’organisation ?
 Comment cela s’aligne-t-il avec votre propre perception du monde ?
 En quoi ceci est-il cohérent avec ce qui est le mieux pour les personnes dans l’organisation ?
 Comment ceci s’intègre-t-il avec l’histoire, avec le passé d’où vient l’organisation ?
Chaque fois que c’est possible, exprimez-vous au travers de ces récits. Bien sûr, par souci d’efficacité,
parfois vous direz simplement autogouvernance parce que sinon vous allez simplement agacer les autres si
vous répétez chaque fois toutes ces histoires. Donc parfois, par souci d’efficacité, vous emploierez juste ce
mot. Mais même alors, je pense que très souvent on peut garder l’histoire plutôt que le concept et que
l’histoire ne peut être que quelques mots, qu’une demi-phrase.
Au lieu de dire : « je pense que nous devrions explorer ceci ou cela pour passer à l’autogouvernance »
on pourrait remplacer autogouvernance par une demi-phrase.
Je pourrais dire :
 « pour que tout le monde ait du pouvoir », ou
 « pour que les équipes prennent leurs propres décisions, parce que je ne veux plus imposer des
objectifs de manière descendante ».
 « Pour éviter ces longs processus d’approbation que nous avions l’habitude d’employer ».
 « Parce que ça a du sens d’impliquer une centaine de personnes, parce qu’il y a plus d’intelligence
dans cent têtes que dans une ».
…
Donc il y a beaucoup de manières d’en parler. Un langage du bon sens qui éclaire les raisons cachées
derrière plutôt que le simple mot d’autogouvernance. Quand j’en parle en disant : « nous devons changer
ceci ou cela pour que tout le monde ait du pouvoir » c’est très difficile de contredire ces mots. Mais si je dis
juste : « nous devons changer ceci ou cela pour prendre le chemin de l’autogouvernance », les gens se disent :
« autogouvernance ? Pourquoi ? » Donc, autant que possible, préférez le récit au concept, même en une demi-
phrase. Je pense qu’alors vous éviterez pas mal de pièges comme celui de nommer une chose et de créer un
concept qui génère des peurs, des projections ou des déceptions.
4.2.3 S’attaquer à la crainte qu’il y ait moins de travail

Titre original : Addressing the fear that there will be less work [10:14]
L’autogouvernance révélera rapidement le gâchis énorme de travail qu’il peut y avoir dans votre
organisation actuelle. Un certain nombre de personnes, en particulier les managers, pourraient avoir peur
pour leur poste. Comment pouvez-vous y remédier ?
Voilà une chose qui risque fort d’arriver quand vous commencerez à adopter l’autogouvernance, c’est
que vous allez brutalement mettre au grand jour la quantité phénoménale de gâchis qui avait lieu dans
l’ancien système hiérarchique traditionnel.
 Il y a toutes ces réunions interminables et réunions de coordination qui permettent à chacun à tous
les niveaux de la hiérarchie de se sentir en capacité de contrôle et ainsi rassuré.
 Il y a tous ces documents PowerPoint et Excel totalement inutiles qui n’ont été conçus que pour que
l’information circule de haut en bas dans la hiérarchie.
 Il y a tous ces mécanismes de contrôle qui ont été mis en place.
 Il y a toutes ces choses que les gens font pour se couvrir face à la hiérarchie.
Gary Hamel dit que la plupart des gens ont deux jobs : un qui est leur vrai job, et l’autre qui est de
faire bonne figure !
Et en fait quasiment tout cela pourrait disparaître soudainement. Une chose que je n’arrête pas
d’entendre est : « comment se fait-il que soudainement il y ait autant de temps libéré ? « Je pense que le temps
libre c’est merveilleux, car nous ne devons pas perdre de temps dans des tâches inutiles, œuvrons dans le
sens de la raison d’être, n’est-ce pas ? Mais ce que j’appelle le temps libre d’autres le considèrent comme de
l’excédent de capacité !
On paie du coup maintenant des gens qui n’ont pas grand-chose à faire !
Et typiquement ceci a tendance à se concentrer sur les jobs de management intermédiaire, dans le
top management, et sur le personnel des fonctions support. Alors les questions qui se posent sont :
qu’advient-il des personnes qui occupaient ces postes ? Peut-on s’en défaire simplement ? On les licencie ?
Doit-on les licencier, ou les réaffecter sur d’autres postes ?
C’est le genre de langage que l’on utilise dans les systèmes traditionnels où les personnes sont vues
comme des objets que l’on peut déplacer dans un organigramme.
Je pense qu’il y a deux genres de choses qui peuvent se passer :
1 – Dans certains cas très rares, votre organisation a peut-être besoin désespérément de faire des
économies pour survivre, et dans ce cas cela peut effectivement être le plus raisonnable de dire qu’il n’y a
plus de place pour tous, parce qu’il faut urgemment faire des économies. Dans ce cas vous pouvez demander
à certaines personnes de partir. Évidemment dans une optique d’autogouvernance, ce que vous envisageriez
serait d’inviter des personnes, dans les catégories appropriées, et de leur demander qui souhaiterait partir, et
dans ce cas de prévoir un plan de départ volontaire. Très souvent vous allez constater qu’il y a des personnes
qui veulent partir, parce que tout ce système d’autogouvernance ne leur convient pas, ou parce qu’ils ont
d’autres aspirations dans la vie de toute façon, et cela peut être l’occasion de partir, surtout si les conditions
de départ peuvent être généreuses pour elles.
2 – Mais dans quasiment tous les autres cas, ce que vous pouvez faire, c’est utiliser tous ces talents
et ce temps libéré pour remettre de l’énergie dans tous ces projets qui servent votre raison d’être, dont tout
le monde parle, mais qui restent en plan.
La plupart des organisations ont un nombre infini d’initiatives et de projets que vous pourriez faire, qui
vont dans le sens de votre raison d’être, et typiquement il manque toujours d’énergie, de temps et de
personnes pour s’en occuper.
Ce qui advient alors est une sorte d’invitation aux personnes à se choisir une autre place : quelque
chose qui vous motive, qui ait de la valeur pour l’organisation. C’est vraiment important d’être aussi clair que
possible à ce sujet, car cela donne de la sécurité aux personnes.
Quand vous commencez à parler d’autogouvernance, quand les gens réalisent que ce genre d’activités
va disparaître, ceci peut générer un grand nombre de peurs et de zones d’ombres.
Ce qui se passe alors, c’est que les gens commencent à se demander : – « que faut-il que je fasse ? » –
« Où faut-il que je me positionne pour être sûr de garder mon job ? »
Alors les personnes peuvent devenir égoïstes : « pousse-toi de là, c’est ma place, mon nouveau job ! »
Si vous pouvez clarifier les choses au plus tôt, et dire qu’il n’y a pas et qu’il n’y aura pas de raison d’avoir
peur, car l’organisation va suffisamment bien, et qu’il va y avoir du temps pour que les personnes trouvent où
ils peuvent apporter de la valeur ajoutée, alors d’un coup vous insufflez quelque chose de totalement
différent. Cela génère de la sécurité et les gens peuvent regarder autour d’eux et se dire : « oh, mais j’ai
toujours eu envie de faire cela ! Peut-être que maintenant c’est possible… » J’ai entendu dans nombre
d’organisations que des choses magnifiques sont mises en œuvre, les gens commencent vraiment à grandir
dans des rôles qu’ils n’auraient jamais pensé prendre, qui ne leur semblaient pas accessibles.
Ce que je vois également, c’est qu’une vraie solidarité se crée, où certaines personnes disent : « hé, si
vous voulez prendre une petite partie de mon job, c’est super ! Peut-être puis-je faire une petite partie du job
de quelqu’un d’autre, et ainsi je peux me former ».
Laissez-moi vous raconter une histoire qui est vraiment magnifique, arrivée au cours d’une
transformation :
C’est une transformation qui a démarré au ministère belge des Transports, il y a quelques années. Une
des choses qui est arrivée, lorsque les équipes ont commencé à s’autogouverner, est qu’ils pouvaient
commencer à travailler à la maison un ou deux jours par semaine. Pour de nombreuses personnes c’était
merveilleux : « Je n’ai pas besoin de me mettre dans les embouteillages, je peux travailler à la maison un jour
ou deux ». Mais alors certaines autres personnes, celles qui au ministère qui étaient en charge de l’accueil des
citoyens, à la réception, commencèrent à dire : « hé, mais ce n’est pas juste, nous aussi nous aimerions travailler
à la maison ! Mais évidemment pour nous c’est obligatoire de venir pour assurer l’accueil du public à la
réception… »
Ce qui s’est passé alors est que certaines des personnes travaillant à la maison, de celles qui pouvaient
emporter du travail chez elles, dirent : « Vous savez, je trouverais cela assez intéressant pour changer, de
travailler 1 ou 2 jours par semaine, en interaction avec les citoyens, plutôt que sur des dossiers à la maison ».
Des personnes ont alors commencé à intervertir les rôles un jour ou deux. Ceci n’était dans aucun plan
des RH, c’est juste advenu, une vraie solidarité. Du coup ces personnes qui étaient auparavant cinq jours par
semaine à l’accueil du public ont pu commencer à emporter des dossiers à la maison.
Une chose vraiment surprenante est alors arrivée : certaines personnes chargées du nettoyage au
ministère dirent : « Hé, mais ce n’est pas juste ! Nous aussi nous aimerions bien travailler un jour ou deux à la
maison, mais évidemment vous n’allez pas nous payer pour faire le ménage chez nous ! » Alors ils se sont
rendu compte que les personnes en charge du ménage pouvaient éventuellement travailler un jour ou deux
par semaine en première ligne dans le centre d’appel. Certains ont donc été formés pour devenir opérateurs
dans le centre d’appel, et comme ils avaient un nouveau logiciel permettant aux personnes du centre d’appel
de travailler chez elles, d’un coup certaines personnes qui auparavant faisaient le ménage 5 jours par semaine
se retrouvèrent à faire le ménage 3 à 4 jours par semaine, et prendre 1 jour ou 2 des appels de la maison.
Lorsque j’ai parlé à Laurent Ledoux qui dirigeait cette transformation au ministère, il y a quelques
années, il a vraiment souligné l’importance de la question de la sécurité, pour permettre l’apparition de ces
mécanismes de solidarité.
Quand les gens se sentent suffisamment en sécurité, sentent qu’ils ne vont pas perdre leur job, ils
s’ouvrent alors à ce genre d’expérience.
Ils ont également pris une décision vraiment intéressante dans ce ministère : ils avaient quasiment
40.000 m² d’espace de bureau au départ, et comme maintenant bien plus de personnes travaillaient de chez
elles, et comme ils ont rénové les locaux, ils ont décidé de réduire l’espace à 20.000 m². La logique aurait
voulu qu’il y ait moins de personnel de nettoyage par exemple, mais ils ont décidé de ne pas faire de réduction
de personnel, mais plutôt d’essayer d’autres choses : essayons de trouver d’autres solutions pour que ces
personnes puissent exercer leur travail.
À nouveau, au nom de la sécurité et de la solidarité, en montrant que les personnes sont tellement plus
que leurs étiquettes : « Je travaille sur des dossiers », « je suis réceptionniste », ou « je suis agent de ménage »,
et en faisant en sorte que les personnes trouvent d’elles-mêmes un travail qui serve la raison d’être de
l’organisation, elles peuvent prendre une place d’une façon que les RH ne pourraient jamais mettre en œuvre.
Pour ces raisons je pense qu’avant tout vous devez clarifier pour vous-même et avec les autres :
 Que va-t-il arriver de ce temps qui va d’un coup être disponible ?

 Est-ce qu’une partie de ce temps libre va causer des pertes d’emploi ?
 Avez-vous moyen de rassurer les personnes, de porter le message que cela va uniquement les
conduire à faire des choses plus intéressantes ?
 Que c’est aux personnes elles-mêmes qu’il revient de trouver quel travail plus intéressant elles
pourraient faire…
4.2.4 Quel est le niveau d’appropriation psychologique ?

Titre original : What’s the level of psychological ownership? [7:29]
Au cours d’une transition vers l’autogouvernance, certaines choses ne seront pas claires et d’ailleurs
certaines risquent de passer à la trappe. Y aura-t-il des personnes qui s’en soucieront et iront s’en
occuper ?
J’ai déjà abordé ce sujet dans de précédentes vidéos sur la confiance et l’autocorrection, mais parfois,
la répétition ne fait pas de mal ! Ce sujet est important, car c’est un de ceux que vous rencontrerez en débutant
votre transition vers l’autogouvernance. C’est vraiment cette question : à quelle vitesse peut-on aller ? Quel
niveau de risque puis-je supporter lors de ma transition vers l’autogouvernance ?
J’ai compris que la réponse est vraiment liée à une variable clé : c’est le niveau d’appropriation
psychologique existant au sein de l’entreprise.
Pour moi la question-clé est : à quel point les membres de l’organisation sentent que ce qu’ils font a de
l’importance et à quel point ils ont la volonté de faire du bon travail ?
 S i le niveau d’appropriation psychologique est élevé, si les membres de l’organisation se soucient de

faire du bon travail, cela veut dire que vous pouvez aller assez vite et prendre des risques. Si, en cours
de transformation, les choses ne sont pas parfaites, et bien sûr, ce sera le cas si certaines choses
trébuchent les membres qui voudront faire du bon travail s’en soucieront et voudront s’assurer
que la raison d’être est honorée, que les clients sont servis.
 S i, en revanche, il y a peu d’appropriation psychologique, même simplement dans certaines parties

de l’organisation, si certains membres sont cyniques, s’ils sont sous contrôle, s’ils travaillent surtout
juste pour obtenir un salaire, comme dans beaucoup d’organisations, si pour eux, ce sont les chefs, la
direction, qui sont responsables des résultats, ils vont juste faire ce qu’ils ont à faire et c’est tout.
Dans ce cas si vous allez trop vite en prenant des risques vous serez peut-être surpris de vous retrouver
avec de mauvais résultats, car les gens seront heureux de s’emparer de leur liberté sans prendre la
responsabilité qui va avec. Une autre manière de le dire est que le système ne s’autocorrigera pas,
car les gens n’ont pas ce rapport de fierté avec leur travail.
Ceci est donc vraiment une question-clé pour vous. Allez-y, vérifiez : quel est le niveau d’appropriation
psychologique dans l’organisation ?
Supposons que dans votre organisation le niveau d’appropriation psychologique soit « comme ci,
comme ça ». La question intéressante devient : comment augmenter ce niveau d’appropriation psychologique,
pour vous permettre d’avancer vers l’autogouvernance ?
Il y aurait ce moyen – à ne pas utiliser – qui relève d’un schéma de pensée assez traditionnel dans une
optique orange, sous un angle mécaniste, qui serait simplement d’amplifier la pratique des carottes et des
bâtons.
Peut-être pourrait-on inciter les gens à s’investir, mais la réalité nous montre qu’on ne parvient pas
vraiment les y inciter. Vous pouvez inciter les gens à faire semblant de s’investir, mais pas à réellement
s’investir. Donc, comment inviter les gens à se sentir fiers de leur travail et de l’organisation ?
Voici quatre moyens que j’ai vus et qui ont du sens pour moi.
1 – L’un est de réellement clarifier une raison d’être qui a du sens. Si les gens sont réellement convaincus
que l’organisation sert un objectif important, il y a des chances qu’ils s’investissent dans ce qu’ils font. Donc
si vous trouvez que votre organisation n’a pas vraiment une raison d’être très convaincante ou très claire, cela
pourrait constituer la première étape.
2 – Célébrer : La seconde chose est que, votre organisation porte peut-être une raison d’être très
vertueuse, mais que les gens ne le voient pas ou ne le réalisent pas vraiment, c’est ce que je vois dans pas mal
d’organisations. Je le vois même dans les endroits où cela pourrait être évident, comme dans les hôpitaux !
Car l’hôpital ne célèbre jamais tout ce qui est fait d’incroyable, toutes les vies sauvées ! Je vois beaucoup
d’organisations qui pourraient simplement apprendre à célébrer ce qu’elles font déjà, à faire que les gens
partagent vraiment leur fierté. Bien entendu je vous recommande de ne pas vous engager dans un programme
de communication descendante. Cela pourrait se faire plutôt dans des actions entre pairs, cela pourrait être
par exemple un hashtag, les membres de l’organisation feraient de petites vidéos ou partageraient juste
quelque chose qu’ils sont fiers d’avoir fait.
3 – Le troisième point est quelque chose que j’ai mentionné un peu dans de précédentes vidéos sur
les systèmes d’autocorrection. Cela consiste à mettre en place des mécanismes où les gens sont exposés
directement aux conséquences de leur travail, où ils sont directement exposés à la fierté lorsqu’ils font du
bon travail, ou une sorte de malaise ou de honte lorsqu’ils font du mauvais travail. Actuellement trop d’équipes
restent éloignées de cela. Elles ne peuvent pas vraiment constater le résultat de leur travail. Elles font le
travail et quelqu’un quelque part, un commercial, ou quelqu’un au département des finances, constatera si
leur travail est bon ou pas, mais il n’y a pas moyen de le constater soi-même ! Donc si vous pouvez changer
ça, c’est une étape importante vers l’appropriation psychologique.
4 – Le dernier point est simplement qu’il y ait de la confiance envers les hauts dirigeants de l’orga
nisation. Dans de trop nombreuses organisations, les gens se méfient des équipes dirigeantes, et souvent
pour de très bonnes raisons et vous, qui dirigez, pourriez ne pas remarquer le niveau de méfiance qui
existe. J’ai raconté dans de précédentes vidéos comment Jean-François Zobrist à FAVI et les dirigeants d’AES
passent vraiment du temps à interagir avec les gens, juste d’humain à humain. Ils passent du temps à l’atelier,
pour parler, et parler encore, de manière à ce que les gens ressentent une connexion avec les dirigeants, et
cela finit par constituer un ingrédient permettant de vraiment s’identifier à l’organisation. Car jusqu’à présent,
l’équipe dirigeante reste l’incarnation de l’organisation. Cela changera avec l’autogouvernance. Donc si les
gens ressentent du lien et de la confiance avec l’équipe dirigeante, cela influe sur leur niveau de confiance et
d’appropriation de l’ensemble de l’organisation.
4.2.5 Clarifier la raison d’être et la vision avant de commencer

Titre original : Clarify the purpose and vision before you start? [7:22]
L’autogouvernance exige que les collaborateurs aient une raison d’être et une vision partagées. Il se peut
que vous ayez besoin de passer un certain temps à clarifier la raison d’être et la vision avant de vous
lancer réellement.
Avant de vous lancer dans l’autogouvernance, il y a de fortes chances que vous ayez besoin de clarifier
la raison d’être et la vision de votre organisation. En voici la raison : dans l’ancien système, vous avez cette
main pesante de la hiérarchie, des managers qui veulent savoir tout ce qui se passe, qui essaient de tout
contrôler, pour être sûrs que toutes les décisions prises sont alignées, qu’elles servent les objectifs.
Mais, en autogouvernance, ce type de coordination se fait de façon spontanée, organique, car chacun
connaît la raison d’être de l’organisation et la vision pour les prochaines années. Il y a donc un sens commun
de la raison d’être, des objectifs et de la vision qui fait que cette coordination se fait de manière spontanée et
organique. Donc vous ne pouvez pas avoir d’autogouvernance si les personnes n’ont pas un sens clair de la
raison d’être de l’organisation et de là où l’on va.
Une question importante à se poser est donc : dans votre organisation, dans votre équipe, la raison
d’être et la vision sont-elles suffisamment claires ? J’imagine que dans la plupart des cas, la réponse sera
« non ». Dans la plupart des organisations, cette coordination est entre les mains du management, alors peut-
être que le manager connaît la raison d’être et la vision, mais ce n’est pas le cas des autres personnes ! Et si
c’est le cas, avant de sérieusement vous engager dans l’autogouvernance, cela peut valoir la peine de
réellement investir un peu de temps dans une discussion pour que les personnes, ensemble, clarifient quelles
sont la raison d’être et la vision à tous les niveaux de l’organisation.
J’ai prévu de faire une vidéo, plus tard dans cette section, au sujet de la raison d’être évolutive, pour
partager mes idées sur comment définir une raison d’être et une vision, dans une optique d’autogouvernance,
dans laquelle vous impliquez tout le monde, au lieu de procéder de façon traditionnelle avec quelques têtes
pensantes et des consultants qui s’enferment dans une salle de réunion.
Donc vous aurez sûrement besoin de faire ça au niveau global de l’organisation, et aussi au niveau de
chaque équipe :
A u niveau de notre équipe, quelle est notre raison d’être et en quoi sert-elle la raison d’être globale ?
 Quelle est notre vision pour les prochaines années ?
 Dans quelle direction devons-nous aller, en tant qu’équipe, pour servir cette raison d’être ?
Maintenant, je ne vais pas aller trop dans le détail ici sur comment définir cette raison d’être. Il y a plein
de gens bien plus compétents que moi pour définir la raison d’être et la vision.
Personnellement, je ne suis pas trop accroché à ces choses, je sais que certaines personnes aiment
clarifier vraiment la différence entre mission, vision et raison d’être.
Une chose que j’aimerais quand même vous exhorter à faire est d’essayer d’éviter les déclarations
présomptueuses voire déclarations bidon, parce que celles-ci ne servent vraiment à rien.
Si, par exemple, la déclaration de votre raison d’être est : « Nous construisons un monde florissant ».
Un « monde florissant » !! Comment est-ce que cela m’aide à prendre une décision ? Ce que vous allez
rechercher c’est plutôt quelque chose de très pragmatique qui vous aide à faire vos arbitrages.
Ceci est, pour moi le critère clé : cette raison d’être et cette vision nous aident-elles de faire ce genre
d’arbitrage ? Un mécanisme que vous pouvez utiliser, que j’ai rencontré la première fois chez HolacracyOne
est de parler en termes de polarités. C’est vraiment intéressant pour aider les gens à gérer les arbitrages que
vous devez faire. Ça se fait de la façon suivante en disant : « d’une manière générale, dans le futur proche,
nous privilégierons ceci sur cela ».
Par exemple : « Nous allons privilégier la standardisation sur l’innovation ; nous avons innové à tout va,
maintenant nous devons standardiser, ça ne veut pas dire que nous n’allons plus innover, mais d’une manière
générale, on va privilégier la standardisation ».
Ou l’inverse : « On a vraiment standardisé et c’était utile, mais maintenant on doit sortir des sentiers
battus, on doit recommencer à innover davantage ».
Dans ce cas, vous allez privilégier l’innovation sur la standardisation, ça ne signifie pas qu’on va le faire
à chaque fois, mais il s’agira de l’arbitrage que l’on fera le plus souvent. Ou : « Nous allons privilégier les
anciens clients plutôt que les nouveaux ». Ou : « Nous allons investir dans nos applications mobiles plutôt que
nos applications de bureau », etc.
Notez que vous devriez réellement laisser la réalité vous guider. N’essayez pas de vous dire : « Dans une
perspective Opale, on devrait toujours privilégier ceci sur cela ». « On devrait toujours privilégier l’innovation
sur la standardisation ».
Non, ce n’est pas vrai !
Ma femme et moi étions impliqués dans un groupe et à un moment donné nous avons senti très
clairement que nous devions privilégier le fait de s’en tenir aux règles plutôt que de faire des exceptions
individuelles. On était allé trop loin dans le non-respect des règles, pour de bonnes raisons certes, mais à la
fin tout cela nous faisait perdre beaucoup de temps, et les gens étaient un peu perdus. On a donc senti que
nous avions besoin de mieux suivre les règles. Ce qui est parfaitement acceptable dans une perspective
Opale.
Donc, encore une fois, je pense que les polarités sont vraiment un bon moyen pour clarifier votre
vision sur les prochaines années, ainsi que votre raison d’être.
À nouveau, je vous pose cette question :
 La raison d’être et la vision de votre organisation, dans son ensemble et au sein des différentes
équipes sont-elles suffisamment claires pour pouvoir vous diriger vers l’autogouvernance ?
 Devriez-vous consolider cette étape pour clarifier cela ?
Ainsi les gens pourront naturellement coordonner leurs actions sans avoir besoin de la lourdeur des
managers.
4.2.6 À quel niveau de la pyramide commençons-nous

Titre original : At what level of the pyramid do we start? ? [5:24]
Par où commencez-vous avec l’autogouvernance ? Par le bas de la pyramide ? Par le haut ? Le milieu ?
Partout à la fois ?
Ceci est une courte vidéo pour compléter deux vidéos que j’ai faites au début de la série : si vous avez
une grande organisation, par où devez-vous commencer ?
En général, la réponse à cette question est que vous commencez là où il y a de l’énergie.
Effectivement, s’il y a des gens qui veulent vraiment y aller à tout prix, alors commençons avec eux. Ici,
je voudrais parler un peu plus précisément du niveau de la hiérarchie par lequel commencer. Beaucoup de
gens me posent cette question : « Devrais-je commencer par le haut de l’organisation parce c’est de là que l’on
donne le ton ? » – « Ou bien devrais-je commencer par les premières lignes de l’organisation, par la base, là où
se trouve le vrai travail ? » – « Ou alors devrions-nous commencer par le milieu de l’organisation ? Car les
cadres intermédiaires se sentent menacés par ce changement. Devrions-nous commencer par là ? »
Miki Kashtan est une femme que je respecte énormément, elle vient du monde de la communication
non violente et a développé ce merveilleux outil appelé facilitation convergente. Elle a une philosophie qui a
beaucoup de sens pour moi et qui reflète vraiment ce que je finis par voir se produire dans les organisations
qui opèrent ce changement, à savoir commencer aux extrêmes, car le milieu va se régler avec le temps.
Voilà ce que je vois dans la plupart des organisations :
1 – La réalité est que le vrai travail se passe évidemment en première ligne, et c’est là que les vrais
changements pragmatiques de l’organisation doivent se faire pour avoir du sens. J’ai parlé dans des vidéos
précédentes de ces équipes interfonctionnelles, responsables en quelque sorte de bout en bout de leurs
clients. Il s’agit d’équipes autogouvernées qui finissent par faire le gros du travail, y compris celui
traditionnellement fait par les niveaux intermédiaires dans d’autres lieux. C’est donc un moyen évident pour
commencer, c’est une réalité !
2 – Mais, d’autre part, vous voulez aussi impliquer le sommet de l’organisation parce qu’il vous faut
absolument éviter que l’organisation soit paralysée parce qu’il y aurait des informations contradictoires
venant d’en haut. Si vous invitez à s’organiser d’une certaine manière, mais que vous savez que d’autres
membres du comité exécutif sont fermement opposés à aller dans ce sens, qu’ils imposent plutôt les méthodes
traditionnelles, alors l’organisation ne comprendra plus ce qu’il se passe. Une autre chose est que vous avez
vraiment besoin d’alliés pour vous aider à faire ça. Votre journée a seulement 24 heures. Donc plus il y a de
personnes qui souhaitent participer à cette transition, le mieux ce sera. Il vous faut donc impliquer l’équipe
au sommet. J’ai fait d’autres vidéos sur cette question de la façon d’impliquer l’équipe dirigeante.
3 – Ce qui nous amène aux personnes du niveau intermédiaire. Si vous regardez les grandes organisations,
vous constaterez que ces niveaux de hiérarchie existent souvent uniquement à cause de cette notion d’étendue
du contrôle (« span of control ») : à savoir, pour chaque 10-15 personnes que vous avez, tout au plus, vous
devriez avoir un manager. Donc si vous avez 10 à 15 managers, vous aurez besoin d’un niveau de plus. Mais
en réalité, il n’y a pas beaucoup de travail qui s’y fait et en autogouvernance ces niveaux disparaissent. Donc,
quand vous commencez à avoir des équipes autogouvernées, heureuses et faisant leur travail, et des personnes
au sommet ouvertes à cette nouvelle façon de travailler, eh bien, le travail des niveaux intermédiaires disparaît
et les gens peuvent alors commencer à s’éloigner de ces règles et à se trouver un autre travail qui a plus de
sens, qui ajoute vraiment quelque chose à la raison d’être de l’organisation.
Ceci est une manière de voir les choses qui semble refléter ce que je vois dans la plupart des organisations.
Cela commence par les extrêmes, puis le milieu se résoudra avec le temps. Maintenant, en pratique, ce
n’est jamais aussi simple. En pratique, ça se passe à différents niveaux, vous aurez peut-être un pays, ou une
région, dirigés par quelqu’un qui comprend vraiment cela, qui travaillera sur les trois niveaux en même temps.
Vous aurez peut-être une crise au niveau intermédiaire et vous devrez y remédier. À mon avis cette philosophie
consistant à partir des extrêmes, et laisser le milieu se résoudre tout seul, a vraiment beaucoup de sens.
4.2.7 Un piège habituel : « Faites-le, c’est tout »

Titre original : A common pitfall: «Just do it»!» [7:50]
Cela arrive trop souvent : les équipes reçoivent le message « Vous êtes libre désormais ! Vous n’avez qu’à
vous auto-organiser ». Dans ce cas c’est souvent la meilleure façon d’échouer.
Vous êtes prêt pour le lancement d’équipes en autogouvernance ! Félicitations ! Mais voici une erreur
fréquente dont il faut être conscient : j’entends beaucoup d’organisations, dans lesquelles on parle d’auto
gouvernance et au moment de commencer, le message de la direction aux futures équipes autogouvernées
est : « Maintenant, les gars, vous êtes libres. Allez-y, organisez-vous ! »
Et ceci est souvent la meilleure façon d’échouer.
Je le vois particulièrement dans les plus petites organisations, de 10, 20, 50 personnes : ça semble assez
facile, allez-y maintenant, vous êtes libres ! Dans les plus grandes organisations, non, on n’imagine pas des
dizaines de milliers de personnes s’auto-organiser spontanément, mais même là, dans des poches plus petites,
les gens reçoivent la même injonction : Allez-y et faites-le !
C’est une erreur à une des extrémités du spectre, il y en a une à l’autre extrémité qui est : « Ne vous en
occupez pas. On va le faire pour vous, nous allons concevoir un programme complet pour savoir comment
déployer l’autogouvernance, ne vous inquiétez pas, nous vous dirons ce qu’il faut faire, nous vous formerons,
nous vous donnerons tout ce qu’il faut, et vous vous retrouverez en autogouvernance ». Ceci est aussi une
erreur, mais je l’entends moins souvent, la plus fréquente est : « Allez-y, lancez-vous ! »
Je pense qu’il y a deux raisons qui poussent les gens vers cet extrême.
1 – L’une est simplement cette notion erronée selon laquelle : « C’est de l’autogouvernance, donc je ne
vais pas vous expliquer comment vous allez vous auto-organiser ! C’est à vous de le découvrir ! « C’est une
erreur. OK, je ne vais pas vous dire exactement comment vous autogouverner, mais je peux vous aider. Il y a
une différence entre : « je peux vous aider pendant que vous découvrez la chose », et « je vous laisse faire,
débrouillez-vous, à vous de tout découvrir ! »
2 – La seconde raison d’aller souvent vers cet extrême, c’est, je crois, tout à fait franchement, la paresse.
Ceux qui ont décidé de faire évoluer l’organisation vers l’autogouvernance ne savent pas vraiment comment
le faire… « OK, je ne sais pas vraiment comment vous allez vous autogouverner, donc allez-y, faites-le ! » Je suis
vraiment surpris par cette sorte de paresse. Si vous voulez sérieusement évoluer vers l’autogouvernance,
vous avez besoin de la comprendre vraiment, en regardant attentivement ces vidéos, en lisant toute sorte
de livres sur l’autogouvernance… Je suis étonné de voir combien de personnes amorcent ce genre de
transformation radicale de manière très naïve, sans en savoir grand-chose.
Par exemple, jamais ils ne décideraient de digitaliser toute l’organisation, ou de tout transférer sur le
Cloud, ou de tout déménager en Chine sans en apprendre réellement sur la numérisation, le Cloud ou la
Chine. Vous voudriez en savoir suffisamment là-dessus avant de vous lancer. Je pense que la même chose est
vraie concernant l’autogouvernance, et voici pourquoi c’est une mauvaise idée : ce qui se produit typiquement,
c’est que vous avez cette injonction : « allez, vous êtes libres, vous pouvez simplement vous auto-organiser ».
Les gens qui reçoivent cette injonction se disent alors : « OK, qu’est ce que ça veut dire ? Comment ça marche ? »
Alors ils se réunissent, ils essaient de comprendre, et ces réunions ne sont pas très productives, car, franche
ment, ce n’est pas vraiment leur truc, ce sont des opérateurs, qui veulent simplement travailler sur les
machines, ou ce sont des comptables, ou des rédacteurs publicitaires, et c’est ce qu’ils veulent continuer à
faire. Mais vous les forcez à devenir soudainement des experts en développement organisationnel, en
autogouvernance, en conduite d’entreprise, mais ils n’ont jamais signé pour ça, ce n’est pas vraiment ce
qu’ils cherchent à faire. Après quelques réunions improductives, ils comprennent que la meilleure chose à
faire est de consacrer leur temps à faire leur travail, du bon travail pour les clients. C’est juste du bon sens. Ils
arrêtent les réunions, tout ça devient assez stérile, et tout le monde se dit : « l’autogouvernance est une idée
stupide, concentrons-nous sur ce que nous savons faire ».
Je pense que c’est un risque réel. Les équipes ont vraiment besoin de soutien dans la transformation
vers l’autogouvernance, et sa compréhension.
La question est alors : où placer le curseur entre l’extrême où vous vous débrouillez et l’autre extrême
où on vous mâche tout le travail !
En fait les différentes équipes de l’organisation auront besoin de différents types d’aide, donc vous
aurez à placer le curseur à différents endroits dans le temps, en faisant varier la quantité d’aide reçue par les
équipes. On ne peut vraiment le faire qu’en écoutant très attentivement chaque équipe pour voir leur
besoin.
Je militerai toujours pour fournir juste un peu moins de soutien et regarder : pourront-ils s’en saisir ?
Et vous trouverez des équipes avec des personnes enthousiastes
– qui vont y aller et comprendre,
– monter les bonnes réunions,
– trouver la bonne expertise et c’est très bien !
Mais il y aura d’autres équipes pour lesquelles vous sentirez que rien ne se passe. Dans ce cas, aidons-
les, prévoyons les réunions et les discussions qui doivent avoir lieu.
En termes d’aide, j’en distingue au moins quatre types qu’une équipe peut rencontrer pendant
l’aventure.
1 – Le premier est une aide pour créer un bon contexte, les bonnes réunions, les bonnes conversations
pour que les choses émergent.
2 – Un 2e type d’aide est qu’une équipe peut avoir besoin de facilitation, simplement quelqu’un dans la
salle pour faciliter les discussions.
3 – Un troisième besoin peut être de l’expertise, il peut être utile d’injecter de l’expertise pour éviter
aux équipes de réinventer complètement la roue.
4 – Et le 4e besoin serait de la formation dont les équipes ont besoin lorsqu’elles avancent vers
l’autogouvernance.
J’en dirai plus sur ces quatre formes de support aux équipes dans la prochaine vidéo, mais pour l’instant,
j’aimerais vous laisser avec cette question : pour chaque équipe, quel est le bon niveau de support ?
Suis-je prêt à les écouter et à les aider plutôt que d’aller d’un extrême (avec aucun soutien) ou l’autre
(avec trop de soutien), empêchant les équipes de s’approprier les choses par elles-mêmes.
4.2.8 Lancer des équipes autogouvernées

Titre original : Launching self-managing teams [10:26]
De quel type de soutien les équipes ont-elles besoin pour se lancer dans l’autogouvernance ? Trouver une
« carotte » pour les encourager à faire un essai.
Dans la précédente vidéo, j’ai évoqué le fait que lorsque des équipes autogouvernées sont prêtes à être
lancées, elles ont besoin de support pour mettre en place l’autogouvernance, l’apprendre et la comprendre.
Il faut éviter les extrêmes comme de ne fournir aucun support : « allez-y, débrouillez-vous ! » ou alors fournir
un programme dans lequel tout est planifié et où ils suivent toutes les étapes sans finalement jamais prendre
les choses en main.
Je mentionnerais quatre types de support pour lesqueIs j’aimerais aller plus en profondeur.
1 – Le premier type de support dont beaucoup d’équipes ont besoin est de créer les contextes adéquats
pour que les bonnes conversations aient lieu. Cela signifie susciter des réunions et fournir des sujets que les
équipes-clés peuvent discuter pour les aider à progresser vers l’autogouvernance. Certaines équipes seront
capables de faire cela d’elles-mêmes ; elles ont cette maturité. Elles y vont carrément : « Nous allons nous
autogouverner, réunissons-nous, parlons de ceci et puis ayons une autre réunion et parlons de cela… »
Mais pour la plupart des équipes, il est utile de leur fournir une sorte de format de réunion : « Réunissons-
nous à propos de ceci et voici certains sujets que nous estimons être cruciaux pour vous afin d’aborder et
démarrer l’autogouvernance ».
Je vous donne quelques exemples : je pense que c’est crucial qu’au début une équipe ait une réunion,
une conversation autour de la question : quels sont les résultats de l’équipe que nous ambitionnons ?
Ils définissent pour eux-mêmes les résultats qui signifient
– qu’ils sont fiers de leur travail

– qui montrent qu’ils contrôlent leur travail
– qu’ils ont des performances saines.
C’est à eux de définir ce que cela signifie. Cela peut être le nombre de dossiers qu’ils traitent par jour.
Cela peut être la qualité, la quantité, cela peut être toutes sortes de choses. C’est à eux à décider. « Comment
allons-nous nous prouver à nous-mêmes que nous faisons du bon travail et comment allons-nous prouver à
l’organisation à l’extérieur que nous faisons du bon travail ? »
Si vous avez vu les précédentes vidéos à propos des systèmes d’autocorrection, il est absolument
essentiel pour les équipes de définir elles-mêmes la barre de performance qu’elles désirent atteindre.
Une autre conversation qu’il est crucial d’avoir au sein des équipes est de parler des ressources de
l’équipe : de quelles ressources avons-nous besoin pour démarrer l’autogouvernance ? Peut-être avons-
nous déjà ce dont nous avons besoin et alors c’est très bien. Mais peut-être que non, peut-être avons-nous
besoin de beaucoup plus de données, d’informations. Si nous sommes amenés à résoudre cela à la place du
manager, nous avons besoin de tel type de données ou de tel type d’information sur une base quotidienne ou
hebdomadaire. Très souvent, vous avez besoin d’un peu du support de l’IT pour fournir ces données à l’équipe.
Mais il se peut que nous ayons besoin que quelqu’un de telle ou telle fonction support intègre l’équipe. Vous
recherchez souvent à ce que ces équipes soient capables de tout faire de bout en bout, alors vous vous dites :
« nous avons besoin d’un acheteur dans notre équipe » ou bien « nous voulons une personne des RH dans notre
équipe » ou autre… Donc l’équipe définit les ressources dont elle a besoin.
Une troisième conversation importante à avoir est : quelles sont les règles du jeu ? Comment allons-
nous fonctionner ? Et si vous avez regardé une précédente vidéo où je parlais des 5 processus cruciaux de
l’autogouvernance, alors vous connaissez le « palmarès habituel », ceux que l’équipe définit en premier.
1 – Comment allons-nous prendre des décisions ?
2 – Qui a quel rôle ?
3 – Comment gérer les conflits ?
4 – Comment faire en sorte que l’information soit facilement accessible et transparente pour chacun ?
5 – Comment gérer les performances ?
Que faire quand au niveau de l’équipe ou au niveau individuel vous ne respectez pas nos propres
standards ? C’est donc important pour les équipes de définir leurs règles du jeu de sorte qu’ils sachent
comment fonctionner. Ceci est un exemple du type de contexte que vous pouvez aider à créer en disant : « Je
pense que c’est important que vous vous réunissiez et que vous parliez et définissiez ces choses-là », et ce en
pleine conscience du fait que l’on apprend sur le tas ! Dites aux équipes qu’elles peuvent s’organiser pour les
2, 3 mois à venir et que dans 2, 3 mois elles pourront réexaminer cela. Vous pouvez peut-être les inviter à une
réunion où ils réexamineront tout cela. L’important est qu’elles n’aient pas cette pression de « il faut absolument
trouver la manière parfaite pour faire cela… »
Imaginez simplement une façon de se mettre en route pour fonctionner pendant 2, 3 mois. Par la suite
vous pourrez changer cela et améliorer ce que vous voulez.
2 – Un second type de support est la facilitation. Pour certaines équipes, pas pour toutes, cela peut
être très précieux d’avoir quelqu’un d’extérieur à l’équipe qui vient faciliter, cela peut être quelqu’un d’interne
à l’organisation ou d’externe à l’organisation. Mais ça doit être quelqu’un d’extérieur à l’équipe qui les aide à
baliser les conversations, s’écouter mutuellement de façon productive et qui aide à s’assurer que les voix
silencieuses soient entendues, etc. Au début il n’y a pas à s’inquiéter de fournir trop de facilitation, car ce n’est
pas un problème. Cela sert de modèle de référence pour un certain nombre de comportements afin que les
équipes s’en inspirent et soient capables de les reproduire plus tard par elles-mêmes.
3 – Le troisième type de support est l’expertise. Comment allez-vous prendre vos décisions ? Allons-
nous le faire par consensus ou comment allons-nous décider ? Il est utile pour les équipes de savoir comment
d’autres organisations autogouvernées procèdent.
C’est utile pour elles de savoir ce qu’est la sollicitation d’avis, ou de connaître les mécanismes de
consentement, sinon il peut être laborieux d’avoir à réinventer ces choses.
Je ne leur dirais pas : « C’est comme cela précisément que se déroule la sollicitation d’avis », c’est
simplement utile de savoir que cela existe. Injecter une certaine expertise quand les équipes en ont besoin
est très intéressant et important ; cela peut se faire de différentes manières :
 cela peut être avec des documents,
 cela peut être avec des coachs ou facilitateurs externes qui connaissent bien cela, des personnes
externes qui sont à leur disposition ou bien quelqu’un d’interne à l’organisation qui a beaucoup de
connaissances, qu’ils peuvent inviter en réunion.
4 – Et le quatrième type de support que vous pouvez donner à ces équipes, c’est de la formation. De
façon quasi inévitable, quand les personnes évoluent vers de l’autogouvernance elles voudront acquérir des
compétences :
 des compétences d’écoute,
 des compétences d’affirmation de soi, apprendre à donner du feed-back,
 des compétences pour savoir avoir des conversations difficiles, pour la résolution de conflit…
Mon expérience est que le meilleur moment pour cela c’est quand les équipes sont prêtes à y aller et
qu’elles commencent à affronter ces choses.
J’ai entendu de certaines organisations ayant formé les personnes en amont, mais qu’alors c’était trop
abstrait. Vous suivez toutes ces formations dont vous pensez que vous aurez besoin plus tard quand vous
passerez à l’autogouvernance. C’est souvent beaucoup mieux de se frotter à l’autogouvernance, d’avoir
quelques conflits et là seulement d’injecter la formation au bon moment.
Donc il y a quatre types de mécanismes de support dont la plupart des équipes ont besoin à un moment
donné, et que vous pouvez mettre à leur disposition quand ils en ont besoin.
Il y a encore une question que je considère comme intéressante : avec quelle équipe commencer ? Et
je pense qu’une idée intéressante est comme toujours de le faire sur le mode du volontariat, de le faire
parce que les gens en ont envie.
Vous pouvez simplement lancer une invitation et voir quelle équipe s’en saisit et veut poursuivre. Il y a
un concept vraiment intéressant que j’ai appris du Ministère belge du Transport : ils avaient une sorte de
« carotte » assez astucieuse pour inviter les équipes à adopter l’autogouvernance. Ils disaient aux équipes : « Si
vous voulez, si vous adoptiez l’autogouvernance, vous pourriez travailler un à deux jours de chez vous. Vous
n’auriez plus à venir au ministère, vous éviteriez les bouchons et votre vie serait beaucoup plus flexible. Ceci est
possible en autogouvernance, car vous vous gérez vous-mêmes. Nous ne vérifierons plus combien d’heures
vous faites. Nous ne pointerons plus en début et fin de journée. Si vous souhaitez le faire, alors vous devez aller
vers l’autogouvernance, vous aurez alors à définir des choses par vous-mêmes comme par exemple les résultats
que vous voulez atteindre ? »… ceci de manière à ce que les personnes en dehors comprennent que vous faites
du bon travail. Je pense que ceci est une question vraiment intéressante : quel type de carotte proposer pour
que les équipes se lancent dans l’autogouvernance ?
4.2.9 Équipes autogouvernées
au sein d’une organisation hiérarchique
Titre original : Self-managing teams within a hierarchical organization [8:32]
Et si vous étiez prêt à commencer l’autogouvernance dans les équipes qui sont sur le terrain, mais que
vous deviez ou que vous vouliez conserver un management traditionnel « par le haut » ? Comment cela
pourrait-il fonctionner ?
Il y a des organisations qui adoptent l’autogouvernance au niveau des équipes en première ligne (vous
pouvez avoir par exemple des équipes autogouvernées au sein d’usines), mais qui pour le reste ne sont pas
prêtes à étendre cela au modèle tout entier, qui pour le reste conserve la pyramide, on a donc une sorte de
modèle hybride. Peut-être est-ce quelque chose que vous faites vous-mêmes dans votre organisation. Bien
évidemment ce n’est pas mon option préférée. J’adore voir les organisations entières basculer, mais il peut y
avoir de très bonnes raisons à ne proposer l’autogouvernance que pour les équipes en première ligne. Ceci
ajoute une petite subtilité : il y a ces équipes, mais d’une certaine façon il y a encore un manager à un certain
niveau au-dessus d’eux… Alors comment cela peut-il fonctionner ?
Les questions sont :
 Comment l’équipe peut-elle développer une réelle forme d’autonomie ?

(Comment l’équipe peut-elle développer une réelle forme de RESPONSABILITÉ de son travail s’il
existe toujours un manager ?)
 Comment le manager ne retire-t-il pas l’autonomie in fine ?
(Comment la responsabilité ne finit-elle pas à incomber au manager plutôt qu’à l’équipe ?)
Il y a plusieurs réflexions que j’aimerais partager avec vous à ce sujet :
1 – La première concerne cette question : « Quelles sont les choses que l’équipe peut faire toute seule
sans le manager ? » et quelles sont les autres choses qui restent des prérogatives du manager au-dessus
d’eux ? Vous pouvez fort bien avoir des conversations explicites à ce sujet. Chez Michelin ils parlent d’un
« domaine réservé », c’est donc un domaine réservé qui appartient seulement à ce manager, et tout le reste
peut être fait par l’équipe. La façon dont je comprends qu’ils le font est que chaque fois qu’une équipe adopte
l’autogouvernance, un des managers est invité à passer du temps seul ou éventuellement avec un coach, pour
mettre ceci au clair : « sur quoi est-ce que je veux garder la main ? Tout le reste peut aller aux mains des
équipes ».
En parallèle les équipes réfléchissent à la même chose : « Quelles sont les choses que nous souhaitons
faire ? Et quelles sont les choses dont nous pensons qu’elles appartiennent au manager ? » Et alors vous
convoquez une réunion où les deux parties se rencontrent et comparent leurs notes et de cela découle une
conversation souvent très fructueuse.
Cela amène un niveau de clarté qui établit certaines frontières : « Dans ce spectre, nous sommes
totalement autonomes, nous pouvons aller de l’avant et pour ces autres sujets nous requérons l’approbation
du manager, ce sera une décision qu’il ou elle prendra ». C’est à mon avis la première question intéressante à
se poser.
2 – La seconde est : si le manager intervient beaucoup moins, quelles sont les contributions signifi
catives que le manager peut faire ? Une autre façon de le dire est : « qu’est ce que le manager fait réellement ?
Comment éviter que le manager interfère avec l’équipe ? »
Voilà deux idées :
 La première est que vous pouvez simplement commencer par augmenter le champ de contrôle
(span of control). C’est ce qu’ils ont fait par exemple chez Michelin, alors qu’avant vous aviez un
manager pour chaque équipe ou un chef d’équipe, maintenant vous pouvez avoir un manager pour
deux équipes, ou cinq, ou dix… Ou bien si vous avez une usine qui travaille avec des roulements
d’équipes, le manager peut n’être présent que pour un seul roulement, donc il y a deux roulements
qui tournent sans manager. De cette manière, il est juste impossible pour le manager d’essayer d’être
en contrôle de tout, donc : le manager a besoin de lâcher le contrôle et de faire confiance à l’équipe.
 Une seconde idée est que les managers peuvent reporter davantage de temps sur d’autres projets
qui sont significatifs pour l’organisation. Ils peuvent travailler à l’innovation, au développement du
business ou toutes autres choses. Évitez juste de les affecter dans des fonctions de support, des
projets RH ou en finance, car ce sont des types de projets qu’on a tendance à imposer aux équipes et
ceci n’est pas très utile. Il s’agit justement de libérer les équipes de ces injonctions de fonctions
support qui viennent de l’extérieur.
U
ne troisième question intéressante est : « comment le sentiment d’appropriation peut-il être transféré
du manager vers l’équipe ? » Auparavant c’était le manager qui se sentait responsable pour une
équipe, et si les résultats étaient mauvais il intervenait. Comment l’équipe peut-elle commencer à se
sentir responsable d’elle-même ? J’en ai beaucoup parlé dans les vidéos au sujet des autocorrections.
Je vous invite à regarder ces vidéos, mais une des choses évidentes que vous pouvez faire est d’exposer
l’équipe directement aux conséquences de ses actions, lui faire ressentir la fierté ou la souffrance de
faire du bon ou du mauvais travail. Cela signifie que l’équipe n’est plus protégée par le manager du
résultat de son travail. La question devient donc : « comment une équipe peut-elle être en contact
direct avec ses clients ? Ou des clients internes ? Comment ne pas juste avoir le manager en contact
seul avec le client et de l’autre côté en interaction avec l’équipe ? » C’est vraiment quelque chose
d’intéressant.
P
uis une quatrième question intéressante est : « Comment un manager ou un membre de l’équipe
peut-il évoluer vers leur nouveau rôle ? Évoluer dans des compétences et comportements qu’ils
pourraient ne pas avoir eus auparavant ? » Il peut y avoir de véritables formations à donner aux
anciens managers. « Avant je gérais une équipe en direct, maintenant je suis responsable de cinq
équipes. Je dois donc complètement changer ma façon de faire ». Il peut être utile pour un manager
d’avoir une formation pour cela. Une autre possibilité aussi est de rencontrer d’autres managers,
vous pouvez organiser des rencontres où tous ces anciens managers qui se forment à ces nouvelles
pratiques et en parlent, parlent des joies et des souffrances de devenir ce nouveau type de « mentor »
qui n’est plus qu’un support des équipes, mais non un manager traditionnel autocrate.
La même chose est vraie pour les équipes. Elles doivent soudainement apprendre à prendre des
décisions, à s’impliquer et se sentir responsable des résultats et, cela amène une série de questions et des
besoins de se former à de nouveaux styles de communication, pour s’attribuer des redevabilités, se donner
du feed-back, et là encore il vous faut envisager des formations nécessaires pour ces équipes afin de prendre
leurs responsabilités. Donc oui, la réalité peut montrer que vous pouvez très bien avoir des équipes
autogouvernées au sein d’une organisation hiérarchique, et j’espère que cette vidéo vous a aidé à réfléchir à
comment créer cette articulation entre une équipe autogouvernée qui a besoin de se sentir autonome et
responsable et un manager qui est encore responsable AVEC et non pas POUR cette équipe.
4.2.10 Que faire du comité exécutif

Titre original : What to do with the executive committee? [8:15]
À long terme, l’équipe de direction est vouée à disparaître. Mais quel est le rôle de cette équipe durant la
transition ?
À long terme si vous prenez réellement le chemin de l’autogouvernance alors le comité exécutif est
voué à disparaître. Je vous renvoie à une précédente vidéo intitulée « Avez-vous besoin d’une équipe à votre
tête ? » (4.1.21) et ma conclusion était que probablement ce n’est pas le cas. Si vous êtes vraiment en
autogouvernance, vous n’avez plus besoin d’une équipe au sommet qui coordonne l’ensemble de l’organisa
tion. Mais vous ne pouvez pas simplement la balayer, cette équipe a aujourd’hui une fonction très importante.
Dans mon esprit il s’agit de deux fonctions critiques :
1 – La 1re est que cette équipe exerce vraiment un contrôle sur l’organisation. C’est cette équipe qui
en fin de compte est responsable des résultats de l’organisation.
2 – La 2e est qu’elle vous fournit la vue globale. Elle fait vraiment la coordination globale. Dans la
plupart des organisations, surtout celles organisées par fonctions, ce n’est qu’au sommet que l’on a une vision
cohérente. Ce n’est que lorsque vous avez consolidé la perspective des opérations, de la finance, du marketing,
des RH… que vous pouvez prendre des décisions éclairées qui les prennent toutes en compte.
Quand pourriez-vous alors être prêt à dissoudre cette équipe ?
C’est :
1 – Lorsque vous n’avez plus besoin de cette équipe qui exerce ce contrôle, je parle de ceci dans d’autres
vidéos, vous avez besoin que vos équipes fonctionnent en mode d’autocorrection. De cette manière vous
n’avez plus besoin d’une équipe au sommet qui exerce le contrôle.
2 – Lorsque le système se coordonne à tous les niveaux de l’organisation, quand il utilise par exemple la
sollicitation d’avis, alors quel que soit mon niveau de séniorité, si j’ai une idée d’initiative, alors j’utilise la
sollicitation d’avis et je vais vers les bonnes personnes, dans les unités appropriées et les bonnes équipes, et
c’est ainsi que se passe la coordination : il n’est plus nécessaire de remonter les décisions pour qu’elles soient
prises « en haut ».
Donc je vous invite à être très attentif : Quand le contrôle s’est-il « fondu » dans le système, et quand
le système a-t-il adopté des mécanismes comme la sollicitation d’avis, qui permettent la coordination sans
attendre une décision « d’en haut » ?
Il y a quelque chose de l’histoire de la poule et de l’œuf là dedans… Quelquefois cela vaut la peine de
supprimer le comité exécutif même si l’organisation n’est pas tout à fait prête parce que cela va l’inciter à se
mobiliser pour le devenir, et c’est OK !
Quelquefois il vaut mieux jouer la sécurité et attendre que toutes les conditions soient remplies avant
de le supprimer.
C’est à vous de voir le niveau de risque que vous êtes prêt à prendre ou pas.
Je pense qu’il y a un aspect intéressant à déterminer : comment aller dans cette direction, et que faire
entre temps, aussi longtemps que vous ressentez encore le besoin d’avoir cette équipe, ce comité
exécutif ?…
Je pense qu’il y a un certain nombre de choses que vous pouvez faire pour aller dans la bonne direction :
 Une d’elles est d’avoir une conversation de fond, plutôt hors les murs, et cadrée par un facilitateur,
avoir des échanges concernant le comité exécutif et l’autogouvernance : « que cela signifie-t-il pour
nous ? » « En quoi nous fait-elle peur ? En quoi questionne-t-elle nos hypothèses fondamentales ? » Je
vous invite à aller regarder une autre vidéo intitulée « Mettre en mouvement l’équipe dirigeante »
(3.5) ou j’en parle davantage.
 Je pense qu’il est aussi important que les membres du comité exécutif parlent entre eux au niveau
individuel et en plus si vous êtes le DG, la personne la plus « senior », il est important que vous alliez
parler à des membres individuellement, et que vous mettiez des limites claires : si certaines personnes
agissent contre l’autogouvernance, contre cette vision, il faut les arrêter et les interpeller, leur dire
qu’elles ont un choix à faire : « Sont-elles partantes ou non ? Comprennent-elles cette démarche ?
Sinon il faut qu’elles se trouvent une autre place qui peut-être en dehors de l’organisation. Quelquefois
elles peuvent se trouver des rôles d’expert ou de conseil avec lesquels elles peuvent être tout à fait à
l’aise et heureuses. J’ai vu cela dans certaines organisations. En tous les cas elles sortent de cette
hiérarchie où elles peuvent être en contradiction avec l’effort d’autogouvernance.
ne autre façon d’aller dans cette direction est que le comité exécutif décide de déléguer tout un
U
nombre de décisions qu’il avait l’habitude de prendre, à un groupe désigné qui utiliserait la sollicitation
d’avis. Donc quelqu’un viendrait au Comité exécutif et dirait : « Nous devrions vraiment revoir cette
partie de nos règles en ressources humaines » et dans ce cas plutôt que d’en faire une décision à
prendre par le comité exécutif, ils pourraient simplement dire « allons donc questionner ceci avec la
sollicitation d’avis et prenons une décision ».
 Une autre chose que vous pouvez faire c’est de réduire la fréquence ou la durée des cycles de
décisions du comité exécutif. Il se peut qu’aujourd’hui vous vous retrouviez toutes les semaines pour
une 1/2 journée ou 1 journée, dans ce cas vous pourriez changer cela et ne vous retrouver qu’une fois
toutes les deux semaines, ou tous les mois. Ceci vous forcerait vraiment à décider ce qui est encore
important à faire, et vous forcerait à trouver une façon de prendre cette décision d’une autre manière,
par exemple en utilisant la sollicitation d’avis.
U
ne autre astuce vraiment intéressante dont j’ai déjà parlé, si vous avez toujours un comité exécutif,
c’est d’ajouter deux chaises, et faire savoir dans l’organisation que sur la base du « premier arrivé,
premier servi », les gens peuvent venir et écouter ce qu’il s’y dit. S’il s’avère qu’il y a un sujet très
controversé ou qui demande la confidentialité, vous pouvez toujours demander aux personnes de
sortir pour cette partie. C’est en fait très puissant quand tout le monde sait qu’il peut assister au
comité exécutif s’il le veut. Ce que j’entends fréquemment dire à propos de ce qui se passe dans ces
cas-là, c’est que des personnes viennent pour les deux premières réunions puis ensuite plus personne :
ils réalisent que c’est simplement encore une autre réunion ennuyeuse !
 E t finalement ma dernière idée est que, afin encore de démystifier ce qui se passe lors de ces comités
exécutifs, de faire un compte-rendu immédiatement à la sortie à l’ensemble de l’organisation de ce
qui s’est discuté et décidé. Ce peut-être très simplement avec quelqu’un qui en sortant se filme avec
un téléphone, et pousse cela sur l’intranet. Je crois que c’est vraiment très puissant de dire : « Nous
venons d’avoir un comité exécutif : voici quel était l’ordre du jour, voici les points dont nous avons
parlé… » À nouveau ceci démystifie considérablement cette réunion.
Donc voici des réflexions sur ce qu’il advient du comité exécutif, qui est probablement amené à
disparaître, mais je vous invite à vraiment réfléchir à quand ce sera le bon moment, et ce sera lorsque
l’organisation sera en elle-même sous contrôle, et aura trouvé les moyens de se coordonner sans que les
décisions aient à être prises d’en haut. Vous pouvez alors réfléchir à ces différentes étapes possibles pour
travailler dans la bonne direction.
4.2.11 Que faire des fonctions de support
Titre original : What to do with support functions? [13:59]
Les fonctions support font partie intégrante d’un certain type de pouvoir dans les hiérarchies
traditionnelles. Ces fonctions support sont-elles toujours nécessaires ? Et comment faire la transition ?
Qu’advient-il des fonctions support lorsque vous vous engagez dans l’autogouvernance ? À moins que
vous ne soyez une toute petite organisation, vous avez certainement des personnes qui ont un rôle de type
support, et à mesure que les organisations grossissent, ces fonctions support tendent à se structurer en
équipes à part entière, souvent situées au siège de l’organisation. Vous avez l’équipe RH, l’équipe Finances,
l’équipe Audit, celle des Risques, des Conformités, et des Achats, la liste n’en finit pas…
Lorsque vous allez vers l’autogouvernance, il y a un changement drastique dans les relations de
pouvoir. Dans les organisations les plus traditionnelles, elles ne sont en fait plus aujourd’hui des fonctions de
support, mais plutôt des lieux de pouvoir. En plus d’être en support, elles exercent un contrôle sur les équipes.
Elles décident de toute sorte de rôles, de ce qui peut être fait ou pas, elles disent aux équipes qu’elles ont le
droit de faire ou pas… Lorsque vous allez vers l’autogouvernance, elles redeviennent d’authentiques fonctions
de support. Elles n’existent que pour supporter les équipes et n’exercent plus de pouvoir sur elles.
Chez FAVI ils parlent de délégation vers le haut, l’idée est que les équipes sont en principe autonomes,
et que s’il y a des choses qu’elles ne peuvent pas faire, ou qui ne sont pas de leur ressort, elles peuvent alors
les déléguer. Elles disent « au-dessus », ce qui donne encore cette idée de permission, vous pourriez appeler
cela « déléguer à l’extérieur ».
Une très belle façon de dire ceci, je l’ai trouvée dans ce livre d’Astrid Vermeer et Ben Wenting intitulé
« L’auto-organisation, ça marche ». Astrid et Ben ont accompagné Buurtzorg dès le départ vers l’auto
gouvernance, ils ont donc énormément de compétence dans ce domaine. Je trouve qu’ils disent cela
merveilleusement bien à la page 73 (de la traduction française). Ils disent : « Dans une auto-organisation, les
services support doivent abandonner l’idée qu’ils sont responsables de la qualité du travail effectué sur le
terrain, et qu’ils devront en rendre des comptes. Les services supports sont responsables des conseils qu’ils
donnent ».
Le point clé pour moi ici est que ce sont les équipes sur le terrain qui sont responsables de leur travail.
Ils parlent ici des conseils que donnent les fonctions support : je pense qu’il est intéressant de ne pas regarder
les fonctions support comme une sorte de « boîte » unique, mais plutôt de regarder chacun des rôles que
jouent ces fonctions support, de même nous ne voulons plus parler d’un « manager » comme un bloc, mais
nous voulons regarder les différents rôles que joue le manager.
Vous pouvez faire cela avec plus ou moins de détails : une manière utile que j’ai trouvée pour considérer
cela est de parler de quatre niveaux, quatre rôles que jouent les fonctions support.
1 – Le premier comme vous le savez, Astrid et Ben en parlent, c’est de fournir de l’expertise, fournir du
conseil. En allant vers l’autogouvernance le conseil ne vient plus d’en haut, mais est disponible à la demande.
J’aime cette expression « on tap » en anglais, c’est comme pour la bière pression, on sert à la demande. Si on
a besoin d’expertise, ils sont là pour nous aider, mais ils ne sont pas « au-dessus ». C’est une différence subtile,
et je trouve que Buurtzorg par exemple fait cela très bien : Jos de Blok au démarrage s’inquiétait qu’il y aurait
des experts dans des fonctions expert qui au bout du compte auraient un pouvoir important sur les autres
équipes du simple fait de leur expertise. Alors Buurtzorg a tenté d’éviter d’avoir ces fonctions expert si c’était
possible de faire autrement.
Deux alternatives sont intéressantes à mentionner ici :
 L a première est que cette expertise peut simplement venir de l’extérieur de l’organisation, donc chez
Buurtzorg. Quand ils ont eu besoin d’expertise sur la législation du travail, ils auraient pu embaucher
un avocat chez Buurtzorg, mais ils ont considéré au final que c’était mieux de travailler avec quelqu’un
de l’extérieur, même si c’était un peu plus cher. Si les équipes travaillent avec quelqu’un de l’extérieur,
il y a moins de risque que cette personne extérieure commence à décider d’un certain nombre de
choses pour l’équipe.
U
ne autre façon remarquable pour Buurtzorg d’appréhender l’expertise est de constater que celle-ci
réside principalement chez les infirmiers(ères). Les organisations de soins infirmiers traditionnelles
ont peu de docteurs ou d’experts, ce qu’ils font au contraire chez Buurtzorg, c’est qu’ils captent
toute l’expertise existante : « Mettons que vous soyez une infirmière qui connaît tout sur les équipe
ments respiratoires, et moi de mon côté j’en sache beaucoup sur une pathologie en particulier, la
question est alors simplement : comment pouvoir se trouver l’une et l’autre ? Comment pouvons-nous
utiliser notre Intranet, notre chaîne Slack pour pouvoir trouver et nous servir de cette expertise » ?
Ce que l’on constate dans de nombreuses organisations c’est que l’expertise est directement dans les
équipes. Ces différents experts qui sont dans des équipes appartiennent également à des équipes virtuelles
d’experts qui se retrouvent de temps en temps. Là c’est l’expertise « à la demande », pas « du dessus ».
2 – Le deuxième rôle que les fonctions supports jouent presque toujours est celui de définir des
standards, des règles, réglementations et directives : « voilà comment nous faisons ceci dans cette
organisation ». Cette définition du cadre ne devrait absolument jamais être confiée à une équipe extérieure
ou avec une fonction support si vous allez vers l’autogouvernance. Il doit être défini par les équipes elles-
mêmes. Chez AES, une entreprise qui a des centrales électriques dans le monde entier, ils ont fait cela de
manière splendide : ils n’avaient ni équipe RH, ni de maintenance, ni de gestion des risques, ils avaient des
équipes de volontaires pour des interventions spéciales. La plupart des usines, des centrales électriques ont
quelqu’un qui participe à une des équipes de volontaires, par exemple pour la gestion des risques. Cette
équipe spéciale définit les règles et politiques à appliquer dans l’ensemble des centrales, le pouvoir est
vraiment intégré dans les équipes, plutôt que détenu par quelqu’un qui se trouverait à Washington. Ainsi
sont définies de façon vraiment intelligente les règles adaptées à toutes les centrales. Alors que si c’est défini
en central à Washington, si je suis en Ouzbékistan, les règles peuvent n’avoir aucun sens.
3 – Le troisième rôle que les fonctions support jouent presque toujours c’est que quand ces règles et
directives sont définies, il faut s’assurer qu’elles soient appliquées. C’est une fonction de contrôle. Il est
possible que cela soit moins critique que de définir les règles, vous pourriez considérer que du moment que
les équipes définissent leurs propres règles collectivement, vous pourriez demander à une ressource extérieure
de nous contrôler. Mais même ici une meilleure alternative encore est que les équipes s’autocontrôlent,
c’est comme cela que ça fonctionne à AES, les équipes s’auditent les unes les autres au hasard tous les ans,
par exemple pour l’application des règles.
4 – Et pour finir le 4e rôle que jouent les fonctions support, c’est d’assurer certaines tâches à la place
des équipes, comme les tâches administratives par exemple. Il peut y avoir des tâches qui n’ont aucun intérêt
à être prises en charge par les équipes. Si l’on parle par exemple des RH, chaque équipe fait son propre
recrutement, et ça, c’est critique. Mais quand il s’agit des avantages et salaires, et les nombreuses tâches
administratives qui y sont liées, pour les taxes, l’État, les banques, et tout ça, cela n’a pas d’intérêt que ce soit
fait dans chaque équipe et que les gens soient formés à cela. Alors nous avons une équipe qui le fait pour
toutes les autres. Il s’agit donc d’une délégation « extérieure ». L’équipe décide : « oui, cela a du sens, prenons
une équipe de 3 ou 4 personnes pour faire cela à notre place ». Ils peuvent s’organiser en autogouvernance et
dans ce cas-là ce sont vraiment seulement des fonctions support. Ils ne définissent aucune règle pour les
équipes.
Je trouve cela utile d’y réfléchir en ces termes, et ceci est la façon typique de faire évoluer les fonctions
support… Une autre façon d’évoluer est souvent que les personnes qui avant étaient dans des équipes
centrales au siège sont réaffectées dans des équipes de terrain. Vous vous souvenez peut-être des précédentes
vidéos, ce que vous voulez avec l’autogouvernance idéalement c’est qu’une équipe ait toutes les ressources,
qu’elle soit autonome pour servir le client de bout en bout. Ceci veut dire que des tâches qui étaient réalisées
dans les fonctions support sont réintégrées dans les équipes. Si je suis dans une usine, il se peut que nous
ayons besoin de quelqu’un pour s’occuper des achats dans notre équipe. Pour la maintenance peut-être aussi,
pour que nous puissions assurer notre propre support. Typiquement les personnes qui étaient dans ces
fonctions centrales, commencent à être réallouées dans des équipes, et c’est vraiment bien pour elles que
c’est ainsi.
Une autre idée que j’ai trouvée dans ce livre et que je voulais partager avec vous c’est l’idée pour les très
grandes organisations d’installer des « centres de services » comme les appellent Astrid et Ben. L’idée est
que si vous avez des équipes distribuées dans des usines d’une organisation de 100.000 personnes, il peut y
avoir des personnes avec des expertises très variées, dans les sièges ou dans les pays, et comment puis-je
trouver ces personnes ? Cela peut être décourageant. Certaines personnes peuvent ne pas demander conseil,
car elles ne savent pas comment ni à qui demander. D’où l’idée d’un centre de service, c’est une équipe
d’une ou deux personnes qui sont vos interlocuteurs. C’est à eux que vous dites que vous recherchez telle
ou telle expertise, et eux savent s’il faut que vous parliez à Peter en Allemagne ou bien à telle autre personne…
Ils sont simplement un canal, ils savent exactement où se trouvent les expertises dans l’organisation.
C’est simplement une idée pour une façon de faire. Je n’ai jamais vu cela en pratique, mais je trouve que
c’est une bonne idée pour de grandes organisations. Voilà donc ce qu’il advient des fonctions support…
Une tout autre question est celle de l’impact humain de tout cela : « Avant j’étais au siège et là maintenant
la dynamique des pouvoirs est complètement changée… je vais peut-être me voir réaffecté dans une équipe… ».
L’expérience montre que pour certaines personnes ceci peut être très pénible. Certains adorent cela
immédiatement, pour d’autres c’est un vrai changement d’identité. « J’étais au siège, et j’étais le directeur des
Ressources humaines, et je me sentais influent, et maintenant tout le pouvoir est dans les équipes sur le terrain
et je suis juste en support ? » Pour certaines personnes c’est une transition très difficile. Comme pour les
managers, il peut y avoir un processus de deuil.
Mais comme pour les managers, quand vous regardez au bout du compte, les personnes disent la
plupart du temps qu’elles adorent leur nouvelle façon de travailler. Parce que ce qu’il se passe c’est que vous
êtes en contact bien plus étroit avec les équipes, vous êtes bien plus utile, il y a bien moins de politique que
dans les quartiers généraux. Il y a beaucoup moins de distance, moins de travail en silos…
Vous réalisez alors qu’il y a quelque chose de vraiment beau dans le fait d’être au service, d’être en
support. Il n’y a en fait rien de plus beau dans la vie que d’être au service d’autres personnes, et après une
période de deuil, les personnes découvrent souvent la beauté d’être dans une vraie fonction de support.
4.2.12 Formaliser de nouvelles pratiques

Titre original : Formalizing new practices [10:31]
Les anciennes pratiques doivent être remplacées par de nouvelles. Mais comment allez-vous le faire de
manière à ce que cela ne soit pas ressenti comme étant une nouvelle politique imposée d’en haut aux
équipes.
Quand vous prenez le chemin de l’autogouvernance, un grand nombre de pratiques et de processus

changent, vous ne pouvez plus faire les choses de manière hiérarchique comme avant donc il y a toutes sortes
de pratiques et de processus que vous devez mettre à jour, réinventer. Une des questions est : comment allez-
vous formaliser ces processus ? Et quand ? Comment allez-vous communiquer à propos de ces nouveaux
processus ?
Je vais vous partager quelques-unes de mes réflexions à ce propos, mais avant cela, je pense qu’il est
en fait important même de questionner notre façon d’envisager formaliser les pratiques et les processus…
Une erreur que j’ai pu observer dans certaines organisations est de ne plus vouloir formaliser, parce que
l’on n’aime pas la forme que cela prend dans les organisations traditionnelles : il y a toutes ces règles, ces
manuels et ces directives. Alors on ne veut plus formaliser quoi que ce soit… ! On n’a plus envie de coucher
les choses sur le papier. « Voici comment on fait », « Voici comment se prennent les décisions », « Voici comment
se gèrent les conflits »… Cela ressemble trop à l’ancien monde, on n’a plus envie de faire cela…
Le problème est que si vous ne clarifiez pas, si vous ne formalisez pas les nouvelles pratiques, ça devient
rapidement incroyablement épuisant, car il faut réinventer la roue continuellement, les gens se posent des
tas de questions : « Comment fait-on cela encore ? On n’avait pas dit qu’on faisait comme ça ? Ou comme ça » ?
… En fait personne ne sait avec certitude !
Donc c’est bien d’avoir quelques recettes, tout simplement : « Voilà comme on fait ça ». C’est un peu
comme quand on se lève le matin, c’est pratique que dans l’armoire, même à moitié endormi on sait
parfaitement où se trouvent les T-shirts ou les chaussettes :)
Si tout changeait chaque matin et que vous aviez à vous demander : « Mais où sont encore les
chaussettes ? » Ça serait tout simplement frustrant. Il en va de même pour les pratiques et les processus.
Il y a par contre une différence énorme avec la précédente façon de faire : quand les pratiques et les
processus étaient définis (en haut de la pyramide ou par des fonctions support) j’avais le sentiment que ceux-
ci m’étaient imposés et que je n’avais aucun moyen de les changer. Alors que dans les organisations
autogouvernées, tout le monde peut les changer ; tout ce que l’on a formalisé est ce que nous utilisons à ce
jour, jusqu’à ce qu’on trouve mieux.
J’appelle cela le « meilleur à ce jour ». C’est la meilleure façon que l’on a trouvée de faire alors on l’a
documentée. Mais dès que l’on trouvera mieux, on la changera. Chacun en a le pouvoir en utilisant la
sollicitation d’avis ou tout autre mécanisme de décision… Chacun a la possibilité de les améliorer et de les
changer.
Donc c’est comme dire : « OK pour l’instant mes T-shirts sont là et mes chaussettes ici, mais dès que je
trouverai un meilleur rangement, je changerai ».
Certaines organisations aiment parler de « prototypage », ou « en mode Beta », tout cela me paraît très
sensé. Vous pouvez même être en mode Beta en continu ! C’est en constante évolution. C’est simplement le
mieux pour l’instant.
Il y a une petite organisation au Canada dénommée Fitzy, ils ont posté pas mal d’informations sur un
blog parlant de leur transition vers l’autogouvernance et je trouve qu’ils résument cela merveilleusement. Je
voudrais simplement vous lire un passage de leur blog : à propos de la formalisation de ces nouvelles pratiques
et processus, ils disent : « Ce n’est pas un scénario du type régler la question et passer à autre chose. Quand
vous mettez en place une nouvelle pratique d’autogouvernance, cela va certainement passer par de
nombreuses phases : - sa création, – suivie par la phase probatoire pour voir comment ça marche, – puis des
échanges à son propos – et finalement des mises à jour pour améliorer la pratique ».
Mettons quelque chose en place et améliorerons-le en continu. C’est cela le changement d’esprit : ce
n’est pas mal de formaliser les pratiques, c’est en fait très utile, tant que l’on est tous conscients que c’est
juste le « meilleur pour l’instant » et que cela peut changer rapidement.
1 – Cela amène donc la 1re question : quand doit-on formaliser un nouveau processus ? Et je dirais :
aussitôt que possible. Dès que vous commencez quelque chose de nouveau, documentez-le. C’est pour
l’instant notre meilleure façon de faire ceci. C’est notre nouvelle norme, et cela peut évoluer à tout moment.
Cela peut être aussi différent pour différentes équipes : cela a en fait de la valeur que différentes équipes
expérimentent différentes choses, et voir ce qui fonctionne le mieux.
Je vous renvoie à une autre vidéo que j’ai faite à propos de cette question de polarité, de tension entre
l’innovation et la standardisation, ou l’expérimentation et la standardisation, où j’en parle plus longuement.
Ça peut valoir la peine à un certain point de dire : « Et maintenant que toutes les équipes fassent pareil ! »
Parce que c’est comme l’histoire des chaussettes et des T-shirts, chaque équipe les met au même endroit et
cela rend les choses plus simples pour tout le monde.
Mais de toute façon dès que votre équipe commence à faire quelque chose de nouveau, mettez-le sur
papier, et faites savoir que c’est un point de départ à partir duquel les choses évolueront.
2 – La 2e question est : avant même de la documenter, comment définissons-nous la nouvelle

pratique ? Et là évidemment il est important que ce ne soit pas quelqu’un d’« en haut », qu’un top-manager le
fasse. Que les personnes sur le terrain définissent leurs propres pratiques. Ou alors si vous décidez que dès le
départ toutes les équipes ont intérêt à fonctionner de la même manière, demandez à un groupe de volontaires
de réfléchir ensemble et de définir ces nouvelles pratiques. Qui est intéressé à définir comment nous allons
prendre nos décisions ? (par exemple) Et alors une équipe se forme et réfléchit à la sollicitation d’avis, à la
gestion par consentement, etc. Ils vont peut-être y travailler activement une journée, ou une 1/2 journée,
autour d’un paperboard, et à la fin ils vont pouvoir déclarer : « voilà, c’est comme cela que nous allons faire ».
Je connais une petite organisation où ceci est la manière par laquelle tous les processus sont définis.
C’était une organisation d’une vingtaine de personnes, ou un groupe de volontaires travaillait une journée sur
comment ils allaient fonctionner pour la prise de décision, la gestion de la performance… ils travaillaient là-
dessus ensemble et à la fin de la journée ils déclaraient : « Voilà comment nous allons commencer ». Ce qui est
intéressant, c’est d’inciter les personnes à ne pas être trop spécifiques au départ, de ne pas en faire un
exercice mental, de définir au début des principes plutôt que des pratiques très détaillées.
Chez Décathlon par exemple, ils ont mis en place ce principe que chaque réunion commence par un
check-in, mais sans définir nécessairement comment faire ce check-in en détail, du moment qu’il y en a un, il
se peut que cela soit déjà suffisant. Donc au démarrage quelquefois « Moins c’est Plus ».
3 – La 3e question est la suivante : quelques équipes ont défini telle ou telle pratique, mais alors
comment la décrire, comment la communiquer à ceux qui ne faisaient pas partie de l’équipe de définition ? »
Et ici ma proposition est de sortir de cet ancien style des notes de service glaciales, j’ai fait une vidéo en
particulier sur cette question de communiquer différemment. L’idée est que si vous pouvez le faire de façon
visuelle, surtout allez-y, faites-le. Peut-être par une petite infographie, ou des dessins. Peut-être chez vous
quelqu’un a-t-il de belles compétences en conception graphique qui peut s’en charger, mais n’en faites pas
trop, car cela risque de changer rapidement. Si vous avez la possibilité de communiquer de cette manière,
c’est génial. Une autre manière c’est de faire une vidéo. Disons qu’une équipe a travaillé quelques heures
autour d’un paperboard et a défini une nouvelle pratique. Vous pouvez simplement prendre une caméra et
filmer l’équipe l’expliquer devant le paperboard, et finalement l’envoyer aux autres, ou bien le mettre sur un
site intranet, où les personnes peuvent aller le consulter quand elles veulent. Essayez de ne pas l’annoncer de
manière autoritaire. Ceci doit refléter le fait que c’est quelque chose de vivant et qui doit évoluer.
4 – Et enfin une question que je reçois souvent : quelles pratiques devons-nous définir en premier ?
Et bien sûr cela dépendra de votre organisation, mais en ce qui concerne l’autogouvernance, je vous renvoie
à cette vidéo où je parle de quelque cinq pratiques essentielles en autogouvernance :
 la question de la prise de décision,
 à la définition et allocation des rôles,
 la gestion des conflits,
 la transparence de l’information,
 la gestion de la performance,
Si vous n’avez pas regardé ces cinq pratiques, je vous inviterai à réfléchir à pourquoi cela n’est pas le
cas, car très certainement ce sera utile de s’y pencher tôt ou tard, et d’y trouver un accord. Alors, faites-vous
plaisir, et faites-en un objet vivant, allez-y et définissez bientôt de nouveaux processus, juste suffisamment
bien pour démarrer en précisant : « C’est le mieux que nous savons faire à ce jour », et documentez-le. Mettez
cela dans une vidéo, en tous les cas évitez la note de service « descendante », illustrez votre propos, et allez y
en partant de cela !
4.2.13 Rendre la nouvelle structure visible

Titre original : Making the new structure visible [6:48]
Nous sommes tous habitués aux organigrammes. À tel point que lorsque la pyramide disparaît, beaucoup
de gens croient à tort que toute forme de structure a également disparu. Il est donc crucial de rendre la
nouvelle structure aussi visible que possible.
Le malentendu le plus répandu concernant l’autogouvernance est qu’il n’y a plus aucune structure,
et je peux vous promettre que ce malentendu se manifestera pour beaucoup de personnes dans votre propre
organisation. C’est comme si c’était un passage obligé. Jusqu’à ce que nous découvrions que non, ça n’est pas
parce que nous supprimons les vieilles structures hiérarchiques que nous n’avons pas de structure, que
nous n’avons pas de rôles. Je pense donc qu’il est extrêmement important que vous essayiez de rendre la
nouvelle structure aussi visible que possible. Elle doit vraiment être visible de manière à ce que les gens
soient confrontés à la façon dont est structurée cette autogouvernance quasiment au quotidien. Ça paraît
même presque idiot d’insister sur ce point, mais je pense que ça sera très utile et cela vous évitera bien des
tracas. Mon invitation à votre encontre est la suivante : « Rendez la structure aussi visible que possible ! » Ce
d’abord, au niveau de chaque équipe : je pense qu’il est vraiment important que chaque équipe ait de la
clarté concernant ses propres rôles : « quels sont les rôles dans l’équipe, qui a quel rôle pour le moment ? » Si
votre équipe est colocalisée, que tout le monde travaille au même endroit, alors le plus simple est d’afficher
cela quelque part sur un mur, sur un grand papier kraft ou sur un tableau blanc ou avec des aimants ou avec
n’importe quoi d’autre… vraiment, rendez cela visible au mur pour que chacun le voie tout le temps si vous
travaillez sur le même site.
Ceci est valable à chaque niveau d’équipe, mais il faut aussi que les gens comprennent la structure au-
delà d’une équipe si votre organisation est plus grande qu’une seule équipe. Un certain nombre de
représentations commencent à nous être naturelles : une manière peut être simplement d’avoir une visuali
sation en cercle.
C’est quelque chose que par exemple Niels Pflaeging utilise dans ses livres et je pense que c’est
intéressant : à l’extérieur du cercle sont représentées toutes les équipes qui sont directement en contact avec
le monde extérieur, celles qui font réellement le travail. Ensuite, à mesure que vous vous rapprochez du
centre il y a les équipes en support et on se rappelle qu’en autogouvernance on veut avoir le moins d’équipes
de support possible. Vous souhaitez que les équipes à l’extérieur puissent vraiment faire leur travail de bout
en bout, mais cela n’est pas toujours possible alors il y a des équipes à l’intérieur, qui sont au service des
équipes à l’extérieur, qui sont au service du monde.
Une autre façon très courante de décrire les choses, si vous avez des cercles imbriqués, est d’avoir un
grand cercle qui est en quelque sorte la raison d’être générale de l’organisation. Ensuite vous avez tous ces
cercles imbriqués, il existe des logiciels pour faire ces représentations. Mais, à nouveau, si vos équipes se
trouvent toutes sur un même site, plutôt qu’un logiciel, la première chose que je ferais c’est d’afficher les
choses au mur. Cela peut-être dans le hall d’accueil, dans un endroit où les gens le verront et y seront rappelés
en permanence. Ils auront ainsi l’occasion d’être tenus au courant. Mais si votre équipe ne travaille pas au
même endroit, alors vous n’avez pas le choix : d’une façon ou d’une autre vous devez le faire de manière
électronique. La question alors devient : comment allez-vous rendre cela vraiment attractif et ne pas avoir
juste une description très froide… et où placer cette information pour que les gens la trouvent facilement ?
Il y a de plus en plus de logiciels pour faire cela : GlassFrog, développé par HolacracyOne, Holaspirit, Maptio,
Peerdom… Et je suis sûr qu’il y en a d’autres. Vous pouvez donc faire de superbes représentations avec tous
ces cercles imbriqués. Un avantage de certains de ces logiciels est qu’ils vont bien au-delà de la simple
représentation de votre nouvel organigramme.
 Ils donnent aussi la possibilité à chaque équipe de décrire sa propre raison d’être.
 Vous pouvez avoir des descriptions détaillées de la responsabilité de différents rôles.
 Certains de ces logiciels montrent même comment les rôles sont reliés les uns aux autres.
Ils vont souvent plus loin, si c’est quelque chose d’intéressant pour vous.
Enfin lorsque vous avez créé cette représentation et l’avez vraiment rendue visible, la question
intéressante est de savoir : comment la mettre à jour ? C’est toujours une question délicate, quels que soient
les types d’organigrammes. Les deux choses que j’ai observées sont les suivantes :
 Soit des personnes prennent le rôle spécifique de faire cela. C’est une personne, ou un groupe de
travail spontané issu de plusieurs équipes, qui prend la responsabilité de maintenir le tout à jour.
 Soit sinon vous pouvez aussi essayer de le mettre en place en l’intégrant au rythme propre à votre
organisation, vous pourriez par exemple le faire lors de vos réunions mensuelles ou tous les deux
mois, en regardant simplement votre organigramme et en vous demandant si tel quel il a toujours du
sens. Avec Holacracy vous avez des réunions dédiées aux questions de gouvernance durant lesquelles
vous apportez des modifications aux rôles et dès que vous avez pris une décision en sortant de
réunion, ou durant la réunion elle-même, vous mettez à jour ce logiciel, ou l’organigramme que vous
avez sur le mur, afin que l’information soit immédiatement à jour.
Donc à nouveau, ça peut vous paraître comme une chose triviale « Pourquoi une vidéo entière sur les
organigrammes ? » Ceci est vraiment lié au fait qu’il est réellement important que les gens voient et
comprennent concrètement leur structure d’autogouvernance pour dissiper le malentendu qu’en
autogouvernance il n’y aurait ni rôle ni structure, et que les gens se contentent de naviguer à vue et en
quelque sorte de faire ce qu’ils veulent. Il est vraiment utile d’avoir un organigramme de ce genre affiché au
mur ou facilement accessible en version électronique partagée.
4.2.14 Rituels pour la transition

Titre original : Rituals for the transition [6:35]
Nous avons oublié le pouvoir des rituels pour nous accompagner lors de transformations majeures.
Comment pouvons-nous honorer le meilleur du passé et appeler puissamment un nouvel avenir à naître ?
C’est une vidéo un peu spéciale car, pour une fois, elle n’est pas basée sur ce que j’ai entendu dans les
entreprises qui se sont lancées dans l’aventure vers une nouvelle forme de management. C’est plutôt
simplement quelque chose que je ferais si j’étais partie prenante dans ce genre de transition. Je voudrais
parler des rituels. Il est possible que dans certaines entreprises cette transition vers l’autogouvernance se
fasse très graduellement. Mais dans la plupart des organisations, il y aura probablement un, ou deux, ou
trois points d’inflexion principaux où d’un coup on bascule d’une structure à l’autre, où un dirigeant va
renoncer à un rôle important, où le comité exécutif va être dissous, etc. Je pense que ces moments-là sont
vraiment des moments qui appellent à un rituel. Un moment où, collectivement, nous honorons ce qui se
passe.
Il y a beaucoup de belles choses qu’on peut faire à ce moment-là et qui sont vraiment utiles pour cette
transformation. Voici quelques-unes des choses que j’explorerais personnellement lors d’un tel rituel.
 1 L’une d’elles serait simplement de regarder le passé, de voir le meilleur du passé et ce qui ne
changera pas, et d’honorer cela, de mettre à l’honneur notre passé collectif et ce que l’on veut
préserver de ce passé.
 2 Une autre chose à faire serait d’exprimer notre gratitude envers les dirigeants qui ont essayé de
gérer le système hiérarchique pendant des années et des années, et de mettre à l’honneur et
remercier aussi toutes les personnes qui étaient « sous eux », qui étaient en première ligne en train
de faire leur travail, parfois en dépit de tout ce qui se passait au-dessus d’eux.
 3 Je pense que c’est aussi un moment où on peut vraiment exprimer et explorer les espoirs que
l’on est en train de créer pour le futur, et de relier ce futur au but de l’organisation pour vraiment
célébrer ce pourquoi on fait ce truc un peu fou qu’est l’autogouvernance.
 4 Cela peut aussi être un moment, d’explorer les anciens et les nouveaux postulats culturels qui
sont partagés dans l’organisation. C’est quelque chose dont j’ai parlé dans d’autres vidéos. Si vous
avez observé collectivement quelles étaient les croyances inconscientes que vous aviez en tant
qu’entreprise et que vous ne vouliez pas garder, et quelles sont les nouvelles croyances que vous
trouvez plus belles, celles qui sont au service de la vie, il peut être magnifique de les revisiter dans
un rituel comme celui-là, de leur donner en quelque sorte une vraie profondeur émotionnelle, une
vraie force.
 5 On peut imaginer intégrer dans ce rituel un moment de gratitude et de célébration pour les
dirigeants ou le comité de direction qui ont la volonté d’aller dans ce sens, de prendre ce que
certains considéreraient comme des risques, et simplement d’honorer leur vision, qui permet à
l’organisation d’avancer dans cette direction.
 6 La dernière chose que j’explorerais dans un tel rituel serait en fait un engagement collectif : ce
serait de s’engager collectivement à faire de notre mieux, simplement de dire tout haut cet
engagement et cette intention qu’on est là pour s’entraider parce que ce sera une sacrée aventure,
avec des hauts et des bas, et qui nous fera grandir. Cela va tous nous pousser dans nos limites. Il
s’agit simplement de s’engager dans cette intention, de chacun donner le meilleur pour nous-
mêmes et pour les autres. Je pense que cela pourrait créer un vraiment beau moment, profond,
un beau rituel.
Il est intéressant de constater que je n’ai vu ça dans aucune entreprise, je suis sûr que certaines l’ont
fait, mais je pense que cela montre à quel point nous avons perdu de vue le pouvoir des rituels.
Traditionnellement, les humains ont utilisé depuis toujours les rituels pour marquer les profonds
moments d’inflexion et je pense qu’il est temps de redécouvrir le pouvoir des rituels. Il y a, je crois, quelque
chose qu’on ne peut pas mesurer, quelque chose, dans les rituels, qui fait partie de notre santé collective, de
notre croissance collective et des connexions que nous avons les uns avec les autres.
Les rituels nous aident profondément à honorer et à clore un chapitre de notre passé et nous ouvrent
le cœur, l’esprit et la volonté pour un nouveau chapitre. Même si c’est quelque chose qui n’est pas dans nos
habitudes naturelles de penser, je voudrais vraiment vous inviter à explorer la possibilité de mettre en place
des rituels.
Peut-être qu’il faudra faire venir quelqu’un de l’extérieur, qui sera à l’aise pour faciliter ce genre de
choses. C’est souvent plus facile pour quelqu’un de l’extérieur d’être garant de cet espace, qui peut sembler
différent au début pour certaines personnes, mais je peux presque vous promettre que si cette personne fait
bien cela, les gens seront vraiment heureux d’avoir traversé ce moment et d’avoir pu honorer et clore ce
chapitre du passé et, d’avoir pu se lancer avec beaucoup d’énergie dans un nouveau chapitre.
4.3 Équipes, collègues et anciens managers
4.3.1 Remplacer le manager par des rôles distribués

Titre original : Distributed roles replace the manager [12:15]

Il est difficile pour pas mal de gens de comprendre comment une équipe peut fonctionner si personne n’en
est en charge. Le principe est en fait assez simple : il suffit tout simplement de répartir les rôles tenus
habituellement par le manager.
Quand une équipe passe à l’autogouvernance, une des conséquences les plus évidentes est que les
rôles anciennement tenus par le manager sont distribués à l’ensemble des membres de l’équipe. Au passage,
j’utilise le terme « rôle(s) », mais aurait pu également lui préférer le terme « tâches », comme le font Astrid
Vermeer et Ben Wenting qui ont travaillé pour Buurtzog. J’insiste vraiment sur le fait qu’il s’agit simplement
de tâches à distribuer parmi l’équipe. Parfois, quand vous appelez cela des rôles, il peut y avoir une tendance
naturelle à ce que notre ego ou notre identité s’attache à ces rôles et qu’apparaissent des questions du
type : « Mais ne devrais-je pas être payé plus si j’endosse ce(s) rôle(s) ? »
Alors, qu’au fond, dans la perspective d’Astrid et Ben, il s’agit simplement d’une hygiène de base : des
tâches doivent être faites et nécessitent donc que quelqu’un s’en occupe.
Ce qui me frappe lorsque je rencontre des équipes en transition, c’est que cette étape évidente de
distribution des anciens rôles du manager n’est finalement pas vraiment effectuée. En tout cas pas assez
sérieusement.
J’entends par exemple : « C’est bon, nous n’avons plus de manager. Mais du coup, qui est le coordinateur ? »
Ou alors je vois qu’il reste ici un rôle de « meneur », ce qui ressemble drôlement à du recyclage, non ? Cela
veut dire que personne n’a vraiment ouvert la boîte que nous appelions « meneur d’équipe » ou « manager »
pour vraiment regarder quels sont tous les rôles (ou tâches) qu’elle contient.
Je pense que c’est une étape très bénéfique, quel que soit le degré de précision : peut-être allez vous
trouver 5, 10, 15, 20 rôles !
Voici une liste de rôles que j’ai souvent rencontrés et qui me semblent vraiment pertinents :
 formaliser une vision et inspirer l’équipe,
 rappeler à l’équipe les niveaux d’attente fixés et suivre les résultats,
 faciliter les échanges de feed-back et les échanges concernant la performance,
 faire de la médiation dans la gestion des conflits,
 fournir de l’expertise technique,
 stimuler l’amélioration continue,
 recruter,
 être mentor et coach,
 créer une atmosphère agréable et détendue,,
 être en interaction avec le monde extérieur,
 être garant de l’espace pour la culture, les valeurs, les règles et standards,
 faciliter les réunions,
 formaliser l’information (script),
 faire circuler l’information,
 planifier,
 faire le suivi,
 …
Bref, vous avez une liste de rôles typiques que le manager endossait typiquement. À vous de créer
votre propre liste, et de définir ce qui est bon pour votre équipe et de voir comment distribuer toutes ces
tâches. Je voudrais insister sur le fait que nulle part dans cette liste n’apparaissent des mots tels que Leader
ou « Coordinateur ». Parce que ces mots ne veulent pas dire grand-chose.
Essayez de décrire ces rôles de façon très concrète. Vous verrez pourquoi j’ai utilisé des verbes d’action
ici : simplement pour montrer qu’il ne s’agit que de tâches à exécuter.
Un autre élément intéressant, devant une liste comme celle-ci est simplement de se rendre compte que
lorsque vous aviez une seule personne pour s’en occuper entièrement il n’avait en fin de compte aucune
chance qu’elle soit compétente ou motivée pour chaque tâche listée. Ce qui arrive en pratique c’est qu’un
manager n’apprécie qu’une partie de ces tâches, qu’il effectue régulièrement, et il y a une autre partie qu’il
n’aime pas du tout et dont il ne s’occupe pas !
Par exemple, je peux être manager et ne pas aimer le conflit. Donc je vais esquiver les conflits le plus
possible, même s’ils ne disparaissent finalement jamais. Peut-être que je n’aime pas les évaluations de
performance et peut-être que je n’aime que résoudre des problèmes techniques et donc je me consacre à
cela et personne ne fait le reste. Ce qui est génial quand vous allez vers l’autogouvernance, c’est que ces
tâches peuvent être distribuées. Les personnes peuvent les choisir parce qu’elles les aiment et s’en débrouil
lent bien.
Ceci est une des raisons pour lesquelles les équipes autogouvernées performent tellement mieux : c’est
que les personnes ont la compétence et le goût de faire les tâches dont elles ont la charge.
Il est vraiment fondamental de comprendre ceci avec l’autogouvernance, c’est que c’est basé sur nos
passions et sur le fait que les choses résonnent fort en nous.
La question suivante est : comment pouvons-nous alors définir ces rôles ou ces tâches ? Et comment
les distribue-t-on dans l’équipe ? » La plupart des organisations suivent juste le bon sens et font quelque
chose de vraiment simple :
 Elles se mettent ensemble en réunion d’équipe,
 Elles listent toutes les tâches que le manager avait l’habitude de faire, que l’on attend de lui, par
exemple celles qui concernent l’ensemble de l’équipe.
Vous pouvez vous baser sur une liste comme celle ci-dessus ou vous faire la vôtre, simplement en listant
les tâches…
Pendant que vous y êtes, vous devriez faire cette liste non seulement pour les anciennes tâches du
leader, mais pour toutes les autres tâches de l’équipe. De manière à ce que plus personne n’ait un titre, mais
plutôt une série de tâches.
Vous pouvez travailler avec un paperboard ou un tableau blanc, des morceaux de papier, quelle que soit
la méthode ce que j’entends de la plupart des organisations c’est que les gens se portent naturellement
volontaires. Les gens disent simplement : oui, j’aimerais faire ça, ou ça… Et c’est tout. Les personnes connaissent
leurs forces respectives, et se donnent des feed-back. Quelquefois il y a des rôles que plusieurs personnes
veulent prendre en même temps, et d’autres dont personne ne veut ! Comme dans chaque maison, il n’y a
probablement pas grand monde qui aime sortir les poubelles, mais il faut que quelqu’un le fasse… Pour ceux-
ci il peut y avoir un principe que les rôles soient tournants donc que chacun puisse remplir un rôle qu’il aime
à un moment donné, et que chacun se charge à un autre moment d’un rôle dont personne ne veut, mais qui
doit être fait. Dans certains cas vous pouvez avoir plusieurs personnes ayant un rôle ensemble, bien que ceci
rende les choses plus compliquées en termes de responsabilité. Mais il se peut que cela arrive aussi. Si
nécessaire, pour les rôles vraiment très importants, vous pouvez mettre en place un processus plus formel,
celui auquel je pense et que je trouve magnifique est le processus d’élection sociocratique.
Si vous tapez « processus d’élection sociocratique » sur Google, vous le trouverez. En français il s’appelle
« élection sans candidat » ou « candidateless election », je trouve que c’est une très belle façon de l’appeler.
C’est un très beau processus pour un groupe de pairs, afin d’essayer de discerner d’une façon non politique
quelles sont réellement les qualités requises pour un rôle, et une fois que ces qualités sont identifiées, sentir
qui est la meilleure personne pour le remplir. Il n’y a pas de candidats. Des noms sont simplement proposés
et il y a une façon d’aboutir au choix d’une personne qui convient à tous.
Deux choses encore : deux règles du jeu que vous pourriez considérer pour allouer des rôles ou des
tâches.
1 – La première est que c’est vraiment une bonne règle du jeu d’éviter de concentrer des rôles sur
une seule personne. Chez Buurtzorg par exemple, ils ont fait l’expérience que certaines équipes ont une
tendance naturelle à concentrer les anciens rôles managériaux à nouveau sur une seule personne, typiquement
une personne plus séniore, ou une personne qui avant pilotait une équipe. Bien que les rôles soient distribués,
ils reviennent à cet état ; ils ont mis une règle explicite en place pour éviter cela. Ils veulent vraiment s’assurer
que les rôles sont distribués. Suivant votre travail ceci n’est pas toujours possible. Il y a certains cas, comme
chez FAVI par exemple, dans le nord de la France, sur laquelle j’ai fait des recherches, où les personnes
manipulent des machines toute la journée. C’est difficile de s’éloigner d’une machine quand elle tourne. Ils se
sont dit que certaines tâches peuvent être faites « offline », mais d’autres nécessitent que l’on soit présent à
tout moment. Ces tâches sont concentrées chez FAVI sur quelqu’un qu’ils appellent « chef d’équipe ».
Effectivement il est possible que certaines fois vous ayez à concentrer ces tâches. Dans ce cas il est vraiment
important que vous mettiez bien en place les autres aspects de l’autogouvernance. Que vous utilisiez vraiment
la sollicitation d’avis, et des processus basés sur les pairs pour toutes les fonctions RH, de façon à ce que cette
personne ne soit pas vue comme quelqu’un qui prend le pouvoir sur les autres. Vous pouvez décider d’une
règle qui évite la concentration des rôles.
2 – La 2e règle que vous pouvez envisager est de faire tourner les rôles au bout d’un certain temps. Je
sais que certaines organisations ont mis cela en place et cela semble marcher pour elles. Ce que nous avons
là est alors vraiment une sorte de tension entre d’un côté avoir autant de compétence que possible pour
remplir un rôle, et d’un autre côté que ces rôles ne s’encroûtent pas, ne redeviennent pas des postes. Ceci est
une tension que vous pouvez explorer, certaines personnes décident de rendre les rotations obligatoires, de
dire qu’après un an, 6 mois ou 2 ans, les rôles doivent tourner. Certaines fois ceci peut être dur, si par exemple
disons que je suis vraiment très bon pour monitorer le processus d’amélioration continu de l’équipe, et que
tout le monde le reconnaît. Le plus simple pourrait être que je continue de m’en occuper, c’est vraiment mon
fort. Mais il y a un risque en restant là-dedans trop longtemps que les autres personnes n’apprennent plus.
D’autres personnes n’ont pas accès à cette opportunité. Ceci constitue alors une sorte de pouvoir, un petit
fief autour de mon domaine. On peut éviter cela en faisant tourner les rôles. C’est une autre règle à considérer.
Donc voilà j’espère que vous avez bien reçu ce message qui est :
S’il vous plaît donc distribuez les rôles contenus avant dans cette boîte qui s’appelait « manager » ou
« chef d’équipe », et n’y allez pas mollement, en annonçant un nouveau rôle de coordination, ou de
pilotage, dans ce genre… Faites vraiment ce travail de définir les rôles et de les distribuer dans l’équipe.
4.3.2 Qu’en est-il des anciens managers ?

Titre original : What about former managers? [11:24]
Les managers sont – ou du moins le semblent-ils – les perdants de la transition vers l’autogouvernance.
Comment pouvez-vous les aider à faire de cette transition quelque chose de peut-être difficile
temporairement, mais surtout de gratifiant ?
Parlons des anciens managers : ce sont des personnes (vous peut-être), qui se trouvaient dans une
position de management intermédiaire ou sénior, et qui d’un seul coup vont passer à un système qui ne
repose plus sur des managers. Que se passe-t-il maintenant ? Pour bien des personnes, il s’agit d’un moment
douloureux. Ce n’est pas le cas pour tout le monde, mais pour de nombreuses personnes c’est vraiment
difficile. Ce que l’on entend régulièrement c’est que ce sont les managers qui ont le plus de mal avec ces
transitions.
Les managers intermédiaires, et même certains dirigeants, sont ceux qui résistent le plus. Ceci est plutôt
compréhensible, car avec le temps nous nous identifions à notre position sociale. Nous nous identifions à
notre position dans un organigramme. Quelquefois nous y avons investi de nombreuses années de notre vie,
nous consacrant non pas à un travail que l’on adorait, mais à s’efforcer de monter les échelons. SI un jour
subitement on dit qu’il n’y a plus d’échelons, pour beaucoup c’est vraiment dur ! Je réalise que c’est difficile
non seulement parce que vous vous y êtes identifié, mais aussi parce que si vous êtes convaincu que
l’autogouvernance est un fonctionnement plus puissant, d’une manière ou d’une autre les gens vont interpréter
ce message en se demandant : « Qu’est-ce que cela signifie pour tout ce travail que j’ai fait durant toutes ces
années !? Est-ce que j’avais tout faux ? »
Je pense que c’est un message très important à passer que l’on va vers un nouveau modèle, et que cela
ne signifie pas que ce que l’on faisait avant était mauvais. Cela nous a drôlement bien servi dans le passé.
Donc, rendons-y hommage et soyons prêt à avancer pour la suite vers quelque chose de nouveau et différent.
Donc il y a de la douleur, pas pour tous, il y a des managers qui sont mûrs pour laisser tomber cette ancienne
identité, ce vieux pouvoir, et à faire le pas, mais pour beaucoup de gens c’est douloureux. Mais ce n’est
douloureux que temporairement.
Il y a une courbe typique que les gens semblent traverser, je n’arrête pas de l’entendre, et dans cette
phase les personnes disent qu’elles sont désorientées, que c’est pénible au départ, mais après quelque temps,
quand vous retrouvez un travail réel, tangible et productif, il y a un immense sentiment de soulagement.
1 – Ils disent qu’ils ne réalisaient pas à quel point ils ressentaient de la pression,
 à motiver les personnes sous eux,

 à les empêcher de faire des âneries,
 ou à les pousser à être performants,
 à faire bonne figure pour ceux d’au-dessus,
et c’est un tel soulagement que ces jeux n’aient plus aucune importance !
2 – La deuxième chose que disent les managers après quelques mois, c’est à quel point cela leur fait
du bien de faire à nouveau des choses créatives. Quand on y réfléchit, la plupart des positions de management
n’offrent pas un job très intéressant. Qu’est-ce qu’on y fait ?
 Transmettre de l’information en haut et en bas,

 beaucoup de réunions…
Cela représente beaucoup de mémos et de PowerPoint pour faire circuler cette information. C’est
beaucoup de gestion de problèmes de personnes dans lesquels vous ne souhaitez pas forcément intervenir.
En fait les personnes les plus créatives dans les organisations sont souvent promues vers des jobs où la
créativité est très peu nécessaire ! D’où ce moment d’étonnement pour les anciens managers qui réalisent
alors combien ils aiment se remonter les manches et faire à nouveau des choses intéressantes.
Le problème c’est qu’il ne suffit pas de le dire. Si vous en êtes au début de ce processus, et rencontrez
cette difficulté, j’ai beau vous dire comment les personnes réagissent en général au bout de 6 mois, mais à ce
stade cela ne vous sera pas très utile, il vous faut traverser ces étapes de deuil pour vous-même jusqu’au
bout. Mais c’est peut-être malgré tout utile de savoir ce qu’en disent les autres managers, et à quel point ils
sont plus heureux à terme.
Une chose qui peut vous aider, je pense, dans ce processus de deuil, c’est d’avoir conscience dès le
départ qu’avec ce nouveau système vous pouvez toujours avoir du pouvoir, vous pouvez même être encore
plus puissant qu’auparavant. Ce n’est plus un pouvoir « sur », comme cela était le cas avant, en pouvant
imposer les choses. C’est du pouvoir « avec », en utilisant la sollicitation d’avis par exemple.
 Avec la sollicitation d’avis, vous pouvez être vraiment puissant.

 Avec la sollicitation d’avis, vous n’avez plus besoin de soumettre vos idées à une approbation
supérieure.
 Vous n’avez plus à siéger dans des réunions interminables pour faire approuver les choses.
 Les initiatives ou l’énergie que vous avez à faire des changements peuvent se réaliser avec la
sollicitation d’avis.
 De bien des façons vous êtes aussi puissant, voire même davantage avec la sollicitation d’avis.
Il faut comprendre aussi que les systèmes en autogouvernance laissent beaucoup d’espace pour les
hiérarchies naturelles. Si vous avez l’esprit de compétition comme certains d’entre nous, vous pouvez toujours
vous battre pour la reconnaissance, pour être reconnu utile, comme contributeur.
Donc au lieu de vous battre pour monter les échelons, vous pouvez être attentif à combien de fois on
vous demande votre avis. Quel degré de reconnaissance recevez-vous de par votre expertise dans votre
domaine, vos contributions ? En tant que manager intermédiaire ou sénior vous partez déjà avec un certain
« capital social », les gens vous perçoivent déjà dans une position exposée, donc vous avez probablement de
l’avance à ce jeu, vous savez vous battre ou plutôt rivaliser pacifiquement pour être reconnu comme utile et
contributeur. La plupart des organisations qui vont vers l’autogouvernance ont encore une structure salariale
basée sur la méritocratie, donc vous aurez toujours moyen de monter non pas les échelons hiérarchiques,
mais les échelons salariaux qui peuvent exister dans votre organisation.
Maintenant si cela reste difficile, vous pouvez toujours vous retrouver entre pairs, ou si vous êtes
senior manager vous pouvez mettre cela en place pour d’autres, créer des espaces pour ces échanges dès le
départ. Vous pouvez les appeler « cercles de partage », ou si cela fait trop bizarre vous pouvez les appeler
cercles d’apprentissages ou espaces d’apprentissage, c’est simplement un endroit où les anciens managers se
retrouvent en cercle pour échanger ce qu’ils vivent, ce qui est dur, ce qui est super, et là vous entendez d’un
coup que des personnes ont avancé dans le processus, et prennent du plaisir. C’est vraiment un espace où
vous pouvez nommer cet inconfort plutôt que de le garder pour vous. J’en parlerai davantage dans une autre
vidéo.
Il se peut donc, oui, que vous ayez à traverser cette courbe de deuil, ce n’est pas forcément le cas pour
tous, certains adorent cela dès le début.
Mais la question est maintenant, comment cela se passe-t-il en pratique ? « Avant j’étais dans cette
structure ? Et maintenant qu’est-ce que je deviens ? Et les autres managers ? »
Voilà des réponses de bon sens que j’ai vues dans des organisations pendant ces transitions : par
exemple chez FAVI, où le dirigeant invite les gens à s’exprimer, à parler aux gens, à se trouver des choses utiles
à faire, en partie cela peut signifier que vous restiez dans votre équipe, et que vous preniez en charge certains
rôles : le rôle de leadership, et peut-être d’autres rôles dans l’équipe.
Certains sont tout à fait heureux de se remonter les manches à nouveau et de faire des choses pratiques
dans l’équipe.
Mais cela peut être aussi de s’occuper d’initiatives en dehors de l’équipe, de nouvelles idées, de
nouveaux projets, pour lesquelles on n’avait pas de temps avant, parce qu’on avait si peu de temps disponible
et donc vous pourriez avoir une règle pour l’organisation, pour tous les managers, qui dirait : « Vous avez tant
de mois pour trouver votre place, trouver le rôle qui vous convient le mieux, une place où vous pourrez au
mieux servir la raison d’être de l’organisation ».
 Vous pourriez aussi créer un groupe de mentorat, simplement un groupe auquel les managers
pourraient parler, parler de ce qu’ils souhaiteraient faire, pour avoir leur opinion, sonder s’ils sont sur
la bonne voie. Donc vous pourriez mettre en place un groupe de mentorat pour les anciens managers.
V
ous pouvez aussi choisir d’offrir un package financier à ceux qui au fond préfèrent rester managers
dans une autre organisation. Pour ceux qui préfèrent rester managers, c’est une façon généreuse de
faciliter la transition. Un bon nombre d’organisations font cela et ainsi les personnes trouvent leur
propre chemin. Il se peut que vous pensiez encore dans cet ancien mode des ressources humaines
qui dit que les RH doivent avoir un plan pour chacun, c’est l’esprit de ce mode où les RH gèrent la
carrière des gens.
En fait, aller vers l’autogouvernance c’est en partie s’éloigner de cela, et redonner le pouvoir aux
gens. En demandant aux personnes de se trouver un rôle qui les intéresse vraiment, où ils ont de la valeur
ajoutée pour l’organisation, en les orientant vers l’équipe de mentorat, ou bien, s’ils n’aiment pas cela, en leur
montrant comment quitter l’organisation s’ils préfèrent faire quelque chose à l’extérieur.
C’est une façon pour les personnes d’avoir vraiment la main sur leurs choix et leur carrière.
4.3.3 Si vous continuez à avoir des rôles de managers
Titre original : If you’ll continue having manager roles [8:31]
Vous êtes peut-être en train de mettre en place des équipes autogouvernées tout en gardant une structure
hiérarchique « au-dessus » d’elles. Est-ce possible ? Et comment fonctionnerait une équipe autogouvernée
qui rendrait des comptes à un manager ?
Ceci est une vidéo pour les organisations qui décident qu’elles vont « en quelque sorte » aller vers
l’autogouvernance, mais qui ont toujours des managers. Une chose typique est de dire : « oui, nous aurons
quelques équipes autogouvernées, celles faisant le vrai travail pour les clients, des équipes autogouvernées
dans des usines ou des points de vente. Mais au-dessus d’une équipe ou au-dessus d’un certain nombre de ces
équipes, nous avons encore des managers et en quelque sorte le reste de la pyramide ».
Il se peut que ce soit le cas parce que c’est une première étape que vous faites ou simplement parce que
le board et autres pouvoirs ne vous autoriseraient pas à aller beaucoup plus loin que cela. Dans ce cas, j’ai
quelques idées que je voudrais partager avec vous, au sujet de comment mettre en œuvre ou modifier les
rôles des managers des équipes.
Voici quelques idées que je veux partager avec vous.
1 – Une idée que j’ai partagée dans une vidéo précédente, est tout simplement celle que plutôt que
d’avoir un manager par équipe, si vous voulez vraiment avoir des équipes autogouvernées, il est souvent
beaucoup plus utile d’avoir un manager pour plusieurs équipes. Ainsi vous rompez en quelque sorte avec
l’habitude d’avoir une équipe qui a un manager disponible à temps plein. Dans les usines où vous avez plusieurs
quarts de travail, vous pourriez avoir un chef d’équipe pour un des trois quarts laissant deux quarts de travail
sans chef. De cette façon ce manager gère bien trop de gens et trop d’équipes pour vraiment s’impliquer, si
vous avez deux, trois, quatre, cinq équipes à gérer en même temps ! C’est donc un excellent moyen de faire
en sorte que l’équipe ait besoin de s’autogouverner.
2 – Une autre chose vraiment utile est de clarifier les attentes et les comportements que vous
attendez des managers dans ce nouveau monde. Je pense qu’il est vraiment utile de clarifier quelle est la
vision collective sur ce qu’est un bon management. Sachant que vous ne voulez pas être trop prescriptif, car
chacun apporte ses talents d’une manière différente. Comment voyez-vous les managers :
 Sont-ils surtout des coachs ? Des mentors ?

 Ou bien sont-ils plutôt responsables des résultats ?
 Mais alors comment cela s’accorde-t-il avec l’autogouvernance ?
 Ou sont-ils plutôt des supports techniques ?
 Quelle est votre vision du management ?
Il est vraiment utile pour les personnes qui savaient faire du management à l’ancienne, et doivent
maintenant lâcher prise et avoir ces équipes autogouvernées d’avoir une certaine clarté à ce sujet : « OK,
voilà comment notre organisation envisage le management maintenant ». Alors évidemment vous pouvez
décréter cela d’en haut, depuis l’ex-direction, ou ce qui subsiste du management, ou alors vous pouvez inviter
chacun à participer à clarifier cela collectivement, à s’exprimer sur cette nouvelle vision du management, et
veiller à ce que cela soit aussi concret que possible, veiller à décrire les comportements et l’état d’esprit que
vous attendez de la part des gens.
3 – Une autre chose que je trouve très utile est, tout en maintenant ce management, d’aller préciser
la granularité des différents rôles. Je vous renvoie ici à une vidéo où je parle de la distribution des différents
rôles de management. Même si vous gardez un manager, je pense que c’est une conversation très utile :
supposons que vous ayez un manager pour une équipe, ou pour trois équipes, il s’agit d’avoir une vraie
conversation sur ces quelques 8, 10 ou 12 rôles qui en découlent. « Quels sont ceux que je veux garder en tant
que manager, et quels sont ceux que je veux distribuer dans l’équipe ? »
4 – Une autre conversation que vous pouvez avoir est concernant l’autorité des prises de décision.
J’ai mentionné cela dans une vidéo précédente, en tant que manager et en tant qu’équipe avoir cette
conversation : « Sur ces sujets je veux pouvoir en tant que manager garder le dernier mot. Je veux conserver
mon droit de veto ». « Et pour toutes les autres décisions, je vous laisse le choix ».
5 – Un autre point intéressant d’échange est la question du mode d’utilisation de la sollicitation

d’avis, quelle version allez vous mettre en œuvre ? Clarifier également que la manager peut toujours utiliser
la sollicitation d’avis. Elle peut avoir gardé son droit de veto dans certains domaines. Mais elle peut aussi
utiliser la sollicitation d’avis pour des tas d’autres.
6 – Une autre idée très intéressante est de dire qu’à partir de maintenant les managers sont évalués
par la base plutôt que par le haut, voire par des 360°. C’est vraiment un message très puissant. Quand on
remonte à l’histoire de SEMCO, avec Ricardo Semler et son livre Maverick, on voit ces équipes de la base qui
définissent avec le manager ou le mentor ce qu’ils attendent de lui et qui ensuite évaluent le manager en se
basant là-dessus. Ceci change totalement la dynamique de responsabilité.
7 – Dans la même veine, il peut être très approprié, si vous envisagez d’aller vers l’autogouvernance
tout en gardant un manager, c’est que quand vous aurez à recruter ou nommer un nouveau manager parce
que l’ancien s’en va, ou parce que vous êtes en croissance, ou quelque autre raison, que ce soit l’équipe elle-
même qui écrive la fiche de poste, et ensuite fasse la phase de sélection, plutôt que la personne concernée
dans la hiérarchie. Ceci change également complètement la dynamique. Si en tant qu’équipe nous avons
réfléchi collectivement à ce que nous recherchions, et que l’on a vraiment écrit cette description de poste ou
profil que l’on souhaite, que l’on a discuté avec différentes personnes et qu’on les a sélectionnés, une fois que
l’on a choisi quelqu’un, on veut vraiment qu’elle réussisse, c’est comme une part de nous ! C’est comme un
tapis rouge que l’on déroulerait pour cette personne.
8 – La dernière chose qui est utile, si vous avez des équipes parallèles, faisant plus ou moins la même
chose, c’est d’instituer cette règle de base disant que les personnes peuvent à tout moment quitter ou
rejoindre une autre équipe, sans même l’approbation de leur manager. C’est un moyen astucieux, que j’ai
vu chez FAVI et dans d’autres organisations. Quand un manager devient autocratique, ne respecte pas
l’autogouvernance, les personnes commencent à partir, et cela envoie un signal très fort pour que le système
s’autocorrige.
Donc voilà quelques idées sur comment mettre en place ce management au-dessus d’une équipe. Ce
que j’ai déjà dit dans une vidéo précédente, et on en reparlera davantage dans une suivante, cela prend tout
son sens ici aussi : je crois que les gens ont vraiment besoin d’une forme de coaching, et d’avoir des cercles
d’apprentissage, et des espaces de partage. En effet lorsque les gens évoluent vers ce nouveau rôle de
management, ils peuvent échanger avec des pairs qui vivent la même situation, et réaliser qu’ils ne sont pas
seuls à se poser des questions, adorant certains aspects mais ayant vraiment des problèmes avec d’autres.
Bonne chance dans la mise en place de ce nouveau rôle de management ! Ce sont ici quelques idées, mais
comme toujours c’est une excellente voie que de demander simplement aux équipes et aux managers
comment ils envisagent que cette transition puisse se passer au mieux.
4.3.4 Qui est responsable ?

Titre original : Who is accountable? [7:38]
Alors s’il n’y a plus de manager, qui est responsable des résultats d’une équipe ? Il faut bien quelqu’un !
Je pense que ceci est une vidéo vraiment fondamentale sur la question de la responsabilité. Dans un
système ou une équipe autogouvernés, qui est responsable ? Distinguons deux choses : une grande partie de
la responsabilité vient déjà simplement avec le rôle. Si un de mes rôles est de réserver des lieux pour des
formations et qu’une réservation n’est pas bien faite alors évidemment qui est responsable ? C’est bien moi.
C’est mon rôle. Dans ce sens la question de la responsabilité est très simple en autogouvernance, c’est la
même chose que pour les organisations traditionnelles. Mais qu’en est-il de la responsabilité sur les sujets
suivants :
 des résultats financiers, des profits et des pertes ?
 ou pour la qualité ?
 pour les choses qui ne sont pas liées à un rôle individuel, mais au résultat d’un grand nombre de
personnes qui travaillent ensemble ? Qui est redevable, responsable pour cela ?
Il faut qu’il y ait quelqu’un, et c’est là la première chose importante. Je suis étonné de voir régulièrement
que de façon presque naïve les gens pensent qu’en autogouvernance il suffit d’avoir confiance, qu’avec la
confiance les résultats viennent tout seuls ! Je crois que j’ai déjà pas mal parlé dans les vidéos précédentes
de l’importance pour un système de savoir en fait que cela est tout à fait sain de savoir s’autocorriger si
nécessaire, et donc que la notion de responsabilité est indispensable. Nous avons absolument besoin de
savoir à qui s’adresser lorsqu’un système ne fonctionne pas comme il le devrait. Mais alors à qui ? Qui est-ce ?
Et là nous avons vraiment le choix : on ne peut pas « être enceinte à moitié », c’est vraiment important de
comprendre cela. Traditionnellement, cette responsabilité est entre les mains d’une seule personne. En tant
que manager je suis responsable des résultats de mon équipe les performances, les résultats financiers, la
qualité, etc. Mais si moi en tant que personne je suis responsable de ces résultats, je veux aussi avoir du
pouvoir sur les personnes qui y contribuent.
Si tu veux que je sois responsable, alors je veux avoir le pouvoir pour que les choses se réalisent.
D’où ce changement fondamental avec l’autogouvernance : la responsabilité individuelle devient une

responsabilité d’équipe. Si vous prenez l’exemple de Buurtzorg, chaque équipe de 10 à 12 infirmiers est
responsable collectivement de ses résultats. Il n’a pas de responsable individuel, et c’est pour cela que je dis
que vous ne pouvez pas être « enceinte à moitié ». Vous ne pouvez pas vous déclarer en autogouvernance et
pointer un responsable en particulier pour les résultats de l’équipe.
Je constate cela dans de nombreuses organisations, qui font ces changements culturels, et maintenant
demandent à ce que leurs managers deviennent des coachs et non plus autoritaires, mais je pense qu’on
leur demande la lune, on leur demande presque d’être des bouddhas ! On leur envoie des injonctions
contradictoires.
 d’un côté on les tient responsables des résultats : s’ils sont mauvais on sait à qui parler,
 mais en même temps on leur demande de ne rien imposer à personne, de laisser les personnes
simplement participer ! C’est vraiment une injonction contradictoire.
La révolution copernicienne qui advient lorsque l’on va vers l’autogouvernance est que maintenant
l’unité qui est responsable des résultats est l’équipe, l’ensemble des personnes qui participent à la réalisation
de ces résultats. C’est vraiment un gros bouleversement. C’est un changement très puissant. On peut voir
cela en se disant qu’avec l’ancien système si on est une équipe de 12 personnes et qu’on a un manager, le
manager est le maillon faible de cette équipe… En général on ne se sent pas trop concerné par les résultats,
s’ils sont mauvais le manager le dira… Donc le manager interviendra peut-être si les résultats sont mauvais,
ou peut-être pas…
Maintenant, avec cette équipe de 10 à 12 personnes il y a vraiment 10 à 12 personnes qui se sentent

concernées par les résultats, prêtes à monter au créneau. 10 à 12 prêts à se dire qu’ils peuvent faire mieux
que cela, voire qui se disent que c’est super, mais que ça pourrait même être mieux ! Donc le système devient
bien plus puissant et plus résilient. Ceci est un principe fondamental de l’autogouvernance : on se sent tous
collectivement redevable. Le niveau de responsabilité monte alors d’un cran, il fait un bond en avant en
autogouvernance.
C’est la même chose au plus haut niveau : en admettant que vous ayez toujours une équipe de management,
je me demande qui se sent vraiment responsable. Si c’est toujours l’ancien PDG, alors vous n’avez pas encore fait
cette révolution. Comment pouvez-vous tous collectivement vous sentir responsables ? Cela doit véritablement
changer. Je vous invite à vraiment aller dans chaque équipe et demander qui se sent responsable. Cela veut dire
que si les résultats ne sont pas bons vous n’avez pas à vous adresser à une seule personne, mais vous parlez à
l’équipe dans son ensemble. Ceci est une petite subtilité que je constate avec certaines formes d’autogouvernance,
certaines formes de sociocratie ou Holacracy. Elles ne disent pas comment vous devez mesurer la performance
ou gérer les responsabilités, mais elles ont toujours, comme dans le cas d’Holacracy un « Lead Link » ou Premier
Lien. Cette personne reste responsable pour la façon dont l’équipe contribue à son objectif ou à la raison d’être
plus globale. C’est pour cela que le Premier Lien reçoit un certain pouvoir. C’est indispensable si vous donnez des
responsabilités individuelles, vous devez donner aussi un certain degré de pouvoir et dans le cas du Premier Lien
c’est celui d’assigner des rôles, donner les priorités des tâches, et je crois que c’est intéressant de vraiment faire
cette mutation, afin non pas de remplir ce rôle, mais d’avoir toute une équipe comme chez Buurtzorg qui se sent
collectivement responsable de ses résultats.
4.3.5 Si une équipe est responsable, qui dois-je appeler ?

Titre original : If a team is accountable, who do I call? [4:02]
Voici une question que j’ai entendue quelquefois et qui semble empêcher un certain nombre de dirigeants
de faire le saut vers l’autogouvernance.
Voici une courte vidéo qui répond à une question très spécifique. Si une équipe est responsable dans
son ensemble et pas juste une seule personne, qui dois-je appeler ? Qui est mon point de contact ? Je me
rappelle avoir observé ceci dans une organisation de grande taille qui désirait aller vers l’autogouvernance :
le leader invitait chacun à aller dans cette direction, mais du coup il envoyait des signaux contradictoires
parce qu’il voulait en même temps avoir un point de contact avec lequel il puisse simplement échanger. Il
voulait avoir son Monsieur « Chine » ou sa Madame « Marketing ». Comment réconcilier cela ? Comment
réconcilier un groupe qui s’approprie la pleine responsabilité sans un chef d’équipe responsable des résultats
tout en ayant un point de contact avec le monde extérieur ? Parce que le monde extérieur a souvent besoin
de quelqu’un à qui parler que ce soit de marketing, d’opérationnel ou de la Chine. Je parle à qui ? De ce qui va
bien ou de ce qui va mal…
Exemple : « On a ce projet super excitant et on aimerait vous en parler » ou alors « Eh les gars, nous
avons remarqué que votre qualité est mauvaise, il faut qu’on en parle ». Donc à qui allez-vous en parler ? Une
solution évidente est simplement d’avoir un rôle dans notre équipe, quel que soit son nombre, 5 personnes,
10 personnes. De même que pour tous les autres rôles attribués ce rôle pourrait être : « Voilà, je suis la
personne de contact visible pour le monde extérieur ». Ou alors : « Quel que soit le sujet, je suis votre
Monsieur « Chine ». Ce qui ne veut pas dire que j’ai le pouvoir sur le reste de l’équipe. Ce qui ne veut pas
dire que je suis le seul responsable des résultats de l’équipe. Je suis simplement la personne de contact en
ce qui concerne ce sujet.
Il faut simplement clarifier cette distinction importante pour tout le monde : je suis juste la première
personne de contact. Mais, en tant qu’équipe, nous sommes responsables de tout ce dont nous parlons.
Parce que sinon, nous pourrions réinstaurer une sorte de hiérarchie de pouvoir sans le vouloir. Une astuce
pour le faire est d’avoir une rotation pour le rôle, que ce rôle change de main assez fréquemment : tous les
6 mois ou chaque année. Que nous changions la personne visible pour le monde extérieur.
Pour les réunions réellement sensibles, nous pourrions décider que cette personne n’aille pas seule.
S’il y a une réunion ou une simple conversation par exemple parce que quelqu’un n’est pas content de notre
travail : que cette personne de contact n’aille pas seule, que peut-être 3 ou 4 personnes du groupe y aillent
ensemble et s’assurent d’une appropriation collective de quoi qu’il arrive dans cette conversation.
Voilà ce moyen très simple : en faire un rôle, et de cette façon vous pouvez réconcilier la véritable
prise de responsabilité de l’équipe avec le fait que le monde extérieur désire souvent avoir une personne
de contact comme porte d’entrée vers l’équipe.
4.3.6 Responsabilité et pression des pairs

Titre original : Accountability and peer pressure [8:45]

L’autogouvernance fonctionne lorsqu’une pression sociale saine par les pairs rend les gens responsables de
leurs propres engagements. Mais la pression sociale par les pairs a mauvaise réputation. Regardons
ensemble ce qu’il en est et comment nous pouvons rendre cela aussi viable que possible.
Parlons de la pression des pairs : les organisations traditionnelles se règlent par la contrainte, via la
chaîne de commandement, la régulation se fait par le fait que les décisions sont imposées.
L’autogouvernance se régule par le biais de mécanismes fondés simplement sur la base de

conversations entre pairs.
Dans beaucoup de cas, l’autocorrection arrive même sans conversation, il n’y a que des façons subtiles
par lesquelles nous pouvons avoir une pression positive des pairs dans laquelle nous reconnaissons la
contribution de chacun et où nous pouvons aussi être critiques les uns avec les autres, par exemple si l’on
constate :
 que nous ne respectons pas les valeurs des autres, nous ne respectons pas les autres,
 que nous faisons des choses que nous ne voulons pas voir se produire dans l’organisation.
Beaucoup de cela se régule tout seul tout simplement par la pression des pairs. Je me souviens en
France (en 2015/2016) il y avait là deux ou trois articles qui ont surgi, écrits par des philosophes ou certains
universitaires qui décrivaient cette image très dystopique de l’autogouvernance qui serait en quelque sorte
l’ultime horreur de la pression par les pairs sans aucune forme de contrôle par le management. Un peu
comme dans un scénario du style de « Sa Majesté des Mouches » : chacun saute à la gorge de l’autre. Cela
conduirait à la fin du monde et la gestion traditionnelle serait en fait beaucoup mieux.
Vraiment de tout ce que je peux dire, c’est que les gens qui ont écrit ces articles avaient simplement
imaginé que ces scénarios étaient possibles sans jamais réellement expérimenter une organisation libérée.
N’en avaient jamais visité une. N’avaient jamais parlé à des gens qui y travaillent. Je pense qu’il était donc
assez facile d’invalider ce mécanisme et donner cette sorte de vision dystopique.
Mais cela n’efface pas le fait qu’il est vraiment intéressant et important que nous examinions comment
fonctionne la pression par les pairs. Je voudrais proposer ici quelques idées :
1 – La première pensée, celle que j’aurais dite aux gens qui ont écrit ces articles, est que je pense que la
seule chose vraiment mauvaise à propos de la pression des pairs est l’absence de pression des pairs. Je
pense qu’en tant qu’êtres humains, nous sommes câblés pour capter les signaux d’autres personnes. Nous
sommes câblés pour obtenir un renforcement positif et grandir avec la critique, même si nous ne l’aimons pas
sur le moment. Je pense que la chose la plus difficile et horrible est en fait de ne pas avoir de retours, de ne
pas savoir comment nous faisons, la façon dont nous sommes perçus par les autres ? Je suis sûr que vous avez
des exemples dans votre vie personnelle avec certaines personnes que vous ne comprenez pas, que vous ne
savez pas comment aborder. C’est très déconcertant et cela rend très mal à l’aise.
Je me rappelle un jour, je travaillais dans le service d’une banque où les gens devenaient littéralement
malades, déprimaient parce qu’il y avait un si faible niveau de communication, un tel système fondé sur la
peur que les gens ne se donnaient pas de feed-back, chacun restait à son bureau en imaginant ce que les
autres pensaient à son sujet. Je pense qu’il est important de reconnaître que nous sommes câblés pour
fonctionner sur un plan social où nous captons la façon dont les gens nous apprécient ou non. Cela étant dit,
nous pouvons avoir des cultures où la pression des pairs peut être vécue de façon très positive, où ces signaux
sont échangés d’une manière qui est vraiment saine, qui fait que le système est un système dans lequel les
gens se sentent bien. D’un autre côté il y a des cultures, des façons de faire, qui poussent les gens à juger ou
se sentir jugés, qui rend les gens craintifs.
Ceci est une question très importante : comment pouvons-nous faire pencher cela du bon côté ? La
plupart des organisations que j’ai visitées ont passé du temps à travailler là-dessus. Mais parfois, j’entends
qu’au début, il y a une sorte de « détour » qui est fait lorsque le manager n’est plus là comme avant. En
apprenant à se mouvoir dans ce nouveau contexte cette pression des pairs parfois apparaît dans son expression
la moins agréable. Alors, voici quelques idées de ce que vous pouvez faire : – Une première chose est de
simplement de parler de cela, d’avoir une conversation autour du fait que l’autogouvernance des organisations
fonctionne beaucoup plus sur un plan social et que nous sommes câblés pour cela, que c’est vraiment sain,
mais qu’il y a des expressions plus ou moins saines de cela ! – Ensuite de s’engager ensemble pour essayer
d’être du côté positif.
Cette conscience et l’engagement sont, je pense, très importants.
2 – Une autre étape évidente que beaucoup d’entreprises prennent est de former les gens à donner de
bons feed-back, à une certaine forme de communication non violente. Cela a évidemment beaucoup de
sens pour moi de le faire. Mais c’est souvent un processus long… tout le monde a essayé la communication
non violente. Sachez que vous ne l’apprenez pas du jour au lendemain, n’est-ce pas ? C’est vraiment quelque
chose que vous apprenez avec le temps.
3 – Une manière plus simple en réalité, plus rapide pour y arriver est tout simplement que les gens se
connaissent mieux. C’est effrayant dans la plupart des organisations traditionnelles le peu que nous montrons
à propos de nous-mêmes. Comme les autres connaissent peu de mon histoire,
 qui je suis,
 la façon dont j’ai grandi
 ce qui est important pour moi
 ce qui m’a transformé en l’homme que je suis aujourd’hui
et il est très évident qu’au plus nous en savons les uns des autres, au plus nous en savons sur nos
histoires, au plus naturellement nous faisons preuve d’empathie pour l’autre, au plus naturellement nous
fournissons un feed-back, une félicitation ou une critique d’une manière que d’autres personnes peuvent
recevoir parce qu’il y a ce lien entre nous. Nous y mettons de la bonne volonté. Il est très très difficile de
rejeter ou de ne pas aimer les gens dont on connaît l’histoire profonde. C’est pourquoi je pense que la
plénitude est si importante et va si bien avec l’autogouvernance.
4 – Une autre idée est de mettre à disposition des coachs pour les équipes qui ont du mal avec ceci.
À Buurtzorg, les équipes ont des coachs. Les choses sont plus difficiles si les conversations ne sont pas assez
fluides, si le moral de quelqu’un est à plat. Vous pouvez avoir des coachs à ce moment-là.
5 – Une dernière idée qui émerge à l’instant : Pas mal d’équipes ont un mécanisme très rapide et
régulier de retours. Simplement pour se dire : qu’est-ce qu’il y a ? Quelle est l’ambiance dans l’équipe ? Et cela
peut être une sorte de sondage rapide qui est déclenché par e-mail ou par une application, tous les vendredis
à la fin de la semaine et il n’y a peut-être qu’une seule question avec juste un smiley ou deux ou trois questions
simplement, quel est l’état d’esprit de l’équipe ? Et tant que les notes sont bonnes, nous savons qu’il n’y a rien
à faire. Mais si le score tombe dans une équipe et que notre smiley est moins heureux, il suffit alors de
déclencher une conversation ou de faire appel à un coach.
Donc, quelle qu’en soit la manière, la pression des pairs est nécessaire, même si le mot n’est pas très
joli. Le fait que nous vivons dans un champ social où nous captons constamment les signaux des autres et où
nous nous adaptons est une chose saine pour laquelle nous sommes faits. Assurons-nous simplement que
cela soit aussi sain que possible.
4.3.7 Former les membres de l’équipe à l’autogouvernance
Titre original : Training team members in self-management [9:12]
La formation peut aider dans le cadre de ce passage massif d’une structure hiérarchique à
l’autogouvernance. Il n’y a cependant pas de raison d’envisager ces formations comme avant.
C’est une sacrée aventure pour les équipes et leurs membres d’adopter l’autogouvernance, après des
années, voire des décennies quelquefois, d’organisation traditionnelle pyramidale et hiérarchique. Pendant
cette transition, la formation peut évidemment jouer un grand rôle et faciliter les choses. Voici quelques
réflexions sur la manière d’aborder la question de la formation en autogouvernance. Tout d’abord, on me
pose assez souvent cette question générique : « Fred, est-ce que tu connais une bonne formation en
autogouvernance ou sur le modèle Opale ? » Et je trouve que c’est honnêtement une question horrible. Car,
comme toujours, je vous inviterais plutôt à penser aux tensions que vous ressentez, aux problèmes effectifs
que vous essayez de résoudre ?
Car la formation sera très différente :
 si vous trouvez que les gens sont trop gentils et ne se considèrent pas responsables,
 ou s’il émerge une sorte de management fantôme,
 ou si les gens sont perdus avec le fonctionnement en autogouvernance,
 ou bien si les gens continuent d’arborer un masque professionnel et ne jouent pas le jeu de s’engager,
 si les vieilles peurs du management hantent toujours les lieux.
Toutes ces questions réclament des approches de formation très différentes.
Donc la première question que je vous invite à poser à une équipe est : « De quoi avez-vous vraiment
besoin ? »
La deuxième réflexion est la suivante : c’est vraiment fondamental, dans n’importe quelle formation,
mais pour celles-ci en particulier d’associer formations et travail de terrain. Trop souvent, les formations
sont des apprentissages un peu abstraits où l’on « apprend des choses ». Mais si vous ne pratiquez pas, cela
n’a pas beaucoup de sens pour moi. Je vous encourage donc à toujours envisager ces formations comme des
occasions de mettre vraiment en pratique. En profitant d’avoir accès à une formatrice et l’occasion de
réfléchir, et ainsi d’apprendre de cette expérience.
Je repense à cette organisation qui me parlait du fait que les gens étaient trop gentils et ne se tenaient
pas responsables les uns les autres. Vous pouvez alors faire une formation où vous vous formez à la question
de la responsabilité et à donner du feed-back…
Mais je trouve que c’est encore plus intéressant, à cette occasion, d’avoir une vraie conversation
d’équipe sur la responsabilité, pour de bon, une formation où est dispensée la théorie et en même temps,
vous vous mettez en action.
Ainsi, durant la formation, il y a un moment où vous définissez, ou implémentez, ou pratiquez une des
nouvelles méthodes :
 pour prendre les décisions,

 pour gérer les conflits,
 ou la question de la responsabilité,
et toutes ces choses.
De cette façon vous « fondez » cela littéralement dans la formation et vous le faites « en vrai » avec les
personnes de l’équipe. Par exemple si vous avez une équipe où il y a toujours une sorte de management
fantôme, un ancien manager qui garde sa posture de manager, ce serait l’occasion d’une formation qui
parlerait des rôles, et de comment sont prises les décisions, mais plutôt que d’en parler, ayez simplement une
vraie conversation d’équipe où vous redéfinissez les rôles pour qu’ils soient plus appropriés, vous pouvez
même mettre en pratique la sollicitation d’avis concernant une vraie décision qui doit être prise pour l’équipe.
Tout ceci amène une troisième réflexion qui est que vous avez vraiment besoin de trouver des
formateurs qui ont la volonté de former avec une présence, une posture différente de celle des formateurs
traditionnels. Si on y réfléchit, traditionnellement, les formations sont conçues dans l’esprit des modèles
hiérarchiques : la formatrice connaît et a conçu un programme de formation qu’elle dispense ensuite aux
gens. Ce que vous voulez vraiment générer ici c’est quelqu’un qui fait avec vous de la co-création. Quelqu’un
qui est à l’écoute des vrais problèmes de terrain pour l’équipe, et qui dans la foulée, en se basant sur son
expérience, est capable de les accompagner par la théorie et en allant sur des cas pratiques. En quelque sorte,
cela modélise totalement l’essence de l’autogouvernance dans la formation elle-même et dans l’approche
de la formatrice.
Une quatrième réflexion est que toute formation est un moment privilégié un merveilleux moment
aussi pour s’inspirer et pratiquer la plénitude. Je considérerais donc chaque formation comme un espace
que vous ouvrez, où vous créez presque un endroit « sacré » où les conditions existent :
 pour que les personnes se sentent en sécurité,
 pour parler de leur difficulté dans cette transition vers l’autogouvernance,
 partager leur dialogue intérieur,
 de leurs conflits internes en termes de changement d’identité qu’ils traversent,
 et aussi parler de leurs espoirs, attentes ou aspirations.
Cela ne me surprendrait pas du tout, et ce serait même un bon signe que durant ces formations il y ait
finalement beaucoup d’émotions, voire qu’il y ait des larmes, que les personnes puissent être vues et
entendues dans leurs émotions et leurs larmes.
Envisagez chaque formation comme des occasions sacrées de vivre la plénitude et de faire tomber le
masque.
Une autre réflexion est que, bien sûr, chaque formation devrait partir d’une demande.
Aucune équipe ne devrait vivre ceci comme un processus planifié où les RH, ou l’équipe de transition,
ou l’équipe de migration vers l’autogouvernance a anticipé que vous deviez suivre ce cursus !
Je les proposerais sous forme de menu et j’encouragerais les équipes à les demander ad hoc, idéalement
après avoir travaillé et lutté un certain temps afin que la formation réponde à un vrai problème posé. Il ne
s’agit pas que cela réponde à un rêve.
Une dernière réflexion est que cela peut valoir la peine de ne pas seulement pratiquer et vous mettre
en route vers ce à quoi vous aspirez, mais également de mettre des mots sur ce dont vous ne voulez plus,
sur cet ancien modèle dont vous ne voulez plus. Je pense que ceci est vraiment aidant pour les équipes d’y
mettre des mots. Astrid Vermeer et Ben Wenting qui ont fait un grand nombre des formations pour Buurtzorg
ont, par exemple, une superbe manière de nommer les rôles dont on ne veut plus :
 « L’oppresseur des dissidents », celui qui ne peut pas supporter le fait qu’il y ait différentes opinions
dans la pièce et qui cherche immédiatement un consensus.
 « Le dragon ça-ne-marchera-jamais »,
 « Le Créateur de Rôles », celui qui veut que tout soit clarifié dans des rôles.
Je pense que cela peut être drôle aussi de parler de toutes les choses dont on ne veut plus, de manière
à ce que l’équipe puisse à tout moment l’identifier et signaler que l’on retombe dans le piège de ce que l’on
ne veut plus.
Il y aurait bien plus à dire sur la question des formations, mais voilà 4 à 5 réflexions que je voulais
partager avec vous.
Je pense que les formations peuvent être extrêmement aidantes, mais surtout arrêtons avec cette
approche traditionnelle des formations programmées par les RH, qui sont trop théoriques et sont en fait
simplement dispensées « aux gens ».
Imaginons donc un cursus, un parcours de formation qui soit véritablement conçu pour accompagner
votre élan de transition vers l’autogouvernance.
4.3.8 Espaces pour parler de la souffrance
de l’autogouvernance
Titre original : Spaces to talk about the pain of self-management [7:39]
Une transition peut être par moments à la fois exaltante et douloureuse. Des espaces pour explorer les
souffrances entre collègues peuvent offrir un grand soulagement et ainsi éviter que les gens ne projettent
leur douleur et rejettent l’autogouvernance.
Il est possible que l’autogouvernance vienne nous perturber dans nos fondamentaux. Il y a tant de
désapprentissages et de réapprentissages à faire.
Je pense qu’au final ce que nous réapprenons est bien plus simple que nos anciennes habitudes. Cela
a bien plus de sens. En fait, nous n’apprenons pas de la haute technologie, c’est un apprentissage de la
simplicité. Cela peut malgré tout bouleverser toutes nos habitudes, nos comportements, et même notre
identité profonde.
Si je suis un ancien manager, je dois lâcher beaucoup de choses, incluant même ma propre vision de
moi-même, en tant que personne ayant gravi les échelons, ayant du pouvoir, correspondant à une certaine
position dans l’organigramme. Pour certaines personnes donc cela peut être assez difficile. Il se produit aussi
la même chose pour les personnes qui étaient en bas de la pyramide, qui étaient préservées de la prise de
responsabilité, et qui sont maintenant invitées dans un système où elles peuvent exercer leur pouvoir. Ce
n’est pas si facile en fait d’accéder à son pouvoir.
L’analyse transactionnelle décrit que l’on peut être dans une relation parent-enfant ou une relation
adulte-adulte. La pyramide traditionnelle nous positionne dans une relation parent-enfant. Le manager est
le parent et le subordonné agit comme un enfant. C’est un énorme changement que de réapprendre à être
dans une relation adulte-adulte au travail.
Je crois que créer et avoir des espaces pour pouvoir parler de ce que nous traversons peut énormément
faciliter le processus et nous inviter à retrouver notre humanité au travail, dans des espaces de plénitude,
pour pouvoir simplement parler ouvertement de ce que nous traversons. Lorsqu’on crée ces espaces,
l’expérience montre que, pour la plupart, cela apporte un immense soulagement. Soudain on se dit : « En
fait je ne suis pas seul à avoir du mal avec ça, nous sommes tous dans ce cas ! Je pensais que c’était moi le
problème, et j’avais besoin de cacher mes difficultés, et là je réalise que c’est quelque chose de partagé ». Cela
peut donc apporter un immense soulagement.
C’est assez souvent également une source d’inspiration. Tout en étant encore à se débattre on voit
d’autres autour de soi qui « reviennent à la vie », avec ces nouvelles voies ouvertes par l’autogouvernance
permettant de se transformer. Du coup on se dit que c’est possible et de voir les autres donne courage,
énergie et espoir.
C’est donc extrêmement bénéfique pour nous, mais également pour la transformation, car si je n’ai pas
d’espace où je peux parler de mes doutes, de mon malaise, je vais probablement me projeter avec cette
posture de quelqu’un qui a le contrôle, pour qui tout va bien, et pour qui c’est le processus qui ne va pas. Je
dirais alors « l’autogouvernance ne fonctionne pas », ou bien « notre façon de faire ne fonctionne pas », ou
bien « ceci ou cela ne fonctionne pas ». Je projetterais mes propres doutes, ou questions, ou ma souffrance
sur l’organisation et cela rendra la transformation d’autant plus difficile.
Je vous encourage donc à réfléchir à la création d’espaces où inviter les gens à parler de ces difficultés.
Vous pouvez le faire de différentes manières. Si vous êtes une grande organisation, vous pouvez de manière
aléatoire en invitant dans ces espaces des personnes de différentes équipes, ou bien, ce que je pense plus
puissant encore, c’est de le faire au sein des équipes, entre personnes travaillant ensemble. C’est si fort de
voir tous mes collègues, avec qui je travaille chaque jour, être transparents sur ce avec quoi ils luttent et
de pouvoir être à leur écoute. Cela crée un tel niveau de profondeur et de confiance au sein de l’équipe…
Cela peut donc être très naturel. Il y a également des organisations qui réalisent cela par niveau : par
exemple avec simplement les anciens managers qui partagent entre eux. Il y a donc plusieurs moyens de le
faire. Ce que je pense important, quelle que soit la façon de former les groupes, c’est d’avoir un facilitateur
extérieur vraiment expérimenté pour maintenir cet espace.
Vous avez besoin de créer un espace sécurisant, sacré, dans lequel les gens se sentent suffisamment
en sécurité pour d’un coup tomber le masque et se montrer tels qu’ils sont avec toute leur vulnérabilité, leurs
souffrances et leurs joies.
Beaucoup de gens savent faire cela, il existe beaucoup de méthodes. Au final tout se résume au fait de
vouloir écarter toute forme de jugement, et plutôt de créer un espace d’écoute profonde, un espace sans
solutions toutes prêtes, sauvetages ou conseils.
Je peux vous partager par exemple un livre de Parker Palmer qui parle de cela magnifiquement. Il
s’appelle « a hidden wholeness », « une plénitude cachée » et décrit magnifiquement comment créer de tels
espaces.
Il y a en beaucoup de facilitateurs sachant créer cela. Une chose importante est que le facilitateur soit
attentif au fait que nous sommes tellement habitués à parler du monde extérieur que nous négligeons de
parler de notre monde intérieur, et je pense que de belles conversations de ce type équilibrent les deux.
Les aspects « extérieurs » sont du type : « je m’adapte à mon nouveau rôle, et je ne suis pas sûr de comment
faire ceci ou quel est mon rôle dans le process de sollicitation d’avis ». Tout ceci appartient au monde extérieur.
Il y a ensuite toutes ces questions de mon monde intérieur : « comment faire face à mes incertitudes ? » Un
bon facilitateur permettra d’équilibrer ces pôles, car notre tendance naturelle est d’abord de parler de tout
ce qui est extérieur comme parler de conseils pratiques ou de comportements. Or il est justement intéressant
d’explorer nos croyances et mentalités, et tout ce qui concerne notre vie intérieure.
Donc je vous encourage vivement à commencer à réfléchir à la création d’une telle base. Cela offrira, je
pense, un énorme soulagement aux personnes et rendra la transformation plus facile en évitant que les
gens projettent leur malaise sur la transformation.
4.3.9 Sessions d’introspection en équipe

Titre original : Team check-in sessions

(self-management : teams, colleagues and former managers [4:16]
Les équipes qui adoptent l’autogouvernance passent par de nombreux apprentissages… des points
d’équipe réguliers avec feed-back sont essentiels pour l’apprentissage.
Voici une pratique sur laquelle je veux insister, car j’estime qu’elle est essentielle, en particulier au début
de l’autogouvernance. Il s’agit pour les équipes de trouver des moments d’introspection réguliers afin d’avoir
assez de temps et d’espace pour discuter collectivement de la manière dont l’autogouvernance fonctionne
pour elles : ce qui marche ? Ce qui ne marche pas ? Ce qui doit changer… C’est important, car on a tendance
à l’oublier. On continue à travailler, travailler, travailler et à se plaindre alors que ce type de réunion pourrait
résoudre ces questions. Je pense qu’il est essentiel d’avoir des moments dédiés où nous prenons un peu de
recul et voyons ce qui fonctionne pour nous et ce qui doit être changé.
Vous pouvez avoir recours à un coach externe si vous voulez. Au début cela peut être utile pour l’équipe.
Au fil du temps les équipes devraient pouvoir maîtriser cela elles-mêmes. Pour commencer, je recommande
aux équipes d’être régulières, même si elles sont libres de s’en écarter, mais au début ça vaudrait la peine
d’avoir cette discussion tous les mois. À mesure que les choses se mettent en place et que les gens s’habituent,
peut-être pouvez-vous espacer ces réunions tous les trimestres. Je crois que c’est judicieux aussi d’avoir une
liste de questions qui vous assure de couvrir tous les aspects du fonctionnement.
J’ai ici quelques-unes de ces questions que je voudrais partager, et que j’ai déjà dû montrer, je crois,
inspirées de l’ouvrage « L’auto-organisation, ça marche ! » de Astrid Vermeer et Ben Wenting. Cet ouvrage
est à la base des pratiques d’autogouvernance chez Buurtzorg. Donc, parmi les questions que je
considérerais, il y a :
 la composition de l’équipe est-elle bonne ?
 Y a-t-il une culture qui accepte nos différences de personnalités et de valeurs ?
 Y a-t-il une volonté de faire fonctionner la sollicitation d’avis ou le consensus, ou tout autre mécanisme
de décision ?
 La distribution des tâches et des rôles fonctionne-t-elle bien ?
 Faisons-nous bon usage des talents des uns et des autres ?
 Sommes-nous à l’aise avec le fait de parler les uns aux autres de la qualité de notre travail ?
 Nous sentons-nous collectivement en tant qu’équipe, responsable de la qualité de notre travail ?
 Prenons-nous soin les uns des autres ?
 Pouvons-nous être nous-mêmes dans cette équipe ?
Voyez la liste ci-dessus comme source d’inspiration, et faites votre propre liste. Mais fondamentale
ment c’est utile, je crois, pour les équipes de s’assurer qu’elles soient attentives aux différents aspects pour
lesquels cela fonctionne ou pas.
J’invite les équipes à s’approprier leur propre apprentissage et l’amélioration de leur fonctionnement,
et ainsi vous vous assurez que si quelque chose ne marche pas, cela peut être rapidement corrigé, cela ne se
prolonge pas trop longtemps. Au-delà de ces moments dédiés bien sûr une pratique puissante est d’avoir un
moment d’introspection [check-in] au début de chaque réunion. J’imagine qu’il est possible que vous le
fassiez déjà, beaucoup d’organisations trouvent très utile de démarrer avec ce tour d’inclusion au lieu de
commencer immédiatement avec le contenu : par exemple après une minute de réflexion préalable silencieuse
les gens disent où ils en sont, ce qui marche ou pas pour eux. Ainsi d’une part ils peuvent le déposer une fois
que c’est dit et participer pleinement à la réunion ou sinon prendre conscience de ce qui ne fonctionne pas
et s’en occuper plus tard au cours de la réunion.
4.4 Problèmes typiques
4.4.1 Quand c’est difficile

Titre original : When things are hard [5:40]

(self-management : typical issues)
Lorsque l’adoption de l’autogouvernance s’avère difficile, je suis prêt à parier que la raison principale est
liée au fait que vous n’avez pas suffisamment formalisé les nouvelles pratiques en place ou que vous les
avez mises en place de manière prématurée alors que vous n’en étiez qu’à la moitié du chemin.
Des dirigeants de certaines des organisations avec lesquelles j’ai eu des contacts m’ont dit : « Oh, c’est
difficile, cette transition vers l’autogouvernance est vraiment difficile ! » et j’étais curieux, je leur ai demandé :
« Qu’est-ce qui est si difficile là-dedans ? » Ils n’étaient pas vraiment en mesure de me dire ce qui était difficile.
C’était simplement… difficile ! Et peut-être que c’est le cas pour vous aussi ? Et si c’est le cas pour vous, alors
je suis prêt à parier, comme je l’ai fait avec ces dirigeants, que l’une des deux choses suivantes se produit :
1 – La première est que vous n’avez peut-être pas suffisamment formalisé les choses. Vous avez peut-
être déconstruit les anciennes pratiques, mais ensuite pas réellement clarifié la chose suivante : « Comment
allons-nous faire à partir de maintenant ? » Alors, les gens se retrouvent dans une sorte de chaos, de confusion,
du genre : « OK, mais alors, à partir de maintenant, qui prend quelle décision ? Suis-je moi en position de
prendre une décision ? Est-ce mon rôle ? Est-ce ton rôle ? Et je ne suis pas d’accord avec toi, mais je ne sais pas
qui je dois aller voir si on n’est pas d’accord… »
Et ça rend les choses très, très difficiles, et si vous tombez dans ce piège, j’ai déjà parlé de cela, vous ne
seriez pas le seul. C’est l’une des incompréhensions classiques en autogouvernance, que l’autogouvernance
signifie qu’il ne devrait plus y avoir aucune structure, aucune règle du jeu. Qu’il ne devrait plus y avoir aucun
process et, évidemment, ça n’est absolument pas vrai. Si vous voulez en savoir plus à ce sujet, je vous invite
à revoir une des vidéos – la 4.1.6 – qui parle de ça. Il se peut donc que ce soit une des raisons pour lesquelles
les choses sont inutilement difficiles.
2 – Une autre raison pourrait être qu’en réalité, vous n’êtes qu’à la moitié de votre gestation, que vous
n’êtes pas encore allés jusqu’au bout. Vous pensez que vous êtes en autogouvernance, mais en réalité, vous
continuez encore à faire la moitié des choses à l’ancienne. Je vois beaucoup d’organisations dire : « Ah, oui !
Nous n’avons plus de manager, mais bon, on a un coordinateur ». Ou alors « on a un meneur » ou quelque
chose de ce genre. De cette manière vous parlez de cela comme si c’était de l’autogouvernance et certains
commencent à agir comme si c’était de l’autogouvernance. Mais en réalité, vous avez toujours une personne
qui est responsable des résultats.
Un autre exemple est que vous dites que l’équipe est en autogouvernance, mais le reste de l’organisation
continue à regarder tel ou telle comme responsable de fait (la personne qui était la manager). Donc elle
continue de facto à agir en tant que manager officielle. Vous êtes donc à la moitié de votre gestation. Vous
êtes à moitié dans l’ancien système et à moitié dans le nouveau. Vous ne pouvez pas rester là très longtemps.
Vous devez prendre une décision. Voulez-vous vraiment aller vers l’autogouvernance, ou bien accepter que
vous avez encore des postes de manager ? Si vous êtes ainsi au milieu des limbes, il se pourrait que vous ayez
simplement besoin de mieux comprendre comment fonctionne l’autogouvernance, de manière à clarifier les
choses. Si je comprends mieux que je dois arrêter de parler de manager et coordinateur, ou de leader, mais
plutôt regarder les rôles spécifiques, que nous devons parler de la manière dont nous pouvons prendre les
décisions et comment résoudre les conflits, alors oui maintenant je comprends et nous sommes prêts à y
aller.
Mais parfois, dans le fait que vous soyez à la moitié de votre gestation seulement, j’ai remarqué que
pour certains, c’est en fait le reflet qu’inconsciemment, vous êtes toujours très habités par d’anciens
postulats au sujet de la gouvernance.
Peut-être qu’une partie de vous continue à croire que par exemple
 « vous savez, mon équipe n’est pas encore prête ».
 «Peut-être que l’autogouvernance fonctionne pour certaines organisations, mais vraiment, je ne suis
pas sûre que mon équipe soit mûre pour ça».
Notez-le : « dans MON équipe », ce qui je pense est la meilleure indication votre état d’esprit ! Mais il y
a peut-être une partie de vous qui n’est pas encore prête à y aller, vous êtes déterminé dans votre esprit, mais
vos croyances plus profondes ne sont pas prêtes.
Une autre raison typique de penser que : « je ne suis pas sûre que les gens soient suffisamment motivés
d’eux-mêmes pour l’autogouvernance ! » À nouveau, si vous conservez cette croyance, c’est très difficile d’aller
jusqu’au bout, et vous restez quasi automatiquement bloqués à la moitié de la gestation.
Si cela fait écho chez vous, je vous recommanderais donc vraiment de clarifier certaines de vos
croyances profondes.
Voyez si vous êtes prêt et clarifiez vraiment avec tout le monde : « Est-ce que l’on va vraiment jusqu’au
bout en autogouvernance ? Ou bien reste-t-on plutôt attachés à une certaine forme de hiérarchie et à des
postes de manager ? »
4.4.2 Les membres de l’équipe
aiment être micromanagés
Titre original : Team members like to be micro-managed [5:37]

Voici quelques phrases que j’ai entendues parfois de la part de responsables plongés dans la perplexité :
« Y a-t-il des gens qui préfèrent n’avoir aucun pouvoir et simplement exécuter ce qu’on leur dit de faire ?
"Mes collaborateurs" ne sont-ils peut-être pas encore prêts pour l’autogouvernance ? »
C’est un problème dont beaucoup d’organisations m’ont parlé : il semble qu’un grand nombre de
personnes dans mon organisation ne veulent pas vraiment sauter le pas vers l’autogouvernance. Ils
semblent être heureux d’être « micromanagés ». Ils semblent être heureux de n’avoir aucune responsabilité.
Cela ne me surprend pas : il peut y avoir un vrai confort dans le fait de n’avoir en quelque sorte aucun
pouvoir.
Au début, c’est certainement confortable. Beaucoup d’entre nous ont intégré ça, ont vécu ça pendant
tellement longtemps que ça peut être assez confortable, particulièrement si vous avez eu l’habitude de
travailler dans une entreprise où la peur de se tromper était très présente. Si je ne peux pas prendre de
décision, je ne peux pas me tromper, et donc c’est assez confortable. Donc pour certaines personnes, ça
demande un vrai apprentissage d’assumer leurs responsabilités.
Le cœur du problème, c’est que les gens ont eu l’habitude d’être protégés de la réalité. Beaucoup
d’organisations protègent les gens comme s’ils étaient des enfants. « Oh, non… on ne peut pas leur montrer
cette information qui pourrait les irriter ». Ou bien : « Oh, nous devons prendre cette décision pour eux et bien
leur expliquer parce qu’on ne peut pas leur faire confiance avec toute cette incertitude que l’on a de ne pas
savoir où l’on va ».
Donc si vous tombez sur ce problème où vous avez l’impression que vous êtes en train de donner de la
place et ce pouvoir aux gens, mais qu’ils ne semblent pas le saisir, c’est très probablement que vous êtes en
réalité toujours en train de les protéger. Autrement dit il doit y avoir un filet de sécurité dont ils sont conscients.
Vous leur dites : « Vous avez tous le pouvoir, maintenant c’est à vous de jouer », mais l’équipe sait très bien
que s’ils ne prennent pas le pouvoir, quelqu’un d’autre va le faire. Le précédent responsable va le faire. Ou
quelqu’un au-dessus va le faire, et ils sont très forts pour sentir ça. Ils pourront seulement prendre le pouvoir
s’il n’y a pas de filet de sécurité, si soudainement ils se rendent compte que « oh, il n’y a pas de filet de sécurité.
On ferait mieux de se bouger… »
Donc ce que vous devez faire, c’est retirer ce filet de sécurité.
J’ai vu différentes organisations le faire de diverses façons.

Une façon radicale est de juste arracher le pansement, d’enlever le filet de sécurité d’un coup : « il n’y
a plus de manager ». Il est alors clair que si quelque chose se passe mal, personne au-dessus ne va intervenir
immédiatement.
Je vous renvoie évidemment aux vidéos précédentes dans la partie sur les systèmes autocorrectifs.
Quand vous retirez ce filet de sécurité, ce que vous voulez aussi, c’est être sûr que l’équipe va être directement
confrontée au bon ou au mauvais travail qu’elle produit, que les personnes vont directement ressentir la
honte ou la fierté de faire du bon ou du mauvais travail. Si cela arrive, d’une certaine façon, il n’y a pas le choix
et dans une équipe, il y aura toujours une, deux, trois ou quatre personnes qui vont monter au créneau. Une,
deux ou trois personnes qui sont prêtes à dire : « Hé les gars ! On ne peut pas se planter. Allez ! Mobilisons-
nous ! Faisons quelque chose ! » Ça, c’est la méthode forte.
Bien sûr, vous pouvez le faire d’une façon plus douce en aidant les équipes. Vous pouvez, par exemple,
organiser et faciliter une réunion où vous abordez cela. Vous pouvez dire : « Nous allons explorer un nouveau
territoire. Il n’y aura pas de filet de sécurité. Nous savons parfaitement que vous pouvez le faire. Vous avez
toutes les compétences pour ça, mais y a-t-il quelque chose dont vous voudriez discuter avant qu’on enlève le
filet de sécurité ? Avez-vous besoin de quelque chose ? »
Souvent les personnes vont demander toutes sortes de clarifications : « D’accord, mais comment est-ce
que ça va ou devrait fonctionner ? Et comment va-t-on prendre les décisions ? Et comment va-t-on gérer les
conflits ? Comment va-t-on savoir si on fait du bon ou du mauvais travail ? »
Parfois ils pourront vous demander des formations et tout cela c’est super ! Cela peut leur ouvrir un
chemin plus simple vers l’autogouvernance. Si par contre vous trouvez que les gens n’investissent pas leur
pouvoir, qu’ils n’osent pas encore et aiment être micromanagés, c’est parce qu’il y a toujours un filet de
sécurité. Votre rôle, votre tâche, c’est d’ôter ce filet de sécurité et de réellement leur donner le pouvoir, pas
seulement de les autonomiser, avec quelqu’un d’autre qui détient encore le pouvoir, mais de réellement
leur transférer le pouvoir et retirer le filet de sécurité.
4.4.3 Les collègues prennent la liberté,

mais pas la responsabilité
Titre original : C
olleagues take the freedom, but not the responsibility [5:39]
Cela se produit régulièrement. Les équipes se réjouissent de leur nouvelle liberté, mais ne semblent pas
assumer la responsabilité qui va de pair. Que se passe-t-il ?
Il y a un autre problème que nombre d’organisations qui font la transition vers l’autogouvernance
semblent rencontrer c’est que les collègues prennent les libertés qui leur sont données, mais pas les
responsabilités qui viennent avec.
J’ai déjà parlé de ça dans différentes vidéos, mais c’est un problème tellement récurrent que je vais en
reparler ici parce que c’est tellement décevant. Cela semble valider l’idée que les gens ne sont peut-être pas
prêts pour l’autogouvernance. « Peut-être que “mes” gens ne sont justes, pas assez matures ».
Pour rendre ce propos plus concret, voici deux exemples que j’ai rencontrés et dont j’ai déjà parlé : L’un
c’était un hôpital où une équipe d’infirmières était visiblement en sureffectif. L’activité avait baissé alors il y
avait en fait trop d’infirmières pour le travail à faire. Ces infirmières avaient plein de temps alors que d’autres
équipes avaient de grosses difficultés parce qu’elles avaient juste assez ou même pas assez de personnel. Il
aurait été logique que certaines personnes de cette équipe aillent rejoindre les autres équipes. Mais si vous
disiez à cette équipe : « Écoutez, vous êtes en sureffectif. Qui veut rejoindre l’autre équipe ? » ils disaient : « Non,
non, non. Nous ne sommes pas en sureffectif. Ça va très bien. Non, non ». Alors c’était très décevant pour la
CEO de cet hôpital quand elle s’est trouvée face à cette situation.
Je vous donne un autre exemple : il y a une entreprise en Chine qui a fait très vite la transition vers
l’autogouvernance. Une des premières choses qu’ils ont faites c’est d’enlever les pointeuses. On ne vérifiait
plus à quelle heure les gens venaient travailler. Mais un jour le CEO a été très déçu quand il est allé voir une
équipe à 11 heures du matin et que personne n’était là. Il a pensé qu’ils étaient en train de perdre tout sens
de responsabilité et qu’ils ne prenaient que la liberté de l’autogouvernance. Il trouvait cela très décevant.
Alors, ce qui se passe ici, dans le fond, j’en ai déjà parlé c’est que ces équipes sont probablement encore à
l’abri de l’expérience des effets de leur travail sur les autres, sur les clients et les autres personnes dans
l’organisation. Alors, quelqu’un d’autre dans l’organisation subit des conséquences, mais pas cette équipe.
Prenons l’exemple des infirmières : certaines équipes qui sont en sous-effectif subissent les conséquences,
mais pas cette équipe, pas actuellement. Mais parce que les autres équipes se plaignent (ils sont dans la phase
de transition avec encore un responsable du service infirmier) alors c’est à lui qu’ils se plaignent, et au CEO.
Alors les gens en position de responsabilité subissaient les conséquences, mais pas cette équipe.
Ou si vous prenez l’équipe chinoise : il s’agissait d’une équipe de designers et leurs designs commençaient
à arriver avec du retard alors les autres équipes subissaient les conséquences. D’une façon ou d’une autre
cette équipe où les gens venaient au travail très tard n’était pas suffisamment en contact des autres pour se
rendre compte qu’ils causaient des torts aux gens qui avaient besoin de leur travail. La solution à ce problème
est que l’équipe soit toujours exposée à ses clients ou aux équipes qui dépendent de son travail pour que, s’il
se passe quelque chose et quelqu’un d’autre en pâtit ils ne puissent pas se dérober. Ceci pour qu’ils ne soient
pas à l’abri des conséquences, qu’ils se rendent compte que s’ils travaillent bien tout le monde est content et
que s’ils travaillent mal quelqu’un d’autre en pâtit.
Quand vous faites cela, vous n’avez plus besoin qu’un manager intervienne. Quand vous faites cela,
les gens sont naturellement concernés et investis dans leur travail. Ce que vous voyez encore et encore dans
la démarche d’autogouvernance c’est que les gens, par fierté personnelle, iront bien au-delà de ce qu’ils
feraient si le manager était encore là. S’il n’y a personne pour vous protéger des conséquences de votre travail
votre fierté naturelle vous fera faire bien plus que ce que quelqu’un d’autre aurait pu vous demander. Donc
c’est probablement ce qui se passe.
Je vous invite à aller regarder plusieurs vidéos enregistrées sur le sujet de l’autogouvernance
(commençant par 4.1.11) où je vais beaucoup plus en profondeur sur ce sujet.
4.4.4 Les membres de l’équipe sont trop gentils entre eux

Titre original : Team members are too nice with one another [6:59]
(self-management : teams, colleagues and former managers)
Cela semble arriver assez souvent… et la réponse qui vient en premier à l’esprit est : donnons à tout le
monde une formation sur le feed-back. C’est bien sûr toujours une bonne chose, mais je crois qu’il existe
une réponse encore meilleure.
Voici un problème que j’ai rencontré dans plusieurs organisations ayant fait une transition vers
l’autogouvernance et qui se rendent compte que dans un bon nombre d’équipes, les gens sont trop gentils les
uns avec les autres.
 Ils ne parlent pas des véritables problèmes,

 Ils ne se demandent pas de compte,
 Ils ne se donnent pas de feed-back,
 Tout le monde sait quand l’autre ne fait pas du bon travail.
Mais les gens vont plutôt éviter ces conversations difficiles. On ne peut pas leur en vouloir (…). C’est dur
d’avoir ce type de conversation. « C’était plus confortable quand je n’avais pas à faire ça, j’avais un manager
pour le faire ».
Évidemment beaucoup de managers évitaient aussi de le faire, ou le faisaient très maladroitement.
Désormais, il est important que nous ayons ces conversations à l’échelle de l’équipe et quand ça n’est
pas le cas, la solution qui paraît la plus évidente dans les organisations est que « nous n’avons qu’à former
toute l’équipe à la pratique du feed-back ». Je pense que c’est certainement une bonne idée. C’est très utile
pour les gens, pour qu’ils se sentent outillés pour aborder ce genre de conversations. Cela peut aider certaines
personnes à surmonter leur anxiété face à ce type de conversations. Cela les aidera assurément.
Mais mon expérience m’a montré que former au feed-back ne suffit pas. Je suis prêt à parier que si des
équipes sont formées au feed-back, les problèmes ne vont pas disparaître. Selon moi, il y a deux actions
supplémentaires à mener pour aider les gens à passer un cap et commencer à avoir ce type de conversations.
1 – La première, c’est de vraiment mettre en place des temps de feed-back réguliers au sein d’une
équipe. Dans une vidéo précédente, j’explique comment faire des points d’équipe, pour savoir comment ça
va. Mais vous pouvez, de la même manière, mettre en place des temps de feed-back en face à face ou en
groupe. Je vous encourage à simplement essayer ou aller voir les pratiques d’autres organisations.
Dans mon livre « Reinventing Organizations », il y a un bel exemple de pratique des conversations de
groupe et du feed-back collectif par « Sounds True ». J’essaierais de mettre en place cette pratique parce que
si je suis quelqu’un qui n’aime pas le conflit, ça peut être difficile pour moi, au début, d’aller voir un collègue
pour lui dire : « Tu sais, j’ai besoin de te parler ». Ce serait beaucoup plus simple s’il existait un temps fixe, par
exemple tous les mois ou tous les trois mois. Un moment structuré où l’on échange du feed-back en équipe
et où l’on peut se dire les choses en face. Ce sera alors certainement plus simple de démarrer cette
conversation.
2 – La seconde idée n’a vraiment aucun lien direct avec le feed-back. Il s’agit d’une approche totalement
différente. Si vous regardez certaines des vidéos précédentes, vous ne serez pas surpris par ce qui va venir
ensuite. Cette idée, c’est de réellement créer un système dans lequel l’équipe est directement exposée aux
résultats de son travail. Un système dans lequel l’équipe peut entièrement percevoir et se rendre compte si
elle fait du bon ou du mauvais travail. C’est un système dans lequel elle est en contact direct avec la fierté ou
la gêne générée par les résultats de son travail. Si en tant qu’équipe on perçoit directement si on a fait du bon
ou du mauvais travail, cela aura un impact sur nos échanges. Si on sent qu’on a fait du bon travail, on peut se
dire bravo ! Si on a fait du mauvais travail, si je ressens la déception, si je suis exposé à cette sensation d’avoir
fait du mauvais travail, même si je suis maladroit, même si je n’ai pas été formé au feed-back, je vais pouvoir
venir et dire : « Il faut qu’on parle, parce que c’est pénible pour moi de voir que nous faisons du mauvais
travail ».
Ce dont vous avez vraiment besoin, c’est que l’équipe ne soit plus coupée de la perception de faire du
bon ou du mauvais travail. Vous n’avez pas envie que ce soit quelqu’un du service « finances » ou « relation
clients » qui réalise que l’équipe fait du mauvais travail. Vous souhaitez que l’équipe le perçoive par elle-
même. À nouveau, dans une vidéo précédente, j’ai parlé de comment rendre ça possible. Vous pouvez essayer
d’exposer votre équipe directement aux clients, vous pouvez faire en sorte que des équipes se comparent
entre elles comme c’est pratiqué chez Buurtzog. Vous pouvez mettre en place des représentants d’équipe qui
pourront être challengés par d’autres équipes lors d’une réunion. Il y a beaucoup de façons de faire cela.
En tous cas, c’est par là que je commencerais : s’assurer que l’équipe peut percevoir la fierté ou la gêne
d’avoir fait du bon ou du mauvais travail. Parce que s’ils peuvent percevoir la gêne de faire du mauvais
travail, je suis prêt à parier qu’ils s’en rendront mutuellement responsables et dans ce cas, une formation
au feed-back sera une vraie valeur ajoutée pour que les personnes puissent avoir ces conversations dans
de bonnes conditions. Cela permet d’arrondir les angles, les gens deviennent plus compétents pour donner
un feed-back avec des mots que l’autre peut entendre.
Ce qui va cependant vous amener vraiment à vous dépasser pour aborder ce type de conversations
difficiles, c’est lorsque vous vous sentez concernés. C’est parce que vous ne pouvez plus rester passif quand
vous sentez que l’équipe ne fait pas bien son travail. Voici ce que je pense : il est probable que si les membres
d’une équipe sont trop gentils les uns envers les autres, c’est parce qu’ils sont coupés de la perception des
résultats de leur travail. Ensuite mettez en place une formation au feed-back et des temps dédiés réguliers
pour que les équipes puissent se donner du feed-back et alors, ce problème devrait disparaître.
4.4.5 Les membres de l’équipe sont durs entre eux

Titre original : Team members are harsh with one another [7:44]
Le ressentiment peut s’exacerber lorsque les équipes passent à l’autogouvernance. Les équipes ont besoin
d’aide pour garder un œil là-dessus et pour empêcher que les choses tournent mal.
Dans une vidéo précédente, la 2.10, j’ai parlé de ce qui parfois apparaît lorsque vous commencez à vous
engager dans l’autogouvernance. En sécurisant simplement un espace pour avoir des conversations vraies,
certaines organisations sont surprises du fait que ce qui apparaît en premier est pas mal de ressentiment
venu des anciennes blessures. Les personnes se méfient du top management et c’est la première fois qu’ils
peuvent en parler ouvertement. Donc quelquefois il vous faudra créer un espace pour que tout cela sorte,
avant que les personnes ne puissent vous faire confiance et se mettre en mouvement vers ce nouveau
territoire inexploré que vous les invitez à découvrir.
Ici je voudrais adresser une variante particulière de ceci qui est qu’il semble que dans certaines équipes
autogouvernées certaines personnes peuvent soudainement devenir extrêmement dures avec un ou deux
membres de l’équipe. C’est ici le même phénomène. Ce qui s’est passé dans ces équipes c’est qu’une des
personnes a longtemps été un vrai casse-pieds pour tout le monde : il n’a pas fait sa part de travail, a été
négatif, a rendu la vie impossible à tout le monde, mais d’une certaine manière cette personne était protégée
par le manager, ou du moins le manager ne voulait pas s’en mêler. L’équipe alors se sentait impuissante et
devait endurer cet emmerdeur (sic !) cette personne pénible depuis si longtemps ! Et maintenant en enlevant
la protection du manager, un immense ressentiment émerge de l’équipe vis-à-vis de cette personne.
J’ai entendu cela de quelques organisations, peu nombreuses, qui ont été surprises par le niveau de
ressentiment exprimé. Alors oui ceci est intéressant, au moment où nous apprenons le pouvoir, à prendre les
rênes, la plupart de ce qui en ressort est avant tout vraiment magnifique, mais quelquefois, pendant un
certain temps, il y a aussi la part d’ombre de notre nature humaine qui ressort. C’est ce qui se passe dans ces
équipes. Il faut simplement l’accepter. Il ne s’agit pas de faire de l’angélisme avec ça. C’est la nature humaine.
Alors, comment gérer cela ?
1 – Je pense qu’une bonne façon de faire est d’en parler d’emblée, avant même de vous engager dans
l’autogouvernance, il s’agit de parler de l’historique de l’équipe et des ressentiments possibles dans
l’équipe, que les personnes sachent au moins qu’il y a un espace pour cela.
2 – La deuxième chose est que vous pouvez avoir des coachs présents lors des premières réunions,
de manière à ce qu’il y ait une personne extérieure qui gère cet espace de parole, ces conversations difficiles,
avant qu’elles ne dégénèrent. Mais oui, ayez franchement ces conversations : « qu’est-ce qui se passe
maintenant ? » « Tu as vraiment été un empêcheur de tourner en rond pendant tout ce temps pour nous et tu
étais protégé par un manager, alors qu’est ce qu’on fait avec ça maintenant. Comment peut-on avancer ? »
J’ai parlé dans une précédente vidéo de l’importance de faire des réunions périodiques de régulation
en équipe. Simplement pour suivre comment on progresse. Cet espace est vraiment celui que l’on peut
dédier à ce genre de problèmes. Il se peut que vous choisissiez, comme Buurtzorg, d’avoir des coachs dédiés
et assignés à plusieurs équipes, un coach que les collaborateurs peuvent appeler par exemple en cas de
conflit interpersonnel. Dans des organisations plus petites, cela peut être une seule personne à laquelle ils
savent qu’ils peuvent faire appel pour aider en cas de conflit.
Soyez donc effectivement préparés au fait que ceci puisse arriver. Si cela arrive, si vous êtes empêtré
là-dedans, je vous conseille alors fortement de vous assurer d’avoir dans la pièce une personne extérieure
pour gérer l’espace de parole, non pas pour évacuer le problème, mais pour avoir une conversation
constructive, explorer les blessures passées et laisser les ressentiments s’exprimer de façon constructive et
écouter les autres et avoir une conversation très franche : « est-ce réparable ? » ou bien « cette personne doit-
elle bouger vers une autre équipe, car ça ne semble pas réparable ». Il faut laisser l’équipe prendre cette
décision. Vous restez simple facilitateur, là vous n’êtes plus le manager qui trouve la solution pour l’équipe.
3 – Une dernière pensée peut-être : j’ai remarqué que des personnes peuvent être surprises quand les
choses deviennent compliquées en autogouvernance, quand des problèmes émergent. D’une certaine façon
ils ont cette image que tout devrait être maintenant lisse et parfait. Cela me frappe vraiment de voir combien
nos références sont parfois si différentes, quand il s’agit de passer à un nouveau paradigme. Alors que nous
entrons dans un paradigme, nous imaginons que le succès doit être d’arriver à 100 %.
Laissez-moi vous donner un exemple : imaginons que vous ayez une médecine alternative ou un médecin
qui tombe sur une nouvelle méthode pour bien mieux traiter le cancer. C’est en fait très risqué d’expérimenter
cela, car si vous le faites et qu’un seul de vos patients meurt, vous serez certainement traîné en justice et mis
en prison et nous oublions complètement qu’en médecine traditionnelle les gens meurent du cancer tous les
jours, et que l’on trouve cela normal. On a un autre standard, quelque chose de nouveau auquel on demande
d’être absolument parfait ! Alors que dans l’ancien système on sait très bien que cela n’allait pas…
Pour en revenir à l’autogouvernance, il est vrai que la part sombre de la nature humaine peut quelquefois
émerger pendant un certain temps. Mais si vous comparez cela à la dose de sordide qui apparaît tous les jours
dans les organisations traditionnelles hiérarchiques, c’est finalement infiniment moins ! Donc nous ne devrions
pas nous imaginer que par magie soudain l’humanité serait débarrassée de toutes ses zones d’ombre. Elles
apparaîtront simplement encore, mais prenons cela en main. Reconnaissons aussi que le critère de référence
devrait être combien c’est affligeant aujourd’hui et non la perfection que l’on espère.
4.4.6 Nous avons besoin de reconnaissance ! Et de mentorat !
(autogouvernance : problèmes typiques)
Titre original : We need recognition! And mentoring! [11:10]

Un problème assez répandu dans les organisations qui passent à l’autogouvernance est le besoin
qu’éprouvent les gens en termes de reconnaissance et de suivi qui est quelque peu perdu dans le
processus.
Il y a un autre problème dont quelques organisations m’ont fait part. Celui-ci est un peu particulier, car
il n’apparaît pas immédiatement quand vous débutez l’autogouvernance, mais peut-être plutôt au bout
d’un an ou même plutôt quand tout à coup les gens disent : « Vous savez quoi ? Nous aimons la reconnaissance.
Je veux de la reconnaissance ». C’est vraiment intéressant. Ce besoin humain de reconnaissance peut
facilement être oublié dans l’autogouvernance si on y réfléchit un peu : une façon évidente d’avoir de la
reconnaissance, c’était de pouvoir obtenir des promotions. C’était d’avoir un patron qui vous disait « bon
travail ! », d’être désigné employé du mois, éventuellement de recevoir une prime exceptionnelle.
Les mécanismes de management des organisations traditionnelles tournent tous autour de ces
récompenses, de ces carottes et de ces façons de reconnaître les gens. Parce que vous pensez que ça va tirer
les gens vers le haut. Quand vous allez vers l’autogouvernance, généralement vous vous débarrassez de ces
facteurs de motivation extrinsèques et de ces motivations qui viennent de l’extérieur de vous-même. Les
gens se reconnectent avec leur motivation intrinsèque. Mais pour certaines personnes, ce besoin de
reconnaissance extérieure est toujours là, et je pense que nous devons l’accepter.
Peut-être pouvons-nous intégrer cela dans une sorte de cadre plus large en tenant compte de la polarité
entre compétition et coopération. La plupart de nos institutions aujourd’hui sont très fortes en compétition
et très faibles en coopération. Lorsque l’on bascule vers l’autogouvernance, nous avons cette tendance
naturelle à dire : « Débarrassons-nous de toute cette compétition et accentuons vraiment la coopération ! »
Alors oui c’est super, mais je pense qu’il y a un aspect sain de la compétition qu’on a tendance à oublier trop
vite. Je pense que la nature humaine aspire à beaucoup de coopération et à un peu de compétition. Il y a bien
les deux aspects ! L’autre jour, j’écoutais Charles Eisenstein parler, et il avait cette belle façon d’évoquer la
compétition. Il disait que dans le domaine de l’humain, le véritable rôle de la compétition est de nous
donner les moyens de découvrir et d’approfondir nos talents. Donc en fait, nous comparer aux autres est
un moyen de découvrir ce à quoi on est bon. Donc nous devrions honorer cette place de la compétition dans
l’organisation et cela peut se faire en partie à travers la reconnaissance. Donc comment peut-on faire ?
Comment intégrer de la reconnaissance d’une façon saine, qui ne fasse pas ressortir tous les aspects négatifs
dont nous avons l’habitude ?
La première chose que je vous exhorterais à faire, c’est d’éviter l’argent comme forme de recon
naissance. Ce que je veux dire, c’est que fondamentalement, je ne pense pas que I’on recherche l’argent. On
veut être vus, on veut être honorés, et l’argent est une bien piètre façon de le faire parce que personne n’a
de relation simple et objective avec l’argent. Pour tout le monde, l’argent apporte son lot de peurs, d’anxiété,
de projections, d’envie… et ça, ce n’est surtout pas ce qu’on veut. Dans le livre, je donne quelques exemples
de différentes organisations qui ont trouvé des façons simples et belles de faire cela. Dans certaines
organisations, il y a un simple tour de table au début des réunions pour remercier et reconnaître ce que les
autres ont fait dans l’organisation, dans l’équipe ou en dehors de l’équipe.
Si vous faites ça régulièrement, que cela devient naturellement une partie de chaque réunion, les gens
vont s’entendre être reconnus et mentionnés et, pour la plupart d’entre nous, c’est ce que nous voulons
vraiment. C’est ça la vraie reconnaissance, pas l’argent. Dans certaines organisations, le vendredi après-midi,
on envoie une chaîne d’emails où chacun peut dire par exemple : « cette semaine, je veux vraiment remercier
cette personne pour sa contribution remarquable ». Une fois qu’une personne a envoyé un mail de ce genre,
tout le monde y répond et ça crée cette chaîne d’emails du vendredi après-midi.
Chez Heiligenfeld, en Allemagne, il y avait cette vieille Jaguar utilisée par le CEO. Les gens pouvaient
nominer des employés dont ils pensaient qu’ils avaient accompli un super travail et alors ils pouvaient conduire
cette voiture pendant une semaine. C’était bête, mais fun, et tout le monde adorait ça. Il y a une autre
organisation aux États-Unis, Barry-Wehmiller, qui fait exactement la même chose. Les gens peuvent conduire
une voiture de luxe pendant une semaine, ce qui est vraiment puissant, c’est quelque chose qui soit lié à une
histoire : cela vient d’une personne en particulier remerciant une autre… C’est ça qui fait chaud au cœur. Vous
cherchez cependant à le faire d’une façon qui n’attire pas la convoitise ou un sentiment de manque : si vous
n’êtes pas nominé, ça vous met en colère. Il s’agit d’avoir les avantages de la reconnaissance sans les
inconvénients. C’est pour cette raison que des moyens simples comme des réunions, des mails ou une voiture
pour une semaine marchent si bien.
De la même façon que pour la reconnaissance, j’ai entendu parler d’organisations où les gens disent :
« Vous savez, nous voudrions davantage de mentorat. Nous souhaitons avoir plus de contacts avec les
personnes expérimentées. Avant, quand nous étions une structure hiérarchique, j’avais des tête-à-tête régu
liers avec mon manager ou bien avec une personne expérimentée de l’organisation. Nous n’avons plus cela,
pourtant j’apprécie vraiment de parler avec des personnes expérimentées qui me donnent des conseils, qui me
donnent du feed-back, qui me disent si je suis dans la bonne direction ». Vraiment il n’y a pas de raison de ne
pas introduire tout ça. Dans un certain nombre d’organisations autogouvernées, il existe un système de
mentorat très simple, où tout le monde peut choisir son propre mentor. Les gens ont simplement une réunion
mensuelle avec cette personne. De cette façon, les personnes les plus juniors vont être en contact avec les
personnes les plus expérimentées et bénéficier de leur point de vue et de leur expérience.
Inversement, j’ai aussi entendu quelques personnes expérimentées qui avaient l’habitude de parler
avec des juniors de leur performance et qui imaginent qu’ils ne peuvent plus le faire maintenant. Je me
rappelle de cette conversation avec cette femme à la tête d’une organisation qui me disait : « J’ai l’impression
que la personne en charge du marketing ne fixe pas les bonnes priorités. Mais je ne sais plus comment lui dire.
Avant j’étais sa patronne. Donc avant je serais juste allée la voir et je lui aurais dit tout simplement que ses
priorités n’étaient pas les bonnes. Mais maintenant j’ai l’impression que je ne peux plus faire ça, et ça me
met mal à l’aise parce que là je vois quelque chose qui, à mon avis, ne va pas dans la bonne direction ».
Je me suis dit que c’était vraiment intéressant : j’ai entendu ça plusieurs fois de la bouche de hauts
dirigeants qui commençaient à s’autocensurer. Alors j’ai dit à tout le monde : « Mais non ! Comme n’importe
qui dans l’organisation, vous pouvez entamer une conversation avec n’importe qui ! » Donc par exemple
cette personne responsable du marketing a son point de vue, ses idées, ses priorités… vous pouvez très bien
la rencontrer et lui dire : « j’ai vu les priorités que tu as données, et de mon point de vue, en partant de mes
besoins, cela ne me va pas. Peut-on en parler ? » Cette conversation est maintenant une conversation entre
pairs.
Vous devez être très clair sur le fait que vous n’intervenez plus comme un chef qui peut imposer
quelque chose. Vous intervenez comme un pair essentiellement sous la forme de sollicitation d’avis.
En général, je déteste l’analogie entre le management et le rôle parental, que l’on fait parce qu’on
retrouve dans la relation parents-enfants beaucoup d’éléments typiques de la relation managers-subordonnés.
Mais je pense que dans ce cas cela peut aider. C’est comme la parentalité : pour quelques raisons, nous avons
cette idée que le rôle parental consiste soit à être des parents « chefs » vis-à-vis de nos enfants (on leur dit ce
qu’ils doivent faire et ils doivent juste obéir), soit à être des parents permissifs (et ils peuvent faire tout ce
qu’ils ont envie).
Nous avons la même analogie dans l’autogouvernance : c’est soit « je suis le chef et je leur dis quoi
faire », soit « je n’ai pas le droit de leur dire quoi que ce soit ».
Mais ceci n’est pas vrai ! Ni dans la parentalité ni dans le management. La façon dont j’essaie d’être
parent, comme beaucoup de gens, c’est sous une forme relationnelle. Je vais voir l’enfant et je lui dis… c’est
la même chose dans votre organisation. Si vous êtes une personne expérimentée, vous avez parfaitement le
droit d’aller parler à un junior, et partager votre point de vue et vos besoins. Vous n’avez simplement plus
plus le droit de les imposer comme vous aviez l’habitude de le faire.
Tout cela pour conclure que oui, la reconnaissance, le mentorat et le dialogue entre les juniors et les
personnes expérimentées ont absolument leur place dans l’autogouvernance. Ils peuvent être organisés ou
se produire de manière très simple, car il y a une place pour la compétition, il y a une place pour la reconnaissance
dans l’autogouvernance, même si la motivation principale reste la motivation intrinsèque de faire du bon
travail.
4.4.7 Qu’advient-il de l’évolution de carrière ?
Titre original : What happens to career progression? [11:05]

Certaines personnes sont désorientées lorsqu’il n’y a plus d’échelons de carrière. Elles ont besoin de se
sentir progresser dans leurs carrières. Voici certains dispositifs que vous pouvez mettre en place afin de
prendre en compte ce besoin.
C’est une question que je reçois assez souvent : il semble donc que ce soit un problème naturel qui se
pose dans de nombreuses organisations et qui concerne la progression de carrière. Laissez-moi vous donner
un exemple : voici un email que j’ai reçu il y a quelque temps : « L’équipe a accueilli votre livre avec enthousiasme.
Dans le même temps, l’un des cadres de l’équipe est aux prises avec sa propre perception de la croissance de
carrière. Cette équipe est basée en Inde où les pressions culturelles s’ajoutent en plus et où l’on ne considère
pas que vous avez évolué dans votre carrière si vous n’avez pas obtenu un plus gros titre, si la taille de votre
équipe n’a pas augmenté d’année en année ».
Bon, il semble que ce ne soit pas seulement en Inde que cette question s’est posée, nous avons été
habitués à mesurer notre estime de soi dans les progressions de carrière. Il faut un peu d’adaptation pour
les membres des équipes lorsque soudainement ce genre de course disparaît, quand tout à coup il n’y a plus
de grades. (Eh oui) Comment gérer cela alors ?
1 – Une première chose qui me semble importante est simplement de reconnaître que certaines
personnes peuvent souffrir de cette situation. Certaines personnes ont besoin et réclament cette
reconnaissance externe. Notre objectif n’est pas de juger les gens. J’ai vu des leaders dire : « tant pis pour
vous, maintenant cela ne se fait plus ! » Comme si les personnes n’avaient pas à être motivées par cela ! Elles
devraient être motivées par une motivation interne, intrinsèque.
Je suis d’accord que l’aspiration en vaut la peine, mais pour moi le principe sacré est de commencer par
accepter la réalité telle qu’elle est.
Si dans mon esprit je veux changer les gens, je suis déjà en quelque sorte en train d’opérer à partir
de mon ego et pas à partir des instincts les plus nobles.
Alors, acceptons que pour certaines personnes ce soit intéressant et important ! Comment gérer cela
alors ?
Eh bien voici quatre idées :
1 – L’une consiste à avoir des conversations avec les gens et à leur dire que oui, nous nous débarras
sons de ces hiérarchies de pouvoir. Mais ce qui se passe dans les organisations autogouvernées, c’est que
vous avez beaucoup de hiérarchies naturelles
 de compétences,
 de savoir,
 d’expertise,
 d’initiative,
 d’énergie,
 de serviabilité.
Donc, oui, absolument dans les organisations autogouvernées les gens savent
 qui est bon dans ce sujet particulier,
 qui est bon pour terminer des projets complexes à temps,
 qui a une expertise dans ce domaine.
Il y a donc encore beaucoup de reconnaissance dans les organisations autogouvernées. L’un des
marqueurs est simplement le nombre de fois que vous êtes impliqué dans une sollicitation d’avis.
Si vous êtes une personne très expérimentée et que les gens vous reconnaissent pour tout votre
parcours, votre expertise et votre expérience, ils vont vous demander vos conseils tout le temps. Si je suis une
personne junior qui a à peine rejoint le groupe, on me demandera beaucoup moins de choses, car franchement
je n’ai pas beaucoup d’expertise ! La sollicitation d’avis est donc un mécanisme merveilleux pour reconnaître
la séniorité de quelqu’un à travers ses contributions.
Mais ceci n’est qu’une façon de faire…
2 – Une autre approche est que dans beaucoup d’organisations, même si vous n’avez plus ces échelons
hiérarchiques formels, les personnes les plus expérimentées sont celles qui contribuent le plus et qui
gagnent le plus d’argent. Les augmentations de salaire sont donc un moyen de toujours valoriser leur
contribution, mais sans les côtés malsains de construire un empire pour pouvoir dire : « j’ai 200 personnes
“sous moi” ». Vous récoltez ainsi réellement les bonnes choses, qui sont de gagner plus d’argent sans avoir à
faire face aux mauvais côtés tels qu’avoir le pouvoir sur tant de gens, avoir à les motiver et tout cela…
J’ai aussi vu plus récemment un certain nombre d’organisations travailler avec des tranches d’évaluation.
Laissez-moi vous en dire un peu plus à ce sujet parce que je pense que c’est vraiment intéressant. Certaines
organisations ne font rien de tout cela : si vous prenez une organisation comme MorningStar, chaque année,
les gens utilisent un processus particulier pour déterminer leur augmentation de salaire et il n’y a pas de grou
pes de niveaux et c’est parfait ainsi. Par contre d’autres organisations semblent travailler avec ces tranches
par niveaux et cela semble bien fonctionner pour eux.
Il y a une organisation qui travaille ainsi et qui s’appelle encode.org. Je vais probablement mal l’expliquer,
mais j’ai en mémoire un certain nombre d’étapes. Un des niveaux est : « vous êtes un bon opérateur dans ce
que vous faites ! Vous faites du bon travail. C’est très bien ». C’est une des tranches. Au-dessus, il y a une autre
tranche où, je ne me rappelle plus comment ils l’ont appelée, mais elle signifie : « vous n’êtes pas seulement
bon dans ce que vous faites, mais vous prenez des initiatives, vous repoussez les limites, vous réfléchissez à la
façon dont les choses, dans votre domaine, pourraient être mieux » (« Nous devrions changer cela. Nous
devrions faire cela… ») Et vous prenez des initiatives. C’est en quelque sorte un pas de séniorité au-dessus de
ça. Le niveau suivant est quand vous pouvez dire : « non, je ne fais pas cela uniquement dans mon propre
domaine. Je le fais en fait à travers toute l’organisation ». Je suis par exemple au marketing, mais si je vois
quelque chose qui a besoin d’avancer dans un autre domaine, je m’implique et je m’assure que les conversations
démarrent, je fais en sorte que la sollicitation d’avis ait lieu. Cela signifie probablement que je suis assez
senior pour avoir atteint ce rôle où les autres ont accepté que je le fasse.
Il s’agit en quelque sorte encore un tout autre niveau de séniorité. Pour finir, ils ont un quatrième
niveau… ce sont les gens qui ne pensent pas seulement à la façon d’améliorer les choses au travers de
l’ensemble de l’organisation : ils sentent vraiment ce que l’organisation pourrait devenir.
Ils sont vraiment là, jouant un rôle de source, scrutant vraiment très loin dans le futur et ressentant les
choses. Alors ils ont constaté que cela méritait un autre niveau de séniorité.
Vous pouvez le faire comme bon vous semble, mais j’ai remarqué que certaines organisations jugeaient
utile de définir ces tranches et de reconnaître officiellement quand vous sentez qu’une personne est montée.
Vous pouvez faire un processus avec des pairs pour décider comment accepter et reconnaître les éléments
qui permettent de valider ce type de promotion.
Mais remarquez la beauté de ce concept, c’est simplement une forme de reconnaissance. Une sorte
de reconnaissance de la réalité et il pourrait y avoir une augmentation de salaire liée à cela. Mais être dans
une tranche supérieure ne vous donne aucun pouvoir sur les personnes de la tranche inférieure. Vous ne
pouvez toujours pas les forcer à faire quoi que ce soit. Vous êtes toujours lié par les mêmes règles, les
sollicitations d’avis et tout le reste. C’est simplement une forme de reconnaissance de la séniorité que vous
avez.
Pour finir, une chose que vous pouvez faire, et beaucoup d’organisations autogouvernées le font, c’est
que les gens peuvent choisir des titres comme dans le monde extérieur. Beaucoup d’organisations trouvent
que le fait de parler en interne de tous ces rôles granulaires et de ne pas avoir de titres ne s’associe pas
facilement avec le monde extérieur, car le monde extérieur veut savoir que vous êtes : vice-président des
ventes ou un vice-président senior des ventes ou autre… Nombre de ces organisations font, en quelque
sorte pour le plaisir, des cartes de visite pour le monde extérieur avec un titre qui correspond à leur
séniorité.
Encore une fois, vous pouvez utiliser une sollicitation d’avis ou simplement faire confiance que les
personnes ne dépassent pas les limites. C’est un moyen pour les gens de gérer leur propre valeur. Dans le
même esprit, je connais une ou deux organisations où quelqu’un se charge d’une sorte de fonction ressour
ces humaines où, à la demande de personnes ou automatiquement, ils disent aux gens : « s’il s’agissait d’une
organisation traditionnelle, voici le titre du poste que vous auriez à l’extérieur ». Ceci simplement pour
permettre aux gens de peut-être aussi chercher un emploi à l’extérieur s’ils le souhaitent vraiment. Ceci
permet de retourner éventuellement à une organisation hiérarchique plus classique et de se présenter en
tant que vice-président senior de ceci ou cela. Cela donne aux gens le sentiment que, quand je rencontre mon
beau-frère, je peux lui dire : « Je suis vice-président senior » et cela même si en interne dans l’organisation,
vous savez que cela n’a aucun sens.
Alors, oui, reconnaissons qu’au moins pour un temps, les gens pourraient avoir ce besoin de se placer
dans une échelle et l’expérience semble montrer qu’après un certain temps, après 1, 2, 3 ou 4 ans, elle n’a
plus d’importance. Comme si les gens se sentent si riches de leur façon de travailler, d’être intégrés dans une
belle organisation et des relations profondes, qu’ils ne retourneraient jamais dans une organisation tradition
nelle.
À la fin, toute cette histoire de progression de carrière et de pouvoir dire à mon beau-frère que je suis
vice-président de quelque chose n’a plus beaucoup de sens pour moi. Cela semble être une sorte de besoin
temporaire pour un, deux ou trois ans. Mais tant que ce besoin est là, reconnaissons-le et occupons-nous-en.
4.4.8 Les salaires dans les organisations autogouvernées

(autogouvernance : problèmes typiques)
Titre original : 4.4.8 Salaries in self-managing organizations [13:40]

Lier la rémunération au rôle semble être une idée allant de soi. C’est malgré tout également une
mauvaise idée, parce que les gens vont le remarquer et vont entrer en compétition pour les rôles les plus
rémunérateurs. C’est l’une des nombreuses réflexions sur la rémunération dans les organisations
autogouvernées.
Il y a une chose que toute organisation mettant en œuvre l’autogouvernance aura à réfléchir, c’est en
quoi cela impacte les salaires. Essentiellement il y a, je crois, quatre questions :
1. Qui touche combien ?
2. Qui a droit à une augmentation ?
3. Quelle transparence peut-on donner à cela ?
4. Comment gère-t-on les bonus et intéressements ?
Laissez-moi vous partager quelques réflexions sur chacun de ces points :
 1 – Qui gagne combien ?
Ce que je constate chez un grand nombre d’organisations qui mettent en œuvre l’autogouvernance
c’est que pour la première fois ils se trouvent aux prises avec cette question d’avoir à justifier les différences
de salaire. Dans la plupart des organisations, ceci est plutôt secret. Il se peut qu’en arrivant dans l’organisation
vous ayez bien négocié, et que vous gagniez plus qu’un autre faisant le même job par exemple… ce genre de
disparité existe entre les sexes, les races, les classes… Quand les entreprises commencent à faire face à cette
question, j’en ai vu tenter de créer un modèle transparent qui définit comment fonctionnent les salaires.
Une organisation dénommée BUFFER qui a développé une application qui gère les comptes sur les
réseaux sociaux, a publié un journal de toutes leurs itérations de leur modèle. Ils se sont montrés très
transparents à ce sujet… C’est très intéressant de suivre ce qu’ils en tirent au fil du temps. En général ces
modèles fonctionnent de la manière suivante : ils ont un système de tranches de rémunération (pour cela je
vous renvoie à la vidéo 4.4.7. où je parle de ces niveaux par tranches). Quelquefois ils ajoutent d’autres critères
comme des ajustements pour le coût de la vie si vous vivez dans une ville chère ; souvent il y a simplement
besoin d’ajustement pour recruter des personnes avec des compétences rares. Par exemple pour recruter
certains profils de développeurs en IT, pour certaines raisons ils payeront tant en plus pour garder la
compétence, ce qui est certainement nécessaire, que cela soit juste ou non. Il y a donc différents paramètres
que vous pouvez ajouter pour un marché de ce type.
Cela peut être des choix que vous faites. Par contre ce que je vous recommande plutôt de ne pas faire,
c’est de lier le salaire aux rôles joués par les personnes. Cela pourrait pourtant sembler naturel de le faire :
telle personne a 5 rôles, attribuons donc une valeur monétaire à chacun de ces rôles. Je pense que c’est une
très mauvaise idée, car vous avez intérêt à relativiser cette notion de rôle. Vous ne devriez pas les investir en
termes de rétribution, vous devriez pouvoir dire : « J’ai actuellement ces 6 rôles, mais ce rôle-ci prend tellement
de mon temps, est-ce que quelqu’un peut le prendre en charge ? Quelqu’un pourrait-il me décharger pour un
temps, ou définitivement… » Vous avez intérêt à ce que la répartition des rôles soit fluide entre les per
sonnes suivant les besoins de l’organisation, sans avoir à se dire : « oh, mais ce rôle sera moins bien payé » ou
bien « je ne veux pas abandonner ce rôle »… Car alors toutes les anciennes peurs et la politique entrent à
nouveau en jeu, tout ralentit et devient moins organique. Donc, veillez à ne pas transformer ces rôles en
statuts que les personnes cherchent à conquérir parce qu’ils seront mieux payés.
 L a deuxième question, une fois que les critères de salaires sont établis et compris par tous est : qui a
droit à une augmentation ?
Je ne vais pas détailler ici, car je l’ai fait dans le livre. J’y raconte par exemple comment Mornings Star a
institué un cycle annuel de revue où les gens utilisent une forme de sollicitation d’avis pour s’autoattribuer
leur salaire.
Si vous allez sur http://reinventingorganizationswiki.com il y a un article sur les salaires avec d’autres
exemples sur comment fonctionne l’autoattribution de salaire, ou une autre méthode basée sur les notations
entre pairs que vous pouvez utiliser. Vous pouvez utiliser toutes ces méthodes, que vous ayez un système de
notation ou pas. Vous pourriez les mettre en œuvre en utilisant la sollicitation d’avis, afin de déterminer si la
personne peut changer de classification, et définir ce qui générerait une augmentation de salaire.
 Maintenant la 3e question est de savoir quel degré de transparence avoir avec cela.
Je pense que l’idéal est d’être totalement transparent. Il n’y a pas de raison de cacher quoi que ce soit.
J’ai entendu que dans quelques organisations qui ont rendu les salaires publics du jour au lendemain, qu’au
départ c’était un sacré choc, un bouleversement pour un temps, chacun regardait et comparait, arguant qu’il
ne semblait pas juste que lui gagne tellement plus qu’elle par exemple. Mais après un certain temps, les gens
passent à autre chose. Ce que vous pouvez faire, dans le cas où vous auriez un modèle avec des tranches de
salaires, qui donne un certain niveau d’objectivité à tout cela, c’est que pour les personnes qui ont un salaire
plus haut que ce qui est nécessaire, ils pourraient simplement ne plus avoir d’augmentation en attendant que
la tranche de rémunération les rattrape. Ainsi ils ne sont pas pénalisés.
 Ensuite il y a toutes ces questions de bonus et de primes.
Toutes les compagnies que je connais qui sont passées à l’autogouvernance semblent s’être écartées de
ces pratiques de bonus individuels et elles vont vers une certaine forme de partage du profit. Ceci me semble
bien plus sensé ! Ce que je veux dire c’est que pour moi les bonus et intéressements sont des médicaments
très puissants… avec de terribles effets secondaires, qui vous rendent plus malades qu’en bonne santé. Cela
perturbe notre façon de fonctionner… et je dirais qu’il faut que nous laissions tomber tout cela !
Les gens devraient être motivés par leur job parce qu’il a du sens, qu’il leur procure une relation riche
avec leur client, parce qu’ils se sentent utiles, puissants, qu’ils peuvent faire bouger les choses. Ceci devrait
être la motivation profonde. Une fois que cela est dit, si l’organisation fait de gros bénéfices, chacun devrait
percevoir une part juste de ces profits, n’est-ce pas ? Si vous êtes une organisation qui est la propriété de ses
salariés alors tous les profits peuvent être distribués bien sûr. Dans le cas contraire, j’ai vu pointer des règles
du style que 30 % des bénéfices étaient redistribués. La plupart du temps à parts égales pour chacun. Pour les
personnes qui ont un bas salaire, cela représente donc un pourcentage beaucoup plus important que pour
des personnes plus seniors. Dans certaines organisations des personnes peuvent alors faire 2, 3 voire 4 mois
de salaire par an en partage de bénéfice, car beaucoup de ces organisations autogouvernées performent
vraiment bien ! Vous pouvez avoir des systèmes plus compliqués ou vous prenez un pourcentage des salaires
capés pour les plus hauts ou bien cela peut-être lié d’une certaine façon à l’ancienneté, vous avez plein de
possibilités… Je pense cependant que le mieux et le plus simple est de partager le même montant entre tous.
Il y a une compagnie aux États-Unis, au nord de New York qui a trouvé une adaptation intéressante de
cela. Leur modèle est que le bénéfice est réparti non pas une fois par an, mais tous les mois. Ils se sont rendu
compte que ceci est une motivation bien plus puissante, bien plus liée à l’organisation. Les personnes se
rendent directement compte de son évolution par rapport à la santé de l’organisation. Ils ont réalisé aussi que
cela confrontait les gens tous les mois aux résultats de l’entreprise, et que pour beaucoup d’entre eux cela
faisait croître leur capacité à comprendre la finance.
Chez Optimax qui fabrique des lentilles optiques, les personnes dans l’atelier qui fabriquent les lentilles
comprennent aujourd’hui comment fonctionne la finance : « pourquoi ce mois-ci nous touchons tant, le mois
dernier nous avions eu tant… » ce qui leur est bien entendu très bénéfique, ainsi que pour l’ensemble de
l’organisation.
C’étaient donc les quatre points.

 Laissez-moi en ajouter un cinquième :
Quand est-ce le bon moment de commencer à se soucier de cela ? Et ici mon conseil est : faites-le
plutôt trop tard que trop tôt. J’ai entendu parler d’organisations qui pensaient que c’était un symbole
important de rendre par exemple les salaires transparents très rapidement. Je vous inviterais plutôt à retarder
ce moment, à avoir déjà gagné quelques victoires, à commencer par avoir un bon fonctionnement en
autogouvernance de votre organisation, à laisser la maturité croître, car tout est question d’argent, c’est une
question si importante pour chacun d’entre nous. C’est donc une chose que vous pourriez plutôt faire quand
vous avez atteint une maturité optimale. Faire cela trop tôt c’est ouvrir la boîte de Pandore, et souvent cela
ne marche pas.
 Un dernier point peut-être, que je trouve lumineux :
Toutes les compagnies que j’ai vues jusqu’à présent allant vers l’autogouvernance continuent de
fonctionner en méritocratie. Dans ce cas si vous jouez un rôle plutôt senior, si vos rôles concernent des
questions plus larges, plutôt que des sujets pointus, alors vous méritez un plus gros salaire.
Une de mes amies Miki Kashtan m’a aidée en me questionnant là dessus : elle croit profondément, et
je le crois aussi, que le monde vers lequel nous allons va s’éloigner de la rétribution au mérite pour aller vers
une rétribution basée sur le besoin.
Il se peut donc que j’aie un rôle très senior, mais si vous êtes junior et que vous devez vous occuper de
vos parents âgés, ou si vous avez plusieurs enfants, ou si vous adoptez des enfants, alors vous avez besoin de
plus d’argent que moi, quels que soient nos rôles, nos jobs.
Il n’y a que cela qui ait du sens pour moi.
Mais nous sommes très loin de baigner dans ce courant de pensée, et quand les organisations essaient
d’aller dans cette direction, c’est très difficile. C’est très compliqué d’attirer des seniors qui pourraient
certainement gagner 2, 3 voire 5 fois plus ailleurs. Je pense que nous irons doucement dans cette direction.
Mais je pense tout de même qu’avoir cette notion que le besoin compte est intéressante et importante. Une
façon d’aller dans cette direction est d’avoir une contribution par défaut à un fonds, par exemple en
pourcentage du salaire, les personnes pourraient choisir si elles consentent à verser dans cette collecte, et
dans ce cas vous constituez un fonds disponible lorsque quelqu’un est dans le besoin, si quelque chose
survient dans sa vie et qu’il a un besoin d’argent.
Je crois que c’est un merveilleux système que vous pouvez mettre en œuvre pour sensibiliser les gens à la
notion de besoin, en parallèle de la notion de mérite.
4.4.9 En temps de crise
Titre original : In times of crisis [8:38]

Si une crise survient, ce sera le moment de vérité. Allez-vous reprendre vos vieilles habitudes ou bien
allez-vous « mettre le paquet » sur l’autogouvernance ?
Si vous traversez une crise, ce moment peut être extrêmement révélateur sur la profondeur des
racines de l’autogouvernance dans votre organisation. Parce que, ce que je perçois en temps de crise, c’est
que l’organisation peut prendre deux chemins différents :
 L e premier est de revenir en arrière. On développe un réflexe d’autodéfense, on devient soudain

peureux. « OK, bon… On arrête les petites gentillesses ». On revient en arrière et on prend quelques
décisions au niveau de la direction. « Il est temps que les personnes au sommet prennent leurs
responsabilités et fassent en sorte qu’un certain nombre de choses avancent ». Ça, c’est une manière
d’aborder la crise.
 Une autre manière, pour ceux qui sont profondément ancrés dans la compréhension de l’auto
gouvernance, c’est, au contraire à ce moment précis où ils sont convaincus plus que jamais que ce
dont ils ont besoin c’est l’intelligence collective et la contribution du plus grand nombre de personnes
afin de dépasser cette crise.
Laissez-moi vous donner quelques exemples : chez Buurtzorg il y a eu un moment, assez tôt dans leur
aventure où ils ont eu un problème de trésorerie. En fait, ils mettaient en place beaucoup de nouvelles équipes
d’infirmières et celles-ci n’étaient pas rentables au départ, elles coûtaient même de l’argent. Elles grossissaient
tellement vite que l’entreprise a commencé à manquer de liquidité. Ce fut un vrai moment de crise pour eux.
Jos de Bock a décidé de redoubler d’efforts en termes d’intelligence collective et d’écouter toutes les tensions
des infirmières.
« Nous avons deux choix : soit nous décidons de ralentir la croissance ou alors nous avons la possibilité
d’améliorer la productivité ? Dans le créneau horaire de 40 heures d’une infirmière, est-il possible de faire
l’équivalent de 55 heures voire même de 60 heures ? Cela serait-il possible ? »
Il a simplement posé cette question à toutes les infirmières. De nombreuses conversations ont eu lieu
et ce qui est ressorti de cette concertation fut que : « Non, si les gens ont besoin de soins, nous ne pouvons
pas arrêter la croissance et si des infirmières veulent nous rejoindre avec cette façon de travailler nous ne
devons pas les en empêcher. Oui, nous allons donc améliorer notre productivité ». Il ne s’y est pas opposé, il n’a
pas pris la décision seul de réduire la croissance, il a simplement utilisé un processus d’intelligence collective.
Je mentionne un autre exemple dans le livre de cette très belle histoire de chez Favi, un fabricant de
pièces automobiles. Quand la première guerre du Golfe a éclaté, les commandes de voitures ont chuté et, au
lieu de prendre en secret des décisions (par exemple de licencier les intérimaires) il (Jean-François Zobrist) a
demandé à tout le monde d’éteindre leurs machines et de se rassembler dans un coin de l’entreprise. Il s’est
adressé à eux tous et ensemble en l’espace d’une demi-heure ou d’une heure ils ont trouvé une solution. Ce
fut une expérience incroyable. Il avait finalement doublé la mise en termes de confiance dans les gens et
l’intelligence collective de l’organisation. C’est un véritable moment de choix pour vous et ce choix reflète
véritablement la profondeur de votre compréhension de l’autogouvernance.
Reprenez-vous vos anciennes habitudes parce que vous pensez que c’est ça qu’il faut faire ? Il faut que
quelqu’un prenne les choses en main ! Ou bien alors, allez-vous redoubler d’efforts pour installer l’auto
gouvernance.
Si nécessaire je vous invite à en parler avec quelqu’un de l’extérieur, mais aussi à vos collègues et à vos
coachs afin d’y voir plus clair et de faire la part de ces deux tensions qui coexistent en vous.
Maintenant je voudrais ajouter deux choses à propos de ces crises qui sont un peu plus philosophiques.
1 – La première chose que j’ai remarquée c’est que parfois les gens parlent d’une crise alors que ce
n’est pas nécessairement une crise, mais c’est simplement quelque chose qui ralentit. On a grandi très
fortement et là, tout à coup, ça se ralentit. Est-ce vraiment une crise ? Je me rappelle avoir eu cette conversation
avec une organisation. Si nous acceptons que l’organisation est un organisme vivant, elle répond donc aux
lois des organismes vivants et l’une de ces lois dit qu’il y a des périodes de croissance et des périodes de
régénération. Une jolie métaphore pour cela ce sont les saisons. Vous avez le printemps puis l’été quand tout
pousse très vite et vous avez aussi l’automne et l’hiver, où les choses ralentissent. On a même parfois
l’impression qu’elles sont mortes. Tout cela fait partie d’un cycle naturel de régénération. Ce qui se passe
en fait pendant l’hiver c’est que beaucoup de choses sont en train de se préparer de manière invisible afin
de pouvoir pousser au printemps suivant. Ma question serait donc la suivante : est-ce vraiment une crise que
nous traversons ou est-ce que nous sommes dans un cycle de régénération ? Qu’est-ce que cela vous apprend ?
Y a-t-il une valeur dans ce ralentissement ? Est-ce utile de prendre une pause ? Qu’est-ce qui se prépare dans
l’invisible, dans cette phase de la vie de votre organisation ?
2 – Voici une deuxième réflexion que j’aimerais partager avec vous : êtes-vous capables d’accueillir
cette crise, qu’elle soit réelle ou pas, avec légèreté ? Si nous croyons véritablement que notre organisation
est animée par sa propre raison d’être, alors vous ne pouvez pas tout contrôler.
La raison d’être de l’organisation trouvera ses propres moyens de gérer les situations.
Arrêtez de porter tout ce poids sur vos épaules. Il existe un souffle de vie qui est au-delà de ce que vous
pouvez comprendre et maîtriser. La seule chose que vous puissiez faire c’est de « danser » avec l’organisation
et d’en prendre soin avec autant d’amour que possible de sorte qu’elle soit en bonne santé et qu’elle
s’épanouisse.
Mais il y a des choses qui sont au-delà de votre contrôle. Pouvez-vous accepter cette réalité avec
légèreté, parce que si vous y pensez, avec ce changement de paradigme, finalement, ce qui est important,
c’est la raison d’être, pas la survie de l’organisation ni la survie de votre équipe ? Peut-être que cette
organisation va mourir, mais tous ses éléments constitutifs vont se réassembler à un autre endroit pour servir
cette raison d’être d’une meilleure manière. Si l’organisation est une entité vivante alors la vie en fait partie
et peut-être que la mort en fait aussi partie. Ce qui compte c’est la raison d’être et vous n’avez pas à porter
sur vos épaules la survie de l’organisation. Votre rôle est simplement d’écouter et de prendre soin autant
que possible.
4.4.10 La succession du « patron »

Titre original : « CEO » succession [10:01]

Les « patrons » sont paradoxalement à la fois beaucoup moins et beaucoup plus importants dans les
organisations autogouvernées. Comment allez-vous gérer sa succession ?
J’ai eu des conversations avec plusieurs organisations qui étaient sur le point de changer de CEO, et c’est
un sujet vraiment très intéressant, car il nous ramène directement au cœur de ce paradoxe : que dans les
organisations autogouvernées, les « CEOs » semblent être à la fois bien plus et bien moins importants que
dans les organisations traditionnelles.
Pour comprendre ce paradoxe, je crois que ce n’est possible qu’en regardant les rôles précis. S’il vous
plaît il faut alors vraiment arrêter de parler du « patron » en mettant tout dans une même boîte. On évite de
le faire pour les autres personnes de l’organisation, on parle de rôles précis, alors faisons de même s’il vous
plaît pour la personne considérée comme le patron. Je parle de ces rôles dans une des toutes premières
vidéos (1.10). Il y a toute une liste de rôles que vous pouvez mettre derrière l’étiquette de « patron ». L’un
d’eux est d’être le visage de l’organisation, pour l’externe et en interne, et ce n’est pas le plus intéressant à
mon avis. Je crois que lorsqu’on parle de changement de patron il y a deux rôles en particulier auxquels vous
devez prêter attention :
 L’un d’eux est d’être le « principe source ». Si vous n’êtes pas clairs avec ce terme, je vous invite à aller
écouter la vidéo 1.10.
 Un autre rôle est de garantir l’espace pour ce nouveau paradigme d’organisation, pour s’assurer
qu’on ne retombe pas dans le vieux paradigme hiérarchique et mécaniste.
Ce dont on parle vraiment ici c’est de la reprise de ces différents rôles du CEO, et en particulier de ce
rôle de la source et de garant de l’espace. Vous pouvez les considérer de façon distincte, car ce n’est pas
forcément la même personne qui prendra ces deux rôles, voire davantage de rôles. Ceux-ci peuvent être
distribués à deux personnes ou plus.
Maintenant que vous avez mis en place ce langage plus précis, comment allez-vous trouver la bonne
personne pour remplir ce rôle, le successeur ? En fait, cela advient plutôt naturellement. Rappelez-vous qu’en
autogouvernance vous avez de nombreuses hiérarchies naturelles, et la plupart du temps il se dessine
clairement :
 qui devrait être la prochaine personne pour remplir ce rôle de la source,
 qui serait la prochaine personne pour avoir le rôle d’être garant de cet espace.
Quelquefois le processus peut être extrêmement simple. Par exemple la personne qui auparavant tenait
ce rôle peut utiliser la sollicitation d’avis pour déterminer qui sera le prochain à remplir ce rôle : « je propose
cette personne, je sollicite votre avis ». Après avoir écouté tout le monde soit je confirme mon choix, soit après
les avis je propose quelqu’un d’autre. Ce peut être aussi simple que cela et si c’est bien fait, en utilisant la
sollicitation d’avis, généralement tout le monde tombe d’accord, à cause de cette hiérarchie naturelle…
« Effectivement, ce sont elles les personnes objectivement les mieux placées pour tenir ces rôles ».
Si vous voulez faire un processus plus collectif, pour attribuer ces rôles plus importants, je vous
encouragerais à considérer les processus d’élection sociocratiques, comme l’élection sans candidat. Si vous
cherchez à ce propos sur Google, vous allez trouver des détails pour le faire, c’est un processus magnifique.
Cela fonctionne en plusieurs tours, d’abord chacun décrit les attentes du rôle, les qualités nécessaires pour le
tenir. Alors chacun en son âme et conscience écrit le nom d’une personne qu’il pressent être la meilleure pour
le rôle, puis au tour suivant on présente son choix et il y a un tour d’objections. Mais c’est une élection sans
candidat. Personne ne tente de gagner votre voix. Chacun réfléchit simplement intensément aux besoins
d’un rôle, et à qui peut le remplir au mieux. Cela provoque des conversations très profondes où l’on
recherche à vraiment aller vers l’intelligence collective pour choisir la bonne personne.
Une chose qui est nécessaire pour que ces processus sociocratiques fonctionnent bien est qu’il faut
impliquer les personnes qui connaissent les candidats possibles. Donc si vous êtes une grosse organisation,
c’est a priori les personnes les plus seniors qui sont susceptibles de connaître les candidats probables. Ceci
peut être délicat, car quelquefois vous auriez la nécessité d’impliquer tout le monde, mais en étant dans un
tout autre pays et n’ayant jamais rencontré quelque candidat naturel, certains n’ont vraiment pas de valeur
ajoutée dans cette conversation et je crois qu’il faut juste accepter la réalité et dire qu’effectivement ce sont
les personnes les plus proches qui peuvent choisir.
Vous pouvez impliquer davantage de participation au début de ce processus quand il s’agit de définir
non pas qui doit remplir ce rôle, mais quelles en sont les qualités requises. En cela ce peut être vraiment
intéressant de faire appel à des avis venant de l’organisation entière.
Ce que je ne ferais certainement pas, c’est de faire un vote à l’échelle de l’ensemble de l’organisation.
Je sais que certaines organisations le font, et quelquefois cela fonctionne pour elles : je pense à Patagonia qui
l’a fait dans le passé par exemple. Mais si vous organisez vraiment une élection alors vous allez avoir des
candidats et ces candidats vont entrer en campagne, alors les choses vont commencer à se polariser autour
de sujets du style « ton candidat a gagné et le mien a perdu ». Vous allez commencer à ne pas aimer cette
personne qui a gagné et cela fera resurgir tout ce que l’on n’aime pas dans les élections en démocratie.
Je me tiendrais vraiment à l’écart de cela.
Une chose, et ce quelle que soit la méthode que vous ayez choisie pour remplir ces rôles, est que pour
ces rôles cruciaux comme la Source ou le Garant de l’espace, je pense qu’il est critique que vous utilisiez une
forme de rituel public.
Peter Kœnig qui a inventé ce terme de Principe Source parle du fait qu’il est absolument critique que
l’ancienne personne source transmette sa capacité à la nouvelle personne qui remplira ce rôle. Je pense qu’il
est important que vous envisagiez un rituel public pour formaliser cette transmission où vous remerciez
l’ancienne personne et accueillez la nouvelle.
Voici peut-être une dernière réflexion à propos de candidats extérieurs. Dans certaines organisations, il
est possible que personne ne puisse vraiment remplir ces rôles en particulier. Dans ce cas vous allez envisager
de faire venir quelqu’un de l’extérieur, quelqu’un qui a vraiment la compréhension, la stature et peut porter
ce rôle.
Vous pouvez faire ceci, comme chez Sun Hydraulics en Floride, c’est un bon exemple. Depuis l’arrivée
du fondateur Bob Koski, ils ont vécu 3 à 4 transitions majeures, et cela a bien fonctionné pour eux. Ce qu’ils
ont fait, est qui est à mon sens vraiment important, est que justement ils n’ont pas embauché une personne
pour être « LE » CEO. Au lieu de cela ils ont embauché quelqu’un pour lequel ils avaient confiance, sachant
qu’il grandirait à ce niveau de compétences ou les avait déjà. Ils l’ont fait, comme cela est préférable, sans
attribuer un titre, en leur disant simplement : « Trouvez votre propre manière d’apporter de la valeur, de vous
rendre utile avec ce que vous connaissez ».
Ce qui se passe alors, avec les hiérarchies naturelles et quand les gens voient cette personne au travail,
est qu’ils la voient effectivement dans cette position et disent : « nous sommes si contents d’avoir embauché
cette personne et qu’elle puisse accéder à cette position ». Donc quand celui qui tient le rôle actuellement
s’en va, il est naturel que cette personne soit choisie pour ce rôle. Voilà donc pour cette question de la
succession du patron, et merci de ne pas parler justement de succession du CEO, parlez plutôt des rôles
spécifiques que vous avez identifiés. Vous pouvez chercher quels peuvent être les candidats naturels pour
les remplir. Ce sera certainement bien plus simple que vous ne l’imaginez, car tout le monde reconnaîtra en
quelque sorte qu’il y a une personne qui semble être le candidat le plus naturel et évident pour tenir ces rôles.
5. EN QUÊTE DE PLÉNITUDE
5.1 Que signifie plénitude pour vous ? (en quête de plénitude)

Titre original : W
hat does wholeness mean for you? [11:16]
(Striving for wholeness)
Avant de vous lancer, il est important de clarifier en quoi consiste vraiment votre proposition. Qu’est-ce
que la plénitude signifie exactement pour vous ?
Ceci est la première vidéo de cette section qui traite de la plénitude, et quand je parle de plénitude, je
me réfère vraiment à tout ce que j’ai écrit à ce sujet dans deux chapitres du livre Reinventing Organizations.
Si j’essaie d’en donner vraiment l’essence, ce dont je parle ici c’est l’invitation qu’un nombre d’organisations
formidables font aux personnes afin que dans la mesure du possible elles puissent apparaître telles qu’elles
sont. Il s’agit de créer un espace où les gens puissent se sentir suffisamment en sécurité pour se montrer tels
qu’ils sont, un endroit où les personnes n’aient plus à ressentir le besoin que l’on retrouve dans la plupart
des organisations de porter une sorte de masque professionnel. C’est lorsque nous faisons notre travail et
qu’en même temps nous nous inquiétons de la manière dont nous sommes perçus, nous cherchons à donner
une certaine image de nous et y mettons une énergie certaine. Vous ressentez un immense soulagement
quand vous n’avez plus besoin de le faire. Quand vous sentez que vous pouvez être vous-même, vous serez
accepté comme vous êtes.
Voici ce que ces organisations ont découvert :
Lorsqu’il existe un espace dans lequel les personnes peuvent se montrer telles qu’elles sont, elles ne
cachent plus certains côtés d’elles-mêmes derrière leur masque et ce qui en ressort est une vitalité
extraordinaire. Il n’y a plus toute cette partie d’elles-mêmes, ce pan entier d’énergie, de créativité, de passion
dont elles se coupent et se dissimulent derrière leur masque. Alors soudain des choses extraordinaires
commencent à se passer dans les organisations. Ceci est tout simplement dû au fait que les personnes se
sentent suffisamment en sécurité pour être elles-mêmes avec toute leur énergie, leur passion et leur
créativité. À un niveau encore plus profond peut-être, ce que vous trouvez dans ces organisations ce n’est pas
uniquement que les personnes sentent qu’elles peuvent se montrer telles qu’elles sont. En fait, dans ce lieu
de relations aux autres, il existe quelque chose qui vous permet d’agrandir votre sensation de plénitude, de
découvrir des parties de vous-même dont vous ignoriez l’existence. Ceci est tout simplement incroyable, c’est
comme si vous appreniez au fond de vous à devenir une plus belle personne, une personne que vous
n’auriez jamais découverte seul par vous-même, car nous sommes des êtres sociaux.
Si vous créez le bon contexte, celui-ci évoque certaines choses en nous que nous aurions pu ne même
pas voir ou connaître. Voilà donc ce dont je parle quand je parle de plénitude.
Dans cette vidéo, je vais en fait vous demander ce que la plénitude signifie pour vous ? Quelle saveur
particulière a-t-elle pour vous ? Parce que je crois sincèrement que vous ne pouvez inviter d’autres à se
montrer tels qu’ils sont si vous n’avez pas une certaine idée, une certaine compréhension, une certaine clarté
sur cette question : « que cela veut-il dire pour moi ? » De quoi parlons-nous en fait ici ? Parce que sinon cela
pourrait rester comme une sorte de concept plutôt vague. J’ai donc quelques questions auxquelles je voudrais
vous inviter à explorer et si cela vous dit de jouer le jeu, cela pourrait être le moment de prendre une feuille
de papier et un crayon. Vous pouvez mettre en pause la vidéo de temps en temps et réfléchir sincèrement aux
questions que je vous pose :
Ma première question est tout simplement

1 – « Pouvez-vous vous rappeler et encore ressentir dans votre corps, votre tête, vos cellules, votre
esprit, des moments où vous sentiez que vous pouviez être totalement vous-même, où vous pouviez être
détendu en étant vraiment entièrement vous-même ? » Vous n’aviez pas besoin de vous inquiéter de ce que
les autres pensaient de vous, vous ne vous inquiétiez pas du jugement des autres. Pouvez-vous vous souvenir
de tels moments ? Cela peut être dans votre environnement de travail ou peut-être avec votre conjoint, ou
avec de très bons amis ? Peut-être était-ce à une formation à laquelle vous assistiez, à un atelier, lors d’une
retraite spirituelle ? Tout simplement un lieu où vous sentiez que vous pouviez être réellement vous-même et
où vous pouviez être vu et autant pour les bons côtés que pour les mauvais. Vous rappelez-vous de tels
moments ?
La deuxième question, après avoir senti si vous pouvez vous relier à cette sensation, est la suivante
2 – Si vous retournez vers votre vie quotidienne, dans votre organisation d’aujourd’hui, à quoi aspirez-
vous ? Que souhaiteriez-vous qu’il existe dans votre organisation quand vous pensez à cette sensation de
plénitude ? Essayez de rendre cela le plus réel, le plus concret possible. Je vous donne un exemple : pour moi,
cela serait d’avoir une relation vraie avec les gens. Je pense tout simplement que dans la plupart des
conversations, des réunions, il y a vraiment quelque chose qui se passe. Il y a juste quelque chose de beau qui
se passe dans la relation et que, pour moi, cela peut être mesuré à l’envie de se prendre dans les bras. Est-ce
qu’à la fin d’une réunion cela pourrait sembler étrange de juste se dire : « OK, merci, au revoir » alors que ce
qui s’est passé était tellement beau… ? N’y a-t-il pas une partie de moi qui voudrait prendre l’autre dans les
bras et dire : « vraiment… merci… c’était une super réunion ». Cela peut sembler être un niveau un peu fou à
atteindre pour votre organisation. Peut-être n’êtes-vous pas à l’aise avec ça ? Je sais pourtant que cela peut
avoir lieu dans des organisations, la question est donc : À quoi aspirez-vous ? Ce ne sera peut-être pas de se
prendre dans les bras, alors qu’est-ce que cela pourrait être ?
Maintenant, la question inverse est :

3 – « De quoi ne voulez-vous plus ? » « Quelles sont les choses qui se passent aujourd’hui dans votre
organisation, ce genre de choses qui empêchent chaque personne de se sentir suffisamment en sécurité pour
se montrer telle qu’elle est ? » Pensez-y et essayez de rendre cela le plus concret possible.
La quatrième question est :

4 – « En quoi vous montrez-vous d’ores et déjà tel que vous êtes à certains moments au sein votre
organisation ? » Quels sont les situations, les moments, les endroits, les personnes avec qui vous sentez que
vous pouvez vous montrer déjà tel que vous êtes, jusqu’à un certain point, aujourd’hui, au sein de votre
organisation ? Où pouvez-vous observer d’autres personnes qui ont cette qualité de présence ? Je crois qu’il
est important de démystifier le fait que « ouah, c’est tellement étrange ». Il y a de fait déjà de petits endroits,
des lieux, des moments où nous expérimentons de cette façon de vivre ensemble.
La question numéro cinq est :

5 – « Quelles sont les parties de vous-mêmes que vous êtes en train de dissimuler ? » À quel niveau se
situent les parties de vous-mêmes que vous cachez derrière un masque ? Quelles sont les parts de vous-
même que vous ne vous permettez pas de montrer ? Par exemple pour moi, je sais que montrer la colère et
la frustration est quelque chose de très difficile. Je pourrais être en colère ou frustré dans une organisation et
je ne le montrerais pas. D’une certaine façon, vous pourriez dire : « Mais c’est génial ». En fait non, ce sont des
côtés de moi que je suis en train de dissimuler derrière un masque. Ce n’est pas pour autant que j’ai besoin
de taper du poing sur la table et de crier sur les gens. S’il y a de la frustration, s’il y a de la colère, c’est qu’il y
a quelque chose que j’aimerais peut-être exprimer.
Peut-être pour vous est-ce quelque chose de différent. Peut-être que c’est un côté drôle ou un peu fou
que vous ne permettez pas aux autres de voir ? Quelles parties de vous-même cachez-vous aujourd’hui ? De
quoi avez-vous besoin pour laisser ce côté s’exprimer, d’être vu par d’autres ?
Pour terminer :
6 – Quelles sont les peurs qui pourraient vous empêcher d’inviter les autres à se montrer telles
qu’elles sont et pour vous, pour vous montrer telle que vous êtes ? Si je pense à moi, et si je travaillais dans
une organisation, je pense qu’il y a une partie de moi qui aurait peur que cela ne se termine par un grand
chamboulement émotionnel où l’on ne ferait que parler de nos sentiments toute la journée et que finalement
on en oublierait les objectifs, le travail, de ce que nous avons à faire… Qu’est-ce que cela représenterait pour
vous ? Une fois que vous avez déterminé cela, pouvez-vous le considérer sans jugement, c’est-à-dire sans vous
dire : « vraiment, ce n’est pas bien, je ne devrais pas avoir cette peur ». Pourriez-vous plutôt faire quelque
chose pour transcender cette peur ? Dans mon exemple, dans le fait d’être sensible et touché émotionnellement,
eh bien, quand j’y pense concrètement, je crois plutôt fondamentalement que quand nous nous montrons
tels que nous sommes, nous devenons finalement plus productifs et s’il y a un risque que les choses devien
nent trop sensibles, j’ai toujours la possibilité de simplement prendre la parole et de dire : « Vous voyez, je ne
suis pas sûr d’aimer ce qui est en train de se passer, ça me semble trop sensible ». Ce serait finalement facile
de confronter ma peur dans ce cas.
Ici ce sont juste des questions que je trouve intéressantes et vous pouvez y ajouter vos propres questions.
Ce que j’essaie vraiment de faire c’est de vous aider à clarifier ce que la plénitude représente pour vous. Ce
que vous voulez et ce dont vous ne voulez plus, de façon à ce que vous l’incarniez davantage et que vous
puissiez alors en parler et inviter les autres dans cette direction. Comme je le dis toujours, comme ce ne
sont pas des questions simples, je vous invite à voir si vous pouvez trouver un ou une partenaire de confiance,
votre conjoint, un collègue ou peut-être une coach avec qui vous pouvez explorer ces questions plus pro
fondément que si vous le faisiez seul de votre côté. Je vous souhaite une super exploration et beaucoup de
clarté dans ce que vous recherchez, ainsi qu’une grande clarté dans l’invitation que vous faites aux autres à
vous rejoindre.
5.2 Obstacles culturels à la plénitude (en quête de plénitude)
Titre original : C
ultural barriers to wholeness [9:49]
À l’image de notre culture sociétale, votre culture d’entreprise vient avec un certain nombre de barrières à
la plénitude. Êtes-vous en mesure de créer une culture dans laquelle tout le monde peut se montrer de
manière pleine et entière ?
Dans la vidéo précédente, je vous ai invité à explorer ce que signifie la plénitude pour vous
personnellement. Dans cette vidéo je voudrais explorer la culture particulière de votre organisation aujourd’hui
et en quoi celle-ci entrave la plénitude. Ensuite nous parlerons de façon plus large de la culture sociétale dans
laquelle nous baignons. Je pense qu’il est très important que vous ayez conscience de ce à quoi vous devez
faire face.
Commençons donc par parler de votre organisation. Je suis certain que votre organisation, comme
n’importe quelle organisation, a une culture particulière. Cette culture particulière reconnaît et encourage les
gens à se comporter d’une certaine façon, et probablement n’accepte-t-elle pas, voire blâme-t-elle les gens
s’ils se comportent différemment.
J’ai récemment passé une journée avec des personnes d’une entreprise d’ingénierie et c’était frappant
de voir que dès que quelqu’un commençait à peine à parler de ses sentiments, les autres le taquinaient
immédiatement et faisaient alors des blagues. Par là on comprenait qu’aller sur ce terrain était clairement
inacceptable : on ne parle pas de ses émotions. Vous ne devez pas parler de ce que vous ressentez, sinon les
gens vont se moquer immédiatement. J’ai pu observer que cela avait un impact collectif et renvoyait clairement
le message que ceci n’est pas acceptable.
Cette organisation est pourtant vraiment formidable, mais c’est aussi une organisation où vous ne
pouvez pas dire ce que vous ressentez vraiment, parce que c’est inacceptable.
Je sais que les organisations peuvent avoir des cultures très différentes. Il peut y avoir l’exemple de telle
organisation où l’on peut tout à fait faire des blagues, et d’autres organisations où règne plutôt la culture
d’être toujours sérieux : si vous plaisantez ou si vous faites un peu l’idiot, c’est immédiatement disqualifié.
Vous sentez immédiatement que ce n’est pas acceptable.
Laissez-moi vous donner un exemple dans une culture totalement différente : j’étais bénévole dans une
organisation à but non lucratif qui était d’un côté très ouverte pour qu’on exprime ses ressentis, que l’on parle
de soi, mais dans laquelle si vous tentiez de veiller à ce que le travail soit fait (à être efficace, et à considérer
quelquefois que ce n’est pas le moment de parler des sentiments, de vouloir simplement que le travail soit
fait), alors on vous montrait du doigt ! Ce genre de chose était indécent, n’était pas accepté. Chaque
organisation vit cela.
Ma question pour vous est la suivante : quels sont les domaines qui sont collectivement inaccessibles à
votre organisation ? Quelles sont les zones pour lesquelles, si vous vous y risquez, vous y serez taquiné ou
montré du doigt ? Quelles sont les choses pour lesquelles les gens vous font très vite comprendre que ce sont
des lieux pas acceptables pour l’organisation ? Je vous invite donc à explorer cela, et même à en discuter avec
des collègues, et essayer de comprendre quel en était historiquement peut-être le bénéfice… et quel en est
le coût aujourd’hui :
d u fait de ne pas pouvoir montrer ses sentiments, ses émotions,

 du fait de ne pas pouvoir faire des blagues,
 ou de ne pas pouvoir être efficace.
Parce que l’objectif est bien que chacun soit invité à accéder à tout cet espace, que tout cet espace soit
accessible aux bons moments, de manière appropriée.
Je voudrais parler aussi des attentes de la société, et des zones interdites dans les conventions sociales.
Dans la plupart des organisations, nous adhérons à une culture dominante qui est dictée par ceux qui ont pu
insuffler cette culture, ceux qui détiennent le pouvoir et ceux qui ont le pouvoir ont tendance à être ceux
 qui ont fait le plus d’études,

 issus de la classe moyenne,
 blancs,
 masculins…
La culture en place est une culture avec laquelle ce type de personnes se sent à l’aise, où des personnes
comme moi peuvent se sentir à l’aise. Donc si comme moi vous êtes blanc, instruit, issu de la classe moyenne
ou supérieure, il se peut que vous ne vous rendiez même pas compte qu’il y a des groupes entiers de personnes
qui, quand ils travaillent dans votre organisation, ou quelque autre organisation, ont appris à changer de
code.
Si vous êtes une femme, vous avez appris à jouer le jeu dans une organisation à culture masculine
dominante. Vous avez appris qu’il y a des choses qu’il vaut mieux ne pas dire, que vous ne pouvez pas dire.
Vous avez appris à jouer des rôles, à davantage interrompre les gens, à flatter les ego masculins… Il y a tout
un tas de jeux que les femmes ont appris à jouer, jeux dont les hommes ne se rendent même pas compte.
La même chose est vraie pour les personnes issues de milieux ouvriers. S’ils grimpent les échelons du
management, ils ont appris à changer de code. Ils ont appris à se présenter d’une certaine manière, ou à
s’habiller différemment. Ils ont peut-être appris à changer leur façon de parler, leur accent, d’être plus
prudents quant aux plaisanteries qu’ils pourraient faire. Ils ont appris à jouer le jeu de la scène managériale.
Si vous êtes une personne de couleur, aux États-Unis ou en Europe, vous avez appris à changer de code,
vous avez appris à vous comporter comme un blanc, parce que vous avez compris avec douleur que dès que
vous tentez de vous présenter avec votre propre culture, alors ceci est banni.
Je donne ici des exemples du monde occidental, mais toutes les cultures ont ceci en commun. Toutes
les cultures ont des groupes plus puissants qui installent la culture et d’autres groupes qui apprennent à
s’y adapter en changeant de code.
En Inde ou en Chine, les cultures de références sont peut-être différentes mais il se joue le même
phénomène partout dans le monde.
Du coup, ce que vous voulez vraiment créer avec la plénitude, c’est un espace où chacun peut vraiment
s’afficher lui-même complètement, où les gens sont à l’aise d’être eux-mêmes sans avoir à changer de
code.
Ceci est un critère dont vous pouvez vous servir : « Avons-nous ici une culture où les femmes n’ont
plus besoin de changer de code ? Où les gens de couleur n’ont plus besoin de changer de code ? Où les
personnes issues des milieux populaires n’ont plus besoin de changer de code ? »
Alors une des choses extraordinaires qui advient lorsque la culture permet cela, c’est que pour les gens
de la classe culturelle dominante comme la mienne, blanche, instruite, issue de milieux aisés, en fait, ceci
nous donne davantage le droit d’être aussi nous-mêmes. Ce n’est pas parce que c’est une culture avec
laquelle on a grandi, une culture qui nous est familière, que cela doit devenir une prison pour nous-mêmes.
Il y a en partie dans cette culture dominante blanche, de classe moyenne, quelque chose qui fait que
vous devez toujours être autonome, que vous devez à tout moment pouvoir faire face, que vous ne devez
pas montrer vos émotions, tout cela dont je peux franchement largement me passer !
Je voulais donc simplement vous proposer cette perspective d’aller explorer quelles sont les zones
culturelles qui sont acceptées ou non dans votre organisation, et plus globalement dans la société.
Parce que ce que nous souhaitons, c’est que chacun puisse se montrer en plénitude.
Ceci a à voir avec toute notre propre histoire en tant qu’individu, dans le sens que nous sommes tous
différents les uns des autres.
Mais ceci a à voir aussi avec ce que l’on peut appeler le conditionnement culturel et les communautés
dans lesquelles on a grandi.
Je vous souhaite une magnifique exploration, essayez de vraiment creuser profondément ces deux
questions, car ceci va vous permettre de voir ce à quoi vous devez faire face, et quelles sont les barrières que
vous voulez déconstruire.
5.3 Comment parlez-vous de la plénitude (en quête de plénitude)
Titre original : How do you talk about wholeness? [9:16]
Il peut être intimidant d’entamer une conversation au sujet de la plénitude. Comment pouvez-vous en
parler en toute simplicité, de manière à témoigner en profondeur de la raison d’être de votre organisation
et de qui vous êtes ?
Créer dans l’organisation une culture
 où les gens peuvent enfin se montrer tels qu’ils sont,

 décompresser et
 être simplement eux-mêmes
est quelque chose d’incroyablement puissant, et pour moi quelque chose de certainement essentiel
et magnifique, à tel point que je ne peux plus imaginer passer du temps dans des lieux, des
organisations, où je ne sens pas que je peux être moi-même, où je sens qu’il faut que je sois prudent,
où je dois porter un masque… je n’en peux plus de cela. Mais en même temps ceci est plutôt nouveau,
déjà simplement le mot « plénitude » n’est pas un mot que nous utilisons dans les organisations…
Cela ne fait pas partie de notre jargon managérial ! Le sujet de cette vidéo est donc : comment peut-
on même en parler, c’est tellement nouveau…
La première question que je vous invite à vous poser est donc : dans quelle mesure avez-vous besoin
ou souhaitez-vous en parler aujourd’hui, au début de la transformation ?
Peut-être y a-t-il une bonne raison pour que vous en parliez ouvertement : « Je veux créer une culture où
nous pouvons être nous-mêmes ». Mais peut-être est-il juste préférable de simplement le faire ! Alors il vous
faut créer des espaces, des réunions, où les gens peuvent expérimenter cela. Une fois qu’ils l’ont expérimenté,
qu’ils y ont goûté ils se disent : « c’est vraiment une super réunion ! » et c’est seulement après un certain temps
que vous allez pouvoir mettre des mots là-dessus.
Réfléchissez à cette question : à quoi l’organisation est-elle prête ? Peut-être va-t-elle rejeter toute
allusion à cette question de plénitude, parce que cela semble trop étrange à ce stade. Les gens ont peut-être
besoin de l’expérimenter avant que vous n’en parliez. Je vous invite à réfléchir à cela et à voir la position qui
vous convient.
Maintenant, si et lorsque vous serez prêt à en parler, j’ai un simple conseil qui est le suivant : parlez-en
en histoires, expliquez par des récits en quoi c’est important pour vous, toujours des récits…
Et il y a trois types de récits que vous pouvez utiliser, je pense, par lesquels vous pouvez dire :
 pourquoi ceci est important pour vous,
 pourquoi ceci est important pour l’organisation
 et pourquoi vous faites cette invitation à créer cette culture où chacun peut être soi-même ?
1 – Le premier récit est simplement de parler de votre histoire personnelle. En faisant cela, vous
montrez l’exemple de la plénitude, vous révélez quelque chose de vous-même. Vous tombez le masque et
dévoilez un certain niveau de vulnérabilité. Pourquoi ceci est-il important pour vous, pourquoi ceci fait-il
partie de votre histoire ? Il y a peut-être des choses que vous avez vécues dans votre carrière, voire
précédemment, à l’université, à l’école, ou lorsque vous étiez enfant… Pourquoi est-ce que vous ne voulez
plus vivre dans une organisation où vous ne pouvez pas être vous-même ? Pourquoi cela vous fait-il mal de
voir d’autres gens vivre cela ? Parlez de ce dont vous rêvez. Lorsque vous partagez quelque chose à ce niveau,
quand ce n’est pas mental, un concept, mais quelque chose qui a sa source dans votre histoire, je peux vous
garantir que cela parlera vraiment aux gens, cela résonnera pour eux, cela aura de la puissance.
2 – Le deuxième type de récit peut-être puisé dans l’histoire de l’organisation. Quels ont été les
moments décisifs ? Quels ont été les moments où il y avait de la plénitude, et ceux où ce n’était pas le cas ?
Qu’est-ce qui dans l’histoire de l’organisation vous amène à penser que ceci est important ?
3 – Et le troisième type de récit à livrer est autour de la raison d’être de l’organisation. Pourquoi ceci
est-il important dans ce que l’organisation cherche à accomplir, afin que les personnes puissent se montrer
telles qu’elles sont, sans avoir à perdre du temps et de l’énergie à se cacher derrière un masque ? Pour chaque
organisation, il y a probablement un lien assez direct que vous pouvez faire, qui est évident.
Si vous êtes un hôpital, on sait parfaitement, on sait par la recherche, la science, que le degré de
guérison des personnes est directement lié à leur relation à leur médecin, à la qualité de leur relation avec lui,
et à la qualité de leur relation avec leurs infirmières. Pour les médecins et infirmiers(ères), être capable de
vivre en plénitude, être à une place où ils peuvent avoir des liens profonds et significatifs, entre eux et avec
les patients, est directement lié au résultat, n’est-ce pas ? La dernière chose à laquelle vous aspirez est d’avoir
un médecin qui se dissimule derrière un masque et ne crée pas de lien.
La même chose est vraie à l’école, nous savons que le degré d’apprentissage des élèves est lié au
sentiment de lien personnel qu’ils ont avec leur enseignant. Alors de voir des enseignants qui montrent un
masque de « sachant » en gardant les étudiants à distance est parfaitement ridicule et empêche directement
les élèves d’apprendre !
La même chose est vraie dans des usines, s’il y a un sentiment de peur, si je redoute d’apporter mes
propres idées, incluant celles non encore abouties qui ne seront peut-être pas si bonnes ni validées à terme,
alors on n’améliorera jamais notre façon de travailler, on n’améliorera pas la qualité du travail que l’on fait.
Notre productivité est liée à notre capacité d’être nous-mêmes, de montrer ouvertement nos idées et de
les mettre au défi avec d’autres. Si nous restons tous tétanisés dans nos petites boîtes exiguës, faisant
simplement ce qu’on nous demande, il n’est pas possible que cela serve la raison d’être de l’organisation.
Je vous inviterais donc à essayer d’énoncer et exprimer cela pour vous-mêmes, et de le tester avec
certains. Comment pouvez-vous parler de cela en des termes simples et évidents, sans que cela paraisse
ésotérique ? Je vous inviterais à ne pas utiliser de grandes explications compliquées tirées de la psychologie
ou de la spiritualité. Parlez-en de la façon la plus simple possible, plus c’est accessible, plus les gens le
comprendront.
Une des façons d’envisager cela est de se demander quels sont les mots spécifiques que vous souhaitez
inclure dans le vocabulaire de l’organisation… et quels sont les mots dont vous ne voulez plus ! Pour cela je
vous renvoie à une autre vidéo (la 1.8) où je parle du langage que nous utilisons. Quels sont les mots que vous
souhaitez utiliser et qui peuvent sembler étranges au début dans une organisation ? Il s’agit peut-être de
« collègues », de « sentiments », ou d’« émotions », de « prendre soin », au lieu de parler de « personnes », de
« ressources », de n’utiliser que le langage sec et mécaniste que nous utilisons dans la plupart des organisations,
voire pire d’avoir un langage utilisant des métaphores guerrières comme nous les utilisons souvent. Quels
sont les quelques mots que nous souhaitons utiliser qui dénotent que maintenant nous allons vivre les choses
différemment, que nous pouvons davantage montrer notre humanité au travail, celle que nous exposons
d’ordinaire en dehors du travail, en utilisant un langage de tous les jours.
Je vous souhaite une belle exploration, et ensuite allez-y, testez cela avec une ou deux personnes. Voyez
comment cela résonne, et s’ils se sentent ou non vraiment confortables avec cela. Vous pouvez en parler avec
votre conjoint, un collègue en qui vous avez confiance ou un coach, quelqu’un qui va vous aider à vraiment
incarner le message de plénitude d’une façon qui vous est naturelle. Car quand ce sera naturel pour vous, ce
sera naturel pour les autres !
5.4 Incarner un modèle de plénitude

Titre original : R
ole modeling wholeness [13:54]
Personne ne prendra le risque de tomber le masque si les dirigeants ne montrent pas l’exemple. Voici
quelques réflexions sur ce que cela pourrait vouloir dire pour vous d’essayer de communiquer à partir de
cette posture de plénitude.
Si vous êtes dirigeant dans votre organisation, tous les regards seront sur vous en matière de plénitude.
Les gens observent très attentivement si vous créez un espace suffisamment sécurisant pour qu’ils puissent
se montrer tels qu’ils sont. Sinon, que vous le vouliez ou non, il y a quelque chose qui émane de vous, qui fait
qu’ils ne se sentent pas en sécurité.
Vous êtes en quelque sorte comme un catalyseur chimique, qui détermine l’atmosphère du groupe,
parce que c’est là le pouvoir que les dirigeants détiennent sur leur organisation. Avec le temps, cela pourrait
diminuer si vous prenez le chemin de l’autogouvernance. Mais pour l’instant c’est une réalité si vous êtes
dirigeant au sein de votre organisation. Il est donc vraiment important de vous montrer tel que vous êtes, et
cela va bien au-delà ce que vous dites. Il s’agit de votre présence tout entière. Est-ce que vous amenez une
présence par laquelle les gens sentent qu’ils peuvent être eux-mêmes ? Ou bien au contraire, sentent-ils qu’ils
doivent faire attention ? Votre exemplarité en matière de plénitude est donc cruciale. Quand je parle
d’exemplarité en matière de plénitude, il s’agit de deux choses : de mener et de ne pas réagir.
1 – Ce que je veux dire par là est : en premier lieu, soyez meneur. Au début, quand ça ne fait pas partie
de la culture, vous avez le devoir d’être le meneur concernant la plénitude. Admettons que vous disiez :
« Faisons une réunion avec un tour d’inclusion, où chacun dit rapidement comment il va, s’il y a quoi que ce soit
qui l’empêche d’être pleinement présent, ou un poids sur le cœur dont il a besoin de se libérer ».
Le degré de profondeur que vous apporterez déterminera le degré que tous les autres y apporteront.
Je me souviens de Tammy Simon de Sounds True disant qu’elle se sent prête à être toujours celle qui va en
profondeur pour permettre aux autres de faire de même.
Donc si vous dites : « Oui, je vais bien ce matin, en dehors des embouteillages… » Eh bien, tout le monde
va suivre ainsi : « OK, je vais dire quelque chose de superficiel ». Si vous dites quelque chose de profond, qui
vient du cœur, les autres s’y sentiront également autorisés.
Il s’agit donc de toujours mener par l’exemple, de pouvoir se montrer avec un degré de vulnérabilité qui
pourrait être inhabituel dans l’organisation. C’est ça, être un meneur.
2 – L’autre partie consiste à ne pas réagir. Lorsque je parle de réaction, ce que j’entends par là, c’est ne
pas entrer dans un mode réactif de défense et de peur.
Peut-être avez-vous déjà lu sur des sujets que la neuroscience a maintenant établis ? Je ne vais pas
creuser le sujet, mais fondamentalement ce que la neuroscience dit c’est que nous avons deux circuits à
partir desquels nous fonctionnons :
N
ous pouvons fonctionner depuis une dimension d’ouverture, une dimension de non-jugement, c’est
alors notre néocortex qui est impliqué.
O
u alors nous pouvons avoir un mode de réponse plus automatique, quand une partie plus ancienne
de notre cerveau, l’amygdale, est déclenchée, quand quelque chose nous fait nous sentir, même très
légèrement, en insécurité, et là on passe en mode réactif.
Je suis sûr que vous pouvez identifier les gens, dans les réunions, qui sont dans l’un ou l’autre de ces
modes : une ouverture, une envie d’écouter et d’explorer, de suspendre son jugement ; et à d’autres moments
où on se braque, et on répond sans même écouter.
Ce vers quoi vous voulez tendre, c’est, autant que possible, de toujours partir de cette dimension
d’ouverture. Parce que si vous êtes la personne dirigeante de l’organisation, même si d’autres personnes sont
tendues, si vous entrez dans cette dimension d’ouverture, et que c’est OK, les autres personnes vous y
rejoindront.
A contrario si vous entrez dans une dimension de crainte, les autres personnes vous rejoindront dans ce
mode également.
Vous avez beaucoup de pouvoir sur l’ambiance qui émerge et c’est un défi difficile pour les leaders de
se mettre dans cette dimension d’ouverture.
Ceci est dû aux deux choses suivantes :
 L e poids des responsabilités repose sur vos épaules, cela peut facilement vous rendre craintif.
« Sommes-nous en train de prendre la bonne décision lors de cette réunion et est-ce que tout se passe
bien ? » Parce que vous vous sentez peut-être plus responsable que les autres personnes en tant que
dirigeant.
 Et puis, il y a ces attentes irrationnelles que beaucoup de gens ont auprès de leurs dirigeants. Les
dirigeants sont censés toujours avoir le contrôle sur eux-mêmes, de ne jamais montrer de faiblesses,
de toujours savoir où l’on va, de ne jamais hésiter. Ce sont des attentes vraiment très fortes, qui
peuvent rapidement vous mettre dans ce mode craintif. Comme tout le monde me regarde, je dois
faire comme si…
Pour beaucoup de leaders, c’est en fait tout un cheminement et c’est un beau cheminement d’apprendre
à ne pas se laisser affecter par ce poids de responsabilité et d’attentes, d’apprendre, autant que possible et
à chaque instant, à être dans un mode d’ouverture.
Comme toujours, j’aimerais vous poser des questions qui pourraient vous aider à explorer par vous-
mêmes : quelles sont les choses qui vous poussent vers le mode de fermeture, ce mode de réactivité et de
crainte ?
P our certaines personnes, c’est peut-être quand les résultats sont mauvais, quand ça « part en
sucette », alors vous savez que vous entrez dans ce mode.
 Pour d’autres personnes, c’est simplement quand il y a une décision difficile à prendre. Il se peut que
nous n’ayons pas tous les éléments et je ne suis pas sûr que c’est la bonne décision. Mais elle doit être
prise, et cela peut me tendre et me rendre craintif.
 Pour d’autres personnes, c’est simplement le risque de ne pas être aimé par les autres personnes s’ils
font quelque chose d’impopulaire, de faire du mal à quelqu’un, ces choses-là pourraient vous mettre
en mode réactif. Je le sais, car cela a longtemps été le cas pour moi. Si je savais que ce que j’avais à
dire pourrait blesser quelqu’un, si je devais avoir une conversation difficile, j’avais le réflexe de me
protéger, ce qui, bien sûr, n’aidait pas.
Alors, allez donc explorer cela pour vous-même (vous pouvez mettre la vidéo en pause). Quels sont les
moments où vous savez que vous vous contractez ? Que pouvez-vous faire pour apprendre à être de plus
en plus dans une dimension d’ouverture ?
Quelles que soient les circonstances, il y a probablement trois étapes :
1 – L’une d’entre elles consiste simplement à « exercer votre muscle » à prendre conscience : « Oh
non ! je viens de me contracter, laissez-moi le temps de m’ouvrir à nouveau ». Il s’agit simplement d’avoir
cette prise de conscience. Certaines personnes trouvent que pratiquer la pleine conscience, méditer,
apprendre à s’observer est un exercice très puissant. Vous êtes en pleine réunion, vous êtes ouvert, et soudain,
vous vous contractez et devenez craintif. Comme vous avez appris à vous observer, vous pouvez alors dire :
« Oh, laissez-moi le temps de me détendre ».
Vous vous souvenez peut-être, dans le livre, je parle de cette pratique chez Heiligenfeld, cette chaîne
d’hôpitaux psychiatriques en Allemagne, où existe la pratique suivante : dans chaque salle de réunion, il y a
toujours une paire de petites cymbales « tingshas ». Dans chaque réunion, il y a toujours une volontaire qui les
prend et dont le rôle est que, dès qu’elle sent que quelque chose dysfonctionne dans la réunion, que vous
entrez dans ce mode réactif de crainte et de fermeture, elle fait sonner les cymbales, alors tout le monde en
prend conscience : « Oh, nous ne nous étions pas rendu compte, merci ! » On peut se recentrer alors. C’est une
pratique formidable, et pas seulement pour vous, vous n’êtes pas le seul à avoir besoin d’être en pleine
conscience, tout le monde en a besoin. C’est donc la première étape : simplement être conscient et se rendre
compte que je suis en fait dans cet état.
2 – La deuxième étape est la suivante : quand je suis contracté, comment puis-je sortir de cet état ?
Pour certaines personnes, il suffira peut-être de prendre une profonde respiration, d’abaisser les épaules, de
s’asseoir dans une position confortable. Je sais que pour moi, le moyen le plus simple d’y parvenir est de
partager ouvertement la conversation mentale que je commençais à avoir. En fait, quand vous êtes dans un
état réactif de fermeture, vous avez, d’un coup, commencé des conversations mentales différentes de celles
qui ont lieu avec les autres. Donc nous avons une conversation ici, dans notre interaction, mais autre chose se
passe ici, dans ma tête. Si on peut dire simplement : « tu sais quoi ? » « J’ai remarqué que c’est une conversation
délicate parce que je ne veux pas que tu sois blessé et le feed-back que je veux te faire est difficile ».
En faisant simplement cela (« ouf, je l’ai dit »), je n’ai plus de conversation mentale. Je peux aussi dire :
« j’ai peur parce qu’on doit prendre une décision fatidique et je sens que nous n’avons pas toutes les
informations et pourtant nous devons prendre une décision ». « Ouf ! Maintenant je l’ai dit, c’est public.
Maintenant nous parlons du vrai problème ». C’est ma technique : je dévoile ouvertement ma conversation
mentale. Je suis alors à nouveau dans un état d’esprit ouvert parce que tout est là et a été dit.
3 – La 3e étape, c’est quand vous remarquez des schémas récurrents, des situations qui à chaque fois
vous font réagir, cela vaudrait la peine d’approfondir cela dans le cadre d’un travail personnel. Si remarquez
qu’il y a quelque chose autour de la peur de blesser les autres, ou juste la possibilité de les blesser, qui vous
met directement dans ce mode réactif, c’est peut-être un beau terrain à explorer. Peu importe sous quelle
forme vous abordez le sujet, peu importe quelle forme de thérapie, thérapie verbale, corporelle ou autre.
Parce qu’il y a peut-être des histoires plus profondes derrière tout ça, qui chez vous déclenchent ces
réactions à chaque fois. Cela pourrait être une belle façon de s’en occuper. Une chose que je vous incite à
faire, si vous êtes dirigeant d’une organisation, c’est d’avoir quelqu’un à vos côtés qui puisse vous observer et
vous apporter du feed-back sur :
 comment vous vous comportez,

 comment vous favorisez ou gênez la plénitude vers laquelle vous souhaitez conduire les gens.
Vous pouvez inviter un coach pour observer quelques réunions, ou donner ce mandat à 2 ou 3 personnes
de l’organisation. Dites-leur : « je veux apprendre, je veux être plus conscient de la façon dont ma présence
affecte les autres, pourriez-vous me donner des feed-back à ce sujet ? »
Je pense que c’est un bel exercice qui pourrait vous en apprendre beaucoup. Bien évidemment, pour
des réunions vraiment importantes, comme un atelier sur une journée entière, avec toutes les personnes de
l’organisation et sur des sujets importants, cela vaudrait peut-être la peine que ce soit un facilitateur qui
mène cette journée. Cela peut être utile si vous ne vous sentez pas encore assez fort ou assez confiant pour
créer cette ouverture et cette invitation. C’est complètement OK, c’est ce que de nombreuses organisations
font.
Mais, s’il vous plaît, rappelez-vous simplement ceci, si vous êtes dirigeant d’une organisation : la
façon dont vous vous montrez influe énormément la façon dont les autres personnes peuvent se montrer.
Donc s’il vous plaît, quel que soit votre choix de méthode, faites votre part de travail personnel, et ce pour
permettre aux autres de se montrer tels qu’ils sont. De cette manière, vous vous montrerez vous-même plus
pleinement, et votre vie sera plus riche et plus belle.
5.5 Inviter la plénitude dans les conversations en tête-à-tête

Titre original I nviting wholeness in one-on-one conversations [7:24]

Et si chaque interaction pouvait devenir un moment pour essayer de vivre en toute plénitude ?
Dans cette vidéo je vais parler de la plénitude dans les conversations en tête-à-tête. En vérité n’importe
quelle conversation à deux, qu’elle ait lieu sous la forme d’une réunion formelle, ou simplement dans le
couloir en croisant quelqu’un, en allant chercher un café, peut devenir un moment de plénitude. Pour moi
effectivement cela devient presque une deuxième nature. Je ne parviens plus à engager de conversation sans
être dans cette posture.
Ceci demande un certain degré de connaissance de soi. Nous en avons parlé dans la vidéo précédente.
Savez-vous remarquer en vous-même quand vous êtes dans une position renfermée, réactive, de peur, de
jugement, ou quand vous êtes ouvert, dans l’accueil, l’exploration… ?
Ce dont nous parlons ici c’est d’être à l’écoute de ceci en vous-même et à l’écoute aussi chez l’autre.
Une des choses les plus importantes est simplement d’écouter ce qui est derrière ce qui est dit. L’autre
personne est-elle aussi dans cette posture d’ouverture et d’acceptation ? Ou bien est-ce que je ressens de
l’enfermement, une forme de repli sur soi, de peur et de jugement ? Une chose que j’ai remarquée quand les
gens sont renfermés, dans la crainte et dans leur mental, c’est que cela ne sert absolument plus à rien de
continuer de s’attacher au contenu, de prétendre avoir une conversation rationnelle, car les personnes sont
alors fermées à cette conversation. À ce moment il est possible d’intervenir de façon très simple, en partageant
ce que vous ressentez de ce que l’autre ressent. L’intervention la plus à propos que je puisse imaginer est de
dire : « je sens de la frustration dans ce que tu dis, ou « je sens de la résignation » ou « je te sens fatigué ».
Alors quand les gens se sentent ainsi compris, qu’ils entendent soudain ce qui était caché est maintenant
est dit, ils s’ouvrent à nouveau et la vraie conversation peut reprendre. Donc cette intervention très simple
que vous pouvez faire et de cesser de parler du contenu et de vous attarder sur ce que vous ressentez, ce qui
se passe pour l’autre ou bien pour vous-même, parler de ce que vous réalisez que vous ressentez. Vous
pouvez dire par exemple : « je dois m’arrêter, car je ne sens pas que ce que j’ai dit a été entendu, ou respecté »,
et ça, je le dis. Je peux alors reprendre la conversation.
Dans certaines vidéos j’ai fait allusion à un groupe en France qui s’appelle Toscane, qui fait un travail
magnifique en accompagnant les entreprises qui se lancent dans cette aventure, un travail vraiment très
puissant. Ils appellent ce mode de relation la « résonance ». Cela consiste simplement à dire un moment
donné à l’autre comment il vous rencontre, en disant ce que vous ressentez de ce qui se passe en vous, et ceci
est tellement puissant qu’ils parlent de cette pratique comme étant le « cœur du réacteur » de la
transformation.
De fait je vous invite vraiment à l’occasion de toute conversation à deux, si vous ressentez que vous
vous renfermez, ou que l’autre se renferme, de simplement arrêter de parler « contenu », arrêtez cette
discussion prétendument rationnelle et parlez de ce qui se passe pour de bon, de pourquoi vous vous
renfermez par exemple… Vraiment, chaque conversation peut être un moment de plénitude.
Je pense que ceci est particulièrement intéressant dans cette aventure quand vous rencontrez de la
résistance au changement. Rien que la notion de plénitude pour certains est inconfortable, se montrer à un
niveau plus profond peut être vraiment inconfortable. Si vous adoptez l’autogouvernance, il y aura bien sûr
des tas de choses qui émergeront, des tas de choses que nous désignons rapidement par « résistance au
changement ». Ceci est alors déjà une forme de jugement.
Si je vous parle et que je ressens que, par exemple, vous résistez au changement, il se peut que je
prenne une posture pour surmonter cette résistance, une posture où j’essaie de vous convaincre, de régler
le problème avec vous… Alors qu’une façon extrêmement simple de réagir, de traiter cela est de simplement
prendre en compte ceci comme une réalité, d’en prendre conscience ensemble. On peut simplement dire :
« il me semble que ceci est nouveau pour vous, et difficile, et c’est dur pour moi de vous voir en souffrir ».
Et c’est tout ! Dire simplement cela et admettre qu’il n’y a rien d’autre à ajouter pour le moment. En
disant cela simplement nous touchons quelque chose de profond. Nous touchons quelque chose de plus
essentiel que de trouver une solution. En nommant simplement ceci, il se peut alors que quelque chose
s’ouvre pour l’autre personne. Je ne cherche plus à régler le problème avec l’autre, de prendre le pouvoir
sur elle, j’accepte simplement d’être dans cet espace relationnel. Voici donc la pratique à laquelle je vous
invite : essayer de rendre chaque conversation comme une occasion de plénitude.
Une dernière chose : si vous pensez que cela veut dire « être délicat », vous vous trompez. Vous pouvez
absolument faire cela sur des sujets de business, de technique, de finance, de marketing… Vous pouvez être
sur ces sujets tout en étant dans une posture d’ouverture et de plénitude. Lorsque soudain quelqu’un se
renferme, vous pouvez alors recréer cet espace pour que la vraie conversation puisse avoir lieu. Donc, c’est
un peu le contraire de la délicatesse en bien des choses. C’est notre seul moyen d’avoir des conversations
productives.
5.6 Inviter la plénitude dans les espaces collectifs

Titre original : I nviting wholeness into group spaces [6:06]

Comment pouvez-vous faire en sorte que les réunions soient plus profondes et authentiques ? Cela ne
vous paraîtra-t-il pas étrange au début ?
Comment introduire la plénitude à un groupe, par exemple lors d’une réunion d’une dizaine de personnes
ou même pour un groupe plus large d’une centaine, de plusieurs centaines de personnes ? Ce qui peut paraître
étrange au début c’est que cela peut être en décalage avec la façon dont les gens se comportent d’habitude
dans l’organisation. Je peux comprendre que vous soyez un peu inquiet à l’idée de devoir introduire cela sans
que cela paraisse bizarre.
Partageons quelques considérations à ce sujet :
1 – Première considération : Si vous le faites correctement, cela ne paraîtra pas étrange du tout. De
ce que je vois, vous pouvez même ressentir un grand soulagement et vous sentir simplement bien. Finalement
cela n’est pas étrange, mais juste bien et en vérité beaucoup de gens savent comment parler « avec les tripes »
parce qu’ils le font occasionnellement avec leurs amis le soir en buvant un coup ! :) À un moment ils ouvrent
leur cœur. Ils se montrent tels qu’ils sont. Donc beaucoup de gens savent faire cela. Ceci n’est pas une chose
tellement étrange.
Il vous suffit donc de créer un environnement où cela peut se passer et plus vous pouvez le faire en
utilisant un langage de tous les jours (plutôt que des mots bizarres), mieux ce sera. Le truc pour cela est, le
plus souvent, de simplement parler avec son cœur. Dire simplement ce qu’on a envie de dire avec les mots les
plus simples possible, sans utiliser un langage sophistiqué.
2 – La deuxième considération est que cela demande certainement, en tout cas au début, qu’une
personne cadre et préserve vraiment cet espace, pour que cela soit sécurisant. Cela peut être vous, mais
plus probablement que ce sera une meilleure idée d’utiliser un facilitateur externe pour les deux premières
réunions, il peut aider et créer l’environnement, intervenir au bon moment en disant simplement « arrêtons
la conversation ici parce que cela prend une direction moins sécurisante pour chacun ».
Si vous avez un bon facilitateur souvent il ou elle proposera un cadre, quelques règles pour la réunion.
Des règles comme d’essayer :
 de ne pas s’interrompre mutuellement
 de ne pas fixer quelqu’un d’autre du regard,
 de ne pas donner de conseils…
Chacun peut alors dire librement ce qu’il a à l’esprit et sur le cœur. Il y’a un certain nombre de règles
qu’un bon facilitateur mettra en place. Il faut que cela reste simple et utiliser un langage courant.
3 – La troisième considération est qu’avec notre histoire marquée par la hiérarchie, les gens ont
tendance à s’aligner derrière la personne présente la plus puissante. Il est vraiment important que cette
personne modélise la posture. Il y a une vidéo où je parle spécifiquement de cela (de la question de l’incarnation
du modèle de plénitude - 5.4).
La préparation que je ferais pour ce genre de réunion, c’est de parler avec la personne présente qui a
le plus de pouvoir et d’aider cette personne à se préparer pour qu’elle puisse se montrer avec ses vulnérabilités.
Cela peut-être idéalement à travers une histoire personnelle et parfois si vous l’organisez sous forme de
cercle de partage, ce serait intéressant d’identifier la deuxième personne à s’exprimer pour qu’il y ait deux
exemples de personnes qui se livrent en profondeur. Ce sera alors plus facile pour les autres de continuer.
4 – Une autre considération : vous devriez essayer d’éviter que la réunion semble déconnectée du
contexte professionnel. C’est souvent ce que proposent les coachs ou les facilitateurs. Ils proposent de sortir
de l’environnement habituel : « Allons faire un séminaire quelque part et parlons simplement de nous, de qui
nous sommes »… Cela peut faire vraiment peur au début. Cela crée une dichotomie que je n’aime pas. C’est
comme s’il y’avait un côté soft du business où nous nous sentons tous dans un environnement chaleureux,
et un côté hard du business où nous sommes sans pitié et où règnent les egos… Non. Ce que nous recherchons
c’est d’être en plénitude dans toutes nos réunions.
Commençons donc avec quelque chose qui est lié à notre environnement de tous les jours et non pas
dans un contexte déconnecté de notre quotidien professionnel. Dans la vidéo suivante, je partagerai quelques
exemples de ce que pourrait être la première réunion que vous choisirez de faire. En gros, vous pouvez choisir
n’importe quel type de réunion, je vais simplement vous montrer un certain nombre de possibilités et
d’options.
En résumé, j’ai le sentiment qu’il n’y a rien à craindre si vous vous y prenez bien. Les gens vont être
énormément soulagés et se diront simplement : « Je ne sais pas pourquoi, mais ça a été vraiment une bonne
réunion ! » Et cela sans que cela leur paraisse étrange… Alors bonne chance !
5.7 Exemples pour démarrer la plénitude dans un groupe

Titre original : E
xamples of wholeness in group settings [7:55]
Quel est un bon cadre pour commencer à introduire la plénitude dans l’organisation ? Voici quelques idées
concrètes par lesquelles vous pourriez commencer.
Quelquefois les gens me demandent : « Par où doit-on commencer ? Quand est-ce le bon moment pour
essayer ? »
Je pense que cette question montre qu’il y a une certaine peur, que cela pourrait paraître bizarre… Je
vous invite vraiment à y réfléchir non pas comme à quelque chose d’étrange, de décalé ou d’ésotérique, mais
comme faisant simplement partie de la nature humaine, afin de simplement se montrer tel qu’on est, comme
avec de vrais bons amis. C’est quelque chose que nous savons tous faire. Ce n’est donc vraiment pas bizarre.
Vous pouvez le faire à l’occasion de n’importe quelle réunion ou travail de groupe. Ayant dit cela, je suis
néanmoins ravi de partager quelques idées avec vous. J’ai remarqué que certains dirigeants choisissent de
mettre ceci en pratique d’abord dans des conditions confortables.
1 – Par exemple, un bon nombre de leaders commencent en faisant des repas de groupe, ou des
petits-déjeuners où les gens peuvent les rencontrer, dans une invitation faite à tous. C’est un format par
lequel ils annoncent d’entrée de jeu que « rien n’est planifié, il n’y a pas d’ordre du jour, c’est juste un moment
pour parler ensemble de questions que vous avez ou qui émergent, de parler de ce qui est important pour vous,
et d’en parler différemment ».
Les personnes qui en reviennent disent souvent à quel point ils trouvent qu’ils ont découvert une
personne très différente, un leader très abordable, combien c’était bien… C’est vraiment une bonne façon de
commencer.
2 – Une autre pratique que j’ai remarquée est de faire des réunions plénières, par exemple à l’occasion
de résultats trimestriels, où l’on va décider donc de partager les résultats avec tout le monde. Permettons
donc à chacun de poser les questions qu’il souhaite. Ceci peut être un signal très puissant que vous envoyez :
« nous ne filtrons plus, que chacun vienne avec ses points et je les prendrai volontiers quoiqu’il arrive ».
« Le patron semble suffisamment sûr pour faire cela, donc c’est un bon signe. De mon côté alors je me
sens rassuré de venir et de poser quelques questions qui me tiennent à cœur ».
3 – Un autre cas typique pour le faire est dans le cadre d’un séminaire, d’une journée complète sur
un sujet dédié, car cela vous permet de véritablement mettre en place une certaine ambiance. Vous pouvez
même avoir des règles de base qui cadrent les modes d’échanges, et avoir un facilitateur extérieur qui permet
de renforcer cela.
Donc il se peut que soit :
 vous démarriez votre périple vers l’« Agile » ou le « Lean »,

 vous entamiez des réflexions stratégiques
 vous vous prépariez au gros lancement d’un produit, ou autre chose de ce genre
et quand vous avez mis en place cet environnement vous pouvez quasiment en faire un espace de
« retraite », ceci permet à tous d’expérimenter durant une journée une manière totalement différente de
travailler ensemble.
4 – Une autre occasion de faire ceci est lorsqu’il y a un conflit à régler, que quelque chose ne fonctionne
pas dans l’organisation. Vous avez une réunion pour comprendre le problème, sa cause et comment le régler.
Il est très probable que les tensions à cette occasion soient fortes, que chacun y arrive renfermé sur soi et sur
la défensive, dans la peur. Si donc à ce moment on parvient à faire de ce lieu un espace où l’on fait tout à fait
autrement, et que les personnes réalisent que cela permet de traiter des sujets vraiment difficiles, alors c’est
vraiment impressionnant, et là aussi vous pouvez appeler un facilitateur extérieur pour vous aider.
5 – Vous pouvez le faire sous forme de formation, car les formations sont des lieux très propices à ceci.
Dans le livre je parle de cette magnifique pratique qu’ils ont à Heiligenfeld où il y a de toutes petites formations
d’une heure et demie à peu près, toutes les semaines ou tous les 15 jours, auxquelles ils invitent toute
l’organisation. Ils ont organisé cela pour qu’à chaque fois ce soient de très beaux moments de réflexion sur soi
et de plénitude. Les gens font donc l’expérience toutes les semaines ou tous les 15 jours de moments de cette
qualité.
6 – Bien sûr il y a aussi tous les processus RH standard, les recrutements, les revues de performances,
les prises de poste et toutes ces occasions pour concevoir différemment ces moments, les vivre en plénitude
en groupe.
7 – Pour certains c’est important de commencer par le haut donc si vous avez encore un comité
exécutif, j’ai constaté dans certaines transformations qu’elles devenaient le lieu de cette qualité de relations.
J’ai pu voir qu’ils mettaient cela en œuvre dans leur équipe avant d’avancer et de le proposer au reste de
l’organisation d’y aller.
8 – Dans d’autres organisations, il y a une approche qui est de faire ceci aussi dans des lieux en marge
de l’activité professionnelle, pas directement dans l’espace de travail. Il y a cette compagnie industrielle
mondiale dont le siège est en France qui a installé des Fab labs dans certaines de ses usines. Les Fab labs sont
des espaces de fabrication où vous avez toutes sortes d’équipements. Y sont invités régulièrement l’ensemble
des ouvriers, des managers, des personnes de la finance ou du marketing, pour bricoler pendant une semaine
et prototyper de nouveaux produits. Ils le font de façon détendue en restant tard, autour de pizzas, de
quelques verres… Il y règne une qualité de relations durant cette semaine qui traverse tous les niveaux
hiérarchiques et qui est vraiment nouvelle pour la plupart des gens. C’est donc un espace légèrement en
dehors du travail où les gens peuvent expérimenter cela. Dans le livre je parle de SoundsTrue, cette organisation
dans le Colorado où une fois par an il y a la fête des talents, où chacun peut montrer ce qu’il sait faire, jongler,
chanter… C’est une manière pour les personnes de se montrer sous une face nouvelle, en dehors du travail.
Il y a vraiment des tonnes de façons de faire. Toute idée est bonne à prendre. J’espère que ceci vous
a donné quelques idées pour trouver comment vous y prendre. Je rappellerais simplement que lors de votre
prochaine réunion, essayez de créer un espace suffisamment sécurisant qui permette à chacun de s’ouvrir
depuis son for intérieur.
5.8 Une conversation à l’échelle de l’entreprise sur la plénitude

Titre original : A
company wide conversation about wholeness [4:58]
Vous pouvez accélérer le mouvement en invitant l’ensemble de l’organisation à réfléchir sur la plénitude
et comment la développer.
Si vous êtes sérieux concernant la création d’une organisation où les personnes peuvent être pleinement
elles-mêmes, alors il est nécessaire d’organiser un temps où vous aurez une véritable conversation à ce sujet,
pour définir un langage et créer un engagement sur cette voie.
Au début très probablement vous apprenez simplement à vous-même vous montrer sous un autre
jour, ce afin d’inviter les autres personnes à une relation plus profonde, en tête-à-tête, en groupe. Puis vient
le moment de parler du sujet de la plénitude, de la nommer. Dans la version originale du livre, je donne un
exemple de comment cela pourrait se faire, en utilisant l’Appreciative Inquiry, pour parvenir à une discussion
à ce sujet avec l’organisation entière, voire même dans une très large organisation. Vous pouvez le faire dans
un atelier de 1, 2 ou 3 jours, sans avoir besoin que cela soit exactement de l’« Appreciative Inquiry ». Vous
pouvez faire cela de la façon dont vous voulez, ce qui est important c’est que vous nommiez ce dont on
parle, que vous nommiez clairement les choses, parce que dans le langage de l’entreprise, il n’y a pas vraiment
les mots nécessaires. Il est important que vous terminiez avec une volonté et un engagement commun à ce
sujet.
Quelle que soit la méthodologie que vous utilisiez, je pense que certaines étapes sont clés, comme pour
chacun de se rappeler des moments dans sa vie où il s’est senti suffisamment en sécurité pour être
pleinement soi-même, et d’autres où chacun ne se sentait pas assez sûr, au travail ou ailleurs. C’est important
simplement pour que chacun se souvienne de cette énergie. C’est intéressant d’explorer ce qui se passe dans
cet espace, ce qui devient possible pour soi, pour l’entreprise. Il devient intéressant d’explorer ce qui fait que,
dans certains cas, je me suis senti en sécurité pour être pleinement moi-même, et dans d’autres pas du tout.
Quelles sont les caractéristiques qui font la différence ? Et ensuite, vous pouvez rêver de ce qui se passerait si
nos entreprises étaient toujours dans un tel cadre de sécurité ? Qu’est-ce qui serait différent ? En quoi cela
servirait-il l’objectif que nous essayons d’atteindre ? Quels seraient les engagements que nous serions
disposés à prendre les uns avec les autres ? Quelles sont certaines des pratiques qui devraient être changées
de toute urgence ? Peut-être avons-nous vraiment besoin de changer notre façon de faire nos budgets et nos
évaluations de performance parce que cela ne marche pas pour nous, ou bien nos recrutements, ou
simplement l’organisation de nos réunions ou autres pratiques ? Vous pouvez trouver de l’inspiration dans ce
que font d’autres entreprises, dans certaines des pratiques que j’ai partagées dans mon livre Reinventing
Organizations.
Voilà donc quelques-unes des questions qui méritent d’être explorées avec toute l’organisation, autant
que faire se peut, c’est une conversation que vous pourriez avoir avec le groupe le plus large possible. Il
s’agit d’éviter d’avoir un petit groupe de volontaires très dédiés de 5 à 10 personnes qui se penchent sur le
sujet, deviennent convaincues, avec le reste de l’entreprise qui ne le comprend pas, parce qu’ils n’ont pas
vécu l’expérience. Mais si chacun a l’occasion durant une journée de pouvoir dire ce qu’il ressent quand il
se sent en sécurité ou pas, quelles en sont les conditions et comment s’y engager… C’est quelque chose qui
soudainement change tout.
5.9 Un guide des règles fondamentales de la plénitude

Titre original : A
document with ground rules for wholeness [7:33]
Les règles fondamentales sont des valeurs que l’on peut mettre en œuvre. Un certain nombre
d’organisations choisissent de mettre ces principes fondateurs par écrit et les intègrent ensuite dans toutes
les pratiques quotidiennes au travail.
Ce que j’ai trouvé intéressant dans ma démarche de recherche sur ces organisations qui créent une
belle et véritable culture de plénitude, c’est que certaines de ces organisations ont écrit un document plutôt
détaillé qui décrit ce que « plénitude » veut dire pour elles, ainsi que les règles fondamentales et les pratiques
qui la rendent possible. Cela me fait un peu penser, dans un management plus traditionnel, à cette tendance
qu’il y a eu dans les organisations de définir ses valeurs.
Nous savons bien que dans la plupart des organisations, c’est un exercice plutôt vide de sens. « Oui, nos
valeurs sont le respect, le travail d’équipe et l’innovation ». La plupart des gens, dans ces organisations, s’en
souviennent à peine. C’est quoi nos valeurs déjà ? Ces valeurs ne sont pas vivantes.
Mais dans certaines organisations, les valeurs sont vraiment vivantes. Dans les organisations les plus
avancées, il semble qu’il existe bien des valeurs, mais ils ont aussi quelque chose d’autre. Souvent, ils ont
échangé à propos de leurs postulats de départ. Comme j’en ai parlé dans mes vidéos précédentes, je n’en
reparlerai pas ici. Ils ont aussi parfois détaillé des règles fondamentales comme :
 « c’est ainsi que nous souhaitons interagir les uns avec les autres ».
 « voici le type d’interactions que nous jugeons inacceptables dans notre organisation, car cela crée
une ambiance où l’on ne peut pas être vraiment soi, qui génère de la peur ou de la honte, et nous
ne voulons pas de ça ».
J’aimerais vous inviter, à un moment donné, et si c’est prioritaire pour vous, à explorer si définir certains
postulats ou définir certaines règles fondamentales a du sens pour vous.
Laissez-moi vous donner quelques exemples de ces règles fondamentales. La règle que vous avez peut-
être déjà entendue, car elle est très typique, on la retrouve souvent dans les séminaires, les formations ou les
retraites, c’est de « parler en JE ».
Il y a aussi « ne pas couper la parole ».
Si vous ne connaissez pas le langage en « Je », il s’agit, plutôt que de parler de l’autre ou des autres, ce
qui devient vite jugeant, de parler simplement de ce que je ressens dans certaines situations.
Voilà quelques exemples courants de règles fondamentales ou de pratiques. On peut aller encore plus
profondément comme dans le cas de RHD dont j’ai parlé dans le livre, où ils ont notamment une façon très
détaillée d’accompagner les gens à appréhender leur colère, pour définir les choses qu’ils ne peuvent pas
accepter dans l’organisation. Ils parlent de choses comme :
 les discours dépréciants,

 les comportements dépréciants
 de messages triangulaires négatifs,
 ou bien de menaces d’abandon,
 ou d’actes de négation de la réalité des autres : « Non, ce n’est pas vrai ! »
 ou d’intimidation,
 d’explosions.
Ils ont donc à leur disposition un vocabulaire détaillé que les gens partagent et auquel ils sont formés
répondant à la question : « Quelles sont les choses qui font que cet environnement n’est pas sécurisant ? » Vous
pouvez vous en inspirer ou vous inspirer d’autres façons de faire.
Au final ce qui compte c’est de préciser quelles sont les quelques règles fondamentales qui permettent
de dire : « C’est ainsi que nous souhaitons interagir les uns avec les autres » ou bien « et voici ce que nous ne
voulons pas être ou ne voulons pas afficher » ? Vous pouvez demander à un groupe de volontaires de
commencer à écrire ce document. Si c’était moi, j’inviterais autant que possible l’organisation entière à
participer. Sinon cela devient un document, écrit par cinq personnes, que je vais lire un jour et que je ne
m’approprie pas et qui n’a pas vraiment de sens.
Donc, autant que possible, si vous pouvez travailler par itérations, il vous faudrait :
 organiser une journée entière de séminaire pendant laquelle vous échangez sur ces points
 désigner un groupe qui va les retravailler et les réécrire de manière plus lisible,
 puis le renvoyer au groupe entier.
Et ainsi de suite, pendant quelques itérations, afin que tout le monde connaisse le document et se
l’approprie. Ce sont des exercices très puissants que d’avoir un vrai langage commun et un document qui le
définit. Mais ce serait une erreur de s’arrêter à la rédaction de ce document, parce qu’une fois que les gens
l’ont lu, ils l’oublient. La question suivante se pose alors : « Comment réellement donner corps à cela dans les
pratiques quotidiennes de l’organisation ? »
Je pense que pour ma part je poserais cette exigence auprès du groupe (ou pour le travail de seminaire)
de réfléchir à cette question : « Comment faire en sorte que ce ne soit pas juste un document, mais quelque
chose que l’on vit réellement ? »
À nouveau, je peux vous renvoyer aux chapitres sur la plénitude dans « Reinventing Organizations »
dans lesquels je parle d’organisations formidables qui ont fait ça. Dans de nombreuses organisations, ils ont
modifié leurs pratiques d’animation de réunion. Par exemple :
 « dans chaque réunion, on fait un tour d’inclusion »
 ou « dans chaque réunion, on revient au silence grâce aux petites cloches » comme chez Heiligenfeld :
dès que l’on sent que l’ambiance devient anxieuse, nerveuse, on sonne les cloches.
Ce sont des pratiques simples qui permettent de donner corps à cette forme de fonctionnement
quotidien de l’organisation.
Un autre moment naturel est celui de l’intégration des nouveaux, avec cette question de savoir
comment chaque personne qui rejoint l’entreprise apprend ces pratiques, les intègre. Il y a aussi des choses
évidentes comme tout le process RH, l’évaluation de la performance, etc. Vous pouvez avoir un groupe de
facilitateurs formés à ces pratiques et à disposition, en interne ou en externe, et quand vous savez que vous
avez des conversations difficiles, vous pouvez les mobiliser. Vous saurez comment y donner corps à condition
d’y penser non pas comme à un simple document, mais comme à une référence pour toutes ces pratiques
vivantes.
Pour finir, j’ai simplement envie de vous inviter à célébrer le moment où vous aurez défini tout ça :
« Oui, c’est ainsi que nous voulons interagir les uns avec les autres ». Célébrez la beauté de cela, célébrez
l’organisation particulière que vous êtes pour penser à faire des choses comme ça.
De temps en temps, un petit rappel à l’ordre sera de rigueur. Vous ne serez peut-être pas à la hauteur
de la barre que vous vous êtes fixée tout le temps. Vous allez passer en dessous, comme tout le monde. Mais
c’est beau de partager une même aspiration et un même langage autour de la définition commune du
vivre-ensemble.
5.10 Quand plus de plénitude crée de la résistance

Titre original : When more wholeness brings up resistance [7:45]

Tout le monde ne se sentira pas à l’aise avec cette invitation à se sentir plus entier. Derrière cela
pourraient se cacher des informations précieuses quant à la résistance à votre proposition.
Pour certaines personnes, la plénitude peut paraître quelque chose d’inhabituel, bizarre… Faire tomber
les masques, être pleinement soi-même, et voir les gens parler et agir avec davantage de profondeur peut
leur sembler bizarre, voire menaçant.
Je me souviens bien, pendant longtemps, j’étais moi-même maître dans l’art d’éviter les conversations
trop personnelles, avec une petite remarque arrogante, une blague. C’était juste un moyen pour ne pas
sonder en profondeur. Je pense que c’est intéressant de voir ces signes de résistance, car ils peuvent être un
miroir vraiment précieux.
Je vois au moins deux raisons pour lesquelles des personnes pourraient montrer une résistance qui
pourrait être un miroir utile pour vous.
1 – Une est que se comporter de manière plus profonde est souvent une invitation à l’autre à se
montrer plus pleinement ! Vous pouvez, mais vous ne devez jamais forcer quelqu’un à se montrer vulnérable,
à s’exposer, à parler de choses personnelles. Ces personnes ont totalement le droit de résister, parce que c’est
une forme de pression sur elles. Ceci doit toujours être juste une invitation ! Il s’agir de créer un espace
suffisamment sûr pour que les personnes se montrent pleinement elles-mêmes, et vous pouvez donner
l’exemple en partageant des histoires personnelles, en vous montrant vous-même vulnérable ! Mais vous ne
devriez jamais forcer d’autres personnes à faire de même, elles le peuvent si elles le souhaitent, mais vous ne
devez jamais les forcer. C’est une question intéressante s’il y a une résistance. Y a-t-il eu certaines pressions,
certaines attentes, comme de dire : « là maintenant, nous allons faire un cercle de partage et cela va être
profond ! » Par exemple, si vous faites un cercle de partage, si vous faites un tour d’inclusion au début d’une
réunion, les personnes devraient toujours pouvoir passer leur tour, cela ne devrait pas être jugé, elles peuvent
simplement dire « Je passe mon tour ! »
2 – Une autre chose est que vous avez pu introduire la plénitude juste pour parler de plénitude ! Je
pense qu’au moins au début la discussion devrait toujours être liée au travail et à ce en quoi c’est important
pour le travail. Par exemple dans le cas d’une équipe qui évolue vers l’autogouvernance dans une usine : vous
pouvez inviter les personnes à échanger sur « Où en êtes-vous dans vos vies privées ? »
C’est intéressant parce que cela peut nous aider à mieux planifier les horaires : pour untel ce serait plus
pratique de venir plus tard, pour un autre ce serait peut-être mieux de changer pour un tour plus tardif, car il
n’a pas de garde d’enfants à assurer… »
Ces conversations sont intéressantes parce qu’elles ont un impact direct sur notre façon de travailler.
Par contre quand vous partagez juste pour partager, alors cela fait bizarre « pourquoi demande-t-on cela, cela
n’a rien à voir avec notre travail » ? C’est étrange et inconfortable. Pour beaucoup de personnes, c’est même
agressif… « Je vais divulguer quelque chose de personnel, comment cela pourrait-il être utilisé contre moi ? »
Soyons prudents, ne faisons pas de la plénitude juste pour parler de plénitude ! Cela ne doit pas devenir
une sorte de culte. Je sais qu’il arrive parfois que quand vous avez appris quelque chose de nouveau, vous
l’appliquez partout parce que c’est quelque chose que vous venez juste d’apprendre. Lorsqu’on invite des
personnes dans un espace différent, on risque d’aller trop loin. Il est important d’être prudent avec ceci.
Peut-être aussi que rien de tout ceci ne s’applique. Peut-être y a-t-il quelqu’un pour qui cela semble
étrange ou agressif, et vous n’avez en fait exercé aucune pression sur lui ou elle. La conversation était liée au
travail et pourtant, pour eux ou elles, voire d’autres personnes, s’ouvrir représente quelque chose de
dangereux. Le plus simple est d’accepter cette réalité. Je vous conseille dans ce cas d’accepter et d’accueillir
la résistance, de la prendre au sérieux. Vous pouvez alors avoir une belle conversation avec ces personnes
où vous accueillez ce qui se passe. J’en ai parlé dans une vidéo précédente : vous pouvez simplement dire
« cela doit être nouveau et difficile pour vous, et pour moi c’est difficile de vous voir mal à l’aise ». Reconnaissez
simplement ce qui se passe, n’essayez pas de le solutionner.
Au cas où la personne résonne avec ce que vous dites, vous pourriez explorer : « Pourquoi pensez-vous
que cela est difficile ? Qu’est-ce qui est si inconfortable pour vous ? Qu’est-ce qui vous rendrait les choses plus
confortables ? »
Et de fait, vous êtes en train d’avoir une conversation depuis un espace de plénitude au sujet des
difficultés de cette personne avec cette question !
Et encore une fois, pas de pression. N’essayez pas de résoudre la situation pour cette personne. Offrez
juste un espace où vous pouvez en parler.
Vous pouvez également proposer du coaching. Vous pouvez dire à la personne : « Voulez-vous travailler
avec quelqu’un qui peut vous aider à comprendre de quoi il s’agit ? »
Une chose est importante à mes yeux, c’est que nous nous traitions les uns les autres en adultes dans
l’organisation. Vous avez une conversation avec cette personne. Vous lui dites : « c’est la direction dans
laquelle va l’organisation, il n’y a pas de retour en arrière. Alors peut-être que vous vous familiariserez avec ceci
avec le temps, ou peut-être cela restera inconfortable. Peut-être vaudrait-il mieux alors que vous trouviez du
travail ailleurs si c’est vraiment trop dur pour vous. Nous essayons vraiment de faire tout ce qui est possible
pour que tout le monde grandisse dans cet espace. Mais sans pression. Si vous êtes plus heureux ailleurs, dites-
nous si nous pouvons vous aider à faire cette transition ! Une chose est claire, nous n’accepterons pas le cynisme
ou des remarques moqueuses, ou autres choses que vous faites parce que vous êtes mal à l’aise et qui rendraient
les autres mal à l’aise, ce qui en ferait un espace plus menaçant pour les autres ! C’est un choix qui vous
appartient ». C’est une chose que nous devons aux personnes que de les traiter comme des adultes, et d’avoir
avec elles cette conversation. La plupart du temps, ce que j’entends venant des organisations, c’est qu’il est
très rare que des gens s’en aillent pour cette raison. La plupart des personnes se sentent mal à l’aise au
début mais à un moment donné, vous sentez… « hummm, oui… je peux vraiment laisser tomber mon
masque. Cela fait du bien ! »
6. RAISON D’ÊTRE ÉVOLUTIVE
6.1 Que signifie vraiment la raison d’être évolutive ?

Titre original : What evolutionary purpose really means [8:00]

(Evolutionary Purpose)
La « raison d’être évolutive » ce n’est pas avoir une vision claire. C’est un changement de paradigme
beaucoup plus profond.
Dans cette première vidéo sur la raison d’être évolutive, je souhaite d’abord clarifier ce que c’est, car je
vois qu’il y a un malentendu à ce propos. Il y a nombre de personnes qui me disent : « c’est bon, notre
organisation a bien une raison d’être évolutive, nous avons une idée claire de notre raison d’être ».
Ce n’est pas ce que « raison d’être évolutive » signifie. La raison d’être évolutive ce n’est pas avoir
seulement les idées claires sur sa raison d’être.
Il s’agit d’envisager l’organisation d’une autre façon, en la voyant comme un organisme vivant et en
étant constamment attentif à sa raison d’être.
Allons regarder cela de plus près : dans le paradigme de management dominant actuel, dans ce
paradigme mécaniste « orange » on voit les organisations comme des machines, c’est la métaphore la plus
courante. Une machine est un objet sans vie, jusqu’à ce que vous lui donniez de l’énergie, et jusqu’à ce que
vous la programmiez pour faire une certaine chose, aller dans une certaine direction.
Toute la réflexion en termes de management aujourd’hui est donc que le rôle du leadership démarre
avec l’établissement d’une vision et une stratégie claires. Ensuite il faut s’assurer que tout le reste de
l’organisation suit, qu’elle est vraiment alignée et qu’elle exécute cette vision.
Vision, Stratégie, Exécution : voilà les bases de notre pensée en termes de management aujourd’hui.
Dans l’esprit de ce paradigme émergeant « Opale », les organisations ne sont plus vues comme des
choses sans vie, comme des machines à programmer. On voit les organisations comme des organismes
vivants, des entités vivantes, des écosystèmes vivants, qui ont leur propre énergie, leur propre sens de la
direction à prendre, leur propre désir inné de faire advenir quelque chose dans le monde. Ceci change du
coup complètement les bases du management.
Notre rôle de leaders n’est plus de prédire et de contrôler la direction vers le futur : « voici la vision et
la stratégie ». Ce rôle devient de façon beaucoup plus simple et humble, celui d’être continuellement à
l’écoute de l’appel de la raison d’être évolutive de l’organisation, et ensuite d’accompagner simplement ce
flux, cette « danse » de l’organisation dans ce mouvement.
C’est effectivement une perspective radicalement différente sur ce qu’est l’organisation, et comment la
faire bouger. Cela peut sembler bizarre, car on n’a pas l’habitude de parler en ces termes. Mais quand vous
regardez le monde des créatifs, les artistes, la plupart partagent vraiment cette perspective. Ce qu’ils nous
disent c’est qu’une chanson, un roman, c’est une idée qui d’une certaine façon est venue vers eux.
D’un coup c’était là, ce n’est pas eux qui l’ont fabriquée. C’est comme s’ils avaient été choisis pour que
cette chanson existe, ou faire naître ce livre dans notre monde.
C’est exactement ce que signifie la raison d’être évolutive pour les organisations.
Les organisations sont choisies pour faire advenir quelque chose dans le monde.
Tout est là, il s’agit d’être ceux qui écrivent cette chanson, ce roman, les font émerger. Il nous faut
écouter sans cesse pour sentir où l’organisation est appelée.
Une autre façon de dire cela, moins ésotérique, est de dire que nous passons du paradigme « prévoir
et contrôler » au paradigme « sentir et répondre ».
Nous avons hérité cette notion de la révolution scientifique, de la modernité qui nous dit que nous
devons prévoir et contrôler le monde, en prévoyant et contrôlant la nature, le futur, il y a donc toute cette
machinerie de pratiques que nous avons créées dans l’organisation traditionnelle pour tenter de prédire et de
contrôler. Cela commence avec une vision, puis un travail sur une stratégie à 5 ou 10 ans, puis un planning à
3 ans, pour un budget annuel, on a tout un tas d’indicateurs de performance et on fait un suivi mensuel du
budget… et bien entendu les personnes reçoivent des intéressements, des bonus, des stock options qui sont
liés à tous ces plans, car toute l’idée est qu’il est nécessaire de prédire le futur. Puis nous devons mettre tout
en œuvre pour que ce futur arrive.
Cela c’est donc « prévoir et contrôler »…
Mais la vérité est simplement que le monde devient trop complexe, trop volatile et incertain. Nous
pouvons faire un plan parfait, mais en fait nous nous fourvoyons, parce que le monde est trop incertain
pour faire ce plan, et dans 2 ou 3 mois il sera déjà périmé !
Nous devons donc passer de ceci à un paradigme de type « sentir et répondre » où nous développons
un sens aigu de la raison d’être et sommes en écoute continue pour ressentir ce que la raison d’être attend
de nous et ce qui change autour de nous, ce qui change dans l’écosystème. Nous sommes alors dans un état
continu de perception et de réponse, nous adaptant à cela.
Les implications de ceci sont profondes. Dans le livre Reinventing Organizations j’essaie d’en parler, de
parler de toutes les conséquences de ceci sur l’ensemble de nos pratiques.
 Devons-nous continuer à définir des stratégies et une vision, avoir des budgets et des objectifs ?
 Que signifie « écouter la raison d’être » pour le recrutement ?
 Et pour les évaluations, et pour toutes ces pratiques ?
La quasi-totalité de ces pratiques devra changer à mesure que l’on va vers l’écoute vraie de la raison
d’être évolutive.
Donc j’espère que vous voyez pourquoi, lorsque je parle de raison d’être évolutive je ne veux pas
simplement dire qu’il s’agit d’être clair sur quelque noble raison d’être. Parce que vous pourriez parfaite
ment avoir de la clarté sur cette raison d’être et continuer à prévoir et contrôler. Il ne s’agit pas seulement
d’avoir une raison d’être claire, mais aussi d’être continuellement à l’écoute pour bouger, sentir et
répondre…
Dans cette série de vidéos, j’évite de répéter ce qui est déjà dans le livre, mais pour la raison d’être
évolutive je vous invite à relire ce chapitre. Ce que j’essaie simplement de souligner ici c’est après avoir eu des
conversations avec des personnes qui ont lu le livre, j’essaie de souligner certains malentendus que j’ai
entendus à ce propos, et certaines choses que j’ai apprises de ceux qui avancent vers ce « sentir et répondre »
en restant à l’écoute de la raison d’être évolutive de leur organisation.
6.2 Au-delà de la maximisation des profits

et de l’instinct de survie
Titre original : Beyond maximization and self-preservation [9:28]

La raison d’être aujourd’hui est le plus souvent un cache-misère. Ce que les organisations recherchent
vraiment c’est la maximisation des profits et survivre à tout prix. Être à l’écoute de la raison d’être est un
changement radical par rapport au monde que nous connaissons.
Nous sommes collectivement aujourd’hui dans cette course absurde, insoutenable et sans fin pour
avoir plus, plus et toujours PLUS ! Ceci met une pression énorme sur les organisations, en tous les cas pour les
entreprises qui doivent sans cesse croître et délivrer plus de profits.
Ceci est vrai pour les entreprises commerciales, mais aussi pour les organisations à but non lucratif. Je
crois qu’il y a le même genre de pression du style : « Si l’on peut, il faut que l’on ait plus de subventions. Il y a
tellement de besoins sur cette terre, il faut que l’on se développe de plus en plus ».
Il est triste pour moi de réaliser que quand j’ai écrit le livre, après les 15 années passées dans des
organisations, avoir travaillé avec différents comités exécutifs, je n’ai jamais rencontré une seule situation où
les membres du comité de direction se seraient penchés sur leur raison d’être pour s’interroger sur ce que
cette raison d’être leur demandait de faire face à cette situation précise.
En tous les cas, je n’ai jamais eu le cas où, après avoir interrogé leur raison d’être, ils décidèrent : « OK
on laisse tomber cela, on fera moins de croissance que ce qu’on pourrait, on fera moins de bénéfice, mais c’est
ce que nous demande notre raison d’être ».
En fait quelle que soit leur raison d’être sur le papier, leur vraie raison d’être est de maximiser. Ou alors
si les choses tournent mal dans l’organisation, la raison d’être devient de survivre. Il faut maintenir
l’organisation en vie. On va faire cela en mettant en œuvre un maximum de ce que la loi permet de faire et si
cela ne suffit pas, quelquefois on ira même jusqu’à contourner la loi à cause de cette pression irrésistible du
« toujours plus ».
En changeant de paradigme, en évoluant vers ce paradigme qui voit les organisations comme des entités
vivantes, tout cela n’a plus de sens, car le seul organisme dans la nature qui ne s’arrête jamais de grossir
s’appelle un cancer. Il finit par tuer l’hôte qui l’héberge. Bien sûr, j’ai bien peur que collectivement nous
devenions une sorte de cancer pour notre planète, que nous commencions à dépasser les limites de la capacité
de ce que peut supporter notre planète. Lorsque vous observez la nature, les choses sont toujours
équilibrées. Il n’y a pas cette perspective où seule une espèce aurait à se développer indéfiniment.
Si on pense à un arbre, j’adore cet exemple, lorsque vous le coupez et que vous observez les cernes,
vous constatez que certains anneaux sont plus gros que d’autres. Il y a des années grasses et des années
maigres. Les organismes vivants s’adaptent.
C’est une idée délirante que nous avons que les organisations devraient toutes croître de X % chaque
année, et qu’elles devraient toutes avoir le même retour sur investissement tous les ans. Eh bien non, prenons
en compte ce que les conditions de vie nous offrent, et ce que notre raison d’être attend de nous. Bien sûr si
vous réfléchissez à cette métaphore, pour un arbre ou n’importe quel autre organisme vivant, il y a toujours
un moment où cet organisme meurt et s’offre en nourriture pour une nouvelle vie. Je trouve que c’est très
intéressant quand on réfléchit aux organisations. Parce que je pense qu’en réalité pour la plupart d’entre
nous, quelle que soit la raison d’être sur le papier, on y pense toujours en termes de maximisation et de
survie. Donc, il s’agit de devenir la plus grosse version de nous-mêmes possible, et à minima de s’assurer que
l’on survit.
J’ai alors une question pour vous : dans lequel de ces paradigmes vivez-vous ? Vivez-vous toujours dans
le paradigme de la maximisation et de la survie ? Ou bien, êtes-vous à même de réfléchir en termes de
véritable raison d’être ? Une raison d’être qui peut vous amener à simplement dire : « c’est suffisant ! » Ou au
moins que cela suffit pour l’instant. Nous n’avons pas besoin de croître davantage, ou de faire davantage de
profit.
Il est possible qu’à un moment, il faille reconnaître que cette organisation a fait son temps, qu’elle est
prête à s’arrêter et à passer la main pour nourrir d’autres organisations qui serviront cette raison d’être ! Je
voudrais vous montrer deux exemples, dont un qui est très puissant, c’est arrivé chez Buurtzorg (organisation
néerlandaise de soins infirmiers). Sa potion magique, c’est l’autogouvernance. Ils ont complètement restructuré
leur façon de travailler. C’est leur potion magique. C’est ce qui a permis ce succès incroyable. En dehors de
cela les infirmières sont les mêmes, les seringues et les pansements sont les mêmes… Dans une organisation
traditionnelle, on garderait cette potion magique secrète, afin que les concurrents ne la découvrent pas et se
mettent à les imiter. C’est réfléchir en termes de maximisation et d’instinct de survie.
Si l’on essaie de voir cela différemment, si la raison d’être est vraiment d’offrir des soins remarquables
afin de permettre aux patients de retrouver l’autonomie dans leur vie, alors Buurtzorg n’est qu’un véhicule
pour faire cela. Ce qu’a fait Jos de Blok dès le départ, c’est d’écrire un livre dans lequel il détaille toutes les
pratiques : « voici comment Buurtzorg fonctionne précisément ! » Et quand le premier lot fut imprimé, il a
envoyé un exemplaire à tous ses concurrents, et encore à ce jour, si vous allez sur le site web de Buurtzorg
aux Pays-Bas, vous verrez de la publicité sur le livre « Regardez comment nous fonctionnons ». Cela paraît
fou, d’ailleurs un concurrent les a imités. C’est justement le but recherché si l’on cherche à fournir des soins
exceptionnels pour tous. Du point de vue de Jos de Blok, cela n’avait aucune importance que Buurtzorg ait 20,
50 ou 80 % des parts de marché. Ce qui comptait vraiment par contre, c’est que 100 % des clients puissent
bénéficier de ces soins, et que 100 % des infirmiers puissent travailler de cette manière.
C’est vraiment une perspective tout à fait différente. Le fait que Buurtzorg soit une organisation à but
non lucratif favorise cela bien sûr. Comment faire alors si vous êtes une société cotée en Bourse ? Je ne peux
pas vous dire, mais voilà au moins une vraie perspective sur la raison d’être. Je me rappelle d’un autre exemple
où Ben Kuiken parle dans un livre en néerlandais de la raison d’être, avec cette même perspective. Il conseillait
un réseau de bibliothèques publiques qui faisaient face à des changements énormes. Maintenant il y a les
e-books, et les gens lisent de multiples manières. Les bibliothèques se questionnaient en termes de survie :
« Comment pouvons-nous survivre à notre époque ? » Et il leur a proposé de voir cela autrement, de regarder
leur raison d’être plus large. La raison d’être ultime est de partager l’amour des livres, l’amour de la lecture,
l’amour d’apprendre. Ça, c’est la raison d’être ultime. Peut-être n’avons-nous plus besoin de bibliothèques
publiques en tant qu’institutions, de la manière dont elles existent aujourd’hui. Peut-être devrait-on être
beaucoup plus décentralisé et disséminé. Peut-être devrait-on être dans les écoles, dans les gares, je ne sais
pas… Voilà comment envisager la raison d’être. Peut-être faut-il envisager que les bibliothèques, dans leur
forme actuelle, meurent. Il s’agit d’utiliser tous ces ingrédients actifs pour nourrir une nouvelle forme de vie,
afin de servir cette même raison d’être. C’est donc l’invitation que je vous fais : pouvez-vous prendre de la
distance avec cette perspective de maximisation des profits et l’instinct de survie ? Êtes-vous en mesure de
considérer que la raison d’être en elle-même suffit ? Pouvez-vous regarder cette raison d’être comme un
être vivant que vous cherchez à servir. Quelquefois il se peut que cela ne soit plus dans l’organisation telle
que vous la connaissez… Un moment donné cette organisation pourra se dissoudre et s’offrir en nourriture
pour les nouvelles initiatives qui serviront mieux la raison d’être.
6.3 La raison d’être pour Étoile Polaire

Titre original : Purpose as the guiding star [9:36]

La raison d’être n’est pas simplement un slogan pour des raisons marketing ou pour motiver les employés.
C’est une source d’inspiration, qui, si vous apprenez à l’écouter, peut vous aider à démêler les choses avec
une surprenante grâce et facilité.
Dans la première vidéo sur la raison d’être évolutive, j’ai expliqué que la raison d’être évolutive était
bien plus que de simplement définir clairement sa raison d’être. Mais dans cette vidéo-ci, justement, je ne
vais parler que de ça : définir une raison d’être bien claire. Parce que cela reste extrêmement utile, cela reste
absolument nécessaire :
 pour que la raison d’être évolutive se concrétise,
 pour pouvoir continuer à écouter, à ressentir et à répondre…
Aujourd’hui, la plupart des organisations qui définissent leur raison d’être le font, je pense, pour de
mauvaises raisons. Elles le font soit simplement parce que c’est à la mode :
 « Ouais, on devrait avoir une raison d’être… »
 « On a besoin de quelque chose pour notre rapport annuel… »
 « On a besoin de quelque chose pour notre site internet… »
Donc elles le voient essentiellement comme un outil de marketing, ou parfois, elles le voient comme
une manière de manipuler les employés pour les motiver : « Allez, balançons une sorte de but noble sur ce
que nous faisons et comme ça, on a des chances que les gens seront motivés ». Ce n’est pas seulement une
question d’argent et de marketing.
D’un point de vue Opale, ce dont nous parlons ici, ce n’est pas simplement d’avoir quelque chose qui fait
bien d’un point de vue marketing ou pour motiver les employés, mais nous reconnaissons simplement que
l’organisation sert à manifester quelque chose d’important dans le monde, sert à apporter plus de vérité,
de bien ou de beauté dans le monde.
Nous sommes simplement un véhicule pour permettre à quelque chose de se manifester, quelque
chose qui cherche à se manifester à travers nous. Il s’agit donc de simplement reconnaître cette réalité et
d’essayer de mettre des mots dessus. Une des choses qui se produit lorsque l’on fait cela, lorsque l’on est
capable d’être continuellement à l’écoute de cette raison d’être, c’est que les choses se déroulent tellement
plus facilement. Il y a une facilité passive, presque un état de grâce qui peut arriver.
Un jour, j’ai lu un article, que j’ai trouvé absolument hallucinant, par une femme qui s’appelle Romy
Gerhardt. (CG : voir https://youtu.be/SJZK392dHrc et https://radicalbusinessinnovation.com/ et le livre True
Purpose de Tim Kelley) Elle utilise des constellations systémiques, c’est une technique particulière que vous
pouvez rechercher, pour apporter une aide au sein d’organisations. Dans cet article, elle raconte cette histoire
incroyable d’une famille qui possède un hôtel, à la frontière entre l’Italie et l’Autriche. Ils ont le projet de
construire un nouvel hôtel, plus grand, haut de gamme, avec un spa, à la montagne, un hôtel magnifique. Ils
y travaillent depuis six ou sept ans, et ils n’ont toujours pas commencé la construction, parce que ce processus
a été jusqu’ici incroyablement difficile et douloureux. Romy aide cette famille à regarder ce projet au travers
d’un travail de constellation, qui est une certaine manière d’écouter ce que l’on ressent intuitivement dans
notre corps et de chercher quelle est la bonne réponse.
En faisant la constellation, ils ont ainsi pris conscience qu’ils devaient reconnaître : « abandonnons le
projet existant et reprenons à zéro comme si c’était le début ». Ils sont alors repartis de zéro, en se posant
toutes ces questions : quel architecte vont-ils embaucher ? Et ensuite ils durent à nouveau faire des plans,
obtenir des autorisations, les permis de construire… Ils durent alors décider qui employer pour réaliser la
construction, il y avait un million de décisions à prendre concernant :
 le marketing pour cet hôtel,
 la tarification
 les noms à donner aux chambres, toute sorte de choses…
Pour chaque décision importante, en plus d’une approche rationnelle pour analyser quelle était la
bonne décision, ils ont aussi utilisé les constellations systémiques pour essayer d’écouter quelle était la raison
d’être de ce projet.
Ensuite, tout s’est déroulé avec une facilité incroyable : entre le moment où ils ont redémarré et le
moment où les premiers invités ont emménagé, il s’est écoulé moins d’un an et demi, d’une manière
incroyablement rapide, tout ça s’est déployé avec énormément de facilité et même de grâce. Ils ont été
capables, en utilisant les constellations systémiques dans leur cas, de constamment être à l’écoute des
réponses intuitives, de se questionner sur ce qu’il fallait faire à chaque moment important : « Qu’est ce que
notre raison d’être évolutive nous invite à faire ? »
J’ai la sensation que nous ne sommes encore qu’aux prémices de vraiment comprendre le pouvoir de
l’écoute de la raison d’être. C’est l’une des raisons pour lesquelles on a besoin d’une raison d’être claire,
parce qu’elle nous aide de manière continue, on reste dans cette écoute, et alors les choses se déroulent de
manière incroyablement simple.
Au cas où vous choisissez d’aller vers l’autogouvernance il peut être très utile d’avoir une grande clarté
sur votre raison d’être, cela crée un puissant alignement : vous n’avez plus besoin de hiérarchie pour évaluer
toutes les initiatives et devoir choisir entre « oui… non… » voir si cela fonctionne et tenter de garder une
cohérence. La clarté de votre raison d’être commune crée cet alignement.
Maintenant parlons du fait d’énoncer cette raison d’être, du fait de réellement rédiger sa raison
d’être. J’ai toujours trouvé intéressant que Buurtzorg n’ait jamais éprouvé le besoin de concrètement rédiger
sa raison d’être. Pour m’assurer que c’était toujours le cas, je viens de regarder sur leur site internet : rien, il
n’y a toujours pas de raison d’être, et pourtant Buurtzorg reste une organisation incroyablement motivée par
sa raison d’être, qui est constamment à l’écoute de ce qui émerge, et comment devrions-nous nous adapter
pour répondre à ce quoi notre raison d’être nous invite ?
La raison d’être vit vraiment dans les histoires et les conversations. La question qui vous est posée
est :
D evons-nous vraiment l’écrire noir sur blanc ?
 Devons-nous vraiment l’écrire sous forme de phrase ?
D’un point de vue tout à fait personnel, j’ai l’impression que pour le livre que j’ai écrit, « Reinventing
Organizations », et pour tout ce qui est arrivé depuis, j’étais réellement à l’écoute d’une raison d’être. Par
exemple, je ne sais pas pourquoi, mais à un certain point, je savais qu’il fallait que je fasse de la recherche, et
que je devais écrire ce livre. Je n’ai jamais ressenti le besoin de rédiger une raison d’être pour moi dans ma
vie, ou une raison d’être pour « Reinventing Organizations » et tout l’écosystème qui s’est créé tout autour.
Ceci est une bonne question à se poser : « Avons-nous besoin d’une déclaration ? » Si vous sentez que
oui, si vous sentez qu’il serait utile pour vous de la rédiger, alors je vous recommanderais simplement d’être
vigilant, à ce que par la manière dont vous la rédigez elle ne devienne pas inerte, qu’elle ne perde pas son
énergie et sa vie propre. C’est ce qui se produit souvent lorsqu’on essaie de résumer sa raison d’être en une
phrase courte.
Et je ne sais pas quelle est la réponse, mais peut-être qu’une possibilité est de la rédiger comme un
paragraphe et de l’écrire dans une langue riche et pleine d’évocations plutôt que comme une déclaration la
plus courte et sèche possible. Cela peut être en y ajoutant un dessin ? Un dessin peut évoquer tellement
plus… Ou bien peut-être en faisant une vidéo ? Je ne sais pas à quoi ça doit ressembler, mais je vous invite
vraiment à penser à ça.
Si maintenant vous avez de la clarté sur ce que vous ressentez être la raison d’être de l’organisation (au
moins pour le moment, parce que vous resterez à son écoute et qu’elle changera peut-être), cela peut être
très intéressant pour différentes équipes de l’organisation de réfléchir à : « Quelle peut être notre contribution
unique à cette raison d’être ? »
Cela peut permettre que les personnes en rediscutent, en réécrivant une phrase peut-être, ou pas si
elles n’en ont pas besoin, ou bien en utilisant des récits pour se poser cette question : « quelle est notre
contribution unique à cette raison d’être ? »
Cela crée un puissant alignement au sein de l’équipe, cela permet alors à cette équipe d’être
continuellement à l’écoute, de vraiment ressentir et pouvoir répondre à ces questions : « Cette raison d’être
nous semble-t-elle toujours juste ? Quelle contribution, cette raison d’être plus large, attend-elle de nous
maintenant ?
6.4 Avez-vous le courage d’affronter la réalité ?
Titre original : Do you have the courage to face reality? [10:02]
De nos jours, de nombreux lieux de travail ont un objectif destructeur, en tout ou en partie. Êtes-vous prêt
à faire face à cette réalité pour votre organisation ?
Il y a un gros sujet tabou lorsqu’on parle de raison d’être et de raison d’être évolutive : il s’agit du fait
qu’une grande partie de nos entreprises actuelles ont une activité délétère, qu’une grande partie de notre
économie est destructrice. Par conséquent, ça peut être vraiment dur pour certaines organisations de
regarder sérieusement leur raison d’être en face, de vraiment commencer à l’écouter, car les réponses
peuvent être révoltantes.
Il se peut que 50 à 80 %, 100 % de nos activités ne devraient tout simplement pas exister, parce qu’elles
sont trop destructrices. J’ai beaucoup de compassion pour les personnes dans les organisations qui se doivent
de rédiger des déclarations complètement ridicules et superficielles à propos de leur raison d’être. Cela peut
être quelquefois vraiment très compliqué de pouvoir percevoir quoi que ce soit dans celle-ci qui ne soit pas
destructeur. Que fait-on de ces activités dans lesquelles nous sommes engagées ? Oui, je pense qu’il est
temps d’y faire face !
J’ai été très inspiré par la journée que j’ai passée avec le dirigeant d’une chaîne de gros centres
commerciaux présents dans plusieurs pays à travers le monde. Il a eu le courage de regarder ces centres
commerciaux et de voir qu’ils représentaient une des formes les plus extrêmes de la surconsommation que
nous ayons, une sorte de temple d’une forme de consommation qui d’un côté n’est pas durable et qui de
l’autre ne rend pas les gens heureux. J’étais juste abasourdi par le courage de ce dirigeant faisant face à cela
sans broncher, sans chercher d’excuses du type : « oui, mais vous savez »…, non, il a simplement reconnu :
« nous sommes vraiment dans une activité destructrice », et puis, a essayé de comprendre ce que pourrait
être leur raison d’être, commencer à réfléchir au fait que ces centres commerciaux sont des endroits de
grande infrastructure réunissant des milliers de gens. Pourrait-il s’agir de la place publique du futur ? Pourrait-
il y avoir une fonction réellement bénéfique ?
Je trouve cela vraiment inspirant parce que c’est si rare. Mais, il y a tellement d’autres industries qui
sont profondément destructrices. Toute l’industrie de la viande est basée sur le secret. Si vous voyiez
vraiment comment les animaux sont élevés dans les fermes industrielles, vous seriez si choqués que vous ne
mangeriez plus jamais de viande. Donc, toute cette industrie est basée sur le secret. Toute l’industrie des
engrais et pesticides maintient un modèle agricole qui est destructeur à tel point que tous nos meilleurs sols
sont en train de disparaître. Toute l’industrie de la mode ne fonctionne qu’en affichant des images de femmes
super sexy photoshopées, de filles super jeunes dans des postures choquantes. Toutes ces publicités où l’on
se demande quelle est la frontière entre cette façon de s’exposer et un viol sont révoltantes.
Prenons les boissons et sodas comme Coca-Cola, quelle est leur raison d’exister dans le monde ?
Regardez les écoles, tout le système scolaire faillit lamentablement en malmenant les enfants. Ça peut alors
être vraiment dur de regarder cela en face et de se poser vraiment la question de la raison d’être. Dans tous
ces cas, je ne peux pas imaginer que si vous écoutez vraiment la raison d’être, qu’elle vous murmure :
« continue comme ça ! »
Je pense que beaucoup de ces activités sont amenées à mourir pour nourrir autre chose.
J’ai conçu une sorte de test simple pour se questionner sur la vraie raison d’exister d’une activité. Cela
se décline en trois questions :
1 – Qu’adviendrait-il de ces activités si aucune action de marketing n’était autorisée ? Si aucune

publicité n’était autorisée, cette activité existerait-elle encore ? Ou bien existe-t-elle parce qu’on entretient
constamment une sorte de faux besoin ? Imaginez qu’il n’y ait aucune pub pour Coca-Cola. Que se passerait-
il ? Ce business existe-t-il grâce à la force de ce qu’il offre, ou simplement parce qu’on vous assène constamment
cette image que vous en avez besoin pour être heureux ?
2 – La deuxième question porte sur la transparence. Si, avant d’acheter un produit ou service, vous
deviez voir une vidéo de 5 minutes montrant comment on le produit, l’achèteriez-vous quand même ?
Sérieusement, plus personne n’achèterait de viande aujourd’hui, simplement en voyant ça ! Je pense que plus
personne n’achèterait de produits laitiers : vous savez peut-être que pratiquement toutes les vaches sont
inséminées artificiellement aujourd’hui, un inséminateur enfonce son bras dans la vache, c’est-à-dire qu’il la
viole pour déposer la semence, tout cela pour que, chaque année la vache ait un bébé qu’on lui arrache
aussitôt né, et souvent la mère pleure pendant des heures, jusqu’à un ou deux jours, car on lui a enlevé son
bébé. On fait cela, tout simplement parce qu’autrement, il n’y aurait pas de lait. Si vous voyiez 5 minutes des
hurlements de cette vache, achèteriez-vous du lait ou du fromage ou de la glace ? Je dis ça alors que j’adore
le fromage, c’est si dur pour moi ! Mais regardons ces choses en face !
3 – Le troisième test consiste à considérer le coût total. Si nous prenions en compte tous les coûts
générés, mais non inclus dans le prix d’un produit ou d’un service, comme le coût de la pollution par exemple,
achèteriez-vous quand même ce produit ou service ? Prenons les écoles, ces systèmes d’éducation mécanistes
qui fonctionnent comme des usines, si on prend en compte toute l’anxiété que ça génère auprès des écoliers,
tous les taux de dépressions, de suicides, de décrochages, de criminalité juvénile, et que tout cela soit facturé
aux écoles, pourrions-nous vraiment continuer à faire tourner nos écoles ainsi, une fois toutes ces choses
prises en compte ?
Je trouve que c’est un test très intéressant que vous pouvez appliquer à votre propre activité :
1 – Si aucun marketing n’était permis,
2 – si la transparence était totale (si les clients devaient voir une vidéo sur tout ce qui entre dans la
fabrication de votre produit ou service),
3 – et si le coût total était pris en compte,
votre produit ou service existerait-il toujours tel qu’il est ? Je vous invite vraiment à y réfléchir, à oser regarder
ces choses dans les yeux, et cela peut être extrêmement inconfortable, on est tellement habitué à considérer
les choses seulement si on sait que l’on peut trouver une solution immédiatement. C’est très difficile pour
nous de s’asseoir et se poser avec un problème sans en connaître la réponse, de simplement s’asseoir avec
le problème et de laisser mûrir en nous de nouvelles solutions. Il s’agit en quelque sorte de soulever le
couvercle, avec la volonté de vraiment regarder ce qu’il y a à l’intérieur, car sinon on perpétue quelque
chose qui est sans vie, qui n’est imprégnée d’aucune raison d’être évolutive, que l’on essaie juste de
maintenir artificiellement en vie, à un prix très élevé pour nous, pour nos clients et pour la planète. Je n’ai
pas de réponse toute faite, une fois qu’on a observé cela, comment peut-on laisser mourir quelque chose qui
ne mérite pas de vivre ? Je ne sais pas ! Mais je pense que les solutions viendront seulement lorsqu’on aura
osé regarder ces choses, lorsque l’on ose se poser et regarder cela. Je suis confiant que de nouvelles idées
émergent, de nouvelles possibilités s’ouvrent, quand on commence à écouter vraiment : « OK, si ce n’est
pas ça, alors qu’est ce que l’organisation attend de moi ? » « Quelle est la noble raison d’être, source de vie,
que nous pourrions poursuivre ? »
6.5 Comment déterminer la raison d’être ?
Titre original : How to determine purpose [10:34]

Quels moyens peuvent vous aider à percevoir la raison d’être de l’organisation ? Et qui peut y participer ?
Peut-être êtes-vous prêt à essayer mettre plus de clarté dans la raison d’être qui vous appelle. Je vous
propose quelques réflexions sur ces deux questions : comment le faire ? Et « Qui va le faire ? » Comment
déterminer, être à l’écoute de la raison d’être primordiale de votre organisation ?
En fait, être à l’écoute de la raison d’être primordiale est un processus assez mystérieux. D’après tout
ce que j’ai entendu, les gens le sentent soudainement émerger, jaillir d’un « endroit » en soi très profond.
Subitement, c’est là et subitement, cela semble juste.
Donc, ce n’est pas quelque chose que l’on peut simplement déduire ou dont on peut comprendre le
cheminement logique pour y arriver. Je pense que la Théorie U a beaucoup à offrir à cet égard. Donc si vous
n’avez pas entendu parler de la Théorie U d’Otto Scharmer, allez y jeter un coup d’œil. La Théorie U tire son
nom de sa forme en U.
Le point de départ est une position rationnelle, en quelque sorte vous essayez de comprendre le
monde dans lequel vous opérez en activant vos sens et votre compréhension. À un certain moment, vous
descendez à un niveau plus profond : cela peut-être au cours d’une marche dans la nature, un moment de
silence, une méditation, voire même une visualisation guidée.
Quelque chose vous emmène à un niveau plus profond où quelque chose est en train d’émerger.
Soudain quelque chose est là et cela sonne juste.
Alors vous réémergez de cet endroit et vous vous demandez comment transposer ceci dans votre
organisation, dans le monde dans lequel nous vivons.
Ceci prend sa source donc en profondeur, et je vous recommande de considérer que la raison d’être,
comme la vision ou toute autre chose, est un phénomène qui a trois composants : la tête, le cœur et l’instinct/
les tripes. J’ai vraiment l’impression que la qualité de la raison d’être est qu’elle a un cœur, qu’elle est remplie
d’émotions. La racine latine du mot « émotion » veut dire « ce qui vous met en mouvement ». La raison
d’être est quelque chose qui vous appelle. Ce que vous recherchez est quelque chose qui vibre et qui vous
paraît juste, quelque chose qui a un cœur et des tripes, qui n’est pas qu’un concept ou une notion abstraite.
Je vous recommande de vous intéresser à la Théorie U, mais aussi de faire confiance à vos propres
instincts, peut-être trouverez-vous un bon coach ou consultant qui saura comment vous aider dans ce
processus et découvrir la raison d’être de votre organisation.
La seconde question que je trouve intéressante est la question du « Qui ?». Quelle est la personne qui
va être à l’écoute et qui à un certain point va « recevoir » cette clarté sur la raison d’être ? Vous pourrez
penser que, comme votre organisation transitionne vers l’autogouvernance, vous devriez vouloir que la
grande majorité de vos employés et peut-être tous vos employés soient dans cette écoute et captent ces
signaux. Je pense que c’est vrai et c’est une des polarités. Mais, l’autre polarité, c’est la Source. J’en ai déjà
parlé dans la vidéo 1.10. J’y ai mentionné Peter Kœnig et son travail sur la Source, travail que j’ai trouvé très
intéressant et stimulant et que j’ai découvert après avoir écrit le livre. Ce que Peter Kœnig affirme et ce qu’il
semble avoir vérifié dans des centaines et des centaines d’ateliers qu’il a faits avec des entrepreneurs du
monde entier, c’est que, dans chaque organisation, il existe une personne qu’il appelle « la Source », qui a un
accès plus direct aux intuitions. Il le décrit comme un canal d’informations qui indique à la personne la
bonne décision à prendre pour l’organisation.
L’exemple le plus évident est Steve Jobs chez Apple, qui était en quelque sorte la Source pour Apple. Il
canalisait le futur pour Apple et quand à un moment donné il n’était plus là, il n’y avait plus de Source et Apple
devint comme si personne n’était à son gouvernail et puis il revint. Il semble que, même dans des organisations
complètement décentralisées et en autogouvernance, il existe toujours quelqu’un qui ait un accès privilégié à
ce canal d’informations, et nous devons reconnaître cela, reconnaître ce qui semble être la réalité. Dans les
organisations autogouvernées, avoir accès à ce canal ne vous donne pas plus de pouvoir que quelqu’un
d’autre. Vous devez toujours passer par la sollicitation d’avis. Cela ne vous donne aucun pouvoir hiérarchique.
Vous ne pouvez pas imposer vos décisions. C’est en réalité un atout pour les organisations qui savent bien
l’utiliser. Les gens respectent vraiment la Source et lui demandent : « As-tu de la clarté à ce sujet ? As-tu une
direction à nous donner » ? Et ce tout en sachant que la direction vient de la Source et non de la personne.
C’est une chose que la Source a besoin d’apprendre à distinguer : « Quand est-ce que je parle à partir de la
Source, de mes intuitions ? » et « Quand est-ce que je parle simplement à partir de mes préférences, de
mon ego, de ma personnalité ? »
Quand je dis que nous devrions acquérir une autre organisation, est-ce à cause de mon ego, car je veux
qu’on devienne plus grand, ou est-ce vraiment quelque chose que je sens profondément, qui vient de la
Source ? En fait, c’est simplement un atout pour l’organisation qui donne à cette personne une autorité
naturelle sans lui donner du pouvoir. Donc, il y a ces deux polarités que nous devrions respecter selon moi :
d’une part, cette personne qui semble avoir un pouvoir d’écoute particulier et d’autre part, le pouvoir
d’écoute de tous les autres. Je pense que les meilleurs processus sont des processus qui honorent ces deux
aspects en faisant des allers-retours entre eux ou bien dans lesquels cette personne fait partie du groupe tout
en lui reconnaissant un temps d’écoute particulier qui lui est dédié.
Un exemple de cela pour moi est lorsque Jean-François Zobrist expliquait comment chez FAVI ils
déterminaient leur raison d’être. Ils se réunissaient chaque vendredi après-midi, pendant un certain nombre
de vendredis, simplement pour être à l’écoute à la raison d’être de l’organisation. Jean-François Zobrist faisait
partie du groupe et il avait certainement un rôle précis dans ce groupe. Les deux polarités étaient alors
combinées. Vous pourrez certainement les reconnaître dans votre organisation.
Pour me référer à la vidéo précédente, je vous recommande avec insistance de vous lancer dans cette
aventure seulement si vous êtes prêt à vraiment recevoir ce qu’est la raison d’être de votre organisation.
N’allez pas dans cette aventure si vous n’êtes pas prêts. Tant d’organisations, comme je l’ai mentionné dans
la vidéo précédente, ont une sorte de raison d’être destructrice, ne veulent pas être à l’écoute et se
retrouvent avec une vague déclaration basée sur leurs affaires existantes : « Hum… Avec tous les produits et
les services que nous offrons, cela ressemble à une raison d’être qui pourrait tout englober », et alors vous vous
retrouvez avec ces affirmations fausses et creuses. Vous n’avez pas été à l’écoute. Vous avez simplement
décrit ce qui existait déjà.
Voilà enfin une dernière réflexion que je trouve intéressante : dans quelques organisations comme FAVI
et Morningstar que j’ai étudiées, leurs raisons d’être n’étaient pas vraiment reliées à ce qu’ils font : dans le
premier cas, produire du ketchup, et, dans l’autre cas, produire des éléments pour la boîte de transmission
des voitures. Leur véritable raison d’être était cette manière d’être en relation les uns avec les autres, la
manière de vivre l’autogouvernance et la manière d’être ensemble en tant qu’êtres humains dans une
organisation. J’ai trouvé cela très intéressant et cela semble être un chemin logique à prendre pour beaucoup
d’organisations qui fabriquent des produits de tous les jours. Certaines personnes ne sont pas à l’aise avec
cela : c’est comme si on se dégonflait. Nous continuons à jouer le jeu de ce capitalisme qui épuise les ressources
et nous ne voulons pas regarder les produits et les services que nous réalisons. Il y a probablement de la vérité
là-dedans. Mais j’ai également l’impression que des organisations comme FAVI et Morningstar ont aussi très
bien servi l’évolution. Il y a de bonnes raisons de penser la raison d’être non seulement en termes de ce
qu’on produit pour le monde, mais aussi par rapport à la façon dont on le produit, comment on vit ensemble
en tant qu’êtres humains dans une organisation.
6.6 Raison d’être fictive
Titre original : Fake purpose [8:51]

Souvent, nous nous contentons d’envelopper les produits et les services que nous offrons de mots qui
sonnent bien… et tada, voilà notre raison d’être. Il est temps d’arrêter les bêtises et d’admettre qu’une
raison d’être ne peut pas nous autoriser de continuer à détruire le monde.
Il y a quasiment un engouement autour de ce mot, toute organisation se sent devoir avoir une raison
d’être. La plupart du temps c’est simplement une remise au goût du jour de ce que les organisations se
devaient d’avoir et qu’on appelait le « mission statement » (déclaration de mission), en y ajoutant
éventuellement que l’on se doit d’être une organisation guidée par sa raison d’être, de manière à offrir au
monde extérieur une belle image, et pour motiver les gens…
La vérité est que tout cela représente ce que nous devrions appeler, je pense, une « fausse » raison
d’être. Rappelons-nous que la raison d’être n’est pas quelque chose que l’on déclare, que l’on décide. C’est
quelque chose que l’on ressent et que l’on reconnaît comme étant ce que l’organisation aspire à être et à
offrir au monde.
La plupart des raisons d’être que l’on trouve n’ont rien de tout cela. C’est plutôt facile de reconnaître les
fausses raisons d’être, voici une manière de le faire :
1 – Si la raison d’être que l’organisation affiche recouvre tout ce qu’elle fait déjà, il y a de fortes
chances que ce soit une fausse raison d’être.
 S i pour définir votre raison d’être, comme la plupart des gens, vous regardez ce que vous faites déjà :
« ça et ça… »
 Si ensuite vous réfléchissez à un emballage vertueux pour présenter tout ce que vous faites déjà,
 Si ceci du coup n’oblige pas du tout à faire des choix.
Si donc votre raison d’être est faite de cela, ou si vous êtes tentés d’aller dans cette direction de dire :
« Voyons, que faisons-nous aujourd’hui ? Et quelle tournure vertueuse pourrait-on en faire découler ? » alors
ceci n’est pas une raison d’être.
La raison d’être est cette chose qui vous impose de faire des choix.
J’ai en tête une conversation récente avec le nouveau PDG d’une grande organisation internationale
très respectée. Elle souhaitait parler de la raison d’être qu’ils avaient définie, et quand elle me l’a dite c’était
magnifique, cela sonnait merveilleusement bien. Cependant elle me confia qu’elle ressentait qu’il manquait
quelque chose, il manquait un « bord » me disait-elle. Je lui ai répondu qu’effectivement cela faisait écho en
moi : une véritable raison d’être, c’est quelque chose qui vous fait dire « oui » à un certain nombre de
choses, mais qui vous fait dire « non » aussi à d’autres. « Votre raison d’être est si vaste que je ne sais pas en
quoi elle va vous permettre de dire non à quoi que ce soit ». Elle a dû l’admettre.
Donc ceci est un test pour vous : si votre raison d’être est si vaste, si vague, contenant tout ce que vous
faites et qu’elle ne vous contraint pas à faire des choix, alors c’est probablement une raison d’être fictive.
2 – Une autre façon d’identifier si votre raison d’être est fausse est de se demander si cette raison
d’être vous autorise à continuer à avoir des activités destructives dans le monde. La vérité est qu’il y a
énormément de choses dans ce que l’on fait dans le monde du business, mais également dans les organisations
à but non lucratif, l’éducation, la santé, qui est vraiment fondamentalement destructif… Pour moi c’est une
conversation que nous devons commencer à avoir.
J’ai trouvé récemment trois tests simples à faire pour savoir si ce que fait votre organisation contribue
au bien dans le monde ou bien le détruit :
Le premier test est le suivant : que se passerait-il pour vos ventes, quelle que soit l’offre de votre
organisation, si aucun marketing, aucune publicité n’était autorisé ? Par exemple qu’arriverait-il aux ventes
de Coca-Cola, si Coca-Cola ne pouvait plus faire de publicité ? Si vos ventes dépendent du fait d’injecter des
centaines et des centaines de millions de dollars pour créer un besoin, un faux besoin pour votre produit, cela
signifie que le monde n’a pas besoin de votre produit. En bien des manières, votre produit est destructif.
Le deuxième est le suivant : qu’adviendrait-il de vos ventes si avant de pouvoir acheter votre produit,
toute personne devait regarder une vidéo de 5 minutes montrant comment il est fabriqué ? Dans le cas de
Coca-Cola on verrait tout le sucre qu’on y met, on verrait
 toutes les bouteilles de plastique qui ensuite polluent les océans pour les prochains siècles, millénaires,
 on verrait combien on appauvrit les réserves d’eau,
 on verrait les conditions de travail exécrables chez certains embouteilleurs,
 on verrait le lobbying fait en secret par Coca-Cola pour éviter à quiconque de dévoiler ce qui est
vraiment dans ces bouteilles, et pour éviter que l’on empêche d’en vendre aux enfants, et tout le
reste…
Qu’adviendrait-il de vos ventes si vos clients devaient regarder cela en face avant de pouvoir acheter ?
Le troisième test est : que deviendraient vos ventes si votre produit ou service était vendu à son coût
complet ? Donc pour revenir à Coca-Cola,
 si tous les coûts liés à l’obésité des enfants étaient évalués et inclus dans le prix,
 si le vrai coût de l’eau était inclus dans le prix,
 si tous les coûts pollution étaient inclus dans le prix,
quelle quantité de produits pourriez-vous encore en vendre ? Je pense que c’est un test magnifique, que
je vous invite à faire pour ce qui est produit par votre organisation.
Car si vous trouvez que pour certaines de ces questions les réponses sont douteuses (comme dans
l’exemple de Coca-Cola, mais ce n’est pas que pour eux, c’est vrai pour quasiment toutes les grosses
entreprises), vous pouvez alors commencer à vous demander : « Mais quelle est vraiment notre raison d’être
si ce que nous produisons est destructif ? »
Je reprends à nouveau cet exemple de Coca-Cola, leur raison d’être c’est quelque chose comme :
« inspirer des moments de bonheur au monde, rafraîchir le monde… »
En fait pour moi cela n’est pas la véritable raison d’être, c’est faux. Je n’arrive pas à croire, si vous
écoutez vraiment ce que le monde attend de cette organisation, qu’il puisse en ressortir ce que Coca-Cola
produit aujourd’hui. À nouveau ici Coca-Cola est juste un exemple.
Ce que je vous invite à faire c’est de regarder cela en face pour votre propre organisation. Cette vidéo
vise à ne pas vous satisfaire trop vite. En faisant ceci vous allez peut-être réaliser qu’il y a des choses que vous
faites qui ne peuvent pas vraiment être alignées avec une raison d’être qui apporte quelque chose de positif
au monde. Je n’ai pas de réponse facile à cela.
J’ai une immense compassion pour le fait que tant de choses sont à ce jour destructives dans ce que
nous faisons aujourd’hui et pour le fait que le gagne-pain d’un grand nombre dépend de cela… Si demain
Coca-Cola déclarait qu’il arrête de produire du Coca, cela affecterait un grand nombre de personnes qui en
vivent. Il n’y a pas de choix simple, mais je vous invite vraiment à ne pas afficher de fausse raison d’être.
Gardez en tête cette question difficile de savoir qu’est-ce qui est destructeur dans ce que vous faites
aujourd’hui. Si l’on ne connaît pas la réponse, et ce que l’on doit en faire, il s’agit de garder cela en soi, et de
continuer d’être à l’écoute de ce qui se passe et je vois si des réponses émergent pour savoir qu’elle pourrait
être, notre véritable raison d’être.
6.7 Avons-nous besoin d’un planning stratégique ?

Titre original : Do we need strategic planning? [7:56]
Qu’en est-il des plans stratégiques que nous avions l’habitude de faire : est-ce qu’il y a encore quelque
chose d’utile là-dedans sous une forme ou sous une autre dans un monde « sentir et répondre » ?
Cette vidéo est la première d’une série de deux vidéos consacrée à la planification stratégique. La
question posée par différents responsables est celle-ci : « Avons-nous encore besoin d’effectuer une planification
stratégique ? »
Et je ressens une certaine ambivalence dans leur question. La planification stratégique tend à encapsuler
tant de choses que nous ne voulons plus faire. D’un autre côté, pouvons-nous vraiment nous en passer ?
Cela paraît risqué, comme si nous n’avions plus de boussole pour savoir où aller.
Dans cette vidéo, je souhaite partager avec vous comment je suis arrivé à cette réflexion suite aux
conversations avec certains de ces responsables.
Je pense que beaucoup de changements stratégiques émanent simplement de gens sensibles, à l’écoute
de ce qui doit être fait. L’autogouvernance permet à chacun d’acquérir cette sensibilité. Les Français ont une
expression pour cela, ils parlent d’écouter les signaux faibles (listen to the weak signals). Dans une organisation
autogouvernée il y a tellement plus de personnes écoutant ces signaux faibles que cela va, au fil du temps,
orienter l’organisation vers de nouvelles directions.
Une autre chose en laquelle je crois profondément est que, si vous avez une vision claire de votre
raison d’être, le monde extérieur va venir frapper à votre porte pour vous inviter et vous fournir des
opportunités pour aller dans son sens.
Ces deux choses vont vraiment de pair. Si l’on prend l’exemple de Buurtzorg, cette fantastique aventure
n’a jamais eu de planification stratégique jusqu’à aujourd’hui. Souvenez-vous, dans le livre, il y a ce passage
où FAVI a cette merveilleuse image, où ils disent que les organisations traditionnelles regardent les 3 à 5 ans
à venir, et planifient l’année qui suit et chez FAVI, ils disent : « Nous, nous-nous projetons dans 20 ans et
planifions seulement le lendemain ».
Avec ceci à l’esprit, ma question aux dirigeants avec lesquels je discutais, a été : « Pourquoi avez-vous
l’impression de devoir effectuer cette planification stratégique ? Quelle est la tension, la douleur ou l’opportunité
qui crée ce besoin chez vous ? »
J’ai remarqué que parfois c’est simplement une question d’habitude : « Nous avons besoin d’un plan,
nous devons avoir un plan ». C’est parce que nous n’avons pas appris à vivre avec un certain niveau
d’ambiguïté ou d’incertitude quant aux possibilités offertes. Nous aimerions qu’absolument tout soit décrit.
J’ai aussi remarqué que pour certaines organisations qui basculent vers l’autogouvernance et qui
passent par toutes les joies et toutes les peines qui découlent de ces nouveautés et des réapprentissages à
faire, certaines disent simplement :
Plutôt que de râler du fait d’avoir à désapprendre et à jouer à ce nouveau jeu, les gens disent : « Oh,
mais rien n’est clair, nous n’avons pas de plan, nous ne savons pas vers où nous allons ». En fait même si la
vision et l’objectif étaient clairs, tout cela paraît tellement nouveau qu’il est plus simple de reprocher le fait
de ne pas avoir de plan : « Les responsables ne nous disent plus où aller ».
Je me souviens en particulier de cette conversation que j’ai eue avec le CEO d’une entreprise
manufacturière. Ils rencontraient un immense succès en étant passés à l’autogouvernance. En l’espace de 4
ans, pour une affaire qui existait depuis fort longtemps, ils ont doublé leur chiffre d’affaires, leurs profits ont
été multipliés par dix, et ce simplement parce que les gens étaient à l’écoute de ce qu’il convenait de faire et
le faisaient.
Le CEO se demandait si malgré tout il devait effectuer une planification stratégique. Je l’ai alors interpellé
en lui demandant : « Pourquoi feriez-vous cela ? Votre entreprise semble se porter à merveille, avez-vous
vraiment besoin d’une planification stratégique ? » Et il n’avait aucune bonne réponse.
J’ai donc insisté en demandant : « où se trouve la difficulté ? Quelle est la tension, le bien-fondé qui
exigerait de vous un tel plan ? » Dans cette organisation-là, ma compréhension était que vraisemblablement il
n’avait pas besoin d’effectuer un quelconque exercice de planification stratégique.
Cela dit, je pense qu’il peut s’avérer nécessaire de faire une pause et de réfléchir, de prendre du recul
et regarder ce qui se passe à l’extérieur, dans le monde. Il est nécessaire de savoir dans quelle direction aller
et d’effectuer une forme de planification stratégique, mais bien différente.
Jusque maintenant, je vois quatre raisons de faire cela :

1 – La première est un revirement soudain du marché ou de la technologie. Vous vous retrouvez
soudainement dans un nouveau monde dans lequel vous avez besoin d’éclaircissements. Ou alors il se
présente une toute nouvelle opportunité. Dans ces cas, cela a vraiment du sens de s’arrêter et de réfléchir.
2 – Une autre raison pourrait être que vous ayez un gros investissement à effectuer. Vous décidez par
exemple d’ouvrir une nouvelle usine, peut-être dans un nouveau pays. Dans ce cas, cela mérite également de
se poser et de se questionner : « Arrêtons-nous et réfléchissons et essayons de rassembler tout ce que nous
savons avant de prendre cette décision ».
3 – La troisième raison que je vois est un manque d’alignement. Si les gens s’éparpillent dans de
nombreuses directions alors clairement le système devrait s’autocorriger et quelqu’un devrait dire : « nous
avons besoin de plus d’alignement, passons un peu de temps afin d’identifier la direction générale dans laquelle
nous allons ».
4 – La quatrième raison que j’ai identifiée jusque maintenant est lorsque vous êtes sur le point de
passer à l’autogouvernance et que vous réalisez que votre destination n’est pas assez claire, et qu’il y a
alors un risque que les gens ne comprennent pas vraiment quelle est votre raison d’être ou la direction
vers laquelle aller.
Ce sont les quatre raisons valables que je vois jusqu’à maintenant. Mon invitation pour vous, dans cette
vidéo, est que si vous vous demandez si vous avez besoin d’effectuer une planification stratégique, demandez-
vous alors vraiment : « Quelle est la tension, la difficulté particulière ou l’opportunité qui justifie de le
faire ? »
Si nous ne pouvons répondre à cette question, alors faisons-le, car nos vieilles habitudes sont toujours
là, celles où nous pensons que tout doit être décrit, où nous nous accrochons à un plan tout en sachant qu’il
n’est pas réaliste ou qu’il ne se produira pas. Mais au moins, nous avons un plan. Il peut donc y avoir de
bonnes raisons de le faire, de bonnes raisons de ne pas le faire. Ce sont les questions que je me poserais.
6.8 Comment faire une planification stratégique ?
Titre original : How to do strategic planning [11:05]
Une plongée profonde dans la question de la stratégie lorsque nous ne voulons plus « prédire et
contrôler », mais plutôt écouter où ce système vivant de l’organisation tend à aller.
Dans la vidéo précédente, nous avons abordé la question : « Avons-nous encore besoin de planification
stratégique ? » Très souvent, la réponse est non. Mais parfois, la réponse est oui.
Pour ce cas où la réponse est oui, il est vraiment important de ne pas le faire avec la méthode à
l’ancienne du type « prédiction et contrôle ».
Arrive dès lors la question suivante : « De quelle façon procéder pour rester dans une écoute en continu
et répondre à cela ?
Il y a un groupe d’organisations autogouvernées au Pays basque en Espagne qui a trouvé une façon
différente d’en parler : ils parlent de « pensées stratégiques » plutôt que de « planification stratégique » ou
autres…
Il y a une entreprise industrielle avec laquelle j’ai creusé cette question : « Comment procédez-vous avec
ces réflexions stratégiques dans le sens de “sentir et répondre” ? » Et voici ce qui en est ressorti. Je crois qu’une
façon de cadrer tout cela est de dire qu’il y a réellement trois éléments qui se produisent dans la planification
stratégique.
1 – Le premier est de sentir, de simplement capter ce qui se passe dans le monde, ce qui se passe au
sein de nos organisations. La capacité à ressentir, dans la planification stratégique traditionnelle, est sous-
utilisée. Traditionnellement c’est un groupe de consultants, ou quelques responsables intelligents font
quelques interviews, un peu de visites clients, et appellent cela « sentir (le terrain) ». Cela laisse malheureusement
de côté une telle quantité de connaissances internes et de sagesse collective de l’organisation qui alors sont
ignorées !
Je crois que nous pouvons faire beaucoup mieux pour sentir. Évidemment avec l’autogouvernance, si
vous y êtes déjà passés, cela a dû permettre à beaucoup de gens de développer le ressenti, et ce de façon
continue. Mais pourriez-vous en faire davantage ? Comment pourriez-vous amener tous ces collègues au
travers le monde à discuter avec des gens ? Des clients, des fournisseurs… Pourriez-vous organiser une sorte
de grande « fête du ressenti » ? En faisant en sorte que les gens, au sein de l’organisation, s’interviewent les
uns les autres ?
Cela pourrait durer quelques semaines ou quelques mois. Les gens pourraient sortir, prendre des vidéos.
Juste faire tout ce que vous pouvez, autant que possible.
Certaines organisations créent même un rôle pour cela. Si vous vous en rappelez, pour Favi il y avait le
rôle de ce jeune opérateur machine qui, à un moment, a dit : « Je voudrais sortir et parcourir le monde,
rencontrer des fournisseurs, être à l’affût de nouvelles technologies ».
Dans cette organisation avec laquelle j’en parlais, cette entreprise de production, ils voulaient instaurer
un tel rôle et nommer cette personne « Head of Strategy ». Je leur ai dit : « Oh, vous ne devriez pas faire cela
parce que cela “cimente” le rôle ». Ce qui veut dire que cela privera le reste de l’organisation du fait de
« sentir ».
Si vous y tenez, vous pouvez avoir ce rôle, mais ne donnez pas à cette personne le pouvoir de prendre
ce genre de décisions, laissez-la simplement être une sorte de capteur principal et prendre en main la mise en
œuvre de cette compétence de ressentir pour tous les autres.
C’est donc la première chose : comment passer du ressenti de quelques consultants intelligents ou
managers à l’entièreté de l’organisation ?
2 – Le second ingrédient est l’agrégation. Il serait utile à un moment donné d’agréger ce qui a été
ressenti et de se demander : « Tout ce que nous avons senti, où cela nous mène-t-il ? Quelle direction allons-
nous suivre afin de mieux atteindre notre raison d’être sachant que notre environnement est en train de changer
ainsi que la technologie… ? » Je pense à nouveau que cette consolidation est d’autant meilleure avec les
groupes les plus larges possible. Prenez le plus de gens possible. Il y a des techniques pour gérer cela avec des
centaines de personnes dans une salle, et passer du ressenti de tous à une conclusion à la question :
« Quelle direction cela nous montre-t-il ? »
Une façon élégante que je décris dans le livre est ce que fait HolocracyOne, l’organisation qui promeut
Holacracy. De temps en temps, l’organisation se rassemble durant toute une journée. Durant la matinée, ils
font cet exercice de capture des ressentis avec plein de Post-it et ensuite, lorsqu’arrive le moment d’agréger,
la façon dont ils procèdent est d’échanger à propos des polarités. Ils en arrivent à ceci : « Où que nous en
soyons, étant donné nos résultats et ce que nous en comprenons, nous voulons clairement plus de ceci que
de cela ». Par exemple :
«
Nous avons beaucoup innové jusqu’à présent et maintenant dans un futur proche nous voulons de
préférence standardiser ce que nous avons plutôt que de continuer à innover », ou bien
«
Nous pourrions préférer nous focaliser sur nos clients existants plutôt qu’en acquérir de nouveaux »,
ou bien
«
Nous pourrions nous focaliser davantage sur les utilisateurs mobiles plutôt que sur les accès depuis
des ordinateurs de bureau ».
Cela donne une sorte de polarité qui fournit un langage commun.
Au cas où vous auriez un grand nombre de personnes dans la pièce, cette sorte de consolidation vous
donne suffisamment d’alignement, suffisamment de direction pour que tout le monde sente et aille dans le
bon sens. Les polarités ne veulent pas dire que nous ne ferons seulement que cette chose-là. Mais, en général,
c’est ce vers quoi nous allons tendre.
C’est là une façon de consolider, vous pouvez aussi le faire de plein de façons différentes.
À un moment, cela a du sens de se demander ce que tout ce ressenti signifie. « Y a-t-il un sentiment
de direction générale qui aide à atteindre notre raison d’être ? »
3 – La troisième étape est la planification. C’est la partie qui est typiquement vraiment exagérée. Lors
de la planification stratégique traditionnelle, en mode prédiction et contrôle, nous démarrons tous ces
plannings, ces étapes et nous quantifions tout. Ici, je pense que l’idée est d’uniquement quantifier et planifier
ce qui est vraiment nécessaire pour les décisions que nous devons prendre maintenant. Disons que si nous
devions décider si nous construisons une certaine usine ou achetons une machine très chère, nous aurions
certainement besoin de quantifier ce que nous estimons ce que permettra cette machine ou cette usine.
« Combien de pièces allons-nous produire et que cela va-t-il demander ? » Dans ce cas de figure, nous avons
certainement besoin de planning dans une certaine mesure.
Si l’on imagine que vous avez tel projet vraiment complexe avec bon nombre de flux de travaux
interdépendants, nous avons peut-être besoin pour commencer de planifier ces flux de travaux afin de les
comprendre. Mais ici, l’art est vraiment de ne pas faire de planning simplement parce que nous en avions
l’habitude, mais vraiment de se demander si nous en avons besoin (et dans ce cas nous le faisons). Dans le cas
contraire, ressentir et consolider est suffisant.
Donc, pour résumer, pour ces trois étapes dans la plupart des organisations traditionnelles
– nous ne sentons pas suffisamment,
– nous faisons un peu d’agrégation,
– et nous exagérons la planification et les mesures.
Ce que nous recherchons ici est de faire bien plus de ressenti avec plus de gens, bien plus d’agrégation,
peut-être de la même façon, mais avec bien plus de gens. Ensuite vous pourriez vous passer complètement
de planning ou vous contenter juste d’un minimum nécessaire aux décisions que vous devez prendre.
Il y a quelques pratiques que vous pourriez expérimenter, que vous aimeriez tester et qui sont rarement
utilisées lors de planification stratégique traditionnelle.
 La « théorie U » est un candidat indéniable. Je n’en dirai pas plus ici, mais vous pouvez facilement
trouver de l’information à ce sujet.
 Vous pourriez, à un moment, utiliser la méditation pour cet exercice de ressenti et d’agrégation en
utilisant la visualisation guidée.
Testez et voyez si quelque chose en ressort. Peut-être que vous êtes familier avec les constellations
systémiques. Certaines organisations ont utilisé cela et l’ont trouvé extraordinairement puissant. Cela peut
paraître étrange et audacieux, mais si vous êtes ouverts à cela comme nous le remontent certaines
organisations, il est vraiment stupéfiant de voir ce qui en ressort comme idées. Ou même, simplement, si vous
aviez un fondateur que les gens reconnaissent en tant que Source puissante qui a un sens aigu de là où vont
les choses, alors même si vous souhaitez impliquer le plus de gens possible, ne sous-estimez pas la puissance
de cette source. Vous pouvez vous référer à d’autres vidéos où je parle de cela.
Je sais qu’il y a un groupe en France appelé « Toscane accompagnement » et ils ont un autre truc génial
dont ils parlent régulièrement, c’est « Tête, cœur, tripes ». C’est comme cela qu’ils abordent la question de
sentir et d’agréger. Ils se référent constamment à ces trois angles de vue. Cela ouvre bien plus qu’avec l’unique
perspective traditionnelle de la tête.
Voilà donc où j’en suis arrivé dans ma compréhension de la façon dont nous pouvons effectuer de la
planification ou de la pensée stratégique dans ce nouveau monde.
Une dernière réflexion est qu’après avoir effectué cette agrégation, cela pourrait être quelque chose à
revisiter, peut-être une fois par an… Si vous avez assez de remontées continues, via, par exemple,
l’autogouvernance, vous pourriez vous dire : « Si l’on regarde l’agrégation que nous avons faite l’année passée,
est-elle toujours pertinente ou devons-nous dans une certaine mesure la mettre à jour ? »
6.9 Devrions-nous arrêter de planifier ?
Titre original : Should we stop planning ? [6:11]

Aujourd’hui, nous planifions souvent beaucoup plus que ce dont nous avons besoin. D’où le malentendu
typique : planifier, c’est mal ! Ce n’est pas le cas. Il y a simplement deux pièges à éviter.
Une des pierres angulaires de l’ancien modèle de management, ce modèle de management basé sur
« prévoir et contrôler », est la planification. Si on essaie de prévoir et de contrôler le futur, la meilleure façon
est d’avoir un plan très clair, avec des échéances précises, de savoir exactement où l’on veut être dans un an,
encore mieux dans trois ans. Cela semble donc naturel, si l’on veut aller vers une logique « sentir et répondre »,
de vouloir se débarrasser des plannings, parce c’est mauvais, parce que ce serait de l’ancien monde.
C’est évidemment trop simpliste. C’est un des malentendus sur lesquels je tombe le plus souvent. La
planification n’est pas une mauvaise chose. Elle présente simplement deux problèmes : la surplanification,
et croire en nos plans.
Je vais aller plus profondément en chacun de ces problèmes.
1 – Le premier est donc la surplanification. Nous avons tendance à succomber à nos plans, et à notre
capacité à planifier. Nous faisons même des plans dans des situations où cela n’est pas utile. La question est
de savoir quel est le niveau de planification minimum dont a vraiment besoin notre organisation. La plupart
du temps, vous serez surpris par le peu de planification vraiment nécessaire.
Pour vous donner un exemple personnel : j’ai fait, il y a des années, une énorme rénovation pour
réhabiliter un ancien atelier industriel et que cela devienne notre espace de vie. C’était des travaux énormes
à mon échelle. Au départ, je voulais avoir un plan extrêmement détaillé pour savoir quand chaque chose
serait prête, et être capable de suivre en détail les entrepreneurs et tous ceux qui aidaient à rénover cet
espace. Un moment donné, je me suis dit que cela n’avait aucun sens, j’avais beau faire tout ce planning
détaillé hebdomadaire, pour les prochains 18 mois, mais forcément très rapidement ce plan allait être périmé.
Cela ne servait qu’à mettre un stress énorme sur tout le monde, moi et les autres.
Vraiment, cela n’a aucun sens. J’ai alors commencé à me dire : « Qu’est-ce qui a vraiment besoin d’être
planifié ? » Et j’ai réalisé que pour toute la rénovation, une seule chose avait vraiment besoin d’être planifiée :
c’était qu’avant l’hiver le bâtiment soit fermé, que les fenêtres soient en place. Car si c’était en place avant
l’hiver, on pouvait continuer de travailler à l’intérieur, faire des tas de choses. Sinon, il nous faudrait mettre le
chantier en attente pendant plusieurs mois, attendre le printemps. C’était vraiment la seule chose à prendre
en compte en termes de planification. Ce n’est qu’une expérience personnelle, mais pour tous ceux d’entre
vous qui connaissent les méthodes agiles, c’est quelque chose qui est compris et intégré en profondeur dans
ces méthodes : nous n’avons pas besoin de tous ces plans en cascade, et la quantité de planification
nécessaire est en fait très limitée.
Malgré tout, une certaine planification reste nécessaire, et cela dépend de votre business. Si je prends
un extrême comme Buurtzorg, ils ont besoin de très peu de planification. Mais si vous construisez un iPhone,
votre prochaine génération d’iPhone, vous avez certainement besoin d’une planification importante, car il y
a des centaines de composants venant de centaines de fournisseurs et il faut qu’ils arrivent au bon moment
pour que la production puisse démarrer, cela demande plus de planification.
La vraie question est : « De quel niveau de planification avons-nous besoin, quel est le minimum
indispensable ? » afin d’éviter de succomber à notre capacité à planifier et à nos merveilleux plans en cascade.
2 – La deuxième question est : savons-nous ne pas trop croire en nos plans ? Le problème est que si
nous faisons confiance à nos plans, nous cessons d’écouter ce qui se passe. Toute la notion de « prévoir et
contrôler » est qu’ayant prévu les trois années à venir, il faut s’arrêter d’écouter. Il faut maintenant exécuter
le plan et décliner toutes ses étapes et dans trois ans, on écoutera à nouveau. Ceci est le cas dans de
nombreuses organisations traditionnelles. Tous les deux ou trois ans, elles refont un nouveau plan à trois ou
cinq ans et pendant ce temps, ils ne prêtent pas attention à ce qui se passe dehors, comment le monde
change.
C’est exactement ce que nous voulons éviter. Nous voulons continuellement sentir et répondre à ce qui
se passe. Même en faisant un minimum de planification, une fois planifié rien n’est gravé dans le marbre. C’est
juste le contraire, les plans sont revisités en continu. Quels que soient les documents et plans qui existent, ils
sont vivants et revisités en permanence, continuellement mis à jour et modifiés, plutôt que de les graver dans
le marbre et d’arrêter d’être attentif. J’ai voulu clarifier ceci au cas où vous tomberiez sur ce malentendu et
que vous décidiez d’arrêter toute planification. Regardons quel est le minimum de plans nécessaires, et quand
c’est fait, veillons à ne pas les graver dans le marbre, mais considérons-les comme des plans vivants à
revisiter en permanence, en fonction de ce que nous percevons et comment nous voulons y répondre, en
fonction des changements que nous voyons dans le monde autour de nous.
6.10 Est-il possible de se passer de budgets ?

Titre original : Can we do without budgets? [7:42]

Les budgets sont souvent l’épine dorsale des organisations. Réfléchissons si les budgets ont encore un sens
dans un monde où « sentir et répondre » remplace « prédire et contrôler ». Et si oui, comment.
J’ai eu une conversation avec de nombreuses organisations autour de cette question : « avons-nous
encore besoin de budgets ou pourrions-nous faire sans budget ? » Au fond cette question était plutôt :
« comment pourrions-nous faire sans ? » parce que les budgets sont franchement devenus pour tant
d’organisations un rituel annuel tellement pénible, chronophage et qui génère énormément de conflits. Il se
solde en plus souvent par un résultat que la plupart des gens trouvent dénué de sens.
Il s’agit souvent juste d’une bataille de chiffres, de lutter pour qui aura le plus gros budget possible… Il
met juste en opposition le sommet de l’organisation contre les niveaux intermédiaires. Bien sûr, du point de
vue de la raison d’être évolutive, le budget nous empêche de sentir et de répondre de façon adaptée. Cela
fige les choses pendant un an, ce qui en fait n’a aucun sens.
La question peut être pertinente pour vous aussi : avez-vous besoin encore d’un budget ou pourriez-
vous vous en passer ? Et la réponse pourrait être oui ou non.
Ce sujet est proche de celui de la vidéo précédente sur la planification, car le budget est en quelque
sorte un plan financier pour l’année prochaine. La question est : « de quoi votre organisation a-t-elle vraiment
besoin ? » Et pour être plus précis, quels sont les éléments de prévisions budgétaires dont vous auriez besoin
maintenant pour éclairer une décision importante que vous avez à prendre ?
S’il n’y a aucune décision importante à prendre maintenant qui puisse dépendre d’un budget alors ne
faites pas de budget.
Par contre s’il y a une décision aujourd’hui qui vous oblige à avoir une certaine anticipation de l’avenir,
faites-en un et ajustez-le pour avoir une estimation de ce dont vous avez besoin, mais ne faites pas un budget
complet, anticipez uniquement ce dont vous avez besoin.
Pour vous donner un exemple, à Buurtzorg, ils font encore un budget, mais très limité, il tient sur une
feuille de papier. Ils savent que lorsqu’une équipe se développe et surtout lorsqu’elle se développe rapidement,
toute nouvelle équipe qui démarre au début perd de l’argent. Tout ce que Buurtzorg veut prévoir, c’est le
flux de trésorerie dont elle dispose et celui qui va être généré : « Avec combien de nouvelles équipes au
maximum pouvons-nous commencer avant de mettre notre trésorerie en danger ? » C’est la seule chose qu’ils
planifient, et ils ne prévoient rien au-delà.
À Favi, ils font cela de manière très sommaire, tout simplement parce que cela leur permet de déterminer
les prix qu’ils factureront et d’acheter des matières premières. C’est tout. Il y a des organisations telles que
Sun Hydraulics, sur laquelle j’ai fait des recherches et qui est cotée en bourse en Floride, où il n’a pas été fait
de budgets depuis des années. Tout simplement parce qu’il n’y a aucune information utile dans les budgets,
aucun élément d’anticipation nécessaire pour éclairer une décision qui doit être prise maintenant.
Ceci est donc une première chose, et si vous avez besoin de budget dans une organisation adoptant des
pratiques opale, ne les utilisez pas pour suivre les écarts au jour près par rapport à l’ensemble de l’exercice :
« là vous aviez prévu de faire 17,2 de chiffre d’affaires » ou bien « vos coûts devaient être de 6,8 au mois de
mars et ils sont à 6,5, pouvez-vous expliquer cette différence… »
Faites confiance aux gens pour qu’ils fassent du mieux qu’ils peuvent et ces exercices deviennent alors
assez futiles et sans aucun fondement.
Ici nous avons parlé des budgets de fonctionnement (OPEX), mais c’est la même chose pour les budgets
d’investissement (CAPEX). Avez-vous encore besoin d’un budget d’investissement ? La réponse est la même :
oui ou non, cela dépend de la réalité de votre entreprise.
Si vous savez que la totalité de ce que vous êtes susceptible de dépenser en investissement est comprise
dans une zone de sécurité que votre entreprise peut prendre en charge, alors il n’est pas nécessaire de faire
de budget d’investissement. Vous pouvez simplement faire confiance aux gens en utilisant le processus de
sollicitations d’avis pour prendre les meilleures décisions d’achats et ce sera suffisant comme ça.
Maintenant, si d’autre part, vous êtes dans une entreprise nécessitant des capitaux massifs (comme
dans l’industrie) et que vous avez besoin de nouvelles machines chaque année, si vous utilisez seulement la
sollicitation d’avis en fin d’année, vous pourriez alors réaliser que : « Oh, nous avons dépensé beaucoup plus
que nous ne pouvions ! » Vous pourriez également réaliser à la moitié de l’année que vous avez dépensé tout
l’argent à votre disposition et que vous n’avez plus de budget pour les personnes qui éventuellement
viendraient avec de nouvelles idées ou propositions. Cela n’aurait aucun sens. Dans ce cas, il est utile de faire
le point tous les six mois ou chaque année sur les opportunités d’investissement. Vous pouvez alors utiliser
un processus de décision entre pairs pour établir des priorités et vous assurer que vous restez dans une
certaine zone de sécurité au niveau des dépenses. J’ai décrit dans le livre des processus entre pairs utilisés par
Morningstar et Favi et que je vous invite à aller regarder.
La question-clé pour vous est simplement de savoir si vous risquez de dépenser plus que vous ne seriez
en mesure de le faire. Si oui, vous pourriez avoir besoin d’un budget d’investissement, et si ce n’est pas le cas,
vous n’en auriez pas besoin.
Voici une dernière question intéressante dont j’ai pu discuter avec certaines organisations qui pensent
pouvoir se débarrasser des budgets ou bien les simplifier de manière radicale. La question est alors : « à quel
moment le faites-vous ? »
Pour être franc, je pense que je ne dispose pas de données suffisantes pour donner une réponse
satisfaisante à cette question. Dans de nombreuses organisations, le budget est l’un des piliers de l’organisation
et je serais inquiet dans certaines organisations si vous vous aventuriez à le supprimer trop tôt, par exemple
si la maturité de l’organisation est insuffisante, si le processus de sollicitation d’avis n’a pas duré assez long
temps, certaines équipes dans l’organisation pourraient effectivement commencer à beaucoup trop dépenser.
Dans beaucoup d’organisations traditionnelles en effet, une partie de mon pouvoir en tant que manager
dépend du montant de budget que je peux dépenser, et donc je pourrais très bien dépasser le budget des
autres équipes pour ma propre gloire, c’est vraiment une question de maturité.
Cela donne un signal très puissant que de dire « nous nous débarrassons de ce processus pénible et nous
vous faisons confiance ! » La question est : « l’organisation est elle assez mûre pour cela ? »
Ou alors devrions-nous encore faire le budget cette année et en même temps mettons vraiment en
place la sollicitation d’avis. Nous pouvons alors vraiment construire la confiance et la maturité afin que l’année
prochaine nous n’en ayons plus besoin.
6.11 Avons-nous besoin d’indicateurs et d’objectifs ?
Titre original : Do we need indicators and targets? [6:31]

Les indicateurs et les objectifs sont au cœur des anciennes méthodes de prévision et de contrôle de
l’avenir. Pouvons-nous et devons-nous nous en passer ?
Voici un autre malentendu fréquent à propos des indicateurs, des objectifs et des mesures lorsqu’on
passe d’un système de type « prévoir et contrôler » à un système « sentir et répondre ».
Au cœur d’un système de type « prévoir et contrôler », une fois que vous avez fait vos plans et vos
budgets, vous allez constamment mesurer, voir si les choses se passent comme prévu, selon le plan établi.
Beaucoup de personnes se rendent compte que cela ne fonctionne pas vraiment et qu’avoir des objectifs à
atteindre est souvent contre-productif, car à un moment donné les gens perdent la vue globale, le sens, se
focalisent sur ces objectifs, excluent tout le reste, et entrent alors dans des jeux politiques. Si l’on examine
ceci sous l’angle de « sentir et répondre », de la raison d’être évolutive, on se rend compte que dans le cas ci-
dessus, on n’est souvent plus du tout à l’écoute du monde extérieur en se focalisant sur atteindre les objectifs
pré-établis. Cel nous empêche de faire du bon travail, car souvent la complexité liée à un travail efficace ne
peut pas être réduite à un objectif mesurable.
Prenez par exemple un excellent cappuccino. Vous ne pouvez pas définir des métriques précises sur ce
qu’on appelle un excellent cappuccino ! Et pourtant, chaque garçon de café ou amateur de café saura
reconnaître un excellent cappuccino s’il en voit un. Mettre en place cette obsession de tout mesurer n’a plus
aucun sens. La conclusion logique pourrait être d’arrêter de tout mesurer, de supprimer tout indicateur ou
objectif, et bien sûr ce serait aller trop loin.
Si vous avez écouté les vidéos précédentes concernant les plannings et les budgets, vous devinerez
facilement la réponse. Il vous faut savoir de quoi votre business a besoin, de quelles métriques a besoin votre
métier dans sa nature même.
Dans certaines organisations vous devez mesurer peu de choses (comme Buurtzorg où l’on doit mesurer
très peu), et au contraire il y a des organisations où vous devez mesurer beaucoup. Je pense à Morningstar,
une organisation que j’ai étudiée, car ils ont ce processus continu de traitement des tomates, et vous devez
savoir et contrôler à chaque étape du processus que la température est exactement au bon niveau par
exemple. Il y a beaucoup de choses qui sont mesurées uniquement pour être sûr que le processus de
production est stable et produit la qualité attendue jusqu’à la dernière étape.
Mais en pratique pour vous il est probable que vous ayez bien moins à mesurer que vous ne le faites
aujourd’hui. Nous avons en effet tellement pris l’habitude de mesurer la moindre chose, au cas où quelque
chose irait mal. Je pense à cet hôpital avec lequel j’ai été en contact, et de nos jours dans ces hôpitaux la
bureaucratie atteint des sommets, car à chaque fois que quelque chose va mal, on ajoute des métriques
supplémentaires.
Les objectifs réels des mesures sont les deux suivants :
1 – Le premier c’est de permettre au système de s’auto-ajuster. Par exemple pour les tomates chez
Morningstar dès qu’une mesure indique un problème, vous voulez effectuer les ajustements aussi vite que
possible. Vous devez donc mesurer les choses que vous voulez corriger en cas de problème.
2 – La seconde raison pour laquelle vous pourriez avoir besoin de mesures, c’est pour rassurer le
monde extérieur. Si vous avez des régulateurs ou des parties prenantes externes qui ont besoin de savoir ce
que vous faites, des mesures peuvent aider à les rassurer.
Pour moi ce sont les deux seules bonnes raisons de faire des mesures : certaines parties, certaines
étapes de vos processus qui nécessitent des mesures.
Une autre question émerge alors : si vous mesurez quelque chose, avez-vous besoin d’objectifs à
atteindre ? Et alors vous découvrez dans les organisations autogouvernées, qui essaient d’être à l’écoute de
leur raison d’être profonde et de « sentir et répondre », vous découvrez que parfois des équipes se fixent des
objectifs à atteindre, mais ils ne sont plus imposés par la direction. Parfois des équipes ou des individus
peuvent se fixer des objectifs à atteindre, simplement pour se motiver, et ils suivent leurs progrès un peu à
la manière d’un joggeur ou d’une joggeuse qui se fixerait un objectif : « je veux être capable de courir cette
distance dans ce laps de temps juste pour me motiver ».
Mais vous devriez vous y tenir avec souplesse, car il s’agit peut-être de votre ambition personnelle,
mais en tant qu’être vivant dans un écosystème en mouvement, les conditions peuvent vous faire atteindre
votre objectif bien plus tôt ou plus tard que prévu, voire jamais. Cela peut vous motiver, mais cela ne doit
pas devenir une fin en soi et vous empêcher de rester connecté à ce qu’il se passe et de continuellement
« sentir et répondre ». Certaines mesures peuvent donc être effectivement encore nécessaires pour que le
système puisse s’autocorriger et pour rassurer les parties prenantes extérieures. Vous pourriez même vous
fixer vous-mêmes des objectifs, tant qu’ils ne sont pas imposés par quelqu’un d’autre, mais faites attention à
ce que les objectifs et les mesures ne deviennent pas une fin en soi. Le but est de continuer d’être à l’écoute
et de « sentir et répondre ».
6.12 Pourquoi je n’aime pas le mot « vision »
Titre original : Why I don’t like the word «vision» [4:02]

Plutôt que de développer une « vision » pour l’organisation, pouvons-nous entendre un appel pour savoir
où l’organisation veut aller ? La différence peut sembler subtile, mais pour moi, elle est fondamentale.
Cela va être une vidéo courte sur quelque chose qui pourrait être considéré comme un détail, presque
quelque chose de banal, une question de langage… J’ai pensé que je devais enregistrer cette vidéo justement
pour cette raison-là, parce que c’est subtil, et je pense que c’est très révélateur. Cela a à voir avec le fait de
détenir une vision pour l’organisation.
Assez souvent, les gens ont une vision pour leurs organisations sur trois ans ou sur cinq ans.
 Dans trois ans, nous serons entièrement carbone neutre.

 Dans trois ans, 100 % de notre production sera fabriquée à base de matériaux recyclés.
 Dans trois ans, nous serons entièrement en autogouvernance.
 Dans cinq ans, nous serons présents à l’international, sur tous les continents du monde.
… quelle que soit la vision que vous avez… Parfois, c’est intéressant d’implanter une vision de ce genre.
C’est intéressant, car j’ai remarqué à un certain moment que quelque chose à propos du mot « vision » ne
sonnait pas juste pour moi et cela m’a frappé, bien sûr, en prenant la perspective de la raison d’être évolutive,
le mot « vision » sonne encore pour moi comme
 quelque chose que nous voulons de la part de l’organisation,

 quelque chose que nous ferons à l’organisation,
 quelque chose que nous projetons sur l’organisation.
« J’ai cette vision » ou « Nous avons cette vision que l’organisation sera arrivée là dans trois ans ». Pour
moi tout ceci ressemble de près à l’ancienne manière de prévoir et de contrôler, avec des plans stratégiques,
où nous avons un désir pour l’organisation… En vérité, le changement que l’on veut faire ne parle pas de cela,
ce que l’on veut faire, c’est réellement une question d’écouter l’organisation, écouter où l’organisation veut
aller. Depuis j’ai réalisé que j’utilise encore souvent le mot « vision » parce qu’il est fort répandu et que c’est
un mot que tout le monde comprend.
Mais le mot qui me parle vraiment, c’est le mot « appel »…
 Quel est l’appel que j’entends ?
 Quelle est la direction dans laquelle nous (pas moi !), mais nous en tant qu’organisation, nous
voudrions être dans trois ans ?
En allemand, on dirait « Anruf ». En français, on dirait « appel ».
 Qu’est-ce qui est en train de m’appeler ?
Je trouve que c’est un très beau mot et c’est un mot qui rend plus humble et moins sûr de soi, plus
vulnérable.
Il y a quelque chose dans la vision qui ressemble à un drapeau que l’on plante sur un territoire que l’on
vient de conquérir. Alors que quand c’est un appel, il y a quelque chose de plus humble et de beaucoup plus
provisoire. « Je pense que j’ai entendu cela et cela ressemble à un appel convaincant, mais je suis à tout
moment prêt à écouter pour voir si l’appel a peut-être changé ou si je le comprends mieux ».
Je souhaitais juste vous proposer cette réflexion. Plutôt que de parler de vision, pourriez-vous parler
d’« appel », des appels que vous entendez de la part de votre organisation ?
7. SI LE CEO N’EST PAS PARTANT
Si le PDG (CEO) n’est pas partant, que pouvez-vous quand même faire de façon réaliste ?
Voici quelques questions qu’il pourrait être utile d’explorer, ainsi que quelques suggestions.
7.1 Que faire quand le CEO n’est pas partant ?

Titre original : What you can do when the CEO is not on board [9:05]
(If the CEO is not on board)
Vouloir faire une transformation globale est hors de question si le dirigeant de l’organisation n’est pas
partant. Malgré ça, vous pourriez faire beaucoup de choses au sein de votre sphère d’influence.
Ceci est la première vidéo de la section « Si le CEO n’est pas partant… » Mon hypothèse dans cette vidéo
est que vous n’êtes pas le CEO et que vous aimeriez vous lancer, mais que le CEO de votre organisation ne
voit pas du tout les choses de cette façon, ne veut pas aller dans cette direction. Je fais aussi l’hypothèse que
vous êtes un manager, que vous avez un certain niveau d’autorité sur une équipe… Mais vous n’êtes pas au
sommet de l’organisation, et vous vous souvenez peut-être que dans le livre Reinventing Organizations je
soutiens qu’il y a deux conditions nécessaires pour qu’une organisation entière fasse un saut, faire un virage
radical vers une nouvelle forme de management :
 L a première est que le CEO soit partant, voire même encore mieux, qu’il le conduise activement.
 La seconde c’est que le conseil d’administration, l’actionnariat soit partant aussi… ou au moins n’est
pas inquiet et ne cherche pas à enfreindre cette transition.
Quelques années plus tard, je pense toujours que c’est le cas. Je pense toujours qu’il est nécessaire que
l’ensemble de l’organisation prenne ce virage et je pense toujours qu’il est d’une certaine manière naïf de
croire que vous pouvez faire quelque chose dans votre coin de l’organisation et que cela sera un tel succès
que le CEO dira « Super, magnifique, faisons cela partout ! » Je sais que certaines personnes quelquefois ont
cet espoir, mais je n’ai jamais vu cela marcher.
La raison pour cela est que ce dont nous parlons ici n’est pas simplement une nouvelle batterie d’outils
de management. C’est vraiment fondamentalement une manière complètement différente de penser au
pouvoir, à la plénitude, à la raison d’être. C’est quelque chose qui vous dit que ce n’est pas ainsi que vous
voyez le monde, même si cela paraît bien marcher. Il y a quelque chose pour vous d’étrange, qui vous
dérange et vous ne parvenez pas à vraiment adhérer.
Alors j’ai souvent des personnes qui me disent : « je vais essayer de convaincre le CEO en lui donnant
votre livre, ou un autre livre ». Ou bien des gens qui me demandent s’il existe des études qui prouvent que si
l’on fait cela, on réussira mieux… Je pense que convaincre avec des arguments rationnels n’est simplement
pas possible.
Je n’ai jamais essayé, et je n’ai jamais vu cela fonctionner.
Ce dont on parle ici c’est d’un changement de perspective du CEO sur le monde à un moment donné,
qui d’un regard sur l’organisation comme une machine, voyant les personnes comme étant ses composants,
grandit vers une vue complètement différente, où l’organisation est un organisme vivant. Ce CEO a une
aptitude à s’exposer d’une manière totalement différente, une capacité de revisiter son rapport à l’ego, c’est
une transformation vraiment très profonde.
Pour certaines personnes cela ne peut surgir qu’après avoir traversé des choses vraiment très difficiles
dans leur propre existence. Cela les transforme tellement qu’ils grandissent et deviennent une autre personne.
Je n’ai vraiment jamais vu personne grandir vers de nouvelles perspectives simplement après leur avoir
présenté des arguments rationnels.
J’aimerais que ce soit le cas, car alors je détaillerais tous les arguments les plus rationnels possible. Mais
je ne pense pas que ce soit possible.
Si votre CEO n’est pas partant, si vous le voyez considérer le monde avec un regard résolument « orange »,
alors je pense que votre meilleure option est de contribuer pour que votre partie de l’organisation, voire aider
toute l’organisation, à devenir la meilleure version possible, la plus saine possible, de ce paradigme orange.
Cette approche mécaniste orange peut être incroyablement étouffante, politique, bureaucratique et
basée sur la peur, mais il y a aussi des organisations orange qui laissent un grand degré de liberté, via le
management par objectif par exemple, et vous avez aussi des organisations orange basées sur la confiance. À
tous les stades, vous pouvez avoir des formes saines ou malsaines des organisations.
Je vous inviterais alors à choisir cette option si vous souhaitez impacter l’ensemble de l’organisation, à
faire ce que des gens appellent une transformation horizontale, transformant ce qui est nuisible vers une
version saine, plutôt qu’une transformation verticale qui mène à quelque chose de totalement différent, que
le CEO et le top management ne pourront ni comprendre ni accepter.
Je dis tout cela, et je comprends que cette réponse ne soit peut-être pas satisfaisante pour vous. Il y a
peut-être certains d’entre vous qui vont dire qu’ils comprennent bien qu’ils ne transformeront pas l’organisation
dans son intégralité, mais qui voudront introduire des pratiques « opales » dans leur propre domaine.
Alors, allez-y ! Je vous comprends tout à fait. Je pense que pour certaines personnes comme vous, c’est
certainement juste impossible autrement. Il y a quelque chose en vous qui vous dit que vous ne pouvez plus
continuer à être un manager à l’ancienne : « Il faut absolument que je le fasse ».
Ou peut-être le ferez-vous en comprenant que vous ne pourrez pas impacter le système en entier, mais
avec l’intuition que l’évolution avance de manière mystérieuse. Il se peut que certaines personnes qui
expérimentent ceci aujourd’hui soient CEO de leur propre organisation dans 10 ans. Ils créeront peut-être une
start-up… Donc même si cela reste limité aujourd’hui, ces managers veulent se lancer. Certaines personnes
diront que c’est potentiellement injuste de faire cela. Il est très probable que ce qui va arriver c’est que vous
allez créer une bulle incroyable, qui sera incroyablement vibrante pour les gens qui s’y trouvent, qui sera
comme une un éveil pour les personnes, et trois ans après, l’expérimentation s’arrête et le reste de l’organisa
tion ingurgite cette « chose » à nouveau parce que vous avez changé de poste, vous êtes devenu manager
ailleurs, qu’à un moment vous allez décider de quitter l’organisation.
J’ai vu cela arriver, les personnes de votre équipe peuvent avoir eu un espoir immense, ils se sont
vraiment ouverts et pour eux c’est souvent encore pire qu’avant et nombreux sont ceux qui vont partir.
Certains diront que c’est injuste de créer cet espoir, mais je ne vois pas cela comme ça. Même si cela
peut être vraiment dur pour certaines personnes et peut-être nombreuses sont celles qui vont s’en aller, je
sens malgré tout que cela les aura épanouies dans leur vie personnelle et qu’elles partiront avec de bonnes
raisons d’aller ailleurs. C’est vraiment à vous de faire ce choix et de lancer cet appel : « Est-ce que je veux faire
quelque chose dans mon domaine, en étant pleinement conscient que je ne changerai pas toute l’organisation ? »
Et si la réponse à cette question est « oui », alors je pense qu’il y a deux approches pour le faire, et j’en parlerai
dans deux vidéos à venir.
1 – La première c’est d’en parler ouvertement et de négocier avec le top management un espace
protégé, une sorte de laboratoire ou vous avez le droit de faire les choses différemment,
2 – ou alors se lancer et travailler « en dehors des écrans radars »…
Mais avant que je parle de ces deux vidéos je voudrais vous poser une question très personnelle avant que
vous ne vous lanciez. Cette question est le sujet de la prochaine vidéo, c’est « Jusqu’où êtes-vous prêt à aller ? »
7.2 Jusqu’où êtes-vous prêt à aller ?

Titre original : How far are you willing to go? [8:26]

Avant de vous lancer dans l’aventure, cette question plus que n’importe quelle autre pourrait vous aider à
tracer la voie : quels risques êtes-vous prêt à prendre ?
Avant que vous ne vous lanciez, j’aurais une ou deux questions pour vous qui seraient intéressantes à
explorer :
1 – La première est la suivante : si vous êtes en train de vous interroger sur comment introduire ces
pratiques vraiment très différentes dans votre partie de l’organisation, alors combien de temps êtes-vous
prêts à expérimenter à cela ? En d’autres mots, surtout si vous êtes une grosse organisation, combien de
temps pensez-vous passer dans le job que vous occupez actuellement ?
Mon sentiment est que si vous n’avez prévu de rester qu’un an ou deux, ceci sera trop court. Ma
question est : Pouvez-vous imaginer faire cela pour les cinq prochaines années ? Il s’agit de vraiment prendre
le temps, se donner du temps afin que cela puisse prendre racine, pour apprendre… Dans de grandes
entreprises traditionnelles, cela peut vouloir dire renoncer à la prochaine promotion. Êtes-vous prêt(e) à
rester plus longtemps que la durée traditionnelle de 2/3 ans de rotation pour les managers dans ces
organisations ? Cela pour vraiment donner sa chance à cette expérience. Ceci est, je pense, une question
intéressante : « Ceci est-il suffisamment important pour vous pour que vous y dédiiez quelques années de votre
vie ? »
2 – La deuxième question concerne les risques : jusqu’où êtes-vous prêt(e) à aller ? Quel degré de
risque êtes-vous prêt(e) à porter ? Prêt(e) à être licencié(e) potentiellement pour les changements que vous
avez introduits ?
Car ce sur quoi vous embarquez en fait va vous faire commencer à « colorier en dehors des lignes » ! Il
y a un petit cadre dans lequel vous avez le droit de jouer et là vous allez en mettre de partout… À un moment
le système risque de vous rejeter. Ceci pourra sembler trop étrange ou dangereux, et le système pourra
vouloir vous éjecter, vous risquez d’être remercié.
Donc ma question est : êtes-vous prêt ou d’accord d’être licencié ? Non pas que j’attende un « oui » plus
qu’un « non », les deux sont parfaitement OK pour moi. Peut-être n’êtes-vous pas prêt à prendre ce risque,
peut-être ce job est-il financièrement très important pour vous ? Je crois simplement qu’il est important pour
vous de calibrer le degré de risque que vous êtes prêt(e) à prendre. Parce que cela va déterminer à quel point
vous allez pouvoir colorier hors des lignes.
Il y a un très bon conseil que j’ai entendu : il est absolument fondamental pour vous de vous sentir
solide pour commencer à sortir du cadre. C’est crucial pour vous de savoir quel serait votre plan B. Imaginez
que le système vous rejette et que vous soyez licencié, que feriez-vous d’autre ? Quel autre job pourriez-vous
prendre ? Quelle autre source de revenus ? Quelle autre identité rechercheriez-vous qui aurait du sens pour
vous et vous mettrait en sécurité ?
C’est un point vraiment crucial, car si vous n’avez pas d’autre option, si à un niveau inconscient vous
ressentez que si vous êtes licencié(e) ce serait la fin du monde, que cela vous annihilerait, cela signifie que
vous êtes impuissant. Cela signifie que vous ne pourrez guère sortir du cadre. Si par contre vous savez qu’il y
a pour vous un plan B serait tout à fait séduisant, autant que ce que vous faites en ce moment, voire plus
encore, alors vous devenez incroyablement puissant, car si cela ne fonctionne pas, si on ne vous aime pas, ce
n’est pas un problème, vous pouvez toujours partir ailleurs.
Je sais cela en fait de mon histoire personnelle. J’ai travaillé pendant des années chez McKinsey, une
grosse entreprise de conseil, et je n’avais aucun plan B. Je savais que ce travail n’était pas fait pour moi, mais
je n’avais aucune idée de quoi faire d’autre. Je sentais inconsciemment que si d’un coup je perdais ce job, je
ne saurais pas quoi faire. Je suis alors devenu très fort pour composer en restant à l’intérieur des lignes. J’étais
vraiment un très bon consultant. Mais je n’allais vraiment jamais hors du cadre. J’étais totalement impuissant
à colorier en dehors des lignes.
Je crois que pour vous c’est une question vraiment très intéressante à creuser.
Il y a un moment où vous sentirez que vous accédez vraiment à votre pouvoir. Je me rappelle avoir reçu
un email de quelqu’un il y a déjà deux ou trois ans avec cette phrase qui était vraiment parfaite, une seule
phrase qui résumait bien ce que je pense de cela : « Aujourd’hui j’ai moins peur d’être licenciée que de me
trahir ».
Lorsque vous atteignez cet espace, vous devenez soudain très puissant.
Pour finir, j’ai eu des conversations avec des personnes qui en avaient tellement marre de leur
organisation, qui étaient tellement usées qu’elles me disaient : « Je vais démissionner, je n’en peux plus de
cela ». Alors j’ai commencé à avoir une conversation vraiment intéressante avec certains d’entre eux :
« OK, si vous avez l’intention de partir de toute façon, vous êtes d’accord d’être licencié n’est-ce pas ? Il
n’y a pas tant de différence entre démissionner et d’être licencié… À part peut-être votre ego. Donc si vous
êtes prêt à cela, c’est peut-être intéressant pour vous de rester et de commencer à mettre en place le genre
d’environnement et de pratiques que vous voulez voir dans les organisations. D’y aller vraiment complètement.
Car qu’est-ce qui peut arriver de pire ? Que vous soyez licencié ? Alors quel est le meilleur cas ? Que vous ayez
un immense plaisir, que vous appreniez des tas de choses et que les personnes dans votre partie de
l’organisation s’épanouissent et se transforment en personnes plus puissantes et plus belles ? Et si vous
voulez partir de toute façon, où iriez-vous pour que les choses soient vraiment différentes ? Mais si vous restez
et que vous faites tous ces changements, même si dans le pire des cas deux ans après vous êtes licencié, entre-
temps vous aurez appris énormément ! Les gens vous verront différemment, vous aurez endossé une autre
identité. Vous serez juste un manager complètement différent. En dehors de l’organisation, vous serez
probablement reconnu comme quelqu’un de très différent. Alors toutes sortes de nouvelles opportunités
pourront s’offrir à vous pour vos prochaines étapes, vraiment alignées avec qui vous êtes. Alors que si vous
partez maintenant, il n’y a pas de portes ouvertes, vous cherchez probablement à rejoindre une organisation
qui ressemble de près à la vôtre aujourd’hui. Je vous inviterais donc simplement à considérer que si vous êtes
prêt à partir de toute façon, pouvez-vous trouver en vous les ressources pour y rester, et lui faire prendre la
voie de l’organisation que vous avez toujours voulue ? »
7.3 Négocier un espace protégé

Titre original : Negotiate a protected space [8:06]

Je connais un responsable qui a réussi à négocier un statut spécial pour son unité lui donnant une totale
liberté d’expérimentation. Voici quelques réflexions sur la manière dont vous pourriez mettre en place
quelque chose de similaire.
Dans la première vidéo de cette section, j’ai parlé du fait qu’il y a en gros deux directions que vous
pouvez prendre si vous souhaitez commencer à changer votre partie de l’organisation.
Vous pouvez le faire avec la bénédiction du top management ou simplement commencer à œuvrer en
dehors des écrans radars.
Dans cette vidéo je traiterai du cas où vous le faites avec la bénédiction du top management, ce qui
signifie que vous allez en fait parler à des gens là-haut, négocier avec eux pour avoir un espace protégé, un
espace où vous allez pouvoir faire les choses différemment. Je connais un certain nombre de personnes qui
ont fait cela.
Généralement il y a deux volets ici :
1 – Le premier est que vous avez un genre de contrat avec le management pour dire ce à quoi vous
vous engagez, ce que vous allez faire, pour qu’ils vous laissent tranquille. Dans ces périodes où les organisations
sont obsédées par les résultats, cela veut en fait dire : « je délivrerai ces résultats. Si je délivre ces résultats,
vous êtes satisfaits, vous me laissez tranquille ».
2 – L’autre volet c’est : qu’allez-vous y gagner ? De quelle partie du système souhaitez-vous pouvoir
vous libérer ? Et souvent cela a à voir avec toutes ces couches administratives que les fonctions support vous
imposent. Vous pourriez demander à être libre de faire tout ce que bon vous semble concernant les RH. « Je
peux embaucher les gens comme bon me semble, les accueillir, les former… Je peux avoir mon propre système
de gestion de la performance. Peut-être pas les salaires, mais peut-être si, à vous de voir… » La conversation
pourrait aussi porter sur la fonction achats : « Je veux être libre par rapport aux achats. Je veux pouvoir gérer
moi-même mes achats pour ce dont j’ai besoin… » Ceci fait partie de la conversation dans ce contrat.
Donc il y a vraiment deux composants :
1 – Ce que je vous promets.
2 – Quelle est la liberté dont j’ai besoin, que je souhaite, et que vous me permettrez d’avoir dans ce
petit espace protégé ?
Bien évidemment il est plus facile d’obtenir cette liberté si vous êtes une unité relativement indépendante.
Peu après la sortie du livre, j’ai reçu un email d’une personne du sud de la France dans une organisation
d’informatique qui avait négocié cela avec succès avec sa direction. Cela semble toujours fonctionner quelques
années plus tard, il fait des choses magnifiques avec sa propre équipe et savoure vraiment sa liberté. Cela a
été plutôt facile à mettre en place, car dans cette organisation les unités des régions sont relativement
indépendantes.
C’est plus compliqué si vous êtes dans une partie qui est beaucoup plus intégrée dans l’organisation,
mais même dans ce cas cela peut se faire.
Le premier exemple d’organisation plutôt intégrée où des entités ont commencé à faire des choses
différemment c’est Michelin, le fabricant mondial de pneumatiques. Un jour, une personne des RH, M. Ballarin
a eu cette idée de tester la mise en place d’équipes autogouvernées. Ils ont commencé avec 38 équipes dans
différentes usines. Il a eu pour cela l’approbation de la direction. Plus tard il a eu l’approbation de la direction
d’étendre l’expérience à l’ensemble des ateliers sur cinq usines.
Donc effectivement cela peut être même fait dans des grandes organisations plus intégrées. Maintenant
il y a davantage de chances que la direction l’accepte si vous présentez cela bien, et je crois qu’une manière
de bien présenter cela c’est sous la forme d’un laboratoire, une expérimentation pour se pencher sur des
problèmes auxquels la direction est attachée.
Donc il n’est pas juste question de faire cela pour vous. Vous leur demandez un espace protégé pour
piloter quelque chose qui peut être intéressant pour eux, et ce même s’ils ne comprennent pas complètement
ce que vous faites effectivement. Il se peut même que vous puissiez aller plus loin que ce que vous aviez rêvé,
car c’est un langage qu’ils peuvent comprendre.
Donc s’ils trouvent
q ue les équipes ne sont pas suffisamment innovantes,

 ou que les choses n’avancent pas assez vite,
 ou qu’il y a peu d’engagement des salariés,
 ou bien qu’il y a trop de bureaucratie…
Voyez quelles sont les préoccupations au niveau de la direction, et en parlant dans cette langue, vous
pouvez les inviter à expérimenter. N’hésitez pas à vous préparer en utilisant le vocabulaire du moment, par
exemple dire que vous aller faire un pilote « Agile », il y a de fortes chances que la direction soit assez contente
de savoir qu’une petite équipe fait quelque chose qui « fait sexy »…
Le CEO pourra alors en parler à ses pairs à l’extérieur, il pourra dire : « Nous faisons aussi de l’Agile, nous
avons un pilote ! »
Ceci peut vous aider à obtenir l’approbation pour votre espace protégé.
Chez Michelin, c’est quelque chose que Bertrand Ballarin a très bien compris. Michelin avait une histoire
de culture d’entreprise très forte, très paternaliste, avec une culture d’actionnariat familial, et cette culture
avait commencé à se dissoudre après avoir fait et réussi un très gros projet de Lean Management. Ils ont
introduit le Lean dans toutes les usines, fait des standardisations massives et de grandes améliorations en
termes d’efficacité. Mais cela a aussi introduit le ressenti d’une certaine froideur et le sentiment d’avoir tué
l’ancienne culture du travail chez Michelin. Du coup l’engagement des employés baissa énormément. Le
contrat que ces équipes pilotes passèrent avec la direction fut « une manière d’augmenter l’engagement des
salariés et de recréer une culture positive forte comme nous avions avant ». La direction a simplement approuvé
en disant qu’elle serait ravie si cela pouvait marcher. « Du moment que les résultats ne baissent pas, allez-y ! »
Voilà le style de contrat qu’ils ont passé.
Donc voilà ma suggestion : songez au contrat que vous pourriez négocier avec la direction, quelles sont
les préoccupations que vous pourriez adresser avec ce que vous essayez de mettre en place, que pourriez-
vous faire à votre échelle qui en cas de succès pourrait leur être utile ?
7.4 Sortez le « parapluie à emmerdes »
Titre original : Open the shit umbrella [8:22]
Veuillez excuser mon langage. L’idée ici est d’isoler votre unité ou votre équipe pour éviter que les
emmerdes venant du reste de l’organisation ne leur tombent dessus.
À nouveau dans la première vidéo (de cette section), j’ai mentionné les deux directions que vous pouvez
prendre pour commencer à transformer votre partie de l’organisation.
 L’une est celle qui procède avec la bénédiction de la direction, j’en ai parlé dans la précédente vidéo,
 Ou alors vous pouvez simplement démarrer, y aller, hors des radars, sans demander la permission…
et peut-être qu’un peu plus tard vous sortirez du bois, en demandant éventuellement pardon si
nécessaire…
Mais le plus probablement, ce sera tellement réussi, et les personnes dans l’organisation en seront
tellement heureuses que même si cela semble curieux, elles vont on l’espère accepter cela et il n’y aura pas
vraiment besoin de demander pardon.
Mais alors, comment faire pour créer cette « bulle » dans votre partie de l’organisation ?
Je me rappelle dans un séminaire quelqu’un a utilisé cette expression que j’utilise tout le temps depuis :
En fait, il suffit d’ouvrir « le parapluie à emmerdes ». Ce que voulait dire cette personne c’est qu’il vous suffit
d’ouvrir le parapluie qui va protéger tous ceux dans votre domaine des « emmerdements » qui viennent d’en
haut… Donc si vous êtes un manager intermédiaire tous ceux qui sont « en dessous » de vous seront protégés.
Vous jouez simplement ce jeu d’interface afin qu’ils soient protégés. En pratique cela veut dire protéger
l’équipe de ce qui vient d’au-dessus, et aussi de ce qui vient des fonctions support. Quelques fois c’est
simple de gérer ce qui se passe avec créativité, et d’autres fois c’est plus compliqué…
Si par exemple on est dans le cas d’une planification de budget extrêmement détaillée qui est cascadée
dans toute l’organisation, pouvez-vous l’arrêter à votre niveau ? Pouvez-vous simplement jouer le jeu en
fournissant des chiffres au top management, pour alimenter les systèmes, sans pour autant les cascader en
dessous de vous ? Serait-ce acceptable ? Peut-être ? Ou pas ?
Vous pouvez par exemple faire un exercice collaboratif complet pour le budget, en faisant participer
tout le monde, en y mettant le minimum de planification budgétaire nécessaire. En parallèle vous pouvez
jouer ce jeu où tout le monde sait que vous ne le faites que pour être en ligne avec le système, mais que vous
faites cela avec beaucoup de recul.
En RH par exemple, vous avez certainement des instructions détaillées sur le processus des évaluations
annuelles de performance, et sur la façon d’entrer ces évaluations dans les systèmes. Peut-être ne voulez-
vous plus faire tout cela ? Alors comment pouvez-vous être créatif ? Peut-être pouvez-vous mettre en place
un beau processus collectif de contributions entre pairs et dans ce cas je vous invite par exemple à aller revoir
ce qui a été mis en place chez Sounds True, un processus qui est magnifique et que je décris dans les deux
versions du livre. En admettant que cela marche, les Ressources Humaines voudront toujours que vous
remplissiez quelque chose… Pouvez-vous par exemple traduire le fruit de votre exercice et remplir les systèmes
comme si vous aviez eu un bon vieil entretien individuel plutôt qu’une séance de groupe ? Les RH en seront
très probablement satisfaits… Vous pourriez peut-être même joindre le résultat de votre superbe session
collective à ce formulaire qu’on vous demande de remplir, et peut-être que l’on vous dira même : « Ouah, on
n’a jamais vu quelque chose d’aussi détaillé et remarquable ! » À vous de voir… Voilà le genre de créativité, le
style d’acrobaties nécessaires lorsque vous ouvrez le parapluie « à emmerdes ». Tout cela pour continuer à
alimenter la bête pendant que vous créez un espace de liberté pour faire les choses autrement en dessous.
Effectivement j’ai entendu des personnes dire que cela pouvait être exténuant. Je me rappelle d’une
conversation avec une personne en particulier où finalement nous sommes arrivés à envisager cela autrement.
Pour elle, au lieu d’avoir à se plaindre continuellement de tout ce qu’elle devait faire et auquel elle ne croyait
plus, nous sommes parvenus à faire une bascule mentale et à envisager cela comme un jeu : C’est juste un jeu
qu’on joue là-haut, pour ouvrir des espaces ici et faire de ceci une expérience apprenante. Il se peut que vous
ayez le job le plus fatigant en étant à l’interface, mais c’est aussi parce que vous êtes à cette interface que
vous apprendrez le plus ! Car vous allez continuellement expérimenter à la frontière entre ce que vous
demande de faire l’ancien système, et le nouveau monde que vous êtes en train de faire émerger. Vous allez
donc apprendre des tonnes de choses, je vous invite vraiment à vivre cela comme un jeu et un voyage
d’apprentissage. Peut-être qu’à un certain point, déjà aujourd’hui, ou dans un an, voire deux, vous vous
sentirez suffisamment fort pour vous opposer.
J’utilise à dessein le mot « s’opposer » car c’est souvent à cela que l’on pense, mais à la fois ce n’est
vraiment pas l’énergie que je vous recommande d’avoir. Si vous vous opposez, le système s’opposera
forcément en retour. Ce que je vous suggère de faire c’est de revenir aux principes de base.
Admettons que certaines fonctions « phare » veulent vous faire faire des choses d’une manière à laquelle
vous ne croyez plus. Pouvez-vous revenir aux principes initiaux, qu’est ce que cette fonction vise à réaliser ?
Que cherchent-ils à faire par ce mécanisme de conformité qui est complètement étouffant ? Et pouvez-vous
revenir vers eux et leur dire : « voyez-vous, je comprends vraiment votre besoin, mais voilà comment nous
allons nous y prendre… » ? « Et regardez, non seulement nous satisfaisons vos besoins, mais nous le faisons
d’une manière qui enthousiasme ceux qui y participent ! » « Et si cela vous intéresse je serai ravie de vous
montrer, peut-être d’autres personnes seraient-elles intéressées de voir ce que l’on fait… »
Donc vous ne vous opposez pas, mais en fait vous les aidez même à faire les choses d’une autre façon
qui peut être meilleure pour tout le monde. Il se peut qu’ils ne le comprennent pas, mais au moins ils auront
ressenti votre présence, que vous ne vous opposez pas, mais que vous honorez leur demande simplement
d’une autre manière. Il se peut alors que cela passe finalement très bien.
J’ai été frappé par le récit de Jos de Blok racontant des interactions de ce type avec des régulateurs
externes. De façon surprenante, cela a souvent fonctionné ! Il y a des choses pour lesquelles il était très clair
et il disait très simplement : « Voyez-vous, je ne vais pas le faire de la manière que vous me proposez, mais
différemment, et je vais faire quelque chose d’encore mieux ». La plupart du temps les gens ont du mal à
argumenter et à insister que cela soit fait à leur manière ! Alors bonne chance ! Créez un joli petit monde en
dessous du « parapluie à emmerdes ». Je vous souhaite de vivre cela comme un jeu, pas trop épuisant, et
que vous en appreniez beaucoup.
7.5 Comment minimiser les résistances ?

(si le CEO n’est pas partant)
Titre original : How to minimize resistance? [6:51]

Il y a beaucoup de choses que vous pouvez faire pour minimiser la résistance et rendre votre vie plus
facile. Cela n’a pas tant à voir avec ce que vous dites ou faites qu’avec la façon dont vous vous présentez.
Cette vidéo est un peu différente des autres dans le fait qu’elle n’est pas basée sur des observations ou
des conversations, mais plutôt sur une conviction interne profonde
Cette vidéo concerne la question suivante : comment peut-on minimiser les résistances ? De façon
évidente, lorsque vous commencez à faire les choses de manières totalement différentes, le reste de
l’organisation va réagir, certaines personnes de vos propres équipes vont réagir. La question est donc de
savoir comment faire en sorte que cela soit simple, que cela déclenche le moins de résistance possible ! J’ai
cette image en tête : ce que vous recherchez forcément c’est que vos changements se passent sans heurts.
Vous y allez, et comme par magie, c’était facile, vous n’avez pas rencontré de résistance !
Ce que je voudrais vous proposer ici c’est une réflexion au sujet de votre propre posture. Je ne sais pas
si vous avez conscience de cela dans votre expérience, mais je trouve que nous passons souvent énormément
de temps à réfléchir à ce que nous dirons ou ferons, comment nous réagirons ou comment nous répondrons
à cet email, à quelles réunions nous allons organiser. Par contre, nous passons très peu de temps à penser à
la façon dont nous nous présentons !
Je crois qu’une grande partie de la résistance que nous créons n’a pas tant à faire avec les change
ments que l’on va faire, mais plutôt avec toute l’énergie qui les entoure, l’énergie avec laquelle on se
présente.
Commençons par un certain nombre de postures, ces façons de s’y prendre qui ne sont pas aidantes :
1 – La première est si vous abordez la situation avec de la colère ou de la souffrance : « je vais prouver
à ces idiots qu’il y a vraiment une meilleure façon de le faire ! Quelle absurdité ! Plus jamais je n’accepterai de
faire cela. Je vais leur prouver que j’ai raison ! » Avec une énergie de cet ordre je vais forcément créer beau
coup de résistance en face de moi.
2 – Une autre façon de procéder qui n’est pas aidante est que vous montriez une forme de supériorité.
« Vous avez bien compris, vous au moins vous comprenez ce que signifie l’Opale ! Eux là-bas n’y comprennent
rien ! Ceci est bien plus évolué ! Voilà ce que je vais faire, et peut-être, je dis bien peut-être, ils et elles seront
capables de comprendre ! Mais peut-être pas ! Moi, au moins, je comprends, je vais le faire ! » Imaginez-vous
vous trouver en face de ce discours ! Même si vous ne le dites pas exactement comme cela, les personnes le
ressentiront comme tel !
3 – Une autre façon peu efficace de résoudre la question est d’essayer de convaincre ou d’être
accepté. « Je vais essayer de faire les choses différemment… vous verrez cela devrait bien se passer… Faites-
moi confiance, vous allez voir, laissez-moi essayer ! Et je vous expliquerai le pourquoi des choses ! » Dans ce
cas, je viens en quelque sorte d’une position d’infériorité en vous demandant d’accepter, ce qui n’est pas plus
convaincant.
Voici ce que je pense : ce qui fonctionne le mieux, là où vous rencontrerez le moins de résistance, c’est
une démarche venant d’un espace « d’évidence intérieure ! » Vous parlez à partir d’un alignement intérieur
où cette démarche a un vrai sens. « C’est cela que je veux faire, et c’est comme cela que je vais le faire ». Vous
le dites en vous appuyant sur un espace de calme intérieur, de force intérieure, d’évidence intérieure. C’est
facile de dire cela, mais ce n’est pas toujours aussi facile de l’incarner pleinement ! Et le plus simple pour
l’incarner, c’est de le pratiquer, de pratiquer par des conversations avec des collègues, avec des partenaires,
avec un coach. Il s’agit de s’entraîner à s’exprimer en s’appuyant sur cet espace intérieur, à ressentir comment
vous l’habitez, d’entendre des personnes vous critiquer, des personnes vous attaquer… et voir si vous parvenez
à rester dans cet espace.
Ce qui fait partie de cette posture, c’est l’amour et la compassion. L’amour et la compassion pour ce
que vous essayez de faire, l’amour et la compassion pour l’ancien système et les personnes qui sont dans cet
ancien système. La vérité c’est que personne n’a de mauvaises intentions. Les personnes mettent en place
leurs organisations et les gèrent conformément à leur vision du monde, à leur histoire et à leurs traumatismes.
Vous êtes de votre côté arrivé à une vision différente du monde. Vous voyez bien que les autres voient les
choses différemment, qu’ils veulent essayer des choses différentes. C’est simplement cela. La position la plus
forte dans laquelle vous pouvez être est d’accueillir et de reconnaître pleinement ceci : « Je comprends, de
votre côté vous voyez les choses de cette façon. j’ai eu ce point de vue pendant longtemps mais aujourd’hui je
veux faire les choses autrement. Voilà simplement comment je vais faire. C’est différent, c’est sûr. Je ne demande
pas la permission, et je ne demande pas le pardon. Je comprends parfaitement d’où vous venez. Mais aujour
d’hui c’est comme cela que je vais faire ! »
Il est très probable, et vous en serez surpris, de voir que dans de nombreux cas les personnes ne diront
rien. « OK, il va faire les choses différemment… » Si les personnes ne se sentent pas jugées, ne se sentent pas
attaquées, mais sentent qu’il y a de l’amour et de la compassion pour elles et pour vous-même, que vous
choisissez simplement un chemin différent, vous serez surpris de voir combien cela réduit les résistances.
C’est donc tout ce que je vous souhaite, que vous abordiez ces résistances en vous appuyant sur cet
espace de force intérieure, d’évidence intérieure, avec de la bienveillance et de la compassion pour vous-
même et pour votre aventure, et vous avancerez, avec de l’amour et de la compassion pour ceux qui sont
dans le système traditionnel. Ils le font à leur façon, vous le faites à votre façon, et les deux peuvent
parfaitement coexister !
7.6 Quelques idées : autogouvernance

Titre original : Some ideas: self-management [5:12]

Voici quelques pratiques-clés relatives à l’autogouvernance que vous pourriez apporter à votre équipe
même si le reste de l’organisation continue d’être dirigé de manière traditionnelle.
Vous souhaitez donc introduire de l’autogouvernance dans la partie de l’organisation dont vous êtes
responsable alors que le reste de l’organisation conserve son fonctionnement hiérarchique traditionnel. Voici
quelques idées pour savoir que faire dans ce cas :
La première chose est que si vous commencez par annoncer haut et fort qu’à partir de maintenant
vous allez construire une démarche d’autogouvernance ou bien que vous allez faire tomber les barrières
hiérarchiques, c’est un peu comme agiter une cape rouge devant un taureau ! Vous agitez alors une cape
rouge à la face de l’organisation, et c’est la garantie d’avoir un maximum de résistance ! Donc vraiment je ne
ferais aucune annonce grandiose de ce genre. Par contre je m’y mettrais activement, et il y a beaucoup de
choses à faire et beaucoup de possibilités.
Par exemple pour le rôle des managers : souvenez-vous, en autogouvernance, au lieu d’avoir le job vu
comme un gros bloc, il est décrit par de multiples rôles bien distincts. Alors, commencez par vous-même !
Commencez à décrire vos rôles un à un avec votre équipe et commencez à en éliminer. Si vous avez des
managers « en dessous » de vous, vous pouvez leur demander de faire la même chose : de définir leurs
différents rôles et de commencer à en supprimer. Vous pouvez laisser les gens s’arranger entre eux, vous
n’avez pas besoin d’intervenir pour décider de qui prendra quel rôle. Si un manager s’en va et doit être
remplacé, vous pouvez faire la même chose. Vous définissez simplement ensemble les différents rôles, et qui
les prend.
Si vous faites les évaluations de performance des personnes « en dessous » de vous, au lieu que ce soit
vous qui ayez ces entretiens individuels, vous pouvez avoir des conversations entre pairs où les personnes
vous donnent simplement les conclusions de leurs échanges. Sinon vous pouvez simplement faire participer
un autre membre de l’équipe si la maturité est suffisante. En termes de résultats d’équipe, de gestion de la
performance, vous pouvez très bien laisser l’équipe les justifier elle-même, et se fixer ses propres objectifs.
J’ai déjà mentionné le cas du Ministère belge des Transports : ils ont mis en place cette idée très ingénieuse
de dire aux équipes qu’on leur donnait volontiers bien davantage d’autonomie si elles définissaient les
résultats qu’elles seraient fières d’afficher, et que si elles atteignaient ces résultats le management n’avait pas
à intervenir au-delà.
Vous pouvez évidemment aussi introduire le processus de sollicitation d’avis. Vous pouvez adopter de
nouvelles pratiques de réunions bien plus judicieuses et puissantes. Vous pouvez trouver de l’inspiration
dans les pratiques de la sociocratie ou de l’Holacracy pour les réunions opérationnelles ou de gouvernance.
Vous pourriez introduire des technologies comme Slack, qui permettent une forme de camp de base, des
canaux de conversations entre pairs pour favoriser une communication qui ne passe plus forcément par vous.
Vous pouvez mettre en place des pratiques de type Agile, avec des Sprints et des Rétrospectives. Vous
pourriez même cocréer la vision, et la raison d’être de votre entité avec tous les membres de l’équipe. Vous
pouvez faire tout cela et vraisemblablement cela ne semblera ni étrange ni excentrique.
Ce qui me plaît dans tout cela, c’est que pour le monde extérieur, les choses ne semblent pas si
bizarres. Il y a toujours une structure de management définie, des responsabilités claires, il n’y a rien d’étrange
là dedans… Vous avez toujours un manager officiel même si dans la pratique vous avez des rôles détaillés qui
sont délégués, mais sur l’organigramme il y a toujours un manager, cela ne semble pas si surprenant. Comme
je l’ai déjà dit plusieurs fois, je serais prudent,
 à éviter d’utiliser un langage ésotérique,

 à ne pas chercher à donner un nom à ce programme,
 à se mettre simplement en route sur ces questions, car elles ont chacune beaucoup d’intérêt.
Et sous peu vous verrez sans doute beaucoup d’énergie bouillonner, les choses devenir tellement plus
captivantes, simples et productives, des gens voulant rejoindre votre équipe… bref tout un buzz positif ! Le
monde extérieur entendra certainement des rumeurs positives, mais rien qui ne provoque une levée d’armes
contre ce que vous essayez de mettre en œuvre.
7.7 Quelles idées : La plénitude

Titre original : Some ideas: wholeness [3:28]

Inviter les gens à se montrer plus entiers dans votre partie de l’organisation est tout à fait sous votre
contrôle et ne devrait pas susciter beaucoup de problèmes avec le reste de l’organisation.
Je vous souhaite de très belles aventures à mettre davantage de plénitude dans votre partie de
l’organisation, à inviter les personnes à se montrer entièrement elles-mêmes autant que possible. En bien des
choses, la plénitude est la percée la plus simple des trois (autogouvernance, plénitude et raison d’être
évolutive) à amener dans l’ensemble de l’organisation. Car il y a bien moins d’interactions entre ce que vous
faites et le reste de l’organisation dans ce domaine.
Le meilleur conseil est ce que j’ai déjà partagé dans les vidéos de la section 5 consacrée à la plénitude,
je vous invite à les regarder toutes, car elles s’appliquent à vous autant qu’à des tops managers.
Le seul conseil spécifique que j’aurais pour vous puisque vous n’allez emporter cela que dans une partie
de l’organisation, c’est de vraiment veiller à n’utiliser que du langage de tous les jours, d’éviter d’utiliser tout
langage qui pourrait être perçu comme ésotérique ou bizarre, d’éviter quoi que ce soit qui ne serait pas lié
au travail… Il y a tant d’occasions au travail de s’exprimer avec profondeur, avec plénitude que quoique vous
fassiez devrait sembler évident à quiconque dans votre équipe et dans le monde extérieur.
Si des gens trouvent que ce que vous faites est intéressant, mais un peu étrange, s’ils veulent en savoir
plus, vous pouvez toujours expliquer très simplement que pour vous c’est une manière de mieux travailler.
Vous n’avez pas à aller à parler de productivité ou de résultats, mais simplement dire en langage de tous les
jours que lorsque les personnes peuvent s’exprimer ainsi, quand les gens peuvent vraiment dire ce qu’ils ont
en tête, on évite de faire des erreurs. Lorsque les gens sont clairs sur ce qu’ils pensent, ils se sentent
écoutés et apportent des idées nouvelles. Des choses simples comme cela n’appellent aucune controverse.
Ayant dit cela je vous souhaite de belles aventures, et je vous souhaite avant tout de pouvoir être
davantage vous-même au travail, et d’être vu, reconnu, honoré pour tout ce que vous avez à offrir et en
faisant cela, de permettre aux autres de faire de même.
7.8 Quelques idées : La raison d’être évolutive
Titre original : Some ideas: evolutionary purpose [5:59]

Quand, avec votre équipe, vous essayez de « sentir et de répondre », mais que le reste de l’organisation
reste coincée dans le mode « prédire et contrôler », vous allez alors devoir naviguer au sein de deux
mondes parallèles.
Il y a des défis majeurs lorsque vous essayez d’être à l’écoute de la raison d’être évolutive de votre unité,
qui n’est pas l’organisation en son ensemble, lorsque le reste de l’organisation continue de fonctionner dans
un mode traditionnel du type « prévoir et contrôler » alors que vous essayez de « sentir et répondre ».
Si vous êtes à la tête d’une unité relativement indépendante, vous pouvez en fait aller assez loin. Vous
serez en interface avec le siège qui vous demandera des plans, des budgets pour votre unité, alors vous
pouvez « alimenter la bête », fournir des plans et des budgets et continuer à travailler de votre côté. Alors on
vous demandera de comparer vos résultats et vos budgets, donc vous le ferez comme tout le monde, mais on
sait que les plans ne s’additionnent jamais de toute façon ! Donc vous ferez comme tout le monde, vous
passerez bêtement du temps à donner vos chiffres et à tenter de réconcilier tout cela… Mais au moins vous
avez un plan pour le monde extérieur, et vous pouvez continuer à « sentir et répondre » en continu.
Maintenant si votre unité ou équipe est imbriquée de façon beaucoup plus importante dans
l’organisation, alors vous êtes aussi beaucoup plus imbriqué dans la logique de « prévoir et contrôler », et
tous ces plans stratégiques, ces plans de mi-parcours, budgets annuels, échéances, indicateurs de performance
et tout ça s’appliquera pour vous. Dans ce cas-là c’est vraiment beaucoup plus difficile et le défi est plus grand
pour votre unité. Ce sera plus compliqué de s’isoler de cela et de continuer à être dans la logique de « sentir
et répondre ». Quand j’y pense, je me dis que c’est comme si vous viviez simultanément dans deux mondes
parallèles, il y a d’un côté le monde des plans, du « prévoir et contrôler », et il vous faudra sûrement y
participer, mais en même temps vous essayez sans cesse de « sentir et répondre », être à l’écoute en continu
pour sentir la bonne décision à prendre, ce que vous avez appris, en quoi le monde est différent aujourd’hui
par rapport à ce que vous saviez hier… « Qu’est-ce que cette chose m’appelle à faire maintenant ? » Certaines
fois ce que vous entendrez sera utile pour la réalisation des plans que vous avez donnés à l’organisation et
vous permettra peut-être même d’excéder ce que vous aviez planifié. Mais quelquefois vous percevrez une
invitation à aller dans une direction à l’opposé de ces plans, qui ira à l’envers de ce qui est dans le plan, des
échéances, des indicateurs de performance… Dans ce cas vous devrez vraiment vous poser ces questions :
« Que dois-je faire ? »
« Dois-je agir en lien avec ce que je sens et qui me semble être la bonne chose à faire ? Dans ce cas dois-
je demander l’approbation pour cela ? Ou bien dois-je faire ce qui me semble juste sans rien dire ? Et dans ce
cas dois-je être prêt(e) à demander pardon ? Ou bien dois-je espérer que les résultats soient si bons que du
coup personne n’aura à se plaindre ? Ou bien finalement est-ce que je me résigne, j’entends bien cela mais
désolée, je fais partie de cette organisation alors je vais quand même exécuter le plan même si cela me paraît
stupide. Je reviens au plan initial même si je percevais une meilleure option, car c’est le prix à payer lorsque l’on
est tant imbriqué dans l’organisation dans son ensemble ».
C’est là que se situent les choix que vous aurez à faire en continu. Pour moi une question intéressante
est de savoir comment vous faites ces choix. Les faites vous de votre côté ou bien avec des personnes de
confiance, des collègues de votre unité ? ou bien avec l’ensemble de votre unité ?
J’ai entendu très peu de choses là-dessus pour pouvoir en parler davantage, mais j’imagine que pour
certaines personnes ceci doit être une question difficile : « Faisons-nous ce qu’on a dit ? Ou quelque chose
d’autre ? Ou alors on y va et on demandera pardon plus tard… ? » Je ne pense pas qu’il faille protéger les gens,
mais il se peut que certains ne souhaitent pas participer à ces conversations, le mieux est peut-être de
demander et de laisser émerger ce qui viendra de la hiérarchie naturelle.
8. POUR LES COACHS, CONSULTANTS ET FACILITATEURS
8.1 De quels soutiens les organisations ont-elles besoin ?

Titre original : W
hat support do organizations need? [12:52]
(For coaches, consultants and facilitators)
Les organisations allant vers l’Opale travaillent-elles encore avec des consultants ? Ou bien ont-elles
simplement besoin de coachs et se débrouillent toutes seules pour le reste ? Il est intéressant de noter que
le type de support dont j’ai constaté que diverses organisations avaient besoin semble être assez similaire
dans tous les cas.
Ceci est la première vidéo d’une section qui est destinée à ceux d’entre vous qui sont coachs, consultants
ou facilitateurs et qui sont en chemin avec des organisations qui veulent se réinventer. Bien entendu cela
pourrait être une série de vidéos en elle-même, il y a tant de choses à dire. Tout bon coach, consultant ou
facilitateur est en apprentissage tout au long de sa vie. Vous passez certainement un nombre d’heures incal
culable à vous former de toutes sortes de manières possibles… évidemment, n’imaginez pas simplement
copier ce que vous trouverez ici, j’ai juste quatre ou cinq vidéos sur des questions bien spécifiques qui sont
des sujets de discussion récurrents avec des coachs, des consultants ou des facilitateurs que j’ai rencontrés.
Donc évidemment ces questions peuvent avoir de l’intérêt et être au cœur de leur cheminement pour
beaucoup. J’ai donc ici simplement pensé partager mon point de vue sur ces quatre ou cinq questions. Ce sont
des questions comme :
 Ces organisations en route vers l’Opale ont-elles en fait besoin de coachs ou de consultants ?
 « je travaille avec un CEO, comment le ou la convaincre de prendre ce chemin ? »
 Comment me former ?
…et toutes autres sortes de questions pratiques… La première question dans cette vidéo-ci est : de quoi
les organisations ont-elles vraiment besoin en termes de support dans ce domaine ? Je vous renvoie à une
vidéo que j’ai enregistrée au début, la vidéo 2.15 (« Quels rôles pour les coachs, consultants et facilitateurs ? »)
Cette vidéo est adressée aux dirigeants, donc à ceux avec lesquels vous allez travailler. Je pense que vous allez
y trouver des choses intéressantes.
1 – Un soutien à trois niveaux
Une des choses que je partage dans cette vidéo, c’est que je pense que l’un des soutiens nécessaires
n’est plus cette approche de pur conseil, avec de grosses équipes d’intervention, comme ce qu’on attend
des grands cabinets de conseil, mais ce n’est pas non plus ces interventions ad hoc de coaching ou de
facilitation.
Je pense qu’il y a une vraie valeur pour les organisations de pouvoir faire chemin avec un soutien à trois
niveaux :
 d’avoir un accompagnateur pour le CEO,

 d’avoir un accompagnateur pour l’équipe dirigeante,
 et d’avoir une forme d’accompagnement pour l’ensemble de l’organisation.
Je crois que chacun des trois niveaux est nécessaire.
En tous les cas aux trois niveaux il doit y avoir une réflexion autour de ce que signifie ce nouveau monde
pour eux. La plupart du temps c’est quelqu’un d’extérieur qui peut aider cette réflexion. Je trouve que c’est
une perspective vraiment utile, de travailler avec le CEO, l’équipe dirigeante et l’ensemble de l’organisation.
Cela me permet de mettre en lumière des choses qui ne semblent pas être dans une bonne approche.
Par exemple si le dirigeant vous dit : « allons-y franco, travaillons avec une partie de l’organisation, et
démarrons par exemple l’autogouvernance ! » ou bien « développons notre aisance à "sentir et répondre" »…
Alors mes signaux d’alerte s’allumeront : « je ne suis pas sûre de vouloir travailler directement avec votre
organisation si je n’ai pas déjà travaillé avec vous en tant que dirigeant, car votre posture est tellement
critique dans ce travail. Faire l’un sans l’autre ne me paraît pas juste, en tous les cas personnellement je ne le
ferai pas ».
Quelques fois certains disent : « Bah, je vais démarrer par cela, pour avoir le pied dans la porte qui me
permettra de développer une relation avec ce client ». J’ai souvent vu que cela ne marche pas très bien.
Je pense vraiment que ce dont les organisations ont besoin c’est d’aide à ces trois niveaux.
2 – Dire la vérité, tenir le miroir, mettre en lumière les angles morts
Une autre chose que j’ai remarquée c’est que les organisations ont besoin en tout premier lieu que vous
les aidiez à mettre en lumière le champ des possibles. Il faut qu’il y ait une conversation entre vous et la
première personne qui vous approche, idéalement le CEO, celui qui détient le pouvoir sur l’organisation, des
conversations profondes sur leurs espoirs, leurs peurs, votre relation avec eux, qu’ils vous découvrent et
vous voient explorer les options.
Car j’ai remarqué que la première demande qui vous sera faite, quand vous serez approché sera
rarement mature, ce sera rarement la vraie demande. Ceci n’est pas de la faute du CEO et de qui que ce soit
qui vous a approché. Ce monde est tellement nouveau, que cela demande d’approfondir, d’explorer, de
creuser… Ils peuvent démarrer par : « J’ai entendu parler de cette organisation, savez-vous ce qu’ils font ? » ou
bien « j’ai entendu parler de l’autogouvernance… », mais en y réfléchissant on réalise qu’il y a bien plus là
derrière, bien plus de désirs…
Je pense donc que vous devriez systématiquement considérer que ce dont l’organisation a besoin, c’est
vraiment d’espace et de temps pour travailler avec vous, pour les aider à mettre en lumière les possibles,
ce qu’ils veulent vraiment faire. En cela et en tout ce que vous ferez, je crois que vous avez un rôle particulier
à vraiment dire la vérité, à tenir le miroir, et à mettre en lumière les angles morts.
Un impératif je trouve ici est de ne jamais jouer la prudence. Il est important de toujours laisser ce que
je ressens sortir de moi : « quelque chose n’a pas été dit, laissez-moi prendre ce risque, laissez-moi-le partager ».
Je me suis retrouvé à avoir cette conversation avec quelques dirigeants seniors : « Vous savez, il me semble
ressentir que vous voulez que le reste de l’organisation change, mais vous ne semblez pas prêt à changer
vous-même, est-ce bien cela ? »
Il s’agit d’avoir ce genre de conversation, ou bien de questionner les gens sur leurs motivations profondes.
Il s’agit d’engager les conversations vraiment difficiles, celles que personne ne veut avoir.
Je me rends compte que si je m’engage avec amour et compassion ceci ouvre des portes auparavant
inimaginables et qui construit aussi une confiance énorme. Les personnes en face de vous sentent que vous
prenez des risques, des risques dans la relation. Ils savent qu’en étant top dirigeant il leur arrive très peu de
voix qui osent dire la vérité, qui osent éclairer les angles morts. Si vous êtes prêt à vous engager avec amour
et compassion, cela va construire une confiance énorme.
3 – Injecter la bonne expertise au bon moment
De quoi d’autre les organisations ont-elles besoin ? J’ai partagé dans une vidéo précédente que je ne
pense pas que les organisations aient besoin de conseil, ou de coaching, mais plutôt d’un espace de
cocréation pour utiliser un mot dont on abuse. Ils ont besoin de quelqu’un pour les accompagner et je crois
que ceci est une nouvelle posture.
 C’est une posture différente de celle du coach qui vient sur demande et repart.
 C’est une posture différente de celle du facilitateur qui souvent a plutôt un rôle neutre.
 C’est une posture différente de celle du consultant qui débarque et fait avancer le projet.
En fait vous êtes la personne qui accompagne l’ensemble de l’organisation. Vous prenez des risques,
vous proposez des expériences. Vous réussissez, vous échouez, vous apprenez avec eux…
Vous gardez à tout moment cette perspective externe, et cette capacité de dire les choses de manière
plus directe et dure que si vous étiez en interne.
Donc vous accompagnez les gens et vous injectez de l’expertise.
Ceci est vraiment un élément intéressant, car j’ai peur qu’il y ait parfois ce malentendu que
particulièrement dans ce nouveau monde « Opale », les réponses devraient déjà être dans l’organisation et
que notre rôle n’est pas d’être les consultants qui débarquent avec toutes les réponses… OK, ne venez pas
avec toutes les réponses, mais venez avec quelques-unes !
Autour de l’autogouvernance par exemple, une approche que la plupart des gens n’ont jamais connue,
il est important d’injecter la bonne expertise au bon moment, pour ne pas avoir à réinventer la roue.
 « Il y a quelque chose qui s’appelle la sollicitation d’avis, et voilà comment cela fonctionne… »
 « Et voilà comment d’autres organisations gèrent la question des conflits… »
Donc il peut y avoir vraiment de la valeur à ce que vous injectiez la bonne expertise au bon moment,
ou bien que vous trouviez la personne qui puisse injecter cette expertise, voire montrer l’une des vidéos de
cette série…
4 – Aider dans les quatre quadrants
Une dernière chose dont je pense que l’organisation a besoin est que vous les aidiez dans les quatre
quadrants. Je vous renvoie à la vidéo 2.2, qui parle des quatre quadrants. Je ne vais pas répéter tout ce qui y
est dit ici. Si les quatre quadrants ne vous disent rien du tout, faites une pause, allez voir la vidéo 2.2 et
revenez ensuite ici. Je pense que si vous voulez accompagner les personnes sérieusement dans ce domaine,
il vous faut suffisamment connaître ces quatre domaines. Bien entendu vous aurez votre porte d’entrée
privilégiée et vous aurez vos angles morts (pas trop, espérons-le !) et moins préférés, mais vous devriez être
capable d’identifier les choses qui se passent. Donc même si votre angle préféré est le monde intérieur, si
c’est de travailler avec les dirigeants pour comprendre ce qui se passe pour eux, vous devriez pouvoir identifier
cela, pointer par exemple qu’un tel sujet n’appartient plus aux questions de l’intériorité, que ce qui est
nécessaire ici c’est un bon processus de décision, et ceci vient d’un tout autre quadrant. Inversement si vous
aimez raisonner en systèmes et pratiques vous devriez pouvoir aussi repérer quand c’est le moment d’avoir
une vraie conversation quant à la culture organisationnelle. Car on peut avoir les meilleures pratiques du
monde, si notre culture nous met les bâtons dans les roues, c’est un problème. Dans ce cas, parlons de cette
culture !
Il n’est pas nécessaire que ce soit vous qui interveniez dans les quatre domaines, il faut que vous les
connaissiez suffisamment. Vous pouvez faire intervenir quelqu’un pour vous aider. Peut-être y a-t-il quelqu’un
de plus compétent sur les systèmes et les pratiques, vous pouvez alors faire équipe avec quelqu’un d’autre
qui a davantage d’expertise. Mais je suis persuadé que les organisations ont besoin de personnes à l’aise dans
les quatre domaines et il vous faut à minima être capable de les comprendre et de repérer où il faut travailler,
et alors éventuellement faire intervenir quelqu’un d’autre, et ceci est exigeant ! Ce que vous essayez de faire
est d’aider une organisation à prendre un virage fondamental. Il se peut qu’il vous faille monter d’un cran
dans vos compétences pour faire cela. Il se peut que ce qui a fait votre réussite ne soit plus suffisant : vous
étiez un excellent coach, ou un très bon facilitateur, ou bien vous étiez très bon sur les questions de culture
d’organisation, ou de systèmes, vous devez maintenant parvenir à être à l’aise dans tous ces domaines.
8.2 Comment trouver des clients qui veulent se réinventer ?

Titre original : How to find clients willing to reinvent themselves [7:20]

Un certain nombre de coachs et de consultants me demandent de quelle manière ils pourraient trouver
des clients qui « ont compris cela » et avec lesquels ils pourraient travailler. Voici quelques éléments de
réflexions sur comment vous pourriez les trouver… ou plutôt comment eux pourraient vous trouver.
C’est une question que j’ai très souvent ! De la part de coachs, de consultants et de facilitateurs qui
adoreraient travailler dans ce domaine, qui adoreraient travailler avec une ou plusieurs organisations qui
veulent vraiment, réellement évoluer vers une nouvelle forme de management. La question qu’on m’adresse
souvent est « comment trouver un tel client ? Car tous mes clients sont plutôt traditionnels et ne veulent pas
de ça ». Je comprends profondément cette envie et en même temps cette frustration que vous pourriez avoir.
Vous voyez toutes ces nouvelles choses émerger, et pourtant souvent on vous demande de travailler « à
l’ancienne », ce que vous ne voulez plus faire. Voici quelques réflexions et idées sur le sujet.
1 – Première idée : Ayez quelque chose à offrir ! Réfléchissez sur ce point ! Allez plus loin que juste lire
mon livre. Vous devez avoir quelque chose à offrir, vous devez savoir cela. Vous devez savoir ce que vous avez
à offrir et améliorer votre connaissance de ce domaine. Mais encore plus profondément, au-delà de ce que
vous avez à offrir vous devez savoir qu’est-ce qui vous motive vraiment, vous pousse dans cette direction ?
Quelle est votre passion particulière par rapport à ce que vous avez à offrir ? Ensuite, parlez-en, écrivez sur
ce sujet, utilisez le média qui vous convient le mieux. Si vous dites simplement, « je veux vous aider à
réinventer votre organisation et à en faire une organisation Opale ». Mmmm OK… Mais qu’est-ce qui éveille
votre intérêt dans tout ça ? Pourquoi voulez-vous faire ça ? Essayez de comprendre votre motivation profonde.
Peut-être que votre motivation profonde est liée au fait de voir des dirigeants contraints de porter des sortes
de masques toute la journée et qui au fond en souffrent énormément. Peut-être avez-vous vraiment de la
compassion pour les dirigeants au sommet des organigrammes, des personnes qui sont souvent stigmatisées
ou raillées et pour qui on a en général peu de compassion. Peut-être avez-vous de la compassion pour ces
personnes et que vous pensez que leurs vies pourraient être meilleures… Ou peut-être que votre motivation
est liée au monde des soins de santé, au fait que ce système traite docteurs et infirmières tellement mal, au
fait que dans ces professions le taux de suicide est très élevé et que vous voulez faire quelque chose pour eux.
Ou bien peut-être est-ce lié au fait que vous n’en pouvez plus de voir ce qui se passe dans le métier de
l’enseignement.
Peu importe ce que c’est. Une fois que vous puisez dans cette énergie, dans cette passion et que vous
en parlez ou écrivez à ce sujet, vous verrez que des personnes vont être connectées et destinées à se
reconnaître. Quand vous parlez de ce qui vous heurte aux personnes qui ressentent les conséquences
négatives de cela, quand ils vous lisent, ils vous entendent, ils peuvent se dire « Ah, enfin quelqu’un qui
s’intéresse à ce que je vis ! » Ils voudront, dès lors, travailler avec vous. Pour moi c’est la meilleure manière de
faire, faire savoir à tous ce qui est important pour vous, et ce même si c’est prendre le risque d’être dans une
niche spécifique. J’ai remarqué que beaucoup de coachs, consultants et facilitateurs essaient de « jouer la
sécurité », car au final ils doivent trouver assez de clients pour boucler leurs fins de mois. Ils ne veulent alors
fermer la porte à aucune opportunité. Je remarque souvent qu’à mon avis, trop de sites web de coachs
consultants et facilitateurs sont ce que j’appelle des Orange+ Ils vous promettent toutes les choses qu’un
client pourrait avoir besoin, même si ce n’est pas vraiment ce qu’ils aspirent à faire. Par exemple : « livrer une
haute performance » et « exploser vos ventes », et tout ce genre de choses très « orange » avec un petit plus :
en impliquant les gens, en faisant émerger le meilleur de chacun et en permettant aux gens d’être eux-
mêmes.
Mais ces sites sont vraiment interchangeables et pas vraiment différenciés. Je vous engage vraiment à
y aller sincèrement. À quoi ressemblerait un site qui correspond vraiment à votre passion, à ce qui vous
motive, même si c’est très spécifique ? Vous pourriez même avoir deux sites web ! Deux façons de vous
présenter au monde. Un site plus standard, plus large, si cela peut vous rassurer, et un autre avec une offre
très spécifique, avec un projet particulier composé de choses qui vous passionnent et qui pourraient faire
écho chez d’autres personnes. Ils pourraient donc ainsi vous trouver.
2 – Un autre conseil : parlez-en tout le temps ! Parlez-en à vos collègues, à vos amis. Le simple fait d’en
parler vous force à clarifier votre passion et à la rendre compréhensible. Du coup les gens vont vous associer
à cette passion, à cette spécificité et ils vont parler de vous. Lorsqu’ils rencontreront quelqu’un en difficulté,
ils penseront à vous comme une parfaite adéquation entre ce que vous apportez et le problème de la
personne. C’est donc un peu comme un coming out, ce fait d’en parler régulièrement et de se positionner sur
le sujet.
La dernière idée est simple : mettez-vous en relation avec d’autres personnes du même domaine. Faites-en
autant que vous pouvez. Faites des formations avec d’autres, rejoignez des groupes ou des associations. Échangez
avec d’autres personnes, mettez-vous en réseau. Vous pourriez au final travailler avec ces gens-là. Vous pourriez
rejoindre un réseau. Je pense que le monde est en train de changer et cela requiert du travail d’équipe, plus que
de la performance individuelle. Donc, mettez-vous en réseau. Au final je pense que si votre intention est juste,
et que vous êtes prêt à investir votre temps pour vous former et clarifier ce que vous voulez vraiment faire
pour aider à changer les organisations, les clients vous suivront.
8.3 Convaincre les principaux dirigeants

Titre original : Convincing top leaders [5:15]

On me pose souvent cette question : « quelle est la meilleure manière de convaincre un dirigeant avec
lequel je travaille pour lui faire adopter le type de management que votre livre décrit ? » Voici ma réponse.
J’ai souvent cette question : « comment puis-je convaincre le CEO de cette organisation avec laquelle je
travaille à faire ce saut vers l’Opale, cette nouvelle forme de management ? » Une variante de cette question
est : « Frédéric as-tu tes résultats de recherches qui prouvent que cette nouvelle approche du management est
plus productive, donne de meilleurs résultats, sera meilleure pour nos bénéfices et notre part de marché ? »
À chaque fois je repousse ces questions. J’en ai déjà parlé un peu dans la vidéo 7.1. Je sais pertinemment
que vous ne pouvez pas convaincre quelqu’un avec des arguments rationnels à « épouser » cette nouvelle vue
sur le monde nécessaire pour mettre en œuvre les pratiques Opale. Ce dont nous parlons ici ce n’est pas
d’une nouvelle information à apporter afin que les gens puissent se dire : « ah oui je vois, voilà de nouvelles
alternatives, allons-y ! »
Ce qui se passe vraiment ici c’est que les gens évoluent fondamentalement, et que d’une certaine vue
du monde ils passent à une autre perspective, une autre vue du monde.
Pour un grand nombre de dirigeants, cela ne se produit parfois qu’après des événements douloureux.
Pour certains dirigeants
 c’est après un divorce éprouvant,

 ou lorsqu’un enfant tombe malade,
 ou lors d’un burn-out
et lorsqu’ils refont surface, que pour quelque raison cette expérience les ait fait évoluer, ils voient les choses
différemment et alors ils sont prêts à envisager le management dans une tout autre perspective. Donc je
n’essaie jamais de convaincre les CEOs, et je vous invite à abandonner cette idée, car je crois simplement que
cela ne fonctionne pas, je n’ai absolument jamais vu cela marcher. Mais voilà ce que vous pouvez faire par
contre, c’est d’avoir une conversation avec ces dirigeants, de parler de leurs difficultés avec le système
actuel. « Voilà pour moi-même ce qui se passe souvent… »
Je les invite à me dire comment le système fonctionne pour eux aujourd’hui. La réponse est souvent
que cela ne leur convient pas. Ils ont vraiment du mal avec le système en place et la plupart du temps ils n’ont
aucun endroit pour partager cette difficulté, ils la portent seuls.
Lorsque l’on peut avoir ces conversations, que l’on peut parler de ce qui ne va pas dans le système, non
pas dans la perspective de chercher des problèmes chez un ou des tiers, ce qui ne va pas dans ce que les
autres font, que l’on peut plutôt creuser ce que cela leur fait de faire partie d’un système qui ne fonctionne
pas, lorsque l’on crée un espace pour que les dirigeants puissent partager ces difficultés, ces moments sont
des temps de connexion magnifiques, presque des moments de grâce. Ces conversations me paraissent
alors tellement plus intéressantes, constructives et significatives que des conversations où j’essaierais de
les convaincre de quelque chose. Il se peut aussi que ces conversations ne soient qu’un point de départ,
qu’elles leur permettent de stimuler leur curiosité et de les faire aspirer à quelque chose d’autre, et tout
doucement évoluer, questionner l’ancien système et commencer à épouser de nouvelles idées sur le monde.
Bien que ce ne soit pas mon objectif, que je ne cherche pas à les pousser là-dedans, avoir ces
conversations est le meilleur point de départ pour leur ouvrir cette possibilité. J’ai donc bien peur que ma
réponse ne soit décevante, mais je ne pense pas que cela soit possible de convaincre les gens, et je ne pense
pas que vous devriez essayer. Je vous invite plutôt à avoir de belles conversations avec les dirigeants sur où ils
en sont personnellement dans leurs vies et leurs organisations, ce qui va, ce qui ne va pas, et à vraiment créer
un espace pour dire les difficultés qui sont certainement présentes parce que ce que nous demandons à nos
dirigeants dans le système actuel est souvent simplement inhumain. Un dirigeant devrait être un magicien
pour être au milieu de tout cela et ne pas ressentir de difficultés. Si vous entamez les vraies conversations, ils
seront tellement heureux de pouvoir enfin en parler.
8.4 À quels résultats êtes-vous attaché ?
(pour les coachs, consultants et facilitateurs)
Titre original : What outcomes are you attached to? [5:42]

Souhaitez-vous faire évoluer une organisation vers l’« opale » ? Ou bien aider une organisation à mettre
en place l’autogouvernance ? Voici quelques réflexions si vous êtes intéressés à faire évoluer une
organisation avec laquelle vous travaillez dans une certaine voie.
Je crois que ceci est une question puissante : À quels aboutissements ou résultats êtes-vous attaché ?
J’ai remarqué que certains coachs, consultants ou facilitateurs veulent vraiment que l’organisation qu’ils
accompagnent devienne Opale ou bien adopte Holacracy, quels que soient les mots que vous utilisiez… Ils ont
donc une idée de ce que l’organisation devrait devenir, qu’elle soit autogouvernée par exemple, ou qu’elle
devrait aborder les choses en plénitude… Alors ils s’attachent à cette image, à ce résultat… Je vous inviterais
vraiment à ne pas faire cela. Cela vous rendra à vous et aux personnes de l’organisation la vie impossible si
vous avez un objectif pour eux.
Voilà ce que j’en pense : il ne s’agit pas de moi ni de vous, cela concerne les personnes de l’organisation
et l’organisation elle-même. Ce que je suis curieux de savoir, ce que je veux entendre, c’est ce que la vérité
de cette organisation appelle. Vers où cette organisation veut-elle aller ? Et alors pourrais-je être la bonne
personne pour être au service de cela ? Quelle qu’elle soit… ce qui est intéressant c’est que si j’aide les
personnes dans l’organisation à être à l’écoute de cela, alors je peux entrevoir ce que serait le prochain
périple de cette organisation, si cela fait écho en moi et si je sens que je peux aider et que je peux m’y
joindre. Ou alors vous pouvez leur dire que c’est certainement une belle aventure, mais que ce n’est pas
pour vous, et alors on arrête là, et c’est OK. Je crois que le plus beau cadeau que vous apportez à ces
conversations c’est votre honnêteté, c’est de mettre votre dialogue interne au grand jour. Vous êtes en train
d’explorer avec cette organisation, et vous voyez qu’ils veulent faire quelque chose où vous ne vous sentez
pas alignés, qui ne vous semble pas juste. S’ils veulent par exemple augmenter la productivité et faire baisser
les coûts dans une partie de l’organisation d’une manière à laquelle vous n’adhérez plus, vous pourriez le
faire, mais ce n’est pas ainsi que vous le feriez. Soyez honnête, ayez cette conversation avec eux : « vous voyez,
cette façon d’envisager les gains de productivité est différente de la façon dont je vois cela. Voilà comment je
l’envisagerais, et je me rends compte que cela ne fait pas écho en vous, donc c’est peut-être mieux de s’en tenir
là. Si jamais un jour vous l’envisagez de cette façon vous avez mon numéro, vous pouvez me rappeler ».
Je crois que ceci est très beau, car cela vous force à clarifier ce que vous voulez faire avec les
organisations et également ce que vous ne voulez pas faire. Où est-ce que vous voulez jouer, et où vous ne
voulez pas jouer, et vraiment il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses à ces questions. Par exemple
pour moi il est clair que je souhaite consacrer le peu de temps que je consacre aux organisations, à le faire
avec les dirigeants qui sont vraiment partants à prendre le chemin d’une pratique Opale. Donc je ne souhaite
plus passer de temps avec des organisations qui sont dans une perspective orange ou verte. D’un autre côté
ces organisations ont absolument besoin d’aide, donc il y a vraiment de la place pour les coachs, les consultants
et les facilitateurs. Ce n’est simplement pas la mienne.
Certaines personnes aiment travailler avec les juniors, les Millenials, les nouveaux talents, ces personnes
qui dans 10 ou 15 ans pourront reprendre de grosses organisations et faire de grandes choses. Certains
préfèrent travailler avec des personnes très seniors, d’autres avec des organisations à but non lucratif, ils
n’arrivent plus à travailler avec les grandes entreprises, et pourtant il faut aussi travailler avec elles ! Il n’y a
pas de bonne ou de mauvaise réponse, c’est simplement intéressant pour vous de clarifier quelles sont les
choses qui font écho en vous. Je vous invite donc à ne pas vous attacher à quelque résultat, du genre : je veux
aider les organisations à s’autogouverner ou à aller vers l’Opale et je crois que votre plus beau cadeau c’est
d’aider les organisations à clarifier où on les appelle, alors vous pouvez entrevoir si entre cet appel et ce que
je veux faire, quelque chose fait écho en moi… Pouvons-nous travailler ensemble, pouvons-nous faire un
bout de chemin ensemble ? Ou peut-être pas… c’est alors aussi très bien.
8.5 Comment vous former

(pour les coachs, consultants et facilitateurs)
Titre original : How to train yourself [7:27]

Je suis surpris de voir que certains coachs et consultants veulent travailler dans ce domaine en pensant
qu’ils peuvent simplement improviser. Ce que vos clients entreprennent est vraiment audacieux et cela
mérite de leur offrir un formidable soutien.
Je suis quelquefois frappé par une forme de naïveté de certaines organisations qui imaginent faire un
bond audacieux vers une forme complètement nouvelle de management, et pensent qu’elles n’ont qu’à le
faire, sans aucune forme de préparation, sans se former d’aucune façon. Je trouve cela vraiment intéressant
car dans n’importe quel autre domaine ils n’imagineraient jamais pouvoir improviser comme ça. Par
exemple si vos services informatiques doivent migrer de vos serveurs dédiés vers le Cloud, vous n’improviseriez
jamais ! Vous ne diriez jamais : « je n’y connais rien à l’informatique, mais allons-y ! » Vous allez vous renseigner
et vous former sur ce domaine !
Je crois que c’est la même chose quand vous voulez prendre le chemin de l’Autogouvernance, de la
Plénitude, développer cette capacité à « Sentir et Répondre » et aller vers une Raison d’Être Évolutive. Ce qui
est vrai pour les organisations est à mon avis aussi vrai pour les coachs, consultants et facilitateurs. Je suis
quelquefois frappé de voir que les gens veulent travailler dans ce domaine, sans réaliser que cela représente
un investissement et un apprentissage conséquents, car c’est tellement nouveau ! Si vous voulez avoir
quelque chose à offrir, si vous voulez être légitime, il y a une certaine quantité d’apprentissages à traverser,
de manière à avoir quelque chose à offrir, pour être efficace dans ce domaine. Ceci dit, je sais aussi qu’il y a
des gens par nature qui peuvent être à l’autre bout du spectre : ils apprennent, apprennent… sans jamais se
sentir prêts à se mettre en action. Ils ne se sentent jamais légitimes. Ce que je propose c’est de faire quelque
chose entre les deux : de commencer par apprendre, emmagasiner quelques connaissances et alors de
commencer à travailler avec des organisations et l’un nourrit l’autre… Alors comment pouvez-vous vous
former en cela ? Comment pouvez-vous apprendre ? Car ce domaine émerge tout juste…
Une source évidente c’est déjà ces vidéos, je pense qu’il s’y trouve des choses utiles… Maintenant si
vous apprenez volontiers au travers des livres, à la fin de Reinventing Organizations (dans la version anglaise
originale, pas la version illustrée) il y a une sélection bibliographique à la fin avec un certain nombre de livres
que je recommande. Il y a aussi des livres sur des organisations en particulier, vous y apprenez comment cela
se passe dans une organisation spécifique ; il y a d’autres livres qui traitent de tout un éventail d’organisations.
Cela peut être vraiment utile, et un certain nombre d’ouvrages sortent aussi régulièrement. Demandez
simplement à d’autres personnes quels sont les livres qui les ont inspirées.
Au-delà des livres, il y a des formations et des ateliers, il y a des tonnes de choses intéressantes qui
existent et je ne veux pas en pointer une en particulier. Il est certain que chaque coach, facilitateur, formateur
devrait faire un certain travail sur soi pour savoir faire face à soi-même, ses propres zones d’ombre, quelles
que soient les modalités, cela me semble vraiment indispensable.
Vous pouvez ensuite suivre une formation de coach ou de facilitateur si vous n’en avez pas encore suivi
une, ce simplement pour apprendre à gérer l’espace avec une personne ou un groupe, pour moi il est clair
que c’est presque un prérequis évident.
Ensuite il y a bien sûr beaucoup de formations dédiées à l’autogouvernance, à la sociocracie,

l’Holacracy, Agile, Lean, et toutes ces choses qui peuvent nourrir ce que vous allez avoir à proposer un jour.
Pour finir il y a une dernière catégorie qui à mon avis est largement négligée : je crois que la meilleure
formation en bien des choses c’est de faire des recherches. Allez trouver 5 ou 10 organisations qui font des
choses qui sont vraiment différentes. Demandez-leur si elles sont d’accord d’être étudiées. Demandez-leur
comment elles prennent des décisions, comment elles gèrent les conflits, comment elles font leurs budgets…
Dans l’annexe de la version originale de Reinventing Organizations, vous trouverez toutes les questions de
recherche que j’ai utilisées moi-même, et je vous assure que si vous allez dans les organisations et que vous
faites des recherches, ce sera le meilleur apprentissage parce que vous ne l’oublierez jamais. Ce qu’on lit
dans les livres on en oublie 3/4 des exemples, mais là où l’on a fait des recherches, on le garde en soi. Cela
vous forcera à confronter ces exemples, à vous demander pourquoi cette organisation fait comme cela, alors
que cette autre organisation fait comme cela. L’un est-il mieux que l’autre ? Ou bien est-ce parce que ce sont
des industries différentes ? Ou est-ce la même chose avec des noms différents ? Il est de fait très puissant de
faire des recherches.
Ce qui est presque aussi puissant c’est de traduire. :) Et j’ai entendu cela de personnes qui ont traduit
Reinventing Organizations dans plusieurs langues. Elles m’ont dit que pour eux ce fut comme une formation
particulièrement efficace. Quand vous traduisez, vous pesez vraiment chaque mot et vous essayez de
comprendre. « Frédéric vient de dire cela, mais est-ce vraiment compatible avec ce qu’il a dit avant, allons voir
cela… » Cela vous force à atteindre un niveau que vous ne recherchez pas quand vous lisez ! (c’est vrai NdT !)
Ceci est une invitation : si vous voulez traduire Reinventing Organizations dans une langue dans laquelle le
livre n’a pas encore été traduit, allez-y ! Ou faites-le avec un autre livre que vous voulez vraiment comprendre
en profondeur. Vous pouvez aussi faire comme certaines personnes qui ont sous-titré cette série de vidéos,
j’ai le même message qu’en fait vous plongez tellement profondément dans le contenu quand vous faites ces
sous-titrages dans une autre langue que c’est une manière très efficace d’apprendre ! Mon invitation c’est
donc vraiment que vous trouviez votre juste place dans ce spectre. Ne soyez pas naïf à vous lancer sans n’avoir
rien appris, sans vous être formé. N’attendez pas d’être parfait, car vous ne le serez jamais, personne ne l’est
jamais… Mais faites ce qui est nécessaire, avec des livres, des ateliers, ces vidéos, en faisant des recherches
ou des traductions. Bonne chance à vous. Que vous trouviez le meilleur en vous, quelque chose de puissant
que vous puissiez donner aux organisations avec lesquelles vous travaillez.

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“INSIGHTS FOR THE JOURNEY”

Transcription : Catherine Garner (Opale & Sens)

1. QUELQUES RÉFLEXIONS POUR LES DIRIGEANTS

2. INTRODUCTION À QUELQUES RÉFLEXIONS

4.1 Principes et malentendus

4.2 Comment démarrer

4.3 Équipes, collègues et anciens managers

4.4 Problèmes typiques

6. RAISON D’ÊTRE ÉVOLUTIVE

7. SI LE CEO N’EST PAS PARTANT

8. POUR LES COACHS, CONSULTANTS ET FACILITATEURS

1.1 C’est d’abord une aventure personnelle

Titre original : It’s a personal journey [7:55]

L’importance de la transformation de votre organisation sera directement proportionnelle à votre

1.2 Qu’est-ce qui vous motive vraiment

Titre original : What truly drives you? [10:26]

Si ça vient de la tête, c’est qu’on y est encore probablement pas.

Dis-moi quand cela commence à sonner vrai.

 si vous êtes capable de structurer une histoire autour de ça

1.3 Qu’est-ce qui heurte votre intégrité ?

Titre original : What hurts your integrity? [4:18]

Cette question est : qu’est-ce qui heurte votre intégrité ?

Titre original : Facing your fears [5:45]

 E st-ce que je peux apprendre à dire « je ne sais pas » ?

1.5 Jusqu’où êtes-vous prêt à aller ?

Titre original : How far are you ready to go? [7:43]

• en termes de raison d’être évolutive ?

Vous pouvez imaginer cela sous la forme de trois bannettes.

À nouveau, il n’y a aucun jugement, ni bien ni mal.

Maintenant des choses qui les rendent un peu nerveuses :

Faites la même chose au sujet de la plénitude, par exemple :

• « je voudrais que nous arrêtions tous de porter ces costumes ridicules ».

Ou en termes de raison d’être évolutive.

1.6 Comment envisagez-vous votre destination ?

Titre original : How do you hold the destination? [11:30]

Il existe deux manières de réfléchir à votre destination :

Comment envisagez-vous cela de votre côté ?

Cette organisation réinventée ? Comment envisagez-vous cette destination ?

J’ai remarqué qu’il y a deux manières très différentes d’y songer.

1.7 Quel regard portez-vous sur ce voyage ?

Titre original : How do you hold the journey ahead ? [5:35]

Il y a deux façons d’envisager le voyage : s’agira-t-il d’une transformation difficile, ou de l’aventure de

Titre original : The language you use [4:45]

1.9 Connaissez vos préférences

Titre original : Know your preferences [7:21]

Titre original : Your roles in this new world [28:42]

Il y a vraiment ce besoin de cérémonie publique où l’ancienne source va pouvoir dire : « je me débranche

 comment le système se met tout seul sous pression

 comment le système s’autocorrige s’il ne produit pas.

Je voudrais ensuite évoquer quatre nouveaux rôles qui apparaissent.

Je crois que ça aidera vraiment les gens si vous dites

Titre original : Holding the space in the transition [10:15]

«  Pourquoi ne prends-tu pas la parole ? Tu as tout à fait le droit de le faire ».

 « Est-ce que vous le pensez sincèrement ? »

Titre original : Getting support during the journey [9:03]

Où pouvez-vous avoir un sentiment d’énergie, d’engagement et de communauté au cours de cette

 Quelqu’un avec qui je pourrais discuter de mon engouement,

q  ui effectue le même type d’aventure que vous,

1. C’est au sein d’un groupe de personnes enthousiastes et de volontaires au sein de l’organisation

2. C’est avec un coach qui travaille avec vous

2.1 Une nouvelle conception du changement

Titre original : A new way to think about change [9:22]

 si vous êtes capable de structurer une histoire autour de ça

 E st-ce que je peux apprendre à dire « je ne sais pas » ?

• « je voudrais que nous arrêtions tous de porter ces costumes ridicules ».

 comment le système se met tout seul sous pression

 comment le système s’autocorrige s’il ne produit pas.

« Pourquoi ne prends-tu pas la parole ? Tu as tout à fait le droit de le faire ».

 « Est-ce que vous le pensez sincèrement ? »

 Quelqu’un avec qui je pourrais discuter de mon engouement,

q ui effectue le même type d’aventure que vous,

 uels sont les tensions, les problèmes et les besoins ?

 la manière dont vous faites la sollicitation d’avis

– ensuite parce que je veux fuir la laideur du « pouvoir sur »

 à travers le processus de sollicitation d’avis,