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EVALUATION DU PERSONNEL

Introduction gnrale
Lvaluation occupe une place majeure en matire de GRH car elle dtermine de nombreuses pratiques. Lesquelles ? yformation, ypromotion, ymobilit, yrmunration Ensuite, de nombreux aspects concernant la personne donne lieu une valuation (nous utilisons le terme dvaluation le considrant plus large que celui dapprciation, que concerne la pratique en entreprise (selon Cadin et al. 2002). Notons toutefois quvaluation et apprciation sont souvent employs lun pour lautre. Ainsi sont voqus les termes : valuation de recrutement, valuation en vue dune formation, valuation de rmunration La difficult de lvaluation rside dans le fait quelle pose la question des critres dvaluation (et de leur dfinition stricte ou large) et de leur acceptation par les intresss. Elle suppose donc une chelle de valeurs communes entre tous les acteurs. Une question cruciale est celle du caractre juste de lvaluation : le salari peut estimer que ses comptences, efforts, comportements nont pas t bien valus, que lvaluation se fait la tte du client, que tous les aspects le concernant dans le cadre du travail ne sont pas pris en compte, quun de ses collgues a eu une meilleure valuation alors quil travaille moins bien que luiLa perception de justice ou dinjustice lie lvaluation dtermine en partie son acceptation par le salari et donc la lgitimit de cette pratique dans lentreprise. A noter que la perception de justice nest pas seulement, lie au rsultat de lvaluation (justice distributive) mais aussi aux procdures dvaluation et la mise en uvre de lvaluation (justice procdurale), ainsi quau comportement de la personne charge de lvaluation (justice interactionnelle). Pourtant, lvaluation est souvent prsente comme quelque chose de simple, un entretien annuel avec le N+1 qui dispose dune grille plus ou moins formelle (du guide dentretien la grille de critres). Lentretien nest que la face visible de lvaluation et limage de simplicit est en fait errone. Le principal dfi que doit relever lvaluation est lacceptation des personnes intresses, les valus et les valuateurs. Afin de ne laisser quune place rduite la subjectivit, la premire rgle observer en matire dvaluation est lentente autour des valeurs voques plus haut (identit de vocabulaire, de terminologie), de reconnaissance des attributions de chacun, des modalits de ralisation, des causes et des consquences, tant pour lvalu que pour lvaluateur. La ralisation des valuations est encadre par la loi : En matire de recrutement et dvaluation, les articles L 121-630 et L 121-731 du Code du Travail fixent les rgles. De la mme manire, la convention collective des banques reprend les modalits de ralisation de lvaluation : yles procdures ; ainsi lentretien programm lavance pour en permettre la prparation par lvalu et lvaluateur ; yles points aborder obligatoirement tels que la formation et objectifs de carrire ; yles conditions de validit subordonnes la rdaction dun crit dont le salari a connaissance et quil doit signer. Lvaluation couvre un vaste domaine de pratiques ou de nombreuses situations peuvent tre values, tel points quelle est souvent galvaude. Comment parer ce travers ? 1. Les composantes dun processus dvaluation Cinq questions principales doivent tre poses : 1. Quel est le but de lvaluation ? 2. Que doit-on valuer ? 3. Qui participe lvaluation ? 4. Comment value t-on ? 5. Au nom de quoi ? 1.1. Quel est le but de lvaluation ? Cette question semble triviale, pourtant cette tape est souvent nglige. Daprs Roger Moni en1986 (in Cadin et al. (2002), p.299), les principales raisons sont : yrpondre un v u des salaris : quelle opinion a-t-on deux et quelles sont leurs perspectives dvolution ; yresponsabiliser lencadrement afin dviter les comportements discrtionnaires ; yfaciliter la gestion du personnel en termes dvaluation des potentiels et de gestion des carrires ;

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yfavoriser la communication reprsentant loccasion dun dialogue avec les suprieurs ; yservir de rfrence aux propositions daugmentation des salaires dans le cadre de lindividualisation des rmunrations ; yfournir des donnes pour la formation par le recueil des besoins et des souhaits ; yamliorer la productivit ; yrationaliser les dcisions de gestion du personnel ; yvaloriser les hommes Pour lentreprise, lvaluation contribue principalement : ysuivre la contribution de chacun la ralisation des objectifs, comme cela se ralise dans la conduite de projet ; ymatriser la politique de lemploi en connaissant le potentiel des comptences actuelles et futures, en suivant et en rationalisant les dcisions individuelles ; ycontrler la hirarchie et la structurer en reprant les dysfonctionnements ; yamliorer le systme dinformations ; yvaluer les cadres apprciateurs. Pour le management lvaluation permet au cadre : yde raliser un diagnostic de son unit ; ydamliorer les relations avec les collaborateurs. Remarque : lapprciation traduit la manifestation du rle RH du cadre dans son unit, complte par dautres fonctions telles que la formation de ses agents et lanimation harmonieuse du groupe. Pour la GRH lvaluation reprsente : yla gestion qualitative et quantitative des emplois ; ylvolution des grilles de qualification ; yla gestion des rmunrations ; yla formation ; yla gestion des carrires. Pour lapprci, lvaluation est significative : ydamlioration du travail, dautonomie, dapprciation des comptences grce au feed-back ; yde possibilit de sexprimer ; yde connatre son suprieur ; ydexprimer ses dsirs en termes dvolution de carrire Bernard Galambaud32 en 1985 recense trois grands types dobjectifs : ylvaluation proprement dite ; yla cration dun dialogue social ; yun soutien en termes de formation, carrires, mobilit Pierre Caspar et Jean-Guy Milet en 1990 dans Apprcier et valoriser les hommes, rflexions et pratiques , aux Edition liaisons, envisagent lvaluation comme : yla ralisation dun bilan formel des activits accomplies et des rsultats ; yla dfinition de nouveaux objectifs ngocis, des plans daction et la possibilit de faire adopter une stratgie ; yla gestion des RH en dfinissant les personnes en termes de comptences, de potentiel et de dsir dvolution ; yla facilit dvolution dans les mtiers par gestion prvisionnelle des emplois ; yla possibilit de faire voluer les collaborateurs avec la gestion prvisionnelle des comptences ; yle renforcement de ladhsion et la facult de gnrer la motivation ; yla responsabilisation du management ; yla possibilit dassurer la cohrence entre orientations individuelles et collectives ; ylinstauration dune dynamique damlioration permanente de la qualit des prestations ; yle dveloppement de la clart des relations interpersonnelle ; yle lien entre lnonc des faits et les actions. Le problme tient souvent dans la multiplicit des objectifs viss, car il semble difficile quun seul outil permette de les atteindre tous. Il convient donc de bien dfinir ce quil est souhaitable de raliser, sans tre trop ambitieux, et de mettre en place lvaluation adapte. Lexistence dobjectifs est ncessaire afin de lgitimer lvaluation (notamment lorsque les effets sont rels) et dviter quelle devienne un rituel sans fondement. 1.2. Que doit-on valuer ? Lvaluation concerne les attributs des personnes dans telle ou telle situation et donc, ne concerne pas toujours les mmes caractristiques. On peut valuer : yla personne de faon globale, dans un environnement gnral ;

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yles comportements au travail, individuels ou collectifs ; yle potentiel ; yles comptences Les finalits de lvaluation ou de lapprciation sont : yles comptences du salari en rapport avec les exigences du poste et les moyens allous ; yles performances individuelles ; yla qualification professionnelle, le positionnement dans la classification et le parcours professionnel du salari ; yles besoins de formation du salari et ses attentes en matire dvolution professionnelle. La difficult rside dans le fait que ces objets dvaluation sont souvent lis. Ainsi valuer les rsultats revient valuer comment ils ont t obtenus, donc les comportements au travail. Une fois lobjet de lvaluation choisi, il faut rendre clair sa dfinition et les critres dvaluation. Si les rsultats sont valuer, il convient dabord de dterminer la valeur attribue au terme rsultat (nombre de pices produites, qualit..), de dfinir les diffrences entre rsultat individuel et collectif, puis de dterminer les critres dvaluationCeci afin de rduire toute interprtation et la part subjective de lvaluation. A cet effet il est alors ncessaire didentifier les acteurs de lvaluation afin de coordonner lchange qui doit se produire. 1.3. Qui participe lvaluation ? Lvaluation relve gnralement dun positionnement stratgique et de fait, appartient au sommet stratgique de lorganisation ou de lentreprise qui en donne les grandes lignes. Les acteurs de lvaluation sont : yles concepteurs qui dterminent le but de lvaluation, la direction ; yles spcialistes qui laborent les procdures et veillent leur bonne utilisation ; yles fournisseurs qui divulguent les informations ncessaires tels que la productivit des agents, le retard, les arrts maladieDe fait, la comptabilit et le service du personnel ; yles producteurs qui mettent en oeuvre lvaluation, dordinaire il sagit du cadre de proximit ; yles destinataires, utilisateurs de lvaluation, qui usent des rsultats, des rapports, etc., soient les services RH ou la direction de lentreprise ; ylensemble des salaris qui constitue la population valuer. Souvent le choix se fait entre cadres/non cadres et valuation individuelle ou collective. La dtermination de la population valuer oriente les choix quant aux mthodes et aux conditions de participation des personnes lvaluation. Dans les tablissements publics les agents sont valuas sur lensemble de la pyramide hirarchique. Un salari peut occuper plusieurs de ces rles, en cas dauto-valuation, il est la fois producteur et valu. Il peut tre concepteur dans le cadre dune ngociation des objectifs de lvaluation. Une autre question fondamentale tient dans le nombre dapprciateurs : un ou plusieurs larbitrage devant se faire entre proximit et objectivit. Souvent cest lencadrant de proximit (n+1) qui en est charg. Nanmoins, les sources peuvent tre multiplies (apprciation 180 et 360). 1.4. Comment value t-on ? Pour une valuation conue comme telle, globalement, certains principes doivent tre respects : yMesure objective et subjective de la performance, yAdaptabilit des critres, yCohrence des critres avec lobjet de lvaluation, yNe pas lier valuation et licenciement, yFormer les apprciateurs et les apprcis, yRechercher la transparence yRespecter le cadre rglementaire (code du travail et conventions collectives). De faon restreinte, des temps indispensables fixent matriellement lvaluation. Il sagit de : la date de lapprciation qui relve dun choix par rapport aux priodes de tension, de calme, la ralisation des plans salariaux ; de fait, par rapport la vie, aux mouvements et au rythme de lorganisation ; llaboration et la validation de la grille ; linformation et la formation des apprciateurs ; le lancement de lapprciation ; le tableaux de bord ; larchivage.

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Ceci concerne laspect visible de lvaluation, techniques et outils utiliss ensemble ou sparment, et nen donne quune vision partielle. Lavant et laprs lvaluation sont des tapes centrales, gage defficacit, dacceptation et de lgitimit de lvaluation. Cette approche de lvaluation est affilie la logique du management scientifique. En effet, ce mode de management confre une prpondrance accorde lobjectivit autour de la volont de fonder une technologie de lapprciation afin dviter la subjectivit de lvaluateur. Cest une logique encore en vigueur dans ladministration publique franaise et dans larme. Lapprciation est base sur le poste. Les exigences du poste sont traduites en comportements porteurs de performance. Les thories de la motivation issues du courant des ressources humaines mettent laccent sur le feed-back, les besoins de reconnaissance, les besoins de ralisation de soi et de reconnaissance. Lentretien dapprciation est envisag dans ce cadre comme un moment privilgi dcoute et de communication. La qualit de lentretien peut susciter la confiance, la motivation et construire les termes dun contrat psychologique entre un salari et son suprieur. Cette approche de lentretien est trs vivace et suscite de nombreux travaux de recherche. Le courant managrial de prise de dcision pointe les consquences des entretiens, les dcisions adoptes en termes de salaire, de promotion, de formationEn fait, les dcisions concrtes de salaire sappuient peu sur lapprciation. De mme, les changements daffectations renvoient souvent des jeux sociaux. Ceci explique en partie la ritualisation des entretiens et la diminution de leur ralisation. In fine, la question est celle du pouvoir de lapprciateur. Pour ce dernier, la diminution des apprciations consquence de la rduction des entretiens rduit les opportunits davoir des rpercussions en termes de GRH. Dans cette perspective, il convient de constater le manque de pouvoir dcisionnaire dont dispose le manager de proximit qui dtient pourtant les informations pertinentes. Cette posture renvoie la question suivante. 1.5. Au nom de quoi valuer ? Cette question est relaye par celle de la lgitimit de lapprciateur, sommet stratgique de lentreprise. En effet, lvaluation doit tre accepte par lensemble des salaris. Ceci tient en partie dans la cohrence entre lvaluation et les valeurs de lentreprise. Lvaluation doit donc se concevoir et se raliser en fonction dun rfrentiel. Par exemple, une entreprise qui cherche rester leader sur son march va orienter lvaluation vers les objectifs quelle doit atteindre pour conserver sa position (largissement de la clientle et consquemment, apprciation des vendeurs en fonction des ventes conclues). Dans le cas dune volont de changement telle que passer du fonctionnement dune entreprise publique une entreprise prive (France Tlcom) en sensibilisant les fonctionnaires des normes de productivit, lvaluation peut tre un outil pertinent. Elle permet de diffuser les nouvelles normes et dorienter les comportements des salaris. Les structures des organisations ont aussi un effet sur les pratiques dvaluation (daprs E. Enriquez33 (1976) in Cadin et al. (2002, p.308)). H. Mintzberg (1982) propose le mme type danalyse en liant les configurations organisationnelles quil a identifies et les pratiques dvaluation. yDans la structure simple, lvaluation est pratique au coup par coup, de faon subjective et informelle. yDans la bureaucratie mcaniste laccent est mis sur la notion de postes, clairement dfinis et lvaluation des performances en fonction de standards. yDans la bureaucratie professionnelle, lappui sur les diplmes laisse une place privilgie la cooptation et lavancement lanciennet. yDans la structure divisionnalise lapprciation en fonction dobjectifs et laccent sur la mobilit forme des gnralistes. yDans la structure adhocratique, les comptences utilises au sein de rseaux dacteurs sont mises en exergue dans le cadre de projet. Les rseaux dacteurs participent lvaluation. 2. Les diffrents types dvaluation Lvaluation poursuit une certaine logique G. Donnadieu34 (in Weiss, 2005, p.345 et suivantes) propose quatre modles dvaluation des emplois selon que lon se fixe sur le poste et/ou les comptences. Ces valuations sont importantes dans la mesure o elles dterminent le rfrentiel partir duquel le salari va tre valu. yLes approches emploi de nature globale : Principe de lvaluation des emplois les uns par rapport aux autres pour les classer par ordre dimportance. Cette valuation se fonde sur ce qui constitue lemploi. Les emplois de lentreprise sont classs en fonction de leur contribution, de leur valeur pour lentreprise. Les conventions collectives classent les emplois en fonction de critres gnraux caractristiques des emplois dune branche. Chaque emploi est dfini en fonction de sa position par rapport aux critres. (principe des grilles de classification Parodi35).

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yLes approches de nature critrielle : Prise en compte des connaissances professionnelles ncessaires au poste mais aussi des exigences physiques, des conditions de travail et des risques professionnels, des qualits morales. Ceci conduit une description analytique du travail avec une chelle de cotation prcise pour chaque critre. Ceci correspond la logique de la mthode Hay36 qui consiste classer les emplois sur trois critres : la comptence, linitiative cratrice et la finalit. Logique des classifications par critres classants. yles approches purement comptences : Volont de mesurer les comptences en dehors de rfrences lemploi occup. yles approches mixtes (emploi/comptences) Dcomposition de lemploi en activit et recensement des comptences requises par la situation de travail. Les pratiques mettent en exergue lune ou lautre des dmarches. Dcomposition de lemploi en activits selon la logique des critres classants, dveloppement de nomenclatures qui permettent de dcrire les emplois en introduisant leur spcificit et en permettant dassouplir leur dfinition (notion despace professionnel flexible mis en place par le cabinet Cep ressources humaines. Cette notion permet de prendre en compte llargissement de lemploi par le salari du fait de sa qualification suprieure celle requise par le poste). Segmentation des emplois partir des comptences : cabinet Hewitt Associates qui a mis en place une mthode dvaluation des emplois qui doit favoriser la GPE : identification de toutes les comptences ncessaires au poste (et pas de toutes celles dtenues par le salari) grce lutilisation de comptences gnriques qui peuvent tre retrouves dans diffrents contextes professionnels. 2.1. Lapprciation des comptences Les mthodes dapprciation ont volu depuis les annes 1960-70. Souvent critiques en raison de leur manque dobjectivit et de pertinence des critres utiliss, lapprciation se basait sur quelques critres identiques (organisation, qualits relationnelles, application) pour tous les salaris quel que soit le niveau de leur poste (ouvrier, employs, agent de matrise). Linfluence de lexigence croissante par rapport aux comptences dveloppes par les personnes, ont dirig vers laffinage des critres afin den rendre compte (par exemple : le critre autonomie identifi de la sorte : fait preuve dautonomie mme face des questions complexes traiter ). Toutefois, cette dmarche peut avoir des incidences perverses : les comportements fortement cts ntant pas forcment recommandables (excs dautonomie peut conduire faire des erreurs car la personne a tendance ne pas demander conseil ). Do lvaluation en fonction de rfrentiels de comptences qui diffrencie les critres selon les types de poste (analyse de la fonction remplir et traduite en comportements diffrents selon les niveaux de poste). Notons le caractre parfois rducteur des rfrentiels de comptences tant donn le dveloppement croissant du nombre des comptences sollicites. Le contenu des postes en devient de plus en plus flou (surtout dans les emplois tertiaires). La tendance la multiplication des critres devient risque de complexit des valuations. Le MEDEF a la volont de dpasser la logique du poste pour sattacher celle de comptence, vritable richesse et source de cration de valeur. Grce lapprciation nat une volont de grer les comptences par identification de lexistant, perspectives dvolution et action de formation avec un raisonnement en termes demployabilit. Le glissement seffectue dans le sens de lvaluation des comptences, focalis sur les besoins de formation et les perspectives dvolution. Cette logique est reprise par la loi davril 2004 sur la formation par laquelle les salaris devraient bnficier dun entretien professionnel au moins tous les deux ans. Les propositions fates en matire de formation apparaissent sur un passeport formation, tabli linitiative du salari qui doit faire tat des connaissances, comptences et aptitudes professionnelles acquises grce la formation initiale et/ou continue. Ce procd peut permettre laccs aux diplmes par utilisation de la VAE et de la mobilit professionnelle. Lentretien individuel dvaluation joue aussi un rle fort dans ce mcanisme auxquelles sajoutent les pratiques croissantes dauto valuation proposes au salari. Ces dernires doivent inciter le salari avoir un rle plus actif dans le dveloppement de ses comptences et lexpression de ses besoins. En dfinitive, face aux exigences des postes, des entreprises, la faon doptimiser lutilisation du capital humain rside dans lvaluation du potentiel de chacun : capacit sadapter, rpondre spontanment de nouvelles exigences La question est, bien sr, celle de la mesure du potentiel. Remarque : la focalisation sur le potentiel et son expression dans le cadre de lentreprise et du poste se traduit par les pratiques de coaching qui visent accompagner les personnes et les quipes pour le dveloppement de leurs potentiels et de leurs savoirs faire dans le cadre dobjectifs professionnels37 . 2.2. Lvaluation de la performance Le principe de lvaluation du salari est possible en fonction de la ralisation dobjectifs fixs en dbut de priode. Pratique courante et cohrente avec les objectifs de productivit. Dans les groupes anglo-saxons, ce type

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dvaluation est courant. Elle consiste en un rappel des objectifs du salari et des rsultats atteints. Le processus peut tre informatis et associ un calcul de bonus, lvaluateur attribuant une note chaque rsultat atteint. Ce type dvaluation fonctionne bien dans le cadre de contacts frquents avec la hirarchie qui contribue au suivi rgulier du collaborateur. Toutefois, cette dmarche peut gnrer du stress et souligne les besoins de formation managriale des cadres qui doivent envisager ces contacts comme des moments de soutien plus que de contrle. Lvaluation de la performance ncessite en outre que lon puisse se rfrer des indicateurs reconnus afin de garantir lobjectivit de lvaluation. Exemples : le montant du chiffre daffaire, respect des dlaisla difficult rside dans le fait que certaines fonctions se prtent mal une valuation en termes de rsultats. Enfin, une valuation de performance doit tre couple avec un systme de rcompenses qui peut se retrouver dans la rmunration variable. Les systmes dvaluation de la performance posent en outre la question de lquilibre entre le collectif et lindividuel, la rcompense des comportements individuels pouvant nuire la performance du groupe. Lutilisation croissante des systmes de distribution force consiste classer les salaris dun service en trois niveaux : de 5 15% au sommet de lchelle, entre 70 90% en intermdiaire et de 5 15% au niveau le plus bas. Ces pratiques sont courantes dans les situations de restructuration et permettent de dsigner les personnes les moins performantesceci nest pas sans reprsenter des difficults importantes 2.3. Les feed-back 180 et 360 Ces mthodes sont dorigine anglo-saxonne et bases sur lide que pour valuer de faon correcte les comptences et qualits dun collaborateur, il faut prendre en compte les points de vue de sa hirarchie mais aussi les avis de ses subordonns et interlocuteurs habituels. Trois niveaux dapprciation sont ainsi identifis :  180: prise en compte des pairs et suprieurs hirarchiques.  360: au regard de lavis des subordonns, pairs et responsables hirarchiques  540: en largissant par la prise en considration des fournisseurs et des clients. Les comptences gnralement retenues dans ces modes dvaluation sont les suivantes : ysavoir communiquer avec des interlocuteurs divers ; yfaire preuve de sens stratgique ; ysavoir partager une vision claire des principaux objectifs viss ; ysusciter ladhsion aux nouveaux projets et au changement ; ysavoir organiser le travail de faon efficace ; ysoutenir la motivation de ses quipes ; yassurer le suivi de ses activits et des performances de lquipe ; yfavoriser linnovation ; yfaire preuve de sens thique et dintgrit ; ysavoir grer la diversit. Aussi sduisant soit-elle, lvaluation 360 est un outil sophistiqu qui demande une construction minutieuse (test ou questionnaire qui doit tre adapt et cohrent avec les valeurs de lorganisation et dont le traitement doit dboucher sur un plan de dveloppement) Cet outil nest pas un simple gadget. Ce type dvaluation est cohrent avec le mode dorganisation du travail en quipe qui rend ncessaire une valuation supplmentaire celle du suprieur hirarchique (quipe transversale dans les entreprises). A ceci sajoute une rduction de lencadrement qui provoque le fait que chaque cadre de proximit (N+1) a de plus en plus de subordonns rendant difficile lvaluation de tous. Enfin ceci permet de diffuser en interne les problmatiques de qualit et de satisfaction des clients. Ces mthodes posent toutefois des difficults : yil s'agit d'un processus coteux, une srie importante de personnes en contact avec le salari sont impliques. yl'valuation 360 ne s'adapte pas facilement tout es les cultures sur le march du travail. Par exemple, le principe de l'valuation d'un suprieur par un subordonn est assez loin de la culture franaise traditionnelle. yles salaris craignent souvent des mesures de rtorsions de la part de l'valu, marginalisation de certains collaborateurs, rglement de comptes,. Lvaluation 360 n'a de sens que si elle est con forme au management gnral de l'entreprise. Elle ne se dcrte pas dans nimporte quelle organisation ! 2.4. Les centres dvaluation ou assessment centers Cette mthode souvent utilise en matire de recrutement et de promotion, consiste en la mise ne situation du salari pour identifier ses comptences et potentiels au travers de simulations. Lobjectif attendu est de donner des rponses claires par rapport certains aspects du poste pourvoir. Pour la ralisation de cette dmarche valuative, il convient de dfinir certaines conditions :

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yprciser les comptences lies au poste ; ychoisir les simulations qui mobilisent les comptences cls ncessaires loccupation efficace du poste ; yfaire participer plusieurs valuateurs ; ymettre en commun les observations afin de proposer une valuation. Exemples de simulation : yjeu individuel : in basket : quelles sont les ractions dune personne face de nombreuses informations accumules pendant son absence telles que rpondre au courrier, dlguer les tches. Cet exercice vise analyser les dimensions analyse, synthse, jugement, organisation, dlgation, gestion des priorits yjeu de type duel : il sagit l dun entretien avec une personne dont le comportement et les ractions sont prdtermines. Le but est lvaluation des capacits de ngociation, de gestion des conflits, de communication orale yjeu collectif ou simulation de runion avec un sujet de discussion. les rles des interlocuteurs peuvent tre dfinis ou non. Le but, identifier les comptences de leadership, lesprit dquipe, le sens de lorganisation Les grands groupes et les entreprises publiques ont recours ces pratiques. 2.5. La gestion individuelle des parcours professionnels Avec la logique de parcours professionnel, on assiste au renforcement du rle du gestionnaire RH dans lentreprise. La mobilit et lvolution du salari dans son service et entre services introduit la prsence du GRH dans un environnement appartenant jusqualors au cadre de proximit qui grait la promotion au sein de son service. Lutilisation dentretiens, la participation des bilans professionnels et de comptences permet de connatre le salari, de dfinir un parcours professionnel, de proposer des formations Quelques difficults interviennent inhrentes au fait que dfinir un parcours en fonction dun entretien relativement court, de critres plus ou moins pertinents tablis et raliss par un cadre de proximit ou un GRH plus ou moins objectif, apparat comme un exercice extrmement prilleux. Les comits de carrire interviennent pour palier ces dfauts Le risque courir est celui de leffet Pygmalion. Lavis positif donn sur un salari provoque lmulation, encourage ses efforts et favorise sa progression de carrire. Mais leffet inverse est aussi attendu dune personne ayant reu un avis est plus rserv. La difficult rside aussi dans le fait que lvaluation dpend aussi daspects non pris en compte dans les procdures tels que le rseau du salari, les stratgies dalliance, sa capacit prsenter ses rsultats et leur donner du poidsqui appartiennent lintgrit de chaque tre humain. 3. Les difficults de lvaluation et les voies damlioration 3.1. Les difficults de lvaluation : Elles sont lies la densit des objectifs assigns lentretien dapprciation (individualiser les rmunrations de faon objective, proposer des plans de formation, identifier les orientations professionnelles souhaitables et souhaites). Des questions se posent sur la pertinence du mme apprciateur selon les objectifs (dtient-il les informations pertinentes ?) et du temps utilis en prparation, ralisation et compte rendu des entretiens pour des units de travail importantes. Les processus de dcisions peuvent se dmonter incohrents, notamment lorsque la carrire ne dpend pas directement de lentretien. Quel est lintrt de parler des souhaits des salaris lors de lentretien ? Labsence denjeux rels de lentretien, promu par la seule obligation rglementaire devient ritualisation et non ralisation des entretiens. Ceci entrane la dresponsabilisation des suprieurs hirarchiques expliquant que la dcision concernant un salari ne relve pas de leur responsabilit mais du sommet stratgique de lorganisation. Limplication simplement verbale des dirigeants ne fait-elle pas le jeu de lchec du processus ?... alors que lexemplarit qui favorise la lgitimit du processus constitue frquemment un gage dacceptabilit et de russite. Le manque de formation fait dfaut et provoque la crainte du face face rpandue en France et dmontre par Michel Crozier (le phnomne bureaucratique). De fait, le besoin de formation des apprciateurs et des apprcis est important. Les cueils apparaissent surtout lis la pluralit des attentes lgard de lapprciation. Celles-ci ne peuvent tre toutes satisfaites. Pour autant, cette dmarche ne doit pas tre abandonne tant donn que certaines voies damlioration restent ouvertes.

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3.2. Les voies damlioration : Cadin et ses collgues proposent diffrents cadres thoriques (sociologie, culture nationale, sociologie interactionniste) qui permettraient damliorer et de modifier les pratiques dapprciation. La thorie de la sociologie de la rgulation (Jean Daniel Reynaud, 1988, Les rgulations dans les organisations, revue franaise de sociologie) invite prendre en compte les rgles tacites souvent l uvre dans les organisations plutt que de se focaliser sur les rgles formelles et les rsistances quelles suscitent. Cette thorie propose que des rgles de contrle, labores par la direction, rencontrent une rgulation autonome des salaris (rgles tacites). La rencontre entre les rgles de contrles (formelles) et les rgles tacites donne lieu une rgulation conjointe sous forme de ngociation qui aboutit un compromis ou un quilibre. Citons lexemple dapprciation aux Salins du Midi qui donne lieu des supports et procdures rgulirement values par les reprsentants des apprcis et des apprciateurs. Ainsi les ouvriers et les agents de matrise redfinissent les supports des ouvriers et ainsi de suite. Finalement lide nest pas de proposer un modle gnralisable toute lentreprise mais au contraire de spcialiser les procdures en fonction de lenvironnement et de lvolution de cet environnement - La culture nationale : Les travaux de Philippe dIribarne (tude de trois entreprises franaise, amricaines et hollandaise, comparable), dmontrent que la culture nationale influence les modes de management. En France, lexistence de la logique de lhonneur fait que le salari accorde une importance considrable la ralisation de sa tche, non pas en fonction de procdures dfinies mais en rapport avec la conception intriorise de son rle, mission qui lui incombe. Cette logique conduit souvent la transgression des rgles et procdures crites ou leur ralisation par pur respect formel (laction est dj fate, la paperasse aussi mais aprs coup et in fine est inutile). La logique de lhonneur dcrit le fonctionnement dun salari qui se plie aux coutumes lies sa fonction (son tat). A la limite lindividu na de compte ne rendre personne si ce nest sa conscience et son propre sens de lhonneur. Ceci explique des affrontements violents quand un agent ne respecte pas son rle, son tat et donne lieu des arrangements informels afin que tous les tats puissent fonctionner ensemble. La logique amricaine se rfre la convention conclue entre un salari et son suprieur en termes dobjectif et de rsultat. Ici prvaut la logique du contrat dont on essaie de dterminer les termes de faon objective et prcise. Lapprciation se fixe en fonction de latteinte ou non des objectifs ayant pour effets lattribution de reconnaissance ou de sanction. Ceci tend expliquer la difficult de transposition de pratiques amricaines trs formalises, reposant sur une dmarche objectifs/performance, dans les entreprises franaises (question de la compatibilit avec la logique de lhonneur). Nanmoins, il convient de noter que le principe du contrat existe dans les entreprise franaises, il faut surtout envisager la distance culturelle entre les entreprises et leur pratiques, qui ne sont pas forcment transposables telles quelles. La sociologie interactionniste (Goffman (1973), la mise en scne de la vie quotidienne) prend en considration lapprciation comme une situation de reprsentation, au sens thtral. Ainsi, si les procdures reprsentent le texte , il nen reste pas moins que lapprciateur a dautres informations (les objectifs rels de lentretien, le fait quil soit dpouill ou pas, faute de moyens), lvalu aussi (comment ngocier avec le cadre de proximit lors de lentretien, quelle stratgie face lui, les expriences des collgues). Ces lments influencent le droulement de lentretien. La ralisation de lentretien alors que lvaluation est dj faite, consiste en une ritualisation, une actualisation du quotidien subordonn/suprieur sur deux nouvelles facettes valu/valuateur. Dans ce cadre, les personnes ne peuvent sortir de leur fonctionnement habituel et la thtralisation est excessive.

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