Contrle de gestion

et
Mesure
de la
performance




Auteur - Date - 2
Plan de la prsentation
1. Introduction

2. Le processus de contrle organisationnel

3. Les composantes du contrle organisationnel

4. Un cadre danalyse: la thorie de lagence

5. Typologie des modes de contrle

6. La remise en cause du modle classique de contrle


Lapparition de lentreprise moderne
(Chandler 1977)
De latelier lentreprise
Single unit business Multi unit business
Coordination par le march Coordination administrative
Pas de hirarchie Hirarchie managriale
Faible volume Fort volume (accroissement du
march)
Identit Possdant/Manager Sparation Possdants/ Managers
Deux problmes :
Internalisation des cots
Division du travail
Auteur - Date - 4

1. Introduction

La notion de contrle
Contrle organisationnel
Contrle interne
Contrle de gestion
Comptabilit de gestion
Audit

Contrler ?
Matriser son activit

Atteindre les objectifs de la performance

Le pilotage de la performance
Contrler la cause
Contrler la M.O.D
Matrise des cots
Contrler les cots
Matriser les cots
Contrler les causes des cots
L'expression "Contrle de gestion" (Management Control) est
comprendre comme un"appui la matrise de la gestion".

C'est un processus (une dmarche) qui se situe dans un dispositif plus
large : le contrle interne.

C'est un systme qui :
s'appuie sur une organisation
s'appuie sur la comptence des hommes et leur intgrit
doit disposer de moyens matriels et financiers
utilise des techniques particulires
restitue les produits de son activit et les diffuse
Contrle de gestion

Management control is the process by which managers assure that the resources
are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the
organizationss objectives.Robert N. ANTHONY, Planning and Control Systems,
A Framework for Analysis, Division of Research, Harvard University, Boston,
1965, p. 17.

Le contrle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent lassurance que
les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et efficiente pour raliser les
objectifs de lorganisation.

Management control is the process by which managers influence other members
of the organization to implement the organizations strategies Robert N.
ANTHONY, The Management Control Function, The Harvard Business School
Press, Boston, 1988, p. 10.

Le contrle de gestion est le processus par lequel les managers influencent dautres membres
de lorganisation pour mettre en oeuvre sa stratgie.
Le CG est un des lments fondamentaux du
contrle organisationnel.
Son rle fondamental est de permettre aux
dirigeants de la hirarchie dtre assurs de la
cohrence entre les actions quotidiennes et les
stratgies dfinies dans le long terme.
Autre dfinition du CG
H. Bouquin, 1997
Auteur - Date - 11
Contrle interne
Cest lensemble des scurits contribuant la
matrise de lentreprise. Il a pour but dun ct
dassurer la protection, la sauvegarde du
patrimoine, de lautre lapplication des
instructions de la direction et de favoriser
lamlioration des performances (OEC).
Auteur - Date - 12
Audit
Cest une activit qui applique en toute
indpendance des procdures et des normes
dexamen en vue dvaluer ladquation et le
fonctionnement de tout ou partie des oprations
menes dans une organisation par rfrence des
normes
A la diffrence du contrle de gestion qui sexerce
de faon continue, laudit possde un caractre
ponctuel.
Auteur - Date - 13
Actions, contrle, audit
Audit
Contrle
Actions
Dcisions Rsultats
visible
invisible
Les manifestations du contrle
organisationnel
La structure
Dlgation de pouvoir,
Contrle hirarchique

Les rglements (procdures)

Le contrle de gestion
Economie,
Efficacit,
Efficience.

Contrle de gestion
et
processus de dcision
Les trois stades du contrle

Finaliser


Piloter
Dfinir objectifs
Associer ressources
Optimiser
Fixer critres de performances
Observer le droulement
Prendre les dcisions correctives

Post-valuer
Mesurer lconomie
Dterminer lefficience
Valoriser lefficacit




Contrle de gestion
Les trois horizons
1- Niveau stratgique

2- Niveau budgtaire

3- Niveau oprationnel

Le processus de Management
Finaliser
Piloter
Post-valuer
Contrles :
Stratgie
stratgique
Tches
Oprationnel
Gestion
de gestion
Auteur - Date - 19
Le contrle stratgique
Le contrle stratgique est form des processus et
systmes qui permettent la direction darrter et
dajuster les choix des missions, mtiers,
domaines dactivit et facteurs cls de succs.
La fonction principale du contrle stratgique est
la finalisation mais il doit aussi piloter les choix
stratgiques et les valuer a posteriori.
Auteur - Date - 20
Le contrle de gestion
Le contrle de gestion est form des processus et
systmes qui permettent aux dirigeants davoir
lassurance que les choix stratgiques et les
actions courantes seront, sont et ont t cohrents.
Larticulation de la stratgie et du quotidien est
obtenue en orientant les comportements des
acteurs et en modlisant les relations entre
ressources et finalits.

Auteur - Date - 21
Le contrle oprationnel
Processus et systmes conus pour garantir aux
responsables que les actions qui relvent de leur
autorit seront, sont et ont t mises en uvre
conformment aux finalits confies, tout en
dispensant ces responsables de piloter directement
ces actions.
Planification stratgique
Contrle de gestion
Contrle oprationnel
Direction: Dtermine les objectifs
et les moyens globaux pour y
parvenir
Employs: Objectifs et moyens
sont fixs.
Dpartements: Objectifs fixs, une
certaine latitude dans les moyens
Le processus de Management
Place du
Contrle de gestion
dans le dispositif de
Contrle interne
Contrle de
gestion
Systme dinformation
comptable
Comptabilit
de gestion
Systme dinformation
pour la gestion
Structure
Dorganisation
- Style de direction
- Dlgations de pouvoir
- Rgles et procdures
Etat desprit
- Culture dentreprise
- Incitations
- Motivations
- Post-valuation
Dcisions
stratgiques
Dcisions
budgtaires
Dcisions
oprationnelles
Auteur - Date - 25
5. Typologie des modes de
contrle


La typologie de Ouchi (1977)



La typologie de Mintzberg (1982, 1990)
Auteur - Date - 26
La typologie de Ouchi
Tche

Rsultat

Programmable

Non programmable

Mesurable
Contrle par le comportement et/ou
par les rsultats
Contrle par les rsultats

Non mesurable
Contrle par le comportement Contrle clanique
(par les normes et les valeurs)
Auteur - Date - 27
La typologie de Mintzberg
Supervision directe
Standardisation des procds
Standardisation des rsultats
Standardisation des qualifications
Standardisation des normes
Ajustement mutuel
Auteur - Date - 28
La supervision directe
La coordination est ralise par lintermdiaire
dune seule personne qui donne des ordres et des
instructions plusieurs autres et contrle le travail
effectu;

Elle ncessite une proximit physique;

Elle concerne classiquement les PME.
Auteur - Date - 29
La standardisation des procds
Les tches, la manire de les raliser et les
rythmes de travail sont dtermins l avance par
la technostructure (bureau des mthodes);
Lautonomie des excutants est rduite au
minimum;
Correspond des organisations de type
bureaucratique.
Auteur - Date - 30
La standardisation des rsultats
Les rsultats obtenir sont prciss l avance et
des critres de mesure explicites sont spcifis;

C est l archtype du modle classique de
contrle de gestion auquel est associ l outil
budgtaire;

On le retrouve dans les grandes entreprises
industrielles.
Auteur - Date - 31
La standardisation des
qualifications

Les comptences ncessaires l excution du
travail sont spcifies lavance;
En contrepartie de la reconnaissance explicite du
niveau de qualification acquis par le personnel
(garanti par lobtention dun diplme)
l organisation peut accorder une certaine
autonomie ses membres;
Entits concernes: hpital, universit, professions
librales.
Auteur - Date - 32
La standardisation des normes
Les membres de l organisation partagent un
ensemble de valeurs du fait de leur histoire
commune;
Forme de contrle par la culture dans la mesure o
l mergence des normes est le rsultat de
procdures intentionnelles;
Entits concernes: toutes, des degrs divers,
mais ce type de coordination est de plus en plus
frquent.
Auteur - Date - 33
L ajustement mutuel
Les oprateurs communiquent de manire
spontane et informelle sur la manire deffectuer
le travail;

Il ncessite une proximit physique entre les
membres de l organisation dont on cherche
coordonner l activit;

Entits concernes: atelier, start-up.

Conclusion. provisoire
Contrle instrument
Stratgie dtermine partir dune analyse de
lenvironnement et/ou des ressources internes.
Contrle par les chiffres sur les
actions/rsultats.
Contrle pilotage
Reconnaissance dune certaine libert
daction, la convergence tant assure par des
reprsentations partages.
Contrle par les incitations/motivations.
Dans la pratique : les deux aspects sont toujours
plus ou moins prsents.
Contrle de gestion
et
Comptabilit de gestion
Comptabilit de gestion /
Comptabilit gnrale
Comptabilit gnrale :
Externe
Obligatoire
Rglemente
Comptabilit de gestion :
Interne
Facultative
Adapte la prise de dcision
Le cot dans lespace
Le cot complet
Le cot variable et le cot spcifique
Le cot rationnel
Le cot complet
Le cot complet
Principe

Cot direct


Cot indirect
Montant dont laffectation un
objet de cot se fait sans ambigut

Montant qui ncessite un moyen
de rpartition pour tre imput
un objet de cot
Le cot complet
Principe

Cot direct


Cot indirect
Commissions aux reprsentants
Amortissement machine ddie
Frais de main duvre directe
Loyer du sige social
Amortissement machine
multi-produits
Frais de transport
Des charges incorporables au cot des produits

Affectation
Rpartition
Imputation
Le cot complet

Charges incorporables
Tableau de rpartition

Cot
Produit A


Cot
Produit B


Cot
Produit C

Imputation Affectation
Le cot complet : la mthode

Charges indirectes Charges directes
Mthode des centres danalyse
Etapes principales
- Rpartition primaire
- Rpartition secondaire
- Tableau de rpartition
- Unit duvre : nature, nombre et cot
- Cots intermdiaires et cot de revient
- Dtermination du rsultat
Lvaluation des stocks
Premier entr, premier sorti (Fifo)
Dernier entr, premier sorti (Lifo)

Cot moyen unitaire pondr
Le cot complet

Valeur de remplacement (Next in first out)
Cot moyen unitaire pondr
La hirarchie des cots
Cot dapprovisionnement
Cot de production

Cot de distribution
Mthodes des centres danalyse

Cot dadministration
Cot de revient

Le cot complet
Le cot variable et le cot spcifique
Le cot diffrentiel
Le cot rationnel
Le cot variable
Le cot variable
Principe
Cot variable


Cot fixe

Cot dont le montant est
dpendant du niveau dactivit.
Cot oprationnel

Cot indpendant du niveau dactivit.
Cot de structure, de capacit

Le cot variable
Principe

Cot variable


Cot fixe
Commissions aux reprsentants
Matires premires
Main duvre directe
Loyer du sige social
Amortissement machine-outil
Publicit
La mthode du cot variable
Charges fixes
Totales
-
Rsultat
dexploitation
=
-
=
=
=
MCV
Totale
Cot variable
Total
C.A.
Total
Cot variable
Produit A
C.A.
Produit A
-
M C V
Produit A
-
+
+
M C V
Produit C
Cot variable
Produit C
C.A.
Produit C
+
-
+
+
M C V
Produit B
Cot variable
Produit B
+
C.A.
Produit B
Le cot complet
Le cot variable et le cot spcifique
Le cot diffrentiel
Le cot rationnel
Le cot spcifique
Le cot spcifique
Historique

direct costing
direct costing volu
mthode de la marge contributive



Loyer
sige social
Amortissement
machine ddie

F/Ind. F/D
Energie machine
multi-produits
Matires
premires

V/Ind. V/D

Cot
fixe

Cot variable
Cot indirect Cot direct
Le cot spcifique
Historique
M C V
Produit A
Contribution
Produit A
Charges fixes
spcifiques
Produit A
-
Charges fixes
spcifiques
Produit B
+
M C V
Produit B
+
+
Contribution
Produit B
-
Charges fixes
spcifiques
Produit C
+
M C V
Produit C
+
Contribution
Produit C
+
-
=
=
C.A.
Total
Charges fixes
spcifiques
Totales
Marge sur cots
spcifiques
totale
=
-
Charges fixes
indirectes
-
Rsultat
dexploitation
=
La mthode du cot spcifique
Le cot rationnel
Le cot rationnel



Principe
Limputation est dite rationnelle lorsque la part
des charges fixes est calcule par rapport un
niveau dactivit pralablement dfini comme
normal.

Plan comptable 1982
Le cot rationnel



Principe
Coefficient dimputation
rationnelle
K = Activit relle/Activit normale
AR < AN AR > AN
Cot rationnel y = ax
Activits relles
Cots
Activit normale
Cot complet y = ax + b
Cot fixe
Le cot rationnel
Les outils
du pilotage

des mthodes d'investigation et de
comparaison
calcul des cots classique
analyse des carts
les comptes de surplus
les cots par activit (mthode ABC)
mthode ABM
target costing


des mthodes de valorisation
les prix de cessions internes

un vecteur de communication
le systme d'information

un support des rsultats de ses travaux
les tableaux de bord (de pilotage, BSC)