SOMMAIRE

Rfrentiel (6)

Introduction (3)
Syst. Mngt (4)
Processus (19)
Certification (9)
Syst. Doc (5)
Principes mngt (9)
Amlio. Continue (4)

Historique (6)
Vocabulaire (1)
Attentes clients (3)
Engt direction (2)
Relation client-fourn.(3)
5S (1)
ISO (2)

Une petite introduction au domaine de la

qualit

Concepts

Organisations
Satisfaction besoins
des clients

Mthodes

Outils

Tous les secteurs de lentreprise :

transversalit

Une petite introduction au domaine de la

qualit
DEFI : INTEGRATION

Stratgie
Performances

Marketing

Management

Evolution
des

Qualit

des
organisations

personnes
Projets

Composante sociale

Implication personnelle Participation

EVOLUTION DU CONCEPT QUALITE

MANAGEMENT
DE LA QUALITE
ASSURANCE
QUALITE
CONTRLE
QUALITE

Composante conomique
Image de lentreprise
Rduction des cots qualit
Amlioration continue

1960

1980

2000

Les piliers
du systme de management de la qualit
Client

Avec en plus
socit,
environnement,
etc.

Collaborateu
r

Actionnaire

Le systme de management de la
qualit
SMQ

Systme de
management

Vision, Finalit

Valeurs (dintgrit, de
confiance, de fiabilit et de
responsabilit , ..)

SMQ et gestion du temps

Actions

Objectifs
moyens terme

Objectifs
Long terme
Valeurs

Le systme de management de la
qualit

L'ISO 9000 traite du "management de la

qualit", ce terme recouvrant tout ce que
l'organisme ralise pour amliorer la
satisfaction des clients en rpondant
leurs exigences et aux exigences
rglementaires applicables et en amliorant
cet gard continuellement ses
performances.

La qualit ne date pas dhier.

Si nos fabriques imposent force

de soins la qualit suprieure de
nos produits, les trangers
trouveront avantage se fournir en
France et leur argent affluera dans
le royaume.
Colbert 3 Aot 1664.

Organisation du travail au dbut du

sicle
Dbut du sicle : Organisation taylorienne du travail
Taylorisme = organisation scientifique du travail
Ceux qui pensent et dcident

Ceux qui excutent

Ceux qui produisent

Ceux qui contrlent

Principe :
Tout travail effectu par une personne doit tre contrl par une autre
personne.
==> la mthodologie qualit est reste longtemps le terrain rserv de
quelques spcialistes situs en dehors des entreprises.

Le cadre franais de la qualit (1)

1926

Cration de lAFNOR

1933

Premier salon de la Qualit Franaise Paris

1937

Premier mouvement en faveur de la matrise de la qualit

1938

Dcret-loi du 14 juin sur lamlioration de la qualit des produits franais

1941

Loi du 24 mai, dfinition du statut de la normalisation et cration de la marque NF

1952

Fondation par G. DARMOIS, universitaire, de lInstitut de Statistique de lUniversit

de Paris, (devenant le Centre dEnseignement et de Recherche de Statistique Applique
ou CERESTA)

1957

cration de lAFCIQ, Association Franaise pour le Contrle Industriel et la Qualit

1961

cration de lAFQ, Association franaise des Qualiticiens

1970

lAFNOR, Association Franaise de Normalisation, lance ltude des normes

relatives la gestion de lassurance qualit

1975

le ministre de lindustrie cre le service de la qualit des produits industriels

1979

Lancement par lISO de ltude de normes internationales dassurance qualit

1981

cration de lAFCERQ, Association Franaise pour les Cercles de Qualit

Le cadre franais de la qualit (2)

1982

le ministre de lducation nationale, en relation avec lAFCIQ, cre un groupe de

travail enseignement et qualit

1987

Naissance des normes ISO de la srie 9000

1991

regroupement de lAFCIQ, lAFQ et lAFCERQ, sous le MFQ, Mouvement Franais

pour la Qualit

1992

cration, au sein du MFQ de linstitut Qualit Management

1994

Naissance du COFRAC Comit franais daccrditation

1994

Premire rvision de la famille ISO 9000

1996

Publication des premires normes de la famille ISO 14 000 pour la certification de

systme de management environnemental.

2000

Normes ISO 9000, version 2000 dfinitive, disponible

Le cadre international de la qualit

Origine :
demande des acheteurs publics aprs la seconde guerre mondiale

dans le secteur de larmement

dans le secteur de lespace
dans le secteur des centrales nuclaires

Objectif :
Justifier, pour les fabricants et les sous-traitants, du respect de la
qualit de leur production pour viter le renforcement des contrles
et des services de surveillance

Consquences :
Les exigences relatives lorganisation et aux rsultats ont fait
lobjet de clauses contractuelles dassurance qualit, se
dveloppant en standard, gnralisant les normes de qualit pour
tout un secteur dactivits homogne

EVOLUTION DU CONCEPT QUALITE

QUALITE

1920

1950

1970

1980

Inspection
(ou contrle volant)

Contrle
(statistique) de la
qualit

Assurance Qualit

Gestion de la qualit

MANAGEMENT
Organisation
scientifique du travail

Ecole des relations

humaines

Direction participative
par objectifs

Management
participatif

1990 Management de la Qualit

2000 Systme de management de la qualit

Lentreprise oriente processus

Stratgie

Sens
Valeur ajoute
Finalit attendue

Processus

Rsultats

Le cycle de lentreprise oriente processus

Piloter

Progresser

Amlioration

Processus

Stratgie

Tableaux de bord

Ragir

Mesurer

LES PROCESSUS : DEFINITION 1

Cest un ensemble de
moyens et dactivits
qui transforment des
lments entrants en
lments sortants
(ISO 8402 : 1994,
Management de la
qualit et assurance
de la qualit Vocabulaire)

Activits + Moyens

Elment entrant

Transformation

PROCESSUS

Elment sortant

LES PROCESSUS : DEFINITION 2

Les processus sont des moyens, laide

desquels lorganisation met en oeuvre et
dploie les comptences de son personnel,
pour produire des rsultats (Dfinition
EFQM : European Foundation for Quality
Management du management par la
Qualit totale)

LES PROCESSUS : DEFINITION 3

Un processus est un enchanement de tches
ralises laide de moyens tels que : personnel,
quipements, informations, procdures, etc.... en
vue dun rsultat final escompt (produit ou
service).
Cest une suite dactivits caractrises par :

des entres mesurables

une valeur ajoute
des sorties mesurables
laptitude la rptition
(Gilbert Stora, Jean Montaigne :
la qualit totale dans lentreprise 1986)

LES PROCESSUS : DEFINITION 4

Un processus est lunit de transformation

soumise la relation client fournisseur.

LES PROCESSUS : DEFINITION 5

Extrait de la norme 2000 : 3.4.1 Processus

Ensemble dactivits corrles ou
interactives qui transforme des lments
dentre en lments de sortie.

LES PROCESSUS : CARACTERISTIQUES

Un processus est caractris par :

ses activits
ses acteurs
ses clients (avec des besoins et exigences)
ses donnes dentre
ses fournisseurs (avec des besoins et exigences)
ses donnes de sortie ou rsultats
son responsable
un dbut
une fin
des comptences et des moyens
des ressources quil consomme (un cot)
des indicateurs de mesure

Le regroupement en classe des processus

CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

cartographie = schmatisation de lensemble des activits de
lentreprise
Fait apparatre les liens entre les activits
ne sert que si elle permet lanalyse :
Renseigne sur ce sur quoi laccent doit tre mis
Indique les activits au service des autres

Nindique pas comment sont rellement utilises les ressources de

lentreprise
Permet de se centrer sur les activits relle valeur ajoute
= acte de communication
= reprsentation de limportance accorde aux diffrentes activits au
sein de lentreprise = remise en question de lorganigramme de
lentreprise
=manire dont la politique va tre ralise
nul ne devrait ainsi lignorer

CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

La dsignation dun pilote de processus est

le reflet de lintrt port ce processus.
Plus il est haut dans la hirarchie, plus
limportance en est reconnue grande
Une cart sans processus de management
est comme un corps sans me

Ventana Medical Systems

MANAGE THE COMPANY
Ensure Quality

Manage Resources

Doc control

Facilities
Human

Provide Internal
Information

Monitoring

Planning
CA/PA
Improve continuously

Financial

Ensure Safety

OPERATE
Marketing
New/revised

Product

product

managemen

Sales

Customer support
Manage inventory

TCC

Tech
Service

Training

SUPPORT
IT/MIS

Distribution
Warehouse

Distribution
transport

Purchasing

Ventana Medical Systems

MANAGE THE COMPANY

OPERATE

SUPPORT

IMPROVE

Catgories de Processus

Les processus peuvent tre de plusieurs

natures :
oprationnels qui contribuent directement
la ralisation du produit et du service et qui
sont ainsi en contact avec le client
de support qui sont en contact avec des
clients internes l'entreprise
de management ( ou pilotage)
d'amlioration
.

Interactions entre Processus

Un processus ne peut agir seul

Identifier les flux :

Porteurs de commandes ou de dcision

De donnes
Structurels (personnel et outil au sens large)
De matriaux ou produits et services

Interactions entre Processus

Les processus de l'entreprise sont plus ou moins lis. Il
peut tre recommand de faire un tableau triangulaire
double entre permettant de jauger leur degr d'interaction,
sur une chelle de 0 2 par exemple.
Cela permet de mettre des priorits lors des tudes
dtailles
Pour les interactions les plus faibles, vrifier s'il n'est pas
possible de regrouper plusieurs processus en un .
Inversement si les interactions sont nombreuses et fortes ,
tudier si le dcoupage initial des processus est adquat
Processus 1
Processus 1

Processus 2
1

Processus 2

Processus 3

Processus 3
2
0

Larchitecture processus

Cette architecture soleil se compose dun processus

dominant et de satellites qui en dpendent.

Caractristique de lapproche
processus

Les organisations changent

les processus restent

Lorganisation de la norme ISO 9000 version

2000
Responsabilit du management

Management des processus

Donnes
dentre

Valeur
ajoute

Donnes
de sortie

Mesures, Analyse, Amlioration

CLIENTS

CLIENTS

Management des ressources

LE REFERENTIEL NORMATIF

ISO 9000
Principes essentiels
et vocabulaire

ISO 9001
Exigences

Systme de
management de
la qualit

ISO 19 011
Audit qualit et
environnement

ISO 9004
Lignes directrices
pour lamlioration
des performances

Prix Qualit

LE REFERENTIEL NORMATIF
A QUI SAPPLIQUE LA NORME ?
La norme sapplique tout organisme, quel que soit son
type, sa taille et le produit fourni.

Dans la norme, on parle de :

FournisseurOrganismeClient

Organisme est utilis dans lacception qui est la sienne

dans les normes ISO 9001 et ISO 9004 (ensemble
dinstallations et de personnes avec des responsabilits,
pouvoirs et relations).

Ce qui a t renforc par rapport la norme de 1994

LE REFERENTIEL NORMATIF
1994

2000

Concepts, slection et
terminologie
ISO 9000-1
ISO 8402

ISO 9000

Systmes de management de la
qualit Concepts et
vocabulaire (1 seule norme de
recommandations)

ISO 9004

Systmes de management de la
qualit Conseils pour
lamlioration des
performances (1 seule norme
de recommandations)

Management de la
qualit Lignes
directrices
ISO 9004-1
ISO 9004-2
ISO 9004-3
ISO 9004-4

LE REFERENTIEL NORMATIF
1994

2000

figures imposes
/ forme / moyens

figures libres / fond / rsultats

Assurance de la qualit
ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003

ISO 9001

Systmes de management de la qualit

Exigences (1 seule norme de spcifications)

Audit qualit Lignes

directrices
ISO 10 011 1
ISO 10 011 2
ISO 10 011 3

ISO 19 011

Audit du systme de management de la

qualit et de lenvironnement (1 seule
norme de recommandation)

CE QUE NE COUVRE PAS LA NORME ISO 9001

Dfinition des segments de march

Position par rapport la comptition
Motivation et satisfaction du personnel
Gestion financire
Hygine et scurit
Management environnemental (type ISO
14001)
Entreprise citoyenne

Un peu de vocabulaire
3.2.6 management
activits coordonnes pour orienter et contrler un organisme
NOTE : En franais, il ne convient pas dutiliser le terme management pour dsigner des
personnes, cest dire personnes ou groupe de personnes ayant les responsabilits et les
pouvoirs ncessaires pour la conduite et la matrise dun organisme . Il est prfrable
dutiliser lexpression lencadrement doit ou la direction doit , plutt que lexpression
le management doit
3.2.2 systme de management
Systme permettant dtablir une politique et des objectifs et datteindre ces objectifs.
3.2.3 systme de management de la qualit
Systme de management permettant dorienter et de contrler un organisme en matire de
qualit
3.2.6 management de la qualit
Activits coordonnes permettant dorienter et de contrler un organisme en matire de
qualit.
3.1.1. Qualit
Aptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences
NOTE 1 Le terme qualit peut tre utilis avec des qualificatifs tels que mdiocre, bon,
excellent.
NOTE 2 Intrinsque signifie prsent dans quelque chose, notamment en tant que
caractristique permanente.
3.1.2 Exigence
Besoin ou attente tre formuls, habituellement implicites, ou imposs.

LES PRINCIPES DU MANAGEMENT

Introduction Source AFNOR
Ce document est une introduction aux huit principes de management
sur lesquels sont fondes les normes rvises relatives au systme
de management de la srie ISO 9000:2000. Ces principes peuvent
tre utiliss par la direction pour servir de cadre l'amlioration des
performances de l'organisme.
Les huit principes de management de la qualit sont dfinis dans
l'ISO 9000:2000, Systmes de management de la qualit Principes
essentiels et vocabulaire et dans l'ISO 9004:2000 Systmes de
management de la qualit Lignes directrices pour l'amlioration des
performances.
Les exigences des systmes de management de la qualit et les
lignes directrices qui s'y rapportent sont donnes dans la famille
ISO 9000.

LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (1/8)

Principe 1 Orientation client

Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les
besoins prsents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent
d'aller au-devant de leurs attentes.

Avantages cls:
Augmentation des recettes et des parts de march rsultant de la souplesse et de la
rapidit des ractions face aux opportunits du march.
Efficacit accrue dans l'utilisation des ressources de l'organisme pour augmenter la
satisfaction du client.
Plus grande loyaut des clients conduisant un renouvellement des relations
d'affaires.

Aspects dcoulant de l'application du principe 1 Orientation client:

Cerner et comprendre les besoins et les attentes du client.
Assurer que les objectifs de l'organisme sont en phase avec les besoins et les
attentes du client.
Exposer les besoins et les attentes du client dans tout l'organisme.
Mesurer la satisfaction du client et agir sur les rsultats.
Grer mthodiquement les relations avec le client.
Assurer, dans la dmarche visant la satisfaction de la clientle, une approche
quilibre avec autres parties intresses (notamment les propritaires, les employs,
les fournisseurs, les financiers, les collectivits locales et la socit dans son
ensemble).

LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (2/8)

Principe 2 Leadership
Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de l'organisme. Il convient
qu'ils crent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes
peuvent pleinement s'impliquer dans la ralisation des objectifs de l'organisme.

Avantages cls:

Les buts et objectifs de l'organisme sont compris par le personnel et le motive.

Les activits sont values, alignes et mises en oeuvre de faon unifie.
Les dfauts de communication entre les diffrents niveaux d'un organisme sont
rduits au minimum.

Aspects dcoulant de l'application du principe 2 Leadership:

Prendre en compte des besoins de toutes les parties intresses notamment les
clients, les employs, les fournisseurs, les financiers, les collectivits locales et la
socit dans son ensemble.
Etablir une vision claire du futur de l'organisme.
Dfinir des objectifs et des cibles ralisables.
Crer et entretenir des valeurs communes et des modles de comportement
fonds sur l'quit et l'thique tous les niveaux de l'organisme.
Etablir la confiance et liminer les craintes.
Fournir au personnel les ressources et la formation ncessaires et la libert d'agir
de manire responsable.
Susciter, encourager et reconnatre les contributions des individus.

LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (3/8)

Principe 3 Implication du personnel

Les personnes tous niveaux sont l'essence mme d'un organisme et une totale
implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.

Avantages cls:

Personnel motiv, impliqu et engag pour l'organisme.

Innovation et crativit pour atteindre les objectifs de l'organisme.
Membres du personnel responsables de leurs performances individuelles.
Personnel soucieux de participer et de contribuer l'amlioration continue.

Aspects dcoulant de l'application du principe 3 Implication du

personnel:
Le personnel comprend l'importance de sa contribution et de son rle dans
l'organisme.
Le personnel identifie ce qui freine ses performances.
Le personnel accepte d'tre responsabilis et d'assumer sa part de
responsabilit rsoudre les problmes.
Le personnel value sa performance par rapport aux buts et objectifs individuels.
Le personnel recherche activement des occasions d'accrotre sa comptence,
ses connaissances et son exprience.
Le personnel partage librement le savoir-faire et l'exprience.
Le personnel dbat ouvertement des problmes et des questions.

LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (4/8)

Principe 4 Approche processus
Un rsultat escompt est atteint de faon plus efficiente lorsque les ressources
et activits affrentes sont gres comme un processus.

Avantages cls:
Cots et dures de cycle rduits par l'utilisation efficace des ressources.
Rsultats amliors, cohrents et prvisibles.
Focalisation sur les opportunits d'amlioration et classement par ordre de
priorit.

Aspects dcoulant de l'application du principe 4 Approche

processus:
Dfinition systmatique des activits ncessaires pour obtenir un rsultat dsir.
Etablissement de responsabilits claires pour la gestion des activits cls.
Analyse et mesure du potentiel des activits cls.
Identification des interfaces des activits cls avec et entre les diffrentes
fonctions de l'organisme.
Focalisation sur les facteurs notamment les ressources, les mthodes et les
matriels qui amlioreront les activits cls de l'organisme.
Evaluation des risques, des consquences et des impacts des activits sur les
clients, les fournisseurs et d'autres parties intresses.

LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (5/8)

Principe 5 Management par approche systme

Identifier, comprendre et grer des processus corrls comme un systme contribue
l'efficacit et l'efficience de l'organisme atteindre ses objectifs.

Avantages cls:
Intgration et alignement des processus qui permettront d'atteindre au mieux les
rsultats dsirs.
Aptitude focaliser les efforts sur les processus cls.
Confrer aux parties intresss la confiance dans la cohrence, l'efficacit et l'efficience
de l'organisme.

Aspects dcoulant de l'application du principe 5 Management par

approche systme:
Structuration du systme pour atteindre les objectifs de l'organisme de la faon la plus
efficace et efficiente.
Comprhension des interdpendances entre les processus du systme.
Approches structures avec harmonisation et intgration des processus.
Assurer une meilleure comprhension des rles et des responsabilits ncessaires
pour raliser les objectifs communs et rduire ainsi les blocages interfonctionnels.
Comprendre les possibilits organisationnelles et tablir avant d'agir les contraintes
lies aux ressources.
Cibler et dfinir comment devraient s'oprer des activits particulires au sein d'un
systme.
Amlioration continue du systme par le biais de mesures et d'valuations.

LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (6/8)

Principe 6 Amlioration continue
Il convient que l'amlioration continue de la performance globale d'un
organisme soit un objectif permanent de l'organisme.

Avantages cls:
Avantage concurrentiel grce des capacits organisationnelles amliores.
Alignement des activits d'amlioration tous les niveaux par rapport aux
objectifs stratgiques de l'organisme.
Souplesse et rapidit de raction face aux opportunits.

Aspects dcoulant de l'application du principe 6 Amlioration

continue :
Utilisation d'une approche cohrente l'ensemble de l'organisme en vue de
l'amlioration continue des performances de l'organisme.
Assurer la formation du personnel aux mthodes et outils d'amlioration
continue.
L'amlioration continue des produits, processus et systmes devient un
objectif de chaque individu dans l'organisme.
Etablir des buts afin d'orienter l'amlioration continue et des mesures pour
en assurer le suivi.
Reconnatre et prendre acte des amliorations.

LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (7/8)

Principe 7 Approche factuelle pour la prise de dcision
Les dcisions efficaces se fondent sur l'analyse de donnes et
d'informations.

Avantages cls:
Dcisions bien informes.
Meilleure aptitude dmontrer l'efficacit des dcisions antrieures par
rfrence des donnes factuelles enregistres.
Augmenter l'aptitude examiner, mettre en cause et changer les opinions
et les dcisions.

Aspects dcoulant de l'application du principe 7 Approche

factuelle pour la prise de dcision:
Garantir que les donnes et les informations sont suffisamment exactes et
fiables.
Rendre les donnes accessibles ceux qui en ont besoin.
Analyser les donnes et les informations l'aide de mthodes valides.
Prises de dcisions et actions fondes sur une analyse factuelle,
quilibre par l'exprience et l'intuition.

LES PRINCIPES DU MANAGEMENT (8/8)

Principe 8 Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs
Un organisme et ses fournisseurs sont interdpendants et des relations
mutuellement bnfiques augmentent les capacits des deux organismes crer
de la valeur.

Avantages cls:
Aptitude accrue crer de la valeur pour les deux parties.
Souplesse et rapidit des ractions face l'volution du march ou des besoins
et des attentes du client.
Optimisation des cots et des ressources.

Aspects dcoulant de l'application du principe 8 Relations

mutuellement bnfiques avec les fournisseurs:
Etablir des relations qui quilibrent les gains court terme et des considrations
long terme.
Mise en commun des acquis et des ressources avec les partenaires.
Identifier et choisir les fournisseurs cls.
Communication claire et ouverte.
Partage d'information et des plans futurs.
Etablir des activits communes de dveloppement et d'amlioration.
Inspirer, encourager et reconnatre les amliorations et les ralisations des
fournisseurs.

Lorganisation documentaire du
systme
Manuel

QUI, QUOI, QUAND

QUI, QUOI, QUAND, plus dtaill

Procdures

QUI, QUOI, QUAND, Comment

Documents opratoires

Enregistrements relatifs la
qualit

PREUVES

Lorganisation documentaire du
systme

Les plans qualit :

Projet
Service
Management
Maintenance
Configuration logiciel
Dploiement
..

LES PROCEDURES

Dcrit la manire de raliser des activits

et de mettre en uvre des processus (la
squence et les interactions des processus
assurant la conformit du produit/service)
Dcrit comment sont matriss les processus
objectif et domaine d application
Squence des tches, dtails des
responsabilits
Equipements, documents utiliss
Quels sont les enregistrements

LES PROCEDURES 9001 version 2000

La version 2000 est centre sur les processus et non
sur les procdures, et la simplicit doit tre recherche
6 procdures obligatoires

Matrise des documents

Matrise des enregistrements
Audits internes
Matrise des produits non conformes
Actions correctives
Actions prventives

Procdures si ncessaire :
validation de la Production

LE MANUEL QUALITE

Les articles non applicables doivent tre

lists
les exclusions ne sont possibles que
dans le chapitre 7 ( Processus de
ralisation) si elles n affectent pas
laptitude fournir un produit conforme
aux exigences du client, et aux
exigences rglementaires.

Amlioration continue
L'amlioration continue est un processus
destin augmenter continuellement les capacits et
le rendement de l'organisation dans l accomplissement
de sa politiques et de ses objectifs.
le mot continu exprime que le processus
d'amlioration exige des tapes progressives de
consolidation

L'amlioration continue
rpond aux besoins croissants et aux esprances des
clients et
assure une volution dynamique du systme de
gestion de la qualit.

Amlioration continue : la roue de DEMING

(PDCA)
Systme de management responsabilisant
1-Plan
Prvoir

Systme
assurance
qualit

2-Do
Raliser

4-Act
3-Check
Amliorer Vrifier

Progrs permanent

1)Plan
Prvoirtoutcequilfautfaire
2)Do
Ralisertoutcequiatprvu
3)Check
Vrifierquetoutatfait
4)Act
Mesurerlesrsultats,adapteretcapitaliserlexprience,Amliorer.

Amlioration continue : la roue de linsuccs

(PDCA)

1-Perscution et
pression denjeu

4-Accentuation de
la pression

2 - Dbrouillent (les
quipes se)

3-Recherche de
Coupable

Amlioration continue : la rgle des 4 PR

PREETABLIR

PROGRESSER

PRATIQUER

PROUVER

CONCEPT MIS AU POINT PAR LE SERVICE DU CONTRLE

TECHNIQUE DE FRANCE TELECOM

Relation client - fournisseur

On passe dune organisation hirarchique,

structure de haut en bas

une organisation transversale, celle de Client- Fournisseur

Prestations

UNITE DE
TRAVAIL

FOURNISSEUR
Besoins

Indicateur de
conformit

Prestations

CLIENT
Besoins

Indicateur de
conformit

Relation client - fournisseur

Lunit de travail nest plus reprsente par son lien de
dpendance hirarchique, mais par sa contribution
lentreprise.
Lintrt pour chacun est de retrouver sa valeur ajoute.
Les besoins doivent tre explicits le plus prcisment
possible, ngocis.
Les contraintes rciproques doivent tre mises plat.
La relation client-fournisseur nest pas base sur la notion
de client-roi, despote, mais
sur une logique de PARTENARIAT,
sur une ide de rquilibrage dun rapport de force vers une
NEGOCIATION
sur un AJUSTEMENT rgulier entre les besoins et les prestations.

La relation peut se formaliser par un contrat.

La qualit se construit dans la ngociation

Nouvelle Relation client - fournisseur

Le Carr magique :
Gagner ensemble, ou perdre
dans le dsordre

Moralit : le Maillage remplace

le Chamaillage

Ce quest lISO

L'ISO est un rseau d'instituts nationaux de

normalisation de 148 pays, selon le principe d'un
membre par pays, dont le Secrtariat central, situ
Genve, Suisse, assure la coordination
d'ensemble. L'ISO est une organisation non
gouvernementale: ses membres ne sont pas,
comme dans le systme des Nations Unies, des
dlgations des gouvernements nationaux. L'ISO
occupe nanmoins une position privilgie entre
les secteurs public et priv. La raison tient ce
que l'ISO compte dans ses membres de nombreux
instituts faisant partie de la structure
gouvernementale de leur pays ou mandats par
leur gouvernement et d'autres organismes issus
exclusivement du secteur priv, tablis par des
partenariats d'associations industrielles au niveau
national.
L'ISO peut donc agir en tant qu'organisation de
liaison permettant d'tablir un consensus sur des
solutions rpondant aux exigences du monde
conomique et aux besoins de la socit,
notamment ceux de parties prenantes comme les
consommateurs et les utilisateurs.

Quelques chiffres

Depuis 1947, l'ISO a publi plus de 13 700

Normes internationales
Depuis 1987, plus de 610 000 certifications
ont t dlivrs dans 160 pays
Il existe plusieurs centaines de milliers de
normes et de rglements techniques en
usage dans le monde qui contiennent des
exigences particulires certains pays ou
certaines rgions. (Accs par ISONET)

Caractristiques de la marque ISO

Volontaires
Les normes ISO sont volontaires. En tant qu'Organisation non gouvernementale, l'ISO n'est
pas investie de l'autorit de les mettre en vigueur. Un certain pourcentage de normes ISO principalement celles concernant la sant, la scurit ou l'environnement - ont t adoptes
par certains pays dans le cadre de leurs rglements ou sont cites dans des lois auxquelles
elles servent de base technique. Cependant, de telles adoptions sont des dcisions
souveraines des autorits rglementaires ou des gouvernements des pays concerns. L'ISO
elle-mme n'a aucun pouvoir rglementaire ou lgislatif. Nanmoins, mme si les normes
ISO sont de nature volontaire, elles peuvent devenir des exigences du march, comme ce fut
le cas pour les normes de la srie ISO 9000 relative aux systmes de management de la
qualit, pour les normes relatives aux dimensions des conteneurs pour marchandises et
celles relatives aux cartes bancaires.
Axes sur le march
L'ISO n'labore que des normes rpondant un impratif du march. Les travaux sont
effectus par des experts du secteur (industriel, technique ou conomique) qui a demand
les normes en question et qui les mettra en pratique. Ces experts peuvent tre rejoints par
d'autres ayant les comptences requises notamment, des experts des gouvernements, des
autorits rglementaires, des organismes d'essais, du monde universitaire, des associations
de consommateurs ou d'autres organisations concernes.
Consensus
Bien que les normes ISO soient volontaires, le fait qu'elles soient labores en rponse aux
demandes du march et se fondent sur un consensus entre les parties intresses leur
assure une large application. Le consensus volue, comme la technologie, et l'ISO tient
compte la fois de l'volution des technologies et de l'volution des intrts en procdant, au
moins tous les cinq ans un nouvel examen de ses normes pour dcider s'il convient de les
maintenir, de procder leur mise jour ou de les annuler. De cette faon, les normes ISO
continuent de reflter l'tat de la technique selon les experts reprsentatifs du domaine.

Lengagement de la direction
Lengagement de la direction doit tre permanent : quelques
semaines ne suffisent pas faire voluer les comportements.

Intensit
Effort dimplication

Effet de nouveaut

Temps

Lengagement de la direction

La direction :
doit pralablement sengager au travers dune politique et d objectifs qualit,
doit annoncer et diffuser cette politique lensemble du personnel,
doit identifier un responsable de la qualit dans son entreprise pour la mise en place du
systme qualit,
doit considrer la mise en place de ce systme comme un projet,
doit suivre la mise en place de ce systme au travers du tableau de bord qualit, des
revues de direction, des rsultats daudits internes, de la prise de connaissance du
manuel et des procdures qualit, du plan de formation,
doit associer en permanence lensemble du personnel au projet qualit de lentreprise.

La direction doit donc connatre les principes de base de la mise en place de la

dmarche qualit :
Bien connatre lorganisation de lentreprise,
Bien connatre le rfrentiel et bien comprendre les exigences par rapport lactivit de
lentreprise,
Etablir les carts entre lexistant et le rfrentiel choisi et mettre en place un plan
dactions,
Identifier et mettre en place des indicateurs pour la mesure du progrs,
Etre conscient des difficults : une rponse simple et approprie est beaucoup plus
longue trouver car ce sont souvent les solutions les plus complexes qui arrivent les
premires lesprit.

Les attentes client en termes de

service

Service attendu

Service voulu

Service peru

Service ralis

Les attentes client en termes de

service

Service attendu

Service voulu

Satisfaction

Conformit

Mesure de la satisfaction

Matrise des Ps

Indicateur Qualit Client

Enqute
Service peru

Indicateur Qualit Processus

Audit

Service ralis

Les attentes client en termes de

service

Service voulu

Service attendu
Etudes dattentes

Enqute de perception
Service peru
Subjectivit

Service ralis
Objectivit

Le 5S
Le 5 S est une mthode dorganisation fonde sur 5 mots
japonais dont la 1re lettre commence par un S : Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu et Shitsuke.
5 S, initiales de 5 mots japonais pour 5 tapes suivre :

1) Eliminer
2) Ranger
3) Nettoyer et inspecter
4) Standardiser
5) Respecter ce standard, faire respecter et progresser

Cette mthode se focalise sur la propret, sur lorganisation

optimum des postes de travail et sur la formalisation, sur le
respect et lamlioration de ces thmes.

LA CERTIFICATION
La certification (ISO 9000, ISO 14000, ISO/TS 16949...) a pour
objet d'instaurer la confiance des clients de l'entreprise, par
l'assurance crite d'un tiers sur la conformit de certaines
caractristiques (qualit, environnement, scurit) de ses
produits/services ou de l'organisation qu'elle met en uvre
pour l'assurer.
C'est une dmarche volontaire (sauf implants mdicaux,),
qui porte sur les produits, les services, les systmes voire sur
les personnes. Elle repose sur deux lments :
l'engagement de l'entreprise satisfaire aux dispositions du
rfrentiel adapt son activit et au type de reconnaissance
attendue,
la vrification par un organisme certificateur de l'efficacit de sa
mise en uvre par l'entreprise.
Les rfrentiels, sur lesquels s'appuie la dmarche, peuvent tre
des normes comme des rfrentiels professionnels.

La certification est une procdure par laquelle une tierce partie

donne une assurance crite quun produit, un processus ou un
service est conforme aux exigences spcifies.

LESCERTIFICATEURS
Les organismes certificateurs selon l'ISO 9000 ou l'ISO 14000, par
exemple, sont chargs d'assurer les clients de la conformit de la
mise en uvre du rfrentiel qu'a choisi l'entreprise. Ils procdent
l'audit pralable la dlivrance du certificat demand.
Ils se diffrencient par :
leur processus de certification,
le niveau de reconnaissance de leurs comptences sur des secteurs
d'activit et des marchs internationaux particuliers.

Ces organismes exercent dans le cadre de rgles dontologiques qui

leur interdisent de certifier une entreprise qu'ils ont conseille dans sa
dmarche.
L'accrditation des organismes de certifications vise garantir leur
impartialit, l'aptitude de leur processus et leurs comptences. Elle
leur est dlivre en France par le comit franais d'accrditation
(COFRAC).
Environ 400 organismes certificateurs dans le monde

QUELQUESCERTIFICATEURS

AFAQ : Association Franaise pour lAssurance de la Qualit

Plus de 20 000 entreprises dj certifies dans 60 pays reprsentant plus d'un
million et demi de personnes et 37 000 sites.

BSI : British Standards Institution. Groupe anglais datant de 1901

Bureau Veritas
Groupe International d'origine Franaise spcialis dans l'inspection, le
contrle, la certification, et le conseil.

LRQA : Lloyds Register quality Assurance. Groupe d'origine anglaise spcialis

dans la certification et la conformit (ISO9000, entre autres)

SGS : Socit Gnrale de Surveillance : Organisme (origine Suisse) de

certification, contrle, inspection, vrification...

IQNet (International Quality Network)

LIQNet reprsente plus de 40% des certificats dlivrs dans le monde. Il regroupe les organismes
certificateurs leaders de prs de 30 pays en Europe, Asie, Australie, Amrique du Nord...
Objectifs : faire bnficier, entre autres, de la possibilit de coordonner des audits au plan international ou
d'harmoniser des processus de certification. Le certificat IQNet peut vous tre dlivr conjointement avec
celui d'AFAQ, renforant ainsi la reconnaissance de la certification l'tranger.
AENOR - Espagne
AFAQ - France
AIB V - Belgique
APCER - Portugal
CISQ - Italie
CQC - China
CQM - China
CQS - Rpublique Tchque
DQS - Allemagne
DS - Danemark
ELOT - Grce
FONDONORMA - Vnzuela
FCAV - Brsil
HKQAA - Hong Kong
ICONTEC - Colombie
IRAM - Argentine
JQA - Japon
KEMA - Pays-Bas
KFQ - CoreMSZT
CoreMSZT - Hongrie
NEMKO - Norvge
QS - Austriche
PCBC - Pologne
PSB - Singapour
QMI Amrique du Nord
SAI Global -Australie
SFS-Certification - Finlande
SII - Isral
SIQ - Slovnie
SQS - Suisse
SRAC - Roumanie
TEST St Petersburg - Russie

> Les accords de reconnaissance mutuelle

DQS Allemagne
DS Danemark
JQA Japon
QMI Amrique du Nord
SQS Suisse

LESTAPESDELADMARCHE DE CERTIFICATION
1. L'organisme de certification adresse l'entreprise un dossier de
prsentation et de demande de certification.
2. L'offre de prestation est remise pour signature.
3. Un ventuel pr-audit est envisageable.
4. Une fois l'quipe d'audit constitue, l'entreprise remet sa
documentation.
5. Aprs vrification de son acceptabilit, le programme d'audit lui est
transmis.
6. L'audit de vrification de la mise en uvre et de l'efficacit du systme
est alors droul sur le site.
7. Le rapport d'audit qui notifie les carts constats est remis l'entreprise.
8. Elle y rpond par ses actions correctives et l'apport des preuves de leur
efficacit.
9. Le comit de certification dcide alors de la remise du certificat valable
3 ans.
10.Des audits de suivi et renouvellement permettent de prenniser la
dmarche.

L'AUDIT DE CERTIFICATION

l'issue d'un audit blanc, un organisme

de certification vient vrifier la conformit
du systme de management aux normes
choisies (ISO 9000, ISO 14001). l'issue
de cet audit, et si l'entreprise rpond aux
exigences de la norme, l'organisme de
certification dlivre un certificat valable pour
une dure de trois ans.

Audit de certification

Audit de suivi

Audit de suivi

Audit de renouvellement

Audit de suivi

Pr-audit

DEROULEMENT DE LA CERTIFICATION

A
A+1
A+2
A+3
A+4

TYPES DE CERTIFICATION

LEXIQUE CERTIFICATION

Accrditation ANAES Accrditation dlivre aux tablissements de sant par l'Agence nationale d'valuation et
d'accrditation en sant.
AQAP Rfrentiel de systme de management de la qualit appliqu aux industries de la dfense.
AS 9000 Rfrentiel de systme de management de la qualit appliqu aux industries aronautiques et spatiales.
BS 8800 Rfrentiel anglais relatif la scurit au travail.
Certification Qualit de services Rfrentiel spcifique un service propos par une entreprise ou une
profession.
EAQF Rfrentiel, exigences qualit des constructeurs automobiles franais.
EN 46000 Rfrentiel qualit relatif aux dispositifs mdicaux.
HACCP Dmarche relative l'hygine et la scurit alimentaire.
ISO 14001 Norme internationale de systme de management environnemental.
ISO 17025 Rfrentiel international relatif l'accrditation de laboratoire
ISO 9000 Norme internationale de systme de management de la qualit.
ISO TS 16949 Rfrentiel international de systme de management de la qualit appliqu l'automobile,
harmonisation des diffrents rfrentiels nationaux.
Mtrologie Sciences des mtrologies. En entreprises, pratiques et connaissances se rapportant aux mesures des
masses, des pressions, des tempratures... Etalonnage et vrification des instruments de mesure.
MSP/SPC Matrise statistique des procds/Statistical Process Control.
OHSAS 18001 Rfrentiel relatif la scurit au travail.
Prix EFQM Systme d'auto-valuation selon le rfrentiel de l'EFQM (European Foundation for Quality
Management).
QS 9000 Rfrentiel, exigences qualit des constructeurs automobile amricains.
SA 8000 Rfrentiel du Council of Economic Priorities pour le respect du droit du travail des enfants, la lutte contre
le travail forc, les pressions l'embauche, l'hygine et la scurit au travail.
Scurit Management de la scurit des installations industrielles
Tick IT Rfrentiel de systme de management de la qualit appliqu la conception d'outils informatiques.
TQM Total Quality Management ou Management par la Qualit Totale.

ISO Management Systems Janvier-Fvrier

2004
Une ONG spcialise dans laide aux victimes des mines
terrestres dcouvre les bienfaits dISO 9001:2000
Le Cambodgia Trust (CT) est lun des cinq organismes seulement
qui sont certifis ISO 9001:2000 au Cambodge . Fait plus
exceptionnel encore, cette fondation est lune des rares ONG au
monde certifies ISO 9001:2000. CT a pour mission dapporter
prothses et orthses aux handicaps, victimes des mines
terrestres ou de la poliomylite.

En Azerbadjan, leau potable se bonifie grce un projet

allemand et ISO 14001
Le rtablissement conomique de lAzerbadjan depuis
lindpendance, acquise en se sparant de lancienne Union
sovitique en 1991, se traduit par une excellente croissance du PIB
mais galement par des blocages dans les systmes de distribution
et dvacuation des eaux. Un projet du gouvernement allemand
visant encourager les partenariats entre les compagnies des eaux
des deux pays a dj permis la certification ISO 14001 de deux
organisations locales et cre lamlioration dans le traitement et le
transport de leau.

Abstract ISO 13485:2003

specifies requirements for a quality management system where an organization needs to
demonstrate its ability to provide medical devices and related services that consistently
meet customer requirements and regulatory requirements applicable to medical devices
and related services.
The primary objective of ISO 13485:2003 is to facilitate harmonized medical device
regulatory requirements for quality management systems. As a result, it includes some
particular requirements for medical devices and excludes some of the requirements of
ISO 9001 that are not appropriate as regulatory requirements. Because of these
exclusions, organizations whose quality management systems conform to this
International Standard cannot claim conformity to ISO 9001 unless their quality
management systems conform to all the requirements of ISO 9001.
All requirements of ISO 13485:2003 are specific to organizations providing medical
devices, regardless of the type or size of the organization.
If regulatory requirements permit exclusions of design and development controls, this
can be used as a justification for their exclusion from the quality management system.
These regulations can provide alternative arrangements that are to be addressed in the
quality management system. It is the responsibility of the organization to ensure that
claims of conformity with ISO 13485:2003 reflect exclusion of design and development
controls.
If any requirement(s) in Clause 7 of ISO 13485:2003 is(are) not applicable due to the
nature of the medical device(s) for which the quality management system is applied, the
organization does not need to include such a requirement(s) in its quality management
system.
The processes required by ISO 13485:2003, which are applicable to the medical
device(s), but which are not performed by the organization, are the responsibility of the
organization and are accounted for in the organization's quality management system.

Revue de process
process
Autovaluation du
mode de
fonctionnement par le
pilote du processus
Rapport labor par le
pilote
Lintervenant intervient
en mode ressource
1-Plan
Prvoir

Audit de
Evaluation du process
par une quipe daudit
Rapport labor par
lquipe daudit

2-Do
Raliser

4-Act
3-Check
Amliorer Vrifier