Le Contrôle de Gestion Au Service Du Pilotage de La DSI: Retour D'expériences

Le contrôle de gestion au service du pilotage de la DSI
Retour d’expériences
Marc Lotito (ASK Conseil)
Le 12 septembre 2007
Le contrôle de gestion au service du pilotage des DSI
 Les processus et outils de gestion financière des entreprises peuvent apparaître inadaptés à la spécificité
du développement des SI
• Lourdeur des processus et engagements budgétaires inadaptée aux incertitudes de développement des SI
• Spécificité de la gestion de multiples projets représentant jusqu’au quart des activités de la DSI
 En outre, les exigences vis-à-vis des SI vont même parfois au-delà des contraintes de gestion financière
qui s’appliquent à l’ensemble des départements de l’entreprise, avec notamment des exigences sur la
transparence des coûts et la démonstration à apporter sur la valeur des SI
• C’est souvent le cas lorsqu’un DG constate des dérives de budget sans explication
 Les DSI sont donc amenés à consacrer une énergie croissante sur les activités de contrôle de gestion
• Nécessité de répondre aux demandes croissantes de reporting de la DF, des métiers et de la DG
• Présence de plus en plus fréquente d’un contrôleur de gestion au sein des DSI
 Au-delà des objectifs purement budgétaires, les DSI utilisent par ailleurs aussi la gestion financière pour
structurer et améliorer la gouvernance de la DSI, les relations avec les métiers et le fonctionnement
interne de la DSI
• Il s’agit d’investir le « champs de la gestion / finance » et de s’approprier ces leviers pour aller au-delà des contraintes
imposées par la DG et la DF
Cette présentation constitue un retour d’expériences sur la mise en œuvre de dispositifs de

gestion budgétaire et de dispositifs de facturation des prestations SI aux métiers
au sein de DSI de groupes français et internationaux
Les réunions Gartner EXP-BLG 2007
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Contenu de la présentation
 Les spécificités de la gestion financière d’une DSI et les bonnes pratiques associées
• Les difficultés liés aux coûts informatiques « cachés »
• Une augmentation constante du périmètre d’activités de la DSI
• Des structures de coûts qui évoluent
• L’importance de la part des projets dans les activités de la DSI
• La complexité d’évaluation du coût d’un nouveau SI
 La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI

• Les processus budgétaires au service de la gouvernance des SI
• La définition des schémas de gestion – les apports (et les limites) de la méthode ABC
• Le rôle du contrôleur de gestion de la DSI
• Des méthodes et outils pour libérer le contrôleur de gestion des activités à moindre valeur ajoutée
 La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers

• Une démarche liée à la constitution et la promotion d'une offre de services SI auprès des métiers
• De la valorisation à la facturation des prestations SI
• La démarche de valorisation des prestations
• Un tableau de bord SI de suivi des engagements vis-à-vis des métiers, des utilisateurs, de la DF et de la DG
• La création de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités liées à la mise en œuvre de la facturation des prestations SI
• Les outils spécialisés pour la valorisation des prestations
 La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI

• Une démarche par étapes
• Des améliorations progressives liés à une maturation de l’ensemble des acteurs
 Conclusion
Nous pourrons nous focaliser sur les parties qui correspondront le plus aux attentes des participants
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Une part importante des coûts informatiques sont « cachés » dans les budgets des métiers,
faussant les analyses et les comparaisons
Constats Elts de réflexion et bonnes pratiques
Répartition des coûts informatiques Elts de réflexion

• Une connaissance de l’ensemble des coûts
informatiques apparaît nécessaire, en particulier pour
0% 40 à 70 % 100 % les intercomparaisons de coûts
• Cette connaissance ne signifie pas devoir centraliser
tous les coûts informatiques au sein de la DSI
Budget DSI Coûts « cachés »
Source : Capgemini institut

Bonnes pratiques
Démarche menée dans une société pharmaceutique internationale
• Définir les coûts de nature informatique

• Mener une réflexion sur la propriété des budgets
Parmi les coûts « cachés » peuvent se trouver : informatiques (Partage DSI / Directions métiers)
• Des coûts d’achats de matériels bureautiques
• Des coûts de développement & maintenance • Éventuellement réaliser les transferts budgétaires
d’applications de certains métiers (en lien avec la Direction financière)
• Les projets investis / immobilisés par les métiers
• …
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L’augmentation du périmètre d’activités de la DSI tire les budgets de la DSI vers le haut
Mécanismes d’augmentation du périmètre Elts de réflexion

d’activités de la DSI et de ses budgets
• Les projets majeurs correspondent souvent à de
nouveaux périmètres d’activités de la DSI (et non pas
Coûts au remplacement de périmètres applicatifs existants)
Projets Projets Projets
ERP e-commerce métier
& CRM majeurs • En sus des coûts projets, les nouvelles applications
génèrent des coûts de MCO (Maintien en Conditions
Opérationnelles : maintenance applicative, exploitation,
éventuellement réseaux,…) qui peuvent représenter
jusqu’à 40 – 45 % des coûts projet
Augmentation de
la
base budgétaire Bonnes pratiques
Tps
• Évaluer les coûts récurrents de MCO des applications
(maintenance applicative, exploitation, éventuellement
Légende : Coûts projets Coûts MCO réseaux,…) afin de présenter un coût total de
possession (TCO) au moment de la décision de
lancement du projet
• Définir des unités d’œuvre (UO) permettant de suivre
Source : Gartner - IT spending : its history and future les coûts unitaires de MCO
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L’augmentation des frais de personnels, des services externes et de l’outsourcing dans les
budgets SI amène un suivi spécifique de ces natures de coûts
Évolution des budgets SI par nature Elts de réflexion

• L’augmentation des coûts liés aux personnels internes
Part moy. Tendance et externes ainsi que le développement de l’outsourcing
amènent à suivre spécifiquement ces coûts
Hardware 17 % • Par ailleurs, l’augmentation de ces natures de coûts
appelle une réflexion au sein des DSI sur
Software 16 % • Les compétences à internaliser / externaliser
• Les périmètres d’activités à internaliser / externaliser
Personnels internes 25 %
Services externes 16 %
Bonnes pratiques
Outsourcing 11 % Dispositif en place dans une société française du secteur de l’énergie
Réseaux • Déterminer les niveaux cibles des coûts de MO par type

6%
pour suivre la mise en œuvre des politiques
Autres d’externalisation et de gestion des compétences
9%
définies au sein de la DSI
• Personnels internes
• Prestataires externes en assistance technique
• Prestataires externes au forfait
• Externalisations
Source : BCG, annual IT costs study, 2006
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Les projets représentent à la fois la valeur perçue par les métiers des activités de la DSI et
la principale marge de manœuvre dans l’affectation des budgets
Bonnes pratiques
• Les Directions métiers et la DG perçoivent
bien souvent les nouveaux projets comme la • Séparer les budgets des projets et ceux des autres
principale source de valeur ajoutée apportée activités (activités dites récurrentes)
par la DSI • Mettre en œuvre des actions spécifiques pour la
maîtrise des dépenses « embarquées » (sur les
activités récurrentes) de manière à réaffecter les
• Par ailleurs, les budgets des projets sont la ressources sur les projets
principale marge de manœuvre de la DSI
• Un objectif de bonne gestion de la DSI est

donc de faire en sorte de conserver des Nouveaux projets
capacités pour réaliser des nouveaux projets
et d’affecter ces ressources aux nouveaux
projets susceptibles d’apporter le plus de Coûts de maintenance
valeur à l’entreprise
Coûts des infrastructures
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La démonstration de la valeur des nouveaux SI se heurte toutefois à la complexité de
l’estimation et du suivi des gains
Elts de réflexion
• « (…), pour 84 % des directeurs financiers et
• La complexité d’estimation de la valeur d’une nouvelle
74 % des DSI, la meilleure gestion des budgets application est triple
informatiques sur ces trois dernières années
• Complexité de définition précise de la couverture
serait la principale raison de l'augmentation de fonctionnelle de la nouvelle application au moment de la
la productivité des entreprises » (le Monde prise de décision (souvent lors de la conception générale)
Informatique du 23/02/05) • Complexité d’intégration de l’application avec le SI existant
• Complexité des organisations dans lesquelles l’application
• Pour autant, les DG demandent une plus est déployée
grande visibilité sur la valeur de l’informatique

et le ROI des projets (source : Capgemini CIO Bonnes pratiques
survey 2006) • Mettre en place une gestion de portefeuille de projets et
un dispositif de priorisation des projets dans le cadre
d’une gouvernance SI / métiers
• Impliquer les MOA et responsabiliser les métiers dans le
calcul des ROI
• Définir des typologies de gains pour assister les métiers
dans l’estimation du ROI des projets
• Suivre les économies identifiables
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Le processus d’élaboration des budgets, clé de voûte du dispositif de gestion financière, doit
permettre la mise en œuvre des bonnes pratiques
 Exemple de processus budgétaire mis en œuvre dans une société pharmaceutique

Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Prévisions sur les projets 1ère soumission 2e soumission Dernière

soumission
T1 T1État des lieux des ressourcesT1 Soumission

disponibles (RH et budgets) des projets
T2
Soumission SI
T3 T4
Prévisions sur les activités récurrentes
Légende : Jalon SI Jalon Finance
Points forts Limites

• Intégration du processus SI dans le processus commun • Processus de prévisions long : risque de décalage
géré par la Finance important entre la vision au moment des prévisions sur les
• Séparation des prévisions sur les projets et sur les projets et le début de l’année courante (6 mois d’écarts)
activités récurrentes
• Priorité mise sur les projets avec une prévision en amont
des activités récurrentes
• Vision détaillée de l’usage prévisionnel des ressources
(RH et budgets)
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Les schémas de gestion doivent répondre aux besoins des différents acteurs intéressés (1/2)
L’apport et les limites de la méthode ABC
 Synthèse de la méthode ABC

L’approche ABC repose sur l’analyse des processus de l’entreprise et non sur l’organisation, pour mesurer les coûts.
Cette méthode permet de construire un lien de causalité entre les postes de dépenses et les produits, alors que la comptabilité
analytique classique fonctionne par destination (service comptable, service production, service achats, etc.) et la comptabilité
générale par nature (approche fiscale).
Ressources Inducteurs de Activités / Inducteurs Prestations /

(charges de comptabilité ressources processus d’activités produits
générale)
Mesure opérationnelle de la
quantité de ressources Mesure de la fréquence et de la
consommée pour assurer une quantité d’activités nécessaire à
activité (ex : temps passé en la réalisation d’une prestation
heures, surfaces en mètres
carrés, etc.)
Source : « Comment réduire vos coûts informatiques », Olivier Brongniart, 2004
Points forts Limites

• Lien entre une vision par processus opérationnels et la • Gare à la complexité !
structuration des schémas de gestion La méthode ABC a parfois pu mener à la définition de
Note : les DSI s’appuient généralement sur des référentiels des processus et de schémas de gestion trop
référentiels du type ITIL pour décrire leurs processus, puis complexes pour être correctement suivis dans le temps
définissent à partir de là leur schéma de gestion
• Éviter la mise en œuvre de systèmes spécifiques pour
• Séparation des vues financières (ressources), définir les coûts par activité / processus. Seules les
opérationnelles (activités/processus) et données de la DF ont une valeur aux yeux des métiers et
métiers/bénéficiaires (prestations/produits) de la DG !
Les schémas de gestion doivent répondre aux besoins des différents acteurs intéressés (2/2)
Exemple de schéma de gestion
 Exemple de schéma de gestion SI mis en œuvre dans une société française du secteur de l’énergie
NATURES DE CHARGE SI MACRO ACTIVITES SI PRESTATIONS SI
Personnel Activités récurrentes Mise à disposition

Personnel interne (Salaire "Numérique") des applications
Maintenance (corrective, évolutive)
Personnel interne (Salaire HC)
Stagiaires
Maintenance applicative
Production
Provision pour CA non pris
Production
Prestations externes Sécurité et continuité de services
Intérim
Architecture & expertise Mise à disposition de
Externalisation l’environnement de travail
DIT
Environnement de travail
Prestations informatiques (régie / forfait / TMA) Infogérance standard
Frais de Télécoms
Télécom & téléphonie
… Infogérance non standard
Matériels Éditique
Amortissements (matériels)
Projets Telecom & téléphonie
Achat de petit matériel non amortissable
Achat de matériel amortissable Développement métiers
Location de matériel
Éditique
Développement infrastructure
Logiciels
Projets
Autres charges Encadrement / transverse
Loyers
Management & support entité SI Projets Métiers
Taxes
« Coûts induits » Projets d’infrastructures

Prestations reçues
 Vision par nature de charge  Vision par macro-activités SI  Vision par prestations SI
SI pour la gestion / finance pour le pilotage interne des SI pour les métiers
Le contrôleur de gestion de la DSI a un rôle prépondérant dans la mise en œuvre des bonnes
pratiques de gestion
 Quelles actions pour le contrôleur de gestion informatique ?
Valeur
ajoutée
Niveau décision, stratégie ANTICIPER > Estimation de l’impact de décisions stratégiques
Niveau sélection, choix ANIMER > Aide à l’estimation des ROI et TCO
Niveau explication EXPLIQUER > Vision analytique des coûts
Niveau information, données INFORMER > Info. sur les budgets et les réalisations
Tps passé par les contrôleurs de gestion
Source : Cigref, Comment le contrôleur de gestion peut-il assister le DSI ?
 Commentaires
• Il apparaît selon l’analyse du Cigref que les contrôleurs de gestion sont contraints de passer plus de temps sur les activités
ayant la plus faible valeur ajoutée
• Afin de remédier (partiellement) à cela, il apparaît efficace de faire appel à des contrôleurs de niveaux différents ayant des rôles
distincts (dispositif observé au sein de grandes entreprises françaises pour gérer des budgets supérieurs à 50 M€)
 Le contrôleur de gestion informatique , physiquement présent dans les locaux de la DSI, est en charge d’expliquer les coûts, d’animer la DSI sur
ses sujets. Il est informé des orientations majeures de l’entreprise et de la DSI afin de pouvoir anticiper leurs impacts sur les coûts de la DSI. Au-
delà des connaissances en gestion, son rôle nécessite une bonne compréhension des activités / processus SI
 Un aide de gestion, dédié à la DSI ou partagé avec d’autres Directions, est en charge de la production et de la distribution des reportings. De
formation en gestion, sa compréhension des données produites lui permet d’exercer un rôle d’alerte sur le respect des budgets notamment
Le contrôleur de gestion s’appuie sur des méthodes et outils visant à se libérer des activités à
moindre valeur ajoutée
Valeur ajoutée du contrôleur de Méthodes Besoin en outils

gestion informatique de gestion de gestion ?
Outils d’aide à la décision ?

ANTICIPER Aide à
la décision
Méthode de Système de management /

« priorisation » gestion des DSI ?
ANIMER des projets
Gestion Système de facturation

informatique par la des prestations SI ?
EXPLIQUER maîtrise d’ouvrage
Système financier de
INFORMER Budget, consommation l’entreprise !
par unités d’œuvres (souvent ERP)
Source : Cigref, Comment le contrôleur de gestion peut-il assister le DSI ?
La valorisation des prestations SI est une démarche liée à la constitution et la promotion d'un
catalogue de prestations SI auprès des métiers
 Objectifs de la démarche
• La constitution d’un catalogue des prestations SI et la valorisation de ces prestations visent l’amélioration du dialogue entre la
DSI et les métiers
– Par la prise de conscience des métiers sur les conditions de livraison des prestations SI
– Par une information sur les prix / coûts unitaires des prestations
 Cette démarche débute par l’élaboration de 2 documents majeurs
Catalogue des Règles de valorisation

prestations SI des prestations SI
 Description des prestations de la DSI et  Définition des unités d’œuvre (UO) de

des niveaux de services associés consommation des prestations et règles de
mesure quantités réelles d’UO
 Valorisation des prestations SI (par UO) pour
présentation aux métiers de leur consommation
 Elle engendre par la suite des activités récurrentes à prévoir

• La démarche s’accompagne ensuite d’un suivi des quantités d’unités d’œuvre (UO) des prestations réellement consommées par les
métiers (ou selon ta terminologie ABC, des quantités d’inducteurs d’activités)
• Ce suivi permet de le calcul de la consommation totale de chaque métier
Pour chaque prestation et pour chaque métier,
Consommation totale = Prix unitaire de l’UO X Quantité d’UO réelle consommée
La valorisation des prestations SI peut donner lieu à facturation réelle des prestations de la DSI
Pourquoi facturer les prestations SI aux métiers ? Comment aller vers la facturation ?
Objectifs et avantages de la facturation des Pré-requis à la démarche

prestations SI aux métiers
• Mise en œuvre d’une logique de compte de résultat
• Effectuer un partage de responsabilités sur les coûts SI • Possibilité de gérer des écarts entre charges et produits
• La DSI est responsable des prix / coûts unitaires des
prestations
• Les métiers sont responsables des quantités consommés
Démarche
• A travers la présentation d’une facture SI, engendrer la
Démarche adoptée dans une entreprise du secteur de l’énergie
mise en œuvre de relations clients / fournisseurs
• Test du dispositif « à blanc » pendant au moins une
année
• Suivi de la quantité réelle d’UO consommés
• Mise à jour des estimations des prix / coûts unitaires
Limites et risques de la facturation
• Passage en facturation selon tarifs (UO et prix unitaires)
• Démarche plus appropriée lorsque la gestion des SI est des périmètres d’activités « maîtrisés »
centralisée (et moins lorsque les entités SI
appartiennent aux Directions métiers) Facturation selon tarifs
(UO & prix unitaires) Facturation selon tarifs
• Risque de comparaison abusive des prestations (UO & prix unitaires)
réalisées par la DSI avec des prestations SI disponibles Facturation selon des
forfaits globaux Facturation selon des
en externe forfaits globaux
• Risque de recours directs des métiers à la prestation Facturation au réalisé Facturation au réalisé
externe
Année N Année N+1
La valorisation des prestations SI se rapproche d’une activité de marketing : le « pricing »
Objectifs
Logique de répartition des coûts
Vs. Logique de valorisation des prestations SI
Objectifs
• Allocation des coûts aux prestations la plus juste possible • Présentation aux métiers / utilisateurs d’une structure de tarifs
cohérente (visant à générer des comportements dans le sens de la
Livrable majeur : mécanique d’allocation des coûts politique de la DSI)
Livrable majeur : feuille de prix / dispositif de tarification

Acteurs en charge : contrôleurs de gestion
Avantages Acteurs en charge : contrôleurs de gestion, responsables
opérationnels, porteurs d’offres du catalogue
• Mécaniques de définition des prix / coûts des prestations
présentables aux métiers et auditables
• Prix/ coûts des prestations « benchmarkables » Avantages
• Attention portée sur les messages portés aux métiers et les
comportements générés par la mécanique de facturation
Inconvénients
• Mécanique dépendante du niveau de suivi des coûts
• Résultats non nécessairement cohérents entre eux (absence de Inconvénients
réflexion sur la structure des prix) • Difficultés pour faire évoluer la structure des prix lorsque les
• Résultats ne générant pas avec les comportements attendus priorités de la DSI évoluent
• Difficultés pour « benchmarker » les prestations valorisées
Ex. de dispositifs ayant engendrés des « effets pervers » Exemple

• Allocation des coûts transverses sur les j.h des employés de • Définition et valorisation des prestations bureautiques
la DSI Afin de prendre en compte les prix que les utilisateurs connaissent
> Les coûts journaliers des employés sont sensiblement supérieurs sur les achats des matériels bureautiques, les prestations ont été
aux coûts de prestataires de niveau équivalent structurées de la façon suivante
> Malgré les interdits, les métiers font de plus en plus directement • Mise à disposition du poste de travail (facturée au prix
appel à des prestataires d’achat des matériels annualisé)
• Valorisation de la mise à disposition des applications • Infogérance standard du poste de travail (facturé pour couvrir
exploitées sur mainframe par répartition des coûts totaux les autres coûts bureautiques)
d’exploitation mainframe sur le nombre d’applications
> L’exploitation des nouvelles applications sur serveurs entraîne
l’augmentation de la facturation pour les applications sur mainframe
> De ce fait, les métiers demandent le passage accéléré des
applications sur serveur et, n’obtenant pas satisfaction, prennent en
charge le sujet directement avec des prestataires
L’élaboration d’un tableau de bord prend tout son sens dans le cadre des démarches de
promotion du catalogue des prestations et de valorisation / facturation de ces prestations
 Exemples d’indicateurs liés au suivi des engagements pris dans le cadre d’un catalogue de prestations et
de la valorisation des prestations (regroupés dans un tableau de bord de type Balanced ScoreCard)
• Respect des budgets

• Suivi des coûts unitaires réels (Vs. coûts prévisionnels)
Axe
Financier
Axe Axe
Clients BSC Efficacité
Opérationnelle
• Suivi des UO consommés par • Respect des niveaux
métier de services (SLA)
• Suivi de la consommation
totale / facturation par métier
• Enquêtes de satisfaction des Axe
métiers / utilisateurs Innovation / RH
• Suivi des UO consommés par métier

• Suivi de la consommation totale /
facturation par métier
La création de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités liées à la mise en œuvre de la
facturation des prestations SI
 Rôles et responsabilités mises en œuvre dans une société française du secteur de l’énergie
Responsable d’entité SI Porteur d’offres (product manager)

Les responsables d’entité SI suivent le respect des
engagements liés au catalogue et à l’affichage de prix Le porteur d’offres est en charge de l’évolution des
unitaires prestations et le développement de nouvelles prestations.
Il met à jour le catalogue des prestations et les règles de
• Suivi de la qualité objective de la prestation pour valorisation de ces prestations
« ses » prestations (respect des SLA)
• Suivi des coûts unitaires réels (Vs. prévisionnels)
Contrôleur de gestion
Chargé de relations métiers (SI)
Le chargé de relations métiers gère la relation avec Le contrôle de gestion voit le
un ou plusieurs métiers périmètre de ces activités
augmenter
• Suivi de la qualité objective de la prestation
pour « ses » métiers (respect des SLA) • Mesure des quantités d’UO
consommées
• Suivi de la consommation réelle de « ses »
métiers (quantités d’UO) • Suivi des coûts unitaires
• Suivi de la facturation
• Suivi de la satisfaction métiers (enquêtes)
Des outils spécialisés existent pour la valorisation des prestations aux métiers
La valorisation des prestations peut représenter

Des outils spécialisés permettent de faire face
une complexité de gestion importante
 Complexité de la mécanique de valorisation  Exemples d’éditeurs
des prestations  ALG / BO
 SAS
 Complexité du dispositif de suivi des quantités  Hyperion
d’UO consommés  Cognos
 …
 Retour d’expérience sur le choix d’un outil pour une entreprise de service public
– Pour automatiser des mécaniques de répartition des coûts complexes, même les outils les plus spécialisés peuvent nécessiter des
développements spécifiques
– L’intérêt des outils est lié avant tout à leur intégration avec les outils existants (interfaces), peut-être d’avantage que leur puissance de
calcul
– Un projet de mise en œuvre d’un outil de valorisation des prestations peut durer plusieurs mois
– L’administration fonctionnelle se révèle assez lourde
 Recommandations
– Limiter lacomplexité des mécaniques de répartition des coûts même si le choix a été fait de mettre en œuvre une solution logicielle
– Limiter le nombre d’UO à suivre / mesurer (pour limiter le nombre d’interfaces / transferts de données)
La mise en œuvre des bonnes pratiques de gestion financière est nécessairement progressive
3 Placer le dialogue de gestion au cœur de la gouvernance SI/Métiers

• Mettre en place une analyse systématique des facteurs d’écarts (« bridge financier »)
• Offrir une transparence maîtrisée sur les coûts de la DSI, afin d’induire un
3 comportement chez les clients et au sein de la DSI
2 « Industrialiser » et fiabiliser la production de gestion

• Mettre en œuvre un processus et des outils pour le reporting automatisé des dépenses
2 • Mettre l’organisation SI en capacité d'analyser les dépenses selon les axes pertinents en
fonction de ses objectifs
1
1 •
Établir les fondations du contrôle de gestion de la DSI
Définir le périmètre des dépenses informatiques et la propriété des budgets
• Définir un processus budgétaire maîtrisé et partagé avec les métiers
• Définir les règles de gestion du SI (manuel de gestion de la DSI) et les rendre accessibles à
l'ensemble des acteurs concernés
• Établir un contrôle de gestion du portefeuille de projets SI
L’adoption de d’une culture de gestion par l’ensemble des acteurs est nécessaire de la
réalisation de progrès réels
Élevée
Ensemble des acteurs participant
à la MOE des règles de gestion
– Responsables d’entités SI
performance de la DSI
– Chefs de projet SI
Impact sur la
– Chargé de relations métiers (SI)
– Contrôleur de gestion SI
– Contrôleur de gestion métier

– Responsable MOA
– AMOA
– …
Faible
Faible Élevée
Adoption des pratiques
de gestion financière
Conclusion
 Les bonnes pratiques / incontournables que je retiendrais
• S’appuyer sur les méthodes de gestion financière pour mettre en œuvre les politiques et la
gouvernance de la DSI
• Cultiver de bonnes relations avec la Direction Financière afin d’utiliser au mieux les possibilités
des dispositifs de gestion financière de l’entreprise
• Mettre en place des dispositifs maîtrisables – rester simple et ne pas « réinventer la roue »
• Ne pas perdre de vue les progrès souhaités en terme de gouvernance / fonctionnement SI

Le Contrôle de Gestion Au Service Du Pilotage de La DSI: Retour D'expériences

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Le contrôle de gestion au service du pilotage de la DSI

Cette présentation constitue un retour d’expériences sur la mise en œuvre de dispositifs de

Les réunions Gartner EXP-BLG 2007

 La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI

 La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers

 La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI

Les réunions Gartner EXP-BLG 2007

 La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI

 La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers

 La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI

Les réunions Gartner EXP-BLG 2007

Constats Elts de réflexion et bonnes pratiques

Répartition des coûts informatiques Elts de réflexion

Budget DSI Coûts « cachés »

Source : Capgemini institut

• Définir les coûts de nature informatique

Les réunions Gartner EXP-BLG 2007

Constats Elts de réflexion et bonnes pratiques

Mécanismes d’augmentation du périmètre Elts de réflexion

Les réunions Gartner EXP-BLG 2007

Constats Elts de réflexion et bonnes pratiques

Évolution des budgets SI par nature Elts de réflexion

Réseaux • Déterminer les niveaux cibles des coûts de MO par type

Les réunions Gartner EXP-BLG 2007

Constats Elts de réflexion et bonnes pratiques

• Un objectif de bonne gestion de la DSI est

Coûts des infrastructures

Les réunions Gartner EXP-BLG 2007

Constats Elts de réflexion et bonnes pratiques

grande visibilité sur la valeur de l’informatique

Les réunions Gartner EXP-BLG 2007

 La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI

 La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers

 La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI

Les réunions Gartner EXP-BLG 2007

 Exemple de processus budgétaire mis en œuvre dans une société pharmaceutique

Prévisions sur les projets 1ère soumission 2e soumission Dernière

T1 T1État des lieux des ressourcesT1 Soumission

Prévisions sur les activités récurrentes

Légende : Jalon SI Jalon Finance

Points forts Limites

Les réunions Gartner EXP-BLG 2007

 Synthèse de la méthode ABC

Ressources Inducteurs de Activités / Inducteurs Prestations /

Source : « Comment réduire vos coûts informatiques », Olivier Brongniart, 2004

Points forts Limites

Les réunions Gartner EXP-BLG 2007

Personnel Activités récurrentes Mise à disposition

« Coûts induits » Projets d’infrastructures

Les réunions Gartner EXP-BLG 2007

Niveau explication EXPLIQUER > Vision analytique des coûts

Tps passé par les contrôleurs de gestion

Source : Cigref, Comment le contrôleur de gestion peut-il assister le DSI ?

Les réunions Gartner EXP-BLG 2007

Valeur ajoutée du contrôleur de Méthodes Besoin en outils

Outils d’aide à la décision ?

Méthode de Système de management /

Gestion Système de facturation

Source : Cigref, Comment le contrôleur de gestion peut-il assister le DSI ?

Les réunions Gartner EXP-BLG 2007

 La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI

 La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers

 La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI