Pouvoir et leadership

 Pouvoir et jeux politiques associés

 Les formes du leadership

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1. Pouvoir et jeux politiques
associés
 Définition du pouvoir
 Les sources du pouvoir
 Pouvoir et autorité
 Quelques stratégies courantes pour
développer et utiliser son pouvoir

 Les jeux de pouvoir dans l’organisation

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1.1. Définition du pouvoir

 Le pouvoir de A sur B se résume en la

capacité de A d’obtenir que B fasse
quelque chose qu’il n’aurait pas fait
sans l’intervention de A »

 Robert A. Dahl
 The concept of power, 1957

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Définition du pouvoir
 Le pouvoir est donc une relation et non un
attribut spécifique des acteurs.
 Il ne peut se développer qu’à travers
l’échange entre acteurs engagés dans la
relation (négociation)
 La relation entre A et B peut-être de nature
dépendante, réciproque et / ou déséquilibrée.

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1.2. Les sources du pouvoir
 Le pouvoir de position
 Le pouvoir coercitif 强制的 (menace de sanction有制
裁的威胁)
 Le pouvoir de renforcement (promesse de
récompense)
 Le pouvoir légitime (autorité hiérarchique)

 Le personnel
 Le pouvoir de référence (charisme领袖人物的魅力)
 Le pouvoir d’expertise

JRP. French et BH. Raven, 1959

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1.3. Pouvoir et autorité
 L’autorité ne constitue qu’une des sources de pouvoir
(associé à la notion de hiérarchie)
 Max Weber (Economie et société, 1922)
 Autorité charismatique (qualité personnelle du
leader)
 Autorité traditionnelle (usages, coutumes)

 Autorité rationnelle-légale (droit)

L’autorité est donc le pouvoir légitimé au sein de

l’organisation (distribution active du pouvoir entre
les unités et les individus)

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1.4. Quelques stratégies courantes pour
développer et utiliser son pouvoir

 Développer son pouvoir

 En rendant les autres dépendants de soi
(centraliser, conserver des zones d’incertitude..)
 En faisant face à l’incertitude pour les autres
(prévention, prévision..)
 En développant ses réseaux personnels
 Utiliser son pouvoir
 Pour contrôler les flux d’information
 Pour contrôler les ordres du jour des réunions
 Pour contrôler les critères de prise de décision
 Pour construire des cooptations推选新成员 et des
coalitions联盟 7
1.5. Les jeux de pouvoir dans
l’organisation (Michel Crozier)
 Organisation : relations d’interdépendances相
互依赖 répétées entre acteurs
 Ces relations d’interdépendance limitent la
liberté des acteurs
 Mais chaque acteur conserve une marge de
liberté qui va lui permettre de développer des
comportements stratégiques afin de
poursuivre des objectifs personnels,
contingents份额 aux situations.
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1.5. Les jeux de pouvoir dans
l’organisation (Michel Crozier)

 Le pouvoir d’un individu est donc

fonction « de l’ampleur de la zone
d’incertitude que l’imprévisibilité无法预
料 de son propre comportement lui
permet de contrôler face à ses
partenaires » (zone d’incertitude
pertinente par rapport à un problème et
par rapport aux intérêts en présence)

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1.5. Les jeux de pouvoir dans
l’organisation (Michel Crozier

 Analyser une relation de pouvoir exige

donc de répondre à deux questions :
 Quels sont les critères qui définissent la
pertinence de ces ressources?
 Quelles sont les ressources dont dispose
chaque partenaire?

10
4 types de pouvoir dans les organisations
selon M. Crozier

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2. Les formes du leadership
 Définition du leadership
 A la recherche de traits caractéristiques
récurrents
 Leadership et style de gestion
 Leadership et situations de gestion
 Compétences majeures requises

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2.1. Définition du leadership
 C’est la capacité qu’à un individu de susciter la
participation volontaire de personnes ou des groupes
au regard des objectifs visés
 Repose donc sur la notion de participation volontaire ce
qui distingue le leadership de l’autorité
 Le leadership repose donc sur une combinaison
complexe et personnelle de savoirs, savoir-faire et savoir-
être, qui n’est pas octroyée avec l’obtention d’un poste
(relève de la capacité d’influence)

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2.2. A la recherche de traits
caractéristiques récurrents
 Il n’existe pas de traits de caractères véritablement
communs aux grands leaders permettant de prédire
la réussite de quelqu’un (initiative, intelligence,
assurance)
 « un gestionnaire n’acquiert pas du leadership à
cause de traits particuliers, mais d’abord parce que
face à une situation donnée, la configuration de ses
caractéristiques personnelles s’accorde aux besoins,
aux caractéristiques et aux projets des personnes
influencées »
 B.M. Bass, 1985

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2.3. Leadership et style de
gestion
 En croisant deux attitudes majeures et

complémentaires de l’encadrement, RR Blake

et JS Mouton identifient 5 styles dominants

de gestion (grille managériale)

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 Leadership et style de gestion (suite)
Très focalisé sur la tâche

Autocrate
独裁者
Intégrateur积分器
Intermédiaire

Très focalisé sur le relationn

Peu focalisé sur le relationnel

Social
Anémique软弱的
Peu focalisé sur la tâche
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 2.4. Leadership et situations de gestion
P. Hersey et K. Blanchard complètent le modèle précédent en
considérant le degré de maturité des subordonnés
(dimensions psychologiques et professionnelles)

 M1 : peu de maturité,  Style directif : peu de

faible niveau de
relations et définition
qualification, absence
de motivation stricte des tâches
 M2 : maturité faible à  Style de
moyenne, peu de « motivation » :
maîtrise des exigences soutien et
de travail, mais forte encouragement,
motivation
formation
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2.4. Leadership et situations de gestion
M3 : maturité  Style participatif :
moyenne à forte, relationnel fort,
maîtrise des organisation par équipe
compétences
et projets
nécessaires,
motivation faible.
M4 : maturité élevé,  Délégation :
grand niveau intervention minimale
d’engagement et de de la direction
maîtrise

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2.5. Compétences majeures requises
 Le leadership repose sur la capacité d’un
individu à expliquer et à convaincre les
autres du bien fondé des actions qu’il
souhaite entreprendre : il doit interpeller
les autres au niveau de leurs émotions

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Compétences majeures requises
(suite)
 W. Bennis et B. Nanus (1984) identifient 4
compétences majeures
 Gestion de l’attention de ses collaborateurs
 Gestion de la signification (communication)

 Gestion de la confiance envers ses

collaborateurs

 Gestion de soi (connaissance de soi)

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