Collection

CCMP
C0431
AIR UTOPIA

Auteurs :
Brigitte DUGAS, Claire DAMBRIN, Françoise
GIRAUD, Olivier SAULPIC, Philippe
ZARLOWSKI

Etablissement créateur :
ESCP EUROPE

Licence d'utilisation accordée à : KEDGE BUSINESS SCHOOL - Campus Bordeaux

- L'établissement acquéreur est autorisé à diffuser le produit pédagogique à l'ensemble de son corps professoral dans le cadre de ses enseignements.
L'établissement acquéreur s'engage à :

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Air Utopia
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© CCMP 2014 – C0431 – Air Utopia

Auteurs : Brigitte DUGAS - Claire DAMBRIN - Françoise GIRAUD - Olivier SAULPIC -

Philippe ZARLOWSKI
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Etablissement créateur : ESCP EUROPE

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© CCMP 2014 – Air Utopia – Brigitte DUGAS – ESCP EUROPE 1

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Sommaire
I. Partie 1 ......................................................................................................... 3

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A. Questions :........................................................................................................ 5

Bo
1. Quelles sont les parties prenantes de l’entreprise et leurs attentes ? Comment peut-on
définir les finalités de l’entreprise ? ................................................................................. 5
2. Quelles sont les diverses composantes de la stratégie d’Air Utopia ?........................... 5
3. Quelles sont les priorités définies par M. Moullart ? Confrontez ces priorités à l’analyse
des questions précédentes. Qu’en concluez-vous ? ............................................................ 5

s
4. Construisez une grille O/VA au niveau de l’entreprise .............................................. 5

pu
a. A partir des priorités identifiées à la question 3, définissez les objectifs prioritaires pour
l’année à venir, qui seront les objectifs retenus pour la construction de la grille O/VA ............ 5
b. Identifiez les variables d’action et construisez la grille O/VA correspondante ..................... 5

am
5. Choisissez en conséquence les indicateurs constituant le tableau de bord de pilotage, en
vous aidant des indicateurs présentés en annexe 1. .......................................................... 5

II. Partie 2 ......................................................................................................... 6

-C
A. Questions :........................................................................................................ 6
1. Dans la liste des indicateurs en annexe, certains auraient pu permettre de repérer le
problème, lesquels ? ...................................................................................................... 6
2. Le tableau de bord de pilotage est-il suffisant pour maîtriser l’activité d’Air Utopia ? ..... 6
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III. Annexe ......................................................................................................... 7
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Air Utopia

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I. Partie 1

s
Air Utopia est la compagnie nationale de la Principauté du Wonderland situé au cœur de l’Europe.

pu
Elle opère depuis une dizaine d’années 5 airbus A320, entre les différentes capitales des pays
limitrophes, et sa base principale Utopia city, la capitale de la Principauté. Les vols sont
globalement remplis à 60% en fonction des destinations desservies et le taux de remplissage peut

am
atteindre 80% en fonction des promotions proposées pendant la haute saison touristique. La
compagnie est peu endettée, mais sa profitabilité (résultat net par rapport au chiffre d’affaires) n’a
pas excédé les 2% sur les 5 dernières années… Ce n’était pas le but premier de cette compagnie
publique. L’objectif, à la création de la compagnie, était de désenclaver cette principauté. Avec la
nouvelle privatisation de la compagnie, sa profitabilité devient un enjeu essentiel.

-C
Monsieur Moullart, nouveau président d’Air Utopia, souhaite imprimer sa marque à la compagnie
nationale nouvellement privatisée et surtout satisfaire ses actionnaires. Sur le plan financier, Mr
Moullart souhaite atteindre une profitabilité de l’ordre de 5% d’ici trois ans, ce qui selon lui
nécessite de croître pour atteindre une certaine taille critique. Compte tenu du positionnement
OL
historique d’Air Utopia en tant que compagnie unique et nationale, Monsieur Moullart souhaite la
maintenir comme une compagnie traditionnelle sans tomber dans la tendance actuelle du « low
cost ». Au cours de la dernière conférence IATA, dont il est membre, il comprend que la croissance
et le maintien d’un positionnement traditionnel passent par la création et le développement d’un
HO

hub sur sa base principale, pour améliorer l’offre en termes de destination et de correspondances.

En effet, Utopia city a tous les atouts pour devenir le Hub d’Air Utopia : la ville est au cœur de
l’Europe, une troisième piste de décollage est en projet de construction sur cet aéroport. Air Utopia
est de plus régulièrement consultée pour l’agrandissement éventuel de l’aéroport. De ce fait, elle
SC

pousse beaucoup pour une infrastructure de style hub : vols au contact (accès des clients vers
l’avion au moyen de passerelles), correspondances facilitées, trieur de bagages, atelier de
maintenance à proximité, etc.

Enfin, M. Moullart, voulant bien marquer la différence avec la situation antérieure et montrer ses
S

compétences de gestionnaire souhaite mettre en œuvre un plan d’économie, notamment sur le

service à l’escale et le service à bord.
ES

Monsieur Moullart convoque son conseil d’administration pour lui présenter le projet d’entreprise
201X d’Air Utopia. Le directeur de la stratégie expose pour sa part les différentes actions et
investissements nécessaires pour la réalisation du hub et de tous les projets pour relancer la
compagnie Air Utopia :
IN

• L’acquisition de 4 nouveaux Airbus A319, ce qui permettrait notamment la croissance attendue

de l’activité consécutive à la réalisation du hub, mais aussi une baisse de la facture de
S

carburant ;
• L’acquisition de matériel de piste : porte containers, camion push, etc. pour pouvoir traiter
BU

plusieurs vols en même temps ;

• L’embauche d’agents à l’escale en CDI, afin notamment de pouvoir gérer dans de bonnes
conditions un flux plus important de passagers en transit ;
• Le recours à des intérimaires et à la sous-traitance en escale pour le traitement des passagers,
E

des bagages et de l’avion (activité de touchée : toutes les activités autour de l’avion entre
l’atterrissage et le décollage) de manière à mieux adapter la structure de coûts aux variations
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de l’activité ;

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• L’embauche de personnel navigant : commercial (hôtesses et steward) et technique
(commandant de bord et co-pilote) en raison de l’augmentation attendue des rotations et de
l’élargissement de la flotte ;

rd
• La formation du personnel ;
• Une re-programmation des vols afin de mieux positionner Air Utopia auprès des GDS (Global
Distribution System) comme Amadeus. Dans ces systèmes informatiques de réservation, les

Bo
relations apparaissent en fonction du temps de vol. La gestion des aéroports en tant que hub
ont pour but de diminuer les temps d’attente entre deux vols. Il est admis dans la profession
de prévoir des temps de correspondance entre 45 et 60 minutes. Avec de telles
programmations, il est évidemment essentiel d’assurer une bonne ponctualité des vols.

s
• Des « balises » pour mesurer la satisfaction du client tout au long de son parcours avec Air
Utopia : lors de l’achat de la prestation de transport, lors de son passage dans l’aéroport au

pu
départ comme à l’arrivée et aussi lors du vol.
• L’instauration d’un programme de fidélité : des points sont gagnés (points earned) en fonction
du prix payé, ils peuvent ensuite être utilisés (points burnt) pour l’achat d’un billet.

am
• Un plan d’économie sur les prestations de services à l’escale
• Un plan d’économie sur les prestations de service à bord

-C
Ce nouveau projet est voté par le Conseil d’administration avec quelques réserves : Mr Moullart n’a
pas l’autorisation d’embaucher des agents d’escale. Il doit trouver des ressources en interne.

Mr Moullart avait aussi envisagé de restructurer son service commercial et de booster son site
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Internet (qui ne représente actuellement que 10% des ventes), ce canal de distribution étant en
fort développement. Il avait finalement décidé que ce projet n’était pas prioritaire, car il lui
semblait difficile de le mener de front avec la création d’un hub. Mais les réserves du conseil
d’administration l’amènent aujourd’hui à reconsidérer sa position, car outre les avantages
commerciaux qu’il pourrait en tirer, cette restructuration lui permettrait de reconvertir les agents
HO

des services commerciaux en agents d’escale. Pour que ce projet soit cohérent, le site internet doit
devenir selon lui le premier canal de distribution de sa compagnie.

Après avoir demandé un benchmark de son site Internet avec ceux des grandes compagnies
aériennes, il décide :
SC

• de diminuer les ventes en face à face (agences en villes et comptoir à l’aéroport) ;

• d’augmenter les frais de dossier et de rendre payantes les ventes par le Call center ;
• de réduire les frais de dossier pour toute vente opérée en direct de son site internet ;
S

• de proposer tous les billets d’avion sur le site internet (tous types de tarifs, enfants non
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accompagnés, aller et retour par un aéroport différent (open Jaw), billets payés avec les points
de fidélité...) ;
• de proposer la modification et les remboursements pour les billets éligibles à ces fonctions ;
IN

• de proposer le paiement des billets par cartes bancaires, transferts, prélèvement ;

• de permettre la consultation des départs et arrivées des vols en temps réels ;
• de proposer l’achat d’assurances de voyage ;
S

• de proposer des services en amont du voyage : impression de la carte d’embarquement, choix

BU

du siège et du repas à bord, achat de bagages supplémentaires ;

• d’offrir la possibilité de réserver une chambre d’hôtel ou une voiture de location ;
Madame Gastout, nouvellement en charge du site Internet, souhaite « booster » le trafic sur son
site. Pour cela elle s’intéresse aux différentes méthodes de référencement. En effet, elle souhaite
que les ventes soient effectuées sur son site et non celui des agences de voyage en ligne.
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Les administrateurs donnent rendez-vous à Monsieur Moullart l’année suivante afin de faire le point
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avec lui sur l’atteinte des objectifs qu’il leur a présentés.

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Monsieur Moullart demande à son contrôleur de gestion de l’aider à mettre au point un tableau de
bord de pilotage (pas plus d’une vingtaine indicateurs, sinon il ne se les appropriera pas) afin de
pouvoir suivre le projet d’entreprise et de rectifier le tir en cas de dérapage des résultats. Il
souhaite par ailleurs qu’il soit en partie publié de façon à responsabiliser le personnel.

rd
Vous êtes ce contrôleur de gestion. Pour élaborer une proposition, vous répondez aux questions
suivantes :

Bo
A. Questions :

s
1. Quelles sont les parties prenantes de l’entreprise et leurs attentes ? Comment
peut-on définir les finalités de l’entreprise ?

pu
2. Quelles sont les diverses composantes de la stratégie d’Air Utopia ?

am
3. Quelles sont les priorités définies par M. Moullart ? Confrontez ces priorités à
l’analyse des questions précédentes. Qu’en concluez-vous ?

4. Construisez une grille O/VA au niveau de l’entreprise

-C
a. A partir des priorités identifiées à la question 3, définissez les objectifs
prioritaires pour l’année à venir, qui seront les objectifs retenus pour la
construction de la grille O/VA
OL
b. Identifiez les variables d’action et construisez la grille O/VA correspondante
HO

5. Choisissez en conséquence les indicateurs constituant le tableau de bord de

pilotage, en vous aidant des indicateurs présentés en annexe 1.
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II. Partie 2
Toutefois, six mois après l’ouverture du hub, et ce malgré des résultats financiers encourageants,

rd
les engagements pour les ventes des prochains mois sont en forte baisse. Mr Moullart ne comprend
pas ces chiffres, totalement inattendus pour lui. En effet, aucun signe avant coureur n’avait permis
d’anticiper cette baisse de l’activité commerciale.

Bo
Au cours du comité de direction du mois suivant, il apprend :

• du directeur commercial, une augmentation spectaculaire des réclamations clients, et pourtant,

l’indice de la ponctualité absolue des vols est resté stable à 70%. Il existe donc un

s
mécontentement des passagers qui n’a pas transparu dans le tableau de bord ;

pu
• du DRH, que les personnels de l’escale seraient au bord de l’explosion, une grève serait à
prévoir pour les départs en vacances. En effet, la qualité de service rendue par les sociétés de
prestation de service laisse à désirer : les équipes connaissent un fort absentéisme, des grèves
perlées. Ces problèmes doivent être compensés par le personnel d’Air Utopia ;

am
• du directeur du hub, que les agents des comptoirs de correspondance sont débordés par des
passagers perdus, ayant raté leur correspondance. Le directeur du hub souligne aussi le
manque de formation des nouveaux agents d’escale ;
• du directeur financier, le coût croissant des hébergements de dernière minute et ce malgré une

-C
météo clémente (une mauvaise météo, entraînant des retards de vol, devant en principe être la
cause principale de ces hébergements).
OL
A. Questions :
HO

1. Dans la liste des indicateurs en annexe, certains auraient pu permettre de repérer

le problème, lesquels ?
SC

2. Le tableau de bord de pilotage est-il suffisant pour maîtriser l’activité d’Air Utopia
?
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III. Annexe

rd
INDICATEURS DE PERFORMANCE Unités

PKT en 000 PKT : Passagers Kilomètre transporté= nombre de passagers transportés multiplié par le nombre de

Coefficient d'occupation
Bo
kilomètres parcourus (1PKT = 1 passager transporté sur 1 kilomètre). La distance est le plus souvent
orthodromique, c'est-à-dire celle du "vol d'oiseau".
PKT/SKO, en % Passagers kilomètre transportés (PKT) rapportés aux Sièges kilomètre offerts (SKO). Le SKO= nombre de
sièges offerts multiplié par le nombre de kilomètres orthodromiques parcourus. Le coefficient
d'occupation permet de comparer les lignes quelque soit la distance et le type avion (nombre de siège)

s
Nombre de coupons vendus chiffre un coupon correspond à un trajet , un numéro de vol
Heures de vol Avion chiffre HDV : heures de vol. Beaucoup d'interprétations possible: heures de vol entre le décollage et

Passagers en correspondance
pu
l'atterrissage. Attention, ces HDV ne comprennent pas le temps de roulage. Ce chiffre est
techniquement important pour l'avion, il est trop restrictif pour être utilisé par les personnels navigants,
dont le salaire est indexé aux HDV y compris le roulage.
en % ce chiffre est donné pour une escale pour évaluer la charge du traitement des passagers: combien de
passagers sont en destination finale? combien arrivent dans l'aéroport pour prendre un vol? combien de

Part de marché airutopia.com
Part de marché airutopia.com
Look to Book
am
passagers sont en transit (en correspondance)?
en %, CA Airutopia.com/ cet indicateur peut aussi se calculer par rapport aux coupons vendus
CA Air Utopia
en %, CA Airutopia.com/ Part de marché du site internet d'Air Utopia par rapport à toutes les ventes effectuées par des sites d'
CA des @AGV Agences de voyage (AGV) sur les lignes d'Air Utopia
en % Nombre de vente réalisées sur le site rapportées aux visiteurs uniques. Cet indicateur révèle si le site est

-C
lisible et les erreurs techniques. L'interprétation de ce ratio est limitée par beaucoup de circonstances
extérieures qui amènent du trafic sur le site: météo, grèves...

INDICATEURS DE QUALITE DE
SERVICE
OL
Nombre de vols partis à l'heure ou avec un minimum de 2 minutes de retard. Départ: retrait de la
passerelle, et "go" donné par le chef avion (responsable au sol du départ). Cela ne préjuge en rien de la
Ponctualité absolue en % ponctualité à l'arrivée qui peut être un indicateur choisi par certaines compagnies aériennes.
HO

Ponctualité corrigée
Correspondances réussies
Nombre de vols partis avec un retard entre 2' et 15 minutes de retard. Départ: retrait de la passerelle, et
"go" donné par le chef avion (responsable au sol du départ). Cela ne préjuge en rien de la ponctualité à
en% l'arrivée qui peut être un indicateur choisi par certaines compagnies aériennes.
Nombre de passagers arrivés à leur destination finale conformément aux vols réservés et avec leur
bagages enregistrés. Ce chiffre est rapporté au nombre total des passagers en correspondance. Cet
en % indicateur est suivi par escale.
SC

Nombre de bagages qui n'arrivent pas à la destination finale sur le vol prévu. Cela ne veut pas dire pour
Bagages perdus en 0/00 autant qu'ils ne seront pas retrouvés plus tard et donc acheminés jusqu'à leur propriétaire.
Temps de transit minimum (TTM) d'un avion en escale entre un atterrissage et un décollage:
débarquement (passagers, bagages, fret, personnel navigant), nettoyage, refueling, catering, et
par type avion et en embarquement ( passagers…). En cas d'un atterrissage tardif, cela permet de reprogrammer le vol
S

TTM moyen minutes suivant: de 30 minutes pour un A319 à 150 minutes pour un A380.
Un passager débarqué est un passager refusé dans le vol qu'il a réservé pour des raisons de surbooking.
Le passager débarqué ne s'est pas proposé volontairement au débarquement. Il a le droit à une
ES

Nombre de passagers débarqués en % indemnisation fixée par la convention de Varsovie.

Nombre de passagers déclassés
Nombre de lettres de réclamation
IN
Un passager déclassé s'est vu refuser l’accès dans sa classe de réservation. On lui propose de voyager
en % dans une classe inférieure. C'est normalement un motif de fort mécontentement.
Ce chiffre révèle le mécontentement des passagers soit lors du processus de la réservation, soit lors de
chiffre son passage en aéroport soit dans l'avion.
Un PNR est un dossier de réservation pouvant contenir plusieurs billets (coupons aller et retour) pour

Nombre d'appels à l'assistance @ par plusieurs personnes. Ce pourcentage permet soit de détecter des problèmes techniques soit d'évaluer la
rapport au nombre de PNR en % simplicité d'utilisation du site.
Part des AOG en % AOG : Aircraft on Ground. Avions cloués au sol pour des raisons techniques
S

RECETTES
BU

Chiffre d'affaires au transport (CAT)
Chiffres d'affaires à l'émission (CAE)
Taux moyen coupon (TMC)
E
en Millions d'€ Ce CA n'est comptabilisé que lorsque le passager a voyagé
Ce CA n'est comptabilisé qu'en trésorerie. Il n'est comptabilisé qu'au moment du paiement. Le passager
en Millions d'€ peut ne pas voyager et faire rembourser dans certaines conditions son coupon.
Il Cet indicateur est le résultat du chiffre d'affaires divisé par le nombre de coupons transportés. Cela
En € donne la recette moyenne d'un trajet.
chiffre d'affaires divisé par le nombre global de PKT, et ce quelque soit le type avion ou la longueur du

trajet. Ce taux peut se calculer en global pour la compagnie, pour une ligne spécifique , pour un canal de
Recettes/PKT en cts distribution...
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Recettes annexes sur @
Points de fidélités consommés ( burnt)
Points de fidélité accordés (earned)
Engagement des ventes à 1 mois
Part de la Haute Contribution
Part de marché des ventes bagages
effectuées sur @
COUTS
Coût/SKO
Cours du Brent
Montant de la couverture carburant
Coût d'un PNR vendu sur @
Coût d'un PNR vendu en call center
Coût de l'affiliation /PNR vendu sur @
par affiliation
Coût de la touchée avion/ type avion
STAFF
EQPT
Effectif d'Air Utopia
Taux d'absentéisme
Nbre de jours de grève
Accidents du travail par gravité
Nombre d'heures de formation / EQPT
Heures de Vol/ PN (Personnel Navigant)
FINANCIERS
Marge nette
Endettement
Ligne la plus rentable
Correspondance la plus rentable
Montant des indemnités versées aux
passagers (mécontentement justifié)
Nbre de points de fidélité versés aux
passagers (mécontentement justifié)
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en K€ chiffres d'affaires vendu sur @ autre que celui des coupons : hôtels, bagage supplémentaire, assurance...
nombre de points de fidélités consommés pour l'achat de billets. On en conclut globalement la part des
en point passagers voyageant grâce au programme de fidélité.
Nombre de points de fidélité gagnés par l'achat d'un billet. Il est important de connaître ce montant qui
rd
en point est provisionné dans les comptes de la compagnie.
Nombre de coupons déjà vendus pour un départ à un mois. Cet indicateur est aussi suivi à 15 jours, 2
En € ou en coupon mois et 6 mois. Il donne une tendance économique à moyen terme.
En % des coupons ou du La Haute-contribution représente les coupons vendus en classe supérieure (première classe et classe
Bo
chiffre d'affaires affaires). Cela reste très souvent autour de la règle des 20/80
en % des vente bagages
(en Kg) ou du chiffre part des ventes de bagages effectuées sur @ par rapport à celles effectuées en escale, qui sont
d'affaires normalement facturées plus cher au kilo. D'où le calcul par kilo et en €
s
en cts Total des coûts d'exploitation : prestation en vol et au sol, divisé par le nombre de SKO.
pu
Prix de référence mondial pour le pétrole brut du bassin atlantique. Hypothèse très importante pour les
en USD coûts d'exploitation.
part du Brent dont le prix d'achat est plafonné par des opérations financières. Mécanisme financier
visant à protéger un transporteur face au risque de hausse du prix du carburant. Il consiste à acheter un
am
certaine quantité de carburant à une certaine date et à un prix fixé à l'avance. Deux types de produits
en MUSD financiers, les options et les swaps, sont utilisés dans ce type de stratégie financière.
Totalité des coûts liés au site internet (coût du développement, de l'agence WEB, du moteur de
En € recherche du GDS)et ce rapporté au nombre de dossier de réservation
Totalité des coûts liés à la vente effectuée par call center (coût de personnel, bureau, coût
En € informatique...) et ce rapporté au nombre de dossier de réservation effectués en CC
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Totalité des coûts d'affiliation (rémunération du trafic orienté vers le site d'AU), rapporté aux nombres
en cts de dossiers de réservation vendu par les programmes d'affiliation
Coût du traitement d'un avion en escale entre un atterrissage et un décollage. Il faut relativiser ce coût
en K€ en fonction du type de l'appareil .
OL
en nombre Effectif EQPT : équivalent plein temps (double pondération : sur le mois et taux du temps partiel)
en nombre Normalement, la notion utilisée est le nombre de feuilles de paie.
En % du nombre de jour
de présence prévu Nombre de jours d'absences (maladie, maternité, absences exceptionnelles et absences non justifiées)
en jour-homme Par catégorie et par service
en nombre Bien évidemment ce chiffre est pondéré par gravité.
HO
En % Toute formation prévue par l'entreprise.
par catégorie (PNT, PNC) PNC : personnel navigant commercial (hôtesses et stewarts), PNT : personnel navigant technique
(commandant de bord et co-pilote). Cet indicateur correspond aux heures de vol d'engagement du
personnel (quand celui ci arrive dans l'avion pour le PNC et quand les moteurs sont mis en route pour le
PNT).
SC
RN/CA
dettes LT
CA – CD Comptabilité de gestion : coûts directs uniquement
CA-CD Comptabilité de gestion : coûts directs uniquement, par rapport à une escale ou une ligne
€ Montant des indemnités versées par passager mécontent (et non par demande familiale ou groupe...)
S
en points de fidélité Montant des points versés par passager mécontent ( et non par famille ou groupe ..)
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