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D.E.A.

LOGISTIQUE & SYSTMES

DUNE LOGISTIQUE FRAGMENTEE A LA LOGISTIQUE SYSTEMIQUE


Essai de cartographie du systme logistique dans la chane de valeur

Mmoire de recherche de Thierry JOUENNE


Soutenu le 17 octobre 2005

Prsident du Jury : Christian HOARAU Responsable national du Master de recherche en Sciences de Gestion, Ple Economie et Gestion, CNAM Paris Professeur titulaire de la Chaire Comptabilit Financire et Audit Membres du Jury : Mal BARRAUD Prsident directeur gnral, Groupe Influe Pierre GEORGET Directeur gnral, GS1 France Laurent GREGOIRE Responsable scientifique du D.E.A. Logistique & Systmes Directeur de la Logistique, Georgia-Pacific Jean-Claude ZIV Professeur titulaire de la Chaire Logistique, Transport, Tourisme CNAM Paris

Dune logistique fragmente la logistique systmique

Remerciements

Arriv depuis un an la Chaire de Logistique du CNAM Paris dirige par le professeur titulaire Jean-Claude Ziv, jai le plaisir aujourdhui dapporter ma contribution aux travaux du Laboratoire de recherche en Logistique & Systmes . Axe sur la reprsentation de la logistique dans la chane de valeur, cette recherche a pour objectif doffrir un nouveau cadre danalyse et dapprofondissement de cette discipline difficile apprhender. Elle sinscrit dans une vision systmique pour ltude et la modlisation de la logistique dans le monde hypercomplexe de lentreprise. Par une dmarche systmique, la logistique savre tre une science dune grande richesse dont on commence exploiter les nombreuses potentialits. Les travaux de recherche du CNAM ont la particularit dtre mens par des chercheurs-praticiens issus de tous les secteurs dactivit. Professionnels de la logistique, les chercheurs du Laboratoire de recherche en Logistique & Systmes proviennent dentreprises prives ou publiques et ont choisi de consacrer entre un et trois ans de leur vie professionnelle, sous forme de cours et de travaux du soir, au dveloppement de la recherche en logistique. Les thmes de recherche sont appliqus des problmatiques concrtes et bnficient pour leur rsolution de la fertilisation des connaissances et des bonnes pratiques entre les milieux scientifiques, universitaires et professionnels, en partenariat avec diffrentes entreprises et organismes spcialiss. Enthousiasm par le cours de cette recherche dbouchant sur un essai de reprsentation cartographique de la logistique systmique, je tiens remercier Laurent Grgoire pour mavoir ouvert les portes de la systmique et fait dcouvrir la logistique sous un nouvel clairage, Jean-Claude Ziv pour lexcellent accueil quil ma rserv dans son quipe, Philippe Duong, Brice Duthion, Jean-Paul Meyronneinc pour leurs encouragements, tous les membres de la Chaire Logistique, Transport, Tourisme du CNAM Paris et Pays de la Loire, ainsi que les nombreux auditeurs du CNAM que jai le plaisir de guider dans leurs travaux de recherche et avec qui je partage des problmatiques logistiques dans plusieurs secteurs dactivit. Tout spcialement, je remercie les personnalits du CNAM et du monde de la Logistique Christian Hoarau, Jean-Claude Ziv, Laurent Grgoire, Pierre Georget et Mal Barraud pour leur prsence exceptionnelle dans le jury de soutenance de ce travail de recherche. Mes remerciements vont galement tous les auteurs cits dans ce mmoire pour la richesse de leurs ouvrages et publications la base de ces travaux. Quils trouvent dans la finalit de cette recherche une part qui leur revient sans aucun doute ! Enfin, je remercie vivement mes proches pour leur soutien inconditionnel tout au long de cette entreprise, ainsi que Olivier Poccard, dessinateur, pour la ralisation de nombreux schmas, aussi complexes fussent-ils, et Laurent Grgoire nouveau pour avoir valid les apports scientifiques. Que cette cartographie puisse contribuer lexploitation de tous les leviers de la logistique au service de lentreprise ! Thierry JOUENNE, CFPIM 24 septembre 2005

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RESUME

ABSTRACT

La logistique apparat souvent comme une fonction fragmente et diffuse, rassemblant des lments htroclites aux relations imprcises et confuses, faute de liens clairs avec le monde complexe qui lentoure. En qute dune image consolide de la logistique moderne, cette recherche est consacre la valorisation de son potentiel stratgique dans la chane de valeur. Sous une approche systmique, les travaux dinvestigation ont dabord consist (re) dcouvrir la logistique dans son environnement complexe travers les relations quelle entretient avec les autres fonctions de la chane de valeur. Afin den apprhender le potentiel, nous avons ensuite analys les activits logistiques et le processus de cration de valeur au service de la comptitivit de lentreprise. Au terme de la recherche bibliographique, un bon schma valant mieux quun long discours , lensemble des apports thoriques prsents dans ce mmoire a t traduit sous la forme originale dune cartographie. Ce modle unique, cens offrir une perception immdiate de la logistique dans la chane de valeur, est destin la fois au nophyte et au supply chain manager. Par linauguration de ce rfrentiel cartographique appliqu aux Sciences de Gestion, nous tentons de rconcilier le fond et la forme du problme de positionnement de la logistique dans lentreprise. Ce projet a t men dans un esprit pluridisciplinaire comme lexige un processus aussi intgr que celui de la logistique. Il sest focalis sur la recherche de sens et de liens selon les principes de la pense systmique telle quelle est enseigne et applique au Laboratoire de recherche en Logistique & Systmes, au CNAM Paris.

Logistics often appears to be a fragmented and broad function, the gathering of heterogeneous data from imprecise and confusing connections, because of a failure of clear links with the complex world that surrounds it. In the search for a consolidated image of modern logistics, this research is dedicated to the valorisation of its strategic potential in the value chain. Through a systemic approach, the investigation work first consisted of (re)discovering logistics in its environment through the connections it maintains with the other functions in the value chain. To understand its potential, we then analysed the logistic activities and the value process servicing the competitiveness of the company. At the end of the bibliographical research, a good plan is worth more than a long treatise , the collection of the theoretical contributions presented in this report has been interpreted using the original form of a map. This unique model, which should offer an immediate perception of logistics in the value chain, is intended for both the novice and the supply chain manager. Through the setting up of this referential mapping applied to the Science of Management, we are trying to reconcile the form and the substance of the problem of the positioning of logistics in the company. This project has been carried out using a multi-disciplinary approach as required by a process as integrated as logistics. It has focused on the research into sense and links according to the principles of the systemic way of thinking that is taught and applied at the Laboratory of research in Logistics & Systems at CNAM in Paris.

Mots cls : Chane de valeur, fonction logistique, processus logistique, supply chain management, interactions, systmique, cartographie. Keywords : Value chain, logistics, supply chain management, interactions, systemics, mapping.

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SOMMAIRE

1 2 3 4 5 6

RESUME .. p. 3 INTRODUCTION . p. 5 MOTIVATIONS ... p. 5 STRUCTURE DU DOCUMENT ... p. 6 THEME DE RECHERCHE .... p. 7 CADRE DE LA RECHERCHE . p. 7 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 Constat .... Objet de la recherche ... Problmatique. Hypothses Epistmologie et mthodologie de la recherche .. La thorie de l'offre et de la demande ... Le commerce lectronique .. La chane de valeur .. La stratgie dentreprise .. La dmarche Qualit Totale Lapproche Processus .. Le contexte relationnel de la logistique . La logistique ... Le supply chain management . La systmique Notions de cartographie ... Conclusion gnrale sur ltat de lart p. 7 p. 9 p. 10 p. 10 p. 12 p. 17 p. 21 p. 24 p. 30 p. 38 p. 47 p. 59 p. 88 p. 109 p. 119 p. 131 p. 135

ETAT DE LART . p. 17 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10 7.11 7.12

ANALYSE DES DONNEES ET MODELISATION ... p. 138 8.1 8.2 8.3 Rcapitulatif des donnes collectes . p. 138 Classification des donnes .. p. 141 Essai de modlisation graphique p. 143 Elaboration du questionnaire ... Choix du terrain d'observation . Taille et composition de l'chantillon .. Analyse des donnes collectes . Rsultats . p. 150 p. 150 p. 150 p. 150 p. 150

VALIDATION DES CONNAISSANCES PRODUITES p. 150 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5

10

CONCLUSION SUR LA RECHERCHE .. p. 151 10.1 10.2 10.3 Conclusion gnrale . p. 151 Apports et enseignements ... p. 152 Critiques et perspectives .. p. 153

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ANNEXES ... p. 154 11.1 Glossaire . p. 155 11.2 Le processus CPFR .. p. 174 BIBLIOGRAPHIE p. 175

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INTRODUCTION

La logistique apparat souvent comme une image fragmente et diffuse, rassemblant des lments htroclites aux relations imprcises et confuses, faute de liens clairs avec le monde complexe qui lentoure. Or il est plus que temps den recoller les morceaux au moment o celle-ci semble bnficier dun retour en grce aprs du public et des entreprises. Lapproche systmique ouvrirait-elle des perspectives nouvelles pour rconcilier le fond et la forme du problme ? Pour une nouvelle synthse de la logistique et de son potentiel unifi, nous allons nous intresser aux chemins qui en relient les composantes avec les autres fonctions de la chane de valeur. Lobjectif de cette recherche est doffrir une reprsentation claire de la ralit complexe de la logistique dont la matrise des leviers daction est un gage de comptitivit lheure de la mondialisation. Mais comment reprsenter le potentiel de valeur dune discipline millnaire, minemment stratgique, transversale, pluridisciplinaire, comptant pas moins de 23 mtiers en charge de plus de 600 activits 1 dans un systme aussi complexe que celui de lentreprise ?

MOTIVATIONS

Aprs avoir men pendant une douzaine dannes des activits de R&D et d'organisation industrielle et logistique successivement chez Saint-Louis Sucre, Dcathlon, GS1 France, Transora (place de march lectronique, Chicago) et dans le conseil, jai grand plaisir retrouver lunivers stimulant de la recherche, cette fois-ci dans le cadre des sciences de gestion, pour approfondir les potentialits de la logistique. Mes travaux sur la mthode DRP (Management des ressources de distribution), le rapprovisionnement continu, la stratgie de partenariat ECR (Rponse efficace au consommateur), la GPA (Gestion partage des approvisionnements), le CPFR (gestion collaborative sur les prvisions de vente) mens en partie au sein de GS1 France et ECR France, relays par lASLOG (Association franaise pour la logistique), la revue Stratgie Logistique, et Jouwen Editions sous la forme douvrages traduits de langlais, de guides pratiques de mise en oeuvre et darticles de presse, procdent de la volont de partager en toute modestie les meilleures pratiques dorganisation industrielle et logistique. Celles-ci proviennent pour lessentiel des Etats-Unis et prsentent un intrt stratgique pour les entreprises franaises. Souhaitant mettre profit mon exprience professionnelle passe lintrieur et linterface de diffrents maillons de la chane logistique, mon projet de recherche adresse le thme de la place et du rle de la logistique dans la chane de valeur. Cette question nest pas nouvelle ; elle est dailleurs rcurrente dans bon nombre douvrages et de programmes de recherche tant elle ne semble pas rsolue. Ou peut-tre est-ce le propre de cette fonction que dtre rgulirement revisite et redfinie au fil des volutions du march ?
1

Selon la norme NF X 50-600, Logistique Fonction et dmarche logistiques, AFNOR, 1999, p. 5. Daprs une enqute ralise auprs de 555 entreprises dans 7 pays europens.

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STRUCTURE DU DOCUMENT

Ce mmoire se compose de sept parties : 1) 2) La premire partie prcise le thme de la recherche consacr la place et au rle de la logistique dans la chane de valeur. La seconde partie dcrit le cadre mthodologique de la recherche partir du constat initial suivi de la problmatique et des hypothses de travail. Le positionnement pistmologique et mthodologique de ce projet fait rfrence louvrage Mthodes de recherche en management de Thitart et al. (2003). La revue de ltat de lart est lobjet la troisime partie. Cette section dune grande richesse fait intervenir diffrentes thories, concepts et travaux lis lvolution du contexte conomique, la chane de valeur, la stratgie dentreprise, la dmarche qualit totale, lapproche processus, aux fonctions de lentreprise, la logistique, au supply chain management et la systmique en tant que donnes dentre du processus de cartographie de la logistique systmique. Les concepts prsents rpondent la fois une proccupation scientifique et pdagogique afin de conduire le projet de recherche son but et de partager la connaissance acquise au fil des lectures. Les sources des articles et des ouvrages consults sont cites en pied de page avec comme informations : lauteur, le titre, lditeur, lanne de parution, ainsi que les pages auxquelles il est fait rfrence. Du fait du faible nombre darticles scientifiques en logistique, publis en France dans la seule revue Logistique & Management comit de lecture, la recherche a utilis de nombreux ouvrages reconnus et dores et dj largement cits dans les travaux scientifiques. 4) Lexploitation des donnes thoriques intervient dans la quatrime partie. Mettant profit la recherche bibliographique, elle consiste traiter et synthtiser les connaissances acquises en une image reprsentative du potentiel de la logistique et du jeu complexe de ses interactions avec les autres fonctions de la chane de valeur. La cinquime partie sattache aux rsultats obtenus. Elle propose un cadre de validation des connaissances produites en vue de tester le modle propos et de recueillir les avis, critiques ou suggestions damlioration auprs dobservateurs externes. La conclusion gnrale clture le travail de recherche dans la sixime partie et rcapitule les principaux enseignements tirs de ltude exploratoire. Conformment lusage, elle fait aussi la synthse des apports et des limites de la recherche effectue. Sur la base des travaux accomplis, de nouvelles pistes de recherche sont proposes pour des investigations futures, si tant est que le filon exploit offre des perspectives prometteuses, comme nous le pensons. La septime partie regroupe les annexes dont le glossaire des termes et des abrviations utiliss dans ce mmoire.

3)

5)

6)

7)

Pour la poursuite des travaux de valorisation de la logistique, nous envisageons de lancer un programme de recherche dans diffrentes directions ds la rentre 2005. La prise de relais seffectuera dans le cadre dune thse de doctorat. Mais auparavant, pntrons dans la nbuleuse de la logistique et cherchons-en le sens et les liens !

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THEME DE RECHERCHE

Le thme gnral de la recherche adresse une question capitale maintes fois dbattue dans les sphres de lentreprise, de la recherche et de lenseignement. Celle de la place et du rle de la logistique dans la chane de valeur. 6 6.1 CADRE DE LA RECHERCHE Constat

La logistique est devenue une arme stratgique pour les entreprises qui se battent aujourdhui pour la prservation de leurs marges et le dveloppement de leurs parts de march sur lchiquier mondial de la concurrence. A laube du 21me sicle, la vitesse et le rythme des changes se sont acclrs sous la pousse notamment des technologies de linformation et de la communication. Lhomme et les marchandises se dplacent plus vite que par le pass tout en allant plus loin grce au dveloppement des infrastructures et des moyens de transport. Les produits se renouvellent galement plus vite tout en devant satisfaire des contraintes plus fortes de traabilit et de recyclage que la logistique permet de surmonter. A lvidence, la logistique joue un rle de premier plan qui accompagne le quotidien comme les grands projets de lentreprise. Son champ daction sest largi, ses missions se sont diversifies, elles sont plus complexes quauparavant, ses comptences ont volu, de mme que la panoplie de ses mthodes et outils sest considrablement enrichie. Cette mutation sest opre au cours des quinze dernires annes sans quelle soit dailleurs termine. Mais une question se pose. Probablement victime dune croissance rapide, la fonction Logistique apparat paradoxalement plus floue et diffuse que jamais la croise des autres fonctions vente, marketing, recherche et dveloppement, achat, production, qualit ou service aprs-vente. La question de son positionnement et de ses frontires ne semble pas rsolue, et lirruption de nouveaux concepts portant le nom de SCM, APS, SCE, WMS, TMS, GPAO, MES, SCEM, ECR, GPA, CPFR, SRM, etc. ne fait quajouter la confusion gnrale... tel point que les supply chain managers eux-mmes ne sauraient pas toujours les dfinir et les situer avec exactitude dans le processus logistique. On prte souvent la logistique un rle stratgique. Mais lest-il davantage que celui des autres fonctions de lentreprise ? Rappelons simplement que sa finalit na dautre but que de contribuer, comme les autres fonctions, la ralisation des objectifs stratgiques de lorganisation. Son caractre transversal lui vaudrait-il un statut particulier ? Certes, elle est en interaction avec de nombreuses fonctions avec lesquelles elle communique, mais cette situation ne lui est pas spcifique. Dautres fonctions, telle la fonction Qualit, fondent aussi leur vision de lentreprise, ainsi que leur mode daction, sur une approche transversale o les interfaces jouent un rle primordial. Cette rflexion met en lumire le phnomne didalisation de la logistique ou de crise identitaire qui consiste lui donner plus de place quelle ne doit occuper dans les organisations. Mais pourquoi cette prtention, si ce nest peut-tre la raction symptomatique dun danger qui menace la comptitivit des entreprises : celui de la sous-estimation de la logistique par mconnaissance de son potentiel et de ses nombreux mtiers, alors que ceux-ci offrent paradoxalement des gages de comptitivit indniables lheure de la mondialisation.

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Ce problme nest pas nouveau. Il caractrise la logistique contemporaine qui sest littralement mtamorphose au cours des quinze dernires annes avec larrive du concept de supply chain management. Dans le mme temps, ce bon en avant a eu pour effet de stimuler la recherche en logistique dont une partie des travaux et publications est dailleurs consacre son positionnement dans lentreprise. Les rsultats obtenus sont souvent dune grande qualit au point que lon peut regretter leur faible diffusion dans le tissu industriel. En effet, ils sadressent le plus souvent la communaut scientifique et demeurent peu accessibles un public non averti. Le concept de supply chain management a fortement contribu mettre en vidence les relations entre le producteur, le fabricant, le distributeur, les tiers et le client final. Son mergence travers le dveloppement doutils informatiques dits de supply chain a permis notamment dintgrer toutes les applications relatives aux flux et aux stocks de produits. Lintgration des processus et des systmes dinformation nest dailleurs pas termine. Elle se poursuit grande vitesse grce aux technologies irrsistibles de linformation et de la communication. Pourtant, en dpit des efforts de (re)positionnement de la logistique et dintgration de ses nombreuses composantes, force est de constater que cette fonction reste mal comprise du grand public comme des professionnels. Quelles en sont les raisons ? La question nest pas simple tant il semble que les causes soient multiples et varies. Tout au plus, mettrons-nous quelques hypothses. Evoquons par exemple la confusion qui subsiste entre les termes logistique et supply chain management , le manque de clart sur le rle et les articulations de la logistique avec les autres fonctions de lentreprise, en particulier avec la fonction Qualit, ou la difficult den exprimer le sens et la valeur, tant elle recouvre une fonction transverse, complexe et polymorphe difficile expliquer et reprsenter. On peut dplorer le manque de travaux sur les interactions de la logistique avec les autres fonctions de lentreprise. Mais ce constat renvoie des problmatiques complexes qui chappent nos modes de raisonnement linaires. Il faut reconnatre quelles heurtent notre culture cartsienne fonde sur trois sicles dducation binaire , contrairement lapproche systmique plus approprie la rsolution des problmes complexes. Non seulement dforme, qui plus est avec des contours flous, la logistique apparat aussi comme dracine ou coupe de ses bases . Nous voquons ici le phnomne de virtualisation dune fonction pourtant trs consistante lorigine. Les reprsentations modulaires de la chane logistique sous forme de briques embotes les unes dans les autres sont une illustration du phnomne observ. Bien que structurante, lapproche informatique naurait-elle pas comme consquence de vider en partie la logistique de sa substance, ds lors quelle nintgre pas suffisamment les problmatiques organisationnelles dans les projets logistiques ? Dautres facteurs impactent et brouillent probablement limage de la logistique, mais ces conjectures se limitent ici quelques exemples rvlateurs du problme rencontr. Finalement, dans un tel imbroglio, que retenir si ce nest ce que lon voit ! Cest--dire les reprsentations modulaires de la chane logistique reproduites linfini dans les livres et rgulirement projetes dans les salles de runion. On constate alors que les schmas utiliss que tout un chacun peut facilement imaginer, souvent pour les avoir soi-mme confectionns ou reproduits sur Powerpoint vhiculent soit une image simpliste de la logistique, soit un super lego de modules intgrs, demble compliqu, dans tous les cas bien en dessous dune ralit plus complexe !

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Reprsente selon une vision essentiellement modulaire en labsence le plus souvent de rfrence aux aspects organisationnels, la logistique, de mon point de vue, noffre pas une image relle de son potentiel, ni de la complexit de son organisation et du monde quelle tente de relier. Aussi, ne faut-il pas stonner aujourdhui de lexistence de questions aussi basiques que : O la logistique commence-t-elle et finit-elle ? Quelles sont les interfaces avec les autres fonctions de lentreprise ? Quelle est la panoplie des outils du supply chain manager ? Pour quoi faire au-del de la finalit bien connue du taux de service satisfaire moindre cot si tant est quil existe dautres dimensions lui prter ?

De lavis gnral, la logistique fait partie sans nul doute des forces conqurantes de lentreprise. L nest pas la question. La question est que les potentialits de la logistique sont mconnues au point dtre finalement rduites le plus souvent aux seuls moyens dentreposage et de transport. Le risque est quelle demeure insuffisamment exploite au dtriment de lentreprise et de lconomie, ce qui est un comble lheure de la mondialisation ! Ce constat est le point de dpart de cette recherche consacre valorisation de la fonction logistique dans la chane de valeur.

6.2

Objet de la recherche

Lobjet de la recherche est daider la comprhension de la fonction logistique par ltablissement dune reprsentation parlante qui la dpeigne telle quelle est, sans sous-estimation ni surestimation de son rle comme de son potentiel, au contact des autres fonctions de lentreprise. Choix du terrain de recherche Dans le but de reprsenter une image relle de la logistique et de son potentiel, le choix du terrain dapplication nest pas a priori dfini. Il concerne potentiellement toutes les entreprises du domaine concurrentiel gnralement constitues des fonctions vente, marketing, R&D, achat, production, logistique, qualit, informatique, finance, contrle de gestion et ressources humaines. Ceci dit, dans le cadre de ce mmoire, nous limiterons le champ de la recherche au secteur des produits de grande consommation, domaine dactivit bien connu de lauteur. Finalit de la recherche Le travail de recherche est guid par la volont de proposer une nouvelle image de la logistique, rvlatrice de ses potentialits, au contact des autres fonctions de la chane de valeur. Par la construction dun modle de reprsentation de la logistique systmique, notre objectif est den favoriser la connaissance et la comprhension travers un rfrentiel commun, dit cartographique, destin au grand public comme aux spcialistes. Notre but est tourn vers laction. En comprenant mieux les facettes et les leviers daction de la logistique, il y a lieu de penser quelle sera mieux exploite ! Le but de la recherche sera atteint si cette reprsentation multidimensionnelle de la logistique reflte, autant que faire se peut, la globalit de son potentiel concurrentiel en synergie avec les autres fonctions de lentreprise.

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6.3

Problmatique

Compte tenu de la finalit de la recherche, notre projet est sous-tendu par une question gnrale, traduisant le problme pos, que nous avons formule en ces termes : Comment reprsenter la logistique dans la chane de valeur pour mieux en connatre, mieux en comprendre et mieux en exploiter les potentialits ? Cette question nous guidera tout au long des travaux en vue de construire une image plus claire de la logistique et de son potentiel au sein de la chane de valeur.

6.4

Hypothses

Un bon schma vaut mieux quun long discours est ladage qui traduit le mieux notre projet de renouveler limage de la logistique. Or les schmas actuels de reprsentation de la logistique dnotent un manque de richesse et doriginalit. Lapproche est reste linaire avec de bout en bout un fournisseur et un client relis par une succession doprations de production et de distribution physique. Cette schmatisation de la logistique, lorsque quelle nest pas rduite aux seuls moyens dentreposage et de transport, ne reprsente pas la diversit de ses mtiers, interactions, concepts et outils au service de lentreprise. Nous faisons lhypothse que la construction dun modle cognitif reprsentant la logistique son rle, son champ daction, ses composantes et ses interactions les plus significatives avec les autres fonctions de lentreprise contribuerait, en complment de la littrature sur le sujet, mieux connatre, mieux comprendre et mieux exploiter ses potentialits. Nous faisons le choix dune cartographie (reprsentation spatiale) pour tenter dillustrer le potentiel de la logistique avec plus de profondeur et de perspective que les modles connus. Selon la citation de Paul Valry : Nous ne raisonnons que sur des modles , nous esprons ainsi ouvrir de nouvelles voies de comprhension et dexploration de la logistique. Le problme des modles actuels de reprsentation de la logistique vient aussi de leur incapacit concilier sur un mme schma les dimensions structurelles et fonctionnelles dune discipline par essence transversale et complexe. La plupart du temps, ils juxtaposent des briques structurelles OU fonctionnelles, mais jamais les deux ensemble. Par exemple, lensemble des acteurs nest jamais reprsent avec lensemble des activits . Notre deuxime hypothse est que le systme logistique doit tre apprhend comme une double fonction des activits quil englobe et des fonctions avec lesquelles il est en interaction. Notre projet de valorisation de la logistique va donc consister en la construction dune cartographie hybride reprsentant dun seul tenant toutes les activits du processus logistique en interaction avec toutes les fonctions de la chane de valeur Nous dmontrerons nos hypothses laide dune enqute qui consistera vrifier si oui ou non le modle cognitif hybride est porteur de plus de sens que tout autre modle jusqualors utilis pour reprsenter la logistique.

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Pistes de recherche De prime abord, nous avons choisi dinscrire la logistique dans le contexte conomique actuel afin de procder une reprsentation aussi raliste que possible de ses rouages. Les thories portriennes (Porter, 1986) constitueront le cadre danalyse de la chane de valeur et de la stratgie concurrentielle des entreprises dans lesquelles la logistique intervient. Nous prendrons galement en compte limpact de la mondialisation et du commerce lectronique sur lvolution des modles actuels dorganisation logistique. Afin de lever la confusion latente entre les fonctions Logistique et Qualit, nous passerons en revue deux concepts qui nont pas de frontire : la qualit totale et lapproche processus. En effet, la logistique pouse tant et si bien ces notions relativement rcentes issues du monde de la qualit quil nous semble indispensable de mieux les comprendre pour mieux distinguer leurs rles respectifs. Nous mettrons ensuite en lumire les principales fonctions, internes et externes, qui entourent la logistique. On cherchera ici dcrire le contexte relationnel de la logistique par la prsentation de chacune des fonctions (missions, caractristiques, interfaces et tendances dvolution) avec lesquelles elle entretient des liens et des synergies. Un axe majeur de la recherche consistera examiner le cur de la dmarche et des activits logistiques afin den comprendre le potentiel. Pour ce faire, nous nous baserons notamment sur le rfrentiel logistique de lAFNOR, constitu de la norme NF X 50-600 et des fascicules de documentation FD X 50-602 et 604 dcrivant le processus et les fonctions logistiques. Notre qute dinformations nous conduira aussi dcrire les nombreux concepts et outils de supply chain management SCM, APS, GPAO, MES, SCE, WMS, TMS, SCEM, GPA, CPFR, SRM, etc. dj voqus pour leur manque de clart. En vue de les rattacher au processus logistique, leur collecte utilisera un canevas identique comprenant une liste de mots cls, une dfinition et leurs objectifs respectifs. Nous terminerons lexploration de la littrature par lapproche systmique pour sa contribution la rsolution des problmes complexes. La systmique propose une approche originale privilgie par le Laboratoire de recherche en Logistique & Systmes du CNAM dont relvent nos travaux. Ladoption de quelques notions de cartographie utiles lexpression de notre projet clturera cette partie. Pour la cartographie de la logistique, nous appliquerons les principes et les outils danalyse systmique. En effet, nous avons fait lhypothse quune reprsentation spatiale de la logistique constituerait un rvlateur idal de son potentiel dans la chane de valeur. Tout au long des travaux de construction de limage de la logistique, dite systmique, nous chercherons mettre en relief la structure densemble, les fonctions et leurs interactions, et les activits logistiques qui contribuent la production, au pilotage et la matrise de la valeur logistique dans la chane dapprovisionnement. Pour rcapituler, les pistes de recherche choisies empruntent des chemins susceptibles de nous conduire une meilleure comprhension de la logistique reprsente selon un axe co-spatio-temporel. Dautres voies existent probablement, mais dans un premier temps, nous suivrons litinraire propos pour sa perspective prometteuse de rconcilier le fond et la forme du problme.

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6.5

Epistmologie et mthodologie de la recherche

Cette section prsente la mthodologie ou la dmarche de recherche qui sera utilise dans le cadre de la recherche mener. Cette mthodologie a t labore principalement partir de louvrage de rfrence Mthodes de recherche en management 2 de Thitart et al. (2003). Cest au travers de lobjet de recherche et de la problmatique que le chercheur interroge les aspects de la ralit (attitude positiviste), quil tente de dvelopper une comprhension de cette ralit (attitude interprtative), ou quil construit une ralit (attitude constructiviste). Selon Quivy et Van Campenhoudt, lobjet est llment cl du processus de recherche : il traduit et cristallise le projet de connaissance du chercheur, son objectif partir dune question liant diffrents objets thoriques, mthodologiques et/ou empiriques. Questionner des objets thoriques, mthodologiques, des faits ou les liens entre ceux-ci permet de dcouvrir ou de crer dautres objets thoriques, mthodologiques ou empiriques pour expliquer, prdire, comprendre ou changer la ralit 3. Les objets thoriques sont des concepts, modles explicatifs ou descriptifs ou encore des thories. Les objets mthodologiques sont des outils de mesure, chelles, outils de gestion. Les objets empiriques sont des faits, des vnements.
Objets thoriques

Objets empiriques

Objets mthodologiques

Nous avons traduit la problmatique de notre recherche par la question suivante : Comment reprsenter la logistique dans la chane de valeur pour mieux en connatre, mieux en comprendre et mieux en exploiter les potentialits ? . Lobjet de la recherche articulera principalement des concepts. Lobjet est ici de nature thorique o les thories, concepts et/ou modles explicatifs ou descriptifs seront apports par des donnes secondaires puises dans la thorie de loffre et de la demande, le concept de chane de valeur, la stratgie de lentreprise, la dmarche Qualit Totale, la dmarche, la fonction et le processus logistique, le concept de supply chain management, lapproche systmique, etc. Comment dfinir la mthodologie de recherche ? Morse (1994) propose dutiliser la tactique qui consiste procder lenvers de la dmarche, cest--dire commencer par imaginer ce que lon va trouver. Projeter le type de rsultat attendu, voire le rsultat souhait lui-mme, permet souvent daffiner la problmatique et de trouver plus facilement les diffrentes mthodes envisageables pour parvenir la rponse .
2 3

THIETART R.-A. et al., Mthodes de recherche en management, Dunod, 2003 THIETART R.-A. et al., Mthodes de recherche en management, Dunod, 2003, p. 38

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A ce stade de la recherche, nous avons dj une ide du rsultat attendu. Nanmoins, en fonction de ce que nous allons rencontrer tout au long de la recherche (difficults de rpondre la question initiale, pertinence dune autre question, etc.), la forme des rsultats pourra varier pour plus de richesse, nous lesprons. Maintenant que le problme est pos et que la finalit de la recherche est connue, le moment est venu de dfinir le positionnement pistmologique de ltude, les mthodes et les techniques danalyse, ainsi que la nature et la source des donnes que nous projetons dutiliser. Posture pistmologique Dans un premier temps, la recherche va consister (re)dcouvrir les concepts et les frontires de la logistique avec les autres fonctions de lentreprise dans le contexte de lconomie actuelle sur la base dune revue de la littrature aussi complte que possible. En questionnant les objets thoriques cits plus haut et les liens qui les unissent, notre objectif est de mieux comprendre la logistique dans son contexte oprationnel. Dun point de vue pistmologique, nous adopterons une posture positiviste pour le projet de cartographie de la logistique systmique partir des diffrents lments thoriques recueillis. Se basant sur la connaissance actuelle (constitue de faits construits), lobjet de la recherche relve dune reprsentation cartographique, voire instrumentale de la logistique, labore dans le but den favoriser la comprhension et lexploitation des leviers daction. Mthodes et techniques danalyse Reprsenter la logistique dans les organisations ncessite au pralable de dfinir des modalits daction par lesquelles un chercheur en sciences de gestion formalise et tente de rsoudre la problmatique quil sest pose (Avenier, 1986). En dautres termes, il sagit de dterminer une mthodologie de recherche pertinente lgard de la question pose. Selon la nature du problme rsoudre, il existe deux grands processus de construction de la connaissance : lexploration et le test. Lexploration est la dmarche par laquelle le chercheur propose un rsultat thorique tandis que le test se rapporte plutt la mise lpreuve de la ralit dun objet thorique. Selon Pras et Tarondeau (1979), la recherche exploratoire se prte davantage lclaircissement dun problme mal dfini ou trop vaste. Or cest justement le cas de cette recherche dont la squence mthodologique (Lambin, 1990) doit dabord sappuyer sur une tude exploratoire avant den tester les rsultats travers une tude quantitative. Notre projet de recherche utilisera donc une dmarche exploratoire ; elle sera de type abductif en vue de structurer un systme complexe capable de produire du sens selon un modle que nous chercherons tester par la suite. Comme nous lavons dj voqu, cette exploration propose la conceptualisation thorique dun modle de reprsentation graphique des potentialits de la logistique. La schmatisation des relations fonctionnelles entre les lments analyss constitue lapproche utilise. Parmi les trois types dexploration, on trouve : lexploration thorique qui consiste oprer un lien entre, au minimum, deux champs thoriques ou disciplines et proposer un rsultat thorique ;

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lexploration empirique qui consiste explorer un phnomne en faisant table rase des connaissances antrieures sur le sujet ; lexploration hybride qui consiste procder par allers-retours entre des observations et des connaissances thoriques tout au long de la recherche.

En ce qui nous concerne, cest lexploration thorique qui sera adopte en oprant un lien entre deux disciplines jusqualors peu lies dans des travaux antrieurs : les concepts de gestion de la chane logistique ; les thories de la pense systmique.

La recherche va consister reprsenter lensemble des concepts de la logistique selon les principes de lapproche systmique tout en intgrant dautres champs thoriques tels que la thorie de loffre et de la demande, le concept de chane de valeur, la dmarche Qualit Totale, les fonctions de lentreprise, des notions de cartographie, etc. A cet effet, nous utiliserons essentiellement des procds de codage et de classification selon une dmarche dabstraction. Notons bien que les donnes que nous tenterons de regrouper ou de rattacher des concepts plus larges sont de nature thorique. Il ny a donc pas de passage de donnes depuis un monde empirique vers un monde thorique. Par ce moyen, nous tablirons un modle thorique compos de donnes elles-mmes thoriques. Dans la dmarche dabstraction, le chercheur est confront la problmatique du codage des lments. Strauss et Corbin (1990) voquent trois types de procds : le codage ouvert, le codage axial et le codage slectif. Cest ce dernier que nous utiliserons dans la mesure o il permet de dpasser le simple cap de la description pour tendre vers une conceptualisation . Le codage slectif vise dfinir une catgorie centrale partir de laquelle on cherche relier lensemble des proprits de toutes les autres catgories dcouvertes prcdemment. Une ide forte et sous-jacente ce type de procd dabstraction consiste identifier ce que Schatzman et Strauss (1973) dsignent sous le nom de liaison cl. Cette expression peut qualifier [ ] un schma gnral, une ligne directrice qui permet au chercheur doprer des regroupements parmi les donnes 4. Dans notre cas, la liaison cl est la thorie de loffre et de la demande. Elle dfinit le cadre contextuel de la recherche. Une autre liaison cl est le processus logistique. En ce sens, nous nous interrogerons sur lappartenance des nombreux concepts de la logistique une ou plusieurs des grandes familles thoriques de regroupement. Les diffrents lments relatifs la logistique seront ainsi analyss en fonction de leur orientation client ou fournisseur, ou les deux la fois, et de leur appartenance ou non au processus logistique. Pour la reprsentation graphique du potentiel de la logistique, soient les activits et les concepts analyss et regroups en familles homognes, en interaction avec les autres fonctions de la chane de valeur, les rgles de configuration utilises seront plus subtiles. Elles trouveront leur justesse en faisant appel lintuition du chercheur et sa perception de la ralit complexe de la logistique et de son environnement. Cependant, elles tiendront compte des cls de rpartition pralablement retenues.

THIETART R.-A. et al., Mthodes de recherche en management, Dunod, 2003, p. 178

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Donnes et approche Pour la conduite de la recherche, nous allons nous baser sur des donnes existantes, disponibles et accessibles tout en considrant les travaux qui ont dj t mens. tant donn dune part, le cot dinvestissement important pour constituer une base de donnes primaires, et dautre part la bonne qualit des donnes secondaires existantes, le choix a t dirig vers un recueil de donnes secondaires issues de la littrature. Ces donnes, de nature thorique comme le veut la dmarche adopte, ne pourront tre considres comme des dcouvertes. Il sagira le plus souvent de concepts largement dfinis dans la littrature et utiliss dans lentreprise que nous nous contenterons de dcrire et de comprendre dans un premier temps. Les donnes secondaires seront collectes et analyses en adoptant une approche qualitative. Pour distinguer les donnes qualitatives des donnes quantitatives, Miles et Huberman (1991) indiquent que les premires se prsentent sous forme des mots alors que les secondes revtent la forme de chiffres. Validit et fiabilit de la recherche Dans notre cas, ltude de la validit interne et externe des rsultats sera envisage dans le cadre dune thse. Pour ce faire, le processus de validation utilisera une enqute auprs dun chantillon reprsentatif dacteurs de lentreprise sur la base dchelles nominales, ordinales et mtriques. Nous utiliserons la classification de Evrard et al. (1993) qui rpartit la collecte ou la mesure des donnes qualitatives partir dchelles nominales ou ordinales, et celle des donnes quantitatives partir dchelles dintervalles ou de proportion 5. Les rponses collectes seront ensuite analyses au niveau des liens de causalit qui unissent les activits aux fonctions de la chane de valeur. Dans le cadre du D.E.A., nous nous arrterons la dfinition dun canevas qui pourra ensuite tre test et mis en uvre aprs la soutenance du mmoire. Pour donner au modle une forme dfinitive, sil en est, dans une recherche ultrieure, il est prvu plusieurs allers-retours entre le chercheur et lchantillon testeur (renouvel et tendu selon des rgles dfinir). Sans cesse redfini par le chercheur et lensemble des acteurs impliqus suivant une dynamique interactive et conjecturale, lobjet de la recherche napparatra quaprs stabilisation dune reprsentation adquate.

THIETART R.-A. et al., Mthodes de recherche en management, Dunod, 2003, p. 95

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7 7.1

ETAT DE LART La thorie de l'offre et de la demande

Les marchs sont comme le temps. Ils sont changeants, dynamiques et imprvisibles. En conomie, la thorie de loffre et de la demande reprsente lun des outils puissants pour en expliquer les variations. Cette thorie montre comment les prfrences des consommateurs dterminent la demande de biens, tandis que les cots des entreprises sont le fondement de loffre de marchandises. Quelles que soient les activits humaines, les conomistes amricains Samuelson et Nordhaus (1998) rappellent que les marchs rsolvent constamment les questions du quoi, du comment et du pour qui produire. Equilibrant toutes les forces qui oprent dans lconomie, les marchs trouvent le prix dquilibre entre loffre et la demande qui satisfait simultanment les dsirs des acheteurs et des vendeurs 6. Ces trois questions fondamentales dorganisation conomique quoi, comment et pour qui sont aussi cruciales aujourdhui qu laube de la civilisation humaine. La question de quels biens et services produire est dtermine par les consommateurs et leurs dcisions dachat quotidiennes. La question de savoir comment les produire procde de la concurrence entre les diffrents producteurs et de leur capacit rivaliser en termes de moyens et de mthodes de production. Pour offrir des prix comptitifs tout en maximisant les profits, les entreprises cherchent rduire les cots, notamment par la mise en uvre de mthodes de gestion de production efficaces. Lefficacit est une notion cruciale de lconomie qui reconnat la ralit de la raret et semploie lutilisation la plus efficace possible des ressources dune socit pour satisfaire les souhaits et dsirs des individus. Quant la question de savoir pour qui les choses sont produites qui consomme et combien cela dpend en grande partie de loffre et de la demande sur les marchs. Au cur du march, la logistique utilise diffrentes mthodes de gestion industrielle et logistique dont la mise en uvre efficace permet de rduire les cots de production et de distribution. Mais la conception moderne de la logistique ne se limite pas une simple matrise de techniques de gestion plus ou moins complexes, cest--dire la conscration au sein de lentreprise dune rationalit purement instrumentale (David et Paraponaris, 1993). Selon Pach et Sauvage (2004), elle est la traduction dune logique de coordination de loffre et de la demande dans les meilleures conditions de cot et de qualit de service 7. Sa fonction est de synchroniser un processus charg de dlivrer une valeur au client final. Loffre et la demande sont deux composantes essentielles du march dont linteraction conduit la dtermination du prix et dune quantit dquilibre. En thorie, le prix du march est le point dquilibre entre loffre et la demande. A lquilibre, il ny a thoriquement ni pnurie ni surplus. La quantit que les acheteurs souhaitent acheter est juste gale la quantit que les vendeurs souhaitent vendre (cf. figure 1). Si les consommateurs souhaitent une plus grande quantit dun produit, le prix montera et enverra un signal aux industriels selon lequel loffre doit augmenter. En revanche, si un produit est stock en quantit excessive, les entreprises abaisseront le prix pour en couler les stocks.
6 7 me

SAMUELSON P. A., NORDHAUS W. D., Economie, Economica, 16 dition, 1998, p. 28 PACHE G., SAUVAGE T., La logistique Enjeux stratgiques, Vuibert, 2004, p. 4

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Cette thorie dcoule des travaux dAdam Smith (1723-1790), pre de lconomie politique, qui a introduit le concept de main invisible pour dcrire la capacit des marchs sautorguler en situation de parfaite concurrence.
Figure 1 : Point dquilibre entre loffre et de la demande

Source : Samuelson et Nordhaus, 1998

La fixation du prix nest pas automatique. Il sagit dun processus complexe qui prend en compte de nombreux facteurs tels que lobjectif de lentreprise, le niveau de la demande du march et son lasticit au prix, les cots de production, de distribution et de vente, lanalyse de la concurrence, et le choix de la mthode de tarification 8. Selon Kotler et al. (2004), la fixation du prix doit se faire en relation avec la valeur offerte au client et perue par lui. Si le prix excde la valeur offerte, lentreprise rate des opportunits de ventes avec comme consquence de perdre des parts de march. Si le prix est en de de la valeur offerte, elle diminue ses profits tout en acclrant la raction de la concurrence. On aura compris que le prix de vente doit se situer entre le plancher des cots et le plafond de la valeur perue avec comme rfrence les prix de la concurrence et des produits de substitution. La mthode de tarification utilise donne souvent la prfrence la valeur perue du produit par le client (il sagit destimer cette valeur et de fixer ensuite un prix qui lui corresponde) ou au prix du march en fonction de la concurrence (lentreprise dcide de vendre plus cher, moins cher ou au mme prix que la concurrence), tout en intgrant les dimensions psychologiques ou de partage gain/risque.

KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., Marketing management, Pearson Eduction France, 2004, p .503-519

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Rappel historique sur lvolution de loffre et de la demande Durant les annes daprs guerre, la production est une production de masse et la philosophie de management se rsume zro temps dinoccupation des machines . Les annes 50 et 60 reprsentent des annes glorieuses pour les firmes industrielles. Le march est local et demandeur. Le cycle de vie du produit est long. Le client na pas dinfluence srieuse. Son choix est limit et les quantits produire sont dtermines. Les entreprises ne doivent que rentabiliser leurs machines en produisant dimportantes sries et matriser leurs cots de main duvre. Les produits se vendent relativement bien. Ils sont attendus par le client. Le producteur na ni souci de qualit ni contrainte de livraison. Le preneur est acqureur de ce quil trouve. Une fois que le march commence saturer ds le premier choc ptrolier en 1973, le consommateur change de comportement. La production de masse entame son dclin. Les parts de march des entreprises connaissent une rosion. Il faut se les disputer. Ainsi, la demande devient au mieux gale loffre. Sa connaissance reste prvisible, mais elle nest plus certaine. Le choix du client se diversifie et le cycle de vie des produits devient moins long. Le march slargit ; il nest plus national. Les industriels sont amens accorder de plus en plus dimportance la qualit des produits et au contrle des cots. La philosophie de management soriente alors vers le zro dfaut et le zro stock . Lobjectif est la rduction des cots internes en vue de maximiser le profit dpendant du prix fix par le march. Toutes les fonctions internes de lentreprise cherchent alors collaborer afin de satisfaire le client devenu roi . Les grandes firmes amricaines ont ragi vigoureusement pour sadapter ces volutions. Dans les annes 70 et 80, sont dveloppes les mthodes de management intgr des ressources de production (MRP-2) et de planification des ressources de distribution (DRP). Au Japon, les techniques de production Juste--temps trouvent un cho retentissant qui atteindra rapidement les ctes occidentales. Cest aussi le point de dpart de lautomatisation massive pour rduire le cot direct de la main duvre. En France, cette poque correspond louverture des grands chantiers damlioration des conditions de travail. Aprs llargissement des tches destin rduire les effets de lorganisation taylorise du travail on prconise lenrichissement des tches, la polyvalence, la rotation des postes et les quipes autonomes. Dans cette priode, la priorit est de garder le client. Il faut imprativement augmenter la qualit du produit et le niveau de satisfaction du client. A lheure de la mondialisation, le changement de tendance sest accentu. La multiplication et la banalisation des offres phnomnes acclrs par Internet ont eu pour effet de creuser le dsquilibre entre loffre et la demande. Loffre est surabondante, les produits nouveaux se succdent un rythme soutenu, la concurrence est agressive, le consommateur est devenu plus exigeant. Dans ce contexte survolt o les marchs sont surcapacitaires, la valeur ne se mesure plus seulement laune de la qualit des produits (facteur devenu moins diffrenciateur aux yeux du client), mais par rapport au prix, la qualit de service, limage de marque, la ractivit du service aprs-vente ou encore, et non des moindres, la disponibilit instantane du produit. Ces changements cruciaux ont fait merger de nouveaux modles dorganisation tels que la production au plus juste (lean manufacturing), la production modulaire, la production agile, et plus rcemment la production flexible avec les personnalisations de masse. Les approches damlioration continue, de management participatif, de ringnierie des processus, etc. lies la dmarche de qualit totale font galement leur entre en force. La qualit totale sapplique tous les niveaux dans tous les domaines de lentreprise.

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Aux yeux des consommateurs, en plus du design qui prime, le produit doit tre utile, scuris, fiable, durable, en cas de panne facilement rparable, et depuis peu rpondre des critres de rcupration, de respect de lenvironnement et de dveloppement durable. Son prix ne doit pas tre peru comme lev. Personnalis, le produit doit tre peru comme le meilleur de sa catgorie en terme de rapport qualit/prix sur le march. Ainsi, la priorit du fournisseur est de rpondre aux choix personnaliss du client dans des dlais courts. Le march est mondial. La philosophie de management se focalise sur la rapidit de rponse, lingnierie simultane (prise en compte de la phase de production, de distribution et de maintenance ds la phase de conception des produits) et la gestion de la chane logistique. Nous mesurons ici toute la difficult de lvaluation de la demande qui nest plus seulement une fonction lastique au prix, mais dpendante de lvolution concomitante de plusieurs facteurs difficiles estimer.

Conclusion Cest entre les ples tendus de loffre et de la demande que la logistique se situe. Son tendue est vaste et ncessite plusieurs relais de comptences sur le chemin de loffre la demande. Son rle est fondamental : il consiste relier les deux ples de lconomie en synchronisant efficacement et au moindre cot la chane de loffre avec la demande relle des consommateurs, aussi complexe, incertaine et fluctuante soit-elle. La perspective de la concurrence est aborde dans la section qui suit travers le concept de chane de valeur dont lun des enseignements est le rle jou par les services diffrenciateurs, notamment celui de la logistique sur la qualit de service, dans le positionnement concurrentiel des entreprises.

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7.2 Le commerce lectronique Peter Drucker, visionnaire du monde de lentreprise, affirme : Le commerce en ligne est la rvolution de linformation ce que le chemin de fer a t la rvolution industrielle : un dveloppement sans prcdent, inattendu. Le commerce lectronique est en train de crer un nouveau boom qui va bouleverser lconomie, la socit et la politique. Internet est en train de transformer en profondeur les conomies, les marchs et les structures de lindustrie ; les produits, les services et leur circulation ; la rpartition des valeurs et le comportement des consommateurs ; le march du travail et les emplois. A limage de socits pionnires telles que Amazon, Google, eBay..., le dveloppement de la nouvelle conomie va entraner dans son sillage lmergence de nouvelles entreprises leaders, renverser des avantages concurrentiels tablis dans de nombreux secteurs dactivit, et profondment bouleverser les modes dorganisation. Les impacts de la rvolution de linformation portent notamment : sur lapparition dun nouveau canal de distribution constitu par le commerce lectronique. Les principaux bouleversements vont reposer sur le contact direct, individualis et en temps rel avec le client, favoris par la suppression dun certain nombre dintermdiaires 9 ; sur lensemble de la chane de valeur de lentreprise. Par la connexion lectronique entre les rseaux des fournisseurs et les rseaux des clients, la demande et loffre deviennent gres simultanment et en temps rel.

Selon Reboul et Xardel (1997), la vente directe implique que le dernier et seul intermdiaire qui demeure entre, dune part les industriels vendant sur Internet et leurs clients, et dautre part les distributeurs et les consommateurs, est le logisticien. Ce dernier devient le reprsentant des entreprises qui lui confient la livraison de leurs commandes. Le service de livraison est peru comme le seul point de contact physique entre le-commerant et le client, faisant ainsi de la logistique une fonction cl du commerce sur Internet. Mais lmergence de ce nouveau canal de distribution, ainsi que le soulignent Dornier et Fender (2001), a un impact direct sur les processus de la chane logistique qui le supporte et qui rclame donc une conception ddie des rponses qui lui sont consacres 10. Ils ajoutent que les spcificits du commerce lectronique sont telles que les comportements des consommateurs gnrent des contraintes nouvelles sur la gestion des flux. Bien que les informations commerciales, financires et administratives soient immdiatement accessibles, les produits restent matriels et ne peuvent tre transports par lectronique. Comme ironise Grgoire (2000) : On a cru que lespace et le temps avaient disparu 11 ! La rduction de lespace-temps est certes totale pour les changes commerciaux et financiers, mais elle ne sapplique pas aux flux physiques. Dailleurs, les volutions actuelles poussent en direction inverse : internationalisation des changes, allongement des distances parcourir, morcellement des flux, saturation des infrastructures, etc. On ne peut donc se contenter dadapter les rponses logistiques habituelles. Selon Grgoire, il faut mettre en place de nouveaux rseaux de distribution, retricoter les flux, en fait inventer une nouvelle logistique approprie le-business .
9

REBOUL P., XARTEL D., Le commerce lectronique, techniques et enjeux, Editions dOrganisation, 1997 DORNIER P.-P., FENDER M., La logistique globale, Editions dOrganisation, 2001, p. 239-270 11 GREGOIRE L., Universit de tous les savoirs, sous la direction de Yves Michaud, Vol. 3, Quest-ce que la socit ?, Editions Odile Jacob, 2000, p. 655-665
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Par exemple, les entreprises ne cherchent plus systmatiquement rapprocher les centres de production de leurs marchs, mais optimiser sparment la distribution et les services proposer aux clients et, la production et le recours des partenaires et fournisseurs de plus en plus clats gographiquement. Lorganisation de lentreprise doit permettre de matriser ces flux de plus en plus complexes. Par ailleurs, ltat des stocks est de plus en plus affich avec les offres commerciales que lon voit disparatre en temps rel. Il est possible de mesurer les disponibilits relles et de grer les ruptures. La notion de disponibilit est tendue sur lensemble de la chane logistique et intgre les stocks en usine, en entrept et en transit. Pour ce faire, la coopration doit tre trs forte entre le marketing et la logistique, de mme quentre tous les acteurs de la chane. Lenjeu est de faire voluer les chanes dapprovisionnement aujourdhui encore orientes vers les fournisseurs vers des modles centrs sur le client. Comme lindiquent Dornier et Fender, les modles de dploiement des sites marchands les plus mrs en 2001 montraient dj une forte composante logistique. Avec du recul, le commerce lectronique saffirme donc comme trs fortement consommateur de ressources logistiques . Autant la gestion du front-office est fondamentale pour capter le client, autant la logistique doit tre irrprochable pour le fidliser. Bien quil soit difficile de proposer un modle logistique robuste pour le commerce lectronique BtoC (Business to Consumer), les deux auteurs ont identifi huit composantes essentielles intgrer dans le coeur des systmes logistiques. Il sagit tout dabord du besoin dinteroprabilit et dinterfaage des systmes informatiques entre tous les acteurs de la chane dont lobjet est de fluidifier la logistique dans son ensemble, ensuite dun fonctionnement en rseau entre les partenaires pour bnficier dun effet dchelle et de ressources complmentaires, puis de nouvelles solutions et comptences pour grer par exemple un nombre important de commandes en suspens tant quelles sont en attente de rception dautres rfrences, livrer le client jusqu son domicile (matrise du dernier kilomtre), rpondre aux diffrentes modifications du client alors que le processus dapprovisionnement est lanc (besoin de ractivit et dagilit de la chane face aux imprvus), et enfin grer les retours des produits quel que soit lendroit o ils ont t envoys. La qualit de service associe au produit vendu est un principe diffrenciateur essentiel des offres commerciales. Se montrant plus critique que dans le commerce traditionnel, comme le rappellent Cahen et Gratadour (2004), elle utilise des outils de traage pour rassurer le client du bon droulement de la commande en linformant de son tat davancement chaque tape de lacheminement. Elle sapprcie aussi travers la ractivit en cas de problme de livraison, une bonne gestion des retours et un bon service aprs-vente12. Et de complter quune rupture dans la chane dapprovisionnement a des consquences en cascade et freine la livraison. Pour y remdier, le-commerant opte pour la transparence en matire de dlai et attache une grande importance ltat de ses relations avec ses fournisseurs au niveau desquels la logistique sopre flux tendus. En bref, dans le mode BtoB (Business to Business), le commerce lectronique peut prendre plusieurs formes, allant de la transaction ponctuelle la construction de places de march lectroniques (e-marketplaces) afin de coordonner plus efficacement les relations clientsfournisseurs. Modifiant galement les relations, il induit de nouvelles formes dachat et de vente, ainsi que de nouveaux liens coopratifs entre les partenaires commerciaux.
12

CAHEN A., GRATADOUR J.-R., Le dfi logistique du commerce lectronique, Club Snat, 2004, p. 23

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Conclusion Ce court chapitre donne un aperu des impacts du commerce lectronique et du dfi logistique quil implique. Le commerce sur Internet est bel et bien en train de bousculer les modles de production et de distribution existants. Il apparat sans aucun doute que son dveloppement est intimement li de nouveaux savoir-faire logistiques qui doivent merger pour relever les challenges indits de la nouvelle conomie. La question est de faire coexister deux temporalits htrognes : celle du temps rel de la commande et celle du temps de la ralit de la logistique, dont les flux physiques obissent de contraintes conomiques et matrielles bien relles que les nouvelles technologies ne sauraient dmatrialiser ! Le commerce sur Internet rvle les carences des systmes de distribution en place. Il souligne lurgence de la modernisation et de la normalisation des changes de donnes avec lensemble des acteurs de la chane, ainsi que le ncessaire interfaage des systmes entre eux. Il montre limportance stratgique de la qualit de service comme facteur concurrentiel. Il est clair que les prestataires logistiques, les transporteurs, les entreprises de messagerie jouent un rle important dans la nouvelle chane de service au client. Mais leur seule intervention ne suffit pas. Le phnomne que nous connaissons a pour effet de booster lensemble des dmarches intgratives et collaboratives tant en interne quavec les partenaires externes, engages par la logistique depuis une dizaine dannes dans la chane de valeur. Alors que celles-ci ont pu buter par le pass sur des obstacles techniques et organisationnels, il semble aujourdhui que lhyper concurrence engendre par le commerce lectronique permette de les surmonter plus facilement. Ainsi la logistique devrait-elle trouver de nouveaux appuis et des opportunits pour mieux se dployer et contribuer concrtement aux transformations de lconomie.

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7.3 La chane de valeur Mis en lumire par Porter (1986) pour qui la raison dtre dune entreprise est de produire de la valeur une valeur principalement conomique destination des clients, des actionnaires et des salaris le concept de chane de valeur dcompose la firme en activits pertinentes au plan de la stratgie dans le but de comprendre le comportement des cots et de saisir les sources existantes et potentielles de diffrenciation 13. Acheter, fabriquer, distribuer et vendre des produits des clients sont les activits de base dune chane de valeur. La notion de valeur revt une multiplicit daspects. Comme le soulignent Hoarau et Teller (2001), elle est en partie lie la diversit des destinataires de la cration de cette valeur, dans laquelle ils identifient huit catgories de bnficiaires : les clients, le march, la firme, les actionnaires, les employs, les partenaires, les fournisseurs et la socit 14, dont les intrts varient en fonction de la finalit poursuivie. Par le dcryptage de la filire, lassemblage des activits en processus, lanalyse des interactions entre les activits, la combinaison de sa propre chane de valeur avec celle des partenaires, une entreprise doit identifier ses sources internes de cration de valeur. Les spcialistes du marketing prsente la valeur dlivre au client comme le rapport entre la valeur globale (valeur du produit, du service, du personnel, dimage) et le cot total (cot en argent, en temps, en nergie, psychologique) 15. La perception des avantages et des cots globaux dlivrs par un bien vendu est donc capitale ; elle justifie lorientation client que prennent les entreprises. Le modle de chane de valeur prsent par Porter (1986) se compose dune srie dactivits conduisant la cration de valeur (cf. figure 2). Les activits de lentreprise se divisent en deux grandes familles : les activits de base et les activits de soutien qui servent en mme temps de centres de cots et de sources potentielles de diffrenciation. Dans la vision de Porter, les activits principales sont la base de la cration de valeur. Les activits de soutien apportent aux premires les ressources et le support pour fonctionner ; elles englobent la direction gnrale, les ressources humaines, linnovation, la finance, linformatique, les achats, la comptabilit, le juridique, etc.
Figure 2 : La chane de valeur

Activits de soutien

Activits de base

Source : Porter, 1986


13 14 15

PORTER M. E., Lavantage concurrentiel, InterEditions, 1986 HOARAU C., TELLER R., Cration de valeur et management de lentreprise, Vuibert, 2001 KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., Marketing management, Pearson Education France, 2004, p. 68-69

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Notons que ce schma privilgiant le processus logistico-industriel dune organisation industrielle traditionnelle (approvisionnements / fabrication / distribution / ventes / SAV) nest quune reprsentation normative dune chane de valeur. Il convient de ladapter, puisque chaque entreprise se caractrise par une chane de valeur qui lui est propre en fonction de ses activits. Selon Samii (1997), larrive de ce concept en 1986 a provoqu une prise de conscience non seulement des relations entre la logistique et les autres activits dans la chane de valeur, mais aussi cette vidence que la logistique peut aider les entreprises crer et maintenir un avantage concurrentiel 16. Mais lentreprise doit aller au-del de sa propre chane de valeur et prendre en compte celle de ses fournisseurs, distributeurs, clients, comme le suggre dj Porter en 1986, afin daugmenter la valeur au niveau de loffre produite, de la demande perue et de linterface entre loffre et la demande. A limage de la figure 3, la chane de valeur sorganise dans lentreprise et dans ses relations avec ses partenaires. Dans cette vision de la chane de valeur, la cration de valeur globale est suprieure celle qui est produite dans les chanes de valeur indpendantes.
Figure 3 : La chane de valeur tendue

Source : Strategor, 2005

Sinterroger sur la filire et sa structure conduit prendre en compte tous les stades de transformation qui concourent crer la valeur perue par le consommateur final 17. Lanalyse des activits et des comptences internes de lentreprise avec celles des concurrents, fournisseurs et clients prsente galement lintrt dtudier lopportunit de conserver ou non une activit par rapport son potentiel de cration de valeur. Dans le
16 17

SAMII A. K., Stratgie logistique Supply chain management, Dunod, 2004, p. 4 STRATEGOR, Politique gnrale dentreprise, Dunod, 2005, p.83

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cadre dune stratgie dexternalisation, une entreprise peut choisir de sous-traiter une activit donne si elle la considre comme non rentable chez elle ou si elle ne matrise pas une technique ou une technologie essentielle. Cest souvent le cas de la logistique dont la matrise requiert des comptences pointues. Le couple valeur-cot Comme Porter linclut dans sa dfinition, la chane de valeur est aussi une chane de cots. En effet, la combinaison plus ou moins complexe dactivits qui gnrent de la valeur (valeur produite) engendre aussi un cot (valeur dtruite). Et Lorino (2003) dajouter que la performance dune organisation est fonde sur le couple valeur-cot : Est performance dans lentreprise tout ce qui contribue amliorer le couple valeur-cot, cest--dire amliorer la cration nette de valeur 18. Dans cette perspective, la question nest plus seulement darbitrer selon un objectif unique de cot et de productivit, mais galement dagencer le systme doffre en vue de crer une diffrence unique, une comptence distinctive. Cette rflexion conduit, selon Joffre et de Montmorillon (2002), une reprsentation duale de lefficience : la fois centre sur la minimisation des cots mais galement focalise sur la cration de valeur (par le service, le contrat et lorganisation) 19. Pour caractriser cette vision du pilotage de lentreprise premire vue antinomique, la fois guide par la rduction des cots et la cration de valeur, Lambert et Gurin (2004) voque la notion defficience largie que doivent dsormais intgrer les arbitrages stratgiques 20. Ces rflexions sur le couple valeur-cot rejoignent les travaux de Porter qui indique dans la nouvelle dition de son ouvrage Lavantage concurrentiel (1999) que les firmes parviennent soutenir un avantage concurrentiel durable la condition quelles empruntent deux voies stratgiques majeures : En pratiquant des prix infrieurs ceux des concurrents pour des avantages quivalents ou en fournissant des avantages uniques qui font plus que compenser un prix plus lev . Ceci nest pas sans rappeler le double objectif a priori antinomique de la logistique : celui doffrir une haute qualit de service au moindre cot ; lequel finalement napparat pas comme un acte isol . Chane de valeur, processus, activits Selon Lorino (2003), les activits dcrivent un ensemble de tches lmentaires ralises par un individu ou un groupe partir dun panier de ressources. Mais celles-ci ne se suffisent pas elles-mmes ; elles doivent tre intgres dans un processus qui les relie par des flux dinformation ou de matire pour gnrer de la valeur (cf. figure 4). A la diffrence de lactivit, le processus est transversal et reprsente un outil de dploiement de la stratgie. Par exemple, on trouve : le processus fabriquer (ensemble des activits se combinant pour transformer la matire achete en produit fini) ;

LORINO P., Mthodes et pratiques de la performance, Editions dOrganisation, 2003, p. 5-33 JOFFRE P., de MONTMORILLON B., Thories institutionnelles et management stratgique. Stratgies Actualits et futurs de la recherche, coord. par Martinet A.-C. et Thitart R.-A., Vuibert, 2002 20 LAMBERT R. et GUERIN F., Lefficience est-elle le pire ennemi de la chane de valeur ? La chane de valeur, un concept dmod ?, coord. par Baranger P., PUR, 2004, p. 297
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le processus planifier et ordonnancer le flux logistique, de la commande la livraison (ensemble des activits se combinant pour grer le passage dune commande enregistre une livraison physique) ; le processus vendre (ensemble des activits se combinant pour assurer la ralisation de la vente).
Figure 4 : Les processus

Source : Lorino, 2003

Selon Lorino (2003), le processus logistique traverse la structure de lentreprise (cf. figure 5). Absente de lorganigramme de lentreprise, la logistique existe ici sous la forme dune organisation matricielle.
Figure 5 : Le processus logistique

Source : Lorino, 2003

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Chane de valeur, ressources, fonctions et comptences cls Lavantage concurrentiel tient galement aux comptences et aux savoir-faire distinctifs de lentreprise. Leur mise en uvre dpend des ressources regroupant lensemble des moyens dont lentreprise dispose, quelle contrle, et quelle peut engager par le biais de ses processus productifs et organisationnels pour crer de la valeur. Certains auteurs substituent ressources le terme dactifs , ce qui intressant au sens de leur improductivit , tant quelles nont pas t mises en uvre, combines et exprimes sous forme de valeur laide du savoir-faire, des aptitudes et des comptences des acteurs de lentreprise. Selon Strategor (2005), les ressources peuvent tre regroupes en plusieurs catgories : humaines, financires, physiques (usines, matriels, magasins, systmes de distribution), organisationnelles (systmes, mthodes, manuels, procdures de qualit, marketing, vente, etc.), technologiques et de rputation (image de marque, fidlit, etc.) 21. Par lanalyse de la chane de valeur, on peut reprer les activits et les fonctions qui distinguent lentreprise de ses concurrents, positivement ou ngativement, principalement sur la base de lanalyse du couple valeur-cot. Sont ainsi identifies les ressources, les aptitudes et les comptences cls ncessaires la cration de valeur. Une fonction est un ensemble dactivits prsentant un certain degr de similitude en matire de savoir-faire et de comptences requis. Selon Lorino (2003), ces activits font rfrence un mme corpus de mtier et sappuient souvent sur des normes et des mthodes professionnelles bien dfinies. Par exemple, la fonction Logistique regroupe toutes les activits qui font appel des comptences en matire de logistique. Celles-ci peuvent tre rparties en plusieurs mtiers. LAFNOR a ainsi identifi pas moins de 23 profils professionnels pour la seule fonction Logistique. Source de valeur, la comptence est rare et prcieuse, ne se remplace pas, ne simite pas et ne sacquiert pas aisment. Lorino (2003) la dfinit comme laptitude mobiliser, combiner et coordonner des ressources dans le cadre dun processus daction dtermin, pour atteindre un rsultat suffisamment prdfini pour tre reconnu et valuable 22. Tout lenjeu pour lentreprise est de savoir faire des choses utiles que ses concurrents ne savent pas (ou pas encore) faire, ou ne savent pas faire aussi bien quelle. Une comptence spcifique lui permettra par exemple dutiliser plus efficacement que ses concurrents ses ressources productives, tant au niveau de chaque fonction de lentreprise qu linterface entre plusieurs fonctions. Le couplage de la comptence avec le processus, donc avec laction qui lenrichit (cest en forgeant que lon devient forgeron), est la base de la capitalisation de la connaissance et des savoir-faire dans lentreprise. Enfin, lune des voies damlioration de la performance dans la chane de valeur est dexaminer les liens qui unissent deux, voire plusieurs fonctions ; lobjectif tant damener ces fonctions collaborer. Comme nous lavons vu prcdemment, la chane de valeur de lentreprise nest pas isole. Elle fait partie intgrante dune filire comprenant des fournisseurs, des distributeurs, des sous-traitants, des clients finaux avec lesquels dune part elle cre et partage de la valeur, et dautre part elle entretient des relations plus ou moins dveloppes et troites.

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STRATEGOR, Politique gnrale dentreprise, Dunod, 2005, p.86 LORINO P., Mthodes et pratiques de la performance, Editions dOrganisation, 2003, p. 67

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Conclusion Ce chapitre rsume la faon dont la valeur est cre dans lentreprise. Elle rsulte de la combinaison dactivits organises en processus et excutes par des fonctions dotes de comptences et de savoir-faire requis pour lutilisation efficace des ressources mises disposition. Lun des intrts de la vision portrienne, reprise par Lorino, est la notion fondamentale selon laquelle la valeur gnre par les activits est suprieure leur valeur intrinsque, condition quelles soient interconnectes au sein de processus et pilotes par les fonctions de lentreprise. Limportance des interfaces est souligne dans le sens o les interactions entre les fonctions internes de lentreprise et celles avec les partenaires externes permettent daugmenter la valeur produite et de rduire les cots lchelle globale. Cratrices de valeur, les activits sont les pices constitutives de lavantage concurrentiel. Le rle des liaisons horizontales et verticales dans la chane logistique est donc capital pour dlivrer la valeur accumule dans le produit ou le service destination du client final. Le potentiel logistique est une combinaison des activits du processus logistique et de toutes les fonctions qui interviennent sur son couple valeur-cot. De par sa transversalit, on devine dj que la logistique dtient un potentiel de valeur important.

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La stratgie dentreprise

Selon Lorino (2003) : Dfinir la stratgie de lentreprise, cest concevoir la ou les chanes de valeur auxquelles lentreprise doit prendre part et la position quelle doit y occuper, de manire sassurer des avantages concurrentiels prennes et dfendables 23. Il nexiste pas de discours unique sur la stratgie dentreprise mais au contraire une multiplicit dapproches. Aussi, les travaux sur le management stratgique voquent-ils, dans certains cas, les stratgies gnriques (Porter, 1982) axes sur la domination par les cots (recherche de cots unitaires plus faibles que ceux des concurrents, qualit proche de la moyenne sectorielle), sur la diffrenciation (par loffre dun produit ou dun service peru par le march comme unique) ou sur la spcialisation (par la concentration de lactivit sur une cible troite), mais aussi les stratgies de diversification, dexternalisation, de mondialisation ou dalliance ; et dans dautres cas, traitent-ils des processus qui y conduisent. Avec la crise des annes 80, les entreprises ont surtout dvelopp des stratgies dites de recentrage domines par la recherche de performance, lanalyse des forces et faiblesses, la gestion des comptences et des ressources de lentreprise, en sefforant de prendre en compte les menaces et les opportunits de lenvironnement. Aujourdhui, lentreprise se mondialise. La mondialisation concerne les diffrentes fonctions de lentreprise, commencer par la fonction commerciale. Celle-ci est la premire avoir t internationalise par le dveloppement des exportations, avec pour effet laccroissement des volumes changs entre les pays et un impact considrable sur la logistique de distribution. Il y a eu ensuite la mondialisation de la production. Comme le souligne Hatem (1998), la motivation peut tre, selon les cas, laccs des ressources locales rares, laccs au march final, lacquisition dactifs stratgiques ou la recherche de conditions de production plus favorables (cots, environnement technique et rglementaire, etc.) 24. La logistique atteint ici une dimension internationale lie au caractre transnational des activits de la firme ; elle doit coordonner lactivit des sites de production et de fournisseurs souvent situs dans plusieurs pays pour servir in fine des consommateurs souvent rpartis sur lensemble dun continent, voire sur le monde entier. Elle peut tre gre en interne ou cas de plus en plus frquent tre externalise vers un prestataire logistique extrieur, qui souvent, a lui-mme une stature internationale. Quant aux achats, ils connaissent depuis longtemps tous les pays du globe. La recherche dune main duvre qualifie et/ou moins chre fait que le march du travail se mondialise aussi. Malgr les avantages apparents, il convient dvaluer limpact dune dcision dinternationalisation sur les quatre objectifs oprationnels classiques que sont le cot, la qualit, le dlai et la flexibilit. En plus des impacts sur lorganisation interne des fonctions, la conduite dune politique de mondialisation a des rpercussions sur la stratgie industrielle, financire et marketing dune entreprise. Elle comporte une part dincertitude et de complexit qui tendent augmenter avec laccroissement du nombre dinterfaces nouvelles et loignes. Prenons le cas, par exemple, dune politique dapprovisionnement mondial : les taux de change et le rallongement des dlais de livraison sont des facteurs daccroissement de lincertitude. Ceci ne signifie pas que le choix de linternationalisation des approvisionnements soit une erreur, bien au contraire, mais quil doit faire lobjet dune tude srieuse compte tenu de larrive de facteurs nouveaux.

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LORINO P., Mthodes et pratiques de la performance, Editions dOrganisation, 2003, p. 60 HATEM F., Enqute : Linvestissement international lhorizon 2002, AFII, 1998

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Sur fond de rvolution Internet, la concurrence se caractrise par une rivalit sans cesse croissante. Elle peut ainsi prendre la forme dune course linnovation, dun raccourcissement du cycle de conception et de vie des produits, dune comptition fonde sur une stratgie de prix et de comptence agressive, ou dune nouvelle approche du service offert aux clients. Cest dans ce contexte que lon peut apprcier la pertinence des stratgies des entreprises qui, pour rpondre aux besoins de leurs clients, doivent mobiliser et dvelopper les comptences internes, et se doter dune organisation suffisamment agile pour occuper des positions concurrentielles sur le march mondial. La planification stratgique Nous abordons maintenant le processus de planification en tant quinstrument de formulation et de mise en uvre des dcisions stratgiques. De cette manire, nous tenterons de clarifier le cadre dans lequel est conue et sarticule la stratgie logistique que nous dvelopperons plus loin. La planification se distingue de la prvision dune part, qui par extrapolation, sefforce de rpondre la question : Que va-t-il se passer ? , et de la prospective dautre part, qui rpond la mme question de manire plurielle sur la base de scnarios. Elle tente de rpondre la question : Comment passer de la stratgie laction ? . Strategor (2005) dfinit la planification dentreprise comme un processus formalis de prise de dcisions qui labore une reprsentation voulue de ltat futur de lentreprise et spcifie les modalits de mise en uvre de cette volont 25 . Quant Kotler (2004), il la fait reposer sur trois ides-cls. La premire consiste envisager le management dune entreprise comme la gestion dun portefeuille dactivits rentabiliser. La seconde ide anticiper le potentiel de profit de chaque activit partir de scnarios dvolution des marchs et de lestimation des cots de mise en uvre. La troisime ide est celle de la stratgie o le choix du plan de bataille prime pour atteindre les objectifs long terme de lentreprise 26. Le processus de planification stratgique Henri Fayol (1841-1925), lun des premiers thoriciens sur lentreprise, est le premier souligner limportance du processus de planification. Il utilise le terme de prvoyance comme lune des cinq fonctions cls du management que lon trouve dans son livre Administration industrielle et gnrale publi en France en 1916. Bien quil ait introduit la notion de programme dactions pour traduire la vision stratgique de lentreprise, il faudra attendre le dbut des annes 50 pour que le concept de planification globale prenne vritablement corps. A cette poque, les entreprises commencent intgrer la dure dans leur management ; lenvironnement conomique des trente glorieuses permet lanticipation. La planification long terme dominera jusquau milieu des annes 60. Dans les annes 60, une distinction sopre entre planification stratgique et planification oprationnelle. En effet, le processus qui fixe les grandes orientations stratgiques (permettant lentreprise de modifier, damliorer et de conforter sa position face la
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STRATEGOR, Politique gnrale dentreprise, Dunod, 2005, p. 597 KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., Marketing management, Pearson Education France, 2004, p. 100

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concurrence) est diffrent de celui qui les traduit en programmes applicables par tous les services, divisions ou filiales. Dans cette vision, le processus global de planification commence par le diagnostic de la position concurrentielle de lentreprise sur ses diffrents segments stratgiques. Ltablissement du plan stratgique vise tablir la place quelle veut occuper sur ces segments. Concrtement, celui-ci dfinit les stratgies de dveloppement mettre en uvre, ainsi que les objectifs atteindre. Il est ensuite traduit en plans oprationnels et en budgets de fonctionnement revus en gnral sur une base annuelle. De tels plans intgrent les objectifs conomiques et sociaux fixs et programment les actions et les moyens mettre en uvre par division, dpartement ou service. Leur excution repose sur un systme budgtaire permettant le contrle des actions court terme engages. Une synthse principalement assure par des outils financiers classiques comptes de rsultat ou bilans prvisionnels permet de rendre compte des difficults rencontres et de dcider dactions correctrices ventuelles. Ce systme de planification stratgique intgr canalise toutes les dcisions en assurant une forte cohrence la fois verticale (entre des niveaux de dcision diffrents) et horizontale (entre des domaines diffrents). Il est nanmoins rigide et sest assoupli la fin des annes 60 en dissociant davantage le stratgique de loprationnel. Par ce moyen, la rflexion stratgique est coupe des budgets et autorise des choix plus larges et des remises en causes plus profondes. La liaison avec les responsables oprationnels seffectue par la communication des stratgies adoptes et des objectifs atteindre. Mais partir des annes 70, lhorizon conomique devient moins lisible. Lentreprise doit faire preuve de flexibilit et sadapter aux nouveaux marchs en voie de mondialisation. Au cours des annes 80, la crise perdure et lentreprise cherche mobiliser au maximum ses comptences internes et ses ressources. Une crise de la planification a lieu. La mondialisation des changes, la complexit des domaines dactivits, lacclration et la fragmentation des volutions socitales, etc. font quil est difficile de cerner avec suffisamment de prcision le comportement futur des clients. Un changement dans la conception de la planification simpose. On soriente alors vers une planification ayant une fonction de coordination vocation participative, ascendante et descendante, globale et non slective. Le projet dentreprise vise alors impliquer lensemble des acteurs dans une dmarche commune que les politiques de qualit inscriront au cur de leurs programmes. Aujourdhui, la planification revt diffrentes formes. Elle est polymorphe, mais elle continue faire le distinguo entre planification stratgique et planification oprationnelle. Comme lindique Strategor (2005) : Cette vision de la planification peut inquiter, mais elle est beaucoup plus fconde que celle qui en fait un instrument monolithique [ ]. Dans le domaine dcisionnel, la planification apparat [finalement] comme un moyen de structurer le processus de dcision et, par l, de le matriser 27. Selon les industries, dautres pratiques compltent les nouveaux plannings pour la gestion de linattendu. Il sagit par exemple de la prospective qui permet aux entreprises performantes de sadapter rapidement aux nouvelles conditions et de saisir les opportunits. Elle consiste laborer diffrents scnarios probables du futur partir du prolongement des tendances passes, mais aussi en envisageant des crises voire des ruptures brutales. Dans ce cas, lentreprise dfinit une stratgie et prpare les plans daction mettre en uvre. Dfinissant la planification stratgique actuelle, Kotler indique quelle a pour but de mettre en phase les objectifs, les ressources et les comptences dune entreprise avec les
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STRATEGOR, Politique gnrale dentreprise, Dunod, 2005, p. 623

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opportunits offertes sur le march. Elle seffectue au quadruple niveau de lentreprise, de la division, du domaine dactivit et du produit 28 : Le plan stratgique de lentreprise dfinit les grandes orientations dans lesquelles sinscrit le portefeuille dactivits existantes des divisions et des domaines dactivit stratgiques. Son laboration comporte quatre tapes : dfinir la mission de lentreprise, identifier les domaines dactivit stratgiques, allouer les ressources, et identifier de nouveaux domaines investir et ceux abandonner. Chaque domaine dactivit fait ensuite lobjet dune planification qui comprend lanalyse de lenvironnement interne et externe, la dfinition des objectifs de rentabilit, de chiffre daffaires, de part de march..., la formulation des stratgies, llaboration des plans daction et lestimation de leurs cots, leur mise en uvre, et la dfinition du suivi et du contrle. Cette phase concerne llaboration du plan dactivit. Les diffrents dpartements de lentreprise ont ensuite la responsabilit dlaborer un plan stratgique par domaine dactivit. Pour sa part, la stratgie marketing conduit llaboration du plan marketing. Egalement appel business plan ou plan de bataille, celui-ci constitue une composante essentielle de la politique marketing de lentreprise. Pour chaque domaine dactivit, il englobe des lments danalyse concurrentielle, des objectifs de vente et de part de march, la prsentation de la stratgie marketing, des programmes dactions o intervient la notion fondamentale de mix marketing (produit, prix, distribution, promotion), des comptes de rsultat prvisionnels et des modes de contrle.

Les plans marketing sont labors par le dpartement marketing avec le concours des autres dpartements de lentreprise, dont la logistique qui les utilisera comme donnes dentre pour ltablissement du plan logistique stratgique. Comme lindiquent Laurentie et al., lanalyse marketing est la base de la dfinition de la stratgie industrielle et de la stratgie logistique. Et la norme NF X 50-600 de rappeler que la dmarche logistique sinscrit dans la stratgie de lentreprise 29. En effet, les premiers choix stratgiques de lentreprise concernent la dfinition de loffre pour rpondre une demande ; ils doivent prendre en considration tous les moyens mettre en uvre pour assurer cette offre, en particulier la logistique, en termes de taux de service, productivit et rentabilit financire. Dcrivant le processus logistique dans sa globalit, la fiche descriptive AFNOR FD X 50-604 explique que la stratgie logistique doit tre intgre dans la stratgie de lentreprise, notamment dans le processus de constitution du budget annuel, afin de lui permettre datteindre ses objectifs gnraux et sectoriels, tout particulirement ceux relatifs au service client 30. Selon les exigences de taux de service en production, distribution et commercialisation, de dlai de livraison, de service aprs-vente, de retour des produits, etc., le plan logistique stratgique pourra revtir retenir diverses tactiques bases sur la recherche du moindre cot logistique. De cette manire, comme lvoquent Laurentie et al. (2000), la logistique peut contribuer plusieurs des critres gagnants qui font le succs dun produit : prix, qualit, varit de la gamme, rapidit et fiabilit de la livraison, service au client, et assistance au client pour les produits dont la maintenance doit tre assure dans le temps 31.

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KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., Marketing management, Pearson Education France, 2004, p. 99-137 NF X 50-600, Logistique Fonction et dmarche logistiques, AFNOR, 1999, p. 4 30 FD X 50-604, Le processus logistique, AFNOR, 2002, p. 10-12 31 LAURENTIE J., BERTHELEMY F., GREGOIRE L., TERRIER C., Processus et mthodes logistiques Supply chain management, AFNOR, 2000, p. 56

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Maintenant que le processus de planification a t expliqu tout en soulignant les besoins de cohrence de la politique industrielle et logistique avec la stratgie globale, revenons aux plans stratgiques de lentreprise pour indiquer quils ne sont pas une fin en soi. En effet, pour parachever le dploiement de la stratgie et valuer lefficacit des dcisions stratgiques, il convient de mettre en place des outils pour aider au pilotage de laction. Le tableau de bord prospectif constitue lun des outils phares actuellement utiliss. Le tableau de bord prospectif Lune des conditions de lefficacit de la stratgie est sans doute sa lisibilit par lensemble des acteurs de lentreprise. Cest dailleurs la principale difficult quprouvent les directions gnrales du fait que les stratgies font de plus en plus rfrence des actifs immatriels (relation clientle, services, technologie de linformation, motivation des salaris), que la communication est difficile relayer sur des structures de plus en plus dcentralises, et quune confusion rgne parfois sur le terrain de par la conduite simultane de plusieurs projets qualit de type ISO 9000, reengineering des processus, Juste--temps, etc. Ce constat, effectu par Mongillon et Verdoux 32 (2003), conduit les entreprises les plus avances ladoption dun type de tableau de bord particulier fournissant aux managers les instruments de pilotage de leur entreprise vers les objectifs stratgiques. Ce tableau de bord porte le nom de Balanced Business Scorecard (BBS) 33 traduit par lexpression tableau de bord quilibr ou tableau de bord prospectif . Invent aux Etats-Unis par Kaplan et Norton dont les premiers travaux ont t publis par la Harvard Business Review en 1992, le concept de BBS considre que la performance stratgique de lentreprise est multidimensionnelle et ne se rsume pas aux seuls rsultats financiers. Ses auteurs introduisent la notion de causalit entre les facteurs non financiers et les facteurs financiers pour piloter la performance de lentreprise. Selon Dapre (2004), professeur de Qualit Totale au CNAM Paris, la BBS se rvle tre un outil sduisant, par lobligation quil impose didentifier lessentiel, et par sa simplicit qui la transforme en un moyen simple de communication des objectifs de lentreprise 34. Lide de Kaplan et Norton est de constituer un tableau de bord unique comportant tout au plus une vingtaine dindicateurs stratgiques rpartis entre les performances financires, le niveau de satisfaction des clients, la productivit des processus, et la motivation et la satisfaction du personnel. Le terme balanced traduit lquilibre rechercher entre les objectifs porteurs de performance future et les rsultats viss plus court terme. Les objectifs sont rpartis selon quatre axes relis entre eux : les finances, les clients, les processus et lapprentissage organisationnel : 32 33

Finances : Axe classique se retrouvant dans tout systme de pilotage dentreprise ; Clients : Axe regroupant tous les objectifs lis la valeur client : parts de march, taux de fidlit client, taux de satisfaction client, relation client, image ; Processus : Axe comprenant les mesures de performance des processus contribuant le plus fortement latteinte des objectifs et de la satisfaction des clients ; Apprentissage organisationnel : Ensemble dindicateurs rattach au personnel et lamlioration continue : comptences, motivation, aptitudes

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MONGILLON P., VERDOUX S., Lentreprise oriente processus, AFNOR, 2003, p. 262 KAPLAN R. S. et NORTON D. P., Le tableau de bord prospectif Pilotage stratgique, les quatre axes du succs, Editions dOrganisation, 1998 DAPERE R., La qualit totale Mthodes et outils, CNAM Paris, 2004, p. 58-59

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Couvrant les quatre fronts principaux de lorganisation, ce tableau de bord savre plus efficace quun ensemble de donnes prdominance financire isoles du reste des composantes oprationnelles et qualitatives de lentreprise. Selon Iribarne (2003), les systmes de mesure bass sur les balanced scorecards 35 : concernent toute lorganisation et pas seulement des dpartements de lentreprise ; sont un moyen dquilibrer les mesures financires et non financires ; permettent de clarifier la stratgie et de la communiquer en termes concrets et oprationnels ; focalisent sur les changements prioritaires pour atteindre les objectifs stratgiques ; fournissent un cadre mthodologique pour dcliner la stratgie en plans daction et pour organiser le retour dexprience.

Le tableau de bord principal est rpercut en cascade en tableaux de bord oprationnels tous les chelons de lentreprise dont les plans daction doivent permettre datteindre les objectifs stratgiques. La figure 5 ci-dessous illustre le dploiement en cascade des objectifs et plans daction selon une dynamique damlioration continue de type PDCA (plan, do, check, act) ou roue de Deming. Par ce processus, la mise en uvre des plans daction de niveau n-x alimente le retour dexprience et, par voie de consquence, lamlioration des objectifs et plans daction de niveau suprieur.
Figure 5 : Dploiement des objectifs stratgiques

Source : Mongillon et Verdoux, 2003


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IRIBARNE P., Les tableaux de bord de la performance, Dunod, 2003

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Pour la reprsentation des liens entre les quatre catgories dindicateurs, la figure 6 ci-aprs illustre le tableau de bord sous forme de carte stratgique. Celle-ci montre la faon dont les ressources humaines et les processus oprationnels peuvent influer sur la satisfaction des clients et les rsultats financiers. La balanced business scorecard reprsente lun des outils majeurs de la dmarche qualit totale. Prcde par la mthode MBO (Management By Objectives) dveloppe aux USA dans les annes 60 et la mthode Hoshin Kanri partir des annes 65 au Japon, cette mthode relativement rcente vise le dploiement des objectifs vitaux tous les chelons de lentreprise. Focalise sur lamlioration des processus et de la performance, elle permet la communication des objectifs stratgiques lensemble du personnel tout en bouclant sur les plans daction et le suivi des rsultats travers les diffrents tableaux de bord synthtiques.
Figure 6 : Carte stratgique

Source : Adapt de Mongillon et Verdoux, 2003

En fonction des carts relevs avec les performances de la concurrence, lentreprise a ensuite le choix dengager des actions damlioration continue ou bien de planifier des actions de progrs en rupture (remettant en cause lorganisation et les pratiques actuelles) si son avenir est menac.

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Conclusion Ce dtour par la stratgie dentreprise et le processus de planification stratgique est intressant plusieurs gards : Dans le contexte actuel de mondialisation et dhyperconcurrence o la stratgie doit tre rsolument oriente vers les clients, tenir compte de lvolution des marchs et des technologies, et rpondre la fois aux demandes des clients, des actionnaires et du personnel, les entreprises ont plus que jamais intrt recourir des mthodes structurantes pour rationaliser le processus de dcision stratgique. Depuis une quinzaine dannes, le processus de planification stratgique sest assoupli et permet des allers-retours plus frquents entre la stratgie et loprationnel. Celui-ci est notamment relay en production et en distribution par des mthodes de planification industrielle et logistique (MRP-2 et DRP) dont Oliver Wight (1930-1983) le pre de la planification industrielle intgre nhsitait pas affirmer quelles sont le fondement indispensable au fonctionnement dune entreprise industrielle 36. Le tableau de bord prospectif est lun des outils de pilotage de la performance qui permet de communiquer et dployer les objectifs stratgiques tous les niveaux de lentreprise et den suivre lexcution simultanment. Il permet notamment de suivre la performance logistique de lentreprise travers les indicateurs tourns vers la satisfaction des clients, la performance des processus, et lvolution du chiffre daffaires. La stratgie logistique dcoule des plans stratgiques et vient en appui de la stratgie marketing laquelle dfinit les objectifs de vente, les canaux de distribution et les oprations commerciales. Finalement, elle sinscrit dans la stratgie globale de lentreprise et sapplique, comme on le verra plus loin, la logistique des approvisionnements, de la production, de la distribution, du soutien et du retour des produits. Pour clarifier le rle stratgique de la logistique, Tixier et Mathe expliquent en 1981 que la logistique joue dabord un rle essentiel par le niveau de service offert la clientle auquel est lie la mise en place des circuits de distribution et, de fil en aiguille, celle des circuits dapprovisionnement, des moyens de fabrication et des choix technologiques qui sont les facteurs fondamentaux de la russite ou de lchec de la mise en uvre de la stratgie . Dans une seconde tape, elle concourt, par extension, une mise en uvre plus efficace de la stratgie en jouant sur la facilit daccs par les clients aux productions dune entreprise 37.

WIGHT O., La production dlai court, The Oliver Wight Companies, Traduit de langlais par Bill Belt SA, 1993, p. 33 37 TIXIER D., MATHE H., Logistique et management : voie de la comptitivit, Harvard LExpansion, n22, 1981, p. 23

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7.5 La dmarche Qualit Totale La qualit a rvolutionn les modes dorganisation et les techniques de gestion et de contrle dans lentreprise. Elle sest immisce dans tous les domaines et tous les niveaux de lorganisation. Du fait de son influence prpondrante sur les performances de lentreprise, nous proposons ici de retracer les grandes tapes de son volution et de prsenter la dmarche, les objectifs et les outils qui la sous-tendent. Par cette vision panoramique, notre objectif est de mieux situer la logistique dans le cercle vertueux de la qualit totale. Le contrle statistique Entre 1920 et 1945, lessor des statistiques appliques la qualit est le point de dpart des premiers travaux denvergure mens aux Etats-Unis dans ce domaine. Avec la mise en place des plans dchantillonnage, lestimation de la qualit des lots de produits est facilite par la technique du sondage qui consiste prlever un chantillon reprsentatif de pices. Le contrle statistique remplace graduellement linspection exhaustive de toutes les pices produites, pratique alors utilise aux USA dans les annes 40. Dans le mme courant, Shewhart (1891-1967) transpose les techniques statistiques appliques aux produits aux processus de fabrication. Il ne sagit plus de vrification des pices produites, mais dune statistique probabiliste destine la matrise des processus industriels. Shewhart est le crateur du concept fondamental SPC (Statistical Process Control) la base de la matrise des processus. Deming (1900-1993), lve de Shewhart, exploite remarquablement les concepts de statistique appliqus la production au ministre de la Guerre. Il contribue la formation de plusieurs milliers dingnieurs aux techniques statistiques. Grce sa mthode, lindustrie de larmement aux USA enregistre dnormes progrs 38. Aprs la guerre, le formidable apptit de consommation et lvolution du pouvoir dachat des consommateurs conduisent lacclration de la production de biens et de services. La production savre foisonnante pendant une bonne vingtaine danne. Lassurance qualit, le contrle qualit, les cercles qualit Dans les annes 50, Deming et Juran (n en 1904) 39 introduisent la notion dassurance qualit (assurance que le niveau de qualit voulu peut tre et est obtenu par la matrise des processus de production). Pour sa part, Feigenbaum (n en 1922), considr comme linventeur du concept de cot de la qualit, parle de Total Quality Control (TQC), que lon peut traduire par lexpression contrle qualit. Le Japon dont lindustrie est plat la fin des annes 40 (les productions agricoles et industrielles nexistent quasiment plus) est preneur de ces concepts. A linitiative du professeur Ishikawa (1915-1989), dirigeant de la JUSE (Union des ingnieurs et scientifiques japonais), Deming se rend au Japon pour faire des confrences auprs des patrons japonais. Remportant un vif succs et ladhsion du patronat japonais, il est suivi de Juran et Feigenbaum qui appliqueront les principes dassurance qualit non seulement sur lorganisation de la production, mais aussi sur les modalits mmes du management. Juran
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DEMING W. E., Qualit : La rvolution du management, Economica, 1988 JURAN J. M., Gestion de la qualit, AFNOR, 1983

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est le r-inventeur du diagramme de Pareto dont il largit le champ dapplication. Son ide est que la qualit est dabord un concept managrial fondamental qui concerne lensemble du personnel et englobe toutes les fonctions de lentreprise. Il propose une stratgie base sur lutilisation des ressources humaines qui aussitt rencontre ladhsion des Japonais. Son cours est lorigine de la cration des cercles de qualit au Japon. Selon Juran, les dirigeants sont directement responsables de 80 % des problmes. Sur lensemble des problmes, 20 % (quil appelle vital few) ne peuvent tre traits par la direction laide dune mthode de travail structure. Les 80 % restant (quil appelle trivial many) sont du ressort des cercles de qualit ou des groupes de travail constitus douvriers et demploys. Les Japonais vont alors utiliser, vulgariser, simplifier et adapter les principes de la qualit aux normes et au mode de pense ancestral du pays du Soleil Levant en les enrichissant de plusieurs outils de base pour le management de la qualit. Lensemble de ces concepts resurgira aux Etats-Unis au dbut des annes 80, aprs que les industries japonaises, notamment les industries automobiles, auront commenc simplanter dans le nouveau monde dans les annes 70 et offrir des produits de qualit vritablement suprieure. Au milieu des annes 70, les marchs se saturent aprs le premier choc ptrolier. Les clients deviennent alors plus difficiles et sintressent de plus prs aux performances et au prix des produits. Dans un contexte de chasse aux gaspillages, le dveloppement des pratiques denrichissement des tches 40, des groupes autonomes et de la recherche de polyvalence entre les collaborateurs ouvrent la voie de lautocontrle. Une rvolution culturelle sopre dans les ateliers et les bureaux ! Pour la premire fois, la responsabilisation individuelle ou en sous-groupe conduit considrer le contrle comme faisant partie de lexcution 41. Le contrle qualit nest dsormais plus laffaire de quelques experts , mais de tous les acteurs de lentreprise. Le principe dalors est le zro dfaut et de faire bien du premier coup , selon la formule de Philip Crosby (19222001). Outre lamlioration sensible de la qualit des produits, de leur conformit par rapport des exigences prdfinies, le constat montre une amlioration de la productivit. La certification Vers le milieu des annes 80, la matrise de la qualit du produit ne suffit plus dans un univers o le service client devient la cl de la comptitivit. Les clients demandent une certification comme preuve de garantie a priori de la qualit du produit ou du service fourni. Le besoin de confiance conduit les donneurs dordres exiger de leurs fournisseurs une traabilit des produits et les assurer du maintien de lobjet du contrat. Devant la multiplication de ces exigences et des audits fournisseurs qui se gnralisent au plan local, lISO (Organisation internationale de normalisation) tablit au dbut des annes 90 un ensemble de normes qui vont rapidement faire rfrence dans le monde entier Cest ainsi quest n le premier rfrentiel normatif international de la qualit avec la srie des normes ISO 9000, dont les bases ont t cres en 1945 par Deming et Juran ! Les entreprises sattlent alors la mise en uvre dun ensemble de procdures crites dont le
BOERI D., Le nouveau travail manuel Enrichissement des tches et groupes autonomes, Editions dOrganisation, 1997 41 BOERI D., BERNARD S., Organisation & changement Comment tirer le meilleur parti du potentiel de lentreprise, Maxima, 1998
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but est de dire ce que lon va faire, puis de garantir que ce que lon a dit a effectivement t fait dans le respect de tous les rglements et normes applicables en la matire . Pour lentreprise, la tche est colossale et prendra quelques annes avant que le manuel qualit ne soit compltement rdig avec ladhsion du personnel pour son application quotidienne. Lorsque le systme est oprationnel, il importe de le tenir jour et de le faire voluer en fonction de larrive de nouvelles normes internationales. Enfin, lorsquune entreprise parvient cet idal, il lui faut ensuite promouvoir la mme philosophie auprs de ses fournisseurs et clients pour que tous les fournisseurs en cascade assurent la qualit de leurs produits et prestations, tant il est vrai que la rsistance dune chane dpend de la solidit de tous ses maillons 42. Selon Cattan (2003), certes des efforts restent encore faire en matire dassurance de la qualit. Une mutation aussi profonde ne peut pas tre termine partout aprs un dlai de quelques annes . Le systme dassurance qualit devient un maillon important. Il formalise, standardise et prennise le savoir-faire de lentreprise. De plus, il est auto amliorant grce ses mcanismes daudits et dactions correctives et prventives. La Qualit Totale Allant plus loin sur la voie de lamlioration continue et du management participatif, lanne 2000 aura apport une nouvelle lecture des exigences de la certification du fait de lvolution des besoins des entreprises. En effet, lAFNOR publie le 20 dcembre 2000 une nouvelle version (3me dition) des normes de la srie ISO 9000 faisant preuve dune approche moins procdurale et plus managriale par lintroduction des processus . La nouvelle norme se focalise sur le Systme de Management de la Qualit (SMQ) et les processus de lentreprise, et non plus seulement sur la conformit du produit. Il est dailleurs prcis que la famille des normes ISO 9000 fait la distinction entre des exigences concernant les systmes de management de la qualit et les exigences concernant les produits 43. Nous entrons donc dans une nouvelle priode, celle de la Qualit Totale o la qualit devient un outil stratgique et offensif visant la satisfaction du client, la mesure de performance et lamlioration continue. Selon Sandras (1993), la Qualit Totale est une philosophie qui prtend lever en permanence tous les obstacles qui empchent daugmenter la satisfaction client ; il ajoute que le mot Totale signifie prcisment que la Qualit est applicable tous et tout niveau de toute organisation interne comme externe, aux produits comme aux processus 44. Dans le mme sens, lAFNOR dfinit le concept de qualit totale comme une politique de mobilisation permanente des nergies pour amliorer : 42

la qualit des produits et des services ; la qualit du fonctionnement de lentreprise ; la qualit des objectifs en relation avec lvolution de lenvironnement.

CATTAN M., IDRISSI N., KNOCKAERT P., Matriser les processus de lentreprise, Editions dOrganisation, 2003, p. 9 43 AFNOR, Qualit et systme de management ISO 2000, 2001, p. 1 44 SANDRAS W. A., Les cent changements en cours par Juste--temps et Qualit Totale, in La production dlai court, Traduit et adapt par Bill Belt SA, 1993, p. 78

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Le management est le moteur de cette politique. Son but est le dveloppement de lentreprise, sa rentabilit et la satisfaction et la fidlisation des clients. La qualit totale peut ainsi tre traduite comme ladaptation permanente des produits et des services aux attentes des clients et leur volution, par la matrise de toutes les activits de lentreprise. Selon Bori, il sagit de sadapter en permanence aux modifications de lenvironnement, aux exigences des clients, et dviter dfinitivement de leur faire payer en files dattente les turpitudes de lorganisation 45. Cest ainsi quil affirme que les deux objectifs essentiels de la qualit totale sont : la satisfaction client, ce qui implique danticiper ses besoins et damliorer la relation client/fournisseur en interne ; zro dlai, zro file dattente, ce qui ncessite un personnel form, une information jour, une autonomie dexcution, un rsultat atteindre, et de rendre compte ;

sur la base des 4 Q de la qualit totale : la qualit des hommes et des femmes, la qualit des processus et de la transversalit, la qualit des produits et/ou services, et la qualit des rsultats oprationnels. Dapre (2004) dcrit la qualit totale comme une approche globale, facteur cl de succs dans un environnement instable et concurrentiel, utilisable dans tous les types dorganisation de par le monde. Par o le dirigeant dune entreprise doit-il commencer, quels sont les facteurs de succs dans un environnement instable et concurrentiel, quelles sont les caractristiques communes des entreprises qui atteignent dexcellents rsultats ? Cest extrmement simple , rsume-t-il, nous devons savoir o nous allons, et nous donner les moyens de nos ambitions 46. Illustrant son propos, il dcrit la dmarche de qualit totale selon un processus articul en sept tapes principales : 1/ Tout dabord, le comit excutif doit dfinir la vision moyen/long terme (ce quelle veut devenir dans 3 ans), les missions (ce pour quoi elle existe) et les valeurs (ce en quoi elle croit) de lentreprise. Il sagit ici de rpondre la question : o allons-nous ? 2/ Pour se donner les moyens de ses ambitions, lentreprise doit dterminer ses orientations stratgiques et les dcliner en termes dobjectifs, de plans daction et dindicateurs de performance travers lutilisation par exemple de Balanced Business Scorecard (BBS). 3/ Lide ensuite est de runir les conditions de motivation auprs de lensemble du personnel sous forme de rtribution montaire, mais aussi de reconnaissance, au plan individuel et collectif. 4/ La bonne volont ne suffisant pas toujours, tout un chacun dans lentreprise doit tre form lutilisation doutils et mthodes de rsolution de problmes tels que le cycle PDCA (Plan, do, check, act), les sept outils de base de brainstorming, diagramme de Pareto, diagramme dIshikawa, histogramme, vote, cotation des verrous, diagramme dEuler, de mme que les outils de contrle statistique (SPC), lAMDEC (analyse des dfaillances), le SMED (changement rapide doutil), la matrise des processus, six sigma Enfin, lencadrement doit aussi faire preuve dexemplarit en disant ce quil fait et faisant ce quil dit.
45 46

BOERI D., Matriser la qualit Tout sur la certification et la qualit totale, Maxima, 2003, p.12 DAPERE R., La qualit totale Mthodes et outils, CNAM Paris, 2004, p. 29

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5/ Dans le but de favoriser la crativit et la prise dinitiatives individuelles et collectives, une dmarche de qualit totale doit privilgier le management participatif, les cercles de qualit, les systmes de suggestion, les programmes damlioration continue de type Kaizen, Total Productive Maintenance (TPM), etc. 6/ Pour tre certain que les objectifs stratgiques poursuivis sont de bons objectifs, la rponse fondamentale est la pratique de lautovaluation et du benchmarking afin de mesurer les performances de lentreprise et les comparer aux meilleurs comptiteurs. Lentreprise utilise alors des modles dvaluation tels que lEFQM (modle europen), le Malcom Baldrige (USA), et autres rfrentiels spcifiques. Le programme damlioration qui sensuit comporte la fois des amliorations progressives (Kaizen, Cost Deployment) et des ruptures radicales (reengineering des processus 47, selon Hammer et Champy) pour faire des sauts de productivit et tendre ainsi vers lexcellence. 7/ Enfin, le processus est boucl par un systme de revue de direction en cascade afin de sassurer que les engagements et objectifs sont tenus et dcider dactions correctives. Les revues sont collectives, mais aussi individuelles, travers lorganisation dun entretien annuel entre chaque collaborateur et son suprieur hirarchique. Cette analyse recoupe celle de Cattan (2001) savoir : Lengagement de la direction doit sexercer dans deux directions. Dune part sur le moyen terme travers la dfinition de la stratgie et des objectifs majeurs de lentreprise, et dautre part sur le court terme [pour] lamlioration des performances . 48 A ce stade, la qualit nest plus uniquement un but atteindre ; elle est devenue un mode de management qui se dcline selon huit principes noncs par la norme ISO 9001 version 2000 pour faciliter la ralisation des objectifs qualit, savoir : orientation client ; leadership ; implication du personnel ; approche processus ; management par approche systme (systmique) ; amlioration continue ; approche factuelle pour prise de dcision ; relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs.

Selon Bori (2003), les principaux changements intervenus dans la version 2000 rapprochent dfinitivement le Systme de Management de la Qualit (SMQ) des principes de qualit totale 49. En effet, les nouvelles dispositions concernent : lorientation client, ce qui conduit lanalyse des besoins et des attentes du client laide notamment de la fonction marketing qui rentre ds lors dans le champ du SMQ ; lapproche processus conduisant lentreprise un reengineering des chanes de valeur ; les ressources humaines qui sont dsormais mises en avant et introduites dans le primtre de la certification ; enfin et cest sans doute le lien le plus vident avec la qualit totale lamlioration continue qui devient une exigence de la norme.

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HAMMER M., CHAMPY J., Reengineering the corporation, Perfect Bound, 2003 CATTAN M., Lengagement de la direction, AFNOR, 2001 BOERI D., Matriser la qualit Tout sur la certification et la qualit totale, Maxima, 2003, p.131

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Les Prix Qualit Cest sur le rfrentiel normatif ISO 9000 que sont bass les audits qualit et la certification des entreprises. La norme dfinit les exigences satisfaire obligatoirement, laudit venant mesurer lcart existant entre la ralit et ce quexige la norme. En complment du rfrentiel normatif de lISO, il existe un autre type de rfrentiel, cette fois-ci sous la forme dun modle dvaluation non obligatoire. En Europe, le modle connu porte le nom de Prix europen de la Qualit. Il a t lanc en 1991 par lEuropean Foundation for Quality Management (EFQM), lEuropean Organization for Quality (EOQ) et la Commission Europenne, faisant ainsi de la qualit une dmarche essentielle pour renforcer la position des entreprises europennes sur le march mondial. Auparavant, les Etats-Unis avaient inaugur en 1987 le Prix National Malcolm Baldrige de la Qualit. Ces prix sinspirent du Prix Deming, lanc au Japon ds 1951, pour rcompenser les entreprises ayant obtenu des rsultats spectaculaires en qualit totale. Les modles de prix, quils soient japonais, amricain ou europen ont pour objet de : valuer le niveau de lentreprise par rapport au modle reconnu comme lexcellence ; utiliser la grille du modle pour samliorer et se fixer des objectifs intermdiaires ; mobiliser les collaborateurs sur ces objectifs et leur faire partager les rsultats 50.

La mission de lEFQM, reprsent en France par lunion AFAQ-AFNOR depuis 2004, est dtre la force dentranement des entreprises europennes sur la voie dune excellence durable 51. Proposant une dfinition de lexcellence, les reprsentants de lEFQM en France indiquent quil sagit de chercher, non seulement tre bon [par rapport une norme par exemple], mais en plus tre meilleur que la concurrence 52. Pour la recherche de lexcellence, lEFQM a tabli un rfrentiel dit le modle EFQM ou Modle Europen de Management dclin en neuf critres cls de succs (cf. figure 7). La grille danalyse correspondante comporte 32 sous-critres. Elle permet dapprcier la qualit des rsultats obtenus sur tous les fronts de lentreprise (finances, clients, personnel, produits et processus), ainsi que dvaluer son niveau de maturit dans la mise en uvre de bonnes pratiques de management. Il est intressant de noter ici la convergence des critres de performance de qualit avec ceux du tableau de bord stratgique (BBS) vus prcdemment. Ici, aucune rupture avec les principes de management retenus par la norme ISO 9001 nest craindre. LISO confirme dailleurs lexistence dune passerelle entre les huit principes qualit quelle met en avant et les pratiques de Management Total de la Qualit (TQM) qui sont la base du Prix europen de la Qualit 53. Les critres du rfrentiel EFQM sont donc aligns sur ceux de lISO, tel que le montre la liste suivante par sa teneur. Celle-ci est divise en deux parties gales : les facteurs qui permettent de qualifier la faon dont lentreprise est gre et optimise ses ressources, et les donnes quantifies les rsultats qui rsultent des activits de lentreprise 54 :

50 51 52 53 54

BOERI D., Matriser la qualit Tout sur la certification et la qualit totale, Maxima, 2003, p.177 IRIBARNE P., VERDOUX S., Prix, modle et dmarches EFQM, AFNOR, 2005, p. 2 BIANCHI P., dlgu gnral EFQM France, Union AFAQ-AFNOR AFNOR, Qualit et systme de management ISO 2000, 2001, p. 457 IRIBARNE P., VERDOUX S., Prix, modle et dmarches EFQM, AFNOR, 2005, p. 7-9

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Les facteurs (50 %) sont regroups en cinq blocs et concernent : le leadership (10 %) regroupant les pratiques de rfrence sur lart de diriger une organisation ; la politique et la stratgie (8 %) dfinissant les meilleures approches possibles pour dfinir et dployer une politique et une stratgie dans lentreprise ; la gestion du personnel (9 %) traitant des pratiques pour planifier les ressources humaines, dvelopper les comptences et les savoir-faire, impliquer et responsabiliser les individus, entretenir le dialogue, et reconnatre et rcompenser les efforts accomplis ; les partenariats et les ressources (9 %) englobant les pratiques de partenariat, les ressources financires, les actifs, les systmes dinformation ; les processus (14 %), partie consacre la description des processus pour concevoir les produits et les services lcoute du march, pour matriser et faire progresser les processus de ralisation ainsi que les processus de soutien.

Dans le bloc des partenariats et ressources et celui des processus, on trouve en loccurrence les sous-critres relatifs au management de la relation client et la matrise de la chane logistique et des systmes dinformation. Les rsultats (50 %) sont orients vers les mesures de perception et les indicateurs de performance relatifs aux parties prenantes (personnel, clients, collectivit, actionnaires) : satisfaction des collaborateurs (9 %) : ce que le personnel pense et les performances vis--vis du personnel ; satisfaction des clients (20 %) : ce que les clients pensent et les performances vis-vis des clients ; intgration la vie de la collectivit (6 %) : ce que la socit pense et les performances vis--vis de la socit ; rsultats oprationnels (15 %) : englobe les rsultats cls viss par la politique et la stratgie (ce que lorganisation veut faire et les performances financires et non financires).

Le poids relatif de chaque critre est pondr en fonction de sa contribution la performance globale. On constate par exemple que le modle privilgie les performances vis--vis des clients (20 %) et la matrise des processus (14 %). Mais il ne dlaisse pas pour autant les autres critres afin que le pilotage de lentreprise soit quilibr entre les diffrentes parties prenantes, les objectifs long terme et court terme, et les mesures de perception et de performance. Comme dans la norme ISO 9001, la place accorde au management par les processus est prpondrante du fait que cest le critre interface par excellence. Comme le souligne Bori (2003), cest travers loptimisation des processus que se joue la productivit et lamlioration des dlais, ainsi que le dpassement des clivages fonctionnels. Lautovaluation est un examen complet, systmatique et rgulier des activits et des performances dune entreprise par rapport au rfrentiel. Le systme de notation sur une chelle de 0 1000 lui permet didentifier clairement ses points forts ainsi que les domaines amliorer, et de comparer les performances obtenues dun site lautre, dune filiale lautre, ainsi quavec la concurrence. Il dbouche sur des actions damlioration planifies dont ltat davancement sera contrl.

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Comparant le rfrentiel EFQM avec la norme ISO 9001, Iribarne et Verdoux (2005) indiquent que les deux systmes partagent une vision commune de lcoute des clients, du dveloppement des comptences, du management par les processus et de lamlioration continue, ce qui les relie au concept de qualit totale. Les plus de lEFQM par rapport lISO 9001 concernent la satisfaction des parties prenantes autres que les clients (personnel, actionnaires, partenaires, collectivit), le leadership des dirigeants, la veille concurrentielle, le management des ressources financires, et lanalyse de tous les rsultats autres que la qualit. Enfin, le contexte normatif de lISO vise la mise en place de bonnes pratiques pour des questions de confiance, alors que lEFQM a pour objet la recherche de lexcellence avec une ouverture de plus en plus marque vers la comparaison interne et externe (benchmarking).
Le modle EFQM (Facteurs et Rsultats)

Source : Iribarne et Verdoux, 2005

Dans tout ce qui prcde, nous navons pas abord le sujet des cots dobtention de la qualit alors quils peuvent sembler antinomiques avec les notions de recherche de lexcellence. Or selon Cattan et al. (2003), on voit apparatre et on dmontre aujourdhui le fait quil ny a pas dopposition entre qualit, productivit et satisfaction du client. Bien au contraire, la qualit totale, en ayant introduit les notions de processus et de relation clientfournisseur interne, a trs nettement mis en vidence quil existe une certaine complmentarit entre ces diffrents concepts . Pour rsumer, faire bien du premier coup ne peut avoir que des consquences positives sur la productivit 55.

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CATTAN M., IDRISSI N., KNOCKAERT P., Matriser les processus de lentreprise, Editions dOrganisation, 2003, p. 14

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Conclusion Le concept de qualit a beaucoup volu au cours des trente dernires annes. Visant initialement llimination de la non-qualit, il sest orient vers lassurance qualit pour garantir au client la conformit aux exigences, avant de glisser depuis 2000, vers le management par la qualit. On parle dsormais de Systme de Management de la Qualit (SMQ) qui sintgre dans les dcisions de management et se donne les moyens daller vers la qualit totale, vers lexcellence, laide de nombreux outils et autres rfrentiels dvaluation. La qualit totale a un caractre systmique. Elle sintresse la vision du monde, du business et deux-mmes quont les acteurs de lentreprise, puis lorganisation, aux hommes, enfin aux outils et aux techniques (Dapre, 2004). Elle a pour objectifs la satisfaction totale des clients, le management quilibr de lentreprise, la recherche permanente du zro dfaut guide par la qute de lexcellence, et comme caractristiques : limplication de toutes les fonctions de lentreprise et de la totalit du personnel ; lorientation de tous les moyens disponibles vers la prvention des dfaillances ; la gestion des interfaces client-fournisseur en interne comme en externe ; la prise en compte de tous les besoins des clients (qualit des produits, dlais, prix).

Ce chapitre sur la qualit totale permet de mieux comprendre comment la qualit sest introduite dans les rouages de lentreprise sous la pression des enjeux conomiques au cours des 60 dernires annes. La qualit et la logistique sont deux fonctions qui ont en commun lorientation client, une vision transversale de lentreprise et des objectifs de satisfaction client, rduction des cots et diminution des dlais. A lvidence, autant de caractristiques communes sont sources de confusion et dambigut. En clarifiant la dmarche et les outils de la qualit, on a pu constater que lexpression qualit totale dsigne clairement un systme de management, allant au-del du systme dassurance qualit des produits. Sa vocation est damliorer lensemble du fonctionnement de lentreprise dont le processus logistique et ses interfaces avec les autres fonctions de lentreprise. Pour rsumer, la logistique, au mme titre que les autres fonctions qui lentourent, est une fonction qui sintgre dans le Systme Qualit de lentreprise. Nous navons dsormais plus besoin de lopposer la qualit, mais de dcouvrir ce qui fait sa spcificit dans la chane de valeur.

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7.6 Lapproche Processus Face linstabilit plus forte que jamais des marchs et lapptit des pays mergents, lentreprise na plus le choix : sadapter ou dcliner. Pour maintenir ou augmenter sa comptitivit, elle se concentre sur son cur de mtier, externalise des activits non critiques, dlocalise une partie de sa production, absorbe un concurrent, change de fournisseur, etc. Finalement, chacun de ces vnements a un impact direct sur ses processus qui doivent voluer et sadapter trs vite aux nouvelles situations. Depuis 15 ans, la prise de conscience de limportance des processus sest progressivement faite sous la pousse des projets de conduite du changement et de gestion de la qualit. Dailleurs depuis dcembre 2000, la publication des nouvelles normes ISO 9000 a amplifi le phnomne en incitant les entreprises adopter une approche processus dans leur dmarche qualit. Que celles-ci adoptent la voie dun changement radical (reengineering) ou le chemin progressif de lamlioration continue (Kaizen, six sigma, TQM), elles se focalisent invariablement sur les processus pour lamlioration de leurs performances. La technique consiste les reconfigurer, les aligner avec les objectifs stratgiques de lentreprise, mesurer leurs performances, les parfaire continuellement. De la mme manire, lActivityBased Costing (mthode danalyse des cots de revient) se fonde aussi sur les processus pour mesurer le cot rel des activits. Autrement dit, ces mthodes font de la matrise des processus un lment cl de la productivit et de la comptitivit de lentreprise. Dfinitions Les approches qui traitent de chanes de valeur expliquent de manire pertinente limportance des processus dans lentreprise (Porter, 1986 ; Lemaitre, 1989 ; IRR, 1994 ; Hammer et Champy, 1993). Hammer et Champy soulignent quun processus oprationnel est une suite dactivits qui, partir dune ou plusieurs entres (input), produit un rsultat (output) reprsentant une valeur pour un client 56. Le mot processus vient tymologiquement du latin pro-cedere qui veut dire avancer, marcher, aller vers, pour, en vue de, cause de . Il sagit donc dun mouvement dont on connat lobjet, lobjectif, le pourquoi. Selon Debauche et Mgard (2004), le terme processus vhicule lide dune volution, dune progression, dune transformation, dun flux, dun enchanement dtapes ou doprations de traitement de matriel (solide, liquide, gaz) ou dimmatriel (information, argent) 57. Pour lISO, un processus dsigne un ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforme des lments dentre en lments de sortie . En dautres termes, un processus constitue lensemble des moyens et des activits mis en uvre par lentreprise depuis lexpression dun besoin client jusqu la satisfaction de ce besoin. Le client est lorigine (la cause) et le destinataire (la finalit) du processus. La norme impose aux entreprises de mesurer latteinte de leur finalit en disposant dindicateurs de performance des processus. Lorino (2003) dfinit le processus comme un ensemble dactivits relies entre elles par des flux dinformation ou de matire significatifs, et qui se combinent pour fournir un produit matriel ou immatriel important et bien dfini 58.

56 57 58

HAMMER M., CHAMPY J., Le reengineering, Dunod, 1993 DEBAUCHE B., MEGARD P., BPM, Business Process Management, Lavoisier, 2004, p. 15 LORINO P., Mthodes et pratiques de la performance, Editions dOrganisation, 2003, p. 26

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Et Mongillon et Verdoux (2003) dajouter : La stratgie, les processus et les rsultats constituent les piliers de la performance 59. Volontairement extraites de diffrents contextes lis la stratgie dentreprise, la qualit, la performance et lingnierie des processus, ces dfinitions se rvlent trs proches les unes des autres, montrant ainsi une forme de consensus lunisson. Il se dgage que la vocation fondamentale des processus, leur raison dtre, est de crer de la valeur. De plus, on considre quils sont orients vers la satisfaction client. Ils sont transversaux et servent de relais entre la stratgie et les rsultats oprationnels. Enfin, ils sinscrivent dans une dmarche damlioration continue et ont pour finalit de crer de la valeur pour les clients, les actionnaires, le personnel, la collectivit et les partenaires de lentreprise. Rappel historique Historiquement, la matrise des processus sest dabord porte sur les processus industriels en faisant appel aux mthodes statistiques dont est issu le principe de carte de contrle (ou graphique de contrle) dfini par le docteur Shewhart dans les annes 1930 aux Etats-Unis. Shewhart est le crateur du SPC (Statistical Process Control), concept fondamental la base de la matrise statistique des processus. Comme le rappelle Dapre (2004), le SPC est un puissant outil daide la dcision tout en tant simple utiliser. A partir du calcul de la moyenne et de la dispersion dune suite chronologique de donnes produites par un processus, la variabilit de ce dernier est obtenue partir de lanalyse des donnes sur une carte de contrle (cf. figure 1). En effet, les cartes de contrle permettent didentifier : les processus stables (sous contrle) pour lesquels les variations constates sont dues des causes communes ou alatoires ; les processus non stables (hors contrle) o des causes assignables ou causes spciales se combinent aux alas de prlvement.

En cas dinstabilit, les causes spciales sources des drives constates sont identifies, expliques et suivies dactions correctives pour les liminer.
Figure 1 : Exemple de carte de contrle

Source : Dapre, CNAM Paris, 2004

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MONGILLON P. et VERDOUX S., Lentreprise oriente processus, Afnor, 2003, p. 4

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Deming, lun des disciples les plus clbres de Shewhart, a diffus ses ides au Japon dabord, puis beaucoup plus tard aux USA. Cest au Japon que le SPC a t utilis grande chelle et pas seulement dans le cadre du contrle des produits, mais galement (et peut-tre surtout) pour le management des entreprises 60. Aprs un dtour par les USA, le SPC est arriv en France dans les annes 1980. Selon Souvay (2002), les graphiques de contrle sont sans aucun doute lun des meilleurs outils disponibles pour amliorer les processus et permettre la connaissance des phnomnes et des systmes . Deming nhsitait pas affirmer quils sont la base de la thorie de la connaissance 61. Les travaux sur la matrise statistique des processus sont dailleurs la base de lamlioration continue reprsente par le cycle de Shewhart (PDCA ou roue de Deming), enseign par Deming ds les annes 1950 aux patrons japonais. Ce nest donc pas un hasard de constater aujourdhui que les normes ISO 9001, centres sur le management, font rfrence au cycle PDCA en incitant lutilisation de lapproche processus et de la dmarche damlioration continue. Typologies des processus Bien quil existe de nombreux processus, les processus cls sont de lordre dune dizaine pour une grande entreprise. On identifie par exemple les processus de gestion des commandes, de gestion du personnel, de gestion dun compte bancaire, de lancement dun nouveau produit, de soutien logistique, etc. Selon leur rle, leur niveau de diffrenciation, leur localisation dans lentreprise (interne ou externe) ou leur mode de fonctionnement, Debauche et Mgard (2004) les regroupent en diffrentes catgories 62. Mais les quatre familles les plus frquemment rencontres sont : les processus stratgiques fixant la finalit et les objectifs de lorganisation en tenant compte de lvolution de lenvironnement extrieur et des besoins de ressources en interne. Ils englobent les processus de management qui servent au pilotage de lentreprise ; les processus oprationnels reprsentant la chane de valeur de lentreprise. Complexe, celle-ci est constitue dune collection de processus et de sous-processus spcifiques, personnaliss et diffrenciateurs dont lintgration permet damliorer la qualit et les performances de lentreprise ; les processus de support intervenant en soutien de lactivit pour la ralisation des processus oprationnels. Ils englobent gnralement les achats, la gestion du systme dinformation, la gestion des infrastructures, la communication, etc. ; auxquels il ne faut pas oublier dassocier les processus de mesure comme le rappelle la norme ISO.

Selon lendroit o ils se trouvent aux frontires de lentreprise en prise directe avec les clients et les fournisseurs ou lintrieur de lentreprise Debauche et Mgard (2004) proposent de les classer en processus de front-office ou de back-office. Dans ce cas, la
60

SOUVAY P., Savoir utiliser la statistique Outil daide la dcision et lamlioration de la qualit, AFNOR, 2002, p.254 61 SOUVAY P., Savoir utiliser la statistique Outil daide la dcision et lamlioration de la qualit, AFNOR, 2002, p.251 62 DEBAUCHE B., MEGARD P., BPM, Business Process Management, Lavoisier, 2004, p. 17-23

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diffrence majeure vient du fait que les premiers sont soumis aux fluctuations de lextrieur et doivent ainsi offrir de grandes capacits dadaptation, alors que les seconds sont en gnral compltement caractriss et sans effet de surprise. On peut faire aussi la distinction entre processus organisationnels et processus informatiques selon que lhomme est lacteur principal ou non des processus considrs. Les premiers sont orients dcision et peuvent parfois tre compltement dconnects du systme informatique. Les seconds peuvent tre qualifis dautomatiques tant donn quils sont pris en charge par les logiciels de traitement informatique. On peut galement parler de processus privs ou publics selon quils sont internes lentreprise ou partags avec des partenaires commerciaux. Les places de march lectroniques ou les plates-formes de collaboration reprsentent des exemples de processus publics pouvant tre modifis ou adapts sans changer les processus privs de lentreprise, et inversement. Revenant la classification principale des processus selon leur niveau stratgique, oprationnel et de support, la figure 2 illustre ci-aprs un exemple de cartographie des processus de lentreprise classiquement rencontr dans tout manuel de qualit.
Figure 2 : Exemple de cartographie des processus

Source : Adapt de Mongillon et Verdoux, 2003

Pourquoi les processus dysfonctionnent-ils ? La principale cause de dysfonctionnement tient lorganisation des entreprises par grandes fonctions laissant apparatre des silos tournant sur eux-mmes et refusant de prendre en compte la problmatique du voisin (Mongillon et Verdoux, 2003). Il sensuit que le client est

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perdu de vue et que la satisfaction de ses exigences passe au second plan 63. Pour Gnelot (2001), les processus gardent en principe leur cohrence ds lors quils ne sortent pas de leur fonction, mais ds lors quils sont transversaux et concernent plusieurs activits rsidant dans diffrentes divisions, des incohrences et des ruptures de logique se manifestent aux interfaces. Le problme vient de la difficult, pour les personnes qui ralisent les activits constitutives du processus, comprendre clairement quel processus leur activit contribue et se construire une reprsentation pertinente du sens de leur action dans le systme daction global 64. Un autre problme voqu par Debauche et Mgard (2004) vient de la prolifration dapplications logicielles htrognes incapables de partager leurs informations dans lentreprise. Bien que les progiciels de gestion intgrs (PGI ou ERP, Enterprise Resource Planning) tentent de runir les fonctions tude, fabrication, logistique, comptabilit, ressources humaines, etc. dans un systme dinformation intgr, il subsiste un nombre important dapplications rajoutes au systme, voire rapportes lors dacquisition ou fusion dentreprises, qui gnrent des obstacles la communication. Pourquoi mettre en uvre une approche processus ? Dcloisonner lentreprise pour la rendre plus rapide, plus agile et plus comptitive, analyser et amliorer son fonctionnement pour concentrer les efforts et les ressources sur les activits cls constituent aujourdhui un vritable challenge pour les entreprises. Mongillon et Verdoux (2003) soulignent que consacrer du temps lamlioration des processus, cest agir sur le profit, les parts de march et la satisfaction clients . Bouclant sur les objectifs de la qualit totale, ils ajoutent que lamlioration des processus influe sur deux variables : la qualit des produits et services ; et la rduction des cots et des gaspillages ;

dont limpact a un effet positif sur la comptitivit (prix moins chers), les parts de march et les profits (cf. figure 3). Par la mise en uvre dune approche processus, lentreprise parvient amliorer son fonctionnement et raccourcir ses dlais tout en conomisant lnergie cratrice qui nest plus gaspille. Ceci signifie : traquer la valeur ajoute en chanant les processus ; grer et optimiser les interfaces ; clarifier les rles et les responsabilits ; choisir les processus prioritaires amliorer ; faciliter le benchmarking pour la recherche de lexcellence.

Bori (2003) utilise limage du collier de perles pour reprsenter lefficacit dun processus dont on a regroup et mis en ligne les activits de cration de valeur en fonction des attentes du client 65 (cf. figure 4). Cette image est vocatrice des troubles et des gaspillages qui affectent les activits ds lors quelles sont livres elles-mmes.

63 64 65

MONGILLON P. et VERDOUX S., Lentreprise oriente processus, Afnor, 2003, p. 9-12 GENELOT D., Manager dans la complexit, INSEP Consulting Editions, 2001, p. 245 BOERI D., Matriser la qualit Tout sur la certification et la qualit totale, Maxima, 2003, p.163

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Figure 3 : Impact des processus (Mongillon et Verdoux, 2003)

Meilleure qualit des produits / services

Plus de clients satisfaits

Plus grande Part de march

Meilleurs processus

Prix moins chers

PLUS DE PROFITS

Moins de co ts

Moins de gaspillage

Meilleure product ivit

Figure 4 : Image du collier de perles (Bori, 2003)

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Comment mener une approche processus ? Lapport de la systmique consiste considrer un processus comme un systme et le traiter comme tel. Apprhender les phnomnes dans leur intgralit, expliciter les finalits, dfinir les objectifs, slectionner les processus cls, identifier les personnes et les quipes concernes, reprsenter les activits, dfinir les entres et les sorties, prciser les interactions, tablir les liens, les rgulations et le pilotage du processus, nommer un pilote par processus, prvoir la maintenance et ladaptation au fil du temps reprsente les grandes tapes de la conduite dune approche processus. Pour leur part, Mongillon et Verdoux proposent une dmarche en six tapes 66 consistant : cartographier les processus pour une vue densemble et la distinction des processus oprationnels, de support et de management ; slectionner les processus cls contribuant majoritairement latteinte des objectifs stratgiques de lentreprise ; dployer les objectifs sur les processus cls selon diffrentes mthodes de dclinaison en cascade ; manager les processus si leur potentiel damlioration est faible ou les reconfigurer laide des outils de management de la qualit et de rsolution de problmes si le potentiel est fort ; mettre en uvre lapproche processus selon le cycle PDCA et les faire vivre tels quils ont t dcrits ; communiquer sur les rsultats avec comme enjeu la motivation et la reconnaissance du personnel, la comprhension des objectifs stratgiques, le partage des tableaux de bord de rsultats et la gestion des connaissances.

Cartographier les processus Lentreprise est une chane de clients-fournisseurs internes fournissant des prestations tout au long de la chane de production de biens et services. Selon le niveau de dtail et lobjectif recherch, la description des processus utilise diffrentes reprsentations allant dune simple vue macroscopique des cartographies plus dtailles. Une cartographie a pour objectif de reprsenter un processus sur une page et doffrir une vision globale qui permette de comprendre comment il contribue latteinte des objectifs stratgiques de lentreprise. Elle montre comment lentreprise fonctionne travers les interrelations et les interfaces (contributions) entre les fonctions, les sous-processus, les procdures, et la connaissance des donnes dentre et de sortie. La cartographie des processus rsulte dun travail dquipe qui comprend la direction de la qualit, mais aussi et surtout lquipe de direction et les acteurs des processus. Selon la taille, la complexit et le nombre de processus cls cartographier, lexercice requiert entre 2 et 5 jours de travail. Ralis sous la responsabilit du propritaire et/ou du pilote du processus, le rsultat obtenu nest du reste pas fig lissue de la phase dinitialisation. Il suit en effet un processus de rvaluation priodique propre toute dmarche damlioration continue.

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MONGILLON P. et VERDOUX S., Lentreprise oriente processus, Afnor, 2003, p. 22

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Bien quun processus puisse tre reprsent diffrents niveaux organisationnels et sous diffrentes formes, toutes les cartographies doivent utiliser un langage simple et oprationnel. La mthode danalyse et de conception Ossad (Office support system analysis and design), labore aprs six annes de recherche dans le cadre du projet europen Esprit, est reconnue comme la plus volue, surpassant les mthodes Merise, Sadt, Axial, Sass ou Consoi pour sa capacit prendre en compte non seulement les aspects techniques dune organisation, mais aussi les aspects organisationnels et humains 67. Les quatre types de formes utiliss dans les logigrammes ou qualigrammes pour la cartographie des processus concernent les actions, les entits (acteur, rle, service), les outils (document, matriel) et les informations comme lillustre la figure 5 ci-dessous.
Figure 5 : Quatre types de formes la base du langage graphique des processus

Source : Berger et Guillard, 2000

Pour la cartographie russie dun processus, un certain nombre de facteurs sont prendre en compte. Ils recouvrent gnralement lidentification du processus, sa finalit, son primtre, sa structure et ses interfaces clients-fournisseurs, ses activits, ses entres et sorties, les responsabilits, les supports mthodologiques (fiche, formulaire, guide, mthode, procdure, mode opratoire) et les indicateurs de pilotage (Mongillon et Verdoux, 2003 ; Cattan et al., 2003 ; Bori, 2003 ; Debauche et Mgard, 2004 ; Dapre, 2004). Le rle du pilote est fondamental pour la matrise de bout en bout du processus. Il est responsable de lefficacit globale du processus et de son amlioration permanente. Ainsi est-il amen identifier, montrer et arbitrer les sources de conflits invitables rencontres aux interfaces entre lorganisation transverse (oriente client) et lorganisation fonctionnelle (oriente mtiers/comptences) 68. Pour illustration, nous avons choisi de reprsenter ci-aprs (cf. figure 6) le modle de Dapre (2004) pour ses qualits synthtiques et dynamiques.

67 68

BERGER C., GUILLARD S., La rdaction graphique des procdures, AFNOR, 2000, p. 31-34 MONGILLON P. et VERDOUX S., Lentreprise oriente processus, Afnor, 2003, p. 96-97

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Figure 6 : Exemple de cartographie macroscopique dun processus

Source : Dapre, 2004

Modliser et informatiser les processus La modlisation des processus fait rfrence aux techniques de gestion des processus mtier autrement connues sous le vocable BPM (Business Process Management) apparu dans le dbut des annes 2000. Le BPM prend ses racines dans le business process reengineering, la qualit totale, la mthode Ossad, les progiciels de gestion intgrs, le workflow (informatisation des activits manuelles de processus organisationnels), et lintgration des applications et des donnes dentreprise. Il prend galement sa source dans les expriences de matrise des processus, que ce soit dans la faon de les modliser, de les mettre en uvre selon le cycle PDCA ou den mesurer la performance 69. Par provocation, Debauche et Mgard (2004), auteurs et consultants reconnus dans le domaine du BPM, dfinissent le BPM comme le processus du processus ou le processus de gestion des processus dentreprise permettant de les industrialiser . Le BPM traite des processus dans leurs dimensions spatiales et temporelles, autrement dit sur lensemble de la chane de valeur de lentreprise tendue, sur la totalit du cycle de vie des processus. Pour la modlisation des processus, le BPM propose une notation standard appele BPMN (Business Process Management Notation) permettant partir de symboles de base, simples et en nombre limit, de dessiner le diagramme dun processus mtier. Cette notation, issue de la mthode de rfrence Ossad, a pour objectif de cartographier des processus transversaux laide dun langage simple et cohrent pouvant tre compris la fois par la matrise douvrage et les informaticiens pour linformatisation des processus. Debauche et Mgard indiquent que tous les processus peuvent tre informatiss dans le but den accrotre la productivit, lagilit et la comptitivit, lexception des processus stratgiques qui sont rarement concerns.
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DEBAUCHE B., MEGARD P., BPM, Business Process Management, Lavoisier, 2004, p. 35

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Il sagit de connecter entre eux des objets de flux (activits, vnements, portes) laide dobjets de relation (flux squence, message, association). Les activits reprsentent des actions raliser et peuvent tre simples (tches) ou complexes (sous-processus) ; les vnements reprsentent ce qui peut arriver dans le cours dexcution dune instance et influencer son droulement (dbut et fin, arrive dun message, chance dun timer, exception, compensation) ; les portes sont des points de synchronisation et/ou de dcision (exclusive, non exclusive) dans le processus o les flux convergent ou divergent en une ou plusieurs branches. A partir dun nombre limit dlments de base, il existe un pouvoir dexpression infini des multiples processus qui traversent lentreprise, comme le montre lexemple de la figure 7. Le besoin dagilit et de transparence des processus est vital pour les entreprises. Cest au niveau des processus les plus instables, changeants et soumis aux alas extrieurs que le BPM sapplique dabord, expliquent les spcialistes du BPM. En effet, il permet lentreprise den amliorer la matrise par la modlisation, linformatisation et la supervision et de faire face aux changements grce la simulation dvnements potentiels. En ce sens, Debauche et Mgard annoncent que le BPM prpare lentreprise au reengineering permanent en rendant les processus explicites, plus souples et modifiables moindre cot. Nous pouvons tre certain que cette vision des processus a beaucoup davenir compte tenu des apports des technologies de linformation et de la communication, notamment des web services, pour lexpression de leur potentiel, tant au niveau de la matrise des processus quau niveau de la capitalisation de la connaissance et des savoir-faire dans lentreprise.
Figure 7 : Exemple de cartographie dtaille des processus

Source : Debauche et Mgard, 2004

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Matriser les processus A quoi reconnat-on quune organisation matrise son mtier ? A sa capacit dcrire ses processus cls, les manager et les adapter en fonction des volutions de la stratgie et du march. Cette rflexion est celle de Grgoire (2004) qui affirme quune entreprise qui ne connat pas ses processus, voire en ignore le concept, na aucune chance dtre performante dans le contexte concurrentiel actuel 70. Lorsquune entreprise a identifi et modlis ses processus, elle doit encore dfinir des critres permettant de suivre et de mesurer le dynamisme du processus et lamlioration continue des rsultats qui en dcoulent (extrait de la fiche descriptive AFNOR FD X 50176 : Management des processus). Prsentant une approche originale, Berger et Guillard (2000) distinguent deux types dindicateurs 71 : lindicateur de performance refltant les rsultats des processus ; lindicateur dinterface, li aux relations entre les actions et les diffrents acteurs qui les ralisent.

Alors que lindicateur de performance doit tre mesurable, simple, prcis, fidle et consolidable, lindicateur dinterface traduit lide de contrat o sont prciss : la nature de la fourniture ; les critres dacceptation ; les dlais de mises disposition ; la forme ou le support relatif la transmission.

Cet indicateur sapplique dabord lvaluation des relations clients-fournisseurs internes, bien que rien ne contre-indique son utilisation aux interfaces externes de lentreprise. Les indicateurs constituent un lment essentiel de la matrise des processus condition quils aient t labors pour et avec les oprateurs en aval avec la hirarchie, quils rpondent des critres de mesure objectifs, et que leur analyse soit suivie dactions correctives et fasse lobjet de dcisions cohrentes en fonction des objectifs stratgiques. Pour leur pertinence, il faut distinguer ceux qui mesurent la qualit perue par le client de ceux qui mesurent lefficacit des processus. Enfin, il est recommand de nommer un responsable par indicateur afin de garantir la prennit du processus de mesure. La mesure de lefficacit (latteinte des objectifs) et de lefficience (lobtention des rsultats au moindre cot) des processus peut utiliser diffrents modles de maturit dont lun des plus connus est le programme SPICE, lanc en 1993 par lISO avec la participation de seize pays 72. Ce programme fixe six niveaux de maturit allant du niveau 0 o les activits sont ralises intuitivement sans contrle jusquau niveau 5 o les processus sont successivement dcrits, modliss, contrls, matriss et optimiss. Les critres dvaluation des processus sont au nombre dune dizaine et permettent dapprcier les lments suivants : formalisation du processus, indicateurs et tableau de bord, actions damlioration, systme dinformation et communication, gestion des interfaces, veille et benchmark, capitalisation du savoir-faire, matrise des risques, et gestion des
70 71 72

GREGOIRE L., Supports de cours : Approfondissement de la logistique systmique, CNAM Paris, 2004 BERGER C., GUILLARD S., La rdaction graphique des procdures, AFNOR, 2000, p. 61-67 CATTAN M. & al., Matriser les processus de lentreprise, ditions dOrganisation, 2003, p. 173-201

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comptences. Not sur une chelle de maturit de 0 5 (alatoire, dcrit, formalis, matris, optimis, excellent), chaque critre rvle sa part de contribution la matrise du processus. Le bilan densemble traduit le niveau de matrise du processus analys et son potentiel damlioration au vu des critres insuffisamment domins. Fermant la boucle du cycle PDCA, ltape de revue de processus est essentielle la matrise du processus, car elle permet de vrifier la bonne coordination des diffrents intervenants lors de son excution et la conformit des rsultats par rapport aux objectifs fixs. Cest loccasion de la revue que la maturit du processus est (r)value. Elle donne systmatiquement lieu ltablissement de plans daction en vue de rduire les carts constats et damliorer les performances recherches. Comme pour les indicateurs, les actions damlioration doivent distinguer les objectifs de mise en conformit du processus (qualit interne), daugmentation de la satisfaction client (qualit perue) et damlioration de la qualit (action dinnovation). Conclusion Nous nous sommes ici efforcs de mettre en vidence les caractristiques de lapproche processus et les principales tapes qui conduisent sa matrise. On aura compris que les processus font partie des piliers de la performance et que leur application au management des activits nest pas nouvelle, mais remonte aux annes 50 en terre nipponne, sous linfluence dillustres praticiens amricains. Comme le font remarquer plusieurs auteurs, cest travers leur optimisation que se joue la productivit et lamlioration des dlais, ainsi que le dpassement des clivages fonctionnels. Lentreprise est traverse par de nombreux processus, internes et externes, stratgiques, oprationnels et de soutien, organisationnels et informatiques, intgrant un nombre variable dacteurs, dactivits et dinterfaces (contributions). Leur formalisation et leur pilotage requirent le suivi de rgles prcises, de mme que leur maturit doit tre rvalue priodiquement pour la recherche de lexcellence. Il est intressant de noter que le dveloppement des technologies de linformation et de la communication ouvre des perspectives nouvelles pour linformatisation et le pilotage en temps rel de certains types de processus. Probablement trouveront-elles un terrain dapplication fertile en logistique o les processus sont multiples et varis, les interfaces lgion, et les besoins de matrise indispensables.

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Le contexte relationnel de la logistique

Quelles sont les grandes fonctions de lentreprise ? Quelles sont leurs missions ? Quelles sont les principales interfaces, en particulier celles avec la logistique ? Comment voluentelles ? La rponse ces questions adresse la structure de lentreprise et la combinaison des relations entre les fonctions. Aprs avoir rappel la finalit de la chane de valeur et les moyens den matriser le fonctionnement grce la dmarche qualit et lapproche processus, nous nous focalisons maintenant sur le contexte relationnel de la logistique afin de mieux comprendre la contribution des fonctions de lentreprise et linfluence des relations internes et externes dans le processus gnral de cration de valeur. Ce nest que dans un troisime temps, dans le chapitre suivant, que nous passerons en revue les fonctionnalits de la logistique. Nous basant sur le dcoupage de Porter qui le premier a modlis la chane de valeur, nous allons dabord nous intresser aux fonctions oprationnelles qui concourent directement la fabrication et la commercialisation du produit : achats, production, logistique, vente et marketing. Puis nous continuerons par celles qui les assistent de prs : qualit, informatique, recherche et dveloppement, ressources humaines, contrle de gestion et finance. La connaissance du comportement des fonctions de lentreprise est dterminante pour la coordination intra-organisationnelle des flux (Pach et Sauvage, 2004), impliquant plus ou moins fortement les autres fonctions dans le processus logistique 73. Celle-ci ne pouvant conduire seule lexcellence logistique, nous traiterons aussi des interconnexions de lentreprise avec les clients et les partenaires externes pour leur rle majeur dans la coordination globale de la chane dapprovisionnement. La mthode utilise consiste utiliser un cadre identique pour la prsentation synthtique de chacune des fonctions. En premier lieu, nous dcrirons leurs principales missions et caractristiques. Puis nous nous attarderons sur les interfaces que les fonctions partagent en gnral et cultivent en particulier avec la logistique. Enfin, nous voquerons leurs grandes tendances dvolution. Cette analyse des fonctions de lentreprise sappuie en partie sur le Manuel dorganisation de lentreprise de Schmitt (2002), ancien professeur au CNAM Paris et titulaire de la Chaire dorganisation du travail et de lentreprise, et sur les travaux de diffrents auteurs spcialiss dans une ou plusieurs disciplines. Bien entendu, nous sommes conscients des nombreux dbats que soulvent les fonctions au sujet de leur place, de leur pouvoir, de leurs responsabilits, de leur rattachement hirarchique ou de leur mode dorganisation vertical, horizontal ou matriciel dans lentreprise mais nous prfrons ici la clart la confusion en choisissant de les dcrire telles quelles sont vcues en gnral dans la plupart des industries. Pour un bref aperu du caractre de chaque fonction 74, Schmitt dcrit les Achats comme conditionns par la recherche, presque inquisitrice, dinformations sur les produits ou services, et les fournisseurs actuels et potentiels. Dans le cas de la Production, la conscience du travail bien fait est le trait dominant. La Logistique fait penser la continuit, lintgration. Le trait essentiel de la Vente est la facult de sadapter trs rapidement linterlocuteur acheteur. Pour les fonctions dassistance, la Qualit ncessite une volont de constance, dopinitret dans la recherche permanente de lamlioration ; la fonction Information est caractrise par le souci dassurer linterface entre les fonctions et la continuit dans la fourniture des informations ; la R&D fonctionne grce un esprit de projet
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PACHE G., SAUVAGE T., La logistique Enjeux stratgiques, Vuibert, 2004, p. 25 SCHMITT J-P., Manuel dorganisation de lentreprise, Puf, 2002, p. 561

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et un temprament de pionnier pour dfricher des territoires nouveaux ; les Ressources humaines sont guides par une attitude dcoute, un esprit curieux et le respect de lautre ; quant la Finance, elle est domine par la recherche de la confiance des partenaires et de la rentabilit de lentreprise. Au niveau des fonctions globales qui ont le souci commun de la cohrence, la Direction gnrale est imprgne de lide de finalit et de responsabilit. Enfin, la Communication est affaire denthousiasme et de conviction faire partager. Reprenons maintenant chacune des fonctions pour une prsentation synthtique de leurs missions, concepts sous-jacents, interfaces et tendances dvolution. Fonction Achats La mission premire de la fonction Achats est dacqurir les produits, services et prestations demands par les services internes, dans les meilleures conditions conomiques de qualit et de service, tout en matrisant les divers risques encourus court et moyen terme 75. Elle sassure du niveau de service des fournisseurs et de la fiabilit des sources dapprovisionnement. Linterface avec les fournisseurs permet lchange dinformations sur les besoins de lentreprise et sur lvolution du march amont. Caractristiques Les achats reprsentent une part importante dans le cot de revient des produits pour la plupart des entreprises. Globalement, on considre quau moins 50 % des cots du compte de rsultats sont constitus dachat de produits et prestations. Du fait de la diversit des produits ou services achets et des marchs fournisseurs, la stratgie dachat dune entreprise nest pas unique, mais multiple. Elle rsulte dune dmarche de marketing lenvers (Baglin et al., 2005) o la segmentation du portefeuille dachat selon une approche multicritres est fondamentale afin de faire ressortir les segments dachats homognes. Devant lpret de la concurrence, les entreprises se recentrent sur leur mtier et externalisent toutes les activits qui sortent de leur champ de comptences. Cela a pour consquence dlargir le primtre de la fonction Achats qui sorientent de plus en plus vers lacquisition de prestations. Lachat de sous-traitance saccompagne notamment du dveloppement de relations de partenariat avec les fournisseurs. Interfaces La fonction Achats a de plus en plus un rle de coordination dune quipe pluridisciplinaire intervenant auprs de prescripteurs internes et divers partenaires (qualit, production, logistique, conception, marketing, vente, fournisseurs, sous-traitants, etc.) pour la recherche de composants et demballages conformes aux cahiers des charges, et/ou de fournisseurs matrisant des techniques complmentaires de celles de lentreprise, permettant labsorption des pointes dactivits, ou rduisant la varit des produits fabriquer 76. A noter une interface importante avec la logistique au niveau des approvisionnements. Comme lindique Dornier (1991) : Dans ce secteur amont de lentreprise, lune des contributions majeures de la logistique est de bien sparer les mtiers dacheteur et
BAGLIN G., BRUEL O., GARREAU A., GREIF M., KERBACHE L., van DELFT C., Management industriel et logistique Conception et pilotage de la supply chain, Economica, 2005, p. 188-189 76 SCHMITT J-P., Manuel dorganisation de lentreprise, Puf, 2002, p. 189-216
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dapprovisionneur 77. Dans son livre DRP, Planification des Ressources de Distribution, Martin (1993) montre clairement la complmentarit des deux rles au passage de relais des programmes dapprovisionnement 78. Pour leur part, Baglin et al. (2005) prcisent que les Achats ont un objectif dattaque des marchs fournisseurs pour assurer au mieux la satisfaction totale des besoins de lentreprise. Ils sont sur les marchs amont la fonction symtrique du Marketing et de la Vente sur les marchs aval de lentreprise. Tendances Les tendances dvolution de cette fonction sont marques par la recherche de nouvelles faons de travailler avec les fournisseurs, en loccurrence ltablissement de partenariat, avec comme objectif lamlioration de la prestation au client final conjointement laugmentation de la comptitivit des deux entreprises partenaires. La fonction Achats connat galement une volution dans le cadre du commerce lectronique. Lieux daffaires virtuels entre acheteurs et fournisseurs, les places de marchs lectroniques offrent la possibilit de massifier les achats et dobtenir de meilleures conditions dacquisition par lutilisation de nouveaux outils dits dappels doffres lectroniques, de-sourcing ou de-procurement (cf. dfinitions en annexe 1). Gnralement hberge sur le serveur dune socit tierce prestataire de service (galement appele ASP : Application Service Provider), une place de march gre et automatise les changes dinformations et les transactions interentreprises. Elle constitue et met jour des catalogues fournisseurs et permet de multiplier les transactions entre acheteurs et vendeurs, en respectant les processus et contrats de chacun 79. Ces outils font partie du concept de supply chain management que nous traiterons ultrieurement. Fonction Production La production a pour objectif de fabriquer les produits au moindre cot dans les conditions de qualit prvues, et doffrir une flexibilit suffisante pour rpondre aux fluctuations du march. Ces critres relvent de la qualit de service dfinie par la stratgie marketing de lentreprise 80. Enfin, elle doit respecter les normes en matire de protection environnementale et de scurit du travail. Caractristiques On distingue trois grandes typologies de production : production en continu (implantation en ligne dans les industries de process), production en discontinu (implantation en ateliers fonctionnels typique des industries mcaniques, lectroniques, de confection), et production par projet o le produit est unique (fabrication dune fuse, construction dun difice, etc.). En fonction de la relation avec le client, on distingue trois modes de production et de vente : vente sur stock, production la commande et assemblage la commande. Nous entrons ici dans les problmatiques de gestion des flux et des stocks incluses dans le primtre fonctionnel de la logistique industrielle. Selon Courtois et al. (2003), il est plus simple de rassembler sous une mme direction appele logistique [industrielle] toutes les
DORNIER P.-P., Pleins flux sur lentreprise, Nathan, 1991 MARTIN A., DRP, Planification des Ressources de Distribution, Traduit de langlais par T. Jouenne, J.-F. Danquigny, Jouwen Editions, 1996, p. 98-102 79 BAGLIN G., BRUEL O., GARREAU A., GREIF M., KERBACHE L., van DELFT C., Management industriel et logistique Conception et pilotage de la supply chain, Economica, 2005, p. 671 80 LAURENTIE J., BERTHELEMY F., GREGOIRE L., TERRIER C., Processus et mthodes logistiques Supply chain management, AFNOR, 2000, p. 58
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fonctions qui concourent directement la matrise des flux se rapportant aux matires (gestion des commandes, laboration du programme directeur de production, ordonnancement, lancement, approvisionnements, tenue des diffrents stocks, manutention et transport, expdition) 81. Lensemble de ces activits est le plus souvent intgr dans le module de gestion de production assiste par ordinateur (GPAO) de lentreprise (cf. dfinition en annexe 1). Lobjectif idal de la production est de produire ce qui est dj vendu . Pour y parvenir, lentreprise doit tre flexible et ractive afin de sadapter trs vite lvolution des besoins de produits de plus en plus varis sur un march hyperconcurrentiel. Dans ce contexte, le temps a une importance fondamentale. Il faut vendre, produire et concevoir autrement ; passer en somme dune logique de charge une logique de flux. A nouveau, faisons-nous rfrence aux mthodes et aux techniques dorganisation industrielle et logistique en voquant les concepts dimplantation en ligne ou par produit, de flux tirs, flux tendus, Kanban, Juste--temps, MRP (Management des Ressources de Production), SMED (changement rapide doutils), OPT (gestion des goulets), lean manufacturing (chasse au gaspillage, rduction des cycles de fabrication), etc. La mise en uvre de ces mthodes contribue augmenter la flexibilit, raccourcir les dlais et rduire les cots. Elles mettent laccent sur la planification industrielle, la rduction des dlais de lancement des nouveaux produits, la conception dateliers plus performants grce de meilleures combinaisons des ressources humaines et techniques, et lacclration des flux pour rpondre plus vite et au moindre cot la demande tout en diminuant les stocks. Selon Laurentie et al. (2000), la production contribue la fiabilit des livraisons par sa capacit respecter les dates de production promises . La qualit du pilotage de la production (plan de production, programme directeur de production (PDP), pilotage de latelier et programmation du montage final) devient alors capitale pour remplir les objectifs de service assigns. Enfin, le systme de production ne fonctionne correctement quen sappuyant sur des informations fiables et rapides, un respect rigoureux des consignes et procdures, et des initiatives et ractions individuelles en cas danomalie ou dcart par rapport la prvision. En dautres termes, elle nest pas laffaire de quelques experts, mais elle a besoin de la participation active de nombreuses personnes rparties dans la plupart des secteurs de lentreprise. Interfaces Ses principales interfaces sont au premier chef la logistique industrielle pour le pilotage des flux et des stocks de production, mais aussi la qualit qui est souvent rattache la direction industrielle, ainsi que le bureau dtudes, les mthodes et procds de fabrication, la maintenance, la finance et le contrle de gestion. Pour llaboration du plan industriel et commercial (PIC), sept fonctions sont impliques. Il sagit de la direction gnrale (assure la cohrence entre la stratgie et la tactique), des ressources humaines (valide les besoins en effectif), des fonctions commerciales (valide le plan commercial), de la production et des tudes (valident le plan de production), du service financier (valide les objectifs de stocks) et de la logistique (anime la runion) 82.

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COURTOIS A., PILLET M., MARTIN-BONNEFOUS C., Gestion de production, Editions dOrganisation, 2003, p.12

MONDON C., Supply chain management en PMI, le chanon manquant, AFNOR, 2005, p. 333

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Tendances Les tendances qui caractrisent la production sont guides par linexorable ncessit de raccourcir les cycles de conception, de fabrication et de mise disposition des produits. On demande la production de fabriquer des gammes de produits de plus en plus tendues tout en rduisant les cots et en amliorant la qualit. On lui demande une grande flexibilit, en volume et en produit, pour la fabrication rapide de petites sries de produits personnaliss et le lancement instantan de nouveaux produits. Ces exigences sont le lot quotidien dune usine qui doit apprendre travailler autrement. Par exemple, lorganisation en ingnierie intgre permet de rassembler sur un mme plateau plusieurs mtiers, mettant profit les technologies dinformation et de communication pour permettre le travail en commun. En complment de lvolution des techniques dorganisation et de management (atelier flexible, management intgr de la fabrication, fertilisation croise des comptences, etc.), les techniques nouvelles de conception et de fabrication assiste par ordinateur (CFAO), de commande numrique, dautomatisation, de robotisation, etc. contribuent aussi relever les dfis de la mondialisation. Elles entranent une volution du contenu du travail, des qualifications, des formations, des relations entre les services et de lorganisation du travail. Lusine continue ainsi susciter une grande attention dans les directions gnrales qui la considrent plus que jamais comme un facteur de comptitivit et un lieu unique de comptences, dinnovation et de cration de valeur. Fonction Logistique La logistique vise assurer la circulation des flux de produits et de services dans la chane dapprovisionnement du producteur amont au consommateur final un taux de service dtermin aux meilleures conditions conomiques dans le respect de la qualit. Elle va bien au-del du simple transport des produits puisquelle place au cur de sa stratgie la coordination des flux et des stocks sur la totalit du cycle de vie des produits ds la phase de conception. La gamme des activits logistiques stend de lmission des plannings dapprovisionnement, de production et de distribution la gestion optimise des stocks et des ressources de distribution, de transport et de soutien. Caractristiques Sa mission doptimisation du couple valeur-cot de tous les flux et stocks de marchandises de la chane de valeur depuis les approvisionnements, la production, la distribution, les transports, laprs-vente jusquau retour des produits recycls, la rattache la direction gnrale. La fonction Logistique prsente deux aspects : laspect fonctionnel et laspect oprationnel. Elle est fonctionnelle lorsquelle agit, par exemple, en soutien de la production pour tablir les plannings de production. Elle est oprationnelle lorsquelle transporte des matires ou les emmagasine 83. Pour raliser les missions qui lui sont confies, elle sappuie sur plusieurs sous-fonctions dont lorganisation logistique pour ltude long terme des flux, des lieux dimplantation, de la taille des sites de production et de stockage, du nombre de platesformes de distribution, du systme aprs-vente ; et diffrents services logistiques en charge des prvisions de la demande, de la planification industrielle et logistique, des approvisionnements, de la gestion des stocks, de la distribution physique, des transports et de la gestion des retours pour le moyen et le court terme.
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SCHMITT J-P., Manuel dorganisation de lentreprise, Puf, 2002, p. 175

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Schmitt lui confre une position centrale dans lentreprise particulirement bien place pour servir de liant entre les fonctions et participer au dcloisonnement des services. Il lui prte une fonction de rduction de lincertitude par lanticipation, la gestion des stocks, loptimisation de la distribution physique, ainsi que la rduction des dlais 84. Pour Mathe et Tixier (1998), les logisticiens sont des hommes qui rendent possibles et qui accompagnent les prises de positions de leur entreprise sur le march . En ce sens, la logistique a la dlgation de la coordination des moyens 85. En oprant des ngociations entre les souhaits contradictoires dautres fonctions, par exemple la production et le commercial, elle dtient aussi un pouvoir de mdiation, fidle au triptyque missionnaire, mdiateur, modlisateur, ainsi que Laurent Grgoire a coutume de dfinir le rle du logisticien ou du supply chain manager. Interfaces La fonction Logistique apparat donc comme transversale dans lorganigramme de lentreprise, et son responsable agira comme coordinateur des interfaces le long de la chane logistique. Selon Grgoire (1993), la logistique doit tre prise en charge par des hommes dont le mtier est dorganiser les flux, mais galement par des responsables investis dautres fonctions : le marketing, le commercial, les ressources humaines, les achats, linformatique, la production... 86. Et dajouter : Toutes ces fonctions participent la logistique, car elles sont menes par des responsables dont les dcisions ont des rpercussions importantes sur le cot logistique . Au plan stratgique, les dlais de livraison, les niveaux de service en fonction des couples produit/march, les dlais de raction selon les variations de la demande, etc. sont dfinis en accord avec la stratgie marketing. Tous ces lments doivent tre prciss car ils conditionnent les choix possibles pour lorganisation de la production et de la distribution. En amont du cycle de vie du produit, la logistique contribue la conception des nouveaux produits sur les questions notamment de conditionnement et de soutien logistique intgr (SLI). Apportant un clairage sur le SLI dmarche intgratrice dveloppe partir de 1963 aux Etats-Unis par le Department of Defense Laurentie et al. (2000) lui attribuent les lments suivants : planification de la maintenance, besoins en personnel, formation/ entranement et mise disposition des moyens ncessaires, soutien des approvisionnements (rechanges en particulier), quipements de test et de soutien, donnes techniques, installations (ateliers), soutien des ressources informatiques, transport et manutention, exigences dinterface la conception 87. Ils mettent ainsi en lumire le lien troit qui unit la logistique et la maintenance en expliquant quune telle intgration est vidente dans la mesure o la logistique est dfinie par sa finalit de mise disposition des moyens ncessaires laction 88. Par consquent, aprs que lentreprise a tabli la stratgie de soutien de ses produits en cohrence avec la stratgie gnrale, le marketing doit dpasser sa vision traditionnelle du couple produit/march et sintresser au triptyque produit/service/march. Pour dfinir cette
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SCHMITT J-P., Manuel dorganisation de lentreprise, Puf, 2002, p. 156 MATHE H. et TIXIER D., La logistique, Que sais-je, 1998, p. 120 86 GUILLAUME J.-P., La performance logistique, Nathan, 1993, p. 22 87 LAURENTIE J., BERTHELEMY F., GREGOIRE L., TERRIER C., Processus et mthodes logistiques Supply chain management, AFNOR, 2000, p. 267 88 LAURENTIE J., BERTHELEMY F., GREGOIRE L., TERRIER C., Processus et mthodes logistiques Supply chain management, AFNOR, 2000, p. 155

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nouvelle interaction entre la logistique et le marketing, Laurentie et al. tentent de qualifier cette approche sous le nom de marketing logistique , sans vraiment lexpliciter tant il ne semble pas y avoir de rponse absolue cette question 89. Poursuivant notre analyse des interfaces de la logistique avec les autres fonctions de lentreprise, soulignons que les ventes et le marketing procurent la logistique leur vision du march ainsi que les prvisions de vente et programmes promotionnels susceptibles de lui apporter de la visibilit. Comme nous lavons dj voqu, la logistique sintgre dans le systme qualit de lentreprise faisant que les deux fonctions collaborent troitement sur la voie de lamlioration continue. Le systme dinformation tant au carrefour des dcisions et des actions logistiques, il va sans dire que les supply chain managers et les informaticiens font quipe commune pour la mise en place de systmes de gestion des flux et des stocks robustes, fiables et prcis, la dfinition de modles dchanges de donnes informatiss conformes aux standards de communication internationaux GS1, et linformatisation de tableaux de bord pour le suivi des performances en temps rel. Sous un autre angle, les cots logistiques reprsentant un poste important des dpenses de lentreprise, en moyenne 12 % du chiffre daffaires selon une enqute du BIPE dj ancienne (1993), une forte interaction avec le contrle de gestion permet den oprationnaliser le suivi et le contrle. Cependant, cela sous-entend de dfinir par ce que lon entend par cot logistique En dfinitive, la logistique entretient un grand nombre de relations intra-organisationnelles pour la bonne coordination des flux. Nous voquerons plus loin son rle essentiel dans lintgration des partenaires externes. Ces quelques exemples donnent un aperu de la multiplicit des interfaces. Le thme des interfaces entre la logistique et les autres fonctions de lentreprise est vaste. Peu investi jusqualors, il donnera lieu des recherches plus approfondies dans la perspective dune thse la suite de ces travaux. Tendances Bien que la perception actuelle de la logistique soit encore incomplte pour les raisons que nous avons voques, la tendance montre tout de mme une volution positive. La logistique est de plus en plus prise en compte par les directions comme une fonction part entire englobant lensemble des flux matires. Lessor du supply chain management a fait natre des moyens informatiques adapts et dun cot abordable permettant la gestion de flux complexes et multiples entre les sites des fournisseurs, de production et de distribution lchelle mondiale. Les gains obtenus portent sur lamlioration du taux de service, la diminution des stocks, lamlioration de la qualit des prvisions, la rduction des cots de transport, et la simplification des transactions financires. Le dveloppement du commerce lectronique contribue, comme nous lavons dj dit, lvolution de loffre logistique qui doit sadapter au prix des produits achemins, la multiplicit des canaux de distribution, aux dlais garantis, au suivi des produits et, de plus en plus, la gestion des retours. Lentre en vigueur des directives europennes relatives la traabilit alimentaire (2000/178/CE) depuis le 1er janvier 2005 et au recyclage des dchets des quipements lectroniques et lectriques (2002/96/CE) adopte le 27 janvier 2003 reprsente aussi un facteur dlargissement de son primtre dinfluence. Enfin, le dveloppement de lexternalisation des oprations logistiques constitue un autre facteur dvolution notable. En 2000, Grgoire estime que plus de 60 % des oprations
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LAURENTIE J., BERTHELEMY F., GREGOIRE L., TERRIER C., Processus et mthodes logistiques Supply chain management, AFNOR, 2000, p. 256

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logistiques sont sous-traites par les entreprises franaises des prestataires spcialiss 90. Il sagit ici de concevoir rapidement des systmes logistiques, de les monter et de les dmonter tout aussi rapidement, en fonction de lvolution des marchs et des stratgies industrielles. La russite de telles organisations repose sur la qualit des changes de donnes et la collaboration entre le client et le prestataire. Elle utilise des concepts et des outils dchanges dinformation qui seront approfondis plus loin. Fonction Ventes La fonction Ventes participe la dfinition et la mise en uvre des politiques commerciales en cherchant atteindre les objectifs de pntration et de rentabilit. Toutes les problmatiques inhrentes aux relations avec la clientle sont abordes : de la gestion des commandes lactivit du service aprs-vente en passant par lacquisition des informations de nature commerciale. Caractristiques La structure de vente (par zones gographiques, par produits, par marchs, par clients cls), lorganisation de la force de vente, lorganisation de ladministration des ventes, ainsi que les techniques et les outils sont dfinis en fonction de la stratgie dfinie. Interfaces Ladministration des ventes est la base arrire qui traite les commandes (rception, transcription, transmission). Elle soccupe du suivi de lavancement des commandes et des rclamations, rdige les bons de livraison et les factures, commande les transports et recouvre les rglements. Selon les entreprises, ces activits peuvent tre rattaches dautres fonctions, en particulier la logistique. A ce niveau, une forte interaction existe entre les ventes et la logistique pour la transmission des commandes, le partage des prvisions de vente et la connaissance des stocks disponibles vendre. En effet, la synergie avec les services logistiques est un lment cl de la ngociation du fait que le commercial ne peut sengager quaprs avoir valu la faisabilit logistique de la commande. Tendances Le rle de vendeur volue vers lanalyse de march, le conseil au client et la gestion de son territoire, tout en conservant videmment son caractre commercial 91. Cette tendance est accrue par le dveloppement du commerce en ligne qui gnre des exigences nouvelles. Compte tenu de la disponibilit dune masse importante dinformations, de la possibilit pour le client de dfinir son besoin en temps rel et de comparer instantanment sur Internet les offres dun fournisseur lautre lchelle mondiale, lenjeu se situe de plus en plus dans le dialogue entre le client et le vendeur. Enfin, il faut souligner limportance grandissante de laprs-vente clat en deux activits : le dpannage dune part, et le suivi des clients et des performances des produits dautre part. Comme le souligne Schmitt, la fonction Logistique est candidate la reprise de la fonction dpannage et gestion des pices de rechange. Cette vision est en accord avec la
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GREGOIRE L., Universit de tous les savoirs, sous la direction dYves Michaud, Vol. 3, Quest-ce que la socit ?, Editions Odile Jacob, 2000, p. 655-665 91 SCHMITT J-P., Manuel dorganisation de lentreprise, Puf, 2002, p. 69

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fiche descriptive AFNOR qui dcrit les activits de maintenance, de rparation et de distribution de pices dtaches, ainsi que la rcupration des produits dans ltape N5 Assurer le soutien logistique du processus logistique 92. Bien que des synergies intressantes puissent tre mises profit entre supply chain managers et dpanneurs dans le cadre du soutien logistique, notons cependant que la logistique nentre pas dans le suivi des relations avec les clients. Fonction Marketing De par sa relation avec le client, le marketing fournit une assistance la structure commerciale travers la dfinition et la mise en place dactivits promotionnelles. Il effectue un suivi constant du march et de la concurrence en termes de produits et de services. Il garantit la coordination des politiques de prix/marque et labore un plan marketing. Interfaces Une forte synergie existe entre le marketing et les ventes. La premire prpare les moyens de faire connatre les produits de lentreprise, tandis que la deuxime applique la stratgie de vente selon le plan marketing tout en remontant les informations collectes sur le terrain. Du fait de limportance des programmes promotionnels et du raccourcissement de la dure de vie des produits, la production et la logistique doivent sorganiser en consquence tout en matrisant les cots, les stocks et les dlais. Comme lont soulign Tixier, Mathe et Colin (1996), il y a de nombreux points communs entre le marketing et la logistique 93. Une forte connexion les relie au plan fonctionnel. Ainsi parle-t-on dorientation marketing de la logistique dont lintgration du mix logistique dans le mix marketing est schmatise par la figure 15 ci-aprs. Ce schma montre comment le mix marketing est clairement dpendant des capacits logistiques de lentreprise. Rappelons que la logistique est troitement lie llaboration de la stratgie produit et la politique de service de chaque couple produit-march. Selon Damien, les quatre P du mix marketing peuvent tre largement partags entre les deux fonctions : les Produits par lapport de services de diffrenciation retarde et de personnalisation des produits ; la mise en Place ou la distribution par le dploiement dynamique des stocks travers diffrents canaux et moyens de distribution ; le Prix dans la dimension cot de revient complet du produit livr ; et les Promotions travers le support logistique des oprations commerciales 94. Le fonctionnement conjoint des deux fonctions peut alors dboucher sur des axes de dveloppement prometteurs tels que la segmentation du portefeuille clients, le dveloppement de dmarches collaboratives client-fournisseur ou loptimisation conomique globale depuis les prvisions jusqu lexcution logistique. Dans le cadre du commerce lectronique, la rapidit des changes dinformation entre la remonte de donnes marketing sur les ventes et la connaissance en temps rel de lcoulement des stocks, comme nous lavons voqu dans le chapitre sur le commerce lectronique, permet le dploiement dynamique des moyens logistiques ncessaires. Cette synergie entre le marketing et la logistique est un nouvel exemple de limportance stratgique des interfaces contribuant la ractivit de lentreprise.

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FD X 50-604, Le processus logistique, AFNOR, 2002, p. 35


TIXIER D., MATHE H., COLIN J., La logistique dentreprise - Vers un management plus comptitif, Dunod, 1996 DAMIEN F., Latout logistique, LPM, 1998

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Figure 15 : Interaction des fonctions Marketing - Logistique

Source : SAMII (2004), Adapt de Lambert, The development of an inventory costing methodology : A study of the cost associated with holding inventory, Chicago, NCPDM, 1976

On rencontre aussi des interactions entre le marketing et la qualit travers notamment le service client. Par exemple, celui-ci collecte les rclamations clients tout en enregistrant de nombreux signaux rvlateurs de dysfonctionnements internes (pouvant tre exploits par la qualit) comme de changements dans le comportement et les attitudes du consommateur (pouvant tre exploits par le marketing). Dautres interactions pourraient tre voques entre le marketing et les autres fonctions de lentreprise, tels la R&D sur les projets de dveloppement de nouveaux produits, la logistique nouveau pour la collaboration sur les prvisions de vente, lensemble des fonctions pour la constitution de catalogues produits, etc. ; mais nous limitons volontairement notre analyse quelques exemples. En effet, notre but nest pas tant de dcrire tous les liens et les activits partags entre toutes les fonctions ce serait trop long que de montrer la richesse et la multiplicit des relations qui unissent les fonctions. Tendances En matire de tendances, les entreprises dcouvrent un gisement, celui du marketing des services rendus aux clients, pour leur faciliter par exemple lutilisation du produit achet 95. Ainsi, prend-on conscience quil existe une vie avant et aprs la vente . Elles semblent aussi redcouvrir lcoute des clients aprs avoir investi, sans vritable succs, dans le CRM (Customer Relationship Management), application informatique visant la gestion en temps rel et en continu des relations avec les clients et prospects (cf.
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SCHMITT J-P., Manuel dorganisation de lentreprise, Puf, 2002, p. 70

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dfinition en annexe 1). Une partie des dboires dans les projets CRM est attribue la sous-estimation du caractre transversal de la relation avec les clients. La russite dun programme CRM dpend ainsi de la prise en compte des nombreux points de contact avec la clientle localiss dans les fonctions marketing, vente, production, logistique, qualit, comptabilit, etc. A contrario, les techniques dextraction de donnes de type datawarehouse, datamining et autre textmining pour lanalyse segmente des ventes semblent bnficier dun regain dintrt grce aux capacits nouvelles et la maturit des moyens de traitement. Il sagit ici de la matrise des techniques de marketing oprationnel tendant vers la personnalisation des relations entreprise-client. Selon Kotler (2004), rapidit et adaptabilit sont les matres mots du marketing de demain. Les possibilits de traitement de linformation en temps rel vont contribuer mieux sentir le march, et donc mieux anticiper les besoins des clients et les volutions des marchs. Enfin, la tendance dans les entreprises orientes march est la mise en place dorganisations collaboratives centres sur des processus de cration de valeur pour le client et constitues dquipes plurifonctionnelles. Les concepts sous-jacents font partie de la dmarche ECR (Efficient Consumer Response) stratgie de partenariat industriecommerce en essor depuis une dizaine dannes dans le secteur des produits de grande consommation. Ainsi, le marketing met en uvre diffrents concepts de category management, de merchandising (cf. dfinitions en annexe 1) ou de gestion conjointe des promotions dans un esprit de partenariat client-fournisseur. Pour plus dinformations, nous reprendrons le fil du partenariat industrie-commerce dans la partie consacre la coordination interentreprises (interconnexions organisationnelles). Fonction Qualit La mission de la fonction Qualit est dencourager et de diffuser la culture de la Qualit Totale et de garantir lapplication continue des principes relatifs lamlioration continue des processus dans toute lentreprise. Par ailleurs, elle dfinit les plans de contrle visant garantir les niveaux qualitatifs dfinis pour les diffrents produits/marchs, et gre les nonconformits des produits/processus ainsi que les rclamations en provenance des clients. Interfaces Dsignant un systme de management, comme nous lavons vu prcdemment, la fonction Qualit est omniprsente dans tous les domaines et tous les niveaux de lentreprise. Souvent rattache la direction gnrale, elle est charge dlaborer la stratgie qualit et la synthse du plan qualit. Elle a la responsabilit de lassurance qualit et joue un rle danimation, de conseil et dassistance auprs des directions oprationnelles. Paralllement, les ateliers de production ont t mis en autocontrle et le contrle qualit est rest sous lautorit de la production 96. Tendances Lensemble des concepts cls ayant dj fait lobjet dune description suffisante, nous pouvons juste rappeler que les tendances vont vers la recherche de la qualit totale, voire de lexcellence, et la prise en compte non seulement de tous les besoins des clients (qualit
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SCHMITT J-P., Manuel dorganisation de lentreprise, Puf, 2002, p. 264

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des produits, dlais, prix), mais aussi de ceux de toutes les parties prenantes (clients, actionnaires, personnel, partenaires) et de lenvironnement. Ds lors quun dfaut dtect la conception cote 80 fois moins cher que sil est dcouvert la livraison, comme le rappelle Schmitt, la qualit est intgre de plus en plus tt dans le cycle de vie du produit, ds la phase de conception. Ceci vaut autant pour les produits que pour la conception des quipements. Ceci va aussi le plus en amont possible en faisant participer le fournisseur, afin de pouvoir matriser lensemble du processus. Fonction Informatique La fonction Informatique a pour mission de grer et dvelopper linfrastructure technologique hardware et software de toute lentreprise. Lun de ses principaux objectifs est de maintenir lefficacit et la disponibilit des quipements (serveurs, rseaux), des systmes dinformation (progiciels, EDI) et des matriels informatiques (ordinateurs individuels, imprimantes). La structure a aussi un rle dobservatoire technologique sur le march des technologies dinformation et de communication. Caractristiques Citons Schmitt : Linformation est ce qui modifie la perception dune situation. Elle est la combinaison de donnes pertinentes, choisies parmi une masse de donnes, ayant un sens pour le rcepteur au moment o il les traite 97. Selon Ackoff, une des qualit les plus importantes dun systme dinformation est dassurer une prsentation personnalise des informations vis--vis de leurs destinataires par des actions de tri et de compilation. Linformation permet aussi de construire des modles de lentreprise et de son environnement, et de dfinir des modes daction sur la complexit. Ceux-ci sont informatiss et tests pour simuler des phnomnes et faciliter ainsi la prise de dcisions. Aujourdhui, pour rorganiser leurs processus, les entreprises sappuient largement sur les progiciels de gestion intgrs (PGI ou ERP : Enterprise Resource Planning). Aprs avoir t reconfigurs, les processus sont modliss, informatiss et paramtrs sur la base de modles mtiers inclus dans les ERP. Les principaux progiciels du march intgrent aujourdhui la plupart des processus majeurs tels que : tous les processus comptables et financiers, y compris la trsorerie, le contrle des comptes, la gestion des investissements et les tats financiers ; tous les processus de la chane logistique, du traitement des commandes la livraison chez les clients en passant par les approvisionnements, la fabrication, la distribution physique, les expditions, pouvant tre intgrs ou interfacs avec ceux des partenaires externes ; les processus de services clients pouvant tre intgrs ou interfacs avec le systme dinformation des clients ; les processus dachat pouvant tre intgrs ou interfacs avec le systme dinformation des fournisseurs ; la gestion des forces de vente ; la gestion des ressources humaines ; la maintenance des usines et des quipements ; les processus de reporting ; les processus de gestion de projet, etc.

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SCHMITT J-P., Manuel dorganisation de lentreprise, Puf, 2002, p. 385

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La fonction Informatique a donc un rle dintgrateur et de support des processus transversaux tendus. Les diffrents modules intgrs comptent de multiples activits allant de la rception des commandes la comptabilit en passant par la production. Lobjectif est de recueillir, denregistrer et de traiter toutes les donnes produites par les diffrentes fonctions internes et externes, et de garantir la fluidit et la mise disposition des informations compiles au moment o les utilisateurs en ont besoin, immdiatement ou non. Comme lindique le concept de chane logistique, lensemble des maillons et des sousprocessus interagissent les uns sur les autres. Grgoire (2000) rappelle que la mission du supply chain manager est de matriser ces interfaces en prcisant que celui-ci dispose dun outil privilgi : le systme dinformation logistique. Montrant limportance de linformatique dans la fonction Logistique, il indique que 80 % des informations du systme dinformation servent au supply chain manager, faisant de celui-ci le premier utilisateur de linformatique dans lentreprise 98. Selon Fabbe-Costes : En tant que dmarche de gestion ayant pour mtier le pilotage des flux physiques et pour mission dassurer la ractivit et ladaptabilit de lentreprise, la logistique est la fois productrice et consommatrice dinformations, car la conception dune chane logistique, le dclenchement et le suivi de son droulement, et ses volutions rsultent de multiples prvisions, simulations, prises de dcisions, communications et mmorisation dinformations 99. Lajout de progiciels daide la dcision de type APS (Advanced Planning and Scheduling system cf. dfinition en annexe 1) pour loptimisation de lensemble de la chane logistique, contribue construire le SICLE (Systme dInformation et de Communication Logistique dEntreprise). Inaugur par Fabbe-Costes (2000), le SICLE est le systme dinformation ddi au pilotage de la logistique, intgr au systme dinformation global de lentreprise, et ouvert sur les systmes dinformation des partenaires dans le cadre de lentreprise tendue. A cet gard, Morana (2003) rappelle limportance de linteroprabilit des systmes dinformation et le rle prpondrant que jouent les technologies informatiques et les standards de communication dans lintgration et la coopration des acteurs de la chane dapprovisionnement 100. Pour Martin (1994), linformation est au cur de la gestion de la chane logistique et des dmarches collaboratives industrie-commerce. Il convient dabord didentifier les donnes qui conditionnent la gestion efficace du rseau de distribution, et de comprendre ensuite quil existe trois types dinformation : historique, factuelle et oprationnelle 101. Laccroissement spectaculaire des performances informatiques, le temps rel, les nouvelles technologies de communication... reprsentent pour la logistique une possibilit extraordinaire daccrotre sa performance. Selon Grgoire (2004), il ne manque la panoplie du supply chain manager que de vritables systmes experts qui aideraient tout moment loptimisation de lensemble des flux par un pilotage la fois micro et macroconomique dans lentreprise 102 !

GREGOIRE L., Universit de tous les savoirs, sous la direction dYves Michaud, Vol. 3, Quest-ce que la socit ?, Editions Odile Jacob, 2000, p. 655-665 99 FABBE-COSTES N., Management logistique, une approche transversale, dition Management, 2000, p. 115 100 MORANA J., De la logistique au supply chain management (SCM), E-thque, 2003, p. 35 101 MARTIN A., ECR, Dmarche et composantes, Traduit de langlais par T. Jouenne, J.-F. Danquigny, Jouwen Editions, 1997, p. 114 102 GREGOIRE L., Supports de cours : Approfondissement de la logistique systmique, CNAM Paris, 2004

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Interfaces Le rve de tisser des liens plus troits avec les partenaires de la chane de valeur ne date pas daujourdhui. Cest dailleurs ce qui a provoqu lessor de lEDI (Echange de Donnes Informatis) pour la transmission de donnes interentreprises depuis une vingtaine dannes. Dans le secteur des produits de grande consommation, les messages changs ne se limitent pas au bon de commande (message ORDERS en langage EANCOM) ou la facture (INVOIC). Ils consistent galement faire circuler des informations plus dtailles sur les caractristiques des produits (PRODAT - fiche produit, et PRICAT - donnes de prix), les ventes (SLSRPT - tat des ventes), les stocks (INVRPT - journal des mouvements et situation des stocks), les prvisions de vente (SLSRPT), les programmes d'approvisionnement (DELFOR), l'avis d'expdition (DESADV), l'accus de rception des marchandises (RECADV), l'avis de rglement de la facture (REMADV), etc. massivement changes entre les entreprises du monde entier 103. Pour la multiplication des changes interentreprises, la fonction Informatique accompagne la mise au point de nouveaux messages et le dveloppement de nouvelles technologies telles que XML (cf. dfinition en annexe 1). La mise profit du rseau Internet pour la transmission des messages EDI tend aussi se dvelopper et contribuer laccroissement des changes lectroniques de par le monde (cf. les nouveaux protocoles dchanges sur Internet EDIINT AS1 et AS2, annexe 1). Face aux dfis de ractivit et de productivit de la chane de valeur, les entreprises sont amenes partager de plus en plus dinformations en temps rel dans le respect des formats internationaux. Lobjectif est de parvenir ne plus effectuer une tche qui fasse double emploi avec celle dj assure par les fournisseurs ou les clients. Pour partager linformation, la confiance est un pralable. La coopration technique induite par lEDI a constitu le premier volet dune collaboration qui sest ensuite tendue la logistique, puis aux fonctions commerciales dans le cadre des projets de partenariat ECR. Focalise sur la rduction des cots dinterface, la dmarche ECR prne le passage dune logique dexcellence fonctionnelle chez chacun une logique de processus, dans laquelle linformatique joue un rle fondamental travers ltablissement et le maintien des interconnexions entre les partenaires de la supply chain. Tendances Des gisements de valeur substantiels restent exploiter aujourdhui. Ils rsident non seulement dans les interfaces internes et externes, mais aussi dans le potentiel dagilit des processus. En ce sens, on remarque un rapprochement entre les spcialistes systmes dinformation et les organisateurs mtiers dans les projets de reconfiguration et dinformatisation des processus. A laide dun langage commun pour la transcription des processus (BPMN, cf. chapitre sur les processus), la matrise douvrage et la matrise duvre peuvent enfin dialoguer sur les mmes bases et mieux se comprendre. Bases sur les technologies Internet, notamment sur les web services, les architectures modernes des systmes dinformation, dites n-tiers, apportent de nouvelles perspectives en permettant la sparation entre la couche de prsentation (interface homme-machine), la couche de traitement (logique mtier de lapplication), et la couche de donnes (base de donnes) 104. Ces
103

GS1 France, Commerce lectronique BtoB Outils et solutions pour les petites et les grandes entreprises, GS1 France - ECR France, 2003 104 DEBAUCHE B., MEGARD P., BPM, Business process management, Lavoisier, 2004, p. 43

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avances sont cruciales. Elles permettent une meilleure collaboration entre les utilisateurs mtiers et les informaticiens, tout en offrant aux premiers la possibilit de modifier rapidement et plus facilement les processus afin de les adapter aux nouveaux besoins. Pour rsum, la fonction Informatique touche une partie vitale de lentreprise : linformation. Lagilit de lentreprise, la rduction des cots, lamlioration de la productivit sont des objectifs majeurs dans le secteur des produits de grande consommation qui opre avec de faibles marges dans un environnement fortement concurrentiel. Dans ce contexte, la vitesse et lefficacit reposent en grande partie sur la robustesse de linfrastructure informatique et sur la disponibilit, linteroprabilit et lvolutivit des systmes dinformation. Fonction Recherche & Dveloppement La R&D est en charge de projets dont lobjectif est linnovation de produits et procds en regard de la totalit du cycle de vie du produit, avec le concours duniversits et autres centres de recherche dans le cadre de coopration intellectuelle et matrielle. Caractristiques Selon Schmitt, Innover, cest introduire un lment nouveau dans une chose tablie 105. Situe linterface de la recherche applique et du dveloppement, linnovation technologique consiste en la mise en uvre dides nouvelles concernant aussi bien les produits, pour garder un march ou en conqurir de nouveaux, que les procds la base de la productivit et de la comptitivit. Chaque domaine progresse en faisant appel dautres auxquels il se combine en assimilant leurs derniers acquis. Ce phnomne caractrise la fertilisation croise. Elle a tout dabord un effet dstabilisateur pour lentreprise avant quune nouvelle stabilit ne stablisse une fois que la diffusion de linnovation sest faite dans le tissu industriel. La Recherche et Dveloppement est le premier investissement intellectuel connu 106. Selon les entreprises, elle peut tre centralise ou dcentralise, sans quil y ait de rgles prcises sur les choix dorganisation par lignes de produits ou par groupes de technologies. Au Japon, les ressources de R&D sont rparties dans les usines. Interfaces 80 % des cots du cycle de vie dun produit tant prdtermins lors de la phase de conception, les projets de dveloppement doivent tre apprhends dans le cadre plus large du cycle de vie complet du produit dcompos comme suit : conception, production, distribution, utilisation, retrait et recyclage 107. Pour loptimisation de lensemble du cycle de vie, la R&D fonde son action sur la collaboration avec lensemble des fonctions de lentreprise. Comme nous lavons dj voqu, elle est lcoute du marketing pour la conception de produits nouveaux en fonction des attentes du march (couples produits/marchs), mais aussi des achats pour la rduction des cots dobtention, de la production pour lamlioration des conditions de fabrication (couples produits/technologies), de la logistique pour le choix des emballages et le dveloppement du systme aprs-vente (couple disponibilit/cot de cycle de vie), et du contrle de gestion pour le pilotage des cots (application par exemple de la mthode Target Costing), etc.
105 106 107

SCHMITT J-P., Manuel dorganisation de lentreprise, Puf, 2002, p. 222 CASPAR P., AFRIAT C., Linvestissement intellectuel, CPE, 1990 LORINO P., Mthodes et pratiques de la performance, Editions dOrganisation, 2003, p. 291

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Comme le souligne Lorino (2003), la profitabilit des produits se joue pour lessentiel dans les phases amont (planification et conception) du cycle de vie, et non dans les phases aval (production et distribution). Et Morgan (1993) dajouter : Il est bien plus facile de concevoir conomique avant la production que de raliser conomique en phase de production 108. Laurentie et al. (2000) indiquent que 60 % des cots du cycle de vie du produit est attribu la phase de mise en uvre du soutien logistique (personnel, installations, services, nergie, distribution, transport, rechanges, cots de maintenance, cot de mise au rebut) 109. Ce ratio peut sembler lev, mais il faut rappeler que la logistique intervient tout au long du cycle de vie du produit. Ainsi que ces auteurs le rappellent, il faut la prendre en compte ds lidentification des besoins, la conception du produit et son dveloppement. A lissue de ces trois premires phases, alors quaucun flux rel na encore vu le jour, 85 % en moyenne du cot logistique du futur produit est dj fix par les choix effectus en amont . Ils terminent par la dfinition dun principe retenir pour le supply chain manager : intervenir le plus tt possible dans la stratgie de lentreprise, dans la dfinition de loffre afin de rduire limpact des facteurs de cot avant quils ne soient structurellement figs dans le produit. Pour ce faire, lapproche du soutien logistique intgr (SLI) prsente lavantage dassurer la mise en place des moyens de soutien simultanment la mise en service du produit afin doptimiser le couple valeur-cot tout au long du cycle de vie du produit. Tendances De nombreux travaux montrent que la cration de savoir-faire et de comptences constitue aujourdhui lune des priorits du management. Longtemps juge suffisamment stratgique pour tre dveloppe en interne, la R&D soriente depuis quelques annes vers la coopration sous forme de consortiums impliquant de nombreux acteurs : universits, laboratoires publics et entreprises industrielles. Leur fonctionnement requiert une dfinition trs prcise des objectifs. Ils conduisent une mise en commun de moyens financiers et humains. Cette collaboration est essentielle pour acqurir de nouvelles technologies et comptences avec lavantage de partager les cots et de rduire les risques financiers. Elle fonctionne beaucoup en rseau grce lanimation dun ou plusieurs leaders. Fonction Ressources humaines La fonction Ressources humaines est oriente vers la dfinition et la mise en uvre des systmes de gestion du personnel (recrutement, formation, rmunration), ainsi que vers la valorisation des ressources humaines dans un souci de croissance et de dveloppement personnel. Les problmatiques relatives lanalyse, la conception et la dfinition des structures organisationnelles de lentreprise font partie de ses attributions. Elle est en outre responsable dun point de vue administratif et contractuel de la gestion du personnel et des rapports avec les reprsentants syndicaux. Interfaces Lentreprise ne pouvant se passer dhommes et de femmes pour la faire avancer, les relations entre la fonction Ressources humaines et les autres fonctions sont essentielles.
MORGAN M. J., A case study in target costing : Accounting for strategy, Revue Management Accounting, 1993 LAURENTIE J., BERTHELEMY F., GREGOIRE L., TERRIER C., Processus et mthodes logistiques Supply chain management, AFNOR, 2000, p. 4
109 108

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Tendances Les tendances montrent une nette volution vers la gestion individuelle de tous les salaris, jusquici rserve aux cadres, la recherche de limplication personnelle du salari, et une plus grande implication des directions Ressources humaines dans la performance de lentreprise pour la mise en uvre et loptimisation du capital humain 110. Fonction Finance / Contrle de gestion La mission de la fonction Finance est de mettre au service de la rentabilit de lentreprise les ressources et les techniques financires et dapprcier, puis de contrler lintrt conomique des projets 111. Elle surveille les structures financires et maintient lquilibre financier permettant lentreprise dassurer en permanence sa solvabilit et son autonomie. Elle soccupe de la gestion de la comptabilit interne et de la prparation des bilans en matire de droit civil et fiscal. Des activits inhrentes au contrle de gestion et la publication dtats financiers (reporting) sont menes. Caractristiques Une conomie de march est fonde sur les changes, en particulier montaires. Le march financier est la fonction Finance ce que le march des fournisseurs est la fonction Achats. La rentabilit est dfinie par le rapport entre le rsultat obtenu et les moyens mis en uvre. Les deux composantes de la rentabilit sont la productivit et lefficacit. La premire reflte la performance du systme de production ; elle est le rapport de la valeur ajoute aux immobilisations dexploitation. Quant lefficacit, elle traduit la vitesse de rotation du capital utilis ; cest le rapport du chiffre daffaires lactif total. En logistique, la gestion des stocks a un impact direct sur ce ratio ; on mesure ainsi la vitesse de rotation des stocks comme tant le rapport du chiffre daffaires la valeur des stocks. La performance de lentreprise dpendant en grande partie de lorganisation et du reporting mis en place, le contrle de gestion aide la formulation des objectifs et la mise en place de tableaux de bord. Interfaces Le plan financier correspond la stratgie et aux objectifs de lentreprise, liquidits, choix des moyens internes ou externes, positions sur les marchs nationaux ou internationaux, tout en tenant compte des impratifs fiscaux et juridiques. Il comprend les plans des diffrentes fonctions Vente, Marketing, Logistique, Production, Achats, R&D, Ressources humaines, etc. en termes dinvestissement et de financement long terme, de planification moyen terme et de budgets annuels. Les fonctions Finance et Contrle de gestion ont la responsabilit dadapter le systme dinformation de la gestion financire aux processus de lentreprise. Ce systme doit fournir des rsultats fiables et opportuns afin, dune part, de dcider les actions correctives et, dautre part, de modifier les plans et les budgets 112. Le contrleur de gestion sassure de la cohrence et de la fiabilit du systme comptable et du systme de planification et de
110 111 112

SCHMITT J-P., Manuel dorganisation de lentreprise, Puf, 2002, p. 291-351 SCHMITT J-P., Manuel dorganisation de lentreprise, Puf, 2002, p. 438 SCHMITT J-P., Manuel dorganisation de lentreprise, Puf, 2002, p. 445

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contrle. Il conseille les utilisateurs dans llaboration de leurs tableaux de bord et le choix des indicateurs. Il contrle enfin les ralisations par rapport aux budgets dfinis en termes dobjectifs, de moyens, de responsabilits et de dates. Lexamen des faits passs et la recherche des causes avec les responsables oprationnels font partie de ses attributions quil met profit pour la construction dhypothses et de scnarios pour le futur. Tendances Nous nous intressons ici aux volutions du contrle de gestion. On constate que les systmes formels sur lesquels il sappuie ne prennent pas assez en compte les volutions actuelles qui se produisent dans les entreprises. La comptabilit et le contrle de gestion doivent sadapter aux nouvelles formes dorganisation et de travail. A ce titre, Lorino (2003) fait remarquer que lapproche actuelle base sur les ressources et les responsabilits doit faire place un approche centre sur les processus et les comptences. Pour pouvoir apprcier rapidement les performances de lentreprise et traiter tout aussi rapidement les carts constats, il faut faire voluer les systmes de gestion et dinformation. Ce constat renvoie au besoin dagilit des systmes dinformation, aujourdhui beaucoup trop rigides. Schmitt souligne : Une aide apprciable vient des systmes experts de finance et de contrle de gestion qui permettent de simuler lavance diffrentes options afin dtre prt le jour venu 113. Une autre contribution est linformatisation souple des processus dont les donnes rsident dans diffrents systmes dinformation (pouvant appartenir des entreprises fusionnes) grce aux nouvelles technologies BPM, porteuses dagilit, que nous avons abordes dans le chapitre sur les processus. Pour rpondre aux besoins identifis ci-dessus, la comptabilit par activits plus connue sous les acronymes ABM : Activity-based management et ABC : Activity-based costing apparat comme une mthode puissante pour matriser les cots et les rduire de manire rgulire, quantifier et comparer les enjeux, mesurer les gains esprs et piloter les actions de progrs. Selon Lorino (2003), la comptabilit par activits se propose de rapprocher au maximum le suivi des cots dune description physique des processus de travail, afin de faciliter les analyses de causes effets (par la recherche des facteurs qui font varier le volume et le cot des activits) et les allocations (combien de ressources consomme telle activit, combien de chaque activit consomme tel produit ?) 114. Se prtant la construction darchitectures souples et cohrentes, pouvant comprendre plusieurs activits rattaches diffrents niveaux dorganisation, axes sur diffrents objets de marge (produits, marchs, clients, canaux de distribution), la gestion des cots par activit rencontre un intrt grandissant dans la chane de valeur. Elle est considre par la fonction Logistique comme un outil indispensable pour parvenir la matrise des cots logistiques jusqualors difficiles apprhender. Nous avons termin notre analyse du contexte relationnel de la logistique lintrieur de lentreprise. Bien que les fonctions globales de direction gnrale et communication naient pas t dcrites dans cette section, elles ne sont pas occultes et seront dans tous les cas reprsentes sur la cartographie finale travers la fonction Stratgie dentreprise , dveloppe prcdemment.

113 114

SCHMITT J-P., Manuel dorganisation de lentreprise, Puf, 2002, p. 468 LORINO P., Mthodes et pratiques de la performance, Editions dOrganisation, 2003, p. 188

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La gestion des relations conflictuelles Avant douvrir le champ de notre analyse aux interconnexions entre lentreprise et ses partenaires externes, nous ne pouvons faire limpasse sur les conflits dintrts qui ne manquent pas dopposer les fonctions internes dans toute organisation en dpit de lobjectif commun de recherche du profit. Selon le sociologue Freund (1983), il nexiste pas de socits dont tous les membres auraient toujours les mmes intrts 115. Or lentreprise est une socit regroupant des hommes et des femmes o, par exemple, la finance et la production saffrontent au sujet des stocks. Pour leur part, Tixier et al. mettent en vidence les conflits qui opposent le marketing et la production entre ce que voudraient les hommes du marketing au nom de leur march et ce que ne peuvent pas faire les hommes de production au nom de leurs machines 116. Poursuivant la rflexion de Mathe (1985), selon laquelle la fonction logistique devient un moyen de grer des interfaces traditionnellement conflictuelles 117, Grgoire (1986) souligne le paradoxe suivant : Alors que la logistique sest dveloppe au sein des conflits militaires, elle est maintenant dans lentreprise charge de grer les interfaces conflictuelles et dapporter des solutions ces conflits 118. Cest ainsi que le rle du supply chain manager stend aussi la rsolution, chaque fois que cela est possible, des conflits par la ngociation afin daboutir un compromis. Outre les qualits de gestionnaire, le supply chain manager doit tre un bon diplomate, un homme de ngociation, un homme de dialogue pour lequel les qualits intellectuelles sont peu de choses sans celles de cur (Chazelle, 1968) 119. Citant Bruaire (1985), Grgoire ajoute quil doit runir deux conditions difficiles, rarement remplies, de dialoguer en toute rigueur rationnelle tout en sefforant de discerner lexacte vrit 120. Et de conclure que le but du supply chain manager est dtablir un compromis qui prenne en compte les positions initiales de chacun, mais aboutisse un accord auquel chacun souscrit . Mais avant de faire face un conflit, le supply chain manager doit chercher le prvenir par ltablissement daccords permanents ou de compromis entre les parties prenantes (Grgoire, 1983) 121. Cette analyse des qualits du supply chain manager a t rsume en trois lettres par Grgoire (les 3M), signifiant : Missionnaire, pour expliquer la dmarche logistique ; Mdiateur, pour grer les interfaces de la chane logistique ; Modlisateur, pour optimiser le processus logistique 122.

Et Laugier (2005) dajouter un quatrime M pour Modrateur dont la mission, selon ses travaux, est dassurer la rgulation du systme logistique 123.

115 116

FREUND J., Sociologie du conflit, Puf Politique clate , 1983 TIXIERD., MATHE H., COLIN J., La logistique au service de lentreprise, Dunod, 1983

117 MATHE H., Des logisticiens qui ne signorent pas, Courrier APEC, N 504, 1985, in GREGOIRE L., Le logisticien dans lentreprise : Optimiser et grer les interfaces, Actes du congrs de lEcole Centrale de Paris, 1986 118 GREGOIRE L., Le logisticien dans lentreprise : Optimiser et grer les interfaces, Actes du congrs de lEcole Centrale de Paris, 1986

119 120 121 122 123

CHAZELLE J., La diplomatie, Puf, 1968 BRUAIRE C., La dialectique, Puf ; 1985 GREGOIRE L., Pour une logistique de production, Revue Stockage et Manutention, N 73, 1983 GREGOIRE L., Supports de cours : Approfondissement de la logistique systmique, CNAM Paris, 2004 LAUGIER C., Le polymorphisme entrepreneurial, Thse de doctorat, CNAM Paris, 2005

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Interconnexions organisationnelles Se penchant sur les interfaces entre la logistique et les autres services et partenaires de lentreprise, Vallin (2003) dnombrent diffrentes dcisions tactiques et oprationnelles issues de la collaboration interservices 124 (cf. figure 16). Aprs avoir dcrit les interfaces entre la logistique et les fonctions internes de lentreprise, nous nous intressons maintenant aux principales interrelations de lentreprise, en particulier de la logistique, avec les acteurs de lextrieur : les clients, les fournisseurs, les prestataires et les transporteurs. Nous entrons ici dans les problmatiques dintgration sectorielle de la chane de valeur.
Figure 16 : Interfaces de responsabilits du service logistique

Source : Vallin, 2003

Une chane dapprovisionnement se compose dun rseau dorganisations qui damont en aval sont engages dans des activits et des processus de cration de valeur prenant la forme de produits ou de services livrs au consommateur final (Jobin et al., 1998) 125. Ds lors, se pose notamment le problme de la coordination des diffrents partenaires de la chane de valeur. Bien que plusieurs fonctions dans lentreprise soient impliques dans la gestion des interfaces inter-organisationnelles, Dornier et Fender (2001) considre la logistique comme un domaine privilgi de coopration. Selon ces auteurs, le logisticien est le facilitateur et lorganisateur de la coopration. Celle-ci, aprs avoir port sur les oprations logistiques, peut stendre aux activits commerciales et marketing 126. Cest ainsi quils mettent en avant trois modles gnriques de coopration 127 associant les oprationnels, les commerants, les acheteurs et le marketing :
VALLIN P., La logistique, Modles et mthodes du pilotage des flux, Economica, 2003, p. 17 JOBIN M. H., LANDRY S., PASIN F., RIVARD-ROYER H., Le rapprovisionnement continu, Logistiquematrise des flux, Dunod, 1998, p. 94-101 126 DORNIER P.-P., FENDER M., La logistique globale, Editions dOrganisation, 2001, p. 365 127 DORNIER P.-P., FENDER M., La logistique globale, Editions dOrganisation, 2001, p. 363-370
125 124

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la coopration logistico-oprationnelle, impliquant les acteurs de la logistique oprationnelle de lindustriel et du distributeur (gestion des commandes, entreposage, transport, EDI) dans le but dliminer les cots de dysfonctionnement et damliorer la productivit aux interfaces oprationnelles ; la coopration logistico-commerciale, associant les supply chain managers, les vendeurs ct industriel, et les acheteurs ct distributeur pour non seulement minimiser les cots mais aussi amliorer la performance commerciale, le chiffre daffaires et les marges. Lapproche sappuie sur la mise en uvre dorganisations et de systmes logistiques adapts tout en reconnaissant la ncessit dune approche diffrencie par famille logistique (gestion des assortiments, rduction des ruptures, gestion des emballages, mise en place dindicateurs de performance ddis) ; la coopration logistico-marketing dans laquelle les deux partenaires optent pour une gestion intgre des flux et le partage des connaissances sur les produits, les marchs et les consommateurs (dfinition partage des assortiments, conception et introduction de nouveaux produits, partage des prvisions de vente, des sorties caisses, mutualisation des ressources).

Ils ajoutent que les dmarches collaboratives ces diffrents niveaux sappuient sur le dnominateur commun du pilotage logistique, accordant ainsi la logistique un rle pivot dans lorchestration de la coopration interentreprises. Pourquoi entre-t-on dans un mode de coopration logistique ? Selon Dornier et Fender, les approches collaboratives offrent des capacits accrues dadaptation et permettent de jouer un rle tampon face aux incertitudes et la complexit, dimensions caractristiques des chanes dapprovisionnement . Et de reconnatre que la coordination de la chane dapprovisionnement saccrot dans le but de faire baisser les cots, et que la coopration est la voie privilgie pour optimiser les chanes dapprovisionnement en termes de service et de cot. En rsum, il faut cooprer pour tre comptitif . En se plaant dans la perspective dune logistique rpartie (Colin et Pach, 1988), intgre (Pons et Chevalier, 1993) ou encore transversale (Aurifeille et al., 1997), Morana (2003) propose dapprhender la dmarche logistique comme une fonction dinterfaces qui converge vers128 : un dcloisonnement des fonctions internes de lorganisation ; un partenariat inter-organisationnel associant des fournisseurs, des producteurs, des distributeurs, des transporteurs, et des clients pour rapprocher, voire unifier, les procdures de transaction et tablir des chanes logistiques cohrentes et transversales aux frontires interentreprises 129.

Morana rsume la dmarche comme un largissement progressif des interfaces grer. La logistique a ainsi volu dune approche centre sur lentreprise stricto sensu (interfaces intra-organisationnelles) une approche tenant compte dun ensemble complexe de parties prenantes impliques dans la cration de valeur (interfaces inter-organisationnelles et co-organisationnelles) . Cette vision de la logistique axe sur la gestion des interfaces et la coordination tendue ne date pas daujourdhui. En effet, Tixier et Mathe montraient dj en 1981 que le management
128 129

MORANA J., De la logistique au supply chain management, E-thque, 2003, p. 19 COLIN J., PACHE G., La logistique de distribution : Lavenir du marketing, Chotard & Ass. Editeurs, 1988, p. 27

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logistique est une affaire dhommes dinterfaces chargs dune mission de coordination dans le cadre dune analyse globale 130. En ce sens, nous allons passer en revue dans cette section diffrentes pratiques de coopration interentreprises, dveloppes depuis une dizaine dannes dans le secteur des produits de grande consommation, sous limpulsion en particulier de lECR. La coopration industrie-commerce Conscients des pertes substantielles aux interfaces industrie-commerce, values en 1999 par le Boston Consulting Group 4 % du prix de vente au consommateur en France sur la base de cots moyens 131, les industriels et les distributeurs ont dcid de faire voluer leur relation daffaires. Le concept de lEfficient Consumer Response (ECR), dfini comme une stratgie de partenariat industrie-commerce dans laquelle industriels et distributeurs travaillent ensemble pour accrotre la satisfaction du consommateur final et rduire les cots 132, est apparu dans un premier rapport Efficient Consumer Response : Enhancing Consumer Value in the Grocery Industry, publi en 1993 par le cabinet Kurt Salmon Associates. Cette tude anticipait des rductions de prix de lordre de 10 % et des diminutions de 40 % des niveaux de stocks sur lensemble de la chane dapprovisionnement. Historiquement, lintrt pour lECR en Europe est parti dItalie avec la cration en 1994 dECR Italia, rapidement suivie dun vaste mouvement europen qui compte aujourdhui pratiquement autant de bureaux ECR quil y a de pays en Europe 133. ECR France a t inaugur en 1997 et compte aujourdhui plus de 80 entreprises adhrentes et un nombre impressionnant de travaux conjoints raliss sur les thmes de lEDI (mens sous la houlette de GS1 France), de la Gestion Partage des Approvisionnements (GPA), de la Gestion Mutualise des Approvisionnements (GMA), de la gestion collaborative sur les prvisions de vente (CPFR), de lefficacit des promotions, de lefficacit des assortiments, du lancement de produits nouveaux, du taux de service au consommateur (mesure de la rupture en linaire), etc. Au niveau mondial, lECR se dveloppe sur tous les continents. Le point de dpart demeure la mise en place dun schma o les deux partenaires sont gagnants, impliquant de fait la ncessit de repenser compltement leurs relations. En effet, la relation commerciale vue par lECR consiste clairement substituer la relation traditionnelle acheteur-vendeur par une relation multifonctionnelle qui intgre la palette des comptences et des activits en charge de la dynamique cooprative entre lindustriel et le distributeur. Larrive de nouveaux mtiers, tels que le charg denseigne ou le prvisionniste chez lindustriel, le category manager chez le distributeur, traduit les volutions organisationnelles quimplique la mise en uvre de lECR. Convaincus de lintrt de collaborer dans une situation de type gagnant-gagnant plutt que dans un jeu somme nulle, les partenaires conomiques dcident de faire cooprer les fonctions Ventes, Achats, Marketing, Logistique et Informatique situes de part et dautre de la relation daffaires. Chacun des chantiers pour lequel une coopration est envisage donne lieu lidentification de leviers daction concrets. Comme le font remarquer Dornier et Fender (2001), il se rvle lexprience quun nombre significatif de ces leviers se trouve tre de nature logistique et concerne aussi bien laction sur le flux de marchandises que sur le flux dinformation 134.
130 131

TIXIER D., MATHE H., Logistique et management : voie de la comptitivit, Harvard LExpansion, n22, 1981, p. 34 ECR France, Guide des bonnes pratiques logistiques, ECR France, 1999, p. 25 132 MARTIN A., ECR, Dmarche et composantes, Traduit par T. Jouenne, J.-F. Danquigny, Jouwen Editions, 1997, p. 17 133 JOUENNE T., En marche vers les Europennes de lECR, Stratgie Logistique, n 15, 1999
134

DORNIER P.-P., FENDER M., La logistique globale, Editions dOrganisation, 2001, p. 375

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Avant de prsenter les principaux modles de collaboration connus, prcisons que le dveloppement de la coopration entre les industriels et les distributeurs nexclut pas a priori ni laffrontement ni lvitement 135. Cette rflexion rejoint la thorie de Freund (1983) sur le conflit, prcdemment voque, selon laquelle il est invitable. Bien que la logistique puisse intervenir sur des questions techniques, il faut admettre que la ngociation se joue ici entre les fonctions commerciales des deux entreprises. La ngociation commerciale reste donc lapanage des fonctions Achats et Ventes de part et dautre de la relation commerciale. En cas dchec, elles peuvent conduire la remise en cause des accords de partenariat prtablis. Ce risque fait partie du jeu de lECR, comme ladmettent les protagonistes. Sur ce point, Colin (2002) relativise en affirmant que la notion de pouvoir nest pas ncessairement une notion ngative impliquant une dgradation des relations dchange. Au lieu dopposer les notions de coopration et de comptition, il indique que le phnomne de coordination inter-organisationnelle apparat comme une dynamique dapprentissage progressif, allant de la phase de construction de la coordination la matrise de la chane logistique, en passant par la synchronisation des flux 136. La coopration informatique (EDI) LEDI (Echange de Donnes Informatis) est considr comme la cl de vote des relations industrie-commerce rendant le partenariat techniquement possible et conomiquement profitable pour tous les participants 137. Cest un pr-requis de tout programme ECR. Activement promu par GS1 France, il garantit linterconnexion et la ractivit de la chane logistique. Il permet la mise jour de linformation produit ou partenaire et lchange de messages commerciaux (commande, avis dexpdition, facture, etc.) directement intgrs dans les applications informatiques des partenaires. Il assure les changes dinformations de divers processus tels que la gestion partage des approvisionnements, lchange de prvisions, la traabilit, la synchronisation des informations produit entre les partenaires (catalogue lectronique) en toute scurit grce au certificat dauthentification et au cryptage des donnes. Sa mise en uvre permet de remplacer le flux papier (fax, courrier) et de rduire les temps de saisie, le nombre de litiges, les cots de communication, les dlais dmission et de rception, et dans une certaine mesure les stocks et lincertitude grce au temps rel et la fiabilit des transactions lectroniques 138. Selon GS1 France, lEDI reprsente un enjeu commercial et stratgique, car il permet de scuriser la chane dapprovisionnement. Associ aux techniques didentification automatique (codes barres, RFID), il contribue garantir la traabilit des produits. Grce aux progrs des technologies de linformation et de la communication, il sadresse dsormais au PME. Le web EDI, notamment, permet la mise en relation des PME avec la grande distribution pour lchange de donnes commerciales et logistiques prix comptitif. Lmergence du mtalangage XML, recommand par le W3C (consortium grant les standards du web) depuis 1998, ne vient pas remplacer lEDI 139. Au contraire, XML sappuie sur les dictionnaires de donnes GS1 de lEDI et permet les changes de donnes sur le web. Ainsi, les messages EDI ont-ils la possibilit de transiter aussi par le rseau Internet.
PACHE G., SAUVAGE T., La logistique Enjeux stratgiques, Vuibert, 2004, p. 155 COLIN J., De la matrise des oprations logistiques au supply chain management, Gestion 2000, p. 59-74 137 VANDAELE M., Commerce & Industrie Le nouveau partenariat, 1998, p. 17 138 GS1 France, Commerce lectronique BtoB Outils et solutions pour les petites et les grandes entreprises, GS1 France - ECR France, 2003, p. 11-22 139 JOUENNE T., Un standard pour mieux communiquer, Interview de P. Georget, directeur gnral de GS1 France, Stratgie Logistique, n 19, 1999
136 135

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La coopration marketing (category management) Au niveau de la collaboration commerciale, la gestion catgorielle (category management) mobilise les services marketing des deux partenaires afin daugmenter les ventes et la rentabilit de chacun. La gestion par catgories repose sur la segmentation des catgories et le regroupement des produits en fonction de la stratgie de lenseigne et des profils de consommation des clients finaux. Lobjectif de cette dmarche consiste pour les industriels et les distributeurs mieux connatre la demande du consommateur afin de prsenter une offre plus adapte. Les deux parties dfinissent ensemble la structure de la catgorie, les objectifs commerciaux, les stratgies commerciales, les tactiques de pricing, de promotion, dassortiment, ainsi que le plan de mise en uvre 140. Ceci induit une rflexion sur le potentiel du linaire et celui de chaque catgorie. Ce rapprochement sinscrit dans la ligne du trade marketing qui consiste intgrer dans la stratgie de la marque la stratgie de lenseigne , selon lexpression de Louis-Claude Salomon (1992). Pour plus de ractivit, il peut sappuyer sur le partage des sorties caisses afin danalyser rtroactivement lefficacit des oprations conjointes. La coopration logistique (GPA) Venant concrtiser la coopration logistique entre industriels et distributeurs, la gestion partage des approvisionnements (GPA cf. dfinition en annexe 1) sinscrit dans une dmarche de flux tirs par la demande. Cette technique franaise, proche du concept amricain VMI (Vendor-Managed Inventory), a t exprimente en 1989 par deux pionniers du rapprochement industrie-commerce, Mal Barraud et Bruno Bourgeon, lpoque respectivement directeur logistique de lenseigne Continent et directeur de la logistique clients chez Unisabi, entre les entrepts dAubergenville et dOrlans. Initialement base sur des changes par Minitel, la GPA va connatre un essor considrable partir de 1995 o elle bnficie des apports de lEDI et de la dynamique de lECR en France. La GPA se dfinit comme un systme ractif de calcul des approvisionnements pilot par le fournisseur pour le compte de son client au niveau article/entrept. Elle repose sur la prise en charge par lindustriel des approvisionnements du distributeur et garantit un taux de service quasi irrprochable et un niveau de stock de lordre de deux semaines, en change dinformations quotidiennes sur les stocks, les sorties entrepts, les promotions venir, les propositions de commande, etc. transmises par EDI 141. Les flux sont tirs par la demande des consommateurs (sorties entrepts) et non plus pousss par les fournisseurs. Ayant dabord concern les produits forte rotation, elle sapplique aussi aux produits faible rotation, ds lors que les flux sont regroups sur un nombre restreint dentrepts et/ou grs par le biais de techniques multipick et multidrop (cf. dfinitions Annexe 1) 142. Aujourdhui gnralise lensemble des produits dpicerie sche grs sur stock dans les entrepts distributeurs, tendue dautres secteurs dactivit, adopte par lensemble de la distribution gnraliste en France, et utilise dans la plupart des pays dEurope, aux Etats-Unis, en Asie et en Amrique du Sud, elle permet le rapprovisionnement continu dun grand nombre dentrepts de par le monde. La GPA a montr son efficacit en termes de rduction des stocks (jusqu 50 % chez les distributeurs), damlioration du taux de service (proche de 100 %), doptimisation des chargements, et de rduction de lincertitude 143.

140 141 142 143

JOUENNE T., De la valeur tout prix !, Stratgie Logistique, n 17, 1999 GS1 France, GPA - Manuel de mise en uvre et outils didentification et de communication, 2001 JOUENNE T., 10 ans de GPA, laventure continue !, Stratgie Logistique, n 20, 1999 ECR France - GS1 France, EDI et Gestion partage de lapprovisionnement, 1999

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La coopration logistique et commerciale (CPFR) Comme voqu dans la section sur les interfaces internes, la coordination des politiques commerciales et logistiques est une condition sine qua non pour la performance de lentreprise. Dans le cadre dune collaboration interentreprises, celle-ci est devenue possible grce au modle CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), premier processus de gestion globale de loffre et de la demande. Le CPFR a t mis au point en 1998 aux USA par le VICS 144 et vulgaris en 2000 en France dans les instances paritaires de GS1 France et ECR France 145. Inscrit au rang des concepts de l'ECR dans la famille dite des intgrateurs , il va au-del du partenariat logistique aujourd'hui bien implant grce aux apports de la GPA en inaugurant la coopration des fonctions logistiques et commerciales. Le CPFR se rsume un processus collaboratif de gestion globale de la supply chain (cf. annexe 2) reli aux sorties caisses (ou aux sorties entrept) et combinant les problmatiques de l'offre et de la demande typiquement dveloppes dans une dmarche ECR, comme lont montr Henkel et Eroski dans leur exprience conjointe en 2000 146. La nouveaut vient de l'intgration des stratgies commerciales client-fournisseur dans un processus commun dans le but d'accrotre la visibilit des acteurs de la supply chain, d'amliorer la qualit des prvisions de vente, de contribuer rduire lincertitude, de rduire les cots, et de mieux rpondre la demande du consommateur. L'laboration et la gestion conjointe des prvisions de vente, en particulier les promotions (35 % des ventes totales en Europe sont des produits promotionnels - ECR, 2002), sont au centre de la relation d'affaires. La coopration amont Nous venons de prsenter diffrentes techniques de coopration inter-organisationnelle. Soulignons que lensemble de ces outils est tourn vers laval de la chane, exception faite pour lEDI qui sapplique tous les acteurs tout au long de la chane. Cette partie de la chane est dailleurs appele demand side par les Amricains. Dautres techniques existent. Elles se situent en amont de la chane dapprovisionnement (supply side) et portent le nom de SRM (Supplier Replenishment Management cf. dfinition en annexe 1) ou de-procurement, concept dj voqu dans la section consacre la fonction Achats. Comme pour les techniques situes en aval, elles visent loptimisation des interfaces, cette fois-ci entre le fournisseur et lindustriel, dans le but de rendre la chane synchrone du consommateur final au fournisseur du fournisseur. Bien que ces techniques permettent de crer de la valeur additionnelle, du fait quelles se rapprochent dun pilotage en temps rel, quelles gnrent fluidit et ractivit, quelles permettent de rduire les cots et daugmenter les ventes, quelles favorisent transparence et confiance, il est important de rappeler quelles ne sont pas universelles. En effet, leur domaine dapplication est dlimit, et surtout, elles entranent de profonds changements organisationnels qui freinent leur mise en uvre. Lobjet de notre propos nest pas de prsenter les conditions de mise en uvre de ces mthodes, mais de rappeler que loptimisation des interfaces est un exercice difficile pour lequel la finalit du projet commun doit tre clairement dfinie et soutenue par les directions gnrales des deux entreprises.
144

VICS, CPFR : Concepts, carte routire et premiers pilotes internationaux, Traduit de langlais par T. Jouenne, J.-F. Danquigny, E. Renon, Jouwen Editions, 2000 145 GS1 France - ECR France, Plan, prvisions et approvisionnements concerts Manuel de mise en uvre du CPFR, 2001 146 JOUENNE T., Henkel Eroski : Lefficacit prouve du CPFR, Stratgie Logistique, n 26, 2000

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Pour les entreprises qui parviennent mettre en uvre un programme ECR, les avantages de la coopration se rpartissent entre les fournisseurs, industriels, distributeurs et consommateurs, mme si les retombes ne sont pas gales entre les acteurs. Comme le rappellent Baglin et al. 147 : les industriels reconnaissent que lECR leur a permis davoir une connaissance plus prcise de la demande, damliorer la planification de leur production, de diminuer les risques de rupture et de dvelopper de meilleures relations avec les clients ; les distributeurs ont vu leurs stocks rduits dans leurs entrepts, les risques de rupture dans les rayons diminuer, et leurs relations avec les fournisseurs samliorer ; les consommateurs ont constat moins de ruptures dans les rayons, une meilleure fracheur des produits et une meilleure traabilit.

Enfin, terminons sur de nouvelles perspectives. Les accords de coopration ont longtemps concern presque exclusivement les grands groupes industriels au point de paratre litistes. Depuis peu, ils commencent stendre aux PME selon un modle one-to-many (plusieurs PME en relation avec un distributeur) grce aux technologies de linformation et de la communication qui contribuent la dmocratisation du partenariat ( laide du web EDI, de plates-formes mutualises, etc.) 148. Interconnexions avec les transporteurs et les prestataires logistiques
Pour terminer notre tour dhorizon sur les interrelations de lentreprise avec ses partenaires, nous allons rapidement voquer les liens avec les transporteurs et les prestataires logistiques.

Trs dveloppe en France, la sous-traitance des oprations logistiques se dfinit principalement en termes de ngociation, dorganisation et doptimisation des oprations, et de suivi des performances dans le cadre dchanges dinformations, de cahier des charges ou de tableaux de bord entre les parties prenantes. A ce propos, Meyronneinc (1998) souligne la complexit des relations entre les oprateurs (dtenant les moyens), les organisateurs et les logisticiens, le tout dans un environnement en pleine mutation 149. Cette partie pourrait tre dveloppe plus en dtail tant les oprations sous-traites voluent et concernent de plus en plus dactivits jusque-l effectues par les distributeurs et les industriels : conditionnement faon, constitution de lots promotionnels, diffrenciation retarde, co-manufacturing, contrle qualit, service aprs-vente avec la reprise du matriel endommag, etc. 150. Mais par souci de concision, le passage en revue des relations entre lentreprise et les prestataires logistiques se limite ce bref aperu. Vers une reprsentation systmique des fonctions de lentreprise Au terme de son analyse des fonctions de lentreprise, Schmitt (2002) propose dans son livre un schma synthtique reproduisant sa vision de la place et des interactions des fonctions de lentreprise 151 (cf. figure 17).
147

BAGLIN G., BRUEL O., GARREAU A., GREIF M., KERBACHE L., van DELFT C., Management industriel et logistique Conception et pilotage de la supply chain, Economica, 2005, p. 429 148 GS1 France, Commerce lectronique BtoB Outils et solutions pour les petites et les grandes entreprises, GS1 France - ECR France, 2003, p. 14-17 149 MEYRONNEINC J.-P., Le transport face lenvironnement, Celse, 1998 150 BAGLIN G., BRUEL O., GARREAU A., GREIF M., KERBACHE L., van DELFT C., Management industriel et logistique Conception et pilotage de la supply chain, Economica, 2005, p. 184 151 SCHMITT J-P., Manuel dorganisation de lentreprise, Puf, 2002, p. 558

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Dans ce schma, lentreprise et ses domaines fonctionnels sont reprsents par des relations entre les fonctions et les environnements qui sinterpntrent. Cette reprsentation, daprs son auteur, illustre les positions relatives des fonctions et les liens les plus importants entre elles. Pour dcrire les relations, Schmitt part de laxe vital de lentreprise : achats, production, logistique, vente, finance. On remarque au passage que sa vision de la chane de valeur recoupe en plusieurs points la vision porterienne qui positionne la logistique dans la chane oprationnelle. Elle regroupe dans le mme environnement fonctionnel la logistique, la production et la maintenance, et tablit un lien direct entre la logistique et les achats via la production, ce qui est logique au vu des interactions que nous avons montres. En revanche, la fonction Qualit, pourtant transversale, est seulement reprsente dans lenvironnement clients proximit des ventes.
Figure 17 : Fonctions et environnements de lentreprise

Source : Schmitt, 2002

Ce schma montre la difficult de reprsenter la place et les articulations des fonctions les unes par rapport aux autres. Il est certes ouvert sur lextrieur travers les relations avec les clients et les fournisseurs, mais il ne traduit pas la richesse des relations interorganisationnelles que nous avons voques. Enfin, bien quil rvle limportance des domaines fonctionnels et des liens entre les fonctions, il ne laisse pas non plus transparatre les enjeux conomiques, la dynamique des marchs, et la diversit des approches et des outils utiliss par les entreprises en qute de performance et dagilit. Comme la prcis lauteur, ce schma propose de reprsenter lentreprise sous langle structurel de ses fonctions et de ses interrelations. A premire vue, celles-ci ne suffisent pas pour montrer le potentiel de la logistique dans la chane de valeur. Nous devrons donc le complter entre autres par linsertion des activits majeures de la logistique, comme lindique notre deuxime hypothse dans la section 6.4.

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Conclusion Pour affronter la concurrence dans le climat dincertitude et de changement qui caractrise le march mondial, les organisations doivent dvelopper leur capacit dapprendre ensemble. La capacit dapprentissage du comment reprsente une source davantage concurrentiel caractristique des travaux mens sur les produits et sur les processus. Aujourdhui, la capacit du pourquoi se rvle tre aussi une source primordiale davantage concurrentiel, ds lors que le succs des relations est le facteur dterminant de la comptitivit dune organisation ou de son efficacit interne. Lorganisation dune entreprise commence souvent par lorganigramme o sont recenses les fonctions ncessaires son fonctionnement. Or comme le rappelle Grgoire (2004), il est prfrable de penser lentreprise travers le jeu de ses interactions internes et externes avant de considrer les fonctions 152. Lanalyse du contexte relationnel de la logistique, que nous avons tendu celui de lentreprise, montre justement la richesse des liens existants. Toutes les fonctions de lentreprise sont globalement interconnectes les unes avec les autres. De mme quun grand nombre dinteractions existent avec lensemble des partenaires externes. Ces liens forment le tissu de la coopration commerciale, technique et administrative entre les acteurs de la chane de valeur dont laction est oriente vers la satisfaction client. A laide du macroscope , selon lexpression de Jol de Rosnay (1975) qui invente un instrument symbolique pour lobservation des systmes complexes tels que la nature, la socit, lhomme, en filtrant les dtails, amplifiant ce qui relie, et faisant ressortir ce qui rapproche 153, nous apprhendons mieux le fonctionnement de lentreprise en gnral, et le rle de la logistique en particulier. Les interactions mises en vidence nous renseignent sur la nature des liens entre les fonctions, mais aussi sur la force de leurs interfaces a priori et limportance de la valeur engendre. Au terme de lanalyse de lensemble des fonctions de lentreprise except la direction gnrale et la communication abordes dune autre manire dans le chapitre sur la stratgie dentreprise et des grandes connexions interentreprises, nous mesurons quel point la chane de valeur est dune infinie complexit. Au sein de lentreprise, les liens entre les fonctions sont nombreux, sachant que celles-ci peuvent sopposer, se combattre mutuellement pensant dabord leurs propres intrts au dtriment de lintrt gnral. Nous avons mis en vidence que plusieurs fonctions font partie intgrante de la chane logistique telles que les achats en amont, les ventes et le marketing en aval, avec au cur la production, et de faon transverse la qualit, linformatique et le contrle de gestion. Le rle de la fonction Logistique dans la phase de conception des produits a aussi t soulign en raison de limportance du soutien logistique intgr tout au long du cycle de vie du produit. A plusieurs reprises, il a t signal comment la logistique, de par sa dimension transversale et sa mission de coordination des flux, joue un rle de coordinateur de loffre et la demande, mais aussi de mdiateur entre les fonctions dont les intrts sont divergents, de facilitateur et dorganisateur de la coopration avec les partenaires externes de lentreprise, et de
152 153

GREGOIRE L., Supports de cours : Approfondissement de la logistique systmique, CNAM Paris, 2004 ROSNAY de J., Le macroscope, Editions du Seuil, 1975, p. 10

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gestionnaire des interfaces afin de garantir la continuit des flux de produits et dinformations. Ces allgations ne proviennent pas uniquement de spcialistes de la logistique, juges et parties du thme en question ; elles sont aussi partages par des gnralistes comme Schmitt, spcialiste de lorganisation dans lentreprise. Compte tenu de son rle que nous qualifierons de multi-relationnel de par la diversit des contacts et du dialogue quelle entretient, il nous semble que la logistique peut tre considre comme une fonction part entire. En effet, daprs notre analyse, aucune autre fonction dans lentreprise ne possde ses attributions, mais toutes sont impliques dans la russite de sa mission. Cest dire limportance de son rle de mdiateur, osons dire de rconciliateur et de fdrateur, visant combattre les individualits au profit dune logique de flux, de loptimisation globale, somme toutes de lintrt gnral. Sous les traits de la chane logistique, dont se dgage lide dintgration, de continuit et doptimisation globale comme lexprimait dj Schmitt dans son analyse synthtique des fonctions de lentreprise se dessine limage dune logistique coordinatrice dun rseau tendu. Cette image reprsente la mission principale de la logistique ! Aussi tenterons-nous de la traduire et de la faire ressortir, dans la mesure du possible, au centre du tableau cartographique de la logistique. Bien entendu, nous reprsenterons aussi dans ce tableau lensemble des fonctions analyses et impliques dans la chane logistique. Nous chercherons enfin faire apparatre les diffrents rles de missionnaire, mdiateur, modlisateur et modrateur (rgulateur) prts la logistique. Revenons la dualit des fonctions Qualit et Logistique que nous avons dj en partie voque. Bien que la fonction Qualit soit galement tranversale et partage les mmes objectifs que la logistique, il ressort de cette tude que sa mission diffre de celle de la logistique. En effet, elle na pas vocation donner le tempo des flux et des stocks en vue de satisfaire la demande. En revanche, sa contribution apparat plus clairement ; elle apporte la logistique diffrents outils tels que ceux destins la rsolution des problmes, la matrise des processus et lamlioration des interfaces. Au-del de la coordination dunits oprationnelles, nous avons montr dans ce chapitre comment la logistique relve aussi dune dmarche intgratrice travers la gestion des interfaces entre les diffrentes fonctions internes et externes dans la chane de valeur. Cette caractristique se manifeste notamment par le concept de supply chain management que nous dvelopperons plus loin. On prte la logistique une fonction de rduction de lincertitude par lanticipation, la gestion des stocks, loptimisation de la distribution physique, ainsi que la rduction des dlais. Ces techniques sont lies aux activits et aux outils du supply chain manager que nous allons dcrire dans la section suivante, ddie au potentiel de la logistique. A ce stade de la recherche, alors que nous navons pas encore prsent les activits spcifiques de la logistique, il est intressant de noter combien nous avons dj une bonne ide de son rle et de son importance dans lentreprise et la chane de valeur. Cest tout lintrt de lapproche systmique que de privilgier les interactions et les interfaces avant les activits cratrices de valeur.

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La logistique

Ce chapitre est consacr lanalyse du potentiel de la logistique. Aprs avoir mis en exergue la nature des diffrents liens qui la relie au monde complexe qui lentoure, nous allons nous intresser ici lessence mme de la logistique en termes de dmarche, de finalit, de processus, de principes daction, dactivits cls, de comptences, de tableau de bord et de rfrentiel dvaluation. Afin doffrir une vision densemble de lunivers fonctionnel de la logistique, sans entrer dans les dtails, ce chapitre ne prsente que les pices matresses, les concepts cls, les leviers et les ressorts quelle utilise pour remplir sa mission principale de coordination. Rappel historique Retraant lhistoire de la logistique dans un livre magnifiquement illustr, Roumi et Thomas (2004) rappellent que la logistique nest pas ne avec lconomie de march dans la seconde moiti du 20me sicle, mais bien avant au temps de lAntiquit lors de lmergence des premires cits romaines ou des conqutes militaires comme celles dAlexandre le Grand 154. A cet gard, nous citons les travaux de Laly (2002) qui a cherch montrer les apports et les limites de la logistique de larme macdonienne 155. Si lon dfinit couramment la logistique comme lensemble des oprations ncessaires la mise disposition des produits sur les lieux de vente en partant de leur production (dfinition du Grand Larousse illustr), lensemble des moyens, comme le font remarquer Roumi et Thomas, aussi rudimentaires fussent-ils, mis en uvre par nos anctres pour transporter et stocker leurs marchandises, relevait bien de la logistique . Ils ajoutent que lapport militaire la logistique a t considrable. En effet, comment conqurir des empires ou des contres lointaines sans un minimum dorganisation pour assurer le transport des troupes, les approvisionnements en quipement et le ravitaillement ? Comment Alexandre le Grand, Guillaume le Conqurant qui partit duc de Normandie et revint roi dAngleterre, lempereur Napolon, et plus prs de nous, les Allis auraient-ils pu russir leurs exploits sans une logistique efficace ? A linverse, combien de grands projets ont-ils t compromis ou dfinitivement perdus faute datout logistique ? Si la conceptualisation de la logistique date de la Seconde Guerre mondiale, o le dbarquement des Allis sur les plages de Normandie exigea la mise au point de modles mathmatiques (recherche oprationnelle, PERT) pour coordonner les approvisionnements avec lavance des troupes, il faudra attendre la fin du sicle dernier pour quelle devienne un domaine dactivit part entire, avec ses acteurs, ses mtiers, ses concepts et ses outils. Evolution des activits logistiques La logistique, jusquaux annes 70, privilgie les techniques lies au traitement physique des flux de marchandises (gestion des stocks, organisation des tournes de livraison, calcul dordonnancement). Depuis, ses missions se sont considrablement largies. Aux flux physiques se sont rajouts les flux dinformations associs. La fonction logistique stend dsormais de la conception du systme industriel et logistique ncessaire la
154 155

ROUMY S., THOMAS G., En toute logistique, Editions Jacob-Duvernet, 2004, p. 7 LALY X., Logistique civile moderne : Apports et limites de larme macdonienne sous Alexandre le Grand, Mmoire de D.E.A., CNAM Paris, 2002

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fabrication, la distribution et au soutien des produits tout au long de leur cycle de vie la gestion du systme logistique ddi au pilotage des flux et des stocks jusqu leur point de consommation, incluant la gestion des retours. Dfinitions Le dveloppement de la fonction logistique moderne dans les entreprises a son origine dans la gestion des stocks et le transport des marchandises. Correspondant toujours limage de la logistique communment rpandue encore aujourdhui, la dfinition largie de la logistique remonte pourtant en 1972 lorsque le NCPDM (National Council of Physical Distribution Management) organisation amricaine de promotion de la logistique connue depuis 1986 sous le nom de CLM (Council of Logistics Management) lui confre les comptences suivantes : Terme dsignant lintgration de deux ou plus de deux activits dans le but de planifier, mettre en uvre et contrler un flux efficient de matires premires, produits semi-finis et produits finis, de leur point dorigine au point de consommation. Ces activits peuvent inclure, sans que la liste soit limitative, le type de service offert aux clients, la prvision de la demande, les communications lies la distribution, le contrle des stocks, la manutention des matriaux, le traitement des commandes, le service aprs-vente et des pices dtaches, le choix des emplacements dusines et dentrepts, les achats, lemballage, le traitement des marchandises retournes, la ngociation ou la rutilisation dlments rcuprables ou mis la ferraille, lorganisation des transports et le transport effectif des marchandises ainsi que lentreposage et le stockage 156. Cette dfinition-description ouvre le champ daction du supply chain manager. Celui-ci voit son rle slargir sur la totalit du cycle de vie du produit avec de nouvelles prrogatives fonctionnelles telles que la gestion des commandes et des prvisions de la demande. Pour leur part, Tixier et al. (1996) proposent une dfinition mettant en avant la complexit et les implications de la logistique : La fonction de la logistique dans lentreprise est dassurer moindre cot la coordination de loffre et de la demande, aux plans stratgique et tactique, ainsi que lentretien long terme de la qualit des rapports fournisseurs-clients qui la concernent . 157 Lui donnant une dimension processuelle, la dfinition aujourdhui propose par le CLM dsigne la logistique comme un processus permettant de planifier, mettre en uvre et contrler un flux et un stockage efficaces et efficients de matires premires, den-cours, de produits finis et dinformations, du point dorigine au point de consommation, dans le but de se conformer aux exigences du client 158. Pour la commission de normalisation de la logistique lAFNOR, dont les travaux portent sur la terminologie, la dmarche logistique, le processus logistique, les activits logistiques et les acteurs de la logistique, la logistique est la planification, lexcution et la matrise : des mouvements et des mises en place des personnes ou des biens ; des activits de soutien lies ces mouvements et ces mises en place ;

au sein dun systme organis pour atteindre des objectifs spcifiques 159.
156 157 158 159

TIXIER D. et al., La logistique dentreprise Vers un management plus comptitif, Dunod, 1996, p. 29 TIXIER D. et al., La logistique dentreprise Vers un management plus comptitif, Dunod, 1996, p. 33 www.clm1.org NF X 50-600, Logistique Fonction et dmarche logistiques, AFNOR, 1999, p. 4

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La chane logistique ou supply chain est une suite dvnements, pouvant inclure des transformations, des mouvements ou des mises en place, et apportant une valeur ajoute . La dmarche logistique est globale et sapplique lensemble des acteurs de la chane logistique, depuis les phases de conception et de dveloppement des produits jusqu leur retrait du march. Comme on la vu, elle sinscrit successivement dans la stratgie de lentreprise, la stratgie marketing et la dmarche qualit. Comme le dcrit lAFNOR, elle permet, au travers dune gestion rigoureuse des interfaces, de transformer une succession doprations en un processus global intgr [ ] permettant lentreprise datteindre ses objectifs gnraux et sectoriels, tout particulirement ceux du service au client aux meilleures conditions conomiques . LAFNOR ajoute que la finalit de la fonction logistique est de satisfaire des besoins exprims ou latents, internes ou externes, aux meilleures conditions conomiques pour un niveau de service dtermin . Cette dfinition recoupe bien entendu celle de Heskett (1977) qui souligne limportance de la matrise du couple valeur-cot : Le but de la logistique est de rpondre la demande suivant un niveau de service fix, au moindre cot 160. Pour illustration, Grgoire (2004) schmatise la dmarche logistique comme tant la recherche systmatique du moindre cot taux de service quivalent dans une dmarche damlioration continue impliquant lensemble des acteurs intervenant dans le processus logistique 161 (cf. figure 18).
Figure 18 : La dmarche logistique
Taux de service 100%

La dmarche logistique
passer de la courbe du bas celle du haut !

Cot logistique 0%
Source : Grgoire, 2004

Toutes ces dfinitions partagent la mme vision co-spatio-temporelle de la logistique dont les frontires stendent au-del de lentreprise pour la recherche dun optimum global au service de la satisfaction du client.

HESKETT J. L., Logistics : Essential to strategy, Harvard Business Review, 1977, Traduit par Harvard LExpansion sous le titre La logistique, lment cl de la stratgie, 1978 161 GREGOIRE L., Supports de cours : Approfondissement de la logistique systmique, CNAM Paris, 2004

160

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La logistique, telle quelle est dfinie, engloble les activits dapprovisionnement, de production, de distribution, de soutien et de logistique inverse. Celles-ci peuvent tre dcrites comme suit : Les activits dapprovisionnement consistent programmer les livraisons dans les usines des produits de base, composants et sous-ensembles ncessaires la production. Les activits de production consistent apporter au pied des lignes de fabrication les matriaux et composants ncessaires la production et planifier la production ; cette organisation tend absorber la gestion de production tout entire. Les activits de distribution consistent clater et distribuer les lots de production, depuis les usines jusquaux rayons de vente chez les dtaillants, destination du consommateur final. Cette activit connat plusieurs modes dorganisation selon quelle se situe chez lindustriel, le distributeur ou le vpciste (vente distance). Les activits de soutien, inities chez les militaires mais tendues de nombreux secteurs, visent assurer la maintenance des produits en cours dusage. La logistique inverse, quant elle, permet de fermer la boucle en organisant la collecte et le retrait des produits en fin de vie pour le recyclage.

La partie qui suit est consacre au processus logistique, dfini par lAFNOR. Sous cette forme, il intgre toutes les activits attribues la logistique, organises en sous-systmes et sous-processus, dont la mise en uvre gnre de la valeur logistique chacun des stades du cycle de vie du produit. A cet gard, il reprsente sans conteste lune des sources du potentiel logistique. Le processus logistique En 1999, la norme NF X 50-600 introduisait seulement le processus logistique ; il restait le dcrire en dtail partir des activits logistiques et de leur enchanement. Ceci a conduit la publication, en juillet 2002, de la fiche descriptive FD X 50-604 : Processus logistique . Celle-ci a pour vocation de servir de rfrentiel pour lvaluation des performances des diffrentes phases du processus logistique. Par exemple, lors de lanalyse dun site ou dune organisation logistique, elle permet de vrifier que toutes les conditions sont remplies afin de garantir la continuit du processus. Pour guider le supply chain manager, la fiche descriptive comporte des botes dassistance destines expliciter le contenu de chaque activit. La dmarche ainsi que les tapes du processus sappliquent aussi bien des activits logistiques de biens que de services, dans les entreprises prives ou publiques. La norme AFNOR spcifie que le processus logistique se droule tout au long du cycle de vie du produit suivant sept tapes (cf. figure 19) : identifier les besoins du march, dfinir la stratgie logistique ; concevoir le systme logistique ; dvelopper le systme logistique ; produire ; vendre et distribuer ; soutenir, assurer le service aprs-vente, mettre en uvre la rcupration ; matriser le processus logistique global intgr.

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Il est important de comprendre que ces sept grandes tapes du processus logistique couvrent lensemble du cycle de vie du produit, depuis les premires tudes en phase de conception jusquau retrait du produit du march aprs avoir t lanc, fabriqu, distribu, vendu et maintenu pendant plusieurs annes. Pour chacune des tapes, la norme apporte une description dtaille des sous-processus qui lui sont rattachs en dfinissant le cadre dapplication, les intrants, les extrants, les donnes permanentes, limage de ce que nous avons prsent dans le chapitre consacr lapproche Processus. Par exemple, les tapes concevoir et dvelopper , finalement regroupes en une seule, consistent concevoir le systme logistique et lorganisation de la chane des flux, dfinir les caractristiques logistiques du produit (besoins et contraintes), dfinir les caractristiques du systme aprs-vente, choisir le faire ou le faire-faire, dfinir le profil et les aptitudes des acteurs du processus ; dvelopper le systme logistique, lorganisation, les procdures et systmes dinformations logistiques, dvelopper le systme de service aprs-vente, dvelopper les emballages, garantir la disponibilit des ressources oprationnelles (assurer la formation, ) . Lors de cette tape, chaque produit est galement dfini en termes demballage et de conditionnement, de capacit tre fabriqu, distribu, entretenu et valoris en fin de vie.
Figure 19 : Le processus logistique global intgr

Source : AFNOR, FD X 50-604, 2002

Intgrant les diffrentes couches organisationnelles, chaque sous-ensemble identifier, concevoir, produire, vendre, soutenir est compos dune gamme dactivits logistiques regroupant les aspects stratgiques, tactiques et oprationnels.

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Laurentie & al. (2000) insistent sur lintrt des trois phases de planification, dexcution et de matrise prsentes chacune des tapes du processus logistique, lexception de lactivit matriser qui boucle la boucle. Celles-ci sont les trois phases bien connues de tout systme de management, suivant le cycle classique PDCA (plan, do, check, act) de la dmarche qualit, o les oprations sont : dabord planifies (niveau stratgique) ; puis programmes (niveau tactique) ; avant dtre lances (niveau oprationnel) ; et contrles et corriges en fonction de valeurs cibles 162 (processus de rgulation) ;

ce qui les inscrit de fait dans une logique damlioration continue o le contrle et la matrise des sous-systmes et du systme global, par le jeu de boucles de rtroaction, sont assurs. Force est de constater que le processus logistique dfini par lAFNOR est dtaill. Il adresse potentiellement les 600 activits que compte la logistique. Celles-ci sont agences en des gammes opratoires gnratrices de valeur logistique en termes de qualit de service, de ractivit et de matrise des cots. Comme on la rappel plusieurs reprises, la conduite des activits logistiques dpend troitement des systmes dinformation. Le systme de pilotage du processus logistique et de ses composants a pour objectif la bonne coordination des oprations logistiques. Selon Grgoire (2000), il doit tre intgr au systme dinformation global de lentreprise, et notamment au systme financier 163. Pour ce faire, la qualit des interfaces est cruciale pour garantir la continuit du processus, le contrle de son excution, ainsi que la correction et la prvention des erreurs et des carts. La norme rappelle que la logistique a un rle de facilitateur pour les oprations associes la vie du produit depuis sa conception jusqu la gestion de fin de vie. Compte tenu du niveau stratgique, tactique et oprationnel des activits du processus logistique, on comprend que celui-ci a la capacit dintgrer toutes les tapes de management de lentreprise en interaction avec les autres fonctions de lentreprise. Pour illustration, prenons lexemple de ltape 3 produire du processus logistique, reprsente par la figure 20 ci-aprs. Loin de fabriquer les produits comme son nom ne lindique pas et prte dailleurs confusion, ce sous-processus part des objectifs stratgiques de lentreprise pour la prparation du plan industriel et commercial (PIC) et du plan de ressources avec la participation des fonctions Direction gnrale, Ressources humaines, Marketing, Ventes, Production, Logistique et Finances. Ensuite, llaboration du programme directeur de production (PDP) consiste oprer des choix tactiques pour la programmation des dates de fabrication et dapprovisionnement. Puis lordonnancement des oprations de fabrication intervient au niveau de latelier pour loptimisation locale des moyens de production. Comme on la dj soulign, le processus logistique est transversal et peut impliquer dautres fonctions dans sa ralisation, telle la Production plus mme de prendre en charge les activits dordonnancement. En final, les actions de rgulation valuent le respect des dates promises et loptimisation des moyens de production, ce qui permet de ragir en cas dcarts suprieurs aux limites de tolrance prvues.
FD X 50-604, Le processus logistique, AFNOR, 2002, p. 6 GREGOIRE L., Universit de tous les savoirs, sous la direction de Yves Michaud, Vol. 3, Quest-ce que la socit ?, Editions Odile Jacob, 2000, p. 655-665
163 162

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Figure 20 : Etape 3 Produire

3.1.1.

3.1.2.

Pr parer le PIC Pr parer le plan de ressources

3.1.4.

Plan de vente Plan de production Plan de ressources 3

3.1.3. 3.2.1.

3.2.2.

Programmer les activit s Industrielles

3.2.4.

Programme Directeur de Production

3.2.3. 3.3.1.

3.3.2.

Ordonnancer et lancer l ex cution des ordres de fabrication

3.3.4.

S quencement des ordres de fabrication et des livraisons fournisseurs Relances fournisseurs

3.3.3. 3.4.1.

3.4.2.

Contr ler les op rations de production

3.4.4.

Compte-rendu de production Signaux sur carts

3.4.3.

Source : AFNOR, FD X 50-604, 2002

Chacune des grandes tapes du processus logistique est ainsi modlise. Toutes les activits fonctionnelles et oprationnelles sont relies les unes aux autres. Elles sont alignes sur les objectifs stratgiques, planifies, programmes, excutes, contrles et corriges en fonction des carts remonts par les multiples boucles de rtroaction. Cest ainsi que se droule le processus logistique. Bien que les interfaces soient nombreuses entre les activits et les fonctions impliques, leur intgration est essentielle pour le supply chain manager. Ceci reprsente un pari difficile gagner sans la participation de tous et laide de systmes dinformation agiles et alertes ! Maintenant que nous comprenons mieux la faon dont la logistique et les systmes logistiques fonctionnent, nous allons nous attarder sur les principes de base qui les sous-tendent. Les principes logistiques de base Lespace et le temps sont deux dimensions contre lesquelles la logistique se mesure constamment pour dlivrer les produits et les services demands lendroit souhait au moment opportun. Elle doit dans le mme temps matriser les ressources quelle consomme, selon la formule de service au client au moindre cot (Heskett, 1977). Grgoire (1998) ajoute que le pilotage des flux sopre dans le cadre dune recherche doptimisation permanente du couple valeur-cot 164, soulignant ainsi limportance de la dimension conomique.
GREGOIRE L., Optimisation des flux : Simple suivi ou vritable matrise ?, Logistique & Management. 1998 Vol. 6, N 2, p. 3-5
164

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Le stock est lun des principaux actifs de lentreprise dont la valeur reprsente en moyenne 25 35 % des capitaux immobiliss dans lindustrie. Il cote cher (frais financiers, espace de stockage, vieillissement). Aussi, la tendance, depuis que le rapport entre loffre et la demande sest invers en 1973, est-elle de rduire les stocks synonymes de gaspillage et de surcot afin doffrir lentreprise le meilleur rendement. Etroitement surveill par la direction gnrale, la finance et le contrle de gestion, le stock est nanmoins sous la responsabilit de la logistique qui lutilise comme une variable dajustement de son action. Comme le soulignent Courtois et al. (2003), il un rle de rgulation 165 du processus logistique sur lequel le supply chain manager intervient en fonction de la variabilit de la demande et des exigences de service. Et dajouter quil existe diffrents types de stocks : les stocks ncessaires la fabrication, des matires premires, bauches, pices sous-traites, pices normalises, pices intermdiaires fabriques en interne ; les pices de rechange pour le parc machine, les outillages et matires consommables, les pices, matriaux, produits pour lentretien des btiments ; les en-cours, cest--dire les stocks entre les diffrentes phases dlaboration du produit entre les machines ; les stocks de produits finis ; [les stocks de rechange pour la maintenance des produits en cours dutilisation].

Lorsquil nest pas matris ou anticip par le supply chain manager, le stock peut tre subi. Lorigine des stocks subis provient, selon Courtois et al. (2003), derreurs de prvision de la demande, de surproduction, des lots de production, dun manque de synchronisation entre les moyens de production, et dalas de toutes natures. En dehors des problmes lis la taille des lots et la synchronisation de la production, pouvant tre rsolus par des modles experts ou des techniques de type Juste--temps, apparat ici un facteur critique sur lequel repose le succs de la dmarche logistique. Rappelons que sa mission principale est de coordonner loffre et la demande. Bien entendu, elle na aucune influence sur la demande et dpend troitement sur ce point des informations changes par les fonctions marketing et ventes. En revanche, elle a lobligation de rpondre la demande dans les dlais impartis au moindre cot. Pour relever ce double dfi de satisfaction de la demande moindre cot, la logistique doit ainsi disposer de la meilleure visibilit qui soit sur : les commandes livrer, les prvisions de vente, les oprations commerciales (promotions, offres spciales, lancement de nouveaux produits) ; les ressources dont elle dispose (capacits de production, de stockage, de prparation, de distribution, de transport) ; les facteurs influents pouvant impacter la mission (prise en compte des risques et vnements pouvant perturber les approvisionnements, la production, la distribution et la maintenance du produit) ; les carts prvisions/ralisations.

165

COURTOIS A., PILLET M., MARTIN-BONNEFOUS C., Gestion de production, Editions dOrganisation, 2003, p. 119

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Comme le dcrit si bien Martin (1993), il ny a quune constante dans lindustrie, et elle sappelle le changement. Nous vendons plus ou moins que prvu, les livraisons sont en retard, les quipements tombent en panne, les produits sont endommags, passs au rebut, ncessitent des reprises, et ainsi de suite. Cela arrive tous les jours tous les stades de la supply chain chez les dtaillants, les grossistes, les distributeurs ou les fabricants 166. Pour pallier les incertitudes la fois sur la demande et sur loffre, le supply chain manager dispose, comme on la vu, dun volant de scurit qui consiste agir sur les stocks de composants, den-cours et de produits finis laide de diffrents outils et techniques, que nous ne dtaillerons pas ici, en fonction des risques potentiels analyss ! Un autre volant, que nous dnommerons volant daction, consiste amliorer la visibilit. Cest dailleurs le leitmotiv du supply chain manager que de chercher augmenter la visibilit pour optimiser lutilisation de ses ressources en stocks et en moyens. Comme le souligne Martin (1993), le supply chain manager a besoin de systmes qui dtectent les changements et laident ragir de manire mieux piloter la chane dapprovisionnement. Face ces exigences fortes, plusieurs principes de base ont t dvelopps par diffrents chercheurs de renom en logistique. Poss depuis une trentaine dannes, ils reprsentent les fondements du pilotage de la chane logistique. Principe N1 : La science des flux Lune des premires mutations de la logistique intervient cependant plus tt au 18me sicle lorsque les premiers thoriciens ont commenc tudier lart de la guerre comme une science des flux sur le terrain : flux de troupes, de vivres, de munitions, etc. 167. Le baron Jomini (1779-1869), vritable initiateur du mot logistique , lui reconnat cette dimension et contribue lintgrer dans la stratgie et la tactique. Analyss sous langle des flux, les problmes de cot sur les diffrents maillons de la chane dbouchent alors sur de nouvelles solutions. Un flux peut tre dfini comme un dplacement dlments dans le temps et dans lespace. La dmarche logistique renvoie fondamentalement la gestion de deux types de flux : un flux de produits et un flux dinformation, ce dernier assurant les liens en amont et en aval de la chane dapprovisionnement. Aurifeille et al. (1997) introduisent juste titre un troisime flux le flux financier prtant ainsi la logistique une dimension financire qui part de lexpression du besoin jusqu la livraison au client et le recouvrement de la facture 168. Faisant rfrence la dfinition de la logistique vue par lAFNOR, les flux de personnes reprsentent aussi un autre flux ds lors quelles interagissent dans la gestion du processus logistique. Les flux sont par nature difficiles grer du fait des structures complexes quils traversent et des fluctuations temporelles qui les freinent ou les acclrent. Lobjectif recherch est de les synchroniser laide du systme de pilotage logistique et de techniques dorganisation afin dviter laccumulation de stock qui rsulte toujours dune diffrence de flux 169.
MARTIN A., DRP, Planification des Ressources de Distribution, Traduit de langlais par T. Jouenne, J.-F. Danquigny, Jouwen Editions, 1996, p. 59 167 PIMOR Y., Logistique : Techniques et mise en oeuvre, Dunod, 2001, p. 19 168 AURIFEILLE J.-M., COLIN J., FABBE-COSTES N., JAFFEUX C., PACHE G., Management logistique : une approche transversale, Editions Litec, 1997 169 BAGLIN G., BRUEL O., GARREAU A., GREIF M., KERBACHE L., van DELFT C., Management industriel et logistique Conception et pilotage de la supply chain, Economica, 2005, p. 63-67
166

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Principe N2 : Leffet Coup de fouet Lentreprise fait partie dun systme dont limpact des dcisions dpasse les limites de sa propre position. Rciproquement, ses succs ne dpendent pas delle seulement. Ils dpendent aussi des actes de tous ceux qui font partie du systme. Pour russir elle-mme, lensemble du systme doit russir 170. Ce raisonnement systmique par essence sapplique particulirement la logistique o la somme des optimisations locales, comme chacun sait, nest pas loptimum global. Comme on la dj prcis, la dmarche logistique consiste non pas optimiser chaque stade du processus indpendamment des autres, mais rechercher une performance globale au profit du client final, par la conception et le pilotage dun systme intgr. Les effets pervers de la gestion indpendante des diffrents maillons de la chane logistique ont t mis en vidence par le professeur Jay Forrester au dbut des annes 60 aux EtatsUnis. Celui-ci avait observ quun systme de distribution compos de stocks et de procdures de commandes en cascade semblait amplifier les petites perturbations qui se produisent au niveau de la vente de dtail 171. En effet, ce phnomne est spectaculaire. Il montre une amplification de la demande en amont de la chane logistique alors que la demande relle a seulement subi un changement mineur en aval de la chane. Cherchant modliser le phnomne, Sterman (1989) a mis au point le jeu de la bire (Beer Game) dont plusieurs versions informatises existent aujourdhui. Celui-ci montre la dynamique dune chane logistique globale en reproduisant les facteurs damplification lis au manque de visibilit de la demande relle, la taille des lots de commande et de fabrication, la faible frquence des changes entre les acteurs du systme, et leurs ractions individualistes face au risque de rupture 172. Plus tard, Lee et al. (1997) ont dvelopp les ides de Forrester et invent le terme de bullwhip effect 173 ou deffet coup de fouet pour traduire le phnomne illustr par la figure 20 ci-dessous.
Figure 21 : Effet Coup de fouet
Consumer Sales Retailer s Order to Manufacture

Order Quantity

15 10 5 0 Time

Order Quantity

20

20 15 10 5 0 Time

Wholesaler s Orders to Manufacture

Manufacturer s Orders to Supplier

Order Quantity

15 10 5 0 Time

Order Quantity

20

20 15 10 5 0 Time

Source : Lee et al., 1997


170 171

SENGE P., La cinquime discipline, F1rst Editions, 1991, p. 44-71 FORRESTER J. W., Industrial dynamics, MIT, 1961 172 STERMAN J. D., Modelling managerial behaviour : Misperceptions of feedback in a dynamic decision making experiment. Management Science, 1989, p. 321-339 173 LEE H. L., PADMANABHAN V., WHANG S., The bullwhip effect in supply chain, Sloan Management Review, 1997, p. 93-102

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Fondamentale, cette dcouverte porte aujourdhui le nom de thorme 174 de la supply chain : Le thorme fondamental de la supply chain veut que plus on sloigne du consommateur final (vers lamont), plus la variabilit de la demande augmente. Ce thorme dcoule des travaux de Forrester. Bien connu des supply chain managers, il est lorigine de toutes les mthodes dintgration de la chane logistique et de coopration client-fournisseur, dveloppes depuis une trentaine dannes. Il montre en particulier que linformation sur la demande finale doit tre change tout au long de la supply chain afin dviter les mouvements de panique induits par les amplifications factices de la demande aux chelons intermdiaires de la chane 175. Plusieurs concepts et mthodes vont alors natre de ce constat. Le premier dentre eux est la mthode DRP (Planification des Ressources de Distribution) conue et dveloppe par le Canadien Andr J. Martin partir dexprimentations menes chez Abbott dans les annes 75. DRP marque le dbut de lintgration de la chane logistique. Il consiste recueillir les prvisions de vente le plus en aval possible auprs des clients et dterminer les approvisionnements ncessaires au niveau de chacun des entrepts qui jalonnent le rseau de distribution. Sur un horizon de plusieurs semaines, les besoins des entrepts sont simuls en fonction de la demande prvisionnelle, laquelle est ractualise hebdomadairement. Lensemble des sites de production et de distribution tant relis et connects via les changes dinformations informatiss (EDI), les besoins du march sont alors rapidement rpercuts jusque dans le programme directeur de production (PDP). La cascade de rapprovisionnement, typique des programmes DRP et CRP (Continuous Replenishment Program) est magnifiquement illustre par Martin (1998) dans son troisime livre sur le rapprovisionnement continu 176. Premier outil de simulation de la ralit, sur le modle de son grand frre MRP-2 appliqu la production, DRP permet dvaluer limpact dune hausse des ventes, dune promotion, dune cannibalisation des ventes, dun lancement de nouveau produit, dune rupture de stock, dun transfert inter-sites, etc. sur lensemble du rseau de distribution en termes de taux de service, de niveau de stocks, de besoin en capacit dentreposage ou de transport, de cot logistique ou de budget prvisionnel 177. Selon Martin (1993), les usines doivent tre pilotes par les magasins selon le principe de pilotage de la production par la demande. Dans lintroduction de son deuxime livre sur partenariat industrie-commerce, il nous partage son rve dintgration de la chane logistique tout entire. Au moment o il crit son livre, dit-il : la vision se ralise et devient ralit. Aujourdhui, elle porte le nom dECR (Efficient Consumer Response) 178. Ce concept a t trait dans la section consacre aux interconnexions industrie-commerce.

174 175

PIMOR Y., Logistique : Techniques et mise en oeuvre, Dunod, 2001, p. 25 PIMOR Y., Logistique : Techniques et mise en oeuvre, Dunod, 2001, p. 117 176 MARTIN A., LANDVATER D., Principes et perspectives du rapprovisionnement continu, Traduit de langlais par T. Jouenne, Jouwen Editions, 1999, p. 27-43 177 MARTIN A., DRP, Planification des Ressources de Distribution, Traduit de langlais par T. Jouenne, J.-F. Danquigny, Jouwen Editions, 1996, p. 179-230 178 MARTIN A., ECR, Dmarche et composantes, Traduit de langlais par T. Jouenne, J.-F. Danquigny, Jouwen Editions, 1997, p. 15-26

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Dans la mme priode, lintrt pour les prvisions de vente et la planification oprationnelle sest considrablement accru afin danticiper les fluctuations de vente et de prendre les dcisions lavance. Plusieurs algorithmes sont utiliss par les logiciels de prvisions de vente, mais le plus important se rvle tre la qualit de lorganisation du processus de prvision. En effet, Martin (1993) lui accorde 80 % du succs contre 20 % dpendant du choix des modles mathmatiques utiliss. Ce pionnier de lintgration de la supply chain insiste sur les interactions que la logistique doit entretenir avec le management, en particulier avec les fonctions commerciales, pour augmenter la fiabilit des prvisions. Les prvisions de vente et les commandes fermes constituent les donnes dentre du processus logistique, et notamment des APS (Advanced Planning and Scheduling systems) pour loptimisation de lensemble de la chane logistique dont ils simulent le fonctionnement global et sous contrainte. Bien que la logistique soit un facteur ralisateur de loffre , selon lexpression de Laurentie et al. (2000), elle devient un facteur indicateur de la demande 179 travers la mise en uvre de nouveaux flux dinformation. Les auteurs font ici rfrence aux prvisions de vente que le supply chain manager exploite afin de mieux comprendre les volutions du march, daugmenter la ractivit de lentreprise et ainsi de faire face les fluctuations de la demande. Principe N3 : Demande indpendante versus demande dpendante Selon le dictionnaire de lAPICS, rfrence unique du monde de lindustrie et des services, la demande indpendante correspond la demande darticles qui nest pas lie la demande dautres articles. Des demandes de produits finis [ ] ou de pices de rechange, [typiquement achets par les clients] sont des exemples de demandes indpendantes 180. Les besoins dpendants, au contraire, sont gnrs par les prcdents. Ils proviennent de lintrieur mme de lentreprise. Il sagit des sous-ensembles, composants, matires premires entrant dans la composition des produits vendus. Mais ils peuvent galement concerner des produits finis relis entre eux par une nomenclature de distribution 181. Comme le rappellent Courtois et al., ces deux types de besoin exigent un traitement totalement diffrent. Ce principe nous vient de Joe Orlicky, brillant chercheur amricain dans les annes 60 : Les besoins indpendants ne peuvent tre questims par des prvisions. Les besoins dpendants, au contraire, peuvent et doivent tre calculs. Par ce biais, les stocks de produits dpendants sont ajusts en connaissance de cause. Ils sont sous contrle permanent. Les mthodes MRP-2 et DRP utilisant des nomenclatures multi-niveaux de produit ou de distribution appliquent ce principe de base pour le calcul des besoins de fabrication et/ou dapprovisionnement. Il sagit de mthodes aujourdhui largement utilises par les industries de monde entier afin grer la production et la distribution de manire plus professionnelle. On les trouve dailleurs au cur des modules de GPAO (Gestion de production assiste par ordinateur) et de distribution dans les progiciels de gestion intgrs (ERP).
LAURENTIE J., BERTHELEMY F., GREGOIRE L., TERRIER C., Processus et mthodes logistiques Supply chain management, AFNOR, 2000, p. 200 180 me APICS, APICS Dictionary, 11 Edition, Traduit de langlais, MGCM, 2005, p. 152 181 MARTIN A., DRP, Planification des Ressources de Distribution, Traduit de langlais par T. Jouenne, J.-F. Danquigny, Jouwen Editions, 1996, p. 69
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Principe N 4 : Flux pouss versus flux tir Comme le prcise Pimor (2001), en ralit, les processus industriels sont le plus souvent tirs et pousss . Lorsque les mises en fabrication de lamont sont directement pilotes par les besoins de laval, on fonctionne en flux tir. Cest le principe du Kanban invent ds 1958 par le Japonais Taiichi Ohno (1912-1990) chez Toyota. Sous cette forme, la demande pilote la production. A linverse, lorsque lon fabrique sur stock, on fonctionne en flux pouss avec un risque vident de dphasage avec la demande relle. Cette distinction rejoint la prcdente entre la demande indpendante et la demande dpendante . Elle introduit la notion de point de dcouplage entre les flux pousss et les flux tirs. Selon Biteau et al. (1998), le point de dcouplage marque le moment o le flux de production cesse dtre pilot sur prvisions et est pilot sur commandes connues 182. Le but recherch est de faire remonter le point de dcouplage le plus en amont possible dans le processus de fabrication. A cet gard, on parle aussi de point de pntration des commandes dans le processus logistique 183. Celui-ci varie selon le mode de production : Fabrication sur stock : Lensemble des flux dapprovisionnement et de fabrication est gr sur prvisions. Rien nest ralis la commande ; Assemblage la commande : Les pices et les sous-ensembles sont approvisionns et fabriqus davance, mais lassemblage final est ralis aprs rception de la commande du client ; Fabrication la commande : Les approvisionnements sont raliss sur prvisions, mais la fabrication ne dmarre qu la rception de la commande ; Gestion laffaire : Lensemble du processus dapprovisionnement et de fabrication ne dmarre quaprs rception de la commande ferme.

La position haute du point de dcouplage reprsente une conomie pour lentreprise en terme de cot de stock, mais aussi une possible source de profit en terme de service, car on nassemblera que des produits pour lesquels on possde dj une commande ferme 184. Le supply chain manager cherche ainsi rduire la part des flux pousss au profit des flux tirs. Mais encore faut-il que le dlai de livraison rsultant, rallong du dlai dassemblage des composants, soit en rapport avec le dlai que le client est prt accepter. Selon Laurentie et al., la connaissance du point de dcouplage est fondamentale quand on tablit la stratgie commerciale, logistique et industrielle de lentreprise . En effet, il conditionne les immobilisations en stock, la ractivit, les dlais de livraison, et plus gnralement la comptitivit de lentreprise. En ce sens, plusieurs mthodes de tension des flux ont t dveloppes, dont le Juste-temps avec comme quation fondamentale : Production = Demande, ce qui signifie que lindustriel produit la quantit strictement ncessaire pour satisfaire au bon moment les besoins immdiats du client 185.

BITEAU R. et S., Matriser les flux industriels : Les outils danalyse, Editions dOrganisation, 1998, p. 57 BAGLIN G., BRUEL O., GARREAU A., GREIF M., KERBACHE L., van DELFT C., Management industriel et logistique Conception et pilotage de la supply chain, Economica, 2005, p. 80 184 LAURENTIE J., BERTHELEMY F., GREGOIRE L., TERRIER C., Processus et mthodes logistiques Supply chain management, AFNOR, 2000, p. 121 185 BAGLIN G., BRUEL O., GARREAU A., GREIF M., KERBACHE L., van DELFT C., Management industriel et logistique Conception et pilotage de la supply chain, Economica, 2005, p. 631
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Le Juste--temps est une dmarche qui vise laugmentation de la ractivit du systme logistique (livrer sans dlai une demande diversifie) en raccourcissant les cycles de fabrication et, par voie de consquence, en rduisant les stocks. Il se combine parfaitement au lean manufacturing qui consiste rduire le cot global de production par llimination des gaspillages et des oprations inutiles. Le Juste--temps sapplique non seulement aux phases de fabrication, mais aussi aux interfaces o saccumulent souvent les stocks. Lincertitude et la tension des flux sont des donnes quantifiables. Pour ce faire, Biteau propose deux indicateurs de performance : le ratio dincertitude et le ratio de tension des flux inaugurs dans les annes 90 186. Leur lecture permet dapprcier la fiabilit et lefficacit des flux grs par lentreprise, selon la position du point de dcouplage lintersection entre les flux pousss et les flux tirs. Principe N 5 : La massification des flux Ce principe fait rfrence aux techniques de regroupement des colis au niveau de lorganisation du transport entre les plates-formes logistiques pour loptimisation des ressources dans la chane logistique. Celles-ci renvoient au cross-docking 187, au multipick et au multidrop (cf. dfinitions en annexe 1) qui consistent maximiser le remplissage des camions selon une analyse rationnelle de la chane de transport. Plus lon descend la chane logistique vers le consommateur final, plus les cots logistiques augmentent, exponentiellement 188. Ce principe intervient en particulier dans la logistique du dernier kilomtre qui consiste livrer les produits lendroit mme de la demande, jusquau domicile du consommateur final dans le cas notamment du commerce lectronique. Dautres principes de base pourraient tre rapports. Mais volontairement, nous limitons notre analyse aux principes daction du supply chain manager. En effet, ces fondamentaux sont la base de la rduction de lincertitude et de loptimisation des ressources pour le dveloppement dune logistique performante. Les activits logistiques La structure mme de la supply chain est une source de difficults chaque fois que lon cherche prsenter les activits et les techniques quelle recouvre. Bien quil ne soit pas judicieux de les distinguer, on peut nanmoins constater la prsence de deux types dactivits complmentaires : les activits logistiques traditionnelles lies au transport, magasinage, manutention, gestion de stock, etc. prsentes toutes les tapes de la supply chain en amont comme en aval ; les activits relatives au pilotage de la chane logistique englobant les prvisions de vente, la planification, la simulation, la gestion des interfaces, la coopration interne et externe, bref, ce qui aujourdhui fait rfrence au vocable supply chain management que nous dtaillerons plus loin.

BITEAU R. et S., Matriser les flux industriels : Les outils danalyse, Editions dOrganisation, 1998, p. 54-66 GS1 France, Cross-docking : Manuel de mise en uvre des outils didentification et de communication, GS1 France, 2001 188 PIMOR Y., Logistique : Techniques et mise en oeuvre, Dunod, 2001, p. 39
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A ce stade de la recherche bibliographique, la quasi totalit des activits logistiques a t adresse. Stock et Lambert (2001), professeurs amricains de marketing et logistique, dressent une liste 13 activits cls de la logistique, depuis le point dorigine des matires premires jusquau point de consommation des produits finis, reproduite ci-aprs 189 :
Service client Prvision de la demande Gestion des stocks Communications logistiques (via EDI, Intranet, Internet) Gestion des flux Gestion des commandes Conditionnement Soutien logistique Choix des implantations de sites Approvisionnements Logistique inverse Gestion du transport Gestion dentrept

Celles-ci regroupent des activits stratgiques, fonctionnelles et oprationnelles. Elles recoupent aussi la liste des 21 agrgats dactivits principales dfinis par lAFNOR :
Tableau 1 : Liste des 21 agrgats dactivits (AFNOR FD X 50-602) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
189

Activits relatives la gestion du service client Activits relatives la gestion logistique Activits relatives aux dveloppements logistiques Activits relatives au conseil logistique (interne et externe) Activits relatives au marketing et la politique commerciale Activits relatives la vente et laprs-vente Activits relatives la prise et la gestion des commandes clients Activits relatives aux achats et aux approvisionnements Activits relatives aux commandes fournisseurs Activits relatives la conception et au dveloppement des produits Activits relatives lorganisation et la gestion industrielle Activits relatives la gestion de production Activits relatives la gestion de latelier Activits relatives lorganisation et la gestion des entrepts et des moyens de distribution Activits relatives la gestion des stocks et des approvisionnements Activits relatives la gestion des magasins Activits relatives aux oprations dentre en stock Activits relatives aux oprations de sortie Activits relatives lorganisation et la gestion des transports Activits relatives aux oprations de transport Activits relatives lorganisation et la gestion dun parc de vhicules

STOCK J. R., LAMBERT D. M., Strategic logistics management, 4me dition, McGraw-Hill Companies, 2001, p. 9

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Pour plus de visibilit, un schma rcapitulatif des activits logistiques traditionnelles mles aux activits de pilotage a t esquiss par Riopel et al. du GERAD (Groupe dtude et de Recherche en Analyse des Dcisions). Cette quipe de chercheurs se focalise sur les interrelations entre les activits logistiques et limpact des dcisions prises par le management 190.
Figure 22 : Liens dantriorit entre les activits

Pr vi si on de l a demande Gesti on des stocks

Producti on

A chats et appro.

Transport

Di stri buti on

Condi ti onnement des produi ts

M anutenti on Trai tement des commandes

Entreposage

Source : Riopel et al., 1998

Dans ce modle, seules les activits de niveau oprationnel sont reprsentes o les liens dantriorit montrent les interactions entre les activits. Bien que la finalit de cette reprsentation soit oriente vers la modlisation dun outil de simulation du processus logistique, il est intressant de noter quelle offre une perception immdiate du thtre des oprations logistiques. Ce schma est reprsentatif de la complexit des activits de base de la logistique. Cependant, il ne montre pas les interactions de la logistique avec les autres fonctions de la chane de valeur. Aussi, dans le cadre de notre projet de cartographie du potentiel logistique dans la chane de valeur, chercherons-nous surpasser cet exemple de reprsentation en intgrant la fois les activits essentielles de la logistique et lensemble des fonctions de lentreprise impliques et/ou influant sur le processus logistique. Terminons maintenant notre tour dhorizon des activits logistiques par celles qui relvent de la stratgie. Selon Baglin et al. (2005), la stratgie industrielle et logistique peut tre dfinie comme lensemble des dcisions qui structurent et organisent le systme industriel et logistique de faon atteindre les objectifs qui dcoulent de la stratgie gnrale et marketing de lentreprise 191. Par leur mise en uvre, elles contribuent dfinir le systme global, auquel des systmes oprationnels sont ensuite ajouts pour le pilotage des flux. Les dcisions stratgiques de la logistique concernent la conception du systme industriel et logistique en termes dintgration verticale ou dexternalisation, dimplantation
190 191

RIOPEL D. et al., Processus dcisionnel et fonctions logistiques, GERAD, 1998 BAGLIN G., BRUEL O., GARREAU A., GREIF M., KERBACHE L., van DELFT C., Management industriel et logistique Conception et pilotage de la supply chain, Economica, 2005, p. 107

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des sites industriels et logistiques, de taille et de capacit des usines et des entrepts, de politique dapprovisionnement, de standards de service la clientle, ainsi que la conception des produits et des processus intervenant dans le cadre du soutien logistique intgr. Quant aux dcisions tactiques, elles nadressent pas la structure physique de la chane logistique, mais elles contribuent structurer les flux de lentreprise et la doter de systmes de pilotage ad hoc. Enumres par Baglin et al. (2005) et Akbari et al. (2000) 192, elles recouvrent diffrents thmes et questions de type : T1 : T2 : T3 : T4 : T5 : Politique de stockage : Comment positionner les stocks pilotant le systme global ? Pilotage des flux : Doit-on opter pour un pilotage des flux la commande ou sur stock (dfinition du point de dcouplage) ? Systme dinformation : Quelle doit tre larchitecture des systmes dinformation ? Faut-il quils soient intgrs ou autonomes ? Comment ? Quel fournisseur pour quel site de production ? Quel produit dans quel site de stockage ? Quel site de stockage pour quel client ? Mode de manutention : Quels sont les moyens adapts la manutention des produis et des matires premires pour le stockage et la livraison ?

Baglin et al. ajoutent que les questions dorganisation ayant trait au management logistique font galement partie des choix stratgiques 193. En effet, quand bien mme la structure du systme global et les paramtres dorganisation des flux et des processus de gestion sont dfinis, la chane logistique ne peut fonctionner sans la mise en place de ressources humaines responsables, comptentes, formes et motives. Cela sous-entend la mise en place dune organisation cohrente avec des mcanismes dapprentissage et damlioration continue. Concernant la place de la logistique dans la structure de lentreprise, Fabbe-Costes et Meschi (2000) soulignent que, compte tenu de son mtier et de ses missions, la logistique prsente deux caractristiques principales 194 : Dune part, elle procde dune dialectique permanente entre loprationnel (la gestion des flux) et le stratgique (la conception des systmes logistiques adquats aux objectifs de lentreprise, voire la formulation de stratgies fondes sur la logistique). Cest donc une fonction qui traverse verticalement la hirarchie. Dautre part, elle doit sinterfacer avec la plupart des autres fonctions de lentreprise (notamment les ventes, le marketing, la production, la qualit, les achats, linformatique, le contrle de gestion), ainsi quavec de nombreux partenaires extrieurs (clients, fournisseurs, prestataires logistiques, transporteurs). Cest donc une fonction transversale qui mobilise horizontalement de multiples comptences.

Ainsi, concluent-ils que la position de la fonction logistique est multiple. Elle ne possde pas une place prcise, mais plutt des places possibles. Enfin, le systme doit tre complt par un systme de mesure de performances un vritable tableau de bord rassemblant les indicateurs essentiels pour le pilotage efficace et en temps rel de la chane logistique.
AKBARI M. et al., Sur lvolution du concept de logistique, RIRL, 2000, p. 11-13 BAGLIN G., BRUEL O., GARREAU A., GREIF M., KERBACHE L., van DELFT C., Management industriel et logistique Conception et pilotage de la supply chain, Economica, 2005, p. 117 194 FABBE-COSTES N., MESCHI P.-X., La place de la logistique dans lorganisation : Institutionnalisation ou dilution ?, IMRL, 2000
193 192

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Ces deux derniers points nous conduisent prsenter la varit des acteurs de la logistique, ainsi que les indicateurs de performances utiles au pilotage de la chane logistique, avant de conclure ce chapitre. Les acteurs de la logistique Comme nous lavons dj indiqu, lAFNOR a identifi 23 profils professionnels logistiques dcrits dans le fascicule de documentation FD X 50-602. Chaque profil correspond un besoin concernant un acteur, sachant que plusieurs profils peuvent tre reprsents chez le mme acteur. Pour un aperu des mtiers de la logistique, nous prsentons ci-dessous la liste des 23 profils professionnels rpartis entre les activits suivantes : 1) Direction et services de soutien - Directeur de la logistique Groupe - Responsable ou directeur de la logistique - Charg de la gestion logistique - Charg de lorganisation logistique - Analyste logistique 2) Ventes - Agent gestionnaire de commandes - Responsable du service client - Assistant du service client 3) Production - Responsable ou directeur de la gestion des matires - Responsable de la planification des ressources de production - Assistant de planification - Charg dordonnancement et du lancement - Agent dordonnancement et de lancement 4) Gestion des stocks et des magasins - Gestionnaire de stock - Agent de gestion de stock - Chef magasinier - Magasinier - Responsable de la distribution physique - Charg de lorganisation de la distribution physique - Responsable dentrept 5) Gestion de la distribution physique et des transports - Responsable des transports - Charg de planning transport - Gestionnaire de parc Pour sa part, lASLOG a galement dfini les mtiers de la logistique sur la base de 17 fonctions de rfrence dont elle propose une fiche descriptive en termes de missions, de comptences et qualits et de qualifications requises 195. Ces travaux sont en phase avec ceux de lAFNOR et montrent un certain consensus la fois sur la terminologie utilise et la diversit des acteurs de la chane logistique recenss tous les stades du processus logistique.
195

ASLOG, Les fonctions dencadrement de la logistique, ASLOG, 2004

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Les indicateurs de performance logistiques Dans la perspective de rpondre un taux de service fix au moindre cot, Morana et Pach (2000) ont dfini un certain nombre dindicateurs de rsultats pour lesquels une entreprise doit exceller dans une logique de supply chain management 196. Ces indicateurs, regroups en trois familles (cf. tableau 1), font la fois rfrence au tableau de bord prospectif (Balanced Business Scorecard) de Kaplan et Norton (1998), dcrit dans la partie relative la stratgie dentreprise, et aux indicateurs de mesure de performance du modle World Class Logistics (WCL) issus des travaux mens par le Council of Logistics Management (CLM), traduits et synthtiss par Estampe et al. (1999) 197. Ltude des performances logistiques fait lobjet dun nombre important de travaux orients vers les mesures de ractivit (rapidit de rponse lvolution de la demande), dagilit (adaptabilit de la rponse en termes de cot et de performance lvolution de la demande), defficience (optimisation de la rponse en fonction de la demande) ou dintelligence (exploitation des informations utiles) de la chane logistique. Mais selon Morana et Pach (2000), beaucoup defforts restent encore consentir pour llaboration dun tableau de bord supply chain dans le cadre de lentreprise tendue. Selon ces auteurs, peu dentreprises sont, semble-t-il, culturellement prtes sacrifier leur propre efficience au profit dune optimisation globale, sachant que dautres partenaires pourraient peut-tre tirer un plus grand bnfice court terme dune participation au rseau dchanges . En attendant, les indicateurs de performance logistiques, quelle que soit la formule utilise, gravitent pour lessentiel autour de la mesure du triptyque cot-dlai-qualit. Elabors en interne ou partags avec le partenaire commercial dans une logique de collaboration, ils se focalisent le plus souvent sur les facteurs de cot, de dlai et de service rcapituls dans le tableau 1 suivant :
Tableau 1 : Indicateurs de rsultats dans une dmarche SCM

Rduction des cots relatifs : la gestion des stocks lentreposage au transport ladministration linformatique de pilotage

Rduction des dlais de livraison : entre le fournisseur et lentreprise entre lentreprise et le client Rsultats obtenus en termes de : qualit de service

Source : Morana et Pach, 2000

Les rfrentiels logistiques Dans le chapitre 7.5 ddi la Qualit Totale, nous avons montr lintrt des rfrentiels normatifs (ISO 9001) et comparatifs (modles EFQM, Malcom Baldrige, Deming) la base de lassurance qualit et de la recherche de lexcellence sur la voie de lamlioration continue.

MORANA J., PACHE G., Supply chain management et tableau de bort prospectif : la recherche de synergies, Logistique et Management, Vol. 8, N 1, 2000, p. 77-88 197 ESTAMPE D., HARREGUY A., MALDES V., MAMERE M., NOUGARET S., TRUIN B., La performance supply chain des acteurs du secteur automobile en France, Logistique et Management, Vol. 7, N 2, 1999, p. 15-22

196

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Nous ne serons pas surpris que la logistique utilise aussi des rfrentiels et des modles la fois normatifs tels que la norme NF X 50-600, cite dans ce mmoire plusieurs reprises, et comparatifs. Ces derniers varient selon leur domaine dapplication et portent le nom de : rfrentiel daudit logistique ASLOG 198 ; questionnaire dauto-valuation Classe ABCD en excellence industrielle 199 ; modle SCOR (Supply Chain Operations Reference Model), organis autour de quatre domaines de performance principaux : Plan, Source, Make, Deliver 200 ; cartes mondiales de maturit ECR appliques la collaboration industriecommerce201 ; grilles de maturit CPFR 202.

Lintrt de ces modles est doffrir des matrices de maturit refltant le degr dintgration et de collaboration du processus industriel et logistique de lentreprise avec les processus des clients et des fournisseurs. Diffrents stades de maturit sont caractriss sur une chelle de 1 3, 4 ou 5 selon les rfrentiels. Ils dcrivent une situation de dpart o lorganisation est fragmente, inefficace, sans lien avec la stratgie ; ils vont jusqu la dfinition de schmas dorganisation avancs o la stratgie est formalise, relaye par des processus intgrs, dans une culture de collaboration interne et externe, sur la base dindicateurs partags et de systmes dinformation cohrents, fiables et fonctionnant en temps rel. Conclusion Concrtement, la logistique de lentreprise recouvre un nombre vari dactivits de management, dorganisation, de prvision, de planification, de simulation, dordonnancement, dapprovisionnement, de gestion des stocks, de prparation de commandes, de transport, de mise disposition, de soutien aprs-vente et de gestion des retours. A regarder de plus prs, sur la base dune rflexion de Grgoire (2004), on constate que le mtier de supply chain manager consiste pour lessentiel grer de lavenir , scruter lhorizon, mais aussi prendre en compte la situation actuelle ainsi que les vnements passs, afin de btir les meilleurs scnarios qui permettront dapporter la rponse optimum aux besoins du march. Dans ce chapitre, nous avons montr combien la diversit des activits logistiques est finalement lie ltendue de la chane logistique et au cycle de vie du produit, ds lors que la logistique couvre lensemble du rseau de production et de distribution et la totalit du cycle de vie du produit. Face au risque dmiettement, les activits logistiques, aussi nombreuses soient-elles, sont rattaches au processus logistique travers diffrentes interfaces avec les autres fonctions de lentreprise au sein de gammes opratoires imbriques les unes dans les autres et munies de boucles de rtroaction, en particulier pour leur contrle et la matrise des flux. Pour la cohrence densemble, on a montr que le processus logistique sinscrit dans la stratgie logistique, laquelle sappuie sur la stratgie gnrale et marketing de lentreprise.
ASLOG, Rfrentiel daudit logistique, ASLOG, 2004 WIGHT O., La production dlai court, The Oliver Wight Companies, Traduit de langlais par Bill Belt SA, 1993, p. 211-270 200 SCC, Supply chain operations reference-model, Supply-Chain Council, 2005 201 ECR France, Les cartes mondiales de maturit ECR, ECR France, 2005 202 VICS, CPFR : Concepts, carte routire et premiers pilotes internationaux, Traduit de langlais par T. Jouenne, J.-F. Danquigny, E. Renon, Jouwen Editions, 2000, p. 237-246
199 198

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Malgr le grand nombre dactivits et de profils professionnels logistiques, la cohrence du systme logistique avec la stratgie repose sur une dmarche, une fonction, un processus et des outils dment formaliss. Lensemble de ces articulations a t montr, faisant de la logistique une fonction dont on comprend mieux le fonctionnement et le potentiel de valeur. Celui-ci est dict par la finalit de service au moindre cot. La dmarche logistique, impliquant lensemble du personnel, sentend par la recherche permanente dun optimum global selon le thorme fondamental de la supply chain, inspir dans les annes 60 par Jay Forrester. Ce chapitre a galement rappel quun systme logistique se caractrise par des flux dinformations qui pilotent les flux de matires et de ressources. Cest le cas des prvisions de vente, des commandes, des stocks, des sorties entrepts ou des sorties caisses qui pilotent les approvisionnements et la production, selon diffrents modes dorganisation en fonction de la visibilit (ou linverse de la marge dincertitude) dont dispose le supply chain manager. Datant dune quarantaine dannes, les concepts modernes dorganisation et de gestion industrielle et logistique sont aujourdhui bien compris et enseigns dans tous les tablissements de formation en logistique. Mme si lon rencontre encore des rticences dans lentreprise, voire un manque de matrise de la dmarche logistique et des concepts et outils qui la sous-tendent, nous pouvons parier que les nouvelles gnrations de supply chain managers parviendront faire passer le courant logistique entre les frontires organisationnelles de la supply chain. A ce stade, on comprend mieux le potentiel de la logistique. Il sappuie sur une dmarche, des comptences diverses et varies, un processus de cration de valeur, des activits spcifiques, des principes daction, des concepts cls, divers outils de gestion et des indicateurs de performance. On laura compris, lune des manires dexploiter au mieux le potentiel de la logistique est de resserrer les liens avec lensemble des fonctions internes et externes, dtablir le plein contact au niveau des interfaces au double plan physique et informationnel, de coordonner les flux laide doutils de pilotage, et doptimiser le fonctionnement du systme global en fonction de la demande satisfaire et des contraintes conomiques. Finalement, le niveau de coordination et doptimisation traduit le niveau de matrise de la chane logistique. Pour clore le chapitre sur la logistique, tudions maintenant le concept de supply chain management dont la vocation est dintgrer et dinterconnecter lensemble des activits et des fonctions de lentreprise impliques dans la chane logistique.

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7.9 Le supply chain management Lessor du supply chain management (SCM) dans les annes 90, selon Morana (2003), trouve principalement son origine dans la volont des entreprises industrielles et commerciales de rpondre en quasi temps rel aux demandes des clients, tout en tant capables de se maintenir en bonne place dans larne stratgique par lintroduction rgulire de nouveaux produits dans des conditions satisfaisantes de cot et de qualit de service 203. Aprs recoupement de plusieurs travaux de recherche, elle indique que la logistique dentreprise influence et prcde lmergence du SCM. Ce concept relativement nouveau peut tre traduit par management intgr des processus logistiques . Il repose sur une vision intgrative de la chane logistique et considre la logistique sous un angle stratgique . Dfinitions Sur la base dune revue de la littrature, Mentzer et al. (2001) dfinissent le supply chain management comme la coordination systmique, stratgique et la gestion tactique des actions au sein des dpartements dune organisation particulire, ainsi que des affaires menes lintrieur de la chane dapprovisionnement . Et dajouter que le SCM a pour but damliorer la performance long terme de chaque organisation et de la chane dapprovisionnement des organisations dans leur ensemble 204. Par cette dfinition, on note la mutation dune logistique oprationnelle et cloisonne vers une logistique globale et intgrative selon la vision de Heskett (1973), considr comme lun des pionniers dune vision stratgique de la logistique dentreprise. Le terme anglo-saxon supply chain , trs utilis dans le langage courant, admet plusieurs traductions franaises avec au choix les expressions suivantes : chane dapprovisionnement , chane de loffre 205 (Grgoire, 2004) ou chane logistique . Pour leur part, Mentzer et al. (2001) dfinissent la supply chain comme un ensemble de trois entits ou plus (entreprises ou individus) directement concernes par les flux aval et amont des produits, services, finances et informations, depuis un fournisseur jusqu un client 206. Dans le cadre de cette dfinition, les auteurs dfinissent trois niveaux de complexit dune supply chain (cf. figure 1) : une supply chain directe , une supply chain tendue compltant la supply chain directe par le fournisseur du fournisseur et le client du client, et une supply chain complte (ultimate supply chain) correspondant un rseau intgrant tous les acteurs directs et indirects de la chane jusquau client ultime. Ainsi, le concept de supply chain sentend par la runion au minimum de trois acteurs, cest--dire lentreprise avec ses clients et ses fournisseurs directs. Ils indiquent enfin quune mme entreprise peut tre membre de plusieurs supply chains compte tenu du nombre incalculable dinteractions possibles dans le tissu conomique lchelle mondiale.
MORANA J., De la logistique au supply chain management, E-thque, 2003, p. 4 MENTZER J. T. et al., Defining suply chain management, Journal of Business Logistics, Vol. 22, N2, 2001, p. 18 205 MENTZER J. T. et al., Dfinir le supply chain management, Traduit de langlais par L. Grgoire, Journal of Business Logistics, Vol. 22, N2, 2001, p. 1 206 MENTZER J. T. et al., Dfinir le supply chain management, Traduit de langlais par L. Grgoire, Journal of Business Logistics, Vol. 22, N2, 2001, p. 3
204 203

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Figure 1 : Types de chanes relationnelles

Source : Mentzer et al., 2001

Pour un aperu de la complexit et de lenchevtrement des flux de marchandises dans un rseau dentreprises, Pimor (2001) propose la reprsentation suivante applique au domaine de lagroalimentaire. Celle-ci a dailleurs t simplifie si lon considre que les distributeurs (sous forme de ronds) sont desservis par des centaines de fournisseurs (sous forme de carrs), et que les consommateurs finaux nont pas t reprsents.
Figure 2 : Reprsentation simplifie des flux de marchandises dans un rseau dentreprises de lagroalimentaire

Source : Pimor, 2001

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Evolution de la logistique vers le SCM Pendant trs longtemps, selon lexpression de Mathe et Tixier (1987), la logistique a vhicul limage dune chane fragmente 207, constitue dorganisations cloisonnes relies par un double flux de commandes et de livraisons comme le montre la figure 3 ci-dessous.
Figure 3 : La chane logistique fragmente

Source : Pimor, 2001

Tires par la dmarche Qualit Totale, les entreprises sortent nanmoins peu peu de cette logistique fragmente compose de multiples activits logistiques subalternes vocation strictement oprationnelle pour dvelopper une premire intgration de la logistique en interne (au niveau des structures de lentreprise), puis en amont (avec les fournisseurs de matires premires, demballages et dquipements) et en aval (avec les clients, par exemple, avec les distributeurs dans le secteur des produits de grande consommation). Poursuivant leur mutation, les plus avances dentre elles sont en train de dvelopper de vritables organisations logistiques bases sur des processus transversaux (oprationnels et dcisionnels) impliquant de nombreux acteurs internes et externes (marketing, ventes, logistique, production, achats, contrle de gestion, clients, fournisseurs, prestataires de services) qui progressivement font passer lorganisation dune logistique encore scinde entre lamont et laval de la production une logistique intgre et tendue aux partenaires. La figure 4 ci-aprs rsume lvolution de la logistique au cours des quarante dernires annes. Allant plus loin, Mentzer et al. (2001) dfinissent le SCM comme un principe de management ayant les caractristiques suivantes 208 : une dmarche systmique considrant la supply chain comme un tout et grant le flux total des biens et des stocks depuis le fournisseur jusquau client final ;

207 208

MATHE H. et TIXIER D., La logistique, Que sais-je ?, Puf, 1987, p. 101-123 MENTZER J. T. et al., Dfinir le supply chain management, Traduit de langlais par L. Grgoire, Journal of Business Logistics, Vol. 22, N2, 2001, p. 8

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une orientation stratgique vers des efforts collaboratifs pour synchroniser et faire converger les capacits oprationnelles et stratgiques internes et externes en un tout unifi ; une orientation client pour crer des sources uniques et individualises de valeur pour le client, conduisant la satisfaction du client.

Ils introduisent aussi lexpression dorientation supply chain afin dapprhender le supply chain management comme une approche systmique o lensemble des acteurs doit se comporter selon une vision globale de la chane et de ses consquences. On fait rfrence ici la notion de paradigme, au sens de Kuhn, que daucuns prtent au supply chain management pour sa dimension globale et oriente vers un mme but.
Figure 4 : Evolution de la logistique

Source : Samii (2004), adapt de Coyle et Bardi (1992)

Finalement, Mentzer et al. proposent un modle de supply chain management illustr par la figure 5. Celui-ci reprsente la finalit du systme, les diffrents flux qui circulent entre les acteurs de la chane tendue, les fonctions impliques dans le processus de coordination et de gestion des flux, les conditions de coopration (confiance, engagement, risques, dpendance et fonctionnement) et les frontires des diffrents systmes travers lesquels sarticule la supply chain. Cette approche de la supply chain est devenue ralit grce aux nouvelles technologies (EDI, Internet, Intranet, web services, etc.) et aux systmes dinformation (ERP, APS, datawarehouse, datamining), vus prcdemment, qui permettent de mettre en place de vritables systmes intgrs de pilotage de la chane logistique.

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Figure 5 : Un modle de supply chain management

Source : Mentzer et al., 2001

Le supply chain management La vision du SCM ncessite dintgrer toutes les composantes lies la gestion de la demande, la gestion de loffre et lexcution et au contrle des oprations telles quelles sont incluses dans le processus logistique. Cest ainsi que Mayer (2001) dfinit le concept de SCM, sous langle du pilotage, comme la planification et lexcution des activits de la chane logistique selon un flux coordonn entre les entreprises impliques dans la mme chane de valeur. Ces activits incluent les achats de matires premires et de composants, la fabrication et les oprations dassemblage, lentreposage et la gestion des stocks, lentre et la gestion des commandes, la distribution et la livraison au client 209. Dans le mme sens, on peut ajouter la boucle de contrle et de rgulation du processus, ainsi que les activits de soutien et de retour des produits. Lune des caractristiques du supply chain management est le rle prpondrant des systmes dinformation et de linteroprabilit des changes entre les acteurs. Ayant tudi la structure des systmes dinformation de la chane logistique, Fabbe-Costes (2000) distingue trois axes de dploiement du SCM 210 : laxe dcisionnel renvoie laspect intgratif opration-tactique-stratgie travers lequel lorganisation met en uvre une cohrence et une clrit des flux dcisionnels afin dobtenir une mesure de la performance la plus efficiente qui soit ; laxe entreprise tendue prcise lincidence de la transversalit externe o la coopration, la communication et le partenariat sont privilgis pour permettre le suivi des engagements ;

209

MAYER J., Supply chain automation : Supply chain management solutions for the Internet generation of business, Stanford University, 2001 210 FABBE-COSTES N., Supply chain management : Concepts et pratiques, Confrence-dbat lIAE dAix en Provence, Support de confrence, 2000

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laxe oprationnel insiste sur le rle de la transversalit interne. Celui-ci doit favoriser le suivi des flux impliqus dans le cycle de vie du produit (conception acquisition - fabrication - distribution - soutien - recyclage), lintgration des processus majeurs de chaque organisation, le suivi et lvaluation de ces processus, ainsi que la satisfaction des clients.

Pour sa mise en uvre, le SCM intgre diffrents outils informatiques plusieurs niveaux parfois difficiles apprhender. A la recherche dun cadre danalyse, Fabbe-Costes (2000) les classe en trois technologies diffrentes : les technologies daide la dcision qui organisent la cohrence des flux dcisionnels ; les technologies dinterface qui permettent la coopration et les communications entre les partenaires de la chane ; les technologies de pilotage qui suivent, valuent et intgrent les processus majeurs du SCM.

Corrles aux trois axes prcdents, les technologies informatiques sur lesquelles sappuie la dmarche SCM sont rcapitules dans le tableau 1 ci-dessous :
Tableau 1 : Les fondements du SCM Une dmarche et des technologies informatiques Dmarche
Axe dcisionnel

Fondements
Cohrence et clrit des flux dcisionnels Mesure de la performance

Outils
Technologies daide la dcision APS (Advanced Planning System) Outils SCM, bases de donnes, datawarehouse Technologies dinterface EDI (Echanges de Donnes Electroniques), Internet, Intra et Extranet, ECR (Efficient Consumer Response), GPA (Gestion Partage des Approvisionnements), call centers Technologies de pilotage ERP (Enterprise Resource Planning), Manufacturing and Logistics Execution systems

Axe entreprise tendue

Coopration, communication, partenariat Suivi des engagements

Axe oprationnel

Satisfaction des clients et des actionnaires Suivi, valuation et intgration des processus majeurs

Source : Fabbe-Costes, 2000

On y retrouve en particulier les concepts lis la coopration interentreprises comme lEDI, lECR, la GPA ajoutons le CPFR, le category management, le CRM (Customer relationship management), le-procurement, etc. dans les technologies dinterface. Reprsents sous forme de briques fonctionnelles, ils offrent limage dun lego super intgr selon une vision informatique du supply chain management comme le montre la figure 6. Sous la pousse de lintgration verticale (depuis la gestion du poste de travail jusqu la planification stratgique), mais aussi horizontale par la prise en compte des contraintes multi-sites et des relations clients-fournisseurs, un nombre important de sigles nouveaux est

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apparu au cours des dix dernires annes : SCE pour la gestion oprationnelle de la supply chain, WMS pour la gestion dentrept, TMS pour la gestion du transport, MES pour le pilotage de latelier, SCEM pour la matrise accrue des alas impactant la chane logistique, etc. 211
Figure 6 : Structure du systme dinformation SCM

Strategic

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Strategic Planning & Supply-chain organization & structure Asset acquisition & allocation policy (which product where?) Inventory & replenishment policy (components & refresh & finished goods) Master production scheduling Detailes scheduling Reception & control process Distribution policy & mapping Demand/Forecasting process Sales & operations planning Transport hiring Tracing & documenting Warehousing & handling Production flow Recycling Adaptation to unforeseen events Claims Product & sevice offering Customer segmentation

Drivers
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Sourcing policy

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Cycle time
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Make to QuickTime et un dcompresseur sont requis pour visionner cette image. order

Tactical

QuickTime et un requirement dcompresseur Range sont requis pour visionner cette image.

Simple except Customized refresh


QuickTime et un dcompresseur sont requis pour visionner cette image. QuickTime et un dcompresseur sont requis pour visionner cette image. fast QuickTime et un dcompresseur sont requis pour visionner cette image.

Suppliers planning & appraisal policy

Distribution planning & SMI processes

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Customer and Product Specification management processes

QuickTime et un dcompresseur sont requis pour visionner cette image. Components

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Procurement process

Order entry & fulfillment Customer service

Operationall

S-C cost QuickTime et un dcompresseur sont requis pour visionner cette image. QuickTime et un dcompresseur low sont requis pour visionner cette image.

Simple

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Sourcing cost Renewal

Low

Customer

costs

Shelf life

Months

medium

Supply-chain rules
Transp . cost

Supply-chain Dashboard

Basics

Culture
Planning cost Low

Supply-chain data

Supplier
Medium

Internal

Customer

Not necessary Basics

Medium level required, few tools High level required, complex tools Top level required/ world class

Source : Non identifie, version anglaise du document prsent lors du congrs de lASLOG, Dijon, 2005

Une autre reprsentation du positionnement des progiciels de supply chain management a t propose par le CXP (Centre franais deXprimentation des Progiciels de gestion) daprs les travaux de Polge (1999). A la diffrence du schma prcdent, celle-ci est moins dtaille et offre une vision densemble de larticulation des grandes familles de progiciels de SCM dans le processus logistique (cf. figure 7). Pour davantage dinformation, lensemble des concepts et technologies voqus au fil des pages sont dcrits dans la carte du supply chain management. Les dfinitions proposes ont pour origine les travaux mens par GS1 France et lauteur en 2004 dans le cadre de la vulgarisation des concepts de coopration client-fournisseur et de SCM utilisant les standards de communication internationaux pour les besoins dinteroprabilit. Pour plus de clart, chaque dfinition est assortie dune liste de mots cls et dobjectifs spcifiques lapplication dcrite.

211

COURTOIS A., PILLET M., MARTIN-BONNEFOUS C., Gestion de production, Editions dOrganisation, 2003, p. 402

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Figure 7 : Positionnement simplifi des principaux progiciels de SCM

Source : CXP, 1999

Selon la nature de lintgration, allant de la base de donnes unique linterfaage dapplications externes, le systme dinformation utilise un ERP (Enterprise Resource Planning) comme noyau dur rassemblant les fonctions finance, production et gestion commerciale auxquelles viennent sajouter des applications supplmentaires. LERP Un ERP ou progiciel de gestion intgr (PGI) est destin la gestion globale des diffrents flux de lentreprise aux niveaux stratgique, tactique et oprationnel. Selon le CXP, un progiciel de gestion dentreprise est dit intgr sil mane dun fournisseur unique, garantit lunicit de linformation, assure une mise jour en temps rel des donnes et fournit les lments dune traabilit totale des oprations 212. Les ERP du march comportent diffrents modules constituant le noyau du systme dinformation. Pour une entreprise manufacturire, ils englobent 213 : 212 213

la gestion financire pour la matrise de la situation financire de lentreprise ; le contrle de gestion pour lanalyse laide de tableaux de bord de la rentabilit de lentreprise sous divers angles ; la gestion de projet pour la planification et le contrle des tapes dun projet et de la disponibilit des ressources ncessaires sa ralisation ; ladministration des ventes pour la gestion des diffrentes activits commerciales dont le support la vente, la gestion des expditions et la facturation ; la gestion des ressources humaines ; la gestion de la qualit assurant lenregistrement et la traabilit des informations relatives llaboration et la distribution des produits ; la gestion de production selon la logique MRP (GPAO) ; la gestion des achats ; la gestion des approvisionnements et des stocks.

www.cxp.fr COURTOIS A., PILLET M., MARTIN-BONNEFOUS C., Gestion de production, Editions dOrganisation, 2003, p. 408

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Comme nous lavons dj indiqu, plusieurs fonctionnalits connexes peuvent tre interfaes la structure de base de lERP. Ceci est notamment le cas des outils daide la dcision autrement connus sous le nom dAPS (Advanced Planning and Scheduling system) pour la gestion globale de la chane logistique. Selon Baglin et al. (2005), grce une ouverture sur le monde extrieur au moyen des technologies de linformation, les ERP offrent la possibilit de grer efficacement lensemble de la chane logistique travers les modules de 214 : planification interentreprises pour la communication des prvisions de vente, des plannings de fabrication et de livraison entre les partenaires (collaborative planning) ; planification du rseau logistique afin de synchroniser loffre et la demande dans un but doptimisation globale de lensemble de la chane logistique ; pilotage de la chane logistique offrant aux utilisateurs une vision gnrale de la chane logistique pour le suivi en temps rel des flux et des stocks tous les niveaux de la chane ; disponible la vente global afin de prsenter aux clients de relles garanties de livraison grce des contrles en temps rel et des mthodes de simulation sophistiques.

A travers ce dcoupage, on retrouve le classement des outils SCM propos par FabbeCostes en termes de technologies daide la dcision, dinterface et de pilotage. Cette segmentation du systme dinformation logistique est galement cohrente avec la vision systmique de Le Moigne (1987) crivant : La fonction du systme dinformation est de produire et denregistrer (mmoriser) les informations-reprsentations de lactivit du systme oprant, puis de les mettre la disposition, en gnral de faon aussi interactive que possible, du systme de pilotage (ou de dcision) 215. Bien quils demeurent indispensables pour parvenir la ractivit impose par le march et assurer la cohrence des dcisions, de tels systmes constituent un investissement majeur pour les entreprises et modifient profondment les procdures et les pratiques de travail. Conclusion Dans un environnement de plus en plus complexe et turbulent, le pilotage de la performance globale de lentreprise requiert la mise en uvre de systmes dinformation capables de soutenir la dynamique logistique en termes de ractivit, dagilit et de matrise des cots. Ce chapitre a mis en vidence limportance cruciale des systmes dinformation ou des ERP qui donnent corps au concept de supply chain management pour la synchronisation des flux physiques, informationnels, financiers et de personnes. Intgrant les niveaux stratgiques, tactiques et oprationnels selon un axe vertical et horizontal, les flux actuels semblent offrir les conditions dune meilleure matrise du pilotage de la chane logistique dans le cadre de lentreprise tendue. Au cours des quinze dernires annes, sous la pression de la concurrence et la pousse de la dmarche Qualit Totale, le SCM sest dvelopp au fur et mesure que les entreprises ont investi dans des progiciels de gestion intgrs et ont fait tomber les cloisons fonctionnelles par la mise en place de processus transversaux.
214

BAGLIN G., BRUEL O., GARREAU A., GREIF M., KERBACHE L., van DELFT C., Management industriel et logistique Conception et pilotage de la supply chain, Economica, 2005, p. 649 215 LE MOIGNE J.-L., Systmographie de lentreprise, Revue Internationale de Systmique, N 1/04, 1987

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Sappuyant sur la dmarche, la fonction, le processus, les concepts et les activits logistiques, le supply chain management ne remet pas en cause les principes de base de la logistique. Au contraire, nous estimons quil les sublime en les intgrant selon la vision commune dune chane globale conue pour relever le dfi de la synchronisation et de loptimisation des flux tous les stades du cycle de vie du produit. Le SCM a donc un rle stratgique et intgrateur. Il considre la chane logistique comme une entit globale non fragmente, cest--dire intgrant lensemble des fonctions internes de lentreprise et des acteurs externes. Compte tenu de la complexit de la supply chain et des relations tablir, la mise en uvre dune dmarche SCM semble nanmoins requrir quelques prcautions. Par exemple, le choix des membres intgrer, lidentification des processus cls qui requirent une intgration, et la dfinition des critres de management appliquer apparaissent comme des facteurs cls de russite. Comme lindique Morana (2005), le SCM survit par la prsence dobjectifs globaux qui minimisent les conflits et le risque de faillite du rseau daffaires . Dans cette dmarche, il est fort parier que les qualits de diplomate et de mdiateur du supply chain manager soient dune grande utilit. Ainsi, lutilisation de systmes dinformation inter-oprants ne suffit-elle pas. On souligne ici les rles complmentaires de la dmarche de management de la logistique et de la dmarche intgrative du SCM, toutes deux partageant les mmes objectifs stratgiques et lorientation client de lentreprise. En conclusion, nous dfinirons le supply chain management comme un puissant processus dinteraction entre les acteurs de la chane dapprovisionnement allant de laval (la demande servir) vers lamont (loffre distribuer) depuis les producteurs, les industriels, les distributeurs et les prestataires logistiques du rseau daffaires jusquau client final.

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7.10 La systmique 216 Lapproche systmique est ne aux Etats-Unis au dbut des annes 50. Elle est connue et pratique en France depuis les annes 70 o elle a bnfici dun cho retentissant lors de la parution du Macroscope de Jol de Rosnay en 1975. Pour rpondre limmense complexit de la vie et de la socit face laquelle nous sommes dpasss (quantits dinformations plus grandes que ce que nous pouvons absorber, relations dinterdpendances plus complexes que ce que nous pouvons grer, rythmes de changement que personne nest capable de suivre), il propose de regarder le monde autrement, travers un instrument symbolique quil baptise le macroscope . Son message repose sur trois principes : Slever pour mieux voir, relier pour mieux comprendre, et situer pour mieux agir 217. Lapproche systmique a dj donn lieu de nombreuses applications en biologie, en cologie, en conomie, dans les thrapies familiales, le management des entreprises, l'urbanisme, l'amnagement du territoire, etc., mais assez curieusement trs peu jusqualors en logistique. Dfinition LAFSCET (Association Franaise des Sciences des Systmes Cyberntiques, Cognitifs et Techniques) dfinit la systmique comme une nouvelle discipline qui regroupe les dmarches thoriques, pratiques et mthodologiques, relatives l'tude de ce qui est reconnu comme trop complexe pour pouvoir tre abord de faon rductionniste, et qui pose des problmes de frontires, de relations internes et externes, de structure, de lois ou de proprits mergentes caractrisant le systme comme tel, ou des problmes de mode d'observation, de reprsentation, de modlisation ou de simulation d'une totalit complexe 218. Combinant en permanence connaissance et action, la systmique se prsente comme lalliance indissoluble dun savoir et dune pratique (cf. figure 30).
Figure 30 : La pense systmique : un savoir et une pratique (AFSCET, 2003)

La rdaction de ce chapitre a utilis en partie les travaux de CHASSAGNE S., auditrice au CNAM, sur la base des cours de Grgoire, 2004 217 ROSNAY de J., Le macroscope, Editions du Seuil, 1975, p. 12 218 AFSCET, La pense systmique : de quoi sagit-il ?, www.afscet.asso.fr : Synthse des travaux du groupe AFSCET, Diffusion de la pense systmique, 2003, p. 2-3

216

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LAFSCET (2003) indique que pour apprhender la complexit, la systmique fait appel un certain nombre de concepts spcifiques que lon peut regrouper en quatre concepts de base caractre gnral, et une dizaine de concepts complmentaires plus techniques et orients vers laction 219. Quatre concepts de base Les quatre concepts gnraux, articuls entre eux, peuvent donner lieu en pralable une reprsentation simple selon la figure 31 suivante :
Figure 31 : Concepts gnraux de lapproche systmique

Source : AFSCET, 2003

La complexit renvoie toutes les difficults de comprhension (flou, incertain, imprvisible, ambigu, alatoire) poses par l'apprhension d'une ralit complexe et qui se traduisent en fait pour l'observateur par un manque d'information (accessible ou non). Le philosophe Michel Serres, dans son livre Le passage du Nord-Ouest (1980), dfinit la complexit de la manire suivante : Elle caractrise un tat, un systme dont le nombre des lments et celui des liaisons en interaction est immensment grand ou inaccessible . Le systme constitue le socle sur lequel repose la systmique. Jacques Lesourne, dans son ouvrage Les systmes du destin (1976), dfinit le systme comme un ensemble d'lments lis par un ensemble de relations . Jol de Rosnay (1975) indique quun systme est un ensemble d'lments en interaction dynamique, organis en fonction d'un but 220. Edgar Morin, dans son ouvrage Introduction la pense complexe (1990) le dfinit comme une unit globale organise dinterrelations entre lments, actions ou individus. . Enfin, pour Francis Le Gallou (1992), un systme est un ensemble, formant une unit cohrente et autonome, dobjets rels ou conceptuels (lments matriels, individus, actions) organiss en fonction dun but (ou dun ensemble de buts, objets, finalits, projets) au moyen dun jeu de relations (interrelations mutuelles, interactions dynamiques), le tout immerg dans un environnement . Pour de Rosnay (1975), deux groupes de traits caractristiques permettent de dcrire de manire trs gnrale les systmes que lon observe dans la nature. Le premier groupe se rapporte leur aspect structural et le second leur aspect fonctionnel. Structural : il sagit de lorganisation dans lespace des composants ou lments dun systme et de leurs interactions. Fonctionnel : il sagit de processus, cest--dire de phnomnes dpendants du temps (change, transfert, flux, croissance, volution...) ; cest lorganisation temporelle 221.
AFSCET, La pense systmique : de quoi sagit-il ?, www.afscet.asso.fr : Synthse des travaux du groupe AFSCET, Diffusion de la pense systmique, 2003, p. 3 220 ROSNAY de J., Le macroscope, Points, 1975, p. 101 221 ROSNAY de J., Le macroscope, Points, 1975, p. 105-109
219

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Les quatre composants de laspect structural sont : 1) la limite ou la frontire, 2) les lments, 3) le rseau de communication incluant matire, nergie et information, et 4) les rservoirs. Les quatre composants de laspect fonctionnel sont : 1) les flux, 2) les vannes ou centres de dcision, 3) les dlais, et 4) les boucles dinformation appeles boucles de rtroaction . Durand (2004) rajoute que pour complter cette premire description dun systme, il faut y ajouter les entres et sorties qui matrialisent les rapports de ce systme avec son environnement, ces rapports tant plus ou moins nombreux et intenses selon que le systme est plus ou moins ferm sur lui-mme ou ouvert sur lextrieur 222. La globalit est une proprit des systmes complexes, souvent traduite par l'adage le tout est plus que la somme des parties et selon laquelle on ne peut les connatre vraiment sans les considrer dans leur ensemble. Cette globalit exprime la fois l'interdpendance des lments du systme et la cohrence de l'ensemble. Sous le nom d'approche globale, le concept dsigne galement la voie d'entre dans la dmarche systmique, cest--dire qu'il convient d'aborder tous les aspects d'un problme progressivement, mais non squentiellement, cest dire partir d'une vue gnrale (globale) pour approfondir les dtails, avec de nombreuses itrations et retours en arrire pour complter ou corriger la vision antrieure. L'interaction est un concept qui complte celui de globalit car il s'intresse la complexit au niveau lmentaire de chaque relation entre les constituants du systme pris deux deux. Initialement emprunte la mcanique o l'interaction se rduit alors un jeu de forces, la relation entre constituants se traduit le plus souvent dans les systmes complexes par un rapport d'influence ou d'change portant aussi bien sur des flux de matire, d'nergie et d'information. Autres concepts Les concepts complmentaires inhrents la systmique sont linformation, la finalit, la varit, la rtroaction et la rgulation, la structure et les niveaux dorganisation, louverture et la fermeture, le dlai de rponse, la bote noire, etc. Les concepts jugs majeurs pour ce travail de recherche sont explicits brivement ci-dessous. La finalit, laquelle on peut rattacher les notions de projet et de but, rpond la question pour quoi faire ? . L'information intervient en permanence dans les changes entre et au sein des systmes, paralllement aux deux autres flux fondamentaux de matire et d'nergie. Le systmicien distingue l'information circulante ( traiter comme un simple flux prissable) et l'information structurante (incluse dans les mmoires du systme). Dans un systme ou sous-systme sige d'une transformation, il y a des variables d'entre et des variables de sortie. Les entres sont sous l'influence de l'environnement du systme et les sorties rsultent de son activit interne. On appelle boucle de rtroaction (feedback) tout mcanisme permettant de renvoyer l'entre du systme, sous forme de donnes, des informations directement dpendantes de la sortie. Il existe deux types de boucles de rtroaction, savoir les boucles positives ou explosives et les boucles ngatives ou stabilisatrices. Leur mise en uvre procde de la matrise du systme sur lequel on agit.

222

DURAND D., La Systmique, Que sais-je ?, Puf, 2004, p. 13

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La varit est donne par le nombre de configurations que peut prendre le systme. Tout systme a besoin de varit [ ] et de coordination, besoin antagoniste celui de varit. [ ]. Cest la disposition dune certaine marge de varit qui permet aux systmes volus de trouver des solutions aux dfis quils ont relever, en vue notamment : 1) dtablir une bonne coordination de leurs comportements, 2) de trouver des rponses adaptes aux perturbations en provenance de leur environnement, et 3) dapprendre de nouveaux comportements ou dinnover. [ ]. Il est important pour un systme complexe de disposer de suffisamment de varit. Cependant, le systme doit pouvoir tre contrl par un niveau hirarchique suprieur. Le cybernticien R. Ashby a exprim ce sujet une loi clbre, dite de la varit requise : Pour contrler un systme donn, il faut disposer dun contrle dont la varit est au moins gale la varit de ce systme 223. La structure dcrit le rseau de relations entre constituants du systme et en particulier le rseau des chanes de rgulation. Elle matrialise son organisation. Cette structure est gnralement hirarchise selon plusieurs niveaux d'organisation. L'ouverture / fermeture : Un systme qui change (flux de matire, nergie et information) avec lextrieur est dit ouvert sur son environnement. Il peut maintenir son organisation, voire la complexifier. A l'inverse, un systme ferm n'change rien avec son environnement. Une pratique La pratique passe par une approche prudente mais ambitieuse reposant sur des outils que sont la triangulation, lanalogie et le dcoupage qui, au moyen du langage graphique, vont permettre dlaborer des cartes. Lobjectif final est de dboucher sur un modle cens reprsenter le modle observ dans le but de mieux le comprendre en simulant par exemple son fonctionnement. Une dmarche Pour de Rosnay (1975), lanalyse de systme, la modlisation et la simulation constituent les trois tapes fondamentales de ltude du comportement dynamique des systmes complexes. Lanalyse de systmes consiste dfinir les limites du systme modliser, identifier les lments importants et les types dinteractions entre ces lments, puis dterminer les liaisons qui les intgrent en un tout organis. [ ]. La modlisation consiste construire un modle partir des donnes de lanalyse du systme. [ ]. La simulation tudie le comportement dans le temps dun systme complexe 224. A ce stade de la recherche, la phase danalyse du systme logistique est termine. Ont t dfinies les limites, les composantes et les interactions de la logistique avec les autres fonctions qui lintgrent en un tout organis dans la chane de valeur. Dans la partie opratoire qui suit, nous allons chercher modliser le systme analys. LAFSCET (2003) ajoute que la dmarche systmique se droule par tapes : 1) observation du systme par divers observateurs et sous divers aspects, 2) analyse des interactions et des chanes de rgulation, 3) modlisation en tenant compte des enseignements issus de l'volution du systme, et 4) simulation et confrontation la ralit (exprimentation) pour obtenir un consensus.

223 224

in DURAND D., La Systmique, Que sais-je ?, Puf, 2004, p. 21 ROSNAY de J., Le Macroscope : vers une vision globale, Points, 1977, p. 122

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Une telle dmarche doit tre la fois prudente et ambitieuse. Prudente en ce qu'elle ne part pas d'ides prtablies mais de faits quelle constate et que l'on doit prendre en compte ; ambitieuse en ce qu'elle recherche la meilleure apprhension possible des situations, ne se contente ni d'approximation ni d'une synthse rapide, mais vise comprendre et enrichir la connaissance. La dmarche systmique prsente par lAFSCET est issue des travaux de Donnadieu et Karsky (2002) 225. Les deux auteurs dfinissent les tapes de la dmarche systmique comme suit (cf. figure 32) :
Figure 32 : Les tapes de la dmarche systmique

Source : Donnadieu et Karsky, 2002

Lexploration systmique consiste dfinir les limites du systme tudier, bien le situer dans son environnement et comprendre la nature et la raison des changes quil entretient avec ce dernier, avoir une ide de son architecture interne, des principaux composants et de la nature des relations entre ces composants, et connatre suffisamment lhistoire du systme pour tre mme de comprendre son volution.

225

DONNADIEU G., KARSKY M., La systmique, penser et agir dans la complexit, Editions Liaisons, 2002, p. 84

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La triangulation systmique est leur sens loutil utiliser en priorit pour amorcer cette exploration. Mais elle doit tre complte par lidentification des principaux circuits (flux physiques, dinformations et montaires) avec les boucles de rtroaction correspondantes. Il convient ensuite de reprsenter les donnes recueillies sous forme graphique, cest--dire sous forme de rseaux, de diagrammes ou de cartes. Le Moigne (1999) dfinit la modlisation comme laction dlaboration et de construction intentionnelle, par composition de symboles, de modles susceptibles de rendre intelligible un phnomne peru complexe, et damplifier le raisonnement de lacteur projetant une intervention dlibre au sein du phnomne ; raisonnement visant notamment anticiper les consquences de ces projets dactions possibles 226. Sur la question de lintelligibilit, il poursuit en prsentant la vision radicalement oppose des deux dmarches suivantes. Pour la dmarche cartsienne ou analytique, lintelligibilit du compliqu se fait par simplification (Le simple est toujours simplifi, assurait G. Bachelard) et donc par mutilation . Pour la dmarche systmique, lintelligibilit du complexe procde de la modlisation (Nous ne raisonnons que sur des modles, assurait P. Valry) ; la question ds lors devient : Quelles mthodes pour modliser la complexit ? 227. Explorant les techniques de reprsentation graphique, Korzybski (2001) souligne que une carte nest pas le territoire, elle le reprsente laide de symboles . Ainsi, une carte na pas vocation prsenter tout le territoire. Et dajouter quune carte ncessite un cartographe et un terrain , le cartographe jouant le rle dobservateur 228. La modlisation qualitative prend appui sur la carte ou le schma. Lobjectif est de faire apparatre les diffrents flux ainsi que les actions de pilotage sous-jacentes la rgulation du systme. Des signes graphiques simples et normaliss sont utiliss pour reprsenter les circuits de flux physiques ou de flux dinformations, les oprations de transformation, les oprations de rgulation, et les embotements entre niveaux dorganisation. Les modles obtenus sont essentiellement descriptifs. La modlisation dynamique sefforce de traduire dans le formalisme mathmatique les diverses liaisons ou interactions entre composants. Cette dmarche sinspire grandement de la dynamique des systmes. Enfin, lintroduction de la variable temps dans les modles dynamiques rend possible la simulation. Cette dernire, en jouant sur le choix des paramtres et le rglage des donnes initiales, permet de construire puis dtudier des scenarii alternatifs. Donnadieu et Karsky (2002) soulignent le caractre itratif de la dmarche, assise sur de multiples allers-retours entre chaque phase afin dobtenir la meilleure comprhension possible de lobservable. Les outils Pour Donnadieu et Karsky, la triangulation systmique schmatise par la figure 33 est loutil utiliser en priorit pour amorcer lexploration systmique 229. Elle a t dveloppe au dbut des annes 80 par Le Moigne dans son livre La Thorie du systme gnral (19771984).
226 227 228 229

LE MOIGNE J.-L., La modlisation des systmes complexes, Dunod, 2003, p. 5 LE MOIGNE J.-L., La modlisation des systmes complexes, Dunod, 2003, p. 10 KORZYBSKI A., Une carte nest pas le territoire, LEclat, 2001, chap. 3 DONNADIEU G., KARSKY M., La systmique, penser et agir dans la complexit, Editions Liaisons, 2002, p. 81

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Elle consiste apprhender lobjet sous trois aspects : 1) laspect fonctionnel, 2) laspect structural, 3) laspect historique : L'aspect fonctionnel consiste sinterroger sur la finalit de lobjet. Il sagit de rpondre aux questions que fait le systme dans son environnement ? , quoi sert-il ? . Laspect structural vise tudier les lments du systme. Nanmoins, on sintresse davantage aux relations entre les composants qu la nature de ces composants, la structure quaux lments eux-mmes. Laspect historique sattache dfinir lorigine de lobjet et son volution.

Une fois que lon a observ lobjet sous ces trois aspects, on obtient une premire vision synthtique. Il est alors possible de revenir sur chacun des aspects pour enrichir la connaissance, selon un processus en hlice qui permet dengranger chaque tour des savoirs nouveaux. Nanmoins, comme le souligne Donnadieu (2003), la connaissance dun objet complexe ne sera jamais totale 230.
Figure 33 : La triangulation systmique

Source : AFSCET, 2003

Un des autres outils disponibles est le dcoupage. Son objectif nest pas de descendre au niveau des composants lmentaires, comme cest le cas dans une dcomposition analytique, mais didentifier les sous-systmes (modules, organes, sous-ensembles) qui jouent un rle dans le fonctionnement du systme. Cela suppose de dfinir clairement les frontires de ces sous-systmes (ou modules) pour faire ensuite apparatre les relations qu'ils entretiennent entre eux ainsi que leur finalit par rapport l'ensemble. Il faut noter que le problme de la frontire se pose galement pour le systme lui-mme.

230

DONNADIEU G., Lapproche systmique : penser et agir dans la complexit, SNCF, Les mardis du changement, Compte-rendu de la confrence-dbat n 8, 2003, p. 6

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Donnadieu et Karsky (2002) proposent de sappuyer entre autres sur les critres suivants 231 : Le critre de finalit : Quelle est la fonction du sous-systme par rapport lensemble ? Le critre historique : Les composants du sous-systme partagent-ils une histoire propre ? Le critre de niveau dorganisation : O se situe le systme par rapport la hirarchie des niveaux dorganisation ? Le critre de structure : Certaines structures ont un caractre rptitif qui se retrouve plusieurs niveaux dorganisation (structures fractales ou en hologrammes). Il suffit de ne sintresser qu un seul des hologrammes pour les connatre tous.

L'analogie constitue le troisime outil phare de la systmique. En matire d'analogie, trois niveaux peuvent tre distingus : 1) la mtaphore qui tablit une correspondance entre deux sries de phnomnes diffrents ou deux systmes de nature diffrente, 2) lhomomorphisme qui tablit une correspondance entre quelques traits du systme tudi et les traits dun modle thorique ou dun systme concret plus simple ou plus commodment tudiable, et 3) lisomorphisme qui tablit une correspondance entre tous les traits de lobjet tudi et ceux du modle, rien ne devant tre oubli. Parmi les outils de la systmique, on notera que le langage graphique est largement utilis dans le domaine technique. Enfin, Durand (2004) fait galement rfrence aux techniques daide la dcision, savoir la recherche oprationnelle, les tudes combinatoires, les choix alatoires, lanalyse de la valeur, lanalyse factorielle et la thorie des jeux 232. Modles et modlisation La modlisation est au cur de lapproche systmique. LAFSCET (2003) indique que modliser est d'abord un processus technique qui permet de reprsenter, dans un but de connaissance et daction, un objet ou une situation voire un vnement rput complexe 233. On l'utilise dans tous les domaines scientifiques concerns par la complexit. Le terme de modle est dun emploi trs large depuis lusage courant (le modle imiter) jusqu celui de la thorie mathmatique des modles : il sapplique toute reprsentation ou transcription abstraite dune ralit concrte. Cette reprsentation doit tre assez simplifie pour tre intelligible mais suffisamment fidle pour tre utile et fiable. [ ]. La modlisation est le processus daction qui conduit la construction dun modle (Durand, 2004) 234. On peut distinguer quatre grands types de modles en fonction de lusage que lon veut en faire : 1) le modle cognitif doit donner une reprsentation simplifie dun systme rel en ne retenant que les lments et interactions les plus significatifs du systme [ ], 2) le modle dcisionnel doit fournir au dcideur des schmas qui lui permettent de prendre rapidement une dcision en prsence soit dune information trop abondante et donc difficilement matrisable, soit au contraire dune information lacunaire et incertaine [ ], 3) le modle
DONNADIEU G., KARSKY M., La systmique, penser et agir dans la complexit, Editions Liaisons, 2002, p. 88-89 232 DURAND D., La Systmique, Que sais-je ?, Puf, 2004, p. 52-53 233 AFSCET, La pense systmique : de quoi sagit-il ?, www.afscet.asso.fr, Synthse des travaux du groupe AFSCET : Diffusion de la pense systmique, 2003, p. 9 234 DURAND D., La Systmique, Que sais-je ?, Puf, 2004, p. 58
231

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normatif est en fait une forme particulire du modle dcisionnel qui est particulirement contraignante [ ], 4) le modle prvisionnel doit, partir de la connaissance de ltat prsent et pass dun systme, permettre de dduire son comportement futur [ ] (Durand, 2004) 235. Pour Durand (2004) 236, les quatre formes de modles sont : 1) la simple maquette reprsentant une chelle rduite lobjet mcanique ou le btiment construire ou tudier, 2) le schma reprsentant lobjet ou le systme, existant ou crer, de faon plus ou moins dtaille ces schmas ou dessins, qui relvent du langage graphique, sont complts par un code qui permet de les interprter, 3) le modle cyberntique qui permet dtudier ou de prvoir les conditions de rgulation dun systme, et 4) le modle numrique. Le processus de modlisation systmique est formalis par la dmarche systmique dcrite par Donnadieu et Karsky en 2002 (cf. ci-dessus). Vers la logistique systmique De plus en plus dauteurs apprhendent lentreprise comme un systme global dans lequel les divers domaines fonctionnels (ventes, marketing, logistique, production, qualit, informatique, ressources humaines, finance, etc.) comme tous les acteurs de la chane logistique (fournisseurs, industriels, prestataires logistiques, distributeurs, commerants) sont intimement lis. La comptitivit de lentreprise, comme nous avons voqu plusieurs reprises dans ce mmoire, trouve sa source pour une grande partie lintrieur du processus logistique. Baglin et al. indiquent notamment que cest ce niveau que se constituent et se dterminent 237 : le cot de revient global des produits fabriqus ; la qualit de service au client, en particulier le dlai de livraison et laptitude traiter des commandes urgentes ou la fourniture de services complmentaires au produit ; une grande partie de besoin en fonds de roulement pour financer les stocks tous les niveaux ; la majorit des capitaux immobiliss dans les btiments, les machines, les moyens de transport et de manutention.

Soulignant les interactions entre les fonctions de lentreprise et le processus logistique, ils proposent une reprsentation de la logistique selon une approche systmique de la supply chain (compose au moins de trois maillons). De faon originale, cette reprsentation parvient associer les aspects structuraux et fonctionnels de la logistique dans la chane de valeur. Illustre par la figure 34 ci-aprs, cette cartographie reprsente la logistique travers les activits majeures Approvisionnements , Production et Ventes/Distribution entoures des fonctions Achats, Etudes, Marketing, Comptabilit, Contrle de gestion, Ressources humaines et Finances. Les fonctions sont disposes et orientes vers le processus logistique, dnotant ainsi la prsence de fortes interactions. En dpit de labsence des boucles de rtroaction, le modle est relativement clair et complet. Il sagit dun modle cognitif o les spcificits de chaque fonction sont dcrites, de mme que les flux dentre et de sortie sont matrialiss depuis les fournisseurs jusquaux clients. Daprs nos recherches, il sagit de lun des premiers schmas, inaugur en 2001, qui prsente la logistique sous un clairage systmique.
235 236

DURAND D., La Systmique, Que sais-je ?, Puf, 2004, p. 59-60 DURAND D., La Systmique, Que sais-je ?, Puf, 2004, p. 60-61 237 BAGLIN G., BRUEL O., GARREAU A., GREIF M., KERBACHE L., van DELFT C., Management industriel et logistique Conception et pilotage de la supply chain, Economica, 2005, p. 10

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Figure 34 : Relations entre les fonctions de lentreprise

Fournisseurs

Clients

Source : Baglin et al., 2001

Au mme moment, Grgoire (2001) propose une reprsentation similaire au niveau des interfaces logistiques sur un schma qui runit les fonctions majeures de lentreprise et le processus logistique 238 (cf. figure 35). Celui-ci est plus subtil, car il montre limplication des fonctions de lentreprise dans le processus logistique travers des activits situes en interface avec la logistique ; celle-ci jouant un rle de coordination et doptimisation des flux selon la demande servir.
Figure 35 : Les interfaces logistiques (Grgoire, 2001)
ACHATS PRODUCTION Gestion de production DISTRIBUTION ACHATS PREST. LOGIST. COMMERCIAL MARKETING

Gestion des appros

Gestion de distribution

Gestion de la demande

GESTION LOGISTIQUE
Gestion des Cots COMPTABILITE - CONTROLE DE GESTION

238

GREGOIRE L., Supports de cours, UV 23208, CNAM Paris, 2001

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Pour conclure, sil est une dfinition de la logistique systmique, nous nous rfrerons la vision de Grgoire (2004) qui la dcrit comme la dmarche systmique de gestion de flux, tant au sein dune organisation que dans lentreprise tendue, ayant pour finalit la concidence de loffre et de la demande, aux meilleures conditions conomiques 239.

239

GREGOIRE L., Supports de cours : Approfondissement de la logistique systmique, CNAM Paris, 2004

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Conclusion Face la complexit du monde de lentreprise, dailleurs qualifi de systme hypercomplexe par les systmiciens, il ressort de ce chapitre que la pense systmique sert : voir les phnomnes dans leur intgralit ; tudier les interrelations plutt que les lments individuels ; comprendre les systmes ; observer les structures sous-tendant les situations complexes et agir sur les effets de levier, en particulier sur les boucles damplification ou de rgulation, capables de les modifier ou de les stabiliser.

Spcialement adapte pour la rsolution des problmes complexes, linverse des problmes compliqus du ressort unique de lapproche cartsienne, lapproche systmique propose une palette doutils varis pour lanalyse, la modlisation et la simulation des phnomnes complexes. Indiquons que nous avons particulirement us , tout au long de la recherche, de la triangulation systmique lun des outils phares de la systmique pour lanalyse de la logistique dans son milieu (ainsi que plusieurs autres fonctions) sous les aspects historique , structurel (analyse du contexte relationnel) et fonctionnel (analyse du potentiel daction) par un premier tour dhlice. Un deuxime, voire un troisime tour dhlice, pourront tre enchans dans le cadre de la thse qui poursuivra ces travaux. La reprsentation de la logistique systmique dans la chane de valeur fait partie des dfis systmiques tant elle relve dun exercice difficile. Nous avons montr deux schmas qui ouvrent la voie ; celui de Baglin et al. (2001) et celui de Grgoire (2001). Lambition de ce projet, tant donn que la systmique incite une dmarche prudente mais ambitieuse, est de prolonger ces premires rflexions par une nouvelle maquette qui nous emmne un peu plus loin sur le chemin de la connaissance et de lapprhension du systme logistique . Pour ce faire, nous allons nous inscrire dans le cadre dun modle cognitif privilgiant une reprsentation simplifie de la logistique en ne retenant que les lments et les interactions les plus significatifs du systme. L'analogie constituera loutil systmique qui sera utilis sur le modle de la mtaphore avec les techniques de cartographie pour une modlisation qualitative de la logistique systmique. De tous les modes de raisonnement, lanalogie est le plus facile, le plus spontan. Comme le fait remarquer Piaget (1968), lanalogie chez lenfant est le premier mode de pense qui permet lintelligence de se dvelopper progressivement travers lexpression : Cest comme 240. Cest galement le mode de pense privilgi dans le domaine de lart. Aussi partirons-nous du principe quil convient parfaitement notre projet de cartographie se devant dtre accessible aussi bien au nophyte comme au spcialiste. Pour plus de dtails sur le langage graphique que la modlisation utilisera, lapprentissage de quelques notions de cartographie est lobjet du prochain chapitre. Ce onzime chapitre est le dernier dune revue de ltat de lart, relativement longue mais dune grande richesse, qui permet dsormais de passer la phase pratique de la recherche avec une bonne vision densemble de la structure et des fonctions reprsenter.
240

PIAGET J., Le structuralisme, Que sais-je ?, Puf, 1968

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7.11 Notions de cartographie A ce stade de la recherche, la question que nous avons pose dans lintroduction de ce mmoire reste quasi entire, lexception de lapproche systmique et du modle cognitif qui ont t choisis comme support de rflexion dans le cadre dune analogie tablir avec lunivers de la cartographie. Comment reprsenter le potentiel de valeur dune discipline millnaire, minemment stratgique, transversale, pluridisciplinaire, comptant pas moins de 23 mtiers en charge de plus de 600 activits dans un systme aussi complexe que celui de lentreprise ? Rappelons lintitul de notre problmatique afin de conforter les choix que nous avons faits et ceux qui viendront pour la reprsentation de lobjet final : Comment reprsenter la logistique dans la chane de valeur pour mieux en connatre, mieux en comprendre et mieux en exploiter les potentialits ? Enfin, rappelons la finalit de notre recherche exprime au dbut de ce mmoire : Le travail de recherche est guid par la volont de proposer une nouvelle image de la logistique, rvlatrice de ses potentialits au contact des autres fonctions de la chane de valeur, destine au grand public comme aux spcialistes, afin den favoriser la connaissance, la comprhension et lexploitation de tous les leviers daction. Le but poursuivi consiste donc construire une image claire et synthtique de la logistique qui rponde la fois aux besoins de vision densemble du nophyte comme aux exigences plus pointues du supply chain manager. Limage recherche doit tre nouvelle, avons-nous prcis, et ainsi tenter de marquer une rupture avec les reprsentations connues ce jour. Nous avons ajout que le but recherch est tourn vers laction. Or la carte est un moyen daction, comme lindique propos Poidevin (1999) dans le titre mme de son ouvrage La carte, moyen daction 241. Et Mongin (1999) de prciser dans la prface du livre de Poidevin que le champ dutilisation des cartes stend dsormais aussi bien au domaine technique quau domaine social et conomique , avant dajouter que la cartographie offre des possibilits de communiquer synthtiquement et de dgager des informations stratgiques aux dcideurs. La cartographie est donc une science, un art et une technique non seulement applique la reprsentation de la Terre, mais aussi dautres objets moins matriels telles les organisations sociales et conomiques. Nous parions alors quelle peut aussi sappliquer la reprsentation de la logistique ! Pour remporter ce pari, si tant est que nous russissions lexercice de lanalogie avec les techniques de cartographie, nous devrons bien entendu dmontrer la validit scientifique de la construction propose.
241

POIDEVIN D., La carte, moyen daction Guide pratique pour la conception & la ralisation de cartes, Ellipses, 1999

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Rappel historique Selon Poidevin (1999), la cartographie remonte lAntiquit partir des travaux des Grecs tels que Eratosthne (275-194 av. JC.), Hipparque (190-125 av. JC.) et Ptolme (90-168 av. JC.) qui tentaient de cartographier la Terre et den dmontrer la sphricit. La cartographie antique a jet les bases fondamentales de la cartographie et de la science gographique modernes. Mais le Moyen Age les aura oublies faisant que la rotondit de la Terre a longtemps disparu... de la plante ! Ce sont alors les Arabes qui reprennent lhritage scientifique des Grecs. Plus tard, la fin du Moyen Age, la reprise du commerce maritime marque lessor des cartes de navigation en Europe. Lors de la Renaissance, les travaux antiques sont redcouverts, traduits et diffuss. Ils sont la base des grandes expditions maritimes des 15me et 16me sicles diriges par les explorateurs Christophe Colomb, Magellan, Vasco de Gama ou Jacques Cartier. Les Globes de Coronelli (1683) rcemment exposs loccasion de la rouverture du Grand Palais Paris le 16 septembre 2005 sont les tmoins de cette poque faste le globe terrestre prsentant ltat des connaissances gographiques alors connues, et le globe cleste reprsentant ltat du ciel la naissance de Louis XIV 242. Longtemps exclusivement utilise pour reprsenter la surface visible de la Terre, la cartographie a volu au 19me sicle vers la ralisation de cartes thmatiques en associant des donnes qualitatives et quantitatives lies un lieu gographique. La cartographie thmatique est ainsi la deuxime branche de la cartographie contemporaine au ct de la branche mathmatique axe sur les techniques danalyse 243. Ses applications sont nombreuses et permettent par exemple de reprsenter la gographie physique (biogographie, climatologie, hydrologie, glaciologie, etc.), la gographie humaine (gographie urbaine, conomique, politique, dmographique, des transports, etc.), ainsi que lconomie, lurbanisme, lamnagement du territoire, la gopolitique ou les statistiques. La carte, mode dexpression et de communication Paradoxalement, la carte familire, quotidienne, indispensable est pourtant un outil dont les potentialits sont mconnues voire inconnues du grand public. Etonnamment, elle partage les mmes problmes de reconnaissance que la logistique ! Mais la cartographie, tout comme la logistique, connat un dveloppement prodigieux grce dune part la prise de conscience de ses qualits daide la dcision et la gestion, de support de communication, danalyse ou encore de simulation, et dautre part linformatique. Ceci ouvre la cartographie de vastes champs dapplication et donne thoriquement la possibilit tous de concevoir une carte. Pour notre part, nous allons tenter de lappliquer au champ de la logistique dans la chane de valeur. Lobjectif ici est dutiliser les principes cartographiques comme mode dexpression, de communication et de promotion des potentialits de la logistique. Dfinition La carte connat plusieurs dfinitions. Toutes les cartes ont nanmoins un point commun, celui de reprsenter une portion de lespace terrestre. Selon le Comit Franais de la Cartographie : La carte est une reprsentation gomtrique conventionnelle, gnralement
242 243

CORONELLI V. (1650-1718), moine franciscain italien cartographe, cosmographe, fabricant de globes POIDEVIN D., La carte, moyen daction Guide pratique pour la conception & la ralisation de cartes, Ellipses, 1999, p. 8

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plane, en position relative, de phnomnes concrets ou abstraits, localisables dans lespace ; cest aussi un document portant cette reprsentation ou une partie de cette reprsentation sous forme dune figure manuscrite, imprime et ralise par tout autre moyen . Pour la ralisation de notre projet, nous nous inscrivons dans cette dfinition selon laquelle nous tenterons dillustrer travers une carte manuscrite imaginaire le potentiel de la logistique dans la chane de valeur. Principes de cartographie Comme lindique Poidevin, il faut avoir prsent lesprit que la cartographie ne procde pas dun raisonnement linaire, lui donnant ainsi une caractristique systmique. Elle utilise un langage visuel dont les principes, les rgles, les qualits et les limites rsultent tous des exigences physiologiques de lil humain 244. En rsum, toute carte doit prsenter les qualits de rigueur, de clart et desthtique. Elle nest efficace que si elle assure au lecteur le maximum de clart et de rapidit de comprhension. De mme, une image graphique est efficace lorsquelle rpond aux questions poses, permet une perception immdiate de linformation et en facilite la mmorisation. Edict par lAtelier de cartographie de Sciences-Po Paris (2002) 245, un nombre restreint de rgles de conception cartographique sont prendre en compte pour la ralisation de cartes de qualit. Ces rgles revoient des principes dorganisation de la mise en page avec comme but la construction dunits significatives : principe de proximit entre lments dune mme catgorie quil faut chercher regrouper par sous-ensembles, et non parpiller ; principe de similitude entre lments dun mme ensemble afin de favoriser la perception des lments en question comme une unit. Ceci renvoie la slectivit des informations reprsentes ; principe de continuit entre lments dune configuration qui sont en continuit avec dautres lments afin dtre perus comme une unit. Ceci renvoie la notion dalignement des donnes reprsentes.

Un dernier principe li la visualisation des hirarchies est indiqu. Fondamental, il rappelle que lexploration dune page imprime se fait, pour un lecteur occidental, de haut en bas et de gauche droite. Lil est attir par ce qui est grand et fonc (variation de taille et de valeur) par rapport au reste. Enfin, le titre de la carte doit tre mis en valeur, plac en haut, et la lisibilit de la carte exige lutilisation de caractres dimprimerie.

244

POIDEVIN D., La carte, moyen daction Guide pratique pour la conception & la ralisation de cartes, Ellipses, 1999, p. 7 245 www.sciences-po.fr/cartographie

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Conclusion Fort intressant, ce chapitre montre les potentialits de la cartographie pour la reprsentation de donnes et phnomnes complexes en relation avec les lieux gographiques. Bien que nous ayons limit notre incursion de la cartographie quelques notions fondamentales, nous mesurons combien cette science recouvre aussi un art et un ensemble de techniques dune grande richesse utile de nombreux domaines dactivit. A linverse dune dmarche analytique, elle propose la ralisation de cartes synthtiques permettant de distinguer, relier, corrler ou comparer diffrentes donnes en ne lisant quun seul et mme support. Son usage et ses potentialits sont mconnus, comme pour la logistique, avec laquelle elle partage de nombreux points communs, commencer par le support mme de leur expression, soit la Terre ou lEspace. En effet, la logistique est une fonction qui par nature volue dans lespace. Lide de la reprsenter sur un fond de carte la rapproche donc de son milieu naturel ! En tenant compte des principes de base pour la ralisation dune carte efficace capable doffrir une perception immdiate de la logistique dans la chane de valeur, nous privilgions ici le choix dun fond de carte imaginaire comme moyen dexpression, de communication et de mmorisation de la logistique, car la carte est aussi un moyen daction.

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7.12 Conclusion gnrale sur ltat de lart De nombreux concepts ont t analyss et synthtiss dans le cadre de la recherche bibliographique afin de mieux comprendre le positionnement, la mission et les articulations de la fonction Logistique dans la chane de valeur au service de la stratgie marketing, travers le jeu des interactions et des interdpendances entre les disciplines internes et externes de lentreprise. Pour rcapituler, nous avons pass en revue les lments essentiels de la thorie gnrale de loffre et de la demande, du contexte conomique et concurrentiel de lentreprise incluant le bouleversement rvolutionnaire provoqu par larrive du commerce lectronique, de la stratgie de lentreprise et du processus de planification stratgique, de la chane de valeur et des processus de cration de valeur, de la dmarche Qualit Totale, des multiples interactions que la logistique entretient avec les autres fonctions de la chane de valeur, du cur mme de la dmarche et des activits logistiques, de la fonction intgrative du supply chain management, des principes de base de la systmique pour la rsolution des problmes complexes, et de la cartographie moderne. Sans rappeler le contenu des conclusions qui ponctuent chaque chapitre thmatique il suffit pour cela de sy reporter nous retiendrons que la logistique est une fonction essentielle dans lentreprise pour sa valeur stratgique, conomique, pragmatique, fdratrice, organisatrice, intgratrice, coordinatrice, coopratrice, facilitatrice, rconciliatrice, et probablement rassurante ds lors quelle fonctionne avec un plusieurs coups davance sur le thtre mouvement de la guerre conomique que se livrent les entreprises lchelle mondiale. Mais la logistique ne fonctionne pas seule et ncessite dtroites relations avec lensemble des fonctions internes de lentreprise et des acteurs externes de la supply chain pour atteindre les objectifs de service moindre cot qui lui sont assigns. Au regard du processus logistique qui traverse toutes les fonctions et les organisations de la chane de valeur, sur la base du systme dinformation de lentreprise dont elle consomme 80 % des informations traites et changes pour le pilotage et la matrise des flux, tout en considrant les standards de communication internationaux GS1 qui garantissent linteroprabilit des systmes, la traabilit et la continuit des flux entre les socits de monde entier, on constate que la logistique est partout ! Elle est aussi laffaire de tous ; tel est le sens de la dmarche logistique. En effet, le supply chain manager est prsent tous les stades du cycle de vie du produit depuis sa conception jusqu son retour pour les oprations de recyclage aprs avoir t fabriqu, distribu, vendu, utilis et maintenu. Il est galement prsent tous les niveaux stratgique, fonctionnel et oprationnel de lentreprise dans tous les maillons de la chane dapprovisionnement travers 23 mtiers et plus de 600 activits recenss ce jour. Pour remplir sa mission de service optimal, il utilise plusieurs concepts et outils axs sur le besoin danticipation, la rduction de lincertitude, la gestion des actifs et des ressources de lentreprise, dont le stock quil utilise comme un volant de scurit et dploie le plus tard possible (notion de point de dcouplage) avec ractivit et flexibilit selon la demande exprime (ainsi que les besoins latents) et le niveau de service exig.

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Du fait de sa position neutre et transversale vis--vis de fonctions plus polarises sur le commerce, la production ou les achats, le supply chain manager a un aussi rle de mdiateur au niveau de toutes les interfaces traverses par le double flux physique et logique, dveloppant ainsi la culture du compromis dans lintrt gnral de lentreprise. Le potentiel de la logistique est important. Il sexprime de diverses manires, divers endroits, plusieurs moments, avec diffrents acteurs de la chane de valeur par petites touches stabilisatrices ou amplificatrices selon les situations. Il recouvre diffrentes activits fonctionnelles (planification, optimisation, simulation, pilotage, rgulation et matrise des flux et des ressources) et oprationnelles (activits dentreposage, de prparation de commandes, de livraison, de soutien). Les activits de coopration externe avec les clients, les fournisseurs et les prestataires de service de lentreprise font aussi partie de son rayon daction dans lintrt damliorer le pilotage des flux et la rentabilit conomique. Ayant analys la fonction Qualit avec les outils de lapproche systmique, nous avons mis en vidence lalliance formidable que peuvent nouer le qualiticien et le supply chain manager au service de lentreprise. Les deux fonctions ont en commun lorientation client, une vision transversale de lentreprise, des objectifs de qualit de service, de rduction des cots et de diminution des dlais. Leurs objectifs et leurs intrts sont convergents. Le premier a pour vocation damliorer lensemble du fonctionnement de lentreprise dont le processus logistique et ses interfaces avec les autres fonctions de lentreprise. Quant au deuxime, il est davantage connect au march, via les prvisions de vente et les interactions avec les fonctions Ventes et Marketing ; il a pour vocation de coordonner lensemble des flux et des niveaux de stocks en fonction dimpratifs de service et de rentabilit. Il ressort ainsi que le supply chain manager donne le tempo des flux et des stocks en fonction de la demande et des contraintes budgtaires satisfaire. Pour laider fluidifier les interfaces, amliorer la qualit des flux, rduire les cots et renforcer lefficacit et lefficience des organisations, le qualiticien apporte la logistique diffrents outils de management de la qualit tels que ceux ddis la rsolution des problmes et la matrise des processus. La Logistique trouve donc un appui, voire un alli solide en la Qualit. Loin de sopposer, ces deux fonctions sont naturellement amenes cooprer et sentraider sur les grands travaux de dcloisonnement de lentreprise, de rationalisation des organisations, de tension et de matrise des flux, et damlioration continue des performances dans la vision de lentreprise tendue. En termes de positionnement dans la chane de valeur, il ressort que la logistique sinscrit dans le systme de lentreprise et celui de la qualit. Elle est lcoute de la stratgie gnrale de lentreprise et du marketing auprs desquels elle prend ses ordres de mission pour la distribution des produits selon les plans commerciaux dfinis. Elle est en interaction avec toutes les fonctions internes et les acteurs externes influant sur le processus logistique. Son action est toujours dirige vers la satisfaction du client dans le respect des arbitrages stratgiques sur le couple valeur-cot rendus par la direction gnrale. Selon les fonctions, les interactions peuvent tre variables. Elles dpendent a priori du degr dinterdpendance, de lintensit et de la frquence des changes. Bien que nous ne disposions pas de valeurs chiffres, nous avons tent den apprcier la valeur qualitative. Selon lapproche du macroscope de Jol de Rosnay (1975), ce mmoire a la structure dun sablier. Lors de la recherche bibliographique, nous avons explor la structure des relations et lessentiel des mcanismes de la logistique dans la chane de valeur. Cest la phase de collecte des informations, dapprofondissement des interactions, danalyse du

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potentiel logistique, bref dobservation du systme logistique . Au fur et mesure que lexploration a progress depuis le cadre gnral de la thorie de loffre et de la demande, puis de la chane de valeur, puis du systme Qualit, vers les fonctions en interaction avec la logistique, jusquau cur mme de la logistique nous nous sommes rapprochs du centre du sablier lintersection entre les deux cnes. Cest cet endroit quintervient lapproche systmique, cette mthode gnrale qui permet dapprhender et de comprendre toutes les interconnexions. La partie basse du sablier va maintenant consister dvelopper progressivement le modle cognitif de la logistique systmique, selon les enseignements tirs de ltude thorique, partir dune analogie avec le domaine de la cartographie. Ce modle a pour objectif dunifier la mosaque des nombreuses donnes collectes partir dun langage graphique. En effet, en cet instant, les 135 pages de ce mmoire qui rcapitulent les connaissances sur le sujet paraissent tout de mme difficiles assimiler. Elles sont littralement indigestes pour le novice qui le projet sadresse pourtant aussi. Il nous faut donc trouver une forme de reprsentation diffrente marquant probablement une rupture avec les modles traditionnels connus. Pour ce faire, de Rosnay nous invite stimuler la pense inventive, lintuition, limagination pour la cration de schmas, de tableaux, de modles, danalogies, de mtaphores plus parlants lesprit. Bien que toute reprsentation soit simplificatrice, voire toujours fausse , il encourage lutilisation de tout larsenal doutils disposition pourvu quils favorisent le passage dides pour une meilleure apprhension des phnomnes complexes.

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ANALYSE DES DONNEES ET MODELISATION

Le volet pratique de la recherche va consister traiter lensemble des donnes essentielles mises en vidence dans la partie thorique. Ayant atteint un haut degr de complexit au terme de lanalyse bibliographique aux limites de lintelligibilit malgr les efforts de synthse effectus il nous faut maintenant chercher modliser le systme logistique ainsi dcrit pour en clarifier le sens et la valeur. Pour ce faire, nous projetons de transformer les donnes thoriques collectes via un processus cartographique en une seule et mme image de synthse illustrative du potentiel logistique dans la chane de valeur. Le but recherch est de rduire la complexit de la logistique par la construction dune image graphique capable dlever lobservateur pour mieux voir, de relier les structures en interaction pour mieux comprendre, et de situer la logistique pour mieux agir. Tourn vers laction, nous souhaitons aussi que le modle final facilite la mmorisation selon les prceptes de cartographie. Pour ce faire, nous adoptons une dmarche exploratoire de type abductif en vue de conceptualiser selon une posture constructiviste un modle de reprsentation graphique des potentialits de la logistique partir des donnes thoriques recueillies. Dans un premier temps, nous allons rcapituler les donnes essentielles collectes tout au long de la recherche bibliographique. Ensuite, sera utilis un procd de codage slectif pour tenter de les classer en des groupes significatifs et homognes. Enfin, sur la base de la classification tablie, la phase de modlisation cartographique de la logistique nous conduira la construction du modle recherch. 8.1 Rcapitulatif des donnes collectes

Les donnes collectes sont de trois ordres : 1) Elles regroupent premirement les fonctions de la chane de valeur interne (au nombre de 12) et externe (au nombre de 4) lentreprise avec lesquelles la logistique est en interaction. Il sagit du contexte relationnel de la logistique dans lenvironnement conomique et concurrentiel de lentreprise. Fonctions internes : Direction gnrale (dont Communication) Finance Contrle de gestion Ressources humaines Recherche & Dveloppement Qualit Informatique Marketing Ventes Logistique Production Achats

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Fonctions ou acteurs externes : 2) Clients Fournisseurs Sous-traitants Prestataires logistiques

La seconde catgorie de donnes se rfre au potentiel logistique, cest--dire aux activits cratrices de valeur de la logistique. Parmi les 21 agrgats dactivits dfinis par lAFNOR (cf. tableau 1 du chapitre 7.8), nous avons constitu 12 familles dactivits synthtiques. Celles-ci font partie intgrante du processus logistique (identifier, concevoir, dvelopper, produire, distribuer, soutenir, matriser) et se dcomposent comme suit : Stratgie logistique Planification des oprations logistiques Gestion des prvisions de vente Gestion des commandes Gestion des stocks Gestion dentrept Gestion de production Gestion des approvisionnements Gestion des transports Logistique inverse Soutien logistique intgr Gestion des tableaux de bord de performance

Dautres activits (au nombre de 5) relatives la coopration client-fournisseur font galement partie de lventail des activits logistiques aux interfaces externes de lentreprise : Gestion des communications logistiques (codification produits et entreprises, EDI, web EDI, facture dmatrialise, traabilit lectronique, catalogue lectronique, identification automatique par codes barres ou radiofrquence (RFID), etc.) Gestion partage des approvisionnements (GPA) Gestion collaborative sur les prvisions de vente (CPFR) Gestion de la relation fournisseur (SRM : Supplier Relationship Management) Gestion des prestataires logistiques

Dans ce mmoire, bien quils relvent des fonctions Marketing ou Achats, quatre autres concepts ont t prsents comme des lments en interaction avec le processus logistique, savoir : Gestion de la relation client (CRM, Customer Relationship Management) Category management E-sourcing, appel doffres, enchres inverses E-procurement

Faisons enfin ressortir les diffrents rles (au nombre de 7) attribus au supply chain manager de par sa mission satisfaire les besoins exprims ou latents, internes ou externes, au moindre cot suivant un niveau de service fix qui sexerce du dbut la fin de la supply chain : Rle de coordinateur de loffre et de la demande Rle de pilote des flux

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Rle de gestionnaire Rle dintgrateur de la chane logistique Rle de fdrateur sur les objectifs communs Rle de mdiateur (au niveau des interfaces) Rle de modlisateur (modlisation et simulation des flux pour loptimisation du processus logistique)

3)

La troisime catgorie concerne les lments du contexte de la logistique (au nombre de 10) dans lesquels la fonction Logistique intervient ou sur lesquels elle sappuie pour dvelopper son action et amliorer ses performances : Mondialisation de lconomie Instabilit des marchs Commerce lectronique Hyper concurrence Systmes dinformation Supply chain management Formation professionnelle initiale et continue Entreprise apprenante Approche systmique Recherche scientifique

Au total, nous avons list 50 lments relatifs au thtre et lexpression de la logistique dans la chane de valeur en termes de : fonctions avec lesquelles elle interagit ; activits du processus logistique ; rles du supply chain manager ; contexte dvolution.

Notons au passage que nous navons pas intgr dans ce dcompte les quatre activits intitules gestion de la relation client (CRM), category management, e-sourcing et eprocurement qui ne relvent pas selon nous de la logistique, mais des fonctions Marketing pour le CRM et le category management et Achats pour les deux autres. Ces diffrents lments, ayant fait lobjet dune analyse au cours de la recherche bibliographique, reprsentent in fine les constituants de la cartographie que nous projetons dtablir. Selon nos hypothses dinspiration systmique, la reprsentation du systme logistique est au minimum une double fonction des activits du processus logistique et des fonctions de la chane de valeur avec lesquelles la logistique est en interaction. Ainsi utilisons-nous loutil de triangulation systmique en sens inverse afin de reconstituer le systme logistique autrement dnomm logistique systmique probablement abusivement ce stade encore rcent des recherches effectues aprs lavoir dcompos lors de lanalyse thorique. Par lassociation des 50 lments ci-dessus numrs, nous allons donc combiner laspect fonctionnel et laspect structural du systme logistique , auquel il manque laspect historique moins de donner au modle une dimension dynamique. Mais avant de dessiner la carte, tentons une ultime classification des donnes prsentes afin de les regrouper en des catgories homognes.

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8.2

Classification des donnes

Le principe de codage slectif des donnes consiste utiliser une liaison cl partir de laquelle le chercheur peut facilement relier des donnes disparates en des groupes significatifs. Comme il a t prcis dans le plan mthodologique en dbut de ce mmoire, la liaison cl qui va permettre de regrouper les donnes est la thorie de loffre et de la demande. Mais nous appliquerons celle-ci aux seules donnes relatives aux activits logistiques et aux fonctions environnantes. En effet, les autres donnes lies au contexte de la logistique et aux rles du supply chain manager nentrent pas dans ce dcoupage. Pour ce faire, reportons-nous au tableau de donnes suivant (tableau 4) qui comprend en ordonne la liste des fonctions (au nombre de 16) et des activits (au nombre de 17) et en abscisse la liaison cl clate en trois rubriques : offre, demande, offre et demande.
Tableau 4 : Classification des donnes activits et fonctions Offre Direction gnrale (et Communication) Finance Contrle de gestion Ressources humaines R&D Qualit Informatique Marketing Ventes Logistique Production Achats Clients Fournisseurs Sous-traitants Prestataires logistiques Stratgie logistique Planification des oprations logistiques Gestion des prvisions de vente Gestion des commandes Gestion des stocks Gestion dentrept Gestion de production Gestion des approvisionnements Gestion des transports Logistique inverse Soutien logistique intgr Gestion des tableaux de bord de performance Gestion des communications logistiques Gestion partage des approvisionnements (GPA) Gestion collaborative sur les prvisions de vente (CPFR) Gestion de la relation fournisseur (SRM) Gestion des prestataires logistiques
Source : T. Jouenne, 2005

Demande

Les deux X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

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Les fonctions et les activits ont t classifies selon la rponse la question : Est-ce que la fonction ou lactivit considre intervient au niveau de loffre, de la demande, ou de faon transversale sur la chane de loffre et de la demande ? . Par exemple, lactivit soutien logistique intgr , intervenant de la conception au retrait du produit en fin de vie en passant par les phases de fabrication, distribution et de maintenance, est considre comme transverse. En regroupant les fonctions et les activits par catgorie (cf. tableau 5), on obtient 6 groupes homognes. A ce propos, il est intressant de noter que la majorit des fonctions de lentreprise sont transverses (direction gnrale, finance, contrle de gestion, ressources humaines, qualit, informatique, logistique) contre 2 qui sexercent ct demande (marketing et ventes) et 3 ct offre (R&D, achats, production).
Tableau 5 : Classement des donnes activits et fonctions Offre Direction gnrale (et Communication) Finance Contrle de gestion Ressources humaines Qualit Informatique Logistique Marketing Ventes Clients R&D Production Achats Fournisseurs Sous-traitants Prestataires logistiques Stratgie logistique Planification des oprations logistiques Logistique inverse Soutien logistique intgr Gestion des tableaux de bord de performance Gestion des communications logistiques Gestion partage des approvisionnements (GPA) Gestion des prvisions de vente Gestion des commandes Gestion collaborative sur les prvisions de vente (CPFR) Gestion des stocks Gestion dentrept Gestion de production Gestion des approvisionnements Gestion des transports Gestion de la relation fournisseur (SRM) Gestion des prestataires logistiques
Source : T. Jouenne, 2005

Demande

Les deux X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

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Quant aux activits logistiques, elles se rpartissent de manire diffrente : 40 % sont focalises sur la gestion de loffre, autant sont transverses, et 20 % sont centres sur la gestion de la demande. Cette rpartition rvle la prsence de la logistique dans les trois segments savoir sur lensemble de la chane avec un ancrage vident dans la gestion de la demande, ce qui est somme toute logique compte tenu de sa position transversale et de son rle de coordination de lensemble des flux dapprovisionnement, de production, de distribution et de soutien. Cela revient dire que la logistique doit tre reprsente tout au long de la supply chain. Les quatre activits analyses en marge du processus logistique peuvent tre facilement affectes ct offre pour le-sourcing et le-procurement, ct demande pour la gestion de la relation client (CRM) et le category management. Ds lors que les donnes reprsenter sont connues, classes selon un tableau double entre pour 70 % dentre elles, et regroupes par grandes rgions daffectation selon quelles se situent ct offre , ct demande ou dun bout lautre de la supply chain, nous pouvons entreprendre la construction graphique du systme logistique dans la chane de valeur. 8.3 Essai de modlisation graphique

Avant de choisir le thme du support cartographique, soulignons que celui-ci doit permettre lintgration de plus de 50 lments ci-dessus numrs rpartis en 7 groupes diffrents. La gageure est de parvenir les imbriquer et les articuler de telle manire que leur association conduise la perception immdiate du potentiel logistique dans la chane de valeur tout en rpondant deux niveaux dexigence : celui du nophyte en qute dune vision densemble et celui du professionnel de la logistique en qute dun support dapprofondissement dans lequel il puisse situer son action. 1) Groupe Contexte et support Mondialisation de lconomie Instabilit des marchs Commerce lectronique Hyperconcurrence Systmes dinformation Supply chain management Formation professionnelle initiale et continue Entreprise apprenante Approche systmique Recherche scientifique

2) Groupe Fonctions/Offre (dont partenaires externes) R&D Production Achats Fournisseurs Sous-traitants Prestataires logistiques

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3) Groupe Fonctions/Demande (dont partenaires externes) Marketing Ventes Clients

4) Groupe Fonctions transversales Direction gnrale (et Communication) Finance Contrle de gestion Ressources humaines Qualit Informatique Logistique

5) Groupe Activits/Offre (dont activits de coopration) Gestion des stocks Gestion dentrept Gestion de production Gestion des approvisionnements Gestion des transports Gestion de la relation fournisseur (SRM) Gestion des prestataires logistiques

6) Groupe Activits/Demande (dont activits de coopration) Gestion des prvisions de vente Gestion des commandes Gestion collaborative sur les prvisions de vente (CPFR)

7) Groupe Activits transversales (dont activits de coopration) Stratgie logistique Planification des oprations logistiques Logistique inverse Soutien logistique intgr Gestion des tableaux de bord de performance Gestion des communications logistiques Gestion partage des approvisionnements (GPA)

Choix techniques Sur la base des groupes constitus, nous adoptons comme principe quil sera accord plus ou moins de place aux fonctions et aux activits reprsentes en fonction de leur tendue. Celles-ci seront localises dans la rgion de loffre si elles lui sont associes ou dans le ple de la demande si elles se focalisent sur les clients. Dans le cas o elles sont transversales, nous tenterons de les faire traverser la cartographie, autant que faire se peut. Le fond de carte sera habill du contexte de loffre et de la demande, comme dj stipul, tant donn quil sagit des deux ples de lconomie que la logistique tente de relier et de coordonner.

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Du fait de la position centrale de la logistique au cur du processus charg de dlivrer les produits et les services demands par les clients au moment opportun lendroit voulu dans les meilleures conditions conomiques, celle-ci figurera au centre de la projection. Pour un maximum de lisibilit, le choix final du support cartographique se porte sur une carte topographique imaginaire comme meilleur moyen dexpression, de communication et de mmorisation de la logistique. Ce choix est guid par lunivers dans lequel la logistique volue, soit lespace. Probablement dautres supports analogiques se prteraient aussi lexercice, tels que le corps humain, un cosystme ou la galaxie, mais celui-ci offre lavantage de replacer la logistique dans son contexte authentique dvolution. Il est galement compatible avec les activits damnagement du territoire et de la logistique urbaine, thmes abondamment traits par les professeurs Ziv et Duong de la Chaire de Logistique, Transport, Tourisme du CNAM. De plus, il offre un choix important de dclinaisons topographiques en termes de : voies de circulation et de liaison (alle, passage, chemin, rue, boulevard, avenue, rond-point, carrefour, priphrique, couronne, ceinture, voie ferre, fleuve, canal, cours deau, rive, quai, pont, etc.) ; univers (centre ville, rgion agricole, zone industrielle, quartier daffaires, jardin, le, port, etc.) ; reprsentations symboliques dusines, dentrepts, de centres commerciaux, de building, de palais des congrs, duniversit, de bibliothque, de monuments, et autres symboles de lactivit humaine ;

intressantes manier selon les objets reprsenter. Enfin, le plan topographique apporte deux autres dimensions : le relief avec lequel on peut creuser des tunnels, ouvrir des souterrains , et la dimension temporelle par lutilisation dlments dynamiques tels quune roue, par exemple, symbolisant la vitesse, la continuit, lacclration, le changement A laide de ces moyens, nous nous sommes vertus reprsenter la logistique moderne et son contexte dapplication en interaction avec les autres fonctions de la chane de valeur, non sans imagination ds lors que cette qualit est indispensable pour transcender la complexit dune fonction difficile reprsenter.

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Cartographie de la logistique systmique

Source : T. Jouenne, 2005

Nous ne dcrirons pas lensemble des choix qui ont prsid au positionnement de telle fonction proximit de telle autre fonction ou activit. Nous prcisons seulement quils suivent les rgles de classification pralablement dfinies. Laissant lobservateur dcouvrir cette cartographie de la logistique, sans chercher linfluencer, nous nous permettons nanmoins de prciser quelques points saillants que nous avons souhait faire ressortir du tableau : Le contexte de loffre et de la demande est schmatis par la reprsentation dun complexe de production (une minoterie et une usine de transformation) et dun grand magasin relis par le Boulevard de loffre et lAvenue de la demande ; une voie ddie au commerce lectronique (Voie express de le-commerce) fait le lien avec la nouvelle conomie. Les deux ples de loffre et de la demande sont coordonns par le processus logistique situ au centre du Rond-point de la logistique ; celui-ci reprsente limage mme du processus logistique dfini par la norme AFNOR NF X 50-600 dont le fonctionnement repose sur la planification, lexcution, la matrise et la rgulation du systme logistique et des flux dapprovisionnement, de production, de distribution et de soutien.

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A lexception du Rseau des plates-formes et des transports de marchandises lgrement excentr, lensemble des activits logistiques figurent lintrieur de la Roue logistique dont le Moyeu est le processus logistique. La Roue logistique roule sur la Rive droite des cots et du contrle de gestion en direction de la demande satisfaire, traduisant ainsi la finalit de la fonction logistique qui consiste honorer la demande au moindre cot un niveau de service dtermin. La Roue logistique trouve sa courbure le long du Priphrique de la coopration client-fournisseur ayant pour effet daplanir les obstacles et de fluidifier les interfaces afin de lui donner plus de vitesse. Le soutien logistique intgr et la logistique inverse forment 2 rayons de la Roue logistique (Lien du soutien logistique intgr et Contre-courant de la logistique inverse). Le premier prend sa source au croisement de la Rue des rfrentiels (et des normes), du Pont de la conception, de la Rampe de lindustrialisation, du Bras des achats et de la Ceinture de la gestion de production compte tenu de son rle important lors des premires phases du cycle de vie du produit. Quant la logistique inverse, elle sinscrit dans le prolongement du soutien logistique intgr dans le cadre de la gestion des retours de produits. La dmarche Qualit Totale, transversale par essence comme la logistique, traverse de part en part la Roue logistique en lui apportant 2 rayons sur 12 ceux de lApproche processus et de lAmlioration continue en vue den renforcer la structure. A noter que la dmarche Qualit Totale sinscrit dans lAxe du changement ; elle croise la Roue du changement qui symbolise la dimension temporelle de la cartographie, traverse ensuite lIle du savoir pour la formation initiale et continue des acteurs de lentreprise, avant dentrer dans la Roue logistique qui utilise ses fondements pour la cohsion et le dveloppement du systme logistique . Soulignons aussi que la dmarche Qualit Totale traverse aussi le Cours de la stratgie de lentreprise dont elle intgre les directives. Le rle dintgrateur de la logistique est reprsent par lOnde dintgration du supply chain management dont lamplification traduit le phnomne de diffusion. Limportance des systmes dinformation, la base mme du fonctionnement de la logistique, est souligne par la Couronne des systmes dinformation et des TIC (Technologies dInformation et de Communication), ainsi que par la Voie souterraine des ERP parallle lune des branches de lOnde dintgration du supply chain management et constituante du support de rotation de la Roue logistique. Compte tenu de limpact essentiel des ERP pour le contrle de gestion, la Voie souterraine des ERP part de la Couronne des systmes dinformation et dbouche sur la Rive droite des cots et du contrle de gestion. Le Levier de la stratgie logistique sappuie sur le Cours de la stratgie dentreprise sur lequel il saligne tout en y puisant sa force pour mieux contribuer aux performances de lentreprise. Le suivi des performances logistiques est reprsent par le Tremplin de la performance dans le primtre de la Roue logistique, non loin des systmes dinformation et des ERP. En vis--vis, la Rue des rfrentiels illustre les normes et les grilles dvaluation comparatives la disposition des entreprises en marche sur la Voie de lamlioration continue.

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La recherche constante de visibilit par le supply chain manager, pouss par le besoin danticipation, de modlisation et de simulation de la ralit, est matrialise par le Delta des prvisions de vente quil partage avec les fonctions commerciales de lentreprise reprsentes par le Comptoir des ventes et la Tte de pont du marketing. Le contexte de mondialisation et dhyper concurrence dans lequel les entreprises voluent dsormais est reprsent par le Port de la mondialisation ouvert sur le monde. Lunivers de la systmique est reprsent sur la rive gauche de la cartographie. Il est indissociable de la reprsentation de la logistique systmique dont il fournit les cls de dcryptage travers les quatre concepts de base symboliss par le Plateau de la globalit, les Frontires du systme, le Jeu des interactions et le Jardin de la complexit. LOrchestre de la modlisation est compos de plusieurs instruments tels que la triangulation systmique, lanalogie, le dcoupage et le langage graphique pour la modlisation de tout systme complexe. Enfin, la Monte des ressources et des comptences figure en amont du systme sur un axe vertical ascendant. Les ressources sont multiples (financires, humaines, physiques). Synonymes de varit, elles viennent potentiellement de partout. Elles traversent les trois univers : systmique, formation et enrichissement personnel, et conomique afin de souligner leurs apports complmentaires pour un meilleur management de lentreprise.

Le modle ainsi illustr offre, nous lesprons, une reprsentation intelligible de la logistique dans la chane de valeur dans laquelle nous avons cherch intgrer le maximum dlments connus. Au passage, lensemble des apports thoriques prsents dans ce mmoire a t projet dans ce plan cartographique de la logistique selon un axe co-spatio-temporel, comme stipul dans lobjet de la recherche. Pour le complter des concepts et outils ECR, GPA, CPFR, SRM, EDI, SCM, MRP, DRP, APS, SCE, WMS, TMS, GPAO, MES, ADV (Administration des ventes), CRM, category management (CM), e-sourcing (E-S), e-procurement (E-P), etc. caractristiques des dmarches de supply chain management nous avons report lensemble de ces abrviations sur la mme carte lendroit o elles sappliquent. Dans ce nouveau cadre, il est intressant de constater comment ces notions souvent difficiles apprhender et situer trouvent plus de clart.

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Cartographie du Supply Chain Management

Source : T. Jouenne, 2005

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VALIDATION DES CONNAISSANCES PRODUITES

A ce stade final de la recherche, notre projet est doffrir tout observateur la possibilit dapporter ses remarques et suggestions travers un questionnaire dont nous dcrivons les lignes directrices ci-dessous pour participer la validation des connaissances produites. 9.1 Elaboration du questionnaire

Le questionnaire comprendra des questions fermes et semi-ouvertes afin de recueillir les remarques et suggestions des personnes sollicites. Il comportera des chelles de mesure nominales visant par exemple faire prciser par le critique son secteur dactivit ou son statut de nophyte ou de supply chain manager, des chelles ordinales qui introduiront des relations dordre entre les rponses (par exemple : petite<moyenne<grande entreprise), et des chelles dintervalle pour la mesure de la clart de la carte, par exemple sur une chelle de 1 10. On cherchera aussi faire des comparaisons entre la nouvelle cartographie et des reprsentations connues ce jour pour la mesure de rapports de diffrence. Pour sa mise en uvre, nous utiliserons un site Internet et une base de calcul statistique qui en faciliteront laccessibilit et lexploitation. 9.2 Choix du terrain d'observation

Comme dj voqu dans le plan mthodologique de la recherche, nous limiterons dans un premier temps la validation du modle prsent aux acteurs du secteur des produits de grande consommation. Ceci comprend tous les reprsentants (producteurs, fournisseurs, industriels, distributeurs, dtaillants, sous-traitants, prestataires logistiques, transporteurs) de la filire des produits de lagroalimentaire, du textile, dentretien et dhygine, de cosmtique, de pharmacie, de lquipement de la maison, de divertissement, etc. De plus, le questionnaire sera ouvert au public afin dvaluer sa pertinence auprs des nonprofessionnels de la logistique. 9.3 Taille et composition de l'chantillon

Diffus par Internet et exploit au moyen dun logiciel de statistiques, le questionnaire pourra recueillir les donnes dun nombre important davis exprims dans des profils dchantillons donns. 9.4 Analyse des donnes collectes

Les donnes collectes seront tries et traites laide de logiciels de cohrence et de statistique. En loccurrence, des cls de validation pourront tre utilises afin dcarter les questionnaires incomplets ou fantaisistes. 9.5 Rsultats

Les rsultats seront analyss, comments et mis en forme selon diverses reprsentations graphiques. Leur validit sera analyse en fonction de lorigine et du biais possible des rponses. Dans tous les cas, ils devront rpondre aux hypothses la base de cette recherche par la voie du test afin den dmontrer la validit.

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CONCLUSION SUR LA RECHERCHE

10.1 Conclusion gnrale Les entreprises sont en qute aujourdhui de ractivit et de pro-activit pour faire face de manire efficace aux mutations dun environnement de plus en plus complexe et turbulent, marqu par larrive du commerce lectronique. Cette recherche a montr que la logistique offre des gages de comptitivit indniables lheure de la mondialisation en apportant justement des ressorts de ractivit et de proactivit. Ayant dress le profil du supply chain manager, celui-ci montre plusieurs facettes de coordinateur de loffre et de la demande, de rgulateur des flux dapprovisionnement, de production, de distribution et de soutien logistique, dintgrateur et de connecteur des interfaces internes et externes, de mdiateur au centre des conflits dintrts, de fdrateur des nergies et de gestionnaire des ressources importantes dont il a la charge. Stant mtamorphose au cours des quinze dernires annes sous la pousse des dmarches Qualit Totale et Supply Chain Management, tout en tant dope par le dveloppement fulgurant des TIC, la logistique apparat aujourdhui de plus en plus intgre et imbrique dans les fonctions et les activits internes et externes de la chane de valeur. Cette recherche a mis en relief lexistence de nombreux liens et synergies avec les autres fonctions, rvlant ainsi une infinie complexit des interrelations dans le monde de lentreprise o tous les processus de cration de valeur sont troitement lis. Alors que tout un chacun est conscient de la complexit du monde de lentreprise, force est de constater que la logistique nest pas vritablement perue, de lavis gnral, comme un catalyseur des logiques de rseau. Selon lhypothse que lune des causes de mconnaissance des potentialits de la logistique rside dans les schmas hrits du pass rduisant la logistique aux activits de transport et dentreposage, la figurant de manire fragmente, brouillant son image par des reprsentations modulaires issues du langage informatique, cette recherche sest focalise sur la consolidation et le renouvellement de limage de la logistique. Sous une approche systmique privilgiant les interactions et les fonctionnalits de la logistique dans la chane de valeur, laide dune analogie avec la cartographie, cette recherche a conduit linauguration dun modle original de la logistique systmique. Offrant une vision panoramique du potentiel de la logistique en interaction avec les autres fonctions et les partenaires de lentreprise, ce rfrentiel cartographique de la logistique prsente, cest du moins ce que nous avons cherch faire, les qualits suivantes : tre accessible aussi bien au nophyte quau professionnel de la logistique travers un langage graphique comprhensible par tous ; offrir une vision intgre et unifie de la logistique, suprieure la somme de ses parties, en interaction avec les autres fonctions de la chane de valeur, tout en lui confrant un aspect dynamique et interactif ; lever lobservateur pour mieux voir ; relier les fonctions et les activits pour mieux comprendre ; situer pour mieux agir.

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En projetant dessein la logistique sur une carte, nous avons non seulement cherch la rendre plus claire, mais aussi en faire une fonction mieux comprise et mieux exploite pour la conqute des marchs conomiques, limage de ce quune carte a toujours reprsent aux yeux des stratges : un support de conqute ! 10.2 Apports et enseignements Les apports de cette recherche sont multiples. Ils concernent tout dabord la clarification du rle et de la place de la logistique dans lentreprise et au sein de la chane de valeur. Les nombreuses rgions frontalires que la logistique partage avec lensemble des fonctions de lentreprise semblent plus claires, en particulier avec les fonctions Qualit et Marketing, dont on peroit mieux les rles complmentaires et les synergies. Bien que cet avis soit subjectif et nimplique que le chercheur, juge et partie de ce travail, il semble que la dmarche utilise conduise une meilleure perception de la logistique. En effet, cette forme nouvelle de reprsentation cartographique, en rupture avec les schmas classiques de la chane logistique, semble particulirement convenir cette fonction transversale, au service de lentreprise, qui trouve ici un support dillustration de son potentiel daction stratgique. Elle semble proposer aussi une alternative aux reprsentations faussement linaires de la supply chain par une vision plus systmique de la logistique au cur dun rseau quelle a pour mission dorchestrer. Alors que la logistique est une science immatrielle, difficile apprhender la limite insaisissable de par la complexit qui la caractrise, ses nombreux mtiers, ses multiples activits rparties sur la totalit du cycle de vie du produit, ses liens inextricables avec toutes les fonctions et les partenaires de lentreprise, la cartographie de son potentiel unifi dans la chane de valeur semble nanmoins en dessiner les contours avec plus de clart et de consistance quune reprsentation traditionnelle. Elle a notamment permis de situer sans difficult les divers concepts et outils de coopration client-fournisseur et de supply chain management lendroit o ils interviennent. Ceci nous conduit proposer dautres perspectives dutilisation, par exemple consacres : linventaire des fonctions dveloppes et matrises par une entreprise par rapport celles que la cartographie prsente, ds lors que celles-ci lui sont appliques ; lidentification des activits ou des interfaces jusqualors sous-exploites ou non optimises en vue de les amliorer en interne ou avec des partenaires externes ; la reprsentation sur les diffrents axes de la carte des diffrents projets mens par lentreprise, ds lors quils ont un lien avec la chane de valeur ; la localisation sur la carte des travaux de recherche en logistique mens par les chercheurs du Laboratoire de Logistique & Systmes du CNAM ; etc.

Cette recherche se conclut par lide de substrat ou de matrice que constitue la cartographie illustre de la logistique pour la conduite de travaux plus approfondis aux quatre coins du puzzle . En effet, les supply chain managers nont probablement pas fini dexplorer la carte de la logistique.

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10.3 Critiques et perspectives Est-ce que cette image consolide de la logistique parvient la sortir de la nbuleuse, rassembler des lments premire vue htroclites en un tout organis, retendre les liens vertueux de lorganisation, renforcer la cohsion des units oprationnelles du processus logistique, apporter plus de sens et de valeur la logistique, contribuer la performance globale de lentreprise ? A ce stade des travaux, nous ne pouvons laffirmer tant que les hypothses, qui considrent cette reprsentation comme un facteur de promotion de la logistique, nont pas t dmontres laide denqutes menes auprs dchantillons reprsentatifs du monde de lentreprise, de lenseignement et de la recherche scientifique, ainsi que de la vie publique. Ajoutons galement que nous sommes conscients de la subjectivit de cette tude et de son rsultat, guids par le raisonnement du chercheur se projetant invitablement dans le modle quil construit. La phase de dmonstration na pas t aborde. Il sagit de la premire limite de cette recherche qui na pas t mene son terme, cest--dire jusquau test des hypothses. Pour ce faire, la poursuite des travaux seffectuera dans le cadre dune thse de doctorat sur la base darticles scientifiques que nous tenterons de recueillir aussi largement que possible. En effet, cette premire phase de la recherche sest essentiellement base sur une revue de ltat de lart en France. Lune des perspectives consisterait approfondir la littrature nordamricaine sur le sujet et dy dcouvrir peut-tre des recherches analogues. Etant donn que la rflexion mene et la carte labore sont assez influences, voire parfois spcifiques, aux problmatiques du secteur des produits de grande consommation, une autre perspective pourrait consister en prolonger ltude dans le cadre dautres secteurs dactivit. En ce sens, il serait intressant de constituer et de comparer plusieurs cartographies de la logistique reprsentatives de diffrents secteurs dactivit afin de mettre en vidence des ressemblances ou des dissonances susceptibles de conduire lidentification de caractres communs. Le but recherch serait dtudier la question selon laquelle la logistique possde ou non un noyau dur, unique et indivisible dactivits et dinterrelations universelles, appliqu tous les domaines dactivit du secteur marchand. Ltude des interactions entre la logistique, travers le processus logistique, et les multiples fonctions internes et externes lentreprise dans la chane de valeur a rvl une voie riche et prometteuse. L aussi, nous sommes conscients davoir effleur le sujet, tant des travaux approfondis ont pu tre conduits en France et dans plusieurs pays. Un travail entier reste accomplir au niveau de ltude des interfaces plurifonctionnelles afin de tenter de les modliser et den simuler le fonctionnement pour mieux les comprendre et les optimiser. Ce mmoire ouvre la piste de la reprsentation systmique des fonctions de lentreprise au contact des autres fonctions de la chane de valeur. Applique initialement la logistique, cette recherche bnficierait probablement dun autre clairage si elle tait transpose la reprsentation cartographique des autres fonctions, prises une une, en interaction avec le tout. De cette manire, serait-il intressant de chercher faire ressortir la vritable nature de chaque fonction travers la vision des formes et des liens quelle offre, avec comme perspective de confronter et de rconcilier lensemble travers une cartographie multiplexe de la chane de valeur.

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ANNEXES

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11.1 Glossaire 246 Les termes et abrviations des concepts et outils de coopration client-fournisseur et de supply chain management dfinis dans ce glossaire ont pour origine les travaux mens par GS1 France et lauteur en 2004 dans le cadre de la vulgarisation des applications logistiques utilisant les standards de communication internationaux GS1. Leur dfinition a utilis de nombreux ouvrages, dont les sources sont cites dans lindex bibliographique de ce mmoire. Elle est complte pour plus de lisibilit dune liste de mots cls, dobjectifs et de standards de communication internationaux GS1 relatifs chacune des applications dfinies. Les applications dfinies sont regroupes en quatre catgories selon la classification des activits effectue dans le chapitre 8.2 : 1) 2) 3) 4) Catgorie des concepts et outils lis la gestion de la demande Catgorie des concepts et outils lis la gestion de loffre Catgorie des concepts et outils considrs comme transversaux Catgorie des concepts et outils de communication logistique

1) Gestion de la demande Gestion commerciale / ADV Mots cls : Gestion commerciale, administration des ventes, gestion des commandes, fichier clients, catalogue produits, codification interne et externe, tarifs, conditions commerciales, conditions logistiques, devis, offre de prix, prise de commande, commande, affaire, gestion de lexport, rservation de stock, facturation, gestion des avoirs, suivi des litiges, gestion des acomptes, gestion du SAV, gestion des objectifs commerciaux, gestion des territoires, commissionnement, analyse des ventes, service client, taux de service Dfinition : Les fonctions de gestion commerciale ou dadministration des ventes (ADV) couvrent le processus complet de traitement des commandes depuis lenvoi du devis jusqu la facturation en passant par la prise de commande, lenvoi de laccus de rception et ldition du bon de livraison. Des fonctions annexes de cration des fichiers articles (fiches-produits), clients, fournisseurs, de gestion des tarifs, de rservation de stock, de suivi des rglements clients, danalyse des ventes, de gestion de la force de vente, etc., font galement partie de la palette des outils de gestion commerciale. Objectifs : - appliquer en temps rel la politique commerciale - amliorer le service client - suivre les rglements et grer tout litige ventuel - amliorer le pilotage des ventes - automatiser les tches administratives

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Glossaire publi avec laccord de GS1 France. Prire de faire rfrence GS1 France, 2004, pour toute utilisation complte ou partielle des termes dfinis.

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Standards GS1 : - GLN - GTIN - SSCC - Dicalis - GPC - EANnet.fr - EANCOM (PARTIN, PRODAT, PRICAT, ORDERS, ORDRSP, DESADV, RECADV, INVOIC, REMADV, autres messages) - XML (ALIGN, GDS, ORDER, DELIVER, PAY, autres messages) Gestion des prvisions de vente Mots cls : Prvision de vente, prvision de la demande, prvision commerciale, simulation des ventes, anticipation des ventes futures, rfrence article, Stock keeping unit (SKU), historique de vente, dispersion des ventes, vente erratique, algorithme de calcul, moyenne mobile, modle de lissage exponentiel, modle Holt-Winters, corrlation entre sries, horizon de planification, nouveau produit, promotion, produit de substitution, regroupement de produit, kit, taille, coloris, hirarchie produit/site/client, agrgation multi-niveaux, classement ABC, cart prvision/ralisation/budget, fiabilit des prvisions, gestion par exception, alerte Dfinition : Projection des ventes futures pour une priode donne un endroit donn partir des historiques de vente, de lanalyse des tendances et saisonnalits, des liens de causalit, des vnements planifis, et de la connaissance des clients et des ressources de lentreprise. Les prvisions de vente sont considres comme tant le point dentre de loptimisation de la supply chain. Leur qualit est dautant meilleure quelles rsultent dun processus de concertation entre les acteurs commerciaux, marketing, logistique de lentreprise. Objectifs : - augmenter les ventes - rduire les stocks - amliorer la qualit de service - amliorer la visibilit de lentreprise - anticiper les besoins en stocks et en ressources Standards GS1 : - GLN - GTIN - EANCOM (PARTIN, SLSRPT, SLSFCT, autres messages) - XML (ALIGN, PLAN, autres messages) Gestion collaborative sur les prvisions de vente (CPFR) Mots cls : Processus CPFR (Collaborative planning, forecasting and replenishment), gestion collaborative des ventes, intgration globale de la supply chain, accord de coopration commerciale, stratgie commerciale, plan commercial commun, prvision de vente unique, promotion, nouveau produit, produit saisonnier, gestion des exceptions

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Dfinition : Le CPFR se dfinit comme une approche dintgration globale de la chane dapprovisionnement runissant les concepts de loffre et de la demande dvelopps dans une dmarche ECR (Efficient Consumer Response). Il repose sur le principe de prvision unique et partage issue de la coopration entre les fonctions commerciales des entreprises partenaires. Les tapes dlaboration du plan commercial commun et de gestion conjointe des prvisions de vente - en particulier sur les promotions - sont au centre de la relation d'affaires. Selon les scnarios, il peut inclure le calcul des programmes dapprovisionnement et la passation des commandes. Le CPFR fonctionne en automatique laide dun systme de gestion des drives par exception. Objectifs : - mieux rpondre la demande des consommateurs - amliorer la qualit des prvisions de vente et la performance des promotions - augmenter les ventes - amliorer le taux de service - rduire les cots Standards GS1 : - GLN - GTIN - EANCOM (PARTIN, SLSRPT, SLSFCT, DELFOR, INVRPT, ORDERS, DESADV, RECADV) - XML (ALIGN, PLAN, ORDER, DELIVER, autres messages) Gestion de la relation client (CRM) (utilis par les fonctions marketing et ventes) Mots cls : Gestion de la relation client (GRC), Customer relationship management (CRM), gestion de la connaissance, knowledge management, action marketing, e-marketing, campagne de communication, e-mailing, force de vente, centre dappels, support client, gestion du SAV, vente en ligne, analyse des comportements des clients, analyse des ventes, pilotage de la relation client, satisfaction client, rentabilit client, rentabilit des campagnes, marge nette, fidlisation client Dfinition : La gestion de la relation client (CRM) est une fonction stratgique qui a pour but de comprendre, anticiper et grer les besoins des clients et prospects. Elle consiste dune part automatiser les relations avec les clients, et dautre part analyser les donnes lies aux clients et aux actions commerciales et marketing. En mettant le client au centre de ses proccupations, lentreprise est amene revoir sa stratgie, ses processus, son modle dorganisation et son systme dinformation afin dacqurir et de capitaliser la connaissance de ses clients, et surtout de la faire partager au travers de nombreux points de contact que sont les centres dappels, les e-mails, les bornes interactives, les guichets. Objectifs : - augmenter les ventes et la part de march - cibler les actions commerciales - personnaliser la relation client - augmenter la satisfaction client - fidliser les clients Standards GS1 : - GLN - GTIN

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2) Gestion de loffre Gestion des achats et des approvisionnements Mots cls : Gestion des achats, cahier des charges, appel doffres, demande dachat, commande, commande ouverte, gestion des approvisionnements, calcul des besoins, contraintes dachat, budget dachat Dfinition : La gestion des achats va des appels doffres fournisseurs au contrle facture tout en intgrant la gestion des programmes dapprovisionnement, lenvoi des commandes et la collecte des donnes de livraison fournisseur et de traabilit amont (SSCC, UCC/EAN-128). A partir de suggestions mises par le calcul des besoins (CBN) ou de demandes dachat, le systme peut proposer diffrents fournisseurs ventuels, mettre des commandes dachat, planifier les rceptions, grer les relances, grer les retours, calculer le prix unitaire moyen pondr et vrifier les factures. Objectifs : - mieux piloter les achats - suivre les budgets dachat - rduire les cots dachat - suivre la qualit des livraisons - grer la traabilit amont Standards GS1 : - GLN - GTIN - SSCC - UCC/EAN-128 - Dicalis - GPC - EANnet.fr - EANCOM (PARTIN, PRODAT, PRICAT, ORDERS, ORDRSP, DESADV, RECADV, INVOIC, autres messages) - XML (ALIGN, GDS, ORDER, DELIVER, PAY, autres messages) E-sourcing, appel doffres, enchres inverses Mots cls : E-sourcing, sourcing, cahier des charges, appel doffres, informations gnrales sur le fournisseur (RFI : Request for information), rponse des fournisseurs au cahier des charges (RFP : Request for proposal), phase de ngociation (RFQ : Request for quotation), enchres inverses, ngociation, contrat dachat, contrat cadre Dfinition : Le-sourcing intervient en amont du processus achat et consiste bien dfinir les besoins dachat (cahiers des charges) et trouver la meilleure offre du meilleur fournisseur. Il correspond lutilisation dInternet depuis la dfinition du besoin jusqu la signature du contrat dachat en passant par les tapes de sourcing (recherche de fournisseurs et

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dinformations fournisseurs), de gestion dappels doffres (RFI, RFP, RFQ) et de ngociation du contrat cadre. Lappel doffres peut tre suivi dune enchre en ligne inverse pour aller au bout de la dmarche e-sourcing. Cette nouvelle pratique permet de rationaliser et de structurer le processus achats. Objectifs : - rduire les cots dachat de 15 20 % - rduire le temps de cycle dachat - largir le champ de la consultation et de la concurrence - recentrer le mtier des acheteurs sur la fonction stratgique - augmenter la transparence des informations changes - accrotre la disponibilit de linformation Standards GS1 : - GLN - GTIN - Dicalis - GPC - EANCOM (PARTIN, PRODAT, autres messages) - XML (ALIGN, GDS, Cahier des charges, autres messages) E-procurement Mots cls : E-procurement, e-purchasing, e-achat, e-approvisionnement, demande dachat, circuit dapprobation (worflow), autorisation dachat, commande, plate-forme dachat, base de donnes achat, gestion de la connaissance achat, catalogue lectronique Dfinition : Le-procurement correspond la version automatise et optimise de gestion des approvisionnements sur catalogues lectroniques via Internet. Il prend le relais de lesourcing et englobe lensemble des activits suivantes situes en aval du processus achat : demande dachat partir dun catalogue lectronique, autorisation dachat, commande, rception des produits et paiement. Objectifs : - accrotre la visibilit et la matrise des dpenses - augmenter lefficacit des acheteurs - rduire le cot de traitement dune commande - rduire les dlais de transaction Standards GS1 : - GLN, GTIN - Dicalis - GPC - EANnet.fr - EANCOM (PARTIN, PRODAT, PRICAT, ORDERS, DESADV, RECADV, INVOIC, REMADV, autres messages) - XML (ALIGN, GDS, ORDER, DELIVER, PAY, autres messages)

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Gestion de production (GPAO) Mots cls : Gestion de production assiste par ordinateur (GPAO), management des ressources de production (MRP), plan industriel et commercial (PIC), programme directeur de production (PDP), planification des capacits, calcul des besoins (CBN), gestion des contraintes, ordonnancement, jalonnement, suivi de fabrication, gestion des donnes techniques (articles, stocks, nomenclatures, gammes de fabrication), gestion de la qualit et de la maintenance, suivi des cots et des performances Dfinition : La gestion de production correspond lensemble des activits de planification et de contrle de la fabrication depuis le plan stratgique jusqu la mise disposition du produit fini au rseau commercial ou au client final en passant par les tapes de suivi des commandes, des ordres de fabrication, des donnes techniques, de la traabilit, des heures de main duvre, des consommations des matires, des rebuts, de la maintenance Objectifs : - matriser les flux de production - optimiser lutilisation des ressources - respecter la qualit et les dlais - rduire les cots de production Standards GS1 - GLN - GTIN, SSCC, UCC/EAN-128 Gestion datelier (MES) Mots cls : Manufacturing execution system (MES), gestion datelier, suivi datelier, remontes dinformation en temps rel, matrise et contrle de la production en temps rel, suivi des produits et des lots, outil de mesure, systme dalerte, contrle de la qualit, traabilit, couplage de latelier au backoffice. Dfinition : Le Manufacturing execution system (MES) est un systme qui reoit les ordres de fabrication, permet de les documenter, de les ordonnancer, de les transmettre aux oprateurs ou aux machines, puis denregistrer les dclarations de production afin den connatre tout instant ltat davancement et les moyens consomms. Il peut regrouper une douzaine de fonctions telles que lordonnancement, la gestion du personnel, la gestion des ressources, le cheminement des produits et des lots, lacquisition de donnes, le contrle de la qualit, la gestion des procds, la traabilit, la mesure des performances, la gestion de documents et la gestion de la maintenance bien que certaines dentre elles puissent tre gres indpendamment par un progiciel spcifique. Objectifs : - supprimer les entres manuelles de donnes - matriser le suivi des lots de fabrication - augmenter la ractivit - amliorer la performance de loutil industriel - augmenter la dure de vie des quipements Standards GS1 - GLN - GTIN, SSCC, UCC/EAN-128

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Gestion des stocks Mots cls : Gestion des stocks de matires premires, composants, encours de fabrication, produits finis, gestion des rceptions, gestion des emplacements, gestion des mouvements, traabilit, politique de stock, premier entr, premier sorti (FIFO), stock de scurit, quantit de commande, optimisation du stockage, gestion des inventaires, ajustement des carts, valorisation des stocks, classement ABC Dfinition : La gestion des stocks recouvre toutes les fonctionnalits de pilotage et de contrle des stocks entre la rception en magasin et la sortie de linventaire. Elle inclut les fonctions dadressage en magasin, denregistrement des mouvements de stock en temps rel, de gestion des dates (DLC, DLUO), de traabilit des flux et des produits, dinventaire physique, de valorisation par catgorie, danalyse statistique, doptimisation des stocks de scurit, de calcul des cots de stockage, de gestion multi-sites, des transferts intersites, des retours, des obsolescences, etc. Objectifs : - amliorer la qualit de service - augmenter le taux de rotation - minimiser les cots de stockage Standards GS1 - GTIN - SSCC Gestion dentrept (WMS) Mots cls : Gestion dentreposage, Warehouse management system (WMS), pilotage de lentrept, gestion des rceptions, gestion des inventaires, gestion demplacement, optimisation du stockage, organisation du picking, colisage, traabilit, gestion des kits, co-manufacturing, co-packing, journal des mouvements, gestion des chargements, gestion des retours, planification de lactivit logistique, reporting, facturation des prestations Dfinition : La gestion dentrept recouvre toutes les fonctionnalits de pilotage et de gestion des flux de lentrept incluant la gestion des rceptions, du stockage et des inventaires, la gestion des prparations, des chargements, du travail faon, le cross-docking, la gestion de la charge et des ressources, loptimisation des dplacements, le pilotage des automates de manutention, la traabilit des flux et des produits, la gestion des litiges, la facturation, lanalyse statistique, etc. Lutilisation de technologies base de reconnaissance vocale et de terminaux portables ou embarqus combine avec le marquage des produits avec des tiquettes codes barres ou RFID permet de mettre jour le systme dentreposage en temps rel et damliorer la performance logistique. Objectifs : - augmenter la ractivit - amliorer la performance oprationnelle - rduire le taux derreur (litiges clients)

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Standards GS1 - GLN - GTIN - SSCC, UCC/EAN-128 - EANCOM (PARTIN, ORDERS, HANMOV, INSDES, OSTRPT, DESADV, RECADV, INVOIC, REMADV, autres messages) - XML - (ALIGN, ORDER, DELIVER, PAY, autres messages) Cross-docking Mots cls : Cross-docking, transbordement de quai quai, dgroupage-regroupage de colis, allotissement, commande allotie, avis dexpdition alloti, clatement de palettes, plate-forme de distribution, flux tendu, tiquette logistique Dfinition : Le cross-docking (transbordement de quai quai ou flow through distribution) est un systme de distribution dans lequel les marchandises rceptionnes par le centre de distribution ou la plate-forme ne sont pas stockes, mais prpares pour une rexpdition immdiate destination des magasins. Il existe deux types de cross-docking : prallotissement par lindustriel dans le cas o les commandes sont reues magasin par magasin (commande allotie) ; allotissement par le distributeur dans le cas o les commandes des magasins sont globalises (clatement sur plate-forme). Objectifs : - rduire les stocks - rduire les cots de distribution - massifier les approvisionnements - fluidifier les flux Standards GS1 - GLN, GTIN - SSCC, UCC/EAN-128 - EANCOM (PARTIN, ORDERS, HANMOV, INSDES, OSTRPT, DESADV, RECADV, INVOIC, REMADV, autres messages) - XML (ALIGN, ORDER, DELIVER, PAY, autres messages) Multipick, multidrop Mots cls : Multipick, multidrop, massification des flux, consolidation des livraisons, maximisation du remplissage camion Dfinition : Le multipick consiste en une consolidation des livraisons de plusieurs fournisseurs vers un mme lieu de livraison (centre de distribution ou point de vente). Le multidrop repose sur la mme logique la diffrence prs que la consolidation part dun seul site fournisseur destination de plusieurs lieux de livraison dune mme rgion ou dun mme client.

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Objectifs : - atteindre la masse critique plusieurs - amliorer la qualit de service par laugmentation des frquences de livraison - rduire les stocks par laugmentation des frquences de livraison - rduire les cots de transport - limiter les cots de passage en entrept Standards GS1 : - GLN - GTIN - SSCC - UCC/EAN-128 - EANCOM (PARTIN, ORDERS, HANMOV, INSDES, OSTRPT, DESADV, RECADV, INVOIC, REMADV, autres messages) - XML (ALIGN, ORDER, DELIVER, PAY, autres messages) Gestion du transport (TMS) Mots cls : Gestion du transport, Transportation management system (TMS), groupage, transport multimodal, tourne, rendez-vous de chargement/dchargement, gestion de la douane, optimisation du transport Dfinition : La gestion du transport fait partie des fonctionnalits de Supply chain execution (SCE) intervenant dans la rationalisation du cycle de traitement des commandes. Les fonctions couvertes comprennent loptimisation du rseau de distribution, les achats de transport (sourcing stratgique, appel doffres), la planification et lordonnancement du transport, loptimisation des tournes, loptimisation des chargements, la tarification, la prfacturation, la gestion des cots, et les fonctions de pilotage pour le suivi de lactivit, de la traabilit et des alas. Larrive de fonctionnalits collaboratives permettent daccrotre la visibilit et de coordonner les activits des diffrents maillons de la chane logistique. Objectifs : - augmenter la productivit des tournes - optimiser le taux de remplissage des camions - diminuer les cots de transport - amliorer le taux de service Standards GS1 : - GLN - GTIN - SSCC - UCC/EAN-128 - EANCOM (PARTIN, IFCSUM, IFTSTA, INVOIC, REMADV, autres messages) - XML (ALIGN, PAY, autres messages)

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Gestion de la relation fournisseur (SRM) Mots cls : SRM (Supplier relationship management), SMI (Supplier-managed inventory), gestion de la relation fournisseur, fournisseur stratgique, intgration fournisseur, gestion des spcifications techniques, cahier des charges, innovation produit, co-engineering, design collaboratif, valuation des fournisseurs, rduction des cots dachat Dfinition : Le Supplier relationship management (SRM) reprsente lintgration des fournisseurs dans la chane logistique et le cycle dinnovation produits. Il englobe plusieurs leviers daction dvelopps conjointement par le client et les fournisseurs pour amliorer la performance globale de la chane logistique tels que la gestion des spcifications produits, la gestion du cycle de vie du produit, lengagement contractuel et technique du fournisseur, la gestion des chiffrages et des commandes, la gestion collaborative des prvisions et des approvisionnements, et le suivi des performances des fournisseurs. Objectifs : - rduire les cots dachat - rduire les obsolescences - dvelopper et structurer les relations fournisseurs - partager la connaissance et acclrer linnovation produit - optimiser les caractristiques techniques des composants - amliorer la qualit des produits et des livraisons - amliorer la flexibilit des approvisionnements Standards GS1 : - GLN - GTIN - Dicalis - GPC - EANnet.fr - EANCOM (PARTIN, PRODAT, SLSRPT, SLSFCT, INVRPT, ORDERS, DESADV, RECADV, INVOIC, autres messages) - XML (ALIGN, GDS, Cahier des charges, ORDER, DELIVER, PLAN, PAY, autres messages) 3) Gestion des activits transversales Planification de la chane logistique (APS) Mots cls : Advanced planning and scheduling (APS), Supply chain planning (SCP), anticipation de la demande, aide la dcision, optimisation globale des flux, gestion dynamique des stocks, planification industrielle, planification des approvisionnements, planification de la distribution (DRP), planification multi-sites, simulation des dlais et de la charge, synchronisation des flux, disponible vendre, available-to-promise (ATP), capable-to-promise (CTP) Dfinition : La planification de la chane logistique renvoie aux outils de pilotage permettant simultanment lentreprise de planifier et doptimiser en temps rel les approvisionnements, les

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ressources de production, la distribution en partant de la demande, cest--dire la meilleure prvision possible. Ils dsignent des progiciels dcisionnels permettant de simuler et de synchroniser les flux de la chane logistique par une meilleure visibilit de la demande et la prise en compte dun grand nombre de contraintes (ressources, dlais, cots). Ils permettent le calcul de la disponibilit relle ou prvisionnelle des stocks (ATP - CTP) et des risques de rupture plusieurs niveaux logistiques tout en proposant des listes dalerte et de contrle. Objectifs : - ajuster la demande des clients - anticiper les besoins de lentreprise - optimiser les processus approvisionnement, production, distribution, transport - accrotre la performance de lentreprise Standards GS1 : - GLN, GTIN - EANCOM (PARTIN, SLSRPT, SLSFCT, INVRPT, ORDERS, DELFOR, autres messages) - XML (ALIGN, ORDER, PLAN, autres messages) Gestion partage des approvisionnements (GPA) Mots cls : Gestion partage des approvisionnements (GPA), VMI (Vendor-managed inventory), CMI (Co-managed inventory), rapprovisionnement continu, collaboration logistique, produit fond de rayon, respect des dlais de livraison, lissage des commandes, GPA mutualise Dfinition : Processus de collaboration logistique entre un industriel et un distributeur o lactivit de rapprovisionnement est partage par les deux partenaires et tire par la demande. A partir des mouvements de stocks entrept (GPA entrept) ou des donnes de vente magasins (GPA point de vente) transmis par le distributeur, lindustriel prend en charge les approvisionnements de son client par le calcul et lenvoi dune proposition de commande. La GPA est autrement dsigne par les vocables VMI ou CMI et sapplique aussi la gestion des approvisionnements de composants, matires premires et emballages entre fournisseurs et industriels. En cas de volumes de commandes trop faibles, la GPA peut tre mutualise entre plusieurs fournisseurs en vue de massifier les livraisons. Objectifs : - accrotre la visibilit en aval de la chane - connatre en temps rel les variations de la demande - anticiper les besoins du client pour optimiser la production et la logistique - lisser les flux de commandes entre client et fournisseur - rduire les ruptures (taux de service entrept proche de 100 %) - rduire significativement les stocks - optimiser le transport Standards GS1 : - GLN, GTIN - EANCOM (PARTIN, INVRPT, ORDERS, DESADV, RECADV, INVOIC, autres messages) - XML (ALIGN, ORDER, DELIVER, PAY, autres messages)

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Gestion de la traabilit Mots cls : Traabilit ascendante/descendante, suivi automatique des flux physiques, rappel ou retrait de produits, scurit alimentaire, gestion des lots et numros de srie, tracking, tracing, cahier des charges, dossier de lot, SSCC, tiquette logistique, avis dexpdition (DESADV) Dfinition : La traabilit se dfinit comme laptitude retrouver lhistorique, lutilisation ou la localisation dun produit au moyen didentifications enregistres. La mise en place dun systme de traabilit consiste associer un flux dinformations un flux physique, grer les liens entre les produits entrants et sortants, et prvoir les moyens pour retrouver une information sur un produit. Le numro de lot ou de srie est lune des donnes essentielles sur laquelle repose la traabilit, quelle soit ascendante pour trouver la cause dun problme qualit, ou descendante pour rappeler des produits dfectueux. Objectifs : - matriser la qualit - respecter la rglementation - rpondre une demande dinformation sur un produit - optimiser le rappel des produits (rappels cibls) - matriser les flux logistiques - protger une image de marque Standards GS1 : - GTIN - GLN - SSCC, UCC/EAN-128 - Dicalis - GPC - EANnet.fr - EANCOM (PARTIN, PRODAT, INVRPT, DESADV, RECADV, RETANN, RETINS, autres messages) - XML (ALIGN, GDS, Cahier des charges, DELIVER, autres messages) Gestion de la traabilit par web EDI Mots cls : Traabilit, SSCC, tiquette logistique, avis dexpdition (DESADV), Web EDI, EDI Dfinition : Du fait des exigences rglementaires lies la traabilit, les distributeurs requirent de la part des fournisseurs, petits et grands, la mise disposition dun minimum d'lments (SSCC, message avis dexpdition) leur permettant d'assurer le suivi des produits. Le web EDI, vritable lien lectronique entre les socits quipes dun systme EDI (gnralement, le client) et celles qui ne disposent que dun ordinateur et dune connexion Internet, constitue une vritable opportunit pour les entreprises de petite taille. Cette solution adapte aux petites et moyennes entreprises rpond un ensemble de rgles et fonctionnalits dfinies dans le cahier des charges Gestion de la traabilit par web EDI publi par GS1 France.

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Objectifs : - respecter la rglementation - rpondre une demande dinformation sur un produit - optimiser le rappel des produits (rappels cibls) - matriser les flux logistiques - protger une image de marque - rpondre la demande minimum des distributeurs et respecter les recommandations de GS1 France en matire de traabilit logistique Standards GS1 : - GTIN - GLN - SSCC - UCC/EAN-128 - EANCOM (PARTIN, ORDERS, DESADV, autres messages) - XML (ALIGN, ORDER, DELIVER, autres messages) Gestion des vnements (SCEM) Mots cls : Supply chain event management (SCEM), carrefour dinformations, gestion des drives, gestion des exceptions, systme dalerte, communication en temps rel, visibilit, ractivit, anticipation, simulation de scnario logistique, mesure dimpact Dfinition : Le SCEM est un outil de pilotage des flux ddi la dtection dvnements inattendus tel quune rupture de stock, une erreur de prparation de commande, un retard de livraison, etc. A partir de remontes terrain, il permet de signaler en temps rel les drives et impondrables et danalyser leur impact sur la chane logistique. Le SCEM permet de rduire les carts entre la planification et les ralisations grce lacclration des temps de rponse face aux problmes rencontrs. Il sintercale entre les activits de SCP (Supply chain planning) et de SCE (Supply chain execution). Ses principales fonctions sont : surveillance des vnements, notification aux utilisateurs dun ventuel problme dans la chane, simulation de limpact futur des vnements connus, mesure de leffet produit. Objectifs : - amliorer la visibilit - augmenter la ractivit - rduire limpact des alas logistiques - amliorer la performance globale de la chane logistique - amliorer la qualit de service Standards GS1 : - GLN, GTIN, SSCC, UCC/EAN-128 - Dicalis, GPC - EANnet.fr - EANCOM (PARTIN, PRODAT, ORDERS, DESADV, RECADV, INVOIC, REMADV, autres messages) - XML (ALIGN, GDS, ORDER, DELIVER, PAY, autres messages)

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Gestion de la logistique inverse Mots cls : Logistique inverse, reverse logistics, gestion des retours, traitement des produits rcuprs, autorisation de retour, produits en fin de cycle de vie, produits dfectueux, invendus, recyclage, destruction, retour la vente, historique des retours, rcupration de revenus, respect de lenvironnement, dveloppement durable Dfinition : La logistique inverse fait rfrence la rcupration de produits inutiliss ou en fin de cycle de vie, leur traitement et la redistribution des matriels rutilisables. Elle concerne toutes les entreprises dans la chane dapprovisionnement et traite des retours provenant dune multitude de clients en les renvoyant potentiellement aux fournisseurs, moins quune alternative ne soit plus approprie. Une fois la validit du retour tablie, les produits sont immdiatement tris selon leur prochaine destination (retour au fournisseur, remise en inventaire, retour la vente, vente en ligne, rparation, rcupration des pices dtaches ou des mtaux prcieux, destruction). Un numro unique de retour peut tre gnr afin de suivre le retour tout au long du processus de traitement. Objectifs : - respecter la rglementation - rduire la quantit ultime de dchets - retirer le maximum de valeur conomique - diminuer les cots de traitement des retours - augmenter la performance de la chane logistique inverse - amliorer le service la clientle Standards GS1 : - GLN - GTIN - SSCC - UCC/EAN-128 - Dicalis - GPC - EANnet.fr - EANCOM (PARTIN, PRODAT, HANMOV, DESADV, RECADV, RETANN, RETINS, autres messages) - XML (ALIGN, GDS, DELIVER, autres messages) 4) Gestion des communications logistiques Identification automatique / codes barres Mots cls : Identification automatique, codes barres, GTIN, UCC/EAN-13, UCC/EAN-14, UCC/EAN-8, ITF-14, UCC/EAN-128, unit consommateur, unit logistique, unit dexpdition, numro de colis (SSCC), UCC/EAN-128, tiquette logistique, imprimante dtiquettes codes barres, lecteur de codes barres, crayon optique, scanner, pistolet, capteur CCD, terminal de saisie

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Dfinition : La technologie didentification automatique par codes barres est sans aucun doute la plus courante. Les codes barres sont constitus dune squence de barres verticales noires et blanches contenant une information code selon les standards GS1 pour dsigner les entreprises (lieux-fonctions), les units consommateurs, les units logistiques et les units dexpdition. Une solution didentification automatique intgre comprend la mise en uvre cls en main de matriels dimpression et dacquisition de donnes (imprimante, logiciel ddition dtiquettes, lecteur dtiquettes codes barres, etc.) relis au systme dinformation de lentreprise. Objectifs : - rduire les dlais dattente en caisse et les risques derreur - acclrer et fiabiliser les saisies dans la chane logistique - suivre les flux de marchandises avec prcision, fiabilit et rapidit Standards GS1 : - GTIN (UCC/EAN-8, UCC-12, UCC/EAN-13, UCC/EAN-14) - SSCC - UCC/EAN-128 Identification par radiofrquence / RFID / EPC Mots cls : RFID, radiofrquence, ondes radiolectriques, tiquetage RFID, tiquette lectronique, smart tag, radio tag, antenne, transpondeur, encodeur, lecteur, interrogateur, EPC, EPC global Dfinition : La technologie didentification par radiofrquence (Radio Frequency Identification ou RFID) est une technologie de pointe visant assurer l'identification dtaille dobjets de tous types. Elle permet de procder une saisie de donnes rapide et automatique grce aux ondes radio. Il existe trois types dtiquettes RFID : tiquette lecture seule, tiquette criture unique et lecture multiple, tiquette criture et lecture multiple. Dans le standard EAN EPC, chaque objet est identifi par un numro de srie, le code EPC (Electronic Product Code), partir duquel on retrouve toutes les informations relatives au produit sur le rseau EPC (rseau de bases de donnes utilisant les technologies Internet). Les possibilits et les matriels offerts par cette technologie sont diversifis et peuvent sappliquer la logistique, lautomatisation industrielle, au contrle daccs, au suivi des animaux, etc. Objectifs : - rduire les cots grce la suppression des procdures de scannage manuel (lecture la vole de plusieurs tiquettes la fois sans manipulation individuelle des objets) - rduire les taux derreur grce au contrle automatique des entres et sorties - augmenter la capacit de stockage des donnes dans ltiquette produit - augmenter lautomatisation et loptimisation des processus de la chane logistique - diminuer la contrefaon et les marchs parallles Standards EPC : - EPC Tag Data Standards Version 1.1 - Standard EPC des tiquettes RFID UHF class 0 - Standard EPC des tiquettes RFID UHF class 1 - Standard EPC des tiquettes RFID HF class 1

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Echanges lectroniques EDI - EANCOM, XML Mots cls : Echange de donnes informatis, EDI intgr, langage EANCOM, langage XML (eXtended Markup Language), messages EDI, rseau valeur ajoute (RVA) Dfinition : L'EDI, ou l'change de Donnes Informatis, permet lacquisition et la transmission dinformations structures et standardises entre partenaires commerciaux quips de systmes informatiques. Dans le cadre de lEDI conventionnel, les messages changs utilisent le langage EANCOM. Dans le cadre de lEDI XML, ils utilisent le langage XML. Les messages couvrent les principales informations changes entre les entreprises (information partenaire, information produit, tarif, commande, facture, avis dexpdition, donnes de stock, ordre de transport, etc.). Un logiciel d'interface permet de traduire ces messages et d'intgrer directement les donnes dans le systme dinformation du destinataire, vitant ainsi toute ressaisie et tout risque d'erreur. Les donnes XML peuvent tre directement intgres dans le systme dinformation et sont galement lisibles par lhomme grce aux feuilles de style. XLM facilite la transmission de donnes multimdia (image et vido pour lillustration de catalogues en ligne par exemple). Objectifs : - rduire les temps de saisie - rduire les cots administratifs - scuriser les changes de donnes - acclrer la mise disposition de linformation - automatiser et fiabiliser les changes dinformation Standards GS1 : - GLN - GTIN - SSCC - EANCOM (PARTIN, PRODAT, PRICAT, ORDERS, ORDRSP, INVRPT, SLSRPT, SLSFCT, DELFOR, INSDES, HANMOV, OSTRPT, IFCSUM, IFTSTA, DESADV, RECADV, INVOIC, REMADV, autres messages) - XML (ALIGN, GDS, Cahier des charges, ORDER, PLAN, DELIVER, PAY, autres messages) Echanges lectroniques EFI, Web EDI Mots cls : EFI, change de formulaires informatiss, web EDI, feuille de style, formulaire EDI, cran de saisie, Internet, traducteur EDI Dfinition : LEFI et le web EDI permettent, avec un quipement informatique lger et une mise en uvre simple, de raliser des changes lectroniques entre petits et grands partenaires. Ce type de solution, hberg sur un site web et utilisant les standards EDI, est particulirement adapt aux petites et moyennes entreprises qui n'mettent ou ne reoivent qu'un faible volume de messages. Le principe de fonctionnement dune station EFI ou web EDI repose sur la transcription en clair des messages EDI reus dune grande entreprise et lutilisation

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de masques de saisie (formulaires informatiss) pour lenvoi de messages traduits en format EDI entirement compatibles avec le systme dinformation du destinataire. Objectifs : - mettre ou recevoir des messages commerciaux avec de grands partenaires - rpondre moindre cot aux exigences EDI des clients et fournisseurs - squiper rapidement dune solution EDI conomique - se prparer lEDI intgr Standards GS1 : - GLN - GTIN - SSCC - EANCOM (PARTIN, PRODAT, PRICAT, ORDERS, ORDRSP, DESADV, RECADV, INVOIC, REMADV, autres messages) - XML - (ALIGN, GDS, ORDER, DELIVER, PAY, autres messages) Catalogue lectronique Mots cls : Catalogue lectronique, fiche produit, information produit, synchronisation des donnes, alignement des bases de donnes, rseau EANnet Dfinition : Le catalogue lectronique permet au fournisseur de rassembler, administrer et publier des informations sur ses produits et au distributeur de grer lalignement de sa base articles avec celle de chacun de ses partenaires. La fiche-produit standard contient 200 attributs dcrivant les caractristiques techniques des produits, les caractristiques physiques, nutritionnelles, organoleptiques, les informations commerciales, logistiques, le prix public catalogue et le seuil de revente perte, le libell caisse, les notices demploi, les fiches de scurit, photos, vido, etc. De par la certification, le rseau EANnet.fr lien fdrateur des catalogues lectroniques permet de les rendre interoprables et de synchroniser les informations produits entre les partenaires commerciaux. Publier une fois, diffuser tous. Souscrire une fois, recevoir de tous , telle est la devise dEANnet.fr. Objectifs : - gnrer des conomies de lordre de 0,5 % du chiffre daffaires - supprimer les erreurs de commande et les litiges sur facture Le catalogue lectronique permet au fournisseur de : - tenir jour la description de ses produits - administrer les droits daccs son information produit - grer la diffusion de ses produits partir dun seul point dentre - faire connatre ses produits auprs des distributeurs grce aux outils de recherche Le catalogue lectronique permet au distributeur de : - recevoir des informations produits de qualit - intgrer ces informations produits dans sa base article - accder en simultan et de faon transversale tous les produits fournisseurs (informations produits et tarifs) laide de critres de recherche

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Standards GS1 : - GLN - GTIN - Dicalis - GPC - EANnet.fr - EANCOM (PARTIN, PRODAT, PRICAT, CONDRA, autres messages) - XML (ALIGN, GDS, autres messages) Dmatrialisation de la facture Mots cls : Facture dmatrialise, change lectronique de factures, e-facture, e-invoicing, workflow de validation Dfinition : Les factures dmatrialises changes entre deux partenaires commerciaux correspondent la tltransmission de factures sous forme lectronique, sans que la facture soit change sous forme de document papier. Par ce moyen, lauthenticit et lintgrit des factures transmises sont garanties. Il existe deux types de factures dmatrialises : - la facture EDI en langage EANCOM ou XML permettant le traitement automatis des donnes depuis lenvoi jusqu larchivage - la facture dmatrialise sous format type traitement de texte, tableur, PDF, etc. scurise au moyen dune signature lectronique, mais ne pouvant pas tre trait automatiquement comme les factures EDI Objectifs : - acclrer la transmission des factures - diminuer les cots administratifs - optimiser le traitement des factures Standards GS1 : - GLN - GTIN - EANCOM (PARTIN, INVOIC, autres messages) - XML (ALIGN, PAY, autres messages) Internet scuris AS1, AS2 Mots cls : Internet scuris, protocole EDIINT AS1, AS2, EDIINT (Electronic Data Interchange Internet Integration Intgration sur Internet des changes de donnes informatiss EDI), interoprabilit des solutions AS2 Dfinition : EDIINT AS1 est un standard qui permet aux entreprises dchanger des donnes et des documents de tout type via Internet sur la base du protocole e-mail SMTP (Simple Mail

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Transfer Protocol). Le protocole AS2 permet dchanger des messages EDI sur Internet sans utiliser les traditionnels rseaux valeur ajoute (RVA) tout en offrant des niveaux de scurit et de traabilit quivalents : signature lectronique, chiffrement, contrle dintgrit des donnes, compression des donnes, utilisation daccuss de rception. Quant aux messages EDI, ils sont utiliss dans le mme format sans aucun changement de syntaxe. LAS2 peut tre considr comme un complment des RVA qui se diffrencient par un niveau suprieur de qualit de service. Objectifs : - rduire les cots de communication - acclrer les flux dinformation Standards GS1 : - EANCOM (PARTIN, PRODAT, PRICAT, ORDERS, ORDRSP, INVRPT, SLSRPT, SLSFCT, DELFOR, INSDES, HANMOV, OSTRPT, IFCSUM, IFTSTA, DESADV, RECADV, INVOIC, REMADV, autres messages) - XML (ALIGN, GDS, Cahier des charges, ORDER, PLAN, DELIVER, PAY, autres messages)

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11.2 Le processus CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)

PLANIFICATION Crit res dex c eption

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tablir lac

ord

de c

rati

Crit res d exception

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Stratgie commerciale du distributeur


PRVISION Sorties cais ses

Dvelopper le pl an commercial comm un


QuickTime et un dcompresseur sont requis pour visionner cette image.

QuickTime et un dcompresseur sont requis pour visionner cette image.

Stratgie commerciale de l industriel

laborer les pr visi ons de vente


QuickTime et un dcompresseur sont requis pour visionner cette image.

QuickTime et un dcompresseur sont requis pour visionner cette image.

Contrlesde validit

Identif ier les pr visi ons non valides


QuickTime et un dcompresseur sont requis pour visionner cette image. QuickTime et un dcompresseur sont requis pour visionner cette image.

Contrlesde validit

Outils dcis ionnels du distr ibuteur

Rsoudre les exc ept ions


QuickTime et un dcompresseur sont requis pour visionner cette image.

Liste dartic les Outils dcis ionnels de l industriel

Sorties caisses

Gnrer les pro gr ammes

d appro visio nnement


Ordres planifis Ordres fe rmes

Programme Directe ur de Prod uction


Contrlesde validit

Contrai ntes

Contrlesde validit

Iden tif ier les o rdre s plani fis non valides


Liste dartic les

Outils dcis ionnels du distr ibuteur

court t

Rsoudre les exc ept ions

Outils dcis ionnels de l industriel


Contraintes dapprovis ionnement

Consommateur

long terme

Donnes ractualises

non r solues

Crer les comma ndes


Feedback

Commandes

Point de Vente
Produits

Fabri quer les produits

R ception des produits chez le distributeur RAPPROVISIONNEMENT Activits du distributeur

Li vrer
Avis de xp dition

Pr parer les commandes / Exp dier

Lu n ou l autre, Activits p artag es

Activits de li ndustriel

Source : VICS, 2000, Edition franaise

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BIBLIOGRAPHIE

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