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La

GESTION
des

CONFLITS
dans les

ORGANISATIONS

La gestion des conflits

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SOMMAIRE I. Les conflits dans les groupes

1. 2. 3. 4.

Dfinition du conflit Les diffrents types de conflits Les sources des conflits Les attitudes dans les conflits

II. Le dpassement des conflits

1. Les modalits de dpassement des conflits 2. Le recours hirarchique 3. Larbitrage
4.

La mdiation

5. La ngociation
6.

La prvention

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PROGRAMMES
PROGRAMME : TERMINALE : COMMUNICATION DE GROUPE A loccasion de runions ou lors dautres types dchanges, les membres qui composent un groupe peuvent vivre des conflits, parfois stimulants, et recourir, entre autres moyens de dpassement, la ngociation. Conflits dans les groupes : - types de conflits ; - sources de conflits ; - attitudes dans le conflit ; Dpassement des conflits : - modalits de dpassement ; - recours hirarchique, arbitrage, ngociation, mdiation. - ngociation : ajustements, concession, compromis.

Lide de conflit rayonne sur de nombreuses notions mentionnes dans les programmes de premire et de terminale. Cette influence dvoile limportance de la matrise du conflit dont les consquences peuvent tre fatales pour lorganisation. Notions du programme de premire en relation avec le sujet : Les facteurs du comportement (facteurs psychologiques) La dynamique comportementale (perception, sensations, attitude et comportement) La communication (construction du sens, coute active, importance du contexte, influences) Organisation (efficacit organisationnelle)

Notions du programme de terminale en relation avec le sujet : Le groupe et la dynamique du groupe (cohsion, dcision, leadership) La communication (informelle, organise) Les conditions de travail (taux dabsentisme, de rotation, stress) La performance (individuelle ou collective)

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Introduction :
Avant de commencer cette tude sur la gestion des conflits dans les organisations, il faut correctement dlimiter notre sujet. Nous ne parlerons donc bien videmment pas de conflit social mais de conflits internes rsultant de la communication de groupe, des tensions qui se forment autour de lactivit de lorganisation. Il y a plusieurs faons daborder les conflits interpersonnels. Les divers auteurs ne sentendent pas sur la dfinition des genres de conflits, sur leurs causes et sur les solutions. Mais tous sont daccord sur un point : dans tous les secteurs de notre vie, les conflits interpersonnels sont non seulement invitables mais ils sont galement ncessaires notre dynamique de travail, et mme plus, notre vitalit ! Toutefois, si ces conflits ne sont pas grs convenablement, ils peuvent avoir des consquences ngatives voire dramatiques. Tout dabord sur lindividu (perte de confiance, de performance, de dynamisme, problmes de sant) ; ensuite sur lorganisation (baisse de productivit, mauvaise image externe,). Il est donc ncessaire dapprhender srieusement cette gestion des conflits en installant un climat propice la communication et un style de management adapt lorganisation (taille, activit, direction). La prvention est certainement mettre en avant mais lorganisation doit savoir grer le conflit lorsquil est prsent et cette gestion ne simprovise pas dans un couloir ou au tlphone. Elle ncessite une connaissance, un vritable travail de fond qui peut, long terme, tre profitable.

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I. Les conflits dans les groupes

1.

Dfinition du conflit
Deux acceptions : La premire vient du latin conflictus qui signifie choc: cest la lutte, le combat, la guerre, le terrorismece choc inflige des pertes aux deux adversaires ; La deuxime signifie la rencontre de sentiments ou dintrts qui sopposent: querelles, dsaccords, la lutte de pouvoirsi cette opposition dintrt nest pas traite elle peut entraner un conflit ouvert.

Dans une organisation le mot conflit sapplique en gnral un blocage des mcanismes normaux de prise de dcision de sorte quun individu ou un groupe prouve des difficults oprer le choix dune action. On peut dfinir le conflit par ce qu'il est : - la manire dont il apparat, - dont il est dcrit, ses modes d'expression, - les personnes ou les groupes qui en sont acteurs, les tmoins ou les victimes dclars, On peut dfinir le conflit par ce qu'il fait : - les consquences, les effets qu'il produit, - dsquilibre personnel ou collectif, - quilibre des organisations ou des personnes (pathologies psychologiques) - Moteur ou frein de la dynamique institutionnelle On peut dfinir le conflit par ce qu'il devient : - volution, - dplacement vers d'autres buts, - disparition, - dveloppement quantitatif ou qualitatif.

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2.

Les diffrents types de conflits

Les conflits peuvent tre qualifis de nombreuses manires suivant les acteurs en prsence (leur nombre, leur ge, leur position hirarchique), le sujet du conflit (avantage, pouvoir), lvolution du conflit (dclar, latent, refoul)

1/ LES CONFLITS CONSTRUCTIFS OU DESTRUCTIFS : - constructifs : lorsqu'il entrane de l'exprience qui permet d'viter les futurs conflits. Ce qui entraine un climat coopratif lorsqu'il : place les buts du groupe avant les objectifs personnels, il amliore le niveau des valuations il est source de production d'ides cratives il permet le rexamen des opinions et des buts il permet l'accroissement des prises de risque il augmente la cohrence du groupe - destructifs : lorsqu'il entraine un climat comptitif outrance. On peut voir les conflits comme des mcanismes de rgulation, invitables mais qu'il faut affronter et qui doivent tre nanmoins le moins visible pour l'extrieur (comme dans le problme de la qualit). 2/ LES CONFLITS D'INTRT ET D'IDENTIT. - Dans le conflit d'intrt, l'enjeu se trouve limit un objet, un avantage, l'exercice d'un pouvoir... - Dans le conflit d'identit, il s'agit non pas d'acqurir un avantage, mais de rejeter l'autre en tant que tel, l'objectif est l'limination de l'ennemi pour ce qu'il est et pour ce qu'il reprsente en tant que personne physique ou en tant que personne morale 3/ LES CONFLITS DAUTORIT ET LES CONFLITS DE POUVOIR Les conflits dautorit apparaissent entre des personnes de mme rang hirarchique qui sopposent suite lempitement par lun sur les comptences de lautre. Ceci rappelle immdiatement la ncessit de bien dfinir les comptences de chacun ds le dpart afin dviter ce type de conflit assez souvent observable. 4/ LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE Ils sont principalement perceptibles dans certains mtiers o la comptitivit, la recherche du rsultat et sa quantification sont rendus ncessaires. On parvient dans ce cas une sorte de jeu qui peut rapidement devenir une drogue o le conflit est banalis mais jusqu un certain point. 5/ LES CONFLITS DE GNRATION Ils sont trs souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de crotre avec laugmentation de la mobilit professionnelle et les avances technologiques.

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6/ LE CONFLIT MIMTIQUE Il sagit dun conflit qui nat de lapprentissage par mimtisme dun apprenti face son suprieur qui va apprendre puis dpasser son matre . Ainsi, souvent, on va voir natre le conflit entre le thorique et le pratique . Lapprenti va dpasser celui qui dtient le savoir thorique par une activit pratique assidue et matrise. 7/ LE CONFLIT DOPINION OU IDEOLOGIQUE Il relve des diffrences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrmement difficile solutionner car chacun est intimement persuad de son bon droit. 8/ LE CONFLIT DCLAR / LE CONFLIT LATENT OU LARVE / LE CONFLIT REFOUL Le conflit dclar est mis jour par les protagonistes qui le souhaitent mme parfois clairement par intrt. Le conflit latent ou larv est un conflit touff pour des raisons multiples (peur du regard des autres, peur du conflit dclar, peur de ne pas tre la hauteur ) et se traduit de diffrentes faons (non-dits pesants, absentisme, stress, retard dans les dlais, nonqualit) Le conflit refoul est un ancien conflit qui na pas trouv de solution dfinitivement acceptable pour lune ou lautre des deux antagonistes et qui risque donc tout moment de devenir un conflit dclar. 9/ LE MALENTENDU Cest le plus frquent des conflits et, heureusement, le plus facile rsoudre. Il rsulte toujours dune erreur dinterprtation. Il est important de noter que le malentendu nest pas ncessairement rciproque (contrairement aux autres types de conflits). Il arrive souvent quune personne se retrouve ainsi en conflit linsu de lautre car linterprtation ne correspond pas la signification que celle-ci donnait son action. Il arrive aussi trs souvent que le conflit soit rciproque. Cest le cas lorsque les ractions de la premire personne lattaque quelle croit avoir subi provoquent leur tour des rponses dfensives chez lautre (qui croit alors subir une agression gratuite). Le malentendu trouve toujours sa source dans une incomprhension. La personne interprte laction de son interlocuteur travers ses propres craintes. Autrement dit, elle attribue lautre des reproches quelle se fait dj, quelle croit mriter ou quelle craint de subir mme si elle ne les croit pas justifis. Son interprtation est lexpression de sa vulnrabilit. Dans le malentendu, cest le fait de ne pas connatre le point de vue de lautre qui nous permet dattribuer des significations errones son comportement. En labsence dinformation claire, nous inventons les dtails qui nous manquent : nous imaginons le pire, prcisment ce que nous craignons le plus ou ce que nous nous reprochons dj.

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3.

Les sources du conflit

1/ LES SOURCES LIEES AU FONCTIONNEMENT DE LORGASNIATION a) Dysfonctionnement concernant la fonction prvision Absence de diagnostic portant sur les ralisations de lorganisation Absence dobjectifs clairs, pertinents et accepts. Absence dindicateurs de mesures des performances individuelles et collectives. b) Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation Mauvaise dfinition des tches, Mauvaise rpartition des tches, Interdpendance des tches (le travail dune personne dpend du travail dune autre) Mthodes et procdures de travail lourdes, routinires, hyper - hirarchises. c) Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination Absence de valorisation des efforts et des rsultats obtenus, Absence dinformation concerte, Absence de participation aux dcisions, Absence de relation efficace avec la hirarchie. d) Dysfonctionnement concernant la fonction de contrle Absence de suivi des rsultats de lunit, Absence de suivi des performances individuelles. e) Dysfonctionnement concernant la raret des ressources Les possibilits des conflits augmentent quand il y a des ressources limites : espace, quipement, formation, ressources humaines et financires f) Dysfonctionnement d des incompatibilits dobjectifs Les membres dune organisation poursuivent souvent diffrents objectifs ce qui cre des possibilits de conflit (exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face la comptition par des livraisons rapides de marchandises alors que le service de production pourraient trouver que les productions en petites quantits pourraient aller lencontre de ses efforts de rduction des cots) g) Dysfonctionnement d un manque de communication Bureaux ferms, utilisation limite des moyens de communication (runion, intranet)
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2/ LES SOURCES PSYCHOLOGIQUES Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalit des individus. Ces causes psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur source lextrieur de lorganisation. Elles se matrialisent sous des formes diverses : la violence, l'angoisse, la dpression, l'agressivit, la frustration... et ont pour point commun la dure assez longue de leurs effets. En prsence de telles sources de conflits, il est trs difficile pour lentreprise de parvenir une matrise du problme. Certaines vont recourir des professionnels de la sant mais elles sont trs rares car ce choix implique la reconnaissance dun mal inavouable et surtout ngatif pour limage de lorganisation. Ces situations se terminent malheureusement souvent en mise lcart du ou des salari(s) ou, au pire, en licenciement(s).

4.

Les attitudes dans les conflits

Face un conflit, lindividu peut avoir diffrents comportements : 1. Il ignore le conflit ou fait semblant de lignorer (cest lvitement) 2. Il nie les faits (cest la dngation) 3. Il tente de sduire ou de faire culpabiliser (cest la manipulation) 4. Il a une approche non violente (cest la collaboration ou le compromis) 5. Il saccommode de la situation (cest une sorte de soumission) 6. Il devient violent (cest la confrontation par une rponse autoritaire ou oppressive)

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7. Il dmissionne (cest la fuite).

II. Le dpassement des conflits

1. Les modalits de dpassement des conflits
Il existe diffrentes mthodes de rsolutions de conflits. Le choix doit tre effectu en fonction de limportance du conflit et de la volont de rsolution des acteurs. 2.

Le recours hirarchique

Il permet de rsoudre un problme rapidement et sans discussion. Il fait appel un suprieur hirarchique qui va trancher de manire autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manire dfinitive. Ce type de rsolution de conflit est ncessaire dans des situations durgence mais pose le problme de la dure de son effet. En effet, la plupart du temps ces recours hirarchique imposent une solution sans rsoudre le problme de lanimosit entre les individus. On dbouche ainsi souvent sur un conflit latent.

3. Larbitrage
Par rapport au recours hirarchique, larbitrage implique les parties en leur demandant de choisir chacune un arbitre qui, gnralement, dsignera lui-mme un troisime arbitre. Dans ce cas, les parties se trouvent impliques dans la rsolution du problme et le conflit peut trouver une fin apaise sans rebondissement. Nanmoins, cette solution ncessite que le conflit ne soit pas trop avanc car les parties doivent donner leur consentement ce qui est en soi un premier pas vers la rconciliation . 4.

La mdiation

Par rapport larbitrage, lintervenant extrieur dsign par les deux parties est unique ce qui ncessite une vritable volont de ngociation ds le dpart. Dans ce cas, le mdiateur nest quun relais qui facilite la discussion, guide la conversation ou la provoque.

5. La ngociation
La ngociation est la prise en charge du conflit ; c'est une solution pour concilier les points de vue opposs. 1/ Les diffrents types de ngociation : - La ngociation peut tre conflictuelle (gagnant / perdant) Cest le cas lorsque des prjugs concernant lun ou lautre des individus existent ou lorsque les intrts semblent totalement opposs.
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- La ngociation peut tre cooprative (gagnant / gagnant). Cest le cas lorsquon assiste un consensus (adhsion commune une solution satisfaisant les deux personnes), une concession (renoncement une partie de ses prtentions par lune des personnes) ou un compromis (concession rciproque des personnes). 2/ Les diffrentes techniques de ngociation : La technique des pivots : Elle consiste obliger l'adversaire ngocier sur des objectifs en fait secondaires mais formuls de manire exigeante. On cde alors sur ces objectifs secondaires et en contrepartie on exige des concessions sur l'objectif principal. Les techniques de maniement du temps : Elles consistent jouer en allongeant la dure de la ngociation pour user l'adversaire puis brutalement d'exiger des dlais et de fixer des ultimatums. C'est une sorte de "guerre des nerfs" o les contraintes de temps se superposent pour dstabiliser l'adversaire. La technique "point par point": Elle consiste dcouper la ngociation point par point, thme par thme, et chercher des sries de compromis. Cette technique permet de ne pas effrayer l'adversaire et de "grignoter" petit petit ses positions. La technique des jalons : Consiste faire admettre des points apparemment sans rapport avec le thme principal de la ngociation pour finalement raccorder tous ces "petits jalons" et mettre l'adversaire devant le fait accompli. C'est une technique qui s'inspire du jeu de go et qui est d'orientation intgrative : le dsaccord n'est jamais ouvert. La technique des bilans : Consiste faire tablir par l'adversaire la liste des prtentions qu'il souhaite obtenir en les traduisant immdiatement en termes d'avantages pour lui et d'inconvnients pour soi. Puis, dans un deuxime temps, on prsente des solutions pour rquilibrer ce bilan tout en respectant les intrts des deux interlocuteurs. Bien entendu, les solutions prsentes alors sont les vritables objectifs que l'on poursuivait. La technique des quatre marches : Il s'agit d'un jeu de repli dans lequel il voque les solutions de manire progressive. Il s'agit de prsenter d'emble quatre solutions et non pas deux comme c'est souvent fait de manire caricaturale. La premire solution est au-del de son propre seuil de rupture, elle est beaucoup trop avantageuse pour l'autre et dramatique pour soi. C'est en fait une solution de pure forme. La seconde solution est peu avantageuse mais acceptable pour soi et excellente pour l'autre. La troisime est l'inverse de la seconde, la quatrime est l'inverse de la premire : idale pour soi et inacceptable pour l'autre. La technique consiste prsenter la premire solution de manire l'liminer pour son ct injuste, dangereux... puis dtruire la solution suivante l'aide d'arguments techniques solides et en profitant de la dstabilisation cre par la premire

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prsentation. Enfin, il ne reste que les deux dernires solutions, la troisime apparaissant finalement comme le compromis.

6. Rsoudre par la prvention

1/ Former les individus aux fonctionnements humains Prvenir les conflits consiste former les personnes des approches de sensibilisation aux diffrents modes de fonctionnement humain. Les mthodes sont trs varies. Ces approches ont pour but principal de doter les participants d'un rfrentiel culturel commun. Ainsi en va-t-il de formations l'esprit d'entreprise dans les organisations, de dveloppement personnel, etc. Les approches les plus rpandues en matire de rsolution des conflits ont pour objectif de doter chacun(e) de savoir-faire comportementaux de contrle de soi et de comprhension des autres. 2/ Extirper le problme la racine : la boite aux lettres anonyme Le manager doit tre attentif tout changement d'attitude ou de comportement d'un collaborateur, il doit toujours pratiquer une coute active et favoriser les discussions de groupe lors des pauses par exemple, afin de donner l'occasion aux collaborateurs d'extrioriser les ventuels incomprhensions et les petites tensions. Ces dernires, si elles ne sont pas vacues rapidement, peuvent s'accumuler et constituer des conflits larvs qui se manifesteront tt ou tard de manire violente. Parmi les solutions pratiques qui contribuent apaiser le climat social au sein d'une entreprise, on peut citer la boite suggestions, trs simple mettre en place, o tous les employs peuvent faire leurs remarques, critiques et suggestions, dont devra tenir compte le manager. 3/ Dfinir clairement les rgles lavance Par exemple, dans la direction par objectif, on considre souvent que lobjectif doit tre SMART Spcifiques ; Mesurables ; Accessibles ; Ralisables (ngociables) ; Temporels ;

En dfinissant ces rgles, on vite les incertitudes, les questionnements et donc les doutes qui peuvent tre la base des tensions qui vont se transformer en conflits.

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Conclusion :
Le dpassement des conflits est un sujet peut voqu dans les entreprises. Cette situation rvle un refus pour les dirigeants de voir en face ce qui est pourtant invitable. Les conflits existent ! Pour nombre de patrons, leurs salaris sont suffisamment adultes pour viter ces enfantillages et, dans le cas contraire, leur autorit devrait suffire rgler rapidement le problme. Or, nous lavons vu, le recours hirarchique a ses limites. De plus, ces conflits ne sont pas sans consquence ! Fatigue, perte de confiance, baisse de performance ; si les effets des conflits sont difficilement quantifiables, ils nen sont pas moins perceptibles. Les suicides constats rcemment dans diffrentes grandes entreprises franaises ne sont certainement pas trangers un manque de gestion de conflits latents. Si les solutions existent, la prvention apparat couramment comme le remde mettre en avant. Certaines entreprises lont bien compris et tentent de consolider lesprit dquipe chez leurs salaris (stage de pilotage, de saut en parachute, paint-ball) ou toutes autres activits ludiques qui permettent de resserrer les liens de dcouvrir les autres et peut-tre de mieux les comprendre. Mais la complexit de ltre humain le pousse sans cesse sortir des sentiers battus. Dans ce cas, la rupture est prte faire surface au moindre cart !

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Bibliographie :
Le conflit est prsent au quotidien dans la vie de chaque organisation. Sa gestion est toujours extrmement difficile, et laisse souvent dmunis les responsables privs ou institutionnels. Peu d'outils sont en effet mis leur disposition pour les aider dans cette charge. Cet ouvrage a pour ambition de pallier cette carence sur deux plans : en proposant une rflexion de fond indispensable l'analyse et la comprhension des mcanismes d'mergence des conflits ; en apportant des mthodes concrtes et pratiques de prvention et de gestion de ces conflits, accompagnes de nombreux exemples. En outre, les auteurs consacrent un chapitre complet la prsentation et l'analyse dtaille d'un cas institutionnel. L'ouvrage s'adresse toutes les personnes responsables et managers des organisations (entreprises, tablissements scolaires, associations...) qui, face aux mcanismes des conflits, veulent ragir efficacement. Il est aussi une base solide pour les tudiants en management ou en ressources humaines voulant accrotre leur champ de savoir. Plutt que d'encourager supprimer un phnomne en faisant disparatre ses symptmes, les auteurs dveloppent une dmarche pragmatique qui vise une comprhension et un vcu plus positif du conflit comme moteur possible du changement.

Une organisation qui dure est celle qui sait traverser les crises et affronter les agressions dont elle est l'objet. Longtemps, les conflits organisationnels ont t nis par certains, considrs comme nfastes par d'autres. Aujourd'hui les crises, les conflits sont jugs invitables et constituent souvent l'occasion de rajustements et de radaptations mutuelles d'lments dont l'volution non synchrone ou mme divergente constitue le cheminement mme de la structure de l'organisation dans son ensemble. Cependant, les conflits n'ont de caractre constructif que s'ils sont rsolus pour certains, prvenus pour d'autres, matriss pour tous. En fait, les conflits n'ont de vertu cratrice que dans la mesure o ils sont rsolus par une restructuration de l'organisation dans le sens des changements rvls ncessaires. Le conflit n'a donc pas de vertu cratrice en soi ; ce qui est crateur, c'est de comprendre le conflit d'une part, et de le grer d'autre part. C'est le double objectif de cet ouvrage : comprendre et grer les conflits dans les entreprises et les organisations.

Les mdiateurs interviennent dsormais dans des domaines trs divers. Les uns sont plutt des mdiateurs administratifs, alors que d'autres interviennent dans des situations dlicates, voire des conflits. Or, la mdiation ne s'improvise pas, elle est une discipline qui repose sur des savoir-faire et des savoir-tre trs spcifiques. Souvent, le mdiateur est entran sur des terrains difficiles, surtout lorsqu'il s'agit d'accompagner une dcision de rorganisation ou de rupture. Ce livre se met au service des mdiateurs, de leur formation, de leur rflexion et de leur pratique. Les professionnels y trouveront des rponses prcises et les utilisateurs occasionnels pourront s'initier l'tat d'esprit qui fait le succs d'une mdiation : Comment cultiver l'esprit de mdiation et agir en mdiateur efficace ? Comment maintenir la motivation des protagonistes d'un conflit dans la mdiation ? Quelles techniques faut-il matriser pour conduire une mdiation ?

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Cet ouvrage inscrit concrtement la mdiation dans les nouvelles approches managriales en entreprise , indissociable de la dmarche qualit, de la responsabilisation de son personnel et des ngociations contributives efficaces. la suite d'tude de nombreuses situations conflictuelles, les auteurs ont observ la rptition de plusieurs ensembles de rgles de dveloppement des conflits. Quatre grandes classes de conflits ont t analyses : conflit d'avoir, conflit de pouvoir, conflit de dfense d'identit et conflit de libration. Chaque conflit ncessite une dmarche spcifique de rsolution. Les auteurs mettent ainsi disposition une grille d'analyse des conflits qui permet de distinguer la fois l'volution possible des caractristiques des conflits selon leur tape de dveloppement et les moyens de grer cette volution. Cet ouvrage fait connatre une dmarche pragmatique d'tude et de rsolution des conflits la fois efficace et scientifiquement taye. Il constitue, d'un point de vue pistmologique et pratique, un renouvellement des analyses et des modes de rsolution. Il ouvre de nombreuses perspectives pour viter la radicalisation des conflits. Rdig dans un double souci de pragmatisme et de srieux scientifique, il prsente des outils concrets tant dans l'explicitation immdiate du modle que dans les mthodes de rsolution abondamment illustres. Mdiateurs, consultants, travailleurs sociaux, managers, responsables politiques et syndicaux, enseignants, tudiants et chercheurs trouveront ici des points de repres pour amliorer leur comprhension et leur pratique de la gestion de conflits.

Issue de la gestion des situations de forcens et de prise d'otage par les groupes d'intervention, la ngociation de crise tend aujourd'hui son domaine d'activit au monde de l'entreprise afin d'aider les dirigeants ou les managers conduire des situations dlicates (ngociations commerciales forts enjeux, clients agressifs, personnalits difficiles), ou pour grer des incidents graves (conflits sociaux durs, menaces, lock-out et squestrations). Bas sur une exprience de terrain hors du commun, cet ouvrage prsente les diffrentes tapes d'un processus de rsolution de conflits par la ngociation : cration d'un contexte favorable la relation d'influence ; conduite de la relation ; gestion des menaces. En identifiant les contextes d'urgence et d'instabilit des situations de conflit, en prcisant les profils et l'organisation d'une quipe de ngociateurs, en dtaillant le processus global de la conduite des discussions et les fondamentaux de la communication d'influence, cet ouvrage donne un panorama complet des techniques et mthodes de la ngociation en situation de tension ou d'instabilit.

Guide d'autoformation pour russir vos groupes de travail, animations, runions, interventions publiques, sminaires de formation, prsentations... Animer un groupe est un exercice dlicat qui implique autant de savoir-tre que de savoir-faire. Comment favoriser l'panouissement des individus, faciliter l'organisation collective du travail, grer les situations critiques... tout en restant soi-mme, authentique et responsable ? Que vous soyez amen animer un groupe de faon rgulire ou non, dans un contexte social ou professionnel, ce guide vous propose un ensemble de mthodes et techniques pour : communiquer avec efficacit et sans stress, dvelopper votre leadership, reprer les phnomnes d'influence qui entrent en jeu dans le groupe, intervenir de faon constructive en cas de problme. Vous y trouverez notamment des outils de travail adapts diverses situations : l'organisation d'une table ronde, d'une confrence-dbat, d'une runion de travail...

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