Gestion de projet

Denis Szalkowski Formateur Consultant

Un grand merci sincre et chaleureux Richard Hervieux pour son expertise !

Sites Web : http://www.dsfc.net/ http://dszalkowski.free.fr

Gestion de projet

-2-

Sommaire
I. A. INTRODUCTION LA GESTION DE PROJET
1. 2.

CHOUAGE EN EAUX PROFONDES ? (EXTRAIT DE SYSTEM INEWS FVRIER 2008) ........................................5

LES CHIFFRES SUR LES PROJETS INFORMATIQUE ................................................................................................ 5 LES RAISONS (BLOG MODERNISATION DES SYSTMES LEGACY) ...................................................................... 5 NOTION DE SYSTME .......................................................................................................................................... 5 LE SYSTME D'INFORMATION ............................................................................................................................. 5 LE SYSTME AUTOMATIS D'INFORMATION : LE SAI ......................................................................................... 6

B.

L'APPROCHE SYSTMIQUE ..............................................................................................................................5

1. 2. 3.

C. D.

QUELQUES RGLES EN MATIRE DE GESTION DE PROJET ...............................................................................6 LE PMBOK (PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE) : LE CORPUS DE CONNAISSANCES EN GESTION DE PROJET ........................................................................................................................................6
1. 2. LES 9 DOMAINES DE CONNAISSANCE (EXTRAIT DE 12MANAGE) ........................................................................ 6 LE CYCLE DE VIE D'UN PROJET (EXTRAIT DE 12MANAGE).................................................................................. 7

II. A.

LA GESTION D'UN PROJET INFORMATIQUE

1. 2. 3.

LES MTIERS DE L'INFORMATIQUE .................................................................................................................9

PLE DVELOPPEMENT ...................................................................................................................................... 9 RSEAUX ET TLPHONIE ................................................................................................................................... 9 MAINTENANCE ET SUPPORT UTILISATEUR ......................................................................................................... 9 MOA .................................................................................................................................................................. 9 MOE................................................................................................................................................................... 9 LES OBJECTIFS DU PROJET .................................................................................................................................. 9 QUELQUES EXEMPLES DE PROJETS INFORMATIQUE DU MOMENT .................................................................... 10 CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL ET TECHNIQUE ...................................................................................... 10 L'APPEL D'OFFRES ............................................................................................................................................. 11 BUDGTISATION ............................................................................................................................................... 11

B.

LES ACTEURS : COMPTENCES ET PRIMTRES ...............................................................................................9

1. 2.

C.

OBJECTIFS, CAHIER DES CHARGES ET BUDGETS..............................................................................................9

1. 2. 3. 4. 5.

III. A.

PRSENTATION DES MTHODES D'ORDONNANCEMENT

1. 2.

12

INTRT DES MTHODES D'ORDONNANCEMENT .........................................................................................12

L'OBJECTIF VIS ................................................................................................................................................ 12 QUELQUES EXEMPLES D'APPLICATIONS ........................................................................................................... 12 LE PRINCIPE ...................................................................................................................................................... 12 DFINITION ....................................................................................................................................................... 12 LA MTHODE PERT.......................................................................................................................................... 12 LA MPM........................................................................................................................................................... 12 LES DATES : LE CALCUL DES MARGES .............................................................................................................. 13 LE CHEMIN CRITIQUE (CRITICAL PATH) ........................................................................................................... 13

B.

LA MTHODE................................................................................................................................................12
1. 2. 3. 4. 5. 6.

IV. V. A.

OFFRE COMMERCIALE OFFRE DE GRATUITS

14 15

GANTT PROJECT ...........................................................................................................................................15 14/05/2008

Denis SZALKOWSKI

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1. 2. 3.

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L'AFFICHAGE EN MODE GANTT......................................................................................................................... 15 LES RESSOURCES .............................................................................................................................................. 15 LES JOURS DE CONGS ...................................................................................................................................... 16 LA GESTION DES CALENDRIERS ........................................................................................................................ 17 LA GESTION DU PROJET .................................................................................................................................... 17 LA GESTION DES RESSOURCES .......................................................................................................................... 18 LA GESTION DES TCHES .................................................................................................................................. 19 L'AFFICHAGE EN MODE PERT............................................................................................................................ 21 INTGRER DES SOUS PROJETS ........................................................................................................................... 21 TRANSFERT D'AFFECTATIONS ........................................................................................................................... 22 LES CALENDRIERS ............................................................................................................................................ 22 LA GESTION DES RESSOURCES .......................................................................................................................... 23

B.

NIKU OPENWORKBENCH ...........................................................................................................................17

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

C.

IMENDIO PLANNER (ANCIENNEMENT MRPROJECT) SOUS LINUX (GNOME)..............................................22

1. 2.

D. E.

AUTRES GRATUITS ........................................................................................................................................26 EN MODE WEB .............................................................................................................................................26

1. 2. PHP ................................................................................................................................................................... 26 JAVA ................................................................................................................................................................. 26

VI. A.

PROJECT 2003
1. 2. 3.

27

LES OPTIONS .................................................................................................................................................27

LA PERSONNALISATION DE L'AFFICHAGE ......................................................................................................... 27 LA DTERMINATION DES CALENDRIERS ........................................................................................................... 32 AUTRES OPTIONS .............................................................................................................................................. 32 LES DIFFRENTS TYPES D'AFFICHAGE .............................................................................................................. 35 LA MISE EN FORME PAR LE CLIC DROIT ............................................................................................................ 36 LA GESTION DES RESSOURCES AFFICHAGE ...................................................................................................... 36 L'AFFECTATION DES RESSOURCES (PROJECT 98) ............................................................................................. 37 CRER UN TCHE.............................................................................................................................................. 38 LES TCHES RPTITIVES (PROJECT 98) .......................................................................................................... 39 LIAISON DES TCHES ........................................................................................................................................ 40 PARAMTRER LE LIEN ENTRE LES TCHES ....................................................................................................... 40 INSTALLATION DE PROJECT SERVER 2003 ....................................................................................................... 40 DFINIR LA CONNEXION AU SERVEUR PROJECT SERVER ................................................................................. 40 CONNEXION PARTIR DU SERVEUR ................................................................................................................. 41 MODIFIEZ LES COMPTES ................................................................................................................................... 41 SYNCHRONISER CLIENT ET SERVEUR............................................................................................................... 42

B.

LES DIFFRENTS MODES DE VISUALISATION DU PROJET ..............................................................................35

1. 2.

C.

LES RESSOURCES ...........................................................................................................................................36

1. 2.

D.

LA GESTION DES TCHES .............................................................................................................................38

1. 2. 3. 4.

E.

SPCIFICITS LIES L'EMPLOI DE PROJECT SERVER 2003 ..........................................................................40

1. 2. 3. 4. 5.

VII. LES LIMITES DE LA GESTION DE PROJET A. B. C.

43

ITIL ET CMMI ? ..........................................................................................................................................43 L'CHOUAGE D'UNE VISION TROP LINAIRE ET SQUENTIELLE ..................................................................43 MTHODES AGILES ET EXTREME PROGRAMMING .......................................................................................43
1. 2. 3. LES VALEURS D'XP........................................................................................................................................... 43 LES PRATIQUES (ISSUES DE WIKIPDIA) .......................................................................................................... 43 INCONVNIENTS ............................................................................................................................................... 45

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Gestion de projet VIII. LIENS IX. A. B. ANNEXE : LE MODE PROJET (D'APRS RICHARD HERVIEUX)

-446 47

LAP LANCEMENT DU PROJET ......................................................................................................................47 QUELQUES GRANDES LOIS ...........................................................................................................................47

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. DEP DFINITION DUN PROJET ........................................................................................................................ 47 OBP OBJECTIF DU PROJET ................................................................................................................................ 47 POS PROJET POSSIBLE OU PAS ?....................................................................................................................... 47 CHO ON NE CHANGERA JAMAIS LOBJECTIF NI LES LIMITES DU PROJET......................................................... 47 TOR UN PROJET EST TOUJOURS RALISABLE................................................................................................... 47 COP UN COMIT DE PILOTAGE ......................................................................................................................... 48 CHS LANCEMENT DU PROJET : FAIRE LE CHOIX DES SOLUTIONS POSSIBLES .................................................. 48 GEC GRER LE CHANGEMENT UTILISATEUR.................................................................................................... 48 BUS LE BUDGET EST LE SECRET DU COMIT DE PILOTAGE .............................................................................. 48 DEP GRER LES DRIVES DU PROJET ............................................................................................................... 48 GRP DANGER DES TROP GROS PROJETS. (TOUJOURS IRRALISABLES)............................................................ 48 OUT LISTE DES OUTILS UTILISS TOUT AU LONG DU PROJET .......................................................................... 48 BUT LE BUT DUN BON PROJET ........................................................................................................................ 49 QUA COMME QUALIT ..................................................................................................................................... 49

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I. Introduction la gestion de projet

A.

chouage en eaux profondes ? (extrait de System iNews fvrier 2008) 1. Les chiffres sur les projets informatique

25% des projets sont abandonns avant d'tre mis en production. 50% des projets raliss font l'objet de dpassement de budget. 75% des projets raliss sont jugs inoprationnels.

2.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Les raisons (Blog Modernisation des systmes Legacy)

Implication insuffisante des usagers; Support de la direction inadquat; Mauvais travail dquipe; Attendre quun projet prenne beaucoup de retard et esprer quajouter des ressources tardivement va sauver les meubles; La mthodologie de dveloppement nest pas la bonne; Se soumettre de faon trop rigide une estimation Estimation imprcise, faite sans connatre tous les faits; Ne pas revenir rgulirement sur lestimation faite en dbut de projet et faire approuver lestimation mise jour; Condenser le calendrier de dveloppement en ajoutant plus de ressources; Croire quon peut rattraper les milestones [NTDLR : cap] manqus; Mauvaise gestion des risques tout au long du projet; Un calendrier de dveloppement trop optimiste pour convaincre la haute direction daller de lavant; Partir de la date de livraison souhaite pour identifier le calendrier; Mauvaise dfinition des spcifications et exigences de lapplication dvelopper; Ajout de spcifications durant le projet; Croire aux silver bullets [NTDLR : techniques miracles] comme solution dans un projet qui prend du retard.

B.

L'approche systmique 1. Notion de systme

Un systme peut tre dfini comme tant une ensemble d'lments matriels ou immatriels en interaction, transformant par diffrents processus des lments intrants (composants) en d'autres lments (composs). Le systme oprant (productif) est en gnral contrl par un systme de pilotage (contrle et rgulation). Une entreprise, une association, une administration ou une collectivit locale est un systme qui possde un sous-systme oprant qui transforme les flux d'entres (marchandises, services, capitaux) en flux de sorties (produits finis, ). Un systme s'insre dans un systme plus large que l'on appelle environnement.

2.

Le systme d'information

Il est l'interface entre le systme de pilotage (ou de gestion) et le systme oprant. Il est la mmoire de l'organisation. Il intgre un aspect statique enregistrant les faits survenus dans son environnement autour d'une base d'informations et de donnes structure en rgles, contraintes et modlise. Il intgre galement un aspect dynamique en permettant les mises jour des donnes et le changement de rgles.

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Systme de pilotage ou de gestion Flux dinformations Fournisseurs Flux entrants Biens et services
3.

Flux dinformations Systme dinformation Clients

Systme oprant

Flux sortants Biens et services

Le systme automatis d'information : le SAI

Un SAI est un sous-systme d'un systme d'information au niveau duquel les transformations et traitements sur les donnes sont raliss par des ordinateurs. Le SAI peut tre dcoup en deux sous-systmes fonctionnels : 1. La mmorisation des donnes 2. Les traitements dclenchs par des vnements. L'informatisation de l'entreprise au niveau des diffrents systmes s'organise autour : 1. Des progiciels d'aide la dcision (infocentre et reporting) au niveau du systme de pilotage 2. De l'informatique de gestion et des bases de donnes au niveau du systme d'information 3. De la GPAO, robotique, CFAO au niveau du systme oprant

C.

Quelques rgles en matire de gestion de projet

Dterminer prcisment les contraintes et les limites Pas de projet sans analyse pralable des cots Dtermination de la "deadline" en terme de dlais Ne pas confondre moyens et objectifs Mieux vaut arrter un projet que d'en changer les objectifs Les circonstances ne peuvent pas changer les objectifs Gestion du changement : ne pas confondre causes et effets Accepter une prise de risque minimale et maximale de 20% : ne pas tenir compte des 20% et se concentrer sur les 80% Le chef de projet doit tre un utilisateur : il doit tre extrieur au champ de la technique Le "champion", en dehors de la gestion de projet, doit exercer son pouvoir de contrle. Il est le seul pouvoir dcider de l'arrt du projet.

D.

Le PMBOK (Project Management Body of Knowledge) : le corpus de connaissances en gestion de projet

Cr par le Project Management Institute (1969), le PMBOK est un guide qui a fait l'objet de trois versions diffrentes : 1987, 1996-2000, 2004

1.

Les 9 domaines de connaissance (extrait de 12manage)

Dvelopper la charte du projet, la formulation du primtre et du Plan. Diriger, Grer, Suivre, Contrler et Piloter les changements Planification, Dfinition, Structure de Dcomposition du Travail (WBS), Cration, Vrification et Contrle. Dfinition, Ordonnancement, Estimation de la Dure des tches et des Ressources, Dveloppement et Contrle de la Planification. Planification des Ressources, Estimation des Cots, Budgtisation et Contrle.

Intgration : Contenu : Dlais : Cot

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Qualit : Ressources Humaines : Communications : Risques :

-7Planification de la Qualit, Assurance Qualit et Contrle Qualit. Planification des RH, Recrutement, Dveloppement et Gestion de l'quipe projet. Plan de Communications, Diffusion de l'information, Rapport d'Activit et de Performance, Gestion des Partenaires. Prvision et identification des Risques, Analyse des Risques (mthodes qualitative et quantitative), Prvision des Actions Correctrices Surveillance et Contrle des Risques. Plan d'Acquisition et de Contractualisation, Rponses et Choix des Soumissionnaires, Administration et clture des Pour chaque processus, activit, ou pratique est ralis une description des produits en entre, des outils et technique ainsi que des produits

Approvisionnement :

2.

Le cycle de vie d'un projet (extrait de 12manage)

La gestion de projets se rfre la qualit et est, en grande partie, issue du cycle de vie de Deming qui comprend 4 parties : PLAN (Prpare) Planifiez le changement. Analysez et dduisez les rsultats. Dites ce que vous allez faire DO (Fait) mettez en oeuvre le plan, prenant de petites mesures dans des circonstances contrles Faites ce que vous avez dit. STUDY-Check (Contrle) tudiez les rsultats Dites ce que vous faites ACT (Amliore) mettez en oeuvre des actions pour normaliser ou amliorer le processus Pensez faire toujours mieux

a)

Dmarrage

Autoriser le projet Engager l'organisation dans un projet ou une phase Ajuster l'orientation globale Dfinir les objectifs majeurs du projet Arrter les approbations et les ressources ncessaires Valider l'alignement avec des objectifs globaux Affecter le chef de projet (qualit d'animateur, de manager mais pas d'expert technique) Grer l'intgration

b)

Prvision

Dfinissez le primtre de projet Raffinez les objectifs de projet Dfinir tous les livrables requis Crer un rfrentiel pour la planification du projet Fournir un forum pour le partage des informations avec les membres de l'quipe et les partenaires Dfinissez toutes les activits requises Ordonnancez toutes les activits Identifiez les qualifications et les ressources requises Estimez l'effort de travail Analyser les Risques et les actions de contournement Dfinissez et estimez tous les cots requis Obtenir l'approbation du financement du projet Planifier la communication

c)

Ralisation

Coordonner les ressources, le dveloppement de l'quipe Garantir la Qualit

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Choisir et approcher les sous-traitants Diffuser l'information laborer le plan du projet

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d)

Contrler et Piloter

Grer l'quipe, les partenaires, les sous-traitants Performance de mesure de progrs et de contrler (ensemble, primtre, programme, cots, qualit) Dfinir et enclencher les actions correctives si ncessaire et o elles le sont. Rsolution de problme et escalade Grer les demandes de Changements Grer les Risques (technique, qualit, performance, management de projet, organisationnel, externe) Rdiger les rapports de performance (Reporting). Communications

e)

Clture

Mener les activits bonne fin Clture administrative du projet (rassembler, distribuer, archiver l'information pour formaliser l'aboutissement du projet, son acceptation/valuation, valuations des membres, leons apprises) Clture des Contrats (finalisation du contrat du projet comprenant la leve des rserves en suspens et la rception dfinitive) Le chef de projet est responsable des objectifs du projet pour livrer le produit final pralablement dfini, dans les contraintes du primtre, de temps, qualit requise du projet. Il doit vrifier que l'avancement du projet est conforme aux contraintes de cots, de dlais et de qualit.

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II. La gestion d'un projet informatique

A.

Les mtiers de l'informatique 1. Ple dveloppement

Base de donnes Dveloppement Client lourd Dveloppement Web

2.

Rseaux et tlphonie

Rseaux Scurit Tlphonie Ip Infrastructure Ip et Messagerie Administration

3.

Maintenance et support utilisateur

Help Desk Maintenance

B.

Les acteurs : comptences et primtres 1. MOA

C'est l'quipe qui est responsable du projet, en gnral le client final. Pour rappel, le chef de projet doit tre un utilisateur. Quant au champion, c'est l'instance de contrle du projet.

2.

MOE

C'est l'ensemble des entreprises fdres au sein ventuellement d'une entreprise gnrale qui fdre les travaux. L'entreprise gnrale est rare en informatique.

C.

Objectifs, cahier des charges et budgets

Recherchez la plus grande modularit possible.

1.

Les objectifs du projet

Dans ce monde si singulier qui est le ntre, le choix de dmarrer un projet est fond sur le gain que l'on en attend. Ce gain se mesure l'aide du ROI (RetOur sur Investissement). Dans la langue de Shakespeare, on parle de Business Case l o nous parlerions d'objectifs conomiques. Les objectifs dfinissent le primtre du projet. Les modifier revient signer l'arrt de mort du projet. Il convient de ne pas confondre les objectifs et le cahier des charges qui dcoulent des objectifs du projet. Ces objectifs sont, la plupart du temps, hrits d'une dmarche d'amlioration fonctionnelle, de la mise en route d'un nouveau produit, d'une croissance externe de l'entreprise, d'un nouveau besoin en terme d'organisation, d'une productivit attendue. La vision entre centre de cot ne permet toutefois pas bien d'apprhender tous les avantages d'un projet informatique. La productivit issue de la mise en oeuvre d'une solution informatique est difficilement mesurable. C'est le paradoxe de Solow. Les objectifs doivent intgrer deux contraintes : celle du cot et celle du dlai. Il faut aussi prendre en compte le risque dans la mesure o l'activit humaine s'appuie toujours sur un environnement incertain.

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Ils sont intgrs au cahier des charges mme si certains mta-objectifs ne font l'objet d'aucune explicitation dans la mesure o ils peuvent revtir des objectifs stratgiques lourds.

2.

Quelques exemples de projets informatique du moment

ERP ou progiciel Site Web et commerce lectronique Cblage Migration : bases de donnes, OS stations de travail, applications, serveurs, serveurs d'application (TSE et Citrix) Vpn Internalisation, rinternalisation et/ou externalisation Virtualisation Salle blanche Tlphonie Ip Intgration Dploiement PRA

3.

Cahier des charges fonctionnel et technique a) Dfinition

Un cahier des charges a comme fonction de dfinir les spcifications de base d'un produit ou d'un service raliser ainsi que les modalits d'excution. Il peut intgrer les objectifs atteindre et fournit un cadre une mission. En interne, il permet de formaliser les besoins et de les expliciter aux diffrents acteurs afin de s'assurer que tout le monde est d'accord. Par rapport aux fournisseurs, c'est le rfrentiel contractuel et l'outil de prdilection du chef de projet.

b)

Le cahier des charges technique

Ce cahier des charges intgre l'ensemble des contraintes techniques qui bornent le primtre du projet.

c)

Le cahier des charges fonctionnels

Il est compos de deux parties : une arborescence fonctionnelle un tableau d'analyse fonctionnelle Le rle de ce cahier des charges est d'expliciter le besoin du client, au travers de fonctions attaches aux services, produits et contraintes.

d)

La plan type (extrait de Wikipdia)

Prsentation du projet Contexte et Historique Objet du projet Organisation du projet Comit de pilotage Groupe de projet Matrise douvrage Matrise duvre Prestataire(s) Environnement du projet Existant fonctionnel Existant technique Lettre de mission et documents contractuels ventuels. Description du projet Primtre du projet

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Description des besoins fonctionnels en front et back office Description des besoins techniques : architecture, configuration Reprise de lexistant Prestations attendues Prsentation des prestations attendues Informations gnrales Documents remettre lors de l'appel d'offre Bordereau de prix (liste exhaustive de tous les cots) Critres de choix Exigences techniques, ergonomiques et graphiques Annexes (y compris manuels) Contacts

- 11 -

4.

L'appel d'offres

Pour les collectivits locales et territoriales, pour l'tat, les appels d'offre sont rgis par le code des marchs publics. A quand un Small Business Act ?

5.

Budgtisation

La prsence d'une comptabilit analytique est de nature vous permettre de calculer le cot des ressources internes. Elle intgre les cots variables et les cots fixes dans l'heure d'utilisation de la ressource.

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III. Prsentation des mthodes d'ordonnancement

A.

Intrt des mthodes d'ordonnancement 1. L'objectif vis

Dans le cas d'un projet comportant un nombre important de tches successives, les mthodes d'ordonnancement permettent leur ralisation dans un ordre logique et dans des dlais tels que le temps de ralisation du projet est minimis. Elles ont t utilises notamment lors du dbarquement de 1944 sur les ctes normandes. L'utilisation d'un matriel informatique s'avre indispensable ds que le nombre des tches traiter s'avre suprieur 100. Deux mthodes sont aujourd'hui utilises : le PERT (Program Evaluation and Review Technic) ou CPM (Critical Path Method) la MPM (Mthode des Potentiels Metra)

2.

Quelques exemples d'applications

Lancement d'un nouveau produit Constructions ncessitant le recours de nombreux corps de mtier Campagne de publicit Manifestation

B.

La mthode 1. Le principe

Le principe est d'obtenir une reprsentation graphique de l'enchanement des tches qui composent le projet avec mise en vidence des tches critiques qui n'autorisent aucun retard.

2.

Dfinition

Une tche doit possder les attributs suivants : une description une dure des antcdents (contraintes) un cot (ressources)

3.

La mthode PERT
3

b 1 a 2 c

4.

La MPM

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b a c

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5.

Les dates : le calcul des marges

Ces dates permettent de connatre les marges entre les diffrentes tches. La marge totale d'une tche est gale la date de dbut au plus tard laquelle on retranche la date de dbut au plus tt. Elle n'affecte pas la dure totale du projet. Quant la marge libre, elle correspond la diffrence entre la date de dbut au plus tt de la tche suivante et la date de fin au plus tt de la tche courante. La marge certaine enfin se calcule par soustraction de la date de dbut au plus tt de la tche suivante et de la date de fin au plus tard de la tche courante. De faon viter des retards dans les projets, il convient de ne pas communiquer toutes les marges. Lorsque les marges d'une tche sont toutes nulles, la tche est dite critique.

6.

Le chemin critique (Critical Path)

C'est l'ensemble des tches pour lesquelles toutes les marges sont nulles. Les dates de dbut au plus tt et au plus tard, les dates de fin au plus tt et au plus tard sont confondues. Cette mthode comprendre des avantages et des inconvnients : + Enchanement optimal des tches permettant un gain de temps Mise en oeuvre rapide des mesures correctrices ncessaires de faon intgrer d'ventuels retards. Sous-traitance des tches non critiques Diminution des pnalits de retard Comment toujours correctement valuer les dures et les antcdents ?

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IV.Offre commerciale
Microsoft Project Le Bihan PSN Primafrance Primavera Project Planner Deltek Enterprise Project Management Solutions Augeo Software Planisware OPX2 CA Superproject Planview Genius Inside SA Project4Domino Cesyam Fast Track Schedule Asta Powerproject

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V. Offre de gratuits

A.

Gantt Project

Le produit est crit ne Java. Vous devez donc disposer pralablement de la JRE Java tlchargeable sur le site de Sun.

1.

L'affichage en mode Gantt

Le logiciel offre bien peu de paramtrage sur l'affichage de la priode du projet.

2.

Les ressources

Les proprits des ressources sont insuffisantes : pas de groupe, pas de cot, indiffrenciation entre les hommes et le matriel, etc.

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3.

Les jours de congs

Dans les proprits des ressources, vous pourrez toutefois entrer les diffrentes priodes de congs... ressource par ressource. Pnible.

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Autre affichage : le PERT.

B.

Niku OpenWorkBench

Ce produit offre une relle richesse fonctionnelle. Son interface trs compacte se rvle trs complexe.

1.

La gestion des calendriers

Le progiciel gre de multiples calendriers. Les ressources peuvent tre associes un calendrier spcifique.

2.

La gestion du projet

Les tches du projet sont saisir dans la partie centrale alors que les ressources doivent tre entres dans la partie basse.

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3.

La gestion des ressources

Dans les proprits des ressources, vous pouvez dfinir une catgorie, un type et aussi un cot d'utilisation de la ressource.

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D'autres champs peuvent tre renseigns.

Vous pouvez affecter le calendrier la ressource.

4.

La gestion des tches

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L'onglet gnral associe la tche propose de la catgoriser et de la typer.

Vous pouvez affecter les ressources la tche.

Vous pouvez visualiser toutes les dpendances.

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Vous pouvez aussi dterminer des contraintes de temps par rapport la tche.

5.

L'affichage en mode Pert

6.

Intgrer des sous projets

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7.

Transfert d'affectations

C.

Imendio Planner (anciennement MrProject) sous Linux (Gnome) 1. Les calendriers

Pour crer vos propres calendriers, allez dans Projet|Grer les calendriers.

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2.

La gestion des ressources

Cliquez sur l'icne Ressources au niveau du panneau latral. Par un clic droit, choisissez Insrer une ressource.

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Gestion de projet D. Autres gratuits

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Wplanner sous Windows : La version standard est gratuite. Kplato sous Linux : Sous Fedora Core 8, je n'ai aps Eu la chance de pouvoir l'exprimenter in French. Damage ! Maven en Java TaskJuggler sous Linux : Juste pour dire que son emploi n'est pas franchement FriendLy User. TransProCalc

E.

En mode Web 1. Php

PhpProjekt Achiveo Dotproject NetOffice Collabtive Cyberience Project Manager

2.

Java

TeamWork

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VI.Project 2003
Vous pouvez utiliser les assistants proposs sur la page d'accueil ou travailler partir d'un projet vierge. En cochant l'option "Ne plus afficher cet cran de dmarrage", vous vous affranchissez des assistants toujours pnalisants pour des personnes dj formes.

A.

Les options

Elles dfinissent le comportement de Project, ainsi que les heures de travail, l'unit montaire, le taux horaire. Allez dans Outils | Options.

1.

La personnalisation de l'affichage

Cette bote vous permet de personnaliser l'unit montaire. Ici, le projet est gr en euros (CTRL + ALT + E).

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- 28 -

Au niveau de l'onglet Gnral, vous pouvez dfinir les taux horaires de l'utilisation des ressources.

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- 29 -

Avec le dveloppement des intranets et l'offre SharePoint de Microsoft, votre projet peut tre intgr aux plates-formes de travail collaboratif. En monoposte, vous devez dsactiver toutes les options de services.

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Dans la bote de dialogue Calendrier, vous fixez les horaires et leur volume hebdomadaire.

- 31 -

L'onglet Prvisions est de loin le plus important. Il dtermine le comportement du logiciel. Dans Type de tches par dfaut, vous aurez choisir entre : Tche dure fixe Tche pour laquelle la dure est une valeur fixe et toute modification apporte au travail ou aux units affectes (c'est--dire les ressources) n'a aucune influence sur la dure de la tche. Dure = Travail Units Tche travail fixe Tche pour laquelle le volume de travail est une valeur fixe et toute modification apporte la dure de la tche ou au nombre d'units (ou ressources) affectes n'a aucune influence sur le travail de la tche. Travail = Dure Units Tche unit ou capacit fixe Tche pour laquelle les units affectes (ou ressources) reprsentent une valeur fixe et toute modification apporte la quantit de travail ou la dure de la tche n'a aucune influence sur les units de la tche. Units = Travail Dure

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2.

La dtermination des calendriers

Au sein d'un projet, vous pouvez dterminer plusieurs calendriers que vous affecterez vos ressources. Allez dans Outils | Modifier le temps de travail.

Vous pouvez crer autant de calendriers que d'quipes ou d'horaires au niveau des salaris participant au projet. Cliquez sur Crer. Vous dupliquerez le calendrier en cours.

3.

Autres options

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- 35 -

B.

Les diffrents modes de visualisation du projet 1. Les diffrents types d'affichage

Dans le menu Affichage, vous pouvez opter entre diffrentes vues de votre projet :

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2.

La mise en forme par le clic droit

Dans chacun des modes, l'aide du clic droit dans la zone graphique (partie droite de l'cran), vous disposez d'un menu contextuel pour raliser la mise en forme de la partie graphique En mode Diagramme de Gant par exemple, dans la partie haute o sont reprsentes les priodes d'observation du projet, vous pouvez notamment modifier l'chelle de temps :

En premier lieu, vous pouvez modifier la priodicit de l'observation vous offrant ainsi un degr de globalisation plus ou mois important :

C.

Les ressources 1. La gestion des ressources Affichage

Pour crer les ressources, choisissez Tableau des ressources. Le cot d'utilisation est un cot fixe imput la ressource : mise en place d'un quipement par exemple. Selon la ressource, au niveau de l'onglet gnral, choisissez le type : Travail / Matriel.

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Au niveau de l'onglet des cots, entrez les taux et le cots d'utilisation, cot forfaitaire li la mise en oeuvre de la ressource (grue, etc.).

Pour visualiser la consommation des ressources, vous pouvez indiffremment prendre Utilisation des ressources ou bien Graphique des ressources. A l'aide du menu Outils, vous pouvez filtrer les ressources par groupe :

2.

L'affectation des ressources (Project 98)

Pour affecter une ressource une tche, plusieurs mthodes s'offrent vous. Denis SZALKOWSKI 14/05/2008

Gestion de projet ALT+F10 ou encore cliquez dans la premire barre d'outils sur

- 38 -

Une fois votre tche entre, choisissez Outils | Ressources | Affectation de ressources ou bien .

Vous pouvez aussi les affecter par Projet | Informations sur la tche ou MAJ+F2 ou en cliquant sur

D.

La gestion des tches 1. Crer un tche

Fixez la dure et donnez un nom la tche.

Dans l'onglet Avances, choisissez le type de tche.

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- 39 -

WBS signifie Work Breakdown Structure (Dcomposition structure de la tche). Affectez la ressource la tche.

2.

Les tches rptitives (Project 98)

De faon viter manuellement de saisir des tches rcurrentes (prparation runion, remise en tat), choisissez Insertion | Tche rptitive :

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Gestion de projet 3. Liaison des tches

- 40 -

A l'aide de la touche CTRL, slectionnez les tches dpendantes et choisissez dition | Lier les tches ou cliquez dans la barre d'outils sur 4. ou CTRL + F2..

Paramtrer le lien entre les tches

Cliquez Sur la tche. Allez dans Projet | Informations sur la tche | Prdcesseurs.

E.

Spcificits lies l'emploi de Project Server 2003 1. Installation de Project Server 2003 a) Serveur

Installer Windows 2003 (mot de passe pour le compte Administrateur) Installer IIS Installer SQL Server 2000 (mot de passe pour le compte sa) Installer SQL Analysis Services Installer SharePoint Server Installer Project Server 2003

b)

Client

Installer Project / Access / Outlook

2.

Dfinir la connexion au serveur Project Server

Allez dans Dmarrer | Microsoft Office | Outils Microsoft Office | Comptes Microsoft Office Project Serveur.

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- 41 -

Entrez l'Url du serveur et dfinissez ce compte comme tant le compte par dfaut.

3.

Connexion partir du serveur

Au dmarrage de Project, entrez votre compte de connexion Windows 2003.

4.

Modifiez les comptes

Vous pouvez aussi modifier votre compte de connexion directement partir de Project : Outils | Options d'entreprise| Comptes Microsoft Office Project Serveur.

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5.

Synchroniser Client et Serveur

Pour pousser les donnes modifies vers le serveur, choisissez Collaborer | Publier.

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VII. Les limites de la gestion de projet

A.

ITIL et CMMI ?

La mthode ITIL (IT Infrastructure Library) est, de mon point de vue, trs difficilement applicable la gestion des projets informatique sauf considrer qu'un guide des bonnes pratiques entre clients (MOA) et fournisseurs (MOE) favorise la ralisation d'un projet. En surajoutant des mthodes la gestion de projet, le risque n'est-il pas de crer des usines gaz ? Les rfrentiels de bonnes pratiques de type CMMI (Capacity Maturity Model Integrated) semblent quant eux s'appliquer aux producteurs ou aux fournisseurs du dveloppement logiciel.

B.

L'chouage d'une vision trop linaire et squentielle

Le cycle en V qui sous-tend la gestion de projet apparat trop linaire et, par trop, rigide, trop lent, insuffisamment interactif, trop globalisant. Par son formalisme, elle tend allonger les cycles de production

Illustration issue de Wikipdia

C.

Mthodes agiles et eXtreme Programming

Elles consistent la mise en place de mthodes itratives et incrmentales en matire de dveloppement logiciel.

1.

Les valeurs d'XP

L'XP exige le fonctionnement en binme. Dcideurs, utilisateurs et dveloppeurs doivent en permanence communiquer et s'changer leurs informations. En cas de dysfonctionnement, un "coach" doit permettre de rtablir une communication dfaillante. Toujours choisir la solution la plus simple, sachant qu'elle peut toujours voluer. Le projet doit faire l'objet de livraisons partielles chaque avance du projet. Il ne faut pas remettre en cause certains choix. Sans le respect de l'autre, un projet est condamn pitiner.

La communication

La simplicit Le feedback Le courage Le respect

2.

Les pratiques (issues de Wikipdia)

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Gestion de projet Client sur site

- 44 Un reprsentant du client doit, si possible, tre prsent pendant toute la dure du projet. Il doit avoir les connaissances de l'utilisateur final et avoir une vision globale du rsultat obtenir. Il ralise son travail habituel tout en tant disponible pour rpondre aux questions de l'quipe. Le client cre des scnarios pour les fonctionnalits qu'il souhaite obtenir. L'quipe value le temps ncessaire pour les implmenter. Le client slectionne ensuite les scnarios en fonction des priorits et du temps disponible. Lorsqu'une tche est termine, les modifications sont immdiatement intgres dans le produit complet. On vite ainsi la surcharge de travail lie l'intgration de tous les lments avant la livraison. Les tests facilitent grandement cette intgration : quand tous les tests passent, l'intgration est termine. Les livraisons doivent tre les plus frquentes possible. L'intgration continue et les tests rduisent considrablement le cot de livraison. L'quipe ne fait pas d'heures supplmentaires deux semaines de suite. Si le cas se prsente, il faut revoir le planning. Un dveloppeur fatigu travaille mal. partir des scnarios dfinis par le client, l'quipe cr des procdures de test qui permettent de vrifier l'avancement du dveloppement. Lorsque tous les tests fonctionnels passent, l'itration est termine. Ces tests sont souvent automatiss, mais ce n'est pas toujours possible. Avant d'implmenter une fonctionnalit, le dveloppeur crit un test qui vrifiera que son programme se comporte comme prvu. Ce test sera conserv jusqu' la fin du projet, tant que la fonctionnalit est requise. chaque modification du code, on lance tous les tests crits par tous les dveloppeurs, et on sait immdiatement si quelque chose ne fonctionne plus. L'objectif d'une itration est d'implmenter les scnarios slectionns par le client, et uniquement cela. Envisager les prochaines volutions nous ferait perdre du temps sans avoir la garantie qu'on en gagnera plus tard. Les tests nous permettront de changer l'architecture plus tard si ncessaire. Plus l'application est simple, plus il sera facile de la faire voluer lors des prochaines itrations. De mme, la documentation doit tre minimale : on prfrera un programme simple qui ncessite peu d'explications un systme complexe. On utilise des mtaphores et des analogies pour dcrire le systme et son fonctionnement. Le fonctionnel et le technique se comprennent beaucoup mieux lorsqu'ils sont d'accord sur les termes qu'ils emploient. Amlioration rgulire de la qualit du code sans en modifier le comportement. On retravaille le code pour repartir sur de meilleures bases tout en gardant les mmes fonctionnalits. Les phases de refactoring n'apportent rien au client mais permettent aux dveloppeurs d'avancer dans de meilleures conditions, et donc plus vite. L'quipe est collectivement responsable de l'application. Chaque dveloppeur peut faire des modifications dans toutes les portions du code, mme celles qu'il n'a pas crites. Les tests diront si quelque chose ne fonctionne plus.

Jeu du Planning

Intgration continue

Petites livraisons Rythme soutenable

Tests de recette (ou tests fonctionnels)

Tests unitaires

Conception simple

Utilisation de mtaphores

Refactoring (ou remaniement du code)

Appropriation collective du code

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Gestion de projet Convention de nommage

- 45 Puisque tous les dveloppeurs interviennent sur tout le code, il est indispensable d'tablir et de respecter des normes de nommage pour les variables, mthodes, objets, classes, fichiers, etc. La programmation se fait par deux. Le premier, appel driver (ou pilote), a le clavier. C'est lui qui va travailler sur la portion de code crire. Le second, appel partner (ou co-pilote), est l pour l'aider, en suggrant de nouvelles possibilits ou en dcelant d'ventuels problmes. Les dveloppeurs changent frquemment de partenaires, ce qui permet d'amliorer la connaissance collective de l'application et d'amliorer la communication au sein de l'quipe.

Programmation en binme

3.

Inconvnients

Peu adapts aux grosses quipes Le cot, quoiqu'il faille relativiser en la matire du fait de l'chouage de la plupart des projets en eaux profondes.

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VIII. Liens
http://www.12manage.com/methods_pmi_pmbok_fr.html http://www.12manage.com/methods_demingcycle_fr.html http://www.gestiondeprojet.com/ http://www.munci.org/20080303/Nomenclatures-professionnelles-et-referentiels-des-metiers-de-linformatique-et-des-telecoms

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IX. Annexe : le mode projet (d'aprs Richard Hervieux)

L'intrt du "Mode Projet est son dcoupage en phases et ses points de contrle par des comits de pilotage de validation. Dans cet exemple on a 6 process diffrents L'intrt des organigrammes de flux est de voir les entres et sorties aux process. Les rles et responsabilits sont extrmement importantes pour le "Qui fait quoi" dans le projet, et bien entendu tous les membres du projet acceptent leurs rles. Le dcoupage en phases est un moyen simple pour le suivi du projet par le Leader et l'quipe (le Leader Champion est la personne en charge du contrle du projet). Le nombre de tches dans la mme phase peut tre rduit pour simplifier le projet. La planification du projet sera valid par le Leader et l'quipe avant le dmarrage (attention aux absences des membres durant le projet pour respecter le planning)

A. LAP Lancement du projet

1 2 3 4 5 6 7 8 Dfinir le projet Planifier les grandes phases Dterminer le budget Faire le choix des solutions possibles (voir dtail ci dessous) Dcouper chaque phase en tche et les planifier Faire le qui fait quoi dans lquipe projet Premier comit de pilotage Premire runion de travail de prsentation du projet et du planning lquipe

B. Quelques grandes lois 1. DEP Dfinition dun Projet

1 2 3 4 5 6 7 Dterminer lobjectif du projet Dessiner les contraintes et les limites du projet Lister les grandes phases du projet avec des dates de livraison de ces phases Calculer le cot du projet 5% prt. numrer les risques de rupture possible (point critique du projet) Grer le changement (communication et formation des utilisateurs ou consommateurs) Livraison du projet, avec publicit interne et externe.

2. OBP Objectif du projet

Il faut penser au but final sans se proccuper dautre chose (comme si tout tait possible) Lobjectif est une liste de maximum 15 mots Le premier risque est de confondre les moyens et les objectifs. Les moyens sont utiliss dans la phase de ralisation. Les moyens sont couramment utiliss pour arriver leurs fins donc pour dessiner un projet. La plupart des gens ne font pas de grand projet car ils imaginent aussitt le comment !

3. POS Projet possible ou pas ?

Projet impossible : la plante doit tre propre. Je veux une belle voiture Je veux informatiser ma socit

Projet possible : Rguler, contrler et mesurer la pollution produite en Normandie. Je veux une Porsche 911 25000 Euros avant 2 ans. Je veux tre Maire avant 5 ans. (projet dcouper ) Tous les process de ma socit doivent tre automatiques (informatiss) avant 1 an.

4. CHO On ne changera jamais lobjectif ni les limites du projet

A choisir on fera un autre projet.

5. TOR Un projet est toujours ralisable

le Champion, le chef de projet utilisateur et le chef de projet technique (Informaticien) doivent avoir lintime conviction que ce projet est possible dans les temps et dans les cots dtermins.

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Gestion de projet 6. COP Un comit de pilotage

- 48 -

Mme pour les petits projets il est obligatoire en rapport avec la dure du projet entre une fois par semaine et une fois par mois. Constitution de comit : le Champion, le chef de projet utilisateur, le chef de projet technique et un utilisateur final. Les validations du comit se font obligatoirement lunanimit, et si malencontreusement un membre ne se joint pas la majorit : il doit quitter le projet et donc le Comit.

7. CHS Lancement du projet : Faire le choix des solutions possibles

Proposer au comit les solutions possibles Dveloppement de la solution en interne entreprise Dveloppement de la solution en interne par sous traitants Solution externe (crire un cahier des charges pour devis) Crer une quipe projet interne en CDD Faire appel des bnvoles. Le logiciel ou ERP ou autre doit remplir 80% des fonctionnalits demandes Le dveloppement spcifique ou utilisant des outils spcifiques est proscrire. (dans certains cas on imagine la problmatique des risques et responsabilits pour le projet)

8. GEC Grer le changement utilisateur

(il y a toujours des changements pour les utilisateurs ou consommateurs finaux) Le plan de communication et la plan de formation a un cot il doit tre dans les tches du projet. Dans le point 6 on doit faire le qui fait quoi au niveau de chaques nouveaux process, le diagramme des flux est obligatoire.

9. BUS Le budget est le secret du comit de pilotage 10. DEP Grer les drives du projet
Manager les changements du projet. Attention ne pas confondre les causes et les effets de ces changements. A chaque changement on proposera les points de 1 5. Les changements de cot et de planning seront valids par le comit de pilotage.

11.

GRP Danger des trop gros projets. (Toujours irralisables)

La longueur limite dun projet est de 18 mois. Le temps est lennemi du projet. Les fins de phases sont extrmement importantes, il faudra bien les communiquer lquipe projet et aux utilisateurs. Une phase de projet ne durera jamais plus de trois mois. Si une phase doit durer plus de trois mois, il faudra la dcouper en 2 ou 3. Dans tous les gros projets on peut en trouver 2 ou 3 avec des points de livraison.

12.

OUT Liste des outils utiliss tout au long du projet

Identification des problmes Diagramme des flux Contrler la priodicit Brainstorming Technique de groupe nominal (trouver une voix commune) Analyse des problmes Histogramme Diagramme de propagation Diagramme de contrle Capacit au process Analyse de la force du terrain (relation entre force et faiblesse) Intersection Causes & effets Temps et squences

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Gestion de projet 13. 14. BUT Le but dun bon projet QUA comme qualit
Il est de dlivrer 80% de lobjectif en respectant le budget 10% et le planning 100%.

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Dans certain projet haute valeur ajout ou et grand budget, il sera ncessaire de demander un contrle qualit une personne externe lentreprise et externe au projet pour contrler le bon droulement du projet.

Pour diriger un projet : il faut tre ferme et intangible. Tout est PROJET.

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