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Jean-Pierre Grandhaye,
Expert MV, Prsident du groupe rgional Lorraine,
Directeur adjoint du Laboratoire de Recherche en Gnie des
Systmes Industriels et enseignant lENSGSI (INPL)
SOMMAIRE
1. Introduction _________________________________________________________ 3
1.1 Historique de lanalyse de la valeur _______________________________________________ 3
1.2 Les objectifs de lentreprise______________________________________________________ 4
1.3 Dfinitions prliminaires ________________________________________________________ 5
1.4 Trois approches de la notion de valeur_____________________________________________ 6
1.5 Lanalyse de la valeur dans un projet ______________________________________________ 7
2. Une dmarche en sept tapes ____________________________________________ 8
2.1 Phase 1 : Lorientation de laction________________________________________________ 10
2.2 Phase 2 : La recherche dinformation _____________________________________________ 11
2.3 Phase 3 : Analyse des
2.3.1 Phase 3 / Etape 1
2.3.2 Phase 3 / Etape 2
2.3.3 Phase 3 / Etape 3
2.3.4 Phase 3 / Etape 4
2.3.5 Phase 3 / Etape 5
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GESTION DE LA QUALIT
Analyse fonctionnelle et analyse de la valeur des produits, procds et services
Jean-Pierre Grandhaye
1. Introduction
1.1 Historique de lanalyse de la valeur
C'est par l'approche historique que nous aborderons l'analyse de la valeur. Au lendemain de la
Seconde Guerre Mondiale, en 1947, L. D. MILES, sous l'impulsion de R.S. MACNAMARA, Directeur de
General Electric, amorce les premiers travaux d'Analyse de la Valeur avec un petit groupe de travail.
Trs encourageantes, ces premires tudes sont vite gnralises. Elles abordent simultanment les
notions de performances et de cots, en recherchant des optimums.
La dmarche de l'Analyse de la Valeur commence se formaliser et c'est vers 1955 qu'elle est
introduite en Grande-Bretagne et au Japon, o elle s'intgre au concept de qualit qui gagne les
entreprises.
Vers 1958, les grandes entreprises franaises s'intressent l'Analyse de la Valeur pour renforcer leur
place sur les marchs mondiaux. En 1970, un dveloppement mthodologique important conduira en
1978 la cration de l'AFAV (Association Franaise pour l'Analyse de la Valeur). Quatre normes seront
ensuite publies en 1984/1985. Des projets de normes europennes et ISO concernent actuellement
la dmarche, mais aussi la certification des animateurs et experts. En juin 2000, l'AFAV a apport une
contribution importante avec la norme europenne EN 12 973 relative au management par la valeur.
L'AFAV, association loi 1901, joue un rle moteur dans la diffusion de la mthode. A destination de ses
500 adhrents, elle met en place une politique de diffusion des connaissances avec :
- Sa revue La valeur
- Son site Internet http://www.afav.asso.fr
- Son congrs annuel avec l'AFITEP
- Ses groupes rgionaux
L'AFAV contribue galement l'enrichissement de la mthode par :
- son club d'change d'expriences
- sa contribution des ouvrages de rfrence
- ses journes thme
- ses commissions (mthodologie, BTP, enseignement)
- son activit dans le rseau Valeur et Recherche.
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Analyse fonctionnelle et analyse de la valeur des produits, procds et services
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L'analyse de la valeur
1947
1955
lAnalyse de la Valeur en
Grande Bretagne et Japon
1958-1978
1984-2000
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Analyse fonctionnelle et analyse de la valeur des produits, procds et services
Jean-Pierre Grandhaye
GESTION DE LA QUALIT
Analyse fonctionnelle et analyse de la valeur des produits, procds et services
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On peut dfinir la qualit perue comme : la valeur d'estime de (la valeur d'usage / la valeur
d'change).
Dfinition de la valeur
Jugement port sur un produit ou un service :
valeur
Observation objective de lutilit :
valeur dusage
Evaluation subjective de la considration
affective :
valeur destime
La mesure d une grandeur lie la dpense
affrente:
valeur dchange
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engages
les dcisions
RISQUES
Cots de la
ralisation
du projet
Conception
Temps
Mise en uvre
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Nous vous proposons de prsenter de faon plus dtaille les sept phases, en utilisant un exemple
industriel simple, que l'on appellera meuble d'coute et que l'on dveloppera dans une PME de 10
personnes qui utilise l'Analyse de la Valeur depuis plus de sept ans.
Cet exemple a eu pour rsultat un produit, qui, d'un point de vue commercial, a un succs auprs des
clients prvus.
Il a t galement le support d'une coopration troite entre cette entreprise de 10 personnes et une
socit allemande de 1 000 personnes, coopration qui avait pour objectif de mettre en place
l'analyse de la valeur sur l'tude d'un produit dans une entreprise de 1 000 personnes, en utilisant
l'approche allge mise au point dans la PME de 10 personnes.
Cette entreprise est spcialise dans la conception et la fabrication de matriels pour les activits en
classe de maternelle et en crche depuis plus de dix ans. La diffusion est assure par un rseau
professionnel spcifique (agent commerciaux, catalogues gnraux et salons).
La dmarche normalise
Analyse de la valeur
1 - Orientation de laction
2 - Recherche de
l information
3 - Analyse des fonctions
et des cots
4 - Recherche dides et
voies de solutions
5 - Etude et valuation des
solutions
6 - Bilan prvisionnel
7 - Suivi de la ralisation
Une
dmarche
rigoureuse
Un groupe
de travail
Le cahier des
charges fonctionnel
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Un
animateur
Analyse
fonctionnelle
1) Orientation
de laction
2) Recherche de
linformation
3) Analyse des
fonctions et
des cots :
Recenser
Caractriser
Ordonner
Hirarchiser
Valoriser
Nous aborderons le plan de travail propos par la norme en deux temps : d'abord, les trois premires
phases qui concernent l'analyse fonctionnelle, ensuite, les quatre phases suivantes plus orientes vers
la valorisation et la mise en uvre.
La premire phase, l'orientation de l'action, est dterminante. Elle concerne principalement le
dcideur, porteur du projet. Il va dfinir le cadre de l'action envisage, en renseignant
particulirement :
- L'objet de l'tude : en spcifiant les causes qui ont dclench cette tude.
- Les donnes initiales du problme : il prcisera les lments d'insatisfaction et de satisfaction du
produit ou service existant et les principaux lments du contexte concern.
- Le cycle de vie du produit concern par l'tude : on peut tudier un produit pour un cycle allant de
l'acte d'achat la mise au rebut ou plus traditionnellement pour son utilisation principale.
- Les contraintes et invariants : on notera les lments normaliss faisant l'objet de proprit
industrielle ou de brevets, de mme que les lments faisant l'objet d'tudes parallles sur l'analyse
de la valeur ou rcemment termines.
- Les objectifs et moyens : on dfinira les grandes lignes concernant les rsultats attendus (exemple :
20% sur le prix de revient). Les moyens concerneront en particulier le choix de l'animateur, les
membres du groupe de travail et leurs missions (compte-rendus, recherche d'information), le
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planning prvisionnel des runions donc les dates de dfinition du cahier des charges fonctionnel et
du choix dfinitif du porteur du projet.
Ces diffrents renseignements feront l'objet d'un document crit diffus aux personnes concernes.
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Analyse
fonctionnelle
1) Orientation
de laction
2) Recherche de
linformation
3) Analyse des
fonctions et
des cots :
Recenser
Caractriser
Ordonner
Hirarchiser
Valoriser
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Analyse
fonctionnelle
1) Orientation
de laction
2) Recherche de
linformation
table
3) Analyse des
fonctions et
des cots :
parents
Recenser
Caractriser
Ordonner
Hirarchiser
matriel
instituteurs, mairie
lectricit
Instituteurs
surveillance
salle de classe
.
Valoriser
Retenir 4 5 "familles"
C'est l'une des phases les plus importantes et qui concerne surtout le rle et la pertinence du groupe
de travail et de son animateur. D'un point de vue normatif, cette phase est dcline en cinq tapes,
dont la premire consiste recenser les fonctions.
Nous aborderons le recensement des fonctions par la mthode des milieux extrieurs, qui consiste
d'abord identifier le contexte du produit ou service pour le cycle de vie envisag. Ce contexte doit
ensuite tre dfini en retenant 5 ou 6 familles, avec des mots cls. Chaque famille sera ensuite
caractrise en prcisant les caractristiques retenues.
Pour identifier le contexte, il faut dfinir un objet d'tude, ce qui n'est pas toujours chose simple, car
un nom implique des choix qui risquent d'imprgner les solutions trop tt.
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Nous aborderons les milieux extrieurs avec un brainstorming ralis avec le groupe de travail. Une
analyse rapide du cycle de vie concern permettra de complter le brainstorming.
- Ici nous retrouverons : l'enfant, l'instituteur, la mairie, la salle de classe, les parents. On peut
identifier jusque 30 40 lments concerns.
- Il s'agira ensuite de les regrouper en familles, en veillant ne pas mettre des lments de l'objet
d'tude en milieux extrieurs.
2) Identifier les milieux extrieurs
Analyse
fonctionnelle
1) Orientation
de laction
2) Recherche de
linformation
3) Analyse des
fonctions et
des cots :
Espace
dutilisation
Parents,
maire
- Recenser
- Caractriser
- Ordonner
- Hirarchiser
Enfants
utilisateurs
Salle et autres
activits
Meuble
d coute
Instituteurs
Matriel:
magntophone,
livres
- Valoriser
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Analyse
fonctionnelle
1) Orientation
de laction
2) Recherche de
linformation
3) Analyse des
fonctions et
des cots :
Recenser
Caractriser
Ordonner
Hirarchiser
Valoriser
F5
Enfants
utilisateurs
Meuble
dcoute
F3
F2
F4
Instituteurs
F6
Salle et autres
activits
F1
Matriel :
magntophone,
livres
Il reste recenser les fonctions, mais dfinissons d'abord ce qu'est une fonction. Elle correspond
une action de l'objet d'tude ou de l'un de ses constituants exprims en terme de finalit. Elle
s'exprime par un verbe l'infinitif et des complments. Dans la mthode des milieux extrieurs, les
complments correspondent aux milieux extrieurs.
Les diffrents milieux extrieurs conduisent donc identifier de nombreuses fonctions. Chaque
association de l'objet d'tude, avec un ou deux milieux, donne une fonction possible que le groupe
retiendra ou non. Une fonction est retenue si l'on s'engage rechercher des solutions affrentes donc
y mettre les moyens financiers associs.
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Analyse
fonctionnelle
1) Orientation
de laction
2) Recherche de
linformation
3) Analyse des
fonctions et
des cots :
Recenser
Caractriser
Ordonner
Hirarchiser
Valoriser
But :
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L'tape 1 de la phase 3, "Recenser les fonctions", peut tre complte par la validation des fonctions.
C'est l'animateur qui peut envisager de faire travailler le groupe sur la validation. Il posera alors trois
questions pour chaque fonction :
1) Dans quel but la fonction existe -t-elle ?
2) Quelle est la cause de l'existence de la fonction ?
3) Qu'est-ce qui peut faire voluer la fonction et ventuellement avec quelle probabilit ?
La validation est intressante lorsqu'un groupe de pilotage souhaite revisiter les fonctions du groupe
de travail ou lorsque les produits ou services sont trs nouveaux.
Analyse
fonctionnelle
1) Orientation
de laction
2) Recherche de
linformation
3) Analyse des
fonctions et
des cots :
Recenser
Caractriser
Ordonner
Hirarchiser
Valoriser
Critre
capacit de rangement
Niveau
5s
Niveau
34
cassettes
livres
Flexibilit
de 1
Flexibilit
de 3
Critre
rsistance mcanique
en utilisation normale
Niveau
excellente
Flexibilit
de 0
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Nous allons aborder l'tape 2 de la phase 3, cette tape consiste renseigner chaque verbe avec trois
attributs :
- d'abord, un critre qui constitue un moyen de mesure associ au verbe de la fonction
- ensuite, un ou plusieurs niveaux qui correspondent des grandeurs renseignant le critre
- enfin, la flexibilit, note de 0 3, qui indique le ct impratif pour 0 indicatif pour 3, du niveau
associ au critre. La flexibilit 1 est relative une attente forte et 2 moins forte sur le niveau.
La caractrisation des fonctions constitue le cur du cahier des charges fonctionnel, elle demande un
gros travail du groupe et de l'animateur. Elle constitue galement une mmoire d'un savoir-faire. Si
les comptences ne sont pas dans le groupe, on fera une recherche externe (par exemple pour des
normes, ou des lments d'ergonomie). Il est possible de proposer plusieurs niveaux pour un critre,
chaque niveau ayant des flexibilits diffrentes.
Par exemple, pour le critre "temps de mise en uvre", on peut mettre le niveau : < 1 minute flexibilit 0, le niveau : <30 secondes - flexibilit 1.
Cela veut dire que l'on souhaite vivement un temps de mise en uvre de 30 secondes et que l'on
n'acceptera pas de temps suprieur 1 minute.
Remarque : c'est ce travail sur les niveaux et les flexibilits qui va donner un cahier des charges
fonctionnel riche, pertinent et source de gains importants. Les critres et niveaux peuvent tre
identiques pour plusieurs fonctions. Il faudra seulement amener la cohrence du choix s'il y a lieu.
Sur le meuble d'coute pour la fonction F1, on note le critre "temps de changement d'un casque" :
moins de 10 secondes = flexibilit 0 (donc impratif) et infrieur 5 secondes avec la flexibilit 1,
c'est--dire une forte attente sur cette valeur.
Le critre "capacit de rangement" donne un niveau 3 4 cassettes et livres et une flexibilit de 3 car
on attend des propositions. Pour l'instant, il n'y a pas de ct trs impratif.
Une analyse fonctionnelle avec 8 ou 10 fonctions peut donner 50 100 critres et niveaux associs
avec leur flexibilit. On obtient alors le cur du cahier des charges fonctionnel.
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Larbre fonctionnel
Profil de produit ludique tourn vers lenfant
Analyse
fonctionnelle
F3
Mettre en valeur le
matriel aux yeux des
parents et institutions
1) Orientation
de laction
F4
Faire dcouvrir
le matriel aux
enfants
2) Recherche de
linformation
3) Analyse des
fonctions et
des cots :
F1
Redcouvrir les
activits
pdagogiques
avec le matriel
F6
Sintgrer la salle et
aux autres activits
F2
Faciliter les activits
pdagogiques avec
les enfants
F5
Faciliter le rangement
Recenser
Caractriser
Ordonner
F5
Faciliter le rangement
Hirarchiser
Valoriser
F2
Faciliter les activits
pdagogiques avec
les enfants
F1
Redcouvrir les
activits
pdagogiques
avec le matriel
F6
Sintgrer la salle et
aux autres activits
F4
Faire dcouvrir
le matriel aux
enfants
Pourquoi
Comment
Stratgique
Oprationnel
Il s'agit d'ordonner les fonctions recenses par le groupe de travail, sur un axe pourquoi / comment.
Les fonctions du ct "pourquoi" sont considres comme stratgiques et porteuses de sens, celles du
ct "comment" sont plus oprationnelles.
Cette tape se ralise avec le groupe de travail. Elle est pilote par l'animateur qui doit faire envisager
plusieurs propositions d'arbres fonctionnels. Un arbre fonctionnel correspond un profil de produit.
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Analyse
fonctionnelle
1) Orientation
de laction
2) Recherche de
linformation
3) Analyse des
fonctions et
des cots :
Recenser
Caractriser
Ordonner
Hirarchiser
F2 F3 F4 F5 F6
F4 2 F2-3
F2 1 F2-3
F1 3 F2-3
F5 1 F1 3
F1 F2-3
F2 2 F6 1
F2 F2 3 F4 2 F2-3
F3 2
F3 F4 1 F5 1 F2-3
F4 F5 1 F4 3
F5 F5 1
F6
Valoriser
6
6
2
8
4
1
F6
F3
F5
F2
F1
F4
3,7%
7,4%
14,8%
22,22%
22,22%
29,66%
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Dterminer limportance relative des fonctions
Cette tape consiste donner un poids relatif aux diffrentes fonctions. L'objectif est de dterminer
l'importance de l'attente pour chaque fonction. On procdera un vote pondr en comparant les
fonctions deux deux. L'animateur propose au groupe de comparer F1 et F4. Le groupe choisit la
fonction juge la plus importante, puis il attribue un poids relatif valeur de 1 3 : par exemple, F4
veut dire F4 plus important, avec un poids relatif de 2.
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L'animateur conduira l'animation pour tous les cas de comparaison, en procdant de faon alatoire.
S'il n'y a pas consensus sur une valeur, on peut raliser un deuxime vote de confirmation.
Le rsultat de la hirarchisation s'obtient en comptabilisant les points obtenus par chaque fonction (en
ligne et en colonne).
On ralise ensuite une reprsentation sous forme d'histogramme.
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Analyse
fonctionnelle
1) Orientation
de laction
2) Recherche de
linformation
3) Analyse des
fonctions et
des cots :
Cot
Recenser
Caractriser
Ordonner
Hirarchiser
Valoriser
Pondration
Ecarts
Cette tape permet de comparer un produit existant au cahier des charges fonctionnel que l'on vient
de terminer. On peut ainsi comparer :
1) les fonctions avec les intituls
2) les critres, leurs niveaux de ralisation et les flexibilits associes
3) le sens du produit existant et l'arbre fonctionnel retenu
4) les moyens affects aux fonctions et l'histogramme obtenu la hirarchisation.
Les moyens et outils utiliss pour raliser des comparaisons sont dfinir par l'animateur, en fonction
du groupe de travail, de l'importance de l'analyse. Cela peut aller de la simple discussion une
vritable tude de Benchmarking. S'il n'y a pas de produits analyser, cette tape n'est pas aborde
par le groupe de travail.
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Analyse de la
valeur
Le concept
La matrialisation du
concept
Recherche
dides et
voies de
solutions
Etude et
valuation de
solution
Bilan
prvisionnel
Suivi de la
ralisation
Le cahier des charges est finalis, il doit permettre de proposer des ides, des voies de solutions pour
ensuite passer la concrtisation du produit ou service. Dans une approche multicritre, avec les
notions de valeur d'usage et la caractrisation, de valeur d'estime et le sens donn par l'arbre
fonctionnel et de valeur d'change et la hirarchisation des poids, on peut dire que nous avons centr
le produit ou service attendu.
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L'tude de ces trois phases a permis de limiter les risques de conception. En effet, le travail
pluridisciplinaire du groupe a un cot, mais il permet d'engager des dcisions avec des experts
(fabricants, transporteurs, commerciaux), en mettant des flexibilits 0 o il y a ncessit (valide),
sinon en laissant la place des opportunits dans la suite de la conception, voire dans la mise en
uvre.
Dans sa forme actuelle, le cahier des charges peut tre diffus, pour appel d'offre, des fournisseurs
potentiels. Si le groupe de travail en a la pertinence, il peut continuer l'tude totalement ou
partiellement.
Phase 4 : Recherche d'ides et voies de solutions.
Il s'agit d'une tape difficile, qui souvent monopolise d'autres personnes que les membres du groupe
de travail. On peut faire appel un ergonome, un designer et envisager la faisabilit des lments de
solutions abords. L'arbre fonctionnel et la hirarchisation constituent des supports de travail, la
caractrisation permet plus de se limiter au juste ncessaire.
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Analyse de la
valeur
Le meuble mobile
Le meuble semi-mobile
Le meuble fixe
Recherche
dides et
voies de
solutions
Etude et
valuation de
solution
Bilan
prvisionnel
Suivi de la
ralisation
En ce qui concerne l'tude des solutions, il s'agit d'aller au-del des propositions du groupe de travail.
Il faut arriver un niveau de dfinition des solutions qui permet une valuation financire.
On doit donc tre en mesure de dfinir un prototype esthtique et fonctionnel, voire de raliser une
dclinaison sur un prototype industrialisable.
Ce travail n'est gnralement pas du ressort du groupe constitu, mais de services techniques
internes l'entreprise ou de sous-traitants dont on connat la pertinence.
Si la fabrication de plusieurs prototypes n'est pas envisageable pour des critres de cots ou de dlais,
on pourra concevoir d'autres objets intermdiaires (des maquettes, des images virtuelles ou autres)
permettant de raliser une valuation des solutions.
L'valuation des solutions se dfinit partir d'un tableau multicritre reprenant les fonctions et leur
poids avec les critres associs. Chaque solution sera analyse de faon identifier les propositions
mergeantes.
L o les propositions mergeantes seront ensuite dfinies pour tre values plus en dtail, on
utilisera le TAF (Tableau d'Analyse Fonctionnelle) qui ralise la comparaison l'histogramme de la
hirarchisation.
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Les trois propositions meuble mobile, style pommier, meuble semi-mobile, style fleur et meuble fixe
intgr, style musique sont ensuite values sur un tableau multicritre.
Le tableau multicritre sera ainsi constitu : d'abord une colonne avec les fonctions, puis le poids K
correspondant la hirarchisation. Ensuite, les principaux critres, associs la fonction pour chacune
des trois propositions. Nous dterminerons V1 avec un poids de 1-2-3 suivant que le critre est plus
(3) ou moins (1) ralis ou ralisable sur le produit 1 pour V1, 2 pour V2, 3 pour V3. Ceci permet de
calculer KV1, KV2, KV3.
Pour simplifier notre prsentation, nous prendrons pour exemple seulement les trois fonctions F4, F1
et F3 avec des poids respectifs de 60%, 30% et 10% (pour avoir une somme gale 100%) et des
critres associs. Nous pouvons ainsi calculer les diffrentes valeurs de KV1, KV2, KV3.
La somme des KV1, KV2, KV3 donne pour chaque produit une valuation correspondant aux lments
du cahier des charges. Dans le cas prsent, le meuble mobile avec KV2 total = 6.5 est celui qui
semble le plus pertinent.
Cette tude peut se raliser avec une partie des fonctions correspondant celles qui ont le plus de
poids, mais aussi de sens, et en prenant en compte les critres jugs pertinents. Un critre dont le
niveau est la flexibilit 0 n'est pas pertinent mais rdhibitoire. Il doit exister, sinon la solution ne peut
pas exister. Par exemple, une proposition qui ne prendrait pas en compte les problmes de scurit
serait carter ou rtudier.
Cette analyse relativement longue peut tre prpare par une quipe restreinte et termine et valide
par le groupe de travail.
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Analyse de la
valeur
Recherche
dides et
voies de
solutions
tude et
valuation de
solution
Bilan
prvisionnel
Suivi de la
ralisation
Le Designer
Le Dessinateur
Lorsqu'une solution se dgage, il faut raliser une tude approfondie pour aborder les diffrents
points techniques.
Si le designer n'est pas membre du groupe de travail, il faut le solliciter pour qu'il puisse intervenir
avant la conception technique.
Dans le projet meuble d'coute, le choix du systme portable avec une forme de pommier a t confi
un designer qui a travaill des formes, tout en prenant en compte la ralit dimensionnelle du
produit. Le designer participe galement aux choix concernant les couleurs et les principaux
matriaux. Les choix concernant le concept et les formes et les matriaux tant raliss, il faut passer
une dfinition technique prcise en abordant les contraintes de fabrication, d'assemblage, de
maintenance et d'approvisionnement des matriaux et composants.
Dans le projet meuble d'coute, des ajustements de formes ont t raliss pour faciliter l'usinage et
l'assemblage. Le dessin technique du produit permet de raliser une nomenclature des composants.
La nomenclature sert de base au calcul des cots des diffrents lments. Ce calcul n'est pas
ncessairement un calcul de grande prcision. On peut utiliser des techniques de type devis.
Pour le meuble d'coute : nous avons utilis des standards des mtiers du bois avec une
dtermination de volume de bois et un prix, qui comprend le faonnage et l'assemblage, dans la
mesure o il n'y a pas de pices (quincaillerie) spcifiques.
Nous arrivons un prix de 268,6 francs qu'il faudra multiplier par un coefficient (2,2 2,6), prenant
en compte le transport, la mise au catalogue et la commercialisation.
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Nbr
Dsignation
Faade
mdium
Fond
Prix
Volume
matire rebut
ref tot
0,8
0,5
0,02
50
19,8
htre
0,6
0,3
0,03
100
19,8
Traverse
mdium
0,8
0,2
0,02
50
15,7
Support casque
htre
0,8
0,1
0,2
100
0,8
20
Insert
0,3
Total
268,6
Fonction 1
Fonction 3
Ensemble
Cots
% F4
cot
% F1
cot
% F3
cot
Transport
60,6
30%
18,18
50%
30,3
20%
12,12
Rangement
103,6
30%
31,08
40%
41,44
30%
31,08
Cadre
84
0%
20%
16,8
80%
67,2
20,4
30%
6,12
40%
8,16
30%
6,12
Supports
casque
Total
268,6
55,38
96,7
116,52
100%
20,6%
36%
43,4%
GESTION DE LA QUALIT
Analyse fonctionnelle et analyse de la valeur des produits, procds et services
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Maintenant que la solution est dfinie et que des cots sont disponibles, nous disposons de moyens
pour comparer les attentes sur les fonctions, les choix et ralisations sur le produit.
Cette tude s'effectue avec le TAF (Tableau d'Affectation des Cots et des Fonctions).
- Le tableau est divis en colonnes, correspondant aux diffrentes fonctions.
- Sur les lignes, nous aborderons des sous-ensembles techniques et leurs cots. Un sous-ensemble
technique comprend plusieurs pices et lments d'assemblage. Un produit doit tre divis en un
nombre restreint (moins de 10 si possible) de sous-ensembles.
- Le remplissage du tableau s'effectue en trois temps avec les membres du groupe de travail : on
regarde si le sous-ensemble contribue ou non chaque fonction et on value l'importance de cette
contribution.
* On transforme ces contributions en pourcentage de faon avoir 100%.
* On note le prix quivalent au pourcentage en prenant en rfrence le cot estim du sousensemble.
- La somme des cots par fonction donnera une valuation du cot de ralisation de la fonction sur le
produit analys.
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Cot
43,4%
Ecarts
36%
20,6%
Pondration
F6
F3
F5
F2
F1
F4
3,7%
7,4%
14,8%
22,22%
22,22%
29,66%
C'est une tape importante o l'animateur et les membres du groupe de travail constituent un dossier
argument prsenter au dcideur, porteur du projet.
Les lments avancs pourront concerner les lments et motifs de slection, en particulier les choix
concernant les critres, les diffrentes fonctions, mais surtout le double histogramme qui met en vis-vis les choix sur les fonctions et le rsultat sur le produit retenu.
Bilan prvisionnel appliqu au meuble d'coute
Le double histogramme propos est fictif (sur le produit rel, les carts existent mais sont moins
importants que ceux proposs dans l'exemple).
Cependant, des carts significatifs peuvent exister. Ils sont le fait de drapages de conception, qu'il
sera ncessaire de rajuster avant une industrialisation ; ou ils peuvent rsulter d'une globalit
satisfaisante qui, lorsqu'on fait une projection sur les fonctions, donne des visions dformes qu'il est
ncessaire de rediscuter.
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Cette phase est souvent nglige car on arrive au terme du projet, le produit est commercialis ou
presque. Les membres du groupe de travail ne sont plus mobiliss et l'animateur, s'il est externe
l'entreprise, n'est plus prsent.
Cette phase est pourtant un moment privilgi pour s'assurer que :
- les dcisions sont suivies d'effets, au niveau de la ralisation des produits,
- que les impacts prvus auprs des diffrents services sont rels.
On montrera en particulier la richesse mthodologique au niveau des dcisions prendre en compte
pendant la mise en uvre.
Cette phase est donc dcisive pour la prennit de la dmarche d'analyse de la valeur dans une
entreprise. Un bilan bien ralis permettra de passer d'une opration coup de poing en analyse de la
valeur, un vritable management par la valeur.
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3.1 Le BTP
Nous avons choisi de prsenter l'analyse de la valeur, dans le secteur du BTP, pour au moins deux
raisons. D'abord, le BTP concerne les grands travaux de l'Etat, avec des moyens financiers importants
ngocis dans le cadre des contrats de plan (Etat - Rgion) en particulier. Ces moyens visent tudier
et mettre en uvre des projets ayant un impact fort sur la vie des entreprises et des citoyens. C'est
un secteur o l'analyse de la valeur peut donc bien prendre une place pour grer des compromis de
type technico-conomiques, par exemple. Ensuite, c'est un secteur o les travaux mthodologiques
ont t particulirement pertinents. On citera, par exemple, les travaux du club des concepteurs
routiers, mais aussi la contribution des diffrents experts et conseils aux congrs et revues. La
dmarche d'analyse de la valeur concerne autant les grands projets comme une route, un ouvrage
(pont, tunnel), que des approches plus techniques, comme le choix d'un enrob ou le processus de
dcoffrage pour obtenir un tat de surface donn. Ces diffrents projets mettent en uvre un grand
nombre d'acteurs techniques, politiques et usagers o la dmarche peut pleinement jouer son rle de
dispositif d'coute et de communication, mais aussi de structuration et de choix de solutions
consensuellement ngocies entre les partenaires. La dmarche utilise peut se rfrer la norme et
ses sept phases. Aussi, l'orientation de l'action sera dans certains projets particulirement
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dterminante. En effet, il s'agit de bien positionner le projet, ce qui, dans certains cas, appartient aux
politiques qui assurent la disponibilit des moyens financiers associs.
La recherche de l'information est galement une phase ne pas ngliger, qu'il s'agisse de donnes
techniques, par exemple pour une route, le sol par des tudes gologiques et les flux de vhicules.
Il faut que cette phase identifie bien les informations actuelles et futures, relatives au projet. En effet,
les projets de BTP sont souvent lis d'autres projets avec lesquels il y a interaction. La construction
d'un nouveau pont ou d'un nouveau carrefour va modifier les habitudes et les flux de circulation, en
crant des difficults d'autres endroits. L'approche systmique et la notion de systme sont plus que
prsentes. Ainsi, la mthode des milieux extrieurs est particulirement bien adapte ce secteur
d'activit et ses projets.
La recherche des diffrents acteurs et leurs impacts sur le projet permettra de mieux identifier les
fonctions relatives au projet. Ces fonctions pourront ensuite tre ordonnes et hirarchises, ce qui
permettra de valider la cohrence avec l'orientation de l'action, proche des choix stratgiques du
dcideur.
L'analyse de la valeur permet de raliser cette approche multicritre intressante dans un projet de
BTP, petit ou grand. Il est en effet intressant d'aborder le projet sous l'angle de la performance
technique, du minimum de gne vis--vis des riverains, mais aussi de la satisfaction des usagers sur le
court, moyen et long terme. Cette approche multicritre est particulirement intressante pour
analyser plusieurs alternatives d'un projet.
Patients
pharmacie
Secteur
Mdecine G
pompes insuline
L'analyse de la valeur, dans le secteur de la sant, reprsente autant une mthode de gestion de
projet qu'une mthode d'amlioration de la qualit. Le concept de valeur permet de grer des
compromis comme cots, performances techniques en pratique mdicale ou performance fiabilit.
L'analyse de la valeur trouve des champs d'application nombreux, d'abord sur les processus
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Niveaux Flexibilit
Dlais
< 10 minutes
~ 5 minutes
< 5 minutes
L'analyse de la valeur dans le secteur de la sant permet d'introduire la notion de chane de valeur, en
particulier oriente patient.
L'objectif tant de dfinir comment l'organisation gnre de la valeur en direction du patient. Il y a, en
effet, une certaine difficult bien identifier la valeur perue par le patient. Un patient peut tre
satisfait de la restauration, de l'accueil, de la gestion de la douleur et des informations qui lui sont
donnes, sans pour autant valuer sa juste mesure la qualit de l'acte mdical dont il a t l'objet.
En effet, un acte peut sembler pertinent sur le court terme et tre de qualit discutable sur le long
terme. L'approche valeur permet cette analyse multicritre, ncessaire l'valuation de la qualit des
soins, des prescriptions et plus gnralement des diffrentes prestations fournies aux patients. Les
services hospitaliers sont relativement cloisonns et fonctionnent avec des secteurs eux-mmes
cloisonns. La qualit des services aux patients se doit de dcloisonner les secteurs et les services.
Dans ce sens, une approche de type processus permet de passer outre les secteurs et services. Par
exemple, le circuit du mdicament qui va du patient au patient en passant par le diagnostic mdical,
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la dispense pharmaceutique et l'administration par le personnel de soins permettent une analyse d'un
flux auquel on peut associer des fonctions avec leurs critres niveaux et flexibilit.
Ces approches de type fonctionnelles peuvent tre subtilement compltes par des approches
dysfonctionnelles, conduisant envisager des cas de dysfonctionnement potentiel aux interfaces des
secteurs ou des services et ainsi dterminer les procdures pertinentes pour faire ces interfaces.
Objectifs
SERVICE DE
PHARMACIE
quipe de
travail
Pharmacie
SERVICE DE SOINS
Projet de solutions
values
Indicateurs
quipe de
travail Service
Projets de solutions
Analyse
fonctionnelle
interne
Indicateurs
Analyse
fonctionnelle
externe
Existant rfrent
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Il s'agit donc bien d'organiser, stratgie pilotage et impulsion, pour mettre en route un projet de
changement, et plus gnralement un projet de dveloppement. On parlera de dveloppement si on
cherche atteindre une cible qui volue avec son contexte. Par exemple, un projet qualit qui va
intgrer la scurit et l'environnement.
En rsum, 3 mots-clefs :
1) IMPULSION :
- Partage du sens
- Modalits de fonctionnement
- Ajustement des comportements
2) CIBLE :
- Reprage des environnements
- Caractrisation des fonctions
3) PILOTAGE :
- Hirarchiser les fonctions
- Comparer l'existant par rapport la cible
- Indicateurs (produit, processus, environnement)
L'apport de l'analyse de la valeur ce type de projet est essentiel. Ainsi, le projet de dveloppement
vise passer d'une situation initiale une situation finale.
- La situation finale peut tre totalement nouvelle. On passe d'une organisation "papier" un rseau
informatique.
- La situation finale peut tre partiellement impose. Le logiciel implanter est dfini au niveau d'un
groupe industriel, par exemple. Il faudra d'autant mieux grer les espaces de libert existant pour
construire la nouvelle organisation cible.
- La situation finale peut correspondre une volution de la situation initiale, dans le sens d'un projet
de dveloppement impuls par un porteur de projet.
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AV et changement organisationnel
Situation
initiale 2
Situation
finale
Cas de fusion
Situation
finale 1
Situation
initiale 1
Au dit
Situation
finale 2
Situation
finale 3
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projet s'est transform en un projet de dveloppement avec une dimension qualit de l'organisation et
de la pdagogie, qui a bnfici des travaux raliss lors de la fusion.
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Dans un deuxime temps, nous distinguerons ce qui est prvu ou souhait et ce qui est ralis ou
existant. Les deux axes proposs permettent de dfinir quatre tapes :
L AV et les produits
informatiques DESPA
INTERNE
ANALYSE DE L'EXISTANT ET DES BESOINS
ETUDE DU
SYSTEME
EXISTANT
FORMULATION
DES BESOINS
PREVU
REALISE
ANALYSE DES PRIORITES ET CHOIX
ANALYSE DES
PRODUITS
PROPOSES
ANALYSE DES
SYSTEMES
EXTERNES
EXTERNE
1) La formulation des besoins correspondant ce qui est prvu pour le systme ; il s'agit de l'analyse
fonctionnelle, principalement la phase 3 de la norme.
2) L'tude du systme existant, le cahier des charges obtenu prcdemment constitue un rfrentiel
pour l'audit du systme existant.
3) L'tude de ce qui est prvu l'externe, qui correspond aux propositions du march, par exemple
les produits informatiques standards ou les progiciels configurables.
4) Le ralis l'externe, qui concerne les produits installs dans d'autres organisations. Ils
permettront de raliser du Benchmarking.
La dmarche s'utilise avec des tableaux, permettant des comparaisons entre :
- ce que l'on veut et ce qui existe actuellement,
- ce que l'on veut et ce qui est propos,
- ce qui existe actuellement et ce qui existe chez les autres.
Exemple relatif une application informatique concernant la gestion (commerciale, technique, qualit,
financire) du transport dans une entreprise papetire.
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Les enjeux : le transport constitue une activit de base, autant pour les approvisionnements en pte
papier, que pour la livraison aux clients. Les fournisseurs et les clients sont rpartis en Europe et dans
le monde.
Le logiciel doit intgrer l'EDI (Echange de Donnes Informatiques) avec les clients et transporteurs, il
fonctionnera sur un nouvel ordinateur avec un nouveau systme d'exploitation (UNIX).
Ce changement intgrera le passage l'an 2000 de l'ancien logiciel. Il sera galement l'occasion d'une
nouvelle dfinition des missions des personnes concernes par l'utilisation.
Les deux tapes, formulation du besoin et analyse de l'existant, ont t ralises conjointement avec
un groupe de travail reprsentatif. Le responsable du service informatique renseignait le groupe sans
en faire partie. L'objectif tant de raliser un cahier des charges et un audit de l'existant, pour raliser
ensuite un appel d'offre auprs de fournisseurs ou prestataires de services.
Le cahier des charges particulirement dtaill (60 pages) constitue une mmoire de ce qui est
souhait par les utilisateurs potentiels. Il a fait l'objet de 6 runions mais aussi de nombreuses
rencontres pour affiner les critres et niveaux des diffrentes fonctions. Par exemple, la notion de
droit d'accs certaines informations a t clarifie, ainsi que des informations sur le contenu des
crans et leur reprsentation.
Ce cahier des charges a t diffus une slection de 10 socits spcialises dans l'EDI. L'analyse
des rponses est ensuite ralise partir des critres niveaux et flexibilit du cahier des charges. Il
faut rpondre tous les critres flexibilit 0, puis le niveau de rponse dpend des critres pris en
compte pour les autres flexibilits.
La slection d'un fournisseur fait ensuite l'objet d'un contrat, en particulier sur les critres et niveaux
o il y a eu engagement. Le contrat se poursuit par des revues de contrat lors de la mise en uvre
sur le terrain.
En rsum :
- opportunit de changer de logiciel (Passage l'an 2000 et l'Euro)
- raliser une tude sur les carences du systme actuel
- raliser un cahier des charges pour le service informatique interne
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DEV
AF
CCO
Dveloppement classique
Dpassement frquent
des contraintes
lancement dtudes de
rduction
CCO
Cadrage dans une enveloppe budgtaire
fixe par le client ou le march
Suivi permanent des cots
contractualisation avec les fournisseurs
La conception pour un cot objectif (CCO) a pour origine le DTC (Design To Cost), introduit dans les
annes 70 aux Etats-Unis. La mthode conduit de nouvelles relations entre fournisseurs et clients
participant au dveloppement d'un produit, l'objectif tant de mettre en uvre une logique de gestion
de projet, garantissant le prix dfini l'avance par le client.
Largement utilise sur les matriels militaires et adopte par l'industrie arospatiale, la mthode
conduit suivre en permanence le ou les cots probables pendant le dveloppement du produit. Il
n'est en effet pas raisonnable de laisser grimper les cots pour ensuite lancer des tudes pour les
rduire. C'est ainsi que de nouveaux contrats de dveloppement seront raliss avec les fournisseurs,
qui proposeront des arbitrages entre : les cots, les dlais et les performances.
On voit ainsi l'importance du cahier des charges fonctionnel o les performances minimales ont t
dfinies avec des critres flexibilit 0, les autres critres et niveaux flexibilit 1, 2 ou 3 constituant
une marge de manuvre disposition du ou des fournisseurs pour rechercher des optimums cots /
performance.
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Souhait
38%
F1
F2
F4
14%
10%
10%
F6
F3
12%
11%
~0%
F5
Fonctions
7%
23%
32%
Cot
CCO et Analyse de la valeur sont en effet trs complmentaires et peuvent intervenir diffrents
moments du dveloppement d'un produit ou service. L'tape initiale consiste fixer la cible prix donc
clientle, c'est principalement le travail du marketing mais il peut y avoir dj des relations entre la
cible prix et les performances. Par exemple, un produit trs innovant n'ayant pas de march identifi
peut faire l'objet d'alternative. Une structure d'escalade mobile et modulable n'aura pas les mmes
rapports "performance / prix" suivant que l'on s'adresse un march priv (de spcialiste
quantitativement faible) ou un march associatif plus grand, introduisant des frais commerciaux
sensibles.
Lorsque la cible est fixe, l'analyse fonctionnelle peut constituer un support riche pour la mise en
uvre de la CCO.
La hirarchisation des fonctions donne les priorits quant l'affectation des moyens, en particulier
financiers. Donc, il est plausible de faire une hypothse de moyens proportionnels au poids des
fonctions, on obtient alors un cot objectif par fonction.
Un tableau quivalent au TAF (Tableau d'Affectation des cots en Fonctions) permet ensuite de
rpartir les cots des fonctions sur les sous-ensembles (identifis) relativement leur impact sur les
fonctions.
On obtient alors un cot par sous-ensemble garantissant le cot total du produit ou service. Ce cot
du sous-ensemble tant alors contractuel avec celui qui s'engage le raliser, pour un niveau de
performance minimal et optimal dfini dans la caractrisation des fonctions.
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Exemple : raliser le dispositif de mise en rotation et indexage de la structure d'escalade pour 1 500 F,
en respectant les donnes de rsistance mcanique et prcisions minimales flexibilit 0, mais aussi
celles souhaites flexibilit 1, 2, 3.
Dans la suite de l'tude et jusqu' la production et diffusion, il sera possible de raliser la triple
optimisation des cots, de leur performance et de leur contribution au sens. Des logiciels permettent
une approche paramtre des cots, pour ajuster la proposition fonctionnelle et les possibilits
industrielles.
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pices de rechange et la formation des personnels peuvent tre trs importants. La maintenance de
matriels automatiques dans les centrales nuclaires engendre des cots importants cause de
l'obsolescence.
- Les cots de destruction ou d'extinction qui sont actuellement au cur des problmatiques
environnementales. Ils prennent en compte autant le produit que ses annexes (comme l'emballage).
L'automobile a investi ces dernires annes dans la rduction des cots de destruction en renforant
les cahiers des charges en conception.
* Traditionnellement, ces diffrents cots taient pris en compte par :
- l'industriel pour la RD, l'industrialisation et la production
- le client pour l'utilisation et la maintenance
- la socit pour la destruction
Il devient fondamental de repenser globalement ces cots la conception et ce particulirement pour
les produits ou matriels ayant plusieurs clients et utilisateurs.
- Un hpital, une cole ne concernent pas les mmes clients pour la construction, la maintenance ou
l'entretien, l'exploitation et la rnovation.
En rsum, la CCG prend en compte les diffrents cots :
- Les cots de recherche et dveloppement
- Les cots dindustrialisation
- Les cots de production
- Les cots dexploitation
- Les cots de maintenance
- Les cots de destruction ou d'extinction.
5. Conclusion
En conclusion, on peut avancer que lanalyse de la valeur devient un vritable outil de la qualit, mais
aussi que la qualit sera un outil danalyse de la valeur. Ainsi, la dmarche est affine partir des
normes, de logiciels qui permettent une aide et une assistance la dmarche; mais aussi au
dveloppement sur des terrains nouveaux, comme la sant que nous avons vue, mais galement dans
toute la mise en uvre de logiciels. Lanalyse de la valeur a pris un essor particulier dans les
organisations, les PME avec les approches allges comme le soft value management. Tout un
courant et une problmatique se sont dgags au niveau de la recherche sur des disciplines valeurs.
Cette approche a eu pour objectif de mettre en place des concepts et mthodologies nouvelles au
travers de colloques et manifestations. On peut dire que lanalyse de la valeur se propose de rpondre
avec rigueur aux attentes lgitimes des entreprises et des services.
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