ST148-7089.book Page I Vendredi, 29.

avril 2005 11:09 11

Stratgique
7e d i t i o n

GERRY JOHNSON
KEVAN SCHOLES
RICHARD WHITTINGTON
FRDRIC FRRY

www.strategique.biz

ST148-7089.book Page II Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

Le prsent ouvrage est la traduction de EXPLORING CORPORATE STRATEGY 07

Edition, publi par Financial Times/Prentice Hall, Copyright Simon & Schuster
Europe Limited 1998, Pearson Education Limited 2002, 2005.
This translation of EXPLORING CORPORATE STRATEGY 07 Edition is published
by arrangement with Pearson Education Limited, United Kingdom.

Publi par Pearson Education France

47 bis, rue des Vinaigriers
75010 Paris
Tl. : 01 72 74 90 00
ISBN : 2-7440-7089-0
2005 Pearson Education France

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larticle L. 122-5 2 et 3 a) du code de la proprit intellectuelle ne peut tre faite sans
lautorisation expresse de Pearson Education France ou, le cas chant, sans le respect
des modalits prvues larticle L. 122-10 dudit code.

ST148-7089.book Page III Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

Table des matires

Liste des cas et illustrations

Liste des schmas
Stratgique : mode demploi

XIV
XVI
XVIII

Introduction

1 Introduction la stratgie

1.1 Quest-ce que la stratgie ? 6

1.1.1 Les caractristiques des dcisions stratgiques
1.1.2 Les trois niveaux de stratgie 12
1.1.3 Le vocabulaire de la stratgie 13

1.2 Le management stratgique 15

1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4

Le diagnostic stratgique 19
Les choix stratgiques 20
Le dploiement stratgique 21
Comprendre les processus stratgiques

21

1.3 La stratgie comme objet dtude 22

1.4 Le management stratgique dans diffrents contextes 24
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.4.5

La petite et moyenne entreprise 24

Lentreprise multinationale 25
Les producteurs de biens ou de services 25
La stratgie dans le secteur public 28
Les organisations but non lucratif 29

1.5 Les dfis du management stratgique 29

1.5.1 La drive stratgique 30
1.5.2 Les problmes contemporains qui influencent la stratgie
La mondialisation 32
Les technologies de linformation 33
Le rapprochement public / priv 33
Le management des connaissances et lapprentissage 34

1.5.3 Les prismes stratgiques

35

32

ST148-7089.book Page IV Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

IV

TABLE DES MATIRES

Rsum 38
Lectures recommandes 39
Travaux pratiques 39
Rfrences 40
tude de cas - Electrolux 42
Commentaires sur lintroduction 47
Les prismes stratgiques 47
Introduction 47
Le prisme de la mthode 47
Le prisme de lexprience 51
Le prisme de la complexit 55
Un rsum des prismes stratgiques 63
Rfrences 65

Partie 1
Le diagnostic stratgique

2 Lenvironnement

73

2.1 Introduction 73
2.2 Le macro-environnement 75
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4

Lanalyse PESTEL 75
Les tendances structurelles
Le diamant de Porter 81
Les scnarios 85

78

2.3 Lindustrie 88
2.3.1 Les sources de la concurrence : le modle des 5 forces
Le pouvoir des clients/distributeurs et le pouvoir des fournisseurs 93
La menace des substituts 95
La menace des entrants potentiels 97
Lintensit concurrentielle 102
Le rle de ltat 104
Questions cls sur le modle des 5(+1) forces 105

2.3.2 La dynamique de la concurrence

110

2.4 Les concurrents et les marchs 112

2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4

Les groupes stratgiques 112

Les segments de march 115
Lidentification des clients stratgiques 118
Lanalyse de la valeur perue par les clients 119

2.5 Les menaces et opportunits 121

2.5.1 Les crneaux stratgiques

121

Investir les industries de substitution 121

Reprer les nouveaux groupes stratgiques 122
Dissquer les filires dachat 122
Enrichir les offres complmentaires 123
Renverser les valeurs tablies 123
Anticiper les volutions 123

89

ST148-7089.book Page V Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

TABLE DES MATIRES

2.5.2 Les facteurs cls de succs (FCS)

2.5.3 Le SWOT 125
Rsum 127
Lectures recommandes 130
Travaux pratiques 130

123

Exercices de synthse 131

Rfrences 132
tude de cas - Jurassic Toys 134

3 La capacit stratgique

139

3.1 Introduction 139

3.2 Les fondements de la capacit stratgique 141
3.2.1 Les ressources et comptences 142
3.2.2 Les capacits seuil 143
3.2.3 Les ressources uniques et les comptences fondamentales

3.3 La rduction des cots 145

3.4 Les capacits stratgiques et lavantage concurrentiel 151
3.4.1 La valeur des capacits stratgiques 151
3.4.2 La raret des capacits stratgiques 151
3.4.3 La robustesse des capacits stratgiques 154
La complexit 154
La culture et lhistoire 157
Lambigut causale 157

3.4.4 La non-substituabilit 158

3.4.5 Les capacits dynamiques 159

3.5 Les connaissances organisationnelles 160

3.6 Le diagnostic de la capacit stratgique 163
3.6.1 La chane de valeur et la filire

163

La chane de valeur 163

La filire 165

3.6.2 La cartographie des activits

3.6.3 Ltalonnage 171

169

Les types dtalonnage 172

Lintrt de ltalonnage 175

3.6.4 Les forces et faiblesses

176

3.7 Le management de la capacit stratgique 178

3.7.1 Les limites du management de la capacit stratgique
3.7.2 Lexploitation et le renforcement des capacits 179
3.7.3 Grer les ressources humaines
pour le dveloppement des capacits 180
3.7.4 La construction des capacits dynamiques 181
Rsum 184
Lectures recommandes 186
Travaux pratiques 186
Exercices de synthse 186

178

145

ST148-7089.book Page VI Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

VI

TABLE DES MATIRES

Rfrences 187
tude de cas - eBay lcoute 190

4 Attentes et intentions

195

4.1 Introduction 195

4.2 Le gouvernement dentreprise 197
4.2.1 La chane de gouvernement 197
4.2.2 La rforme des systmes de gouvernement dentreprise 201
4.2.3 Le rle des instances de gouvernement dentreprise 203
Les diffrentes structures de possession 203
Le mode de fonctionnement des instances de gouvernement 204
Linfluence des instances de gouvernement sur la stratgie 206

4.2.4
4.2.5
4.2.6
4.2.7
4.2.8

Les droits des cranciers et des prteurs 208

Les relations avec les clients et les usagers 209
Les structures de possession 211
Les fusions et acquisitions 213
La diffusion de linformation 214

4.3 Les attentes des parties prenantes 214

4.3.1 La cartographie des parties prenantes

217

La matrice pouvoir/intrt 217

4.3.2 Le pouvoir

222

4.4 Lthique des affaires et la responsabilit sociale 226

4.4.1 La position thique 227
4.4.2 La responsabilit sociale de lentreprise 229
4.4.3 Le rle des individus et des managers 231

4.5 Le contexte culturel 233

4.5.1
4.5.2
4.5.3
4.5.4
4.5.5

Les cultures nationales et rgionales 234

Le champ sectoriel 235
La culture organisationnelle 237
Les cultures fonctionnelles et divisionnelles
Le tissu culturel 239

239

4.6 La communication des buts organisationnels 247

4.6.1 Les valeurs 248
4.6.2 La mission 248
4.6.3 Les objectifs 248
Rsum 249
Lectures recommandes 252
Travaux pratiques 253
Exercices de synthse 253

Rfrences 254
tude de cas - Le Manchester United hors-jeu ? 258
Commentaires sur la partie 1 267
Grer la complexit :
Le systme stratgique 267
Le systme stratgique 267

ST148-7089.book Page VII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

TABLE DES MATIRES

La complexit et le prisme de la mthode 268

La complexit et le prisme de lexprience 270
Le prisme de la complexit 272
Notre point de vue 274
Rfrences 276

Partie 2
Les choix stratgiques

5 Les stratgies par domaine dactivit

283

5.1 Introduction 283

5.2 La segmentation stratgique : lidentification des DAS 284
5.2.1 Une mthode pratique de segmentation stratgique

286

Les critres de segmentation externes 286

Les critres de segmentation internes 287

5.2.2 Limites et utilit de la segmentation stratgique

288

5.3 Les stratgies gnriques 290

5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.3.4
5.3.5

La stratgie de prix (trajectoire 2) 291

Les stratgies de diffrenciation (trajectoires 1, 4 et 5) 295
La stratgie hybride (trajectoire 3) 302
Les stratgies voues lchec (trajectoires 6, 7 et 8) 303
Les stratgies de focalisation 303

5.4 Conserver lavantage concurrentiel 306

5.4.1 Conserver un avantage de prix 307
5.4.2 Conserver un avantage de diffrenciation
5.4.3 Le verrouillage du march 311

308

5.5 Les stratgies concurrentielles

en environnement hypercomptitif 312
5.5.1
5.5.2
5.5.3
5.5.4

Le repositionnement 312
Surmonter les manuvres des concurrents 314
Surmonter les barrires des concurrents 315
Russir une stratgie hypercomptitive 316

5.6 Comptition et collaboration 317

5.7 La thorie des jeux 319
5.7.1
5.7.2
5.7.3
5.7.4
Rsum 327

Les jeux simultans 320

Les jeux squentiels 323
Les jeux rptitifs 324
Changer les rgles du jeu 325

Lectures recommandes 328

Travaux pratiques 328
Exercices de synthse 329

Rfrences 329
tude de cas - Palm dans le grand bain 331

VII

ST148-7089.book Page VIII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

VIII

TABLE DES MATIRES

6 Laet lastratgie
au niveau de lentreprise
stratgie internationale

341

6.1 Introduction 341

6.2 La diversification 344
6.2.1 La diversification lie 347
6.2.2 La diversification conglomrale 353
6.2.3 La diversification et la performance 356

6.3 La stratgie internationale 358

6.3.1
6.3.2
6.3.3
6.3.4
6.3.5

Les moteurs de linternationalisation 358

Le choix et laccs aux marchs 360
Les filires internationales 364
Les stratgies internationales 367
Linternationalisation et la performance 368

6.4 Limpact du sige sur la performance des DAS 370

6.4.1 Lajout ou la destruction de performance
par la direction gnrale 370
Les activits gnratrices de performance 370
Les activits destructrices de performance 372

6.4.2 Le gestionnaire de portefeuille 373

6.4.3 Le gestionnaire de synergies 377
6.4.4 Le dveloppeur 378

6.5 La gestion du portefeuille dactivits 381

6.5.1
6.5.2
6.5.3
6.5.4
6.5.5
6.5.6
Rsum 398

La matrice BCG 382

Lquilibre de portefeuille dans le secteur public 386
La matrice attraits/atouts 387
La matrice Ashridge 391
Le rle des filiales dans un portefeuille international 394
Lvolution des modes de gestion des portefeuilles dactivits

395

Lectures recommandes 400

Travaux pratiques 400
Exercices de synthse 401

Rfrences 401
tude de cas - Le groupe Virgin 404

7 Orientations et modalits de dveloppement

411

7.1 Introduction 411

7.2 Les orientations de dveloppement stratgique 412
7.2.1 Le confortement de la position actuelle
La consolidation 412
La pntration de march 415

7.2.2 Le dveloppement de produits 416

7.2.3 Le dveloppement de marchs 418

412

ST148-7089.book Page IX Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

TABLE DES MATIRES

7.2.4 La diversification 419

7.2.5 La matrice TOWS 420

7.3 Les modalits de dveloppement stratgique 420

7.3.1 La croissance interne 421
7.3.2 Les fusions et acquisitions 421
Les motivations des fusions et acquisitions 422
Les fusions et acquisitions et la performance financire 424
Les conditions de succs des fusions et acquisitions 424

7.3.3 La collaboration : alliances et partenariats

426

Les alliances 426

Les partenariats 427
Les formes dalliances et partenariats 428
Les facteurs influenant les formes dalliances et partenariats 430
Les conditions de succs des alliances et partenariats 430

7.4 Les critres de russite dune stratgie 431

7.4.1 La pertinence 431
7.4.2 Lacceptabilit 437
Lanalyse des gains 437
Le risque 444

7.4.3 La faisabilit

447

La faisabilit financire 447

Le dploiement des ressources 449

Rsum 450
Lectures recommandes 452
Travaux pratiques 452
Exercices de synthse 453

Rfrences 453
tude de cas - Carrefour la croise des chemins 456
Commentaires sur la partie 2 463
La slection des stratgies 463
La slection des stratgies au travers du prisme de la mthode 463
La slection des stratgies au travers du prisme de lexprience 464
Le prisme de la complexit :
slection des stratgies ou volutionnisme ? 468
Notre point de vue 470
Rfrences 471

Partie 3
Le dploiement stratgique

8 Stratgie et organisation
8.1 Introduction 479
8.2 Les types structurels 481
8.2.1 La structure fonctionnelle 482
8.2.2 La structure divisionnelle 484

479

IX

ST148-7089.book Page X Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

TABLE DES MATIRES

8.2.3
8.2.4
8.2.5
8.2.6
8.2.7
8.2.8

La structure en holding 485

La structure matricielle 486
La structure transnationale 488
Les structures par quipes 490
Les structures par projets 491
Choisir une structure 493

8.3 Les processus de coordination 495

8.3.1
8.3.2
8.3.3
8.3.4
8.3.5
8.3.6

La supervision directe 496

Les systmes de planification 496
Lautocontrle et la motivation personnelle
Les processus culturels 501
Les objectifs de performance 502
Les mcanismes de march 504

499

8.4 Les interactions 506

8.4.1 Les interactions internes

507

Larbitrage entre centralisation et autonomie 507

Les trois styles stratgiques 508

8.4.2 Les interactions externes

511

Lexternalisation 512
Les alliances stratgiques 512
Les rseaux 514
Les organisations virtuelles 516

8.5 Les configurations 517

8.5.1 Les strotypes 517
8.5.2 Les cycles de renforcement 520
8.5.3 Les dilemmes organisationnels 522
Rsum 525
Lectures recommandes 526
Travaux pratiques 526
Exercices de synthse 527

Rfrences 527
tude de cas - La galopade de la trottinette 530

9 Les leviers stratgiques

537

9.1 Introduction 537

9.2 La gestion des ressources humaines 539
9.2.1 Les individus comme ressource 539
9.2.2 Le comportement des individus 542
9.2.3 Lorganisation des ressources humaines
La fonction RH 546
Les responsables hirarchiques intermdiaires 546
Les structures et les processus 547

9.2.4 Les implications pour les managers

548

546

ST148-7089.book Page XI Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

TABLE DES MATIRES

9.3 Le management de linformation 549

9.3.1 Linformation et la capacit stratgique

550

Linformation et la cration de valeur pour les clients 550

Linformation et lavantage concurrentiel 551
Linformation et la robustesse 554
Linformation et la stratgie concurrentielle 554

9.3.2 Linformation et les nouveaux modles conomiques

9.3.3 Linformation et les structures 557
9.3.4 Les implications pour les managers19 559

555

9.4 La gestion des ressources financires 560

9.4.1 Le management de la valeur actionnariale

560

Gnrateurs de valeur et gnrateurs de cots 562

9.4.2 Le financement du dveloppement stratgique 564

9.4.3 Les attentes financires des parties prenantes 569

9.5 Le management de la technologie 570

9.5.1 La technologie et le contexte concurrentiel 572
9.5.2 La diffusion de linnovation 574
9.5.3 La technologie et la capacit stratgique 575
Les comptences fondamentales 575
Dvelopper ou acqurir les technologies 577

9.5.4 Organiser linnovation technologique

580

La localisation et le financement de linnovation technologique 580

Les processus comme leviers stratgiques 581
Implications pour les managers 581

9.6 Lintgration des ressources 582

Rsum 585
Lectures recommandes 586
Travaux pratiques 586
Exercices de synthse 587

Rfrences 587
tude de cas - Benetton ou le maillage des ressources 590

10 Grer le changement stratgique

599

A.1 Introduction 599

A.2 Le diagnostic de la situation de changement 600
A.2.1 Les types de changements stratgiques
A.2.2 Limportance du contexte

601

603

A.2.3 Utiliser le tissu culturel pour diagnostiquer le contexte

A.2.4 Lanalyse de champ de forces

607

A.3 La conduite du changement : styles et rles 611

A.3.1 Les styles de conduite du changement

611

A.3.2 Les rles dans la conduite du changement

Le leader stratgique 613
Les managers intermdiaires 616
Les intervenants extrieurs 617

613

606

XI

ST148-7089.book Page XII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

XII

TABLE DES MATIRES

A.4 Les leviers de changement stratgique 618

A.4.1 Le redressement : reconstruire rapidement la stratgie

618

Ingnierie 620
Production 620
Acquisitions 620
Culture 620
Stratgie de croissance 620

A.4.2 Contester les schmas de pense tablis

621

A.4.3 Changer les routines organisationnelles

622

A.4.4 Les processus symboliques

623

A.4.5 Les jeux de pouvoir et les processus politiques

627

La succession 630
Les fusions 630
Les acquisitions 630

A.4.6 Communiquer et piloter le changement

A.4.7 Les tactiques de changement

631

633

La chronologie 633
La suppression demplois et de niveaux hirarchiques 634
Les succs court terme 634

A.5 Les piges potentiels du changement 635

Rsum 639
Lectures recommandes 640
Travaux pratiques 640
Exercices de synthse 641

Rfrences 641
tude de cas - La Compagnie des Services Ptroliers 644
Commentaires sur la partie 3 651
La stratgie en action 651
Le dploiement stratgique au travers du prisme de la mthode 651
Le dploiement stratgique au travers du prisme de lexprience 652
Le dploiement stratgique au travers du prisme de la complexit 655
Notre point de vue 657
Rfrences 659

Conclusion

11 Comprendre les processus stratgiques

665

B.1 Introduction 665

B.2 Stratgies dlibres et stratgies mergentes 667
B.3 Les processus stratgiques dlibrs 670
B.3.1 Les systmes de planification stratgique 670
B.3.2 Les ateliers stratgiques et les groupes de projets

676

ST148-7089.book Page XIII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

TABLE DES MATIRES

B.3.3 Les consultants en stratgie 677

B.3.4 La stratgie impose par lexterne

679

B.4 Les processus stratgiques mergents 680

B.4.1
B.4.2
B.4.3
B.4.4

Lincrmentalisme logique 680

Les routines dallocation de ressources
Les processus culturels 683
Les processus politiques 685

681

B.5 La multiplicit des processus stratgiques 689

B.6 Les enjeux de llaboration de la stratgie 691
B.6.1 Le risque de drive stratgique 691
B.6.2 Lorganisation apprenante 692
B.6.3 Le management stratgique dans les situations complexes et
incertaines 693
B.6.4 Grer les processus dlaboration de la stratgie 695
Rsum 697
Lectures recommandes 699
Travaux pratiques 699
Exercices de synthse 700

Rfrences 700
tude de cas - lintrieur dIntel 703
Commentaires de conclusion 707
Llaboration de la stratgie dans les organisations 707
Les processus dlaboration de la stratgie 707
La planification stratgique 707
Les ateliers stratgiques 708
Lutilisation des consultants 708
Lincrmentalisme logique 709
Les routines dallocation de ressources 709
Les processus culturels 709
Les jeux politiques 710
La personnification de la stratgie 710
Le rle des outils analytiques 711
Retour sur la stratgie 712
Rfrences 713
Glossaire
Bibliographie francophone
Index des noms
Index des notions

715
721
725
729

XIII

ST148-7089.book Page XIV Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

Liste des cas

et illustrations

1
1.1 Quels relais de croissance pour Dell ? 8
1.2 LVMH et le vocabulaire de la stratgie 16
1.3 La stratgie dans diffrents contextes 26
1.4 Le choix dune nouvelle voiture 37
Cas : Electrolux 42
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8

Exemples dinfluences environnementales 76

Pilkington et la globalisation 82
La construction de scnarios 86
La bioinformatique 90
Les barrires lentre 100
Lindustrie du tlphone mobile en France 106
Les cycles de concurrence 110
Les groupes stratgiques des programmes MBA aux
Pays-Bas 113
2.9 Les critres de segmentation des marchs 117
Dbat : Quel est limpact de lindustrie ? 129
Cas : Jurassic Toys 134
3
3.1
3.2
3.3

LInstitut gographique britannique 152

La capacit stratgique de Plasco 156
La rfection des routes et le management des
connaissances organisationnelles 162
3.4 La chane de valeur de Prt Manger 166
3.5 Alcatel, lentreprise sans usines 168
3.6 Ltalonnage des hpitaux 173
3.7 Lanalyse SWOT de Renault 177
Dbat : Lapproche par les ressources est-elle
inutile ? 185
Cas : eBay lcoute 190
4
4.1
4.2
4.3
4.4a)

Les actionnaires prennent le pouvoir 202

La charte du malade hospitalis 210
Brioche Pasquier se retire de la Bourse 212
La cartographie des parties prenantes :
le cas de Tallman GmbH 220
4.4b) La cartographie des parties prenantes :
le cas de Tallman GmbH 225

4.5
4.6
4.7
4.8

Starbucks : un capitalisme charitable ? 230

Les dilemmes thiques 232
Culture et stratgie 236
Le tissu culturel de Canal+ au milieu
des annes 2000 244
4.9 Les intentions dAXA 246
Dbat : Les managers sont-ils dignes de confiance ? 251
Cas : Le Manchester United hors-jeu ? 258
5
5.1
5.2

La segmentation stratgique chez Valeo 290

Les stratgies concurrentielles des constructeurs
automobiles japonais en Europe 293
5.3 La stratgie dpuration de easyJet 297
5.4 Une stratgie de sophistication russie :
BMW 299
5.5 Des biscuits dentels comme avantage
concurrentiel ? 301
5.6 Free bouscule lInternet franais 304
5.7 Conserver une diffrenciation :
les vins franais ripostent lassaut des vins
du Nouveau Monde 310
5.8 Dolby et Visa verrouillent leur march 313
Dbat : tre ou ne pas tre diffrenci ? 326
Cas : Palm dans le grand bain 331
6
6.1
6.2

Zodiac gonfle son portefeuille dactivits 345

Migration vers laval
dans lindustrie automobile 351
6.3 Bollor : un conglomrat florissant 355
6.4 Linternationalisation de la Deutsche Post 361
6.5 Le rseau global de R&D de Boeing 366
6.6 Adaptation locale et standardisation globale chez
Hindustan Lever 369
6.7 France Telecom dcroche 374
6.8 Unilever nettoie son portefeuille 396
Dbat : Lentreprise nest-elle quune dfaillance du
march ? 399
Cas : Le groupe Virgin 404

ST148-7089.book Page XV Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

LISTE DES CAS ET ILLUSTRATIONS

7

7.1
7.2
7.3

Risques dindigestion pour McDonalds 413

General Electric se branche sur lEurope 425
Le classement des options :
La Poterie Prigourdine 435
7.4 Larbre de dcision stratgique
dun cabinet dexperts comptables 436
7.5 Un projet de rseau dgouts 441
7.6 Lanalyse de sensibilit 446
7.7 Lanalyse des flux de financement :
un exemple pratique 448
Dbat : qui profitent les fusions ? 451
Cas : Carrefour la croise des chemins 456
8
8.1
8.2

Electrolux Home Products en Europe 483

La structure par quipes
chez Saab Training Systems 492
8.3 La mise en place dun PGI
chez Bharat Petroleum 498
8.4 Les rseaux de la Silicon Alley 502
8.5 Un tableau de bord prospectif chez Philips 504
8.6 Bertelsmann se dcentralise 507
8.7 Le systme ferroviaire britannique draille 513
Dbat : La stratgie et la structure :
luf et la poule ? 524
Cas : La galopade de la trottinette 530
9
9.1
9.2
9.3
9.4

Les systmes de management

de la performance 542
Quand la qualit de service contredit
la stratgie : un exemple chez KLM 545
Dabs.com la conqute du monde rel 553
Les 5(+1) forces de la concurrence
et les technologies de linformation 558

XV

9.5

Le management de la valeur actionnariale chez

Cadbury-Schweppes 565
9.6 Les entreprises de haute technologie luttent pour
payer leurs dettes 568
9.7 Evoke-1, le rcepteur DAB de Pure Digital 576
9.8 Le management de linnovation technologique
chez Merck 579
Dbat : Les ressources ou la rvolution ? 584
Cas : Benetton ou le maillage des ressources 590
10
10.1 Le management la russe 605
10.2 Le rle du contexte culturel dans la conduite du
changement : le cas dune collectivit locale 608
10.3 Les styles de conduite du changement 614
10.4 Le redressement de Cisco 620
10.5 La modification des routines
et des symboles 626
10.6 Les processus politiques selon Machiavel 630
10.7 Tisser le changement chez Pringle 636
Dbat : Peut-on piloter le changement ? 638
Cas : La Compagnie des Services Ptroliers 644
11
11.1 La planification stratgique chez Shell
et chez ENI 672
11.2 Les ateliers stratgiques chez ESB Power 678
11.3 Une vision incrmentaliste
du management stratgique 682
11.4 Innovation et inertie
dans lindustrie informatique 686
11.5 Comment orchestrer la stratgie ? 688
Dbat : Stratgie dlibre ou stratgie mergente ?
Le cas de Honda 698
Cas : lintrieur dIntel 703

Crdits photographiques
Carrefour, p. 456 ; Corbis, p. 333 ; eBay, p. 190 ;
Electrolux, p. 42 ; Getty Images, p. 258 ;
Helbert Olivier, p. 590 ; Intel, p. 702 ; LEGO, p. 134 ;

Micro Mobility Systems, p. 530 ; palmOne, p. 331 ;

Reuters p. 4, p. 72, p. 138, p. 194, p. 282, p. 340, p. 410,
p. 478, p. 536, p. 598, p. 664.

ST148-7089.book Page XVI Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

Liste des schmas

1
1.1
1.2
1.3
1.4
2
i.i
i.ii
i.iii
i.iv
i.v
2
I.i
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
2.12

Les dcisions stratgiques

Le vocabulaire de la stratgie
Les composantes du management stratgique
Le risque de drive stratgique

11
15
18
30

Le rle du paradigme dans la formulation

de la stratgie
Les conditions de la tension adaptative
Les rgles simples
Rsum des trois prismes stratgiques
Les trois prismes stratgiques

54
60
62
64
64

Le systme stratgique

71

Les strates de lenvironnement

Le modle PESTEL
Les facteurs de globalisation
Le diamant de Porter les dterminants de
lavantage national
Le modle des 5 forces de la concurrence
Le modle du cycle de vie
Lhexagone sectoriel : les consoles
de jeux vido en 2002
Les cycles de concurrence
Indicateurs permettant de construire
des groupes stratgiques
Quelques critres de segmentation
des marchs
La valeur perue par les clients
dans lindustrie lectrotechnique
La hirarchie des 5(+1) forces dtermine
les FCS
Lanalyse SWOT

74
78
81

2.13
3
3.1 La capacit stratgique et lavantage
concurrentiel
3.2 Le vocabulaire de la capacit stratgique
3.3 Les sources de lefficience
3.4 La courbe dexprience
3.5 Les quatre sources de la robustesse
de la capacit stratgique
3.6 La chane de valeur
3.7 La filire
3.8 Une cartographie des activits
3.9 Les processus de cration des connaissances

4
4.1
4.2
4.3

Attentes et intentions
La chane de gouvernement
Forces et faiblesses des systmes
de gouvernement dentreprise
4.4 Quelques exemples dobjectifs contradictoires
4.5 La cartographie des parties prenantes :
la matrice pouvoir/intrt
4.6 Les sources et les signes de pouvoir
4.7 Quatre types de positions thiques
4.8 Quelques questions sur la responsabilit
sociale des entreprises
4.9 Les cadres de rfrence culturelle
4.10 Les quatre niveaux de la culture
organisationnelle
4.11 Le tissu culturel
4.12 Lanalyse du tissu culturel : quelques
questions utiles

196
199

83
91
103

I.ii

Le systme stratgique de Kindercare

269

Les choix stratgiques

280

108
109

II.i
5
5.1

Les tapes des choix stratgiques

par domaine dactivit
5.2 Les critres de segmentation stratgique
5.3 Les stratgies gnriques : lhorloge stratgique
5.4 La diffrenciation : sophistication ou puration
5.5 La robustesse de lavantage concurrentiel
5.6 Mouvements stratgiques et construction
de barrires
5.7 Comptition et collaboration
5.8 Un dilemme du prisonnier
5.9 Un jeu simultan
5.10 Un jeu squentiel
6
6.1 Les enjeux de la stratgie au niveau
de lentreprise
6.2 Lentreprise multi-activit
6.3 Les options dintgration pour
une entreprise industrielle
6.4 Quelques motivations de lintgration
verticale
6.5 Quelques motivations de la diversification
conglomrale
6.6 La diversification et la performance

111
116
119
124
126

141
143
147
149
155
164
167
170
183

207
216
218
223
228
231
234
238
240
241

285
287
292
296
309
314
318
321
322
323

342
343
349
350
356
357

ST148-7089.book Page XVII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

LISTE DES SCHMAS

6.7

Avantages et inconvnients des modalits

363
dinternationalisation
6.8 Trois logiques de groupe
376
6.9 Les trois logiques de groupe et la cration
381
de performance
6.10 La matrice BCG
383
6.11 La matrice de portefeuille dans le service
387
public
6.12a) Indicateurs des atouts de lentreprise
389
et des attraits du march
6.12b) La matrice attraits/atouts
389
6.12c) Recommandations stratgiques fondes
390
sur la matrice attraits/atouts
6.12d) Linternationalisation fonde sur la matrice
390
attraits/atouts
6.13 La matrice Ashridge
393
6.14 Le rle des filiales dans les organisations
395
internationalises
7
7.1 Les orientations de dveloppement stratgique :
414
la matrice de Ansoff
7.2 Les enjeux de la stratgie au niveau
420
de lentreprise
7.3 Formes des alliances et partenariats
429
7.4 valuer la pertinence grce aux outils
432
du diagnostic stratgique
7.5 Quelques exemples de pertinence
433
7.6 valuer la pertinence relative des options
434
stratgiques
7.7 valuer lacceptabilit des options
437
stratgiques
7.8 Lvaluation de la rentabilit des options
439
stratgiques
7.9 Lanalyse des options relles
443
7.10 Le dploiement des ressources : quelques
449
questions cls
II.ii
8
8.1

8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
8.7
8.8
8.9
8.10
8.11
8.12
8.13

Les phases de la prise de dcision stratgique

Les configurations organisationnelles :
structures, processus de coordination et
interactions
Une structure fonctionnelle
Une structure divisionnelle
Deux exemples de structures matricielles
Les structures multinationales
Comparaison des structures
Les processus de coordination
La planification bas-haut
Un exemple de tableau de bord prospectif
Interactions internes et externes
La planification stratgique
Le contrle financier
Le contrle stratgique

465

480
482
485
487
489
493
495
500
505
506
509
510
511

XVII

8.14 Deux manires damliorer laccessibilit

dun rseau
8.15 Les six configurations organisationnelles
de Mintzberg
8.16 Deux exemples de cycles de renforcement
8.17 Quelques dilemmes organisationnels
9
9.1 Les leviers stratgiques
9.2 Stratgie et ressources humaines
9.3 Lavantage concurrentiel grce
aux ressources humaines
9.4 Stratgie et information
9.5 Les nouveaux modles conomiques
9.6 Stratgie et finance
9.7 Les gnrateurs de valeur actionnariale
9.8 Le financement dans diffrents contextes
9.9 Lavantage concurrentiel par linnovation
technologique
9.10 Stratgie et technologie
9.11 Dvelopper ou acqurir la technologie
9.12 Le financement et la localisation de la R&D
9.13 Lintgration des ressources dans le lancement
dun nouveau produit
10
10.1 Les lments cls de la conduite
du changement stratgique
10.2 Les types de changements stratgiques
10.3 Linfluence du contexte sur le changement
stratgique
10.4 Lanalyse de champ de forces
10.5 Les styles de conduite du changement
stratgique
10.6 Les formes de leadership stratgique
10.7 La rduction de cots et la gnration
de chiffre daffaires
10.8 Les rites organisationnels et le changement
culturel
10.9 Les mcanismes politiques dans les
organisations
10.10 Manuvres politiques et changement
10.11 Communiquer efficacement le changement
11
11.1 Les processus dlaboration de la stratgie
11.2 Les trajectoires dlaboration de la stratgie
11.3 Les dcisions passes peuvent orienter
la stratgie
11.4 Un cycle de planification stratgique
11.5 La dynamique du changement de paradigme
11.6 Quelques configurations des processus
stratgiques
11.7 La perception des processus stratgiques
par managers
11.8 Llaboration de la stratgie selon le contexte
environnemental

515
519
521
523
538
540
549
551
556
561
562
564
571
573
578
580
582

601
602
604
609
610
615
619
624
628
629
631
666
667
668
669
685
690
91
694

ST148-7089.book Page XVIII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

Stratgique : mode demploi

Au dbut de chacune des trois parties, des pages d'ouverture
prsentent brivement les questions traites, avec le diagramme correspondant.

Chapitre 11
Comprendre
les processus stratgiques

Partie 3
Le dploiement
stratgique

Objectifs
Aprs avoir lu ce chapitre, vous serez capable de :

Cette introduction explique :

Le rle des structures, des
processus de coordination et
des interactions
organisationnelles dans le
dploiement des stratgies.

Les liens entre la stratgie et

diffrents leviers : ressources
humaines, information,
ressources financires et
technologie.

Limportance de la
comprhension du contexte
organisationnel, en
particulier les obstacles au
changement stratgique.

Comprendre la diffrence entre la stratgie dlibre et la stratgie mergente.

Expliquer diffrents processus dlibrs de dveloppement dune stratgie :
Les systmes de planification stratgique ;
Les ateliers stratgiques et les groupes de projet ;
Le rle des consultants en stratgie ;
Les stratgies imposes par lexterne.
Expliquer diffrents processus mergents de dveloppement dune stratgie :
Lincrmentalisme logique ;
Les routines dallocation de ressources ;
Les processus culturels ;
Les processus politiques.
Comprendre comment ces processus peuvent prendre diffrentes formes selon
le contexte.
Expliquer certains des problmes auxquels les managers peuvent tre
confronts lors du dveloppement de la stratgie, notamment :
Le risque de drive stratgique ;
Le dveloppement dune organisation apprenante ;
Le dveloppement de la stratgie dans lincertitude et la complexit.

Au dbut de chacun
des onze chapitres,
les objectifs
prsentent ce que
vous devrez avoir
assimil l'issue de
la lecture.

B . 1 Introduction

Les diffrentes composantes

de la gestion du changement :
outils, styles et rles.

Il est important de faire la distinction entre dune part les concepts et les ides qui
permettent dexpliquer ce que sont les stratgies et dautre part les processus par
lesquels elles sont labores dans les organisations. Jusquici dans cet ouvrage,
nous avons principalement dtaill le premier point. Ce chapitre est consacr au
second.
La section 11.2 prsente quelques concepts fondamentaux permettant de
mieux comprendre les processus stratgiques. Elle distingue notamment les stratgies dlibres (celles qui sont conues et planifies) et les stratgies mergentes.
Selon le point de vue orthodoxe, les stratgies sont dlibres. La section 11.3

Les illustrations sont des mini cas agrments de questions qui mettent les concepts en pratique.
la fin de chaque chapitre, un dbat expose une question controverse.
CHAPITRE 6 LA STRATGIE AU NIVEAU DE LENTREPRISE ET LA STRATGIE INTERNATIONALE

345

Illustration 6.1

Zodiac gonfle son portefeuille dactivits

En jouant sur diffrents pivots permettant des
diversifications lies successives, une entreprise peut
constituer un portefeuille dactivits vari tout en
maintenant dindniables synergies.
Lentreprise Zodiac fut fonde Boulogne Billancourt en
banlieue parisienne en 1896 par Maurice Mallet, aprs
que celui-ci eut effectu sa premire ascension en ballon. Lactivit consistait alors fabriquer des dirigeables,
ce qui fait de Zodiac la plus ancienne entreprise aronautique au monde encore en activit. la suite de lexplosion du zeppelin Hindenburg prs de New York en 1937,
Zodiac dcida de scarter de la production de dirigeables jugs trop dangereux par le grand public pour se
recentrer sur la fabrication de canots pneumatiques. Cela
lui permettait dexploiter sa technologie des structures
gonflables. Cette diversification tait particulirement
judicieuse, puisquen 1996 lentreprise clbra la vente
de son millionime canot. Ce produit, remarquablement
pratique et peu coteux (moins de 10 000 euros), tait
devenu trs populaire tant auprs des militaires que des
plaisanciers, au point de devenir un nom commun.
Pour autant, face une concurrence de plus en plus
active, notamment en provenance dItalie, Zodiac avait
tenu ne pas senfermer dans cette seule activit. En 1978,
lentreprise racheta Aerazur, spcialis dans les gilets de
sauvetage et les radeaux de survie gonflables (deux produits cohrents avec lactivit marine), mais galement
dans les parachutes. Cette acquisition, suivie en 1979 de
celle de EFA, un autre spcialiste des parachutes, permit
Zodiac de revenir en force sur le march de laronautique.
En effet, les compagnies ariennes taient les premiers
clients mondiaux de gilets de sauvetage et de radeaux de
survie. Cette rorientation fut confirme en 1987 par le
rachat de Air Cruisers, un fabricant de toboggans dvacuation gonflables. Zodiac devint ainsi un fournisseur de
premier plan de Boeing, McDonnell Douglas et Airbus.
Cette position fut encore renforce par lacquisition des
deux principaux fabricants mondiaux de siges davions,
le Franais Sicma Aero Seats en 1987 et lAmricain Weber
Aircraft en 1992. En 1997, Zodiac racheta pour 150 millions
deuros lAmricain MAG Aerospace, leader mondial des
toilettes et compacteurs de dchets pour avions. Enfin,
avec le rachat de Intertechnique en 1999 et de Esco en
2002, Zodiac accda un portefeuille dquipements
aronautiques actifs comme la gestion de loxygne,
de la puissance lectrique ou des systmes de freinage et
darrt durgence. Ces nouvelles comptences lui permirent de se diversifier dans les quipements automobiles

296

PARTIE 2 LES CHOIX STRATGIQUES

Schma 5.4
(notamment les airbags) et dans les systmes de mesure
et de transmission.
Paralllement, Zodiac conforta sa position dans les
canots gonflables en rachetant plusieurs concurrents :
Bombard-LAngevinire en 1980, Sevylor en 1981, Hurricane et Metzeler en 1987.
Enfin, Zodiac dveloppa partir de 1981 une division
de fabrication de piscines. Si les premires tentatives
reprenaient la technologie de la structure gonflable, le
groupe stendit par la suite l encore par croissance
externe vers les piscines hors sol structure rigide, les
systmes de nettoyage et de purification deau (grce
des technologies galement utilises dans les avions) et
les articles gonflables de sport et de jeux nautiques
(cette dernire activit fut revendue en 2004).
Au total, le chiffre daffaires consolid du groupe
Zodiac dpassa les 1,56 milliard deuros en 2004, pour un
rsultat net de 125 millions, avec une trs forte prsence
linternational, notamment aux tats-Unis. Laction tait
cote la Bourse de Paris et des rumeurs dOPA de la part
de groupes amricains taient rcurrentes. Le capital restait dtenu 25 % par des actionnaires familiaux (40 % des
droits de vote), qui avec les participations des investisseurs institutionnels, des dirigeants et des salaris rassemblaient plus de 55 % des droits de vote. Par ailleurs, tant
donn que prs de 25 % du chiffre daffaires du groupe
taient raliss dans des activits de dfense, une OPA
hostile tait interdite par le droit franais.
Sur les trois ples, aronautique (civile et militaire),
technologies (automobile, systmes de transmission et de
mesure) et marine (qui incluait les piscines), le premier tait
largement dominant, avec les deux tiers du chiffre daffaires
total. Zodiac dtenait plus de 40 % du march mondial de
certains quipements des avions de ligne, avec notamment
la fourniture du systme de distribution lectrique des nouveaux Airbus A380 et Boeing 7E7. Enfin, dbut 2004, les
deux sondes amricaines Spirit et Opportunity se posrent
sur la plante Mars grce des parachutes Zodiac. Seule
lactivit dorigine, les dirigeables, semblait encore carte,
mme si des projets de rhabilitation de ce moyen de transport existaient, notamment en Allemagne.
Sources : zodiac.com ; Les Echos, 9 novembre 2002 ; Le Figaro conomie, 24 mai 2004.

Questions
1. Identifiez sur quels pivots a repos chacune des diversifications de Zodiac.
2. En utilisant des synergies avec les activits existantes,
proposez de nouvelles pistes de diversification pour
Zodiac.

La diffrenciation : sophistication ou puration

Prix

levs

Profit
Cot

Diffrenciation
vers le haut
(sophistication)

Prix des
concurrents
Prix
et
Cots

Les schmas
donnent une vision
claire et synthtique
des ides
fondamentales.

Profit des
concurrents
Cots des
concurrents
Prix
Profit

Faibles

La stratgie de
sophistication
consiste proposer
un produit ou
service dont la
valeur est juge
suprieure celles
des offres
concurrentes

Diffrenciation
vers le bas
(puration)

Cot

perue par le client mais rduire le prix, lpuration sappuie sur la rduction
simultane mais dissymtrique du prix et de la valeur.
Plus ou moins consciemment, lpuration nest pas considre comme une
stratgie noble , en particulier par les ingnieurs qui prfrent gnralement
perfectionner leurs produits plutt que les simplifier lextrme ou par les
financiers qui sont plus rassurs par une marge unitaire leve que par la promesse de volumes importants. Cest pourtant une approche qui peut permettre
des succs clatants, comme le montre le cas de Bic, qui a russi lappliquer successivement pour les stylos, les briquets et les rasoirs (mais en chouant, il est vrai,
dans le parfum). De plus, comme le montre lillustration 5.2, lpuration peut tre
utilise par une entreprise afin de pntrer sur un march et constituer une tte de
pont, ce qui lui permet de raliser des volumes de vente suffisants pour financer
son volution vers dautres stratgies. Lillustration 5.3 montre que lpuration
peut galement se rvler pertinente dans une industrie o de gros concurrents
tablis proposent une offre trop labore pour la plupart des clients.
linverse, la diffrenciation vers le haut ou stratgie de sophistication
consiste proposer un produit ou service dont les caractristiques sont juges
suprieures celles des offres concurrentes et valorises comme telles par la clientle. En utilisant ce surcrot de valeur, on peut soit trajectoire 4 augmenter la
part de march (et ainsi rduire les cots en jouant sur un ventuel effet dexprience), soit trajectoire 5 accrotre les marges en pratiquant des prix suprieurs. Dans les deux cas, le profit est suprieur celui obtenu par les concurrents.

Tous les concepts

cls sont dfinis
dans la marge. Ces
dfinitions sont
reprises dans un
glossaire la fin de
l'ouvrage.

ST148-7089.book Page XIX Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

XIX

la fin de chaque chapitre, un rsum synthtise les ides essentielles.

CHAPITRE 5 LES STRATGIES PAR DOMAINE DACTIVIT

Rsum

CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE

39

Lectures recommandes

La segmentation stratgique consiste subdiviser lorganisation en domaines

dactivit stratgique (DAS) qui correspondent des combinaisons spcifiques de triplets marchs/concurrents/technologies auxquelles il est possible
dallouer ou retirer des ressources de manire indpendante. Lidentification
des DAS est un pralable indispensable la dfinition des stratgies concurrentielles, mais cest pourtant une tape complexe, largement intuitive et toujours contestable.

Les stratgies par domaine dactivit consistent obtenir un avantage concurrentiel.

Les choix fondamentaux qui soffrent aux domaines dactivit stratgique en

termes de construction dun avantage concurrentiel sont :

327

Il est utile dapprofondir certains des aspects

fondamentaux voqus ici, en particulier en ce
qui concerne la manire dont les stratgies sont
gres en pratique et les leons quil est possible
den tirer :

La stratgie de prix, qui consiste proposer une offre comparable celle des
concurrents, mais un prix infrieur, par exemple en jouant sur un accroissement du volume de production. Obtenir un avantage de cots permet soit
daugmenter temporairement les marges, soit de rduire les prix et ainsi de
conqurir des parts de march.
La stratgie de diffrenciation, qui consiste soit proposer une offre plus labore que celle des concurrents, mais un prix suprieur (stratgie de sophistication), soit proposer une offre moins labore que celle des concurrents,
mais un prix infrieur (stratgie dpuration). Dans les deux cas, il sagit
daccrotre le diffrentiel entre le cot et le prix.
La stratgie hybride, qui consiste proposer pour un prix rduit une offre
dont la valeur perue est suprieure celle des concurrents.
La stratgie de focalisation, qui consiste se concentrer sur une niche de march dont les besoins sont spcifiques.
Pour conserver un avantage concurrentiel, il est gnralement ncessaire de
dtenir une combinaison de comptences organisationnelles difficilement
imitables par les concurrents. Il est galement envisageable de verrouiller un
march en devenant le standard de lindustrie, reconnu par les fournisseurs et
les clients.

Dans un environnement hypercomptitif, il est trs difficile de maintenir un

avantage concurrentiel. La vitesse, la flexibilit, linnovation et la volont de
changer les stratgies gagnantes sont les conditions du succs. Dans de telles
circonstances, les comptences requises pour obtenir le succs rsident dans
les caractristiques structurelles et culturelles des organisations.

Dans certaines conditions, la collaboration peut tre prfrable la comptition ou compatible avec elle.

La thorie des jeux permet danalyser les manuvres stratgiques des concurrents afin de les devancer ou de les contrecarrer.

Pour un tat de lart complet, louvrage coordonn par H. Laroche et J.-P. Nioche, Repenser la stratgie, fondements et perspectives,
Vuibert, 1998, expose les diffrents fondements thoriques du champ stratgique. On
peut galement se rfrer J. Kay, Foundations
of Corporate Success : How business strategies
add value, Oxford University Press, 1993 et
R. Whittington, What is Strategy an Does it
Matter?, 2e dition, Routledge, 2001.

Travaux pratiques

2. En vous inspirant du schma 1.2 et de lillustration 1.2, relevez et expliquez des exemples
de vocabulaire stratgique utiliss dans le
rapport annuel dune entreprise de votre
choix.
En utilisant des rapports annuels, des articles de presse et des sites Internet, rdigez une
tude de cas (semblable celles portant sur

La meilleure source sur la recherche francophone en management stratgique est indiscutablement le site de lAssociation internationale
de management stratgique :
www.strategie-aims.com.
Le lecteur est invit actualiser rgulirement
sa connaissance des dveloppements stratgiques par la lecture de journaux, magazines
conomiques et sites Internet.
Pour une discussion sur la stratgie dans diffrents types dorganisations, il est possible de se
reporter lanalyse coordonne par H. Mintzberg, J.B. Quinn et S. Ghoshal, The Strategy
Process: Concepts, contexts and cases, 4e dition,
Prentice Hall, 2003.

Signale des exercices dun niveau plus avanc

1. En utilisant les lments tudis dans la section 1.1.1, dcrivez la stratgie dune organisation qui vous est familire.

3.

Dell ou Electrolux) qui dcrit le dveloppement stratgique dune organisation.

4. En vous inspirant du schma 1.3, identifiez
les composantes du management stratgique
dans une organisation de votre choix.
5.

En vous inspirant du schma 1.3, montrez

en quoi les composantes du management
stratgique diffrent dans :
a) Une PME.
b) Une grande multinationale.
c) Une organisation de service public.

la fin de chaque
chapitre, des
lectures
recommandes
permettent
d'approfondir votre
connaissance des
concepts cls. Une
bibliographie
francophone figure
la fin de l'ouvrage.

la fin de chaque chapitre, des travaux pratiques, organiss en deux niveaux de

difficult, permettent de vrifier votre matrise des concepts. Par ailleurs, des
exercices de synthse aident identifier les liens existants entre plusieurs chapitres.
la fin de chaque chapitre,
un cas de quelques pages permet de consolider votre matrise des principaux thmes.
190

PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE

tude de cas

eBay lcoute
Au moins 30 millions de personnes ont achet
et vendu pour plus de 20 milliards de dollars sur
eBay en 2003, soit un montant suprieur au produit national brut de 70 pays dans le monde.
Plus de 150 000 entrepreneurs ont ralis la totalit de leur activit sur eBay en y vendant des
produits aussi diffrents que des pilules pour
maigrir, des sacs main de grande marque, des
BMW 30 000 dollars ou des lattes industrielles.
Rien que pour les automobiles, il sen vend plus
sur eBay que dans le plus vaste rseau de distribution des tats-Unis, le groupe AutoNation. Au
total, eBay est une nouvelle manire de faire du
commerce. Nous sommes en train de crer quelque chose qui nexistait pas. Ce ntait pas prvu,
mais au fur et mesure que les utilisateurs se
sont lancs dans llectronique grand public, les
voitures ou les quipements industriels, eBay a
suivi. Aujourdhui, on trouve 27 000 catgories
de produits sur eBay, dont huit dpassent chacune un milliard de dollars de chiffre daffaires.
Ainsi sexprimait Meg Whitman, prsidentdirecteur gnral de eBay.

Le modle conomique de eBay

Le principe de eBay consistait fournir une place
de march Internet lchelle mondiale et prlever une taxe sur chacune des transactions. Le
modle conomique sappuyait avant tout sur les
clients, qui se chargeaient la fois du dveloppement de produits, de la force de vente, du marketing, de la publicit et mme de la scurit.
Lorganisation avait t fonde en 1995, par
un Franais vivant en Californie, Pierre Omidyar, dont la petite amie souhaitait vendre sa collection de distributeurs de bonbons Pez. Pour
cela, il cra un premier site, relativement basique,
baptis Auction Web. Cependant, lambition de
Pierre Omidyar allait bien au-del : il voulait
donner aux consommateurs la possibilit de faire

Commentaires
sur la partie 3
La stratgie en action

du commerce sans passer par lintermdiaire de

puissantes entreprises. Il voulait que les utilisateurs prennent en charge la vie de leur communaut et dcident eux-mmes de la manire de
faire voluer le site Internet qui en tait le support. Cela fonctionna. Rapidement, il passa ses
nuits modifier le site en fonction des suggestions que les acheteurs et les vendeurs lui
faisaient parvenir par courrier lectronique : correction derreurs dans le programme, mais aussi
ajout de nouvelles catgories de produits. En
2004, prs de 100 000 messages dutilisateurs
taient ainsi publis chaque semaine sur le site. Il
sagissait avant tout dastuces permettant de
mieux utiliser le site, de signalement de problmes techniques ou de campagnes de lobbying
visant obtenir certaines volutions. Le directeur
de lexploitation, Brian Swette, dclarait ainsi :
Le truc, cest dtre la hauteur de ce que veulent les acheteurs et les vendeurs. Nous avons d
constamment changer nos manires de faire.
Nous sommes partis du principe que sil y a du

Dans le chapitre 1, nous avons prsent la structure gnrale de cet ouvrage (voir
le schma 1.3). Nous avons successivement dtaill le diagnostic stratgique (voir
la partie 1), les choix stratgiques (voir la partie 2) et enfin le dploiement stratgique (voir la partie 3). Cependant, nous avons galement soulign dans le chapitre 1 que mme si ces thmes sont drouls de manire squentielle tout au long
de louvrage, il sagit dune distinction artificielle utilise pour des raisons pdagogiques et non par souci de vraisemblance.
Ce commentaire se focalise sur la partie 3 afin de rinterprter les chapitres
consacrs lorganisation, aux leviers stratgiques et au changement au travers
des trois prismes (prisme de la mthode, prisme de lexprience et prisme de la
complexit). Cependant, il convient de se demander si la traduction de la stratgie en actions doit tre considre comme une tape distincte et comme le
rsultat des autres composantes du management stratgique. En fait, le diagnostic stratgique, qui consiste comprendre linfluence des forces de lenvironnement, de la capacit stratgique de lorganisation et des attentes des
parties prenantes, peut ainsi rsulter du dploiement stratgique bien plus que
de mthodes danalyse rigoureuses. De mme, les choix stratgiques sont souvent contraints par les conditions de leur mise en uvre et par une succession
dexprimentations.

la fin de chaque
partie, des
commentaires
soulignent les liens
entre les concepts
tudis et les
interprtent selon
plusieurs
perspectives.

Le dploiement stratgique au travers du prisme de la mthode

Pour certains managers, lapproche squentielle est la seule manire logique de
concevoir le management stratgique. Le prisme de la mthode cautionne cette
vision linaire, dans laquelle le dploiement stratgique est considr comme une
extension du processus de planification : une stratgie est dabord formule, puis
elle est mise en uvre. Limportant est alors de bien veiller la logique intrinsque
de la stratgie, den persuader les individus, de concevoir les structures et les systmes de contrle appropris afin de les utiliser comme outils de changement,
dallouer les ressources ncessaires et enfin de planifier la chronologie du dploiement. Des systmes de vrification et des boucles de rtroaction peuvent tre mis
en place afin daffiner la stratgie mais tout cela sinscrit dans une squence
linaire. Selon cette reprsentation du management stratgique, la rflexion prcde ncessairement laction.
Ce processus repose sur une stricte rpartition des rles. Les dirigeants sont en
charge de la formulation de la stratgie. Ils dterminent les orientations de dveloppement grce une analyse minutieuse de lenvironnement et du contexte organisationnel, valuent prcisment les options stratgiques et enfin les traduisent en

Pour aller plus loin,

vous trouverez sur
www.strategique.biz
de nombreux
complments
pdagogiques
Stratgique.