Pierre Longin, Henri Denet-Construisez Votre Qualité - Toutes Les Clés Pour Une Démarche Qualité Gagnante - 2e Édit

Toutes les cls pour une dmarche
qualit gagnante
Pierre LONGIN
Henri DENET
2 e dition
Construisez
votre qualit
Construisez
votre qualit

qualit gagnante
Pierre LONGIN
Henri DENET
2e dition
Ouvrages de Pierre LONGIN :

Coachez votre quipe : techniques de coaching individuel et de coaching dquipe,
3e dition, Dunod, 2006.
Agir en leader avec la PNL : 50 exercices dapplication, 3e dition, Dunod, 2006.
Donner du sens sa vie grce lnnagramme : natre soi-mme, 2e dition,
Interditions, Paris, 2005.
Dunod, Paris, 2008

ISBN 978-2-10-053621-4
Table des matires
Introduction
IX
PREMIRE PARTIE Responsabilit de la direction

CHAPITRE 1 Lapproche processus
Quest-ce que lapproche processus ?
Lidentification des processus
La description et le pilotage des processus
Une socit pionnire, Arcelor Auto
Exemple de processus dans une PME
CHAPITRE 2 Engagement, politique et revue de direction
Lengagement de la direction
La politique qualit
La revue de direction
Engagement, politique et revue
CHAPITRE 3 Primtre et formalits aux frontires
Questions pralables
La socit fait partie dun ensemble qui exerce plusieurs mtiers
compatibles : le CETE APAVE Nord-Ouest
La socit est une mise en commun de ressources : lAsap
La socit est un organisme dinspection de type B ou C :
Gaz de France Qualit Soudage
8
8
14
18
20
26
31
32
36
44
50
53
54
55
61
67
CONSTRUISEZ VOTRE QUALIT
DEUXIME PARTIE Les pratiques en question

CHAPITRE 4
Documentation du systme de management
75
Quel systme documentaire adopter ?

La documentation du systme de management
Comment matriser la gestion de la documentation ?
77
79
88
CHAPITRE 5
93
Les achats : fournisseurs et produits achets
Dcrire les objets acheter

Rechercher des fournisseurs
Identifier le fournisseur et les produits achets
Contrler les produits et les services fournis
Mesurer la performance dachat pour lamliorer
Cas particulier de la sous-traitance
94
98
102
104
106
108
CHAPITRE 6
109
Audits et comptences des auditeurs
La prparation de laudit
Le droulement de laudit
La rdaction du rapport daudit
Les comptences des auditeurs
Pistes de questionnement pour auditer lefficacit
Annexes au chapitre 6
CHAPITRE 7
Dmarche de progrs : des non-conformits

au pilotage des amliorations
Le contrle
Les non-conformits
De la conformit lamlioration
112
112
116
121
122
130
135
136
138
147
TROISIME PARTIE Recourir la reconnaissance extrieure

CHAPITRE 8
Laccrditation
168
Quest-ce que le Cofrac ?

Le processus daccrditation
169
174
VI
TABLE DES MATIRES
CHAPITRE 9
La certification
185
Quest-ce que lISO ?

Quel est lintrt de la certification ISO 9001:2000 ?
Les normes ISO 9000
La dmarche en vue de la certification
Et aprs la certification ?
185
187
189
193
200
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
QUATRIME PARTIE Dvelopper la comptence des acteurs

CHAPITRE 10 Entreprenez une dmarche concerte
pour dfinir les fonctions
209
Quest-ce quune fiche de dfinition de fonction ?

laborez les dfinitions de fonctions comme un projet dentreprise
Un exemple de dfinition de fonction : directeur de la qualit
210
212
220
CHAPITRE 11 Enregistrez et dveloppez les

comptences individuelles
223
Les engagements individuels

Qualification et habilitation
Le tutorat
Lexprience professionnelle
Le recueil individuel de comptences
224
226
229
230
235
238
CHAPITRE 12 Pratiquez lentretien dapprciation et de progrs
244
quoi sert un entretien ?

Quelles rubriques mettre dans lentretien dapprciation ?
Comment rdiger les objectifs de vos collaborateurs ?
La fonction orientation de lentretien
Devez-vous prparer vos entretiens ?
Exercices dentranement pour formuler des objectifs
Annexe au chapitre 12 Exemple dentretien dapprciation
du personnel
244
250
252
259
260
263
VII
265
CINQUIME PARTIE Communiquer pour mobiliser les acteurs

CHAPITRE 13 Utilisez le langage non verbal pour assurer
le contact
Respectez la bulle de votre interlocuteur
Regardez votre interlocuteur
Pour couter avec tout votre corps,
synchronisez-vous sur votre vis--vis
Exercices dentranement
278
279
282
284
289
CHAPITRE 14 Communiquez votre dmarche qualit

Les trois centres nergtiques : tte, cur et corps (ou tripes)
Quand la communication se fait alinante
Reformulez ce que dit votre interlocuteur
Posez les bonnes questions
Recadrer ce que dit votre interlocuteur
Avec vos interlocuteurs, exprimez vos motions et affirmez-vous
Corrigs des exercices du chapitre 14
292
293
298
302
305
306
313
316
CHAPITRE 15 Pour communiquer, servez-vous aussi de lcrit

Principes dcriture pour tre bien lu
Quelques principes de mise en page
318
321
328
Un conte, en guise de conclusion
333
Index
335
VIII
Introduction
e livre est construit selon la technique du puzzle : arriver au rsultat partir de morceaux pars qui, petit petit, se rejoignent pour
former dabord quelques ensembles cohrents, mais spars. Puis
se crent des liens entre ces ensembles pour former un tout. Ainsi vous
dcouvrirez le tableau final, votre manire, selon votre cheminement
et votre comprhension pas pas.
Avez-vous remarqu comme il est ais de refaire un puzzle ? Il y a
bien plus que la mmoire visuelle : la connaissance du tableau final
permet de placer trs facilement un dtail la bonne place mme quand
il est isol. Parce quil a pris du sens.
Cette prsentation nous a paru associer deux avantages :
Elle vous permet vous, lecteur, de lire louvrage votre convenance.
Sans vous astreindre une tude suivie. En prenant les chapitres
selon vos besoins et vos gots Ou votre humeur. La question
laquelle rpond chaque chapitre est clairement indique dans le titre
et le contenu voqu dans le texte introductif de chaque partie. Vous
aurez donc tout loisir de retenir ce qui fait cho vos proccupations
et de passer sur ce qui vous intresse moins. Au moins pour le
moment.
Pour nous, auteurs, cette prsentation permet de revenir sur lessentiel partir de problmes diffrents. Lessentiel, ce sont ces quelques
IX
ides force qui constituent le vritable contenu de ces pages. Notre

objectif est seulement de vous les prsenter sous des angles diffrents.
Il ny a donc pas denchanement logique entre les cinq parties de ce
livre ou entre les chapitres de chacune delle. Aucun deux nest li ni
celui qui prcde, ni celui qui suit par un lien de cause effet. Pourtant tous sont relis entre eux par lintermdiaire de ces ides force qui
forment le fil rouge de la dmarche que nous proposons :
Mettre au point et faire fonctionner un systme de management de
la qualit, cest apporter aux managers le cadre et le soutien dont ils ont
besoin pour :
prvoir, planifier ;
organiser, adapter ;
commander, dlguer ;
comparer, dcider ;
coordonner, harmoniser ;
communiquer, mobiliser ;
matriser, contrler.
Ce sont les sept grands domaines cls du management, voqus au
gr des chapitres.
Lentreprise est un lieu o, bon gr, mal gr, doivent sintgrer deux
sortes de besoins, les besoins de lorganisation et les besoins individuels.
Cette intgration nest ni impossible, ni donne spontanment. Mais,
elle sappuie sur lorganisation et la communication que la hirarchie
peut geler ou favoriser.
Dans une entreprise, comme dans le corps humain, tous les organes
sont en interaction. Chacun sa place, avec sa ou ses fonction(s),
apporte sa contribution de manire spcifique et harmonieuse. Lorgane
essentiel est le cerveau qui commande tout, plus ou moins consciemment. La direction de lentreprise joue ce rle qui dpasse largement
commandement et contrle.
Pour tenir, dans la dure, le challenge de la qualit, une entreprise
doit mettre laccent sur la communication. Il sagit nos yeux dune
dcision de direction. Cest pourquoi, nous avons inclus dans ce livre
une cinquime partie sur les techniques de communication, aussi
importantes pour nous que la connaissance des normes et des mthodes.
INTRODUCTION
Pour la vie dune entreprise, les rfrentiels qualit sont trs comparables au Code de la Route pour les automobilistes. Connatre et pratiquer le Code de la Route ne fait pas de nous, automatiquement, de
bons conducteurs. Mais, cela y contribue
Il faut, en plus, non seulement une voiture en bon tat, mais surtout
un pilote aguerri. Ce dernier doit avoir une bonne vue, une attention
vigilante et des rflexes, le sens de lapprciation de lentretien des
routes et la capacit interprter les effets possibles de la mto. Et
surtout, il doit avoir le sens des autres : passagers, pitons, automobilistes. Enfin, il lui faut comprendre lesprit, lintention et lutilit de ces
exigences qui sont avant tout le fruit de lexprience.
Il en est de mme pour conduire une entreprise avec les donnes du
systme de management de la qualit. Et ce rle de pilote est prioritairement dvolu la direction.
En somme, nous cherchons vous transmettre le nouveau gne
qualit. Celui qui, port par les nouvelles normes ISO 9000 et suivantes
dans leur version 2000, donne lefficacit la priorit quelle naurait
jamais d perdre. Ce gne saccroche tous les systmes de management
de la qualit, y compris ceux qui relvent de laccrditation. Il place la
gestion des comptences et la communication dans et autour de lentreprise, dans une position qui leur donne leurs lettres de noblesse.
La nouvelle dition nous permet de faire le point sur quelques volutions de lapproche processus. Tout en dcloisonnant les fonctions,
cette approche dote le management dun outil centr sur lamlioration
et le progrs : pour le client, mais aussi pour lorganisme. Nous lavons
illustre de reprsentations graphiques simples auxquelles nous avons
particip.
Nous avons ajout des anecdotes qui apportent, du moins nous
lesprons, un sourire, une bulle de vcu. Ces textes viennent conforter
ou, parfois, contredire le texte doctrinal environnant, nous rappelant que nous sommes dans des activits humaines qui chappent, de
temps autre, aux schmas prconus
Rien nest jamais fig. Nous avons peru, dans le bilan qua dress
pour nous un chef dentreprise, un risque dapparition despaces
entre les processus. Nous rapportons plusieurs extraits de cette interview. Mme avec des indicateurs satisfaisants, la nouvelle approche ne
rgle pas tous les problmes de management. Cela confirme que la
XI
dimension humaine de loutil apporte certes des succs, mais aussi de

nouveaux obstacles franchir.
Il est encore tt pour mesurer les incidences de la mondialisation
dans les organisations. Ce sera un facteur important dvolution dans le
management et lorganisation du travail. La dmarche qualit est mise
au service de lefficience ou performance globale . Elle dveloppe
aussi lharmonie entre toutes les composantes des organisations, en
privilgiant la place de lhomme au sein des structures.
XII
PARTIE 1
Responsabilit
de la direction
organisation des entreprises devient de plus en plus complexe. La
mondialisation des conomies, les nouvelles technologies, les aspirations conomiques, sociales et psychologiques de leurs personnels sont des facteurs dacclration des changements et
daccroissement de la complexit.
Les thories des organisations se succdent Aucune ne parat tre
suffisamment large pour englober le prsent et un avenir prvisible.
Nous sommes loin dune science exacte. Aucune formule ne permet de
prdire lvolution dune entreprise.
Lun des thmes rcurrents de cet ouvrage est au cur du management et peut sexprimer ainsi : lentreprise est un lieu o, bon gr, mal
gr, doivent sintgrer deux sortes de besoins, les besoins de lorganisation et les besoins individuels. Cette intgration nest ni impossible, ni
donne spontanment. Elle sappuie sur lorganisation et la communication que la direction peut geler ou favoriser.
RESPONSABILIT DE LA DIRECTION
La complexit de lentreprise est celle dun tre vivant. Cest pourquoi, probablement, le terme organisme est de plus en plus souvent
utilis dans les textes normatifs. Il peut dsigner soit lentreprise, soit
une partie de lentreprise, soit une entit transversale de type fonctionnel au service de lentreprise ou mme du groupe. Or, le propre du
vivant est dtre en perptuelle volution
Il est intressant de rechercher la signification initiale des termes rcuprs
ou plutt ractualiss dans le langage moderne. Que nous dit le
dictionnairea ?
Organiser : (fin XIIIe) rendre apte la vie 1. Doter dune structure, dune
constitution dtermine, dun mode de fonctionnement 2. Soumettre
une mthode, une faon dtermine de vivre ou de penser. 3. Prparer
(une action) pour quelle se droule dans les conditions les meilleures, les
plus efficaces.
Organe : (XVe) Partie dun tre vivant (organisme) remplissant une fonction particulire.
Organisme : (1729) Biologie : tre vivant, animal ou vgtal ayant une
individualit propre. Ensemble des organes qui le constituent. 1. Ensemble
organis. 2. Ensemble des services, des bureaux affects une tche.
a. Nous avons choisi Le Petit Robert de 1984, prcisment parce quil est dj un peu
ancien.
Pour tre compris, ce nest un secret pour personne, il faut tre

simple Une organisation doit tre comprise. Comprise par les collaborateurs, comprise par les partenaires extrieurs : clients, prestataires
de services, valuateurs Les choix de direction dans le domaine de
lorganisation doivent prendre en compte cet impratif.
Les tendances actuelles, dans les socits industriellement volues,
exigent en plus du travail humain, lingniosit et la capacit faire face
des situations imprvues. Cest la condition premire pour quun
organisme de production de biens ou de service cre de la valeur ajoute.
Cette valeur ajoute est la marge bnficiaire, qui traduit la performance conomique de lorganisme.
Aujourdhui, cette performance dpend moins de la capacit physique de production, que de la qualit de la coopration entre les acteurs
des services, des mtiers ou des ateliers.
Responsabi-
Plus que jamais cette performance est collective. Elle est construire
par le regroupement des savoir-faire et par des liens entre ces regroupements. Ces regroupements et ces liens, adopts par la direction, constituent lorganisation. Elle repose sur lencadrement mais cest la
direction qui limpulse.
La direction de chaque entreprise (organisme) la vtre aussi
recherche :
lattractivit de sa production aux yeux de ses clients,
lefficacit de son organisation et de ses moyens de production, en
termes de fiabilit et de prix de revient,
ladaptation permanente de son organisation et de ses moyens aux
nouvelles technologies et aux nouveaux besoins de ses marchs.
Engagement et autorit de la direction

Les types dorganisation sont multiples et nous ne chercherons pas les
identifier, les dfinir, ni en faire un inventaire. Mais il est important que
vous ayez une vision claire de lorganisation de votre entreprise. Celleci doit tre perue et comprise de la mme faon par vos collaborateurs,
vos clients, vos fournisseurs et vos partenaires habituels. Elle est la
premire expression de lengagement de la direction.
Lapproche de Taylor a marqu, et marquera longtemps encore,
toutes les thories dorganisation.
La division horizontale du travail conduit la spcialisation. Elle a
pour objectif dassurer la performance technique et la diminution du
temps dexcution des tches. Quelles soient de production ou fonctionnelles. Cest une approche des activits ralises par un savoir
pointu dans un domaine troit. Do le concept du one best way.
La division verticale du travail conduit distinguer nettement les
concepteurs du travail et les excutants. Ils sont placs les uns et les
autres sous lautorit de la direction. Cette approche conduit placer la
bonne personne la bonne place : the right man in the right place.
Ces deux approches sont lorigine de toutes les fonctions au sein de

lentreprise. Elles ont imprgn la rflexion de tous les managers ou
presque qui aujourdhui font du taylorisme comme on fait de la
prose
Le mot fonction peut prendre plusieurs significations, lune collective
lautre individuelle :
Fonction : (1539) (I) Action : rle caractristique dun lment, dun
organe dans un ensemble. (A) personnes : Exercice dun emploi dune
charge pour jouer son rle dans la socit, dans un groupe social. (B)
choses : rle caractristique que joue une chose dans lensemble dont elle fait
partie. (XVIe) Ensemble des proprits actives concourant un mme but
chez ltre vivant.
(II) Mathmatiques : Relation qui existe entre deux quantits, telle que
toute variation de la premire entrane une variation correspondante de la
seconde.
Ce nouveau retour au dictionnairea fait manifestement cho au premier. Il
y a un lien vident entre organisme et fonctionb. Ce lien est centr sur le
vivant Un vivant qui par essence volue et se transforme. Un vivant qui
est interdpendant de tout ce qui lentoure.
a. Le Petit Robert, ditions Le Robert, 1984.
b. Le terme fonction utilis seul est associ la dimension personnelle. Lorsquil sagit de
la dimension collective, il sera soit remplac par le mot organe soit par lexpression
fonction collective.
Taylor tait persuad que les intrts des patrons et des ouvriers (dirigeants et excutants) taient convergents. Dans Les principes de la direction scientifique, il crivait : [au lieu] de se disputer au sujet du partage
de la valeur ajoute et dagir les uns contre les autres en ennemis,
patrons et ouvriers joignent leurs efforts pour augmenter limportance
de la valeur ajoute .
Les principes dadhsion du personnel chers lISO 9004 taient
dj implicitement formuls
Analyse de risque et responsabilit de la direction

Porteuses de progrs, les avances contenues dans la norme ISO 9001
ne remettent pas en cause les acquis des entreprises qui ont adopt
de vritables dmarches qualit : faire entrer le client au cur
de lentreprise, identifier des processus cls par rapport
une politique clairement tablie et partage par tous
et les grer de faon efficace, revoir et allger des structures
documentaires, il sagit bien l davances et non de nouveauts.
Alan Bryden, Directeur Gnral de lAfnor
Oui, les choses avancent et les normes qui dcrivent le consensus international sur la qualit laffichent. Citons notamment :
le passage de lassurance de la qualit (je montre qui veut bien regarder ce que je sais faire habituellement) au management de la qualit,
pour ne pas dire management tout court (la qualit est intgre et je
me sers de cet outil pour manager lentreprise) ;
le systme de management de la qualit est plus que jamais centr sur
le client ; il lui est mme ddi ;
les anciennes procdures nombreuses et volumineuses fondent
comme neige au soleil et laissent de la place aux processus cls clairement dcrits et suivis ;
la recherche de la conformit ne se justifie que dans la recherche de

lefficacit, avec, en plus, une volont damlioration permanente ;
la direction demande ses quipes dirigeantes davantage de communication et de charisme1 ;
le dveloppement et ladaptation de la comptence, tous les
niveaux2, deviennent un lment incontournable du systme de
management ;
1. Le charisme est, selon Le Petit Robert, la qualit qui permet son possesseur dexercer
un ascendant, une autorit sur un groupe .
2. Le premier dcret concernant la formation professionnelle continue a t sign en
1971 par Jacques Delors, alors secrtaire du Premier ministre Jacques Chaban-Delmas.
Actuellement, cette formation reprsente 4 6 % de la masse salariale des entreprises.
Ce qui situe cet investissement un niveau comparable celui de lducation
Nationale.
la mesure (au moyen dindicateurs, de tableaux de bord, etc.) devient

un lment indispensable pour analyser les rsultats et in fine prendre
les dcisions.
Cette numration est longue et non exhaustive. Cest pourquoi
nous voulons exprimer ce qui, notre sens, doit tre considr comme
prioritaire par la direction de lentreprise. Ces priorits dcoulent dune
analyse de risque qui couvre trois aspects :
lorganisation et la communication au sein de lentreprise ; il serait
possible de dire aussi lorganisation de la communication au sein de
lentreprise, tant ces deux dimensions sont interdpendantes ;
ltat du march cest--dire les clients, les produits ou services fournis par lentreprise, la position par rapport la concurrence et les
volutions possibles ou prvisibles des besoins ;
les ressources de lentreprise cest--dire les comptences du personnel et les effectifs correspondants, les moyens de production et de
recherche/dveloppement, les fournisseurs et sous-traitants.
Cette analyse relve de la responsabilit de la direction. Cest la seule
entit qui a le pouvoir de choisir et dcider en engageant lavenir de
lentreprise.
Management et qualit
Vous lavez bien compris, pour nous management et qualit sont un
mme combat. Le regard port par la direction sur lorganisation
rpond aujourdhui ce quil est convenu dappeler lapproche processus. Il sagit dune exigence normative1 qui est porteuse damlioration.
Elle fait lobjet du chapitre 1. En sappuyant sur les rsultats de
lanalyse de risque, la direction exprime comment elle place au centre
de son fonctionnement, la satisfaction des besoins des clients. Les pilotes de processus grent les indicateurs defficacit qui leur permettent
non seulement de rendre compte mais aussi dintervenir en temps rel
ds que des dysfonctionnements sont dtects.
1. La norme ISO 9001:2000 exprime dautres exigences relatives la responsabilit de la
direction. Nous avons voulu dans cet ouvrage nous limiter ce qui nous parat tre
essentiel.
Engagement, politique et revue de direction font lobjet du

chapitre 2. Nous avons runi ces trois concepts dans une mme approche tant ils nous paraissent troitement lis.
La direction doit sengager clairement vis--vis :
du personnel ;
de ses clients ;
de ses partenaires y compris les organismes de reconnaissance extrieure.
La direction doit aussi exprimer sa politique. Elle dcoule de ses
choix (dmarche processus), de son engagement et des valeurs adoptes
dans les domaines dactivit de lentreprise.
Sengager et dfinir une politique sont deux actes qui prennent leur
sens dans la mesure des rsultats et dans la capacit dadaptation de
lentreprise aux volutions de son milieu. Instant privilgi de la vie de
lentreprise, la revue de direction est une introspection prpare et
conduite avec dtermination, sans complaisance et sans prjugs.
Enfin les activits dveloppes au sein de lentreprise sont parfois de
natures diffrentes. Les choix politiques et/ou stratgiques peuvent ne
pas tre identiques pour chacune delles. La direction doit alors dfinir
les diffrents primtres dactivits et surtout les interfaces entre les
diffrents primtres ainsi dfinis. Le chapitre 3, que nous avons intitul Primtre et formalits aux frontires , traite cette question en
prsentant quatre organismes qui se sont confronts cette question. Ils
ont tous les quatre apport une rponse adapte, confirmant quil
nexiste jamais de solution(s) toute(s) faite(s) une situation donne.
Comme dans le domaine de lhumain, chaque entreprise est unique et
apporte ses propres rponses aux difficults quelle rencontre.
CHAPITRE 1
Lapproche processus
approche processus rappelle au sein de lentreprise que la finalit

de toute activit est la satisfaction du client. Elle sadresse prioritairement aux cadres.
Il sagit de dfinir comment sont mobiliss les savoir-faire et les
mtiers intgrs aux fonctions dfinies dans lentreprise.
Quest-ce que lapproche processus ?

La norme ISO 9001 favorise beaucoup une nouvelle approche : lapproche processus. Celle-ci pose le principe suivant : Le client est au centre
des proccupations de lentreprise .
Les fonctions tant dfinies, les diffrents mtiers matriss au sein de
lentreprise subsistent. Mais par un cheminement de plus en plus difficile identifier clairement.
Le tonnelier
Jai pass mon enfance dans un bourg entre le Revermont et le Vignoble.
Au fond de la cour, donnait latelier du Pre Rollin, un artisan tonnelier
comme il en restait encore pas mal vers les annes 60.
Gamins, il nous arrivait de le regarder faire : dun peu loin, il ntait pas
des plus avenants
LAPPROCHE PROCESSUS
Longtemps, il a travaill seul, sabsentant une demi-journe, de temps en

temps, pour aller marquer les chnes abattre, dans les bois de feuillus
du Premier Plateau. Avec le bcheron qui ensuite abattait et laguait
pour que la scierie toute proche achemine les billots et les dbite en planches. Mises scher plat, en plein air, les tranches taient cartes par
des liteaux qui laissaient pntrer lair. Il fallait compter plusieurs annes
de schage. Cest dire quil valait mieux prvoir un peu !
Une autre inspection avant livraison latelier o les planches brutes de
scierie taient dcoupes, passes la toupie pour les raboter lpaisseur
voulue et transformes en douelles, plus larges mi-longueur quaux
deux extrmits. La dcoupe des cts tait ajuste au millipoil pour
pouser exactement la dcoupe des deux voisines aprs courbure.
Comment ? Lexprience dannes dartisanat
Les douelles du tonneau taient mises cte cte, debout, en cercle,
lintrieur dune cerce de fer, formant ainsi un tronc de cne vas vers le
bas. Au centre, le Pre Rollin plaait un petit brlot pour chauffer les
faces intrieures des douelles quil arrosait rgulirement. Alors, il enserrait lensemble des douelles et, au tire-fort, les courbait ensemble lentement. Jour aprs jour, chaque douelle venait sajuster exactement le long
de ses deux voisines.
Le Pre Rollin pouvait enfiler den haut, la massette, en tapant sur des
coins de fer, une deuxime cerce, lgrement plus grande. Le brlot et
larrosage continuant leur lent travail de contrainte et de courbure, il
enfilait la cerce suivante. Ainsi de suite, jusqu mi-hauteur. un
moment que seul il tait capable de juger, il retournait lbauche du
tonneau, les cerces dj pose, en bas. Il cerclait alors lautre moiti, la
vitesse du brlot et de la vapeur deau.
Petit petit, le Pre Rollin prenait de lge, comme on disait alors. Son
art et ses tonneaux avaient une excellente rputation et se vendaient
bien. Les commandes arrivaient, bon train. Le climat des annes 60 tait
plutt bon et le Savagnin mri au soleil de lt donnait sa saveur si
particulire au vin jaune
Le Pre Rollin sest rsolu prendre un apprenti pour lui transmettre le
coup de main. Et, pour la premire fois de sa vie, il a d faire une fiche
ou deux, pour noter lordre des oprations Il a engag un deuxime
apprenti. Un jeune pour lavenir. Il allait beaucoup de lun lautre. Il
voulait que, petit petit, ils sachent, lun et lautre, tout faire. Pas chacun
son truc comme en usine Alors, il leur expliquait, leur montrait le
geste. Ils notaient Pour ne pas oublier. Et cest ainsi quensemble, ils
ont crit le premier manuel de procdures.
Le Pre Rollin a pris sa retraite. 70 ans, il avait fait son temps.
Pour aller plus vite, les tonneliers se sont regroups
Figure 1.1 Au temps des artisans
On imagine la suite : une entreprise est ne. Chacun sest spcialis.

Un service achats a import des bois dEurope Centrale Le mtier ne
sest pas perdu. Mais o est-il dans cette nouvelle entreprise ? Qui
dtient le savoir-faire du pre Rollin ? Qui a la connaissance ? Quel
cheminement faut-il faire pour retrouver ce quun seul homme
matrisait ?
La fabrication de tonneaux autrefois matrise par le pre Rollin a t
scinde dans un premier temps en activits spcialises, ralises par les
jeunes.
10
LAPPROCHE PROCESSUS
Ces activits, taylorisme et bureaucratie obligent, se sont dissoutes

dans les fonctions. Les savoir-faire qui intgraient les exigences des
clients ont t parfois ngligs dans une organisation fonctionnelle qui
donne la priorit lconomique
Figure 1.2 La pyramide de F. Taylor
Pourtant tout est encore prsent dans la fabrication des tonneaux.

Mais le pre Rollin nest plus l pour valuer au bon moment et dun
seul coup dil si le tonneau sera ou non apprci par le client.
Lapproche processus
Elle peut tre dfinie comme lidentification et le suivi au sein de
lentreprise de squences dactivits appeles processus dont les
rsultats ont une incidence sur lefficacit et la satisfaction des clients.
Cette identification est fonde sur la notion de mtier, qui intgre des
savoir-faire professionnels et des pratiques lies ces deux exigences.
Chacune de ces squences processus se traduit par une valeur ajoute
qui en est le rsultat.
11
La valeur ajoute est trop souvent estime en heures de travail et en

cot. Le pre Rollin savait calculer autrement. Il y a des heures qui sont
laboutissement dun long apprentissage et dautres que ses apprentis
pouvaient prendre en charge ds les premiers jours.
Aujourdhui lapproche processus dans lentreprise est transversale
aux structures fonctionnelles. Elle constitue une vision du fonctionnement de lentreprise par squences dactivits. Au cours de ces diffrentes squences, des responsables dsigns valuent leur efficacit. Ces
responsables sont appels pilotes ou propritaires de processus.
Direction Gnrale
Hirarchie 2
Hirarchie 1
Fonction 1
Missions
1
2
3
Fonction 2
Missions
1
2
Attributions
1
2
3
4
Attributions
1
2
3
4
5
Entres
processus 1
ENTRES
besoins du client
Hirarchie 3
Fonction 3
Missions
1
2
3
4
Attributions
1
2
3
4
5
Sorties
Fonction 4
Missions
1
2
3
Attributions
1
2
3
4
5
processus 2
mesure de la
valeur ajoute
SORTIE
produit fourni
au client
Figure 1.3 Un processus traverse les fonctions
Comment sengager dans cette voie ?

Le point de dpart est lidentification des besoins spcifiques dun client
mais aussi dun march et, larrive, se trouve la fourniture du
produit au client ou sur le march.
12
LAPPROCHE PROCESSUS
Les choix des processus de lentreprise dcoulent :

du type de management et de la stratgie de dveloppement ;
du secteur dactivit de lentreprise et de la nature de la valeur
ajoute ;
de la culture dentreprise et des usages professionnels.
Ainsi un management centralisateur a tendance sparer les activits
de conception des activits de ralisation. Les processus de conception
sont alors trs affirms. La production est assure par la diffusion de
moyens standardiss. Elle est assujettie des objectifs de rsultats
contraignants.
Lutilisation dune main-duvre peu qualifie renforce les prrogatives des concepteurs de moyens de production. La conception doit se
plier aux exigences du processus de fabrication, lui-mme trs dpendant de la politique de recrutement.
Le dveloppement par produits favorise ladaptation locale aux
besoins des clients. La conception a tendance se rapprocher du client.
La conception de base est adaptable au sein du processus de production.
En somme, vous devez identifier les principales sources de valeur
ajoute. Celles qui vous permettront de gagner. Ces squences devenues
processus seront suivies au moyen dindicateurs quantifis. Vous en
valuerez alors les rsultats.
Une telle dmarche est centre sur les mtiers de lentreprise. La
notion de valeur ajoute est trs parlante pour le personnel.
Comme professionnel, il sait lvaluer.
Comme spcialiste, il connat les mcanismes pour lobtenir.
Comme consommateur, il en connat limpact sur le client.
Le choix des processus est donc dict par les mtiers de lentreprise.
Cest une manire de redonner aux acteurs un peu du souffle quavaient
les artisans. Avant que lre industrielle et le taylorisme clatent les
mtiers en une succession de gestes mcaniques et de phases plus ou
moins cloisonnes.
Une des difficults de cette dmarche vient du fait que les concepts
dorganisation par fonctions spcialises sont maintenant intgrs aux
modes de penses dans lentreprise.
13
Lapproche processus est considre comme abstraite, intellectuelle et

peu accessible au personnel. Beaucoup de cadres voudraient en faire
une approche rserve au management tant il leur parat impossible de
faire comprendre cette dmarche lensemble du personnel.
Pourtant il ne sagit que dun retour aux sources !
Les processus expriment les objectifs de lentreprise et leurs interrelations ainsi que les relations externes quils peuvent avoir. Ils rpondent
aux questions pourquoi ? et pour atteindre quoi ?
Ils expriment la partie invariante de lorganisme : celle qui est stable
dans le temps.
Mesurer la valeur ajoute

La mesure de la valeur ajoute est faite sur les donnes de sortie (voir
figure 1.3). Elle se conduit par rfrence aux donnes dentre. Quelle
valeur ajoute la transformation de ces donnes au sein du processus
apporte-t-elle ? Cette valeur ajoute contribue-t-elle la satisfaction du
client ?
Au-del des processus, les procdures dcrivent la ralisation des activits au sein du processus.1
Lidentification des processus

La liste des processus
La dtermination de lensemble des processus de lorganisme est un acte
de management. Elle traduit la vision transversale de lentreprise telle
que la conoit la direction.
Le nombre de processus doit tre limit. En rgle gnrale une
douzaine est un ordre de grandeur satisfaisant. En dessous de sept, les
processus risquent dtre trop gnraux ; au-dessus de douze, le dcoupage risque dtre trop fin pour tre compris.
1. Voir le chapitre 10 relatif la dfinition des fonctions par missions et attributions.
14
LAPPROCHE PROCESSUS
Il est souvent question dune cartographie de processus reprsentation graphique de lensemble. Ce nest quun moyen pratique1 de
prsenter lapproche processus de lorganisme. Il ne faut lentreprendre
que si elle apporte une valeur ajoute, notamment dans le domaine de
la communication interne.
Attention !
Une cartographie trop complexe dans laquelle on sacharne vouloir matrialiser les interfaces risque de provoquer incomprhension et rejet.
Il nexiste ni liste, ni typologie type de processus (et encore moins de

cartographie type), ni modles adaptables tous les organismes.
Le choix des processus

Chaque direction dorganisme se dtermine partir des options prises
pour satisfaire les besoins des clients et de lanalyse de risques correspondante. Pour faciliter les choses il est utile de se rfrer un usage
consacr par les normes qui classe les processus en trois grandes
catgories :
Les processus de management ou de direction (stratgie)
Ils traduisent le projet dentreprise. La direction exprime la raison dtre

de lorganisme, sa politique et les objectifs atteindre. Quelques
exemples :
la stratgie dentreprise,
la dmarche qualit (management de la qualit)
la communication interne,
lapproche client par produit, par march
la communication externe en terme dimage
1. Certaines cartographies laissent planer quelques doutes sur le ct pratique !
15
Les processus de ralisation (mtier)
Ils concernent directement la fabrication du produit ou la prparation

et la fourniture du service. Ils comprennent toutes les activits depuis
lintgration du besoin des clients jusqu la satisfaction de ces besoins,
comme :
les activits commerciales,
le dveloppement,
la production ou la fabrication ou la ralisation du service,
le service aprs-vente.
Il faut noter que le processus de dveloppement frquemment associ
celui de recherche peut faire partie des processus de management.
Les activits commerciales et le service aprs vente peuvent tre
regroups dans un processus relation clientle.
Les processus supports (soutien)
Ils sont indispensables la mise en uvre des autres processus. Ils

rassemblent les moyens ncessaires la ralisation des processus sans
pour autant avoir une incidence directe sur le produit livr ou le service
fourni aux clients.
Notre exprience nous montre que les processus supports sont trs
voisins de certaines fonctions. Quil sagisse de formation, dinformatique, de gestion du personnel et dautres encore Il ne faut donc pas
inventer des processus l o existent des fonctions qui en tiennent lieu !
Fonctions et processus ne sont pas incompatibles. Lorsque les deux
approches se confondent, le pilote1 du processus est bien entendu le
responsable de la fonction. Il faut simplement poser parfois lhypothse
que deux fonctions proches peuvent tre fusionnes en un seul
processus : par exemple formation et gestion des comptences.
Il existe un bon moyen de vrifier si lidentification des processus est
satisfaisante. Demandez aux collaborateurs de lentreprise et ceux qui
en connaissent bien son fonctionnement et sa culture, sils reconnaissent facilement leur entreprise la lecture des processus et de leur fina1. Voir ci-aprs Le pilotage des processus , page 18.
16
LAPPROCHE PROCESSUS
lit. Sils disent que, pour eux, cest une approche trs intellectuelle ou
abstraite alors, rvisez votre copie.
Les processus cls

Certains objectifs sont considrs comme stratgiques par la direction.
Ils correspondent aux lments cls de la russite de lorganisme. Ils
concernent aussi ceux qui assurent la relation et ladaptation de lorganisme son environnement.
Les processus qui couvrent ces objectifs sont les processus cls. Ils sont
suivis trs attentivement, surtout en revue de direction Par exemple,
il est possible denvisager un processus cl produire , confi un
membre de la direction et des processus fabriquer , propres des
entits au sein de lentreprise et pilots localement. De mme, un
processus cl relation clientle peut recouvrir les processus
commercialiser , valuer la satisfaction de la clientle et service
aprs-vente . Il est alors possible de parler de macroprocessus pour le
premier ou de sous-processus pour les suivants.
Ces choix sont ceux de lorganisme. La direction et les pilotes de
processus, assists du responsable de la qualit doivent dterminer quel
est le moyen de plus efficace de prsenter lapproche processus, en
interne comme lextrieur.
Le cas particulier de la conception

La conception a toujours fait lobjet de nombreux dbats. Nous ne
voulons pas entrer dans cette confrontation de points de vue. Chaque
organisme rpond cette question en fonction de ses besoins. Nous ne
nous lasserons pas de lcrire : il ny a pas de rponse type. Il y a votre
rponse.
La conception peut tre un processus cl, un processus comme les
autres ou une des activits dveloppes dans un processus. Cela ne doit
pas faire oublier les principes et dispositifs ncessaires pour en assurer la
matrise. Les normes exposent trs largement les exigences correspondantes. Il ne nous parat pas utile, dans cet ouvrage, daborder cette
question dans le dtail.
17
La description et le pilotage des processus

La description des processus permet tous les acteurs de lentreprise
den comprendre le sens et la finalit. Ainsi, les ressources et leur mode
de mise en uvre seront identifis et accepts par tous. Cette opration
est essentielle car elle doit permettre de :
comprendre sans ambigut la finalit du processus ;
situer le processus dans son environnement ;
identifier les clients et fournisseurs internes du processus ainsi que les
informations changes1 ;
dfinir les interfaces ou interactions entre les processus ;
prparer les procdures permettant datteindre les rsultats.
Pour ce qui concerne les procdures si vous entrez en dmarche
qualit, la description des processus vous conduira valuer la nature et
le nombre de procdures qui seront rdiger.
Si vous tes en phase dvolution, les procdures existantes sont affectes aux processus. La rvision de ces procdures simpose ds lors quil
nest pas possible dtablir un lien troit entre les activits attendues
dans le processus et celles dcrites dans la procdure.
Nous proposons que la description dun processus comprenne les
lments suivants2 :
la finalit du processus (ou objectifs ou valeur ajoute), exprime par
une phrase commenant par un ou des verbes linfinitif : dfinir,
mettre en uvre, disposer, matriser, transformer, obtenir, etc.
les donnes ou informations dentre ;
les donnes de sortie ou rsultats du processus, exprimes en termes
concrets ;
les outils et/ou les procdures utiliss pour obtenir les rsultats identifis par leurs rfrences dans le systme documentaire ;
les modalits de pilotage : activits considres comme dterminantes dans la matrise du processus, associes leur dispositif de suivi ;
1. Les informations peuvent tre des produits, des ressources, etc.
2. Il sagit dune proposition ; construisez votre propre grille en vous inspirant des suggestions qui vous sont faites !
18
LAPPROCHE PROCESSUS
les objectifs atteindre associs des indicateurs de mesure ;

tous les commentaires qui vous paraissent utiles pour la comprhension de la description et du fonctionnement du processus.
La description des processus est gnralement complte par le
tableau de pilotage qui remplace, parfois trs avantageusement, la
cartographie des processus. Il permet de mentionner qui est pilote ou
responsable du processus et la priodicit et les objectifs des ventuelles
revues de processus.
Il existe des techniques de reprsentation graphique. Leur utilisation
nous parat efficace dans les seuls cas o le graphe comprend un
maximum dune vingtaine dindications et quand les liens ou relations
entre les indications ne sentrecroisent pas. Voir les deux exemples des
pages 23 et 26 29.
Le pilotage
Pour assurer la matrise des processus, il faut en premier lieu les dcrire
clairement (voir ci-dessus), puis dfinir :
les modalits de pilotage. Cest--dire quels sont les leviers qui
permettront de corriger les tendances contraires aux attentes ou les
carts constats ;
les points critiques que le pilote dcide de suivre : ceux ayant un rle
dterminant dans lefficacit du processus.
Cest au pilote, en fonction des moyens dont il dispose, de la nature
des objectifs et de la stratgie de lentreprise, dorganiser son rle. Mais,
il sattachera suivre notamment :
le retour dexprience ;
les constats de non-conformit ;
les rsultats de la mesure de lefficacit ;
limpact de son processus sur les autres processus.
Mesurer, corriger, amliorer, informer et sinformer sont les actions
essentielles du pilotage.
Pour prendre en main sa qualit, il faut construire des outils sa
mesure, selon ses moyens et dans le respect de la culture de lentreprise.
Nous ne cherchons pas vous conduire vers une solution idale ou
19
passe-partout Cependant, il nous parat utile de retenir que le rle du

pilote est trs important :
Donnes dentre et de sortie du processus : quels matriaux entrent
dans le processus et quels rsultats traduiront les transformations
opres par la mise en uvre du processus ?
Modalits de pilotage : quelles actions composent le processus et
conditionnent lobtention des rsultats ? quelles tapes faut-il
valuer et ventuellement corriger ?
Objectifs atteindre : la formulation des objectifs est-elle explicite et
prcise ?
Indicateurs qui permettent la mesure : il sagit non seulement de
fournir des valeurs utiles pour mesurer lefficacit du processus, mais
aussi de permettre au pilote de processus de mesurer sa performance.
Cela traduit limplication du pilote en tant quacteur du processus.
Pilote ou propritaire de processus ?
Notre proposition :
Dans le cas o le nombre de processus est limit (8 au plus), chacun dentre
eux est confi un membre de la direction qui peut prendre le nom de
propritaire du processus.
Dans le cas contraire un nombre important de processus a t dfini , les
membres de la direction peuvent tre propritaires de plusieurs processus,
le pilotage de chacun dentre eux est alors dlgu.
Une socit pionnire, Arcelor Auto

Arcelor Auto est lorganisme de commercialisation du groupe Arcelor
(ex Usinor, 95 000 personnes), pour les produits sidrurgiques destins
lindustrie automobile. Ds lhomologation de la norme
ISO 9001:2000, en juin 2001, AA brigue la certification. Le Directeur
des relations extrieures prend en charge la dmarche. Il prend ses
cts un conseiller extrieur en octobre. Il recrute en dcembre un
Responsable du management de la qualit qui a exerc pendant six ans
aux tats-Unis.
20
LAPPROCHE PROCESSUS
Laccompagnement se fait au moyen de deux types dactions :

des stages de sensibilisation la nouvelle norme et de mobilisation
des managers ;
llaboration dun systme de management qualit court et attrayant.
Un objectif : la socit sera certifie avant le 31 dcembre 2002. La
newsletter Qualit n 1 de dcembre 2001 prcise :
La dmarche processus en marche
Une grande partie de laction Qualit 2002 va tre oriente sur la certification dune part et sur la dmarche processus dautre part.
Lapproche processus est une dmarche transversale structurelle qui fdre
les diffrents acteurs de lentreprise. Elle a pour objectif de garantir lefficacit du fonctionnement dArcelor Auto.
Les processus-cls retenus sont :
Comprendre le march, laborer et piloter la stratgie.
Planifier et affecter les volumes.
Piloter le dveloppement de produits et service.
Assurer lassistance technique.
Ngocier et sengager en clientle.
Excuter les contrats.
Piloter la satisfaction clients.
Ltat davancement des processus sera soigneusement examin avec les
pilotes lors de chaque Comit des managers (4 par an).
Trois choses importantes noter

Les processus-cls reprennent tous les lments qui fonctionnaient dj
depuis plusieurs mois. Ils seront affins et finalement rduits six, la
suite de lexprience acquise. Rappelons que les processus sont un outil
de management et non un nouvel outil qualit.
La qualit ne sert pas habiller le management pour le rendre joli !
Management et qualit sont un seul et mme combat. Comme efficacit
et simplicit, qui sont les deux conditions de mobilisation des acteurs.
Chaque processus-cl a un propritaire qui est membre du Comit de
direction, et le Manuel de management (sic) lintgre sous forme dune
fiche de synthse, comme celle de la figure 1.4.
21
Propritaire ou pilote de processus ?

Au cours de laudit blanc, sa demande, jai d avancer lheure de
lentretien avec Jean-Claude X, propritaire du processus satisfaction et
par ailleurs Directeur du Benelux. Il devait se rendre en Espagne le soir
mme pour rgler un problme de satisfaction client . Innocemment,
je lui demande sil a laccord de la direction gnrale. Je suis propritaire de processus et nai pas besoin dautorisation, sauf, bien entendu,
convenir de ma visite avec le Directeur de lEspagne. Dailleurs, la direction gnrale nest pas au courant !
Les points forts de lorganisme, extraits des commentaires de laudit

blanc du consultant, ralis en octobre 2002
Limplication de la direction : le service qualit est rattach au
Directeur des relations extrieures, membre du Comit de direction,
ce qui est gage dautorit et de communication.
Lors de laudit, Le DG a soulign lessentiel de lengagement de la
direction, crit dans le manuel :
engagement dans la voie de lexcellence ;
adaptation permanente aux exigences conomiques qui garantissent la prennit de lentreprise face la mondialisation du
groupe ;
anticipation aux besoins des clients ;
connaissance par tous de notre thique et de notre organisation.
Le management est participatif : travaillent au systme qualit
nombre de comits et de groupes ad hoc.
Une formation-action de deux jours de sensibilisation la qualit et
la norme ISO 9001:2000, en France, en Belgique et en Allemagne.
Y ont particip 70 directeurs et cadres. 9 auditeurs internes ont t
forms. Avec le Responsable qualit, ils ont dj ralis quatre audits
qui ont conduit des plans daction en cours.
Une supervision est organise aux interfaces entre organisme et
groupe ainsi quun programme spcifique daudit de celle-ci.
22
LAPPROCHE PROCESSUS
Figure 1.4 Processus Satisfaction Arcelor Auto
23
Sur le plan des ressources humaines, les cursus de formation existent depuis deux ans. Ils prennent en compte les comptences en
management et langues ainsi que les comportements requis dans les
fiches de fonction, crites et testes. Des dossiers individuels de
comptence existent ou sont en cours de constitution. Un Comit
carrire prend en compte les demandes dvolution professionnelles
demandes au cours des entretiens individuels annuels.
La documentation du Systme qualit est claire. Son impression
en couleurs est attrayante. Elle est la fois complte (elle inclut
lorganisation du management) et courte (nombreux schmas
permettant de rduire le nombre de pages).
Lorganisme est certifi la suite de laudit initial des 18 au
20 dcembre 2002. Le libell en est : Pilotage de la conception, dveloppement, marketing et commercialisation de produits acier destins
au march automobile .
Synthse du rapport daudit de certification

Systme qualit
Les processus sont parfaitement dcrits : donnes dentre et de sortie,

dcomposition en sous-processus avec procdures supports, pilotes,
interfaces, tableau de bord et dispositif de revue. Les clients sont satisfaits. Ils ont demand que lapproche client soit tendue aux structures
commerciales du groupe.
Le systme est bas sur une gestion dtaille des comptences, des
moyens de communication et dinformation, dans une documentation
comprenant un reference booklet, le manuel de management, des procdures crites, des documents et des supports denregistrement.
Responsabilit de la direction
La politique qualit est axe sur la satisfaction des parties intresses :

clients, actionnaires, personnel. Lorganisation hirarchique et fonctionnelle est formalise par des organigrammes nominatifs et des
descriptions de fonctions. Elle est matricielle et pluridisciplinaire. Le
dploiement de la politique qualit sopre via des Plans daction de
dploiement transverses et des Plans daction de dploiement
24
LAPPROCHE PROCESSUS
clients . Une revue de direction annuelle permet de consolider les

actions et les rsultats suivis quatre fois par an par le Comit des
managers .
Management des ressources
La gestion des comptences est base sur des entretiens annuels, des
plans de formation, des actions de sensibilisation et des suivis de
carrire. Les enregistrements sont tenus jour dans des dossiers individuels.
La gestion des ressources techniques est pilote par des projets spcifiques comprenant des contrats de services et des tests de recette enregistrs.
Ralisation des prestations
La coordination de lactivit des commerciaux, des intervenants, des

planificateurs, et le point sur les rsultats de vente par rapport aux
objectifs, sont assurs par un Comit mensuel de direction. Les grandes
units dArcelor : R & D, units de services partags, piliers, rseau de
vente ainsi que les units de production spcifique dArcelor Auto y
participent.
Le suivi du fonctionnement des processus et de leurs donnes de
sortie se fait laide dune batterie dindicateurs spcifiques. Le comit
mensuel suit les indicateurs et les dysfonctionnements constats et
prend les dcisions en consquence.
Mesures, analyse et amlioration
La satisfaction du client est value dans le cadre dun processus spcifique, au travers denqutes et du Plan annuel de dveloppement propre
chaque client. Le systme est valu par le biais daudit interne. Une
procdure dcrit leur planification trimestrielle, les rapports et les
actions correctives ventuelles.
Une procdure de supervision , non demande par la norme,
permet de contrler les activits des agences hors du primtre de certification.
25
Exemple de processus dans une PME

La SA Bertrand, cre en 1959, comprend une cinquantaine de personnes. Elle comporte cinq dpartements.
Figure 1.5 Organigramme de la SA Bertrand
Pour obtenir la gestion de rseaux publics (notamment les rseaux

dadduction), les matres douvrage demandent dsormais des organismes certifis ISO 9001:2000.
26
LAPPROCHE PROCESSUS
Figure 1.6 Sous-processus diagnostics des rseaux
27
28
LAPPROCHE PROCESSUS
29
Pour la SA Bertrand, grce lengagement de la direction, la comptence des intervenants et le dynamisme et lexprience de Galle (qualiticienne battante, sil en est), la certification a t obtenue en un an
(audit du 11 au 13 dcembre 2005, avec seulement 7 remarques dont 3
leves en cours daudit). Le libell en est, pour le moment : Gestion des
rseaux et ouvrages dassainissement.
Important
Les processus qui, rptons-le, sont un outil de management, se pratiquent
maintenant tout autant pour une accrditation que pour une certification.
Aussi est-il dommage que fort peu dauditeurs en connaissent le bon usage.
Hormis le cas de grands groupes qui ont dj une longue pratique du
management sous qualit, tels que EDF nuclaire, Areva, Air Liquide,
Arcelor, etc., ou le cas de socits dinspection telles que APAVE, Socotec,
etc., il est ncessaire de passer du temps tudier les pratiques de management utilises, ventuellement les faire voluer, avant dcrire la premire
ligne dun Systme qualit. Surtout si lintention (ou lenvie) est de mettre
en uvre des processus.
Cela est vrai aussi pour de grandes administrations qui connaissent des
mutations importantes, organisation europenne ou internationale oblige.
Parfois la tentation est grande de mettre la charrue avant les bufs .
Les questions quil est bon de se poser dentre de jeu, sont videmment les
mme que celles du chapitre 3 Questions pralables , page 54.
30
CHAPITRE 2
Engagement, politique
et revue de direction
uelle que soit la norme servant de rfrentiel, normes des familles

ISO 9000 ou ISO/CEI 17000, toutes demandent la direction de
sengager. Pour cela, la direction tablit et diffuse une dclaration
un engagement qui lui permet de faire connatre sa politique en
matire de qualit1 et sa volont de la voir applique. Elle le fait,
souvent, dans le manuel qualit.
Cette volont sexprime au travers dobjectifs quantifiables ou
qualifiables2 et de la dfinition de mesures de lefficacit qui leur sont
appliques. Lapproche de lentreprise de lorganisme , expose dans
la prsentation de la premire partie3, voque le vivant. Dans son engagement la direction dfinit confirme sa fonction de cerveau de
lentit vivante quelle dirige.
1. Dans le terme qualit, nous retenons surtout lcoute du client et la dmarche de

progrs.
2. cf. chapitre 12, page 256 seulement pour ce qui est qualifiable : Quest-ce que je
verrai, entendrai et ressentirai quand jaurai atteint mon objectif ?
3. cf. partie 1, page 1.
31
Cette exigence peut tre interprte de diffrentes manires. Sagit-il

dun formalisme ncessaire ? A-t-elle un simple rle pdagogique ? Un
tel engagement suffit-il pour surmonter les rticences ? Est-il suffisant
pour mobiliser le personnel ? Que dirait-on dun tre vivant qui devrait
exprimer lintention de se comporter selon sa nature pour atteindre ses
objectifs existentiels ?
Il est probable que cette exigence disparatra le jour o le management aura intgr jusqu linconscient , le principe fondamental de
toute dmarche qualit : tout est possible si la direction est convaincue
et simplique totalement : Elle dit, elle fait, elle redit, etc. Notre exprience montre que, sans cela, rien ne se passe. Quun feu de paille !
Puisque lengagement de la direction est une affirmation forte de
lorganisme, il est normal de lui associer la notion de politique et son
corollaire, la revue de direction. Cette revue est la traduction de la vigilance permanente du vivant qui assure :
sa survie ;
sa prsence dans son environnement ;
sa dimension sociale et son dveloppement.
Cest pourquoi engagement, politique et revue de direction, doivent
tre runis dans une mme approche.
Pourquoi un tel engagement ?
La formulation de la norme ISO 9001 est claire1 :
Afin de fournir la preuve de son engagement au dveloppement et la
mise en uvre du systme de management de la qualit ainsi qu lamlioration continue de son efficacit, la direction doit :
communiquer au sein de lorganisme quil est important de satisfaire les
exigences des clients ainsi que les exigences rglementaires ;
tablir la politique qualit ;
1. cf. norme ISO 9001:2000, 5.1.
32
ENGAGEMENT, POLITIQUE ET REVUE DE DIRECTION
assurer que des objectifs qualit sont tablis ;

mener les revues de direction ;
assurer la disponibilit des ressources .
Lengagement de la Direction a t un apport nouveau de la dmarche qualit ds son apparition. Il est parfois encore considr comme la
cerise sur le gteau que lon rdige la fin ou la veille de laudit blanc.
Conformit exige !
Les libells types ont prolifr, ports par des consultants qui cherchaient dpanner leurs clients. Le texte trop usuel dune telle
dclaration est devenu presque standard
Exemple
Dans la continuit de toutes les actions menes par la socit depuis sa cration en 1980, pour rpondre lattente de ses clients en matire de prix, de
dlais et de qualit et dans un contexte o, sur un march fortement
concurrentiel, ses partenaires (clients, autorits, public, actionnaires,
personnel) prcisent de plus en plus leurs besoins et leurs exigences, la
direction gnrale a dcid dappliquer une politique qualit visant la satisfaction des clients au moindre cot et centre sur loptimisation des
moyens, la comptence et la motivation du personnel, la bonne gestion
interne et le respect des obligations lgales.
Je mengage faire appliquer cette politique et, dans ce but, je dlgue
Monsieur X, Directeur de la qualit, la responsabilit de la mise en uvre
du systme dcrit dans le prsent manuel qualit. Je le charge de coordonner les objectifs en matire de qualit, en concertation avec lensemble des
services concerns, de vrifier quils sont atteints et de men rendre compte
directement.
Le Directeur Gnral
Cette dclaration est souvent signe par un responsable au plus haut

niveau de la structure concerne. Ce type de modle est caractristique
plusieurs titres :
Il rpond aux exigences de la norme : il est donc conforme au sens
des audits du pass ;
Il peut tre adopt sans retouche importante par nimporte quel
organisme ;
Il na de sens que sil est soutenu par un ensemble dactes, de dcisions, de prises de position fortes et menes leur terme.
33
Qui doit rdiger cet engagement et comment le faire ?

Pour nous, lengagement doit tre rdig par son signataire. Cest la
moindre des choses. Il incombe en principe, et il ny a aucune raison de
droger, celui qui exerce lautorit au sein de la direction.
Il arrive quun auditeur pose cette question simple : Monsieur le
Prsident, pouvez-vous commenter les deux ou trois points que vous
jugez les plus importants dans votre engagement ? La rponse embarrasse, le besoin de relire cet engagement traduit une troublante
dfaillance de mmoire
Sadressant la fois aux collaborateurs, aux clients, aux actionnaires
et aux auditeurs externes, ce document doit :
aborder concrtement les activits principales de lorganisme1 ;
prciser limportance accorde au client en lui parlant prcisment
des lments principaux qui construisent sa satisfaction ;
voquer lavenir en termes clairs qui parlent aux lecteurs et leur
donne confiance.
Cest un exercice difficile qui russit rarement quand lauteur nest
pas convaincu.
Quelques piges viter
Rester trs vague et sengager en termes gnriques ;
Sengager au nom des autres sans jamais se mouiller ;
Annoncer des engagements qui, manifestement, ne peuvent pas tre tenus ;
Rdiger un engagement en forme de projet demain on rase gratis, disait
chaque matin mon coiffeur ;
crire au conditionnel ou assujettir lengagement des conditions pralables telles que si alors ;
Confondre engagement et charte qualit qui est un contrat collectif concernant des attitudes, des comportements, des pratiques, pour assurer une
matrise professionnelle.
1. cf. chapitre 3, Primtre et formalits aux frontires, page 53.
34
Voici un exemple dengagement qui a des chances dtre bien peru,

surtout si on utilise le langage de lentreprise, de son organisation et de
ses mtiers.
Exemple
La matrise de la technique nest pas la seule composante de la qualit.
Toutes les activits, sans exception, concourent la satisfaction des clients :
de laccueil tlphonique, la facturation de nos produits en passant par le
service commercial, linformatique, le service du personnel, le service de
livraison1. Chacun de nos services doit dfinir quelles sont les composantes
de son activit qui amliorent la relation entre client et fournisseur.
Lamlioration de la qualit ne peut tre obtenue que par une implication
forte de la hirarchie et de lencadrement et la motivation du personnel
pour bien faire. Chacun doit, son poste, mesurer limportance du rle
quil joue pour que nos clients soient satisfaits.
Lobjectif du manuel qualit est de dcrire les principes adopts dans notre
entreprise pour dfinir, faire connatre, appliquer et mesurer lefficacit de
la politique qualit adopte donner les indications les plus caractristiques.
Pour soutenir cette volont, je dlgue au Responsable Qualit toute autorit pour :
coordonner et rendre efficaces les actions dcoulant de la politique qualit
citer les plus importantes ;
sassurer que la politique qualit est comprise et applique ; dire comment
lessentiel ;
suivre les indicateurs defficacit adopts dans lentreprise et notamment citer ceux qui sont considrs comme critiques ;
prsenter la direction, une fois par trimestre, les rsultats des valuations
de lefficacit et proposer les actions propres corriger les drives. Citer les
plus connues dans lentreprise pour leur nocivit.
Les rsultats de chacune des entits de lentreprise citer les entits par leur
nom gnrique seront abords lors des entretiens annuels que je conduis
avec leurs responsables. Eux mme traiteront ces questions lors des entretiens dapprciation et de progrs quils organisent chaque anne avec leurs
collaborateurs.
Je fais du management par la qualit laction prioritaire de notre entreprise.
Le Directeur Gnral
1. Si les services ont un nom usuel dans lentreprise, utilisez-le.
35
Un engagement est personnalis. Voici un test facile. Posez la question suivante : Le texte adopt pourrait-il tre utilis sans changement
par un autre organisme ? Si la rponse est oui reprenez votre
ouvrage.
Lorsque lengagement est rdig, adopt, diffus, il faut linscrire
dans la dure. Qui na pas, une fois dans son existence professionnelle,
renonc un engagement du fait de lurgence ou encore du ralisme ?
Ce sont les deux raisons le plus souvent avances pour justifier les
drogations et transgresser les engagements. Trs vite lexception
devient la rgle et tout le monde pense qutre efficace cest ne pas faire
ce quon a dit ! Dans certains cas cela devient mme : il ne faut surtout
pas faire ce que lon a dit !
Comme si exprimer sa politique ntait pas un acte de foi dans le
devenir de lorganisme et la navigation vue, le seul salut possible. La
russite tient bien souvent dans la conviction dun leader et la continuit de son action.
Lengagement doit donc tre la porte de lorganisme et devenir
permanent1. Cela demande un effort important qui peut saccompagner dun sentiment de perte de libert.
La politique qualit
Le mot politique mrite une mise au point pralable.
De quoi sagit-il ?
Que nous dit le dictionnaire propos de politique ?
Ensemble des options prises collectivement ou individuellement
par le gouvernement dun tat ou dune socit dans les domaines de
son autorit.
Manire dexercer lautorit dans un tat ou une socit .2
1. Au mme titre que les objectifs fixs un collaborateur, les engagements doivent tre
sous la matrise de lentreprise (cf. chapitre 12, page 254).
2. cf. Le Petit Larousse illustr 2002.
36
Que nous dit la norme ISO 9000:2000, sur la politique qualit ?

Orientations et intentions gnrales dun organisme, relatives la
qualit telles quelles sont officiellement formules par la direction.
Deux notes compltent cette dfinition :
note 1 : la politique qualit est gnralement cohrente avec la politique gnrale de lorganisme et fournit un cadre pour fixer des objectifs qualit.
note 2 : La politique qualit peut sappuyer sur les principes de
management de la qualit cits dans la prsente norme
internationale.
La cohrence avec la politique gnrale tombe sous le sens. Il nest
cependant pas anodin de le redire. Surtout lorsque les objectifs qualit
lui sont implicitement associs.
Les objectifs qualit sont troitement lis la satisfaction des besoins
des clients. Il nous semble normal de dire quils font partie des objectifs
gnraux. En dduire que tous les autres objectifs gnraux sont dpendants des objectifs qualit il ny a quun petit pas que nous proposons
de franchir.
Il ny a pas, nos yeux, de politique qualit. Il y a simplement une

composante qualit de la politique de lorganisme. Cette remarque
prliminaire est la consquence du sens que nous voulons donner
lengagement de la direction.
Dfinir une politique qualit

Dfinir une politique qualit est une exigence de la norme. Comment
pourrait-il en tre autrement ? Peut-on entreprendre une expdition
sans savoir ou lon va, pour quoi faire et avec quels moyens ?
La politique et les objectifs qualit fournissent lorganisme les principaux axes dorientation relatifs son organisation, les rsultats
escompts et les ressources ncessaires pour les raliser.
Les rsultats couvrent tous les aspects : depuis la satisfaction du
client, jusquaux marges de lorganisme, en passant par la rponse aux
attentes des collaborateurs. Sans oublier les donnes de lenvironnement socio-conomique.
37
Un pralable : thique et primtre dactivit
Il est important de rappeler lthique les valeurs adoptes par lorganisme dans son primtre dactivit. Indissociable de la politique, elle
doit tre, notre sens, exprime dans un document. Ce peut tre dans
lengagement de la direction, le projet dentreprise, voire le manuel
qualit1. Toute autre forme est possible. Elle doit tre mdiatisable.
Attention !
Il faudra ensuite vrifier que ces valeurs sont connues et respectes. Cela
suppose des critres dvaluation et de suivi. Sans un dispositif de ce type,
il vaut mieux ne rien crire, car rien nest plus vite contest quun engagement sur les valeurs non tenu !
Pour les organismes qui relvent de laccrditation, les normes de la

srie ISO/CEI 17000 formulent des exigences particulires relatives
lintgrit et limpartialit2. Rien nempche un organisme de les
complter par ses principales valeurs reconnues.
Si votre organisme ne relve pas de laccrditation, veillez cependant
formuler votre thique en voquant vos valeurs particulires dentreprise. Par exemple :
le respect de lenvironnement : certains distributeurs de la grande
consommation affirment jusque dans leur publicit le souci de protger lenvironnement. Cela leur permet aussi des conomies substantielles sur les prestations associes en matire demballages,
des valeurs sociales ou culturelles : promouvoir la solidarit, maintenir des traditions professionnelles, technologiques, culinaires, architecturales, etc.,
la recherche et linnovation.
1. cf. chapitre 4, Documentation du systme , page 77.

2. cf. partie 3, page 157, Recourir la reconnaissance extrieure et plus particulirement les pages rserves laccrditation, page 163 et suivantes.
38
Ces choix doivent tre formuls par la direction de lentreprise, Sinon

ils ne sont pas crdibles. Pour ne pas tre gnrales donc peu convaincantes les valeurs retenues doivent tre troitement lies au primtre
dactivit1. Exemple :
Le groupe SGS, certifi ISO 9001:2000

Le groupe revendique le code dthique suivant, largement diffus en
interne :
Dclaration dIntgrit
Depuis plus dun sicle, la SGS, nous avons bti notre rputation de
leader mondial dans le domaine des services de vrification, de testing et de
certification, offrant des prestations indpendantes, fiables et de haute
qualit. La pierre angulaire de cette rputation est lintgrit. Lintgrit est
notre atout. Elle est notre bilan, elle donne une image de nous-mme, nos
clients, aux actionnaires et au monde entier. Quelles que soient les stratgies actuelles ou futures que nous suivons et quelles que soient les futures
activits que nous dvelopperons, leur succs dpendra de la reconnaissance gnrale de la SGS comme un partenaire intgre et digne de
confiance.
Notre code dthique dtaille les fondements sur lesquels repose cette
intgrit :
tre intgre et transparent dans toutes les activits de la SGS ;
viter les conflits dintrts ;
respecter les lois et les rglements en vigueur ;
entretenir une culture de reconnaissance et de valorisation dune conduite
thique.
Suivons ces principes la lettre mais aussi dans leur esprit.
Rien ni les sollicitations dun client, ni laugmentation des recettes, ni la
rentabilit, ni les instructions de la hirarchie nest plus important que
lintgrit. Tous les salaris, les cadres et les membres de la direction doivent
faire du respect des lois et rglements un lment essentiel de notre dveloppement.
En accord avec le conseil dadministration et la direction gnrale, nous
sommes totalement convaincus quune intgrit sans faille constitue lpine
dorsale de nos activits actuelles et de notre russite dans lavenir
Signatures du Prsident du Conseil et du Prsident de la Direction
1. cf. chapitre 3, page 53.
39
La formulation de la politique qualit
Toute difficult majeure non surmonte devient un obstacle important

pour formuler une politique qualit. Avant de vous lancer, faites un
diagnostic rapide :
Votre organisme pourra-t-il supporter le choc : fonctions, rles et
structures sont-ils suffisamment dfinis et connus ?
Existe-t-il des difficults internes qui feront obstacle toute approche
positive de la politique qualit1 ? Surtout, avez-vous une informatique adapte et efficace ? Cest actuellement la difficult.
La communication sur la politique qualit a-t-elle t dfinie ? La
forme et le support dun document sont une part trs importante de
la perception du contenu2.
La rputation de votre organisme auprs de ses clients souffre-t-elle
dun handicap important ?
Quelles sont les valeurs de lentreprise ? Vis--vis des clients, vis--vis
du personnel ?
Quelle est la forme de communication la plus adapte auprs du
personnel, auprs des clients, auprs des institutions ?
Les piliers de la politique qualit
Cest sur trois piliers que seront construits le management des ressources et les processus de ralisation qui font partie de la politique de
lentreprise (voir figure 2.1). Pour chacun des neuf axes (trois par pilier)
la direction formule ses objectifs et les ressources quelle dcide de
mobiliser pour les atteindre. Ils sintgrent ensuite dans les processus3
qui expriment une dclinaison de la politique adopte.
1. Il est impossible de mobiliser une personne qui fait un blocage sur un problme particulier. plus forte raison un groupe.
40
CLIENTS
nombreux
satisfaits
fidles
POLITIQUE
QUALIT
PERSONNEL
ENTREPRISE
hirarchie implique
actionnaires satisfaits
personnel motiv
bonne image
personnel comptent
concurrents envieux
Figure 2.1 Les trois piliers de la politique qualit
Les clients
Ils sont nombreux. Cela conduit voquer laction commerciale, le
dveloppement de produits nouveaux, la concurrence, etc.
Ils sont satisfaits. On mentionne leur perception du personnel, la
qualit et la disponibilit des produits, la performance des mthodes et
de la logistique. En somme : quattendent les clients des ressources de
lorganisme ?
Ils sont fidles. Il est alors question denqute de satisfaction, de traitement des rclamations, dactions damlioration et de progrs.
Le personnel
La hirarchie est implique. La direction montre la mesure, donne le
ton, exprime lenthousiasme, par la manire dont elle communique
avec les responsables placs entre elle et les intervenants oprationnels,
et les value. La comprhension de la politique, ladhsion aux objectifs
par la hirarchie intermdiaire, en dcoulent et sont dterminants pour
lorganisme.
Le personnel est motiv. Les principaux lments retenus pour crer et
maintenir la motivation sont prsents1 : reconnaissance des perfor1. cf. partie 5, page 269.
41
mances, entretiens annuels pour valuer, orientations, ractivit, enqutes de satisfaction interne.
Le personnel est comptent. Le systme de formation continue, ladaptation aux nouvelles technologies, les dispositifs dencadrement et de
soutien technique sont dcrits, au moins sommairement.
Comment mobiliser ma socit ?
La motivation du personnel est centre sur :
des indicateurs de processus connus, simples et transparents et qui
rapportent bien la notion de performance collective ;
des rfrences clients/prestations prestigieuses qui donnent la socit et
son personnel une image de marque ;
des outils, du matriel et un SAV que nos intervenants sont fiers de
montrer et dexpliquer aux clients ;
la reconnaissance interne soutenue par une redistribution transparente
des rsultats ;
une communication impliquant tous les niveaux hirarchiques.
Ladhsion du personnel se mesure la rapidit de prise en main des outils
et mthodes, sa disponibilit pour exprimenter de nouveaux logiciels, et
son intrt pour les missions nouvelles ou exceptionnelles : en rsum,
son adaptabilit aux volutions de la socit. Ce sont dailleurs les intervenants de terrain qui se sont appropris, les premiers, les nouvelles mthodes
et les outils correspondants.
Entretien avec Bertrand CLMENT, aot 2007,
Directeur Gnral du CETE APAVE Nord-Ouest
Lentreprise
Les actionnaires sont satisfaits. Le rendement global de lentreprise, la

productivit et la place sur le march sont les lments principaux qui
fondent cette satisfaction.
Limage est bonne. Elle est mise en vidence par les rsultats denqutes de satisfaction, dtudes de rpartition du march, par la communication extrieure, par le suivi du turnover du personnel, etc.
Les concurrents nous envient. Cette approche dcoule de la
surveillance du march et des actions de benchmarking1 qui soutiennent
linnovation et lamlioration des performances dans lentreprise.
42
La politique dun organisme est un prototype. Elle ne peut tre

duplique pour dautres structures.
Une politique qualit doit tre rflchie et mrie. Elle impose la
direction dtre tenace et exemplaire. Mieux vaut une politique fonde
sur le bon sens, modeste et suivie, quune politique ambitieuse et
brillante, abandonne ds quelle se heurte aux premires difficults.
Elle est une facette de la politique gnrale de lorganisme. Elle est
aussi le tmoin de la volont dune direction de maintenir le cap et
datteindre ses objectifs. Cest srement cette volont affirme et partage qui construit lessentiel de la motivation du personnel.
Le texte suivant a t rdig par le Directeur Qualit dune entreprise. Il reformule un volet particulier de la politique des trois prochaines annes, sous la forme dun projet dentreprise. Il est clair que la
stratgie mise au service de la politique dentreprise est fonde sur la
conduite de projet.
La Direction du Rseau de Contrle Technique Automobilea a engag une
rflexion stratgique sur le devenir de notre march. Elle la conduite
fdrer ses affilis ses clients et ses collaborateurs au sein dun grand
programme collectif : Le Projet dEntreprise Horizon 2003.
Une enqute de satisfaction a t mene auprs dun chantillonnage reprsentatif daffilis et des collaborateurs. Elle a mis en vidence des forces et
faiblesses de notre organisation.
Leur analyse a dbouch sur deux objectifs :
crer des filiales spcialises afin de retrouver notre cur de mtier
jusque-l sous-trait (Aptica et Genilink) ;
faire voluer notre systme qualit (reconnu par un agrment ministriel)
vers un systme de management de la qualit pour obtenir la certification
selon le rfrentiel version 2000. Les rsultats obtenus dpassent les
objectifs. Le systme de management de la qualit adopt est devenu un
vritable outil de management pour la direction.
a. Ce texte est maintenu dans la nouvelle dition pour son exemplarit, alors que cette
socit nexiste plus.
1. Il existe de nombreuses dfinitions du benchmarking. Nous proposons dadopter la
suivante : cest un processus continu dvaluation des performances des produits-services, des fonctions, des mthodes et des pratiques par rapport aux meilleurs, concurrents
ou non (Extrait de Certification et management de la qualit, ditions Weka, 1995).
43
Forte de cette premire exprience, la direction a souhait renouveler et

amplifier lopration. Elle lance le Projet dEntreprise Horizon 2006.
Centr sur lcoute des affilis, il entend rpondre leurs questions, depuis
celles relatives leurs problmes quotidiens jusqu leurs interrogations sur
lvolution du mtier.
Ce choix a recueilli lunanimit des affilis et le projet est intgr au manuel
qualit.
Un projet dentreprise est une aventure parfois longue et difficile. Nous
mnerons cette aventure bien car elle fdre, enrichit et dynamise.
Deming rsumait parfaitement cette ide lorsquil disait la qualit nest
pas une destination mais un voyage .
Alors souhaitons-nous un bon voyage tous !
Olivier DEDOUVRE,
Directeur Qualit Maaf Auto Scurit
La revue de direction
Instant privilgi de la vie de lentreprise, la revue de direction est une
introspection prpare et conduite avec dtermination, sans complaisance et sans prjugs.
Les valuations et les dcisions prises au cours de cette revue renouvellent lengagement de la direction, et orientent la politique qualit en
fonction des rsultats et de lanalyse conjoncturelle.
Pourquoi une revue de direction ?

Il est logique de consacrer, rgulirement et au plus haut niveau, des
temps dvaluation et de rflexion sur les orientations choisies.
Lvaluation concerne principalement lefficacit de la stratgie,
ladquation des moyens, la capacit des forces vives de lorganisme
relever les dfis de lenvironnement professionnel.
Les rflexions peuvent conduire changer de cap, de politique ou
dcider dinvestir pour dvelopper, voire abandonner certains projets.
44
On attribue gnralement ce rle la revue de direction.

Ce terme rpond une exigence normative :
La direction doit intervalles planifis, revoir le systme de management de la qualit de lorganisme pour assurer quil demeure pertinent, adquat et efficace. Cette revue doit comprendre lvaluation des
opportunits damlioration et du besoin de modifier le systme de
management de la qualit, y compris la politique qualit et les objectifs
qualit1 .
Quy fait-on ? Quels sont les acteurs ?

Cette revue, telle que formule par la norme, comprend, sous forme
dentres et de sorties, les lments suivants :
lments dentre
Les rsultats des audits internes ou externes (de reconnaissance extrieure, de clients, de prescripteurs).
Les retours dinformation des clients : enqutes de satisfaction, rclamations et recours, etc.
Les rsultats des valuations ralises par les pilotes ou propritaires
de processus, y compris les valuations relatives aux produits et services fournis.
Ltat des actions correctives et prventives2.
Les actions issues des revues de direction prcdentes.
Les changements pouvant affecter le systme de management de la
qualit.
Les recommandations damlioration.
Lvaluation des cots dobtention de la qualit3.
1. cf. norme ISO 9001:2000, 5.6.1.

2. cf. chapitre 7 page 135.
3. Cette numration est, presque in extenso, celle de la norme ISO 9001:2000, 5.6.2.
45
lments de sortie
Les lments de sortie demands par la norme sont un minimum. Il

faut les complter par toutes les dcisions qui influent sur la politique
de lorganisme et ses ambitions. La norme prvoit :
Les lments de sortie de la revue de direction doivent comprendre
les dcisions et les actions relatives :
lamlioration de lefficacit du systme de management de la
qualit et de ses processus ;
lamlioration du produit en relation avec les exigences du client ;
aux besoins en ressources1.
Nhsitez pas enrichir ces donnes de sortie qui doivent reflter les
constats et les valuations faites par la direction.
Par exemple :
La mise au point et la diffusion dun produit nouveau dont la performance sera un atout vis--vis de la concurrence ;
La cration de partenariats notamment pour mesurer la satisfaction
des clients ;
La conclusion de contrats de fournitures (achats) auprs dautres
organismes ;
Les reconnaissances extrieures celles des clients comme celles des
organismes certificateurs ou accrditeurs.
En rsum, pour la direction, il sagit de :
se prononcer sur le bien fond de sa politique ;

valuer la capacit de lorganisation et des ressources alloues ;
comparer les rsultats aux objectifs donns prcdemment ;
dfinir les dcisions, les actions et les objectifs pour lanne venir ;
se donner les ressources pour les atteindre.
1. cf. norme ISO 9001:2000, 5.6.3.
46
Les acteurs
Le rle du responsable qualit est primordial. Il labore les lments

dentre de la revue de direction. Cette prparation doit tre conduite
en concertation la plus troite avec les personnes qui ont contribu aux
activits examines lors de la revue.
La revue de direction est ralise, comme son nom lindique, par la
direction. Que penser dune revue de direction ralise en labsence du
PDG1 ou dun Directeur de la production ?
Par direction, il faut entendre toute entit qui a une influence directe
sur les choix de management, les dcisions stratgiques de lorganisme.
Elle est dsigne habituellement sous les appellations suivantes : Direction Gnrale, Comit de Direction, Comit Directeur, Conseil de
Direction, Directoire.
Le Responsable qualit anime et prsente les rsultats. Il collabore
lanalyse faite par les participants et note les dcisions et valuations
faites pendant le droulement de la revue.
La revue de direction est une plateforme dchanges et de discussions
ouvertes des nouvelles ides. Elle gnre toutes les actions de mesure
defficacit, damlioration et de progrs et de rorientation de la politique qualit pour lanne venir. Elle doit donc donner lieu un compte
rendu.
Compte rendu
Il est, en principe, rdig par le Directeur de la qualit. Ce document

est de premire importance. Il constitue lacte annuel qui dcline pour
lanne venir lengagement de la direction.
La communication interne doit sappuyer fortement sur ce document. Expression des orientations de la politique de lorganisme il doit
tre connu de toute la hirarchie.
Pour sen assurer, la direction diffuse ce compte rendu a minima ses
conclusions accompagn de commentaires. Elle le fait au cours de
runions spcifiques qui permettent de mobiliser tous ceux qui de prs
ou de loin auront simpliquer dans les actions qui en dcoulent.
1. Le sigle PDG a le sens de responsable au plus haut niveau.
47
Le compte rendu est lenregistrement demand par toutes les normes

qualit. Il faut lui ajouter les preuves enregistres des actions cousines
de la revue de direction qui sont numres ci-aprs.
Est-ce suffisant ?
Il est couramment admis quune priodicit annuelle est de bonne
pratique pour la revue de direction.
Cet usage est le minimum pour assurer la conformit. Ce minimum
doit tre complt par dautres activits cousines, importantes pour
manager lorganisme. Il sagit :
De toutes les runions de direction, souvent mensuelles. Elles ont
pour objet de prendre les dcisions adaptes aux situations et aux questions courantes.
Des runions trimestrielles ou semestrielles qui largissent le public
assistant aux runions mensuelles. Elles ont pour objet de mobiliser
rgulirement les participants autour du projet dentreprise ou du
plan dactions dcid en revue de direction. Il sagit aussi de mobiliser
en commentant les rsultats intermdiaires et en prcisant les inflexions
donner aux actions pour sadapter.
Des runions partielles de pilotes (ou propritaires) de processus qui
permettent damliorer les interfaces et/ou surmonter des difficults.
De toutes les actions de concertations, priodiques ou non, au cours
desquelles la politique de lorganisme ou sa mise en uvre sont
voques en termes dactions pour atteindre les objectifs.
Organisme vivant, lentreprise ne sausculte pas quune fois par an.
La prservation de sa sant est permanente. Le concept de revue de
direction se dmultiplie au sein de lorganisation. Il vit ds quune occasion de sortir la tte du guidon se prsente pour examiner, en dehors de
toute pression, le trajet parcouru et le chemin qui spare de larrive : ce
lieu o les objectifs sont atteints.
48
34 engins de chantier inspects dans la journe !

Dans une grande ville du centre de la France, jaudite une socit
dinspection indpendante, dans le domaine du levage. Jai termin les
entretiens prvus. Je demande la secrtaire de me choisir 3 ou 4 dossiers
daffaires. son gr. Des petits dossiers Il ne me reste plus beaucoup
de temps.
Le premier concerne linspection de 34 engins de chantier pour leur
visite priodique de maintenance. Celle-ci comporte lexamen de points
importants ainsi que lessai en charge. Cette inspection a t ralise le
24 mars dernier par Dominique X que jai interview en dbut daprsmidi.
Inspecter 34 engins de chantier en une journe, cela veut dire
18 minutes en moyenne, accordes chacun. Mission impossible. Je fais
venir Dominique et lui demande de me dire comment il sy est pris
Il me parat nettement moins laise que tout lheure
Ah oui ! Laffaire Dulac ?. Mais je ntais pas seul !
Pouvez-vous me dire qui vous accompagnait ?
Oui ! Bien sr !. Claude Y !
Je demande la secrtaire de mapporter lagenda de bureau de
Claude Y Il se trouvait, le 24 mars, soixante kilomtres de chez
Dulac, et pour toute la journe.
Alors, dis-je Dominique X, je continue mener lenqute, ou vous me
dites la vrit ?
La vrit, cest quon ne nous laisse plus un temps suffisant pour faire le
travail correctement. Alors, on fait des impasses !
Qui est on Et en quoi consistent ces "impasses ?
On, cest tout le monde ici, plus ou moins. Et on ne regarde, en gros,
quun engin sur deux !
Je comprends ! Et si les freins dun engin que vous navez pas regard ne
fonctionnent pas et causent la mort de quelquun ?
Alors, je serai trs mal !
Cest clair !. Aussi, vous ne me laissez pas le choix. Je vais crire une
non-conformit de poids 1 qui, surtout si je trouve dautres dossiers dans ce
cas, va faire perdre laccrditation votre socit, du moins dans le
domaine. Je citerai en rfrence larticle 8.1 de la norme Lorganisme
dinspection doit comprendre un nombre suffisant demploys et, bien
entendu, vous ne serez pas personnellement cit.
Merci pour votre franchise que jai d un peu aider, toutefois !
49
Engagement, politique et revue

Lengagement, la politique qualit de la direction et les revues de direction sont des actes dterminants pour manager lentreprise.
La notion de leadership1, prsente dans la norme ISO 9004, traduit
cette convergence des choix exprims et de limplication de la direction
dans les actions engages.
Planifier, communiquer, identifier les besoins, mobiliser les ressources, tout repose sur une direction dtermine. Une direction qui
simplique et mobilise les volonts et les nergies autour delle.
Tout senchane logiquement ds lors que la premire impulsion est
donne.
Nous le savons tous, quand nous empruntons un escalier, ds la
seconde marche nous ne nous posons plus de question : la logique de
lescalier nous permet de le gravir sans un regard sur les marches. Mme
en courant.
Lorsque laction annonce est ralise, vient le moment de la
synthse.
La plus construite des dclarations nest crdible que lorsquelle est
mise en uvre. Le management doit savoir aller aux rsultats et tirer
les enseignements des actions prpares, expliques et ralises. Cela
renforce par avance la prochaine dclaration et les engagements quelle
comportera. La synthse ci-dessous, faite par un chef dentreprise, nous
parat exemplaire.
1. Le leadership est dfini dans la norme ISO 9004 en ces termes : Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de lorganisme. Il convient quils crent un environnement
interne dans lequel les personnes peuvent pleinement simpliquer dans la ralisation des
objectifs de lorganisme. Pour aller plus loin en ce qui concerne le leadership, voir aussi
Agir en leader avec la PNL, de Pierre Longin, Dunod, 3e d. 2006.
50
Pendant notre fusion, quelles leons tirer

du bouleversement de notre organisation ?a
Au cours de la dernire dcennie, au CETE APAVE Nord-Ouest et dans le
groupe APAVE, notre dmarche qualit a connu trois stades.
Un premier stade, celui des repres qui correspond la prise de conscience des
aspects qualit dans la relation avec les clients. Cest aussi lpoque de la
mise en place de laccrditation par le Cofrac. Double voie de prise de conscience de la contrainte client : par la ncessit du march et notamment de
la concurrence ; par la ncessit dapporter la preuve de la comptence et de
la fiabilit de celle-ci.
ce stade, quel est lenjeu essentiel ? Cest la rsistance au changement et la
ncessaire transparence des organisations pour que les nouveaux repres
deviennent culture dentreprise. Cest au niveau individuel que se rencontrent ces difficults, et cela, ds que lon parle de dmarche qualit .
Pourquoi ? Parce que le client arrive au centre des proccupations en lieu et
place de la technique. Cest une rvolution pour des intervenants qui se
passionnent pour leur mtier, leurs comptences et leur exprience professionnelle reconnues.
Un deuxime stade, celui du regroupement. Les APAVE rgionales prennent

conscience des difficults et des cots propres aux organisations de taille
insuffisante. Elles constatent que des missions identiques les orientent vers
la mutualisation des moyens, qui donne, au moindre cot, plus de force et
defficacit.
ce stade, quel est lenjeu essentiel ? Cest le cot social de la transformation
qui touche les cultures diffrentes de chacune des entits dorigine. Il faut
rendre acceptable (et faire accepter) les volutions qui touchent des valeurs
culturelles assez diffrentes dans chacune des entits dorigine :
Dans la premire, on recherchait plutt du confort, par exemple obtenir
un jour de cong de plus, une grande autonomie daction dans une forte
rigueur dontologique.
Dans la deuxime, on briguait plutt une carrire personnelle et les revenus correspondants avec une hirarchie fortement structure.
Dans la troisime, on visait le besoin de scurit long terme, un statut
social en avance sur la moyenne constate sur le march de lemploi.
a. Voir au chapitre 3, page 55, la prsentation de lorganisation et du fonctionnement
aux frontires des activits et du territoire du CETE APAVE Nord-Ouest.
51
Lenjeu du management est darriver un dosage de ces valeurs repres, qui

ne bouleverse pas lune des socits fusionnes au point de lui faire perdre
son efficacit, sa motivation et donc sa performance.
Un troisime stade, celui du management fdrateur et des processus qui

uniformisent les pratiques et permettent didentifier au plan national (et
international) un groupe au travers dune stratgie dentreprise sappuyant
sur des moyens mutualiss.
ce stade, quel est lenjeu essentiel ? Il faut conserver le contact auprs des
clients locaux et amliorer encore la pertinence et ladaptabilit des rponses aux besoins perus. Il faut aussi se donner la capacit dune rponse
unique un client national qui demande des mthodes identiques, quel
que soit le lieu de la prestation. Un tel client exige aussi, du prestataire, une
prsentation synthtique du service fourni.
Lharmonisation ncessaire se heurte une rsistance au changement plus
collective que celle du premier stade. Elle saccompagne deffets secondaires
suivre de prs, tels que laugmentation provisoire de personnels administratifs pour faire face la mise en uvre de nouveaux outils et de nouvelles
pratiques. Plus rarement, elle saccompagne du dpart dune comptence
reconnue qui ne parvient pas se retrouver dans la nouvelle
organisation .
Les pratiques commerciales voluent elles aussi. Elles doivent respecter,

tout en les diffrenciant, les contraintes locales et nationales.
Enfin, au niveau de lencadrement, une conomie dchelle dcoule la fois
de la fusion et de la mutualisation. Elle ne doit pas compromettre la motivation et lefficacit des forces commerciales ainsi que celle des forces oprationnelles. Il ne faut donc pas se prcipiter, mme si notre volution peut
parfois sembler lente ceux qui nous regardent de lextrieur.
Entretien avec Bertrand CLMENT, aot 2007,
52
CHAPITRE 3
Primtre et formalits
aux frontires
e contenu de ce chapitre peut surprendre. De quel primtre sagitil et quelles sont ces frontires ?
Si votre socit fabrique des produits ou fournit des services dans
des domaines bien cerns et compatibles entre eux, vous ntes pas
concerns. Sont considres comme incompatibles des activits pour
lesquelles lentreprise peut tre juge et partie, comme fabriquer des
produits et les inspecter.
Aujourdhui, la plupart des socits, en dveloppant leurs activits,
en achetant des filiales, en fusionnant avec dautres socits, ont diversifi leurs activits et doivent mieux dfinir qui fait quoi et comment.
Cest le cas pour les entreprises dcrites dans ce chapitre et pour bien
dautres que nous navons pu retenir. Celles-ci ont d dfinir les primtres de leurs diffrentes activits, et de ce fait organiser et dcrire les relations entre les diffrentes entits qui les composent et qui se ctoient.
Cest ce que nous appelons les formalits aux frontires . Non seulement pour la matrise de la qualit, mais aussi et surtout pour le
management et pour les clients.
Cerner le primtre de la mise sous qualit souhaite, peut receler
certaines difficults car, rapidement, les questions suivantes se posent :
53
Questions pralables
Dans votre socit, le management est-il clair ? En existe-t-il une
description ? Y a-t-il un ou plusieurs organigrammes (oprationnel,
fonctionnel) ? tout le moins, sait-on clairement qui dirige qui et qui
dcide quoi, et comment ?
Si vos rponses sont satisfaisantes, alors vous pouvez continuer
Pourquoi souhaitez-vous une mise sous systme qualit ?
Quelles en sont les raisons, poses en termes dobjectifs1 ?
Quels sont les domaines/mtiers concerns et ceux qui ne le sont
pas ?
O se trouvent toutes les personnes qui ralisent des activits dans
ces domaines/mtiers ? Y travaillent-elles temps plein ? temps
partiel ?
Ces activits sont-elles compatibles ou incompatibles avec dautres2 ?
Devez-vous crer une ou des entits spcifiques, pour une indpendance plus ou moins grande ? Si oui, comment le faire moindres
frais ?
Devez-vous engager, dans cette mise sous qualit, tout ou partie de la
socit ?
Quel est le primtre concern ?
Quelles sont les entits incluses, exclues ? Celles qui posent
question ?
ce stade, schmatisez les primtres des diffrentes entits.
Avez-vous une autorit de tutelle (cas de laccrditation obligatoire
ou volontaire) ?
Quel document constitue lacte de naissance de votre nouvelle entit ?
Quel systme de management ? Pour quel rfrentiel qualit ?
2. Interfrence de dontologie, de rglementation, dusages professionnels, position de
juge et partie , etc.
54
PRIMTRE ET FORMALITS AUX FRONTIRES
Quelles sont toutes les donnes de base/attentes et exigences dfinies par

lautorit ou les prescripteurs (rglementation) ? Celles dfinies par
les clients internes et externes ? Celles dfinies avec les servicessupports ?
Dans le cas o plusieurs systmes vont devoir cohabiter au sein de votre
socit, comment instaurer une progression commune ?
Quel est le primtre de chaque systme ?
ce stade, schmatisez les places relatives des diffrentes entits.
Quels sont tous les changes entre les diffrentes entits qui se
ctoient ou sinterpntrent ? Quelles formalits aux frontires ?
En accord avec les acteurs qui nous ont autoriss publier ce qui suit,
voici des exemples particuliers qui ont t parfois difficiles lucider.
Dans lordre du chapitre :
La socit fait partie dun ensemble qui exerce plusieurs mtiers
compatibles : le CETE APAVE Nord-Ouest.
La socit est une mise en commun de ressources provenant dentits
indpendantes. Lexemple est lAsap, organisme dinspection.
Enfin, lentit est un organisme dinspection de type B ou C1 intgr
dans un ensemble industriel plus vaste, certifi ou non. Lexemple
choisi est lorganisme dinspection Gaz de France Qualit Soudage.
La socit fait partie dun ensemble qui exerce plusieurs

mtiers compatibles : le CETE APAVE Nord-Ouest
Au dpart, les APAVE (Associations des Propritaires dAppareils
Vapeur) sont des associations originales cres par des industriels pour
assurer en commun la prvention des appareils vapeur, ainsi que
lconomie dans la production et lutilisation de lnergie. LAPAVE
Picardie a t cre en 1875, parmi les premires. Elle a fusionn trs
vite avec sa voisine lAPAVE du Nord pour mutualiser les moyens.
Dj ! Aujourdhui, le groupe poursuit une dmarche centre sur ce
concept.
55
Figure 3.1 Carte de France des APAVE
Le nom est bien connu du grand public, et son image est bonne. Les
salaris sont fidles lentreprise, et la plupart des experts y passent plus
de vingt ans de leur vie professionnelle. Mais pour lavenir, il faut anticiper, et des changements importants (fusions partielles) sont dcids
en commun, depuis une dizaine dannes. Le CETE APAVE NordOuest en regroupera trois. LAPAVE Sud Europe galement. De 8
APAVE, on passe 4. Elles ont en commun de nombreuses activits
fonctionnelles et oprationnelles gres sous lautorit dun Directoire.
Laccrditation et la certification accompagnent lvolution. Pour les
activits de linspection et de laboratoire, chaque APAVE est accrdite
sparment. Sauf, prcisment, pour les appareils pression, cur
originel de mtier pour lequel APAVE Groupe seul est accrdit. Que
deviennent les frontires ?
Ensemble, ces entits ont cr :
des organismes communs, APAVE Groupe (union des APAVE) et le
CETEN APAVE International (GIE), qui grent pour leur compte
les ressources et les clients communs ;
des filiales, communes ou non, ddies des mtiers ou marchs
spcifiques.
56
CETE APAVE et organismes communs sont des structures dont le

fonctionnement est indpendant des parties engages, de par leurs
statuts et la nature de leurs ressources financires.
Cette structure fdrative permet de sadapter trs vite aux besoins
des clients, de mutualiser les expertises techniques et dassurer lharmonisation des prestations. Elle est dirige par un Directoire, compos des
Directeurs Gnraux des quatre CETE APAVE et des Entits centrales.
Figure 3.2
Lorganisation est assez comparable celle du Crdit Agricole ou de

la Banque Populaire. Les missions du Directoire sont crites dans les
statuts dAPAVE Groupe. Quelles sont-elles ? Il doit dfinir :
lorganisation du Groupe APAVE, dcrite dans le systme de management qualit Groupe ;
le dveloppement des prestations et mthodes techniques
communes ;
les domaines dactivits communs.
APAVE Groupe a un rle fdrateur et un rle technique et de dveloppement pour les mtiers de linspection et du btiment.
Le CETEN APAVE International a un rle technique et de dveloppement pour les autres mtiers, et il est charg de la gestion des
contrats nationaux. Ce sont les marchs pour lesquels la participation
de plusieurs des entits du groupe est ncessaire.
Une apave est une association dont chacun de ses nombreux adhrents ne possde quune voix lassemble gnrale. Les poids relatifs de
chaque adhrent ne sont donc pas lis limportance conomique de
chacun deux, ni au volume de travaux confis.
57
Le CETE APAVE Nord-Ouest membre du groupe des APAVE

Le CETE APAVE Nord-Ouest est organis en cinq mtiers : inspection
et assistance technique (le cur de mtier), btiment et gnie civil,
laboratoire essais mesures, formation professionnelle et conseil.
Le systme qualit, unique pour lensemble des activits, relve des
normes ISO/CEI 17020 (activits dinspection), ISO/CEI 17025
(laboratoire essais mesures) et ISO 9001 pour les activits de formation1.
Le CETE APAVE Nord-Ouest est accrdit par le Cofrac pour ses
activits dinspection, de contrle technique du btiment (scurit) et
de laboratoire essais et mesures. Il est certifi ISO 9001 pour ses activits de formation professionnelle2.
Le CETE APAVE Nord-Ouest regroupe 8 rgions. Il a fait le choix
dun management par les processus, et sest organis selon les schmas
types tels quils sont prvus par le manuel qualit, tabli par APAVE
Groupe. Le principe de son organisation est le suivant :
Figure 3.3
1. Et de rfrentiels spcifiques tel celui de qualification des organismes testeurs CACES
(Certificat dAptitude la Conduite En Scurit) ou de la formation au reprage
damiante, ainsi que dautres rfrentiels CEFRI, MASE/UIC, etc.
2. noter quune de ses composantes APAVE belgium est accrdite pour ses activits
dinspection, par BELAC, quivalent du Cofrac en Belgique.
58
En complment, pour chaque processus, la direction de lentit a :

dsign un pilote, ainsi que les principaux acteurs concerns ;
dfini les outils de pilotage (mesure du fonctionnement du processus) et les outils defficacit (surveillance du processus).
La procdure dorganisation gnrale permet de prciser les spcificits.
Lorganisation des responsabilits techniques est manage par le
Directeur du dveloppement qui sappuie sur les Directeurs mtier
relays pour chaque activit par un Chef de dpartement qui anime des
Coordonnateurs dactivit, eux-mmes relays dans chaque rgion par
un Dlgu technique et mthodes.
Lorganisation des responsabilits qualit est confie un Comit
Qualit Scurit Interne (CQSI). Une unit qualit scurit environnement regroupe la Responsable qualit Nord-Ouest et les Coordonnateurs mtiers. Elle sappuie sur huit Correspondants qualit rgionaux.
Les activits oprationnelles sont ralises dans les rgions sous
lautorit dun Directeur des rgions qui sappuie sur les huit Directeurs
de rgion ayant en charge lanimation des Responsables dagence.
Difficults propres ce type dorganisation

Elles sont de deux types :
La mutualisation des activits communes conduit chacune des entits juridiquement indpendantes harmoniser son organisation et
ses pratiques. Cela implique des adaptations et des modifications des
usages et des modes de fonctionnement du pass.
La diversit des activits et des mtiers exercs conduit la prise en
compte des trois rfrentiels ISO/CEI 17020, ISO/CEI 17025 et
ISO 9001.
Ces difficults sont surmontes grce lactivit importante des
structures communes et la volont du Directoire, compos (il faut le
rappeler) des responsables de chacune des entits fdres au sein du
groupe APAVE.
Les activits techniques du CETEN APAVE International le conduisent, par exemple, laborer et diffuser des mthodologies et des
59
rapports types appels livrables clients (pour les activits dinspection,

btiment et gnie civil notamment) et construire un systme de
qualification interne homogne dans toutes les entits oprationnelles
du groupe. La contractualisation avec les clients bnficie de supports
types communs toutes les entits mais adaptables aux clients locaux.
Ainsi, les pratiques professionnelles deviennent les mmes, et le personnel peut sans difficult passer dune entit lautre sans priode dadaptation particulire.
Les primtres sont donc dfinis sur le plan gographique (pour
chaque entit oprationnelle) et sur le plan technique par une dtermination des domaines dactivit et des mthodes et instructions techniques de travail communes.
Un systme daudits internes permet aux structures communes de
sassurer que les outils communs sont correctement mis en uvre, alors
que chaque entit au travers de la dmarche processus, et plus particulirement les processus de management, value en continu son efficacit.
Formalits permettant de passer les frontires

Lorganisation du CETE APAVE Nord-Ouest, par mtiers et par
rgions, le management des processus et notamment la mise en uvre
du processus Mesure analyse amlioration, ainsi que la mutualisation/harmonisation assure par le CETEN APAVE International, lui
permettent dapporter lassurance quaucun franchissement de
frontire nest possible sans tre identifi et matris au sein du
systme de management de la qualit. Dans le cas particulier de
linspection des tours aro-rfrigrantes, loption dorganisme de type A
a pu tre retenue grce ce dispositif.
Le contrle aux frontires est ainsi assur par une dynamique induite
par le systme qualit et le management par processus, qui impliquent
directement toute la hirarchie et mobilisent lensemble des responsables. Ces personnes ont chacune un rle important dans la fiabilit et
lefficacit de lorganisation mise en place.
60
La socit est une mise en commun de ressources :

lAsap
Prsentation de lAsap
Il sagit dune association loi de juillet 1901 fournissant des activits
dinspection, rgie par le rfrentiel ISO/CEI 17020 et accrdite par le
Cofrac. LAsap est ne de la volont du Ministre de lIndustrie de
garder la matrise des prestations offertes par les organismes bnficiant
dune dlgation dautorit, en France, dans le domaine des quipements sous pression.
LAsap est habilite par le Ministre de lIndustrie et notifie par le
gouvernement franais auprs des autorits europennes Bruxelles
pour les appareils pression neufs. Elle a reu une dlgation par
chaque direction dpartementale pour les quipements en service.
Enfin elle est agre pour dlivrer des qualifications de soudeur et de
mode opratoire de soudage.
Lassociation, cre par ses membres eux-mmes organismes
dinspection , est gre par un conseil dadministration compos des
seuls membres.
Les ressources propres de lAsap sont limites quatre permanents :
un directeur gnral, un directeur technique et deux assistantes. Les
moyens de lAsap sont ceux de ses membres :
les intervenants, forms et habilits par lAsap, et les spcialistes fonctionnels technique, qualit, ressources humaines, juridique
mis disposition par les membres.
la relation avec la clientle, y compris la prospection commerciale, est
exclusivement assure par chacun des membres, pour ses seuls clients
ou prospects.
les moyens de la formation sont assurs par les membres pour leur
propre personnel. Les modules de formation sont conus par lAsap.
LAsap contrle les connaissances des intervenants quelle habilite.
Elle labore, au sein des commissions techniques et des groupes de
travail, les guides mthodologiques et techniques diffuss tous les
intervenants.
61
Les groupes de travail spcialiss rdigent et modifient le manuel

qualit et les procdures correspondantes. Ils dfinissent les modalits
du management de la qualit dans lassociation.
De mme les contrats de mise disposition de personnel sans but
lucratif et les aspects juridiques sont examins par des groupes spcialiss runis en tant que de besoin par le Directeur Gnral.
Figure 3.4
LAsap de son ct assure les relations avec ladministration et les

instances professionnelles impliques dans les activits relatives la
pression et au soudage. De plus elle traite, en concertation avec les
membres concerns, les rclamations formules par les clients ou
ladministration.
62

Les difficults sont de deux ordres :
difficults internes : lentit est constitue de cinq membres organiss
de manires diffrentes nayant pas les mmes ressources et nayant
pas les mmes stratgies ;
difficults externes : les clients et les interlocuteurs extrieurs ne font
pas toujours le distinguo entre le membre et lAsap.
Difficults internes
Les relations entre lorganisme et ses membres doivent, au cas par cas,
tre adaptes lorganisation de chacun deux. La communication
interne lorganisme est donc diffrente dans sa forme selon quelle
sadresse lun ou lautre de ses membres.
Le fonctionnement de lAsap suppose la mobilisation, chez ses
membres :
de moyens de diffusion de linformation,
de moyens de communication avec les clients et avec ses interlocuteurs,
de ressources informatiques.
Les difficults qui en dcoulent sont les suivantes :

les procdures de lAsap conduisent les membres sadapter des
modalits qui ne sont pas toujours bien acceptes, voire bien
comprises ;
les principaux messages lintention des clients locaux peuvent
manquer dhomognit, car lAsap est prsente dans un mme
secteur gographique travers plusieurs membres.
les moyens informatiques ncessaires sont importants (centralisation
des fichiers daffaire, suivi des appareils prouvs selon les exigences
de ladministration). Les membres doivent disposer de moyens techniquement adapts. Il faut aussi que les systmes dexploitation
soient compatibles. Enfin il faut que la structure des bases de
donnes propres chaque membre permette dalimenter sans reformatage les bases de lAsap.
63
Cest sans doute cette dernire difficult qui est la plus complexe
rsoudre. Elle est actuellement surmonte au moyen dune gestion
manuelle des donnes qui est lourde et onreuse. Les autres difficults
saplaniront dans le temps. Il sagit plus de rodage et dvolution des
comportements que de questions structurelles et financires.
Difficults externes
La difficult la plus importante concerne la relation avec la clientle.

La communication avec les interlocuteurs extrieurs est souvent biaise du fait que la distinction entre le membre et lAsap nest pas toujours
claire dans leur esprit.
Le membre commercialise en son nom une prestation de lAsap. Cela
suffit jeter le trouble car cest inhabituel dans une profession o la
collaboration entre confrres est exceptionnelle
LAsap, de plus en plus connue, est appele directement par des
clients potentiels. Cette tendance apparat trs nettement dans le
domaine des appareils neufs comme dans celui des quipements en
service.
Lattribution des affaires tel ou tel membre ne peut faire lobjet ni
de rgles ni de tirage au sort. Il faut donc que la politique de formation
de chaque membre, en vue de lhabilitation par lAsap, soit compatible
avec les capacits du march de lAsap.
Les intentions de chacun doivent donc tre formules temps pour
quil ny ait pas excs de moyens, par rapport la demande des clients.
Les membres et lAsap auront convenir dun plan de charge prvisionnel qui permettra dattribuer les nouvelles demandes des clients.
Autre difficult dans la relation avec les clients : la concurrence entre
les membres qui vendent la mme prestation Asap. Elle ne doit pas
conduire une guerre des prix. Ce qui revient dire que la tarification
des prestations Asap doit tre matrise par lAsap et entirement
respecte par les membres.
Notons enfin une difficult globale qui est celle rencontre par les
associations sans but lucratif : Le projet de lAsap ne peut reposer sur
aucune donne relative la rentabilit de lactivit. Cela nest pas
courant.
64
De plus lAsap nest pas en contact direct avec ses clients1. Le management de la qualit ne peut tre centr sur le client final quau travers
de ses membres. La vritable relation client/fournisseur est celle quelle
entretient avec ses membres qui font partie du conseil dadministration Le projet dentreprise est donc difficile formuler, en termes de
recherche de satisfaction des clients.

Comment sont matrises les interfaces entre lAsap et chacun des
membres qui la composent ? Le schma ci-aprs rsume les diverses
formalits :
contrats et demandes entre chaque membre et lAsap ;
compatibilit des systmes qualit des membres : elle ne pose pas de
problme, mme si lun deux, SGS Qualitest certifi ISO 9001, est
organis selon un autre rfrentiel que la norme ISO/CEI 17020 ;
remontes dinformation des clients des membres vers lAsap, et
enregistrement centralis de toutes les affaires ralises par les
membres, au nom de lAsap ;
cahier des charges, tabli par lAsap : il dfinit les droits et les devoirs
de chaque membre. Leur acceptation et leur application sont une
condition sine qua none pour tre et rester membre de lAsap ;
processus dhabilitation entirement matris par lAsap, y compris le
maintien, la suspension et le retrait ;
systme documentaire complet qui dfinit un mode de diffusion
homogne.
Rassemblement et harmonisation des cinq socits sont raliss par :
la clart de la structure et des interfaces mises en place ;
1. Nous ne considrons pas le Ministre de lIndustrie comme un client de lAsap. Il faut

plutt parler de prescripteur, mme si les rclamations quil met sont prises en compte
comme des rclamations de clients.
65
le bon fonctionnement de groupes de travail inter socits

comprenant :
les cinq responsables qualit pour le groupe de travail qualit de
lAsap ;
cinq reprsentants techniques pour les commissions techniques de
lAsap (il y a cinq commissions techniques) ;
le systme dhabilitation des intervenants par formation et examen et
la matrise de lhabilitation par un suivi dactivit, sous la responsabilit du Directeur Gnral de lAsap ;
lautorit effective de la direction de lAsap, assise sur la convention de
mise disposition du personnel sans but lucratif, signe entre chaque
membre et le DG de lAsap qui institue entre autres choses lthique
incluant lindpendance, lintgrit, limpartialit et la confidentialit.
communication avec le client

par le membre sous son en-tte
bordereau envoi documents ASAP
signs le spcialiste ASAP
demande dintervention
ASAP
ralisation des la prestation du

spcialiste ASAP chez le client
Mise disposition dun

Spcialiste habilit
CLIENT
contrat
MEMBRE
laboration du rapport rglementaire

par le spcialiste ASAP
rclamations et recours client transmis
par le membre lASAP qui les traite
Compatibilit des
Systmes qualit
Activits de lASAP :
gestion agrments et dlgations
laboration mthodes dinspection
habilitation/suivi des spcialistes
surveillance des membres
labor./mainten. Cahier des Charges
coopration avec instances profession.
SAV Remonte dinformation

CLIENT
Figure 3.5
66
La socit est un organisme dinspection

de type B ou C : Gaz de France Qualit Soudage
Prsentation de lorganisme
Gaz de France Qualit Soudage a t cr en 1999 par le Centre
dExpertise Oprationnelle et de Services (CEOS situ Compigne)
de Gaz de France. Il sagit dun organisme dinspection intgr, de type
C, charg de qualifier des personnes appartenant Gaz de France ou
des entreprises extrieures. Ces personnes interviennent sur les installations de gaz pour des techniques de soudage trs rglementes.
Les quipes de qualification de soudeur accrdites font partie dun
centre examinateur appartenant lun des centres de la direction EDFGDF Services. Elles sont constitues :
dingnieurs de contrle des soudures (ICS) ;
de qualificateurs polythylne (QPE).
GAZ DE
FRANCE
DIRECTION
TRANSPORT
CEOS
DIRECTION
EDF-GDF SERVICES
100 centres en France
Compigne
Centre
1
Centre
N
Responsables
Organisme
Qualit Soudage
Centre
examinateur
ICS & QPE
Primtre de lorganisme
Centre
N+1
Centre
examinateur
ICS & QPE
Centre
100
Centre
examinateur
ICS & QPE
CEOS = Centre dExpertise Technique Gaz

ICS = Ingnieur Contrle Soudure
QPE = Qualificateur Polythylne
Figure 3.6
67
Lorganisme est donc transversal dans une socit dcentralise, les

centres de Gaz de France (30 000 personnes) ayant actuellement1 des
systmes dorganisation diffrents. Lorganigramme ci-dessous dcrit les
dispositions retenues et permet de cerner le contour de laccrditation.
Le personnel de chaque centre examinateur est qualifi la suite de
formations, tutorat, tests et exprience acquise. Il est ensuite habilit,
pour une dure dtermine, par le Responsable de lorganisme Gaz de
France Qualit Soudage, dans un ou plusieurs domaines.
Le Responsable de lorganisme est nomm par le Directeur du dpartement Matriaux et Soudage de CEOS. Il a en charge lhabilitation des
ICS et QPE et le maintien de leurs comptences dans les conditions
dfinies par lorganisme. Il en est le dirigeant technique.
Le correspondant Qualit du dpartement matriaux et soudage de
CEOS assure, temps partiel, la fonction de Responsable Qualit de
lorganisme.

Gaz de France Qualit Soudage a t le premier organisme dinspection, de type B ou C, se prsenter laccrditation. Il a donc essuy les
pltres ! Beaucoup dautres ont suivi : au sein de Gaz de France (ce qui
est plutt bon signe !), au sein dlectricit de France (services nuclaires), la SNCF, au sein de lAir Liquide SA, etc.
1. Mais, seraient-ils tous certifis selon la norme ISO 9001:2000, cela ne changerait rien
aux problmes de frontires
68
CEOS
COMPIEGNE
CENTRE
EDF-GDF SERVICES
Lettre de mission et
dengagement
Lettres de mission et
dengagement du directeur
de centre
Primtre GDF Qualit Soudage

Responsable
GDF Qualit Soudage
Lettre dengagement qualit
Manuel qualit & procdures
organisme
Formulaires & lettres en-tte
organisme
ICS & QPE

La structure documentaire
locale et le systme
documentaire de lorganisme
se compltent
habilitations
Figure 3.7 Organisme Gaz de France Qualit Soudage :

formalits aux frontires
Quelles difficults y a-t-il lieu de prvoir ?

Des organismes transversaux sont crs dans des socits qui nen
avaient ou nen ont pas tellement lhabitude.
Les inspecteurs ont deux hirarchies : une hirarchie oprationnelle
locale et une hirarchie fonctionnelle nationale ou internationale.
Ce qui impose un certain nombre de formalits et de rgles que nous
allons dtailler, en poursuivant notre exemple.

Entre CEOS et lorganisme
Le Directeur du dpartement Matriaux et Soudage de CEOS a tabli

une lettre de mission et dengagement pour lorganisme GDF Qualit
Soudage. Il nomme le Responsable.
69
Entre le Directeur de Centre EDF-GDF Services et lorganisme
Par lettre de mission, le Directeur sengage mettre disposition des

ICS et QPE de son centre examinateur, les moyens humains et matriels pour qualifier les personnes selon les spcifications de lorganisme.
Il tablit une lettre de mission pour chaque ICS et QPE lui demandant
de travailler pour lorganisme, dans le cadre de la rglementation et du
systme qualit de celui-ci. Dans le cas dun travail partiel pour lorganisme, il lui demande de donner la priorit cette activit et de lui
rendre compte des difficults rencontres. Chaque ICS et QPE, par un
acte sign, sengage connatre et respecter le systme qualit de lorganisme et son thique (intgrit, impartialit et confidentialit).
70
PARTIE 2
Les pratiques en question

l nexiste pas vraiment de rgles de lart dans le domaine du management de la qualit. Approche rcente du management de lentreprise, le retour dexprience nest pas encore assez riche pour faire
natre un consensus capable dexprimer les bonnes pratiques.
On peut sen rjouir ou le dplorer.
Pourquoi se rjouir de labsence de rgles de lart ?
Parce que toute rgle est contraignante mme si son effet est bon. La
contrainte touffe limagination et finit par sopposer toute innovation. Le management de la qualit, le management tout court, demande
chaque jour une ide nouvelle, une volont de changement, dadaptation. Parce que rien nest jamais la mme chose que la veille.
Nous lavons dit1 : lentreprise est un lieu o, bon gr, mal gr,
doivent sintgrer deux sortes de besoins, les besoins de lorganisation et
les besoins individuels. Cette intgration nest ni impossible, ni donne
spontanment. Elle sappuie sur lorganisation et la communication
que la hirarchie peut geler ou favoriser.
1. Voir Introduction.
LES PRATIQUES EN QUESTION
Ds quil est question de besoins individuels, linitiative, limagination, ladaptation sont les meilleurs facteurs dpanouissement personnels. Les rgles, mme celles qui relvent de lexprience ne les
favorisent pas toujours. Elles prsentent le risque du conventionnel, de la
routine et du politiquement correct.
Lorsquil est question de motivation il est difficile den tablir les
rgles. Mme si, dans les annes 80, de grandes thories expliquaient
que la motivation est un produit qui se cre.
Les volutions actuelles montrent que la crativit est favorise. Elles
confirment que le management des humains ne peut se rduire un
ensemble de principes, dobligations et autres contraintes. Mais il ne
peut pas non plus se cantonner dans le laisser-faire dont les rsultats ont
t maintes fois expriments de la famille lentreprise en passant
par les associations, voire les nations.
Pourquoi la dplorer ?
Dans toutes les formes de vie collective, un minimum de conventions

est ncessaire pour assurer la communication dune part, la coexistence
des cultures et des usages de lautre. Cest dans le respect des rgles
communes, issues de lexprience que sinstaure la confiance et que les
instincts individuels de survie laissent de la place la volont duvrer
ensemble.
Mme le libralisme conomique a ses rgles que lusage a imposes
et la drglementation, rclame par beaucoup, montre vite ses limites.
Dans la dmarche de management de la qualit, labsence de rgles
de lart compltant le dispositif normatif a favoris lapparition dun
nouveau pouvoir dans et lextrieur de lentreprise. Il a t le fait de
ceux qui, sappropriant la capacit interprter les textes, ont fait de la
dmarche qualit un domaine rserv.
Lintrt pour les reconnaissances extrieures a donn ces sachants
loccasion dinstaurer un dogme, donc un moyen de pression. Celui du
rgne de la conformit vcue comme labsence de non-conformit.
Les rsultats ont rapidement montr que la conformit dogmatique
et tatillonne ne prsente aucun intrt. Les amliorations et progrs
attendus se sont fait attendre au point de lasser les responsables dentreprise.
72
Une dynamique nouvelle
Lvolution des normes a montr le chemin : la recherche de lefficacit

prime sur la recherche de la conformit. Non seulement elle est dynamique, mais elle est centre sur les rsultats.
Cette recherche mobilise plus facilement les acteurs des organismes.
Elle les oblige formuler des objectifs concrets, mesurables, associs aux
plans dactions et damliorations. Lentreprise se dote enfin dun dispositif qui sancre dans le rel, le vivant, dont le propre est dvoluer en
permanence.
La dmarche processus nous ramne aux notions fondamentales de
mtier, de savoir-faire, intgrs dans le chemin qui relie le besoin du
client sa satisfaction. Le management, encore fond sur laudace, la
volont, le gnie dun homme, souvent entour dune quipe de
conseillers, devient plus participatif. Changeant de face, il sappuie sur
des pratiques qui sont encore au stade exprimental. Les acquis des
vingt dernires annes sont importants. Tous leurs aspects, positifs ou
non, constituent les bases sur lesquelles se dveloppent les nouvelles
orientations.
Pour que naissent des bonnes pratiques
Dans les priodes de changement, est-il plus difficile de crer du

nouveau ou dabandonner le pass ?
Lattachement au pass est une force importante. son actif, il a
engrang bien des checs et des espoirs dus. Les bnfices secondaires
de la situation prsente1 sont souvent ignors. Sournoisement, ils enlisent les meilleurs projets.
Dans les pages qui suivent nous prsentons une approche des pratiques qualit qui vient dranger les usages passs. En affirmant, dune
manire qui peut paratre audacieusement non fonde, quune autre
lecture des exigences normatives peut conduire dautres pratiques,
nous ne cherchons pas crer un nouveau dogme. Nous voulons favoriser lapparition de bonnes pratiques dcoulant dexpriences nouvelles
et efficaces dans les organismes, et vous donner, vous lecteur, lenvie
de voir les choses autrement, doser votre qualit autrement . Cest1. cf. chapitre 12, page 257.
Les pratiques
73
-dire telle quelle convient votre organisme, telle quelle peut tre
pleinement vcue par les acteurs, telle quelle peut satisfaire vos clients.
Les thmes abords sont ceux qui nous semblent aujourdhui
porteurs dvolution.
Dans le chapitre 4 nous apportons notre approche croise, dauditeur, daudit et de conseil, pour la documentation du systme de
management. Il nous parat important den finir avec ce qui reste des
grandes thories sur la matrise documentaire. Elles nont jamais
apport beaucoup plus que du discrdit la dmarche de management
de la qualit. Elles sont heureusement en voie dextinction.
Les achats, sous langle de lvaluation des fournisseurs et des soustraitants, ne paraissent pas rpondre, dans les pratiques actuelles, aux
critres souhaitables de simplicit et defficacit. Le chapitre 5 apporte
des suggestions pour limiter au strict ncessaire, la gestion des fournisseurs, tout en maintenant lassurance que les produits achets et les
services fournis rpondent vos besoins.
Le chapitre 6 est consacr la conduite de laudit1. La pratique de
laudit doit tre centre sur lvaluation de lefficacit. Trop souvent,
encore les audits sont confis de jeunes collaborateurs qui ne connaissent pas les ficelles du mtier. De plus ils nont pas acquis un bagage
humain suffisant pour conduire dune manire professionnelle et conviviale une dmarche daudit. Les plus aguerris trouveront, eux aussi, de
quoi confirmer ou amliorer leurs pratiques.
Enfin, le chapitre 7 aborde lpineuse question des non-conformits,
des actions prventives et correctives, de lvaluation de lefficacit et de
lamlioration continue. Nous avons voulu monter combien il est
ncessaire de passer du constat statique des non-conformits au constat
positif de la conformit. Puis atteindre la dynamique de lefficacit qui
se traduit par lamlioration continue.
Cette partie 2, relative aux pratiques en question, est une ouverture
vers ce que vous pouvez et voulez faire dans le domaine du management
de la qualit. En somme, nous voulons vous aider oser votre
qualit pour le bien de votre organisme.
1. Voir aussi le chapitre 14, page 292, Utilisez des techniques pour audits et entretiens .
74
CHAPITRE 4
Documentation du
systme de management
rop dcrits paralyse. Pourtant la documentation1 est indispensable

pour :
Dcrire lorganisation et la faire connatre
La dcrire, cest lanalyser, la confronter aux regards de ceux qui la

vivent et in fine amliorer son efficacit.
Dcrire lorganisation est un facteur de communication interne :
chacun identifie sa place, situe la hirarchie dont il dpend et connat
les objectifs des activits qui lui sont demandes.
Dcrire lorganisation est un facteur de communication externe :
lentreprise puise des ressources auprs de ses clients et de ses partenaires. Une organisation clairement dfinie et comprise par tous
favorise et amliore les changes avec lextrieur.
Dcrire lorganisation, cest dire qui fait quoi ? Cest aussi expliquer
comment fait-on ensemble ?
1. Dans ce chapitre les mots documentation et crits sont quivalents et concernent toutes
les formes permanentes de formalisation dinformations (papiers, informatique, enregistrements sonores).
75
Nous lavons dj dit dans la partie 1 : la performance dpend moins

de la capacit physique de production, que de la qualit de la coopration entre les acteurs des services, des mtiers ou des ateliers. Il est
frquent de constater que le travail de description de lorganisation
engage une rflexion densemble. Elle est structurante et conduit
souvent redfinir les rles et les fonctions.
tablir un langage commun pour communiquer
Lcrit donne forme la culture dentreprise. Nentend-on pas souvent

dire : cest dans la procdure ? crite, elle sert de rfrence au langage
courant. Elle devient langage commun. Les instructions de travail sont
des standards de communication entre les intervenants oprationnels.
coutez le langage des commerciaux ou celui des informaticiens. Ils
sont construits sur le vocabulaire et le mode dexpression des crits
quils schangent.
Comprendre et apprendre
Lapprentissage ne peut pas se passer de lcrit. Un novice a toujours

besoin de se rfrer des donnes techniques ou organisationnelles quil ne
peut pas mmoriser quand elles lui sont prsentes oralement. Pour
comprendre et retenir ce quil vient de dcouvrir, il a besoin dun
support crit.
La rdaction des instructions de travail, qui dfinissent les tches
accomplir pour obtenir un rsultat, permet dharmoniser les pratiques.
Elle permet aussi de les reproduire lidentique dans le temps et dans
lespace.
Cette standardisation rend possible la recherche des gains de productivit qui seraient trs alatoires sans la documentation correspondante.
Enregistrer et mmoriser les savoir-faire de lentreprise
Il ne sagit pas dcrire tous les tours de mains et usages professionnels

acquis au fil des ans. Ils sont transmis par tutorat ou compagnonnage et
cela ne scrit pas au risque de perdre un peu dexprience vivante
Cela laisse de la place la crativit des jeunes. La dcision de faire
mmoire doit tre prise avec prudence car tout ne scrit pas et lcrit ne
peut tout traduire
76
DOCUMENTATION DU SYSTME DE MANAGEMENT
Gardez cependant la trace dune manire particulire daborder une

question ou de rsoudre une difficult technique.
valuer et amliorer
Toute valuation est base sur lexistence dun rfrentiel. Comment

porter un jugement de valeur aprs un constat si la situation attendue
nest pas clairement dcrite ? On dit souvent quelle doit tre associe
des indicateurs mesurables. Seul lcrit peut traduire une situation
attendue et perue de la mme faon par les acteurs et par les valuateurs.
La documentation dans lentreprise a une importance stratgique car
elle matrialise lorganisation, les savoir-faire et les pratiques professionnelles.
Cela ne signifie pas que tout est fig. Au contraire : parce que lessentiel est
formalis, alors je pourrai identifier les sources de dysfonctionnement et
amliorer. Lorsque les amliorations sont durables il y a progrs. Elles ne
peuvent tre durables que si elles sont enregistres.
Quel systme documentaire adopter ?

La pyramide documentaire traditionnelle volue beaucoup avec
lapproche processus. Le schma de la figure 4.1 peut traduire cette
volution.
La structure pyramidale conduit souvent rdiger un ensemble
documentaire stratifi. Chaque sous-ensemble devient peu peu indpendant des autres.
La pyramide documentaire rappelle la pyramide hirarchique. De l
estimer quau sommet, le manuel qualit est laffaire de la direction,
que les procdures sont laffaire de la hirarchie intermdiaire, il ny a
quun pas parfois franchi. Et tout en bas, les instructions de travail
pour ceux qui travaillent et les enregistrements que personne ne veut
faire
77
MANUEL
QUALIT
PROCDURES
Instructions de travail
Supports denregistrements
Figure 4.1 Pyramide documentaire en usage

(ISO 9001 version 1994)
Cest une approche un peu caricaturale mais elle est confusment

inscrite, au moins dans lesprit de ceux qui prouvent des rticences vis-vis de la dmarche qualit. Source dincohrence et de lourdeur, ce
type de systme documentaire est peu peu abandonn. Avec lapproche processus, la cohrence du systme documentaire implique une
arborescence centre sur les processus (figure 4.2).
Figure 4.2 volution de la structure documentaire

avec lapproche processus
78
La documentation du systme
de management 11
Les exigences normatives2 sont claires, la documentation doit
comprendre :
lexpression documente de la politique qualit et des objectifs
qualit ;
un manuel qualit ;
les procdures documentes exiges par la norme ;
les documents ncessaires lorganisme pour assurer la planification,
le fonctionnement et la matrise efficace de ses processus ;
les enregistrements exigs par la norme.
Une des notes prcise que la documentation peut se prsenter sous
toute forme et sur tout type de support.
La communication crite nest pas la plus efficace. Il ne faut donc pas
la charger inutilement. Il faut crire peu mais juste, et diffuser de telle
sorte que laccs cette documentation soit facile. Nous proposons
donc de limiter la documentation du systme de management aux
lments suivants :
lengagement de la direction ;
le manuel qualit ;
les procdures ;
les enregistrements.
1. Nous naborderons pas les autres types de documents. Ils dpendent troitement de la
culture et de lorganisation de lentreprise. Cependant, les principes dlaboration,
didentification et de diffusion leur sont applicables.
2. Art. 4.2 de la norme ISO 9001:2000.
79
Nous avons dj trait cette question au chapitre 2. La politique qualit
et lengagement de la direction sexpriment :
dans une dclaration de politique qualit gnralement incluse dans
le manuel qualit ;
dans les dclarations de la direction aux actionnaires : conseil
dadministration, assembles gnrales ;
dans les comptes rendus des revues de direction : dfinitions des
objectifs pour lanne venir en sappuyant sur les rsultats de
lanne prcdente ;
dans les comptes rendus de runions de direction ;
par des communications au personnel.
Le manuel qualit
Les manuels actuels ressemblent de plus en plus ce qui a t en vogue
il y a une quinzaine dannes : le projet dentreprise. Il est vrai que les
processus retenus expriment les choix politiques de lentreprise. Aussi
confrent-ils au manuel qualit la valeur dun projet dentreprise.
Faut-il suivre la mode ?
Actuellement, un certain nombre de manuels qualit, que ce soit pour
laccrditation ou la certification, sont rdigs sur le plan de la norme
correspondante. Parfois mme en y intgrant, en petits caractres, le texte
de la norme. Que penser dune telle pratique ?
Certes, elle procure quelques avantages :
elle oblige rpondre tous les points de la norme ;
elle facilite la communication pour les intervenants qui veulent comprendre pourquoi on fait ainsi (oui, il en existe !) ;
elle facilite le travail dun auditeur extrieur, surtout sil audite de manire
analytiquea.
a. Cest--dire point par point de la norme, ce qui nest peut-tre pas la meilleure
manire dauditer
80
Mais cette pratique peut occasionner quelques inconvnients majeurs, celui

notamment doublier de dcrire dabord au moins les grandes lignes du
management !
En fait, le texte de la norme napprend pas plus mener une entreprise que
le code de la route napprend conduire une voiture. Mme avec un jeu de
bonnes diapos ! Ce sont des textes-guides. Sans plus !
Pourquoi une entreprise serait-elle plus facile prendre en main ? Le
risque serait-il moindre ?
Manager une voiture ncessite de lapprivoiser, monter lintrieur, voir
comment des conducteurs aguerris sy prennent, se le faire expliquer,
apprendre sous tutorat, un certain temps et sous leur vigilante comptence.
Cest pour cela quont t cres les auto-coles ou les conduites accompagnes. Dautant que nos voitures sont de plus en plus sophistiques
Alors, si vous connaissez bien dj comment fonctionne votre socit,
comment on peut faire encore mieux, si la direction sait o elle veut aller,
si elle est exigeante y compris pour vous, si vous savez obtenir laide de
managers comptents, les animer, les faire se confronter entre eux et
aboutir , alors vous pourrez commencer crire votre manuel. Le reste
viendra de surcrot, et le plan que vous suivrez pour sa rdaction na pas
vraiment dimportance, finalement.
Le manuel contient, sous la forme qui vous convient et dans lordre

qui vous parat le plus adapt :
lengagement de la direction ;
la prsentation de lorganisme si possible un organigramme ;
les fonctions essentielles qui peuvent tre simplement rappeles au
moyen de mots cls formulant ce qui est attendu ;
le domaine dapplication du systme de management, y compris le
dtail et la justification des exclusions1 ;
lexpression de lcoute client dans lentreprise ;
la description des activits, du besoin des clients la livraison ;
1. Il sagit du libell exact de la norme ISO 9001:2000, Art. 4.2.2 a). La notion de
domaine rejoint celle de primtre aborde dans le chapitre 3 page 53.
81
la prsentation des processus cls1 associs aux objectifs permanents

de lorganisme sous la forme dune cartographie quand cela est
possible leurs ventuels sous-processus ;
les principes adopts pour dfinir les principaux indicateurs defficacit des processus. Notamment ceux qui mesurent la satisfaction des
clients ;
la stratgie adopte pour mettre en uvre et soutenir la dmarche de
progrs au sein de lentreprise ; la stratgie inclut le management des
ressources et la planification ;
chaque fois que cest possible, le manuel renvoie aux procdures qui
dcrivent les activits associes aux principes noncs ;
les principes de partenariats que lentreprise adopte.
Vous vrifierez a posteriori souvent sous la forme dune table de
correspondance que les exigences normatives sont satisfaites.
Nous nabordons pas limplication du personnel. Les commentaires
exigences ou objectifs ? de la norme ISO 9004:2000 nous paraissent un
peu excessifs. La totale implication des personnes tous les niveaux nous
semble tre une proposition pas toujours raliste, et parfois pas souhaitable.
Pourquoi pas toujours raliste ? Ce commentaire rejoint lide de Taylor qui
pensait quouvriers et patrons joindraient leurs efforts pour augmenter la
valeur ajoute.
Pourquoi parfois peu souhaitable ? Limplication totale suppose une information complte sur les ambitions, les stratgies, les enjeux de lentreprise.
Or le management de lentreprise impose parfois discrtion et audace.
Peut-on sans risque tre transparent vis--vis de tout le personnel ?
Il vaut mieux, nos yeux, rechercher une forte implication dune hirarchie
qui sait couter, motiver et associer, sa mesure, le personnel au management local. La conscience professionnelle est une valeur suffisamment sre
pour ne pas demander ladhsion des objectifs qui, souvent, dpassent ou
laissent indiffrents certains collaborateurs.
1. cf. chapitre 1 page 17. La description des activits peut tre remplace par la prsentation des processus.
82
En conclusion, le manuel qualit est un document qui exprime les

options permanentes invariantes du management centr sur les
clients. Cest un document de trente quarante pages que tout responsable hirarchique dtient et auquel tout collaborateur a accs.
Les procdures
Manire spcifie deffectuer une activit ou un processus , nous dit
la norme ISO 9000:2000. Avec une note : les procdures peuvent ou
non faire lobjet de documents.
Cette note laisse du jeu pour viter les erreurs passes : vouloir
tout crire et tout dcrire. Ce qui a le don de tout bloquer.
Quand crire une procdure ?
Les procdures qui existaient avant la dfinition des processus peuvent

tre conserves. Sauf si elles sont inadaptes pour dcrire les activits
prvues dans un processus. Lapproche processus conduit, et il faut le
prendre comme une aubaine, simplifier votre systme documentaire.
En revanche, la rdaction dune procdure est incontournable si,
dans une dmarche de reconnaissance, le rfrentiel exprime lexigence
dune procdure documente ou crite. Ne pas respecter cette exigence
cest sexposer ne pas tre reconnu.
Une telle exigence ne relve pas de larbitraire. Les exigences normatives dcoulent de dcisions. Elles sont prises en fonction de situations
dans lesquelles il faut disposer dune procdure documente pour tre
sr que les activits se droulent toujours de la mme faon. Cela
permet aussi datteindre les objectifs prvus. Cest une question de
fiabilit et de preuve.
Les situations suivantes sont de nature prescrire de nouvelles
procdures :
83
Tableau 6.1
Situations
Objectifs
Difficults provenant dabsence dusa- Faire voluer les comportements,

et/ou lorganisation.
ges ou de rgles dans lentreprise
(interfaces entre fonctions ou services, Amliorer lefficacit.
nouvelles dispositions professionnelles ou rglementaires).
Nouvelles techniques, nouveaux mat- Informer, matriser, acqurir de nouriels.
velles comptences.
Cration de processus.
Dcrire les nouvelles activits ou

adapter lexistant pour assurer la performance des processus.
Situations exceptionnelles.
Droger et/ou tendre un domaine de

validit en adaptant.
Constats dcarts rcurrents.
Diminuer leur apparition ou les faire

disparatre.
Exigences particulires des clients.
Dfinir pas pas lactivit ; resserrer

les contrles, laborer un plan
dassurance qualit.
Les besoins de procdures crites doivent tre analyss avec attention,

leur nombre tant limit afin que chacune delles apporte une valeur
ajoute et devienne une aide et un soutien pour ses utilisateurs.
Quelques principes respecter1
Une procdure doit :

tre courte trois pages au plus ;
ne concerner que des activits correspondant des savoir-faire
professionnels non matriss couramment par les collaborateurs de
lorganisme ;
tre de porte gnrale et dfinir le primtre dapplication ;
comporter des repres qui facilitent la lecture le reprage par pictogrammes est un moyen trs efficace.
84
Adoptez un plan type pour vos procdures : la recherche des informations en devient plus facile.
Forme dune procdure
Une procdure peut comprendre les points suivants :

Les objectifs de la procdure
Les objectifs des activits dcrites doivent tre explicites et clairement exprims. Lutilisateur doit savoir si le document rpond ou non aux questions
quil se pose. Indiquer le cas chant les points risques, les consquences
des carts sur cette procdure. Ils sont destins alerter lutilisateur de la
procdure.
Le domaine dapplication (ou de validit)
Il est trs important de vrifier que les activits ralises correspondent la
situation prvue par la procdure. Cette indication rappelle les notions
dveloppes au chapitre 3. Il faut dfinir les limites au-del desquelles on
doit respecter les formalits pour poursuivre lactivit dcrite.
Les rfrences dautres documents
Pour certaines phases dactivits, le recours dautres documents peut tre
indispensable. Ils doivent tre mentionns et uniquement ceux-l.
Le droulement des activits
Il sagit de dcrire les activits dans leur enchanement logique. Le plus
brivement possible. Utiliser de prfrence des verbes et renvoyer des
instructions de travail ds que le discours devient techniquea
Les contrles et essais
Ils sont raliss en cours dactivit et sur ses rsultats. Non seulement les
actions engager sont dcrites mais aussi les carts admissibles et les consquences des constats hors tolrance. Renvoyer des instructions de travail
ds que les dispositions sont trs spcialises.
Les responsabilits
Il sagit de dfinir les habilitations et qualifications des personnes charges
de mettre en uvre la procdure. Prciser aussi les niveaux hirarchiques
chargs de vrifier lefficacit de la procdure.
a. Le mot technique est utilis ici au sens le plus large. Il sagit des comptences de tout
spcialiste, y compris comptable, informaticien, auditeurs, administratif
85
Le plan type ne doit pas tre une contrainte. Il faut ladapter et

conserver les principes qui facilitent le reprage des diffrentes rubriques. Lorsque la forme crite est complexe, une reprsentation par logigramme peut tre envisage.
Soyez prudent. Contrairement aux ides reues, un petit dessin nest pas
toujours meilleur quun pas trop long discours. Nhsitez pas tablir
plusieurs petits logigrammes plutt quun seul qui risque dtre compliqu
et peu parlant. Un logigramme qui dpasse une vingtaine de pavs et/ou
qui comporte des liens entrecroiss devient rapidement incomprhensible.
Les enregistrements
La norme ISO 9000:2000 ( 3.7.6) dfinit un enregistrement ainsi :
document faisant tat de rsultats obtenus ou apportant la preuve de
la ralisation dune activit .
Limportance des enregistrements est indniable. Ils constituent
souvent les preuves tangibles sur lesquelles se construisent non seulement le constat de conformit mais aussi la confiance en soi pour
lorganisme et dans le fournisseur pour le client.
Les enregistrements sont raliss gnralement sur des formes de
documents prtablies canevas, formulaires, tableaux, recueils, etc.
Les supports peuvent tre de toutes natures papier, fichier informatique, photographie.
Pour tre correctement raliss, ils doivent tre simples et perus
comme utiles indispensables par ceux qui les tiennent jour.
Les exigences de la norme ISO 9001 sont suffisantes, sauf particularit propre votre organisme. Soyez prudent au moment de crer un
nouvel enregistrement : il va alourdir votre systme.
Les enregistrements relatifs la conformit des produits et la
gestion de la qualit sont maintenant de pratique courante. En certification, les domaines nouveaux sont les enregistrements relatifs aux
comptences1 et lvaluation de lefficacit2.
86
Llaboration des documents

Tout a t dit sur la matrise des documents. Tout a t fait aussi y
compris linsupportable.
La norme ISO 9001 impose une procdure documente pour
matriser la documentation du systme de management. Cette
procdure doit notre sens couvrir toute la documentation permanente
de lorganisme.
La marche suivre
La concertation et le principe de participation des utilisateurs ont t,

et sont encore, prconiss. Lexprience nuance une telle orientation.
Lorsque les utilisateurs dun document sont peu nombreux, la
concertation/participation est non seulement possible mais souhaitable. Elle peut prendre deux formes :
la rdaction collective au cours de runions de travail ;
la relecture pour avis, avant mise au point dfinitive, dun projet de
document labor par un petit comit de rdaction. Ladoption du
texte est prononce au cours dune runion finale.
Lorsque les utilisateurs du document sont trs nombreux, la concertation est plus difficile.
Faire travailler un petit groupe charg de reprsenter lensemble des
utilisateurs ne donne pas toujours de bons rsultats. Les points de vue
divergent souvent au sein du groupe. Des positions de compromis sont
adoptes. Le document est gnralement mal peru par ceux qui il est
destin Y compris par les membres du groupe de travail qui ne reconnaissent pas suffisamment leurs prises de position personnelles.
Nous prfrons pour notre part une mthode plus centralise.
Confier un ou deux spcialistes la rdaction du document, en leur
suggrant de recueillir le maximum davis sur le sujet traiter avant de
rdiger. Les textes ainsi rdigs sont soumis un comit de (re)lecture.
Prciser lors de la diffusion du document quil doit tre expriment
par tous pour lamliorer. Il est rare quune telle approche provoque un
rejet.
87
Comment matriser la gestion de la documentation ?

Matriser la gestion de la documentation, cest :
matriser son contenu ;
matriser les modifications ;
identifier les documents ;
matriser sa diffusion.
Matriser le contenu
Des activits de prparation, approbation et autres validations doivent
tre dfinies pour assurer la matrise du contenu des documents. Ces
activits se traduisent par des signatures dont la signification doit tre
claire. Nous proposons dadopter, pour les mentions usuelles, les significations suivantes :
prpar par : la signature de lauteur signifie quil na pas dtect aprs
relecture derreur dans le fond et dans la forme du document quil a
labor ;
vrifi ou approuv par : cette signature atteste que le document est
compatible avec les documents existants et ne pose pas de difficults
dinterprtation et/ou dapplication ;
valid par : cette signature exprime que le document est applicable et
confirme sa mise en application.
La signature dun document est la formalisation de lengagement de
celui qui signe. Elle doit :
avoir une signification prcise et connue. Ce qui veut dire que
laction et les conditions qui la dclenchent sont dcrites ;
tre prcde de la ralisation complte des actions prvues.
Pourquoi prvoir plusieurs signatures sur un document ? Simplement parce que lauteur dune action nest pas le mieux plac pour la
vrifier ou lvaluer. Le regard averti de tierces personnes permet de
vrifier que le document ne comporte pas derreur dans la forme et dans
le fond. Sa lisibilit est confirme ainsi que son adquation aux objectifs
quil se donne.
88
Deux conditions respecter :

la procdure qui dcrit les modalits de vrification, dapprobation,
validation et autres objectifs est claire ;
les acteurs sengagent remplir pleinement leur rle.
Pour les documents du systme de management, nous proposons
dadopter les trois niveaux de signature dfinis prcdemment. Pour
tous les autres documents, deux niveaux de signatures sont gnralement suffisants. Le prparateur (niveau autocontrle de lentit qui
labore) et lapprobateur qui peut aussi tre le valideur. La dcision de
diffuser est alors associe la vrification.
Matriser les modifications

Elles slaborent comme la version initiale du document. Elles suivent
le mme circuit de signatures.
Sur le plan pratique, pour reprer les parties modifies, plusieurs
techniques sont employes, mais aucune nest vraiment satisfaisante :
griser les parties modifies. Cela conduit des difficults la
reproduction : soit le texte modifi devient illisible, soit le gris est si
clair quil nest plus perceptible. De plus, un texte supprim se transforme en une zone grise et lancienne version nest plus accessible ;
marquer dun trait dans la marge droite ou gauche les alinas modifis. Cette technique ne permet pas de conserver une trace de lancien
texte ;
dcrire dans une page de garde les modifications ralises. Cest sans
doute la technique la plus efficace. Elle permet de retrouver lhistorique du document et ses volutions successives. Cest aussi la plus
lourde.
Dterminez vos besoins et apportez les rponses qui vous paraissent
les plus adaptes.
Identifier les documents

Lidentification des documents a t une source de discussions dans les
annes 90. Qui na pas eu une non-conformit sur lidentification et/ou
la mise jour des documents lors dun audit ?
89
Identifier un document, cest :

identifier son type : procdure, instruction, etc.
lui donner un titre ;
prciser lunit mettrice ;
lui affecter un repre (chronologique ou autre) ;
prciser la date et son indice de rvision ;
dune manire facultative, faire figurer le nom et le visa des personnes
qui ont prpar, approuv, valid.
Les deux objectifs de lidentifiant sont : le classement du document
(nom et adresse) et le suivi de ses mises jour.
La mise jour de la documentation est une activit importante. Elle
ne doit pas tre une affaire de spcialistes, value par des spcialistes.
Cela induit un dsintrt pour la question. Surtout si les carts constats relvent de la lettre et non de lesprit de la procdure. Cest le cas
lorsque le constat ne peut pas tre lorigine dune dfaillance du
systme ou de lorganisation.
En fait, lobjectif de tout ce qui prcde est simple : les documents
doivent tre identifis et disponibles auprs des utilisateurs dans leur
dernire mise jour.
Grer la diffusion
La gestion dun document peut tre confie soit lmetteur, soit un
service documentation, soit toute autre structure interne. Elle peut
tre matrise ou contrle : chaque document fait lobjet dun bordereau de diffusion et dun accus de rception. La mise jour est assure
automatiquement par lmetteur.
Ce mode de diffusion est lourd. Il faut en limiter lapplication la
documentation du management. Cest la plus importante :
Le manuel qualit et les procdures de management
Marquez la diffrence pour le manuel qualit et les procdures. Ils

relvent dun acte de management fort. Les documents qui prsentent
et dfinissent cet acte doivent tre fondamentalement diffrents des
autres.
90
Ils jouent un rle important dans la communication extrieure. De

plus les collaborateurs se feront une premire ide de lengagement de
la direction partir de limpression que leur donnent ces documents. Si
la prsentation est belle, agrable lire, elle est porteuse dune bonne
image de lorganisme.
La forme papier est imprative. Sans en faire un prospectus publicitaire, il faut que la diffusion non contrle soit bien reue en interne
comme lextrieur. Le temps du secret, cher aux grandes entreprises
franaises du sicle dernier et de la protection des ides, semble rvolu.
Mais il reste encore des exceptions !
Comment un concurrent pourrait-il sinspirer de vos ides et de votre
organisation, de vos approches ? A-t-il la mme culture dentreprise que
vous ? Peut-il mobiliser les mmes ressources humaines ? Pensez-vous
avoir construit un modle plutt quun prototype ?
La diffusion de votre image ne peut que vous grandir aux yeux de vos
clients et de vos concurrents.
Les autres documents
La diffusion des documents sur support papier soulve de nombreuses

difficults :
elle est lourde : le papier tient de la place et pse lourd ;
les documents doivent circuler auprs dutilisateurs nondestinataires ;
la mise jour demande du temps et nest pas toujours facile faire ;
il nest pas vident de savoir si le document que lon a en main est
bien dans sa dernire version ;
le stockage est encombrant ;
lutilisation frquente dgrade le support.
Toutes ces difficults conduisent adopter une diffusion informatise. Elle est souple, rapide, lgre. Le reprage des modifications est
facile.
Seul laccs pose problme. Il ny a pas encore des ordinateurs partout
et tout le monde ne sait pas utiliser cet outil.
La premire objection peut tre partiellement rgle en autorisant
des ditions papier dune utilisation limite : le tirage est dtruit ds que
91
lutilisateur en a fait usage. La seconde objection sera trs vite surmonte, tant la diffusion du vecteur informatique est rapide.
Ces dernires annes, les volutions dInternet et la cration de
rseaux intranet ont t spectaculaires. Elles mettent la porte de tous
des moyens daccs et de diffusion de linformation totalement fiables
et adapts leur capacit, de la plus grande la plus petite des organisations. Les techniques de cryptage se simplifient et permettent dassurer la confidentialit des changes. Certaines entreprises nhsitent plus
parler avec ralisme dune organisation zro papier .
Si lon parle des organisations, la comparaison avec le vivant conduit
attribuer le rle du systme sanguin aux dispositifs actuels dchange
dinformation. Indispensables pour la survie, ils sont un des facteurs
essentiels de la performance.
92
CHAPITRE 5
Les achats : fournisseurs

et produits achets
La dmarche dachat a un rle stratgique pour lentreprise :
sur le plan conomique, elle a une incidence directe sur la
rentabilit ;
elle est porteuse de limage de lentreprise auprs des clients qui ne
diffrencient pas les produits achets des produits fabriqus par son
fournisseur ;
pour lorganisation de la production, elle intervient notamment en
termes de dlais.
Ces activits sont dautant mieux matrises quelles font lobjet
dune politique dachats exprime, connue des acheteurs.
De plus, les achats font partie des exigences de la norme
ISO 9001:2000 (enregistrements dvaluations des fournisseurs
7.4.1, description des produits acheter 7.4.2.). De mme les
normes ISO 17025 4.6 et ISO/CEI 17020 9.11 formulent des
prescriptions en matire dachats de fournitures et de matriels.
Il est important de prciser les lments constitutifs dune politique
dachat, au nom de la volont de satisfaire le client et de son importance
stratgique.
Comment dfinir une politique dachat ?
Les achats peuvent se dcomposer en plusieurs phases :

dcrire les objets acheter ;
93
rechercher les fournisseurs possibles ;

choisir les fournisseurs et les produits achets ;
contrler les produits et services fournis ;
mesurer la performance dachat pour lamliorer.
Cela semble une vidence, mais pour avoir de bons fournisseurs, il
faut savoir ce que lon veut acheter. Pour les produits, il est plus facile
de dfinir des critres de choix. Ils sont associs des caractristiques
mesurables. Pour les services, la subjectivit peut prendre une plus
grande place. Il est souvent plus difficile dassocier aux critres de choix
des grandeurs mesurables.
Vous tes trs vulnrable en face dun vendeur lorsque vous ntes pas
fix sur ce que vous recherchez . Le dispositif lgislatif et rglementaire relatif aux dlais de rflexion aprs commande est venu, dailleurs,
donner un droit lerreur aux acheteurs indcis sur leurs choix.
Lacheteur est de moins en moins souvent lutilisateur direct des
produits et services achets. Cest aprs lachat, devant la difficult ou
lchec, que lon constate que la fourniture nest pas adapte aux
besoins. Cest encore plus frquemment le cas dans lachat de service.
Les carts par rapport aux attentes se mesurent au cours de la fourniture
du service. Et il est souvent trop tard
Dcrire les objets acheter

Tous les achats ne font pas lobjet de spcifications dachats au sens de
la norme. Sagissant dun domaine dans lequel les exigences sont lourdes, il nest pas utile dentrer dans la dmarche pour tous les achats de
lentreprise. Il est facile de reprer les achats qui portent le plus denjeux
conomiques et/ou qui sont lis la satisfaction des clients.
Sur quels produits et services faut-il se pencher ?

La premire question est celle de limpact conomique des achats dans
lentreprise. Plus limpact est lourd, plus il faut prciser la politique
dachat
94
LES ACHATS : FOURNISSEURS ET PRODUITS ACHETS
La rgle des 80/20 est souvent vrifie. Quelques produits et services

achets reprsentent 80 % environ de la masse conomique des achats.
Ils concernent souvent 20 % du nombre de produits ou services
achets !
Cest sur ces produits et services que la politique dachat doit tre
centre.
Ne pas oublier ceux qui ont une incidence forte sur la ralisation ou
la performance finale du produit donc sur la satisfaction des clients.
Moins encore, ceux qui sont soumis des exigences rglementaires
normatives ou professionnelles.
Pour btir une politique dachats, les concepteurs et les ralisateurs
des produits ont un rle important. Ils doivent dfinir les caractristiques des produits et services achets ayant un effet direct sur la performance annonce ou contractuelle.
Que faut-il dcrire ?
Rdiger des spcifications dachat, cest faire une analyse de risque. Elle
porte sur les effets possibles, au sein de lentreprise, des produits et
services achets non conformes aux spcifications et permet de retenir
les critres valus lors de la livraison des produits et services achets.
Elle permet aussi dliminer ou simplifier les valuations inutiles
Il est possible de dfinir les caractristiques sensibles dun achat.
Faites parler les concepteurs et les ralisateurs. Demandez-leur de
dcrire les scnarios catastrophes quils peuvent imaginer dans la
fabrication du produit ou la fourniture du service. Surtout ceux lis aux
achats.
Il est important de distinguer deux natures dcarts possibles :
les carts internes : le produit ou le service ne prsente pas les
performances attendues ;
les carts externes : le produit ou le service fourni, prsente les
performances attendues. Il ne sadapte pourtant pas au contexte de
lentreprise. Les interfaces ne sont pas assures. Cela peut aller du
conditionnement aux dlais de livraison en passant par le
formatage du produit, voire son prix.
95
Attention
Les spcifications trop dtailles et prcises rendent le produit rare sur le
march. Il devient donc soit trs cher, soit peu disponible et la plupart du
temps les deux la fois.
La spcification trs large devient plus performancielle quexigencielle. Elle
laisse trop de place lincertitude lorsque lacheteur nest pas lutilisateur
direct ou le spcialiste du produit ou du service achet.
Utilisez donc les moyens de communication et danimation qui vous

sont proposs en cinquime partie de cet ouvrage. Les concepteurs et
ralisateurs vont conduire eux-mmes lanalyse de risque. Demandez
ces acteurs de hirarchiser les critres. Cela vous facilitera la tche pour
valuer et choisir vos fournisseurs !
Une anecdote
Un grand fabricant mondial de cassettes audio (japonais bien entendu)
fait construire dans le Sud-Ouest de la France une importante unit de
fabrication.
Les machines doivent tre installes dans une salle dont le sol est constitu dun dallage en bton simplement pos sur un remblai compact.
Quoi de plus simple ?
Lentreprise est consciencieuse, larchitecte averti, le contrleur technique vigilant Les remblais sont raliss avec soin. Les matriaux sont de
bonne qualit, leur mise en uvre est faite par passes successives de
faible paisseur. Des essais en place montrent que les critres usuels de
tassement possible du dallage sont aisment respects.
Comme il se doit en pareilles circonstances, le dcoupage du dallage par
trononnage au disque de diamant est programm au plus tt pour viter
toute fissuration du bton !
Le client japonais, assiste un jour de visite de chantier, ce dcoupage
Protestations, reproches, inquitudes que se passe-t-il donc ?
Les machines fabriquer des cassettes audio doivent tre cales horizontalement quelques dizaines de microns prs. De plus elles ne supportent pas le moindre tassement dun des pieds par rapport aux autres.
Le dcoupage du dallage, en cours de ralisation, ne respecte absolument
pas limplantation des diffrentes machines (qui ntait connue que du
seul exploitant). Do linquitude du matre douvrage japonais
Que se passera-t-il si une machine a ses pieds rpartis sur plusieurs zones
ainsi dcoupes ?
96
Les marchs dentreprise ne signalaient pas cette particularit. Pas plus

dailleurs que le programme fourni larchitecte par le matre
douvrage
Et les quantits ?
La description des objets acheter comporte aussi les indications quantitatives. Il sagit l dune spcification bien connue et en gnral bien
matrise. Elle a une incidence conomique vidente Il ne faut donc
pas la ngliger
Des quantits insuffisantes dans une commande provoquent une
raction inversement proportionnelle ce qui manque. Lexcs de
quantit conduit des pertes conomiques souvent irrcuprables. Non
seulement les produits ne sont pas utiliss mais on hsite les jeter et le
stockage cote de lespace.
Ne pas oublier le type de conditionnement surtout si les produits
achets sont prissables lorsquils sont sortis de leur emballage
dorigine.
Pour quand ?
Une spcification dachat ne saurait tre complte si elle ne comporte

pas une date ou une priode de livraison. Il sagit dun engagement
ferme. Sil est adaptable il faut que cela soit dcrit en termes clairs et
non ambigus !
Il est possible de schmatiser les activits de spcification dachat de
la manire suivante :
En rsum
Dcrire les objets, cest rpondre aux questions suivantes :
Quels achats de lentreprise ?
Quels besoins ?
Quels risques ?
Quelles quantits ?
Dans quel conditionnement ?
Pour quand ?
97
Rechercher des fournisseurs

Il existe plusieurs critres de choix :
les prix : Le catalogue des produits et services offerts et les tarifs
correspondants : la recherche du moins-disant ;
les rfrences commerciales du fournisseur ;
les informations de toutes natures fournies par les partenaires du
fournisseur (banques, Scurit sociale, avis des confrres et
concurrents) ;
les informations apportes par le fournisseur sur son organisation, ses
moyens de production son systme de management de la qualit ;
les reconnaissances par seconde ou tierce partie de lentreprise ou des
produits proposs.
Le moins-disant ?
Reportez-vous au document historique de rfrence, page suivante.
Vauban, Commissaire des Fortifications, se plaint auprs de Louvois,
Secrtaire dtat la Guerre, des effets dsastreux de lattribution des
marchs de constructions militaires aux entreprises moins-disantes.
Pourtant la logique du moins-disant reste encore la rgle la plus pratique pour choisir les fournisseurs.
Toutefois mme lorsque les achats reprsentent une part primordiale du cot final, le moins-disant est, in fine, exceptionnellement le
moins cher. Il faut, en effet, tre certain que les autres critres de choix,
considrs comme stratgiques, sont raisonnablement satisfaits et
quaucun supplment ne sera ncessaire aprs signature de la
commande.
Rappelez-vous ce sujet combien il est difficile de faire comprendre
vos propres clients que la politique du moins-disant est souvent un
obstacle. Est-ce une raison pour la pratiquer vous-mme en tant
quacheteur ?
Mettez en concurrence les fournisseurs. Cest, et cela sera toujours, le
moyen le plus sr de payer le juste prix. Cela vous permet aussi dactualiser votre connaissance des progrs techniques et den faire profiter vos
clients. Cest aussi loccasion de rester dans la course !
98
Rien nempche dans une concurrence loyale de donner au critre

conomique une priorit de second plan On parle alors de mieuxdisant.
Monsieur de Louvois
en son Htel de Paris
Monseigneur,
Il y a quelques queues douvrages des Annes dernires qui ne sont point
finies et qui ne finiront point, et tout cela Monseigneur, par la confusion
que causent les frquents Rabais qui se font dans vos Ouvrages car il est
certain que toutes ces ruptures de Marchs, Manquements de parole et
renouvellements dAdjudications ne servent qu vous attirer comme Entrepreneurs, tous les misrables qui ne savent o donner de la tte, les fripons
et les ignorants, et faire fuir tous ceux qui ont de quoi et qui sont capables
de conduire une Entreprise. Je dis plus quelles retardent et renchrissent
considrablement les ouvrages qui nen sont que plus mauvais, car ces
Rabais et bons Marchs tant recherchs sont imaginaires, dautant quil est
dun Entrepreneur qui se perd comme dun homme qui se noie qui se prend
tout ce quil peut : or, se prendre tout ce quon peut en matire dentrepreneur, cest ne pas payer les Marchands chez qui il prend les matriaux,
mal payer les ouvriers quil emploie, friponner ceux quil peut, navoir que
les plus mauvais parce quils se donnent meilleur march que les autres,
nemployer que les plus mchants matriaux, chicaner sur toutes choses et
toujours crier misricorde contre celui-ci et celui-l.
En voil assez, Monseigneur, pour vous faire voir lImperfection de cette
conduite : quittez-la donc et, au nom de Dieu rtablissez la bonne foi,
donnez le prix des Ouvrages et ne refusez pas un honnte salaire un
Entrepreneur qui sacquittera de son devoir, ce sera toujours le meilleur
march que vous puissiez trouver.
Quant moi, Monseigneur, je reste assurment de tout cur votre trs
humble et trs obissant serviteur.
Vauban
99
Les rfrences commerciales

Les attestations de clients satisfaits ne concernent que les clients
satisfaits !
Peut-on imaginer un instant quun fournisseur indique comme rfrence un client non satisfait ? Il faut donc tre prudent dans ce
domaine. En revanche, il est bon de connatre la liste (la plus exhaustive
possible) des clients du candidat fournisseur.
Les rfrences commerciales de votre fournisseur sont indispensables Elles donnent loccasion de vrifier leur bien fond auprs des
autres clients. Et sils sont vos concurrents, cest une occasion de leur
parler !
Les informations fournies par les partenaires

Il sagit des partenaires institutionnels et professionnels.
Ces informations sont destines rassurer lacheteur sur la solidit et
la prennit du candidat. Sur son organisation et sur ses performances
vues par ses propres clients.
Les partenaires concerns sont les banques, la caisse dassurance
maladie, les organismes professionnels, la chambre de commerce, les
assureurs ses fournisseurs voire ses concurrents. Pour pouvoir les
questionner il faut possder toutes les informations sur :
lidentit du fournisseur : son adresse, tlphone, fax, e-mail ;
sa raison sociale, sa forme juridique ;
son inscription au registre du commerce1 et le nom des principaux
responsables lgaux ;
le nom de sa (ou de ses) banque(s).
Il faut relativiser limportance stratgique des informations ainsi
recueillies. Elles ne sont pas toujours sincres et vritables.
1. Linscription au registre du commerce vous assure de la lgalit de lentreprise.
Cette vrification est destine combattre le travail clandestin.
100
Par exemple le banquier est tenu au secret professionnel et na pas

forcment intrt faire perdre une chance son client en donnant de
mauvais renseignements. La caisse primaire dassurance maladie peut
faire tat dun retard de paiement des cotisations sociales qui nest
quaccidentel
Il est toujours intressant dobtenir des informations par les fournisseurs du fournisseur ! Est-il bon payeur, a-t-il une politique dachat
clairement exprime ? Que penser dun fournisseur qui choisit toujours
le moins-disant ?
Lorganisation, les moyens de production, le management

de la qualit
Les questionnaires types dvaluation de fournisseurs qui comportent
un grand nombre de questions parfois ambigus, sont lgions. Ils sont
labors partir de formulaires. Seuls les responsables qualit sont en
mesure dy rpondre Le plus souvent ils sont tablis dans lordre des
articles dune norme (souvent la norme ISO 9001) Ils ne correspondent
pas lorganisation du fournisseur. Enfin, ils ne paraissent pas lis la
nature des achats envisags.
Pourquoi toutes ces questions ? Surtout celles qui nont pas un lien
direct avec le produit achet ou avec le produit fournir !
Notre exprience nous a conduits rpondre un grand nombre de
ces questionnaires. La plupart des rponses adresses nos valuateurs
nont jamais t lues. Peut-tre un auditeur a-t-il un jour parcouru un
de ces documents la recherche en passant dune information sur les
organismes dinspection ? Les questions poses doivent tre utiles.
Lacheteur tablit sa confiance dans le fournisseur. Elle peut tre btie
sur un nombre limit de critres. Il faut simplement dtenir les preuves,
le plus souvent documentaires, quils sont satisfaits. titre dexemple,
un manuel dcrivant lorganisation et le management de la qualit peut
tre considr comme suffisant.
La reconnaissance par tierce partie : certification, accrditation ou
qualification, voire agrment ministriel, est souvent suffisante. Il faut
simplement tablir que ce moyen dvaluation rpond votre besoin.
101
La matrise du produit ou du service

Les investigations seront plus pousses pour ce qui concerne la matrise
des produits ou services achets par le fournisseur. Les moyens quil met
en uvre pour matriser ses produits ou services doivent tre valus. Il
est utile de prparer un tableau des exigences spcifies surtout si
plusieurs fournisseurs sont en concurrence.
Donnez-vous une cl de valorisation des critres retenus. Cela vitera
la subjectivit et vous permettra dtre interrompu dans vos actions
dvaluation. Vous pourrez ainsi reprendre vos valuations en restant
homogne avec celles qui ont dj t ralises.
Il convient ensuite dtablir un lien entre les produits achets et le
systme de management de la qualit du fournisseur. Le domaine
dapplication de ce systme couvre-t-il les achats envisags ? En dautres
termes lorganisation qui donne confiance couvre-t-elle les produits
offerts ?
Les preuves tangibles sont ncessaires. Elles comprennent soit des
engagements du fournisseur soit des enregistrements prvus dans son
systme qualit. Elles doivent prouver lefficacit du dispositif adopt.
La boucle se referme Inspirez-vous des exigences de vos propres
clients. Celles bien sr qui vous paraissent lgitimes pour donner
confiance dans vos produits et services. Vous saurez alors sur quels
appuis fonder vos dcisions dachats.
Identifier le fournisseur
et les produits achets
La dcision est prise, les choix sont exprims au sein de lentreprise.
Deux dmarches sont engages :
constituer le dossier du fournisseur,
tablir la (les) commande(s) ou dfinir les dispositions (procdures)
relatives aux commandes.
102
Le dossier du fournisseur
Il contient les enregistrements des valuations qui ont prcd le choix :
tout dabord les informations utiles : le nom (raison sociale) ladresse,
le tlphone le fax, le-mail. Elles permettent tout moment de
contacter le fournisseur ;
le nom et les coordonnes du (des) correspondant(s) de votre fournisseur. Associez leurs noms la dnomination prcise des produits
achets ;
si elles existent, les dispositions essentielles de rdaction des
commandes.
Attention
Regroupez tout ce qui est utile pour avoir une relation efficace avec le
fournisseur. Veillez la mise jour des informations. Vous pourrez ainsi
acheter dans les meilleures conditions et tre sr du produit ou service
achet.
Ne placez pas dans ce dossier des copies de procdures Elles ne seront
plus jour ds la premire modification.
Les commandes
Comme pour tout accord pass entre un client et un fournisseur, les
achats se traduisent par des contrats
Ils concrtisent les spcifications dachat (nature quantit dlais
conditionnement prix et modalits de paiement.). Ils rappellent les
dispositions essentielles relatives aux passations de commandes convenues lors du choix du fournisseur.
Puisquil sagit de contrat pourquoi ne pas raliser une revue de
contrat avec le fournisseur ? Et lenregistrer.
Cette revue ne prsente pas une fin en soi. Elle doit avoir un sens et
des objectifs prcis.
Par exemple au moment de passer une nouvelle commande, sassurer
que :
103
le fournisseur na pas chang dadresse ;

votre interlocuteur habituel est toujours en poste ;
il fabrique ou fournit toujours lobjet de la commande ;
les conditionnements nont pas chang ;
les spcifications dachat dtenues par le fournisseur sont bien jour.
Une telle revue doit avoir, vos yeux, une valeur ajoute. Sinon,
renoncez !
La matrise du fournisseur passe aussi par lidentification des achats
qui lui sont commands. Un double des commandes ou un rcapitulatif priodique des commandes est alors conserv (dans le dossier du
fournisseur par exemple).
Il est possible de schmatiser les activits de recherche et de choix du
fournisseur de la manire suivante :
Tableau 5.1
Rechercher et choisir
Le fournisseur
Le produit/service
Les prix
Le dossier du fournisseur
Les rfrences du fournisseur
La commande
Linformation par les partenaires

sociaux et professionnels
La revue de commande
Lorganisation, les moyens,

le management
Les enseignements de la commande
La reconnaissance par tierce ou

seconde partie
Contrler les produits et les services fournis

Il est important de vrifier les achats, ds leur livraison. Ils doivent
rpondre aux spcifications dachat. Ce sont les caractristiques
risques qui doivent tre prioritairement values.
104
Les critres de slection et les critres dvaluation des produits ou

services achets doivent tre cohrents. Ces critres feront aussi lobjet
de la dmarche damlioration (voir ci-aprs).
Les valuations doivent faire appel la mesure. Les grandeurs mesurables associes aux critres de choix doivent tre assorties de tolrances
dacceptation. Elles sont mesures au moment de la livraison.
Il est utile de dfinir la liste de contrle des points des produits ou
services achets. Elle figure dans une instruction spcifique.
La prsence de non-conformits dans le circuit de fabrication ou lors
de la ralisation du service vendu est source de cots de non-qualits.
Il est usuel de chercher le zro dfaut. Pour cela une instruction est
souvent suffisante. Elle est du type tout produit non conforme est mis
au rebut ou bien toute prestation de service non conforme est
refuse .
Si la mise au rebut ou le refus de prestations nest pas possible, une
procdure doit tre tablie. Elle dcrit les dispositions didentification,
disolement et de traitement des produits refuss. Pour les prestations
de service, elle dcrit les actions compensatoires ou les rserves
formuler.
Les enregistrements lis cette procdure ont les objectifs suivants :
fournir des informations pour corriger les carts la rception ;
valuer et suivre le fournisseur ;
lui demander dengager des actions de progrs ;
apporter la preuve lors dun audit extrieur (ou au management) que
la procdure est respecte et efficace.
Le contrle des achats la livraison fait lobjet de dispositions trs
variables. Il est parfois trs lourd, parfois trop lger. Vous devez priodiquement adapter le dispositif vos besoins rels.
Noubliez pas que les carts, par rapport aux exigences techniques ou
aux dlais de livraison, sont source de surcots importants. Sil existe
des marges importantes de progrs (ou dconomies), dfinissez un
indicateur qualit !
105
Mesurer la performance dachat pour lamliorer

La raison dtre des dispositions adoptes rside dans leur bouclage par
une dmarche damlioration. Cela sapplique aux achats autant qu
tout autre dispositif.
La prise en compte des marges de progrs du processus achats est
une source importante damliorations. Les produits et services achets
doivent intgrer au plus tt les volutions de la demande, celle du client
final comme celle des services internes de lentreprise.
Les achats doivent prendre en compte au plus tt les progrs
technologiques : la ractivit sur les achats prsente un intrt stratgique pour lentreprise. Les fournisseurs ont tendance sinstaller dans
une attitude passive sils ne se savent pas valus et suivis.
Comment mesurer la performance dachat ?

La mesure sappuie sur lanalyse de risque conduite lors de llaboration
des spcifications dachats.
valuer le respect des spcifications dachat
La nature des carts est interne ou externe. Ils doivent tre associs des
indicateurs de satisfaction simples et mesurables. Ils sont, pour la
plupart dentre eux, associs aux contrles rception.
Pour tre efficace, le mieux est de dterminer ces indicateurs en
confrontant les approches de celui qui prescrit, de celui qui utilise et de
celui qui rceptionne. Organisez cette confrontation au cours dune
runion. La bonne comprhension par chaque participant des attentes
de chacune des autres parties, doit tre une priorit.
Formulez ensemble les critres retenus et nhsitez pas faire des
tests. Surtout si les enjeux associs aux achats sont importants dans
lentreprise.
Pour russir, il faut faire simple et court : peu de critres clairement
dfinis, valus dune faon binaire le plus souvent possible. Cest
linterprtation des rsultats qui est essentielle.
106
partir du constat de conformit, il faut tablir un lien avec la

notion defficacit. Ce qui revient se poser la question : La conformit traduit-elle le fait que lobjectif est atteint ?
Dans ce cas prcis, lobjectif est la spcification dachat. Est-elle
convenablement respecte pour satisfaire en premier lieu les acteurs de
la production et in fine votre client ?
tablir et maintenir votre confiance dans la capacit du fournisseur
respecter ses engagements

Il est frquent de pratiquer une valuation, initiale ou priodique, sous
la forme dun audit construit sur les articles dune norme. Le plus
souvent, il sagit dun audit de type ISO 9001. Il ne nous parat pas
adapt dans toutes les circonstances.
Une telle approche implique que le fournisseur soit engag dans une
dmarche quivalente a minima une prcertification. Cela nest pas
toujours indispensable. De plus, cela peut occulter les vraies
questions de lacheteur. La recherche du respect dexigences normatives finit parfois par devenir une fin en soi.
Bien entendu ce type dvaluation est automatiquement satisfait si le

fournisseur bnficie dune reconnaissance extrieure de type certification ou accrditation.
Le domaine couvert par cette reconnaissance doit englober le produit
ou le service achet. Pensez le vrifier nous avons beaucoup dexemples qui tmoignent dune vigilance insuffisante sur ce sujet. Lacheteur
devra se pencher plus particulirement sur la capacit du fournisseur
respecter les engagements spcifiques convenus. Les conditions particulires du contrat doivent tre entirement matrises par le fournisseur.
Sur quoi baser la confiance ?

Lanalyse de risque faite en amont en est la source principale. Il sagit de
dtecter les risques de dfaillance, chez le fournisseur, relatifs aux
produits et services achets. Seuls les critres correspondants sont
surveiller de prs
Les valuations de systme ou dorganisation paraissent souvent fastidieuses. Elles examinent formellement des points qui nont manifeste-
107
ment pas de liens avec les activits concernes par les produits et
services achets.
Construisez vous-mme vos formulaires. Ils sont en gnral mieux
compris et paraissent mieux adapts vos besoins. Assurez-vous
chaque question pose quil sagit bien de la prvention dun risque.
Cas particulier de la sous-traitance

La sous-traitance consiste faire excuter un travail par un autre,
conformment des normes ou des plans fournis par le donneur
dordre.
Il sagit dune mise disposition de ressources destines raliser le
produit ou le service command par le client. Cest donc un achat un
peu particulier qui doit faire lobjet dune analyse de risques et de spcification dachat. Lorganisation du sous-traitant doit tre value dune
manire plus approfondie.
La sous-traitance de produits relve des mmes dispositifs de contrle
rception et dvaluation de la performance dachat.
La norme ISO/CEI 17020 exprime des exigences en matire de soustraitance :
Article 14.2 Lorganisme (qui sous-traite) doit vrifier et tre
mme de prouver que son sous-traitant est comptent pour fournir les services considrs
Article 14.3 ... Lorganisme (qui sous traite) doit disposer de personnel
qualifi et expriment qui soit capable de raliser une valuation indpendante des rsultats de ces activits sous-traites. Lorganisme (qui soustraite) reste lui-mme responsable de la dtermination de la conformit
aux exigences spcifies.
De telles dispositions peuvent tre adoptes pour toute prestation de
service sous-traite. Lvaluation indpendante des rsultats de la soustraitance peut tre ralise au cours de la fourniture du service.
108
CHAPITRE 6
Audits et comptences
des auditeurs
Observer les actions et les ractions

avec des ides toutes faites
condamne ne discerner
quun schma prconu.
ous traitons les audits sous trois aspects.

Dans le prsent chapitre, nous en tudions la pratique, telle quelle
est propose par la nouvelle norme ISO 19011:2002 qui
commence heureusement tre connue et applique.
Dans le chapitre 7, nous montrons que lintrt dune non-conformit rside dans son rle de levier damlioration.
Dans le chapitre 14, nous aborderons des techniques de communication qui permettent de transformer le mdicament en potion
magique , pour la satisfaction des audits et des auditeurs.
Les audits, quils soient extrieurs ou internes, nont pas toujours eu

bonne rputation. Ctait souvent un terrain daffrontement entre gens
initis . Cette approche est aujourdhui rvolue pour plusieurs
raisons :
laudit est devenu monnaie courante , dans tous les systmes de
management ;
109
les auditeurs sont plus nombreux et reoivent une formation la

communication1 et lesprit plutt qu la lettre du rfrentiel
qualit ;
les auditeurs sintressent au fonctionnement global de lentreprise
cest--dire au management et lefficacit de ce management ;
les audits peroivent mieux les objectifs de progrs des audits et en
acceptent volontiers les rgles du jeu.
En management participatif, laudit devient un instrument de
progrs. Un outil pour amliorer lefficacit des processus. Un outil
pour faciliter la communication entre les services. Un outil pour mieux
vendre la socit aux clients et aux fournisseurs.
Il est important, dans cette nouvelle approche, de former les auditeurs ce nouveau rle pour quils :
connaissent le rfrentiel et surtout les objectifs de ses exigences ;
sachent auditer les processus et non plus seulement les procdures ;
recherchent les volutions de lefficacit et non plus seulement la
conformit au systme.
Cest mieux, mais plus difficile.
Audits internes, audits extrieurs, quels objectifs ?
Le questionnement, sil est ouvert, est souvent semblable. Les objectifs,

centrs sur lamlioration, sont cependant diffrents :
laudit interne est la force de vente du systme de management de la
qualit auprs des responsables de lentreprise ; encore faut-il que les
auditeurs aient un bon sens pdagogique En somme, quils soient
de bons vendeurs ;
laudit extrieur value lorganisme et permet de valoriser, de vendre
la clientle lorganisme audit la bonne application du rfrentiel.
1. Ce qui renvoie nouveau la cinquime partie de ce livre, chapitres 13 15.
110
AUDITS ET COMPTENCES DES AUDITEURS
Quelques dfinitions
Le programme daudits est lensemble dun ou plusieurs audits

planifis dans un laps de temps et dans un but dtermin , dit la norme
ISO 19011:2002, au chapitre 3.
Les objectifs dun programme daudit : ils peuvent tre trs divers.
Citons, par exemple :
satisfaire aux exigences pour laccrditation ou la certification (selon
telle norme ou tel guide) ;
vrifier la conformit des exigences contractuelles ;
obtenir et maintenir la confiance dans les capacits dun fournisseur ;
contribuer amliorer le systme de management ;
amliorer les performances de la politique dachats.
Les critres de laudit ou rfrentiel : cest lensemble des politiques, procdures ou exigences dtermines , indique la norme. Pour ce
qui concerne ce chapitre, cest, par exemple :
la norme ISO 9001:2000 laquelle le manuel de management peut
ajouter des lments tels que : le suivi des valeurs dune Charte, la
pratique des entretiens annuels dvaluation et de progrs ;
la norme ISO 17020 et le guide Cofrac INS Rf 02.

Le champ de laudit : cest ltendue et les limites de laudit, cest-dire les lieux, les units oprationnelles, les activits et les processus,
ventuellement une partie seulement du rfrentiel, ainsi que la priode
de temps couverte.
objectif(s)
de
laudit
LAUDITEUR
(LQUIPE
DAUDIT)
A BESOIN DES
LMENTS
SUIVANTS :
rfrentiel(s)
champ
de
laudit
Figure 6.1 Avant laudit
111
La prparation de laudit
Le plan daudit : cest la description des activits et des dispositions
ncessaires pour raliser un audit. Le contenu du plan daudit doit tre
adapt la taille et la complexit de lentit auditer. Cest un exercice
difficile, parce quil demande de se projeter dans le contexte de lorganisme audit souvent inconnu de lquipe daudit.
Le plan de laudit comporte :
le(s) objectif(s) de laudit et sa place dans le programme des audits ;
le(s) domaine(s) dapplication de laudit ;
lidentit des units audites ;
lidentit du responsable daudit et des auditeurs ;
lidentification des documents de rfrence ;
la date, la dure et le lieu de laudit.
Les documents de travail, indispensables pour faciliter les investigations des auditeurs, sont :
le rfrentiel ;
le manuel de management de la qualit ;
le plan de laudit ;
les imprims types de laudit ;
des check listes personnelles.
Il est indispensable de demander laccord sur votre projet (notamment en termes de la qualification et du nombre de personnes
interviewes, daffaires ou lieux de production examins, daudits sur
site et dhoraires). Suscitez les objections et remarques quil inspire au
futur audit. Et tenez-en compte.
Le droulement de laudit
Un audit est une pice en trois actes : acte I, la runion douverture ;
acte II, le corps de laudit ; acte III, la runion de clture.
112
La runion douverture
La runion douverture est importante, tant en audit interne quen
audit extrieur. Elle est la premire relation entre auditeurs et audits.
Bien anime, elle fait tomber la plupart des apprhensions. Elle rappelle
que laudit est une mission daide (cest surtout vrai en audit interne).
Elle tablit la transparence, lcoute rciproque et la volont de
comprendre lautre.
Quels sont les acteurs ?
Le(s) responsable(s) des entits audites

Les personnels des domaines audits
Le(s) reprsentant(s) de la direction
Quels sont les objectifs de cette runion ?
Cette runion doit rpondre aux questions que les acteurs se posent :
Qui est le responsable daudit et quels sont les auditeurs ?
Quel est lorganisme (le service, lagence, le site, etc.) audits ?
Comment se droulera laudit (horaires des entretiens, mthodes,
prsences souhaites lors des interviews, tat desprit des auditeurs,
etc.) ?
Le plan daudit est-il pertinent ou faut-il lajuster (notamment
lheure de la runion de clture) ?
Quelle est la mission du responsable de laudit ?
Il sassure quaucune question nest reste sans rponse et que tout le

monde a compris :
la mission de lquipe ;
le(s) objectif(s) de laudit ;
le champ de laudit ;
la planification des interviews et autres investigations.
Il rappelle que laudit est un outil qui permet de constater que les
objectifs fixs par le systme qualit sont atteints ou non, qui met en
vidence tout ce qui va bien, ainsi que les carts combler.
113
Le corps de laudit
Vous allez alterner examen de documents, interviews des responsables
et de personnes de terrain, suivi de la documentation associe aux activits et observations doprations sur sites.
Dans la mesure du possible, les interviews se droulent sur le lieu de
travail habituel de linterview. Il voluera ainsi dans son cadre, saura
o retrouver ce que vous ne manquerez pas de lui demander : la documentation associe, la documentation du systme de management
qualit et les guides techniques et mthodologiques quil utilise, etc.
Faut-il avoir un questionnaire prpar ?
Notre rponse est non. Sauf peut-tre les toutes premires fois, de peur
de paniquer ou doublier lessentiel En revanche, prenez en note ce
que vous recherchez Les questions viendront toutes seules si vous
savez o vous allez.
Auditer, cest dabord tre lcoute

Pas dmotion brute de fonderie !
Le rapport reflte fidlement lesprit et le contenu de laudit ;
Il est dat et sign par le responsable daudit ;
Les auditeurs portent des valuations bases sur des faits constats ; ils
sinterdisent tout jugement de valeur aussi bien sur lentit que sur les
personnes ;
Lauditeur nimpose pas les modles quil connat : il laisse au vestiaire
ses desseins et fonctionnements personnels ;
Apprenez vous relaxer et souriez ! Lhumoura est apprci, si vous savez le
pratiquer !
Affirmez-vous ! Utilisez les techniques du chapitre 14 de ce livre !
Les non-conformits et les remarques (voir ci-dessous) ne sont que des
moyens pour obtenir des plans dactions de progrs. Utilisez-les bon
escient !
Pour passer des carts aux plans de progrs, utilisez des recadrages !
a. Mais pas lhumour noir !
114
Ensuite, de vous-mme, vous dcouvrirez combien il est plus intressant et plus vivant de faire raconter par votre vis--vis comment il
sy prend.
Nhsitez pas formuler les carts ventuels constats et crivez-les
avec lui.
Nous donnons, ci-aprs, pages 122 129, des pistes de questionnement sur lesquelles vous pourrez, au cours de linterview, jeter un il
pour voir si vous navez rien oubli dessentiel.
Non-conformits et remarques
La certification et laccrditation des organismes autres que dinspection, ont adopt un systme binaire de qualification des carts constats. Il sagit soit de remarques soit de non-conformits. Les remarques
sont vues comme des axes possibles de progrs. Les non-conformits
sont perues comme un manquement important aux exigences du rfrentiel.
En accrditation des organismes dinspection, il ny a pas de remarques mais trois poids de non-conformit ont t adopts :
poids 1 majeure : lacune importante prsentant un risque srieux
pour la qualit des prestations et pour la fiabilit des rsultats ;
poids 2 moyenne : exigence du rfrentiel non traite ou traite
partiellement mais nayant pas dincidence directe sur la qualit des
prestations ;
poids 3 mineure : concerne une disposition devant tre davantage
formalise ou prcise.
En rsum
Il sagit de faire une photographie de la ralit au moment de laudit :
lauditeur sintresse aux faits et les confronte au rfrentiel et au manuel.
Recueil des preuves (cf. ISO 19011:2002)
par des entretiens avec les responsables, techniciens, secrtaires, etc.
par lexamen de documents (manuel, procdures, dossiers individuels,
dossiers/fiches daffaires)
par lobservation du droulement des activits sur le site.
Les observations font aussitt lobjet dun constat amiable .
115
La runion de clture et sa prparation

La prparation essentielle
Environ une heure une heure et demi-avant la runion de clture, que

vous soyez seul ou en quipe daudit :
recoupez les constats et vrifiez leur homognit. bauchez une
tendance gnrale ;
passez en revue les carts : trouvez une formulation claire, base sur
les faits et rdige en vue dun plan daction ultrieur ;
mettez par crit un premier jet dvaluation de lorganisme audit qui
sera transmis oralement (ou mieux par crit) lors de la runion de
clture.
Sont prsents la runion de clture, si possible, tous ceux qui ont
particip laudit. Le responsable daudit regarde lauditoire et mesure
limpact que produisent les conclusions. Dans lordre, il indique les
points forts de lorganisme, puis les points sensibles. Il les commente
brivement.
Lecture est faite des carts mis en vidence par ceux qui les ont crits
(cas dune quipe daudit). Le responsable daudit obtient laccord
formel des audits et en remet le texte pour rponse. Celle-ci est attendue en termes de plan daction. Il fait un commentaire gnral et donne
la date de remise du rapport complet de laudit.
Si vous suivez nos recommandations, les carts ont t remis, en
version provisoire, au fur et mesure de leur constatation. la runion
de clture, le texte dfinitif est remis.
La rdaction du rapport daudit

Cest un document essentiel. En dehors des acteurs directs, il est destin
des personnes qui nont pas particip laudit et qui doivent sen faire
une bonne ide . Il sagit de :
ceux qui auront prendre les dcisions : les membres des instances
daccrditation ou de certification ;
116
ceux qui assureront le suivi : les responsables des plans daction

mettre en uvre, ainsi que la direction de la socit, au moment de
la revue de direction1.
Un rapport daudit comprend gnralement :

une page de garde comportant les renseignements gnraux ;
le plan daudit ;
une synthse de lvaluation ;
la note de commentaires de chaque auditeur ;
le procs-verbal de la runion de clture ;
les ventuelles fiches de non-conformits et surtout les plans daction
qui sont mis en uvres avec les noms de ceux qui les prendront en
charge et/ou les suivront ;
les non-conformits antrieures, sil en existe, soldes ou non.
Comment rdiger vos non-conformits2 ?
Attention, vous rdigez pour :

lorganisme : votre compte rendu daudit sera diffus au moins
auprs de ceux qui ont t interviews. Il faut que chacun, quel que
soit son niveau de culture, comprenne votre langage et que celui-ci
soit bien le reflet de ce que vous avez dit (une semaine ou plus aprs
votre passage, ce que vous avez dit sest peut-tre envol de votre
mmoire ou sest dform) ;
linstance daccrditation ou de certification qui va dcider la seule
lecture de votre rapport. tes-vous bien clair ? Pesez bien vos conclusions3. Ne faites-vous pas le grand cart entre vos non-conformits et
vos commentaires ? Lesprit du rapport daudit doit reflter le point
de vue de lquipe daudit. La dcision dattribution ou non se fait
sur une impression densemble. Une remarque isole ou quelques
attnuations apportes un jugement svre ont peu de poids pour
qui ne connat pas le contexte prcis.
1. cf. chapitre 2 Engagement politique et revue de direction , page 44.
2. Et nous osons ajouter au moins en note : et pour les audits, quels libells de nonconformits accepter et quelles autres contester ?
3. Et ce que vous crirez dans la note de proposition la Commission que vous joindrez
votre rapport.
117
Recommandations
crire court ( ce qui se conoit bien snonce clairement ), trois ou

quatre lignes suffisent la plupart du temps.
En audit, on procde par sondage. Si votre NC gnralise une
somme dimperfections qui sont telles quil faut entreprendre une
action, donnez au moins quelques exemples indiscutables : Par
exemple : Il reste un certain nombre derreurs dans le manuel qualit,
telles que (citer trois exemples) qui montre que ce manuel na pas t
encore suffisamment pratiqu. Mais, sil sagit de coquilles sans consquence ni sur la qualit, ni sur le travail, cest une NC de poids trois (en
inspection) ou une remarque (en certification ou accrditation hors
inspection).
crivez vos NC au moment du constat, formulez celles-ci de manire
provisoire et sans poids1 et donnez une copie lorganisme. Vous figerez
les choses au fur et mesure du droulement de votre audit et des
runions priodiques que vous ferez avec lorganisme. Le texte de la
rdaction dfinitive est donn, au plus tard, au moment de la runion
de clture.
Bien peser les consquences :
pour chaque NC : demandez aux reprsentants de lorganisme quel
(type de) plan daction sera mis en uvre ? Est-il de nature rpondre au constat fait ?
de manire globale : que souhaitez-vous que la Commission dcide,
au vu de votre rapport ?
Exemple ne pas suivre
Voici un exemple de non-conformit qui ne rpond pas aux critres

prcdents Nous nous plaons dans le cas dun audit dun organisme
dinspection.
1. Pour ce qui concerne laccrditation des organismes dinspection.
118
La prsentation est faite sous forme dun tableau. La colonne de

gauche prsente le texte de la non-conformit imagine. La colonne de
droite contient le commentaire quil nous inspire. Ne croyez pas que
notre imagination est trop fertile Cet exemple est beaucoup plus
proche de la ralit que, peut-tre, vous pouvez le penser !
Non-conformit : poids 2
Nos commentaires
La procdure PR 10 traite du suivi

mtrologique des quipements de contrle et de mesure ainsi que des incertitudes.
La mise en situation de la nonconformit aurait pu se rsumer aux

articles concerns de la norme
ISO/CEI 17020.
Le systme mis en place par lentit consiste sous-traiter lintgralit du suivi

mtrologique de lensemble des quipements qui garantissent la qualit de
linspection. Cela est indiqu de faon
peu explicite dans le chapitre soustraitance du manuel qualit.
De deux choses lune : ou bien ce qui

est crit dans le manuel est insuffisant
ou bien cela est suffisamment voqu
pour quon le comprenne. Lexpression peu explicite laisse penser que
lentit ne sait pas trop ce quelle veut
faire
Cette maintenance, formalise par un

contrat, inclut tout la fois lassistance
pour tout sujet en rapport avec la
mtrologie , les contrles du bon fonctionnement, les talonnages et vrifications priodiques, la gestion du fichier
des quipements, lmission, la gestion
et la diffusion du certificat de vrification avec jugement, fiche de vie, devis de
rparation le cas chant, fiche de
rforme avec justification le cas
chant .
Est-ce un constat ou un reproche ?

Lexpression tout la fois un peu
pjorative laisse penser que lauditeur
nest pas entirement satisfait
Quelle conclusion faut-il en tirer ?
Lnumration un peu lourde ne laisse
cependant pas apparatre de
manque dans les prestations soustraites.
119
Non-conformit : poids 2
Nos commentaires
Les rgles dacceptabilit des matriels

ont t dictes en fonction de mesures
ou contrles effectuer .
Elles ne reposent pas forcment sur lvaluation objective des incertitudes de
mesures.
En particulier les valuations objectives
des pertes de charges et les incertitudes de
la mesure de pression des bancs dpreuve
nont pas t formalises.
Cette premire remarque relve du

bon sens et ne peut pas faire lobjet
dun reproche lentit audite.
Cette phrase peut tre comprise de
plusieurs faons : cest un constat neutre de ce qui est Cest une obligation non respecte Cest une
pratique rprhensible de lentreprise.
Le dbat technique est ouvert dans la
dernire phrase sur un point controvers. Il peut ne pas avoir dincidence
relle sur les valeurs mesures. Les usages actuels ne prvoient pas dnoncer
des rgles dacceptabilit du matriel
sur ce critre. Il doit seulement tre
pris en compte dans le calcul de
lincertitude de la mesure.
Cest cette dernire qui doit tre value comme acceptable ou non.
En outre, aucune des units gographiques na mis en place un correspondant/mtrologie en mesure de sassurer
que le travail du sous-traitant est correctement effectu et les documents remplis.
Ou bien cette exigence est mentionne dans le manuel qualit et il faut

le dire ou bien cest une exigence de
lauditeur et il sort totalement de sa
mission.
Une non-conformit ne peut tre formule partir de ce quun auditeur
estime tre une rponse une difficult.
Nous vous proposons, titre dexercice, de tenter une reformulation

et une requalification de cette non-conformit
120
Rappel de la norme ISO 19011

Art. 6.54 : Recueil et vrification des informations
Seules des informations vrifiables peuvent constituer des preuves
daudit. Il convient denregistrer les preuves daudit.
Les preuves daudit sappuient sur des chantillons des informations disponibles. Il existe donc un lment dincertitude dans les audits et il est
recommand aux personnes agissant au vu des conclusions daudit den
tenir compte.
Art. 6.55 : laboration des constats daudit
Il convient que les membres de lquipe daudit se runissent en tant
que de besoin pour procder une revue des constats daudit des tapes
appropries de laudit.
Il y a lieu de procder leur revue avec laudit, afin que les preuves
daudit soient reconnues exactes et que les non-conformits soient comprises. Il convient de tout mettre en uvre pour rsoudre toute divergence
dopinion relative aux preuves et/ou aux constats daudits, et il est recommand denregistrer les points non rsolus.
Les comptences des auditeurs
Daprs la norme ISO 19011:2002, 7.2, un auditeur doit possder

neuf qualits.
Qualit
Capacit :
intgre
sattacher la vrit, la justice
ouvert
accepter des ides et des points de vue diffrents
diplomate
faire preuve de tact, dhabilet dans les relations
observateur couter, observer, ressentir et exprimer ses motions

perspicace
apprhender dinstinct et comprendre rapidement les situations
polyvalent
sadapter facilement aux situations
tenace
se concentrer sur la ralisation des objectifs
dtermin
dcider, tirer rapidement des conclusions fondes
autonome
agir de son propre chef tout en tablissant des relations efficaces
121
Ce qui fait beaucoup de qualits pour une seule personne ! Et pourtant, ces qualits sont utiles pour bien auditer. Mais dose modre !
Un auditeur est un tre humain. Cest la pondration de toutes ces
qualits qui fait de lui ou non lhomme, la femme de la situation. Et
puis, qui juge ? Selon quels critres, qui ne peuvent tre que qualitatifs1.
Comptences du responsable daudit2
Un responsable daudit doit tre capable de :

planifier laudit et utiliser toutes les ressources ;
reprsenter lquipe ;
organiser lquipe et diriger les membres ;
diriger et conseiller les auditeurs en formation ;
amener lquipe laborer les conclusions ;
prvenir et rsoudre les conflits ;
prparer et tablir le rapport daudit.
Le responsable daudit, conscient des limites de ses comptences
techniques, sadjoint un auditeur qui matrise les pratiques professionnelles.
Pistes de questionnement pour auditer lefficacit

Nous nous limiterons aux prescriptions les plus importantes des rfrentiels pris en compte et trois questions seulement (ou groupes de
questions lies), par rubrique : vous en imaginerez sans peine dautres !
Vous devez identifier dabord clairement le primtre des activits qui
entrent dans le champ de laudit et vrifier les formalits aux frontires
(cf. chapitre 3, page 53).
1. Pour chaque qualit du tableau de la page prcdente, tracez un axe horizontal.
gauche, crivez non , droite oui . Tracez un petit trait vertical entre les deux,
comme pour figurer un curseur, au niveau que vous jugez adquat pour vous !
2. cf. norme ISO 19011:2002, 7.3.2.
122
Engagement de la direction
notre avis, lengagement de la direction ne peut faire lobjet dun
audit interne que si celui-ci est conduit par un auditeur extrieur (auditeur du groupe, consultant, etc.)
Auditer lengagement de la direction
Lauditeur recherche si la direction est rellement engage dans le

systme de management de la qualit : elle met disposition les ressources ncessaires, la politique qualit traduite avec les orientations de
lentreprise, la direction simplique et suit les rsultats des actions de
pilotage des processus.
Trois questions essentielles (pose de prfrence au Prsident ou au
Directeur Gnral) :
quoi vous tes-vous engag, en matire de management de (ou par)
la qualit ?
Comment savez-vous que cet engagement est suivi (ou non) dans
votre entreprise ?
Comment montrez-vous quil est essentiel pour tous de suivre ces

engagements ? En particulier pour satisfaire les clients et amliorer la
marche de lentreprise ?
La politique qualit est ractualise lors de chaque revue de direction.
Elle est communique par la direction et comprise au sein de lorganisme un simple affichage peut se rvler trs insuffisant. Des objectifs qualit, adapts aux circonstances, dclinent la politique.
Auditer les objectifs qualit dcids lors de chaque revue de direction
Lauditeur demande comment ont t choisis les objectifs et les critres

de mesures. Il vrifie que ceux-ci sont allous aux fonctions et aux
niveaux appropris et mis en uvre dans les services.
Trois questions essentielles :
Quels sont, cette anne, les objectifs qualit prsents aux acteurs de
lentreprise ? Et comment ont-ils t choisis et prsents ?
Quels sont les objectifs associs lamlioration des processus ?
123
En quoi les objectifs qualit contribuent-ils lamlioration continue

et notamment celle de la satisfaction de la clientle ?
Auditer la planification
Lauditeur sintresse aux plans daction qui dcoulent des objectifs et

les font voluer. Le contenu de ces plans daction est examin au
moment de laudit de la revue de direction.
Comment les plans dactions ont-ils t fixs, suivis et ventuellement revus ? Quels sont les responsables du pilotage de ces actions ?1
Comment sont tenues les chances ?
Quel est limpact attendu de ces plans dactions sur lamlioration
des processus et, notamment, de la satisfaction de la clientle ?
Auditer la revue de direction
Lauditeur vrifie que la revue de direction permet rellement de faire le

point sur le systme de management de la qualit, pour que celui-ci
demeure pertinent, adquat et efficace. La revue de direction comprend
bien les lments dentre/sortie exigs par la norme.
Quel est le rle de la direction dans la prparation de la revue ?
Quel en est le contenu ? Quelles valuations et quelles dcisions
correspondantes ont-elles t prises au cours de la dernire revue de
direction ? (demander lire le compte rendu et les plans dactions qui
en dcoulent)
Quelle est la contribution de la revue de direction lamlioration du
systme de management de la qualit ?
1. Demandez en interviewer deux ou trois.
124
Management des ressources

Auditer la comptence/formation
Lauditeur vrifie que les comptences ncessaires aux acteurs cest-dire tous ceux qui influent sur la qualit ont t dtermines et que
ceux quil interviewe les possdent.
Questions essentielles :
En audit extrieur
Quelles sont les comptences ncessaires pour occuper telle fonction
et comment les avez-vous dtermines ?
Comment qualifications et habilitations sont-elles dcides et
gres ?
En audit extrieur et interne
Comment les besoins en formation sont-ils identifis et rellement
mis en uvre ? Comment savez-vous que telle action de formation
est efficace ?
Comment le personnel est-il sensibilis au systme de management
de la qualit et connat-il le rfrentiel retenu ?
Auditer les autres ressources
Laudit des autres ressources nest cit que pour mmoire. Il est en effet
hasardeux de se prononcer sur la nature des questions essentielles
poser. Elles sont lies lactivit et lorganisation de lentit audite.
Cest au travers dune analyse de risque conduite par lauditeur
quapparaissent les points sensibles sur lesquels il faudra se pencher.
Ralisation du produit/service
Pour cette rubrique, les systmes de management de la qualit divergent
entre les pratiques de la certification (normes ISO 9001, ISO 14001) et
de laccrditation (normes ISO 17020, 17025 et celles de la famille EN
45000).
Les questionnements qui suivent concernent aussi bien les audits
extrieurs que les audits internes.
125
Pour les organismes certifis
Lauditeur sassure que les processus de ralisation sont matriss afin de

gnrer des produits/services rpondant aux exigences du client et ceci
de manire rcurrente. Les questions qui suivent peuvent servir de
piste.
Le processus relatif au traitement des offres et des commandes

Les commandes/contrats sont-ils tous tablis et vrifis (revue de
contrat) ?
Sur quelles informations sappuie le processus ? Sur quels indicateurs
de mesure ? Qui le pilote ? O en est-on ?
Comment les rclamations des clients sont-elles traites ?
Le processus relatif la conception et au dveloppement
Les lments dentre/sorties sont-ils dfinis ?
Comment la revue de conception est-elle ralise ?
Comment les modifications sont-elles gres dans le processus ?
Le processus relatif aux achats
Comment les fournisseurs sont-ils slectionns et valus ?
Les commandes pour les fournisseurs sont-elles claires et
exhaustives ?
Comment est effectu le contrle la rception ?
Le processus de production et prparation du service
Quelle est lorganisation gnrale de la production ? Les processus de
ralisation sont-ils clairement identifis et matriss ?
Quels sont les contrles associs aux diffrentes phases des
processus ?
Comment les quipements de mesure et/ou de contrle sont-ils
matriss ?
Pour les organismes accrdits
En principe, laudit de cette partie concerne essentiellement les auditeurs techniques de lquipe daudit. Ces investigations sont trs importantes mais ne sont pas dtailles ici, tant elles sont particulires aux
126
mtiers et activits concerns. Toutefois, pour les activits dinspection,

on peut retenir les douze questions gnrales qui suivent.
1. Les activits faisant lobjet de la demande daccrditation sontelles effectivement pratiques ?
2. Sur le plan technique, la socit est-elle organise pour rpondre
la nature et au volume des activits ?
3. Les prestations sont-elles dfinies dans les documents
contractuels ?
4. Les intervenants sont-ils comptents et connaissent-ils la
rglementation ?
5. Comment sont organises la formation, la qualification et lhabilitation des intervenants ?
6. La supervision est-elle efficace ?
7. Comment est labore et gre la documentation technique ?
8. Les guides mthodologiques rpondent-ils aux exigences des
rfrentiels ?
9. Existe-t-il des rgles de scurit et de protection des biens du client
et sont-elles connues et appliques ?
10. Le contenu du rapport rpond-il bien la prestation vendue ?
Les contrles associs la signature du rapport sont-ils correctement
effectus ?
11. Les appareils de mesure et les quipements de protection individuels sont-ils appropris et entretenus ou remplacs ?
12. Le programme dtalonnage et/ou de vrification des appareils de
mesure est-il adapt et suivi ?
Mesure, analyse et amlioration

Auditer la satisfaction du client
Lauditeur sassure quun systme de mesure de la satisfaction de la

clientle adapt aux activits de lentreprise a t mis en place et quil est
une source damlioration continue.
La mesure de la satisfaction porte-t-elle sur la clientle de
lentreprise ?
127
Les rsultats sont-ils exploits et gnrent-ils des actions

damlioration ? Le personnel concern est-il inform des rsultats de
la satisfaction de la clientle ?
La force de vente est-elle implique dans le processus dvaluation ?
Les insatisfactions de la clientle font-elles lobjet dun suivi
personnalis ?
Auditer la campagne daudits internes (pour un audit extrieur)
Lauditeur sassure que les audits qualit sont une source damlioration
continue du systme de management de la qualit.
Combien dauditeurs ont-ils t forms et comment ? Combien
dauditeurs ralisent-ils des missions daudits ? Quel est le contenu
des rapports daudits ?
Le programme daudit est-il adapt aux besoins de lorganisme ?
Quels sont les indicateurs lis aux rsultats daudit ?
Qui est responsable du suivi les conclusions daudits ? Quel bilan des
audits prsente-t-on en revue de direction ? En quoi ces audits
amliorent-ils le systme de management de la qualit ?
Auditer la mesure et la surveillance des processus1
Lauditeur sassure que lentreprise a dfini des moyens pour surveiller et

mesurer les processus. Cette vrification concerne les processus de
direction, les processus support et les processus de ralisation.
Quatre questions essentielles :
Pour chaque processus retenu, existe-t-il un pilote ? Quel est son
rle ?
La formulation des carts correspond-elle des non conformits
utiles ?2
1. cf. chapitre 1 Lapproche processus , page 8.

2. cf. chapitre 7 Dmarche de progrs : des non-conformits au pilotage des
amliorations , page 135.
128
Quels sont les indicateurs associs aux processus ? Qui est charg de
lanalyse et de lexploitation des indicateurs ? Quelles actions
damlioration des processus avez-vous dj obtenues ?
Quelles sont les actions de surveillance ? Celles de supervision ?
Auditer les actions correctives/prventives
Lauditeur sassure que les processus dactions correctives et prventives

sont dfinis et mis en uvre dans lorganisation.
Quels sont les indicateurs relatifs aux actions correctives/
prventives ? Comment lefficacit des actions correctives/prventives est-elle vrifie ? Les causes sont-elles dtermines et enregistres ?
Qui suit la ralisation des actions correctives/prventives ? Les dlais
relatifs aux actions correctives/prventives sont-ils respects ?
Quelles donnes relatives aux actions correctives/prventives avezvous prsent en revue de direction ?
129
1. Avant laudit, je lis et annote les principaux documents

du systme qualit, je prpare et envoie mon programme
prvisionnel et je demande laccord de lorganisme audit.
2. J'tablis un programme d'audit avec des horaires qui
encadrent le droulement et laissent du jeu pour les rponses et les pistes dinvestigation inattendues.
3. J'interviewe des personnes de diffrents niveaux (PDG,
responsables, intervenants de terrain, juniors, seniors) et
fonctions (qualiticiens, techniques, commerciaux, etc.).
4. Je marrange pour auditer un chantillonnage reprsentatif de l'activit.
5. Quand cest possible, jinterviewe sur le lieu de travail
habituel de mon interlocuteur : son bureau, son atelier, sur
site, etc.
6. Je dbute l'interview en demandant mon vis--vis de
se prsenter, puis de dcrire quel est son travail.
7. Je sais prendre des notes en cours d'interview sans perturber lchange avec mon interlocuteur.
8. Jcoute la description que fait mon interlocuteur de ses
activits plutt que dentrer dans le dtail de la procdure
qui les dcrit.
9. Je sais auditer un domaine en ayant conscience des limites de mon exprience dans ce domaine.
10. Je formule de faon prcise, courte et claire mes nonconformits/remarques et japporte la preuve formelle de
ce que jaffirme.
11. Je remets en cause mes constats quand les preuves me
paraissent insuffisantes.
130
toujours
souvent
parfois
En face de chaque affirmation, mettez une croix dans la

colonne qui convient le mieux
jamais
Annexe 1 Questionnaire dauto-valuation de votre performance

dauditeur
jamais
parfois
souvent
toujours
12. Mes interlocuteurs disposent dun temps de parole plus

long que le mien.
13. la fin de chaque interview, je reformule les principaux rsultats avec mon interlocuteur et je le remercie.
14. Je matrise les dures de mes interviews.
15. Quand je dcouvre une non-conformit, je lcris de
manire provisoire et en donne copie au reprsentant de
lorganisme pour quil prpare un plan daction.
16. Je privilgie les plans daction plutt que les non-conformits et remarques.
17. Je dbute la runion de clture en remerciant les audits pour leur accueil et leur attentiona.
18. En synthse, je commence par les points forts, puis les
points sensibles ; enfin je donne les carts et les conclusions
d'audit.
20. Chaque fois que cest possible, jarrte les investigations une heure et demie avant le dbut de la runion de
clture, pour rdiger le rapport que je remets au cours de
cette runion.
Dans chaque colonne, comptez le nombre de croix
Multipliez ces nombres par les coefficients suivants :
Calculez votre performance en ajoutant algbriquement
ces rsultats :
19. La dure de mes runions de clture n'excde pas une

heure, mme quand nous sommes une quipe de plusieurs
auditeurs.
Votre score :
/40
a. Il est trs rare dtre mal reu ; en revanche, quand on est bien reu, la moindre des
choses est de le dire et de remercier.
131
Annexe 2 Test de fin de stage de formation dauditeurs

ISO 170201
Questions pour lencadrement
1. Votre organisme a crit un engagement de la direction. Pouvez-vous en
rappeler les points importants pour vous et indiquer comment vous savez
quils sont suivis deffet ?
Cet engagement est affich dans les ateliers. Il figure aussi sur la carte dhabilitation de chaque inspecteur, et il a sign quil sengageait le suivre.
Pour moi, les points les plus importants sont la comptence, lintgrit, limpartialit et lindpendance.
La bonne application est assure par une confiance rciproque, vrifie par la
supervision et les audits.
2. Avez-vous identifi les risques capables de remettre en cause gravement
lexistence de votre organisme dinspection ou son fonctionnement ? Quelles dispositions ont t prises pour valuer leur probabilit dapparition et
vous en prmunir ?
Manquement grave lun des points cit en 1, de manire rcurrente et/ou
collective et perte de laccrditation.
Dispositions prises : enregistrement des dysfonctionnements et mise en place
rapide de plans de progrs.
3. En quoi le systme qualit mis en place favorise-t-il lamlioration et le
progrs de votre organisme dinspection ?
Notre systme qualit est court et il est crit avec les mots de tous les jours.
Les managers au contact des inspecteurs et tous les inspecteurs ont eu une formation dinitiation la norme pendant deux jours avec exercices et test.
Les objectifs qualit retenus au cours de la revue de direction sont diffuss tous
et suivis.
4. Sil vous semblait ncessaire de passer par des non-conformits pour faire
avancer les choses , pouvez-vous crire les trois non-conformits qui
seraient les plus utiles pour amliorer lefficacit de votre organisme
dinspection ?
Dans notre atelier, nous navons pas eu de NC depuis plus de six mois.
Plutt que de faire la chasse ce qui ne va pas, nous passons directement aux
plans daction et de progrs, avec des objectifs crits et des critres dvaluation.
1. Les rponses sont une synthse obtenue la fin dun stage de formation laudit
interne de Air Liquide Inspection (ALIS), organisme de type B, charg de la requalification des bouteilles de gaz de Air Liquide SA.
132
5. Quelle est, votre avis, la valeur ajoute apporte au client par laccrditation de votre activit dinspection ?
Lamlioration de la scurit qui, chez nous, est capitale.
Une grande confiance, une structure efficace ; les comptences de tous sont
traces, les inspecteurs sont dexcellents professionnels.
6. Comment pouvez-vous tre sr que les inspecteurs de votre organisme
sont impartiaux et intgres ?
Quand nous slectionnons du personnel pour linspection, nous le sensibilisons
sur les valeurs incluses dans la norme et lui demandons de signer un engagement. Ensuite, cest comme pour nos propres enfants : nous montrons lexemple,
nous leur faisons confiance mais les supervisons et les auditons.
7. Quels sont, votre avis, les buts de la supervision ? Quelle place tientelle dans le systme de management de la qualit de votre organisme ?
Linspection reposant essentiellement sur les hommes et les femmes qui la ralisent, il est ncessaire de voir sils ne drivent pas par rapport au mtier quils ont
appris, par stage de formation, tutorat et exprience professionnelle.
8. Dans quel document est dcrite lexprience professionnelle des inspecteurs et comment est-elle recueillie ? Quel est votre avis le rle des enregistrements relatifs cette exprience professionnelle ?
Dans le livret de comptence de chaque inspecteur. En gnral, au cours de
lentretien annuel de progrs, on note, dun commun accord, ce que linspecteur
est fier davoir fait sur le plan professionnel , au cours de lanne coule,
dans le cadre de sa fonction ou non (par exemple, des initiatives intressantes
hors cadre). Ces enregistrements permettent de cerner rapidement le profil et le
potentiel de chaque inspecteur.
9. Comment formuleriez-vous les attentes relles des clients des inspections
que vous ralisez ? Pouvez-vous les classer par famille ?
Scurit ; service professionnel et dans les dlais requis par le contrat ; relations
de fidlit ; etc.
10. Quelles sont les rgles de sous-traitance en matire dinspection ?
Laquelle de ces rgles vous parat-elle la plus importante prendre en
compte, si votre organisme devait sous-traiter des prestations ?
En principe, nous ne sous-traitons pas, sauf cas trs rares prciss dans la norme.
Nous nous adresserions alors une autre socit accrdite.
Questions pour tous, dans un organisme de type B ou C
11. Certains, parmi vos inspecteurs, participent, temps partiel, des activits de conception, de production ou de maintenance. Comment tesvous sr quils sont bien des inspecteurs impartiaux et intgres (complment la question 6) ?
133
Mmes engagements personnels que pour les autres inspecteurs. Mention dans
leur contrat quils sont inspecteurs temps partiel et que ce travail est prioritaire.
12. Quels risques sont lis lindpendance limite de votre organisme
dinspection, et comment les parez-vous ?
Risque : tre la fois juge et partie. Parades : rmunration non lie la charge
de travail ni aux rsultats de linspection. Contrat de travail dfinissant les
frontires (par exemple, cf. 11).
Questions destines aux inspecteurs
13. Votre systme qualit ISO 17020 laisse-t-il la place de
limprovisation ? Pourquoi et comment laisse-t-il ou ne laisse-t-il pas une
telle possibilit ?
Il ne laisse pas place limprovisation, mais seulement une certaine souplesse.
Comme la norme elle-mme, il indique le but recherch et non les moyens pour
lobtenir.
14. Comment tes-vous sr que les mesures effectues avant ou au cours
des inspections ralises par votre organisme sont correctes, avec la prcision requise ?
Nous avons un suivi prcis des quipements de mesure et de la mtrologie.
15. Comment la condition de raccordement aux talons nationaux peutelle tre obtenue dans votre organisme ou chez vos fournisseurs dappareils
de mesure ? En quoi une telle exigence est-elle importante pour votre
organisme ?
Notre prestataire pour les quipements de mesure est accrdit. Nous navons pas
du tout envie de faire revenir des bouteilles requalifies et remises en circuit,
pour lesquelles des mesures auraient t assures par des quipements dfectueux.
16. Quest-ce qui vous motive le plus dans votre mtier dinspecteur ?
Travailler dans une organisation claire et bien structure ; avoir un relationnel
trs diversifi et agrable, avec une grande majorit de clients ; avoir un mtier
de confiance qui jouit dune bonne rputation.
134
CHAPITRE 7
Dmarche de progrs :
des non-conformits au
pilotage des amliorations
s les premires dmarches qualit, lidentification et le traitement

des non-conformits, les actions correctives et prventives ont
tenu une place importante.
Les thories les plus complexes, les nuances les plus subtiles ont
aliment les commentaires des spcialistes. Les non-spcialistes,
perplexes, se demandaient o tait la valeur ajoute dune telle approche et vivaient assez mal ces fiches de non-conformit. Ils ne savaient
plus sil sagissait dune sanction ou dune mauvaise plaisanterie en
lisant certains constats dcarts du genre :
Le document na pas t sign dans la bonne case comme prvu dans la
procdure .
La distinction entre actions correctives et actions prventives nest pas
suffisamment bien exprime : elle nest pas connue par le personnel de
fabrication .
ou encore
Il ny a pas denregistrement des rclamations verbales .
135
Les techniciens assurant lemballage du produit avant expdition ne

connaissent pas tous les objectifs qualit de lentreprise .
Dans les nouvelles normes, lapproche constat et traitement des nonconformits a perdu son aspect technique de spcialiste pour laisser le
champ aux notions de pilotage et damlioration continue qui parlent
beaucoup plus aux acteurs de lentreprise.
Les notions de contrle et de non-conformit conservent une place
importante dans le management de la qualit. Nous allons examiner
laquelle.
Puis nous aborderons la dmarche damlioration qui dcoule des
valuations de la conformit.
Le contrle
Toute activit prend du sens dans des vrifications, conscientes ou
inconscientes, conduites par rfrence des connaissances acquises
par exemple crire, ou des injonctions par exemple appuyer sur le
bouton pour appeler lascenseur.
Ces vrifications, lorsquelles sont conduites pendant une activit
professionnelle, font partie soit des savoir-faire soit des actions dautocontrle imposes par une instruction de travail.
Les vrifications qui incombent aux acteurs sont incontournables
pour atteindre les objectifs ou obtenir la conformit. Cela sapplique
aussi bien aux caractristiques dun produit qu la conduite dun
processus ou toute autre activit. En particulier un minimum de
comptences des acteurs et des instructions de travail appropries sont
ncessaires pour obtenir la conformit ou atteindre un objectif. Encore
faut-il que ces acteurs soient anims de la volont de bien faire. Quon
lappelle motivation ou conscience professionnelle, cette volont est
indispensable. Aucun contrle a posteriori ne pourra pallier labsence
dautocontrle ou de conscience professionnelle.
La motivation1 des intervenants est essentielle. Dans ce domaine les
relations interpersonnelles jouent un grand rle. Elles ne doivent
cependant pas masquer limportance des instructions de travail. Leur
1. cf. partie 5, Communiquer pour mobiliser les acteurs , page 269.
136
DMARCHE DE PROGRS : DES NON-CONFORMITS AU PILOTAGE DES AMLIORATIONS
contenu et leur niveau de dtail quil sagisse dune gamme de fabrication, dune mthodologie ou dune procdure doivent tre adapts
la comptence des acteurs.
Trop de dtails dvalorise et dmotive les personnes ; pas assez de
dtails les fragilise et les paralyse.
Dans les actions de supervision1, la nuance doit tre faite entre les
carts constats. Il y a ceux qui dcoulent dune exprience ou dun
savoir-faire insuffisants et ceux qui dcoulent de limprcision ou de
lincomprhension dune instruction de travail.
Chacun des cas est trait de manire spcifique : dans le premier, il
sagit de former le personnel, dans le second il faut rviser les instructions.
Attention
La nuance est parfois trs faible et il est toujours possible dorganiser une
formation lutilisation de linstruction de travail. Lintention est alors
diffrente : il ne sagit plus dacqurir une comptence, mais de rechercher
ladaptation loutil de travail.
Autocontrle, supervision, contrle et essais en cours de fabrication

ou de prestation de service, constituent nos yeux une seule et mme
famille dactivits. Intgres dans les comptences professionnelles et les
instructions de travail, elles sont indpendantes de la forme du management. Ce sont des actes de production. Ils doivent donc tre traits dans
le cadre de lorganisation de la production.
Lorganisme, selon ses besoins et en fonction de ses cots dobtention
de la qualit, dfinit les enregistrements correspondants et leur exploitation.
En dautres termes nous estimons que le management de la qualit
doit laisser la place une dmarche qualit locale. Elle est interne aux
entits aux organes de lorganisme notamment pour ce qui
concerne les contrles. Cela les responsabilise et les motive.
1. La supervision est une action de contrle par sondage de lefficacit de lautocontrle
et un soutien technique. Cette notion apporte par les normes de laccrditation tend
se gnraliser ; elle est lquivalent, pour les activits autres que la fabrication de
produits, des contrles et essais en cours de fabrication imposs par les normes.
137
Les non-conformits
Une non-conformit est dfinie par la norme ISO 9000 comme tant
la non-satisfaction dune exigence. Lexigence est un besoin et/ou une
attente, habituellement formuls de faon implicite ou imposs par une
spcification1.
Les mots habituellement et implicite appellent un commentaire. Ils renvoient la notion dusage commercial, professionnel, relationnel, culturel
Cette approche subjective de lexigence conduit considrer quune
non-conformit dcoule dune situation non dsire dont les consquences ne sont pas acceptables. Cela conduit lorganisme dfinir les
critres qui lui permettent de caractriser une situation non dsire2
inattendue. Donc une non-conformit.
Cela relve de lanalyse de risque conduite par la direction de lorganisme avec les propritaires ou les pilotes des processus3.
Dfinissez les non-conformits utiles

Le vocabulaire associ aux typologies des non-conformits est
important ; il dpasse la dizaine dans la littrature courante. Depuis les
non-conformits dun produit matriel ou dun service, jusquaux
anomalies, dfaillances, dfauts, dysfonctionnements et autres nonconformits systmes ou processus. Chaque organisme dfinit ses typologies.
Les typologies ne sont pas toutes adaptes vos besoins. Prenez donc
le temps de dfinir par types celles qui ont du sens dans votre
organisme.
1. Dfinition de la norme ISO 9000 : besoin ou attente formuls, habituellement implicites

ou imposs.
2. Les expressions cart, anomalie, dfaut, dfaillancesutilises dans les normes sont
des situations non dsires. Pour viter toute ambigut nous prfrons conserver cette
dernire expression, quitte donner un peu de lourdeur lexpos.
3. cf. chapitre 1, page 20, Pilote ou propritaire de processus.
138
Des rclamations ou des insatisfactions des clients.

Une mise en cause des valeurs de lorganisme.
Des dysfonctionnements entranant linaptitude des produits ou services
remplir une fonction.
La dmotivation du personnel.
La communication interne ou externe.
Des pertes sous forme de rebut.
Des retards de fabrication, de livraisons, dapprovisionnements.
Retenez tout ce qui peut constituer un risque non accept. Prcisez la

nature des non-conformits, cest--dire le contexte et la situation
rencontrs. Il faut donner des exemples concrets de ce qui peut tre
retenu et de ce qui ne doit pas ltre. Vous donnez ainsi des points de
repres ceux qui constatent des situations non dsires pour savoir si
elles sont non conformes, au sens de votre organisme.
Les choix reposent sur des objectifs prcis exprims par la politique
qualit et sa dclinaison annuelle faite lissue de la revue de direction1.
Que rechercher : la conformit ou la non-conformit ?

Trop souvent les activits de dtection et de traitement des non-conformits sont prsentes comme tant une fin soi. Il faut avoir des nonconformits pour prouver que le systme qualit fonctionne. Cest une
condition ncessaire. Est-elle suffisante ?
La dmarche traitement des non-conformits doit tre cible sur des
risques identifis ou potentiels. Lapproche est souvent inverse : les
risques sont dtects travers lanalyse des non-conformits. Cela laisse
une trop grande part au hasard, la subjectivit des personnes confrontes des situations non dsires et leur volont ou non de les signaler.
Il faut donc identifier celles des non-conformits qui seront traites.
Ce qui revient dire que vous dfinissez vos besoins en matire de nonconformit. Aussi paradoxal que cela puisse paratre cest probablement
le seul moyen de matriser cette activit, de lui donner du sens et un
objectif.
1. cf. chapitre 2, Engagement, politique qualit et revue de direction , page 44.
139
Vos besoins tant dfinis, la conformit recherche par le traitement

des situations non dsires va vous permettre datteindre plusieurs
objectifs. Ils dcoulent de vos choix.
Par exemple :
satisfaire le client sur tel ou tel point ;
affirmer les valeurs de lentreprise ;
avoir confiance pour lorganisme dans la matrise de ses activits ;
donner confiance aux clients dans le bon fonctionnement de
lorganisme ;
confirmer la comptence du personnel form par lorganisme ;
rechercher le zro dfaut pour une activit prcise.
Une procdure doit tre crite

Le manuel qualit voque dune faon gnrale les types de non-conformit retenus et la manire dont elles sont traites. Ce sont les modalits
de pilotage des processus qui en dfinissent les donnes plus concrtes.
Le pilote de processus doit identifier des points critiques1. Ils sont
porteurs des non-conformits qui devront tre dtectes dune faon
prioritaire. Celles-ci doivent donc tre dcrites et associes des consquences prvisibles sur le bon droulement du processus.
Que faut-il dcrire ?
Des dispositions prcises qui permettront :
de dtecter les non-conformits (type, nature) ;
de qualifier la non-conformit (mineure, majeure, critique) ;
dengager le plus tt possible le traitement aprs leur dtection ;
de prendre les premires mesures pour neutraliser les consquences prvisibles non dsires de la situation constate. En particulier arrter la
production si cela est ncessaire ;
de traiter les non-conformits cest--dire les corrigera.
a. Corriger, cest apporter une correction. Cela couvre : la rparation, la reprise, le reclassement, la mise au rebut, la drogation Ces termes sont dfinis dans la norme
ISO 9000.
140
Cette approche est importante. Elle signifie quen situation daudit

ou plus globalement dvaluation, il ne sagit pas de rechercher ce qui ne
va pas tous azimuts. Il faut cibler la dmarche sur ce qui dune manire
imprative doit tre conforme.
En rsum
Un questionnaire daudit nest pas indispensable. En revanche, il est incontournable de savoir ce que lon cherche au cours dun audita. Affirmer la
conformit, cest constater que la situation rencontre permet dobtenir les
rsultats attendus.
a. cf. chapitre 6, page 114.
874 fiches de non-conformit !

Quand une socit comme Air Liquide ou Areva (ex Framatome), certifie ISO 9001, cre un organisme dinspection intgr de type B, celuici est souvent peru comme un corps tranger. Une verrue qui drange,
au sein dune socit dj trs organise, possdant une culture propre et
dont elle est fire.
Alors, on organise des stages de formation, suivis par les responsables de

la socit mre et de lorganisme dinspection, et souvent anims par un
intervenant extrieur. Les qualiticiens y sont partie prenante.
Avec Stphane, le responsable qualit, rdacteur du systme qualit de
linspection, nous animons lun de ces stages. Y participent une douzaine
de personnes dont la qualiticienne en chef ISO 9001, Hlne, 53 ans.
Dote dune forte personnalit, elle a une certaine aura et beaucoup
dexprience.
Dans un tel stage, au dbott, nous faisons tudier par trois sous-groupes, la norme ISO 17020 divise en trois parties : organisation, qualit
et technique. Hlne a choisi la partie qualit. Elle rapporte au grand
groupe :
Il semble y avoir de grandes divergences entre nous, en ce qui concerne le
traitement des non-conformits, surtout quand vous dites quen inspection,
il y en a trs peu. Vous prfrez les recadrer trs vite en plans daction ,
me dit-elle devant le groupe. Oui !. Peut-tre Quel est le problme ?
Ben, pour lensemble de la socit, jai grer aujourdhui 874 fiches de
non-conformit, correctives et prventives, et je passe lessentiel de mon
temps relancer les uns et les autres. Sans grand succs, hlas ! Quappelez-vous grer 874 non-conformits ? Ben, elles me remontent toutes, jen
tiens le registre dtaill, je les classe sous diverses rubriques, je les compte et
141
les recompte, jtablis des statistiques, je rdige et diffuse, au plus grand

nombre, je fais des notes et des synthses Et cest tout ? Ben ! a suffit,
non ? Cest amusant, lui dis-je. Cest assez potique. Mais ce nest pas trs
srieux ! Hlne ouvre la bouche mais ne trouve rien rpondre

Au dmarrage du stage, le lendemain matin, devant le groupe, Stphane
lui offre Le Petit Prince de Saint-Exupry, avec cette ddicace :
Hlne, notre business woman prfre, pour ses talents de collectionneuse
dtoiles .
Les difficults
Le dispositif relatif aux non-conformits doit tre simple. Il est souvent
mal peru par les acteurs de lorganisme mme aprs une longue
priode de rodage.
Les raisons sont multiples :
insuffisance de prcisions sur les points critiques : cela donne
limpression quil faut toujours trouver quelque chose qui ne va pas ;
grand nombre de non-conformits et parfois inutilit du fait que
leur champ (type, nature et qualification) est insuffisamment
prcis ;
abus des non-conformits mineures qui ne sont pas toujours orientes vers les objectifs ;
confusion parfois entretenue entre non-conformit et faute ;
trace crite laisse par lenregistrement du constat (les notions de
faute et de culpabilit sont renforces par lcrit).
Et les autres situations non dsires ?

Elles ne doivent pas tre ngliges. Puisquelles ne sont pas considres
comme des non-conformits, leur traitement doit tre intgr dans le
fonctionnement quotidien des entits qui les constatent. Elles sont
alors prises en charge par les dmarches dautocontrle, de supervision
et de contrle et essais en cours de ralisation.
Ces dmarches peuvent sappuyer sur des fiches danomalies, de
dfauts, de dfaillances qui sont sous la matrise des pilotes de processus
et de lencadrement local.
142
Le suivi des processus permet, le cas chant, de formuler de

nouveaux besoins. Dextraire aussi des contrles en cours dactivit
certaines situations non dsires pour les intgrer dans la famille des
non-conformits de lorganisme.
Point de vue sur la dicte
Nous avons tous connu, lcole primaire et parfois au dbut du secondaire, le supplice de la dicte.
Ctait lexercice le plus destructeur que je connaisse. Faites une dicte
suffisamment longue et vous finirez toujours par rcolter des fautes
dorthographe. En poursuivant suffisamment longtemps les notes
tendent toujours vers zro. Le mot faute voque en plus une culpabilit
potentielle
Toutes les autres disciplines scolaires vous permettent dacqurir des
points ds quun seuil de difficult est pass correctement, ds quune
preuve de connaissances acquises est apporte.
Pourquoi ne pas changer lesprit de la dicte ?
Par exemple :
Reprer des difficults dans le texte et attribuer des points chaque fois
quelles sont surmontes ;
Convenir quun paragraphe ou une phrase sans faute rapporte des
points et quun paragraphe ou une phrase avec fautes ne rapporte
rien ;
Donner un poids diffrent aux erreurs qui changent le sens dune phrase
de celles qui relvent de la syntaxe.
Cela revient construire la dicte pour quelle constate la matrise de
lorthographe et non pas en faire un outil de mesure de fautes.
Les notes deviendraient une conqute et non une sanction pour fautes.
Donnons nos enfants le sens du positif
Allons au bout des choses :
Si lenseignant constate que, parmi les fautes qui ne comptent pas,
certaines sont rptitives, il peut leur consacrer une partie de son cours.
Il peut aussi faire une prochaine dicte en intgrant des difficults
points correspondant ces fautes.
Lexercice des non-conformits ressemble parfois une dicte : que de
fois auditeurs et audits concluent sur ce constat ngatif : Il fallait bien
trouver quelque chose qui ne va pas !
Chacun a jou son rle : lauditeur a trouv des fautes, il a fait son
mtier , laudit les a acceptes rsign. Que peut-il faire dautre ?
143
La fiche de non-conformit
Cest le support denregistrement. Il prcise :
lmetteur, rdacteur de la fiche qui la signe ;
la description de la situation le constat. Ce constat doit tre trs
factuel. Il doit permettre de retrouver les lments de cette situation
et exprimer clairement ce qui nest pas dsir ou attendu ;
la qualification et la typologie (respecter le vocabulaire adopt dans
les procdures et autres documents) ;
lanalyse succincte des causes, la correction envisage, sa planification
lurgence et les noms des personnes charges de la raliser et de
lvaluer. Lauteur de cette analyse, qui gnralement qualifie la nonconformit, signe ;
le constat dachvement de la correction par la personne charge de
lvaluer qui signe ;
toute autre disposition qui vous parat adapte pour lexploitation de
cette fiche.
Notre proposition comporte dj trois signatures. Nous avons vu des
modles de fiches comporter huit signatures. Cela leur confre une
lourdeur et un formalisme qui risquent de leur tre fatals.
Qui ouvre des fiches de non-conformit ?
Pour avoir des chances de sinscrire dans la dure, le nombre de fiches

traiter doit rester modr.
Il est couramment admis que tout collaborateur peut doit dclencher la procdure applicable ds quil dtecte une situation non dsire.
La culture dentreprise ne favorise gnralement pas la pratique des
fiches de non-conformit. Il parat donc difficile de mettre en uvre
une telle disposition.
Les pratiques les plus courantes montrent que lutilisation des fiches
est systmatique lors des audits. L se trouve leur principale source.
Dans les autres cas leur utilisation reste exceptionnelle : lide douvrir
une fiche NC ne vient pas naturellement aux collaborateurs des
organismes !
144
Comment les intgrer dans le fonctionnement quotidien ?
Leur nom nest pas encourageant. Peut-tre choisirez-vous une autre

appellation ? Nous avons trouv au dtour dun ouvrage la dnomination de fiche grain de sable . Une proposition : fiche daction de
progrs . Trouvez une expression qui vous convient et adoptez-la.
Nous pensons quil faut montrer, par quelques exemples, lefficacit
dune telle procdure, et trouver le support qui passe bien. En aucun
cas, il ne faut associer une sanction une fiche de non-conformit,
mme si elle atteste une faute professionnelle. Il existe dautres voies et
dautres procdures notamment le droit du travail qui permettent
de grer ce type de problme.
On peut imaginer que la grande rptition de constats de mme
nature sous-entend une procdure de sanction. Cela provoquera
toujours de nouvelles rticences.
La fiche de non-conformit est au contraire lenregistrement du droit
lerreur auquel tout salari peut prtendre1. Lorsquune fiche de nonconformit est ouverte, il est possible daffirmer que la situation non
dsire disparatra aprs correction. Il faut mme considrer quelle na
jamais exist lorsque la situation nouvelle est accepte.
Ces quelques principes tant poss, le discernement et la pratique
font le reste Car tout ne fait que commencer. La procdure est faite
pour dautres choses quengager une action curative, tout le monde le
sait bien.
Actions correctives et actions prventives

Laction corrective est initie ds quune action destine corriger la
situation non dsire est planifie. Lanalyse des causes conduit
lobjectif de laction corrective : obtenir la conformit dune faon plus
sre quavant.
1. cf. chapitre 11, figure 11.1 page 225.
145
Laction prventive est destine obtenir la conformit en liminant

les risques dapparition des non-conformits. Ceux qui sont pressentis
lors de lanalyse des causes ou des effets du traitement des non-conformits.
En rsum, ces actions, quelles soient correctives ou prventives, ont
pour objectif la recherche de la conformit.
Des non-conformits corriges, pour quoi faire ?
Les non-conformits sont suivies, enregistres et exploites.

Lexploitation consiste dterminer, par des analyses statistiques
sommaires, celles qui sont rcurrentes et dont les causes proviennent
dune mme source.
Lanalyse des causes est une phase importante de lexploitation des
fiches de non-conformit. Les causes sont identifies pour chacune
delles. Cest un exercice difficile qui commence la rdaction du
constat.
Libell du constat de non-conformit
Le constat est bas sur des faits ou des lments concrets vrifiables
aprs le dit constat.
Il apporte trois types dinformation :
des pistes de causes probables sont donnes ;
les consquences possibles sur le rsultat de lactivit sont voques ;
un plan daction peut tre labor partir du constat.
Plan daction
Les causes tant identifies, la fiche de non-conformit dclenche un

plan daction.
Au premier degr, laction corrige la situation pour quelle soit
accepte.
Au second degr, lanalyse des causes fait apparatre des risques de
renouvellement de la situation non dsire. Une action corrective est
engage. Elle concerne lorganisation, les ressources, les mthodes, les
outils ou la ralisation. La conception aussi, lorsquelle est dfaillante,
peut tre source de dfauts du produit et dinsatisfaction des clients.
146
Au troisime degr, les causes directes nexpliquent pas tout. Des

prsomptions psent sur un certain nombre de dispositions. Celles qui
potentiellement sont porteuses de non-conformits.
Une action prventive est alors engage. Elle couvre le mme champ
quune action corrective.
Enfin la dmarche damlioration, la somme des actions de pilotage
des processus relie les actions correctives et les actions prventives
lensemble du systme de management.
De la conformit lamlioration
Dans la figure 7.1, page 150 et partir des dfinitions qui la prcdent
nous montrons comment, dune situation damlioration chaotique, le
management de la qualit permet de passer lamlioration continue.
Au dpart, lorganisme fait face aux exigences de ses clients et obtient
leur satisfaction, sans actions planifies ou structures. Do lexpression amlioration chaotique. Sil y a amlioration, elle dcoule de la
bonne volont ou dinitiatives isoles. Elle est le fait dun moment et ne
sinscrit pas dans la dure.
Dans la dmarche qualit, trois voies vont contribuer

lamlioration :
dans le processus de ralisation, les rsultats de lautocontrle, de la
supervision, et des contrles et essais en cours de fabrication mettent
en vidence des besoins damlioration ;
les actions de pilotage inscrites dans le systme de management de la
qualit valuent lefficacit des processus en sappuyant sur les constats de conformit. Cette valuation conduit, elle aussi, exprimer
des besoins damlioration ;
le traitement des rclamations des clients dclenche des besoins
damlioration.
Ces besoins damlioration sont satisfaits par laction des pilotes de
processus qui alimentent la boucle de lamlioration continue. Celle-ci
est reprsente par des flches dans le bas de la figure 7.1.
147
Quest-ce que la conformit ?

La norme ISO 9000 est laconique sur le sujet : satisfaction dune
exigence .
Nous avons dj vu propos des non-conformits quune exigence
fait appel la notion de ce qui est habituellement implicite. Nous avons
parl de subjectivit. Cette subjectivit doit tre contourne dans la
dmarche dvaluation de la conformit.
La conformit est prononce par rapport un rfrentiel clairement
tabli, connu et appliqu.
Les difficults rencontres en cours daudit, relatives la conformit
ou non dune situation, proviennent souvent dinterprtations divergentes du rfrentiel. Si celui-ci nexiste pas, la situation est insoluble.
Chacun y met ce quil veut ou plutt ce qui larrange y compris
parfois ce qui donne du pouvoir lvaluateur ou lvalu. Nous
sommes loin du management de la qualit !
En fait, la conformit est constate non seulement par comparaison
aux critres de rfrence mais aussi par rapport aux objectifs atteindre.
La conformit
Elle est dynamique : elle est la satisfaction des exigences pour atteindre les
objectifs qui leur sont associs.
Nous proposons dadopter cette dfinition. Elle na de sens dans

votre organisme que si vous dcrivez les rsultats attendus des activits
dveloppes dans les processus.
Il faut se limiter aux activits essentielles, notamment celles qui
prsentent des risques et liminer les activits qui relvent de la matrise
professionnelle courante.
148
Osons le dire
Cela signifie quune diffrence entre ce qui est constat et ce qui est attendu
nest pas obligatoirement une non-conformit. Cette diffrence doit se
traduire par le fait que la cible ne peut plus tre atteinte. Limage de la cible
est vocatrice de la marge derreur tolre. Il y a le centre de la cible et les
zones priphriques. Le rfrentiel doit prciser quel moment la cible est
considre comme manquea.
a. Sur une caractristique physique dun produit, cela sappelle la tolrance.
Quest-ce que lefficacit ?

Le Petit Larousse illustr 2002 renvoie efficace : qui produit leffet
attendu se dit de quelquun dont laction aboutit des rsultats utiles .
Dans une version plus ancienne du Petit Robert, lefficacit est la
capacit de produire le maximum de rsultats avec le minimum
defforts, de dpense .
Lefficacit est dfinie de faons souvent trs diffrentes suivant le
contexte1. Nous formulons deux dfinitions pour bien cerner cette
notion :
lefficacit dune activit, cest la manire dobtenir au moyen
dactions planifies les rsultats attendus, dans une dmarche
damlioration ;
tre efficace (qui est une valeur applique une personne), cest se
donner des objectifs ambitieux et les atteindre dune manire sre.
Ces deux approches font apparatre la dimension dynamique de
lefficacit et la recherche de performances meilleures.
Lefficacit est donc associe lamlioration.
Lamlioration
Le Petit Robert dfinit lamlioration comme une action de rendre
meilleur, de changer en mieux. Fait de devenir meilleur, plus
satisfaisant .
1. La norme dfinit lefficacit comme tant le niveau de ralisation des activits planifies
et dobtention des rsultats escompts.
149
La norme ISO 9000 dfinit lamlioration continue comme tant

une activit rgulire permettant daccrotre la capacit satisfaire aux
exigences .
Nous prfrons dire que lamlioration continue est lensemble des
activits qui font progresser la performance des processus. Nous avons
aussi parl, page 147, de la somme des actions de pilotage des processus.
Lamlioration est donc le rsultat essentiel de lefficacit.
Amliorations chaotiques en rponse aux

BESOINS ET ATTENTES DES CLIENTS
Dcision de dmarche qualit
Ralisation
Managament Support
Ressources Mthodes
Approvisionnements
Modalits de pilotage
Points critiques indicateurs
mise en uvre du SMQ

autocontrle
supervision
contrle essais
BESOINS
DAMLIO-RATION
Produits
conformes
valuation conformit
constats NC utiles
conformit obtenue
Efficacit
value
Rclamations
SATISFACTION DES CLIENTS

De lamlioration chaotique
LA DMARCHE DAMLIORATION CONTINUE
Figure 7.1
150
valuer lefficacit
La tche de lvaluateur souvent un auditeur nest pas aise. Il doit
dans un premier temps vrifier que des spcifications sont respectes ou
non. Puis il examine si la situation satisfaisante ou non se traduit par
des rsultats attendus.
Une question
Lorsque toutes les spcifications sont respectes, cela signifie quil nexiste
pas de diffrence entre le constat et la situation attendue. Si cela se traduit
par des lourdeurs qui portent prjudice dautres activits, peut-on parler
defficacit ?
Chacun peut rpondre sa faon. Peut-tre au cas par cas. Par exemple, la
revue de contrat est trs bien conduite. Sa ralisation prend beaucoup de
temps au point que lenregistrement des commandes en informatique nest
possible quaprs la ralisation du produit ou du service. Est-ce
satisfaisant ?
Sur le plan pratique, le respect ou non des exigences, des spcifications ou instructions est un pralable et une base de rflexion. Il sagit
de reprer les diffrences1 entre ce qui est constat et ce qui est attendu.
Puis il faut qualifier ces diffrences :
Ont-elles une incidence sur les rsultats ?
Ont-elles une incidence sur les objectifs ? Quel effet sur les
indicateurs ?
Leurs consquences sont-elles graves ou mineures, ponctuelles ou
gnralises ?
Ensuite lanalyse du contexte de ltat de conformit permet
lvaluateur de se prononcer sur lefficacit.
Comment analyser le contexte La subjectivit ne peut tre vite.
Il faut se donner quelques repres qui permettent den limiter leffet ou
de la justifier.
1. Le mot cart est adapt. Nous prfrons conserver celui de diffrence qui provient du
vocabulaire qualit.
151
Une grille pour valuer lefficacit

Ces repres, crez-les dans votre organisme et pour vos processus,
partir des principes qui sont utiliss par les auteurs de la norme FD
X501741. Cette norme dfinit les termes dont nous proposons les adaptations suivantes :
critres dvaluation : facteur cl de russite dune activit ou dun
processus ;
niveau de progrs : qualification de la performance et de la manire de
latteindre ;
efficacit : manire dobtenir au moyen dactions planifies les rsultats attendus, dans une dmarche damlioration.
Il faut intgrer une dynamique de progrs dans un processus ou une
activit. Cette dynamique est fonde sur les quatre paramtres
suivants :
analyser les risques, dfinir les objectifs, dfinir les indicateurs mesurables, prparer laction, la planifier ;
raliser lactivit et la matriser par les actions dautocontrle, de
supervision et/ou de contrles en cours de ralisation ;
vrifier les rsultats des activits et les valuer par rapport aux
objectifs ;
exploiter les valuations pour amliorer lefficacit.
Il sagit dune reformulation des principes de la roue vertueuse de
Deming ; rappelez-vous le PDCA (plan, do, check, act).
Les niveaux de progrs
Les niveaux de progrs sont dfinis partir des paramtres associs la

dynamique de progrs. Ils peuvent tre spcifiques pour chaque processus ou mis en commun pour plusieurs processus, voire pour lensemble
du systme de management.
1. valuation de lefficacit dun systme qualit, Afnor, sept. 1998.
152
Nous proposons comme base de rflexion dadopter quatre niveaux

de progrs dont le libell est emprunt la norme FD X50174 :
Niveau 1 : Fonctionnement de base
Niveau 2 : Matris
Niveau 3 :Optimis
Niveau 4 : Amlioration continue.
Les critres dvaluation
Les critres dvaluation sont propres votre organisme. Ils dpendent

des mtiers, du march, de la culture dentreprise, des partenaires extrieurs et constituent les lignes de la grille dvaluation.
Pour les dfinir, il faut une fois de plus se reporter aux analyses des
risques conduites dans votre organisme1. Les points critiques des
processus doivent aussi tre pris en compte.
Les critres dvaluation
valids par la direction et priodiquement revus ;
en nombre limit pour quils soient compris et adopts par lensemble des
acteurs concerns ;
exprims dans un langage crit simple et accessible tousa.
a. cf. chapitre 15, page 321.
Chaque cellule de la grille fait lobjet dun commentaire qui dfinit

les attentes ou critres pour considrer quun niveau de progrs est
atteint. La norme FD X50-174 mentionne au sujet du contenu des
cellules les rgles suivantes :
formulation simple, comprhensible et communicable ;
progression cohrente sur une mme ligne ;
homognit dans une mme colonne ;
passage dun niveau de progrs lautre suffisamment franc de faon
viter les ambiguts et le chevauchement de deux niveaux.
1. cf. chapitre 1, page 8 et chapitre 2 page 31.
153
Chacune des apprciations contenues dans les cellules peut faire

lobjet dun :
indicateur : il quantifie et permet de suivre dans le temps lvolution
de lapprciation ;
seuil acceptable : en dessous de ce seuil, quantifier dans la mesure
du possible, une action corrective ou prventive est ncessaire et
urgente sous peine dintroduire terme des risques critiques pour
lorganisme. Ce seuil constitue un facteur dexclusion de la cellule
concerne et donc du niveau de progrs correspondant.
Lutilisation de cette grille dvaluation sappuie sur les constats de
conformit. Les non-conformits utiles sont prises en compte ou non
pour dfinir les niveaux de progrs atteints pour chaque critre
dvaluation.
Tchernobyl sur Mer !
Nous sommes en 2004. Pour le compte dEDF Production, jaudite une
entit intgre, dnomme SIR (Service dInspection Rglementaire) et
charge de la scurit dans une grande centrale nuclaire situe en bord
de mer. Cest trs impressionnant, une centrale comme celle-ci. Y
travaillent environ huit mille personnes. Jour et nuit.
Le Responsable du SIR est un ingnieur dune cinquantaine dannes, en
poste depuis 3 ans. Le SIR comporte une trentaine de spcialistes. Tous
et toutes EDF.
Au cours de lentretien que jai avec lui, je lui demande sil lui est dj
arriv de prendre, ou faire prendre, des dcisions qui chappent la
logique du systme en place .
Il me vient un exemple, dit-il. Il y a trois mois tout juste, je faisais une
tourne dinspection dans la partie machine vapeur dune tranche,
pour utiliser un langage comprhensible par tous. L, prs dun coude
dune tuyauterie dun diamtre de 900 mm, nettement plus haut que ce
bureau, je me suis arrt et jai cout Pourquoi l ? Je ne sais pas Et
jai entendu un bruit rcurrent, un peu comme quand vous tes sur la plage
voisine et que vous entendez le ressac de la mer. Pas le bruit rgulier de la
mer. Le ressac. Ce bruit ma sembl curieux, incongru. Pourquoi cette
irrgularit ? Ou plutt, cette rgularit dans lirrgularit. Dans ce tuyau
passe de la vapeur deau 200 C, 20 bars et 200 km/h, environ. Pour
fixer les ides
Ce bruit lancinant Il ne me quitte plus ! Mobsde. Me rveille la nuit.
En sueur. Je viens couter avec Gilbert, notre spcialiste pression Longtemps Il nest pas convaincu
154
Ce lundi matin, en arrivant, nous retournons l-bas. Avec Gilbert. Un

moment, il fronce les sourcils et me dit : Cest bizarre Ce nest pas tout
le temps ! Pas tout le temps, quoi ? Ben ! Le bruit ! Ah ! Toi aussi !
Alors, on y va !
Nous montons tous les deux au 6e tage, voir le Directeur lui-mme. Sans
rendez-vous :
Bonjour ! Asseyez-vous. Quy a-t-il ? Vous semblez proccups ! Oui,
cela fait plusieurs jours maintenant qu cet endroit prcis, il y a un bruit
insolite, sans quaucune alerte ne soit signale Et je voudrais malgr ce
grand flou tout simplement vous demander larrt de la tranche.
Larrt de la tranche ! Le Directeur leur montre ce quil a en permanence
sous les yeux quand il est assis son bureau : six normes indicateurs
lumineux avec : 590, 597, 584, etc. Les puissances relles des tranches de
la centrale.
Ma premire responsabilit ici, est que ces indicateurs soient le plus prs
possible du 600 fatidique. Et vous venez me demander sur un bruit
suppos (et il fait un geste circulaire autour de son oreille droite) que je
transforme le 3e en zro absolu pendant plusieurs semaines Oui !.
Bon ! Daccord !. Voici une feuille en-tte de la direction de la
centrale laquelle le SIR est rattach Faites-moi votre demande par
crit. Manuscrite. Immdiate !
Demande rdige et signe des deux visiteurs (Gilbert voulait tre associ, comme il ltait ici), le Directeur dcroche son tlphone et enclenche le processus darrt.

On a dmont le coude et constat un phnomne drosion rarissime.
La vapeur deau, malgr tous les filtrages auxquels elle est soumise,
contient encore quelques microparticules qui peuvent se manifester lors
dune duret accrue ou dun micro manque au droit dune soudure,
par exemple, aussi bien meule soit-elle. Il restait encore une dizaine de
mm, sur les 35 mm de lpaisseur initiale du tube.
Un accident de ce type sest produit une fois au Japon. Il a caus la mort
atroce, par cuisson la vapeur, de quatre personnes qui travaillaient dans
lenceinte.
Quand jai interview le Directeur, nous avons voqu ce risque daccident vit . Je lui ai demand ce qui lavait dcid au fond des choses
et sur le champ. Il ma rpondu : jai vu immdiatement la une des
journaux du lendemain, ce titre sur toute la hauteur de la page :
Tchernobyl sur Mer :
a arrive aussi
en France !
155
PARTIE 3
Recourir la
reconnaissance extrieure
a relation client/fournisseur se construit sur la confiance.
Confiance du client dans la capacit du fournisseur satisfaire ses
besoins. Confiance du fournisseur dans sa capacit satisfaire les
besoins de ses clients.
Il sagit du mme mot, confiance, mais avec une approche bien diffrente, selon quil est exprim par le client ou par le fournisseur.
Ces approches diffrentes se traduisent, chacune, par un vocabulaire
spcifique, et par la dfinition dobjectifs et de critres dvaluation
propres. Comment avoir un langage commun permettant au client et
au fournisseur de bien se comprendre et davoir une vision commune
des caractristiques des objectifs attendus ? Comment, quand on est
client, comparer la confiance qui peut tre accorde lun ou lautre des
fournisseurs consults ? Comment quand on est fournisseur, se situer
sur le march et faire valoir les atouts sur lesquels on sappuie pour
atteindre ses objectifs ?
RECOURIR LA RECONNAISSANCE EXTRIEURE
Ces questions sont poses depuis trs longtemps. Elles ont trouv un
dbut de rponse dans les systmes de reconnaissances extrieures. Il
sagit dapporter des informations standardises (donc lisibles par tous et
comparables). Ces informations concernent trois dimensions :
les moyens dont dispose le fournisseur ;
lorganisation quil met en place pour atteindre ses objectifs ;
lefficacit du fournisseur dans lutilisation de ses moyens.
Les trois types de reconnaissances extrieures les plus courants sont :
La qualification professionnelle qui prend toutes sortes de formes :
certificat de qualification dlivr par un office ou un organisme
manant de la profession ;
admission dans un syndicat ou un rseau professionnel ;
rfrencement par de grands acheteurs qui donne la possibilit de
faire des offres un rseau de clients identifis. Ce rfrencement
peut dailleurs tre pris en compte par des clients potentiels qui ne
font pas partie du rseau qui a rfrenc le fournisseur.
Laccrditation ;
La certification.
La premire est brivement dcrite. Lattribution dune qualification
est assujettie la production dun dossier dont le contenu est prcis par
lorganisme qui la dlivre. Les deux autres font lobjet des chapitres 8
et 9.
La qualification professionnelle
Dans un premier temps, les professions organises ont mis en place un
systme de qualification professionnelle bnficiant certaines entreprises. Tout particulirement celles qui ont apport la preuve de leur
capacit produire et sont dotes de moyens suffisants pour tenir leurs
engagements.
Lexpression qualification est largement utilise dans le langage
courant mme dans le sport. Son sens reste toujours le mme.
158
Dans ce domaine, la qualification est la reconnaissance, par une organisation comptente (de type tierce partie, bien que constitue dautres
professionnels), de la capacit raliser des performances techniques,
professionnelles identifies et quantifies. Ces performances sont
usuelles dans les activits concernes et sont considres comme
comprhensibles par des non-spcialistes.
Une dfinition de la qualification est donne dans le rfrentiel tabli
par Qualibat1 :
Qualification : reconnaissance formelle par une tierce partie de la
capacit dune entreprise raliser des travaux dans une activit donne
et un niveau de technicit dfini.
Quest-ce que Qualibat ?
Cr en 1949, linitiative du Ministre de la Construction et dorganisations professionnelles dentrepreneurs, darchitectes et de matres

douvrage, Qualibat est un organisme de droit priv. Il associe tous les
stades de son fonctionnement, et dans toutes les instances de directions ou
de dcision, les diffrents partenaires de lacte de construire. Qualibat
regroupe ainsi les principales organisations professionnelles dentreprises,
darchitectes et de matres douvrage publics et privs ainsi que diffrents
organismes dtude, de contrle et de recherche.
Il existe dautres organismes de qualification ; chaque branche dactivit a dfini des rfrentiels de qualification. Pour le Conseil en Management et la Formation par exemple, lOPQFC2 attribue des
qualifications aux organismes de formation qui le demandent et qui
satisfont aux exigences du rfrentiel.
Ladmission dans des structures professionnelles ou paraprofessionnelles peut tre considre comme quivalente une qualification.
1. Voir aussi le Rglement Gnral de Qualibat approuv par le CA du 24 04 2007.

2. LOPQFC est lOffice Professionnel de Qualification des organismes de Formation et
de Conseil.
Recourir la
159
Nous ne voulons pas nous attarder sur ces formes de reconnaissances.

Notons simplement que les candidatures se traduisent par la constitution dun dossier examin par une commission spcialise constitue de
professionnels. Des attestations de clients doivent tre fournies et un
suivi annuel de type dclaratif est organis. La qualification en btiment
est attribue pour 5 ans et dans la formation pour 3 ans.
Il faut retenir deux points :
lvaluation du candidat la qualification repose sur lexamen dun
dossier ;
la commission dexamen (ou le comit de qualification) est compose
de professionnels directement lis lactivit du candidat. La notion
de tierce partie est fonde sur le fait que la dcision dattribution est
prise par des professionnels extrieurs lorganisme candidat.
Les qualifications (ou dmarches quivalentes) ont t bnfiques
bien des mtiers. Il semble que cette approche atteigne aujourdhui ses
limites. Le critre de qualification est moins pris en compte dans les
consultations. Il est devenu ais de constituer un bon dossier qui ne
permet pas toujours de dceler la place insuffisante laisse aux attentes
du client, voire la fiabilit dans le temps dune organisation. Enfin, dans
la dmarche de qualification, la notion de tierce partie nest plus suffisamment affirme, par rapport aux autres types de reconnaissance.
Laccrditation et la certification
Il est frquent dopposer accrditation et certification. Il a mme t dit
(il est vrai, au moment de la cration du Cofrac1) que laccrditation
tait suprieure la certification puisque les organismes certificateurs
devaient tre eux-mmes accrdits
Laccrditation a pour objet dattester la comptence dun organisme pour effectuer des tches spcifiques, notamment dlivrer des
certificats ou attestations de conformit (cf. chapitre 8).
1. COFRAC est le sigle du Comit franais daccrditation. Tout au long de cet ouvrage,
nous lcrirons Cofrac, comme un acronyme (= comme sil sagissait dun nom et non
dun sigle).
160
La certification a pour objet de reconnatre la conformit dune

organisation, dun systme dun produit ou dun service, une norme,
un cahier des charges ou tout autre rfrentiel (cf. chapitre 9).
Deux textes lgislatifs doivent tre cits pour exposer les principes de
laccrditation et de la certification. Ils sont centrs sur laccrditation
des organismes certificateurs de produits et services.
Le dcret n 95354 du 30 mars 1995

Le titre II prcise dans les articles 6 et 7 :
Art. 6. Limpartialit et la comptence dun organisme certificateur
peuvent tre tablies par un document dlivr cet effet par une instance
daccrditation, reconnue par arrt conjoint du ministre charg de la
consommation et du ministre charg de lindustrie
Art. 7. Ne peut tre reconnu en tant quinstance daccrditation quun
organisme indpendant, impartial et comptent, conforme aux normes
internationales existantes, disposant de moyens techniques et financiers
suffisants et compos dune manire quilibre de faon assurer la reprsentation de lensemble des intrts concerns par la certification, sans
prdominance de lun dentre eux.
Larrt du 30 mars 1995 (ECOC9500027A)

Il reconnat le Cofrac en ces termes :
Art. 1er. Le Cofrac (Comit franais daccrditation), association dclare
le 4 mai 1994, dont le sige est situ 37, rue de Lyon, 75012 Paris, est
reconnu comme instance daccrditation conforme aux dispositions de
larticle 7 du dcret du 30 mars 1995 susvis.
Art. 2. Le directeur gnral de la concurrence, de la consommation et de
la rpression des fraudes et le directeur gnral des stratgies industrielles
sont chargs, chacun en ce qui le concerne, de lexcution du prsent arrt,
qui sera publi au Journal officiel de la Rpublique franaise.
Recourir la
161
Lorganisation de laccrditation peut tre prsente sous la forme

suivante :
Cofrac
reconnu par ltat
ISO/CEI 17011
Laboratoires
essais
analyses
talonnage
Inspection
ISO/CEI 17025
ISO/CEI 17020
Certification
dEntreprises,
de Personnels
et Environnement
Systmes de
management
ISO/CEI 17021
Personnels
ISO/CEI 17024
Certification
de Produits
et Services
Produits et
services
En 45011
Qui dtient la lgitimit des savoirs ?
Nos rfrences technologiques et scientifiques ne se dcrtent pas par

une autorit immanente . Il faut bien passer par lexprience
Au sommet de la pyramide des connaissances, cest par le consensus
conomique et scientifique et par lusage que stablissent les rfrentiels de savoirs. Passs au crible de lexprience, ils voluent non seulement parce quils ne tiennent pas toujours leurs promesses novatrices
mais aussi parce que de nouvelles dcouvertes les rendent obsoltes.
La question de la lgitimit se pose dune manire plus aigu pour la
reconnaissance de comptence par tierce partie. Car dans ce domaine il
nest pas possible dexprimenter les modes de reconnaissance pour
construire la confiance.
Certains mtiers ont vocation dapporter leurs clients une information sre, indpendante et impartiale. Les organismes qui exercent ces
mtiers doivent rpondre strictement des critres de comptence,
dindpendance dimpartialit et dintgrit.
Les laboratoires danalyses dessais et de mesures ont t les premiers
tre concern par la question de la confiance quils doivent inspirer
ceux qui font appel leurs services.
Les organismes certificateurs de systmes, de personnes ou de
produits industriels et de services, ainsi que les organismes dinspection
compltent la liste des mtiers relevant de laccrditation.
162
Les objets sur lesquels porte lactivit accrdite bnficient dune

sorte de labellisation de la comptence reconnue et du dispositif
permettant dobtenir les rsultats fournis.
La cration du Cofrac est soutenue par les attentes sociales et politiques (cologiques1) en matire de sret, scurit et protection contre
les alas. Sa lgitimit est fonde sur sa reconnaissance officielle par
ltat.
Quels sont les mtiers, les activits qui relvent de laccrditation2 ?
Laccrditation porte sur les activits dattestation de la conformit que

sont :
les talonnages
les essais et analyses
les inspections
la certification de systmes de management (dans les domaines de
qualit et de lenvironnement) de produits et services, du personnel,
de qualification technique dentreprises
les vrifications environnementales pour lapplication du rglement
europen dit eco-audit .
Cette liste est exhaustive.
Pour ces mtiers, peut-on comparer lintrt prsent par laccrditation ou la certification ?
Commenons par le plus vident : un organisme certificateur ne peut
raisonnablement pas se faire certifier ! Par qui ? Et selon quelle
lgitimit ? La comptence atteste par un organisme reconnu par ltat
nest pas apporte par la certification. Cest pourtant de cela quun
certificateur besoin.
Ce premier exemple illustre bien la diffrence entre les deux types de
reconnaissance : laccrditation apporte la lgitimit lactivit du certificateur. Elle lui est donc indispensable.
1. Lcologie est la science de lquilibre
2. Dans cet ouvrage, nous ne traiterons pas du cas particulier de laccrditation des
tablissements de sant qui est gr par lANAES : Agence Nationale pour lAccrditation et lvaluation en Sant, renomme Haute Autorit de Sant (loi du 13 aot
2004).
Recourir la
163
Lactivit dtalonnage relve de la mme logique. Qui na pas en

mmoire les dfinitions anciennes du mtre ou du kilogramme ? Elles
se rfraient des comparaisons aux talons nationaux dtenus au
pavillon de Breteuil
Lactivit dtalonnage conditionne toutes les mesures ralises dans
les activits de production, commerciales ou de recherche. Elle doit tre
caractrise par la fiabilit, lexactitude et lopposabilit des rsultats.
Seule la reconnaissance dune tierce partie reconnue au plus haut niveau
de lorganisation institutionnelle peut donner la confiance ncessaire.
Ce nest pas aussi vident pour les essais ainsi que pour linspection :
certains laboratoires dessais et certains organismes dinspection ont
opt pour la certification. Une certification de systme qualit (certification dorganisme) assure que les exigences relatives la qualit (au
management de la qualit) sont satisfaites. Va-t-elle dclencher chez les
clients de linspection et des essais la mme confiance que la reconnaissance de comptence et le constat dune dontologie ? La certification
ne se penche pas dune manire aussi formelle sur la comptence technique et sur lthique des activits.
Nous ne voulons pas porter un jugement de valeur sur les diffrentes
reconnaissances. Nous voulons simplement expliquer quelles ne sont
pas de mme nature : laccrditation repose sur un postulat de
confiance que seule peut inspirer la reconnaissance de laccrditeur par
le lgislateur. Mais cela ne concerne quun nombre limit de domaines
dactivits.
En revanche, la certification peut concerner tous les produits ou
services, tous les systmes de management ou organismes et toutes les
personnes en activit professionnelle. Il suffit et ce nest pas toujours
le cas quexistent un rfrentiel et des rgles dvaluation de la conformit ce rfrentiel1.
1. Lvaluation de la conformit au rfrentiel comprend de plus en plus souvent une

approche efficacit. Cest--dire que les attentes des utilisateurs finals doivent tre identifies et la manire de les satisfaire, intgre dans lvaluation en vue de la certification.
164
La situation actuelle
Laccrditation
Les organismes certificateurs font appel dans la plupart des cas laccrditation. La raison en est simple : il ny a pas dautre moyen de bnficier dune reconnaissance tierce partie et il est actuellement
incontournable dtre accrdit pour pouvoir certifier
Les domaines accrdits en inspection comme pour les essais et
talonnage sont en grande majorit ceux pour lesquels une obligation
officielle a t mise. Comme pralables aux agrments quils accordent,
les ministres chargs du travail et de la sant, et celui charg de
lindustrie ont exig laccrditation des organismes dans les domaines
concerns.
Quelques donneurs dordres ont incit les fournisseurs solliciter
laccrditation pour pouvoir prtendre tre consults. Cest le cas dans
les inspections des rseaux dvacuations deaux uses et deaux vannes.
Le ministre de lintrieur a lui aussi incit les organismes intervenant dans le domaine de la scurit incendie recourir laccrditation.
Le mouvement ne se gnralise pourtant pas encore et le choix de
laccrditation volontaire samorce depuis trois ans. Laccrditation
semble encore insuffisamment connue. Pourtant elle porte en elle
dnormes potentiels de dveloppement, notamment en inspection
pour les organismes de premire et seconde partie1. Laccrditation ne
parvient pas encore tre la rfrence incontournable de la comptence
des mtiers auxquels elle sadresse.
La certification
La certification de systme qualit a connu, depuis 1987, un essor assez

important. Soutenue par des aides des Chambres de Commerce et les
institutions ministrielles, la dmarche de certification a vite t perue
comme un moyen de se dmarquer de la concurrence.
La certification ISO 9001 version 1994 na pas produit aux yeux des
certifis tous les rsultats attendus. La courbe de croissance du nombre
des entreprises certifies sest un peu tasse
1. La notion de premire et seconde partie est remplace, en accrditation, par la notion
dorganismes de type B ou C (cf. chapitre 8, page 181).
Recourir la
165
Avec la version 2000 de la norme, un espoir peut tre entretenu.

Oriente dlibrment vers lefficacit et vers le management par la
qualit, elle na toutefois pas encore convaincu lensemble des certifis
et certifiables.
Les nouveaux candidats la certification seront sans doute plus
sduits par la nouvelle approche de la vision de lorganisation. La place
du client au centre du fonctionnement de lentreprise, la mesure de
lefficacit par rfrence des objectifs formuls et quantifis sont des
facteurs de progrs.
Que ce soit laccrditation ou la certification, les courbes dvolution
du nombre dorganismes qui ont recours la reconnaissance extrieure
ne traduit pas une dynamique forte.
Pourtant il nous parat essentiel que les reconnaissances extrieures
viennent soutenir les dmarches damlioration continue et encourager
le management par la qualit.
Quand faut-il recourir la reconnaissance ?

La dcision de rechercher une reconnaissance extrieure relve dun
choix stratgique qui doit sappuyer avant tout sur le management de la
qualit. Cest une tape importante, mais ce nest quune tape.
Rechercher la reconnaissance pour satisfaire une exigence des prescripteurs ou de clients importants est un exercice artificiel. Il peut russir. Mais, il ne porte en lui aucune prospective. Il est tt ou tard limit
parce quil na pas dobjectif mobilisateur et fdrateur.
Nous lavons vu au chapitre 2, lengagement de la direction est essentiel.
Aussi, la reconnaissance extrieure doit-elle tre utilise pour :
confirmer le bien fond des choix dans le domaine du management
de la qualit ;
encourager le personnel qui voit ses efforts de changement et sa
volont damlioration reconnus ;
affirmer auprs des clients la volont de les couter, de prendre en
compte leurs besoins et de bien les satisfaire.
166
Le moment de ce choix nest pas indiffrent : le management de la

qualit doit tre dfini llaboration de la documentation doit tre
acheve1 et les premiers diagnostics forme initiale des audits internes2
raliss.
Cest dans cette priode que les doutes sinstallent : les rsultats des
valuations internes par audits ou diagnostics ne sont pas toujours
encourageants. Les clients ne peroivent pas encore les changements
dans lentreprise alors quils sont vcus, en interne, comme importants.
La confiance en soi de lentreprise a besoin dtre soutenue.
Lexprience montre quune dmarche volontaire est plus valorisante
pour le personnel que la simple rponse une exigence extrieure. En
revanche, il faut communiquer davantage avec les clients qui ne sont
pas toujours sensibles aux bnfices quils peuvent tirer du management
de la qualit. Cela, au mme prix de vente. Et gardons en mmoire que
les gains de productivit et defficacit sont bien plus srs et durables
que les amliorations ventuelles du prix de vente.
Ces quelques considrations sappuient sur des expriences vcues.
Elles nous ont montr que la dcision de recourir une reconnaissance
extrieure est un acte de management majeur. Aux conditions que nous
venons de rappeler ci-dessus. Sa programmation et sa russite jouent un
rle important dans le succs de lentreprise.

Recourir la
167
CHAPITRE 8
Laccrditation
uest-ce que laccrditation ?

Accrditer, cest donner lautorit ncessaire pour agir en qualit
de , dit le Petit Robert. Un ambassadeur est accrdit auprs
dun Chef dtat par une lettre de crance Et crance est synonyme
de croyance, foi. Avoir foi en Donner du crdit
Le Guide 1996 de lISO/IEC donne une dfinition plus prcise.
Mais, est-elle plus claire, pour autant ? Laccrditation est la procdure
par laquelle un organisme faisant autorit reconnat formellement
quun organisme ou un individu est comptent pour effectuer des
tches spcifiques. Nanmoins, retenons les mots autorit et comptent. Ils sont importants.
Chaque tat de la Communaut Europenne a cr un organisme
officiel et un seul pour dlivrer les accrditations, ncessaires ou
volontaires. En France, lorganisme accrditeur est le Cofrac1.
1. cf. Introduction de la partie 3, page 160.
168
LACCRDITATION
Quest-ce que le Cofrac1 ?

N du regroupement, en 1994, des activits du Rseau National
dEssais et du Bureau National de Mtrologie, le Cofrac gre
aujourdhui plus de 1 500 accrditations.
Ses missions ? Attester que les entits quil accrdite sont comptentes et impartiales. Obtenir au niveau europen et international la reconnaissance des prestations quelles effectuent.
Ses activits couvrent les essais, ltalonnage, linspection et la certification.
Pour mener bien ses missions, le Cofrac sappuie sur une quipe de
70 permanents, dont la moiti dingnieurs, ainsi que 200 valuateurs
qualiticiens et 800 valuateurs techniques. Tous les intrts sont reprsents au sein du conseil dadministration, rpartis en quatre collges :
organismes demandeurs daccrditation et accrdits,
entreprises et fdrations professionnelles utilisant laccrditation,
grands acheteurs, consommateurs,
pouvoirs publics.
Quels objectifs ont-ils t fixs au Cofrac ?

En crant le Cofrac, les partenaires concerns et spcialement les
pouvoirs publics ont vis plusieurs objectifs :
Rechercher la reconnaissance europenne et internationale des
rapports et certificats mis par des entits accrdites. Pour cela, le
Cofrac rpond aux normes internationales relatives aux organismes
daccrditation. Son organisation, son mode de fonctionnement, ses
critres daccrditation sont conformes aux pratiques internationales.
Le Cofrac participe aux travaux relatifs laccrditation mens aux
niveaux europen et mondial pour y promouvoir ses positions et y
recueillir toutes les informations utiles son propre fonctionnement.
1. Le dveloppement qui suit doit beaucoup au mmoire dactivit de Laurent Vinson

lIAE Paris, rdig en 2002, Atouts, positionnement et perspectives de laccrditation.
Laurent Vinson est actuellement le Responsable de la section Inspection du Cofrac.
169
Les partenaires runis au sein du Cofrac, quant eux, acceptent que

leurs dcisions soient guides, et parfois contraintes, par cet objectif
prioritaire de reconnaissance.
Promouvoir au niveau international une image forte de la qualit
franaise. Cet objectif rejoint le prcdent. Il en diffre cependant. Il
peut conduire en effet proposer damender des dcisions internationales qui seraient de nature ternir limage de laccrditation franaise.
Contribuer accrotre la cohsion des acteurs conomiques qui
gravitent autour de la qualit en :
garantissant la rigueur et limpartialit des organismes accrdits ;
veillant ce que laboratoires, organismes certificateurs et dinspection respectent leurs engagements ;
traitant les informations manant des utilisateurs des prestations
fournies sous accrditation ;
prenant les mesures de son ressort lorsque des informations font
craindre des drives prjudiciables la confiance en laccrditation.
Sorganiser pour satisfaire les besoins des organismes accrdits et de
leurs clients, de manire efficace mais sans contraintes suprieures
celles existant dans les autres pays industrialiss. Pour cela, il choisit
et forme un corps dauditeurs dment qualifis au terme de procdures rigoureuses et veille viter toute duplication inutile de contrles
et daudits.
Quelles sont les instances europennes de coordination ?

Comparons ces objectifs ceux qui ont t fixs au niveau europen.
Les organismes daccrditation ont cr une association europenne :
EA (European cooperation for Accrditation). Celle-ci couvre, comme le
Cofrac, lensemble des champs de laccrditation (laboratoires, certificateurs, organismes dinspection.)
De son ct, la Commission de Bruxelles a contribu crer un organisme consultatif destin regrouper les divers partenaires de
laccrditation : EAAB (EA Advisory Body). Cest le conseil consultatif,
structure unique dans le monde de laccrditation. LEAAB dveloppe
des relations troites avec EA et son Comit Excutif notamment.
170
LACCRDITATION
Une des premires tches de lEAAB a t de formaliser les attentes

des divers partenaires, den dduire des objectifs assigns aux accrditeurs. Ce sont les mmes que ceux du Cofrac : confiance, comptence,
transparence, cohrence, et efficacit conomique.
Les retombes attendues de laccrditation sont de :
contribuer au dveloppement des infrastructures techniques
nationales ;
amliorer la performance des organismes fournisseurs de produits et
de services ;
dvelopper la scurit des biens et des personnes ;
amliorer la comptitivit ;
favoriser la globalisation des changes dans un contexte de concurrence loyale.
Quelle est lhistoire de laccrditation en France ?

partir de 1994 en France, laccrditation a vis les laboratoires et les
socits de mtrologie la suite du Rseau National dEssais et du
Bureau National de Mtrologie. Le rfrentiel daccrditation tait la
norme EN 45001, remplace maintenant par la norme ISO
17025:20001.
Ds le premier trimestre de 1995, le Cofrac a prononc les premires
accrditations dorganismes dinspection selon la norme EN 45004.
Pourtant cette norme naccdera au statut officiel de norme franaise
qu partir de novembre 1995. Ce nest que depuis mars 2005 quelle
porte le nom de norme ISO/CEI 17020.
Pourquoi cette prcipitation ? Ctait urgent. Le ministre charg du
travail imposait aux organismes intervenant dans les domaines de la
scurit dtre accrdits par le Cofrac pour pouvoir continuer prtendre tre agrs par lAdministration. En un premier temps, pour les
installations lectriques, les machines dangereuses et les engins de
levage.
1. Prescriptions gnrales concernant les comptences des laboratoires dtalonnage et

dessais.
171
Ensuite, dans le cadre de lapplication de la Directive machines

89/392/CEE modifie, le ministre de lindustrie a conclu des conventions avec les organismes notifis la Commission des Communauts
Europennes. Il sagit dexiger laccrditation pour les organismes chargs dvaluer la conformit de certains types de machines et composants
de scurit, pour autoriser leur marquage et permettre leur libre circulation au sein de la Communaut Europenne.
Enfin, cette exigence daccrditation a t tendue aux domaines des
appareils pression et du soudage. Dautres domaines souvrent
laccrditation (comme le contrle technique des vhicules lourds) avec
le dsengagement progressif et annonc des pouvoirs publics dans le
suivi technique des socits agres.
Qui sont les valuateurs1 du Cofrac ?

Le Cofrac fait appel, pour lessentiel, des auditeurs extrieurs. Ces
auditeurs sont slectionns, qualifis et suivis selon des procdures prtablies. Ils sont ensuite mandats, au cas par cas, pour raliser les audits.
Deux catgories dauditeurs existent : les auditeurs qualiticiens et les
auditeurs techniques.
Les auditeurs qualiticiens
Les auditeurs qualiticiens sont suivis, au Cofrac, par le Responsable

Qualit et valuateurs (RQE) du Cofrac. Chaque auditeur est propos
par chacune des sections concernes, pour un ou plusieurs rfrentiels
daccrditation. Il est dabord junior, aprs un stage de formation
laudit et un stage de formation aux rfrentiels daccrditation, dispenss par le Cofrac. Ce stage est complt par une formation par compagnonnage. Aprs quatre audits sous tutorat, il peut devenir senior, aprs
avis du RQE qui sappuie sur le bilan de sa formation, sur son activit
1. Depuis le 1er juillet 2007, la gestion des valuateurs du Cofrac fait lobjet du document GEN EVAL REF 01 accessible sur le site internet www.cofrac.fr. Pour ne pas
perturber la lecture de la partie qui suit, il convient de garder lesprit que le mot
auditeur signifie aujourdhui valuateur . Cette distinction nest valable que dans
cette partie de louvrage.
172
LACCRDITATION
en tant que junior et sur lavis des seniors avec lesquels il a travaill. Il
recueille ces avis auprs de chaque Section du Cofrac ayant propos un
auditeur.
La qualification est donne pour trois ans. Durant cette priode,
lauditeur doit tre valu par un superviseur. Il sagit dun Auditeur
qualiticien expriment dsign par le RQE du Cofrac.
Chaque mission daudit fait lobjet dune valuation de la prestation,
matrialise par des fiches dapprciation de lauditeur, remplies par
lentit audite et par le Cofrac, sur la base du rapport daudit.
Le renouvellement de la qualification est prononc par le RQE, aprs
examen de lactivit ralise en matire daudits, des diffrentes fiches
dapprciation et des conclusions du superviseur.
Les auditeurs techniques
Les auditeurs techniques ont une exprience professionnelle dau moins

quatre ans dans leur domaine. Leur comptence est reconnue par leurs
pairs. Leur qualification est prononce par le RQE du Cofrac sur
proposition de la Section qui sassure au pralable de sa comptence et
de sa formation concerne, pour une dure maximale de 6 ans renouvelable.
La majorit des auditeurs techniques mis disposition du Cofrac et
qualifis par ce dernier est issue dorganismes eux-mmes accrdits
(laboratoires, organismes dinspection, etc.). Le principe de lvaluation
par les pairs a, en effet, largement fait ses preuves.
Sanctions
Une suspension ou un retrait de qualification peut tre prononc contre

un auditeur qualiticien ou technique ds lors que :
lauditeur ne respecte pas ses engagements ;
sa crdibilit technique nest plus fonde ;
ses capacits dapprciation sont juges insuffisantes ;
son jugement scarte du rfrentiel daccrditation ;
lauditeur ne participe pas aux runions organises par le Cofrac en
vue de lharmonisation ou de la mise jour des pratiques daudit.
173
Limpartialit de lvaluation est garantie par :

lindpendance du responsable daudit ;
la sparation stricte entre les instances dvaluation et de dcision ;
les possibilits de recours des entits audites.
Le processus daccrditation
Dans toute la suite de ce chapitre, nous ne dtaillerons que le processus
concernant les domaines de linspection. Les processus daccrditation
des laboratoires et des socits de certification sont en effet trs
similaires.
Les mtiers de linspection

Dans les entreprises franaises de la construction et mme de lindustrie, lautocontrle na jamais t pratiqu avec conviction.
Ce manque de conviction a t lorigine dun certain nombre de
dfaillances et sinistres. Pour pallier ces dfaillances, des initiatives ont
t prises, telles la cration des Apave et lextension du Bureau Veritas
maritime, la fin du XIXe sicle. Dans le domaine de la construction, les
compagnies dassurance ont suscit la cration de bureaux de contrle
technique . Cest ainsi que, dans les annes Trente, est n Scuritas
(plus tard Socotec) et que le Bureau Veritas a tendu son champ dintervention la construction.
Dautres socits de contrle ont vu le jour, crant ainsi, en France,
un modle spcifique. Il sagit dun corps dinspecteurs travaillant la
scurit, parfois au nom de ltat, intgr dans des socits ou structures agres par les pouvoirs publics, cest--dire les ministres concerns.
La procdure dagrment tait limite lexamen dun dossier, renouvel chaque chance dagrment (la priodicit tait en gnral de
5 ans).
partir de 1994, les exigences pralables la dlivrance des agrments
par les ministres chargs du travail et celui de lindustrie ont inclus
lobligation de laccrditation par le Cofrac. Ce mouvement se
confirme, et dautres domaines dinspection sont soumis une obliga-
174
LACCRDITATION
tion pralable daccrditation. En revanche, le domaine volontaire ne se

dveloppe pratiquement pas.
Le processus daccrditation de linspection

Il comprend quatre phases principales.
Une phase prliminaire
Le secrtariat permanent de la section Inspection du Cofrac examine si

la demande daccrditation est recevable. Il dtermine, en fonction de
lindpendance de lorganisme vis--vis des objets inspects, le type
suivant lequel ce dernier pourra tre accrdit1 :
organisme de type A : compltement indpendant des objets inspects (on dit parfois de tierce partie) ;
organisme de type B, constituant une partie dmontre comme
distincte et identifiable dune entit implique dans la conception, la
production, la fourniture, linstallation, lutilisation ou la maintenance dobjets quil inspecte et fournissant des services uniquement
sa maison-mre ;
organisme de type C : constituant une partie identifiable mais pas
forcment distincte dune socit implique dans la conception, la
production, la fourniture, linstallation, lutilisation ou la maintenance dobjets quil inspecte, et fournissant des services en vente
libre ;
Nous revenons, plus loin sur ces diffrentes possibilits. la suite de
cet examen, une convention liant le Cofrac et lorganisme est tablie.
Celle-ci indique la porte de la demande daccrditation, cest--dire les
domaines et natures des inspections qui seront audits.
Une phase dvaluation
Le secrtariat permanent missionne une quipe daudit, compose dun

auditeur qualiticien et dautant dauditeurs techniques quil est ncessaire pour couvrir la porte daccrditation2 demande.
1. La lettre A, B ou C dsigne lannexe de rfrence de la norme ISO 17020. Le dveloppement ci-aprs est tir des commentaires du guide international IAF/ILAC, des articles 4.2.1 4.2.3 de cette norme.
2. Cest--dire le champ dactivit pour lequel lorganisme demande laccrditation.
175
Pendant laudit, en se fondant sur sa grande exprience du mtier1 et

au moyen dinterviews des personnes rencontres, lquipe daudit
value :
les comptences : formation, qualification, aptitude au jugement
professionnel, supervision, etc. ;
les moyens matriels et mthodes de travail disponibles et utiliss :
guides des mthodes, documentation technique, quipements et
rgles de scurit, quipements de mesure, rapports dinspection, etc.
Pour les organismes multisites, la section Inspection procde un
chantillonnage des sites auditer. Laccrditation, si elle est dlivre,
lest alors pour lorganisme dans sa globalit. A contrario un audit
insatisfaisant sur un site peut remettre en cause laccrditation de
lensemble.
Une phase de dcision
Au cours des audits, des non-conformits sont souvent releves. Lorganisme propose des actions correctives, assorties de dlais de mise en
uvre. Le rapport daudit est alors complt. Il comprend bien sr les
commentaires de chaque auditeur.
Dans les cas jugs litigieux, le rapport, accompagn dune proposition du responsable daudit, passe devant la Commission Permanente
dAccrditation (CPA). Celle-ci est compose dau moins un membre
issu des trois collges reprsents au Comit de Section : donneurs
dordres, pouvoirs publics, organismes dinspection. Elle formule un
avis sur laccrditation quelle soumet par le canal du secrtariat permanent au Directeur du Cofrac pour dcision.
En labsence dunanimit de la CPA ou en cas de dsaccord du Directeur sur la proposition formule, la dcision est porte lordre du jour
du Comit de Section pour dcision en sance plnire.
1. Rappelons quen gnral les auditeurs techniques sont eux-mmes issus dorganismes
dinspection. Lvaluation technique est donc faite par des pairs.
176
LACCRDITATION
Une phase de notification
Le Directeur du Cofrac notifie la dcision et si cette dernire est positive, dlivre une attestation daccrditation. Parfois, la porte accorde
est rduite par rapport celle de la demande.
Laccrditation est accorde pour 4 ans, puis renouvelable par cycles
de 5 ans. Au cours de chaque cycle, la section procde 4 audits pour
vrifier la bonne application et le maintien du systme.
La rfrence laccrditation, par lutilisation du logo dans les
rapports dinspection ou les documents publicitaires de lorganisme, est
videmment soumise des rgles prcises ainsi quau respect de la
charte graphique du logo Cofrac.
Des accords importants
La convention-cadre signe le 23 dcembre 2003, entre le Prsident du

Cofrac et cinq Ministres, reconnat le Cofrac comme instance nationale
daccrditation charge de promouvoir et de faire reconnatre dans les
instances europennes et internationales non gouvernementales le systme
daccrditation franais.
Des accords multilatraux de reconnaissance mutuelle (MLA, Multilateral
Agreements) ont t signs (ou sont en cours de signature) entre les pays
europens, dans tous les domaines : essais et analyses, talonnage, inspection et certification.
La norme ISO/CEI 17020 et le guide Cofrac pour laccrditation

de linspection INS Rf 02
Quelques mots au sujet de la norme ISO/CEI 17020 ex-EN 45004.
Les autres normes de la srie EN 45000 lui ressemblent beaucoup,
mais sont adaptes dautres pratiques.
La norme EN 45004 a obtenu le statut de norme franaise en
novembre 1995. Elle est accompagne depuis le dbut de commentaires
pratiques europens et de ceux du Cofrac, volutifs, crits par une
commission ad hoc puis approuvs et valids par le Comit de la
177
Section Inspection. Ces textes prcisent la jurisprudence retenue aprs

dix ans de pratique.
Lensemble norme et commentaires constitue le Guide INS Rf 02
pour laccrditation des organismes dinspection.
Il ne sagit pas dune norme gnraliste comme lISO 9001:2000.
Cest une norme de mtier. Son domaine dapplication est donc troit.
La figure 8.1 en donne lessentiel :
SYSTME QUALIT
ISO/CEI 17020
concerne le mtier de
LINSPECTION
UNE THIQUE
TECHNIQUE
chapitres 4 et 5
nombre suffisant
qualification, formation,
exprience profession
rgles de conduite
Mthodes dinspection :
dcrire les mthodes
raliser les inspections
Chapitres 6 et 9 14
PERSONNES
QUALIT
Chapitres 8 et 16
Organisation qualit
de lensemble
de lorganisme
Chapitres 7 et 15
Figure 8.1
Elle comporte trois grandes parties.

Une partie technique
Lorganisme doit dcrire ses mthodes et raliser ses inspections ; la

sous-traitance ne peut tre quexceptionnelle. Il existe au sein de lorganisme un (ou des) responsable technique, permanent, qualifi et expriment. Les fonctions ayant une incidence sur la qualit de linspection
sont dcrites. Les exigences en matire de formation et dexprience
178
LACCRDITATION
sont prcises. La norme introduit le concept de supervision qui nexiste

pas dans les normes ISO 9000 ;
Cette partie technique est trs dveloppe. Elle fait lobjet du
chapitre 6 de la norme et des chapitres 9 14 :
installations et quipements,
mthodes et procdures dinspection,
manipulation des chantillons et objets prsents linspection,
enregistrements,
rapports dinspection et certificats dinspection,
sous-traitance.
Une partie qualit
Inspire de la norme ISO 9001:1994 qui venait de paratre. Le systme

qualit doit tre adapt au type, domaine et volume des travaux effectus1. La norme exige la matrise de lensemble des documents concernant les activits, lorganisation daudits internes, la mise en place
dactions correctives et la revue priodique du systme (ou revue de
direction). Elle insiste sur lautorit, la permanence et la liaison directe
avec la direction gnrale, du responsable qualit2.
Cette partie fait lobjet des chapitres 7 de la norme (systme qualit)
et 15 (rclamations et recours).
Une troisime partie concerne les personnes
Dans lordre dapparition sur scne , cest la premire norme qualit,

notre connaissance, qui donne avec bonheur quelques rgles concernant les hommes et leurs comptences. Il est vrai que, laissant beaucoup
dinitiatives au jugement professionnel, elle se devait de prescrire quelques exigences ! Au fil du temps et de lexprience des audits daccrditation, les commentaires du Cofrac3 ont largement prcis les exigences
de la norme elle-mme. En voici les principales :
1. La norme sadresse aussi des socits petites ou mme unipersonnelles.
2. Il faut reconnatre que, dans les annes 90, cette fonction avait parfois une assise
minemment jectable
3. Ces commentaires sont aujourdhui intgrs dans le document INS Rf. 02, accessible
sur le site internet Cofrac.fr.
179
lorganisme comporte un nombre suffisant demploys permanents :

en limitant svrement les conditions de sous-traitance, les rdacteurs
ont voulu empcher la cration dorganismes virtuels louant du
personnel ;
le personnel dinspection est qualifi : ce qui implique une formation
de base, une formation spcialise et continue, une exprience
professionnelle, la connaissance des techniques de production et/ou
dutilisation des produits ou services inspects. Les organismes ont,
deux-mmes, ajout la notion dhabilitation ou dcision de confier
un intervenant qualifi la ralisation dinspections.
lorganisme tablit un cursus de formation adapt aux diffrents
mtiers et comprenant si besoin des phases de tutorat ;
la formation, le tutorat et lexprience acquise anne aprs anne sont
enregistrs et tenus jour1.
Cette partie fait lobjet des chapitres 8 de la norme (personnel) et 16
(collaboration avec dautres organismes.)
Par ailleurs la norme demande lengagement de la direction et de tout
le personnel sur le respect dun certain nombre de valeurs collectives
(chapitre 4 et 5 de la norme) que nous appelons thique dans la
figure 8.1 :
indpendance : situation dun organe ou dune collectivit qui nest
soumis ni un autre organe ni une autre collectivit. Lindpendance de lorganisme dinspection nest pas une qualit dans labsolu.
Cest un pralable son impartialit et lintgrit de lorganisme et
celle de son personnel ;
impartialit : qualificatif li ce qui est quitable et objectif, ne liant
ni la justice ni la vrit des considrations particulires ;
intgrit : qualificatif li ce qui est incorruptible, dune probit
absolue.
confidentialit : les informations recueillies au cours des activits
dinspection sont confidentielles.
1. La pratique dun recueil individuel de comptence est maintenant acquise dans pratiquement tous les organismes dinspection accrdits.
180
LACCRDITATION
Organismes dinspection de type A, B ou C

Les organismes de type A, dits indpendants et ne pratiquant que le
mtier de linspection composent actuellement en France, la majorit
des organismes dinspection accrdits. Ils peuvent, comme le groupe
des Apave, comprendre plus de six mille inspecteurs ou tre unipersonnels et nen avoir quun seul.
La dfinition gnrale de linspection que donne la norme
ISO/CEI 17020, permet dappliquer le rfrentiel des organismes
intgrs dans des socits plus vastes. Ces socits pouvant pratiquer par
ailleurs la conception, la production, la fourniture, linstallation, lutilisation ou la maintenance dobjets ou de services. On les appelle organismes de type B ou C. Cette disposition est courante en Europe, mais
nouvelle en France.
Limportance du critre dindpendance de lorganisme intgr
dinspection, par rapport aux autres services ou aux autres entits de la
maison mre a conduit le Cofrac tablir des formalits prcises aux
frontires . Elles sont rsumes dans le schma de la page 184. Le principe est :
didentifier un primtre dactivits prcis : qui fait partie de lorganisme dinspection et qui nen fait pas partie ?
de contrler les entres et sorties de ou vers la maison-mre.
Pour les organismes dinspection intgrs, reprenons les trois grandes

parties de la norme1 :
Les personnes
Les fonctions2 lies linspection sont dfinies, en termes de responsabilits et comptences. Les cursus de formation et de tutorat sont
dcrits et planifis, les inspecteurs sont qualifis et habilits par lorganisme. Lexprience professionnelle acquise anne aprs anne est enregistre dans le Recueil des comptences que possde chaque inspecteur.
1. cf. la figure 8.1, page 178.

2. cf. chapitre 10 Entreprenez une dmarche concerte pour dfinir les fonctions ,
page 209.
181
Entres : les inspecteurs de lorganisme (ceux qui ralisent les inspections et ceux qui les contrlent), peuvent dpendre dun service de
conception, production, etc., mais ils ont un contrat de travail spcifique sils travaillent temps plein pour lorganisme ou une lettre de
mission avec priorit des tches dinspection. Et ils sengagent personnellement respecter lthique dfinie plus haut (par exemple, par la
signature dune carte individuelle dinspecteur1).
Sorties : le responsable de lorganisme a la matrise des ressources
humaines en nombre suffisant et qualifications requises. Des entretiens
annuels permettent de mettre jour le recueil des comptences de
chaque inspecteur.
Le systme qualit
Lorganisme tablit un manuel qualit et des procdures spcifiques. Il

organise un systme de supervision. Il a un responsable qualit permanent, mais celui-ci peut travailler temps partiel pour lorganisme. Il
tient sa mission du responsable de lorganisme.
Le systme qualit de lorganisme intgr, de type B ou C, est dfini
soit dans un manuel qui lui est propre, soit dans le manuel qualit de
lentit dans laquelle il est intgr.
Dans ce dernier cas, les exigences de la norme ISO/CEI 17020 sont
identifies dans le document et, si ncessaire, travers une table de
correspondance norme/manuel.
La technique et les activits
Lorganisme tablit ses propres mthodes dinspection et dispose des

rfrentiels techniques et rglementaires ncessaires aux inspections. Il
a un responsable technique qualifi, expriment dans la gestion de
lorganisme dinspection et qui assume lentire responsabilit de
lexcution des activits dinspection en conformit avec la norme
(Art. 6.3 de la norme).
Entres : les missions dinspection sont toutes inities et ralises par
contrat ou par contrat-cadre et ordres de services, y compris avec la
maison-mre ;
1. Voir un exemple, page 243.
182
LACCRDITATION
Sorties : linspection est programme par lorganisme. Comme indiqu dans les contrats, les missions dinspection font lobjet de
rapport(s) et/ou certificat(s) remis aux clients. Le cas chant, des fiches
danomalie et de recours sont tablies et traites.
Au rebut !
Comme consultant, jai accompagn la socit Air Liquide pour laccrditation de son organisme dinspection charg de la requalification des
bouteilles de gaz, en qualit dorganisme dinspection intgr de type B,
dtenant le poinon de marquage europen . Au mme titre, en France et
en Europe, quAPAVE GROUPE, BUREAU VERITAS ou ASAP.
Dans ces socits de contrle indpendantes, dites de type A, on a encore
du mal penser que les inspecteurs des organismes intgrs ne sont pas
plus ou moins juges et parties . Puisquils appartiennent la
mme socit !

Cette anecdote se passe au cours de laudit blanc qui teste lorganisation, quelques semaines avant laudit initial par les auditeurs du Cofrac.
Il sagit dun trs petit centre de requalification en banlieue parisienne
avec, lpoque, un seul inspecteur. Celui-ci mexplique que la requalification consiste dabord mettre au rebut, pour limination, toute
bouteille oxyde ou ayant reu des coups moins de 5 cm dun cordon
de soudure.
Je vais avec lui sur la zone de stockage des rebuts. Je constate que celle-ci
est bien dlimite. Sans ambigut. Il y a l, trois bouteilles. Jen regarde
une et lui dit : Vous tes salari de la socit Air Liquide et, ce titre,
charg, comme tous les autres, de tirer partie, au mieux, des ressources de
votre socit. Oui ! Jen suis conscient, me dit-il. Alors, il y a l une
bouteille, tout fait propre. Pourquoi lavez-vous rebute ? Regardez-la
bien, me dit-il. Si propre et si belle soit-elle, elle a reu un coup, l, en bas,
prs du cordon circulaire. 5 cm exactement. Je sais bien que cest la
limite. Mais une bouteille comme celle-l cote un peu plus de cent euros.
Pensez-vous que je vais prendre le risque daller passer quelques mois
Fresnes, si cette bouteille clate et tue quelquun ? Tout est trac, ici. Je mets
le poinon AL. Il faut 2 minutes un juge pour savoir quelle est passe ici
aujourdhui et que je lai requalifie.
Est-ce quau moins, vous mapporteriez des oranges, si vous veniez minterviewer, l-bas ? Fresnes !
183
Figure 8.2
184
Norme ISO/CEI 17020
contrats particuliers
pour chaque affaire
contrat cadre
et O.S.
ou
contrat de travail entit

(temps complet)
ou
lettre de nomination
& priorit des tches
(temps partiel)
principe : entres matrises
les personnes
systme qualit
technique et
activits
rfrentiels techniques
mthodologie en propre
un responsable technique
manuel qualit, revues de direction,

supervision, audits, rclamations, etc.
un responsable qualit
SYSTME QUALIT MTIER
dfinitions fonctions &

comptences ncessaires
qualifications/habilitations
formations & tutorat
exprience professionnelle
un contour
SCHMA DORGANISATION POUR UNE ENTIT TYPE B OU C
fiches danomalies
en cours de travaux
rapport(s) dinspection
progammation de
linspection
Matrise des ressources humaines

par le responsable de
lentit dinspection
Entretiens annuels &
mises jour du
document individuel
de comptence
sorties matrises
CHAPITRE 9
La certification
uest-ce que la certification ?
LAfnor donne cette dfinition : Assurance donne par crit par
un organisme qualifi et indpendant, tendant attester quun
produit/service prsente rgulirement certaines qualits spcifiques,
rsultant de spcifications nonces dans un cahier des charges ou une
norme officielle.
Voici une autre dfinition assez diffrente : Acte par lequel une
autorit reconnue atteste de la conformit dune organisation, dun
systme, dun produit un rfrentiel (rglement, norme, etc.)
Dans ce chapitre, nous ne parlerons que de la certification de systme
de management de la qualit selon le rfrentiel ISO 9001:2000.
Quest-ce que lISO ?

Cre en 1947, lISO est une organisation internationale regroupant les
organismes nationaux de normalisation de plus de cent dix pays. Elle a
pour mission de favoriser le dveloppement de la normalisation et des
activits connexes dans le monde, en vue de faciliter entre les nations les
changes de biens et de services et de dvelopper la coopration dans les
domaines intellectuels, scientifiques, techniques et conomiques .
Plutt que de lappeler Organisation Internationale de Normalisation, OIN en franais, ou International Organization for Standardization, IOS en anglais, on la abrge en ISO qui vient du mot
grec iso , signifiant gal. Ce qui a satisfait tout le monde.
185
Les travaux de lISO aboutissent des accords internationaux,

publis sous forme de normes internationales, appeles normes ISO .
Quest-ce quune norme ISO ?

Toutes les normes labores par lISO sont volontaires. Elles sont rdiges sur la base dun consensus international entre experts du secteur
industriel, technique ou commercial qui ont demand une norme
particulire. Ce travail seffectue dans des comits techniques. Dans le
monde, plus de 2 800 comits, comprenant environ 30 000 experts,
participent ces travaux. Pour quune norme voie le jour, il faut que :
75 % au moins des 90 comits membres votants soient daccord ;
2/3 des votes exprims par les membres ayant particip ralisation
du document soient favorables.
Ce qui est de nature asseoir une certaine confiance.
Les travaux techniques sont coordonns partir du secrtariat central
de lISO Genve qui publie les normes acheves.
LISO na aucun pouvoir rglementaire ni lgislatif. Un certain pourcentage de normes principalement celles concernant la sant, la scurit et lenvironnement ont t adoptes par certains pays, dans le
cadre de leur rglementation. Mais, il sagit de dcisions souveraines des
ministres ou des gouvernements des pays concerns.
Le logo ISO est une marque dpose. LISO nen autorise pas lusage
par des organismes de certification ni par les entreprises auxquelles ces
derniers dlivrent des certificats dits ISO 9000 . Une telle autorisation donnerait limpression que lISO effectue des activits de certification, ce qui nest pas le cas.
Quel est le lien entre lISO et la certification ?

LISO na pas pour mission de vrifier que les utilisateurs appliquent ses
normes conformment aux exigences quelles contiennent. Lvaluation
de la conformit expression qui dsigne couramment ce processus de
vrification relve dorganismes accrdits lorsque les normes ISO ont
t incorpores dans la lgislation ou, dans le secteur priv, des fournisseurs et de leurs clients.
186
LA CERTIFICATION
En revanche, lISO met au point avec sa partenaire la CEI (Commission lectronique Internationale), des Guides ISO/CEI concernant
lvaluation de la conformit et les organisations qui les effectuent. Les
critres volontaires retenus dans ces Guides reprsentent le consensus
international pour une pratique acceptable. Leur utilisation au plan
mondial contribue la cohrence de lvaluation de la conformit et
facilite ainsi le commerce international.
Les certifications selon la norme ISO 9001 sont dlivres par des
organismes de certification de systmes qualit, indpendants et autonomes par rapport lISO qui na pas autorit pour superviser de telles
activits de certification.
Les Guides ISO/CEI pertinents constituent la base dune pratique
acceptable. Lorsquun organisme de certification est accrdit, cela
signifie quil respecte les exigences des guides ISO/CEI et normes applicables. Une entreprise a libre choix pour dsigner lorganisme de certification qui auditera son systme qualit.
En France lorganisme daccrditation est le Cofrac et la norme qui
sert de rfrence pour laccrditation des organismes certificateurs de
systme qualit est, depuis juillet 2007, la norme ISO/CEI 17021,
fusion des guides ISO/CEI 62 et ISO/CEI 66.
Quel est lintrt de la certification ISO 9001:2000 ?

Pour un organisme, vis--vis de lextrieur
Accrotre la confiance des clients en faisant attester, par un organisme

indpendant, le respect de la conformit un rfrentiel reconnu.
Apporter la preuve que son organisation et ses produits/services sont
matriss.
Assurer les clients quils sont couts et bien servis.
Obtenir une reconnaissance pour dvelopper des marchs europens
et internationaux.
Engager les fournisseurs adopter les mmes niveaux dexigence.
Jouir dun avantage concurrentiel.
187
Pour un organisme, vis--vis de ses propres troupes , lintrt peut aussi
tre de :
Motiver le personnel et le rendre solidaire,
Capitaliser le savoir-faire et matriser le fonctionnement interne,
Amliorer les relations entre services,
Allger les contrles et le nombre des audits,
Introduire une certaine thique et des valeurs telles que : Chez nous,
on ne triche pas et on le prouve ! ,
Bnficier dune valuation extrieure reconnue.
Bien dautres raisons peuvent encore tre voques.
Exemple
Nous avons voulu cette certification pour deux raisons, lune externe lautre
interne.
En externe, elle constitue pour nos clients la reconnaissance du bon fonctionnement dARCELOR AUTO et elle vient complter les certifications
de nos sites selon TS 16949. Elle montre clairement lengagement de toutes
les entits du groupe ARCELOR garantir nos clients une prestation de
qualit reconnue.
Mais aussi, en interne, cette certification a jou un rle majeur
dacclrateur dintgration. Lapproche processus que nous avons choisie, et qui est le sens de la nouvelle norme, nous a permis de mettre en
synergie les quipes dArbed, Aceralia et. Usinor au sein dARCELOR
AUTO, cre il y a juste un an. Notre challenge consistait redfinir nos
processus et les faire partager aux nouvelles quipes issues de lieux et de
cultures diffrentes. La certification a guid notre dmarche et nos efforts
en montrant une voie claire et structure de progrs.
Grard Giauque, Directeur des Relations Extrieures et de la Qualit.
Quelques freins, toutefois
Un inconvnient souvent rencontr est que la dmarche vers la certification na rien voir avec la stratgie gnrale de lentreprise. Le dirigeant, press par la concurrence ou par un client important, veut
obtenir son certificat au moindre cot et sans que cela perturbe lorganisation en place. La certification est alors obtenue de justesse et pour
188
LA CERTIFICATION
un systme sommaire et/ou parachut qui survit difficilement au-del

du premier audit de suivi.
Le personnel craint une surcharge de travail inutile, un bachotage
pnible et une lourdeur documentaire qui gnre encore la premire
cause de non-conformits et de remarques.
Aujourdhui, la certification nest plus une dcoration honorifique
recherche. Le ressort de linnovation joue de moins en moins. Les
clients estiment que la matrise par un fournisseur de son systme de
management est devenue une situation banale. Sans plus.
et des piges viter
Faire rimer rigueur avec lourdeur. Il ne sagit pas de rigidifier le

savoir-faire. Il sagit simplement de le mettre en forme pour le clarifier et le prenniser.
Utiliser les exigences de la norme et du certificateur comme
moyen de pression et dautorit au sein de lentreprise.
Considrer la certification comme une fin en soi. Ds le diplme
obtenu, cen est alors fini du dynamisme qui a eu cours pendant la
dmarche.
Les normes ISO 9000

Pourquoi avoir attendu le troisime paragraphe pour dcrire les
normes ?
Comme nous lannonons en introduction, pour nous, les normes
sont les recueils actualiss des bonnes pratiques de management. Nous
pouvions vous les dcrire et dire ensuite comment les appliquer. Un peu
la manire dun dogme. A contrario, nous pouvions examiner les
besoins des entreprises aujourdhui et montrer ensuite comment les
nouvelles normes rpondent (ou non) ces besoins. Nous avons choisi
la seconde voie.
Dans les changes entre entreprises, les normes ISO 9000 sont devenues la rfrence internationale en matire de management de la
qualit, notamment lISO 9001:2000.
189
la fin de lanne 2000, plus de quatre cents mille certificats avaient

dj t dlivrs dans le monde.
Les drives de la version 1994

Les facteurs qui ont conduit redfinir la famille des normes
ISO 9000:1994 correspondent diffrentes attentes et volutions des
utilisateurs. Certains relvent dun meilleur fonctionnement des entreprises qui demande :
dimpliquer davantage le management, avec un engagement plus
marqu de la direction. Lexigence de la responsabilit de la direction
est actuellement lune des premires sources de points sensibles lors
des audits de certification ;
dentretenir la motivation des acteurs aprs la certification. Ce qui se
fera davantage en dfinissant un systme de management de la
qualit et notamment des procdures a minima, frappes au coin
du bon sens et donc utiles.
de donner la priorit lefficacit des processus plutt qu la conformit aux procdures.
Dautres facteurs relvent de drives dues une mauvaise application
de la norme ISO 9001, 9002 ou 9003, version 1994, tels que1 :
la bureaucratie documentaire ;
le perfectionnisme thorique, en dcalage avec la ralit de
lentreprise ;
le taylorisme avec des procdures qui traitent du moindre dtail ;
la surprotection avec une dmarche-parapluie fige, garantie tous
risques o le manque de jeu dans tous les sens du mot est un frein
la flexibilit et la ractivit ;
le packaging avec un systme qualit livr cl en main par des spcialistes de la qualit loin du terrain ;
le bachotage avec pour seul objectif de dcrocher trs vite le certificat ;
1. Partageant sans doute un humour proche de celui de leurs auteurs, nous reprenons ici
les mmes mots en italique que dans louvrage Assurer le passage la norme ISO 9001,
version 2000, de Jacques Sgot et Christophe Gasquet, Afnor, 2001.
190
LA CERTIFICATION
le nombrilisme dans une entreprise plus centre sur elle-mme que

sur ses clients oublis dans la dmarche.
De la version 1994 la version 2000

La version 2000 consiste surtout :
renforcer les exigences de management avec un engagement explicite
de la direction ;
exiger la mise en valeur des ressources humaines, en termes de formation, de comptences et dexprience ;
interprter les rsultats donns par les indicateurs pour mesurer la
pertinence des objectifs qualit ;
valuer lefficacit des processus en sappuyant sur lvolution des
indicateurs ;
se centrer sur le client en identifiant ses besoins et exigences, en
communiquant avec lui et en mesurant sa satisfaction ;
rechercher dabord lefficacit des processus cls et en particulier du
processus damlioration continue plutt que lapplication stricte
de procdures dtailles, utilises la manire dun catchisme.
La famille des ISO 9000

Elle comprend :
La norme ISO 9000
Systmes de management de la qualit Principes essentiels et vocabulaire

Cette norme clarifie les principaux concepts relatifs la qualit et
donne les lignes directrices et les principes pour la mise en place dun
systme qualit.
La norme ISO 9001
Systmes de management de la qualit Exigences

Cest la norme dassurance de la qualit qui regroupe les trois anciens
modles. Cest une norme dexigences. Elle porte sur lefficacit du
191
systme de management de la qualit et sa capacit satisfaire les

exigences des clients. Elle adopte une structure en quatre cibles
principales :
Le chapitre 5 traite de la responsabilit de la direction. Il dcrit
lensemble des dispositions impliquant directement le management
avec lidentification des besoins et exigences du client, la dfinition
de la politique qualit et des objectifs associs, la planification de la
qualit, la revue de direction.
Le chapitre 6 concerne le management des ressources. Il distingue les
ressources humaines (formation, qualification, comptences) et les
autres types de ressources (installation, environnement de travail).
Le chapitre 7, concernant la ralisation du produit/service, traite des
processus qui lui sont directement lis. De plus, il aborde les processus lis au client avec les dispositions de la revue de contrat et de
nouvelles exigences sur la communication avec le client.
Enfin le chapitre 8 traite des mesures sur le produit, le processus,
mais aussi la satisfaction du client , des analyses des donnes,
actions correctives et prventives et de lamlioration.
La norme ISO 9004
Systmes de management de la qualit lignes directrices pour

lamlioration des performances
Cette norme dfinit les lignes directrices pour ltablissement, le
dveloppement et le maintien dun management de la qualit dans
lentreprise. Elle constitue un recueil dauto-valuation et de recommandations. Elle nest pas destine tre utilise en tant que rfrentiel.
Son objectif est lefficience, alors que la norme ISO 9001:2000 est
lefficacit1. Ces deux normes forment un couple cohrent. Elles ont t
conues pour tre complmentaires. Mais elles peuvent aussi tre utilises sparment. En pratique, la norme ISO 9004 inclut, sous forme
dencadrs, lessentiel du texte de la norme ISO 9001.
1. Lefficience est le rapport entre le rsultat obtenu et les ressources utilises, alors que
lefficacit est le niveau de ralisation des activits planifies et dobtention des rsultats
escompts (dfinitions donnes dans la norme ISO 9000).
192
LA CERTIFICATION
La norme ISO 19011
Lignes directrices pour laudit des systmes de management de la

qualit et/ou de management environnemental.
Cette norme, version 2002, est la cousine qui met du liant dans la
fratrie . Elle comporte trois grandes parties :
Management dun programme daudit
Activits daudit
Comptence et valuation des auditeurs, comprenant notamment la
formation initiale, lexprience professionnelle, la formation dauditeur et lexprience daudit.
La dmarche en vue de la certification

Trois questions importantes avant de se lancer
Combien cote et que rapporte une dmarche en vue de la certification ?
Pour estimer le cot, il faut considrer :

les cots externes tels que la ralisation et lanimation de modules de
formation ou de sensibilisation du personnel, lachat dquipement
de gestion documentaire, lachat dinstruments de mesure, ventuellement, les honoraires dun consultant (cest loin dtre le poste le
plus important) ;
les cots internes, essentiellement le temps pass par les diffrents
collaborateurs : direction, encadrement, qualiticiens, formateurs,
auditeurs internes, superviseurs, etc. Ces cots sont de loin les plus
importants ;
les cots externes de lorganisme certificateur, audits et cotisations
annuelles.
Daprs une enqute ralise en 1998, le cot global de la dmarche
varie entre 270 K pour un organisme de 200 personnes et 550 K
pour une socit de plus de 1 000 personnes (montants actualiss en
valeur 2007).
193
Les apports :
Une dmarche ISO est loccasion de remettre plat lorganisation de
lentreprise. Lexprience montre gnralement de srieux gains de
productivit.
La dmarche permet de redfinir les responsabilits, de simplifier les
circuits. Elle permet de rduire les dfauts, les pannes, les sources de
cots et de pertes de clients.
Daprs une tude ralise pour BVQI en 1998, la rentabilit des
entreprises certifies ISO 9001:1994 a t amliore de 15 % au cours
des deux annes qui ont suivi leur certification.
Pourquoi faire ?
Avez-vous valid lintrt dtre certifi tel quil est prsent plus haut,
page 187 ?
Sommaire de la norme ISO 9001:2000
1. Domaine dapplication
1.1 Gnralits
1.2 Primtre dapplication.
2. Rfrence normative
3. Termes et dfinitions
4. Systme de management de la qualit
4.1 Exigences gnrales
4.2 Exigences relatives la documentation
5. Responsabilit de la direction
5.1 Engagement de la direction
5.2 coute client
5.3 Politique qualit
5.4 Planification
5.5 Responsabilit ; autorit et communication
5.6 Revue de direction
194
LA CERTIFICATION
6. Management des ressources

6.1 Mise disposition des ressources
6.2 Ressources humaines
6.3 Infrastructures
6.4 Environnement de travail
7. Ralisation du produit
7.1 Planification de la ralisation du produit
7.2 Processus relatifs aux clients
7.3 Conception et dveloppement
7.4 Achats
7.5 Production et prparation du service
7.6 Matrise des dispositifs de surveillance et de mesure
8. Mesures, analyses et amlioration
8.1 Gnralits
8.2 Surveillance et mesures
8.3 Matrise du produit non conforme
8.4 Analyse des donnes
8.5 Amlioration
Faut-il utiliser un consultant ou non ?
En France, environ la moiti des entreprises certifies ont fait appel un

consultant, lautre moiti ayant fait la dmarche eux-mmes. Les possibilits de lentreprise, notamment en personnel comptent et en
budget, dterminent fortement la dcision. Souvent, les entreprises
appartenant un groupe font appel des personnes dautres entits dj
certifies.
Un consultant connat la faon dont la norme est applique dans
diffrents contextes. Il est lil extrieur, le seul pouvant exprimer des
choses que le personnel de lentreprise nose pas dire. Pour le consultant, le risque est moindre : si cela se passe mal, il perd un client, mais
nest pas licenci ! La relation client/fournisseur lui confre de lnergie
pour maintenir la pression et/ou relancer la dmarche.
195
Gnralement, il apporte et anime des prestations spcifiques en

matire de formation, telles que la sensibilisation de lensemble des
directions au rfrentiel. tous, il fournit des outils et des mthodes
qui facilitent le travail et le rendent plus efficace. Dans notre exprience, ces prestations de formation sont dcisives. Elles construisent le
fondement de la dmarche de management de la qualit.
Choisissez un organisme certificateur

Les principaux organismes de certification de systmes qualit
ISO 9000 qui oprent en France sont :
AFAQ Association Franaise pour lAssurance de la Qualit
France ;
AFAQ ASCERT INTERNATIONAL (filiale dAFAQ et dAPAVE)
France
BVQI (Bureau Veritas Quality International) France et Grande
Bretagne
BSI (British Standard Institution) Grande-Bretagne
DEKRA Certification Services GmbH Allemagne
DNVC (Det Norske Veritas Certification) Norvge
LRQA (Lloyds Register Quality Assurance) Grande-Bretagne
SGS ICS (International Certification Services) Suisse
TV CERT Allemagne
Trois conseils importants
Vrifiez que lorganisme que vous sollicitez pour votre certification est
bien accrdit par le Cofrac ou son quivalent tranger comme organisme
certificateur selon le rfrentiel ISO 9001:2000a ;
Mettez deux ou trois organismes en concurrence sur la comprhension de
vos mtiers et choisissez le plus comptent ;
Ne retenez pas celui qui vous parat le plus accommodant, notamment en
nombre de jours dauditb.
a. La liste des organismes accrdits est accessible sur le site du Cofrac : www.cofrac.fr.
b. cf. le moins-disant du chapitre 5, page 98.
196
LA CERTIFICATION
Lancez-vous dans la dmarche

La dmarche habituelle pour se prparer la certification est la
suivante :
Analyser la situation actuelle
Observer et dire ce qui fonctionne dj bien ;

valuer les problmes de structures et/ou de directions ; reprer les
changements ncessaires ; souvent certains chelons intermdiaires
btonnent leur position et avantages acquis ; prendre le temps
quil faut : aller trop vite peut conduire aussi vite lchec.
Si cette analyse comporte plus de points positifs que de points sensibles ou si lenjeu de la certification vous parat valoir la peine (et linvestissement) alors vous pouvez continuer.
Lancer la dmarche
Trs important : dfinir le primtre de lactivit et de lentit faire

certifier1 ;
Communiquer dans la transparence sur les constats, les difficults,
les dcisions prises ou prendre (par exemple, le changement daffectation dun cadre, le projet dune nouvelle organisation) ;
Sensibiliser, demander des retours (feed back), en accuser rception et
dcider.
La charge de travail dpend de lactivit et de la taille de lentit
certifier. La dure totale du processus dpend de ces deux facteurs, mais
elle est aussi fonction de lengagement de la direction et des moyens
humains consacrs, de lexistence dune tradition crite et du degr de
maturit par rapport la qualit. Il faut compter nanmoins au moins
un an.
Accompagner la dmarche
Mobiliser les forces internes comptentes, entreprenantes et acceptes et/ou engager un consultant qui donne confiance ;
197
Former des groupes de travail : cest trs important pour mettre

tout le monde sur le pont ;
laborer la documentation du systme de management :
le manuel ;
les processus sept douze : au-del, cest le risque de la pelote de
ficelle dmler ;
Les procdures une douzaine, de deux trois pages chacune ;
des guides mthodologiques et techniques : lindispensable
seulement ; attention certains spcialistes techniques veulent tout
rappeler, par exemple, comment sy prendre pour marcher, pour
manger avec des couverts, pour conduire une voiture ;
Nommer et (faire) former des pilotes de processus1 et les runir
rgulirement ;
Constituer un corps des auditeurs internes , forms aussi et
surtout la communication2 ; bien les choisir : ils doivent tre les
vendeurs du systme ; il est indispensable de les former la connaissance de la norme, autant qu votre systme de management ; il est
prudent de former plus dauditeurs quil nen faut : il y a des dsistements, des mises lcart ou des indisponibilits frquentes pendant
la premire anne ;
Mener des campagnes de communication interne ;
orales (formations, grand-messes, les premires, interpersonnelles,
tant plus efficaces que les coups de goupillon des secondes)
crites (notes dinformation, lettres-qualit, success stories, etc.).
Raliser des audits internes nombreux (cest le moment daccompagner les auditeurs juniors), courts, sous forme dtat des lieux
linstant t (et proches de diagnostics) ;
Faire suivre lavancement de la dmarche par le Comit de Direction
(runions bi- ou trimestrielles).

198
LA CERTIFICATION
Deux trois mois avant la certification
Pour vrifier la cohrence et le respect du systme, faire raliser un audit

blanc par un consultant ou des auditeurs extrieurs, sensiblement de
mme dure que laudit de certification.
Mettre en place aussitt les actions correctives et prventives
ventuelles.
Vos collaborateurs sont-ils prts ?

Exemple de questions qui seront poses aux interviews :
Quelle est votre fonction ? O est-elle dfinie ? Montrez-moi.
Pouvez-vous me dcrire votre travail ?
Quels sont les documents qui vous sont utiles ? Pouvez-vous me les
montrer ?
Que faites-vous si vous constatez une non-conformit ? Citez-moi
un cas rel rcent.
Votre appareil de mesure est-il rpertori, vrifi, talonn ?
Quels documents tablissez-vous ?
quoi servent les mesures que vous devez raliser ?
Pouvez-vous citer vos objectifs damlioration ?
Etc.
Chacun de vous doit pouvoir rpondre

En tant accueillant, serein et confiant ; en tant vrai : il est souvent
trs risqu de cacher la vrit, les auditeurs procdant le plus souvent
par recoupement et ayant du mtier .
Rpondez seulement aux questions qui vous sont poses et najoutez
surtout pas de commentaires pour faire joli ! Ne donnez pas limpression de rciter votre leon, mais aidez-vous plutt des documents mis
votre disposition, en les commentant ;
En rpondant de manire factuelle, vous viterez de donner votre
propre opinion sauf si lauditeur vous la demande ! Mais, pouvez-vous
lui faire confiance ?
199
Avez-vous form vos collaborateurs accueillir les auditeurs et

savoir leur rpondre1 ?
Et aprs la certification ?
Faites la fte et flicitez tous les acteurs2
Lentreprise grce la certification a fait un grand bond en avant. Elle
est passe de la culture orale la culture crite, de ltape de ractivit
zro ltape de la matrise.
Bravo ceux qui ont pens et crit le systme de management, bravo
ceux qui ont anim les processus, bravo aux auditeurs internes et
tous dappliquer le systme et de le faire vivre.
Communiquez lextrieur
La communication sur la certification peut sappuyer sur trois principaux lments :
la publicit : dans les revues spcialises et la tlvision ;
la lettre dinformation : annonce aux clients et prospects par courrier
(ou fax ou e-mail) de lobtention de la certification ;
la communication globale de lentreprise : intgration du logo de
lorganisme certificateur sur le papier lettres, sur les objets publicitaires, sur les vhicules, etc.
Vous pouvez signifier que vous avez choisi un certificateur accrdit
en apposant la marque Cofrac ct de celle de votre certificateur.

2. Primes et rcompenses peuvent tre les bienvenues, mais ne les liez pas lavance aux
rsultats de la certification, encore moins au nombre de non-conformits et remarques
obtenues (nous avons parfois rencontr une telle pratique !).
200
LA CERTIFICATION
Intgrez lamlioration continue dans le systme de management
La tentation de rentabiliser lacquis et de ne pas investir dans une

amlioration continue des performances est frquente aprs la certification.
Le management doit sappuyer maintenant, en priorit, sur lamlioration continue. Vers quoi ? Il faut donc une vision de lentreprise et de
lenvironnement, moyen et long terme.
Maintenez la pression pour les audits de suivi (1 an et 2 ans aprs) et
de renouvellement (3 ans aprs) : vous tes partis dans une dmarche
continue
201
PARTIE 4
Dvelopper la comptence
des acteurs
La comptence peut pallier labsence de mthode.
Mais une mthode ne peut remplacer la comptence.
Il est curieux de constater que les normes servant de rfrentiels pour les
systmes de management par la qualit ne se sont intresses aux
personnes que depuis trs peu de temps. Comme si les entreprises,
socits, organismes ntaient que des systmes dans lesquels, les
personnes (je nose pas dire acteurs ) nintervenaient pas pour obtenir
ou non la qualit des produits et services.
Est-ce parce que le systme tait cens penser pour elles ? Beau
relent de taylorisme qui a conduit, sous le couvert de la simplification
et de lconomie des gestes, dpouiller les tches de connaissances
professionnelles, de qualification, dinitiatives1 et dshumaniser le
travail.
1. Ce texte est de Georges Friedmann.
DVELOPPER LA COMPTENCE DES ACTEURS
Lobservation des oiseaux migrateurs

Dans une formation en V, les battements dailes de chaque oiseau aspirent
celui qui le suit. Par le phnomne densemble, chaque individu conomise
ainsi plus des deux tiers de son nergie en vol par comparaison ce que
serait son vol en solitaire.
Les gens ayant une direction commune et le sens de la communaut peuvent
aller o ils veulent et beaucoup plus facilement quand ils voyagent dans une
confiance mutuelle.
Avant que loiseau de tte soit fatigu, il revient au cur de la formation et
un autre oiseau, tour de rle, le remplace aussitt en tte.
Il est efficace de se relayer dans les tches difficiles et de partager le leadership :
nous sommes interdpendants.
Les oiseaux larrire de la formation encouragent ceux en tte par leurs
cris pour maintenir leur vitesse.
Lencouragement des autres nous aide progresser et faire face aux difficults.
Quand un oiseau est malade ou descend, deux oiseaux sortent de la formation et le suivent pour laider ou le protger, restant avec lui jusqu ce quil
soit capable de voler nouveau ou quil meure.
Si nous manifestons autant de bon sens quun oiseau, nous resterons aussi auprs
de celui qui est en difficult, et ceci tant que nous en avons la force.
notre connaissance, les premires normes qualit stre intresses

aux personnes, leurs comptences et leur motivation, sont celles des
sries EN 45000. Notamment la norme EN 45004 de 1995, devenue
avec un texte lidentique, la nouvelle norme ISO/CEI 17020. Des
commentaires ont t rdigs, anne aprs anne, par un groupe spcialis et valids par le Comit de Section, pour entriner la jurisprudence
des accrditations. Cette norme, accompagne de ses commentaires,
constitue le guide Cofrac INS Rf 02, qui formalise les usages en
matire daccrditation.
En revanche, il aura fallu attendre la version 2000 pour que la norme
de certification ISO 9001 consacre deux articles aux ressources
humaines . Cette appellation reste encore une manire de chosifier
les personnes !
204
Nous ne retiendrons que les rfrentiels les plus utiliss aujourdhui

pour les accrditations et les certifications
Le guide Cofrac INS Rf 02 et la norme ISO/CEI 17020
Nous avons dj analys1 le contenu du chapitre 8 du guide et de la

norme. Nous donnerons ci-aprs larticle 8.2 in extenso, accompagn de
son commentaire actuel :
Article 8.2 de la norme
Le personnel responsable des inspections doit avoir une qualification, une

formation, une exprience approprie et une connaissance satisfaisante des
exigences, des inspections raliser. Il doit avoir laptitude porter des
jugements professionnels sur la conformit aux exigences gnrales en se
basant sur lexamen de rsultats, et mettre les rapports correspondants.
Ce personnel doit avoir galement une connaissance adquate de la technologie utilise pour la fabrication des produits inspects, de la manire dont
les produits ou processus soumis linspection sont utiliss ou prvus pour
tre utiliss et des dfauts qui peuvent survenir durant lusage ou le fonctionnement.
Il doit comprendre lincidence des dviations dtectes sur lutilisation
normale des produits ou des processus concerns.
Rappelons que linspection est lexamen dun produit, service,

processus ou dune usine, et la dtermination de leur conformit des
exigences spcifiques ou, sur la base dun jugement professionnel, aux
exigences gnrales (Art. 2.1 de la norme).
Il nest donc pas surprenant que pour accrditer lexercice dun
mtier charg de garantir la scurit publique au nom de ltat ou de la
rglementation publique, la norme et son guide dapplication se
proccupent des comptences des acteurs. De quel droit, en effet, ces
inspecteurs pourraient-ils dcider au nom de leur jugement professionnel, sinon, du fait dune comptence reconnue, au sein dun organisme
labellis ?
Dvelopper la
205
Guide Cofrac
On entend par responsable dinspection, le personnel qui ralise les prestations ainsi que celui qui les vrifie.
Les lments pris en compte pour dcrire, apprcier et suivre la qualification de ce personnel sont :
la formation de base,
la formation spcialise,
lexprience professionnelle de linspection dans les domaines considrs,
la connaissance des techniques de production et/ou dutilisation des
produits ou services inspects,
la connaissance des rfrentiels applicables,
les rfrences documentes et vrifies dinspections ralises dans lactivit considre,
les certifications externes de personnels, si requises, le cas chant.
La norme ISO 17025:1999, concernant laccrditation des laboratoires
Dans cette norme1 figurent, au chapitre 5.2, sensiblement les mmes

exigences que pour linspection. Nous citons le premier article ci-aprs
et commentons les quatre autres ensuite :
5.2 Personnel
La direction du laboratoire doit assurer la comptence de tous ceux qui
assurent le fonctionnement dappareils spcifiques, effectuent des essais
et/ou des talonnages, valuent les rsultats et signent les rapports dessai et
les certificats dtalonnage. Lorsquil est fait appel des collaborateurs qui
sont en cours de formation, une supervision approprie doit tre prvue. Le
personnel qui effectue des tches spcifiques doit tre qualifi sur la base
dun niveau dtudes, dune formation, dune exprience appropries et/ou
de comptences dmontres, selon ce qui est exig.
1. Cette norme remplace la norme EN 45001 qui datait de 1994.
206
Une note prcise que, dans certains cas, il faut une certification
des personnes. Une autre demande une connaissance pertinente des
techniques de fabrication et de lutilisation prvue, ainsi que de la
pathologie1.
Larticle 5.2.2 demande de formuler des objectifs relatifs lducation, la formation et les comptences du personnel. Ces objectifs sont
ceux dune politique de formation exprime et actualise. Des procdures associes permettant didentifier les besoins, pour les tches actuelles
et celles qui sont prvisibles.
Larticle 5.2.3 autorise le recours du personnel technique extrieur,
condition quil soit supervis, comptent et quil travaille sous le
systme qualit du laboratoire.
Larticle 5.2.4. exige des dfinitions de fonctions pour le personnel
dencadrement, le personnel technique et le personnel de soutien et une
note en donne les principaux lments, notamment en matire de
responsabilit et de comptences.
Enfin, larticle 5.2.5 exige des autorisations pour des collaborateurs
prcis en ce qui concerne des types particuliers dchantillonnages,
dessais et/ou dtalonnages.
La norme ISO 9001:2000
La norme ISO 9004:2000 a des exigences tendues en ce qui concerne

limplication des personnes (Art. 6.2.1), les comptences (Art. 6.2.2.1),
la sensibilisation et la formation (Art. 6.2.2.2). Nous ne retiendrons
que les exigences demandes par la norme ISO 9001:2000 qui sert
maintenant de rfrentiel la certification des systmes de management. Le texte in extenso figure page suivante.
Cest videmment assez court. Il nest pas tonnant que beaucoup de
socits certifies soient alles plus loin que ne le demande la norme
(rappelons que, dans le domaine de la comptence des personnes, la
norme ISO 9001:1994 ne demandait presque rien !).
1. On retrouve galement cette exigence et celles des trois alinas suivants (Art. 5.2.2
5.2.4) dans la norme ISO/CEI 17020 ou les commentaires du Cofrac.
Dvelopper la
207
6.2 Ressources humaines

6.2.1 Gnralits
Le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualit du
produit doit tre comptent sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de lexprience.
6.2.2 Comptence, sensibilisation et formation
Lorganisme doit :
a) dterminer les comptences ncessaires pour le personnel effectuant un
travail ayant une incidence sur la qualit du produit ;
b) pourvoir la formation ou entreprendre dautres actions pour satisfaire
ces besoins ;
c) valuer lefficacit des actions entreprises ;
d) assurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence et de limportance de leurs activits et de la manire dont ils contribuent la ralisation des objectifs qualit ;
e) conserver les enregistrements appropris concernant la formation initiale
et professionnelle, le savoir-faire et lexprience.
Vous trouverez, regroups dans les trois chapitres de cette quatrime

partie, les lments demands par les rfrentiels prcdents ou raliss
dans les socits accrdites et les entreprises certifies selon la nouvelle
norme ISO 9001:2000.
Le chapitre 10 dcrit une dmarche concerte que vous pouvez
entreprendre pour dfinir au mieux les fonctions. Cette dmarche
conduit rdiger des fiches de dfinition de fonction qui seront priodiquement rvises, car elles ne sont pas figes.
Le chapitre 11 concerne les engagements individuels, les qualifications et habilitations, le tutorat et lexprience professionnelle. En
somme les rubriques qui font lobjet du recueil individuel de comptences
rgulirement tenu jour.
Enfin, le chapitre 12 dcrit une pratique devenue courante, celle de
lentretien annuel dapprciation et de progrs, telle quelle est dcrite dans
la plupart des systmes qualit des socits accrdites ou certifies.
Cette pratique, lorsquelle est appuye et suivie par la direction est un
facteur dterminant pour la progression et la communication interne.
208
CHAPITRE 10
Entreprenez une
dmarche concerte
pour dfinir les fonctions
Lune des meilleures faons daider quelquun

est de lui donner une responsabilit
et de lui faire savoir que vous lui faites confiance.
Booker Washington
Lentreprise, les organismes, les tablissements, les secteurs dactivit, les

fonctions forment un tout en interaction. Dans cet ensemble, il est
important que chacun sache comment et jusquo il peut et doit intervenir pour aider rsoudre les problmes.
Quest-ce quune fonction ? Quest-ce quun poste ?

La rponse donne par le Petit Robert est la suivante : une fonction est
ce que doit accomplir une personne pour jouer son rle dans la socit,
dans un groupe social.
Dans la description dune fonction, on distingue trs souvent deux
parties : la mission appele parfois raison dtre de la fonction et les
principales attributions.
209
Alors que, toujours daprs le Petit Robert, un poste est lemploi

auquel on est nomm dans une hirarchie ; cest aussi le lieu o lon
exerce. Exemple : tre nomm au poste de directeur commercial ;
rejoindre, quitter son poste ; tre titulaire de son poste.
Une fonction est donc gnrique, alors quun poste est particulier et
attribu une personne dsigne. Ainsi, une fonction peut-elle tre
assure au travers de plusieurs postes. Par exemple la fonction informatique peut tre prsente au sein dune DRH, dune direction technique,
dune direction de linformation ou dune direction commerciale.
Lentreprise nayant cependant quune seule politique informatique. De
mme un poste peut assumer plusieurs fonctions : par exemple, directeur technique et directeur de la qualit peuvent tre une seule et mme
personne.
Les normes EN 45000 se sont les premires intresses aux comptences. Elles demandent de vrifier le contenu des fonctions et les
responsabilits y affrentes. Elles demandent aussi de vrifier sil y a
bien eu nomination de la personne son poste et donc dlgation.
Dans ce chapitre, nous nous intresserons aux fonctions et non aux
postes.
Les grilles des responsabilits et attributions permettent dviter les
vides et les empitements de territoire dans lorganisation. Les fiches de
dfinition de fonctions permettent chacun de comprendre et de
contribuer amliorer les relations professionnelles et la performance
de lentreprise. Ces crits permettent aux diffrents acteurs de sajuster
dans la structure, de clarifier leurs attentes les uns par rapport aux autres
et de mieux se comprendre pour traiter ensemble les problmes qui se
posent.
Quest-ce quune fiche de dfinition de fonction ?

La fiche de dfinition de fonctions dcrit les missions et attributions
attendues et met en vidence les dlgations de responsabilit. Cest
loutil qui permet de rpondre aux questions : Qui fait quoi ?
Comment chacun se situe-t-il par rapport laval et en amont de son
poste ? Par rapport ses collgues aussi ?
Important : les fonctions ne sont pas dcrites une fois pour toutes.
Mais, elles permettent pour un temps de doter lentreprise dun
systme de management adapt aux besoins de ce temps-l.
210
ENTREPRENEZ UNE DMARCHE CONCERTE POUR DFINIR LES FONCTIONS
Cest pourquoi le contenu dune fiche ne se dcrte pas. Il se construit, slabore, se ngocie entre les diffrents acteurs. La ngociation
tant un exercice difficile et long, nous vous proposons une mthode
que nous avons utilise et vu utilise bon escient1. Celle-ci sappuie
sur des grilles des responsabilits et attributions qui facilitent la rdaction des fiches de dfinition de fonctions.
Ces documents ne sont pas des modles-types mais des outils. Vous
les adapterez vos besoins spcifiques. Vous pourrez relever, dans votre
cas particulier, des lacunes, oublis ou au contraire une abondance de
dtails et dattributions qui nont pas lieu dtre. Adaptez
Gnralement, les lments constitutifs des missions de la fonction
que vous voulez dfinir dcoulent de la fonction dont celle-ci dpend.
La mthode que nous vous proposons se construit donc, au moins
partiellement, en commenant par le haut de la pyramide2.
Missions et attributions
Les missions sont les raisons dexister dune fonction. Elles contribuent
latteinte des objectifs que se donne lentreprise. Le nombre de missions
est variable selon la fonction.
Les attributions sont les principales activits et/ou tches que le tenant de
la fonction ralise pour accomplir ses missions et remplir pleinement le
rle qui lui est imparti.
La rdaction des diffrentes fonctions de lentreprise est un travail de

concertation, danimation, de communication. Trs souvent, aprs une
phase euphorique o tout le monde trouve intrt raliser ce travail,
des problmes surgissent, des mises au point sont ncessaires, des
conflits naissent. Cette situation, due aux divers ajustements entre les
personnes, est habituelle. Il faudra se contenter dune premire tape, la
perfection ntant pas, semble-t-il, de ce monde.
1. Cette mthode, que lun des auteurs utilise depuis plus de dix ans, est dtaille dans
louvrage de son crateur, Grard Voirin, Dfinir les fonctions, 6e d., ditions dOrganisation, 2007, auquel nous vous renvoyons, si vous souhaitez en savoir davantage.
2. Mme si les organisations sont de plus en plus matricielles ou mailles.
211
La rdaction doit laisser place au jeu (au sens mcanique du mot), aux
initiatives (valables pour un temps), et des redistributions de dlgation (au fur et mesure que lentreprise fait voluer ses structures).
Une entreprise qui se connat bien gre plus facilement les changements quune entreprise qui fonctionne de manire floue ou sappuie
sur le non-dit.
laborez les dfinitions de fonctions

comme un projet dentreprise
Les fiches de dfinition de fonction sont la base dun vritable projet
dorganisation, travers lequel vous pouvez :
btir lorganigramme de votre entreprise ;
dfinir les missions et attributions de manire prcise et adapte ;
renforcer la communication entre les diffrentes fonctions.
Une des causes dchec observe est la prcipitation. La russite est
conditionne par lattention que porte la direction un tel projet. La
mise en uvre doit se faire du haut vers le bas de la pyramide.
Il faut aussi faire voluer les fiches. Ce systme doit tre dynamique.
Rdigez des fiches adaptes votre organisme :
son activit, ses rsultats, ses moyens, ses ressources actuelles ;
aux personnes en place et leurs comptences et aux postes que vous
voulez crer ;
en tenant compte du pass de lentreprise, mais aussi et surtout de ses
objectifs moyen et long termes.
Vos collaborateurs pourront, partir des fiches de dfinition de fonctions, organiser leur travail et effectuer lautocontrle de leurs missions
et attributions.
Enfin, les fiches de fonction, comme lorganigramme, doivent
voluer rgulirement. La pratique de lentretien annuel dapprciation1 permet de donner cette dynamique au systme.
212
Premire tape : dresser votre organigramme qui rpartit les

missions
Il est de plus en plus difficile de dresser lorganigramme dune
socit, dune entreprise ou dun organisme. En effet, le systme pyramidal en vogue depuis toujours, laisse de plus en plus place une
organisation matricielle ou maille.
Cela dcoule de la complexit des relations et de la diversit des activits. Nanmoins, dans toute organisation, il faut en rfrer un suprieur hirarchique. Au moins dans un domaine ou un cadre dtermin.
Mais dpendre de deux hirarchies diffrentes, nest plus une exception,
pour autant que leur exercice ne soit jamais simultan. Nous avons dj
rencontr ce cas pour les organismes dinspection de type B ou C1.
Une anecdote
Il y a fort longtemps dj, jai accompli une bonne partie de mon
service militaire qui fut long, en Algrie, comme officier de liaison
des forces ariennes. Dans larme de lair, par consquent.
Il y avait un certain nombre doprations militaires o lon faisait appel
des patrouilles de plusieurs chasseurs dintervention. Trois, en gnral.
Ces patrouilles taient menes par le pilote le plus expriment et il tait
courant quun squadron leader (langlais, en loccurrence tait bien
commode !) soit un adjudant ou un sergent-chef qui emmne derrire
lui, au combat, un capitaine ou un lieutenant, donc plus grads que lui.
En vol, le squadron leader donnait ses ordres. De retour la base, le capitaine reprenait le commandement. Ctait pourtant larme, dont la
rputation pyramidale perdure !
Nous vous suggrons dlaborer ou de rviser lorganigramme de

votre organisme en consultant le plus grand nombre de vos collaborateurs.
Deuxime tape : tablir les grilles et attributions

Quoi de plus normal que chacun sache ce quil doit faire ? Mais, il est
aussi important que chacun :
ait pu participer au projet dorganisation men dans son entreprise ;
213
soit daccord avec les missions et attributions qui lui sont confies ;
sache o il se situe.
En somme, le systme doit tre conu pour que chacun sidentifie
comme professionnel et connaisse ce qui alimente et ce qui suit ses
missions. La grille des responsabilits et attributions rpond ce souci
dexplication, dinformation, de communication. Une dose de participation active facilite les choses.
Remarque : lorsque vous embauchez un nouveau salari, rdigez sa
fiche de dfinition de fonction et situez-la au sein de lorganisation.
Proposez aussi un plan dintgration (avec cursus de formation et/ou
tutorat) afin davoir un outil de dialogue avec le nouvel embauch.
Pourquoi une grille des attributions ?
Elle permet :
lentreprise de recenser les missions, attributions et les tches principales de lensemble des collaborateurs, afin de prciser les rles de
chacun,
chacun de connatre avec prcision le contenu de sa fonction et de
sajuster correctement par rapport aux autres collaborateurs qui assument une responsabilit en amont ou en aval.
Dans un premier temps, la grille sert dterminer les responsabilits.
tre responsable
Cest :
avoir dlgation dautorit ;
pouvoir disposer des moyens ncessaires ;
rendre compte des rsultats ;
tre valu sur la base de ces rsultats.
Dans un deuxime temps, elle permet de dfinir les attributions.

Enfin, sur la base de ltat des lieux pris comme rfrence, la grille
met en vidence les ajustements ncessaires et permet une nouvelle
rpartition des attributions.
Pour la suite, la grille est considre comme une base de travail sur
laquelle peuvent soprer des changements. Les volutions de lentreprise seront ainsi traduites en temps rel.
214
noir
bleu
propose, labore, participe
gre les consquences
Principales attributions :
Attributions
vert
excute, met en uvre
rouge
Fonction : .
Responsabilit = dcide, est responsable
Grille n .
observations
Commencez par les fonctions de direction : direction gnrale et

cadres dirigeants. Ensemble ils construisent le premier niveau.
Figure 10.1 Schma dune grille de fonction
215
Chaque dirigeant rdige un projet de grille des responsabilits et

attributions concernant ses collaborateurs directs, en sentretenant avec
ceux-ci. Des propositions sont faites de part et dautre. Tenez compte
aussi de la stratgie de lentreprise.
Cette pratique concerte met en vidence les activits dlgues non
prises en charges ou les activits prises en charge bien que non attribues.
Comment prparer sa grille de responsabilits ?
La grille se prsente comme un tableau compos de lignes et de colonnes.

Cet exercice pourra vous paratre difficile, un peu fastidieux, voire
trop intellectuel Attachez-vous cependant le mener son terme.
Les questionnements quil suscite vous permettront de dcouvrir tous
les liens, parfois ignors quoiquimportants entre une fonction et les
principaux organes de lentreprise. Prenez en compte les particularits
de votre organisme, sa culture, ses usages et ne soyez pas trop perfectionniste.
1. Les lignes de votre grille
Sur les lignes, notez les principales attributions qui vous sont
alloues. Pour vous aider les recenser, nous vous conseillons de les
lister et ensuite de les classer par thme. Soyez le plus synthtique possible. Quinze lignes devraient suffire si vous ne dcoupez pas trop
petit
Si une fiche de dfinition de fonction est dj tablie pour vous, utilisez-la comme premire numration de vos missions et attributions.
2. Les colonnes de votre grille
Tout dabord identifiez tous les organes qui, dune faon ou dune
autre, travaillent avec vous dans lentreprise : ceux avec qui vous
travaillez en relation directe, ceux qui grent les consquences des
actions dcides votre niveau.
Indiquez ces organes dans les en-ttes de colonnes, raison dun par
colonne. Vous tes vous-mme lun des organes et constituez donc une
des colonnes de votre grille. Si dans votre socit, le Comit de Direction est une entit qui dcide souvent collectivement, accordez-lui une
216
colonne. Ce qui ne vous empchera pas den attribuer une autre

chacun de ses membres.
Exemples de fonction : directeur gnral ; directeur de la production,
directeur commercial, directeur de la qualit ; responsable des mthodes, responsable de ladministration des ventes ; chef du bureau
dtudes, chef du service expdition ; secrtaire commerciale
Sil existe dj des fiches de dfinition de fonction, celles-ci peuvent
vous aider prparer votre grille. Mais soyez vigilant et remettez en
cause si ncessaire.
3. Complter votre grille avec des sigles
Des sigles de forme et de couleur diffrentes reprsentent quatre
niveaux :
Responsabilit
Attributions
dcide, est responsable de
rouge
excute, met en uvre
vert
propose, labore, dfinit, participe
noir
gre les consquences
bleu
Affectez un ou plusieurs sigles aux intersections des lignes et colonnes

de votre grille. Mais toutes les intersections ne sont pas ncessairement
concernes par un sigle. Affecter un sigle revient dfinir par ligne :
Quels sont les acteurs concerns par cette mission ou activit ? Quelles sont les diffrentes colonnes retenues ?
Pour quel niveau (voir le choix des sigles) ?
Sur chaque ligne vous ne pouvez faire figurer quune seule fois le sigle
rouge dcide, est responsable de . En effet, sauf dsordre organis,
par attribution, il ne peut y avoir quun dcideur !
En revanche, il est possible de faire figurer sur une mme ligne
plusieurs fois les autres sigles, de mme que dans une intersection
peuvent figurer un quatre sigles. Les sigles peuvent simbriquer les uns
dans les autres ou se mettre cte cte.
4. Dmarche de concertation
Vous avez prpar votre propre grille. Compltez-la avec les diffrents
sigles ci-dessus. De son ct, votre responsable fait de mme. Ce qui lui
permet de prciser comment il ajuste votre fonction.
217
Maintenant, comparez les grilles ainsi compltes et vrifiez ensemble si vous avez bien le mme point de vue en terme dattribution. Si ce
nest pas le cas, la grille va mettre en vidence les points de dsaccord ou
dincomprhension.
Ensemble, vous en discutez et trouvez les bons compromis qui vous
amneront valider votre grille. Celle-ci acheve vaut alors engagement
respectif pour le contenu de votre fonction et ltendue de vos responsabilits et attributions.
Troisime tape : rdiger les fiches de dfinition de fonction

Chaque fiche de dfinition de fonctions comporte trois parties :
missions, attributions et fonctions places sous la responsabilit du
titulaire. Sauf cas particulier, les missions ne se dlguent pas.
Les attributions concernent des responsabilits ou des participations.
Les responsabilits ne se transfrent pas.
Les fonctions places sous la responsabilit du titulaire doivent tre
dcrites.
Une fiche de dfinition de fonction comporte au maximum deux
pages. Elle est rdige avec des verbes daction.
Liste de verbes daction pour rdiger les fiches, chaque niveau de
responsabilit
Tableau 10.1
Dcider tre responsable de contrler superviser
accepter
dcider de
piloter
accord (donner son)
dfinir
responsable de (tre)
animer (un processus)
dterminer
rviser
approuver
diriger
spcifier
assurer de (s)
entretenir
suivre
autoriser
tablir
superviser
choisir
valuer
tester
218
conduire
fixer
valider
consentir
maintenir (veiller )
veiller
contrler
ordonner
vrifier
Excuter mettre en uvre appliquer

accomplir
fabriquer
produire
appliquer
faire
raliser
effectuer
mettre en uvre
rdiger
employer
mettre en place
tenir jour
excuter
mettre au point
utiliser
Proposer laborer participer

analyser
estimer
prsenter
assister
tudier
prvenir
avis (donner son )
valuer
prvoir
communiquer
examiner
proposer
concevoir
exposer
rapporter
conseiller
exprimer
recenser
consulter
identifier
rechercher
contribuer
informer de (s-)
rflchir
demander
mettre en vidence
recommander
dtecter
organiser
simuler
laborer
orienter
soumettre
enseigner
participer
transfrer
entretenir des relations
prparer
transmettre
Grer les consquences, les rpercussions

anticiper
compte (rendre )
intgrer
assumer
compte (tenir )
prvoir
compte (prendre en )
grer les consquences de
ragir
219
Un exemple de dfinition de fonction :

directeur de la qualit
Ses missions
Fait partie du Comit de Direction et anime la dmarche de management par la qualit au sein de lentreprise. Il rend compte directement
au Prsident ou au D.G.
Est le garant de la politique de management de lentreprise.
Sassure que cette politique est comprise, mise en uvre et entretenue au moindre cot, tous les niveaux de lorganisation.
Cherche motiver tout le personnel de lentreprise lapproche
qualit et notamment celle des processus.
Ses attributions
Organisation et dynamique qualit
Assiste le Comit de Direction pour dfinir et rdiger lorganisation

qualit, sa politique, ses objectifs et son engagement.
Propose au Comit de Direction lattribution des responsabilits, la
dfinition de lautorit et des relations de toutes les personnes qui dirigent, effectuent et vrifient des tches ayant une incidence directe sur le
management de la qualit : pilotes de processus, auditeurs, etc.
Est responsable de llaboration, de la diffusion et de lvolution de la
documentation qualit : manuel, processus, procdures, enregistrements, etc. lexception des instructions de travail (guides mthodologiques et techniques).
Sassure en permanence que lorganisation qualit mise en place est
conforme aux rfrentiels et exigences retenus par le Comit de Direction.
Pratiques qualit
Prpare, organise, anime les revues de direction, rdige le compte rendu

des dcisions prises par le comit et le diffuse.
220
Sassure que toutes les actions planifies de la qualit sont menes

telles que requises et en assure le suivi et la synthse : audits internes,
supervisions, formations qualit, runions du corps des auditeurs, etc.
Relations avec les clients
Est habilit interdire la mise en uvre ou lexpdition de tout produit

non conforme ou prsentant des risques de non-conformit.
Sassure que les rclamations clients sont traites avec toute lattention ncessaire.
Rencontre les responsables des clients pour analyser avec eux les nonconformits.
tablit avec les fonctions concernes les actions correctives ncessaires pour viter tout renouvellement des non-conformits.
Coordonne les activits relatives aux audits dvaluation des fournisseurs et aux audits diligents par les clients dans lentreprise.
Actions prventives et correctives
Analyse tous les lments sa disposition pour dtecter et liminer les

causes potentielles lorigine du produit non conforme et dclenche les
actions prventives pour traiter les problmes un niveau correspondant aux risques encourus ;
Effectue des contrles pour sassurer que des actions correctives sont
mises en uvre et quelles sont efficaces ;
Relations avec les organismes accrditeurs et/ou certificateurs
Entretient des relations suivies avec les organismes accrditeurs et/ou

certificateurs, dans le cadre des dmarches de reconnaissance.
221
vert
noir
bleu
excute, met en uvre
propose, labore, participe
gre les consquences
222
Figure 10.2 Grille de fonction du directeur qualit
Relations organismes accrditeurs/certificateurs
Suivi actions correctives
Actions prventives
Coordination audits clients/fournisseurs
Actions correctives
Analyse NC avec responsables clients
Rclamations clients
Arrt mise en uvre produits NC ou risques
Planif., suivi & systme des pratiques qualit
Organisation & animation revues de direction
Conformit rfrentiels et exigences
Documentation qualit et enregistrements
Autorit, relat. des personnes lies la qualit
Organis., politique qualit, object., engagement
Attributions
rouge
observations
mise en uvre attribue

selon nature de laction
traitement attribu selon

nature de laction
s
n
de
io
o
t
h
t
uc
t
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n
ali s m
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Di
Bu
Di
Di
Co
Directeur de la qualit
Fonction : .
Responsabilit = dcide, est responsable
4
Grille n .
CHAPITRE 11
Enregistrez et
dveloppez les
comptences individuelles
Les hommes font les organisations

qui font les hommes.
Edgar Morin
Ce chapitre traite de quelques outils de management qui se sont dvelopps, ces dernires annes, dabord dans les socits et les organismes
accrdits, puis dans les socits qui demandent la certification selon la
norme ISO 9001:2000.
Ce sont, dans lordre o nous les traiterons : les engagements individuels, les qualifications et habilitations, une distinction subtile et intressante. Puis, nous dirons quelques mots sur la pratique du tutorat.
Enfin, nous dtaillerons le recueil individuel de comptence, document
daccompagnement important qui remplace trs avantageusement le
curriculum vit des trente dernires annes.
223
Les engagements individuels

Comme nous lavons vu au chapitre 2, les normes qualit que nous
avons retenues dans cet ouvrage demandent toutes un engagement de
la direction. De plus en plus, cet engagement est dclin pour chacun
des salaris de la socit, intervenant directement sur la qualit des
produits ou services. En annexe de ce chapitre, sont donnes, titre
dexemple, la lettre individuelle dengagement (qui a cours lAsap) et
la carte dinspecteur qui joue le mme rle (Air Liquide Inspection
Services).
Nous rappelons, ci-aprs, lune des choses qui nous tiennent
cur tout au long de cet ouvrage : lentreprise est un lieu o, bon gr,
mal gr, doivent sintgrer deux sortes de besoins, les besoins de lorganisation et les besoins individuels. Cette intgration nest ni impossible,
ni donne spontanment. Elle sappuie sur lorganisation et la communication que la hirarchie peut geler ou favoriser.
Lintroduction du manuel qualit de Socotec lcrit fort bien :
Droits et devoirs
La considration rciproque
Chaque collaborateur est en droit dattendre de la part de ses collgues et
de la hirarchie la considration, le respect et lcoute qui sattachent aux
personnes ; en retour, il a le devoir dapporter considration et respect
ceux qui lentourent.
Cela suppose une orientation vers la communication, les contacts directs et
la recherche de solutions aux difficults rencontres dans une rflexion
commune empreinte de calme et de courtoisie.
Progression et effort personnel
Chaque salari a accs aux actions de formation lui permettant de progresser dans le domaine de ses connaissances professionnelles et dans celui de
ses connaissances gnrales.
En retour, la Socit attend de lui :
La valorisation par un travail personnel de ses connaissances (acquises lors
dactions de formation ou dans lexercice de son mtier),
224
ENREGISTREZ ET DVELOPPEZ LES COMPTENCES INDIVIDUELLES
La transmission de son savoir pour en faire bnficier ses collgues et enrichir le capital de connaissances de lentreprise.
Confiance et responsabilit
Les principes lis la considration rciproque et la progression professionnelle, induisent la ncessit despace de libert et dinitiative dans
lorganisation du travail.
La confiance lgitime des responsables hirarchiques doit conduire la
dfinition dune autonomie individuelle, compatible avec les habilitations
de chacun, et tourne vers la satisfaction des besoins des clients.
Une telle autonomie implique la notion de responsabilit qui doit conduire
chaque intervenant pratiquer lautocontrle, souvrir aux dispositions
relatives la matrise des prestations prises dans le cadre du contrle intrieur et tirer les enseignements des constats qui peuvent tre faits.
Il appartient chacun de grer le temps quil consacre la Socit, ainsi que
les frais quil engage pour celle-ci, et den rendre compte.
En rsum, chacun doit enrichir les liens de confiance mutuelle.
Il doit enfin, rester impartial en toutes circonstances et respecter la confidentialit des informations recueillies lors de la ralisation des missions.
Lerreur et la limite de comptence
Chaque personnel a le droit lerreur, dans la mesure o celle-ci nest pas
rvlatrice dune carence inacceptable dans lutilisation et le respect des
mthodes ou la prise des dcisions lies la comptence technique.
Chacun a le droit :
de faire appel une aide et dtre soutenu lorsquil se trouve plac devant
une difficult quil pense ne pas pouvoir matriser ;
dtre dfendu dans le cas o sa responsabilit personnelle serait recherche au titre de missions quil a remplies.
Chacun a le devoir de demeurer conscient des limites de sa comptence
personnelle, de corriger ses erreurs quand elles sont identifies et de les
signaler lorsque, les dcouvrant lui-mme, il ne peut pas les corriger immdiatement sans prjudice pour le client ou pour la Socit.
Cette sincrit est indispensable ; elle est une des conditions essentielles de
lobtention de la qualit des services fournis.
Extrait du manuel qualit de Socotec 2002 : politique gnrale
Figure 11.1
225
Qualification et habilitation
Pourquoi cette distinction entre qualification et habilitation ?
Cette distinction, que nous trouvons subtile et intressante, na t incite par aucun rfrentiel qualit. Pourtant elle sest rpandue trs vite
dans la plupart des socits accrdites ou certifies.
Toutes deux sont centres sur la comptence :
la qualification est la reconnaissance dune formation initiale et/ou
continue, dune exprience professionnelle et, dune manire gnrale, dune comptence avre. Cette comptence est indissociable de
la personne. La qualification est donc gre par la personne qui la
dtient ;
lhabilitation est le fait du Prince pour reprendre une expression
moyengeuse ! Elle ne relve que de la dcision de lemployeur qui
sappuie non seulement sur la comptence mais aussi sur les besoins
de lentreprise. Elle peut tre retire sans pour autant que la comptence soit remise en cause.
Cela dit, la qualification dune personne habilite doit tre maintenue, la charge de lemployeur, par de la formation, de linformation et
une activit professionnelle significative.
Exemple
Paul, 52 ans, est inspecteur en appareils de levage. Il vrifie avec comptence les grues de chantier dont la cabine et la flche sont souvent situes
plus de trente mtres de hauteur (soit dix tages). partir de quarante-cinq
ans, parfois plus tt, parfois plus tard, le vertige nous prend insidieusement.
Vaut-il mieux que son responsable le dshabilite pour cet appareil et lui
propose dautres engins de levage ou le disqualifie ? Dautant quune
disqualification concerne, juste titre, les reprsentants du personnel, alors
que lhabilitation est du seul ressort de la hirarchie
Qualification
Cest lensemble des aptitudes, des connaissances acquises et du savoirfaire dun professionnel pour lexercice dune activit.
226
Reconnaissance de la qualification
La qualification est reconnue partir :

de la formation initiale et continue ;
de lexprience et des acquis professionnels ;
de critres qualitatifs, apprcis notamment lors de la supervision des
prestations fournies (examen par ses pairs) ;
de critres quantitatifs, par exemple :
tests de fin de stages de formation,
avis favorable des tuteurs,
retours appropris de la part des clients,
de pratique professionnelle significative de dure suffisante, dans le
ou les domaines de comptence considrs.
Maintien et retrait de la qualification
La validit de la qualification est examine au moins une fois par an.

Cet examen est souvent matrialis, lors de lentretien dapprciation,
par la mise jour du recueil individuel de comptences.
Le maintien de qualification ne fait pas ncessairement lobjet dun
enregistrement. En revanche, la perte de validit de la qualification
entrane, ipso facto, le retrait de lhabilitation. Lintress en est alors
formellement avis. Toute reprise ultrieure dactivit doit tre prcde
dune action de remise niveau des comptences de lintervenant. Les
modalits en sont dfinies entre :
le responsable technique pour ce qui concerne la matrise de la reconnaissance des qualifications ;
la hirarchie oprationnelle pour sa connaissance de la personne et
lhabilitation.
Elle fait lobjet dune mise jour du recueil individuel de
comptences.
Habilitation
Cest la dcision de lemployeur de confier un intervenant des tches
professionnelles. Pour tre habilit, il faut bien entendu tre qualifi
227
dans le domaine concern. Mais il faut aussi que lemployeur ait besoin
de la comptence correspondante.
Niveaux dhabilitation
Les habilitations comportent souvent trois niveaux qui peuvent, par

exemple, tre exprims comme suit :
Niveau 1 : lhabilitation de niveau 1 est attribue aux personnels
pour lesquels il est envisag une habilitation de niveau 2. Elle correspond ncessairement la dsignation dun ou plusieurs tuteurs. Il sagit
donc dune priode dapprentissage temporaire.
Lintervenant habilit de niveau 1 ne peut pas intervenir seul dans
une activit. Dans le cas de la prestation de service, il na pas dlgation
de signature pour les documents mis au titre des missions. Seul le
tuteur, dsign par le responsable dentit, agit au nom de la socit.
Niveau 2 : lhabilitation de niveau 2 est attribue aux personnels
autonomes pour raliser les activits qui leur sont confies. Pour les
prestations de service, elle comprend la dlgation de signature des
enregistrements et documents mis. Un intervenant de niveau 2 peut
tre dsign comme tuteur.
Niveau 3 : lhabilitation de niveau 3 est attribue aux personnels qui
ont un rle de conseil et de diffusion de la doctrine technique. ce
titre, ils sont en relation avec les spcialistes techniques. Lhabilitation
de niveau 3 ne peut tre attribue quaprs avis favorable du ou des
spcialistes concerns.
Ces niveaux dhabilitation sappliquent lensemble du personnel
technique, ingnieurs et techniciens, exerant leur activit dans les entits oprationnelles ou fonctionnelles. Ils peuvent sans adaptations lourdes tre utiliss pour toutes les catgories de personnel
Attribution des habilitations
Lhabilitation est attribue un intervenant par son responsable hirarchique en concertation troite avec le bnficiaire, et le cas chant, en
recueillant les avis des spcialistes techniques dans le domaine concern.
Lhabilitation de niveau 1 est attribue uniquement en fonction de la
formation (initiale, complmentaire et continue) et des objectifs de
lentit laquelle appartient le collaborateur.
228
Lhabilitation de niveau 2 est attribue en prenant en compte la

formation initiale, lexprience professionnelle, la formation continue
et les interventions ralises sous tutorat par lattributaire.
Avant la dcision, le responsable hirarchique recueille laccord des
intervenants de niveau 2 ou 3, ayant assur la fonction de tuteur. La
dcision dhabilitation de niveau 3 ncessite lavis favorable du ou des
spcialistes concerns.
Le tutorat
Lhomme dit je
parce que dautres lui ont dit tu.
Albert Jacquard
Le tutorat sert transmettre lhabilit de niveau 1 les pratiques et

connaissances professionnelles, en usage dans lorganisme et ncessaires
pour raliser les prestations qui lui seront ensuite confies.
Le tuteur doit :
organiser et raliser le transfert des connaissances techniques compltant les acquis de la formation initiale ou continue ;
accompagner et faciliter lassimilation de ces connaissances complmentaires pour les transformer en aptitudes ;
montrer et expliquer les approches professionnelles des problmes
techniques rencontrs ainsi que, le cas chant, la communication
correspondante tablir avec les clients ;
valuer les aptitudes et les performances des candidats lhabilitation
de niveau 2 et en rendre compte au responsable dentit charg
dattribuer cette habilitation.
Les enregistrements des activits suivies en tutorat figurent sur des
fiches spcifiques. Le constat par le tuteur de lacquisition dune aptitude se traduit par le qualificatif autonome , pour cette aptitude.
229
Lexprience professionnelle
Un nouveau diplm dune grande universit amricaine scrie,
une fois son diplme en poche :
Monde, me voici ! Je viens davoir mon MBA1 !
Et le monde de lui rpondre :
Bravo, jeune homme ! Viens l que je tenseigne le reste de lalphabet !
Qualit la lettre ou bon sens ?
Ctait au cours dun de mes tout premiers audits, en 1995, lagence de
Blois dune grande socit dinspection. la demande dEDF, lagence
avait dtach un inspecteur en levage, machines et pression, auprs de la
centrale nuclaire de Saint-Laurent-des-Eaux. Javais demand linterviewer.
Vers le milieu de la matine, arrive un personnage haut en couleurs :
casquette, blouson, bretelles, le ventre en avant. Avec une certaine prestance toutefois. Il vient directement me voir et me dit, dun ton un peu
goguenard : Je suis Eugne X. Vous mavez convoqu ? Ah ! Bonjour
Monsieur, je suis heureux de vous connatre. Oui ! Jaimerais quon parle
ensemble de ce que vous faites et comment vous le faites. Attendez ! Je vais
tre trs clair ! Jai 58 ans. Je travaille dans cette socit depuis 34 ans et
jignore tout du systme qualit pour lequel vous tes ici. Je nai pas
envie de passer les deux dernires annes de ma vie professionnelle
apprendre plus de deux cents pages dun texte auquel je ne comprends pas
le moindre mot. Bon ! Au moins, a a le mrite de la franchise ! Aussi, je
me rjouis de pouvoir parler avec vous. Mais avant, si vous voulez bien,
jaimerais terminer avec M. Jean-Paul Y qui est en face de moi. Je peux
vous voir dans 20 minutes ? Ah, bon ! Et vous en aurez pour combien de
temps ? Oh ! Comptez une bonne heure ! Ah ! Quand mme !.
Le chef dagence a 35 ans. Il occupe ce poste depuis peu. Il sassied un
peu en arrire de chaque inspecteur interview, mais se tait comme je le
lui ai demand. Ce qui ne la pas empch de sagiter fort sur sa chaise
pendant cette brve conversation. Il se pourrait quil pense quelque
chose comme Mais, ce crtin va faire foirer notre accrditation !

Avec Eugne, je commence ainsi : La scurit dune centrale nuclaire,
cest trs important tes-vous daccord avec moi ? videmment !
Alors, comment tes-vous sr que vous y faites un travail de qualit ?
coutez, voil 5 ans que je suis dtach titre personnel l-bas. Pensez1. Master in Business Administration. Anecdote cite par Claude Vermot-Gaud dans
Mobiliser pour gagner, Liaisons, 1993.
230
vous quEDF continuerait me payer si je ne faisais pas un travail de

qualit , comme vous dites ! OK. Voil une rponse frappe au coin de
bon sens !
Et nous avons dcortiqu les points essentiels dattention de son mtier.
Lheure a pass trs vite. Pour quelquun dallergique la qualit, Eugne
tait, semble-t-il, trs intress par cette manire de prendre les choses.
Mais nest-ce pas ainsi que le stage dinitiation la norme ISO 17020 est
fait, dans sa socit ? Et dabord en existe-t-il un ? Et si oui, la-t-il suivi ?
La rponse est videmment : non !. Aux deux questions ! Je vais regarder cela avec le chef dagence et les responsables de lorganisme.
Je termine mon interview : Au cours des 12 derniers mois, sur le plan
professionnel, qutes-vous fier davoir fait ? Stupeur de mon interlocuteur. Ses yeux sortent un peu de leurs orbites et tournent dans un sens
puis dans lautre. Il finit par me dire : Fier Vous voulez dire de
lorgueil ? Non ! Fier !. Tout simplement ! Une demi-minute de
silence
Puis il reprend, dune seule tirade : Si !. Il y a une chose dont jaimerais parler. En avril, est arrive sur mon bureau une pile de plans paisse
comme a. Pour la ralisation dun rservoir pression de 20 m de diamtre, 5 000 m3, avec ses entres et ses sorties. Je navais jamais eu contrler
un tel ouvrage. Jai tlphon au sige, au spcialiste : il tait aussi sec que
moi ! Alors, je me suis souvenu que ma socit mavait fait suivre un stage,
il y a 3 ans, avec un consultant extrieur. On y avait parl du code amricain ASME. Jai retrouv les documents de stage au grenier. Bien rangs.
Jai tlphon au formateur. Il tait l. Je lui ai demand sil pouvait me
donner lessentiel pour faire un contrle qui tienne un peu la route. Une
mthode et des points regarder que je lui proposerai de valider. Il partait
animer un stage de 3 jours le lendemain. Il ma demand de le rappeler le
jeudi soir 18 h. Et cest comme a que je me suis sorti daffaire. Grce
lui !

Le chef dagence ne tenait plus en place. ce moment prcis, il devient
carlate et invective son inspecteur : Bravo ! Dans deux ans vous serez
en retraite ! Et la socit ne profitera en rien de ce savoir !. Cest pas bien
malin !. Je le coupe, sans doute carlate moi aussi, et lui dis : Ben !
Excusez-moi, mais je trouve que vous y allez un peu fort ! Il y a deux minutes, vous ntiez au courant de rien. Dailleurs, savez-vous exactement ce
que fait votre collaborateur chez EDF ?
Alors, si vous voulez bien, on va faire ce que demande votre systme
qualit. Regardez le recueil de comptence dEugne Voyez, il y a une
rubrique intitule exprience professionnelle. Elle est vierge chez lui.
Sans doute sest-il laiss vivre pendant toute sa carrire comme on vient
de lentendre ? Cest l-dedans quanne aprs anne, vous, son responsa-
231
ble, devez inscrire toute exprience qui le mrite. Vous allez faire ce travail
avec lui, maintenant. En deux ou trois lignes, pas plus. Rsumez, avec lui,
ce que vient de nous raconter Eugne. Vous me montrerez ce que vous aurez
crit.
De plus, je vous suggre de demander sa participation un groupe de
travail national, charg dtablir un document pour linspection des rservoirs pression de grande taille, cylindriques, circulaires, etc.
Je remercie chaleureusement Eugne pour sa participation efficace et
sereine cet audit Il a encore deux ans pour marquer sa trace ici.
Lexprience personnelle enregistre est ce qui permet chacun de se

valoriser de manire particulire, cest--dire en mettant en avant ses
propres valeurs au sens psychologique du terme1, ses talents spcifiques.
Cela na rien voir avec le nombre de chariots lvateurs contrls ou le
nombre dappareils fabriqus dans lanne.
Cest une notion souvent difficile faire comprendre des techniciens, surtout quand ils ont un peu vieilli sous le harnais . Lexprience va alors tellement de soi quelle est difficile exprimer !
Une question toute simple peut clairer le problme : demandez
votre collaborateur, au cours de lentretien annuel, quil retrouve, une
ou deux choses quil a t, sur le plan professionnel, fier de faire depuis
un an, ? Peut-tre aura-t-il une attitude de surprise : Quelle curieuse
question ! Puis, suivra une minute de silence pendant laquelle vous le
regarderez avec beaucoup dempathie et surtout vous ne direz rien
Soyez patient et attentif. Vous serez surpris du rsultat. En gnral intressant. Parce que venant du fond du cur et non pour faire joli.
Voici quelques exemples obtenus au cours daudits daccrditation ou
de certification, en prsence du responsable hirarchique, souvent
tonn :
Cindy, assistante de direction
Cette anne, jai acquis la matrise de mon travail : je suis sur la mme
longueur donde que mes suprieurs, je fais un travail efficace la satisfaction
des clients : rponses rapides, demandes prcises, cohrence avec mes collgues,
collaboration troite avec mon suprieur. Par exemple pour laffaire
Trindel .
1. cf. Coachez votre quipe de Pierre Longin, Dunod, 3e d., 2006.
232
Ce texte a t crit par Cindy pendant linterview, devant son responsable qui le lui a demand pour linsrer dans son recueil individuel de
comptences, si elle en tait daccord.
Jacques, inspecteur lectricien dbutant (un an et demi de pratique)
Utilisation dun nouvel appareillage et dcouverte dun grand chantier ;
Visite de mise en conformit des installations lectriques dans des lieux sensibles
tels quune maison de retraite et un hpital.
Nathalie, inspecteur qualit de rpreuve de bouteilles de gaz sous pression
Jai transmis Vincent un atelier qui fonctionne selon le systme accrdit.
Jai contribu ce quil soit promu responsable de latelier et lai form pour
quil puisse le prendre en toute quitude.
Georges, inspecteur scurit (13 ans danciennet)
Lhpital Saint Luc (350 lits). Il sagissait de la reconstruction dun hpital en
pleine ville, sur 9 niveaux dont 3 de sous-sol. Le dsenfumage, en particulier,
tait extrmement complexe comprendre et raliser avec toutes les contraintes. Je suis fier davoir largement contribu trouver les meilleures solutions.
Ralisables des prix raisonnables.
Aurlie, charge daffaire en inspection scurit (depuis 5 ans)

Jai men bien le suivi et la ralisation dun grand chantier, du dbut la
fin, toute seule, avec les difficults que cela reprsentait. Jai t capable dorienter certains choix en amont concernant les mesures prendre en scurit incendie. Je suis sre davoir fait gagner de largent au matre douvrage bien au-del
de ce que lui a cot ma prestation, par ailleurs obligatoire.
Jean-Claude, directeur rgional de deux pays du nord de lEurope pour une
socit certifie, responsable du processus de dveloppement de nouveaux
produits
Depuis que je suis responsable de processus, jai deux activits mener de pair,
lune qualit ou plutt management que jappellerais transversale et qui me
permet daller voir ce qui se passe et dintervenir avec cette casquette, chez les
collgues, en tout bien tout honneur. Lautre que je connais bien maintenant sur
la Belgique et les Pays-Bas : verticale, dira-t-on. tre responsable des deux en
mme temps moblige dlguer et prendre du recul. Japprends le faire. Cest
trs intressant !
233
De quoi suis-je le plus fier ?

Certainement davoir mis en place un Directoire (comme nous lappelons
lchelle de notre CETE APAVE). Cest une vritable quipe de direction. Pour diriger 2 500 personnes, nous sommes sept :
le Directeur Gnral ;
le Directeur des rgions ;
le Commercial, marketing et communication ;
le Directeur Technique et Dveloppement ;
le Secrtaire Gnral ;
le Directeur de la Gestion et de la prvision ;
le Directeur des Systmes dInformation.
Pour des raisons pratiques, nous ne sommes pas bass sur le mme site.
Nous nous runissons une fois par mois. Chacune des fonctions est bien
identifie. Mais les rles sont interchangeables parce que, tous, nous nous
tenons au courant de ce que dcide chacun. Si lun de nous est indisponible
et cest prcisment le cas en ce moment , il ny a pas vacance du
pouvoir .
Avant, nous mesurions des rsultats. Maintenant, nous pouvons travailler
en nous faisant une totale confiance. Je reviens de 15 jours de vacances, et
vous me voyez serein Tout sest bien droul, sans intervention directe de
ma part.
Entretien avec Bertrand CLMENT,
234
Le recueil individuel de comptences

Le recueil individuel de comptences1 ou RIC est le document
daccompagnement de toute personne intervenant directement sur la
qualit. Habituellement, les socits tablissent de tels documents pour
tout le personnel technique et ltendent rapidement tous, y compris
le personnel administratif. Un tel document remplace le curriculum vit
qui avait cours pendant les trente glorieuses pour justifier des
comptences dans les pays en voie de dveloppement. Lavantage
significatif du recueil individuel de comptences est quil est valid
par lemployeur et le collaborateur, donc sincre.
Les rubriques du recueil individuel de comptences

Un recueil individuel de comptences est compos des rubriques
suivantes (cf. exemple en annexe, la fin de ce chapitre) :
tat civil : prnom(s) et nom, date et lieu de naissance, ventuellement adresse et donnes personnelles que lintress souhaite
indiquer ;
affectation : service, poste, fonction ;
tat des qualifications, certifications, habilitations, agrments, etc. ;
diplmes, attestations qualifiantes, obtenues avant et depuis lentre
dans la socit ;
rfrences professionnelles avant lentre dans la socit : postes
occups, responsabilits exerces, etc. ;
rfrences professionnelles au sein de la socit : postes occups,
responsabilits exerces, etc. ;
exprience individuelle acquise : faits marquants et tout lment
permettant de mettre en valeur les talents utiliss et les volutions
successives.
1. On trouve dautres appellations qui ne sont pas trs diffrentes. Par exemple : en
inspection, dans le cadre ISO 17020 : recueil individuel de rfrences ou RIR (Socotec), document technique individuel ou DTI (Apave) ; livret de comptences (Air
Liquide Inspection Services) ;
En certification, dans le cadre ISO 9001:2000 : Dossier Individuel de Comptences
(Arcelor Auto), Recueil Individuel de Comptences (Auto Scurit France).
235
La constitution et le suivi du recueil individuel de comptences

Ouverture, classement et mise jour
Tableau 11.1
Action
Resp.
action
Donnes
dentre
Donnes de
sortie
Moyens
Ouvrir
DRH
Dossier nouvel
embauch
RIC compl- Imprim RIC

ter
informatis
Initialiser
Nouvel
embauch
Formulaire et
guide
RIC complt,
accompagn
des justificatifs.
Identification,
formation
initiale,
formation
continue,
exprience prof.
qualif.
Vrifier
DRH
ou RH
RIC complt
Authentification du RIC
Copies, diplmes, attestations
Classer
DRH
RIC + pices
justificatives
RIC authen- Fichiers infortique

matiss et documents papier
Mettre jour DRH ou

hors entretien personne
dsigne
formation,
qualification,
habilitation
RIC jour
Mettre jour
en entretien
RH
vrification for- RIC complet

mation, qualif.
habilit. rdact.
expriences
prof.
Validation
annuelle
RH et
lintress
Signatures
manuelles ou
informatises
Fichiers informatiss
Complter en
entretien indiv.
RIC complet, Exemplaire :

jour et valid RH, intress et
envoi DRH
RIC : Recueil Individuel de Comptences ; DRH : Direction des Ressources Humaines ;

RH : Responsable Hirarchique.
236
Le confidentialit et laccs au recueil individuel de comptences
Peuvent consulter ce recueil :

lintress : il en a le plus souvent une copie jour ;
lencadrement hirarchique (le suprieur en dtient une copie)1 ;
lencadrement fonctionnel ;
le Directeur des Ressources Humaines ;
le Directeur de la Qualit ;
les auditeurs internes ;
toute personne externe accompagne dune personne autorise.
1. La norme ISO 17020 le demande de manire explicite (article 8.4 et commentaires du

Cofrac).
237
Annexe 1 Recueil individuel de comptences
Socit : C E T C Prnom et nom :
Grard Beaulieu
Permis :
A, B et C
Naissance
date : 18/07/63
lieu : Nantes
Langues : bilingue courant scolaire

anglais
Date entre :
01/01/00
Date sortie :
Autres :
espagnol
X
Sige
Dlgu National Contrle Technique Construction
Encadrement national
Direction technique Versailles
Rgion ou service :
Fonction :
Poste :
Affectation :
Diplmes et attestations qualifiantes

Obtenu le : Titre :
Intitul :
Centre :
04/07/80
BAC
C- Maths et Sciences
Physiques
Acadmie Nantes
30/06/82
DEUG
Sciences des structures

et de la matire
Univers. dAngers
30/06/83
Licence
Mathmatiques
Univers. dAngers
05/07/85
Matrise
Sciences et Techniques
Gnie Civil
Univ. Clermont
Ferrand
18/12/86
Dipl. Ing.
Ingnieur du Gnie
Civil
Univ. Clermont
Ferrand
01/03/94
Agrment
Agrment ERP Option Ministre de lIntrieur

C
01/03/94
Agrment
Agrment ERP Option Ministre de lIntrieur

D
10/02/00
Qualification
Appropriation outils
pdag. 1er niveau
RFC Leader
26/06/00
Qualification
pdag. 2e niveau
RFC Leader
page 1/4
238

Grard Beaulieu
Date entre :
01/01/00
Date sortie :
Naissance
date : 18/07/63
lieu : Nantes
Rfrences professionnelles antrieures

Dbut
Fin
Fonction
Employeur
09/87
10/89
Conducteur de travaux en VRD
Sogea Normandie
10/89
02/90
Conducteur de travaux btiment
Paillogues et Moldani
02/90
11/94
Ingnieur contrle technique de

construction
Apave normande
11/94
12/99
Ingnieur contrle technique

construction Resp. du dpartement de la Manche
Apave normande
Reconstitution formations professionnelles antrieures
Date :
Domaine : Libell du stage :
Organisme, lieu : Jours
02/12/96 CTC
Formation initiale dingnieur contrle construction
Apave Normande
Angers
20
21/01/97 RH
Formation gnrale Apave

en Ressources Humaines
Apave Normande
Saint Herblain
02/06/97 CTC
Sols et fondations btiment
Ceten Apave Paris 2
18/09/97 CTC
Dallages btiments industriels
Ceten Apave Paris 2
14/11/97 CTC
Journe technique btiment Apave Normande

Saint Herblain
12/02/98 CTC
Charpente mtallique Ini- Ceten Apave Paris 2

tiation aux vrifications
btiment
19/03/98 CTC
Diagnostic douvrage charpente bois btiment
25/03/99 CTC
Ceten Apave Paris 2

Menuiseries extrieures
tanchit couvertures btiment
16/11/99 CTC
Journe technique btiment Apave NO Cholet 1
Ceten Apave Paris 2
page 2/4
239

Grard Beaulieu
Naissance
date : 18/07/63
lieu : Nantes
Date entre :
01/01/00
Date sortie :
Rfrences professionnelles CETC

Dbut
Fin
Fonction
Employeur
04/00
12/01
Dlgu Techniques et Mthodes pour le

Contrle Technique Construction
CETC
Dlgu National Contrle Technique

Construction
CETC
01/02
Rfrences formation professionnelle CETC

Date :
Domaine :
Libell du stage :
Organisme, lieu
Jours
13/01/00 pdagogie
Entretien initial formation de formateurs
RFC Leader
Versailles
10/02/00 pdagogie
pdagog.
1er niveau
RFC Leader
St Lambert
17/03/00 pdagogie
Co-animation stage
technique CTC
Formation interne
Orlans
26/06/00 pdagogie
pdagog.
2e niveau
RFC Leader
St Lambert
05/07/00 pdagogie
Co-animation stage
technique CTC
Formation interne
Versailles
14/09/00 CTC
Co-animation une jour- Formation interne

ne technique nationale Versailles
CTC
17/12/00 qualit
Formation animateurs et Formation interne

auditeurs qualit inter- Versailles
nes
page 3/4
240

Grard Beaulieu
Date entre :
01/01/00
Date sortie :
Naissance
date : 18/07/63
lieu : Nantes
Expriences professionnelles significatives
An Employeur
Objet
Intrt
96 APAVE NO. Lyce Internat La Roquelle
Mission L + E +
SEI
Type R 2e catgorie
96 APAVE NO. Foyer Jeunes Trav.

OPDHLM
Manche
Mission H et
restructuration
3e famille B
97 APAVE NO. Maison retraie Ste

Gemmes
Diag. Scurit
Mon 1er diagnostic
ERP type L ou U complexe
97 APAVE NO. Cosec Avrill et

Noyan
Diagnostic solidit Oss. bois

lamell coll
Diagnostic bois
lamell coll
98 APAVE NO. Parc des Expositions Angers
Missions
compltes
Ville dAngers
99 APAVE NO. Saumur services

techniques
Diag. solidit
Ossature
mtallique
Diagnostic ossature mtallique
99 APAVE NO. CNFPT Angers
Animat. Stage
form. scurit
incendie
1e formation et
bonnes valuations
00 CETC
Anim. des 3 stages

internes cursus
CTC
Animation de
formation
Animation seul de
stages techniques
00 CETC
Cration 2 stages
form. interne
CTC
Cration de
formation
Cration/animation stages techniques
00 CETC
Dmolition/
Assist. tutorat
techn. CTC/chan- reconstruc. tour
La Dfense
tier partic.
Passer un autre
niveau
01 CETC
Particip. rdaction Guide technique

syst. qualit techn. CTC
Appropriation
outils qualit
Date de validation
annuelle du RIC :
Domaine, lieu
Le responsable
hirarchique :
Lintress
page 4/4
241
Annexe 2
Exemple de lettre dengagement
Missions Asap
Lettre dengagement personnel
Je, soussign atteste avoir pris connaissance des
modalits de ralisation des missions Asap pour lesquelles je suis habilit.
Je mengage respecter toutes les dispositions nonces dans les documents
qualit Asap qui mont t attribus.
De plus je mengage respecter les rgles suivantes :
faire preuve de discrtion, dintgrit, de neutralit, de moralit et de
courtoisie, en toutes circonstances,
ne jamais avoir dattitudes, dactes ou dagissements qui puissent porter
prjudice lAsap,
ne prendre de dcision que dans les domaines de ma comptence, et faire
appel aux spcialistes comptents autant que de besoin,
rester objectif en toutes circonstances, et ne prendre de dcision quen
fonction des lments et rsultats des contrles et/ou essais effectus,
ne rdiger et ne signer que les rapports, comptes rendus, attestations, PV
et certificats correspondants aux contrles et/ou essais rellement
effectus,
ne jamais manquer dattirer lattention des personnes sur leur responsabilit lorsquelles voudraient dcider daffecter des personnels des tches
pour lesquels ils ne sont pas qualifis,
contribuer faire respecter les rgles de scurit et les observer moimme,
respecter le caractre confidentiel des informations relatives la mission
dont je suis investi.
Fait ..., le.
Signature :
242
Exemple de carte dinspecteur ( 3 volets et 6 pages)
243
CHAPITRE 12
Pratiquez lentretien
dapprciation et de progrs
Les gens vous demandent des critiques,

mais ils veulent en fait des compliments.
La Rochefoucault
Parmi les outils qui se sont dvelopps depuis une vingtaine dannes
dans les entreprises et qui ont certainement fait progresser les rapports
humains, figure, en bonne place, lentretien dapprciation et de
progrs. Et pourtant Il y a encore des entreprises qui dbutent.
Certaines, pas ncessairement des moindres, ont essuy un, deux, voire
trois checs successifs dans la mise en uvre. Est-ce donc si difficile
bien pratiquer ?
quoi sert un entretien ?

Janime tous les ans un certain nombre de stages de formation cette
pratique. Au dbut de chaque stage, fusent de nombreuses questions :
244
PRATIQUEZ LENTRETIEN DAPPRCIATION ET DE PROGRS
Est-ce quon ne se voit pas dj pratiquement tous les jours ? Pourquoi

perdre deux heures, alors quon manque dramatiquement de temps ? Et
puis, pourquoi valuer ses collaborateurs ? Serons-nous valus, nous aussi ?
Est-ce quon ne va pas instaurer un systme de fiches policires ? etc.
Vous auriez sans doute bien dautres questions poser, si vous tiez
vous-mme dans cette situation-l !
On peut toujours rver

Jaimerais, maintenant que vous vous asseyez bien cal dans votre sige.
Votre dos sappuie contre le dossier. Vous sentez le poids de votre corps
sur vos deux fesses. Le poids de vos jambes sur vos deux pieds. Apprciez les diffrents contacts. Vos mains sont poses sur vos deux cuisses.
Ressentez la chaleur de part et dautre. Ct cuisses. Ct mains. Votre
tte est bien verticale, dans laxe de vos deux paules. Centrez-vous
maintenant sur votre respiration Elle est calme, rgulire, profonde.
Apprciez cet change avec votre environnement
Vous ntes plus en train dapprendre comment mener un entretien
ou quoi peut bien servir un tel rite Vous tes dans la peau dun(e)
de vos collaborateurs(trices) et cest lui (elle) qui parle et pose les questions. coutez bien ce quil (elle) vous dit
Toi, mon patron, que penses-tu vraiment de mon travail ? Parce
quentre deux portes, l o nous nous rencontrons le plus souvent, nous ne
parlons jamais de cela Quest-ce qui va bien ? Quest-ce qui va moins
bien ? Pourquoi ? Et sais-tu seulement ce que je fais ?
Vous rendez-vous compte, toi et tes suprieurs, des difficults relles dans
le secteur que je dirige ? Comment vous faire comprendre que a irait mieux
si vous me laissiez prendre davantage dinitiatives ? Si vous me faisiez
confiance ?
Quel est lavenir de lentreprise ? Quelle sera ma place dans cet avenir ?
Quand pourrais-je avoir une rponse, oui ou non, ma demande de stage
sur les processus qualit que je tai faite, il y a dj six ou huit mois ?
Comment te dire que le service marcherait mieux si nous avions des
runions rgulires et mieux conduites ? Rappelle-toi, tu mas envoy en
formation danimation de runion, lanne dernire Ctait pas mal du
tout ce stage ! Mais nous nen avons rien dit Ni toi, ni moi Pas eu le
temps !
245
Ne me dites pas que cest prcisment des choses comme celles-l que
vous ne voulez pas entendre ! Rassurez-vous : pendant un entretien, on
a le droit de faire un break, de rpondre le lendemain seulement et
surtout il vaut mieux prparer. Vous, dune part. Votre collaborateur,
dautre part.
Et puis, si vous ne voulez pas tre pris au dpourvu, ni que votre
interlocuteur le soit Si lun de vous a une question qui sort du
schma attendu, prvenez lautre !
Une objection de taille : qui sommes-nous pour juger ?

Lentretien comporte un aspect dapprciation, dvaluation. Bref, de
jugement. Peut-tre avez-vous des scrupules juger un collaborateur
ou votre responsable ? Cest une objection minemment respectable.
Mais, jaimerais que nous allions au bout de lobjection. Jaimerais vous
donner quelques arguments pour vous rassurer. Pour que vous vitiez
surtout de tomber dans le pige de jugements trop subjectifs !
Nous passons notre vie comparer1
Nous passons notre temps prendre de linformation lextrieur. La

premire question que notre inconscient se pose est celle-ci : En quoi
ce que je viens dapprendre est-il conforme mes attentes ? Est-ce
semblable ce que je sais dj ou est-ce diffrent ? Nous possdons en
mmoire un stock colossal de donnes. Une exprience nouvelle ne
prend de sens que lorsquelle a t compare un ou plusieurs lments
de ce stock.
Comparer deux choses entre elles ninduit pas ncessairement une
raction. Mais, comme nous nous intressons essentiellement ce qui
provoque chez nous une motion, nous retenons les comparaisons qui
ont cet impact. Par exemple : Jaime mieux me trouver en compagnie
de Paul que de Pierre (pour travailler, partir en vacances, aller au
cinma, etc.) Ainsi, les comparaisons me permettent-elles de faire un
pas vers lautre. Ou au contraire de fuir. Mouvrir ou non dautres
1. Pour plus de dveloppement, le lecteur pourra se reporter louvrage Agir en leader
avec la Programmation Neurolinguistique de Pierre Longin, Dunod (3e d., 2006),
pages 153 161.
246
modles, dautres horizons, dautres sentiments. Comment aurionsnous appris, sans cette dmarche de base ? Pourquoi un professeur, un
matre, un tuteur sont-il utiles notre apprentissage ?
En faisant ainsi, nous portons sans cesse des jugements sur notre
entourage. Sur les gens de notre entourage : nos suprieurs, nos pairs,
nos collaborateurs, nos parents, nos enfants, nos amis. Ceux que nous
adorons. Ceux que nous naimons pas vraiment.
Fermez les yeux et faites-vous une image de lun(e) ou lautre de vos
collaborateurs(trices). Notez les jugements qui viennent spontanment
dans votre tte tes-vous convaincu ?
Mais, il y a pire : vous tes vous-mme lobjet de jugements de la part
de tous ceux qui vous entourent Et vous serez sans doute le dernier
inform !
Nous sommes des tres vivants, donc nous changeons
Ces jugements quasi automatiques reposent sur quels critres ? Ne refltent-ils pas, simplement, nos tats dme du moment ? Ne vous est-il
jamais arriv de ragir trs diffremment au carnet scolaire de votre fils
et ses horribles rsultats en maths (7,5 sur 20 !), hier et il y a trois
mois ? De ragir diffremment avec votre fils et avec votre fille ? Il est
vrai quil sagit du cadre familial. Au travail, vous tes beaucoup plus
objectif, bien sr !
Nous portons des jugements automatiques, sauvages pour tout dire
Ils ont encore un autre dfaut. Ils naissent dans nos ttes. Ils sont
parfois formuls, mais surtout dans le cadre professionnel exprims
au cours de conversations de couloir, en dehors de la prsence de lintress.
Reconnaissez que cest injuste Plus injuste, en tout cas, que de lui
en faire part spontanment, quitte vous excuser et ramener lexpression de plus justes proportions dans les heures qui suivent lalgarade !
Et si lui donnait son avis sur la question ?
Plus injuste, parce que votre collaborateur ignore votre point de vue.
De ce fait, comment pourrait-il amliorer son comportement ? Et
pourtant, ne vous est-il jamais arriv den dduire (inconsciemment ?)
quil tait, dcidment ancr dans ses positions !
247
Nous jugeons les personnes plutt que leurs actes
Nous mlangeons le producteur et le produit, lacteur et ses actes. Ce

nest pas parce que jai t violent deux fois dans ma vie que je suis une
brute paisse ! Ce nest pas parce que jai essuy deux checs dans ma
carrire de manageur que je suis dfinitivement mauvais ! Ce nest pas
parce que Je vous laisse continuer. La liste peut tre longue. La seule
question intressante est celle-ci : est-ce que jai tenu compte de ces
expriences malheureuses pour amliorer mon comportement ?
Et si lentretien tait un lieu o les comportements en cause
pouvaient tre voqus, dbattus. Non pas les comportements personnels, hors du cadre du travail, mais ceux qui gnent la pratique du
management dans lentreprise.
Or, autant un jugement port sur un acte est relativement facile
accepter par la personne concerne, autant un jugement port sur
lacteur est rejet ou, au moins, contest :
Dans le premier cas, des changements peuvent senvisager sans que la
personne nait renoncer elle-mme et perde son identit.
Dans le second cas, ltre tout entier est pes, jaug, emball et finalement rejet.
Nous portons en nous beaucoup de prjugs1
Nous analysons, valuons, classons les torts de lautre, au lieu de nous

concentrer sur ses besoins et sur les ntres non encore satisfaits.
Pour progresser dans cette approche des motions et des besoins les
ntres et ceux des autres je vous renvoie au chapitre 14, page 292,
ainsi quaux exercices dentranement qui sy trouvent.
Difficults et avantages de lentretien dapprciation ?

Jai suivi, il y a plus de vingt ans, une formation la Pratique de
lentretien dapprciation conue et anime par Jacques Piveteau qui,
pour moi, a t un matre remarquable. Je lui emprunte beaucoup
dans ce chapitre, en minspirant des notes prises lpoque.
1. Partis pris, ides toutes faites, jugements arbitraires.
248
la suite de cette formation, jai pratiqu chaque anne les entretiens

individuels, pendant quinze ans. Jai pu en apprcier les difficults, mais
aussi les avantages, anne aprs anne. En voici quelques-un(e)s.
Quelques difficults habituelles, au dbut de la pratique
Trop de familiarit donne limpression votre interlocuteur que vous

le traitez dgal gal. Cest le tromper. Chacun doit rester sa place !
Parler du salaire est un autre dbat : prenez rendez-vous pour cela,
mais ne mlangez pas les genres !
Nacceptez pas que votre collaborateur se compare aux autres. Pire
encore : vous-mme, ne le comparez jamais aux autres !
Ne vous rfugiez pas derrire votre hirarchie pour appuyer une prise
de position personnelle !
Laissez votre interlocuteur sexpliquer. Ne lui coupez pas la parole.
Sil a un peu de mal sexprimer, ne terminez pas, pour autant, ses
phrases sa place !
Quelques avantages de lentretien dapprciation
Pour le collaborateur
savoir ce que son responsable pense de lui ;
mieux connatre lentreprise, son responsable et les objectifs qui lui
sont fixs ;
entrevoir un ou des avenirs possible(s)1 ; de demander ventuellement une ou des formations dans ce sens ;
cest une occasion privilgie de sexprimer et dtre cout et
peut-tre entendu.
Enfin, sil est men correctement, lentretien est un tremplin vers
plus dautonomie et de motivation.
Pour le responsable
mieux connatre son collaborateur ;
1. Sil na pas davenir du tout, au moins, ce sera plus clair de le lui dire ! Mais, dans ce
cas, ce qui convient est davoir un entretien spcifique ce sujet, si votre propre
responsable est daccord pour que ce soit de votre ressort Mais, de grce, ne mlangeons pas les genres !
249
mieux se faire connatre, lui-mme ;

mieux savoir comment agit ce collaborateur dans sa fonction et ses
attributions, sans doute les faire voluer ;
mieux connatre les tches du collaborateur, partager avec lui les
priorits convenues ; lui faire davantage confiance ; mieux le
guider dans certains domaines ;
envisager le moyen et le long terme, pour autant que lui-mme ait
pu le faire pralablement avec ses suprieurs ; sinon, comment
pourrait-il lui-mme, fixer des objectifs ses collaborateurs ?
Aprs deux ou trois ans de bonne pratique1, vous pourrez :
Remarquer que vos collaborateurs deviennent plus engags, plus

motivs
Observer que vos collaborateurs prennent plus de plaisir dans leur vie
professionnelle
prouver vous-mme moins besoin de contrler et dinciter
Constater une meilleure efficacit et un travail et/ou des services de
meilleure qualit
Dcouvrir quil y a, entre vous, moins dincomprhension et de
malentendus
Vous apercevoir, enfin, que la langue de bois est en train de
sestomper
Quelles rubriques mettre dans lentretien

dapprciation ?
Les rubriques et la prsentation peuvent varier dune entreprise
lautre. Nanmoins sous les appellations ci-dessous ou dautres proches,
se trouvent les rubriques suivantes :
1. Nous avons bien dit bonne pratique
250
Examen de la fonction
Si la fiche de dfinition de fonction1 nexiste pas, ce peut tre loccasion

den rdiger au moins une bauche.
Si elle existe, examinez avec le collaborateur ses principales missions
et attributions et comparez. Est-ce correct ? Ralise-t-il bien toutes les
activits essentielles ? Sinon, pourquoi ? Peut-tre a-t-il raison de faire
ainsi ? Si cest mieux ainsi pour tout le monde reconnaissez-le et
faites voluer sa fonction.
Analyse des rsultats de lanne coule
Par rapport aux :

attributions de la fonction ;
objectifs conomiques et qualitatifs ;
comportements professionnels ;
prestations particulires ventuelles ;
enfin, hors objectifs sur opportunits et initiatives du collaborateur.
Comportements professionnels dans la fonction
Vous vous intressez aux attitudes professionnelles telles que lautonomie, la flexibilit, la disponibilit, lorganisation, etc. Mais aussi aux
attitudes relationnelles ascendantes, descendantes, latrales (avec les
collgues) et extrieures (avec les clients et les confrres).
Telle ou telle attitude est retenir quand elle est caractrise comme
tant un des points forts ou, au contraire, un des points amliorer.
Nouvelles dispositions pour lanne venir
Vous reprenez les mmes rubriques que celles de lanne coule.

Formules sous forme dobjectifs.
1. cf. chapitre 10 page 209 et suivantes.
251
Perspectives dvolution professionnelle
Vous faites lanalyse des comptences inemployes, vous vous intressez

aux souhaits dvolution du collaborateur. sa mobilit gographique
possible ou un projet professionnel moyen ou plus long terme.
Commentaires et margement du collaborateur et de lapprciateur
Il peut ne pas y avoir accord sur toutes les perspectives qui ont t retenues. Si cest le cas, il est indispensable den prendre acte.
Lentretien est sign par les deux acteurs. Loriginal est gard par
lapprciateur. Une copie est donne au collaborateur. Une autre est
transmise la DRH1.
Comment rdiger les objectifs de vos collaborateurs ?

Communiquer sans avoir dobjectif, cest comme voyager sans destination.
Il se peut que vous arriviez un endroit qui vous plaise vraiment,
mais rien ne vous le garantit.
Prendre plaisir voyager est un objectif parfaitement valable ;
parvenir la destination que vous vous tes fixe est tout aussi profitable.
Gnie Laborde
Que nous nous en rendions compte ou non, nous travaillons dans notre
tte, partir dimages mentales. Par exemple, si nous pensons une
amie, nous nous en faisons aussitt une reprsentation : nous voyons
son visage, ses traits, son sourire, sa dmarche, peut-tre la voyons-nous
dans la situation envisage. Il en va de mme chaque fois que nous nous
fixons un but. Notre cerveau se cre automatiquement limage du rsultat et examine si ce but est raliste et il est prt nous donner les
moyens de le raliser ou non.
La mthode ci-aprs est emprunte la programmation neurolinguistique. Elle permet de prendre conscience de la formulation pour
pouvoir la travailler.
1. Le plus souvent, seule la partie volution professionnelle est collecte par la D.R.H.
252
Pour quun objectif, comme ceux que vous ngociez avec vos collaborateurs, soit ralisable, il doit satisfaire aux quatre conditions qui
suivent.
Lobjectif doit tre formul de manire affirmative

La ngation ne pas ou ne plus est une forme linguistique
dont le cerveau ne peut se faire une image. Si je vous dis : Surtout, ne
vous reprsentez pas ce que donnerait un lphant gris avec des pois
roses , quelle image avez-vous construit instantanment dans votre
tte ? Serait-ce par hasard lanimal bizarre dcrit ? Pourtant, cette
description tait prcde dune interdiction avec surtout ne pas .
Si vous dites votre collaborateur : Vous ne devriez plus communiquer par notes ! , quelle image peut-il se faire, si ce nest, prcisment,
celles de notes transmises ? Il est prfrable de dire plutt ce que vous
souhaitez la place de ces fichues notes : dornavant, je souhaite que
vous tlphoniez ou que vous rencontriez vos collgues et que vous
obteniez leur accord, avant de confirmer par note brve, pour la bonne
rgle.
Avec une formulation de ce type, il peut se faire limage dune
conversation tlphonique, entendre une voix quil connat bien et
ressentir les motions que cette voix fait natre chez lui. Puis, il peut voir
une image de rencontre, se reprsenter la tte de son interlocuteur et
entendre le timbre et le tempo de sa voix. Si, dans cette image, son
interlocuteur se permet quelques objections fondes, il rectifiera le
tir, pour le plus grand bien de votre entreprise. Pour son interlocuteur,
la note banale quil recevra ne sera quune simple confirmation de
laccord.
Mfiez-vous des verbes de fuite ou de restriction. Ce ne sont pas des
ngations, mais cela y ressemble fort. De quoi sagit-il ? Ce sont des
verbes du type : cesser ou sarrter de, viter, etc. Voici un exemple : Je
vous demande de cesser darriver tous les matins en retard !
Quand vous lui dites cela, en un premier temps, il conserve en tte ce
quil voit quand il arrive en retard, ce quil entend, ce quil ressent :
Tiens, aujourdhui, tu es encore plus en retard quhier ! Et puis, tu as
vu ta tte ! En un deuxime temps, pour vous faire plaisir et sil y
pense, il russira bien, une ou deux fois, tre lheure. Dites-lui
253
plutt : Je veux dmarrer la semaine, tous les lundis, avec vous, en

faisant le point sur votre projet de cursus de formation, de 8 h 30 prcises 9 heures. Aprs, je suis pris ! Ce qui est une forme dobjectif qui
ne dit pas son nom.
En somme, que voulez-vous la place de son retard, au moins un
jour sur cinq ? Aprs, vous verrez comment progresser. Peut-tre
faudra-t-il ajouter un autre jour et passer deux matins par semaine ?
Ou, au contraire, pourrez-vous lui faire confiance et cesser vos rendezvous matinaux ?
Mettez-vous la place de votre collaborateur et testez limpact sur
vous des deux formulations suivantes : Je ne veux plus de contrle
tatillon ! ou Je veux plus de confiance ! Cest le mme processus
que celui que vous lui appliquez !
Questions vous poser pour cette premire tape
Quest-ce que je veux exactement en lui fixant cet objectif ? Et si la
rponse contient une ngation ( Je ne veux plus quil ou Je veux
quil arrte de)
Quest-ce que vous voulez, la place de son comportement actuel ?
Lobjectif doit tre sous la matrise de votre collaborateur

Voici un contre exemple pris au hasard. Vous augmenterez de 15 %
la part de march de tel produit ds lanne prochaine. Ne dites pas
que je vous propose un exemple caricatural ! Un tel objectif fait fi de
la concurrence, de lhabilet des vendeurs, de lvolution du march,
etc. Bref, il nest pas sous la matrise de votre collaborateur.
Que demander la place ? Vous fidliserez davantage notre clientle en faisant telles choses ou Vous amliorerez le service rendu aux
clients au moindre cot et vous allez ngocier avec votre collaborateur
les modalits pratiques des choses ou de ce moindre cot Ces
sous-objectifs sont sous sa matrise sil peut choisir des actions efficaces
pour les atteindre. Vous allez donc ngocier avec lui les moyens mobiliser pour mettre en uvre ces actions.
254
augmenter la
part de march
augmenter le nombre
de clients
proposer des
produits nouveaux
fidliser les clients
acteurs diffrents = autre axe

PRVISIONS :
fidliser la clientle est de nature augmenter la part de march de 4 %
augmenter le nombre de clients
5%
proposer des produits nouveaux
5%
etc.
Figure 12.1
Avec de tels sous-objectifs, vous aurez des chances daugmenter la

part de march. De combien, nul ne le sait vraiment. Mais ce nest pas
parce que vous aurez fix arbitrairement un montant prcis et exigeant
que vous aurez motiv votre collaborateur. Ni surtout que vous obtiendrez ce rsultat !
Questions vous poser pour cette deuxime tape

Qui sera impliqu dans la ralisation de son objectif ?
Aura-t-il les moyens et les ressources correspondants ?
Lobjectif doit tre dfini de manire prcise

Le cadre
Un cadre trop vaste conduit un objectif trop ambitieux, inefficace et

flou. Il est indispensable de bien cadrer les choses.
Voici un exemple : Philippe, je veux que vous communiquiez
mieux ! Les deux premires conditions (affirmatif et sous sa matrise)
sont bien satisfaites.
255
Cadrer : mais rflchissez un instant : Vous voulez quil communique mieux partout ? Non, au travail. Ailleurs, a ne me regarde
pas ! Avec tous ses collgues de travail ? Non, avec Paul, son
responsable dquipe, et Christine et Marie, ses deux collgues de
bureau. Tout le temps ? Surtout dans le cadre de ce contrat difficile avec la socit Pgase. Mieux communiquer mieux que quoi ?
Mieux que la semaine dernire, en tous cas !
Reformuler : en somme, Philippe, propos du contrat Pgase, je
veux que vous communiquiez mieux avec Paul, Christine et Marie que
vous ne lavez fait la semaine dernire ! Bon ! Je peux essayer ,
rpond Philippe, sans grande conviction.
largir : Au fait, pour que je comprenne, pouvez-vous me dire
maintenant ce qui sest pass entre vous la semaine dernire ? Et vous
aurez sans doute un aperu des raisons qui vous feront largir votre
objectif toute lquipe. Question dcologie : voir page suivante
Un objectif ne devient raliste que sil est adapt la situation recherche. En loccurrence, pour lexemple ci-dessus, faut-il foncirement
amliorer la capacit communiquer alors quil ne sagit que de quelques algarades avec trois collgues, dans le cadre dune affaire difficile ?
Les critres
Il nest pas toujours possible de quantifier un objectif. Mais, pour

certains dentre eux, ce nest pas indispensable. Par exemple, avec cet
objectif : amliorer vos contacts avec la clientle. Comment saurez-vous
quil est sur la bonne voie ?
Quelle situation verrez-vous1 le jour o il aura atteint son objectif ?
Quelle image vous ferez-vous ? Quentendrez-vous ? Que ressentirezvous ? Lui faudra-t-il des tapes intermdiaires, des sous-objectifs ?
(Voir page prcdente).
La date
Une date et non une dure. Si vous formulez votre objectif avec dans
un an, vous aurez fait , comment vous rappellerez-vous que cet
1. Les trois composantes sensorielles voir, entendre, sentir sont complmentaires et,
ensemble, tmoignent que lobjectif est atteint. Bien sur, si le critre est quantitatif, il
suffit de lcrire pour quon le voie !
256
objectif a t formul le 22 fvrier 2004 ? Difficile ! Alors, il y a fort

parier que cet objectif fera comme les plannings des chantiers de
construction : il sera ralis avec un lger dcalage dans le temps .
Cest humain, non ? Prfrez mme le 31 dcembre 2004 plutt que
la fin de lanne . On nest jamais assez prcis ni prudent !
Questions vous poser pour cette troisime tape
Son objectif concerne quels produits, quels services ? Vraiment tous ?
Quelles personnes ? quelle date laura-t-il atteint ?
Quels seront les critres pris en compte larrive ? Quest-ce que je
verrai, quest-ce que jentendrai, quest-ce que je ressentirai, le jour o
mon collaborateur aura atteint son objectif ?
Lobjectif doit tre cologique

Il sagit de prvoir les obstacles que rencontrera sans doute votre collaborateur en pesant bien lcologie qui, comme chacun sait, est la science
de lquilibre1. Deux volets pour cette quatrime condition :
Premier volet : est-ce cologique pour mon collaborateur ?
En dautres termes : quest-ce quil va perdre en ralisant cet objectif ?

Car sil ny a rien perdre, pourquoi diable ne la-t-il pas dj ralis ?
Ny perdra-t-il pas quelques bnfices secondaires de ltat prsent, celui
davant la ralisation de ce fichu objectif ?
Et ces bnfices-l sont souvent plus lourds quon ne le pense. Un
enfant malade voit ses parents trs attentifs ce quil fait, ce quil
ressent tant quil est malade. A-t-il vraiment lintention de gurir
rapidement ?
Un service informatique a-t-il vraiment la volont de tout expliquer
aux utilisateurs au risque de perdre laurole du sauveur lorsque la
machine se plante ?
Les bnfices secondaires ont fait passer par perte et profits une quantit impressionnante dobjectifs ! Soit ils nont jamais pu tre formuls
1. Cest une autre manire de dire quil faut toujours jouer gagnant/gagnant .
257
(trop denjeux dit-on dans les hautes sphres), soit ils nont jamais pu
tre atteints, et personne na t capable de dire pourquoi
Second volet : est-ce cologique pour lentourage de mon collaborateur ?
Est-ce que ses pairs, ses collaborateurs, sa famille seront daccord avec
cet objectif ?
Par exemple, si jimpose mon collaborateur un objectif ambitieux
sans lui donner les moyens (dlgation de tches dautres services,
collaborateurs supplmentaires pendant un certain temps, etc.) alors
quil me le demande et que cette demande est lgitime je nai pas pes
lcologie :
soit, il prendra sur lui de travailler cinquante heures par semaine
pendant plusieurs mois et ce ne sera pas cologique pour lui (et sans
doute aussi pour sa famille qui ne le verra que trs peu pendant toute
cette priode) ;
soit, il surchargera ses collaborateurs sans contrepartie et ce ne sera
pas cologique pour eux ;
soit, il y aura des consquences pour lui et son quipe, ce qui est le
plus probable. Et lcologie sera perturbe pour lui et son (leur)
entourage.
Questions vous poser pour cette quatrime tape cologique
Quels bnfices secondaires va-t-il perdre en ralisant cet objectif ?
Quelles pourront tre toutes les consquences ngatives pour lui et tous
ceux qui lentourent, quand il aura atteint son objectif ?
Y a-t-il quelquun, dans son entourage qui risque de perturber la ralisation de cet objectif ?
Pratiquement, quelle forme crite donner vos objectifs sur le

support dentretien ?
Les objectifs sont souvent rdigs sous forme tlgraphique ou impersonnelle, les verbes tant crits linfinitif. Par exemple : faire le tour
de la question et . Nous vous conseillons plutt la forme indique
dans lencadr qui suit :
258
Quelle forme crite pour les objectifs

Un objectif est un engagement dhomme homme : adressez-vous votre
collaborateur en limpliquant la deuxime personne : Vous
interviendrez .
Commencez par les circonstances, lenvironnement : dans le cadre
de , avec les spcialistes de , aprs une rapide tude
concernant .
Continuez avec un verbe daction visible de lextrieura, rdig au futur et
la deuxime personne, suivi de ses complments : vous tudierez et
publierez , vous prendrez en main le processus de dont vous
serez le pilote .
Terminez par le temps imparti ou la frquence, par exemple : avant le
31 mars 2010. , une fois par mois. , chaque fois que .
Bien entendu, lordre ci-dessus peut varier. Reportez-vous au compte rendu
dentretien rel donn en annexe de ce chapitre.
a. Si vous manquez dinspiration, vous pouvez vous reporter la liste des verbes donns,
titre dexemples, dans le chapitre 10, page 218.
La fonction orientation de lentretien

Elle comporte deux aspects complmentaires : la recherche des besoins
en formation et lentretien de carrire. Jai hsit crire le mot
carrire , tant ce mot est devenu dsuet dans lavenir incertain, alatoire, dans lequel le monde de lentreprise volue. Il vaut mieux parler
dopportunit professionnelle
Il nempche que chacun dentre nous se proccupe de son avenir et
tout ce qui peut rassurer est bien venu. condition de ne pas tromper
ses collaborateurs Ce nest pas si simple !
Dans le domaine de la formation, de bonnes habitudes se sont prises
et il ne reste plus beaucoup de choses dire, du moins dans le cadre de
cet ouvrage. Dans le domaine de lavenir professionnel, le but de
lentretien est au moins daboutir une plus grande conscience du rel.
259
Il sagit dun travail exploratoire. Il permet vous, son responsable,

de percevoir les aspirations, les contraintes qui psent sur votre collaborateur, les liberts dont il jouit. Vous les reformulerez au cours de
lentretien pour quil vous sente en phase. Il ny aura ni dcision immdiate, ni engagement formel de votre part : vous ntes gnralement
pas seul dcider. Il sagit seulement daider votre collaborateur :
soit sortir de sa bulle et lui suggrer quil est plus raliste, pour lui,
si cest vrai de postuler un poste dans une autre rgion et qu
votre avis, il a les capacits pour le remplir ;
soit mieux voir les difficults inhrentes aux postes quil ambitionne
et envisager dautres choix, l ou ailleurs, quand ils se prsenteront.
Voici quelques questions qui peuvent vous aider pour une dmarche,
anne aprs anne, dans le moyen et le long terme :
Quels aspects de votre travail actuel prfrez-vous ? Pourquoi ?
Quel potentiel pensez-vous avoir et qui, dans votre poste actuel, reste
en jachre ?
Quelles expriences professionnelles souhaiteriez-vous vivre dans les
cinq ans venir ?
Quel type de poste aimeriez-vous occuper dans trois ans, cinq ans,
dix ans ?
Quelles sont, daprs vous, les comptences ncessaires pour occuper
un tel poste ?
Si vous tiez plusieurs postuler un tel poste, quelles seraient, daprs
vous, vos atouts personnels ?
Quelles sont les considrations que lentreprise doit prendre en
compte pour les postes quelle pourrait vous confier dans les prochaines annes : situations gographiques possibles, dplacements, impratifs de famille, autres contraintes, etc.
Devez-vous prparer vos entretiens ?

Un entretien digne de ce nom dure deux heures. Parfois davantage.
Quand on regroupe les rubriques proposes, on peut distinguer trois
aspects, dans le droulement de lentretien :
260
un aspect conseil
un aspect bilan, valuation
un aspect orientation
Les conseils sont plutt linitiative de votre collaborateur : il est
prfrable dattendre ses demandes que de trop les devancer.
En revanche, cest vous qui prenez la main pour les aspects bilan,
valuation et orientation. Il est donc prfrable, pour vous comme pour
votre collaborateur, de bien prparer cette ngociation. Comptez une
heure trente pour prparer. Une heure, ds que vous aurez lhabitude.
Comment le faire, de manire efficace et rapide ?
Les documents examiner avant lentretien

La fiche de dfinition de fonction
Si elle nexiste pas, la description de la fonction fera lobjet de la

premire partie de lentretien. Il vaut mieux en prparer les lments
et demander votre collaborateur den faire autant1.
Si la fiche existe, est-elle applique par votre collaborateur ? Sil y a
des attributions non prises en charge et/ou des attributions appropries,
il sera utile den faire le point au cours de lentretien. Ce peut tre bnfique pour tout le monde et cest mieux ainsi. Ce peut tre la cause de
difficults dont vous ignorez lorigine. prparer, donc.
Les objectifs donns au cours du prcdent entretien
Ils figurent en bonne place sur le compte rendu prcdent, garder sous
la main pendant tout lentretien.
Auparavant, il est indispensable de faire le point seul au calme sur
les objectifs quantifis. Ceux-l, vous les suivez de prs. Quen est-il des
objectifs de comportement ? Quavez-vous remarqu (vu, entendu,
ressenti) ? quelles actions concrtes ont-ils donn lieu ?
Une exprience faire : avant de vous munir de ces deux documents
fiche et objectifs essayez den reconstituer le contenu, de
mmoire Et voyez vos omissions. Cest souvent trs enrichissant !
261
Les autres lments de prparation de lentretien
Le recensement des vnements marquants

Reprenez votre agenda Quels vnements marquants ont jalonn la
priode qui sest coule depuis le dernier entretien ? Lesquels lont
particulirement concern ? Comment a-t-il ragi, lpoque ? Et
vous ? Notez autant les points positifs que les points sensibles.
Un pralable pour prendre du recul1
Les cinq plus et les cinq moins
Prenez une feuille de la taille dune demi-page. Tracez une ligne verticale au
milieu de votre feuille, pour faire deux colonnes gales. En haut de la
colonne de gauche, crivez le signe + entour dun cercle. En haut de la
colonne de droite, crivez le signe entour dun cercle. Enfin, dessinez,
gauche de chaque colonne, espaces sur toute la hauteur, cinq puces, dbutant lavance cinq alinas.
Colonne de gauche, en haut, juste droite de la premire puce, notez le
premier point positif saillant de votre futur interlocuteur : Jol est un
battant qui a lanc de nombreuses choses, comme, par exemple
Passez la colonne de droite et, juste droite de la premire puce, notez le
premier point sensible de votre collaborateur : Il a pris quelques initiatives
malheureuses, pas assez rflchies : par exemple .
Puis, revenez la colonne de gauche pour crire le deuxime point positif.
Et ainsi de suite, en alternant chaque fois les colonnes.
Essayez honntement et vous ladopterez. Au cours de lentretien, abordez
ces dix points pas ncessairement dans lordre de votre feuille et, ce
faisant, rayez les points, au fur et mesure de leur vocation.
Ensuite, relisez les notes que vous avez prises lors ou lissue du
dernier entretien.
1. Sur le plan des motions et pour sortir des habitudes de rencontre entre deux
portes
262
Sur la faon dont celui-ci sest droul, vos motions, les ractions de
votre interlocuteur certains de vos arguments, des suggestions
damlioration que vous aviez couches sur le papier, etc.
Cela vous permettra de faire le rsum de lpisode prcdent
pour tablir une continuit entre les diffrents entretiens annuels
successifs.
Exercices dentranement pour formuler des objectifs
Exercice n 1 : entranez-vous bien formuler vos objectifs

( faire seul ou en petits groupes de 2 ou 3 personnes)
crivez lun de vos objectifs, professionnel ou personnel, et :
Vrifiez sil est bien formul de manire affirmative, sinon transformez-le :
que voulez-vous prcisment la place ?
Prcisez le contexte exact dans lequel vous souhaitez atteindre votre
objectif : avec qui, quand, de quelle manire ? Quelles tapes ?
Demandez-vous comment vous saurez que vous tes sur la bonne voie, puis
comment vous saurez que vous avez atteint lobjectif ?
Vrifiez sil est rellement sous votre matrise ou sil dpend dautre(s)
personne(s) ?
Enfin, faites la liste des consquences positives et ngatives de sa ralisation.
Exercice n 2 : donnez-vous huit objectifs de vie (individuel, compter une
heure au total)
En rservant deux colonnes troites gauche, faites une liste dau moins 32
choses que vous voulez obtenir au cours des dix prochaines annes. Voici
quelques questions pour vous aider : que voulez-vous avoir, faire, savoir
faire ? Que voulez-vous partager ? Qui voulez-vous tre ?
Devant chaque item, mettez 1, si ce que vous voulez est atteignable dans 1
an ; 3, si cest atteignable dans 3 ans ; 5, si cest atteignable dans 5 ans et 10
pour 10 ans. Vrifiez que ces quatre domaines squilibrent peu prs.
Sinon ajoutez des items dans les domaines dfavoriss.
Dans la deuxime colonne, mettez F, pour un but dordre financier ; M,
pour un but dordre matriel ; D, pour un but de dveloppement
personnel ; R, pour un but relationnel. Vrifiez que vous avez des buts dans
chacun de ces domaines, sinon ajoutez-en dautres.
263
Choisissez maintenant, dans chacun des domaines de ltape 2, les deux buts
qui vous semblent les plus importants. Soit huit, au total. Demandez-vous
en quoi chacun est-il important. Si vous avez des doutes, remplacez-les.
Vrifiez que vous gardez des buts 1 an, 3 ans, 5 ans et 10 ans. Sinon
remplacez-les.
Reprenez maintenant chacun de vos huit buts et formulez-les comme vous
avez appris le faire : sous forme affirmative, sous votre matrise, prcis
avec cadre, critres et date de ralisation, cologique pour vous et pour les
autres.
Gardez cette liste sur vous. Vrifiez rgulirement o vous en tes et au
besoin rajustez la formulation des objectifs. Chaque fois que vous atteignez lun deux, faites une fte.
264
Annexe au chapitre 12
Exemple dentretien dapprciation du personnel1
Prnom/nom : Claude Lignon Activit : Construction & Scurit Centre : Sige
Fonction :
Directeur technique
Depuis : 2003
Activits
fonctionnelles :
tablissement et gestion des guides mthodologiques.

Cration ou acquisition des outils ncessaire linspection.
Assistance technique aux rgions.
Coordination des activits de recherche et de formation.
Contacts techniques haut niveau.
Mise au point de missions nouvelles sur le plan technique.
Activ.
oprationnelles :
Chantiers haut risque et missions exprimentales.
volution significative de la fonction depuis la prcdente valuation :

Claude Lignon a t nomm au dbut de lanne 2003 Directeur technique de
lensemble des activits construction & scurit.
Age : 54 ans
Anciennet : 1990
Classification : III C
Rsultats de lanne coule

Rsultats par rapport aux attributions de la fonction.
Cration dune nouvelle direction technique pour lensemble des activits :
objectif en bonne voie, notamment intgration et motivation de linspection.
Effort poursuivre.
Programme de travail fonctionnel : au cours dun sminaire de la direction technique, en juin, les priorits de travail ont t dfinies aprs enqute auprs des
utilisateurs des rgions. Il en dcoule un programme de travail fonctionnel pour
chaque division. De plus, un programme ambitieux de modification des guides
a t lanc.
tudier et publier 10 cas de pathologie : objectif non atteint : 2 cas sur 10. lutilit ne fait pourtant aucun doute. Objectif reprendre en 2008.
Soutien des divisions techniques au dveloppement dactivits nouvelles : objectif atteint, ralis avec le nouveau coordonnateur des activits oprationnelles
(Exemple : scurit tunnel sous la Manche).
Non atteint :
Plutt non atteint :
Plutt atteint : XXX
Atteint :
page 1/4
1. Cette fiche est un formulaire rempli la main pendant lentretien.
265
Rsultats de lanne coule (suite)

Rsultats par rapport aux objectifs conomiques et qualitatifs.
Objectif dheures oprationnelles atteint.
Non atteint :
Plutt non atteint :
Plutt atteint :
Atteint : XXX
Rsultats par rapport aux comportements et missions particulires.

1. Assumer pleinement les responsabilits de Directeur technique :
Interventions personnelles sur certains dossiers : oui (exemple : tlphriques).
Dveloppement de relations plus troites avec le C.R.D. : oui.
Lancement programme dinformatisation des tches (plannings, rapports,
etc.) : en cours.
Clarification des objectifs de la direction technique, long, moyen et court
termes : oui, pour court et moyen terme.
Bonne implication des Directeurs Rgionaux et des experts : en nette
progression.
2. tre plus positif dans vos rflexions, plus constructif dans vos propositions :
amlioration certaine grce au cursus de formation PNL. Claude Lignon
voit davantage les cts positifs et se met plus facilement la place des
autres.
Non atteint :
Plutt non atteint :
Plutt atteint :
Atteint : XXX
Ralisations hors objectifs.

Lancement dun programme dinformatisation des tches pour lensemble de
l'activit (compris au-del du domaine technique).
Ralisation dune nouvelle revue mensuelle dinformation/formation
technique.
Sminaire et projet mobilisateur de la direction technique.
Comportement professionnel dans la fonction
Points amliorer
Points forts
autonomie ; adaptabilit ;
attitude relationnelle interne, bien
quen trs net progrs par rapport lan disponibilit ; organisation ;
comprhension des personnes ;
pass.
attitude relationnelle extrieure.
Performance annuelle globale (bilan rsultats/objectifs (1 = mini ; 4 = maxi)
4
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266
Nouvelles dispositions pour lanne venir

1. Nouvelles dispositions envisages pour la progression, notamment
formation.
Vous continuerez votre formation en anglais
Nous nous retrouverons, le premier lundi de chaque mois pour une sensibilisation aux problmes du moyen et long terme : stratgie, planification, adaptation au futur
2. Nouveaux objectifs dattribution pour matrise/dveloppement de la
fonction.
Vous modifierez lensemble de la mthodologie pour ladapter au nouveau systme qualit global : tout devra tre termin au 30 juin 2008 ;
Avec vos informaticiens et les divisions techniques, vous informatiserez les supports afin de supprimer totalement les imprims : oprationnel au 31 dcembre
2008 ;
Avec vos spcialistes, vous tudierez et publierez dans la nouvelle revue mensuelle, raison dun par mois entre janvier et juillet 2008, six cas rels de
pathologie ;
Vos spcialistes saxeront, en priorit, sur le dveloppement des activits internationales et chacun deux participera effectivement au moins lune delles ;
3. Nouveaux objectifs conomiques.
Vous reconduirez le mme objectif dheures oprationnelles que celui en cours ;
Vous respecterez le budget allou la direction technique et la masse salariale
prvue.
4. Nouveaux objectifs de dveloppement personnel, comportement, missions
particulires.
Vous valoriserez votre comptence et vos atouts par des actions judicieusement
choisies
Vous continuerez dvelopper des relations de confiance avec les rgions en
allant dans chaque direction rgionale au moins une fois par an.
la fin de lan 2008, vous devrez tre prt me remplacer dans toutes mes
attributions.
Commentaires du collaborateur
Je suis reconnaissant Alain Coussinet pour les modifications quil a introduites la direction depuis quil y est arriv : regroupement de toutes les activits
sous trois directions, administrative, commerciale et technique ; gestion beaucoup plus claire ; objectifs ambitieux ; dveloppement de la communication,
etc.
Je comprends bien ses objectifs et son style de management auxquels je souscris
en tous points. Je souhaite collaborer avec lui aussi longtemps quil assurera la
responsabilit de la direction et le remercie pour cet entretien qui a t
chaleureux.
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267
Perspectives dvolution de carrire

Mobilit gographique
Importante pour :
Rgion parisienne :
Province : important
Faible ou nulle :
Cas particuliers :
Contraintes ventuelles :
Choix personnel
Pays tranger : faible

Informations complmentaires (notamment pratique de langues trangres)
Entranement langlais poursuivre
Mobilit professionnelle (comptences inemployes, souhait dvolution de
fonction ou de reconversion).
Claude Lignon souhaiterait occuper mon dpart les fonctions de Directeur de
la Branche Construction & Scurit.
Projet professionnel ( moyen ou long terme)
Observation et margement du collaborateur :
Date :
Visa :
Observation et margement du suprieur (1er niveau) :
Date :
Visa :
Conclusions et margement du suprieur (2e niveau) :
Date :
Visa :
Transmission la DRH Date :
Nom du Responsable CR :
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268
PARTIE 5
Communiquer pour
mobiliser les acteurs
Pour mener,
il faut que quelquun suive.
Lao Tseu
Dans le contexte actuel, le discours des dirigeants reste souvent un

discours de survie. Que chacun donne le meilleur de lui-mme, mais
sans garantie pour la prennit de lemploi ! Comme il est difficile de
vendre la notion defficacit collective dans un pays o vivent mal
plus de trois millions de chmeurs ou demploys prcaires et o
chacun a dans lesprit la sauvegarde individuelle de son emploi !
La motivation du personnel tait, il y a vingt ou trente ans, gage de
paix sociale. Il sagissait, avant tout, de ne pas mcontenter les syndicats, en sappuyant sur les bienfaits de la socit de consommation.
Aujourdhui et cest une vision nouvelle la motivation est voulue
comme facteur de dveloppement de lentreprise. Ce nest pas encore
COMMUNIQUER POUR MOBILISER LES ACTEURS
lveil et la mise en uvre du potentiel professionnel de chacun et pour

lui-mme, mais on sen approche. Car, l est la vritable survie
Pour que chacun considre que le travail est devenu source
dpanouissement, il reste encore quelques difficults :
la motivation nest pas un phnomne mcanique ; les salaris,
commencer par les cadres, ne sont pas des marionnettes dont on tire
les ficelles au gr des circonstances ;
chacun trouve son bonheur dans la satisfaction daspirations qui lui
sont personnelles et qui ne passent pas ncessairement par le travail.
En ralit, avant de chercher mobiliser1, il faut dabord liminer les
causes de dmotivation. Cela passe par lassurance de toujours trouver
un emploi et dobtenir un salaire dcent. Mais aussi un travail dans
lequel on se sente utile et on puisse envisager un avenir. Les fusions en
cascade et le parachutage aux postes cl, de mercenaires extrieurs ont
certainement plus fait de dgts quils nont apport lconomie occidentale.
Ensuite, il faut mettre en uvre, pour tous les salaris, une formation
professionnelle adapte. Ils pourront alors acqurir des comptences
nouvelles, dvelopper de la confiance en eux et se sentir reconnus et
valoriss. Pour lentreprise ET pour eux-mmes.
Enfin, dans les socits o la stabilit de lemploi est globalement
satisfaite, cest le cas pour la fonction publique notamment , il faut
dvelopper de la considration, tout en exigeant la qualit du travail
ralis ou du service rendu.
Dynamisez votre entreprise

Dynamiser lentreprise, cest, pour les responsables, avoir un rve
visionnaire et le faire partager dans un grand projet. Rappelez-vous
celui de Martin Luther King : Jai fait un rve , repris en cho par
la foule enthousiaste. Cette vision donne sens au travail. Elle permet de
formuler le projet et dintgrer les valeurs de lentreprise. Des valeurs
1. On peut faire un certain nombre dactions pour mobiliser les gens, mais ce sont eux
qui se motivent ou non.
Communi-
270
partages par tous. Chacun sa mesure. Comptences et comportements individuels unis par les mmes valeurs forgent alors la culture
dentreprise et la dynamisent.
laborez un projet dentreprise

Ce projet doit reposer sur un objectif concret et fdrateur. Plus il intgrera lesprit dentreprise, plus dynamique et meilleur sera-t-il. Ces
dernires annes, de nombreuses entreprises ont inclus la certification,
ISO 9001, 2 ou 3, ou laccrditation dans leur projet. Arrives au
terme, la certification ou laccrditation, elles se posent souvent la
question : et aprs ?
Aprs ? Eh bien ! La dmarche daccrditation et de certification,
incluant maintenant lamlioration permanente, le projet dentreprise
vit et samliore. Car, nous ne sommes plus dans la conformit, mais
dans lefficacit et cette dernire valeur est sans limite
Affichez et appliquez vous-mme les rgles du jeu

et les valeurs de lentreprise
Il faut vendre le projet tous les salaris et pas seulement aux cadres,
sachant que chacun achte sa mesure. Comment impliquer tout le
monde, si la transparence nest pas la rgle ?
Exercer un pouvoir hirarchique1, cest exercer une mission sacre.
Mais aussi une sacre mission ! Il y va de la crdibilit du responsable et
une entorse grave ce principe ne se rcupre pas. Car pour gnrer le
changement, il faut davantage faire usage de lexemple que de la
parole.
Crez un esprit dentreprise

La cohsion dune quipe fait que le talent global pse beaucoup plus
lourd que la somme des talents de chaque quipier.
1. Hirarchique vient de deux mots grecs : hieros, sacr et archein, commander.
271
Si un certain nombre de PME et dorganisations en rseau sont plus

performantes que certaines grandes entreprises, elles le doivent souvent
la taille dquipes plus soudes et plus motives. La taille nexplique
pas tout, il existe aussi des grandes structures trs performantes il
faut quelques recettes supplmentaires. En voici deux :
Instaurer des groupes de travail inter services pour rechercher et trouver des solutions aux problmes rencontrs et en suivre lexprimentation sur le terrain. La dmarche processus, ne va-t-elle pas,
prcisment, dans cette voie-l ?
Organiser des sminaires de dveloppement personnel, instaurer des
challenges, pour dvelopper cohsion et entraide. Le management de
la qualit est une facette du management global : communication,
motivation, adhsion, amlioration ont une dimension personnelle. Cest cette dimension plus individuelle que nous abordons
dans la cinquime partie de cet ouvrage.
Impliquez les personnes

Ces dernires annes svissait encore une forme archaque du management taylorien avec, en caricaturant (un peu), un chef dentreprise au
sommet de la pyramide, des cadres courroies de transmission et des
excutants. Dans un tel systme, le patron obtient ce quil demande :
des tches plus ou moins bien excutes.
Dans le management participatif et humain qui se dveloppe, le chef
dentreprise rcolte initiatives et valeur ajoute. En revanche, il doit
partager les fruits de lentreprise entre des acteurs et faire partager
lesprit client tous les salaris.
Demandez des rsultats

Un manager obtient beaucoup sil demande beaucoup. Cest vrai aussi
pour les parents, les ducateurs et les militaires ( on se serait fait tuer
pour lui ! ) tre exigeant est une marque de respect et de confiance
envers lindividu. Ne rien lui demander consiste nattribuer aucune
valeur ce quil fait.
272
La nature et le niveau des rsultats doivent tre fixs lavance sous

forme dobjectifs ngocis et bien formuls1. Bien entendu, au succs, il
faudra associer la reconnaissance et le partage des fruits, le management
presse-citron ntant pas, terme, le plus motivant.
Responsabilisez les fonctions

Si vos collaborateurs ont droit lerreur, ils doivent aussi tenir leurs
objectifs, sils ont pu les ngocier. Ils ont encore le devoir dinitiatives.
Comment aider assumer ce devoir et confier ainsi plus de
responsabilit ? En dlguant largement et en contrlant. La dlgation
va de pair avec la motivation. Celle-ci sappuie sur la reconnaissance qui
ne peut saccorder sans contrle
Intgrez le client dans lentreprise

La passion du client est sans doute ce quon fait de mieux pour dynamiser lentreprise tous les niveaux. Alors, pourquoi cette passion est-elle
parfois absente ?
Si tel est encore le cas dans votre socit, demandez-vous pourquoi
les salaris ne se sentent pas solidaires du rsultat ? Et faites quelques
expriences comme celles-ci :
lancez des oprations portes ouvertes pendant lesquelles vos clients
viennent exposer ce quils font avec vos produits ou services,
envoyez, deux jours par an, les responsables du service de production
proposer eux-mmes vos produits/services en clientle,
faites raliser des entretiens ou des enqutes de satisfaction internes
par des personnes ou des socits extrieures votre entreprise.
273
Valorisez chacun
Que vous soyez dans une PME ou dans un service dune grande socit,
les responsables connaissent-ils tous les salaris, au moins de vue ? Si
vous tes dans une grande socit, le PDG connat-il les principaux
cadres ? Si ces questions vous paraissent curieuses, je connais encore un
certain nombre de socits o les personnes concernes ont du mal
rpondre oui. Savent-ils entamer une conversation avec des nouveaux
collaborateurs quils voient pour la premire fois, en posant dautres
questions que : La soupe est-elle bonne, caporal ?
coutez vos collaborateurs

Cest la seule faon de connatre leurs motivations. Dans une grande
socit, lcoute individuelle des collaborateurs, au plus haut niveau de
lentreprise, est une ambition trs lourde, voire impossible. Cependant,
existe-t-il, des entretiens dapprciation1 tous les niveaux de
lencadrement ? Si oui, quelle dure dentretien est-elle consacre
chacun des collaborateurs ? Et combien de temps chacun deux passe,
son tour, avec ses propres collaborateurs ? Je vous parie que ces temps
sont comparables pour vous et pour eux. Est-ce une demi-heure, ce qui
nest vraiment pas srieux o est-ce deux heures, ce qui commence le
devenir ? Et de quoi vous parlez-vous ?
Un outil : le management participatif

Dans votre socit, laccs linformation relative aux commandes, aux
facturations importantes, lvolution des marchs, etc. est-il possible
pour ceux que cela intresse ? En somme, quel est chez vous le degr de
transparence ?
Bien sr, la discrtion, voire le secret sont parfois ncessaires.
Communiquez-vous alors sur la ncessit de rester discret ou de garder
le secret ?
274
Quand et comment annoncez-vous les dcisions difficiles ? Oralement et ds que possible ? Le plus tard possible et par crit ? Pis
encore par les bruits de couloir ? La plupart du temps, nimporte
lequel de vos collaborateurs peut-il obtenir un rendez-vous dans la journe qui suit ?
La prise de dcision est bien plus valorise si elle est prcde dune
concertation et dune explication personnalise. Chaque personne ainsi
associe prend conscience de lintrt quil suscite au sein de lentreprise.
Communiquez pour mobiliser les acteurs

Notre exprience nous conduit affirmer que la mobilisation des
acteurs nest possible quavec une forte implication de la direction.
Communiquer pour mobiliser, cest savoir exprimer ses besoins et ses
motions. Cela doit commencer par la direction : elle doit insuffler
lexemple.
La dmarche qualit nglige trop souvent les aspects fondamentaux
de la communication au sein de lentreprise. Cela explique certains
checs.
Ci-aprs, tmoignent des participants nos stages de formations
dauditeurs, dans lesquels nous alternons :
dcouverte de la norme en petits groupes et partage en grand
groupe ;
mise en situation daudit avec enregistrement vido et analyse ;
exercices de communication.
En passant peu prs le mme temps pour chacune de ces trois activits.
Tmoignages
En audit, je saurai mieux couter, comprendre lautre en me centrant sur lui
pour me laisser influencer en partageant son point de vue ou en le recadrant.
Merci pour ces approches qui navaient apparemment rien faire dans un stage
de formation dauditeurs internes !
Bertrand Prin, Directeur Formation et Mthodes, Carglass
275
Les changes permanents entre les diffrentes composantes du stage ont t trs
enrichissants :
la norme ISO/CEI 17020 et ses commentaires ;
le systme qualit de lorganisme et ses commentaires ;
les illustrations, exercices de communication, registre motionnel, tests, etc.
et correspondaient bien nos besoins. Merci.
Claude Birac, Responsable de la Commission END/CND, EDF
Avant le stage, je ne connaissais pas du tout ces deux aspects de la communication que sont le langage non verbal et lexpression des motions qui permettent
de comprendre certains comportements de nos interlocuteurs en audit ou en
entretien. Ces outils me permettront dornavant de mieux ngocier.
BVT, Gaz de France, CEOS
Grce aux techniques de communication, un grand message est pass : la
ngociation est un lment fort quand on est audit
VL, Gaz de France, CEOS
Les outils de communication sont bien adapts nos besoins. Sans tre noys
dinformations et de thorie pompeuse , les points abords renforcent ma
vision sur limportance de lexpression orale. Dommage quon nait pas eu le
temps (mais deux jours de stage, cest peu) pour lexpression crite qui en est le
complment.
Merci pour ce stage sur lesprit de la norme . Il a t trs intressant. Ce nest
pas toujours le cas pour de tels stages !
ER, Gaz de France, CEOS
La reformulation, le recadrage, lart de communiquer (impact, gestuelle, voix,
mots) ont leur place dans un tel stage de formation, car, en tant quauditeur
interne, il est important de transmettre un message positif. Tout en tant
exigeant sur les objectifs atteindre.
BB, Arcelor Auto
Pour moi, cette formation lesprit de la norme me permet de :
vulgariser la version 2000 (men faire comprendre le vocabulaire et les
concepts un peu obscurs) ;
276
grer mieux lauditeur de certification quand nous nous confronterons lui ;

mettre la qualit au centre de lentreprise (cest un moyen et non une finalit) ;
dsacraliser les audits internes et externes et les rendre plus efficaces.
RL, Arcelor Auto
Ces quelques tmoignages suffisent pour montrer quon se trouve

effectivement devant un manque.
La cinquime et dernire partie du livre vous aidera combler ce vide
laiss dans beaucoup de dmarches qualit. Cest pourquoi il aborde
quelques-unes unes des techniques de communication qui nous
semblent indispensables.
Tout dabord, prenons conscience de la manire dont nous communiquons par nos attitudes, notre regard, la tonalit de notre voix, en
dehors des mots avec lesquels nous nous exprimons. Cela sappelle le
langage non verbal. Ce langage est, de loin, le plus important. Cest
lobjet du chapitre 13.
Un certain nombre de techniques sont trs utiles dans un entretien
de face face, comme laudit ou lentretien dapprciation. Il sagit de la
reformulation, du questionnement, de la recherche des prsupposs de
notre interlocuteur et des recadrages, de lexpression de ses motions
pour saffirmer en vrit. Tels sont les outils simples mais puissants de
dialogue fructueux qui font lobjet du chapitre 14.
Enfin, les documents qui dcrivent le systme qualit mritent quon
les traite pour quils soient lus. Tant par le fond que par la forme. Lus
avec plaisir, parce quon en a envie. Pour cela, il vaut mieux suivre
certaines rgles de lart. Cest lobjet du chapitre 15.
Chaque chapitre vous propose des exercices dapplication. Si vous ne
les faites pas, vous aurez reu de linformation. Si vous les faites, alors
vous commencerez enregistrer de lexprience.
Ce nest pas tout fait pareil
277
CHAPITRE 13
Utilisez le langage non verbal

pour assurer le contact
Je respire, le monde autour de moi respire.

Je nentends plus ma respiration, jcoute celle du monde,
Cest la mme.
Taisen Deshimaru
Tout au long de la vie de lentreprise, les occasions de rencontrer vos

collaborateurs, vos collgues, vos suprieurs, sont trs nombreuses et
indispensables. Dans les rencontres informelles de tous les instants,
dans les runions de travail sur un projet ou une affaire. Aussi dans des
runions de dialogue ou daffrontement telles que les entretiens priodiques dapprciation, les audits internes ou externes, etc.
Comment communiquez-vous au cours de toutes ces rencontres ? Si
vous observez la tlvision ou dans une salle de confrence ceux qui
ont un rel talent pour communiquer, ceux qui passent lcran ,
comme on dit, vous arriverez sans doute la conclusion que leur force
vient de ce quils disent, mais encore plus de la faon dont ils le disent.
Langage verbal et langage non verbal

Lorsque deux personnes communiquent, elles le font avec des mots,
bien sr condition quelles aient une langue commune , mais aussi
278
UTILISEZ LE LANGAGE NON VERBAL POUR ASSURER LE CONTACT
avec des postures, des gestes, des expressions faciales, des intonations,
un certain rythme et un certain volume de la voix.
On peut mme dire quil est impossible deux personnes en prsence
de ne pas communiquer. Au moins communiquent-elles leur intention
de ne pas communiquer. Pensons, par exemple, deux personnes qui ne
se connaissent pas et qui prennent le mme ascenseur, le mme bus ou
qui partagent, par hasard, le mme compartiment de chemin de fer.
Les Amricains qui font, comme chacun sait, beaucoup dtudes
statistiques, disent que dans un discours fait pour convaincre, comme
par exemple en formation ou lors dune campagne lectorale :
le sens des mots compte pour 7 %,
lintonation de la voix pour 38 %,
la physiologie et la gestuelle pour 55 %.
Ce qui donne une crasante majorit de 93 % pour la communication non verbale !
Lorsquil ny a pas accord entre nos deux modes dexpression, verbal
et non verbal, on dit quil y a incongruence, et quand nous sommes
incongruent, cest toujours notre expression non verbale qui est reue
comme vraie.
Dans lordre dimportance et parce que nous en sommes souvent si
peu conscient, nous allons dabord nous proccuper de communication
non-verbale, donc de bulle, de regard, dcoute et de synchronisation.
Respectez la bulle de votre interlocuteur

Lappareil sensoriel de lhomme comporte deux catgories de
rcepteurs :
les rcepteurs distance qui peroivent les objets loigns : les yeux et
les oreilles ;
les rcepteurs immdiats qui renseignent sur le monde proche, par
lodorat, le got et le toucher : le nez, le palais et la peau, les muqueuses et les muscles.
279
Notion de distance interpersonnelle

On sait que les oiseaux et les mammifres ont des territoires quils occupent et dfendent contre dautres espces animales, mais aussi contre les
individus de leur propre espce. H. Hediger a observ que les animaux
respectaient, entre eux, une srie de distances constantes quil a classes
en distance de fuite, distance critique, distance personnelle et distance
sociale.
Lhomme, lui aussi, observe certaines distances dans ses rapports avec
ses semblables. Lvolution, relativement pacifique de lespce humaine,
a permis dliminer la distance de fuite et la distance critique, sauf cas
exceptionnels. Les tudes concernant ces distances personnelles sont
dues un anthropologue amricain Edward T. Hall1.
La perception de lespace est lie chez lhomme laction, ce qui
peut tre accompli dans un espace donn. Et cette perception est variable selon les civilisations et mme selon chaque individu. Nanmoins,
on peut distinguer, chez tous les humains, ces deux distances
caractristiques :
La distance intime (moins de 40 centimtres)
cette distance particulire, la prsence de lautre simpose. Lodeur et

la chaleur du corps de lautre, le rythme de sa respiration, lodeur et le
souffle de son haleine sont les caractristiques dun engagement corps
corps. Cest la distance de la lutte ou de lacte sexuel. Celle aussi,
laquelle on rconforte ou on protge.
Laffluence, dans les moyens de transport (mtro, bus, ascenseur,
etc.), peut placer des inconnus cette distance intime. Les ractions de
dfense, dans ce cas, sont limmobilit, la raideur des muscles sil y a
contact inopin, les mains le long du corps ou seulement pour sassurer
un appui, les yeux fixs linfini ou se posant sur quelquun, seulement
un court instant. Cette situation parat plus insupportable aux AngloSaxons et aux peuples nordiques quaux peuples russes ou mditerranens.
1. Edward T. Hall, La dimension cache, Le Seuil, Points essais , 1978.
280
La distance personnelle (de lordre de 80 centimtres)
Cette distance dtermine autour de chacun une sphre protectrice ou

bulle, que celui-ci cre pour sisoler des autres, et qui laccompagne
partout dans ses dplacements.
La chaleur corporelle nest normalement pas ressentie, ni lodeur.
Sauf si la personne se parfume, crant ainsi une bulle olfactive plus ou
moins grande, et plus ou moins agrable.
Lorientation du regard est fonction du conditionnement culturel, et
mme social. Il ne faut donc pas forcment dduire du comportement
de quelquun qui fuit systmatiquement notre regard, que celui-ci a
quelque chose se reprocher.
Reprez la bulle de votre interlocuteur

La bulle que nous venons de dfinir revt une grande importance lorsque nous engageons une relation interpersonnelle (audit, ngociation,
entretien, relation daide ou simple conversation).
Bulle de confort et bulle de danger
Pratiquement, dans la relation interpersonnelle courante, nous nous

entourons de deux sortes de bulles :
Une bulle de confort (qui correspond la distance personnelle) : cest
la bonne distance qui nous met laise en face dun interlocuteur, sur
le plan visuel, auditif et kinesthsique. Cest sur ce dernier plan que
les choses sont les plus diverses. Certains prouvent, en effet, le
besoin de toucher lpaule, le coude, le bras de leur interlocuteur
pour appuyer leurs arguments. Dautres ont horreur de ce contact,
quils assimilent de la manipulation. Et, cen est une, au sens
premier du mot.
Une bulle de danger (qui correspond la distance intime) : elle est
donc rserve quelques intimes, et uniquement dans des circonstances bien particulires. Ou, alors, cest la lutte, puisque vous navez
pas invit votre interlocuteur sintroduire dans cette bulle, et, par
rflexe reptilien, vous vous cartez, vous fuyez.
281
Quelques indices pour reprer ces deux bulles
Quand nous entrons lintrieur de la bulle de confort, les indices au

niveau des yeux peuvent tre le plissement de la peau autour des yeux,
les yeux carquills, le changement de direction du regard. Les indices
au niveau du visage peuvent tre la pigmentation de la peau, les
tensions maxillaires, un visage qui se fige.
Quand nous entrons lintrieur de la bulle de danger, au niveau des
yeux, il y a perte du contact oculaire, au niveau du visage, il y a coloration de la peau et des petits tremblements, et au niveau du corps, un
mouvement de bascule des paules, et le recul.
Bien sr, ces indices sont seulement donns titre indicatif. Ils
varient selon les personnes. Pour que votre dialogue soit et reste
confiant, il est utile que vous testiez la bulle de votre interlocuteur. Les
exercices n 2 et 3, la fin de ce chapitre vous y entraneront.
Regardez votre interlocuteur

Nous ne saurons jamais tout le bien
quun simple sourire est capable de faire.
Mre Teresa
Dans notre vie professionnelle, nous avons sans doute suivi un certain
nombre de stages de formation continue. Sur quels critres nous
basons-nous pour dire que tel formateur est vraiment bon ? Est-ce
parce quil connat bien son sujet, parce quil sait ajouter des anecdotes
vcues, quil fait partager des motions ? Oui, tout cela est vrai. Mais
repassons-nous le film de ses comportements pendant le stage. Il sintresse probablement chacun de nous et nous regarde, tour de rle,
dans les yeux.
Le regard de lautre nous fait exister
En plus, cest ainsi quil prend le feed back du groupe : voir lautre au
fond des yeux et y trouver ses propres ressources, dans un change qui
enrichit lun et lautre.
282
Mais, regarder dans les yeux ne va pas forcment de soi, et, comme
formateur de formateurs, jai rencontr un certain nombre de personnes, hommes et femmes, qui avaient un peu de mal regarder leur
auditoire : Moi, quand jtais petite, mon pre ma dit souvent : ne me
regarde pas comme a, insolente ! Baisse les yeux ! De telles injonctions laissent des traces longtemps !
Pourtant, en France et plus gnralement en Europe, nous disons
volontiers que le regard de lautre nous fait exister. Voici ce qucrit
Edward T. Hall1, grand dcouvreur des notions de distance
interpersonnelles :
Les Anglais qui habitent les tats-Unis ne peuvent jamais avoir la
certitude quun Amricain les coute. Quant nous, nous ne savons pas
davantage si un Anglais nous a compris. Beaucoup de ces ambiguts de la
communication tiennent des diffrences dans la manire de regarder.
LAnglais a appris accorder toute son attention son interlocuteur et
lcouter avec soin : la politesse lexige et nadmet aucune barrire protectrice. Ce nest ni en hochant de la tte, ni en mettant des grognements quil
indiquera quil a saisi votre discours, mais en clignant des yeux. Lducation
des Amricains, en revanche, leur a appris ne jamais regarder fixement.
Nous ne regardons droit dans les yeux que dans des circonstances trs particulires o il sagit datteindre coup sr linterlocuteur Dans le cours
dune conversation le regard dun Amricain vagabonde dun il lautre
de son interlocuteur dont il peut mme abandonner le visage pendant un
bon moment.
En France, poursuit-il, les rapports interpersonnels sont caractriss par
une grande intensit. Quand un Franais sadresse vous, cest vraiment
vous quil regarde, il ny a pas dambigut possible. Sil regarde une femme
dans la rue, il le fait sans quivoque. Les femmes amricaines, de retour aux
tats-Unis aprs avoir vcu en France, prouvent souvent un sentiment de
frustration sensorielle. Certaines mont confi quaprs avoir pris lhabitude
dtre regardes, la coutume amricaine qui veut quon ne regarde pas leur
donnait le sentiment de ne pas exister !
Bien sr, ce qui est vrai pour le regard en formation lest aussi en
audit, en entretien de vis--vis et en relation de travail.
1. Edward T. Hall, op. cit.
283
Pour couter avec tout votre corps,

synchronisez-vous sur votre vis--vis
Il faut deux ans pour apprendre parler
et toute une vie pour apprendre se taire.
Proverbe chinois
Le corps parle. Plutt que de tenter de prendre du pouvoir sur lautre

en interprtant sa posture1 ou sa faon de nouer sa cravate, utilisons le
langage corporel pour mieux nous comprendre.
Pour communiquer, les tres humains ont tendance adopter spontanment les mmes postures, faire les mmes gestes, utiliser le
mme tonal de la voix et parfois le mme vocabulaire. On dit que leurs
corps se synchronisent.
Observons ce qui se passe dans une salle de restaurant par exemple ou
au cours dune runion. Lorsque deux personnes sont en phase, cest-dire semblent bien communiquer entre elles, elles adoptent des postures, une gestuelle trs proches. De mme, dans la rue, des gens qui
marchent cte cte se mettent marcher au mme pas, lorsquils
entrent en phase.
Nos corps interagissent et se parlent hors du champ de notre conscience. Lorsque la relation devient difficile en audit ou en relation
dentretien, nous pouvons amliorer nos capacits dempathie, en utilisant consciemment ce processus.
En nous mettant dans une posture proche de celle de notre interlocuteur, en parlant au mme rythme, en reproduisant ses gestes, et
surtout en calant notre respiration sur la sienne, nous ressentirons
mieux ce quil vit lintrieur de lui-mme. Parce que tous les humains,
dans les mmes postures, ressentent sensiblement les mmes
motions2.
1. La posture, cest lattitude du corps, la manire particulire de se tenir un instant

donn.
2. cf. exercice n4, la fin de ce chapitre.
284
En somme, si nous voulons nous mettre en phase avec un interlocuteur, juste aprs nous tre plac la bonne distance, synchronisonsnous sur sa posture. Pour nous y entraner, commenons par calquer
notre attitude sur la sienne, comme si nous tions son image dans un
miroir. Essayons dabord avec un ami. Nous constatons vite quil faut
mettre le paquet pour quil saperoive que nous singeons sa posture.
Observez et imitez la posture de votre interlocuteur

En position debout, remarquez les lments suivants :
lappui du corps sur une jambe ou sur les deux, une jambe en avant
ou non,
linclinaison du buste, des paules,
la position des bras,
les gestes (ou non) : des mains, des avant-bras, des bras ( quelle
hauteur ?),
linclinaison de la tte sur le ct ou vers le bas,
la direction du regard,
le regard fixe ou mobile,
la respiration au niveau de la poitrine ou de labdomen ( quel
rythme ?).
En position assise, notez bien :
les appuis du corps sur le sige,
les jambes croises ou non, une en avant ou non,
linclinaison du buste, des paules, en avant ou en arrire, ou buste
vertical,
les appuis des coudes, des mains,
les gestes (ou non) des mains, des avant-bras, des bras ( quelle
hauteur ?),
linclinaison de la tte sur le ct ou vers le bas,
la respiration au niveau de la poitrine ou de labdomen ( quel
rythme ?).
285
Synchronisez-vous sur les gestes de votre interlocuteur

Il sagit dun outil complmentaire puissant et efficace.
Reprenez, par exemple quand vous reformulez les propos de votre
interlocuteur, le geste quil vient de faire juste avant que vous linterrompiez prcisment pour reformuler. Vous utilisez ainsi les deux
registres, verbal et non verbal, pour lui montrer que vous tes en phase
avec lui
Synchronisez-vous sur la voix de votre interlocuteur

La voix est le seul canal de communication utilis dans la relation tlphonique. Elle revt donc, dans ce cas, une importance capitale. Dans
une moindre mesure, cest aussi vrai dans la relation de face face.
Faisons bien la distinction elle est trs importante pour la communication entre le tonal, cest--dire la forme du message mis par le
locuteur, et le contenu1, les mots utiliss, cest--dire le fond. Nous ne
nous intressons ci-aprs quau tonal, et nous aborderons le contenu
ultrieurement. Voici quelles sont les sous-modalits du registre auditif
et la manire de vous synchroniser sur celles-ci.
Le volume de la voix : puissance du souffle et porte de la voix
Certains ont une voix qui porte naturellement trs loin, on dit quils
savent se faire entendre . Dautres, au contraire, ont un trs beau
filet de voix . Si en face dune personne de ce second type, vous
vous faites entendre , il y a fort parier quelle recevra votre rpartie
comme une agression !
En revanche, si votre suprieur est du premier type, et si vous vous
manifestez en retour, par un filet de voix , il y a de fortes chances
pour quil vous prenne pour un indcis ou un timor, quelquun qui
manque de caractre.
1. On dit parfois le digital.
286
Le tempo ou vitesse de llocution
Certains parlent, naturellement, un train denfer et vont tellement

vite quils avalent la moiti des mots. Un seul moyen pour russir le
premier contact avec un tel interlocuteur : vous gonflez vos poumons,
vous guettez quand il reprend son souffle, vous linterrompez en parlant
aussi vite que lui. Tout en faisant cela, vrifiez que vous tes la bonne
distance (cest--dire, la limite de sa bulle lui), que votre posture est
proche de la sienne. Est-ce correct ? Alors, ralentissez progressivement
votre tempo, en le maintenant cependant un niveau pas trop loign
du sien, mais acceptable pour nous.
Je vous fais le pari quil continuera le dialogue en adoptant ce
nouveau tempo de compromis . Essayez, cest assez surprenant la
premire fois !
Le rythme
Le rythme englobe les pauses, les inflexions de la voix, la faon dont

sont marqus les mots importants, la faon dont votre vis--vis respire
(avec le haut des poumons, avec la poitrine ou avec labdomen).
Essayez surtout de vous synchroniser sur le rythme de sa respiration :
avec un peu dhabitude, vous pouvez observer celle-ci, condition que
votre interlocuteur ne porte pas des vtements trop pais. Quand vous
saurez naturellement le faire, vous tiendrez l un moyen trs puissant de
communication.
La hauteur de la voix
La voix peut tre grave ou aigu. Ce peut tre une voix de basse, de
baryton, de tnor, dalto ou de soprano.
La synchronisation est plus difficile. Si vous avez une voix de basse
profonde et si votre interlocuteur a une voix de tnor lger. Ne limitez
pas. Il pourrait croire que vous vous payez sa tte, surtout sil a dj eu
quelques conversations avec vous, avant que vous ne vous entraniez !
Mais, vous pouvez toujours faire un bout de chemin vers lui.
287
Le timbre de la voix
Il est caractris par la qualit des sons mis par les cordes vocales, leur
intensit relative, lutilisation de tel ou tel rsonateur : poitrine, cavit
buccale, os creux de la face, etc. Difficile, trs difficile imiter, moins
dtre un professionnel de limitation ! Le timbre dune voix fait reconnatre celle-ci entre mille, au point quil a fallu inventer des machines
lectroniques pour dguiser la voix.
Mais lapproche des quatre caractristiques prcdentes de la voix
suffit pour une bonne efficacit.
Synchronisation et motions
On peut sasseoir pour pleurer
et cependant tre compt parmi les guerriers.
Jacqueline Kelen
couter avec son corps, cest aussi couter avec son cur. Et rciproquement. Une motion se vit dans le corps. Elle se lit sur un visage, par
une mimique, un changement de direction du regard, une modification
de la coloration de la peau. Elle se voit dans une attitude corporelle,
dans des tensions musculaires, un rythme cardiaque et respiratoire.
Dans chaque motion fondamentale, crit Susana Bloch, spcialiste
amricaine, entrent non seulement une expression faciale ou une posture,
mais galement un rythme respiratoire. Ce dernier est si important quil est
possible dinduire un tat motionnel voulu en invitant le sujet en reproduire la respiration caractristique.
Pour sentir ce que votre interlocuteur vit, respirez comme lui, prenez
la mme posture, esquissez sa mimique, modulez le volume et la tonalit de
votre voix. Ne soyez pas inquiets lide de le mimer il nen sera que plus
en confiance avec vous. Vous le comprendrez mieux et il le sentira. Si votre
voix utilise des tonalits et un volume proches des siennes, il se sent compris.
Et cest vrai que vous le comprenez mieux. 1
1. Isabelle Filliozat, Lintelligence du cur, J.C. Latts, 2001.
288
En rsum
Pour russir le contact, dterminez et respectez tout dabord la bulle de
votre interlocuteur. Vous le mettrez laise.
Puis regardez-le et synchronisez-vous sur sa posture, sans le singer, mais en
prenant une attitude proche de la sienne et confortable pour vous.
Synchronisez-vous sur quelques-uns de ses gestes.
Enfin, synchronisez-nous sur le tonal de sa voix et notamment sur son
rythme de voix donc sur sa respiration. Cest diablement efficace !
Au cours dune interaction, surtout aprs un dplacement, sil vous semble
parfois difficile de communiquer avec votre interlocuteur, demandez-vous
si ce nest pas simplement une question de bulle ou dincongruence entre
votre langage verbal et votre non verbal.
Mais, tes-vous capable daccepter quelquun un peu trop prs ou un peu
trop loin de vous, pour vous adapter sa bulle lui ?
Exercices dentranement
Exercice n 1 : dtectez les incongruences
Enregistrez au magntoscope des interviews ou des face--face dhommes
politiques au cours dune campagne lectorale ou la suite dvnements
nationaux ou mondiaux importants. Repassez-vous ensuite la bande, en
faisant trs attention la concordance entre le discours et les attitudes ou
les gestes. Quel est apparemment le message non verbal ? Puis remettez
image et son pour vrifier. Il faut vraiment des hommes, des femmes trs
entrans pour quil y ait une totale adhsion ce quils disent. Ce nest
jamais exclu !
Exercice n 2 : dveloppez vos capacits calibrer la bulle
de votre interlocuteur
Vous tes debout avec un ami et vous avez une conversation courante.
Avancez-vous trs lentement vers lui, tout en continuant parler, et observez ce qui se passe, notamment :
Par intermittence, votre ami fuit-il votre regard ?
Les traits de son visage expriment-ils une certaine gne : en serrant les
mchoires ou en rougissant par exemple ?
une certaine distance, tourne-t-il franchement la tte et regarde-t-il
ailleurs ?
289
Si vous insistez encore un peu plus dans la conqute de son territoire, que
fait-il ?
Demandez-lui comment il a ressenti cette agression. Cela vous permettra
de connatre les limites de sa bulle. Pratiquez cet exercice avec dautres amis
pour bien prendre conscience des diffrences entre les personnes. Elles
peuvent tre trs importantes.
Exercice n 3 : testez votre propre bulle
Demandez un ami de se placer trois mtres de vous, et davancer trs,
trs lentement dans votre direction, tout en continuant de parler de choses
et dautres.
Lorsque vous pensez le voir sous le bon angle, pouvoir lui parler de manire
confortable, le ressentir proche, mais pas trop, vous avez trouv votre
distance de confort. Si vous avez un peu de mal dcider de la distance
exacte, demandez votre ami de stopper, et au besoin de reculer un peu,
puis davancer pour ajuster la distance. Faites surtout confiance votre
inconscient.
Demandez ensuite, ce mme ami de continuer avancer au-del de cette
premire bulle et arrtez-le lorsque vous jugez qu partir de cette nouvelle
distance, il devient vraiment envahissant, gnant : cest votre distance de
danger.
Pratiquez cet exercice avec dautres amis et dautres personnes pour vrifier
si ces deux distances changent, selon vos interlocuteurs.
Exercice n 4 : entranez-vous la synchronisation corporelle
Trouvez deux amis, intresss par le sujet, pour pratiquer cet exercice.
Lun de vous trois, (A), pense une exprience rcente dune situation o il
tait convaincu par ce quon lui disait. Il retrouve les dtails de lexprience,
prend lattitude quil avait ce moment-l, et garde celle-ci pendant quelques minutes. Il ne dit rien.
La deuxime personne, (B), aide par la troisime, (C), calque finement sa
posture sur celle de (A) de la faon la plus complte possible : axe du corps
par rapport la verticale, angle de la tte par rapport au corps, port des
paules, position des bras et des jambes, mmes points dappui, mme
tension ou relchement des muscles, mmes lments de mimique
(contraction des sourcils, des maxillaires, etc.)
Quand (B) a bien pous la position de (A), il indique ce quil ressent dans
cette posture et quel nom il donne cette motion.
Ensuite, (A) retrouve une situation o il tait particulirement sceptique.
On reprend toute la procdure prcdente.
290
Aprs cela on permute les rles : (A) devient (B), qui devient (C) etc.
Exercice n 5 : synchronisez-vous sur la posture de votre interlocuteur et
guidez-le
Au cours dune conversation courante avec un collgue ou un ami, vrifiez
que votre posture est proche de la sienne, tout en restant confortable pour
vous. Si ce nest pas le cas, rectifiez pour vous en approcher davantage.
Aprs quelques minutes de conversation attentive, changez progressivement de posture, par exemple en vous penchant en avant, en redressant le
buste ou en croisant les jambes (un seul mouvement la fois). Si vous tes
bien synchronis(e), depuis quelques minutes, votre interlocuteur changera, lui aussi, et adoptera votre nouvelle posture. Ce que vous vous entranez faire sappelle le guidage, et vous montre la puissance dinfluence de la
synchronisation corporelle.
Exercice n 6 : synchronisez-vous sur la voix

Enregistrez sur un magntophone quelques phrases la radio, la tlvision ou lors de conversations avec des amis. Entranez-vous redire cellesci avec le mme volume, puis le mme tempo, puis le mme rythme que la
personne qui parlait.
Au cours de conversations sans importance, avec des amis, comme celles
que lon peut avoir au restaurant dentreprise, la caftria, par exemple,
faites varier le tempo de votre voix : en le synchronisant, en un premier
temps, sur celui de votre interlocuteur, puis en lacclrant, puis, en le
ralentissant. Observez bien, alors, quel impact cela produit chez lui. Jouez
aussi avec le rythme, le volume et la hauteur.
Exercice n 7 : sous-modalits de la voix et motions exprimes
Trouvez deux amis pour ce petit jeu de rle.
Lun dentre vous (A), choisit une phrase courte et la note sur un papier ou
dans sa tte Puis, il choisit trois motions diffrentes, par exemple : colre,
joie, dgot, indiffrence, tristesse, impatience, tendresse, srnit, passion
sauvage, etc.
(B) et (C) tournent le dos (A). Ce dernier vit au maximum lune des
motions choisies et prononce sa phrase. (B) et (C) notent finement, les
sous-modalits de la voix de (A) (volume, tempo, rythme, hauteur, timbre),
puis mettent des hypothses sur lmotion de lmetteur qui confirme ou
non.
(A) recommence deux autres fois, avec une motion diffrente, en prenant
le temps de bien vivre lmotion choisie avant de sexprimer. Puis, vous
changez : (A) devient (B), qui devient (C), etc.
291
CHAPITRE 14
Communiquez
votre dmarche qualit
Avoir raison nest pas trop difficile : choisissez vos perceptions,

slectionnez les informations pour ne retenir que celles
qui conviennent votre argumentation
et laissez de ct ce qui ne va pas dans votre sens.
Puis servez des gnralisations en les truffant
abondamment de mots abstraits.
Jetez quelques sarcasmes la tte de lautre :
Tu ne peux pas comprendre !
Le tour est jou. Vous avez gagn.
Isabelle Filliozat
Le titre de ce chapitre peut prter confusion. Sagit-il de communiquer la dmarche lintrieur de lentreprise ou lextrieur de celle-ci ?
Pour nous et la lumire dexpriences nombreuses, il sagit de mener
les deux de front, avec une petite avance pour la campagne lintrieur.
Car il sagit de persuader et de mobiliser tous les acteurs, si on ne veut
pas courir le risque dentendre lun deux rpondre un client qui lui
demande : Alors, il parat que vous vous lancez dans la qualit ?
Oui, on commence en parler, mais vous savez, ce nest sans doute pas
pour tout de suite !
292
Assurer le contact, tablir un bon rapport, crer des relations de

confiance, dvelopper de lempathie1, voil qui est de nature amliorer
la qualit des relations dans lentreprise et la qualit tout court. Il ny
a pas de norme pour cela, ni de documentation qualit. Seulement du
bon sens, de la bonne volont et un peu dentranement.
Les trois centres nergtiques :

tte, cur et corps (ou tripes)
De manire globale, un homme, une femme peut utiliser trois modes
de fonctionnement distincts, en sappuyant sur lun ou lautre des trois
centres dnergie qui, depuis la nuit des temps, sidentifient des parties
spcifiques de notre anatomie. On peut ainsi distinguer ce qui suit.
La tte, dans le sens de lintellect, du mental, de lesprit, de la
rflexion consciente. Cest le fonctionnement intellectuel, celui des
concepts et des rves, mais aussi le fonctionnement spirituel, celui
des croyances, au sens trs large du mot.
Quelques expressions typiques : un homme, une femme de tte ;
avoir des ides en tte ou derrire la tte ; se mettre martel en tte ;
examiner les choses tte repose .
Nous centrer sur notre dimension tte, cest rver, imaginer, lancer
des ides, chafauder des projets, croire limpossible. Cest nous
relier lunivers.
Le cur, dans le sens de laffectif, du relationnel, de la motivation (de
soi et des autres), de lenthousiasme. Cest le fonctionnement en
relation . Deux dimensions possibles :
1. Lempathie est la facult de se mettre la place de lautre, juste pour voir comme il voit,
entendre comme il entend, ressentir comme il ressent. Mais seulement quand on le
souhaite.
293
se centrer sur les autres1, nous sommes en phase douverture, de

rception, dcoute active, denrichissement de notre cadre de
rfrence ;
se centrer sur nous-mme : nous nous mettons en retrait, en phase
de mditation et de ressourcement. Nous assimilons ce que nous a
apport la phase douverture ou nous nous prparons pour la
suivante.
Figure 14.1 Les trois centres nergtiques
Quelques expressions typiques : le cur a ses raisons que la raison

ne connat pas (Pascal) ; lintelligence du cur ; en avoir le cur
net ; mettre du cur louvrage ; si le cur vous en dit .
Nous centrer sur notre fonctionnement cur, cest entrer en contact
avec dautres, communiquer. Cest ressentir et partager des motions.
Cest prendre des rfrences lextrieur de nous-mmes. Cest aussi,
au contraire, nous mettre en retrait et mditer. On dit parfois nous
mettre en contact avec notre tre intrieur.
1. Pour la comprhension des notions se centrer sur soi ou se centrer sur lautre ,
voir lencadr et lexercice n 1 de la page suivante.
294
COMMUNIQUEZ VOTRE DMARCHE QUALIT
Tableau 14.1 Se centrer sur soi ou se centrer sur lautre

Quand vous vous
centrez sur lautre
Quand vous vous

centrez sur vous
votre attention
votre regard assure le contact, vous coutez attentivement et vous tes en

conscience externea
votre regard est diffus,

votre coute est distraite et
vous tes en conscience
interneb
votre intrt
vous vous intressez

lexprience de lautre
vous vous intressez vos

besoins, vos dsirs, vos
valeurs
au niveau verbal
les sujets de vos phrases

sont vous ou tu
les sujets de vos phrases

sont je
vos images mentales lautre est au centre
vous tes au centre
votre perception
vous percevez seulement

les diffrences
vous percevez diffrences

et ressemblances
a. Conscience oriente vers la prise dinformation venant de lextrieur.

b. Conscience oriente vers le traitement de linformation : penses et motions.
Exercice n 1
Quand vous dites la phrase qui suit, tes-vous centr
sur vous ou sur votre interlocuteur ?
(mettez une croix dans la bonne colonne ;
corrig p. 316)
centr/
moi
centr/
autre
Je sais que vous mavez compris.
Attendez ! Pour tre sr de bien comprendre, je voudrais vous redire la chose ma manire
Tu as d passer une soire formidable chez les Dupont :

Janine Dupont est une cuisinire remarquable !
Oui, tu as certainement raison ! Pourrais-tu toutefois

me prciser ce que tu entends par indpendance ?
Vous avez un pull superbe ! Il ressemble beaucoup

celui que jai offert ma fille pour son anniversaire !
295
Vous semblez attacher une grande importance cette

notion de libert. Pourriez-vous me donner un exemple
dun moment o vous vous tes senti tout fait libre ?
Comment pouvez-vous aimer une chose pareille !
Ah ! Voil, je suppose, le tableau dont vous mavez parl

lundi ! Cest vrai quil est magnifique !
Cela mtonne que tu aies pu passer un bon week-end

chez Paul Dupont. Sa femme ne met pas spcialement
laise !
En somme, tu ne tes pas ennuye, hier soir !
Le corps, dans le sens de linstinct, des tripes, de ce qui est viscral.

Cest le fonctionnement instinctif par les pulsions, les besoins.
Voici quelques expressions typiques : prendre les choses bras-lecorps ; navoir rien dans le ventre, tout dans les tripes ; affronter la
ralit au corps corps ; se jeter corps perdu dans ; son corps
dfendant ; saisir aux tripes ; cet acteur joue avec ses tripes.
Ou encore : il fallait bien quil assouvisse ses besoins ; avec le tabac,
il sest cr un fichu besoin ; il a d mentir pour les besoins de la
cause ; elle a besoin de plaisir comme les plantes de soleil.
Nous centrer sur notre dimension corps ou viscrale, cest dcider,
raliser nos projets, rentabiliser notre mise, produire. Cest nous
focaliser sur nos besoins et nos actions. Cest prendre des rfrences
lintrieur de nous-mmes. partir de ces notions, on peut tracer le
schma ci-aprs, dfini par deux axes :
un axe vertical sur lequel on place, en bas la dimension corps, cest-dire le potentiel nergtique, puis, au centre la dimension cur
ou potentiel relationnel, enfin, en haut la dimension tte ou
potentiel intellectuel.
un axe horizontal qui partage le potentiel relationnel de la dimension cur : en retrait et fermeture gauche, en change et enrichissement droite.
Lorsque nous nous plaons dans le quadrant ouverture/tte, nous
dveloppons des ides nouvelles, nous innovons. Lorsque nous nous
situons dans le quadrant tte/fermeture, nous vivons une priode de
296
rves nostalgiques. Lorsque nous sommes dans le quadrant fermeture/corps, nous menons une activit de routine. Enfin, lorsque nous
sommes dans le quadrant corps/ouverture, nous ralisons nos projets.
Tte
Rveurs
nostalgiques
Retrait
Potentiel
intellectuel
Innovateurs
Ides nouvelles
Rception
Ouverture
Cur
Fermeture
change
Enrichissement
Routine :
pourvu que rien
ne change
Corps
Ralisateurs
Potentiel
nergtique
Figure 14.2 Sachez mettre en uvre vos programme tte,

cur et corps selon les situations
Lintrt de ce modle est quil sapplique aussi bien une personne

qu une quipe, une entreprise ou une nation.
Une quipe, une entreprise est performante si elle est compose :
de personnes qui savent prendre du recul pour chercher (quadrant
tte/retrait) ;
dautres parfois les mmes dautres priodes qui savent innover,
trouver (quadrant tte/ouverture) ;
dautres qui travaillent sans trop se poser de questions, au moins pour
le moment (quadrant retrait/corps) ;
enfin, dautres qui ralisent le projet et produisent des richesses
(quadrant corps/ouverture).
Sans doute est-il intressant mais plus difficile vivre aussi que,
dans le comit de direction, se trouvent des responsables qui privilgient des quadrants diffrents. En tout cas, si nous analysons, avec cette
grille de lecture, la direction gnrale dune entreprise, nous avons
souvent une bonne explication de son bon fonctionnement ou non !
297
Quand la communication se fait alinante1

Par-del les notions du bien et du mal, il y a un champ.
Cest l-bas que je te retrouverai.
Jall Al-Dn Rm2
Je juge parce que cela me rassure !

Une manire de communiquer qui a le don de casser le rapport avec
linterlocuteur est de lui assner des jugements, en disant quil est dans
lerreur ou quil est mauvais lorsque ses actes ne correspondent pas nos
valeurs. Par exemple : Elle ramne tout elle ! , Il est plein dides
toutes faites ! , Ce nest pas honnte de
Sont mettre dans la catgorie des jugements : les critiques, insultes,
mdisances, opinions tranches, exprims lencontre des personnes,
de leurs comportements ou de ce quelles viennent daffirmer.
Il est important de distinguer jugements de valeur et
jugements sur les personnes

Nous portons des jugements de valeur partir des valeurs auxquelles
nous attachons de limportance dans notre vie : nous pouvons par
exemple tenir pour essentielles la loyaut, la tolrance ou la paix. Ces
valeurs refltent nos convictions sur la faon de remplir au mieux la
mission ou raison dtre quon a reue ou que nous nous sommes
donne.
Nous portons des jugements sur les personnes ou sur leurs comportements quand ceux-ci ne sont pas dans la ligne de nos jugements de
valeur. Nous disons ainsi : La violence est un mal. Les gens qui tuent
sont mauvais. Jugement de valeur, en un premier temps. Jugement sur
les personnes, en un second.
Si nous connaissions mieux le langage du cur, nous aurions appris
exprimer directement nos valeurs et nos besoins, plutt que dattribuer des torts autrui lorsque nos valeurs et nos besoins ne sont pas
1. Ce sous-chapitre 2 sinspire de notes prises au cours de sminaires dinitiation la
communication non violente anims par Pascale Molho (cf. www.cnv.org).
2. Jall Al-Dn Rm, dit le Mevlana, est un grand pote persan du XIIIe sicle, chantre de
lamour mystique et fondateur de lordre soufi des derviches tourneurs.
298
satisfaits. Au lieu dexprimer, avec le ton premptoire qui convient : la

violence est un mal ! nous pourrions dire : je redoute lutilisation de
la violence pour rgler les conflits. Je mefforce de les rsoudre par
dautres moyens.
la tlvision, dans les trois-quarts des missions programmes aux
heures de grande coute des enfants, le hros tue les mchants ou, tout
le moins, leur donne une bonne correction. Et cette violence sert
souvent au dnouement de lintrigue. Elle ravit les jeunes spectateurs
(et les autres) qui on apprend ainsi, jour aprs jour, que les mchants
mritent dtre punis.
Classer et juger entrane la violence
La violence verbale, psychologique ou physique, manifeste au sein de

la famille, des socits ou des nations provient dun mode de pense
qui attribue la cause du conflit aux torts de lautre. Cette attitude
sexplique par notre difficult admettre notre propre fragilit ou
celle de lautre , donc percevoir ce que nous ressentons, craignons ou
dsirons.
Le langage de la violence est celui que nous avons tous (ou presque)
appris. Car on apprend parler le langage de ses parents, et pour la plupart
des parents dhier, ctait celui des jeux de pouvoir. Ils avaient toujours
raison, et savaient mieux que nous ce qui tait bon pour nous. Il va sans dire
que tout ce quils faisaient tait pour notre bien, mme lorsque cela nous
faisait souffrir. Nos motions avaient peu de poids. La colre surtout tait
bannie, et il tait particulirement mal venu de se fcher contre ses parents.
Nous avons donc appris cette langue du pouvoir sur lautre et, une fois adultes, nous avons tendance la manier notre tour. Sa particularit est le
dni des motions pour faire une large place au jugement. Le langage de la
non-violence devra donc permettre de reconnatre et partager des motions
ainsi que dviter tout jugement.1
valuer les autres remplace mal lexpression de nos propres sentiments
et besoins
Nous analysons, valuons, classons les torts de lautre, au lieu de nous
concentrer sur ses besoins et les ntres, non encore satisfaits. Si par
1. Extrait de Lintelligence du cur dIsabelle Filliozat, op. cit.
299
exemple mon chef de service a besoin dtre rassur, je le traite de

timor ou couard ; si en revanche cest moi qui ai ce besoin, alors
mon chef devient gonfl ou fou furieux . Si mon collgue est plus
attentif aux dtails que moi, il est pointilleux ou maniaque ; si
cest moi qui le suis, il devient brouillon ou inorganis . Question
de point de vue.
Dans ce type danalyse de lautre, il y a comme une expression tragique de nos valeurs et de nos besoins. Tragique, car lorsque nous nous
exprimons de la sorte nous provoquons des ractions de dfense chez
ceux-l mmes dont le comportement nous intresse. Dailleurs, sils
admettent notre analyse de leurs torts et acceptent de se comporter
selon nos valeurs, ils le font par peur, honte ou culpabilit. Or,
lorsquune raction est motive non par llan du cur mais par de tels
sentiments, nous le payons cher ensuite. Nous ferons lexprience de la
mauvaise volont de ceux qui se conforment nos valeurs sous leffet de
notre pression. Ceux qui ont agi par peur, honte ou culpabilit, payent
ainsi une contribution affective et risquent de nourrir de la rancur et
de baisser dans leur propre estime. Il est peu probable qu lavenir ils
rpondent du fond du cur nos besoins et valeurs.
Il est dangereux de nier nos propres responsabilits

Il nous arrive de nier nos propres responsabilits. Cela nous empche de
prendre conscience que nous sommes responsables de nos penses, de
nos sentiments et de nos actes. Dans le langage courant, une expression
comme vous devez1 , par exemple Il y a certaines choses que vous
devez faire, que a vous plaise ou non ! , masque la responsabilit de
chacun pour ses actes. Il en est de mme des tournures construites sur
le modle tu me , par exemple : Tu me culpabilises, en me disant
cela. ou encore : Ce nest pas ma faute, cest lui qui Elles illustrent la faon dont le langage favorise notre refus dassumer la responsabilit de nos propres penses et sentiments.
Nous sommes dangereux quand nous perdons conscience dtre
responsables de nos actes, de nos penses et de nos sentiments.
1. De tels verbes qui sinsrent souvent entre le sujet et le verbe principal sappellent, en
linguistique des oprateurs modaux (cf. Agir en leader, 3e d., de Pierre Longin,
Dunod, 2006, page 128 et suivantes).
300
Je pense depuis longtemps dj, crit Georges Bernanos1, que si un jour

les mthodes de destruction de plus en plus efficaces finissent par rayer notre
espce de la plante, ce ne sera pas la cruaut qui sera la cause de notre
extinction, et moins encore, bien entendu, lindignation quveille la
cruaut, ni mme les reprsailles et la vengeance quelle sattire mais la
docilit, labsence de responsabilit de lhomme moderne, son acceptation
vile et servile du moindre dcret public. Les horreurs auxquelles nous avons
assist, les horreurs encore plus abominables auxquelles nous allons maintenant assister ne signalent pas que les rebelles, les insubordonns, les rfractaires sont de plus en plus nombreux dans le monde, mais plutt quil y a de
plus en plus dhommes obissants et dociles.
Communiquer nos dsirs sous forme dexigences est alinant

Le langage peut aussi freiner la bienveillance lorsque nous exprimons
nos dsirs sous forme dexigences. Car, en soi, lexigence fait explicitement ou implicitement planer sur le destinataire la menace dun reproche ou dune punition, au cas o il ne sy plierait pas. Dans notre
culture, cest un mode de communication courant, notamment parmi
ceux qui occupent des postes de responsabilit. Ce mode peut conduire
au management par le harclement qui entretient la culpabilit
Nous navons pas le pouvoir de faire faire quelque chose quelquun
Nos enfants savent parfois nous donner des leons. Nous nous sommes
mis dans la tte quen tant que parents, nous avions pour tche dexiger
un certain nombre de choses. Et nous apprenons souvent nos dpens
que nous pouvons exprimer toutes les exigences possibles et imaginables, mais que nous ne parvenons pas pour autant faire faire quoi que
ce soit nos enfants. Du moins partir dun certain ge. Et il en est de
mme en entreprise pour nos collaborateurs.
Cest une leon dhumilit pour ceux qui sont persuads que, parce
quils sont parents, enseignants ou chefs, mari ou femme, leur rle est
de changer l(es) autre(s) et de lui(leur) dicter son(leur) comportement.
Nos enfants, nos quipiers, notre conjoint, nous font vite comprendre
1. Cit par Marshall Rosenberg dans Les mots sont des fentres (ou bien ce sont des murs),
Introduction la communication non violente, La Dcouverte, Paris, 2005.
301
que nous ne pouvons pas les mener par le bout du nez. Tout au plus
pouvons-nous les punir pour leur faire regretter de navoir pas accd
nos exigences. Dune manire ou dune autre. Mais, au bout du
compte, ils nous apprennent que, lorsque nous avons t assez stupides
pour les punir, ils trouvent souvent le moyen de nous le faire regretter !
Les parties qui suivent sont composes des prsentations des
concepts et des exercices dentranement que nous faisons pratiquer
pendant les sminaires dinitiation aux normes qualit et de formation
des auditeurs. Ils sont en phase avec les notions nouvelles de conformit
dynamique, dvaluation et damlioration que nous avons introduites
dans les chapitres prcdents. Ils permettent dintgrer ces notions pour
les comprendre de lintrieur et les (faire) appliquer.
Voici cinq outils qui vous seront utiles pour les audits, en tant
quauditeur comme en tant quaudit et pour les entretiens priodiques
dapprciation. Rappelons que pour bien se servir doutils, il vaut
mieux stre entran un minimum
Reformulez ce que dit votre interlocuteur

Cest le premier outil juste aprs lcoute de votre interlocuteur.
Reformuler, ce nest pas rpter machinalement comme un perroquet.
Quest-ce que reformuler ?

Cest reprendre ce que vient de vous dire votre interlocuteur :
en plus court, en plus simple, donc rsumer ;
en plus structur, donc classer ;
en centrant sur lessentiel, ses mots cls.
Les mots cls sont les mots ou les expressions que votre interlocuteur
a dtachs :
en les accompagnant dun changement de posture, dun geste, dune
mimique ou dune modification du tempo ou du rythme de la voix ;
en les disant plus fort, comme sil les crivait en gras (aa) ou en italique (aa) dans le texte ;
302
en les marquant dune mini pause avant et aprs, comme sil leur
mettait des guillemets.
Comment et quand reformuler ?

Quand votre interlocuteur reprend son souffle, cest--dire gnralement entre deux units de sens.
En vous synchronisant sur sa posture, ses gestes, le tonal de sa voix et
surtout sa respiration.
En commenant votre reformulation par une balise telle que : En
somme , Si je vous ai bien compris , Autrement dit ,
Pour tre sr que nous nous comprenions bien Une manire de le
prvenir et de vous excuser de devoir linterrompre, avant de perdre
le sens de ce quil vous dit.
Quels sont les avantages de la reformulation ?

Il y en a au moins six :
mieux retenir ce que vous a dit votre interlocuteur en le redisant
vous-mme ;
lui permettre de bien prendre conscience de ce quil vient dexprimer
spontanment, en lui renvoyant en miroir les points importants, du
moins ce que vous en avez peru ;
lui montrer que vous lavez cout et compris ou lui permettre
dapporter corrections ou complments souhaits ;
ddramatiser la situation sil a t agressif, le valoriser sil a eu du mal
sexprimer clairement ;
linciter aller plus loin dans sa rflexion ou dvelopper ce quil na
fait qubaucher ;
et surtout viter les malentendus entre vous.
Reformuler nest pas si facile bien faire. Voici un exercice pour vous
y entraner, si ncessaire.
Exercice n 2
(voir corrig la fin de ce chapitre)
Entourez le numro de la reformulation qui vous parat bonne.
303
A. Un jeune ingnieur, trente ans

Moi, lefficacit, la comptition, la qualit, tout a, jen ai rien faire. Je ne vois
pas pourquoi je me tuerais la tche. Je nai pas envie darriver au top !
Reformulations proposes :
1. en somme, tu nes pas motiv pour accepter les contraintes du travail
2. en bref, tu te moques de la carotte quon te tend
3. si jai bien compris, tu nas pas envie de travailler parce que cest trop
dur
B. Une femme cadre, la quarantaine
Dans la vie professionnelle, nous, les femmes, nous avons du mal gravir les
chelons et obtenir les mmes salaires ! Et puis, le soir la maison, parce que
cest le rle de la femme, nous faisons une deuxime journe avec les enfants, le
repas, le mnage !
1. en somme, pour vous, les femmes sont des esclaves
2. en bref, les femmes ont deux fois plus de travail que les hommes
3. si jai bien compris, les femmes sont victimes de leur condition de
femme
C. Une femme, la cinquantaine
Au travail, jai d apprendre la stnodactylo. Puis, me mettre lordinateur
pour taper des rapports. Puis, savoir prsenter une plaquette ddition. Maintenant, je nai quun dsir : me retrouver enfin chez moi, moccuper de mon intrieur, aller voir mes enfants, voyager Je nattends que la retraite.
Heureusement, les journes passent vite !
1. en somme, elle est fatigue par ses journes de travail
2. en bref, elle a du mal accepter dattendre encore pour faire enfin ce
quelle veut
3. si jai bien compris, elle attend de pouvoir enfin faire ce quelle veut, mais
elle ne perd pas patience
D. Un technicien senior, cinquante-huit ans
coutez ! Voil trois ans vous mavez dtach comme spcialiste SaintLaurent-des-Eaux. Depuis, a va bien, non ! Vous voulez que jingurgite votre
nouveau systme qualit ? Quand jai des problmes rsoudre, je me dmerde
plutt tout seul ! Alors Votre qualit, vous attendrez bien encore deux ans et
mon dpart en retraite ?
304
1. en somme, il a du mal se plier de nouvelles rgles pour lesquelles il na

pas eu son mot dire
2. en bref, la centrale nuclaire de Saint-Laurent-des-Eaux o il est dtach, il vit plutt sa vie et travaille correctement
3. si jai bien compris, il a limpression quon cherche lui crer des ennuis,
peut-tre mme le remplacer
Posez les bonnes questions

Poser les bonnes questions, cest dj faciliter le rapport entre vous.
Mais ce nest pas orienter vers les bonnes rponses.
Exercice n 3
(voir le corrig la fin du chapitre)
Si on vous dit
En fait, ds que je prononce le mot qualit, ils ne
mcoutent plus !
Pourtant, on nous avait dit que cest ce quon faisait de

mieux !
En gnral, ils napprcient pas beaucoup cette contrainte qualit-l !
Je ne sais quoi vous avez pens, mais a, cest trop
pour nous !
Votre questionnement fait un peu enqute policire,
avec un petit ct inquisition !
Vous avez vu, maintenant, notre organisation qualit
est devenue performante !
Maintenant, nous devons rendre nos tableaux de bord
sous huit jours !
305
Vous rpondez
En somme :
la place de
Utilisons :
Pourquoi, orient vers les causes,

le pass
Comment, orient vers laction,

le futur
Bon/Mauvais Faute
gnralise le contexte
associe la personne ses actes
est noir ou blanc
est un jugement de valeur
est culpabilisant
Adapt/Inadapt Erreur
le contexte est spcifique
dissocie la personne de ses actes
est tout en nuances
est une opinion, une apprciation
permet un nouveau dpart
Problme = statique
Objectif = dynamique
chec = centr sur laspect ngatif
Feed back, Exprience = centr sur

laspect positif et dynamique
Recadrer ce que dit votre interlocuteur

Un comportement na de sens qu partir du moment o vous lui en
donnez un. Souvent, ce nest pas lvnement en lui-mme qui pose
problme, cest lopinion que vous en avez, le sens que vous lui donnez.
Vous pouvez agir ce niveau. Comment ? Nous allons faire cette
prsupposition dterminante : derrire chaque comportement, il y a
toujours vraiment toujours une intention positive pour lauteur du
comportement. Acceptez cette gnralisation. Mme sil y a des contreexemples, faites comme si ctait toujours vrai, au nom de lefficacit
pour vous-mmes et pour les autres.
Vous allez sparer comportement et intention et rechercher celle-ci
derrire celui-l, mais en faisant comme si lintention tait positive.
Voici trois exemples pour illustrer le propos :
au lieu de penser que votre interlocuteur est bien rigide, trouvez-le
affirm ;
au lieu de le trouver inconsistant, apprciez sa spontanit ;
si votre collgue de bureau vous dit : Tu ne ranges jamais tes
affaires ! , rpondez-lui : Japprcie beaucoup ta prvenance en ce
qui concerne la faon dont je morganise !
Ce que vous venez de faire sappelle des recadrages.
306
Quest-ce que recadrer ?

Cest restructurer de manire positive un vnement qui, a priori, parat
ngatif. Cest aussi dvelopper votre propre flexibilit pour transformer
une exprience malheureuse en feed back utile pour tous mais dabord
pour vous-mme plutt quen un chec.
Exercice n 4
(pas de corrig type pour cet exercice mais exercez votre crativit !)
Recadrez les objections suivantes :
Tu as vu les dfinitions de fonction, les cursus de formation et
dhabilitation ? Fini la tranquillit, il va falloir aller se former tout ge et
je te raconte pas si on ne le fait pas !
Si je comprends bien, nous, les auditeurs, avec ces histoires de non-conformit et de plans daction, on va souffler alternativement le chaud et le
froid a va pas tre facile !
Des dlais de livraison de presque deux mois pour cette voiture sont intolrables. Comment faites-vous, vos concurrents livrent tous en huit ou
quinze jours !
En somme, nous les auditeurs, sans aucun rle hirarchique, on va aller
fouiller dans les affaires des gens pour essayer de les coincer. a va pas tre
triste !
En somme
La technique du recadrage vise moins la vrit que lefficacit. Mais, ce nest
pas, pour autant de la navet (tout le monde est beau, tout le monde est gentil !).
Le recadrage veut seulement aider votre interlocuteur sortir de lenfermement dun cadre inadapt et lui fait entrevoir dautres possibilits. Mais
pour que celui-ci laccepte, il est bon de veiller :
La qualit du rapport que vous dveloppez avec lui : votre influence en
dpend directement ;
Lmotion que votre recadrage provoque : celui-ci est-il opportunment
plaisant, scurisant, provoquant, droutant ou humoristique ?
Le respect de lcologie pour lui (sauvegarde-t-il sa faon de voir les choses ?)
et pour les autres (aura-t-il des consquences positives pour ses proches ?) ;
Laccord avec ses attentes et ses valeurs, dans le domaine o vous vous
situez : professionnel, hirarchique, amical, familial.
307
Cadre du blme et stratgie de plan daction

Cadre du blme
Cadre dans lequel le sujet accuse quelquun ou quelque chose de le

mettre dans la situation actuelle. Le sujet en fait porter la responsabilit
sur les circonstances ou les personnes sur lesquelles il na pas
dinfluence, par exemple, la conjoncture conomique, le foss des gnrations, sa belle-mre. En oubliant sa participation ou sa capacit (ou
plutt son incapacit) de changement ! Voici quatre questions qui
induisent facilement un cadre du blme :
Quest-ce qui ne va pas ?
Pourquoi avez-vous (ou ai-je) ce problme ? Cest la recherche des
causes, elle induit gnralement de la culpabilit. La question pourquoi ramne souvent des souvenirs dsagrables.
En quoi est-ce si grave que cela ? Cette question risque de conduire
soit la fuite : Oh ! Ce nest pas si grave que cela ! , soit la
dramatisation : Ce nest pas grave, cest insurmontable ! .
qui la faute ?
Stratgie de plan daction
Elle a pour but de transformer le cadre prcdent, explicite ou implicite, en action. On dit parfois exprimer ou faire exprimer ltat dsir et
transformer celui-ci en un ou plusieurs plans daction structurs. Voici
quatre questions qui peuvent faciliter ce passage :
Que voulez-vous la place ?
Comment avez-vous dj rgl ce problme-l ou un problme
proche de faon satisfaisante ?
Quand vous aurez rgl ce problme, quest-ce que cela vous permettra de faire ?
Comment pouvez-vous utiliser les lments de votre situation
actuelle comme indicateurs de ce qui sera faire lavenir ?
Exercice n 5
(voir le corrig la fin du chapitre)
Lorsque les affirmations ou questions de la grille suivante vous paraissent
avoir t formules dans le cadre du blme, mettez une croix dans la
308
premire colonne. Lorsquelles vous paraissent formules sous forme dune

stratgie de plan daction, mettez une croix dans la deuxime colonne.
Quelles sont les questions les plus pertinentes pour passer du cadre du
blme la stratgie de plan daction ?
Exemples
Blme
Au cours du dernier audit, je vous avais pourtant

bien expliqu quoi et comment faire !
Pourquoi nappliqueriez-vous pas la procdure de

supervision ?
Pourquoi diable navez-vous pas pens mettre votre

quipement de scurit en prenant ce poste de
travail ?
Que faire pour accrotre lefficacit de vos services ?
Ce qui nest pas autoris est interdit !
Il me semble que nous ne nous comprenions pas

bien. Pouvez-vous me dire comment my prendre
pour que ce soit plus clair.
a, cest toujours moi que a arrive !
Ce qui nest pas interdit est autoris.
Sil ny avait pas eu ces fichus Japonais, nous

naurions jamais eu toutes ces contraintes qualit !
Plan
daction
10 Je prfre vous suggrer une ide qui peut paratre

inadapte plutt que de laisser passer une occasion
de progrs.
Application des techniques de recadrage aux audits

Ne vous demandez pas ce que votre pays peut faire pour vous,
mais demandez-vous ce que vous pouvez faire pour votre pays.
Discours dinvestiture de John F. Kennedy
309
Un postulat
Derrire chaque comportement, il y a toujours vraiment toujours

une intention positive ou une fonction utile pour lauteur du comportement.
Une technique
Sparer comportement et intention et rechercher lintention en faisant

comme si elle tait positive. Exemples : au lieu de penser que mon
interlocuteur est rigide, je peux le trouver affirm, au lieu dinconsistant, plutt spontan, etc.
Quelques exemples
Ce quon vous dit
Un recadrage possible
Technique utilise
Un soir de juin, votre fils

de 17 ans rentre la maison, compltement boulevers et dit : Je suis un
rat ! Ma vie est un
chec !
Non ! Tu as rat ton bac. ! Changer de point de

Cest important, mais ton vue et questionner
bac, ce nest pas toi. Com- sur des objectifs.
ment vas-tu ty prendre
lanne prochaine pour tre
sr de lavoir ?
Je viens vous voir ! Je suis

perdu ! Je ne sais plus ce
que je veux !
En fait, jai rat le
concours, je suis perdu !
Je nai vraiment aucune
ide de ce que je pourrai
faire maintenant !
Dailleurs, jai envie de
ne rien faire !
Ne pas savoir ce quon

veut, cest dj savoir quon
ne sait pas !
Ne plus avoir de repres
permet den trouver
dautres et nous avons souvent besoin de lcher prise,
aprs un effort intense.
Cest une tape indispensable pour repartir !
Cette formation
mennuie, je napprends
rien !
Changer le scnario
Nous avons parfois
perdant en un scnalimpression, au niveau
conscient, de ne rien avoir rio gagnant.
appris et nous nous apercevons plus tard que notre
inconscient, lui, a intgr
de nouveaux schmas de
pense.
310
Changer de point de
vue ; transformer
lchec en feed back
(= apprentissage)
Ce quon vous dit
Ces techniques de recadrage ne servent rien !

En tous cas, je nai jamais
lu dtude scientifique
qui en dmontre le bienfond !
Un recadrage possible
Technique utilise
Connaissez-vous une tude Retour lenvoyeur

scientifique qui dmontre ou effet boomerang.
le bien-fond de ce que
vous dites en ce moment ?
Pendant loccupation, un Non ! Cest vous !

officier SS visite latelier rpond le matre.
parisien de Picasso et
tombe sur une carte
postale reprsentant le
tableau de Guernica.
Cest vous qui avez fait
cela ? interroge le
visiteur
Retour lenvoyeur
ou effet boomerang.
Je dois tre bte pour tre Avez-vous entendu parler

dun certain Albert
aussi nul en maths
Einstein ?
18 ans !
Proposer un contreexemple.
Ce travail est nouveau,

personne ne la encore
ralis auparavant !
Je ny arriverai pas !
Cest ce que pensaient cer- Trouver une analogie.

taines personnes au dbut
de laviation : comment
faire voler quelque chose de
plus lourd que lair ? Cest
vraiment impossible !
Quest-ce que vous tes

lent pour vous mettre
ce travail ! Manqueriezvous de courage ?
Je ne crois pas, mais je nai

pas encore attrap le
rythme. Pour le moment,
aller plus vite, cest un peu
comme si vous me demandiez de boire une lance
incendie pour gagner du
temps !
Trouver une mtaphore, une histoire.
Je narriverai rien, je
suis trop nul !
Si vous vous persuadez de

cela, vous serez oblig de
vous le prouver en ratant
tout ce que vous
entreprenez !
Lui proposer les consquences de ce quil

dit.
311
Exercice n 6
(pas de corrig pour cet exercice)
Remplissez ce tableau ligne par ligne. Utilisez dabord le cadre du blme
pour craser encore un peu plus votre interlocuteur ! Puis, trouvez rapidement un ou plusieurs recadrages qui laideront et feront progresser le
service ou la socit.
Ce que dit laudit
Cadre du blme
Encouragement
Une rclamation crite

dun client pour a !
Cest pas possible ! Pour
qui se prend-il, celuil ?
Vous avez lu la Charte

de votre socit ? La
passion du client, non,
a ne vous dit rien ?
coutez Moi, je vous
colle une non-conformit, ne serait-ce que
pour vous sensibiliser
la question !
Cest vrai que cest un

peu dur. Mais, dans
votre socit, vous avez
crit que vous aviez la
passion du client
Vous pourriez peut-tre
rappeler ce client et
rgler le problme avec
lui ! On en reparle cet
aprs-midi ?
Cadre du blme
Encouragement
vous :
Ce que dit laudit
Ce travail est un peu
routinier, casse-pieds,
pour tout dire ! Cest
toujours la mme
chose ! Alors, cest pas
surprenant quil y ait
parfois des petites
erreurs !
Je nai pas compris
grand-chose vos explications, je ne dois pas
tre dou pour tout a !
312
Ce que dit laudit
Cadre du blme
Encouragement
Quand je pense tout ce

quon doit faire maintenant,
cest vraiment le blues ! Je ne
vois pas comment on va sen
sortir ! quoi vous pensez en
demandant tout a !
Je nai vraiment pas compris
votre truc dexprience
professionnelle Est-ce quau
moins a sert quelque
chose ?
Avec vos interlocuteurs,

exprimez vos motions et affirmez-vous
Dans lducation traditionnelle, on apprend aux enfants se mfier de

leurs sentiments et ne pas les exprimer : cest irrationnel et cela peut
tre dangereux pour soi et pour les autres. Or, pouvoir et savoir exprimer ses sentiments sans choquer ni donner prise est indispensable si on
veut, la fois, tre soi-mme et tre accept par son entourage.
Le langage des motions

Quelle est la nature des motions que vous ressentez parfois malgr
vous et quelle est leur impact sur vous et sur les autres ? Les rponses
ces questions vous permettront de mieux comprendre vos motions et
de mieux les accepter.
Trois caractristiques concernant les motions
Une motion qui affleure signifie quune valeur importante pour

vous vient dtre remplie ou viole et que limpact a t fort. Les
motions ne sont en soi ni bonnes, ni mauvaises. Elles ne sont que
des signaux dont il faut prendre conscience et quil est utile de
313
comprendre. En somme, le rle des motions est de baliser les vnements marquants et de motiver les comportements qui vous permettent de les grer.
Vous ne pouvez pas prouver, en mme temps, deux motions opposes. Vous pouvez passer de lune lautre, mais non les ressentir
simultanment. En effet, un ancrage connecte, dans votre cerveau,
une motion une exprience. Lorsque vous faites parvenir un
message agrable au cerveau, celui-ci secrte de lendomorphine,
lhormone du plaisir. Si vous envoyez ensuite un signal dsagrable,
la production dendomorphine cesse et lmotion dsagrable
sinstalle progressivement. Mais si vous mettez les deux signaux en
mme temps, lendomorphine submerge le systme et cre un
chemin prioritaire qui dsorganise lassemble de neurones lie
lmotion ngative. Ce qui reste, cest une explication concernant
cette motion.
Vous ne pouvez pas leurrer votre cerveau au niveau des images quil
vous cre. Dtendez-vous et laissez venir les images que vous suggre
cette anecdote
Un vendredi soir du mois daot, vous roulez sur lautoroute, vive allure :
la circulation est fluide. Vous tes de trs bonne humeur. Dans une petite
heure, vous rejoindrez votre famille en vacances au bord de la mer et vous
vous faites une joie de retrouver grands et petits pour un week-end de
dtente. Ce week-end est dautant plus prometteur que vous avez projet
une croisire Jersey et Guernesey et que la mto a annonc un temps
superbe. Vous fredonnez un air dopra bien connu. Vous tes la fois
dtendu et euphorique.
Prenez le temps de vous imprgner de toutes ces motions agrables
Juste avant la sortie de lautoroute, une camionnette de gendarmerie. Un
gendarme vous fait signe de ralentir et de vous arrter sur la voie darrt
durgence. Un coup dil votre compteur de vitesse : 165 km/h et vous
navez pas vu leur fichu radar !
Est-ce que ce brusque changement dimage a un impact sur vous ?

Souriez-vous toujours ? Quelles motions provoque-t-il ?
314
Pour vous affirmer, osez dire vos motions
Saffirmer, cest :
affirmer ses droits et faire admettre leur lgitimit, tout en respectant

ceux des autres ;
sexpliquer de faon sereine et constructive, mme en labsence de preuves tangibles ;
donner son opinion sans crainte, mme en face dinterlocuteurs hostiles.
Si vos parents, vos matres vous ont appris garder vos motions
pour vous, vous les avez tues ou dissimules. Ce faisant, dfaut
dexprimer lesdites motions, vous portez parfois, la place, des jugements de valeurs beaucoup plus irrationnels et pervers.
Par exemple si, ct de vous, quelquun fume un norme cigare et
si cela vous gne, vous lui direz peut-tre : tu devrais arrter de fumer
ce truc. a dgage une odeur pouvantable ! En vous exprimant ainsi,
sur le plan du contenu, vous venez dune part de caractriser un plaisir
quil aime sans doute beaucoup (cela lui a cot un certain prix) de truc,
et, dautre part, vous avez port un jugement sans appel sur lenvironnement pestilentiel quil cre autour de lui. Bien sr, sa pratique est sans
gne, mais si vous lui aviez dit quelque chose comme : Excuse-moi,
mais je suis trs gne par la fume de ton cigare. Vous lui auriez laiss
la possibilit de ragir votre sentiment plutt qu une accusation
premptoire.
Il en va de mme avec des sentiments ou des motions agrables. Si
vous dites quelquun : jaime bien tre avec toi ou jaime bien la
faon dont tu travailles , vous exprimez des sentiments, alors que si
vous dites : tu es trs aimable ou tu travailles bien , vous portez
des jugements de valeurs qui ont lapparence de vrits absolues.
Lexpression directe de vos motions peut se faire trs simplement.
Elle peut se rsumer en une formule du type : Quand tu fais telle
action prcise, dans telle situation prcise, je ressens telle motion ,
sans excuse, sans explication et sans justification. Mais avec un ton
courtois.
Faire une critique est un art difficile, mais indispensable quand on a
une quipe manager, des enfants duquer, des affaires grer, une
315
socit auditer ou lorsquon est audit soi-mme ! Lobjectif dune

critique est, la plupart du temps, damliorer les choses. Celle-ci doit
donc tre essentiellement constructive et se faire sans dtriorer la
relation.
retenir
Sauf cas trs particulier, une critique se fait en tte--tte.
Les phrases ont pour sujet je ou cela me (implication et non jugement de valeur).
Pour laisser le droit lerreur, viter toute gnralisation.
Corrigs des exercices du chapitre 14

Exercice n 1 : Se centrer sur soi ou se centrer sur lautre
Dans les items impairs, le locuteur est centr sur lui ; il est centr sur lautre
dans les autres.
Exercice n 2 : Pratiquer de bonnes reformulations
A. Un jeune ingnieur, trente ans
Reformulation 1 : bonne reformulation, lide essentielle est que rien ne le
motive comme, par exemple, faire carrire .
Reformulation 2 : cest une interprtation, le mot-cl carotte na pas t
prononc.
Reformulation 3 : cest une interprtation, il na pas dit quil navait pas
envie de travailler, ni que le travail tait trop dur !
B. Une femme cadre, la quarantaine
Reformulation 1 : le mot esclave est un mot cl trs fort qui na pas t
prononc.
Reformulation 2 : peut paratre correcte. Mais deux fois est une mesure
qui na pas t voque, deux reprises serait exact.
Reformulation 3 : traduit bien lide essentielle nous les femmes et
parce que cest le rle de la femme . Cest la bonne rponse.
C. Une femme, la cinquantaine
Reformulation 1 : interprtation, elle na pas dit comment elle passait ses
journes de travail !
Reformulation 2 : interprtation, elle ne dit pas quelle a du mal supporter lattente !
316
Reformulation 3 : bonne reformulation, les ides essentielles sont reprises.

D. Un technicien senior, cinquante-huit ans
Reformulation 1 : il na pas parl de sa participation ou non au systme
qualit !
Reformulation 2 : bonne reformulation, lessentiel est repris.
Reformulation 3 : il na rien dit de tout cela !
Exercice n 3
Si on vous dit
En fait, ds que je prononce le
mot qualit, ils ne mcoutent
plus !
Rpondez :
De qui parlez-vous ? Quest-ce quils
nont pas cout ? Comment vous y
prendre pour que le courant passe ?
Pourtant, on nous avait dit que De quoi parlez-vous exactement ? Qui

ctait ce quon faisait de mieux ! vous a dit cela ? Et quen pensez-vous,
vous-mme ? Comment faire mieux ?
En gnral, ils napprcient pas
beaucoup cette contrainte qualit l !
De quelle contrainte sagit-il

exactement ? Est-elle vraiment rejete
par tous ? Vous-mme, quen pensezvous ? Comment mieux la faire
comprendre ?
Je ne sais quoi vous avez pens, De quoi sagit-il exactement ? Quentenmais, a, cest trop difficile pour dez-vous par difficile ? Que pourriezvous faire, au minimum ?
nous !
Votre questionnement fait un
peu enqute policire, avec un
petit ct inquisition !
Je pense tre lcoute de vos difficults.

Si vous men parliez vous-mme plus
spontanment ?
Vous avez vu, maintenant, notre

organisation qualit est devenue
performante !
Japprcie votre enthousiasme et my

associe volontiers. Pouvez-vous prciser
ce qui, daprs vous, a beaucoup progress et ce qui est encore difficile bien
raliser ?
Maintenant, nous devons rendre

nos tableaux de bord sous huit
jours !
Quest-ce qui a conduit votre organisme

prendre cette dcision ? Que se passerait-il si vous ne le faisiez pas ? Quest-ce
que a change, pour vous ?
Exercice n 5
Les items impairs sont des blmes. Les items pairs sont des suggestions
dactions.
317
CHAPITRE 15
Pour communiquer,
servez-vous aussi de lcrit
Cest par lcriture informatique que lhomme est all sur la lune.
Mais cest par lcriture manuelle
que lhomme matrise lcriture informatique.
Fernand Baudin1
Feu Gutenberg ? Il va toujours trs bien. Merci ! Il aurait mme

tendance lembonpoint Malgr les promesses des professionnels de
linformatique, de laudiovisuel et de la tlmatique, les diteurs sont
toujours l et ils se portent bien, eux aussi. Et les papetiers pas trop
mal !
Demandez vos informaticiens de vrifier quelle quantit de papier
ils consomment chaque jour. Simplement en pesant le contenu de leur
corbeille papier, jour aprs jour. Vous serez surpris Eux aussi, sans
doute ! Savez-vous quelle quantit de publicit crite nous recevons
dans nos botes lettres ? Plus de quarante kilos par an. Cest que les
documents crits demeurent toujours un moyen essentiel pour :
1. La typographie au tableau noir, Retz, 1984.
318
POUR COMMUNIQUER, SERVEZ-VOUS AUSSI DE LCRIT
se relire quand on travaille directement sur ordinateur : il est en effet

plus facile de se relire sur papier qu lcran. Peut-tre notre culture
du livre et du cahier nous y a-t-elle habitus ? Mais, cette culture
continue, sans doute pour une ou plusieurs gnrations. Mme dans
le monde occidental ;
communiquer en entreprise : les notes lemportent encore largement
sur loral. Pourquoi ? Essentiellement parce quelles laissent des
traces. Au cas o
Les e-mails ont redonn une nouvelle vie lcrit. Par la facilit et
surtout la rapidit de la transmission, quelle que soit la distance. Et avec
un cot drisoire. Dailleurs, la lecture des e-mails ncessite en
moyenne une heure par jour pour tout cadre normalement actif. Au
point que nous avons dj t appels comme consultants pour aider
rsoudre cette pineuse drive !
Comprendre la double nature de la communication crite
Lcrit est la base un systme de sons articuls que lon couche ensuite
sur un support papier, magntique, etc. Mais cest aussi un ensemble de
formes, un objet que lon peut regarder, prendre en main et prononcer
oralement, voix haute ou non.
crire est donc un acte la fois auditif et visuel. Il est, de ce fait, capable dengendrer aussitt des motions. Nous avons affaire un rendezvous trs complet, comme le rsume la figure 15.11.
Plus forte est la synergie entre la notation de la parole et le langage des
formes, meilleur est lcrit. Le texte est dj de laudiovisuel. Et un
audiovisuel qui na besoin daucun appareil de lecture, daucune nergie
extrieure. Sinon des yeux qui ont appris lire. Un cerveau qui sait se
faire des images.
Tout texte est la combinaison des deux procds, mais dans des
proportions qui peuvent tre trs variables. Voyez la diffrence entre un
roman et un atlas, par exemple. Nutiliser que le premier procd une
suite de mots sans la mise en page cest se priver de la moiti au
moins du pouvoir communicatif du texte. Pensez-vous que ce soit
vrai aussi pour votre documentation qualit. Si vous la dcouvriez pour
1. Daprs La communication crite scientifique et technique, de Louis Timbal-Duclaux,
ESF diteur, 1990.
319
la premire fois, auriez-vous envie de la regarder, de la prendre en main,

de la caresser, de la feuilleter ?
conversation, entretien, affiche publicitaire, notice,
interview, discours public document du systme qualit
cerveau gauche
auditif
squentiel
li au temps
cerveau droit
visuel
global
li lespace
texte
crit
notation
de la
parole
langage
des
formes
texte au
kilomtre
mise en page
Figure 15.1
Les neuf niveaux de lisibilit dun texte
La distinction classique entre le fond et la forme est un peu sommaire.

En ralit, le rendez-vous entre matire pure le livre objet et ide
pure le contenu ou si vous prfrez entre document et discours passe
par neuf paliers. Ces paliers sont les neuf niveaux de lisibilit, au sens de
faons de lire ou points de vue1.
Auteur et lecteur suivent des trajets rsolument inverses :
lauteur part de lide pure dans sa tte pour aller jusqu la fabrication du livre objet ;
le lecteur part du livre objet quil regarde, prend en main, feuillette et
dont il lit le texte de quatrime de couverture, enfin parcourt pour
cheminer jusquaux ides de lauteur, condition que ce dernier
parvienne capter son attention jusque-l !
1. Aujourdhui, lditeur prend en charge et/ou sous-traite la quasi-totalit des mtiers

placs au-dessus du sien dans la figure 15.2.
320
9 niveaux de lisibilit
Livre-objet
7 mtiers
Relieur-imprimeur
Mise en page
Maquettiste-graphiste
Illustrations
Dessinateurphotographe
Typographie
Typographe
Titres, sous-titres
6 domaines
psychophysiologie
lecteurs
smiologie
diteurs
Plan
Phrases
Rdacteuradaptateur
Vocabulaire
auteur Contenu
linguistiquesmantique
psychologie
sociologie
Auteur
pdagogie
Figure 15.2 Les neuf niveaux de lisibilit dun texte
Le texte est dautant plus facile lire que :

le format du livre est adapt son but,
les visuels collent au texte,
la mise en page suit les articulations de la pense,
la typographie est accorde au texte.
On lit avec le maximum de confort et de plaisir quand fond et forme
sont tellement imbriqus quon ne peut pas dire quelle est la part de
lun et celle de lautre dans cette russite.
Principes dcriture pour tre bien lu

Ils concernent le choix des mots et la tournure des phrases.
321
Registre utilis
Il peut tre familier (voire populaire), courant, recherch (dit suprieur). Exemple1 :
recherch : De nombreuses observations semblent indiquer le
caractre purement alatoire des accidents de voiture. Les tudes
montrent que la probabilit quun accident de voiture se produise
un moment donn nest aucunement corrle avec le temps coul
depuis laccident prcdent. Tout se passe comme si on avait faire
un systme sans mmoire, rgi par les seules lois du hasard.
courant : Les accidents de voiture sont imprvisibles. On peut ne
pas en avoir un seul pendant des annes, et puis, tout coup, en avoir
plusieurs la suite. Cest le hasard.
familier : En bagnole, les accidents, tu vois, des fois tu roules un an
sans en avoir un seul et puis, dun coup, tu ten envoies trois la
suite sans que tu texpliques pourquoi Cest la poisse, quoi !
Dans quel registre doit-on crire en entreprise ?
Sans doute, peu de techniciens soutiendront que le registre familier (ou

populaire) est le mieux adapt. Mme sil vous arrive de lentendre quelquefois dans les conversations de couloir. Mais, trop souvent, certains
croient excellent dcrire dans le registre recherch ( suprieur ). Cest
une erreur, bien sr.
Les Amricains ont une devise ce sujet, qui leur est enseigne ds
lcole : Il faut crire comme on parle, condition de bien parler .
Conseils pratiques
En franais, plus un mot est court, plus il a de chances dtre courant,
donc compris. Dailleurs, lusage est de raccourcir les mots trop longs.
On ne dit plus, par exemple, chemin de fer mtropolitain mais
mtro , ni vhicule automobile , mais auto , ni mme
autobus , mais bus tout court.
1. Extrait de La communication crite scientifique et technique, de Louis Timbal-Duclaux,

op. cit.
322
Tableau 15.1 Exemples tirs de rapports techniques dentreprises

De prfrence :
crivez :
Diminution
Augmentation
Antrieurement
Positionner
Rapidement
galement
Positionnement
Slectionner
Solutionner
Suffisant
Constamment
Invariablement
Baisse
Hausse
Avant
Placer
Vite
Aussi/de mme
Place
Choisir
Rsoudre
Assez
Toujours/souvent
Toujours/sans cesse
vitez les plonasmes
Faire un plonasme, cest rpter deux fois la mme ide dans deux
mots la suite. Par exemple monter en haut .
Tableau 15.2
De prfrence :
crivez :
Consensus gnral
Absolument essentiel
Totalement rempli
De grande taille
Dune longueur de 1 mtre
De couleur rouge
Entirement limin
Tout fait unique
Un rsum succinct
Consensus
Essentiel
Rempli ou plein
Grand
1 mtre
Rouge
limin
Unique
Un rsum
vitez les fioritures du langage parl
On enrobe moins dans lcrit qu loral :
323
Tableau 15.3
De prfrence :
crire :
Il convient de noter que A = B

Nous pouvons affirmer que ces deux
valeurs sont gales
Il nest pas superflu de remarquer que
si X = Y...
Au jour daujourdhui
A=B
Ces deux valeurs sont gales
Si X = Y...
Aujourdhui
vitez les termes et expressions tordus
Tableau 15.4
Au lieu de :
Prfrez :
Selon mon opinion soigneusement

mrie
Permettez-moi dattirer votre attention sur le fait quil nen est pas toujours ainsi
Une valuation chiffre des prestations
Dvelopper un processus de rflexion
visant llaboration dun document
Un certain nombre dides non sans
valeur ont t mises par le groupe
Dans ce cas, on pourrait dire que
Je crois que
Il nen est pas toujours ainsi
Une offre
Rflchir pour crire un document
Le groupe a mis des ides intressantes
Dites-le ! (tout simplement)
Prfrez les verbes prcis aux circonlocutions
Le verbe est le cur de la phrase parce quil indique une action, alors
que le substantif gle laction. Cela vous fait-il le mme effet, quand on
vous dclare : je vous aime ! ou jai de lamour pour vous ! ?
Dailleurs, lorigine, le mot latin verbum signifie frapper. Le verbe
frappe. Il provoque une image dans la tte du locuteur ou du lecteur.
Une image de mouvement, favorable la lecture et la mmorisation.
Aussi, plutt que demployer une circonlocution qui prtend faire
noble1, prfrez toujours un verbe prcis.
1. Ce qui est prcisment le cas pour circonlocution !
324
Tableau 15.5 Exemples lus dans des rapports de socits

Au lieu de :
crivez plutt :
Faire de nombreuses vrifications

Suivre un processus prcis
Procder une exprimentation
mettre des rserves concernant
Faire une suggestion
Donner quelques claircissements
Formuler plusieurs recommandations
Effectuer un calcul
En arriver la conclusion
Ce qui a ouvert la possibilit de
Vrifier
Procder
Exprimenter
Douter
Suggrer
clairer
Recommander
Calculer
Conclure
Ce qui a permis de
Prfrez aux mots-valises des noms concrets et des chiffres
Un technicien agit, en principe, sur du concret, du rel : il mesure. Et

pourtant, il arrive que certains dentre eux crivent de manire beaucoup plus abstraite et vague que des littraires ! Chaque fois que cela
vous est possible, prfrez le mot concret et prcis, accompagn, au
besoin, dun chiffre.
Tableau 15.6
Au lieu de :
Un dfaut dappareillage
Votre dernier courrier
Beaucoup plus grand
Une baisse sensible de rendement
Des dfauts mineurs de surface
Des problmes sociaux
crivez :
Une fuite sur une vanne
Votre lettre du 10 mai 2003
Environ 10 fois plus grand
Une baisse de 10 % de la production
Des attaques superficielles de rouille
La grve du 3 juin 2003
La langue franaise est, par nature, claire, logique, prcise et

nerveuse. Elle ne se laisse ni affadir, ni obscurcir, ni corrompre. nous
de la respecter au mieux.
325
Un test pour se vrifier et sept maximes

Vous crivez sans doute les documents du systme qualit sur ordinateur laide du logiciel Word ? Les versions actuelles de Word nous font
bnficier (si vous ne lavez pas retir) dun orthoviseur nettement
meilleur que celui dil y a une dizaine dannes. Appuyez sur Bouton
Office, puis Options Word, et cochez Afficher les statistiques de lisibilit.
Aprs le balayage de votre texte, apparat un tableau qui indique, entre
autres choses : le nombre de caractres par mots et de mots par phrase
pour le texte balay.
Testez la longueur moyenne de vos phrases
Une phrase est tout ce qui est inclus entre deux points successifs. Mesurer le nombre de mots de vos phrases est un test grossier qui ne tient pas
compte de vos sous-phrases. Nous appelons sous-phrases la suite de
mots au sein dune phrase, correspondant lempan1 de lecture.
Cependant, pour nous qui ne sommes ni Descartes, ni Proust, il est
intressant de parcourir le tableau qui suit et qui est d Franois
Richaudeau.
Tableau 15.7
Rang
Auteur
uvre
Nb moyen
mots/phrase
1er
San Antonio
Le Gala des emplums
12
2e
Georges Simenon
25 romans
15
3e
Franoise Giroud
50 ditoriaux dans lExpress
15
4e
Jean Giono
13 romans
15
5e
Gustave Flaubert
7 livres
18
6e
Paul Valry
11 uvres
22
7e
Louis Aragon
10 livres
23
1. Lempan est la longueur comprise entre lextrmit du pouce et celle du petit doigt,
lorsque la main est ouverte le plus possible. Par extension, lempan moyen de mmoire
court terme est le nombre de mots que nous flashons simultanment, en cours de
lecture et dont nous ne retenons plus que le sens gnral ensuite (cf. crire avec efficacit, Franois Richaudeau, Albin Michel, 1995).
326
8e
Stendhal
Le Rouge et le Noir et
La Chartreuse de Parme
25
9e
Franois Rabelais
Les cinq livres
28
10e
Montaigne
Les Essais
30
11e
Henri Bergson
Lvolution cratrice
30
12e
Proust
la recherche du temps perdu
38
13e
Ren Descartes
Le Discours de la Mthode
74
Conseil
Vous tenir au-dessous de 20 mots, en moyenne, par phrase. Ce qui nest pas
si facile.
7 maximes
Vous augmenterez vos chances dtre lu et compris en suivant les sept

maximes qui suivent1 :
La lisibilit en 7 maximes
1 Entre 2 mots, prfrez le moindre ; trop de mots longs fatiguent le
lecteur
2 Plutt quune seule phrase longue, prfrez 2 courtes ; plus de 30
mots dans une phrase et le lecteur ne comprend plus
3 crivez avec les mots du lecteur ; si vous devez utiliser les vtres, expliquez-les
4 Votre seule chance dtre compris : la bonne volont du lecteur ; pour
lencourager, choisissez des mots qui lui plaisent
5 Le lecteur vous en voudra pour tout ce qui ne lui servira rien ; slectionnez, supprimez, soyez sans piti pour lauteur
6 Dans quel ordre crire les choses ? Probablement linverse du votre ;
cest dabord votre conclusion qui intresse le lecteur : commencez donc
par l !
7 Pour gagner le lecteur, parlez-lui de lui (et de vous) ; des sentiments =
intrt et mmorisation
Figure 15.3
1. Daprs Pierre Baudez.
327
Quelques principes de mise en page

Quand vous lisez un texte courant, la forme que vous percevez nest pas
la lettre mais le mot tout entier ou plutt des groupes de mots. De plus,
vous anticipez les groupes de mots venir, en vous contentant dune
vrification rapide et superficielle de leur existence par un processus de
va-et-vient. On dit que lil flashe.
En fait, pour lire, vous utilisez, alternativement, les capacits de votre
hmisphre gauche lanalyse squentielle et celles de votre hmisphre droit la perception globale.
Si vous tes lauteur dun texte, vous crivez, normalement, pour tre
lu Que faut-il pour cela ? Essentiellement, vous faire comprendre
facilement et laisser des traces dans la mmoire de votre lecteur. Ce qui
suit est destin lcriture et la prsentation des documents du systme
qualit. Nous partons du principe que tous ces documents sont tablis :
sur des feuilles de format A4 (210 x 297 mm),
au moyen des ordinateurs de la socit avec Word sous Windows ou
similaire.
Lisibilit des lettres et des mots

Quelle dclinaison1 de caractre adopter ?
Pour les adultes, pour un mme caractre, il ny a pas de diffrence

notable de vitesse de lecture entre les corps allant de 8 14. Cependant,
les lecteurs trouvent gnralement plus confortables les corps 10 12,
bien adapts au format A4.
Les mots composs en minuscules on dit bas de casse sont nettement plus lisibles que ceux composs en majuscules (ou capitales). En
somme, un texte courant ne doit jamais tre compos en capitales.
Bien que les premiers livres imprims aient t composs exclusivement en italique, on admet aujourdhui que les textes courants compo-
1. On appelle dclinaison de caractre : le corps (taille des caractres), le niveau (majuscule ou minuscule), la pente (droit ou romain, italique ou pench), la graisse (paisseur
plus ou moins forte du trait).
328
ss en romain (caractres droits) sont lgrement plus lisibles que ceux

composs en italique (caractres penchs). Vous remarquerez dailleurs
que les jeunes enfants ne font pas toujours la diffrence entre les caractres romains et les caractres italiques. Litalique nest donc pas
toujours le meilleur moyen pour mettre un mot en valeur !
La mise en valeur dun mot dans un texte crit en romain (droit)
standard, se fait, dans lordre de lisibilit :
par le gras dans le mme corps (aa) ;
par litalique (moins bien peru mais moins lourd) dans le mme
corps (aa) ;
par lcriture en capitales (AA) ou en petites capitales (AA) ;
par le soulign, que nous mentionnons seule fin de vous le dconseiller (aa) !
Si vous avez un long passage mettre en valeur (rsum, exemple,
citation), vous pouvez lencadrer et mme le tramer (fond gris ou
couleur) ( aa ).
Faut-il choisir des polices avec ou sans empattements ?
De nombreuses expriences lont montr. Pour des phrases de texte

courant, on ne lit pas plus vite (ni moins vite) celles qui sont crites avec
une police de caractres empattement (AAa) que celles sans empattement (AAa)1.
Faut-il justifier la ligne ou non ?
Les lecteurs adultes lisent la mme vitesse des textes courants justifis
et des textes libres ( droite et/ou gauche). Le choix relve uniquement
de critres esthtiques.
Si les paragraphes sont justifis droite et gauche, les espaces entre
les mots sont tirs pour que le texte occupe toute la ligne. La csure
ou coupure ventuelle dun mot la fin dune ligne assure une
meilleure rpartition des espaces dune ligne lautre. Ce livre, comme
la plupart des livres, est crit ainsi. Vous pouvez faire de mme pour
votre manuel qualit et celui des procdures.
1. Dans le logiciel Word, la police Times New Roman est empattement, la police Arial
ne lest pas.
329
Quelle longueur de lignes adopter ?
Pour quune ligne soit confortablement lisible, elle doit comporter

entre 50 et 80 caractres, espaces entre mots non compris. Il faut donc
combiner le corps et la justification pour rester lintrieur de cette
fourchette.
Pratiquement, en format A4, en Times New Roman, si vous utilisez
une police en corps 12, vous devez mnager des marges de lordre de
4 cm, gauche et droite. En Arial de mme corps, 3 cm suffiront.
Quel espacement mettre entre vos lignes ?
Un interligne serr (blanc troit entre lignes successives) rduit la vitesse

de lecture uniquement si vos lignes sont ou trs courtes ou trs longues.
Faut-il faire des retraits dalina ?
Des tudes ont montr que ce qui attire lil nest pas tant le dcrochement du premier mot dun alina que la ligne incomplte (appele ligne
creuse) qui le prcde. Quand on opte pour le retrait dalina, celui-ci
doit tre court et ne jamais dpasser la valeur de quatre lettres m ,
dans le caractre et le corps du texte, le m tant la lettre la plus large.
Lisibilit de la page
O placer les titres ?
Un lecteur occidental est conditionn pour explorer la page de haut en

bas et de gauche droite. Pour cette raison, il est prfrable que vous
placiez vos titres de chapitre en haut dune page, et que vous aligniez
vos titres intermdiaires sur la gauche de la page, avec dcalage ou non.
Comment se fait la hirarchie entre les blocs typographiques ?
Lil du lecteur est naturellement attir par ce qui est fort et gros (corps
et graisse des caractres plus importants) et par lhabillage dun texte
(lencadr, la trame et le blanc autour des paragraphes).
330
Comment utiliser ces hirarchies ?
Avec modration : les capacits de discrimination de lil entre les

hirarchies typographiques au sein dune mme page sont limites. Si
les procds indiqus prcdemment sont utiliss avec profusion, dans
une mme page, lil finit par ne plus faire la diffrence et accorde la
mme importance tous les lments de la page.
En pratique : si vous utilisez des numros, ne dpassez jamais trois
niveaux. Par exemple : 1., 1.1 et 1.1.1. Au-del, utilisez des puces ou
rien !
Quel emplacement choisir pour la pagination ?
Quand un lecteur feuillette un document de plusieurs pages, il recherche la pagination :

en priorit, droite des pages de droite (appeles belles pages), dont la
numrotation doit toujours tre impaire ;
ensuite, gauche des pages de gauche (appeles fausses pages), dont la
numrotation doit toujours tre paire.
Pour les documents dentreprise, il est souvent plus commode de
paginer en bas de page, au centre, ce qui vite de se poser la question :
page paire ou impaire ? Surtout si le document est tir comme souvent
en recto simple, et que parfois, on insre une nouvelle page entre
deux ou on en retire une.
Quelles dimensions rserver aux illustrations ?
Plus une illustration est grande, plus elle attire lattention du lecteur. La
limite extrme est lillustration pleine page, sans aucune marge. Mais,
une illustration en couleurs, mme de petite taille, attirera nettement
plus votre attention quune illustration de mmes dimensions en noir et
blanc.
La notion de contraste
On peut aussi obtenir un impact trs fort en jouant sur les contrastes.
Ainsi, placez une petite illustration noir et blanc, accompagne dun
court commentaire, seule au milieu dune page blanche (voir page
suivante).
331
vous verrez quelle frappe

davantage que huit illustrations
couleurs sur la page voisine,
places les unes contre les autres,
sans blanc de sparation. Trouvez, dans un magazine, une telle
page couleur, placez-la prs de
celle-ci, et comparez !
Un conte, en guise
de conclusion
Qui dtient la connaissance ?

Au Moyen ge, au Japon, dans un village dagriculteurs, vivaient deux
adolescents, une fille et un garon. toutes les questions quils posaient
leurs parents et aux voisins, ils nobtenaient, en guise de rponse que : Je
ne sais pas , Tu nous ennuies avec toutes tes questions ! , Tu vois bien
que je nai pas le temps !
Las dentendre ces fins de non-recevoir et curieux de tout ce qui les entoure,
ils dcident de quitter leurs familles, leurs amis, le village pour aller rencontrer un grand matre, sage et expriment et trouver des rponses aux questions quils se posent. Ils demandent laccord de leurs parents qui sont la
fois inquiets de les voir partir pour la premire fois et fiers de les trouver si
entreprenants.
Un matin, ils partent avec un petit baluchon, une paire de sandales et un
parapluie car cest la priode de la mousson avec ses orages. Pour aller
retrouver le vieux sage, ils doivent marcher pendant dix jours. La journe,
ils vont par les chemins et les sentiers. Les odeurs sont fortes aprs la pluie.
Ils voient les arbres, les collines, les couleurs de la terre, du ciel avec les
nuages lourds. Parfois ils entendent les oiseaux chanter pendant une claircie. Ils sentent leur souffle dans la poitrine et le vent sur le visage et dans les
cheveux. Ils gotent au passage quelques fruits. Ils sont toujours bien
333
accueillis dans les villages o ils sarrtent le soir, se rchauffant avec une
bonne soupe et un bon feu.
En pressant le pas, le dernier matin, ils arrivent chez le matre. Le vieux sage
les attend sur le pas de la porte et les fait entrer dans sa maison. Dans
lentre, ils tent leurs sandales et les placent ct des baluchons et des
parapluies encore dgoulinants de pluie. Ils sinstallent dans la salle et
sassoient sur le sol prs dune table basse. Le matre revient avec du th
bien chaud pour les rconforter.
Je suis heureux de vous voir, dit-il, mais vos visages paraissent un peu
inquiets. Matre, nous voudrions savoir si vous nous acceptez comme
disciples. Je vais vrifier cela en vous posant la premire question de
notre enseignement.
Le matre sadresse dabord ladolescente : Peux-tu me dire o tu as pos

ton parapluie ? Celle-ci cherche avec ses yeux et se revoit entrer dans le
vestibule, poser ses affaires ; elle se souvient parfaitement o elle a mis son
parapluie et rpond la question. Ds lors le matre se rjouit davoir
travailler avec une disciple aussi motive et attentive. Ensemble, ils pourront avancer vite et bien.
Au garon, le matre pose la mme question. Mais, savoir o il a mis son
parapluie est un problme pour ce garon : cest peine sil se souvient quil
en avait un, tant il tait mouill par lorage. Il se rappelle quil tait content
darriver aprs cette marche sous la pluie et de pouvoir sabriter. Aprs, tout
devient confus dans sa tte. Aussi fait-il triste mine et cherche-t-il avec ses
yeux au plafond, droite, gauche, en bas une rponse En vain. Il a tant
vu de choses sur son trajet mais na prt aucune attention ce dtail Il
craint de ne pouvoir rester avec son amie et de devoir retourner chez lui
Aprs une longue et pnible attente, il avoue quil ne sait pas et, les paules
basses, il attend le verdict
Alors, le matre dit quil se rjouit davoir travailler avec un jeune si
motiv dix jours de trajet mais encore inattentif, qui il va pouvoir
transmettre ce quil sait et la manire de lapprendre. Et puis, pour mieux le
comprendre et le connatre, il lui demande de raconter tout ce qui la intress sur son parcours. Car il sait, lui le matre, quon a toujours apprendre des autres Jusquau dernier jour.
Daprs Jean-Luc Canal, Pascal Papillon et Jean-Franois Thirion,
Les outils de la PNL lcole, ditions dOrganisation, 1994.
334
Index
les oiseaux migrateurs 204

point de vue sur la dicte 143
qualit la lettre ou bon sens ? 230
qui dtient la connaissance ? 333
Tchernobyl sur Mer ! 154
approche processus 8-30
artisan 10
attribution
des habilitations 228
des tches 209, 211, 213, 218
audit 109-134
auditer les audits 128
auto-valuation dauditeur 130
comptences des auditeurs 121
droulement 112-116
engagement de la direction 123
valuation de formation l 132
valuation de systme 192
management des ressources 125
prparation 112
questions pour lefficacit 122
rapport d 116
accrditation 160-165, 168-184

accords multilatraux d 177
processus d 174-177
textes officiels pour l 161
achats 93-108
fournisseurs 98
mesurer la performance d 106
sous-traitance 108
spcifications 94, 97
actions correctives/prventives 129,145
amlioration
audit des 127
continue 147-150, 201
dfinition 149
analyse de risque 5, 15, 107, 108, 125,
138
anecdotes et contes :
34 engins de chantier 48
874 fiches de non-conformit 141
au rebut 183
hirarchie militaire 213
la fabrication des cassettes 96
le tonnelier 8
335
droits et devoirs 224

dynamisez votre entreprise 270-272
bnfices secondaires 73, 257

besoins 1, 71
client 12, 191
individuels 1, 71, 296, 298, 299
organismes 108, 189, 210
bulle (respecter la) 279-282
E
cologie dun objectif 257
coute client 81, 194
crits 75, 318-332
efficacit 11, 149-154, 164, 192
efficience 192
motions 313-316
engagement
direction 3, 31, 50, 80
individuel 224-225, 242, 243
enregistrements 86
entretien dapprciation 244-264
difficults / avantages 248-250
exemple de rapport d 265-268
prparation 260-263
rubriques 250-252
thique (ou ensemble des valeurs) 38,
178, 180
exprience professionnelle 230-234
C
centres nergtiques 293-294
certification 161, 164, 165, 185-201
aprs la 200-201
dmarche de 193
intrt de la 187-189
charisme 5
cinq plus et cinq moins 262
Cofrac 160-162, 169-174
commandes 103
communiquer 5, 6, 76, 269-332
dmarche qualit 312-317
exercices 295, 303, 305, 307, 308,
312
crit 318-332
non-verbal 278-289
exercices 289-291
comptence
auditeurs 121
personnel 5, 6, 223-228
recueil individuel de 235-241
conception 17
conformit 5, 147-148, 164
F
fonctions 4, 12, 81, 209-243
rdiger les fiches de 210, 218-222
frontires entre entits 53-69
G
gestion documentaire 88-92
guide Cofrac 177, 206
dmarche de progrs 135-155

drogation 36
direction
engagement et politique 31-44
responsabilit de la 1, 5
revue de 44-49
documentation qualit 75-92
habilitation 226-229
I
identification des processus 10
impliquer les personnes 42, 82, 272273
336
INDEX
inspection 174, 205

accrditation de l 174-184
instructions de travail 76, 78, 136
intgrer le client dans lentreprise 273
ISO dfinition 185-187
objectifs 85, 110, 169

exercices 253
qualit 33, 46, 96,123
rdiger des 252-259
organigramme 213
organisation 3, 75, 101
organisme de type A, B ou C 66, 133,
181-184
organisme/organe 2
L
langage non verbal 278-291
exercices 289-291
leadership 50, 204
lisibilit
lettres et mots 328-330
page 330-332
texte 320-328
P
performance dachat 106
primtre dactivit 7, 38, 53-69
personnel 41, 203-208
pilotage des amliorations 135
pilotage de processus 19
politique qualit 34, 36-44
poste 209
pratiques (bonnes) 73
prparer lentretien annuel 242
procdures 83
processus
approche 8-30
cls 17
dfinition 11
description et pilotage 18-20
identification 13-17
traverse les fonctions 12
progrs
dmarche de 135-155
entretien dapprciation et de 244268
M
matrise produit/service 102, 195
management
et qualit 6
les pratiques 71
questions pralables 54
manuel qualit 80
mtiers 8, 163
de linspection 174
mieux-disant 99
mission 209, 211, 213, 242
mobiliser les acteurs 41-42, 269-332
moins-disant 98
multilatraux (accords) 177
N
non-conformits 19, 89, 115, 135, 138147
comment les rdiger 117-120
utiles 138
non verbal 278-291
norme ISO/CEI 17020 177-184, 205
normes ISO 9000:2000 189-193
norme ISO 9001:2000 194, 207
Q
qualification
personnel 226-227
professionnelle 158-160
337
signatures 88-89
supervision 22, 137
synchronisation et motions 288
synchroniser (se) 284-288
systme documentaire 75-92
recadrage 306-313
reconnaissance 157-208
recourir la 166-167
recueil individuel de comptences 235241
reformuler 302-305
regard avec linterlocuteur 282-284
responsabilit de la direction 1, 5
ressources humaines 203-208
revue de direction 44-48
T
tutorat 229
type A, B ou C, voir organisme de
V
valeur ajoute 11, 14
valeurs, voir thique
valoriser chacun, 274
Vauban (lettre de) 99
S
satisfaction des clients 8, 11, 82
savoir-faire 8, 11, 76, 84, 225
338
FONCTIONS DE LENTREPRISE
PERFORMANCE
INDUSTRIELLE
Performance industrielle
MARKETING
COMMUNICATION
ANIMATION
DES HOMMES RH
VENTE
DISTRIBUTION
Pierre Longin Henri Denet
GESTION
FINANCE
CONSTRUISEZ
VOTRE QUALIT
DIRECTION
CONSEIL
2 e dition

qualit gagnante
Loin des recettes miracles, cette 2 e dition, enrichie
danecdotes de terrain et dentretiens, prsente les diffrentes
pices du puzzle de la qualit.
La politique qualit : comment la dfinir et la fonder sur
une approche processus ?
Le recours la reconnaissance : quel moment et
comment faire de laccrditation, de la certification un
instrument stratgique pour votre entreprise ?
Le systme documentaire : comment rdiger votre
manuel, dcrire vos processus, dfinir vos procdures ?
La dmarche de progrs : comment passer des nonconformits au pilotage des amliorations ?
Le dveloppement de la comptence des acteurs :
comment manager fonctions, qualifications et
habilitations et intgrer lexprience professionnelle ?
Les audits : comment les prparer, les raliser, en rdiger
les conclusions ?
La communication : comment parler un langage compris
par tous ?
Que vous soyez responsable qualit, auditeur, chef
d'entreprise, consultant ou responsable oprationnel, vous
trouverez dans cet ouvrage toutes les cls, ainsi que des
outils et des exercices, pour construire la dmarche qualit
adapte votre organisation.
ISBN 978-2-10-053621-4
www.dunod.com
PIERRE LONGIN
Ingnieur ENPC,
ex-directeur technique et
qualit dune socit
internationale de prestations
de service. Il a cr RFCleader, rseau de formation
et conseil en management
et qualit auprs des
entreprises.
HENRI DENET
Ingnieur ENSAIS,
ex-directeur de la qualit.
Reprsentant dune
organisation professionnelle
auprs du Cofrac et de
lAfaq jusquen 2003, il leur
apporte son exprience de
responsable dun organisme
accrdit et certifi.

Pierre Longin, Henri Denet-Construisez Votre Qualité - Toutes Les Clés Pour Une Démarche Qualité Gagnante - 2e Édit

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Toutes les cls pour une dmarche

Toutes les cls pour une dmarche

Ouvrages de Pierre LONGIN :

Dunod, Paris, 2008

Table des matires

PREMIRE PARTIE Responsabilit de la direction

CONSTRUISEZ VOTRE QUALIT

DEUXIME PARTIE Les pratiques en question

Documentation du systme de management

Quel systme documentaire adopter ?

Les achats : fournisseurs et produits achets

Dcrire les objets acheter

Audits et comptences des auditeurs

Dmarche de progrs : des non-conformits

TROISIME PARTIE Recourir la reconnaissance extrieure

Quest-ce que le Cofrac ?

TABLE DES MATIRES

Quest-ce que lISO ?

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

QUATRIME PARTIE Dvelopper la comptence des acteurs

Quest-ce quune fiche de dfinition de fonction ?

CHAPITRE 11 Enregistrez et dveloppez les

Les engagements individuels

CHAPITRE 12 Pratiquez lentretien dapprciation et de progrs

quoi sert un entretien ?

CONSTRUISEZ VOTRE QUALIT

CINQUIME PARTIE Communiquer pour mobiliser les acteurs

CHAPITRE 14 Communiquez votre dmarche qualit

CHAPITRE 15 Pour communiquer, servez-vous aussi de lcrit

Un conte, en guise de conclusion

CONSTRUISEZ VOTRE QUALIT

ides force qui constituent le vritable contenu de ces pages. Notre

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

CONSTRUISEZ VOTRE QUALIT

dimension humaine de loutil apporte certes des succs, mais aussi de

Pour tre compris, ce nest un secret pour personne, il faut tre

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Engagement et autorit de la direction

Ces deux approches sont lorigine de toutes les fonctions au sein de

Analyse de risque et responsabilit de la direction

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

la recherche de la conformit ne se justifie que dans la recherche de

la mesure (au moyen dindicateurs, de tableaux de bord, etc.) devient

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Engagement, politique et revue de direction font lobjet du

approche processus rappelle au sein de lentreprise que la finalit

Quest-ce que lapproche processus ?

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Longtemps, il a travaill seul, sabsentant une demi-journe, de temps en

Figure 1.1 Au temps des artisans

On imagine la suite : une entreprise est ne. Chacun sest spcialis.

Ces activits, taylorisme et bureaucratie obligent, se sont dissoutes

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Figure 1.2 La pyramide de F. Taylor

Pourtant tout est encore prsent dans la fabrication des tonneaux.

La valeur ajoute est trop souvent estime en heures de travail et en

Figure 1.3 Un processus traverse les fonctions

Comment sengager dans cette voie ?

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Les choix des processus de lentreprise dcoulent :

Lapproche processus est considre comme abstraite, intellectuelle et

Mesurer la valeur ajoute

Lidentification des processus