Vous êtes sur la page 1sur 1

Spécialisation

faible complexité de gestion, vision claire mais quasi intégralité des ressources sur une seule
activité (danger de modification de l'environnement), risques de rigidité organisationnelle et
de manque d'adaptation
Intégration verticale
maîtrise de la production ou de la distribution, investissements importants, complexité de
gestion, fragilité en cas de récession dans le secteur.

Diversification
concentrique (en gardant un lien avec l'activité de base de l'entreprise) ou conglomérale (en
dehors de la vocation de base). La diversification conglomérale pose des problèmes de
manque de cohérence stratégiques entre les diverses activités (manque de synergie), manque
d'expérience des dirigeants en cas de crise et de complexité de gestion. La diversification ne
devrait être choisie que s'il y a création de synergies.

Innovation
à la mode depuis la naissance du nouveau marché, cette stratégie donne des avantages en
terme de coût (brevets). Plusieurs méthodes de développement par l'innovation permettent de
mieux la connaître. La première croisent les variables " impact concurrentiel " et " probabilité
de succès ", la seconde les notions de " marché connu " et " technologie connue ". Toutefois il
est important pour l'entreprise innovatrice de garder sa rente par un système de protection de
l'innovation (fournisseurs spécialisés, brevets,…)

Alliance et
Coopération
la mise en commun de ressources permet des économies d'échelle, permet de réduire les
risques et les coûts liés à des innovations. Williamson propose un tableau permettant de
déterminer les meilleures options suivant des caractéristiques précises : la fréquence de la
transaction, son degré d'incertitude et sa spécificité. En général, nous pouvons dire que
l'entreprise adoptera une stratégie de coopération lorsqu'elle ne peut réussir par
développement interne, fusion ou acquisition. Coopérer réclame du temps et des ressources et
devra être bien pensée pour en tirer tous les bénéfices et en limiter les coûts et les frustrations.

Acquisitions
pourquoi tant de stratégies basées sur l'acquisition ? - réalisation de synergies opérationnelles
(ou financières) pour la recherche d'économies de champs - obtention d'économies d'échelle :
dans tous les domaines R&D, finance, production,… - Amélioration de la coordination entre
activités - Amélioration de la santé d'une entreprise par application de modes de gestion
affirmés : Teraillon et Bernard Tapie - Recherche d'économie d'impôts : avec des sociétés
bénéficiant de crédit d'impôt. - Utilisation de surplus de liquidités pour des investissements
rentables - Vente d'actifs sous-évalués : acheter un immeuble sous-évalué (une firme) pour
vendre les appartements qui le composent (les actifs). - Recherche de rapidité, anticipation de
la concurrence et exercice d'un pouvoir sur le marché

Retrait
cette stratégie est surtout mise en œuvre lors de période de crise ou de recession. Il peut se
faire à plusieurs niveaux : réduction des coûts, suppression de départements,
désinvestissement voire l'ultime liquidation. Au-delà du coût financier, cette stratégie
comporte de nombreux problèmes sociaux.