Esprit d’entreprise

Businesspresso
Concentré de connaissances pour cadres pressés

L’art de se lancer
Le guide tout terrain pour tout entrepreneur
De Guy Kawasaki

Titre original : The Art of the Start

Éditeur : Portfolio
226 pages
Copyright © 2004 Guy Kawasaki

Le pitch Entrepreneur n’est ni un titre, ni une fonction. C’est l’état d’esprit de ceux qui veulent changer le cours des
choses. L’esprit d’entreprise consiste à agir, et non à apprendre à agir. Aider à utiliser ses compétences et sa
détermination pour lancer ou revitaliser une affaire, sans s’enliser dans de la théorie et des détails inutiles,
tel est ici l’objectif de Guy Kawasaki. L’auteur, fort de ses vingt années d’expérience, répond à la question
que se posent les entrepreneurs du monde entier : comment transformer une bonne idée en action ?

Au programme Dans ce résumé, vous apprendrez :

✓✓ quelles sont les principales tâches d’un entrepreneur
✓✓ comment innover en libérant l’esprit d’entreprise de ses employés
✓✓ comment positionner et « pitcher » un nouveau business
✓✓ comment développer une marque à moindres frais
✓✓ pourquoi observer ses clients est riche en enseignements.

Lectorat conseillé Businesspresso recommande ce livre à ceux qui souhaitent démarrer une startup ou lancer un nouveau
produit au sein d’une société existante. Si vous avez l’idée du siècle, mais ne savez pas comment l’exploiter,
ce résumé vous apportera des conseils pragmatiques pour surmonter les obstacles.

Les grandes lignes
1. À l’instar des philosophies, l’esprit d’entreprise suppose d’« avoir un sens ». C’est pourquoi les meilleurs
rapports de mission n’égaleront jamais un court « mantra ».
2. Le succès ne s’obtient pas à la force du poignet ; pour y accéder, il faut une volonté communicative et
la capacité de gagner des partisans à son projet.
3. Bien plus que le document en lui-même, c’est le processus de planification qui est primordial dans la
rédaction d’un business plan.
4. Le « bootstrapping » permet d’exploiter une affaire avec peu de liquidités, notamment en se concentrant
dans un premier temps sur les profits à court terme afin de mieux gérer le cash-flow.
5. Il est souvent primordial de lancer un produit sur le marché le plus tôt possible, même si celui-ci n’est
pas parfait.
6. C’est rarement le directeur général qui prend les décisions d’achat, mais plutôt des cadres moyens aux
titres en apparence anodins. Trouvez-les.
7. Encourager les « évangélistes », ces clients satisfaits dont l’enthousiasme est contagieux et qui invitent
leur entourage à adopter votre produit.

Chaque semaine, Businesspresso publie le résumé d’un livre d’affaires essentiel, choisi parmi les best-sellers sélectionnés par le New York Times et le Wall Street Journal.
Pour plus d’informations, surfez sur www.businesspresso.com.
 Chapitre 1 L’art du lancement
Un entrepreneur doit être capable de travailler sans compter ses heures, de mobiliser des fonds et
d’encaisser les refus. C’est ce que soulignent tous les livres sur le sujet. En réalité, il est impossible de
déterminer à l’avance si l’on possède pareilles capacités. Pour peu que vous soyez réaliste, vous aurez
de nombreux doutes avant de vous lancer.
Il y a cinq choses qu’un entrepreneur doit absolument accomplir :
1. Avoir un sens
Ne cherchez pas en priorité le profit, la gloire ou le pouvoir. « Avoir un sens » suppose un objectif
plus noble : améliorer le monde, augmenter la qualité de vie ou combattre un problème.
2. Adopter un mantra
Au lieu de détailler votre mission, transformez votre « sens » en mantra. Un mantra est une formule
concise, sacrée, qui vous inspirera, vous et votre équipe. Il synthétise l’esprit de l’entreprise. À ne pas
confondre avec le slogan qui est destiné aux clients. Si le slogan de Nike est « Fais-le » (« Just do it »),
son mantra pourrait être « authentique performance d’athlète ».
3. Démarrer sur-le-champ
Commencez sans tarder la création de votre produit, en développant un prototype. Oubliez les
longs business plans et les projections financières complexes. Pénétrez le marché au plus vite, même
si votre produit présente encore quelques défauts.
4. Définir son business model
Dès que vous avez un produit à vendre :
• Ciblez au mieux vos clients. Plus votre description du client potentiel sera précise, mieux ce
sera. Ne craignez pas de vous enfermer dans une niche trop restreinte. C’est en conquérant
progressivement d’autres segments du marché que votre entreprise grandira.
• Faites simple. Décrivez votre business model en peu de mots et sans utiliser de jargon.
• Imitez quelqu’un. Rapprochez votre business model d’un modèle qui a déjà fait ses preuves.
5. Lister l’EST (Étapes, Suppositions, Tâches)
Dressez ces trois listes :
• Les étapes à franchir en vue d’accéder au succès (éprouver son concept ; affiner les spécifications
de conception ; développer un prototype ; lever des capitaux ; livrer une version bêta aux
clients ; livrer la version définitive ; atteindre le seuil de rentabilité).
• Les suppositions concernant votre activité (taille du marché, marges brutes, RSI, etc.).
• Les tâches à remplir pour la conception, fabrication, vente, livraison et promotion du produit.

Mini chapitre L’art de l’entreprenariat interne

L’innovation prend souvent naissance en dehors des organisations existantes, parce que les compagnies
prospères maintiennent un statu quo et opposent une résistance aux idées qui pourraient le changer.
Certains employés audacieux parviennent néanmoins à développer de nouveaux projets au sein de leur
société. Ce sont des « entrepreneurs internes ». Les recommandations suivantes leur sont destinées :
Donnez priorité à la société afin que votre idée remporte l’adhésion des autres employés (et de la
direction).
Tuez les « vaches à lait ». Ne l’annoncez pas d’emblée, mais, une fois concrétisé, votre projet sonnera
sans doute le glas d’un produit existant. Mieux vaut en être à l’origine, plutôt qu’un concurrent.
Restez discret tant que votre projet n’est pas assez abouti pour que la société comprenne son absolue
nécessité. Préférez un bureau à l’écart afin d’éviter les commentaires des sceptiques.
© 2008. Tous droits réservés.

Trouvez un parrain parmi les doyens qui ont le respect des cadres supérieurs. Il pourra vous donner
des conseils et se porter garant de vous.
Profitez des mutations du marché ou de la direction pour présenter le projet au moment le plus opportun.
Utilisez l’infrastructure existante. Vous gagnerez du temps et du soutien, car les autres employés
auront le sentiment de faire partie de votre équipe.
Businesspresso Octobre 2008  –  Businesspresso n°001  –  L’art de se lancer  –  page 2
 Rassemblez le plus de données sur vos dépenses et les progrès accomplis, en prévision du moment
inévitable où l’on vous demandera de rendre des comptes.
Laissez venir à vous le vice-président. Il soutiendra davantage votre projet s’il le découvre « par
hasard », plutôt que si vous lui demandez l’autorisation de le lancer au préalable.
Réinitialisez votre cerveau. Entreprendre au sein d’une société requiert d’adopter des comportements
nouveaux, qui sont parfois contraires à l’expérience d’employé.

Chapitre 2 L’art du positionnement

Le positionnement doit répondre clairement à la question « que faites-vous ? ». Il permet d’identifier
tout de suite les bénéfices que les clients peuvent tirer de votre produit. Il montre également en quoi
votre société se distingue des concurrents et pourquoi les gens de talent devraient venir y travailler
(« parce que vous contribuez à un monde meilleur »).
Formulez votre positionnement de façon positive : expliquez ce que vous êtes, plutôt que ce que vous n’êtes
pas. Choisissez des termes simples et spécifiques, en donnant des preuves concrètes de vos points forts.
Bannissez la moindre formule toute faite.
Le nom de votre société doit être facile à retenir et rendre votre positionnement plus aisé. La disponibilité
du nom de domaine est un facteur à prendre en compte.
Bien rédigé, le positionnement vous aidera à trouver votre niche. Rappelez-vous que le meilleur moyen
de se développer est de débuter avec un petit segment du marché et de l’élargir progressivement.
Il est primordial que tous les membres de votre société, cadres et employés, connaissent et comprennent
votre positionnement.

Chapitre 3 L’art du pitch

Les entrepreneurs doivent en permanence faire des « pitchs » pour convaincre des investisseurs, des
clients ou des partenaires potentiels. Ces gens ayant l’habitude des présentations, soyez concis et allez
droit au but. Dans la mesure du possible, proposez une démonstration du produit.
Présentez-vous au cours de la première minute. Gardez à l’esprit que votre auditoire attend que vous
répondiez à la question : « que fait votre société ? ». Si cette seule info est retenue, vous aurez déjà
fait mieux que 90% de la concurrence.
Clarifiez chacun de vos arguments. Ne partez pas du principe que votre public saisit toutes les
implications de ce que vous dites. N’hésitez pas à illustrer vos propos par des exemples éclairants.
Renseignez-vous sur votre auditoire. à qui allez-vous vous adresser ? Quels sujets les préoccupent ?
Observez la règle des 10/20/30. Une présentation efficace implique 10 diapositives, pour une durée
de 20 minutes, avec une taille de texte de 30 points. Les diapos comprennent :
1. Titre – Le produit, vos noms et coordonnées.
2. Problème – À quelle attente répond le produit ?
3. Solution – Comment le produit résout-il le problème ?
4. Business model – Vos coûts, chaînes de distribution et revenus.
5. Attrait particulier du produit – En quoi votre offre est-elle unique ?
6. Marketing et stratégies de ventes – Comment atteindre le consommateur à un coût raisonnable ?
7. Concurrence – Une évaluation réaliste du marché ciblé.
8. Cadres supérieurs – Résumez leurs expériences et leurs compétences.
9. Projections financières – Incluez tous les chiffres pertinents.
10. Situation actuelle et prochaines étapes – Comment allez-vous utiliser les fonds mobilisés ?
© 2008. Tous droits réservés.

Prenez vos précautions. Apportez votre propre matériel (projecteur, laptop, clé USB, etc.).
Laissez une seule personne conduire le pitch. Idéalement, 80% du discours sera tenu par le CEO. Le
reste de l’équipe commentera une ou deux diapositives selon les domaines d’expertise.
« Pitchez » régulièrement. C’est la seule façon de gagner en aisance. On estime à 25 le nombre de
répétitions nécessaires avant qu’un pitch soit pleinement maîtrisé (et donc convaincant).

Businesspresso Octobre 2008  –  Businesspresso n°001  –  L’art de se lancer  –  page 3

 Chapitre 4 L’art du business plan
Parce qu’il se base surtout sur des hypothèses, le business plan n’est pas aussi important qu’on le croit. Il
n’empêche que tous les investisseurs et décisionnaires insistent pour en avoir un, ne serait-ce que pour
le joindre « au dossier ». Mais si le document en soi n’est pas crucial, le processus de planification est
quant à lui indispensable. Il oblige les membres de l’équipe à travailler ensemble et à envisager tous les
aspects de l’entreprise avec un regard critique.
Un long business plan a peu de chances d’être lu. C’est pourquoi il ne doit pas compter plus de vingt
pages. Pour la structure, reprenez les dix diapositives de votre pitch. En première page, fournissez un
« résumé exécutif ». Il synthétise, en quatre paragraphes, la description du problème que vous souhaitez
résoudre, la manière dont votre produit le résout, votre business model et l’attrait particulier du produit.
Ce résumé est primordial, car il déterminera si le reste de votre business plan sera lu ou pas.
Précisez les hypothèses qui sous-tendent vos projections financières. Les chiffres les plus attendus sont
les estimations des cash-flows pour les cinq premières années.

Chapitre 5 L’art du bootstrapping

Le « bootstrapping » renvoie à l’art de développer son business en l’absence de capitaux conséquents, ce
qui implique d’obtenir des paiements rapides de ses clients, tout en retardant au maximum le paiement
de ses propres achats. Microsoft et eBay ont tous deux commencé en mode bootstrapping.
Lorsqu’on ne possède que peu d’argent devant soi, il est vital d’être capable de renoncer à une vente
importante dont le recouvrement pourrait traîner en longueur.
Établissez des projections de ventes « bottom up », et non « top down ». Les prévisions « top down »
sont trompeuses, car elles se basent sur une estimation du nombre de clients potentiels à partir de
la population totale. Si la population est grande, vous aurez l’illusion de pouvoir réaliser des ventes
considérables. Au lieu de cela, basez vos prévisions sur des variables réalistes, telles que le nombre de
contacts que chaque vendeur peut prendre par jour et le pourcentage de prospects qui achèteront.
Occupez tout de suite le marché, de façon à rentrer au plus vite de l’argent dans les caisses et recevoir
un feedback du monde réel. Bien sûr, en cas de problèmes de qualité, votre image pourrait en pâtir.
Prendre la décision de vendre le produit plutôt que de continuer à l’améliorer est loin d’être simple.
Recrutez dans la mesure de vos moyens. Oubliez les vétérans réputés de l’industrie au profit de jeunes
candidats, certes sans expérience, mais débordants d’énergie et de motivation.
Concentrez-vous sur la fonction, et non sur la forme. Inutile de dépenser de l’argent pour les services
d’une fiduciaire prestigieuse ou dans du matériel de luxe si des alternatives bon marché font l’affaire.
Misez sur ce qui compte. Économisez sur les fournitures, mais allouez suffisamment de budget pour
le développement du produit, les ventes, la facturation et le recouvrement de créances.
Vendez directement. Les intermédiaires vous éloignent de vos clients.
Positionnez-vous contre le leader du marché. Si votre produit est de qualité, un positionnement à
rebours des habitudes du marché est la meilleure des stratégies.
Gardez contact avec la réalité. Intégrez à votre équipe un membre dont le rôle sera de vous aider à
garder les pieds sur terre. Cette personne doit avoir une bonne expérience du métier, notamment
en matière de licenciement.
Sous-traitez. Être en sureffectif décuple les problèmes. Gardez en interne ce qui fait votre force et votre
spécificité (les R&D, le marketing et les ventes), mais externalisez la gestion des paies.
Exécutez, ce qui implique de :
• fixer des objectifs et les communiquer à l’équipe ;
© 2008. Tous droits réservés.

• mesurer les progrès et rendre compte des résultats ;

• clarifier les responsabilités de chacun ;
• récompenser le succès ;
• traquer les problèmes jusqu’à leur résolution ;
• développer une culture de l’exécution.

Businesspresso Octobre 2008  –  Businesspresso n°001  –  L’art de se lancer  –  page 4

 Chapitre 6 L’art du recrutement
Embaucher les bonnes personnes est l’une des tâches les plus cruciales auxquelles vous devrez faire face
en tant qu’entrepreneur. Afin d’éviter les erreurs, suivez les conseils qui suivent :
Engagez des candidats dont les compétences dépassent les vôtres. Il faut avoir l’humilité de
reconnaître que certaines personnes peuvent remplir une fonction mieux que vous ne le feriez.
Veillez à la complémentarité des membres de l’équipe. Vous avez besoin de gens aux talents divers
qui partagent le même enthousiasme pour ce que vous faites.
Ne confondez pas cause et corrélation. Un postulant peut avoir travaillé dans une société prestigieuse
sans avoir en rien contribué à son succès. Inversement, une expérience au sein d’une boîte ayant fait
faillite ne doit pas être éliminatoire.
Dramatisez vos attentes. Insistez sur le fait que travailler dans une startup n’est pas de tout repos.
Au risque d’effrayer des candidats intéressants, vous éviterez ceux qui ne s’adapteraient pas à votre
environnement.
Rien ne vaut un candidat ayant des atouts majeurs, même s’il possède également de grandes faiblesses.
Contrebalancez votre intuition. Un bon contact est important : n’engagez jamais quelqu’un que vous
éviteriez dans la rue. Toutefois, l’intuition est souvent mauvaise conseillère. Pour éviter cet écueil,
préparez vos questions à l’avance et tenez-vous en.
Prenez de nombreuses notes afin de vous rappeler au mieux chaque candidat.
Vérifiez d’emblée les références des postulants pour éliminer au plus tôt ceux qui ne conviennent pas.
Établissez toujours une période d’essai. Malgré vos précautions, il se peut que le candidat sélectionné
ne réponde pas à vos attentes.

Chapitre 7 L’art de trouver des capitaux

Une startup est constamment en quête de capitaux. À l’instar des pitchs de vente, les échanges avec des
investisseurs potentiels se doivent d’être courts, faciles à comprendre, précis et honnêtes.
Quelques conseils :
Développez votre business sans attendre les investisseurs. C’est le meilleur moyen pour les attirer.
Comment monter une affaire quand on n’a pas d’argent ? En recourant au « bootstrapping ».
Faites-vous introduire par des avocats, des comptables et d’autres entrepreneurs. De cette façon, les
investisseurs feront votre connaissance par l’intermédiaire de gens qu’ils respectent. Si vous n’avez
pas de carnet d’adresses, tissez votre réseau grâce au « schmoozing » (voir chapitre suivant).
Soyez blanc comme neige. Débarrassez-vous de la moindre faille qui pourrait entacher la propriété
intellectuelle de votre produit, la structure du capital, le management team, l’apport des stocks ou
les normes de conformité.
Jouez cartes sur table. Camoufler des problèmes risque de porter atteinte à votre crédibilité. Si vous
avez essuyé des échecs, admettez-le. Ce qui compte, ce sont les leçons que vous en avez tirées.
Définissez l’ennemi – quitte à en inventer un. Aussi surprenant que cela puisse sembler, les investisseurs
se méfient des sociétés qui n’ont pas de concurrents. Cela laisse à penser que le marché n’existe pas,
ou que vous n’avez pas fait votre devoir de recherches.
Oubliez les boniments éculés. Parce que les investisseurs les entendent en permanence, abstenez-vous
des coups de bluff suivants :
• « Nos prévisions se veulent prudentes. »
• « Il nous suffit de conquérir 1% du marché. »
© 2008. Tous droits réservés.

• « Notre concurrent est trop vieux pour constituer une menace. »

• « Plusieurs investisseurs procèdent déjà à un examen détaillé des comptes. »
• « Des employés essentiels nous rejoindront dès que nous aurons capitalisé. »
Ne baissez pas les bras. Obtenir des financements est un processus long et délicat.

Businesspresso Octobre 2008  –  Businesspresso n°001  –  L’art de se lancer  –  page 5

 Chapitre 8 L’art du partenariat
Conclure un partenariat durable requiert quelques préalables :
Associez-vous pour des raisons solides. Le partenariat doit vous aider à pénétrer de nouveaux marchés, ouvrir
de nouveaux circuits de distribution, accélérer le développement de vos produits et réduire vos coûts.
Définissez clairement les objectifs. Détaillez ce que chacune des parties devra faire et fixez des
échéances précises. Un partenariat sans clauses minutieusement détaillées est voué à l’échec.
Assurez-vous que vos cultures d’entreprise soient compatibles. L’accord doit remporter l’adhésion
de tous les membres (et pas seulement des cadres supérieurs).
Trouvez les partisans internes. Pour la pérennité de l’alliance, il est indispensable que chaque société possède
au moins un membre (différent du CEO) dont l’unique objectif est la réussite du partenariat.
Concluez un accord gagnant-gagnant dans lequel chaque partenaire se préoccupe de l’intérêt de
l’autre. Il ne s’agit pas de trouver un compromis, mais d’augmenter les gains de chacun.
N’appelez pas les avocats trop tôt. Les conseillers juridiques ont tendance à donner davantage de raisons
de ne pas procéder au partenariat. Définissez les clauses professionnelles avant de les appeler.
Prévoyez toujours une clause de sortie. Le partenariat a plus de chance de réussir si les deux parties
ont l’assurance qu’elles ne resteront pas prisonnières d’une alliance qui se révélerait désastreuse.
Quelques conseils de « schmoozing »
Il est plus aisé de nouer des partenariats avec des gens qui vous connaissent déjà. Le processus conduisant
à l’établissement d’un réseau de relations s’appelle le « schmoozing ».
• Voyez du monde. Assistez à des salons, des conventions, des séminaires et des conférences.
• Ne dominez pas la conversation. Posez les bonnes questions et laissez parler votre interlocuteur.
• Dans les 24 heures qui suivent votre rencontre, donnez suite avec un email ou un coup de fil.
• Partagez vos passions. Parlez business tout le temps et vous deviendrez lassant. Mais si vous êtes
capable d’aborder six sujets différents, vous pouvez entrer en contact avec n’importe qui.
• Accordez des faveurs. Aidez les gens, en particulier ceux qui ne peuvent apparemment pas vous
renvoyer l’ascenseur. N’attendez rien en retour. Un jour, on vous le revaudra.

Chapitre 9 L’art de la marque

Le lancement d’une marque commence dès l’adoption du produit par les consommateurs. Afin
d’encourager cette adoption, vous devez :
• Réduire la courbe d’apprentissage. Pour que vos clients comprennent instantanément le
fonctionnement de votre produit, vous devez le simplifier au maximum.
• Faire du manuel un outil de marketing. Plus le manuel est pratique, plus l’expérience de
l’utilisateur sera agréable et meilleur sera le bouche-à-oreille.
• Tester ses produits sur des quinquagénaires. Habitués aux technologies, les ados ne donnent pas
de feedback pertinent. Créez une interface utilisateur qu’un adulte lambda peut comprendre.
• Maintenir de bas prix.
Dès que votre produit a été adopté, faites « du prosélytisme » – répandez votre marque en regroupant
les utilisateurs autour de votre produit. Pour qu’un « effet viral » se produise, vous devez :
• Recruter des « évangélistes », des clients qui raffolent de votre produit et qui en parlent partout.
Donnez-leur des outils (produits dérivés, échantillons) pour convertir de nouveaux adeptes.
• Encourager le développement d’une communauté de consommateurs enthousiastes et
intégrez-la à vos stratégies de marketing.
• Faire preuve d’humanité. Ciblez les jeunes et n’ayez pas peur de vous moquer de vous-même.
© 2008. Tous droits réservés.

Mettez vos clients en avant et aidez les défavorisés.

• Tabler sur la publicité. Maintenez de bonnes relations avec la presse et répondez toujours aux
appels téléphoniques. Ciblez correctement vos communiqués de presse.
• Faire de ses employés des ambassadeurs de sa marque. Un moyen d’y parvenir est d’encourager
les plaisanteries mettant en scène la société. Les bons mots se propagent vite…

Businesspresso Octobre 2008  –  Businesspresso n°001  –  L’art de se lancer  –  page 6

 Chapitre 10 L’art du rainmaking
Un « rainmaker » est une personne qui génère beaucoup de business au sein d’une entreprise.
Deux obstacles rendent le « rainmaking » difficile :
• D’une part, vous ignorez qui va acheter votre produit et l’usage qui en sera fait. Votre premier
challenge : mettre la première version du produit sur le marché et découvrir qui elle intéresse.
• D’autre part, les clients se méfient des petites sociétés qui n’ont pas encore fait leurs preuves.
Votre second challenge : surmonter cette résistance.
Suivez le marché. Observez comment vos clients utilisent votre produit ; ils vous montreront comment
le leur vendre. Ne soyez donc pas mécontent si l’usage qu’ils en font n’est pas celui que vous aviez
prévu. Tenez-en compte et réajustez votre stratégie de vente.
Oubliez les méthodes traditionnelles. Bien qu’efficaces, la publicité et le marketing direct n’entrent pas
dans les moyens d’une startup. La technique la plus payante est d’animer un mini séminaire au cours
duquel vous présenterez le produit. Les autres meilleures méthodes sont, par ordre d’efficacité :
• Donner des conférences
• Se faire publier
• Entretenir son réseau de relations
• Adhérer à des associations professionnelles.
Les cadres supérieurs ne prennent pas les décisions d’achat. Cette responsabilité est souvent déléguée
à un cadre moyen dont le titre peut sembler anodin. Pour repérer ce décisionnaire clé, procédez au
« schmoozing » : sympathisez avec les réceptionnistes, les employés et les assistants.
• Faites preuve d’empathie. Comprenez-les : leur job consiste, entre autres, à éviter que des
gens (comme vous) fassent perdre du temps aux directeurs.
• N’essayez pas de les acheter. Traitez-les avec respect, sans mentir.
• Ne vous plaignez jamais, même si votre interlocuteur a tort. Votre plainte ferait le tour des
conversations et vous pourriez dire adieu à vos entrées. Pour toujours.
• Remerciez la personne qui vous aura permis d’entrer en contact avec le décisionnaire clé.
Soyez à l’écoute. Si le prospect est prêt à acheter, il vous dira lui-même comment conclure la vente.
Proposez au prospect de tester votre produit avant de prendre une décision.
Ne vous laissez pas décontenancer en cas de rejet.

Chapitre 11 L’art d’être un mensch

En yiddish, un « mensch » désigne une personne honnête et admirable. Certaines cultures considèrent
ce terme comme le compliment suprême.
Puisque vous avez créé votre entreprise dans le but de contribuer à l’amélioration du monde, abstenez-
vous de tout acte qui vous serait profitable au détriment du reste de la société. Pour devenir un mensh :
• Aidez les gens qui ne peuvent vous aider en retour ;
• Faites ce qui est juste – pas nécessairement ce qui est le plus simple, le plus rapide ou le moins cher ;
• Contribuez à la société, en donnant de l’argent, du temps, des conseils ou du soutien.

S’abonner au flux Acheter le livre en anglais Acheter le livre en français

Businesspresso The Art of the Start L’art de se lancer
© 2008. Tous droits réservés.

Biographie Guy Kawasaki est le CEO de Garage Technology Ventures, une société de capital-risque spécialisée
dans les entreprises de haute technologie de la Silicon Valley. Ancien haut responsable du marketing
d’Apple, il est à l’origine du concept d’« évangélisme » dans le domaine des nouvelles technologies.
Orateur et chroniqueur pour le magazine Forbes, Kawasaki est également l’auteur de Rules for
Revolutionaries, How to Drive Your Competition Crazy, Hindsights et Selling the Dream.

Businesspresso Octobre 2008  –  Businesspresso n°001  –  L’art de se lancer  –  page 7