dition 2012

BAROMETRE DES ACHATS

DE CONSEIL EN MANAGEMENT

Remerciements
Les animateurs du Groupe Achats de SYNTEC Conseil en Management, Francis Hintermann, Accenture, et Bertrand Maguet, ML&A Conseil, tiennent remercier chaleureusement :

Les Consultants qui ont particip aux travaux du Groupe

Laurence Ceddaha, Directrice Juridique et de la Gestion des Risques, Kurt Salmon Abdallah Daouadji, Partner, et Erika Moatty, Head of Legal Department de CSC Sylvie Lachaux, Directeur Risques et Dontologie de Deloitte Consulting & Risk Services Bertrand Molinier, Finance & Employee Transformation, Capgemini Consulting Jrg Ohleyer, Associ, Kea & Partners Jacques Schramm, Associ Fondateur dA2 Consulting Jean-Michel Trhet, Associate General Counsel - Legal Department de BearingPoint

Les Reprsentants de la CDAF et les Acheteurs qui ont particip, titre personnel, aux travaux du Groupe
Katia Giancola, MAAF Renaud Lafeuillade, SNCF Bernard Lescail, Technicolor/CDAF Marc Logie, RATP Emmanuel Maillard, AXA Vronique Nguyen, CDAF Philippe Peltier, France Telecom Orange Lucas van Haren, EDF

Ainsi que tous ceux qui ont particip lenqute miroir .

Remerciements

SOMMAIRE

ditorial de Christian Nibourel Prambule 1. Le baromtre de la relation Acheteurs/Consultants 2. Les rfrencements 3. Le prix et la valeur du conseil 4. Les engagements contractuels 5. Le suivi et lvaluation a posteriori Point de vue de Pierre Pelouzet

4 6

10 14 22 29 31

Sommaire

DITORIAL

Christian Nibourel Vice-prsident de SYNTEC Conseil en Management

Dans un contexte conomique incertain, marqu par un dsquilibre persistant entre loffre et la demande, la tentation est grande pour les Acheteurs de privilgier la rduction maximale des prix court terme, sans tenir compte de la valeur ajoute. Plus que jamais, il est donc utile dinstaurer un dialogue constructif entre Acheteurs et Consultants afin que le conseil en management demeure un secteur crateur demplois haute valeur ajoute, majoritairement localiss en France, et source de cadres dirigeants pour toute lconomie franaise. Les Acheteurs que nous avons rencontrs souhaitent, dans une large majorit, acheter de la valeur ajoute, de linnovation . Le pari du Groupe Achats de SYNTEC Conseil en Management et des Acheteurs qui ont contribu la troisime dition du Baromtre des Achats de Conseil (BAC) est quil est possible de crer un nouveau modle bas sur une volont de trouver collectivement des moyens de crer de la valeur et de sortir dun rapport de force strile et uniquement focalis sur le prix. Une condition majeure de russite est que le binme Conseil - Acheteur sassure quil rponde aux besoins de ses clients par des Consultants qui leur apportent scurit et capacit dinnovation dans latteinte de rsultats au meilleur rapport qualit/prix. Lexigence de rsultats que nous devons partager doit tre de lgitimer et prenniser ce cercle vertueux, dans lequel les cabinets sengagent en recrutant, en formant et en proposant des parcours qualifiants.

acheter de la valeur ajoute

il est possible de crer un nouveau modle bas sur une volont de trouver collectivement des moyens de crer de la valeur

ditorial

Les rsultats du Baromtre 2012, confirms par de nombreux entretiens mens avec les Acheteurs du Comit Consultatif des Achats ainsi que les participants la runion annuelle dchanges du 9 novembre dernier, rvlent trois domaines dactions sur lesquels agir en priorit.

Le premier domaine daction est celui de la relation contractuelle : la juridiciarisation croissante de lactivit de conseil consomme de plus en plus de temps non productif et augmente les contraintes de manire disproportionne par rapport aux avantages attendus. De plus, la confusion trop frquente entre contrats de conseil en management et contrats dits informatiques impose de clarifier les clauses pertinentes pour le conseil en management. Cest pourquoi, cette anne, le groupe de travail a dress une liste des principales clauses revoir. Le baromtre a donn des rsultats permettant dtablir des pistes dactions. Le deuxime domaine daction est celui des rfrencements qui peuvent se rvler discriminatoires, en particulier pour les PME, si lon en juge par les rponses de plus en plus ngatives des Consultants, baromtre aprs baromtre. Cette anne toutefois, ltude montre une volution des opinions des Acheteurs, qui se disent de plus en plus prts rviser, parfois sous la pression de leurs clients internes, leurs dispositifs afin de permettre un accs plus facile aux PME innovantes. Le troisime domaine daction est celui de la valeur des prestations de conseil en management, par dfinition complexe valuer, comme toutes les prestations intellectuelles. SYNTEC Conseil en Management souhaite que le choix du cabinet porte avant tout sur la valeur ajoute et ne soit pas rduit uniquement la composante prix. Il doit galement tenir compte dautres critres tout aussi importants pour assurer un travail collaboratif et qualitatif entre Consultants et Clients, comme la politique de recrutement, la formation, les mthodologies, le savoir-faire, la politique R&D et les rfrences.

le premier domaine daction est celui de la relation contractuelle

le deuxime domaine daction est celui des rfrencements

le troisime domaine daction est celui de la valeur des prestations de conseil en management

Le Baromtre 2012 est un cru trs riche en enseignements et propositions, illustr par de nombreux tmoignages dAcheteurs et de Consultants. Nous tenons tout particulirement remercier les Acheteurs qui ont contribu aux rflexions du Groupe de travail, ainsi que la CDAF, Compagnie des Dirigeants et Acheteurs de France, principale association dAcheteurs en France et partenaire privilgi de SYNTEC Conseil en Management dans cette tude. Nous ne manquerons pas de les associer aux dmarches concrtes que nous entamerons dans les prochains mois, afin de progresser vers une meilleure rgulation des relations entre Acheteurs et Consultants. Cest ainsi que nos travaux communs, nen doutons pas, deviendront un rendezvous de plus en plus attendu.

ditorial

Pour la troisime fois, le groupe Achats de SYNTEC Conseil en Management publie son enqute miroir exclusive ralise auprs dun chantillon reprsentatif dAcheteurs et de dirigeants de socits de conseil.

Prambule

PRAMBULE

Le contexte
Cette enqute a trois objectifs principaux :

caractriser les pratiques dachat de prestations de conseil en management et en apprhender les tendances ou volutions, recueillir les attentes des diffrentes parties et identifier les possibles vecteurs damlioration de la relation entre Acheteurs et Consultants, promouvoir des achats responsables de conseil en management visant une cration de valeur bnfique aux clients du conseil comme au conseil luimme, dans une logique de contribution la croissance franaise.

Sa rcurrence permet de suivre danne en anne lvolution du baromtre de la relation entre les Acheteurs et les Consultants. La dernire enqute rvle ainsi lmergence de nouvelles thmatiques prioritaires pour les Consultants et les Acheteurs, dans un contexte dincertitude conomique qui rend la recherche de solutions mutuellement avantageuses encore plus urgente.

Lchantillon
Cette tude a t ralise partir dun chantillon de plus de 100 rpondants : 43 Acheteurs et 60 reprsentants de socits de conseil, ce qui permet de disposer dun chantillon reprsentatif de la diversit des socits de conseil et des services Achats. Lenqute quantitative est complte par des rponses qualitatives et a t enrichie par les travaux du Comit Consultatif des Acheteurs et les interventions faites lors de la runion annuelle dchanges entre Consultants et Acheteurs, qui sest tenue le 9 Novembre 2011.

Prambule

LE BAROMTRE DE LA RELATION ACHETEURS / CONSULTANTS

Rsultats de lenqute : des divergences croissantes

Acheteurs et Consultants jugent diffremment la qualit de leur relation.

10 9

Comment valuez-vous la qualit de la relation Acheteurs / Prestataires de conseil en management sur une chelle de 1 10 ?
(10 = excellente)

Les Acheteurs ont une vision plus positive que les Consultants, sagissant de la qualit de leur relation de travail : lapprciation moyenne des Acheteurs se rvle bien meilleure (6,4 sur une chelle de 1 10, 10 tant la note la plus positive) que celle porte par les Consultants (4,7). Lenqute confirme donc, en lamplifiant, lcart relev dans ldition prcdente du baromtre.

8 7 6 5 4 3 2 1 0 ACHETEURS CONSULTANTS

5,6

6,4

4,8

4,7
2009 2011

100 %

Quelle volution notez-vous

Quels jugements portent ces deux acteurs sur lvolution qualitative de leur relation au cours des deux dernires annes ?

90 % 80 % 70 % 60 % 50 %

60 %

23 %

dans les relations Acheteurs/Consultants depuis deux ans ?

(% des rpondants)

44 %

La divergence est forte : quand 60% des Acheteurs considrent que la relation sest amliore, moins dun Consultant sur quatre partage cette opinion.

40 % 30 % 20 % 10 % 0

32 % 8%
ACHETEURS

POSITIVE STABLE

33 %
CONSULTANTS

NGATIVE

100 % 90 %

Quelle volution notez-vous dans les relations Acheteurs/ Consultants depuis deux ans ?
(% de rponses volution positive )

De surcroit, ainsi que le dmontre le tableau ci-contre, les carts dapprciation se sont sensiblement accrus depuis 2009.

80 % 70 % 60 % 50 % 40 %

En deux ans, la vision sest dgrade pour les deux parties : -7 points pour les Acheteurs, -14 points pour les Consultants.

30 % 20 % 10 % 0

61 % 67 % 60 %
ACHETEURS

61 % 37 % 23 %
CONSULTANTS

2008 2009 2011

Le baromtre de la relation Acheteurs/Consultants

Quels facteurs expliquent cette vision diamtralement oppose de lvolution de la relation entre Acheteurs et Consultants ? Les propos recueillis auprs de reprsentants de chacune des parties apportent des lments de rponse.

Paroles dAcheteurs
Les Acheteurs notent une amlioration progressive de la maturit du processus dachat et considrent que lapport du service Achats est de plus en plus reconnu : structuration des besoins en coutant les diffrentes approches, clart des critres de dcision, prise en compte des risques de non performance... . Cette volution positive de leur reconnaissance savre dautant plus mritoire qu acheter des prestations de conseil en management ncessite dacqurir, en interne, une lgitimit, une crdibilit et la confiance des donneurs dordre. Il sagit en effet dachats complexes pour lesquels de multiples facteurs, dont le prix - mais pas seulement -, entrent en jeu et qui ncessitent une parfaite connaissance du march des fournisseurs . Dailleurs, les prestations de conseil en management savrent lune des familles dachats les plus difficiles grer compte tenu notamment de limportance des contraintes en interne . Des Acheteurs reconnaissent que certains achats de conseil sont grs directement par la Direction Gnrale ou encore qu il est trs frquent que ces prestations ne suivent pas le processus achat habituel et soient commandes en direct par les prescripteurs . soit en ouvrant le dialogue sur la valeur ajoute de la prestation - ce qui est bnfique aux deux parties . Les services achats gagnent en maturit et ont une meilleure connaissance des mtiers du conseil, mais restent trs orients prix dans les ngociations et dans le choix des prestataires. Ils napprcient pas suffisamment les comptences des candidats et leur capacit rpondre aux besoins . La plupart des commentaires des Consultants sont nanmoins critiques. Les Acheteurs sont de plus en plus tatillons sur des questions de dtails , Ils mconnaissent la ralit de nos mtiers, comparent souvent les prestations de conseil de faon peu ou pas pertinente, par manque dexprience et de comprhension . Nous avons bien souvent affaire des gens qui ne sont pas capables dvaluer la valeur ajoute dune offre innovante par exemple . Je nai pas not dvolution ces dernires annes sur la prise en compte des spcificits du conseil : les Acheteurs savent acheter des quantits, pas de la qualit . Bref, vouloir tout mettre dans des tableaux Excel, on perd en qualit dinformation et dinnovation . Un Consultant conclut : La relation samliore si lon considre que les prestations de conseil doivent se standardiser, ce qui de mon point de vue constitue une aberration . Certains constats savrent cependant plus nuancs : Les torts sont partags, lintervention des Acheteurs dpouille le client final de la prestation dune partie de son pouvoir de dcision. De son ct, le cabinet de conseil pense que seul le prix intresse lAcheteur. Il faut mieux nous connatre pour mieux travailler ensemble ! . Certains Consultants suggrent ainsi de revoir les modles relationnels et notamment dassocier plus troitement les Acheteurs aux grands dbats sur les mtiers du conseil.
Le baromtre de la relation Acheteurs/Consultants 9

Paroles de Consultants
Certains Consultants dclarent que la connaissance mutuelle progresse, notent une relation plus sereine , et considrent que les Acheteurs sinscrivent plus dans une relation durable , ou se spcialisent, ce qui amliore leur courbe dexprience . Dautres reconnaissent la professionnalisation croissante des Acheteurs, pas toujours cependant au service de la qualit de la prestation. Globalement, ils se professionnalisent, soit en devenant toujours plus administratifs - ce qui ne cre pas de valeur -,

LES RFRENCEMENTS

Rsultats de lenqute : rejet croissant chez les Consultants et frmissement ct Acheteurs

L enqute miroir confirme les divergences dapprciation entre Acheteurs et Consultants, tant sur lvolution que sur le bien-fond mme des rfrencements. Au plan quantitatif, les Acheteurs sont plus nombreux quen 2009 dclarer avoir instaur une procdure de rfrencement pour les prestations de conseil : 6 sur 10 contre 1 sur 2 lors de la prcdente tude. Cette pratique savre donc en progression assez sensible.
100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0

Acheteurs : Avez-vous mis en place des rfrencements ?

(% des rpondants)

52 %

51 %
ACHETEURS

60 %

2008 2009 2011

Cette tendance est ressentie fortement par les Consultants, puisque 60% dentre eux font tat dun accroissement des rfrencements dans le domaine du conseil en management. Les opinions sur limpact des rfrencements divergent nettement. Trois Acheteurs sur quatre considrent que le rfrencement contribue amliorer la relation avec les cabinets de conseil. La proportion chez les Consultants est exactement inverse, puisquun sur quatre seulement partage ce point de vue. Cet cart majeur traduit une relle divergence dapprciation de la relation Acheteurs/Consultants.

100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0

Pensez-vous que le rfrencement de conseil 45 % 60 % en management est en hausse, stable ou en baisse ?

(% des rpondants)

48 % 40 % 7%
ACHETEURS CONSULTANTS EN HAUSSE STABLE EN BAISSE

100 %

Pensez-vous que le rfrencement a amlior la qualit des relations Acheteurs/Prestataires ?

(% des rpondants)

Le rfrencement fait pourtant moins lunanimit chez les Acheteurs quen 2009 (- 3 points) ou en 2008 (-17 points). Chez les Consultants, dont lopinion est de plus en plus ngative, cest la chute libre : - 14 points dopinions favorables dune enqute lautre. Lcart se creuse en proportion entre Acheteurs et Consultants : il est pass de 39 points en 2009 50 points en 2011.

90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0

93 % 79 % 76 %
ACHETEURS

38 % 40 % 26 %
CONSULTANTS

2008 2009 2011

10

Les rfrencements

Entre Acheteurs et Consultants les opinions sur limpact des rfrencements divergent. Les propos recueillis rvlent les diffrences de points de vue.

Paroles dAcheteurs
Le rfrencement permet didentifier la dpendance conomique et dviter que chacun fasse son march selon les circonstances . Autre apprciation positive : Dans mon entreprise, nous sommes soumis des procdures proches de celles des marchs publics ; le rfrencement a permis de rduire les dlais de consultations et dallger considrablement les tches administratives. Le taux de couverture (achat de conseil passant par le rfrencement) est suprieur 70%. Ce taux est considr comme satisfaisant car il faut laisser la porte ouverte, au cas par cas, des cabinets spcialiss . Un autre Acheteur relve que les rfrencements ont quatre avantages.

Paroles de Consultants
Quelques Consultants trouvent des avantages au rfrencement : (Il) permet de fixer un cadre et un certain nombre de conditions qui nont plus tre rediscutes chaque nouvelle prestation . Ou encore, Cela permet de fluidifier les relations avec les matres douvrage et de challenger les positions acquises . Mais, une forte majorit dentre eux critique ce processus. Les rcriminations portent sur plusieurs points :

Il

Apprhender

le march : aucun acheteur ne peut connatre un march fournisseurs dau moins 200 prestataires ;

Travailler

dans la dure avec les prestataires, notamment en programmant des runions annuelles qui servent faire des bilans de prestations et ouvrir des possibilits de nouveaux contacts en interne ; lobligation de libre accs aux marchs publics, en ne recourant pas des marchs de gr gr qui peuvent tre critiqus ensuite ;

supprime la relation directe client final/ consultant. Autrement dit : la volont des Acheteurs (responsables des rfrencements) de sinterposer entre le demandeur de prestations de conseil et le cabinet conseil dtruit la capacit de ce dernier mettre en avant la valeur ajoute pouvant tre apporte et standardise les critres de slection uniquement sur le facteur prix .

Il

Respecter

Gagner du temps et compresser les dlais des processus

par la massification. Tous les Acheteurs ne sont cependant pas convaincus par les atouts dun tel dispositif. On note mme, chez certains dentre eux, une volution dans leur approche : Nous avons de multiples besoins, trs diffrents, et la qualit des intervenants est essentielle. Nous prfrons donc, chaque besoin, nous interroger sur les cabinets que nous allons consulter, plutt que nous enfermer dans un cadre trop rigide . Et dautres de prvenir : en fonction des budgets allous, le rfrencement peut tre plus ou moins lourd .

nest pas assez accessible aux petites structures. Plus grave encore : nous restons opposs cette pratique qui est discriminante envers les petits cabinets et destructrice de valeurs et de capacit dinnovation . Dans le cas particulier des grands groupes, la structure de rfrencement est le plus souvent rigide, inadapte, et favorise les grands fournisseurs, au dtriment des plus petits et des spcialistes/experts . Un consultant de petit cabinet rsume : le rfrencement fait perdre du temps aux petites entreprises de conseil et ne les favorise pas .

Il pnalise les cabinets de niche.

Pour les socits de conseil spcialises dans un secteur (par ex. la banque), les seuils de dpendance - auxquels les Acheteurs sont trs attachs - constituent un handicap et peuvent inciter les cabinets devenir gnralistes .

Les rfrencements

11

 Cest un frein linnovation.

Un effort commercial long pour les consultants, mais aussi un travail long pour les Acheteurs, alors quils pourraient travailler plus en amont sur la dfinition du besoin avec les donneurs dordre et/ou consacrer du temps au sourcing. Nous avons le sentiment que nombre dentre eux avaient sous estim la charge de travail ncessaire pour eux comme pour nous loccasion dun rfrencement et quils sont pris dans le mme cercle vicieux que nous, qui risque de banaliser de plus en plus le mtier, ce qui in fine cotera tout le monde .

clients. Il doit cependant rester un outil. Dans certains cas les procdures de rfrencement vont trop loin au risque de favoriser les prestations - et les prestataires - les plus uniformes . Ce peut tre un frein pour des missions haut niveau de valeur ajoute et trs spcifiques . Autre voie damlioration Le rfrencement doit tre le rsultat dun sourcing complet permettant de lister des cabinets comptents et non une classification par tranche de prix et par spcialit, ncessairement gnratrice terme de perte de valeur ajoute . Ultime prconisation Les rfrencements sont structurs le plus souvent en catgories gnriques de conseil (stratgie, organisation, RH...), ce qui ne traduit pas la valeur ajoute que peut apporter un cabinet. La politique de tarification est trs lie une grille de lecture conditionne par la taille des cabinets, ce qui pnalise ceux de taille moyenne. De plus, certains rfrencements ne rpondent pas aux critres et normes en matire dachat responsable. Notre profession doit plus investir sur les rfrentiels dachat responsables (normes via Afnor, bonnes pratiques via Obsar) si elle veut passer plus efficacement les messages et influencer plus fortement le monde des achats .

Leffet sur les prix.

Nous avons le sentiment de la double lame : nous sommes obligs de dposer des grilles tarifaires qui sont prement ngocies pour tre admis au rfrencement et ensuite, pendant la phase dappels projets, il nous est demand de baisser une nouvelle fois nos prix .

Dune manire plus gnrale, le rfrencement gnre des pertes de temps, des lourdeurs, des cots et au final napporte pas plus de contrats aux cabinets rfrencs . Au-del du fait de ne garantir aucun volume, il savre que les taux affichs lors du rfrencement deviennent des taux plafond et sont ensuite rengocis la baisse en cas de contractualisation . Sans compter quil est souvent difficile de se faire rfrencer dans un domaine lorsquon ny a pas encore travaill : cest un vritable cercle vicieux ! . Les Consultants dplorent un gaspillage de temps et dnergie Les processus dachat ne sont pas toujours transparents : les services ddis cherchent user lautre en formulant tape aprs tape une demande supplmentaire. Les relations sinscrivent souvent dans un rapport de force . Ils soulignent le fait que le processus de vente a tendance sallonger . Pour autant des marges de progrs semblent possibles Le rfrencement peut tre un outil utile pour faciliter les relations entre les prestataires de conseil et leurs
12 Les rfrencements

Lanalyse de SYNTEC Conseil en Management Des politiques dachat ouvertes prfrables au rfrencement systmatique

SYNTEC Conseil en Management milite sans ambigut en faveur du dveloppement de politiques dachats ouvertes qui garantissent aux clients des prestations toujours innovantes au meilleur rapport qualit-prix. On est en effet en droit de se demander si lnergie consacre par certains services achats pour procder des rfrencements pluriannuels ne pourrait pas tre plus utilement consacre au sourcing, dans la dure et pour chaque domaine de comptence, des socits prsentant les meilleurs atouts techniques et commerciaux pour tre mises en concurrence. Laquelle consultation sera dautant plus efficace quAcheteurs et clients internes auront veill exprimer leurs besoins dans un cahier des charges clair et prcis. Du ct des cabinets conseil, les procdures de rfrencement sont particulirement lourdes grer et pnalisent de ce point de vue les petites structures. En outre, linvestissement temps consacr par les Consultants y rpondre ne serait-il pas plus utilement mis au service de leur capacit dinnovation ? Sur le plan de lthique, notre profession est trs attache au respect des principes de la libre concurrence ainsi qu la fourniture du meilleur service au meilleur prix. De ce point de vue, lactualisation rgulire du potentiel des fournisseurs et la possibilit pour chacun deux de tenter sa chance quelle que soit sa taille se rvlent dterminantes. Elles garantissent la dynamique du march du conseil et assurent le renouvellement de ses capacits dinnovation et de proposition. Autre avantage des marchs de gr gr : les Acheteurs ont le loisir dvaluer les Consultants au fil des prestations, dactualiser leurs comptences en temps rel et de se garantir ainsi un accs continu aux meilleurs prestataires.

En cas de rfrencement, SYNTEC Conseil en Management recommande En dpit des points ngatifs voqus ci-avant, les procdures de rfrencements ou les contrats cadres - qui sont plus restrictifs encore - constituent une pratique rgulire des services achats. Les cabinets conseil nont dautre choix que de sadapter aux contraintes quils engendrent. Soucieux de simplifier leur tche et doffrir sa chance au plus grand nombre, SYNTEC Conseil en Management recommande aux Acheteurs de prendre en considration un certain nombre dlments dans la mise en uvre des procdures :

Eviter les tudes de cas. Outre quelles sont de la captation dides bon compte, il est prfrable de vrifier la capacit du Consultant rpondre aux besoins rels de lAcheteur lors de la consultation elle-mme ; Bannir les limites en chiffres daffaires ou en effectifs ; Garantir un vrai rfrencement ou contrat cadre : le cabinet retenu ne doit pas se trouver confront un march de dupes (mise en concurrence systmatique avec des non rfrencs, insuffisance des volumes de chiffre au regard de linvestissement ralis) ; Appliquer la rgle avec discernement. La consultation de Consultants non rfrencs peut savrer ponctuellement pertinente (comptence particulire, expertise).

Les rfrencements

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LE PRIX ET LA VALEUR DU CONSEIL

Rsultats de lenqute : La valeur du conseil en questions

Lenqute miroir de 2009 avait permis de mettre en vidence la place croissante du critre prix dans le choix des prestataires, un moment o la croissance conomique de la France et celle du Conseil commenaient ralentir et la relation entre Acheteurs et Consultants se transformer. Quen est-il aujourdhui ? Quelle place accorde chacune des parties aux critres non financiers et au contact humain ? Quelle est leur apprciation des modes de dtermination des prix des prestations ?... Autant de questions auxquelles le Baromtre Achat apporte des rponses chiffres.
100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0

Quelle volution notez-vous dans la part accorde au prix 37 % 61 % dans la dcision dachat de conseil en management depuis 2 ans ?
(% des rpondants)

63 %

34 % 5%

EN HAUSSE STABLE EN BAISSE

ACHETEURS

CONSULTANTS

Toujours le prix Comment volue la part accorde au prix dans lattribution des missions de conseil en management ? Plus de 60% des Consultants pensent quelle est en progression depuis deux ans. En dautres termes, le rebond relatif de la croissance conomique na pas entran de relchement de la pression sur les prix pour les Consultants, malgr un volume dactivit qui a cru significativement en 2010 et pendant au moins une partie de lanne 2011. Les Acheteurs estiment au contraire, dans leur majorit (63%), que le poids relatif du critre prix est demeur stable sur la mme priode. Ils sont toutefois 37% partager lavis dominant des Consultants.

14

Le prix et la valeur du conseil

Les autres critres dvaluation Acheteurs et Consultants placent au premier rang des critres non financiers les rfrences du candidat et placent dans le trio de tte les mthodes et outils conceptuels.
CONSULTANTS 1 3 4 6 5 2 9 8 7

Quels sont les critres non financiers dterminants dans les grilles dvaluation des Acheteurs ?
CRITRES Rfrences Mthodes, outils conceptuels Engagements contractuels Innovation CV Exprience antrieure avec lentreprise Couverture internationale Dmarche qualit/ certification Taille de lentreprise ACHETEURS 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Le rang peu lev de linnovation illustre les craintes exprimes par les Consultants que limportance des rfrencements, dune part, et le rle prdominant du prix dans la phase dappel candidature, dautre part, contribuent diminuer le rle de linnovation et banaliser les prestations de conseil, alors que linnovation se situe au cur mme de lactivit de conseil en management. Linnovation est un des items sur lequel la diffrence de perception entre Acheteurs et Consultants est la plus grande, qui renforce la ncessit dune meilleure apprciation par les Acheteurs des innovations que les Consultants peuvent amener et donc symtriquement dune meilleure communication par les Consultants de la spcificit et de limpact potentiel des innovations quils proposent. Le rang lev des engagements contractuels respectivement au 3e rang pour les Acheteurs et au 4e pour les Consultants reflte la monte en puissance de la juridiciarisation de la profession du conseil, de plus en plus admise par les parties prenantes et qui offre un rle croissant aux Directions juridiques dans ltablissement et le suivi des contrats de conseil en management. A noter que la taille nest pas considre comme un facteur dterminant par une large majorit dAcheteurs et de Consultants.

100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0

Acheteurs : 33 % 14 % 38 % parmi ces critres lesquels vous semblent pertinents pour valuer les prestations de conseil 64 % 51 % 52 % en management ?
(% des rpondants)

La mesure du conseil : pas de consensus La position des Acheteurs sur la pertinence des critres dvaluation des prestations de conseil a sensiblement volu depuis 2009 vers toujours plus de dtails : le taux journalier par profil est encore plus prfr au Taux Journalier Moyen ( TJM ) que prcdemment. Le nombre lev dAcheteurs qui prfrent le prix global correspond celles et ceux qui optent sans ambigut pour un mode de rmunration au forfait dans lequel les Consultants assument la charge de la bonne fin du projet et sont rmunrs en consquence.

TRS PERTINENT PERTINENT

3%
Prix Global

35 %
TJM

10 %
Taux journalier par profil

PEU PERTINENT

Le prix et la valeur du conseil

15

A cet gard, le forfait se rvle tre, sans ambigut, le mode de rmunration prfr des Acheteurs, puisque plus de 80% dentre eux le prfrent aux autres modes de rmunration. Lopinion des Consultants apparat nettement plus partage. Si le forfait recueille leur prfrence (40%), ils sont nombreux apprcier la flexibilit offerte par la rgie.

100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0

Avez-vous une prfrence pour 14 % 37 % les prestations de conseil en management rmunres en rgie, au forfait ou indiffrent ?
(% des rpondants)

81 %

40 %

INDIFFRENT FORFAIT

5%
ACHETEURS

23 %
CONSULTANTS

RGIE

Success fees or not success fees ? Une pratique qui se dveloppe peu Acheteurs et Consultants saccordent sur lvolution de la pratique des success fees , qui permettent dinsrer une part de rmunration variable dans le contrat, verse ou non en fonction de latteinte dobjectifs fixs de manire contractuelle avant le lancement de la mission. Ils sont une majorit considrer que la croissance de cette pratique est limite.
100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0

Pensez-vous que la pratique 31 % 29 % des success fees est en hausse, stable ou en baisse ?
(% des rpondants)

59 %

64 %
EN HAUSSE STABLE

10 %
ACHETEURS

7%
CONSULTANTS

EN BAISSE

Le contact humain : une valeur toujours partage Le Baromtre 2012 met en exergue la convergence dopinion entre Acheteurs et Consultants sur limportance accorde au contact humain. 95% des Consultants et 85 % des Acheteurs considrent en effet quune soutenance orale savre ncessaire pour juger de la pertinence du choix dun candidat. Cest lgrement plus que lors de ldition prcdente du Baromtre.
100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0

15 %

5%

Dans le cadre dune consultation, pensez-vous quil soit ncessaire de participer une soutenance ?
(% des rpondants)

85 %

95 %

NON OUI ACHETEURS CONSULTANTS

16

Le prix et la valeur du conseil

100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0

8% 28 %

3% 40 %

Acheteurs : quelle importance accordez-vous au fait quune socit soit membre de Syntec Conseil en Management ?
(% des rpondants)

Le plus SYNTEC Conseil en Management La notorit de SYNTEC Conseil en Management est leve et progresse auprs des Acheteurs : 93% des Acheteurs connaissent SYNTEC Conseil en Management. Lappartenance SYNTEC Conseil en Management est de plus en plus apprcie comme un atout par les Acheteurs, mme si des progrs restent accomplir : 43% dentre eux considrent quil sagit dun facteur important ou trs important. Ils ntaient que 36% en 2009.

53 %

50 %
TRS IMPORTANT IMPORTANT PEU OU PAS IMPORTANT

11 %
2008

7%
2011

NE CONNAIT PAS

La RSE la traine
100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 NON OUI

Dans votre organisme, la RSE est-elle un critre que vous prenez en compte ? 65 % 84 %
(% des rpondants)

La responsabilit sociale des entreprises napparat pas comme un critre discriminant dans le choix des Acheteurs. Deux Acheteurs sur trois en conviennent. Ce sentiment est encore plus marqu chez les Consultants puisquils ne sont que 16% considrer que la RSE constitue un critre de choix des candidats.

35 %
ACHETEURS

16 %
CONSULTANTS

Le prix et la valeur du conseil

17

Les propos recueillis montrent que la place que chacune des parties accorde aux critres non financiers et aux contacts humains influe sur leur apprciation des modes de dtermination dun prix de prestations.

Paroles dAcheteurs
acheter de la valeur ajoute

Un achat, cest un quilibre de force entre lacheteur et le vendeur o, quand le march est conclu, les deux sont contents. Nous souhaitons acheter de la valeur ajoute, de linnovation Nous sommes conscients que ce sont des achats complexes Nous procdons une fois par an un bilan de prestation en fonction de multiples critres, dont la valeur ajoute, la qualit des livrables, limplication des Consultants, etc. Pour les success fees, la difficult est de trouver en commun des bons indicateurs de performance et de dfinir les bonus/malus de faon adquate

Paroles de Consultants
les multiples aspects du prix

La discussion sur les prix est certes cl, mais elle doit tre aborde sous de multiples aspects : retour sur investissement, cration de valeur, conomies induites, impact en termes denjeu pour le client... Le TJM nest pas un critre suffisant ! . La part accorde au prix, au dtriment de la qualit de la prestation et des besoins des oprationnels est telle qu il va devenir difficile de rmunrer les comptences un niveau suffisant pour attirer des talents dans le mtier de conseil . Sans compter que cela tire vers le bas les niveaux de prestation . Sur le mme thme, la pression sur les prix obre notre capacit recruter des Consultants de bon niveau et donc offrir le meilleur niveau de prestations au client. Dun point de vue socital cest plus grave encore, car la profession qui essaimait traditionnellement vers loprationnel peut moins le faire . Certains soulignent que le dveloppement du rfrencement conduit les Acheteurs privilgier le prix au dtriment des critres non financiers . Un phnomne amplifi par la crise . Daucuns regrettent la confusion entre moins disant et mieux disant .

la place prpondrante du critre prix

La place prpondrante du critre prix sexerce au dtriment de la qualit des prestations et prive parfois les clients des meilleures comptences . Seuls lurgence, la criticit du besoin ou un historique client/prestataire positif peuvent aujourdhui assouplir la prdominance du critre prix .

3 18

rappel du titre ou du chapitre Le prix et la valeur du conseil

En plus dtre analyse comme un critre majeur de slection, la dimension prix semble influer fortement sur les relations entre Acheteurs et Consultants.

Florilge : La plupart des Acheteurs cherchent acheter le conseil en management comme une commodit : le prix, le prix, le prix , ils sont focaliss sur les prix au dtriment de la valeur ajoute , le prix semble de plus en plus devenir le seul critre dachat , les services Achat jugent sur le prix plutt que sur la qualit de la prestation, les discussions avec les services Achats sont dconnectes du contenu de la mission : seul le prix entre en ligne de compte ... Afin de resituer limportance du prix dans le choix dune socit de conseil en management, les Consultants se sont exprims sur la valeur ajoute de leurs prestations.

linfluence de la dimension prix : morceaux choisis

Morceaux choisis : Ecouter le client, reformuler ses besoins et apporter une rponse concrte . Proposer une vision pertinente et des solutions oprationnelles pour des rsultats tangibles et une cration effective de valeur . Un livrable de qualit et dans les dlais . Accrotre les savoir, savoir-faire, savoir faire faire et savoir tre . il extrieur, indpendance desprit, ides neuves, innovation.... Des prestations sur mesure, avec niveau de sniorit adapt la valeur ajoute attendue. Offrir une expertise, un savoir-faire, une mthodologie, un retour dexpriences . Clarifier les enjeux, accompagner le changement, diffuser les meilleures pratiques, aider la dcision . Tous les Consultants saccordent penser qu il est essentiel dchanger avec les utilisateurs du conseil lors des phases de slection . Certains soulvent ce propos une difficult : le cahier des charges ne reflte pas toujours le vritable besoin du client. Seule une discussion en tte tte avec le client final et pas seulement lAcheteur permet de requalifier la demande et dapporter une rponse plus pertinente. Ce qui pose la question de lgalit entre les candidats, notamment pour les marchs publics . Dautres soulignent que les appels doffres notamment publics dans lesquels les contacts tlphoniques ou en face--face ne sont pas autoriss sont trs destructeurs de valeur dans la relation client /consultant .

la valeur ajoute des prestations : morceaux choisis

rappelprixtitre ou du chapitre Le du et la valeur du conseil

19 3

Lanalyse de SYNTEC Conseil en Management : le juste prix du conseil

SYNTEC Conseil en Management dnonce les tendances observes la gnralisation de mauvaises pratiques et souhaite apporter sa contribution la dfinition dun juste prix du conseil. Stratgies mtier, technologies de pointes, mobilisation des ressources humaines Les missions de conseil dlivrent en effet des prestations intellectuelles complexes et varies.

Le cabinet de conseil doit alors faire montre dune forte capacit dinnovation et dune vritable culture en termes de cration de connaissances.

Lappropriation du projet par le client : elle rsulte du transfert efficace et effectif des connaissances utilises et/ou dveloppes au cours de la mission.

La valeur du conseil
La valeur ajoute dune prestation est la marque du conseil. Contrairement lintrim par exemple, elle ne sapprcie pas au seul plan quantitatif (nombre de jours ou de mois de travail), mais au regard des objectifs fixs et des rsultats obtenus, mme sils sont souvent complexes valuer. Quelques critres dapprciation de la valeur du conseil :

Le niveau de confiance accord par un client un cabinet de conseil est directement li sa capacit atteindre ces rsultats qualitatifs et quantitatifs. Pour offrir les meilleures garanties, le cabinet doit mettre en uvre un certain nombre de moyens. Ces moyens ont un cot.

Le cot des prestations

La pertinence de son valuation ncessite den distinguer les composantes, souvent complexes :

La pertinence de la prestation au regard des objectifs initiaux. Les Consultants sont parfois amens suggrer au client de requalifier sa demande, ce qui suppose courage et comptence. Lefficience de la prestation, cest--dire sa contribution effective lamlioration des rsultats conomiques de lorganisation cliente et lutilisation optimale des ressources. Cette efficience tient videmment lexprience du consultant, mais aussi sa capacit travailler en bonne synergie avec le client. Lnergie de transformation transmise au client : elle est troitement lie au degr dengagement du Consultant. La diffrenciation de la prestation : elle permet de transmettre au client des mthodes innovantes propres lui offrir des avantages comptitifs.

Les rmunrations individuelles des Consultants reprsentent la part la plus importante du cot des prestations. Leur montant est directement li au niveau dexpertise du Consultant. Celui-ci peut varier considrablement selon la nature de la mission. La qualit des politiques de recrutement menes par les cabinets et les investissements mis en uvre pour optimiser en permanence les comptences de leurs Consultants contribuent grandement la performance des missions. Elles engendrent des cots indirects importants qui doivent tre rpercuts dans celui des prestations. Lenrichissement et lactualisation des bases de connaissances des cabinets influent galement sur la prennit de la qualit des missions. Fruits de la mise en commun et du croisement continu des expriences individuelles de chaque consultant et dune politique active de veille conomique et technologique, leur cot fait galement partie intgrante du prix de revient des prestations.

3 20

rappel du titre ou du chapitre Le prix et la valeur du conseil

La capacit des cabinets dvelopper des savoirfaire nouveaux, innover, crer, investir dans la recherche et dveloppement, conduire des benchmarks, travailler en rseau, optimiser leurs mthodologies, bnficie trs largement aux organisations clientes. Cette capacit a galement un cot.

Expliciter lensemble des moyens mis en uvre par le cabinet pour garantir le bon niveau et la rgularit des rsultats.

La ngociation
La dtermination de la valeur cre par le conseil et lvaluation du cot des prestations savrent donc complexes. Les Acheteurs doivent tenir compte de cette complexit dans ltablissement de leurs critres de slection et dans la conduite de leurs ngociations avec les cabinets. Les objectifs des trois parties en prsence le commanditaire, lacheteur et la socit de conseil - divergent pour partie. Le premier souhaite avant tout obtenir le meilleur rsultat possible dans le cadre budgtaire quil sest fix ; le deuxime cherche obtenir le meilleur prix ; le troisime veut tout la fois satisfaire son client, le fidliser et raliser un profit lgitime sur sa prestation. Pour conduire une ngociation efficace, SYNTEC Conseil en Management recommande de :

Eviter de rduire lvaluation du juste prix au taux journalier moyen (TJM) ou aux taux par profil. Chaque cabinet fonctionne selon un modle conomique diffrent : cette singularit doit se traduire dans lexpression des grilles tarifaires. Ce constat possde son corollaire : toute volution vers une uniformisation des prix engendrerait mcaniquement une banalisation des pratiques. Ce qui signifierait terme la disparition de la cration de valeur ajoute. Aussi, un acheteur qui russit faire baisser le TJM sans chercher apprhender la prestation dans son ensemble remporte, dune certaine manire, une victoire la Pyrrhus ! Enfin, SYNTEC Conseil en Management considre quune rencontre pralable entre les deux parties est indispensable dans toute ngociation. Elle dtermine la qualit et la justesse des solutions techniques et financires proposes par le consultant.

Pousser aussi loin que possible la rflexion en amont avec le commanditaire pour lui faire prciser au mieux la nature des rsultats qualitatifs quil escompte ainsi que ses contraintes budgtaires. Lexpression claire du ratio rsultats attendus / budget de la mission permet de proposer une utilisation optimale des ressources et dviter leur surconsommation ou leur surqualification.

rappelprixtitre ou du chapitre Le du et la valeur du conseil

21 3

LES ENGAGEMENTS CONTRACTUELS

Rsultats de lenqute : les points dachoppement entre Acheteurs et Consultants

Dans le prcdent baromtre, nous nous interrogions sur la multiplication des points dachoppement en matire dengagements contractuels et le risque dune juridiciarisation du conseil en management. Force est de constater que ce thme a gagn en importance depuis le dernier baromtre, comme lattestent les rponses cites prcdemment sur la hirarchie des critres non financiers. En effet, de plus en plus dappels doffres saccompagnent de propositions de contrats, de rfrencements et de mise en place daccords cadres. Pour cette tude, une typologie de clauses qui, par exprience, sont sources de ngociations, a t recense. Il est intressant de constater que les Acheteurs et les Consultants hirarchisent diffremment les clauses contractuelles identifies comme sources potentielles de conflits. Aux dires des Consultants, ce sont les garanties demandes, la slection sur CV, les contraintes dexclusivit ou encore les dsquilibres de plafonnement, voire dabsence de plafonnement de la responsabilit des Consultants en fonction du montant des missions, qui entranent des batailles juridiques . Du point de vue des Acheteurs, les problmes rencontrs tiennent principalement aux clauses dobligation de rsultat, au transfert de la proprit intellectuelle et la prvalence des documents contractuels. Afin de mobiliser la rflexion de tous, le Baromtre des Achats a tabli un indice de conflictualit dtermin, pour chacun des items, par le degr dimportance pour les Acheteurs et le degr de contrainte pour les Consultants. Il rvle ainsi les clauses sur lesquelles les deux parties devraient prioritairement ngocier des compromis :

Obligation de rsultats Garanties Slection des CV Transfert de proprit intellectuelle Plafonnement des responsabilits Dsquilibre des engagements contractuels

3 22

rappel du titre ou du chapitre Les engagements contractuels

% dAcheteurs ayant rpondu clause trs important

Clauses les plus importantes pour les Acheteurs

Acheteurs et Consultants hirarchisent diffremment les clauses contractuelles

Obligation de rsultats Transfert PI Ordre de prvalence docs

identifies comme potentiellement source de conflits.

Connaissance organisation

Contrat type

Plafonnement Responsabilit Dsquilibre engagements Ordre de prvalence des docs Rsiliation pour convenance Contrats type Bonne connaissance organisation Clauses exclusivit Pnalits Interdiction rfrences Clauses de rversibilit 0

Slection CV Garanties Dsquilibre Plafonnement responsabilit Rsiliation Exclusivit

Rversibilit

Pnalits Interdiction rfrences

- +

% de Consultants ayant rpondu clause trs contraignante

Clauses les plus contraignantes pour les Consultants

INDICE DE CONFLICTUALIT Obligation de rsultats Garanties Slection CV Transfert PI

101 81 81 81 72 72 71 67 64 61 58 52 51 46
20 40 60 80 100 120

Lindice de conflictualit rvle les clauses sur lesquelles Acheteurs et Consultants devraient prioritairement ngocier des compromis.
Mthode : addition des % trs important pour les Acheteurs et trs contraignant pour les Consultants

Les engagements contractuels

23

Paroles dAcheteurs
Bonne conduite et garde fou

Nous avons affaire un achat complexe, nous en sommes conscients. Nous sommes obligs de mettre des garde-fous, aussi bien pour les Acheteurs que pour les Consultants Une pnalit doit tre comprise comme un garde fou, qui doit tre l pour les cas trs compliqus et trs rares . La CDAF est sensibilise la question des PME, puisque nous avons sign une charte de bonne conduite. Vous pouvez vous appuyer dessus . Nous mettons des clauses de rsultats, mais uniquement lies la qualit des livrables

Paroles de Consultants
Lengagement des acteurs et lobligation de rsultats

Nous constatons la prsence de clauses contractuelles, gnralement issues des contrats informatiques, qui sont inadaptes la nature mme dune mission de conseil en management. Cest le cas notamment de la transposition sans amendement de clauses relatives aux garanties, la maintenance ou encore les obligations de rsultats . Les clauses les plus risques sont lobligation de rsultat, le dsquilibre des engagements, lapplication des pnalits, labsence de plafonnement de la responsabilit et la rsiliation pour convenance . Aujourdhui il y a un dsquilibre qui est ressenti au niveau contractuel en voulant faire peser sur les Consultants des obligations quil ne peuvent endosser seuls. Une mission de conseil est cooprative, la russite repose sur lengagement de tous les acteurs du projet.

24

Les engagements contractuels

Lanalyse de SYNTEC Conseil en Management : un rapport commercial quilibr dans la dure est une composante essentielle dune politique dachats durables et une source dinnovation croissante.

SYNTEC Conseil en Management constate le dveloppement de pratiques Achats abusives de la part de certains grands donneurs dordre qui profitent dun rapport de force en leur faveur et induisent des risques importants pour les prestataires de conseil. Ce dveloppement est facilit par la crise conomique et une tendance la porosit entre contrats dintgration ou de prestations informatiques et contrats de conseil en management, en raison notamment dune absence de comprhension des spcificits des prestations de conseil en management. Les clauses analyses ci-aprs sont inacceptables pour le prestataire de missions de conseil en management car elles risquent de provoquer un dsquilibre conomique. Or un rapport commercial quilibr dans la dure pour les parties contractantes est une composante essentielle de la politique dachats durables des entreprises et une source dinnovation croissante face la concurrence. Les mauvaises pratiques peuvent conduire dtruire de la valeur dans un premier temps dans les mtiers du conseil et, terme, galement chez les clients. Au regard des clauses mises en vidence par lindice de conflictualit, SYNTEC Conseil en Management en se fondant sur des exemples concrets a analys les risques inhrents chacune delles.

de sa responsabilit quen prouvant le fait dun tiers, du client ou dun cas de force majeure. Il y a renversement de la charge de la preuve, ce qui est drogatoire du droit commun en matire de prestations intellectuelles et donc haut risque pour le dbiteur de lobligation. La ralisation dune mission de conseil repose sur une collaboration active du client et du prestataire qui ne peuvent agir chacun sans lautre. Au regard de la pratique du droit des assurances, certaines polices excluent de leurs garanties les obligations de rsultats en matire de prestation intellectuelle.

Les garanties
Si la garantie dviction est assez applique aux prestations de conseil en management, dautres formes de garantie sont demandes aux Consultants. Ainsi, au-del des engagements de dlivrance, une garantie de 1 6 mois aprs la remise des livrables peut tre demande par certains clients pour une prestation de conseil en management. Cette garantie est difficilement recevable en raison :

Lobligation de rsultat irraliste dans une mission de conseil

Il est de plus en plus frquent que les contrats assujettissent le prestataire de missions de conseil une obligation de rsultat, ou encore de critres assis sur un Retour sur Investissement (ROI) et ce, sans ngociation possible. Les prestations de conseil en management relvent gnralement par nature dobligations de moyens. Dans le cas dune obligation de rsultat, le prestataire engage sa responsabilit du simple fait que le rsultat ne soit pas atteint, peu importent les raisons. Il ne peut alors sexonrer

du transfert de proprit des livrables ; du transfert des risques associs ce transfert de proprit au moment de la rception des livrables et aprs complet paiement du prix des prestations ; des destinataires de ces livrables et lutilisation qui en sera faite ; des possibles modifications qui seront ralises, qui pourraient tre constitutives de contrefaon des livrables livrs par le consultant ; du suivi ou non des recommandations formules par le consultant ; etc

rappel du titre ou ducontractuels Les engagements chapitre

25 3

La slection des CV
La rdaction de certains appels doffre peut comporter des critres excessifs de choix et de slection de Consultants, voire un risque de mise disposition de ces derniers. Les risques de requalification du contrat en prt de main duvre illicite et de dlit de marchandage psent autant sur le cabinet de conseil que sur le client. Sil est naturel que les membres cls dune quipe appele raliser des prestations de services sur un projet structurant de lentreprise soient prsents la socit cliente, le choix et la pertinence des entretiens pour tous les membres de lquipe du consultant peuvent dnaturer lindpendance du cabinet quant la gestion de ses moyens, de ses ressources et de ses quipes et exposer les parties un risque de requalification de la relation contractuelle. Il appartient au cabinet de conseil de conserver ses prrogatives dcisionnelles en matire de slection des membres de lquipe propose au client et des profils associs. intgrant lesdits lments prexistants et/ou livrables drivs. Dans cette situation, des tiers peuvent acqurir des livrables incluant un droit sur les lments prexistants, sur les mthodologies et le savoir-faire labors, sans contrepartie financire, sans engagement de confidentialit Il est primordial pour les cabinets de conseil de conserver un juste quilibre dans la proprit des livrables issus des prestations. Enfin, certains clients exigent que le transfert de la proprit des rsultats se fasse au fur et mesure de leur ralisation et non leur paiement. Il est essentiel pour les Consultants que cette proprit soit transfre au paiement car, dans le cas contraire, cela reviendrait cder gratuitement des droits et des prestations qui y sont attaches, sans ne pouvoir y transfrer les risques.

Le plafonnement de la responsabilit
La disproportion entre le montant dune mission et les risques associs est un enjeu pour chacune des missions ralise par le Consultant. La responsabilit doit tre plafonne hauteur dun multiple dhonoraires, et ce dans la recherche dun quilibre entre le client et le prestataire.

Le transfert de Proprit intellectuelle

Lutilisation qui sera faite par le client des livrables produits par le Consultant nest videmment pas remise en cause par les cabinets de conseil. Toutefois, le transfert de proprit de tous les lments, intgrant galement le droit dutilisation des lments prexistants, du savoir-faire et des mthodologies du Consultant, peut porter indirectement atteinte au Consultant si les livrables taient destins des tiers non contractuellement lis au Consultant. Certains clients peuvent exiger, si des lments prexistants et/ou des lments drivs sont intgrs dans les livrables, une licence gratuite, mondiale, non exclusive et irrvocable, pour la dure lgale de la protection sur le droit dauteur, permettant au client lutilisation, la reproduction, la correction, la modification, ladaptation, la traduction, la reprsentation et la commercialisation des livrables

Le dsquilibre entre les engagements du Consultant et ceux du client

Mme si une clause en tant que telle pourrait tre acceptable dans un contexte donn, la multiplicit des obligations pesant sur le seul Consultant cre un dsquilibre entre les engagements de ce dernier et ceux du client. Ce dsquilibre sera renforc si le contrat ne prcise pas les obligations du client en matire dexpression de besoins clairement formule, de collaboration active, de disponibilit de ses quipes ddies au projet, dinterlocuteur responsable habilit prendre des dcisions, de respect de dlais de validations, etc

26

Les engagements contractuels

Certaines demandes peuvent galement porter sur :

Un Prambule supposant de la part du fournisseur une connaissance (en ralit trs optimiste, voire irraliste) du contexte pralablement au dmarrage dun projet. Exemple : Le prestataire dclare tre inform de limportance du projet O pour X et avoir pris connaissance, pralablement la signature du prsent contrat, des besoins et des exigences de qualit de service attendus par X, de lenvironnement de X et de son obligation de raliser les prestations en corrlation avec ledit environnement. Plus gnralement, le prestataire confirme sa bonne connaissance des conditions dans lesquelles les prestations doivent tre ralises, des charges et sujtions quelles impliquent, et sengage sans rserve excuter le contrat aux conditions prvues. L Obligation de conseil renforce, en sus de lalerte, des avis et conseils, qui, en fonction de sa rdaction, revient en ralit donner le droit au client de bnficier de prestations complmentaires sans contrepartie financire. Une obligation de vrification de la totalit des informations et documents remis par le client, avec dclaration de compltude et dexactitude transfre du client au prestataire, celui-ci devenant responsable des consquences qui pourraient rsulter de toute inexactitude quil naurait pas dcele, etc Des demandes de vrification de conformit la loi dpassant le cadre dactivit traditionnelle du prestataire.

des instruments de mesures contradictoires, un plafond raisonnable, dfinis prcisment et objectivement. Le principal risque est lapplication de pnalits de manire subjective, sur la base de critres difficilement mesurables et donc difficilement contestables en cas de dsaccord. A titre dexemple, des pnalits de retard pourraient tre prvues sur des seules dates cls dfinir dun commun accord. Les clauses de type En cas de retard dans la livraison ou la recette des livrables par le prestataire, ou en cas de non respect des performances, le client peut dcider dappliquer une pnalit devraient tre amendes. De plus, le prestataire ne peut tre assujetti des pnalits que pour les seuls retards qui lui sont exclusivement imputables. Le prestataire ne peut pas tre redevable de pnalits lorsque son retard provient dvnements ou de raisons extrieurs ce quil peut contrler.

La rsiliation pour convenance

Une clause de rsiliation pour convenance du client, tout moment, doit prvoir un pravis proportionn la dure de lengagement initial, et/ou une contrepartie financire visant indemniser le prestataire de manire raisonnable.

Les clauses dexclusivit

Les clauses requrant une exclusivit dans le temps, sans dlimitation gographique, sans liste prtablie de socits concurrentes, et appliques au-del des membres de lquipe du prestataire, pnalisent gravement le prestataire et gnrent un risque oprationnel, financier et professionnel pour ce dernier. Ce type dengagement peut dailleurs tre qualifi dabusif ds lors que les clauses de confidentialit ont t correctement tablies de part et dautre.

Le prestataire voit son risque professionnel saccrotre par le transfert vers ce dernier des responsabilits incombant au client, nonobstant le risque associ la qualit de la mission dans un environnement de plus en plus exigeant. Dautres clauses peuvent crer des obligations disproportionnes pour les cabinets de conseil. On peut citer :

Les pnalits abusives

Lapplication de pnalits ne doit pas tre la discrtion du client, mais fonde sur des modalits de calcul et

Linterdiction dutilisation des rfrences

Si le prestataire ntait pas autoris faire rfrence dans ses propositions commerciales au nom du client et la nature des prestations ralises, le risque est que le prestataire

Les engagements contractuels

27

puisse se voir appliquer des dommages et intrts alors mme que ces rfrences sont un critre de choix important utilis par les clients pour slectionner le prestataire.

Ladhsion force des contrats types ou des clauses pralables au moment de la rception de lappel doffres
Certains Acheteurs imposent un contrat en ltat, sans marge de ngociation possible (accord tacite du prestataire ds lors quil rpond lappel doffres mis par le client) ou avec certaines clauses non ngociables , ou intgrant une grille tarifaire impose.

Lordre de prvalence des documents

Certaines conditions gnrales trs structurantes peuvent prvaloir sur des conditions spcifiques plus adaptes. En dernier ressort, la proposition du prestataire est souvent de rang prioritaire infrieur juridiquement, alors quelle est le reflet dune rponse accepte par le client.

Les clauses dengagement de rversibilit

Ces clauses sont gnralement issues de contrats dintgration informatique ou de contrats dexternalisation. Ce type dengagement savre irralisable et inadapt la ralit du mtier de conseil en management. Face de tels constats, lobjectif pour SYNTEC Conseil en Management est de raliser et diffuser un guide des bonnes pratiques, labor avec des Acheteurs, et qui simposerait en tant que charte de notre profession, applicable aux parties prenantes pour maintenir le juste quilibre contractuel des parties.

28

Les engagements contractuels

LE SUIVI ET LVALUATION A POSTERIORI

Rsultats de lenqute : lembellie se poursuit

A limage des rsultats de lenqute 2009, le suivi et lvaluation des missions continuent dtre des sujets consensuels entre Acheteurs et Consultants. Une large majorit de Consultants et dAcheteurs dclarent mettre en place un suivi qualitatif des missions ou le cas chant des indicateurs de satisfaction : 80% pour les Consultants contre 75% en 2009 et 60% pour les Acheteurs, chiffre inchang par rapport la prcdente enqute.
100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 ACHETEURS CONSULTANTS

Proposez-vous des solutions de suivi qualitatif ou la mise en place dindicateurs de satisfaction ?

(% des rpondants)

60 %

60 %

75 %

80 %
2009 2011

Paralllement, le niveau moyen de satisfaction de lensemble des acteurs ayant mis en place un tel suivi progresse assez fortement. Le pourcentage des Acheteurs se dclarant satisfaits ou trs satisfaits gagne 19 points pour stablir 92%. Ct Consultants, 90% des personnes interroges sexpriment positivement sur le sujet. On note seulement 10% dinsatisfaits, comparer aux 18% enregistrs en 2009. Quand elles existent, les dmarches dvaluation sont donc plbiscites, mme si des progrs restent faire.

100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0

4%

23 %

tes vous satisfait du suivi qualitatif mis en place ?

(% des rpondants ayant mis en place un suivi et/ou des indicateurs de satisfaction)

88 %

67 %

TRS SATISFAIT SATISFAIT/ASSEz SATISFAIT

8%
ACHETEURS

10 %
CONSULTANTS

PEU OU PAS SATISFAIT

Lanalyse de SYNTEC Conseil en Management

Il est souhaitable quune valuation tripartite (acheteur, client interne, consultant) intervienne froid, quelques mois aprs la mission, pour un meilleur recul sur les retours dexpriences.

Le

consultant sera en mesure de capitaliser sur ses points forts et didentifier ses marges de progression dans sa relation avec le client ou pour le type de prestation concerne.

Lacheteur disposera dune valuation de qualit avec les

points de vue croiss du client interne et du consultant ;

Le

client interne pourra exprimer les points de satisfactions et les axes de progrs ncessaires ;

Le suivi et lvaluation postriori

29

POINT DE VUE

par Pierre Pelouzet, Prsident de la CDAF* et Directeur des Achats de la SNCF

(*Compagnie des Dirigeants et Acheteurs de France)

Permettez-moi tout dabord de saluer une nouvelle fois la solidit et la pertinence du travail ralis par le Groupe Achats de SYNTEC Conseil en Management / CDAF. Il tmoigne du souci partag par nos organisations professionnelles de poursuivre un dialogue fcond, malgr certaines divergences de vue parfois exacerbes par les difficults conomiques actuelles. La troisime dition de ce baromtre ne droge pas aux deux prcdents crus : elle prsente avec srieux et clairvoyance ltat des relations entre Acheteurs et Consultants. Jai bien not le sentiment de frustration ressenti par ces derniers. Il se reflte au fil des pages du prsent document. Je suis toutefois convaincu que les Acheteurs font montre depuis quelques annes dune relle volont de mieux tenir compte des spcificits du monde du conseil. Pour autant, le processus prend du temps. Ses effets ne se font donc pas directement et immdiatement sentir. Dautant que lon peut craindre que les rcents soubresauts de la crise nentranent un nouveau durcissement des politiques menes par les directions gnrales, gnrateur de pressions sur les prix. Nous sommes donc la croise des chemins : soit nous retombons dans les travers et errements dj connus, soit nous poursuivons notre travail commun pour renforcer notre coopration. La responsabilit est partage, ce qui implique que les messages doivent tre ports par les deux parties. Je fais ici clairement rfrence certaines socits de conseil qui prnent auprs des directions gnrales des entreprises des plans drastiques de cost killing et stonnent ensuite que ces mmes principes soient appliqus dans leur propre secteur par les directions des achats. Il convient donc, dun ct comme de lautre, de faire preuve de cohrence, dtre constant dans notre approche et de favoriser toutes les opportunits propres promouvoir et ancrer durablement les meilleures pratiques. Cet engagement partag vaut aussi bien pour les prix, les rfrencements que pour les clauses contractuelles, qui feront lobjet - je le sais - dune attention toute particulire de la part du Groupe Achat durant lanne qui souvre. Sur ce dernier sujet comme sur tous les autres, je serai heureux dapporter ma pierre ldifice commun. Je conclurai sur une note positive : je forme le vu que nos changes se poursuivent avec la mme transparence, pour que nous puissions progresser de concert sur le chemin de la comprhension mutuelle, de lefficacit et de la rgulation. Nous ne sommes certes pas toujours daccord, mais nest-ce pas l le propre de tout dialogue ?
Il convient pour les Acheteurs comme pour les Consultants de faire preuve de cohrence, dtre constant et de favoriser toutes les opportunits propres promouvoir et ancrer durablement les meilleures pratiques.

30

Point de vue

3, rue Lon Bonnat 75016 Paris Tl. : +33 (0)1 44 30 49 20 scm@groupement-syntec.org www.syntec-management.com www.web-tv-management.com