ACADEMIE DETUDES ECONOMIQUES

Facult dAdministration des Affaires Section Francophone

La gestion des ressources humaines

Etudiantes : Burtan Irina Eugenia Cautis Raluca Maria Coman Elena Ramona Groupe : Anne : 231 III

Bucuresti 2010

La gestion des ressources humaines

Histoire et perspectives, de lre industrielle lre de la mondialisation. On peut penser que les pratiques et les modes de gestion des hommes, au sens large, remontent la nuit des temps et correspondent trs probablement lun des plus vieux mtiers du monde : toute communaut rige ses rgles dorganisation et de management , implicites ou explicites, ses systmes de sanctions, de rcompenses, dexclusion, etc. Des historiens ont point depuis longtemps quelques- unes de ces manifestations, en remontant aux textes sumriens (cinq millnaires avant Jsus-Christ), puis lEgypte antique, Babylone, la Grce antique et Rome. De mme, la thorie de la division du travail bien antrieure aux clbres crits dA. Smith sur la fabrique dpingle avait t pressentie par les philosophes grecs Platon, Aristote et Xnophon. Le chef doeuvre du compagnon nest pas trs loign de la qualit totale et le travail la chane tait pratiqu lArsenal de Venise plusieurs sicles avant la dcouverte de la chane fordienne. Observons dailleurs au passage que sur un plan plus macro-conomique et plantaire, lconomiemonde , au sens braudelien du terme, avec son coeur ou centre pivot reprsent par une ville-monde ctire (Venise, Gnes, Amsterdam, Londres, New York) et des zones priphriques subordonnes et dpendantes, est toujours vivace. Venise, au XVme sicle, approche ou dpasse commercialement de grands Etats comme la France ou lEspagne. Il ny a pas si longtemps, Singapour et Hongkong se situaient dans le Top ten des pays les plus riches de la plante. Deux villes monde , rcemment plus riches que leur ancienne colonie, la GrandeBretagne, sans parler de la Chine. Aprs le monde de la Mditerrane , celui de lAtlantique, voici que le centre de gravit semble basculer vers le Pacifique. Mais pour combien de temps ? La dimension ncessairement restreinte dun texte sur un thme aussi vaste, impose invitablement des limites temporelles. Aussi ferons-nous dlibrment le choix de rester dans la priode moderne, dont on peut admettre quelle commence avec lavnement de lre industrielle, pour stendre lre de lexplosion des nouvelles technologies du traitement de linformation et de la communication (NTTIC). De ce point de vue, nous partirons de la notion de systme technique . Ce concept, formalis plus particulirement par lhistorien B. Gille comme ensemble cohrent de structures compatibles les unes avec les autres , permet de structurer cette dynamique dentranement, rythme par la priodisation issue des rvolutions industrielles . Ces dernires, qui ont prcisment merg partir dinnovations basiques, constituent de vritables mutations, qui se combinent et interfrent avec le champ de lconomie. La machine vapeur de Watt, lorigine de la rvolution du rail , constitue le symbole de cette premire rvolution. Le systme lectromcanico-chimique et le moteur explosion dOtto, ouvrent lre des grandes organisations industrielles, avec leurs patrons mythiques, Ford, Renault, Michelin, Siemens et bien dautres. C'est ensuite le stade des NTTI (Nouvelles Technologies du Traitement de lInformation), accompagn par le phnomne de la mondialisation, ou troisime rvolution industrielle , (en ralit informationnelle et digitale). Tous ces changements vont modifier, des degrs divers, lorganisation du travail. 2

Enfin et prcisment, le champ de lemploi, notamment en terme de volume (quantit), de comptences (qualit) et de valeur (conomie), est lui-mme, en grande partie, construit et structur par la combinaison et le deployment de lconomie et de la technologie.En ce qui nous concerne, nous observerons et analyserons plus particulirement le champ de lemploi et de la gestion du personnel, du point de vue des politiques ou des pratiques mises en oeuvre aussi bien par des entrepreneurs que par des organisations. Nous structurerons donc cette prsentation autour de trois parties : a)La premire partie survolera le XIXme sicle et prsentera le basculement progressif de lorganisation du travail, dissmine, pluriactive, vers lintgration et linternalisation, lexemple des cathdrales industrielles . b)La seconde partie, qui couvre les annes 1880-1980, sera consacre lre de la grande organisation et de la rationalisation de la gestion du personnel. Cette priode correspond lmergence progressive, dans les grandes firmes, dune fonction personnel en tant que structure spcifique et internalise. c)La dernire partie analysera la priode qui samorce laube des annes 80, et qui se poursuit au dbut de ce millnaire. Elle identifiera, dune part, les grandes tendances de la fonction personnel et dautre part, les trois grands modles types de GRH appels se succder, le dernier dentre eux tant en voie de construction. Comme on le voit dans cette mise en perspective, notre choix gnrique se porte dlibrment sur la Gestion des hommes telle quelle est pratique durant toute la priode. La fonction personnel au sens habituel et classique, en tant que structure spcifique ddie cette gestion, en constitue une forme particulire, importante certes, mais plus spcifiquement lie la figure de la grande organisation , qui fait l'objet de cette seconde partie. Industrialisation et flexibilit au XIXE sicle : les pratiques de gestion du personnel la croise des chemins Nous nous proposons dabord de planter le dcor de cette premire industrialization dessence librale, puis nous dcrirons, tel Janus, la double figure de la production marchande et de la gestion de la main-doeuvre.On distinguera ainsi : un modle plutt marqu par la flexibilit externe du travail , lexemple de la protoindustrialisation , forme plutt dominante dans la premire moiti du sicle, qui en fournit une bonne illustration ; un modle plus intgr et concentr, qui prfigure largement lre des grandes organisations venir et qui merge surtout dans la deuxime partie du sicle. La socit industrielle, la glorification du travail et la revanche de lentrepreneur Lavnement de la socit moderne Dans leur clbre Histoire conomique et sociale de la France , F. Braudel et E. Labrousse utilisent le sous-titre de lavnement de lre industrielle en expliquant demble que la Rvolution a marqu dans lhistoire de France lavnement de la socit moderne, bourgeoise et capitaliste , et quelle a constitu une tape dcisive dans la transition de ce quil faut bien appeler le fodalisme, faute dun meilleur mot, au capitalisme . J.P. Rioux prcise que pour la premire fois danslhistoire, le pouvoir humain est libr ; les conomies peuvent dsormais fournir, en les multipliant sans cesse jusqu nos jours, des biens et services mis la disposition dhommes toujours plus nombreux . Il est vrai que lon assiste alors un veritable basculement, caractris essentiellement par une substitution progressive de la machine au travailleur manuel, et par lvolution vers la grande industrie et lordre usinier, avec des concentrations de main-doeuvre importantes. Le travail comme activit fondamentalement humaine 3

Lanalyse de la gestion de la main-d'oeuvre est naturellement indissociable de lanalyse du travail et de sa place dans la socit. De ce point de vue, des auteurs ont rcemment dfendu la thse selon laquelle le travail ne serait pas un invariant anthropologique, mais une catgorie historique. Ainsi pour A. Gorz, qui consacre un chapitre entier la question, le travail tel que nous le percevons aujourdhui,est une invention de la modernit , qui sest gnralis avec lindustrialisation. D.Mda, dans une contribution stimulante, approfondit la thse selon laquelle le travail, au sens moderne du terme, constitue une invention rcente des economists du XVIIIme sicle. Pour A. Smith, Malthus, et J. B. Say, en effet, le travail dfini dans sa dimension instrumentale et abstraite est considr et analys comme un facteur de richesse et de cration de valeur. Mais le travail ne sera valoris et glorifi quau XIXme sicle, dans le cadre du mouvement qui consiste transformer le monde, le civiliser et lhumaniser, et simultanment qui transforme lindividu en lui permettant de mettre jour ses potentialits, de les extrioriser . Cest en effet ce moment que se dveloppe une vritable idologie du travail , celui-ci apparaissant comme une vritable libert cratrice . Ainsi D. Mda peut-elle crire que pour lensemble de la pense dominante, quelle soit socialiste ou librale, le travail est devenu synonyme dactivit humaine pleinement humaine : lactivit propre de lhomme sappelle travail et le travail est lactivit fondamentalement humaine Vers la revanche des entrepreneurs Le travail apparat finalement, au cours de cette priode, comme un moyen, une ressource dont dispose lindividu-travailleur et quil peut louer , moyennant paiement autrui. Cest bien cette approche qui sera confirme par les texts rvolutionnaires, en particulier dans le dcret dAllarde du 16 fvrier 1791, indiquant quil sera libre toute personne de faire tel ngoce, dexercer telle profession, art ou mtier que bon lui semble . Le Code civil consacre alors le louage de service , change marchand et naturellement ingalitaire. Le systme corporatif de lAncien Rgime est ainsi aboli. Cette forme de communaut de travail, qui connat son apoge au XVIIme sicle et dans le premier tiers du XVIIIme sicle, et qui regroupe les gens dune mme profession, est rgie par des statuts qui accordent aux membres de cette communaut le droit exclusif dexercer leur mtier lintrieur dun primtre prcis. Mais le march et la deregulation se substituent alors progressivement aux systmes dchanges de la socit traditionnelle. Cest aussi dans cette perspective que se profile la revanche des entrepreneurs sur le systme corporatif de lAncien Rgime, en forme de subversion de lordre tabli , pour reprendre lheureuse expression de H. Vrin1. La circulation de largent et la prise de risque jouent un rle capital dans cette subversion qui conduit la recherche du profit. Lentreprise, pour le coup, fait alors son entre en socit . Les compagnies de chemin de fer ou la naissance et la construction du modle moderne de management et de gestion du personnel Les travaux historiques de G. Ribeill1 et plus rcemment ceux de F. Caron sont, de ce point de vue, trs clairants. Les compagnies de chemin de fer qui se structurent dans la deuxime partie du XIXme sicle sont conduites coordonner et combiner grande chelle des problmes complexes dans les domaines financier (recours massif aux capitaux), technique (poids des ingnieurs, compte tenu des contraintes techniques) et de gestion du personnel. Ce dernier aspect tant loin dtre ngligeable compte tenu des effectifs trs importants 28 000 en 1851, 44 000 en 1855, 78 000 en 1860, 138 000 en 1869 et de surcrot disperss. Nous passerons en revue trois aspects caractristiques de la construction de ce modle managrial :

le recrutement des personnels, lorganisation hirarchique et le principe du commissionnement , sorte de pr statut du personnel avant lheure. Les politiques de recrutement : dirigeants et dirigs Les futurs dirigeants et les membres de lencadrement sont recruts sur titre, la sortie des coles dingnieurs, selon une hirarchie bien affirme avec ds 1870 une domination marque des polytechniciens issus du corps des Ponts. Les ingnieurs civils issus des coles des Arts et Mtiers ou de lEcole Centrale, sauf exceptions, noccupent pas des postes de hauts dirigeants. A partir des annes 1850, au moment o lorganisation des rseaux se stabilise, le poste de directeur gnral, qui consacre, pour le coup, larrive des premiers dirigeants-managerssalaris franais, est quasiexclusivement occup par des ingnieurs dEtat. Cette solution constitue, selon F. Caron, un aboutissement naturel de la culture, essentiellement administrative, du corps des Ponts et Chausses . A lautre extrmit de lchelle, le recrutement du personnel dit subalterne seffectue par le bas de la hirarchie, pour permettre une intgration dans la dure et une gestion administre de lemploi dune majorit dagents, en particulier partir de lEmpire. La limite dge de recrutement est fixe en gnral 35 ans, pour faciliter une accoutumance plus aise aux contraintes des mtiers du rail et pour permettre accessoirement la constitution dune retraite. Le systme de recommandation, qui sinstitutionnalise tous les niveaux, joue un rle important. Trs vite, dailleurs, un march interne de lemploi se met en place, avec le recrutement des enfants dagents. Dune manire gnrale, les procdures de recrutement se stabilisent dans toutes les compagnies vers 1868. Une organisation centralise et fortement hirarchise et un march administr de lemploi Les dispositifs de recrutement sarticulent avec une subordination trs stricte tous les niveaux, dans une logique dobissance et de soumission, dtermine en grande partie par les contraintes techniques du systme. Une hirarchie et une classification des fonctions se mettent alors progressivement en place dans les compagnies, sur la base de trois variables : la position dans la hirarchie du commandement, le niveau de responsabilit et le niveau de qualification des postes occups par les ingnieurs. Confrontes la ncessit dadministrer des populations importantes, dassurer des perspectives dvolution et de grer les salaires, les compagnies imaginent le principe de la rgulation administrative. Ainsi, lintrieur de chaque catgorie demploi, pour une mme fonction, il est cr des classes et des chelons , avec des niveaux de rmunration diffrents, sans changements de poste. (Certains font alors lloge de lavancement rgulier sur place ). Lanciennet joue donc un rle prpondrant pour le passage dune classe lautre lintrieur de chaque catgorie , par rapport lavancement au choix. Le poids de lcrit dans ce type dorganisation demeure, comme on limagine, trs fort, quil sagisse de la transmission des ordres ou de la production des trs nombreux rglements, qui se dclinent sous forme dinstructions le long des lignes hirarchiques. La seule exception notable concerne les sanctions rendues de manire discrtionnaire, qui schelonnent entre la simple rprimande et la rvocation. Si la subordination la hirarchie constitue un principe organisationnel, la surveillance usinire directe savre impossible pour un certain nombre de fonctions (postes mobiles dans les trains ou isols dans les gares). Do le recours des systmes de primes dites de bon service ou dconomie . Un quasi statut : le commissionnement Le commissionnement constitue laboutissement logique de ce type dorganisation, conduite intgrer dans la dure un nombre important dagents. Il sapparente un statut du personnel avant lheure (le statut fut acquis en 1921). Il comporte une quasi garantie de lemploi, sauf faute grave entranant la rvocation, et assure le versement dun traitement annuel, rgl mensuellement, qui garantit de fait un avancement 5

rgulier et la retraite. En ralit, la commission est rserve un premier cercle de mtiers spcifiquement ferroviaires, il est vrai fort largi, puisquil reprsente les deux tiers des effectifs au dbut des annes 1880. En taient exclus les personnels affects aux chelons les plus bas des dpts et de la voie, et les personnels affects lensemble des ateliers (comme les ouvriers dentretien), lexception des contrematres et des chefs dquipe. En sont galement carts les agents lessai de lexploitation, les auxiliaires des chantiers dentretien de la voie et les ouvriers en rgie des ateliers pays la journe, qui permettent dabsorber les afflux saisonniers d'activit. En complment de ce commissionnement, les compagnies dveloppent des dispositifs paternalistes qui contribuent encore fixer le personnel dans la dure. Ainsi des systmes de retraite sont mis en place partir des anne 1850, financs par des retenues sur le salaire au dpart de 3 4% et dont les droits souvrent ds lge de 50 ans, aprs 20 ans dans les services actifs. Les services mdicaux, font leur apparition ds la fin des annes 1840. Ils soccupent des visites dembauche et du suivi de ltat de sant des agents, qui bnficient galement de la gratuit des soins mdicaux. Les conomats proposent des prix infrieurs de 25 30 % ceux du march extrieur. Enfin, la politique du logement (les fameuses cits cheminotes ) se dveloppe surtout dans le troisime tiers du sicle, autour des gares. Comme on le voit, les compagnies de chemin de fer ont invent une forme moderne de gestion du personnel, dans le cadre dune gestion administre de lemploi, dans sa forme typique 1, appele un bel avenir.

Lre des grandes organisations : rationalization de la gestion de la main doeuvre et mergence de la fonction personnel (1880-1980) Dans cette partie, nous allons tout dabord camper grands traits les nouveaux visages de cette seconde industrialisation. Nous nous attacherons ensuite decrier les politiques et les pratiques de gestion de personnel, conduisant llaboration dun modle dominant qui trouve son aboutissement pendant la priode des Trente Glorieuses. Le nouveau paysage du dbut de cette seconde industrialisation et la structuration progressive du travail et de lemploi Les nouvelles technologies issues de la seconde industrialisation contribuent largement assurer lentre dans lre des grandes organisations industrielles hirarchiques, qui atteignent leur apoge institutionnelle en particulier pendant la priode des Trente Glorieuses. Lusine nouvelle , qui fait progressivement son apparition dans les annes 1880, constitue les prmices de ce phnomne. Elle concentre un nombre important douvriers, impliquant par l mme une structuration progressive de lorganisation et de lespace du travail et lapparition dun encadrement hirar- chis. Du seul point de vue des effectifs, le saut quantitatif est rel. Ainsi, Renault emploie 3 500 ouvriers en 1912 sur le site de Billancourt et Citron autant au quai de Javel en 19151. La socit Michelin quant elle, emploie 5 000 salaris en 1914. Ces trois firmes dans leur totalit atteindront respectivement des effectifs de 22 500 en 19182, 18 000 en 19273, et 32 000 en 19314. De manire concomitante, ces annes1880-1914 marquent lirruption des ingnieurs, nouvelles figures de proue, comme groupe professionnel li des tches techniques, et de leur profession comme activit valable et respectable . Il existe dailleurs, ds cette poque, dans ce milieu, un fort courant en faveur de la rationalisation du travail, bien que F.W. Taylor nait encore rien publi. La rationalisation se gnralisera surtout partir des annes 20, entranant globalement une remise en cause de lautonomie

professionnelle des ouvriers de mtier. Merrheim peut alors crire en 1913 dans La vie ouvrire : Lintelligence est chasse des ateliers et des usines. Il ne doit y rester que des bras sans cerveaux . Le travail, qui avait t immobilize dans un mme espace-temps, va maintenant tre organis et rationalis, en particulier partir des annes 20. Enfin, les lments structurant la socit salariale font progressivement leur apparition : la loi du 27 dcembre 1890 donne naissance au contrat de travail ; le recensement de 1896 permet disoler pour la premire fois la catgorie des chmeurs. Le collectif ouvrier fait lobjet dune reconnaissance officielle depuis les fameux textes du 24 mai 1864 , tablissant le droit de grve (mais non les entraves au travail), et du 21 mars 1884 sur la libert dassociation professionnelle. Le Code du travail nat en 1910. Enfin, la loi du 25 mars 1919 institue le rgime des conventions collectives. Lemploi salari, on le voit, forge ainsi peu peu sa reprsentation moderne et collective, pour sinsrer comme catgorie dterminante dans des statuts collectifs de quasi citoyennet. Dans ce nouveau contexte, surtout aprs le premier conflit mondial, des politiques sociales patronales sont relances et une fonction personnel se met progressivement en place, notamment dans les grands tablissements et dans les grandes entreprises. Mais cest au moment de la Reconstruction et dans les annes 50, quun modle dominant de gestion du personnel se stabilisera en cohrence avec la socit salariale typique des Trente Glorieuses1. Les politiques sociales du patronat : services du personnel et services sociaux (1880-1939) Les politiques sociales et les techniques de gestion de la main-doeuvre se situent deux niveaux complmentaires : un niveau politique, directement li lintgration du personnel, un niveau technique, qui concerne la fonction personnel. A la suite des vnements de 1936, la fonction intgrera timidement ce que lon appellera plus tard le facteur humain . Nous reprenons ces diffrents points en commenant par la fonction personnel. Lmergence de la fonction personnel Deux phases doivent tre ici distingues : la priode antrieure au conflit mondial, au cours de laquelle on observe une apparition embryonnaire des services du personnel , et les annes 20, qui correspondent la rationalisation progressive de la fonction. Les premiers embryons de service de personnel sont observs dans de grands centres de production comme les usines Schneider du Creusot (1874), les Houillres de Bthune (1880), Schneider (1858), les banques, comme le Crdit Foncier de France (1854), la Socit gnrale (peu aprs 1864), le Crdit Lyonnais (1879), le Comptoir National dEscompte (1896), puis dans les premires annes du XXme sicle, Berliet (1909) et Renault (avant 1915). Leur rle semble modeste et limit au recrutement et la rpartition de la main-doeuvre dans les ateliers. Dans lindustrie automobile, jusquau dbut du sicle, ce sont les contrematres qui effectuent lembauche des ouvriers. Mais aprs les importantes grves de 1906 et par crainte des syndicats, de nombreuses entreprises font appel un responsable central du recrutement, charg de recueillir des informations sur les activits professionnelles et politiques des ouvriers. En 1906, Schneider cre une Direction dlgue du personnel confie Louis Laprt, qui semble avoir un poids significatif. Limage des services du personnel nest cependant pas trs glorieuse. Lindustriel A. Citron confesse en 1919 que lembauchage, laffectation des besognes dateliers se fait sans que lon sache si ses aptitudes relles sont bien celles quil croit de bonne foi possder . En 1917, la chambre syndicale des constructeurs automobiles crit dans son bulletin : Nous avons tabli des fondations solides la prosprit industrielle des temps venir. Il nous faut maintenant assurer la prosprit des travailleurs au moyen dune formation et dune slection essentiellement base sur la vocation mme et les aptitudes innes de chaque sujet, au moyen du service du personnel sagement et rationnellement organis .Mais ce sont particulirement le recrutement massif de personnel et 7

sa fixation face la pnurie tout au long des annes 20, qui imposent dans les grandes entreprises la mise en place dune politique sociale approprie et dun service spcialis, charg de lembauche et de laffectation. Les travaux de S. Schweitzer nous permettent dapprhender la fonction personnel au sein des tablissements Citron, qui apparat assez innovante. La fonction cre en 1915, au moment du dmarrage de lusine de Javel qui runit en quelques mois 3 500 personnes, est occupe au depart par des hommes de confiance. Mais en 1922 un organisateur de renom entre dans l'entreprise, E. Mattern, ancien directeur de lusine Peugeot dAudincourt, arrive chez Citron comme sous-directeur des fabrications. Il cre et dirige en 1925 le service de la main-doeuvre qui couvre les 18 000 salaris de la firme. Il va lui confrer les grands traits de la modernit, que lon retrouvera ultrieurement dans les grandes entreprises : uniformisation, centralisation et harmonisation. La centralization du recrutement permet le contrle global de la rgularisation de la maindoeuvre. Luniformisation de procdures comme la notation , sur la base de six notes nanties dun coefficient , permet la rationalisation des dcisions (sanctions, promotions, augmentations de salaire). Lharmonisation des systmes de paye permet de supprimer les disparits entre ateliers, attnue les risques de conflits et surtout permet une comparaison raliste des cots de production. Cette comparaison va favoriser le dveloppement de la rationalisation du personnel et la modernization de sa gestion. Cest donc lamorce dun vritable systme de gestion intgr du personnel ouvrier qui se met en place, afin de rglementer et de rguler lensemble des flux de maindoeuvre. Il sera complt, comme chez Renault, par la cration dun service de psychotechnique industrielle centr sur lexamen des candidats lembauche pour les postes risques. Cette nouvelle pratique avait fait une timide apparition en 1924 la STCRP (Socit des Transports en Commun de la Rgion Parisienne, anctre de la RATP) avec ses 4 500 agents de conduite, sous limpulsion de J. M. Lahy, lun des fondateurs de la psychologie applique. De faon gnrale lembauche des professionnels se fait sur la base dun essai professionnel valu par la matrise. La politique sociale dintgration de la main-d'oeuvre Le premier conflit mondial constitue, de ce point de vue, sous limpulsion de lEtat, un facteur dclencheur de modernisation socio-conomique du pays, dans le double champ de la rationalisation du travail (pour accrotre lintensification du travail) et de la coopration sociale (pour intgrer le mouvement syndical dans leffort de guerre). Dans cet esprit, lide semble prvaloir au yeux de certains acteurs conomiques et sociaux rformistes, proches du ministre A. Thomas1, que le concept de la lutte des classes a vcu. Sous son impulsion, afin dacclrer la reconstruction et de rduire le dficit de main-doeuvre qualifie, des industriels vont crer de nombreuses oeuvres sociales, afin de combiner intgration du personnel et accroissement de la productivit. Par certains aspects, les oeuvres sociales annoncent le courant des relations humaines. Ces politiques sont dailleurs bien significatives de cette deuxime phase du paternalisme industriel marqu notamment par une rupture avec le monde rural. Elles sont le plus souvent gres et mises en oeuvre par un service social , indpendant du service du personnel, comme c'est le cas par exemple dans lindustrie automobile. A. Citron cre une infirmerie avec un mdecin-major, un cabinet dentaire, une cantine avec 3 500 couverts. En contrepartie, lindustriel escompte une augmentation des gains de productivit et une publicit pour sa firme. Au dbut des annes 20, les oeuvres stiolent progressivement, probablement en raison du montant de leur charge. Elles seront relances sous dautres formes la fin des annes 20. Pour sa part, L. Renault, qui veut amliorer le rendement au travail et les rapports avec les ouvriers , accepte de confier ces oeuvres au contrle des ouvriers et soutient ainsi les nombreuses oeuvres sociales qui se dveloppent4. Sduit par les villages ouvriers amricains , il esquisse un vaste projet de cits-jardins, permettant de fidliser la main-d'oeuvre et de lui apporter une vritable amlioration du

bien-tre . En 1922, les jardins en culture sont plus de 15 0005, dont 400 au sein de lle Sguin-Renault. Dautres politiques intgratives se dveloppent dans cette logique, comme le dveloppement dallocations familiales, mises en place chez Michelin ds 1916 pour les salaris ayant au moins deux annes de prsence. Le systme est complt ultrieurement par des primes la naissance. Casino, pour sa part, organise en 1928 un systme global de protection sociale. Les journaux dusine se dveloppent au cours de cette priode. En 1927, la direction des usines Citron distribue gratuitement un bulletin intrieur , sous la forme dune dition luxueuse. Ce bulletin combine des objectifs damlioration du rendement, de lgitimation de la rationalisation du travail et de dveloppement du sentiment dappartenance la grande famille du double chevron. Renault publie un Bulletin des Usines Renault bimensuel, avec une premire srie de 55 numros entre 1918 et 1920, puis seulement deux numros en 1928, toujours centrs sur le dveloppement de lesprit maison et lauto-clbration : notre usine est la plus belle et la plus puissante des automobiles dEurope . Dautres firmes dveloppent cette presse dentreprise comme Peugeot, Berliet, Le Printemps et les Galeries Lafayette. Ces revues font parfois rfrence aux systmes des botes ides , qui apparaissent dans la deuxime moiti des annes 20 chez Peugeot, Renault et aux PTT, puis chez Citron en 1936. Mondialisation et nouvelles technologies Le nouveau paysage de lre numrique 1974, lanne du premier choc ptrolier , reste encore souvent associe symboliquement la fin de lre vertueuse des Trente Glorieuses et lentre dans la crise (ou plus prcisment dans une phase de croissance ralentie), mme si celle-ci ne sera visible pour une majorit de franais quen 1979, au moment du second choc ptrolier. Si nul ne conteste vritablement son impact, ce choc nexplique pas tout. Les signes prcurseurs de lbranlement de lordre socio-conomique fordien vertueux apparaissent ds le milieu des annes 60. Les modles et les rfrents de la croissance spuisent, quil sagisse de lorganisation du travail tayloro-fordienne (puisement des gains de productivit pour des raisons socio-techniques) ou des modes de consommation de masse (saturation croissante des marchs de premiers quipements qui ont aliment la croissance). Un phnomne managrial majeur linternationalisation surgit irrductiblement ds les annes 70, dans le cadre dun affrontement concurrentiel devenu plantaire. Les termes de globalisation 1 ou de mondialisation simposent progressivement pour caractriser lintgration et linterdpendance des flux matriels (marchandises), mais surtout immatriels (services, informations, images, valeurs, ides), au sein du systme monde . La mondialisation financire reprsentative des interconnexions entre systmes montaires et marchs financiers, stend dans les principaux pays industrialiss vers le milieu des annes 80, dans la foule des drglementations des pays anglo-saxons, travers la fameuse rgle des trois D . Elle se combine galement avec lexplosion des nouvelles technologies du traitement de linformation, gnrant une baisse vertigineuse des cots, du temps de transport et de communication. Dans ce nouveau paysage, au tournant des annes 80, alors que la crise apparat comme structurelle aux yeux dun grand nombre dacteurs et dobservateurs conomiques, le remodelage et la reconfiguration des organisations simposent de manire durable.

Vers une reconfiguration durable du management et de la morphologie des organisations : lextension de la firme dans le march et la pntration du march au sein de la firme Comme souvent, lmergence dun nouveau vocabulaire smantique est significative et traduit la nouvelle donne. Ainsi, comptitivit se substitue productivit , implication motivation , activit ou mission poste , comptences qualifications , ressources humaines relations humaines ou facteur humain, oprateurs ouvriers etc. Lusage mtaphorique dun vocabulaire guerrier (mobilisation , guerre conomique , question de survie ,) est noter. De manire raccourcie, on dira que la tendance lourde depuis plus dune dizaine dannes, se traduit par un double mouvement combin et concomitant : lextension de la firme dans le march dune part, et la pntration du march au sein de la firme dautre part. la firme est donc en quelque sortes simultanment tendue vers le march et ramasse vers son coeur. Lextension de la firme dans le march. Elle se ralise travers son remodelage et son clatement progressif en une organisation de forme rticulaire reposant sur un noyau central restreint (coeur du mtier et dcisions stratgiques) en externalisant et/ou en sous traitant certaines fonctions ou activits. Ces pratiques ont concern, on le sait, au dpart les fonctions priphriques (nettoyage, restauration et gardiennage), puis se sont progressivement dplaces et rapproches vers le centre, en stendant progressivement des fonctions plus stratgiques, comme les technologies de linformation, la logistique ou les achats. Ces prestations, qui se professionnalisent de plus en plus, permettent de raliser une mutualisation des ressources ainsi que des conomies dchelle pour les clients. En matire de sous traitance, dautres secteurs, comme celui de la construction automobile, vont au del, en sous traitant prcisment une part de leur mtier , comme la fabrication de sous-ensembles sur la base de cahiers des charges exigeants et contraignants, en ne conservant que les parties stratgiques et immatrielles (conception des modles, publicit). Dans ce type de configuration, les PME sous-traitantes demeurent, dans lensemble, sous le contrle financier, commercial et technologique des grandes firmes. Elles prolongent souvent le chanage en cascade , en sous-traitant leur tour les aspects non stratgiques. La hirarchie est en quelque sorte externalise mais demeure toujours prsente, avec une diffrenciation entre les fournisseurs dits de premier rang plus proches du partenariat et les autres, consacrant ainsi lemploi juste--temps. Les entreprises phares rgulirement cites en la matire sont Benetton et Nike. La pntration de la sphre marchande dans lorganisation. Elle se caractrise, notamment mais pas seulement dans les organisations prives, par une pratique de contractualisation des prestations internes, formalises notamment par des contrats dobjectifs et de service1. Elle implique des obligations de rsultats, valorisant la responsabilisation et lautonomie, quel que soit par ailleurs le temps pass, pour raliser les prestations demandes. Cette forme dinternalisation des rapports marchands entre acteurs et groupe dacteurs au sein de lorganisation, surajoute une dimension conomique au rapport salarial traditionnel. Cette pratique cohabite par ailleurs toujours avec la logique hirarchique, de sorte que lon assiste des situations caractre hybrides. A noter que dans ce contexte, lon observe simultanment un processus dharmonisation gnrale travers une standardisation croissante. 10

Les nouvelles tendances lourdes de la fonction resources humaines Il importe ici dviter les gnralisations abusives tant la fonction et son exercice peuvent tre diffrencis selon les variables prendre en compte (taille, culture, orientations stratgiques, secteurs dactivit,). Les tendances que nous faisons apparatre sont plus particulirement reprsentatives dobservations de moyennesgrandes entreprises franaises , dont les effectifs sont en gnral suprieurs plusieurs milliers de personnes. Une fonction plus stratgique ? Ce dbat rcurrent qui traverse la fonction depuis de longues annes est encore souvent marqu par le sceau de lauto-incantation : les DRH, plus que beaucoup dautres dirigeants, affirment que leur fonction est stratgique. Il importe pralablement de dfinir ce que lon entend par une fonction stratgique . Il existe de trs nombreuses dfinitions. Nous nous limiterons volontairement une approche concrte et pragmatique, telle quelle nous semble tre perue par une majorit de dirigeants dentreprise et par les DRH eux-mmes. De ce point de vue, nous conviendrons que lactivit Ressources Humaines revt une dimension dautant plus stratgique quelle contribue effectivement accrotre significativement et durablement, par ses prises de position, ses actions et ses dcisions, la comptitivit globale de lorganisation. Il y a, dans ce cadre, plusieurs manires dvaluer, ou du moins de tenter dapprcier, la dimension stratgique de la fonction. Une premire approche de type structurel et quantitatif, consiste identifier lappartenance du titulaire de la fonction au Comit de Direction. Les rsultats des tudes sur le sujet, aboutissent des taux de prsence qui schelonnent entre 72 et 95 %. De mme, le degr de participation au processus stratgique a t valu. Ce critre, issu de considrations statistiques, est probablement ncessaire, mais certainement pas suffisant. Une participation passive ou marginalise na gure de sens et ressemble un effet daffichage , souvent contreproductif. Il doit tre complt et enrichi par dautres considrations. Une approche plus qualitative et probablement plus raliste, consiste observer si la DRH investit et pilote les problmatiques stratgiques de la fonction, prcisment susceptibles de contribuer gnrer in fine un avantage comptitif pour lentreprise. Cela peut concerner toutes les activits de la fonction, en distinguant ce qui est utile (simple rgulation, ou scurit de fonctionnement), de ce qui est dcisif et donc stratgique, comme par exemple : Le recrutement : Il devient stratgique dans la mesure o il vise remodeler moyen terme, une partie significative de la population de lentreprise en cohrence avec sa volont stratgique et non pourvoir simplement des postes. La gestion de lemploi et la gestion par les comptences : Elle prend une dimension stratgique si elle contribue effectivement et rellement renforcer quelques comptences stratgiques cls1, susceptibles de contribuer gnrer des produits ou des services innovants et comptitifs. Et non simplement assurer une adaptation court et moyen terme entre besoins et ressources. Lenjeu consiste transformer ces comptences en valeur. La gestion de lemploi et des comptences peut ainsi conduire une gestion segmente avec des traitements diffrencis, selon le degr de proximit avec les mtiers stratgiques de la firme. 11

Notons au passage, que la nouvelle pratique de gestion et du management par les comptences, initie rcemment et qui consiste notamment mieux combiner comptence et performance sinscrit bien dans cette logique. La rgulation sociale avec les reprsentants du personnel : Elle aura un caractre stratgique si elle parvient construire des modalits de cooprations partenariales marques par des accords offensifs de type gagnant-gagnant , et si elle ne consiste pas seulement administrer passivement les relations sociales. Il faut galement prendre en compte une approche plus sociologique, qui vise identifier et valuer, au-del des discours convenus, voire incantatoires, la vision relle et la reprsentation quont les principaux dirigeants de lentreprise vis--vis de la fonction et de la gestion des Ressources Humaines. Il sagit, par exemple, dvaluer si ceux-ci intgrent cette variable dans le pilotage socioconomique de lentreprise. De ce point de vue et de manire complmentaire, la nature des relations entre le dirigeant et la DRH est dterminante. Par ailleurs, il ne faut pas sous-estimer, malgr de bonnes intentions en la matire, le fait que ces politiques et pratiques restent souvent surdtermines par les logiques financires imposes par les actionnaires. Les rcentes fusions acquisitions en constituent une illustration et les DRH semblent encore peu associs trs en amont dans les comits restreints qui ngocient lopration, mme si leur rle ultrieur est souvent dcisif (harmonisation des statuts, des rmunrations, ngociations sociales, conduite de la restructuration, rduction des cots,). Enfin, il apparat clairement que limpact des nouvelles technologies de linformation et de la communication (Intranet, groupeware, tltravail, etc), contribuera faire voluer le rle du DRH, qui peut bnficier de lopportunit dun repositionnement stratgique au sein de lentreprise. Les tudes rcentes et nos observations montrent en effet que le recours aux NTIC et notamment le dveloppement du libre service RH2, permet de prendre en charge par dautres acteurs (managers oprationnels, collaborateurs), un certain nombre de processus administratifs qui relevaient principalement de la fonction RH et constituaient du reste une source non ngligeable de son pouvoir. Ce partage accru, apour effet daccrotre la responsabilisation de ces acteurs dans ces processus et de permettre ainsi au DRH un repositionnement sur des missions plus stratgiques pour devenir un business partner , selon une terminologie qui semploie de plus en plus. Il ne faut pas manquer ce virage, qui peut aussi constituer aussi une srieuse menace pour le DRH traditionnel qui subit passivementlaccs banalis linformation Cette volution avait t amorce par lapparition des progiciels de gestion permettant lentreprise de se dcharger des taches fastidieuses sans forcement sous-traiter. Lapparition et le dveloppement de centres dappels (hot line) spcialiss sinscrit galement dans cette dmarche. Mais cela conduit poser la question de lexternalisation de la fonction, mais les entreprises franaises, sont encore rticentes cette dmarche contrairement aux firmes anglosaxonnes.

Une fonction quantitativement et qualitativement redploye et remodele Plusieurs tendances peuvent tre identifies. En premier lieu, la contraction des services centraux des DRH ( limage des fonctions sige en gnral) et leur migration partielle vers le terrain sont observes dans les grands groupes. Une rpartition des missions et des activits sopre souvent entre le central et le local . Le central tend se composer dune quipe plus restreinte, mais plus 12

comptente. Le DRH y apparat comme un stratge politique, en conservant une dimension rgalienne (dfinition du cadre moyen terme). Il sentoure dun nombre rduit dexperts , qui matrisent un petit nombre de comptences stratgiques cls (notamment dans le domaine du droit du travail), prestes aux dirigeants de filiales ou dunits dcentralises. Enfin, on observe dans ce cadre un regroupement des fonctions et un dveloppement de la polyvalence limage de la fonction emploi. Sagissant des acteurs locaux de la fonction, dcentraliss auprs des dirigeants de filiales et des managers de proximit, ils doivent assurer la qualit de fonctionnement autant que faire ce peut, temps et sans dfauts , des diffrents actes de gestion du personnel et des prestations qui y sont associes. De ce point de vue, des rflexions sont menes dans de grandes organisations souvent linitiative du local , pour contractualiser les prestations rciproques avec le central . Toutefois, la dernire enqute Cegos 2000 fait apparatre pour les tablissements multiples, un certain recentrage de leurs effectifs en DRH centrale. Cette tendance sexplique pour deux raisons : le cot de la dcentralisation en effectifs et limpact des NTIC, permettant de distribuer linformation grande chelle et se substituant ainsi aux besoins de dcentralisation physique1. Enfin, on assiste un dveloppement parfois spontan, parfois organis, de structures de rseaux transversaux sous forme de groupes de projets, de capitalisation et de diffusion dexpriences, avec un intrt nettement accru pour les pratiques de benchmarking interne et externe. Essai de typologie : les trois grands modles de GRH Trois grands modles de gestion macro-conomique du personnel, qui se succdent et se recouvrent partiellement, traversent cette priode de transition. Le dernier devrait nous aider rentrer dans le troisime millnaire. Le modle de type 1: ladaptation passive et defensive des personnels (1975-1985) Ce modle prolonge lessentiel les pratiques dominantes de la priode prcdente dans les organisations configures sur la base dun contexte de croissance de type fordien. Il sen diffrencie dans la mesure o il y surajoute , compte tenu de la situation de lemploi, des dispositifs visant pour lessentiel en amortir les impacts sociaux. Il se caractrise par une pratique de flexibilit quantitative externe dans une perspective plutt court terme. Il a connu une forme dapoge dans les grands groupes industriels notamment entre le milieu des annes 70 et le milieu des annes 80. On rappelle en effet que le recours massif la gestion quantitative et dmographique, dinspiration macro-sociale, des sureffectifs (mesures dge) prend progressivement une importance trs significative. Le nombre des retraits a plus que tripl entre 1980 et 19834. Ces mesures affectent en majorit les ouvriers de grandes entreprises industrielles, souvent anciens et peu qualifis, puis stendent progressivement au secteur tertiaire, en touchant les ouvriers et les cadres. Ce type de dispositif, dont les inconvnients et les effets pervers expliqueront sa limitation ds 1984, est gr de manire relativement consensuelle par les grands acteurs institutionnels. Ce consensus, qui traverse les clivages idologiques, explique pour partie cette prfrence franaise pour le chmage . Dans ce modle, les entreprises concernes ont tendance globalement ngliger leur potentiel de ressources internes, dans un contexte o les modes dorganisation du travail restent encore trs marqus par les modes dorganisation tayloriens. La gestion du personnel reste formelle, et vise en dfinitive instrumenter la mise en oeuvre des restructurations en limitant leurs effets sociaux et en prservant la paix sociale. 13

Ce modle volue aprs la svre dgradation de lemploi en 1983 et 1984, vers une extension de la flexibilit externe quantitative comme variable dajustement. On observe, en effet, le dveloppement d'emplois dits atypiques (contrats temps limit : temps partiel, contrat dure dtermine), qui progressent de prs de 50 % entre 1982 et 1988, ainsi que le dveloppement dune extriorisation des emplois, qu'elle soit physique , ou organisationnelle et/ou juridique , les deux formes pouvant (cas de la sous-traitance) ou non (cas de l'intrim ou du travail en rgie) se combiner. Lclatement de lunit juridique de lentreprise est alors en marche. Le modle de deuxime type ou lactivation et la mobilisation du march interne des Ressources Humaines (dcennie 80 et 90) On retrouve au sein de ce modle, deux grands courants que lon qualifiera, pour simplifier dans le cadre de cette courte prsentation, de management idologique , dune part, et de modernisation socio-productive , dautre part. Le premier courant qui dferle sur un certain nombre dentreprises, dans les annes 80, voque le retour dune sorte de one best way sous forme de pense unique, la fois quasi hgmonique et magique du management, rigeant un nouveau modle dexcellence qui puise ses sources sur les deux rives du Pacifique. Un peu comme sil y avait dsormais une pense managrialement correcte fabriquant des modles conformes et des prts penser idologiques. Ce courant normatif, largement issu de la littrature managriale , correspond aussi un retour en force dune forme de participation directe, une forme de durcissement et une reprise de lavantage managrial. Sa reprsentation la plus aboutie est illustre, on le sait, par la publication en 1982 du Prix de lexcellence et, en France, de lEntreprise du troisime type. Ce courant alimente le retournement de lopinion en faveur de lentreprise, voire du tout entreprise . Lintensification de limplication des personnes, parfois norme par des chartes , dpasse alors les obligations contractuelles du salari typique des Trente Glorieuses, au point de confondre la culture du zro dfaut avec celle du zro limites . Les termes de lchange se dplacent dangereusement, avec lexclusion potentielle de ceux qui ne peuvent ou ne veulent accepter cette nouvelle conversion managriale. Aprs avoir vendu sa force physique et son coeur, voici que certains tentent pour paraphraser M. Crozier dacheter lme. Les salaris ne sont plus dupes de cette manipulation idologique, surtout lorsquelle cohabite avec des plans sociaux. En France, une srie de publications critiques paraissent pour dnoncer les risques et les illusions de ce courant. Le nouveau paysage socio-conomique des annes 90 (retour de lactionnaire et des restructurations) et le retournement concomitant de lopinion vont mettre en opposition lentreprise rve des colloques et lentreprise relle telle quelle est perue par louvrier au fond de son atelier. Le deuxime courant de modernisation socio-productive , simpose dans le prolongement du mouvement socio-technique. Il prne, pour sa part, une flexibilit interne de type qualitatif, qui sinscrit ncessairement dans une perspective offensive moyen terme, dans la mouvance dune gestion anticipe des comptences et des emplois. Le concept porteur le plus pertinent en la matire est celui dorganisation qualifiante , employ pour la premire fois dans le rapport Modernisation, mode demploi , et dont la construction reste largement dactualit. Dans la perspective de ce courant, le personnel est considr comme un investissement ou une ressource , voire comme une opportunit stratgique , plutt que comme une contrainte ou un cot . Lintelligence humaine, qui constituait il ny a pas si longtemps une menace, est ainsi activement sollicite. Deux accords phares illustrent cette nouvelle posture: 14

laccord A Cap 2000 (accord cadre sign au niveau de la branche sidrurgique en dcembre 1990) et laccord vivre de Renault sign en dcembre 1989. Le premier dentre eux fait en quelque sorte un pari sur les comptences des oprateurs, en sengageant (lment dcisif) rmunrer celles qui sont effectivement matrises par eux ; il incite notamment les prendre en compte pour favoriser lvolution qualitative des organisations. Le second sinscrit plutt en cohrence avec la cible organisationnelle de lentreprise (les units lmentaires de travail), cense dvelopper et tirer les comptences des salaris. En ce sens, il sagit plutt dun accord de principe. En marge de ces pratiques, des efforts louables de mise en place dune gestion prvisionnelle des emplois et des comptences sont fournis dans les grands groupes dans les annes 80. Cette gestion prvisionnelle reste toutefois plutt descriptive, monolithique et dconnecte des stratgies et pratiques de production. Lirruption et la prise en compte des comptences lemporteront partir de 1987. Cependant, sous des couverts prometteurs et des russites relles, des ambiguts et des limites sont apparues : lincertitude des prvisions et leur compatibilit avec les organisations cibles ; la lourdeur des dispositifs mthodologiques ; la subordination des enjeux sociaux aux enjeux financiers ou la coopration et lappropriation insuffisante des managers oprationnels. Ce courant garde toutefois sa pertinence, en ce quil renforce lide que comptences et organisations sont troitement combines et que toute organisation peut fabriquer de la comptence ou de lincomptence. Il contribue ractualiser le concept demployabilit, comme nouvelle forme de scurit professionnelle. Le modle de troisime type ou la flexibilit partenariale et mutualise Ce modle constitue lune des pistes prometteuses pour lavenir. On ne peut quen dessiner ici les orientations et les contours. Il vise, au fond, mettre en cohrence, comme avait su le faire, sa manire, le modle dominant des Trente Glorieuses, la ralit conomique et organisationnelle avec la gestion de lemploi et des Ressources Humaines, lre de la socit informationnelle et digitale. Cette ralit sort dj, et sortira ncessairement de plus en plus, du primtre classique de lentreprise typique, lui-mme devenu de plus en plus poreux. La premire extension concerne la gestion des activits priphriques du personnel non subordonn, qui pourraient entrer dans le giron dune fonction personnel largie lespace rticulaire de lorganisation. La question de la reprsentation du personnel mrite galement dtre approfondie. Dans cette configuration, il faudrait probablement distinguer entre les relations de type partenarial, qui sinscrivent dans la dure et reposent sur lapport dexpertise, et les relations quasi subordonnes de sous-traitance, bases sur des prestations rptitives. Il importerait alors viter, comme le craint J. Barreau, de dboucher, dans ce deuxime cas, sur un accroissement de la prcarit. La seconde extension possible, probablement plus pertinente pour lavenir, consiste ouvrir, largir, puis grer lactivit dans le cadre mso-conomique dun bassin demploi, en tenant compte de lmergence des nouvelles formes demploi, et dont la pluriactivit constitue lune des illustrations les plus probantes. Les groupements demployeurs reprsentent, cet gard, une structure originale (qui existe depuis longtemps dans le secteur agricole). Leur intrt est doffrir un cadre collectif la pluriactivit, contrairement dautres systmes de transition (comme les socits de portage par exemple). La structure des groupements demployeurs peut de surcrot sarticuler avec la notion de contrat dactivit , nouvelle catgorie juridique, propose par la commission Boissonnat1, incluant, on le sait, diffrentes formes dactivits. Cette formule peut 15

sappliquer sous forme dun temps partag de comptence transversale (comme la comptabilit ou la gestion du personnel), chez deux ou trois PME. Elle peut aussi se prsenter sous forme dune succession demplois partiels moins qualifis chez diffrents employeurs, mais qui, rguls et mis bout bout contribuent prenniser lemploi. On ouvre ainsi la voie une coopration mutualise, qui permettrait dassumer une certaine continuit du statut professionnel en permettant une gestion des transitions des diffrentes situations de travail successives. Le mcanisme rgulateur serait assur par le groupement-pivot, voire un rseau dentreprises, dont le pilote et le coordonateur, constituerait peut-tre lamorce dune nouvelle figure de DRH du troisime millnaire, concepteur et rgulateur dingnierie sociale. Il y a fort parier que les nouvelles technologies de linformation, permettant le travail distance et/ou partag, ce nouveau systme gnrera, dans une conomie de plus en plus dmatrialise, de nouvelles rgulations de ce type. Tout laisse en effet penser quil sera de plus en plus dangereux et prilleux dentretenir lillusion dun retour lemploi typique . Le maintien dun lien contractuel exclusif avec un seul employeur deviendra de plus en plus risqu et alatoire. La garantie de lemployabilit , qui est une nouvelle forme dassurance chmage active , se substituera de plus en plus la garantie de lemploi administr vie. Ceci implique la construction dune gestion offensive et rgule du march des comptence du bassin demploi, en activant notamment la dynamique des acteurs locaux (entreprises, chambres patronales, universits,...), et en dveloppant des dispositifs appropris (valuation des comptences, structures din-placements au sein du bassin, laboration de rfrentiels de comptences, mise en place dexprimentations). Cette nouvelle conomie mergente des relations et de lorganisation de lemploi, devrait permettre de combiner flexibilit du travail par ailleurs aujourdhui incontournable et scurit professionnelle et conomique, tout en reconnaissant les valeurs de lentreprenariat. Employeurs et salaris, ainsi que leurs reprsentants, ont ainsi matire se saisir, sous limpulsion des pouvoirs publics, dun sujet pertinent de discussion et de ngociation dun cadre juridique efficace, pour grer le multi-salariat et construire une nouvelle forme de scurit professionnelle. Cela devrait dboucher sur la construction progressive dun vritable statut professionnel du travailleur pluriactif1. Entre les thses ultralibrales dun W. Bridge dune socit post-salariale et lemploi administr classique de lentreprise providence, lespace dinnovation et de ngociation reste largement ouvert.

Conclusion : vers un nouveau deal socio-conomique

La seconde industrialisation contribu, dune certaine manire, la structuration progressive du travail et de lemploi, lentre dans lre des grandes organisations industrielles hirarchiques et la structuration de la socit salariale . Cette construction socio-conomique a connu son apoge, pendant la priode des Trente Glorieuses, avec la conscration de lemploi typique assimilable un quasi-statut de citoyennet. Elle a produit aussi une forme dominante et intgre de gestion du personnel dans les grandes organisations industrielles et a donn ses lettres de noblesse la fonction personnel. La relation demploi entre les organisations et le personnel sest principalement construite sur un change implicite ou explicite, par une subordination hirarchique, en contrepartie dune garantie demploi. Cest la conscration de la logique de lemploi administr. On peut galement penser que si ce deal a constitu un norme progrs sur le plan de lquilibre social et socital (notamment dans le domaine de lintgration sociale), il a aussi, du moins dans les grandes organisations, partiellement dtruit lautonomie ouvrire antrieure la 16

rationalisation, dessence taylorienne, ainsi quune certaine forme de culture entrepreneuriale. Lentre dans la socit informationnelle et digitale, sur fond de mondialisation financire, impose imprativement la construction de ce nouveau deal socio-conomique, que nous nous sommes born esquisser dans la dernire partie de cette prsentation. Il doit conduire la mise en oeuvre dune nouvelle citoyennet pluriactive et solidaire, qui tente autant que faire se peut de rconcilier le social, lconomique et le politique. En somme, il sagit dinstaurer une solidarit active, offensive, et non simplement mcanique. Il faut ngocier la flexibilit, tout en maintenant la cohsion sociale. Il devient urgent dexprimenter, dans cette logique, ces formes mergentes qui se dessinent dans le nouveau paradigme largement immatriel et digital de lre informationnelle. Cest bien l lun des enjeux majeurs dans le domaine de lemploi du sicle venir.

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BIBLIOGRAPHIE :

Daniela Luminita CONSTANTIN; Cornelia PARLOG; Eugenia LILEA << Resursele umane in Romania - Mobilitatea teritoriala >> GILBERT P. << La gestion previsionnelle des Ressources humaines: histoire et perspectives >>

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