THORIEDESORGANISATIONS&DESMARCHS

SANCE02&03:LATHORIEDESCOTSDETRANSACTIONET LINTGRATION VERTICALE

Eshien CHONG Universit ParisSud

Plandelaprsentation
1. Introduction 2. Conceptsdebase 3. Lathoriedescotsdetransactionetla

frontiredelafirme
1. 2. 3. 4.

LapportdeCoase Leshypothses yp rtenues Lescotsdetransaction Larbitrage g

4. Lecontinuummarchfirme 5. Lestestsempiriques

Introduction
LestravauxdeCoase
Ilexistepourcoordonnerlesactivitsconomique Lemarch Lafirme(organisationintgre, intgre caractrisespar desdroitsunifis,alternativesauxmarchs) Lesagentsontlechoixentre Acqurirlebien/servicesurlemarch Produireeuxmmescesbiens/service Critiquesdecestravaux Dabord, b d de d quoionparle? l

2.Conceptsdebase

Conceptsdebase(I):Le march

Notiontrsutiliseetlaplusdocumente Traditionnellement,lavisiondumarchcommemcanismede

coordinationremontelamaininvisible. Dansunvocabulaireplusmoderne, moderne onparleradedispositif dajustementdesplansdactiondesagentspartirdumcanisme desprix. Lemarchestalorsunmcanismedemiseenrapportdunitde consommationetdep productionspares p dsireusesdamliorerleur position i i relative l i en changeant h d desbi biensetd desservices. i Pourquecemcanismefonctionneparfaitementuncertainnombre dhypothsessontncessaires: Unensembledebiensetdeservicesdisponible p enfonctiondelEtat d l de lanature:B&Sproduits d i +B&Sprovenantdes d dotations d i initiales i ii l desagents. Desbesoinssatisfaire:Consommateurs DescapacitsdeproductiondeB&S Unematricede d fl fluxentrel lesagents Unerglederationalitquipermetchaqueagentdefaireun prordre completdesesprfrences. Unehypothse yp decomportement p maximisateur desp producteurset d consommateurs des t

Conceptsdebase(I):Le march
Consquences
Commentrendrecompatiblelesplansdeproductionetde

consommation=> >chaqueB&Saunprixetcestparleprix quelonvafaireconvergerlesattenteshtrognes. Pourquilsoitprocdlchangedesdroitsdeproprit d B&S, des B&S ilest tprsuppos quil ilunexiste i t unemodalit d litde d transfertdesdroitsquisoitefficaceetgratuite(le CommissairePriseur). Dans D cesconditions, diti A Arrow&D Debreu b ont talors l montr t quil il taitpossibledavoirunvecteurdeprixtelquelensemble desplansdeproductionetdeconsommationsoit compatible. compatible

Conceptsdebase(I):Le march
Lesmcanismesdetransfertdesdroitsde

p p proprits
Ncessiteunecomposanteinstitutionnelle E.g. g lemarchdellectricitq quincessitentunj jeu derglescomplexes Organisationsinternedumarchdiffrentselonsi

onconsidreteloutelmarch
Labourse Le L march hde d diamants di A Anvers

Conceptsdebase(I):Le march

LaboursedeParis

LamarchdethonauJapon (Tsukiji)

Conceptsdebase(I):Le march
Dfinitiondunmarch
unmarchestunarrangementinstitutionnel

composderglesetdeconventionsquirendent possibleletransfertdedroitsdusagesurunelarge h ll entredcideurs chelle d d indpendants, d d cestransferts f oprantpardesajustementsguidsparlesystme desprix ConsquencedelaleondeCoase

Dfinitiondesdroitsdeproprits&rgles juridiquesdeleurstransfertsontdesconsquences surlecotdecestransfertsetsurlamaniredeles organiser

Conceptsdebase(II):Les organisations g
Sedistinguentdumarch
Danslemarch autonomiededcisiondesagents Danslesorganisations coordinationconscienteet

exantedesactionsdesindividusetdesressources dontilsdispose p

Unecoordinationsousformedecommandement la hirarchie
Asymtriedesdroitsdedcisions maispourquoilesindividusrenoncentilslexercicelibre deleursdroits? Distributiondesdroitsdeproprits(Holmstrm 1999):les agentsdisposantdesdroitsdepropritssurlesactifs physiquesleurfournitunlevierpourcommanderlactiondes autresagentsquidoiventutilisercesactifs

Conceptsdebase(II):Les organisations g
Organisationsvsmarchs
Ontransfrelesdroitsdep proprit p surlemarch Ontransfertlesdroitsdutilisationauseindune

organisation
Alintrieurduneorganisation,onallouecesdroitsbut deproduction Articulationparrapportaumarch
Lesressourcesenamont Laventedesaproductionenaval

maisellesedissociedumarchcarcestransfertsetces oprationsnontpasderecoursauxrglesdemarchs/ p prix

Conceptsdebase(II):Les organisations g
Dfinition

unarrangementconscient rsultantduchoix despartiesdecoordonnerdlibrmentleurs actions ti surunebase b rgulire li et tpourdes d objectifsspcifiques,ceschoixtantrendus compatiblesparunecombinaisonde commandement etdecoopration dont lefficacitdterminelesfrontiresde lorganisation g

Conceptsdebase

Fondements

Mode de coordination

Fonctions

Marchs

Arrangements non coopratifs

Signaux des prix

transfert de droit de proprit et libre accs des substituts

Organisation

Arrangements A t formels et volontaires

Pilotage conscient par la hirarchie

Combinaison C bi i d' d'actifs tif spcifiques et d'incitations

2.L 2 Lathorie th i des d cots t detransactionetla frontiredelafirme

Unrsumdestravauxde Coase
Lechoixentre faire et fairefaire
Cotdavoirrecoursaumarch Cotsadministratifs Lafrontiredelafirme

LethormedeCoase

dans d uneconomie i o les l cots t de d transaction t ti sontnuls,lallocationdesressourcessefaittoujours demanireoptimale, optimale quellequesoitlarpartition desdroitsdeproprit
q quelmodedorganisation g choisir,quel q type yp decontratsigner g si lescotsdetransactionnesontpasnuls ?

Unrsumdestravauxde Coase
LescritiquesauxtravauxdeCoase
Propositionstautologiques Explicationdelalimitedesfirmespeucrdible Le L conceptde d cot d detransaction i peu

oprationnel

Peuderetombessuitelaparutionde

larticledeCoase 1937

L conomieducotde Lconomie transaction

Contexte
Politiquedelaconcurrence Pourtraiter/rflchirsurla

q question defusion acquisitiondesfirmes

Cesoprationssontelles d i augmenter/ destines consoliderlepouvoirde marchdesfirmes? Doitoninterdirepurement &simplementces oprations? i ?

Lesquestionsabordespar laTCT
fournisseur ou leur client ? march et ralisentelles dautres tches en interne ? observes dans la ralit ?

Pourquoi certaines firmes intgrentelles verticalement leur Pourquoi les firmes soustraitentelles certaines tches sur le Comment expliquer la diversit des formes contractuelles Une ide principale pour rpondre ces question: diffrents

types de transactions doivent tre distingus

Certains sont plus adapts la firme Dautres sont plus adapts au march

Unit danalyse: la transaction

Qu estcequec Quest cest estune transaction?

Partransaction, transaction onentendletransfertentre

unittechnologiquementsparablesdedroits d dusages surd desbi bienset tdes d services i

Sparabilit possibilitdediversesmodalits

dorganisation E.g.lafusiondelacieretsonmoulage une seuletransaction

 Philosophie delaTCT
Montrerqueleschoixorganisationnelset

contractuelseffectusparlesagents conomiquessontceuxquiminimisentla sommedes d cots de d production d i etde d transaction

ObjectifdeWilliamson:montrerquelIVne

rpondpasncessairementunevolont daugmentersonpouvoirdemarch

TCT:Leshypothsesretenues
Leshypothsescomportementales
Rationalitlimite Visiondelongterme Opportunisme O i

Leshypothsesenvironnementales
Environnementincertain Relationdepetitnombre

TCT:Leshypothsesretenues
Rationalit limite (Simon 1951): ils essaient de calculer

des dcisions optimales mais:

Capacit de calcul limite Capacit de stockage de linformation limite Difficults de formulation des connaissances acquises Limites Li it de d la l langage l / Difficult Diffi lt de d communication i ti

Consquence: C L agents Les t ne sont t pas capables bl de d mettre tt

au point au point les rponses optimales dans un contrat dans toutes les situations

TCT:Leshypothsesretenues
Contrasteaveclarationalitparfaite(thorie

noclassiquestandard)
Principedelarationalitparfaite:rechercherla

ralisationdunobjectif j enutilisantaumieuxles moyensdontunagentdispose

Disposerunefonctionobjectif Unordredeprfrencecomplet Capacitdemaximisation
Danslessituationsdinterdpendancestratgique,

cettehypothseestencoreplusrestrictive:la connaissance i communed dansl lathorie th i d desj jeux

TCT:Leshypothsesretenues
Larationalitlimite
Caneveutp pasdireq quelesagents g sontirrationnels Uniquementquilsdoiventprendreleursdcisionsde

faonrationneldansuncontexteflou 2faonsdemodliser
Lesmodlesde search deStigler(1962)
Maximisationsouscontrainted dinformation information Cesinformationssontcoteuses Rationalitest limite enraisondeslmentsexognes

Larationalitprocdurale
Pasdecalcul,maisdeprocessus/procduresdedcision Limitesexternesetlimitesinternesl lindividu individu

TCT:Leshypothsesretenues
Un environnement incertain
Incertitude radicale:

Dans un environnement complexe, complexe les vnements susceptibles de survenir ex post sont trs nombreux Du fait de leur rationalit limite, les agents ne parviennent plus tous les anticiper correctement Les contrats signs sont incomplets
Les agents peuvent se tromper, dautant plus que la transaction est incertaine Les L agents t peuvent t avoir i du d mal l exprimer i clairement l i t ce quils il attendent Conflits possibles

Tout cela na pas dimportance si

En allant au Tribunal, Tribunal le juge est capable de remplir le contrat . Mais le juge est aussi caractris par la rationalit limite Si on peut mettre dans un contrat quen cas dvnements imprvus, les agents agissent de bonne foi. Mais irraliste.

TCT:Leshypothsesretenues
Quelques types d dincertitude: incertitude:
Lincertitude sur la demande L Lincertitude incertitude technologique Lincertitude institutionnelle

TCT:Leshypothsesretenues
Incertitude + rationalit limite

Probabilitlevedesetromperen passantparlemarch:problmesde maladaptation p danslescontrats commerciaux

Estce suffisant pour justifier lintgration

verticale ? Toujours j pas ! p Le passage par le march est toujours possible si les agents p g sont fairp play y

TCT:Leshypothsesretenues
Lopportunisme des parties
Recherched dintrt intrtpersonnelaveclanotionde

tromperie Comportements p aussidiversq quelaruse, ,lemensonge, g , levol,latricheriepoursaccaparerlarentede lchange

Lopportunisme Lopportunismeestrendupossiblepar

lincompltudedescontrats

TCT:Leshypothsesretenues
Cettehypothsedopportunismefortement

critiquedanslalittrature

Coase (2002): Havingdevelopedtheargumentthat assetspecificitywouldexposeafirmtotheriskof opportunisticbehaviour andthereforeleadtovertical integrationtoavoid dit,Ifinally f ll concluded l d dthat h itwasnotan importantfactorinfluencingthestructureofindustry

Mais
Nimpliquepasquelesagentsserontopportunistesla premireoccasion Souligneuniquementlefaitquelescontratsnepeuvent pasngligercetaspect

TCT:Leshypothsesretenues
Une relation de petit nombre
Cration de la dpendance bilatrale, sinon opportunisme

n est pas un problme nest Situation de lock in Lidentit des parties importe

La relation contractuelle entre les parties a une valeur conomique par ellemme
Dans une telle relation, , tant donn les hypothses yp

prcdentes, le contrat entre les parties ne peuvent pas reposer sur la bonne foi
Engagement g g crdibles ncessaires en cas dopportunisme

hypothse vrifie chaque fois que des investissements spcifiques sont raliss par les agents

TCT:Leshypothsesretenues
Lesagentssontprvoyants
Ilsanticipent p lesp problmescontractuelsauxquels q ils

vontdevoirfaireface
Rationalitlimite+incertitude+opportunisme+ dpendancebilatraleexpost sourcesdeproblmes Leschoixcontractuelsdesagentssontprisafin dconomisersurlescotsdetransaction problmedorganisationdestransactionscommerciales sepose choixeffectuparlesagentspourorganiserces transactionselonlecritredeminimisationdescotsde production+cotsdetransaction

Lescotsdetransaction
Maisquelssontcescotsdetransaction?
Cesontlescotsdelacontratualisation Cotsexanteetcotexpost

Lescotsdetransaction
Ce sont les cots de contractualisation des

changes Deux De types t pes de cots: cots

Les cots ex ante Cots dcriture du contrat Ex: f frais davocats Cots de ngociation de laccord Cots de recherche et dinformation Ex: tudes de march, cot de recherche dun f fournisseur ou dun client Les cots ex post: Les cots de contrle Les cots de rengociation Les cots de maladaptation Les cots de rupture ex: cot du recours au systme judiciaire d

Lasourcedescotsde transaction
Un investissement est spcifique sil na de valeur

q dans le cadre de la relation contractuelle que pour laquelle il est consenti

Les principaux types de spcificit des actifs:

La spcificit de site La spcificit physique La spcificit ddie La spcificit humaine

Lasourcedescotsde transaction
Consquence de lexistence dinvestissements

spcifiques: la dpendance bilatrale

Mais M i pourquoi i entrer t d dans une relation l ti d de

dpendance rciproque ?
La ralisation l d dinvestissements spcifiques f est source

de valeur:
Gains en termes de cots de production Gains en terme de diffrenciation des produits

Lasourcedescotsde transaction
Le surplus cre par les investissements

spcifiques = quasirente
La quasirente est le montant quune des

parties peut exiger au cours des ngociations sans quil soit profitable pour lautre partie de rompre la relation et de chercher un autre partenaire

Lasourcedescotsde transaction
Renteetquasirenteparunexemple(Saussier et

YvrandeBillon,2007)

Relation R l ti entre t unf fournisseur i et tsonclient li t Lecotvariabledeproductionvenduparlefournisseurest

de3paran Pourproduirecebien,lefournisseurdevraitraliserpar avancedesinvestissementsde40 Lesautresalternativesdinvestissementsoffrentau fournisseur tauxminimumderetoursurinvestissement estde5%

Cotvariabletotaldeproduction+investissement=3+2=5

Donccotdopportunit pp exantedufournisseurestde2p paran

lerevenuminimumquelefournisseuraccepterapour sengager g g avecleclientexante

Lasourcedescotsde transaction
Renteetquasirenteparunexemple(Saussier

etYvrandeBillon, Billon 2007) suite

Larente=revenuquelefournisseurperoit

effectivement lerevenuminimumqu quil ildoit recevoirpoursengagerdanslarelation=leprofit conomiquedufournisseur

Rentepositivesileproduitvendunestdisponibleen quantitlimite q Rente=0sibeaucoupdeconcurrentssurlemarch

Lasourcedescotsde transaction
Renteetquasirenteparunexemple(Saussier etYvrande

Billon,2007) suite

Supposonsquelerevenuannueldufournisseurestde5 pasde

rente Supposonsenplusquunefoislesinvestissementsraliss,le e eu usagealternatif a te at desinvestissement est sse e tpermette pe etteau meilleur fournisseurdegagner0,5paran cotdopportunitexpost =0,5 Danscecasl,lerevenuminimumauquellefournisseuraccepte d dengager d dansl larelation l i avecl leclient li expostestde d 3,5( (3+0,5) ) Sileclientluipaieexpost3,25 fournisseurprfrearrterla relationavecleclient Quasi Q asirente=lere revenu en q que elefo fournisseur rnisse rreoitdaprsles termesinitiauxducontrat lerevenuquildevraitrecevoirpour nepasmettrefinsoncontratexpost Ici, Ici quasirente=53,5 3 5=1 =1,5 5

Lasourcedescotsde transaction
Plus les actifs sont spcifiques:
Plus la dpendance entre les parties est forte la quasirente leve et et plus les agents sont incits entrer dans des

rengociations opportunistes pour sapproprier une plus grande part de la quasirente

Lasourcedescotsde transaction
La forme la plus extrme de lopportunisme: le

hold up :
Comportement visant saccaparer les bnfices

g gnrs par les investissements spcifiques p p q raliss par son partenaire contractuel

Consquences:
Le sousinvestissement Le refus de la transaction

Lasourcedescotsde transaction
Lincertitude
Ledeuximesourcedecotsdetransaction Williamsondistinguediffrentstypesdeperturbations

exognes g
Perturbationsinconsquentes
Nedemandentpasdadaptationdelarelationcontractuelle

Perturbationsconsquentes
Demandentuneadaptationdelarelationcontractuelle

Perturbationstrsconsquentes
Demandentuneadaptationtrsimportantederelation contractuelle

Lasourcedescotsde transaction
Lincertitude
Silatransactionesttrsincertaine les

contractantsnepourrontpasdterminerexante demanireexhaustivelafaondontlatransaction devraittreraliserdanslecontrat

Pasdedpendanceentrelesparties pasgrave Siactifspcifiques contratdoitassurerceuxqui dveloppe pp cesactifsetp permetuneflxibilit

Lasourcedescotsde transaction
Lafrquencedelatransaction
AvanceparWilliamson Pluslatransactionestfrquente,plusfrquentla possibilitd dopportunisme opportunisme investirdansun structuredegouvernancecoteuse mais,relationrpte propicelacoopration

entrelescontractants
Trustunder theshadow ofthefuture Moinsd dopportunisme opportunisme

Leshypothsesconduisant lintgration g verticale

Dunepart,lestransactionsdiffrentdansleurs

caractristiques

Dautrepart,lesstructuresdegouvernance/lesformes

organisationnellesdiffrentdansleurscotsetleurs comptences structuredegouvernancequiseraaligneaux caractristiquesdelatransaction deg gouvernance:lahirachie

Economiserlescotsdetransaction choixd dune une

Lechoixdintgrationestlersultatdunedecesstructures

Leshypothsesconduisant lintgration g verticale

Solutioncontrelerisquedeholdup

lintgrationverticale:
La firme verticalement erticalement intgre perd son autonomie a tonomie de dcision au profit de la firme qui intgre Les risques d dopportunisme opportunisme sont donc plus faibles au sein de la firme Exemple le plus connu: General Motors & Fisher Body

Intgrationverticaleet spcificit p desactifs

Propositionprincipaledelathoriedescotsde

transaction transaction: dansunenvironnementincertain,caractrisparunerationalit limitedesacteursetdesrisquesdopportunisme,plusles i investissements i sontspcifiques, ifi plus l l lescots d detransaction i surlemarchsontimportantsetdonc,pluslaprobabilit dintgrationverticaleaugmente or buy y :

Proposition gnralisable toute question de type make

Exemple: quelles composantes dun vhicule automobile doivent

tre soustraites ? Lesquelles doivent tre produites par le constructeur ?

Attributdestransactionset arbitrageentrefirmeetmarch

Attributdestransactionset arbitrageentrefirmeetmarch
Quand lincertitude est leve et la spcificit

des actifs forte, l lavantage avantage de la firme sur le march sexplique par 3 facteurs:
Les risques dopportunisme y sont plus faibles Un cot plus faible de rsolution des conflits internes La firme est son propre cours dappel (forebearance) Une meilleure flexibilit aux modifications de son

environnement

Lescotsdetransaction danslafirme
Le march sanctionne plus fortement que la firme Le march rcompense plus fortement que la firme:
Sur le march, les agents sont les cranciers rsiduels de leurs efforts Dans la firme, la rmunration des salaris nest, la plupart du temps, pas directement corrle leur niveau deffort

Consquences:
De meilleures incitations leffort sur le march Cots lis aux incitations et au contrle sont plus

importantes au sein de la firme

Bilan
March vs firme: une analyse comparative

Contrats commerciaux

Contrats de subordination Contrats flexibles Opportunisme limit Cots de gestion des conflits faibles

Avantages comparatifs

C t t incitatifs Contrats i it tif

Contrats peu flexibles Dsavantages comparatifs Risques d'opportunisme Incitations faibles Cots de gestion des conflits levs

Etlecotdeproduction danstoutcela?
Lorsque les investissements sont spcifiques, les

cots de production dans la firme sont donc quivalents aux cots de production sur le march
Conclusion: Conclusion la firme na jamais davantage sur le march en terme de cots de production

Etlecotdeproduction danstoutcela?

Etlecotdeproduction danstoutcela?
Conclusions:
On n nintgre intgre jamais pour des raisons de cots de

production Seuls les cots de transaction peuvent expliquer les dcisions dintgration verticale

4.Lecontinuummarch firme

Lecontinuumentrefaireet fairefaire
Lecontratcommercialnestpasseulement

reprsentpardescontratsdemarchsimple
Formes hybrides

Marchs

Firmes E i Environnement ti institutionnel tit ti l

Lesdiffrentstypesde contrats
Lesformeshybrides
Lesarrangementsinstitutionnelsreposantsurdes

accords d d delong l terme(ou ( de d courttermerenouvelables l bl automatiquement)entrepartenairesquimaintiennent leurautonomiededcisionetdesdroitsdeproprits d distincts toutenacceptantunecoordination d partielle ll sur unsegmentdeleuractivitet/oudeleurdomainede dcision E.g. systme de franchise, systme dalliance, groupements de producteurs Pour assurer une coordination, coordination utilisation d dautres autres dispositifs que le systme de prix relatif mais pas centre unifi de dcision en dernier ressort

Lesdiffrentstypesde contrats
Donc3structuresdegouvernancedistinctes,

associes3 types decontratsdistincts (Williamson,1975)

Lemarch contratclassique Laformehybride contratnoclassique Lahirarchie contratdesubordination

Lesdiffrentstypesde contrats
Larbitrage entre ces 3 structures de gouvernance

dpend:
des

attributs des transactions (incertitude et spcificit) spcificit) Car ces attributs influencent le niveau de cots de transaction support par chaque structure de gouvernance
Pour des caractristiques des transactions donnes, les

agents conomiques choisissent le mode organisationnel qui minimise les cots de production et de transaction

Lesdiffrentstypesde contrats
Lescontratsclassiques
Agents autonomes Pas de dpendance bilatrale L Lidentit identit des parties importe peu Des contrats de trs court terme et relativement

complets Sanction par le march Coordination par les prix Rsolution des conflits par les instances judiciaires E g achat des matriaux standard E.g.

Lesdiffrentstypesde contrats
Lescontratsnoclassiques Lesagentsentrentensituationdedpendance bil t l bilatrale
Lescontratsdecourttermedeviennentinadapts:les

contratsdoiventtrelongspourprotgerles investissementsspcifiquesralissparlesparties

pluslesinvestissementsralissparlesagents

conomiques q sontspcifiques, p q ,plus p laduredu contratdoitaugmenteretsalignersurladuredevie desactifsspcifiquesafindeprotgerlesparties contrelerisquedeholdupdeleurpartenaire.

Lesdiffrentstypesde contrats
Lescontratsnoclassiques
Dans les contrats de long terme:

lidentit des parties importe g conservent leur autonomie de dcision Les agents Les contrats signs sont incomplets
Laugmentation de la dure du contrat nest donc pas

une condition suffisante pour protger les agents contre les l risques dopportunisme d

Lesdiffrentstypesde contrats
Lescontratsnoclassiques
Solutions pour viter l lopportunisme: opportunisme: Ecrire un contrat le plus dtaill et prcis possible (contrat rigide):
Pb: les cots de transaction ex ante explosent

Ecrire un contrat volontairement incomplet (ou flexible). Si les actifs ne sont pas trop spcifiques:
Cots de transaction ex ante associs un contrat prcis > Cots de rengociation associs un contrat flexible Cots de maladaptation associs un contrat prcis > Cots de rengociation associs un contrat flexible

Lesdiffrentstypesde contrats
Lescontratsnoclassiques
Le degr g optimal p de compltude p du contrat dpend p

dun arbitrage entre:

Le besoin de flexibilit (adaptation aux circonstances) Le L b besoin i de d protger l agents contre les les l risques i dopportunisme Donc, le contrat de long terme sign par les agents doit tre la fois suffisamment flexible pour permettre les adaptations ncessaires, mais suffisamment crdible (cest dire comporter suffisamment de garanties) pour protger les investissements spcifiques et limiter les risques dopportunisme.

Lesdiffrentstypesde contrats
Lescontratsnoclassiques
Afin de raliser ce double objectif: j mise en p place de clauses

de sauvegarde. Mcanismes assurant:

un minimum de scurit aux contractants (incitations investir en rduisant les risques dopportunisme)

tout en permettant aux parties de sadapter aux contingences imprvues

Exemples de clauses de sauvegarde: Pnalits/rcompenses Otages Mcanismes M i d rengociation de i i / Modalits M d li de d rencontres Mcanismes de rsolution des conflits
Ex: modalits de recours larbitrage g

Lesdiffrentstypesde contrats
Lecontratdesubordination
Si les actifs sont fortement spcifiques: Les contrats flexibles induisent des risques de holdup trop p levs Les contrats rigides induisent des cots de transaction ex ante et des cots de maladaptation prohibitifs

Lintgration

verticale devient gouvernance la l plus l approprie i

la

structure

de

Lesdiffrentstypesde contrats
Lecontratdesubordination
Lapossibilitdecoordinationautraversde

commandement Permetuneadaptationfacedesperturbations profondeset/oufrquentes Lahirarchieestsaproprecoursd dappel appelultime

Encasdeconflitcestlafirmequitranche Contrairement C t i tauxrelations l ti interfirmes, i t fi o les l tribunauxtranchentencasdeconflit

Caractristiquesdes structuresdegouvernance g
Caractristiques des diffrentes structures de gouvernance

March

Formes hybrides

Firme

Niveau de compltude du contrat (en environnement incertain) Mcanisme de coordination di ti Degr de dpendance entre t les l parties ti Mode de rsolution des conflits

Contrats complets

Contrats incomplets

Contrats trs incomplets

Prix

Contrats de long terme et clauses Commandement de sauvegarde Forte, mais autonomie maintenue Court arbitrale Trs forte et relation de subordination Hirarchie

Trs faible Court de justice

L arbitrageentreles Larbitrage structuresdegouvernance g

Lesraffinements
Les effets de rputation

Diminuentlescotsdetransaction associsauxformeshybrides
La frquence des alas

Augmententlescotsdetransaction danslesformeshybrides

Lesraffinements

5 Quelques 5. Q l exemples l d de testsempiriques

Empirical success story

TCT empirical success story

Joskow (1988):Lestravauxempiriqueseffectusdanslecadredela plussatisfaisants f q quela thoriedecotdetransactionssont bienp plupartdestravauxempiriquesmensenorganisationindustrielleplus gnralement

En E gnrale l unevariante i t de d lhypothse lh th dalignement d li t

discriminant

Variabledpendante:lemodedorganisationoudecontractualisation
E E.g. g choixdefaire/fairefaire, faire choixdeclausesmontairesvsclausesnon montaires

Variableindpendante:lescaractristiquesdetransactions+des variablesdecontrles
Cotdetransactiondesdiffrentesstructuredegouvernance difficilementmesurableetcomparables Onfocalisesurlessources decescots,conformmentauxpropositions delaTCT

Lesdifficultsrencontres
Lesdifficults
Principaledifficultrencontre:commentaffirmerqueleschoix

desagentsportantsurlastructuredegouvernancesontissusde larecherchedconomieencotdetransaction,alorsquon nobservepas^/nepeutpasmesurerlescotsdetransaction duneautrestructurenonchoisie?

Lesinformationsconcernantlesclausescontractuelles/la structuredegouvernancesouventconfidentielles Absencedebasesdedonnescompltes Commentmesurerlescaractristiquesdunetransaction?
Mesuresdirectsgrceauxquestionnaires Mesuresindirects:variationdelademande,proba dechangement technologique,proximitgographique,complexitduproduit

Lesdonnesdifficilementobservables/mesurables

Unexempleclassique:faire oufairefaire
Monteverde etTeece (1982)
L Lun undespremierstestenTCT IndustrieautomobileauxUSA Choixdefabricationdescomposantes lintrieuredelafirme Procurationauprsdefabricantsextrieurs Cechoixdpenddelaspcificitdesinvestissements? Proxydespcificit savoirfairetechnique (engineering)requispourchaquecomposante Degrdesavoirfairevaluparunpaneldingnieursde 110

Unexempleclassique:faire oufairefaire
Monteverde etTeece (1982)
Variabledpendant=intgration Identificationdescomposantes:133autotaldansun vhicule Intgrationsiplusde80%dunecomposantetait fabriquelintrieurdelafirme Estimation E i i d del lquation i suivante i Intgration=a Savoirfaire+b Particularit+c Entreprise+di i Systme+u Rsultat:lestimationdea estpositiveet

significative

Unautreexempleclassique: Ladureducontrat
Joskow (1987)
EgalementunetudepionniredansTCT ContratsdachatdecharbonauxUSAentre

centraleslectriquesetminesdecharbon
277contrats
P Proposition iti teste: t t Laduredecontratestpositivementcorrleavec ledegrdespcificitdesinvestissements

Unautreexempleclassique: Ladureducontrat
Joskow (1987)

Lquationteste
Dure=a+bq quantit+cq quantit2 +dMine_Mouth +eMidwest+fWest +u

Pourquoiunetellerelation?
Investissementsspcifiquesnonredployablescausedelatailledu march captureparlaquantit Investissementspcifiquesdesiteplusdechancedtreprsentlorsquela mineetlecentralesontctct Mine_Mouth Selonlelieuolecontratestsign g (Est,Ouestetc.)
Diffrencedesmoyensdetransport,qualitducharbon,etactivitdumarch spotdumarch Estaccumulelesavantages,Ouestestdsavantag,MiOuestsetrouveau milieu f>e>0

CorroborationdespropositionsdeTCT
Mines&centralectecte 12anssuprieur ContratssignsMidwest 3,5anssuprieur Contrats C t t signs i W West t 11anssuprieur i