Institut d71ng4tnler1e de la Formation et de des lteas-ources

Humaines ( IFDRH )
...............
Diplme d'Etudes Sup4htaures Sp4H::Ialls4tes (DESS)
en G-tlon des Ressources Hu"'alnes
.............
MEMOIRE DE P ' ETUOE
................
Ndaraw DIAW
me:
AUDIT DU SYSTE E DE GESTION DE LA FORM T
A LA CO PAGNIE SAHELIENNE D'ENTREPRISES (CSE)
Encadr par
M. lbrahlma Ndlaye
DRH de la CSE.
M0052GRH06
lllllllllll lllll lllllllllll
auuu:aaaaa
2
' 2005 1 2006.
Sous la direction de
M. Ral R. MBIDA
Directeur de 1 'IFDRH. du
CESAG.
:
..
~
~
DEDICACE
A Allah, Gloire et Honneur lui reviennent ; son Prophte Mouhammed (PSL)
et son Serviteur distingu, Khadimour-Rassoullilah ;
A mes parents, pour J'ducation qu'ils OJlt installe en nous et qui nous sert de
viatique;
$. A toute ma famille --- en particulier mes f r r ~ s et surs, beaux-frres et belles-
soeurs --- et tous les proches, pour tou(le soutien affectif, spirituel, moral,
matriel et financier ;
._ A mon pouse et mes enfants, pour tous les sacrifices consentis tout au long de
cette formation ;
'*- Aux amis de tous les jours, pour leur soutien.
Qu'Allah les bnisse et les comble de bonheur.
REMERCIEMENJT
Nous tenons remercier :
"* Monsieur Ral Romuald MBIDA, Directeur de l'Institut d'Ingnierie de la
formation et du Dveloppement des Ressources Humaines du CESAG,pour son
encadrement et ses prcieux conseils lors de l'laboration de ce travail;
""- Monsieur lbrahima NDIAYE, Directeur des Ressources Humaines de la CSE,
pour son aide inestimable et sa disponibilit durant le stage ;
,._ Monsieur Malick DIALLO, Chef du SDRH, et l'ensemble du personnel de la
DRH de la CSE, pour leur soutien et pour l'excellent accueil qu'ils nous ont
rserv;
,._ Monsieur L'Inspecteur d'Acadmie de Longa et Monsieur le Proviseur du lyce
Malick SALL de Longa et leurs collaborateurs qui n'ont mnag aucun effort
pour que cette formation soit possible ;
""- Monsieur Edoh Pierre GABIAM, Professeur associ au CESAG, pour toute
l'expertise apporte ce travail ;
,._ Les collgues du Ple Rgional de Formation de Longa, pour leur comprhension
et leur appui sans faille ;
_ Les camarades de la promotion 2005/2006, pour l'amiti et la collaboration
affiches tout au long de cette formation.
Q'lls trouvent ici le fruit de leur contribution la ralisation de ce document.
~
USTE DES Slf.iLES ET ABRVIATIONS
AFNOR : Association Franaise de Normalisation ;
CSE: Compagnie Sahlienne d'Entreprise (CSE);
CE : Comit d'Entreprise ;
DRH : Directeur des Ressources Humaines ;
GRH: Gestion des Ressources Humaines;
BTP : Btiment et travaux publics ;
CESAG: Centre Africain d'Etudes Suprieures Spcialises;
SDRH : Service Dveloppement des Ressources Humaines ;
.
USB : Union Sngalaise des Banques ;
PSDF : Plan Schma Directeur de la Formation ;
CLF : Correspondants locaux Formation.
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
TABLEAU 1 : Les diffrentes logiques de formation.
TABLEAU 2 : Tableau rcapitulatif des diffrents d'acteurs dans
le processus de Formation.
p.22
p.27
TABLEAU 3: Tableau de la dmarche gnrale d'laboration d'un plan p.33
de formation
TABLEAU4 : Rpartition des effectifs en 2006. pp. 43/78
TABLEAU 5 : Organigramme gnral de l'entreprise. p. 45
TABLEAU 6: Organigramme de la GRH. p.46
TABLEAU 7 : Tableau de synthse des forces et des faiblesses du systme de p.63
gestion de la formation la CSE.
TABLEAU 8 : Tableau rcapitulatif des carts constats. p.66
TABLEAU 9 : Synthse des risques encourus et leurs consquences. p. 69
TABLEAU 10: Bilan des formations ralises en 2006. p.79
TABLEAU 11 : Pourcentage diffrentes catgories formes par rapport p.80
'*- au total des forms
,.._ au total du personnel permanent.
TABLEAU 12 :Rpartition des forms par sexe en 2006 p.81
TABLEAU 13 : Echantillon du questionnaire. p.83
SOMMAIRE
1. INTRODUCTION GENERALE.
Pl3
P48
Il. ORGANISATION DE L'ETUDE.
Ill. PREMIERS PARTIE : LE CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL. P 9 40
CHAPITRE 1: L'AUDIT DE LA FORMATION DANS L'ENTREPRISE.
Section 1 : Le concept d'audit social.
Section 2 : L'audit de la formation.
CHAPITRE Il: LA FORMATION DANS L'ENTREPRISE.
Section 1 : Le concept de la formation dans l'entreprise
Section 2 : La gestion de la formation dans l'entreprise.
Conclusion de la premire partie

IV. DEUXIEMEPARTIE: L'AUDIT DE LA GESTION DE LA
FORMATION A LA CSE
CHAPITRE 1: PRESENTATION DE LA CSE.
Section 1 :Cadre contextuel.
Section 2 : Modl- d'analyse du systme de gestion
de la formation la CSE
Section 3 : La gestion de la formation la CSE.
CHAPITRE Il: RESULTATS DE L'AUDIT ET ANALYSES.
Section 1 : Synthse des forces et des faiblesses.
Section 2 : Ecarts constats et risques encourus.
Section 3 : Recommandations.
Conclusion deuxime partie.
V. Conclusion gnrale.
VI. Bibliographie.
VIl. Annexes.
VIII. Tab1e des matires
p 9 19
P9
p 15
p 20
p 30
p 40
p 41
p 43
73
p 43
p 43
p 51
P59
p 62
P62
P66
P73
P76
p 77
78
p 79
80
p 81
86
p 87
90
1.
(/_
. - INTRODUCTION
6ENERALE .
\
Dans un environnement socio-conomique sans cesse caractris par la mondialisation et la
globalisation des marchs, le monde des entreprises et des organisations fait face, en
permanence, des mutations profondes qui placent ces dernires devant des dfis multiples.
Ce nouveau contexte qui porte toujours davantage les marques de la modernit, de la
comptitivit, et de la vitesse devient de plus en plus contraignant, mouvant, complexe voire
hostile.
L'une des rponses des entreprises aux turbulences et exigences de changements
organisationnels et flexibilit engendres par la mondialisation et l'avnement de nouvelles
technologies de l'information et de la communication est le recours la formation pour
trouver les moyens d'assurer leur survie et leur mutation conomique par la qualit et la
performance. C'est donc dire combien le facteur humain constitue un lment dcisif dans la
gestion des entreprises et des organisations. Au mme titre que les moyens techniques et
financiers, les hommes constituent un levier essentiel de production et de russite. De ce fait,
la fonction Personnel se'transforme en quelques annes en o n ~ t i o n ressources humaines.
Ce changement de perspective et de pratique fait que l'homme n'est plus peru comme une
contrainte, mais comme un gisement de ressources dont il faut optimiser 1 'utilisation,
revaloriser la contribution la cration de valeurs et de richesses long terme. Ainsi, la
suite de nombreuses volutions, les conceptions du management sont arrives un quasi
consensus sur la place privilgie de la gestion des ressources humaines dans la politique et
dans le dveloppement des entreprises. Cette dernire doit, aujourd'hui, mettre en place un
management stratgique des ressources humaines pour contribuer plus significativement la
performance de l'entreprise en motivant et en impliquant les salaris, en dveloppant et en
mobilisant les ressources dont ils disposent.
Il apparat ainsi que des ressources humaines stables, reconnues et ayant accs . des moyens
de formation et tie perfectionnement sont susceptibles d'mettre une contribution encore plus
pertinente. Les vritables sources d'avantages concurrentiels comprennent donc les
T
connaissances, les comptences et les qualifications des personnes. La formation, en tant que
levier du dveloppement du potentiel humain, devient alors le prolongement naturel de
l'investissement matriel. Elle n'est plus engage pour rsoudre les problmes de chmage.
Sous ce rapport, les entreprises sont donc appeles augmenter leurs actions de formation
-
.
pour accrotre la flexibilit et 1 'adaptabilit des salaris. Car, il en rsulte une augmentation du
potentiel de survie et de succs des entreprises elles-mmes.
Ds lors, la formation doit tre mene avec professionnalisme de sorte permettre aux
salaris le dveloppement de leurs comptences d'une manire polyvalente et oprationnelle
conformment aux rgles et aux choix stratgiques de l'entreprise. Par les cots qu'elle
gnre, mais aussi par les gains actuels et futurs qu'elle recle, la formation professionnelle
continue devrait inciter de nombreux dirigeants commanditer des audits pour savoir si les
sommes investies dans la formation ont une rpercussion positive au sein de l'entreprise et si
elle permet d'amliorer la productivit et la qualit .
Toutefois, il n'est pas ais de convaincre les entreprises des bienfaits de l'audit de la
formation qui doit tre envisag comme un dispositif dont la finalit serait de matriser les
modalits de pilotage de la dimension humaine et sociale afin d'amliorer la comptitivit de
l'entreprise et, par l mme, sa productivit; ce type d'audit cherche ici dvelopper la
contribution des ressources humaines la performance de l'entreprise, en m,ettant l'accent sur
son capital humain et sur la matrise des investissements faits pour l'acquisition, la
fidlisation et le dveloppement d'un bassin de comptences en phase avec la stratgie
globale de l'entreprise. C'est en cela que la problmatique de la gestion de la formation
-
soulve, parmi d'autres, les questions suivantes:
la formation professionnelle continue est-elle la meilleure manire de produire les
comptences ncessaires pour accompagner les transformations de l'organisation
et faciliter le dveloppement des carrires des individus ?
existe-t-il toujours une relation entre la formation et la performance ?
la stratgie de formation est-elle adapte aux contraintes et aux changements
intervenus dans l'environnement de l'entreprise?
dans quelle mesur'e la formation professionnelle continue constitue+ eUe un outil
de gestion des ress?urces humaines ?
les dpenses de formation profitent-elles. aux salaris et 1 'entreprise (et ne sont
pas seulement gaspilles en quelques sminaires coteux dans des endroits
idylliques)?
2
"
l'effort de formation consenti rpond-il effectivement aux enjeux auxquels doivent
rpondre les entreprises?
y a-t-il des moyens de vrifier la pertinence de la formation ?
Voil autant de questions auxquelles nous nous vertuerons rpondre au fil de ce travail qui
sera subdivis deux parties consacres successivement au cadre thorique et conceptuel et au
cas pratique de la CSE.
\
3
-
II.
OR6ANISA TION DE .
1
L'ETUDE
'
' .
A 1 Problmatique.
La Compagnie Sahlienne d'Entreprises (CSE), qui s'appelait alors Compagnie Sngalaise
d'Entreprises, est cre le 2? fvrier 1970. Elle intervient dans le secteur des btiments et
travaux publics (BTP).
Comme toutes les entreprises sngalaises, elle vit dans un environnement conomique
marque par le dsengagement de l'Etat et exige un changement de mentalit. Dans ce
nouveau contexte qui ouvre une re nouvelle o les initiatives, les russites et les progrs
seront essentiellement du ressort du secteur priv, l'entreprise est confronte des dfis
fondamentaux : mutations technologiques, conomiques, sociologiques, volutions
dmographiques, volutions des partenaires sociaux et du cadre rglementaire et
institutionnel, intensification et internationalisation de la concurrence.
Et pour y rpondre, la CSE doit s'appuyer sur de nouvelles logiques et de nouvellespratiques
de la gestion des ressources humaines grce une approche dynamique qui cherche toujours
une adquation qualitative et quantitative de l'emploi, un suivi de l'employabilit de chaque
salari, une gestion prventive, un effort permanent de qualification et requalification du
personnel en place.
Ainsi, pour sa survie, la CSE se doit de veiller stabiliser sa comptabilit, mais aussi
maintenir sa comptitivit en vue de rpondre aux attentes de ses actionnaires. Ce souci de
souplesse et d'adaptation requiert un investissement- formation. Mais le renchrissement des
investissements impose une marge d'autofinancement accrue malgr la concurrence
internationale seme d'embches (financements lis, absence d'assurance et de subventions
l'exportation ou de clause prfrentielle, etc.) avec l'arrive de prestataires matrisant eux
aussi les technologies nouvelles et disposant de moyens financiers, matriels et humains tout
aussi imposant. La CSE, qui a bien intgr ce principe, fait du capital u m ~ i n le facteur le
plus prcieux qui garantit le succs. Il en rsulte un recours la formation pomme moyen
stratgique de dveloppement et de mobilisation du potentiel des hommes ; recours en partie
li de nouvelles pratiques de gestion dont nous nous proposons de faire le diagnostic social
travers 1' audit de la formation.
-
4
Ce qui nous conduit considrer, parmi d'autres, les questions suivantes :
-
comment situer l'audit dans la modernisation de la gestion de la formation?
l'audit permet - il l'organisation de faire face aux entreprises de
modernisation ?
les procdures sont- elles pertinentes, c'est - - dire capables de provoquer les
rsultats attendus, et au moindre cot ?
comment l'entreprise peut-elle tirer profit des expriences de mise en uvre
de dmarches de l'audit de la formation?
Rpondre ces questions, permettra d'apprcier et de contribuer l'efficacit du systme de
gestion de la formation d'une part, et d'valuer la contribution de la formation la CSE
d'autre part.
B 1 ObJet de l'tude
Dans le cadre de la nouvelle vision de la direction des ressources humaines du groupe qui
envisageait une plus grande efficacit de la formation ~ CSE , cette tude aura pour objet de
.
vrifier et d'apprcier la conformit de la gestion de la formation la CSE tout en prenant la
mesure de l'importance et des efforts de la formation pour les diffrentes catgories de
personnel tudies et en cernant celle des variables qui semblent freiner J'accumulation de
comptences ou, au contraire, la faciliter. Il s'agira alors d'effectuer un audit de conformit
fond sur le processus global de la dmarche de l'ingnierie de la formation travers les
fonctions suivantes :
la planificatjon ;
l'organisation;
la mise en uvre ;
le contrle.
5
Cl Objectifs de l'tude
..
Ce travail que nous avons labor dans le cadre d'un mmoire de stage de fin de formation
la CSE n'a d'autres buts que d'aider les responsables de cette socit et, partant, d'autres
organisations mieux situer la formation dans leur politique d'ensemble de gestion et
dveloppement des ressources humaines grce une bonne intgration du systme de gestion
de la formation dans l'volution stratgique de l'entreprise.
Cette contribution se dcline en objectif gnral qui sera oprationnalis en objectifs
spcifiques.
);;> De faon globale, notre rflexion voulait mettre en parallle les objectifs, les moyens
et les rsultats du systme permettant de dceler les carts pour une amlioration de la
mise en uvre des actions de formation et du fonctionnement de 1 'entreprise afin
d'aider les responsables disposer de variables de gestion efficaces.
);;> Plus spcifiquement, elle se propose de :
'
comprendre et d'analyser le processus de gestion de la formation la CSE. ;
vrifier le degr de mise en uvre des politiques, des plans institus par
1 'entreprise ;
vrifier la conformit des pratiques de formation avec les rgles d'entreprise
et la rglementation institutionnelle ;
faire une analyse approfondie des forces et des faiblesses du systme en vue de
mettre en relief les facteurs bloquants de l'organisation de la formation la
CSE;
proposer des pratiques et des outils pertinents permettant la structure
d'amliorer la valeur ajoute de la formation; prconiser des actions
correctives et 1 ou prventives et des perspectives de suivi.
6
D 1 Pertinence du choix suJet et intrt de l'tude.
Rflchir sur l'importance du choix de ce sujet revient nous interroger sur l'apport de notre
tude la rsolution des problmes auxquels sont confrontes les entreprises. et qui pourraient
avoir pour origines la politique de formation. En effet, face aux dfis qui se dessinent
1 'horizon pour le management, nous considrons que la dynamisation de 1 'audit de la
formation constitue une rponse idoine pour la matrise des risques et de leurs consquences
ventuelles dans un environnement aussi volutif que le domaine des BTP.
De fait, une meilleure utilisation de l'audit de la formation reprsente aujourd'hui une
opportunit pour les responsables au regard de l'assistance que celui - ci peut leur apporter
pOlJI mieux grer les affaires. Il leur offre, en ralit, une autre vision de la gestion. L'impact
de l'audit de la formation la CSE apparat dans cette logique comme un intrf qui
s'exprime en termes de modestes contributions la perception de la nouvelle entreprise pour
accrotre la performance. L'intrt de cette tude varie selon l'angle et le niveau d'analyse:
pour la CSE et les autres entreprises, l'exprience de cet audit de conformit
pourrait servir de cadre de rfrence pour bonifier la politique globale de la
socit, pour asseoir ou rajuster leurs politiques de formation. Elle peut
galement se rvler comme un support pour la connaissance des ventuels
dysfonctionnements du systme de gestion de la formation ; certains aspects,
habituellement occults, pourraient rendre encore plus efficace, plus bnfique les
systmes de formation ;
pour le CESAG et les lecteurs, la capitalisation des rsultats d'une telle tude
pourra enrichir le fonds documentaire de l'institution et l'exprience des stagiaires
et chercheurs dans des travaux futurs. Le lecteur trouvera dans ce document une
revue des tudes des spcialistes sur la conceptualisation et la mthodologie, les
outils et la pratique de l'audit de la formation;
pour mme nous mme ce travail permettra de mettre en pratique et
d'approfondir les enseignements thoriques reus dans le domaine au CESAG et
de les mettre l'preuve de la ralit du terrain. Elle traduit galement notre
modeste contribution la rflexion sur l'audit de la formation, et plus
particulirement sur sa perception et sa pratique la CSE.
7
E 1 Dmarche de l'tude.
Pour rpondre ces proccupations, nous avons choisi d'voluer selon une approche globale
qui consiste ;
dfinir un cadre thorique de la fonnation et de 1 'audit de la fonnation en
entreprise ;
constituer un rfrentiel comparer la situation de la CSE en vue d'une
meilleure identification des carts. Le rfrentiel prend en compte
les procdures, les mthodes et outils prconiss par les nonnes institutionnelles et
rglementaires.
analyser .des pratiques pour vrifier l'utilisation des mthodes et outils, le
respect des procdures et la prise en compte des politiques.
identifier des carts par la comparaison de la pratique au sein de l'entreprise
au rfrentiel ;
analyser et comprendre les carts pour relever les forces et les faiblesses,
identifier les dysfonctionnements, mesurer les risques encourus et leurs
ventuelles consquences ;
proposer des pratiques alternatives, ds actions correctives et 1 ou prventives
pour une meilleure amlioration du systme et ses pratiques.
F 1 Plan de l'tude.
Pour un traitement appropri de tous les lments jusqu'ici annoncs et pour rpondre au
mieux aux proccupations des dirigeants de la CSE, nous avons choisi de 'structurer notre
travail en deux parties :
-
! la premire sera consacre au cadre thorique de l'tude dont l'objectif est de passer
en revue les principales notions de l'audit et de la fonnation pour effectuer de faon
satisfaisante un audit de la fonnation ;
: la seconde examinera le cas pratique de la CSE dans le but d'apprhender l'intrt
que peut revtir un audit de la fonnation pour les responsables d'entreprise et, partant,
la contribution de l'auditeur dans le processus d'amlioration du systme de gestion de
la fonnation.
8
-
III.
PREMIERE PARTIE :
. .
LE CADRE THEORIQUE ET
CONCEPTUEL..
CHAPITRE 1 : L'AUDIT DE LA FORMATION
DANS L'ENTREPRISE
SECTION 1 : LE CONCEPT D'AUDIT SOCIAL.
1 1 Dfinitions.
1.1. L'audit.
C'est un contrle d'un genre particulier avec une dmarche propre, des outils et des
techniques appropries. C'est une fonction minemment utile aux dirigeants, quel que soit
leur niveau de responsabilit. Ce qui implique son dveloppement au cours des deux
dernires dcennies et la varit des dfinitions ou tentatives de dfinitions donnes l'audit.
Ce terme recouvre, en ralit, un concept assez large qui se traduit par un examen auquel
procde un professionnel comptent et indpendant en vue d'exprimer une opinion motive
sur la validit 'et la fiabilit du bilan. La multiplicit et la diversit des dfinitions nous

invitent n'en retenir que deux qui nous ont paru intressantes pour les besoins de notre
tude.
La premire est emprunte A. MEIGNANT qui fait de l'audit un mode d'investigation
consistant comparer, grce des indicateurs pertinents, une situation relle une situation
prescrite ou souhaite (le rfrentiel), mettre en vidence des carts, et les faiblesses
ventuelles des moyens dont l'entreprise dispose pour les contrler. Il cherche expliquer ces
carts et apprcier les risques encourus. Il peut, si la demande en est faite, aboutir des
recommandations sur un rfrentiel plus pertinent, sur les mesures prendre, et sur les
systmes de contrle de l'application de ces mesures (1).
Cette dfinition a le mrite de souligner l'importance des normes et des procdures, des
moyens utiliss pour recenser et traiter les informations et sur l'objectif gnral de l'audit.
Elle souffre toutefois du manque d'lments susceptibles de montrer l'importance de son
objet et de sa finalit.
1. MEIGNANT, A; Manager la formation; 1995; p350.
9
Ainsi estimons- nous qu'elle peut tre complte par celle cite par Jacques RENARD. Ce
dernier considre en effet que l'audit est une activit indpendante et objective qui donne
une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses
conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute.
Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmique et
mthodique, ses processus de management des risques, de contrle et de gouvernement
d'entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacit (1).
Cet examen la fois des effets et du fonctionnement a comme proccupation de passer en
rvue l'ensemble des lments des systmes en vue d'largir les champs de reprsentation et
d'information des acteurs pour que leurs dcisions soient plus efficaces. Il devient alors une
activit au service du management et non plus seulement une dmarche de contrle.
1.2. L'audit social.
L'audit ainsi dfini peut se prsenter sous plusieurs natures en raison de la diversit des
informations fournies par une organisation donne et des objets sur lesquels il porte. Ce qui
fait dire R. V ATIER que l'audit social est un instrument de direction et gestion et une
dmarche d'observation qui, l'instar de l'audit financier ou comptable, dans son domaine,
tend estimer la capacit d'une entreprise ou d'une organisation matriser les problmes
humains ou sociaux que lui pose son environnement, et grer ceux qu'elle suscite elle-
mme par l'emploi du personnel ncessaire son activit (2).
L'audit social, qui porte sur la structure et sur l'environnement de l'entreprise, sert reprer
et quantifier les risques lis au personnel dans le but de les rduire. Il est particulirement
utile pour ceux qui veulent mieux employer le potentiel humain de P entreprise. Aussi
apparat- il comme une aide indispensable pour permettre aux gestionnaires du personnel et
aux dirigeants des entreprises de grer efficacement les ressources humaines.
1. RENARD, J. ; Thorie et pratique de l'audit interne; p 61.
2. VATIER, R.; L'Audit social, un instrument utile au pilotage des entreprises et des
organisations )) ; in Enseignement et gestion ; N 16 ; 1980 ; p 25.
10
Pour tre efficace, l'audit doit rpondre trois proccupations du chef d'entreprise, savoir:
le respect des textes et de la politique gnrale de l'entreprise, l'amlioration de la
productivit et de la performance et la mise en place d'une politique de formation. Ces trois
proccupations rpondent trois types d'audit que nous examinerons dans les pages
suivantes.
Il/ Objectifs de l'audit social.
L'audit a, trop souvent encore, une connotation ngative de contrle, entendu au sens restrictif
du terme. Il convient de ce fait de prciser maintenant -- en plus des domaines et des
niveaux-- les objectifs de l'audit en gnral, et de l'audit social en particulier pour permettre
d'en apprcier la porte. Par l'observation et l'valuation par rapport un rfrentiel et la
prconisation de solutions correctives sous forme de recommandation, l'audit, dont la finalit
est le retour la rgle et l'valuation des responsabilits, cherche :
vrifier la rgularit des chiffres, des faits, des rsultats fournis,
comprendre le comportement des acteurs de 1' entreprise et en dceler les attentes,
valuer les enjeux,
garantir la qualit de 1 'information sur fes activits des salaris et pouvoir dtecter les
ventuelles dfaillances humaines ou structurelles,
vrifier la cohrence, la pertinence, l'efficacit, l'efficience des moyens mis en uvre
pour atteindre les objectifs,
aider les responsables, lors des prises de dcisions, d'en valuer les consquences et
les mesures anticipatrices ncessaires l'obtention de la qualit r chelonne,
Dtecter les cots cachs,
Rduire les risques et les consquences ventuelles .

Ill/ Champ d'application de l'audit social.
111.1. Domaines.
()elon Mah De BOISELANDELLE les domaines de l'audit social sont constitus par
l'ensemble des proccupations qui naissent des interactions des individus ou des groupes
r
d'individus avec leur environnement interne et externe (1).
-
1. De BOISELANDELLE, Mah ; Dictionnaire de gestion ; p 31
11
;t
Ils ont des tendues variables dont les grands domaines peuvent tre, entre autres :

les effectifs et les ressources humaines,

les cots sociaux,

le climat social,
- la performance sociale,


l'aide la dcision, etc .
Ces domaines sont structurs autour :
des audits gnraux portant sur les politiques sociales ou politiques de ressources
humaines,
des audits pointus portant sur des domaines spcialiss, des programmes, des
procdures, des structures ...
111.2. Niveaux.
L'audit est une dmarche spcifique d'investigation et d'valuation ralise quatre niveaux :
111.2.1. L'audit de conformit.
L'audit social est une dmarche spcifique qui s'emploie s'assurer du respectdes normes en
vigueur et des procdures dfinies. L'auditeur dispose d'un rfrentiel prexistant qui lui
permet de comparer la rgle et la ralit, ce qui devrait tre et ce qui est.
L'auditeur signale les dysfonctionnements, les faiblesses du systme ou du dispositif, fait des
prconisations prventives et attire l'attention du dcideur sur les risques potentiel auxquels
l'activit coneme est expose.
111.2.2. L'audit d'efficacit.
Il consiste dterminer si les rsultats obtenus correspondent aux effets escompts,
examiner le bienfond des mthodes et procdures employes cette fin. L'auditeur ne
dispose pas de 'rfrentiel prtabli, se prononce sur la qualit et l'opportunit des rgles et
des procdures, pour d'ventuelles modifications. Cette dmarche rapporte les rsultats
obtenus aux moyens ~ s en uvre pour mesurer le rapport cot 1 efficacit.
12
111.2.3. L'audit de management.
C'est une dmarche qui consiste apprcier les choix et les dcisions, les comparer, les
mesurer dans leurs consquences en fonction de la stratgie gnrale de l'entreprise. Pour ce
type d'audit, l'auditeur ne porte pas d'apprciation sur le fond.
III.2.4. L'audit de stratgie.
C'est l'audit de management tendu l'apprciation de la cohrence globale des politiques de
l'entreprise. Il fait moins rfrence des donnes comptables et financires et veut s'assurer
que les grands choix de la politique sociale sont traduits en dcisions oprationnelles.
IV 1 Spcificits de l'audit social.
Dans un audit efficace et pertinent, le contrle tiendrait compte :
IV.l. 1 des spcificits relatives aux domaines.
La recherche en gestion des ressources humaines exige rgulirement de mesurer des
variables non mtriques dites aussi qualitatives avec des chelles, soit ordinales, soit
nominales. Pour ne pas tre limit dans le choix des techniques d'analyse dS donnes, il est
devenu coutumier de traiter les variables qualitatives mesures par des chelles ordinales
comme des variables mtriques (1). Dans cette rflexion, Jacques IGALEN et Patrice
ROUSSEL considrent que les recherches en GRH font appel des concepts communs
d'origine psychologique et sociologique difficilement observables et qui requirent des
techniques (entretiens, observations, questionnaires ... ), pour accder l'information
ncessaire.
Cette information est souvent qualifie de subjective, parce que dpendant des perceptions de
1 :.enquteur et des participants de l'enqute. Elle est souvent oppose l'information dite
objective qui serait indpendante des perceptions des protagonistes parce qu'il s'agit de
donnes chiffres issues de rapports, de tableaux de bord, de bilans sociaux ou comptables,
de fichiers informatiques, etc. \
~ ~ ~ ~
1. IGALEN; J. et ROUSSEL, P.; Mthode de recherche en gestion des Ressources
Humaines ; p 48.
13
-
IV.2. des spcificits relatives aux mthodes et outils.
La mthode, dans son acception scientifique, est dfinie comme l'organisation de la mise en
place d'outils et de techniques de recherche selon un agencement prtabli. C'estune mise en
forme de la dmarche scientifique qui compare les informations obtenues par rapport
un rfrentiel propre au domaine social et la structure auditer, en distinguant entre les
donnes celles qui sont mtriques. Pour IGALEN et ROUSSEL (1), elle s'appuie sur le
choix et l'agencement d'outils relatifs aux instruments physiques ou conceptuels utiliss dans
une recherche (ex: une chelle dans un questionnaire, un logiciel d'analyse des donnes ... ),
des techniques relatives la ligne de conduite tenir pour utiliser des outils (ex : une analyse
factorielle, une enqute par questionnaire ... ).
Avant de mettre en uvre des techniques et des outils, il est ncessaire d'en dfinir avec
rigueur une qui va guider les diffrentes tapes de la recherche. Les mthodes et les outils
dfinis et appliqus doivent justifier 1 'objectivit des rsultats de l'audit. Ils fournissent un
complment indispensable l'information quantitative.
V. Dmarche de l'audit.
Activit qui applique en toute indpendance des procdures cohrentes et des normes
d'examen en vue d'valuer l'adquation, la pertinence, la scurit et le fonctionnement de tout
ou partie des actions menes dans une organisation par rfrence des normes, l'audit se sert
d'une dmarche inductive ; laquelle dmarche part des faits pour remonter leurs causes
immdiates et profondes aprs avoir valu les enjeux et les risques de la situation tudie.
La dmarche d'audit social est, par ailleurs, comparative en ce sens qu'elle met en regard des
ralits et rfrences (normes, rgles, objectifs ... ).J-M. PERETTI identifie cinq tapes
constitues. par :
la fixation de la mission,
le pr diagnostic,
l'adaptation du programme,
la ralisation des travaux, le rapport d'audit et sa prsentation (2).
1. IGALEN et ROUSSEL ; idem ; p 18.
2. PERETTI, J-M. ; Gestion des Ressources Humaines, 2eme Ed. ; 2002 ; p 30.
14
SECTION 2 : L'AUDIT DE LA FORMATION.
C'est un domaine de l'audit social qui est particulirement utile aux dirigeants lors des prises
de dcision et qu'il faut cerner en considrant:
1/ Le cadre de l'audit de la formation.
Les systmes et processus de planification et de suivi ont pour objet de permettre d'arrter et
d'ajuster les choix dterminants pour l'avenir de l'entreprise, et de garantir la cohrence entre
ces choix et les comportements des personnels et partenaires de l'entreprise, soit en les
influenant, soit en permettant aux dirigeants et aux autres responsables de ragir ~ p s aux
changements qu'ils ne peuvent matriser. Ainsi, en est-il de l'audit qui est prsent par Jean--
Charles BECOUR et Henri BOUQUIN comme une activit qui applique en toute
indpendance des procdures et des normes d'examens en vue d'valuer l'adquation, la
pertinence, la scurit et le fonctionnement de tout ou partie des actions menes dans une
organisation par rfrence des normes (1 ).
L'audit de la formation n'est pas tranger cette dfinition en ce sens qu'elle n'est pas une
discipline isole, totalement indpendante avec ses rgles et sa mthode. Et pour s'en
convaincre, nous retiendrons avec Le BOTERF la dfinition suivante :
L'audit de la formation est un examen mthodique systmatique, partir des critres
explicites d'un systme de formation (plan, action ou dispositif), de ses rsultats et de ses
effets afin d'identifier les problmes qui se posent et de prendre les dcisions appropries
leur rsolution (2).
Pour arriver cette conviction, il serait heureux que l'auditeur travaille rendre possible une
quantification de manire viter de substituer le jugement au constat pour comparer le rel
la rfrence. C'est souvent l que rside une des difficults de 1 \audit. Dans le cas o la norme
de rfrence ne rsulte pas d'lments lgaux ou professionnels gnraux, il convient que
l"uditeur dfinisse en accord avec les commanditaires les norhtes qui servent de rfrence
aux conclusions mettre.
1. BECOUR, Jean-Charles et BOUQUIN, Henri; Audit oprationnel; 2eme Ed.; pl2.
2. Le BOTERF, Guy; L'Ingnierie des comptences; 2eme Ed.; 1999.
15
Dans cette forme d'audit, l'auditeur s'vertue identifier des problmes par la mise en
vidence des risques, des enjeux, des vulnrabilits, des opportunits manques, et surtout,
des nergies ou dysfonctionnements associs une stratgie, une politique, un systme.
-
Dans le cas o la miSSion confie l'auditeur le spcifie, il peut conduire des
recommandations concernant les solutions apporter pour corriger les dysfonctionnements,
prvenir leur rcurrence, empcher les risques identifis de se raliser. Il peut aussi
contribuer alerter le management sur la non rvlation de potentialits. L'udit doit
galement tre en mesure d'apprcier les atouts et points de force afin de permettre
l'organisation de les optimiser. Il peut permettre aux oprationnels d'avoir une meilleure
comprhension de l'ensemble qu'ils dirigent, contrle, voire une meilleure apprcition de
leur propre personnel.
Il 1 Domaines de l'audit de la formation. .
Pour contribuer amliorer le systme, la structure, le dispositif auditer, c'est- - dire pour
permettre ceux qui y participent d'valuer la confiance qu'il est possible d'accorder la
situation audite au regard d'un rfrentiel et de prendre conscience des amliorations
ncessaires l'obtention de la qualit recherche, l'auditeur doit s'orienter vers les domaines
suivants lis :
II.l. aux rsultats de gestion qui mettent en lumire la dimension conomique du
systme de formation par l'introduction d'indicateurs de rsultats conomiques de la
formation. Le plus souvent, les outils de contrle disponibles portent sur des paramtres
utiles la dclaration fiscale annuelle, au suivi du budget prvisionnel limit des donnes de
volume lies aux cots qui incluent :
Les cots pdagogiques ou conventions signes avec des organismes de formation et
cots de formation internes, cots d'ingnierie ... ;
Les cots estims des salaires des stagiaires calculs partir du cot horaire standard
de leur catgorie, multipli par le nombre prvisionnel d'heures de fokation prvues
pour cette catgorie ;
Les frais de dplacements et sjours des stagiaires ;
Les cots des quipements propres l'entreprise et ddis la formation;
Les cots de fonctionnement du service formation interne ;
Les versements fiscaliss obligatoires ;
16
,,
11.2. Les procdures de gestion.
Elles portent sur des variables de fonctionnement. Pour un pilotage plus efficace de la
formation, il serait intressant d'effectuer un suivi de quelques indicateurs mesurant
l'efficacit des processus mis en place comme la traduction des orientations gnrales.
L'audit peut porter sur la conformit au rfrentiel (telle procdure respecte dans X % des
cas) pour le suivi budgtaire, pour la conception, la mise en uvre et l'valuation des
formations reues.
11.3. Les aspects juridiques et conventionnel.
L'auditeur oriente sa mission de vrification sur le respect des rgles et textes lgaux ou
conventionnels en matire de formation, pour voir s'il vaut mieux obliger les gens respecter
la rgle, ou revoir cette dernire afin qu'elle soit applicable. Il porte donc son travail sur la
conformit au rfrentiel mais aussi sur la pertinence de ce rfrentiel.
11.4. Le marketing de la formation, sa stratgie.
La politique de formation ne peut plus seulement dpendre de la Direction des Ressources
Humaines. Elle doit faire parti des proccupations de la Direction Gnrale et des services
destinataires. Une des tches de l'auditeur sera d'apprcier l'insertion des actions de
formation dans une perspective de politique gnrale de l'entreprise. Autrement dit, il s'agit
de voir le rapport entre ce service et les autres services de l'entreprise qui constituent ses
clients; il est question de voir quelle est l'image que la formation dgage dans
1 'entreprise.
fil/ Les obJectifs de l'audit de la formation.
Pour anticiper sur les problmes futurs et trouver des solutions aux problmes actuels,
l'auditeur doit engager un contrle de la pertinence, de la conformit aux normes en phase
avec le systme de formation et s'inscrire dans une dmarche de progrs, d'assurance Qualit.
Dans ce contexte, l'audit de la formation procde de deux manires:
1 en examinant les dispositifs qui sont censs garantir l'adquation des
actions,
2 en tudiant la pertinence des actions elles-mmes et /ou leurs
rsultats.
17
\
Les performances attendues de 1' audit de la formation sont une assurance indpendante
donne la direction
-- de la comprhension et de la mise en uvre de la stratgie ;
-- de la ralit de la mise en uvre des politiques;
de l'identification des besoins de modifications, perfectionnements, refontes
profondes;
- d'apprcier l'apport et l'utilit relle de la formation aux projets de l'entreprise;
--- de l'existence de structures de contrle sres, viables, cohrentes avec le
. . .
contexte de l'entreprise, et qui donnent satisfaction dans leur fonctionnement,
--- du ralisme des informations.
IV 1 Mthodologie de l'audit de la formation.
L'audit de la formation est une forme spcifique d'investigation, et d'valuation des activits
d'une organisation, fonde sur un rfrentiel, utilisant des mthodes, outils et techniques
offrant le ma:Ximum d'objectivit, de garantie d'une dmarche rigoureuse, exhaustive.
Pour la ralisation de sa mission, l'auditeur se conformera aux six phases indiques par
SOYER (1) et numres comme suit :
1. la dfinition des objectifs et de la stratgie de mise en uvre en rapport
avec les ordres du prescripteur,
2. le choix des lments auditer ou des points focaux des observations
de l'auditeur,
3. la dfinition du domaine de l'audit qui doit concerner tout ou une partie
de l'entreprise et 1 ou du personnel,
4. le choix du type du critre de rfrence de l'audit: la conformit, la
pertinence, l'efficacit, l'efficience, la cohrence, l'opportunit ... ,
5. le choix de l'envergure: un pr audit, un audit clair, un audit
approfondi,
6. le montage et la ralisation de l'audit.
1. SOYER, J.; Fonction Formation; 2eme Ed. ;2000a; p 287.
18
L'envergure de l'audit et la participation des acteurs sont des lments fondamentaux dans la
dtermination de la mthodologie d'une mission d'audit. Cet audit peut tre ralis avec ou
sans la participation des employs de l'entreprise.
Au niveau de l'audit participatif, on distingue la stratgie de projet avec la mise en place d'un
nouveau rfrentiel et la stratgie de consensus qui a besoin de la collaboration de tous les
acteurs internes. Pour ce qui est de l'audit directif, nous avons la stratgie de contrle dont le
but est d'examiner tout ou partie du systme de formation grce un rfrentiel de synthse et
grce la participation des acteurs qui sont les rpondants. Il y a galement la stratgie de
mise en vidence des problmes et des dysfonctionnements afin d'alerter les cteurs
concerns. Les points contrler sont prdfinis par l'auditeur.
Plusieurs outils et techniques peuvent tre utiliss. Les outils sont en gnral le rfrentiel, les
documents de l'entreprise, un guide d'entretien, un questionnaire ... , les techniques de mise en
uvre de ces outils sont la comparaison, l'analyse de documents, les entretiens et les
enqutes.
19
.

CHAPITRE Il : LA FORMATION DANS
L'ENTREPRISE
La formation est un moyen d'action privilgi, parmi d'autres, qui permet l'entreprise de
consolider et de dvelopper le niveau de comptence des salaris. C'est donc en premier lieu
un outil de management sur lequel peut s'appuyer une politique de gestion des ressources
humaines devant contribuer la performance de l'entreprise. C'est un moyen de
dveloppement professionnel personnel qui peut permettre aux employs de rvler leurs
connaissances et leurs savoir-faire, de se prparer. des volutions de leur mtier ou de leur
carrire.
La formation peut devenir donc une fonction essentielle de la politique gnrale de
1 'entreprise, notamment lorsque celle-ci uvre dans des domaines trs volutifs qui font appel
des technologies pointues. Tel sera galement le cas pour l'entreprise en difficult qui
s'efforce d'oprer une reconversion ou de faire accder son personnel un vritable projet
d'entreprise.
Sous cette angle, la notion de formation renvoie l'ensemble des actions capables de mettre
les personnes et les groupes en tat d'assurer avec comptence leurs fonctions actuelles ou
celles qui ler seront confies pour la bonne marche de l'organisation. C'est donc dire que
l'idal est videmment que les intrts et les attentes de l'entreprise et ceux des salaris
concident au maximum. Ce premier chapitre est organis en deux sections:
:> La premire section s'articule autour des dfinitions de la formation dans l'entreprise,
des objectifs et typologies, des diffrentes logiques et acteurs en plus de l'explication
de certains termes.
:> La deuxime section s'intressera, quant elle, la gestion de la formation dans
l'entreprise travers les quatre fonctions du management lies l'ingnierie de la
formation.
20
SECTION 1 : LE CONCEPT DE LA FORMATION
DANS L'ENTREPRISE
La formation accrot les comptences, cre des ouvertures sur l'environnement, joue un rle
de cohsion. Ainsi, elle participe l'amlioration de la performance de l'entreprise, donc
son efficacit conomique, et l'enrichissement des responsabilits de son personnel dont elle
dveloppe les capacits d'innovation et facilite la mobilisation des nergies, condition
ncessaire la russite de 1 'entreprise. La formation anticipe aussi les volutions en
encourageant les dmarches prvisionnelles, en prparant le personnel aux changements
technologiques et culturels et en aidant chacun dans son projet d'volution personnel.
1 1 Dfinitions de la formation dans l'entreprise.
A la lumire de ces ides, nous nous permettrons de dgager deux dfinitions du concept en
retenant d'abord celle d'Elie COHEN qui considre que la formation est toute activit qui
essaye d'amliorer ou de complter les connaissances, les aptitudes et attitudes d'une
. '
personne dans son travail: elle est diffrente de l'ducation (ou premire formation) qui
concerne surtout le dveloppement personnel et l'acquisition de connaissance et de
mthodologie de base.
La formation peut aussi tre vue comme un moyen, thoriquement choisi pour atteindre un
objectif de productivit et d'efficacit grce une main d'uvre adapte, tout en s'efforant
de combler ses aspirations. Elle constitue une activit particulire en ce sens qu'elle concerne
la fois le salari et 1 'entreprise (1 ).
-
Jean - Marie PERETTI se situe sur la mme longueur d'onde lorsqu'il dit que: la
formation est un ensemble de moyens d'actions, de mthodes et de supports planifis l'aide
desquels les salaris sont incits amliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs
attitudes, leurs comptences ncessaires la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation
et ceux qui leur sont personnels pour s'adapter leur environnement et pour accomplir leurs
tches actuelles et futures
l. COHEN, Elie; Dictionnaire de gestion, 1994 ;.pl 57.
21
La formation peut ainsi tre vue comme un des moyens dont dispose le management pour
que le niveau de comptence des hommes et des quipes soit au niveau des exigences des
clients. C'est aussi un moyen pour les salaris de russir leur projet personnel et d'voluer
professionnellement (1), nous dit Alain MEIGNANT.
Dans ces situations de changement, la formation est un outil pour l'accompagner. Elle permet
de mobiliser ou de rompre avec les politiques existantes; et de normaliser des modes de travail
jugs inefficaces par les dirigeants au regard des nouvelles exigences conomiques ou de
l'volution de la situation de l'entreprise. Dans certains cas, les volutions attendues de la
formation portent davantage sur les comportements au travail et sur les relations
professionnelles; dans d'autres, elles passent par des modifications en profondeur de
l'organisation.
Vu sous cet angle, le processus mme de la formation rpond quatre paradigmes qui
correspondenr diffrentes logiques dont nous faisons 1' conomie dans le tableau
1. MEIGNANT, Alain; Tous DRH; Paris; dition d'Organisation; 2000.
22

Il/ Les diffrentes logiques de formation.

Source Acteur-)!ilote Rsultats Conce)!tion
de formation de lgitimit attendus budgtaire
-- Conformit
par rapport aux
Formation-
procdures en
impt
--La loi -- Comptables vigueur et --La taxe
satisfaction des
besoins
individuels.
-
-- Relations avec - Veiller aux
Formation-
les institutions - Management procdures -- La taxe et les
pactole
nationales. gnral -Obtenir des subventions
-- Financement aides publiques.
externe.
1
-- Politique
sociale de -Direction -- Rgulation
Formation-
stabilisation au Personnel sociale
scurit
sein de -DRH -- Promotion --Dpense sociale
l'entreprise. -- Responsable individuelle et
- Lois, accords formation perfectionnement
et conventions. -
.
'
Formation-
-- Stratgie - Management -- Maintien de
dveloppement
globale de 1 responsable l'employabilit - Investissement-
l'entreprise formation -Gestion formation
Prvisionnelle
23
En somme, il convient de noter que la formation pactole et celle d'impt ont une stratgie
. .
fonde sur les attentes venues de l'extrieur, alors que celles de dveloppement et de scurit
prnent une stratgie oriente sur les acteurs l'intrieur de l'organisation, c'est--dire sur
une logique managriale qui remplacerait la conception traditionnelle d'obligation lgale
pour les entreprises. Ce qui amne MEIGNANT dire qu' 'intgrer la formation la fois
dans les projets professionnels personnels des salaris et dans le schma directeur des
Ressources Humaines de l'entreprise ncessite une forte implication de la hirarchie (1).
L'tude et l'analyse des grands enjeux de l'entreprise permettent de donner un contenu
prcis aux objectifs assigner la formation.
Ill/ Les obJectifs de la formation dans l'entreprise.
Les classifications proposes par les auteurs et les professionnels sont multiples et varies
selon que l'on se situe du point de vue des salaris ou de l'entreprise, selon les besoins
d'valuation ou la perspective temporelle.
A 1 Les objectifs du point de vue des salaris ou de l'entreprise.
11 Du point de vue des salaris, il est question de:
-
promouvoir l'adaptation, le dveloppement et le perfectionnement des connaissances
des salaris en particulier dans le cadre de la modernisation des entreprises, de leur
volution technologique et de la modification de leur environnement,
favoriser la promotion individuelle par l'accs aux diffrents niveaux de qualification
professionnelle, particulirement par la formation portant sur les connaissances
fondamentales et techniques des salaris afin de faciliter leur insertion
professionnelles ou leur requalification,
accrotre le niveau de culture gnrale des salaris,
percevoir une rmunration suprieure et amliorer leur employabilit.
2. MEIGNANT, Alain; Tous DRH; Paris ; dition d'Organisation ; 2000.
24
2/ Du point de vue l'entreprise, il s'agit de:
former le personnel aux nouvelles technologies employes pour liminer les pertes de
rendement, qu'elles soient relles ou anticipes du fait de l'incapacit des salaris
atteindre le niveau fix par l'employeur,
contribuer la mise en uvre de la politique de Ressources Humaines mise en place
par l'organisation, et ce, en permettant aux salaris de dvelopper leurs comptences
d'une manire polyvalente et oprationnelle.
amliorer la qualit de leur travail et viter les carts dans l'application des
dispositions lgales et rglementaires,
favoriser l'intgration, amliorer le climat social et les conditions de fonctionnement
et d'exploitation de l'entreprise,
accrotre l'engagement et l'implication des travailleurs qui deviennent plus productifs
et plus positifs envers l'entreprise.
B 1 Les objectifs selon la perspective temporelle. On en distinguj;::
Les objectifs court terme : Leur dure est d'un an et ils visent consolider
l'existant dire :
assurer le perfectionnement individuel ;
amliorer les performances collectives ;
faciliter l'insertion des salaris.
-
Les objectifs moyen terme qui vont de 2 3 ans et dont la finalit est
d'accompagner et de faciliter les changements en:
russissant les investissements et 1 ou en changeant d'organisation;
dveloppant les potentiels ;
optimisant les flux promotionnels ;
facilitant les projets individuels.

Les objectifs long terme qui durent entre 3 et 10 ans pour prparer l'avenir
grce:
\
la de culture et de projet d'entreprise;
au dveloppement de l'adaptabilit et de la strategie ;
la prvention des inadaptations.
25
..
C 1 Les objectifs suivant les besoins de l'valuation. Le BOTERF (1) en distingue trois:
1. les objectifs pdagogiques,
2. les objectifs de comptences,
3. les objectifs d'impact.
IV 1 Les types de formation.
De faon gnrale, on distingue deux types de formation : la formation initiale et la formation
professionnelle continue qui sont deux composantes d'un mme processus d'apprentissage
qui s'chelonne tout au long de la vie car l'acquisition d'un diplme d'tudes gnrales ou
professionnelles doit tre perue comme une condition favorisant l'insertion sociale et
professionnelles, et donc la poursuite de la formation sous forme de stage, de
perfectionnement ou de recyclage. Cette formation professionnelle continue est ainsi dfinie
par l'AFNOR comme un processus d'amlioration ou d'acquisition, au-del de la formation
initiale, des connaissances, des savoir-faire, de la culture et des comptences personnelles ou
professionnelles . Elle se matrialise sous plusieurs formes. Mais, pour les besoins de cette
tude, nous allons nous en tenir la typologie lie la formation professionnelle continue qui
prsente:
la formation-adaptation. Elle est destine soit aux novices ds l'entre
dans le poste sous forme d'adaptation initiale, ou aux anciens sous forme
de ou de recyclage pour une mise jour de ses
connaissances et pratiques ;
la formation-projet d'entreprise. Elle vise le maximum d'implication et
d'efficacit par la mobilisation des synergies autour de certains projets de
1' entreprise ;
la formation-reconversion. Elle permet au salari form d'exercer des
comptences et des mtiers diffrents de ceux dans lesquels il voluait
auparavant. Il s'agit de dvelopper les capacits professionnelles du salari,
son employabilit l'occasion d'une mutation ou d'une reconversion.
la gnrale. Il s'agit de former le persoooel possder
des valeurs communes de l'entreprise dfinies au pralable par la Direction
Gnrale ou s'en imprgner.
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1. Le BOTERF; idem; p 301.
26
V 1 Les acteurs de la formation.
Il ne suffit pas de dfinir des objectifs inscrits dans un plan de formation. Il faut que ces
objectifs soient pris en charge par les acteurs effectivement concerns par leur russite. La
formation n'est pas seulement l'affaire des professionnels de la formation et des participants
un stage. On peut reprer quatre grands groupes :
-
1. les prescripteurs. Ils dfinissent, partir de leurs responsabilits
d'encadrement et de leur connaissance de 1 'activit professionnelle
des personnels, les propositions prsentes. Et, ils apprcient les effets
et l'efficacit de la formation ralise en termes d'volution des
comptences des salaris forms.
2. les responsables de formation et les gestionnaires. Ils assurent la
logistique d'ingnierie (conseils aux prescripteurs, ralisation des
cahiers des charges, contribution l'valuation des effets ... ) et leur
gestion administrative et financire.
3. les personnels du service de formation. Ils dfinissent les produits
de formation, ils forment les personnels en cadrant les activits
pdagogiques mises en place, ils valuent la formation et les forms.
4. les salaris. Ils manifestent leurs besoins de formation, participent
activement la formation, valuent la qualit de la formation et la
ralit des modifications des pratiques professionnelles qu'elle induit.
Dans le tableau suivant, DIABA D. Judith rcapitule ces grands groupes autour de quatre
fonctions qui traduisent l'intervention des diffrents acteurs dans le processus de formation:
\
1. DIABA, D. Judith; Audit du systme de gestion de la formation de la Banque de l'Habitat
du Sngal ; CESAG ; 2003 ; p 37.
27
..
...
Tableau rcapitulatif des diffrents acteurs dans le processus de formation
Fonction Acteur
-- Direction
Matre -- Chefs de services
d'ouvrage
-Secrtaire Gnral
Conseil
-- Responsable de
auprs matre formation
d'ouvrage
Matre
d'uvre
Prestataire de
formation
-
- Consultants
- Responsable de
formation
- chefs de projets
-- Organisme de
formation
Formateurs
internes
Rle attendu
- fixe les orientations
et les priorits
- dfinit les moyens
-- informe et consulte
les prestataires
- formule les besoins
de comptences et
value
- contrle la mise en
uvre des
comptences en
professionnelle
- aide le matre
d'ouvrage identifier
les besoins de
comptences
Contribution-
spcifique
-- rdige les
commandes en termes
de finalit, enjeux et
comptences
acqurir
- aide le matre -- dfinit la mthode
d'ouvrage d'identification des
slectionner les comptences (requises
moyens dvelopper - relles) et des
les comptences besoins de formation
-- identifier les besoins
de formation
- propose les
arbitrages
-- traduit les objectifs
et les orientations en
commandes
oprationnelles
-- choisit
prestataire
formation
un -- rdige les cahiers de
de charges
-- valide
programmes
pdagogiques
les
- ralise les appels
d'offres et conduit la
ralisation
- organise et ralise
les prestations de
formation
- value les capacits
acquises
\
- construit le dispositif
pdagogique
28
VI 1 L'explication de termes.
Toute tude, si modeste soit elle, s'effectue dans un cadre bien dtermin. Dans ce
contexte, il est ncessaire, ds le dpart, de dfinir ou de prciser certains concepts cls qui
seront le plus souvent utiliss dans la ralisation de cette tude et d'en dgager les subtilits.
On en retient quatre qui se dfinissent comme suit:
VI.l. L'valuation.
Elle est dfinie par J-M De KETELE comme un processus qui consiste recueillir un
ensemble d'informations pertinentes et valides et examiner le degr d'adquation entre cet
ensemble d'informations et un ensemble de critres adquats l'objectif fix en vue de
-
prendre une dcision (1 ).
Il apparat ainsi que l'valuation doit respecter les caractristiques suivantes :
elle ne prononce pas sur l'essence de l'objet, mais sur l'un ou l'autre de ses
aspects,
elle sert le besoin d'une dcision ou la volont d'une action ultrieure :
ajustement d'une conduite, modification d'un procd ou d'une mthode ... ).
Elle sert la prcision de la mesure, mais ne 1 'atteint pas du fait de ses outils.
Cette dmarche cognitive permanente permet de jauger le poids, les enjeux, les impacts, les
consquences des carts entre le prescrit (rfrentiel) et le ralis, le souhait et le prospectif
afin de prparer le diagnostic.
VI.2. Le diagnostic.
Dans son ouvrage intitul Les Fondamentaux de l'audit, Michel JORAS indique que le
diagnostic consiste rechercher les causes gnratrices de symptmes observs, ou de signes
observs, et s'accompagne le plus souvent d'avis sur les causes (2). Ce qui rvle que
il est dclench par des problmes, des dysfonctionnements ;
il se fonde sur des symptmes observs ou des signes ;
c'est une conclusion formule aprs droulement d'un processus
d'investigation et d'valuation;
\
il aboutit des recommandations sur le traitement des causes .

.. ' ...................... " " .. ' .. ' ................... ' ......................... ....... f ..... ' .. ......................... ... ..
1. De KETELE, J-M; Guide du formateur: nouvelles pratiques de formation ; in
Pdagogie en dveloppement, N16,1980: p 219.
2. Michel JORAS ; Les Fondamentaux de l'audit; p 40.
29
('
VI.3. Le contrle.
Il consiste vrifier le respect du programme adopt, les principes accepts, les ordres
donns et les rgles qui fixent les conditions de la commande, conformment aux stipulations
de la convention, de la rglementation. On peut alors.constater que le contrle repose sur des
indicateurs d'alerte, qui permettent de prdire les. rsultats des actions en cours et qu'au-del
des indicateurs, il requiert des normes appropries la situation de l'entreprise pour
reconnatre le niveau de rsultat acceptable.
VI.4. L'audit.
L'auteur de Manager la formation fait de l'audit un mode d'investigation consistant
comparer, grce des indicateurs pertinents, une situation relle une situation prescrite ou
souhaite (le rfrentiel), mettre en vidence des carts, et les faiblesses ventuelles des
moyens dont l'entreprise dispose pour les contrler. Il cherche expliquer ces carts et
apprcier les risques encourus. Il peut, si la demande en est faite, aboutir des
recommandations sur un rfrentiel plus pertinent, sur les mesures prendre, et sur les
systmes de contrle de l'application de ces mesures (1).
Trois ides cls sous-tendent cette dfinition.
1. l'audit est donc un examen mthodique la fois des effets et du
fonctionnement,
2. c'est une dmarche particulire d'investigation et d'valuation,
3. c'est une dmarche au service du management.
SECTION Il : LA GESTION DE LA FORMATION
DANS L'ENTREPRISE
Dans le cadre de la formation, il serait en effet logique de croire que des pratiques de
formation efficaces n'ont que peu d'impacts sur les rsultats des Ressources Humaines si la
politique de formation qui les relie ne veille pas leur coordination, leur pertinence, leur
alignement sur la stratgie voulue par l'entreprise .
................................................................................................................
1. MEIGNANT, A.; Manager la formation ;2000; p 350.
30
La politique de fonnation est un des volets de la gestion stratgique de 1 'emploi dans
l'entreprise: afin d'accrotre son efficacit organisationnelle, l'entreprise peut ajuster les
comptences des salaris et instaurer une politique de fonnation adapte et cohrente avec la
politique gnrale de l'entreprise. Cette dernire exprime, selon MEIGNANT (1) une volont
manifeste par la Direction Gnrale, et engageant toute l'entrepris, portant sur les axes
essentiels qui vont orienter les dcisions et les actes de gestion de la fonnation. Et, pour cela,
la dmarche d'ingnierie est trs souvent usite.
Thierry ARDOUIN dgage le sens de ce concept d'ingnierie en faisant comprendre que
c'est une dmarche socioprofessionnelle o l'ingnieur-fonnation a, par des mthodologies
appropries, analyser, concevoir, raliser et valuer les actions, dispositifs et 1 ou systmes
de fonnation en tenant compte de l'environnement et des acteurs professionnels. Ces acteurs,
dispositifs ou systme sont mis en uvre de manire optimale en vue du dveloppement de
l'organisation et des personnes (2).
1/ La planification.
1.1. La politique de formation.
Elle s'inscrit souvent dans des contextes dcrits comme troubls et contraints. Dans bien des
cas, les directions d'entreprise font tat d'exigences accrues de la rentabilit, sous 1 'effet
d'une concurrence toujours forte ou de modification des actionnaires. Ce qui fait dire
A.MEIGNANT (3) qu'elle est un lment d'une politique d'ensemble d'une entreprise,
visant assurer de manire durable sa rentabilit, la satisfaction de ses clients, l'implication
de son, personnel et une relation avec son, em:ironnement .
Fondamentalement, une politique de fonnation doit rpondre trois finalits :
1. dvelopper la polyvalence de ses employs,
2. attnuer la vulnrabilit des services,
3. accompagner la politique de redploiement du personnel.
..... , ................................................................................... ... , ......................... .
1. MEIGNANT, A.; Manager la fonnation; 2002; p 197.
2. ARDOUIN, Th. ; L'Ingnierie de fonnation pour l'entreprise; Dunod ; 2003.
3. MEIGNANT, A.; Manager la fonnation; 2003; p 197.
31
Elle est souvent structure autour des questions suivantes :
Pourquoi? C'est une interrogation sur les objectifs atteindre, en rfrence explicite
aux objectifs de l'entreprise, et la politique sociale de gestion des ressources humaines.
Quoi? Cette question porte sur les priorits ( long terme ou conjoncturelles), en
terme d'objectifs et 1 ou de population au cours de la priode venir dans le cadre du budget
fixe.
Qui? Il s'agit l de voir qui sont les clients et comment favoriser la coopration des
acteurs, comment jouer la concertation avec les partenaires sociaux.
-- Comment et o ? Il sera question de dterminer les procdures permettant de traduire
des objectifs gnraux en actions prcises, de dfinir le niveau de centralisation ou de
dcentralisation des actes cls du management de la formation.
-- Combien ? Elle concerne, la fois, le choix d'allocation de ressources qui peut se faire
avec ou sans cadre a pripri, mais aprs arbitrage lors des fixations du budget, et le budget
temps qui considre le cot indirect dterminant le pourcentage d'activits du salari qui
seront consacres aux stages et au travail en entreprise (combien passe-t-il de temps effectif
au travail par aux stages.
1.2. Les besoins de formation
Le besoin de formation est un cart de comptences existant entre le profil professionnel
requis (actuel et prvisible) et celui rel (actuel et projet). L'analyse des besoins de formation
repose donc sur la comparaison entre les comptences qu'ont les salaris et celles
ncessaires dans les activits actuelles ou futures, compte tenu des orientations dictes par
l'environnement socio-conomique, technologique et politique. L'analyse des emplois
permet galement de dterminer les lments de formation complmentaire ncessaires pour
la matrise de situations professionnelles. Les entreprises disposent de rfrentiels de
comptences pour les principaux emplois. Elles peuvent aussi faire ressortir les comptences
dvelopper par chaque salari. Ces besoins peuvent tre exprimes de faon individuelle et 1
ou collective par le responsable de la formation selon des mthodes consensuelles. Les
besoins exprims relvent de trois logiques de formation qu'il est ncessaire de distinguer car
leur traitement, en termes d'actions de formation et d'valuation, devra prendre des formes
diffrentes :
-
la logique de qualification regroupe les objectifs de formation qui
contribuent aux volutions de carrires des personnels en termes de
statut et de grade, d'adaptation l'emploi ou de reconversion.
32
-
La logique de professionnalisation centralise les objectifs de
formation qui visent au perfectionnement et la professionnalisation
des personnels, soit dans leur discipline ou leur emploi, soit dans le
cadre du projet d'entreprise.
La logique d'accompagnement de projet regroupe les objectifs de
formation qui servent la valorisation des projets collectifs, qu'ils
soient disciplinaires, lis des changements d'organisation, un
investissement ou un nouveau produit ou march.
Il t La conception
11.1. Le plan de formation.
Le recensement et l'analyse des besoins de formation servent de base l'laboration des plans
individuels de formation et du plan de formation global. Ces besoins sont identifis et
recenss partir des comptences requises pour la mise en uvre du projet de gestion de
1' entreprise et des actions dvelopper.
Selon la dfinition donne par l'AFNOR, le plan de _formation est un document finalis par
la direction d'une entreprise afin de prvoir, mettre en uvre et valuer la formation de son
personnel pour une priode donne.
Il recense et hirarchise les actions de formation qui seront organise pour le personnel de
l'entreprise. Il indique les publics viss, le budget et les rsultats attendus.
Thierry ARDOUIN (1) dcrit, dans le tableau de la page suivante, la dmarche gnrale
d'laboration d'un plan de formation .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. 2. ARDOUIN, Th.; L'Ingnierie de formation pour l'entreprise; p 146.
33
Tableau de la dmarche gnrale d'laboration d'un plan de formation.
Quand? Quoi? Qui? Comment?
Nl Objectifs N et
Mai
orientations de Direction- commission Runion
!
1' tablissement formation Bilan des tapes du plan
1. Dfinition des Politique de formation en cours
objectifs
Note d'information
'
Juin Recensement des besoins Service formation, Questionnaires aux'
2. Identification des
cadres, personnel (agents, .cadres de services,
salaris) runions de services
besoins Fiches individuelles au
Qersonnel
Projet de service Cadres, DRH
Recueil et exploitation
Juin- aot
des demandes
Traitement . de fiches de Service formation Document rcapitulatif
synthse
' Septembre
4. Analyse des donnes Priorisation des besoins Direction
de formation Service formation Plan prvisionnel
Budgtisation
Consultation Direction
Hirarchisation
Commission Service formation
-
Formation
budgtisation Priorisation des actions Direction
de formation Service formation
' Octobre
4. Mise en forme du Proposition la Direction
plan
commission rajustement Service formation
Novembre-Dcembre
Prsentation au CE Direction Edition du plan de
Service formation formation
5. Prsentation aux
1 :ransmission aux cadres
Service formation
instances ou directions
des services
Dfinition des cahiers des
charges Service formation Cahiers des charges
Novembre-dcembre
Lancement des appels
d'offre
N2
Janvier
Information aux cadres et
-
'j
6. Communication, salaris
diffusion du plan
'
j
Janvier- dcembre Mise en uvre des Service formation
7 .Action-rgulation
actions du plan de Services concerns Gestion informatique
formation Personnel
Bilan quantitatif et Service formation Tableau de bord
qualitatif Gestion informatique
8. Evaluation Envoi des dclarations Fiches d'valuation de
fiscales stage
1
34
Le plan de formation s'inscrit dans un dispositif global qui prend en compte :
les orientations gnrales et les priorits fixes par la direction,
la politique gnrale de l'entreprise en matire de formation,
les objectifs des directions, services, secteurs et units,
les attentes des salaris,
les partenaires sociaux.
Il apparat ainsi que le plan de formation est l'aboutissement d'un processus managrial visant
tablir la meilleure synthse possible de ce qui doit tre fait pour atteindre les objectifs
organisationnels en termes de comptences.
11.2. Le rfrentiel.
Il .est constitu de l'ensemble des critres et indicateurs auxquels l'on se rfre pour
dterminer le plus prcisment les effets de la formation. Pour 1 'AFNOR, c'est un inventaire
d'actes, de performances observables dtaillant un ensemble de capacits (rfrentiel de
formation) lies aux de mtiers ou de fonctions correspondantes . Il est suppos
exprimer, par ses objectifs, la politique de formation de l'entreprise et par ses rgles et
procdures, le dispositif qu'elle a mis en place pour atteindre ses objectifs.
11.3. Le cahier de charges.
Cest un document contractuel fixant les modalits d'excution d'une action de formation. Ce
document contient les lments administratifs, organisationnels, pdagogiques financires
pour atteindre les objectifs dtermins par le commanditaire. Il s'agit donc de s'engager dans
la construction avec une numration prcise .de tout ce qui est attendu par le matre
d'ouvrage, de manire ce que le contrat tabli avec le ralisateur (matre d'uvre) soit tabli
sur une base claire, et que les mesures de conformit puissent tre effectues. Un cahier des
charges de formation comporte les rubriques suivantes:
1. contexte et objectifs gnraux,
2. dtermination de la population-cible,
3. objectifs de formation: connaissances et comptences acqurir,
4. dispositif de formation envisag,
5. type lments de gestion,
6. valuation souhaite.
35
\
r
r
Ill/ La mise en uvre.
Elle ne saurait se faire efficacement sans :
111.1. La gestion administrative.
J-M PERETTI (1) distingue trois fonctions lies la gestion administrative de la formation
dans l'entreprise:
1. l'information. Elle est destine rassembler, coordonner et transmettre un ensemble
d'indicateurs mesurs et choisis comme tant les principaux leviers d'action: agents
forms ou former, besoins, attentes, moyens, rglementation ...
2. la gestion des effectifs. Elle s'effectue au niveau des inscriptions: vrification des
pr- requis, enregistrement des stagiaires, vrification de leur implication ...
3. l'excution et le suivi. La ralisation des objectifs assigns chaque type d'actions
de formation au travers des tapes, des tches et des rles des diffrents acteurs est
traite comme un lment allant de l'analyse des besoins et la dfinition des objectifs
l'valuation du stage; les aspets matriels et logistiques sont compltement intgrs
dans ce processus. Le niveau d'atteinte ~ e s objectifs de formation, traduit en
volume d'heures, effectifs, budgets, doit tre suivi en temps rel et si possible action
par action. du point de vue de SAMAKE Kh.(2).
111.2. La gestion financire.
La politique financire accompagne la mise en uvre de la formation par le budget allou en
fonction des obligations lgales du droit la formation et des orientations de l'entreprise.
Pour matriser le systme de la formation et optimiser l'organisation de la formation, la
gestion financire doit suivre selon MEIGNANT la ralisation des prvisions budgtaires,
par catgorie d'objectifs, par population, et au minimum le suivi de l'enveloppe globale
attribue. Elle doit aussi faire un suivi de la facturation et du rglement des organismes
extrieurs (3) conformment aux procdures.
1. PERETTI , ~ M ; Gestion des Ressources Humaines ; 2000 : p 205.
- 2. Si\.MAKE, Kh. ; Audit du systme de formation la SONATEL SA. ; p 27.
3. MEIGNANT, A; Manager la formation; Editions Liaisons; 2000; 408 pages.
36
(
r
r
La gestion financire dveloppe certaines fonctionnalits pour tablir le budget
prvisionnel (financement des formations au forfait ou l'heure), arrte les seuils de
rentabilit des sessions de formation afin de connatre en temps rel ou en prvision la
rentabilit de chaque sance de formation, et avoir en permanence une vision prcise de la
consommation des financements.
-
IV 1 Le contr61e de la formation.
C'est une activit transversale qui s'appuie sur le tableau de bord et l'valuation.
IV.l. Le tableau de bord.
C'est un outil de pilotage d'une politique susceptible de permettre aux dcideurs de jouer leur
rle. SOYER (1) indique que le tableau de bord doit fournir des informations permettant de
s'assurer de la mise sous contrle de la formation sur trois points : la pertinence des actions
employes par rapport des objectifs, les rsultats obtenus, le fonctionnement du systme
observ travers les paramtres cls qui en dterminent la qualit >>.
Ainsi, par rapport aux indicateurs significatifs dont if est constitu, le tableau de bord peut
assurer les fonctions principales suivantes :
informer sur le pass par des chiffres cls sur les ralisations (nombre de
stagiaires, sommes dpenses ... )
comparer : par exemple le cot de 1 'heure par rapport aux stagiaires, entre
tablissement ou par niveau de classification ...
alerter relativement aux drives budgtaires, l'accroissement des annulations
d'inscription, au taux d'absentismes, l'valuation ...
dcider par rapport la raffectation des budgets, la contractualisation avec
un organisme, la modification de la procdure d'laboration des plans de
\ formation ...
........................... " .......................................... 1> ' " " ' ' '
( l. SOYER, I.; Fonction Formation; p 342.
'"'
1
37
Le tableau de bord doit garder, selon MEIGNANT (1 ), les caractristiques essentielles
suivantes:




donner une reprsentation fidle et fiable du phnomne tudi,
tre cohrent avec les normes en vigueur,
tre cohrent avec la culture de 1 'entreprise,
tre utile ' ses destinataires .
Les lments qu'il contient servent valuer la ralisation des actions, mais surtout
communiquer avec l'ensemble des acteurs engags dans la dmarche pour dterminer avec
eux, sur une base objective, les actions correctives ventuelles. Son laboration n'est utile que
lorsqu'une politique existe, qu'un processus clair et partag est mis en uvre et que les
diffrents rles sont explicitement dfinis.
IV.2. L'valuation et le suivi.
IV.2.1. L'valuation.
Il s'agit d'un ct de s'assurer que les objectifs assigns sont atteints et de l'autre de voir si
les programmes de formation ont t bien accueillis par les forms et les conditions fixs par
le prescripteur respectes. Cet outil d'aide la dcision contribue au pilotage de l'action de
formation. C'est une opration ayant pour objet la production d'un jugement de valeur au
cours ou l'issue de la formation, partir de rsultats mesurables en fonction de critres et
d'indicateurs prtablis. Elle consiste faire la mesure entre les objectifs et les effets attendus
d'un dispositif ou d'une squence pdagogique. Il ne s'agit donc pas d'une approximation
subjective.
L'valuation de la formation concerne plusieurs champs parmi lesquels:
-
l'valuation pdagogique des actions de formation,
1' valuation de' effets de la formation sur les pratiques professionnelles,
1' valuation conomique,
t
l'valuation de la qualit des processus mis en uvre.
1. MEIGNANT, A.; Manager la formation; 2001; p 313
..
38
1
.,,
i
-
Pour Alain MEIGNANT ( 1) cette valuation en question peut tre faite des temps
diffrents, par des acteurs diffrents et des niveaux diffrents.
Les modalits et les types d'valuations sont prciser dans le cahier des charges.
A 1 Les objectifs de l'valuation. Elle vise :
-- amliorer la qualit des prestations :
en vrifiant l'adquation entre l'offre et les besoins de l'organisme prescripteur,
en s'assurant du respect de l'engagement contractuel,
en impliquant et en responsabilisant les diffrents . acteurs dans la formation (la
fonction formation tant une fonction partage),
constituer un outil de prise de dcision (suppression de stage, modification de stage :
contenu, forme, dure animation, cot. .. )
--- constituer un support de communication.
B 1 Les moments de l'valuation.
Deux temps forts se dgagent dans la dmarche l'intrieur desquels se dclinent les
diffrents types d'valuations :
2. L'valuation chaud.
Elle intervient, de manire gnrale, la fin de l'action de formation. Elle se limite
recueillir les impressions des forms sur 1' action de formation laquelle ils viennent de
participer. Toutefois, il est ncessaire d'insister sur le fait que le degr de satisfaction ne
permet pas d'apprcier l'efficacit d'une formation. Cette forme d'valuation permet de
rvler les grandes tendances qui ne sauraient remplacer 1' objectivit des rsultats.
3. L'valuation froid.
Elle se passe aprs la formation. La\ priode sparant la fin de la formation de l'valuation
froid doit tre d'une dure suffisante pour permettre aux forms de mettre en uvre les
T
acquis du stage. En gnrale, elle se situe entre trois et six mois aprs la fin de la formation.
........................................................................ ..................................... ~
1. MEIGNANT, A.; TOUS DRH; p 343.
39
Elle comprend :
l'valuation des ralisations effectues par les stagiaires de retour dans leurs
organismes (moyens mis en uvre, conditions et difficults rencontres .... ),
l'valuation du transfert des acquis en situation de travail ou des
comportements professionnels,
l'valuation des effets sur l'activit de l'entreprise, du service.
u ~ d e l des stagiaires et des formateurs, il est opportun de mobiliser les acteurs internes qui
se trouvent tre dans des'situations d'observateurs privilgis. Il s'agit notamment:
du responsable des Ressources Humaines de la structure qUI connat les besoins
internes et matrise les orientations stratgiques et politiques,
du hirarchique du stagiaire considr qui connat le terrain et peut l'accompagner
dans une dmarche de mise en application concrte de la formation. Il. est en outre
dans une position privilgie pour analyser CO:t;Icrtement les effets de la formation.
IV.2.2. Le suivi des actions de formation.
Dans la perspective de Jacques SOYER, le suivi est l'ensemble des oprations ayant pour
objet le transfert de la formation dans la situation de travail et la recherche d'un nouvel tat
d'quilibre du systme du form (1). Donc en vue de permettre aux forms d'utiliser
pleinement les nouvelles comptences, il est question pour le hirarchique immdiat de
permettre aux stagiaires une plus forte mise en application des acquis des apprentissages.
Il est, cet effet, important, pour les forms, de tenir compte des nouvelles comptences et
performances dans la dtermination de la rmunration et dans les dcisions de promotion et
de reclassement.
\
-
.......................... ...................................... ..................................................... , ..... .
1. SOYER, Jacques ; Fonction Formation ; p 246.
40
Conclusion premire partie
Dans le contexte actuel o les entreprises sont confrontes aux impratifs des marchs
mrtionaux, maisaussi aux menaces de la concurrence internationale, la formation se prsente
comme un des leviers stratgiques pour l'panouissement des organismes. Elle ne doit plus
tre perue comme un facteur gnrateur de cots ni un simple moyen de gestion des
personnels et de rduction de tensions mais, plutt, comme un moyen de gestion permettant
1 'entreprise de s'adapter son environnement et de se dvelopper. Elle constitue ainsi le
prolongement naturel de l'investissement matriel, technique.
Un important effort s'impose dans le domaine de la formation pour garantir, terme,
l'efficacit du systme de formation. Pour cela, il convient d'aller, au-del de la ncessaire
valuation du droulement de la des cots et de la qualit du travail des formateurs,
vers une valuation des effets de la formation sur les pratiques professionnelles des
personnels.
Cette valuation de la formation reste l'une des pratiques fondamentales. C'est la raison pour
laquelle l'auditeur social est rgulirement amen veiller aux instruments de gestion utiliss
par les entreprises, ceux-ci se devant d'tre cohrents et pertinents par rapport aux objectifs
viss. Ce qui prsente l'audit de la formation comme un outil privilgi et adapt aux
ressources humaines et ses spcificits qui constitue un moyen de mise en exergue de
l'apport de la formation aussi bien pour le form que pour l'organisation qui l'emploie. Il est
vident qu'une apprciation de la formation dans l'entreprise est ncessaire; le problme c'est
d'utiliser une mthode et des outils cohrents, efficaces et adapts aux ressources humaines.
\
41
IV.
DEUXIEME PARTIE.:
L'AUDIT DE LA 6ESTION DE
LA FORMATION A LA CSE.
-
\
-
Pour l'accrditation et l'attestation de la formation dans les entreprises, des dispositifs d'audit
sont souvent mobiliss sous la pression de la recherche de la qualit et de l'efficacit, de la
volont d'efficience et de bonne utilisation des ressources financires,
techniques, pdagogiques engages.
Destin aux dirigeants pour lesquels il est une aide la dcision pour adapter le cadre, l'audit
mesure les carts, les dysfonctionnements, les forces et les faiblesses selon les conditions de
la commande en vue de prconiser des recommandations de remdiation. Il permet aux
. .
responsables de rendre compte en donnant des informations et des apprciations objectives
qui leur permettront de mieux fonder leur jugement sur la marche du systme.
C'est dans cette perspective que notre deuxime partie se propose de travailler sur deux
chapitres articuls au thme gnral de l'audit de la gestion de la formation la CSE.
! Le premier chapitre s'intressera au cadre pratique de l'tude rparti en deux
sections;
! Le deuxime chapitre fera tat des rsultats et de l'analyse de l'audit.
42
\
CHAPITRE 1 : CADRE PRATIQUE DE L'ETUDE.
La globalisation des marchs, les bouleversements techniques, l'clatement gographique des
entreprises sont de nouveaux paradigmes considrer. Pour surVivre cette nouvelle donne
socioconomique, l'rection et la matrise de systmes de formation sont devenues
stratgiques. Ces mutations, galement constates dans le secteur des BTP, ont conduit la
CSE dfinir de nouvelles stratgies de formation afin de coller la ralit et de mieux
rpondre aux dfis actuels, de garder l'esprit ouvert aux changements.
Cette tude sera organise autour de deux sections dont la premire exposera le cadre
contextuel et la seconde, examinera la gestion de la formation la CSE.
SECTION 1 : CADRE CONTEXTUEL
1 1 Historique de la CSE.
La CSE est cre le 25 fvrier 1970. Elle est installe la rocade Fann -- Bel Air Dakar.
Originellement, elle s'appelait Compagnie Sngalaise d'Entreprises, avec un capital de 10
miiiions dtenu 45 % par son promoteur, M. Alioune SOW, 45 % par la socit franaise
des BTP., Fougerolles et 10% par l'Union Sngalaise des Banques (USB).
En 1976, Fougerolles cde ses parts du capital et la CSE devient une affaire entirement
africaine vocation sous rgionale. Son accs au march malien en 1981 lui a fait changer de
dnomination pour devenir la Compagnie Sahlienne d'Entreprises. Son implantation s'est
faite de manire progressive grce une perce sous rgionale qui la conduira successivement
au Mali, en Sierra Lone, au Cameroun, en Gambie, en Guine Conakry, au Niger et
maintenant au Burkina Fasso.
Il est toutefois intressant de signaler que la CSE n'est pas aujourd'hui seule sur le march
des BTP. Elle a, au plan national, ds concurrents farouches dont Fougerolles, Jean Lefebvre,
Consortium d'Entreprises (CDE). Ce qui l'invite la recherche permanente du progrs et de
l'amlioration de la productivit, la veille stratgique pour adopter les meilleures pratiques,
privilgier un esprit cratif et innovant, mais aussi l'analyse objective des
dysfonctionnements pour en faire des points d'amlioration.
43
Il 1 Missions.
Lat:SE est une entreprise de plus de 30 ans d'exprience au service de l'intgration africaine.
Sa vocation est de raliser des projets d'infrastructures destins aux Etats et. institutions
voluant dans la sous rgion. Son objectif est de faire profiter les pays aJricains du savoir-
faire acquis dans le domaine des BTP et de permettre ces Etats de raliser des conomies
dans leurs programmes de grands travaux en chiffrant prix corrects, en combinant
l'utilisation d'un encadrement suprieur exclusivement africain. Sous ce rapport, il convient,
par ailleurs, de souligner que la clientle est aujourd'hui (2006) rpartie sur huit pays et la
tendance la croissance de ce rseau ne fait aucun doute compte tenu de ses performances.
Ill 1 Activits.
La CSE a tt fait de diversifier ses activits. Elle s' engfl.ge, ds 197 5, dans les Btiments et
.
Gnie Civil (avec la construction de logements, stades, universits, hpitaux, infrastructures
aroportuaires ... ). Puis, elle volue dans le bitumage de routes, le terrassement et
1' assainissement (construction de barrages, de ponts, amnagement de .. ).
L'importance du parc matriel de l'entreprise prouve aujourd'hui ses capacits :
terrasser plus de 1. 000 000 de m3 1 mois,
excuter en corps de chausse et revtement superficiel plus de 50kms 1 mois,
produire et mettre en uvre 30.000 40.000 m3 1 an de bton.
Il est vident que de tels rendements dans des environnements aussi hostiles ne peuvent tre
atteints que grce un matriel performant adapt. A cet gard, une politique permanente de
renouvellement et d'augmentation du parc pour l'acquisition des modles adapts est
poursuivie.
IV 1 Nature et forme Juridique.
Socit anonyme (S.A} de droit sngalais, la CSE affiche prsentement un capital de
2.000 000 000 de francs CFA. Ce capital est dtenu 100 % par M. Alioune SOW, aprs le
retrait de Fougerolles et la disparition de l'USB.
Son sige social se trouve Dakar, la rocade Fann-Bel Air, avec des agences au Mali, en
Sierra Lone, en Gambie, au Burkina, en Guine.
44
V 1 Structures organisationnelles.
V.1. Structure gnrale.
A la date du 31 aot 2006, l'effectif de la CSE dans sa globalit est de 2722 employs ainsi
rpartis dans le tableau suivant :
V.I.1. Rpartition des effectifs de la CSE.
Critre Paramtre Rpartition Pourcentage
Permanents 361 13,26
Type d'emploi
1
Contractuels
2361 86,74
Cadres 92 3,38
Catgorie d'emploi
Agents de matrises 173 6,36
Agents d'excution 2457 90,26
-
Sige (Sngal) 630 23,15
Mali 842 30,93
Rpartition
Gambie 113 4,15
gographique
Guine Conakry 327 12,01
1
Burkina Fasso 795 29,21
Sierra Lone 15 00,55
45
1
1
~
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Directeur
Gnl'lll Adjoint
Seortalre
Gnl'lll
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V .2. Structure da la Direction des Ressources Humaines.
V.2.l. Organigramme de la DRH.
[
Mdecin
Infirmier
l
,--------,
Directeur des
Ressources
Humaines
__
Relations
extrieures
t
hef de SeJVice
veloppement des
RH
Chef de SeJVice-
Administration du
Personnel et Paie

Administration et
traitement des salaires
47
V.2.2 Missions de la Direction des Ressources Humaines.
A la CSE, la DRH doit :
contribuer la conception et animer la politique des Ressources Humaines,
Mettre la disposition des structures les moyens de gestion de leurs ressources
humaines,
veiller l'adquation entre les exigences du poste et la qualification des
collaborateurs,
grer les contrats de travail et veiller au respect du droit du travail,
animer un dialogue social favorable au dveloppement du climat social.
V .3. Le Responsable de la formation.
A la CSE, il n'y a pas encore de service exclusivement charg de la formation. Cette fonction
est rattache au Service Dveloppement des Ressources Humaines (SDRH). Et, selon les

modes de fonctionnements et les principes d'organisation de l'entreprise, cet organe excutif
de la formation a comme :
V.3.1. Objectifs :
d'assurer la gestion optimale des moyens et d'en assurer la permanence,
de garantir 1' efficacit des actions internes et externes,
de participer la gestion des ressources humaines et contribuer au maintien des
comptences, de la polyvalence et de l'employabilit des salaris,
rehausser la qualit des formations de base et continue.
La concrtisation de ces objectifs devrait permettre l'entreprise de mieux saisir l'importance
\ potentielle de sa politique de formation, tant pour la sant financire de la socit que vis--
vis des partenaires de la formation.
48
V.3.2. Missions :
de dfinir, en liaison avec la Direction Gnrale, la politique de formation dans le
cadre de la stratgie de l'entreprise et des objectifs fixs dans les notes d'orientations
gnrales,
de dtecter, concevoir les programmes, les raliser ou suivre leur ralisation,
centraliser les plans de formation, donnes statistiques des diffrents services
dcentraliss dans tous les tablissements en fonction des priorits dfinies par la
Direction Gnrale,
de veiller au rapport qualit 1 cots des diffrentes prestations,
assurer, sur le plan administratif, l'information des salaris sur la formation, la gestion
des effectifs en formation, la comptabilisation des dpenses et l'valuation de la
formation,
dvelopper des structures de collectes et de diffusion d'informations et de ressources,
assurer la fiabilit des informations administratives, comptables et finanires relatives
la formation.
V.3.3. Activits :
de ngocier le plan de formation en tenant compte des aspects financiers, juridiques
des actions de formation et de l'volution technologiques de l'entreprise,
de slectionner les stagiaires pouvant bnficier des actions de formation organises
par 1 'entreprise,
-
de vrifier les conditions pdagogiques,
d'organiser et de superviser les valuations et d'laborer les comptes rendus
d'valuation,
de valider les rsultats des actions de formation avec les suprieurs hirarchiques,
de crer et/ou de grer les relations avec les partenaires professionnels et
{nstitutionnels de la formation.
49
V.3.4. Moyens de la formation:
L'exercice de la fonction au sein d'une entreprise ne saurait se dvelopper, du moins avec
pertinence, sans un certain nombre de moyens.
Les moyens structurels de la fonction formation comprennent 1' ensemble des structures
. .
organisationnelles travers lesquelles les responsables de la formation assument leurs
missions.
En raison de sa taille et de l'enjeu de la formation pour l'atteinte de ses rsultats, la CSE --
qui ne dispose pas encore de service spcifiquement dvolu la formation au sein de la DRH,
ni de centre de formation --- a tout de mme mis en place une politique de formation pilote
par le DRH, assist du Chef du Service Dveloppement des Ressources Humaines, d'une
assistante en R!J. Cette structure joue, toutefois, dans l'entreprise, un rle trs important
dans le processus de mise en uvre des actions de formation. Elle contribue galement au
processus d'amlioration et de pilotage du plan de formation. Ainsi, importe-t-il de souligner,
par ailleurs, que l'inexistence de centre de formation au sein de la CSE ne constitue pas un
frein majeur aux actions de perfectionnement et de recyclage souvent entreprises (par la
DRH) avec les comptences disponibles l'intention des ouvriers spcialiss et des
techniciens pour le dveloppement de certaines comptences spcifiques et concurrentielles et
pour 1 'accroissement de leurs performances.
Les procdures de mise en uvre de la fonction formation, en ce qui les concerne,
compltent les moyens stratgiques. Elles sont dfinies comme des moyens de facilitation
(principes d'application, rgles de procdures ... ) de la ralisation des objectifs assigns
chaque type de formation. Mais, la non disponibilit la CSE de spcialiste de la formation
empche, du moins ne permet pas, de dcliner facilement les procdures de mise en uvre de
la formation quand on kait que cette fonction est accouple la gestion du personnel.
En raison de la diversification de son secteur d'activit et des volutions technologiques, pour
r
rpondre aux exigences lgales et rglementaires afin de satisfaire ses clients, la CSE a mis en
place une politique Qualit oriente vers la certification ISO 9001 : version 2000. Cette
dmarche prendra compte alors de l'impact des comptences techniques ncessaires la
satisfaction des exigences et l'amlioration en permanence de l'efficacit du systme.
50
Dans un secteur aussi dynamique que celui des BTP. Et dans un contexte de concurrence si
pousse, la russite d'une socit est inhrente la valeur des hommes. Consciente de cette
vrit, la CSE s'attle s'assurer la collaboration d'hommes comptents, polyvalents,
consciencieux et expriments en vue de mener bon terme ses projets. La formation
devient, de ce fait, une proccupation majeure constante dont la gestion invite assurer --- et
vrifier--- la qualit des produits et la matrise de la productivit de la formation.
SECTION 2: MODELE D'ANALYSE DU
SYSTEME DE GESTION DE LA FORMATION
ALACSE.
Le domaine de notre tude est le systme de gestion de la formation la CSE-sige .(Dakar),
compte tenu de la disponibilit des statistiques. Il intgre tous les moyens humains, matriels
et financiers utiliss pour la formation des salaris. De la mme faon, la manire dont ces
ressources sont organises, exploites pour raliser les objectifs viss par la formation est
tudie. A cette fin, nous avons opt pour un audit de conformit entre la pratique de gestion
de la formation dans cette entreprise et le rfrentiel que nous avons mis en place sur la base
des tapes du processus d'ingnierie de la formation.
1. Mthodologie de l'tude.
Pour mieux vrifier et apprcier le systme de gestion de la formation la CSE - sige, nous
avons men un audit approfondi et directif avec une option pour la stratgie de contrle. Le
champ d'application est celui de l'audit social, et plus prcisment celui de l'audit de la
formation qui cherche, dans ce travail, mesurer la onformit du systme de gestion de la
formation dans cette socit. Et pou} bien raliser cette tude, nous avons adopt une
mthodologie respectant les points suivapts:
1.1. la prise de connaissance de l'entreprise qui permet de capitaliser des informations
spcifiques sur 1 'entit auditer ;
1.1. la collecte des donnes qui. requiert le choix d'outils adapts pour .mieux cerner la
pratique de l'audit. Ce qui nous a conduit utiliser des outils comme:
51
-
1.2.1. La recherche documentaire
Elle a consist parcourir des documents (bilans sociaux, manuels des procdures ... ) qui
donnent l'opportunit d'apprhender la perception de l'audit au sein de l'organisation (et le
foncti<;>nnement de cette dernire) et des travaux traitant des domaines de l'audit, de
l'organisation et de la gestion de la formation en entreprise.
1.2.2. Le questionnaire.
Pour recueillir les avis et la vision des diffrents acteurs sur l'audit de la formation en vue de
mieux cerner la manire dont il est peru, accept et pratiqu dans l'entreprise, nous avons
conu un questionnaire administr aux managers, au personnel et leurs reprsentants.
1.2.3. L'entretien.
Il vient en appoint aux outils de collectes dj voqus afin de glaner d'autres informations
sur la formation en entreprise, de vrifier et de valider les procdures adoptes. Cela, grce
un guide d'entretien destin des responsables comme le DRH, Le chef du Service
Dveloppement de Ressources Humaines (SDRH) et d'autres managers.
Aprs la collecte des donnes, nous avons procd l'analyse des rsultats par leur
confrontation aux indicateurs de mesure des variables retenues. Ceci, pour mettre en vidence
les problmes et dysfonctionnements, les carts avec le rfrentiel du systme, ainsi que les
risques ventuels et les recommandations prconises pour amliorer le systme de gestion
de la formation la CSE.
11. Instruments et droulement de l'tude.
Un audit objectif et fouill doit s'appuyer sur:
-
11.1. Les Instruments et techniques. On en retient:
les instruments et techniques de comprhension qui comprennent les entretiens, les
questionnaires de prise de connaissance de l'entit auditer ou de l'objet de l'audit,
1 'observation physique ... ;
\
Les instruments et techniques d'approche d'audit qui se traduit. par l'tude de
procdures, l'analyse du risque d'audit... ;
Les instruments et techniques de collecte de l'information qm englobent les
questionnaires, les interviews, l'analyse documentaire ... ;
Les instruments et techniques proposs pour la phase de conclusion avec le
tableau des forces et faiblesses de l'audit et la hirarchisation des risques.
52
. '
11.2. Le rfrentiel et les Indicateurs.
Dans le cadre de l'orientation de l'tude, nous avons t amen donner corps un rfrentiel
soutenu par des indicateurs. En ralit, nous proposons, partir d'un fonctionnement prescrit,
d'identifier les principaux instruments de mesure qui rendent possibles l'valuation et la
rgulation de la qualit des modalits de mise en uvre de la formation.
Il s'agit, en s'inspirant de la dmarche d'ingnierie de la formation, de slectionner les
critres et indicateurs pertinents en fonction :
---du contexte de 1' entreprise et de son environnement,
des priorits de sa politique de formation,
des modalits concrtes de mise en uvre.
11.2.1. Le rfrentiel.
Le rfrentiel est une grille d'analyse explicitant les critres, les normes et les valeurs partir
desquelles l'valuation des programmes ou de la politique va tre faite. C'est un instrument de
reprage de l'tat d'avancement d'un objectif de formation.
11.2.1.1. Au niveau de l'analyse.
Cette partie comprend l'orientation et le pilotage de la formation, le recueil et l'analyse des
besoins de comptence. C'est une formalisation de la demande qui peut prendre la forme
d'un cahier des charges et dboucher sur la rdaction d'un avant-projet. Dans l'entreprise,
cette tape d'analyse peut se structurer autour de la construction du plan de formation avec:
l'laboration d'un schma directeur des ressources humaines intgrant la formation;
la direction dfinit prcisment des orientations gnrales de la politique de formation ;
le comit de direction donne son avis sur les orientations de la de formation et
sur la mise en uvre d'actions prioritaires;
l'encadrement identifie, recense et hirarchise les besoins de ccmptences, partir des
projets stratgiques pour les units et les services, des rsultats attendus et de l'analyse de
l'activit, en cohrence avec les directives ;
- les besoins de comptences individuels sont dfinis avec les agents, en particulier lors des
entretiens annuels d'valuation;
53
l'inscription en formation qui se fait sur la base d'une concertation organise entre
1' agent et son hirarchique immdiat ;
cette concertation porte sur les besoins satisfaire et sur les objectifs de la formation;
l'encadrement suprieur qui a une fonction d'analyse et d'orientation stratgique ainsi
que d'animation de la formation;
l'encadrement met en uvre des procdures qui facilitent le passage des capacits
acquises aux comptences manifestes dans une situation de travail ;
la prise en compte, durant le recueil des besoins, de l'valuation des rsultats des
formations antrieures, des pr requis et du dispositif, matriel notamment pour l'application
de la formation reue ;
les outils utiliss : gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, entretien
annuel entre le suprieur hirarchique et ses collaborateurs, comparaison entre les tches et les
aptitudes des agents ;
la mthodologie d'analyse des besoins de formation permet une implication, un
engagement des acteurs concerns, est adapte son objet, est efficiente ;
-- une bonne dfinition des besoins, de la cible, des rsultats attendus et les conditions dans
lesquelles ils peuvent tre atteints.
11.2.1.2. Au niveau de l'organisation.
Sur la base du cahier de 'Charges et de l'avant-projet, le responsable de formation doit mettre
au point un dispositif rpondant la demande et adapt au contexte. On considre ici
--- un cahier de charges de formation gnralement constitu pour les actions importantes,
pour passer commande au(x) formateur(s);
--- le responsable de formation jouant un rle d'assistance et conseil auprs de
1 'encadrement ;
-- des procdures claires et appropries tablies et mises en uvre par la chane des acteurs
impliqus dans le montage d'une action de formation (responsable de domaine, chef de projet,
responsable de la formation, intervenant) ; \
--- l'encadrement participant sur la base des propositions du responsable de la formation aux
r
choix des modalits d'apprentissage pertinents;
--- la dfinition des mthodes d'valuation pour chaque action de formation en conformit
avec le besoin correspondant.
54
11.2.1.3. Au niveau de la mise en oeuvre.
C'est l'tape centrale et la plus visible, qui aide assurer un rle de pilotage et de suivi pour
veiller au bon droulement du projet. Selon les acteurs, cette tape pourra regrouper des
activits formules de diffrentes faons : animation d'un dispositif, pilotage d'un projet,
suivi, accompagnement, rgulation, communication. Il s'agira de voir que :
le plan de formation est articul au projet du service
chaque service construit un plan de formation, document pluriannuel qui oriente la
politique de formation du service ;
-- les besoins sont bien identifis, les agents former judicieusement choisis et bien
( temps) informs des objectifs ;
--- en complment des stages classiques de formation, des modalits pdagogiques nouvelles
sont mises en uvre (tutorat, compagnonnage, formation distance, formation
-
prsentielle de longue dure, auto formation, formation-action ... ) ;
--- la budgtisation de la formation par le service charg de la formation, les niveaux de
dpenses consacres la formation et la recherche d'optimisation des cots de la
formation sont tablis;
--- la recherche de concertation et d'accord avec les partenaires sociaux sur le terrain de la
formation est effective.
11.2.1.4. Au niveau du contrle.
Parmi les tapes de l'ingnierie de formation, c'est souvent celle qui est le plus retenue. Elle
est dveloppe de manire autonome, concurrenant .parfois la notion d'audit. Il faut,
' .
toutefois, rappeler que, dans une dmarche d'ingnierie de formation, l'valuation n'a de sens
que par rapport aux autres tapes. C'est pourquoi, elle doit tre prvue, conue et intgre ds
le dbut de la formation dans la dmarche d'ingnierie. D'une faon gnrale, elle pose des \
questions de fond un peu symtriques celles qui sont lies l'tape d'analyse: qui value
quoi et pour qui?
55
- l'valuation du processus gnral de production de formation est du ressort du chef du
service charg de la formation ou, par dlgation, d'un autre manager;
--- l'existence d'un tableau de bord qui permette de rendre compte, au-del des informations
classiques (nombre de stagiaires, d'heures, etc.) de l'tat d'avancement de la ralisation des
orientations politiques de la formation ;
la mise en place d'un dispositif de suivi appuy sur des tableaux de bord et, surtout,
l'utilisation des informations dans un processus de dcisions ;
-- l'encadrement s'implique dans le suivi et la mise en pratique des connaissances et savoir-
faire acquis en formation par les agents ;
-- l'valuation des forms sur le lieu de travail par le suprieur hirarchique et le service
charg de la formation ;
- la distinction est faite entre les diffrents niveaux d'valuation selon diffrents niveaux de
responsabilit d'une action de formation (niveau pdagogique, processus, effet en situation
professionnelle, ... ) ;
le suivi et l'valuation des investissements financiers et matriels;
l'effort de formation consenti rpond effectivement aux enjeux auxquels doit rpondre
l'entreprise ;
-- les objectifs et les contenus mis en uvre sont lis la gestion des processus de
modernisation que l'entreprise entend mettre en pratique;
- la formation permet de faire face aux entreprises de modernisation.
-
11.2.2. Les indicateurs.
Parmi les divers instruments de l'audit, il faut faire une place propre aux indicateurs qui
sont des repres reprsentatifs de variables suivre Ils aident savoir ce qu'on peut
mesurer ou reprer et dfinir ses contrles, laborer des tableaux de bord; concevoir et
localiser les mcanismes correcteurs ventuellement ncessaires.
Nous nous proposons, partir d'un fonctionnement prescrit, d'identifier les principaux
indicateurs qui permettent de suivre, d'valuer et de rguler la qualit des modalits de
gestion de la formation en slectionnant les indicateurs pertinents relativement au contexte
de l'entreprise, aux priorits de sa politique de formation, aux modalits de mise en
uvre.
56
11.2.2.1. Au niveau de l'analyse. On retient :
l'existence d'un document d'orientation articul avec la stratgie dcline les domaines et
champs prioritaires en termes de comptences ;
la politique de formation formalise dans un document pluriannuel, diffus dans toute
1 'entreprise, exposant les orientations gnrales, servant de rfrence pour toute formation et
prcisant clairement le contexte, les objectifs de la formation, les moyens matriels, humains,
et financiers, les formules pdagogiques utilises, les bnficiaires, les mthodes d'valuation.
des cadres N2 animent des dispositifs d'identification, d'analyse et de propositions sur
descomptences sensibles construire ou dvelopper ;
le plan de formation pluriannuel est prsent par 1 'enadrement suprieur dans les
services ou units;
--- le responsable de formation est appel par les oprationnels pour les aider dfinir et
traiter les besoins de comptences lis leurs projets;
l'encadrement de niveau N2 anime, avec les responsables d'units, la rflexion sur les
comptences disponibles par rapport celles juges ncessaires;
- des groupes de travail permanents ou ponctuels sont constitus par mtiers, fonctions ou
par projets, et produisent une analyse des activits et' des comptences ;
l'encadrement N2 valide et utilise ces analyses comme orientations et commandes de
formation;
. .
le questionnaire auprs des agents, ou les remontes faites par les correspondants de
formation, constitue l'outil privilgi de recueil des besoins des agents;
- la hirarchie N2 analyse et hirarchise au regard des besoins de comptences, les
demandes de formation des agents ainsi exprimes ;
le responsable de formation prend l'initiative de rencontrer chaque anne les chefs de
services pour dfinir les formations ncessaires la mise en uvre des objectifs et au
maintien des comptences des agents chargs d'assurer les missions du domaine.
11.2.2.2. Au niveau de l'organisation.
le cahier des charges de formation prvoit des critres et modalits d'valuation de
l'action;
- le rle et les contributions des diffrents intervenants dans le processus sont clairement
dfinis dans un document largement diffus ;
les chefs de projet laborent le plus souvent les actions de formation inscrites au
programme annuel, et non le responsable de formation ;
57
l
1
1
la slection des prestataires par appel d'offres pour les formations ayant un cot
important;
-- l'existence d'une convention avec les prestataires importants en termes de volumes des
actions ou des cots de session de formation ;
- les formateurs internes sont gnralement choisis par l'quipe de conception du projet et
non par le seul responsable de formation ;
des modalits de formation alternatives au stage sont mises disposition des agents :
compagnonnage, distance, auto formation, ...
l'existence d'une procdure d'achat de formation formalise et rgulirement mise
JOUr;
- l'existence d'une base de donnes bien renseigne et rgulirement mise jour sur les
prestataires.
11.2.2.3. Au niveau de la mise en oeuvre.
- le plan de formation fait apparatre les besoins de comptences en termes d'volution, qui
structurent les objectifs de formation fixs chaque action inscrite au programme annuel ;
La planification et le suivi des effectifs : enregistrer les inscriptions, mettre les convocations
et vrifier la prsence aux sessions ;
la qualit pdagogique (c'est--dire la qualit des programmes, les mthodes et les
moyens pdagogiques, le professionnalisme et le savoir-faire des animateurs, l'adaptation des
exercices pratiques aux situations relles de travail des participants, l'ambiance gnrale de la
formation, son rythme et sa dure, les conditions matrielles).
- le service formation, les suprieurs hirarchiques doivent possder des comptences en
ingnierie de la formation ;
11.2.2.4. Au niveau du contrle.
-- l'utilisation d'un tableau de bord avec des indicateurs relatifs aux objectifs de l'entreprise
et aux actions de formation ;
l'valuation pour s'assurer de la disponibilit et de la qualit d'intervention des
fo.Allateurs ;
pour toute action de formation importante, un bilan pdagogique est ralis par le
formateur, en relation avec le responsable de formation et/ou le chef de projet ;
-- ce bilan est complt pour certaines actions par un suivi de la mise en uvre des acquis
dans de l'unit de travail ;
58
-- l'encadrement met en place dans son unit des modalits d'accompagnement de la
formation:
Actions formalises de tutorat ou de compagnonnage,
Mise en application concrtes et vrification des apprentissages acquis en formation;
la participation des formateurs 1 'valuation des rsultats de la formation ;
le reclassement systmatique des salaris aprs formation
une valuation chaud est effectue l'issue de chaque formation par le chef de
projet ou le responsable de formation ;
un tableau de bord de suivi de la mise en uvre de la formation est tabli et prsent
la collecte et la conservation de tous les documents relatifs chaque session de formation
par le service charg d la formation ;
--- la bonne utilisation des moyens mis disposition.
-
SECTION 3 : LA GESTION DE LA FORMATION
ALACSE
Du fait des enjeux concurrentiels dans son secteur d'activit et de l'organisation qui exigent
une certaine volution des mtiers et un dveloppement des comptences, la CSE inaugure un
systme de gestion de la formation de ses travailleurs pilot par le SDRH qui rattach la
DRH.
Compte tenu de la disponibilit des statistiques, le travail qui nous retient dans cette tude va
s'intresser l'agence principale ~ Dakar o il n'exjste aucun document crit, valid par la
direction et qui expose les orientations gnrales de la politique de formation. La CSE n'a ni
cole, ni centre de formation ou de documentation. Mais la connexion l'Internet est une
ralit qui pourrait favoriser la formation distance. Le budget allou la formation qui varie
entre cinq (05) et dix (10) millions est drisoire par rapport l'effectif globl former. Et, le
chef du SDRH seul conduire les actions de formation. Les moyens ddis la formation,
tout comme les acteurs, restent limits. Le systme de gestion de la formation ne correspond
pas exactement au processus global de l'ingnierie de la formation qui constitue le rfrentiel
de notre tude avec ses quatre fonctions.
59
I. Au niveau de la planification.
La concurrence nationale et internationale qui caractrise 1 'environnement des BTP est
l'origine de mouvements de personnels: dparts et redploiements de travailleurs, et la
cration d'agences dans la sous rgion pour dvelopper la proximit avec la clientle
ncessitant des recrutements et une gestion de proximit au niveau local. Ainsi, la CSE, les
actions sont gres au niveau de chaque agence pour rpondre aux besoins spcifiques de
perfectionnement, de recyclage ou de reconversion dans des domaines rares.
Dans cette socit o la politique de formation n'est pas encore codifie, valide et diffuse
dans toute l'entreprise, le recueil et l'analyse des besoins de formation sont du ressort de la
DRH qui tient compte des rsultats des entretiens annuels d'valuation et de l'analyse des
'
difficults et des incidents professionnels. La CSE ne dispose pas encore de Plan Schma
Directeur de la Formation (PSDF) qui sert de cadre la gestion de la formation pour un
balisage long terme acc<;>mpagnant les changements.
Les besoins s'articulent autour de proccupations majeures telles que la qualification et le
maintien de qualification de cadres techniques. Les critres de slection dfinis pour la
.
participation une action de formation tient essentiellement compte du poste de travail et 1 ou
de l'exploitation d'un quipement prcis.
II. Au niveau de l'organisation.
L'utilisation d'un cahier des charges prcisant les objectifs de la formation, les pr- requis; les
modalits d'valuation n'est pas nettement codifie. Et, au niveau de la budgtisation, chaque
agence labore et excute un budget en fonction des spcificits locales.
III Au niveau de la mise en uvre.
La CSE a opt pour un plan de formation annuel orient vers des priorits de formation
techniques. Ce plan recense, planifie et organise les actions de formation. Il est labor par la
DRH et privilgie l'aspect formation professionnelle continue et la Recherche Qualit. Il tient
compte des besoins des services utilisateurs, du budget dgag, de la ncessit d'une
conformit en matire de qualification oprationnelle dans l'entreprise. L'excution des
-
actions de formation est fonction de Purgence des besoins satisfaire.
60
Pour 1 'organisation des sessiOns de formation plusieurs outils sont utiliss : fiches de
prsence, fiches d'offres de formation, questionnaires 1 fiches d'valuation, rapports ... La
diffusion des informations sur la formation est effectue par voie d'affichage et par des
moyens de communication interne comme l'intranet et le fax, en plus du courrier interne
classique. Cependant, cette communication est encore accentuer car les agents sont sous
informs par rapport la formation en gnral. Le systme d'archivage classique sur
SUEJ?Ort papier - domine toujours et appelle une application informatique plus prononce qui
permettrait d'tablir une base de donnes importante sur la formation et les effectifs forms.
Le SDRH manque de moyens humains, matriels et financiers propres. Son responsable est
seul, mme s'il travaille sous l'gide du DRH et bnficie de l'appui de l'assistante RH. Il n'y
a pas encore de rseaux d'agents, appels Correspondants Locaux Formation (CLF.), mis en
place pour servir de relais entre le service charg de la formation et les autres entits de
1 'entreprise afin de faciliter la mise en uvre de la formation.
La CSE fait recours des fournisseurs e.xternes par !lPPel d'offres et, surtout par consultation
restreinte ou encore sur dsignation l'exprience. Mais le cahier des charges qui
devait guider le choix est encore en gestation. Les comptences ou expertises internes ne sont
que trs rarement sollicites pour formations, alors qu'elles pouvaient autoriser une
conomie sur le budget du fait de leurs rmunrations moins leves que celles des
fournisseurs externes. Les dpenses de formation ne sont pas distingues en cots directs et
cots indirects; ces derniers n'tant pas valus.
IV. Au niveau du contrle.
La formalisation du tableau de bord qui constitue un moyen de suivi des actions par rapport
aux prvisions, l'tat d'avancement, au niveau d'atteinte des objectifs quantitatifs en termes
de budget.. . , reste faire. Mais l'issue de chaque session de formation, une valuation
chaud est effectue. Cette enqute d'opinion permet aux forms de donner leurs avis sur les
\ conditions de la formation, la logistique, les enseignements, les formateurs, etc., ce qui rend
possible le recueil des nouveaux besoins exprims, le jugement sur les formateurs en vue de
leur amlioration ventuelle, l'identification des problmes pour les viter dans le futur. Cette
valuation chaud est complte par une autre, froid, pour vrifier les effets de la formation
sur la performance du form, le transfert sur le service du form, ou par une valuation
conomique; la CSE se prparant recevoir une mission d'audit de suivi en vue de la
certification ISO 9001 ; version 2000.
61
CHAPITRE Il : RESULTATS DE L'AUDIT ET
ANALYSES.
Section 1 : Synthse des forces et des faiblesses.
Dans le cadre de cet audit de confonnit, nous nous sommes servi de l'entretien, des
questionnaires, de l'analyse documentaire et de l'observation physique pour la connaissance
de la CSE et pour la collecte des infonnations au niveau de cette entreprise. Et pour analyser
les forces et les faiblesses du systme de gestion de la fonnation dans cette socit, nous
avons choisi d'utiliser le tableau des forces et les faiblesses, en respectant les quatre fonctions
de l'ingnierie de la fonnation.
Ce chapitre sera divis en trois sections successivement axes sur la synthse des. forces et des
faiblesses, sur les carts constats et les r i ~ q u s potentiels et sur les recommandations.
1 1 Analyse des forces.
L'analyse des forces est bien souvent intuitive dans nos actions de tous les jours, mais elle
gagnerait tre fonnalise dans le cadre d'un audit qui veut aider une entreprise se donner
les moyens de prendre la mesure de ses potentialits, comme c'est le cas dans ce travail.
1.1. Au niveau de la planification.
Les critres de slection qui sont les mmes pour tous les salaris et pour toutes les
fonctions;
- l'exploitation des rsultats des entretiens annuels d'valuation qui sont souvent l'occasion
d'exprimer un besoin qu'il convient de valider ou d'actualiser relativement aux priorits et
besoins des services et des agents ;
1' analyse des difficults et incidents professionnels qm sont causes de
dysfonctionnements ;
- \
le dveloppement d'actions de prvention ayant pour objet de rduire les risques
d'inadaptation, de qualification l'volution des techniques et de la structure de l'entreprise,
en prparant les salaris dont l'emploi est menac une mutation d'activit;
le fait d'assurer une veille prospective sur l'volution des emplois et des qualifications;
le fait de rester l'coute des besoins de l'entreprise afin d'tre en mesure d'adapter la
fonnation aux volutions du contextes.
62
1.3. Au niveau de la mise en uvre.
-
la cration d'une base de donnes contenant des informations sur l'organisations de
formations, les offres de prestations et leurs cots, les modes de slection des fournisseurs
comme des bnficiaires de la formation, les diffrentes actions de formation, les
investissements et organismes de financement, les programmes et les plans de formation et les
objectifs qu'ils poursuivent;
les modalits d'organisation de la formation tiennent compte des objectifs et de
l'ensemble des contraintes qui s'imposent sa mise en uvre.
1.4. Au niveau du contrle.
l'valuation systmatique des actions de formation ;
l'utilisation de diffrents types d'valuation (d'opinion, des effets de la formation sur la
performance du form, du transfert sur le service du form ou l'entreprise, valuation
conomique) ;
- l'application de la formation acquise qui est une ralit favorise en situation de travail
par la prsence d'outils adapts;
l'implication de l'encadrement dans le processus d'valuation et de suivi de la formation
pour faciliter le rinvestissement des acquis de formation.
Il/ Analyse des faiblesses.
Tout comme celles des forces, l'valuation des faiblesses est aussi un facteur dterminant de
toute gestion sociale.
11.1. Au niveau de la planification.
L'absence de politique de formation formalise par crit, valide par la direction et
connue de tous les agents \
le manque de juste quilibre entre les priorits, les objectifs de l'entreprise et les besoins
des salaris ;
le fait que les besoins de comptences ne sont pas diagnostiqus par l'encadrement de
premter mveau ;
le fait de ne pas mener une politique de formation des personnels affine et largement
concerte avec les diffrents partenaires ;
63
le rle non essentiel donn aux instances reprsentatives du personnel pour assurer le
dveloppement et le succs de la formation, notamment pour l'information des salaris sur les
dispositifs de formation en vue de leur implication ;
II.2. Au niveau de l'organisation.
l'absence de cahier des charges qui permet l'entreprise de bien analyser sa demande et
de faire une slection rigoureuse.
II.3. Au niveau de la mise en uvre.
l'annualit de prvision et de ralisation du plan de formation qui empche la formation
de jouer son rle stratgique ;
1 'incohrence du dispositif de formation qui privilgie des collges (cadres et agents de
matrise) et un sexe (masculin);
l'insuffisance du personnel du SDRH qui pilote les actions de formation;
la faiblesse du cot moyen de la formation par agent ;
le manque d'cole ou de centre de formation;
la faible exploitation des comptences, de 1' expertise internes.
II.4. Au niveau du contrle.
L'absence de tableau de bord annuel de suivi des formations;
le manque d'aide pour les responsables hirarchiques organiser et valuer la mise en
uvre des acquis ;
l'absence du chef du SDRH lors des runions priodiques organises au cours de
l'exercice pour le suivi de l'excution des programmes de stages conformment aux
dispositions du plan de formation.
-
64
Tableau de synthse des forces et des faiblesses du systme de gestion de la formation
la CSE.
FONCTIONS
-
1. Planification
II. Organisation
III. Mise en uvre
IV.Contrle
FORCES FAIBLESSES
* Recueil des besoins effectu au * Pas de politique de formation.
moins chaque anne. * Certains collges et le sexe
* Utilisation de plusieurs outils masculin sont privilgis.
formaliss de recueil et de dtection * Non prise en compte des besoins
des besoins de formation. individuels exprims par les agents.
* Prise en compte du niveau des * Insuffisance de la communication
salaris. sur la formation.
* Analyse des difficults et incidents
professionnels.
* Intgration de la notion de qualit * Pas d'indicateurs consigns dans
au cycle de formation un document.
* Existence de plan (annuel) de * Non adaptation du plan annuel de
formation. formation aux objectifs long ou
* Utilisation de divers outils pour la moyen terme.
gestion de la formation. * Pas de plan sectoriel.
* Bse de donnes .bien rnseignes * budget allou la formation et
sur les fournisseurs externes. personnel Insuffisants.
* Faible exploitation de l'expertise
interne
* Non implication de l'encadrement
dans les activits de formation.
* Pas de centre de formation, ni de
service uniquement charg de la
formation.
* Statistiques de la formation non
clates.
*
Pratique de divers types * Indicateurs de suivi non
d'valuation avant, pendant et stabiliss
aprs formation.
65
Section 2 : Ecarts constats et risques encourus.
La lecture des rsultats permet d'identifier les principaux carts par rapport la situation
souhaite.
'
A 1 Ecarts constats.
Pour mieux les circonscrire et ainsi anticiper les vnements bizarres ou facteurs de prjudices
pour 1' entreprise, leur analyse se fera :
1.1. Au niveau de la planification.
Il n'existe pas de politique de formation formalise dans un document crit qui permet
d'afficher des objectifs de formation articuls avec l'ensemble des objectifs pdagogiques,
organisationnels et de gestion des ressources humaines ;
le recensement des besoins privilgie des collges et un sexe;
les besoins de comptences individuels ne tiennent pas toujours compte des souhaits
exprims par les agents, en particulier lors des entretiens annuels d'valuation;
l'encadrement n'est pas impliqu dans le recensement et la hirarchisation des besoins
de formation ;
1.2. Au niveau de l'organisation.
-- Les moyens offerts chacun de participer la formation, les procdures et les outils de
gestion ne sont pas largement diffuss pour que tous les agents soient convenablement
informs;
--:,_ la budgtisation de la formation n'est pas centralise par le service charg de la
formation: elle est assure par la DRH qui est en train d'installer progressivement la fonction
formation;
-- le responsable de formation ne joue pas un rle d'assistance et conseil auprs de
l'encadrement;
le cahier de charges est en chantier.
l'encadrement ne participe pas aux choix des modalits d'apprentissage;
les mthodes d'valuation pour chaque action de formation en conformit avec le besoin
correspondant ne sont pas dfinies.
66
t
1
1
-
1.3. Au niveau de la mise en uvre.
Il n'y a pas de distinction entre les cots directs et les cots indirects;
la procdure d'achat de la formation n'est pas formalise, n'est pas rgulirement mise
jour du fait de la non laboration des procdures de la formation en gnral;
- l'implication insuffisante de l'encadrement et des instances reprsentatives du personnel
dans le processus de la formation ;
l'importance moindre du cot de la formation.
le manque d'effectif fait que de nombreuses tches sont confies un seul agent. Ce qui
peut tre l'origine de retards d'excution ou de d'incohrences dans l'organisation des
actions de formation et leur valuation froid.
1.4. Au niveau du contrle.
Il n'existe pas encore de tableau de bord de suivi de la formation
les indicateurs d'valuation pour mesurer les effets de la formation sur les pratiques
professionnelles des forms ne sont pas dfinis
l'organisation et l'valuation de la mise en uvre des acquis ne sont pas encore du
ressort des responsables hirarchiques.
il n'existe pas de runions priodiques pour le suivi de l'excution du programme de
formation conformment aux dispositions du plan de formation.
\
67
Tableau rcapitulatif des carts constats.
FONCTIONS
I. Planification
1
II. Organisation
III. Mise en uvre
-
IV. Contrle
Ecarts
* Pas document crit, valid par la direction
gnrale qui expose les orientations gnrales de la
politiqU'e de formation de l'entreprise.
* Le recensement des besoins privilgie un collge et
un sexe;
* l'encadrement n'est pas impliqu dans le
recensement et la hirarchisation des besoins de
formation
* Inexistence de cahier des charges.
- le responsable de formation ne joue pas un rle
d'assistance et conseil auprs de l'encadrement;
- le cahier des charges est en chantier.
-- l'encadrement ne participe pas aux choix des
modalits d'apprentissage;
-- les mthodes d'valuation pour chaque action
de formation en conformit avec le besoin
correspondant ne sont pas dfinies.
* Procdures non formalises, non diffuses et non
mise jour.
* Pas de distinction entre cots directs et coOts
indirects.
*
Pas de procdure d'achat de formation
formalise.
* Pas de tableau de bord de suivi et d'valuation.
-- les indicateurs d'valuation pour mesurer les
effets de la formation sur les pratiques
professionnelles des forms ne sont pas dfinis
-- l'organisation et l'valuation de la mise en
uvre des acquis ne sont pas encore du ressort des
responsables hirarchiques.
-- il n'existe pas de runions priodiques pour le
suivi de l'excution du programme de formation
conformment aux dispositions du plan de
formation,_ sinon le responsable du SDRH n'y est
.
pas convi.
* Investissements matriels et financiers non
valus.
68
B 1 Les risques potentiels et leurs consquences ventuelles.
L'analyse de ces carts permet l'identification des risques qui dsignent un danger bien
identifi, associ l'occurrence d'un vnement ou d'une srie parfaitement
descriptibles, dont on ne sait pas s'ils se produiront mais dont on sait qu'ils sont susceptibles
de se produire. Le risque est la combinaison de trois constituants dont nous tiendront compte
dans ce qui suit:
1. l'incident ralis ou potentiel :manifestation du risque,
2. l'incident financire ou autres :l'impact du risque,
3. les facteurs du risque ou les causes des risques.
11.1. Au niveau de la planification.
L'absence de diagnostic rel de comptences et l fait que la formation ne bnficie pas
ceux qui en ont le plus besoin, mais plutt un personnel fortement qualifi, fragilisent
certaines catgories d'agents {les employs et les ouvriers) face aux volutions techniques
venir ; se traduit par une incohrence du plan de formation et des difficults atteindre les
objectifs;
le pilotage vue gne l'articulation de la demande de formation la stratgie et obre le
sens donner aux dpenses, dmotive et la non implication des agents vis--vis de la
formation.
la dprciation de la formation diminue la performance et provoque une baisse des
rendements.
11.2 Au niveau de l'organisation.
L'encadrement peu inform et peu form ne garantit pas le succs de la formation, la
motivation des salaris dvelopper leurs comptences en suscitant en eux l'envie de se
former;
l'absence de cahier des charges provoque un pilotage vue.
69
11.3 Au niveau de la mise en uvre.
-- L'inefficacit et l'inefficience du systme du fait du choix des mmes fournisseurs sur la
base de l'exprience alors que le march et l'entreprise mme disposent de comptences et de
cots plus comptitifs;
L'inobservance de pratique d'ingnierie de la formation peut tre l'origine d'un pilotage
vue qui rend le systme inefficace.
la faiblesse du cot moyen par agent peut entraner la faiblesse de la qualit quand on
sait que la qualit de la formation dpend en grande partie de 1 'importance du budget allou ;
la formation mise en uvre risque de ne pas correspondre aux besoins, donc de ne pas
satisfaire les bnficiaires ;
le manque de communication sur le systme de formation peut constituer un frein aux
changements ;
une incohrence entre les actions de formation et les besoins de formation exprims par
les salaris peut gnrer une dmotivation, un manque d'implication, d'engagement;
la circulation de l'information travers des canaux inappropris risque d'entraner des
rumeurs et de provoquer ainsi une perturbation du climat social.
11.4. Au niveau du contrle.
Le fait que le tableau de bord est en cours d'laboration n'aide pas capitaliser les
rsultats des valuations et faire voluer les actions en consquence. Ce qui serait non
seulement un gaspillage de temps et d'argent, et de non atteinte des objectifs;
la reconduction des mmes pratiques entrane des redondances sont sources de
dfaillance de la motivation.
-
COURET et IGALENS (1) distinguent quatre catgories de risques sociaux. Il y a les risques
de non - respect des textes (NRT), les risques d'inadaptation des politiques sociales aux
attentes du personnel(IP A), et les risques d'envahissement des proccupations sociales (EPS).
Ainsi, pour mieux proposer des recommandations de nature rduire ces risques, nous allons
analyser les types de risques encourus dans le tableau suivant, avant de faire hi synthse des
risques et leurs consquences.
1. IGALENS; L'Audit social; pl2.
70
Typologie des risques encourus
FONCTIONS
1. Planification
II. Organisation
Risques
* Pilotage vue
Blais dans le recensement des besoins de formation
Dprciation de l'importance de la formation,
dslntri!t au niveau des dirigeants.
*
L'encadrement peu inform et peu form ne
garantit pas Je succs de la formation, la motl\ration
des salaris dvelopper leurs comptences en
suscitant en eux l'envie de se former ;
* l'absence d eahier de charges provoque un pilotage
vue.
"' Incompatibilit entre la formation reue et le poste
occup.
* Incohrence dans la mise en uvre des actions de
formation.
* Redondance des pratiques.
DI. Mise en uvre Manque de communication avre sur la formation.
IV. Contrle
* Faiblesse de la qualit de la formation.
Non dtection des dysfonctionnements, non
conformits, et inefficacits, lnefficlences.
Types de risque
Administratif 1 organisationnel
de patrimoine
administratif
de patrimoine
Administratif 1 organisationnel
de patrimoine
Administratif 1 juridique
......................................................................... ..... . .......................... ..................................
difficults capitaliser les rsultats des valuations
de patrimoine
71
Synthse des risques encourus et leurs consquences.
FONCTIONS
1. Planification
II. Organisation
-
Dysfonctionnements Risques Consquences
* Non fixation d'orientation et * Pilotage vu * Dmotlvation, non implication et
de dsengagement des agents. d'objectifs en matire de * Dprciation
formation. l'importance de la formation, * Manque de performance et baisse
dsintrt au niveau des des rendements.
dirigeants. * Incohrence du plan de formation et
* Recueil non exhaustif des * Biais dans le recensement difficults atteindre les obJectifs.
besoins de formation. des besoins de formation * Perte de ressources et de temps
*
Non cohrence de la * Incompatibilit entre la * Non atteinte des obJectifs
formation avec la stratgie. formation reue et le poste
occup.. * Non efficience du systme.
*
dsquilibre entre les * L'encadrement peu
besoins de formation et les Inform et peu form ne * Climat social non favorable.
ressources garantit pas le succs de la
formation, la motivation des * incohrence et inefficacit du
* Non adaptation des ac:tions salaris dvelopper leurs systme.
de formation aux besoins du comptences en suscitant en
poste. eux l'envie de se former;
* l'absence de cahier de
charges provoque un pilotage
vue.
* inobservance des pratiques * Incohrence dans la mise * Non atteinte des objectifs
d'Ingnierie de la formation. en uvre des actions de
formation. * Non efficience du systme.
* Reconduction des mmes
ill. Mise en uvre fournisseurs sur la base de * Redondance des pratiques. * Non pe_rtinence, ~ o n apprciation
IV. Contrle
l'exprience de travail. * Faiblesse de la qualit de la positive des activits
* Faiblesse du cot de formation. * Bruits de couloirs, dtrioration du
formation
* Manque de communication
avre sur la formation.
climat social
* Non vrification des effets * Non dtection des * Non anticipation . des risques,
de la formation sur les dysfonctionnements, non rcurrence des problmes.
activits de l'entreprise. conformits, et inefficacits,
*
Manque de o n t ~ l e de la lneftidences * Evolution des effets de la formation
bonne utilisation des moyens non maitrise.
ddis la formation. * difficults capitaliser les * Gaspillage de temps et d argept,
Manque de tableau de bord rsultats des valuations source de non atteinte des objectifs.
de suivi.
72
Section 3 : Recommandations.
Le regard rcemment port sur les conditions de la mise en uvre de la formation nous amne
. .
prconiser des recommandations en vue de l'amlioration de la gestion de la formation la
CSE.
1. Au niveau de la planification
L'laboration d'une politique de formation formalise dans un document consensuel
crit, valid par la direction ;
la prise en compte des rsultats des valuations passes dans le prochain recueil des
besoins et leur_analyse ;
l'laboration du plan de formation (pluriannuel) doit rsulter d'une dmarche
participative, d'un travail collgial coordonn par le chef du SDRH et regroupant toutes les
structures et tous les acteurs concerns ;
--- la prise en compte dans le plan de formation des besoins individuels en cohrence avec le
plan de carrire et les besoins de l'entreprise;

--- face une situation o la formation ne bnficie pas ceux qui en ont le plus besoin, il
faut des rformes pour un gal accs de tous la formation ;
il est important de donner aux instances reprsentatives du personnel un rle essentiel
pour assurer le dveloppement de la formation professionnelle, notamment par l'information
des salaris sur le dispositif de formation ainsi que par leur accompagnemnt dans
l'laboration et dans la mise en uvre de leurs projets professionnels.
Il Au niveau de l'organisation
-- La rdaction d'un cahier des charges en collaboration avec les services demandeurs de
formation pour permettre une implication relle des acteurs concerns ;
il est pertinent de dfinir et de faire figurer dans les cahiers des charges dtaills de la
formation des indicateurs d'valuation et de suivi pour mesurer les effets de la formation sur
les pratiques professionnelles des personnels ;
--- les responsabilits respectives des diffrents acteurs de la formation doivent tre prcises
pour clarifier les contributions de chacun: la formation n'est pas seulement l'affaire des
formateurs et des participants un stage.
73
\
III. Au niveau de la mise en uvre
L'implication forte de la direction est une condition de russite de la politique de
formation;
le SDRH doit tre dot de personnel suffisant, qualifi et comptent pour assurer une
amlioration continue de ses activits et la matrise de l'utilisation des moyens;
le service charg de la formation doit s'ouvrir aux autres entits et leur apporter la vision
de l'entreprise et l'expertise ncessaire en matire de formation en passant de la simple
gestion de la formation un vritable management de celle-ci ;
il est important d'encourager les autres types de formation ( distance, tutorat,
compagnonnage, a-learning ... pour amoindrir les absences pendant les heures de travail et
impliquer le maximum de salaris possible ;
-- la formation doit en principe servir la fois toutes les catgories socioprofessionnelles en
accompagnant leur mobilit interne, en dveloppant leur potentiel, en facilitant leurs projets
individuels et 1 'entreprise elle-mme en assurant sa performance et sa comptitivit ;
-- le responsable du SDRH doit jouer SO!l rle de gestionnaire de la formation et impliquer
suffisamment l'encadrement dans le processus de la formation pour garantir le succs de la
politique de formation ; ce dernier pouvant tre charg de motiver les salaris dvelopper
leurs comptences en suscitant chez eux le besoin et l'envi de se former;
informer et sensibiliser tout le personnel sur la politique et le plan de formation qui sont
diffuser dans toute l'entreprise pour viter les bruits de couloir qui dtriorent le climat
social, engendre des dfaillances de la dmotivation et brisent l'implication et l'engagement
des agents;
--le budget de formation doit tre revu la hausse pour faire jouer la formation un rle
stratgique permettant 1' entreprise de s'adapter et de se dvelopper ;
-- le responsable de la formation doit laborer un rapport priodique diffuser dans toute
l'entreprise pour faire tat des activits dj ralises avec les donnes chiffres et les actions
prvues pour le reste de 1' anne;
la gestion des donnes statistiques doit tre amliore.
le choix des prestataires doit se raliser en fonction de la qualit de leur rponse
pdagogique et de leur comprhension de la demande et du contexte de l'entreprise;
Les formateurs internes, en plus de leurs qualifications techniques et professionnelles,
devraient tre forms en ingnierie de la formation et en ingnierie pdagogique.
74
IV Au niveau du contrle.
Les comptences du SDRH doivent tre renforcs, notamment sur les techniques et les
outils modernes de gestion de la formation dans l'entreprise (ingnierie de la formation,
gestion des investissements financiers et matriels ... ) ;
un systme d'valuation et de suivi est mettre en place pour mettre en vidence la
valeur ajoute du service charg de la formation en vue de convaincre la direction de la
pertinence des actions de formation et du bien-fond des investissements;
.
une politique de motivation et de promotion des forms doit tre mise en place pour
intresser davantage les agents par rapport la formation et au dveloppement des
comptences au lieu d'y voir un activit superflue, encombrante, sans intrt ou tout
simplement une partie de plaisance ;
l'auditeur social doit rgulirement tre amen veiller la cohrence et la pertinence
des instruments de gestion utiliss par les entreprises par rapport aux objectifs
\
75
Conclusion deuxime partie.
Pour une prise en compte de la ralit de l'environnement de la politique de la formation, il
faut connatre les grandes volutions du monde du travail et de l'environnement conomique
et social, les enjeux et les moyens d'volution des salaris.
Ainsi, la CSE, pour faire face aux difficults lies la concurrence et la mondialisation,
doit adopter de nouvelles stratgies qui ncessitent en gnral une adaptation aux
changements des comptences et d'autres qualifications faisant que toutes les politiques de
l'entreprise doivent ncessairement s'appuyer sur des efforts de formation.
Cette vision doit faire de la formation un support de la mise en uvre de la stratgie. C'est en
cela que la Direction Gnrale doit s'attacher les services de personnes hautement qualifies,
c'est--dire de vritables professionnels de la gestion stratgiques de la formation par la
formation et la motivation des agents du SDRH. Ainsi, elle pourrait ajuster )es intentions aux
actiDns en dotant le service charg de la formation de moyens adquats pour faire ressortir
1 'utilit et l'efficacit de la formation, son importance et sa valeur ajoute
\
76
-
-
l/.
CONCLUSION
6E.NERALE.
\
l
j
La formation est un des leviers de la stratgie d'entreprise qu'on peut actionner pour combler
des besoins de comptences tant du point de vue des salaris que des organisations. Ainsi
doit-elle susciter un intrt vident auprs de la direction gnrale qui doit la considrer
comme un investissement plutt qu'une simple dpense.
Cette vision cadre maintenant avec la comprhension de la DRH de la CSE dont la volont
exprime est de dfinir et d'installer une politique avre de dveloppement des ressources
humaines oriente vers la prparation des mutations venir dans le milieu des BTP et
l'adaptation aux exigences de l'environnement.
A cette fin, elle compte faire de la formation une priorit stratgique. Mais, cela ne saurait se
traduire sans l'institution d'une vritable politique de formation, sous-tendue par un cahier des
charges et un tableau de bord comportant des indicateurs et dont les statistiques, archives,
constitueront une base de donnes accessible aux diffrents acteurs. C'est l, l'enjeu de l'audit
que nous avons men la CSE qui veut russir le processus de management de la qualit en
vue de la Certification ISO 9001 : version 2000.
Organise autour de la prsentation d'un cadre thorique et conceptuel et d'un cadre pratique
qui examine la pratique de l'audit sur le terrain, l'audit de la formation que nous avons
effectu nous a permis d'analyser et d'valuer le fonctionnement du systme de gestion de la
formation la CSE en mettant en parallle les objectifs, les moyens et les rsultats du systme
afin de dceler les problmes et dysfonctionnements pour une amlioration constante. En
d'autres termes, il tait question pour nous d'apprcier la conformit du systme de gestion de
la formation la CSE relativement au processus de l'ingnierie de la formation et des quatre
fonctions du management: planification, organisation, mise en oeuvre et contrle.
Les rsultats de cet audit ont rvl des faiblesses majeurek du systme de la formation de la
CSE. Et nous en identifions parmi d'autres:
);;> L'absence de politique de formation formalise dans un document crit, vulgaris
dans toute l'entreprise ;
);;> le non-respect de l'ensemble du processus de l'ingnierie de la formation;
77
1!
).- 1' absence de cahier des charges et de tableau de bord avec des indicateurs prcis de
suivi et dvaluation;
).- le plan de formation annuel qut ne prend pas en charge les objectifs de
changement moyen ou long terme ;
).- l'insuffisance du budget ddi la formation par rapport au nombre d'agents
former;
).- la non implication de l'encadrement et des reprsentants du personnel dans tout le
processus de la formation et de son valuation ;
> l'insuffisance du personnel du SDRH qui conduit les actions de formation.
A l'issue de cette tude, des recommandations et perspectives de m1se en uvre sont
prconises pour accompagner la CSE dans sa dynamique d'amlioration constante. Et cela
tourne essentiellement autour de la mise en place d'une politique de formation cohrente et
performante, nettement codifie, valide et diffuse dans toute 1' entreprise
Par ailleurs les dirigeants de la CSE doivent affiner leurs outils et instruments, dmarches et
techniques de gestion de la formation en vue d'endiguer l'ensemble des dysfonctionnements
constats et gnrer une meilleure valeur ajoute pour l'entreprise.
Des difficults n'ont pas manqu de se manifester dans l'laboration de ce travail. Et, elles
sont inhrentes la connotation encore ngative de l'audit, l'absence ou au caractre
fluctuant des statistiques au gr des chantiers et au manque de temps de certains salaris pour
rpondre au questionnaire du fait de la perspective d'une mission d'audit de suivi.
\
78
-
"1.
BIBU06RAPHIE.
1
\
1
1
1
1
j
..
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VII.
-
Rpartition des effectifs en 2006.
Critre Paramtre Rpartition Pourcentage
Permanents 361 13,26
Type d'emploi
Contractuels
2361 86,74
Cadres 92 3,38
Catgorie d'emploi
Agents de matrises 173 6,36
-
Agents d'excution 2457 90,26
Sige (Sngal) 630 23,15
Mali 842 30,93
Rpartition
Gambie 113 4,15
gographique
1
Guine Conakry 327 12;01
Burkina Fasso
..
. 795
29,21
Sierra Lone 15 00,55
Bilan des formations ralises en 2006.
Effectif total = 2722 salaris.
Effectif form par rapport l'effectif total = 49 salaris.
Pourcentage de l'effectif form /l'effectif total= 1,80 %.
aaaaaaa
Statut Effectif Personnel Personnel Pourcentage Rpartition Pourcentage
des des permanent Non par sexe
stagiaires forms form permanent
Diffrentes Diffrentes
H F
'
catgories catgories
H F
Par rapport
formes/ formes/ l'effectif des forms
Total forms Total personnel
permanent

32 32 00 65,31% 76,19% 31 1 63,27 2,04
Cadres
% %
Agents
de 12 8 4 24,49% 19,05% 10 2 20,41 4,08
matrise % %
Employs
1 5 2 3 10,20% 4,76% 5 00 10,20 00%
ouvriers %
Total 49 42 7 100% 100% 46 3 93,88 6,12'
% %
-
-
1
Pourcentage diffrentes catgories formes
par rapport
au total des forms
au total du personnel permanent.
Statut des Effectif Personnel Pourcentage
stagiaires des permanent
Diffrentes Diffrentes
forms form
catgories catgories formes
formes 1 1
Total forms Total personnel
permanent
Cadres
32 32 65,31% 76,19%
Agents de 12 8 24,49% 19,05%
maitrise
5 2 10,20% 4,76%
1
Ouvriers
Total 49 42 100% 100%
1
.
Rpartition des forms par sexe en 2006
Statut Effectif Rpartition Pourcentage
des des par sexe
stagiaires forms
H F
H F
Par rapport
l'effectif des forms
'
Cadres
32 31 1 63,27% 2,04%
Agents
de 12 10 2 20,41% 4,08%
matrise
Employs
1 5 5 00 10,20% 00%
ouvriers
Total 49 46 3 93,88% 6,12%
-
Guide d'entretien
1. Prfrez-vous recruter ou former votre personnel? Pourquoi ?
2. Les objectifs de formation prennent-ifs en compte le cadre rglementaire et thique
qui doit tre respects ?
3. Y a-t-il des difficults lies la planification de la formation ?
4. Si oui, lesquelles
5. L'laboration d'un cahier des charges pralable la mise en place d'une formation
importante est-il une pratique courante et matrise ?
6. Avez-vous bnfici de formation depuis que vous tes dans cette entreprise?
7. quand remonte votre dernire formation?.
8. La direction prend-elle en compte vos besoins rels en formation ?
9. Y a-t-il quilibre entre les aspirations des salaris et celles de l'entreprise?
1 O. La formation produit-elle les effets escompts ?
11. Quelle apprciation faites-vous des salaris aprs formation ?
12. Les managers des participants sont-ils clairement impliqus dans le suivi
d'application de la formation?
13. Le dispositif de formation continue doit- il tre reconduit pour les prochaines
annes?
14. Si oui, avec quelles ventuelles modifications?
15. L'valuation donne-t-elle l'occasion rgulirement de mettre en vidence les points
forts et les points faibles du systme de formation et d'engager des dmarches
d'amlioration?
16. Les n\oyens allous la formation sont-ils en concordance avec les prvisions
budgtaires ?
r
17. En quoi les moyens mis disposition ont-ils t optimiss ?
18. Que vous inspire la politique de formation de votre entreprise.
Echantillon du questionnaire.
Poste Service 1 Direction Cible Effectif
Dpartement initiale final
DRH DRH 1 1
Chef de Service
Dveloppement SDRH DRH 1 1
des RH.
Auditeur ou Audit 1
Contrleur de Contrle de 1 1
gestion gestion

Comptable DAF 1 0
Contrleur qualit DRH 1 1
Responsables
dpartements 1 5 0
services ou units
Reprsentant
personnel 1 2 2
dlgu syndical
Salaris 8 2
-
VIII.
TABLE
DES MA TIERES.
\
1. INTRODUCTION GENERALE.
Il. ORGANISATION DE L'ETUDE.
A. Problp:1atique.
B. Objet de l'tude.
C. Objectif de l'tude.
D. Pertinence du sujet et intrt de l'tude.
E. Dmarche de 1' tude.
F. Plan de 1' tude
PI 3
P48
P4
PS
P6
P7
P8
P8
Ill. PREMIERE PARTIE : LE CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL P
9

40
CHAPITRE 1: L'AUDIT DE LA FORMATION DANS L'ENTREPRISE. p 9 l9
Section 1 : Le concept d'audit social.
I. Dfinitions
I.l. L'audit
I.2. L'audit social
II. Objectifs de l'audit social
III. Champs d'application de l'audit social
II.l. Domaines
II.2. Niveaux
IV. Spcificits et dmarche de l'audit.
VI. Dmarches de l'audit
Section 2 : L'audit de la formation.
f Cadre de l'audit de la formation
II. Domaines
III. Objectifs de l'audit de la formation
IV. Mthodologie de l'audit de la Formation.
CHAPITRE Il : LA FORMATION DANS L'ENTREPRISE.
Section 1 : Le concept de la formation dans l'entreprise
I Dfinitions de la formation dans l'entreprise. \
II Les diffrentes logiques de. formation dans l'entreprise.
III Objectifs de la formation dans l'entreprise.
IV Types de formation dans l'entreprise.
V Les acteurs de la formation dans 1 'entreprise.
VI Explication de termes :
VI.l. l'valuation,
VI.2Je diagnostic,
VI.3.le contrle,
VI.4.l'audit
. r
p 9 14
P9
P9
PlO
Pll
p 11
PH
p 12
p 13
p 14
p 15 19
p 15
p 16
p 17
p 18
p 20 40
p 21 30
p 21
p 21
p 23'
P24
p 25
P27
p 29
p 29
P29
p 30
P30
~
..
Section 2 : La gestion de la formation dans l'entreprise.
1 1 La planification.
I. 1. La politique de fonnation
I. 2. Les besoins de fonnation.
II 1 La conception.
II. 1. Le plan de fonnation
II. 2. Le rfrentiel
II. 3. Le cahier des charges.
III 1 La mise en uvre.
III. 1. La gestion administrative
III. 2. La gestion financire.
IV 1 Le contrle de la formation.
IV. 1. Le tableau de bord
N. 2. L'valuation et le suivi.
Conclusion de la premire partie
IV. DEUXIEME PARTIE : L'AUDIT DE LA GESTION DE LA
FORMATION A LA CSE
CHAPITRE 1: PRESENTATION DE LA CSE.
Section 1 : Cadre contextuel.
I. Historique de la CSE.
II. Missions.
III. Activits.
N. Nature et fonnes juridiques.
V. Structures organisationnelles de la CSE
V .1. Structure gnrale
V.I.l. Rpartition des effectifs la CSE
V.I.2. Organisation gnral de l'entreprise
V .2. Structure de la direction des ressources humaines
V.2.1. Organisation de la DRH
V.2.2. Mission de la DRH
V.3. Le responsable de la fonnation
V.3.1. Objectifs
V.3.2. Missions
V.3.3. Activits
V.3.4. Moyens.
\
p 30 41
p 31
p 31
p 32
p 33
p 33
p 35
p 35
p 36
p 36
p 36
p 37
p 37
p 38
p 41
p 43 73
p 43 60
p 43 51
P43
P44
p 44
P44
p 45
p 45
P45
P46
P47
p 47
p 48
P48
P48
P49
P49
p 50
Section 2 : Modle d'analyse du systme de gestion
de la formation la CSE
1. Mthodologie de l'tude.
1.1. la prise de connaissance de l'entreprise.
1.2. la mthode de collecte des donnes et d'analyse des
rsultats.
11. Instruments et droulement de l'tude.
II.1. les instruments et les techniques.
I1.2. le rfrentiel et les indicateurs.
Il.2.1. Le rfrentiel
Il.2.2. Les indicateurs
Section 3 : La gestion de la formation la CSE.
I. La planification.
IL L'organisation.
III. La mise en uvre.
IV. Le contrle.
CHAPITRE Il: RESULTATS DE L'AUDIT ET ANALYSES.
Section 1 : Synthse des forces et des faiblesses.
A 1 Analyse des forces.
1. au niveau de la planification.
Il. au niveau de la mise en uvre.
III. au niveau du contrle.
B 1 Analyse des faiblesses.
1. au niveau de la planification.
II. au niveau de 1' organisation.
III. au niveau de La mise en uvre.
IV. au niveau du contrle.
Section 2 : Ecarts constats et risques
A /l!carts constats.
1. au niveau de la planification.
Il. au niveau de l'organisation.
III. au niveau de La mise en uvre.
IV. au niveau du contrle.
\
p 51
58
p 51
p 51
p 51
p 52
p 52
p 52
P53
P56
P59
61
P60
P60
P60
p 61
p 62
73
p 62
65
p 62
p 62
p 63
p 63
p 63
p 63
P64
P64
P64
P66
72
P66
P66
P66
p 67
Pn7
B 1 Les risques potentiels et leurs consquences ventuelles.
1. au niveau de la planification.
II. au niveau de l'organisation.
III. au niveau de La mise en uvre.
IV. au niveau du contrle.
Section 3 : Recommandations.
I. au niveau de la planification
II. au niveau de 1 'organisation
III. au niveau de La mise en uvre
IV. au niveau du contrle.
Conclusion deuxime partie.
V. Conclusion gnrale.
VI. Bibliographie.
VIl. Annexes.
VIII. Table des matires
-
P69
P69
P69
p 70
p 70
p 73
p 73
p 73
p 74
p 75
p 76
p 77 78
p 79 80
p 81 86
p 87 90