PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET ENGAGEMENT ENVERS L'ORGANISATION

Bruno Fabi et al. HEC Montral | Gestion

2009/4 - Vol. 34 pages 21 29

ISSN 0701-0028

Article disponible en ligne l'adresse:

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-gestion-2009-4-page-21.htm

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Document tlcharg depuis www.cairn.info - EM Lyon - - 193.48.136.2 - 31/01/2014 07h52. HEC Montral

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EM Lyon - - 193.48.136.2 - 31/01/2014 07h52. HEC Montral

Pour citer cet article :

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Fabi Bruno et al., Pratiques de gestion des ressources humaines et engagement envers l'organisation , Gestion, 2009/4 Vol. 34, p. 21-29. DOI : 10.3917/riges.344.0021

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Distribution lectronique Cairn.info pour HEC Montral. HEC Montral. Tous droits rservs pour tous pays.

La reproduction ou reprsentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorise que dans les limites des conditions gnrales d'utilisation du site ou, le cas chant, des conditions gnrales de la licence souscrite par votre tablissement. Toute autre reproduction ou reprsentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manire que ce soit, est interdite sauf accord pralable et crit de l'diteur, en dehors des cas prvus par la lgislation en vigueur en France. Il est prcis que son stockage dans une base de donnes est galement interdit.

PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUmAINES

ET ENGAGEMENT ENVERS LORGANISATION1

LES AUTEURS

Bruno Fabi, Richard Lacoursire, Martin Morin et Louis Raymond

dans les pays membres de lOrganisation de coopration et de dveloppement conomiques (OCDE), comparativement 6,8% la n de 2008 (OCDE, 2009). Au Qubec, le Conference Board du Canada (2009) prvoyait que la rcession occasionnerait en 2009 la perte de plus de 30 000 emplois. Les

Bruno Fabi est professeur titulaire au dpartement des sciences de la gestion et chercheur associ la Chaire de recherche du Canada sur la performance des entreprises de lUniversit du Qubec Trois-Rivires, bruno.fabi@uqtr.ca. Richard Lacoursire et Martin Morin sont professionnels de recherche au dpartement des sciences de la gestion et la Chaire de recherche du Canada sur la performance des entreprises de lUniversit du Qubec Trois-Rivires, richard.lacoursiere@uqo.ca, martin.morin@uqtr.ca. Louis Raymond est professeur titulaire au dpartement des sciences de la gestion et titulaire de la Chaire de recherche du Canada sur la performance des entreprises de lUniversit du Qubec Trois-Rivires, louis.raymond@uqtr.ca.

mises pied savrant souvent un dernier recours, de nombreuses organisations ont tent dviter ce moyen en procdant des compressions substantielles, notamment dans les budgets allous diffrentes pratiques de GRH (BCG et EAPM, 2009; SHRM, 2009). Ainsi, un sondage effectu par la rme torontoise Rubin Thomlinson rvlait en juin dernier que plusieurs entreprises interroges avaient d rduire leur budget, 26% dentre elles ayant limin les primes de rendement et 14 % ayant diminu les salaires (Les Affaires, 2009). Ce sondage indiquait aussi que le moral des employs faisait partie des problmes les plus graves rsoudre. 21

Gestion volume 34 / numro 4 Hiver 2010

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EM Lyon - - 193.48.136.2 - 31/01/2014 07h52. HEC Montral

es organisations sont sur le point dentrer dans une priode de transition dmographique qui se traduira au cours des prochaines annes par un important dclin de la population active et, par le fait mme, de la main-duvre disponible (Lgar, 2004). De fait, nous nous apprtons vivre une transformation radicale du march du travail: non seulement la main-duvre y sera plus rare, plus ge et plus diversie, mais elle sera aussi plus exigeante et plus difcile dliser (Fabi et al., 2009). Aussi, plusieurs employeurs des secteurs priv et parapublic ont entrepris au cours des dernires annes une rexion sur les stratgies mettre en uvre en vue de mobiliser et de dliser leurs ressources humaines. Mais peine sapprtaient-ils les mettre en uvre si ce ntait dj fait que ces stratgies visant favoriser lengagement et la dlisation des ressources humaines se voyaient compromises par une profonde dtrioration du climat conomique. En effet, le dbut de lanne 2009 a t marqu par une importante vague de mises pied dans les pays industrialiss, si bien que le taux de chmage moyen devrait atteindre les 10 % dici la n de 2010

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EM Lyon - - 193.48.136.2 - 31/01/2014 07h52. HEC Montral

Bien quon puisse essayer den attnuer limpact sur le moral des employs au moyen, par exemple, dune intensication de la communication , de telles compressions des effectifs ou des dpenses en gestion des ressources humaines (GRH) laissent souvent des empreintes profondes ayant pour effet de miner la conance des employs et de rduire leur niveau dengagement envers lorganisation. Or, toute diminution de lengagement des employs risque de nuire au dveloppement futur des entreprises, et ce, pour deux raisons au moins: dune part, parce que lengagement envers lorganisation constitue un important levier de dlisation des employs et, dautre part, parce que lengagement et la dlisation des employs ont des incidences positives sur la productivit et sur la performance des organisations (CIPD, 2009; Paul et Anantharaman, 2003). Comment les organisations peuvent-elles, alors, favoriser une augmentation de lengagement des employs envers lorganisation? Par un investissement dans les pratiques de GRH, rpondrons-nous en nous appuyant sur une recension de la documentation et sur des tudes de terrain ralises dans des organisations qubcoises. Et par quelles pratiques doivent-elles commencer? Voil une autre question laquelle nous nous efforons de rpondre dans les pages qui suivent. Plus prcisment, cet article a pour but de faire le point sur les pratiques de GRH auxquelles peuvent recourir les organisations pour amliorer la satisfaction au travail, lengagement envers lorganisation et la dlisation des ressources humaines. Ainsi, nous rappelons les rsultats de diffrentes tudes sintressant aux relations observes entre certaines pratiques de GRH, la satisfaction au travail, lengagement envers lorganisation et lintention de quitter lorganisation. Nous prsentons ensuite les rsultats obtenus partir de diagnostics organisationnels que nous avons effectus dans diffrentes organisations qubcoises des secteurs priv et parapublic, en ayant soin de prciser les zones de vulnrabilit et les zones de confort qui caractrisent ces organisations en ce qui touche leur capacit de dlisation des ressources humaines. Finalement, nous dgageons certaines implications de gestion dcoulant des rsultats obtenus jusqu maintenant dans le cadre de nos recherches.

Les modalits de mise en uvre des pratiques de GRH associes ces diffrents thmes et lintensit avec laquelle on les applique varient assurment dune organisation lautre, mais globalement ces thmes constituent la base des meilleures pratiques, tout comme ils reprsentent des lments essentiels de divers systmes ou concepts, comme ceux de travail intelligent (smart work) (CIPD, 2008a), demployeur de choix (employer branding) (CIPD, 2008b) ou de magnet organizations (Johnson et al., 2004), cette dernire expression dsignant des organisations du secteur de la sant passes matres dans lart dattirer les ressources humaines et de les conserver. On croit que, en adoptant de tels systmes reposant sur lapplication simultane de plusieurs pratiques gagnantes, les organisations sont en mesure daugmenter la satisfaction et lengagement de leurs employs, ce qui contribuera leur dlisation. Ces organisations en viennent se dmarquer des autres et projeter une image dentreprise o il fait bon travailler, ce qui facilite ensuite lattraction de nouveaux employs (CIPD, 2008a; Ferris et al., 1998). Partant du principe voulant que les meilleures pratiques ne conviennent pas ncessairement toutes les organisations (Lacoursire et al., 2008; Wright, 2008), il semble lgitime de se demander dans quelle mesure, premirement, les pratiques reconnues comme tant gagnantes sont adoptes dans les organisations qubcoises, deuximement, les employs se montrent satisfaits face lapplication de ces pratiques gagnantes au sein de leur organisation, troisimement, la satisfaction des employs lgard de lapplication de ces pratiques varie en fonction de caractristiques organisationnelles
Document tlcharg depuis www.cairn.info - EM Lyon - - 193.48.136.2 - 31/01/2014 07h52. HEC Montral

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EM Lyon - - 193.48.136.2 - 31/01/2014 07h52. HEC Montral

propos de ltude
Les donnes ont t recueillies partir dun questionnaire permettant dobtenir des informations relatives 73 activits de GRH. Ces activits sont regroupes sous 10 pratiques. titre dexemple, la pratique conciliation travail vie personnelle regroupe un ensemble dactivits comme celles-ci : avoir la possibilit damnager son horaire de travail, avoir la possibilit de travailler domicile, avoir la possibilit de travailler temps partiel, etc. Les participants au questionnaire devaient indiquer, pour chacune des activits de GRH, si elle leur tait accessible et le niveau dimportance quils accordaient cette activit. Le questionnaire a galement permis de recueillir des informations sur la satisfaction globale des participants lgard de chacune des pratiques et sur diffrentes caractristiques organisationnelles (taille, secteur dactivit, etc.) et individuelles (ge, sexe, niveau de scolarit, etc.). Finalement, le questionnaire comportait des chelles de mesure classiques permettant dtablir les niveaux de satisfaction au travail, dengagement envers lorganisation et dintention de quitter celle-ci. Les 382 participants au questionnaire venaient majoritairement (70%) dorganisations qubcoises ayant fait lobjet dun diagnostic organisationnel dans le cadre dun projet de recherche. Les autres participants (30%) taient des adultes actifs sur le march du travail et inscrits diffrents programmes universitaires de formation en gestion des ressources humaines.

I LES pRATIQUES DE GRH GAGNANTES

Tout dirigeant dsireux de dliser les employs performants au sein de son organisation en vient invitablement se poser la question suivante : certaines pratiques de GRH savrent-elles plus efcaces que dautres pour favoriser la dlisation des employs? La rponse cette question est afrmative et une recension des tudes effectues rcemment (Fabi et al., 2006) nous a permis de regrouper sous 10 thmes toute une srie de pratiques de GRH susceptibles dinuer positivement sur la satisfaction au travail, sur lengagement envers lorganisation et sur la dlisation des employs. Ces thmes sont les suivants: conciliation travail vie personnelle2, leadership3, communication et participation4, valuation de la performance5, slection6, accueil et intgration (Riordan et al., 2001), formation et dveloppement7, rmunration8, avantages sociaux9 et, enn, organisation du travail et caractristiques de lemploi10. 22

Gestion volume 34 / numro 4 Hiver 2010

Encadr 1

Schma 1

Pratiques de GRH reconnues comme favorables la satisfaction au travail, lengagement envers lorganisation et la fidlisation des employs

Caractristiques individuelles et organisationnelles

Accessibilit des pratiques de GRH

Conciliation travail vie personnelle Leadership Communication et participation valuation de la performance Slection Accueil et intgration Formation et dveloppement Rmunration Avantages sociaux
Document tlcharg depuis www.cairn.info - EM Lyon - - 193.48.136.2 - 31/01/2014 07h52. HEC Montral

Satisfaction au travail

Engagement envers lorganisation

Performance Fidlisation
Qualit Productivit Rentabilit

Organisation du travail et caractristiques de lemploi

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EM Lyon - - 193.48.136.2 - 31/01/2014 07h52. HEC Montral

et individuelles et, quatrimement, la satisfaction face lapplication de ces pratiques contribue la satisfaction au travail, lengagement envers lorganisation et la dlisation des employs (mesure ici par lintention de quitter lorganisation). Le schma 1 illustre le modle sous-jacent nos questions de recherche. An dindiquer la contribution potentielle des pratiques de GRH la performance organisationnelle, nous avons inclus cette variable dans notre modle de recherche. Bien que limpact des pratiques de GRH sur cette performance ne soit pas mesur dans le cadre de cette recherche, diffrentes tudes ont dmontr linuence positive quexercent ces pratiques sur des variables telles que la qualit des produits, la productivit et la rentabilit. Comme lont constat Paul et Anantharaman (2003), cette inuence seffectuerait non pas de faon directe, mais par le biais de variables mdiatrices, dont celles dengagement envers lorganisation et de dlisation des employs.

LEffET fAVORAblE DES pRATIQUES DE GRH SUR lA SATISfACTION AU TRAVAIl, lENGAGEmENT ET lA fIDlISATION DU pERSONNEl
Quen est-il de linuence des pratiques de GRH sur la satisfaction au travail, lengagement envers lorganisation et 23

lintention de partir des employs au sein des organisations ayant fait lobjet de notre tude? Comme le laissait prsager la recension de la documentation, nos rsultats dmontrent que toutes les pratiques cls de GRH sont fortement corrles avec la satisfaction au travail (relations positives), lengagement envers lorganisation (relations positives) et lintention de quitter lorganisation (relations ngatives), ce qui conrme leur importance en tant que leviers de dlisation. Cela dit, certaines pratiques comportent une valeur ajoute par rapport dautres. Ainsi, on constate que trois pratiques de GRH, soit celles touchant lorganisation du travail et aux caractristiques de lemploi, la formation et au dveloppement ainsi qu la slection, sont lies directement lenga gement envers lorganisation (les sept autres pratiques de GRH ne sont lies cette variable que de faon indirecte, travers la satisfaction au travail). De la mme manire, on observe que trois pratiques de GRH lorganisation du travail et les caractristiques de lemploi, le leadership de mme que la rmunration exercent un effet direct ngatif sur lintention de quitter lorganisation, tandis que les sept autres pratiques nexercent cet effet que de faon indirecte, par le biais de la satisfaction au travail et de lengagement envers lorganisation.

Gestion volume 34 / numro 4 Hiver 2010

ACCESSIbIlIT, ImpORTANCE ET SATISfACTION DU pERSONNEl ENVERS lES pRATIQUES DE GRH GAGNANTES

Comme lillustre le schma 2, les diffrentes pratiques gagnantes tudies ne sont pas forcment accessibles tous les employs et ne revtent pas la mme importance aux yeux des participants. En effet, lensemble des participants prsentent, en moyenne, un accs de 65% ou plus aux pratiques de GRH gagnantes suivantes: organisation du travail et caractristiques de lemploi, leadership, slection, accueil et intgration et avantages sociaux. Ce schma montre par ailleurs que lensemble des participants ont, en moyenne, un accs infrieur 53% aux pratiques de GRH gagnantes suivantes: communication et participation, valuation de la performance, formation et dveloppement, rmunration et, enn, conciliation travail vie personnelle. Prcisons quun accs de 65% une pratique de GRH donne signie que lensemble des participants ont en moyenne accs 65% des activits regroupes sous cette pratique. Quand on considre le niveau moyen de limportance attribue aux diffrentes activits regroupes lintrieur des pratiques de GRH, on constate que les participants estiment cette importance comme tant assez forte et forte pour lensemble des activits, lexception de celles composant la pratique conciliation travail vie personnelle, quon juge dassez faible importance.

On pourrait penser que le niveau de satisfaction des employs lgard des diffrentes pratiques de GRH varie en fonction de leur accessibilit et de limportance quils leur accordent. Nos rsultats montrent que cest effectivement le cas : le niveau de satisfaction des employs lendroit des cinq pratiques de GRH faisant lobjet dune accessibilit plus faible (moins de 55 %) savre systmatiquement infrieur celui observ pour les cinq pratiques de GRH faisant lobjet dune accessibilit plus grande. Finalement, nos rsultats rvlent que le niveau de satisfaction lgard de lapplication des pratiques uctue aussi en fonction de variables telles que la taille des entreprises ou leur secteur dactivit (public, priv) et de caractristiques individuelles des employs telles que leur ge, leur sexe, leur niveau de scolarit et leur appartenance un syndicat. Ainsi, en ce qui touche la taille des organisations, nos rsultats comportent des lments rconfortants pour les petites entreprises (moins de 100 employs), en ce sens quon ny observe pas de diffrences signicatives quant la satisfaction des employs lgard de la plupart des pratiques de GRH, soit laccueil et lintgration, le leadership, la communication et la participation, lvaluation de la performance, la formation et le dve loppement, la conciliation travail vie personnelle ainsi que lorganisation du travail et les caractristiques de lemploi. Toute fois, les petites entreprises sont vulnrables particulirement lgard des pratiques de gestion de la rmunration et des avantages sociaux, ce qui pourrait limiter considrablement

Laccessibilit et limportance des pratiques de GRH gagnantes: accs celles-ci et importance estime*
80 % 75 % 70 % 65 %
Slection Accueil et intgration Organisation du travail et caractristiques de lemploi Leadership

Accessibilit

60 % 55 % 50 % 45 % 40 % 35 % 30 % 3,00 3,50 4,00 4,50

Rmunration Conciliation travail vie personnelle

Avantages sociaux

Communication et participation valuation de la performance Formation et dveloppement

5,00

5,50

Importance
*  Laccessibilit dune pratique de GRH mesure jusqu quel point les activits quelle regroupe sont accessibles aux employs. Ainsi, une accessibilit de 37% pour la pratique conciliation travail vie personnelle signie que les participants ont accs en moyenne 37% des activits de GRH regroupes dans cette pratique. Quant limportance moyenne attribue aux diffrentes activits de GRH regroupes dans une pratique, elle est mesure par cette chelle: 1 = trs faible, 2 = faible, 3 = assez faible, 4 = assez forte, 5 = forte, 6 = trs forte (n = 382).

24

Gestion volume 34 / numro 4 Hiver 2010

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EM Lyon - - 193.48.136.2 - 31/01/2014 07h52. HEC Montral

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EM Lyon - - 193.48.136.2 - 31/01/2014 07h52. HEC Montral

Schma 2

leur capacit dattraction et de dlisation des ressources humaines dans un contexte de rarfaction de la main-duvre. En ce qui concerne la syndicalisation, on se rend compte que les employs syndiqus expriment gnralement une plus faible satisfaction face lapplication des pratiques de GRH. De fait, la satisfaction des employs syndiqus savre plus faible pour 7 des 10 pratiques de GRH analyses. Ces rsultats pourraient indiquer que les organisations syndiques sont stratgiquement dsavantages en ce qui concerne la satisfaction de leurs employs et, par le fait mme, leur engagement envers lorganisation.

uence quelles semblent exercer la fois sur la satisfaction au travail, sur lengagement envers lorganisation et sur lintention de partir, il en dcoule que les organisations de notre chantillon auraient intrt investir davantage dabord dans les activits de rmunration, puis dans celles de formation et de dveloppement, dvaluation de la performance, de communication et de participation et, enn, de conciliation travail vie personnelle.

LA GESTION DE lA RmUNRATION
Aux ns de notre tude, les activits de rmunration mesures visaient faire en sorte que les incitations nancires constituent une partie importante de la rmunration; quune portion du salaire des employs soit lie la performance dun groupe ou de lorganisation; que lanciennet entre dans le calcul de la rmunration, tout comme les comptences et les connaissances des employs; que les augmentations salariales soient dtermines principalement par la performance de lemploy; quil y ait quit entre les salaires verss dans lorganisation (quit interne) et par rapport au march (quit externe). Nos rsultats montrent que ces activits exercent un effet direct la fois sur la satisfaction au travail, sur lengagement envers lorganisation et sur lintention de quitter cette dernire. Dans le contexte de la rarfaction de la main-duvre spcialise laquelle font face actuellement les organisations, la rmunration constitue un facteur primordial de dlisation des ressources humaines. En dpit de tous les efforts consentis par une organisation pour recruter ses employs, celle-ci risque fort de ne pouvoir les retenir longtemps si leur rmu nration nest pas ajuste au march. Cette mise en garde savre particulirement importante pour les petites entreprises (moins de 100 employs), dont les employs se montrent signicativement moins satisfaits que ceux des grandes entreprises en ce qui a trait la rmunration. Notre tude indique aussi que les employs faiblement scolariss dmontrent galement une plus faible satisfaction lgard des pratiques de rmunration. Il importe donc que ces entreprises accordent une plus grande importance leur processus de rtribution, dautant que certaines formes de rmunration incitative, tel lactionnariat, exerceraient un impact positif sur la qualit des produits et sur la productivit (Paul et Anantharaman, 2003).

LES pRATIQUES DONT lACCESSIbIlIT EST plUTT INSATISfAISANTE

Comme le dmontrent les rsultats prcdents, plusieurs pratiques de GRH constituent des leviers de gestion incontournables pour les organisations dsireuses damliorer la satisfaction au travail et lengagement de leurs employs envers lorganisation tout en diminuant leur intention de quitter lorganisation. Cela pourrait se traduire, comme le suggre notre modle, non seulement par une meilleure qualit des produits ou des services, mais aussi par une amlioration de la productivit et de la rentabilit. Puisquil sagit l de quelquesuns des principaux ds que devront relever les organisations au cours des prochaines annes, de nombreux gestionnaires en viendront invitablement se demander par o commencer. Comme nous venons de le voir, toutes les pratiques de GRH analyses dans notre tude exercent des effets directs ou indirects sur la satisfaction au travail, sur lengagement envers lorganisation et sur lintention de quitter celle-ci. Toutefois, il ressort que certaines pratiques importantes aux yeux des employs font lobjet dune moins grande accessibilit, ce qui engendre un plus faible niveau de satisfaction des employs. linverse, dautres pratiques importantes aux yeux des employs font lobjet dune accessibilit plus grande, ce qui se traduit par un niveau de satisfaction plus lev des employs (voir le tableau 1). Si on privilgie les pratiques de GRH dont laccessibilit est juge plutt insatisfaisante en fonction du niveau din-

Opinion du personnel quant laccessibilit des pratiques de GRH perue par le personnel
ACCESSIBIlIT JUgE PlUTT INSaTISFaISaNTE ACCESSIBIlIT JUgE PlUTT SaTISFaISaNTE

Rmunration Formation et dveloppement valuation de la performance Communication et participation Conciliation travail vie personnelle

Organisation du travail et caractristiques de lemploi Avantages sociaux Leadership Accueil et intgration Slection

Gestion volume 34 / numro 4 Hiver 2010

25

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EM Lyon - - 193.48.136.2 - 31/01/2014 07h52. HEC Montral

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EM Lyon - - 193.48.136.2 - 31/01/2014 07h52. HEC Montral

Tableau 1

LA fORmATION ET lE DVElOppEmENT
Pour les besoins de notre tude, les activits de formation et de dveloppement consistent former les employs nouvellement embauchs; amliorer les habilets techniques, les habilets interpersonnelles et la performance au travail des employs; faciliter le travail en quipe; prparer les employs pour de futures tches et leur fournir les habilets requises pour occuper des postes diffrents; permettre aux employs dchanger et de transmettre leurs connaissances.

En dpit de tous les efforts consentis par une organisation pour recruter ses employs, celle-ci risque fort de ne pouvoir les retenir longtemps si leur rmunration nest pas ajuste au march.

informs et que les objectifs de lorganisation leur soient clairement communiqus; quil y ait de bonnes communications entre les diffrents services, que lon consulte rgulirement les employs; que ceux-ci aient leur disposition diffrents programmes dexpression et quils aient la possibilit de prendre des dcisions lies leur emploi. Cette pratique fait partie du trio de tte en ce qui touche linuence directe quelle peut exercer sur la satisfaction au travail. Or, elle se situe dans le peloton de queue quant au niveau de satisfaction que suscite son accessibilit. Plusieurs organisations de notre chantillon auraient donc intrt dvelopper davantage ces activits en vue damliorer le niveau de satisfaction au travail de leurs employs, surtout sil sagit dorganisations syndiques ou dorganisations faisant appel des employs faiblement scolariss.

LA CONCIlIATION TRAVAIl VIE pERSONNEllE

Les activits relatives la conciliation travail vie personnelle portent sur les horaires exibles, le travail temps partiel, le partage demploi, le tltravail, la possibilit de congs de longue dure et la prsence de mesures visant faciliter lexercice de responsabilits familiales. Bien quelle arrive au dernier rang pour ce qui est de limportance perue des activits quelle regroupe, la pratique de la conciliation travail vie personnelle nen exerce pas moins une inuence signicative sur la satisfaction au travail. Puisque, pour cette pratique, seulement 37 % des activits en moyenne sont accessibles lensemble des participants, on comprendra que le niveau de satisfaction de ces derniers soit relativement faible, surtout si on a affaire des employs syndiqus ou des employs gs de 30 ans et plus. En ce qui a trait ce dernier rsultat li lge, qui peut sembler tonnant premire vue, une explication possible serait que les jeunes employs ngocient davantage cet aspect de leurs conditions de travail.

LVAlUATION DE lA pERfORmANCE
Dans le cadre de notre tude, les activits dvaluation de la performance visent documenter la performance de lemploy et mesurer latteinte des objectifs; reconnatre le travail bien fait; reprer les forces et les faiblesses de lemploy de mme que son potentiel de promotion; dterminer la rmunration approprie et, enn, permettre lemploy dexprimer son point de vue. Bien quon attribue une grande importance cette pratique de GRH dans les organisations de notre chantillon, les employs nont accs en moyenne qu 51% des activits quelle regroupe. La satisfaction lgard de cette pratique savre galement parmi les plus faibles, particulirement chez les employs syndiqus et chez ceux uvrant dans le secteur public ou parapublic. Il est donc ncessaire de veiller mieux grer la performance des employs, dautant que les activits relevant de cette pratique exercent un effet direct sur la satisfaction au travail et, dans une moindre mesure, sur lengagement envers lorganisation.

LES pRATIQUES DONT lACCESSIbIlIT EST plUTT SATISfAISANTE

Comme nous lavons signal prcdemment, une deuxime srie de pratiques font lobjet, dans lensemble, dune assez bonne accessibilit et les employs expriment une assez forte satisfaction lgard de leur application. Ces pratiques concernent lorganisation du travail et les caractristiques de lemploi, le leadership, la slection, laccueil et lintgration ainsi que les avantages sociaux.

LORGANISATION DU TRAVAIl ET lES CARACTRISTIQUES DE lEmplOI

Aux ns de notre tude, les activits regroupes sous cette pratique visent notamment faire en sorte que les emplois correspondent aux comptences et aux centres dintrt de leurs titulaires; quils leur permettent dexplorer leurs propres ides, de travailler en quipe et dinuer sur certaines dcisions; quils comportent des ds, des tches varies et une charge de travail acceptable; quils soient durables (scurit demploi) et quils sexercent dans un environnement scuritaire. Les activits relevant de cette pratique de GRH arrivent en tte du classement quant linuence directe quelles exercent la fois sur la satisfaction au travail, sur lengagement 26

LA COmmUNICATION ET lA pARTICIpATION
Dans notre tude, les activits regroupes sous la communication et la participation consistent faire que la communication formelle occupe une plus grande place que la communication informelle dans lorganisation; que les employs soient bien

Gestion volume 34 / numro 4 Hiver 2010

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EM Lyon - - 193.48.136.2 - 31/01/2014 07h52. HEC Montral

Si la pratique de la formation et du dveloppement est perue comme tant trs importante par les employs, elle nen gure pas moins parmi celles faisant lobjet dune faible accessibilit (en moyenne, 48% seulement des activits sont offertes lensemble des participants). Le faible niveau de satisfaction des employs interrogs (peloton de queue) lgard de cette pratique est surtout observable chez les employs syndiqus, quels que soient la taille ou le secteur dactivit de lorganisation. En consquence, il faut accorder une attention particulire aux activits de formation et de dveloppement, compte tenu du fait quelles inuent directement sur la satisfaction au travail et sur lengagement envers lorganisation. Sans compter que cette pratique contribue signicativement lamlioration de la productivit (Paul et Anantharaman, 2003).

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EM Lyon - - 193.48.136.2 - 31/01/2014 07h52. HEC Montral

envers lorganisation et sur lintention de partir. Heureusement pour les organisations de notre chantillon, cette pratique est galement celle dont lapplication donne lieu au niveau de satisfaction le plus lev.

LES AVANTAGES SOCIAUX

Les activits regroupes sous la pratique des avantages sociaux consistent notamment offrir un rgime exible ( la carte) davantages sociaux, une assurance collective, une banque de congs de maladie, un programme daide aux employs en difcult, des rabais sur les produits ou les services de lentreprise, le remboursement dune partie des frais de formation et un rgime de retraite permettant la retraite progressive. Nos rsultats montrent que les activits relevant de cette pratique inuent directement sur la satisfaction au travail. Bien que cette pratique fasse lobjet dune moins grande accessibilit que les autres pratiques de GRH, elle donne lieu une assez forte satisfaction en ce qui touche son application. Mentionnons toutefois que la satisfaction lgard de cette pratique est signicativement plus faible chez les jeunes, chez les hommes, dans le secteur priv et dans les petites entreprises.

LE lEADERSHIp
Les activits qui sont du ressort du leadership consistent veiller ce que les personnes qui exercent des responsabi lits de supervision soient en mesure dtablir des objectifs spciques, de reconnatre latteinte de ces objectifs et de rcompenser adquatement les employs performants. Le leadership des dirigeants se manifeste galement par lcoute, le respect, la disponibilit et la conance dont ils font preuve lgard des employs quils supervisent. Les activits regroupes sous cette pratique ont une inuence directe sur la satisfaction au travail et sur lintention de quitter lorganisation. On ne peut donc que se rjouir du fait que cette pratique, perue comme tant la plus importante de toutes, savre galement lune de celles dont lapplication donne lieu une assez forte satisfaction pour lensemble des participants (bien que celle-ci soit un peu plus faible chez les employs syndiqus, chez ceux uvrant dans le secteur public et chez ceux ayant une plus faible scolarit).

ImplICATIONS: lImpORTANCE DU DIAGNOSTIC ET DE lA GESTION DU CHANGEmENT

Tant la documentation recense que les rsultats de notre tude conrment que les entreprises dsireuses de dliser les ressources humaines ncessaires au maintien et au dveloppement de leurs oprations ont tout intrt investir dans la mise en place dun systme de GRH faisant appel un ensemble diversi dactivits comprenant les pratiques dites gagnantes. Il y va non seulement de la capacit des organisations maintenir et tendre leurs activits, mais aussi de leur capacit demeurer comptitives dans un environnement daffaires aussi exigeant que celui qui caractrise notre poque. Par laction positive quelles exercent sur la satisfaction, lengagement et la dlisation des employs, les pratiques de GRH contribuent la sauvegarde du capital humain ainsi qu lamlioration de la qualit des produits et des services, de la productivit et de la rentabilit des organisations. Il ressort que, dans les organisations ayant fait lobjet de la prsente tude, certaines pratiques de GRH prsentent une accessibilit plus faible (cest--dire que moins demploys en bncient), ce qui a pour effet de diminuer le niveau de satisfaction des employs. Cest le cas pour les activits regroupes sous les pratiques de la rmunration, de la formation et du dveloppement, de lvaluation de la performance, de la communication et de la participation de mme que de la conciliation travail vie personnelle. Ces pratiques constituent ce que nous appelons des zones de vulnrabilit. Face au contexte de la rarfaction de la main-duvre et de la concurrence accrue qui se dessine pour la prochaine dcennie, plusieurs gestionnaires auraient intrt procder rapidement une rvaluation de leurs faons de faire en matire de GRH. Les rsultats obtenus dmontrent galement que le niveau de satisfaction des employs varie en fonction de certaines caractristiques organisationnelles et individuelles. Devant un tel tat de fait, il savre trs important de procder un diagnostic rigoureux avant dadopter des pratiques de GRH visant lengagement et la dlisation des ressources humaines. En effet, il est indispensable de sassurer que les pratiques mises en uvre correspondent aux besoins et aux attentes des personnes qui elles sadressent. Sinspirant de la mthode utili-

LA SlECTION, lACCUEIl ET lINTGRATION

Les activits de slection, daccueil et dintgration consistent sassurer que les dcisions dembauche sappuient sur diffrents lments tels que: lentrevue dembauche; la capacit dune personne remplir les exigences techniques de lemploi et bien sintgrer son quipe de travail; la volont de demeurer au moins quelques annes au sein de lorganisation; un test dembauche dans lequel la personne doit dmontrer ses habilets; lexprience de travail dans un emploi similaire;

Si la pratique de la formation et du dveloppement est perue comme tant trs importante par les employs, elle nen gure pas moins parmi celles faisant lobjet dune faible accessibilit.

la capacit dune personne faire un travail, mme si sa performance est moyenne au dbut; la disponibilit de candidatures adquates linterne; la prsence dun programme daccueil et dintgration des nouveaux employs et lorganisation dactivits sociales. Ces pratiques de GRH exercent une inuence directe sur la satisfaction au travail et sur lengagement envers lorganisation. Tout comme les prcdentes, ces pratiques font lobjet dune assez bonne accessibilit et leur application donne lieu une assez forte satisfaction dans lensemble, bien que celle-ci soit signicativement plus faible chez les employs syndiqus. Les employs uvrant dans le secteur public et dans les petites entreprises indiquent galement une satisfaction plus faible, les premiers lgard des activits daccueil et intgration, les seconds lgard des activits de slection. 27

Gestion volume 34 / numro 4 Hiver 2010

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EM Lyon - - 193.48.136.2 - 31/01/2014 07h52. HEC Montral

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EM Lyon - - 193.48.136.2 - 31/01/2014 07h52. HEC Montral

se dans le cadre de notre recherche, un tel diagnostic devrait sappuyer sur des donnes quantitatives (questionnaire) et qualitatives (entrevues individuelles ou groupes de discussion). Bien que cette dmarche soit plus exigeante quun simple sondage, elle offre lavantage de mieux cerner les besoins des employs et de les faire participer activement la recherche de solutions ralistes visant amliorer les pratiques de GRH appliques dans leur organisation. Finalement, on ne saurait trop insister sur limportance de planier la gestion du changement quimpliquent la mise en uvre de nouvelles pratiques de GRH ou la modication de pratiques existantes. La mise en uvre ou lamlioration de certaines pratiques gagnantes dont lapplication savre insatisfaisante dans plusieurs organisations (valuation de la performance, formation et dveloppement, communication et participation, etc.) passent en effet par lintermdiaire des suprieurs immdiats. Il convient donc de sassurer que ces derniers disposent de toutes les connaissances et habilets requises notamment en matire de gestion des individus, des quipes et des conits pour tre en mesure dappliquer adquatement ces pratiques.

Batt, R.,Valcour, P.M. (2003), Human resources practices as predictors of work-family outcomes and employee turnover, Industrial Relations, vol. 42, n 2, p. 189-220. BCG et EAPM (The Boston Consulting Group, and European Association for People Management) (2009), Creating people advantage in time of crisis: How to address HR challenges in the recession, http://www.bcg.com/impact_expertise/publications/publication_ list.jsp?pubid=2885. Boselie, P., Van der Wiele, T. (2002), Employee perceptions of HRM and TQM, and the effects on satisfaction and intention to leave, Managing Service Quality, vol. 12, n 3, p. 165-172. CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) (2008a), Employer branding: A no-nonsense approach, http://www.cipd. co.uk/NR/rdonlyres/D0AC3CB0-BC5F-44F5-886D-4C00276F2208/0/ empbrandguid.pdf (consult le 22 juin 2009). CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) (2008b), Smart working: The impact of work organisation and job design, http://www.cipd.co.uk/subjects/corpstrtgy/orgdevelmt/_ smrtwrkgri.htm?IsSrchRes=1 (consult le 9 juin 2009). CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) (2009), An HR directors guide to employee engagement, document de rexion, http://www.cipd.co.uk/subjects/empreltns/general/_ HR_directors_guide_employee_engagement.htm (consult le 6 juillet 2009). Conference Board du Canada (2009), Les conomies provinciales malmenes par la rcession mondiale seules quatre dentre elles afcheront une croissance en 2009, http://www.conferenceboard.ca/ press/newsrelease/09-87f.aspx (consult le 19 juin 2009). DeConinck, J.B., Stilwell, C.D. (2004), Incorporating organizational justice, role states, pay satisfaction and supervisor satisfaction in a model of turnover intentions, Journal of Business Research, vol. 57, n 3, p. 225-231.

NOTES
1. Les auteurs tiennent remercier Emploi Qubec, le programme des Chaires de recherche du Canada et le Conseil de recherche en sciences humaines (CRSH) du Canada, dont la contribution nancire a rendu possibles le lancement et la poursuite des travaux de recherche dont nous prsentons ici certains rsultats. 2. Voir Batt et Valcour (2003), Boselie et Van der Wiele (2002), Delery et al. (2000), Guest (2002), Firth et al. (2004). 3. Voir DeConinck et Stilwell (2004), Hult (2005), Mitchell et al. (2001), Steijn (2004), Young et al. (1998). 4. Voir Allen et al. (2003), Deery et Iverson (2005), Guest (2002), Mitchell et al. (2001), Young et al. (1998). 5. Voir Anantharaman et Paul (2004), Huang (2001), Meyer et Smith (2000), Naumann (1993), Steijn (2004). 6. Voir Fairris (2004), Huang (2001), Mitchell et al. (2001), Riordan et al. (2001). 7. Voir Anantharaman et Paul (2004), Huang (2001), Fairris (2004), Mitchell et al. (2001), Naumann (1993). 8. Voir Batt et Valcour (2003), Boselie et Van der Wiele (2002), DeConinck et Stilwell (2004), Delery et al. (2000), Huang (2001), Mitchell et al. (2001), Mogelof et Rohrer (2005), Singh (2003). 9. Voir Fairris (2004), Meyer et Smith (2000), Mitchell et al. (2001). 10. Voir Allen et al. (2003), DeConinck et Stilwell (2004), Guest (2002), Firth et al. (2004), Hsu et al. (2003), Huang (2001), Hult (2005), Mitchell et al. (2001), Mogelof et Rohrer (2005), Steijn (2004), Naumann (1993), Young et al. (1998).

Delery, J.E., Gupta, N., Shaw, J.D., Jenkins Jr., G.D., Ganster, M.L. (2000), Unionization, compensation, and voice effects on quits and retention, Industrial Relations, vol. 39, n 4, p. 625-645. Fabi, B., Lacoursire, R., Raymond, L. (2009), HR strategies for a tightening labour market: No one size ts all, Actes du 14e Congrs de la European Association of Work and Organizational Psychology (EAWOP), Saint-Jacques-de-Compostelle. Fabi, B., Lacoursire, R., Valle, A., Glinas, C. (2006), Recension internationale des pratiques de GRH utilises des ns dattraction, de satisfaction et de dlisation de la main-duvre, rapport de recherche-action, Emploi-Qubec Mauricie, 132 pages. Fairris, D. (2004), Internal labor markets and worker quits, Industrial Relations, vol. 43, n 3, p. 573-594. Ferris, G.R., Arthur, M.M., Berkson, H.M., Kaplan, D.M., Harrell-Cook, G., Frink, D.D. (1998), Toward a social context theory of the human resource management: Organization effectiveness relationship, Human Resource Management Review, vol. 8, n 3, p. 235-264. Firth, L., Mellor, D.J., Moore, K.A., Loquet, C. (2004), How can managers reduce employee intention to quit?, Journal of Managerial Psychology, vol. 19, n 1/2, p. 170-187. Guest, D.E. (2002), Human resource management, corporate per formance and employee wellbeing: Building the worker into HRM, Journal of Industrial Relations, vol. 44, n 3, p. 335-358. Hsu, M.K., Jiang, J.J., Klein, G., Tang, Z. (2003), Perceived career incentives and intent to leave, Information & Management, vol. 40, n 5, p. 361-369. Huang, T.C. (2001), The effects of linkage between business and human resource management strategies, Personnel Review, vol. 30, n 2, p. 132-151.

RfRENCES
Allen, D.G., Shore, L.M., Griffeth, R.W. (2003), The role of perceived organizational support and supportive human resource practices in the turnover process, Journal of Management, vol. 29, n 1, p. 99-118. Anantharaman, R.N., Paul, A.K. (2004), Inuence of HRM practices on organizational commitment: A study among software professionals in India, Human Resource Development Quarterly, vol. 15, n 1, p. 77-88.

28

Gestion volume 34 / numro 4 Hiver 2010

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EM Lyon - - 193.48.136.2 - 31/01/2014 07h52. HEC Montral

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EM Lyon - - 193.48.136.2 - 31/01/2014 07h52. HEC Montral

Deery, S.J., Iverson, R.D. (2005), Labor-management cooperation: Antecedents and impact on organizational performance, Industrial & Labor Relations Review, vol. 58, n 4, p. 588-609.

Hult, C. (2005), Organizational commitment and person-environment t in six Western countries, Organization Studies, vol. 26, n 2, p. 249-270. Johnson, J., Billingsley, M., May, C., Costa, L.L., Hanson, K. (2004), Cause celebre: Georgetown University Hospitals journey to magnet, Policy, Politics & Nursing Practice, vol. 5, n 4, p. 217227. Lacoursire, R., Fabi, B., Raymond, L. (2008), Conguring and contextualizing HR systems: An empirical study of manufacturing SMEs, Management Review, vol. 19, n 1/2, p. 106-125. Lgar, J. (2004), Les fondements dmographiques de la mainduvre qubcoise de demain, Gestion, vol. 29, n 3, p. 13-19. Les Affaires (2009), Le moral est la baisse en milieu de travail, Presse Canadienne, http://www.lesaffaires.com/article/0/ economie/2009-06-22/495128/le-moral-est-etagrave-la-baisseen-milieu-de-travail.fr.html%0A (consult le 23 juin 2009). Meyer, J.P., Smith, C.A. (2000), HRM practices and organizational commitment: Test of a mediation model, Canadian Journal of Administrative Sciences, vol. 17, n 4, p. 319-331. Mitchell, T.R., Holtom, B.C., Lee, T.W., Sablynski, C.J., Erez, M. (2001), Why people stay: Using job embeddedness to predict voluntary turnover, Academy of Management Journal, vol. 44, n 6, p. 1102-1121. Mogelof, J.P., Rohrer, L.H. (2005), Rewards and sacrices in elite and non-elite organizations: Participation in valued activities and job satisfaction in two symphony orchestras, International Journal of Manpower, vol. 26, n 1, p. 93-109. Naumann, E. (1993), Antecedents and consequences of satisfaction and commitment, Group & Organization Management, vol. 18, n 2, p. 153-187. OCDE (Organisation de coopration et de dveloppement cono miques) (2009), Le chmage dans les pays de lOCDE devrait approcher 10% en 2010, selon lOrganisation, communiqu de presse, http://www.oecd.org/document/62/0,3343,fr_2649_ 34487_43137470_1_1_1_1,00.html (consult le 23 juin 2009). Paul, A.K., Anantharaman, R.N. (2003), Impact of people management practices on organizational performance: Analysis of a causal model, International Journal of Human Resource Management, vol. 14, n 7, p. 1246-1266. Riordan, C.M., Weatherly, E.W., Vandenberg, R.J., Self, R.M. (2001), The effects of pre-entry experiences and socialization tactics on newcomer attitudes and turnover, Journal of Managerial Issues, vol. 13, n 21, p. 159-176. SHRM (Society for Human Resource Management) (2009), The impact of the U.S. and global economic decline on businesses, rsum de lenqute de la SHRM, http://www.shrm.org/Research/ SurveyFindings/Articles/Pages/TheImpactoftheUSandglobal.aspx (consult le 2 juillet 2009). Singh, K. (2003), Strategic HR orientation and rm performance in India, International Journal of Human Resource Management, vol. 14, n 4, p. 530-543. Steijn, B. (2004), Human resource management and job satisfaction in the Dutch public sector, Review of Public Personnel Administration, vol. 24, n 4, p. 291-303. Wright, P.M. (2008), Human Resource Strategy: Adapting to the Age of Globalization, SHRM Foundations effective practice guidelines series. Young, B.S., Worchel, S., Woehr, D.J. (1998), Organizational commitment among public service employees, Public Personnel Management, vol. 27, n 3, p. 339-348.

Gestion volume 34 / numro 4 Hiver 2010

29

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EM Lyon - - 193.48.136.2 - 31/01/2014 07h52. HEC Montral

Document tlcharg depuis www.cairn.info - EM Lyon - - 193.48.136.2 - 31/01/2014 07h52. HEC Montral