Hexalto - 7 Secrets Pour Vous Distinguer

7 Secrets Pour Vous Distinguer
Cet ouvrage vous est offert par Hexalto.

Il sappuie sur lensemble des demandes et questionnements formuls par
nos clients au cours des 7 dernires annes. Vous y trouverez la synthse
des rponses et solutions abordes pendant nos programmes
daccompagnement personnaliss.
Sentez vous libre de le partager tel quel votre entourage.
Avril 2011,
Jean-Guy Perraud
Xavier Cornette de Saint Cyr
2011 Hexalto www.hexalto.com

Tous droits rservs et tous pays
2011 www.hexalto.com
Devant tout ce qui arrive, pense rentrer en toi-mme

et cherche quelle facult tu possdes pour y faire face
Epictte
Philosophe grec (50 - 130)
Le plus grand secret pour le bonheur, c'est d'tre bien avec soi
Bernard Fontenelle
Ecrivain franais (1657 1757)
On ne croit qu'en ceux qui croient en eux

Talleyrand
Homme politique franais (1754 1838)
Table Des Matires

INTRODUCTION ............................................................................................................................................... 6
I. DU SAVOIR FAIRE LEXCELLENCE.....................................................................................................8
PLUS A CHANGE, PLUS CEST PAREIL ................................................................................. 8

CRER VOTRE FUTUR......................................................................................................... 10
PENSE POSITIVE VERSUS PENSE MAGIQUE .......................................................................... 11
DCOUVREZ VOS CROYANCES POSITIVES................................................................................ 14
DE QUOI DPEND VOTRE PERFORMANCE ?............................................................................. 16
COMMENT RELATIVISER ?..................................................................................................... 18
PERCEVEZ AUTREMENT VOTRE PERFORMANCE........................................................................... 19
UN PAS VERS LEXCELLENCE................................................................................................ 22
II. LES PIGES DE LA PERFECTION..........................................................................................................24
UN HORIZON TOUJOURS FUYANT.......................................................................................... 24

PERSVRER ?................................................................................................................. 25
LEXCELLENCE ET LA PERFORMANCE...................................................................................... 26
LE NORMAL ET LE TOXIQUE ...................................................................................... 27
MIEUX QUE BIEN OU MIEUX QUE MIEUX ?..................................................................... 28
SORTIR DU PIGE.............................................................................................................. 29
LIMPACT DRAMATIQUE DU PERFECTIONNISME SUR LA GESTION DU TEMPS...................................... 30
III. LA COMMUNICATION CONSTRUCTIVE........................................................................................... 32
IL NEST PAS POSSIBLE DE NE PAS COMMUNIQUER ................................................................ 32

APPRENDRE DIRE NON .............................................................................................. 34
QUITTER LA CAVERNE DE PLATON.......................................................................................... 38
IV. CULTIVER SES RESSOURCES............................................................................................................... 40
LINTRIEUR ATTIRE LEXTRIEUR........................................................................................... 40

LES COMPOSANTES DE LACCOMPAGNEMENT............................................................................ 44
LAPPUI DES COMPTENCES COMPLMENTAIRES ....................................................................... 47
PAS DEXCUSES................................................................................................................. 48
V. CRATIVIT, INNOVATION ET DVELOPPEMENT........................................................................ 49
LA VISION STRATGIQUE LPREUVE.................................................................................... 49

INNOVER, LA CL DU DVELOPPEMENT..................................................................................... 51
LES PME ET LINNOVATION.................................................................................................. 54
LINNOVATION, UN DFI........................................................................................................ 56
LES CRAINTES DINNOVER..................................................................................................... 58
GRER LINNOVATION.......................................................................................................... 60

VI. ETRE PAUL POUR SORTIR DU LOT............................................................................................... 64
LE SENTIMENT DE SOLITUDE ............................................................................................... 64

UNE NOUVELLE CONFRONTATION............................................................................................ 65
CE QUI COMPOSE NOS ACTIVITS........................................................................................... 67
POUVOIR ET DLGATION..................................................................................................... 71
VII. AGIR MAINTENANT !........................................................................................................................75
VERS SON IDAL................................................................................................................ 75

DTERMINER CE QUE LON VEUT............................................................................................. 78
OUVRIR LE CHAMP DES POSSIBLES RALISABLES ..................................................................... 80
AU-DEL DES PEURS : DCIDER DE FAIRE............................................................................... 83
VIII. EN RSUM......................................................................................................................................... 84
MA DIRECTION.................................................................................................................. 84
MES BESOINS DAUJOURDHUI ............................................................................................. 85
MA MOTIVATION POUR MON PROJET...................................................................................... 86
MES PRINCIPALES CROYANCES ASSOCIES CE PROJET............................................................ 86
LES ATOUTS DE MON ENVIRONNEMENT................................................................................... 87
QUEL EST MON OBJECTIF ?.................................................................................................. 87
MA PROCHAINE TAPE....................................................................................................... 87
IX. LES AUTEURS............................................................................................................................................ 88
EN SAVOIR PLUS............................................................................................................... 89
Introduction
O en tes-vous ? Et que voulez-vous ?
Comment vous sentez-vous le lundi matin ?
Quallez-vous faire ?
Et pour quoi faire ?
Voici les questions les plus redoutables entendre car elles nous poussent
dans nos retranchements. Faut-il vraiment faire quelque chose ? Que faut-il
imprativement changer ? Et surtout, oui, pour ... quoi faire ?
Si tout vous convient, si la vie votre vie - vous parait parfaite telle quelle est,
si vous navez jamais aucune rcrimination, si vous navez mme pas un petit
quelque chose amliorer, alors fermez ce livre, il nest pas fait pour vous et
recevez au passage toutes nos flicitations ! En effet, vous faites partie des
rares personnes qui tout convient et vous rendriez certainement service
lhumanit en expliquant comment vous procdez.
La majeure partie des gens sont cependant confronts un moment de leur
existence quelque chose qui ne leur convient pas. Difficult soudaine et
imprvue ou bien problmes anciens et accumuls au fil des annes, il arrive
un jour o ce qui est ne vous va pas. Et alors, vous aimeriez que a change ou
que votre environnement change.
Ce nest pas ainsi que les choses fonctionnent. Si nous voulons que a
change, il faut commencer par nous-mmes ! Frquemment, ce qui nous
empche de changer, cest de ne pas savoir de quoi on est capable et de ne
pas y croire. On attend que le terrain soit parfaitement balis pour commencer
bouger et saventurer dehors. Il y a une autre chose que nous savons
aussi ; cest que celui qui attend que les montagnes soient aplanies ne gravira
aucun sommet.
Pour changer il faut agir. Et laction a deux moteurs : le dsir et la ncessit.
Lequel choisir ? Faire parce quon est oblig de faire ? Parce que les
vnements nous y obligent pour ne pas augmenter nos problmes ? Ou bien
parce que cela nous plait, nous motive, nous procure une excitation agrable
ressentir ?
Il ny a rien de plus inutile que de faire avec efficacit quelque chose qui ne
doit pas du tout tre fait disait Peter Drucker, surnomm le pape du
management . Soyons donc efficace en tant la fois pragmatique et en
harmonie avec ce qui nous tient cur. Cest ainsi que lon se distingue, que
lon accomplit la vie que lon veut et donc, que lon sort du lot.
Notre intention est de vous amener vraiment prendre conscience de ce qui
marche bien dans votre vie et de ce qui ne marche pas du tout (ou pas aussi
bien que vous le souhaitez). Elle est de vous aider dcortiquer les
innombrables ressources dont vous disposez pour mener la vie que vous avez
envie de mener tout en acceptant les invitables ornires qui bordent la route
(et vous aider ne pas trbucher dans ces ornires !).
Notre intention est de vous aider dblayer le chemin pour que vous sachiez
ce que vous avez vraiment envie de faire et pour trouver de nouvelles pistes.
Des pistes auxquelles vous nauriez peut-tre pas song ou pour lesquelles
vous ne vous sentez pas capables duvrer. Or, sil est vrai que tout parait
impossible celui qui nessaye jamais, il est tout aussi vrai quavoir un regard
neuf ouvre de multiples possibilits.
De nouvelles perspectives vont vous tre rvles. Vous allez pouvoir
appliquer des outils pratiques pour valoriser ce qui marche, pour transformer ce
qui ne va pas, et pour vivre dans un monde infini de nouvelles possibilits pour
Vous.
Ce livre sarticule sur 7 points fondamentaux qui vous permettent daller plus
loin et donc de sortir du lot.
Alors, bonne lecture : cest vous de jouer !
I. Du savoir faire lexcellence

Plus a change, plus cest pareil
Aller bien, aller mieux ! Cest ce que chacun souhaite. En effet :
Toute personne saine desprit cherche russir sa vie, grandir, vivre
heureux, c'est--dire dvelopper son niveau de vie et sa qualit de vie
ou du moins la maintenir.
Tout entrepreneur srieux et responsable cherche dvelopper son
affaire, apporter de la valeur ajoute ses clients et donner ses
collaborateurs le meilleur environnement de travail possible.
Tout pays dmocratique sens cherche lever le niveau dducation
de ses habitants, leur donner une bonne couverture sant,
dvelopper les infrastructures, tenir compte du dveloppement
durable
Ultimement, toutes les actions dans le monde ont pour intention le bonheur
individuel, le bonheur dun groupe ou de la globalit des tre humains (mme si
- reconnaissons le - les actions menes sont bien souvent contradictoires).
Mais quand a ne fonctionne pas, quand les rsultats attendus ne sont pas
l, alors on cherche tout de suite les problmes corriger.
Ainsi, ds que le chiffre daffaire est en baisse, le patron de lentreprise
sinterroge :
- Faut-il dabord cesser les embauches ?
- Couper le budget formation ?
- Rduire les cots de production ?
- Externaliser des services ?
- Prvoir un plan de licenciements ? , etc.
Le chef de produits, ou de projets, face une rduction de budget va se
demander :
- Faut-il limiter les fonctionnalits du produit ?
- Dlocaliser la fabrication ?
- Rengocier avec les fournisseurs ?
- Rduire la qualit du service ?
- Augmenter les dlais de livraison ?, etc
Dans notre vie prive, cest un peu la mme chose :

- Faut-il dabord se remettre au sport ?
- Passer plus de temps en famille ?
- Faire des conomies ou Demander une augmentation ?
- Changer de travail ou dhabitation oude conjoint ?
- Se rorienter et changer de mtier ? etc
Et mme au niveau dun pays :
- Faut-il repousser lge daccs la retraite ?
- Inventer une taxe carbone ?
- Plafonner les impts ou changer les taux de TVA ?
- Rallouer des budgets ou emprunter ?
- Fermer les frontires ou les ouvrir ? etc
Avez-vous remarqu quen trouvant la solution un problme,

un nouveau problme surgit?
Exemples :
Vous avez optimis votre gestion du temps et donc consacr plus de
temps vos enfants. Et voil que votre patron vous oublie au
moment de laugmentation annuelle parce quil a limpression que vous
vous tes moins impliqu, moins motiv quavant.
Monsieur Martin, dirige une PME de 20 personnes. A cause de la crise,

il dcide de couper certains budgets. Rsultats : ses meilleurs lments
sont frustrs et prsentent leur dmission. Dautres dpriment, se
mettent en arrt maladie et accroissent le taux dabsentisme.
On passe son temps essayer de changer, damliorer, de rsoudre des problmes

et finalement dautres problmes surgissent.
Plus a change, plus cest pareil . Il y en a mme qui ajoutent : Plus cest
pire ! . Non ! Cest juste que la complexit sest accrue et que le changement
dun paramtre en fait bouger plein dautres. Ce nest pas une raison pour ne
rien faire mais cest une raison pour ouvrir les yeux diffremment.
Crer Votre Futur

Pourquoi narrive-t-on pas dans la plupart des cas liminer dfinitivement ces
problmes ? Parce que pour chacun de ces problmes, un futur est dj
crit .
Dans ce futur par dfaut, il y a nos espoirs, nos peurs, nos doutes, notre
paresse. Rajoutez-y un soupon de nostalgie et une pince de rsignation,
faites mijoter et vous aurez des penses qui envisagent le pire. Dans le meilleur
des cas, une ventualit ngative.
Ce qui se passe dans notre tte, la prive ou professionnelle, suit le mme
principe :
- Je narriverai pas arrter de fumer , Je n'arriverai jamais parler
en public...je n'ai pas confiance, ...je suis null ,
- Je vais essayer de prendre plus de temps en famille, mais je vais
avoir des problmes avec mon chef ,
- Les clients ne savent pas ce quils veulent, mon responsable non
plus dailleurs ,
- Les informaticiens ne comprennent rien nos besoins de business ,
- Mes employs sont incapables, on natteindra jamais nos objectifs ,
- Notre bote va couler et je vais me faire virer .
Toutes ces petites phrases, mme non exprimes voix haute, sont prsentes
dans notre tte ds quun problme surgit ou que quelque chose ne marche pas
comme on le veut.
Et pourtant, chacun a limpression de faire de son mieux.
Virginie, une des abonns la newsletter Hexalto, nous crit : Il me semble
que je n'y peux rien malgr mes capacits et comptences, maintenant je ne
peux pas dbloquer ma situation, je me culpabilise et renonce toutes les
propositions de travail puisque c'est vou l'chec. .
Mais do sortent donc ces je ny peux rien , je ne peux pas , cest
vou lchec sinon dans le futur dj crit que simpose Virginie ?
En fait on ne prend pas conscience de futur par dfaut que lon cre en faisant
ce type de dclarations. Elles deviennent de vritables prophties. On a
limpression que cest ce qui se passe, que cest la ralit et cest ce qui se
passera : Je le savais ! D'ailleurs en voil la preuve ! si on ne fait rien
pour changer notre vision du futur.
Revenons dans le pass. Nous sommes le 25 mai 1961 et le Prsident John F.
Kennedy dclare la tlvision : Avant la fin de la dcennie, il faudrait quun
homme mette les pieds sur la lune mais compte tenu de nos connaissances et
10
comptences actuelles, a va tre particulirement difficile ; et quasiment

impossible . Motivant ?
Rassurez-vous, son clbre discours a t: Notre nation doit sengager faire
atterrir lhomme sur la Lune et le ramener sur Terre sain et sauf avant la fin de
la dcennie. et le 20 juillet 1969, le premier alunissage avait lieu.
Quand Martin Luther King prononce en 1963 I have a Dream
il cre le futur de lgalit des droits civiques 2 ans plus tard.
Quand Bill Gates annonce sa vision Un ordinateur sur chaque bureau.
il amorce la cration du futur de Microsoft.
Quand un entrepreneur dclare une vision inspirante
il touche ses employs et ses clients qui alors le suivent. Cette
entreprise peut devenir le leader sur son march.
Quand vous dclarez la vision de votre futur
vous crez votre futur.
Cest difficile tant que lon na pas essay mais difficile na jamais t synonyme
dimpossible !
Ce nest impossible que si lon croit que a va ltre. Le possible rside dans
notre certitude de sa ralisation. Mais ce nest pas de la magie !
Pense Positive versus Pense Magique

Penser positivement,
Ce nest pas :
tre toujours positif et croire que tout va toujours bien se passer
quelque soient les circonstances
ni clamer au cur dune tempte que rien n'est grave et que tout va
bien, comme dans la chanson Tout va trs bien Madame la
Marquise.
Cest :
modifier le regard que lon porte,
inflchir le cours de ses penses pour aborder les vnements avec
une vision rnove,
saxer sur des solutions et non sur des problmes,
inventorier les opportunits au lieu de se concentrer sur les difficults.
11
Il existe une trs nette diffrence entre :
croire que tout va trs bien et ira toujours trs bien et du coup, soit ne rien
faire, soit faire comme si les obstacles et empchements nexistaient pas
forme dinsouciance proche de ce que lon dnomme la pense
magique,
et considrer les vnements avec lucidit pour sparer les obstacles et

les opportunits et orienter son action en sappuyant sur ces dernires
influence sur lnergie et les motions et donc, sur les actes que lon
pose.
Pense magique : saccrocher lide que tout ira trs bien si on croit trs fort
que tout va bien aller.
On se coupe de ses motions et on se dresponsabilise en remettant la

gestion de la situation entre les mains de .qui vous voulez1 et on lui
donne notre propre pouvoir de dcider et de faire,
On cre et on maintient l'illusion qu'un contrle absolu de la ralit est

possible.
Cela a une belle fonction : apaiser ses angoisses.
Mais cela recle un danger : vivre dconnect du prsent et de la ralit telle
quelle se prsente.
Cest trs subtil car la ralit est aussi ce que nous crons selon la manire
dont nous percevons. La frontire du passage de la pense positive la pense
magique est tnue !
La pense magique nous est extrieure car elle provient pour lessentiel dune
croyance intellectualise : elle n'est pas sentie ni intriorise. Si a ne
marche pas, on remettra alors la responsabilit de lchec sur cet autre
qui na pas accompli son devoir. Cest le destin : un bon moyen de se
rsigner.
Thorie du bouc missaire avec rejet de la faute sur un tiers : cest pas
moi, cest lautre .
Nanmoins, exploite avec lucidit la pense magique peut avoir deux rsultats
positifs :
-
continuer se battre sans seffondrer lorsque lon est confront une

situation particulirement difficile avec des problmes en avalanche ; cela
aide tenir le coup en attendant des jours meilleurs : lespoir que a ira
mieux demain.
Ce peut tre Dieu, lUnivers, lEnergie, le Destin, la Fatalit ou toute autre entit laquelle on accorde le pouvoir
absolu de dcider et dorganiser absolument tout sans que nous ny prenions la moindre part ni responsabilit.
1
12
prendre conscience que d'avoir pens positivement a pu apporter

quelques rsultats positifs. Il convient alors dy travailler diffremment et
en tant plus ancr dans le concret, le pragmatique.
Croire avec sa tte, son mental, cest bien mais totalement incomplet car il est
essentiel de croire aussi avec son cur et son corps.
En revanche, la pense positive implique :
qu'elle soit ressentie pour faire natre lmotion ncessaire,
que lon soit prsent soi-mme et son environnement pour devenir

pleinement responsable de ce qui advient,
dadopter un mode dtre qui s'inscrit dans nos gestes et paroles, dans
ce que nous ressentons, vivons et accomplissons.
Une mme situation peut tre aborde selon plusieurs angles : certains ne nous
conviennent pas ou nous desservent, dautres nous sont utiles. La prise de recul
permet par exemple de sapercevoir quune situation dlicate peut tre vue
comme une opportunit. Au mme instant.
Regardons la fameuse illusion du vase et des deux visages.
En regardant le fond noir, on voit un vase. En regardant le fond
blanc, on voit deux visages face face on voit lun ou lautre
selon ce que lon fixe et donc selon lorientation de notre vision et
de nos penses. Mais les deux existent en mme temps.
temps
Toutes les situations que nous vivons obissent au mme
principe. Avec nos croyances, nous crons notre ralit. Choisissons de crer
celle qui nous est le plus favorable.
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Dcouvrez Vos Croyances Positives

Chacun apprhende un mme vnement en fonction de ses croyances, de ses
perceptions, de sa sensibilit, de ses prfrences sensorielles.
Exemple : Il y a eut un accident de voiture. Le premier tmoin insistera sur le
bruit du choc, le second retiendra limage des tles froisses, le troisime se
souviendra de laffolement des gens, etc. Et chacun occultera ce qui a retenu
lattention des autres. Chaque rcit dcrira finalement un accident diffrent.
Selon le point de vue adopt, un vnement correspond donc des ralits trs
ou compltement diffrentes.
Un fait n'est rien par lui-mme, il ne vaut que par l'ide qui
s'y rattache ou par la preuve qu'il fournit.
Claude Bernard
Aucun point de vue nest bon ou mauvais en soi. En revanche, il nous est ou
non bnfique selon ce quil entrane comme comportement.
Exemple : Marc ne peut pas regarder le film ce soir car limage de sa TV est
compltement trouble.
Vision ngative : il peste contre son poste et se rpte 50 fois quil veut
voir ce film qui ne repassera pas. Il essaye plusieurs reprises de
rallumer cette maudite TV, veut trouver lorigine de la panne, croit la
trouver, sort ses tournevis et casse tout. Il se couchera de trs
mauvaise humeur.
Vision positive : il tlphone un ami qui va lui enregistrer le film. Il pourra
donc le regarder demain. En attendant, il sinstalle confortablement pour
dguster un bon livre quil navait pas eu le temps de finir puis ira se
coucher dtendu.
Situation banale mais nos journes sont remplies de situations aussi
banales qui peuvent nous empoisonner !
En se laissant submerg par ses propres motions de linstant, on cherche
immdiatement la solution. Nous parlons alors de ractivit. Ractivit ? Ou
prcipitation ?
La volont de trouver immdiatement une solution est souvent gouverne par
une peur : cest courant et normal. Marc avait peur par exemple de ne jamais
pouvoir voir ce film (avec en plus lide quil ne repasserait pas).
14
Au niveau professionnel, le dirigeant d'une entreprise ou dun service ou dun

dpartement est responsable des rsultats et sil choue, il risque sa place. Quil
prouve parfois certaines peurs se comprend. Ce sont donc ses motions qui
sont en jeu et il cherche aussitt la solution au problme. La croyance ici est
tout problme doit tre immdiatement rsolu .
Problme : la premire solution cre souvent un nouveau problme.
Petit exercice pour vous aider mettre jour vos principales croyances.
Colonne de gauche : quelques phrases toutes faites quon entend

rgulirement.
Colonne du milieu : demandez vous ce que cela vous voque ? Quelle

pense vous vient spontanment ? Quest ce que vous ressentez ?
Prenez le temps de considrer ces penses la lumire de votre parcours
de vie, de ce que vous souhaitez, de ce que vous exprimentez pour voir
si elles vous aident ou si elles vous desservent. Certaines penses vous
sont mme utiles dans des situations spcifiques et dsavantageuses
dans dautres circonstances.
Colonne de droite : que pourriez-vous penser la place en le formulant

positivement, en en faisant une croyance personnelle et positive ? Cela
vous convient-il ? Est-ce facile ? En avez-vous envie ? Quallez-vous
mettre en uvre ?
Vous allez faire merger votre manire dapprhender le monde et
modifier votre faon de penser. Prenez lhabitude de vous servir des
phrases de la dernire colonne, de les penser, de les dire. Peu peu,
vous changerez vos comportements.
Quand je lis ou quand

jentends :
A quoi cela me fait penser ?
Commet pourrais-je le reformuler

pour moi ?
Ce nest pas possible

Cest difficile
Ctait mieux avant
Qui ne tente rien na rien
Pour diriger une entreprise, il
faut tout savoir sur tout
Pour bien russir, il faut avoir
beaucoup de chance.
Nous fonctionnons souvent en systme daction/raction :

Stimulus identique (ou peru comme tel) raction codifie (manire
habituelle de ragir)
15
Problme : si le contexte a chang, la raction nest plus adquate. On

remplace ainsi un problme par un autre.
Prendre conscience des croyances qui gouvernent nos actes et des motions
que nous ressentons permet dinflchir nos ractions en mettant en place des
comportements plus efficaces pour en retirer un bnfice.
Adopter une autre croyance => "changer un programme" pour changer de
comportement => pouvoir utiliser avec efficacit lensemble de nos savoir-faire.
80% du Succs dun Projet dpend avant tout du Porteur de Projet
Dans une entreprise, quelle quelle soit, son dveloppement et donc son devenir
sont entre les mains de son dirigeant : selon ce quil pense, la stratgie globale
en dpend.
Si on ne croit pas profondment, intimement, - indracinablement - ce que
lon veut faire, on ne parvient pas en entraner lensemble des moyens
ncessaires et on dclare : je ne sais pas , je ne peux pas , cest pas
moi, cest les autres .
Ce que lon croit gnre ce que lon russit.
De quoi Dpend Votre Performance ?

Nous savons tous faire beaucoup de choses. Mais .
Mais nous ne les effectuons pas toujours bon escient ou bien, nous ne
croyons pas que a va marcher .
Changer votre programme de croyance, cest :
-
vous offrir un bon outil pour transformer ces savoir-faire en russite
et vous diriger vers une performance qui vous convient.
Quest ce que la performance ?

Dfinitions du dictionnaire : (1). Manire dont sest comport une personne, un
sportif, une entreprise, un placement financier, lconomie dun pays, etc. (2).
Exploit sportif (ou autre) isol. Cette traverse de lAtlantique la rame est une
magnifique performance.
Dans ce livre, la performance est votre capacit obtenir facilement et
rapidement les rsultats que vous souhaitez pour vous.
16
Et condition que vos actions et leur impact ne soient pas nuisibles et mme
quelles contribuent positivement aux autres (rgles minimales dhumanisme et
dcologie pratique).
Chaque jour, votre vie change. Elle bouge, elle se transforme, cest le cycle
naturel des choses.
Pourtant, il y a une diffrence entre :
constater que votre vie change,
et la faire changer dans le sens que vous avez dcid.
Une diffrence essentielle.
Dans le premier cas vous tes spectateur du changement, dans le deuxime
vous tes acteur.
Votre performance est mesurable quand vous tes acteur des changements
dans votre vie, quand vous tes sur le terrain !
Votre performance et votre tat desprit sont intimement lis.
Yannick Noah, quand il manageait lquipe de France, en route vers les victoires
de la Coupe Davis, disait que ce nest pas la performance qui fait le bonheur
mais le bonheur qui fait la performance.
De quoi dpend votre tat desprit un instant donn ?
Exemple : Pierre avant une intervention en public : Il faut que je donne une
bonne image de moi . Son tat desprit gnre un grand stress. Y a-t-il des
raisons objectives ? Non. Pas spcialement.
Mais sa perception de la situation (je la juge dangereuse ou difficile)
+ lenjeu quelle reprsente pour lui ( il faut que jassure, je nai pas droit
lerreur)
= transformation complte de son exprience de la situation. (je ne vis pas la
situation, mais lillusion dun enjeu)
Rsultat : pression (trop) forte et situation bien plus difficile supporter quelle
ne lest vraiment (cest son ego qui rpond prsent pour grer la situation)
En effet, cette situation pouvait tre un plaisir en labordant autrement. Par
exemple, en disant un ami, juste avant : Tu vas voir, je vais tre gnial ! Et
on va bien samuser ! . Cela nempche pas dtre professionnel et la
prestation nen est que meilleure.
Une technique bien connue pour grer les situations difficiles est de
positiver , ce qui correspond souvent relativiser.
17
Comment relativiser ?
Comment percevons nous ? Nous percevons ce qui se passe autour de nous
grce nos 5 sens. Des zones dans le cerveau sont excites par linformation
reue des organes rcepteurs (yeux, oreilles, peau, nez, langue).
Puis, le rseau neuronal se mobilise pour analyser cette information, lidentifier
par rapport linformation dj prsente, la stocker et dclencher tous les
mcanismes de raction. Ce rseau est en constante volution. Quand nous
pensons, nous ressentons ou apprenons, de nouvelles ramifications sont cres
ou les branches existantes sont renforces.
Nous gnrons daprs certaines tudes scientifiques, entre 38 000 et 66 000
penses par jour ! Ces dernires sont perues comme positives ou comme
ngatives selon notre attitude devant les vnements de la vie.
Le ciel n'est bleu que par convention,
mais rouge en ralit.
Alberto Giacometti.
Lorsque votre perception de la vie et des choses sera ajuste, votre vie sera
comme vous lavez dcide.
Vous pouvez partir avec une perception errone des choses : les
circonstances sont responsables de mes problmes actuels , je nai pas de
chance , Je dpends des dcisions des autres ou du hasard , etc.
Eh bien, en pensant ainsi, vous narriverez pas atteindre vos objectifs, quels
quils soient.
Vous devez donc ajuster votre regard, vos perceptions et ce que vous croyez
sur le monde extrieur.
L se trouve la cause de vos insatisfactions.
L se trouve la possibilit de vos satisfactions.
Lorsque vous aurez rgl cela, vos conditions de vie vont changer
naturellement, sans effort.
Si la matire grise tait plus rose,
le monde aurait moins les ides noires.
Pierre Dac
18
Percevez autrement votre Performance

Vous pouvez percevoir le rsultat de vos actions comme un chec ou un
succs. Mais cela reste une question de perception.
Pour parler de performance personnelle ou en entreprise, vous devez laborer
un systme de mesure objectif et constant dans le temps. Il est ncessaire de
pouvoir compter, valuer la tendance la progression ou la baisse de votre
performance.
Exemple 1 :
Objectif : Parler aisment en public
Critres de performance : Faire une confrence par mois devant au moins 10
personnes ou Avoir un taux de satisfaction des auditeurs dau moins 4/5.
Exemple 2 :
Objectif : Augmenter le chiffre daffaire de 15% en 1 an.
Critres de performance : Augmenter les rfrences ou la valeur ajoute des
services ou produits de 15% ou Augmenter le nombre de clients de 15% ou
Vendre 15% plus cher.
Si, a priori, votre performance dpend de vous, sa mesure objective est lie aux
autres (satisfaction des auditeurs, nouveaux clients, ).
Votre performance est lie :
1. la perception que vous avez de vous-mme,
2. la perception des autres sur vous-mme,
3. et la perception de la qualit de la relation entre vous et les autres.
Vous voyez bien quel point votre tat desprit et les motions que vous
ressentez sont dterminants !
Mme lors de la phase dvaluation objective (la mesure), votre perception de la
situation va influencer votre performance.
Exemple :
Vous animez une confrence devant 100 personnes et votre note est de 3,5 / 5.
Vous serez sans doute plus du (perception) que si vous avez anim une
confrence devant 15 personnes avec une note de 4,6 / 5.
19
Selon votre perception de limportance de chacun de ces 2 critres, vous vous

sentirez satisfait, fier de vous ou non.
Quel que soit le rsultat, vous choisissez votre perception propos du rsultat.
Des sociologues et agents de changement ont constat que dans tout
changement, la perception du bnfice du changement suit une courbe de
progression (phase dexcitation) puis de baisse (phase de doute) pour enfin
remonter (phase de confiance) :
Perception du
bnfice du
changement
Phase de
confiance
Phase
dexcitation
Phase de
doute
Temps
Ceci tant, aprs la phase de doute, lissue peut galement tre labandon du
projet de changement, la rupture dune nouvelle relation amoureuse, ou la
fermeture dfinitive du livre que vous tes en train de lire (de grce, ayez
confiance, continuez de lire !) car
Dans tous les cas, cest une question de PERCEPTION et donc de CHOIX.
Votre Performance est corrle

votre Perception des Situations
Autrement dit, la Qualit de vos Rsultats dpend de la Qualit de Vos

Penses.
Pour attnuer leffet de la perception : dcoupez vos objectifs en lments
mesurables les plus fins possibles et les plus simples possibles. Puis, mesurez
intervalle rgulier (chaque semaine et dans certains cas chaque jour) la
tendance par rapports aux objectifs.
20
Il vous est ainsi plus facile dajuster vos actions en fonction de la tendance de la
mesure priodique.
Exemple : Marc, patron dune petite division
runit toute lquipe chaque mardi de 9
10h30. Chacun partage ses rsultats et
expriences de la semaine et relativise ainsi la
perception quil a propos de sa performance
personnelle. De plus, chacun sait ce que tout le
monde fait et lesprit dquipe y gagne.
Cest aussi le moment o Marc annonce le lancement de nouvelles actions ou
de projets dquipe. Il favorise ainsi la performance globale dans un esprit de
soutien mutuel et non pas dans de futiles comptitions internes.
21
Un Pas vers lExcellence

Quel est le meilleur de vous-mme ou votre quipe mettre au service de ce
que vous entreprenez ?
Vous possdez des savoir faire. Organiss dans un schma constructif, ils vous
emmnent vers la performance.
Peut-tre avez-vous envie de faire plus et mieux sans pour autant vous chiner
et vous dtruire dans cette qute ? Utilisez donc vos talents ! Ce sont eux qui
vous mneront lexcellence.
En effet, vous possdez un automatisme daction auto-crateur, original et
unique, que vous mettez en uvre chaque fois que vous tes en matrise et en
excellence. Vous nen avez peut-tre pas conscience sauf remarquer que
vous tes alors dans une facilit daction. Comme a vous parait facile, vous ne
lui donnez pas de valeur.
Or, ce qui vous permet daccder lexcellence dans un domaine donn, ce
sont vos talents. Vous pouvez vous y appuyer en scurit tout comme un
alpiniste se sert de son piolet pour escalader une montagne escarpe.
Sans doute avez-vous une croyance, partage par un trs grand nombre dentre
nous, selon laquelle na de valeur que ce qui se mrite durement.
Du coup, faire en 5 minutes et facilement quelque chose, ce nest rien . En
revanche, en avoir bav pendant 3 jours et 3 nuits daffil, voil qui confre
un vrai prix ! Sil ny a pas deffort apparent qui a t effectu, nous considrons
le rsultat obtenu avec condescendance et mme mpris. Cest leffort qui
compte.
Eh bien non !
Ce nest pas leffort fourni qui compte, cest le rsultat obtenu.
Exemple : Une tude sur un point technique vous est donne faire un matin.
Le soir mme, vous lavez acheve. Parfaitement rdige, elle est pertinente et
correspond en tous points ce que lon vous a demand. Or, votre collgue
parvient juste terminer le surlendemain. Pourtant, lui aussi, il est expert.
Vous avez moins souffert que lui mais votre rsultat est l : mieux fait et plus
rapidement. Cest donc que vous disposez dune qualit hors norme, vous
22
excellez, vous avez bien un talent dont vous tes servi et que votre collgue,
bien quexpert comme vous, ne possde pas.
Cela concerne tout le monde. En dtectant vos talents, vous les positionnez
exactement l o vous donnerez le meilleur de vous-mme.
Si vous ny croyez pas, votre croyance vous limite elle vous enferme
dans un mode de pense qui vous empche de vous ouvrir aux
opportunits qui se prsentent vous.
Si vous y croyez, votre croyance devient aidante elle vous ouvre

un mode de pense vous permettant d'tre en veil et de saisir les
opportunits qui se prsentent vous.
La premire ressource dune entreprise, cest la valeur des hommes et des

femmes qui la composent. Sil ny a personne pour faire le travail et le faire bien,
lentreprise ne vaut rien !
Le talent nest pas rare.
Cest le talent utilis bon escient qui lest.
Exemple : Claire a un vritable talent pour dtecter chez les gens ce quils
peuvent avoir en commun et partager et les faire se rencontrer. Parmi ses
amis, trois couples se sont forms grce elle.
Elle a dupliqu ce talent dans son travail et son patron en est
ravi. Elle lui a ainsi fait rencontrer un commercial quelle
connaissait et qui depuis, a t embauch dans son
entreprise. Elle lui a mme prsent un client qui est devenu
un bon acheteur en mme temps quun ami.
Claire a t promu responsable des recrutements au sein de la DRH.
Vos talents sont le moteur de votre russite.
Il ne peut tre question ici de dterminer la manire de mettre jour ses talents
mais retenez que ce que vous faites facilement a de la valeur pour les
autres. Cest ce qui vous permet daccder lexcellence.
lexcellence
23
II. Les Piges de la Perfection

Un Horizon Toujours Fuyant
La perfection d'une pendule n'est pas d'aller vite, mais d'tre rgle. disait
Vauvenargues au XVIIIme sicle.
Quest ce que lon veut, prcisment et concrtement ?
Le problme de ceux qui visent la perfection est de ne pas vraiment savoir ce
quils veulent ! Plus ? Toujours plus ? Mais pour quoi faire ?
On ne nat pas perfectionniste, on le devient. Cette manire de faire et de
penser finit la longue par modeler notre personnalit. A force de vouloir
atteindre un idal, on cherche toujours repousser nos propres limites et cest
sans fin.
On ne peut donc jamais jouir de linstant prsent car on est en projection
permanente sur un futur irraliste. Ce futur, endroit magique o va enfin
saccomplir tout ce qui nest pas encore accompli. Mais il ne cesse de reculer.
Ce nest pas parce que lon avance constamment vers lui quil se ralise.
Qui veut atteindre la perfection, veut marcher sur l'horizon .
Paul Carvel
Pourquoi ne peut-on latteindre ? Parce quil nexiste pas ! Cest bien l que se
trouve le problme : on veut quelque chose qui nexiste pas !
Demandez donc un perfectionniste ce que cest que son idal et quoi il
saura quil la atteint. Vous naurez jamais une rponse concrte ; la place,
vous obtiendrez du flou, une volont dautre chose, une vision abstraite mais
rien de dfinissable de manire claire, nette et concrte.
Que cet idal soit lamour, le bonheur, la prosprit ou bien le conjoint ou le
travail ou le collaborateur parfait, cest tout fait indfinissable. Et irralisable
car il y aura toujours quelque chose qui ne va pas, qui nest pas parfait.
Pourtant, nous sommes nombreux courir derrire et on a beau acclrer, cet
idal est comme lhorizon : il recule toujours et place entre nous et lui une
barrire infranchissable.
On continue quand mme jusqu ce que lon parvienne une frontire qui, ds
quelle est franchie, fait revenir plus loin en arrire. Comme un point de bascule :
on atteint le bien mais au lieu de sarrter, on veut le mieux et cest alors que
24
lon dcouvre le moins bien. On ressaye davantage pour finalement aboutir au

pire.
Cest le fameux problme du faire plus de quelque chose qui ne marche
pas .
Cette poursuite dun idal abstrait se solde par lchec de celui qui, ne
connaissant pas les limites, les outrepasse.
Prenons le phnomne du burn-out que connaissent certains cadres qui nont
jamais le temps : vouloir encore et encore, il arrive un stade o lon
bascule pour se retrouver grill de lintrieur ne plus pouvoir.
Et mme dans le cadre de la relation amoureuse : on arrive parfois cette
trange contradiction de fuir (ou de faire fuir) toute personne et ne plus goter
qu une amre solitude.
Persvrer ?
Pourquoi dans ces conditions vouloir persvrer ?
Il y a tout dabord un problme narcissique rpondant un besoin de
valorisation.
Je nexiste pas et ne maime pas tant que je ne suis pas parfait ou nai
pas atteint un niveau que jestime parfait..
On fait dpendre de manire excessive ce que lon est de ce que lon fait.
Ensuite, il y a un besoin de contrle extrme pour apaiser lanxit.
Il est capital de prvoir les moindres dtails pour faire face toute situation
et laisser le moins de place possible (ou aucune place) aux invitables
alas.
La recherche de la prcision favorise un environnement scuritaire mais
navoir aucune confiance en soi, on finit par nen avoir aucune dans les
autres.
Rsultat, tout est excessif : le contrle, les demandes, les exigences. Il faut
redfinir ce quoi on veut parvenir pour revisiter ladquation entre ce qui
est fait et ce qui est voulu.
Enfin, mme si cest rarement conscient, il y a la crainte du rejet.

Je suis aim et accept si je suis parfait et me comporte parfaitement .
La peur gouverne : ce nest pas le fait dtre aim et accept qui prime, cest
la peur dtre rejet (par le groupe, par la famille, par lquipe, par sa
direction, par llu(e) de son cur, etc)
On apaise cette peur en cherchant tre parfait.
25
Problme du perfectionniste : il fonctionne ainsi car il na rien trouv de mieux

pour calmer sa peur.
Il a un besoin dexister ses yeux et aux yeux des autres et la solution, cest
que tout soit parfait (lui et/ou les autres). Etre excellent ne suffit pas, il faut plus.
Nanmoins, il arrive que lon accde un plus et non un pire. Il apparat ds
lors intressant de rechercher o se situe ce point de bascule : quest-ce qui
diffrencie un perfectionnisme sain dun perfectionnisme toxique, voire
pathologique ?
LExcellence et la Performance
Les termes excellence et performance ne sont nullement discutables
pour progresser et faire face aux dfis rencontrs : dvelopper une structure,
raliser un dpassement de soi, un panouissement personnel ou collectif.
Ils visent une amlioration et cela commence par une vision du possible.
La performance vise la poursuite du succs : atteindre un objectif, parfois
difficile mais ralisable et tangible.
Sil nest pas atteint, quelquun ayant une saine volont de russir se rjouit du
chemin parcouru et de la diminution dcart entre :
ce qui a t obtenu
et ce qui tait voulu.
Viser lexcellence permet ainsi de raliser mieux que bien mais en connaissance
des limites et en sachant mettre un terme lorsque cela est adquat.
En revanche, le perfectionniste suppose un niveau intangible : la perfection.
Lcart nest plus vu comme une progression mais comme un chec.
Ce que veut un perfectionniste, cest tre excellent dans tout ce quil
entreprend ; il fignole lexcs pour faire mieux que mieux do son
insatisfaction permanente. Le problme se situe dans la notion dobjectif
atteindre.
1er cas de figure : lobjectif est irraliste, indfini.
indfini
A placer la barre trop haut, il y a confusion du possible et de limpossible et
manque flagrant de rfrents : on vise un idal mais cest quoi ? Cest quoi un
couple parfait, un amour parfait, un travail parfait, un monde parfait, etc ? A quoi
a se reconnat, se dfinit, se construit, etc ?
Sil ny a pas dobjectif prcis, on nen atteint aucun. On passe du zro
linfini et rciproquement.
26
2me cas de figure : lobjectif est atteignable mais est un devoir absolu.
absolu
Je ne fais pas par plaisir ; je le veux parce ce que je le dois . On le voit par
exemple aujourdhui avec cette trange obligation dtre heureux : Si je ne
suis pas heureux, cest que je nexiste pas .
Idem pour le besoin de reconnaissance en entreprise : Tu dois reconnatre
mon travail, mes qualits, mes rsultats, etc. sinon, je nexiste pas .
Le perfectionniste sapplique en permanence la devise des Jeux Olympiques : plus vite,
plus haut, plus fort .
Cest un glissement dangereux du dsir de faire mieux au devoir de faire mieux .
Le Normal et le Toxique
Le toujours mieux finit par amener le pire.
Comment parvenir discerner ce point de bascule ?
dun ct : ce que lon veut devenir et accomplir, le but que lon sassigne,
de lautre ct : ce que lon est et ce que lon ralise.
Si lcart entre les 2 est trop faible : dficit de motivation par manque de dfi. .
Si lcart entre les 2 est trs (trop) grand : trois situations possibles.
refuser le dfi car on est dcourag lavance.

ramener le but atteindre des proportions plus raisonnables.
se lancer dans laventure en ayant pris soin de squencer lobjectif pour y
aller par paliers successifs, chacun tant atteignable mais en se disant que
ne pas y arriver nest pas un drame et quau moins, on aura la satisfaction
davoir essay.
La question se poser : quelle est vritablement la hauteur de la marche
franchir ?
Je nai pas chou, jai trouv dix mille moyens

qui ne fonctionnent pas .
Einstein
27
Dans laccomplissement dune tche, effectuer des contrles et des vrifications

est normal et souhaitable.
Devenir trop pointilleux est un handicap : la dpense de temps et dnergie est
disproportionne. Do insatisfaction et sentiment dchec
A en faire un point dhonneur , on bascule du bien au mieux puis du mieux au
pire. On obtient finalement linverse ce que lon veut.
On se croit rigoureux alors que lon est rigoriste.
Cest donc une question de dosage, de clairvoyance et de lucidit par rapport
ce qui est actuellement et par rapport ce qui est voulu.
En effet, avoir un idal ou des normes leves ne suffit pas en soi qualifier
quelquun de perfectionniste. Il est important de sinterroger sur la tolrance que
lon a pour soi et pour les autres. Quelques questions pour y voir plus clair :
Quest ce que je dsire prcisment ?

Vers quoi ai-je envie de tendre ?
Quel rsultat prcis ai-je envie dobtenir ?
Quelle est la relle utilit de ce que je fais ?
Tout est ainsi ramen sur du concret, du factuel du mesurable.
Viser haut est un excellent moteur daccomplissement

Mais viser trop haut devient diabolique.
Mieux que bien ou mieux que mieux ?

Etre perfectionniste, cest adopter la devise Sois parfait ! .
Entre le sain et le toxique , cest une question de dosage
dans la vision du but,
dans la manire daccomplir
et dans la peur que lon prouve ne pas russir.
Le perfectionniste sain dit : Je veux mieux que bien

Le perfectionniste toxique dit : Je veux mieux que mieux
28
Voici un tableau rcapitulant les principales caractristiques.

Le perfectionniste sain
Le perfectionniste toxique
Sait prendre des dcisions importantes. Vise des

standards levs mais prcis.
Comptent, consciencieux, travaille mthodiquement,
minutieusement.
Tend au maximum vers le rsultat souhait,
Veut atteindre le sommet tout prix. Refuse de ne pas tre

en premire place,
Vit dans la peur de ne pas tout contrler
Etablit et poursuit des objectifs et idaux rigides, irralistes
ou impossibles atteindre mais auxquels il se compare et
sidentifie.
Peut prendre des risques, mme sil craint les Evite les nouvelles expriences car trop de risques dus
changements trop soudains car a besoin dun un trop grand nombre de possibilits derreurs.
environnement scuritaire.
Recherche les dtails, accumule les informations et Cherche lapprobation, veut plaire, mais agit sur le mode
du tout ou rien ; dramatise les consquences de toute
analyse de manire systmatique les situations
erreur et grossit dmesurment de toutes petites choses.
Il sait se montrer cratif mais a conscience des limites (les Eternel insatisfait, mme sil ce quil ralise est trs bien.
siennes et celles des autres) et accepte la notion Ragit avec scepticisme (ou colre) aux compliments (et
ne sait pas en donner).
dchec .
Cherche faire mieux mais trouve de la satisfaction dans Particulirement dfensif par rapport aux critiques, il voit
le rsultat atteint car a le sens du ralisme ( la perfection plutt les autres comme des agresseurs
nest pas de ce monde .)
Capable dapprhender et dapprcier les efforts fournis, Lunivers doit tre sans dfaut. Il abuse du mot devoir ,
les capacits, les forces. Serait plus efficace sil veut toujours mieux et exige des autres les mmes
engagements absolus. Souvent odieux : regard ngatif ne
progressait dans la souplesse et la confiance.
voyant que les dfauts, les imperfections , ce qui ne va
Ax sur la qualit, est apprci pour son refus de la pas.
mdiocrit ou pour son niveau dexigence => il reflte Tend gnraliser : un problme ponctuel doit se
lattention et la prcision.
rpter indfiniment.
Sortir du Pige
Saffranchir des effets les plus indsirables ncessite une approche et un travail
personnalis.
Voici cependant quelques recettes pour sortir du pige et faire de son souci de
perfection une relle qualit.
Respect de soi :
Se complimenter quand on a russi quelque chose (ne pas oublier non plus
de complimenter les autres !)
Si vous avez rat, demandez-vous : est-ce rellement de ma faute ?
Quaurait il fallu pour russir ? Quest-ce qui a manqu ? Et surtout : est-ce
vraiment rat ?
Accordez vous chaque semaine un temps ne rien faire , rien qui soit
utile : une heure ou une demi-journe ne pas tre dans le faire et le
devoir.
29
Respect de lautre :
Apprenez relever et exprimer ce qui est bien avant de considrer ce qui ne

va pas.
Considrez que les autres ont le doit davoir une opinion diffrente de la
votre. Il nest pas demand que vous ladoptiez mais que vous lcoutiez.
Apprenez dlguer en commenant par des tches simples, faible enjeu

et en tant clair et prcis dans ce que vous attendez
Au lieu de (ou avant de) critiquer, reconnaissez les actes concrets qui ont
t faits et les intentions positives.
Principe de ralit :
Quand vous faites ou demandez quelque chose, interrogez vous : est-ce
ralisable ? ny a-t-il quune seule manire de faire ?
Quand vous faites quelque chose quon vous demande, interrogez vous : en
faire plus est-il utile, ncessaire ? est-ce vraiment ce qui mest demand ?
Dans tous les cas, interrogez vous : quest ce qui est important ? quest ce
qui est voulu ? quest ce qui doit rellement tre atteint ?
Si quelque chose nest pas parfaitement russi, demandez vous
dabord : quest ce qui satisfaisant ? puis : quest ce qui aurait du tre fait
ou pas fait ?
Lorsque vous avez un objectif raliser, essayer de placer sur une chelle
de 1 10 le chiffre partir duquel vous estimez que cest bien et que vous
en tes heureux.
La vraie force nest pas de vouloir la perfection

mais de savoir accepter et grer les imperfections.
30
LImpact Dramatique du Perfectionnisme sur la Gestion du Temps
Certains perfectionnistes ont une pense en deux mouvements : Plus on me

demande, plus je dois performer suivi de : "Plus je performe, plus on attend de
moi". Ils pensent tre victimes des autres et sont en fait victimes deux-mmes.
Avec de telles penses, lennemi combattre, cest le temps. En voici une
illustration :
Responsable Achats dans un grand Groupe, Franois ne sait pas dire non
et accepte tout travail supplmentaire malgr son retard considrable. Ses
journes sont un calvaire puisant car il veut que chaque dossier soit
absolument parfait et cest pour cela quil a tant de retard.
Un exemple parmi dautres : Le Directeur Gnral lui demande une rapide
tude comparative des dix principaux transporteurs. Objectif : slectionner les
plus rentables. Demande complmentaire : indiquer brivement les 4 ou 5
paramtres retenus pour en dbattre au prochain Comit Stratgique. Forme
demande : tableau synthtique tenant sur une page.
Franois se lance dans un travail titanesque : rcolte dinformations auprs de
chaque transporteur et chaque directeur dusine puis tentative de paramtrage
des donnes, souvent disparates, pour les faire concider avec des
dnominateurs communs : cot du kilomtrage, rapidit dexcution, ractivit,
prix de revient par quantit de x tonnes vhicules, etc.
Il veut envisager tous les cas de figure, jongle avec des socits de taille
diffrente, avec des prix incluant parfois le cot de lassurance ou bien lusure
des pneumatiques, avec des tarifs horaires ou des forfaits selon la distance,
etc.
Travaillant chaque jour jusqu 23 heures, il rentre harass, dort peu (et mal)
puis repart au bureau. Avec 10 jours de retard, il finalise ltude, assortie de
multiples calculs explicitant le dtail de chaque chiffre avanc, puis et inquiet
davoir oubli quelque chose ou vrifi telle composante. Et pendant ce temps,
il na pas trait ses autres dossiers.
Le Directeur Gnral est furieux la fois du retard et de lpaisseur du rapport,
inexploitable. Et encore, Franois na pas remis les 20 autres pages de calculs
minutieux quil garde par devers lui au cas o !
Comme dhabitude, vouloir trop bien faire, il outrepasse sa mission : on lui
demande une synthse pour oprer un choix et il rdige une thse ! Convaincu
que lon attend le nec plus ultra, il perd de vue lobjectif.
Rsultats de ce comportement :
Professionnellement : son poste est mis en jeu au sein de sa socit.

Inadquation avec les objectifs demands retards constants dans
lexcution du travail .
31
Physiquement : fatigue extrme, migraines frquentes, brlures

destomacs douloureuses et inquitantes. (mais il na pas le temps
daller voir un mdecin)
Socialement : avec de tels horaires, il a perdu de vue la quasi-totalit

de ses amis.
Personnellement : avec de tels horaires, il na plus de relations avec

son pouse. Il la souponne davoir un amant.
Psychiquement : il est dans une spirale infernale de baisse destime de

soi. La dpression le guette.
Franois illustre comme tant dautres ce que disait le philosophe franais

Joseph Joubert : La perfection se compose de minuties. Le ridicule nest pas
de les employer mais de les mettre hors de leur place.
32
III. La Communication Constructive

Il nest pas possible de ne pas communiquer
Nous passons notre temps communiquer. Mme quand nous nous taisons ; le
silence a lui aussi un sens et mme, selon les contextes, plusieurs sens.
Mais quest ce que la communication ?
Le mot vient du latin communicare : mettre ou avoir en commun . Il vient
aussi de communicatus : qui est en relation avec . Communiquer, cest le
fait dtablir une relation avec quelquun, quelque chose (dictionnaire Robert)
ou laction dtre en rapport avec autrui, en gnral par le langage : change
verbal entre un locuteur et un interlocuteur dont il sollicite une rponse .
(dictionnaire Larousse).
Si lon dcompose COMMUNIQUER, on y trouve UN , UNIQUE et
COMMUN . COMMUNIQUER, cest donc : un avec, de manire unique, pour
mettre en commun
Nous parlons avec des mots mais aussi et surtout avec des gestes.
Cest Charles Darwin dabord, en 1872, qui sintresse au code des gestes. A la
fin des annes 1970, les psychologues amricains Paul Ekman et Wallace
Friesen mettent au point et dveloppent une mthode de description des
mouvements du visage2 et montrent que lorsque les mots et les gestes se
contredisent, nous choisissons toujours de croire davantage les gestes.
Albert Mehrabian, professeur de psychologie lUniversit de Californie, prcise
plus tard que le contenu des mots ne reprsente que 7% de la communication !
Il sagit du FACS : Facial Action Coding System

33
le langage non verbal en reprsente 93% et se dcompose :
pour 38% en message vocal (intonation, accent, dbit, intensit...)
et pour 55% en langage corporel (gestes, attitudes, tics, dmarche,

style, choix et harmonie des couleurs, coiffure...)
Il a t le premier avoir traduit en chiffres la proportion du langage non verbal

par rapport celle des mots. Ce qui est intressant, ce ne sont pas tant les
pourcentages en eux-mmes que la reconnaissance statistique de l'importance
du non verbal dans la communication.
Verbal
Langage
digital
mots, ex pressions,
logique et structure
du discours, etc
7%
Paraverbal
Voix , tonalit,
ry thme, dbit,
silences,.
38%
Langage
analogique
Non Verbal
Gestes,
55%
mimiques,
attitudes,
34
Si vous ne croyez pas en ce que vous dites, cela se sent immdiatement car
votre non verbal inconscient parlera votre place et exprimera parfaitement
le fond de votre pense.
Do la ncessit de savoir parler un auditoire. Les sminaires de prise de
parole en public ont connu un essor considrable car ils rpondent un
impratif : vous avez un message faire passer quand vous parlez, que vos
interlocuteurs soient vos salaris, vos actionnaires, vos investisseurs ou toutes
autres personnes, quils soient 5, 500 ou 5 000. Si vos gestes contredisent
vos paroles, vous courrez au fiasco.
De plus, si vous ne savez jouer des intonations, changement de dbit et de
rythme, votre discours deviendra monocorde et donc monotone : chacun
sendormira ou rvera au lieu de vous couter !
La structure mme du discours sapprend, en fonction de lobjectif atteindre.
Les mauvais orateurs sont ceux qui pchent par imprcision et approximation,
dlayage sans fin et tristesse trique. Sans entrer ici dans la technique,
retenons quun discours convaincant devant un groupe de personnes se doit
dtre un discours CPE :
Concis Prcis Enthousiaste
35
Apprendre Dire Non

En quoi savoir dire non permet-il daccrotre son bien-tre et la qualit de
ses relations ? En quoi est-ce constructif ?
Tout simplement parce que le mot le plus difficile prononcer est le plus bref :
Non. Cest difficile parce quon a peur de blesser lautre, de le mettre en
colre, de paratre dsagrable, etc.
Mais si on ne sait pas le dire, on gnre des malentendus, des difficults
relationnelles et des conflits.
Rsultat : notre bien-tre est amoindri car notre personnalit et notre intgrit
sont alors menaces ; nous prenons ainsi le risque dtre exploit et dtre
considr comme une bonne poire . Ou, inversement, on prononce un
non avec agressivit et en ce cas, on blesse lautre inutilement, on le froisse
et on brise la qualit relationnelle.
Ne pas savoir refuser une demande qui va lencontre de nos intrts propres
nous fait ressentir des motions ngatives (parfois violentes) vis--vis de nous
mme (manque de courage, timidit,) et/ou des autres (qui semblent nous
avoir impos quelque chose que lon ne veut pas).
Savoir sexprimer, savoir tre assertif et rtablir une relation respectueuse, cest
aussi savoir dire non, calmement mais fermement. Cest aussi tout simplement
savoir saffirmer.
Un leader qui ne sait pas dire non nest rapidement plus respect, que ce
soit par ses fournisseurs, ses clients, ses employs, ses collaborateurs ou toute
autre personne.
36
Le non en 6 tapes :
1. Soyez certain :
de bien comprendre ce qu'on vous demande ! Sinon, demandez des

explications,
de ce que vous voulez : dire non pour quon ne pense pas que vous
avez seulement besoin d'tre convaincu.3.
2. Dire non doit tre votre premier et dernier mot :
Si vous voulez dire non , ne dites pas : oui, mais ,

Non est sans quivoque, moins que votre langage corporel ne dise
oui.
3. Soyez concis.
Pas dexplications compliques qui seraient des justifications : on essayera

alors de vous faire changer d'avis ! Exemple : Non, je ne peux pas aller
cette soire, je n'ai pas de voiture : Ce n'est pas un problme. Je
viendrai te chercher. Pas de pseudo-explication cafouilleuse : tu
comprends . Euh cest pas vraiment le moment.
En revanche, vous pouvez donner une bonne raison votre refus : claire,
prcise, concise. Non, je ne veux pas aller cette soire, je nen ai pas
envie / jai un travail terminer pour demain. Inutile dtre agressif. Votre
non gagne en force sil est net, calme et dtermin.
4. Montrez que votre dcision est prise :
Rptez non comme un disque ray : Je te le redis, ma rponse est

non ,
Recadrez les culpabilisations : Exemple : Je croyais vraiment que je

pouvais compter sur toi ! ou Aprs tout ce que jai fait pour toi !
Rpondez : Mon amiti, tu peux vraiment compter dessus, mais pour les
2 000 euros, ma rponse est non ou Jen suis conscient et ten remercie
nouveau, mais pour les 2 000 euros, ma rponse est non , etc.
5. Exprimez brivement - les motions ressenties par vous et par lautre :
Vos propres motions : Cela me gne que tu insistes / Je suis dsol de

savoir que cela tennuie. Je tai dis non et je te remercie de le prendre en
compte ,
Vous pouvez toujours demander temporiser avant de donner votre rponse dfinitive.
37
Les motions de lautre devant votre refus : Je sais que tu es du mais

je ne veux pas y aller.,
Rptez votre refus en boucle : Cela me gne que tu insistes. Je tai dis
non.
6. Terminez lchange : si votre interlocuteur persiste :
Mettez fin la discussion : Ma rponse dfinitive, cest non et ajoutez

ventuellement un geste dopposition (tendre la main, se lever, ouvrir la
porte pour inviter sortir, dclarer que vous devez retourner votre travail,
etc.),
Changez le sujet de la conversation : Comme je te l'ai dit plusieurs fois,

ma rponse sur ce point est non. Bien, quen est il de.. ? ,
Cherchez ventuellement un compromis acceptable pour chacun : Pour

aller cette soire ce soir, ma rponse est non mais est-ce que mardi soir,
a te conviendrait ? ou bien, dans le cadre dune demande dargent :
Pour les 2 000 euros, ma rponse est non mais est-ce que 200 euros te
conviendraient ? .
Attention aux demandes indirectes (et manipulatrices) :

Lautre : Tu fais quelque chose demain soir ?
Vous : Euhnon, rien de spcial ,
Lautre : Trs bien, je viens te prendre 20h pour. .
La parade consiste rpondre : Pourquoi me demandes-tu cela ? au lieu de
non, rien de spcial .
Mais nous sommes nombreux nous tre fait avoir , nest ce pas ? Cest bien
manipulatoire ce genre de question en trompe lil, non ?
38
Dire non en rsum :

1
Sachez ce qu'on vous demande et ce que vous voulez,
Non doit tre votre premier et dernier mot,
Soyez concis dans la raison de votre refus,
Restez ferme sur votre dcision et montrez-le,
Faites tat brivement des motions causes par votre refus,
Mettez fin lchange.
Relisez ces 6 points plusieurs fois, rgulirement pour bien les intgrer puis
testez.
Cela vous parait difficile ? Dmarrez en douceur ! Exercez vous dabord avec
une personne de votre entourage avec laquelle il ny a pas de risque de conflit.
Puis, apprenez peu peu utiliser cette technique avec naturel et aisance dans
dautres circonstances.
Ce qui vous parait difficile vous semblera ensuite bien plus ais et vous
permettra de conserver des relations harmonieuses et quilibres.
39
Quitter la caverne de Platon

Assumer la pleine et entire responsabilit de ce qui vous arrive dans votre vie
vous donne accs obtenir tout ce que vous voulez pour vous. Pour changer
quelque chose, il faut en tre responsable (tre capable de rponse).
Beaucoup de choses qui nous sont extrieures nous servent de boucmissaire : parents, patron, gouvernement, employs, collaborateurs, clients,
crise, temps, caractre, ...
On cherche ailleurs les raisons de notre situation, mais la faon dont nous
crons notre ralit propos de tout ce qui nous arrive dpend de nous-mme.
Nous ne sommes pas responsables de certaines circonstances de notre pass
mais nous sommes responsables du sens que nous donnons ces
expriences vcues.
On peut continuer accuser lvnement du pass et ceux qui
en ont t acteurs et donc continuer de subir de la mme faon,
OU
Choisir de changer notre perception de ce qui a t, et donc
changer notre comportement, nos penses, nos relations avec les
autres.
Cela nous vite de continuer croire que les ombres du pass constituent
lunique ralit du prsent et obscurcissent irrmdiablement notre futur.
Ce qui nous arrive aujourdhui dpend de nos choix dhier.
Ce qui nous arrivera demain dpend de nos choix daujourdhui : la qualit de
nos penses, de nos relations, de notre sant.
Cela veut dire renoncer aux histoires, excuses, prtextes, plaintes qui nous
empchent dobtenir les rsultats souhaits. Cela veut dire reprendre le pouvoir
sur notre vie.
Ce que nous avons (biens, connaissances, savoir-faire) dpend de notre pass.
Dans la logique de la continuit du temps, ce que nous aurons demain
dpendrait donc daujourdhui. Et moins defforts et de volont important, cest
ce qui se passera probablement.
Or, si vous voulez changer votre futur, vous devez prendre conscience quen
vous projetant maintenant dans votre futur idal, qui vous tes ici et maintenant
prend instantanment limage de vous dans le futur.
40
Ce que vous allez faire maintenant dpend de ce que votre futur vous
donne tre. Qui choisissez-vous dtre demain ?
Nous nous plaignons des choses qui ne marchent pas et que nous pourrions
changer. Personne ne se plaint de la force de la gravit alors que beaucoup de
choses tombent et se cassent ! Au contraire, on laccepte, voire on lutilise pour
par exemple btir de belles architectures.
Donc, si vous voulez changer quelque chose, au lieu de vous plaindre (surtout si
cest auprs de la mauvaise personne), demandez la personne qui peut faire
quelque chose, communiquez de faon constructive, entourez vous de toutes
les ressources dont vous disposez aprs les avoir rpertories et agissez !
En communiquant vous ne dcrivez pas le monde, vous le crez !
41
IV. Cultiver ses Ressources

LIntrieur attire lExtrieur
En changeant votre vision des choses, votre perception des difficults, le
placement de votre nergie recherche de problmes ou de solutions vous
donnez une impulsion diffrente votre esprit.
Un peu comme si votre cerveau allait se mettre fonctionner dune autre
manire, vous aller chercher ce qui doit tre chang en vous plutt que de
chercher ce qui doit tre chang chez les autres...
En changeant ce quil y a en vous, vous allez rayonner dune autre manire,
ragir diffremment aux situations et par rpercussion, agir sur votre
environnement qui va changer.
Si vous abordez quelquun dans la rue pour lui demander votre route en pensant
intrieurement jespre quil va mindiquer la bonne route cet imbcile, il na pas
lair trs intelligent, il ragira probablement de manire diffrente que si vous
aviez pens je vais demander mon chemin ce brave homme qui ma lair fort
sympathique.
La personne en face de vous ressent inconsciemment ce que vous pensez
delle et va naturellement y ragir de la manire que vous attendiez.
Si vous pensez quelle est stupide, elle ragira stupidement.
Si vous pensez quelle est intelligente, elle ragira intelligemment.
Il vous appartient donc den faire un obstacle qui vous contrarie ou une
opportunit qui vous sert de ressource.
Quest-ce quune ressource ?
Tout lment intrieur ou extrieur que vous pouvez utiliser pour atteindre votre
objectif.
Par exemple, beaucoup de dirigeants le regrettent mais sont rgulirement le
nez dans le guidon , ce qui les empche davoir accs leurs propres
ressources (recul du visionnaire, clart, intuition, intelligence pratique,
pertinence de la dcision, ). Des dcisions sont alors prises dans lurgence, et
cela peut poser un problme de cohrence.
42
Dans ce cas, le coaching est une ressource externe non ngligeable : il permet
de prendre le temps du recul indispensable pour savoir o lon va puis
dterminer les moyens dy parvenir de manire autonome.
Il est donc question de sarrter un instant pour se demander :
Ce qui est fait doit il rellement tre fait ?
Comment faire autrement pour un meilleur rsultat avec une moindre
consommation ?
Et pour quelles raisons le faire ?
On sinterroge sur le pourquoi puis on cherche les moyens. Confondre
moyens et finalit, cest prendre la forme pour le fond et donc prendre le risque
deffectuer une grande boucle pour se retrouver au point de dpart.
Quand vous voulez aller de A (votre situation prsente, dfinie et prcise) B
(votre objectif vis, galement dfini et prcis), insrez-vous dans une
dynamique gnrale guide par le Sens :
Pourquoi je fais cela ?
Pourquoi est-ce que je ne fais pas autrement ?
A quoi a correspond ?
Quest ce que je ressens, quest ce que jai vraiment envie de
ressentir ?
Cette question du Sens est trs importante : quel est lintrt suprieur que je
vise ?
Lobjectif vis devient ainsi une tape pour atteindre quelque chose de plus
grand. Cest ce qui agit sur la motivation raliser en devenant en soi un
indicateur de progression.
Les moyens mettre en uvre gagnent en efficacit et faisabilit quand on sait

rpondre la question de lintrt suprieur.
Exemple : Jacques veut que son chiffre daffaires passe de 2 M 3 M (ou de
30 50, peu importe le chiffre).
Pourquoi passer 3 M ?
A quoi cela rpond-il ?
Quest ce qui est vis fondamentalement qui rend ces 3 M si
importants atteindre ?
Dit autrement : atteindre ces 3 M est une tape. Elle sinsre dans quel
processus final ? Et pour atteindre quoi ?
43
Rponse 1 : Avec 3 M, je suis laise pour payer mes charges ou me

positionner sur tel march ou ngocier avec ma banque ou mes fournisseurs,
etc , vision court termiste et utilitaire.
utilitaire
Rponse 2 : Cela me permet de me positionner sur tel march pour tre
reconnu dans 5 ans comme celui qui. et raliser mon envie dtre le
projet est sous-tendu par une valeur qui importe ; les 3 M ne sont plus une
simple finalit en soi mais un moyen parmi dautres de servir cette valeur.
Exemple : Vronique rougit ds quon lui parle. Elle veut soigner sa timidit qui
gnre chez elle une grande solitude.
A quoi cela rpond-il ?
Quest ce qui est vis fondamentalement qui rend ce besoin si important
atteindre ?
Dit autrement : ne plus tre timide est une tape mais sinsre dans quel
processus final ? Et pour atteindre quoi ?
Rponse 1 : En arrtant de rougir, je naurais plus lair stupide quand on
maccoste vision court termiste et utilitaire.
utilitaire
Rponse 2 : En ntant plus timide, je vais pouvoir dvelopper mon rseau de
connaissance et damis et effectuer enfin toutes les sorties que je refuse. a va
remettre du punch dans ma vie ! le projet est sous-tendu par une valeur qui
importe ; avoir une vie sociale panouie. Ne plus rougir et ne plus tre timide ne
sont pas une finalit en soi mais un moyen parmi dautres de servir cette valeur.
Dans tous les cas de figure, cet intrt suprieur est ce qui guide laction.
laction Il
maintient en outre le degr de motivation et de combativit si des difficults
apparaissent en cours de route.
Comment rpondez-vous aux questions suivantes ?
o Pourquoi est-ce que je fais ce que je suis en train de faire ?

o Pourquoi est-ce que je dcide ce que je viens de dcider ?
o Quest ce que je veux obtenir terme comme satisfaction et qui me tient
particulirement cur ?
o
Quest ce qui me fait vibrer rellement et profondment ?
44
Vous connaissez sans doute cette belle histoire qui illustre parfaitement ce
point :
Un tranger, passant sur un chemin, rencontre trois
tailleurs de pierre.
Que fais-tu ? demande-t-il au premier. Je taille des
pierres pour nourrir ma famille rpond-il.
Que fais-tu ? demande-t-il alors au second. Je taille
des pierres pour monter un mur. rpond celui-ci.
Que fais-tu ? demande-t-il enfin au troisime. Je
taille des pierres pour construire une cathdrale. rpond
ce dernier.
La question du Sens englobe 3 aspects fondamentaux : conscience, motivation

et vision.
Lescamoter :
on risque dtre plus dans la ractivit que dans la pro-activit
on laisse la porte ouverte aux motions ngatives (colre,

agacement, inquitude, nervement, angoisse) quand un
lment empchant apparat.
Prendre conscience du Sens :

on se place dans une perspective plus large et on apprhende cet
empchement diffremment,
on relativise toute difficult par rapport une globalit et on se

donne plus facilement accs des pistes de rsolution.
Un tiers ou un coach peut devenir primordial pour cesser davoir le nez dans le
guidon , retrouver son souffle et lamplitude ncessaire.
Il sagit daccompagner la mise au clair dun lment fondamental et aider
mettre en place des indicateurs de mesure pour bien savoir si on peut y aller
ou pas et si la progression est conforme la feuille de route.
Le Sens, c'est une saveur,

c'est ce qui donne du got notre vie
Jean-Yves Leloup
45
Les Composantes de lAccompagnement
La forte mortalit des PME dans les 3 5 ans de leur cration est souvent
cause par des dcisions stratgiques inadquates et/ou un manque de
comptences ou dexprience du dirigeant.
Les problmes de direction dquipe (manque de motivation, ambiance

dgrade, absentisme croissant, ) rsultent souvent dun dficit de
communication efficace et/ou dabsence de vision long terme du manager.
Les soucis relationnels avec son conjoint, ses enfants, son patron, ses
collgues, proviennent souvent de la difficult tablir une relation saine,
authentique et congruente et/ou dune difficult matriser ses propres
motions.
Lensemble de ces difficults peut tre rduit grce un accompagnement de
proximit et de qualit.
Le Succs cest 20% de stratgie et dactions
et 80% de psychologie
Antony Robbins, Coach International & Entrepreneur
La difficult de base : ne pas savoir identifier avec prcision le vrai problme

auquel on est confront et qui nous freine on sattaque un faux problme
que lon spuise vouloir rsorber tout en laissant le rel dysfonctionnement
perdurer.
logique perverse du faire plus de quelque chose qui ne marche pas
aboutissant un rsultat non voulu.

Il importe :
de prendre du recul pour accrotre une vision densemble et cerner la
problmatique autrement,
daccepter un changement de mthodes et de comportements pour
trouver les solutions adquates,
de ressentir ses motions pour se connecter toutes ses facettes de
personnalit et tous ses rles (en tant que dirigeant, patron, conjoint,
ami, amant, .) et en tant que personne humaine.
Tout varie selon le contexte et lenvironnement.
46
Tout est li, tout est en interaction. La vision systmique nest pas une simple
vue de lesprit.
A partir de l, 4 composantes principales concernant le coach lui-mme sont
prendre en compte pour tre pour le coach une ressource efficace :
1. son rle,
2. son coute,
3. sa culture,
4. et la mesure.
Rle : ne pas faire la place. Ce ne sont pas les mmes casquettes. Le coach
nest pas le dirigeant de lentreprise 4, il nest pas lami qui conseille, etc.
Ecoute : composante essentielle mais non suffisante.
La personne a besoin dtre cout, de se confier, voire de vider son sac
motions . Mais lcoute doit tre guide en ne perdant jamais de vue lobjectif
dfini et toujours y revenir avec souplesse, fermet, empathie et lgance.
Culture : culture dentreprise, connaissance de son univers, son langage, ses
codes, son environnement, ses rseaux d'acteurs, ses (en)jeux de pouvoirs.
Culture galement de ltre humain, au sens large.
tre la fois un spcialiste de lentreprise et des relations humaines 5
Lentrepreneur, le patron dune socit, le dirigeant, le manager dune quipe
est aussi une personne anime dmotions et de croyances strictement
personnelles et retransmises ou projetes dans son univers professionnel : c'est
ce couple l que l'on coache (personnel et professionnel). Si son projet, c'est
ses tripes et ses valeurs, il ne faut pas les dissocier.
Mesure : lapproche doit tre oriente non seulement solutions mais aussi
rsultats.
Le rsultat atteint ne peut jamais tre prdit avec certitude puisquil dpend
avant tout de la personne (obligation de moyens). La responsabilit du succs
ou de lchec ne dpend que delle.
Mais il est indispensable de fixer des indicateurs de mesure :
- Quelle volution doit tre constate quelle date et comment ?
-
Quelle chance est fixe pour atteindre tel rsultat ?
Pour les avoir confondus, certains dirigeant considrent que le coaching napporte pas ce quils attendent, savoir
lexcution des tches ou la rsolution des problmes queux-mmes auraient du effectuer.
5
Le coach n'est pas un gourou (on n'entre pas en coaching comme on entre en psychanalyse !), mais un
professionnel de l'entreprise et de la psychologie qui offre un appui ponctuel par le simple dialogue dans un contexte
oprationnel donn . Alain Bloch - professeur au CNAM et directeur scientifique du mastre innover et entreprendre
de l'ESCP (propos tenus dans la rubrique Management des Echos)
47
A larrive de cette chance, un point est fait :

- Soit le rsultat est atteint ou dpass
-
Soit il ne lest pas ou insuffisamment.
Quelles sont alors les mesures palliatives ou correctives mettre en place par
chacune des parties en prsence ?
Cela permet ainsi de vrifier que ce qui devait tre fait la t et quil y a
concordance entre ce qui est dit et ce qui est accompli. Et ce, en restant aux
faits et aux consquences de ces faits, sans jugement.
Par exemple : Vous vouliez licencier Un Tel et vous ne lavez pas fait : que vat-il se passer ? ou bien Vous deviez parler votre mre ce week-end et
vous ne lavez pas fait : quest ce que cela peut entraner ? et non pas :
Vous navez pas respect vos engagements. Ce n'est pas bien .
Neutralit et flexibilit pour sadapter aux besoins de la personne, s'ajuster sur

mesure selon son temprament, sa problmatique, son contexte, ses motions.
Les buts viss :

aider la personne rester centre dans les domaines o elle excelle,
accrotre sa zone de confort et de comptences tout en collant la ralit
du terrain,
accompagner vers lobjectif voulu et dfini.
Cest ainsi que le coach est une relle ressource.
Russir un changement ne se fait pas seulement en modifiant les structures ou
en dfinissant de nouveaux organigrammes ou processus ou en changeant de
partenaire(s). Il ne se dcrte pas simplement parce quon vient de le dcider.
Tout changement dimportance suscite des rsistances dues principalement
des craintes, peurs et autres inquitudes face linconnu. En effet, cela puisquil
remet en cause des habitudes, des schmas de fonctionnement, des modes
opratoires. Tout cela entrane une certaine perte de repres !
La conduite du changement est donc trs spcifique.
Une entreprise, quelle que soit sa taille, juxtapose deux dimensions diffrentes :
celle de lentreprise/du service qui sinsre dans une rationalit conomique
et celle de ses acteurs, au premier rang desquels, le dirigeant, qui se situe dans
le registre motionnel .
Pour un particulier, il en est de mme : il y a la dimension de son contexte et de
son environnement (familial, professionnel, social, relationnel, ) et sa
dimension propre comme individu avec ses motions et ses penses, ses
envies et ses peurs, ses faiblesses et ses qualits,
48
Lappui des Comptences Complmentaires

Se dvelopper autrement, cest accepter :
de changer ses modes de fonctionnement et utiliser les diverses
ressources ncessaires,
de reconnatre que lon ne sait pas tout et que cela nest pas honteux
mais seulement humain,
que des changements apparaissent dans sa manire de penser et
dagir pour les rpercuter dans sa manire de grer, et
dapprhender son entreprise, sa direction, son service, sa famille,
son couple,
quun miroir est utile pour renvoyer une autre
image de la ralit et quun rayon laser permet de
focaliser son nergie sur un objectif prcis,
quun miroir soit aussi un hublot qui ouvre sur
lextrieur, sur de nouvelles perspectives, sur
dautres possibles.
Il arrive quune personne reconnaisse, aprs stre heurte cent fois au mme
mur, que le problme , cest peut tre elle en dfinitive ! Et quen acceptant
de modifier sa faon de penser, alors lensemble lui-mme peut voluer.
Quand vous vous donnez la possibilit davoir recours des ressources
externes, vous solidifiez les fondements de votre prennit et de votre
dveloppement.
De plus par ce mcanisme de lcher prise, vous donnez moins de pouvoir
votre ego et vous trouvez en vous et autour de vous des ressources
inexploites.
Cest ainsi que vous dcouvrez peu peu votre chemin, votre vrit, votre
sens.
Il faut vivre comme on pense sinon, tt ou tard,
on finit par penser comme on a vcut
Paul Bourget
49
Pas dexcuses
Une faon de cultiver vos ressources est didentifier les excuses qui vous
empchent den bnficier.
Nous avons pour cela un exercice trs simple, le si seulement .
Application :
Jaurais beaucoup plus de clients si seulement
Je serais plus efficace si seulement
Je gagnerais du temps si seulement
Mon quipe serait plus efficace si seulement
Rpondez sans rflchir ces questions et dautres du mme type que vous
vous posez. Puis regardez ce qui se cache derrire le si seulement .
Regardez bien, authentiquement. Cest en gnral la formulation dune
excuse pour ne pas obtenir le rsultat souhait.
Nous allons voir dans le chapitre suivant que la crativit, linnovation est un
des secrets pour se dbarrasser de ces excuses et transformer votre
performance.
50
V. Crativit, Innovation et Dveloppement

La Vision Stratgique lpreuve
Dans tout contexte et plus encore en temps de crise, la capacit dinnovation est
ce qui permet de se dvelopper.
Chaque entreprise dfinit, dtermine et dveloppe sa propre vision stratgique :
lancement dun nouveau produit, conqute dun nouveau march ou segment
de march se font en considration de lanalyse et de la perception tant
lexistant que de ce qui venir : avantages concurrentiels, volution prvisible,
ressources et comptences supposes, accord et cohrence avec la stratgie
globale, tudes quantitatives, qualitatives et prospectives.
cela sajoute et en dcoule lobjectif poursuivi : dveloppement de rentabilit,
accroissement des parts de march, repositionnement, rpartition tant des cots
que des sources de profits, etc.
De mme, chaque personne dfinit, dtermine et dveloppe sa propre vision
stratgique : rorientation de carrire, changement de mtier, nouveau lieu de
vie, dveloppement spirituel, . De la mme manire, quelle vie chacun a envie
de vivre ? Et pour en faire quoi ? Les modalits, formations, apprentissages,
changements etc. viennent ensuite.
Dans un systme o tout est mutation, volution, changement et transformation
en permanence, ce qui nvolue pas est ncessairement appel stagner,
rgresser et disparatre.
Le changement sacclre de plus en plus au niveau mondial. Celui qui
conserve toujours la mme vitesse, fini en fait par ralentir.
Linnovation :
est un levier avr de comptitivit et de dveloppement,
est un moyen de garantir la prennit, dassurer un rel avantage
concurrentiel (entreprise) une relle qualit de vie (personne),
confre une indniable valeur ajoute,
permet de se dmarquer et de sortir du lot.
51
Exemple heureux dinnovation : Porsche et son modle phare, la clbre 911.

Le premier prototype est produit en 1959 et la premire gnration a t
commercialis partir de 1964. Succs ds le lancement !
Toujours produite et vendue plus de quatre dcennies aprs, elle en conserve
toujours la ligne et le nom.
Linnovation a t le fer de lance de cette voiture mythique : au fil des annes,
chaque version a t amliore avec 2 constantes :
1. tout nouveau modle est plus puissant que le prcdent 6
2. tout nouveau modle est toujours la pointe de la technologie de son
poque.
Une 911 est toujours reconnaissable au premier coup dil et pourtant, elle na
pas cess dvoluer et de samliorer.
1964
2010
Exemple de diffrenciation : la console de jeux Kinect Xbox 360 et la Wii

Kinect Xbox 360 : lance par Microsoft avec comme slogan: La console, c'est
vous !
Avantages : idale pour les jeux d'exercices, elle offre les dernires
technologies de pointe (ex : contrle de certaines fonctions avec gestes et voix.)
Inconvnients : il faut un grand espace de jeu et une bonne luminosit, pour une
reconnaissance optimise.
Wii : clbre console de jeu de Nintendo qui bnficie dune anciennet sur le
march.
Avantages : une immense bibliothque de jeux, adapts tous joueurs (quel
que soit lge et le niveau)
Inconvnients : n'offre pas la nouvelle technologie 3D stroscopique et ne
bnficie pas des dernires avances (HD notamment) des nouveaux
tlviseurs.
La Kinect pour Xbox 360 se distingue en apportant de nouvelles sensations.
Efficacit dun marketing au budget colossal et dune avance technologique : En
novembre 2010, aux tats-Unis, la Xbox 360 de Microsoft tait plus vendue que
la Wii de Nintendo. Chiffre mondial de vente : 2,5 millions de camra Kinect en
25 jours soit 100 000 par jour ou encore environ 4200 par heure.
Chaque nouveau modle nhsite pas entrer dans le domaine de lexceptionnel en ce qui concerne la
puissance du moteur
6
52
Innover, la cl du dveloppement
La capacit dinnovation permet de se dvelopper. Cest tant un facteur de
comptitivit quun vecteur de croissance.
Une entreprise ne peut que se dvelopper pour ne pas disparatre.
Chacun connat lhistoire suivante mais elle remarquable en tant qutat
desprit.
Une entreprise veut conqurir un nouveau march ltranger pour vendre des
chaussures. Deux commerciaux sont envoys en claireurs.
Le premier revient en disant : ils marchent tous pieds nus, ce nest pas la peine
dessayer de leur vendre des chaussures.
Le second arrive peu aprs en disant : ils marchent tous pieds nus, il y a un
march fabuleux prendre ! .
Face la mme situation, lun a vu un problme, lautre a dtect une
opportunit.
Cest aussi cela linnovation : changer sa manire de voir et daborder
une situation.
Certains dirigeants considrent par exemple ne pas pouvoir aller au-del de tel
chiffre daffaires : pas assez de capital, pas assez de personnel, pas assez de
machines,. Beaucoup darguments trs pertinents mais bass sur le pas
assez , le je ne peux pas et le ce nest pas possible .
Certaines personnes considrent ne pas pouvoir faire voluer leur situation :
pas le temps, pas les moyens, pas la possibilit, Beaucoup darguments trs
pertinents mais bass sur le pas capable , le je ne suis pas la hauteur
et le jai toujours t comme a .
Chacun, dans ces situations, est rest au mme endroit et a fait perdurer sa non
volution.
Et puis, dautres acceptent de jouer le jeu du et si ctait possible ? ,
La ralit montre quun chiffre daffaires peut tre largement dpass tout en
conservant et mme en optimisant la marge bnficiaire. Par ailleurs le vritable
objectif nest pas ncessairement daugmenter le CA. Ainsi, tout le monde nest
pas oblig de demeurer entrepreneur vie ou de la mme manire.
Jean a voulu prendre sa retraite pour se consacrer dautres activits et se
reposer tout en profitant de la vie sa manire. Il a pass la main son
Directeur Gnral.
Luc a vendu trs jeune sa socit en dgageant une sympathique plus
value pour sillonner le monde sur son voilier,
53
Marc a aussi vendu sa socit mais pour en recrer aussitt une autre dans
un domaine diffrent car ce qui lanime, cest la cration un point tel que la
gestion lennuie terriblement et le dveloppement, un moment donn, ne
lamuse mme plus.
Un exemple parmi beaucoup dautres de succs dentreprise : Google
En 1995, deux tudiants se rencontrent et dcouvrent quils ont la mme

vision dune recherche d'informations dans une base de donnes
massive.
En 1998, aprs quelques annes de travail, rflexions et recherches, ils

sadjoignent un 3me compre et avec laide des familles et amis, ils
runissent un million de dollars. La socit Google Inc se cre en
septembre, installe dans un garage. En dcembre, la presse mondiale
commence en parler et PC Magazine classe Google dans sa liste des
100 meilleurs sites au monde.
En 1999, le nombre de requtes quotidiennes passe 500 000 (x 50 en

un an) et 8 personnes y travaillent. En juin, 25 millions de dollars
d'investissements sont obtenus des socits de capitaux risques. La
socit dmnage vers son emplacement dfinitif. A la fin de lanne,
Google n'est plus un projet de recherche en version beta, mais un
vritable moteur rpondant 3 millions de requtes/jour. Les annonceurs
affluent.
En 2000, mise en place dune culture d'entreprise indite : bureaux sans

murs et constitus de simples portes poses sur des trteaux,
encouragement de lexercice physique, mme pendant les heures de
travail, possibilit pour les chiens des employs de se promener dans les
locaux,. Le moteur devient multilingue, la technologie sans fil se
dveloppe, les hommages de la presse mondiale sont quasiment
quotidiens. En juin, Google est le plus grand moteur de recherche au
monde (index dun milliard de pages) avec 18 millions de requtes/jour
passant en fin danne 100 millions de requtes/ jour.
2001 : Google se lance dans l'exploitation et le classement de ses

archives (plus de 500 millions de messages). Les partenariats se
multiplient, les achats en ligne explosent et l'index de recherche de
Google atteint 3 milliards de pages. Google a trouv ce qui manque
beaucoup de socits qui se sont lances sur le Web : la rentabilit.
A partir de 2002, lactivit de Google base essentiellement sur son

moteur de recherche commence se diversifier : fonction Labs, service
en ligne Google News, mise au point de son propre site de rseautage
social puis de son propre service de messagerie lectronique, lancement
de cartographie numrique avec Google Maps puis avec le logiciel
Google Earth (topographie en relief, certains btiments en 3d, vue sousmarine), lancement de Google Wave, Google Music, Google Me, etc).
54
Lascension se poursuit de manire incroyable. Ainsi, en 2004, la socit

a capitalis plus de 50 milliards de dollars grce son introduction sur le
NASDAQ Wall Street (en 2007, elle sera au 4me rang en terme de
capitalisation la Bourse de New York).
Aujourdhui, en 2011 : Google est un empire qui possde des

infrastructures et des bureaux partout dans le monde avec environ 20 000
employs et a 620 millions de visiteurs sur son site par jour. Googler
est mme devenu un verbe !
En mme pas 15 ans, Google est devenu le premier site du monde.
Il est impossible de recenser ici toutes ses inventions et innovations.
Google donne le vertige et pourtant, lorigine, ce ntait que la rencontre
de deux tudiants qui uvraient dans un garage. Cela rappelle la
rencontre de deux autres tudiants amricains en 1975 - dont un certain
Bill Gates - qui dbouchera sur un autre empire : Microsoft.
Au-del de ces chiffres, Google illustre (comme dautres) quune socit,

comme tout organisme vivant, ne continue dexister que si elle se dveloppe.
Pour cela, linnovation est le matre mot.
Que ce soit en croissance interne ou externe, sur un march domestique ou
international, avec un produit phare ou toute une gamme diversifie.
Pour innover, il faut un moment donn penser diffremment.
Si on pense comme tout le monde, si on ne fait que reflter la tendance du
march sans y ajouter de facteur diffrenciant, on est suiveur, non pas leader.
Si on ne fait que suivre, on prend le risque de navoir que les miettes
ramasser. Sil en reste
Innover permet de se dvelopper autrement. Pour cela, plusieurs qualits sont
ncessaires : lnergie, la crativit, lenthousiasme, la foi en ses capacits et
lhumilit. Non pas la modestie ! Lhumilit.
Lhumilit, cest savoir et reconnatre que lon ne sait pas tout, que lon
ne peut pas tout savoir ni tout faire.
Cest accepter de sentourer des meilleurs et apprendre dlguer
ceux qui savent, ceux qui sont experts dans un domaine prcis.
Cest reconnatre et accepter que dautres sont plus comptents sur
certains domaines et ne pas craindre pour autant de perdre le pouvoir.
55
Question Denys Payre 7, entrepreneur franais et crateur de Business

Objects, premier diteur de logiciels europen tre entr au Nasdaq : Quels
sont les points essentiels dans la cration dentreprise ?
Rponse :
Je pense quil faut recruter les meilleurs et tre prt y mettre le prix car cest
le moyen le plus efficace de protger son capital.
Jai souvent pay plus cher que ce que je ne laurais voulu mais, jusque l, ils
ont largement couvert leur surcot.
Il ne faut pas oublier que nous sommes dans une industrie o il ny a de
richesses que dhommes.
Les PME et linnovation

Oso ralise en 2005 une enqute sur linnovation auprs de 1 000 PME : plus
de la moiti (560 dentre elles) ont une ou plusieurs ides innovantes en attente
de ralisation.
Mais quand il sagit de mise en uvre, on ne trouve plus de 80 entreprises
disposant dune vritable organisation leur permettant dinnover.
Sur 1 000 entreprises, 480 nexploitent pas leurs ides et nen font pas un vecteur
de croissance.
Pourquoi tant dides inexploites ?

Le risque de fragilisation en cas d'chec napparat comme raison que pour 26%, quasi galit
avec le manque de personnel qualifi.
Le manque de ressources financires, coupl la difficult d'accs au crdit pour l'innovation,
ne ressort cependant que pour 39%. largent, sil pose problme, nest cependant pas LE
problme.
La raison majeure et qui concerne presque 60% des entreprises, cest le manque de temps
du dirigeant !
Le point crucial est la structuration mme de lentreprise : elle n'est pas pense autour de
l'innovation et se retrouve sous la dpendance d'une seule personne dont la disponibilit
conditionne entirement la mise en uvre des processus dinnovation.
Denys Payre a t lu entrepreneur de lanne par ldition amricaine de Business Week en 1996, class
deux reprises dans le Top 25 Technology Europe du Time Magazine qui recense les chefs dentreprise
europens les plus visionnaires en matire de technologie et dinnovation.
56
Justifi ou pas, ce manque de temps traduit la difficult ou lincapacit de

certains patrons btir une organisation innovante. Patron dune entreprise,
patron dune direction, le temps est le premier souci.
Or, innover, cest quand mme mener une rflexion globale sur le
fonctionnement dune entit, sur la mobilisation et la construction dun projet
commun ; cest une question de clart quant lengagement du dirigeant sur sa
relle volont de progression, de ractivit et de comptitivit.
Ce qui est sr, cest quun dirigeant ne peut plus tre le seul dont dpend
linnovation. Ceci tant, il conserve un rle dterminant en terme tant de volont
que de responsabilit :
cest lui de dcider et de montrer la voie,

cest lui quil appartient de crer les conditions favorables et
ncessaires,
cest lui de prendre le temps suffisant pour rflchir son organisation et

lenvisager diffremment.
Il est vrai que le changement peut gnrer des freins trs forts au niveau des
quipes : on a toujours fait a , je ne vois pas ce que a va apporter , a
ne marchera pas , etc.
Mais la responsabilit de celui qui dirige,
cest aussi impliquer lensemble de ses quipes sur un projet,
cest repenser le mode de fonctionnement si ncessaire,
cest enfin remettre en cause son propre fonctionnement.
Cette remise en cause personnelle peut aussi passer par la dcision de se faire
aider par un tiers.
Quand le vritable frein, ce nest pas les autres mais dabord soi-mme, on met
le doigt sur la cause et on peut ainsi trouver les solutions. Il ne sagit pas de
critiquer ou de blmer. Il sagit juste dacter et den tirer les consquences. Non
pas en changeant de dirigeant mais en faisant en sorte que le dirigeant luimme change sa vision du monde.
57
Linnovation, un dfi
La crise financire de lautomne 2009 a fait apparatre une certitude : les
entreprises doivent innover pour ne pas disparatre.
La sortie de crise se fera par l'innovation, mot dordre relay par lOCDE qui
prconise aux gouvernements de favoriser la capacit dinnovation des PME.
Cest donc pour celles-ci, encore plus que jamais, un enjeu majeur pour
simplanter sur de nouveaux marchs et les exploiter, voire les crer ou les
dfricher et ainsi se dvelopper. Cest galement vrai pour dautres entits et les
managers ont l aussi un rle important jouer.
Autrefois, le cycle de vie dun produit pouvait concider avec celui de lentreprise
cratrice et de son fondateur.
Aujourdhui, la dure de vie dun produit sest considrablement raccourcie car :
la concurrence est toujours plus exacerbe,
lobsolescence des produits intervient plus rapidement : nouvelles avances

techniques ou technologiques 8
les consommateurs deviennent de ce fait beaucoup plus versatiles et

exigeants.
baisse du pouvoir dachat + guerre sur les prix + sortie de nouveaux

produits plus performants et plus innovants = versatilit et volatilit de la
clientle.
Exemple de la tlphonie mobile. Il y a peu, un mobile servait tlphoner.
Aujourdhui des modles se transforment en un clic en appareil photo, en
camra vido, en baladeur MP3, en navigateur GPS. On peut mme y regarder
la tlvision ou sen servir comme ordinateur et ce nest pas fini !
Exemple du stand de salon traditionnel : il y a peu, il tait en bois et usage
unique. Aujourdhui apparaissent des stands modulables, personnaliss,
rutilisables, sur mesure avec des matriaux plus lgers, plus conomiques et
plus cologiques.
La liste est infinie. Tous les produits ne cessent dvoluer et chaque entreprise
se met en danger si elle ne parvient pas de renouveler son offre suffisamment
souvent.
On considre que tous les 7 ans peine, la somme des connaissances scientifiques et techniques est x 2 !
58
Les nouveaux produits technologiques se dveloppent gnralement en quatre

phases 9.
Dveloppement d'un produit
Fonctions de base trs
oprationnelles et se
compltent avec de
nouvelles fonctionnalits
Prix la porte de chacun
dmocratisation du
produit : fonctionnement
satisfaisant, prix
galement
Plutt (trs) coteux, pas optimal en

terme de fonctionnement. Rpond aux
attentes dune cible prcise et restreinte
ou suscite un nouveau besoin.
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
2me gnration: amliorations
significatives (mais insuffisantes)
Prix plus abordable (mais encore
lev)
Exemple de la tlvision : norme poste en noir et blanc lorigine, il est

pass la couleur avec des premiers crans trs imparfaits (personnages
assez rougeaux, contrastes souvent tonnants) et un prix lev. Aujourdhui,
cette technique est parfaitement matrise et les crans ultra plats ont fini par
transformer ces monstres en objets quasiment dcoratifs. Les recherches
portent maintenant sur limage en 3D qui va suivre galement ces 4 phases.
Paralllement, les fonctionnalits se sont multiplies et des deux chanes
nationales dautrefois qui nmettaient que quelques heures par jour, on en est
arriv pouvoir capter tous les programmes du monde entier 24 h sur 24.
La dure entre la phase 1 et la phase 4 se rtrcit. Aujourdhui comprise entre 5 et 10 ans, elle devrait sous la
pression des nouvelles dcouvertes et de la concurrence, diminuer de 1/2 dici 10 ans.
9
59
Les craintes dinnover

L'innovation, autrefois centre sur la technologie (et presque uniquement sur
elle), porte de plus en plus sur les processus et lorganisation.
La conscience que lenjeu est capital se double souvent de rticences. Le risque
dchouer est toujours vivant, (produit, attentes du march, manire de
concevoir le lancement). cette crainte sajoute consciemment ou pas
dautres peurs :
ventuelle remise en cause de la cohrence de lactivit : faut-il se
diversifier ou se recentrer sur son mtier de base ?
le quen dira-t-on (rebaptis impact sur limage de lentreprise ) :
le rsultat obtenu sera-t-il celui prvu et annonc ?
la rentabilit : les ventes vont-elles compenser les investissements
effectus ?
perte dindpendance et de pouvoir : quid de lentre au capital de
nouveaux acteurs ?
lego : vais-je paratre insuffisamment comptent en recrutant des
experts pointus ?
Or, lincertitude :
- est un lment permanent de la ralit qui ne peut pas tre enferm dans
un modle statique,
- caractrise limpossibilit de prvoir si une chose surviendra ou non, si un
phnomne se droulera dune certaine faon.
On se retrouve en plein chaos qui ne peut tre assum quen le recadrant
par du sens.
Il faut donc apprendre tre laise avec :
lambigut : savoir dterminer et choisir entre le contenu et le
processus,
lambivalence : vouloir une chose et son contraire 10,
le paradoxe : plus on souhaite aller dans une direction et plus il faut
lexprimer avec prudence pour ne pas provoquer une situation de rejet

ou de blocage 11,
la frustration : cart entre les situations relles et les situations
souhaites.
Exemple : vouloir que ses subordonns soient autonomes et ne pas supporter quils prennent des dcisions sans en tre
inform.
11
Exemple : inciter ses subordonnes tre autonomes peut les bloquer devant cette libert nouvelle. Ou bien : sattacher
un produit mais sen distancier aussi pour prendre les dcisions de changement ncessaires.
10
60
Ce schma ne concerne pas seulement le dirigeant dune entreprise ou dun dpartement

quelconque au sein dune entreprise. Il sapplique aussi toute personne qui se retrouve identiquement
confronte aux questions derreur, dambigut, dambivalence et de paradoxe ; toute volont de
changement implique une cration et lensemble doit tre guid par un Sens pralablement dfini.
.
Sens
Imperfection Erreur
Ambivalence
Ambigut
Frustration
Paradoxe
Capacit de changement
Innovation Cration
Pour montrer une autre facette de linnovation, un petit dtour vers le pass.
Vers - 750 000 av .J.C., l'homme dcouvre le feu puis la cuisson des aliments.
Vers - 8 000 av .J.C. les gyptiens auraient dcouvert le pain.
Or, cest seulement en 1762, grce au comte John Montagu, que fut invent le sandwich dont la
consommation quotidienne franaise est aujourdhui de plus de 2 millions.
Crativit, innovation.
61
Grer linnovation
Lexemple de Porsche ci-dessus est symptomatique de ce qui sappelle
exploiter et grer linnovation. En effet, aprs avoir cr le projet, il sagit de le
manager et den accompagner le dveloppement.
On est ici dans l'innovation de produit qui consiste soit crer un produit
nouveau soit utiliser un produit dj existant mais en y incorporant une
nouveaut.
Cela concerne aussi l'innovation de procd (ou de process) : lentreprise met
au point ou adopte de nouvelles mthodes de production ou de distribution ou,
tout le moins, les amliore de manire trs significative.
Exemple : Thierry, directeur dune petite PME dimpression graphique sur
supports solides, a un souci : sa marge bnficiaire se dgrade malgr
son travail acharn pour augmenter son chiffre daffaires. En outre, ses
quipes se dmotivent et les conditions de travail sont de plus en plus
difficiles. Au bout du compte, il doute trs fortement de sa capacit diriger
une entreprise.
Le travail avec son coach sest droul en plusieurs tapes :
1/ En premier lieu et il y avait urgence revisiter toutes ses russites
passes pour le stabiliser motionnellement et faire renatre sa confiance en
lui.
2/ Ensuite, il a dtermin quels taient les objectifs quil poursuivait : que
voulait-il atteindre ? Quels taient ses besoins, ses rves, ses envies ? Que
voulait-il devenir ? Pour quelles raisons ?
3/ Il est alors pass une phase concrte : tableaux sur lexistant avec
recensement de tous les points positifs de son entreprise pas assez exploits
et tous les points dimpacts ngatifs ( abandonner ou amliorer).
4/ Puis, il a dtermin quelle serait la manire idale dont son entreprise, en
ce y compris ses employs et lui-mme, pourrait fonctionner.
5/ A partir de cet existant et de cet idal : quest ce qui pouvait tre fait
maintenant et plus tard en dressant une colonne du quand et une autre du
comment . Il a galement mentionn ce qui ne pourrait jamais tre chang
en indiquant les points quil fallait dfinitivement abandonner ainsi que ceux
avec lesquels il fallait composer.
chaque tape et sous tape, il devait rflchir la manire dont il intgrait
ce quil mentionnait : Quen pensait-il ? Etait-ce ralisable ? Quelles pouvaient
62
tre les difficults ? Quelle tait sa motivation ? Quelle tait lmotion quil
ressentait alors ?
Le travail sest poursuivi jusqu ltablissement dune vritable feuille de
route des modifications effectuer. Thierry na pas tout chang mais a
apport les correctifs ncessaires, ce qui sest traduit ainsi :
Il a redonn autant de fluidit et defficacit dans la production que de
motivation et de satisfaction ses quipes,
Il a retrouv une pleine confiance dans ses propres comptences et dans
celle de son entreprise,
Il a aussi retrouv le plaisir damliorer les produits actuels en qualit et
performance et surtout den crer de nouveaux.
A ce jour, il est parvenu

-
une meilleure productivit et une meilleure rentabilit

proposer au march ce que la concurrence ne fait pas encore.
Ces deux types dinnovation (produit et process) interagissent entre eux, lun
entranant lautre.
Linnovation a donc un champ dapplication trs large puisquelle se doit
galement dtre prsente dans toutes les fonctions de lentreprise. Chacune
doit correspondre un objectif prcis (identifiable, mesurable et quantifiable).
Une premire approche, au-del des aspects purement techniques, est de
prendre le temps de rechercher, dans lespace qui spare une situation
existante et une situation dsire, ce qui est abandonner ou conserver en
sinterrogeant sur les impacts rsultant de notre choix En voici une forme
simplifie et cependant trs utile :
Identification
De quoi sagit il ?
Raison
Pourquoi est-ce ainsi ?
Choix
Quai-je envie den faire ?
Consquence
Cela peut produire quel
impact ?
Dans lIdentification, prenez dabord un thme, un rfrentiel si vous

voulez, que ce soit dans votre vie prive ou professionnelle.
Par exemple :
ce qui me prend le plus de temps,
ce qui me cote le plus en nergie,
63
ce qui a le plus de valeur ajoute,
ce qui me plait le plus.
Puis, vous identifiez. Par exemple, si le thme est ce qui me cote le plus
en nergie , il peut sagir de :
Travailler avec des gens rleurs ,
Macquitter des tches administratives,
Voir un(e) ami(e) en pleine dpression,
Passer des heures dans les encombrements,
Les runions hebdomadaires de ralisation des ventes,
Ne pas arriver faire dcoller mon chiffre daffaire,
Etc.
Dans les Raisons, sans faire de lintrospection acharne, cherchez les
principales causes :
savez-vous pourquoi cest ainsi ?
est-ce quelque chose qui vous est impose ou que vous avez choisie ?
pourquoi cela mange-t-il votre nergie ?
La colonne Choix est importante : si a vous mange votre nergie, que dcidezvous ? Vous conservez malgr tout ? Ou vous conservez et avec plaisir ? Ou
vous abandonnez ? Totalement ? Partiellement ? Pouvez-vous dlguer ?
En effet, en choisissant de faire diffremment, vous innovez. Parfois, vous
pensez que vous navez gure de choix. En ce cas, est-il possible daborder le
problme avec une autre pense, une autre motion ? Ou bien de bouger
un seul paramtre qui modifie lensemble dune manire vous convenant ?
Enfin, parmi les Consquences, quels impacts voyez-vous ou envisagez-vous
votre dcision ? Positif ou pas ? Ce que vous envisagez est-il raliste et
quasiment certain ou bien gouvern par une crainte irrationnelle ?
Avec cette approche, vous avez ncessairement une vision beaucoup plus
claire dun problme donn et pouvez dcidez de votre attitude en ayant mesur
les impacts de votre dcision.
Noubliez pas quun nouveau produit est parfois un produit qui existe dj mais
auquel on dcide denlever un lment, une caractristique, une fonction pour
64
crer de la nouveaut et raliser une conomie (de temps, de matires, de

moyens ou autre). Ce nouveau produit peut tout fait tre votre manire
dorganiser votre temps ou votre faon daccrotre ce qui vous plait le plus !
Peu peu, vous vous dsencombrez de linutile pour vous centrer sur
lessentiel.
Connaissez-vous la thorie des 3 sacs,

pour les alpinistes ?
On prpare son sac pour la randonne, puis on le vide et
on fait 3 tas avec son contenu :
1. ce qui est vital,
2. ce qui est essentiel,
3. ce dont on pourrait se passer.
On limine dans ce premier tri tout ce qui n'est pas vital.
Puis, avec ce qui reste, on recommence encore 2 fois avec les mmes principes de tri.
Ne demeure que ce qui doit demeurer.
Le consultant Eliyahu M. Goldratt, au travers de ses livres, a incit ses lecteurs

revoir leur mode de pense, qu'il soit appliqu au monde de l'entreprise ou
la vie de tous les jours, qu'il concerne les collaborateurs ou les proches.
Il expose quune
une innovation se rsume 3 questions essentielles :
1) Quelle est sa force, quapporte-t-elle de nouveau ?
2) Pour celui qui souhaite la mettre en place, quelle limitation de ses
performances permet-elle de diminuer ?
3) Quelles sont les rgles, tacites ou explicites, qui permettent de vivre
avec cette limitation ?
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VI. Etre paul Pour Sortir Du Lot

Le Sentiment de Solitude
Le sentiment de solitude est un phnomne psychologique frquemment vcu.
Les dirigeants de PME se sentent souvent seuls. Ce sentiment augmente leffet
poids des responsabilits , impacte le stress et la prise de dcision et
interfre sur la sant et le devenir tant du dirigeant que de son entreprise.
Beaucoup de managers, directeurs de dpartement, chefs de service, de projet
se sentent galement isols. Souvent pris entre le marteau et lenclume ,
c'est--dire entre les injonctions de leur direction et les revendications de leurs
quipes, ils se doivent de composer sans aide spcifique non pas seulement
pour prendre les bonnes dcisions mais aussi pour partager leurs points de vue,
leurs doutes, leurs difficults.
Pour un grand nombre de personnes, limpression dtre seul est un problme
douloureusement vcu. Hormis celles qui cheminent dans une dmarche
intrieure voulue et choisie, la plupart la ressentent comme un fardeau.
Quand on parle de sentiment de solitude, ce nest pas lisolement que lon
songe et qui se dfinit par la privation de compagnie humaine, par une mise
hors du circuit social. On vise plutt quelque chose qui ressort de lordre du
sensible, un tat dme vcu sur le mode motionnel. Et gnralement pnible,
difficile voire douloureux et angoissant.
Mais on naime gure le mlange des genres et on ne va pas mettre ensemble
conomie et psychologie ! Aussi, l'entrepreneur, le directeur ou le manager
retiennent fortement l'attention en tant qu'agents conomiques mais on parle
peu deux en tant que personnes. Sauf dire quils peuvent tre sujet au
sentiment de solitude.
Ce nest pas seulement un simple ressenti. Cest aussi la cause de russite ou
dchec de laventure dentreprendre, de diriger et de conduire. Avoir une trs
bonne matrise dune tche donne ninclut pas ncessairement la capacit
diriger efficacement une quipe ni laptitude devenir responsable de ses
rsultats et grer le relationnel.
Des composantes et comptences diffrentes sont requises : il faut grer sur
le terrain et toute prise de dcision doit dsormais se faire seul.
On ne peut plus compter que sur soi-mme !
66
Quand on est promu un poste de responsabilit ou quand on a dcid de

crer sa structure, lindpendance est dabord vcue comme une ncessit et
un plaisir. Mais elle a pour corollaire un fort accroissement de la responsabilit,
trop fort parfois. Le rle et lenvironnement sont totalement nouveaux et il
nexiste plus gure de points de repre avec ce qui tait vcu antrieurement.
Do limportance de se faire
accompagner non seulement avant mais
aussi aprs le changement de situation
pour russir laventure et sortir du lot.
Une nouvelle confrontation

La situation des entrepreneurs et des dirigeants est souvent symptomatique de
ce sentiment. Beaucoup ne dmarrent pas seuls : ils ont constitu une quipe et
aussi restreinte que celle-ci puisse tre, il y a au moins une ou plusieurs
personnes autour de lui. Mais quand la socit dcolle , cest l quils
aimeraient partager ce quils vivent.
Un entrepreneur avec charge dmes

Philippe a connu le parcours classique du crateur dbord. Ex directeur
dagence, il a t l'initiateur et le crateur dun projet ambitieux.
Il runit des qualits qui caractrisent et imposent son leadership : sa vision du
projet, son charisme, son pouvoir de persuasion, sa capacit runir et catalyser
des nergies et des comptences spcifiques.
Sa structure dmarre vite, trop peut-tre car il se retrouve en quelques mois
homme-orchestre prsent sur tous les fronts, sans prise de recul ; il doit avoir
rponse tout et se retrouve priv du bnfice dune remise en question pour
approfondir ou adopter un autre point de vue.
Plus il en fait, plus on lui en demande. Plus il sinvestit, plus les autres se
dresponsabilisent lentement mais srement.
Devenu l'ultime recours, il doit guider et prendre les dcisions, toutes les dcisions
et les assumer, sachant quelles engagent l'avenir de son entreprise et celui des
membres son quipe ; isol et responsable des autres, il se sent quelquun qui a
charge d'mes.
A la fin de ses semaines de 70 heures ou plus, il se sent fatigu et surtout bien
seul Il se demande sil a fait les bons choix.
En tant quultime recours, avec qui peut-il alors partager ses doutes, ses
hsitations, ses craintes ?
Comment tenir sans craquer ? Avec qui changer pour se soulager ?
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Il est arriv que des jeunes socits sarrtent quand le dirigeant, un moment
crucial, a t pris de doutes sur des choix oprer. Limpact du doute sur
lquipe peut tre fort : si le chef ny croit plus, comment alors ceux du
dessous peuvent y croire ? Les vieilles peurs remontent la surface avec une
vitesse surprenante et parfois, cest une lame de fond qui emporte le tout.
Lautre effet pervers de la solitude est rendre la vision plus trique .
Sans personne pour faire contrepoids, limmersion constante dans un contexte
difficile peut induire des modes de penses et des comportements plus
radicaux, plus troits et aboutir une difficult ou un blocage pour oprer un
changement ncessaire. Le seul feed-back dont on dispose alors est le sien
propre.
Le manager et son quipe

Jacques, patron dun dpartement, est entr dans un cercle vicieux : sa Direction
exige des rsultats en forte augmentation. Il rpercute la demande sur ses quipes.
A la fin du mois, rien na augment. La pression sur Jacques se fait alors plus forte
et il radicalise sa demande auprs des collaborateurs, agitant le spectre des
sanctions. Rien ny fait et de mois en mois, les rsultats stagnent puisbaissent.
Jacques se sent mal. Son stress et sa mauvaise humeur croissent chaque jour. Il
travaille comme un forcen et nobtient rien. Sa relation avec son directeur devient
tendue, avec son quipe excrable et avec sa femme mme difficile. Plus il
accentue la pression, plus le problme empire. Ses exigences deviennent telles que
le taux dabsentisme et de maladie de ses employs augmente en flche.
Il se retrouve de plus en plus isol et dcide alors daller voir un coach : Occupez
vous de mon quipe : ils travaillent de plus en plus mal et maintenant, cest ma
place qui est en jeu ! .
Le coach propose de travailler dabord avec Jacques tout seul : Que demande-t-il
son quipe ? Comment le demande-t-il ? Quobtient-il comme rsultat ? Que se
passe-t-il ? Que dlgue-t-il ? Et, la 5me sance, Jacques ralise brusquement
quen ralit, cest lui qui est la cause de cette dgradation. Prise de conscience
difficile ; son ego en prend un sacr coup ! Mais prise de conscience salutaire.
Une ou deux mesures durgence sont prises et commence un travail de fond sur ses
modes de communication. Au bout dun mois, la baisse des rsultats est stoppe.
Au 2me mois, une hausse lgre est note. A la fin du 3me mois, tout va bien :
ambiance de travail restaure, rsultats satisfaisants, direction contente et quipes
motives. De surcrot, les relations de Jacques avec sa femme sont redevenues
idylliques !
Beaucoup douvrages et dtudes ont t ralis pour proposer les recettes du
succs . Ce sont presque toujours les mmes fautes qui reviennent et des
auteurs dressent un catalogue de ce quil ne faut pas commettre.
68
Cependant, connatre ce quil ne faut pas faire ne fait pas dcouvrir comment
mieux agir. De plus, les recettes ne sont pas suivies, comme si lexprience
des uns ne profitait pas aux autres.
Tout dirigeant, tout entrepreneur et tout manager doit tre capable dassumer
cette solitude : elle fait partie intgrante de son statut et ne disparat pas avec le
temps. Quil le veuille ou non, il doit faire avec.
La difficult est de dterminer jusqu quel point.
Do limportance accorde ses qualits personnelles intrinsques et ses
capacits dans la gestion de ses motions. De cette gestion dpendent ses
comptences en communication et la qualit de ses relations et, en bout de
course, lobtention ou non des rsultats voulus.
Ce constat fait, il faut trouver les moyens de rduire cette solitude et en rduire
limpact ngatif. Cela ne peut quamliorer la sant morale et financire et donc,
permettre un sain dveloppement.
Ce qui compose nos Activits

Dans le cadre de la cration dune PME, on assiste souvent la mme
volution :
Schma classique :
Dmarrage : au dbut, on fait tout soi-mme.
Evolution : puis, lentreprise grandit et on continue de tout faire :
on narrive pas accepter de ne pas tre au courant de tout,

on peine reconnatre que les autres peuvent faire tout aussi bien
et peut tre mieux,
on demande aux autres de travailler comme soi-mme on travaille.
Avec beaucoup darguments la cl :

- il est difficile de faire confiance aux autres ,
- on est le seul connatre les rponses et avoir une vision
densemble ,
- on travaille plus vite seul ,
- on contrle mieux les rsultats ,
- ce sont des incapables, autant faire soi-mme , etc.
Bref, seul cest mieux et cependant, la solitude pse ! Paradoxe ?
Contradiction ? Incohrence ?
Ce qui est sr, cest qu fonctionner ainsi, on spuise, on perd en efficacit, on
se dmotive, et on accrot le risque derreurs ainsi que le risque de burn-out.
69
Ce droulement se rencontre avec peu de variantes lorsque lon est cadre

dirigeant. Quelles que soient nos propres qualits et nos efforts, il y a
ncessairement un stade o un tel fonctionnement va lencontre de notre
objectif et en dtruit lefficacit et les rsultats.
Encore faut-il savoir de quoi sont composes nos activits.
En fait, et que ce soit titre professionnel ou personnel, nous investissons notre
temps et notre nergie dans 3 types dactivits principales :
Activits panouissantes : satisfaisantes,

dgagent des nergies positives. Ce que lon aime
particulirement faire : activits librement choisies,
qui apportent joie, plaisir, satisfaction, etc.
Activits indispensables : ncessaires,
essentielles, quil faut accomplir (pas
ncessairement dsagrables). Elles regroupent
par exemple le besoin de nourrir ses besoins
physiologiques ou psychologiques vitaux, assumer
ses responsabilits, etc
Activits toxiques : insatisfaisantes, non
gratifiantes, nergtivores. Par exemple, celles
quon pense obligatoires et prennent toute lnergie
ou bien contraires des valeurs.
Ce schma se retrouve dans tout ce que lon fait. Il importe donc de dterminer
de quoi sont composes nos activits puis ce quil est possible de mettre en
uvre pour :
1. rendre plus panouissantes les activits indispensables,
2. renforcer et consacrer plus de temps aux activits panouissantes,
3. rendre neutre les activits toxiques et supprimer celles non ncessaires.
70
Voici un petit exercice qui, si on prend le temps de le faire, permet dy voir plus
clair dans son activit et dy apporter les actions correctives que lon estime
possibles et ncessaires.
1/ De quoi sagit-il ?
Dans votre vie prive ou professionnelle, quest ce qui composent vos
activits ? De quoi sont-elles faites ?
Par exemple, au niveau professionnel :
Rpondre aux mails,
Tlphoner aux clients,
Faire des runions dquipes,
Trouver de nouveaux projets,
Travailler sur les dossiers X,
Travailler sur les dossiers Y,
Assister aux runions du Comit Z,
Faire les fiches de reporting,
Etc.
Puis, quand vous les avez toutes listes, classez-les.
Identification
Activits panouissantes
Activits indispensables
Activits toxiques
2/ conserver ou non ?
Il convient ensuite daffiner. Pour chaque catgorie , il importe de savoir si la
qualification donne est juste et si une modification peut ou doit tre apporte.
Quelles sont celles qui sont vritablement
panouissantes ?
Quelles sont celles auxquelles je veux

consacrer plus de temps?
71
indispensables ?
Quelles sont celles dont je peux

ventuellement me passer ?
Activits toxiques
toxiques ?
Quelles sont celles dont je peux

ventuellement me passer ?
3/ Quelles modifications apporter ?

Il est question, nous lavons vu, de renforcer et consacrer plus de temps aux
activits panouissantes, de rendre plus panouissantes les activits
indispensables et rendre neutre les activits toxiques et supprimer celles non
ncessaires.
Chaque fois que cest possible, il importe dtre factuel et concret pour que cela
devienne une ralit.
Parmi celles auxquelles je veux consacrer
plus de temps, quelles sont celles o cest
possible ?
Que puis-je faire concrtement pour cela ?
72
Quelles sont celles que je peux rendre
aussi constructives et panouissantes que
possible ?
Activits toxiques
Quelles sont celles auxquelles je peux
consacrer moins de temps et/ou
dnergie ?
Pouvoir et dlgation
Les activits toxiques sont celles qui le plus nergtivores. Pour pouvoir y
consacrer moins de temps ou en diminuer limpact, il importe alors que savoir
quelles sont les stratgies mettre en place (remplacement, substitution,
suppression, dlgation) pour liminer ou allger leur charge.
Cest l quil faut apprendre dlguer. Ce nest pas faire faire aux autres ce
que lon naime pas faire. Cest autant confier des tches dautres et qui
correspondent leurs comptences et talents que ne pas se perdre soi-mme
dans des tches o on napporte aucune valeur ajoute.
Dlguer ne peut pas concerner les activits que lon juge indispensables,
mme si elles sont dsagrables ds lors que lon estime tre le seul savoir
ou pouvoir les faire.
Le critre prendre en compte est davantage celui de lefficience et de la
comptence.
Laisse faire ceux qui savent pourrait tre le credo de celui qui dirige
73
Les activits que lon juge toxiques peuvent tre celles que lon peut dlguer
mais attention :
si on juge toxique quelque chose qui ressort de notre activit mme et des
fondamentaux de notre statut, il faut rflchir srieusement la question :
Sommes nous la bonne place ? Est-on fait pour tre entrepreneur ou
manager ou pour occuper ce poste ?
par toxique, il faut bien entendre ce qui nous prend toute notre nergie : lactivit
toxique de lun peut tre lactivit panouissante de lautre. Et l o lun dpense
80% dnergie pour 20% de rsultat, lautre peut navoir que 20% dnergie
dpenser pour obtenir 80% de rsultat.
Dans le schma ci-dessous, on voit que selon la manire dont on fait bouger le
curseur, le dirigeant change son positionnement et la vision que lon a de lui
Donneur dordre
Ressources
Leader inspirant
Curseur
Centralisation
Dlgation
Contrle
Confiance
Pouvoir chez soi
Pouvoir chez lautre
qui dlguer ? La rponse est simple : aux personnes qui gravitent dans et
autour de notre sphre !
Dans lentreprise, ce sont les collaborateurs, lquipe, les employs et mme les
actionnaires. Autour, ce sont les tiers qui savent faire ce que lon ne sait pas
faire.
Dans une famille, les mmes rflexions peuvent tre faites. Cela permet de
rpartir les tches effectuer selon les comptences, aptitudes et attirances de
chacun.
Tondre lherbe peut tre toxique pour lun et panouissant pour lautre.
Payer ses impts est indispensable pour tous (et peut-tre toxique pour
chacun !)
Sortir la poubelle est indispensable. Si cest toxique pour chacun, il convient de
mettre en place des modes de fonctionnement adquats et quilibrs : chacun
74
tour de rle par exemple ou bien lun le fait pendant que lautre fait la vaisselle
(si cette dernire activit est galement juge toxique !)
Chaque couple, chaque famille dtermine ses propres rgles de fonctionnement
mais tout le monde y gagne quand cette clarification est effectue. Lquilibre et
lquit sont ainsi respects. Si on vit seul, alors une rflexion peut amener
changer de regard et rorganiser plus adquatement son mode de
fonctionnement.
Pour ce qui est de dlguer, en interne , il y a le conjoint/la conjointe et les
enfants. Autour, il y a les grands-parents et beaux-parents, les voisins, les amis,
etc.
Dlguer ceux qui savent faire ce que lon ne sait pas faire
Martine, la tte de sa petite entreprise, compte son temps et loptimise le
mieux quelle peut.
Elle a appliqu et fait appliquer la recherche des diffrents types dactivit. Pour
elle-mme, elle a quasiment vacu tout le toxique !
Elle dlgue dabord son expert comptable dont elle a dfini le primtre
dintervention. Mme si elle na que quatre salaris, elle estime que ce nest
pas la peine de passer une heure faire une fiche de paye si lexpert
comptable, avec un bon logiciel, va leffectuer en 10 minutes et sans erreurs !
Le payer pour cela lui fait gagner de largent en employant ce temps
dmarcher des clients.
Pour les contrats, elle se dbrouille seule ou avec son beau-frre sauf quand
lenjeu engage fortement son entreprise. L, elle dlgue la rdaction des
documents et la ngociation son avocat : cest plus rapide, le rsultat est
meilleur et elle ne prend pas de risques inconsidrs. Elle agit ainsi depuis le
jour o elle a imprudemment sign le document prsent par son cocontractant sans avoir requis une consultation pralable. Elle sest aperue
quelques mois aprs quelle avait commis . une grosse erreur financire.
Cela lui a servit de leon !
Enfin, elle a dlgu la quasi-totalit des tches et dmarches administratives
lune de ses employs, assez maniaque de lordre et de la rigueur et qui sen
acquitte merveille sans aucunement trouver cela rbarbatif.
Chacun et chacune est sa place, trouve du plaisir dans ce qui doit tre fait et
cette petite entreprise tourne tranquillement.
75
En apprenant dlguer, chacun y est gagnant. La procdure se dcline en 3

points :
1/ Tche et contexte : bien dcrire le rsultat et le dlai attendus en
prcisant les critres de mesure et dvaluation et en indiquant dans quel
schma gnral la tche sinscrit.
2/ Autorit et pouvoir : donner les moyens de raliser, quils soient
matriels (machines, budget, formation,) et/ou humains (ressources
internes et/ou externes) et investir galement la personne de lautorit
ncessaire.
3/ Acceptation et suivi : vrifier que la personne a rellement tout compris
et accepte la mission et indiquer les modalits du reporting et du suivi.
Les tapes du dveloppement, du fait de la dlgation, se prsentent ainsi :
Enjeu: a ccepter de reconnatre

l apport de comptences
compl menta i res , cra tri ces de
val eur => ma na gement de
comptences pa rfoi s mconnues
Enjeu: a ccepter de dl guer une

parti e de l a di recti on des pai rs ,
a pporteurs de val eurs
compl menta i res => pi l otage
s a ns perte de pa terni t
Objectif poursuivi : transformer des contraintes en opportunits
76
VII. Agir maintenant !
Vers son Idal

Il y a des questions importantes se poser pour identifier nos vritables
aspirations dans chaque domaine cl de la vie.
Quelles sont vos priorits pour aujourdhui et pour demain ?
A quoi voulez vous donner de limportance selon un angle qualitatif
(nergie) et quantitatif (temps) ?
Quest-ce qui vous fait vibrer dans la vie ?
Quest-ce qui vous fait aller de lavant ?
Et alors, LA question : Que feriez vous si vous tiez sr de ne pas
chouer dans votre projet ?
Laissez vous rver un instant, reposez ce livre et imaginez que vous avez entre
les mains une baguette magique.
Tout ce que vous voulez est ralis et vous avez russi changer comme vous
vouliez changer.
vous de raconter ce qui est maintenant votre ralit :
Comment tes-vous et qui tes vous ?
Qutes vous devenu ?
A quoi ressemble votre vie personnelle ?
Professionnelle ?
Votre vie de couple, de famille, amicale, sociale ?
Vous en tes content ?
Alors, quoi cela ressemble-t-il et quavez-vous mis en uvre ?
Quel est votre idal ?
77
Le mot idal est entendre au sens de : qui correspond pleinement nos

aspirations les plus fortes, les plus authentiques, les plus satisfaisantes, les plus
abouties.
Idal nest pas ici synonyme dutopie, il signifie plutt quelque chose
dambitieux, tout en tant du domaine du possible.
Si vous tes capable de le rver,

vous tes capable de le faire.
Walt Disney
Continuons lvocation qui vient dtre entame :

Comment est votre bureau, votre patron, votre client idal ?
Et votre maison, votre cadre de vie, votre vie de couple, votre emploi du
temps idal ?
Vos activits, vos relations, vos sentiments et sensations ?
Quest-ce que vous voyez, entendez, ressentez ?
Pouvez-vous alors dcrire votre journe idale dans les dtails ?
Quelles en sont les couleurs, les odeurs, la lumire, lorganisation, les
composantes principales ?
Quelles personnes vous entourent et que partagez vous avec elles,
dans quelles situations, quels contextes ?
Que faites vous, comment commencez vous cette journe, avec quel
tat desprit et quelles envies ?
Au-del de lobjectif lui-mme, prenez conscience de ce que cet ensemble
reprsente vos yeux. Visualisez en lexprimant avec des mots - ce qui vous
inspire, vous porte, vous enthousiasme, vous fait motionnellement vibrer.
Aprs avoir pos les jalons permettant de rpondre la question Quest-ce je
veux ? , jetons un regard sur qui peut tre demain sans regretter ce qui pouvait
tre hier. Regarder en arrire, cest souvent regarder de travers.
Le Jaimerais changer est courant mais faute dun objectif clair et dfini, on
retrouve la mme personne au mme endroit quelques annes aprs, toujours
non satisfaite de sa situation.
Abraham Lincoln disait : Celui qui na un jour os changer na pas le droit de
se plaindre de la mdiocrit de son existence .
78
Cest svre mais il est vrai que ce nest pas le monde qui sadaptera nous.
Cest linverse et le refuser, cest se condamner pour longtemps au dplaisir,
linsatisfaction, la lassitude ou au dsenchantement.
Dans le mme ordre dide, Georges Clemenceau dclarait : Il faut savoir ce
que l'on veut. Quand on le sait, il faut avoir le courage de le dire ; quand on le
dit, il faut avoir le courage de le faire.
Le leadership se dfinit notamment prioritairement par la dfinition dune
vision atteindre.
Dire : Dans deux ans, nous serons le leader national sur tel produit . Cest une
affirmation ou un ordre ! qui, lui seul, possde un effet mobilisateur restreint.
Dire en revanche : Dans deux ans, nous serons le leader national car nous aurons
accru notre part de march de 10%, ce qui nous permettra de .. est une tape
supplmentaire dans laquelle on commence voir ce quil en sera.
Et si le discours devenait : Projetons nous dans deux ans, jour pour jour. Nous
sommes le leader national de tel produit. Nous avons confort notre
positionnement de manire telle que maintenant, nous pouvons ceci et cela. .
La diffrence ?
Nous sommes en train de voir notre situation dans un contexte de russite,
daccomplissement.
Si cette vision nous procure un sentiment de satisfaction, de plaisir, de fiert ou
tout autre sentiment ou motion que nous considrons comme positif, alors
lnergie pour parvenir ce rsultat en est dcuple.
Si cette vision gnre galement un nud dans lestomac, cest le signe dune trs
belle ambition, dun trs grand projet. Et cela peut galement faire peur. Le
courage cest accepter sa peur et y aller quand mme. La vision claire de
laccomplissement donne ce courage.
Ltre humain agit toujours pour un mieux. Sil peroit ce mieux

motionnellement, alors la mise en action trouve elle-mme sa dynamique.
Observons les grands leaders, dans le monde des affaires, de la politique, du
religieux, etc. Ceux que lon a envie de suivre sont ceux qui inspirent. Et ceux
qui inspirent sont ceux qui donnent une vision de ce qui sera.
Mieux encore, les grands leaders nous placent dores et dj dans la situation
atteindre. Cest ce quon appelle l empowement .
En se mettant dans loptique dune vision, on ouvre la porte tous les possibles
et des visions idales ralises jalonnent lhistoire de lhumanit ( Avant la fin
de la dcennie, nous marcherons sur la lune. JF Kennedy).
79
Ce qui nous inspire profondment nous procure en retour une intense force
intrieure, la fameuse foi qui soulve des montagnes . On donne ainsi une
ouverture o limaginaire propose une dimension autre et tous ces possibles
nous conduisent alors aller aussi loin que la vision nous porte.
Dterminer ce que lon veut

Pour dfinir son idal, il faut savoir ce que lon veut prcisment. Lapalissade ?
Pas tout fait.
On ne peut dfinir son rve ultime que si lon a dfini pralablement ce vers quoi
on veut tendre.
Et on ne tend que vers ce qui nous donne du plaisir, de la satisfaction.
Ce que nous croyons tre dtermine ce que nous serons vraiment
Ce que nous croyons devenir dtermine ce que nous accomplirons
Revenons donc nouveau sur nos croyances positives.

Lexercice suivant va vous permettre de dterminer quelques unes de vos
croyances par rapport certaines sensations, motions, sentiments,
impressions qui vous sont utiles, ncessaires, agrables, qui contribuent votre
mieux tre.
Elles vont vous servir de guide pour dfinir votre objectif ultime.
Vous allez trouver une srie de phrases quil vous appartient de terminer
comme bon vous semble. Cela vous dtermine quelques situations dans
lesquelles ce que vous faites ou ressentez vous est positif.
Puis, vous prcisez la raison pour laquelle vous prouvez telle sensation.
Jai beaucoup de plaisir lorsque
..
Parce que je crois que ..
Dans mes relations, je me sens bien lorsque

.
Parce que je crois que .
Quand jtablis un projet, je me sens motiv si

.....
Je me sens pleinement en confiance quand je suis.

.
Ce qui me donne avant tout lenvie davancer, cest

..
Parce que je crois que
80
Voici donc vos croyances les plus aidantes : celles qui vous donnent du plaisir.
Elles vont jouer pour vous le rle de ressource positive :
Sur quoi vous appuyez vous pour dcider une action ?
Que prenez vous en compte pour asseoir votre confiance sur ce que vous
entreprenez ?
Quels paramtres devez-vous choisir prioritairement ?
Quels sont les indices qui vous permettent de savoir que vous avancez et
que vous allez russir ?
Quelle attitude allez-vous avoir pour vous dvelopper ?
Cest ainsi que nous pouvons dessiner un schma simplifi de dfinition
dobjectif
Ce que je ne veux
plus revivre
Entre Moi et Moi

ici et maintenant
Ce que je veux garder
Ce que je souhaite
Ce qui existe et mest important
Ce que je veux
raliser
OBJECTIF
De mme quil ny a pas de pense magique, il nexiste pas de croyance

miracle.
Ce nest pas parce que vous vous dites que vous allez russir et en tes
convaincu que vous allez russir si vous ne faites rien !
La cl, cest laction et votre croyance ce moment l intervient pour jouer
son effet de levier.
Si vous avez une formule 1, vous pouvez thoriquement aller (beaucoup) plus
vite quavec une voiture standard. Mais si vous restez toujours en premire,
part faire hurler le moteur, le rsultat que vous obtiendrez sera de vous faire
81
dpasser par tout le monde. Vous natteindrez leffet voulu que si vous passez
les vitesses suivantes.
De mme, la gestion, lorganisation, le dveloppement de votre projet ou de
votre entreprise ne se feront que si vous agissez. Pour agir, il est vident que
vous le ferez en fonction de votre croyance dominante. Plus celle-ci vous est
positive et aidante, plus laction va tre facilite et meilleurs vont tre vos
rsultats.
Tout parait impossible qui nessaye jamais. Le challenge se situe dans la
capacit de croire que ce qui ne peut se faire aujourdhui le sera demain.
Ce que lon croit dtermine ce que lon fait et rciproquement. Il y a une
interaction permanente entre nos croyances sur nous-mmes, nos capacits et
nos comportements, lesquels dterminent nos actions et nos rsultats.
Il faut prfrer ce qui est impossible mais vraisemblable ce
qui est possible mais incroyable
Aristote.
Le dveloppement de ce que vous entreprenez est coupl votre

dveloppement personnel.
Souvenez-vous : 80% du succs dune entreprise dpend de son patron.
Vous tes le patron de votre vie.
80% de Votre Succs dpend de Vous,

de Votre Psychologie.
82
Ouvrir le Champ des Possibles Ralisables

Quest ce qui distingue la vision de lobjectif ?
La vision, cest ltat dans lequel on se trouve un fois lobjectif ralis. Cest
donc la perception sensorielle de ce qui est ralis et exprimable en mots.
Allons plus loin.
Ce qui distingue le rve de lobjectif, cest la date que lon pose.
Sans dater ce que lon veut, la connexion avec le rel et donc avec la mise en
action ne se fait pas.
On peut rester ainsi plusieurs annes rpter je voudrais. et rien ne
change.
Pourquoi pas ? Certains rves sont fort agrables conserver et ont une
fonction tout fait positive. Mais ce nest plus pareil si lon en a du regret, de
lamertume, de la culpabilit.
Si ce rve nous tient vraiment cur et quil nous est important, voire
ncessaire de raliser, il faut alors passer au stade de lobjectif.
Au lieu du : je voudrais un jour . qui demeure conditionnel.
On passe au : A telle date, jai qui devient affirmatif.
Il y a une chance qui permet de btir les tapes ncessaires pour y
parvenir. Il y a une projection.
Jaime celui qui rve limpossible
Goethe
La vision va loin.
Elle dpasse le stade du rve, du souhait,
Elle sinsre dans le cadre dune volont accomplie,
Elle dcrit au prsent la situation future souhaite en faisant comme si
elle tait aboutie,
Elle est un acte essentiel pour se projeter sur le futur et se donner les
moyens de (se) raliser.
Cela mobilise dautres forces, dautres nergies.
83
Quand on ne sait pas o on va, on prend le risque de ne pas savoir quon est sur
un mauvais chemin.
La vision devient lobjectif de lobjectif : si je veux cela, cest pour obtenir
quoi comme fin ultime ?
Avoir et dfinir une vision, cest ouvrir le champ des possibles
ralisables et dcider en conscience dy accder.
Il existe 3 points essentiels pour dterminer ce que lon veut et y parvenir :
1. Il faut tout dabord un objectif clair : cest ainsi que lon saura
toujours quels choix nous en
rapprochent ou nous en
loignent.
2. Il faut tenir et estimer son objectif en haute priorit : cela

permet de maintenir vivante lenvie daccomplir et daccepter
les
difficults,
de
transformer
les
obstacles
en
opportunits.
3. Il faut toujours tre en adquation avec son objectif de vie : on

ne peut pas sengager sur quelque chose qui ne nous
correspond pas.
Cest ainsi que lon peut oser, faire et (se) raliser.

Et choisir de dcider.
Une vie russie, cest un rve dadolescent
ralis dans lge mur
Alfred de Vigny
84
Au-del des Peurs : Dcider de Faire

Pour terminer, voici le rcit de lun des auteurs de ce livre pour que vous puissiez
juste raliser que vous pouvez accomplir infiniment plus que ce que vous
supposez.
Charpentier pendant une semaine

Sur le terrain de la maison de campagne de mes parents, une petite dpendance
avait un toit en piteux tat. Un t, mon pre dcida de refaire ce toit avec mon
frre et moi. Le challenge a donc t de dmonter le vieux toit et le refaire neuf
en une semaine !
Bien sr aucun dentre nous ntait charpentier, et navait mme mis le pied un
jour sur un toit... Mais nous sommes tous les trois assez adroits de nos mains et
aimons les dfis. Ma mre tait terrifie, angoisse de nous imaginer tomber ou
nous blesser. Mais nous avons appris et dvelopper les comptences de
charpentier en une semaine.
En dmontant lancien toit, nous avons analys comment il avait t construit.
Quelques annes plus tt, nous avions galement observ comment des couvreurs
professionnels avaient procd pour le remplacement dun toit dans la ferme de
mes parents. Et nous avons reproduit leurs gestes, comment placer les poutres,
tenir en quilibre dessus, monter les solives, clouer les lattes (appris le
vocabulaire aussi) et encastrer les tuiles. En une semaine, nous avions relev le
dfi.
Et nous tions fiers.
25 ans plus tard, le toit est toujours l !
Certes cela nous a sans doute pris 2 fois plus de temps quun professionnel, et
nous avons eu de nombreux problmes techniques grer (dailleurs je les ai
oublis). Mais lexprience davoir russi construire ce toit est inestimable.
Notre pre nous croyait capable de le faire. Et mme si notre mre avait peur et
essayait de nous dissuader, nous nous savions capable de le faire. Et mme si
authentiquement nous avions aussi des craintes davoir le vertige, de nous
blesser, de ne pas savoir faire, nous avons accept ces risques, nous avons
dpass nos peurs et nous lavons fait !
Cette petite histoire pour vous dire, quil y a beaucoup de choses que vous
apprenez faire en les faisant. Et cest la premire action qui compte.
La premire chose faire pour grandir, cest de se redresser.
La premire chose faire pour entreprendre, cest de dcider.
85
VIII. En rsum.
Ma Direction
1/ De quoi ai-je aujourdhui envie de mloigner ?
Identification
Concrtement, prcisment, de quoi ou de qui
sagit il?
Pour quelles raisons?

Quels en sont les pertes ou les bnfices?
..
2/ Vers quoi ai-je aujourdhui envie de mavancer ?
Identification
Concrtement, prcisment, de quoi ou de qui
sagit il?

Quest ce que cela mapporte? Me donne?
..
3/ Ce que jai pu faire
Quai-je essay de faire?
.
..
Quest ce que cela ma apport? Ou cot?
..
86
Mes Besoins dAujourdhui
1/ Mes besoins indispensables
Ce qui est non ngociable pour moi

(a mest indispensable)
.
..
..
2/ Mes besoins utiles
Ce que je souhaite mais accepte de ne pas avoir

(niveau du confort)
.
..
..
3/ Mes besoins anecdotiques
Ce que jai mais dont je peux me passer

(a mindiffre)
.
..
..
87
Ma Motivation pour Mon Projet
Sur une chelle de 1 5
Lenvie de raliser mon projet est

combien?
Cela me parait il suffisant? Pourquoi?
Celui-ci quel degr de priorit?
Sur une chelle de 1 5

par rapport dautres projets (en cours ou venir)
Cela me parait il suffisant? Pourquoi?
..
Mes Principales Croyances Associes ce Projet
Mes 3 croyances aidantes
Mes 3 croyances limitantes
En quoi peuvent-elles maider?
Comment faire pour les amplifier?
..
En quoi peuvent-elles me desservir?
Comment faire pour les supprimer?
..
88
Les Atouts de Mon Environnement
Les 3 personnes qui vont me soutenir
En quoi peuvent-elles maider?
Quelles actions vais-je initier pour cela?
Quel est mon Objectif ?
Mon objectif, cest:
Pour les raisons suivantes:
Ma Prochaine tape
Ma premire action, cest:
Quand?
O?
Comment?
Pour en savoir plus et apporter vos commentaires sur le blog : www.hexalto.com
89
IX. Les Auteurs
Jean Guy PERRAUD
Coach, formateur, crivain et fondateur dHexalto en 2004. De formation

ingnieur, spcialis en ingnierie de la connaissance, il est devenu directeur en
informatique puis sest form au Coaching professionnel et diverses techniques
dans les domaines du dveloppement personnel et de lefficacit professionnelle.
Passionn des sciences et des technologies, il s'intresse en parallle au
fonctionnement de l'humain et au dveloppement personnel. Membre actif de la
FFC Pro - Fdration Francophone des Coachs Professionnels, il intervient
essentiellement en coaching de dirigeants et cadres en entreprise et dans le
lancement d'actions inspirantes et motivantes par le biais de la communication
constructive.
Xavier CORNETTE de SAINT CYR
Consultant-coach, confrencier, formateur et crivain, il a eu un parcours de

juriste puis sest form en Suisse et en France au Coaching professionnel ainsi qu
diffrentes techniques et approches en psychologie, psychothrapie, philosophie
et dveloppement personnel.
Il accompagne toute personne en qute dvolution et de mieux-tre,
professionnel et/ou personnel, notamment dans les demandes rencontres le plus
frquemment : besoin de confiance en soi, rquilibrage des domaines de vie,
communication authentique, recherche de Sens
90
En Savoir Plus
Professionnels de laccompagnement, nous sommes tous des catalyseurs de

talents : nous avons cur de mettre en lumire vos talents, c'est dire vos
savoirs, savoir-faire et savoir tre.
Notre vision du changement

On ne change pas dans le seul but de changer.
On dcide de changer parce que lon nest pas bien dans une situation donne et
que lon veut se sentir mieux.
Le facteur dclenchant est donc un agacement, une gne, un problme, un maltre, une souffrance.
Lobjectif est double :
1/ sloigner de ce qui ne va pas : comprendre ce qui bloque pour le cerner et le
rsoudre.
2/ aller vers ce qui va : dterminer la situation voulue et les moyens dy parvenir.
Le Tout est guid par le Sens : pourquoi vouloir ce que lon veut ?
Nos interventions
Nous intervenons dans tous les cas o vous avez besoin dtre pauls ,
accompagns et conseills :
pour passer un cap qui vous semble difficile franchir seul
pour vous aider retrouver lindispensable confiance en soi qui permet
daccomplir ce que vous dsirez
pour que vous ne perdiez plus de temps et dnergie en vous dispersant et
en ne sachant pas identifier vos vrais besoins, vos atouts, vos possibilits
pour surmonter les invitables conflits qui vous freinent, matriser vos
motions et gagner en assurance
91
La relation nos clients

La bienveillance et le sens du rsultat que vous voulez atteindre sont nos
marques de fabrique .
En consquence, et tout moment, nous sommes prsents vos cts si vous
croyez stagner ou rgresser ou bien si vous vous sentez dcourag ou dmotiv
pour que vous compreniez ce qui se passe, pour que vous vous sentiez rellement
et humainement soutenu et pouvoir alors agir en consquence.
Notre exprience terrain nous dmontre rgulirement que le moteur essentiel est
la confiance qui stablit dans la relation. Nous privilgions donc :
Une relation entire, sans jugement, chaleureuse et responsable,
Le sens de lhumour, de la bienveillance et de lenthousiasme.
Et, ensemble, nous clbrons les Victoires que vous accomplissez peu peu.
Pour en savoir plus : www.hexalto.com
Nous sommes votre disposition pour rpondre vos attentes.
92

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Devant tout ce qui arrive, pense rentrer en toi-mme

On ne croit qu'en ceux qui croient en eux

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Table Des Matires

PLUS A CHANGE, PLUS CEST PAREIL ................................................................................. 8

UN HORIZON TOUJOURS FUYANT.......................................................................................... 24

IL NEST PAS POSSIBLE DE NE PAS COMMUNIQUER ................................................................ 32

LINTRIEUR ATTIRE LEXTRIEUR........................................................................................... 40

LA VISION STRATGIQUE LPREUVE.................................................................................... 49

7 Secrets Pour Vous Distinguer

LE SENTIMENT DE SOLITUDE ............................................................................................... 64

VERS SON IDAL................................................................................................................ 75

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Alors, bonne lecture : cest vous de jouer !

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I. Du savoir faire lexcellence

7 Secrets Pour Vous Distinguer

Dans notre vie prive, cest un peu la mme chose :

Avez-vous remarqu quen trouvant la solution un problme,

Monsieur Martin, dirige une PME de 20 personnes. A cause de la crise,

On passe son temps essayer de changer, damliorer, de rsoudre des problmes

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Crer Votre Futur

7 Secrets Pour Vous Distinguer

comptences actuelles, a va tre particulirement difficile ; et quasiment

Pense Positive versus Pense Magique

7 Secrets Pour Vous Distinguer

Il existe une trs nette diffrence entre :

et considrer les vnements avec lucidit pour sparer les obstacles et

On se coupe de ses motions et on se dresponsabilise en remettant la

On cre et on maintient l'illusion qu'un contrle absolu de la ralit est

continuer se battre sans seffondrer lorsque lon est confront une

7 Secrets Pour Vous Distinguer

prendre conscience que d'avoir pens positivement a pu apporter

qu'elle soit ressentie pour faire natre lmotion ncessaire,

que lon soit prsent soi-mme et son environnement pour devenir

7 Secrets Pour Vous Distinguer

Dcouvrez Vos Croyances Positives

7 Secrets Pour Vous Distinguer

Au niveau professionnel, le dirigeant d'une entreprise ou dun service ou dun

Colonne de gauche : quelques phrases toutes faites quon entend

Colonne du milieu : demandez vous ce que cela vous voque ? Quelle

Colonne de droite : que pourriez-vous penser la place en le formulant

Quand je lis ou quand

A quoi cela me fait penser ?

Commet pourrais-je le reformuler

Ce nest pas possible

Nous fonctionnons souvent en systme daction/raction :

7 Secrets Pour Vous Distinguer

Problme : si le contexte a chang, la raction nest plus adquate. On

De quoi Dpend Votre Performance ?

vous offrir un bon outil pour transformer ces savoir-faire en russite

et vous diriger vers une performance qui vous convient.

Quest ce que la performance ?

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Percevez autrement votre Performance

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