LES NOUVELLES TACTIQUES

COMMERCIALES

La prospection directe par les

commerciaux
Mauvaise nouvelle : mme lorsque notre machine marketing est
optimale, on ne peut saffranchir de faire de la prospection directe
par les commerciaux. Les socits capables de ne traiter que des
leads entrants se comptent sur les doigts de la main en France.
Pourquoi ?
Parce que notre prochain meilleur client ne recherche peuttre pas ses solutions sur Internet ;
Parce que mme si nous accrochons une bonne cible dans
une socit, elle ne peut parfois pas nous mettre en relation
avec le vrai dcideur ;
Parce que nous navons peut-tre aucun moyen de toucher un
type dinterlocuteur (pas de navigation Internet, pas de
prsence sociale, pas de visites sur les salons, etc.) ;
Parce que nous sommes sur un march en pure vanglisation
et que le cycle de vente marketing serait trop long et trop
laborieux ;
Parce que lquipe commerciale est surdimensionne et que la
machine marketing ne fournit pas encore assez de prospects
mrs et qualifis.

Puisque notre rgle dor est de ne jamais appeler de prospects

froid , il nous restent trois options pour faire une prospection
directe :
1. Attaquer les prospects en cours de maturation ;
2. Trouver de bons prospects sur des canaux cibls ;
3. Prioriser les comptes dmarcher.

Attaquer les prospects en cours de maturation

La dmarche la plus naturelle pour une prospection directe est
daller rechercher dans notre base de prospects nourris1 ceux qui
pourraient tre attaqus directement. A minima, les commerciaux
pensent que le prospect connat la marque et quils peuvent
lancer la conversation en utilisant lalibi dun contenu tlcharg
rcemment.
Beaucoup dentreprises pratiquent cette mthode (par exemple
rappeler les personnes qui ont tlcharg un ebook). Dans la
ralit, ce nest pas trs efficace, surtout si on descend en
approche directe sur des lead scores2 faibles : nos prospects
consomment beaucoup de contenus par ailleurs et ne se
souviennent pas forcment du livre blanc dont nous leur parlons.
Un dbut de confiance est install mais encore insuffisant pour
aller plus loin.
Seule une connaissance pointue des enjeux du prospect, et un
pitch commercial millimtr, peuvent donner des rsultats.

Voir les premiers chapitres du livre Les Nouvelles Machines de Guerre

Commerciales
2
Le lead score est un indicateur de maturit du prospect, tabli par le
marketing (cf note prcdente).

page 2

Trouver de bons prospects sur des canaux cibls

Il y aurait une multitude de mthodes dtailler pour illustrer cette
approche mais je vais me contenter den prsenter deux : le
Networking et le Social Selling.
La premire est dintervenir sur des vnements, des salons, des
tables rondes Plus cest qualitatif, mieux cest. Si le commercial
est intervenant, il pourra dmontrer son expertise laudience
pour susciter des conversations directes avec sa cible. Sil nest
pas intervenant, on entre dans lart du networking : la capacit
aborder une personne cible et engager une conversation
productive.
Salesforce, ses dbuts, a systmatiquement cherch
attaquer en direct les grands clients du leader du CRM,
Siebel. Lors dun grand vnement Siebel European User Week
qui se droulait Cannes, Salesforce a lou et rebrand
lintgralit des taxis de laroport de Nice. Les clients de Siebel
navaient aucune alternative que de prendre les taxis gratuits
Salesforce , en compagnie dun commercial Salesforce
pendant les 45 minutes du trajet
La seconde dmarche, que commencent adopter massivement
les entreprises amricaines, est de dmontrer son expertise sur
des canaux numriques. On appelle a le Social Selling. Il sagit
typiquement de diffuser sa valeur ajoute dans son rseau (flux
dactualits) et dintervenir sur un groupe de discussion (LinkedIn
ou Quora par exemple) qui regroupe par exemple les DRH de
socits de biotech. Dun ct, la diffusion de contenus permet
dduquer son audience (de manire non-intrusive), de rester
prsent dans les esprits, mais galement dalimenter et daider
son audience sur des problmatiques qui vont plus loin que les
solutions de lentreprise.

page 3

Logique : 54%3 des acheteurs B2B amricains dclarent avoir

cherch leur solution en suivant des groupes de discussions,
histoire den apprendre plus sur le sujet. Et seuls 30% affirment
ne pas avoir utilis les medias sociaux pour slectionner leur
solution.
Le commercial devient en quelque sorte un micro-marketeur,
diffusant du contenu, aidant et orientant les membres du groupe.
Il devient connu dans la communaut et peut facilement engager
la conversation avec les prospects quil dcouvrira sur ces
canaux. La dmarche de Social Selling est trop rcente pour que
nous puissions en mesurer des rsultats tangibles pour linstant.

Prioriser les comptes dmarcher

Comme toute activit de prospection commerciale directe, cette
approche ncessite davoir de linformation de qualit pour bien
identifier les comptes cibler, rapidement trouver les
interlocuteurs-cls et pouvoir entrer en contact avec eux. Rien
que ces trois tapes peuvent prendre 20 25% du temps dun
commercial, sans outils autres que Google, LinkedIn et notre
tnacit Comme nous le verrons, il est possible de dmultiplier
et industrialiser cette dmarche avec de bonnes sources
dinformations.
Comment cibler les comptes dmarcher : cibler correctement
les comptes et les interlocuteurs augmente les chances de
closing de 75%4 ! Cest donc une tape vitale.

Etude DemandGen 2012 : http://goo.gl/xUMWKP

http://www.salescareertraining.com/outboundprospectingsalestechnique.ht
ml

page 4

Une premire approche consiste faire une slection hyperprcise des cibles : par exemple rechercher des socits de
consulting, Lyon, travaillant pour des clients industriels. Dans ce
cas-l, notre pitch sera probablement ultra-pertinent et le taux de
transformation trs bon. Mais plus nous largirons nos critres
objectifs, plus notre pertinence et notre taux de succs chuteront.
Lautre dmarche consiste prioriser nos comptes en fonction
dvnements-cls, sur une cible trs large de socits. Pour
faire simple, nous nous intressons aux diteurs de logiciels en
France, de plus de 50 salaris, ce qui signifie des milliers de
cibles potentielles quil serait inefficace dappeler une par une. On
recherche donc des vnements susceptibles de prioriser ces
comptes pour en sortir ceux susceptibles davoir besoin de nous :
la nomination dun nouveau DG, un dmnagement, une vague
dembauches, des rsultats dcevants, une opration de fusionacquisition, des incidents de scurit informatique, etc.
On peut tout aussi simplement dtecter lesquelles de ces
socits sont approches par nos concurrents (signe de budget
ou de projet) ou par nos partenaires.
Cette priorisation des comptes peut tre faite manuellement ou
automatiquement grce des solutions de sales intelligence.

Identifier et contacter les dcideurs

Identifier les dcideurs et les sponsors : cest galement une
tape qui peut tre chronophage selon la taille du compte que
nous adressons, et la clart des fonctions de nos interlocuteurscibles.
Bien quil y ait des contre-exemples (Yammer, 37signals,
Freshbooks), une des caractristiques commune aux entreprises
B2B en forte croissance est leur capacit taper trs haut dans
lorganigramme, quitte redescendre ensuite dans la hirarchie
page 5

(approche top-down). Les deals sont plus gros, les dcisions plus
rapides, et le changement (quimplique toute nouvelle solution) est
impos aux utilisateurs/salaris.
Comme le dit un de mes amis, Dcideur, cest pas un job quon
trouve sur LinkedIn . Cest la raison pour laquelle lattaque dun
grand compte ou dune grosse PME peut tre longue et
ncessiter de nombreuses interactions pour pouvoir identifier le
vritable porteur du budget ou celui qui prendra la dcision finale.
Les outils dinformation commerciale sont l aussi un avantage
concurrentiel pour identifier rapidement le bon dcideur, ses
influenceurs, les nuisibles, les sponsors. Bref, pour faire un plan
de compte.
Contacter les dcideurs est une douleur quotidienne pour les
commerciaux : 48% des commerciaux se considrent inefficaces
pour joindre les bons dcideurs5. Avoir un email et un numro de
tlphone direct peut nous faire gagner du temps, mais ce nest
pas lobstacle principal. Le principal dfi est quil soit dispos
engager la conversation. Et pour a, rien na autant de puissance
que dtre recommand par un de ses collgues, un ami commun
ou un de ses homologues. Le rseau social prend ici toute sa
puissance, pour savoir par qui passer pour tablir une relation
dans un climat de confiance.
Lutilisation des recommandations est un art que peu de
commerciaux matrisent et cest malheureux : 80% des
prises de contact par recommandation se soldent par un
rendez-vous ! 6
Chez IKO, la recommandation est devenue la pierre angulaire de
toutes nos actions de prospection directe.

Etude du TAS Group 2013 http://goo.gl/uHU457

Un de mes articles sur le sujet Lart de demander une
introduction http://goo.gl/xzQmle

page 6

La qualification des prospects par les

commerciaux
La rgle la plus importante du succs commercial peut tre
formule comme ceci :
Passer plus de temps avec de meilleurs prospects. Ces
huit mots7 synthtisent notre stratgie commerciale.
Cest donc tout naturellement que le premier enjeu de la
qualification est llimination des prospects potentiels entrants,
pour se concentrer sur ceux qui vont gnrer du chiffre daffaires
court terme.
Dans la plupart des entreprises, la qualification des prospects est
relativement artisanale, et va de je le sens bien il est fond
sur notre solution Pour construire une machine commerciale
bien huile, les critres pour rejeter ou investir du temps sur un
prospect doivent tre clairement identifis et respects par les
commerciaux. Pour sassurer que ces critres soient bien
appliqus, il est dailleurs recommand de les intgrer dans le
CRM (champs remplir ou cocher) pour rappeler constamment
chaque commercial les points quil doit valider.

Quels critres pour qualifier les prospects ?

Le principal facteur de diffrenciation entre les commerciaux
surperformants et les commerciaux inefficaces est leur capacit
qualifier une opportunit. Les meilleurs sont presque trois fois

Brian Tracy, The Psychology of Selling

page 7

plus comptents dans cet exercice de qualification8. Il est donc

crucial de parler de cette tape.
Ces 10 dernires annes, les entreprises B2B ont gnralis
lutilisation de 4 critres simples, regroupes sous lacronyme
BANT :
Budget : la socit du prospect a-t-elle un budget identifi
pour notre type de solution, et qui correspond au prix de notre
offre ?
Autorit : le prospect a-t-il lautorit ncessaire pour signer le
deal ?
Need (besoin) : le besoin pour notre offre est-il clairement
identifi ?
Time (temps) : suis-je capable destimer le dlai de signature ?
Les temps changent, et il est de plus en plus difficile de trouver
des prospects qui rpondent ces quatre critres. Lapplication
stricte du BANT peut donc amener des commerciaux rejeter des
prospects valables. Le critre le plus controvers aujourdhui est
celui du budget.

Ne pas chercher qualifier le budget ?

Il y a de nombreuses raisons aujourdhui de ne plus exiger de ses
commerciaux la qualification du budget du prospect en amont du
cycle de vente.

Etude du TAS Group 2013 http://goo.gl/uHU457

page 8

La premire raison est toute simple : Plus de 75% des achats

B2B ne se font plus sur des budgets planifis lavance9 :

Le chemin dachat traditionnel qui consistait tablir un budget,

identifier les critres de choix, puis distribuer un appel doffres
des fournisseurs identifis ne correspond plus qu 16% des
process dachat B2B10 ! Un autre problme li au budget est quil
sagit dun sujet sensible sur lequel lacheteur peut tre tent de
mentir (budget=autorit=pouvoir).
Ce nest pas quon peut se dispenser de demander le budget de
linterlocuteur. Cest mme ncessaire, non pour qualifier le
prospect, mais comme outil de pression positif pour avancer dans
lacte dachat. Le sujet du budget intervient donc dans la
troisime partie de lacte dachat, une fois le besoin identifi (1) et
la qualit de la solution value (2).

Etude DemandGen 2013 http://goo.gl/muXjD5

http://annuitas.com/2012/08/28/why-bant-no-longer-applies-for-b2blead-qualification/

10

page 9

Trois bonnes raisons de parler budget :

Un commercial qui nose pas aborder la question du budget
avec son interlocuteur nest pas dans une logique de style
Challenger et il est peu probable quil saura crer la pression
ncessaire pour lacte dachat (closing).
Si 75% des acheteurs trouvent le budget ailleurs (autre ligne
budgtaire, attribution budgtaire exceptionnelle), ils devront
identifier le chemin budgtaire avant de passer leur
commande ; il est donc essentiel de valider ce point en amont.
La question financire rend de facto le projet public dans
lentreprise, notamment vis--vis de la hirarchie ou des
autres dpartements. Mme si nous avons valid en amont le
process de dcision interne de lacheteur, parler
concrtement du budget permet de garantir le srieux de la
vente.
Ce troisime point justifie la politique dIKO de ne jamais conduire
gratuitement de PoC (proof of concept) ou test sur un chantillon
dutilisateurs. Bien quil y ait des cots associs un test, ce
nest pas une question dargent. Sil nous arrive parfois de
construire un business case avec un chantillon de 5 ou 10
commerciaux (afin de dmontrer ladoption et le retour sur
investissement de notre solution), et mme si ce test ne dure que
quelques semaines, le paiement est un acte fort dengagement de
lacheteur et nous permet de vrifier le circuit de dcision, les
dlais dapprobation et les sources budgtaires. Une fois ces
points valids, il est alors bien plus justifi dinvestir du temps sur
ce test et sur lopportunit potentielle totale.
Revenons nos critres de qualification des prospects : si nous
excluons le BANT, quels critres peut-on appliquer ?

page 10

Notre modle de qualification : IFISU

Nous avons tudi dautres modles de qualification des
prospects qui ont t proposs par les diffrentes mthodes
commerciales11 et en avons retenu une : le IFISU12 : Issue, Fit,
Impact, Sponsor, Urgency.
Issue (problme) : Lidentification du problme/besoin reste le
critre numro un avant de rentrer dans un cycle de vente.
Pas de besoin, pas de vente.
Fit (solution) : La perception de notre offre comme bonne
solution pour rsoudre son problme est le critre essentiel
qui vient immdiatement aprs. Sommes-nous sa meilleure
option ? Mme si lon considre son option de ne rien faire ?
Impact : Est-ce que le prospect a conscience que ne rien
faire lui cotera plus cher ou sera plus risqu que de
rsoudre son problme ?
Sponsor : A-t-on un sponsor ou un champion en interne
capable de porter le projet dans lorganisation, mme sil nest
pas dcideur ?
Urgence : Y a-t-il une raison objective pour que la dcision
soit rapide ? Le problme samplifie-t-il avec le temps ?
Dans notre cas, le modle IFISU est relativement bien adapt :
Le Problme est gnralement assez clair : la pression
concurrentielle, la pression sur les rsultats, faire crotre les
revenus, faire de la croissance sur un march en crise

11

Par exemple FAINT ou ACNE comme nous en discutons dans cet article
http://www.iko-system.com/2013/04/16/why-is-bant-no-longer-the-wayto-go/
12
Modle propos par Bob Apollo du cabinet Inflexion Point
http://www.inflexion-point.com/Blog/bid/88618/Banning-BANT-it-s-nothow-big-the-budget-is-but-how-big-the-issue-is

page 11

 Le Fit consiste pour nous montrer au prospect que la

solution est pertinente sur son march, sur son type
dinterlocuteurs, sur diffrents territoires internationaux, etc. ;
cest galement sadapter ses points de douleur dans son
process de vente ( davantage de prospection, mieux qualifier
les leads, faire des plans de comptes, closer plus de
deals ) et montrer comment la solution rsoud ces
problmes.
LImpact est toujours le mme : cest dmontrer concrtement
limpact de la solution sur la croissance des opportunits et
des revenus : sur un chantillon de commerciaux ou en
dtaillant un business case sur un concurrent ou une socit
similaire partageant les mmes problmes/enjeux. Ce qui
compte ici, cest que le prospect verbalise sa confiance dans
limpact potentiel de la solution (pour son entreprise).
Le Sponsor ou Champion est absolument essentiel dans notre
processus de vente. Cest idal si le sponsor est le dcideur
mais ce nest pas toujours le cas. Il peut tre un chef des
ventes, un fonctionnel ou mme un utilisateur. Ce qui compte
est quil ait envie de prendre le temps de nous expliquer les
rouages de la prise de dcision, et de nous aider identifier
les pro-IKO, les nuisibles, les politiques, les impliqus, etc.
Au-del de notre comprhension du plan de compte, il nous
permet danticiper les changements dans lorganisation, qui
peuvent affecter le deal. Lorsque le sponsor est un influencer
interne qui nous aide signer le deal, il nest pas rare que des
liens de franche amiti se crent avec le commercial IKO.
Lurgence, cest lvnement qui justifie une acclration de la
mise en place de la solution : des produits sous le feu des
concurrents ; le lancement imminent dun nouveau produit ; la
pression de la direction ou des actionnaires sur les rsultats ;
la prvision dune vague dembauches de commerciaux ; le
besoin
de
booster
ladoption
dune
stratgie
commerciale/marketing ou dun nouveau CRM avant que
lenthousiasme ne retombe
page 12

Idalement, la qualification est valide si le prospect a verbalis

ces cinq points. Dans la ralit, il serait trop rigide dexiger tous
ces points de qualification avant davancer sur un deal et a se
rvlerait probablement sclrosant.
Notre modle IFISU sert donc de check-list pour les commerciaux
et, bien sr, pour leur manager qui passe les opportunits en
revue.

Eliminer les mauvais prospects

Le scoring13 tant une qualification automatise, nous ne sommes
pas labri de mettre entre les mains des commerciaux des
prospects liminer. Certains dentre eux demandent mme un
travail dinvestigation pouss pour tre disqualifis. Deux cas
dcole rencontrs sur le terrain : les oreilles joyeuses et les
NINA.
Les oreilles joyeuses , ce sont ces prospects qui ont du plaisir
entrer dans un cycle de vente, mme sils nont aucune intention
ou possibilit dacheter notre service. Parler un commercial,
cest tre considr, respect, et se laisser draguer. Nous
pouvons perdre un temps infini avec ces personnes-l, et nos
check-lists de qualification doivent nous aider les rejeter.
Les NINA sont ces prospects qui nont Ni Influence, Ni
Autorit , mais qui sont toujours disponibles pour nous rpondre
et passer du temps avec nous.
Cest lorsque le salaire fixe du commercial est confortable, que le
directeur commercial ne mesure la performance que sur le
nombre de rendez-vous, quarrive le vritable danger. Le danger

13

Voir les premiers chapitres du livre Les Nouvelles Machines de Guerre

Commerciales

page 13

est de passer trop de temps avec toutes les NINA qui

svissent en entreprise. Lobjectif principal des meilleurs
commerciaux est de se focaliser exclusivement sur les vritables
dcisionnaires et ceux qui ont une relle influence dans leur
entreprise.
LinkedIn est rempli de NINA qui nous sduisent avec leurs titres
ronflants. Idem sur Twitter o le nombre de followers reprsente
rarement linfluence relle dun manager dans son entreprise.
Nous pouvons ainsi perdre des semaines de prospection avant de
comprendre que nous nous sommes fait piger par une NINA et
que nous ne nous adressons pas un dcideur. Se faire passer
pour un adopteur prcoce ou un influenceur est un vecteur de
promotion important. Cest la raison pour laquelle chaque
membre de lorganigramme essaie de se faire passer pour un
dcideur. Les vritables influenceurs et les dcideurs sont des
cibles rares et prcieuses, toujours bien plus difficiles rencontrer
et intresser notre offre.
Le plus sr moyen de dtecter et liminer immdiatement les
NINA et les oreilles joyeuses est dutiliser le modle de
qualification (BANT, IFISU) et ne pas perdre de temps sur des
causes perdues davance.

Recycler les prospects immatures

Rejeter un prospect est un acte dfinitif. Dans un grand nombre
de cas, la maturit du prospect est simplement insuffisante : il a
t mis trop tt entre les mains des commerciaux. Cest
notamment le cas lorsquun prospect a fait une demande
(formulaire) mais que son besoin nest pas encore clair (il doit par
exemple lancer dautres projets avant de considrer nos offres).

page 14

Le commercial peut alors dcider de ne pas travailler ce prospect

et de le recycler dans le processus de nurturing14 pour que nous
restions prsents et ducatifs jusquau bon moment o il pourra
revenir dans le cycle de vente.

14

Le nurturing est le processus de maturation du prospect par des

contenus marketing. Voir les premiers chapitres du livre Les Nouvelles
Machines de Guerre Commerciales

page 15

Travailler le compte et les opportunits

Nous entrons ici dans la sphre de lquipe commerciale, qui va
entrer en interaction avec le client. Nous avons vu que les rgles
dengagement entre les vendeurs et les prospects changent
constamment et continueront de changer dans les prochaines
annes.
Selon une tude du Chally Group15, les acheteurs B2B sont trs
clairs sur ce qui a motiv leur choix (graphique ci-dessous).

Le bilan de cette tude est sans appel : le succs dune vente

dpend donc surtout de la comptence du commercial. Inutile de
se cacher derrire les faiblesses de la solution ou le handicap du
prix : un bon process et de bonnes techniques commerciales sont
les cls du succs.

15

Etude HR Chally Group, Achieve Sales Excellence

page 16

Le rendez-vous est le premier moment de vrit

Que le rendez-vous se fasse distance ou en face--face, sa
structuration est identique.
Les tapes sont celles de la psychologie de lacheteur :
Identifier le contexte et verbaliser le besoin ;
Dmontrer que la solution rpond au besoin ;
Grer la perception du risque.
Les faiblesses du rendez-vous distance sont videntes : il est
trs difficile de sassurer de lattention de lutilisateur (la parole
doit donc tre beaucoup plus intractive) et la confiance est plus
complique tablir (une grande part de notre crdibilit est lie
notre apparence).
La gestion du tempo est un exercice compliqu pour le
commercial : il faut attiser la curiosit de lacheteur, le faire parler
pour verbaliser le point de douleur ou le besoin, parler solution
et non fonctionnalits , lui offrir des perspectives excitantes et
le rassurer sur notre exprience et la russite du projet. Tout a
en quelques dizaines de minutes
Des tudes trs prcises ont galement montr que lattention
chute drastiquement aprs la 18me minute. Pour tre efficaces,
percutants, nous devons donc avoir une structure quasiscientifique du droul du rendez-vous, et tre parfaitement
prpars (connaissance de la socit, de linterlocuteur, du
secteur).
Un bon rendez-vous nest pas celui o on a tout dit . Cest
mme plutt mauvais signe. Le rendez-vous russi est celui o
lacheteur :
demande lui-mme comment avancer dans le cycle de
vente ou propose la prochaine tape ;
page 17

 est capable dans les prochaines 24h de dcrire un

de ses collgues les 2 ou 3 points-cls de notre
proposition de valeur.

Nous avons dcoup lexprience du rendez-vous commercial en

six tapes :
Curiosit et crdibilit : cest le dmarrage de lentretien ;
nous changeons sur nos relations communes et ce qui nous
a amen ce rendez-vous ; nous dmontrons notre crdibilit
en utilisant notre connaissance des enjeux de son secteur,
des histoires sur ses concurrents.
Verbalisation des points de douleur : la discussion drive sur
le cas concret de lentreprise, son organisation, sa stratgie, le
primtre de linterlocuteur ; puis viennent les questions pour
quil verbalise un point de douleur (ou un besoin) et quil en
envisage tous les impacts ; en insistant sur les impacts du
problme, celui-ci prend une dimension vitale.
Prsentation de la solution : nous reprenons des exemples
concrets de projets et de clients ayant partag le mme
besoin ; nous expliquons notre approche et introduisons notre
solution ; nous lanons notre dmonstration (voir plus loin) et
reformulons systmatiquement le problme et les 2-3 valeurs
centrales de la solution.
Perspectives : toujours en nous appuyant sur des cas
concrets, nous dcrivons les rsultats obtenus, et les
bnfices plus larges de la solution (dimension stratgique) ;
nous dcrivons le nouvel tat dans lequel linterlocuteur sera
aprs lachat, de manire ce quil se projette dans une
situation plus confortable quactuellement.

page 18

 Gestion du risque : lorsque linterlocuteur commence

approuver les bnfices de la solution, nous anticipons sur
ses doutes en dcrivant la faon dont nous pilotons le projet
(implmentation, agenda, adoption, support rcurrent), en
rappelant les cas concrets de nos clients existants, et en
donnant un ordre de prix.
Prochaines tapes : nous laissons volontairement la parole
linterlocuteur (quitte soutenir des blancs dans la
conversation) ; cest lui de proposer les prochaines tapes
ou daborder la question de lagenda (approbation ou
engagement implicite).

page 19

Lart de la dmonstration
Faire la dmonstration dun produit (dans le monde du logiciel ou
du matriel) est exactement comme prsenter ses consultants
lacheteur (dans le monde des services) : cest un exercice
dangereux mais souvent ncessaire. Si nous pouvions concrtiser
notre promesse sans que lacheteur nait besoin de toucher du
doigt la solution, ce serait bien plus confortable.
Lart de la dmonstration dune solution rpond des bonnes
pratiques :
Le produit na pas de bug, ou le consultant est un bon
communiquant : la dmonstration renforce la prsentation
de la solution ;
La dmonstration est courte, nentrane pas de discussions
compliques, et ne gnre pas de confusion pour
lacheteur ;
La dmonstration est bien prpare, personnalise et
oriente pour rpondre au besoin de lacheteur ; elle
reprend les problmes quil a verbaliss ;
La dmonstration synthtise les 2 ou 3 valeurs-cls de la
solution ; ce sont celles que lon va rpter et reprendre
inlassablement durant le rendez-vous (ce sont les 2-3 ides
dont lacheteur se souviendra le lendemain).
Il ny a quune seule issue la dmonstration : lacheteur doit
penser Je le veux ! . Si ce nest pas le cas (accueil tide,
confusion, interrogations), alors la dmonstration devient un
handicap majeur. Et il ny a pas moyen de repartir en arrire.

page 20

Drouler une stratgie dattaque du compte

Les premiers changes avec les interlocuteurs dun compte nous
permettent de dcouvrir lorganisation, les enjeux, les circuits de
dcision, etc. partir de ces informations, le commercial doit
dfinir sa stratgie de compte : les personnes quil doit
convaincre, celles quil doit neutraliser, lobjectif dagenda du
deal, et les 2 ou 3 arguments cls quil va assner tout au long du
cycle de vente.
Lefficacit repose souvent sur la capacit du commercial
travailler les bonnes personnes en fonction de linfluence quelles
peuvent avoir sur la rapidit et le volume du deal.
Cette stratgie permet notamment de savoir comment allouer son
temps et son nergie 16 :
Temps/nergie
alloue dans le
travail du compte

16

Typique

Optimal

Dcideur

10%

30%

Influenceur

15%

35%

Utilisateur

60%

30%

Acheteur

15%

5%

Francis Moran : How influential is influence ?

moran.com/marketing-strategy/how-influential-is-influence/

http://francis-

page 21

Construire et travailler son plan de compte

Face des dcisions dachat qui impliquent de plus en plus de
personnes, y compris lorsquon attaque des PME, le commercial
ne peut plus saffranchir de structurer son approche commerciale
au travers dun document. Certains Key Account Managers sont
rompus lexercice, construisant parfois des plans de
comptes de 150 slides Cest comprhensible pour des
comptes gigantesques comme Total ou BNP Paribas (200 DSI,
rien que a !), mais il est impossible de systmatiser une telle
somme de travail, dont la complexit rend souvent le rsultat
improductif.
En revanche, mettre par crit les lments cls du travail de
compte est essentiel, la fois pour le management (pouvoir
apprcier les opportunits, le potentiel des comptes et la qualit
du travail commercial), mais videmment aussi pour le
commercial, quil soit sur le terrain ou sdentaire (ne serait-ce que
pour pouvoir transmettre une opportunit dun commercial
lautre). Cest un travail de synthse pour apprcier
lenvironnement, avoir en tte la stratgie du compte, les pointscls de la ngociation, et les prochaines tapes drouler.
En format court, nous appelons cela un plan de compte
stratgique , qui reprsente seulement les informations
absolument essentielles :
La cartographie des acteurs du cycle de vente (dcideur,
acheteur, influenceur, sponsor, nuisible), avec les liens
hirarchiques (mapping) et un indicateur de qualit de la
relation ;
Les concurrents prsents sur le compte ;
Les partenaires prsents dans le compte (et avec quels
interlocuteurs de part et dautre) ;
Les points de douleur principaux, pour chaque acteur ;

page 22

 Les vnements stratgiques de lentreprise sales trigger

events- (acquisitions, description de la stratgie et toute forme
dvnements majeurs dans la presse ou par interviews) qui
seront utiliss pour acclrer et justifier la vente ;
La valeur de lopportunit envisage et son pourcentage de
russite estim ;
Lagenda prvisible du deal (tapes de lagenda de lacheteur,
actions planifies par le commercial, vnements attendus).
Il nest pas rare de passer plusieurs dizaines ou centaines
dheures sur un deal ; structurer un plan de compte synthtique
se fait en moins dune heure, progressivement au cours de la
dcouverte du compte.

Devenir indispensable et maintenir lexcitation

Le plus sr moyen de maximiser la conversion de ses prospects
et daugmenter la taille des deals est de devenir indispensable
pour le dcideur. La plupart des entreprises ne peuvent se
prvaloir davoir la meilleure solution du march, qui permet de
rsoudre un problme douloureux, et que tout le monde
recherche. Ce serait trop facile, non ?
La technique commerciale permet justement de combler les
lacunes dune solution, de faire prendre conscience dun
problme, de crotre sur des marchs encombrs de concurrents,
de battre ses concurrents et daugmenter les tailles de ses deals.
Et cest une bonne nouvelle : mme des solutions peu
intressantes (ou a priori difficiles vendre) peuvent donner lieu
de beaux succs commerciaux.
Paul Greenberg dit trs justement et trs simplement :
On nachte vraiment quaux gens quon aime !

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Cest la raison pour laquelle la qualit de la relation est, selon les

meilleurs vendeurs17, leur facteur-cl de succs :

tre indispensable pour un acheteur ne se dcrte pas : il faut

dabord le connatre (ses envies, ses peurs, ses enjeux, sa
maturit). Devenir indispensable demande donc de passer par
ltape du questionnement. Lintrt est double : nous apprenons
sur quels points argumenter, et nous commenons dj crer
de la satisfaction chez lacheteur :
Vous pouvez vous faire plus damis en deux mois en vous
intressant aux autres, quen deux ans en essayant de
pousser les autres sintresser vous ! 18
Nous pouvons en faire lexprience dans la vie de tous les jours :
prenons un inconnu dans un dner, demandons-lui ce quil fait, ce
quil aime, et il nous adorera en moins de 15 minutes, mme sil

17
18

tude Aberdeen, avril 2012

Dale Carnegie, How to win friends and influence people

page 24

ignore notre prnom. Le questionnement est probablement la

technique de drague la plus efficace.
Une fois que nous connaissons notre interlocuteur, la magie peut
soprer : lui parler de ses concurrents, de la faon dont ils ont
rgl son problme, lui raconter de belles histoires pour imager
nos arguments et, surtout, le bousculer en lui offrant de nouvelles
perspectives.
On rejoint ici le profil du Challenger :
Les commerciaux qui savent remettre en cause la
perception de lacheteur, en leur apportant de nouveaux
points de vue et de nouvelles perspectives, ont quatre fois plus de
chances dtre des top-performers 19.
Le principal enjeu nest pas de savoir faire un coup dclat dans
un rendez-vous grce notre connaissance du secteur et notre
technique dinterview. Un cycle de vente peut durer plusieurs
mois. Trop de commerciaux sont performants en rendez-vous
mais ne savent pas maintenir lexcitation du prospect dans le
temps.
Cest pourtant critique : savoir relancer un interlocuteur pendant
plusieurs semaines, avec un contenu de mme niveau de qualit,
ncessite de la constance et des sources dinformations
pertinentes. Rien de pire que de relancer un contact sans navoir
rien dintressant lui dire. Le commercial doit donc suivre
lactivit du prospect et de son secteur dactivit pour exercer
une pression positive et ne pas laisser retomber son niveau
dexcitation jusquau closing.
Voil le rsum quen fait Jill Konrath dans son livre Selling to Big
companies :

19

The Challenger Sale http://goo.gl/0bI09

page 25

Notre capacit dlivrer un flux continu de nouvelles

informations et de nouvelles ides aux dcideurs nous
rend irrsistibles, inestimables, et finalement indispensables.

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tre ambitieux, collaboratif et prvoyant

David Rudnitsky20 a t lhomme qui a dvelopp avec
succs le dveloppement commercial des grands comptes
chez Salesforce (2000 commerciaux terrain aujourdhui). Son
dpartement a permis de gnrer plusieurs centaines de millions
de dollars de ventes, avec quelques principes trs simples de
travail de comptes :
Lorsquon parle de stratgie avec nos clients, soyons ambieux :
concentrons-nous sur les besoins globaux de lentreprise, et non
sur lopportunit immdiate devant nos yeux. Voyons grand
lorsque nous faisons la proposition commerciale (en prix et en
primtre) : une vision ambitieuse cre davantage dexcitation et
dmotion chez lacheteur. Enfin, comportons-nous comme si
notre entreprise tait un acteur majeur, mme si ce nest pas le
cas : lambition nest accepte par lacheteur que si nous avons
une attitude de leader et que nous sommes srs de nous.
Un deal se gagne plusieurs : Je suis moins impressionn par
le commercial qui signe un deal 2m$ tout seul que par celui qui
signe le mme montant en nous ayant tous associs la
progression du deal 21. Consulter le reste de lquipe permet de
limiter les risques et denvisager des deals plus importants. Dans
son quipe, David organise des Challenges de comptes o
chaque commercial prsente ses opportunits et se soumet la
critique et aux ides des autres commerciaux.
Utilisons nos clients : ils sont nos meilleurs vendeurs (en milieu
et fin de cycle) parce que leur parole est bien plus crdible et
efficace que nos discussions commerciales. Salesforce a
20

Rudnitsky Sales Playbook

https://www.facebook.com/video/video.php?v=1262443194946
21
David Rudnitsky : Behind The Cloud, page 92

page 27

construit une base de connaissance sur tous ses clients. Chaque

commercial peut rechercher (par secteur ou par taille) le client qui
pourra tmoigner de son exprience auprs dun prospect.
Exploitons les rseaux de nos dirigeants : les vrais dcideurs
sont en haut de lorganigramme et la taille des deals dpend de
notre capacit les intgrer dans notre cycle de vente ; les
quipes de David exploitent massivement les rseaux des
dirigeants de Salesforce pour avoir des introductions vers les
PDG, DG et les directeurs de dpartements.
Quand le deal est mr, prenons-le : il faut savoir arrter les
discussions et prendre ce qui est sur la table, mme si davantage
de temps pourrait permettre de faire grossir le deal. Nous
developperons ce point dans les prochaines pages.
Anticipons les mauvaises nouvelles : tout le monde prfre
envisager une fin heureuse, mais il est plus efficace denvisager
les 5 ou 6 problmes qui peuvent surgir et faire chouer le deal.
Rsoudre les obstacles avant quils napparaissent nous donne
un avantage sur nos concurrents. Anticipons aussi le travail
administratif : cest un point de blocage au moment o lacheteur
est prt signer.

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De multiples interlocuteurs dans une

vente complexe
Ce nest pas le montant du deal ou la taille du client qui qualifie
une vente complexe : cest le nombre dinterlocuteurs qui entrent
dans la dcision dachat.
Nous nous limitons en gnral trois profils :
Dcideur : cest celui qui prend la dcision finale, et qui porte
le budget ;
Sponsor : cest le fan de notre solution, de notre offre, ou tout
simplement de nous ; il nest pas forcment dcideur mais
travaillera pour nous en interne pour faire entrer ou avancer le
dcideur dans le cycle de vente ;
Influenceur : il nest pas dcideur mais exerce une relle
influence sur le deal ; il a soit une capacit de nuisance, soit
une capacit dinfluence positive.
Chacune de ces personnes peut avoir trois statuts : positif (prodeal), neutre ou nuisible. Bien videmment, tout le jeu consiste
isoler ou retourner les nuisibles, et sassurer que les neutres ne
deviennent pas des obstacles.
Nous aurions pu considrer dautres interlocuteurs comme
lacheteur ou lutilisateur mais, comme dhabitude, la complexit
est lennemie de lefficacit. Nous nous concentrons donc sur ces
trois profils principaux.
Prenons lexemple dIKO : pour une socit denviron 500
salaris, le dcideur est gnralement le directeur gnral
(dimension stratgique), le sponsor est le directeur commercial
(qui porte rarement son propre budget) et les influenceurs
peuvent tre le directeur marketing, un chef des ventes, un

page 29

responsable des outils commerciaux, un directeur de business

unit ou mme un commercial.

Est-il plus facile de faire une vente complexe ?

Mme pour un socit comme la ntre, une vente peut parfois
faire intervenir 10 ou 15 personnes. Contrairement ce que lon
pourrait imaginer, le nombre dinterlocuteurs na pas dinfluence
directe sur la russite du cycle de vente. Pour une raison simple :
une dcision dachat est toujours un acte anxiogne, quelle que
soit lenvie dacheter cette solution.
Un mauvais choix peut entraver notre progression de carrire, des
dpenses supplmentaires peuvent nous tre reproches, et tout
changement dans lentreprise est source de friction. La seule
chose dont nous soyons absolument certains au moment de
notre dcision, cest du cot ou de la charge de travail
supplmentaire engendrs par notre dcision. Ce que nous allons
gagner est hypothtique. Mme si nous achetons quelque chose
daussi concret quun photocopieur, nous en connaissons le cot
mais ne pouvons mesurer ni son utilisation/adoption, ni les gains
de productivit, ni les pannes, etc.
Bref, lacte dachat est anxiogne.
Pour minimiser le risque pour lentreprise et notre risque
personnel (li notre responsabilit dans la dcision), le
comportement le plus logique est de partager la prise de dcision
entre plusieurs personnes. Si le projet se rvle un succs, nous
pouvons alors revendiquer notre prise de dcision. Si cest un
chec, nous pourrons toujours en partager la responsabilit avec
les sponsors et les influenceurs.

page 30

Sadresser plusieurs personnes dans son cycle de vente peut

donc permettre de faciliter la prise de dcision en minimisant la
perception du risque.
Dautres facteurs expliquent la multiplication des intervenants : les
entreprises ont professionnalis la prise de dcision crant des
colloques dexperts (finance, juridique, marketing) et les niveaux
dhabilitations pour engager des dpenses ont globalement
diminu.

Est-il plus long de faire une vente complexe ?

Il est vident que pitcher et rencontrer plusieurs personnes
prendra davantage de temps que de ne sadresser qu une seule
personne.
Pourtant, il y a des approches qui permettent de faire dune vente
complexe un atout pour gagner en rapidit par rapport une
vente simple :
Si les meetings sont planifis par nos contacts en interne plutt
que par nous-mmes ;
Si on organise des meetings groups lorsque les objections
sont identifies, et les nuisibles isols ;
Si le dcideur se sent pouss passer lacte parce quil
reoit de la pression de ses collaborateurs.
La force que nous avons dans une vente complexe est la capacit
trouver des sponsors qui pourront nous expliquer tous les
moteurs de la prise de dcision, identifier les obstacles, les
enjeux, les budgets, les personnes nuisibles, et auront beaucoup
plus defficacit que nous pour motiver et mettre la pression sur le
dcideur.

page 31

Le cycle de vente dIKO est de 3 6 mois, ce qui est plutt

satisfaisant, malgr le nombre dinterlocuteurs dans une vente.
Nous verrons plus tard, dans la partie Les Techniques de
Closing , comment raccourcir le cycle de vente en acclrant la
prise de dcision.

Les bonnes pratiques dans une vente complexe

Le processus de vente complexe requiert certaines comptences
commerciales :
tre hyper-organis pour squencer ses messages aux
diffrents interlocuteurs ;
Cartographier son compte systmatiquement : essentiel ds
quil y a plus de 3 interlocuteurs ;
Matriser lart de grer les diffrents interlocuteurs
individuellement et en groupe (selon les situations et la
progression dans le cycle de vente), de prendre en compte les
objectifs de chacun et de doser la pression constructive dans
le deal.
En conclusion, une vente complexe nous prend plus dnergie
puisque nous nous adressons plusieurs personnes, mais peut
entraner une prise de dcision plus facile, voire plus rapide.

page 32

Les techniques de closing

Grer le problme du prix

Je ne saurais trop recommander nos commerciaux dtre
fermes sur les prix, et de les afficher publiquement. Si nous
laissons entendre (parfois par des non-dit) un acheteur que
nous pouvons tre souples sur des remises, nous ouvrons la
porte une discussion de marchandage.
Cette dmarche alliant fermet et transparence assainit
grandement la relation entre lacheteur et le vendeur. Cela ne veut
pas dire quil ne peut pas y avoir de remises, mais que les baisses
de prix ne peuvent tre justifies que par lengagement de
lacheteur sur la dure du contrat, les modalits de paiement, ou
le volume daffaires. Les discussions de fin de cycle restent alors
centres sur la valeur de la solution et sur le ROI.
Cest largement une question dattitude : je suis en empathie avec
lacheteur, ma mission est de laider et de lui trouver des
solutions. Sil a un problme de budget, jai un problme de
budget : je suis l pour laider structurer son budget de manire
diffrente, lui donner des arguments pour sa direction, discuter
avec lui des moyens pour rduire certains postes plutt que
dautres.
L encore, il faut rester logique. Lorsque nous avons fix nos prix,
nous avons optimis lquation entre nos charges, nos besoins de
dveloppement, le prix doffres concurrentes, et nous avons
videmment fix le prix le plus bas pour pouvoir faire entrer un
maximum de nouveaux prospects dans notre cycle de vente.
Vous pourriez me dire que cette fermet sur les prix nest tenable
que sur des offres o je peux me diffrencier de mes concurrents,
mais quels secteurs mempchent de me diffrencier ?
page 33

Je vends actuellement un logiciel, o il est plutt facile de me

diffrencier en dmontrant le ROI et en faisant crotre les volumes
daffaires de mes clients. Si je vends des prestations
intellectuelles, je peux aisment me diffrencier sur lexpertise de
mes consultants. Si je vends des ramettes de papier, le dfi
semble plus difficile mais je peux me diffrencier par le service
(disponibilit commerciale, dlais de livraison, rponses aux
demandes exotiques, capacit rpondre de petits volumes,
conditions de paiement).
Marc Benioff, le fondateur de Salesforce, est un ayatollah
de cette politique de prix. Durant les 3 premires annes de
croissance exponentielle de la socit, Salesforce navait
quun seul prix : 50$ par utilisateur, sans engagement, et quel que
soit le nombre de licences que vous achetiez. Ses salaris disait
de lui quil naurait mme pas fait un discount sa grandmre ! Benioff dteste les discounts22, et a ne la pas empch
de crer en 10 ans une socit de plusieurs milliards deuros de
chiffre daffaires. Jusqu rcemment, les commerciaux ne
pouvaient pas faire des remises de fin de trimestre pour atteindre
leur objectif. Incapables dutiliser cette technique pour signer
leurs deals, les commerciaux Salesforce ont arrt de rflchir en
objectifs trimestriels ou annuels : lurgence de la signature tait
constante, chaque jour de lanne.

Une course contre la montre

La signature dune affaire est une course contre la montre.
partir du moment o le besoin du client, la qualit de la solution,
et la gestion du risque sont des tapes valides, chaque jour qui

22

Depuis, leur politique sest assouplie en autorisant les remises en

change dengagements annuels, de volumes dachats ou dactions de
communication.

page 34

passe ne fait que nous loigner de la signature. Les risques

dchecs qui augmentent avec le temps sont :
Le dpart du dcideur ou du sponsor dans une autre socit
ou un autre poste (30% des managers changent de poste
chaque anne) ;
Un vnement ngatif qui bloque la vente (rsultats dcevants,
fusion-acquisition, nomination dun nouveau dirigeant,
changement de stratgie, etc.) ;
La baisse de lexcitation de nos interlocuteurs, qui est naturelle
et progressive : chaque jour qui passe entrane le sentiment
quils peuvent survivre sans vous.
Respecter le rythme de son acheteur nest une rgle dor que
durant les phases de validation des besoins, de la solution, et du
risque (prix, implmentation, conditions). Une fois ces tapes
passes, lmission de la proposition et la signature du deal
doivent tre cales sur le tempo du commercial : cest le moment
dtre dans lurgence et de savoir mettre la pression sur le
dcideur.

Acclrer le closing en crant le sentiment durgence

Comment sest fini votre dernier quarter ? Des projets qui
glissent, des dcisions que vous navez pas os brusquer ? Rien
de trs original, malheureusement. Lart du closing repose sur une
multitude de techniques, que lon peut rsumer en deux
approches :
faire peur lacheteur en crant un sentiment durgence,
ou le mettre dans un corner, sans autre choix que de signer.

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Evidemment, lart dacclrer une dcision demande beaucoup

de psychologie, et une bonne part de technique. Si entrer dans un
cycle de vente est anxiogne, ce nest rien ct de la prise de
dcision : la tendance de chacun dentre nous repousser le
changement (quimplique toute prise de dcision) est notre
principal ennemi.
Une fois les interlocuteurs convaincus que notre solution est la
bonne, il faut crer le sentiment durgence par une pression
positive (acceptable, raisonnable). Plusieurs options soffrent
nous :
Le rtroplanning : il sagit pour le commercial de parfaitement
matriser lagenda de son offre (une politique de prix qui va
changer, une remise exceptionnelle de fin danne, la fin de
commercialisation dune version, le remplissage de notre planning
de formation), et de connatre galement lagenda de lacheteur
: quels autres projets doit-il lancer et quelle chance ? quelle
est lattente du lancement du projet par ses collgues ? Les dates
de runion en Comex pour laccord du projet ? Les dlais de
traitement des commandes par ses administratifs ?
Nous pouvons alors aligner sur une page, date par date, tous les
vnements des prochaines semaines ou des prochains mois, et
construire notre argumentation en fonction de cet agenda :
Je sais que vous souhaitez lancer votre projet B en
septembre. Si vous ne voulez pas tre bloqu sur votre
projet suivant, cela veut dire que notre projet A doit tre
oprationnel en juin. Il faut compter deux semaines de
dlais administratifs de traitement de la commande, et
notre planning des ressources pour la formation est satur
aprs le 15 mai.[] Si nous ne lanons pas la signature
cette semaine, il y a un risque de ne pas pouvoir tre
oprationnel avant lt et donc de dcaler dautant votre
projet B de septembre.

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Cest ce quon appelle mettre lacheteur dans une seringue :

tout le pousse avancer. Sarrter ou faire machine arrire
entranerait une situation trs inconfortable pour lui.
Le cot de linaction : cette technique sapplique si notre offre
permet lacheteur de rsoudre un problme qui lui cote de
largent et des ressources. La difficult de cette technique est
quelle demande notre dcideur dvaluer et de verbaliser le
cot mensuel quimplique le statu quo, le maintien dans la
situation actuelle.
Dans le cas dIKO, puisque notre solution ne rsout pas un
problme technique mais dveloppe le chiffre daffaires, nous ne
pouvons pas utiliser cette technique telle quelle : il ny a pas de
cot associ linaction qui soit facilement identifiable. En
revanche, la technique peut tre dtourne : si la socit est en
retard sur ses objectifs de ventes, chaque semaine de statu quo
qui passe lloigne de latteinte de ses objectifs :
Il nous reste 6 mois pour que vous puissiez atteindre
votre objectif. Vue la dure de votre cycle de vente, il nous
faudrait tripler votre volume dopportunits dici septembre
pour avoir les prises de commandse ncessaires fin
dcembre. Si nous attendons septembre pour dmarrer le
projet, nous naurons pas dinfluence concrte sur les
ventes cette anne. Nous ne pouvons pas nous permettre
daccumuler ce retard.

page 37

Cet ebook est extrait du livre :

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