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La structure : un frein linitiative ou un levier

daction
Dans une conomie mondialise, o linnovation est une cl de la comptitivit et
de la croissance, o les attentes des salaris ont volu, les modles
traditionnels de management sont bousculs. De nouveaux modes de
fonctionnement voient le jour, favorisant lautonomie et la prise dinitiative des
collaborateurs, sans nuire la performance de lentreprise, bien au contraire.
La hirarchie dmotive, les objectifs dsengagent et le modle de
lquipe cloisonne ne fonctionne plus lance Francis Boyer, consultant en
innovation managriale. Structurant lactivit des entreprises depuis deux
sicles, le modle hirarchique bureaucratique des entreprises, qui couvre des
modes de fonctionnement varis, a permis dorganiser la production, mais nest
plus forcment bien adapt aux nouvelles contraintes entrepreneuriales.
Le monde a chang, dans une conomie mondialise o linnovation est devenue
la cl de la comptitivit et de la croissance, les modles traditionnels de
management sont interrogs au regard de leur impact sur la crativit et de
lclosion de solutions originales. Il faut arrter de faire ce que lon fait clame
Isaac Getz, co-auteur notamment de Libert & Cie, Quand la libert des salaris
fait le bonheur des entreprises. Le professeur lESCP constate les limites du
modle actuel et dcrit les expriences dentreprises o une transformation a t
accomplie.

Librer lentreprise
L'entreprise libre, savoir celle qui est libre de ses managers,
commencer par son dirigeant , Isaac Getz
De nouveaux modes de fonctionnement mergent en effet : management par la
confiance, holocratie (cest--dire la rpartition des pouvoirs de dcisions entre
les salaris), usines sans chef...
Ces innovations dans le management concernent lensemble de la gestion des
entreprises et impactent les fonctions RH, lencadrement des individus, la gestion
des systmes, la communication, les relations sociales ou encore lorganisation
du travail. Isaac Getz a tudi une cinquantaine dentreprises qui ont pous la
philosophie de lentreprise libre, savoir celle qui est libre de ses
managers, commencer par son dirigeant explique-t-il quelque peu
iconoclaste. Son organisation et celle de la production passe par la satisfaction
des salaris au travail. Ce qui frappe un visiteur dans lentreprise libre, ce
sont les aspects superficiels comme labsence de pointeuse. Or la dmarche est
plus profonde et renvoie la volont du dirigeant de faire confiance et de ne plus
contrler poursuit Isaac Getz.
Une des premires expriences du genre en France remonte aux annes 80. JeanFranois Zobrist, alors dirigeant de lquipementier automobile Favi, a limin les
chelons hirarchiques, organis les oprateurs en mini-usines ddies un
client, et leur a confi la responsabilit de la production.
Cest une philosophie approchante qua suivie Bons-en-Chablais en HauteSavoie la socit Nicomatic cre en 1985. Dans cette PME de micro-

informatique, le nombre de niveaux hirarchiques y a t rduit deux, les


quipes autonomes sorganisent-elles mmes et limpact sur la productivit
comme sur les capacits dadaptation na pas tard se faire sentir.

Depuis, une seconde gnration dentreprises libres a vu le jour. Il sagit en


majorit de PME, mais aussi des structures plus importantes, comme Michelin,
Dcathlon ou encore la Scurit sociale, qui sengagent dans la dmarche.
Dautres entreprises exprimentent aussi des approches tournes vers lhumain.
Chez Morning Star, entreprise amricaine de transformation de tomates
employant prs de 800 salaris, les objectifs sont ngocis entre collgues et
formaliss dans des lettres dengagement.
Pour sassurer du bien-tre de ses salaris, le patron de Salti, un spcialiste de la
location de matriel pour le BTP, a mis en place une srie de trois quatre
rendez-vous annuels. Lentretien est ddi au plaisir au travail et permet de faire
remonter les problmatiques et difficults des salaris.
En Alsace, Altempo concilie innovation et modle dinsertion sociale.
A Montlebon dans le Doubs, lentreprise Simonin a fait de la participation, un
modle managrial. Les choix ayant trait la vie de lentreprise ne sont pas
engags sans la prise en compte de lavis des salaris. Son Pdg constate que ces
derniers sadaptent plus facilement aux mutations de lentreprise.

Un esprit et pas un modle


Tout commence par la confiance et la responsabilisation : chacun doit
tre autoris sexprimer, tre force de proposition , Francis Boyer.
La varit des modes de fonctionnement mergents souligne labsence de
modle prtabli dinnovation managriale. Lentreprise libre, cest un tat
desprit et non un modle. chaque patron dtre lauteur, de btir, avec ses
collaborateurs, son propre mode de fonctionnement conseille Isaac Getz. Pour
tre cohrente, la dmarche doit sinscrire dans un dialogue pour la dfinition de
nouvelles normes, pour liminer ce qui ne marche pas et accepter les
propositions. La dmarche nest pas vidente. Se mettre lcoute, laisser les
autres dcider peut tre un vrai dfi pour les dirigeants qui ont un problme
dgo constate Isaac Getz.
De son ct, pour parvenir dpasser ces difficults, Francis Boyer a dfini non
pas une mthode miracle, mais une srie de leviers actionner. Tout
commence par la confiance et la responsabilisation : chacun doit tre autoris
sexprimer, tre force de proposition estime-t-il. Vient ensuite le plaisir : il
faut pouvoir trouver ce que les gens aiment faire plutt que ce quils savent faire
poursuit le consultant. Linstauration de la collaboration, plutt que la division
du travail et la mritocratie individuelle, constitue un autre levier important.
Tout le monde est susceptible davoir une bonne ide insiste Francis Boyer.
Dans lhtellerie, lide des cartes pour llectricit est venue dun homme
dentretien . Ces premiers lments permettent de dfinir une nouvelle manire
de sorganiser, de casser les silos et daccder ainsi une forme dagilit au sein
de lentreprise o la possibilit est laisse chacun de modifier les procds.
Linnovation vient une fois ces leviers actionns poursuit Francis Boyer.

Pour Philippe Pinault, le patron de TalkSpirit, qui a engag une transformation de


sa PME vers un modle holacratique de fonctionnement, cest un soulagement
: Avant, jtais souvent en prise avec des problmatiques qui ne relevaient
pas de mes comptences. Aujourdhui, jai plus de temps consacrer mes
rles et la rflexion sur lorganisation .

La structure conditionne-t-elle le pouvoir ?


Louvrage de Mintzgerb (1986), concerne la structure et les jeux de pouvoir
lintrieur de lorganisation. Il prend donc en compte, comme perspective, celle
de lorganisation plutt que celle de lindividu. Dans ce livre, il dfinit le pouvoir
comme tant tout simplement la capacit produire ou modifier les rsultats ou
effets organisationnels. Pfeffer (1981) quant lui parle de force, non de capacit.
Mintzberg sest probablement inspir pour sa dfinition du pouvoir dauteurs
comme B. Russel (1938) qui interprtent le pouvoir comme voulant dire tre
capable de et qui le dfinissent comme tant la production deffets voulus .
La dfinition de Dahl (1938), voit dans le pouvoir la capacit de modifier le
comportement de lautre : A a le pouvoir sur B dans la mesure o A peut
faire faire B quelque chose que B, autrement ne ferait pas . Cette
dfinition est selon Mintzberg plus limite que la prcdente, car le pouvoir
quand il consiste modifier le comportement de quelquun est un sous-ensemble
du pouvoir en tant que production de rsultats. Donc dfinir le pouvoir
uniquement en termes de capacit modifier des comportements semble
rapprocher le pouvoir de la notion de manipulation plutt que de production de
rsultats.
Le pouvoir serait synonyme de politique. Or la politique serait un sous-ensemble
du pouvoir et Mintzberg y voit un pouvoir informel, illgitime par nature.
Maillet (1989) sintresse galement la production de rsultats et retient cette
dfinition qui fait du pouvoir un moyen d'arriver au rsultat escompt, en vertu
dune relation dsquilibre entre deux acteurs. Cette dfinition met laccent sur
le rsultat, ainsi que sur les moyens utiliss pour y arriver.
Goguelin (1989) dfinit le pouvoir rel dun individu comme la somme de trois
pouvoirs (le pouvoir de droit officiellement attach un statut ; le pouvoir de fait
qui est attach la possession dune comptence et le pouvoir de
reconnaissance dont lexpression est le charisme). Ainsi, la dfinition que Max
Weber (1932), donnait du pouvoir, en ne considrant que le pouvoir de droit doit
elle tre compltement reconsidre. Le pouvoir dA sur B nest plus la capacit
dobtenir que B fasse quelque chose quil naurait pas fait sans lintervention dA,
mais la possibilit pour A dinflchir le comportement de B dans un sens qui soit
globalement favorable lorganisation (la seconde dfinition englobe la
premire).