The Logistics Handbook FRE PDF

LE MANUEL DE LOGISTIQUE
GUIDE PRATIQUE LATTENTION DES

RESPONSABLES DE LA CHANE
DAPPROVISIONNEMENT DANS
LE CADRE DES PROGRAMMES DE
SANT ET DE PLANIFICATION FAMILIALE
MARCH 2007
Ce document a tconu pour revue par lAgence amricaine pour le dveloppement international. Il a t ralis par le
USAID | PROJET DELIVER, Commande de travail n 1.
Le manueL de Logistique
guide pratique Lattention des

responsabLes de La chane
dapprovisionnement dans
Le cadre des programmes de
sant et de pLanification famiLiaLe
Le prsent document ne reflte pas ncessairement les points de vue ou les opinions de lusaid ou
le gouvernement amricain.
USAID | PROJET DELIVER, Commande de travail No. 1

USAID | PROJET DELIVER, Commande de travail n 1, est financ par lAgence amricaine pour le
dveloppement international (USAID) dans le cadre du contrat n GPO-I-01-06-00007-00 ayant
dmarr le 29 septembre 2006. La commande de travail n1 est mise en uvre par John Snow,
Inc., en collaboration avec PATH, Crown Agents Consultancy, Inc., Abt Associates, Fuel Logistics
Group (Pty) Ltd., UPS Supply Chain Solutions, le Manoff Group, et 3i Infotech. Le projet permet
damliorer les chanes dapprovisionnement des produits de sant essentiels en renforant les
systmes dinformation de gestion logistique, en simplifiant les systmes de distribution, en
dterminant les ressources financires pour les achats et le fonctionnement de la chane
dapprovisionnement, et en amliorant les prvisions et la planification des achats. Le projet
encourage aussi les responsables de llaboration des politiques ainsi que les donateurs
soutenir la logistique en tant qulment crucial pour le succs global de leurs mandats en
matire de soins de sant.
Citation recommande
USAID | PROJET DELIVER, Commande de travail n 1. 2007. Manuel de logistique : guide pratique
lattention des responsables de la chane dapprovisionnement dans le cadre des programmes de sant
et de planification familiale. Arlington, Va.: USAID | PROJET DELIVER, Commande de travail n 1.
Abstrait
Le Manuel de logistique reprend les principaux aspects de la gestion logistique, avec un accent sur
les produits contraceptifs. Le texte devrait savrer utile aux responsables qui travaillent
quotidiennement avec des approvisionnements, ainsi quaux responsables chargs dvaluer et
de concevoir des systmes logistiques pour des programmes en entier. Les dcideurs pourraient
galement trouver quelque utilit ce texte en se penchant sur les ides requises pour crer un
systme logistique efficace.
Les principaux termes et concepts sont clairement dfinis et explicits, tandis que la conception
et la mise en oeuvre des systmes dinformation de gestion et de contrle dinventaire sont
examines en dtail. Les pratiques en matire de stockage et de contrle de qualit sont
galement abordes, et une vue densemble des processus dachat et destimation des besoins y
est galement prsente.
USAID | PROJET DELIVER

John Snow, Inc.
1616 Fort Myer Drive, 11th Floor
Arlington, VA 22209 USA
Tlphone: 703-528-7474
Fax: 703-528-7480
Email: askdeliver@jsi.com
Internet: deliver.jsi.com
Table des matires

Acronymes ........................................................................................vii
Prface ..............................................................................................ix
1 | Introduction la logistique........................................................... 1
1.1 Le systme logistique..................................................................... 3
1.2 Le cycle logistique : organisation des activits du cycle logistique ........ 5
1.2.1 Principales activits du cycle logistique .....................................6
1.2.2 Systmes dinformation en gestion de la logistique.............................. 8
1.2.3 Surveillance de la qualit.........................................................9
1.2.4 Le cadre logistique : politiques et adaptabilit.......................... 10
1.3 Principaux termes logistiques .........................................................11
1.4 Comparaisons logistiques ...............................................................14
1.4.1 Systme dallocation ou systme de rquisition ?....................... 14
1.4.2 Donnes sur la distribution ou donnes sur les sorties ? ............. 17
1.4.3 Vertical ou intgr ? ............................................................. 18
1.5 Introduction aux concepts cls .......................................................19
1.6 Rsum du chapitre ......................................................................21
2 | Systmes dinformation en gestion de la logistique....................... 23
2.1 Systmes dinformation en gestion de la logistique ............................25
2.2 Donnes essentielles la prise de dcision .......................................25
2.3 Trois types de documents ...............................................................27
2.3.1 Documents de gestion de stock............................................... 27
2.3.2 Documents relatifs aux mouvements de stock............................ 31
2.3.3 Documents relatifs la consommation ..................................... 39
2.3.4 Relations entre les donnes reprises dans les documents ............ 43
2.4 Comptes rendus rcapitulatifs et systmes de rapport.........................43
2.4.1 Les six bons pour les donnes SIGL ......................................... 43
2.4.2 Comptes rendus rcapitulatifs................................................. 44
2.4.3 Comptes rendus dvaluation .................................................. 51
2.5 Concept cl : donnes pour la prise de dcision.................................54
2.6 Rsum du chapitre ......................................................................55
3 | valuation de ltat de stock ....................................................... 57
3.1 Pourquoi valuer ltat de stock ? ....................................................59
3.2 Comment valuer ltat de stock ? ...................................................60
3.2.1 Stock disponible .................................................................. 60
3.2.2 Consommation moyenne mensuelle ......................................... 61
3.2.3 Application de la formule....................................................... 62
3.3 Analyse des donnes pour determiner les tendances...........................63
3.4 Quand procder lvaluation de ltat de stock ? ..............................65
3.5 valuer ltat de stock un niveau suprieur du systme ....................67
Le Manuel de logistique
3.5.1 Pourquoi vous pourriez souhaiter valuer ltat de
stock nimporte quel niveau du systme ................................ 68
3.5.2 Collecte des donnes relatives la consommation ..................... 68
3.5.3 Collecte des donnes relatives au stock disponible .................... 70
3.5.4 Comprendre lvaluation des stocks aux niveaux suprieurs ........ 73
3.6 Concepts cls : donnes pour la prise de decision et approche systmique73

3.7 Rsum du chapitre ......................................................................74
4 | Systmes de contrle dinventaire maximum / minimum................ 75
4.1 But dun systme de contrle dinventaire ........................................77
4.2 Principaux termes du contrle dinventaire .......................................78
4.3 Trois types de contrle dinventaire maximum / minimum ...................80
4.3.1 Systme max/min de commande force .................................... 80
4.3.2 Systme max/min de contrle continu ..................................... 92
4.3.3 Systme max/min standard .................................................... 98
4.4 Questions lies au choix et lutilisation dun
systme de contrle dinventaire ................................................... 102
4.4.1 Analyse de la longueur globale du rseau de distribution ......... 102
4.4.2 Niveaux ou systmes max/min variables................................. 104
4.5 Choix dun systme max/min appropri .......................................... 106
4.6 Concept cl : lamlioration continue ............................................. 112
4.7 Rsum du chapitre .................................................................... 113
5 | Stockage des contraceptifs .........................................................117
5.1 Pourquoi stocker des produits ?..................................................... 119
5.2 Procdures de stockage................................................................ 121
5.3 Inspection visuelle ..................................................................... 122
5.3.1 Quand procder linspection visuelle ................................... 122
5.3.2 Que rechercher lors dune inspection visuelle .......................... 122
5.4 Exigences en matire despace de stockage ..................................... 126
5.5 Inventaire physique du stock disponible......................................... 131
5.6 Concept cl : amelioration continue............................................... 133
5.7 Rsum du chapitre .................................................................... 133
6 | Estimation des besoins en contraceptifs......................................137
6.1 quoi sert lestimation des besoins ? ............................................ 139
6.2 Sources de donnes pour lestimation des besoins en contraceptifs..... 140
6.2.1 Sources de donnes pour lestimation des besoins les forces .. 141
6.2.2 Sources de donnes pour lestimation des besoins les faiblesses.... 142
6.3 Estimation des besoins en produits contraceptifs et non contraceptifs 144
6.4 Estimation des besoins pour la prvention du VIH / sida................... 146
6.5 Aperu du processus destimation des besoins .......................................147
6.6 Concept cl : donnes pour la prise de dcision............................... 148
6.7 Rsum du chapitre .................................................................... 149
iv
Table des matires
7 | valuation du systme logistique................................................151
7.1 tapes suivre pour procder lvaluation du systme logistique ..... 153
7.1.1 Pourquoi valuer le systme logistique ? ................................ 153
7.1.2 Planifier lvaluation du systme logistique ........................... 153
7.1.3 Choix du site lors de lvaluation du systme logistique.....................156
7.2 Conception dun outil dvaluation avec des indicateurs appropris..... 158
7.2.1 Indicateurs individuels pour valuer le fonctionnement
du systme logistique ......................................................... 159
7.2.2 Outils dvaluation.............................................................. 160
7.2.3 Utilisation dun outil dvaluation avec plusieurs quipes ......... 164
7.3 Visites sur le terrain, collecte et analyse des donnes ...................... 164
7.3.1 Entretiens avec le personnel local ......................................... 165
7.3.2 Visiter le local dentreposage et procder linventaire ............ 167
7.3.3 Passer en revue les documents et rapports locaux .................... 167
7.3.4 Autres lments prendre en compte pour les entretiens
et la collecte de donnes au niveau central.................................. 171
7.3.5 Analyse des forces et faiblesses du systme ............................ 172
7.4 Rdaction et prsentation des rsultats, des recommendations
et des plans de mise en oeuvre ................................................................... 173
7.4.1 Rdaction des recommandations ........................................... 173
7.4.2 Problmes logistiques frquents, causes et solutions possibles ...... 175
7.4.3 Prsentation des recommandations........................................ 175
7.5 Rdaction du plan de mise en oeuvre............................................. 175
7.5.1 Mise en oeuvre avec formation ............................................ 178
7.6 Le rle du conseiller en logistique dans lvaluation et
lamlioration du systme logistique .............................................. 180
7.7 Concepts cls : cinq concepts pour lvaluation ............................... 182
7.8 Rsum du chapitre .................................................................... 183
Glossaire......................................................................................... 187
Liste de lectures recommandes.......................................................... 193
FIGURES
1-1. Cycle logistique............................................................................... 5
1-2. Rseau de distribution de base au niveau national...............................13
2-1. Trois types de documents.................................................................27
2-2. Fiche de stock................................................................................29
2-3. Fiche de contrle de stock ...............................................................30
2-4. Bordereau demballage ....................................................................33
2-5. Bordereau de rception ...................................................................34
2-6. Bordereau de livraison.....................................................................35
2-7. Circulation du bordereau de livraison .................................................36
2-8. Bon de commande et de sortie .........................................................37
2-9. Circulation du bon de commande et de sortie......................................38
2-10. Registre des activits quotidiennes..................................................41
2-11. Feuille de pointage .......................................................................42
2-12. Feuille de calcul de la consommation ...............................................49
2-13. Rapport trimestriel et demande de contraceptifs ................................50
2-14. Compte rendu dvaluation .............................................................52
2-15. Processus dcisionnel....................................................................54
3-1. Analyse des tendances ....................................................................63
3-2. Diagramme dvaluation ..................................................................73
4-1. La distance entre lemplacement des cliniques et lmetteur
peut varier considrablement..........................................................85
4-2. Dlai de livraison plus long que la priode de revue .............................86
TABLEAUX
1-1. Avantages et inconvnients des systmes de
rquisition et dallocation ..............................................................16
2-1. Avantages et inconvnients des trois methods dagrgation
des donnes ................................................................................47
3-1. Compte rendu clinique hypothtique .................................................64
3-2. CMM sur six mois et trois mois..........................................................65
3-3. Calcul des mois de stock..................................................................66
4-1. Dtermination des quantits de rapprovisionnement...........................82
4-2. Exemples de niveaux max/min........................................................ 103
4-3. Facteurs associs au choix dun systme max/min ............................. 112
5-1. Procdures de stockag................................................................... 123
5-2. Problmes frquents relatifs la qualit des contraceptifs .................. 127
5-3. Comment calculer la surface au sol.................................................. 130
7-1. Cinq indicateurs cls en matire de logistique ................................... 161
7-2. Problmes logistiques frquents, causes et exemples de
solutions possibles...................................................................... 176
7-3. Exemples dinteractions entre les conseillers et le personnel................ 181
vi
Table des matires
Acronymes
BCS
BL
CAP
CMM
DBC
DIU
DLT
EDS
FAP
FCS
FDA
FGMS
FNUAP
FPLM
IEC
IPPF
IRA
ISF
IST
JSI
LME
MAX
MIN
MS
MST
OEIL
OESL
OMS
PATH
PCU
PEPS
PF
PPD
PPPS
PPS
RAQ
SGIS
SIDA
SIG
SIGL
SIS
bon de commande et de sortie

bon de livraison
couple-anne de protection
consommation moyenne mensuelle
distributeur ou distribution base communautaire
dispositif intra-utrin
distribution au lieu du travail
enqute dmographie et sant
femmes en ge de procrer
fiche de contrle de stock
U.S. Food and Drug Administration
Fondation ghanenne de marketing social
Fonds des Nations unies pour la population
projet de gestion de la logistique de planification familiale
information, ducation et communication
Fdration internationale pour la planification familiale
infection respiratoire aigu
indice synthtique de fcondit
infection sexuellement transmissible
John Snow, Inc.
liste des mdicaments essentiels
quantit maximum
quantit minimum
Ministre de la Sant
maladie sexuellement transmissible
outil dvaluation des indicateurs logistiques
outil dvaluation du systme logistique
Organisation mondiale de la sant
Programme pour la technologie approprie dans le
domaine de la sant
point de commande durgence
premier entr, premier sorti
planification familiale
base de donnes de projets en matire de population,
sant et nutrition
premier prim, premier sorti
point de prestation de services
registre des activits quotidiennes
systme de gestion de linformation sanitaire
syndrome dimmunodficience acquise
systme de gestion de linformation
systme dinformation en gestion de la logistique
systme dinformation en matire de sant
vii
SMART
SRO
TPC
TUC
USAID
USR
VEN
VIH
viii
spcifique, mesurable, ralisable, raliste et opportun

sel de rhydratation orale
taux de prvalence contraceptive
taux dutilisation de contraceptifs
Agence amricaine pour le dveloppement international
unit de sant rurale
vital, essentiel et non essentiel
virus de limmunodficience humaine
Prface
Le Manuel de logistique : guide pratique lattention des responsables de la
chane dapprovisionnement dans le cadre des programmes de sant et de planifi
cation familiale a t conu pour tous ceux qui sont exposs la gestion quoti
dienne des contraceptifs dans les pays en dveloppement. La plupart des tech
niques proposes ici sappliquent galement la gestion des mdicaments
essentiels, et notamment les mdicaments utiliss dans les programmes de lutte
contre le virus de limmunodficience humaine / le syndrome
dimmunodficience acquise (VIH / sida), les infections respiratoires aigus, la
lutte contre la tuberculose, ainsi que les programmes de vaccination.
Un certain nombre des techniques dcrites dans ce manuel savreront utiles
aux lecteurs qui sont chargs de lamlioration, de la rvision ou de la concep
tion de lensemble ou dune partie dun systme logistique, notamment la
conception des formulaires de collecte de donnes ou les systmes de contrle
dinventaire. Dautres techniques sont galement dcrites, comme par exemple
la manire dvaluer le fonctionnement dun systme logistique entier, ou
comment surveiller un tel systme de manire continue.
Cet ouvrage sinspire du cours de gestion de la logistique amricain assur
lorigine par le projet Family Planning Logistics Management (FPLM, cest--dire le
projet de gestion de la logistique de planification familiale), et qui sappelle
aujourdhui le projet DELIVER de John Snow, Inc. Mme sil est vrai que le manuel
ne reprend pas tout ce que les participants apprennent dans le cadre du cours,
nous esprons cependant quen soulignant certains aspects des principaux thmes
qui y sont prsents, le projet touchera des milliers de personnes actives dans le
domaine de la gestion des approvisionnements.
Les responsables en approvisionnement ainsi que dautres qui parcourront le
manuel dun bout lautre y trouveront un vaste ventail de principes et de
techniques dans le domaine de la logistique. En passant en revue les objectifs
qui se trouvent au dbut de chaque chapitre, le lecteur pourra choisir les chapi
tres qui prsentent pour lui un intrt particulier. On pourra apprendre les
principes de base de la gestion logistique en ne lisant que le corps du texte
principal. Pour rendre le texte plus comprhensible, certains encadrs ont une
icne en forme de loupe reprise dans le coin suprieur gauche. Ces encadrs
proposent notamment (1) des exemples hypothtiques illustrant le concept
abord, (2) des informations complmentaires expliquant la manire dappliquer
une technique particulire, ou encore (3) des informations plus dtailles
propos du thme abord. Afin de mettre la technique en situation relle, les
encadrs portant le titre tude de cas dcrivent la manire dont la technique est
utilise dans un pays donn. Les rsums la fin de chaque chapitre refltent la
manire dont les objectifs du chapitre ont t raliss, et peuvent en outre
servir daide-mmoire.
ix
Le Logistics Workbook: A Companion to the Logistics Handbook peut tre

utilis conjointement avec le Manuel de logistique pour approfondir les con
naissances du lecteur par rapport aux principes fondamentaux de logistique.
| Introduction
la logistique
Objectifs
Dans ce chapitre, vous apprendrez les lments suivants :
r Le but dun systme logistique
r Les composantes dun systme logistique et comment
elles sembotent les unes par rapport aux autres
r Les dfinitions des principaux termes logistiques
r Une comparaison entre les diffrents concepts logistiques.
Chapitre | Introduction la logistique
.
Le systme logistique
Tout au long de votre vie, vous allez rencontrer des centaines de systmes
logistiques, que ce soit dans des restaurants, des magasins, des entrepts, et
ainsi de suite. Certes, ce manuel dcrit des systmes logistiques pour les pro
grammes de sant, mais si vous comprenez un exemple simple de systme
logistique, vous serez mme de comprendre quasiment tous les systmes
logistiques en matire de sant.
Un exemple parmi dautres dun systme logistique simple est celui dun restau
rant. Le local dentreposage dun restaurant est la cuisine ; la nourriture y est
conserve jusqu ce quelle soit livre au client. Ce sont les serveurs qui as
surent le transport, en portant la nourriture depuis la cuisine vers le client. Les
tables, cest--dire lendroit o les clients sasseoient pour commander et man
ger, constituent les points de prestation de services.
Pour les clients, un restaurant nest pas un systme logistique, cest un endroit
o lon mange. Vous non plus navez probablement jamais considr un restau
rant comme un systme logistique. Cependant, ce que vous attendez dun
restaurant est directement li la logistique.
Quattendez-vous dun restaurant lorsque vous vous y rendez pour manger
quelque chose ?
Vous pourriez par exemple vous attendre aux lments suivants :
r Que le restaurant soit agrable et plaisant.
r Que le personnel en salle fournisse un excellent service la clientle.
r Que la nourriture que vous commandez soit disponible.
r Quelle soit servie rapidement.
r Que ce que vous avez command soit effectivement livr votre table.
r Que la nourriture soit de qualit acceptable.
r Que la nourriture soit servie en quantit acceptable.
r Que le cot du repas corresponde sa valeur.
Les attentes des clients comme celles dfinies ci-dessus dfinissent la finalit
dun systme logistique :
Pour fournir un excellent service la clientle, un systme
logistique doit satisfaire aux six bons, cest--dire veiller ce
que ce soit le bon produit, dans les bonnes quantits, en bonne
condition, livr au bon endroit, au bon moment et au bon cot.
Les six bons

Les BONS produits
dans les BONNES quantits
en BONNE condition
livrs . . .
au BON endroit
au BON moment
au BON cot.
Que le systme fournisse des boissons non alcoolises, des

vhicules, ou encore les stylos, ou quil gre des contraceptifs,
des mdicaments essentiels ou dautres produits, ces six bons
sappliquent toujours.
Deux attentes mentionnes plus haut ne sont pas considres
comme faisant partie du systme logistique : (a) que
latmosphre dans lequel les produits sont livrs soit la fois
plaisante et agrable, et (b) que les clients bnficient toujours
dun excellent service. Ces attentes sont lies des questions
portant sur la qualit de lattention (ou la qualit des soins,
selon le contexte), qui ne sont pas abordes dans ce manuel.
Cependant, les questions lies la qualit de lattention, qui se
composent de nombreux autres rsultats et attentes, ont une
grande influence sur le systme logistique et vice versa.
Dans de nombreux programmes de planification familiale, les contraceptifs sont

reus gratuitement. Si un produit fait lobjet dun don, le critre au bon cot
est-il toujours dapplication ?
La rponse est oui. Mme si le produit fait lobjet dun don, le programme est quand
mme charg de payer le cot de lentreposage et du transport des contraceptifs.
Comment expliquer lchec dun systme logistique ?

Lchec dune entreprise sexplique souvent par des problmes logistiques
qui entravent sa capacit satisfaire un ou plusieurs des six bons . Une
entreprise o latmosphre est excellente et qui fournit un excellent service
la clientle, mais qui ne parvient pas rpondre aux besoins de la clien
tle en satisfaisant aux six bons , est condamne terme.
La plupart des propritaires de magasins comprennent quils doivent satis
faire ces six bons. Ils mettent tout en oeuvre pour veiller ce que leurs
clients reoivent les produits auxquels ils sattendent, au moment o ils les
souhaitent et au prix quils sont prts payer pour les avoir. Et un client
satisfait souhaitera revenir dans la mme boutique.
Pensez un magasin o vous allez souvent faire vos achats. Ce magasin se
conforme-t-il toujours aux six bons ? Propose-t-il les produits que vous sou
haitez au bon prix, au moment o vous les souhaitez ou en avez besoin ? Si
ce nest pas le cas, pourquoi y faites-vous vos achats ?
. Le cycle logistique : organisation des

activits du cycle logistique
La gestion de la logistique recouvre un certain nombre dactivits en appui aux
six bons. Au fil des annes, les spcialistes en logistique ont labor une ap
proche systmatique la description des activits dun systme logistique. Cest
ce quils ont appel le cycle logistique (voir figure 1-1).
FIGURE 1-1.
Cycle logistique
La premire chose que lon constate propos du cycle, cest sa forme circulaire,
illustrant linterdpendance des diffrents lments du cycle. Toutes les activits
sservice la clientle, slection des produits, prvisions et achats, et gestion
du stockdpendent les unes des autres.
Par exemple, le choix des produits est bas sur le service aux clients. Quarriverait
il si, pour des raisons mdicales, nous choisissions un produit que les clients
refuseraient dutiliser ? Il faudrait alors rexaminer notre dcision et commander
un produit plus acceptable pour le client. Il faudrait en chercher un qui ait
meilleur got, qui ait une couleur diffrente, ou qui soit emball autrement.
Cette dcision aurait ainsi une incidence sur les achats et le stockage, deux
autres activits du cycle logistique.
Dans les paragraphes suivants, nous allons examiner lensemble des lments
repris dans le cycle logistique:
r Les principales activits du cycle.
r Les systmes dinformation en gestion de la logistique (SGIL) qui se
situent au coeur de la logistique.
r La surveillance de la qualit parmi les diffrentes activits.
r Le contexte logistique - politiques et adaptabilit.
.. Principales activits du cycle logistique
Passons brivement en revue les principales activits du cycle logistique :
r SERVICE AUX CLIENTS. Toute personne travaillant dans le domaine
de la logistique ne doit pas oublier quelle choisit, achte, entrepose
ou distribue des produits pour rpondre aux besoins des clients. Par
exemple, un commerant nentrepose pas des mdicaments simplement
dans le but dentreposer ; ces produits sont entreposs pour prvenir ou
gurir des maladies. Le systme logistique assure le service aux clients
en satisfaisant aux six bons. Par consquent, chaque activit du cycle
logistique contribue fournir un excellent service la clientle.
Substitution ?
Pour certains articles, vous pourriez tre prt accepter un
produit de substitution si votre premier choix nest pas disponible.
Par exemple, admettons que vous ayez besoin dun stylo-bille
; vous en aimeriez un avec de lencre bleue, mais vous seriez
prt accepter de lencre noire. Admettons prsent que vous
ayez urgemment besoin dun stylo-bille encre bleue. tes
vous prt accepter un stylo encre bleue de pitre qualit,
ou payer plus cher ailleurs pour un stylo encre bleue ?
Si la substitution dun produit par un autre peut faire laffaire
dans le cas dun stylo-bille, il nen va pas souvent de mme
pour les produits de sant. Le client dun centre de planifica
tion familiale pourrait ne pas avoir envie de prendre une pilule
si un contraceptif injectable nest pas disponible. La diffrence
entre un stylo et la sant dune personne est vidente. Une en
treprise qui vend des stylos pourrait satisfaire la plupart des
six bons (mais pas tous) tout en continuant fournir un service
acceptable la clientle. Mais un systme de sant na pas le
choix : il faut respecter les six bons.
r SLECTION DU PRODUIT. Dans tout systme logistique, il faut choisir des

produits. Dans un systme logistique en matire de sant, le choix des
produits pourrait par exemple incomber la responsabilit dun comit
charg du formulaire national et de la thrapeutique, dun conseil
pharmaceutique, dun ordre de mdecins, ou de tout autre groupe
nomm par le gouvernement. La plupart des pays ont labor des
listes de mdicaments essentiels qui sinspirent de la liste modle de
lOrganisation mondiale de la sant (OMS).
La capacit dun comit choisir parmi dautres produits est influence par les
autres lments du cycle logistique. Le budget disponible pour acheter les
produits slectionns constitue sans doute llment le plus important. Par
exemple, un conseil choisit souvent des mdicaments gnriques plutt que des
marques qui pourraient savrer plus chres.
De nombreux programmes compltent llaboration de listes de mdicaments
essentiels (qui portent surtout sur les produits considrs comme ayant le meilleur
rapport cot / efficacit pour le traitement des problmes de sant prioritaires)
par des programmes visant encourager lutilisation rationnelle de mdicaments.
Lutilisation rationnelle de mdicaments vise aider les mdecins prescripteurs
choisir le bon produit pour chaque problme de sant, ainsi que la quantit
approprie dlivrer. De bonnes pratiques en matire de dlivrance de mdica
ments ainsi que lducation des patients par rapport la manire dutiliser
correctement un mdicament, sont deux autres lments dun programme
dutilisation rationnelle. Bien que ce manuel ne traite pas directement du choix
des mdicaments ni de la promotion de lutilisation rationnelle de mdicaments,
il est important dtre conscient de ces aspects (voir liste des lectures recomman
des la fin de cet ouvrage).
r PRVISION ET ACHATS. Une fois les produits choisis, il faut ensuite
dterminer et acheter la quantit ncessaire pour chaque produit. Le
processus de prvision ou d estimation des besoins (cest--dire
lestimation des quantits des diffrents produits qui seront ncessaires
pendant un laps de temps donn) est dcrit au chapitre 6. Le processus
dachat, qui peut savrer complexe, nest pas prsent dans ce manuel
(voir liste des lectures recommandes la fin de cet ouvrage pour
consulter les sources dinformation supplmentaires propos des achats
et de lestimation des besoins).
r GESTION DE STOCK : STOCKAGE ET DISTRIBUTION. Une fois quun article
a t achet et reu, il doit tre entrepos jusqu ce que le client en
ait besoin. Pratiquement toutes les entreprises stockent une rserve
de produits pour les futurs besoins des clients. Dterminer la quantit
de stock entreposer est une dcision importante. Nous aborderons la
distribution au chapitre 4 et le stockage au chapitre 5.
.. Systmes dinformation en gestion de la logistique

Linformation est le moteur qui fait fonctionner le cycle logistique. Sans infor
mation, le systme logistique serait incapable de fonctionner sans anicroches.
Les gestionnaires rassemblent des informations propos de chaque activit dans
le systme, et analysent ensuite ces informations pour coordonner les actions
futures. Par exemple, les informations propos des niveaux de stock et de la
consommation doivent tre recueillies pour permettre un gestionnaire de
savoir quelle quantit supplmentaire dun produit il convient dacheter.
Les spcialistes en logistique ont ajout le terme logistique lexpression systme
dinformation de gestion (SIG) pour crer le systme dinformation en gestion de la
logistique (SIGL). Ils voulaient prciser que la collecte de donnes pour la logis
tique constituait une activit distincte de la collecte de donnes pour dautres
systmes dinformation, y compris les systmes dinformation en matire de sant
(SIS). Les spcialistes en logistique insistent sur lutilisation de donnes logistiques
pour prendre des dcisions concernant des activits au sein du cycle logistique.
Les SIGL seront abords au chapitre 2.
Dautres activits contribuent faire fonctionner le cycle logistique et sont au
coeur de la logistique :
r ORGANISATION ET DOTATION EN PERSONNEL. Un systme logistique
ne peut fonctionner que si du personnel efficace et bien form passe
des commandes, dplace des cartons, et fournit des biens aux clients.
Les programmes de sant doivent tre structurs de telle manire
pouvoir fournir les ressources appropries (par exemple une autorit
de surveillance ou des connaissances techniques) pour complter les
activits logistiques. En dautres termes, lorganisation et la dotation
en personnel jouent un rle important dans le cycle. Le personnel
logistique doit faire des six bons une priorit absolue pour que le
systme logistique fonctionne correctement.
r BUDGET. Les prvisions budgtaires influencent le choix des produits, la
quantit de produits achets, la surface de stockage disponible, ainsi
que la quantit de personnel travaillant en logistique. Le budget doit
prvoir un financement suffisant pour les activits logistiques si lon
veut que lensemble du systme fonctionne de manire efficace.
r SUPERVISION. La supervision du systme logistique maintient le bon
fonctionnement de celui-ci et permet de prvoir les changements
ncessaires. Une supervision efficace permet dviter les problmes ou
de les rsoudre rapidement avant quils ne se transforment en crises.
r VALUATION. Lvaluation du systme logistique peut contribuer
montrer limpact du systme sur dautres lments.
Bien que ces lments ne soient pas abords sparment dans ce manuel, pratiquement
tous les chapitres possdent un complment dinformations pour chacun dentre eux.

.. Surveillance de la qualit

Dans le cycle logistique, vous remarquerez que le contrle ou surveillance de la
qualit apparat entre chaque activit du cycle logistique. On entend par l non
seulement la qualit du produit, mais galement la qualit du travail. Le contrle
qualit apparat quatre reprises dans le cycle, et il est important de comprendre
chaque occurrence.
r ENTRE LA SLECTION DE PRODUITS ET LA PRVISION. Vous devez vous
assurer que les dcisions dapprovisionnement soient soigneusement prises.
Par exemple, admettons que vous choisissiez du Noristerat, un contraceptif
injectable, comme le produit mdical convenant le mieux votre systme.
Au cours de la phase de prvision et dachat, vous apprenez quun donateur
est dans lincapacit de fournir du Noristerat, mais peut en revanche fournir
du Depo-Provera, un autre contraceptif injectable. Lorsque vous passez
en revue les hypothses tablies propos de la pertinence mdicale du
Noristerat, vous constatez que le Depo-Provera est tout aussi appropri,
et dcidez donc de proposer ce produit-l la place. Le contrle de la
qualit joue un rle important dans lestimation des besoins ainsi que dans
lachat des bons produits sur base dune slection approprie de produits.
r ENTRE LES ACHATS ET LE STOCKAGE. Aprs avoir dtermin les besoins
et estim ces derniers, les produits sont achets. Lorsquun programme
soumet une demande dachat, ce dernier devrait saccompagner dun
cahier des charges suivre par les fabricants (on pourrait par exemple
stipuler que la date dexpiration doit tre imprime sur chacune des
plaquettes des contraceptifs oraux). Aprs avoir achet les articles,
il faut surveiller leur qualit avant quils nentrent dans le systme de
distribution. Le fabricant procde souvent au contrle de la qualit, mais
il peut galement arriver que le programme de planification familiale
ou le conseil pharmaceutique exige une srie danalyses indpendantes.
ce stade, certains programmes procdent galement des tests de
conformit, cest--dire une procdure de contrle de la qualit qui
veille ce que le cahier des charges en matire dacquisition de produits
(par exemple des tests de puissance pour certains mdicaments) soit
respect. Une autre technique plus simple dassurance qualit que vous
pouvez mettre en oeuvre ce stade consiste vrifier ltiquetage
et lemballage pour les colis entrants. Assurez-vous que ltiquette et
lemballage correspondent votre cahier des charges.
r ENTRE LA GESTION DE STOCK ET LE SERVICE AUX CLIENTS. Pendant la
phase dentreposage et de distribution des produits (mais avant quils ne
soient donns aux clients), il est important den surveiller la qualit. tant
donn que cet lment de contrle qualit se droule au sein du systme
logistique dun programme, nous laborderons plus en dtail au chapitre
5, qui traite du stockage. Rappelez-vous que les produits doivent tre
disponibles pour les clients dans les bonnes conditions.
r ENTRE LE SERVICE AUX CLIENTS ET LA SLECTION DE PRODUIT. Mme aprs

que les produits ont t distribus aux clients, il est ncessaire de
continuer en surveiller la qualit. Vous devez savoir ce que pensent les
clients de la qualit des produits et si les clients sont satisfaits du service
quils ont reu. Surveiller la qualit la fois du produit et du service
est dune importance primordiale si vous voulez russir promouvoir
lutilisation de vos produits, quil sagisse de contraceptifs, de vaccins ou
dautres mdicaments essentiels. Vous souhaitez que les clients utilisent
les produits quils ont reus et quils soient satisfaits de ces derniers ainsi
que du service quils ont reu. Les rsultats du contrle de la satisfaction
du client peuvent servir informer les dcisionnaires des produits
choisir pour le prochain cycle dacquisition de produits. Noubliez pas :
cest vous de faire en sorte que les clients reoivent les bons produits.
.. Le cadre logistique : politiques et adaptabilit
En plus des lments du cycle logistique, deux forces extrieures, savoir les
politiques et ladaptabilit, influenent fortement le systme logistique.
r POLITIQUES. Les rglements et les procdures du gouvernement ont une
influence sur tous les lments du systme logistique. De nombreux
gouvernements ont instaur des politiques concernant le choix des produits
mdicaux, la manire dacqurir ces produits, le moment o ces produits
seront distribus, la manire et lendroit o ils seront stocks, ainsi que
les quantits recevoir par les clients (ce quon appelle souvent les
protocoles pharmaceutiques). Les responsables de la logistique peuvent
influencer ces politiques, mais ne sont pas en mesure de les modifier.
Les responsables de la logistique devraient se tenir informs des
dernires politiques et les mettre en oeuvre comme il convient.
r ADAPTABILIT. Il sagit de la capacit du systme logistique de russir obtenir
les ressources (quelles soient internes ou externes) indispensables pour faire
face aux changements de la demande. Les responsables de la logistique sont
souvent tributaires dun systme plus important, comme le gouvernement,
pour assurer les intrants. Lorsque les responsables ne contrlent pas
les intrants, ladaptabilit devient plus difficile. Largent constitue lune
des plus importantes ressources en logistique. Par exemple, au fur et
mesure que la demande saccrot, le systme logistique a besoin de plus
dargent afin de payer le carburant pour les livraisons supplmentaires,
pour engager de nouveaux ouvriers dentrept, ou encore pour former du
personnel clinique. La capacit du programme satisfaire ces besoins,
cest--dire son adaptabilit, aura un impact sur le systme logistique.
0
Quen est-il de la fabrication ?

La fabrication nest pas aborde dans cette version du cycle logis
tique parce que nous souhaitions nous concentrer sur la gestion
des programmes de sant. La plupart des produits pharmaceutiques
et des contraceptifs ne sont pas fabriqus par le programme. Bien
souvent, les produits sont fournis partir de sources internationa
les qui sont distinctes du systme logistique du pays en question. Si
vous souhaitez malgr tout inclure la fabrication au cycle logistique,
il faudrait la faire figurer dans la section prvision et achats .
De nombreux gouvernements sont en train de proposer des solutions pour

rformer lensemble du secteur de la sant : dcentralisation, recouvrement
des cots, ou encore intgration de diffrents aspects en matire de
soins de sant, comme par exemple la planification familiale et la lutte
contre les maladies sexuellement transmissibles (MST) ou les soins de
sant primaires. Ces diffrentes rformes ncessitent une rponse directe
de la part du systme logistique. Le recouvrement des cots est un bon
exemple. Comment les fonds rcuprs vont-ils remonter le rseau de
distribution afin quils soient utiliss pour couvrir les frais de lenvoi
suivant ? Lorsque des rformes telles que le recouvrement des cots sont
mises en oeuvre, le systme logistique doit continuer fonctionner. Et
pour quil puisse fonctionner, un systme logistique doit tre adaptable.
.
Principaux termes logistiques
Nombre des termes logistiques mentionns dans ce manuel ont des significations
particulires, de sorte que les dfinitions rencontres dans un dictionnaire risquent
de ne pas tre les mmes que les dfinitions ci-dessous. On aurait pu dfinir bien
dautres termes, mais ceux mentionns ci-dessous sont utiliss travers le manuel.
r APPROVISIONNEMENTS, PRODUITS DE BASE, BIENS, PRODUITS, ET STOCK. Tous
les articles circulant au sein dun systme logistique. Ces termes sont
utiliss de manire interchangeable dans le cadre de ce manuel.
r UTILISATEURS, BNFICIAIRES, ET CLIENTS. Ceux qui reoivent les produits.
Les termes sont utiliss de manire interchangeable dans ce manuel.
Utilisateurs est un terme qui se rencontre souvent chez ceux qui collectent
des informations propos des nouveaux utilisateurs ou des utilisateurs
suivis. Bnficiaires est un terme que lon associe souvent aux patients
dune clinique. Cependant, nous aimerions insister sur le fait que nous voyons
les personnes bnficiant dun service comme des clients, exactement de la
mme manire quune entreprise commerciale voit ses clients elle. Le
concept de services la clientle peut galement sappliquer au sein
dun systme logistique : le client de lentrept central sera le dpt
rgional ou provincial.

r POINTS DE PRESTATION DE SERVICES. Tout local o les clients (les

utilisateurs) reoivent les produits. Ce sont souvent les cliniques
ou les hpitaux qui constituent les points de prestation de services
(PPS), mais un PPS peut trs bien tre une entit au niveau du
district. On les appelle des PPS parce que tous ces emplacements
servent directement les clients.
r RSEAU DE DISTRIBUTION OU CHANE DAPPROVISIONNEMENT.
Lensemble de la chane constitue par les entrepts, les magasins
ainsi que les voies de transport travers lesquels les produits sont
couls depuis le fabricant vers le consommateur, y compris les
installations portuaires, lentrept central, les entrepts ou dpts
rgionaux, les dpts de district, lensemble des PPS, ainsi que les
vhicules assurant le transport. Dans un contexte logistique, le
systme logistique est souvent appel rseau de distribution ou
chane dapprovisionnement (voir figure 1-2).
Le terme fut cr parce qu de nombreux gards, un systme logistique
ressemble au rseau de distribution qui permet damener leau dans
un foyer. Tout comme le rseau de distribution deau, le systme
logistique dispose de rservoirs (cest--dire les entrepts) pour y
stocker leau (cest--dire les produits) jusqu ce que lon en ait besoin.
Les voies de transport, linstar des canalisations deau, font
galement partie du rseau de distribution. Mais linverse dune
canalisation deau, qui est gnralement permanente, un rseau
de distribution logistique dans le domaine de la sant ncessite
que lon achemine priodiquement les produits dun entrept vers
un autre. Dans des pays diffrents sur le plan gographique, les
produits peuvent tre transports par diffrentes mthodes, par
exemple par petits bateaux, en autobus et mme bicyclette.
r DLAI DE LIVRAISON. Le laps de temps entre le moment o un
nouveau stock est command et le moment o il est reu et prt
lemploi. Lorsque les responsables en logistique valuent la
pertinence dun systme logistique satisfaire aux six bons, ils
valuent le dlai de livraison et tentent de le rduire. Les clients
doivent recevoir la marchandise au bon moment, cest--dire dans le
dlai le plus court possible.
Lorsque vous calculez le temps de livraison, il est particulirement
important dajouter le laps de temps jusquau moment o le stock
est prt lemploi. Du stock qui a t rceptionn mais qui na pas
t consign ni mis sur les talages, nest pas prt tre distribu
et encore moins prt lemploi. Pour rpondre aux besoins du client,
lutilisateur doit tre en mesure de disposer immdiatement du stock.

FIGURE 1-2.
Rseau de
distribution
de base au
niveau national
PORT
entrept
central
dpt
rgional
hpital de
district
centre de soins
de sant
dispensaire
agent de
sant commu
nautaire
CLIENTS

Quest-ce quun dlai de livraison ?

Le dlai de livraison se dcompose en un certain nombre dactivits :
n Le responsable de lentit qui passe commande (niveau in
frieur) dcide que le stock doit tre approvisionn.
n Un formulaire de commande est rempli et envoy vers le

niveau suprieur.
n Le niveau suprieur reoit la commande, et un responsable ap

prouve cette commande (gnralement en signant le formulaire).
n Le responsable envoie ensuite le formulaire au magasinier.

n Le magasinier emballe la commande et la remet au chauffeur.
n Le chauffeur emporte la commande, souvent avec plusieurs
autres commandes, pour la transporter directement vers
lentit qui a pass commande.
n Lentit ayant pass commande reoit celle-ci, effectue une

inspection visuelle, place la commande sur les tagres et
enregistre le mouvement de stock.
Le produit est alors prt tre distribu, et le chronomtre

du dlai de livraison sarrte.
Un dlai de livraison peut aller de quelques heures plusieurs mois,

en fonction du systme. Il varie galement en fonction de la vitesse de
livraison, la disponibilit des moyens de transport, et, quelquefois, de la
mto. Quels que soient les facteurs qui influencent le systme, noubliez
pas den tenir compte lorsque vous calculerez le temps de livraison.
. Comparaisons logistiques

Pour dfinir au mieux un certain nombre de termes frquents en logistique, il
convient den comparer le sens avec leur contraire. En loccurence, il sagit des
termes commande par allocation ou par rquisition, donnes sur la distribution
ou sur les sorties, et distribution verticale ou intgre. Les paragraphes suivants
proposent une comparaison entre chacun de ces couples de termes. On pourrait
dfinir bien plus de concepts, mais ces comparaisons de base sont mentionnes
travers tout le manuel.
.. Systme dallocation ou systme de rquisition ?
En logistique, passer commande est une activit courante. Dans la plupart des
systmes logistiques, on passe commande pour de nouveaux produits chaque
mois ou chaque trimestre. Dans certains systmes logistiques, la quantit
commander est dtermine par la personne qui passe commande. Cest ce que
lon appelle un systme de rquisition. Dans dautres systmes, la quantit
commander est dtermine par la personne qui excute la commande. Dans ce
cas, on parle de systme dallocation.

r Dans un systme de rquisition, cest le personnel qui reoit les produits

qui dtermine les quantits livrer.
r Dans un systme dallocation, cest le personnel qui livre les produits qui
dtermine les quantits livrer.
Si lon reprend notre exemple du restaurant de tout lheure, les clients passent
commande au serveur, qui excute ensuite la commande. Personne ne sattend
ce que le serveur dise au client ce quil doit manger. En effet, les restaurants sont
gnralement caractriss par un systme de rquisition. Par opposition, la maison,
cest le cuisinier qui dcide de ce qui sera servi, sur base des gots de la famille et
des ingrdients disponibles : nous parlerons alors dun systme dallocation.
Les avantages et les inconvnients des systmes de rquisition et dallocation
sont exposs au tableau 1-1.
Produits en quantits limites :
rquisition ou allocation ?
Lorsque les quantits de produits approvisionner sont limites, le
systme de rquisition ne convient pas parce quil ny a pas assez
de produits pour excuter toutes les commandes. Dans ce cas, un
systme dallocation constitue le seul choix possible. Dans un sys
tme dallocation, le niveau suprieur suit les besoins des niveaux
infrieurs et dtermine ensuite le meilleur moyen de distribuer la
quantit limite de produits.
Au sein dun mme systme, on peut utiliser la fois les approches par rquisi
tion et par allocation, mais il est gnralement peu efficace de combiner les
deux dans des structures au mme niveau. Par exemple, un systme de rquisi
tion pourrait tre utilis depuis le niveau central vers le niveau rgional, et un
systme dallocation pourrait tre utilis depuis le niveau rgional vers les PPS.
Mais on ne devrait utiliser quun seul systme au sein de chaque niveau. Imagi
nez donc la frustration et la confusion au dpt rgional si certaines cliniques
se procurent des produits, tandis que dautres cliniques ont besoin que des
produits leur soient attribus. Pour que le rseau de distribution puisse fonc
tionner, les quantits appropries doivent tre commandes et expdies dans
le laps de temps le plus court possible. Le fait dutiliser deux systmes au mme
niveau ne ferait quaggraver la confusion et les retards.
Lors de la conception du systme logistique, il est galement important que le
niveau infrieur et le niveau suprieur sachent clairement qui dcide des quanti
ts commander.

TABLEAU 1-1.
Avantages et
inconvnients
des systmes de
rquisition et
dallocation
Categorie
Allocation
Rquisition
Calculs
Avantage: le niveau suprieur

est sr de ses propres calculs et
des quantits quil livre.
Inconvnient: le niveau infrieur

doit tre mme deffectuer
les calculs, et il se peut que le
niveau suprieur doive encore
les vrifier.
Inconvnient: le niveau su
prieur doit calculer toutes les
commandes.
Inconvnient: les informations
utilises par le niveau supri
eur pour effectuer ses calculs
risquent dtre moins jour.
Avantage: le niveau infrieur

dispose des informations les
plus rcentes.
Pertes
Inconvnient: si le niveau
suprieur ne comprend pas la
situation ou nexploite pas les
informations disponibles de
manire approprie, il risque
de ne pas livrer les bonnes
quantits.
Avantage: pourrait engendrer

moins de pertes parce que le
niveau infrieur connat mieux
ses clients ainsi que leurs be
soins.
Capacit de raction
Inconvnient: le niveau su
prieur est incapable de ragir
rapidement aux changements.
Avantage: le niveau infrieur est

plus jour.
Formation
Avantage: il faut former moins

de personnes pour raliser les
calculs.
Inconvnient: les niveaux in

frieurs risquent de ne pas tre
dots des comptences nces
saires pour effectuer les calculs.
Sentiment de respon
sabilit
Avantage: les responsables ont

limpression quils ont davan
tage de contrle sur le systme.
Avantage : les dcisions pro

pos des commandes apparti
ennent au niveau infrieur et,
par consquent, ce dernier a le
sentiment quil a davantage de
contrle sur le systme.
Charge de travail
Inconvnient: dans des sys

tmes plus importants, il se
peut que le niveau suprieur
doive effectuer de grandes
quantits de calculs.
Inconvnient: le niveau infrieur

doit consacrer du temps ef
fectuer les calculs plutt qu
servir les clients.
Informations utilises
Remarque: aucun des
deux systmes ne fonc
tionnera si les dcision
naires ne disposent pas
dinformations !
Si le personnel au niveau suprieur pense quil sagit dun systme dallocation,

et que le personnel au niveau infrieur pense quil sagit plutt dun systme de
rquisition, le personnel de niveau infrieur risque dtre drout lorsque la quantit
quils reoivent ne correspond pas la quantit quils avaient commande. Si cette
situation se produit intervalles suffisamment rguliers, le personnel de niveau
infrieur pourrait se dire quil ne recevra jamais les quantits commandes, et
donc cesser de passer commande.
Si le niveau suprieur pense quil sagit dun systme de rquisition, et que le
personnel au niveau infrieur pense quil sagit dun systme dallocation, le niveau
suprieur pourrait se dire quil ne faut aucun produit tant donn quaucune

commande na t rceptionne, tandis que le niveau infrieur pourrait se dire

que les produits nont pas t expdis parce quils taient indisponibles. Il est
indispensable que la conception du systme supprime ce genre de malentendu.
.. Donnes sur la distribution ou donnes sur les sorties ?
Les systmes logistiques existent afin de satisfaire aux six bons lgard des clients ;
par consquent, toutes les dcisions en matire de logistique devraient tre bases
sur les informations propos du client. Un systme logistique doit recueillir des
renseignements concernant les quantits dun produit qui arrivent effectivement
entre les mains dun client. Une fois quun produit a t reu par le client, il est considr
comme utilis ; mme si ce produit t perdu ou jet, le systme logistique devra
tout de mme rapprovisionner larticle en question, indpendamment de son utilisation
finale (bien entendu, en dehors du domaine de la logistique, il est dun grand intrt
de savoir comment les clients utilisent ou jettent les produits quils reoivent).
Les informations concernant la quantit de produits donns un client sont regroupes
sous le terme donnes sur la distribution aux utilisateurs, souvent abrg en
donnes sur la distribution ou donnes sur la consommation. Puisque les PPS
sont le seul endroit o lon remet des produits au client, cest ce niveau-l
uniquement que lon peut recueillir des donnes sur la distribution aux utilisateurs.
Les donnes sur la distribution aux utilisateurs fournissent des
informations propos de la quantit de produits rellement
remise au client.
Cependant, un rseau de distribution se compose galement de lensemble des

dpts intermdiaires. On parle de donnes sur les sorties ou de donnes sur les
livraisons pour dsigner les informations sur les mouvements de produits entre
deux entits quelconques. Par exemple, lorsque le niveau rgional fournit des
produits au niveau du district, on parle de donnes sur les sorties.
Les donnes sur les sorties fournissent des informations sur la quantit
de produits envoyes depuis un niveau du systme vers un autre.
Chaque fois que cela est possible, les dcisions en matire de planification doivent
tre bases sur les donnes sur la distribution aux utilisateurs. Admettons quun
entrept rgional ait livr 50.000 prservatifs au dpt de district le trimestre dernier;
devrait-il livrer la mme quantit ce trimestre-ci ? La rponse est pas ncessaire
ment, parce quil se peut que les prservatifs soient en train de saccumuler dans
le dpt de district. La commande sera plus prcise si lon dispose dinformations
sur la quantit de prservatifs distribus aux utilisateurs pendant ce laps de temps.
travers ce manuel, nous insistons sur limportance dutiliser les donnes sur la
distribution aux utilisateurs pour la prise de dcision.

Dans les systmes o les donnes sur la distribution aux utilisateurs ne sont pas
disponibles, on peut les remplacer par des donnes sur les sorties. Il convient de
toujours utiliser les donnes sur les sorties correspondant au niveau le plus bas
possible. Par exemple, il est prfrable dutiliser les donnes sur les sorties depuis
le niveau du district jusquaux cliniques, plutt que les donnes de lentrept
central vers les districts, tant donn que les sorties au niveau du district refltent
mieux la demande des clients. Comme la relation entre les donnes sur les sorties
et la demande des clients nest pas une relation directe, la collecte des donnes
relles sur la distribution aux utilisateurs devrait tre une priorit pour les systmes
logistiques ne disposant pas de donnes sur la distribution aux utilisateurs.
.. Vertical ou intgr ?
De nombreux pays disposent de plusieurs systmes logistiques permettant de choisir,
dacheter et de distribuer les produits aux clients. La plupart du temps, des programmes
tels que la planification familiale, la sant maternelle et la sant de lenfant, la
lutte contre la malaria, la lutte contre la tuberculose, ou encore des programmes
relatifs la nutrition, grent et distribuent des produits pour leurs propres programmes.
On appelle ces programmes des programmes verticaux parce quhistoriquement,
ils ont t grs par des units de gestion distinctes au niveau central.
Un systme vertical est un systme logistique qui fournit et
gre les produits pour un programme unique.
Mais rcemment, de nombreux pays, plutt que davoir plusieurs systmes

logistiques verticaux, se sont plutt dirigs vers un seul systme qui distribue
les produits pour lensemble des programmes. Par exemple, un systme qui gre
les contraceptifs pour le programme de planification familiale pourrait gale
ment grer les sels de rhydratation orale (SRO), la vitamine A, ainsi que
dautres produits pour le programme de sant maternelle et celle de lenfant.
Un systme intgr est un systme logistique qui fournit et
gre les produits pour plusieurs programmes.

Les systmes verticaux et intgrs ont chacun leurs avantages et leurs inconvnients.
vrai dire, nous constatons souvent quau sein dun pays donn, certaines fonctions
logistiques restent verticales, tandis que dautres sont intgres. Par exemple, les
contraceptifs, les SRO ou encore les glules de vitamine A pourraient tre acquis via
des programmes spars, mais ils pourraient galement par la suite tre entreposs et
transports ensemble. Dans cet exemple, on dira que lacquisition des produits est
une opration verticale, tandis que le stockage et le transport sont intgrs. Les
avantages et les inconvnients dune gestion logistique verticale ou intgre font
lobjet dun dbat continu. Cependant, ce manuel naccordera pas une trs grande
attention ce dbat (voir liste des lectures recommandes la fin de cet ouvrage
pour consulter les sources dinformations supplmentaires sur la manire dont
lintgration peut influencer la logistique).
TUDE DE CAS
Distribution verticale et intgre au Ghana et au

Npal : une comparaison
Jusqu lan 2000, le programme de planification familiale au Ghana tait
distinct de tous les autres programmes du Ministre de la Sant. Il disposait
de ses propres responsables qui taient chargs du SIGL pour les produits de
planification familiale (PF). Ces mmes responsables travaillaient de concert
avec les donateurs pour prvoir et acqurir les produits ncessaires ; cependant,
ils ne disposaient pas dun budget distinct pour la logistique des produits de
PF, et ne graient pas non plus le personnel qui soccupait uniquement de la
logistique des produits de PF. Ils maintenaient dans leurs dpts une zone
spare pour les produits de PF, et avaient un systme de contrle de stock bas
uniquement sur les besoins des clients de PF. Mais le personnel de lentrept
ne travaillait pas uniquement dans cette zone. Le systme logistique de PF au
Ghana tait principalement un systme vertical.
loppos, le systme npalais a toujours t intgr. Le SIGL gre plus de
300 produits mdicaux (depuis les lames de scalpel jusquau Depo-Provera).
Une unit dapprovisionnement centrale du Ministre de la Sant estime les
besoins et commande les produits, et travaille avec les donateurs pour assurer
la continuit de lapprovisionnement. Les zones de stockage sont organises
selon la superficie requise plutt que selon le programme, et tous les produits
sont distribus au mme moment. Le programme de PF dispose de ses propres
responsables, distincts des autres programmes, mais en dessous du niveau central.
Le personnel logistique est responsable de lensemble des produits (plus de 300).
Le systme logistique de PF npalais est principalement un systme intgr.
.
Introduction aux concepts cls
Autrefois, la logistique tait considre comme une activit de stockage : les

magasiniers taient les gardiens des produits stocks. Et par consquent, la
science (et lart) de la logistique, ainsi que les personnes qui faisaient fonction
ner le systme, ntaient pas considres comme des facteurs importants dans
les programmes de planification familiale, de lutte contre le VIH / sida, de
mdicaments essentiels, ou de vaccination. Maintenant que les responsables des
programmes se rendent compte de limportance des six bons pour la russite
dun programme, cette opinion sest rapidement modifie.
Limportance croissante de la logistique a amen les responsables de cette
discipline approfondir leurs rflexions au-del des murs de lentrept. Ce
manuel dfend cinq concepts cls qui contribuent placer la logistique dans le

cadre des programmes de sant au sens large. Un ou plusieurs des concepts cls
suivants seront abords la fin de chaque chapitre :
r SERVICE LA CLIENTLE. La logistique existe pour veiller ce que les
clients reoivent les produits quils souhaitent et dont ils ont besoin.
r DONNES POUR LA PRISE DE DCISION. Dterminez les dcisions
logistiques que vous devez prendre ; ensuite, collectez les donnes qui
permettent dorienter ou de contribuer aux dcisions. Ne collectez pas
les informations que vous ne comptez pas utiliser.
r APPROCHE SYSTMIQUE. Noubliez pas que la logistique nest que lune
des composantes dun programme performant, et que pour assurer la
russite dun programme, toutes les composantes doivent travailler
ensemble. Les conseillers en logistique devraient travailler avec les
responsables chargs dautres activits et fonctions (comme par exemple
linformation, lducation ou encore les campagnes de communication).
r PLUS GRANDE VISIBILIT AU NIVEAU DES DCIDEURS POLITIQUES. Bien
que limage de la logistique samliore de plus en plus, il faut continuer
prconiser lutilisation de ressources appropries pour garantir la
circulation des produits dans le rseau de distribution.
r AMLIORATION CONTINUE. Aucun systme logistique nest parfait. Il ne
faut pas modifier le systme logistique uniquement pour le plaisir de le
modifier, il faut plutt se demander comment amliorer le systme pour
veiller ce quil puisse sadapter aux changements dans les programmes
quil soutient.
Ce chapitre met en vidence le concept cl de service la clientle. Quel que soit
lendroit o vous travaillez au sein du systme logistique, vous offrez un service
diffrents types de clients. Gnralement, les gens considrent les clients comme
les utilisateurs finaux, comme des clients qui passent la porte dun tablissement
sanitaire pour obtenir le produit dont ils ont besoin.
Lorsque vous travaillez dans un tablissement sanitaire rgional ou de district,
peut-on dire que vous avez des clients ? Oui, vos clients sont les personnes qui
reoivent les produits de votre part. Dans ce cas, on parle de clients internes,
par opposition aux clients externes, qui sont les utilisateurs finaux.
Lentrept du district sattend un bon service la clientle de la part de
lentrept rgional. En effet, lentrept de district sattend recevoir la bonne
quantit du bon produit, au bon endroit (cest--dire son entrept), au bon
moment, dans de bonnes conditions et au bon prix. Les six bons sappliquent
la fois aux clients internes et externes. Tous ceux qui travaillent dans le do
maine logistique ne doivent pas oublier quils servent des clients, quils soient
externes ou internes. Et chacun doit se souvenir quil est lui aussi un client, en
loccurence du niveau au-dessus de lui.
0
Regardez la figure du cycle logistique la page 6 et notez la position de

lencadr Service aux clients . Le service la clientle se trouve au sommet
du cycle pour souligner limportance de notre objectif ultime : acheminer les
produits aux utilisateurs finaux. Tous ceux qui travaillent dans le domaine
logistique ne doivent pas perdre cet aspect de vue. Le fondement le plus impor
tant de notre travail, cest le client.
. Rsum du chapitre

Tout au long de ce chapitre, vous avez appris les lments suivants :
1. Le but dun systme logistique
Fournir les bons produits, dans les bonnes quantits, dans les bonnes
conditions, au bon endroit, au bon moment et au bon cot.
2. La manire dont les composantes dun systme logistique sembotent les
unes par rapport aux autres dans le cycle logistique.
3. Dfinitions des principaux termes logistiques

r APPROVISIONNEMENTS, PRODUITS DE BASE, BIENS, PRODUITS, ET
STOCK. Tous les articles circulant au sein dun systme logistique.
r UTILISATEURS, BNFICIAIRES, ET CLIENTS. Ceux qui reoivent les produits.

r POINT DE PRESTATION DE SERVICES. Toute entit o les clients
reoivent les produits.
r RSEAU DE DISTRIBUTION OU CHANE DAPPROVISIONNEMENT.

Lensemble de la chane constitue par les entrepts, les magasins ainsi que
les voies de transport travers lesquels les produits sont achemins depuis
le fabricant vers le consommateur, y compris les installations portuaires,
lentrept central, les entrepts rgionaux, les entrepts de district, lensemble
des points de prestation de service, ainsi que les vhicules assurant le transport.
r DLAI DE LIVRAISON. Le laps de temps entre le moment o un nouveau
stock est command et le moment o il est reu et prt lemploi.
r SYSTME DE RQUISITION. Quantits livrer dtermines par le
personnel qui reoit les produits.
r SYSTME DALLOCATION. Quantits livrer dtermines par le
personnel qui livre les produits.
r DONNES SUR LA DISTRIBUTION AUX UTILISATEURS. Informations
propos de la quantit de produits donns aux clients (mais distribus
aux utilisateurs).

r DONNES SUR LES LIVRAISONS OU DONNES SUR LES SORTIES.

Informations propos de la quantit de produits expdis dun
niveau du systme vers un autre niveau.
r SYSTME VERTICAL. Systme logistique utilis pour
approvisionner et grer le stock dun programme unique.
r SYSTME INTGR. Systme logistique utilis pour approvisionner
et grer les stocks de plusieurs programmes.

| Systmes dinformation
en gestion
de la logistique
Objectifs
r Le but dun systme dinformation en gestion de la logistique
r Les donnes essentielles indispensables la gestion de la
logistique
r Le but des trois types de documents logistiques et les
donnes qui doivent y figurer
r Le but de la soumission de comptes rendus ou de rapports
r Les diffrents types de rapports et les donnes qui
doivent y figurer
r Le but des rapports dvaluation.


Chapitre | Systmes dinformation en gestion de la logistique
. Systmes dinformation en gestion

de la logistique
Le but dun systme dinformation en gestion de la logistique
consiste collecter, organiser et prsenter les donnes qui
seront utilises pour prendre une dcision.
Nous recueillons des informations pour pouvoir prendre une dcision. Les informations
que nous recueillons sont utilises pour amliorer le service la clientle en
amliorant la qualit des dcisions en matire de gestion. Les SIGL permettent
aux responsables de la logistique de collecter les informations ncessaires pour
effectuer des choix en connaissance de cause. Si les informations ne sont pas
utilises pour prendre une dcision, alors il ne faudrait pas les collecter.
. Donnes essentielles la prise de dcision

Sil faut recueillir des donnes pour la prise de dcision, il faut savoir quelle
quantit de donnes collecter, ainsi que la nature de celles-ci. Pour dcider des
donnes collecter, examinez les dcisions que vous aurez prendre. Rflchis
sez aux questions quun responsable en logistique pourrait se poser. De quelles
informations ce responsable aurait-il besoin pour rpondre ces questions et
pour prendre des dcisions en connaissance de cause ?
Il pourrait par exemple sagir des questions suivantes :
r Combien de temps les stocks actuels vont-ils durer ? Faut-il instamment
commander plus de marchandise ?
r O se trouvent nos produits dans le rseau de distribution ? Faut-il
couler des produits des niveaux suprieurs vers les niveaux infrieurs ?
r O la consommation est-elle la plus leve ? Ces entits ont-elles besoin
de davantage de ressources ?
r Est-ce que nous subissons des pertes de la part du systme qui nous
obligent prendre des mesures ?
r Les produits circulent-ils de faon rgulire dans le rseau de
distribution ? Convient-il dajuster notre rseau de distribution pour
tenir compte des goulets dtranglement du systme ?
r Y a-t-il des produits dont la date de premption approche ? Faut-il les
retirer du rseau de distribution ? Peut-on les distribuer avant leur date
de premption ?

Il est possible de prendre des centaines de dcisions en utilisant les donnes

appropries. Pour prendre une dcision logistique, le responsable en logistique a
besoin de trois lments dinformation essentiels : (a) le stock disponible, (b) le
taux de consommation, et (c) les pertes et les ajustements. Sil est vrai que nous
pouvons utiliser bon escient dautres lments dinformation dans le domaine
de la logistique, ces trois donnes lmentaires sont absolument indispensables
pour faire fonctionner un systme logistique:
r STOCK DISPONIBLE. Les quantits de stock disponible utilisable
tous les niveaux du systme (les articles non utilisables ne sont pas
considrs comme faisant partie du stock disponible. Pour le systme, ils
sont considrs comme des pertes).
r TAUX DE CONSOMMATION. La quantit moyenne de stock distribu aux
utilisateurs au cours dun laps de temps spcifique.
r PERTES ET AJUSTEMENTS. Les pertes sont les quantits de stock retires
du rseau de distribution pour toute raison autre que la consommation par
les clients (articles prims, vol, dgts, et ainsi de suite). Les ajustements
sont effectus lorsque des quantits sont livres vers dautres entits
(ou reues de ces dernires) au mme niveau du rseau de distribution.
Par ailleurs, on peut galement utiliser les ajustements pour expliquer
certains changements administratifs, par exemple lorsque vous faites linventaire
et que vous constatez une diffrence par rapport aux quantits reprises
sur la fiche de stock. Pour cette raison, les ajustements peuvent
prsenter des modifications positives ou ngatives au stock.
Statistiques de service
De nombreux systmes dinformation ne recueillent pas uniquement les
lments dinformation essentiels. Il peut galement y avoir un certain
nombre de facteurs que nous appelons statistiques relatives au service.
Par exemple, parmi les statistiques relatives au service en ce qui concerne
la planification familiale, on pourrait avoir le nombre total de clients
rencontrs, le nombre de personnes orientes vers des services spcialiss,
le nombre de clients qui ont t conseills mais qui nont pas reu de pro
duits, le nombre dutilisateurs nouveaux ou permanents, ou encore des
donnes dmographiques (par exemple lge ou le nombre denfants ns
dans un mnage). Les gestionnaires des programmes de planification fa
miliale exploitent ces informations pour savoir si leur programme a russi
amener de nouveaux clients, planifier laffectation des ressources en
fonction de la charge de travail, ou encore effectuer des recherches. En
dautres termes, ces donnes sont essentielles ce genre de dcision de
gestion au sens large. Mais notre propos porte sur les dcisions logisti
ques, et pour celle-ci les donnes essentielles sont le stock disponible, le
taux de consommation, et les pertes et les ajustements.

.
Trois types de documents
Dun point de vue logistique, il ny a que trois choses qui peuvent arriver des produits
dans un rseau de distribution : ils peuvent tre stocks, dplacs (en transit), ou
encore consomms (utiliss). Puisque nous souhaitons avoir la possibilit de
surveiller les produits tout moment dans le rseau de distribution, nous avons
besoin de trois types de documents pour suivre ces produits (voir figure 2-1).
r DOCUMENTS DE GESTION DE STOCK. Il sagit des informations
concernant les produits stocks.
r DOCUMENTS RELATIFS AUX MOUVEMENTS DE STOCK. Il sagit des

informations concernant les produits dplacs.
r DOCUMENTS RELATIFS LA CONSOMMATION. Il sagit des informations
concernant les produits consomms.
Chaque type de document dispose de son propre formulaire et de sa propre utilisation.
FIGURE 2-1.
Trois types de
documents
ENTREPT
gestion des stocks
mouvement
consommation
CLINIQUE
.. Documents de gestion de stock

Les rponses aux questions les plus frquentes concernant les documents de
gestion de stock se prsentent comme suit :
r quoi servent principalement les documents de gestion de stock ?
Les documents de gestion de stocks sont utiliss pour enregistrer les
informations concernant les articles entreposs.
r Quels sont les lments dinformation essentiels repris dans les documents
de gestion de stock ?
Ils doivent inclure la quantit de stock disponible ainsi que la quantit
des pertes et ajustements.

r Et concernant le troisime lment dinformation essentiel, les donnes de

consommation ?
Les produits sont entreposs dans un magasin et ne sont gnralement
pas distribus directement de ce magasin vers le client. En dautres
termes, les donnes sur la consommation ne se retrouvent pas sur les
documents de gestion de stock.
r Qui remplit le document de gestion de stock ?
Il est rempli par quiconque reoit ou sort du stock du local u les produits
sont entreposs. Il est galement rempli par la personne qui procde
linventaire physique. Il sagit notamment du responsable de lentrept ou
de tout autre personnel y travaillant, ainsi que le personnel se trouvant aux
points de prestation de services. En outre, les pharmacies font des rserves
de produits et devraient galement utiliser les documents de gestion
de stock. Le pharmacien ainsi que dautres membres du personnel de la
pharmacie sont chargs de remplir ces documents de gestion de stock.
r quel moment inscrit-on une donne sur le document de gestion de stock ?
Les critures sont consignes sur le document de gestion de stock lors
de la rception ou de la sortie de produits. Les critures sont galement
consignes lorsque lon procde un inventaire physique. Lorsque
le document de gestion de stock est rempli, on entame un nouveau
document en utilisant le solde de clture du document prcdent.
r De quelle manire les donnes sur le document de gestion de stock sont
elles organises ?
Les documents de gestion de stock sont classs par date. On y fait figurer
les produits reus, les sorties, les pertes et les ajustements, ainsi que
les quantits disponibles en magasin. On y enregistre galement les
rsultats de linventaire (cest--dire lorsque les articles sont compts
pour vrifier les quantits en magasin).
r Comment se prsente la forme imprime des documents de gestion de stock ?
Le plus souvent, les documents de gestion de stock se prsentent sous forme
de fiche dinventaire individuelle (on dit aussi fiche de stock) ou de grand
livre. La fiche dinventaire est un nom gnrique pour dsigner la fiche de
contrle de stock (ou fiche de contrle dinventaire) ou la fiche de stock.
r Quest-ce quune fiche de stock ?
La fiche de stock est une fiche individuelle de gestion de stock qui reprend
des informations concernant un lot unique de produits en fonction de
la marque (voir figure 2-2). Par exemple, une fiche de stock pourrait
contenir des informations propos dun lot unique de Lo-Femenal se
trouvant dans un magasin donn. La fiche doit mentionner le stock
disponible de Lo-Femenal pour ce lot-l uniquement, ainsi que

FIGURE 2-2.
Fiche de stock
FICHE DE STOCK
Numro
du produit
Description
Date de
premption
Unit
Date
Reu de /
Destinataire
Rfrence
du mouve
ment de
stock
Quantit
reue
Quantit
livre
Pertes /
ajuste
ments
Quantit
de stock
disponible
Signa
ture
dventuels pertes et ajustements pour ce lot. Les fiches de stock sont

gnralement apposes sur les emplacements (ou les tagres) o se
trouvent les lots en question.
r Quest-ce quune fiche de contrle de stock ?
Une fiche de contrle de stock (ou fiche de contrle dinventaire) est une fiche
individuelle de gestion de stock sur laquelle on trouve des informations
propos de lensemble des lots pour un produit donn. Il convient de
maintenir une fiche de contrle de stock pour chaque produit. La fiche de
contrle de stock est un rsum des fiches de stock pour un produit. On
trouvera par exemple sur une fiche de contrle de stock des informations
concernant tout le Lo-Femenal se trouvant dans un magasin. La fiche doit
mentionner le stock disponible de Lo-Femenal dans lentrept, ainsi que le
montant total des pertes et ajustements sans tenir compte du numro du lot,

ni de lendroit o le produit se trouve dans lentrept. Les fiches de contrle

de stock sont gnralement conserves dans le bureau du responsable de
lentrept (voir figure 2-3). Dans les entrepts plus grands, o lon risque
de trouver de nombreux lots de chaque produit stocks en diffrents
endroits, il est gnralement souhaitable de maintenir des fiches de
contrle de stock ainsi que les fiches de stock pour veiller ce que chaque
lot soit gr correctement. Dans les magasins plus petits, il se pourrait que
la fiche de stock soit le seul document de gestion de stock disponible.
FIGURE 2-3.
Fiche de contrle
de stock
FICHE DE COnTrlE DE STOCK

Numro du produit
Unit
Date
Description
Stock maximal
Rfrence du
mouvement
de stock
Stock minimal
Quantits
reues
Quantit
livre
Emplacement
Pertes /
ajustements
Quantits
disponibles
Quantits en
commande
r Quest-ce que le grand livre dapprovisionnements ?

Le grand livre dapprovisionnements est un document de gestion de stock
qui reprend les mmes informations que la fiche de contrle de stock
dcrite ci-dessus. Mais linverse des fiches de contrle de stock, le grand
livre dapprovisionnements est reli comme un livre. Il est utilis la place
du format de fiches individuelles. Dans certains pays, les rglements
gouvernementaux exigent lutilisation dun grand livre dapprovisionnements
(il se peut que les responsables estiment que le fait de relier les
pages entre elles renforce la responsabilisation, parce que toute page
manquante serait vidente). Le format grand livre est moins souhaitable
que des fiches individuelles parce quil est facile de manquer de place
0
pour un produit individuel. Il est galement plus difficile dajouter de
nouveaux produits : en effet, on peut classer par ordre alphabtique
un ensemble de fiches individuelles de contrle de stock, mais vous ne
pourrez pas classer par ordre alphabtique les pages dun livre reli.
r Quelles informations autres que les donnes essentielles peuvent tre reprises
sur une fiche de contrle de stock ou dans un grand livre dapprovisionnements ?
tant donn que les informations sont consignes par date, les
fiches de contrle de stock ou les grands livres dapprovisionnements
contiennent des informations sur la date laquelle les livraisons sont
reues ou laquelle les sorties sont effectues, ainsi que sur la quantit
des livraisons. On trouve galement sur ce document les rsultats de
linventaire physique. Pour pouvoir suivre le mouvement de stock, les
fiches de contrle de stock ou les grands livres dapprovisionnement
peuvent galement faire figurer un numro de rfrence pour lenvoi
ou le document dexpdition. Il est utile de faire figurer la commande
en cours, qui indique au responsable de lentrept la quantit qui a t
commande et quel moment la commande a t faite. La commande en
cours est particulirement utile pour calculer le dlai de livraison.
Dans les dpts o lon trouve plus dun magasinier, une colonne
supplmentaire pour y apposer le paraphe de la personne qui reoit ou qui sort
du stock, ou qui procde son inventaire, permet de suivre ces oprations. Il
est souvent souhaitable dinclure des informations didentification (formules,
marque du produit, ou encore code didentification) ainsi que des informations
sur lemplacement du stock. La quantit de base pour le rapprovisionnement
(exprime en mois de stock) est galement utile (voir chapitre 3 pour
plus dinformations sur les mois de stock, ainsi que le chapitre 4 pour plus
dinformations sur le rapprovisionnement).
r Comment les documents de gestion de stock circulent-ils ?

Gnralement, on ne dplace pas les documents de gestion de
stock ; ils restent l o les produits sont stocks (comme par exemple
lentrept, la pharmacie ou le magasin).
.. Documents relatifs aux mouvements de stock

r quoi servent principalement les documents de mouvements de stock ?
Ces documents sont utiliss pour enregistrer les informations concernant
les mouvements de stock dun magasin vers un autre.
r Quel genre dlments dinformation essentiels trouve-t-on sur un
document de mouvement de stock ?
Bien que ces documents soient indispensables pour enregistrer les
mouvements de stock, ils ne sont pas obligs dy faire figurer les
lments dinformation essentiels mentionns plus haut. Il est souvent
souhaitable dinclure le stock actuel disponible et, en fonction de la

conception du systme, galement les pertes et ajustements, ainsi que

les donnes relatives la consommation. Le dpt dmission dorigine
peut galement utiliser les donnes supplmentaires pour valuer le
caractre raisonnable des quantits demandes, ou bien pour rationaliser
les quantits livrer si le stock est limit.
r Qui remplit les documents relatifs aux mouvements de stock ?
Cest le personnel dentrept dans les entits qui reoivent et qui
dlivrent la marchandise qui remplit les documents relatifs aux
mouvements de stock. Dans une pharmacie ou aux points de prestation
de services, cest le personnel de pharmacie ou les infirmires qui
remplissent ces documents.
r quel moment remplit-on les documents relatifs aux mouvements de stock ?
Ce type de document est remplir chaque fois quun dpt demande ou
sort du stock. On les remplit galement lorsque le magasin qui reoit le
produit confirme la rception des articles expdis.
r Comment les donnes sont-elles agences sur un document de mouvement de stock ?
Les documents de mouvements de stock sont classs par date, ce qui
permet didentifier lopration. Les documents de mouvements de stock
peuvent alors servir daide-mmoire quune demande a t introduite
mais pas encore reue, ou encore quun article est sorti du stock mais
que sa rception doit encore tre confirme. Nous suggrons que les
documents de mouvements de stock fassent figurer un numro de
rfrence qui identifie chaque opration. Les donnes sur le document
de mouvement de stock sont organises selon le produit demand ou
sorti. On utilise gnralement un seul document de mouvement de
stock pour demander ou sortir un nombre quelconque de produits. Sur
certains documents de mouvements de stock, les noms des produits sont
imprims, tandis que sur dautres, le nom du produit est manuscrit.
r Comment se prsentent les documents de mouvement de stock imprims ?
Le plus souvent, ils se prsentent sous forme de bordereau demballage,
de fiche de rception, de bon de sortie, ou encore sous forme de bon de
commande et de sortie. Le format du document de mouvement de stock
variera selon quil sagit dun systme de rquisition ou dallocation.
Mais dans tous les cas, un numro de bon primprim sur chaque
document de mouvement de stock permettra de suivre plus facilement
les expditions individuelles.
r Quest-ce quun bordereau demballage ?
Les dpts qui dlivrent des produits font accompagner ceux-ci dun
bordereau demballage (voir figure 2-4). Sur ce bordereau, on trouvera
le nom de lentit o les produits doivent tre expdis, ainsi que le

FIGURE 2-4.
Bordereau
demballage
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
nom et la quantit de chaque article expdi. Un bordereau demballage

saccompagne gnralement dune fiche de rception. Les rglements
gouvernementaux obligent certains systmes logistiques utiliser
des bordereaux demballage. Dans la mesure du possible, il convient
dutiliser des bordereaux de livraison ou encore des bons de commande
et de sortie la place des bordereaux demballage (une description du
bordereau de livraison ainsi que du bon de commande et de sortie est
donne ci-dessous).
r Quest-ce quun bordereau de reception ?
Le bordereau de rception reprend les noms et les quantits de produits
reus (voir figure 2-5). Il saccompagne gnralement dun bordereau
demballage. Cest le dpt qui reoit la merchandise qui remplit le
bordereau de reception.
Certains systmes logistiques sont obligs par rglement gouvernemental
de nutiliser que des bordereaux de rception, mais ce type de formulaire

fait double emploi avec la fiche de contrle de stock. Dans la mesure du

possible, il convient dutililser un bordereau de livraison (ou un bon de
commande et de sortie) la place dun bordereau de rception.
FIGURE 2-5.
Bordereau de
rception
BORDEREAU DE RCEPTION
Date:
Destinataire:
ARTICLE
QUANTIT
REUE
Reu par:
COMMENTAIRES
Date:
r Quest-ce quun bordereau de livraison ?

Le bordereau de livraison (BL) reprend les articles et les quantits
livres une entit (voir figure 2-6). On y trouve galement une
colonne spare pour les quantits reues au cas o il y aurait des
articles perdus ou endommags pendant le trajet. On utilise le BL dans
un systme dallocation ; cest le niveau suprieur qui dtermine la
quantit envoyer et livre les produits au niveau infrieur. On utilise
un BL correctement labor la place dun bordereau demballage ou
dun bordereau de rception, ce qui rduit le nombre de formulaires
remplir (ainsi que les risques derreurs). Il convient de remplir le BL en

FIGURE 2-6.
Bordereau de
livraison
BORDEREAU DE LIVRAISON
n du bordereau de livraison:
Date:
Destinataire:
QUANTIT LIVRE
ARTICLE
Expdie
Reue
COMMENTAIRES
Approuv par:
Date:
Expdi par:
Date:
Reu par:
Date:
trois exemplaires. Ltablissement qui envoie les produits indique la date

et les quantits livres, signe le document, et envoie les deux premiers
exemplaires (1 et 2) ainsi que la marchandise lentit qui reoit les
produits (voir figure 2-7). Le dernier exemplaire (3) est souvent appel
aide-mmoire parce que lentit qui livre les produits conserve cet
exemplaire pour se rappeler quil attend la confirmation dune livraison.
Le destinataire des produits vrifie la quantit reue, signe le formulaire
et renvoie lexemplaire du haut (1), mais conserve lexemplaire du milieu
(2) pour ses dossiers.
Lexemplaire du dessus (1) revient lentit ayant envoy les produits,
qui se dbarrasse alors de laide-mmoire (3) et conserve lexemplaire du
dessus pour ses dossiers. Ainsi, chaque tablissement se retrouve avec
un exemplaire rempli du BL pour son dossier permanent. tant donn

FIGURE 2-7.
Circulation du
bordereau de
livraison
ENTIT QUI LIVRE

TAPE 1
conserver
TA
PE 2
conserver
jeter
PE
1
TA
TAPE 3
conserver
TAPE 2
ENTIT QUI REOIT

que lopration naura quun seul numro de BL dans les deux entits, il
ny a aucune confusion possible lorsque lun des responsables aura
besoin de parler lautre propos dun problme avec la livraison.
r Quest-ce quun bon de commande et de sortie ?
Un bon de commande et de sortie (BCS) est semblable un BL, si ce nest
que le BCS est utilis dans un systme de rquisition (voir figure 2-8).
Le BCS reprend les articles et les quantits demands par une entit. On
y trouve galement une colonne pour les quantits rellement livres.
Cette dernire est importante dans les situations o il est impossible de
fournir la quantit totale demande. linstar dun BL, le BCS comporte
une colonne pour les quantits reues afin de tenir compte des ventuels
pertes et dgts pendant le trajet.
Les BCS doivent tre remplis en quatre exemplaires (voir figure 2-9).
Lentit soumettant la demande de produits indique la date des quantits
demandes pour chaque article, signe le document, et envoie les trois
premiers exemplaires (numrots 1, 2 et 3) lentit qui dlivre les
produits, tout en conservant le dernier exemplaire (4) comme aide
mmoire pour se rappeler quune commande a t passe et que lon
attend larrive des produits. Lentit qui dlivre les produits excute

la commande, signe le formulaire et envoie la marchandise ainsi que

les deux premiers exemplaires (1 et 2) lentit destinataire, tout en
conservant la copie du bas (3) comme aide-mmoire. Lentit qui reoit
les produits signe le formulaire, vrifie les quantits reues, et renvoie
lexemplaire du dessus (1). Lentit qui reoit les produits conserve le
deuxime exemplaire (2) pour ses dossiers et jette lexemplaire qui
servait daide-mmoire (4). Lexemplaire du dessus (1) parvient lentit
qui a livr les produits, qui se dbarrasse alors de son propre aide
mmoire (3) tout en conservant lexemplaire du dessus pour ses dossiers.
Ainsi, chaque entit se retrouve avec un exemplaire rempli du BCS
pour son dossier permanent. tant donn que lopration na quun
seul numro de BL dans les deux entits, il ny aura aucune confusion
possible lorsque lun des responsables aura besoin de parler lautre
propos dun problme avec la livraison.
BON DE COMMANDE ET DE SORTIE
n de bon de commande et de sortie:

Destinataire:
Date:
DEMAND
Article
Quantit
disponible
FIGURE 2-8.
Bon de
commande
et de sortie
LIVR
Quantit
demande
Expdi
COMMANDE
Reu
Demande par:
Date:
Approuve par:
Date:
SORTIE
Approuve par:
Date:
Expdie par:
Date:
REU
COMMENTAIRES
Date:
Reu par:

(make 4 copies)
FIGURE 2-9.
Circulation du
bon de commande
et de sortie
ENTIT QUI DLIVRE

TAPE 2
conserver
conserver
jeter
TAPE 4
TAPE 3
TAPE 1
conserver
conserver
conserver
ENTIT QUI REOIT
r Mis part les lments dinformation essentiels, quelles sont les autres
informations que lon peut trouver sur un document de mouvement de stock ?
Tous les documents de mouvement de stock devraient mentionner la
date, la signature ainsi quun espace pour les commentaires. La date
vous permet de calculer les dlais de livraison. La signature indique
lautorisation dun mouvement de stock (par exemple par le service de
la comptabilit ou le responsable du programme). Essayez de limiter le
nombre de signatures ncessaires sur un document de mouvement de
stock afin de rduire le fardeau administratif, ainsi que le temps pass
recueillir les signatures. Enfin, un espace pour les commentaires devrait
galement figurer pour pouvoir enregistrer les raisons ventuelles pour
lesquelles les quantits expdies ne correspondent pas aux quantits reues.
r Quel est le trajet suivi par les documents de mouvement de stock ?
Les documents de mouvement de stock suivent les produits de lentit
qui dlivre ceux-ci jusqu lentit qui les reoit. Dans un systme de
rquisition, le document de mouvement de stock peut tre apport en
personne par lentit qui demande la marchandise, par exemple au cours
dune runion mensuelle. Sinon, les documents de mouvement de stock
sont achemins par courrier normal, ou bien remis en mains propres par
lentit qui demande les produits lentit du niveau suprieur.

.. Documents relatifs la consommation

r quoi sert principalement le document de consommation ?
enregistrer les quantits de chaque article dlivr au client.
r Quels sont les lments dinformation essentiels repris dans les documents
relatifs la consommation ?
Comme le nom du document lindique, les documents relatifs la consommation
contiennent les donnes sur la distribution aux utilisateurs.
r Quen est-il des autres lments dinformation essentiels, savoir le stock
disponible et les pertes et ajustements ?
Ni le stock disponible, ni les pertes et ajustements ne sont repris dans
les documents relatifs la consommation.
r Qui remplit le document de consommation ?

Cest le personnel de service aux points de prestation de services qui
remplit les documents relatifs la consommation
r quel moment les documents de consommation sont-ils remplis ?

Les documents relatifs la consommation sont remplis chaque fois que
des produits sont distribus aux clients. Ils sont totaliss la fin de la
priode de rapport, gnralement tous les mois.
r Comment les donnes sont-elles agences sur un document de consommation ?

Les documents de consommation sont gnralement classs en
fonction de la date de la visite. Ils enregistrent la quantit dun produit
spcifique distribu aux utilisateurs.
r Comment les documents relatifs la consommation sont-ils agencs ?

Les documents de consommation sont gnralement relis sous forme de
livre ou imprims sur du papier grand format, ce qui permet doffrir de la
place pour y indiquer des informations non logistiques, comme par exemple
des donnes relatives au service la clientle. On utilise gnralement
un document (comprenant sans doute plusieurs pages) par mois ; mais
dans un livre reli, on dmarre une nouvelle page chaque mois.
r Sous quelle forme les documents de consommation sont-ils imprims ?

Les formats les plus courants sont le registre des activits quotidiennes
(RAQ) et les feuilles de pointage.

r Quest-ce quun registre des activits quotidiennes ?

Les registres dactivits quotidiennes (RAQ) indiquent la quantit de
chaque produit reu par un client (le nom ou le numro de client) par
rapport la date (voir figure 2-10). On tire le meilleur parti de ces
registres lorsque les marques de chaque contraceptif sont primprimes
sur le formulaire. On a parfois recours des informations manuscrites
concernant les marques, mais cela rend le pointage des donnes plus
difficile lors de la soumission des rapports. Dans le bas du RAQ on
reporte les totaux de chaque produit pour la soumission des rapports.
r Quest-ce quune feuille de pointage ?
Une feuille de pointage reprend la quantit de chaque marque du
produit distribu aux utilisateurs (voir figure 2-11). Pour chaque
unit distribue, on met une coche ou un signe (souvent un X). Dans
certains cas, chaque case reprsente un client et le numro de chaque
article distribu est inscrit dans cette case. Une feuille de pointage ne
nenregistre pas ces informations en fonction de la date ou du client.
Dans certains cas, on peut mme fabriquer une feuille de pointage
partir dun simple carnet reliure spirale. Les feuilles de pointage
fonctionnent bien dans les petits points de prestation de services qui
ne collectent pas de donnes sur les malades en gnral, ou quand elles
sont utilises par les distributeurs communautaires.
r Mis part les donnes dinformation essentielles, quelles autres
informations peut-on trouver sur un document relatif la consommation ?
Les documents relatifs la consommation reprennent souvent des
statistiques sur le service, comme par exemple le fait de savoir si le
patient est un nouvel utilisateur ou un utilisateur continu. Mais tant
donn que le personnel qui remplit ces documents doit aussi servir
les clients, la collecte de donnes autres que les donnes essentielles
doit tre rduite au minimum. Le service au client doit toujours tre la
principale priorit.
r De quelle manire les documents de consommation circulent-ils ?
En rgle gnrale, les documents relatifs la consommation ne circulent pas.
Le plus souvent, ils restent dans lentit qui assure la prestation de services.
0
Date
Nom du client
Numro de
client
Type de
client
Contraceptifs oraux
Contraceptifs distribus lors de cette visite
Nom: _______________________________________
PPS / clinique
Injectables
DIU
Clients
rfrs
Numro: ________________
PPS / clinique
rEgISTrE DaCTIvITS quOTIDIEnnES (planIFICaTIOn FamIlIalE)
Commentaires / Remarques
Anne: _______________
Mois:
FIGURE 2-10.
Registre des
activits
quotidiennes
Gants
PF naturelle
Strilisation
Tablettes de
mousse vaginale
Prservatifs
Multiload
Nova T
Copper T
Norplant
Noristerat
DepoProvera
Trinordial
Logynon
Nordette
Microlut
Eugynon
Neo-Gynon
Microgynon
Revisite
Nouveau

FIGURE 2-11.
Feuille de
pointage
prOgrammE DE DISTrIbuTIOn
au lIEu DE TravaIl (DlT)
rappOrT STaTISTIquE mEnSuEl
Nom: _______________________________
Conseiller DLT ou Superviseur Gnral

(encercler une seule proposition)
Mois et anne: ________________________
Zone couverte: _______________________
MARQUE
QUANTIT DE PRoDUITS DISTRIbUS
ToT.
Panther
Kamal
Secure
SRo
REGISTRE DES ACTIvITS
Activit Nombre
ToT.
Nouveaux
utilisateurs
Utilisateurs
continus
Clients
rfrs
visites
domicile
Exprimer toutes les quantits en nombre de pices (pour Kamal, Panther), en cycles (pour Secure)
ou en sachets (pour SRo). Ne pas utiliser les termes paquets, botes ou cartons comme unit de
dnombrement, quel que soit le produit.
Signature: _________________________________ Complt le : (date) _________________

.. Relations entre les donnes reprises dans

les documents
Dans un SIGL qui fonctionne correctement, les relations entre les donnes reprises
dans les documents sont claires. Par exemple, au niveau de la prestation de
services, les chiffres relatifs la consommation mentionns sur le RAQ devraient
tre plus proche des quantits sorties sur la fiche de contrle de stock (FCS). Par
ailleurs, les numros dune opration sur un BCS ou un BL doivent correspondre
aux numros repris sur la FCS. Les responsables en logistique devraient pri
odiquement vrifier la qualit de ces informations.
Avoir des documents fiables est dune importance cruciale pour assurer une
gestion de qualit. tout niveau du systme, les responsables devraient tre
mme de faire tat du stock disponible pour nimporte quel article, et ce, de
manire rapide et facile. Dans un petit entrept, cela pourrait vouloir dire se
rendre pied au magasin et prendre note des valeurs reprises sur une fiche de
stock facilement accessible. Dans un plus grand entrept, il sagira probablement
de localiser rapidement le dossier des FCS. Toutes les tapes de lopration
doivent tre clairement indiques : qui a pass la commande et quel moment,
quand la commande a t excute et expdie, et quel moment la commande
a t reue. Le cas chant, vous devriez tre mme de retrouver une opra
tion en vous servant du numro de rfrence repris sur les documents de gestion
de stock afin de mettre la main sur les documents de lopration en question.
. Comptes rendus rcapitulatifs et systmes

de rapport
Sur les documents de gestion de stock, les documents de mouvements de stock
ainsi que les documents relatifs la consommation, on trouve des donnes. Et
pour que ces donnes collectes soient utiles, il faut que les responsables
puissent y accder sous une forme qui se prte la prise de dcision. Dans cette
partie, nous aborderons la circulation des informations reprises sur les rapports.
.. Les six bons pour les donnes SIGL
Si les clients sattendent trouver les bons produits, dans les bonnes quantits,
au bon endroit, au bon moment, dans les bonnes conditions et au bon prix (voir
paragraphe 1.1 relatif aux six bons), est-il raisonnable que les responsables
logistiques attendent la mme chose des informations dont ils ont besoin ?
Nous pensons que la rponse est oui, sans aucun doute ! Les six bons
sappliquent galement aux donnes. Nous avons besoin des bonnes informations
(les lments dinformation essentiels), au bon moment ( temps pour pouvoir
agir), au bon endroit (les informations doivent se trouver lendroit o les
dcisions sont prises), et dans les bonnes quantits (disposer de toutes les
donnes essentielles de lensemble des magasins). En outre, les donnes doivent
tre de bonne qualit (nous devons croire que les donnes sont correctes) et au

bon cot (il ne faudrait pas dpenser plus pour collecter les informations que ce
que nous dpensons pour les produits !).
Comment les donnes parviennent-elles aux dcisionnaires ? Comme nous lavons
vu, les documents de gestion de stock et les documents relatifs la consommation
sont conservs dans les magasins et aux entits de prestation de services ; or, ces
documents contiennent toutes les informations essentielles indispensables pour
prendre une dcision. Et bien que les documents de mouvements de stock circulent
dune entit lautre, ils ne contiennent pas ncessairement dinformations essentielles.
Les dcisionnaires doivent disposer dinformations pour quils puissent prendre
des dcisions en connaissance de cause. Cest pourquoi on utilise des rapports
pour acheminer les donnes essentielles aux dcisionnaires.
Documents et rapports
Jusqu prsent, nous navons parl que de documents ou de fiches.
Dans ce texte, les documents sont des formulaires sur lesquels on
collecte des donnes. Les rapports sont des formulaires sur lesquels
tous les lments dinformation essentiels pour une entit spcifique et
un moment prcis, sont dplacs dun niveau du systme logistique
vers un autre, gnralement sous forme rcapitulative ou regroupe.
.. Comptes rendus rcapitulatifs

r quoi sert principalement le compte rendu rcapitulatif ?
Il sert reproduire lensemble des lments dinformation essentiels pour
une entit spcifique et pour un laps de temps spcifique (gnralement
mensuel ou trimestriel).
r Quels sont les lments dinformation essentiels que lon trouve sur les
comptes rendus rcapitulatifs ?
Ils doivent inclure les trois lments dinformation essentiels : le stock
disponible, la consommation, et les pertes et ajustements.
r Qui est charg de remplir le compte rendu rcapitulatif ?
Le responsable charg de la collecte des trois lments dinformation
essentiels est gnralement la personne qui remplit le rapport rcapitulatif.
r A quel moment remplit-on le compte rendu rcapitulatif ?
Les comptes rendus rcapitulatifs sont remplis la fin de la priode de
rapport (gnralement mensuelle ou trimestrielle). Les entits de niveau
infrieur ont gnralement une date limite pour ltablissement des
rapports, et chaque niveau successif a, son tour, une autre date limite

TUDE DE CAS
Comptes rendus rcapitulatifs au Malawi

Dans le systme au Malawi, les distributeurs base communautaire (DBC) font
rapport aux PPS le cinquime jour du mois. Les rapports des PPS doivent tre
remis au niveau du district au plus tard le dixime jour du mois. Les rapports de
district doivent tre remis au niveau rgional au plus tard le 15e jour du mois,
tandis que les rapports rgionaux doivent tre remis au niveau central au plus
tard le 20e jour du mois. En dfinissant des dates limites pour les rapports, le
Ministre de la Sant du Malawi espre rduire au minimum le temps quil faut
pour recevoir les informations essentielles.
pour tablir le rapport lattention du niveau suivant. Par exemple, les

cliniques ont jusquau 10 du mois suivant pour faire rapport au niveau
du district, les districts ont jusquau 20 du mois pour faire rapport la
rgion, et la rgion doit remettre son rapport au niveau central au plus
tard le dernier jour du mois.
La conception du systme pour les dates limites de remise de rapport
doit tenir compte des lments suivants :
n quel moment a-t-on besoin des donnes pour la prise de dcision.
n Le temps ncessaire pour que les comptes rendus soient
reus au niveau suivant.
n La quantit de donnes collecter chaque niveau.
r Comment les donnes sont-elles structures sur un compte rendu rcapitulatif ?
Les comptes rendus rcapitulatifs sont gnralement organiss en
fonction de la date, mensuellement ou trimestriellement selon le cycle
de rapport. On y trouve le stock douverture disponible, les quantits
reues, les quantits sorties ou distribues, les pertes et ajustements,
ainsi que le stock de clture disponible pour une priode de temps
donne.
r Comment les comptes rendus rcapitulatifs sont-ils organiss ?
On effectue gnralement un rapport rcapitulatif pour chaque entit
faisant rapport pour la priode donne.
r Sous quelle forme les comptes rendus rcapitulatifs sont-ils
imprims ?
Le plus souvent, il sagit de rapports simples, de rapports sommaires,

ainsi que de rapports et bons de commande.

r Quest-ce quun rapport simple ?

Un rapport simple est un compte rendu rcapitulatif qui reprend le
nom de lentit, la priode de rapport, le stock douverture disponible,
les quantits reues, les quantits sorties ou distribues, les pertes
et ajustements, ainsi que le stock de clture disponible. Les rapports
bien conus sont autonomes, cest--dire quen additionnant et en
soustrayant comme il convient les donnes sur le rapport, le lecteur sera
en mesure de dterminer si le rapport est mathmatiquement exact.
Pourquoi utiliser des rapports autonomes ?
Prenons comme exemple le compte rendu suivant dun dpt de
district qui fait son rapport un dpt rgional :
Solde douverture + quantits reues
quantits sorties / distribues pertes / asjust.
= solde de clture
100 + 35 65 0 = 70
Le superviseur au niveau rgional pourra clairement constater que
les calculs sont exacts. Les rapports autonomes sont utiles parce que
le superviseur peut ainsi vrifier les calculs. Malheureusement, il se peut
que les rapports autonomes ne fournissent pas une image exacte des
quantits relles disponibles si les districts remplissent leurs rapports
sans comparer le solde de clture la quantit relle disponible.
Le solde douverture doit tre gal au solde de clture du rapport
prcdent. Cependant, un inventaire physique effectu au dbut ou
la fin du mois pourrait faire apparatre une diffrence dans le stock
disponible douverture ou de clture. Comment faut-il grer cette dif
frence ? Elle doit tre signale en pertes / ajustements pour la priode de
rapport. Il est primordial que le solde de clture mentionn soit gal
au stock rel disponible : ainsi, la quantit commander sera dtermine
directement par le stock rel disponible, et non par un calcul.
r Quest-ce quun compte rendu rcapitulatif regroup ou agrg ?

Une des dcisions les plus importantes auxquelles les responsables en
logistique sont confronts lorsquil sagit de recueillir les donnes sur
un compte rendu rcapitulatif, consiste dire quel moment et quel
niveau les donnes peuvent tre regroupes.
Prenons comme exemple un rseau de distribution avec trois rgions,
chacune compose de deux districts, et chaque district ayant quatre

cliniques. Les cliniques envoient chaque mois leur rapport aux districts.
Le district peut son tour faire rapport la rgion de trois manires diffrentes :
n Faire
figurer les informations du dpt du district uniquement
sur le rapport, et adjoindre ensuite sparment une copie du
compte rendu de chaque clinique.
n Faire
figurer les informations du dpt du district uniquement
sur le rapport, et ajouter ensuite toutes les donnes des
cliniques regroupes sur un deuxime rapport.
n Regrouper
les donnes du district et des cliniques, mais
dans la colonne sorties / distribues, ne faire figurer que les
donnes agrges provenant de la clinique concernant la
distribution aux utilisateurs (sans tenir compte des donnes
sur les sorties du district la clinique).
En utilisant lune de ces trois mthodes, le niveau rgional recevra tous

les lments dinformation essentiels de la part du district. Mais chaque
mthode a ses avantages et ses inconvnients. Ceux-ci sont dcrits dans
la section suivante par ordre de prfrence, la premire mthode tant la
plus souhaitable (voir tableau 2-1).
Mthode
Avantages
n Un rapport pour le
district
n Chaque rapport peut

tre autonome
n Une copie du rap

port de chaque
clinique
n La rgion est en mesure

danalyser chaque entit
individuellement
Inconvnients
n Le district doit encore
rassembler toutes les
donnes de consommation
des cliniques pour pouvoir
prendre une dcision, et la
rgion doit galement
effectuer ce calcul.
TABLEAU 2-1.
Avantages et
inconvnients
des trois methods
dagrgation des
donnes
n Il y a de grandes quantits
de formulaires et de copies.
n Un rapport pour le
district
n Chaque rapport peut

tre autonome
n Un rapport clinique
agrg
n La rgion est en mesure

danalyser chaque niveau
individuellement
n Un rapport agrg
pour les deux
n La rgion ne reoit quun

seul rapport
n La rgion nest pas en

mesure de localiser avec
prcision les ventuels
problmes dans les
cliniques individuelles.
n Le formulaire peut ne
pas identifier les erreurs.
n Le district risque de com
mettre une erreur dans
le choix de llment
dinformation signaler.
n La rgion nest pas en
mesure de localiser avec
prcision les ventuels
problmes au sein du
district.

Feuille de calcul pour lagrgation des

donnes
Dans les entits de taille intermdiaire disposant dun nombre impor
tant dentits de niveau infrieur, le suivi des donnes relatives la
consommation pour la prise de dcision est facilit par lintroduction
dune feuille de calcul de suivi des donnes. Cette feuille de calcul sert
collecter les donnes relatives la consommation pour chaque entit et
pour chaque mois. Par exemple, lorsquune clinique soumet un rapport
mensuel au district, mais le district lui ne fait rapport la rgion quune
fois par trimestre, on peut se servir dune feuille de calcul pour consolider
les donnes sur une priode de trois mois. Une feuille de calcul donne
galement un aperu rapide des taux de consommation (en hausse, en
baisse, ou stables) pour chaque entit au fil du temps. Les feuilles de calcul
sont gnralement conserves au sein de lentit qui effectue lopration
dagrgation, et aucune copie nen est ralise (voir figure 2-12).
r Quest-ce quun rapport et bon de commande ?

Dans un systme de rquisition, un rapport et bon de commande est un
compte rendu rcapitulatif qui prsente les donnes au niveau suprieur
suivant, et soumet une demande pour de nouveaux produits. Lavantage
de ce rapport est que le niveau suprieur peut vrifier les besoins, et le
niveau infrieur ne doit envoyer quun seul formulaire. Un rapport et bon
de commande saccompagne dun BL reprsentant les autres tapes de
lopration (voir figure 2-13).
Malheureusement, il est plus difficile (mais pas beaucoup plus) de
calculer le dlai de livraison lorsque deux formulaires sont utiliss pour
enregistrer une opration. Nous recommandons souvent lutilisation du
format rapport et bon de commande lors de la conception dun systme
logistique, parce que le systme de rapport est clairement li la
passation de la commande suivante. Dailleurs, cette relation encourage
les rapports tre soumis temps.

15.
14.
13.
12.
11.
10.
9.
8.
7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.
ToTAL
Entit
Produit
Clinique
DbC
Janvier
Total
Clinique
DbC
Fvrier
Avril
Mai
Total Clinique DbC Total Clinique DbC Total Clinique DbC Total Clinique
Mars
QUANTITS DISTRIbUES AUx UTILISATEURS
Anne
DbC
Juin
Total
FIGURE 2-12.
Feuille de
calcul de la
consommation

FIGURE 2-13.
Rapport
trimestriel et
demande de
contraceptifs
RAPPoRT TRIMESTRIEL ET DEMANDE DE CoNTRACEPTIFS

Province: ________________
District: ______________
Type dentit: Depot: Magasin de district:
Localit: _______________________
PPS / clinique: Autre:
Rapport du trimestre commenant le: __________________
Se terminant le: __________________
Contraceptif
Pertes /
ajuste
ments
Solde
douverture
Reu ce
trimestre
Distribu /
sorti
Solde de
clture
Quantit
requise
Microgynon
NeoGynon
Microlut
Nordette
Trinordial
Depo-Pro
vera
Noristerat
Norplant
Copper T
Multiload
Prservatifs
Tablettes
de mousse
vaginale
Gants
Soumis par: ______________
Explication des pertes: ___________________________________
Date: ___________________
______________________________________________________
______________________________________________________
r Mis part les lments dinformation essentiels, quelles sont les autres
informations que lon peut trouver sur un compte rendu rcapitulatif ?
Les comptes rendus rcapitulatifs peuvent galement inclure des statistiques
de service. Ces comptes rendus devraient galement prvoir un endroit
pour les commentaires, et notamment pour expliquer les ventuels
pertes et ajustements. La personne qui remplit le compte rendu devrait
le signer et le dater. Aux niveaux suprieurs du systme, le compte rendu
rcapitulatif pourrait galement mentionner le niveau dexhaustivit
du rapport. Par exemple, le compte rendu pourrait indiquer que lon
attendait 100 rapports, mais que seulement 92 ont t reus. Sachant
cela, le responsable au niveau suprieur suivant sera en mesure de
dterminer lefficacit des rapports soumis par les entits, et deffectuer
des ajustements mathmatiques pour les donnes manquantes.
0
r Comment circulent les comptes rendus rcapitulatifs ?

Ces comptes rendus remontent le rseau de distribution partir des
points de prestation de services (PPS) vers le niveau central. En
fonction de lendroit o les rapports sont consolids, les rapports des
PPS peuvent soit remonter jusquau niveau central, soit tre conservs
au niveau auquel ils ont t consolids. Le cas chant, il est possible
de sauter ltape de soumission de rapport au niveau intermdiaire
pour le soumettre directement aux niveaux suprieurs, ce qui a pour
consquence de rduire le dlai de livraison du rapport.
Erreurs dagrgation (ou de consolidation)

Lorsque lon consolide des donnes, il est facile de se tromper dans les
informations, moins que les procdures dagrgation soient claires.
Il est primordial que le personnel tous les niveaux sache quel stock
disponible il convient de mentionner (uniquement celui de lentit
qui soumet le rapport, celui de lentit qui soumet le rapport ainsi que
toutes les entits de niveau infrieur, ou bien uniquement lagrgation
des niveaux infrieurs). Si le rapport contient des informations erro
nes (par exemple si lon a indiqu des donnes sur les sorties plutt
que des donnes sur la distribution aux utilisateurs), alors les dcisions
prises en se servant de ces donnes seront galement incorrectes.
.. Comptes rendus dvaluation

Comme nous lavons signal, les responsables des programmes et de la logis
tique recueillent des donnes afin de prendre des dcisions. Lorsquils reoivent
des informations quils savent pertinemment tre incorrectes, ils doivent prendre
contact avec lentit qui a envoy ces informations. Les responsables peuvent
galement se servir des donnes quils reoivent pour fliciter les entits ayant
atteint les objectifs du programme. Pour ce faire, les responsables peuvent se
servir dun compte rendu dvaluation (voir figure 2-14).
Les comptes rendus dvaluation informent les niveaux infrieurs de leurs rsultats
et, dans certains cas, fournissent des informations propos des rapports soumis
par dautres entits. Les comptes rendus dvaluation permettent galement aux
responsables des niveaux suprieurs de connatre les performances du systme.
Les comptes rendus dvaluation peuvent contribuer rsoudre de nombreux
problmes. Par exemple, lorsque les comptes rendus rcapitulatifs sont autonomes,
il est facile de localiser avec prcision les erreurs dans les comptes rendus
individuels. Les comptes rendus dvaluation peuvent galement inclure des
informations propos de ces erreurs ainsi que la manire de les corriger. De plus,

FIGURE 2-14.
Compte rendu
dvaluation
Ministre de la Sant et de la Population

base de donnes
dsquilibres de stock
date dexcution: 09-Mar-04

moment de lexcution: 12:50 PM
page 1 de 40
priode de rapport : fvrier 2004

tous les types dentit
Entit qui approvisionne

Entit
Balaka DHO
Hpital Balaka
solde de
clture
CMM
quantit
requise
18,667
17,667
14,334
767
80
1
mois de
stock
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Metronidazole
Doxycycline
Erythromycin
Gentamycin
Benzathine penicillin
Norplant
0
0
0
0
0
0
37334
35334
28668
1534
160
2
rupture de stock
rupture de stock
rupture de stock
rupture de stock
rupture de stock
rupture de stock
Kalembo
GV Paint
Metronidazole
Doxycycline
Spermicide
Syringes
0
0
0
0
0
0
667
334
334
87
34
7
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
1334
668
668
174
68
14
rupture de stock
rupture de stock
rupture de stock
rupture de stock
rupture de stock
rupture de stock
Hpital Balaka
Condom
Depo-Provera
Depo Syringes
GV Paint
3,243
300
300
300
4,884
642
642
310
0.7
0.5
0.5
1.0
6525
984
984
320
en dessous du minimum
Kalembo
Condom
Depo-Provera
Depo Syringes
944
370
370
2,086
373
373
0.5
1.0
1.0
3228
376
376
Mbela
Condom
Nystatin
731
19
1,090
101
0.7
0.2
1449
183
Hpital Balaka
Spermicide
Ovrette
420
60
34
25
12.4
2.4
-352
-10
surstock
surstock
Kalembo
Lo-Femenal
Ovrette
Nystatin
434
285
100
115
39
34
3.8
7.3
2.9
-204
-207
-32
surstock
surstock
surstock
Mbela
Metronidazole
Doxycycline
Erythromycin
Depo-Provera
Depo Syringes
Lo-Femenal
Ovrette
3,500
3,068
5,593
488
488
520
400
121
327
292
291
154
106
39
10
7
10.7
10.5
19.2
3.2
4.6
13.3
40.0
17.3
-2846
-2484
-5011
-180
-276
-442
-380
-107
surstock
surstock
surstock
surstock
surstock
surstock
surstock
surstock
Namanolo Centre de Sant Metronidazole

Doxycycline
Condom
Depo Syringes
Depo-Provera
Lo-Femenal
670
790
908
351
351
40
14
165
105
50
24
24
4
3
4.1
7.5
18.2
14.6
14.6
10.0
4.7
-340
-580
-808
-303
-303
-32
-8
surstock
surstock
surstock
surstock
surstock
surstock
surstock
860
531
531
880
5,796
192
214
107
107
90
74
20
4.0
5.0
5.0
9.8
78.3
9.6
-432
-317
-317
-700
-5648
-152
surstock
surstock
surstock
surstock
surstock
surstock
Phimbi
produit
Doxycycline
Depo Syringes
Depo-Provera
Metronidazole
Condom
Lofemenal
exemple de donnes

tat
les comptes rendus dvaluation permettent la personne qui a envoy le rapport

de savoir si son travail a t bien reu ( quel moment il a t reu). Enfin, les
comptes rendus dvaluation peuvent galement tre utiliss pour encourager les
niveaux infrieurs remettre des rapports complets et sans erreur, en signalant les
sites qui produisent des rapports de qualit et ceux qui nen produisent pas.
Les responsables de niveau suprieur peuvent se servir des comptes rendus
dvaluation pour estimer le bon fonctionnement du systme. Par exemple, le
compte rendu dvaluation pourra indiquer les localits qui sont en rupture de
stock ou qui sont en excdent de stock, le pourcentage de ceux qui soumettent
un rapport chaque niveau, ou encore les quantits de pertes et ajustements
par niveau. Les comptes rendus dvaluation peuvent galement porter sur une
entit ou un produit unique. Le fait de disposer de ces informations permet un
responsable de prendre des dcisions logistiques en connaissance de cause.
La prparation du compte rendu dvaluation est dautant plus simple lorsque le SIGL
est informatis. Un ordinateur peut rapidement calculer les erreurs mathmatiques
et mettre en exergue les dlais dpasss, donner le pourcentage des rapports
reus escompts, ou encore rechercher les valeurs moyennes, maximales et minimales
des donnes. Les comptes rendus dvaluation sont galement essentiels pour
les systmes manuels, mais le temps et les efforts ncessaires pour traiter et
prparer ces rapports la main peuvent tre significatifs. Tous les systmes
logistiques devraient tre conus avec des mcanismes dvaluation.
Que se passe-t-il sil manque des donnes ?

Lun des problmes les plus difficiles auxquels les responsables en
logistique sont confronts est de dcider ce quil convient de faire
lorsque les entits ne soumettent pas de rapport. Faut-il envoyer le
rapport en retard ? Faut-il envoyer un rapport comprenant uniquement
les donnes disponibles ? Faut-il remplacer les informations manquantes
par dautres donnes ? Chacune de ces rponses pourrait convenir. Il
se peut que chaque programme ait une procdure diffrente pour
traiter les donnes manquantes. Mais chose plus importante encore,
tous les responsables doivent savoir quelle procdure suivre, et ils
devraient suivre la mme procdure de manire cohrente. Dans un
compte rendu rcapitulatif bien conu, on trouvera le nombre de
rapports escompts ainsi que le nombre de rapports reus, ce qui
permettra aux responsables de niveau suprieur de calculer le pourcentage
des rapports soumis. Bien entendu, tous les responsables devraient
encourager les entits soumettant un rapport mentionner toutes
les informations en temps opportun. Le superviseur devrait prendre
contact le plus rapidement possible avec lentit ne respectant pas
ces prceptes, et lui proposer de laide.

. Concept cl : donnes pour la prise

de dcision
Maintenant que nous avons parl des SIGL, il convient daborder le concept cl
de lutilisation des donnes pour la prise de dcision.
Au niveau le plus fondamental, on peut considrer le processus dcisionnel
comme une bote noire dans laquelle on fait entrer des informations et de
laquelle merge une dcision. Mme si la figure 2-15 est une reprsentation
simpliste de ce que font effectivement les responsables en logistique, elle
illustre nanmoins certains points importants qui sont souvent ngligs dans
llaboration dun SIGL.
r Si vous tes concern par les dcisions (quel que soit leur type), vous
devez comprendre le processus dcisionnel.
r Pour amliorer les dcisions, vous pourriez amliorer les informations
entrant dans la bote, ou amliorer le processus lintrieur de la bote.
Il sagit l de deux types diffrents dactivit ; dans la plupart des cas,
pour quil y ait une quelconque incidence sur les dcisions, il faut que
les deux activits soient effectues en mme temps.
r Il est impossible de dfinir le terme meilleures informations sans
comprendre la fois les dcisions prendre, et le processus dcisionnel.
Cest le principe le plus important dans llaboration dun SIGL : pour
concevoir un systme utile et pertinent, il faut dabord se pencher sur
les dcisions prendre, et ensuite, la manire dont ces dcisions sont
prises. Ce nest quen comprenant ce principe que vous serez en mesure
de dire quelles informations sont ncessaires, et comment les collecter.
Dans bien des cas, quand un systme dinformation ne fonctionne pas,
cest parce que les informations recueillies par le systme ne sont pas
utiles la prise de dcision.
FIGURE 2-15.
Processus
dcisionnel

Informations
Processus
dcisionnel
Dcisions
. Rsum du chapitre

Dans ce chapitre vous avez appris les lments suivants :
1. Le but dun systme dinformation en gestion de la logistique est de
collecter les donnes sur lesquelles seront bases les dcisions.
2. Les donnes essentielles ncessaires la gestion logistique sont les suivantes :

r STOCK DISPONIBLE. Il sagit des quantits de stock utilisable tous les
niveaux du systme. Ne pas compter les articles qui sont inutilisables
(ceux-ci doivent tre considrs comme des pertes pour le systme).
r TAUX DE CONSOMMATION. La quantit moyenne dun article spcifique
distribu aux utilisateurs au cours dun laps de temps spcifique.
r PERTES ET AJUSTEMENTS. Les pertes sont les quantits de stock
retires du rseau de distribution pour toute raison autre que la
consommation par les clients (pertes, articles prims, vol, dgts,
etc.). Les ajustements concernent des quantits livres vers dautres
entits (ou reues de ces dernires) au mme niveau. Un ajustement
peut galement tre un changement administratif, par exemple un
inventaire qui fait apparatre une diffrence par rapport la quantit
reprise sur la fiche de stock. Noubliez pas : un ajustement constitue
un changement positif ou ngatif du stock.
3. Les trois types de documents logistiques et les donnes qui doivent y
figurer se prsentent comme suit :
r DOCUMENTS DE GESTION DE STOCK. Utiliss pour enregistrer les
informations propos des articles stocks. Au minimum, les
documents de gestion de stock doivent inclure la quantit de stock
disponible ainsi que la quantit de pertes et ajustements.
r DOCUMENTS RELATIFS AUX MOUVEMENTS DE STOCK. Utiliss pour
enregistrer les informations propos du mouvement de stock
dun magasin vers un autre. Ce type de document ne doit pas
obligatoirement contenir des lments dinformation essentiels.
r DOCUMENTS RELATIFS LA CONSOMMATION. Utiliss pour enregistrer
la quantit de chaque article distribu aux clients.
4. Le systme de rapport traite les donnes essentielles pour les prsenter
sous une forme utile la prise de dcision.
5. Les comptes rendus rcapitulatifs doivent inclure tous les lments dinformation
essentiels : le stock disponible, la consommation, et les pertes et ajustements.
Parmi les diffrents types de rapport, on trouve les rapports simples, les
rapports agrgs ou consolids, ainsi que les rapports et bons de commande.

6. Les comptes rendus dvaluation permettent dinformer les niveaux

infrieurs de leurs rsultats et, quelquefois, fournissent des
informations complmentaires propos de la soumission de rapport
par dautres entits. Les comptes rendus dvaluation permettent
galement aux responsables aux niveaux suprieurs de savoir si le
systme fonctionne correctement.

| valuation de
ltat de stock
Objectifs
Dans ce chapitre vous apprendrez les lments suivants :
r Pourquoi valuer ltat de stock ?
r Les donnes ncessaires pour valuer ltat de stock
r La formule gnrale pour lvaluation de ltat de stock
r Comment analyser les donnes de consommation pour
dterminer les tendances
r Comment dterminer les mois de stock disponible quel
que soit le niveau, condition de disposer des donnes
dinventaire et des donnes sur la distribution aux utilisateurs.


Chapitre | valuation de ltat de stock
. Pourquoi valuer ltat de stock ?

Vous comprenez dj probablement les principes de lvaluation de ltat de
stock. Un simple exemple de la vie de tous les jours montrera que vous
valuez trs certainement ltat de stock de manire rgulire.
Chaque fois que vous prparez du riz, combien de fois regardez-vous le
bocal pour voir quelle quantit de riz vous restait ? Lorsque vous concluez
quil vous reste assez de riz, trop peu de riz ou plus de riz que ncessaire,
vous avez valu ltat du stock.
Supposons que lon vous ait demand dvaluer ltat de stock dune rserve
daspirine dans une clinique. Admettons que vous ayez trouv 100 compri
ms daspirine. Avec cette information, tes-vous en mesure de dire si la
clinique a trop daspirine, trop peu, ou juste assez ?
Ce que vous aimeriez vraiment savoir, nest pas Quelle est la quantit
daspirine dont linfirmire dispose ? , mais bien Combien de temps la
rserve daspirine de linfirmire va-t-elle durer ? Rpondre cette dernire
question revient dcrire la raison pour laquelle vous valuez ltat de stock.
On value ltat de stock pour pouvoir dterminer le temps
que vont durer les rserves.
Si vous savez que la clinique distribue environ 25 comprims daspirine par

mois, il est possible de dterminer que la rserve daspirine durera environ
quatre mois partir de la simple formule suivante :
La quantit dont nous disposons pour un produit donn
Le temps
= que durera
La quantit que nous utilisons au cours dune priode donne
ce produit
Soit :
100 comprims disponibles 25 comprims utiliss par mois =
rserve de comprims pour 4 mois
Vous venez juste dvaluer ltat de stock.

Lvaluation de ltat de stock est une fonction administrative. Les valuations
de ltat de stock ne sont gnralement pas crites dans les rapports, et les
mois de stock disponible ne sont pas non plus consigns sur une fiche de stock.
Quand on value ltat de stock, cest pour prendre une dcision sur le temps
que va durer le stock. Pour valuer ltat de stock, vous devez connatre la
quantit disponible de chaque article, mais vous devez galement dterminer
le temps que vont durer les rserves de chaque article. En fonction de votre

systme de contrle dinventaire, votre valuation vous amnera passer une

commande ou, dans certains cas, une commande durgence. Si votre valuation vous
indique quaucune commande nest ncessaire, vous pouvez retourner dautres
occupations avec lassurance que vos rserves dureront jusqu votre prochaine commande.
.
Comment valuer ltat de stock ?
Notre formule pour valuer ltat de stock peut sexprimer en des termes que les
spcialistes en logistique connaissent mieux. La quantit dont nous disposons
est quivalente au stock disponible. La quantit que nous utilisons correspond au
taux de consommation. tant donn que lvaluation des stocks se mesure en
mois de stock (une valeur pratique parce que les donnes sont souvent collec
tes sur base mensuelle au niveau des PPS), la consommation moyenne mensu
elle (CMM) est un moyen plus prcis pour dcrire le taux de consommation. Si
lon remplace les termes de lquation par des termes plus familiers, on obtient :
Stock disponible consommation moyenne mensuelle =
mois de stock disponible
En dautres termes, le stock disponible et la consommation mensuelle moyenne

sont les lments dinformation dont nous avons besoin pour valuer ltat de stock.
Pourquoi lvaluation de ltat de stock
est-elle ncessaire ?
Lorsque vous valuez ltat de stock, le temps est un facteur essentiel.
Dans notre exemple ci-dessus avec laspirine, la situation aurait t tota
lement diffrente si linfermire distribuait cent comprims daspirine par
semaine, et que le stock ne serait pas rapprovisionn avant un mois. Vous
vous dites peut-tre que cent comprims daspirine, cela semble beaucoup
pour une clinique ou un hpital. Dun autre ct, si vous travaillez dans un
grand entrept, cent comprims daspirine semblent trs peu, et dans ce
cas les stocks seraient trs insuffisants. Cest pourquoi il est important de
se demander combien de temps les stocks vont durer.
En gestion de logistique, votre travail consiste transformer les donnes
et les chiffres en informations pouvant tre exploites pour dterminer
si vous avez suffisamment de stock jusqu la rception de la prochaine
commande, et si vous avez assez de stock disponible pour distribuer ou livrer.
.. Stock disponible

Pour calculer les mois de stock disponible, vous devez connatre la quantit de
stock disponible. Vous trouverez les donnes sur le stock disponible dans vos
documents de gestion de stock (fiche de contrle de stock, fiche de stock, ou
grand livre dapprovisionnements). La source la plus prcise, cest linventaire.
0
Un inventaire physique, cest le processus consistant compter la main

le nombre total dunits de chaque produit se trouvant un moment
donn dans votre magasin ou dans votre tablissement sanitaire.
Les inventaires seront abords au chapitre 5.

.. Consommation moyenne mensuelle
En plus du stock disponible, vous devez galement connatre la consommation
moyenne mensuelle (CMM). On peut dterminer la CMM partir des donnes de
consommation. Cette valeur ne se trouve que dans un seul endroit : les documents
de consommation (registres dactivits quotidiennes ou feuilles de pointage).
tant donn que les taux dutilisation fluctuent (parfois normment) dun mois
lautre, il convient dutiliser une moyenne de consommation sur plusieurs mois plutt
que les donnes issues dun seul mois. Pour calculer la consommation moyenne mensuelle,
il faut obtenir une simple moyenne en trouvant la somme de lensemble des chiffres
relatifs la consommation mensuelle, et en divisant le total par le nombre de mois utiliss.
Quand on determine la
CMM, il convient
danalyser les donnes
pour les six mois les plus
rcents. Par exemple,
considrons quau cours
des six derniers mois le
nombre de plaquettes de
Lo-Femenal distribues
chaque mois dans une
clinique se prsentait
comme suit :
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Total
1.184
1.210
1.060
1.250
1.361
1.252
7.317
Dilemme de la virgule
Lorsque lon calcule la CMM, il y
aura probablement une virgule dans
votre rponse. tant donn que vous
ne pouvez pas distribuer une par
tie de plaquette, il faut arrondir le
chiffre en utilisant les rgles math
matiques usuelles. Pour une valeur de
0,4 ou moins, il convient darrondir
au chiffre entier infrieur, et pour les
valeurs de 0,5 ou plus, arrondir au
chiffre entier suprieur. tant donn
que vous arrondissez pour des units
individuelles (et non pas des botes
ou des cartons), une diffrence dune
unit ne portera pas grand prjudice
au calcul de vos produits.
La consommation moyenne mensuelle est donc de :

7.317 (nombre total de cycles) 6 (six mois de donnes) =
1.219,5, soit 1.220 (plaquettes par mois de CMM)

.. Application de la formule

En reprenant les donnes ci-dessus, si le stock disponible pour les pilules est de
3.000, et que nous avons calcul que la CMM pour les pilules tait de 1.220
plaquettes par mois, nous disposons donc des donnes pour valuer ltat de
stock. Notre formule est :
Stock disponible CMM = mois de stock
Le calcul se prsente donc comme suit :

3.000 plaquettes 1.220 plaquettes / mois =
2,46 soit 2,5 mois de stock disponible
La rponse obtenue signifie que si lon se base sur les tendances antrieures,
vous devriez avoir assez de pilules disponibles pour les deux mois et demi
venir. Si vous repensez la raison pour laquelle nous valuons ltat de stock,
vous vous rappellerez que ce calcul est important. Si vous recevez un rapport
prcisant que 3.000 pilules se trouvent dans un entrept, vous pourriez prsumer
que cette quantit est plus que suffisante pour plusieurs mois. Mais en ralit,
tant donn le taux actuel de consommation, cette rserve ne durera que deux
mois et demi. Si le stock nest pas rapprovisionn avant lchance de deux
mois et demi, lentit risque dtre en rupture de stock et, en dfinitive, les
clients ne seraient pas servis.
Lorsque vous calculez les mois de stock, vous obtiendrez gnralement
une virgule. Si lon dit quun mois est gal 1,0, alors 0,25 mois sera
approximativement gal une semaine. En fonction des dlais de
livraison, une diffrence dune semaine peut tre cruciale pour lob
tention de produits et pour viter une rupture de stock potentielle. Par
consquent, il ne faut pas arrondir au mois suprieur ou infrieur.
Apprendre au personnel arrondir 0,25, 0,50 ou 0,75 risquerait
damener trop de confusion ; donc lorsque vous valuerez ltat de
stock, arrondissez au dixime de mois le plus proche, autrement dit
une dcimale prs. Par exemple, 3,36 mois deviendront 3,4 mois.

. Analyse des donnes pour determiner les

tendances
Maintenant que vous avez vu comment calculer lvaluation de ltat de stock, la
prochaine tape consiste en une analyse plus fine des chiffres utiliss dans la formule.
En analysant les donnes relatives lutilisation sur six mois, vous pourriez par
exemple remarquer que lutilisation dun produit augmente ou dcrot de manire
rgulire (voir figure 3-1). Quest-ce que cela signifie pour votre valuation des stocks ?
FIGURE 3-1.
Analyse des
tendances
Au fur et mesure que lutilisation saccrot ou diminue rgulirement, les mois de stock
que vous calculerez (sur base de six mois de donnes) dureront plus ou moins de temps
par rapport ce que vous aviez calcul. Pour ragir cette situation, vous pourriez vous
servir dquations mathmatiques complexes pour lanalyse des donnes (tendance linaire,
lissage exponentiel, ou encore des outils informatiques) pour vous aider projeter lutilisation.
Mais malheureusement, les magasiniers ne disposent pas tous des outils ni du temps
ncessaire calculer les tendances linaires. La solution la plus simple consiste calculer
la CMM en utilisant la moyenne des trois derniers mois de donnes. Ces informations
suffisent effectuer les calculs et tenir compte dune tendance vers le haut ou vers le bas.
Utiliser une moyenne de trois mois uniquement lorsque :
n Vous constatez une tendance constante ( la hausse ou la baisse).
n La tendance sest poursuivie au cours des six derniers mois ou
davantage.

Pour pouvoir utiliser trois mois de donnes, vous devez dabord analyser six mois de
donnes avant de dcider quelle quantit de donnes utiliser. Une baisse de la
consommation pendant un seul mois sur les six suffit suggrer que la tendance
nest pas constante, et que par consquent il convient dutiliser lensemble des six mois de
donnes dans vos calculs. Mais lorsque lon observe une tendance constante vers le haut
ou vers le bas, il est prfrable dutiliser les trois derniers mois de donnes parce que
cette priode reflte plus prcisment la manire dont votre consommation volue.
Sans doute la meilleure manire de comprendre lutilisation des tendances
consiste prendre un exemple hypothtique. Supposons que vous ayez les
donnes suivantes partir de rapports cliniques (voir tableau 3-1) :
TABLEAU 3-1.
Compte rendu
clinique
hypothtique
Mois
Consommation de Lo-Femenal
(plaquettes)
Consommation de prservatifs
(pices)
Janvier
1.884
935
Fvrier
1.410
997
Mars
1.760
1.032
Avril
1.150
1.293
Mai
1.283
1.567
Juin
1.352
1.772
Si vous examinez attentivement ces chiffres, vous verrez que la consommation

de pilules ne montre aucune tendance particulire. Vous pouvez conclure que
dans les mois venir, la consommation de pilules variera galement. Mais
lorsque lon regarde la consommation des prservatifs, vous constatez claire
ment une tendance la hausse. Vous pouvez conclure que pour lavenir,
lutilisation continuera vraisemblablement augmenter. Par consquent, pour
les pilules vous calculerez la CMM en utilisant lensemble des six mois de don
nes, et uniquement les trois mois les plus rcents (davril juin) pour les
prservatifs.
Pourquoi recommande-t-on cette mthode ? Le tableau 3-2 montre ce qui se
produit lorsque lon utilise la CMM sur trois mois ou sur six mois.
Sil on considre que nous avons 3.000 pilules et 6.000 prservatifs de dis
ponibles, le calcul donnera (en utilisant des moyennes de six mois) :
3.000 1.473= 2,0 mois de pilules disponibles
6.000 1.266 = 4,7 mois de prservatifs disponibles
Et si on utilise une moyenne de trois mois :

3.000 1.262= 2,4 mois de pilules disponibles
6.000 1.544 = 3,9 mois de prservatifs disponibles

Le calcul des moyennes pour les pilules sur 6 mois et sur 3 mois donne de
rsultat diffrents. La diffrence entre 2 mois de stock et 2,4 mois de stock est
de 0,4 mois de stock. Si vous naviez utilis que trois mois de donnes, vous
pourriez tre amen croire que votre stock est plus que suffisant. Si vous
utilisez six mois de donnes, vous obtenez une estimation plus petite, plus
modeste. Pour veiller ce quun stock suffisant soit disponible, il convient
dutiliser six mois de donnes si aucune tendance ne se profile.
Utilisation de pilules (plaquettes)
Mois
Six mois
Trois mois
Utilisation de prservatifs (pices)

Six mois
Trois mois
Janvier
1.884
935
Fvrier
1.410
997
Mars
1.760
1.032
Avril
1.150
1.150
1.293
1.293
Mai
1.283
1.283
1.567
1.567
Juin
1.352
1.352
1.771
1.772
Total
8.839
3.785
7.595
4.632
CMM (6)
8.839 / 6 = 1.473,2 soit 1.473
7.595 / 6 = 1.266
CMM (3)
3.785 / 3 = 1.261,7 soit 1.262
4.632 / 3 = 1.644
TABLEAU 3-2.
CMM sur six mois
et trois mois
Mais lorsque nous regardons les chiffres relatifs aux prservatifs, et comparons
la diffrence entre 4,7 mois de stock et 3,9 mois de stock, il y a quasiment un
mois de diffrence entre lvaluation sur trois mois et lvaluation sur six mois. Si
vous utilisez une moyenne de six mois, la demande en volution rapide signifie que
vous serez court de prservatifs presque un mois plus tt que prvu. Les con
squences peuvent tre dvastatrices, surtout si vous devez attendre deux ou trois
mois avant dtre rapprovisionn. En utilisant les trois derniers mois de donnes
pour les prservatifs (puisquil existe une tendance claire), vous rpondrez mieux
la tendance. Le tableau 3-3 rsume la manire de calculer ltat de stock.
. Quand procder lvaluation de ltat

de stock ?
Il faut rgulirement procder lvaluation de ltat de stocks pour chaque article
dans votre magasin. En tant que responsable des approvisionnements, la frquence
laquelle vous procdez cette valuation ne dpend que de vous. Nous recom
mandons denvisager lvaluation de ltat de stock une fois par mois pour lensemble
des articles que vous stockez. Mme si vous nenvoyez vos rapports ou ne passez
commande quune fois par trimestre, vous devriez valuer ltat de stock plus
souvent pour veiller ce quil ny ait aucun risque de rupture de stock.
Si vous avez un grand nombre darticles en magasin, il est possible que vous ne
puissiez pas valuer mensuellement ltat de stock pour chaque article. Dans ce

Arrondissez le chiffre une dcimale prs en utilisant les rgles nor

males des arrondis
2. divisant le total par 3
1. additionnant les trois derniers mois de

donnes, et
Dterminez la consommation moyenne

mensuelle en
2. divisant le total par 6
Divisez le stock disponible pour le produit en question par la valeur de

la consommation moyenne mensuelle calcule ltape 2 cidessus
Il y a une tendance la
hausse ou la baisse
Dterminez la consommation moyenne

mensuelle en
Il ny aucune tendance
1. additionnant les six mois de donnes, et
ALORS
SI
Passez en revue les six derniers mois pour dterminer sil existe une
tendance la hausse ou la baisse
ACTIONS
Regroupez les donnes mensuelles sur la distribution aux utilisateurs
pour le produit en question en procdant par ordre chronologique
REMARQUES
Pour les valeurs gales .05 et plus, arrondissez lunit supri

eure une dcimale prs. Pour les valeurs gales .04 et moins,
arrondissez lunit infrieure, toujours une dcimale prs.
Vous trouverez le stock disponible dans les documents de stock

ou sur les fiches de stock, ou bien il aura t dtermin par un
inventaire physique
Pour tre considres comme une tendance, les donnes sur la

distribution aux utilisateurs doivent montrer une augmentation
ou une diminution constante au cours des six derniers mois
Si vous avez moins que six mois de donnes disponibles, utili

sez toutes les donnes dont vous disposez
Ne recueillez les donnes que pour les six derniers mois partir
des documents ou des rapports de consommation
TABLEAU 3-3.
Calcul des mois
de stock
TAPES
Calcul des mois de stock
cas, envisagez lutilisation de la mthode VEN (vital, essentiel et non essentiel),

qui classe les produits en fonction de leur ncessit mdicale, et / ou lanalyse
ABC, qui classe les produits en fonction de leur cot. Ces techniques sont
dcrites au chapitre 5, o lon parlera du stockage.
De frquentes valuations de ltat de stock constituent le meilleur moyen pour
vous permettre dtre conscient des ventualits de rupture de stock. Le fait de
simplement regarder sur une tagre et de prendre une dcision qui ne soit pas
base sur des donnes de consommation, risque dengendrer une rupture de
stock et, par voie de consquence, lincapacit des prestataires de services
dispenser un service clientle de qualit.
Faut-il adjuster les donnes pour les ruptures
de stock ?
En rassemblant le stock disponible ou les donnes relatives la consom
mation, il se peut que vous constatiez une rupture de stock. Dans cer
tains cas, vous dcouvrirez peut-tre que certaines entits ont rationn
les produits pour viter une rupture de stock, ou bien que ces entits
ont accumul de grandes quantits de produits pour viter de futurs
problmes. Dans ces diffrents cas de figure, il est tentant dessayer
dajuster les donnes de consommation pour reflter ce qui aurait pu
se passer si le stock avait t disponible et distribu normalement.
Nous ne recommandons pas dessayer dajuster ces donnes. Si vous savez
pertinemment quau cours dun mois donn il y a eu une rupture de stock,
une accumulation ou le rationnement dun produit, ou un rapport conte
nant des donnes incorrectes, ngligez les donnes pour ce mois-l et
utilisez les donnes des mois prcdents pendant lesquels ces vnements
ne se sont pas produits, jusqu ce que vous ayez six mois de donnes sans
aucun de ces problmes. Vous avez plus de chances dvaluer correctement
les stocks en remontant dans les documents archivs que si vous essayez de
deviner ce qui aurait pu se passer au cours des mois errons.
Conservez vos notes sur la manire dont vous avez effectu vos calculs.
Il est important dtre capable de ritrer votre valuation de ltat de
stock et dobtenir les mmes rponses si jamais on vous demandait de
dmontrer votre processus dcisionnel.
. valuer ltat de stock un niveau

suprieur du systme
En tant que responsable en logistique ou dun programme de soins mdicaux,
vous travaillez probablement dans la capitale ou dans un centre rgional, avec
diffrents magasins et entrepts au niveau des districts, provinces et cliniques

rpartis travers tout le pays. Malgr la distance qui vous spare de ces entits
loignes, il est important que vous soyez en mesure dvaluer ltat de stock
quel que soit le niveau de votre systme.
.. Pourquoi vous pourriez souhaiter valuer ltat de
stock nimporte quel niveau du systme
Lvaluation de ltat de stock nimporte quel niveau (ou mme tous les
niveaux) vous donne plus quun simple coup doeil sur ltat de stock dans votre
propre entrept. En effet, vous pourriez galement savoir si :
r Les niveaux que vous supervisez sont en excdent de stock.
r Les niveaux que vous supervisez sont en sous-stockage, ce qui ncessite
des livraisons supplmentaires.
r Certains produits vont arriver terme dans le magasin avant datteindre
lutilisateur.
Remplacer les donnes sur la
distribution aux utilisateurs
par les donnes sur les sorties
Lorsque vous valuez ltat de stocks aux
niveaux suprieurs, vous pouvez ventuel
lement remplacer les donnes sur la distri
bution aux utilisateurs par les donnes sur
les sorties, mais cela peut poser problme.
r Certaines entits ont trop de

stock, et dautres pas assez.
r Si les produits parviennent aux
clients plutt que de rester
dans les entrepts.
Connatre ltat de stock diffrents
niveaux de votre rseau de distribution
peut empcher de tels problmes de survenir.
Dans un systme de rquisition, les donnes

sur les sorties devraient tre trs proches des
donnes sur la distribution aux utilisateurs,
condition que les entits soient correctement
approvisionnes (ni trop ni trop peu - voir
chapitre 4 pour plus de dtails sur le contrle
du stock). Sinon, les donnes sur les sorties
risquent de reflter des pratiques telles que
laccumulation excessive de produits ou le ra
tionnement. Dans un systme de rquisition,
les donnes sur les sorties peuvent tre moins
prcises parce que les donnes sont frquem
ment compiles sans disposer des informa
tions les plus rcentes ; le stock peut avoir t
distribu sans avoir une connaissance suffi
sante de la consommation relle.

Vous devriez valuer ltat de stock

diffrents niveaux aussi souvent que vous
recevez un rapport concernant les donnes
sur la distribution aux utilisateurs.
Gnralement, ces rapports narrivent pas
tous en mme temps. Alors que le district
soumettra probablement un rapport tous les
mois, le niveau central naura de nouvelles
donnes quune fois par trimestre.
.. Collecte des donnes
relatives la
consommation
Lorsque vous valuez ltat de stock aux
niveaux suprieurs, il convient de baser la
consommation moyenne mensuelle sur les
Ajuster les donnes sur la consommation

dans un rapport incomplet
Aux niveaux suprieurs, obtenir des rapports de consommation
complets (cest--dire complets 100%) de la part des PPS peut
constituer un dfi. Bien que la plupart des systmes collectent
effectivement lensemble des rapports, il est rare de voir tous les
PPS soumettre leur rapport temps. Si ce cas se prsente et que
vous souhaitez valuer ltat de stock, vous pouvez vous servir
des donnes de consommation disponibles, et les ajuster pour
tenir compte des donnes manquantes.
Pour ajuster les donnes, utilisez la forme suivante :
Somme de la consommation des rapports soumis
pourcentage de rapports reus =
estimation de la consommation totale
Par exemple, si vous recevez 8 rapports sur un total de 10, vous

avez donc 80% des rapports escompts. Si la consommation de
ces rapports est gale 100, alors lestimation de la consomma
tion totale sera de
100 0.80 = 125

Comme dans toute valuation de ltat de stock, il faut diviser
lestimation de la consommation totale par le nombre de mois
de donnes utiliss (selon les indications donnes au paragraphe
3.3). Ceci vous donnera une estimation de la CMM utiliser dans
la formule gnrale permettant dvaluer ltat de stock.
Si vous utilisez cette technique pour estimer la consommation,
souvenez-vous de ce qui suit :
n
Enregistrez la manire dont vous avez effectu votre

ajustement.
Si le rapport indique un pourcentage trs bas (comme

par exemple 70%), remplacez les donnes de consomma
tion par des donnes sur les sorties (comme dcrit dans
lencadr page 74).
Toutes les cliniques ne sont pas gales. Cette technique

de base considre que les taux de consommation pour la
clinique manquante sont peu prs les mmes que les taux
pour les cliniques qui ont soumis leur rapport. Si les cli
niques nayant pas soumis leur rapport ont une consomma
tion qui diffre de celles qui en ont soumis un (cest--dire
o lon sait que lon distribue aux utilisateurs des quantits
bien plus importantes ou bien plus faibles), remplacez les
donnes de consommation par des donnes sur les sorties
comme dcrit dans lencadr page 74).

donnes relles sur la distribution aux utilisateurs provenant du niveau de distribution

(donnes de consommation). Ces donnes ne peuvent provenir que des PPS. Si les
donnes compltes sur la distribution aux utilisateurs ne sont pas disponibles, il faut
utiliser lune des techniques suivantes:
r
Prendre les donnes sur la distribution aux utilisateurs provenant de

rapports prcdents.
Ajuster les donnes incompltes pour valuer le rapport complet.
Remplacer les donnes sur la distribution par les donnes sur les
sorties provenant du niveau le plus bas possible.
Les deux dernires techniques sont abordes dans lencadr de la page suivante.
.. Collecte des donnes relatives au stock disponible
Lorsque lon procde lvaluation de ltat de stock au niveau au-dessus de
celui des PPS (par exemple au niveau du district), on peut utiliser les donnes
relatives au stock disponible de lune ou de plusieurs des trois sources suivantes :
r Le stock disponible de lentrept du district
r La consolidation (la somme) du stock disponible auprs de tous les PPS
soumettant leur rapport au district
r La consolidation du stock disponible pour lentrept du district, plus les
PPS soumettant leur rapport au district.
La source utilise dpendra de la question laquelle vous souhaitez rpondre.
Si vous utilisez uniquement le stock disponible de lentrept du district, vous
valuerez uniquement ltat de stock de lentrept du district. Cette valeur ne
vous donnera aucune indication au niveau des PPS, mais vous indiquera com
bien de temps dureront les rserves de lentrept du district.
Si vous utilisez uniquement les donnes des PPS, vous saurez combien de temps
dureront les rserves au niveau de toute la prestation de services, mais vous
naurez aucune information concernant lentrept du district, ni des niveaux de
stock des PPS individuels.
Si vous regroupez les stocks disponibles la fois auprs des PPS et de lentrept du
district, vous valuerez ltat de stock pour tout le district, mais vous ne serez pas en
mesure de faire la distinction entre le stock lentrept du district et le stock auprs des PPS.
Lorsque cela est possible, il conviendrait dutiliser lensemble des trois mthodes
pour que vous puissiez passer en revue les trois rsultats : le district dans son
ensemble, le niveau des PPS dans leur ensemble et sparment, et lentrept du
0
Utilisation du stock disponible pour

valuer le stock aux niveaux suprieurs
Lexemple suivant montre quatre mthodes permettant dva
luer ltat de stock aux niveaux suprieurs. Admettons que
vous soyez le grant de lentrept pour un district o deux
cliniques vous soumettent des rapports. la fin du mois, vous
procdez linventaire de votre entrept et recevez des rap
ports des deux cliniques. Voici les rsultats :
Entit
Stock disponible
CMM
Mois de stock
Clinique 1
100
200
0,5
Clinique 2
600
300
2,0
3.000
700
(distrib.)
District
4,3 (sur base des

sorties)
Mthode : entrept du district uniquement

tant donn que le district dispose de donnes sur la distribu
tion aux utilisateurs, la meilleure faon pour lui dvaluer ltat
de stock est dutiliser les donnes CMM des deux cliniques. Le
calcul donnerait alors :
Entit
Stock disponible
CMM
Mois de stock
District
3.000
500
6,0
Si le superviseur rgional value ltat de stock en utilisant

uniquement ces donnes, on risque de passer ct dune
ventuelle rupture de stock au niveau de la clinique. La rgion
se sentirait en scurit sachant que lentrept du district a suf
fisamment de stock pour approvisionner ses cliniques pendant
encore six mois.
Mthode : donnes regroupes des cliniques

uniquement
Si le district ne soumet la rgion que les donnes agrges
du stock disponible en clinique, le calcul serait alors :
Entit
Ttes les clin.
Stock disponible
CMM
Mois de stock
700
500
1,4
Si le superviseur rgional value ltat de stocks en utilisant

(suite la page suivante)

(suite de la page prcdente)

ventuelle rupture de stock la clinique. En revanche, la
rgion se sentirait quelque peu proccupe, sachant que dans
lensemble, le niveau clinique a suffisamment de stock pour
rpondre ses besoins, mais devra bientt se rapprovisionner.
Mthode : donnes regroupes du district et des
cliniques
Si, dans son rapport, le district mentionne lensemble des don

nes agrges, le calcul serait alors :
Entit
Stock disponible
CMM
Mois de stock
Toutes
3.700
500
7,4
Si le superviseur rgional value ltat de stock en utilisant

ventuelle rupture de stock la clinique. La rgion saurait quil
existe des rserves suffisantes dans lensemble du district, mais
serait incapable de dire de quelle manire elles sont distri
bues entre les niveaux du district et de la clinique.
Mthode : donnes non regroupes

Dans un contexte idal, le superviseur rgional recevrait
lensemble des donnes de toutes des entits. Ces informa
tions pourraient tre exploites pour localiser avec prcision
dventuels problmes dans chaque entit et tous les ni
veaux. En revanche, il pourrait savrer difficile de traiter les
nombreux rapports mensuels ncessaires pour un si grand
nombre dentits. Les responsables doivent comprendre ce que
chaque mthode leur permet dapprendre, connatre les forces
et les faiblesses de chacune delles, et choisir la mthode qui
convient le mieux leur programme.
district proprement dit. Certains pays procdent des tudes spciales pour valuer
ltat de stock de chaque entit du systme peu prs au mme moment. Ce type
dtude donne lieu un instantan de ltat de stock qui peut indiquer au
dcisionnaire les ventuels changements prvoir pour lanne venir.
Peu importe le nombre de fois que vous valuez ltat de stock, ou les sources
de donnes que vous utilisez : noubliez pas de enregistrer la manire dont vous
avez calcul les mois de stock. En effet, cela pourrait tre important lorsque
vous passerez en revue vos dcisions.

.. Comprendre lvaluation des stocks aux niveaux

suprieurs
La figure 3-2 montre la raison pour laquelle on value ltat de stock aux niveaux
suprieurs. Le stock disponible au niveau national (cest--dire les mois de stock
tous les niveaux) apparat relativement stable et lev. Cependant, si vous valuez
ltat de stock de lentrept central uniquement, vous pourriez vous dire que les
stocks sont en train de spuiser rapidement et quil faut urgemment rapprovision
ner. Le diagramme montre que cette perception nest pas juste, et que le stock est
plutt en train dtre progressivement redistribu aux niveaux infrieurs du rseau
de distribution. En dautres termes, comprendre ltat de stock tous les niveaux
est primordial la gestion dun rseau de distribution logistique.
FIGURE 3-2.
Diagramme
dvaluation
. Concepts cls : donnes pour la prise de

decision et approche systmique
Lvaluation de ltat de stock est un exemple du concept cl consistant
utiliser les donnes pour la prise de dcision : on procde lvaluation, et lon
prend ensuite une action approprie. Aux niveaux suprieurs, lvaluation de
ltat de stock permet aux responsables de savoir comment les stocks circulent
dans le systme. On peut ainsi dterminer plus facilement les ventuels goulets
dtranglement du systme, et agir en consquence. Les responsables peuvent
galement passer en revue ltat de stock pour vrifier si les magasiniers mainti
ennent effectivement les niveaux de stocks appropris.

Lvaluation de ltat de stock est galement un bon exemple qui permet

danalyser les donnes au moyen dune approche systmique, en dautres termes,
de voir comment les diffrents lments du cycle logistique travaillent ensem
ble. Grce la quantit et la qualit de vos donnes, vous saurez si votre SIGL
fonctionne correctement. Le solde du stock chaque niveau vous permettra de
savoir o votre stock se trouve dans le rseau de distribution, et aussi de
dterminer dventuels problmes de stock prim. Le niveau de stock vous
permet de savoir si les entits maintiennent les quantits appropries de stock
disponible. Les problmes de niveau de stock peuvent galement indiquer des
problmes de transport, des problmes de gestion causs par laccumulation
excessive de produits ou par des pratiques de rationnement, ainsi que toute une
srie dautres difficults logistiques. Par consquent, lvaluation de ltat de
stock vous donne une indication sur la performance de votre systme.
.
Rsum du chapitre
Dans ce chapitre, vous avez appris les lments suivants :

1. On value ltat de stock pour pouvoir dire combien de temps les rserves
vont durer.
2. Les donnes spcifiques, cest--dire le stock disponible et le taux de
consommation, sont ncessaires pour valuer ltat de stock.
3. La formule gnrale pour valuer ltat de stock se prsente comme suit :

Stock disponible consommation moyenne mensuelle =
mois de stock disponible
4. Pour analyser les donnes relatives la consommation et dterminer les

tendances, utiliser une priode de six mois de donnes lors du calcul de la
consommation moyenne mensuelle.
5. Lorsque vous disposez de six mois de donnes, et quune tendance la
hausse ou la baisse merge, utilisez les trois derniers mois de donnes
lors du calcul de la CMM.
6. Pour dterminer les mois de stock disponible quel que soit le niveau,
condition davoir les donnes de stock et les donnes sur la distribution
aux utilisateurs, procdez comme suit :
r Appliquez la formule en utilisant le stock disponible pour le niveau
que vous souhaitez valuer.
r Pour la CMM, utilisez les donnes relles de consommation lorsque cela
est possible, et utilisez le niveau le plus bas des donnes disponibles
sur les sorties en labsence de donnes sur la consommation.

| Systmes de
contrle dinventaire
maximum / minimum
Objectifs
r Le but dun systme de contrle dinventaire
r Les principaux termes du contrle dinventaire
r Une description dtaille des trois types de systmes de
contrle dinventaire maximum / minimum, ainsi que les
rgles suivre par les magasiniers pour chaque systme
r Comment determiner les quantits commander /
sortir
r Comment fixer un niveau de stock maximum / minimum
r Les avantages lis lutilisation dun contrle
dinventaire maximum / minimum
r Comment choisir parmi les trois types de systmes.


Chapitre | Systmes de contrle dinventaire maximum / minimum
. But dun systme de contrle dinventaire

Votre domicile contient trs certainement de nombreux systmes de contrle
dinventaire. Prenons par exemple le lait dans votre cuisine, et rflchissez aux
questions suivantes :
r Quelle est la quantit de lait frais que vous conservez chez vous ?
r quelle frquence achetez-vous du lait ?
r Quelle est la plus petite quantit de lait que vous souhaitez avoir avant
den acheter davantage ?
r Quelle est la quantit de lait que vous souhaitez avoir tout moment ?
r Consommez-vous du lait rgulirement et constamment, ou votre
consommation fluctue-t-elle ?
r Combien de personnes dans votre maison consomment-elles du
lait ? Est-ce que ce chiffre change ?
r Existe-t-il des contraintes financires ou autres en ce qui concerne vos

achats de lait, comme par exemple des rserves disponibles limites ou
des moyens de transport limits ?
Dans cet exemple, vous pourriez trs bien utiliser nimporte quel article mnager,
mais le lait offre une bonne comparaison avec les produits de sant. linstar
du lait, les produits de sant sont des produits de base : il ne faudrait pas en
manquer et chacun peut avoir de nombreux usages. Par exemple, le lait peut
tre utilis lors du petit djeuner avec du caf, et durant le reste de la journe
pour faire la cuisine ou pour des prparations au four. De la mme manire, les
antibiotiques sont utiliss dans toute une srie de traitements. Lexemple du lait
montre galement que le simple fait davoir une grande quantit darticles donns
ne garantit pas que vous aurez toujours des rserves ; en effet, le lait comme les
antibiotiques peuvent se gter (ou tre prims) aprs un certain temps. La date
de premption est un aspect primordial pour le contrle dinventaire.
En ce qui concerne le lait, vous navez probablement pas un systme de contrle
dinventaire trs recherch, mais lorsquil sagit par exemple du carburant dans
un vhicule, il vous faut un systme plus sophistiqu - dans ce cas de figure,
une jauge de carburant. La pire chose qui puisse arriver un vhicule et que
vous tes en mesure dempcher, cest de tomber en panne de carburant. De la
mme manire, la pire chose qui puisse arriver dans une clinique est dtre en
rupture de stock (tre court dun produit). Le meilleur moyen de veiller ce
que vous ne tombiez pas court dun produit dans une clinique consiste
mettre en place un systme de contrle dinventaire.

Un systme de contrle dinventaire permet au magasinier de

savoir quand commander et quand livrer, quelle quantit
commander ou livrer, et comment maintenir un niveau de
stock appropri pour lensemble des produits afin dviter les
pnuries ou les excdents de stock.
La jauge de carburant vous permet de maintenir votre niveau de stock. Le stock

maximal que vous pouvez avoir, cest lorsque la jauge indique plein, et le stock
minimal, cest lorsque la jauge indique vide. Lorsque vous conduisez, vous surveillez
votre consommation de carburant de temps autre, et vous dcidez quel moment
acheter (commander) plus de carburant. En valuant ltat de stock de votre rservoir,
vous pouvez calculer quand commander et en quelle quantit, en fonction de
votre destination (et probablement aussi en fonction de votre budget). Certaines
jauges de carburant sont munies dune zone rouge qui indique que la rserve de
carburant dans le rservoir est faible. Les conducteurs se servent souvent de
cette zone rouge comme un signal pour acheter davantage de carburant. Dans
dautres cas, certains conducteurs remplissent le rservoir un jour prcis de la
semaine, indpendamment du niveau, ajoutant suffisamment de carburant pour
atteindre le plein. En dcidant de lapproche adopter, les conducteurs sont en
train de choisir une forme de contrle dinventaire.
. Principaux termes du contrle dinventaire

Les termes cls suivants sont importants pour notre examen des systmes de
contrle dinventaire :
r SYSTME DE CONTRLE DINVENTAIRE MAXIMUM / MINIMUM. Un systme de
contrle dinvenaire maximum / minimum est un systme qui veille ce
que les quantits en magasin se situent dans une fourchette prtablie.
Dans ce manuel, nous utiliserons le terme systme max/min comme abrviation
pour systme de contrle dinventaire maximum / minimum. La plupart
des systmes de contrle dinventaire performants sont des systmes
max/min sous une forme ou une autre.
r NIVEAU DE STOCK MAXIMUM / QUANTIT MAXIMUM. Le maximum, cest la valeur
que les niveaux de stocks ne devraient pas dpasser dans des conditions
normales. Le niveau maximum est exprim en nombre de mois de stock
(par exemple, on dira que le niveau maximum est de quatre mois de stock). Le
niveau maximum peut tre converti en quantit maximum (par exemple,
la quantit maximum sera de 120.000 units), mais le niveau maximum
est une valeur plus utile parce quelle indique combien de temps les
rserves vont durer. Le niveau de stock maximum est une valeur fixe,
tandis que la quantit varie au fur et mesure que la consommation
volue. Dans ce manuel, max est labrviation de niveau maximum.

r NIVEAU DE STOCK MINIMUM / QUANTIT MINIMUM. Le niveau de stock minimum

est le niveau de stock auquel il convient de procder, dans des conditions
normales, au rapprovisionnement du stock. Comme avec le maximum,
le minimum peut tre exprim comme un niveau (par exemple, on dira
que le niveau minimum est un mois de stock) ou comme une quantit
(par exemple, on dira que la quantit minimum est de 30.000 units).
Le niveau de stock minimum est une valeur fixe, tandis que la quantit
varie au fur et mesure que la consommation volue. Dans ce manuel,
min est labrviation du terme niveau de stock minimum. En fonction
de la conception du systme max/min, atteindre le min pourrait
dclencher la passation dune commande (appel souvent niveau de
rapprovisionnement ou seuil de commande). Dans certains systmes, le
fait datteindre le min pourrait indiquer quil faut surveiller les stocks de
faon plus attentive jusqu ce que la prochaine commande soit soumise,
ou que le point de commande durgence (dfini ci-dessous) a t atteint.
r PRIODE DE REVUE / STOCK DE LA PRIODE DE REVUE. La priode de revue
est lintervalle de temps normal entre deux valuations des niveaux de
stock afin de dterminer sil faut ou non passer commande. On trouve
galement les termes intervalle de commande ou encore intervalle
dapprovisionnement, mais lexpression priode de revue est prfrable
parce que dans certains systmes max/min, cette revue ne donne pas
ncessairement lieu la passation dune commande. Le stock de la
priode de revue est la quantit de stock distribu au cours de la priode
de revue.
r NIVEAU DU STOCK DE SCURIT. Le niveau de stock de scurit, cest
le stock rgulateur, tampon ou le stock de rserve que lon garde
disposition pour se prmunir contre dventuelles ruptures de stock
provoques par des retards de livraison, de fortes augmentations de
la demande, ou pour dautres impondrables. Le niveau de stock de
scurit est exprim en nombre de mois de stock. Il peut galement tre
exprim comme une quantit.
r NIVEAU DE STOCK DU DLAI DE LIVRAISON. Le niveau de stock du dlai de
livraison, cest le niveau de stock utilis entre le moment o le nouveau
stock est command, et le moment o il est reu et prt lemploi. Le
niveau de stock du dlai de livraison est exprim en nombre de mois de
stock. Il peut galement tre exprim comme une quantit.
r POINT DE COMMANDE DURGENCE. Le point de commande durgence
(PCU) est le niveau de stock qui dclenche une commande durgence,
indpendamment du moment au cours de la priode de revue. Le PCU est
toujours plus petit que le min.

. Trois types de contrle dinventaire

maximum / minimum
Trois formes ou trois variantes du contrle dinventaire max/min sont appli
cables la logistique des systmes de sant : commande force, contrle con
tinu, et max/min standard.
Cette section comprend des informations ncessaires la conception dun
systme de contrle dinventaire (concepts thoriques), et sur la manire
dutiliser ce systme (concepts oprationnels). Nous utiliserons le verbe tablir
pour parler de la conception dun systme max/min, et le verbe calculer pour
parler de la mise en oeuvre normale du systme. Les concepteurs de systmes
tablissent les niveaux dun systme max/min, tandis que les magasiniers
calculent les quantits commander.
.. Systme max/min de commande force
Le systme max/min de commande force est une variante max/min trs rpan
due dans les systmes logistiques de sant qui grent un nombre relativement
faible de produits. Pour comprendre pourquoi le systme est largement utilis, il
nous faut examiner la mise en oeuvre et la conception de la commande force.
Lorsque nous aurons compris comment le systme fonctionne au jour le jour,
nous examinerons la manire dont le systme est conu.
Mise en oeuvre
De bonnes procdures de contrle dinventaire sont caractrises par des rgles
de dcisions spcifiques et claires que les magasiniers peuvent suivre lorsquils
passent commande.
Rgles de commande
Dans un systme de commande force, les magasiniers dcident du moment de

la commande ainsi que la quantit commander sur base de la rgle de dcision
suivante :
Dans un systme max/min de commande force, le magasinier nutilise aucun
moment le min, parce que le magasinier effectuera toujours une action la fin
de la priode de revue. En dautres termes, la priode de revue sert de
dclencheur pour la commande.
Le magasinier doit veiller ne pas tre compltement court de stock ; par
consquent, en plus dappliquer la rgle de dcision pour la commande, le
magasinier reoit un PCU (abord plus loin). Les rgles de dcision pour un
systme max/min de commande force devraient galement comprendre les
lments suivants:
0
la fin de chaque priode de revue, passez en revue tous les

niveaux de stock et commandez suffisamment de stock pour
amener les niveaux au max.
Soumettez une commande durgence si le niveau de stock pour un

produit donn tombe sous le PCU avant la fin de la priode de revue.
Les magasiniers savent quils ont atteint un PCU lorsquils valuent frquemment
les stocks. Cest pourquoi, dans des systmes qui passent commande trimestriel
lement, ltat de stock devrait tre valu tous les mois. Les rsultats de lvaluation
de ltat de stock permettent dveiller lattention du magasinier sur la ncessit
de soumettre une commande durgence pour tout article qui aurait atteint le PCU.
COMMENT CALCULER LA QUANTIT COMMANDER
Pour calculer la quantit commander, le magasinier doit tre en mesure de

convertir les niveaux de stock (cest--dire le nombre de mois de stock) pour
obtenir les quantits rellement ncessaires. Par exemple, le magasinier ne
pourra pas envoyer une commande lentrept central lui demandant
lquivalent de deux mois de stock pour un article. En effet, lentrept central ne
saurait pas ce que deux mois de stock signifie.
Systme de commande force
Prenons lexemple dune clinique dans laquelle le magasinier dispose dun
max de trois mois et dun PCU dun mois. La priode de revue est men
suelle. Si la consommation moyenne mensuelle est de 100 prservatifs par
mois, la quantit max sera donc de 300 prservatifs, et le PCU sera de 100
prservatifs. Si le stock disponible la fin de la priode de revue est de 200
prservatifs, alors la quantit commander sera de 100 prservatifs.
Pour calculer la quantit commander pour chaque produit, le magasinier se

servira de la formule suivante :
Quantit de stock maximum Stock disponible Commande en cours
= Quantit commander
o
Quantit de stock maximum =
Consommation moyenne mensuelle x
le nombre maximum de mois de stock conserver
Il pourrait savrer utilie ici de passer en revue deux lments dj dfinis dans les
chapitres prcdents, et qui apparaissent dans la formule ci-dessus :

TABLEAU 4-1.
Dtermination
des quantits
de rapprovi
sionnement

Mois
maximum
de stock
(pour un
produit
spcifique)
Quantit
maximum
(pour un
produit
spcifique)
316 plaquettes
374 plaquettes
349 plaquettes
358 plaquettes
390 plaquettes
367 plaquettes
359 x 6 = 2.154
Niveau de stock
maximum
pour le LoFemenal
Si le niveau de stock maximum de

LoFemenal est tabli 6 mois :
2.154 plaq.
359, cestdire le nombre
=
moyen de plaquettes
6 mois
consommes par mois
2.154 plaquettes
consommes au cours des six
derniers mois
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre
Janvier
Fvrier
Quantit
Quantit
Quantit
Calculer les quantits de Quantit
Sil y a 718 plaquettes en stock et rien en
rappro commande,
dj en
dispon
maximum
rapprovisionnement
(pour un
= visionner 2.154 718 0 = 1.436
com
ible
Quantit de
mande
produit
LoFemenal
spcifique)
commander
Quantit
moyenne
mensuelle
consomme
(pour un
produit
spcifique)
le nombre spcifique
de mois
Consommation
moyenne
mensuelle
EXEMPLES
Au cours des six derniers mois, les quan
tits suivantes de LoFemenal ont t
distribues :
Calculer la quantit
maximum
REMARQUES
Quantit totale du
produit consomm en
un nombre
spcifique de mois
ACTIONS
Calculer la quantit
moyenne mensuelle
dun produit consomm
TAPES
Dtermination des quantits de rapprovisionnement au moyen des procdures de contrle

dinventaire maximum / minimum de commande force
r CONSOMMATION MOYENNE MENSUELLE. La moyenne des quantits

utilises soit au cours des trois derniers mois, soit au cours des six
derniers mois, selon le cas (voir chapitre 3 pour savoir comment dcider
dutiliser trois mois ou six mois de donnes).
r COMMANDE EN COURS. Il sagit de la quantit de stock ayant t commande

mais pas encore reue. Dans un systme logistique fonctionnant correctement,
cette valeur est gale zro parce que vous devriez avoir reu votre
commande prcdente bien avant la fin de la priode de revue.
Le tableau 4-1 est un aide-mmoire qui reprend toutes les tapes dont vous
avez besoin pour dterminer les quantits dapprovisionnement en utilisant un
systme max/min de commande force.
Conception dun systme de commande force
Lorsque lon conoit un systme max/min de commande force, il convient de
fixer les niveaux max et min suffisamment hauts pour viter les ruptures de
stock, mais aussi suffisamment bas pour ne pas accrotre le risque de voir des
produits prims ou endommags. Le solde descendra en dessous du min, mais
idalement, il ne devrait jamais descendre en dessous du point durgence. Pour
atteindre ce rsultat, il faut tablir un niveau minimum suffisamment lev pour
veiller ce que lentit ne soit jamais compltement court dun produit.
Lobjectif consiste viter la
rupture de stock des produits
essentiels. Par ailleurs, le
systme devrait veiller ce
que les commandes durgence
ne soient que rarement
passes, parce que ce genre
de commande prend du
temps et peut savrer
onreux. Cependant, il faut
malgr tout fixer le max
suffisamment bas pour veiller
ce quil y ait suffisamment
de place dans le magasin, et
que le stock narrive pas
expiration avant quil ne
puisse tre utilis.
Comment tablir le min
Pour la conception, com

mencez par tablir le niveau
minimum, qui devrait tre
plus ou moins gal au niveau
de stock que vous souhaitez
voir dans lentit la fin
dune priode normale de
revue. Fixez le min suffisam
ment haut pour tenir compte
du temps normal ncessaire
pour approvisionner le stock
Commandes durgence
Une commande durgence devrait tre ce que son nom indique,
cest--dire une commande passe uniquement lorsquil
existe une possibilit relle de rupture de stock. Les situations
durgence ne sont pas la norme, mais plutt une exception.
Lorsquun systme max/min connat de frquentes comman
des durgence, il est probable que la conception du systme
et les niveaux de stock doivent tre rexamins et peut-tre
mme rajusts.
Un petit nombre de commandes durgence peut se manifester,
surtout dans des endroits o les tendances pathognes
varient normment, ou lorsque le dbut dune pidmie est
impossible prvoir. Le manque de communication entre les
responsables du programme et les magasiniers peut gale
ment donner lieu des commandes durgence. Par exemple,
une campagne de promotion pour lutilisation de prservatifs
qui est prvue sans avertir le magasinier que des rserves sup
plmentaires pourraient tre ncessaires, risque de donner
lieu une commande durgence.
Lorsque lon passe une commande durgence, les magasiniers de
vraient gnralement commander une quantit suffisante pour
atteindre le niveau maximum, et pas simplement une quantit
suffisante pour durer jusqu la prochaine priode de revue. Mais
il se peut que cela ne soit pas possible dans certaines situations.
Par exemple, si la commande durgence est dlivre par motocy
clettes, la quantit ne pourra pas tre aussi importante que pour
une livraison normale par camion.

ainsi que dautres impondrables dans le fonctionnement du systme. Tenez

compte des lments suivants:
r Les dlais de livraison sont variables.
r Vous pourriez avoir plus de clients que prvu, il faudra donc sans doute
du stock supplmentaire.
r Les livraisons peuvent avoir du retard.
r Il se peut que vous ne receviez pas tout ce que vous avez command.
tablir la priode de revue dans un systme

max/min de commande force
Dans ce manuel, on a dfini la priode de revue comme tant
lintervalle normal de temps entre deux valuations de niveaux de
stock afin de dterminer si une commande doit tre passe ou non.
Dans de nombreux programmes, le concepteur du systme nest pas
en mesure de fixer la priode de revue. En effet, celle-ci peut tre
base sur des priodes de revue existantes au niveau des pouvoirs
publics, ou encore pourrait concider avec la priode de rapport, qui
est gnralement mensuelle ou trimestrielle. La collecte de donnes
pour un rapport de routine constitue gnralement une excellente
occasion dvaluer ltat du stock et de passer commande.
Les priodes de rapport peuvent parfois tre plus frquentes que les
priodes de revue. Par exemple, une clinique enverra un rapport tous
les mois, mais ne passera commande que tous les trimestres. Cest le cas
lorsquil est difficile de rapprovisionner des cliniques plus souvent, par
exemple cause de difficults lies au transport ou ltat des routes.
Dans la conception dun systme max/min, il est souvent plus facile
dutiliser les priodes de rapport comme priodes de revue . En liant
les rapports aux commandes, les responsables en logistique ont plus
de chances de recevoir les informations ncessaires pour la prise de
dcision au niveau central.
La formule permettant dtablir le min dans un systme de commande force se

prsente comme suit :
Niveau de stock min =
niveau de stock du dlai de livraison + niveau de stock de scurit
Nous examinerons le niveau de stock du dlai de livraison ainsi que le niveau de

stock de scurit dans les paragraphes suivants.

FIXATION DU NIVEAU DE STOCK DU DLAI DE LIVRAISON. Le dlai de livraison est

le laps de temps entre le moment o le stock est command, et le moment o il
est livr et prt lemploi. Par consquent, le niveau de stock du dlai de
livraison, cest le nombre de mois de stock utilis aprs quune commande a t
passe et avant que vous ne receviez la nouvelle commande. Il est vident que
le min doit inclure le niveau de stock du dlai de livraison parce que vous aurez
besoin davoir du stock pour pouvoir le distribuer aprs avoir pass une com
mande et en attendant quelle arrive. Sil se passe un mois partir du moment
o vous passez commande jusquau moment o vous la recevez et que vous
dballez votre nouveau stock, alors le min doit tre au moins dun mois.
tant donn que les dlais de livraison sont variables, il peut savrer difficile dtablir
avec prcision le niveau de stock du dlai de livraison. En tant que concepteur,
vous pourriez par exemple fixer le niveau de stock du dlai de livraison pour quil
soit gal la moyenne des niveaux du dlai de livraison pour les deux ou trois
dernires priodes de revue pour une entit quelconque. La dtermination de
cette moyenne peut tre dlicate. Par exemple, si vous utilisez le dlai de livraison
pour les cliniques urbaines du mois dernier pour pouvoir dterminer le niveau de
stock du dlai de livraison pour les livraisons du district vers la clinique, ce niveau
pourrait trs bien ne pas convenir aux entits rurales. Il conviendrait plutt dutiliser
une moyenne pour lensemble des entits au mme niveau.
Prenez par exemple un systme pour lequel les moyens de transport ne sont pas
systmatiquement disponibles, ou pour lequel les conditions mtorologiques
(par exemple la saison des pluies) rendent les routes slectionnes impraticables
(voir figure 4-1). Dans de telles situations, le concepteur doit utiliser le dlai de
livraison le plus long ayant t observ entre les deux entits les moins fiables,
sinon il est sr que certaines entits seront en rupture de stock. Cette mthode
permet de garantir que dans pratiquement toutes les situations envisageables,
la rupture de stock ne se produira pas. Mais le fait daugmenter le niveau de
stock du dlai de livraison augmente aussi le min et, en dfinitive, la longueur
du rseau de distribution.
FIGURE 4-1.
La distance entre
lemplacement des
cliniques
et lmetteur
peut varier
considrablement
Max-Min
Clinique
Clinique
Clinique
metteur
Clinique
Clinique
Clinique

Le dlai de livraison devrait-il tre plus long

que la periode de revue ?
Nous recommandons que le dlai de livraison soit toujours plus
court que la priode de revue. Prenez par exemple un systme dans
lequel les cliniques passent commande tous les mois, mais o les
produits ne sont prts lemploi que cinq semaines plus tard. Rsul
tat : vous passez votre prochaine commande avant que la premire
narrive. Mme si la formule de la quantit commander tient
compte dune commande qui na pas t reue, il est difficile de
compter sur des commandes en suspens qui arrivent temps et avec
les quantits prvues. Cette situation ajoute un lment de hasard
inutile au systme (voir figure 4-2).
FIGURE 4-2.
Dlai de livraison
plus long que la
priode de revue
Comparaison Entre Dlai de Livraison
et Priode de Revue
Dlai de
Livraison
Passation de la
Commande
FIXATION DU NIVEAU DE STOCK DE SCURIT. Le stock de scurit permet de

couvrir les autres impondrables mentionns plus haut. Comme termes quiva
lents, on trouvera galement stock rgulateur ou encore stock tampon. Le niveau
de stock de scurit est une des dcisions les plus importantes que le con
cepteur de systme doit prendre. Comment faut-il tablir cette valeur ?
Le niveau de stock de scurit, cest le stock rgulateur, tampon
ou le stock de rserve que lon garde disposition pour se prmunir
contre dventuelles ruptures de stock provoques par des
retards de livraison ou de fortes augmentations de la demande.
Comme principe gnral, le stock de scurit devrait correspondre

au moins la moiti du stock de la priode de revue.

Lorsque lon tablit le dlai de livraison ou le stock de scurit, il
se peut que la rponse obtenue contienne des moitis de mois ou
dautres fractions de mois. Par exemple, lorsque les priodes de
revue sont trimestrielles, le niveau de stock de scurit est fix
au moins un mois et demi de stock. Si le dlai de livraison est dun
mois, cela veut dire que le min sera de deux mois et demi. Cepen
dant, il est difficile de travailler avec des mois partiels, et tout aussi
difficile de faire apprendre aux magasiniers les rgles de dcision
bases sur des mois incomplets.
La meilleure solution consiste ajouter le dlai de livraison au stock
de scurit et darrondir ensuite au mois suprieur. Par exemple, si
le dlai de livraison moyen est de trois semaines, et que le niveau
de stock de scurit est de quatre semaines, alors le min sera gal
un mois et trois quarts. Pour plus de facilit, on arrondira cette
valeur deux mois. Il y a beaucoup de chance pour que le stock
supplmentaire ne soit pas suffisant pour avoir une incidence sur le
systme dans son ensemble.
De combien le stock de scurit doit-il tre suprieur la moiti du stock de la

priode de revue ? Seul le concepteur et le personnel du systme qui en value
la confiance sont en mesure de dterminer cette valeur. Le personnel doit se
dire que le stock de scurit est suffisant pour empcher une rupture de stock,
sinon il risque de commander plus de stock que ce qui est rellement ncessaire.
Lorsque la demande est stable et que le systme logistique fonctionne correcte
ment, le stock de scurit peut tre plus bas parce quil y a moins dincertitude.
En revanche, lorsque la demande est instable, ou que le systme logistique ne
fonctionne pas bien, le niveau de stock de scurit devrait tre plus lev. Dans
un nouveau systme, le concepteur devrait tablir le stock de scurit un
niveau plus lev, surveiller les rsultats du systme, et ensuite, dans la mesure
du possible, abaisser la valeur du stock de scurit au fur et mesure que les
donnes sur les fluctuations relles de loffre et de la demande sont connues.
Noubliez pas cependant que le fait de fixer un stock de scurit plus lev
augmentera les quantits en magasin, ce qui dans les petits dpts risque de
donner lieu des produits prims ou endommags.
FIXATION DU MIN. Aprs avoir dtermin le niveau de stock du dlai de livraison
ainsi que le niveau de stock de scurit, on tablit le min en additionnant ces
deux lments.

Noubliez pas que dans un systme de commande force, les magasiniers ne doivent
pas ncessairement connatre le min, et nont pas ncessairement besoin de savoir
ce que cela reprsente. Tout ce quils doivent faire, cest damener le niveau de
stock au maximum la fin de la priode de revue. Pourquoi alors tablir un min
dans un systme de commande force ? Tout dabord, en tant que concepteur,
vous dterminez le max en fonction du min, comme dcrit ci-dessous. Par ailleurs,
le min est le niveau de stock que vous aimeriez avoir disposition dans lentit
la fin de la priode de revue normale, cest--dire une priode de revue o il ne
sest rien pass de particulier. Ce niveau doit tre suffisamment lev pour empcher
les ruptures de stock lorsque les choses se passent effectivement moins bien.
Comment tablir le max
tablir le max est relativement simple dans un systme de commande force. La

formule permettant de fixer cette valeur se prsente comme suit :
Niveau de stock max
niveau de stock min + niveau de stock de la priode de revue
Vous avez prcdemment tabli votre min, et votre priode de revue est fixe
(probablement mensuelle ou trimestrielle). Ajoutez simplement ces deux valeurs
pour trouver le max. Le symbole suprieur ou gal () indique quil pourrait
tre souhaitable dtablir le niveau maximum une valeur plus leve que la
somme du min et du niveau de stock de la priode de revue, lorsquil est
logiquement et conomiquement raisonnable de livrer une plus grande quantit.
Par exemple, il pourrait tre logique dun point de vue conomique de livrer une
palette entire de prservatifs plutt que quelques cartons en vrac.
Systme de commande force

Pour tablir le max et le min dune clinique hypothtique dans le
cadre dun systme de commande force, on commence par fixer
le min. Si lon sait que le dlai de livraison est denviron un mois, le
min doit au moins tre gal un mois. Par ailleurs, chaque anne,
le camion de livraison est parfois rquisitionn pour soccuper
dautres tches, et dans ce cas lentrept saute la livraison du mois
en question. Le concepteur du systme doit donc inclure un stock de
scurit denviron un mois pour tenir compte des mois qui ont t
sauts. Par consquent, le min serait de 1 + 1 = 2 mois (cest--dire
la somme du dlai de livraison et du stock de scurit).
Si la clinique a comme recommandation de commander tous les
mois, le max sera au moins gal au min plus la priode de revue,
cest--dire suprieur ou gal 3.
Le min pour cette clinique sera donc de 2, tandis que le max sera
suprieur ou gal 3.

Fixation du point de commande durgence
En tant que concepteur de systmes, vous devriez tablir les niveaux max et min
suffisamment hauts pour viter les ruptures de stock, mais suffisamment bas pour
ne pas accrotre le risque de voir des produits prims ou endommags (si lentrept
est trop rempli, le risque de dgts augmente). Cependant, en de rares occasions, il
se peut que le stock dune entit arrive un niveau trs bas avant le jour o lon
passe une commande courante. Lorsque les stocks atteignent le point de commande
durgence (PCU), le magasinier doit soumettre une commande durgence.
Le PCU ne doit pas tre fix pour tre gal au min, tant donn que le min
comprend le stock tampon. En revanche, le PCU pourrait tre aussi lev que le
niveau de stock du dlai de livraison, si par exemple les commandes urgentes
prennent autant de temps traiter quune commande courante. Mais dans la
plupart des cas, il devrait tre possible de livrer des produits plus rapidement
que la normale dans des situations urgentes. Cest ce que lon appelle le dlai de
livraison durgence. Le PCU est dfini comme suit :
Le point de commande durgance
stock du dlai de livraison durgence le plus long
Le concepteur devrait tablir le PCU pour tre gal ou suprieur au dlai de

livraison durgence le plus long afin dviter une ventuelle erreur quand il
sagira de fixer le moment de la livraison de la commande durgence.
TUDE DE CAS
Commande force au Malawi
Au Malawi, le rseau de distribution logistique consiste en un entrept central,
trois dpts rgionaux, 24 dpts de district, et environ 400 PPS. Chaque mois,
les coordinateurs de la planification familiale au niveau du district dterminent
la quantit des sept produits contraceptifs allouer (systme dallocation)
chaque PPS - dont ils ont la supervision - pour les amener un max de trois
mois. Et trimestriellement, ces mmes coordinateurs demandent (systme de
rquisition) aux dpts rgionaux de leur fournir lensemble des sept
contraceptifs jusqu un max de six mois. Comme le montre cet exemple, les
systmes de commande force peuvent tre des systmes dallocation ou de
rquisition. tant donn que les districts rquisitionnent les sept types de
contraceptifs de la part des rgions, et les allouent ensuite aux cliniques, la fin
de chaque priode de revue nous avons affaire un systme de commande
force, indpendamment du nombre dunits en stock.

AVANTAGES ET INCONVNIENTS DU SYSTME. Un systme de commande force

prsente des avantages et des inconvnients :
r La rgle de dcision du magasinier est simple : commander chaque
article la fin de la priode.
r tant donn que les commandes sont passes intervalles rguliers (en
loccurrence, la fin de chaque priode de revue), le transport peut tre
programm dates prcises, amliorant ainsi lassurance davoir des
moyens de transport disponibles.
r tant donn que lensemble des articles est command la fin de chaque
priode de revue, les magasiniers ne doivent pas constamment valuer ltat de
stock, sauf sils estiment quune rupture de stock risque de se produire.
Un des inconvnients du systme de commande force est que certains articles
risquent dtre commands en petites quantits, parce que dans ce systme tous
les articles sont commands, quel que soit ltat du stock disponible.
Variante : systme de commande force avec camion de livraison
Une variante du systme max/min de commande force est le systme par camion
de livraison, que lon rappelle quelquefois systme de rajout ou systme du camion
de livraison de pain. Les rgles pour le magasinier et les lments dont le concepteur
doit tenir compte sont les mmes que dans un systme normal de commande force.
La diffrence entre un systme normal de commande force et un systme par
camion de livraison se situe dans la manire dont les livraisons sont effectues.
Dans un systme par camion de livraison, on charge le camion de produits la
fin de la priode de revue. Le camion et lquipe de livraison se rendent dans
une seule entit, valuent le stock, et y laissent (rajoutent) la quantit de chaque
produit qui suffit amener les niveaux de stock au max de cet emplacement.
Dans les systmes par camion de livraison plus performants, le camion est rempli au
maximum, et lquipe de livraison rajoute de la marchandise diffrentes entits
avant de revenir au niveau suprieur pour prendre de la marchandise supplmentaire.
Les systmes par camion de livraison peuvent tre des systmes de rquisition
ou dallocation. Sil sagit dun systme de rquisition, le camion arrive, le maga
sinier remplit le document et passe commande partir du camion. Dans le deuxime
cas, le superviseur du camion calcule la quantit dlivrer et la sort du camion.
Le superviseur peut ou non remplir le rapport de lentit. Dans certains cas, le
superviseur et le magasinier remplissent le bon de commande ensemble. La
diffrence pour le concepteur consiste dterminer combien de personnes il
faudra former remplir le bon de commande : de nombreux magasiniers, ou un
plus petit nombre de superviseurs / de membres de lquipe de livraison.
0
Avantages et inconvnients de ce systme
Le systme par camion de livraison prsente plusieurs avantages par rapport la

commande force normale :
r Le dlai de livraison est gal zro parce que la commande est remplie
sur place, ce qui rduit les stocks du dlai de livraison zro. Ceci rduit
le min, et rduit donc aussi les niveaux de stock maximum.
r Les produits endommags ou prims peuvent tre remis dans le camion
pour tre retirs (si cest ainsi que lon procde pour traiter ce genre de
produits), tirant ainsi profit de lespace dans le camion.
r On peut envoyer le camion en livraison entirement rempli de
marchandises, ce qui limine de nombreuses petites commandes.
r Le rapport SIGL peut tre rempli et collect au moment de la livraison.
Ceci est particulirement avantageux lorsque le rapport est retard
la suite dun mauvais systme de distribution de courrier, ou lorsque
la remise de rapports est irrgulire parce que les entits manquent de
fonds pour laffranchissement du courrier.
r Si un superviseur accompagne le camion pendant les livraisons, il sera
en mesure de fournir une formation sur le tas ainsi quune surveillance
lors des diffrents arrts. Ceci savre particulirement utile lorsquil
est difficile dallouer un moyen de transport uniquement des fins de
surveillance, et cest galement utile lorsque les responsables de niveau
suprieur souhaitent assurer une surveillance de routine.
Mais le systme par camion de livraison peut galement prsenter certains inconvnients :
r Si le camion tombe en panne, cest tout le systme qui scroule ; par
consquent, il faut que lon puisse avoir accs des moyens de transport
de remplacement pour les commandes durgence.
r Il faut quil y ait suffisamment de personnel au bureau pour assurer
la gestion logistique ainsi que dautres fonctions pendant que les
superviseurs sont partis en livraison.

Systme de commande force par camion

de livraison
Aux Philippines, on utilise la variante par camion de livraison pour
les systmes max/min de commande force. Le systme philippin
se compose dun niveau central, dun niveau provincial, et de PPS
(units de sant rurales [USR], hpitaux, et ONG). Cent quarante
sept quipes de livraison ont t cres au niveau provincial pour
effectuer les livraisons vers les 3.879 PPS. Le systme de contrle
dinventaire a t conu en partie la suite de changements dans
le gouvernement philippin, qui a transfr les comptences pour
la gestion des approvisionnements aux provinces. Les provinces ont
t formes pour effectuer des livraisons vers les PPS. Des quipes
de livraison composes denviron trois personnes effectuent chacu
ne des livraisons trimestrielles aux PPS. Les responsables des quipes
de livraison remplissent les rapports mensuels des PPS et dtermi
nent la quantit livrer. ce niveau, le systme philippin est un
systme dallocation par camion de livraison.
Le systme philippin par camion de livraison sest avr trs efficace en
ce qui concerne la rduction des ruptures de stock. Une tude datant
de 1991 et portant sur les USR a montr un taux de rupture de stock
de 8% pour les pilules et de 52% pour les prservatifs. Ds 1993, ce
taux a t rduit 0% pour les pilules et 1% pour les prservatifs. La
rduction des ruptures de stock nest pas seulement attribuable au sys
tme par camion de livraison, elle sexplique aussi par la formation aux
procdures de contrle dinventaire pour tout le systme. Cet exem
ple montre que lintroduction dun systme de contrle dinventaire
peut avoir une incidence significative sur le bon fonctionnement dun
programme de planification familiale (bien que les donnes des deux
tudes ne soient pas entirement compatibles, la rduction vidente
des ruptures de stock est tout de mme significative).
.. Systme max/min de contrle continu

Sur les trois diffrents types de contrle dinventaire, le contrle dinventaire max/min
continu est probablement le moins adapt la plupart des programmes de sant.
Mais lorsque ce systme convient, il peut tre extrmement efficace. Pour comprendre
pourquoi, nous examinerons la fois la mise en oeuvre et la conception du contrle
continu. Une comparaison entre le contrle continu et les systmes max/min de
commande force permettra de montrer que de trs lgres diffrences dans la
conception peuvent modifier la manire dont tout le systme fonctionne.

Mise en oeuvre
Rgles de commande
Dans un systme de contrle continu, on dit au magasinier quel moment il

convient de commander ainsi que les quantits commander, sur base de la
rgle de dcision suivante :
Passer en revue le niveau de stock de chaque article chaque fois
quune sortie est effectue. Si le niveau de stock est au min ou
sil est pass sous le min, commander suffisamment de stock
pour amener le niveau au max.
Dans un systme de contrle continu :

r La priode de revue nest pas fixe ; on dcide sil faut commander ou non
chaque fois quun produit est distribu.
r Le magasinier doit connatre les niveaux de stock maximum et minimum.

r Le magasinier na pas besoin dun point de commande durgence, parce
quon peut passer commande ds que lon a besoin de marchandises.
r Le magasinier doit valuer ltat de stock chaque fois quune sortie se
produit. Si le systme possde plusieurs articles, la charge de travail
du magasinier augmentera ; dans un systme de commande force, le
magasinier doit valuer ltat de stock uniquement lorsque les niveaux
semblent suffisamment bas pour justifier une commande durgence.
r Le magasinier doit tre en mesure de commander (de rquisitionner) du stock
du niveau suprieur, tant donn que le magasinier est le seul capable dvaluer
ltat de stock chaque fois quune distribution est effectue. Un systme de
contrle continu doit ncessairement tre un systme de rquisition.
Comment calculer la quantit commander
La formule utilise pour calculer la quantit commander se prsente comme suit :

Quantit de stock maximum - stock disponible - Commande en cours = Quantit
commander
o
CMM x Nombre maximum de mois de stock conserver
Il sagit exactement de la mme formule que celle utilise dans un systme max/min
de commande force (voir tableau 4-1, laide-mmoire permettant de calculer la
quantit commander).

Conception dun systme de contrle continu

Lobjectif poursuivi dans la conception dun systme max/min de contrle continu
est le mme que pour nimporte quel systme de contrle dinventaire : tablir
les niveaux max et min suffisamment hauts pour viter la rutpure de stock, mais
suffisamment bas pour ne pas accrotre le risque de voir les produits se primer
ou se dgrader.
Systme de contrle continu
Prenons par exemple une clinique o lon aurait dit au magasinier
de conserver un niveau max de trois mois et un niveau min de
deux mois. La consommation moyenne mensuelle est de 100. Aprs
avoir distribu une certaine quantit de prservatifs, le magasinier
constate quil en reste 200 : il commandera donc 100 prservatifs.
Les formules permettant dtablir le max et le min dans un systme de contrle

continu sont les mmes que pour un systme de commande force :
Niveau de stock du dlai de livraison + niveau de stock de scurit
et
Niveau de stock max
niveau de stock minimum + niveau de stock de la priode de revue
Vous constaterez quune priode de revue a t ajoute la deuxime formule,

mme si pour le magasinier un systme de contrle continu na pas de priode
de revue fixe. En revanche, en tant que concepteur, vous tablirez une priode
de revue qui correspond au nombre de fois que vous souhaiterez passer com
mande. Par exemple, les commandes ne devraient pas tre passes aussi souvent
quune fois par semaine, et pas aussi rarement quune fois par an. En tant que
concepteur, vous devriez choisir la priode de revue souhaite qui tient compte
du min. La priode de revue souhaite est galement utilise pour contribuer
dterminer le stock de scurit, en labsence de meilleures informations.
Le contrle dinventaire par contrle continu prsente la fois des avantages et

des inconvnients. Parmi les avantages, on peut citer :
r La rgle de decision du magasinier est simple.
r Le systme est plus souple et plus ractif, parce que les commandes
peuvent tre passes nimporte quel moment.
r Les petites commandes sont limines parce que les niveaux de stock
sont au min lorsque lon passe commande.

Au nombre des inconvnients du systme de contrle continu figurent :

r Les ressources en matire de transport sont plus difficiles contrler
parce que les commandes peuvent tre passes nimporte quel moment ;
une seule entit passera commande pour des pilules, le lendemain
pour des prservatifs, et la semaine daprs ce pourrait tre pour des
dispositifs intra-utrins (DIU).
r Dans des entits ayant un trs grand nombre de produits ou ayant de
nombreuses activits, le travail du magasinier est plus difficile parce que
ltat du stock doit tre valu chaque fois quun produit sort du stock.
Systme de contrle continu

Pour tablir les valeurs du max et du min dans une clinique hypothtique,
et dans un systme de contrle continu, le concepteur commence par
tablir le min. Si lon sait que le dlai de livraison est denviron un mois,
alors le min devrait tre gal au moins un mois. En labsence dautres in
formations pour guider le concepteur et dterminer le niveau du stock de
scurit, le principe consiste utiliser comme donne la moiti du stock de
la priode de revue. La priode de revue nest pas indispensable dans un
systme de contrle continu. Le concepteur du systme sait que la direc
tion centrale souhaiterait que les cliniques ne passent pas commande plus
souvent quune fois par mois, ce qui veut dire que la priode de revue de
vrait tre gale au moins un mois. Si la priode de revue est dun mois,
un demi-mois sera suffisant pour le stock de scurit. Si lon ajoute cette
valeur au dlai de livraison (min = dlai de livraison + stock de scurit), on
obtient un min dun mois et demi, cest--dire deux mois en arrondissant.
Si le min est de deux mois et que la priode de revue escompte est dun
mois, alors le max sera gal au moins trois mois.
En dautres termes, la clinique aurait un min de deux et un max de trois. Il
sagit des mmes niveaux que ceux calculs dans lexemple de la comman
de force, mais les rgles du magasinier sont diffrentes. Par ailleurs, le
systme doit tre un systme de rquisition entre le district et la clinique.

TUDES DE CAS
Deux systmes de contrle continu

Gnralement, les systmes de contrle continu ne sont pas applicables lorsque
le transport est limit ou lorsque la bureaucratie gouvernementale exige dj
des rapports remis intervalles fixes. Cependant, les systmes de contrle
continu peuvent quand mme fonctionner dans certaines situations. En voici
deux exemples :
GHANA. La Fondation ghanenne de marketing social (FGMS) vend des
contraceptifs bas cot via des dtaillants du secteur priv. La FGMS travaille
avec des centaines de chimistes et de pharmaciens privs, diffrents lieux
de travail ainsi que dautres points de distribution des contraceptifs. Pour
acheminer les produits ces diffrents points de distribution, la FGMS vend
les contraceptifs bas cot aux revendeurs, qui leur tour les vendent aux
points de distribution avec un lger bnfice. Ensuite, les points de distribution
vendent les contraceptifs aux clients, galement avec un lger bnfice. Il ny a
pas de systme de rapprovisionnement fixe entre le revendeur et les points de
distribution. Les chimistes, etc. attendent simplement que leur stock soit faible,
et appellent ensuite le revendeur pour lui demander du stock supplmentaire.
Bien que les points de distribution naient probablement pas de dfinition stricte
pour le terme faible (comme par exemple le min), si le produit se vend bien, ils
souhaiteront viter la rupture de stock et passeront donc commande. Il sagit l
dun bon exemple de la manire dont les principes du contrle continu peuvent
sappliquer, mme si le systme de la FGMS nest pas mathmatiquement
rigoureux.
KENYA ET BANGLADESH. Un deuxime exemple, plus frquent, du contrle
continu, est utilis pour la prvention du sida au Kenya et au Bangladesh. Dans
ces deux pays, les prservatifs sont placs dans des distributeurs, qui eux-mmes
sont accrochs au mur. Les clients qui souhaitent rester anonymes mais qui ont
cependant besoin davoir accs des prservatifs de qualit suprieure, peuvent
facilement emporter quelques prservatifs du distributeur sans avoir donner
leur nom, ni faire la file dans une clinique. Le distributeur est souvent vrifi
(en dautres termes, on vrifie souvent ltat de stock), et lorsque le stock est
faible (cest--dire lorsquil a atteint le min), on remplit le distributeur. Cette
mthode ne respecte pas rigoureusement les rgles tablies dans ce manuel
pour le contrle continu, parce que ltat de stock nest pas vrifi aprs chaque
distribution, et le min nest pas une valeur exacte ; cependant, le distributeur de
prservatifs est un exemple de contrle continu qui fonctionne.

Variante : les systmes de contrle continu deux compartiments

Une variante des systmes max/min de contrle continu est le systme deux
compartiments. Dans ce cas, les rgles pour le magasinier et les lments
prendre en compte par le concepteur sont les mmes que pour nimporte quel
autre systme de contrle continu.
La diffrence entre un systme classique de contrle continu et un systme deux
compartiments se situe dans la manire dont le magasinier dtermine quel moment
le min a t atteint. Dans le systme deux compartiments, le magasinier dispose
de deux compartiments de taille gale (conteneurs, botes, cartons, sacs ou tout
autre rceptacle) pour un produit donn. Quand le premier compartiment est vide,
cest que le min a t atteint. On passe alors commande pour un nouveau comparti
ment (cest--dire pour du stock quivalent la quantit dun compartiment) et
le magasinier commence ensuite la distribution partir du compartiment restant.
Larrive dun nouveau compartiment amne le niveau de stock son max. Le
systme deux compartiments est conu pour tre extrmement simple pour le
fournisseur. Aucun calcul nest ncessaire, et les tches administratives sont
rduites au minimum. Dans une version encore plus simple du systme deux
compartiments, un bon de commande se trouve au fond de chaque comparti
ment, et le prestataire na plus qu signer et dater ce bon avant de le poster.
La tche la plus difficile pour le concepteur dun systme deux compartiments
consiste choisir la taille approprie du compartiment. Le min est gal un
compartiment, et le max correspond deux compartiments, mais tant donn
que la taille du compartiment est une valeur fixe, les commandes risquent dtre
passes trop souvent si la demande augmente. Les compartiments doivent tre
conus de manire permettre au programme de se dvelopper dans une cer
taine mesure sans courir le risque de voir les produits se primer.
Le contrle continu deux compartiments
En rgle gnrale, lorsque les moyens de transport sont limits, on nutilise pas le
systme de contrle continu deux compartiments. En revanche, ces systmes pr
sentent un potentiel norme pour les programmes de distribution base commu
nautaire (DBC). Les programmes de DBC demandent aux membres de la collectivit
locale (souvent des volontaires) de former des reprsentants pour la distribution base
communautaire (reprsentants DBC). (Les reprsentants DBC sont en mesure de fournir
des prservatifs, des pilules ainsi que des tablettes de mousse vaginale, et peuvent ga
lement envoyer les clients dans une clinique locale pour recevoir des injectables, des DIU
ou pour se faire striliser.)
tant donn que les reprsentants DBC sont souvent des volontaires, les programmes de
planification familiale essaient de ne pas surcharger les activits dassistance socio-psy
chologique et de promotion par des formulaires ou des calculs compliqus. Les systmes
de contrle continu deux compartiments conviennent souvent au travail dune DBC.

.. Systme max/min standard

En thorie, la version standard du systme max/min est la plus efficace parce
quelle combine les rgles de dcision de la commande force et du contrle
continu, et par consquent jouit des avantages de ces deux systmes. En re
vanche, elle prsente galement des inconvnients. Dans certaines circonstanc
es, il se peut que la version standard soit le seul choix possible. Pour compren
dre pourquoi, nous devons examiner la fois la mise en oeuvre et la conception
des systme max/min standard.
Mise en oeuvre
Les utilisateurs dun systme standard doivent suivre des rgles plus complexes
pour effectuer leurs commandes.
Rgles de commande
Dans un systme standard, on dit au magasinier quand il faut commander et en

quelle quantit sur la base des rgles de dcisions suivantes :
Dans un systme standard :
r La priode de revue est fixe, et le niveau de stock est fixe lui aussi. En
dautres termes, le magasinier doit connatre le min, le max ainsi que le
moment de la priode de revue.
r Le magasinier aura besoin dun point de commande durgence pour
veiller ce quune rupture de stock ne se produise pas entre deux
priodes de revue.
r Le magasinier doit valuer ltat de stock la fin de chaque priode de
revue, ainsi qu tout moment o le niveau semble suffisamment bas
pour justifier une commande durgence.
Passez en revue tous les niveaux de stock la fin de chaque

priode de revue. Pour les produits qui sont au min ou qui sont
plus bas que le min, commandez suffisamment de marchandise
pour amener les niveaux de stock au max.
Si le niveau de stock dun article passe sous le point de commande

durgence avant la fin de la priode de revue, passez une
commande durgence.

Comment calculer la quantit commander
La formule permettant de calculer la quantit commander se prsente comme

suit :
Quantit de stock maximum - Stock disponible Commande en cours = Quantit
commander
o
Consommation moyenne mensuelle x
Le nombre de mois de stock maximum conserver
Cest exactement la mme formule que dans le cas dun systme max/min de
commande force (voir figure 4-1).
Conception dun systme standard
Pour concevoir un systme max/min standard, notre objectif est toujours le

mme : viter les ruptures de stock et que les produits narrivent expiration en
dterminant correctement les niveaux max et min.
Systme standard
Prenons par exemple une clinique dans laquelle on dit au magasinier
de conserver un niveau max de trois mois, et un niveau min de deux
mois. La priode de revue est mensuelle. Si le stock disponible la fin
du mois est de 200 prservatifs, et que la consommation moyenne
mensuelle est de 100, il convient de passer commande parce que le
stock disponible est exactement au min. La quantit commander sera
de 100 prservatifs. Mais si le stock disponible la fin du mois tait de
201 prservatifs, aucune commande ne serait passe parce que le ni
veau de stock nest pas au min. Une commande de routine nest passe
que si les deux conditions suivantes sont remplies : (1) on est la fin de
la priode de revue, et (2) le niveau de stock est au min ou en dessous
de celui-ci. Une commande durgence sera passe ds que les niveaux
de stock tombent sous le point de commande durgence.
En tant que concepteur dun systme standard, ce sera vous dtablir les
niveaux min et max, le niveau du point de commande durgence, ainsi que la
priode de revue. Dans un systme standard, la formule permettant dtablir le
min se prsente comme suit
Niveau de stock du dlai de livraison + niveau de stock de scurit +
niveau de stock de la priode de revue

Nous avons examin la fixation du niveau de stock du dlai de livraison dans la

section consacre la commande force. Mais pour un systme standard, le niveau
de stock de la priode de revue doit tre ajout au min, puisquil est possible
qu la fin de la priode de revue votre stock soit peine au-dessus du min.
Dans un tel cas, vous ne passeriez aucune commande, ce qui signifie quaucune
commande ne serait effectue avant la fin de la prochaine priode de revue.
Par consquent, pour un systme standard :
La formule permettant dtablir le max dans un systme standard est la mme
que dans un systme de commande force
Niveau de stock max
niveau de stock min + niveau de stock de la priode de revue
On ajoute le niveau de stock de la priode revue pour les mmes raisons que dans la
commande force ; le magasinier doit avoir suffisamment de stock pour atteindre au
moins la prochaine priode de revue. tant donn que le niveau de stock min est
plus lev cause de lajout du stock de scurit, le max est lui aussi plus lev.
Systme standard
Pour tablir le max et le min dune clinique hypothtique dans un
systme standard, on commence par tablir le min. Si vous savez
que le dlai de livraison est dun mois, le min sera au moins dun
mois. Si la priode de revue est mensuelle, et que vous ne dispo
sez daucune autre information pour vous guider, alors le stock de
scurit devrait inclure au moins un demi-mois de stock. Cependant,
dans le systme standard vous devez ajouter le stock supplmen
taire dune priode de revue pour viter les ruptures de stock. On
ajoute le stock de scurit et le stock de la priode de revue au
stock du dlai de livraison (dlai de livraison + stock de scurit +
stock de la priode de revue = min), ce qui nous donne un min de
deux mois et demi (que lon arrondit trois mois). Si le min est de
trois, et que la priode de revue est gale un, alors le max sera au
moins gal quatre.
Pour notre clinique, le min sera de trois et le max sera gal qua
tre. Les niveaux de max et de min sont suprieurs aux valeurs dans
les exemples de commande force et de contrle continu cause de
lajout du stock de la priode de revue au niveau min.
00
La formule permettant dtablir le PCU dans un systme standard est la

mme que pour un systme de commande force :
Stock durgence du dlai de livraison le plus long
point de commande durgence
Dans un systme standard, le PCU doit tre dtermin de manire ce

quaucune rupture de stock ne se produise entre deux priodes de revue.
Un systme standard prsente des avantages et ses inconvnients. Du ct

des avantages, on peut citer les lments suivants :
r Il ny a plus de petites commandes puisque lon ne passe commande
que lorsque les niveaux de stock sont au min ou en dessous de
celui-ci.
r Pour les programmes ayant de nombreux produits, les systmes
standards suppriment la ncessit dvaluer ltat de stock en
permanence (comme dans un contrle continu), et rduisent
le nombre de calculs faire puisquil y aura moins de produits
commands que dans un systme de commande force.
r Pour les programmes ayant de nombreux produits, il y aura moins
darticles commands ; de cette manire, il y aura moins de confu
sion quant savoir quels articles il convient de livrer et o les livrer.
r tant donn que les commandes sont passes intervalles rguliers
(en loccurrence, la fin de chaque priode de revue), le transport
peut tre programm dates prcises, amliorant ainsi lassurance
davoir des moyens de transport disponibles.
Au nombre des inconvnients, on compte les lments suivants :
r Le principal inconvnient dun systme standard, cest le niveau
lev du min, ce qui augmente la possibilit de voir les produits se
primer, et ncessite une plus grande capacit de stockage, deux
aspects qui mnent galement une augmentation des cots.
r Les magasiniers doivent connatre le max, le min ainsi que le PCU,
ils doivent savoir comment valuer ltat de stock, et enfin tre
capables de calculer la quantit commander. Il est probable que
cela demandera davantage de formation pour les magasiniers parce
que leurs rgles de dcision sont plus complexes.
0
TUDE DE CAS
Npal
Au Npal, le systme de distribution du Ministre de la Sant se compose dun
entrept central, de cinq dpts rgionaux, de 75 dpts de districts, et de plus
de 3.000 PPS. Au milieu des annes 1990, le Ministre de la Sant dcida que la
livraison et la logistique pour plus de 300 produits de sant seraient intgres. Cela
signifiait que lensemble de ces produits serait command au moyen du mme bon
de commande, et que les commandes seraient livres au mme moment.
tant donn que certaines entits sont extrmement difficiles atteindre (pour
certaines, il faut marcher pendant quatorze jours !), on a pens que la livraison
de petites quantits de la totalit des 300 produits serait impossible. Pour viter
les petites commandes, cest le systme de contrle dinventaire max/min
standard qui fut choisi.
Le systme de contrle continu ntait pas possible. Malheureusement, la
dcision de mettre en oeuvre un systme standard eut pour effet daugmenter
les exigences en matire despace de stockage cause des stocks min plus levs
(et par consquent, des niveaux max plus levs). Nanmoins, le Npal utilise un
systme standard parce que cest le seul systme pragmatique pour un pays dans
lequel un grand nombre darticles sont grs, et o le transport est difficile.
. Questions lies au choix et lutilisation

dun systme de contrle dinventaire
De questions se posent lorsquun concepteur met au point un systme de con
trle dinventaire. Tout dabord, quelle longueur convient-il de donner au rseau
de distribution ? Et deuximement, est-il judicieux de varier les niveaux max/
min ou les systmes au sein du mme niveau ?
.. Analyse de la longueur globale du rseau de
distribution
Quand on tablit les niveaux max/min pour chaque niveau du systme, on peut
se retrouver avec un long rseau de distribution. Par exemple, imaginez une situation
dans laquelle les niveaux max/min sont ceux dcrits dans le tableau 4-2.
Cette analyse laisse entendre quune priode aussi longue que 30 mois (deux
ans et demi) pourrait tre ncessaire pour quun produit arrive chez un client
aprs tre entr dans le pays. Ajoutez cela le laps de temps du fabricant
jusqu ce que le produit ait quitt le port et quil soit plac dans lentrept
0
Niveau
Min
Max
Central
12
Rgional
District
PPS
Total
16
30
TABLEAU 4-2.
Exemples de
niveaux max/min
central prt tre distribu, et le produit pourrait facilement avoir plus de trois
ans dge au moment o le client le reoit.
Il sagit l bien sr du temps maximum pendant lequel un produit pourrait tre
entrepos, mais cela reste possible. Pour les mdicaments essentiels, un rseau
de distribution de trente mois au niveau dun pays est inacceptable, parce que
certains mdicaments ont une dure de vie qui ne dpasse pas six mois.
Voici quelques solutions pour venir bout de ce dilemme :
r Rduire les priodes de revue un ou plusieurs niveaux. Ceci aura pour
effet de rduire la longueur du rseau de distribution en rduisant le
max (rappelez-vous : max min + priode de revue). Cependant, une
priode de revue plus courte signifie que les commandes seront passes
plus souvent, ce qui augmentera la frquence des livraisons et, sans
doute, ncessitera des moyens de transport supplmentaires. Il faudra
galement tenir compte dune main-doeuvre supplmentaire lors du
calcul des quantits commander.
r Rduire les dlais de livraison un ou plusieurs niveaux. Le dlai de
livraison est souvent prolong par certaines exigences administratives,
comme par exemple lobtention de signatures et dapprobations. Un dlai
de livraison plus court permet de rduire les niveaux de min et de max.
r Amliorer la fiabilit dans le systme de manire ce que les niveaux
de stocks de scurit puissent tre rduits. Les stocks de scurit
sont conservs principalement parce que lon nest pas certain de la
capacit du systme fournir un service normal. Si lon peut rduire les
impondrables, on pourra galement rduire les niveaux min et max.
Mais cela est plus facile dire qu faire.
r liminer un niveau entier. Le fait dliminer un niveau entier vous
permettra dconomiser dimportantes ressources, et constitue
probablement lui seul la mthode la plus efficace permettant de
rduire la longueur du rseau de distribution. Par exemple, la suppression
0
du niveau rgional dans notre exemple rduira immdiatement la longueur

totale du rseau de distribution de neuf mois. Cependant, cela reprsentera
un fardeau supplmentaire en matire de transport partir du niveau
central vers les districts, et la charge de surveillance du niveau central
augmentera elle aussi. Politiquement, il pourrait sagir dune proposition
difficile mettre en oeuvre. Certaines units gouvernementales, comme
les rgions, pourraient hsiter cder le contrle de produits de
grande valeur ; mais lorsque le rseau de distribution est trop long, la
suppression dun niveau pourrait constituer la seule solution approprie.
TUDES DE CAS
Suppression dun niveau du systme
Pour rduire les exigences en matire despace de stockage, le Ministre de
la Sant du Malawi a limin lentrept du niveau central. Cest le Ministre
de la Sant qui expdie directement les nouveaux produits chacun des trois
magasins rgionaux. Le dpt rgional situ dans la capitale du pays, Lilongwe,
dispose de personnel de bureau supplmentaire qui joue le rle de responsables
administratifs du magasin central. La suppression de lentrept central distinct
rduit la ncessit despace de stockage et de personnel dentrept, et rduit le
rseau de distribution.
Pour rduire le fardeau administratif, le Ministre de la Sant du Kenya a
limin la fonction de gestion du niveau rgional. Chacun des cinq magasins
rgionaux contient toujours du stock, mais cest maintenant le niveau central
qui utilise les magasins rgionaux comme satellites pour son systme de livraison
par camion qui gre ce stock. En supprimant les tapes administratives au
niveau rgional, les dlais de livraison ont t considrablement rduits.
.. Niveaux ou systmes max/min variables

Les systmes max/min pourraient tre mis en oeuvre de diffrentes manires.
On pourrait par exemple :
r Recommander dutiliser diffrents types de systmes max/min diffrents
niveaux, par exemple un systme standard du niveau central vers le
district, et un systme de commande force du district vers les cliniques.
r Recommander dutiliser diffrents types de niveaux max/min pour diffrentes
entits au mme niveau, par exemple un max de six mois pour les
cliniques rurales, et un max de trois mois pour les cliniques urbaines.
0
Cependant, ces stratgies ne sont pas gnralement recommander, parce que :

r Pour les responsables du niveau suprieur suivant (par exemple au
niveau du district), il est extrmement difficile de grer des entits
ayant diffrentes rgles, diffrents systmes et diffrents niveaux.
r La formation des entits de niveau infrieur est plus complique si le
niveau max est de six pour certains et de trois pour dautres.
r Un bon de commande est surtout efficace lorsque la formule de
commande peut tre primprime sur le formulaire. Mais avec diffrents
niveaux max/min, cela savre difficile (par exemple, la colonne D
pourrait tre gale la colonne C x 3. Mais si certaines entits doivent
multiplier la colonne C x 4, il sera moins efficace de crer un formulaire
qui indique C x nb. de mois max).
r En gnral, il y a peu gagner de ce type de variantes. Par exemple,
tablir le niveau du stock de scurit pour les cliniques rurales un
seuil plus lev que pour les cliniques urbaines, donnera lieu des
niveaux min et max plus levs pour les cliniques rurales. Mme si cela
peut paratre avantageux, le niveau de stock de scurit plus faible pour
les cliniques urbaines compliquera inutilement le systme parce que
les cliniques urbaines seront en mesure de grer le stock de scurit
supplmentaire, et ont dailleurs souvent de meilleurs entrepts.
Une importante exception au mlange des systmes concerne les programmes
DBC, pour lesquels un systme de contrle continu deux compartiments est
recommand dans la plupart des cas, parce quil sagit dun systme relativement
simple et quil ne complique pas les procdures de contrle dinventaire ailleurs
dans le systme.
Une autre stratgie que lon recommande souvent est de dire que certains
niveaux doivent adopter un systme dallocation et dautres un systme de
rquisition, par exemple un systme de rquisition du niveau central vers le
district, et un systme dallocation entre le district et la clinique. Au chapitre 1,
nous avons suggr que les entits situes au mme niveau, par exemple les
cliniques, ne devraient pas avoir la fois un systme dallocation et de rquisi
tion ; mais entre deux niveaux, diffrents systmes dallocation et de rquisition
peuvent tre recommands selon le cas. Certains systmes logistiques sont
conus comme des systmes de rquisition du centre vers le niveau au-dessus
du point de prestation, o le systme change pour devenir un systme
dallocation. Cette structure permet au personnel de prestation de services de se
concentrer sur le service la clientle, tandis que le personnel aux niveaux
suprieurs sera charg de dterminer les quantits distribuer.
0
Dans certains cas extrmes, on pourrait avoir besoin de combiner les stratgies.
Par exemple au Maroc, une dcision fut prise de diffrencier les provinces.
Comme le systme marocain tait dcentralis, on a pens que les importantes
diffrences au niveau des provinces (par exemple urbaines et rurales) signifiait
quil serait prfrable que chaque province dtermine elle-mme les niveaux
max/min pour ses propres cliniques. Cela a demand une formation complexe
pour le personnel provincial, mais cette formation fut considre comme valori
sante parce que les plus de 60 provinces du Maroc sont trs diffrentes les unes
des autres. Mme si cela nest pas recommand dans la plupart des cas, ce
niveau de complexit est acceptable pour autant que cela soit justifi.
. Choix dun systme max/min appropri

Pour mettre en oeuvre un systme de contrle dinventaire max/min, vous devez
choisir entre cinq possibilits :
r Commande force
r Commande force / camion de livraison
r Contrle continu
r Contrle continu deux compartiments
r Standard
Votre choix est crucial pour la russite du systme logistique. Outre le fait de
choisir un systme, vous devez galement tablir les niveaux max et min, et pour
chaque niveau, dterminer si ce sera un systme dallocation ou de rquisition.
Les lments suivants devraient influencer votre dcision quant au systme
max/min appropri :
r Le nombre darticles que gre votre programme
Plus que nimporte quel autre lment, le nombre darticles grs
influencera votre choix du systme de contrle dinventaire.
n Pour un systme qui ne gre que quelques articles (1 ou 2),
le contrle continu pourrait convenir.
n Mais pour un systme qui gre un grand nombre darticles
(suprieur 100), le systme de contrle continu pourrait
savrer difficile grer sans rendre tout transport
impossible. Le systme standard convient mieux parce
que le nombre de commandes passes sera plus faible que
pour nimporte quel autre systme, et les commandes sont
passes date fixe. Un systme de commande force est
0
gnralement peu pratique pour un grand nombre

darticles : de nombreux articles seraient commands,
et la plupart de ces commandes seraient passes pour
de petites quantits.
n Pour un systme qui gre un petit nombre darticles
(disons de 1 20 articles), le systme de commande
force sera probablement la solution la plus approprie
parce quil nest pas difficile de calculer 20 quantits
commander. Il ny a gnralement aucun avantage
particulier utiliser un systme standard pour un
petit nombre darticles, et comme nous lavons vu, les
niveaux de stock sont bien plus levs dans un systme
standard. Le systme de contrle continu fonctionnerait
pour un petit nombre darticles, mais uniquement si les
moyens de transport sont disponibles eta bon march.
n Pour un programme qui gre de nombreux articles (entre
20 et 100), votre choix dpendra de nombreux facteurs,
comme par exemple la quantit et la qualit du transport
et du stockage, qui est le mieux quip pour effectuer
les calculs, le niveau defficacit de la surveillance, ainsi
que dautres facteurs examins ci-dessous.
r La qualit et la quantit des moyens de transport disponibles
La disponibilit des moyens de transport devrait constituer le
deuxime facteur prendre en considration dans le choix dun
systme max/min. Si les moyens de transport sont toujours
disponibles, et que linfrastructure (par exemple les routes et les
ponts) est bonne, alors le systme de contrle continu pourrait
tre une possibilit. Lorsque les moyens de transport sont limits,
la meilleure solution est soit un systme de commande force,
soit un systme standard, parce quil est plus simple de mettre des
moyens de transport disposition date fixe et pour des laps de
temps limits (par exemple, ngocier par avance la disponibilit de
camions les deux premires semaines de chaque trimestre pour les
livraisons du niveau central vers le niveau rgional). Lorsque les
dates de livraison sont limites, il pourrait galement tre possible
de combiner ou de partager les ressources en matire de transport
avec dautres programmes, comme par exemple une livraison de
contraceptifs et de vaccins qui serait effectue au mme moment.
r Le niveau de formation que lon souhaite (ou que lon peut se
permettre de) mettre en oeuvre
Tout systme max/min ncessitera une certaine formation tous les
0
niveaux du systme de prestation de services. Cependant, ltendue

de cette formation pourrait dterminer le type de systme mettre
en oeuvre. Par exemple, au niveau de la clinique, vous souhaitez
que les prestataires de services se concentrent surtout sur le
service, et non sur de longs calculs ou sur lvaluation des stocks.
Dans ce cas, vous pourriez choisir davoir un systme dallocation,
soit commande force, soit standard. Tenez compte galement du
nombre de personnes former. Si vous avez 75 districts et 5.000
PPS, il est plus facile de former le personnel des 75 districts
allouer les produits aux PPS, plutt que dapprendre 5.000 PPS
passer leurs propres commandes.
r Le niveau de rapports soumis existant ou celui que vous attendez
Dans les systmes standard et de commande force, il se peut que
les rapports accompagnent rgulirement les commandes ; mais dans
un systme de contrle continu, il se peut que les rapports ne soient
pas aussi rguliers. La rgularit des rapports peut tre utilise
comme un outil de surveillance : si un rapport est soumis temps,
lentit vous donne une indication sur ses performances. Dans un
systme de commande force avec camion de livraison, on amliore
significativement la taux de soumission des rapports du niveau o
vous effectuez les livraisons, parce que vous rcuprez le rapport au
cours de la livraison. Lorsque les systmes de rapport sont faibles
(par exemple, lorsque le service postal est limit ou lent, ou bien
lorsque lon dpend de livraisons en personne ou quil faut compter
sur des services de messagerie onreux), le systme par camion de
livraison peut contribuer amliorer la soumission des rapports.
r Quelle est la meilleure solution : un systme dallocation ou de
rquisition ?
Votre dcision par rapport au systme dallocation ou de rquisition
dterminera votre choix du systme max/min. Pour mettre en
oeuvre un systme de rquisition, vous avez besoin de personnel
ayant la capacit et la motivation deffectuer les calculs appropris.
Au niveau du prestataire de services, ce systme devrait tre aussi
simple que possible pour veiller ce que les prestataires continuent
travailler avec les clients, plutt que de remplir des formulaires
et de faire des calculs. Si vous dcidez dutiliser un systme
dallocation, vous ne pourrez pas choisir le contrle continu. Un
systme dallocation engendre une formation plus pousse pour les
personnes du niveau suprieur, parce que ce sont elles qui devront
faire les calculs pour ceux quelles supervisent, et elles doivent
comprendre comment exploiter les donnes quelles reoivent pour
effectuer ces calculs. Dans certains systmes, les niveaux infrieurs
0
sont censs rcuprer rgulirement de la marchandise auprs des

niveaux suprieurs. Dans de tels cas, la diffrence entre allocation
et rquisition est floue parce quil se peut que les niveaux infrieurs
et suprieurs calculent la commande ensemble.
r Le niveau de surveillance que vous attendez
Le systme par camion de livraison contribue renforcer la
surveillance parce que le responsable accompagne la marchandise.
Cependant, ceci ncessite des ressources supplmentaires en
matire de surveillance, parce que les responsables sont obligs de
quitter le bureau pendant de longues priodes. La commande force
pousse galement la soumission systmatique de rapports, ce qui
permet aux responsables de vrifier les erreurs de calcul ainsi que
les changements dans la consommation. Dans un systme standard,
si aucun produit nest ncessaire, alors on peut sauter la production
de rapport. Cest galement vrai dans un systme de contrle
continu. Il est difficile de surveiller les magasins que lon ne visite
pas souvent et qui ne soumettent pas rgulirement de rapports ;
labsence information ne devrait pas tre considre comme un
signe positif.
r La disponibilit de lespace de stockage
Cest le systme standard qui ncessite le plus despace de stockage
parce que le stock tampon est plus lev. Le dlai de livraison dans
un systme par camion de livraison est gal zro, donc le min sera
plus bas et ncessitera moins despace. Dans un systme de contrle
continu deux compartiments, le concepteur doit tre attentif
au choix de la taille des compartiments, et il se pourrait quil ait
besoin de crer des compartiments sur mesure (et probablement
onreux) pour le stockage. Les systmes de commande force et de
contrle continu ncessitent des espaces de stockage de dimension
similaire.
Les facteurs associs au choix dun systme max/min sont rsums dans le
tableau 4-3 :
0
Choix dun systme

Prenons par exemple un systme de distribution avec les caractris
tiques suivantes :
Le systme de prestation de services se compose dun entrept cen
tral, de 50 districts et de 1.000 cliniques.
n En outre, 30.000 reprsentants DBC dpendent du niveau
du district.
n Diffrents types de contraceptifs sont distribus dans ce
systme, ainsi que du matriel.

n Les reprsentants DBC ne grent que deux produits : les
prservatifs et les tablettes de mousse vaginale.

n La formation a eu lieu il y a deux ans, mais uniquement
pour le niveau central et les districts.

n Le service de distribution de courrier est bon, mais les moyens de
transport sont limits, tout comme le budget pour le transport.

n La soumission des rapports du district vers le niveau central
est bonne.
n Les rapports soumis par les districts comprennent les don
nes regroupes des cliniques, ainsi quun rapport spar

pour le magasin du district, ce qui fait que lon ne sait pas
trs bien quel pourcentage de cliniques soumet rgulire
ment un rapport.
tant donn ces facteurs, le systme de commande force est celui
qui convient le mieux. Le systme devrait tre un systme dalloca
tion du district vers la clinique, parce que le personnel de clinique
nest pas form, et devrait se concentrer sur la prestation de servi
ces. Le systme peut tre de rquisition ou dallocation du niveau
central vers les districts, mais le systme de rquisition constituera
probablement un meilleur choix, tant donn le grand nombre de
districts. Le contrle continu ne convient pas puisque les moyens de
transport sont limits. Un systme standard pourrait fonctionner,
mais le niveau plus lev de son stock de scurit nest pas justifi
parce quil ny a que deux produits. Chaque district dispose denvi
ron 600 reprsentants DBC. Par consquent, le systme de contrle
continu deux compartiments constituerait la meilleure solution
au niveau DBC. Et de prfrence, les DBC devraient dpendre des
cliniques plutt que du district.
0
TUDES DE CAS
Choix dun systme

TANZANIE
tant donn le nombre limit de produits (cinq contraceptifs), le Ministre de
la Sant de la Tanzanie dcida de mettre en oeuvre un systme de commande
force via son rseau de prestation de services, qui se compose dun entrept
central, de 20 rgions, de 106 districts, et denviron 3.400 PPS (dont des
hpitaux, des centres de sant ainsi que des dispensaires). Le gouvernement
tanzanien a commenc dcentraliser la prise de dcision, de sorte que les
rgions rquisitionnent la marchandise de lentrept central. De la mme
manire, les districts rquisitionnent les produits des rgions. Au dpart, lide
tait que les PPS rquisitionnent les produits des districts, mais le cot de la
formation de lensemble du personnel des PPS dpassait le budget disponible.
On dcida donc que le systme du district vers les PPS serait un systme
dallocation. La Tanzanie utilise un systme de commande force cause du
nombre limit de produits.
KENYA
Le systme de distribution du Ministre de la Sant du Kenya se compose dun
entrept central, de cinq dpts rgionaux, de 30 districts et de plus de 1.900
PPS (dont des cliniques dtat, des ONG, ainsi que des cliniques prives, qui
toutes reoivent les produits des entits de districts de lEtat). Le niveau central
dispose dun SIGL informatis et efficace, et largement assez de moyens de
transport fiables. Comme les districts ont peu de moyens de transport, ils ne
peuvent donc pas venir chercher la marchandise. Dans certains cas, ils ont du mal
distribuer des produits. tant donn ces facteurs, le Kenya utilise un systme
de commande force par camion de livraison pour livrer les contraceptifs ainsi
que les trousses de mdicaments essentiels du niveau central vers les districts
(les magasins rgionaux sont utiliss uniquement pour le stockage et nont pas
de rle de gestion dans la logistique). Le SIGL informatis facilite les calculs
effectus par le niveau central pour lensemble des districts : il sagit l dun
systme dallocation. Les chauffeurs de camions ont t forms pour jouer le rle
de superviseurs au cours des visites de livraison, et ils rcuprent galement les
formulaires pour tre traits au niveau central. Les PPS rquisitionnent le stock
mensuellement des districts et, dans certains cas, reoivent du stock directement
des camions de livraison.

TABLEAU 4-3.
Facteurs associs
au choix dun
systme max/min
Facteur
Commande
force
Commande
force par
camion de
livraison
Contrle
continu
Contrle
continu deux
compartiments
Standard
Nombre
darticles
Entre un peu et
un petit nombre
Entre un peu
et un petit
nombre
Peu
Peu
Nombreux
Transport
Uniquement
dates fixes
Uniquement
dates fixes
Besoin
continu
Besoin
continu
Uniquement
dates fixes
Formation
Le person
nel doit tre
form tous les
niveaux
Le personnel
rceptionnant
la marchandise
na pas besoin
dune formation
aussi pousse
Le person
nel doit tre
form tous
les niveaux
Le personnel
rceptionnant
la marchandise
na pas besoin
dune formation
aussi pousse, ni
davoir un niveau
dalphabtisation
trs lev
Le person
nel doit tre
form tous les
niveaux
Soumission
de rapports
Un rapport
obligatoire
accompagnant
chaque
commande
contribue
amliorer la
soumission de
donnes
Veille ce que
les rapports
remplis soient
effectivement
recueillis
Il se peut que
les rapports
ne soient pas
souvent reus
Il se peut que les

rapports ne soient
pas souvent reus
Si aucun article
nest nces
saire, aucun
rapport ne sera
soumis
Allocation
ou
rquisition
Lun ou lautre
Lun ou lautre
(allocation le
plus souvent)
Doit tre de
rquisition
Doit tre de
rquisition
Lun ou lautre
Surveillance
Sur base des

rapports
uniquement
Possibilit de
linclure aux
livraisons,
mais ncessite
davantages de
superviseurs
Sur base des

rapports
uniquement ;
irrgulier
Sur base des rap

ports uniquement ;
irrgulier
Sur base des

rapports
uniquement
Stockage
Neutre
Dlai de
livraison est
de 0, il faut
donc moins
despace
Neutre
Ncessite la
cration de
nombreux
compartiments
Espace sup
plmentaire
ncessaire pour
le stock de la
priode de
revue
. Concept cl : lamlioration continue

Lorsque lon conoit un systme max/min, il convient de prvoir de maintenir le
systme ainsi que tous les niveaux qui ont t tablis pendant plusieurs cycles
complets de commande avant dy apporter la moindre modification.
Il faudra contrler les dlais de livraison, la frquence des ruptures de stock, les
niveaux de soumission des rapports, la surveillance, ainsi que dautres facteurs afin
den apprendre plus sur la performance du systme. Il se peut que vous dcouvriez
des amliorations qui peuvent tre apportes immdiatement, comme par exemple
des ressources supplmentaires en matire de transport, une formation supplmentaire

sur le tas, ou encore un renforcement de la surveillance. En tant que concepteur

du systme, vous trouverez toujours un moyen damliorer le systme. Certaines
solutions seront faciles, comme le fait de fournir des formulaires SIGL suppl
mentaires un district qui en est tomb court, tandis que dautres auront une
plus grande envergure, comme le fait de nouer un partenariat avec un autre
programme dans la rgion o le transport est limit.
Les tudes de gestion montrent que de petits changements marginaux un
systme pourraient savrer plus efficaces que de travailler avec un systme
dfectueux et dattendre le jour o lon peut effectuer des changements radi
caux. Pour amliorer le systme en permanence, il convient dutiliser toutes les
sources dinformation (rapports, bouche--oreille, et autres).
. Rsum du chapitre

1. Le but dun systme de contrle dinventaire consiste informer le
magasiner (a) quand procder la commande ou la distribution, (b)
quelle quantit commander ou distribuer, et (c) comment maintenir un
niveau de stock appropri pour tous les produits afin dviter les pnuries
ou les excdents de stock
2. Parmi les principaux termes de contrle dinventaire, on peut citer :

r Systme de contrle dinventaire maximum / minimum
r Niveau de stock maximum / quantit maximum
r Niveau de stock minimum / quantit minimum
r Priode de revue / stock de la priode de revue, niveau de stock de scurit
r Niveau de stock du dlai de livraison.
r Point de commande durgence.
3. Les trois types de systmes de contrle dinventaire maximum/minimum
utilisent diffrentes rgles lattention des magasiners :
r COMMANDE FORCE. la fin de chaque priode de revue, passer en
revue lensemble des niveaux de stock et commander suffisamment de
marchandises pour amener les niveaux de stock au max.
r CONTRLE CONTINU. Passer en revue le niveau de stock dun article
donn chaque fois quune distribution est ralise. Si le niveau de
stock est au min ou quil est descendu en dessous de ce dernier,
commander suffisamment de stock pour amener le niveau au max.

r STANDARD. Passer en revue lensemble des niveaux de stock la fin de

chaque priode de revue. Pour les produits qui sont au min ou qui sont
tombs sous ce seuil, commander suffisamment de stock pour amener
les niveaux de stock au max.
4. Comment dterminer les quantits commander et les quantits de
rapprovisionnement au moyen du systme max/min :
Quantit de stock maximum stock disponible commande en cours = Quantit
commander
o
consommation moyenne mensuelle (CMM) x
Nombre maximum de mois de stock conserver
5. Comment tablir les niveaux de stock maximum et minimum :

Niveau de stock du dlai de livraison + niveau de stock de scurit
Niveau de stock max
niveau de stock minimum + niveau de stock de la priode de revue
o, en labsence de meilleurs informations,

Niveau de stock de scurit stock de la priode de revue
pour les systmes de commande force et de contrle continu.

Pour un systme standard, ltablissement du min diffre :
Niveau de stock du dlai de livraison + niveau de stock de scurit +
niveau de stock de la priode de revue
6. Parmi les avantages utiliser un contrle dinventaire max/min, on peut

citer les lments suivants :
r vite les excdents de stock.
r vite les insuffisances de stock et les ruptures de stock.
r Minimise les pertes du produit.
r Simplifie le processus dcisionnel du contrle dinventaire.
r Facilite lestimation des besoins lorsquil y a une constance dans les
niveaux de stock.

r Amliore la surveillance dans un systme o chacun utilise les mmes

rgles de dcision.
r Amliore la formation du magasiner ne suivre quune seule rgle.
r Simplifie le travail des magasiniers grce une seule rgle
relativement simple suivre.
r Renforce la confiance des magasiniers et des prestataires de services

dans le fait que les ruptures de stock ne se produiront pas, ce
qui rduit la probabilit de voir certaines entits commander des
quantits excessives de marchandises.
7. Pour choisir le bon systme max/min, tenez compte des lments suivants
dans votre dcision :
r Le nombre darticles grs par votre programme.
r La qualit et la quantit des moyens de transport disponibles.
r Le niveau de formation que vous souhaitez (ou que vous pouvez vous
permettre de) mettre en oeuvre.
r La frquence de soumission de rapports que vous avez en ce moment
ou que vous vous attendez avoir.
r Conclusion par rapport la meilleure solution : un systme
dallocation ou de rquisition.
r Le niveau de surveillance que vous attendez.


| Stockage des
contraceptifs
Objectifs
r Les principes dun bon stockage des contraceptifs et
autres mdicaments
r La dfinition dune inspection visuelle et la manire
dont ces contrles sembotent les uns par rapport
aux autres
r Quand procder linspection visuelle des
contraceptifs et autres mdicaments
r Comment identifier et rsoudre les problmes

frquents lis la qualit des contraceptifs que lon
peut trouver dans le cadre dune inspection visuelle
r Comment calculer les exigences despace dans lentrept
r Le but dun inventaire physique et quel moment
procder linventaire physique de votre entrept.


Chapitre | Stockage des contraceptifs
.
Pourquoi stocker des produits ?
Le stockage est un lment de base de lentreposage. Mais lentreposage et

le stockage, ce nest pas simplement le fait de mettre des produits sur une
tagre. Pour avoir un produit viable disponible la distribution, le respon
sable dun entrept doit veiller la qualit du produit et son emballage. Si
lon a de trop grandes quantits de marchandises endommages ou arrives
expiration, alors certains produits ne seront pas disponibles pour les clients.
Tous les produits ncessitent des procdures pour un stockage en toute
scurit, procdures qui optimisent leur dure de vie et les rendent rapide
ment disponibles la distribution.
La dure de vie, cest le laps de temps pendant lequel un
produit peut tre stock sans que cela porte prjudice son
utilisation, sa scurit, sa puret ou sa puissance.
Tous les contraceptifs et les mdicaments ont une dure de vie. Le fabricant
prcise gnralement la dure de vie, mais elle doit souvent tre galement
approuve par un formulaire national ou par un conseil thrapeutique. Les contra
ceptifs sont des produits relativement stables avec une dure de vie comprise entre
quatre et cinq ans. La dure de vie des mdicaments essentiels varie bien davan
tage, de six mois plus de cinq ans, selon le mdicament. Les contraceptifs et les
mdicaments essentiels peuvent tre stocks et distribus dune manire qui permet
aux clients de les recevoir dans de bonnes conditions et temps pour quils puis
sent tre utiliss avant leur date de premption.
On trouvera ci-dessous quelques questions et rponses fondamentales sur la
dure de vie :
r O puis-je trouver la dure de vie des contraceptifs ?
Le projet FPLM (Projet de gestion de la logistique de planification
familiale) de John Snow, Inc., ainsi que le Program for Appropriate
Technology in Health (PATH) ont labor les Fiches factuelles
sur les contraceptifs : un outil pour les conseillers en logistique ,
avec les informations les plus rcentes sur la dure de vie des
prservatifs, les contraceptifs oraux, les DIU, les contraceptifs
injectables, les implants, les spermicides et les mthodes de
barrire vaginale. Les fiches factuelles reprennent galement :
n La
description de la mthode
n Les
indicateurs visuels dventuels problmes de qualit
n Les
considrations spciales

n Le
donateur, le fabricant et la marque
n Le
conditionnement primaire et secondaire
n Le
nombre dunits par carton dexpdition
n Les
dimensions et le poids du carton.
Tout un chacun dans le systme logistique, de lentrept central

aux PPS, devrait avoir accs aux informations sur la dure de
vie ainsi qu dautres considrations en matire de stockage de
produits contraceptifs (voir liste des lectures recommandes la
fin de ce manuel pour des informations sur la manire dobtenir un
exemplaire de ces fiches factuelles sur les contraceptifs).
r Quelle est la dure de vie dans mon pays ?
Aux tats-Unis, la Food and Drug Administration (FDA) oblige
les fabricants de mdicaments faire subir leurs produits et
leur conditionnement de nombreux tests afin de dterminer
la dure de vie approprie. De nombreux pays estiment que les
normes amricaines sont acceptables, et de nombreux formulaires
nationaux et conseils thrapeutiques acceptent ces directives.
Dans certains pays, les politiques nationales sont encore plus
restrictives quaux tats-Unis. Par exemple, les responsables au
Bangladesh reconnaissent que leurs conditions de stockage (chaleur
et humidit) sont trs dures, et cest pourquoi ils ont rduit la
dure de vie des prservatifs. Aux Philippines, lorganisme dtat
qui rglemente les mdicaments exige ses propres analyses pour
certains produits. Consultez le formulaire national et le conseil
thrapeutique (ou organisme similaire) de votre pays pour savoir
quelle politique sapplique.
r Pourquoi la dure de vie change-t-elle ?
Si cela fait de nombreuses annes que vous travaillez dans
la planification familiale, vous avez sans doute remarqu une
modification dans la dure de vie de certains produits, en particulier
le Depo-Provera et les DIU Copper T 380A fournis par lUSAID. La
dure de vie du Depo-Provera est passe de 36 mois 48 mois
en 1997, tandis que la dure de vie des DIU est pass de 60 mois
84 mois en 1994. Les analyses pour la dure de vie prennent du
temps et ne peuvent pas tre entirement simules en laboratoire.
La dure de vie du Depo-Provera et des DIU (ainsi que leur
conditionnement) a t prolonge lorsquil fut dmontr que ces
produits conservaient leur puret, leur puissance, leur scurit ainsi
que leur efficacit pendant des laps de temps plus longs.
cause dun changement de fabricant et de conditionnement, la
0
dure de vie des prservatifs fournis par lUSAID et fabriqus depuis
1998 est passe de cinq ans quatre ans. Pour rinstaurer une dure de
vie de cinq ans, le fabricant et lUSAID doivent dmontrer que le produit
est viable pendant ce laps de temps.
La dure de vie dpend danalyses en temps rel, combines des essais
simuls en laboratoire. Lors de lacquisition de produits, les acheteurs
devraient suivre lexemple de lUSAID et indiquer la dure de vie quils
exigent dans leurs documents dapprovisionnement. Il se peut quil
soit ncessaire de travailler avec le fabricant pour permettre des essais
rels afin de veiller ce que le conditionnement et les produits soient
acceptables au fil du temps.
r Quelle est limportance de la date de premption ?

Une fois que la dure de vie dun produit est arrive expiration, il
peut y avoir un effet ngatif sur son utilisation, sa puret, et / ou
sa puissance. Pour certains mdicaments, la sret du produit peut
galement tre compromise aprs la date dexpiration. Comme mesure
de prcaution, la date de premption devrait tre considre comme
la dernire date laquelle le client peut utiliser le contraceptif ou le
mdicament. Le personnel ne devrait distribuer aucun produit qui a
atteint sa date de premption ou qui en est trs proche.
.
Procdures de stockage
Avec des procdures de stockage adquates, on peut sassurer que seuls des
produits de qualit suprieure seront distribus par un entrept. Lorsque tous
les niveaux du rseau de distribution suivent ces procdures, le client a
lassurance que cest ce mme produit de qualit suprieure quil tient entre les
mains. Les responsables dentrept peuvent valuer la performance de leur
entrept la lumire de ces procdures, et rechercher par quels moyens amlio
rer la qualit de leur stockage.
Le tableau 5-1 montre les procdures de stockage quil convient de suivre,
indpendamment de la taille de votre entit. Cependant, il est possible que vous
ayez besoin dadapter ces rgles votre structure. Par exemple, il serait peu
logique de sattendre ce quun petit magasin de clinique ait plus que
lquivalent dune petite armoire pour stocker ses fournitures mdicales. Dans ce
cas de figure, lutilisation de palettes serait mal choisie. De petites tagres qui
maintiennent les produits une certaine distance des murs extrieurs et du sol
pourraient savrer suffisantes.
Pour une description exhaustive des procdures de stockage, veuillez consulter
le Guidelines for the Storage of Essential Medicines and Other Health Commodities,
dont la rfrence est reprise dans la liste de lectures la fin de ce manuel.

.
Inspection visuelle
Dans un rseau de distribution parfait, tous les produits sont stocks dans
des conditions idales de temprature et dhumidit, et selon les directives
de stockage appropries. Mais dans la ralit, la qualit des conditions
dentreposage peut varier considrablement dun endroit un autre. Il se
peut que vous vous posiez des questions sur la qualit de certains produits,
et que vous aimeriez la vrifier. Dans un entrept, la meilleure manire
pour un magasinier de vrifier la qualit consiste contrler visuellement
et rgulirement ltat de chaque produit se trouvant dans son entit.
L inspection visuelle, cest le processus consistant examiner
les produits et leur conditionnement de visu afin de reprer
dventuels problmes flagrants concernant la qualit du produit.
.. Quand procder linspection visuelle

Pour garantir la qualit du produit dans votre entrept et dans votre rseau
de distribution, procdez une inspection visuelle chaque fois que lun des
vnements suivants se produit :
r Vous recevez des produits du fabricant (a lieu gnralement au
niveau central).
r Votre entrept ou votre clinique reoit de la marchandise.
r Vous procdez un inventaire physique.
r Vous recevez des plaintes des niveaux infrieurs ou des clients.
r Vos produits arrivent trs prochainement expiration.
r Votre marchandise prsente des signes de dgts.
.. Que rechercher lors dune inspection visuelle
Les produits souffrent de deux grands types de dgts pendant lexpdition
et lentreposage : mcaniques et chimiques. Les dgts mcaniques sont provoqus
par des contraintes physiques : les produits peuvent tre crass ou dchirs
lors du chargement, du dchargement ou lorsque les cartons ou les botes
intrieures sont entasss. Ce type de dgt est gnralement limit des
parties crases ou dchires. Les dgts chimiques sont plus difficiles
dtecter et napparaissent pas gnralement de faon claire au cours dune
inspection visuelle. Dans ce cas, il faut passer par des analyses en laboratoire.

Pourquoi cette procdure estelle importante ?
Nettoyer et dsinfecter
rgulirement le dpt
ou le magasin
Les rongeurs et les insectes (par exemple les termites et les cafards)
mangent les contraceptifs oraux ainsi que leur emballage. Si vous
nettoyez et dsinfectez votre magasin (et que vous ny amenez au
cune nourriture ou boisson), les insectes et animaux nuisibles seront
moins attirs par les aires de stockage. Dans la mesure du possible,
le fait de procder rgulirement une extermination permettra
galement dliminer ces nuisibles. Si les rongeurs posent un srieux
problme, les chats peuvent constituer une solution peu onreuse et
non toxique pour remplacer les piges ou les poisons.
Entreposer les produ

its dans un local sans
humidit, bien clair
et bien ventil, labri
dune exposition directe
aux rayons du soleil
La chaleur extrme et lexposition directe aux rayons du soleil

peuvent dgrader les contraceptifs et les mdicaments essentiels, et
rduire drastiquement leur dure de vie. Par exemple, si la tempra
ture de lentrept dpasse les 40 C, le latex des prservatifs com
mencera se dcomposer. Sils sont exposs trop longtemps la
chaleur, les prservatifs risquent darriver expiration bien avant la
dure de vie indique. Mme si la climatisation est un moyen idal
pour contrler la temprature, cette mthode est onreuse ; parmi
les autres solutions, citons les ventilateurs de plafond ou encore la
ventilation force.
TABLEAU 5-1.
Procdures de
stockage
Lexposition directe aux rayons du soleil constitue galement un dan

ger puisque cela augmente la temprature du produit. Pour viter
que cela ne se produise, il faut entreposer les produits dans leur
carton demballage dorigine, et abriter du soleil lintrieur du local
de stockage. Aux niveaux infrieurs, entreposer les produits dans les
botes intrieures (cestdire les botes qui se trouvaient lintrieur
de cartons) et laisser les mdicaments dans leurs bouteilles opaques
et sombres.
Vrifier quil ny ait
aucune fuite deau dans
la pice
Leau peut dtruire les produits et leur emballage. Mme si le produit

en luimme nest pas endommag par leau, un emballage endom
mag rend le produit inacceptable pour le client. Rparer les fuites
sur le toit et aux fentres. Pour viter les dgts causs par leau
provenant de lhumidit qui sinfiltre par les murs et le sol, entasser
les produits sur des palettes au moins 10 cm de hauteur et 30
centimtres du mur.
Vrifier que le mat

riel antiincendie est
disponible et accessible,
et sassurer que le per
sonnel soit form son
utilisation
Arrter un incendie avant quil ne se propage peut viter de vous

faire perdre des milliers de dollars de produits ainsi que lespace
de stockage luimme. Assurezvous davoir le bon matriel : leau
permet dteindre les feux de bois et les feux de papier, mais ne
fonctionnera pas avec les feux lectriques ou chimiques. Disposer les
extincteurs appropris et correctement entretenus travers le local
dentreposage (surtout prs des portes). Si les extincteurs ne sont
pas disponibles, utiliser des seaux remplis de sable. Quelle que soit la
mthode que vous emploierez, former votre personnel pour quil soit
mme dutiliser le matriel antiincendie disponible.
Entreposer les prserva

tifs et autres produits en
latex loin des moteurs
lectriques et des
lumires fluorescentes
Les produits en latex, comme les prservatifs ou les gants, peu

vent tre endommags sils sont directement exposs la lumire
fluorescente ou aux moteurs lectriques. Les moteurs lectriques et
les lumires fluorescentes crent un produit chimique appel ozone,
qui peut rapidement dtriorer les prservatifs. Les prservatifs et
les gants entreposs dans leur propre conditionnement (cestdire
botes et cartons) ne subiront aucune incidence aprs une exposition
limite lozone. Lorsque cela est possible, maintenir les prservatifs
et les gants dans leurs cartons ou leurs botes en carton. Si ce nest
pas possible, loignezles de la lumire et des moteurs.

Maintenir les conditions

frigorifiques, y compris
la chane de froid, pour
les produits qui en ont
besoin
Lentreposage sous froid, y compris la chane de froid, est essentiel

pour conserver la dure de vie des mdicaments et vaccins qui en
ont besoin. Ces produits seraient irrmdiablement endommags si
la chane de froid tait brise. Si le rseau lectrique nest pas fiable,
vous aurez peuttre besoin dutiliser du gaz en bouteille ou une
rfrigration fonctionnant au krosne. Pendant les campagnes
dimmunisation, une bote froide ou bien une glacire isotherme
peut suffire pour un transport rapide.
Garder les analgsiques

et autres substances
contrles dans un
endroit ferm cl
Les analgsiques et autres substances contrles sont dangereux

lorsquils sont abuss, et risquent en outre dtre drobs pour tre
revendus sur le march noir. Comme de nombreux autres mdica
ments, les contraceptifs peuvent galement tre revendus sur le
march noir. Cest pourquoi les responsables du stock doivent veiller
ce que tous mouvements de stocks soient autoriss.
Limiter laccs au local dentreposage et suivre le mouvement des
produits. Pour dissuader les voleurs, fermer le local cl et limiter
laccs aux personnes autres que le magasinier et les assistants. Il
ne faut pas cependant que laccs empche la bonne distribution.
Cest pourquoi il faut toujours avoir plusieurs jeux de cls : un pour le
responsable de lentrept, un pour lassistant, et un jeu de rechange
dans le bureau du mdecinchef. Par ailleurs, en gardant les docu
ments dinventaire jour, les responsables peuvent sassurer que le
stock entrant et sortant correspond bien aux documents. Il convient
galement de procder rgulirement un inventaire physique pour
vrifier les quantits consignes.
Entreposer sparment
les produits inflam
mables. Prendre les
mesures de prcaution
qui simposent
Certaines procdures mdicales ont recours des produits inflam

mables : les rfrigrateurs fonctionnent avec du gaz en bouteille ou
du krosne, lalcool est utilis dans la strilisation, et les becs Bunsen
fonctionnent avec de lessence minrale. Stockez ces produits haute
ment inflammables loin des autres produits et prs dun extincteur.
Empiler les cartons au

moins 10 centimtres
du sol, 30 centimtres
des murs et des autres
piles, et une hauteur
de 2,5 mtres maximum
Les palettes permettent de maintenir les produits audessus du sol, de

sorte quils sont moins susceptibles dtre endommags par les ani
maux nuisibles, leau ou la salet. En gardant les palettes une distance
de 30 centimtres du mur et 30 centimtres de la palette voisine, on
encourage la circulation de lair et on facilite les mouvements de stock,
le nettoyage et les contrles. Si le magasinier peut se dplacer autour
des piles, il y a plus de chance pour quil soit mme de suivre dautres
bonnes pratiques en matire dentreposage (balayage, lecture des
tiquettes, et la rgle du premier prim, premier sorti [PPPS]).
Pour les entrepts plus grands, les palettes constituent souvent une
solution plus efficace que le placement des produits sur une tagre.
En effet, les palettes permettent de rduire le temps pass dballer
pour lentreposage et remballer pour la livraison, facilite lexpdition
en tailles dun lot, cotent moins cher construire, et supporte
davantage de marchandises par rapport lespace quelles occupent.
Que lon se serve ou non de palettes, ne pas empiler les cartons une
hauteur de plus de 2,5 m : il sagit l de la hauteur maximum laquelle
on peut entasser les produits sans risquer dcraser les cartons du bas.
Le fait dentreposer les produits une hauteur stable infrieure 2,5 m
rduit les chances de voir le personnel dentrept se blesser.
Aux niveaux infrieurs, lorsque les palettes ne conviennent pas, le
placement sur tagre est un excellent moyen de stocker des con
traceptifs. Les tagres en mtal sont prfrables parce que le bois
risque dattirer les termites.

Emmagasiner les produ

its de sant labri des
insecticides, des produ
its chimiques, des vieux
dossiers, des fournitures
de bureau et de tout
autre quipement
La dure de vie des produits mdicaux peut tre influence par une
exposition aux insecticides et dautres produits chimiques. Mme
sils ne reprsentent pas un danger direct, les vieux dossiers et les
fournitures de bureau risquent de boucher le passage et de rduire
lespace pour les produits de sant, ou encore de les rendre moins
accessibles. Conserver les produits de sant dans une zone distincte
afin quils soient facilement accessibles.
Disposer les cartons

de sorte que les
flches pointent vers
le haut, et veiller
ce que les tiquettes
didentification, les
dates de premption
et les dates de fabrica
tion soient clairement
visibles
Il est primordial que les produits qui arrivent expiration en pre

mier soient galement les premiers produits distribus (PPPS)
(indpendamment du moment o ils sont arrivs dans le local
dentreposage). Si les cartons dexpdition ne mentionnent pas la
date de fabrication ou dexpiration, ou si cette information est difficile
lire, utiliser un marqueur pour rcrire les dates sur les cartons avec
des lettres et des chiffres de grande taille et faciles lire. Il faut tou
jours entreposer les articles selon les instructions du fabricant repris
sur le carton. Il sagit notamment de faire attention la direction des
flches sur les botes : le fait par exemple dentreposer des cartons
lenvers peut avoir une incidence sur lutilisation du DepoProvera .
Entreposer les produits

dune manire qui faci
lite le principe du PPPS,
le comptage ainsi que la
gestion gnrale
Outre le fait davoir des dates dexpiration et de fabrication visibles,

il faut galement entreposer les produits de manire ce que les
premiers prims soient les plus faciles atteindre. Vous veillerez
ainsi ce que le premier produit arrivant expiration soit le premier
sorti (PPPS). Malheureusement, certains entrepts grent les expdi
tions sur base de la date laquelle ils ont reu un produit plutt
que sur la date de fabrication ou dexpiration, une mthode souvent
appele premier entr, premier sorti (PEPS). Le PEPS est une pratique
courante, qui fonctionne bien dans la plupart des cas, mais une ges
tion par rapport la date dexpiration (PPPS) garantit que les produits
les plus anciens quitteront lentrept en premier. chaque fois que
vous procderez linventaire physique, confirmez que cest bien la
mthode PPPS qui est suivie.
Au PPS, le stock plus ancien doit tre dplac ou permut vers lavant
de ltagre, le nouveau stock tant plac larrire de celuici.
En permutant le stock de manire ce que les produits arrivant
expiration en premier soient les plus accessibles, le personnel sera
en mesure de garantir que le stock accessible sera constitu des
premiers produits distribuer.
Lobjectif consiste acheminer le produit au client, pas dattendre
quil arrive expiration sur les tagres.
Procder immdiate
ment la sparation et
la destruction de tout
produit endommag ou
prim
Expdier des produits prims dans le rseau de distribution est une

erreur coteuse. Non seulement les cliniques (ou pire encore, les cli
ents) reoivent des produits inutilisables, mais on gaspille galement
de largent et des ressources pour expdier, entreposer et grer des
produits inutilisables. Pour viter cette situation, il convient daffecter
un coin de lentrept pour les produits endommags ou prims. Si
possible, dtruisezles rapidement. Vrifiez les politiques en matire
de destruction : en effet, les donateurs et les gouvernements dispo
sent gnralement de directives spcifiques pour la destruction des
produits endommags ou prims.

En rgle gnrale, les articles ayant subi des dgts mcaniques sont retirs du
stock, et le solde de la bote ou du carton est distribu normalement. Les
articles ayant subi des dgts chimiques devraient tre retirs du stock, et tous
les articles similaires (cest--dire provenant du mme lot) devraient tre retirs
du stock et dtruits.
Concrtement, il convient de rechercher les problmes frquents en matire de qualit
repris dans le tableau 5-2, et de mettre en oeuvre les mesures recommandes.
. Exigences en matire despace de stockage

Un bon entreposage passe par lutilisation efficace de lespace de stockage. Si lon
se retrouve avec trop despace inutilis, le magasin sera sous-exploit et vous
perdrez de largent. Dun autre ct, si vous bourrez les produits dans un espace
trop petit, vous risquez de les endommager parce que les procdures
dentreposage appropries seront plus difficiles suivre. En dautres termes, les
responsables dentrepts doivent apprendre calculer lespace ncessaire pour
entreposer la nouvelle marchandise, et comment calculer les exigences en matire
dentreposage pour lensemble de lentrept.
Dans les deux cas, vos calculs commencent avec le nombre total dunits du
produit que vous avez besoin dentreposer. Si votre calcul porte sur lespace dun
envoi unique, utilisez comme valeur le nombre dunits de cet envoi. Si votre
calcul porte sur lespace ncessaire pour toute la quantit du produit que vous
avez besoin de pouvoir conserver dans votre magasin, la valeur utiliser sera la
quantit maximum telle quelle a t calcule au chapitre 4 (niveau de stock
max x CMM). Si vous planifiez vos besoins de stockage sur le long terme, vous
devrez utiliser la plus grande quantit du produit que vous pourriez avoir besoin
dentreposer pendant la priode prvue, cest--dire le niveau max multipli par
la plus grande CMM que les planificateurs du programme ont prvue.
Outre le fait de connatre le nombre total dunits entreposer, le responsable
du magasin doit galement connatre :
r Le nombre dunits contenues dans un carton (emballage extrieur)
r La taille du carton.
Si vous ne disposez pas de ces informations, demandez-les auprs du fournisseur
ou du donateur (les informations sur lemballage sont disponibles pour de
nombreux produits contraceptifs dans les fiches factuelles sur les contraceptifs
mentionns au paragraphe 5.1).

Que rechercher
Mesures prendre
Emballage endommag
(dchirure, perforation,
tache deau ou dhuile,
ou autres dgts) ou
produits endommags
(tablettes ou pilules cas
ses ou effrites, paquets
de prservatifs ou DIU
dchirs)
Jeter tout article endommag et distribuer le reste normalement.
Ni lemballage extrieur,
ni lemballage intrieur du
carton ne fait mention de
la date de fabrication ou
dexpiration
Veillez ce que le numro du lot, le nom du fabricant ainsi que

les conditions dentreposage du produit soient consigns sur
une fiche de stock et sur une tiquette dentreposage. Si la date
dexpiration nest pas visible, ouvrir le carton extrieur et vrifier la
date sur la bote intrieure. Si la date dexpiration nest pas visible
sur la bote intrieure, vrifier les units individuelles. laide dun
gros marqueur, crire la date dexpiration sur les botes et cartons
qui nen font pas mention.
Contraceptifs oraux et
tablettes spermicides :
changement de couleur
des pilules, pilules qui
smiettent sous la pres
sion des doigts
Vrifier la date dexpiration des plaquettes ou du carton. Si le

produit est prim, procder sa destruction selon les proc
dures en place. Si la dure de vie est encore valable, vrifier sil
existe un dossier dentreposage. Sil est probable que les con
ditions idales ont t respectes, retirer les plaquettes et les
tablettes brises ou effrites. Retirer tous les prservatifs asschs
ou dcolors ainsi que les prservatifs dont lemballage est bris.
Dtruire ces produits selon les procdures. Distribuer le reste
normalement.
Prservatifs : le lubrifiant
sest assch ou a chang
de couleur, et / ou le
prservatif est bris
Les informations sur la
bote ou le carton sont
illisibles
Vrifier les botes intrieures ou les produits et transcrire les

informations sur lextrieur de la bote ; distribuer normalement.
Si les informations sont illisibles cause dune exposition leau
ou des produits chimiques, inspecter soigneusement le produit
pour dventuels dgts. Si vous ntes pas certain quil ny ait eu
aucun dgt, placez cette marchandise en quarantaine des fins
danalyse ou de destruction.
Les botes sont sales,

dchires ou endomma
ges dune quelconque
manire
Contrler le produit visuellement pour dventuels dgts mca

niques. Retirez les produits endommags et dtruisezles selon
les procdures tablies. Distribuer le reste normalement.
Produits manquants ou
botes vides
Il se peut que les produits aient t drobs, retirs par le

niveau suprieur, ou retirs par un donateur des fins danalyse.
Prvenez le niveau suprieur de la marchandise manquante.
Le contenu nest pas

spcifi sur plusieurs
cartons individuels
Ouvrir la bote et vrifier le contenu. Si vous y trouvez le mme

produit et la mme date dexpiration (ainsi que le numro du
lot si possible), transcrivez ces informations sur la bote extri
eure. Si au contraire il y a plusieurs produits diffrents, sparer et
remballer les produits selon leur type, marque, date dexpiration
et numro de lot. Procder un contrle visuel pour dventuels
dgts. Retirer les produits endommags et les dtruire selon les
procdures tablies. Distribuer le reste normalement.
TABLEAU 5-2.
Problmes
frquents relatifs
la qualit des
contraceptifs

Que rechercher
Mesures prendre
Cartons endommags par Procder linspection visuelle de tous les produits. Retirer les
leau
produits qui semblent endommags ou inacceptables. Pour les
prservatifs, si lemballage est intact, distribuezles normalement.
Les DIU devront vraisemblablement tre dtruits tant donn
que lemballage est sensible aux dgts ds leau et lhumidit.
Distribuer le DepoProvera normalement si les ampoules sont
intactes, si les tiquettes sont lisibles, et si les seringues hypoder
miques sont scelles (sinon, les seringues peuvent tre nouveau
strilises). Retirer les pilules et les tablettes de mousse endom
mages et dtruire selon les procdures en place. Distribuer le
Norplant si les paquets sont scells, et striliser lapplicateur (tro
cart). Dans tous les cas, remballer les produits avant distribution.
Produits trouvs
lextrieur de lentrept
ou de la clinique
Ces produits auront trs certainement subi leffet des lments.

Tout produit ayant t laiss lextrieur pendant pratiquement
nimporte quel laps de temps aura probablement t endom
mag par lhumidit, la pluie, lexposition directe au soleil, et
peuttre mme par les animaux nuisibles ; ces produits doivent
tre dtruits selon les procdures tablies.
Cartons trous et / ou
prsentant des bords
lims
Contrairement aux cartons sales ou dchirs, un bord trou ou li

m peut avoir t provoqu non par la manutention, mais plutt
par des animaux nuisibles. Vrifiez les botes pour la prsence
ventuelle de dgts causs par les termites ou la prsence de
rats, qui sont attirs par les pilules. Inspectez les botes intrieures
et les produits pour dventuels dgts mcaniques, retirez les
produits endommags, et dtruisezles selon les procdures
tablies. Distribuer le reste normalement.
Pour calculer la surface au sol ncessaire pour entreposer un produit quel

conque, suivez les tapes ci-dessous (voir galement tableau 5-3).
Par exemple, pour stocker 1.500.000 plaquettes de Lo-Femenal fourni par
lUSAID :
r Diviser par 1.200 plaquettes de Lo-Femenal par carton, ce qui nous
donne 1.250 cartons de Lo-Femenal.
r Multiplier par 0,04 m par carton de Lo-Femenal, ce qui nous donne un
volume total de 50 m.
r Diviser par 2,5 m de hauteur maximum pour lempilement des cartons, ce
qui nous donne 20 m despace au sol.
r Multiplier par 2 pour donner 100% despace de manutention, ce qui nous
donne un total de 40 m de surface au sol.
La racine carre de 40 m est gal 6,33 m. Mais puisque 8 x 5 = 40, vous
pouvez aussi calculer la surface en utilisant les principes mathmatiques
de base.
En calculant les exigences despace pour les envois venir, les responsables

Quen est-il des essais en laboratoire ?

Si vous vous posez des questions propos dun contraceptif ou
dun autre mdicament, les essais en laboratoire pourraient
constituer la solution la plus approprie pour contrler la qua
lit dun produit. Cependant, les tests en laboratoire sont chers
et prennent du temps, et la plupart des pays ne disposent pas
des infrastructures pour effectuer des tests appropris.
Si vous avez besoin de procder des essais en laboratoire sur
un produit dont la qualit et suspecte, tout le lot ou la quan
tit de produits fabriqus dans des conditions similaires doit
tre plac en quarantaine, et sera donc indisponible la distri
bution. Il faut retirer un chantillon alatoire statistiquement
significatif du produit et lenvoyer au laboratoire aux fins
danalyse. Les rsultats des tests indiqueront si le produit doit
tre distribu ou dtruit. tant donn le cot associ aux tests
ncessaires pour vrifier la qualit de la plupart des contracep
tifs et mdicaments, et le cot ncessaire pour retirer et exp
dier les chantillons, la taille du lot ou le cot du produit doit
tre suffisamment important pour justifier les analyses. Dans
certains cas, il peut savrer moins cher de dtruire le produit
suspect plutt que de le tester.
Cela ne veut pas dire quil ne faut jamais procder des essais
en laboratoire. Lors de la prparation des marchs, lUSAID
ainsi que dautres donateurs exigent des analyses en labora
toire du produit avant quil ne puisse tre livr lentrept du
donateur ou du destinataire. Ces tests de conformit permet
tent de vrifier que les caractristiques spcifies dans le mar
ch ont bien t respectes. Il convient de prendre des mesures
similaires pour veiller ce que les produits acquis au niveau
national respectent le cahier des charges.
dentrepts peuvent galement dterminer sil existe suffisamment despace pour

accueillir la marchandise. Sil ny a pas assez de place disponible, le responsable
dentrept devrait demander sil peut recevoir la commande en plusieurs petits
envois, plutt que dans une seule grosse livraison. Cependant, les grosses
livraisons sont gnralement moins onreuses et il se peut que certains dona
teurs prfrent expdier la totalit des besoins prvus en une seule fois. Il
faudra peut-tre envisager dautres solutions, comme par exemple la location de
locaux supplmentaires, lorsquil ny a pas assez despace disponible. Lors de la
passation dun march, il est toujours utile dtablir le volume admissible des
livraisons et dinclure dans le contrat un calendrier des expditions. Savoir

TABLEAU 5-3.
Comment calculer
la surface au sol
tape
Ce que cette information vous apprend
La plupart des livraisons sont exprimes en units. Vous avez

besoin de connatre le nombre dunits prvues pour conna
tre la quantit totale placer sur une pile.
Commencer avec le nombre

dunits prvues dans un
envoi unique.
OU BIEN
Si vous tes en train de cal
culer les exigences en matire
de stockage pour lensemble
de lentrept, commencer
plutt avec la quantit maxi
mum dun produit que vous
prvoyez dentreposer
2
Diviser le nombre dunits
entreposer par le nombre
dunits par carton
Ceci vous donnera le nombre de cartons. Il arrive parfois que

les documents dexpdition mentionnent le nombre de car
tons dans lenvoi. Dans ce cas, sautez tout simplement
cette tape.
Vous devez connatre le volume dun carton. Obtenez cette

information de la part du fournisseur ou du donateur. La
Multiplier le nombre de car
tons par le volume dun carton rponse obtenue est le volume total despace ncessaire pour
entreposer le produit, mais cela ne vous donne pas la surface
au sol ncessaire.
4
Diviser le volume total par
2,5 m
Quel que soit le volume des cartons, il ne faut pas les entasser
une hauteur suprieure 2,5 m. Divisez le volume par la hau
teur maximum afin de dterminer la surface au sol ncessaire
pour entreposer le produit.
On double la valeur de la superficie au sol afin de rserver de

lespace pour la manutention, les alles et autres variables.
Multiplier par deux lespace au
Cette valeur correspond lespace au sol total ncessaire. Vous
sol ncessaire pour entreposer
pouvez multiplier cette valeur par un chiffre plus grand que
le produit
2 pour rserver encore plus espace dans lequel vous pourriez
crer une zone de manutention pour les nouvelles livraisons
ou les envois sortants. Dans les trs petites entits, o lon con
serve de plus faibles quantits dun produit donn, il se peut
que lon nait pas besoin dautant de surface de manutention :
vous pourriez donc multiplier par un chiffre plus petit que 2.
5
6
Calculer la racine carre pour
obtenir les dimensions de la
surface totale au sol nces
saire. Vous pouvez galement
valuer ces dimensions grce
vos connaissances en math
matique
7
Rptez ces calculs pour
lensemble des produits afin
de dterminer la quantit
totale despace de stockage
dont vous aurez besoin
0
La rponse vous donnera les dimensions de lespace nces

saire, en supposant que lespace en question soit de formes
carre. Bien entendu, de nombreux locaux de stockage ne sont
pas carrs. Par exemple, 36 m peuvent reprsenter un carr de
6 mtres sur 6, mais cela pourrait galement tre une surface
de 9 mtres sur 4.
Vous pouvez effectuer les calculs des tapes 1 6 sparment

pour chaque produit pour valuer la surface au sol ncessaire
sparment pour chaque produit. Si vous devez seulement
connatre les exigences de surface totale pour le magasin,
suivez les tapes 1 3 cidessus pour chaque produit, puis
faites le total de toutes les exigences de volume, et effectuez
ensuite les calculs des tapes 4 6 par rapport ce total.
comment calculer lespace de stockage avant que la marchandise narrive peut

vous faire gagner du temps et de largent sur un programme.
Pour utiliser la formule afin de calculer lespace ncessaire dans tout lentrept,
commencez avec la quantit maximum du produit que vous comptez stocker
plutt que le nombre dunits prvues. Il faudra gnralement ajouter de
lespace supplmentaire pour un bureau et une plate-forme de chargement.
.
Inventaire physique du stock disponible
Tout au long de ce manuel, nous avons examin comment trouver les informa
tions relatives au stock disponible sur les documents de gestion de stock. Mais
comment savoir si les informations consignes sur la fiche de stock sont cor
rectes ? La seule faon den tre sr est de procder un inventaire physique.
Comme nous lavons fait remarquer au chapitre 3 :
Un inventaire physique, cest le processus consistant compter
la main le nombre total dunits de chaque produit se
trouvant un moment donn dans votre magasin ou dans votre
tablissement sanitaire.
Lorsque lon procde linventaire, il faut veiller comparer les quantits

disponibles avec les quantits qui ont t consignes dans les documents de
gestion de stock (par exemple sur les fiches de contrle de stock). Linventaire
vous permet de confirmer la quantit de stock dont vous disposez, et de savoir
si les formulaires ont t correctement remplis.
Le but dun inventaire physique est de comparer le stock rel
disponible de chaque produit, la quantit consigne sur la
fiche le stock.
Linventaire physique permet galement dinspecter les produits visuellement,

comme dcrit ci-dessus, pour des raisons dassurance de la qualit.
Il se peut que la frquence des inventaires physiques soit dtermine par des
rglements locaux. Procdez un inventaire physique au moins une fois par an.
Mais en fonction du niveau de lentit, il vous faudra peut-tre procder
linventaire plus souvent. Par exemple, au niveau de la clinique, linventaire
pourrait avoir lieu aussi souvent quune fois par mois, au moment de remplir le
rapport mensuel. Si vous constatez que les documents de gestion de stock ne

correspondent pas au stock actuel, procdez plus souvent linventaire et

prenez des mesures pour amliorer la gestion des documents.
Lorsque vous effectuez un inventaire physique, noubliez par que lorsque les
botes sont scelles et que les rgles appropries dentreposage sont respectes,
il ne faut ouvrir quune seule bote ou un seul carton la fois. En dautres
termes, linventaire peut tre un exercice rapide et banal, surtout lorsque lon
respecte les bonnes pratiques en matire dentreposage.
Un lment qui pourrait ventuellement dissuader les magasiniers de procder
linventaire, ce serait la grande quantit de produits dans un entrept ou un
magasin qui doivent tre compts. Certaines entits ont la possibilit de fermer
pendant quelques jours chaque anne pour raliser un inventaire physique
complet, mais dans la plupart des situations cela nest pas possible. Dans de tels
cas, envisagez de procder au dnombrement priodique. Par exemple, au Ban
gladesh, des centaines de produits diffrents sont conserves dans de grands
entrepts. Cest pourquoi les responsables dentrept procdent linventaire de
quelques dizaines darticles chaque mois. Et la fin de lanne, lensemble des
articles aura t comptabilis. Lorsquune nouvelle anne dmarre, ils recom
mencent le processus. En comparant les rsultats de cet inventaire physique
priodique aux documents de gestion de stock, les magasiniers sont srs des
chiffres qui ont t consigns. Grce au dcompte priodique rgulier, il est
possible de maintenir linventaire physique jour sans perturber les oprations
du magasin.
Vous pourriez galement rduire la charge de travail en utilisant la mthode VEN
(vital, essentiel ou non essentiel) ou encore lanalyse ABC de vos produits, en
dnombrant plus souvent les articles les plus indispensables et les plus chers.
Lanalyse VEN classe les produits comme vitaux, essentiels ou non essentiels,
vous permettant ainsi dvaluer les stocks darticles vitaux plus souvent que les
articles non essentiels. Lanalyse ABC classe les produits en trois catgories sur
base de leur valeur. En tant que spcialiste en logistique, vous pourriez ventu
ellement utiliser lanalyse ABC non pas sur base du cot, mais sur base de la
frquence laquelle un produit est reu ou distribu. Par exemple, il se peut
que les antibiotiques sortent souvent de lentrept, mais cela ne serait que
rarement le cas pour du matriel rayons X. Dans ces situations, il conviendrait
de compter et dvaluer plus souvent le stock des produits antibiotiques.
Comme dans le cas de lvaluation de ltat de stock, le fait davoir de nombreux
articles compter ne doit pas ncessairement constituer un obstacle aux inven
taires physiques rguliers, ni lvaluation rgulire de ltat de stock.

. Concept cl : amelioration continue

Les espaces de stockage ncessitent souvent une amlioration continue. Dans
des situations urgentes, les articles non essentiels sont souvent stocks de
manire provisoire dans les espaces de stockage, pour tre oublis par aprs. Les
produits prims, endommags ou inutilisables sont souvent spars du reste du
stock, mais il se peut quils ne soient pas dtruits (ou envoys aux niveaux
suprieurs pour tre dtruits) aussi rapidement que possible. Il est important
que les responsables dentrept examinent en permanence les stocks dans leurs
entrepts pour dterminer comment utiliser au mieux lespace. Ces responsables
doivent veiller ce que le principe du PPPS soit respect. Vrifiez que le matriel
anti-incendie est jour, vrifiez la prsence ventuelle dune infiltration danimaux
nuisibles, et liminez toute situation ou condition dangereuse. En contrlant en
permanence lespace de stockage, les responsables pourront liminer les revitali
sations annuelles ou les jours de nettoyage, la fois long et coteux en temps,
tout en conservant la qualit suprieure des produits quils grent.
.
Rsum du chapitre

1. Directives pour un bon entreposage des contraceptifs et autres mdicaments :
r Nettoyer et dsinfecter rgulirement le magasin ou le dpt.
r Entreposer les produits dans une pice sans humidit, bien claire et
bien are, labri de la lumire directe du soleil.
r Vrifier quil ny ait pas de fuite deau dans la pice.
r Vrifier que le matriel anti-incendie est disponible et accessible, et
sassurer que le personnel est form son utilisation.
r Entreposer les prservatifs et autres produits en latex loin des moteurs
lectriques et des lumires fluorescentes.
r Maintenir les conditions frigorifiques, y compris la chane de froid,
pour les produits qui en ont besoin.
r Garder les analgsiques et autres substances contrls dans un endroit
ferm cl.
r Entreposer sparment les produits inflammables avec les mesures de
prcaution qui simposent.
r Empiler les cartons au moins dix centimtres du sol, trente centimtres
des murs et des autres piles, et une hauteur de 2,5 mtres maximum.

r Entreposer les produits de sant labri des insecticides, des

produits dangereux, des vieux dossiers, des fournitures de bureau
et de tout autre quipement.
r Disposer les cartons de sorte que les flches pointent vers le
haut et pour que les tiquettes didentification, les dates de
premption et les dates de fabrication soient visibles.
r Entreposer les produits de manire faciliter le principe du PPPS,
le dcompte ainsi que la gestion gnrale.
r Procder immdiatement la sparation et la destruction de tout
produitt endommag ou prim.
2. Linspection visuelle, cest le processus consistant examiner les
produits et leur emballage la recherche dventuels problmes
flagrants par rapport la qualit du produit. Pour assurer la qualit
des produits dans votre entrept et votre rseau de distribution,
procdez linspection visuelle :
r Chaque fois que vous recevez des produits du fabricant (cela se
prsente gnralement au niveau central).
r Chaque fois que votre entrept ou clinique reoit un
approvisionnement.
r Lorsque vous procdez un inventaire physique.
r Lorsque vous recevez une plainte des niveaux infrieurs ou de la
part des clients.
r Lorsque les produits sont trs proches de leur date dexpiration.
r Lorsque les produits prsentent des signes de dgts.
3. Gnralement, les articles ayant subi des dgts mcaniques sont
retirs du stock, et le solde de la bote ou du carton est distribu
normalement. Les articles ayant subi des dgts chimiques sont
retirs du stock, et tous les articles similaires (cest--dire provenant
du mme lot) doivent galement tre retirs du stock et dtruits.
4. Comment calculer les exigences despace dans lentrept
r Commencer avec le nombre dunits.
r Diviser le nombre dunits par le nombre dunits par carton.
r Multiplier le nombre de cartons par le volume dun carton.
r Diviser le volume total par 2,5 m.

r Multiplier par deux (ou ajouter 100% ) lespace au sol ncessaire

pour entreposer le produit.
r Au moyen de la fonction racine carre sur une calculatrice, calculer les
dimensions de la superficie totale au sol ncessaire.
5. Le but dun inventaire physique consiste comparer le stock rel disponible
pour chaque produit, la quantit reprise sur la fiche de stock.


| Estimation des besoins

en contraceptifs
Objectifs
r Le but de lestimation des besoins pour les produits de
planification familiale
r Les sources de donnes permettant de prvoir le taux
dutilisation des contraceptifs
r Comment lestimation des besoins des contraceptifs
dans le domaine de la planification familiale diffre
de lestimation des besoins pour les produits non
contraceptifs
r Comment lestimation des besoins des contraceptifs
dans le domaine de la planification familiale diffre de
lestimation des besoins pour la prvention du VIH / sida
r Vue densemble du processus destimation des besoins.


Chapitre | Estimation des besoins en contraceptifs
. quoi sert lestimation des besoins ?

Cest au niveau de la prvision (ou de lestimation des besoins), lune des plus
importantes activits au niveau central dans un systme de prestation de services,
quont lieu les achats. Lestimation des besoins est souvent ralise par les
responsables logistiques, les responsables en systme dinformation de gestion
(SIG), les spcialistes dmographiques, ou encore les responsables de programme.
Les donateurs, dautres responsables de programme associs des activits similaires,
ainsi que des consultants, peuvent galement faire partie de ce processus.
Lestimation des besoins est utilise pour estimer les quantits
de chaque produit quun programme distribuera aux utilisateurs
pendant un laps de temps spcifique dans le futur.
Il est important pour vous de comprendre que lestimation des besoins est diffrente
dune commande de routine, qui dpend du systme de contrle dinventaire
pour justifier de lgers changements dans la consommation. Dans un exercice de
prvision, vous devez tre capable de projeter les tendances en matire dutilisation
plus long terme, et donc de vous approvisionner en consquence. Par ailleurs,
au niveau du programme, le processus dapprovisionnement est long (souvent
plus quune anne) et gnralement rigide (parce quhabituellement, il est bas
sur un contrat), et par consquent il est indispensable destimer les tendances
long terme en matire de consommation.
Lestimation des besoins est une activit primordiale cause de son impact norme
sur la capacit de lensemble du systme logistique satisfaire les six bons (voir
chapitre 1). Outre la projection de la consommation, vous devez galement vous
demander comment vos prvisions vont influencer les activits suivantes :
r TABLISSEMENT DU BUDGET. Si vous prvoyez correctement lutilisation,
serez-vous en mesure de rpondre toute la demande ? Quen est-il du
transport, de lentreposage, de la manutention, du personnel, ainsi que
des autres cots associs aux produits ayant t offerts ?
r PLANIFICATION DES APPROVISIONNEMENTS. Quand le produit doit-il
tre fabriqu, expdi et livr ?
r PLANIFICATION DU RSEAU DE DISTRIBUTION. Si les prvisions sont
correctes, quel devra tre le niveau de stock disponible pour tout le
rseau de distribution ? Y aura-t-il assez de stock de scurit dans
le systme ? Les besoins que vous avez estims sont-ils limits par
votre rseau de distribution actuel, cest--dire par votre capacit
transporter et entreposer tous les niveaux du systme ?

r ASSURANCE DE LA QUALIT. Si vous approvisionnez la quantit

totale des produits prvus, ceux-ci vont-ils arriver expiration avant
datteindre le client ?
r EMPCHER LES DSQUILIBRES DAPPROVISIONNEMENT. Les prvisions
garantissent-elles que les produits seront toujours disponibles ? Si
vous commandez maintenant la quantit totale prvue, y aura-t-il un
excdent de stock ?
. Sources de donnes pour lestimation des

besoins en contraceptifs
Nous avons insist sur le fait dutiliser les donnes de consommation du niveau
de la prestation de services lors de la prise de dcision. Cependant, dans
lexercice destimation des besoins, il est indispensable dutiliser les donnes
provenant de plusieurs sources diffrentes. On trouvera ci-dessous les types de
donnes les plus pertinentes :
r DONNES LOGISTIQUES. Comme on la dit au chapitre 1, les donnes
logistiques comprennent les donnes sur la distribution aux utilisateurs
du niveau de la prestation de services. Si les donnes sur la distribution
aux utilisateurs ne sont pas disponibles, on peut utiliser les donnes sur
les sorties du niveau le plus bas possible. En tant que spcialistes en
logistique, nous prfrons les donnes logistiques aux autres donnes,
parce que nous estimons que ces donnes fournissent les prvisions les
plus ralistes des futurs besoins en contraceptifs.
r STATISTIQUES SUR LE SERVICE. Les statistiques sur le service comprennent
lensemble de donnes collectes propos des clients et de leurs visites
aux PPS. Ces dernires peuvent tre utiles dans lestimation des besoins
en contraceptifs. Cependant, soyez trs attentif aux dfinitions que votre
systme utilise pour les termes nouveaux clients et clients suivis, ainsi
que pour les termes premires visites / visites suivantes. Par exemple,
quand on parle de nouveau client, veut-on dire que cest la mthode
qui est nouvelle, que cest sa premire exprience avec la planification
familiale, ou encore sa premire exprience avec cette entit ?
Lensemble du personnel utilise-t-il les mmes dfinitions ?
Les statistiques sur le service sont souvent collectes via le mme
systme dinformation que les donnes logistiques, mais les donnes
logistiques et les statistiques sur le service sont deux choses diffrentes.
Les responsables de programmes exploitent les statistiques sur le service
de diffrentes manires, y compris lanalyse des charges de travail ou
encore la circulation des clients au sein dune clinique. Il se peut quils
prfrent cette source de donnes par rapport dautres en ce qui
concerne lestimation des besoins.
0
r DONNES DMOGRAPHIQUES. Les donnes dmographiques comprennent

les informations relatives la population, comme par exemple le nombre
de femmes en ge de procrer, ou encore le pourcentage de femmes recevant
des contraceptifs de sources publiques par rapport des sources du secteur
priv. Les donnes dmographiques sont recueillies via des sondages
et des recensements ; par exemple, les enqutes dmographiques et de
sant (EDS), organises par lUSAID, sont gnralement effectues tous
les cinq ans. tant donn que les donnes des sondages dmographiques
sont entirement indpendantes dune collecte ordinaire de SIG,
elles constituent une bonne source de donnes pour effectuer des
comparaisons avec les donnes logistiques et les statistiques de service
en ce qui concerne lestimation des besoins en prservatifs.
Les donnes dmographiques peuvent galement savrer utiles pour les
nouveaux programmes qui nauraient pas encore eu le temps de collecter
les informations via un SIG. Les statisticiens et les planificateurs de
programmes prfrent sans doute cette source de donnes par rapport
dautres, tant donn leur confiance dans les instruments de sondage
et lutilisation des donnes dmographiques dans les prvisions long
terme (par exemple de 10 25 ans dans lavenir).
r CAPACIT DU SYSTME DE DISTRIBUTION. Cette prvision value le
volume du rseau de distribution (cest--dire les entrepts et les voies
de transport) pour dterminer le volume de produits que le systme est
capable de transporter et dentreposer. On recommande gnralement
dutiliser les rsultats des prvisions en matire de capacit pour vrifier
la vraisemblance des prvisions au moyen des autres sources de donnes
: des ressources suffisantes en matire dentreposage et de transport
doivent tre disponibles pour pouvoir grer les quantits prvues.
.. Sources de donnes pour lestimation des besoins
les forces
r LES DONNES LOGISTIQUES, lorsquelles sont bases sur des donnes
compltes concernant la distribution aux utilisateurs et quelles
sont exemptes de rupture de stock, traduisent trs fidlement la
consommation des annes prcdentes. Les rsultats antrieurs
constituent une basse solide partir de laquelle il est possible de
projeter les rsultats futurs.
r LES STATISTIQUES SUR LE SERVICE, en tant questimation de limpact
du service, bnficient souvent dun soutien sans rserve de la part des
responsables et du personnel chargs des programmes. Par consquent,
il se peut que les prvisions concernant les statistiques sur le service
reoivent une attention plus pousse de la part des prestataires de
services. Les prvisions concernant les statistiques sur le service peuvent
constituer un excellent moyen de vrifier la prcision des prvisions pour
les donnes logistiques.

r LES DONNES DMOGRAPHIQUES sont la seule source de donnes

utiliser lorsque les autres sources de donnes sont considres comme
peu fiables. Lorsquelles sont bases sur des mthodes de sondage
rigoureuses, les donnes dmographiques permettent doffrir un bon
aperu instantan des pratiques en cours. Lorsque les prvisions
dmographiques sont bases sur des objectifs, elles constituent un
bon moyen de vrifier les prvisions qui ont t ralises en utilisant
dautres sources, et reprsentent gnralement la limite suprieure de ce
que lon peut attendre par rapport aux rsultats futurs.
Il convient toujours dutiliser autant de sources que possible lors de lestimation
des besoins. Cela contribue lexactitude des prvisions, et permet de confirmer
ceux qui sont associs aux activits dapprovisionnement que tous les points
de vue ont bien t pris en compte.
.. Sources de donnes pour lestimation des besoins
les faiblesses
Indpendamment de la source des donnes, les prvisions font toujours un
certain nombre dhypothses et / ou dajustements. Par exemple :
Donnes logistiques
r Le fait dutiliser les donnes sur les sorties la place des donnes sur
la distribution aux utilisateurs peut donner lieu une survaluation
ou une sous-valuation de la consommation, parce quil se peut
que les quantits sorties (surtout dans un systme dallocation) ne
correspondent pas parfaitement aux quantits rellement distribues.
r Les rapports soumis peuvent tre incomplets ou retards ; par exemple,
on pourrait navoir de rapports que pour 80% des cliniques. Il faut
donc procder des ajustements dans les prvisions logistiques et les
statistiques sur le service, ce qui risque dintroduire des imprcisions.
Lorsque le taux de rapports soumis est faible (par exemple moins
de 50%), il est difficile - pour ne pas dire impossibledajuster les
donnes pour tenir compte des rapports manquants.
r Il se peut que les rapports pour une priode complte soient manquants ;
par exemple, il peut trs bien ny avoir aucun rapport disponible au niveau
du district pour le premier trimestre. L aussi, il faudra procder des
ajustements dans les prvisions logistiques et les statistiques sur le
service, ce qui peut donner lieu des imprcisions.
r Les ruptures de stock peuvent donner lieu une sous-dclaration (par
exemple, toutes les ampoules de Depo-Provera ont t distribues, mais
il se peut que le nombre de clients venus la clinique pour demander
ce contraceptif soit beaucoup plus lev). Gnralement, cela peut
clairement se vrifier en examinant attentivement les documents

logistiques (lorsque les niveaux de stock ont t de 0 un moment
donn), mais cest peut-tre moins vident dans les prvisions
concernant les statistiques sur le service.
Statistiques de service
r Les prvisions concernant les statistiques sur le service, qui comptent soit le
nombre de visites, soit le nombre de clients, prennent comme hypothse un
protocole de distribution standard. Par exemple, un protocole de distribution
consistera donner une bote de pilules lors de la premire visite, et trois
botes de pilules pour chaque visite suivante. En ralit, il se peut que
certains clients reoivent entre 3 et 12 botes lors de visites ultrieures ; par
consquent, si on utilise les protocoles standard, on risque de sous-valuer
ou de survaluer la quantit distribue. Pour les mdicaments essentiels,
le protocole de distribution porte le nom de rgime de traitement ou de
schma thrapeutique. Lorsque les mdicaments sont utiliss de manire
rationnelle, les quantits de mdicaments distribus correspondent de trs
prs au schma thrapeutique. Mais les prescriptions rationnelles ne sont
pas toujours respectes, et linstar des contraceptifs, une prvision
concernant des mdicaments essentiels base sur des statistiques sur le
service, peut donner lieu une sous-estimation ou une surestimation de
la quantit distribue.
r Les statistiques sur le service sont souvent mal dfinies, ce qui
engendre des difficults pour convertir le nombre de visites en quantits
distribues. Par exemple, si un utilisateur courant revient pour une
nouvelle visite, mais quil ne reoit aucun produit, sa visite sera
vraisemblablement encode comme visite subsquente. Le prvisionniste
estimera que les produits ont t distribus selon le protocole, et
surestimera donc les quantits distribues. La dfinition dutilisateur
courant peut galement prter confusion. Dans de nombreux systmes,
le terme utilisateurs courants comprend la fois ceux qui taient
censs revenir pour des produits supplmentaires (mais qui ne se sont
pas reprsents), ainsi que les clients qui ne doivent pas encore revenir.
En fonction des localits, il se peut que les infirmires connaissent mal
la dfinition correcte des termes. Si le taux de succs des infirmires
se mesure au nombre de clients qui ont bnfici dun conseil
thrapeutique, il risque dy avoir surdnombrement. Par consquent,
les prvisions de statistiques sur le service doivent tre entreprises en
faisant trs attention aux dfinitions et aux pratiques en cours.
Donnes dmographiques
r Les donnes dmographiques sont bases sur des sondages et des
recensements qui peuvent ne plus tre jour, et qui datent souvent
dil y a plusieurs mois, voire plusieurs annes, lorsquils sont mis
disposition. Ajuster ces donnes peut savrer dlicat, et les

prvisionnistes sont invits consulter une source comptente, comme

par exemple le U.S. Census Bureau (bureau du recensement des tatsUnis) ou encore les Nations unies.
r Les prvisions dmographiques contiennent des hypothses sur la manire
dont les taux de prvalence contraceptive (TPC) vont voluer avec le temps.
Il sagit l souvent des objectifs du programme, cest--dire lobjectif TPC
fix par le programme pour la priode de temps donn. tant donn que
ces taux reprsentent un objectif, il se peut quils ne refltent pas de
manire raliste les tendances relles en matire de consommation.
r Les prvisions dmographiques parlent de personnes, gnralement de
femmes maries en ge de procrer, qui utilisent un moyen de contraception
au moment du sondage. En revanche, ce que les sondages ne mesurent pas,
cest la quantit ncessaire pour chaque contraceptif. Les prvisionnistes
utilisent les donnes dmographiques pour appliquer un facteur de
conversion que lon appelle le couple-anne de protection (CAP). Il
sagit de convertir le nombre dutilisateurs pour obtenir la quantit
ncessaire pour protger le couple pendant une anne complte. Par
exemple, on prsume quun couple aura besoin de 120 prservatifs pour
se protger pendant une anne. Les hypothses relatives au CAP risquent
de fausser la prvision parce que la consommation peut ne pas tre aussi
facile prdire.
. Estimation des besoins en produits

contraceptifs et non contraceptifs
Lestimation des besoins en produits contraceptifs est diffrente de lestimation
pour les produits non contraceptifs, comme les vaccins ou les mdicaments
essentiels. Ce manuel naborde pas lestimation des besoins pour les produits
non contraceptifs (voir liste des lectures recommandes la fin de ce manuel).
Voici quelques diffrences marquantes entre lestimation des besoins en contra
ceptifs et lestimation des besoins en mdicaments et autres produits de sant :
r Pour les contraceptifs, il y a souvent une pleine disponibilit : on
achte suffisamment de contraceptifs pour en avoir assez pour
quiconque en demanderait. En revanche, les mdicaments sont souvent
en disponibilit limite ; cest pourquoi les donnes historiques sur
la distribution des mdicaments aux utilisateurs ne constituent pas
gnralement un bon indicateur de la demande pour ces mdicaments.
r Les contraceptifs sont usage unique. Mais de nombreux mdicaments,
surtout les antibiotiques, ont de multiples usages. Lorsquun mdicament nest
pas disponible, on peut quelquefois lui en substituer un autre. En dautres
termes, il est difficile destimer les besoins pour un mdicament donn.

r Les contraceptifs ont une dure de vie relativement longue : de 4 5

ans ou plus, selon le produit. Mais la plupart des mdicaments essentiels
ont des dures de vie plus courtes, de six mois plus de cinq ans,
selon le produit, ce qui restreint la possibilit den acqurir une grande
quantit en une fois.
r Les contraceptifs sont des produits qui font souvent lobjet dun don,
mais en ce qui concerne les mdicaments essentiels, la plupart des
pays les achtent. Cette situation engendre de srieuses contraintes
budgtaires sur la quantit de mdicaments qui peuvent tre achets,
par rapport la demande relle.
r Les contraceptifs sont des produits relativement stables, ne ncessitant
que trs peu de prcautions dentreposage. En revanche, la plupart
des vaccins doivent tre entreposs selon des procdures relatives la
chane de froid. Ici encore, cela limite la possibilit den acqurir une
grande quantit en une fois.
r Le TPC est gnralement relativement stable. En revanche, les taux
dutilisation des mdicaments essentiels peuvent varier normment
en fonction des pidmies ou des influences saisonnires. Lestimation
des besoins en contraceptifs adopte un taux dacceptation relativement
stable, un constat que lon ne peut appliquer aux mdicaments.
Lestimation des besoins pour les produits non contraceptifs nest pas une tche
impossible, et diffrentes mthodes de prvisions peuvent tre utilises.
r PRVISIONS DE CONSOMMATION. Comme avec les prvisions en
planification familiale, on peut exploiter les donnes relatives la
consommation pour estimer les besoins en mdicaments essentiels.
Malheureusement, tant donn que les mdicaments sont en
disponibilit limite, les ruptures de stocks sont frquentes. Ajuster
ces donnes pour tenir compte des ruptures de stock est un exercice
difficile.
r PRVISIONS DMOGRAPHIQUES. Pour certains produits comme les
vaccins, on utilise les donnes dmographiques (comme par exemple
le nombre denfants dans une cohorte dge donne) pour effectuer la
prvision, au moyen dun processus similaire une base de donnes
dmographiques fonde sur une prvision en contraceptifs.
r PRVISIONS DE MORBIDIT. Les prvisions bases sur les donnes de
morbidit comprennent lvaluation du nombre potentiel de clients ou
de visites pour un service spcifique (par exemple une visite pour la
tuberculose), sur base du tableau rel de la morbidit.
r AJUSTEMENT DES VISITES DE CONSOMMATION. Cette mthode
prvisionnelle combine les donnes de consommation et de morbidit
pour produire une estimation des besoins.

r PROJECTIONS BUDGTAIRES AU NIVEAU DU SERVICE. Les budgets

constituent souvent un facteur de restriction dans lacquisition de
mdicaments essentiels. Une prvision base sur le budget peut
reprsenter les limites financires de la quantit de mdicaments qui
peuvent tre achets, indpendamment des besoins.
. Estimation des besoins pour la prvention

du VIH / sida
Il est souvent difficile de sparer la consommation de prservatifs dans le cadre
de la prvention du VIH / sida, de lutilisation des prservatifs dans le domaine
de la planification familiale, et ce, pour plusieurs raisons :
r Pour protger lanonymat des patients qui souhaitent obtenir des
prservatifs pour la prvention dune maladie sans fournir dinformations
personnelles, les donnes sur la distribution aux utilisateurs ne sont
souvent pas recueillies.
r Il est difficile de collecter des donnes de la part de clients pour savoir
si ceux-ci utilisent des prservatifs dans le cadre de la planification
familiale, de la prvention dune maladie, ou les deux.
r Le systme de distribution pour la planification familiale est souvent
le mme que pour la lutte contre le VIH / sida, et il est donc difficile
de sparer les deux. Avoir des systmes distincts pour les prservatifs
dans le cadre de la lutte contre le VIH / sida nest pas recommand. Il
convient plutt de collecter les donnes sur les sorties du niveau le plus
bas possible en matire de lutte contre le VIH / sida.
r Il est important de faire la distinction entre les diffrents types dutilisateurs
de prservatifs dans le domaine du VIH / sida : par exemple, les femmes
prostitues, les chauffeurs de camion, les militaires, ou encore les tudiants
; mais peu dtudes fournissent ce niveau de dtail. Les taux dutilisation
parmi les membres de ce groupe sont trs diffrents des taux dutilisation
parmi les femmes en ge de procrer, cest--dire le groupe de femmes
tudies dans les sondages EDS. Les sondages EDS plus rcents
comprennent souvent un module sur lutilisation des prservatifs chez
les hommes, que lon peut utiliser pour estimer les besoins en matire de
prservatifs de faon distincte par rapport la planification familiale.
Voici quelques stratgies permettant de faire face ces problmes :
r Utiliser le niveau le plus bas possible pour les donnes sur les sorties.
Par exemple, si une clinique garde un rcipient ou un distributeur de
prservatifs rempli en permanence, cette clinique pourrait utiliser les
quantits dposes dans le rcipient comme donnes de consommation.

r Procder des sondages sur lutilisation de prservatifs. Si elles sont

coteuses mettre en oeuvre grande chelle, les tudes plus petite
chelle peuvent gnrer suffisamment de donnes pour estimer le
nombre dutilisateurs pour une prvision base sur la population.
r Lorsque les sondages EDS couvrent effectivement lutilisation des
prservatifs chez les hommes, utiliser la prvision de lutilisation des
prservatifs chez les hommes compare celle des prservatifs chez
les femmes pour estimer la quantit de prservatifs ncessaires dans le
cadre de la lutte contre le VIH / sida.
Lorsque les prservatifs pour la lutte contre le VIH / sida sont distribus
travers un systme distinct des autres produits contraceptifs, il devrait tre
possible destimer les besoins en prservatifs dans le cadre du VIH / sida sur
base du niveau le plus bas de donnes sur les sorties (cest--dire du district
vers la clinique), mme si les cliniques ne collectent pas de donnes de con
sommation spcifiques aux clients. Si les prservatifs pour la planification
familiale et pour la lutte contre le VIH / sida sont distribus travers le mme
systme, les donnes de consommation relatives aux prservatifs reprsenteront
les deux types dutilisation. Dans ce cas, noubliez pas quune prvision base
sur les donnes dmographiques nutilisant que les femmes en ge de procrer,
ne tiendra pas compte des prservatifs utiliss dans le cadre de la prvention
des maladies. Ce type de prvision risque de sous-estimer les besoins en matire
de prservatifs, parce que les donnes du sondage ne portaient pas sur les
hommes la recherche de prservatifs pour la prvention des MST.
. Aperu du processus destimation des besoins

Le processus destimation des besoins en contraceptifs est expliqu en dtail
dans le Contraceptive Forecasting Handbook (voir liste des lectures recomman
des la fin de ce manuel). Le processus de base se prsente comme suit :
1. Collectez les donnes partir du plus grand nombre de sources possibles
(donnes logistiques, statistiques sur le service, et donnes
dmographiques).
2. Ajustez les donnes logistiques et les donnes de statistiques sur le
service pour estimer, du moins thoriquement, ce que la consommation
aurait t si les approvisionnements avaient t disponibles en
permanence au cours des deux dernires annes. Gardez une trace crite
de la mthodologie utilise pour effectuer les ventuels ajustements.
3. tablissez un graphique de la consommation au cours des deux dernires
annes. Cette reprsentation visuelle vous aidera estimer la
consommation future.
4. Extrapolez la consommation future sur la base des tendances historiques.

5. Ajustez votre prvision en tenant compte des changements de programme

prvus. Par exemple, lajout dun programme DBC pourrait amener la
consommation augmenter lgrement au cours de la premire anne,
mais au cours des annes suivantes, cela pourrait engendrer une
augmentation rapide de la consommation de certains produits. De la
mme manire, lajout dun nouveau produit tel que le Depo-Provera,
pourrait amener la consommation globale augmenter en attirant de
nouveaux clients dans le programme. Cependant, il se peut que ces
interventions provoquent une baisse de la consommation ailleurs dans le
programme ; par exemple, les clients qui avaient lhabitude dobtenir leurs
produits des cliniques, pourraient maintenant obtenir les mmes produits
de la part de reprsentants DBC. Il se pourrait que les utilisateurs de
pilules changent de mthode en faveur du Depo-Provera. Par ailleurs,
noubliez pas que les changements de programme prvus sont souvent
retards pour des motifs administratifs ou politiques, et dans tous les cas,
il est probable que les rpercussions de ces changements ne se feront pas
sentir immdiatement.
6. Rptez les tapes 1 5 pour chaque source de donnes. Ensuite,
comparez vos prvisions pour chaque source de donnes et tablissez une
prvision finale. Noubliez pas que vos prvisions ne seront pas toutes de
qualit gale. En faire la moyenne ne donnera pas ncessairement un
meilleur rsultat que si vous utilisez une seule estimation. Vous aurez
besoin danalyser les forces et les faiblesses de chaque source de donnes,
et vous aurez besoin dune mthodologie prvisionnelle pour choisir
lestimation finale. Si possible, prparez une estimation de la capacit
pour veiller ce que la capacit de stockage soit suffisante pour
entreposer les quantits indiques par lestimation finale.
7. Les donnes pour lestimation des besoins changent en permanence.
Mettez jour vos estimations au fur et mesure que les systmes de
sant mettent en oeuvre de nouvelles interventions et au fur et mesure
que les EDS fournissent de nouvelles informations, surtout concernant
lutilisation des prservatifs. En rgle gnrale, on procde une
estimation des besoins au moins une fois par an et on la rexamine
trimestriellement pour les ventuelles mises jour.
. Concept cl : donnes pour la prise de

dcision
Il est tentant de croire que lestimation des besoins est une activit part,
distincte des autres fonctions logistiques. Cependant, lestimation des besoins
est base sur des donnes logistiques ou des statistiques sur le service, et cette
estimation devrait tre mise jour rgulirement. En dautres termes, il est
quasiment impossible deffectuer une estimation des besoins sans procder
une collecte de donnes de manire systmatique (cest--dire tous les mois ou

tous les trimestres). Mme les prvisions dmographiques sont dtermines par
la collecte systmatique de donnes ; les informations concernant les taux
dutilisation actuels et les objectifs pour les taux dutilisation futurs sont
ncessaires pour prparer une prvision dmographique.
On utilise galement lestimation des besoins pour dterminer non seulement la
quantit de marchandises quil faudra approvisionner, mais galement le person
nel qui sera ncessaire, le volume de lespace de stockage quil faudra prvoir,
ainsi que les moyens de transport qui seront ncessaires. Assurer que les respon
sables de programmes ont accs ces informations devrait faire partie des
obligations dun responsable en logistique.
. Rsum du chapitre

1. On procde lestimation des besoins en produits de planification
familiale pour pouvoir estimer les quantits de chaque produit quun
programme distribuera aux utilisateurs pendant un laps de temps
spcifique dans le futur.
2. Les sources de donnes permettant destimer les besoins en utilisation de
contraceptifs sont les donnes logistiques (donnes sur la distribution
aux utilisateurs ou bien les donnes sur les sorties), les statistiques de
service, ainsi que les donnes dmographiques.
3. Lestimation des besoins en contraceptifs diffre de lestimation des
besoins en produits non contraceptifs, et ce, plusieurs gards :
r Les contraceptifs existent souvent pleine disponibilit, ce qui nest
pas le cas des mdicaments.
r Les contraceptifs sont usage unique, alors que certains mdicaments
ont plusieurs utilisations.
r Les contraceptifs ont une dure de vie relativement longue en
comparaison avec de nombreux mdicaments.
r Les contraceptifs font souvent lobjet dun don, mais la plupart des
mdicaments essentiels sont achets par les diffrents pays.
r Les contraceptifs sont des produits relativement stables, alors que
certains mdicaments ncessitent une manutention particulire.
r Le taux dutilisation des contraceptifs est souvent relativement
constant, alors que lutilisation de mdicaments peut fluctuer de
manire plus importante.

4. Lestimation des besoins en contraceptifs dans le cadre de la planification

familiale est diffrente de lestimation des besoins dans le cadre de la
lutte contre le VIH / sida, et ce, plusieurs gards :
r Il arrive souvent que les donnes sur la distribution aux utilisateurs
ne soient pas collectes.
r Il est difficile de sparer lutilisation des prservatifs pour les besoins
de la planification familiale, de leur utilisation dans le cadre de la
prvention des maladies, puisquun seul usage peut sappliquer ces
deux catgories.
r Le systme de distribution pour la planification familiale est souvent
le mme que celui pour la lutte contre le VIH / sida, et il est donc
difficile de faire la distinction entre les deux besoins.
r Peu de sondages font la distinction entre diffrents types
dutilisateurs de prservatifs dans le cadre de la lutte contre le
VIH / sida : il est donc difficile dvaluer les taux dutilisation de
prservatifs dans le cas de la prvention des maladies.
5.
Vue densemble du processus dvaluation des besoins :
r Collecter les donnes partir du plus grand nombre de sources
possibles (donnes logistiques, statistiques sur le service, et donnes
dmographiques).
r Ajuster les donnes logistiques et les statistiques de service pour
pouvoir estimer, du moins thoriquement, ce qui aurait t consomm
si les produits avaient t disponibles en permanence au cours des
deux dernires annes. Garder une trace crite de la mthodologie
utilise pour les ventuels ajustements.
r Reprsenter au moyen dun graphique la consommation au cours des
deux dernires annes.
r Extrapoler la consommation future sur la base des tendances
historiques.
r Ajuster les prvisions pour tenir compte des changements de
programme prvus.
r Obtenir une estimation finale en conciliant les diffrentes sources
de donnes prvisionnelles. Dans la mesure du possible, comparer
lestimation finale lestimation des capacits.
0
| valuation du systme
logistique
Objectifs
r Pourquoi procder lvaluation du systme
logistique ?
r Les tapes suivre lorsque lon procde

lvaluation du systme logistique en tant ququipe
r Comment utiliser et choisir les indicateurs permet
tant de mesurer le fonctionnement du systme
r Comment utiliser les outils dvaluation
r Comment rdiger des recommandations pour
lamlioration du systme
r Comment mettre au point une stratgie de mise en

oeuvre pour lamlioration du systme
r Votre rle dans lvaluation et lamlioration dun
systme logistique.


Chapitre | valuation du systme logistique
.
tapes suivre pour procder

lvaluation du systme logistique
Cette section explique les raisons deffectuer lvaluation du systme logis

tique, et aussi comment prvoir et choisir les sites pour cette valuation.
.. Pourquoi valuer le systme logistique ?
En dfinitive, le but de lvaluation dun systme logistique consiste
vrifier que lensemble des entits tous les niveaux sont en mesure de
respecter les six bons. Un systme qui veille ce que les clients reoivent
les produits quils souhaitent et dont ils ont besoin, na probablement pas
beaucoup de faiblesses surmonter. Lorsque vous procdez une valua
tion logistique gnrale, noubliez pas :
Le but de lvaluation dun systme logistique consiste :
n valuer les forces et les faiblesses pour la totalit du systme.
n Prsenter les rsultats de votre valuation aux hauts
responsables ainsi quaux responsables des politiques.
n Prsenter vos recommandations pour la rduction ou
llimination des faiblesses.
n Proposer un plan de mise en oeuvre avec des mesures
spcifiques, sur base de vos recommandations.
.. Planifier lvaluation du systme logistique

Pour commencer, il convient de mettre au point un plan pour procder
lvaluation. La phase de planification de lvaluation devrait vous permettre de
veiller collecter les donnes dont vous aurez besoin, et dviter dtre envahi
par le volume des informations que vous pourriez tre amen collecter. Le plan
dvaluation dun systme logistique devrait comporter les tapes suivantes :
1. Dterminez la taille de votre quipe dvaluation.
Mme si vous tes le seul conseiller du programme, vous serez rarement
la seule personne disponible pour procder lvaluation. Vous aurez
souvent un homologue, en la personne par exemple du responsable du
programme, qui est charg de grer les approvisionnements. Il pourrait
galement sagir de linfirmire en charge de la planification familiale,
dun responsable des services de sant de la reproduction, et mme, dans
un nombre croissant de programmes, dun responsable en logistique.
tant donn que cest votre homologue qui mettra en oeuvre vos
recommandations, cette personne devrait toujours vous accompagner sur
le terrain et vous aider prparer la fois vos recommandations et le
plan de mise en oeuvre.

Vous aurez peut-tre mme la possibilit de vous faire aider par dautres
membres du personnel du programme, ou mme vous faire accompagner
par un autre conseiller. En formant de petites quipes (par exemple de
deux personnes chacune) au cours des visites sur le terrain, vous serez en
mesure de couvrir davantage de sites. La taille de votre quipe aura galement
une incidence sur la manire dont vous effectuez les tapes 2 5.
2. Dterminez le laps de temps pour votre valuation.
Indpendamment de la taille du programme, une valuation logistique
devrait prendre au minimum deux trois semaines. Si vous avez la
possibilit de former des quipes plus petites, vous parviendrez sans
doute rduire le temps ncessaire la collecte de donnes. Le cot
de votre valuation augmente mesure que ltude se prolonge, et
il pourrait savrer difficile dobtenir les ressources financires pour
organiser une visite plus longue sur le terrain.
3. Programmez des visites sur le terrain avec votre quipe.
Aucune valuation logistique ne peut se faire partir dune chambre
dhtel ou dun bureau de programme. Des visites dans les bureaux, les
entrepts ainsi que les PPS tous les niveaux sont dune importance
cruciale pour lvaluation du systme. Prvoyez de visiter autant de
sites quil est raisonnablement possible de visiter, mais prvoyez aussi
du temps pour rdiger votre rapport et prsenter vos rsultats. Avec des
quipes plus petites, vous pourrez visiter davantage de sites. La section
suivante de ce chapitre se penchera sur le choix des sites.
4. Concevez un instrument dvaluation avec les indicateurs appropris.
Tout plan dvaluation devrait comporter une mthodologie prcise
permettant de collecter les donnes dont vous aurez besoin. Par exemple,
votre valuation abordera-t-elle des discussions sur le budget tous
les niveaux ? La surveillance ? Une valuation de ltat de stock ? En
dfinissant les questions poser durant chaque visite, vous aurez ainsi
lassurance dune analyse complte chaque niveau. En travaillant avec
de plus petites quipes, linstrument crit veillera ce que les mmes
questions soient poses toutes les entits, et que les mmes donnes
seront collectes. Votre instrument devrait comporter des indicateurs sur
le niveau de performance du programme. Plus loin dans cette section,
nous aborderons quelques principes gnraux pour vous aider laborer
des instruments et choisir les indicateurs de performance.
5.
Effectuez des visites sur le terrain, collectez et analysez les donnes.
Ce qui vous demandera le plus de temps dans votre valuation, ce sera
la collecte et lanalyse des donnes. Lorsque vous travaillez en petits
groupes, vous aurez besoin de runir votre quipe pour examiner vos
rsultats et vos observations. Dans les sections suivantes de ce chapitre,
nous aborderons les techniques dentretien et de collecte de donnes.

Votre rle en tant que conseiller

Puisque vous tes en train de lire ce manuel, vous tes probable
ment dj conscient de la faon dont la gestion logistique touche
votre travail. Vous tes peut-tre :
n un conseiller de lorganisation internationale soumettant
des recommandations au Ministre de la Sant sur des

questions dordre mdical, de service, financier ou autre, et
pour lesquelles la logistique fait partie intgrante de vos
suggestions damlioration du systme
n membre du personnel dun organisme donateur, fournis
sant des services et des approvisionnements au programme

dun pays hte
n membre du personnel dun Ministre de la Sant, dune
ONG, dun partenaire de la Fdration internationale pour

la planification familiale (IPPF), membre du personnel dune
autre organisation nationale, charg de surveiller le bon
fonctionnement du programme de sant, y compris ses
aspects logistiques
n un responsable dentrept charg de la gestion des appro
visionnements dans votre systme

n un responsable en logistique, ayant une formation dans le
domaine de la sant, et charg prsent de la gestion des

oprations quotidiennes de la gestion logistique des produ
its relatifs la sant gnrale, la sant de la reproduction,
aux infections sexuellement transmissibles (IST) et la lutte
contre le VIH, et la planification familiale.
Indpendamment de votre rle, il se peut que lon vous demande
danalyser la fonction logistique de votre programme au niveau
national. Nous partirons du principe que vous ne connaissez pas le
programme analyser lorsque votre valuation commence : nous
vous montrerons donc toutes les mesures que vous pourriez tre
amen prendre.
6. Rdigez un avant-projet de rapport avec vos rsultats et vos

recommandations.
Nous examinerons galement plus loin dans ce chapitre comment rdiger
des recommandations.
7. Prsentez vos rsultats et vos recommandations.
Avec votre homologue, prsentez vos rsultats aux parties prenantes,
aux responsables des politiques, aux donateurs, ainsi quaux autres

organisations qui seraient associes lamlioration des pratiques

logistiques, ou qui auraient fourni des ressources qui sy rapportent
(comme par exemple un financement, du personnel ou de lquipement).
Il est toujours prfrable que ce soit votre homologue qui anime ces dbats.
8. Rdigez un rapport final et faites-le circuler.
Sur base des discussions la suite de la prsentation de vos rsultats,
mettez au point les derniers dtails de votre rapport, en y intgrant les
besoins et les proccupations que vous avez relevs. Faites circuler votre
rapport tous ceux qui vous avez prsent vos rsultats, ainsi quaux
autres organisations qui sont concernes par les recommandations du rapport.
9. Prparez un plan de mise en oeuvre avec votre homologue et autres
parties prenantes.
Vous pouvez inclure le plan de mise en oeuvre dans votre rapport final,
ou bien vous pouvez le prsenter comme un document distinct ; ce
document dcrit les actions, les ressources ainsi que le calendrier exact
des amliorations au systme logistique. Dans les sections suivantes de ce
chapitre, nous examinerons comment rdiger un plan de mise en oeuvre.
.. Choix du site lors de lvaluation du systme logistique
Pour planifier les visites sur le terrain, on commence par dessiner un diagramme
du rseau de distribution valuer. Pour chaque niveau du rseau, on indique le
nombre dentits. Et en fonction du nombre dentits, on choisit les sites les
plus appropris pour lvaluation, en visitant autant de sites que possible dans
le laps de temps imparti. Veillez visiter tous les types dentits chaque
niveau. Par exemple, on pourra trouver au niveau du district des entrepts de
district ainsi que des hpitaux de district. Les hpitaux de district disposent de
davantage de ressources que les postes sanitaires au niveau de la clinique, et
sont un type diffrent de PPS. Noubliez pas que vous aurez besoin dun mini
mum de deux heures pour chaque site et peut-tre bien davantage, en fonction
de la profondeur et de la complexit de votre analyse.
Lune des stratgies pour la slection de sites est de poser la question aux
informateurs cls. Il sagira de responsables haut placs (gnralement du niveau
central) soccupant des oprations quotidiennes du programme. Il pourrait peut
tre mme sagir de votre homologue. Cependant, les informateurs cls pour
raient suggrer que vous ne visitiez que des entits ayant de bons rsultats,
estimant que votre rapport risquerait dtre trop critique par rapport aux sites
affichant de moins bonnes performances. Ils pourraient galement suggrer de
ne visiter que les sites que lon peut facilement atteindre.
En tant que conseiller, vous devriez encourager votre homologue choisir la
fois des sites prsentant de bonnes et de moins bonnes performances, ainsi que

des sites faciles et difficiles atteindre, de manire brosser un tableau com

plet des forces et faiblesses de tout le systme.
Vous ne devez pas ncessairement choisir un chantillon statistiquement signifi
catif, ni un chantillon alatoire, quoique ce dernier soit prfrable. Les pre
mires valuations nationales ont pour but didentifier de grands problmes
systmiques (par exemple labsence dun SIGL fonctionnel, ou des politiques de
contrle dinventaire peu claires), plutt que didentifier dventuelles lacunes
dans la performance dentits individuelles. Il nest peut-tre pas ncessaire de
visiter un nombre statistiquement significatif dentits pour dcouvrir de telles
faiblesses. Il faudra cependant visiter le plus grand nombre dentits diffrentes
que possible, en choisissant la fois des sites ruraux et urbains.
La taille de votre chantillon dpendra galement du transport, de la distance,
et peut-tre aussi des conflits politiques. La disponibilit de vos homologues
est galement importante ; leur capacit vous prsenter au personnel local et
orienter votre travail renforcera votre crdibilit lorsque vous serez sur le terrain.
TUDE DE CAS
Visite au Malawi
Dans lvaluation du systme logistique au
Malawi, la premire tape du conseiller et de son
homologue consista faire un diagramme du
Central
rseau de distribution du Ministre de la Sant du

Malawi, en y indiquant le nombre dentrepts et
dentits de prestation de services chaque niveau.
Ils dcidrent de visiter lentrept central, les 3
dpts rgionaux, les 11 bureaux de district, ainsi
Rgional
(3)
que 4 cliniques. tant donn que lensemble des

entits au niveau du district jouaient galement
le rle de PPS, lvaluation porta surtout sur le
niveau du district. Les infirmires de district jouent
District
(27)
souvent le rle dinfirmires des PPS, et ont connu

de nombreuses expriences similaires celles des
infirmires de clinique. tant donn lenvergure du
travail pour la visite, ce choix tait appropri, bien
quil et t prfrable de visiter davantage de
cliniques.
PPS
(plus de 300)

. Conception dun outil dvaluation avec des

indicateurs appropris
Votre valuation devrait identifier les forces et les faiblesses du systme logis
tique de manire aussi objective que possible. Un indicateur est une estimation
objective dune fonction logistique spcifique qui vous indique si cette fonction
saccomplit bien ou mal.
Voici quelques indicateurs du fonctionnement dun systme logistique :
r Dlai de livraison rel, compar au dlai de livraison prvu
r Frquence des ruptures de stock
r Frquence des commandes durgence
r Frquence et prcision des inventaires physiques
r Pourcentage du stock prim ou endommag
r Entits dont les stocks correspondent ce qui est prvu (cest--dire
dont le niveau de stock est maintenu entre le max et le min)
r Pourcentage des rapports soumis / pourcentage des rapports complets
soumis / pourcentage des rapports soumis temps
r Pourcentage de magasins qui respectent les directives dentreposage
r Pourcentage des inventaires physiques dont le dcompte correspond aux
documents
r Pourcentage du budget rel disponible compar au budget ncessaire
pour les activits logistiques
r Nombre de membres du personnel forms la logistique.
Ces indicateurs sont la fois objectifs et mesurables, et peuvent vous aider
connatre les performances du systme. Par exemple, au cours de votre visite sur
le terrain, vous pourrez dterminer le nombre de commandes durgence qui ont
t passes au cours de lanne prcdente. Un grand nombre de commandes
durgence indiquera que le processus de rapprovisionnement ne fonctionne pas
correctement.
Vous devrez enquter plus avant pour dcouvrir la raison pour laquelle le pro
gramme de rapprovisionnement fonctionne mal. Par exemple, prenons une
entit qui devrait passer commande tous les trimestres, mais qui daprs les
documents, passe commande plus souvent. Il faudrait demander au personnel
quel rythme, selon eux, ils sont censs passer commande. Sils rpondent quils
passent commande chaque fois que lon est court de marchandises , le

problme est quils comprennent mal le processus de rapprovisionnement. Une

suggestion pourrait tre de recommander de former le personnel commander
de manire systmatique.
En revanche, sils savent quils sont censs passer commande trimestriellement,
mais quils le font plus souvent parce que les rserves spuisent plus rapide
ment, il se pourrait quil y ait des problmes avec les niveaux max et min, ou
avec la manire dont la CMM est calcule, ou encore il se pourrait que le pro
gramme soit en train de se dvelopper plus rapidement que prvu, et personne
ne sy attendait. Le fait dutiliser des indicateurs vous permet de vous concen
trer sur les changements appropris recommander.
Lutilisation dindicateurs objectifs et mesurables permettra galement de
renforcer votre rapport dvaluation. Par exemple, comparez les deux constats
suivants :
De nombreuses entits passent de nombreuses commandes sans tenir
compte de la date laquelle ces commandes sont passes.
et
70% des entits du district ont pass commande plus souvent
quune fois tous les trois mois, bien que le personnel sache que les
commandes systmatiques doivent tre effectues tous les trois
mois. Lenqute a montr que les quantits de rapprovisionnement
taient calcules de manire correcte, mais que les dlais de livraison
taient trop longs par rapport aux niveaux actuels de max et de min.
Dans le premier cas, la solution nest pas claire. Le personnel comprend-il le

systme ? Sagit-il dun gros ou dun petit problme ? quel moment est-on
cens passer commande ? Quels sont les niveaux concerns ?
.. Indicateurs individuels pour valuer le
fonctionnement du systme logistique
Il existe de nombreux indicateurs possibles pour valuer la performance dun
systme logistique. Pour tenter de dterminer un nombre raisonnable de
mesures essentielles, le Working Group on Commodities and Logistics of the Evalu
ation Project, ainsi que le projet FPLM de lUSAID, ont rduit la liste des indica
teurs potentiels aux cinq indicateurs cls repris dans le tableau 7-1. Il sagit
dindicateurs cls dans le cas de la disponibilit de contraceptifs, mais on peut
les appliquer tout autre produit.
Il se peut que vos premiers indicateurs individuels ou vos indicateurs de base
soient impossibles valuer. Par exemple, pour valuer les pertes dans le rseau
de distribution, vous devrez connatre la consommation totale ainsi que les

pertes totales afin de dterminer le pourcentage perdu. Si le SIGL ne collecte

aucune donne relative la consommation, et que vous ne pouvez pas procder
une estimation en toute confiance, vous ne pourrez pas mesurer cet indicateur
avec les informations dont vous disposez. Mais votre tentative visant collecter
des donnes rvle une importante faiblesse dans le systme : il ne collecte pas
les donnes essentielles.
.. Outils dvaluation
7.2.2.1 Outil dvaluation du systme logistique
La plupart du temps, les donnes des indicateurs dans le tableau 7-1 sont collectes
via des sondages reprsentatifs dans les entits, ou via des SIGL / SGIS (systmes
de gestion de linformation sanitaire) de routine. Les indicateurs individuels
vous permettent de savoir si le systme logistique fonctionne bien, mais il ne
vous disent pas pourquoi la performance est bonne ou mauvaise. Pour identifier
les forces et les faiblesses, vous pouvez vous servir de loutil dvaluation du
systme logistique (OESL), un outil qui recueille les donnes qualitatives. Cet
outil t conu pour valuer un systme logistique national complet ainsi que
le contexte du systme. Il sagit la fois dun outil de diagnostic et de surveil
lance. Les informations rassembles sont analyses afin de dterminer les
ventuels problmes et les possibilits denqutes supplmentaires et / ou
dinterventions appropries. Voici quelques-unes des sections ainsi quun ex
emple des questions abordes dans cet outil :
r STRUCTURE DU SYSTME LOGISTIQUE. Existe-t-il une unit logistique
approprie ayant les ressources et lautorit ncessaires pour procder
des changements ? Existe-t-il une surveillance efficace tous les
niveaux, avec des politiques et des procdures crites ?
r SIGL. Le programme comprend-il les lments fondamentaux dun
SIGL ? Y expose-t-on les informations pour la prise de dcision ? Les
informations sont-elles renvoyes aux niveaux infrieurs du systme ?
r SLECTION DES PRODUITS. Existe-t-il un document de politique nationale
en matire de mdicaments ? Existe-t-il un forfait de services essentiels
? Existe-t-il une liste des mdicaments essentiels ?
r PRVISIONS. Les prvisions sont-elles faites en utilisant les donnes
sur la distribution aux utilisateurs ? Les prvisions sont-elles prpares
annuellement ? Les prvisions sont-elles valides par la comparaison entre
la consommation estime antrieure et la consommation effective ?
r ACHATS. Les plans dapprovisionnement (ou dachats) court terme
sont-ils bass sur les besoins prvus ? Quels sont les procdures et les
dlais de commande auprs des fournisseurs et des donateurs ?
0
Indicateur
Dfinition
But vis et considrations
Pertes dans le rseau de

distribution
Le rapport entre la quantit

totale de produits contracep
tifs qui sont perdus, par rap
port la quantit distribue
aux clients au cours dune
priode de temps spcifique
(par exemple un an).
Le rapport entre la quantit totale de produ

its contraceptifs qui sont perdus, par rapport
la quantit distribue aux clients au cours
dune priode de temps spcifique (par
exemple un an).
Les pertes se rapportent aux

produits qui sont prims,
endommags ou perdus.
Pourcentage de la
capacit de stockage qui
rpond aux normes
acceptables
Le pourcentage de la capacit
totale dentreposage dont
le programme dispose qui
rpond aux normes accepta
bles en matire de tempra
ture, dhumidit, daration,
etc.
TABLEAU 7-1.
Cinq indicateurs
cls en matire
de logistique
Avec un mauvais systme logistique, il ny

aura aucune information permettant de
calculer cet indicateur.
Mme dans les meilleurs systmes, on
sattend un certain niveau de pertes. Par
consquent, on ne sattend pas non plus
ce que cet indicateur soit un jour gal zro.
Cependant, on estime quil est prfrable
davoir une faible quantit de pertes plutt
que davoir des ruptures de stock occasion
nelles ou frquentes.
Cet indicateur fournit une mesure globale de
ladquation des magasins du programme
par rapport aux produits contraceptifs.
On pourrait appliquer cet indicateur
chaque niveau du systme logistique et de
produits (cestdire au niveau central, du
district et de la clinique) pour donner une
valuation plus dtaille diffrents niveaux
en ce qui concerne la situation en matire
dentreposage des produits dans le cadre du
programme.
Il convient toutefois de faire remarquer que
les exigences dentreposage peuvent tre
diffrentes selon la mthode : par exemple,
les prservatifs ncessitent davantage
despace de stockage par CAP que les DIU.
Par consquent, lindicateur donne davan
tage de pondration au stockage pour les
mthodes ncessitant moins despace.
Frquence des ruptures

de stock
Le pourcentage de points de
prestation de services (PPS)
ayant subi une rupture de
stock par quelque mthode
ou de quelque marque que ce
soit au cours des douze derni
ers mois.
Cet indicateur permet destimer dans quelle

mesure les PPS ont t dans lincapacit de
servir les clients avec la gamme complte de
mthode ou de services contraceptifs agrs
au cours de lanne prcdente, cause
dune insuffisance de produits. Un indicateur
plus sensible serait souhaitable, mais on
estime que les autres spcifications posent
problme dans la collecte et lagrgation
dinformations en fonction de la mthode et
de la marque.
Selon la dfinition de la rupture de stock
adopte pour cet indicateur, on considre
quune rupture de stock se produit lorsquun
PPS na aucun produit dune marque en
particulier, mme sil dispose de produits
dautres marques pour la mme mthode.
Il convient dtre prudent dans
linterprtation de cet indicateur, tant
donn que les agents de la planification
familiale peuvent viter la rupture de stock
en rationnant la marchandise.

Indicateur
Dfinition
But vis et considrations
Pourcentage de points
de prestation de services
(PPS) dont le stock corre
spond ce qui est prvu
Pourcentage de PPS dont le

niveau de stock un moment
donn se trouve entre le mini
mum et le maximum calcul.
Cet indicateur fournit une estimation

gnrale de lefficacit des composantes de
prvision et de distribution du systme logis
tique, mais il ne fournit aucune information
sur les composantes qui sont lorigine des
insuffisances constates.
Cet indicateur part du principe quun sys
tme max/min est instaur chez les PPS.
Pourcentage de personnel Le pourcentage de membres

cl form la logistique en cls du personnel de pro
matire de contraceptifs
gramme qui ont t forms
aux aspects de la gestion
logistique en rapport avec leur
rle ou leur poste.
On entend par membres
cls du personnel ceux qui
ont dimportantes respon
sabilits dans le domaine de
lacquisition, de lentreposage,
de la distribution et / ou du
dboursement de produits
contraceptifs.
Il sagit ici encore dun indicateur rudimen

taire du perfectionnement du personnel
puisquil ne fournit aucune information sur la
qualit de la formation, ni sur la faon dont
les rsultats se sont amliors la suite de
la formation. Cependant, cet indicateur est
prfrable dautres comme par exemple le
nombre de personnes formes par an , ou
encore le nombre de formations organ
ises , puisque le niveau idal de ces indica
teurs dpendra des besoins du programme.
Remarque : ce tableau est adapt du manuel rdig par J. T. Bertrand, R. J. Magnani, et J. C. Knowles. 1994. Handbook of
Indicators for Family Planning Program Evaluation. Evaluation (contract number DPE 3060C00105400), Carolina Popula
tion Center of the University of North Carolina at Chapel Hill, Chapel Hill, N.C.
r PROCDURES DE CONTRLE DINVENTAIRE (OU CONTRLE DES

STOCKS). Existe-t-il des principes directeurs et des politiques tablies
concernant les niveaux de stock maximum et minimum auxquels les
produits devraient tre maintenus ? Existe-t-il des directives crites pour
la redistribution des produits en excdent de stock ? Y a-t-il eu rupture
de stock pour un produit quelconque au cours des douze derniers mois ?
r ENTREPOSAGE ET STOCKAGE. Le programme dispose-t-il de procdures
crites pour le stockage et la manutention de tous les produits ?
Procde-t-on un inventaire physique au moins une fois par an dans
chaque entit ?
r TRANSPORT ET DISTRIBUTION. Des procdures crites prcisent-elles
le type de systme de distribution utiliser pour distribuer les produits
entre les diffrents niveaux ? Y a-t-il un nombre suffisant de vhicules
en bon tat de marche, avec le carburant et les chauffeurs ncessaires,
pour rpondre au plan de distribution souhait ? Les commandes sont
elles livres dans les dlais prvus ?
r SUPPORT ORGANISATIONNEL. Le personnel charg de la gestion
des produits dispose-t-il dune description crite de ses fonctions,
comprenant les responsabilits logistiques ? Existe-t-il des directives sur
la manire dont le superviseur doit procder ses visites ?

r UTILISATION DES PRODUITS. Existe-t-il des directives crites sur le

traitement standard pour les conditions mdicales traites avec des
produits provenant de la chane dapprovisionnement en cours dvaluation
? Les directives sont-elles distribues tous les points de prestation de
services ? Procde-t-on des tudes sur lutilisation des mdicaments ?
r FINANCEMENT. Le budget du programme comprend-il un poste pour les

fonctions logistiques ? Existe-t-il un processus de coordination avec les
donateurs en ce qui concerne lapprovisionnement des produits ?
r SCURIT CONTRACEPTIVE. Existe-t-il une politique nationale en
matire de population ? Le ministre, en coopration avec dautres
parties prenantes, a-t-il labor un plan stratgique national de sant de
la reproduction ou de scurit contraceptive ?
Le meilleur moyen deffectuer un OESL consiste runir (1) un groupe de discussion
au niveau central et un groupe de discussion spar au niveau infrieur (par exemple
des reprsentants du district), ou (2) un groupe de discussion mixte compos de
participants venant du niveau central et du niveau infrieur. Llment principal est
que les participants connaissent une ou plusieurs des sections ou fonctions du systme
logistique. Pour surveiller les rsultats au fil du temps, on peut attribuer des points
huit de ces sections. Les questions slectionnes se concentreront sur les pratiques
qui ont la plus grande influence sur le fonctionnement du systme logistique.
7.2.2.2 Outil dvaluation des indicateurs logistiques (OEIL)
Loutil dvaluation des indicateurs logistiques (OEIL) est un outil permettant de

collecter les donnes quantitatives que lon utilise pour effectuer un sondage au
sein dune entit pour pouvoir valuer le fonctionnement du systme logistique
pour des produits de sant, ainsi que la disponibilit des produits auprs des
tablissements de sant. LOEIL peut tre utilis pour surveiller au fil du temps
le fonctionnement de certains processus associs la gestion logistique des
produits de sant afin dvaluer certains rsultats la suite dinterventions
logistiques, pour procder une supervision permanente ainsi que la surveil
lance du fonctionnement, ou encore pour contrler la disponibilit des produits.
Les donnes collectes peuvent tre exploites pour calculer les indicateurs
logistiques suivants :
r Pourcentage des entits dont le niveau de stock assure une disponibilit
court terme (tat de stock)
r Pourcentage des entits qui ont subi une rupture de stock un moment
quelconque au cours dune priode donne ou pendant la visite
r Exactitude des donnes logistiques pour la gestion des stocks /
diffrence de pourcentage entre les prvisions de consommation et la
consommation relle (exactitude des prvisions)
r Pourcentage des commandes soumises qui ont t excutes comme
demand (taux dexcution des commandes)
r Pourcentage des entits qui maintiennent des conditions dentreposage
acceptables.

Outre ces indicateurs, les donnes collectes peuvent galement tre utilises
pour calculer dautres indicateurs qui sy rapportent : dure des ruptures de
stock, pourcentage des entits actuellement en rupture de stock, etc. Les
questions supplmentaires permettent dobtenir des informations complmen
taires propos des caractristiques de la chane dapprovisionnement en train
dtre value, comme par exemple lexploitation des informations SIGL, les
procdures de commande, les systmes de transport, la surveillance, les raisons
des dsquilibres de stock, la gestion de la chane de froid, etc.
.. Utilisation dun outil dvaluation avec plusieurs
quipes
Si vous rpartissez votre groupe en quipes plus petites pour collecter les donnes
aux niveaux infrieurs, assurez-vous que chacune dispose dun exemplaire crit de
loutil dvaluation. Collectez les mmes donnes au sein de toutes les entits.
Votre valuation initiale constitue souvent un point de rfrence pour valuer la
russite des amliorations au systme que vous avez recommandes. La runion
de lensemble des indicateurs individuels permettra de mesurer le bon fonc
tionnement du systme. Les rsultats peuvent tre compars une valuation
ultrieure aprs que les mesures ont t prises.
. Visites sur le terrain, collecte et analyse des

donnes
Les visites sur le terrain commencent gnralement au sommet du systme
(cest--dire le niveau central) et progressent graduellement le long du rseau
de distribution. Votre homologue devrait vous accompagner lors de chaque
visite sur le terrain. Mme si vous risquez dintimider certains membres du
personnel, la plupart seront rceptifs si cest votre homologue qui vous prsen
te. Au fur et mesure que vous progresserez en aval de la chane
dapprovisionnement, vous devriez galement demander au superviseur de
niveau suprieur de vous accompagner lors de vos visites au sein des entits
quil supervise. Le superviseur pourrait tre en mesure de recommander des sites
visiter si votre homologue nest pas sr. tout le moins, demandez au superv
iseur la permission de visiter les entits quil supervise.
Collecter les donnes de la manire suivante :
r Organisez des entretiens avec le personnel local.
r Visitez lespace de stockage et faites-en linventaire.
r Examinez les documents et les rapports locaux.
Ces activits sont dtailles plus avant dans la section suivante.

.. Entretiens avec le personnel local

La premire tape de votre valuation dune entit consiste vous entretenir avec le
personnel local. Si vous savez quels indicateurs rechercher et que vous avez labor
un outil dvaluation appropri, votre entretien nen sera que plus efficace.
Veillez inclure les tapes suivantes dans lentretien :
r Saluez la personne responsable de lentit.
Expliquez que le but de votre visite est une valuation la fois des
forces et des faiblesses du systme logistique, et que vous tes occup
visiter des entits similaires. Certifiez au personnel quil ne fait pas
lobjet dun contrle ni dune valuation personnelle, mais quil sagit
dune valuation du bon fonctionnement du systme logistique dans son
ensemble. Demandez la permission de passer en revue les documents
et dorganiser des entretiens avec le personnel associ aux activits
logistiques. Faites remarquer que vous reviendrez lissue de votre visite
pour faire un compte rendu oral la personne responsable.
r Localisez et saluez le personnel logistique.

Expliquez le but de votre visite et demandez au personnel de rpondre
de manire franche. Expliquez que vous vous attendez trouver la fois
des forces et des faiblesses dans le systme actuel.
r
Demandez la permission de prendre des notes crites.
tant donn que vous visiterez un certain nombre de sites, prenez de
nombreuses notes sur chaque site, condition que le personnel vous en
donne lautorisation.
r
vitez de poser des questions qui sous-entendent que lon porte un
jugement.
Par exemple, la question Je suis certain que vous ne seriez pas idiot au
point de garder le carburant et les contraceptifs dans le mme magasin
: o stockez-vous donc le carburant ? risque de vexer le personnel et
de le rendre rticent rpondre toute question supplmentaire. Posez
plutt la question autrement : O stockez-vous le carburant ?
Si vous trouvez effectivement le carburant et les contraceptifs dans le
mme local, il conviendrait de suggrer poliment de le stocker ailleurs
(voir encadr Quest-ce qui est prfrable : tre lve ou professeur ?
pour de plus amples informations).
r Lorsque vous entendez la rponse une question, rptez la rponse ou
paraphrasez-la, dans la mesure du possible.
Par exemple, Donc si je comprends bien, vous effectuez un inventaire
physique une fois par an parce que vous estimez que la marchandise

Quest-ce qui est prfrable :

tre lve ou professeur ?
Au cours dune visite sur le terrain, vous allez
certainement tre confront quelquun
ayant mal rempli un formulaire (ou rempli de
manire incomplte), ou qui ne comprend pas
une politique ou une procdure spcifique.
Voil sans doute loccasion dapprendre ce
membre du personnel la procdure correcte
ou la politique approprie.
Il sagit peut-tre l du moment idal pour
transmettre une connaissance, mais vous ne
devriez pas interrompre votre valuation pour
une sance de formation. Vous naurez proba
blement pas assez de temps pour une forma
tion pousse, et en tant que consultant, il nest
peut-tre pas opportun de vous occuper dune
formation. Par ailleurs, lide est dencoura
ger le personnel local fournir des rponses
ouvertes et honntes vos questions ; les
corriger par rapport leur travail pourrait les
amener tre moins enclins partager leurs
ides avec vous.
la fin de votre visite, vous pourriez ventuel
lement consacrer quelques minutes expliquer
ou corriger certaines erreurs. Si le superviseur
est prsent, donnez-lui la possibilit de pren
dre le relais de la conversation. Le superviseur
devrait programmer une date pour la forma
tion. Sil apparat clairement que le membre
du personnel ne comprend pas son rle dans
la gestion des approvisionnements, et que le
superviseur est absent, rendez-en compte ds
votre retour.
ne sort pas suffisamment souvent du

dpt pour justifier de prendre le temps
pour procder un inventaire mensuel,
cest bien cela ? vitez de rpter
une question que vous avez dj pose
: en effet, le personnel pourrait tre
amen penser que vous ncoutez pas
attentivement ce quils disent.
r Formez vos questions en vous
inspirant de loutil dvaluation
et des indicateurs recherchs,
mais ne cherchez pas tout
prix suivre exactement le
questionnaire.
Soyez ouvert au dbat et
lorientation indique par les
rponses aux questions que vous
leur posez. Une conversation plus
naturelle amnera le personnel
proposer les amliorations
quils ont identifies, ainsi que
les forces et faiblesses quils
connaissent le mieux.
r Demandez au personnel de parler
de leur formation et de leur
exprience professionnelle.
Outre les questions relatives au
fonctionnement du systme et
aux connaissances des politiques
et procdures, demandez aux
membres du personnel comment
ils sont arrivs leur poste actuel
et depuis combien de temps ils
loccupent. Les roulements de
personnel et les transferts sont
monnaie courante, et il se peut
que les membres du personnel
rcemment arrivs ne soient pas
forms toutes les procdures.
r Vos remarques finales devraient reflter votre disposition couter.

Demandez aux membres du personnel sils ont des questions, des
informations ou des suggestions quils aimeraient que vous soumettiez
leurs superviseurs, et sils sont en mesure de suggrer lune ou lautre

solution aux problmes identifis. Vous seriez surpris de voir combien

vous pouvez apprendre au cours des dernires minutes dun entretien.
Soyez prts enregistrer les informations transmettre aux superviseurs.
la fin de lentretien, demandez lautorisation de visiter le magasin pour
passer en revue les documents et les rapports.
.. Visiter le local dentreposage et procder
linventaire
Lors de votre visite au local dentreposage, faites-vous accompagner de
votre homologue, de la personne responsable du programme (par exemple
linfirmire de la planification familiale), ainsi que du magasinier.
Prenez toujours les dispositions suivantes lorsque vous visitez un local
dentreposage :
r Procdez linventaire.
Procdez au minimim linventaire dun petit nombre de produits
dans chaque entit que vous visitez, et utilisez ces informations pour
vrifier les niveaux de stock repris sur les fiches de stock et les fiches
de contrle dinventaire. Enregistrez les rsultats dans vos notes.
r Vrifiez que lentit respecte les bonnes pratiques en matire
dentreposage.
Passez en revue lensemble des procdures de stockage repris

dans le tableau 5-1 et prcisez si elles sont suivies ou non. En vous
dplaant dans le magasin, essayez daller aussi loin que possible
dans les coins les plus loigns pour vrifier la prsence ventuelle de
produits endommags, danimaux nuisibles, etc. Demandez toujours
sil y a des locaux dentreposage supplmentaires, et visitez-les aussi.
.. Passer en revue les documents et rapports locaux
Outre les entretiens organiss avec le personnel local, le personnel et vous
mme devrez passer en revue les documents et rapports disponibles. Il
arrive souvent que ces documents rvlent des problmes que le personnel
na peut-tre pas mentionns.
Pendant cet examen, recherchez les lments suivants :
r Vrifier si lensemble des documents et rapports sont facilement
accessibles la personne responsable et / ou au responsable du
programme, et quils sont bien organiss.
Si les documents ne sont pas accessibles, il est peu probable que
les maintenir jour soit une priorit. Des rapports mal structurs

sont difficiles utiliser pour effectuer les calculs dcrits dans les
chapitres prcdents.
r Vrifiez que les documents sont complets et que les calculs sont corrects.
Pour les rapports autonomes, vrifiez si le rapport squilibre
correctement. Le cas chant, vrifiez si le solde douverture du rapport
en cours est gal au solde de clture du rapport prcdent.
r Sur les documents de consommation, vrifiez que les protocoles de
distribution sont respects.
Les protocoles de distribution dterminent la quantit de chaque type de
contraceptif ou de mdicament donner chaque client. Les documents
de consommation recueillent souvent des informations concernant le
nombre de clients ayant visit la clinique. La quantit totale distribue
devrait correspondre au nombre de clients qui ont t servis.
r Vrifiez la date laquelle les rapports ont t soumis.
Si vous avez visit des entits de niveau suprieur, comparez la date
dachvement avec la date laquelle le niveau suprieur a reu le
rapport. Vrifiez que la personne responsable sait quelle date il faut
remettre le rapport au niveau suprieur. Si lentit reoit des rapports
des niveaux infrieurs, vrifiez la date laquelle ces rapports ont t
remplis et renseignez-vous pour savoir quand ils ont t reus.
r Aux entits de niveau intermdiaire, vrifiez de quelle manire les donnes
ont t regroupes et si la procdure a t correctement suivie.
Au niveau du district, et en fonction du systme de soumission de
rapport : (1) les rapports des cliniques peuvent tre agrgs, ajouts aux
donnes du district, ou soumis comme un seul rapport au niveau central
; (2) les rapports des cliniques peuvent tre regroups sur un formulaire
unique, et les donnes de district envoyes dans un rapport distinct ; ou
bien (3) les donnes du district et le rapport spar de chaque clinique
peuvent tre envoys au niveau central. Vrifiez si la procdure correcte
a t suivie et si les calculs sont exacts. Voir paragraphe 2.4.2 pour
davantage dinformations.
r valuez ltat du stock pour un chantillon de produits.
Si les donnes sur la consommation ne sont pas disponibles, utilisez
les donnes sont les sorties ainsi que les rsultats de votre inventaire
physique pour vrifier le nombre de mois de stock disponible pour un
chantillon darticles. Enregistrez cette information dans votre rapport.

Recommandations pour lorganisation

des entretiens
Voici quelques lignes directrices suivre pour lorganisation dentre
tiens tous les niveaux :
n Obtenez autant dinformations gnrales que possible
avant lentretien.
n Prparez les questions lavance.
n Prsentez-vous.
n Regardez les gens dans les yeux (selon le cas).
n Soyez poli.
n Gagnez la confiance des personnes que vous interrogez en
tant honnte et clair sur lobjectif de lentretien.

n Choisissez un cadre dtendu et non menaant pour lentretien.
n Ayez une attitude positive, montrez-vous intress par tout ce
qui se dit sans porter de jugement.

n Si votre interlocuteur le demande, reposez ou clarifiez la question.
n Utilisez un vocabulaire et des termes que votre interlocuteur
comprend facilement.
n Ecoutez attentivement et observez ce qui se communique, la
fois verbalement et silencieusement grce au langage corporel.

n Cherchez dcouvrir le pourquoi des choses, mais faites preuve
de tact si votre interlocuteur ne souhaite pas aborder un sujet

spcifique.
n Enregistrez fidlement les informations que vous rassemblez ;
nessayez pas de les interprter.

n Utilisez des questions de contrle pour en apprendre davantage.
n Allez dans la direction des intrts et du dynamisme de votre
interlocuteur.
n Remerciez vos interlocuteurs de leur temps et pour leurs informations.
n Le cas chant, envoyez votre interlocuteur un exem
plaire de votre rapport final.

Trois conseils :
n
Ecoutez attentivement.
crivez les rponses.
n Ne rptez pas la question (sauf si on vous le demande).

r Passez en revue les documents de gestion de stock.

Contrlez un chantillon de fiches de stock pour vrifier si elles sont
compltes et si les calculs sont corrects. Vrifiez si les inventaires
physiques sont effectus de manire systmatique, et si les rsultats sont
enregistrs sur les fiches. Jetez un coup doeil aux niveaux de pertes et
ajustements, et renseignez-vous propos des ajustements. Si vous avez
dj visit les niveaux suprieurs, vrifiez que les quantits reues dans
cette entit correspondent aux quantits envoyes de lentit du niveau
suprieur. Si vous navez pas encore visit lentit de niveau suprieur,
crivez les quantits reues et vrifiez-les. Si possible, calculez le dlai de
livraison, sur base des dates enregistres. Renseignez-vous propos des
ruptures de stock, mentionnez leur dure, et demandez quelles mesures
ont t prises pour obtenir du stock supplmentaire.
En examinant les documents et les rapports, il se peut que vous ne compreniez pas
comment un formulaire a t rempli, ou comment on est arriv un rsultat
spcifique. Dans ce cas, posez des questions : Pouvez-vous me dire comment
vous tes arriv ce rsultat ? , ou encore Pouvez-vous me dire comment vous
avez rempli cet encadr dans ce formulaire ? Aucune de ces questions ne laisse
entendre que vous portez un jugement, mais elles favorisent le personnel vous
dire comment le formulaire devrait tre rempli. La question gnrale Rencontrez
vous des difficults remplir lun des formulaires ? pourrait galement encour
ager le personnel vous faire part des ventuels problmes quils rencontrent.
Il se peut que votre examen des documents et rapports contredise ce que lon
vous a dit au cours de votre entretien. Par exemple, on vous a peut-tre dit que
les inventaires physiques taient effectus mensuellement, mais les fiches de
stock nindiquent quun inventaire occasionnel. Si vous tombez sur ce genre de
divergence, demandez des claircissements. Ne partez pas du principe que votre
interlocuteur tait malhonnte ; certains aspects comme les inventaires phy
siques ne sont peut-tre pas toujours consigns, mme sils ont t effectus.
Au cours de lentretien, il se peut que le membre du personnel ait pens que
vous posiez une question propos de la politique plutt que sur les mesures
effectivement prises dans lentit.
Assurez-vous de enregistrer les taux de consommation, les ruptures de stock
ainsi que leur dure, les niveaux des pertes et ajustements, le niveau de con
naissance des politiques et procdures, ainsi que dautres questions lies la
gestion, de manire les inclure dans votre rapport.
lissue de votre visite sur le terrain, remerciez le personnel pour son aide et sa
coopration dans le cadre de votre valuation. Faites un compte rendu de ce
que vous avez observ au superviseur (dans le cas o il ne vous a pas accom
pagn), et expliquez les forces et faiblesses que vous avez observes. Vous
pouvez galement vous servir de cette deuxime rencontre avec le superviseur
pour vrifier vos rsultats.
0
.. Autres lments prendre en compte pour les

entretiens et la collecte de donnes au niveau central
Au niveau central, et outre les tches mentionnes ci-dessus, votre valuation
devrait galement comporter la collecte dinformations supplmentaires propos
du programme dans son ensemble. Essayez de rencontrer des membres du personnel
dencadrement, comme par exemple le directeur de la planification familiale, des
services de sant prventive, de lutte contre le VIH / sida ou de la sant de la
reproduction, le responsable de lentrept central, ou encore le responsable de la
logistique du programme. Intgrez les questions suivantes votre entretien :
r Quels sont les objectifs du programme ? Quel est le taux de couverture
? Y a-t-il des objectifs par rapport au taux dutilisation de contraceptifs
(TUC) ou au taux total de la fcondit (TF) ?
r Y a-t-il des changements au programme prvus au cours des prochaines
annes et qui risquent davoir une incidence sur les oprations
logistiques ? Par exemple, va-t-on voir une augmentation des initiatives
en matire dinformation, dducation et de communication (IEC) ? Va-t

on introduire la distribution base communautaire (DBC) ?
r La gestion des diffrents programmes sera-t-elle intgre (par
exemple, la planification familiale avec dautres services de sant de la
reproduction) ? Quarrivera-t-il aux ressources prcdemment attribues
des programmes individuels ? Quels sont les changements prvus par
rapport au nombre de responsables et leurs fonctions ?
r La responsabilit de la logistique sera-t-elle dcentralise ? quel
niveau ? Quanticipe-t-on comme problmes ?
r Est-il prvu dintroduire de nouveaux mdicaments ou de nouveaux
protocoles thrapeutiques ?
r Les listes des mdicaments essentiels (LME) au niveau national seront

elles mises jour dans un futur proche ? Cela aura-t-il une incidence sur le
nombre de produits censs tre disponibles chaque niveau du systme ?
r Quel est le niveau de soutien financier disponible pour la
logistique ? Quel niveau de ressources, en particulier les ressources
humaines, sera disponible ?
r Comment le programme interagit-il avec les donateurs ? Qui sont les
donateurs associs au programme ?
r Quelles sont les donnes logistiques utilises pour prendre des dcisions
? Quels sont les types de dcisions qui sont bases sur ces informations
? Quel est le niveau de confiance dans la qualit des donnes logistiques
qui sont reues ?
Sil y a lieu, rencontrez les donateurs, surtout le donateur qui parraine votre
valuation, et posez-leur galement ces questions. Vos recommandations

Objectifs du programme et entretiens au

niveau central
Au niveau central, il se peut que lon ait tabli dambitieux objectifs
pour faire progresser la planification familiale. Lors de votre entre
tien au niveau central, prtez attention aux nouvelles activits pr
vues sur les deux prochaines annes. Identifiez les diffrences entre
ces activits et les initiatives prcdentes. Assurez-vous que votre
rapport dcrive la manire dont vos recommandations soutiennent
ces nouvelles initiatives.
Lorsque vous rencontrez les donateurs, prtez attention au degr
de soutien aux objectifs du programme. Noubliez pas, les dona
teurs ne peuvent sans doute pas soutenir lensemble des objectifs
dun programme. Votre rapport devrait reflter le manque gagner
entre les ressources disponibles et les ressources ncessaires, si ce
manque gagner existe. Assurez-vous galement que vos recom
mandations ne contredisent pas les politiques des donateurs.
devraient reflter les politiques de lorganisme commanditaire, et ne devraient

pas engager le commanditaire au-del des objectifs sur lesquels il y a un accord.
Votre projet de rapport devrait aborder la manire dont vos recommandations
pourraient soutenir les objectifs du programme.
.. Analyse des forces et faiblesses du systme
Une fois effectues toutes vos visites sur le terrain, rassemblez votre quipe ou
vos quipes de travail et recueillez toutes les donnes en un seul endroit des
fins danalyse. Le rsultat devrait inclure la fois les forces et les faiblesses
rvles au cours de lexercice de collecte de donnes. Il est souvent vrai que
les forces peuvent galement avoir un lment de faiblesse. Par exemple, disons
quun systme recueille toutes les donnes essentielles (stock disponible, pertes
et ajustements, et consommation). Certes, il sagit l dune grande force, mais si
les dcisionnaires du niveau central nexploitent pas ces donnes, il sagira
galement dune faiblesse. Votre rapport devrait montrer un examen quilibr
entre les forces et les faiblesses. Les responsables de programmes ne ragiront
pas positivement sil ny a que des critiques envers leur systme.
En analysant les donnes disponibles, mettez de ct toutes les informations
qui ne sont pas lies la logistique. Gardez les informations importantes par
rapport dautres fonctions (comme par exemple la qualit des soins) pour la

dernire partie de votre rapport. Par ailleurs, supprimez toute mention de

problmes qui vont au-del du contrle du systme. Par exemple, des conditions
mtorologiques difficiles ou encore des difficults dordre politique ne peuvent
gnralement pas tre rsolues par des interventions logistiques au niveau du
programme. Il convient dinclure ce genre de considrations importantes dans
votre rapport, mais en tant qulments sortant du cadre de votre analyse, mme
si elles ont un impact sur vos recommandations gnrales.
. Rdaction et prsentation des rsultats, des

recommendations et des plans de mise en oeuvre
Vos recommandations devraient tre bases sur les informations que vous
trouverez au cours de vos visites. Noubliez pas, seuls les problmes vritables
mritent dtre souligns. Concentrez-vous sur les problmes importants.
Vous pouvez classer vos rsultats et recommandations par domaine fonctionnel
dans lordre dans lequel vous pensez quils seront le mieux reus. Par exemple,
vous pouvez les classer par :
r Niveau administratif (central, district, et clinique)
r Cot (par exemple le cot ncessaire pour ajouter plus de personnel, ou
pour ajouter davantage de formulaires)
r Objectifs de programmes (par exemple la qualit des soins ou le niveau
de service la clientle)
r lments de loutil dvaluation du systme logistique (SIGL, estimation
des besoins, distribution, et autres).
La faon dont vous organisez votre analyse dpend de la manire dont les prob
lmes se prsentent. Par exemple, si la plupart des problmes logistiques ont
trait la collecte de donnes, vous pourriez structurer votre analyse en fonction
des lments des indicateurs, en commenant par les rsultats concernant le
SIGL. Si le programme que vous conseillez dpend du Ministre des Finances,
vous pourriez organiser votre analyse en fonction des implications financires des
problmes que vous avez identifis.
.. Rdaction des recommandations
Vous trouverez ci-dessous la faon dont il convient de prsenter les recommandations :
r Dfinir ou exposer le problme.
Lorsque vous exposez le problme, mentionnez les indicateurs ou les
faits qui montrent que le problme est bien rel. Ajoutez galement
les opinions des autres membres de lquipe, et surtout de votre

homologue, sil y a lieu. Les points soulevs ne devraient comporter que

les problmes qui ont un impact significatif sur le systme. Noubliez
pas que certains problmes proviennent de problmes plus vastes (par
exemple, sil nexiste aucune politique crite concernant la manire de se
dbarrasser des produits prims, cela expliquera la raison pour laquelle
vous avez trouv des produits prims au sein de plusieurs entits).
Parlez de problmes spcifiques. Dire simplement le SIGL nest pas
valable nest pas efficace.
r Exposer les consquences du problme.
Les consquences devraient tre directement lies aux problmes. Il
ne faut pas suggrer de consquences trop gnrales, ni exagrer les
consquences. Dclarer que le systme va seffondrer cause de ce
problme constitue sans doute une exagration.
r Proposer une ou des solutions pour rsoudre le problme.
Proposez une solution SMART (acronyme form par les initiales des mots
anglais signifiant spcifique, mesurable, ralisable, raliste et opportun).
La solution devrait rsoudre le problme au cot le plus bas possible,
avec un minimum de perturbation. Par exemple, ne proposez pas de
rviser et de rimprimer les formulaires SIGL si une formation ou un
nouvel outil suffit.
r Dterminer la personne qui devrait prendre des mesures concernant les
recommandations.
Noubliez pas que les donateurs et les organisations externes ont
galement un rle jouer en ce qui concerne les mesure prendre.
Il se peut que lon demande aux donateurs de fournir des ressources
supplmentaires, et dautres organisations pourraient avoir un rle
jouer l o une formation est ncessaire. Avant de recommander une
mesure prendre, assurez-vous que les donateurs conviennent que cette
mesure entre dans le cadre de leur intrt et de leur capacit de la
soutenir.
r Dterminer les niveaux du systme logistique qui seront touchs par les
recommendations.
Si vous avez structur votre rapport en fonction des niveaux
administratifs, ceci sera vident. Sinon, il convient dexpliciter les
implications de la recommandation.
r Dterminer le type de ressources ncessaires pour mener bien les
mesures proposes.
Mentionnez toutes les ressources que vous estimez tre ncessaires.
tant donn que la plupart des organisations prparent leur plan de

travail annuellement, il pourrait sagir de votre seule chance

dobtenir des engagements en matire de ressources humaines et
financires.
r Dterminer le calendrier ncessaire pour mener bien les mesures.
Le calendrier doit tre raliste, mais doit galement reflter
lurgence du problme.
r Dcrire le rsultat escompt de la mesure, si tant est quelle soit prise.
Votre description du rsultat de la mesure et de son impact sur le
programme constituera sans doute llment le plus important de
votre recommandation. Le rsultat escompt devrait renforcer les
objectifs la fois du programme et de ses donateurs.
.. Problmes logistiques frquents, causes et
solutions possibles
Le tableau 7-2 reprend les problmes logistiques frquents, leurs causes
ainsi que leurs solutions. Vous pouvez vous en servir comme ressource
pendant que vous rflchissez vos recommandations.
.. Prsentation des recommandations
Une fois que vous avez labor vos recommandations, prsentez-les aux
personnes charges de la mise en oeuvre. Pour ce faire, organisez une srie
de runions avec chaque organisme de mise en oeuvre, ou bien une seule
runion avec lensemble des parties concernes. Une seule grande runion
de tous les responsables de la mise en oeuvre est prfrable, puisque cela
permet une collaboration et le partage des ressources. Runissez lensemble
des donateurs ainsi que les chefs de programme pertinents, sil y a lieu.
Concentrez votre prsentation sur le programme auquel vous contribuez.
Mme si votre valuation est soutenue par un donateur, cest le programme
que vous avez valu qui constitue votre client. Au cours de votre prsen
tation, soyez prt modifier certaines recommandations et prendre note
de plans spcifiques pour la mise en oeuvre. Ces lments feront partie de
votre plan de mise en oeuvre.
.
Rdaction du plan de mise en oeuvre
Le plan de mise en oeuvre dcrit concrtement la manire dont vos recom

mandations seront mises excution. Vous pouvez intgrer votre plan de
mise en oeuvre la prsentation de vos recommandations, ou bien vous
pouvez laborer le plan de mise en oeuvre au cours de la prsentation (il
est prfrable davoir un projet de plan avant la runion). Quelle que soit la

TABLEAU 7-2.
Problmes
logistiques
frquents, causes
et exemples de
solutions
possibles
Problme
Causes probables
Solutions possibles
Insuffisance de
stock
Mauvaises estimations
Amliorer les donnes utilises pour

lestimation des besoins
Dcompte imprcis ou incomplet des

produits disponibles
Passer en revue les procdures de

contrle dinventaire
Augmentation saisonnire de
lutilisation du produit
Ajuster les quantits ultrieures

distribuer ; transfrer les produits des
zones o lutilisation est
moindre
Lenteur des procdures

administratives
Amliorer les procdures de ddou

anement et dinspection
coulement des produits pas assez

rapide
Simplifier les procdures de distribu

tion ; cherchez dautres moyens de
transport
Approvisionnement inadapt ou peu

frquent
Chercher dautres donateurs ou

dautres sources dapprovisionnement
Mauvaises estimations
Amliorer les donnes utilises pour

lestimation des besoins
Dcompte imprcis ou incomplet des

produits disponibles
Passer en revue les procdures de

contrle dinventaire
Diminution saisonnire de lutilisation

du produit
Ajuster les quantits ultrieures

distribuer ; transfrer les produits vers
les zones de forte utilisation
Baisse de lutilisation du produit

cause dune prfrence des utilisateurs
Former le personnel faire face aux

effets secondaires et aux rumeurs
Contraintes administratives
Simplifier les procdures administra

tives
coulement des produits pas assez

rapide vers les PPS
Transfrer les produits vers les zones

de forte utilisation
Dautres sources proposent mainten

ant le mme produit
Amliorer la coordination avec

dautres programmes ; dcouvrir
pourquoi les clients utilisent dautres
sources
Excdent de stock
Voir cidessus les solutions pour

lexcdent de stock
Produits plus anciens nont pas t

utiliss en premier
Mettre en uvre les procdures pre

mier expir, premier sorti ; amliorer
les pratiques en matire dentreposage
Acceptation de produits ayant atteint

la date de premption ou qui en sont
proches
Appliquer une politique selon laquelle

tout produit doit avoir une dure de
vie minimum lors de la rception
Pas utilis cause dun emballage

abm
Amliorer les procdures

dentreposage et dexpdition ;
diminuer la manutention ; se servir
des produits endommags pour les
besoins dune formation ; mettre en
place une politique par laquelle la
livraison de produits endommags
sera refuse
Excdent de
stock
Stock prim

Problme
Causes probables
Solutions possibles
Stock
endommag
Manutention inapproprie
Faire un compte rendu dvaluation

lattention du personnel dentrept ;
renforcer la surveillance pour amlio
rer les procdures de manutention ;
rduire la manutention ; favoriser les
mouvements de stock par lots
Entreposage inadapt
Passer en revue, avec le personnel

dentrept, les politiques relatives
au bon entreposage, et renforcer
la surveillance ; rparer ou rnover
les locaux de stockage ; attnuer
lexposition du produit la lumire,
leau, aux produits chimiques et aux
animaux nuisibles
Conditionnement inappropri
Prciser le type demballage que le

fournisseur devrait utiliser ; utiliser un
meilleur matriel de remballage
Mauvaises pratiques en matire

dexpdition
Amliorer les conditions denvoi ;

chercher dautres moyens de transport
Marchandises rceptionnes et
distribues sont mal encodes, calculs
errons
Encourager les gens faire attention

lors de lencodage des critures et des
calculs
critures tardives
Encourager lencodage rapide des cri

tures, et vrifier les oprations
Unit de comptage incorrecte
Mettre en uvre une politique par

laquelle tout le monde utilise la
mme unit (plaquette de pilules, par
exemple)
Inventaire physique effectu trop peu

souvent
Veiller ce que les inventaires soient

effectus priodiquement ;
fournir des fonds pour pouvoir
procder linventaire
Produits identiques stocks en dif

frents endroits
Regrouper les produits identiques en

un seul endroit
Vol et chapardage
Renforcer la scurit
Documents de
stock ne cor
respondant pas
linventaire
physique
mthode que vous utiliserez, le plan de mise en oeuvre devrait au minimum se

composer des lments suivants :
r Les actions entreprendre
r Un indicateur / un moyen permettant dvaluer laccomplissement des
actions ou leur russite
r Les responsables
r Les propositions de dates daction
r Les ressources ncessaires.
Alors que les recommandations sont dordre gnral, le plan de mise en oeuvre
est spcifique et dtaill. Votre plan de mise en oeuvre, linstar des recom
mandations, devrait suivre le principe SMART. Classez les actions du plan en
suite logique, surtout lorsquune tche dpend dune autre (par exemple, il ne
serait pas indiqu dorganiser une formation alors que les formats pour la

soumission de rapports ne sont pas disponibles). Pour progresser rapide

ment, essayez dentreprendre plusieurs tches simultanment.
Bien souvent, les plans de mise en oeuvre qui comprennent de nouvelles
procdures doivent tre exhaustifs. Par exemple, il ne serait pas efficace de
mettre en oeuvre une nouvelle procdure de contrle dinventaire dans
certains cliniques et pas dans dautres au sein du mme district. Il faudrait
plutt que lensemble des cliniques qui dpendent de ce district soient
formes dans un court laps de temps, et elles devraient toutes mettre en
oeuvre la nouvelle procdure au cours de la mme priode de revue.
TUDE DE CAS
Une leon sur la mise en oeuvre en Tanzanie
Les conseillers logistiques en Tanzanie recommandrent ladoption dune
srie exhaustive damliorations au SIGL ainsi quau systme de contrle
dinventaire. Au dpart, on adopta la recommandation pour un systme
de rquisition des PPS vers les districts. Mais lorsque le moment fut venu
dlaborer la stratgie de mise en oeuvre, les responsables du Ministre de
la Sant reconnurent quil ny avait pas suffisamment de fonds : en effet, il
y avait trop de personnel former au niveau des cliniques. Le systme fut
donc chang en un systme dallocation entre le district et les PPS.
Lorsque lon labore un plan de mise en oeuvre, il faut veiller ce que
les ressources ncessaires et le calendrier soient clairement prciss ; en
outre, il faut tre prt modifier une recommandation pour cadrer avec les
ressources et le temps disponibles.
.. Mise en oeuvre avec formation

De nombreuses stratgies de mise en oeuvre demandent un certain degr de
formation. Mme de lgers changements dans la politique ou la procdure
pourraient ncessiter une formation normale. Il se peut que la formation ne soit
ncessaire quau niveau central (pour lestimation des besoins ou lexploitation
de donnes pour la prise de dcisions, par exemple), ou bien elle pourrait
savrer ncessaire pour lensemble du personnel travaillant dans la gestion des
approvisionnements tous niveaux. tant donn quune formation est coteuse
et prend du temps, la stratgie de mise en oeuvre qui saccompagne dune
formation devrait tre conue de telle manire ce que lensemble du matriel,
y compris les formulaires et les fournitures, soit disponible pour la mise en
oeuvre des procdures rvises aussitt la formation termine.

On peut utiliser diffrentes stratgies de formation avec diffrents niveaux de

ressources. En voici quelques exemples :
r FORMATION DAMONT EN AVAL. Les experts-conseil forment le
personnel du niveau central qui, son tour, forme le personnel rgional,
qui forme ensuite le personnel du district, qui forme le personnel des
cliniques, et ainsi de suite.
r QUIPE DE FORMATION CENTRALE. Les experts-conseil forment une
quipe compose de membres du personnel au niveau central, et ces
derniers organisent la formation tous les autres niveaux.
r QUIPES DE FORMATION RGIONALE. Des experts-conseil forment une
quipe de membres du personnel dans chaque rgion, et ces derniers
organisent la formation tous les autres niveaux.
r INSTITUT DE FORMATION. Des experts-conseil forment un institut
local spcialis dans le domaine de la formation, et ce sont ensuite les
formateurs de linstitut qui forment tous les niveaux.
r QUIPES DE FORMATION PLUSIEURS NIVEAUX. Des experts-conseil
forment des quipes de formateurs chaque niveau administratif, et ces
derniers en forment dautres au mme niveau.
TUDE DE CAS
Coordination au Malawi
la suite de lvaluation du systme, les conseillers en logistique en visite au
Malawi recommandrent la mise en oeuvre dun systme SIGL unifi pour tout
le pays. lissue dune runion de prsentation qui sest avre efficace, lunit
de sant de la reproduction, en collaboration avec dautres organisations locales
(la Christian Health Association du Malawi, les Central Medical Stores, le groupe
de formation du Ministre de la Sant, le National Family Planning Council, ainsi
que le soutien de lUSAID au projet AIDS and Family Health), prit des dispositions
pour obtenir laffectation provisoire de formateurs pendant plus de six mois,
pour leur permettre de dispenser une formation. LUSAID accepta de payer
les frais de la formation pour plus de 1.000 personnes. Le Fonds des Nations
unies pour la population (FNUAP) couvrit une partie des cots ncessaires
limpression des nouveaux formulaires SIGL. La British Department for
International Development renfora son soutien pour les produits contraceptifs.
Ce genre de collaboration russie aurait t impossible sans la prsence de
toutes les parties intresses lors de la runion de prsentation.

Chaque mthode prsente des avantages et des inconvnients, comme par

exemple le fait davoir plus ou moins deffet, la capacit du systme institu
tionnaliser les connaissances techniques acquises, ou encore la capacit
reproduire la formation dans le futur.
Une description plus complte de chaque stratgie se trouve dans Developing
National Training Strategies in Family Planning Logistics: How Hard Can It Be? par
Walter Proper et Barbara Felling. Ce document peut tre obtenu auprs du projet
DELIVER de John Snow, Inc.
. Le rle du conseiller en logistique dans

lvaluation et lamlioration du systme
logistique
Nous venons de voir comment un conseiller en logistique pouvait procder
lvaluation dun systme logistique. partir de l, nous pouvons en dduire
quun conseiller en logistique doit disposer de nombreuses comptences pour
crer une valuation approprie, et notamment :
r Connaissances techniques de la logistique
r Capacit rassembler et analyser les informations
r Capacit prparer et classer les questions appropries par ordre de priorit
r Techniques dentretien
r Aptitude communiquer
r Techniques de prsentation.
Pendant le droulement dune valuation, et pour veiller ce que les actions
reprises dans le plan de mise en oeuvre soient excutes, le conseiller peut
collaborer avec du personnel en provenance dautres composantes dun pro
gramme de planification familiale. Un exemple de collaboration est repris dans
le tableau 7-3. Vous avez besoin des mmes comptences que celles utilises
pour travailler avec les responsables en logistique.
Les conseillers doivent galement tre capables de faciliter la coordination entre
les diffrentes units du programme, et aussi entre les diffrents programmes,
donateurs et autres organismes. Les runions de prsentation et de mise en
oeuvre abordes dans ce chapitre portent galement le nom de runions de
collaboration, au cours desquelles lensemble des donateurs et responsables de
programmes se rencontrent pour examiner le meilleur moyen de mettre en
oeuvre vos recommandations. Dans certains pays, ces runions sont organises
de faon rgulire, au moins une fois tous les trois mois. Lorsquil sagit de
dterminer le meilleur moyen dutiliser leur budget limit, les donateurs con
0
Composante du
programme de PF
Exemples dinteraction
Prestation de services
Coordonner la livraison de la marchandise aux centres de sant
Organiser des entretiens pour dterminer sil faut une formation

dans le domaine logistique
Fournir des informations aux PPS sur les procdures de stockage
Systmes dinformation
de gestion
Partager les informations logistiques avec le systme

dinformation sanitaire (SIS)
Information, ducation
et communication
Prvoir limpact en matire dducation la suite dune augmen

tation dans lutilisation de contraceptifs
Formation
Prvoir la surveillance logistique dans la formation des supervi

seurs
Intgrer la formation logistique dans la formation pour les infir

mires et les techniciens en pharmacie
Gestion du personnel
Rdiger les qualifications requises pour le personnel logistique
Politique
Fournir des informations sur la slection des produits (diffren

tes mthodes) pour la prise de dcisions
Finances
Coordonner les informations prvisionnelles par rapport aux

besoins de financement
Prparer un budget pour les activits logistiques
tudier limpact des amliorations au systme logistique
tudier les moyens permettant damliorer la distribution des

contraceptifs
Recherche
TABLEAU 7-3.
Exemples
dinteractions
entre les
conseillers et le
personnel
viennent souvent de se charger de la partie de votre plan quils estiment pouvoir

grer au mieux. Par exemple, lUSAID est en mesure dobtenir des contraceptifs
oraux meilleur prix que la plupart des autres donateurs, mais en revanche, les
prservatifs acquis par lUSAID cotent relativement plus. Si votre valuation
montre quil est ncessaire daugmenter le volume des prservatifs et des pilules
pour le programme, lUSAID pourrait convenir de fournir les pilules condition
quun autre donateur fournisse les prservatifs.
Votre rle consiste souvent faciliter la collaboration et la coopration, ainsi
qu encourager la mise en oeuvre de votre proposition en votre absence. Le
programme doit assurer la prise en charge de votre plan de mise en oeuvre, et
votre rle consiste faciliter le travail dans cette mise en oeuvre. Un groupe de
travail compos de donateurs et de responsables de programmes pourra interve
nir pour rsoudre tout problme survenant au cours de la mise en oeuvre, et
rattribuer les ressources selon les besoins. Parmi les avantages dun tel groupe,
on peut citer (1) meilleure planification et gestion, meilleure utilisation des
ressources disponibles, et meilleure prise de dcision ; (2) moins de pertes; et
(3) meilleur accs aux informations et aux donnes indispensables.

.
Concepts cls : cinq concepts pour lvaluation
Cinq concepts cls sappliquent lvaluation dun systme logistique :

r SERVICE LA CLIENTLE. Au cours dune valuation, vous servez
de nombreux clients : lorganisme qui a commandit lvaluation, le
programme en train dtre valu, les donateurs qui soutiendront le plan
de mise en oeuvre, ainsi que dautres organismes concerns. Noubliez
pas quil convient en dfinitive de concevoir lvaluation de manire
amliorer le service au client ayant besoin du contraceptif ou du
mdicament.
r DONNES POUR LA PRISE DE DCISIONS. Dans une valuation, il
convient de regrouper toutes les donnes susceptibles de vous aider
prendre une dcision concernant les mesures appropries permettant
dattnuer les faiblesses du programme. Ne perdez pas de temps
collecter des donnes qui ne vous aideront pas dterminer les forces
et les faiblesses du systme. Par ailleurs, il faudrait ne prsenter que
les donnes qui aideront les dcisionnaires passer en revue vos
recommandations et mettre au point le plan de mise en uvre.
Le plan devrait galement comporter des mcanismes permettant de
veiller ce que les dcisionnaires reoivent des donnes concernant la
progression du plan de mise en oeuvre.
r APPROCHE SYSTMIQUE. Vos actions de mise en oeuvre auront une
incidence sur dautres fonctions du programme (SIG, finances, recherche
et ainsi de suite) et subiront galement un impact de la part de ces
fonctions (surtout en matire de politiques et dIEC). Vous devez garder
lesprit lensemble des objectifs et fonctions du programme lors de la
conception de la stratgie de mise en oeuvre.
r PLUS GRANDE VISIBILIT AU NIVEAU DES DCIDEURS POLITIQUES.
Un rapport dvaluation du systme ne servira pas grand-chose,
moins que les responsables des politiques soient au courant des
forces et des faiblesses de leur systme, soient convaincus que des
mesures sont ncessaires, et enfin quils agissent. Il est primordial que
les responsables des politiquesceux-l mme qui soutiendront les
responsables de programme, qui leur tour mettront le plan en oeuvre
- assistent la prsentation des recommandations.
r AMLIORATION CONTINUE. Votre valuation et votre plan de mise en
oeuvre peuvent avoir un impact qui se situe au-del de la porte des
mesures immdiates. Par exemple, la mise en oeuvre dun SIGL plus
exhaustif pourra amliorer la capacit des responsables de programme
exploiter les donnes pour leur prise de dcision. Votre plan

devrait intgrer un moyen permettant aux responsables de poursuivre

lamlioration bien aprs la fin de votre travail de consultation. Par
exemple, en rattribuant des points aux indicateurs individuels ainsi
quaux autres indicateurs, le personnel du programme sera en mesure
de savoir si ses actions contribuent ou non liminer les faiblesses, et
pourra rviser le plan de mise en oeuvre en consquence, continuant
ainsi le travail que vous aviez commenc.
. Rsum du chapitre

1. Les raisons pour lesquelles on procde lvaluation du systme
logistique :
r valuer les forces et les faiblesses de tout le systme.

r Prsenter les rsultats de votre valuation aux hauts responsables
ainsi quaux responsables des politiques.
r Prsenter vos recommendations permettant de rduire ou de supprimer
les faiblesses.
r Proposer un plan de mise en oeuvre avec des mesures spcifiques, sur
base de vos recommendations.
2. En tant ququipe, les tapes suivre lors de lvaluation du systme
logistique :
r Dterminez la taille de votre quipe dvaluation.
r Dterminez le laps de temps ncessaire pour effectuer votre
valuation.
r Mettez au point un outil dvaluation avec les indicateurs appropris.
r Programmez des visites sur le terrain avec votre quipe.
r Effectuez des visites sur le terrain, et collectez et analysez les
donnes.
r Rdigez un projet de rapport avec vos rsultats et recommandations.
r Prsentez vos rsultats et recommandations.
r Prparez un plan de mise en oeuvre avec votre homologue et dautres
parties prenantes.
r Rdigez un rapport final et faites-le circuler.

3. Comment utiliser et choisir les indicateurs permettant de mesurer le

fonctionnement du systme.
Voici cinq indicateurs individuels dans le domaine logistique :
r Pertes dans le rseau de distribution
r Pourcentage de la capacit de stockage qui rpond aux normes acceptables
r Frquence des ruptures de stock
r Pourcentage des PPS dont les stocks correspondent ce qui est prvu
r Pourcentage des membres cls du personnel forms la logistique
dans le domaine des contraceptifs.
4. Comment utiliser lindicateur compos, avec ses huit lments :
r SIGL
r Prvisions ou estimation des besoins
r Achats
r Entreposage et stockage
r Distribution
r Organisation et dotation en personnel
r Politique
r Adaptabilit.
Parlez de la capacit du programme effectuer les diffrentes tches, ainsi que

sa capacit fonctionner sans aide extrieure (durabilit).
5. Comment rdiger des recommandations pour lamlioration du systme :
r Dfinir ou exposer le problme.
r Exposer les consquences des problmes.
r Proposer une ou plusieurs mesures que lon peut prendre pour rsoudre
le problme.
r Dterminer qui prendra les mesures par rapport chaque
recommendation.
r Dcrire les niveaux du systme logistique concerns par les
recommendations.

r Dterminer le type de ressources ncessaires pour mener bien les

mesures recommandes.
r Dterminer le calendrier ncessaire pour mener bien les actions.
r Dcrire le rsultat escompt de la mesure, si tant est quelle soit prise.
6. Comment laborer une stratgie de mise en oeuvre pour lamlioration
du systme :
r Dcrire en dtail comment excuter vos recommandations, y compris
les mesures prendre, les parties responsables, les moyens permettant
dvaluer laccomplissement ou la russite des mesures, le calendrier
propos pour les diffrentes mesures, ainsi que les ressources ncessaires.
7. Votre rle dans lvaluation et lamlioration du systme logistique :
r Utiliser vos comptences en tant que consultant et expert en logistique.
r Coordonner le travail avec dautres composantes du programme de
planification familiale.
r Aider assurer la collaboration entre donateurs, le programme ainsi
que dautres organismes en ce qui concerne la mise en oeuvre.


Glossaire
Glossaire
ajustements. Changements effectus lorsque les quantits dun
produit sont distribues vers une autre entit (ou reues de cette
dernire) au mme niveau dans le rseau de distribution. Parfois
utilis pour justifier certaines corrections administratives : par
exemple, un inventaire qui ne correspondrait pas aux quantits
reprises sur les documents de gestion de stock.
approvisionnements. Terme utilis de manire interchangeable avec
stock, produits de base, biens, produits, et autres termes repris
dans ce manuel pour dsigner lensemble des articles qui circulent
dans un systme logistique.
bnficiaires. Personnes qui reoivent les produits. Dans ce manuel,
ce terme est utilis de manire interchangeable avec les termes
clients et utilisateurs.
biens. Terme utilis de manire interchangeable avec les termes
stock, produits de base, approvisionnements, produits et autres
termes repris dans ce manuel pour dsigner lensemble des articles
qui circulent dans un systme logistique.
bon de commande et de sortie. Document de mouvement de stock
utilis dans un systme de distribution dit de rquisition, et qui
reprend les articles et les quantits demands par une entit,
ainsi que la quantit rellement distribue.
bon de sortie ou bordereau de livraison. Document de mouvement
de stock utilis dans un systme de distribution dit dallocation,
et reprenant les articles et les quantits de produits livrs une
entit donne.
bordereau demballage. Document de mouvement de stock envoy
avec les produits, et qui reprend les noms et les quantits de
chaque produit expdi. Saccompagne gnralement dune fiche
de rception.
clients. Ceux qui reoivent les produits. Terme utilis de manire
interchangeable avec utilisateurs et bnficiaires dans le cadre de
ce manuel.
compte rendu dvaluation. Rapport qui (1) informe les niveaux
infrieurs de leurs rsultats, donnant dans certains cas des infor
mations complmentaires propos des rapports soumis par
dautres entits ; et (2) permet aux responsables des niveaux
suprieurs de connatre la performance du systme.

dlai de livraison. Le laps de temps qui scoule entre le moment o

le nouveau stock est command, et le moment o il est reu et
prt lemploi. Les dlais de livraison varient et dpendent du
systme, de la vitesse de livraison, de la disponibilit ainsi que de
la fiabilit du transport, et mme quelquefois des conditions
mtorologiques.
documents de gestion de stock. Documents portant sur les produits
en stock. Voir galement documents de mouvement de stock et
documents relatifs la consommation.
documents de mouvement de stock. Documents portant sur les
produits circulant dune entit une autre. Voir galement docu
ments de gestion de stock et documents relatifs la consommation.
documents relatifs la consommation. Documents relatifs aux
produits consomms. Voir galement documents de gestion de
stock et documents relatifs aux mouvements de stock.
donnes dmographiques. Informations sur les populations, comme
par exemple le nombre de femmes en ge de procrer, ou encore
le pourcentage de femmes recevant des contraceptifs de sources
du secteur public comme du secteur priv. Ces informations sont
gnralement collectes grce des sondages et des recensements.
donnes sur la distribution aux utilisateurs. Informations sur la
quantit de produits rellement donns aux clients. On dit quelque
fois plus simplement donnes sur la distribution, ou encore don
nes de consommation. Voir galement donnes sur les sorties.
donnes sur les sorties ou sur les livraisons. Informations concer
nant la quantit de biens expdis dun niveau du systme vers un
autre (il ne sagit pas des quantits donnes aux clients ou aux
utilisateurs). Voir galement donnes sur la distribution aux
utilisateurs.
dure de vie. Le laps de temps pendant lequel un produit peut tre
entrepos sans que cela porte prjudice son utilisation, sa
scurit, sa puret ou sa puissance.
lments dinformation essentiels. Il sagit du stock disponible, de
la consommation, ainsi que des pertes et ajustements.
feuille de pointage. Document de consommation qui reprend la
quantit de chaque produit distribu aux utilisateurs, mais sans
mentionner le jour ou le client.
fiche dinventaire. Nom gnrique dsignant soit une fiche de con
trle de stock ou une fiche de stock.

Glossaire
fiche de contrle de stock. Fiche individuelle de gestion de stock

reprenant des informations pour lensemble des lots dun produit
dune marque donne.
fiche de rception. Document de mouvement de stock qui reprend
les noms et les quantits des articles reus. Saccompagne g
nralement dun bordereau demballage.
fiche de stock. Document de gestion de stock reprenant des informa
tions concernant un lot unique dun produit unique pour une
marque donne.
grand livre dapprovisionnements. Document de gestion de stock
dans lequel on trouve des informations propos de lensemble des
lots dun produit donn.
inventaire (ou inventaire physique). Le processus consistant
compter la main un moment donn le nombre total dunits
de chaque produit en magasin ou dans un tablissement de sant.
niveau de stock du dlai de livraison. Dans un systme max/min, il
sagit du niveau de stock utilis entre le moment o le nouveau
stock est command, et le moment o il est reu et prt
lemploi.
niveau de stock maximum / quantit maximum. Le seuil que les
niveaux de stock ne devraient pas dpasser dans des conditions
normales. Utilis dans ce manuel sous sa forme abrge, max. Voir
galement niveau de stock minimum / quantit minimum.
niveau de stock minimum / quantit minimum. Le niveau de stock
partir duquel il convient, dans des conditions normales, de
prendre des mesures pour rapprovisionner le stock. Utilis dans
ce manuel sous sa forme abrge, min. Voir galement niveau de
stock maximum / quantits maximum.
priode de revue. Lintervalle de temps normal entre deux valua
tions de niveaux de stock pour dterminer sil convient ou non de
passer commande.
pertes. La quantit de stock retir du rseau de distribution pour une
raison autre que la consommation par le client (par exemple
pertes, prim, ou dgts).
point de commande durgence. Le niveau de stock qui dclenche
une commande durgence, quel que soit le moment au cours de la
priode de revue. Ce niveau est toujours plus bas que le min.

point de prestation de services. Toute structure qui sert directement

les clients et o les clients (utilisateurs) reoivent les produits.
Les points de prestation de services sont souvent des cliniques ou
des hpitaux, mais peuvent galement tre des hpitaux au
niveau du district.
prvision sur les donnes logistiques. Prvision calcule grce aux
donnes sur la distribution aux utilisateurs provenant du niveau
de la prestation de services. Lorsque ces donnes ne sont pas
disponibles, on peut les remplacer par des donnes sur les sorties
en provenance du niveau le plus bas possible.
prvision ou estimation des besoins. Fonction de gestion qui
value les quantits de produits quun programme distribuera aux
utilisateurs pendant un laps de temps spcifique dans le futur.
prvision relative la capacit du systme de distribution.
Prvision qui mesure le volume du rseau de distribution (cest
-dire les locaux dentreposage et les voies de transport) pour
pouvoir dterminer le volume de produits pouvant tre transpor
ts et stocks dans le systme. Cette prvision est gnralement
recommande comme un moyen permettant de vrifier les autres
prvisions.
produits de base. Terme utilis de manire interchangeable avec les
termes stock, biens, produits, approvisionnements ainsi que
dautres utiliss dans le cadre de ce manuel pour dsigner
lensemble des articles qui circulent dans un systme logistique.
produits. Terme utilis de manire interchangeable avec les termes
stock, produits de base, biens, approvisionnements et autres
termes repris dans ce manuel pour dsigner lensemble des articles
qui circulent dans un systme logistique.
rapport et bon de commande. Dans un systme de rquisition, le
rapport et bon de commande est un rapport rcapitulatif qui
reprend les donnes logistiques au niveau suprieur suivant et
demande de nouveaux produits.
rapport rcapitulatif agrg ou regroup. Rapport rcapitulatif
regroupant les donnes de diffrentes entits au mme niveau, ou
regroupant des donnes de diffrents niveaux.
rapport simple. Rapport rcapitulatif qui reprend le nom de lentit,
la priode de rapport, le stock disponible douverture, les rceptions,
les quantits sorties ou distribues, les pertes et les ajustements,
ainsi que le stock disponible de clture pour chaque produit.
0
registre dactivits quotidiennes. Document reprenant la quantit

de chaque produit distribu un utilisateur, avec un classement
par nom dutilisateur ou par numro dutilisateur et par date.
Utilis uniquement aux points de prestation de services, comme
par exemple les cliniques, les hpitaux, ou encore les distribu
teurs base communautaire.
rseau de distribution. La chane entire compose des entrepts,
magasins et voies de transport, et travers lequel les produits
scoulent du fabricant vers le consommateur, y compris les instal
lations portuaires, lentrept central, les dpts rgionaux, les
dpts de district, lensemble des points de prestation de ser
vices, et les vhicules servant au transport.
statistiques sur le service. Donnes collectes propos des clients
et de leurs visites aux PPS. On utilise ces statistiques de diffren
tes manires, y compris pour effectuer des prvisions.
stock de la priode de revue. La quantit de stock distribu au cours
dune priode normale de revue.
stock de scurit. Il sagit du stock rgulateur, du stock tampon ou
du stock de rserve que lon garde disposition pour se prmunir
des ventuelles ruptures de stock provoques par des retards de
livraison ou par une forte augmentation de la demande.
stock disponible. La quantit de produits utilisables dans le stock
un moment donn (les articles qui ne sont pas utilisables ne sont
pas considrs comme faisant partie du stock disponible. Ces
articles sont considrs comme des pertes pour le systme).
stock. Terme utilis de manire interchangeable avec produits de
base, biens, produits, approvisionnements, et autres termes repris
dans ce manuel pour dsigner lensemble des articles qui circulent
dans un systme logistique.
systme dallocation. Systme de distribution dans lequel le person
nel qui distribue les produits est celui qui dtermine les quantits
distribuer.
systme de contrle dinventaire maximum / minimum. Systme
de contrle des approvisionnements grce auquel les quantits en
stock se trouvent gnralement dans une fourchette prtablie.
Utilis dans ce manuel sous sa forme abrge, systme max/min.
systme de rquisition. Systme de distribution dans lequel le
personnel qui reoit les produits est celui qui dtermine les
quantits commander.

systme intgr. Systme logistique qui approvisionne et gre les

produits pour plusieurs programmes. Voir galement systme vertical.
systme vertical. Systme logistique qui approvisionne et gre les
produits pour un programme unique. Voir galement systme intgr.
taux de consommation. La quantit moyenne de stock distribu aux
utilisateurs au cours dun laps de temps spcifique.
utilisateurs. Les personnes qui reoivent les produits. Terme utilis
de manire interchangeable avec bnficiaires et clients dans ce manuel

Glossaire
Liste de lectures recommandes

Bertrand, J. T., R. J. Magnani, and J. C. Knowles. 1994. Handbook of
Indicators for Family Planning Program Evaluation. Chapel Hill:
MEASURE Evaluation, Carolina Population Center of the University
of North Carolina.
Centers for Disease Control and Prevention. 1993. Family Planning
Logistics Guidelines (English, French, or Spanish). Atlanta: Centers
for Disease Control and Prevention.
Centers for Disease Control and Prevention (CDC) and Family Planning
Logistics Management (FPLM). 1998. The Pocket Guide to Manag
ing Contraceptive Supplies (English and French). Atlanta: CDC and
FPLM/ John Snow, Inc., for USAID.
Dixon, Glenn. 1996. Contraceptive Logistics Guidance for Refugee
Settings. Arlington, Va.: Family Planning Logistics Management/
John Snow, Inc., for USAID.
Felling, Barbara, and Walter Proper. 1993. Developing National Train
ing Strategies in Family Planning Logistics: How Hard Can It Be ?
Arlington, Va.: Family Planning Logistics Management/John Snow,
Inc., for USAID.
Family Planning Logistics Management (FPLM). 1999. Contraceptive
Fact Sheets (English, French, or Spanish). Arlington, Va.: FPLM/
Family Planning Logistics Management (FPLM). 2000. Contraceptive
Forecasting Handbook for Family Planning and HIV/AIDS Prevention
Programs. Arlington, Va.: FPLM/John Snow, Inc., for USAID.
Family Planning Logistics Management (FPLM). 1999. 8 x 11 Contra
ceptive Warehouse Charts (English, French, or Spanish). Arling
ton, Va.: FPLM/John Snow, Inc., for USAID.
Family Planning Logistics Management (FPLM). 2004. Pest Manage
ment for Warehouses Storing Contraceptive Products in Developing
Countries. Arlington, Va.: FPLM/John Snow, Inc., for USAID.
Family Planning Logistics Management (FPLM). 2000. Programs That
Deliver: Logistics Contributions to Better Health in Developing
Countries. Arlington, Va.: FPLM/John Snow, Inc., for USAID.
John Snow, Inc./DELIVER. 2002. Logistics Indicators and Monitoring
and Evaluation Tools. Arlington, Va.: John Snow, Inc./DELIVER,
for USAID.

John Snow, Inc./DELIVER in collaboration with the World Health

Organization. 2003. Guidelines for the Storage of Essential Medi
cines and Other Health Commodities. Arlington, Va.: John Snow,
Inc./DELIVER, for USAID.
Management Sciences for Health and World Health Organization.
1997. Managing Drug Supply, 2nd Edition. West Hartford, Conn.:
Kumarian Press, Inc.
MEASURE Evaluation, Family Planning Logistics Management (FPLM),
and Centers for Disease Control and Prevention. 1999. Composite
Indicators (English, French, and Spanish). Arlington, Va.: FPLM/
Owens, Rich, and Tim Warner. 2003. Concepts of Logistics System
Design. Arlington, Va.: Family Planning Logistics Management/

Pour plus de renseignements, consulter le site web: deliver.jsi.com
USAID | DELIVER PROJECT

John Snow, Inc.
1616 Fort Myer Drive, 11th Floor
Arlington, VA 22209 USA
Tlphone: 703-528-7474
Fax: 703-528-7480
Email: askdeliver@jsi.com
Internet: deliver.jsi.com

The Logistics Handbook FRE PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

The Logistics Handbook FRE PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

LE MANUEL DE LOGISTIQUE

GUIDE PRATIQUE LATTENTION DES

guide pratique Lattention des

USAID | PROJET DELIVER, Commande de travail No. 1

USAID | PROJET DELIVER

Table des matires

1.1 Le systme logistique..................................................................... 3

1.2 Le cycle logistique : organisation des activits du cycle logistique ........ 5

1.2.1 Principales activits du cycle logistique .....................................6

1.2.2 Systmes dinformation en gestion de la logistique.............................. 8

1.2.3 Surveillance de la qualit.........................................................9

1.2.4 Le cadre logistique : politiques et adaptabilit.......................... 10

1.3 Principaux termes logistiques .........................................................11

1.4 Comparaisons logistiques ...............................................................14

1.4.1 Systme dallocation ou systme de rquisition ?....................... 14

1.4.2 Donnes sur la distribution ou donnes sur les sorties ? ............. 17

1.4.3 Vertical ou intgr ? ............................................................. 18

1.5 Introduction aux concepts cls .......................................................19

1.6 Rsum du chapitre ......................................................................21

2 | Systmes dinformation en gestion de la logistique....................... 23

2.1 Systmes dinformation en gestion de la logistique ............................25

2.2 Donnes essentielles la prise de dcision .......................................25

2.3 Trois types de documents ...............................................................27

2.3.1 Documents de gestion de stock............................................... 27

2.3.2 Documents relatifs aux mouvements de stock............................ 31

2.3.3 Documents relatifs la consommation ..................................... 39

2.4 Comptes rendus rcapitulatifs et systmes de rapport.........................43

2.4.1 Les six bons pour les donnes SIGL ......................................... 43

2.4.2 Comptes rendus rcapitulatifs................................................. 44

2.4.3 Comptes rendus dvaluation .................................................. 51

2.5 Concept cl : donnes pour la prise de dcision.................................54

2.6 Rsum du chapitre ......................................................................55

3 | valuation de ltat de stock ....................................................... 57

3.1 Pourquoi valuer ltat de stock ? ....................................................59

3.2 Comment valuer ltat de stock ? ...................................................60

3.2.1 Stock disponible .................................................................. 60

3.2.2 Consommation moyenne mensuelle ......................................... 61

3.2.3 Application de la formule....................................................... 62

3.3 Analyse des donnes pour determiner les tendances...........................63

3.4 Quand procder lvaluation de ltat de stock ? ..............................65

3.5 valuer ltat de stock un niveau suprieur du systme ....................67

3.5.1 Pourquoi vous pourriez souhaiter valuer ltat de

stock nimporte quel niveau du systme ................................ 68

3.5.2 Collecte des donnes relatives la consommation ..................... 68

3.5.3 Collecte des donnes relatives au stock disponible .................... 70

3.5.4 Comprendre lvaluation des stocks aux niveaux suprieurs ........ 73

3.6 Concepts cls : donnes pour la prise de decision et approche systmique73

4 | Systmes de contrle dinventaire maximum / minimum................ 75

4.1 But dun systme de contrle dinventaire ........................................77

4.2 Principaux termes du contrle dinventaire .......................................78

4.3 Trois types de contrle dinventaire maximum / minimum ...................80

4.3.1 Systme max/min de commande force .................................... 80

4.3.2 Systme max/min de contrle continu ..................................... 92

4.3.3 Systme max/min standard .................................................... 98

4.4 Questions lies au choix et lutilisation dun

systme de contrle dinventaire ................................................... 102

4.4.1 Analyse de la longueur globale du rseau de distribution ......... 102

4.4.2 Niveaux ou systmes max/min variables................................. 104

4.5 Choix dun systme max/min appropri .......................................... 106

4.6 Concept cl : lamlioration continue ............................................. 112

4.7 Rsum du chapitre .................................................................... 113

5 | Stockage des contraceptifs .........................................................117

5.1 Pourquoi stocker des produits ?..................................................... 119