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Logistique & Management

Management logistique et outils de gestion :

un dialogue ncessaire

Aurlien ROUQUET
Reims Management School, CRET-LOG Les aut
arouquet@yahoo.fr F. Lusch
Pascal LIEVRE William
Shipp e
Universit dAuvergne Clermont-Ferrand I
de leurs
PascalLievre@wanadoo.fr sur les p
cet artic
grandem
Lobjet de larticle est de proposer un rapprochement entre le champ du suggest
management logistique et celui des outils de gestion. Dans une premire partie, la anonym
Zachari
ncessit dinstaurer aujourdhui un tel rapprochement est dabord justifie. Il est le Char
alors argument quau vu de la dimension pratique de la logistique et de Enterpr
Researc
limportance prise rcemment en sciences de gestion par le thme de son sou
linstrumentation, le management logistique ne saurait plus dsormais ngliger
cette question. Afin dinitier ce rapprochement, les principaux rsultats de la
littrature sur les outils de gestion sont alors prsents dans une deuxime partie. Il
y est rappel quun outil de gestion peut tre vu comme la combinaison de trois
lments : un substrat technique, une philosophie gestionnaire et une vision
simplifie de lorganisation. Pour finir, dans une troisime partie, le management
logistique est soumis la grille de lecture que constitue la littrature sur les outils de
gestion. Dans ce cadre, il est soulign quil ny a pas rellement doutils de gestion
qui soient en propre ceux du management logistique, mais que lmergence du
management logistique a entran la cration dun certain nombre de nouveaux
outils de gestion dont le point commun est une certaine philosophie gestionnaire,
couple une certaine vision de lorganisation.

Introduction dard dvaluation logistique en vigueur dans

Olivier est directeur logistique. Aujourdhui,
Olivier doit assister au comit directeur de son
entreprise, qui se tient comme tous les lundis
9h30. Au cours de la sance, Olivier doit faire
le point sur le dploiement de lchange de
donnes informatis (EDI) auprs des four-
nisseurs, qui est lun des projets que le PDG
juge stratgique. Olivier et son quipe ont pris
un peu de retard sur le planning, en raison de
problmes rencontrs pour interfacer le tra-
ducteur EDI avec le progiciel de gestion int-
gr (PGI) de lentreprise. Puis, laprs-midi, tats seront bons. Le mois prcdent, un pro-
Olivier doit se rendre dans lune des six usines
du groupe pour sentretenir avec le respon-
sable logistique local du dploiement du stan-
lindustrie. Normalement, le responsable
local doit lui prsenter un diagramme des flux
de lusine, ainsi quune premire version dun
protocole logistique faire signer par tous les
fournisseurs au moment des contrats. Dans la
journe, il faut de surcrot quOlivier trouve le
temps de consulter ses courriels. En effet, le
commercial dAlfa, qui est le principal client
de lentreprise, doit lui avoir transmis son
indicateur de taux de service logistique pour
le mois dernier. Olivier espre que les rsul-
blme informatique avait rendu les tiquettes
didentification par codes--barres illisibles.
Suite cette panne informatique, les dysfonc-

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tionnements dans la chane logistique s-
taient multiplis, et le taux de service logis-
tique de lentreprise tait tomb sous les 90 %.
Ainsi que lillustre ce bref (et imaginaire)
rcit, un logisticien mobilise quotidiennement
un nombre important doutils de gestion :
EDI, PGI, tiquette didentification, taux de
service, protocole logistique, etc. Mais quest
ce qui fait que nous pouvons identifier ces
outils de gestion comme relevant de la logis-
tique ? Dautres oprateurs vont utiliser les
mmes outils et pour autant, ils ne vont pas se
dclarer logisticiens . Pouvons-nous
dfendre la thse quil ny aurait quune seule
manire dutiliser ces outils de gestion qui
serait apparente une dmarche que lon
pourrait qualifier de logistique ? Cette ide est
conteste par de nombreux travaux, aussi bien
au sein des sciences de gestion (Tixier et al.,
1996) quau sein des sciences de lingnieur
(Pimor, 2003) ; ils convergent vers lide du
caractre multiple de la logistique. Dans un
travail rcent, Livre (2007) met dailleurs
lhypothse quil y aurait au moins quatre
faons de faire de la logistique : toutes seraient
lgitimes, mais dans le mme temps, toutes
seraient relativement orthogonales les unes
avec les autres. Selon cette perspective, pou-
vons-nous alors parler doutil de gestion
propre la logistique ?
De manire gnrale, ces questions nont pas
fait lobjet dune attention spcifique de la
part de la littrature logistique. Cela est relati-
vement tonnant quand on observe que,
depuis ses origines, la logistique se veut une
pratique, et quelle revendique le caractre
opratoire de la production de son savoir. Cela
lest dautant plus qu la suite des travaux
fondateurs de Berry (1983) sur ce qui ntait
alors quune technologie invisible , les
sciences de gestion ont produit une rflexion
importante sur les outils de gestion : sur leur
nature (Hatchuel et Weil, 1992), sur la
manire dont ils se contextualisent dans les
organisations (David, 1996), sur leurs diff-
rents modes dexistence (Moisdon, 1997),
etc.
Lobjet de larticle est justement de proposer
un rapprochement entre les deux champs de la
logistique et de linstrumentation de gestion.
Prcisment, il sagira ici de faire dialoguer
deux corpus thoriques qui ont rcemment
merg en sciences de gestion et qui se sont
pour linstant ignors : celui du management
logistique (Tixier et al., 1983 ; Aurifeille et
al., 1997), qui nest quun moment de la
longue histoire logistique ne notamment des
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traits militaires de Sun Tzu, Jomini ou Clau- 1-
sewitz ; celui des outils de gestion (Hatchuel
et Weil, 1992 ; David, 1996), qui sinscrit dans 2 - Infir
la ligne des multiples travaux sur la tech-
nique qui jalonnent lhistoire des sciences
humaines et sociales, tels ceux des anthropo-
logues qui ont tudi le rapport homme / outil
depuis le nolithique, ou bien encore ceux des
philosophes qui ont cherch rendre compte
de la gense des objets techniques (Simon-
don, 1965).
Dans cette optique, notre contribution sorga-
nisera en trois parties. Dans une premire
partie, nous discuterons du peu dintrt mon-
tr jusqu prsent par le management logis-
tique cette question des outils de gestion.
Nous argumenterons alors quau vu de la
dimension pratique et oprationnelle de la
logistique, et de limportance prise rcem-
ment en sciences de gestion par ce thme de
linstrumentation, le management logistique
ne saurait dsormais plus ngliger cette ques-
tion. Afin de pouvoir initier un rapproche-
ment entre les deux champs, nous
prsenterons brivement dans une deuxime
partie les principaux rsultats de la littrature
sur les outils de gestion. Notamment, nous
rappellerons quun outil de gestion peut tre
vu comme la combinaison de trois types d-
lments en interaction (Hatchuel et Weil,
1992) : un substrat technique, une philo-
sophie gestionnaire et une vision simplifie de
lorganisation. Enfin, dans une troisime
partie, nous soumettrons le management
logistique la grille de lecture que constitue la
littrature sur les outils de gestion. Il sera alors
soulign quil ny a pas rellement doutils de
gestion qui soient en propre ceux du manage-
ment logistique, mais que lmergence du
management logistique a entran la cration
dun certain nombre de nouveaux outils de
gestion, dont le point commun est une cer-
taine philosophie gestionnaire, couple une
certaine vision de lorganisation. En guise de
conclusion, nous suggrerons quelques pistes
de recherche en vue dapprofondir le dialogue
initi ici entre management logistique et outils
de gestion.
De la ncessit du dialogue
logistique / outils de gestion
Alors que la plupart des auteurs saccordent
dire que le management logistique a une vise
pratique et une dimension oprationnelle, il
est surprenant de constater que celui-ci ne
sest pour linstant pas intress ses outils de
gestion. Cela apparat dautant plus tonnant
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quhistoriquement, pour ce qui est tout du
moins du cas de la France, les premiers tra-
vaux sur le management logistique et sur les
outils de gestion sont apparus la mme
poque au dbut des annes 1980 et par-
viennent des conclusions similaires.
Aujourdhui, avec la place de plus en plus
grande accorde en sciences de gestion aux
outils de gestion, il semble toutefois crucial
pour le management logistique de mettre fin
cette situation et de mener une rflexion
approfondie sur le thme des outils de gestion.
Les outils de gestion : une technologie
invisible pour la logistique ?
Comme le traduisent la majorit des dfini-
tions, lune des caractristiques fondamenta-
les du management logistique est que celui-ci
sintresse avant tout un objet tangible : les
flux physiques. Ainsi, Pach (1994, p. 11)
note que lapproche logistique peut tre
dfinie comme une technologie de la ma-
trise des flux expdis vers les clients (pro-
duits finis, pices dtaches), transfrs entre
ou au sein dunits de production (demi-pro-
duits, en cours) et, enfin, reus de fournisseurs
(matires premires, composants) . De la
mme manire, Aurifeille et al. (1997, p. 1)
voient dans la logistique une comptence de
gestion et de pilotage des flux , qui a pour but
doptimiser le couple cot / niveau de ser-
vice .
Dans ce cadre, la littrature saccorde logi-
quement sur le fait que la logistique possde
une forte dimension pratique et opration-
nelle. Bien sr, le management logistique ne
se rduit pas cette dimension, et possde
galement une porte stratgique (Fabbe-
Costes et Colin, 2003). Dailleurs, comme le
note Livre (2007, p. 9), cest dans larticu-
lation entre le niveau stratgique et le niveau
oprationnel que se joue la logistique . Tou-
tefois, la dimension oprationnelle est bien
prpondrante et premire : quoi quil arrive,
pour le logisticien, il faut acheminer les pro-
duits vers les clients pour que ceux-ci soient
livrs en temps et en heure !
Au vu de limportance de cette dimension, on
sattendrait a priori ce quun certain nombre
de travaux en logistique se soient penchs sur
cette question fondamentale des outils de ges-
tion : sans mobiliser des outils et des techni-
ques en effet, comment grer de manire
oprationnelle les flux physiques ? Pourtant,
dans le champ du management logistique, il
existe notre connaissance peu de travaux qui
ont t mens sur le statut des outils de gestion
utiliss par les logisticiens et les autres acteurs
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des organisations. Pour tre plus prcis, la
littrature sest jusqu prsent limite ana-
lyser et tudier de manire spare et succes-
sive un certain nombre doutils de gestion
donns et particuliers, sans se demander
quelles conditions leurs usages pouvaient
effectivement relever de la logistique.
Figure 1 : Implicatio
Sans tre exhaustif, mentionnons ici que les de dveloppement d
chercheurs se sont par exemple intresss :
lEDI et la manire dont il a t adopt et uti-
lis au sein des supply chains (Walton, 1994) ;
la standardisation inter-organisationnelle et
aux difficults associes aux interactions
entre plusieurs standards dans les supply
chains (Fabbe-Costes et al., 2006) ; aux indi-
cateurs de mesure de la performance au sein
des supply chains et la manire dont ils sont
dfinis (Gunasekaran et Kobu, 2007). Par ail-
leurs, un niveau dabstraction plus lev,
plusieurs auteurs pointent du doigt limpor-
tance, sur le plan du management logistique,
des diffrentes technologies de linformation
et de la communication (TIC) et, plus globale-
ment, du systme dinformation et de commu-
nication logistique de lentreprise (SICLE)
(Fabbe-Costes, 2000).
Management logistique et outils de
gestion : des volutions parallles
Le fait que le management logistique ne se
soit pas rellement intress la question des
outils est dautant plus tonnant quhistori-
quement, les rflexions sur le management
des flux logistiques et sur le rle des outils de
gestion dans les organisations ont merg en
France une mme poque et aboutissent
alors des conclusions similaires ! Dun ct,
le management logistique sest, comme on le
sait, dvelopp significativement en France au
dbut des annes 1980, la plupart des auteurs
saccordant pour voir dans son mergence
cette poque une rponse la crise ayant suivi
le second choc ptrolier (Fabbe-Costes,
2004). Ainsi, la premire thse consacre
ltude des stratgies logistiques des entrepri-
ses a t soutenue en France en octobre 1981
au CRET-LOG par Jacques Colin, et le pre-
mier ouvrage de rfrence avoir t publi
sur le sujet date de 1983 (Tixier et al., 1983).
Ds cette poque, ces travaux fondateurs met-
tent en avant le cur de lide logistique ,
savoir la ncessit de rechercher une optimi-
sation globale des flux, et de supprimer les
dysfonctionnements rsultants dapproches
fractionnes des processus de circulation de
produits, informations et comptences
(Mathe et Tixier, 1987, p. 13).
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De lautre ct, les premiers travaux sur les
outils de gestion ont t initis en France au
sein du Centre de Recherche en Gestion
(CRG) de lEcole Polytechnique et du Centre
de Gestion Scientifique (CGS) de lEcole des
Mines, au tout dbut des annes 1980. Ainsi,
mme sil na pas t formellement dit, Une Notre thse est quil est aujourdhui absolu-
technologie invisible : limpact des instru-
ments de gestion sur lvolution des systmes
humains, qui est usuellement considr
comme louvrage fondateur en France dune
rflexion sur les outils de gestion, date de
1983, cest--dire de la mme anne que lou-
vrage de Tixier et al. (1983). De surcrot, en
mettant au centre de son analyse les outils et
instruments de gestion, M. Berry aboutit
quelques conclusions qui nauraient alors nul-
lement tonn un lecteur avis sur le plan
logistique. Quon en juge plutt par ce bref
extrait de lintroduction (Berry, 1983, p. 2,
soulign par nous) :
Les instruments de gestion et dvaluation
appliqus chacune des parties de lorgani-
sation sont spcialiss et partiels ; cette sp-
cialisation rpond une division des rles et il
apparat normal que le commerant, le fabri-
cant, le financier, etc. relvent de critres dif-
frents et disposent dinstruments propres
leur fonction : ces instruments sont les
moyens dune division de la vigilance. Mais
cette spcialisation des critres rend impos-
sible une cohrence globale des choix. Il y a
alors une contradiction entre les critres tra-
ditionnels de la bonne gestion, fonds sur la
croyance en une rationalit universelle pose
a priori, et la marche effective dune organi-
sation, rgie par une juxtaposition de logi-
ques locales engages dans une incessante
confrontation. La cohabitation de ces logi-
ques antagonistes est facilite par le flou sur
linformation, lexcdent de moyens et lopa-
cit sur les pratiques, facteurs qui rendent
dailleurs difficile lanalyse dune organisa-
tion et remettent en cause la pertinence de
certaines applications de linformatique ou
des rationalisations de la gestion suggres
face la crise .
Ainsi, alors mme que les rflexions sur cha-
cun de ces deux thmes ont t inities une
mme poque et avaient pour point de dpart
des constats similaires lexistence au sein
des organisations de plusieurs logiques loca-
les non cohrentes la littrature logistique et
celle sur les outils de gestion ont connu jus-
qu prsent un dveloppement parallle. La
seule exception notable concerne les travaux
de Hugues Molet lEcole des Mines de Paris
qui, de fait, a particip aux travaux fondateurs
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sur les outils de gestion (Hatchuel et Molet,
1986) et qui a paralllement dvelopp une
approche logistique (Molet, 2006).
Les outils de gestion : un thme au cur
des sciences de gestion
ment ncessaire pour le management logis-
tique de sintresser enfin cette question des
outils de gestion. Cela semble dautant plus
important aujourdhui que la question des
outils et des instruments de gestion, aprs
avoir t longtemps occulte, fait dsormais
lobjet dune forte attention de la part de la
communaut gestionnaire. Ainsi, la suite
des rflexions inities au sein du CRG de
lEcole Polytechnique (Berry, 1983 ; Girin,
1995) et du CGS de lEcole des Mines de Paris
(Hatchuel et Molet, 1986 ; Hatchuel et Weil,
1992 ; David, 1996 ; Moisdon, 1997), de nom-
breux chercheurs en sciences de gestion se
sont dernirement empars de ce thme.
Dun ct, certains auteurs se sont efforcs de
proposer une rflexion globale sur linstru-
mentation de gestion (Gilbert, 1998), tandis
que dautres se sont plutt focaliss sur une
dimension plus particulire, comme la ques-
tion de lappropriation des outils (de Vaujany,
2005 ; Grimand, 2006). Par ailleurs, certains
auteurs se sont intresss des types doutils
de gestion particuliers, comme les outils de
gestion des comptences (Oiry, 2001), ou les
outils de gestion inter-organisationnels (Rou-
quet, 2008). Dautres auteurs, encore, ont tu-
di la mise en place doutils de gestion dans
des organisations spcifiques, telles par
exemple les organisations universitaires
(Solle, 2001). Enfin, certains auteurs ont
rcemment propos de dvelopper une
approche narrative des outils de gestion dans
les organisations, et de considrer ces derniers
comme des textes (Detchessahar et Journ,
2007).
En outre, notons qu rebours des habitudes,
ces rflexions sur les outils de gestion nes en
sciences de gestion commencent tre mobi-
lises au sein dautres disciplines des sciences
humaines et sociales. Cest notamment le cas
en sociologie, qui a vu certains auteurs utiliser
une grille danalyse de moyenne porte, com-
pose dingrdients qui, selon les propos de
Moisdon (2006), font cho certaines 5 - Nos analyses
principalement po
rflexions sur les outils de gestion, en vue da- revues suivantes :
nalyser lhistoire et la mise en place dinnova- Stratgie logistiq
tions dans les organisations (Segrestin, 2004). Magazine, Supply
Par ailleurs, suivant une toute autre perspec- Magazine en Fran
Management aux
tive, certains sociologues ont rcemment uti-
lis le concept doutils de gestion pour mettre
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en lumire leur rle dans la dynamique de la
domination propre aux entreprises post-for-
diennes (Maugeri, 2007, p. 1). Comme lex-
plique Maugeri (2007, p. 2), lintrt port par
les sociologues aux outils de gestion sex-
plique notamment par leur valeur heuris-
tique dans la description du comportement
des entreprises face un march qui sest
transform et mondialis .
Les outils de gestion : principaux
rsultats
Au vu du caractre pratique et oprationnel de
la logistique, et de limportance prise rcem-
ment en sciences de gestion par le thme de
linstrumentation, rapprocher logistique et
outils de gestion est selon nous ncessaire.
Afin de pouvoir initier dans une troisime
partie un tel rapprochement, un pralable est
toutefois de prsenter brivement la littrature
sur les outils de gestion, avec lequel un lecteur
avis sur le plan logistique nest pas forc-
ment familier. Sans pouvoir en donner un
aperu exhaustif, nous allons donc, dans cette
deuxime partie, rappeler comment cette litt-
rature apprhende la nature des outils de ges-
tion et choisit de classer les outils en diffrents
types, puis indiquer quels sont les trois
niveaux danalyse quelle considre pour
comprendre la vie des outils de gestion.
Nature des outils de gestion : une structure
ternaire
Tout dabord, un rsultat essentiel auquel est
parvenue la littrature sur les outils de gestion
a trait la nature de ces dispositifs. A lori-
gine, cette question faisait notamment dbat
la fin des annes 1970, au sein de la commu-
naut de la recherche oprationnelle (Hat-
chuel et Molet, 1986). Dun ct, on voyait en
effet les spcialistes de la recherche opra-
tionnelle souligner les mrites en
elles-mmes des diffrentes techniques quan-
titatives quils mobilisaient. De lautre, on
voyait les analystes des organisations
remettre en cause lefficacit de ces diffren-
tes techniques, et observer quen pratique,
celles-ci engendraient mcaniquement des
choix et des comportements chappant aux
prises des volonts des hommes , condui-
saient les organisations dans des directions
voulues parfois par personne et les rendaient
rebelles aux efforts de rforme (Berry,
1983, p. 2).
Dans le cadre dune contribution fondamen-
tale permettant de sortir de ce dbat, Hatchuel
et Molet (1986) vont alors suggrer quen ra-
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lit, la question des outils et des techniques ne
saurait tre dissocie de celle de lorganisa-
tion. Prcisment, ils vont avancer que si les
outils sappuient sur des techniques plus ou
moins sophistiques, on ne peut dfinir ce
quils sont sans sappuyer sur une concep-
tion de laction collective (Hatchuel, 2001,
p. 13). Ainsi, il est possible dutiliser une
rgle de trois ou un calcul abscons pour
tablir le plan de fabrication dun atelier .
Toutefois, au-del des diffrences quentra-
nent la mthode de calcul , il faut pour mettre
en uvre un tel plan se demander ce que lon
entend par tablir un plan de production , si
ce plan est acceptable par ceux qui il est
destin, et ce que lon fera des surprises que
cette ide nous rservera (Hatchuel, 2001,
p. 13).
Au final, laide dune conceptualisation
explicitant parfaitement linvitable intrica-
tion entre les outils de gestion et les formes
dorganisation (Hatchuel, 2001, p. 13), Hat-
chuel et Weil (1992, p. 123) vont dfinir un
outil de gestion comme un conglomrat sin-
gulier, constitu par spcification de trois l-
ments de nature diffrente mais en
interaction :
Un substrat technique . Il sagit de
labstraction qui permet un outil de ges-
tion de fonctionner (David, 1996, p. 7)
(exemples : les rgles formelles utilises,
les lments concrets mobiliss, les algo-
rithmes ventuels).
Une philosophie gestionnaire . Il sagit
du systme de concepts qui dsigne les
objets et les objectifs qui forment la cible de
la rationalisation (Hatchuel et Weil, 1992,
p. 124) et qui confre au substrat tech-
nique une nature managriale .
Une vision simplifie de lorganisation .
Il sagit de la scne primitive qui est as-
socie loutil et lui confre une vertu
mobilisatrice (Hatchuel et Weil, 1992,
p. 125). Celle-ci voque les rles que doi-
vent tenir un petit nombre dacteurs som-
mairement, voire caricaturalement
dcrits dans le fonctionnemenent de lou-
til (Hatchuel et Weil, 1992, p. 125) et/ou
brosse grands traits la nature et la lo-
gique dinteraction des savoirs gnrs
par loutil de gestion (David, 1996, p. 12).
Grce cette dfinition, notons que ces
auteurs vont renouveler la vision instrumen-
tale avec laquelle la plupart de la littrature
apprhendait jusqualors les outils de gestion
(Moisdon, 1997). Ainsi, ct de la thse tra-
ditionnelle, qui indique que les outils peuvent
tre utiliss pour normer les comporte-
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ments, au sens de les rendre conformes un
optimum postul par loutil , cette dfini- danalyse est celui du processus dimplmen-
tion conduit souligner que les outils peuvent
galement favoriser la connaissance et lex-
ploration du rel (Moisdon, 1997, p. 8). En
effet, puisquils vhiculent par dfinition des
visions simplifies des organisations au
sein desquelles ils sont censs fonctionner, les
outils de gestion peuvent tre utiliss pour
investiguer le fonctionnement organisation-
nel , pour accompagner une mutation ou
encore pour explorer du nouveau (Mois-
don, 1997, pp. 34-36).
Typologie des outils de gestion : orientation
relation / connaissance
Outre ce rsultat essentiel portant sur la nature
des outils de gestion, David (1996) va par ail-
leurs suggrer que les outils de gestion peu-
vent tre classs en trois types, en fonction de
leur orientation relation / connaissance .
Comme son nom lindique, cette variable, qui
renvoie la thorie axiomatique de laction
collective dveloppe par Hatchuel (2001),
vise souligner que les outils de gestion peu-
vent tre plus ou moins orients sur les rela-
tions ou sur les connaissances . Ainsi, il
est possible de distinguer selon David (1996,
p. 6) :
Les outils orients connaissance . Ils
sont centrs sur la production de connais-
sances , indpendamment des modifica-
tions organisationnelles que leur utilisation
suppose (exemples : systme expert, ou-
tils de la recherche oprationnelle).
Les outils orients relation . Ils dcri- tion doutils visant amliorer les
vent dabord une forme dorganisation
particulire des relations entre les acteurs ,
mme si la question de savoir quelles
connaissances seront produites par cette or-
ganisation se pose ncessairement par la
suite (exemples : structure dcentralise,
quipe projet).
Les outils mixtes . Se situant sur un
continuum entre outils orients
connaissance et relation , ils sadres-
sent simultanment aux relations entre
acteurs et aux connaissances produites, les
deux dimensions tant prsentes dans le
nom mme quon leur a donn (exemple :
contrat dobjectifs).
Outil de gestion et organisation : les trois
niveaux danalyse
Enfin, la littrature sur les outils de gestion
souligne que, pour comprendre la vie des
outils dans les organisations, trois niveaux
danalyse interdpendants doivent tre pris en
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compte (David, 1998). Le premier niveau
tation dun outil de gestion dans une organisa-
tion donne. Cest ce niveau quil est
possible danalyser linteraction entre lou-
til de gestion et lorganisation et dtudier
dans le dtail les transformations rciproques
de loutil par lorganisation et de lorganisa-
tion par loutil (David, 1998, p. 51). Par ail-
leurs, comme lillustre la clbre tude de
Chandler (1989) sur la diffusion de lorgani-
sation matricielle, un deuxime niveau dana-
lyse est celui de la courbe de vie dun outil de
gestion au sein des organisations. Enfin, un
troisime et dernier niveau danalyse est celui
de lhistoire des firmes et des marchs
(David, 1998, p. 50).
Comme le note Hatchuel (2001, p. 25), l-
tude de ce troisime niveau danalyse suggre
quil existe des vagues de rationalisation
communes un grand nombre dentrepri-
ses , qui conduisent celles-ci se transformer
et qui saccompagnent de vagues doutils de
gestion nouveaux (David, 1998, p. 51).
Ainsi, le dveloppement de la production de
masse est li lmergence des outils de lor-
ganisation scientifique du travail [OST]
(exemples : diagramme de Gantt, chronom-
trage). De mme, le basculement vers une
conomie de la varit savre indissociable
du dveloppement des outils du marketing et
du contrle de gestion (exemples : ciblage,
segmentation, comptabilit analytique).
Enfin, lapparition dun capitalisme innova-
tion intensive trouve sa source dans la concep-
coordinations horizontales (exemples :
gestion de projet, valuation des
comptences) (Tableau 1).
Management logistique et outils
de gestion
Les principaux rsultats de la littrature sur
les outils de gestion tant poss, nous allons
enfin pouvoir, dans cette troisime partie, ini-
tier un dialogue entre logistique et outils de
gestion. Prcisment, nous nous proposons de
soumettre le management logistique la grille
de lecture que forme la littrature sur les outils
de gestion. Dans ce cadre, nous allons
dfendre lide quil ny a pas rellement
doutils de gestion qui soient en propre ceux
du management logistique, mais que lmer-
gence du management logistique a entran la
cration dun certain nombre de nouveaux
outils de gestion, dont le point commun est
une certaine philosophie gestionnaire,
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couple une certaine vision de lorganisa-
tion. Puis nous soulignerons que ces nou-
veaux outils de gestion, apparus avec le
management logistique, sont principalement
des outils de gestion orients relation. Enfin,
nous nous placerons au niveau danalyse qui
est celui de lhistoire des firmes et des mar-
chs, et analyserons lmergence du manage-
ment logistique et de ces nouveaux outils de
gestion comme constituant une vague de
rationalisation.
Des outils de gestion logistique ?
Partant des travaux sur les outils de gestion,
nous pouvons, un premier niveau, nous
demander sil existe ou non des outils de ges-
tion logistique, cest--dire des outils dont on
puisse dire quils sont caractristiques du
management logistique. De notre point de
vue, ce nest pas le cas. En effet, sil existait
effectivement de tels outils de gestion, il
devrait tre possible, comme lont fait Hat-
chuel et Weil (1992) pour le cas de lOST, de
la GPAO, de la recherche oprationnelle et des
systmes experts, de dcrire ici les trois l-
ments qui composent de tels outils de gestion
(substrat technique, philosophie gestion-
naire, vision de lorganisation).
Or, qui prend soin dobserver les outils de ges-
tion utiliss au quotidien par les logisticiens
est forc de constater que ces outils reposent
sur une varit quasi infinie de substrats tech-
niques, au sein de laquelle il est bien difficile
de dgager des similitudes. Ainsi, ces outils
de gestion font appel : des oprations l-
mentaires de calcul, qui rendent possible la
mesure du taux de service logistique ; des
ordinateurs et des langages informatiques,
qui supportent le fonctionnement de lEDI
avec les clients et/ou avec les fournisseurs ;
des emballages en plastique et en carton, qui
permettent concrtement le transport des pi-
ces ; des algorithmes mathmatiques, qui
aident rsoudre des problmes doptimisa-
tion complexes ; des protocoles crits, qui
sont signs avec les fournisseurs en vue de
saccorder sur les conditions logistiques des
changes ; des symboles graphiques, sans
lesquels il serait impossible de raliser le dia-
gramme des flux dune usine, etc.
Toutefois, si lon laisse de ct les substrats
techniques sur lesquels reposent les outils de
gestion utiliss par les logisticiens, et que lon
se concentre sur les deux autres lments qui
dfinissent un outil de gestion, une unit peut
tre trouve ! Cela est notamment vident
lorsque lon se focalise sur la philosophie ges-
tionnaire avec laquelle les logisticiens se ser-
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Tableau 1 : Trois vagues de rationalisation et leurs grappes doutils de
gestion (adapt de David, 2003)
Vague de Rapports de Comptence
rationalisation concurrence organisationnelle critique
1. Age de la Bureau des mthodes de production
production de Prix (OST : diagramme de Gantt,
masse chronomtrage, etc.)
Marketing et contrle de gestion
1 + largeur et
2. Economie de la (segmentation, ciblage, positionnement,
profondeur des
varit couple produit march, comptabilit
gammes
analytique et valuation des cots, etc.)
1 + 2 + Vitesse de Coordinations horizontales (outils de la
3. Capitalisme conception et de gestion de projet, outils dvaluation des
innovation intensive renouvellement des comptences, systmes de knowledge
produits management, etc.)
vent des outils de gestion. En effet, quelles
que soient les techniques sous-jacentes, les
logisticiens pensent toujours lutilisation dun
outil par rapport un mme systme de
concepts . Ainsi, par opposition par exemple
aux outils du taylorisme, qui sinscrivent dans
une logique daccroissement de la producti-
vit du travail humain (Hatchuel et Weil,
1992, p. 123), lutilisation par un logisticien
dun outil de gestion se fait en rapport avec un
objet, les flux, et vise un objectif, qui est das-
surer le fonctionnement harmonieux, continu,
fluide et rapide de ces flux au sein de lorgani-
sation et plus largement tout au long de la sup-
ply chain.
De mme, quelles que soient les techniques
mobilises, les logisticiens pensent lutilisa-
tion des outils de gestion en relation des
visions simplifies des organisations qui pos-
sdent des caractristiques communes. Mme
si lidentit et le nombre des acteurs fluctuent
selon loutil considr, un logisticien envi-
sage ainsi toujours lutilisation dun outil de
gestion dans le cadre dune scne qui ras-
semble certains des acteurs de lorganisation
jouant un rle dans la circulation des flux. Au
sein de ces scnes primitives, il sagit alors
chaque fois de penser la mise en place de meil-
leures relations entre les acteurs convoqus,
afin datteindre une plus grande transversalit
au sein de lorganisation. On peut dailleurs
remarquer la forte prgnance de cette vision
transversale des organisations en consultant
les nombreuses reprsentations graphiques
utilises par la littrature en vue de retracer les
grandes tapes de lhistoire du management
logistique (la Figure 1 en donne un bon
exemple).
Au passage, notons ici que ces visions organi-
sationnelles simplifies peuvent aussi bien
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Figure 1 : Interfaces internes, externes, directes et transactionnelles
de la logistique
tre intra-organisationnelles (un diagramme
des flux de lusine, qui met en scne les fonc-
tions achats, production et distribution),
quinter-organisationnelles (un protocole
logistique entre client et fournisseur, qui met
en scne les acteurs de la relation marchande
que sont le commercial et lacheteur). Par ail-
leurs, soulignons quau sein de ces visions, le
logisticien apparat rarement, alors quil joue
un rle crucial dans le fonctionnement des
outils. Cette difficult pour le logisticien
penser sa place dans lorganisation, frquem-
ment souligne par la littrature (Fabbe-Cos-
tes et Meschi, 2000), est sans doute lie la
manire dont celui-ci se reprsente son action.
Alors quil voit avant tout son action comme
une action de mise en relation des acteurs de
lorganisation, il est par nature problmatique
pour le logisticien de se mettre lui-mme en
scne ! Apparatre explicitement, cest en
effet devenir un acteur part entire de lorga-
nisation. Mais comment alors penser sa
propre relation aux autres acteurs ?
Si nous nous rsumons, les outils de gestion
utiliss par les logisticiens prennent donc
appui sur des substrats techniques divers et
varis, au sein desquels nulle unit ne peut tre
dgage. Cette multiplicit des substrats tech-
niques mobiliss par le management logis-
tique rend impossible le fait de caractriser
certains outils comme tant en propre ceux de
la logistique. Cependant, quelles que soient
les techniques considres, lusage dun outil
de gestion par un logisticien sinscrit, selon
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nous, toujours en lien avec une philosophie
gestionnaire prenant pour cible les flux et
dans le cadre dune vision transversale de
lorganisation. Pour le dire autrement, loin de
trouver appui dans des substrats techniques
particuliers, le management logistique cons-
titue avant tout une approche des organisa-
tions, une manire dapprhender celles-ci
dans le cadre dune philosophie gestionnaire
donne et associe une vision simplifie et
transversale de lorganisation. Peu importe
la technique (flacon), pourvu que lon ait le
regard logistique (ivresse) ! pourrait-on
dire.
Ayant crit cela, on peut alors noter quhisto-
riquement, lmergence du regard logis-
tique a permis de rgnrer un certain
nombre doutils de gestion qui taient alors
dj en usage dans les entreprises. Ainsi, suite
linnovation logistique, il na plus t ques-
tion de penser un emballage seulement
comme un moyen de protger les produits ou
comme un vecteur du marketing, mais aussi
comme un objet faire circuler tout au long de
la chane logistique. De mme, la perfor-
mance dune machine au sein dun atelier na
plus t value par rapport un taux de ren-
dement synthtique et/ou un taux de
non-qualit, mais aussi par rapport au temps
dcoulement du flux de production transitant
par la machine considre. Mais si elle a per-
mis de rgnrer certains outils de gestion
existants, linnovation logistique a galement
conduit la cration dun certain nombre de
nouveaux outils de gestion ! En effet, pour
pouvoir transformer les organisations selon le
regard logistique, se contenter de rva-
luer les outils de gestion en usage tait bien
sr insuffisant et la mise au point dun certain
nombre de nouveaux outils de gestion sim-
posait (exemples : les divers indicateurs de
performance logistique, les diagrammes des
flux, les protocoles logistiques).
Faisant appel des substrats techniques
divers et varis, ces nouveaux outils de ges-
tion qui sont apparus en vue dinstrumenter le
regard logistique ont naturellement pour
cible les flux et sont porteurs dune vision
transversale de lorganisation. Au sein de
lensemble des outils de gestion, ces divers
outils de gestion forment une classe particu-
lire, que lon pourrait ici appeler logis-
tique . Non pas que les outils de gestion qui
sont membres de cette classe soient les seuls
et uniques outils de gestion sur lesquels le
management logistique prend appui, mais
plutt que ces outils soient impensables avant
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que nmerge le management logistique et
quils en constituent une consquence.
Des outils de gestion principalement
orients relation
Ayant mis en lumire quil nexiste pas relle-
ment doutils de gestion logistique, mais que
lmergence du management logistique a
conduit la cration dun certain nombre de
nouveaux outils de gestion, nous pouvons,
dans un deuxime temps, nous interroger sur
ce qui caractrise ces nouveaux outils.
Notamment, si nous reprenons la typologie
propose par David (1996), nous pouvons ici
nous demander si ces outils de gestion sont
plutt des outils qui sont orients relation, ou
plutt des outils qui sont orients connais-
sance.
De notre point de vue, ces outils de gestion
sont dabord et avant tout des outils qui sont
orients relation. Cela dcoule du fait que
dans le cadre de la vision transversale des
organisations qui est associe au manage-
ment logistique, il sagit avant tout dagir aux
interfaces inter-fonctionnelles et inter-organi-
sationnelles, cest--dire de penser la meil-
leure mise en relation entre un certain nombre
des acteurs des organisations. Ainsi des tech-
niques de Kanban, qui visent principalement
organiser de manire nouvelle le transfert
dinformation entre les acteurs des organisa-
tions. Ainsi des diagrammes des flux, dont
lobjet est de modliser la circulation des pro-
duits entre les acteurs des organisations. Ainsi
des protocoles logistiques signs entre clients
et fournisseurs, qui dcrivent avant tout une
nouvelle forme de relation entre ces derniers.
Ainsi encore, comme son nom mme lin-
dique, de lEDI ou des diverses techniques
dapprovisionnement comme par exemple la
GPA.
Sils sont majoritairement orients relation,
les nouveaux outils de gestion apparus suite
lmergence du management logistique com-
prennent galement un certain nombre dou-
tils qui sont orients connaissance. En effet, la
mise en place de meilleures relations entre les
acteurs sert un objectif prcis, savoir lob-
tention dune meilleure continuit et rapidit
des flux au sein des organisations. Or, il faut
bien dvelopper des outils pour valuer le
niveau datteinte de cet objectif dsign par la
philosophie gestionnaire logistique ! Ainsi,
cest naturellement que lmergence du
management logistique a conduit la cration
dun certain nombre doutils dvaluation et
de mesure, qui sont quant eux, par dfini-
tion, orients connaissance : indicateur de
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Tableau 2 : Orientation des outils de gestion apparus
avec le management logistique (laboration personnelle)
Outils de gestion Outils de gestion
orients relation orients connaissance
Outils dinterface : Kanban, Outils dvaluation : indicateur de taux de
diagramme des flux, protocole service logistique, indicateur de temps de
logistique, EDI, GPA cycle, standards dvaluation de la logistique
mesure de taux de service, indicateur de temps
de cycle, standards dvaluation de la logis-
tique, etc. Le Tableau 2 prsente le type do-
rientation relation / connaissance des outils de
gestion apparus avec le management logis-
tique.
La vague de rationalisation logistique et
ses outils de gestion
Au final, si lon se place au niveau danalyse
qui est celui de lhistoire des entreprises et des
marchs, nous pouvons, la suite des travaux
de David (2003) prsents plus haut (voir le
Tableau 1), analyser lmergence du manage-
ment logistique et de ces nouveaux outils de
gestion comme constituant une vague de
rationalisation. Prcisment, il est possible,
comme le suggre Rouquet (2007), de rendre
compte de lapparition de cette vague de
rationalisation en considrant respectivement
ses consquences deux niveaux danalyse
organisationnels : le niveau intra-organisa-
tionnel et le niveau inter-organisationnel.
A un niveau intra-organisationnel, nous pou-
vons observer que lapparition du manage-
ment logistique a entran la cration dans les
entreprises des figures dacteurs que sont les
logisticiens et a conduit la mise en place de
nouveaux outils de gestion intra-organisation-
nels tels les diagrammes de flux, le Kanban,
etc. A un niveau inter-organisationnel, nous
pouvons remarquer que cette vague de ratio-
nalisation a amen les rapports marchands
entre les entreprises voluer et ne plus sor-
ganiser autour des seuls critres existants
(exemples : prix, qualit), mais aussi autour de
la capacit des entreprises livrer rapidement
et de manire fiable les produits. En pratique,
ce changement au sein des relations marchan-
des a, entre autres, t instrument par la mise
en uvre dun certain nombre doutils de ges-
tion inter-organisationnels, et en particulier
par lapparition de standards inter-firmes
(taux de service logistique, dvaluation
logistique, etc.).
Notons ici que lon retrouve ces mmes chan-
gements lorsque lon considre dautres
vagues de rationalisation, comme par
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Tableau 3 : Le management logistique, une vague de rationalisation

(laboration personnelle partir de David [2003] et Rouquet [2007])

Vague de Figures Outils de gestion Rapports Standards

rationalisation dacteurs intra-firmes marchands inter-firmes
1. Age de la Bureau des OST : diagramme de
production de mthodes de Gantt, chronomtre, Prix
masse production etc.
Standards ISO qualit,
Direction Cercles de qualit, 1 + Qualit des
2. Qualit standards de
qualit poka-yoke, etc. produits
performance, etc.
1 + 2 + Rapidit et Standards de taux de
3. Management Direction Diagramme de flux,
fiabilit des service, dvaluation
logistique logistique Kanban, etc.
livraisons logistique, etc.
Standards de
Outils de gestion de 1 + 2 + 3 + Vitesse
4. Innovation Direction co-conception, de
projet, de knowledge de conception des
intensive ingnierie qualit des donnes
management, etc. produits
CAO, etc.

exemple celle ayant trait la qualit. Ainsi,
un niveau intra-organisationnel, celle-ci a t
marque par lmergence au sein des firmes
dune nouvelle figure dacteur le respon-
sable qualit et par lapparition dun certain
nombre doutils intra-organisationnels, tels
les cercles de qualit, le poka-yoke, etc. Par
ailleurs, un niveau inter-organisationnel,
cette vague de rationalisation est lie lap-
parition dun certain nombre de standards
inter-firmes (exemples : standards ISO qua-
lit, standards de mesure de qualit PPM), qui
ont permis de faire voluer les rapports mar-
chands, afin que soit mieux pris en compte le
critre qualit . Partant de lge de la
production de masse, le Tableau 3 rsume les
implications intra-organisationnelles et inter-
organisationnelles des vagues de rationalisa-
tion constitues par le management logis-
tique, par la qualit et, enfin, par linnovation
intensive.
Conclusion
Lobjet de larticle tait damorcer un dia-
logue entre le champ de la logistique et celui
de linstrumentation de gestion. Pour cela,
nous avons choisi de nous focaliser sur deux
corpus thoriques qui se sont construits la
mme priode et qui, pour linstant, staient
largement ignors : celui du management
logistique (Aurifeille et al., 1997) et celui des
outils de gestion (Hatchuel et Weil, 1992).
Dans ce cadre, partir de la notion doutil de
gestion construite par Hatchuel et Weil
(1992), puis tendue par David (1996), nous
avons propos une premire lecture de la
logistique telle quelle sest dveloppe en
tant que management transversal au sens
dAurifeille et al. (1997). Ainsi, nous avons
dfendu lide quil ny avait pas rellement
doutils de gestion logistique, au sens o le
management logistique prend appui sur une
trs grande varit de substrats techniques.
Prcisment, nous avons dfendu la thse que
le management logistique constituait dabord
et avant tout une manire dapprhender les
techniques dans le cadre dune philosophie
gestionnaire qui prend pour objet les flux et
dune vision transversale de lorganisation.
Toutefois, nous avons soulign que lmer-
gence du management logistique avait
conduit au dveloppement dun certain
nombre de nouveaux outils de gestion qui ont
permis dinstrumenter le regard logis-
tique, outils dont nous avons vu quils taient
principalement orients relation.
Pour conclure, notons que la perspective que
nous avons adopte converge avec les analy-
ses de Livre (2007). A partir dune vision
plus extensive de la logistique, mais qui
intgre le moment que constitue le manage-
ment logistique, celui-ci suggre en effet de
retenir comme seul invariant du regard
logistique une certaine philosophie gestion-
naire en termes de processus. Toutefois, afin
de pouvoir rellement largir notre propos
cette vision plus extensive de la logistique,
des recherches empiriques doivent tre
menes. Notamment, il serait selon nous int-
ressant, dans le cadre de futures recherches,
de prendre pour objet les outils de gestion
mobiliss par la logistique dans dautres
contextes que lentreprise (exemples : logis-
tique humanitaire, logistique de projet). Par
ailleurs, toujours en vue de construire un pont
entre les deux champs que constituent la

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logistique et linstrumentation de gestion, il
serait utile au sein de futurs travaux dintgrer
dautres corpus thoriques qui se sont intres-
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