Le Management Strategique de Lanalyse A Laction PDF

Francine Sguin Taeb Hafsi Christiane Demers
Le management
stratgique
DE LANALYSE LACTION
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dub
Le management
stratgique
DE LANALYSE LACTION
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et Bibliothque et Archives Canada
Sguin, Francine
Le management stratgique : de lanalyse laction
Comprend des rf. bibliogr.
ISBN 978-2-89472-327-2
1. Planification stratgique. 2. Entreprises - Planification. 3. Gestion dentreprise.

I. Hafsi, Taeb. II. Demers, Christiane, 1953- . III. Titre.
HD30.28.S43 2008 658.4'012 C2008-941558-2
Rvision : Diane Grgoire

Correction : Jacinthe Lesage
Conception graphique de la couverture : Karine Lger
Mise en pages : Centre de production partage de Montral
Impression : Transcontinental Gagn
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Les ditions Transcontinental, 2008
Dpt lgal Bibliothque et Archives nationales du Qubec, 3e trimestre 2008
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Francine Sguin
Taeb Hafsi
Christiane Demers
Le management
stratgique
DE LANALYSE LACTION
mes petits-enfants, Flix, Charlotte et Lucas
F. S.
mes amis, le sel de ma vie

T. H.
Georges et Charlotte
C. D.
Prface
Ce livre sinscrit dans un long processus de rflexion et dcriture qui a eu cours

HEC Montral au cours des deux dernires dcennies. Un premier livre, La
stratgie des organisations : une synthse, a t publi en 1996. Il tait le fruit dune
maturation collective chez les professeurs de stratgie de HEC Montral,
maturation qui sest chelonne de 1984 1996. Certains de nos collgues, en
particulier Alain Nol, Marcel Ct, Jean-Marie Toulouse et Taeb Hafsi, ont
jou un rle important au cours de cette priode.
lpoque, les recherches dans le domaine de la stratgie pullulaient, mais al-
laient dans toutes sortes de directions. Lobjectif du livre consistait alors, non
pas avancer une nouvelle thorie de la stratgie, mais raliser une synthse
utile pour les thoriciens et les praticiens. Comme llaboration dune synthse
savre toujours une aventure difficile, tous taient conscients que notre ou-
vrage recelait encore beaucoup dimperfections et quil faudrait, un jour ou
lautre, le revoir la lumire des nouvelles recherches et approches dans le do-
maine de la stratgie.
Considrant le nombre dexemplaires vendus et lintrt que les professeurs et
les tudiants ont manifest, nous pouvons dire que le livre a connu du succs,
ce qui nous a donn envie de procder, en 2000, une seconde dition, une di-
tion revue, modifie et enrichie de 4 nouveaux chapitres et de 19 nouvelles
notes.
Pour Taeb Hafsi, il sagissait alors de poursuivre le travail quil avait amorc
dans la premire dition. Il lui apparaissait important de conserver la partie
portant sur le concept de stratgie, qui avait prsid lorganisation du livre,
mais il tenait ce que cette deuxime dition campe mieux limportance de
L E MA N AG EMEN T S TRAT GI QUE : DE LANALYS E LACTIO N
lconomie industrielle. Pour Francine Sguin, qui devenait coauteure, il sagis-

sait de contribuer un livre dont elle partageait les grandes orientations, mais
de le faire en y intgrant ses intrts pour la thorie des organisations et pour
les liens quelle entretient avec la stratgie.
Cette seconde dition ayant, elle aussi, connu un franc succs, nous avons dcid
de produire non pas une troisime dition, mais dlaborer plutt un tout nou-
veau livre. Celui-ci sappuie bien sr sur le contenu de la deuxime dition, mais
il se veut une version simplifie, pure et enrichie. Nous avons ainsi rduit la
taille du livre en liminant les 35 notes prsentes dans la seconde dition ; cer-
tains chapitres ont aussi t limins, alors que dautres ont t regroups.
Par ailleurs, trois nouveaux chapitres ont t ajouts, qui portent sur les outils
de ralisation de la stratgie et sur la gestion du changement stratgique.
Quant au chapitre II, il a t revu afin de tenir compte des nouvelles approches
en matire daction stratgique. Christiane Demers, qui sintresse la pra-
tique de la stratgie et au changement stratgique, a accept dtre coauteure
de ce nouvel ouvrage et a contribu de manire importante la rdaction de cer-
tains chapitres.
Si ce livre a vu le jour, malgr nos nombreuses activits, cest grce au travail
remarquable de Martine Lefebvre. Sans son professionnalisme, ce livre serait
difficilement arriv terme. Nous ne la remercierons jamais assez. Nous tenons
enfin souligner le plaisir que nous avons eu travailler avec Jean Par et
Marie-Suzanne Menier, des ditions Transcontinental, dont le travail et les
suggestions ont amlior notablement la qualit du livre.
Notre ouvrage, Le management stratgique : de lanalyse laction, sinscrit dans la
voie trace par les deux ditions de La stratgie des organisations : une synthse.
Nous souhaitons que nos collgues en stratgie de HEC Montral, dailleurs au
Qubec ou dans le monde aient envie de reprendre le flambeau et de travailler
une quatrime dition amliore et enrichie.
Table des matires
{ Partie I } Comprendre la stratgie ............................................................... 11

Chapitre I La stratgie : un bton daveugle ................................................................ 13
I. La tche du dirigeant .............................................................................................. 14
II. Le concept de stratgie ........................................................................................... 16
Chapitre II Les aspects varis de la stratgie ............................................................... 23

I. La stratgie comme gestion de la relation organisation-environnement ........... 27
II. La stratgie comme prolongement des dirigeants ............................................... 30
III. La stratgie comme expression dune communaut de personnes ..................... 32
IV. La stratgie comme filon conducteur .................................................................... 33
V. La stratgie comme construction dun avantage concurrentiel........................... 35
{ Partie 2 } Concevoir la stratgie ................................................................... 43

Chapitre III La formulation de la stratgie ................................................................... 45
I. Une histoire typique................................................................................................ 45
II. Le processus de formulation ................................................................................... 49
III. Les lments de lanalyse ........................................................................................ 51
IV. La conception de la stratgie : une heuristique..................................................... 60
V. Lvolution de la stratgie : limportance de lhistoire .......................................... 63
VI. Lvaluation de la qualit de la formulation stratgique ..................................... 64
Chapitre IV Lanalyse de lenvironnement ................................................................... 69

I. Lentreprise comme systme ouvert ....................................................................... 71
II. Lenvironnement concurrentiel de lentreprise ..................................................... 75
III. Lenvironnement gnral de lentreprise............................................................... 90
IV. Lenvironnement conu comme un rseau ............................................................ 98
Chapitre V Lanalyse de lorganisation ....................................................................... 101

I. Les dmarches danalyse traditionnelles ............................................................. 104
II. Les mthodes danalyse de la valeur .................................................................... 114
III. La construction dun avantage stratgique : lart de lartisan ............................ 121
Chapitre VI Les choix stratgiques et la performance .............................................. 129

I. La stratgie institutionnelle.................................................................................. 132
II. La stratgie directrice............................................................................................ 134
III. La stratgie daffaires............................................................................................ 151
IV. Les stratgies fonctionnelles................................................................................. 156
V. La stratgie et la performance ............................................................................. 158
{ Partie 3 } Raliser la stratgie ...................................................................... 163
Chapitre VII La structure et les processus de gestion................................................ 165
I. Ce quest la structure............................................................................................. 165
II. La relation stratgie et structure ......................................................................... 168
III. Les processus de gestion ....................................................................................... 176
IV. La structure comme cadre de laction stratgique .............................................. 179
Chapitre VIII La culture et le leadership ..................................................................... 181

I. Culture et stratgie .............................................................................................. 181
II. Leadership et stratgie.......................................................................................... 192
{ Partie 4 } Grer la complexit ...................................................................... 207

Chapitre IX La stratgie et la complexit ................................................................... 209
I. Les mthodes danalyse ........................................................................................ 213
II. La gestion du processus : du management au mtamanagement .................... 227
Chapitre X La gestion stratgique dune entreprise diversifie............................... 233

I. Pourquoi se diversifier ? ........................................................................................ 236
II. Les fusions-acquisitions : un regard historique ................................................... 242
III. Les stratgies de diversification ........................................................................... 246
IV. La diversification et la cration de valeur............................................................ 250
V. Une mthodologie pour se diversifier ................................................................. 257
Chapitre XI La gestion stratgique dune entreprise mondiale ............................... 261

I. La dynamique de la mondialisation ..................................................................... 262
II. Les stratgies mondiales ...................................................................................... 277
III. La gestion dune entreprise mondiale ................................................................. 288
Chapitre XII La gestion du changement stratgique................................................. 295

I. Le changement radical .......................................................................................... 296
II. Une typologie des transformations organisationnelles ...................................... 297
III. Lanalyse du changement stratgique ................................................................. 303
Conclusion De lanalyse laction ................................................................ 311

PA R T I E I
Comprendre
la stratgie
C
e livre est destin servir de guide tous ceux, tudiants ou gestion-
naires, qui souhaitent rflchir la stratgie et aux diffrents outils pour
la formuler et limplanter dans une organisation. La premire partie du
livre est essentielle. Elle prsente le concept de stratgie et les diffrentes fa-
cettes quil recouvre. Bien que notre conception de la stratgie ne diverge pas
de manire importante de ce qui est communment admis, il y a des nuances
sur lesquelles nous insistons et qui trahissent nos propres biais.
Le chapitre I prsente la stratgie comme un bton daveugle. Nous vivons dans
un monde complexe, et le monde des organisations est difficile comprendre.
On a alors besoin dinstruments, dheuristiques qui aident dchiffrer ce qui se
passe, de faon acceptable mais temporaire, en attendant davoir une meilleure
comprhension des phnomnes.
sa faon, la stratgie est un outil robuste parce que, ne mettant pas laccent
sur des relations prcises, elle sintresse aux processus qui conduisent sa for-
mation. La recherche contribue dailleurs, de manire spectaculaire, lidenti-
fication des lments dont il faut tenir compte lorsquon sintresse ces
processus. Mais plus important encore, la stratgie est un puissant instrument
daction pour les praticiens puisquelle les aide mettre de lordre dans un uni-
vers chaotique et agir de faon convenable.
11
Le chapitre II est une sorte de synthse de la littrature en matire de stratgie,

celle-ci pouvant tre considre sous des formes diverses. Cinq formes ont t re-
tenues : la stratgie comme gestion de la relation organisation-environnement ;
la stratgie comme prolongement des dirigeants ; la stratgie comme expres-
sion dune communaut de personnes ; la stratgie comme filon conducteur ; et
la stratgie comme construction dun avantage concurrentiel.
12
Chapitre I
La stratgie :
un bton daveugle
I
l y a trente ans, la Harvard Business School, les enseignements les plus
importants en matire de stratgie des entreprises portaient sur la difficult
de lintgration. Les tudiants peinaient sur le cas Midway Foods, une pe-
tite entreprise de 100 employs, sise Chicago, qui fabriquait des friandises,
surtout des tablettes de chocolat.
Le cas A, qui tait tudi en premier, paraissait alors si simple que la plupart
des participants avaient du mal se motiver. On y dcrivait ple-mle lin-
dustrie des friandises, lhistoire de lentreprise, lexpression des caractristiques
de lentreprise, en particulier lnonc de ses finalits corporatives et sa stra-
tgie de marketing, et on y reproduisait une discussion entre lauteur de ce cas
et le prsident de lentreprise, M. Kramer. Avec un portrait aussi gnral, les
tudiants se demandaient souvent ce quon attendait deux. Mais Midway tait
une entreprise particulire et, dans cette prsentation, elle paraissait dj
unique en raison de sa capacit se dfinir et, surtout, prendre de grandes d-
cisions cohrentes avec cette dfinition. Progressivement, le professeur prsen-
tait aux tudiants des aspects nouveaux de la gestion de Midway. Le cas B
mettait dj les tudiants lpreuve : Midway pouvait saisir loccasion dache-
ter un concurrent. Devait-elle le faire ? Le cas C rvlait les perspectives diff-
rentes des quatre services fonctionnels. On y dcouvrait que chaque service
avait une mission diffrente, des mthodes et des problmes oprationnels dif-
frents. Plus important encore, chacun des directeurs avait sa philosophie per-
sonnelle et une mthode de gestion diffrente. Le cas D montrait ces
gestionnaires en action, au cours de runions de dcision, et suggrait les dif-
ficults quils pouvaient avoir agir de manire concerte.
Finalement, les cas E1 et E2 montraient le prsident qui, comme responsable
de la coordination de cet ensemble devenu soudain plus complexe et plus d-
licat, devait prendre des dcisions qui pouvaient faire le succs ou lchec de
Midway Foods.
13
I. La tche du dirigeant
ltude de ce cas, les tudiants comprenaient lextrme diversit et la com-
plexit des problmes auxquels font face les dirigeants : des problmes de mar-
chs (comprhension des besoins des clients, des actions des concurrents), des
problmes oprationnels (faire fonctionner les usines), des problmes de direction
et de leadership, des problmes de pouvoir et de motivation du personnel qui in-
fluent de manire inattendue sur le fonctionnement de lentreprise, des problmes
que la taille de lentreprise et lapparente simplicit de ses activits nannonaient
pas. Comment alors mettre de lordre dans un tel foisonnement ?
En matire de conceptualisation des activits de la direction gnrale, un des
travaux les plus marquants de ce sicle est le livre de Barnard (1938) sur les
fonctions du dirigeant (The Functions of the Executive). Barnard, lui-mme pr-
sident de la New Jersey Bell, avait dabord suggr que les organisations taient
des systmes de coopration . Une coopration consciente, dlibre, avec
une finalit pouvait amener des personnes atteindre des objectifs qui leur
seraient autrement inaccessibles. Tout le talent des dirigeants consistait alors
instiller et maintenir la volont des personnes cooprer.
Pour Barnard, obtenir la coopration des personnes associes lorganisation
supposait que les objectifs soient clairs et que des systmes adapts de sti-
mulation matrielle et de persuasion soient mis en place. Cela devait tre fait
de faon quil y ait un quilibre entre les contributions des personnes concer-
nes et les compensations quelles reoivent . La personne qui accepte de coo-
prer jugera de cet quilibre. En consquence, lart de la gestion consiste
convaincre les personnes associes lorganisation que lquilibre actuel est ac-
ceptable et quil justifie la continuation de la coopration.
Herbert Simon (1945) a reu un prix Nobel pour avoir, en un sens, opration-
nalis les travaux de Barnard sur la coopration. Il a suggr que lunit de r-
flexion et daction devait tre la dcision. Le dirigeant est alors celui qui travaille
influer sur les dcisions de ses collaborateurs, de faon les faire converger vers
un objectif commun. Cette influence, qui est en quelque sorte lquivalent de lef-
fort de maintien de la coopration, vise agir sur les facteurs qui peuvent nuire
la comprhension des objectifs ou leur ralisation, comme les habitudes, les
rflexes, les savoir-faire, les valeurs et les attitudes. Pour cela, on utilise des ou-
tils comme la formation (pour accrotre les savoir-faire), la communication (pour
bien faire comprendre les objectifs) et lautorit (pour imposer aux personnes les
effets des dcisions prises ailleurs dans lorganisation).
14
I LA S TRATG IE : UN B TON D AV EU G L E
Quant au sociologue Selznick (1957), il a tudi, la demande de la RAND Cor-

poration, les raisons qui permettaient aux partis communistes dEurope de
laprs-guerre de survivre une adversit particulirement agressive. Il en est
ressorti une conception du leadership qui a beaucoup marqu la stratgie des or-
ganisations. Son livre, Leadership in Administration, suggrait que les organisa-
tions navaient pas toutes la mme nature. Il y a celles qui sont de simples
instruments, mettant en pratique une technique ou une procdure, et celles qui
ont une personnalit . Ce sont les institutions. Elles sont infuses de va-
leurs , et cela leur donne une capacit particulire ordonner les conflits in-
ternes et sadapter aux perturbations de leur environnement.
Les dirigeants jouent un rle critique dans linstitutionnalisation et dans le
maintien du caractre de lorganisation. Notamment, ils doivent veiller
ce que les valeurs soient transmises dans lorganisation et que les lites , qui
sont porteuses de ces valeurs, soient formes et protges des influences ex-
ternes. Ces valeurs constituent le noyau de lorganisation et sont les lments
de sa comptence distinctive .
Dans leur livre sur la politique gnrale dadministration, qui constitue une re-
marquable synthse sur le sujet, Christensen, Andrews et Bower (1973) ont
dcrit la tche du prsident-directeur gnral ou du directeur gnral en rele-
vant 3 grands rles :
1. architecte de la finalit de lorganisation ;
2. leader organisationnel ;
3. leader personnel.
Le dirigeant est le gardien des objectifs de lentreprise. Pour ce faire, il prside

ltablissement des objectifs et lattribution des ressources, effectue ou rati-
fie les choix parmi diffrentes solutions stratgiques, et il dfend les buts de
lorganisation contre les attaques externes et contre lrosion interne. Il doit sas-
surer non seulement du maintien de lorganisation, mais aussi de son dvelop-
pement cratif afin datteindre les performances souhaites. Les qualits les plus
cruciales que doit possder un dirigeant sont la capacit de conceptualiser la fi-
nalit et la capacit de la transmettre aux membres de lorganisation. Le diri-
geant est le communicateur principal de la finalit de lorganisation.
Le dirigeant doit aussi tre un matre duvre attentif, dont le rle va au-del
de linsistance sur la ralisation des objectifs. Il doit constamment se proccu-
per de lintgration des fonctions spcialises qui ont tendance prolifrer et
entraner lorganisation dans toutes les directions.
15
Le dirigeant doit enfin agir comme motivateur et comme ngociateur. Il doit

donc inspirer le respect et tre capable de susciter la coopration chez ses subor-
donns. Dans les domaines o le jugement ne peut tre remplac par des pro-
cdures dtailles, cest souvent par son comportement que le dirigeant clarifie
les attentes envers les membres de lorganisation. Motiver les gestionnaires et
valuer ensuite leur performance constituent des fonctions importantes mais
souvent difficiles concilier : la premire ncessite une bonne comprhension
des besoins des personnes, tandis que la seconde repose sur une valuation ob-
jective des exigences techniques que requiert la tche.
Bien que sa fonction soit prenante et quelle exige des qualits de toutes sortes,
le dirigeant nest pas un surhomme. Cest ce moment quil est judicieux de
sintresser la stratgie pour laider dans une tche aussi imposante.
II. Le concept de stratgie

The first element of [Hippocrates] method is hard, persistent, unremitting
labor in the sick room, not in the library ; the all-round adaptation of the
doctor to his task, an adaptation that is far from being merely intellectual.
The second element of that method is accurate observations of things
and events, selection, guided by judgment born of familiarity and expe-
rience, of the salient and the recurrent phenomena, and their classifica-
tion and methodical exploitation. The third element of that method is the
judicious construction of a theorynot a philosophical theory, nor a
grand effort of the imagination, nor a quasi-religious dogma, but a mod-
est pedestrian affair or perhaps I had better say, a useful walking stick to
help on the wayand the use thereof1.
Henderson, 1970 (p. 67)
Quand Hippocrate illustrait sa mthode, il dcrivait la situation du mdecin

qui devait agir malgr linsuffisance de ses connaissances, et malgr beaucoup
dincertitudes sur les relations de cause effet. Pour que le mdecin dHippo-
crate puisse prendre des dcisions, il lui fallait dabord une familiarit in-
time, intuitive avec les choses, ensuite une connaissance systmatique de ces
choses et enfin une approche pour y penser . Le parallle avec le gestionnaire
est non seulement pertinent mais saisissant.
Le gestionnaire se trouve dans une situation semblable celle du mdecin
dHippocrate. Pour les tudiants examinant le cas de Midway, il tait vident
quon avait besoin dun instrument pour mettre de lordre, une sorte de bton
16
daveugle pour retrouver son chemin dans le fouillis de la gestion quotidienne.

Et la situation des entreprises daujourdhui est encore plus difficile envisa-
ger que du temps de Midway Foods !
Ce qui caractrise la gestion, avec lexplosion des technologies de linformation
et la chute progressive des frontires douanires entre nations, cest lincroya-
ble complexit des contextes et des phnomnes. Ni la petite entreprise ni len-
treprise monoproduit nchappent cela. La complexit npargne plus aucune
organisation. En consquence, donner un sens la ralit devient une ncessit
importante pour le gestionnaire.
A. Le gnie de la gestion
Dans la pratique, les gestionnaires qui russissent font preuve dune capacit
comprendre, souvent de manire intuitive, et crer qui est impressionnante.
Prenons deux exemples, rapports par la presse professionnelle. En 1980, SRC,
une petite entreprise de rusinage de moteurs et filiale de ce qutait alors In-
ternational Harvester, tait sur le point de fermer ses portes. Elle venait dtre
paralyse par une grve qui avait dur cent soixante-douze jours. Jack Stack,
le dirigeant principal, aprs de nombreuses tentatives infructueuses, avait russi
obtenir de la BancAmerica Commercial Corporation le financement pour ra-
cheter la filiale.
Par la suite, convaincu que le succs de lentreprise dpendait du dvouement des
employs, Stack a voulu susciter chez eux un comportement de propritaires .
Il leur a non seulement cd une partie de la proprit, aujourdhui une faon de
faire plutt courante, mais il a aussi dcid denseigner tous, du balayeur au frai-
seur, des choses que les banquiers connaissent. Certes, les dbuts ont t difficiles,
mais voici ce quun machiniste de trente-deux ans exprimait par la suite :
Weve been over and over and over the different figures enough times
that now, if you hand any one of us an income statement and leave out
a few numbers, we can fill them in2.
Au cours de lanne 1994, lentreprise a dpens 300 000 $ pour de la forma-

tion en finance, six fois plus que pour lamlioration des habilets de produc-
tion. Chaque semaine, lentreprise arrtait ses machines durant une demi-heure
pour permettre ses employs dexaminer en petits groupes les derniers docu-
ments financiers de lentreprise. En 1994, quelque 1,4 million de dollars ont
aussi t distribus en bonis de rendement.
17
Cette politique du livre ouvert a t payante pour SRC, parce quelle fait par-
tie dune industrie dans laquelle les marges sont minimes ; toute attention por-
te aux cots de la part des employs fait donc toute la diffrence. Plus de
1 600 entreprises, dont des entreprises prestigieuses comme Shell Oil ou Allstate
Insurance, ont envoy des personnes chez SRC pour apprendre de cette remar-
quable exprience.
Considrons maintenant une situation inverse, celle de la socit alimentaire
Culinar. Culinar tait, la fin des annes 1980, une entreprise de fabrication
et de commercialisation de produits alimentaires. Ses principaux produits
taient les clbres petits gteaux Vachon, des biscuits et des craquelins de
toutes sortes ainsi que des produits divers mais marginaux, comme des soupes,
des fromages, des bonbons, etc. Culinar tait le rsultat dune fusion entre les
Gteaux Vachon et la division alimentaire dImasco, alors le gant de la ciga-
rette au Canada. Les principaux concurrents de Culinar taient Nabisco, une
multinationale amricaine, et Weston, dont les ventes canadiennes taient en-
viron deux fois suprieures celles de Culinar.
En 1990, la direction de Culinar a demand la firme Monitor, la socit de
consultants cre par Michael Porter, le gourou de lanalyse stratgique des in-
dustries, de raliser une tude de son environnement concurrentiel. Le travail,
trs dtaill et dune grande prcision, de Porter et de ses collgues mettait en
vidence, entre autres, les lments suivants :
En matire de petits gteaux, Culinar tait dans une position solide. Il y
avait peu de gros concurrents et aucun navait une dimension vraiment na-
tionale, probablement en raison des difficults de conservation long terme
des produits. Culinar avait mme un savoir-faire important qui pouvait tre
exploit dans une expansion vers les autres provinces du Canada.
Pour ce qui est des biscuits et des craquelins, la situation tait totalement dif-
frente. Dabord, il y avait des concurrents forts et nergiques. En particu-
lier, Nabisco dominait avec une part de march presque quatre fois suprieure
celle de Culinar et un pouvoir de dpenser, pour le marketing et le dve-
loppement de produits, bien au-del des capacits de Culinar. La conclusion
de ltude de Monitor tait que, dans ce secteur, la russite tait condition-
ne par les facteurs classiques dconomies dchelle et de pouvoir financier.
Pour bien faire, Culinar devait soit accrotre ses parts de march, en devenant
un acteur national plutt que rgional, ou se diffrencier, en se concentrant
sur un type de produit.
18
La culture de Culinar tait domine par Vachon, une entreprise o, tradition-

nellement, la qualit et le travail dartisan prenaient une grande importance.
Elle tait aussi marque par la culture des Aliments Imasco, une culture de r-
duction des cots et de recherche defficacit oprationnelle. La partie la plus
dveloppe de ltude de Monitor, celle sur les craquelins et les biscuits, sug-
grait Culinar de mettre laccent sur ses produits les plus prometteurs et des-
sayer de dominer lindustrie. Cela supposait notamment des acquisitions et
des dsinvestissements cibls.
Les dirigeants de Culinar ont alors entrepris de raliser cette partie de la re-
commandation, qui leur paraissait la plus vidente et apparemment la plus fa-
cile faire. Ils ont fait une acquisition majeure en Ontario et ont mis au point
une stratgie de march dynamique pour enlever des parts de march Na-
bisco. Le seul lment qui a t nglig, par ltude de Monitor et par les di-
rigeants de Culinar, ctait la capacit de Nabisco ragir.
La raction de Nabisco a t dvastatrice. Ses produits taient mieux connus et
mieux apprcis du grand public. En combinant publicit et rductions de
prix, Nabisco a plac Culinar dans une situation catastrophique. Laugmenta-
tion des cots, combine la chute de revenus, a cr une situation particuli-
rement difficile.
De plus, Culinar, aprs des efforts infructueux pour procder une acquisition
importante soit en Europe de lEst, en Espagne ou au Mexique, et croyant ra-
liser une opration intressante, a procd lacquisition dune entreprise am-
ricaine de New York, qui se rvla la paille qui brisa le cou du chameau .
Lentreprise new-yorkaise tait en situation de faillite et demandait beaucoup
trop de ressources managriales pour les capacits de Culinar.
Culinar, au mme moment, aurait eu loccasion de faire une srie dacquisi-
tions dentreprises de qualit pour le segment des produits de sant. Ce seg-
ment tait beaucoup plus compatible avec la tradition de Culinar et
probablement plus la mesure de lentreprise, mais les dirigeants en ont d-
cid autrement. Rsultat : Culinar a d battre en retraite, en essayant de ven-
dre toutes ses activits autres que les gteaux Vachon. La plupart des dirigeants
ont alors quitt lentreprise, qui a t longtemps dmoralise .
Les dirigeants de Culinar nont jamais vraiment respect les rgles dHippo-
crate. Ils navaient pas une comprhension intime de leur mtier. Ils faisaient
des efforts systmatiques de comprhension de leur domaine, mais ces efforts
taient peu concentrs et taient domins par une sorte de pense magique.
19
Finalement, ils navaient pas une thorie convaincante sur ce qui animait leur
domaine dactivit. Ils se sont simplement laiss impressionner par ltude de
Monitor et ont tent dappliquer ses recommandations sans se demander si
elles correspondaient ce quils taient capables de faire.
Avec le recul, on saperoit bien que Culinar tait davantage capable dune
transformation qui aurait mis laccent sur la qualit des produits et la diff-
renciation, plutt que sur les cots et les conomies dchelle. Cela aurait t
plus compatible avec leurs ressources et avec les valeurs des employs et des di-
rigeants. Culinar sest depuis recentre sur ce quelle fait de mieux et elle a
amlior sa position de march.
B. Le rle de la stratgie
En nous inspirant de Roethlisberger (1977), essayons de rappeler le cadre dana-
lyse que Henderson, sinspirant dHippocrate, proposait pour comprendre des sys-
tmes sociaux comme les entreprises et pour agir sur eux. Voici ce quil disait :
Il faut disposer dun schma conceptuel, ncessaire linvestigation ou la
comprhension, une sorte de rfrence pour laction.
Ce schma nest pas une question de vrai ou faux, mais une question de per-
tinence. En dautres termes, le vritable test pour un schma conceptuel
nest pas de savoir sil est vrai ou faux, mais sil est utile et convenable.
Ce schma doit tre utilis. Ce nest pas un objet dapprentissage thorique ;
il se perfectionne en cours daction.
Ce schma nest pas universel. Il ne peut tre utilis que pour comprendre une
classe de phnomnes ou agir sur eux. Cest en quelque sorte un instrument un
peu primitif, plutt quun instrument hautement sophistiqu.
Ce schma doit tre utilis aussi longtemps quil apporte une aide ceux qui
y ont recours (Roethlisberger, 1977) :
Beware... you may think you have a real bear by a real tail. Nothing could
be further from the truth. You have just a walking stick to assist you here
and now. This walking stick will return someday to that glorious grave-
yard of abandoned working hypotheses of which Henri Poincar spoke
so eloquently 3.
20
Il faut tre prpar pour le jour o une autre faon de penser sera plus utile :
Commit yourself to a point of view... Without such a commitment, noth-
ing useful results. But someday... your commitment (your conceptual
scheme) will have done its job. Be prepared for that day. Be thankful for
what it has done. But when that day comes, be of stout heart rejoice
and abandon it with hallelujahs 4.
En gestion, ce cadre conceptuel est ce quon appelle la stratgie dentreprise.

SRC et Culinar, comme toutes les organisations, agissent avec un cadre concep-
tuel parfois conscient, parfois moins conscient. La diffrence entre le succs et
lchec dune organisation vient souvent de la clart de linstrument et de sa
pertinence. Plusieurs organisations chouent parce quelles nont pas t capa-
bles de renouveler leur stratgie au moment o elle ntait plus utile.
En dautres termes, la stratgie nest quun bton daveugle. Les dirigeants den-
treprise en ont besoin pour dcouvrir ou retrouver leur chemin dans lobscurit
dun monde incertain et turbulent. Mais ce nest pas un bton universel. Il faut
dabord quil soit adapt la situation. Ensuite, il nest jamais adapt pour tou-
jours. Il faut tre prt labandonner et le remplacer quand il nest plus per-
tinent. Bien sr, il existe toute une industrie de btons daveugle , et il arrive
quune entreprise achte un bton sophistiqu qui se rvlera inutile ou dange-
reux pour lacheteur non avis. Comme nous le verrons ultrieurement, ce risque
est diminu lorsque les dirigeants eux-mmes travaillent lidentification de la
stratgie de leur organisation.
Les entreprises qui ont du succs ont habituellement travaill trs fort pour
concevoir leur stratgie. Elles lont aussi ajuste afin de tenir compte des chan-
gements qui se produisaient et elles ont t capables de labandonner lorsque
la situation lexigeait.
21
Chapitre II
Les aspects varis

de la stratgie
L
ide de stratgie est trs souple. On lutilise pour dcrire et compren-
dre les comportements des personnes, comme le font Crozier et Fried-
berg (1977), ceux des groupes (Allison, 1971), ceux des organisations
(Andrews, 1987 ; Bower, 1983 ; Chandler, 1962 ; Mintzberg, 1990), que celles-
ci soient des gouvernements, des organismes but non lucratif ou des entre-
prises prives, et mme ceux des pays (Porter, 1990).
Lide de stratgie recouvre de multiples ralits. Plusieurs auteurs distinguent
les aspects contenu de la stratgie, qui permettent de dire ce que lorgani-
sation fait, des aspects processus , qui permettent de rvler comment lor-
ganisation le fait (Schendel et Hofer, 1978).
Plusieurs auteurs diffrencient aussi la conception et la formulation
dune stratgie de sa mise en uvre . Ansoff (1965) a tabli quatre dimen-
sions de la stratgie : la dfinition du produit-march, le vecteur de croissance,
la synergie et lavantage concurrentiel. Quant Mintzberg (1987), il affirme
que la stratgie peut tre conue de quatre faons principales : un plan, une
perspective, une position et un pattern. Ces diffrentes faons de concevoir la
stratgie sont intressantes, mais le vritable dfi consiste les positionner les
unes par rapport aux autres, en tenant compte la fois de lenvironnement, des
comptences de lorganisation et du rle des acteurs.
La stratgie peut dabord se concevoir dans les rapports que lorganisation en-
tretient avec son environnement, que cet environnement soit considr comme
objectif ou comme le fruit de la perception des acteurs (Smircich et Stubbart,
1985). Lorganisation essaie alors de tirer parti de cet environnement lorsquil
23
recle des opportunits et de sen protger lorsquil est menaant ou peru comme
menaant. La stratgie est donc un mcanisme de relation lenvironnement,
mcanisme qui permet de grer cette relation au profit de lorganisation.
Dans la gestion de sa relation lenvironnement, lorganisation doit sappuyer
sur ses comptences, si elle veut en tirer le meilleur parti possible. Pour
construire sa stratgie, elle doit partir de ses forces et tenter de pallier ses fai-
blesses, ou encore tenter de dvelopper de nouvelles comptences afin dac-
qurir un avantage concurrentiel.
Les relations de lorganisation avec lenvironnement sont toujours mdiatises
par des acteurs, que ce soit des acteurs individuels ou collectifs. Cest la pers-
pective de ces acteurs qui donne un sens lenvironnement et lorganisation
et qui, par la suite, prside la formation des stratgies. Cette perspective leur
permet dtablir un lien entre environnement, comptences de lorganisation
et orientations stratgiques.
La littrature classique dans le domaine de la stratgie sintresse beaucoup
la perspective des dirigeants et leurs valeurs : la stratgie est alors vue comme
le prolongement des dirigeants. Mais une littrature plus rcente sintresse
de plus en plus au rle des autres acteurs de lorganisation, et non celui de ses
seuls dirigeants : la perspective de ces acteurs est considre comme impor-
tante, et la stratgie est alors vue comme lexpression dune communaut de
personnes.
La formation des stratgies peut dcouler de deux processus diffrents, bien
mis en lumire par Mintzberg. Les stratgies peuvent se former par lutilisa-
tion dun processus analytique formalis avant mme que laction nait lieu. On
parle alors dun processus de planification stratgique qui conduit la formu-
lation dune stratgie intentionnelle. Mais les stratgies peuvent aussi se for-
mer en cours daction. On parle alors de stratgie mergente, de stratgie
ttonnante et de stratgie au quotidien.
La stratgie se construit donc par lentremise dun ensemble de dcisions ou
dactions, ou les deux, qui vont dans une direction donne et qui nous per-
mettent de dterminer en quoi elle consiste. Cest en ce sens quAnsoff (1965),
Andrews (1971) et Mintzberg (1987) parlent de pattern. Pour parler de stra-
tgie, il faut quil y ait un pattern, que celui-ci soit le rsultat de dcisions pla-
nifies avant laction ou quil merge en cours daction. Cest ce quon peut
24
II LES A SPECTS VA RIS DE L A S TRATG IE
aussi appeler le filon conducteur. Cest labsence de pattern dans les dcisions
ou les actions qui amne Inkpen et Choudhoury (1995) parler dabsence de
stratgie.
Mais que le processus de formation des stratgies soit intentionnel ou mer-
gent, la stratgie sintresse toujours la position que lorganisation veut avoir,
peut avoir ou devrait avoir dans son domaine dactivit. Positionner lorgani-
sation par rapport aux autres organisations de son champ dactivit, partir de
lenvironnement ou des comptences de lorganisation, par un processus avant
laction ou en cours daction, cest ce quon appelle la stratgie. Le processus de
formation des stratgies conduit donc invitablement prciser le contenu
dune stratgie, cest--dire le type de relation que lorganisation veut entrete-
nir avec son environnement.
Le pattern de dcisions et dactions, selon la consistance et la cohrence quil aura
par rapport lenvironnement et aux capacits et comptences de lorganisation,
permettra cette dernire dtre plus ou moins performante. Cette performance
peut tre analyse sous langle de lacquisition dun avantage concurrentiel par
rapport aux autres organisations dans ce domaine dactivit. Cet avantage concur-
rentiel peut tre dfini sur le plan de la performance conomique et financire,
mais il peut aussi tre analys sur le plan de la contribution sociale. On parle
alors de performance sociale.
Ainsi, sans prtendre tre exhaustifs, nous pouvons dterminer 5 faons dif-
frentes de concevoir la stratgie :
1. la stratgie comme gestion de la relation organisation-environnement ;
2. la stratgie comme prolongement des dirigeants ;
3. la stratgie comme expression dune communaut de personnes ;
4. la stratgie comme filon conducteur ;
5. la stratgie comme construction dun avantage concurrentiel.
25
FIGURE 2.1 Stratgie, contexte et acteurs
ENVIRONNEMENT ENTREPRISE
PERSPECTIVE
Des dirigeants
De la communaut
Filon conducteur
de personnes
AVANTAGE
CONCURRENTIEL
Stratgie r Stratgie
on u
intentionnelle Fil ucte mergeant en
nd
avant laction co cours daction
Contribution Performance Contribution

conomique sociale
26
I. La stratgie comme gestion de la relation

organisation-environnement
Lobjectif de la stratgie consiste toujours positionner lorganisation dans son
environnement, que cet environnement soit lenvironnement concurrentiel de
la firme, lenvironnement institutionnel ou le rseau auquel une organisation
appartient. Ce positionnement peut tre laboutissement dun processus dli-
br ou dun processus mergent ; il peut dcouler de la rflexion des seuls di-
rigeants ou de laction dune communaut de personnes ; il peut tre contraint
principalement par des facteurs extrieurs ou dcouler davantage dune appr-
ciation des facteurs internes de lorganisation. Mais dans tous les cas, la strat-
gie permet lorganisation de se positionner par rapport lenvironnement. La
gestion de la relation de lorganisation avec lenvironnement est donc essentielle
pour la survie, le dveloppement et la performance de celle-ci.
Dans la littrature, il existe deux grands courants concernant cette relation. Le
premier courant considre que lenvironnement est dterminant et quil
contraint de faon importante la position de lorganisation. Le second courant,
tout en reconnaissant les contraintes de lenvironnement, considre que les in-
dividus gardent une marge de manuvre importante, quils ont la capacit de
choisir et mme de modeler cet environnement.
A. Lenvironnement, une contrainte laction

Dans le domaine de la stratgie, lauteur qui a le plus influ sur la conception
des liens entre un environnement concurrentiel contraignant et le positionne-
ment de lentreprise, cest Michael Porter (1980). Pour cet conomiste indus-
triel, la structure de lindustrie dtermine la stratgie de la firme, son
positionnement et, ultimement, sa performance. Nous reviendrons sur son
cadre danalyse au chapitre IV.
Mais il y a dautres approches en thorie des organisations qui ont permis dexa-
miner la contrainte que lenvironnement exerce sur le positionnement des or-
ganisations, et qui ont beaucoup influenc la rflexion sur la stratgie. On peut
noter en particulier la contribution des approches no-institutionnelles et so-
ciopolitiques, qui sintressent linfluence des groupes de la socit civile, de
ltat et des regroupements professionnels sur le positionnement stratgique
des entreprises. Nous y reviendrons aussi au chapitre IV.
27
La situation des stations-service indpendantes au Qubec est un bon exemple

dorganisations qui subissent des contraintes en raison de leur environnement.
Ces entreprises sont toujours la merci des grandes ptrolires, qui sont la
fois leurs fournisseurs et leurs concurrents. Ces dernires, tant intgres ver-
ticalement, de lexploration et lextraction du ptrole jusqu la vente au dtail,
en passant par le raffinage et la distribution, contrlent les cots et laccs
cette ressource fondamentale pour les indpendants. Ceux-ci sont donc trs p-
naliss par la structure de lindustrie, qui favorise les gros joueurs. Ils accusent
dailleurs frquemment les ptrolires de collusion et sollicitent laide des gou-
vernements pour empcher les pratiques nuisant une saine concurrence dans
lindustrie.
Dans la mme veine, les microbrasseurs du Qubec, qui ont faire face, dune
part, des concurrents imposants et, dautre part, un rseau de dtaillants for-
tement concentr, se plaignent rgulirement des pratiques dloyales des gros
brasseurs, qui restreignent leur accs au rseau de distribution, en ngociant no-
tamment des ententes dexclusivit.
Mme lorsque lenvironnement contraint fortement lorganisation et ses choix
stratgiques, cette relation est toujours influence par lorganisation, par ses ca-
pacits et ses ressources. Comme nous le verrons au chapitre V, certaines ap-
proches sont plus ractives ; elles mettent laccent sur les forces et les faiblesses
de lorganisation (Andrews, 1971) et sur la faon dont sa chane de valeur est
configure (Porter, 1984).
Dautres approches sont davantage proactives, et se focalisent sur le dvelop-
pement de nouvelles comptences ou sur une reconfiguration de la chane de
valeur de lorganisation afin quelle puisse concurrencer lindustrie plus effica-
cement et se lancer la conqute du futur (Prahalad et Hamel, 1994). Dans ce
dernier cas, lenvironnement est considr comme moins contraignant et lor-
ganisation a une marge de manuvre plus importante face lenvironnement,
comme nous le verrons dans les paragraphes qui suivent.
B. Lenvironnement, un milieu faonner

Lorganisation nest pas quune entit passive face son environnement. Elle
peut aussi tre active, la fois pour aller chercher les ressources dont elle a be-
soin, pour interprter lenvironnement et sy situer, et dans certains cas, pour
le crer (Weick, 1979).
28
Cela a t le cas de Newell Co. Dan Ferguson, le jeune prsident de lentre-

prise, a fait une rvolution en dcidant de mener ses activits de manire nou-
velle et diffrente (Fortune, 1992). En 1965, il succde son pre, un modeste
fabricant de tringles rideaux install Freeport, dans lIllinois. Il constate
que le commerce de dtail connat une transformation complte. Les magasins
du centre-ville perdent du terrain au profit des grandes surfaces, qui sinstal-
lent dans de nouveaux centres commerciaux. Il constate aussi que le commerce
de dtail est entre les mains de quelques entreprises trs puissantes. La meil-
leure stratgie, pense-t-il, consiste vendre plusieurs produits diffrents au
petit groupe de marchands de masse qui dominent le march national.
Comme pour les images dEscher, qui font que larrire-plan passe lavant si
on regarde suffisamment longtemps, Ferguson dcide de faire dvier lintrt
que sa clientle de base porte ses produits. Faisant dj des affaires avec Wool-
worth, Kresge et Kmart, il se met racheter toute une srie de quincailleries et
de fabricants darticles mnagers, afin dlargir sa gamme de produits. Il restruc-
ture toutes ses acquisitions pour en faire des entreprises aussi efficaces que la
sienne. La Newellization devient bientt le standard de lensemble de la com-
pagnie. Cependant, comme Ferguson la appris de ses professeurs de gestion, cette
stratgie a aussi des inconvnients :
All the weight is on their (clients) side. They can kill you5 .
En rponse cela, Ferguson entreprend de se rendre indispensable en comblant

tous les besoins de ses clients. Il leur vend non pas un article en particulier,
mais, selon une varit de modles et avec une varit de prix, toutes sortes de
produits allant des tringles aux pinceaux en passant par les ustensiles de cui-
sine. Il garde ainsi ses clients parce que ce quil leur propose leur est profita-
ble et quil leur offre une panoplie de services additionnels. Il explique :
We are a service organisation. Anyone can make this stuff. Its not high tech6.
En partenariat avec ses clients, il leur propose du sur mesure tout en les ai-
dant maintenir des stocks trs bas, sans rupture, grce un systme infor-
matis qui le relie directement aux caisses de chaque magasin. Ferguson a donc
russi modeler son environnement afin de btir une entreprise rentable.
Cest lorsque lenvironnement nest pas considr comme compltement d-
terminant pour lorganisation que le rle des acteurs individuels et collectifs
prend toute son importance. On considre alors que la perspective de ces ac-
teurs joue un rle dcisif sur les orientations et les choix stratgiques. Cest ce
que nous verrons dans les deux sections suivantes.
29
II. La stratgie comme prolongement

des dirigeants
La socit Sony figure parmi les socits japonaises les plus connues. Elle par-
ticipe une industrie furieusement concurrentielle : llectronique grand pu-
blic. Dans cette industrie foisonnent des gnies de limitation comme Casio,
Samsung, Sanyo, Toshiba ou Matsushita, qui produisent des multitudes de
produits peu prs standards ou, en tout cas, difficiles distinguer les uns des
autres. Pourtant, Sony rgne sur cette industrie comme lentreprise la plus in-
novatrice de la plante. Depuis sa cration, en 1947, Sony a sans cesse intro-
duit des innovations de haute technologie les unes la suite des autres. Son
nom est synonyme de transistors, de tlviseurs, de magntoscopes, de lecteurs
de disques compacts, etc.
Comment Sony est-elle arrive se dmarquer ainsi ? Beaucoup citent les di-
rigeants de lentreprise, et dabord son crateur, Masaru Ibuka, linventeur g-
nial, qui a longtemps t prsident honoraire du conseil dadministration.
Masaru Ibuka rptait :
Let me tell you my philosophy : The key to success for Sony, and to every-
thing in business, science and technology for that matter, is never to fol-
low the others7.
Akio Morita, lassoci dIbuka et celui qui a fait la Sony moderne, rptait lui
aussi sa devise :
Our basic concept has always been thisto give new convenience or new
methods, or new benefits, to the general public with our technology8.
Cette double proccupation tre unique et tre pratique a domin la cul-

ture de Sony. Mme si, en surface, Sony ressemble aux autres grandes entre-
prises japonaises, elle fait les choses de faon particulire, sa manire, ce qui
renforce les valeurs de ses crateurs. Mais le plus remarquable dans cette his-
toire succs, cest lincroyable influence que le rve de Masaru Ibuka et celui
dAkio Morita ont eue sur le comportement et le fonctionnement de cette
grande entreprise.
Comme Sony, toutes les entreprises de qualit sont domines par des dirigeants
ayant des valeurs et des croyances fortes, qui considrent comme une de leurs
tches principales de transmettre ces croyances et ces valeurs dans toute lorgani-
sation. Les croyances et les valeurs sont des points de repre qui aident les mem-
bres de lorganisation se situer dans laction quotidienne. Elles permettent de
30
savoir ce qui est acceptable dans lorganisation et ce qui ne lest pas. cause de
cela, elles simplifient la dcision en liminant ce qui est en dehors du chemin que
lorganisation veut suivre.
Lexemple des grands distributeurs alimentaires au Qubec au cours des an-
nes 1970 et 1980 est une bonne illustration de la difficult de maintenir le
cap. Cest le cas de Steinberg. Cette entreprise a connu durant prs dun si-
cle de grands succs dans la distribution alimentaire sous la houlette de la fa-
mille du lgendaire Sam Steinberg. Au dbut des annes 1960, comme le
dirigeant perdait un peu de son ascendant, les successeurs ont essay de red-
finir lentreprise comme un distributeur de produits gnraux destins au grand
public. tant donn que cela incluait les vtements et les produits mnagers, on
a cr une filiale de marchandise gnrale, Miracle Mart, devenue plus tard les
magasins M. Malheureusement, les nouveaux dirigeants de Steinberg ne se
sont jamais rendu compte que la distribution de marchandise gnrale obissait
des lois substantiellement diffrentes de celles des produits alimentaires.
Miracle Mart na alors survcu que grce des injections rgulires de fonds
provenant du sige social. En 1987, le prsident de Steinberg, Irving Ludmer,
ne pouvant redresser la situation, a dcid de liquider cette filiale.
De manire diffrente mais similaire, Provigo a recrut en 1985 un nouveau
dirigeant, Pierre Lortie, alors prsident de la Bourse de Montral et reconnu
pour sa comptence en matire de fonctionnement du march boursier. Celui-
ci a entrepris de redfinir lentreprise comme un distributeur de produits g-
nraux plutt que comme un distributeur alimentaire. Il croyait que le
savoir-faire en distribution alimentaire pouvait tre tendu tous les types de
produits de consommation courante.
Ainsi, Provigo a fait lacquisition entre autres de Sports Experts, une chane de
distribution dquipements de sport, et de Distribution aux consommateurs,
une entreprise de distribution et vente par catalogue de produits de consom-
mation gnrale. Incapable de grer lentreprise de faon faire mieux que les
concurrents, Provigo a perdu beaucoup de ressources et dnergie et elle a d
revendre ces entreprises en 1989.
De mme, Metro, une cooprative de distribution alimentaire trs conservatrice,
a t domine partir de 1986 par un groupe de jeunes gestionnaires dsireux
de moderniser ses pratiques de gestion. Tout comme chez Provigo, les dirigeants
de Metro estimaient que la restauration et la distribution dquipements de sport
taient compatibles avec ses comptences de distributeur alimentaire. Metro a t
oblige de se retirer de ces nouveaux domaines dactivit aprs avoir subi des
31
pertes substantielles. Et ce nest quavec le retour de Pierre Lessard quun recen-

trage sur la distribution alimentaire sest opr et que Metro a retrouv une ren-
tabilit exceptionnelle.
Toutefois, les dirigeants jouent plusieurs rles dans lorganisation. Ils doivent
dabord tre les architectes de la raison dtre de lorganisation (Andrews,
1987). Leur tche consiste alors fournir une direction lorganisation. Rien
nest plus important que de veiller ce que lorganisation ne drive pas. Tenir le
compas, maintenir le cap est essentiel pour la survie dune entreprise. Seules la
vigilance, la constance et la dtermination des dirigeants peuvent viter lor-
ganisation de se perdre sur des terrains qui ne lui sont pas favorables.
Toutefois, les dirigeants sont amens jouer dautres rles importants. Ils peu-
vent tre les concepteurs de la stratgie, responsables de sa formulation et de
sa mise en uvre. Ils peuvent aussi tre les crateurs du contexte de formation
des stratgies. Ce sont diffrentes faons dexercer un leadership stratgique, que
nous aborderons plus en dtail au chapitre VIII.
La faon dont les dirigeants jouent ces diffrents rles est influence par dif-
frentes caractristiques individuelles. Cest en ce sens quon dit que la strat-
gie peut tre considre comme le prolongement du ou des dirigeants. La
littrature est remplie dexemples qui montrent cette influence. Mentionnons
leurs valeurs et leurs croyances (Selznick, 1957), leur ge, leur formation, leurs
expriences et leur origine sociale (Hambrick et Mason, 1984 ; Bhambri et
Greiner, 1989), leur sexe, leur dmarche intellectuelle et limportance quils ac-
cordent la dmarche rationnelle (Frederikson et Iaquinto, 1989), leurs mo-
tions, leur degr de complexit cognitive et de maturit (Bhambri et Greiner,
1989), leur degr de libralisme, leurs attitudes par rapport au changement,
leur degr de stabilit et danciennet dans lorganisation (Miller, 1990), qui
influent de manire importante sur leur comportement, et donc sur la strat-
gie de lorganisation.
III. La stratgie comme expression

dune communaut de personnes
Lhistoire de Honda illustre bien le rle que peut jouer une communaut dac-
teurs dans les choix stratgiques et le succs dune entreprise (Pascale, 1984).
Honda sest rapidement impose aux tats-Unis, au dbut des annes 1960,
32
comme le leader dans lindustrie des motocyclettes. En 1966, lentreprise pos-

sdait 63 % des parts de march, relguant loin derrire elle Yamaha, Suzuki
et BSA/Triumph avec 11 %, et Harley-Davidson avec 4 %.
Ce succs sexplique en partie par le fait que les dirigeants au sommet avaient
certaines ides au sujet de lexpansion de lentreprise et quils ont t capables
de les faire voluer partir de lintervention des vendeurs et des ouvriers de pro-
duction. Si Honda a russi, cest quau-del de la capacit inventive des diri-
geants, la formation de la stratgie sest produite par essais et erreurs, en faisant
participer tous les chelons de lorganisation. Le rle des dirigeants a consist
orchestrer les actions venant de la base et crer un contexte favorable lap-
prentissage collectif en mettant en place des structures appropries, en adop-
tant un style de gestion favorisant la mise en commun et en tablant sur
certaines valeurs partages par lensemble des membres de lorganisation.
Cette conception pluraliste de lorganisation et de la stratgie, qui rintro-
duit la comptence de tous les acteurs et leur rle dans la prise de dcision stra-
tgique, est une cassure par rapport au courant litiste qui a profondment
marqu nos conceptions de lorganisation, de la gestion et de la stratgie, et qui
nattribuait de comptence stratgique quaux seuls dirigeants.
La rintroduction de la communaut dacteurs dans les modles de prise de d-
cision stratgique et la vision pluraliste qui la sous-tend nous amnent nous
intresser laction stratgique au quotidien. Nous mettrons laccent sur cet
aspect de la formation des stratgies dans la partie III de ce livre, qui sintresse
la ralisation de la stratgie.
IV. La stratgie comme filon conducteur

Le concept de filon conducteur (ou pattern) facilite beaucoup ltude de la stra-
tgie dans les entreprises, surtout dans les grandes entreprises et dans celles
qui ont une longue tradition. Andrews (1987) a fourni la dfinition la plus po-
pulaire du concept de stratgie :
Corporate strategy is the pattern of decisions in a company that deter-
mines and reveals its objectives, purposes, or goals, produces the princi-
pal policies and plans for achieving those goals, and defines the range of
business the company is to pursue, the kind of economic and noneco-
nomic contribution it intends to make to its shareholders, employees, cus-
tomers, and communities9.
33
Pour Andrews, le pattern (ou filon conducteur) est identifi partir des rgulari-
ts quon peut observer dans les dcisions dlibres. Mais il peut aussi merger
en cours daction, comme le montre de faon loquente ltude de Mintzberg et
McHugh (1985) sur lOffice national du film. On y apprend que la stratgie in-
tentionnelle de long mtrage de lONF a t remplace par une stratgie mer-
gente de court mtrage , principalement de films danimation, et que cela
sexplique par les actions au quotidien de certains cinastes.
Il est galement intressant danalyser les patterns de dcisions chacune des
grandes tapes de la vie de la compagnie General Electric. Au temps de Cor-
diner, la firme se dveloppait tous azimuts, sans beaucoup dordre. Ctait une
sorte dexpansion vanglique. Lide centrale tait que rien ne pourrait rsis-
ter GE si elle dcidait de sen occuper. La diversification qui a suivi tait sans
retenue. Mais le laxisme et le manque de proportion ont fait que GE a atteint
ses limites. Cest ainsi quaprs stre attaqus trois grands marchs, soit les
usines nuclaires, les grandes turbines et linformatique, les dirigeants ont d
battre en retraite pour faire face une situation financire difficile.
La priode de Borch a correspondu lintroduction de la planification strat-
gique. Auparavant, la planification tait surtout domine par des conomistes
et des experts en recherche oprationnelle. Suivant les conseils de la socit
McKinsey, les dirigeants ont alors rorient leurs pratiques vers les mthodes
modernes de planification stratgique, notamment le modle de portefeuille de
produits et lide de planification comme processus de gestion, aujourdhui des
lments de leur marque de commerce largement enseigns dans les coles de
gestion. Au cours de cette priode, ils ont supprim 13 gammes de produits
(aspirateurs, ventilateurs, phonographes, stimulateurs cardiaques, etc.).
Lpoque Borch sest prolonge dans la priode Jones. La planification a t
renforce et raffine. Les aspects dominants ntaient plus les questions de po-
sitionnement de march, mais de fonctionnement interne. Les questions de
structure, de gestion du systme de planification et de coordination gnrale
ont pris de limportance.
Jones faisait alors face un autre problme, qui venait de la taille et de la di-
versit de lorganisation. Pour maintenir le rythme de croissance de GE un
seuil comparable celui du produit national brut (la seule rfrence valable
compte tenu de la taille et de la diversit de lentreprise), il fallait crer chaque
anne un secteur dactivit nouveau dont la taille serait de lordre de sept mil-
liards de dollars. Ces pressions considrables la croissance ont ramen au-
devant de la scne les acquisitions comme solution stratgique invitable.
34
Larrive de Welch, en 1981, amne rapidement des comportements trs diff-

rents. Dabord, Welch privilgie le profit plutt que les ventes. Lefficacit stra-
tgique (le choix des activits poursuivies) et lefficacit oprationnelle (les
performances dans les activits poursuivies) deviennent des lments essentiels.
Cest ainsi que Welch se met conceptualiser les domaines dans lesquels len-
treprise doit uvrer, notamment lide des trois cercles : le cercle des activits
traditionnelles, le cercle des activits de haute technologie et le cercle des acti-
vits de services. En dehors de ces cercles, point de salut. Il sattaque aussi
crer une entreprise sans frontires :
After moulding GE so decisively, Mr. Welch is determined to transform its cul-
ture and organization into what he awkwardly describes as a boundary-
less company. Mr. Welch wants GE to be an enterprise where : a. internal
divisions blur, and everybody works as a team ; b. suppliers and customers
are partners ; c. there is no segregation between foreign and domestic op-
erations, and each GE business is just as much at home in South Korea and
Paris, France, as it is in South Carolina and Paris, Texas10.
Chacune des priodes que nous venons desquisser est reconnaissable partir dune
analyse des dcisions prises dans lentreprise. Lorsque la dure de lobservation est
assez longue, on saperoit que les dcisions ont tendance converger en ensem-
bles relativement homognes et cohrents, quon peut appeler patterns. Ces derniers
correspondent des priodes de succs lorsque ces dcisions permettent lorga-
nisation de dvelopper ou de renforcer son avantage concurrentiel.
V. La stratgie comme construction

dun avantage concurrentiel
Laction systmatique des acteurs et de lorganisation mne la construction
dun avantage qui permet lorganisation de survivre dans un monde o la
concurrence est souvent rude. Dans un tel monde, ce nest pas que la perfor-
mance conomique et financire qui assure la survie des organisations ; cette
dernire peut aussi dpendre de la contribution sociale de lentreprise.
Le dveloppement dun avantage concurrentiel peut prendre des formes tout
fait inattendues, comme cela a t le cas pour de nombreuses compagnies au
cours des dernires dcennies. On comprend lavantage que peut procurer une
dcouverte technologique rvolutionnaire, comme celle de Polaroid au cours
35
des annes 1950 et 1960 ; toutefois, on a souvent du mal percevoir la multi-

tude de crations moins spectaculaires que celle-l, mais qui sont la source des
avantages concurrentiels des entreprises succs. Prenons deux exemples.
Le premier exemple est celui de lImprimerie Gagn. Jean-Pierre Gagn avait
rachet de son pre une imprimerie situe Louiseville, au Qubec, loin des
grands centres urbains de Montral et de Qubec et loin des centres urbains im-
portants des provinces canadiennes avoisinantes. Les produits de lentreprise
taient diversifis et lentreprise tait dans le rouge.
Jean-Pierre Gagn pensait quil lui fallait concentrer ses activits et viter les
segments o la concurrence tait trop forte. Il avait alors le choix entre le livre
et la presse. Comme la presse exigeait des dlais de livraison courts, ce que la lo-
calisation de son usine rendait problmatique, et comme il considrait le livre
comme un produit noble, il dcida de se concentrer sur limpression de livres.
Pour russir dans le segment de limpression de livres, il fallait tre capable de
garantir une grande qualit dimpression un cot raisonnable. Les clients (g-
nralement les maisons ddition) apprciaient aussi une programmation ri-
goureuse de la production afin que les dlais de livraison convenus soient
scrupuleusement respects et quils puissent harmoniser en consquence leurs
programmes de mise en march.
LImprimerie Gagn avait un avantage en raison de sa localisation. Les cots de
main-duvre taient faibles et on pouvait obtenir une plus grande loyaut des
employs envers lentreprise. Cela facilitait la formation et permettait daccro-
tre la qualit. Pour renforcer cela, M. Gagn a renouvel ses quipements avec des
machines technologiquement suprieures et plus efficaces. Il a cr des conditions
de travail sduisantes, avec un accent sur la propret des lieux, une attention
plus grande aux opinions des employs, un investissement dans la formation et
des horaires flexibles pour satisfaire les habitudes des habitants de la rgion.
Pour satisfaire les clients, cet entrepreneur a introduit des pratiques nouvelles
dans lindustrie. Il avait recrut des vendeurs, alors que lindustrie fonctionnait
surtout avec des reprsentants. Ces vendeurs devaient conseiller les clients sur
les formes dimpression possibles et les conditions qui leur taient attaches.
Comme il avait aussi informatis lensemble de la production et de la vente, les
vendeurs pouvaient, laide de leur micro-ordinateur portatif, donner des ren-
seignements prcis sur les dlais de livraison et les prix. Les commandes qui
taient prises entraient directement dans le systme dexploitation et taient
traites immdiatement pour la programmation de la production.
36
Aprs avoir accapar une part de march importante au Qubec, lentreprise a

russi simplanter en Ontario et reproduire la mme trame de succs. Elle
est alors devenue une entreprise modle dont les succs ont t constants. Plu-
sieurs prix de qualit de gestion ont t attribus Jean-Pierre Gagn au cours
des annes 1980 et 1990. En 1998, lImprimerie Gagn a t acquise par le
Groupe Transcontinental.
Le second exemple est celui de lagence de voyages de Vancouver, Uniglobe.
Comme toutes les agences de voyages, Uniglobe a t confronte des boule-
versements dans la dynamique de lindustrie, dont lintroduction massive de
services directs par Internet. Alors que tous les concurrents hsitaient, Uni-
globe Travel International (lagence marque unique la plus importante du
monde avec 900 succursales dans 20 pays) sest lance dans une stratgie en
ligne (online) trs prometteuse. Elle a travaill se construire une niche profi-
table en combinant un site Internet de haut niveau avec une des forces des
agences traditionnelles : le contact humain.
Les spcialistes du commerce lectronique comme Gomez.com placent le site
Uniglobe au quatrime rang sur le plan de la qualit et de la facilit dutilisation,
juste derrire les grands joueurs comme Travelocity ou Expedia de Microsoft.
Mais pour les croisires, le site dUniglobe est incomparable. Il est possible
deffectuer une recherche par rgion, par destination, par ligne de croisire. On
peut aussi examiner 70 bateaux avec leurs plans dtaills et savoir sil y a un
restaurant italien ou un balcon pour la cabine dsire. Plus important encore,
Uniglobe a innov en introduisant la possibilit davoir accs instantanment
un spcialiste pour tre conseill. On peut aussi envoyer des questions par
courriel avec lassurance dune rponse dans les vingt minutes suivantes. Grce
cette approche, Uniglobe a connu beaucoup de succs.
Comme nous lavons mentionn prcdemment et comme nous venons de le
voir avec ces deux exemples, la construction dun avantage concurrentiel exige
des efforts si on veut russir se dmarquer de la concurrence soit en se diff-
renciant par la qualit des produits et services offerts, soit en produisant ces
produits et services un cot plus faible que celui de ses concurrents.
Drucker (1952) a t lun des pionniers de la dmarche qui mne au dvelop-
pement dun avantage concurrentiel. Il affirmait :
The first step... is to raise the question : Who is the customer ? The
actual customer and the potential customer ? Where is he ? How does he
buy ? How can he be reached ?
37
The next question is : What does the customer buy ? Finally, there is
the most difficult question : What does the customer consider value ?
What does he look for when he buys the product11 ?
Pour dfinir les activits, Drucker propose ensuite une dmarche qui peut tre
rsume comme suit :
This involves finding out four things. The first is market potential and mar-
ket trend. How large can we expect the market for our business to be in
five or ten yearsassuming no basic changes in market structure or tech-
nology ? And what are the factors that will determine this development ?
Second, what changes in market structure are to be expected as the re-
sult of economic developments, changes in fashion or taste, or moves by
the competition ?
Third, what innovations will change the customers wants, create new ones,
extinguish old ones, create new ways of satisfying his wants, change his
concepts of value or make it possible to give him greater value satisfaction ?
Finally, what wants does the consumer have that are not being adequately
satisfied by the products or services offered him today12 ?
Rpondre aux besoins des clients peut mener une configuration particulire
des activits de lentreprise, avec comme objectifs de renforcer les activits qui
sont cruciales pour satisfaire les clients et de rduire limportance de celles qui
ne le sont pas. Cest cet effort qui permet soit la rduction des cots, soit lam-
lioration de la qualit. Porter (1985) a propos le concept de chane de valeur
comme cadre danalyse pour permettre la recherche de la configuration la plus
favorable. Nous reviendrons plus en dtail sur ce concept au chapitre V.
Le dveloppement dun avantage concurrentiel suppose une comprhension
claire des fonctions de lentreprise et de leurs relations. Il suppose aussi une
comprhension claire des chanes de valeur des clients, des fournisseurs et des
concurrents principaux. Cela peut constituer un investissement important
mais, lorsque les enjeux sont importants, linvestissement est souvent pleine-
ment justifi par les rsultats.
Une autre faon de considrer la cration de lavantage concurrentiel est de
tenir compte des ressources (Arrgle, 1996). Un outil important pour faire face
lavenir rside dans lensemble des ressources humaines, financires et ma-
trielles ou dans les possibilits daccs ces ressources. Toutefois, ces res-
sources ne sont utiles que si lorganisation sait les utiliser de faon optimale,
cest--dire si elle a su dvelopper les comptences pour les exploiter dans les
processus organisationnels. Parmi les comptences les plus importantes, on
38
compte le savoir-faire en gestion et en innovation, le savoir-faire dans les fonc-

tions les plus importantes de lorganisation et le savoir-faire en matire dap-
prciation et de modification des rgles du jeu du secteur industriel dans lequel
on uvre.
Finalement, lavantage concurrentiel suppose une intgration des activits qui
tient compte des logiques diffrentes du niveau corporatif, de lunit daffaires
et des diffrentes fonctions. Ainsi, le niveau corporatif se proccupe des ques-
tions de rpartition des ressources et de rconciliation entre les profits court
terme et la sant long terme de lentreprise. Quant lunit daffaires, elle est
concerne par le positionnement parmi les concurrents. Enfin, sur le plan des
fonctions, on sintresse la productivit et la contribution de chaque fonc-
tion lobjectif gnral.
Cest en ce sens quon peut parler de stratgie des fonctions : stratgie de mar-
keting, stratgie financire, stratgie de production, stratgie de gestion des
ressources humaines, etc. Dans ce contexte, la stratgie revt alors laspect dun
processus dallocation des ressources en fonction de lorientation de lentreprise
(stratgie corporative ou stratgie dunit daffaires) et en fonction du march
desservir.
On peut aussi dire que la stratgie de la fonction, cest dactualiser sa faon les
valeurs de lentreprise. Par exemple, la stratgie financire est celle qui permet
datteindre la cration et le maintien dune grande flexibilit financire. De
mme, la stratgie des ressources humaines vise recruter, dvelopper et r-
compenser les talents dont lentreprise ou lunit a besoin pour atteindre ses ob-
jectifs. Nous reviendrons en dtail au chapitre VI sur ces diffrents niveaux de
stratgie et sur les manuvres qui permettent davoir un avantage concurrentiel.
Par leurs activits, les organisations contribuent la socit laquelle elles ap-
partiennent. Cela peut prendre diffrentes formes, les plus importantes tant
la production de diffrents biens et services et une contribution lemploi et
lautonomie conomique des individus et des rgions. Cela est vrai des
grandes entreprises, mais aussi de la multitude de PME qui caractrisent lco-
nomie de nos socits. Cela est galement vrai des organisations des secteurs
priv, public, parapublic, pripublic et communautaire.
Par ailleurs, toutes les organisations ne contribuent pas galement leur socit.
La stratgie adopte par certaines organisations peut les amener contribuer trs
positivement lemploi et la formation dune main-duvre comptente, mais
elle peut aussi les amener supprimer plusieurs emplois, ce qui tend gonfler le
39
nombre de personnes en chmage ou vivant de laide sociale. Il en est de mme

de la contribution des organisations au respect et la protection de lenvironne-
ment : certaines ont des stratgies qui se proccupent du dveloppement dura-
ble de nos ressources, alors que dautres adoptent des stratgies dont leffet est
lpuisement des ressources et la destruction de lcosystme.
Le problme auquel la compagnie Nestl a eu faire face dans les annes 1970
est intressant analyser. Nestl est une importante entreprise multinationale
suisse prsente dans les secteurs de la production alimentaire et de la produc-
tion pharmaceutique. Fonde en 1867 par Henri Nestl, elle sest toujours
proccupe de son image et elle a toujours estim quelle avait une responsa-
bilit sociale envers les pays en voie de dveloppement.
Cest ainsi quelle avait pris lhabitude, lorsque cela tait possible, de produire
sur place. Pourtant, la vente de ses prparations lactes pour nourrissons dans
les pays du tiers-monde a suscit une importante controverse et conduit un
appel au boycottage de tous les produits Nestl en 1979. Les avantages et les
risques entourant la diffusion et la vente des prparations lactes dans les pays
en voie de dveloppement taient difficiles, lpoque, dpartager. La seule
chose certaine, cest que les arguments des opposants, et leurs attaques contre
Nestl, remettaient en cause la lgitimit des actions de lentreprise. Ni la
campagne de relations publiques, ni les poursuites judiciaires, ni la cration
dun comit de dontologie nont russi renverser la vapeur.
Les dirigeants de Nestl ne semblent pas avoir mesur limportance stratgique
de cette situation. Ils auraient probablement d tenir compte du fait que les
prparations lactes pour nourrissons vendues dans les pays du tiers-monde ne
reprsentaient quun infime pourcentage des ventes de lentreprise. Ils auraient
d mesurer le cot pour lentreprise dune image dentreprise ternie. Ils auraient
d sapercevoir que laction des opposants, quelle ait t justifie ou non, tou-
chait une ressource importante de lentreprise, savoir sa lgitimit sociale.
La contribution sociale des organisations, rsultant des stratgies quelles adop-
tent, a pour effet daugmenter ou de diminuer leur lgitimit. La lgitimit
peut tre considre comme une ressource importante et utile pour latteinte
des objectifs des entreprises. Pour lgitimer leurs orientations et leurs activi-
ts, celles-ci ont souvent privilgi les relations publiques. Plusieurs savent
maintenant quun nonc de mission ronflant, une campagne de presse, des
dons un organisme de charit ou la commandite dvnements culturels ne
suffisent pas. Elles doivent dmontrer leurs employs et aux parties prenantes
(stakeholders), pour lensemble de leurs activits ici et ailleurs, que leur prsence
40
sociale est bnfique. Cela peut les obliger modifier certains de leurs objec-
tifs et certaines pratiques, que ce soit un investissement dans des pays de dic-
tature militaire, un processus de production qui engendre de la pollution ou
des pratiques sauvages de licenciement de leurs employs.
La lgitimation de lentreprise passe donc souvent par la ncessit de redfinir
son identit et le systme de valeurs et de significations partages par len-
semble de ses membres. Mais ce faisant, lentreprise peut acqurir un avantage
concurrentiel par rapport aux autres entreprises dun domaine dactivit donn.
De nos jours, les gestionnaires-stratges doivent se rendre compte que la
construction dun avantage concurrentiel ne dcoule pas seulement de la ca-
pacit dune entreprise concurrencer les autres dans une industrie donne,
mais quelle dcoule aussi de sa capacit tre considre comme lgitime au
sein de sa socit.
41
PA R T I E I I
Concevoir
la stratgie
C
ette partie est consacre la formulation de la stratgie, cest--dire aux
lments dont il faut tenir compte lorsquon fait lanalyse de la situation
stratgique dune organisation. Cette partie repose sur les dveloppe-
ments de la premire partie, notamment sur les diffrents aspects de la strat-
gie tels quabords au chapitre II.
Le chapitre III fournit le cadre gnral de lanalyse stratgique. Cette dernire est
souvent guide par une finalit globale, qui peut tre un nonc de mission ou
une dclaration gnrale et durable qui dfinit lorganisation et sa raison dtre.
Elle commence par une analyse de la dynamique de lenvironnement et se pour-
suit par lanalyse des capacits de lorganisation qui peuvent tre la source de
ses avantages concurrentiels. Cette analyse externe et interne permet de dfinir
des objectifs, lesquels sinsrent dans la finalit plus globale de lorganisation.
Ce sont ces objectifs que, dans le langage courant, on appelle stratgie .
Le chapitre IV va plus en dtail dans lanalyse de lenvironnement. Il dcrit les
diffrents types denvironnement et les techniques qui permettent de lanaly-
ser. Il accorde une importance particulire lanalyse de la concurrence. Les
modles traditionnels, dont celui de lconomie industrielle popularis par Por-
ter, sont dcrits et illustrs dans ce chapitre. Il traite galement de la faon
dont on peut analyser lenvironnement sociopolitique.
43
Le chapitre V aborde lanalyse des capacits et des ressources de lorganisation.

Il vise comprendre ce qui donne ou pourrait donner lorganisation un avan-
tage sur ses concurrents et ce qui constitue ou pourrait constituer un handicap
dans la rivalit qui oppose lorganisation ses concurrents. Diffrents modles,
tels que ceux de la chane de valeur, ainsi que les ides de comptence centrale
(core competence) sont dcrits et illustrs.
Le chapitre VI aborde les grandes stratgies habituellement choisies par les en-
treprises et les questions importantes quelles suscitent chez le stratge. Les
stratgies gnriques portriennes seront abordes, mais aussi les stratgies
et manuvres stratgiques les plus frquemment utilises.
La formulation de la stratgie ne repose pas uniquement sur lanalyse de len-
vironnement et des ressources de lorganisation. Comme nous lavons dj men-
tionn, les choix que suggre lenvironnement et que permettent les capacits
de lorganisation doivent aussi tenir compte des valeurs et prfrences des di-
rigeants et de ce qui est acceptable aux yeux de la socit.
44
Chapitre III
La formulation
de la stratgie
C
e chapitre est au cur de la dmarche de ce livre. Il prsente le cadre
danalyse principal, celui qui permet de dfinir, de concevoir et de for-
muler (ces termes seront utiliss indiffremment) la stratgie dune or-
ganisation. Le chapitre est construit autour des ides dj abordes au chapitre
II. Les diffrents aspects que nous avions alors prsents constituent des fa-
cettes diffrentes dune mme ralit stratgique.
La stratgie est la fois une finalit ou un filon conducteur, un mcanisme de
mdiation avec lenvironnement, une combinaison de ressources internes qui
vise obtenir un avantage concurrentiel, lexpression des valeurs des dirigeants
et de la communaut de personnes qui constitue lorganisation. Dans lanalyse
qui permet de concevoir la stratgie, nous retrouverons alors invitablement ces
diffrentes facettes et pourrons les intgrer.
Avant daborder le cadre danalyse, nous illustrerons la dmarche stratgique
en racontant lhistoire stratgique de la socit Miracle Mart. Cette entreprise
est aujourdhui disparue, tout comme dailleurs son sige social, la socit
Steinberg. Cependant, les comportements qui ont men la situation catas-
trophique de lentreprise et les efforts tents pour la sauver sont tellement ty-
piques et pleins denseignements que leur description est rvlatrice des
problmes que labsence de stratgie peut gnrer.
I. Une histoire typique

Dans les annes 1960, Steinberg, une grande entreprise de distribution ali-
mentaire dont le sige social tait Montral, avait investi des fonds dans le
lancement dune chane de magasins de marchandises gnrales, Miracle Mart.
45
Vingt ans aprs, Steinberg avait perdu plus de 100 millions de dollars es-
sayer de faire vivre lentreprise. Lhistoire de Miracle Mart apparat comme une
srie ininterrompue dimprovisations qui non seulement ntaient pas gniales,
mais ont entran lentreprise dans un tourbillon tellement incohrent que,
dans la seconde moiti des annes 1980, personne ne savait comment donner
du sens une telle aventure.
Steinberg sest lance dans laventure des magasins Miracle Mart pour diff-
rentes raisons. Lentreprise disposait despaces quelle souhaitait remplir dans
les centres commerciaux que sa filiale Ivanhoe dveloppait furieusement. Stein-
berg avait aussi la confiance typique dune entreprise qui navait connu que
des succs dans ses activits alimentaires. Cela a pu engendrer une sorte de sen-
timent de toute-puissance : tout semblait russir cette belle entreprise, dont
les gestionnaires taient, par tradition, innovateurs et entrepreneuriaux.
On raconte aussi que la vraie raison dune telle dcision aurait t le dsir
doccuper la fille ane du fondateur, laquelle aurait absolument tenu par-
ticiper la gestion. Les dirigeants cls, y compris son pre, craignaient toute-
fois quelle puisse dranger le bon fonctionnement des activits traditionnelles.
Ainsi, les mmes raisons qui ont fait le succs de Steinberg, notamment lim-
provisation innovatrice, ont aussi contribu la prise de dcisions incohrentes
et dangereuses pour la survie de lensemble de lorganisation. Cela suggre que
limprovisation, mme gniale, nest approprie que lorsque le degr de com-
plexit de lorganisation est la mesure des capacits cognitives, hlas trs r-
duites, dune seule personne. Trs vite, ds que lorganisation prend de
lampleur, limprovisation doit saccommoder de la prsence complmentaire
dune approche plus systmatique pour organiser la rflexion et la contribution
collective de tous ceux qui cherchent comprendre le fonctionnement de lor-
ganisation et la nature de son environnement.
Pour Miracle Mart, labsence de direction, durant une si longue priode, a fait
que cette entreprise errait comme une somnambule, ne sachant ni qui elle tait
ni dans quel environnement elle se trouvait. En 1984, le nouveau prsident, Mi-
chael Kershaw, nen revenait pas. Le prsident de Steinberg, Irving Ludmer, lui
avait bien dlimit les contours de sa mission : Il faut ou bien redresser Miracle
Mart, ou bien arrter les frais en mettant un terme laventure.
Pour Kershaw, il fallait faire ce qui aurait d tre fait vingt ans plus tt : dfinir
lentreprise et sa raison dtre. Sa dmarche na malheureusement pas russi re-
dresser lentreprise, mais elle est intressante pour illustrer une dmarche strat-
gique systmatique.
46

dub
III L A F ORM U LATION D E L A S TRATG IE
Pour amorcer leur rflexion stratgique, Kershaw et son groupe de direction

avaient besoin dinformation. Comme lentreprise existait, on ne pouvait d-
terminer sa raison dtre sans rfrence ce qui se faisait dj. Il fallait dabord
savoir ce qutait lentreprise. Le bon sens suggrait de poser la question ceux
que lentreprise essayait de servir : ses clients.
On a alors entrepris de demander aux clients de Miracle Mart pourquoi ils y
faisaient leurs achats. Il fallait aussi dterminer avec qui on devait rivaliser
pour attirer et garder ces clients, et donc dcouvrir les principaux concurrents,
ceux qui taient des rivaux directs et ceux qui avaient occup des territoires
plus loigns.
Ltude du secteur industriel et ltude de march ont apport leur lot de sur-
prises. Ainsi, le march tait trs segment et les concurrents avaient tendance
vouloir se distinguer les uns des autres. On trouvait ainsi quatre grandes ca-
tgories dacteurs.
Dabord, il y avait les magasins gnraux, comme La Baie ou Sears, de grands
magasins rayons qui cherchaient attirer un peu tout le monde, en prsen-
tant dans un mme lieu des produits de qualit et de prix diffrents. Ainsi, les
personnes recherchant des produits de qualit pouvaient les trouver dans les dif-
frents rayons de produits de marque, tandis que les personnes recherchant des
aubaines pouvaient les trouver au sous-sol.
Ensuite, il y avait les magasins de rabais, dont la stratgie tait base sur le
prix, ou plus exactement sur le rapport qualit-prix, avec accent sur le second.
Par exemple, Zellers ( lpoque indpendante et aujourdhui une filiale de La
Baie), tait, parmi de nombreux autres magasins, la chane dominante.
Il y avait aussi les clubs dachat , une sorte de super-magasins de rabais, mais
dont lassortiment pouvait changer au gr des possibilits dapprovisionnement.
Le Club Price (aujourdhui connu sous le nom de Costco) est, au Qubec,
lexemple typique de ce type de commerce.
Enfin, il y avait plusieurs entreprises qui se dmarquaient en se spcialisant. Les
magasins spcialiss couvraient autant les segments o la qualit et le statut
taient, pour le consommateur, des facteurs importants considrer, que les
segments o le prix et lutilit taient les premiers lments prendre en
compte. Holt Renfrew et Ogilvy taient des exemples reprsentatifs des pre-
miers, tandis que Cohoes faisait plutt partie des seconds. Depuis ce temps, de
nombreux autres magasins ont vu le jour, comme Winners, H&M, Gap et bien
dautres.
47
Le profil des clients de Miracle Mart surprenait un peu. De jeunes familles,

dont les revenus taient suprieurs la moyenne, visitaient rgulirement les
magasins. Les clients taient relativement fidles et, plus important, ils
voyaient en Miracle Mart un magasin qui sapparentait aux grands magasins
comme Sears ou La Baie, en ce qui concernait lassortiment, la mode et la qua-
lit, mais avec des prix comparables aux magasins de rabais. Cependant, lam-
nagement tait moins attirant et le service moins bon que dans les grands
magasins.
Finalement, la comptabilit montrait que les magasins Miracle Mart les plus
problmatiques, ceux qui montraient les dficits les plus grands, taient ceux
qui taient loigns de Montral, notamment ceux de lOntario. Elle montrait
aussi que les produits les plus problmatiques, les moins demands et les moins
profitables taient les petits appareils mnagers, tandis que les produits les
plus prometteurs taient les vtements.
Cest avec ces renseignements en main que Kershaw a runi son quipe de di-
rection dans un htel des Laurentides. Il voulait lamener dfinir ce que len-
treprise Miracle Mart tait et ce quelle devait devenir. Il donnait cependant
lavertissement suivant : Si on crait une entreprise nouvelle, on aurait les
coudes plus franches, mais avec une entreprise existante, on est oblig de tenir
compte de ce qui existe. Miracle Mart ne peut pas dcider de devenir une sorte
de Holt Renfrew, de mme que Holt Renfrew ne peut pas dcider de devenir
une sorte de Miracle Mart.
Ce que Kershaw voquait, cest limportance de tenir compte de ses propres res-
sources lorsquon dfinit ce quon veut faire. En fait, contrairement ce que di-
sait Kershaw, cet impratif sapplique mme lorsquon dmarre de novo.
Au cours de leur rencontre, les dirigeants ont runi les informations quils
avaient sur la concurrence, les clients et les rsultats passs, et ils ont tent de
voir comment ils pouvaient reconcevoir leur entreprise la lumire de ces
informations et de ce quils comprenaient de leur organisation. Ils ont conclu
que Miracle Mart devait sefforcer de rpondre limage que se faisaient deux
les clients les plus fidles, avec quelques ajustements en matire de service,
pour lamliorer, dassortiments de produits, pour liminer quelques quipe-
ments que les clients prfraient acheter ailleurs, et de localisation, en concen-
trant les activits lchelle rgionale, pour mieux sentir le client et mieux
rpondre ses attentes.
48
Cette nouvelle dfinition devait tre porte lattention du client, ce qui sup-
posait la fois formation du personnel, amnagement des locaux, rorganisa-
tion administrative, etc. Mais plus spectaculaire encore, le nom de lentreprise
a t modifi. Dsormais, Miracle Mart devenait les magasins M. Partout, le
M remplaait lancien nom.
Cet exercice, au fond trs logique et trs systmatique, na pas abouti aux r-
sultats escompts, parce que, dune part, il tait peut-tre dj trop tard et
parce que, dautre part, lquipe de direction na pas eu suffisamment de temps
pour le mettre rellement en pratique. La disparition du sige social, la suite
dun conflit entre les actionnaires principaux, a provoqu la liquidation pr-
mature des magasins M. Mais, notre avis, pour la premire fois, les diri-
geants de Miracle Mart se prsentaient sur le march avec une ide claire de ce
qutait leur entreprise et avec une stratgie pour faire face la concurrence.
Cette fois-l, leurs chances de russite taient probablement bonnes, mais nous
nen saurons jamais rien.
II. Le processus de formulation

Lhistoire de Miracle Mart rvle limportance de dfinir la raison dtre, la fi-
nalit pour la survie dune organisation. Il ny a pas de doute que labsence de
dfinition claire de ce qutait lentreprise a contribu la situation catastro-
phique dans laquelle la trouve Kershaw. Celui-ci, par les actions poses, sug-
grait quune dmarche systmatique est importante pour dcider de la raison
dtre dune organisation.
Dans le domaine de la stratgie, il y a un dbat constant sur lutilit ou la n-
cessit dune dmarche systmatique. Mintzberg (1994) a souvent insist sur
les risques de la systmatisation, notamment la rigidit et le conformisme qui
peuvent en rsulter. Cependant, bien quil attire lattention sur une question
importante, Mintzberg sait quon ne peut agir en commun, ds que lorgani-
sation offre plus dun produit et est active dans plus dun march, sans un ef-
fort de rflexion systmatique destin encourager la convergence.
Frederickson et Iaquinto (1989) ont ralis un travail empirique crdible qui
a montr quune dmarche de rflexion systmatique explique souvent les bons
rsultats des entreprises qui la pratiquent. Par ailleurs, lorsque la finalit ne fait
aucun doute dans lesprit des membres de lorganisation ou lorsque la com-
plexit de celle-ci est trs grande, une dmarche systmatique peut tre inu-
tile ou mme tre contre-productive.
49
Les lments du processus de formulation de la stratgie suggrs par la d-

marche de Kershaw ressemblent trangement ceux qui ont t mentionns
au chapitre II. Tous les modles danalyse stratgique suggrent que la prise de
dcision stratgique, qui est au fond une des formes rationnelles de prise de d-
cision visant accrotre la performance de lorganisation, comprend au moins
3 tapes :
1. une analyse de lenvironnement pour comprendre les opportunits quil re-
cle et les menaces quil prsente ;
2. une analyse des comptences et des ressources que lorganisation peut uti-
liser pour tirer parti des opportunits et faire face aux menaces ;
3. un choix ( la suite de ces deux analyses), parmi un certain nombre doptions,
de celles qui ont le plus de chance de mener une meilleure performance.
Tout comme Andrews et le groupe de Harvard le faisaient, plusieurs modles
labors depuis le dbut des annes 1980 (Hambrick, D.C. et Mason, P., 1984)
font intervenir deux autres facteurs : les dirigeants et la responsabilit sociale.
Ils suggrent que les caractristiques des dirigeants et leurs valeurs influent
sur les choix de ces derniers, et ils insistent sur le fait que lintrt des entre-
prises devrait inciter ces dirigeants tenir compte de la socit environnante
et prendre des dispositions pour que les gestes poss soient socialement res-
ponsables (voir figure 3.1 pour une interprtation du modle dAndrews).
FIGURE 3.1 Le modle dAndrews simplifi
Analyse de Analyse
lenvironnement interne
choix
Valeurs Responsabilit
des dirigeants sociale
Stratgie
formule
50
III. Les lments de lanalyse

Notre conception de la stratgie est trs proche de celle propose par Andrews et
le groupe de Harvard (voir notamment Learned, Christensen, Andrews et Guth,
1965), mais elle apporte, nous semble-t-il, des nuances utiles pour la compr-
hension du concept de stratgie et pour lamlioration de son utilisation par les
praticiens. Lapproche que nous proposons permet dintgrer des considrations
souvent ngliges et sans lesquelles lanalyse stratgique peut devenir un simple
exercice technique.
On ne peut formuler la stratgie quen tenant compte des 4 lments suivants :
1. lenvironnement ;
2. les ressources et les capacits internes de lorganisation ;
3. la contribution sociale souhaite ;
4. les valeurs des dirigeants.
A. Lenvironnement : dterminer les opportunits

et les menaces
Dans la vie de toute organisation, lenvironnement constitue un lment cri-
tique. Il sagit bien entendu de lenvironnement pertinent, celui qui a une im-
portance primordiale pour la conduite des activits de lorganisation. Thompson
(1967), le pre de la thorie de la contingence, appelait cela lenvironnement-
tche, qui comprend dabord les acteurs principaux avec lesquels lorganisation
est en rivalit.
Pour une entreprise, les concurrents constituent lessentiel de ses proccupa-
tions. Mais mme un organisme but non lucratif est souvent en comptition
avec dautres organisations. Ainsi, une association dont le but est dencourager
la recherche pour la gurison du cancer doit aller trouver des fonds auprs des
gouvernements et des particuliers et, ce faisant, elle se retrouve en comptition
avec toutes les organisations qui font la mme chose pour dautres types de
maladies, et aussi avec les organisations qui cherchent obtenir des ressources
pour aider les personnes dfavorises dans la socit. Ce que font les concur-
rents a un effet direct sur la sant actuelle et future de lorganisation.
51
FIGURE 3.2 La formulation de la stratgie
Finalit suprieure
(vision/mission)
Lenvironnement Lorganisation
(situation) (capacits internes)
choix
Dirigeants Communaut
(valeurs et (nature et
caractristiques) proccupations)
Finalit spcifique
(stratgie formule)
Quelle organisation sommes-nous ?

Quelle organisation pouvons-nous
et voulons-nous tre ?
Quelles contributions
(conomiques et non conomiques)
voulons-nous apporter ?
Lenvironnement-tche comprend aussi tous les acteurs qui peuvent influencer

le jeu concurrentiel ou dont la mission est dinfluencer ce jeu. Lconomie in-
dustrielle suggre que ces acteurs sont : les clients eux-mmes, lorsquils ont un
pouvoir organis ; les fournisseurs, lorsquils ont un pouvoir de march im-
portant ; et les nouveaux arrivants, ceux qui, en raison de faibles barrires
lentre, peuvent accrotre la rivalit. Ces acteurs peuvent aussi tre les fabri-
cants de produits substituts, ceux qui peuvent avoir la mme fonction que les
52
produits ou services de lindustrie dans un groupe dapplication dtermin et

qui, dans certaines circonstances, peuvent se comporter comme des concur-
rents directs.
Lenvironnement-tche comprend galement les gouvernements, la fois
comme rgulateurs, donc comme matres du jeu, et comme acteurs directs
(fournisseurs ou clients). Ainsi, dans lindustrie pharmaceutique, le gouverne-
ment joue le rle de gardien de lentre. Dans lindustrie du transport arien
ou des tlcommunications, il travaille rduire les barrires lentre en li-
minant les rgles qui protgent ou favorisent les acteurs actuels. Par ailleurs,
il cre des rgles pour la protection des citoyens (responsabilit des organisa-
tions et des professionnels pour la qualit des produits ou services, par exem-
ple) et de lenvironnement et, ce titre, il contraint tous les acteurs concerns.
Dans lindustrie de la dfense en Amrique du Nord, cest un important client.
Dans lindustrie de lassurance vie au Canada, il est le fournisseur des services
de retraite de base.
Lenvironnement est en mouvement constant. Comme des abeilles, les multi-
ples acteurs de lenvironnement-tche travaillent continuellement la modi-
fication du jeu pour satisfaire leurs propres objectifs. Ce faisant, ils crent des
situations qui peuvent tre dangereuses ou menaantes pour la sant de lor-
ganisation et, en mme temps, ils font natre des occasions qui peuvent tre ex-
ploites de manire favorable par lorganisation. Lenvironnement produit aussi
des changements qui sont attribuables non pas un acteur particulier, mais
un grand nombre dacteurs, menant une volution de nature historique,
comme les grands changements dans le cycle conomique, les grands change-
ments dmographiques, les grands bouleversements sociopolitiques et cultu-
rels ou les grands bouleversements technologiques.
Prenons un exemple. La socit Bombardier fabrique des quipements de
transport par rail (wagons), des avions utilitaires, des avions commerciaux
petite porte, des avions corporatifs privs et des quipements de loisirs, soit
les motoneiges et les motomarines. Dans chacun de ces secteurs, lentreprise a
t confronte, au cours des vingt dernires annes, des environnements va-
ris qui illustrent bien notre propos. Ainsi :
Pour ce qui est des wagons pour les mtros de New York ou de Soul, ou en-
core, pour lEurotunnel, les acheteurs taient souvent les gouvernements lo-
caux ou nationaux.
53
Dans le domaine du transport arien, elle a vcu et subi le contrecoup des

vagues successives de drglementation, la fois comme fabricant davions
et comme sous-traitant des grands constructeurs que sont Boeing et Airbus.
Comme fabricant, elle est soumise aux rglementations de scurit imposes
par le ministre canadien des Transports.
Elle a d prendre en considration les bouleversements imposs par la tech-
nologie de linformation la fois dans la conception des produits et dans
leur fabrication.
En Irlande, les bouleversements sociopolitiques et les effets de la lutte des
nationalistes irlandais de lIRA ont t une proccupation constante, du fait
de la situation et du rle particulier, sur les plans conomique et social, que
jouait la filiale aronautique Shorts.
Sa position de sous-traitant pour les grands acteurs de laronautique a
amen lentreprise apprendre vivre avec des clients puissants. Dans le
domaine du transport par rail, ses clients gouvernementaux sont aussi par-
ticulirement influents.
Dans les quipements de loisirs (motoneige et motomarine), elle a eu subir
la concurrence vive des nouveaux joueurs japonais ou amricains et a vu le
march dcliner de manire spectaculaire lorsque la crise du ptrole a rendu
ces quipements plus onreux faire fonctionner. Cest dailleurs cela qui a
amen la sparation de ce secteur et sa consolidation en une entreprise in-
dpendante.
Finalement, elle vit constamment avec toutes sortes de substituts ses pro-
duits, ce qui lamne sintresser de manire constante aux processus de
prise de dcision de ses clients importants.
La comprhension de lenvironnement permet alors aux stratges et aux ana-
lystes de lentreprise de dterminer, et parfois danticiper, les opportunits et
les menaces lorsquelles se prsentent et dapprcier leur importance et leur
volution, pour mieux les prendre en considration dans les choix stratgiques
qui doivent tre faits.
54
B. Les capacits internes et les ressources

de lorganisation : les armes disponibles
pour la bataille concurrentielle
Pour accomplir quelque chose de durable, il faut tenir compte des ressources, des
comptences, des savoir-faire dont on dispose ou peut disposer pour survivre aux
pressions qui sont exerces par lenvironnement. La dfinition de la stratgie ne
peut alors se passer de lanalyse des forces et des faiblesses de lorganisation. Ces
forces et faiblesses sont de diffrentes natures :
Il y a, en premier lieu, le personnel. Il est dpositaire des savoir-faire les
plus importants, ceux qui peuvent dmarquer lorganisation de la concur-
rence. Les savoir-faire peuvent tre dordre technique, administratif, inter-
personnel ou organisationnel :
le savoir-faire technique peut tre apprci lorsquon analyse les forces et les
faiblesses de chacune des spcialits et fonctions qui participent de manire
directe la gnration de la valeur des biens et services commercialiss ;
le savoir-faire administratif permet de maintenir lorganisation en qui-
libre linterne, par lajustement des flux de personnel, de matriel et de
fonds, et avec lenvironnement, en balanant efficacit et flexibilit ;
le savoir-faire interpersonnel permet daligner les conflits normaux quen-
gendre laction en groupe ; il facilite les ajustements et permet de modrer
les exigences de chacun et de chaque groupe ; il facilite aussi la dmarche
vers la convergence des vues ncessaire la prise de dcision ;
le savoir-faire organisationnel permet de maintenir des rgles du jeu per-
tinentes et efficaces pour la gestion des actions et des initiatives qui aident
lorganisation fonctionner et sadapter.
Ltat de la technologie et des quipements est aussi une capacit impor-
tante, mme si cette importance varie dun secteur industriel un autre.
Il y a aussi les fonds disponibles ou accessibles.
On peut galement mentionner les relations et les alliances avec des orga-
nisations ou des groupes influents de lenvironnement.
Finalement, les pratiques et le fonctionnement organisationnel, avec la
structure, les systmes et les processus qui dominent la vie de lorganisa-
tion et qui sont difficiles changer, sont aussi des capacits critiques. Elles
peuvent tre favorables ou dfavorables, selon la situation concurrentielle.
55
Chacune de ces capacits peut tre considre comme une force ou une fai-
blesse. Cest la comparaison avec la situation des concurrents principaux qui
permet de laffirmer. On peut avoir des comptences tout fait remarquables
et indispensables pour tre en affaires mais, si elles sont la porte de tous les
concurrents, elles nont plus beaucoup dintrt dans la lutte concurrentielle.
Par contre, si ces comptences sont moins bonnes que celles des concurrents,
on est en danger et il faut soit quitter le domaine, soit travailler les amlio-
rer. En revanche, si elles sont meilleures que celles des concurrents, lorganisa-
tion est en position favorable, et il faut les exploiter par un positionnement
concurrentiel appropri et par lexpression dune finalit stimulante.
Lexemple de Crown Cork and Seal (CCS) est de ce point de vue tout fait
impressionnant (Hamermesh, Gordon et Reed, 1977). Cette entreprise fabri-
quait des cannettes en mtal pour des embouteilleurs de boissons gazeuses ou
des brasseries.
CCS tait la plus petite des quatre grosses entreprises du secteur. Les deux plus
grosses entreprises avaient une taille presque quatre fois suprieure celle de
CCS. Disposant de peu de moyens financiers, les dirigeants ont alors travaill
dmarquer lentreprise de faon quelle ne soit pas vraiment en concurrence
directe avec ses rivaux. En particulier, ils ont exploit les forces de lentreprise
dans la fabrication des machines de remplissage ainsi que son agilit rpon-
dre la clientle, en lui fournissant un ensemble de services et de produits qui
permettaient de rgler de manire satisfaisante le problme du remplissage.
Ce faisant, CCS ne fournissait plus des cannettes, mais satisfaisait, mieux que
nimporte lequel de ses concurrents, un besoin critique pour le client.
Par consquent, CCS a ralis, de 1952 1979, la meilleure performance sur
le march de New York, dpassant largement celle dentreprises comme IBM
ou GE et laissant loin derrire ses concurrents de lindustrie.
Montral, la socit Walter met en march des disques de sablage qui ser-
vent notamment polir et nettoyer les surfaces mtalliques. Les produits sont
standards et le march est domin par trois grandes entreprises internationales :
3M, Saint-Gobain et Norton. Ces deux dernires ont fusionn rcemment pour
devenir le leader mondial. Les conomies dchelle sont considrables et la
concurrence se fait gnralement par les prix. premire vue, il ny a aucune
place pour une petite entreprise. Pourtant, Walter, dont le volume daffaires
avoisine les 100 millions de dollars, est une entreprise florissante.
56
Pour survivre, Walter a dcid de se rapprocher du client et dexaminer com-

ment ce dernier utilisait ses produits de sablage. Sur la base dune comprhen-
sion fine de la chane de valeur de ses clients, les produits ont t amliors, avec
laide dune srie de petits fabricants innovateurs en Italie, en Suisse et en Alle-
magne, et les vendeurs de Walter se sont transforms en conseillers, capables
daider les clients amliorer considrablement leur utilisation des produits.
En matire de valeur pour le client, Walter fournit des produits qui, bien que
plus chers lunit, sont nettement plus durables et, par consquent, nettement
moins chers utiliser. Pour ceux qui suivent les conseils dutilisation des pro-
duits, Walter garantit un cot plus faible. Ce rapprochement du client a bien
sr un cot pour Walter, puisque lentreprise a plus de 50 vendeurs-conseillers
au Canada contre 3 ou 4 pour ses principaux concurrents.
En matire de distribution, Walter a continu utiliser le rseau existant. Les
vendeurs entretiennent avec les distributeurs des rapports troits et fructueux.
Domins par les grandes entreprises, ils sont heureux dtre couts et obtien-
nent mme des marges de distribution plus leves. Ils favorisent donc les pro-
duits Walter et les considrent comme les Rolls-Royce de la profession .
Leurs conseils aux clients vont ainsi dans le mme sens que ceux des vendeurs
de Walter.
De ce fait, Walter est devenue progressivement le spcialiste des technologies
de surface et, en plus des abrasifs, fournissait les liquides de nettoyage et de re-
froidissement. Progressivement, lentreprise devenait la rfrence et lacteur le
plus respect dans le domaine du traitement de surface. Ainsi, la socit Wal-
ter, tout comme Crown Cork and Seal, sest retrouve dans une position o elle
ne fournissait pas vraiment un produit, mais un service qui comprenait certes
des produits (de sablage, de nettoyage et de lubrification, notamment), mais
aussi beaucoup de connaissances importantes pour la ralisation du travail par
le client.
La proximit avec le client a aussi permis de mieux dvelopper les produits
puisque lentreprise tait consciente des difficults et des besoins du client.
Ainsi, en matire de nettoyage, Walter a ralis que le nettoyage des pices
soumises la soudure se faisait par lutilisation de solvants base de produits
ptroliers volatils, donc susceptibles de senflammer spontanment et dan-
gereux pour la sant du personnel expos. Elle sest alors vertue laborer
un produit biologique base deau et de bactries mangeuses de produits
57
ptroliers . Ce produit, qui a reu beaucoup de prix environnementaux, est en

train de remplacer les produits ptroliers et de faire de Walter une entreprise
plus soft 13.
C. La contribution sociale souhaite

Les personnes qui forment lorganisation peuvent tre proccupes par la rela-
tion que lentreprise entretient avec la socit en gnral et par la place quelle
y occupe. Les valeurs et la culture des groupes qui constituent lorganisation
peuvent se traduire par une affirmation du rle social que lorganisation devrait
jouer. Dans le langage traditionnel de lanalyse stratgique, on parle alors de
responsabilit sociale de lentreprise .
Ainsi, Alcan14, au SaguenayLac-Saint-Jean, au Qubec, entreprend plusieurs
actions destines protger lquilibre de la rgion dans laquelle elle est trs
active. Financement dquipements sociaux ou sportifs, dactivits culturelles
et de centres de villgiature ouverts la population, libration de personnel r-
munr pour le bnvolat local sont trs courants.
Lentreprise Bombardier sest aussi toujours occupe de lquilibre sociocono-
mique et culturel de la petite ville de Valcourt, o elle a commenc ses activi-
ts, y finanant notamment des installations sportives, muses et manifestations
de toutes sortes.
LImprimerie Gagn, aujourdhui une filiale du Groupe Transcontinental, a
longtemps financ la publication du journal de Louiseville, et Maclean-Hunter
a rgulirement financ le monde universitaire et hospitalier canadien, notam-
ment plusieurs chaires en entrepreneurship.
Il arrive aussi que des entreprises soient sensibles des proccupations de so-
cit majeures et modifient leurs activits en consquence. Ainsi, aux tats-
Unis et au Canada, certaines entreprises avaient interrompu leurs activits en
Afrique du Sud pour soutenir la protestation des populations contre lapar-
theid. Cela a t le cas de Polaroid.
Parfois, des institutions bien tablies entreprennent de dbattre de grandes
questions de socit avec les populations environnantes. Luniversit Harvard
a fait face, dans les annes 1980, une pression trs forte de la part des tu-
diants et de la population de Cambridge, au Massachusetts, pour dsinvestir
dentreprises actives en Afrique du Sud. Elle a longtemps rsist, affirmant que
58
la prsence dimportants investisseurs dans certaines entreprises permettait de

faire progresser la cause des Noirs en Afrique du Sud. Mais elle a fini par ac-
cepter de dsinvestir.
De mme, la socit Imperial Tobacco a beaucoup de mal maintenir la lgitimit
de ses activits de fabrication et de commercialisation de cigarettes et, surtout,
maintenir un degr de motivation lev chez ses cadres et employs15. La concep-
tion de la stratgie ne peut alors ignorer la communaut organisationnelle et
la relation quelle entretient avec la socit dans laquelle elle baigne.
D. Les valeurs des dirigeants

Une stratgie qui entre en conflit avec les valeurs des dirigeants nest pas viable.
Comme ceux-ci jouent un rle cl dans latteinte des objectifs, ils nauraient pas
lnergie ncessaire pour la dfendre. Lexemple de Cray Research, lentreprise
qui a lanc les superordinateurs, est ce titre intressant.
Au dbut des annes 1980, la croissance de cette entreprise ncessitait de por-
ter une attention de plus en plus grande aux questions de march et de com-
mercialisation. Le fondateur, Seymour Cray, ne pouvait alors sidentifier ce
qutait devenue son entreprise et il a prfr sen loigner, laissant la place
John Rollwagen, dont la sensibilit et les valeurs permettaient de maintenir un
quilibre entre les besoins des chercheurs et ceux du march.
Les valeurs des dirigeants peuvent agir dans tous les sens. Elles peuvent tre une
source dnergie considrable, notamment pour la mise en uvre de la strat-
gie. Mais elles peuvent aussi tre la source de difficults importantes et dun
dni des ralits qui peut tre dommageable pour lorganisation. Dans tous les
cas, les valeurs des dirigeants ne peuvent tre ngliges dans lapprciation des
choix que lentreprise fait ou doit faire.
On mentionne souvent limportance des valeurs socitales du couple Roddick
dans le dveloppement de lentreprise de soins de beaut Le Body Shop, au-
jourdhui une filiale de LOral. Ces valeurs, notamment le respect et la protec-
tion de lenvironnement, se manifestent dans la nature des ingrdients utiliss
pour la production, dans le type de marketing, dans le recrutement et, bien sr,
dans le comportement des employs et franchiss avec les clients. On mentionne
aussi souvent les valeurs dinitiative et de crativit de Richard Branson, le fon-
dateur du groupe Virgin, dans le dveloppement de son entreprise.
59
Mais les valeurs nagissent pas toujours de manire aussi visible ou aussi spec-
taculaire. Elles colorent cependant toujours les perceptions des responsables et
modifient de manire importante leurs analyses, leurs apprciations et leur vi-
sion du monde. Elles peuvent agir comme des illres ou, au contraire, comme
des avertisseurs. Cest pour cela que lanalyse qui mne la formulation de la
stratgie doit souvent faire une petite pause afin de permettre aux dirigeants
de bien comprendre les croyances et valeurs qui les animent et la compatibi-
lit entre celles-ci et les choix stratgiques tablis.
Les caractristiques dmographiques des dirigeants sont souvent en interaction
troite avec leurs valeurs. Ainsi, lge, lexprience professionnelle, lorigine so-
ciale, la nature et la dure de lducation, les caractristique psychologiques, etc.,
influent de manire trs sensible sur les comportements. Certaines recherches
(Hafsi et Fabi, 1996) ont suggr quun dirigeant qui a dj vcu des exp-
riences de changement aura tendance ne pas entreprendre nouveau des chan-
gements majeurs ou radicaux.
IV. La conception de la stratgie :

une heuristique
Lorsque les lments de lanalyse sont disponibles, leur combinaison permet de
concevoir les objectifs stratgiques. Les opportunits et les menaces, les capaci-
ts, les valeurs des dirigeants et leur proccupation en matire de contribution
sociale sont les ingrdients avec lesquels il faut formuler une finalit suffisamment
puissante pour servir de guide laction pour les membres de lorganisation et
construire un avantage concurrentiel dfendable.
La combinaison des ingrdients nest pas un exercice mcanique : cest le cur
de la rflexion stratgique et elle peut conduire un grand nombre de choix.
Chaque choix peut tre ainsi considr comme unique. Mme lorsque lenvi-
ronnement est le mme pour toutes les entreprises, les choix peuvent varier en
fonction des autres lments pris en considration. Cela explique aussi le fait
que, lorsque les capacits sont modifies de manire importante, comme au mo-
ment dune acquisition majeure ou dune fusion, ou lorsque les dirigeants sont
remplacs, la stratgie est trs souvent rvalue.
60
La combinaison qui mne la stratgie est un acte de nature artistique. Les

ingrdients ncessaires la ralisation de luvre sont disponibles, mais leur
utilisation produira une uvre unique, un peu la manire de la ralisation
dun tableau dartiste. On ne sait pas vraiment lavance si le tableau sera un
chef-duvre ou un torchon multicolore.
De manire gnrale, la stratgie formule doit tre compatible avec chacune
des conclusions de lanalyse et, particulirement, avec la nature de lenviron-
nement, notamment avec les opportunits et les menaces quil recle. Le choix
du domaine dactivit (lment cl de la stratgie formule) doit aussi tre
compatible avec les capacits de lentreprise. Finalement, les choix doivent
aussi tre conciliables avec les valeurs des dirigeants et le type de contribution
sociale recherch.
On aurait tendance penser que, puisque les choix sont uniques, on ne peut
pas vraiment apprendre de lexprience des autres. Ce nest pas tout fait le cas.
Laction stratgique des organisations nous montre que celles qui obtiennent
de bons rsultats font certaines choses de la mme manire. Cest vers cela que
nous nous tournons prsent.
A. Quelques rgles
Lexprience des organisations nous montre que certaines pratiques relvent de
lessence mme de la stratgie. Ces pratiques peuvent tre nonces en 4 rgles :
1. Il faut tre diffrent et unique. Cela signifie que, dans les choix stratgiques de
domaines et dobjectifs, il est important que lorganisation se dfinisse de
manire suffisamment distinctive pour que ses membres, comme ses clients,
soient capables de la reconnatre. La diffrence, lorsquelle est perue par la
clientle, permet lorganisation de se protger contre la concurrence.
2. Pour mener, il faut utiliser ses forces. Cest ce que Tom Peters a popularis sous
le dicton Stick to the knitting. Cela semble une lapalissade, mais les choses
simples sont souvent tenues pour acquises et remplaces par des construc-
tions qui, mme si elles sont excitantes pour les acteurs concerns, peuvent
exposer lorganisation ladversit au lieu de la construire sur ses fondations
les plus solides.
3. Il faut concentrer ses ressources dans les domaines o on a un avantage par rapport
la concurrence. Cela sapplique surtout lorsquon se trouve dans plusieurs do-
maines. La rpartition des ressources doit viter la dispersion et renforcer
61
lavantage concurrentiel. Ainsi, en stratgie, le dicton ne pas mettre tous

ses ufs dans le mme panier na de validit que lorsque les ressources sont
plus importantes que ce qui est ncessaire pour renforcer les domaines prin-
cipaux, ceux qui sont cruciaux pour la sant long terme de lorganisation.
4. Il faut choisir la gamme de produits la plus troite possible, compatible avec les res-
sources disponibles et les exigences du march. Cette rgle complte la prcdente.
On ne doit tre dans plus dun secteur dactivit que si on dispose de res-
sources excdentaires ou si les considrations stratgiques lexigent. Ainsi,
pour reprendre lexemple du ptrole, il fut un temps o, pour tre dans le
raffinage, il fallait tre dans la production de ptrole parce que ctait la
seule faon dassurer les approvisionnements des raffineries.
B. Le poids de lenvironnement et des comptences

La conception de la stratgie peut tre domine par lenvironnement, comme
cela est propos dans la dmarche de Porter (1980). Dans ce cas, tous les lments
de lanalyse sont soumis au caractre dterministe de lanalyse de lconomie
industrielle. Les ressources ne sont utilises que pour se positionner dans un monde
qui est dj entirement tabli et qui contraint tous les choix. Seuls les choix en
cohrence avec lenvironnement (surtout conomique) sont considrs.
Cette approche aura tendance ngliger le rle du dirigeant et celui des autres
acteurs de lorganisation. Cette perspective mne naturellement des stratgies
gnriques, comme celles qui ont t voques plus haut, et, au fond, nie,
quoique prudemment, la possibilit de stratgies vraiment uniques. Les travaux
de Porter, qui seront prciss dans les chapitres suivants, sont des illustrations
claires de cette dmarche.
La conception de la stratgie peut aussi tre domine par les comptences et
ressources de lorganisation. Cette perspective est alors plus volontariste,
puisquelle considre par exemple lenvironnement comme une construction de
lorganisation. Il sagit dune perspective dlibrment oriente vers un avenir
qui doit tre imagin et cr plutt que subi. Bien entendu, les dirigeants ont
ici une place de choix. Un exemple frappant de cette dmarche est celui de
lentreprise Sony qui, comme nous lvoquions au chapitre II, fait subir la
concurrence un vritable barrage dinnovations. Pour Sony, lenvironnement
conomique nexiste pas vraiment. Il est toujours dans le futur, et on est oblig
de linventer constamment.
62
V. Lvolution de la stratgie :
limportance de lhistoire
Les entreprises voluent, et leur volution semble suivre des chemins recon-
naissables. Chandler (1962) la montr de manire convaincante dans son tude
sur lhistoire des grandes entreprises amricaines. Son tude a t confirme
par de multiples travaux en Europe, au Japon et ailleurs. Salter et Weinhold
(1979), formalisant les travaux de Chandler, ont propos une volution des en-
treprises par tapes.
Ainsi, au stade I, lentreprise est simple, avec un seul produit ou une seule
gamme de produits, peu formalise et gre directement par le propritaire, qui
remplit toutes les fonctions managriales, sans dmarche systmatique de me-
sure ou de contrle des performances.
Au stade II, lentreprise a grandi suffisamment pour justifier une spcialisation
plus grande et lmergence de fonctions. La coordination est cruciale et est assu-
re la fois par une formalisation et une systmatisation plus grandes et par une
centralisation des tches de coordination au sommet. En particulier, lvaluation
de la performance des responsables est plus formelle et base sur latteinte des ob-
jectifs fonctionnels fixs en accord avec la direction gnrale. La planification est
souvent linstrument de gestion prfr. Gnralement, le bureau du prsident
devient plus important, ce qui laide assurer la coordination ncessaire, parti-
culirement par la gestion des multiples systmes mis en place.
Si lentreprise continue grandir, elle entreprend des activits nouvelles et di-
versifies qui requirent une organisation plus dcentralise, base sur les re-
lations produits-marchs plutt que fonctionnelles. Cest le stade III. La
formalisation est toujours importante, mais sur des bases diffrentes. Les res-
ponsables sont valus sur les profits quils ralisent dans les domaines qui les
concernent, avec une marge de manuvre tablie lavance. Il arrive souvent
que chaque division fonctionne comme une entreprise du stade II. Dans les
entreprises rendues au stade III, la tendance est une diminution du nombre
de personnes qui travaillent au bureau du prsident. Les tches principales qui
y sont ralises portent sur la gestion financire de lensemble et sur la clarifi-
cation constante des rgles du jeu et de la finalit de lentreprise.
Bhambri et Greiner (1989) ont soulev lide que les entreprises connaissent
un cycle de vie. Celui-ci, bas sur les dfis de gestion auxquels est confronte
lentreprise mesure quelle grandit et se diversifie, comprend cinq tapes, et
le passage de lune lautre suppose la rsolution dune vritable crise.
63
Chacune de ces crises peut dtruire lorganisation.

Aprs une croissance dite par crativit , lentreprise connat sa premire
crise de leadership .
La deuxime phase de croissance, par direction , dbouche sur une crise
dautonomie .
Lorsque cette crise est rsolue, la croissance se poursuit par dlgation ,
et cela mne une crise de bureaucratisation .
La phase de collaboration peut conduire une nouvelle crise dcoulant
de la multiplication des conflits quengendre le caractre dmocratique de
cette phase.
Cette crise devrait dboucher sur une cinquime phase, que certaines orga-
nisations sont peut-tre encore en train dexprimenter et qui consiste r-
concilier dmocratie, flexibilit et efficacit.
Ce regard historique nous montre que le cheminement stratgique dune or-
ganisation prsente des rgularits qui se manifestent tout au long de sa vie.
La comprhension de la dynamique sous-jacente lvolution de lorganisation
permet de reconnatre les problmes que les dcalages entre la stratgie et la
ralit engendrent, et ainsi de mieux valuer le moment o ces dcalages de-
viennent suffisamment grands pour justifier un changement de stratgie.
Lapprciation des dcalages nous amne la question de lvaluation dune
stratgie. Cela est particulirement important lorsquon veut apprcier la stra-
tgie que lentreprise a suivie durant quelques annes ou celle des concurrents.
Nous proposons quelques repres pour faciliter cette valuation.
VI. Lvaluation de la qualit

de la formulation stratgique
Apprcier la qualit de la stratgie doit tre une proccupation majeure des
dirigeants, surtout lorsque lorganisation devient complexe et que ces derniers
ne peuvent participer directement lanalyse et la rflexion stratgique dans
tous les domaines. Il faut donc avoir des critres qui permettent de dire si la
stratgie est bonne ou mauvaise.
64
La premire qualit de la stratgie dentreprise est dharmoniser les dcisions

prises de faon faire converger les efforts. Cette ide de convergence est aussi une
ide de cohrence. On peut mme affirmer, comme lont montr les discussions
du chapitre prcdent, que la stratgie est synonyme de cohrence. Les critres
dvaluation utiliseront donc abondamment cette ide de cohrence. Quatre cri-
tres peuvent tre utiliss a priori et trois critres peuvent tre utiliss lorsque la
stratgie a t mise en application (a posteriori).
A. Les critres dvaluation a priori

Pour faire lvaluation a priori, il sagit de vrifier si la stratgie telle que for-
mule sappuie vraiment sur la conclusion de lanalyse stratgique. Do les
questions suivantes :
1. La stratgie choisie est-elle conforme aux rsultats ou cohrente avec les r-
sultats de lanalyse de lenvironnement ?
Comme nous lavons vu, lenvironnement engendre opportunits et menaces.
Sont-elles prises en considration dans les choix qui sont faits ? La stratgie
tire-t-elle particulirement parti des opportunits qui soffrent dans cet envi-
ronnement ? Permet-elle de faire face aux menaces les plus srieuses ? On pour-
rait aussi, pour lvaluation, tre plus prcis dans la dfinition des lments de
lenvironnement avec lesquels on veut vrifier la cohrence. Ainsi, on pourrait
se demander si la stratgie permet daugmenter les barrires lentre ou si elle
permet daccrotre les cots du changement, etc., lments qui seront prci-
ss plus en dtail dans le chapitre IV.
2. La stratgie choisie est-elle compatible (ou cohrente) avec les rsultats de
lanalyse des ressources et des capacits internes ?
Lanalyse des capacits internes clarifie ce qui peut tre considr comme
des forces ou des faiblesses, par comparaison avec celles de la concurrence.
La stratgie doit normalement tre construite sur les forces. Dans certains
cas, il peut tre justifi de travailler rduire ses faiblesses, surtout
lorsquelles risquent de mettre en pril lorganisation, mais le plus souvent
les choix les plus aviss consistent renforcer nos forces et les utiliser dans
la lutte concurrentielle. La stratgie est-elle construite sur les forces de lor-
ganisation ? Prend-elle en considration les faiblesses formules ? On pour-
rait tre encore plus prcis, avec une connaissance plus fine de la chane de
valeur, ce quon verra au chapitre V. Ainsi, on pourrait se demander si la
65
stratgie permet dutiliser les ressources qui sont disponibles et qui ne sont
pas luvre, ou bien si la stratgie permet de renforcer les relations entre
les activits cratrices de valeur.
3. La stratgie choisie est-elle cohrente avec la contribution sociale dsire ?
Dans quelle mesure les proccupations socitales de lorganisation sont-elles
prises en considration par la stratgie ? La stratgie aura-t-elle des rper-
cussions sur ce qui est valoris par les membres de lorganisation ?
4. La stratgie choisie est-elle cohrente avec les valeurs des dirigeants ?
Les valeurs des dirigeants sont importantes. On ne peut ignorer les valeurs
de ceux qui participent la prise de dcision sans risquer de mettre en pril
la ralisation de la stratgie. En consquence, la stratgie prend-elle en consi-
dration les valeurs des dirigeants de lorganisation ? Reflte-t-elle leurs
croyances et leur vision du monde ?
B. Les critres dvaluation a posteriori

A posteriori, nous pouvons valuer les effets de la stratgie soit court terme,
comme le profit pour les entreprises, soit long terme, comme la clart de la
finalit pour les membres et la force de lavantage concurrentiel ralis. Do
les questions :
1. Les rsultats court terme de lorganisation confirment-ils la validit de la
stratgie choisie ?
Parmi ces rsultats, il y a la performance conomique, mais aussi la perfor-
mance sociale. Cette valuation de la performance a t dcrite en dtail
dans Thompson (1967).
2. La stratgie choisie cre-t-elle un avantage comptitif substantiel et dfen-
dable ?
Lavantage comptitif est aussi mesur par des indicateurs qui sont associs
la performance plus long terme. Mentionnons lavantage sur les cots,
la diffrenciation des produits (comme pour la socit Rolls-Royce), la dif-
frenciation de marque (comme pour Coca-Cola) et, en gnral, la mise en
place de barrires lentre plus fortes, comme cela est dcrit dans le cha-
pitre IV. Lavantage comptitif peut aussi tre apprci en comparant len-
treprise ses concurrents (qualit, R-D, cots, etc.). Cet effort dtalonnage
est appel en anglais benchmarking.
66
3. La stratgie constitue-t-elle un guide daction efficace et flexible pour len-

semble du personnel et, en particulier, pour les responsables cls ?
La finalit de lorganisation est particulirement importante pour la concen-
tration des efforts. Si elle est trop gnrale, elle est valable pour toutes les
organisations et perd alors de son emprise sur les membres de lorganisation.
Si elle est trop prcise, elle ne leur laisse pas suffisamment de place pour
quils puissent lenrichir.
67
Chapitre IV
Lanalyse
de lenvironnement
L
environnement constitue le cadre daction de lentreprise. Il simpose aux
dirigeants et contraint leur action. Cependant, il ne dtermine jamais com-
pltement leurs choix stratgiques, puisquun mme environnement sera
peru et apprhend diffremment par ces dirigeants. Prenons deux exemples.
Le march de la montre-bracelet tait, lorigine, domin par les fabricants
suisses, qui avaient affermi leur rputation et leur position en salliant larti-
san horloger-bijoutier. La montre tait conue comme un bijou qui ncessitait
lintervention dun conseiller et intermdiaire spcialis.
Lorsque, au dbut des annes 1960, la compagnie Timex sest lance dans le
march des montres, le produit quelle offrait ntait pas du tout acceptable
pour le march traditionnel des horlogers-bijoutiers. Ces derniers jugeaient le
produit trop bon march et la marge de distribution insuffisante. Selon eux,
Timex ntait pas une montre-bijou.
Mais Timex avait en tte un autre march, celui du nouveau consommateur de
laprs-guerre, jeune et dynamique, qui considrait la montre comme un ins-
trument qui devait simplement donner lheure et tre solide, fiable et peu cher.
Timex a dcouvert et construit un nouveau canal de distribution de masse et
la dvelopp jusqu rendre les horlogers-bijoutiers traditionnels inutiles, les
forant la disparition ou un positionnement radicalement diffrent.
Vingt ans plus tard, les horlogers suisses, qui avaient beaucoup souffert de la
transformation du march, amorce par Timex et acclre par larrive de
concurrents asiatiques, ont invent la montre accessoire de mode. La Swatch est
69
non seulement une montre fiable et peu onreuse, mais elle est aussi une mon-
tre la mode, qui se transforme pour rpondre aux besoins diffrencis des nou-
velles gnrations de consommateurs. Timex a donc t son tour dplace.
Lorsque Dietmar Hopp et Hasso Plattner ont lanc SAP Financial Accoun-
ting System, ils avaient dcel un besoin que personne ne percevait. Les en-
treprises manufacturires, lpoque, taient proccupes par la difficult de
disposer rapidement de renseignements fiables en matire de cot des produits
et des processus. Le besoin tait gnralis. Les socits de consultants taient
en gnral capables de rpondre au besoin, mais les rponses taient toujours
construites sur mesure, des cots considrables.
Hopp et Plattner ont vu l une occasion : proposer une solution de base que cha-
cun pouvait, directement ou avec une aide extrieure, adapter ses propres be-
soins. Lautomatisation et la simplification des oprations de comptabilit interne
ont ainsi t standardises et, en alliance avec de grands intgrateurs comme
McKinsey et les grandes socits-conseils en management gnral, lentreprise a
t en mesure de faire de son logiciel un choix invitable.
Plus tard, ce logiciel a t complt par une srie dautres modules compati-
bles avec le premier pour les achats, la gestion des stocks, la production et la
vrification des factures, la gestion du personnel, etc., ce qui est devenu le pro-
giciel de gestion intgr (Enterprise Resource Planning, ou ERP) le plus po-
pulaire sur le march.
On pourrait presque dire que, lorsque Hopp et Plattner ont mis sur pied SAP,
ils percevaient un environnement que personne navait vu auparavant. Cepen-
dant, depuis le lancement de leur premier logiciel, lenvironnement sest consi-
drablement transform. Dabord, certains concurrents ont propos des produits
qui, en revenant aux modules de base, taient capables dtre les meilleurs du
march , par exemple des logiciels qui prenaient mieux en compte les besoins
dune fonction particulire, comme ladministration des ressources humaines ou
la budgtisation.
Ainsi, PeopleSoft, au dpart un spcialiste de la gestion des ressources hu-
maines, a t capable daccrotre rgulirement sa part de march, ayant eu,
par exemple, une croissance des ventes suprieure 50 % au tournant du mil-
lnaire. De mme, en se positionnant sur le march des PME, J.D. Edwards en
a pris le leadership. Plus important encore, les logiciels SAP avaient t dve-
lopps une poque o la ringnierie, conue comme un moyen de rduire les
cots, dominait.
70
IV LA N A LY S E DE LEN V IRON NEM EN T
Aujourdhui, la recherche doccasions de croissance est plus approprie, et de

nouveaux concurrents, comme Calico Systems, Siebel Systems, i2 Technolo-
gies et Manugistics, focalisent sur des logiciels qui permettent de prendre des
dcisions non seulement pour diminuer les cots, mais aussi pour accrotre les
profits. Ils prennent ainsi SAP des parts de march croissantes. Lenvironne-
ment simpose et impose SAP, si elle veut continuer dominer le march,
voire survivre, la ncessit de sajuster, en dveloppant de nouveaux savoir-
faire et de nouveaux produits.
Cest limportance de lenvironnement, et aux outils danalyse qui permettent
aux dirigeants de mieux le comprendre, que nous consacrerons ce chapitre,
constitu de quatre volets. Dans le premier volet, nous dcrirons lentreprise
comme un systme ouvert. Dans le deuxime volet, nous centrerons notre at-
tention sur lenvironnement concurrentiel de la firme et sur limportance de cet
environnement pour la stratgie dentreprise. Dans le troisime volet, nous
montrerons comment lenvironnement gnral de lentreprise influe sur la
faon dont une entreprise se situe dans son industrie et sur les choix strat-
giques quelle fait. Dans le quatrime et dernier volet, nous parlerons de len-
vironnement comme rseau et de limportance des rseaux dentreprises dans
le contexte actuel.
I. Lentreprise comme systme ouvert

Afin de bien saisir ce quest lenvironnement, il est utile de faire, comme au cha-
pitre II, un petit dtour par les crits sur la thorie des organisations. Lentreprise
a longtemps t considre comme un systme ferm, ayant une logique interne
passablement labri des influences externes. Cette ide a t vhicule par deux
des courants qui ont beaucoup influenc notre conception des entreprises, sa-
voir lorganisation scientifique et administrative du travail et lcole des rela-
tions humaines.
Dans les deux cas, on concevait que lentreprise pouvait tre efficace en appli-
quant correctement certains principes de fonctionnement interne : spcialisa-
tion des tches, unit de commandement et rmunration la pice (dans le cas
de lorganisation scientifique et administrative), motivation et satisfaction des
travailleurs, prise en compte de la structure informelle et style de leadership ap-
propri (dans le cas de lcole des relations humaines). Lentreprise tait ainsi
71
conue comme une machine ou comme un organisme, dont les lments in-
ternes sont en relation. Il suffisait de se proccuper de ltat de ces lments in-
ternes pour sassurer que lentreprise affiche de bonnes performances.
La thorie des systmes contribuera, dune faon tout fait particulire, re-
nouveler nos perspectives sur les relations de lentreprise avec lenvironnement.
Sous linfluence de von Bertalanffy (1968), dans les annes 1930, la thorie des
systmes se dveloppe dabord en biologie : lorganisme est conu comme un
systme ouvert en interaction avec son environnement et il volue sous lin-
fluence de facteurs endognes et exognes.
Puis la thorie des systmes gagne rapidement le domaine de la mathmatique
avec Wiener qui, la fin des annes 1940, cre un nouveau champ, celui de la
cyberntique, bas sur la rtroaction et lautorgulation des systmes. la
mme poque, Shannon, ingnieur en tlcommunications, publie sa thorie
mathmatique de la communication. Dans les annes 1950, Ashby sintresse
au couplage des systmes ouverts et, au dbut des annes 1960, Forrester tente
dappliquer la thorie des systmes la dynamique industrielle. Cest grce
ces contributions, dans plusieurs champs scientifiques, que slaborera pro-
gressivement ce quon appellera la thorie des systmes .
Cette faon de concevoir le monde gagne progressivement les sciences sociales
partir des annes 1960. On assistera alors toute une srie de contributions,
la fois thoriques et empiriques. Deux approches donnent forme au dvelop-
pement de la thorie. Certains auteurs, comme Talcott Parsons (1960), sint-
ressent principalement la socit comme systme, constitu de sous-systmes
conomique, politique, communautaire et culturel. Dautres auteurs sintres-
sent plus particulirement aux organisations et aux relations quelles entretien-
nent avec le systme social. Lentreprise est ainsi considre comme un systme
ouvert qui importe certains lments de son environnement, les transforme et
les exporte de nouveau dans lenvironnement. Il sagit donc dun systme de
transformation dintrants en extrants. On peut le reprsenter comme suit.
72
FIGURE 4.1 Lorganisation comme systme
INTRANTS Systme de EXTRANTS

transformation
FEEDBACK
Katz et Kahn (1966) tablissent 9 caractristiques communes tout systme

ouvert, donc aux entreprises considres comme des systmes ouverts :
1. limportation dnergie ;
2. la transformation de lnergie ;
3. lexportation de produits et services dans lenvironnement ;
4. le caractre cyclique de lchange dnergie, sous forme de rtribution en
argent ou de satisfaction ;
5. la possibilit dune entropie ngative, impliquant que lorganisation peut
emmagasiner de lnergie et quelle nest donc pas oriente invitablement
vers la dgradation et la mort ;
6. la prsence dinformation sous forme de rtroactions ngatives, qui per-
mettent lorganisation de corriger ses erreurs et de sadapter ;
7. lexistence dun tat homostatique dynamique, cest--dire dun tat dqui-
libre quasi stationnaire qui permet de prserver le caractre du systme mal-
gr la croissance et lexpansion ;
8. un processus de diffrenciation et dlaboration par lequel des modles plus
diffus et globaux sont progressivement remplacs par des fonctions spcia-
lises ;
9. le principe dquifinalit par lequel un systme peut atteindre un mme r-
sultat en suivant diffrents chemins.
73
Cette conception de lentreprise comme systme ouvert simpose progressive-

ment dans le domaine de la gestion et incite les gestionnaires se proccuper
la fois des dimensions internes de lentreprise et des relations que celle-ci en-
tretient avec son environnement, ces relations tant dterminantes pour la sur-
vie et le dveloppement de lentreprise.
Mais cette ouverture des entreprises sur lenvironnement les expose constam-
ment faire face de lincertitude, qui peut tre dbilitante. Cest pour cela, selon
Thompson (1967), que les entreprises qui sont des systmes ouverts et qui na-
viguent dans lincertitude cherchent par tous les moyens rduire celle-ci. Et
llaboration dune stratgie peut tre considre comme un de ces moyens.
La thorie des systmes a eu une influence importante sur notre conception de
lentreprise en tant que systme ouvert sur son environnement et, par ricochet,
sur notre conception de la gestion et de la stratgie, car cette conception de len-
treprise est largement accepte de nos jours. Elle continue, par ailleurs, servir
de schma de classification, utile pour catgoriser et relier les variables internes
et externes qui ont le plus dimportance pour le dveloppement des entreprises.
Dautres approches ont t dveloppes en sociologie et en science conomique.
Elles sintressent notamment aux liens entre les entreprises et leur environ-
nement. Certaines de ces approches sont trs dterministes. Cest le cas de lco-
logie des populations dorganisations, qui tudie les ensembles dorganisations
et les mcanismes de slection quasi cologiques qui font que certaines entre-
prises survivent et que dautres disparaissent. Lenvironnement est considr
comme tellement dterminant quil choisit les entreprises qui survivent,
donc celles qui sont les plus adaptes, au sens de Darwin. Une telle approche
suppose que les dirigeants nont aucune possibilit de faire des choix, et est
donc de peu dintrt en stratgie.
Dautres approches sont beaucoup moins dterministes et permettent au diri-
geant de conserver sa capacit de choisir et dagir, mme si cette capacit est
contrainte par lenvironnement. Cest le cas, entres autres, de lapproche insti-
tutionnelle (Scott, 2001) et du modle de la dpendance des ressources (Pfeffer
et Salancik, 1978). Cest ce type dapproche qui est sous-jacent lanalyse que
nous faisons de lenvironnement et de ses liens avec lorganisation.
Les dirigeants, lorsquils formulent une stratgie, doivent tenir compte de deux
types denvironnement : lenvironnement concurrentiel de la firme et lenvi-
ronnement gnral. Mme si ces deux types denvironnement sont intimement
lis, nous les aborderons de faon squentielle.
74
II. Lenvironnement concurrentiel

de lentreprise
Toute entreprise appartient une industrie qui constitue, en quelque sorte, le
milieu dans lequel elle fonctionne. Il est donc important que les dirigeants d-
finissent bien lindustrie dappartenance de leur entreprise.
Selon Porter (1976) et le mouvement de lconomie industrielle, la dfinition
dune industrie se fait partir de lidentification de tous les groupes (fournis-
seurs, clients, entrants potentiels, substituts) qui interagissent avec les entre-
prises en concurrence dans un domaine dactivit. Cette dfinition est un
jugement et revt donc un caractre arbitraire. Malgr cela, cette dfinition
est importante puisquelle trace les frontires dune industrie. Ces frontires ne
sont pas immuables, car les actions de lentreprise et de ses concurrents, les in-
novations technologiques et stratgiques et, notamment, les actions de mar-
keting contribuent les modifier.
La thorie conventionnaliste (Gomez, 1996) est une autre mthode pour dfi-
nir lindustrie. Bien que cette mthode soit prometteuse, elle nest pas encore
suffisamment prcise pour tre utilise aisment par les analystes.
Lanalyse de lenvironnement concurrentiel de lentreprise que nous proposons
porte sur trois principaux aspects. En premier lieu, nous prsenterons un mo-
dle utile pour la dfinition dune industrie et de la dynamique concurren-
tielle. En deuxime lieu, nous aborderons la question du changement dans une
industrie et de ses consquences pour la stratgie dentreprise. En dernier lieu,
nous nous intresserons aux liens qui existent entre lappartenance une in-
dustrie et la profitabilit de lentreprise.
A. La dynamique de lindustrie
Le modle danalyse de la structure et de la dynamique de lindustrie qui est
actuellement le plus utilis en stratgie est celui de Porter (1980, 1985).
linverse du modle dAndrews, dont nous avons parl prcdemment, celui
de Porter, issu de lconomie industrielle, naborde que trs peu les lments
de lenvironnement gnral qui ne sont pas de nature conomique. Il permet,
par ailleurs, de reprer les principaux joueurs dune industrie et danalyser la
dynamique de la concurrence qui a cours dans une industrie.
75
Dans un texte publi en 1994 dans The Relevance of a Decade, Michael Porter r-
sume son parcours intellectuel et les aspects fondamentaux de son approche en
matire de stratgie. Influenc la fois par les travaux dAndrews, Christensen
et Learned portant sur les politiques gnrales dadministration et par ceux de
Caves en science conomique, Porter conoit sa thorie comme une synthse de
ces deux approches : il veut retenir la richesse et le caractre multidimension-
nel des cas abords en politiques gnrales dadministration et la rigueur ma-
thmatique et statistique des tudes en conomique. Il rsume sa thorie en
7 lments :
1. Lentreprise doit avoir un objectif clair, qui consiste obtenir un taux lev
de rendement de linvestissement long terme.
2. La stratgie est le moyen utilis par lentreprise pour parvenir cette profi-
tabilit suprieure.
3. Lunit danalyse pour le dveloppement de cette stratgie nest pas lentre-
prise mais lindustrie, dfinie comme un groupe de comptiteurs cherchant
obtenir du succs avec un produit ou un service particulier.
4. La formulation dune stratgie doit considrer simultanment deux l-
ments : la structure de lindustrie et la position relative de lentreprise dans
lindustrie. Ces deux lments sont diffrents mme si plusieurs analystes en
stratgie et en conomique ont eu tendance les confondre, en supposant
que toutes les industries sont similaires ou que toutes les entreprises dans
une industrie se comportent de faon semblable.
5. Le schma danalyse de la structure de lindustrie comprend cinq forces,
savoir les nouveaux entrants (ou concurrents potentiels), les produits subs-
tituts, les clients, les fournisseurs et les concurrents directs (voir figure 4.2).
Ce schma peut tre considr comme un systme expert permettant de cir-
conscrire les lments qui conduisent la profitabilit dans une industrie
donne et de dterminer comment ces lments interagissent.
6. Alors que les cinq forces expliquent les diffrences de profitabilit entre les
industries, la thorie du positionnement essaie dexpliquer les diffrences
de profitabilit entre les entreprises dune mme industrie.
76
FIGURE 4.2 Les 5 forces de la concurrence
LES CONCURRENTS
POTENTIELS
Les concurrents
LES directs LES
FOURNISSEURS (rivalit) CLIENTS
LES PRODUITS
SUBSTITUTS
7. La thorie du positionnement a ses racines dans le concept davantage concur-

rentiel durable, cest--dire quon peut maintenir sur une longue priode de
temps ; lavantage concurrentiel dcoule de la dcouverte et de lutilisation
de leviers concurrentiels uniques et diffrents de ceux des concurrents. Nous
reviendrons sur ces leviers au chapitre V, portant sur lanalyse interne, et au
chapitre VI, portant sur les options stratgiques, lorsque nous discuterons
en dtail des stratgies gnriques. Nous pouvons regrouper les cinq l-
ments du modle de Porter sous trois thmes : la demande pour le produit ou
le service, laction des fournisseurs et laction des concurrents.
77
La demande pour le produit ou le service

Un examen attentif de lvolution de la demande pour le produit ou le service
constitue une tape importante de lanalyse. En fait, le jugement stratgique
exige de connatre les grandes tendances en matire de demande : peut-on par-
ler de cycles ? De la demande qui dcline, qui reste stable ou qui augmente ?
Une fois quon connat lvolution de la demande, on doit chercher compren-
dre les motifs susceptibles dexpliquer ces grandes tendances. En stratgie den-
treprise, on examine principalement deux aspects : le comportement des clients
et la menace de produits substituts.
On ne peut pas comprendre la demande sans sinterroger sur le comportement
des clients. Ce qui importe au dpart, cest de connatre les caractristiques de
base des clients, par exemple leur nombre et leurs caractristiques sociodmo-
graphiques. Certaines entreprises peuvent connatre une baisse dramatique du
nombre de consommateurs de leurs produits. Au Qubec, les entreprises qui
fabriquaient des chapelets ou des missels ont connu cette situation en raison
dune grande baisse de la pratique religieuse. Dautres entreprises, comme nous
lavons vu en parlant de lenvironnement gnral, doivent ajuster leurs pro-
duits et services en fonction de lvolution des caractristiques sociodmogra-
phiques de la population.
Au-del de ces caractristiques de base, la rflexion stratgique exige que len-
treprise tente de comprendre le comportement du client : ce quil cherche, la
fonction qua le produit pour lui et les caractristiques du produit qui, ses
yeux, reprsentent de la valeur. Les consommateurs sont de plus en plus ins-
truits ; la majorit des femmes travaillent lextrieur du foyer ; les couples
voyagent et se familiarisent avec des contextes culturels diffrents. Tout cela in-
flue sur leurs comportements en tant que consommateurs.
Dans lensemble, le consommateur est plus sophistiqu quil ne ltait. Cette so-
phistication, et le besoin dindividualit qui laccompagne, explique, entre au-
tres, la croissance phnomnale de lindustrie du design de mode et celle des
produits de beaut (pour hommes, femmes et, mme, enfants). Le consomma-
teur est aussi beaucoup plus critique quil ne ltait. Sa fidlit un produit ne
peut tre tenue pour acquise et il nhsite pas, individuellement ou collective-
ment, exprimer son mcontentement et faire valoir ses droits.
Il arrive que les clients dune entreprise soient non pas des personnes mais dau-
tres entreprises. Dans ce cas, lacheteur peut avoir une influence considrable
sur celui qui produit le bien ou service, surtout lorsque ce quil achte repr-
78
sente un pourcentage important du chiffre daffaires du vendeur. Par ailleurs,

il peut arriver que le pouvoir de lentreprise-cliente se retourne contre elle. En
effet, si elle devient trop exigeante, le fabricant peut tre tent dcouler lui-
mme ses produits. Cest ce qui sest produit dans lindustrie des ordinateurs
personnels et a contribu la transformer radicalement.
Les produits de substitution aussi influent fortement sur la demande. Si, dans une
industrie donne, on note une diminution de la demande, on peut penser que le
produit est en dclin, mais on doit aussi se demander si le produit nest pas sur
le point dtre remplac par un autre qui joue le mme rle et remplit la mme
fonction que lui, mais dune faon juge plus intressante par les clients.
Au cours des dix dernires annes, dans lindustrie de la bire, on a observ
une baisse de consommation de ce produit au Qubec et en Ontario. Au mme
moment, on a not une augmentation de la consommation de vin blanc. Sagit-
il dun phnomne de substitution dun produit par un autre, ou dun plafon-
nement de la clientle des buveurs de bire et de lmergence dun nouveau
march pour le vin blanc ? Lanalyste doit pouvoir le dterminer.
La substitution nest possible que lorsque, dans le march, il y a des entreprises
qui offrent des produits diffrents, mais qui remplissent le mme rle ou la
mme fonction. Cest le cas dans lindustrie des prothses visuelles : le client a
le choix entre les lunettes classiques, les lentilles cornennes et, dans certains
cas, lintervention chirurgicale au laser. Cest aussi le cas en ce qui concerne
lnergie domestique : le gaz naturel est devenu un substitut llectricit.
Hydro-Qubec doit composer avec le joueur important quest devenu Gaz M-
tropolitain ; les deux luttent pour gagner des parts de march.
Si le client se rend compte quun produit peut remplir la mme fonction quun
autre, on ne peut pas compter sur sa fidlit au produit en question. Do les ef-
forts dploys par les entreprises pour fidliser leur clientle, pour se prmunir
non seulement contre les concurrents, mais aussi contre les substituts menaants.
Lvolution dans le comportement des consommateurs et lapparition de nou-
veaux produits et services substituts ou concurrents font quun produit ou un
service a un cycle de vie. Les spcialistes du marketing ont dmontr quun
produit ou un service volue en passant par diffrentes phases, quils ont ap-
peles les stades du cycle de vie (voir figure 4.3).
Ainsi, un produit ou un service entre dans une phase de forte croissance aprs
une phase de gestation et dintroduction au cours de laquelle la demande est
stagnante ou en faible croissance. Cela a t le cas des ordinateurs personnels
79
de 1975 1985. Dans le mme sens, le dclin de la demande peut sexpliquer

par un vieillissement du produit ou du service et son remplacement par des
produits et services plus volus et mieux adapts. Le tlphone classique avec
fil est un bel exemple dun produit qui est entr dans une phase de maturit
trs avance ou en dclin.
FIGURE 4.3 Le cycle de vie dun produit
Stade Stade Stade Stade

RENTABILIT
dintroduction de croissance de maturit de dclin
VENTE
+
PROFIT
PAR UNIT
-
ANNES
Malgr lintrt que reprsente la notion de cycle de vie du produit, Porter

(1976) insiste, avec raison, sur le fait que le cycle de vie doit tre considr
comme une consquence de la dynamique qui existe dans une industrie. Le
cycle de vie est le rsultat de la pntration et, ensuite, de la saturation du mar-
ch, saturation associe un manque dinnovation de la part des entreprises en
place ou des changements dans la taille du groupe dacheteurs. On doit donc
porter son attention sur les lments fondamentaux de la dynamique indus-
trielle, et non dabord sur le cycle de vie du produit.
Laction des fournisseurs

Les fournisseurs sont des acteurs importants dans une industrie. Par leurs ac-
tions, ils peuvent entraner des ractions en chane chez tous les autres acteurs
de lindustrie.
80
Lexemple le plus probant est sans doute celui des producteurs de ptrole : si ces
derniers se concertent pour contrler les prix ou pour rgulariser la quantit de
ptrole sur le march, les raffineurs et les fabricants de produits drivs se doi-
vent de rexaminer leur stratgie dans les plus brefs dlais. Le rle des four-
nisseurs sera dautant plus important quils sont peu nombreux et quils
peuvent agir de faon concerte.
Linverse est aussi vrai : les fournisseurs de minerais, ceux de matires premires
peu traites et ceux de commodits ont trs peu dinfluence dans beaucoup
dindustries. Ils alignent leurs prix sur les prix mondiaux, parce quils offrent
un produit standard auquel ils ajoutent peu de valeur.
En rgle gnrale, les fournisseurs ont du pouvoir si les critres suivants sont
remplis :
ils sont un petit nombre (un oligopole) ;
leurs produits nont pas de substituts ;
lacheteur na pas de pouvoir de ngociation (soit en raison du volume achet
ou dautres considrations stratgiques) ;
leurs produits sont des intrants importants pour les acheteurs ;
leurs produits sont diffrencis ;
les acheteurs doivent subir des cots lis au changement, sils changent de
source dapprovisionnement ;
ils peuvent sintgrer en aval et faire ce que leurs clients font actuellement.
Par exemple, une entreprise comme le Groupe Canam, spcialise dans la fa-
brication de produits mtalliques, peut acheter ses feuilles dacier auprs de
plusieurs aciries. Une fois que lentreprise a dtermin ses exigences, elle peut
magasiner et choisir le fournisseur qui lui offre le meilleur prix. Ce prix
sera plus ou moins intressant pour le Groupe Canam, selon le pouvoir plus ou
moins grand quont les diffrents fournisseurs par rapport cette entreprise.
Mais, mme si les feuilles dacier sont un produit standard, le prix peut ne pas
tre le seul lment de choix du client. Les aciries se diffrencient souvent par
la proximit de leurs installations par rapport celles des clients et par la qua-
lit des services quelles fournissent, donc de manire plus gnrale, par la va-
leur quelles offrent leurs clients.
81
Il peut arriver que le pouvoir dun fournisseur se retourne contre lui. Prenons
lexemple dune entreprise comme IPL. Cette compagnie est fournisseur de
quelques fabricants dautomobiles. Dans des circonstances qui lui sont favora-
bles, elle peut affirmer son pouvoir lgard de ces fabricants, mais elle risque
que le fabricant dautomobiles dcide de produire lui-mme les pices quil
achetait auparavant chez IPL.
Laction des concurrents

Dans le secteur industriel, plusieurs entreprises se font habituellement concur-
rence pour la production des biens et services recherchs par les clients. Toute
entreprise doit donc connatre ses concurrents, cest--dire leurs caractris-
tiques et les instruments quils utilisent pour livrer bataille.
Lentreprise doit se proccuper non seulement de ses concurrents actuels, mais
aussi de ses concurrents potentiels, cest--dire des entreprises qui veulent en-
trer dans lindustrie. Plus le produit ou service est dans la phase de croissance
de son cycle de vie, plus lindustrie est attirante pour de nouveaux joueurs. Il
existe cependant des barrires lentre qui empchent ou rendent difficile la
venue de ces nouveaux arrivants. Selon Porter et le mouvement de lconomie
industrielle, il existe 6 principales barrires lentre :
1. Les conomies dchelle. Dans certaines industries, il faut tre capable dentrer
dans le march avec un volume semblable celui des concurrents, sinon on
fait face des cots ncessairement plus levs. La rduction du cot uni-
taire vient du fait que, dune part, des installations plus grandes impliquent
un investissement moins grand lunit et que, dautre part, plus on produit,
plus on peut, en raison de lexprience, rduire les frais dexploitation. Les
conomies dchelle existent dans presque toutes les industries, sauf peut-
tre celles qui demandent une adaptation substantielle et constante du pro-
duit ou du service aux exigences diffrencies des clients.
2. La diffrenciation et une forte image de marque. Dans certaines industries, les ca-
ractristiques du produit et la marque constituent des lments qui dter-
minent le comportement dachat. Comme cela cote habituellement trs
cher de crer une image de marque ou de diffrencier le produit par la qua-
lit ou les caractristiques dutilisation, les nouveaux arrivants sont dcou-
rags et vitent ces marchs. Cest le cas pour lindustrie du luxe (vtements,
accessoires, parfumerie et joaillerie).
82
3. Les investissements en capital. Pour russir se tailler une place dans certaines
industries, il faut investir des sommes colossales soit pour lachat dquipe-
ment, soit pour la recherche et le dveloppement. Par exemple, dans lin-
dustrie pharmaceutique, il en cote au moins 100 millions de dollars en
frais de dveloppement avant de vendre le premier produit. Le capital exig
par linvestissement joue le rle de barrire lentre.
4. Laccs aux facteurs de production. Il arrive que les nouvelles entreprises aient
faire face des dsavantages qui nont rien voir avec les conomies
dchelle. Cest le cas si les entreprises dj actives dans lindustrie contr-
lent des brevets ou laccs aux matires premires ou aux technologies. Par
exemple, lentreprise ptrochimique saoudienne Sabic possde un avantage
substantiel dans la production des grands intermdiaires ptrochimiques en
raison de son accs privilgi aux ressources gazires du Royaume.
5. Laccs aux canaux de distribution. La plupart des produits de consommation
courante et beaucoup de produits industriels exigent quon les achemine vers
les lieux daccs la clientle. Si les canaux de distribution sont contrls par
des entreprises dj actives dans lindustrie ou si leur accs exige un inves-
tissement de dpart coteux, il sera difficile pour un nouvel arrivant de faire
sa place. Cest ainsi que Renault, avant lacquisition de Nissan, na jamais t
capable de sinstaller de manire durable en Amrique du Nord parce quelle
a, entre autres, nglig limportance des canaux de distribution.
6. La rglementation. La ncessit dobtenir des permis et autorisations de ltat
peut reprsenter une importante barrire lentre. En plus de la difficult
dadmissibilit ces autorisations, les cots et les dlais associs ces der-
nires renforcent cette barrire lentre.
En faisant lexamen des nouveaux arrivants, il ne faut jamais oublier quils peu-
vent venir de ltranger. Du fait de la fin du protectionnisme dans la plupart
des secteurs dactivit, de louverture des marchs et de la mondialisation dans
un nombre croissant dindustries, les nouveaux joueurs se font de plus en plus
nombreux.
Outre leffet des facteurs mentionns prcdemment, lintensit de la concur-
rence varie aussi en fonction du nombre de concurrents et de la force relative
de ces derniers. Lanalyse conomique dmontre que la prsence de nombreux
concurrents dans un march est associe une concurrence vive et ouverte. On
observe la mme chose dans des situations doligopoles, lorsque lindustrie
connat des priodes de grands changements technologiques ou rglementaires.
83
Cest le cas dans lindustrie mondiale de lautomobile, une industrie matu-

rit transforme par de grands changements technologiques et par la mondia-
lisation des marchs, o quelques gros joueurs ( la suite de nombreuses
fusions) saffrontent afin de mieux se positionner dans les marchs des pays oc-
cidentaux et dans les marchs mondialiss des pays en transition vers lcono-
mie de march.
Cest aussi le cas dans lindustrie de la tlphonie au Canada, o le monopole de
Bell Canada dans le domaine de linterurbain nexiste plus du fait de la dr-
glementation. La concurrence est maintenant vive et cela a gnr, au cours des
dernires annes, des variations importantes dans les parts de marchs, mme si
les tarifs pour le consommateur nont pas beaucoup vari. Il faudra cependant
attendre la stabilisation de cette industrie, qui connat des transformations tech-
nologiques majeures, avant de pouvoir porter un jugement dfinitif.
Dans une industrie o il y a plusieurs concurrents, une entreprise est rarement
en concurrence avec toutes les autres. Dans les faits, elle est en concurrence
avec les entreprises qui appartiennent au mme groupe stratgique quelle. On
appelle groupe stratgique lensemble dentreprises qui, selon certaines di-
mensions stratgiques importantes dans lindustrie, approchent le march
dune faon similaire. Les entreprises peuvent se ressembler par la gamme (bas,
moyen ou haut de gamme) des produits et services offerts, par le type de canal
de distribution quelles utilisent, par limportance quelles accordent au service
aprs-vente, etc.
Il est possible de construire une reprsentation graphique de ces groupes, quon
appelle la carte des groupes stratgiques (voir figure 4.4). Pour construire
une telle carte, on utilise en abscisse et en ordonne les variables stratgiques
les plus dterminantes dans lindustrie considre, en vitant de choisir des va-
riables qui ont une forte corrlation.
Par exemple, si nous voulions faire la carte des groupes stratgiques dans lin-
dustrie du vtement au Qubec, nous pourrions utiliser deux variables cls
dans cette industrie, savoir le client vis (homme, femme, enfant) et le prix.
Nous placerions dans le mme groupe stratgique les entreprises qui, en fonc-
tion de ces deux variables, ont le mme comportement.
Ainsi, dans le secteur des vtements pour femmes prix lev, nous trouverions
non seulement les grandes marques de prt--porter griff de designers tran-
gers (Saint Laurent Rive Gauche, Donna Karan, Max Mara, etc.), mais aussi cer-
tains designers qubcois (Marie Saint Pierre, Michel Desjardins, etc.). Tous ces
84
designers saffrontent, mais ils ne sont pas en concurrence avec des entreprises
comme Peter Nygrd ou Liz Claiborne, qui appartiennent au groupe strat-
gique des vtements pour femmes prix moyen.
FIGURE 4.4 Un exemple de carte de

groupes stratgiques
PRIX
ENFANTS FEMMES HOMMES
CLIENTLE
Certaines entreprises ne cherchent pas entrer dans un groupe stratgique exis-

tant, mais parviennent en crer un nouveau. Cela a t le cas de lentreprise
Harlequin, dans lindustrie du livre. Pour la production de ses romans damour,
elle a dcid de fonctionner selon des rgles compltement diffrentes de celles
en vigueur dans lindustrie : standardisation du produit, banalisation des au-
teurs, faibles cots de production et diffusion de masse.
Cela a t aussi le cas pour lentreprise Le Body Shop, fonde en 1976 au
Royaume-Uni par Anita Roddick. Privilgiant les produits naturels et sappuyant
sur une philosophie de protection de lenvironnement, lentreprise a dvelopp
une gamme de produits de soins et de beaut diffrents de ceux des autres en-
treprises de lindustrie. De plus, Le Body Shop consacre lemballage et la pu-
blicit un pourcentage du prix de ces produits beaucoup plus faible que les autres.
Comme les stratgies adoptes par Harlequin et Le Body Shop ont conduit une
rentabilit trs leve pour ces deux entreprises, on a assist larrive de nou-
veaux entrants, crant ainsi un groupe ayant la mme stratgie de base.
85
Lorsquune entreprise appartient un groupe stratgique dont la position par rap-

port celle dautres groupes est structurellement affaiblie, ses parts de march ont
tendance diminuer. Dans ce cas, moins que cette entreprise ne soit un joueur
trs important, capable de se repositionner plus favorablement dans le mme
groupe stratgique, elle devra tudier la possibilit de changer de groupe. Sinon,
elle devra envisager de se redployer dans une autre industrie.
Cest le raisonnement stratgique quont fait plusieurs propritaires de phar-
macies indpendantes au Qubec. Devant limportance des parts de march
que saccaparaient les grandes chanes de pharmacies comme Jean Coutu et
Pharmaprix, ils se sont banniriss ou ont vendu leur pharmacie ces
grandes chanes.
De mme, une autre chelle, la division aronautique de Bombardier (autre-
fois Canadair) sest progressivement transforme en voluant vers une dfini-
tion originale de son industrie et un repositionnement favorable dans les avions
de transport commerciaux de petite taille. Par rapport lancienne Canadair,
lentreprise a compltement chang de stratgie et de groupe stratgique.
Lidentification des forces en prsence dans une industrie permet aux dirigeants de
comprendre la dynamique de lindustrie laquelle leur entreprise appartient. Elle
leur permet aussi de reprer les occasions daffaires qui soffrent leur entreprise.
B. Les changements dans lindustrie

Plusieurs facteurs provoquent des changements structurels dans une industrie.
Porter (1976) rpertorie 8 facteurs que les dirigeants doivent prendre en consi-
dration sils veulent prvoir dans quelle direction leur industrie se dirige et
ainsi faire des choix stratgiques pertinents :
1. les changements long terme dans le taux de croissance de la demande ;
2. lapprentissage qui a cours dans une industrie, tant de la part des acheteurs que
de la part des entreprises, au sujet de la technologie, de leurs concurrents ou de
leurs faons de faire (cest ce qui est reprsent par la courbe dexprience) ;
3. laccroissement de la taille du march et de celle de lentreprise ; par exem-
ple, en raison de la mondialisation et dune pntration de march accrue ;
4. les innovations qui se dveloppent tant dans lindustrie qu lextrieur de
lindustrie ; par exemple, des clients dont les besoins changent, qui obli-
gent lindustrie innover ;
86
5. les changements dans le cot des intrants ; par exemple, laccroissement im-
portant du prix de lnergie dans les annes 1970 et 1980 qui a boulevers
toutes les industries ;
6. les changements dans la structure des industries adjacentes. Si Microsoft
tait oblige de se scinder en deux entreprises, la concurrence qui en rsul-
terait pourrait provoquer des changements importants dans les produits et,
par consquent, des effets considrables sur les clients et les fournisseurs ac-
tuels de Microsoft ;
7. les changements sociaux et linfluence gouvernementale ;
8. lentre dans lindustrie dentreprises voluant dans dautres industries.
Ainsi, larrive de Philip Morris dans lindustrie de la bire a permis un for-
midable repositionnement pour la bire Miller et un accroissement impor-
tant de la rivalit dans lindustrie.
Nous aborderons plusieurs de ces changements dans la section III, lorsque nous
parlerons de lenvironnement gnral de lentreprise (dans ses dimensions so-
cioculturelle, politique, technologique et conomique) et de son impact sur sa
stratgie. Il nous semble cependant important, dans cette section, de nous in-
tresser un peu plus laccroissement de la taille du march et de la firme, et
aux effets de ces accroissements sur la stratgie de lentreprise.
Comme le souligne Porter, la croissance de la taille du march saccompagne
habituellement dun accroissement de la taille des entreprises leaders dans lin-
dustrie. Laugmentation de la taille de lindustrie et de celle de lentreprise a
des effets sur la structure de lindustrie.
Premirement, laugmentation de la taille du march et de lentreprise tend
largir lventail des stratgies possibles pour cette dernire et a souvent pour
effet daugmenter limportance des conomies dchelle ou les besoins en ca-
pitaux. Lexemple de Cessna, dans lindustrie des avions lgers, est rvlateur.
Laugmentation de la taille du march et de celle de Cessna a permis cette en-
treprise de passer dune production lunit une production de masse, ce qui
a rendu possibles des conomies dchelle et a cr un avantage concurrentiel
en ce qui a trait au cot.
Deuximement, en raison de laccroissement du march, les fournisseurs et les
acheteurs augmentent leurs ventes et leurs achats, et sont de plus en plus ten-
ts par des stratgies dintgration verticale. Ces changements dans lindustrie
ont invitablement des effets sur les plus petites firmes, qui sont incapables
87
davoir les volumes ncessaires pour profiter dconomies dchelle ou dune

stratgie dintgration verticale. Elles doivent donc repenser leur stratgie di-
rectrice afin de dvelopper des comptences qui contrebalanceront les cots
trs bas des leaders de lindustrie et les avantages que ces derniers retirent de
stratgies dintgration verticale. Elles doivent rflchir des lments sus-
ceptibles daccrotre la diffrenciation de leur produit par rapport ceux des
leaders de lindustrie, comme le dveloppement de nouveaux produits, la seg-
mentation accrue du march, lamlioration du service ou de toute autre acti-
vit susceptible dattirer la clientle.
Troisimement, la croissance de la taille de lindustrie attire habituellement
de nouveaux entrants, ce qui constitue cette fois une menace particulire pour
les leaders de lindustrie, surtout lorsque ces nouveaux joueurs sont dune taille
imposante et quils ont dvelopp des comptences transfrables dans lindus-
trie dans laquelle ils veulent entrer. Cela sest produit dans lindustrie des v-
hicules rcratifs, par lentre tardive de compagnies appartenant lindustrie
des gros quipements agricoles. Leur entre a forc les entreprises de lindus-
trie repenser leur stratgie.
Tous ces exemples nous montrent que la stratgie dune entreprise est forte-
ment influence par la structure et la dynamique de lindustrie laquelle elle
appartient. Lindustrie ne dtermine pas la stratgie de lentreprise, mais elle
encadre et contraint celle-ci de faon importante. En outre, en raison de ses
choix stratgiques, lentreprise influe aussi sur la structure et la dynamique de
lindustrie.
Le cas de lentreprise Pierre Cardin illustre bien cette dernire affirmation.
Traditionnellement, lindustrie du luxe sest dveloppe grce aux stratgies de
diffrenciation adoptes par toutes les entreprises de cette industrie et grce au
trs grand contrle que les entreprises exeraient tant sur la conception que
sur la production et la distribution de leurs produits. Pierre Cardin a dcid de
rompre avec cette tradition. Il a adopt une stratgie de croissance par licences,
abandonnant ainsi tout contrle sur la production et la distribution des pro-
duits commercialiss sous la marque Pierre Cardin.
Le crateur a dabord t mis au banc des accuss par les reprsentants de lin-
dustrie. Mais devant le succs financier de sa stratgie, ils ont t forcs de re-
penser leurs propres faons de faire. Tout en refusant une utilisation gnralise
des licences comme le faisait Cardin, puisqu leurs yeux cela risquait de tuer
la qualit, limage de marque et, terme, lindustrie, ils ont envisag des stra-
88
tgies dlargissement de la gamme et se sont rsigns faire partie de grands

conglomrats du luxe. La structure de lindustrie sen est donc trouve pro-
fondment modifie.
C. Lindustrie et la profitabilit de lentreprise

Lappartenance une industrie donne peut-elle expliquer la trs grande profi-
tabilit de certaines entreprises ? Quelle est limportance de lappartenance lin-
dustrie par rapport dautres facteurs comme le positionnement ?
Lorsque McGahan (1993, 1999) examine divers indices de rentabilit (ROE,
ROA et ROS) des entreprises manufacturires amricaines de 1971 1990, il
fait trois constats : la profitabilit des entreprises manufacturires varie dune
anne lautre ; certaines industries manufacturires (les boissons) sont trs
profitables, alors que dautres (le fer et lacier) le sont trs peu ; dans une mme
industrie, les entreprises ralisent des performances financires trs diffrentes.
Son analyse conduit lauteur tirer les conclusions suivantes. Dune part, cer-
taines firmes, qui sont pourtant dans des industries trs profitables, ont de fai-
bles rendements de leurs investissements. Cela signifie que la profitabilit de
lindustrie ne garantit pas que chacune des entreprises appartenant lindus-
trie aura une profitabilit leve. Dautre part, certaines entreprises appartenant
des industries trs peu profitables russissent avoir une profitabilit leve.
Cela signifie que les choix stratgiques de positionnement ont une importance
relle. Enfin, les carts de profits entre les entreprises profitables de certaines
industries peuvent tre trs faibles, ce qui signifie quil existe un ventail re-
lativement large de positionnements profitables dans une mme industrie.
La recherche en stratgie semble donc suggrer quune entreprise atteint un
seuil lev de profitabilit quand elle appartient une industrie attrayante et
quelle russit tenir une position concurrentielle favorable. Cest la combi-
naison de ces deux lments qui concourt gnrer la profitabilit la plus
grande. Limpact relatif de lun ou de lautre de ces facteurs varie cependant
selon les industries.
89
III. Lenvironnement gnral de lentreprise

Le modle dAndrews que nous avons prsent au chapitre III, la diffrence des
modles issus de lconomie industrielle qui sintressent principalement len-
vironnement concurrentiel, accorde aussi de limportance lenvironnement g-
nral. Ce modle force les dirigeants sinterroger sur les grandes tendances de
lenvironnement et dterminer les opportunits et les menaces quil recle afin
davoir une ide plus claire de ce que lentreprise peut faire . Plus les diri-
geants sont capables de faire une lecture fine de lenvironnement gnral de leur
entreprise et de la faon dont cet environnement peut influer sur la dynamique
de la concurrence dans leur industrie, plus ils sont en mesure de contourner les
menaces, de profiter des opportunits existantes et de doter lentreprise dun
avantage concurrentiel durable.
Nous abordons ci-dessous 5 types denvironnement :
1. sociodmographique ;
2. culturel ;
3. politique ;
4. technologique ;
5. conomique.
propos de chacun, le dirigeant doit se demander en quoi cet lment peut

changer la structure et la dynamique de lindustrie, et en quoi il peut changer
son positionnement dans lindustrie.
A. Lenvironnement sociodmographique
Il sagit des caractristiques sociodmographiques de la population en gnral,
savoir sa structure dge et son volution, sa rpartition selon le sexe, leth-
nie, lappartenance religieuse ou le niveau de scolarit. Les spcialistes du mar-
keting qui sintressent au comportement des consommateurs accordent
beaucoup dimportance ces caractristiques. En effet, le vieillissement de la
population, la venue massive des femmes sur le march du travail au sein des
socits conomiquement avances ou laugmentation du niveau de scolarit
ont chang de faon importante les caractristiques des consommateurs et leurs
comportements dachat.
90
Dans des industries comme celles du vtement, de lalimentation, du tourisme

ou des services financiers, pour ne mentionner que celles-l, les changements
sociodmographiques ont incit les entreprises faire des choix qui tiennent
compte de ces nouvelles ralits : vtements femme de carrire , vtements
aux lignes nouvelles mais adapts une clientle vieillissante, voyages duca-
tifs de toutes sortes, etc.
Lvolution des caractristiques sociodmographiques force la conception de
nouvelles orientations stratgiques. Elle peut aussi avoir un impact sur la capa-
cit de lentreprise acqurir les ressources humaines et les comptences tech-
niques dont elle a besoin. Pendant longtemps, les entreprises ne se sont pas
beaucoup proccupes de leur capacit acqurir ces ressources. Dabord, tant
que les activits des entreprises ne requraient que peu ou pas douvriers et
demploys spcialiss, elles avaient accs une vaste main-duvre quelles for-
maient souvent sur le tas. Ensuite, la standardisation des tches et la mcanisa-
tion ont fait en sorte que les travailleurs taient facilement interchangeables.
Lavnement dune conomie du savoir a profondment chang le paysage. Les
entreprises des secteurs de pointe de cette conomie, comme les tlcommu-
nications, le multimdia ou lindustrie pharmaceutique, ont besoin demploys
ayant une solide formation dans ces domaines. Ces ressources sont en quantit
limite dans le march. Cela explique que le march du travail des personnes
dtenant ces comptences soit si effervescent, que les entreprises se livrent une
concurrence acharne pour les acqurir et que les salaires soient levs.
La division aronautique de Bombardier a connu ce problme de ressources
rares en gnie aronautique au Qubec. Alors que sa stratgie dexpansion lin-
citait investir massivement dans le secteur de laronautique, la compagnie
avait beaucoup de difficult trouver au Qubec les ingnieurs et les techni-
ciens en aronautique dont elle avait besoin. court terme, elle a d les faire
venir de lextrieur et, plus long terme, elle a travaill la mise sur pied de
programmes de formation dans le domaine de laronautique. linverse, on
peut penser que le dveloppement de lindustrie du multimdia Montral
est li, en partie, la prsence dune main-duvre abondante et spcialise
dans ce domaine.
91
B. Lenvironnement culturel
Par environnement culturel, nous entendons lensemble des normes, valeurs,
croyances et idologies qui caractrisent la socit dans laquelle fonctionne une
entreprise. Lintrt des sciences de la gestion pour la culture a donn naissance
aux tats-Unis au courant quon a appel Culture and Management.
Fritz Rieger, dans sa thse de doctorat intitule The Influence of National Cul-
ture on Organizational Structure, Process and Strategy Decision Making : A Study of
International Airlines, se situe dans ce courant. Il nous montre comment la cul-
ture nationale a un effet sur la prise de dcision stratgique dans les cinq en-
treprises daviation quil a tudies.
Les entreprises multinationales qui dsirent faire de lexpansion gographique
savent quelles doivent analyser soigneusement le contexte culturel des pays
o elles songent sinstaller, puisque certaines caractristiques culturelles des
populations peuvent constituer des menaces importantes pour la ralisation de
leurs stratgies.
Cest le cas, par exemple, des entreprises qui essaient de poursuivre une stra-
tgie de qualit totale et de zro dfaut dans des contextes sociocultu-
rels o le concept de qualit est nouveau et incompris par les populations
concernes et par les travailleurs de ces entreprises, ou qui recouvre des di-
mensions qui ne sont pas celles quon associe habituellement ce concept. Mais
les caractristiques culturelles peuvent aussi tre favorables lentreprise qui
sait les exploiter. Cest le cas actuellement en Asie dans beaucoup de secteurs
dactivit.
Bien que la culture change lentement, elle change inexorablement, ce qui ex-
plique que les attentes des individus se modifient. Les questions cologiques
en sont un trs bon exemple. Alors que pendant longtemps nos socits se sont
trs peu proccupes dcologie et de respect de la nature, elles sont devenues
trs sensibles ces questions. Les citoyens acceptent de moins en moins quon
dtruise les forts de faon anarchique au nom du maintien de lemploi dans
une rgion, quon pollue les cours deau au nom du maintien de lactivit agri-
cole ou industrielle et que les pollueurs ne soient pas tenus responsables.
Les citoyens des pays industrialiss sont de plus en plus proccups par le d-
veloppement durable, mais cette proccupation saccentue aussi dans les pays en
dveloppement. Le cas de Placer Dome nous permet dillustrer ce changement
92
de mentalit (Sloan, 1999). Placer Dome a son sige social au Canada. Lentre-
prise avait une participation minoritaire de 40 % dans Marcopper Mining Cor-
poration, une compagnie des Philippines qui exploite une mine de cuivre.
En 1996, un bris a entran une fuite importante de rsidus dans la rivire
Boac, ce qui a eu des consquences dsastreuses pour les populations locales.
Placer Dome est une entreprise active depuis longtemps dans les forums in-
ternationaux portant sur la protection de lenvironnement, et ses dirigeants
sont depuis longtemps sensibles cette question. Ds 1989, Placer Dome a
fait connatre clairement ses engagements en faveur dune gestion visant pro-
tger lenvironnement et assurer le dveloppement durable des collectivits
locales o elle est installe.
La catastrophe cologique des Philippines constituait donc un test important
du srieux de ses intentions. Quand il est devenu clair que les actionnaires phi-
lippins navaient nullement lintention de dbloquer les fonds ncessaires pour
remdier la situation, Placer Dome (bien quactionnaire minoritaire) a dcid
daccepter la responsabilit pour tous les cots lis lopration de nettoyage
et de compensation des populations. Lentreprise a mme dbloqu les fonds
pour un programme de dveloppement durable chelonn sur dix ans. Ce com-
portement responsable reflte le profond changement culturel qui a lieu dans
nos socits par rapport lcologie, changement qui nest pas sans influencer
beaucoup de dirigeants dentreprise, comme ceux de Placer Dome.
C. Lenvironnement politique
Lenvironnement politique comporte plusieurs aspects, dont le rgime poli-
tique en place, la rglementation et la taxation. Tous ces lments peuvent mo-
difier, de faon importante, la dynamique de la concurrence qui a cours dans
une industrie donne.
Le rgime politique
Les activits des entreprises sont influences par le type de gouvernement au
pouvoir. Certains rgimes politiques sont des allis naturels des entreprises,
et cela peut se traduire par de gnreux programmes de subventions et daide
lentreprise (rattrapage technologique, soutien lexportation, formation des
travailleurs, etc.). Cest le cas des partis politiques conservateurs et libraux au
93
Canada. Dautres rgimes politiques sont souvent considrs comme les al-
lis naturels des organisations syndicales. Cest le cas du parti socialiste en
France et du parti travailliste en Angleterre.
Les dirigeants dentreprise savent que lidologie du parti politique au pou-
voir a une certaine importance pour les activits de leurs compagnies. titre
dexemple, on peut mentionner le rle du gouvernement du Qubec, aprs
llection du Parti qubcois en 1976. Dans le document de politique cono-
mique Btir le Qubec, paru en 1978, le gouvernement numre les secteurs o
les entreprises qubcoises doivent tre privilgies, et affirme vouloir favori-
ser la constitution de multinationales sous contrle francophone et consolider
les institutions financires francophones. Grce au rle de la Caisse de dpt et
placement, on assiste la constitution de grandes entreprises sous contrle
francophone et leur perce sur la scne internationale. Malgr certains rats,
au cours de cette priode, lenvironnement politique a t favorable aux stra-
tgies de croissance dun certain nombre dentrepreneurs qubcois.
La rglementation
Plusieurs gouvernements des pays industrialiss considrent la rglementation
comme un substitut aux socits dtat. Plutt que de faire lui-mme certaines
activits conomiques, ltat les encadre et les oriente. Cette rglementation
constitue cependant une limite et une contrainte pour lentreprise. On na qu
penser la rglementation sur la coupe de bois, qui oblige maintenant les en-
treprises fonctionnant au Qubec reboiser, ou aux lois sur la sant et la scu-
rit du travail, qui ont conduit au bannissement de lamiante dans plusieurs
pays europens.
Certaines lgislations et rglementations sappliquent lensemble des activi-
ts conomiques qui ont lieu sur un territoire donn, alors que dautres ne sap-
pliquent qu certains secteurs dactivit. La rglementation peut devenir si
lourde et si contraignante que les entreprises la voient comme une entrave s-
rieuse leurs activits, ce qui, dans une conomie mondialise, peut les inci-
ter sinstaller dans dautres pays.
Par ailleurs, la rglementation peut tre une source dopportunits et davan-
tages pour lentreprise. Mentionnons les lgislations protectionnistes au Ca-
nada qui, pendant longtemps, ont limit la concurrence trangre, dans le
secteur du vtement ou dans celui du bois. Malgr louverture des marchs, il
y a encore actuellement des lois et rglements qui limitent fortement la venue
94
de nouveaux joueurs dans certains secteurs dactivit : quotas de production

dans lindustrie laitire, obligation dtre membre de lOrdre des pharmaciens
pour possder une pharmacie au Qubec, nombre maximal de permis de taxi
en circulation sur un territoire donn, permis du CRTC pour la cration dune
nouvelle chane de radio ou de tlvision, etc. Certaines de ces protections sont
en train de disparatre au Canada, mais au cours de la premire dcennie du
XXIe sicle, elles restent encore prsentes en raison du rle important jou par
les gouvernements provinciaux dans la gestion de lconomie locale.
La taxation
Le taux et la nature de la taxation (tablis par les diffrentes autorits gouverne-
mentales) varient grandement dun pays lautre, et cela est toujours un objet de
proccupation pour ceux qui laborent la stratgie de lentreprise.
Dun ct, il y a les entreprises qui sont peu proccupes par le dveloppement
socioconomique des socits dans lesquelles elles ont des activits et qui cher-
chent surtout rduire leur fardeau fiscal. Pour y parvenir, elles utilisent di-
vers moyens allant mme jusqu installer leur sige social dans un paradis
fiscal comme Nassau ou le Liechtenstein. Ce nest cependant pas le cas de la trs
grande majorit des entreprises, petites ou grandes : celles-ci gardent leur sige
social lextrieur des paradis fiscaux, se comportent en bons citoyens corpo-
ratifs et paient leurs impts.
Toutefois, avant daugmenter leurs investissements dans un pays donn ou de
sinstaller dans un nouveau pays, les dirigeants dentreprise valuent le taux et
le type de taxation qui ont cours dans le pays ainsi que les incitatifs fiscaux of-
ferts aux entreprises. Sils dcident de poursuivre leurs activits dans ce pays,
ils analyseront les impacts de la taxation sur leurs activits et ajusteront leur
comportement en consquence.
Ainsi, un pays qui choisit de taxer de faon significative la masse salariale des en-
treprises peut inciter ces dernires rduire le nombre demploys en ayant re-
cours massivement lautomatisation, la sous-traitance ou au travail autonome.
Les diffrences entre pays ont tellement dimportance pour linvestissement des
entreprises que le Canada a entrepris de modifier significativement son systme
de taxation pour le rendre attirant aux entreprises tentes par les tats amricains.
Les dirigeants dentreprise sont conscients de limportance de cet environne-
ment politique que nous venons de dcrire. Cest pour cela quils cherchent
linfluencer par divers moyens : contribution la caisse lectorale des partis
95
politiques, activits soutenues de lobbying, pots-de-vin, etc. Par ailleurs, les

entreprises ne sont pas les seules vouloir influencer les pouvoirs publics : plu-
sieurs autres groupes de pression existent (syndicats, associations de consom-
mateurs, mouvements communautaires, etc.), dont certains sont puissants et
peuvent faire contrepoids au pouvoir des entreprises.
Il existe ce quon pourrait appeler un vritable march de linfluence auprs
des pouvoirs publics. Dj, en 1957, Dahl prsentait une conception plura-
liste de la vie des socits occidentales, en opposition aux conceptions litistes
qui avaient cours : dans toute socit, plusieurs groupes ont du pouvoir, et
aucun na de pouvoir absolu. Lexistence de pouvoirs de contrepoids est ce qui,
pour Dahl, empche la domination dun groupe sur les autres et permet lexer-
cice de la dmocratie.
Pour pouvoir agir stratgiquement, les entreprises doivent donc avoir une bonne
connaissance des diverses parties prenantes (stakeholders) qui peuvent avoir une in-
fluence sur la conduite de leurs activits. Toutefois, comme le souligne Pasquero
(2000), lanalyse de lenvironnement sociopolitique est complexe. Dune part, elle
doit tenir compte de trois niveaux le niveau socital, le niveau interorganisa-
tionnel et le niveau organisationnel et, dautre part, la ralit sociopolitique
tant quivoque et changeante, lanalyse qui en est faite sera diffrente selon le
point de vue du groupe considr et le moment o elle est ralise. Selon cet au-
teur, lenvironnement sociopolitique comporte 3 lments interrelis que les
gestionnaires doivent prendre en considration dans leur analyse :
1. la structure, cest--dire lanalyse des parties prenantes, notamment leurs re-
lations, leurs intrts, leurs attentes et leur capacit daction individuelle et
collective, pour comprendre les rseaux dans lesquels elles sinscrivent ;
2. la dynamique, cest--dire ltude de lvolution des grands enjeux sociaux
auxquels sassocient les groupes de pression ;
3. les logiques, cest--dire la comprhension des raisonnements des parte-
naires les plus proches pour pouvoir valuer les possibilits daction
conjointe avec eux.
Une telle analyse mne la construction de scnarios pouvant guider linter-

action entre lentreprise et son environnement.
Dans le contexte actuel, les entreprises accordent de plus en plus dimportance
limage quelles projettent dans la socit en gnral et auprs des pouvoirs
publics en particulier. Il ne sagit pas dune image que lentreprise peut facile-
96
ment forger et manipuler laide des techniques sophistiques des faiseurs

dimages et des communicateurs de toutes sortes, malgr les croyances de cer-
tains dirigeants. Il sagit, fondamentalement, de la gestion stratgique de
lidentit corporative qui sintresse aux relations de lentreprise avec son en-
vironnement, et particulirement avec ses principales parties prenantes. Cette
gestion travaille sur les lments identitaires que lentreprise veut faire conna-
tre et sur la diffusion du caractre lgitime des actions quelle entreprend.
La gestion stratgique de lidentit corporative fait maintenant partie des rles
des dirigeants, et les entreprises, qui accordent une importance particulire
cet aspect de leur gestion, mettent souvent sur pied une entit structurelle qui
sen occupe spcifiquement. Si une entreprise comme Nestl a eu autant de
problmes avec la commercialisation de ses prparations lactes dans les pays
en voie de dveloppement, cest quelle na pas abord la controverse qui a en-
tour leur diffusion comme une atteinte son identit ni, par consquent,
comme une menace stratgique importante.
D. Lenvironnement technologique
Les entreprises appartiennent des industries caractrises par lutilisation de
diffrentes technologies. Une entreprise qui possde une technologie de pointe
a souvent un avantage concurrentiel important. Les entreprises japonaises, aprs
la Seconde Guerre mondiale, lont bien compris. Conscientes de leur retard tech-
nologique, mais dtermines devenir rapidement des joueurs importants sur
la scne mondiale, elles ont achet, copi et pirat les technologies dveloppes
dans les entreprises occidentales. Cependant, lavantage concurrentiel qui d-
coule dune technologie spcialise tend sestomper avec le temps, puisque
lensemble des entreprises en fait progressivement lapprentissage.
Afin dencadrer la concurrence technologique , les pays ont instaur le sys-
tme des brevets, qui permet aux dveloppeurs de nouvelles technologies dtre
protgs pendant une priode dtermine. Cest le cas dans lindustrie phar-
maceutique. Mais tout le dbat entre marques dorigine et produits gnriques
nous montre quel point le systme des brevets nest pas une protection juge
suffisante par les entreprises innovatrices qui consacrent un pourcentage im-
portant de leur chiffre daffaires la recherche et au dveloppement de nou-
veaux produits.
Lenvironnement technologique volue trs rapidement. La venue de linfor-
matique a boulevers non seulement les systmes de production, mais aussi les
mthodes dapprovisionnement, de distribution et de commercialisation des
97
produits et services, ainsi que les techniques de recherche. Afin de suivre les
changements dans lenvironnement technologique, les entreprises se dotent
souvent dun systme de veille technologique dont les donnes et analyses
sont capitales lorsque des choix stratgiques doivent tre faits.
E. Lenvironnement conomique
Les entreprises sont trs sensibles ltat de lenvironnement conomique g-
nral. Dans llaboration de leurs stratgies, elles prennent en considration
plusieurs lments, comme les taux dintrt, les taux de change, les taux din-
flation et les taux de chmage.
Les banques centrales utilisent les taux dintrt afin dacclrer ou de ralentir
lconomie, et cela a des consquences importantes pour les entreprises. Ainsi,
en situation de faibles taux dintrt, les entreprises ont accs au capital meil-
leur cot, tandis que la demande pour leurs produits augmente, car lencoura-
gement lpargne est faible. Il sagit donc dun contexte favorable lexpansion
et la croissance des entreprises.
Les taux de change ont aussi de linfluence sur les entreprises. Par exemple,
lorsque le dollar canadien est faible par rapport au dollar amricain, cela favo-
rise les compagnies orientes vers lexportation. linverse, lorsque le dollar ca-
nadien est fort par rapport au dollar amricain, les produits imports paraissent
moins chers et cela augmente la concurrence pour les produits locaux.
Les taux dinflation et de chmage sont aussi pris en considration, puisquils
ont une influence directe sur la demande des biens et services et, par ricochet,
sur la production des entreprises.
IV. Lenvironnement conu comme un rseau

Dans le contexte actuel, o il existe une trs grande connexit entre les entre-
prises, il devient de plus en plus pertinent de parler de lenvironnement comme
tant un rseau dentreprises. Lintrt pour les rseaux dentreprises a dbut
dans les annes 1960.
Cest ce moment quon a commenc sintresser dune faon particulire
aux rseaux et aux relations interorganisationnelles. Pour Evan (1966), toute
organisation (focal organization) appartient un rseau dorganisations (organi-
zational set). La connaissance de ce rseau permet de comprendre lautonomie
98
de lorganisation en matire de dcisions, les forces qui lincitent concurren-

cer les autres organisations du rseau ou cooprer avec elles, et sa capacit
atteindre les buts quelle sest fixes.
Pour Astley et Fombrun (1983), lorsque les organisations dun rseau sont for-
tement relies les unes aux autres, elles forment un environnement turbulent
dont les proprits sont indpendantes de laction de chacune des organisa-
tions du rseau. Dans ce contexte, les organisations envisagent de cooprer afin
dabsorber les variations prsentes dans lenvironnement interorganisationnel.
La stratgie collective est le fruit de cette collaboration entre les organisations
dun mme rseau.
En 1998, Frry a parl des rseaux dentreprises en utilisant le terme structure
transactionnelle : Par opposition une structure financirement intgre,
une structure transactionnelle se dfinit comme une organisation composite,
rassemblant au sein dune mme chane de valeur des intervenants capitalisti-
quement16 autonomes, lis par une succession de transactions rcurrentes.
Selon Frry, la prolifration actuelle des structures transactionnelles sexplique
par deux tendances opposes : dune part, lclatement invitable des structures
trop fortement intgres et, dautre part, la ncessit de runir, par des liens
souples, des entits jusque-l indpendantes.
On trouve des rseaux dentreprises dans tous les secteurs industriels. Par ail-
leurs, certaines industries sont caractrises par des liens trs troits entre leurs
diffrents intervenants. ce propos, on donne souvent lexemple de lindustrie
automobile et des liens qui existent entre les fabricants de voitures et leurs
sous-traitants. On peut aussi mentionner Bombardier, dans lindustrie aro-
nautique, ou Benetton, dans lindustrie du vtement.
Dans le cas des rseaux dentreprises et des structures transactionnelles, il existe
une pluralit dentreprises financirement indpendantes, relies par un sys-
tme dchanges multiforme et complexe. Chacune de ces entreprises ne peut
tre considre comme une entit autonome, aux frontires clairement identi-
fiables, et ayant son propre centre dcisionnel.
Une premire question se pose : quel type de lien doit unir les entreprises dun
rseau ? Une deuxime question, davantage stratgique, doit aussi tre souleve :
quel est le rle des diffrentes entreprises du rseau dans la formulation de la
stratgie ? Ensuite, dans quelles circonstances y a-t-il laboration de stratgie in-
dividuelle et de stratgie collective ? Peut-il y avoir une vritable planification des
orientations dun rseau ? Comment sajuste le rseau la suite des changements
99
qui surviennent dans lenvironnement ? Y a-t-il transposition, dans les rseaux

dentreprises, de lapproche top-down (littralement, du haut vers le bas) qui ca-
ractrise la prise de dcision stratgique dans beaucoup dentreprises ?
La gestion stratgique dune entreprise appartenant un rseau caractris par
une grande connexit oblige les dirigeants repenser la faon traditionnelle par
laquelle ils parvenaient tablir la stratgie de leur entreprise. Ils ne peuvent
formuler cette dernire quen tenant compte de la stratgie des autres entre-
prises avec lesquelles lentreprise collabore dans une industrie donne. Celles-
ci peuvent alors tre considres comme une partie de son environnement.
100
Chapitre V
Lanalyse
de lorganisation
L
environnement constitue le cadre dans lequel sinscrivent les actions de
lorganisation. Lenvironnement est la fois une ralit indpendante de
lorganisation et une construction de ses dirigeants. Des organisations
diffrentes peuvent voir dans un mme environnement des dynamiques diff-
rentes, des opportunits diffrentes, des menaces diffrentes. Cela signifie quil
existe, entre lorganisation et lenvironnement, une relation biunivoque. Les
ressources de lorganisation nont alors de sens que lorsquelles sont replaces
dans lenvironnement que celle-ci a choisi .
Lavantage concurrentiel se dfinit et se construit donc en rfrence ce qui se
passe ou ce qui pourrait se passer dans lenvironnement. Prenons lindustrie
des fleurs. Dans le pass, cette industrie comprenait plusieurs intermdiaires,
notamment les fleuristes, les pharmacies et les supermarchs, de sorte que le
consommateur payait plus de 800 % du prix pay au producteur. Lentreprise
Calyx & Corolla a cr un rseau afin que les fleurs puissent tre achemines
au consommateur, plus fraches et un cot moindre. Elle a tabli des relations
troites avec les producteurs, les aidant trouver les meilleurs matriaux dem-
ballage et les informant de ltat des stocks et de la demande. Elle a galement
conclu une alliance avec FedEx pour faciliter la livraison et permettre au
consommateur de recevoir son produit moins de deux jours aprs la cueillette.
Lentreprise Calyx & Corolla est devenue un joueur central dans cette industrie
de 10 milliards de dollars. Beaucoup dobservateurs pensent que lutilisation
du commerce lectronique acclrera ce processus dlimination des interm-
diaires, non seulement pour les fleurs mais pour beaucoup dindustries, notam-
ment dans les produits agricoles frais.
101
Linverse peut aussi se produire, cest--dire que lavantage concurrentiel peut

venir de loffre dun service dintermdiaire l o le client est mal servi par le
systme existant. Dans lindustrie du transport arien, qui est relativement
opaque pour le consommateur, de nombreuses agences se spcialisent pour of-
frir des services dintermdiation, notamment pour trouver les meilleurs cir-
cuits et les meilleurs prix.
Mais lexemple le plus spectaculaire est celui de Google. Cette entreprise a com-
pris avant tout le monde les problmes que lexplosion de linformation par In-
ternet posait aux utilisateurs. Elle a alors dvelopp une srie doutils ou moteurs
de recherche qui permettent de trouver rapidement linformation disponible sur
le Net. Le moteur gnral est une remarquable ralisation qui facilite la recherche
de nimporte quel renseignement ayant une trace publique, dans nimporte le-
quel des grands langages utiliss dans le monde, et ce, en un temps record.
De plus, Google a multipli les moteurs spcialiss qui permettent, dans un do-
maine particulier, comme celui des cartes gographiques ou des langues, de
trouver des instruments quon mettrait beaucoup de temps localiser sur le r-
seau. Lengouement pour Google est la mesure de la simplification quelle a
introduite. En dehors de Google, de nombreux autres moteurs et supports ont
commenc rpondre des besoins de plus en plus prcis. YouTube, par exem-
ple, qui permet de publier des documents films, est une des dernires nou-
veauts grand succs.
Dans tous les cas, un avantage comptitif durable se rvle souvent une
construction dtermine, systmatique, qui prend du temps. Cette construc-
tion est influence par lapprentissage que lorganisation a faite au cours de son
histoire, mais elle peut aussi tre modifie, ajuste et refaite pour, finalement,
positionner lentreprise de manire favorable par rapport ses concurrents.
Laventure amricaine de lentreprise espagnole Terra Networks est ce pro-
pos rvlatrice. Terra, une filiale du gant Telefnica, est un des plus importants
fournisseurs de contenu et daccs Internet dans le monde hispanique. Lentre-
prise sest installe aux tats-Unis et sest rendue visible en crant le site
www.terra.com. Elle a rapidement compris que la tche ntait pas aise, de-
vant des concurrents comme Yahoo ! et StarMedia, ou des concurrents inter-
nationaux comme El Sitio et Loquesea.com. Le problme est li au fait quil
faut satisfaire un march compliqu, savoir les Hispaniques amricains. Ces
derniers, quoique bilingues, sont nanmoins aussi diffrents des Amricains
102
V LA N A LY S E D E LORG A N ISATION
que le sont les habitants des pays de lAmrique latine et de lAmrique cen-
trale. Malgr le petit nombre dHispaniques dans le rseau Internet, Terra se
dfend remarquablement bien.
Dabord, pour encourager lutilisation dInternet, Terra sest allie la socit
de tlcommunication IDT, du New Jersey, qui avait dj une clientle dori-
gine latine. De plus, Terra sest fait connatre comme lentreprise qui com-
prend le mieux les affinits culturelles et linguistiques des Hispaniques du
continent amricain. Non seulement Terra le disait, mais elle le pratiquait. En
visitant la page US sport de Terra, on pouvait tomber sur un titre propos de
Tiger Woods. Mais si on cliquait sur le lien pruvien, on pouvait avoir des in-
formations sur le club de soccer U . Dans les pages des concurrents, on au-
rait sans doute trouv le mme titre propos de Tiger Woods, mais rien sur le
club de soccer pruvien.
Grer une telle diversit exige un travail considrable. En effet, certains His-
paniques prfrent naviguer en anglais et dautres en espagnol. Cela a forc
Terra fournir des contenus locaux et faire du commerce lectronique la fois
en anglais et en espagnol. Pour cela, elle a russi des alliances de qualit avec
le Miami Herald et MTV Networks Latin America, et a fait la mme chose en
Californie, New York, Miami et dans toute lAmrique latine.
De plus, Terra produit des contenus originaux, comme son site Immigration
qui permet de dialoguer avec des personnes qui ont migr rcemment ou qui
connaissent bien les lois de limmigration. Wall Street ne sy est pas tromp. Les
actions de Terra ont augment de manire spectaculaire. En fvrier 2000, elles
valaient 850 % du prix du premier appel public lpargne de novembre 1999.
La valeur a continu augmenter malgr les soubresauts et le crash de la haute
technologie en 2000.
Ces exemples dmontrent que le dveloppement davantages concurrentiels
exige dabord de savoir qui on est et de connatre lenvironnement. Puis cela
ncessite la construction patiente, systmatique et dtermine de ressources et
de comptences qui dmarquent lentreprise de ses concurrents.
Dans ce chapitre, nous dvoilerons ce qui se cache derrire lincroyable crati-
vit des entreprises et prsenterons des mthodes utiles danalyse des ressources
et des capacits internes. Dans la premire section, nous proposerons des d-
marches traditionnelles, pour nous diriger, dans la deuxime section, vers des
mthodes plus rcentes danalyse de valeur, notamment la chane de valeur et les
ides de conceptualisation de lorganisation en tant quassemblage de ressources,
103
de capacits et de comptences. Dans la troisime section, nous aborderons des

ides nouvelles et prometteuses de reconnaissance de patterns de cration et de
maintien de la valeur.
I. Les dmarches danalyse traditionnelles

Les dmarches danalyse traditionnelles partent de lide que lenvironnement
est facilement reconnaissable et comprhensible. Il suffit alors de dgager les
facteurs cls de succs, cest--dire ce quil faut faire pour russir dans une in-
dustrie donne, de dterminer lcart qui existe entre les ressources et capaci-
ts et ce qui est exig et, enfin, de tenter de rduire cet cart. La figure 5.1
rsume cette dmarche.
FIGURE 5.1 Le processus danalyse interne traditionnel
Analyse de
lenvironnement
Facteurs de
succs critiques
Analyse de la situation
CART ? NON
actuelle de lorganisation
OUI
Analyse pour amliorer

les ressources et capacits
actuelles et pour rduire lcart
104
A. Le concept des forces et des faiblesses

Une des premires approches utilises pour examiner lentreprise consiste d-
couvrir et spcifier les forces (ce quon fait mieux que ses concurrents) et les
faiblesses (ce quon fait moins bien que ses concurrents) de lorganisation, en
les mettant en rapport avec lanalyse externe, notamment avec les opportunits
et les menaces de lenvironnement. Cette approche, popularise sous lacronyme
SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), est trs utilise par les prati-
ciens de lanalyse stratgique, qui la trouvent la fois facile comprendre et
commode utiliser.
Une force est une ressource ou une activit quune organisation fait particu-
lirement bien, mieux que ses concurrents. Cest une caractristique qui donne
lentreprise une capacit spciale. Il peut sagir dune habilet particulire,
dune expertise, dune ressource dont lentreprise dispose de manire exclusive,
ou dune rputation que lentreprise a btie au cours des annes. Il est bien vi-
dent quune force peut tre tangible, comme la disponibilit de fonds, ou in-
tangible, comme le nom, la rputation, le savoir-faire technologique ou
managrial, notamment la capacit innover et se prsenter rapidement dans
le march avec des produits nouveaux.
Ainsi, lorsquon parle de la socit Alcan, on fait rfrence ses capacits en ma-
tire didentification des sources de matires premires, de relations avec les
gouvernements ainsi que de production et de commercialisation, une combi-
naison de capacits difficile imiter. Cela constitue dailleurs une barrire pour
tout nouvel entrant. La socit 3M sest beaucoup dmarque en institution-
nalisant linnovation et en en faisant la source davantages rels sur tous ses
concurrents. Sony, quant elle, a fait de sa capacit de cration de produits
une barrire infranchissable pour la plupart de ses concurrents.
Une faiblesse est un manque de ressources ou une performance dans des acti-
vits cruciales qui est infrieure celle de la concurrence, ce qui rend lentre-
prise vulnrable par rapport ses concurrents. Il est important dtre conscient
de ses faiblesses pour orienter les choix stratgiques et viter des chemins stra-
tgiques dans lesquels lentreprise serait moins forte que ses concurrents.
Pour cerner les forces et les faiblesses de lorganisation, on peut faire faire une ana-
lyse diagnostique par des personnes externes, dont la mission est dexaminer de
manire critique ou comparative les pratiques de lorganisation. On peut aussi
procder un sondage auprs des gestionnaires cls et discuter des situations
105
au sujet desquelles il y a dsaccord. Pour guider le processus didentification

des forces et des faiblesses, Stevenson (1976) propose un canevas dexamen des
grandes fonctions de lentreprise. Ce canevas est rsum dans le tableau 5.1.
TABLEAU 5.1 Lanalyse des forces

et des faiblesses
Mode d'organisation
1 Forme de la structure
2 Comptences et intrts des cadres suprieurs
3 Normes, procdures et rglements
4 Systme de contrle
5 Systme de planification
Personnel
1 Attitudes
2 Comptences techniques
3 Exprience
4 Nombre demploys
Marketing
1 Force de vente
2 Connaissance du consommateur ou du client
3 Profondeur des gammes de produits
4 Qualit des produits
5 Rputation
6 Clients
Technologie
1 Installations
2 Technologies de production
3 Dveloppement des produits
4 Recherche et dveloppement
Finances
1 Taille financire
2 Rapport cours/bnfices
3 Rythmes de croissance
106
Ce canevas permet dvaluer la position de lentreprise par rapport chacun des

lments, du point de vue des gestionnaires ou du point de vue dexperts ex-
ternes. On peut ensuite examiner la situation de lentreprise, en la comparant
celle de ses concurrents, telle quelle est perue par les gestionnaires eux-
mmes ou par les experts externes. Par exemple, on a souvent demand des
gestionnaires de noter lentreprise, ou ses concurrents, sur chacun des lments
du canevas, en utilisant une chelle de 7 ou 10 points. Chacun des lments est
ensuite distingu des autres par un systme de pondration qui traduit leur
importance relative pour lentreprise. Normalement, le total donne une bonne
ide des forces et des faiblesses de lentreprise. Le tableau 5.2 et la figure 5.2
rsument cette dmarche.
TABLEAU 5.2 Lvaluation des forces

et des faiblesses
CRITRE POIDS NOTE TOTAL P x N

(P de 1 10) (N de 1 10)
Mode dorganisation
Forme de la structure 7 5 35
Comptences et intrts 9 8 72
Normes, procdures 6 5 30
Systme de contrle 6 4 24
Systme de planification 9 2 18
Sous-total 179
Personnel
Marketing
Technologie
Finances
Total gnral
On doit cependant utiliser ce tableau avec prudence. En effet, dgager les forces
et les faiblesses implique la fois lexamen des scores globaux, mais aussi lexa-
men des scores le long de chaque ligne. Ce tableau est donc surtout destin
alimenter la rflexion sur ce quest une force ou sur ce quelle nest pas.
107
FIGURE 5.2 Une illustration du profil concurrentiel
VALEUR ATTRIBUE
CRITRES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mode dorganisation
Forme de la structure
Comptences et intrts
des cadres
Normes, procdures
Systme de contrle
Systme de planification
Personnel
Attitudes
Comptences techniques
Exprience
Nombre demploys
Marketing
Force de vente
Connaissance des clients
Gamme de produits
Qualit
Rputation
Clients
Technologie
Installations
Production
Dveloppement produits
R-D
Finances
Taille financire
Cours/bnfices
Rythme de croissance
: Entreprise A
: Entreprise B
108
La figure 5.2, parce quelle est une visualisation, est peut-tre plus aise uti-
liser, surtout si on projette sur la mme figure la situation des principaux
concurrents, telle que lvaluent les gestionnaires ou les experts externes.
Le modle des forces et des faiblesses est la base des analyses de portefeuille
de produits traditionnelles, dveloppes dans les chapitres VI et IX. En effet,
ces analyses sont toutes bases sur une dimension reprsentative de lexterne,
comme la croissance du march, et une dimension reprsentative de linterne,
comme la part de march relative. Le succs de lentreprise passe donc par une
combinaison unique des caractristiques de lenvironnement et de celles de
lentreprise ou de lunit stratgique analyse.
Le modle des forces et des faiblesses est aussi la base du modle PIMS (profit
impact of marketing strategy), dvelopp au chapitre IX. Le PIMS est n du dsir
des dirigeants de General Electric de mieux comprendre les avantages ou les
dsavantages comptitifs de leurs centres dactivit stratgique (Strategic Busi-
ness Units). Ce modle dvaluation comparative est prcieux lorsquon tente
dvaluer les forces et les faiblesses dune organisation. Lutilisation du modle
des forces et des faiblesses peut encore tre plus pointue si elle est combine
des analyses comme celle de la courbe dexprience, du cycle de vie ou du
vecteur de croissance, que nous examinons plus loin dans ce chapitre et au
chapitre suivant. Ces analyses sont par ailleurs galement utiles dans les si-
tuations de complexit, comme nous le verrons au chapitre IX.
B. La courbe dexprience
Les stratgies gnriques les plus connues sont celles de la diffrenciation et de
la domination par les cots. Ces stratgies sont exposes au chapitre VI.
Une stratgie portant sur les cots permet normalement de faire face la com-
ptition, car elle consiste rduire les prix et gagner des parts de march
plus grandes. En retour, avoir de plus grandes parts de march permet de pro-
duire des quantits plus importantes et, de ce fait, peut rduire les cots en de
de ce que font les concurrents qui ont des parts de march plus faibles. La rai-
son principale de cette diminution des cots en fonction du volume est dcrite
dans le modle de la courbe dexprience. Cest un des modles les plus popu-
laires en gestion stratgique des entreprises. Nous le dcrivons brivement
dans ce chapitre et nous y reviendrons au chapitre IX.
109
Du fait des conomies dchelle, lies directement aux volumes levs de fa-
brication ncessaires pour rpondre la demande du march, et du fait aussi de
lexprience acquise au cours du processus de production, les cots seront les
plus faibles chez les entreprises qui ont les parts de march les plus leves.
Mme si les relations de cause effet ne sont pas aussi mcaniques quon peut
le laisser supposer, il existe une relation entre la taille des installations et les
cots de production.
Les conomies dchelle viennent du fait que, lorsquon augmente la taille des
installations, les cots dinvestissement et dexploitation ne croissent pas de
manire proportionnelle. Ainsi, une raffinerie de ptrole dont la capacit est le
double de celle dun concurrent, peut navoir que 20 % de plus en matire de
cots totaux additionnels fixes dinvestissement et dexploitation. En rame-
nant cela au cot unitaire, il est clair que plus les installations sont de grande
taille, plus le cot unitaire diminue.
Au-del des conomies en matire de production, il peut aussi y avoir des co-
nomies en matire de dpenses commerciales, de recherche et dveloppement
et dadministration.
Ce phnomne dexprience a t conceptualis, notamment par le Boston
Consulting Group, comme une relation prvisible entre le volume et le cot
unitaire :
Ct = C0 (Vt/V0)-E
Avec
Ct = Cot de production (au jour t) pour la Vte unit produite
C0 = Cot de production, au jour 0, pour la V0e unit produite
Vt = Exprience actuelle
(soit le volume cumul de production jusquau jour t)
V0 = Exprience antrieure
(soit le volume cumul de production une date 0)
E= Taux dexprience
(une fonction relie la nature de lindustrie et donc
de lexprience)
110
On peut utiliser lide de la courbe dexprience pour dvelopper une stratgie

de contrle du march. Cela peut se faire si on fixe les prix en se reportant non
pas aux cots actuels, mais plutt aux cots prvus si le volume espr est atteint.
Lutilisation de la courbe dexprience comme base pour le choix dune strat-
gie met laccent sur les cots. Cette stratgie suppose une standardisation des
processus de production et une spcialisation de la main-duvre et de loutil
de fabrication. Cela accrot lefficacit, certes, mais diminue la flexibilit. Cer-
taines modifications importantes apportes au processus de fabrication, en rai-
son de linnovation, peuvent mme mettre lentreprise en danger.
Le concept de la courbe dexprience doit donc tre utilis avec beaucoup de
prcaution. Ainsi, tenter dabord daugmenter la capacit de production pour
obtenir des parts de march importantes peut exercer des tensions considra-
bles sur le fonctionnement de lentreprise. Par exemple, passer de 10 % 30 %
de parts de march, dans un march qui crot de 15 %, ncessite une croissance
de 43 % pendant cinq ans ! Au bout de cinq ans, le volume de production aura
t multipli par six !
On doit aussi bien comprendre quoi sapplique le phnomne dexprience.
Dans lindustrie automobile ou dans lindustrie aronautique, le produit final
est une combinaison de centaines de composantes, chacune ayant une courbe
dexprience diffrente. Afin de prendre des dcisions judicieuses, il est trs
important de comprendre comment ces expriences se combinent. Finalement,
il est parfois utile de penser une exprience partage, lorsquune alliance peut
permettre de tenir compte des volumes de production de deux ou de plusieurs
entreprises la fois. Cest le cas lorsque des entreprises comme Renault et Volvo
sassocient pour construire des moteurs communs.
C. Le cycle de vie des produits et le comportement

de lentreprise
Comme nous lavons voqu dans le chapitre IV, le cycle de vie des produits
sintresse lvolution normale des produits de lentreprise dans leur march.
Un produit est dabord lanc, et il en rsulte une priode de gestation avant
quil ne soit accept par le march. Le cas chant, la demande connat dabord
une forte croissance, puis la croissance ralentit pour entrer dans une phase de
maturit, et il peut arriver finalement que la demande diminue. En gnral,
comme tous les produits connaissent ce pattern de demande dans le march, on
peut organiser les activits de lentreprise en consquence.
111
On ne gre pas les activits de la mme manire selon que le produit est en p-
riode de croissance ou de maturit. Lorsque le produit est en phase dintroduc-
tion, les aspects techniques, comme le dveloppement du produit, dominent.
Lorsque le produit est en phase de croissance, les questions de production pren-
nent le dessus. Lorsque la croissance ralentit, les activits de marketing et de dis-
tribution simposent pour maintenir ou renforcer les parts de march et accrotre
les marges. Enfin, dans la phase de dclin du produit, il faut moissonner et
engranger les profits. Le tableau 5.3 rsume les fonctions qui sont gnralement
associes aux phases du cycle de vie.
Nous verrons dans les chapitres VI et IX que le cycle de vie induit des strat-
gies dentreprise particulires pour lquilibre du portefeuille de produits. ce
stade-ci, il nous faut cependant insister sur le fait que le cycle de vie est une
donne sur le comportement naturel de tous les produits, mais que le dtail du
cycle de vie dun produit, tout comme la longueur de chacune de ses phases,
dpend beaucoup des actions des entreprises de lindustrie.
Ainsi, on peut sattendre ce que le cycle de vie soit plus long dans une in-
dustrie o les entreprises prfrent lamlioration des produits plutt que les
changements de produits et mettent laccent sur le contrle du march par la
domination par les cots et les barrires lentre, la publicit et la promotion.
Inversement, dans une industrie o les entreprises sont stimules par linno-
vation et tentes de changer rgulirement leurs produits, le cycle de vie peut
tre trs court.
112
TABLEAU 5.3 Les actions stratgiques durant

le cylcle de vie dun produit
Phases Introduction Croissance Maturit Dclin

PRIORIT - Technique - Production - Marketing - Finances
FONCTIONNELLE (dveloppement et distribution
du produit)
RECHERCHE ET - Amlioration - Dmarrage du - Dveloppement - Arrt de la
DVELOPPEMENT technique produit suivant de variantes recherche et
- Rduction dveloppement
des cots pour le produit
de dpart
- Introduction de
nouveaux produits
PRODUCTION - Sous-traitants - Centralisation - Rduction - Sous-traitants
- Mise au point et rapatriement des cots - Simplification
de procds de la production - Flexibilit et - Contrle
- Dveloppement - Accent sur les petites sries des cots et
de normes longues sries - Dcentralisation des stocks
Procdures
MARKETING - Publicit - Renforcement - Vendeurs - Vendeurs
- Vendeurs de la marque salaris commission
commission - Vendeurs - Promotion - Pas de promotion
Actions
- Incitatifs pour salaris nergique - Prix plus levs

essayer le produit - Prix bas - Suivi du march - Retrait progressif
DISTRIBUTION - Mise au point - Intgration du - Contrle - Rduction
PHYSIQUE de la logistique systme de des cots et des stocks de
livraison des stocks produits finis
- Accent sur - Rduction
le service du service
PERSONNEL - Formation - Encadrement - Amlioration - Transfert
des cadres de production de la productivit de personnel
- Intrt des - Heures - Incitatifs - Incitation
dirigeants supplmentaires pour lefficience la retraite
FINANCES - Perte - Marges - Marge en baisse - Liquidation des
- Financement des importantes - R-allocation quipements
investissements - Financement des ressources inutiles
de la croissance financires
COMPTABILIT - Mise au point - Analyse de - Analyse - Analyse
ET CONTRLE de standards pour lutilisation des de la valeur des cots
la production et ressources rares - Analyse superflus
la vente cots-bnfices
Source : Daprs Thitart (1990), La stratgie dentreprise, McGraw-Hill, Paris, p.129.
113
II. Les mthodes danalyse de la valeur

Nous allons aborder successivement deux mthodes largement utilises en stra-
tgie, savoir le modle de la chane de valeur et lapproche des ressources et
comptences.
A. Le modle de la chane de valeur

Dans son modle danalyse de la concurrence, Porter suggre dexaminer len-
treprise en utilisant le concept de chane de valeur. On peut dfinir la chane
de valeur comme lensemble des activits distinctes qui contribue la cration
de la valeur que le client est prt payer. Pour aller plus loin, il sagit dexa-
miner la squence des activits dune entreprise afin de comprendre comment
elles sont utilises (ou pourraient tre utilises) pour faire des affaires diff-
remment ou mieux que les autres entreprises du secteur industriel.
Selon ce modle, il sagit de dterminer quelles activits de lentreprise crent
de la valeur. Pour ce faire, on dcompose ses activits en lments simples afin
de mieux comprendre comment chacun deux contribue crer de la valeur
aux yeux des clients. Le modle fait une distinction entre les activits primaires,
telles que la production, le marketing, la logistique et la livraison, le service,
et les activits de soutien, telles que les approvisionnements, le dveloppement
technologique, la gestion des ressources humaines et linfrastructure (direction
gnrale et ses services associs).
Pour Porter, les avantages concurrentiels les plus importants dcoulent de la
diffrenciation et de la capacit davoir des cots peu levs. Lexamen de la
chane de valeur permet de mieux comprendre comment chacune des activits
joue sur la diffrenciation et sur les cots. On parle alors de dtermination
des moteurs de la diffrenciation ou des cots. Porter suggre que cest dans
lagencement des activits que lentreprise trouve des faons originales, par-
fois difficiles copier, de se dmarquer de la concurrence et de construire des
avantages concurrentiels dcisifs. Cest ce qui devient la comptence distinc-
tive de lorganisation.
Dans la figure 5.3, nous prsentons une vision synthtique de la chane de va-
leur. Si nous parlons de chane de valeur , cest que les activits sont relies
et forment un tout cohrent. De plus, les composantes de cet ensemble doivent
tre maintenues en relation par des activits de coordination. Notons que la
coordination peut en elle-mme tre source davantages concurrentiels. Cest
114

dub
pour cette raison que la gestion du systme constitue un lment essentiel de

la chane de valeur. Une fois que les lments de la chane de valeur sont d-
termins, il est possible dattribuer un cot chacun des lments pour mieux
apprcier leur contribution au cot total des produits finis. On peut aussi consi-
drer la contribution de ces diffrents lments sur le plan de la diffrenciation.
La connaissance de la contribution aux cots ou la diffrenciation, ou aux
deux, permet de comparer lentreprise avec ses comptiteurs et ainsi de saisir
la capacit de lentreprise soutenir sa stratgie. Prenons lexemple dune stra-
tgie de domination par les cots : pour raliser une telle stratgie, lentreprise
doit tre capable soit de produire un cot infrieur celui de ses concurrents,
soit de se procurer sa matire premire meilleur prix, soit dassurer des li-
vraisons des prix trs avantageux, soit de profiter dautres avantages en ma-
tire de cots, soit davoir une combinaison de plusieurs de ces activits.
FIGURE 5.3 La chane de valeur type
VALEUR EXCDENTAIRE
ACTIVITS DE SOUTIEN
Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humaines
Dveloppement technologique
Approvisionnement
OU MARGE
Logistique Logistique Marketing

Services
lentre Production la sortie et vente
ACTIVITS DE BASE
115
B. La perspective des ressources et des comptences

La contribution de Prahalad et Hamel
Dans un article remarqu o ils comparaient les compagnies GTE et NEC,
Prahalad et Hamel (1990) ont suggr que les entreprises qui russissent d-
velopper des avantages concurrentiels durables ont tendance se voir comme
un portefeuille de comptences plutt que comme un portefeuille de centres
daffaires.
En 1980, GTE affichait des ventes de 10 milliards de dollars,tandis que NEC,
beaucoup plus petite, ralisait un chiffre daffaires de 3,8 milliards de dollars.
Les deux entreprises avaient des bases technologiques et informatiques sem-
blables, mais GTE exerait en plus des activits de tlcommunication, no-
tamment dans le domaine de la tlphonie. En 1988, GTE rcoltait un chiffre
daffaires de 16,5 milliards de dollars, et NEC, de 21,9 milliards.
GTE tait devenue une entreprise de tlphonie, ne conservant que quelques
activits dans les domaines de lclairage et de la dfense. Elle avait dsinvesti
en vendant Sylvania, son activit dans le domaine des tlviseurs, et Telenet.
Elle participait aussi des coentreprises pour ses activits de commutation
(switching), de transmission et de PBX numrique, et avait abandonn ses ac-
tivits en matire de semi-conducteurs. Par consquent, sa position interna-
tionale stait dtriore, passant de 20 % 15 % de son chiffre daffaires.
Par comparaison, NEC tait devenue le leader mondial des semi-conducteurs
et un des joueurs les plus en vue pour les produits de tlcommunication et les
ordinateurs. En plus des gros ordinateurs, elle produisait des tlphones mo-
biles, des tlcopieurs, des ordinateurs portatifs, faisant ainsi le lien entre les
tlcommunications et lautomatisation de bureau. Parmi les cinq plus grandes
compagnies de tlcommunications, NEC tait la seule uvrer aussi dans les
semi-conducteurs et les gros ordinateurs.
NEC a dfini une stratgie explicite dexploitation de la convergence des or-
dinateurs et des tlcommunications (appele C&C). La compagnie pensait que
le succs viendrait de lacquisition de comptences particulires, notamment
dans le domaine des semi-conducteurs. Larchitecture stratgique qui en a r-
sult a ensuite t diffuse largement dans lentreprise et lextrieur. Un co-
mit C&C a t constitu pour superviser le dveloppement des comptences
et des produits centraux. Lentreprise a ainsi consacr des ressources impor-
tantes la consolidation de sa position dans les composantes et les processeurs
centraux.
116
Ltude effectue par NEC la amene penser que les ordinateurs volueraient
des processeurs centraux vers des processus dcentraliss. Elle sest convaincue
que, progressivement, les activits lies aux composantes, aux communications
et linformatique se recouperaient tellement quil serait difficile de les dis-
tinguer. Une compagnie ayant des comptences pour servir ces trois marchs
aurait, ds lors, un avantage difficile imiter.
Cela a donc incit NEC investir normment dans les semi-conducteurs et
former une multitude dalliances pour le reste de ses activits, notamment avec
Honeywell et Bull, afin d viter de dvelopper ce qui existe dj . Pendant
ce temps, GTE continuait considrer ses activits comme des entits auto-
nomes, sans se proccuper des comptences qui permettraient lentreprise de
mieux se positionner dans les marchs venir.
Cette attention aux comptences et aux ressources centrales, ainsi quaux pro-
duits centraux (ceux quil faut absolument contrler pour russir dans les mar-
chs considrs), se distingue nettement de la tendance traditionnelle ne
considrer lentreprise que comme un portefeuille de produits ou dactivits
(SBU ou CAS) relativement autonomes. En fait, beaucoup dentreprises sont
piges par les dogmes de la gestion autonome des CAS et par la pression de
la performance court terme.
Mme si la performance et la comptitivit court terme sont dpendantes
des attributs du rapport prix-performance, la comptition mondiale impose
des standards de plus en plus levs en matire de cot et de qualit. Les en-
treprises qui en profitent sont celles qui sont capables de construire les com-
ptences requises, un cot plus bas et plus rapidement que leurs concurrents.
La vraie source dun avantage concurrentiel est la capacit des gestionnaires de
grer le processus par lequel des technologies et des savoir-faire sont transfor-
ms en comptences qui permettent ladaptation et la saisie dopportunits
inaccessibles aux autres. En somme, si les produits sont les feuilles, les fleurs
et les fruits de larbre, les comptences en sont les racines.
Plus on observe le processus de consolidation et de dveloppement des com-
ptences, plus on constate limportance de lorganisation et de la coordination.
Sony (Kettani, 1996) met laccent sur limportance pour ses technologues, ses
ingnieurs et ses commerants de partager la mme comprhension des be-
soins du client et des possibilits technologiques. Cela permet tous les l-
ments cls de lorganisation dvoluer au mme rythme. La comptence centrale
117
est ainsi la communication, limplication et un engagement travailler sans se

proccuper des frontires organisationnelles traditionnelles. Cest ce qui permet
des activits nouvelles de se dvelopper lchelle mondiale.
Ce qui est intressant, disent Prahalad et Hamel (1990), cest que les comp-
tences centrales ne diminuent pas avec lusage. Au contraire, lusage et le par-
tage les font grandir. Toutefois, il faut les protger, sinon elles peuvent
disparatre, faute dtre appliques au bon endroit. Non utilises, elles peu-
vent pricliter.
On peut aussi laisser partir des comptences cruciales pour lavenir. Ainsi, on
peut penser que GE, mme si cela correspondait une stratgie dlibre, a non
seulement vendu Thomson des activits dlectronique destines au grand
public (dans le domaine des tlviseurs, notamment), mais aussi des comp-
tences essentielles pour un secteur susceptible de connatre une trs forte
croissance. Lapproche des CAS peut empcher de voir limportance des com-
ptences centrales et mener des dcisions trop centres sur la comptitivit
troite de ces CAS.
Pour dterminer les comptences centrales dans une entreprise, 3 questions
doivent tre poses :
1. Cette comptence donne-t-elle accs une varit de marchs ? Ainsi, une
comptence dans les systmes de visualisation permet de participer des mar-
chs aussi divers que les calculatrices, les tlviseurs miniatures, les moniteurs
dordinateurs portatifs, les tableaux de bord des automobiles, etc. Il suffit de
voir les comportements stratgiques de Casio pour sen convaincre.
2. Cette comptence contribue-t-elle de manire significative la cration de
valeur pour le client en ce qui a trait au produit final ? Lexpertise de Honda
dans les moteurs ou celle de 3M dans les colles spcialises permettent de
rpondre positivement la question.
3. Cette comptence est-elle difficile imiter par les concurrents ?
Il est permis de penser quune entreprise ne peut vraiment dvelopper des com-
ptences de valeur mondiale que dans cinq ou six grands domaines. Mme si
on peut dresser la liste dun grand nombre de comptences, il faut sefforcer de
les condenser en blocs. Cest aussi ce qui permet de dcouvrir quels sont les
blocs manquants et ceux qui permettent de conclure des alliances.
118
La thorie des ressources

Larticle de Prahalad et Hamel a stimul toute une gnration de chercheurs qui
ont voulu savoir sil existait un lien systmatique entre la nature des comp-
tences et le succs. Cela a donn naissance ce quil est convenu dappeler la
perspective des ressources . Ce travail a t lanc par Wernerfelt en 1984.
Selon cette perspective, lavantage concurrentiel vient des ressources internes,
et il vaut mieux focaliser sur les ressources plutt que sur la dynamique de lin-
dustrie, juge trop volatile, si on veut se dmarquer des concurrents et procu-
rer des avantages durables. Les ressources sont ainsi une expression plus large
des comptences.
Bien que ce terme regroupe tout ce qui peut servir asseoir un avantage
concurrentiel, il inclut autant les ressources matrielles et tangibles que les
ressources intangibles comme les comptences. Ces dernires ont un caractre
plutt systmique et rsultent de linteraction entre des technologies, des ap-
prentissages collectifs et des processus organisationnels . Ainsi, les capacits
de Sony de gnrer de linnovation ou celles de GE de faciliter ladaptation au
changement constituent des comptences et combinent un grand nombre de
ressources tangibles et intangibles.
Pour obtenir des avantages durables, les ressources doivent possder un cer-
tain nombre de caractristiques : il faut quune ressource soit rare, durable,
que lentreprise se la soit approprie et quelle soit difficile imiter ou subs-
tituer. Les comptences ont gnralement toutes ces qualits. Comme elles
sont relies des processus qui prennent beaucoup de temps pour produire des
rsultats, elles ont une importance considrable. Lorsquelles sont la source
de lavantage concurrentiel, celui-ci est difficile battre puisque, pour avoir
les mmes comptences, les concurrents doivent suivre des processus sembla-
bles et donc prendre le temps ncessaire pour y parvenir. Lattachement des
employs, les rflexes quils ont dans leurs interactions, les facilits de coor-
dination et dintgration, la capacit de sadapter et la capacit dinnover sont
autant de comptences qui sont longues construire, mais qui sont des cita-
delles difficiles conqurir.
Miller et Shamsie (1996) ont dvelopp quelque peu la perspective des res-
sources en proposant des liens entre la nature des ressources, la nature de len-
vironnement et la performance des entreprises. Ils ont dabord propos de
distinguer les ressources bases sur la proprit et les ressources bases sur
la connaissance .
119
Les premires englobent toutes les ressources protges par des lois ou rgle-
ments. Ainsi, un brevet, la proprit dune mine ou dun ensemble immobilier
peuvent donner un avantage concurrentiel celui (individu ou organisation)
qui en est le propritaire lgal. Quant aux ressources bases sur la connaissance,
elles se rapprochent de la dfinition que nous donnions des comptences. Ce
sont des savoir-faire qui ne sont pas accessibles aux autres. Il est donc normal de
penser que les ressources-proprits sont efficaces surtout lorsque lenvironne-
ment est stable, tandis que les ressources-connaissances sont efficaces surtout
lorsque lenvironnement est turbulent. Miller et Shamsie lont particulirement
dmontr dans le cas des stratgies des studios de Hollywood.
La thorie des ressources est en plein dveloppement et permet de tester de
manire systmatique des relations jusque-l peu comprises. Dans une tude
laquelle nous avons particip, nous avons reli la nature des ressources et la na-
ture de lenvironnement lexistence et la performance des stratgies de coo-
pration (Hafsi, 1998, p. 50) :
Des industries stables et homognes avec peu dincertitudes ont tendance
ne pas gnrer darrangements coopratifs sauf lorsque les jeux domi-
nants et les ressources bases sur la proprit sont compatibles ou com-
plmentaires. Dans un tel cas, les arrangements coopratifs gnrent une
performance suprieure. Lorsque la coopration est tente, malgr des
ressources identiques ou incompatibles, elle mne une performance
mdiocre.
Des industries instables et htrognes, avec un haut niveau dincerti-
tude, gnrent un grand nombre darrangements coopratifs, sauf
lorsque les jeux priphriques et les ressources bases sur la connaissance
sont perus comme incompatibles ou identiques. Dans le premier cas, les
arrangements coopratifs gnrent une performance suprieure. Dans le
second cas, les arrangements coopratifs qui sont tents mnent une
performance mdiocre.
La thorie des ressources attire notre attention sur limportance des ressources
internes lorsquon veut gnrer un avantage comptitif. Mme si les ressources
ne peuvent tre considres sans rfrence lenvironnement, la thorie suggre
que nous navons vraiment de levier que sur nos ressources, et que cest donc
sur cela quil faut mettre laccent. Une telle perspective nous incite revoir
lanalyse stratgique, en mettant au centre ce que nous possdons et ce que
nous savons faire, et en modulant lutilisation des ressources et des comp-
tences afin de rpondre aux besoins fluctuants des marchs et aux exigences de
lenvironnement.
120
Un gestionnaire soucieux dutiliser cette approche trouvera prcieuses les d-

marches proposes par Prahalad et Hamel (1989, 1990), dont lessentiel a t
voqu prcdemment. Notre suggestion serait de combiner ces approches dans
le cadre de lanalyse classique des forces et des faiblesses, en prtant une at-
tention particulire la nature des ressources, leur pertinence et leur ap-
plication un march donn, leur dveloppement et leur protection.
III. La construction dun avantage stratgique :

lart de lartisan17
Comme nous lavons dit plusieurs reprises, la stratgie est un art. La com-
plexit des affaires est si grande que, dune part, il est difficile de comprendre
ce qui se passe et que, dautre part, il y a de la place pour de multiples strat-
gies succs. Beaucoup de chercheurs et de consultants ont cherch, plus ou
moins maladroitement, dcouvrir les rponses stratgiques donner devant
les diffrentes situations de lenvironnement. Cela va lencontre de lide de
cration quimplique lart. Il reste que lexamen des pratiques qui aboutissent
au succs est un exercice pertinent pour le dirigeant, tout comme il est perti-
nent pour les aspirants champions de tennis, par exemple, dtudier la perfor-
mance de grands joueurs. On se propose donc dexaminer maintenant quelques
exemples de russite.
Il y a thoriquement un nombre infini de comportements susceptibles de g-
nrer le profit18. Nous en prsentons 5, qui sont lis diffrents aspects de la
chane de valeur :
1. la modification de la chane de valeur ;
2. une attention accrue porte aux clientles ;
3. la modification des canaux de distribution ;
4. la gestion originale des produits ou des services ;
5. la gestion de la connaissance.
A. La modification de la chane de valeur

On peut modifier la chane de valeur de diffrentes faons :
la chane de valeur peut tre d-intgre ou r-intgre ;
121
elle peut tre compresse, avec une diminution de limportance de lune ou

de lautre des activits traditionnelles de cration de valeur, ou tendue, avec
le renforcement dun lien qui tait faible.
Nike, Benetton ou la compagnie chinoise Li & Fung ont t les champions de
la d-intgration. Ces entreprises ont rapidement compris que, dans la chane
de valeur, certaines fonctions se rvlaient cruciales, tandis que dautres ne
jouaient le rle que de commodits.
Li & Fung, au dpart une petite entreprise de textile devenue aujourdhui un
fournisseur diversifi, ont t capables, aprs de longues annes defforts din-
formatisation, de se concentrer sur la ngociation avec le client final, la concep-
tion du produit et la gestion de la chane dapprovisionnement, laissant aux
autres acteurs lessentiel de la fabrication. Ce faisant, cette entreprise a amlior
de manire spectaculaire la dure du cycle dapprovisionnement des vtements
et des quipements lectroniques, gagnant ainsi un avantage concurrentiel
difficile imiter.
La d-intgration peut aussi laisser de la place des acteurs qui uvrent dans
un secteur bien prcis. Ainsi, dans lindustrie des tlcommunications aux tats-
Unis, Qwest Communications a dcid dtre le transporteur du transpor-
teur . En construisant un rseau national de fibre optique, elle revend ses
services des fournisseurs locaux comme GTE ou US West, qui les vendent
alors au public. Dix ans aprs sa cration, Qwest valait huit milliards de dollars.
La r-intgration peut aussi tre une source davantage concurrentiel. Lindus-
trie pharmaceutique est souvent cite en exemple. Lvolution des rapports de
force en faveur des distributeurs a suscit une dmarche de consolidation, amor-
ce par Merck. Cette entreprise a ainsi fait lacquisition de Medco, une entre-
prise de gestion des bnfices pharmaceutiques, au service des employeurs et
de gros acheteurs comme les hpitaux.
Beaucoup dautres entreprises de lindustrie ont suivi le mouvement. Gap, le
grand distributeur de vtements de sport, a volu dune boutique de jeans
une chane de 2 000 magasins servant 4 grands marchs : Gap (moyen de
gamme), Gap Kids et Baby Gap (enfants), Banana Republic (moyen et haut de
gamme) et Old Navy (moyen de gamme). Gap fait maintenant le design de ses
propres produits et entretient un lien plus fort avec ses clients. Ces entreprises
ont toutes russi crotre, mieux que leurs concurrents, en ce qui concerne
la fois les ventes et les profits.
122
Parfois, le succs peut venir de lextension de la chane de valeur par lamlio-

ration des capacits des voisins qui empchent lentreprise de crer de la
valeur. On cite souvent le fait que McDonalds a connu des problmes en rai-
son de la fragmentation et de labsence de standards de stockage dans lindus-
trie des pommes de terre en Europe. La compagnie a pris des annes pour
consolider les fournisseurs, les former, leur fournir de laide et standardiser les
systmes. Ce savoir-faire lui a servi par la suite dans beaucoup de pays en mer-
gence ou en transition, comme la Russie.
Toyota et Wal-Mart ont fait la mme chose dans beaucoup de secteurs dactivi-
ts. En particulier, Toyota a construit de manire admirable son systme de re-
lation avec ses fournisseurs et a cr des avantages concurrentiels importants,
comme ceux associs au flux tendu qui complte le juste--temps . Dans
une industrie, la valeur peut migrer vers lamont ou vers laval selon les cir-
constances et les comportements stratgiques des entreprises. Le concept de
centre de gravit (Galbraith, 1983) a t propos pour dsigner la capacit
dune entreprise sadapter ces volutions. Dans les annes 1980, IBM tait
lanneau fort dans les PC, lanneau faible tant Intel. IBM avait dailleurs dcid
dinvestir dans Intel (19 %) pour laider se renforcer. Plus tard, cest linverse
qui sest produit, IBM tant lanneau faible et Intel lanneau fort. Cet exemple
dmontre ce quest la migration de valeur le long de la chane de cration de
valeur dans une industrie.
B. Une attention accrue porte aux clientles

Les clients sont les arbitres ultimes en ce qui concerne la valeur. Leurs com-
portements peuvent la crer ou la dtruire. Il y a donc des situations o la mi-
crosegmentation, voire la redfinition de la clientle, simpose, et il faut tre
conscient que les rapports de force avec les clients voluent constamment et
modifient les possibilits de cration de valeur.
Afin de mieux rpondre aux besoins des clients, les entreprises peuvent faire de
la microsegmentation et tenter de rpondre aux besoins particuliers de chaque
client. Cela tait une utopie il y a quelques annes, mais grce aux nouvelles
technologies de linformation et des communications, on arrive le faire de
plus en plus.
Ainsi, la compagnie Levi-Strauss a dcouvert quune bonne partie de sa clien-
tle fminine tait contrarie de devoir essayer 15 20 jeans avant de trouver
la bonne taille. Lentreprise laborait, en 1994, le programme Personal Pair, qui
123
permet une cliente de reprer rapidement les modles qui lui conviennent.
En 1997, le programme gnrait 25 % des ventes dans les boutiques Levis.
Lanne suivante, Personal Pair tait remplac par Original Spin, qui tenait
compte aussi des hommes. Celui-ci ayant permis de mieux connatre sa clien-
tle, Levi-Strauss peut maintenant offrir dans les magasins plus de 750 choix
dajustement.
La microsegmentation est stimule par lhtrognit et la sophistication de
plus en plus grandes de la clientle, exigeant davantage de personnalisation et
plus de choix. Elle ncessite un dveloppement technologique qui permet de
servir des segments diffrents de manire efficace.
Une autre approche consiste redfinir le client quon veut servir. Cest le cas
de Bang & Olufsen, une compagnie europenne de produits lectroniques, dont
la clientle traditionnelle tait forme de connaisseurs audiophiles qui appr-
ciaient les sophistications technologiques et le design des produits, mais qui ne
gnraient pas de profit. Lentreprise a d redfinir sa clientle afin dinclure les
personnes qui recherchent le luxe et qui sont sensibles llgance et au statut.
Elle a commenc vendre ses produits en mettant laccent sur le caractre ex-
clusif des produits B&O, russissant progressivement redresser une situation
financire menaante. De 1989 1997, le ratio de la valeur des actions sur les
ventes est pass de 0,2 1,5, alors que ce ratio se situait autour de 0,5 pour la
plupart des entreprises dlectronique grand public.
Il sagit l des mthodes traditionnelles de stratgie de pression (push marke-
ting) et de stratgie dattraction (pull marketing), mais beaucoup les redcou-
vrent avec bonheur. Cest ainsi que, dans les annes 1980 et 1990, la socit
DuPont, devant la rticence de ses clients immdiats envers son produit Stain-
master, a pratiqu une stratgie dattraction (pull) en crant la demande chez
le consommateur. Intel a fait la mme chose pour ses microprocesseurs.
C. La modification des canaux de distribution

La modification des canaux de distribution peut se faire de diffrentes faons.
On peut augmenter le nombre de canaux spcialiss ou, au contraire, se concen-
trer sur quelques canaux afin de raliser des conomies dchelle. On peut aussi
rduire le nombre dtapes dans la distribution ou interposer un intermdiaire
l o il ny en avait pas auparavant.
124
Le cas de la distribution du caf illustre bien la multiplication et la spcialisa-

tion des canaux. Aujourdhui, le caf est vendu dans de nombreux endroits,
par des chanes de plus en plus spcialises offrant des occasions de boire ou
dacheter du caf de manire diffrente.
Dans le secteur de la distribution alimentaire, on a assist au phnomne oppos.
Cela a commenc en France par louverture dhypermarchs qui ont dtruit en
grande partie le systme trs fragment des petits commerants. Le phnomne
sest tendu partout dans le monde et a pris des formes surprenantes. Ainsi, au
Canada, la concentration na pas touch les petits dpanneurs, mais ceux qui
les approvisionnent, laissant ainsi les dpanneurs servir au mieux le client du
coin. Mais mme pour les dpanneurs, la chane Couche-Tard est en train de
modifier le paysage avec sa domination du magasin de proximit en Amrique
du Nord.
Ce phnomne de concentration touche de nombreux secteurs industriels.
Ainsi, en crant des chanes de distribution, Blockbuster (dans le domaine des
comptoirs de location de DVD) et Barnes & Noble (dans le secteur des librai-
ries) ont russi offrir une meilleure slection, des horaires plus adapts, un ser-
vice plus attentionn et parfois un meilleur prix.
Le canal de distribution peut aussi tre rduit ou disparatre, comme on la d-
montr, au dbut de ce chapitre, par lexemple de Calyx & Corolla dans lin-
dustrie des fleurs. linverse, un nouveau mcanisme dintermdiation peut
apparatre lorsque le client na pas toute linformation dont il a besoin ou trouve
difficile daller chercher lui-mme le produit ou le service dsir. Ainsi, la for-
mation de Creative Artists Agency (CAA) a permis aux studios de Hollywood
dobtenir les services de stars, dcrivains et de metteurs en scne, sans tre
obligs de le faire la pice. Les artistes y ont aussi gagn quelque chose,
puisque leur pouvoir de ngociation a augment. Lensemble du systme a
gagn en stabilit et en prvisibilit grce ce nouvel intermdiaire.
D. La gestion originale des produits ou des services

Beaucoup dentreprises mettent laccent sur la marque dpose ou essaient de
focaliser sur des produits porteurs (blockbusters). Elles crent des situations o
les produits peuvent devenir des bases de dveloppement et de multiplication
des profits. Elles peuvent aussi crer une sorte de hirarchie des produits de
faon accaparer tous les profits possibles. Enfin, elles voluent de lide de pro-
duit lide de service ou de solution.
125

dub
Quand le client a trop doptions sur la table, il ressent de la frustration. La dif-

frenciation par la marque pallie ce problme. La marque devient une sorte de
garantie de qualit, de fiabilit, etc. Ainsi, si on arrive, comme Coca-Cola,
Swatch, Evian ou Intel, imposer sa marque, on peut en rcolter les fruits
longtemps. Au dbut des annes 1990, deux voitures identiques taient
construites chez Nummi, une entreprise ne de la fusion de Toyota et de GM
tablie Fremont, en Californie. Mme si les deux voitures taient identiques,
celle qui portait la marque Toyota se vendait plus vite et 400 $ de plus en
moyenne que lautre voiture.
Dans beaucoup de secteurs industriels, le profit migre dun portefeuille de pro-
duits quelques produits porteurs (blockbusters). Il faut donc reconnatre ou
mieux crer ces produits. Cela se fait dans un trs grand nombre dindustries :
production cinmatographique, produits pharmaceutiques, musique, livres,
immobilier, talents sportifs, tlvision, etc.
Un excellent modle de dveloppement de produits porteurs vient de lindus-
trie pharmaceutique. Ds les annes 1970, Merck a labor ce systme et a in-
troduit en 1981 Vasotec (un mdicament contre lhypertension artrielle), entre
autres mdicaments. Aujourdhui, chaque compagnie a son produit porteur :
Schering-Plough et Claritin, Eli Lilly et Prozac, Pfizer et Viagra.
Disney, Bloomberg, Sony, Michael Jordan ou Tom Peters ont en commun dtre
des multiplicateurs de profits. Lorsque Disney a cr Le roi lion, elle la fait sui-
vre de jouets, de vtements, de livres, dmissions de tlvision, de pices musi-
cales et de spectacles sur glace, multipliant ainsi considrablement ses profits. De
mme, Michael Jordan a exploit sa personnalit et ses qualits de basketteur, et
Tom Peters a exploit son talent de motivateur auprs des gens daffaires pour ac-
crotre considrablement ses profits au moyen dune srie dautres activits.
American Express a fait sensiblement la mme chose, mais en structurant ses
offres selon une pyramide. Ainsi, elle a mis sur le march une carte Or dont les
frais dadhsion annuels sont de 100 $ et, plus tard, une carte Platine dont les
frais dadhsion annuels sont de 300 $. Elle fait de mme pour ses autres ser-
vices. Chez Gillette, on peut reconnatre cette mme volont doffrir une
gamme hirarchise de produits de rasage.
On parle de moins en moins de produits et de plus en plus de solutions. Ainsi,
dans les annes 1990, GE a vendu British Airways un contrat de motori-
sation . BA profite de lutilisation des moteurs qui restent la proprit de GE,
qui les entretient et les suit tout au long de leur vie utile. GE est dailleurs en
126
train de transformer tous ses produits en solutions . De mme, Honeywell

a offert Boeing, avec succs, de ne pas assembler des sous-systmes conus par
Boeing, mais de prendre la responsabilit du design et de la fourniture de tout
le systme de lavionique. Il faut cependant garder lesprit que les solutions
ne sont jamais dfinitives et quelles voluent constamment.
E. La gestion de la connaissance
La connaissance est au cur des avantages concurrentiels, mais elle nest pas
toujours utilise par lorganisation de manire judicieuse. Quelques exemples
de choix stratgiques nous permettront de mettre en vidence limportance de
la connaissance et de sa bonne utilisation par lorganisation.
Le produit est une source inestimable de renseignements sur le client. Le d-
taillant est souvent noy dans la somme considrable dinformations que les
comportements des clients gnrent, mais le fabricant dun produit a la possi-
bilit de suivre le produit et ses diffrentes variantes, daccumuler des rensei-
gnements prcieux sur les comportements des clients et, ainsi, datteindre les
3 objectifs suivants :
1. une gestion efficace des diffrentes catgories de produits (quon appelle
SKU, stock-keeping units, ou unit de gestion des stocks) dans les magasins ;
2. un marchandisage de prcision : ainsi Wal-Mart a dvelopp une capacit re-
marquable de comprendre les comportements des consommateurs, permet-
tant dviter les stocks trop levs ou les ruptures. Par ailleurs, Coca-Cola est
en train dexprimenter des systmes de tlmtrie permettant de suivre le
stock de chaque machine distributrice amenant une gestion prcise de ces
segments ;
3. un accroissement du taux de succs des innovations, grce une fine connais-
sance des comportements des consommateurs. GE, par exemple, a dve-
lopp des modles sophistiqus de la performance de ses produits en
contexte dutilisation par le client. Cette information est la source de lin-
novation en matire de produits ou de services.
Les activits, dans plusieurs secteurs, comme les htels, les librairies, les aci-
ries, le transport arien, etc., ne gnrent pas toujours les profits souhaits.
Elles contiennent cependant beaucoup de connaissances, qui peuvent tre sys-
tmatises et vendues avec des marges considrables. Cela a donn naissance aux
socits de gestion et de vente de savoir-faire plutt que de produits.
127
Ainsi, Marriott concentre ses efforts sur la fourniture de services de gestion dh-
tels. Barnes & Noble offrent leurs services pour grer les librairies dans les uni-
versits et autres lieux communautaires. De mme, les Japonais ont vendu
systmatiquement leur savoir-faire en matire de fabrication dacier en Amrique
latine, en Core et ailleurs, lorsque lindustrie a commenc dcliner. Et Ame-
rican Airlines a exploit ses capacits oprationnelles pour dvelopper le for-
midable instrument concurrentiel qua t son systme de rservation Sabre.
Linverse est aussi vrai. On peut passer de connaissances fines sur un sujet ou
un processus des produits succs. SAP (systmes de gestion intgrs) et
PeopleSoft (systme de gestion des ressources humaines) ont cr des progi-
ciels qui ont profit des connaissances spcialises dveloppes grce des tra-
vaux effectus sur mesure pour des clients. La connaissance a alors t convertie
en un produit qui permettait de faire lintgration systmatique des activits,
mais de manire beaucoup plus efficace et un moindre cot.
En gnral, on dit que les grandes entreprises professionnelles peuvent crotre
de 15 % 23 %, mais des entreprises qui, comme SAP ou PeopleSoft, arrivent
dvelopper des produits trs populaires partir de leurs services profession-
nels, peuvent crotre des taux pouvant atteindre 90 %, et cela, sur une longue
priode (Slywotsky et autres, 1999).
Jusqu maintenant, nous avons prsent un certain nombre doutils qui per-
mettent dtablir le diagnostic interne de lentreprise : lanalyse des forces et des
faiblesses, lidentification des comptences et des ressources, et la chane de
valeur. Ces outils sont largement utiliss par les entreprises au moment de la
formulation des stratgies, et les lments auxquels on sintresse sont trs
souvent des lments tangibles ou des fonctions de lentreprise. Mais il y a
dautres lments moins tangibles, tels que le leadership ou la culture, qui
sont importants parce quils orientent laction stratgique. Nous faisons le
choix de les aborder dans la troisime partie du livre, portant sur la ralisation
de la stratgie.
128
Chapitre VI
Les choix stratgiques

et la performance19
A
u dbut du XXIe sicle, Bombardier est confronte des dcisions d-
chirantes et cruciales pour son quilibre futur. Faut-il produire des
avions de taille moyenne, autour de 120 places (C120), et ainsi concur-
rencer les gants que sont Airbus et Boeing ? Ne vaut-il pas mieux renforcer
sa position sur les avions de petite taille ? Au mme moment, le concurrent
principal de lentreprise semble plus rsolu que jamais dominer le domaine
dactivit des petits avions et, ce faisant, se donner plus de puissance pour aller
plus haut. Et les gants donnent des signaux laissant entendre quils se battront
sans faiblir contre toute intrusion sur leur territoire de prdilection.
En supposant que Bombardier dcide que sa prsence dans les C120 est n-
cessaire, les questions les plus importantes sont des questions lies la faon
dy parvenir et elles impliquent de multiples choix stratgiques. Ainsi, faut-il
sallier des acteurs nouveaux pour entrer dans ce secteur, par exemple les en-
treprises chinoises ? Une autre solution intressante est de sunir un des ac-
teurs majeurs. Mais est-ce possible ? Dans ce cas, que faut-il cder ? galement,
on ne peut oublier le choix ultime qui consiste cder la proprit. Mais l
aussi, qui cder la proprit ? Quels sont les objectifs que lentreprise veut at-
teindre en faisant cela ? Bombardier est au milieu dune tempte de choix stra-
tgiques. Chaque pas peut mettre en pril la sant de lentreprise court et
long terme.
De la mme manire, Alcan sest trouve rcemment devant une multitude de
choix. Dabord, depuis lmergence de la Chine et de lInde sur la scne cono-
mique mondiale, les spcialistes des mtaux indiquaient que lavenir tait favo-
rable. Il fallait donc renforcer les activits de base. Ensuite, il importait de savoir
comment sy prendre.
129
De multiples solutions ont merg. Alcan pouvait sintgrer verticalement en

dveloppant, linterne ou par acquisitions, laval ou lamont de la fabrication
daluminium de base. Elle pouvait aussi renforcer sa capacit concurrentielle en
augmentant les conomies dchelle grce lacquisition de concurrents. Elle
pouvait aussi diversifier ses activits en considrant dautres mtaux ou dau-
tres rgions. Lentreprise pouvait enfin combiner toutes ces possibilits.
Alcan a choisi de rester dans le domaine de laluminium et de procder lac-
quisition de concurrents de qualit, comme la firme franaise Pechiney. Sa plus
grand rivale, Alcoa, a aussi adopt une stratgie similaire. Puis, soudain, un
autre acteur qui avait fait le choix duvrer dans plusieurs grands mtaux, Rio
Tinto, sest trouv en position financire nettement plus favorable et sest pr-
sent pour lachat dAlcan, qui alors paraissait trop spcialis pour russir dans
un monde o tous les mtaux allaient devenir cruciaux. Les investisseurs ont
ainsi accept lacquisition dAlcan par Rio Tinto et la disparition de la plus
importante des entreprises canadiennes depuis plus dun sicle.
Les choix stratgiques sont des dcisions importantes, gnralement prises par
les principaux acteurs de lentreprise, parfois individuellement, mais le plus
souvent collectivement. Ces choix dterminent la capacit concurrentielle de
lentreprise et sa survie. Les choix stratgiques napportent pas toujours des
changements aussi draconiens que ceux mentionns pour Bombardier ou Alcan,
mais ils sont toujours dimportance cruciale.
Dans ce chapitre, nous tenterons de fournir des lments pour guider la prise
de dcision. Nous commencerons par dcrire les difficults du processus de d-
cision, puis nous nous concentrerons sur 4 patterns de choix stratgiques, ob-
servs dans plusieurs entreprises :
1. la stratgie institutionnelle ;
2. la stratgie directrice ;
3. la stratgie daffaires ;
4. les stratgies fonctionnelles.
Nous terminerons sur une brve rflexion propos de la manire dvaluer la

performance relative ces choix.
Barnard, dans The Functions of the Executive (1938), labore partir de son ex-
prience de praticien une conception de lorganisation dans laquelle la prise
de dcision occupe une place importante. Mais cest grce Simon et son
130
VI LES CHOIX STRATG IQU ES ET L A PERF ORM A NCE
livre Administrative Behavior (1947) que se dveloppera une vritable thorie ad-
ministrative de la dcision. Pour Simon, administrer, cest dcider. Cest la
prise de dcision qui donne cohrence et consistance lorganisation.
Cela le mnera sintresser lanatomie de la prise de dcision, savoir la dis-
tribution des fonctions de dcision dans lorganisation entre les chelons sup-
rieurs (dcisions de politiques gnrales) et les chelons infrieurs (dcisions
oprationnelles). Il sintressera aussi la physiologie de la prise de dcision,
savoir les diffrentes phases dans le processus de dcision. Le modle de prise de
dcision de Simon distingue les 3 phases suivantes :
1. la phase dintelligence ou didentification des problmes ;
2. la phase de modlisation ou de conception des solutions ;
3. la phase de choix ou de slection de la meilleure solution, la suite de lap-
plication dun critre de choix , dune fonction de valeur dusage ou
dun ordre de prfrence .
Simon tenait pour acquise lexistence dune information suffisante sur les pos-
sibilits de choix et leurs consquences, et sur lordre des prfrences. Plusieurs
des tudes qui ont suivi, incluant celles de Simon lui-mme, ont remis en cause
ce modle canonique de prise de dcision.
Dune part, on considre que le processus de dcision se dveloppe lintrieur
dun systme de contraintes lies aux capacits cognitives, toujours limites, des
dcideurs. Cette ide est au cur du modle de rationalit limite de March et
Simon (1958), du modle incrmentaliste de Lindbloom (1959), du modle
du comportement de dcision dans lentreprise de Cyert et March (1963) et du
modle de la bote ordures (garbage can model) de March et Olsen (1989).
Dautre part, on stipule que le processus de dcision ne sappuie pas sur un
ordre de prfrences clair et cohrent ou qui donne lieu des prfrences col-
lectives partages. Pour March (1978), les prfrences sont ambigus, contra-
dictoires et ne sont pas cohrentes entre elles. De plus, chacun traduit ses
prfrences en objectifs particuliers, en fonction de sa situation particulire. Il
y a donc existence dobjectifs individuels antagonistes et concurrents par rap-
port aux ressources, et chacun cherche faire prvaloir ses objectifs propres sur
ceux des autres et maintenir son influence relative.
Cest dans ce contexte de rationalit limite des acteurs et de jeux politiques
que des dcisions doivent tre prises. Pour certains, ces contraintes sont si im-
portantes quelles empchent toute prise de dcision rationnelle sappuyant sur
131
un diagnostic adquat de lenvironnement et de lorganisation. Pour dautres,

comme Mintzberg et Waters (1985), ces contraintes conduisent sintresser,
non pas aux stratgies dlibres labores avant laction par les dirigeants au
sommet, mais aux stratgies qui mergent en cours daction et qui tiennent
compte dune pluralit dacteurs. Et pour dautres, enfin, elles obligent un
certain ralisme. Cest dans ce courant que nous nous situons.
Lorganisation est un lieu o toutes sortes de dcisions sont prises. Il arrive que
les dirigeants au sommet soient les seuls prendre les dcisions stratgiques
importantes pour lorganisation. Cest souvent le cas des entrepreneurs, quand
lentreprise est petite et jeune. Mais la prise de dcision par un acteur unique
devient plus difficile lorsque la taille et la complexit de lorganisation aug-
mentent. Les choix stratgiques rsultent alors souvent dune interaction com-
plexe et multiforme entre les dirigeants au sommet, les cadres oprationnels et
le conseil dadministration.
En observant le comportement des entreprises, nous pouvons dire que, parmi
lensemble des dcisions prises par les dirigeants, 4 types de dcisions sont
dune importance capitale pour lavenir de lorganisation :
1. les dcisions concernant la mission de lorganisation : cest la stratgie ins-
titutionnelle ;
2. les dcisions concernant les domaines dans lesquels lentreprise dsire u-
vrer : cest la stratgie directrice ;
3. les dcisions concernant la faon dont on entend concurrencer les autres dans
chacun des domaines dactivit de lentreprise : cest la stratgie daffaires ;
4. les dcisions concernant la ralisation des stratgies gnres par les dcisions
prcdentes : ce sont les stratgies fonctionnelles.
I. La stratgie institutionnelle
La stratgie institutionnelle, cest la mission de lentreprise. Elle comprend les
grands objectifs que lentreprise dsire atteindre et les valeurs qui animent son
action. Elle correspond ce que lentreprise veut tre et limage quelle veut
projeter auprs de ses parties prenantes (stakeholders). Il sagit en quelque sorte
de sa personnalit et de son identit.
132
On peut donc penser que, lorsque les dirigeants dune entreprise ont travaill
la formulation dune stratgie institutionnelle, cette dernire ne variera pas
au gr des dirigeants qui se succderont la barre de lentreprise. Cela ne si-
gnifie cependant pas que, en priode de changement important dans les orien-
tations dune entreprise, la mission ne puisse tre modifie. Lentreprise voudra,
aprs une crise ou un virage important, signifier ses clients et ses employs
quelle prend de nouvelles orientations.
La stratgie institutionnelle doit servir de guide et de phare au moment de la
formulation de la stratgie corporative et des stratgies daffaires. Les dirigeants
doivent valuer les stratgies quils envisagent laune des grands principes et
des valeurs fondamentales contenus dans la mission de lentreprise. En un sens,
ils doivent accepter que leur action soit contrainte par cette mission. Si la mis-
sion de lentreprise ne constitue jamais un point de rfrence au moment de
faire des choix stratgiques importants pour lentreprise, elle nest alors quun
artefact culturel, un objet inerte, une belle image quon projette lextrieur,
un outil de relations publiques qui na pas beaucoup dintrt en stratgie.
Le cas du journal Le Devoir est intressant cet gard. Fond en 1910 par
Henri Bourassa, ce quotidien sest donn pour mission dtre avant tout un
journal dopinion et de rflexion, plutt quun vhicule dinformation, et dtre
actif dans le dbat politique national au Qubec. Jusquen 1981, les directeurs
qui se sont succd la tte du journal ont tous, chacun sa faon, situ leur
action dans le respect de cette mission.
Avec la venue de Jean-Louis Roy (1981-1986), et surtout celle de Benot Lau-
zire (1986-1990), les choses ont chang. Le Devoir ne se donnait plus la mis-
sion dtre un journal de dbat et dopinion, mais il se dfinissait comme un
tmoin, donc comme un journal dinformation principalement, sans engage-
ment politique. Ce faisant, on positionnait le journal dans le mme groupe
stratgique que celui des grands quotidiens francophones qutaient La Presse
et Le Journal de Montral.
Les rsultats ne se sont pas fait attendre. Alors que la situation du journal avait
toujours t relativement prcaire par rapport celle de ses concurrents (en rai-
son, entre autres, de son faible tirage), elle est devenue catastrophique partir
de 1981 : le journal a connu des dficits annuels qui ont augment danne en
anne. En 1990, Benot Lauzire a d quitter la direction du journal. Il a t
remplac par Lise Bissonnette, une journaliste qui avait dj travaill au Devoir
et qui avait quitt ce dernier au moment de son changement dorientation. En
133
revenant la mission initiale du journal, tout en travaillant en faire un jour-

nal plus moderne et plus efficace, Lise Bissonnette a russi rtablir lquili-
bre financier de lentreprise.
Le cas du Devoir est typique. Il reprsente bien la situation de toutes les grandes
institutions journalistiques, comme The New York Times ou Le Monde. Ces mdias
vivent un grand changement institutionnel avec la transformation de la pro-
prit, qui passe progressivement entre les mains dinvestisseurs davantage proc-
cups par la rentabilit que par les valeurs vhicules par le mdia. Les lites
journalistiques aux tats-Unis sont alarmes par ce quelles considrent comme
une dviance dommageable pour la socit (Baker, 2007). Cest dans une phase
de grands changements sociaux, comme celle que vivent les principaux pays
capitalistes, que la pression sur les noncs de mission est la plus forte.
II. La stratgie directrice

Les dirigeants rflchissent constamment lavenir de leur entreprise. Veut-on
accrotre les activits de lentreprise ? Veut-on rester dans les mmes domaines
dactivit ou veut-on se diriger vers de nouveaux domaines ? Veut-on se reti-
rer de certains domaines ? Voil autant de questions qui pavent la vie des di-
rigeants dentreprise. Comme nous lavons vu, pour rpondre ces questions,
les dirigeants peuvent avoir recours un processus formalis de prise de dci-
sion, comme la planification stratgique, ou suivre un processus moins linaire
et moins formalis. Ils peuvent, par ailleurs, saider de schmas classificatoires
dont la valeur heuristique rside dans leur capacit nommer et classifier des
ralits, donc dans leur capacit mettre de lordre dans des ralits complexes.
Jauch et Glueck (1988) dfinissent 3 grandes stratgies directrices :
1. la stratgie de maintien ;
2. la stratgie de croissance ;
3. la stratgie de retrait.
Comme nous pouvons le voir dans le tableau 6.1, chacune de ces stratgies
peut porter soit sur les produits, soit sur les marchs.
134
TABLEAU 6.1 La description des

3 stratgies directrices
Objet de Croissance Maintien Retrait

lintervention
Ajouter Amliorer la Diminuer ou
des produits qualit, changer arrter le dve-
Produits nouveaux, utiliser lemballage des loppement des
les produits actuels produits actuels produits actuels
diffremment
Ouvrir de nou- Protger la part Abandonner la
veaux territoires, de march et se distribution et
Marchs pntrer le concentrer rduire la part
march actuel de march
A. La stratgie de maintien
La stratgie de maintien vise une stabilit relative des activits de lentreprise,
tant sur le plan de ses produits que sur celui des marchs quelle dessert. Cette
stratgie est souvent considre comme pertinente lorsque lenvironnement est
relativement stable, que lentreprise va bien et que les ressources sont plutt
limites. Mais elle pourrait aussi se justifier dans toutes les situations de mar-
ch. Cest pour cela quune stratgie de maintien ne signifie pas le statu quo.
Au contraire, une entreprise qui dsire maintenir ses activits dans un march
donn doit souvent dployer beaucoup defforts. Dans un march en croissance,
le maintien peut ncessiter beaucoup dinvestissements. Dans un march plus
stable, lentreprise pourrait surtout tre proccupe par le renouvellement de
ses produits. Cest ainsi quelle cherchera amliorer la qualit de ses produits
ou lattrait de ses emballages. Elle pourrait aussi essayer de trouver de nou-
velles fonctions ses produits ou de conclure des ententes afin de les commer-
cialiser sous diffrentes marques. Cela est frquent dans le domaine de
lalimentation.
Mais il est des situations, notamment dans le cas daffaiblissement du march,
o, pour russir protger ses parts de march, lentreprise devra non seulement
essayer de renouveler ses produits, mais aussi procder un redressement de cer-
taines ou de plusieurs de ses faons de faire.
135
La stratgie de maintien semble une stratgie facile mettre en place, puisque

les dcideurs connaissent bien les produits et les marchs dans lesquels len-
treprise est engage. Il nen est rien. Selon la phase du cycle de vie du produit
et la position de lentreprise dans son march, les dirigeants ne pourront choi-
sir les mmes moyens daction. Ils auront aussi dcider combien de ressources
financires et humaines seront ncessaires afin de maintenir les parts de mar-
ch de lentreprise.
Cest ainsi quune stratgie de maintien peut devenir trs nergique lorsque le
march dcline. En effet, quand lentreprise doit maintenir une position trs
favorable dans un march qui stiole, elle se doit dinvestir des sommes im-
portantes en recherche et dveloppement et en marketing.
Cest le cas des fabricants de cigarettes, comme Imperial Tobacco. En raison de
la publicit antitabac qui prsente les risques de la cigarette pour la sant des
individus, ce march est en dclin en Amrique du Nord. Afin de maintenir
sa position trs avantageuse, Imperial Tobacco a dvelopp de nouveaux types
de cigarettes quelle dit moins nfastes pour la sant ; elle utilise aussi abon-
damment la commandite dvnements et consacre des sommes exorbitantes
la promotion.
Une stratgie de maintien prsente toujours certains risques lis la somno-
lence stratgique . Dune part, quand lentreprise russit maintenir ses parts
de march et que le taux de rendement de linvestissement est bon, ses diri-
geants peuvent avoir la conviction que seuls des changements incrmentaux,
et la marge, sont suffisants. Dautre part, les dirigeants peuvent ne pas tre
suffisamment lcoute des changements profonds qui surviennent dans len-
vironnement et qui pourront rendre inoprante dans lavenir une stratgie de
maintien. On pourrait peut-tre avancer quune entreprise qui adopte long-
temps une stratgie de maintien ne dveloppe pas les comptences et les ha-
bilets ncessaires pour tre concurrentielle dans un environnement complexe
et turbulent.
B. La stratgie de croissance
Une stratgie de croissance est pertinente lorsque lenvironnement est favora-
ble, que lentreprise se porte bien et que les dirigeants estiment que le rende-
ment futur de lentreprise passe par la croissance. Cette stratgie plat beaucoup
aux dirigeants.
136
Une telle stratgie peut se raliser de plusieurs faons. La matrice dAnsoff (1965),
quon trouvera ci-aprs, relve 4 faons pour une entreprise de crotre :
1. lentreprise peut utiliser ses produits actuels pour pntrer davantage les
marchs dans lesquels elle est dj prsente (pntration) ;
2. elle peut utiliser ses produits actuels afin dessayer de pntrer de nouveaux
marchs (extension de march) ;
3. elle peut vendre de nouveaux produits dans ses marchs actuels (dvelop-
pement de gamme) ;
4. enfin, elle peut choisir de se diversifier dans de nouveaux domaines dacti-
vits, qui sont relis ou non avec son domaine dactivit initial.
TABLEAU 6.2 Les options

stratgiques de base
(matrice dAnsoff)
PRODUIT
Actuel Nouveau
MARCH
Actuel
Dveloppement
Pntration
de gamme
1 2
Nouveau
Extension Diversification
Combinaison
de march produits/marchs
3 4
Un des choix stratgiques importants pour une entreprise consiste dcider si

elle veut crotre dans le domaine dactivit o elle volue dj, ou si elle veut
se diriger vers dautres domaines. Une entreprise qui dcide de crotre en
137
restant dans son domaine peut le faire, comme on le voit dans la matrice
dAnsoff, par la pntration de march, lextension du march ou le dvelop-
pement de la gamme de produits.
Une entreprise qui veut crotre en choisissant de nouveaux domaines adopte
une stratgie de diversification. Les entreprises dcident de se diversifier pour
diffrentes raisons, dont la volont de rpartir le risque. La diversification peut
tre relie ou non relie. On dit quune diversification est relie lorsque cer-
taines des comptences acquises par lentreprise dans un domaine dactivit
sont transfrables dans les nouveaux domaines o elle sengage. Il y a donc pos-
sibilit dtablir une synergie entre les domaines. Une diversification est non
relie lorsque les nouveaux domaines dactivit exigent des comptences tota-
lement diffrentes de celles que lentreprise possde, et que peu de synergie
peut tre tablie entre eux. Compte tenu de limportance des stratgies de di-
versification dans lconomie moderne, nous leur consacrons le chapitre X.
On peut raffiner la matrice dAnsoff en parlant de marchs actuels, tendus et
nouveaux, et de produits actuels, amliors et nouveaux. On trouve, dans le ta-
bleau qui suit, une matrice des options de croissance et la liste des actions en-
treprendre en fonction des options stratgiques choisies.
138
TABLEAU 6.3 La matrice du vecteur

de croissance
PRODUIT
Produits actuels Produits amliors Produits nouveaux
MARCH
Pntrer le march Renforcer la R-D tendre la gamme

Marchs actuels
tre efficace Introduire Remplacer les

et flexible des variantes produits existants
Maintenir la position Ajouter des Diversifier
Amliorer caractristiques latralement
la diffrenciation Promouvoir de manire relie
et la reconnaissance des utilisations Optimiser lutilisation
de la marque diffrentes des ressources
Faire une promo- Segmenter largir la gamme

tion nergique Diffrencier Diversifier
Marchs tendus
Afficher des prix Accrotre verticalement

comptitifs la publicit Avoir une flexibilit
Chercher de nou- Amliorer la oprationnelle
veaux utilisateurs qualit et le service et des technologies
Chercher de Modifier les prix relies
nouveaux canaux
de distribution
Accrotre lattrait Faire connatre Diversifier dune

Marchs nouveaux
du produit de nouvelles manire non relie

Accrotre leffort variantes Faire des acquisitions
de marketing Utiliser de ou des fusions
Accepter des nouveaux canaux Chercher des parte-
pertes pendant et de nouveaux naires complmen-
lintroduction mdias de publicit taires et uvrant
dans des domaines
contre-cycliques
Source : Daprs, Rowe, A. J., Mason, R. O. et Dickel, K., (1982) et Thitart (1983), op.cit.
Selon Rowe, Mason et Dickel (1982), il est possible de dterminer les avan-
tages associs aux diffrentes stratgies produit ou march que nous
avons mentionnes au tableau prcdent.
139
TABLEAU 6.4 Les avantages des diffrentes

stratgies de croissance
A. Stratgies produit dans un march dtermin

Stratgies Produit Produit Produit
produit actuel reli nouveau
Avantages Comptences Attrait des produits Diminution

distinctives plus grand des pressions
associs conomies Meilleure concurrentielles
chaque dchelle utilisation de la Rduction
stratgie Clart et unicit force de vente du risque de
Utilisation efficace et du rseau saturation
des ressources de distribution du march
Motivation drive Diminution
de lintroduction des fluctuations
dun nouveau des ventes
produit
Flexibilit de la
rponse un
march changeant
B. Stratgies march pour un produit dtermin

Stratgies March March March
march actuel reli nouveau
Avantages Pntration Croissance stable Extension de la

maximum Amlioration rputation
associs du march dans lutilisation de lentreprise
chaque Domination des capacits, Diminution de
stratgie possible du march des fonctions la pression
Expertise dans Accroissement concurrentielle
un march ou de lexpertise Diversification
segment spcifique technologique vers des marchs
Visibilit dans profitables
le march Synergie possible
140
Certains risques lis la croissance

Une stratgie de croissance est toujours trs attirante pour les entreprises. Elle
prsente, par ailleurs, tout comme la stratgie de maintien dont nous avons
parl, les difficults suivantes :
La pntration de march est probablement la stratgie de croissance la plus
facile mettre en uvre, puisque le produit et le march sont bien connus
des dirigeants. Mais ce nest pas toujours le cas. Dans un march maturit
et satur, cette stratgie peut savrer difficile et coteuse, puisque lacqui-
sition de parts de march additionnelles exige des dpenses trs importantes
sur le plan de la publicit et du marketing. Dans un march en croissance,
lachat de concurrents peut aussi exiger des investissements importants.
Lextension de march exige des investissements importants, mais elle n-
cessite surtout des connaissances sur ltat de la concurrence dans les nou-
veaux marchs viss et des comptences prouves en analyse de march afin
de bien connatre les caractristiques des nouveaux clients. Certaines entre-
prises qubcoises prospres ont prouv de grandes difficults lorsquelles
ont voulu simplanter lextrieur du Qubec. Cest le cas, par exemple, du
Groupe Jean Coutu aux tats-Unis. Pour cette entreprise, la pntration de
march au Qubec tait devenue trs coteuse, puisquelle dtenait dj une
part de march importante. Lextension de march, principalement aux
tats-Unis, apparaissait alors comme une stratgie souhaitable. Les dbuts
au pays de lOncle Sam ont t trs difficiles, et demeurent toujours labo-
rieux du fait des difficults dintgration des acquisitions qui ont t faites.
Lachat rcent dune grande chane de pharmacies qui devait consolider la
prsence de Jean Coutu aux tats-Unis a montr combien les risques lis
lintgration sont toujours importants.
Llargissement de la gamme par le dveloppement de nouveaux produits
ncessite aussi des investissements majeurs. Des sommes importantes doi-
vent entre autres tre consacres la recherche et au dveloppement de
nouveaux produits, linterne ou lexterne, lachat de licences ou de bre-
vets auprs dentreprises fabriquant ces nouveaux produits ou lacquisition
de ces entreprises. Les firmes comptables sont un exemple dentreprises ayant
russi llargissement de la gamme des produits offerts leurs clients. En
complment aux activits traditionnelles de vrification, les firmes compta-
bles ont ainsi beaucoup investi pour offrir divers autres services, dont la
consultation en gestion et en financement, limpartition de diverses activi-
ts telles que la vrification interne et le service de paie. Mais lenvironnement
141
peut aussi voluer de manire remettre en cause ces actions. Ainsi, r-

cemment, en raison de la crise suscite par le scandale Enron, beaucoup de
socits ont t obliges de sparer nettement leurs activits de vrification
comptable de celles lies la consultation. Parfois, la stratgie de croissance
peut tre en contradiction avec la position et les valeurs de lentreprise. Le
cas de la socit qubcoise Birks est un cas despce. Cette entreprise, sp-
cialise dans le commerce de dtail de la joaillerie et des arts de la table,
stait traditionnellement concentre sur les produits haut de gamme. Elle
a tent dassurer sa croissance en largissant sa gamme de produits, y ajou-
tant des produits de milieu de gamme. Cette stratgie sest rvle un
double chec puisque, non seulement elle na pas russi attirer une nou-
velle clientle, mais elle semble avoir perdu une bonne partie de sa clientle
traditionnelle.
La diversification est la plus risque des stratgies de croissance. En effet, elle
ncessite beaucoup defforts de la part de lentreprise pour arriver com-
prendre les facteurs cls de succs dans les nouveaux domaines dactivit o
elle veut sengager. De plus, elle augmente de faon importante la com-
plexit de la gestion. Llaboration des structures requises pour mener bien
lintgration ou simplement la bonne gestion dactivits multiples peut tre
particulirement difficile raliser. Ce sont ces difficults qui expliquent
certains des checs retentissants quont connus plusieurs entreprises qui ont
opt pour une stratgie de diversification.
Une stratgie de croissance nest donc pas facile utiliser. Le cas de lentre-
prise Harlequin illustre bien certaines des difficults lies la croissance.
Harlequin volue dans lindustrie de ldition de livres. Ses ventes et ses b-
nfices annuels ont t en augmentation constante depuis 1970. En 1979, ils
taient respectivement de 180 millions et de 20 millions de dollars. Les romans
Harlequin taient publis en 9 langues et vendus dans plus de 90 pays. De
nombreux observateurs considraient alors cette entreprise comme la maison
ddition la plus rentable dAmrique du Nord. Comme le march du roman
damour commenait stagner et que Harlequin continuait avoir des liqui-
dits importantes et navait aucune dette, elle se devait dinvestir pour assurer
sa croissance future.
Harlequin a donc dcid de poursuivre son expansion gographique au Japon,
en Scandinavie, au Mexique, au Venezuela et en Grce. Elle a dcid aussi
dlargir la gamme de ses produits en crant de nouvelles collections pour son
public nord-amricain, allemand et hollandais. Elle a galement choisi de di-
versifier ses activits en produisant son premier long mtrage, en ouvrant un
142
magasin spcialis dans la vente de publications destines lenseignement et

en achetant une entreprise de vente par courrier de jouets, de jeux et de menus
articles de cuisine.
Cependant, malgr les ressources financires considrables dont lentreprise
disposait pour mettre en uvre ces stratgies, ces dernires nont pas donn les
rsultats escompts ou ont carrment chou. En observant le comportement
stratgique de cette entreprise, on a limpression que, parce quelle avait beau-
coup dargent, elle se sentait oblige de lutiliser, parfois mme lorsquil ny
avait aucune occasion de le faire ou que ses comptences ntaient pas claire-
ment pertinentes pour russir dans les nouveaux domaines choisis. Comme
quoi avoir beaucoup dargent investir, la suite dune croissance trs renta-
ble, peut poser un problme !
Lutilisation de diffrentes manuvres stratgiques

Les stratgies de croissance se ralisent par lutilisation de diffrentes manu-
vres stratgiques. Voici 4 manuvres stratgiques le plus frquemment uti-
lises par les entreprises :
1. Une entreprise peut assurer sa croissance dans son domaine dactivit en fai-
sant lacquisition dentreprises uvrant dans le mme domaine : la croissance
de la compagnie Cascades sexplique essentiellement par ses nombreuses ac-
quisitions de fabricants de papier, la plus importante tant celle de Papiers
Rolland. Une entreprise peut aussi procder une fusion avec une ou des en-
treprises du mme domaine : cest ce qui sest pass dans lindustrie auto-
mobile avec Daimler et Chrysler, Fiat et General Motors, puis BMW et
Rover. Dans tous les cas, il sagit dintgration horizontale. Les rsultats mi-
tigs de ces consolidations montrent une fois de plus la difficult dintgrer
des organisations diffrentes.
2. Une entreprise peut avoir comme objectif de contrler le processus en aval
et en amont. Il sagit dune stratgie dintgration verticale. Elle peut le
faire en dveloppant elle-mme de nouveaux domaines dactivit qui lui
assureront de la fiabilit pour ses approvisionnements ou pour lcoulement
de ses produits. Cest ce quon appelle du dveloppement interne. Elle
peut aussi le faire par lacquisition des entreprises qui lui fournissent ses in-
trants ou coulent ses extrants. Beaucoup dentreprises font la fois du d-
veloppement interne et des acquisitions. Lentreprise Quebecor illustre bien
cette situation. Au dpart un diteur de journaux de quartier, Quebecor
143
sest lance dans lindustrie de limprimerie. Elle sest ensuite engage de

manire organique dans la publication du Journal de Montral. Puis, pro-
gressivement, afin de diminuer sa dpendance par rapport ses fournisseurs
et ses clients et de continuer assurer sa croissance, elle a achet une pa-
petire et dautres quotidiens.
3. Une entreprise qui a comme objectif de se diversifier le fait, habituellement,
par lacquisition dentreprises actives dans les nouveaux domaines recher-
chs, mme si des dveloppements organiques (cest--dire par dveloppe-
ment interne) sont possibles, comme nous lavons voqu dans lexemple de
Quebecor et comme la dmontr Chandler propos de la socit DuPont.
4. Une entreprise peut envisager la croissance par une voie diffrente, soit celle
des alliances. En effet, pour assurer son dveloppement, une firme peut se
procurer les comptences quelle na pas par lentremise dalliances avec des
firmes qui les ont. Ces comptences sont de divers types : technologiques,
de recherche et de dveloppement, dapprovisionnement, de distribution, de
service aprs-vente, etc. Le fabricant automobile Peugeot, en raison de sa
petite taille et de sa crainte de disparatre dans une fusion avec un autre
constructeur, continue dopter pour une stratgie dalliance. Cest ainsi que
Peugeot coopre avec Fiat depuis plus de 30 ans et avec Ford depuis une di-
zaine dannes, afin de renforcer sa position mondiale en matire de fabri-
cation de moteurs diesels.
C. La stratgie de retrait
Une stratgie de retrait signifie la diminution ou mme larrt des activits
dune entreprise. Cette stratgie est pertinente lorsque lenvironnement est d-
favorable, que lentreprise va mal et que de meilleures opportunits existent
dans dautres domaines dactivit. Lentreprise dcide alors dabandonner cer-
tains produits ou certaines activits ou de se retirer partiellement ou totale-
ment de certains marchs.
La phase du cycle de vie dans laquelle le produit ou le domaine dactivit de
lentreprise se trouve et la position relative de lentreprise dans le march jouent
un rle dcisif dans les dcisions de retrait. En effet, les entreprises adoptent
une stratgie de retrait principalement lorsquelles ne russissent pas avoir
une position confortable sur le march. Cela est dautant plus vrai que le do-
maine dactivit noffre plus de perspectives de croissance intressantes.
144

dub
Tout comme les stratgies de maintien et de croissance, la stratgie de retrait

peut sembler une stratgie facile raliser. Or, il nen est rien. Comme pour les
autres stratgies, elle suppose de bien connatre le cycle de vie des domaines
dactivit dans lesquels lentreprise est engage, ainsi que lvolution de la
concurrence dans ces domaines.
Mais le risque particulier rattach la stratgie de retrait est dun autre ordre.
Dune part, en se retirant de certaines activits, lentreprise fait reposer cer-
tains cots fixes sur un moins grand nombre dactivits. Dautre part, les ac-
tions de retrait peuvent avoir des impacts financiers ngatifs qui sont plus
considrables que les conomies ralises par le retrait de certaines activits. Par
exemple, une stratgie de retrait peut nuire limage de lentreprise, ce qui aura
des retombes ngatives sur les autres activits. Enfin, une stratgie de retrait
peut tre dmotivante pour le personnel et affaiblir le portefeuille de comp-
tences de lentreprise, surtout si cette stratgie saccompagne du dpart dem-
ploys et de cadres cls.
Le retrait peut prendre 3 formes principales :
1. le retranchement dactivits ;
2. la vente dactivits ;
3. la liquidation.
Le retranchement dactivits
Le retranchement consiste liminer certains produits ou services. Cela a t
le cas, par exemple, lorsque le CN, une entreprise ferroviaire canadienne, a d-
cid dliminer un certain nombre de destinations quelle offrait auparavant.
Cela a aussi t le cas lorsque Eaton a retranch de ses activits de commerce
de dtail la vente par catalogue et, par la suite, la vente des appareils lectro-
mnagers. Cest aussi le cas de la Bourse de Montral, qui a dcid de retran-
cher de ses activits les actions et les obligations, pour se concentrer sur le
march des options.
Les produits et services quon retranche sont habituellement des activits ju-
ges peu rentables pour lentreprise, ou moins rentables que dautres activits
dans lesquelles elle est implique. Plus la concurrence est forte dans une in-
dustrie, moins lentreprise peut maintenir des produits et services peu ou pas
145
rentables. Cela nest pas vrai seulement pour les entreprises qui poursuivent une
stratgie de domination par les cots, mais ce lest galement pour celles qui
adoptent une stratgie de diffrenciation.
La vente dactivits
La vente dactivits consiste pour lentreprise se retirer compltement ou par-
tiellement dun domaine dans lequel elle tait active jusque-l. En ce sens, il
sagit dune forme de retranchement. Lentreprise a recours cette manuvre
stratgique dans deux types de circonstances : dune part, lorsquelle estime
quelle sera incapable de raffermir sa position dans un domaine dactivit,
compte tenu de la concurrence qui svit et de la place quelle a russi occu-
per dans le march ; dautre part, lorsquelle veut dgager des ressources,
principalement financires, afin de se concentrer davantage dans des domaines
o elle est dj active, ou daller dans de nouveaux domaines quelle juge da-
vantage prometteurs.
Aprs la vague de diversifications des annes 1980, plusieurs entreprises, d-
ues des rsultats financiers obtenus, ont dcid de recentrer leurs activits sur
leurs domaines dorigine. Elles ont donc massivement dsinvesti. Cest le cas
du Groupe Canam. lorigine, ce groupe ntait actif que dans lacier. Trs ra-
pidement, il sest diversifi dans un domaine complmentaire lacier, celui des
semi-remorques. Puis le groupe sest diversifi dans le domaine du mobilier de
bureau. Les rsultats financiers de lentreprise ont t excellents.
Sous leffet de la mode de la diversification, Canam a dcid de prendre une
position importante dans Noverco, une entreprise qui tait le matre duvre
de la politique dinvestissement et de diversification de Gaz Mtropolitain.
Cet investissement important a oblig le Groupe Canam dsinvestir des do-
maines des semi-remorques et du mobilier de bureau. Comprenant que lob-
tention du contrle effectif de Noverco lobligerait sendetter de faon
importante, Marcel Dutil, le dirigeant du Groupe Canam, a choisi de dsin-
vestir du secteur de lnergie. Ces mouvements de vente dactivits consti-
tuent une partie importante des manuvres stratgiques dont disposent les
entreprises aujourdhui.
146
La liquidation
La liquidation consiste se dpartir totalement dune entreprise. Lentreprise
adopte cette stratgie peu frquente lorsquelle est force de le faire. Cest le cas
lorsque lentreprise nest plus viable et connat des difficults financires impor-
tantes. Cest bien sr le cas lorsque les difficults financires sont telles quelles
acculent lentreprise la faillite. Cest ce qui est arriv Eaton. La stratgie de
redressement que cette entreprise a essay de mettre en place na pas fonctionn
et elle sest retrouve dans lobligation de liquider lentreprise.
D. La stratgie directrice comme combinaison

de stratgies
Les entreprises complexes sont habituellement prsentes dans plusieurs do-
maines dactivit. Leur stratgie directrice est donc une stratgie combine,
cest--dire une stratgie qui combine les stratgies poursuivies dans les diff-
rents domaines dactivit de lentreprise. Une entreprise peut poursuivre une
stratgie de maintien dans les domaines qui sont maturit et dans lesquels elle
a russi se tailler une place confortable ; elle peut aussi poursuivre une stra-
tgie de retrait total ou partiel lorsquelle juge que certains de ses domaines
sont devenus moins intressants ou que dautres domaines lui paraissent plus
prometteurs ; elle peut enfin poursuivre une stratgie de croissance dans les ac-
tivits quelle juge prometteuses.
Lorsquune entreprise est engage dans plusieurs domaines, lanalyse de por-
tefeuille savre un outil prcieux daide la dcision. Lengouement des en-
treprises prives pour les modles danalyse de portefeuille sexplique par la
capacit de ces derniers simplifier une ralit de plus en plus complexe et,
ainsi, aider les dirigeants des entreprises diversifies faire les choix strat-
giques qui simposent. Les dirigeants possdent rarement une connaissance ap-
profondie de tous les domaines dactivit, varis et nombreux, dans lesquels se
trouve lentreprise. Ils doivent, par ailleurs, dcider de lavenir de chacun de ces
domaines et de lajout de nouveaux domaines dactivit. Les modles danalyse
de portefeuille les aident alors clarifier leurs critres de choix.
Nous prsentons deux de ces modles qui ont marqu la gestion stratgique,
savoir celui du Boston Consulting Group (BCG) et celui de McKinsey.
147

dub
Le modle du Boston Consulting Group

Le Boston Consulting Group propose une analyse sarticulant autour de
2 axes :
1. le taux de croissance du segment dactivit analys ;
2. la part de march relative de lentreprise sur ce segment.
La part de march relative se mesure par le ratio de la part de march de len-

treprise par rapport la part de march du concurrent principal. Ce ratio re-
flte la position concurrentielle de lentreprise en ce qui concerne les cots, les
avantages sur le plan des cots dcoulant dun volume daffaires plus grand
que celui des concurrents.
TABLEAU 6.5 Le modle du BCG
Part de march relative

10 8 4 2 1 0,5 0,1 0
20% +
Vedettes Dilemmes
Rentabilit leve Rentabilit faible
Besoins Besoins
10% financiers forts financiers forts
Taux de Flux de fonds = 0 Flux de fonds = 0
croissance Besoins
du domaine Vaches lait Poids morts financiers
d'activit
Rentabilit leve Rentabilit faible
0% Besoins financiers Besoins financiers
faibles faibles
Flux de fonds Flux de fonds = 0
trs positif
Ressources
+ financires -
gnres
Source : Statgor (1988), p. 117
148
Le modle du BCG est quantitatif et relve dune logique purement financire.

Lallocation optimale des ressources financires de lentreprise se fait en tenant
compte de la rentabilit des diffrents domaines dactivit et de leurs besoins
de liquidits. Dans une entreprise diversifie gre comme un portefeuille, les
stratgies daffaires slaborent partir de chacun des domaines dactivit, alors
que la stratgie corporative slabore partir du sige social.
Cest l que les dirigeants utilisent le modle de portefeuille afin de faire les
choix stratgiques qui simposent en ce qui concerne le maintien, le dvelop-
pement ou labandon de leurs diffrents domaines dactivit, de mme que
lajout de nouveaux domaines. Les dirigeants sintressent dabord au taux de
rendement du capital investi dans les diffrents domaines dactivit, et non
la synergie possible entre ces diffrents domaines.
Le modle de McKinsey
la diffrence du modle du BCG, celui de McKinsey ne repose pas sur la
seule logique financire et il tient compte de facteurs qualitatifs. Il sintresse
au march, tout comme le BCG, mais aussi lentreprise dans son ensemble.
Le premier axe du modle est la valeur dun domaine dactivit pour lentre-
prise, savoir non seulement le taux de croissance du domaine dactivit, mais
aussi lintrt que reprsente ce domaine pour lentreprise. Peut-il y avoir syner-
gie entre ce domaine dactivit et les autres domaines de lentreprise ? Dans
quelle mesure lentreprise matrise-t-elle dj des facteurs cls pour russir dans
ce domaine ? Ce domaine dactivit permet-il dacqurir une exprience trans-
posable ultrieurement dautres domaines ? La valeur dun domaine dactivit
est donc aussi lie aux capacits de lentreprise et son identit : ses comp-
tences distinctives, son savoir-faire, ses intrts et son vouloir-faire .
Le second axe est la position concurrentielle de lentreprise dans un domaine
dactivit, sa position dans le cycle de vie et les risques quil implique pour
lentreprise. Il ne sagit donc plus de limiter lanalyse la seule part de mar-
ch relative, comme dans le cas du modle du BCG.
149
TABLEAU 6.6 Le modle de McKinsey
Position FORTE MOYENNE FAIBLE

concurrentielle
Maintenir la Maintenir Rentabiliser

Valeur du domaine dactivit
position de la position
FORTE
leader cote Suivre le
que cote dveloppement
Amliorer Rentabiliser Se retirer

MOYENNE la position prudemment slectivement
Doubler Se retirer pro- Abandonner

FAIBLE la mise ou gressivement Dsinvestir
abandonner et slectivement
Source : modle adapt de Stratgor (1988), p. 123.
La recherche de cohrence et ltablissement dune synergie entre les domaines

dactivit sont donc prsents dans le modle de McKinsey. Bien que ce modle
soit plus qualitatif que le prcdent, il peut tre dune grande utilit pour les
dirigeants dentreprises diversifies qui ont faire des choix stratgiques. Il
leur permet de faire ces choix en ne se basant pas uniquement sur les flux fi-
nanciers de lentreprise, mais aussi sur lensemble des caractristiques qui
contribuent forger lidentit dune entreprise et sa capacit concurrencer
les autres entreprises.
Les modles du BCG et de McKinsey sont repris plus en dtail au chapitre IX
alors quon examine leur utilisation comme outils de gestion en situation de
complexit.
150
III. La stratgie daffaires

Pour chacun des domaines dactivit dans lesquels elle est engage, lentreprise
doit dcider comment elle entend se battre contre ses concurrents ou, en dau-
tres termes, comment elle entend se positionner par rapport ces derniers.
Pour Porter (1980), lentreprise a deux grandes dcisions prendre concernant
son positionnement.
Dune part, elle doit dcouvrir et mettre en place une faon de concurrencer les
autres entreprises qui soit unique et diffrente de celles de ses concurrents, et
qui ait une certaine prennit. Porter relve deux faons dobtenir un avantage
concurrentiel durable : la domination par les cots et la diffrenciation. Dau-
tre part, lentreprise doit choisir sa cible stratgique, cest--dire ltendue du
march quelle vise dans une industrie donne. Cette cible peut tre large
(grande varit de produits et services offerts tous les segments de clientle)
ou troite.
Ces deux dimensions, le type davantage concurrentiel et ltendue de la cible
stratgique, dfinissent ce que Porter appelle les stratgies gnriques, savoir
trois moyens fondamentalement diffrents de se positionner et de concurrencer
les autres entreprises dans une industrie donne : la stratgie de domination par
les cots, la stratgie de diffrenciation et la stratgie de concentration qui, sur
une cible troite, peut utiliser la domination par les cots ou la diffrenciation.
Les entreprises peuvent ainsi avoir du succs en adoptant diffrents types de po-
sitionnement dans une industrie.
Nous pouvons affirmer que, pour Porter, il ny a pas de one best way, cest--dire
une seule bonne faon de concurrencer les autres entreprises dans une indus-
trie donne. Il sloigne ainsi de certains de ses prdcesseurs qui avaient fait
de la courbe dexprience et des conomies dchelle les seules bases de posi-
tionnement rentable dans une industrie. Le tableau qui suit illustre les trois
types de stratgies dont nous venons de parler.
151
TABLEAU 6.7 Les stratgies gnriques
Caractristiques
Cot particulires des
TENDUE DES AMBITIONS
produits/services
Domination
Cible Diffrenciation
par les cots
tendue
Cible Concentration Concentration

base base sur la
troite
sur les cots diffrenciation
SOURCES DE LAVANTAGE
A. La domination par les cots

La domination par les cots consiste btir une organisation capable davoir des
cots plus faibles que ceux de ses comptiteurs. Il sagit de concevoir, de pro-
duire et de mettre en march un produit ou un service comparable celui de
ses comptiteurs, mais des cots infrieurs. Cela permet de vendre le produit
ou le service soit des prix infrieurs ceux de ses comptiteurs, soit au mme
prix que ces derniers, en dgageant une marge plus leve. Cela est possible
grce aux conomies dchelle et denvergure qui dcoulent dun volume de
production important, et grce un contrle serr des frais fixes et variables.
Cette stratgie peut ncessiter, dans certains secteurs, beaucoup de capital et
des ressources dingnierie importantes afin de simplifier le design des pro-
duits et les rendre ainsi moins coteux produire, dautomatiser les procds
de production et dtendre les canaux de distribution.
Porter fait une diffrence claire entre le contrle des cots et une stratgie de do-
mination par les cots. Toutes les entreprises doivent contrler leurs cots afin
de dgager la marge la plus leve possible : la ringnierie ou le juste--temps
sont des approches et techniques qui peuvent aider une entreprise redfinir son
152
processus de production et de mise en march afin de le rendre plus performant

et moins coteux. Elles contribuent amliorer lefficacit oprationnelle de
lentreprise. Mais cela ne signifie nullement que ces entreprises poursuivent une
stratgie de domination par les cots. Alors que le contrle des cots est une
action oriente vers linterne, la domination par les cots est dabord une stra-
tgie de positionnement lexterne.
La stratgie de lentreprise Multi-Marques est une stratgie de domination
par les cots. Multi-Marques volue dans lindustrie de la boulangerie au
Qubec. Il sagit dune industrie fortement concentre, avec peu de fournis-
seurs, un petit nombre de concurrents qui contrlent la quasi-totalit du mar-
ch et des clients qui sont principalement des supermarchs. Dans cette
industrie, Multi-Marques stait fix comme objectif dtre le numro un au
Qubec. Pour y parvenir, lentreprise a toujours t consciente quelle devait
poursuivre une stratgie de domination par les cots, appuye sur des volumes
de production importants.
Aprs une cinquantaine de fusions-acquisitions, Multi-Marques a acquis un
volume qui lui permet de rduire ses cots de faon importante. En centrali-
sant au sige social, entre autres, les dcisions dapprovisionnement, les ngo-
ciations avec les clients et les choix relatifs la gamme de produits, lentreprise
a russi avoir des cots beaucoup plus faibles que ceux de ses concurrents et
des espaces tablette plus intressants dans les magasins. Cette stratgie a per-
mis Multi-Marques de devenir une entreprise trs rentable et la plus impor-
tante boulangerie industrielle au Qubec, loin devant son principal concurrent
canadien, Weston.
B. La diffrenciation
Une stratgie de diffrenciation consiste produire un bien ou un service qui
prsente un caractre unique pour le client, et pour lequel ce dernier est prt
payer plus cher. Le caractre unique dun produit ou dun service peut d-
couler du type de matires utilises et de leur qualit, du design du produit,
de sa performance ou de limage quil projette. Il peut aussi dcouler du rseau
de distribution utilis, du service aprs-vente ou de la garantie qui est ratta-
che au produit.
Le client est parfois prt payer plus cher pour un tel produit ou service tant
et aussi longtemps quil peroit que la valeur ajoute est plus grande que le prix
quil paierait pour un produit qui naurait pas de telles caractristiques. Une
153
stratgie de diffrenciation exige habituellement beaucoup de ressources pour

la cration et le dveloppement de produits afin de garantir des caractristiques
de qualit, de performance ou de fiabilit plus grandes que celles des produits
concurrents. Beaucoup de ressources doivent aussi tre consacres au marketing
afin de crer une image de marque pour ces produits.
La stratgie adopte par Herms est une stratgie de diffrenciation. Herms
est une entreprise de luxe franaise, fonde en 1837. Elle a dbut dans la ma-
roquinerie, et plus particulirement dans la fabrication de selles de cheval. Elle
touche maintenant 12 mtiers, les principaux tant la maroquinerie, la soie,
le prt--porter, les parfums, lhorlogerie, les arts de la table et les bijoux.
Dans tous les cas, les produits Herms se diffrencient par la trs grande qua-
lit des matires premires utilises et du design, par une confection artisa-
nale, par une publicit et des canaux de distribution trs slectifs et par une trs
forte image de marque. En dautres termes, tous les lments de la chane de
valeur sont cohrents avec la recherche du prestige et de lexclusivit.
La stratgie de diffrenciation de Herms saccompagne de prix levs, que les
clients acceptent de payer. Il sagit dune stratgie de diffrenciation focalise
sur un segment troit de march, savoir les clients recherchant le trs haut
de gamme. La rentabilit de Herms est exceptionnelle, et cette rentabilit se
maintiendra tant et aussi longtemps que les consommateurs estimeront que la
valeur des produits justifie les prix levs exigs par lentreprise. Des socits
comme Rolls-Royce, Mercedes et BMW constituent dautres exemples de fo-
calisation par diffrenciation.
linverse de Herms, lentreprise Cray Research na pas t capable de main-
tenir, de faon rentable, la stratgie de diffrenciation quelle avait adopte au
moment de la cration de lentreprise, en 1972, par Seymour Cray. Ce dernier,
un gnie de linformatique, caressait un grand rve : construire lordinateur le
plus puissant du monde. Lexcellente rputation du fondateur de Cray Research
a permis lentreprise, mme en labsence dun produit tangible, de profiter
dimportantes ressources financires. Aprs avoir conu les superordinateurs
Cray 1 et Cray 2, il sest attaqu la conception du Cray 3.
La stratgie de lentreprise consistait, de faon claire, en une stratgie de
concentration (elle sintressait principalement aux laboratoires de recherche)
par diffrenciation (la construction dordinateurs super rapides). Cray sest trs
peu proccup des besoins des autres types de clientles, comme les entreprises
154
la recherche dordinateurs non seulement rapides mais qui pouvaient aussi

tre utiliss de faon conviviale. Ce qui ntait pas du tout le cas du Cray 2, dj
en fonction, ni du Cray 3, en dveloppement.
Ces clients industriels, qui constituaient un march de plus en plus important,
ntaient plus prts payer pour un produit dont le prix trs lev ne se justi-
fiait pas par la valeur que le produit avait pour eux. Ils ont progressivement
abandonn Cray et ses rves de grandeur technologique pour des fabricants
plus sensibles leurs besoins, forant ainsi le dpart de Seymour Cray et le re-
positionnement de lentreprise Cray Research.
C. Deux logiques diffrentes

Pour Porter, les stratgies de domination par les cots et de diffrenciation r-
pondent deux logiques : celle des cots bas et celle des prix levs. Une en-
treprise peut acqurir un avantage concurrentiel en ayant des cots plus bas que
ceux de ses concurrents ; son avantage concurrentiel peut aussi dcouler de sa
capacit exiger un prix plus lev pour ses produits et services. Mais une
mme entreprise peut-elle poursuivre ces deux stratgies simultanment ?
cette question, Porter rpond par la ngative. En effet, concevoir, produire
et penser un produit unique qui a une importante valeur ajoute pour le
consommateur ne peut se faire quavec des cots additionnels. linverse, de-
venir un leader sur le plan du cot exige habituellement que la firme accepte
de ne pas offrir aux clients tous les ajouts qui excdent la fonctionnalit dsi-
re. Lentreprise doit donc faire un choix clair en faveur de lune ou de lautre
de ces stratgies. Cela a t le problme dune entreprise comme Eaton, qui a
poursuivi la fois une stratgie de magasin spcialis offrant des produits haut
de gamme et une stratgie de magasin de grande surface offrant des produits
bas prix.
Toutefois, poursuivre une stratgie de domination par les cots ne signifie pas
quil faille ignorer ce qui pourrait contribuer se distinguer de ses concur-
rents. De la mme faon, poursuivre une stratgie de diffrenciation ne signi-
fie pas quon puisse ignorer tout ce qui pourrait contribuer rduire ses cots.
Selon Porter, toute stratgie doit se proccuper la fois des cots relatifs et
dune diffrenciation relative. Les champions des bas cots doivent avoir une
qualit de produit acceptable, et les champions de la diffrenciation doivent
155
contrler de prs les cots des activits qui ne sont pas directement lies la
chane de valeur des clients. Il est donc possible de raliser des progrs sur ces
deux plans simultanment.
Ce nest pas tout de choisir une stratgie de positionnement, encore faut-il que
lentreprise sen tienne son choix de stratgie daffaires. Lorsque Porter ana-
lyse des entreprises trs performantes, comme Wal-Mart, Sony ou Crown Cork
and Seal, il conclut que ce qui les caractrise, cest quelles sont trs cohrentes
dans leurs choix stratgiques de base et quelles essaient damliorer constam-
ment la faon de mettre ceux-ci en uvre. Les entreprises qui ont du succs
sont capables de profiter des avances technologiques, dinnover et de sam-
liorer afin de diminuer leurs cots ou de mieux se diffrencier par rapport
leurs concurrents. Mais elles poursuivent, sans relche, la voie du choix strat-
gique quelles ont fait.
Changer de stratgie daffaires est toujours trs difficile. Changer son image de
marque auprs des canaux de distribution et auprs des consommateurs est
assez ardu, mais lentreprise peut tout de mme le faire en fonctionnant sous
des marques diffrentes. Par ailleurs, ce qui est beaucoup plus difficile, cest de
changer lorganisation. Une organisation construit, travers le temps, des ha-
bilets mettre en uvre une stratgie de domination par les cots ou de dif-
frenciation. Les habilets propres chacune de ces stratgies sont radicalement
diffrentes. Changer de stratgie daffaires signifie donc quil faille renoncer
ses habilets apprises et dvelopper de nouvelles habilets, ce qui est, de lavis
de tous, une vraie gageure.
IV. Les stratgies fonctionnelles

Aux trois types de stratgies rpertoris par Hamermesh, on doit ajouter celui
des stratgies fonctionnelles. Les stratgies fonctionnelles sont rattaches aux
principales fonctions de lentreprise, savoir le marketing, la production, les
ressources humaines, la finance, la recherche et le dveloppement, lapprovi-
sionnement, le contrle et linformatique de gestion.
Il est vident que les stratgies fonctionnelles sont particulirement impor-
tantes au moment de la mise en uvre des stratgies directrices et des strat-
gies daffaires, puisque ce sont souvent les stratgies fonctionnelles qui
permettent la mise en place russie de ces dernires. Cest pour cela que les di-
rigeants dune entreprise doivent se proccuper des stratgies fonctionnelles
156
au moment mme o ils formulent les stratgies daffaires et directrice. Ils sas-
surent ainsi quelles seront cohrentes avec les choix quils font, quelles pour-
ront soutenir ces choix ou, si ce nest pas le cas, que des comptences nouvelles
dans lune ou lautre des fonctions pourront tre acquises.
La stratgie directrice choisie a un effet sur les stratgies fonctionnelles. Au
tableau 6.8, Jauch et Glueck (1988) prcisent les exigences fonctionnelles que
posent les stratgies directrices de croissance, de maintien ou de retrait.
TABLEAU 6.8 Les stratgies directrices et

les stratgies fonctionnelles
FONCTIONS Croissance Maintien Retrait
Accrotre la Accrotre la R-D Rationaliser

capacit des et les achats de les installations
installations brevets actuelles
Produits actuelles Accrotre
lefficience
des ressources
de production
Intgrer Accrotre Rationaliser

Marchs
les canaux lefficience les canaux de
de distribution des canaux distribution
de distribution actuels
Accrotre la Mieux utiliser Rduire la R-D

Recherche et R-D et les la R-D existante
dveloppement achats de
brevets
Dans le domaine de la stratgie, la littrature accorde une importance parti-

culire aux stratgies de comptition. Les choix stratgiques (tant les stratgies
institutionnelle, directrice, daffaires, que fonctionnelles) ont pour objectif de
permettre lentreprise de battre ses concurrents. Selon Porter, par exem-
ple, il est si important de maintenir la concurrence quil soppose tout ce qui
est susceptible den diminuer lintensit.
157
Comme nous lavons vu au chapitre IV, lenvironnement de lentreprise est de

plus en plus complexe et diffrenci : il est constitu de plusieurs joueurs pour-
suivant des stratgies diffrentes, tout en tant de plus en plus en situation
dinterdpendance les uns avec les autres. Lenvironnement est aussi de plus en
plus turbulent et imprvisible : il connat des changements rapides et souvent
difficiles prvoir. Lentreprise fait alors face des incertitudes conomiques,
technologiques et politiques.
Cest dans ce contexte dincertitude que les entreprises en viennent laborer
des stratgies de coopration afin dtre capables de mieux faire face la con-
currence. On parle, dans ce cas, de relations dchange entre organisations
(Thompson, 1967), dententes de collaboration (Morris et Hergert, 1987), dar-
rangements hybrides (Borys et Jemison, 1989), de stratgies collectives (Astley
et Fombrun, 1983 ; Bresser, 1988 ; Bresser et Harl, 1986 ; Thorelli, 1986) et
dalliances stratgiques.
La dcision pour une entreprise de sengager dans une alliance stratgique d-
coule de lanalyse que les dirigeants font des opportunits et des menaces pr-
sentes dans lenvironnement de lentreprise, et des capacits internes de
lentreprise pour contrer les menaces et profiter des opportunits. Les alliances
stratgiques peuvent donc tre considres comme un moyen susceptible
daider lentreprise amliorer sa position concurrentielle (Hamel, Doz et
Prahalad, 1989) et raliser ses stratgies directrice ou daffaires. Les alliances
se font gnralement pour la ralisation dactivits fonctionnelles, comme la
R-D, et rarement pour la pntration de march. Les organismes de rgula-
tion veillent ce que ces pratiques ne viennent pas gnrer de la collusion sur
le dos des clients.
V. La stratgie et la performance
Les dirigeants dentreprise font des choix stratgiques, laborent des stratgies
institutionnelle, directrice, daffaires et fonctionnelles, afin que leur entreprise
maintienne ou augmente sa performance.
Une tude de Chakravarthy (1986) dmontre que, pour tre performante, len-
treprise doit bien faire, en rfrence diffrents critres financiers. Mais si ceux-
ci sont des conditions ncessaires la performance, ils ne sont pas suffisants.
158

dub
Une entreprise est performante si, en plus des bons rsultats financiers quelle
obtient, elle est capable de se transformer pour faire face aux changements dans
son environnement.
Cette tude prsente beaucoup dintrt, puisquelle tente de dfinir, partir
de donnes empiriques, ce quest la performance stratgique de lentreprise.
Comme la gestion stratgique est le processus par lequel les gestionnaires sas-
surent de ladaptation long terme de lentreprise son environnement, les
seules mesures de performance vraiment utiles sont celles qui permettent dva-
luer la capacit dadaptation de la firme.
En thorie, une entreprise bien adapte a une stratgie cohrente avec la struc-
ture et la dynamique concurrentielle de lindustrie ; elle a une structure orga-
nisationnelle cohrente avec lenvironnement et avec la stratgie choisie ; elle
a des systmes de gestion cohrents avec la stratgie et la structure organisa-
tionnelles ; enfin, elle a un style de management appropri au contexte strat-
gique dans lequel se trouve lentreprise. En dfinitive, une firme bien adapte
doit tre capable de faire concider ses forces avec les opportunits de lenvi-
ronnement et daligner ses diffrents systmes administratifs avec la stratgie
quelle a choisie.
Chakravarthy dmontre que les mesures traditionnelles de performance, bases
uniquement sur la profitabilit de la firme, sont inadquates pour valuer la per-
formance stratgique de lentreprise. Comme la performance est un phnomne
complexe, il faut donc utiliser plusieurs indicateurs pour la dfinir. Il sintresse
deux mesures qui permettent de discriminer les entreprises stratgiquement
performantes et celles qui ne le sont pas.
La premire de ces mesures permet dvaluer la qualit des transformations qui
se produisent dans lentreprise : dun ct, il sagit dvaluer la capacit de len-
treprise exploiter de faon profitable son environnement et de faire en
sorte que les contributions des diffrentes parties prenantes de lentreprise ex-
cdent les rtributions quelle leur donne pour leur collaboration ; dun autre
ct, il sagit dvaluer les investissements de lentreprise, partir de ses res-
sources excdentaires (slack resources), afin damliorer sa capacit de sadapter
un environnement futur incertain et inconnu. La seconde mesure permet de
mesurer le degr de satisfaction de toutes les parties prenantes (stakeholders) de
lentreprise et non seulement celui des actionnaires (shareholders).
159
Ltude de Chakravarthy nous plonge au cur du dbat qui continue avoir

cours sur la performance de lentreprise. Tant dans le secteur priv que dans le
secteur public, la performance a souvent t aborde sous langle de lefficacit
et de lefficience. Lvaluation de lefficacit dune entreprise consiste, pour les
dirigeants, se demander si lentreprise quils dirigent fait les bonnes choses.
Traditionnellement, lefficacit tait value en fonction des attentes des seuls
actionnaires. La question quon se posait tait la suivante : les rsultats finan-
ciers de lentreprise satisfont-ils les attentes des actionnaires ?
Lvaluation de lefficacit doit maintenant tenir compte des attentes des au-
tres parties prenantes. La question consiste alors se demander si les rsultats
financiers et sociaux correspondent aux attentes des actionnaires et celles des
autres parties prenantes. Notre mission, telle quelle est formule, reflte-t-elle
les grands objectifs que nous poursuivons et les valeurs qui doivent la soute-
nir ? Est-elle en accord avec les attentes de nos actionnaires (shareholders) et avec
celles des autres parties prenantes (stakeholders) ? Les domaines dactivit dans
lesquels lentreprise est implique, et les choix de maintien, de croissance ou
de retrait qui sont faits, correspondent-ils aux attentes des actionnaires et
celles des autres parties prenantes ? La stratgie daffaires que nous poursui-
vons est-elle la plus susceptible de rpondre aux attentes de nos clients ?
La question de lefficacit mne donc invitablement les dirigeants valuer les
impacts des stratgies adoptes par leur entreprise. Les critres utiliss pour
mesurer ces impacts varieront cependant, de faon importante, selon quils
sintressent aux impacts pour les actionnaires ou aux impacts pour les autres
parties prenantes. En effet, les actionnaires, dont la rmunration est fonction
du capital investi, sont principalement intresss par les indicateurs cono-
miques et financiers de lentreprise et le cours de laction. Dans certains cas, les
attentes des actionnaires peuvent donc diverger de celles des gestionnaires.
Bien que les gestionnaires soient les reprsentants des actionnaires lintrieur
de lentreprise, et quils doivent mettre en uvre les orientations privilgies
par ces derniers, ils ont aussi leur propre conception des stratgies que lentre-
prise devrait adopter. Ils peuvent donc privilgier une stratgie de croissance,
daccroissement de parts de march qui ne se traduira pas par une augmenta-
tion de la profitabilit de lentreprise.
Quant aux autres parties prenantes, elles sont principalement intresses par
dautres critres de performance. Considrons les trois types de parties pre-
nantes suivantes : les clients, les employs et les groupes cologiques. Les
160
clients valuent la performance de lentreprise en fonction des produits et

services que cette dernire leur procure, et la lumire de leurs attentes en ce
qui concerne la qualit, le cot ou le rapport qualit-prix. Leur valuation de
cette performance se traduit en comportements dachat et de fidlit par rap-
port une marque.
Quant aux employs, dont la rmunration est fonction du travail fourni, leur
valuation de la performance de lentreprise tiendra compte de lquit quils
peroivent dans le rapport entre leur contribution et leur rtribution, compte
tenu de la sant financire de lentreprise et des normes de rmunration dans
le secteur dactivit auquel lentreprise appartient.
Enfin, les groupes cologiques sont intresss par les impacts des activits de
lentreprise sur le plan de lenvironnement et du dveloppement durable. Les
critres quils retiennent ne sont pas financiers ; ils portent plutt sur la satis-
faction des citoyens.
Pour nous, le management stratgique de lentreprise ne peut tre considr
comme appropri si, pour dfinir lefficacit, il est focalis exclusivement sur
les intrts des actionnaires.
Lvaluation de lefficience de lentreprise consiste, pour les dirigeants, se de-
mander si lentreprise fait bien les choses. Plus prcisment, la question de lef-
ficience les mne sinterroger sur les stratgies fonctionnelles de lentreprise :
Nos systmes de production nous permettent-ils de produire au meilleur cot
possible ? Notre systme de distribution est-il adquat ? Avons-nous le per-
sonnel qualifi dont nous avons besoin ?
La question de lefficience est donc insparable de lanalyse que les dirigeants
doivent faire des capacits et des comptences de lentreprise. Pour saider dans
cette dmarche, les dirigeants peuvent recourir ltalonnage concurrentiel
(benchmarking), qui permet une entreprise de comparer sa performance avec
celle des entreprises appartenant au mme secteur dactivit quelle, en parti-
culier les entreprises les plus performantes.
Lvaluation de la performance de lentreprise, en matire defficacit et deffi-
cience, incite les dirigeants faire des choix stratgiques qui peuvent apporter
des changements importants. Comme nous le verrons au chapitre XII portant
sur le changement stratgique, les transformations effectues peuvent tre
dune envergure plus ou moins grande selon quil sagit de changer les
croyances et valeurs de lentreprise, son positionnement ou ses pratiques.
161
Par ailleurs, comme nous lavons vu au chapitre II, la stratgie peut galement
tre un pattern qui merge de laction. Dans ce cas, les choix stratgiques, plu-
tt que dtre planifis a priori, se font en cours daction. Dans un tel contexte,
la structure, la culture et le leadership, qui constituent le cadre de laction stra-
tgique, influencent grandement les choix. De fait, quils soient vus comme le-
viers permettant de raliser la stratgie planifie ou comme constituant le cadre
daction de la stratgie mergente, structure, culture et leadership sont des
composantes essentielles dont nous traiterons dans les deux prochains chapitres.
162
PA R T I E I I I
Raliser
la stratgie
J
usquici, nous avons discut des tudes et des modles danalyse qui trai-
tent de la formulation des stratgies. Passer de la formulation des strat-
gies leur mise en uvre, cest les mettre lpreuve . La troisime
partie du livre examinera donc tout un ensemble dlments dont il faut tenir
compte au moment de la mise en uvre des stratgies.
La dmarche trs linaire qui nous a mens de la formulation la mise en uvre
peut laisser croire quil ny a pas dinteraction entre ces deux activits. Tel nest pas
le cas.
Dune part, les outils de mise en uvre, tels que la structure, les processus de
gestion, la culture et le leadership, influencent et contraignent la formulation
des stratgies. La connaissance de ces outils est donc importante pour le stra-
tge averti.
Dautre part, formulation et mise en uvre sont des processus intimement lis.
Cest dailleurs ce qui a amen Mintzberg parler de formation des stratgies,
et cest ce qui incite plusieurs auteurs sintresser laction stratgique plu-
tt qu la mise en uvre proprement dite.
Les outils que nous aborderons dans les chapitres VII et VIII ont pour objec-
tifs la mise en ordre de laction et la stimulation matrielle ou idelle des per-
sonnes. La mise en ordre est absolument essentielle pour laction collective.
163
Pour que luvre de lorganisation soit suprieure la somme des actions iso-
les des individus, il est ncessaire que les actions convergent. Barnard (1938)
dcrivait cela comme tant la coopration ncessaire. Il ajoutait :
Organization, simple or complex, is always an impersonal system of coordi-
nated human efforts ; always there is purpose as the coordinating and uni-
fying principle, always... indispensable ability to communicate, always the
necessity for personal willingness and for effectiveness and efficiency in
maintaining the integrity of purpose and the continuity of contributions20
Les lments de mise en ordre permettent de prciser comment la tche glo-

bale de lorganisation devra tre entreprise pour offrir plus defficacit et def-
ficience et, en particulier, comment elle sera coordonne. Ils permettent aussi,
comme laffirmait Barnard, de maintenir le cap, dviter la drive et de main-
tenir la continuit des contributions.
Le chapitre VII sintresse la structure comme outil de mise en uvre et
comme cadre de laction stratgique. Il sintresse une relation critique qui
a toujours t au cur des recherches en stratgie : la relation entre les objec-
tifs formuls, les arrangements structurels et la performance. Il aborde aussi les
processus de gestion tels que le recrutement, la formation et les systmes de r-
munration et de promotion qui, tout comme la structure, constituent le cadre
daction pour la ralisation de la stratgie.
Le chapitre VIII sintresse deux autres lments importants pour la ralisa-
tion dune stratgie, savoir la culture et le leadership. La culture organisa-
tionnelle et ses sous-cultures font partie intgrante du contexte daction
stratgique. Ce chapitre aborde donc certaines dimensions de la culture qui
influencent le processus de formation de la stratgie. Quant au leadership, les
dirigeants peuvent lexercer en tant quarchitectes de la raison dtre concep-
teurs de la stratgie ou en tant que crateurs du contexte daction stratgique.
Certains des outils abords dans ces deux chapitres sont faciles concevoir et
peuvent avoir des effets court terme : cest le cas des systmes de mesure de
la performance, de contrle, de promotion et de rmunration. Dautres outils
prennent plus de temps implanter et nont deffet qu moyen terme : cest le
cas de la structure organisationnelle, de la formation des cadres et du recrute-
ment du personnel. Dautres enfin ne sont pas facilement modifiables, et les
changements qui se produisent sur ces plans sont lents et nont deffet qu
plus long terme : cest le cas notamment de la culture.
164
Chapitre VII
La structure et
les processus de gestion
L
a structure organisationnelle est la fois un levier pour la construction
dun avantage concurrentiel et un outil de mise en uvre. Dans un premier
temps, nous dfinirons ce que nous entendons par structure organisation-
nelle. Dans un deuxime temps, nous nous intresserons la relation stratgie-
structure. Dans un troisime temps, nous traiterons des principaux processus de
gestion utiliss par les dirigeants pour raliser la stratgie. Dans un dernier
temps, nous aborderons la structure comme cadre de laction stratgique.
I. Ce quest la structure
La structure est lensemble des fonctions et des relations dterminant formel-
lement les missions que chaque unit de lorganisation doit accomplir, et les
modes de collaboration entre ces units (Stratgor, 1988). Lorsque la taille des
organisations dpasse deux ou trois personnes, elles se dotent dune structure
qui permet de diviser le travail par fonction, par produit ou par territoire et de
mieux coordonner et contrler les efforts de tous.
Lorsquelles se structurent, les organisations doivent donc :
choisir entre la diffrenciation et lintgration. Il y a deux limites extrmes :
on pourrait avoir un poste diffrent pour chaque individu ; on pourrait aussi
avoir un seul type de poste pour tous les individus. On sait trs bien que, pour
tre efficace, la structure de lorganisation doit se situer entre ces deux ex-
trmes. Les questions qui se posent alors sont les suivantes : Sur quelle base
faut-il spcialiser (fonction, produit/service, client, rgion, etc.) ? Quelles
165
activits sont assez diffrentes pour tre spares ? Jusquo faut-il se sp-
cialiser ? Comment grer les interdpendances critiques entre activits et
entre produits ? Quels mcanismes de liaison doit-on mettre en place ?
dterminer le degr de contrle et dautonomie des diffrents lments de
la structure. Dans son tude, McKinsey (1981) rpond que la structure ne
doit tre ni trop lche ni trop troite et ajoute ceci :
Every large and complex enterprise faces a fundamental paradox. On the
one hand, senior managers need to be certain that, in a competitive and
tough business environment, they are positioned to pull the levers that re-
sult in an adequate and timely response to key changes. On the other
hand, they must guard zealously against imposing controls so rigid as to
choke the life from the organization21.
Mintzberg sest intress aux diffrentes formes de structures existantes. Parmi

les variables importantes quil relve, il y en a deux qui correspondent aux deux
dilemmes dont nous avons parl prcdemment : la division du travail et la
coordination du travail.
En matire de division du travail, 5 lments permettent de dcrire toutes les
organisations :
1. le sommet stratgique (gnralement la haute direction et ceux qui lassis-
tent directement) ;
2. le noyau oprationnel, compos des personnes qui produisent les services
ou les produits qui sont la raison dtre de lorganisation ;
3. la technostructure, ou lensemble des professionnels dont la mission est dta-
blir les standards (de travail, de rsultats, de savoir-faire) pour les autres ;
4. le personnel de soutien, qui ralise des activits qui ne sont pas lies la mis-
sion premire de lorganisation et qui, la limite, pourraient tre obtenues
de lextrieur ;
5. la ligne hirarchique, qui apparat lorsque lorganisation prend une dimen-
sion importante.
Et en matire de coordination, 5 modes sont utiliss par les organisations :

1. la supervision directe ;
2. lajustement mutuel ;
3. la standardisation du travail ;
166
VII LA STRUCTU RE ET L ES PROCESS U S D E G ESTION
4. la standardisation du savoir-faire ;
5. la standardisation des rsultats.
Les cinq parties de lorganisation et les cinq principaux modes de coordination

se combinent de manire naturelle pour donner 5 structures gnriques :
1. La structure simple est une structure o la partie dominante est le sommet
stratgique, et o le mode de coordination principal est la supervision di-
recte. Gnralement, ce genre de structure est trs peu formalis. Il ny a
donc pas de technostructure, ni de ligne hirarchique, ni souvent de per-
sonnel de soutien. Cette structure est trs adapte des innovations simples
et rapides, dans des environnements changeants.
2. La bureaucratie mcaniste est une structure o le mode de coordination
principal est la standardisation du travail, et o la partie dominante est la
technostructure. Dans ce cas, lorganisation est trs dveloppe avec une
ligne hirarchique substantielle et un personnel de soutien important. Ce
genre de structure convient bien pour la production de masse, dans des en-
vironnements stables.
3. La bureaucratie professionnelle est une structure o la partie dominante
est le noyau oprationnel, form gnralement de professionnels, et o le
mode de coordination principal est la standardisation du savoir-faire. Il ny
a gnralement pas de technostructure parce que les professionnels rsistent
toute tentative de standardisation du travail. Toutefois, le personnel de
soutien a tendance tre trs important. Ce genre de structure convient
bien pour des activits qui requirent un savoir-faire complexe, dans un en-
vironnement qui est relativement stable.
4. Ladhocratie est une structure o le mode de coordination principal est
lajustement mutuel, et o la partie dominante est alors le personnel de sou-
tien, qui est la partie la plus permanente de lorganisation. Il ny a dans cette
structure que peu de technostructure, et lorganisation est gnralement en
flux constant, avec des regroupements provisoires de professionnels pour r-
pondre des besoins spcifiques temporaires. Ce genre de structure est trs
adapt laccomplissement de tches uniques et donc linnovation.
167
5. La structure divisionnalise est une structure dont les units peuvent tre
des structures de tous les autres types. Cest une forme dans laquelle le mode
de coordination principal est la standardisation des rsultats et, en cons-
quence, o la partie dominante est la ligne hirarchique. Cette structure est
trs bien adapte des situations o les activits sont multiples et diversifies.
Certains auteurs, rattachs la thorie de la contingence, ont cherch tablir

des liens entre la structure et certains facteurs environnementaux et organisa-
tionnels. Dj, en 1965, Woodward avait montr que la structure dune firme
tait troitement lie son systme technique de production. Ainsi, une pro-
duction de masse allait bien avec une structure formalise, tandis que les en-
treprises ayant une production sur mesure ou processus automatis avaient
tendance tre organises de manire plus souple.
De mme, en 1967, Lawrence et Lorsch soutenaient que lenvironnement jouait
un rle important dans la dtermination de la structure. Par exemple, les en-
treprises de conteneurs, dont lenvironnement tait simple et stable, avaient
une structure base sur la standardisation et la supervision directe. En revanche,
les entreprises de plastique, qui faisaient face un environnement plus com-
plexe et dynamique, avaient une structure base sur une coordination par ajus-
tement mutuel. Les firmes du secteur de lalimentation, quant elles, avaient
une structure mitoyenne.
Quant Thompson (1967), il avait montr comment tous les mcanismes de
fonctionnement, notamment le design de lorganisation (entendre par l le po-
sitionnement stratgique), la structure, les mcanismes dvaluation et de ges-
tion des personnes, devaient tre coaligns avec les exigences et les incertitudes
de lenvironnement. Ce coalignement en est venu tre connu sous le nom de
fit, qui signifie compatibilit, cohrence et ajustement.
II. La relation stratgie et structure

Lhistorien des affaires A. D. Chandler avait remarqu dans les entreprises quil
avait tudies, que la stratgie tait directement associe ce qui se passait
dans lenvironnement, plus prcisment dans le march. Fait plus important
encore, Chandler avait not quune fois la stratgie choisie, tous les mcanismes
de fonctionnement, et en particulier la structure, taient contraints par cette
168
stratgie. Ltude de Chandler a ouvert la voie plusieurs recherches, qui ont

toutes confirm cette relation march-stratgie-structure que son tude initiale
dans des entreprises amricaines avait rvle.
Dabord, nous dcrirons le cas de la socit DuPont, qui a servi de base au tra-
vail de Chandler. Ensuite, nous montrerons comment la thorie de Chandler
portant sur les liens entre la stratgie et la structure sest impose dans le do-
maine de la stratgie.
A. Le cas de la socit DuPont

La socit DuPont tait, au dbut du XXe sicle, une entreprise de production
dexplosifs, de dynamite et de poudre noire, notamment. Elle tait dirige par
les cousins du Pont. Eugne, le prsident, tait un entrepreneur, un btisseur
dempire selon lexpression de Chandler. Il a fait lacquisition de nombreuses
petites entreprises et usines dexplosifs, accroissant de manire considrable la
taille et ltendue de la socit DuPont. Eugne ne sintressait pas la gestion.
Il ngligeait cet aspect et ne soccupait que du dveloppement. Il grait chaque
usine sparment, en nommant personnellement des directeurs en qui il avait
une confiance personnelle. Ainsi, lentreprise tait gre comme une famille,
chaque directeur dusine soccupant de tout localement, entre autres de la pro-
duction et de la distribution-vente sur un territoire dtermin, et ne rendant des
comptes quau prsident. Il ny avait aucune coordination densemble.
De la naissance de lentreprise jusquen 1990, on rpondait aux possibilits de
march en construisant ou en achetant des usines de production dexplosifs. La
stratgie tait simple et consistait crotre le plus rapidement possible. Les ar-
rangements structurels taient domins par une structure simple, avec un chef
et une multitude de collaborateurs directs. Tous les systmes de gestion res-
taient informels et peu coordonns.
Tant que la concurrence tait faible, ce mode de gestion tait acceptable, len-
treprise gnrant les profits ncessaires pour continuer son dveloppement.
Mais progressivement, des concurrents srieux ont commenc apparatre et
ils taient de taille suffisamment importante pour quil ne soit pas possible
denvisager facilement leur acquisition. La socit DuPont apparaissait alors
comme handicape en raison de son incapacit coordonner ses activits.
la mort dEugne en 1902, Coleman du Pont, le nouveau prsident et surtout
Pierre du Pont, le trsorier, se sont efforcs de rapidement consolider le fonc-
tionnement des usines, en fermant certaines dentre elles et en en construisant
169
dautres l o ctait plus appropri. Mais, plus important, il fallait coordonner

le fonctionnement de ce grand ensemble pour rduire les cots et optimiser
les stocks et les approvisionnements. Pierre a alors entrepris de mettre en place
une structure qui rpondrait mieux la stratgie de croissance tous azimuts de
son cousin. Il en a rsult une structure aujourdhui connue sous le nom de
structure fonctionnelle centralise .
Ce nouveau type de structure permettait de mettre ensemble les activits de pro-
duction et donc de les optimiser convenablement pour partager les savoir-faire et
rduire les cots. Le mme modle a t utilis pour la mise en march. Les mar-
chs taient pris globalement, et leur approvisionnement tait considr comme
une affaire densemble plutt quune responsabilit partage rgionalement.
Finalement, ladministration a t formalise : on a runi plus dinformation sur
les cots, les marges obtenues, le taux de rendement du capital investi, etc. La
mesure des performances et la rmunration des gestionnaires sont devenues
plus systmatiques et lies des programmations prtablies. On demandait
chaque gestionnaire non pas de gnrer des profits, mais datteindre des ob-
jectifs fonctionnels qui permettraient alors de raliser des profits pour len-
semble de lentreprise.
Plus tard, le bureau du prsident a pris plus denvergure pour permettre de
grer centralement une entreprise devenue beaucoup plus professionnelle dans
ses pratiques. Ces arrangements structurels taient tous orients vers la cen-
tralisation de la gestion et la planification du fonctionnement. Celle-ci tait n-
cessaire en raison du fait que la spcialisation des fonctions ne laissait plus
quau prsident la responsabilit de lensemble.
Cette nouvelle structure a servi remarquablement la socit, qui a connu alors
sa plus belle priode, avec la fois une croissance planifie exceptionnelle et une
profitabilit sans pareille. Avec ses collaborateurs, larchitecte de cette im-
pressionnante radaptation, Pierre du Pont, maintenant prsident, a raffin les
mcanismes de gestion de lentreprise un point tel que ses ralisations sont
devenues des classiques enseigns dans les coles de gestion.
Lentreprise connaissait tellement de succs que la production a atteint des
sommets ingals. Le dclenchement de la Premire Guerre mondiale sest pro-
duit au moment o lentreprise tait au znith de sa gloire, contrlant une
grande partie du march amricain et suscitant la suspicion des autorits an-
titrust du pays. Lentreprise a dailleurs t force de se scinder en plusieurs
entreprises la suite de lapplication du Sherman Act, la loi antitrust.
170
La trs grande production de la priode de guerre a toutefois soulev des pro-

blmes, auparavant inconnus. Par exemple, les sous-produits des explosifs, au-
trefois considrs comme des dchets et vendus ou distribus gratuitement
qui les voulait, taient prsent en quantit tellement grande quil ny avait
plus de march suffisant ni de systme adquat dlimination. La socit a alors
dcid dexaminer les possibilits dutilisation de ces sous-produits des fins
commerciales. Ces sous-produits taient des aromatiques du type benzne, to-
lune, etc., la base aujourdhui de la chimie fine et des plastiques.
Les dirigeants se sont alors lancs dans la fabrication de produits de ce genre,
notamment les colorants, les nylons, les cuirs et le caoutchouc synthtiques, etc.
Leurs ressources, tant humaines que financires, permettaient denvisager avec
optimisme toutes les voies de dveloppement.
Lentreprise tant solide et son avenir prometteur, Pierre a dcid quil tait
temps pour lui de cder la prsidence son frre Irne et de sen aller vers
dautres horizons. Pour la socit DuPont, les problmes allaient bientt com-
mencer. En se lanant dans la fabrication de nouveaux produits de chimie fine,
lentreprise venait de changer de domaine dactivit, mais elle ne semblait pas
vraiment sen rendre compte et continuait fonctionner avec lancienne struc-
ture fonctionnelle centralise.
Comme les nouveaux produits taient totalement diffrents, ils auraient n-
cessit des procds de production radicalement diffrents. Ils taient, de plus,
produits en quantits beaucoup plus faibles, pour des marchs encore mal
connus. Les marchs de la chimie fine et des plastiques taient des marchs
compltement diffrents des marchs dexplosifs. Les clients de ces derniers
taient peu nombreux, mais taient des experts dans la manipulation et luti-
lisation des produits. Il suffisait de produire, de distribuer et de fournir une as-
sistance minimale en ce qui avait trait au stockage et la manipulation des
produits pour que les clients soient satisfaits.
Dans le cas des nouveaux produits, au contraire, les clients taient trs nom-
breux, peu sophistiqus, connaissant mal toutes les utilisations possibles ainsi
que les manipulations et parfois mme les caractristiques des produits. Il au-
rait donc fallu leur donner la main pour quils sachent comment les utiliser.
Comme la socit DuPont tait alors domine par les fonctions, les dirigeants
des diffrentes fonctions accordaient forcment toute leur attention aux an-
ciens produits, les plus lucratifs, les plus faciles vendre et reprsentant la
171
quasi-totalit de leurs revenus et de leurs profits. Ils ont donc nglig les nou-
veaux produits et les nouveaux marchs. DuPont, alors lentreprise la mieux
gre et la plus admire, perdait de largent avec tous ses nouveaux produits.
Les jeunes dirigeants se rendaient bien compte quil y avait un problme dar-
rangement structurel, mais le prsident ne voulait pas entendre parler dun
changement de structure. Pourquoi, disait-il, devrions-nous changer ce qui
nous a si bien servis dans le pass ? Il a fallu attendre que DuPont dans son en-
semble soit menace pour quIrne, son corps dfendant, dcide denvisager
une nouvelle structure.
Cette structure, la plus grande des innovations selon Chandler, a reconnu les
diffrences entre les produits et la ncessit de les grer de manire spare.
Chaque gamme de produits est devenue une division avec ses propres fonc-
tions (production, ventes et administration) et tait dirige comme une entre-
prise spare, avec toutefois une coordination densemble de lentreprise pour
certaines questions financires et de gestion du personnel. Cette structure a t
baptise structure divisionnelle dcentralise . Grce cette nouvelle orga-
nisation, la socit allait dominer le march amricain et le march mondial des
produits chimiques, comme elle avait domin auparavant celui des explosifs.
B. La thorie de Chandler
Lhistoire de la socit DuPont est la plus rvlatrice de la thorie de Chand-
ler, quil a nonce de la faon suivante : La stratgie prcde la structure.
Cela signifie que, lorsquon adopte une stratgie, on est oblig dadapter la
structure en consquence.
Chandler a dvelopp sa thorie en tudiant quatre grandes entreprises : Ge-
neral Motors, Standard Oil of New Jersey (lanctre dExxon), Sears, Roebuck
& Co. et, bien entendu, DuPont. Mais il a confirm ses rsultats en tudiant
de manire statistique un grand nombre dautres entreprises succs. Ses r-
sultats ont aussi t confirms par des travaux de Hau en France, Channon au
Royaume-Uni, Thanheiser en Allemagne et par ceux de sa propre quipe de re-
cherche au Japon.
Dautres chercheurs ont insist sur le processus de dveloppement de la firme
qui rsultait dune telle thorie. Ainsi, Salter puis Scott ont propos une volu-
tion de lentreprise en trois phases. Chaque phase associe un type de stratgie
172
un type de structure, mais ces deux auteurs ont aussi montr que tous les autres
mcanismes de gestion taient touchs. Galbraith et Nathanson en ont fourni
une version trs convaincante, rsume dans le tableau 7.1 (Ct, 1995).
Ces trois phases, comportant deux sophistications dnommes conglomrat
et structure mondiale , peuvent tre considres comme une sorte de cycle
de vie de lentreprise. Une quatrime phase a aussi t propose pour tenir
compte des situations o les aspects fonctionnels et les aspects de marchs doi-
vent tre combins. Cette phase introduit notamment la structure dite ma-
tricielle , mais elle nest pas explicitement incluse dans le tableau 7.1.
Les recherches inspires par le travail de Chandler sont nombreuses. Le travail qui
est le plus directement li celui de Chandler, et qui a eu beaucoup dcho, sur-
tout en matire de diversification par fusions-acquisitions, est celui de Rumelt.
Cet auteur a entrepris de dmontrer empiriquement la relation qui existe entre
la stratgie et la structure, puis entre celle-ci et la performance. Son travail, bien
que mthodologiquement controvers, montre que stratgie et structure22 sont
intimement lies et que la qualit de leur association est un dterminant de la
performance.
173
TABLEAU 7.1 La stratgie et

les arrangements structurels
Simple Fonctionnelle Conglomrat Multidivi- Mondiale

Caractristiques C
S F sionnelle MD M
(Stade 1 de Scott) (Stade 2 de Scott) (stade 3 de Scott)
Produit unique Produit unique Croissance par Produits Produits
et intgration acquisitions et multiples relis; multiples dans
verticale diversifications croissance plusieurs pays
STRATGIE non relies interne;
quelques
acquisitions
Simple, Centralise, Dcentralise; Dcentra- Centres de

fonctionnelle fonctionnelle centre de profit lisation par produit d-
par division; produit; centraliss
STRUCTURE petit tat-major centres de selon la rgion
profit par ou le domaine
secteur dactivit
dactivit
Par contact De plus en plus Impersonnelles; Impersonnelles; Impersonnelles;

personnel; impersonnelles; mesures RSI et mesures RSI; mesures RSI;
MESURES DE subjectives mesures des profitabilit profitabilit et profit par
RENDEMENT cots et de la contribution produit,
productivit; de lensemble par pays
subjectives
Besoins du Degr dint- Degr de diver- Allocation des Allocation des

propritaire gration; part sification; types ressources par ressources par
par opposition du march; dactivit; activit; entre activit et par
aux besoins de tendue de la entre et sortie et sortie des entre et sortie
CHOIX lentreprise gamme de des activits; activits; taux des activits
STRATGIQUES produits acquisitions de croissance des pays; pour-
potentielles centage de
contrle des
actifs utiliss
par pays; enga-
gement dans
les pays
Source : Adapt de Ct, M. (1995)
Il est intressant de revenir sur les diffrents types de structures dont nous
avons parl prcdemment, plus particulirement la structure fonctionnelle et
la structure divisionnelle, et de montrer dans quel contexte stratgique elles
sont pertinentes.
174
La structure fonctionnelle centralise prsente plusieurs avantages lorsquune

entreprise uvre dans un seul domaine dactivit : elle offre une dfinition
claire des responsabilits ; elle comprend des mcanismes de contrle simples ;
le dirigeant demeure en contact avec toutes les oprations ; et elle est efficace
sur le plan des ressources. Cest donc une structure qui permet lorganisation
dtre performante.
Cette structure pose cependant un certain nombre de problmes : elle cloisonne
les activits ; elle engendre des logiques troites de spcialits fonctionnelles ;
elle rigidifie le fonctionnement densemble en suscitant le formalisme et un
comportement buraucratique. Les dirigeants ont beaucoup de difficult in-
tgrer les activits spcialises pour former un ensemble cohrent et dyna-
mique. Ils peuvent aussi tre dbords par les oprations et les problmes
routiniers. Pour demeurer performante, une structure fonctionnelle doit alors
dvelopper des mcanismes de concertation et de dialogue, qui contrebalance-
ront les inconvnients inhrents ce type de structure.
Quant la structure divisionnelle dcentralise, elle est approprie lorsque len-
treprise se diversifie et uvre dans plusieurs domaines dactivit ou dans plu-
sieurs rgions gographiques. La structure divisionnelle, avec la cration de
divisions par domaine ou par rgion, comporte plusieurs avantages par rapport
la structure fonctionnelle : elle permet de dcentraliser linitiative de mana-
gement gnral ; elle facilite la comparaison des units ; elle permet de dve-
lopper des comptences lies aux particularits de chacune des divisions ; elle
dgage les dirigeants au sommet des proccupations de gestion quotidienne et
leur permet de concentrer temps et nergie la rflexion stratgique.
Mais cette structure pose aussi un certain nombre de problmes : elle peut conduire
au ddoublement des ressources ; elle engendre des logiques de segment de
march difficiles rconcilier, surtout en matire dallocation des ressources.
Lentreprise na donc pas dautre choix que de dvelopper des mcanismes de liai-
son entre ses divisions, afin de crer des synergies et de faciliter les apprentissages
croiss. General Electric, sous la direction de Welch, semble avoir ralis ces ap-
prentissages de manire admirable.
Toutefois, la rgle drive du travail de Chandler reste toujours vraie quel que
soit le type de structure adopte. Les processus et systmes de gestion doivent
tre cohrents la fois avec les objectifs poursuivis et avec la logique de la
structure elle-mme, comme lont montr Galbraith et Nathanson.
175
III. Les processus de gestion

Les processus de gestion sont importants pour la ralisation des stratgies. Les
dirigeants doivent donc leur porter une attention toute particulire. Cest par
lajustement dun grand nombre doutils de gestion que ces processus pren-
nent forme et deviennent cohrents avec les objectifs choisis. Les outils les plus
souvent mentionns (souvent utiliss en formation) sont de 3 types :
1. des outils de mise en ordre de laction collective, comme la structure, les r-
gles et procdures, et le recrutement ;
2. des outils de stimulation matrielle, comme la rmunration, les bonis, les
promotions et, bien sr, la mesure de la performance qui leur est lie ;
3. des outils dinfluence idelle ou idologique, comme la vision ou les valeurs.
Les outils la disposition des gestionnaires peuvent avoir des effets retarde-
ment. Dans le cas de la rmunration et des systmes de mesure de la perfor-
mance, les effets sont presque immdiats. Dans dautres cas, comme pour le
recrutement ou la formation, leffet se fait sentir plus tard. Dans ce qui suit, nous
ne dveloppons que trois des outils mentionns, soit le recrutement, les systmes
de rmunration et de promotion, et la formation. Nous aborderons les outils
dinfluence idelle lorsque nous parlerons de la culture au chapitre VIII.
A. Le recrutement
La sant de lorganisation est directement influence par le recrutement des
personnes dont elle a besoin. Selon la nature de lorganisation, leffet du re-
crutement peut se manifester plus ou moins long terme.
Dans une bureaucratie mcaniste (Mintzberg, 1978), le recrutement a un
effet relativement rapide puisque les comportements sont routiniers et stan-
dardiss. Dans une bureaucratie professionnelle , par exemple une universit
ou un hpital, le comportement est directement reli la nature des profes-
sionnels recruts. Dans ce cas, leffet du recrutement se fait sentir long terme,
parce que les recrutements sont rarement massifs et que les personnes dj en
place dominent la vie organisationnelle.
Cest ainsi que les entreprises automobiles japonaises ou corennes qui ont in-
vesti en Amrique du Nord (Pascale, 1990) ont montr quil tait possible
dengendrer assez rapidement des comportements nouveaux grce au recrute-
ment et des initiatives comme la formation. Par contre, dans les universits
176
(March et Olsen, 1976), le recrutement ne change les comportements que trs

lentement, mais cest par ailleurs la seule faon possible de changer pour ce
type dorganisation.
Dans un contexte de gestion stratgique, le recrutement des cadres est trs im-
portant. Les spcialistes dans ce domaine font des affaires dor trouver les per-
sonnes les plus comptentes pour pourvoir aux postes de cadres suprieurs, des
personnes capables de relever les dfis associs la stratgie de lentreprise
concerne. Cest pour cette raison que les mandats de recrutement de dirigeants
dentreprise commencent toujours par la clarification du contexte stratgique
de celle-ci : on oriente alors la recherche vers un dirigeant capable de raliser
la stratgie de lentreprise, de la modifier ou de la changer.
Le recrutement des cadres, lorsquil est bien fait, permet donc dharmoniser
ds le dpart les objectifs des personnes les plus cruciales pour lorganisation
avec les objectifs de lorganisation. Collins et Porras (1994) insistent aussi sur
le fait que les membres dun conseil dadministration ont la responsabilit de
sassurer quon choisit des dirigeants qui partagent les grandes valeurs et orien-
tations de lorganisation, et qui seront donc capables de les traduire en choix
stratgiques cohrents avec ces valeurs.
B. Les systmes de rmunration et de promotion

Les systmes de rmunration et de promotion ont un effet immdiat sur le
comportement des personnes, et donc sur lorganisation. Ces effets ne sont pas
profonds mme si, en interaction avec dautres systmes, ils peuvent influer
sur lorganisation de manire durable.
Le systme de rmunration est le systme de base sur lequel se construit
lchange entre lorganisation et lindividu. Lindividu est cens cooprer, en
change de quoi il reoit une compensation matrielle (Barnard, 1938). Leffet
de la rmunration peut cependant tre perturb par linfluence dautres fac-
teurs de stimulation. Ainsi, lorsque le systme de rmunration est transparent,
la stimulation est lie lquit du systme de rmunration, dabord lint-
rieur de lorganisation, puis avec des organisations similaires.
Les spcialistes des systmes de rmunration accordent beaucoup dattention
trois questions fondamentales : le lien entre la tche et la rmunration, la si-
gnification du systme de rmunration, particulirement en ce qui a trait la
justice et lquit, et enfin, les autres composantes de la rmunration telles
177
que les primes au rendement, les rcompenses associes des performances par-
ticulires et les avantages financiers, comme une auto, labonnement des clubs
ou associations, etc.
Les primes sont souvent divises en deux parties : la premire est accorde si le
cadre suprieur atteint les objectifs viss par sa division, sa fonction ou son
groupe ; la seconde est accorde si lentreprise dans son ensemble atteint ses
objectifs. On voit ici le lien direct quon tente dtablir entre la stratgie de
lentreprise et le systme de rmunration.
Dans un ouvrage publi en 1981, Stonich a examin attentivement cette ques-
tion. Il suggre dtablir des moyens de suivre et de mesurer les progrs en re-
gard des objectifs stratgiques. Il dmontre que la rmunration ainsi que les
instruments de mesure du rendement constituent lpine dorsale qui permet de
sassurer que le comportement des cadres et des employs est align sur la stra-
tgie. En bref, on peut dire que la conception de la stratgie dtermine ce qui
doit tre fait, tandis que les systmes de rcompense nous assurent que les
membres de lorganisation travailleront la ralisation de cette stratgie.
Un peu comme le suggrait Maslow, mais aussi comme nous le savions depuis
longtemps (Barnard, 1938), les personnes sont sensibles des facteurs qui nont
rien voir avec largent ou les biens matriels. Elles ont besoin desprance,
didal, dexplication du sens de la vie et de la relation aux autres. Barnard sug-
grait mme que la stimulation matrielle est illusoire et qu elle seule, elle
narrive jamais motiver compltement les individus. Lorsque les besoins es-
sentiels (notamment physiologiques et de scurit) sont raisonnablement sa-
tisfaits, les meilleures organisations sont celles qui sont capables de persuader
leurs membres que contribuer leurs activits a une valeur en soi. La forma-
tion est un des outils qui permet aux membres de lorganisation de sapproprier
les objectifs stratgiques de lentreprise et les valeurs qui les sous-tendent.
C. La formation
Dans une conomie du savoir, la formation du personnel joue un rle trs im-
portant. Elle a deux objectifs : un objectif stratgique et un objectif technique.
Dans le premier cas, il sagit de socialiser les individus, et en particulier les ca-
dres, la finalit de lorganisation, ses valeurs et ses modes de fonctionne-
ment. Lobjectif est ici de favoriser lmergence ou la consolidation dune
178
culture partage par tous. Lorsque les individus partagent les grands objectifs
de lorganisation et que la stratgie est cohrente avec ces objectifs, il leur est
alors plus facile de travailler la mise en uvre de cette stratgie.
Dans le second cas, lobjectif consiste dvelopper et renforcer les comp-
tences ncessaires pour raliser, de faon efficace et efficiente, la stratgie de
lentreprise. Les grandes entreprises se sont souvent dotes dinstituts de for-
mation afin davoir un contrle sur ce qui est transmis aux membres de lor-
ganisation. Elles sont aussi proccupes, de faon plus gnrale, par la gestion
des connaissances organisationnelles.
Les effets de la formation sur la mise en uvre de la stratgie de lentreprise se
font sentir long terme, mais il sagit dun investissement crucial puisquil
peut confrer lentreprise un avantage concurrentiel difficile copier.
IV. La structure comme cadre

de laction stratgique
Les travaux de recherche auxquels nous avons brivement fait rfrence mon-
trent limportance dun fit entre la stratgie choisie et les divers arrangements
structurels de lorganisation. Mais la structure nest pas quun outil de mise en
uvre de la stratgie, une fois que celle-ci a t formule. Elle constitue aussi
un cadre pour laction stratgique. Nous nous intresserons ici deux aspects :
dune part, la structure qui influence et contraint la stratgie ; dautre part, la
structure qui constitue le cadre de laction stratgique au quotidien.
Si on considre le lien stratgie-structure, comme Chandler et plusieurs au-
teurs lont abord, la stratgie contraint la structure. Mais il est aussi vrai que
la structure, dans les organisations bien tablies, peut contraindre les choix
stratgiques. Cest ce qui a amen certains auteurs inverser la relation pro-
pose par Chandler et affirmer que la stratgie suit la structure, au lieu de
la prcder. Aujourdhui, on considre que la stratgie est influence par la
structure existante, mais quune nouvelle stratgie, pour se raliser, ncessite
souvent de nouveaux arrangements structurels.
Le cas du Mouvement Desjardins illustre bien linfluence que la structure peut
avoir sur les choix stratgiques. La structure cooprative de cette institution qu-
bcoise dpargne et de crdit, qui donne aux caisses populaires locales une voix
importante dans les instances du groupe, a toujours contraint les choix strat-
179
giques faits par les dirigeants de cette institution au cours de son histoire : im-
portance accorde aux prts individuels plutt que commerciaux, refus doffrir
une carte de crdit, non-implication dans la cblodistribution, etc. La stratgie
du Mouvement Desjardins et laction stratgique de ses dirigeants ne se com-
prennent que si on tient compte de son type de structure.
La structure influe sur laction stratgique dune autre manire. Les diffrentes
formes de structure dont nous avons parl ne se limitent pas un organigramme.
Une structure, ce nest pas quun agencement de postes. Une structure, cest
aussi un agencement de processus de gestion qui ont une influence impor-
tante sur les individus qui occupent les diffrents postes dans une structure don-
ne. Cest par la combinaison, parfois rustique, parfois savante, des mcanismes
de gestion quon donne vie la structure de lorganisation.
Mais il y a plus. Dans une logique daction stratgique au quotidien, o on
souhaite la participation de lensemble des membres de lorganisation la for-
mation des stratgies, les arrangements structurels sont trs importants.
Comme le montre Avenier (1997), laction stratgique au quotidien ncessite
des arrangements structurels particuliers : structures ad hoc, structures
temporaires, structures transversales, gestion par projet, etc. Elle ncessite aussi
des processus de gestion qui permettent limplication des acteurs dans la for-
mation des stratgies. Les dirigeants ont donc un rle tout fait particulier
jouer dans la mise en place de ces structures et de ces mcanismes de gestion,
comme nous le verrons au chapitre VIII.
180
Chapitre VIII
La culture et le leadership
C
omme nous venons de le voir au chapitre prcdent, la ralisation dune
stratgie ncessite une structure et des processus de gestion appropris.
Mais pour raliser une stratgie et atteindre la performance, les diri-
geants doivent sappuyer sur dautres facteurs que ceux auxquels nous avons fait
rfrence jusqu maintenant. Dans ce chapitre, nous prterons particulire-
ment attention la culture organisationnelle et au leadership
La culture organisationnelle et le leadership, bien quils soient des concepts
controverss, sont essentiels pour la ralisation de la stratgie. Dans ce chapi-
tre, nous discuterons de leur rle la fois dans la mise en uvre dune strat-
gie planifie et en tant que cadre daction dans le processus de formation de la
stratgie. Dans la premire partie du chapitre, nous nous intresserons au
concept de culture. Dans la seconde partie, nous aborderons le leadership stra-
tgique en traitant des diffrentes faons dont les dirigeants peuvent lexercer.
I. Culture et stratgie
Nous dfinirons dabord ce que nous entendons par culture et nous mention-
nerons les diffrentes sources de la culture organisationnelle. Par la suite, nous
traiterons du rle que peut jouer la culture dans la ralisation dune stratgie.
181
A. Une dfinition de la culture organisationnelle

La popularit croissante du concept de culture organisationnelle dans les annes
1980 a concid avec le succs fulgurant obtenu par les entreprises japonaises sur
le march international. Les chercheurs se sont alors demand si leur culture ntait
pas une des sources de leur avantage concurrentiel (Pascale et Athos, 1984).
Jusque-l, limportance du facteur humain avait surtout t considre sur le
plan des individus et des groupes, dans la perspective de lcole des relations
humaines. partir de ce moment, linfluence de lenvironnement national sur
les faons de faire de lentreprise, sur le plan socioculturel plutt qucono-
mique, a pris de limportance dans la rflexion stratgique et a suscit de lin-
trt pour le concept de culture organisationnelle. Mais quest-ce que la culture
organisationnelle et peut-on la grer ?
Malgr la controverse entourant lutilisation du concept de culture, sur laquelle
nous reviendrons ultrieurement, les dfinitions de la culture sont assez sem-
blables. Une des dfinitions les plus utilises est celle de Schein (1985, p. 9) :
Lensemble des postulats fondamentaux quun groupe donn a inven-
ts, dcouverts, ou labors en apprenant faire face ses problmes
dadaptation externe et dintgration interne qui a fonctionn assez
bien pour tre considr comme valide et enseign aux nouveaux mem-
bres du groupe comme tant la manire juste de percevoir, de penser et
de ressentir en relation avec ces problmes.
Selon Schein, la culture comporte trois niveaux interrelis, allant du plus pro-
fond et intangible au plus superficiel et manifeste. Lensemble des postulats
fondamentaux constitue le niveau le plus profond de la culture. Il comprend
les prsupposs, les croyances profondment enracines concernant la nature
de la ralit, de lhomme, de lenvironnement, etc., qui orientent inconsciem-
ment nos perceptions et nos faons de penser et de faire. Par exemple, selon
quon croit que les humains ont du plaisir travailler ou quils sont foncire-
ment paresseux, notre perception et notre comprhension du comportement
des autres seront diffrentes.
Ces postulats de base influent sur le deuxime niveau, celui des valeurs. Ces
dernires, bien quelles soient souvent tenues pour acquises, peuvent tre ren-
dues explicites, notamment lors dexercices de rflexion stratgique. Les va-
leurs ont un caractre normatif et attirent lattention sur ce qui est jug
important, sur ce qui est valoris ou non. Elles constituent gnralement un en-
182

dub
VIII L A CULTU RE ET LE L EA DERS HIP
semble cohrent, une Gestalt, et constituent un guide pour laction. Selon

Schein, cest en mettant au jour le systme de valeurs dune organisation quon
peut dduire les postulats de base qui, eux, sont inaccessibles.
Enfin, le troisime niveau, les artefacts, est la manifestation tangible des valeurs
et des postulats de base. Ce niveau comprend lunivers social et matriel
construit par les membres de lorganisation. Les structures, les systmes et les
pratiques organisationnelles, de mme que les produits, sont autant de signes
concrets de la culture de lentreprise.
Le cas dApple est loquent cet gard. Quon pense au Macintosh, au iPod ou,
plus rcemment, au iPhone, dont la sortie a t accompagne par tout un ta-
page mdiatique, il est clair que les produits de la firme expriment bien sa cul-
ture, notamment les valeurs lies linnovation, loriginalit et lesthtisme,
et lui permettent de se distinguer de ses concurrents. De la mme faon, la
culture de McDonalds, base sur la standardisation et la rapidit, est inscrite
dans laspect physique de ses restaurants, leur fonctionnement prvisible et le
caractre uniforme de ses produits. Dans ces deux cas, on voit une culture forte,
en synergie avec la stratgie de lentreprise.
Toutefois, la culture organisationnelle nmerge pas dans un vacuum : lorga-
nisation est encastre dans la socit. Dune part, elle est influence par la cul-
ture dominante de lenvironnement qui lentoure, la culture nationale. Ainsi,
Rieger et Wong-Rieger (1988), dans une tude comparative de compagnies
daviation internationales, montrent linfluence de la culture du pays dorigine
sur la structure et la stratgie de ces entreprises. En se basant, entre autres, sur
le travail dHofstede (1980), ils tablissent cinq configurations culturelles selon
lorientation par rapport au pouvoir, la distance hirarchique, lanalyse et
au risque. Dans les cas o sa culture est en dsaccord avec les valeurs profondes
de la socit, lorganisation peut prouver des problmes de lgitimit pou-
vant nuire la ralisation de sa stratgie. Cela peut tre le cas, notamment,
lorsque des entreprises internationalisent leurs activits.
Par ailleurs, Wal-Mart se targue davoir une culture dentreprise rendant super-
flu le recours au syndicat. Ce gant amricain a t au centre dune importante
controverse entourant la fermeture dun magasin en processus de syndicalisation
au Qubec, o le droit des travailleurs se syndiquer est une valeur sociale im-
portante. linverse, Ubisoft, cette entreprise franaise de jeux vido, incarne des
valeurs telles que la crativit et lesprit ludique, que les Qubcois associent
leur culture. La reconnaissance sociale est un lment important de lidentifica-
tion des membres lorganisation et sa stratgie.
183
Dautre part, la culture nationale ninfluence pas elle seule la culture organisa-
tionnelle. Dabord, la socit nest pas homogne ; on na qu penser aux diff-
rences ethniques, religieuses, linguistiques et gnrationnelles qui introduisent
de la diversit dans lorganisation. La gestion de la diversit culturelle est, dail-
leurs, une thmatique laquelle on accorde de plus en plus dattention de nos
jours dans les organisations.
Aussi, il existe une culture propre lindustrie dans laquelle uvre lorgani-
sation. Certains parlent alors de recette industrielle (Spender, 1989) ou de com-
munaut cognitive industrielle (Porac et autres, 1994) pour dcrire les faons
de faire et de penser qui caractrisent un secteur dactivit donn. Par exem-
ple, Porac et ses collgues dcrivent le modle daffaires qui caractrise lin-
dustrie haut de gamme du cachemire en cosse et dmontrent comment il est
tenu pour acquis par les membres de ce secteur et constitue une recette dura-
ble qui contraint les comportements des acteurs.
De mme, lexistence de logiques sectorielles diffrentes dans le milieu bancaire
et dans celui du courtage est lorigine des problmes importants qua vcus
la Banque de Montral durant le processus dacquisition des firmes de courtage
Nesbitt Thomson et Burns Fry (Roch, 2003). Mme aprs plusieurs annes, on
ne retrouvait que peu dinteraction entre ces sous-cultures diffrentes lint-
rieur de lentreprise.
Finalement, les cultures occupationnelles et professionnelles constituent une
autre source importante de diversit dans les organisations. Ces diffrentes
sous-cultures organisationnelles peuvent tre en harmonie avec la culture or-
ganisationnelle dominante ou, au contraire, constituer des contre-cultures qui
la minent. Cest ce qui explique que certaines orientations stratgiques privi-
lgies par les dirigeants, quoique tout fait rationnelles de leur point de vue,
puissent tre rejetes formellement ou informellement par certains groupes de
lorganisation, au nom dune rationalit alternative. Cest une situation fr-
quente, entre autres, dans les organisations du domaine de la sant et celles du
domaine culturel.
Ainsi, lorsquon veut implanter une nouvelle stratgie dans le domaine de la
sant, les logiques professionnelles entrent souvent en conflit avec la logique
administrative. Cela a t le cas, par exemple, au moment de lintroduction du
virage clientle dans le rseau de la sant qubcois. Dans le secteur des arts, on
parle dorganisations bicphales, o la direction artistique et la direction admi-
nistrative doivent cooprer durant llaboration de la stratgie. Comme on peut
sen douter, cela ne se fait pas sans susciter des tensions linterne.
184
De faon gnrale, Schein (1996) fait tat de lexistence de trois sous-cultures

qui entrent souvent en conflit dans les grandes organisations : celles des diri-
geants, des gens des oprations et des ingnieurs. Les dirigeants sont gnra-
lement axs sur les questions financires et les concurrents, les oprateurs ont
des proccupations locales et focalisent sur les personnes, tandis que les ing-
nieurs sintressent surtout aux technologies. Il nest pas surprenant quils aient
de la difficult se comprendre et sentendre.
Or, plusieurs auteurs mettent laccent sur limportance de dvelopper une culture
organisationnelle forte, cest--dire distinctive, stimulante et largement parta-
ge, pour soutenir la stratgie. En effet, si les membres de lorganisation par-
tagent la mme culture, sils sont laise avec les valeurs et les croyances qui la
sous-tendent, ils participeront avec enthousiasme la ralisation de la stratgie,
dans la mesure o cette dernire est cohrente avec la culture existante.
Mais une culture forte est une arme double tranchant. Elle peut tre une
source davantage concurrentiel durable, parce quune culture distinctive est
difficile reproduire par les concurrents, mais elle est galement difficile
changer et peut devenir une source dinertie qui empche lentreprise de sadap-
ter lorsque lenvironnement change.
B. La culture organisationnelle et la stratgie

Le Devoir, dont nous avons dj parl au chapitre VI, nous fournit un bel exem-
ple dune entreprise qui a dvelopp au fil des ans ce quon appelle une culture
forte, celle dun journal engag, dune grande rigueur intellectuelle. La cul-
ture de lentreprise est un reflet de la culture nationaliste qubcoise et cela ex-
plique, en partie, quelle soit si largement partage par ses membres.
Cette culture distinctive, qui sest dveloppe en cohrence avec la mission de
lentreprise, est la fois la base la plus solide sur laquelle se fonde son avantage
concurrentiel et le cadre daction qui influence son volution stratgique. En
effet, comme on la vu prcdemment, cette culture contraint les changements
stratgiques qui peuvent tre entrepris par ce journal en rponse lvolution
de lenvironnement.
Cela nous amne alors poser la question suivante : comment grer le lien entre
stratgie et culture ? La rponse cette question a suscit de nombreux dbats.
Nous pouvons regrouper les positions en deux camps : il y a ceux qui voient la
culture comme un levier pour raliser la stratgie et ceux qui la considrent
avant tout comme le cadre de laction stratgique.
185
Les premiers considrent que, pour tre performante, lorganisation doit avoir
une culture organisationnelle cohrente dont les croyances, les valeurs et les
normes sont largement partages par tous les membres de lorganisation.
leurs yeux, la culture peut tre utilise comme un outil de gestion et peut aider
la mise en uvre des stratgies (Peters et Waterman, 1983 ; Hampden-Turner,
1992). Dans ce cas, il est question essentiellement dagir sur les artefacts cul-
turels, tels que les symboles, le langage, la structure et les systmes de rmu-
nration et de promotion pour changer le comportement des membres de
lorganisation et le rendre plus compatible avec la stratgie.
Ainsi, lors du dmantlement du monopole dAT&T, impos par le gouverne-
ment, ses dirigeants, comme le raconte Tunstall (1985), ont entam un chan-
gement culturel important. Pour faciliter le passage dun environnement
rglement un environnement concurrentiel, ils ont dmnag le sige social
de lentreprise, chang le nom et le logo, et mis en place une srie de mesures
(discours, confrences vido, formation, promotions, nouveaux partenariats,
nouveaux produits, etc.) visant signaler aux membres de lorganisation les
nouveaux comportements et les valeurs appropries telles que lesprit dinitia-
tive, la collgialit et la rapidit dans la prise de dcision.
Par ailleurs, Tunstall indique que la direction a aussi insist sur le fait que ces
valeurs sajoutaient certaines valeurs existantes, notamment limportance du
service la clientle et des ressources humaines, ainsi que lquit, mettant
ainsi laccent sur la continuit dans le changement.
Selon Gagliardi (1986), le seul changement culturel quil est possible de grer
est le changement incrmental, cest--dire lintroduction de nouvelles valeurs
qui ne sont pas antagonistes avec celles de la culture existante. Dans ce quil
appelle un cercle vertueux, les membres de lorganisation sont amens exp-
rimenter de nouveaux comportements qui, sils sont couronns de succs, peu-
vent ensuite tre valoriss et idaliss. Ils en viennent, au fil du temps, tre
tenus pour acquis et sintgrer aux mythes organisationnels.
Par ailleurs, la rvolution culturelle serait en fait une destruction de lancienne
culture (Gagliardi, 1986). Or, bien quil soit relativement facile de dtruire la
culture existante en changeant des artefacts comme la structure et les systmes,
la construction dune nouvelle culture est un processus difficile contrler et,
surtout, qui exige beaucoup de temps (Hafsi et Demers, 1997).
186
Dautres auteurs considrent plutt que lorganisation na pas une culture quon
peut grer, mais que la communaut dacteurs est en elle-mme une cul-
ture. Dans cette perspective, la culture merge de lhistoire collective des mem-
bres de la communaut organisationnelle. La culture est alors envisage comme
une structure de connaissance, un systme de significations partages et le re-
flet de processus largement inconscients (Geertz, 1973). Elle est donc quasi
impossible changer intentionnellement et devient plutt le cadre daction
autour duquel se dfinit la stratgie de lentreprise et, mme, duquel elle
merge. On parle alors de logique dominante (Prahalad et Bettis, 1986) ou de
paradigme organisationnel (Johnson, 1988).
Ainsi, Ct et ses collgues (1991) expliquent les difficults qua connues SNC,
la firme dingnieurs-conseils, avec sa stratgie de diversification des annes
1980 par lexistence dune logique dominante incompatible avec ses nouvelles
activits. Lentreprise naurait pas russi tirer pleinement profit de ses acqui-
sitions, parce quelles ont t gres par des ingnieurs qui ne comprenaient pas
les rgles du jeu dans les nouveaux secteurs.
Un autre exemple intressant est celui du mouvement coopratif Desjardins,
dont la stratgie a volu en sadaptant la culture organisationnelle. Le dve-
loppement de Desjardins a t marqu par les valeurs de son pre fondateur, Al-
phonse Desjardins. Certaines de ses convictions sont devenues des mythes quil
ne fallait pas remettre en question : par exemple, lide quil fallait favoriser
lpargne en dcourageant lusage du crdit la consommation. Pendant plu-
sieurs annes, personne nosait remettre en cause cette faon de concevoir les
choses.
Par la suite, les membres confronts une conjoncture diffrente de celle qui
existait au dbut du XXe sicle ont amorc un virage stratgique qui a abouti
la cration de la carte de crdit VISA Desjardins. Toutefois, pour raliser ce
changement qui pouvait tre peru comme contradictoire avec les valeurs de
Desjardins, ils ont montr que la carte de crdit pouvait tre dfinie comme une
carte de paiement, puisque la majorit des gens lutilisaient de cette faon,
payant leur solde chaque mois (Giroux, 1993).
Cette conception de la carte de crdit a permis de la rendre cohrente avec la
culture de Desjardins. Pour montrer leur attachement la philosophie Des-
jardins, les acteurs du mouvement continuent encore aujourdhui mettre en
garde leurs membres lorsque lutilisation du crdit lie la carte leur parat
problmatique.
187
Mais la culture conue comme cadre daction nest pas quune contrainte la
stratgie, elle est galement le contexte duquel peut merger une nouvelle stra-
tgie. Un exemple loquent cet gard est celui dIntel, dcrit par Burgelman
(1991). Grce sa culture favorisant linnovation et lautonomie des chercheurs,
cette entreprise, au dpart un fabricant de cartes mmoire, sest transforme de
faon non planifie en entreprise de microprocesseurs, et elle est aujourdhui
leader dans son domaine.
Chez Intel, un processus stratgique qualifi dautonome, constitu dinitiatives
locales de gestionnaires intermdiaires et de chercheurs qui exprimentent de
nouvelles voies davenir, existe en parallle avec le processus stratgique offi-
ciel, appel processus induit (Burgelman, 1991). Dans ce contexte, la culture
devient une source dinnovation stratgique plutt quun outil de ralisation
de la stratgie.
C. Lanalyse de la culture organisationnelle

Quon considre la culture comme un outil de mise en uvre de la stratgie ou
comme le cadre de laction stratgique, le stratge doit bien connatre la culture
de son entreprise. Selon certains auteurs, dont Schein (1985), il est difficile pour
les membres de lorganisation davoir la distance ncessaire pour analyser leur
culture, puisque les postulats et les valeurs sont, en grande partie, tenus pour
acquis, et donc inaccessibles. Ils proposent alors de faire appel un analyste ex-
terne qui aidera les membres de lorganisation mettre au jour leur culture.
Les auteurs ont propos diffrentes dmarches et dvelopp divers outils dana-
lyse de la culture. Ainsi, la dmarche ethnographique, la dmarche clinique et
laudit, qui sappuient sur des modles varis, font partie des principales ap-
proches qui ont t proposes pour analyser la culture. Nous les prsentons
brivement dans les paragraphes qui suivent.
La dmarche ethnographique est lapproche la plus classique pour analyser la
culture. Elle exige quun observateur vienne vivre dans lorganisation pendant un
certain temps, afin de se familiariser avec ses pratiques et de connatre ses normes,
valeurs et croyances. Comme lanthropologue le faisait avec les tribus, il sagit
pour cette personne de reconnatre les diffrents artefacts culturels de lorgani-
sation et de les interprter pour en retirer les valeurs et les croyances de ses mem-
bres. Parmi les lments les plus frquemment mentionns, on retrouve :
188
les rites - les vnements qui rythment la vie de lorganisation ;

les routines les faons de faire distinctives ;
les mythes (les histoires et les anecdotes sur les faits marquants et les per-
sonnalits importantes qui sont les plus frquemment racontes et qui met-
tent en vidence ce qui caractrise lorganisation) ;
les symboles (logos, slogans et objets qui ont une signification particulire) ;
les structures organisationnelles et les systmes, notamment de recrutement,
de promotion et de contrle.
Tous ces lments indiquent ce quoi on accorde de limportance et de lat-
tention dans lorganisation, ce quon valorise, mais aussi ce quon rejette. Il ne
suffit donc pas de les rpertorier, mais plutt de les analyser pour apprhender
les valeurs et les croyances qui les sous-tendent. Ainsi, les structures et les sys-
tmes dont on a parl au chapitre VII ne sont plus ici examins en fonction de
leur efficacit fonctionnelle, mais en fonction de leur signification pour les
membres et de leur cohrence avec les valeurs de lorganisation.
Par exemple, la centralisation de certaines activits pourrait tre justifie sur la
base de la rapidit de la prise de dcision ou du contrle des cots, mais tre in-
compatible avec les valeurs dautonomie et de sensibilit aux ralits locales pr-
nes par la direction. La structure, dans cette perspective, est analyse, non pas
comme un instrument fonctionnel, mais en tant que manifestation culturelle.
Dans un premier temps, il sagit dobserver les vnements et les pratiques dis-
tinctives, de voir ce que la structure met de lavant et ce quelle cache, ce qui est
contrl et ce qui ne lest, de noter les expressions courantes et le design des es-
paces, bref, tout ce qui permet aux membres de lorganisation de se sentir chez
eux et aux trangers de sentir leur diffrence. Dans un second temps, il faut
comprendre comment et pourquoi les membres de lorganisation interprtent
ces artefacts, ceux auxquels ils accordent le plus dimportance, ceux auxquels ils
sidentifient et lesquels sont rejets ou traits avec cynisme. Cest alors quon
peut prendre le pouls de lorganisation, cest--dire voir dans quelle mesure la
culture est partage, et mettre au jour lexistence de sous-cultures.
Cest ainsi que, aprs un long sjour dobservation dans lentreprise issue de la
fusion dIrving Samuel et de Jean-Claude Poitras Design, Rouleau (1995) cerne
les diffrences culturelles importantes qui existent entre ces deux entits, ba-
ses sur des diffrences culturelles et linguistiques (lune, anglophone dori-
gine juive et italienne, et lautre, francophone dorigine qubcoise), ainsi que
189
sur des conceptions diffrentes de la mode (conservatrice vs flamboyante) et de

la conduite des affaires (accent sur la production vs sur le marketing). Lexis-
tence de telles diffrences a beaucoup nui lintgration des deux entreprises
et explique, en partie, lchec de la fusion.
Ce travail ethnographique demande beaucoup de temps et nest pas la por-
te de toutes les entreprises. Cest pourquoi dautres auteurs prconisent luti-
lisation de lapproche clinique, base essentiellement sur des entretiens avec
diffrents acteurs de lentreprise. Grce aux perceptions diffrencies (ou ho-
mognes) de personnes qui travaillent plusieurs niveaux hirarchiques et dans
plusieurs secteurs, le spcialiste cherchera voir comment les membres de lor-
ganisation analysent et comprennent les valeurs et les croyances de lorganisa-
tion. Cest en faisant lanalyse des visions convergentes et divergentes quon
dcouvre les normes et les valeurs de lorganisation et celles des sous-groupes.
Il est alors possible de dceler une culture dominante, si elle existe, ainsi que
les sous-cultures les plus importantes.
Schein (1985, 1991), qui dfinit la culture comme lensemble des postulats
fondamentaux, suggre une srie de questions pour aider tablir un diag-
nostic culturel. Ces questions, adaptes par Hafsi et Demers (1997, p. 239-
241), sont brivement reprises dans ce qui suit :
relation lenvironnement : vous percevez-vous comme pionnier ou suiveur,
aventureux ou prudent, etc. ?
relation aux autres : est-il prfrable dtre tenace et proactif ou conciliant
et prudent, conservateur ou optimiste, coopratif ou comptitif, individua-
liste ou collaboratif, etc. ?
relation la vrit : la vrit vient-elle de lanalyse, de la sagesse, de lexp-
rimentation, du consensus social, etc. ?
relation au temps : tes-vous orient vers le pass, le prsent ou le futur ?
Comment le temps est-il dcoup dans votre organisation ?
relation la nature humaine : ltre humain est-il gnralement bien inten-
tionn et fiable, ou opportuniste et manipulateur ? Peut-il changer, sam-
liorer ? Etc.
Schein dfinit galement deux grandes dimensions qui permettent dappro-
fondir cette analyse : ladaptation externe et lintgration interne.
190
Ainsi, pour ladaptation externe, laccent sera mis sur les valeurs qui sous-
tendent la mission et la stratgie de lentreprise, les critres de performance
tablis, ainsi que sa faon de corriger les problmes.
Pour lintgration interne, on sintressera au langage utilis (afin de mettre au
jour les cadres de rfrence, les systmes de significations partags), la nature
des frontires entre les groupes, la faon dont les ressources sont rparties
(critres, distribution, processus, etc.), aux normes et la faon dont sont g-
res les questions dlicates comme la religion et les diffrences idologiques.
Ce type danalyse permet dtudier, de faon inductive, la dynamique culturelle
propre chaque organisation.
Dautres auteurs (Reger et autres, 1994 ; Hampden-Turner, 1982), partant de
lide que la culture est, en fait, btie sur lopposition ou les dilemmes, sug-
grent quil est important au cours de cette analyse de dcoder les oppositions
implicites dans les choix culturels. Ainsi, lorsquon value le lien entre strat-
gie et culture, on est en mesure de prvoir si certaines valeurs quon voudrait
mettre de lavant pour implanter la stratgie entrent en conflit avec les valeurs
et postulats existants, et susciteront donc une importante rsistance.
Finalement, certains auteurs prconisent lutilisation de laudit, partir de
questionnaires bass sur des dimensions prtablies. Cette approche dductive,
qui est plus rapide et conomique, permet de mesurer les perceptions des mem-
bres de lorganisation sur certains thmes relevs par les spcialistes.
Ainsi, dans le cas dAT&T rapport par Tunstall (1985), cette approche a t
utilise pour sonder les perceptions des membres de lorganisation lgard
du changement, entre autres des nouvelles valeurs que la direction souhaitait
mettre de lavant. Toutefois, ce type de sondage, bien quil ait son utilit, naide
pas comprendre pourquoi les gens ont dvelopp ces perceptions ni le sens
quils donnent ce quils vivent dans lorganisation. De plus, il ne permet pas
de mettre au jour les sous-cultures qui existent dans lorganisation et qui peu-
vent jouer un rle important dans la formation de la stratgie.
En conclusion, il est clair que la culture est une dimension importante du ma-
nagement stratgique. Lanalyse de la dynamique culturelle permet de mieux
comprendre linteraction entre la culture et les sous-cultures organisationnelles
et leur compatibilit avec la stratgie. La gestion de lquilibre entre culture
dominante et sous-cultures dynamiques est importante pour la performance
191
organisationnelle. Une culture dominante est ncessaire pour donner de la co-

hrence laction stratgique, mais la prsence de sous-cultures dynamiques fa-
vorise la flexibilit stratgique.
Dans le cas de la mise en uvre dune nouvelle stratgie, les dirigeants peu-
vent sappuyer sur les sous-cultures les plus compatibles avec leur nouvelle
stratgie intentionnelle. Par exemple, pour faire le virage commercial Hydro-
Qubec dans les annes 1980, Guy Coulombe sest appuy, entre autres, sur le
groupe Exploitation, qui valorisait le service aux abonns et souffrait depuis
longtemps de la domination du groupe quipement, qui, lui, tait ax sur la
construction de barrages. De plus, si on permet aux sous-cultures de sexpri-
mer, elles introduisent dans lorganisation des points de vue diffrents qui peu-
vent contribuer, de faon mergente, au renouvellement stratgique.
Ainsi, lhpital Notre-Dame est aujourdhui devenu un chef de file en matire
de soins palliatifs, tant sur le plan de la recherche que sur celui de la formation,
grce des professionnels (mdecins et infirmires) qui ont russi changer les
mentalits et dvelopper la mdecine palliative dans un environnement hos-
pitalier vou avant tout aux soins curatifs.
Les dirigeants doivent toujours tre conscients que le dveloppement dune
culture cohrente et sa coexistence avec diffrentes sous-cultures organisation-
nelles posent des dfis de gestion importants, qui ncessitent la prsence dun
leadership clair. Ce leadership peut sexercer de diffrentes faons, comme
nous le verrons dans la prochaine section.
II. Leadership et stratgie

La culture organisationnelle, phnomne auquel nous nous sommes intresss
jusqu maintenant, constitue la fois un outil dont on doit tenir compte dans
la mise en uvre des stratgies et un cadre de vie influant sur laction strat-
gique au quotidien. Cette culture est toujours le fruit dun long processus de
maturation. On ne peut donc pas la forger aisment et elle ne peut jamais tre
change facilement et rapidement. Il en va tout autrement du leadership. La
littrature en gestion et en stratgie renferme de nombreux exemples dentre-
prises dont le dveloppement rapide est li la venue de dirigeants qui ont
exerc un leadership fort et convaincant.
192
Si le rle du leadership en stratgie ne fait pas de doute, il en va tout autrement

de la faon de le concevoir. Dans un premier temps, nous dfinirons ce que
nous entendons par leadership stratgique . Dans un second temps, nous
montrerons comment ce leadership peut sexercer au sein des entreprises et
quelle est son importance dans la ralisation des stratgies.
A. Le leadership stratgique
La littrature en gestion oppose souvent le management et le leadership,
comme on peut le voir dans le tableau 8.1 :
TABLEAU 8.1 Le management et le leadership
Management Leadership
- Grer le prsent - Concevoir le futur
- Planifier, organiser - Dvelopper une vision

et contrler
- Grer la stabilit - Grer le changement
Cette faon de voir la gestion a souvent contribu une dvalorisation du rle

de gestionnaire et lapologie de laction des leaders. Aucun dirigeant ne veut
tre associ une personne proccupe par les trivialits du quotidien, incapa-
ble dintuition, et grant avec une rationalit tatillonne et technocratique. Et
cela se comprend !
Or, la vie des organisations et ltude des grands gestionnaires nous amnent
rejeter cette approche dichotomique de la gestion. Un dirigeant doit tre
la fois un gestionnaire et un leader ; il doit bien grer le prsent et tre capa-
ble de concevoir le futur ; il doit tre proccup par le court terme et sintresser
au long terme ; il doit assurer la stabilit de lentreprise et tre capable de faire
changer cette dernire.
193
Il arrive que ce ne soit pas un seul dirigeant qui cumule les habilets de ges-
tionnaire et celles de leader, mais bien les diffrents membres dune quipe de
direction. On retrouve alors au sein de cette quipe une complmentarit qui
permet lentreprise de bien se dvelopper.
Cest le message de Patricia Pitcher, dans son livre Artistes, artisans et technocrates
dans nos organisations (1999). Lentreprise quelle a tudie a connu des pro-
blmes importants lorsque les technocrates ont remplac les artistes et les ar-
tisans la tte de lentreprise. Lquipe de direction ntait alors plus capable
de dvelopper une vision long terme de lentreprise. La stratgie de celle-ci
ntait plus dfinie que par le taux de rentabilit de linvestissement court
terme. Le raisonnement financier stait substitu au raisonnement stratgique.
Dans une organisation, le leadership peut prendre diffrentes formes. Nous
nous intresserons ici au leadership stratgique, cest--dire au leadership
exerc par les dirigeants dans la formation de la stratgie, tant dans sa formu-
lation que dans sa mise en uvre, mais aussi dans sa ralisation au quotidien.
Westley et Mintzberg (1989) prfrent parler de leadership visionnaire. Les
leaders sont capables davoir une vision davenir de lorganisation, mais sont
aussi capables de communiquer cette vision et de la faire partager aux autres
membres de lorganisation. Ils ont des habilets de communication et utili-
sent souvent des mtaphores, des analogies et des symboles pour expliquer leur
vision et la rendre comprhensible au reste de lorganisation.
Gioia et Chittipeddi (1991) dcrivent ce mme processus en disant que les di-
rigeants ont deux rles importants : ils doivent faire sens (sensemaking) et ils
doivent donner du sens (sensegiving).
Le leadership stratgique est souvent associ des changements stratgiques
majeurs, mais on aurait tort de croire quil na dimportance que lorsquune
organisation doit procder de tels changements. Le leadership stratgique est
un atout important pour la formation des stratgies, quelle que soit la strat-
gie adopte, et les dirigeants doivent tre capables de lexercer.
B. Les diffrentes faons dexercer

un leadership stratgique
Comme nous le mentionnions au chapitre II, le dirigeant doit tre la fois lar-
chitecte de la raison dtre, le concepteur de la stratgie et le crateur du contexte.
Ce sont trois grandes faons dexercer un leadership stratgique.
194
En tant quarchitecte de la raison dtre, le dirigeant se proccupe des valeurs

et des principes qui doivent guider lorganisation. Pour Selznick (1957), ce
rle du dirigeant est capital. Cest lui quil appartient de transmettre des va-
leurs dans lorganisation, et cest lui qui doit sassurer que ces valeurs prsident
aux grands choix de lorganisation. Lorsquune organisation est imprgne de
valeurs fortes, que ces valeurs sont raffirmes et dfendues dans le temps, et
quelle acquiert une reconnaissance sociale forte, on parle alors dinstitution.
Collins et Porras (1994) se sont intresss tout particulirement ces organi-
sations qui sont bties pour durer . Ils ont compar des entreprises uvrant
dans un mme secteur industriel et ont montr que les entreprises qui avaient
un idalisme pragmatique, cest--dire quelques valeurs centrales et un souci
pour la rentabilit conomique, taient plus performantes et se dveloppaient
mieux que celles qui ntaient proccupes que par le profit.
Les valeurs quils ont releves peuvent tre de diffrents types : contribution
la socit par des produits utiles (Merck), proccupation pour les besoins de
toutes les parties prenantes (Johnson & Johnson) ou mise en valeur du meilleur
de chacun des employs (Sony). Mais ce qui importe pour ces auteurs, cest que
les dirigeants sassurent que ces valeurs sont inscrites dans la mission de len-
treprise et que les actions de celle-ci sont conformes aux valeurs inscrites dans
la mission. Cela concerne la fois le type de structure implant, les modes de
gestion adopts et les choix stratgiques faits (sur le plan de la stratgie corpo-
rative, celui de la stratgie daffaires et celui des stratgies fonctionnelles).
Mais le dirigeant peut exercer son leadership stratgique dune autre faon, en
tant le concepteur de la stratgie. Cest de cette faon quAndrews consi-
drait le rle du dirigeant, et cest de cette faon que nous avons prsent le rle
du dirigeant-stratge au chapitre III. Cest la faon la plus classique de consi-
drer lexercice du leadership stratgique. Dans un premier temps, le dirigeant
travaille la formulation de la stratgie en essayant dtablir un fit entre les op-
portunits et menaces de lenvironnement et les forces et faiblesses de lorga-
nisation, en tenant compte de ses propres valeurs et de sa responsabilit sociale.
Pour raliser cette tche colossale, surtout dans des organisations complexes et
de grande taille, le dirigeant peut se faire aider par des planificateurs la An-
soff ou par des conomistes industriels la Porter . Mais cest au dirigeant,
et lui seul, quincombe la tche de faire la synthse et, ultimement, de faire
les choix stratgiques qui simposent.
195
Lorsque la stratgie est formule, le dirigeant utilise alors ses habilets de com-
munication et de persuasion afin quelle soit mise en uvre, avec le moins de
distorsion possible, par le reste de lorganisation. Il veille donc la mise en
uvre de la stratgie formule. Il est le gardien des valeurs de lorganisation
et sassure quelle garde le cap. Il agit, lorsque ncessaire, comme mdiateur et
ngociateur entre les diffrents individus et groupes. Il met en place les struc-
tures et les systmes de rcompense et de punition afin dassurer une mise en
application satisfaisante de la stratgie. Cest une faon importante dexercer un
leadership stratgique.
Cest en tant que concepteur de la stratgie que Jack Welch a revitalis GE.
Avant larrive de Welch, GE tait une entreprise diversifie dans plusieurs do-
maines dactivit, et les dirigeants ne comprenaient plus clairement en quoi
consistait cette entreprise, malgr la structure de Centres dactivit stratgique
et le processus de planification stratgique qui avait t mis en place. son ar-
rive, Welch sest attaqu cette complexit. Il a dfini la stratgie corporative
partir de trois cercles (les activits dorigine, les activits de haute technolo-
gie et les activits de services) et il a nonc deux objectifs clairs : tre le numro
1 ou le numro 2 et avoir un taux de croissance annuel de 15 %. Partant de l,
il a modifi la structure de lentreprise et les processus de gestion, dont celui de
la planification. On reconnat aussi Steve Jobs le mrite davoir su, diff-
rents moments de la vie dApple, dvelopper une vision qui a non seulement fait
le succs de lentreprise mais aussi redfini les rgles du jeu de lindustrie.
Ce rle de concepteur de la stratgie est un rle fort exigeant. Il faut que le diri-
geant ait de la vision, cest--dire cette capacit dimaginer le futur et de proje-
ter lorganisation dans ce futur. Il faut aussi que sa perception de lenvironnement
et de lorganisation soit le moins distordue possible par des anomalies que Laroche
et Nioche (1994) qualifient de biais cognitifs ; par des catgorisations inad-
quates (Dutton et Jackson, 1987) ; par une simplification outrancire de lenvi-
ronnement et de lorganisation (Schwenk, 1984) ; par des obsessions (Nol,
1989), des pathologies (Kets de Vries et Miller, 1991) ou un profil de personna-
lit dysfonctionnel (Pitcher, 1994).
Enfin, le dirigeant peut exercer son leadership stratgique dune troisime ma-
nire, en tant le crateur du contexte. Il ne se dfinit plus alors comme tant
le seul responsable de la formulation et de la mise en uvre de la stratgie. Il
se dfinit comme celui qui il revient de mettre en place un contexte qui ren-
dra possible la participation des autres membres de lorganisation la forma-
tion des stratgies. Cette ide nest pas rcente. En 1983, Burgelman sest
196
intress la capacit des entreprises de faire natre des initiatives stratgiques

et aux rles des dirigeants qui consistent forger un contexte permettant
lmergence de ces initiatives et rsoudre les tensions qui existent entre elles
par le processus dallocation des ressources. En 1994, Ghoshal et Bartlett sin-
tressaient au dirigeant comme crateur de contexte stratgique, et dcrivaient
certains aspects de son rle, qui se caractrise par la discipline et la confiance
ainsi que par laptitude crer un climat favorable lapprentissage.
Le cas de lentreprise Oticon, tudi par Lovas et Ghoshal (2000), est fort int-
ressant puisquil nous permet de comprendre la fois les rles jous par les diri-
geants et le rle des autre acteurs de lorganisation dans la formation des
stratgies. Fonde en 1904, lentreprise danoise Oticon est un leader mondial
dans le domaine des appareils auditifs. Ltude des initiatives stratgiques qui
ont caractris cette entreprise au fil du temps a amen les deux auteurs conce-
voir la stratgie comme une volution guide . Ce faisant, ils prennent leur dis-
tance par rapport lcologie organisationnelle de Hannan et Freeman (1989), qui
vacue le rle des dirigeants, et par rapport la thorie de ladaptation stratgique
de Child (1972), qui est irraliste puisquelle ne considre pas suffisamment les
facteurs qui contraignent les dcisions stratgiques des dirigeants.
Ltude de Lovas et Ghoshal cerne les principales responsabilits des hauts
dirigeants :
The members of the top management group had five main responsabili-
ties : (1) to develop and articulate strategic goals which defined the strate-
gic intent of the organization ; (2) to sponsor strategic initiatives ; (3) to
allocate financial capital to strategic initiatives ; (4) to recruit people to the
organization ; and (5) to take responsability for the development of one
area of functional expertise and knowledge in the organization23. (p. 888)
Comme on le voit, les hauts dirigeants exercent un leadership stratgique im-

portant puisquil leur revient de prciser ce quest lobjectif stratgique de len-
treprise. Ils sont ce quon a appel prcdemment les architectes de la raison
dtre , mais ils sont aussi les crateurs de contexte , car il leur revient de
mettre en place le contexte qui permettra le dveloppement des diffrentes ini-
tiatives stratgiques. En pratique, cela consiste encourager tous les individus
dmarrer un projet et attribuer ces projets les ressources humaines et finan-
cires ncessaires. Le rle important exerc par les dirigeants nvacue cependant
pas celui des autres acteurs de lorganisation. Au contraire :
197
Within the direction set by a firms strategic intent, people have some
leeway in deciding which external opportunities to pursue and which
forms and combinations of human and social capital to preserve and
develop. Over time, this freedom may result in the actual decision-making
and resource allocation processes exercising some stress on the strate-
gic intent24. (p. 887)
Cette faon de concevoir le leadership stratgique a plusieurs implications.

Dune part, le dirigeant nest plus considr comme le seul acteur impliqu
dans la formulation des stratgies. Il y a dautres personnes dans lorganisation
qui jouent un rle stratgique important, et il appartient au dirigeant de sas-
surer que le contexte permet ces individus et groupes de jouer leur rle. Il
sagit donc dune approche beaucoup plus collective et participative de la for-
mation des stratgies.
Dautre part, la stratgie peut trs bien ne pas tre formule avant laction,
mais se dfinir en cours daction. Le dirigeant doit alors sassurer que le contexte
rend possible une action stratgique au quotidien pour les diffrents acteurs de
lorganisation.
Par ailleurs, comme la stratgie nest pas quintentionnelle et quelle peut
merger en cours daction, le dirigeant doit sassurer que lorganisation a les
structures et les modes de gestion qui lui permettent de cerner ces stratgies
mergentes.
Compte tenu que la littrature portant sur ce troisime type de leadership stra-
tgique est beaucoup plus rcente et quelle sappuie sur des approches nou-
velles la fois en thorie des organisations et en stratgie (principalement le
constructivisme et le structurationnisme), compte tenu aussi des difficults
quont les dirigeants formuler seuls des stratgies pertinentes en situation de
complexit, cest donc ce troisime type de leadership stratgique que nous
consacrerons les pages qui suivent. Nous montrerons que les dirigeants qui
sont des crateurs de contexte le sont en sappuyant sur certaines valeurs fortes,
en mettant en place des structures appropries et en dveloppant des modes de
gestion pertinents.
198
C. Favoriser la participation de tous les membres

de lorganisation
Quand les personnes ne peuvent effectuer certaines tches complexes, elles sont
amenes collaborer avec dautres. Ce sont les limites des personnes, la fois
cognitives et physiques, qui ont conduit Barnard (1938) dfinir lorganisa-
tion comme un systme de coopration. Il affirmait que, sans coopration, il
ny avait pas dorganisation. Et il ajoutait que le rle des gestionnaires est dame-
ner les individus cooprer pour latteinte des objectifs de lorganisation.
La littrature dans le domaine de la gestion met en lumire le fait que la coop-
ration des membres de lorganisation est essentielle pour une production efficace
et efficiente de biens et de services. Il sagit dune conception trs fonction-
nelle de la coopration, qui nest souvent valorise quau seul stade de lexcu-
tion. Or, la coopration dans lorganisation peut dpasser ce stade de lexcution
et de la mise en uvre des plans et programmes dj formuls par la direction,
et tre conue comme trs importante pour la formation des stratgies.
Pour Barnard, les membres de lorganisation cooprent lorsquils peroivent
que leur contribution est contrebalance par une rtribution quils jugent qui-
table. Cette rtribution peut tre matrielle, mais nous savons, comme laffir-
mait Barnard, que la compensation matrielle ne peut, elle seule, assurer une
coopration durable et conomiquement viable. Il faut donc que la coopration
soit aussi induite par des mcanismes plus intangibles de persuasion , et la
persuasion nest souvent possible que lorsque la confiance existe entre les diri-
geants et les diffrents groupes de lorganisation.
Harrison et Laplante (1994) se sont beaucoup intresss la confiance, et ils ont
not le lien indissociable qui existe entre confiance et coopration :
Afin de mettre en place des rapports coopratifs dans un contexte dincer-
titudes, la confiance serait plus efficace que la coercition ou le calcul ra-
tionnel qui implique un systme de contrle rigide et coteux, et donc peu
efficace. La confiance serait perue par les agents comme une modalit
daction, un arrangement conduisant la coopration [] La confiance
agit comme mcanisme de coordination entre les agents afin dliminer
lincertitude quant aux rsultats attendus dune relation. (p. 700 et 703)
Les dirigeants doivent travailler btir cette confiance, quotidiennement,

au fil du temps, dans les diffrentes dcisions, oprationnelles et stratgiques,
quils prennent ou qui sont prises par les autres gestionnaires de lorganisa-
tion. La confiance est souvent alimente par des actions symboliques de la part
199
des dirigeants. Lorsquelle existe, la confiance permet aux membres de lorga-

nisation de travailler efficacement la mise en uvre des stratgies et de faire
des changements stratgiques importants (Ct, 2003).
Lexistence de relations de confiance au sein des organisations peut diminuer
lintensit des jeux politiques, mais elle ne peut pas les vacuer. La commu-
naut dacteurs nest pas un tout homogne, orient vers latteinte dun but
commun. Elle est constitue dindividus et de groupes qui peuvent avoir des
intrts divergents ou contradictoires. Il ny a qu penser aux intrts des di-
rigeants, qui peuvent tre diffrents de ceux des actionnaires, et aux intrts de
ces deux groupes par rapport ceux des travailleurs. Pensons aussi aux intrts
divergents des diffrents groupes professionnels (mdecins, infirmires et pa-
ramdicaux) qui uvrent au sein dun hpital ; leurs intrts se cristallisent
lorsque vient le temps de discuter des orientations stratgiques privilgier
dans le systme hospitalier.
Au sein de la communaut dacteurs, le pouvoir et linfluence sont ingale-
ment rpartis et sont fonction des atouts dont disposent les acteurs. Ces atouts
peuvent tre de toutes sortes : le sexe, lethnie, le niveau de scolarit, la com-
ptence professionnelle, le capital, le contrle dune zone dincertitude impor-
tante pour lorganisation, la reconnaissance lextrieur de lorganisation, la
place dans la structure hirarchique, des liens privilgis avec lenvironnement,
etc. tre un homme blanc, avoir un diplme universitaire (en gnie plutt
quen anthropologie), voil certaines bases de pouvoir qui confrent ceux qui
les dtiennent une place et un rle privilgis au sein des organisations, et donc
dans le processus de prise de dcision stratgique.
Fligstein (1987) a montr le caractre dynamique des relations de pouvoir dans
les 100 plus grandes entreprises amricaines. De la domination des entrepre-
neurs et du personnel de production au dbut du sicle, on est pass celle du
personnel de vente et de marketing dans les annes 1950, et enfin celle des
gens de finance au cours des vingt-cinq dernires annes.
Avec ces intrts divergents et un pouvoir ingalement rparti au sein des or-
ganisations, il nest alors pas surprenant quon assiste des jeux politiques de
toutes sortes. Cest une ralit incontournable des organisations. Trs souvent,
afin daugmenter leur capacit modifier laction et imposer leur vision dave-
nir relative lorganisation, les individus forment des coalitions. Ces coalitions
peuvent tre trs efficaces. Champagne (1982) a montr comment une coali-
200
tion dominante pouvait avoir suffisamment de pouvoir pour modifier la mis-

sion et les buts dune organisation et faire prvaloir sa propre dfinition du de-
venir de lorganisation.
Lorsquon a cr la Cit de la sant Laval, ce centre hospitalier avait comme
priorit la prvention et ne devait pas consacrer toutes ses ressources laspect
curatif, comme ctait le cas dans la plupart des hpitaux lpoque. Il devait
aussi sappuyer sur les omnipraticiens, et non dabord sur les mdecins spcia-
listes. Il devait enfin faire une large place aux professionnels de la sant, autres
que les mdecins et les infirmires (psychologues, physiothrapeutes, etc.).
Cette mission tranchait avec la mission traditionnelle dun hpital et visait re-
distribuer le pouvoir entre les divers intervenants du milieu hospitalier. Ce fai-
sant, elle remettait en cause la place, le rle et certains privilges des mdecins
spcialistes. Par un jeu subtil de coalition avec les infirmires, les mdecins sp-
cialistes ont russi, en moins de cinq ans, modifier la mission de lhpital et
sassurer que leurs intrts seraient prservs dans le nouvel hpital.
Les dirigeants ne peuvent pas liminer la formation de coalitions et les jeux po-
litiques. Mais il appartient aux dirigeants de contrler ces jeux politiques
afin que lorganisation ne se transforme pas en arne politique. Ils doivent faire
en sorte quon nassiste pas une politisation du fonctionnement de lorgani-
sation. Ils doivent utiliser leur leadership afin que les objectifs de lorganisa-
tion simposent face aux objectifs particuliers poursuivis par certains individus,
groupes ou coalitions.
D. Mettre en place des structures permettant

la participation
La participation des diffrents acteurs de lorganisation la formation des
stratgies ne peut se faire que sil y a des structures qui rendent possible cette
participation.
Burgelman (1983) nous a montr comment la stratgie dans les grandes en-
treprises amricaines merge souvent de projets dfinis par certains individus
et groupes travaillant sur le plan oprationnel de lentreprise. Ces projets no-
vateurs sont, par la suite, soutenus et dfendus par des chelons de management
intermdiaires qui en font la promotion auprs de lquipe dirigeante.
201
Ltude de Quinn (1992) est fort instructive cet gard. Ce chercheur montre
comment lexistence de sous-systmes stratgiques, soccupant de problmes
stratgiques particuliers (acquisitions, expansion, relations avec le gouverne-
ment, etc.), permet diffrents sous-groupes de lorganisation de participer
la formation des stratgies. Le rle des dirigeants au sommet consiste alors
circonscrire ces sous-systmes stratgiques et coordonner leur action. Cest
partir de laction des diffrents sous-groupes stratgiques, et de leur coordination,
que se forme la stratgie corporative de lentreprise.
Dans son livre La stratgie chemin faisant (1997), Avenier insiste beaucoup sur
la mise en place de structures qui permettent aux divers groupes de lorgani-
sation de jouer un rle dans la formation des stratgies. Il peut sagir de comi-
ts, ou de structures transversales qui amnent les membres de lorganisation
se connatre, changer et trouver des solutions aux problmes opration-
nels ou stratgiques qui se posent. Dans ce sens, une gestion par projet peut
savrer une structure et un mode de gestion qui rendent possible la partici-
pation des diffrents acteurs de lorganisation. La mise en place de commu-
nauts de pratique peut tre un autre moyen visant favoriser la participation
des individus la formation des stratgies.
Pour quun tel systme fonctionne, il faut que la structure sur le plan opra-
tionnel permette lmergence de projets novateurs. Il faut aussi confier aux ca-
dres intermdiaires un rle important dans la promotion et la dfense de ces
projets. Westley (1990) et Balogun et Johnson (2004) ont montr le rle im-
portant jou par les cadres intermdiaires en formation des stratgies, et elles
insistent sur la ncessit de mettre en place des structures et des modes de ges-
tion qui leur permettent de jouer ce rle.
Il faut enfin que les dirigeants acceptent dtre les architectes de la raison dtre
et les crateurs du contexte, mais quils ne se dfinissent plus comme les seuls
concepteurs de la stratgie elle-mme. Lquipe de direction doit cependant
continuer jouer le rle important de gardiens des valeurs de lentreprise,
dlimiter le terrain de jeu , valoriser une approche participative et met-
tre en place un contexte permettant une participation cratrice.
E. Crer un climat dapprentissage

Pour les incrmentalistes, la ralit est trop complexe et la rationalit des di-
rigeants trop limite pour fonctionner selon les modles classiques danalyse
202
stratgique et de planification. Il est donc prfrable de composer avec lenvi-

ronnement et lorganisation de faon incrmentale, petits pas.
Avec Lindblom (1959), il sagit dun incrmentalisme disjoint , ouvert la
participation volontaire organise, alors quavec Quinn (1992), il sagit dun
incrmentalisme logique , qui sappuie sur lexistence des sous-systmes stra-
tgiques dont nous avons parl, et qui accorde beaucoup dimportance une
coordination flexible par les dirigeants, coordination guide par les objectifs. Ces
dirigeants ont une ide gnrale de la direction que lentreprise doit prendre ; ils
valuent les initiatives des diffrents sous-systmes, les acceptent ou les refusent
de faon incrmentale selon les vnements et les opportunits. Cest ainsi que
se forge la stratgie corporative de lentreprise.
Une approche incrmentale la stratgie sappuie sur divers processus, dont
celui de lapprentissage. Les organisations apprennent, mais elles le font par
lintermdiaire des individus qui apprennent (Kim, 1993) et qui crent ainsi
des connaissances tacites ou explicites (Nonaka, 1994). Ces apprentissages in-
dividuels finissent par constituer la mmoire de lorganisation, cest--dire un
modle mental partag.
Lorsque nous avons parl de la culture, nous avons fait rfrence ces modles
mentaux partags, quon peut associer des rpertoires (Weick et Westley,
1996), la logique dominante de lorganisation (Prahalad et Bettis, 1986)
ou au paradigme organisationnel (Johnson, 1988). Cette mmoire se ma-
nifeste, entre autres, sous forme dartefacts, de structures et de routines.
Les apprentissages que font les membres dune organisation sont de plusieurs
types. Nous sommes sensibles aux apprentissages fonctionnels, mais beaucoup
moins aux apprentissages stratgiques. Or, ces derniers peuvent se rvler d-
terminants pour quune entreprise soit concurrentielle. Dans une conomie du
savoir, comme celle laquelle nous appartenons, une gestion efficace des ap-
prentissages et des connaissances peut tre la source dun avantage concurren-
tiel solide et durable. Les dirigeants ont alors un rle important jouer pour
la mise en place dun contexte permettant et facilitant les apprentissages stra-
tgiques par les membres de lorganisation (Ghoshal et Bartlett, 1994).
Pour ces auteurs, un contexte favorable lapprentissage est caractris par la
discipline, le dpassement, la confiance et lappui, et les dirigeants doivent tra-
vailler crer ce climat.
203
Mais les organisations doivent aussi dsapprendre (Hedberg, 1982 ; Prahalad

et Hamel, 1994) lorsque leurs faons de faire ne leur permettent plus dtre
concurrentielles. Les dirigeants doivent sassurer davoir des pratiques organi-
sationnelles qui permettent la remise en cause des apprentissages antrieurs et
qui favorisent le dsapprentissage lorsque cest ncessaire. Le dsapprentis-
sage est habituellement facilit lorsquune organisation est en crise, mais cest
une situation que les organisations cherchent viter. Le grand dfi des diri-
geants consiste donc sassurer que leur organisation est capable de dsap-
prendre, mme en priode de relative stabilit, lorsque lenvironnement change
ou que le jeu de la concurrence se modifie.
Une tude longitudinale de Doz (1986) portant sur lvolution de la coopra-
tion au sein dalliances stratgiques montre que les projets de collaboration
qui ont russi sont passs par des cycles dapprentissage, de rvaluation et de
rajustement, alors que les projets qui ont chou ont t caractriss par peu
dapprentissage, par des apprentissages divergents, et par une incapacit dajus-
ter les comportements, ce qui a donn lieu beaucoup de frustration.
F. Avoir des analystes lafft des stratgies mergentes

La formation de la stratgie de Honda en sol amricain, telle quanalyse par
Pascale (1984), illustre bien comment des membres de lorganisation, qui
ntaient pas au sommet de lentreprise, ont jou un rle dterminant dans la
formation de cette stratgie.
Honda pensait que les cylindres 250 cc et 305 cc taient les plus susceptibles
de connatre du succs aux tats-Unis, mais ces modles ont vite connu des
rats importants, lis la faon de conduire des Amricains. En attendant que
des correctifs soient apports, linitiative des reprsentants sur le terrain,
Honda a dcid de vendre les cylindres 50 cc que la compagnie ne jugeait pas
adquates pour le march amricain. Le succs a t retentissant. Une nouvelle
stratgie a donc merg de laction, et Honda a alors utilis son nergie sap-
proprier ce march avec des rseaux de distribution et un mode de fonction-
nement compltement diffrents de ceux quelle envisageait au dpart.
Il y a donc des stratgies qui mergent en cours daction, et il est alors impor-
tant que lorganisation ait les moyens de les dcouvrir. Cest le nouveau rle que
Mintzberg (1994) confie aux planificateurs. Dans les approches traditionnelles
de la planification, les planificateurs ont pour rle danalyser lenvironnement
et lorganisation, den faire une synthse et de faire des choix stratgiques qui
204
dcoulent de leur analyse. Dans lapproche propose par Mintzberg, les plani-
ficateurs redeviennent ce quils auraient toujours d tre, savoir des analystes
responsables de la programmation stratgique . Ils doivent travailler au-
tour de la formation des stratgies . Ils ont alors divers rles jouer, dont
celui d agir comme dcouvreurs de la stratgie (Mintzberg, 1994, p. 10) :
Un rle important pour les planificateurs disposs penser au-del de la
planification peut ainsi consister dcouvrir les stratgies mergentes
dans leur organisation (ou dans les activits des organisations concur-
rentes) Une fois que les stratgies mergentes sont dcouvertes, les
planificateurs peuvent obtenir un meilleur contrle stratgique sur elles en
valuant leur viabilit de la mme faon quils le font pour les stratgies
dlibres.
Les planificateurs doivent donc tre lafft des stratgies qui mergent en
cours daction. Ce travail est important parce quil permet aux stratgies qui
ont merg petits pas, dtre releves et codifies. La stratgie mergente de-
vient alors une stratgie dlibre quil est possible de communiquer tous
les individus dans lorganisation afin de les mobiliser autour dobjectifs stra-
tgiques clairs.
Reconnatre lexistence de stratgies mergentes ne consiste donc pas limi-
ner la place et le rle des stratgies dlibres ; cela consiste cependant affir-
mer que la formation de la stratgie dans lentreprise peut prendre diffrents
chemins, auxquels les planificateurs doivent tre sensibles sils veulent vrita-
blement aider lentreprise tre concurrentielle et performante. Il appartient aux
dirigeants de sassurer que les planificateurs et analystes dont ils sentourent ont
la formation et les comptences pour jouer vritablement leur rle.
Comme nous venons de le voir dans ce chapitre, culture et leadership sont deux
ralits intimement associes. Comme nous le disait Selznick (1957), ce sont
les leaders qui transmettent les valeurs au sein de lorganisation et qui veillent
les protger. La culture et le leadership sont donc des lments trs impor-
tants pour comprendre le comportement dune organisation et les processus
de formation des stratgies qui y ont cours. Lavantage concurrentiel tient sou-
vent la capacit particulire de converger et de fonctionner ensemble. Il vient
dune volont gnrale de coopration de la part des individus, chacun appor-
tant une contribution unique et crative. Les leaders peuvent permettre lor-
ganisation de forger cette culture organisationnelle que les concurrents auront
du mal reproduire.
205
PA R T I E I V
Grer
la complexit
C ette partie comprend quatre chapitres qui sintressent divers aspects de

la complexit dans les organisations.
Le chapitre IX dcrit ce quest une situation de complexit. Il montre quen si-
tuation de complexit les relations de cause effet ne sont pas claires et que le
pouvoir constructif dont disposent les dirigeants, et qui consiste mener les
personnes dans la direction souhaite, sen trouve souvent rduit.
Le chapitre X sintresse la gestion stratgique dune entreprise diversifie.
Nous y aborderons les conditions historiques qui ont prsid aux grandes
vagues de fusions-acquisitions, les raisons qui incitent les entreprises diver-
sifier leurs activits, les diffrentes stratgies de diversification existantes et les
dfis relis la gestion stratgique dune entreprise diversifie.
Le chapitre XI sintresse la gestion stratgique dune entreprise mondiale.
Nous traiterons de la mondialisation des marchs, des entreprises et des indus-
tries, et de diffrents modles danalyse qui permettent de mieux comprendre la
dynamique de la mondialisation. Par la suite, nous nous intresserons aux dfis
207
que pose la gestion stratgique dune organisation de dimension mondiale, et

aux manuvres stratgiques qui peuvent tre utilises dans un contexte de dis-
persion gographique.
Finalement, le chapitre XII traite de la gestion du changement stratgique et
des diffrentes formes de ce changement. Il prsente des outils danalyse pour
aider les dirigeants raliser le changement dans leur organisation.
208
Chapitre IX
La stratgie
et la complexit
D
ans ses tudes remarquables portant sur lhistoire des affaires en Am-
rique, Chandler a mthodiquement examin les raisons qui expliquent
la domination de certaines entreprises dans leurs industries respectives.
Il a montr que le dveloppement de ces firmes navait rien voir avec la main
invisible du march, mais tout voir avec la main visible de la gestion. Ce
sont, disait-il, des firmes qui ont t capables de rsoudre les nouveaux pro-
blmes de gestion que posait lincroyable croissance des rseaux de production
et de distribution, devenus plus complexes et plus difficiles grer. Pour lui,
linnovation managriale, plus que les produits ou les finances, est essentielle
au succs dune entreprise dans un march donn (Chandler, 1986).
Whereas the activities of single-unit traditional enterprises were moni-
tored and coordinated by market mechanisms, the producing and dis-
tributing units within a modern business enterprise are monitored and
coordinated by middle managers. Top managers, in addition to evaluat-
ing and coordinating the work of middle managers, took the place of the
market in allocating resources for future production and distribution. In
order to carry out these functions, the managers had to invent new prac-
tices and procedures which in time became standard operating methods
in managing American production and distribution25.
As technology became more sophisticated and as markets expanded, ad-
ministrative coordination replaced market coordination in an increasingly
larger portion of the economy. By the middle of the twentieth century, the
salaried managers of a relatively small number of large mass producing,
large mass retailing, and large mass transporting enterprises coordinated
current flows of goods through the processes of production and distri-
bution and allocated the resources to be used for future production and
distribution in major sectors of the American economy. By then, the man-
agerial revolution in American business had been carried out26.
209
Ainsi, lhistoire de la Standard Oil of New Jersey montre combien la multi-

plication des activits a entran des difficults de plus en plus grandes qui ont
ncessit des adaptations originales au fonctionnement de lorganisation. En
particulier, pour survivre aux crises multiples rsultant de la croissance, len-
treprise a dabord d mettre laccent sur la centralisation facilite par la struc-
ture fonctionnelle, afin dviter la dispersion et daccrotre lefficacit.
Cependant, la centralisation, qui permet plus defficacit au dbut, devient
problmatique par la suite, lorsque les activits sont tellement nombreuses et
diversifies que linitiative locale est ncessaire. Elle a alors laiss la place une
dcentralisation importante, rendue possible par une structure divisionnelle
par produit ou par projet.
Dans le cas de la Standard Oil, la divisionnalisation sest ensuite accompagne
dinnovations nombreuses, notamment la cration de plusieurs comits latraux
pour faciliter la coordination. Un tel fonctionnement laissait de la place lini-
tiative des entrepreneurs, tout en permettant la coordination. Chandler (1962)
rsume ainsi son tude de la Standard Oil :
La rorganisation de la Jersey a donc suivi la stratgie. Mais la raction fut
plus lente, plus hsitante, et moins dcisive qu la General Motors. Cette
diffrence est, en partie, due au fait que la Jersey avait des problmes
plus difficiles rsoudre. En 1925, la Jersey tait la fois un groupement
centralis, avec des dpartements fonctionnels, comme la DuPont en
1920, et une association, sans liens prcis, et ultra-dcentralise, comme
la General Motors davant la rorganisation. Et sil sagissait de crer des
divisions dexploitation la DuPont, et une direction gnrale la Gene-
ral Motors, il fallait crer les deux la Jersey, et remanier, en plus, lor-
ganisation de certains dpartements fonctionnels. Pour effectuer ces
rformes, la Jersey devait, en plus, draciner un plus grand nombre de
traditions qu la GM, et, grce Pierre du Pont, qu la socit dex-
plosifs. Faisaient partie de cet hritage le principe de gestion par comit
et une tendance ngliger les problmes dorganisation.
Teagle et ses collaborateurs attendirent longtemps avant de bouleverser
ces traditions et dadapter les structures la stratgie. Il faut imputer ce
dcalage la personnalit, la formation et aux activits des dirigeants
de la Jersey. lexception de Sadler, de Howard et peut-tre de Clark, ils
pensaient peu en termes dorganisation... Ils dirigeaient au jour le jour, et
ngligeaient les problmes long terme, prfrant laction lanalyse...
Cest pourquoi la rorganisation de la Jersey sest faite au jour le jour sans
suivre de plan dtermin. Il faut, par contre, ajouter que peu de socits
ptrolires, sil en tait, abordaient les problmes dorganisation dune
faon plus rationnelle que la Jersey.
210
IX L A S TRATG IE ET LA COM PLEX IT
La Standard Oil tait une entreprise unique parce quelle tait compose dune
multitude dentrepreneurs ombrageux, soucieux de leur indpendance, qui
avaient cur la russite de leur partie de lentreprise mais qui avaient tout
de mme le souci de maintenir lintgrit de lensemble. La dcentralisation
pouvait, dans ce cas, tre perue comme naturelle, puisque lentreprise ntait
en fait que lassociation des entrepreneurs qui la constituaient. Dailleurs,
lorsquon demandait Rockefeller comment il expliquait sa russite, il rpon-
dait par une formule lapidaire qui montrait bien limportance de tous ces en-
trepreneurs : Jai russi parce que jai t capable de partager.
En fait, ce partage des bnfices saccompagnait surtout dun partage des res-
ponsabilits qui laissait beaucoup dinitiative aux responsables sectoriels ou
locaux. Mais plus important, il facilitait la gestion de lentreprise. Celle-ci tait
devenue tellement grande et diversifie que les dirigeants au sommet ne pou-
vaient pas la comprendre suffisamment pour agir avec discernement. La prise
de dcision devait tre locale, avec un minimum de coordination globale. Cet
arrangement avait ainsi simplifi la gestion gnrale de lentreprise de faon
telle que des dcisions raisonnables, sinon parfaites, pouvaient tre prises.
Cest le premier rflexe quon doit avoir lgard de la complexit : simplifier
pour pouvoir fonctionner. ce sujet, lhistoire de la Standard Oil nest pas
unique. Avec la multiplication des activits, limportance croissante des per-
sonnes, lnergie et le dynamisme grandissants de la concurrence, la seule faon
de rpondre consiste sen remettre aux acteurs qui sont en contact avec la
technologie et le march, et trouver des mcanismes pour suivre leur action
et se donner ainsi une chance de la comprendre.
Dans ses travaux plus rcents, Chandler (1987) reconnat que les difficults de
gestion se sont graduellement accrues :
Les producteurs daliments, de mdicaments et dautres produits de mar-
que prsents sous emballage, les fabricants dquipements lectriques et
lectroniques, et toutes sortes dentreprises de mcanique se montrrent
capables dutiliser leurs capacits internes afin de surpasser la concur-
rence en pntrant sur les marchs de produits connexes aux leurs...
Nanmoins, le succs mme de ces stratgies de croissance, facilit par la
structure multidivisionnelle, cra de nouveaux dfis...
Lexpansion rapide dans des branches en relation lointaine avec celle de lentreprise,
ou mme sans lien aucun avec elle, a exerc une norme pression sur la structure
multidivisionnelle. Elle a conduit une rupture de communication entre les
cadres dirigeants de ltat-major central et les cadres suprieurs oprationnels des
211
divisions. Ce dysfonctionnement avait deux causes. Dabord, les dirigeants du

sige central navaient souvent quune faible connaissance des processus tech-
niques et des marchs de beaucoup de socits dont ils avaient fait lacquisition
ou bien ils nen avaient quune faible exprience. Ensuite, lacquisition de plus
de divisions crait simplement une surcharge pour la prise de dcision au sige
central. Avant la Seconde Guerre mondiale, les tats-majors des grandes firmes
diversifies et multinationales graient rarement plus de 10 divisions, et seules
les firmes gantes allaient jusqu en grer 25... En 1969, il y avait des com-
pagnies qui administraient 40 divisions, et certaines mme davantage...
Les hauts dirigeants du sige central navaient plus, contrairement leurs pr-
dcesseurs, le temps ncessaire pour tablir et maintenir des contacts person-
nels avec les responsables des divisions oprationnelles. Ils navaient pas
davantage lexprience dtaille des produits, qui reste ncessaire pour valuer
les propositions des responsables oprationnels comme pour contrler leurs
performances.
La surcharge rsultait non dun quelconque manque dinformation, mais de la
qualit de linformation et de la capacit des dirigeants les plus haut placs
lvaluer. En effet, ceux-ci commenaient perdre la comptence indispensa-
ble pour maintenir une entreprise unifie dont la totalit est davantage que la
somme de ses parties.
La situation de complexit est justement une situation o la capacit daction
des dirigeants est rduite de manire importante. Sans entrer dans des dfini-
tions trop techniques, nous retiendrons quune situation est complexe lorsque :
les activits et les technologies sont tellement nombreuses que les dirigeants
ne peuvent toutes les comprendre et, en gnral, ils nont quune compr-
hension limite du systme qui en rsulte ;
le pouvoir est tellement partag et dispers que ces dirigeants nont que peu
de pouvoir constructif pour amener lorganisation dans la direction souhaite.
La question qui rsulte de cette situation est alors celle-ci : comment peut-on di-
riger une entreprise lorsque, simultanment, on ne comprend pas bien ce qui se
passe et quon na pas tout le pouvoir requis pour agir ?
Dans ce chapitre, nous nous intresserons donc certains outils qui se rv-
lent utiles pour simplifier la tche du dirigeant, notamment la prise de dci-
sion pour lallocation des ressources. La premire partie du chapitre sera
consacre aux mthodes danalyse qui sintressent au contenu des dcisions
212
prendre. La seconde partie abordera les processus par lesquels les dcisions
sont prises et comment ces processus peuvent tre modifis de faon obte-
nir les rsultats souhaits.
I. Les mthodes danalyse

Nous ne nous intressons ici quaux mthodes qui permettent de simplifier les
problmes de prise de dcision auxquels font face les dirigeants dans les grandes
organisations complexes. Pour lessentiel, ces problmes sont lis la rparti-
tion des ressources entre les diffrentes activits de lorganisation. Tradition-
nellement, la dcision de rpartition des ressources tait domine par les
procdures dvaluation des investissements recommandes dans les manuels
danalyse financire. Celles-ci peuvent tre rsumes comme suit :
valuer les flux de fonds, en particulier les fonds correspondant aux dpenses
ncessaires la ralisation des investissements envisags, et les entres de
fonds que linvestissement est cens entraner dans lavenir ;
calculer la valeur actualise des entres et sorties de fonds, en utilisant
comme taux dactualisation le taux de rentabilit exig de lentreprise par
le march (Nol, 1989) ; faire le bilan entre les entres actualises (positives)
et les sorties actualises (ngatives). Le rsultat est la valeur actualise nette
de linvestissement envisag ;
choisir les investissements qui produisent la valeur actualise nette la plus
leve ou la rentabilit de linvestissement (rapport entre la valeur actuali-
se nette et les dpenses totales dinvestissement) la plus leve.
Ce genre dvaluation, qui domine encore les procdures dinvestissement des
firmes, est trs sensible la qualit des projections de rsultats futurs, mais
elle ne permet pas de porter un jugement clair sur ces projections. Les en-
treprises, comme GE (Aguilar, 1988), taient alors obliges de maintenir un
grand nombre demploys spcialiss au sige social pour contrler la qualit
des valuations faites par les divisions oprationnelles. Fait plus important en-
core, ces mthodologies ne permettaient pas de comprendre comment la posi-
tion concurrentielle des activits dont il tait question allait tre touche par
linvestissement considr.
Cest ce qui a amen la socit de consultants McKinsey laborer un modle de
portefeuille de produits qui rpondait au dpart aux besoins de la socit GE. La
plupart des grandes socits de consultants en gestion stratgique ont cr par la
213
suite leur propre version de ce modle. La plus populaire est celle qua propose
la socit Boston Consulting Group (BCG). Cette version est la plus simple, mais
cest aussi la seule qui soit base sur une valuation quantitative.
A. Le modle de portefeuille du BCG27

Les lments de cette section compltent la prsentation gnrale de lanalyse
de portefeuille faite au chapitre VI, portant sur les choix stratgiques.
Ce qui dtermine la complexit rside justement dans la diversit des activi-
ts. Mais les activits ne sont pas toujours aises distinguer les unes des au-
tres. La dfinition des activits est en soi une dcision stratgique.
Ainsi, dans un article clbre intitul Marketing Myopia (Levitt, 1960), on ex-
pliquait comment les entreprises de chemins de fer avaient rat une occasion
rare de dominer le march des transports de masse du XXe sicle, notamment
par route et par air, en se dfinissant non pas comme des socits de transport
de biens et de passagers, mais comme des socits de transport par rail .
Cette dfinition troite a t lorigine du dclin de ces entreprises tout au
long de ce sicle.
Linverse est aussi vrai. On peut se dfinir de manire tellement large quon
risque de ne pas tre capable dexceller dans toutes les activits que cela im-
plique. Ainsi, aucune entreprise ne se dfinirait aujourdhui comme une en-
treprise dinformatique , parce que cela ne veut plus dire grand-chose, compte
tenu du trs grand nombre dactivits possibles dans cette filire.
Dfinir les activits stratgiques est alors une tape cl de la dmarche strat-
gique, lorsquon est en situation de complexit. En gnral, on peut dfinir une
activit stratgique comme une activit (ou un ensemble de couples produits-
marchs) passablement autonome, pour laquelle on peut dfinir une stratgie.
Cela suppose quon puisse dterminer clairement les concurrents et que les res-
sources utilises (quipement, personnel, etc.) puissent tre clairement spares
de celles des autres activits. Beaucoup de rgles et de guides ont t proposs
pour faciliter cette tche, quon appelle gnralement segmentation strat-
gique (Nantel, 1989 ; Abell et Hammond, 1979).
Comme nous lavons dj mentionn au chapitre VI, dans la section portant sur
la stratgie directrice de lentreprise, le modle du BCG met laccent sur les
forces, en matire de position de march et d attirance du march , du
portefeuille de produits-marchs ou dactivits stratgiques dune entreprise.
214
La cl du modle est la relation qui existe entre le flux net de trsorerie (cash
flow) dune activit stratgique et ses caractristiques en matire de part de
march/croissance du march.
Lobjectif est darriver au portefeuille qui produira le flux net de trsorerie le
plus lev et le plus stable dans le temps, en prenant en considration les pat-
terns de chacune des activits stratgiques en la matire. En utilisant le modle
de portefeuille dactivits, un dirigeant a alors comme objectif de maximiser les
forces de lentreprise, en quilibrant la production et lutilisation de ses fonds.
La proposition centrale indique que, dans la plupart des environnements concur-
rentiels, il existe une relation forte entre la part de march relative et la crois-
sance du march, dune part, et les caractristiques de production et dutilisation
des fonds des activits stratgiques, dautre part. Ainsi, lorsquune entreprise
ralise, pour une activit donne, une stratgie qui permet un accroissement du
volume daffaires plus rapide que celui de ses concurrents, des avantages de cot
en rsultent. Cette relation cot/volume daffaires est justifie par ce quon ap-
pelle la courbe dexprience.
Le modle du BCG dcrit la courbe dexprience comme une relation prvisi-
ble entre le cot unitaire et le volume de production cumul. Sappuyant sur
des travaux prcdents, raliss notamment par larme de lair amricaine, et
sur la courbe dapprentissage en matire de production, il propose que leffet
dapprentissage stend aussi tous les facteurs qui participent la valeur ajou-
te, comme le capital, la main-duvre et les cots fixes. Les raisons qui ex-
pliquent la courbe dexprience ne sont pas connues avec prcision, mais on
mentionne plusieurs facteurs, notamment :
lamlioration de lefficacit de la main-duvre ;
les effets de lamlioration des mthodes et de lintroduction de nouveaux
processus de production ;
les nouvelles conceptions ou les amliorations apportes la conception du
produit qui permettent des conomies de matire premire, une meilleure
efficacit manufacturire ou lutilisation de ressources moins onreuses ;
les effets de la standardisation possible du produit ;
les effets dchelle.
215
Les courbes dexprience sont souvent prsentes sur un diagramme o labscisse

reprsente gnralement le volume de production cumul, tandis que le cot
unitaire est reprsent en ordonne. Les figures 9.1 et 9.2 montrent les courbes
dexprience du modle T de Ford et des circuits intgrs de Texas Instruments.
FIGURE 9.1 La courbe dexprience

du modle T de Ford
Prix du modle T de 1909 1923

(Prix courant moyen en dollars de 1958)
Milliers de dollars par unit
4
1909
3 1910 1911
1912
2
1913
1914
1916
1918
1920
1
1923
9 1921
8
10 000 100 000 1 000 000
Volume de production cumul
Adaptation des donnes dAbernathy et Wayne (1974).
216

dub
FIGURE 9.2 La courbe dexprience

pour les circuits intgrs
Prix unitaire
10,00 $
1966
1,00 $
1973
10
100 1 000 10 000
Volume cumul (millions)
Source : Texas Instruments Inc., First Quarter and Stockholders Meeting Report, 18 avril 1973.
Du fait de la courbe dexprience, le concurrent qui a la part de march rela-

tive la plus leve dans une activit (ou un produit) est celui qui a le volume
cumul le plus important et, par consquent, le cot unitaire le plus faible. Il
gnrera ainsi la marge la plus leve, pour un prix de march donn.
Si la production de fonds est clairement lie lexprience, et donc la part de
march relative, lutilisation des fonds, notamment pour linvestissement, d-
pend bien entendu de la croissance du march. Maintenir ou accrotre la part
de march dans un march en croissance cre des besoins de fonds qui sont
dautant plus grands que le taux de croissance est lev et que les gains de parts
de march vises sont levs. La dynamique entre la production et lutilisation
217
des fonds permet alors de classifier les activits (voir figure 9.3) pour faciliter
la prise de dcision stratgique, entre autres pour faciliter lallocation des res-
sources entre diffrentes activits stratgiques.
FIGURE 9.3 Le modle de portefeuille :

la gestion stratgique des CAS
PART DE MARCH RELATIVE

TAUX DE CROISSANCE DU MARCH
8 4 2 1 0,5 0,25
30% Maintenir Btir la
sa part part de
CAS 1 march
20% 10%
10%
20%
5% CAS 3
10%
Maintenir
sa part 5%
3% CAS 4
0%
20% CAS 2 3%
-10%
Les situations possibles sont illustres dans la figure 9.3 et dcrites ci-aprs :
Lorsquune activit stratgique a une forte part de march relative, donc g-
nre beaucoup de fonds, et se trouve dans un march en forte croissance,
donc utilise beaucoup de fonds, nous avons une situation idale. En effet,
non seulement nous disposons des possibilits de croissance, mais nous dis-
posons des ressources pour les exploiter. Une activit dans cette situation est
appele star .
218
Lorsquune activit stratgique a une forte part de march relative, donc g-

nre beaucoup de fonds, et se trouve dans un march en faible croissance,
donc nutilise pas beaucoup de fonds, elle devient un fournisseur net de
fonds qui deviennent disponibles pour dautres utilisations. Une activit
dans cette situation est souvent appele vache lait .
Lorsquune activit stratgique a une faible part de march relative, donc ne
gnre pas beaucoup de fonds, et se trouve dans un march en forte crois-
sance, donc exigeant beaucoup de fonds, ne serait-ce que pour se maintenir,
elle se trouve en situation dlicate. Elle ne peut progresser que si on dcide
dy injecter des fonds, parfois en grande quantit. Une activit dans cette si-
tuation est souvent appele point dinterrogation .
Finalement, lorsquune activit stratgique a une faible part de march, dans
un march en faible croissance, nous sommes face une situation que les
gens du BCG considrent comme problmatique et pour laquelle ils ont
tendance suggrer dabandonner cette activit. Une activit dans cette si-
tuation a t gnralement appele canard boiteux , ce qui est regretta-
ble, car il serait plus juste de dire que ces situations sont examiner de plus
prs, probablement pour redfinir leur positionnement ou effectuer un re-
dressement. Le dsinvestissement devrait tre considr seulement aprs une
analyse plus prcise.
La situation des diffrentes activits mne aux recommandations importantes
du modle en matire dallocation de ressources, lesquelles sont prsentes dans
la figure 9.4.
Il est souhaitable de prendre les fonds produits par les vaches lait, de les in-
vestir dans les points dinterrogation les plus prometteurs, pour en faire des
stars qui, avec le temps, deviendront des vaches lait. Un portefeuille quili-
br devrait alors comprendre des activits dans les trois cases vertueuses , la
case des canards boiteux devant tre vide.
219
FIGURE 9.4 Le modle de portefeuille :

la squence dvolution
PART DE MARCH RELATIVE

TAUX DE CROISSANCE DU MARCH
8 4 2 1 0,5 0,25
30%
CROISSANCE INNOVATION
20% 2 1
10%
3 4
0%
MATURIT DCLIN
-10% SQUENCE DVOLUTION
B. Un modle de rechange : le modle de McKinsey-GE

Lorsque McKinsey a tabli le diagnostic de General Electric en 1969, ses
consultants ont recommand une gestion de portefeuille similaire celle du
BCG. Cependant, les dirigeants de GE taient mal laise avec la nature quan-
titative des dcisions quimpliquait ce modle. Ils prfraient entre autres por-
ter des jugements plus labors sur la position concurrentielle des activits,
plutt que de sen remettre la part de march relative ; ils prfraient aussi r-
flchir plus en profondeur sur lattirance du march, plutt que de ne tenir
compte que du taux de croissance du march. Cependant, afin deffectuer une
dmarche systmatique, ils ont dcid que ces jugements seraient guids par
une srie de dimensions, comme lindique le tableau 9.1.
220
TABLEAU 9.1 Lvaluation de la position

concurrentielle et de lattirance
du march
Facteurs influant sur Facteurs influant sur la

lattirance de lindustrie position de lactivit
Taille du march Accent sur la recherche
Croissance du march Technologie du produit
Nombre de concurrents Qualit du produit
Forces/faiblesses des concurrents Taille de la fabrication
Caractristiques du cycle Exprience
de vie du produit Distribution physique
Position dans le cycle de vie Marketing
Taux de changement de la technologie Intangibles (brevets,
Profitabilit marques de commerce, etc.)
Barrires l'entre et la sortie
La position concurrentielle et lattirance du march, pour une activit strat-

gique donne, sont alors reprsentes, comme dans le modle du BCG, dans un
diagramme matriciel (voir figure 9.5). Les recommandations dallocation de
ressources ressemblent alors celles du BCG, avec une classification des acti-
vits stratgiques le long des dimensions retenues.
221
FIGURE 9.5 Le modle de McKinsey
LEVE FAIBLE
POSITION DE LACTIVIT
ATTRAIT DU MARCH
Potentiel lev
LEV
(Accrotre l'engagement
de l'entreprise)
Potentiel discutable
(Maintenir, accrotre
ou diminuer l'engagement
de l'entreprise)
Potentiel faible
FAIBLE
(Diminuer l'engagement
de l'entreprise)
C. Un modle dvaluation comparative : le PIMS

Le Marketing Science Institute a mis au point une banque de donnes et une
mthodologie qui permettent de prciser la position concurrentielle des acti-
vits stratgiques telles quelles sont dcrites dans le modle de portefeuille. La
mthodologie, appele Profit Impact of Market Strategy (PIMS), permet de
comparer les performances dune activit stratgique donne celles des
quelque 2 700 units de la banque de donnes, en substituant les donnes
concernant cette activit dans une des quations de rgression drives empi-
riquement partir des donnes de la banque. Le PIMS permet ainsi de produire
4 types de rapports :
1. un rapport de Par , qui indique comment se situent le rendement sur le
capital investi (RCI) et les flux montaires nets (cash flow, ou FM) par com-
paraison aux RCI et aux FM dactivits similaires ;
222
2. un rapport de sensibilit stratgique , qui suggre par des scnarios com-

ment le RCI et les FM peuvent voluer si on modifie les caractristiques
des variables du modle ;
3. un rapport de stratgie optimale , dont lobjectif est de dterminer les d-
cisions combines qui permettent de maximiser le RCI et les FM ;
4. un rapport Lim , qui permet une combinaison slective des rsultats de
Par et de Sensibilit.
Le modle est bas sur des quations mathmatiques qui sont censes expliquer
plus de 80 % de la variabilit de la profitabilit ou du flux montaire net. Les
variables considres peuvent tre regroupes en 5 grands groupes :
1. les caractristiques de lenvironnement daffaires, notamment les taux de
croissance court et long terme, le taux dinflation des prix et des cots, la
frquence dachat, le nombre et la taille des utilisateurs et des acheteurs ;
2. la position concurrentielle de lactivit, notamment la part du march servi,
la part relative, la qualit relative des produits, le prix, leffort de marketing
et lactivit de nouveaux produits ;
3. la structure du processus de production, notamment lintensit du capital,
le degr dintgration verticale, lutilisation de la capacit, la productivit
des quipements et des personnes ;
4. les allocations budgtaires discrtionnaires, notamment les budgets de re-
cherche et dveloppement, les budgets de marketing ;
5. les actions stratgiques, notamment les patterns de changement dans une
des variables contrlables mentionnes.
Le PIMS utilise deux types de rgression, lune 37 variables pour la prdiction

du RCI et lautre 18 variables pour la prdiction des FM. La caractristique
principale du PIMS est quil permet de remplacer une grande partie des va-
luations subjectives du modle de McKinsey-GE par des valuations drives de
donnes empiriques. Comme la plupart des variables stratgiques importantes,
susceptibles de modifier la performance, ont t introduites dans le modle
PIMS, les diffrences entre le Par et la performance observe peuvent tre attri-
bues des variables non stratgiques, comme la gestion oprationnelle.
223
D. Les avantages et les inconvnients lis aux modles

danalyse stratgique traditionnels
Les avantages
Les modles du type BCG et PIMS, et tous ceux qui en sont drivs, ont t
conus pour simplifier la prise de dcision lorsque le degr de complexit de-
vient trop lev et met lpreuve les capacits cognitives des dirigeants, plus
particulirement leurs capacits comprendre les phnomnes organisationnels
et agir de manire efficace.
La simplification qui est propose dans le modle de portefeuille de produits
est en fait une simplification de lanalyse stratgique. Au lieu dobliger les di-
rigeants prendre dabord connaissance dune somme considrable dinforma-
tions sur la situation stratgique de chacune des activits avant de prendre une
dcision, le modle digre ces informations : premirement, en rduisant les
deux parties de la formulation stratgique, soit lanalyse interne et lanalyse
externe, des dimensions qui peuvent tre examines et values de manire
systmatique par des collaborateurs ; deuximement, en proposant des dci-
sions standardises pour maintenir lquilibre du portefeuille.
Ainsi, lanalyse interne est remplace par la part de march relative dans le
modle du BCG, ou par des dimensions clairement explicites dans les autres
modles de remplacement. De mme, lanalyse externe est rduite la crois-
sance du march ou des dimensions qui peuvent faciliter lapprciation sys-
tmatique de la nature de lenvironnement.
Le modle suggre ensuite des dcisions qui sont bases sur la logique. Comme
les dirigeants ont la main haute sur les ressources financires, on leur suggre
alors de les rpartir de faon que le portefeuille dactivits stratgiques soit qui-
libr. Ils doivent ainsi sassurer que les activits de lentreprise comprennent
des activits productrices de fonds aujourdhui (les vaches lait), des activits
aujourdhui dominantes dans leur march en forte croissance et productrices de
fonds pour lavenir, lorsque la croissance du march diminuera suffisamment
(les stars), et des activits qui ont besoin dtre soutenues pour devenir les stars
de lavenir (les points dinterrogation).
Le dirigeant na plus qu confirmer le rsultat de lanalyse en apposant son
sceau une dcision somme toute relativement technique. Il doit aussi veiller
ce que le portefeuille soit maintenu dans un tat dquilibre dynamique,
cest--dire prvoir les problmes qui pourraient remettre en cause lquilibre
224
ou, lorsque lquilibre nest pas atteint, prendre les dcisions pour y parvenir.
Ainsi, pour la compagnie Harlequin, un leader mondial des romans damour
grand public (Fry et Killing, 1983), son plus grand problme stratgique dans
les annes 1980 a t de trouver des activits susceptibles de remplacer pro-
gressivement les activits succs de lentreprise. Sur une priode denviron dix
ans, et malgr plusieurs acquisitions dont les rsultats ont t plutt malheu-
reux, elle na gure russi le faire.
La simplification de la tche du dirigeant qui rsulte du modle de portefeuille
est considrable, ce qui explique lengouement que cet instrument a connu
dans les milieux de la consultation en stratgie. Le modle du PIMS sest aussi
rvl un complment remarquable du modle de portefeuille. Il permet de
documenter la position concurrentielle de lactivit, et donc de rendre plus
convaincante la classification qui en rsulte dans le modle. Diriger une grande
organisation complexe revient en somme grer le portefeuille des activits
quelle rassemble.
Les inconvnients
La plupart des problmes viennent de la puissance mme du modle et du
confort quil procure aux dcideurs. Lanalyse est tellement convaincante que
les dirigeants ont limpression que les rsultats suivront. Il en rsulte souvent
des dcisions et des comportements strotyps et dangereux.
Dabord, la terminologie elle-mme peut reprsenter un problme pour la ges-
tion de lentreprise. En effet, la classification engendre des comportements qui
auront tendance confirmer la justesse du terme choisi. Ainsi, le personnel
des activits qui auront t classifies comme des stars aura des comporte-
ments qui exigeront le respect li ce statut. De mme, le personnel des acti-
vits classes canards boiteux sera dmobilis et il confirmera ainsi la
prophtie . Cette segmentation de lentreprise en classes peut tre catastro-
phique pour la coordination de son fonctionnement.
Par ailleurs, les dirigeants auront tendance ne plus utiliser leur jugement et
ne pas encourager le jugement de leurs collaborateurs. Le rsultat de lana-
lyse peut devenir une sorte de dogme que chacun svertuera respecter. Le
modle devient alors une sorte de magie intellectuelle qui peut loigner les
dirigeants de la ralit de la gestion de lentreprise. Comme des enfants de-
225
vant de nouveaux jouets performants, ils peuvent oublier que le modle nest
quun mcanisme de simplification de la ralit. Le modle simplifie la vie,
pour mieux la comprendre, mais il ne llimine pas.
De plus, le modle peut faire oublier les hypothses et les paris qui sont sous-
jacents lanalyse. Ainsi, le premier grand pari suppose que la segmentation
stratgique, donc la dfinition actuelle des activits stratgiques, est adquate
et permet de produire un avantage comptitif. Rien nest moins sr, parce que
la validit de la segmentation est influence par les actions des concurrents et
par les comportements des clients, lesquels sont en volution constante. Donc,
une vigilance de tous les instants simpose pour sassurer quon travaille sur
une reprsentation suffisamment crdible de la ralit ou, lorsque les paris sim-
posent, que les hypothses restent confirmes par les lments de ralit aux-
quels on a accs.
Finalement, toutes les dcisions sont prises sur la base de projections sur les
comportements futurs des marchs et des acteurs importants. Ces projections
sont souvent des spculations, parce que le futur est toujours trs difficile
prvoir. De plus, si on tient compte du fait que les enjeux politiques au sein
de lorganisation sont considrables, laccs aux ressources faisant le succs ou
lchec dun dirigeant plus un dirigeant reoit de ressources pour grer son
activit, plus il est considr comme un bon gestionnaire , les tentations de
dguiser ou de dformer la ralit sont aussi considrables.
Prenons un exemple. Supposons que, dans une entreprise, les ressources ne sont
octroyes que si une activit prsente les caractristiques de profit ou de crois-
sance (ou les deux) dfinies. Supposons aussi quen modifiant lgrement les
donnes, un dirigeant dactivit stratgique puisse satisfaire ces exigences.
Comme il sait que lincertitude est grande, il peut dcider de soigner les don-
nes pour satisfaire aux exigences. Cela lui permettra en mme temps de
garder intactes ses chances de russite personnelle dans lorganisation.
Ainsi, malgr lutilit des modles danalyse mentionns, les difficults quils
engendrent ont amen les chercheurs examiner de plus prs comment les en-
treprises font pour faire face ces difficults. Ce sont les rsultats de ces re-
cherches que nous examinons prsent.
226
II. La gestion du processus : du management

au mtamanagement
Cest Barnard (1938) qui, le premier, a relev limportance du processus par le-
quel les efforts des membres de lorganisation sont grs dans les situations de
complexit. Simon (1945), un des plus grands thoriciens des organisations et
prix Nobel dconomie, soutenait quil fallait tudier le processus par lequel les
dcisions taient prises.
Il existe de nombreux crits, mais la plupart sont rests trs thoriques jusqu
la publication des travaux de Braybrooke et Lindblom (1979), portant sur la
prise de dcision dans un systme aussi complexe que celui du gouvernement
amricain, des travaux dAllison (1971), sur le processus de prise de dcision
qui a entour la crise des missiles de Cuba, et surtout, des travaux de Bower
(1970), sur lallocation des ressources dans les grandes entreprises diversifies
aux tats-Unis.
Braybrooke et Lindblom ont suggr que la prise de dcision dans des systmes
complexes tait tellement difficile cerner quon ne pouvait quadmettre
quelle soit incrmentale et donc moins que parfaite , lorsque compare aux
exigences du modle rationnel traditionnel. Ils apportaient ainsi une lgiti-
mit au fonctionnement des institutions amricaines.
Quant Allison (1971), il a tudi comment, autour de la crise des missiles de
Cuba, les dcisions du gouvernement de Kennedy aux tats-Unis, et du gou-
vernement de Khrouchtchev en URSS, pouvaient tre expliques. Il a propos
notamment trois perspectives ou modles les modles rationnel, organisa-
tionnel et politique pour montrer comment la dcision non seulement im-
pliquait des choix analytiques logiques, mais aussi devait tenir compte des
problmes du fonctionnement des appareils qui servaient raliser les poli-
tiques, et enfin des prfrences et des actions des personnes cls qui partici-
paient la prise de dcision.
Finalement, Bower (1970), dans le cadre dune grande entreprise amricaine,
a confirm lanalyse dAllison mais, plus important, a montr comment,
concrtement, les modles rationnel, organisationnel et politique se combi-
naient pour expliquer les dcisions et les actions en situation de grande com-
plexit. Beaucoup dautres auteurs ont valid les travaux de Bower dans toutes
sortes de circonstances et dorganisations. Ces travaux ont t synthtiss par
Hafsi (1985).
227
En simplifiant, nous pouvons dire que la prise de dcision dans une grande or-
ganisation complexe suppose une sorte de spcialisation verticale de la tche
de gestion. Les ides en matire daction stratgique ne peuvent venir que des
personnes qui sont en contact avec les ralits de lenvironnement et de lor-
ganisation. Leur connaissance du milieu et de lenvironnement leur permet
alors de faire une analyse stratgique dans le sens dfini au chapitre III. Leur
tche est donc de nature essentiellement stratgique.
Les gens au sommet nont vraiment aucun moyen dapprcier la validit des
propositions qui leur sont faites. Ils ne peuvent refaire les tudes ni les valuer
sans consacrer cela tellement de temps et dnergie que toute lorganisation
peut tre paralyse. Ils ne peuvent alors que dire oui ou non ce qui leur est
propos. Ils le font avec laide de gestionnaires intermdiaires qui connaissent
mieux queux les ralits du terrain, et mieux que les gestionnaires du terrain
les exigences du sommet. Ces gestionnaires font alors une tche de traduction
et de rconciliation entre les niveaux, une tche dont les caractristiques sont
essentiellement interpersonnelles.
Les gens au sommet sont cependant les gardiens des rgles du jeu. Non seulement
peuvent-ils nommer les personnes cls des niveaux stratgique et interm-
diaire mentionns prcdemment, mais ils peuvent modifier les arrangements
structurels, y compris les rcompenses et les punitions, de faon encourager les
comportements dsirs, notamment les comportements des gestionnaires au ni-
veau de la stratgie. Pour faire cela aussi, ils ont besoin de laide des gestion-
naires intermdiaires, entre autres de leur prsence auprs des gestionnaires
stratgiques, et de leur comprhension des relations de cause effet en matire
de gestion.
Les gestionnaires intermdiaires ont alors un rle dcisif jouer dans le fonc-
tionnement du systme. Comment un tel ensemble arrive-t-il fonctionner
convenablement ? Pourquoi naurions-nous pas les mmes dysfonctionnements
que ceux qui ont t voqus lors de la discussion du modle de portefeuille
dactivits ?
Les tudes montrent dabord que la gestion dun tel systme suppose un suivi
et des ajustements constants. Les dirigeants au sommet doivent grer leur en-
treprise en modifiant les rgles du jeu par petites touches, avec laide des ges-
tionnaires intermdiaires. Ceux-ci ont intrt cooprer au mieux, parce que
leur crdibilit et leur avenir dans lorganisation en dpendent.
228
En effet, plus la performance passe dun gestionnaire intermdiaire est bonne,

cest--dire plus ses conseils et les projets quil a soutenus ont t judicieux,
plus son influence sur la dcision au sommet est grande et plus ses rcompenses
seront grandes. Pour utiliser une mtaphore nord-amricaine, on dirait que,
comme un joueur de baseball, il est jug sur sa moyenne au bton . Il sef-
forcera donc de choisir les meilleurs projets et de prendre les meilleures dci-
sions, du point de vue de lorganisation dans son ensemble.
De la mme manire, les dirigeants au niveau stratgique ont intrt ne pro-
poser, au niveau intermdiaire, que les dcisions qui accrotront leur crdibi-
lit auprs de celui-ci. L aussi, la moyenne au bton est importante. On ne
cherchera gnralement pas jouer des jeux artificiels et tromper lorganisa-
tion, car les risques peuvent tre dvastateurs sur le plan personnel.
Ainsi, le systme est construit de manire rduire les risques de jeux politiques
dysfonctionnels pour lorganisation dans son ensemble. Le talent des dirigeants
intermdiaires est justement de reconnatre les propositions qui renforceront la
capacit de lorganisation survivre long terme. Cest leur niveau que se fait
la gestion du portefeuille dactivits. Le talent des dirigeants au sommet est de
comprendre suffisamment le fonctionnement des organisations pour construire
et adapter sans cesse les structures et les rgles du jeu de faon produire les
comportements les plus favorables la survie de lorganisation.
Les trois modles dAllison peuvent donc tre vus en interaction (voir figure
9.6). Le modle rationnel, ou stratgique, domine au niveau oprationnel, celui
de la dfinition de la dcision. Le modle organisationnel, proccup par la na-
ture et le fonctionnement des appareils, domine au niveau institutionnel, celui
de la gestion du contexte. Le modle politique, ou interpersonnel, domine au
niveau intermdiaire, celui de la gestion de limpulsion (ce qui permet une
dcision dtre porte lattention des dirigeants, qui peuvent dire oui ou non).
Linteraction de ces trois modles, lorsque chacun des niveaux joue son rle,
sans interfrence importante dans laction des autres niveaux, a tendance for-
mer des comportements qui sont dans lensemble fonctionnels.
229
FIGURE 9.6 La gestion stratgique dans

les organisations complexes
Adaptations et Adaptations
changements
Prsident et changements
(et ses collaborateurs)
NIVEAU DE GESTION DES GESTIONNAIRES
de structure de stimulation
Voil les besoins quil faut satisfaire

et les problmes quil faut rsoudre
pour que les dirigeants stratgiques
agissent comme souhait
Dirigeant
politique
intermdiaire
Voil ce que veut lentreprise!

Rsultats atteindre
Comprhension de la
mission et des objectifs
Indication des contraintes et
des rgles dont il faut tenir compte
Dirigeant Dirigeant Dirigeant

NIVEAU STRATGIQUE
stratgique stratgique stratgique
Connaissance Connaissance
des problmes et et suivi de
possibilits internes lenvironnement
Dcisions stratgiques
230
La gestion dune organisation complexe apparat alors comme la gestion des

gestionnaires qui permet lorganisation de prendre les dcisions les plus ju-
dicieuses pour la survie de lensemble long terme. Ainsi, avec la complexit,
on passe de la gestion normale des personnes et de leurs actions (le manage-
ment) avec les dirigeants engags dans toutes les phases de la dcision, une
gestion des gestionnaires qui font cela pour chacune des activits (le mtama-
nagement28 ).
Grer une organisation complexe, ce nest plus grer toutes les dcisions prises
dans lensemble de lorganisation. Cest surtout grer les dirigeants qui pren-
nent les dcisions de nature stratgique, cest--dire le choix des domaines et
la navigation dans chacun de ces domaines, avec laide de dirigeants interm-
diaires afin de rendre cette tche ralisable.
Grer en situation de complexit requiert dabord et avant tout quon simpli-
fie la vie de ceux qui ont la responsabilit de diriger lorganisation. Dans ces
cas, la stratgie, cest--dire la capacit intgrer les activits de lensemble de
lorganisation, passe par llaboration de modles de prise de dcision qui per-
mettent de mieux apprcier et de mieux contrler les relations de cause effet,
et ainsi de mieux signaler aux membres de lorganisation les orientations que
la haute direction valorise.
Grer en situation de complexit consiste donc faire face aux limites cognitives
qui simposent aux dirigeants et tous ceux qui contribuent construire la
stratgie de lorganisation. Il existe 2 grandes voies pour faire face ces limites
de comprhension :
1. en laborant des modles de contenu qui suggrent des dcisions parti-
culires le modle de portefeuille en est un exemple ;
2. en laborant des modles de processus descriptifs du fonctionnement du
systme qui, sans suggrer les dcisions prendre, rvlent suffisamment les
mcanismes par lesquels le comportement global se forme pour que les di-
rigeants puissent concevoir les dcisions qui simposent.
231
Nous nous sommes intresss ces deux approches lorsque nous avons abord
le leadership stratgique dans le chapitre VIII. Les deux types de modles sont
utiles, mais plus la complexit est grande, plus les modles de contenu parais-
sent simplistes et inadquats. On est alors oblig de se tourner vers les mo-
dles de processus qui ont souvent un caractre plus rudimentaire.
Le grand problme des modles de contenu rside dans le fait que le compor-
tement de lorganisation en situation de complexit est de moins en moins li-
naire et quil ny a donc plus de dcision qui soit suffisamment gnrale pour
tre applicable des situations nouvelles. Lexprimentation est le nerf de la
guerre en situation de complexit.
Lorsquon examine lhistoire des grandes organisations complexes, comme Ge-
neral Electric ou Canon (Ghoshal et Ackenhusen, 1992), et les actions entre-
prises par leurs dirigeants, Welch ou Kaku, on est frapp par le caractre
original de leur approche. On est aussi frapp par leur volont de prendre
bras le corps les problmes uniques auxquels ils font face, et par les solutions
uniques quils adoptent.
Pour faciliter lexprimentation et lapprentissage, il faut mettre laccent sur la
construction du systme et son adaptation constante. Cest ce que font les mo-
dles de processus. Ils mettent laccent sur la comprhension du fonctionne-
ment de lorganisation et sur ce qui influe sur ce fonctionnement. Ils fournissent
les outils, sans proposer une solution particulire. De ce point de vue, ils peu-
vent paratre difficiles utiliser par des gestionnaires presss ou frustrs par
les preuves de la vie quotidienne et de lexprimentation, mais ils sont, hlas,
irremplaables en situation de complexit.
Les modles de processus rvlent limportance de la gestion pour le succs des
organisations. Ils rvlent aussi limportance des gestionnaires Si ces derniers
ne veulent pas jouer leur rle, parce que grer est trop prouvant, il est sre-
ment temps de les remplacer.
232
Chapitre X
La gestion stratgique
dune entreprise
diversifie
L
a diversification est un phnomne courant au sein des entreprises. Beau-
coup de raisons militent en sa faveur. Chandler (1962) a dmontr dans
ses tudes initiales sur les grandes entreprises amricaines que la diversi-
fication se produit naturellement dans le cadre de la croissance dune entre-
prise. Ainsi, la socit DuPont est devenue la grande entreprise chimique que
nous connaissons en construisant progressivement sur ses activits de base
qutaient la fabrication et la commercialisation dexplosifs et, par le fait mme,
en sen loignant.
Avec le dbut de la Premire Guerre mondiale, la petite socit dexplosifs
avait pris une envergure considrable, et un des premiers problmes rsou-
dre tait de se dfaire des sous-produits parce quil ny avait pas de clients via-
bles. Il sagissait de produits chimiques dits aromatiques (benzne, tolune,
etc.), cest--dire de produits qui constituent les bases de ce que nous connais-
sons aujourdhui, comme la ptrochimie.
Comme la socit DuPont disposait de beaucoup de ressources complmen-
taires, de gestionnaires talentueux, de scientifiques, dingnieurs trs expri-
ments et de fonds excdentaires, elle a pu les mettre au service de la
valorisation de ces sous-produits, se lanant ainsi dans la fabrication de colo-
rants, de cuir synthtique, de nylon, etc., et commencer ainsi un processus qui
ferait de cette entreprise une grande socit de lindustrie chimique.
En gnral, la diversification est souvent stimule par la prsence de ressources
excdentaires. Le dsir dutiliser ces ressources de manire efficace pousse len-
treprise dans des directions qui sont plus ou moins diffrentes de celles qui exis-
tent. Ces efforts dquilibre dans lutilisation des ressources sont une des raisons
233
importantes pour lesquelles les entreprises diversifient leurs activits. La diversi-

fication peut aussi tre stimule par beaucoup dautres facteurs, comme lappari-
tion dopportunits ou de menaces inattendues, la dynamique de la concurrence,
la pression du march boursier ou la pression des gouvernements, etc.
La diversification est une stratgie de croissance trs courante. Comme les en-
treprises atteignent invitablement les limites de la croissance en raison des
limites de leur industrie, elles doivent alors chercher prolonger leurs activi-
ts ailleurs, dans dautres industries, soit de manire relie, soit parfois de ma-
nire non relie ou conglomrale .
Mais la diversification suscite les mmes questions de cration de valeur que
la croissance dans le secteur dactivit dorigine. La diversification ne se justi-
fie que lorsquil y a cration de valeur pour les partenaires. Que signifie la cra-
tion de valeur pour les partenaires ? Il faut dabord identifier les partenaires
pertinents. On y inclut gnralement en bonne place les actionnaires, mais on
considre que la cration de valeur pour les actionnaires nest soutenable que
si les autres partenaires cruciaux, comme les employs, parfois les fournisseurs
ou les clients, trouvent leur compte dans la diversification prvue, ce qui fait
du calcul de valeur cre pour les actionnaires un calcul de valeur rsiduelle,
lorsque les intrts de tous les autres partenaires cls ont t raisonnablement
pris en compte.
La diversification peut se faire par acquisition ou par dveloppement interne.
On effectue une diversification par dveloppement interne en utilisant les
ressources internes de lentreprise comme base dactivits nouvelles. Ce genre
de diversification suppose une stratgie explicite, des activits de recherche et
dveloppement dynamiques et fcondes, une capacit organisationnelle pro-
tger et dvelopper des activits nouvelles ainsi que beaucoup de temps.
Des entreprises comme 3M sont typiques des entreprises qui ont t capables
de diversification par dveloppement interne. GE et DuPont ont aussi t long-
temps des prcurseurs en la matire. Une des rares tudes sur le sujet, effectue
par Biggadike (1979), et couvrant les pratiques de 40 grandes entreprises am-
ricaines, a dmontr que la dure moyenne pour quune nouvelle activit pro-
duise un taux de rendement positif de linvestissement est de huit ans. De nos
jours, il est probable quon puisse rduire ce dlai, mais seulement lorsque les
dirigeants trouvent une formule pour grer la complexit lie la multiplica-
tion des activits. Les entreprises japonaises, Sony et Canon notamment, ont
montr que cela tait possible. Mais pour beaucoup dautres, cet exercice reste
un chemin de croix.
234
X LA GESTION STRATG IQU E DU N E EN TREPRISE D IV ERSIF IE
Par contraste, une diversification par fusions-acquisitions peut ne prendre

que quelques mois pour tre profitable. Pour cette raison, la diversification
voque souvent la possibilit de fusions et dacquisitions. Parfois, ce type de di-
versification fait lobjet dune planification, comme cest frquemment le cas
dans les grandes entreprises traditionnelles, mais, souvent, ce nest pas le cas.
Des candidats lacquisition se prsentent sans crier gare, les conditions du
march deviennent favorables ou dfavorables sans avertissement, des offres
concurrentes bouleversent compltement la logique de lacquisition et exer-
cent une pression accrue sur les stratges. De ce fait, saisir loccasion avec d-
termination peut tre peru comme essentiel.
La diversification par fusions-acquisitions peut faire gagner du temps une
entreprise ou encore, elle peut rduire le cot dentre dans une nouvelle in-
dustrie. La diversification par dveloppement interne ne peut tre la solution
que lorsque la situation est stable et quil nexiste pas dans le march de voies
de rechange qui permettent daccder rapidement la croissance souhaite dans
les domaines dsirs. Les conomistes ont souvent trait ce sujet, savoir faire
ou acheter , comme un problme doptimisation dans lutilisation des res-
sources (Gomez, 1996). Dans ce chapitre, nous ne dissocierons que rarement
les fusions-acquisitions de la diversification.
Compte tenu de lactivit considrable de fusions-acquisitions au cours des
dernires annes, il est utile de jeter un regard neuf sur la diversification en g-
nral, et sur la diversification par fusions-acquisitions en particulier. Notre but
est daider les gestionnaires mettre au point un programme dans ce domaine
qui serve, terme, les intrts de lentreprise et de ses associs, notamment
ceux de ses actionnaires. Notre orientation est cependant essentiellement stra-
tgique, mme si les fusions-acquisitions sont souvent abordes dun point de
vue strictement financier.
Nous mentionnerons dabord des raisons qui mnent la diversification. Par
la suite, nous traiterons de lvolution historique des fusions-acquisitions
comme phnomne associ la diversification. Puis nous traiterons des strat-
gies de diversification et des raisons qui sous-tendent la diversification par
fusions-acquisitions, notamment la ncessit de crer de la valeur. Enfin, nous
proposerons une dmarche pour apprcier la valeur dun programme de diver-
sification par fusions-acquisitions.
235
I. Pourquoi se diversifier ?
Le mot diversification est utilis pour dsigner beaucoup de choses. Ralph
Cordiner, qui a t prsident de General Electric jusquen 1963 parlait de di-
versification dveloppementale (R-D) , de diversification fonctionnelle , de
diversification de produits , de diversification de la clientle , de diver-
sification gographique (internationale) et de diversification des moyens de
financement (Baughman, 1974). Une dfinition restrictive limite ce concept
la diversification de produits et de marchs, ce que nous retiendrons gnra-
lement ici.
De nombreuses raisons fondent la dcision de diversifier ses activits :
le besoin de croissance ;
le besoin dquilibrer lutilisation de ressources ;
le besoin dacqurir de nouvelles ressources ou de maintenir celles qui
existent ;
la dynamique concurrentielle ;
lintervention de pouvoirs externes (rglementation, politique gouverne-
mentale, contrles professionnels, etc.).
Nous dcrirons ici les 14 raisons les plus courantes, tout en sachant que les
dirigeants en trouvent rgulirement de nouvelles pour justifier leurs actions
en la matire :
1. La raison la plus courante est celle qui a t propose par Ansoff dans son fa-
meux livre Corporate Strategy (1965). Il suggrait quune firme est constam-
ment pousse vers la croissance et que son vecteur de croissance est
prvisible. Elle crotra en dveloppant son produit ou son march actuel ou
elle ira vers des produits ou des marchs nouveaux, comme lindique le tableau
10.1 et comme nous lavons vu au chapitre VI.
236
TABLEAU 10.1 La pousse vers la croissance
PRODUIT
Actuel Nouveau
MARCH
Actuel
Dveloppement
Pntration
de gamme
1 2
Nouveau
Extension Diversification
Combinaison
de march produits/marchs
3 4
Ces quatre possibilits peuvent tre considres comme des diversifica-

tions, sauf, peut-tre, la croissance dans les marchs actuels utilisant les
produits actuels, quon pourrait aussi dfinir comme une pntration plus
grande dans ce que lentreprise fait dj. Cependant, ds quon effectue
cette pntration par fusions et acquisitions, comme la Banque Royale la
fait en acqurant Trust Royal, on se retrouve dans des nuances de marchs,
parfois dans des nuances de produits, que certains pourraient considrer
comme nouvelles, ce qui justifierait de parler de diversification. Ansoff a
galement propos que la diversification proprement dite, cest--dire
lorsquon soriente vers de nouveaux produits et de nouveaux marchs, sef-
fectue dans les situations suivantes :
lorsque les objectifs ne peuvent plus tre atteints par lexpansion (p-
ntration de march, dveloppement de produits ou de marchs) ;
lorsque les fonds excdent les besoins dexpansion ;
lorsque les promesses de profit par diversification sont plus grandes que
celles par expansion ;
lorsque linformation ne permet pas de comparer, en toute confiance,
entre la profitabilit de la diversification et celle de lexpansion.
237
2. Une autre raison de diversification, qui sapparente la prcdente, est la

pression exerce par la baisse de croissance dans son domaine dori-
gine. Par exemple, Alcan a commenc diversifier ses activits dans les an-
nes 1980 dans les applications de laluminium, parce que la demande en
aluminium commenait donner des signes dessoufflement. De mme,
dans les annes 1980 et 1990, les socits de boissons comme Coca-Cola ou
Pepsi-Cola ont commenc entrer dans les marchs de boissons autres que
leur produit dorigine. En gnral, cette situation prvaut pour toutes les
entreprises qui ont une activit importante, voire dominante, dans un sec-
teur et qui considrent que cette activit a atteint un stade de maturit.
3. Une autre pression vient parfois des efforts de R-D. Le dynamisme tech-
nologique dune firme et le dveloppement de nouveaux produits consti-
tuent des raisons importantes de diversification pour une socit. Ainsi,
Sony se diversifie dans les produits lectroniques ; DuPont, dans la chimie
et ses applications ; 3M, dans des produits de consommation ; et la plupart
des socits pharmaceutiques multinationales, dans de nouvelles applica-
tions de leur savoir-faire. En fait, toute une documentation sest consti-
tue pour examiner le processus par lequel on peut dynamiser la cration
de nouveaux produits et, ce faisant, le dplacement naturel de lentre-
prise hors de ses activits actuelles (Miller et Floricel, 2005).
4. Certaines entreprises ont des avantages ou des ressources insuffisam-
ment utiliss, comme le contrle dun systme de distribution, et sou-
haitent les rentabiliser davantage. Cela a t le cas de Gillette lorsquelle
a introduit, dans son rseau de distribution de lames, dautres produits de
consommation courante, tels que des produits complmentaires au rasage,
des briquets, des stylos, et mme des planches voile et des planches de
surf. Beaucoup de socits de ptrole ont aussi dvelopp des rseaux de su-
permarchs attachs leurs rseaux de distribution dessence. Ces avan-
tages peuvent consister aussi en une capacit de gestion qui sort de
lordinaire. La socit General Electric considre que cet avantage a fait
son succs, car il la mene diversifier ses activits vers de nouveaux sec-
teurs de haute technologie et de nouveaux services. Cest pour cette raison
quaujourdhui, dans certains secteurs, notamment GE Capital, la compa-
gnie procde des acquisitions multiples quelle est capable dintgrer et
de grer mieux que les autres socits. Dans les annes 1980, le prsident
de Daewoo (Aguilar, 1988) a aussi utilis le savoir-faire interne en matire
de redressement de gestion comme un levier pour faire des acquisitions.
Lentreprise est ainsi devenue un conglomrat puissant.
238
5. Comme lindique encore Ansoff, la ressource financire est souvent une

cause de diversification. La disponibilit de fonds excdentaires par rapport
aux besoins conduit souvent lentreprise envisager la diversification, no-
tamment par fusions et acquisitions. Cela est arriv la plupart des en-
treprises ; mentionnons cependant le cas rcent mais malheureux quest
celui de la socit franaise Vivendi. Vivendi, constitue partir de la Lyon-
naise des Eaux, disposait, grce cette dernire, dune source de fonds im-
portante. Cela la amene envisager une diversification. Les mdias ont
t considrs comme un domaine de prdilection, et cest ainsi que pro-
gressivement lentreprise sest lance dans des activits ddition, de pu-
blicit, de tlvision et, en fusionnant avec Universal, de musique et de
cinma. La disponibilit des fonds tant la raison principale de la diversi-
fication, lentreprise a recrut un financier comme prsident et celui-ci a
nglig la raison dtre de lorganisation et les difficults de sa gestion,
pour sembourber dans la spculation financire qui la emport et a affai-
bli durablement lentreprise.
6. Parfois, la pression concurrentielle peut pousser des diversifications
inattendues. Par exemple, si les concurrents vont vers des domaines inat-
tendus, on a tendance les copier. Cela est particulirement vrai en ce qui
concerne la diversification gographique, mais on trouve aussi cette situa-
tion dans la diversification de produits. Ainsi, lorsque BP a commenc,
la suite de la crise du ptrole, diversifier ses activits vers dautres sources
dnergie, elle a t suivie progressivement par Shell, Exxon et toutes les
autres multinationales. Lorsque la compagnie Continental Can a com-
menc, dans les annes 1970, se diversifier dans des produits autres que
les cannettes en mtal, tous ses concurrents immdiats lont suivie29 . Plus
prs de nous, la fin des annes 1990, la diversification, par acquisitions,
dHydro-Qubec, notamment linternational, a aussi t justifie par les
actions des grands concurrents nord-amricains.
7. Laction des concurrents peut aussi provoquer des actions de reprsailles
qui expliquent la diversification. Ainsi, dans les annes 1970, lintrt de
Xerox pour les machines crire lectriques a incit IBM envisager la fa-
brication de photocopieurs. Dans llectronique grand public, ce type de
guerre est constant, Sony, Matsushita et les autres se suivant et se copiant
systmatiquement. La constitution de multinationales amricaines dans le
march de lautomobile, avant la mondialisation de celui-ci, a souvent t
motive par le dsir des socits de tenir distance leurs concurrents en se
mettant en position favorable pour perturber leur march principal.
239
8. La mondialisation des marchs et des industries a engendr une dyna-

mique concurrentielle nouvelle, o les conomies dchelle et denvergure
prennent de plus en plus de place. Beaucoup dacquisitions majeures, no-
tamment dans les secteurs de lautomobile, des tlcommunications et
dInternet, et lchelle rgionale pour beaucoup dautres secteurs (che-
mins de fer, imprimerie, distribution alimentaire, etc.) semblent avoir eu
pour justification lmergence de logiques de march nouvelles et englo-
bant des espaces plus grands.
9. La mondialisation est souvent accompagne dune convergence surpre-
nante dans beaucoup de secteurs considrs auparavant comme relative-
ment tanches. Ainsi, dans la tlphonie, le logiciel informatique a intgr
les commutateurs classiques. Cela a engendr tellement de risques pour
les entreprises de ces deux secteurs quon a vu des acquisitions croises
dentreprises denvergure dans les deux secteurs. Ainsi, Microsoft a acquis
une entreprise de tlphonie, et plusieurs socits de tlphone se sont po-
sitionnes dans le march du logiciel informatique.
10. Certaines entreprises se diversifient pour viter des prises de contrle. Cela
arrive surtout des entreprises qui ont des ressources inutilises, mal appr-
cies par le march boursier et qui pourraient susciter lenvie des requins de
la finance , la recherche doccasions de faire de largent rapidement.
11. Il arrive aussi que des questions de personnel prennent une si grande im-
portance quelles justifient la diversification. Notamment, lorsquon veut
attirer ou retenir des talents de premier ordre, on peut tre incit aller
vers des secteurs nouveaux et attirants. Les entreprises du Japon ont connu
cette situation au cours de la rcession de lconomie japonaise dans les
annes 1980. De nombreux essaimages dentreprises (spin-off), parfois sti-
muls par des gestionnaires excdentaires, ont t soutenus par les grandes
entreprises qui y ont vu non seulement des occasions de garder prs deux
des cadres de valeur, mais aussi des occasions daffaires intressantes. En
gnral, beaucoup dentreprises pensent que, pour attirer et retenir des
gestionnaires de premier ordre, il faut leur offrir les occasions de dvelop-
pement que permet la diversification.
12. Le dsir de rduire les effets du cycle conomique et les variations du flux
montaire net (cash flow) qui peuvent en rsulter ont pouss de nombreuses
entreprises concevoir des portefeuilles dactivits quilibrs en la matire,
ce qui les a menes dans des secteurs dactivit nouveaux. Bombardier,
au cours des annes 1980 et 1990, a dlibrment construit un portefeuille
240
dactivits qui permettait dquilibrer les entres et les sorties de fonds en

allant vers diffrents segments de la construction aronautique, vers diff-
rents segments du transport en commun et vers le financement.
13. Les actions des gouvernements, notamment la drglementation, peu-
vent galement stimuler la diversification. Ainsi, aux tats-Unis et au Ca-
nada, la modification des lois bancaires a men toutes les banques vers une
diversit dactivits financires (gestion de portefeuille, investissement na-
tional et international, courtage, assurances, conseils financiers), en marge
des activits de dpts et de prts. On peut dire la mme chose des acti-
vits des socits de transport par chemin de fer et arien, qui ont pris une
envergure internationale et, parfois, une diversification de produits beau-
coup plus grande. Le Canadien National est maintenant une entreprise de
transport qui couvre toute lAmrique du Nord. De mme, la SNCF ou la
RATP30, compagnies franaises spcialises en transport, fournissent de la
consultation et vendent, partout dans le monde, savoir-faire et technolo-
gies, comme le ferait une socit-conseil en la matire. Dans les pays nou-
vellement industrialiss, la politique conomique gouvernementale a
galement t un facteur important de diversification des entreprises. Les
chaebol corens sont le produit des politiques gouvernementales de la Core
du Sud. Au Qubec, nous avons vu la Caisse de dpt et placement, la So-
cit gnrale de financement et Investissement Qubec forcer des acquisi-
tions pour des raisons qui sont probablement plus lies au dveloppement
socioconomique du Qubec qu la logique traditionnelle des affaires. Lin-
ternationalisation des entreprises chinoises, notamment dans la construction
immobilire et dans lnergie, procde de la mme logique.
14. Aux tats-Unis, les lois antitrust ont aussi pouss beaucoup dentreprises
qui taient dans des secteurs faible croissance, chercher la croissance en
procdant des acquisitions lextrieur de leur domaine dorigine. Ainsi,
dans les annes 1970 et 1980, Exxon a tent, avec peu de succs, de se
diversifier en allant sur le march des systmes de bureautique. Les entre-
prises chimiques ont aussi tent de sortir de leurs marchs traditionnels.
Il en a rsult des interpntrations majeures des domaines des biotech-
nologies, de lagroalimentaire et de la pharmacie. Enfin, Microsoft est en
plein repositionnement avec des diversifications relies majeures.
Toutes ces raisons justifient la diversification des activits de manire logique,
mais il ne faut pas ngliger certaines raisons motives, comme les prfrences des
dirigeants et leur dsir de construire de grands empires, de laisser leur marque
241
dans lindustrie, lexcitation du pari, etc. Ces raisons motives peuvent accom-
pagner les raisons mentionnes prcdemment, mais elles peuvent aussi jouer un
rle dterminant. Les gouvernements interviennent galement selon une lo-
gique qui nest pas celle du monde des affaires, lorsque les intrts nationaux ou
simplement partisans sont en cause. Les efforts du gouvernement franais de
marier les socits Gaz de France et Suez procdent de la mme logique.
II. Les fusions-acquisitions : un regard historique

Les fusions-acquisitions sont un phnomne presque aussi vieux que les entre-
prises elles-mmes. Cependant, les recensements systmatiques de fusions-
acquisitions nont commenc aux tats-Unis qu la fin du XIXe sicle ; au
Canada, les donnes sont un peu plus rcentes.
Salter et Weinhold (1979) ont dmontr que cette pratique aux tats-Unis
sest manifeste de manire cyclique. Ils ont recens trois vagues, illustres
dans la figure 10.1. Nous avons complt le travail de ces auteurs en formu-
lant la proposition suivante : il y a, depuis 1976, une quatrime vague (Chris-
tiansen, 1987) o on voit que les fusions-acquisitions se maintiennent un
haut niveau (voir tableau 10.2 et figure 10.1).
Au Canada, la situation est similaire, mais avec un lger dcalage, lequel se r-
sorbe peu peu avec le temps. Les donnes concernant lEurope semblent in-
diquer un scnario semblable celui du Canada. Aujourdhui, on a donc
limpression que le phnomne est mondial et quil prsente des similarits un
peu partout.
La premire vague de fusions et dacquisitions aurait dur de 1895 1904,
connaissant un pic en 1900. Cette vague a t caractrise par Stigler (1950) de
fusions monopolistiques . En effet, y ont merg une grande partie des grandes
entreprises daujourdhui, notamment les descendants de la Standard Oil of New
Jersey, US Steel, General Electric, United Fruit, Eastman Kodak, American Can,
American Tobacco, US Rubber, DuPont, PPG, International Harvester, etc.
Cette vague a t stimule par le dveloppement des chemins de fer, qui ou-
vraient pour la premire fois le march amricain comme un march unique.
Les conomies dchelle taient, comme lest aujourdhui la mondialisation,
un facteur dominant dans la dcision de procder une fusion-acquisition. La
fin de cette vague a eu lieu vers 1903-1904 et a concid avec une rcession co-
nomique denvergure.
242
FIGURE 10.1 Les vagues de fusions-acquisitions

aux tats-Unis
1900 1920 1970 1980 1990 2000
La deuxime vague, qui sest produite dans les annes 1920, a commenc vers
1922 et sest termine en 1929, avec le fameux krach boursier et la dpression
mondiale qui a suivi, de 1930 1933. Stigler a qualifi cette vague de fusions
oligopolistiques . En effet, cette vague a donn naissance des numros
deux forts, augmentant le degr de concentration dans la plupart des indus-
tries manufacturires.
243

dub
TABLEAU 10.2 Les fusions-acquisitions

aux tats-Unis
Nombre de Valeur des Nombre de Valeur des

Anne transactions transactions Anne transactions transactions
($) ($)
1980 1 558 32,8 milliards 1990 4 324 206,5 milliards
1981 2 328 69,5 1991 3 621 140,6
1982 2 298 60,7 1992 3 778 125,1
1983 2 393 52,7 1993 4 193 177,6
1984 3 175 126,1 1994 5 060 277,9
1985 3 484 146,0 1995 6 427 388,5
1986 4 446 205,8 1996 7 333 562,6
1987 4 015 178,3 1997 8 525 778,9
1988 4 000 236,4 1998 10 092 1 342,8
1989 3 415 231,4 1999 8 695 1 393,9
Source : Donnes compiles partir de linformation publie par la revue Mergers & Acquisitions.
Ainsi, on a vu apparatre les Bethlehem Steel, Allied Chemical, Continental

Can, etc. Au cours de cette vague ont galement merg les grands holdings
dans les domaines de la fabrication et de la distribution de llectricit, du gaz
et de leau. Cette vague a t stimule par le dveloppement des autoroutes et
de lautomobile, qui offraient une solution de rechange prometteuse et via-
ble au transport ferroviaire.
La troisime vague a commenc aprs la Seconde Guerre mondiale pour at-
teindre son sommet vers la fin des annes 1960. Cette vague na pas touch les
grandes entreprises traditionnelles. Les compagnies acqureuses taient gn-
ralement de petite ou de moyenne taille et faisaient des acquisitions souvent
loignes de leurs domaines dorigine. Cela a engendr des entreprises dun
type particulier quon a appel des conglomrats, ayant des activits dans des
domaines non relis. Ces acquisitions ont t clairement associes de la di-
versification. Cette vague a t stimule par la haute technologie, et beaucoup
des nouvelles entreprises qui y ont vu le jour en portaient la marque.
244
Aux tats-Unis, ont ainsi fleuri des entreprises comme Litton, Raytheon, Te-
ledyne, Textron, United Technologies et, au Canada, Genstar ou Trilon. La
spculation a atteint des sommets ingals. Dans son fameux livre A Random
Walk Down Wall Street, Malkiel appelle cette priode The Tronics Boom, parce que
beaucoup dentreprises nayant aucune valeur se vendaient facilement sur le
march pour peu quelles aient eu Tronics dans leur nom. partir de 1973,
lAmrique du Nord a connu la plus svre des rcessions depuis la crise des an-
nes 1930.
Depuis 1976, on assiste lmergence dune quatrime vague (Christiansen,
1987) marque par diffrentes stratgies de la part des firmes impliques. Selon
Christiansen, elles sont de trois types : la croissance, la focalisation et la cra-
tion de barrires.
Sous leffet dun besoin de croissance (le premier type de stratgie), on a as-
sist la consolidation dindustries nouvelles fragmentes (logiciels, aliments
de sant, etc.) ou lapplication de nouvelles technologies des industries an-
ciennes (automatisation dusines, utilisation de linformatique dans des entre-
prises comme Xerox, par exemple).
La focalisation (le deuxime type de stratgie) visait accrotre les marges et
lefficacit (Renault, en Amrique, a essay de faire cela pour atteindre une
taille de march requise dans le secteur de la petite voiture), recouvrer une
identit et une position dans le march lorsque la diversification de la priode
prcdente avait entran trop de diversion (par exemple GE), ou assurer sta-
bilit et rendement.
Quant au troisime type de stratgie (la cration de bannires), il a suscit des
intgrations verticales et horizontales classiques, qui ont permis de raliser des
conomies dchelle ou denvergure ou, encore, de rtablir un leadership tech-
nologique qui stait affaiss (par exemple DuPont). On peut dire de cette
vague quelle est stratgique . Elle est domine par la recherche dun posi-
tionnement stratgique favorable et par linfluence quasi rvolutionnaire de la
technologie de linformation sur toutes les industries.
Le mouvement de fusions-acquisitions a diminu vers la fin des annes 1980,
mais il sest maintenu relativement lev. On a connu, dans les annes 1990 et
2000, une nouvelle flambe de fusions et dacquisitions quon a tendance rat-
tacher la mondialisation et leffet rvolutionnaire de la convergence entre
linformatique et les technologies de la communication. Cette nouvelle vague
semble nous ramener une combinaison entre le dsir de raliser des conomies
245
dchelle du fait de la mondialisation de nombreuses industries, le dsir de se

refocaliser sur des segments mondiaux, le dsir de se protger de turbulences
majeures dans certaines industries et une spculation dont les dimensions ont
dpass celles des annes 1960.
Il est encore trop tt pour caractriser cette nouvelle vague, mais on peut dores
et dj dire que le nombre de transactions et les sommes impliques sont consi-
drablement plus levs quau cours des vagues prcdentes. Ainsi, en 1998,
aux tats-Unis (voir tableau 10.2), il y a eu 8 695 transactions de plus de 5 mil-
lions de dollars, pour un total de 1 340 milliards de dollars. En 1999, les chif-
fres taient de 10 092 transactions pour un total de 1 400 milliards. Au Canada,
en 1998 et 1999, il y a eu environ 1 200 transactions dune valeur de lordre
de 160 milliards de dollars.
Le commentaire suivant traduit bien ltat desprit qui rgne au dbut du
XXIe sicle :
To a great degree, the m&a market at the dawn of the 21st Century rep-
resents a synthesis of the myriad forces impacting business and the ex-
peditious way managements are dealing with them. The fallout should
include more combinations of giant competitors, escalating price thresh-
olds for mega-transactions, increasing incidences of hostile bids and con-
tested bids, an obsession among corporate survivors to seek first-mover
advantages and beat competitors to the punch for the most desirable tar-
gets, and, perhaps, less worry about strategic niceties like pure synergies.
M. Sikora (M & A, vol. 35, no 2)31
Cest donc une dcennie hyperactive. La course au positionnement le plus fa-

vorable saccompagne de mouvements, quasi militaires et napoloniens, plu-
tt que de rflexions et dintgrations stratgiques.
III. Les stratgies de diversification

La diversification est en soi une stratgie dentreprise. Cest une dcision qui
mne une entreprise au-del de ses activits actuelles. Cette extension des ac-
tivits peut se faire de manire proche et compatible avec les activits actuelles
ou vers des secteurs compltement diffrents, nayant aucun lien avec les acti-
vits actuelles. Nous avons vu, dans notre tour dhorizon historique, que les
vagues de fusions-acquisitions ont, en fait, t domines par une stratgie de
diversification sous-jacente.
246
La premire vague, dont le znith se situait en 1900, tait anime par une stra-
tgie de contrle de march, avec un accent sur les conomies dchelle et sur
lachat des concurrents.
La deuxime vague, celle des annes 1920, a t rendue possible grce aux d-
cisions antitrust aux tats-Unis. Elle ressemblait la premire, avec un accent
sur lacquisition de petits concurrents pour crer des entreprises capables de
concurrencer ce qui restait des grandes entreprises nes de la premire vague.
La troisime vague, dans les annes 1960, a t une vague de diversification
conglomrale, hors des territoires dans lesquels se trouvaient les entreprises ac-
qureuses.
Puis, pour ce qui est des vagues des annes 1980 et 1990, la stratgie a t plus
explicite et plus diversifie, apportant toutes les possibilits, de la tentation
monopolistique, avec lacquisition de concurrents ou de quasi-concurrents, la
diversification non relie.
Rumelt (1991) a construit une typologie, aujourdhui trs utilise, sur les stra-
tgies des entreprises en gnral, et qui sapplique particulirement bien aux
stratgies en matire de diversification par fusions-acquisitions. Il a propos
4 grands types dentreprises selon la stratgie choisie :
1. les entreprises activit simple (single-business company) qui, comme le nom
lindique, sont des entreprises ayant une stratgie de focalisation sur une
seule activit dans un seul domaine dactivit ;
2. les entreprises activit dominante (dominant-business company), au sein des-
quelles le domaine principal dactivit (activit simple ou activits intgres
verticalement) reprsente de 70 % 95 % des ventes. General Motors,
Texaco, IBM, Scott Paper et Alcan taient des entreprises typiques de cette
catgorie jusquau dbut des annes 1980 ;
3. les entreprises activits relies (related-business company), qui se sont diver-
sifies en ajoutant des activits qui sont relies de manire tangible leurs
forces et leur savoir-faire. Dans ce cas, aucune activit ne compte pour plus
de 70 % des ventes de la compagnie. Les socits DuPont, General Electric
et General Foods aux tats-Unis, Bombardier au Canada, et BSN ou Rhne-
Poulenc en France sont, au dbut du sicle, typiques de cette catgorie ;
4. les entreprises activits non relies (unrelated-business company), appeles
aussi conglomrats, qui se sont diversifies sans se proccuper des liens entre
les activits. Aucune des activits ne compte pour plus de 70 % du chiffre
247
daffaires. Parmi les entreprises reprsentatives des conglomrats, on peut

citer les chaebol corens, les grandes entreprises familiales chinoises ou ta-
wanaises, Onex au Canada et Vivendi en France.
Cette catgorisation est gnralement bien accepte partout et dans toutes les
disciplines. Les liens entre les nouvelles activits et les activits de base consti-
tuent un lment essentiel pour dfinir la stratgie de diversification. Ces liens
apparaissent aussi, dans le travail de Rumelt (1977), comme un outil permet-
tant de prvoir de manire fiable la performance des entreprises. Ainsi, les en-
treprises dont la diversification est relie semblent, terme, accomplir une
meilleure performance en matire de profitabilit, les conglomrats ayant la
profitabilit la moins bonne.
Par contre, comme on peut sy attendre, les conglomrats suscitent la plus
grande croissance des ventes et du cours des actions. Ces travaux ont t rali-
ss sur un chantillon de la vague de diversification par fusions-acquisitions des
annes 1960, et tous les travaux qui ont t effectus depuis ont tendance
confirmer ces rsultats. Un des plus rcents (Palich, Cardinal et Miller, 2000)
fait une synthse de 55 tudes sur le sujet et conclut ainsi :
We provide support for the curvilinear model ; that is, performance in-
creases as firms shift from single-business strategies to related diversifi-
cation, but performance decreases as firms change from related
diversification to unrelated diversification32.
Ces rsultats ne sont pas surprenants. Le concept de stratgie suggre que len-
treprise ne devrait pas sloigner de ce quelle fait le mieux. En consquence,
la stratgie la plus intressante est celle de la diversification relie. Elle est
gnratrice de synergie, donc de possibilits relles de cration de valeur. Elle
suppose que lentreprise tente de trouver et de raliser un lien entre les nou-
velles activits et ses produits-marchs en place, ou entre les nouvelles activi-
ts et ses comptences ou capacits.
Si les capacits de management constituent des lments critiques pour le suc-
cs, il est alors appropri de classifier les stratgies de diversification relie en
utilisant ces capacits comme critres, ce que nous proposons plus loin. Par
contraste, un conglomrat ne cherche normalement pas exploiter les capaci-
ts existantes. Il sattend peu de transfert de savoir-faire entre activits.
Les entreprises qui se diversifient de manire relie peuvent tre divises en
deux groupes. Il y a celles qui vont vers des produits-marchs qui requirent
des habilets fonctionnelles similaires celles disponibles, comme lutilisation
248
des mmes rseaux de distribution, des mmes installations ou du mme savoir-

faire de production, des mmes habilets de marketing, etc. Cette stratgie de
diversification peut tre appele relie supplmentaire. La forme pure de cette
stratgie est lintgration horizontale, lorsquon acquiert des concurrents.
Le deuxime groupe dentreprises est reprsent par celles qui se diversifient
en ajoutant des savoir-faire et des activits fonctionnelles (marketing, distri-
bution, production, etc.) leur base actuelle. Cette stratgie peut tre appele
relie complmentaire. La forme pure de cette stratgie est lintgration verticale,
comme lorsquun producteur de ptrole brut achte des raffineries et des
stations-service.
La figure 10.2, inspire par Salter et Weinhold (1979), illustre les diffrentes
stratgies de diversification relie que les entreprises peuvent entreprendre. Laxe
horizontal mesure laddition de produits-marchs, tandis que laxe vertical me-
sure laddition dactivits fonctionnelles. Les fusions-acquisitions peuvent bien
sr impliquer la fois des additions dactivits fonctionnelles et des extensions
en matire de produits-marchs, mais si la dominante est fonctionnelle, on
parlera de diversification relie complmentaire, et si la dominante touche les
produits-marchs, on parlera de diversification relie supplmentaire.
FIGURE 10.2 Les stratgies de diversification relie

INTGRATION
VERTICALE
Relie complmentaire
Activits
fonctionnelles
Relie supplmentaire
Produits-marchs
Compagnie
INTGRATION HORIZONTALE
249
Une question importante consiste se demander si la stratgie de diversifica-

tion cre de la valeur. La cration de valeur suppose quon dtermine pour qui
la valeur est cre. Sans entrer dans le dbat de limportance relative des par-
ties prenantes (stakeholders), nous faisons lhypothse heuristique que le groupe
cible ultime satisfaire, une fois que tous les autres groupes ont t pris en
compte, est reprsent par les actionnaires. Nous parlerons donc de cration de
valeur pour les actionnaires.
La cration de valeur peut venir de nimporte laquelle des stratgies nonces
par Rumelt. Elle implique lune des 2 possibilits suivantes, ou les deux :
1. augmenter les rendements, cest--dire les flux de revenus, pour lentreprise
diversifie (aprs fusion ou acquisition) au-del de ce qui peut tre ralis par
les entreprises spares (avant fusion ou acquisition) ;
2. diminuer le risque de lentreprise diversifie en de des risques encourus par
les entreprises avant lacquisition ou la fusion.
Cest ce que nou s examinerons maintenant.
IV. La diversification et la cration de valeur

Une stratgie de diversification na de sens que si elle permet de gnrer de
la valeur pour les actionnaires de lentreprise. La cration de valeur suppose no-
tamment un positionnement favorable de lentreprise par rapport ses concur-
rents et le maintien de cet avantage de faon durable. Un positionnement
favorable durable sappuie gnralement (Andrews, 1987 ; Prahalad et Hamel,
1990) sur des ressources de qualit33 et sur un fonctionnement interne qui-
libr et dynamique. Cela devrait se traduire par un profil risque-rendement
favorable.
Salter et Weinhold (1979) ont propos une dmarche systmatique pour traiter
de la cration de valeur. Ils suggrent que la rduction du risque et laccroisse-
ment des rendements, au-del de ce que permet une simple diversification fi-
nancire de portefeuille, peut se faire grce aux actions suivantes.
250
A. Laccroissement des rendements

Pour les entreprises qui se diversifient par fusions-acquisitions, il existe 6 fa-
ons diffrentes (voir pages suivantes) de gnrer des rendements qui excdent
ceux quobtiendrait un investisseur qui diversifierait son portefeuille dactions.
Les trois premires faons sont plus pertinentes pour une diversification relie,
et les trois autres le sont davantage pour une diversification non relie ou
conglomrale.
Les bnfices des diversifications relies

Pour mieux apprcier les bnfices des diversifications, relies ou non, il est
utile de faire appel aux modles qui influent sur le fonctionnement des entre-
prises et sur leur valuation par les investisseurs, notamment les modles de
stratgie, de portefeuille de produits-marchs et financier. Ces modles sug-
grent que plus une acquisition est relie aux savoir-faire et ressources de lac-
qureur, plus les bnfices potentiels pour les actionnaires de lentreprise
combine sont grands.
En particulier, le concept de stratgie suggre que les bnfices ne sont gn-
rs que lorsquil existe des possibilits de transfert de ressources ou dhabile-
ts entre les partenaires dune fusion ou dune acquisition. Cest ce qui,
normalement, accrot la productivit dun investissement dans lentreprise
combine et qui, par consquent, cre de la valeur pour les actionnaires. Ce
transfert crateur de valeur est ce quon appelle habituellement la synergie .
Concrtement, cela se manifeste comme suit :
1. Une fusion-acquisition de diversification peut augmenter la productivit
du capital lorsque les savoir-faire particuliers et la connaissance fine de lin-
dustrie dun des partenaires peuvent tre utiliss pour renforcer les ressources
et capacits de lautre partenaire (et, par consquent, permettre de mieux
profiter des opportunits ou de mieux faire face aux menaces qui se prsen-
tent lui). Ainsi, le savoir-faire traditionnel de Bombardier en matire de re-
lations avec les gouvernements a t trs utile au dveloppement de Canadair
puis, plus tard, toutes les acquisitions et activits aronautiques de len-
treprise. De mme, la Banque Royale esprait, au moment de lacquisition
du Trust Royal, des bnfices croiss en matire de liens avec les clients et
de partage des savoir-faire. En France, le succs de la fusion de la BNP et de
Paribas, en 1999, tait bas sur les mmes espoirs.
251
2. Linvestissement dans des marchs qui sont proches ou lis aux activits ac-
tuelles peut mener une rduction des cots moyens long terme. Ces r-
ductions peuvent venir des effets dchelle et de la rationalisation des cots
de production ou dautres activits managriales. Ainsi, lacquisition de
lImprimerie Gagn par le Groupe Transcontinental en 1998 devait per-
mettre une importante rationalisation en matire de marketing, de gestion
des ressources humaines, de gestion financire, de gestion des approvision-
nements, et produire des effets dchelle substantiels, rduisant les cots
moyens long terme de manire trs importante. On peut dire la mme
chose de la fusion BNP Paribas ou de lacquisition de Canada Trust par la
Banque Toronto-Dominion.
3. Lextension dans des domaines de comptence peut aussi engendrer une
masse critique de ressources ncessaires pour faire mieux que les concur-
rents. Lorsquune petite entreprise procde une acquisition ou une fusion
dans un domaine proche, elle peut avoir accs des ressources additionnelles
(argent, personnel de talent, comptences, etc.) qui peuvent alors tre uti-
lises pour dvelopper des comptences gales ou suprieures celles de
concurrents bien tablis. Les fusions et acquisitions de la vague des oligo-
poles , mentionne auparavant, taient toutes destines faire cela. Le for-
midable dveloppement de GE Capital depuis 1980 a permis de faire cela
aussi, devant larmada des institutions financires traditionnelles.
Les bnfices des diversifications non relies

Un des arguments les plus souvent mentionns pour parler des bnfices des
acquisitions non relies est celui de la stabilisation des flux financiers. Largu-
ment suggre que lentreprise diversifie peut ainsi uvrer dans des activits
contre-cycliques, ce qui permet une activit dtre au sommet lorsquune
autre est au creux, avec une moyenne relativement stable.
Cet argument est videmment superficiel. Dabord, il est difficile de trouver
des activits parfaitement contre-cycliques mais, plus important encore, les
bnfices de la stabilisation des flux peuvent tre obtenus par linvestisseur
seul lorsquil utilise des instruments accessibles sur les marchs financiers. Mais
mme si les bnfices directs sont survalus, certains bnfices indirects peu-
vent tre considrables, comme laccroissement defficacit du capital, en par-
ticulier par la gestion centralise des liquidits ainsi que la gestion de
lendettement et de la capacit dendettement.
252
Un autre bnfice direct concerne les possibilits de dveloppement dune cer-

taine capacit dautofinancement, notamment pour des entreprises forte crois-
sance ou forte intensit en capitaux. Cela permettrait dviter la double
taxation (corporative et personnelle) de linvestisseur individuel, tout en arri-
vant aux mmes rsultats, si les dcisions de la socit et de linvestisseur in-
dividuel sont identiques ou similaires. Dune certaine manire, en faisant cela,
on achte des liquidits avec certaines acquisitions. Bien entendu, il faut
faire attention au cot rel de ces liquidits et leur disponibilit relle dans
le temps. En lien avec cette ide dacheter des liquidits, il y a lide, plus
contemporaine, dutiliser les liquidits excdentaires des activits maturit
pour soutenir les activits nouvelles et prometteuses. Ces arguments peuvent
tre rsums comme suit :
4. Lentreprise diversifie peut fonctionner comme une banque qui prend les
fonds gnrs par les units ayant un surplus et qui les dirige vers celles qui
accusent un dficit, rduisant ainsi le besoin de faire appel au march fi-
nancier pour les besoins de fonds de roulement. Ce bnfice est bien en-
tendu oprationnel (avec rduction des cots de transaction) et na rien
voir avec les allocations de ressources pour linvestissement, telles quon les
a dcrites dans la prsentation du modle de portefeuille de produits.
5. Les entreprises diversifies peuvent aussi, en vertu du modle de portefeuille,
utiliser les ressources gnres par les units qui ont des flux nets de trso-
rerie (cash flow) levs pour fournir des fonds dinvestissement aux units
qui ont actuellement des flux de trsorerie ngatifs ou nuls, mais dont les
perspectives sont prometteuses. Cela peut amliorer la profitabilit long
terme de lensemble de lentreprise. Cest le principe mme du modle de
portefeuille de produits. Cest un facteur dautant plus dterminant que len-
treprise diversifie se comporte linterne comme un march dans lequel elle
aurait des informations privilgies non accessibles linvestisseur sur le mar-
ch financier. Elle a accs non seulement un plus grand nombre doccasions
dinvestissement, mais aussi une meilleure apprciation des cots et des
bnfices qui devrait normalement lui permettre de faire des choix dinves-
tissement plus judicieux. Le processus dallocation des ressources de lentre-
prise est alors plus efficace que ne peut ltre le march.
253
6. En agrgeant les risques de ses diffrentes activits, lentreprise diversifie

peut aussi les rduire et raliser un cot de lendettement plus bas que ne
le peuvent les activits spares. Cela peut lui permettre aussi davoir un le-
vier financier plus grand. En gnral, le cot du capital diminue et les ren-
dements augmentent.
B. La rduction du risque
La rduction du risque par diversification est troitement lie laccroissement
des rendements. En effet, le risque est souvent lexpression de la variabilit des
flux de liquidits gnrs. Tout ce qui permet de rduire cette variabilit est
peru comme une rduction du risque. Ainsi, en particulier, lagrgation des
risques (risk pooling) permet de faire cela en rduisant la fois les besoins de li-
quidits et les variations des flux. Le risque total des entreprises diversifies
peut ainsi sembler plus bas. Mais ce nest pas toujours le cas.
En effet, la perception du risque des investisseurs professionnels est aussi lie
la qualit et la transparence de linformation disponible sur une entreprise.
Les entreprises trs diversifies peuvent aussi tre perues comme plus risques
parce que moins transparentes. De plus, le fait davoir plus de dettes, un avan-
tage possible pour lentreprise diversifie, peut aussi tre considr, par lin-
vestisseur, comme un risque financier plus grand.
Quoi quil en soit, on admet que lentreprise diversifie est souvent en mesure
dobtenir des flux plus stables que ne peut le faire un investisseur en diversi-
fiant son portefeuille financier, notamment grce aux six grandes actions dont
nous avons parl prcdemment.
C. Lapprciation de la valeur dune acquisition

Une diversification par fusions-acquisitions cre une valeur conomique si la
valeur actualise des rendements esprs est plus grande que le cot de lac-
quisition. Quand le prix dun actif change, cela reflte une rvaluation, faite
par les acteurs du march, de la taille, de la dure de vie et du dlai dobten-
tion des flux nets de trsorerie futurs. Cela peut aussi traduire une capacit
plus grande prvoir les caractristiques des flux en question. Si la prvisibi-
lit augmente (donc si la variabilit des flux diminue), alors le risque diminue
254
et la valeur des actifs sous-jacents augmente. Les gestionnaires savent que la va-
leur de leurs actifs augmente lorsquils arrivent rduire lincertitude, perue
par le march, en ce qui a trait aux rendements esprs.
Salter et Weinhold (1979) suggrent que, pour apprcier cette cration de va-
leur, il faut utiliser trois modles : le modle stratgique, le modle de porte-
feuille et le modle risque-rendement ou financier. Lutilisation de ces trois
modles est dcrite par Alain Nol (1987) dans la revue Gestion. Chacun de ces
modles traduit le besoin de faire face au risque et lincertitude des affaires,
mais chaque modle approche ce besoin de manire diffrente, comme le mon-
tre le tableau 10.3.
Le modle stratgique met laccent surtout sur les entreprises activit sim-
ple ou sur les units des entreprises multiproduit et multimarch. Ce type peut
tre appel oprationnel . Le risque ce niveau se situe sur 2 plans :
1. sur le plan du jugement des gestionnaires, portant sur la variabilit des ren-
dements de leur activit. Ce jugement sexerce en rpondant des questions
comme : quels facteurs peuvent influer ngativement sur cette activit et
quelles sont les chances pour quils le fassent ?
2. sur le plan de leur capacit apprcier la performance financire future de
lactivit grce au processus de budgtisation et dallocation des ressources.
Cette mthode est essentiellement une mthode de prvision base sur les
relations entre le budget et les rsultats rels. Cela permet de trouver les ac-
tivits dont les performances sont les plus faciles prvoir.
Le modle de portefeuille met laccent sur la gestion du portefeuille de pro-
duits et de marchs de lentreprise. Cette gestion est faite au niveau corpora-
tif, assume par un VP de groupe. videmment, on sintresse aussi aux flux
de fonds, mais pour lensemble du portefeuille. On tente de rduire le risque
en stabilisant ces flux. On a alors tendance choisir un portefeuille qui com-
prend des activits diffrentes phases de leur cycle de vie, de sorte que les ac-
tivits les plus matures puissent financer les activits en mergence, la fois
pour leur fonctionnement quotidien (cest--dire le fonds de roulement) et pour
leur dveloppement (cest--dire les investissements requis pour atteindre une
part de march dominante). Ce faisant, on rduit la perception ngative de
linvestisseur lgard du risque.
255
TABLEAU 10.3 Le risque selon 3 modles
Niveau Mesure de
danalyse risque principale
Modle Risque total

Niveau
stratgique (environnemental,
oprationnel
managrial, financier)
Modle Niveau Risque du

de portefeuille coporatif portefeuille dactivits
Modle Niveau du Risque de march

risque-rendement march financier ou risque systmatique
Le modle financier ou risque-rendement adopte la perspective dun inves-

tisseur rationnel, bien inform et agissant dans un march raisonnablement ef-
ficace. Le type danalyse est celui du march financier. Les mesures de risque
ont fait lobjet dnoncs statistiques sophistiqus. Mais, fondamentalement, on
mesure la volatilit des rendements dun titre pour apprcier son risque.
Comme linvestisseur peut diversifier le risque particulier un titre en
construisant un portefeuille quivalent celui du march, les analystes consi-
drent que le seul risque pertinent est le risque de march ou, si on prfre,
la partie du risque dun titre qui est lie lensemble du march. Dans le jar-
gon financier, on appelle cela le risque systmatique ou le risque de march. Le
risque systmatique est alors mesur par la dviation standard dun titre rela-
tif la dviation dun portefeuille reprsentant le march.
partir de ces apprciations du risque, on peut parler de la valeur dune acti-
vit comme tant sa valeur au march. Cest la meilleure faon dapprcier ce
que vaut un actif ou un flux de revenus. La valeur au march est ce quun ache-
teur inform et motiv est prt payer un vendeur pour un titre ou un actif.
Acheteur et vendeur confrontent leurs opinions sur ce que le titre ou lactif g-
nrera comme flux de revenus et sentendent sur un prix qui reprsente un
256
compromis entre ces opinions. Les tudes en finance dmontrent, et on ladmet

gnralement, que la valeur de march dun actif financier peut tre calcule
au moyen de la formule classique de lactualisation, comme suit :
VM = S t=1-n Dt / (1+ R)t
VM reprsente la valeur de march, Dt est le flux de revenus et R est le taux

de rentabilit exig, compatible avec le risque des flux de revenus. Bien en-
tendu, linvestissement ou, dans ce cas-ci, la fusion-acquisition ne doit tre
faite que si la valeur de march, donc la valeur attendue, excde le cot de lin-
vestissement ou de la fusion-acquisition.
Ces trois modles sont complmentaires. Le modle risque-rendement ou fi-
nancier suggre de prter attention la relation entre les rendements dun actif
et ceux de lconomie dans son ensemble. Il suggre que les gestionnaires doi-
vent dvelopper des stratgies dont lobjectif est davoir un meilleur contrle
des flux nets de trsorerie (cash flow) et des rendements futurs de leurs actifs.
Or, les modles de stratgie et de portefeuille de produits-marchs fournissent
au gestionnaire une mthodologie pour faire cela.
V. Une mthodologie pour se diversifier

Des dirigeants qui choisissent de diversifier leurs activits doivent dabord d-
cider sils veulent le faire de manire relie ou non relie, en gardant lesprit
les repres qui ont t fournis tout au long de ce chapitre.
Ils doivent notamment se rappeler que la diversification relie, surtout par
fusions-acquisitions, doit permettre une certaine synergie dans lutilisation des
ressources chez les deux partenaires concerns. Cependant, la dfinition mme
de ce qui est la source de liens est crative et, en un sens, elle est une dcision
minemment stratgique. On a gnralement tendance considrer comme
reli ce qui implique des produits ou des marchs similaires, des technologies
ou des recherches scientifiques similaires, ou des activits qui se compltent le
long dune mme chane commerciale.
257
TABLEAU 10.4 Une grille simplifie dvaluation

des fusions-acquisitions
CHELLE Industrie A Industrie B Industrie C
Compagnie A Compagnie B Compagnie C
I. CARACTRISTIQUES DU RISQUE
A. March financier
1. Risque financier
2. Risque systmatique
3. Risque non systmatique
B. Mesures microconomiques
1. Vulnrabilit des changements
exognes de la demande et de loffre
2. Facilit dentre et de sortie du march
3. Potentiel de capacit de production excdentaire
4. Stabilit de la marge brute
5. Force de la position concurrentielle
C. Mesures lgales et politiques
1. Degr dintervention du gouvernement
2. Passif socital
3. Risques antitrust
Sous-total Caractristiques du risque
II. CARACTRISTIQUES DES RENDEMENTS

A. Nature de linvestissement
1. Taille de linvestissement
2. Priode de linvestissement
3. Liquidit de linvestissement
4. Investissements stratgiques non capitaliss
B. Nature des rendements
1. Taille des rendements
2. Priode des rendements
3. Rendements dus des caractristiques uniques lentreprise
Sous-total Caractristiques des rendements
III. POTENTIEL DINTGRATION

1. Ressources / savoir-faire supplmentaires
2. Ressources / savoir-faire complmentaires
3. Fit financier / bnfices dagrgation du risque
4. Disponibilit dhabilets de management gnral
5. Compatibilit organisationnelle
Sous-total Potentiel dintgration
Total gnral
258
La diversification conglomrale ne recherche aucun de ces liens. Mais les dfis

de gestion, notamment sur les plans stratgique et financier, dactivits diff-
rentes sont tels que la diversification conglomrale na de chance de russite que
si lentreprise possde des talents de management reconnus et excdentaires.
On peut alors dire que la mthodologie approprie pour raliser des acquisi-
tions relies est diffrente de celle qui est approprie pour des acquisitions non
relies. La premire reconnat que la cration de valeur suppose que les savoir-
faire particuliers dun des partenaires pourront tre appliqus aux problmes et
aux possibilits de lautre. Tandis que, dans la seconde, on cherche surtout
amliorer le profil de risque-rendement de lensemble en faisant un manage-
ment plus efficace des fonds ou des actifs. Ce qui nous amne une grille dva-
luation comme celle du tableau 10.4
Cependant, il importe dutiliser cette grille, inspire de Salter et Weinhold
(1979), en tenant compte des caractristiques particulires de chaque entre-
prise. Ainsi, une entreprise riche en liquidits et qui sattend des rentres de
fonds rgulires durant les cinq prochaines annes ne peut pas avoir les mmes
objectifs (donc ne peut pas remplir de la mme manire la grille dvaluation)
quune entreprise qui manque de liquidits et qui sattend des demandes im-
portantes en la matire tant donn ses activits.
259
Chapitre XI
La gestion stratgique
dune entreprise
mondiale
L
e phnomne de mondialisation des marchs nest pas nouveau. Pour les
entreprises modernes, linternationalisation des activits est une tape na-
turelle de leur dveloppement (Chandler, 1977, 1990 ; Vernon et Wells,
1976). Dans le pass (Chandler, 1962), une entreprise comme Exxon (aupara-
vant la Standard Oil of New Jersey) ne pouvait considrer le march du ptrole
autrement que comme mondial. La stratgie de cette entreprise, comme celle
de ses concurrents, tait donc construite sur une vision du monde qui ressem-
blait trangement lide actuelle de village plantaire.
Le march auquel la plupart des entreprises pensent est un vaste march, mme
lorsquelles dcident dlibrment de mettre laccent sur une partie seulement de
celui-ci. La mondialisation ne correspond donc plus la volont dune entreprise
particulire daller ailleurs, mais elle dcoule de la volont de toutes les entreprises
de le faire. Mme lorsquune entreprise nenvisage pas dinternationaliser ses ac-
tivits, elle doit tout de mme sattendre ce que dautres, venant dailleurs,
viennent la dfier sur son propre territoire. Ainsi, la mondialisation, qui tait
une stratgie spcifique une entreprise, est devenue un lment structurel qui
a chang la nature de la dynamique concurrentielle pour toutes les entreprises.
La concurrence engendre par la mondialisation, tout comme la concurrence sur
un territoire dtermin, pose des problmes importants aux gouvernements.
Lorsque la concurrence est plantaire, la logique densemble nest plus sous le
contrle direct dun seul gouvernement. Elle touche plusieurs gouvernements
la fois, et chacun est tent dagir sans se proccuper des intrts des autres.
261
Malheureusement, agir unilatralement, sans tenir compte de la logique glo-

bale dune industrie, peut entraner des rsultats dfavorables pour le pays. Par
ailleurs, si le gouvernement ne fait quaccepter la logique conomique de la
mondialisation, il abandonne du mme coup ses prrogatives de rgulateur de
la vie socioconomique nationale. Cela suppose donc quun gouvernement doit
tenter de comprendre puis dinflchir la logique des firmes dans le sens des in-
trts de la nation, do lide de comptitivit nationale.
Dans ce chapitre, nous tentons de clarifier toutes ces ides qui deviennent des
lieux communs pour le gestionnaire. Le chapitre comprend trois grandes par-
ties. La premire est consacre la dynamique de la mondialisation. Nous ver-
rons dabord ce quest la mondialisation. Nous aborderons ensuite un ensemble
de questions prcises que suscite la mondialisation et nous concluerons sur une
rflexion densemble concernant lvolution vers un village plantaire. Dans la
seconde partie, nous discuterons des stratgies mondiales et, dans la troisime
partie, nous traiterons de la gestion dune entreprise mondiale.
I. La dynamique de la mondialisation
Lide de mondialisation recouvre des ralits diverses. Ainsi, on parle de mon-
dialisation des marchs comme si ctait une ralit indpendante de la volont
des acteurs (Porter, 1986). Le march de llectronique, ou celui des pianos,
est souvent prsent comme un march mondial. On parle aussi de mondiali-
sation de lentreprise et de sa stratgie (Doz, 1986 ; Porter, 1986). IBM ou
Ford sont prsentes comme des entreprises lchelle mondiale.
A. La mondialisation des marchs : manifestations

et dfinitions
Depuis longtemps, les conomistes tudient le phnomne de linternationa-
lisation des activits, surtout du commerce, en le reliant au paradigme cono-
mique fondamental (Caves et Jones, 1981). La thorie de Ricardo est la fois
la plus simple et la plus ancienne. Pour lui, les patterns commerciaux taient
dicts par loffre. Ainsi, un pays devait exporter des aliments et importer des
vtements si la productivit en matire de production alimentaire tait relati-
vement suprieure celle des autres. Dans ce cas, les pays en question devaient
se spcialiser compltement dans les activits qui les avantageaient. Le modle
262
XI LA GESTION STRATG IQU E D U NE EN TREPRIS E M ON D IA LE
de Ricardo a t la base partir de laquelle des raffinements ont t amnags.

Notamment, les conomistes sudois Heckscher (1919) et Ohlin (1933) ont
soutenu que :
les pays exportent des commodits dont la production requiert lutilisation
relativement intensive des facteurs (main-duvre, capital, matires pre-
mires, etc.) les plus abondants localement ;
le commerce des commodits a alors tendance liminer les diffrences in-
ternationales dans la rmunration des facteurs.
Ces grandes thories et toutes les sophistications qui leur ont t apportes
(Caves et Jones, 1981) nexpliquent cependant pas linternationalisation des
firmes, mme si elles apportent des clairages intressants sur linternationa-
lisation du commerce. Il faut aller vers des thories plus gnrales et plus ma-
nagriales pour trouver des rponses qui se rapprochent de nos proccupations.
B. La thorie du cycle de vie de Vernon

La grande tude sur les multinationales mene Harvard dans les annes 1970
a abouti notamment une thorie de linternationalisation de lentreprise qui
explique pourquoi et comment dimportantes firmes amricaines sont deve-
nues des multinationales. Selon Vernon et Wells (1976), les donnes sur lin-
ternationalisation des activits de ces socits montrent que celle-ci a suivi un
cycle, li au cycle de vie du produit, avec trois phases : lexportation, la pro-
duction ltranger et limportation.
Lorsque le produit vient dtre lanc, gnralement la suite dune innova-
tion, la firme a une sorte de monopole sur celui-ci et il lui suffit alors de le
vendre sur autant de marchs que possible. Cest alors la dmarche la plus fa-
cile et la plus vidente. Cette exportation se fera vers des pays plus ou moins
loigns, selon lexprience et les moyens dont dispose la firme.
Lorsque le produit atteint le dbut de la phase de maturit, la technologie est
gnralement dj disponible pour certains concurrents dans les pays dexpor-
tation. Ceux-ci commencent alors des activits concurrentes. Rapidement, la
concurrence devient trop forte et les dsavantages de la localisation, trop im-
portants. Il est alors ncessaire de stablir dans les marchs en question, pour
profiter de conditions de production similaires.
263
Finalement, lorsque le produit est mature ou mme en dclin, il peut arriver

que les avantages comparatifs de certains pays rendent plus conomique dim-
porter les produits dans le pays dorigine plutt que de les produire sur place.
Ainsi, le cycle du produit engendre un processus dinternationalisation de la
firme qui est prvisible. Cest ce cycle qui semble expliquer la domination
des grandes entreprises amricaines partout dans le monde jusquau dbut des
annes 1970.
C. Les thories plus rcentes

Dans les travaux plus rcents, notamment ceux portant sur la gestion des en-
treprises multinationales (Doz, 1986 ; Porter, 1986 ; Prahalad et Doz, 1987 ;
Bartlett, Goshal et Doz, 1991, 1992 ; Rugman, 1990), la globalisation34
apparat comme le rsultat de lvolution de lenvironnement, notamment de
la structure de lindustrie et de laction des gouvernements, dune part, et de
laction des entreprises, dautre part.
Ainsi, dans lindustrie automobile, considre par Doz (1986) comme tant
une industrie lchelle mondiale, le cheminement vers la globalisation a t
provoqu ou facilit par les 3 facteurs suivants :
1. la formation de la Communaut europenne, qui a accru de manire sensi-
ble le commerce entre les pays europens ;
2. les efforts et les succs de pntration des Japonais grce des avantages
substantiels en matire de productivit et de qualit ;
3. la rduction des diffrences entre les prfrences des consommateurs sur les
marchs amricains, europens et japonais. La crise de lnergie de 1973 et
le nivellement du niveau de vie ont facilit lvolution vers des technologies
de pointe et des produits similaires.
cela sajoutent certaines caractristiques fondamentales de lindustrie auto-
mobile : les conomies dchelle en matire de production, de distribution et
de marketing ; les diffrences de productivit entre pays lchelle internatio-
nale et lvolution vers le libre-change, qui ont tendance pousser vers la
consolidation des marchs ou vers des liens entre eux.
Pendant longtemps, les gouvernements ont rsist lvolution vers la globa-
lisation de marchs comme celui de lautomobile, mais le mouvement tait
tellement fort que certains dentre eux ont dcid de jouer le jeu dune ouver-
264
ture plus grande, la condition que les situations sociales, notamment lem-
ploi, soient prises en considration par les entreprises touches. Les autres gou-
vernements ont t obligs de suivre, tout en continuant essayer dimposer
des rgles qui permettent de sauvegarder les intrts conomiques nationaux.
Le rsultat est non pas une globalisation complte, mais une globalisation ad-
ministre , un peu comme tout march national est administr .
La globalisation est aussi le rsultat de laction des entreprises. Porter (1986)
propose dutiliser la chane de valeur comme lment dapprciation. Les en-
treprises sont, daprs lui, constamment en train de dterminer o il est pr-
frable de localiser les diffrents lments de la chane de valeur. Il peut alors
sensuivre que lun ou lautre ou plusieurs des lments de la chane de valeur
soient localiss dans diffrents pays, pour tirer parti des diffrences de pro-
ductivit des facteurs dans ces pays. Cette localisation est ce quil appelle une
configuration.
Cependant, les options de configuration sont contraintes par les difficults de
coordination quune dispersion trop grande pourrait poser. Il faut alors faire un
choix stratgique pour trouver la meilleure combinaison de configuration et de
coordination. Cette combinaison peut alors tre appele une stratgie globale .
Doz (1986) va un peu plus loin et remarque que, selon la nature de lindustrie,
trois grandes stratgies semblent tre frquemment utilises : la stratgie din-
tgration, la stratgie de sensibilit nationale et la stratgie multifocale, un
mlange des deux prcdentes. Lorsque lindustrie se situe vraiment lchelle
mondiale, avec peu de contraintes externes, la stratgie adopte par les entreprises
est une stratgie dintgration globale. Cest le cas de lindustrie automobile o,
sujettes des contraintes nationales considres comme minimes, les entre-
prises localisent leurs activits en nobissant qu la loi de loptimum cono-
mique. La seule contrainte sur la stratgie dintgration est une contrainte de
coordination physique des flux.
Lorsque lindustrie est contrle par le gouvernement, comme cest actuelle-
ment le cas de lindustrie spatiale, la stratgie la plus approprie est une stra-
tgie de sensibilit nationale, dans laquelle chaque partie nationale de
lentreprise se comporte comme une petite entreprise autonome, sensible la
dynamique concurrentielle nationale.
Finalement, lorsque lindustrie est mixte, cest--dire sujette la fois une dy-
namique structurelle qui la pousse lintgration, et une intervention gou-
vernementale importante, comme cest gnralement le cas des ordinateurs et
265
de la microlectronique en Europe, la stratgie la plus approprie semble tre

celle qui essaie de combiner les aspects les plus favorables de lintgration et
de la sensibilit nationale. La combinaison approprie peut changer dune in-
dustrie une autre et peut varier dune rgion une autre ou encore dune en-
treprise une autre.
D. Vers une dfinition de la globalisation

Il faut distinguer au moins 3 concepts, qui se recouvrent partiellement :
1. la globalisation des marchs nationaux ;
2. la globalisation de lindustrie ou de la concurrence ;
3. la globalisation de lentreprise.
La globalisation dun march national est directement lie la baisse des
barrires douanires et non douanires. Un march national peut tre dit glo-
bal lorsque louverture de ce march la prsence de concurrents internationaux
est suffisante pour que rien ne soppose ce que, pour toutes les industries im-
portantes du pays, la plupart des grands concurrents mondiaux y soient actifs
et rivalisent les uns avec les autres. Pour porter le jugement ncessaire, on peut
utiliser le tableau 11.1.
La globalisation de lindustrie ou de la concurrence se produit lorsque la
situation concurrentielle dans un pays est lie celle de nombreux autres pays.
Cela se produit gnralement la suite de laction dune ou de plusieurs en-
treprises qui essaient de relier leurs activits dun pays un autre de faon pro-
fiter dun avantage concurrentiel global. Dans ce cas, la seule faon, pour les
concurrents, de rpondre est de trouver des solutions similaires.
La mondialisation est aussi facilite par une srie de facteurs, notamment luni-
formisation de lenseignement, laccs la technologie, laccs gnral linfor-
mation, et surtout, la convergence des gots et des besoins des consommateurs
(Cvar, 1986). L aussi, on doit penser des degrs dans la globalisation des in-
dustries et de la concurrence. Pour oprationnaliser le continuum, on peut uti-
liser le tableau 11.2.
266
TABLEAU 11.1 La globalisation des marchs nationaux

CONDITIONS CONCURRENTIELLES
DEGR DE Barrires Barrires Concurrence Exemples

GLOBALISATION douanires non douanires (caractristiques)
zro zro ou concurrents tats-Unis,

faibles nombreux dans Canada
lev les industries
principales
faibles moyennes quelques France et,

mais peu concurrents en gnral,
Moyen visibles dans les indus- Communaut
tries principales europenne
moyennes moyennes peu de la plupart

leves leves concurrents des pays en
Faible et faible transition
rivalit
TABLEAU 11.2 La globalisation de lindustrie

ou de la concurrence
CONDITIONS Faible Moyenne leve
Liens Faibles Plusieurs Nombreux
intermarchs
Intgration de Faible Partielle Importante
la production
Gots des clients Divergents Proches Similaires
Formation
technique Diffrente Proche Similaire
pertinente
Accs la
technologie Technologie interne Par licence Facile
Accs
linformation Moyen Important Total
Mdicaments Logiciels, Automobiles,

Exemples de prescription, vtements griffs lectronique
services bancaires grand public
267

dub
Finalement, la globalisation de lentreprise est lie lclatement de sa chane

de valeur. Plus les activits de la chane de valeur sont parpilles dans le
monde, plus lentreprise est globale. On peut suggrer ici un continuum sim-
ple comme celui dcrit au tableau 11.3.
TABLEAU 11.3 Le degr de globalisation

de lentreprise
CONDITIONS Faible Moyen leve

Activits principales Concentres Disperses Disperses
(contribuant directement (certaines) (toutes)
la production de biens
et services
Activits de soutien
en approvisionnement Concentres Disperses Disperses
Activits de soutien Disperses

technologique Concentres Disperses
partiellement
Activits de soutien en
gestion des ressources Concentres Concentres Disperses
humaines
Activits de superstructure Disperses

Concentres Concentres partiellement
de direction
ou totalement
Culinar, Spar, GE, GM, IBM, Nestl,
Exemples Aerospace, Sulzer, McDonalds
Cinplex Odon Bombardier
E. Les stratgies en situation de globalisation

Les stratgies des entreprises en situation de globalisation ne sont pas diff-
rentes des stratgies mentionnes au chapitre VI. Pourtant, la globalisation
des industries et de la concurrence rduit, peut-tre provisoirement, la taille re-
lative de chacun des acteurs. De ce fait, elle rend les stratgies de domination
par les cots plutt alatoires et difficiles maintenir. Cest pour cela que les
stratgies de diffrenciation et de concentration sont plus frquentes et souvent
plus faciles dfendre.
268
La stratgie de diffrenciation, en particulier, est tout fait favorise par la glo-

balisation parce quelle est souvent mue par les mmes facteurs. Par exemple,
luniformisation des gots cre, dans un mme march, des segments qui
sadressent des populations semblables partout dans les grands marchs du
monde (par exemple automobile, lectronique, vtements, cosmtiques).
La globalisation cre aussi beaucoup dopportunits de concentration. Ainsi,
lentreprise canadienne Peerless Clothing a mis laccent sur la production de
costumes pour hommes de grande qualit pour le march des tats-Unis.
Doz (1986) nous rappelle que la globalisation nlimine pas le gouvernement
et ses interventions. En fait, il ny a pas de concurrence globale compltement
libre. Pour les petits acteurs, cela na pas beaucoup dimportance, mais pour les
grands acteurs, cela suppose une finesse dans lapprciation de la situation et
dans la formulation de la stratgie. Nous pouvons ainsi voir ces possibilits
dans le tableau 11.4.
TABLEAU 11.4 Les stratgies et la globalisation
DEGR DE GLOBALISATION DE LA CONCURRENCE

DEGR DINTERVENTION Faible Moyen lev
Faible Opportunisme Diffrenciation Intgration ou
ou intgration diffrenciation
Fort Sensibilit Concentration Mixte

nationale ou mixte (dont alliances)
(dont alliances) ou concentration
Faire participer le gouvernement la rflexion enrichit les possibilits. Si on

considre que le degr de globalisation peut tre faible, moyen ou fort, selon
les discussions de la section prcdente, et si on considre que le gouverne-
ment est interventionniste ou libral, les stratgies mentionnes auparavant
deviennent plus ou moins pertinentes. Ainsi :
Lorsque le gouvernement laisse faire et que la concurrence est locale, les ac-
teurs principaux se retrouvent dans des situations opportunistes. Ils essaient
de tirer parti de leur position locale pour renforcer leur position globale,
269
mais ils doivent le faire avec prcaution pour ne pas dclencher des rac-
tions qui accrotraient la concurrence globale.
Lorsque le gouvernement laisse faire alors que la concurrence est en train de
se globaliser, les stratgies les plus frquentes sont celles qui permettent de
tirer parti de la dynamique concurrentielle vers plus douverture. Doz a
mentionn notamment lintgration ou la localisation des installations de
production de manire profiter au maximum des conomies dchelle. Tant
que la globalisation nest pas complte, lintgration doit tre prudente,
parce quelle entrane une rigidit et des engagements trs importants, qui
ne peuvent tre dfaits aisment. Il est probable que la stratgie la plus flexi-
ble dans ce cas soit la diffrenciation. Un exemple intressant est celui de
Becton Dickinson, le leader des seringues jetables (Cvar, 1986).
Lorsque le gouvernement intervient peu et que la globalisation de la concur-
rence est forte, on observe une accentuation des tendances prcises prc-
demment. Rduire les cots peut prendre une dimension rgionale ou
mondiale. Sur tous les segments possibles, on peut aussi se limiter des
segments particuliers lorsque ces segments sont suffisamment tanches sur
le plan des cots et de limage auprs des clients.
Lexemple souvent mentionn, pour ces deux derniers types de situation stra-
tgique, est celui de lindustrie automobile. Dans cette industrie, les chelles
conomiques, pour beaucoup de composantes importantes, comme les moteurs
(plus de deux millions dunits) et les botes de vitesse (plus de deux millions),
sont tellement grandes quaucun march national nest suffisant pour les ca-
pacits de production existantes.
Dans certains cas, cependant, comme dans certains segments de luxe o la dif-
frenciation est la stratgie dominante, les entreprises produisent gnrale-
ment en un seul endroit et servent un march mondial. Les entreprises
allemandes et japonaises ont utilis cette stratgie au cours des annes 1980.
La globalisation croissante du march de lautomobile entrane des combinai-
sons dintgration et de diffrenciation, particulires chaque entreprise.
Lorsque le gouvernement peut exercer des pressions importantes sur les en-
treprises pour quelles prennent en considration les besoins locaux, la stra-
tgie qui simpose est dite de sensibilit nationale . Cela se produit dans
des industries o les enjeux pour le pays sont considrs comme importants,
alors que la concurrence internationale est faible, les entreprises ayant des
270
comportements daccommodement mutuel. Cest notamment le cas des

brasseries en Chine depuis le dbut du XXIe sicle.
Lorsque le gouvernement exerce des pressions fortes sur les entreprises, mais
que la concurrence est fbrile, en voie de globalisation, comme cela a t le
cas dans lindustrie des quipements informatiques ou des quipements de
tlcommunication jusquau milieu des annes 1980, le type de stratgie qui
simpose est souvent une stratgie de concentration ou une stratgie mixte
de diffrenciation et dintgration. Doz (1986) a dcrit les comportements
stratgiques multifocaux (stratgie mixte) de lindustrie des tlcommuni-
cations en Europe. Les stratgies mixtes comprennent notamment des al-
liances sur des aspects particuliers, comme la production de moteurs dans
lindustrie automobile (accord entre Renault et Volvo, par exemple) ou la
conduite de recherches en commun, comme la cration de nouveaux com-
mutateurs numriques dans les tlcommunications.
Lorsque les enjeux pour les gouvernements sont importants, dune part, et
que la concurrence est globale et forte, dautre part, les stratgies possibles
sont soit des stratgies de louvoiement, donc mixtes par ncessit, avec al-
liances de toutes sortes, soit des stratgies dont les ambitions sont de rduire
le champ de bataille par la concentration. Dans lindustrie aronautique, les
deux acteurs principaux dans le monde (Airbus et Boeing) sont, en fait, de
plus en plus, des regroupements dentreprises grce des alliances plus ou
moins permanentes.
F. Le diamant formel et le diamant virtuel :

jeux dominants et jeux priphriques
La mondialisation des marchs, des industries et des entreprises a considra-
blement rduit la capacit des gouvernements agir de manire directe pour
influer sur le comportement des entreprises. Ils sont alors obligs dagir de ma-
nire indirecte en crant les conditions qui mnent des dcisions dentre-
prises favorables aux politiques gouvernementales (par exemple de cration
demplois, de dveloppement technologique local, etc.). Ce faisant, les entre-
prises deviennent les clients des tats, et la concurrence entre nations pour
leurs faveurs est exacerbe. La capacit comptitive des nations devient alors
un concept utile considrer.
271
Pour mesurer la capacit concurrentielle des nations, Porter (1990) propose de

le faire industrie par industrie et dutiliser un modle simple : le diamant de
la comptitivit nationale. Le diamant dfinit la capacit concurrentielle dune
nation, dans une industrie donne, comme sa capacit inciter les entreprises
faire du pays une plateforme daction dans leur comptition internationale.
Les 4 constituantes du diamant sont les suivantes :
1. les caractristiques de la demande pour les produits de lindustrie. Porter
suggre que plus la demande est exigeante et sophistique, plus les entre-
prises devraient tre attires, puisque cela devrait les inciter dvelopper des
capacits concurrentielles (produits et technologie) qui les maintiendraient
dans le peloton de tte ;
2. les caractristiques des facteurs de production, notamment la main-duvre,
le capital et la technologie. Plus la main-duvre est de qualit, plus le ca-
pital est disponible un cot et des conditions concurrentiels, plus la tech-
nologie dans le pays est avance pour le secteur industriel considr, et plus
le pays est attirant pour les entreprises importantes du secteur ;
3. les caractristiques de la structure du secteur et donc de la concurrence dans
le secteur industriel considr. Ainsi, contrairement ce quon pourrait pen-
ser, un secteur industriel dynamique, o la concurrence est robuste, sans
tre sauvage ou froce, est prfr par les entreprises importantes parce quil
maintient une tension saine, la source de la sant et de la vigueur des en-
treprises engages ;
4. la qualit des industries de soutien. Un pays attirant pour une entreprise
dun secteur industriel donn est un pays dans lequel on trouve des indus-
tries complmentaires et de soutien qui sont dynamiques et innovatrices.
Lorsque cest le cas, on peut sattendre ce quaugmentent la capacit in-
nover de lensemble du systme industriel, la capacit rpondre aux besoins
du secteur industriel et la synergie entre les lments du systme. Ce dia-
mant, que nous qualifierons de formel, est reprsent la figure 11.1. Il
faut noter que lide du diamant nous suggre quun pays qui na pas un dia-
mant fort a tout intrt abandonner la partie dans le secteur industriel
considr.
272
FIGURE 11.1 Les dterminants de

lavantage national
Stratgie,
structure et rivalit
des entreprises
Facteurs Demande
Industries en amont
et apparentes
Lapproche du diamant de Porter est valable pour les entreprises ou les pays qui
sont en situation dominante dans une industrie donne, mais les entreprises en
situation priphrique ou marginale sont alors obliges de concevoir le monde
diffremment. Pour ces entreprises, il est prfrable de parler dune sorte de dia-
mant virtuel, dont les pointes peuvent tre disperses partout dans le monde,
la recherche davantages concurrentiels pour la firme.
Ainsi, il est possible quune firme canadienne de vtements considre que le Ca-
nada est un pays avantageux pour certains facteurs (capital, technologie et
main-duvre, par exemple), que la demande est amricaine ou nord-amri-
caine, et que la dynamique concurrentielle et les industries de soutien sont in-
ternationales. En quelque sorte, le diamant virtuel est une construction de la
firme plutt quune caractristique du pays.
En poussant plus loin la logique du diamant virtuel, on pourrait mme dire que
les stratges lchelle nationale ou rgionale peuvent adopter une attitude
pragmatique en examinant les conditions internationales et les domaines dans
lesquels les entreprises du pays peuvent jouer un rle, mme si celui-ci nest pas
dominant. Le cas du vtement au Canada est, de ce point de vue, typique. Il
est clair que le Canada dispose davantages intressants en ce qui a trait la dis-
ponibilit et au cot du capital. De mme, lensemble technologie-design est
comptitif et la main-duvre est de trs grande qualit.
273
Par ailleurs, il serait aberrant de ne pas reconnatre que, pour les industries de
soutien, surtout les fabricants dquipements, il est prfrable de se tourner
vers les grands producteurs internationaux que sont les entreprises allemandes
et suisses, notamment. De mme, le march des tats-Unis, accessible et puis-
sant, demeure une rfrence incontournable.
Lide de diamant national reste une ide intressante et utile pour lanalyse de
la situation concurrentielle mondiale. Le diamant formel ne devrait cependant
tre considr que comme un cas particulier de lide, plus gnrale, de diamant
virtuel. Dans ce cas alors, on revient lide dun diamant qui serait la construc-
tion dune firme, ou dun groupe de firmes, ltat sefforant de comprendre ces
diamants pour mieux influer sur eux, de faon favoriser latteinte des objec-
tifs dont il est le gardien.
G. La triade, les grappes stratgiques et les nouvelles

formes de confrontation conomique entre les nations
Louverture considrable du commerce international et lintensification de la
concurrence entre les firmes lchelle mondiale ont engendr chez ces der-
nires des comportements conomiques qui ont vite t en conflit, au moins
court terme, avec les objectifs et les problmes politiques des gouvernements.
En particulier, trois grands centres se sont progressivement retrouvs en com-
ptition directe, pour linfluence et les marchs : le Japon et, par extension,
lAsie du Sud-Est, lEurope et lAmrique du Nord.
Les dbats sur la triade comme champ de confrontation conomique ont remis
lordre du jour la question du rle de ltat. Curieusement, au moment o
ltat est attaqu de toutes parts, certaines forces poussent une vision de
ltat-stratge (Blanc, 1993), capable de canaliser les efforts des entreprises et
dattirer celles qui ont une importance et un intrt potentiel pour les mar-
chs intrieurs du pays.
Mme aux tats-Unis, les actions du gouvernement amricain sont clairement
au service des entreprises amricaines ou de celles qui se comportent en ci-
toyens amricains (Ohmae, 1985). La confrontation entre lEurope, les tats-
Unis et la Chine rvle, dune part, limportance des enjeux et, dautre part, les
difficults quil y a les rconcilier sans faire intervenir la diplomatie et, donc,
274
les relations traditionnelles entre nations. Le bien-tre conomique court et

long terme est peru comme devant passer par une domination conomique
des uns sur les autres.
Le concept de diamant, nous lavons vu, suggre que la russite passe par le ren-
forcement dune srie de facteurs et de conditions, dans une industrie donne. En
particulier, la situation dans toute industrie dpend dindustries, clientes ou four-
nisseurs, qui sont en amont et en aval de celle-ci. Il est alors utile de penser en
fonction de groupes dindustries lies les unes aux autres. Lide de grappe din-
dustries vient ainsi complter la vieille dnomination de filire , longtemps
utilise par les conomistes, surtout en France.
Une grappe est un ensemble de secteurs industriels qui sont lis. Implicite-
ment, on admet que la sant des uns dpend de la sant des autres. Cest alors
que les gouvernements se sont mis sintresser non plus seulement un sec-
teur industriel, dans le cadre du diamant formel, mais un ensemble de sec-
teurs, essayant ainsi dencourager le dveloppement des grappes les plus
prometteuses pour le pays (Gagn et Lefvre, 1993). Elle suggre quun pays
doit renforcer ou abandonner des pans entiers de lconomie sil veut devenir
attirant pour les entreprises dynamiques du domaine. La figure 11.2 repr-
sente une grappe suggre dans le cadre dune tude de comptitivit ralise
pour le gouvernement du Qubec (Gagn et Lefvre, 1993).
275
FIGURE 11.2 La grappe stratgique des

produits pharmaceutiques
RECHERCHE I N T RA N T S
BIOTHECHNOLOGIES Industrie
Recherche Industrie chimique de
fondamentale Savoir-faire : Micro-
chimique fine Gnie en organisme transformation
et applique des plantes
fermentation
Recherche Ingrdients Gnie
en entreprise actifs par enzymatique
synthse Ingrdients
Gnie actifs dorigine
Rseau chimique gntique
universitaire naturelle
et hospitalier
Centre de F AB RI CAT I ON D E P R OD U I T S
recherche
Industrie
gnrique et Industrie
Industrie de spcialits Industrie du des produits
innovatrice de produits diagnostic naturels
Recherche
clinique
Laboratoires
privs de
P ROD UI T S F I N IS
recherche
contrat Vaccins et
Produits produits Produits
Rseau thrapeutiques biologiques diagnostiques
universitaire
et hospitalier
Secteur comptitif Lien fort

Base industrielle existante Lien modr
Potentiel de croissance Lien faible
Source : Gagn et Lefebvre (1993).
276
Ohmae, qui sest intress la concurrence entre les pays de la triade, sugg-
rait que la nouvelle forme de renforcement de la capacit concurrentielle est
celle qui est explore ou exploite par le gouvernement chinois avec des dve-
loppements par ville ou par rgion. Selon lui, il faudrait lavenir concevoir la
stratgie nationale sur ce plan plutt que sur le plan national, considr comme
trop diffus.
II. Les stratgies mondiales

En situation de mondialisation, les deux forces externes principales qui don-
nent forme la stratgie des entreprises sont : la dynamique de lindustrie et
le pouvoir de ngociation des tats. Une stratgie mondiale judicieuse ne peut
ignorer ni lune ni lautre. Une stratgie judicieuse doit aussi prendre en consi-
dration les capacits et les ressources de lentreprise, comme lorigine des avan-
tages concurrentiels.
A. La dynamique de lindustrie et la mondialisation

La dynamique dune industrie mondiale est dcrite avec beaucoup de dtails par
les thories qui traitent des avantages comptitifs oligopolistiques et par celles
qui traitent de linvestissement tranger (Dunning et Pierce, 1985 ; Helleiner,
1989 ; Rugman, 1990). Nous ne reprendrons ici que ce qui sert notre objet, qui
est de montrer comment la dynamique de lindustrie force des comportements
stratgiques reconnaissables. La dynamique de la concurrence dans une industrie
est gnralement dtermine par les facteurs principaux suivants (Doz, 1986) :
- les conomies dchelle ;
- les conomies dexprience ;
- les conomies de localisation ;
- les bases de la diffrenciation ;
- la nature de la technologie ;
- les canaux de distribution et dexportation ;
- laccs au capital.
277
Les conomies dchelle

Il existe plusieurs types dconomies dchelle, les plus importantes tant sou-
vent celles qui sont lies la production, la distribution et au service la
clientle.
Les conomies dchelle en matire de production sont en interaction avec les
dveloppements technologiques. Elles peuvent tre facilites mais aussi re-
mises en cause par ces derniers. En gnral, il y a suffisamment de stabilit
dans les dveloppements des quipements manufacturiers pour que les cono-
mies dchelle, mme si elles sont ultimement susceptibles dtre reconsidres,
puissent dabord jouer un rle dcisif et favoriser les entreprises qui en profi-
tent les premires.
Prenons lexemple de lindustrie ptrochimique. Dans les fourchettes de capa-
cits les plus courantes, lorsquon construit des usines de production, une usine
de capacit 2X ne coterait que de 20 % 50 % de plus quune usine de ca-
pacit X. Ainsi, en 1990, une raffinerie de ptrole simple, dune capacit de
90 000 barils par jour, cotait 400 millions de dollars, tandis que le mme
type dusine, pour une capacit deux fois plus grande, ne cotait pas plus de
600 millions. Ces conomies dchelle considrables existent dans toutes les
grandes industries manufacturires, comme la construction automobile, les
ptes et papiers, la sidrurgie, etc.
Il faut cependant mentionner que plus les chelles sont grandes, plus les rigi-
dits et les inerties du systme sont grandes, ce qui peut entraner des cots de
gestion et de transaction importants, qui viennent annuler les bnfices de
lchelle. Cest ce qui explique lmergence de concurrents petits mais solides
dans des industries traditionnellement domines par les effets dchelle. Lef-
fet dchelle peut aussi tre annul ou considrablement touch par les possi-
bilits de diffrenciation.
Les conomies dchelle, lorsque les problmes de gestion et de transaction
sont matriss, forcent des dcisions qui peuvent transcender les frontires dun
seul pays. Ainsi, dans lindustrie automobile (Abernathy et Ginsburg, 1980),
la convergence des gots et des besoins entre les pays de la triade (tats-Unis,
Europe, Japon), ainsi que la rationalisation et la compatibilit entre les modles
introduits par les entreprises, a mis lordre du jour lide de taille efficace
des modules de production .
278
Par exemple, au milieu des annes 1980, General Motors avait mis au point une
taille standard, pour les modules de production qui contribuent la fabrication
dun vhicule, qui pouvait aller de 300 000 units par an pour lassemblage
un million pour certains quipements mouls. Comme peu de marchs natio-
naux peuvent soutenir des capacits aussi grandes, il faut alors que ces mo-
dules soient construits pour plusieurs pays la fois. De plus, il est vident que
lutilisation optimale de ces capacits requiert une coordination entre les dif-
frentes filiales nationales pour le dveloppement des produits, lingnierie,
les dates dintroduction de produits et les extensions dusines.
La spcialisation est alors invitable, mais elle ne peut se faire que si les tats
ne perturbent pas la coordination ncessaire pour relier les modules spcialiss.
Il faut donc, en pratique, trouver un compromis entre les exigences des tats
en matire demplois et de recherche-dveloppement, dune part, et les exi-
gences de la production spcialise trs grande chelle, dautre part. Ainsi, les
conomies dchelle en matire de production forcent la spcialisation des
usines et lintgration multinationale.
Les conomies dchelle en matire de distribution peuvent aussi forcer des
comportements particuliers. Prenons encore lexemple de lindustrie automo-
bile. Il faut considrer que, pour une marque donne, une part de march de
4 % 5 % est requise pour quun rseau de distribution et de service suffi-
samment dense soit maintenu. En consquence, les conomies dchelle sur le
plan de la distribution permettront des stratgies de couverture large ou res-
treinte (concentre) du march. Il est probable que ce soit les conomies
dchelle en matire de distribution qui aient contrecarr les efforts de Renault
France pour simplanter solidement en Amrique du Nord.
Dans le cas de lindustrie automobile, les conomies dchelle en matire de
production et de distribution peuvent avoir des effets contradictoires, comme
lexplique Doz (1986) :
Les conomies dchelle en distribution crent des pressions pour la pro-
lifration de modles et leur remplacement rapide (pour maintenir lin-
trt des consommateurs), les conomies dchelle en fabrication
encouragent au contraire des volumes levs pour chaque modle sur
plusieurs annes. Les cots de R-D aussi poussent les fabricants vers de
grands volumes par modle.
279
Les conomies dexprience

Leffet dexprience peut tre dcrit techniquement comme tant le pourcen-
tage constant de diminution des cots chaque doublement de la production.
Ce pourcentage est gnralement connu pour chaque type dindustrie ou de
produit et varie habituellement entre 15 % et 25 %. Les conomies dexp-
rience peuvent tre spcifiques une localisation (par exemple la Malaysia pour
les composantes lectroniques) ou une firme.
Ces conomies sexpliquent par le savoir-faire accru des employs ( tous les
chelons), qui vient de la production renouvele du mme produit. Certaines
de ces conomies sont attribuables lamlioration progressive du design et
de la conception, applicable toutes les installations. Cependant, une bonne
partie de ces conomies est lie la localisation. En dautres termes, on ne pour-
rait pas en bnficier si on construisait une nouvelle usine ailleurs. Cet effet
vient donc encourager la spcialisation et renforcer leffet dchelle.
Les conomies de localisation

Les diffrences dans le cot des facteurs constituent des sources davantages et
dconomies pour les entreprises qui peuvent en profiter. En particulier, cela est
vrai lorsquon est capable de localiser les activits intensives dans un facteur
dans les pays qui ont un avantage dans ce facteur.
Ainsi, les pays de lAsie du Sud et du Sud-Est ont t capables, grce une
main-duvre de qualit bas salaire, dattirer la production dans beaucoup de
secteurs industriels. Ces pays ont aussi mis en place diffrents mcanismes per-
mettant dattirer des multinationales. On peut notamment mentionner les free
trading zones35 . Il est vident cependant que, si tous les pays offrent les mmes
avantages, les conomies de localisation peuvent tre plus faibles. De mme, la
technologie, notamment lautomatisation, a tendance rduire limportance de
lavantage du cot de la main-duvre de certaines localisations.
Les bases de la diffrenciation

La diffrenciation peut sembler aux antipodes de la mondialisation. En fait,
elle est frquente lchelle internationale. Elle peut tre base notamment
sur le type de clientle, le type de produit et les gots locaux. Par exemple, dans
le domaine du ski, le march est homogne partout sur la plante ; la diffren-
ciation se fait donc selon lhabilet et la taille du skieur, donnant une srie de
segments mondiaux qui sont souvent exploits par des concurrents diffrents.
280
La diffrenciation peut aussi tre le rsultat dun marketing habile, entre au-
tres pour certains produits de grande consommation, surtout lorsque les ap-
proches peuvent tre transfres dun march un autre. Cela se produit par
exemple dans le march des crales, o Kelloggs arrive se distinguer dans
lesprit des consommateurs, et dans celui des bires, o Heineken russit at-
tirer une clientle de partout dans le monde sur la base de lexclusivit, de la
qualit et de lexotisme.
La diffrenciation peut aussi tre base sur des caractristiques locales ou rgio-
nales trs fortes, ce qui rduit ses possibilits dapplication lchelle mondiale.
Ainsi, dans lalimentation en gnral, les gots locaux sont habituellement trs
spcifiques et forcent une distinction entre les diffrents marchs. Pourtant,
certaines entreprises arrivent se dmarquer mondialement grce des publi-
cits massives, mais aussi des adaptations locales ; cest le cas de Nestl pour
le Nescaf.
La diffrenciation, lorsquelle favorise le contenu local, soppose des intgra-
tions multinationales, notamment en matire de production, bien quelle ne
soit pas ncessairement contradictoire avec une harmonisation mondiale des d-
penses de marketing, de recherche-dveloppement et de superstructure gnrale.
La segmentation internationale comporte cependant des avantages considra-
bles, et les firmes consacrent une bonne partie de leur crativit reconnatre
et exploiter les possibilits de segmentation applicables plusieurs pays. Tous
les jours, des convergences nouvelles ou une publicit habile permettent de
russir l o tout paraissait trs local. Par exemple, personne naurait cru que
Kelloggs ou McDonalds puissent simplanter aussi facilement en France et
dans le monde entier, de Montral Casablanca en passant par Moscou et les
Champs-lyses.
La nature de la technologie
En rgle gnrale, dans les industries intensives uvrant dans le domaine de
la haute technologie (le ratio des ventes allou aux dpenses en recherche et
dveloppement est lev) et les entreprises qui peuvent rpartir les cots sur des
volumes de production plus grands ont un avantage certain. Il est vident aussi
que la technologie interne est plus susceptible de produire un avantage sur
ceux qui ny ont pas accs, ce qui montre limportance des dpenses en re-
cherche et dveloppement.
281
La technologie, en interaction avec les conomies dchelle, peut favoriser une

spcialisation plus grande et une intgration des activits. Dune part, les vo-
lumes que permet la spcialisation peuvent favoriser ladoption de technologies
plus avances et plus efficaces. Dautre part, des changements technologiques
ont souvent augment la taille conomique des installations. Doz (1986) men-
tionne comment lintroduction de la technologie nuclaire dans lindustrie de
llectricit a boulevers non seulement lindustrie de la production, mais aussi
celle des quipements de production en augmentant considrablement la taille
des usines de 600 MW plus de 1 000 MW.
Les canaux de distribution et dexportation

Les canaux de distribution deviennent importants dans au moins quatre cas :
1) lorsquil faut avoir ses propres canaux ; 2) lorsque la flexibilit des approvi-
sionnements est importante ; 3) lorsque les canaux sont domins par un petit
groupe dentreprises ; et 4) lorsque les tches de service et de vente sont intenses.
Les canaux dexportation sont souvent coteux. Les entreprises les plus puis-
santes, comme les multinationales, sont davantage capables dassumer ces
cots et de dvelopper leurs propres canaux, tandis que les petites socits na-
tionales sont obliges de faire appel des agents ou des importateurs. Ce-
pendant, les entreprises nationales peuvent parfois profiter plus facilement
du soutien gouvernemental.
La nature de la vente peut aussi favoriser certaines stratgies. Lorsque les ca-
naux de distribution sont faciles pntrer, ils peuvent favoriser une strat-
gie de domination qui relie plusieurs marchs nationaux ; par contre, si les
canaux sont contrls par des fabricants, des stratgies plus locales sont favo-
rises. Lorsquil ny a pas de canaux permanents, comme dans la vente davions
ou la vente dusines de gnration lectrique aux pays en dveloppement, les
entreprises nationales peuvent avoir du succs dans la concurrence contre les
multinationales.
Lorsque la vente implique des interactions intensives avec une clientle frag-
mente ou lorsquelle ncessite des services intensifs, elle favorise les entreprises
locales plus familires avec le milieu et capables de rpondre ses besoins.
282
Laccs au capital
Une prsence dans beaucoup de marchs peut faciliter laccs aux capitaux et
peut mme rduire le cot de ce capital. En effet, les investisseurs prfrent sou-
vent avoir des dettes en devises trangres pour diversifier leurs portefeuilles.
En conclusion, ces lments de dynamique semblent favoriser trois types de
stratgies : 1) les stratgies qui mettent laccent sur les liens entre les pays, no-
tamment en matire de production ; 2) les stratgies qui exploitent le caractre
distinct de chaque march national ; et 3) les stratgies qui essaient de tirer
parti de lhomognisation des gots et des besoins dans le monde entier.
B. Les ressources et lavantage concurrentiel :

concentration ou dispersion de la chane de valeur
Lavantage concurrentiel dune entreprise dans un monde en contexte de glo-
balisation vient de sa capacit disposer de ressources compatibles avec la dy-
namique de lindustrie. En particulier, une entreprise mondiale est confronte
la ncessit de rpondre soit des dynamiques locales, soit des dynamiques
globales et gnrales pour toute une industrie, soit des dynamiques globales
mais portant sur un besoin prcis lintrieur dun secteur industriel.
Lentreprise y rpond en utilisant des ressources fonctionnelles (administration
gnrale, production, marketing, finance, recherche et dveloppement, etc.)
qui sont concentres dans un seul pays ou qui sont disperses dans plusieurs
pays. Il est cependant utile de prciser ces ressources fonctionnelles en les re-
liant la chane de valeur, telle quelle est dcrite au chapitre V.
La concentration ou la dispersion des lments de la chane de valeur donne des
combinaisons nombreuses et intressantes. Dabord, non seulement les l-
ments peuvent tre raliss dans des rgions ou pays diffrents, avec la pro-
duction dans un pays, la recherche et le dveloppement dans un autre, etc.,
mais chacun des lments de la chane de valeur peut aussi tre dispers ou
concentr. Ainsi, Toyota a pendant longtemps concentr sa production et la
plupart de ses fonctions au Japon, ne dispersant que la fonction marketing
pour assurer la vente de ses produits dans les marchs internationaux.
On peut aussi, comme cest le cas pour des entreprises comme Corning Glass
Works (appele Corning depuis 1989), un spcialiste des produits technolo-
giques du verre, rpartir la plupart des activits de la chane de valeur, avec des
usines de production partout dans le monde, des systmes de vente et de mar-
283
keting disperss et particuliers chaque rgion ou chaque pays, des admi-

nistrations disperses, mais des activits de dveloppement technologique et
dinfrastructure administrative concentres.
Lorsque le degr de mondialisation de lentreprise est trs grand, chacune des
activits de la chane de valeur est gnralement disperse. Ainsi, si nous pre-
nons la socit IBM, les activits de la chane qui participent directement la
cration de valeur sont rparties, mais toutes les activits de soutien, y compris
les activits dinfrastructure administrative, sont aussi disperses. Par exemple,
la recherche et le dveloppement sont confis une srie de centres localiss par-
tout dans le monde, notamment en France, en Allemagne, en Italie, au Royaume-
Uni, au Japon, en Inde, au Canada et, bien entendu, aux tats-Unis. De mme,
chaque rgion procde sa propre gestion financire, ne laissant au centre que
la gestion internationale des mouvements de fonds. En gnral, le centre soc-
cupe surtout de la coordination internationale.
Ainsi, les possibilits de concentration ou de dispersion permettent de rpon-
dre de manire unique la dynamique de la concurrence. Par exemple, une in-
dustrie dans laquelle les conomies dchelle sont grandes, en matire de
production surtout, aura tendance favoriser une concentration des activits de
production ou une dispersion de ces activits avec une forte coordination cen-
trale. De mme, dans une industrie o les possibilits de diffrenciation glo-
bale sont grandes, la concentration des activits de production peut simposer.
Par ailleurs, si la nature du produit exige des relations intensives avec les
clients, alors on est oblig de disperser les activits de marketing.
Il est utile de mentionner la terminologie propose par Prahalad et Doz (1987),
car elle rejoint largement celle que nous avons adopte jusquici. Ces auteurs
utilisent deux dimensions : le degr de ncessit de lintgration et le degr de
ncessit de la sensibilit locale (responsiveness). Ces deux dimensions servent
alors, comme nous le faisons aussi, nommer, prciser et apprcier les dif-
frentes situations stratgiques qui peuvent se prsenter, comme le montre la
figure 11.3.
284
FIGURE 11.3 Des situations stratgiques
NCESSIT DE LA SENSIBILIT LOCALE

Haute Basse
NCESSIT DE LINTGRATION
Haute
Stratgie de produit intgre,

gestion mondiale des activits
Accent sur les produits
Stratgie et organisation multifocales
Accent sur la rgion

Basse
Stratgie de rponse locale,

filiales nationales autonomes
Cette matrice permet daborder toutes les questions de stratgie des entreprises
engages dans une gestion mondiale.
La dfinition stratgique, que nous proposons ici et dans les sections qui sui-
vent, ne constitue que la premire tape du dveloppement de la capacit
concurrentielle dans une industrie en mondialisation. Une ressource critique
dans la gestion des ressources est la capacit de gestion gnrale, notamment
la capacit orienter et coordonner des activits dans le monde entier. La dif-
frence entre les entreprises se situe souvent sur ce plan. Nous y reviendrons
la fin de ce chapitre.
C. Les stratgies en contexte de mondialisation

La matrice de Prahalad et Doz, en liant intgration et sensibilit locale, nous
suggre certaines stratgies de base. Ces stratgies constituent plutt des re-
pres que de vraies stratgies. En pratique, les stratgies utilises seront une
combinaison unique dintgration et de sensibilit locale. Cela nous indique ce-
285
pendant que, mme si les possibilits de combinaison sont trs nombreuses,

voire en nombre infini, il y a des patterns qui ont souvent t retenus dans la
littrature.
En ce qui nous concerne, nous utiliserons les deux dimensions de dynamique
de lindustrie et de dispersion de la chane de valeur pour tablir quelques
combinaisons frquentes qui permettent une cohrence entre la dynamique de
lindustrie et les caractristiques de la chane de valeur. Ces deux dimensions
sont combines dans la matrice du tableau 11.5.
TABLEAU 11.5 Les stratgies en contexte

de mondialisation
DEGR DE MONDIALISATION DE LINDUSTRIE

CHANE DE VALEUR lev Faible
Disperse Stratgie dintgration Stratgie de
mondiale avec ou sans sensibilit nationale
diffrenciation
Concentre Stratgie d'exportation Stratgie multidomestique

et stratgie
de concentration
La stratgie dintgration
Lorsque la dynamique de lindustrie est globale, cela signifie souvent que les
conomies dchelle et dexprience sont importantes. De mme, les conomies
de localisation ainsi que les possibilits daccs au capital peuvent tre nom-
breuses et faciles exploiter par les grands acteurs, comme les multinationales.
Une dynamique globale est souvent un stimulant des dveloppements tech-
nologiques qui la faciliteront et parfois mme la stimuleront. Bien entendu,
une intgration globale nest possible que si les acteurs concerns ont un
contrle minimal sur les canaux de distribution.
286
Si, de plus, la chane de valeur peut tre facilement disperse, parce que len-
treprise possde les ressources et, entre autres, les capacits managriales pour
le faire, on est alors dans une situation o les conditions sont favorables une
stratgie o le systme est orient vers une rduction maximale des cots et
donc vers une intgration globale. Lexemple typique est celui des grandes en-
treprises automobiles japonaises et amricaines, mais aussi des grandes entre-
prises informatiques, comme IBM ou Microsoft.
La stratgie dexportation
Dans les mmes conditions de mondialisation de lindustrie, mais lorsque la
chane de valeur ne peut tre disperse soit parce que lentreprise na ni les res-
sources ni les capacits managriales suffisantes, soit parce que la technologie
est sensible et doit tre concentre et protge, alors la seule stratgie possible
devient une stratgie dexportation. Cela est souvent le cas pour des entreprises
encore en voie de mondialisation ou nayant pas encore gagn une confiance suf-
fisante lchelle internationale.
titre dexemples, on peut mentionner les entreprises de textile-habillement,
comme ltait Daewoo sa cration (Aguilar, 1990), ou comme lest la socit
de costumes Peerless Clothing (Bonneau, 1995). Lindustrie de la construction
aronautique est un autre cas despce. Les marchs sont mondiaux, mais la
technologie est sensible et contraignante. La concurrence sur les diffrents seg-
ments est mondiale, et les acteurs sont puissants ; pourtant, pour lessentiel,
lexportation est dominante, mme si, pour la faciliter, les entreprises domi-
nantes acceptent des conditions qui favorisent la sous-traitance locale.
La stratgie de sensibilit nationale

Lorsque les conditions de mondialisation de lindustrie ne sont pas encore ru-
nies, notamment avec des conomies dchelle, dexprience et de localisation
qui ne dfavorisent pas seulement les acteurs nationaux, avec des bases de dif-
frenciation plus locales, avec un accs au capital peu diffrenci lchelle
mondiale, avec des dveloppements technologiques qui favorisent les petits
acteurs, enfin avec des canaux de distribution plutt contrls localement, alors
les stratgies appropries demandent aux entreprises de se comporter comme
une entreprise locale et de dmontrer parfois une sensibilit nationale relle
pour tirer profit des avantages que les acteurs nationaux peuvent retirer de leur
citoyennet.
287
La sensibilit nationale est aussi encourage par les pressions quexercent les
gouvernements, et donc par les relations qui se dveloppent entre les firmes
concurrentes, et par les mesures incitatives ou les pnalits que les gouverne-
ments mettent en place. Dans ce cas, lorsque les ressources et les capacits de
lentreprise sont suffisamment grandes pour permettre la dispersion, souvent
partielle, de la chane de valeur, on pourrait penser que la sensibilit nationale
est la stratgie la plus approprie. Les dcisions de localisation peuvent tre
ngocies en fonction des avantages que lentreprise peut retirer de la relation
avec les gouvernements locaux.
La stratgie multidomestique et la stratgie de concentration

Lorsque la dynamique nest pas encore mondiale et que la chane de valeur ne
peut tre disperse, bien que parfois elle puisse tre reproduite dans divers
endroits, on peut parler de stratgie multidomestique et de stratgie de
concentration.
La stratgie est multidomestique lorsque lentreprise se reproduit localement
sans quil soit possible de relier les activits lchelle internationale ; cela sur-
vient pour certains produits technologiquement et gopolitiquement sensi-
bles, comme les tlcommunications, les produits dangereux pour la sant ou
les produits taxs comme la cigarette.
On parlera de stratgie de concentration lorsque les capacits et les ressources
de lentreprise ne permettent pas une couverture mondiale, comme les entre-
prises dtat qui uvrent dans le domaine du tabac ou de lalcool.
III. La gestion dune entreprise mondiale

Le dfi de la gestion dune entreprise mondiale est directement li la stratgie
quelle se donne. Il est clair que les difficults grer la concentration ou la dis-
persion de la chane de valeur sont au cur de la capacit concurrentielle de len-
treprise. Ces difficults ont t passablement discutes dans le chapitre IX, portant
sur la gestion dune organisation complexe. Nous naborderons ici que les ques-
tions lies la complexit quengendre lclatement dans le monde entier.
288
Nous pouvons dire que la complexit internationale pose 3 grands types de

problmes :
1. un problme classique et permanent de mise en uvre efficace de la strat-
gie choisie, qui assure gnralement la convergence des efforts des diff-
rentes filiales ;
2. un problme occasionnel de changement des rapports entre les filiales et la
haute direction pour rpondre aux besoins de changement de direction ;
3. un problme de maintien de la flexibilit pour pouvoir tirer parti des op-
portunits qui peuvent apparatre ou pour rpondre des difficults inat-
tendues dans la mise en uvre de la direction choisie.
Ces problmes ne se posent cependant pas de la mme manire dans toutes les
organisations. Les choix stratgiques, tels quils ont t discuts prcdem-
ment, dterminent largement la nature de la gestion requise pour la mise en
uvre. En gnral, cependant, la gestion dune organisation internationale
complexe est toujours une sorte de mtagestion (Hafsi, 1985). Cette mta-
gestion est conduite partir doutils qui restent semblables, quelle que soit
la stratgie choisie. Cest la combinaison de ces outils qui changera selon la
stratgie.
Pour analyser ces outils, il est utile de les regrouper en fonction des grands
dfis auxquels font face les entreprises mondiales, ce qui gnre 3 catgories
doutils :
1. les outils destins grer le systme dinformation et de donnes qui in-
fluence le comportement des gestionnaires (Barnard, 1938) ;
2. les outils destins rsoudre les confrontations et les conflits qui naissent de
la ncessit de faire converger des acteurs qui ont des perspectives diff-
rentes et qui sont exposs des ralits diffrentes ;
3. les outils destins grer directement le comportement des gestionnaires.
Le tableau 11.6 rsume ces principaux outils.
289
TABLEAU 11.6 Les outils traditionnels de gestion

dune organisation complexe
GESTION DE GESTION GESTION DES

LINFORMATION DES CONFLITS GESTIONNAIRES
ET DES DONNES
1 Systme de mesure Attribution des Choix des

responsabilits gestionnaires
de dcision
2 Systme de contrle Nomination de Gestion des carrires
responsables
d'intgration
3 Planification quipes d'affaires Systmes de
stratgique Innovation rcompenses
et punitions
4 Programmation Comits de Systme de formation
budgtaire coordination et de dveloppement
5 Systme d'allocation Groupes de travail Socialisation
des ressources
6 Systme Processus spcifiques Idologie, mission
d'information
gnrale
Comme nous lavons voqu dans les chapitres portant sur la mise en uvre,
leffet de lutilisation de ces outils peut se faire sentir court ou long terme.
Ainsi, tout ce qui touche la rmunration et la situation des gestionnaires, y
compris leurs pouvoirs et responsabilits, a un effet court terme. Ces outils
sont gnralement plus concrets. Tout ce qui touche la situation future des
gestionnaires et leur intgration la philosophie, au mode de comportement
et aux traditions de lorganisation aura des effets plus long terme. Ces outils
ont un caractre cognitif et symbolique marqu.
Par ailleurs, il devrait tre clair que les outils et les actions de gestion de lin-
formation et des donnes ont un caractre technique et ne ncessitent pas une
participation constante de la haute direction. Par contre, la gestion directe des
gestionnaires et la rsolution des conflits requirent une attention et un enga-
gement de tous les instants. Cest dailleurs la tche principale de la haute di-
rection des organisations ayant des activits internationales importantes.
290
Comme nous le disions, lutilisation de ces outils nest pas la mme selon quon
a besoin dintgrer le systme ou dtre sensible aux ralits et aux pressions lo-
cales. Sans aborder toutes les situations, nous voquons, pour ces deux extrmes,
les dfis les plus importants et les moyens gnralement utiliss pour y faire face.
A. La gestion de lintgration multinationale

Lintgration multinationale exige de porter une grande attention la rduc-
tion des cots et donc loptimisation du systme de production et de logis-
tique, tout en ne ngligeant pas lattention porter aux besoins des clients et
lvolution du march. Elle soulve aussi des problmes importants sur le
plan des relations entre le sige social et les filiales et sur celui des relations
entre les autorits locales et lentreprise.
La production et la logistique
Une production intgre signifie entre autres que la production des usines est
troitement interrelie. Ainsi, dans le cas des entreprises de lautomobile, toutes
les composantes doivent tre produites temps pour que le montage puisse se
faire. De plus, la production doit tre harmonise aux exigences du march.
Cela requiert une sophistication apprciable du systme ainsi quune gestion
logistique internationale complexe et dune grande prcision. Il doit toutefois
y avoir de la place pour la flexibilit, puisque le systme est ouvert des per-
turbations exognes, venant notamment du march.
Les questions dextension ou de contraction du systme sont encore plus com-
plexes. Il faut dabord apprcier les effets sur lensemble du systme, ce qui
nest dj pas une sincure, mais il faut aussi rconcilier les besoins defficacit
et defficience avec les exigences des gouvernements les plus importants pour
lentreprise. Finalement, il faut se rappeler que les investissements internatio-
naux reprsentent encore plus de risques et dincertitude en raison des pro-
blmes de taux de change et dvolution de la situation relative des facteurs
dun pays un autre.
La recherche et le dveloppement
Dans le cas dune entreprise intgre, la nature de la recherche et du dvelop-
pement peut aussi rendre la gestion problmatique. La globalisation de la pro-
duction peut, sous la pression des gouvernements, forcer la globalisation de la
291
recherche et du dveloppement, ce qui nest pas ncessairement favorable au d-

veloppement technologique. On se retrouve alors souvent dans des situations
o le systme de recherche et dveloppement doit ncessiter une coordination
aussi importante que celle du systme de production-logistique, avec tous les
problmes que cela peut entraner.
Ainsi, IBM maintient de nombreux centres de recherche-dveloppement par-
tout dans le monde. Pour faciliter lintgration, cette entreprise a expriment
souvent, notamment en confiant des missions (conception et innovation de
dpart) et des contrles (dveloppement pour la mise en march) perma-
nents ses centres les plus importants. Ainsi, en dehors des tats-Unis, les
quatre grands centres de recherche et dveloppement, en Allemagne, en France,
au Japon et au Royaume-Uni, ont chacun une responsabilit particulire.
Pour IBM, ou les entreprises de lautomobile ou de la chimie, les tensions en
matire dintgration sont alors invitables. En effet, trop de sensibilit aux
ralits locales peut mettre en cause les besoins defficacit de lintgration,
tandis que trop dintgration peut nuire la pntration des marchs.
Les relations avec les autorits nationales

Lintgration est vue avec beaucoup de mfiance par les gouvernements natio-
naux, qui y voient une atteinte lautonomie de dcision de la nation. Ils ny
souscrivent que lorsquils comprennent la ncessit de la dynamique de lin-
dustrie et lorsquils ont dvelopp des relations confiantes et dtendues avec les
entreprises en question. Cest ce qui explique les efforts diplomatiques que les
multinationales intgres ont tendance faire. Par exemple, Ford a cr, ds les
annes 1980, un conseil consultatif europen, compos de personnalits ayant
une influence sur la politique europenne. Ainsi, Lopez de Letona, le ministre
espagnol de lIndustrie qui avait ngoci avec Ford en 1972-1973, y a t in-
vit lorsquil a quitt le gouvernement.
Lautre problme touche les relations avec les syndicats, qui se sont dtriores
en raison du systme clat des entreprises intgres. Les syndicats se retrouvent
souvent en conflit les uns avec les autres pour soutenir ou combattre les dci-
sions de production et dinvestissement de ces entreprises. Les gouvernements
sont alors frquemment obligs dintervenir sur le plan diplomatique pour
rsoudre les conflits, mais ils le font de manire diffrente. Le gouvernement
292
espagnol a, par exemple, une grande influence directe, le gouvernement fran-

ais joue plutt le rle darbitre, tandis que le gouvernement du Royaume-Uni
nintervient que trs peu.
La gestion des gestionnaires de filiales

Le plus grand des problmes reste la capacit mesurer et apprcier la per-
formance des filiales. Cela est perturb lorsque les interdpendances sont nom-
breuses et mettent en cause la transparence des contributions. Le systme de
comptabilit doit alors permettre daccrotre la visibilit des consquences des
actions locales et dviter que des prjugs locaux viennent perturber la stra-
tgie globale. Doz (1986, p. 180) a dcrit quelques solutions mises en uvre
par de grandes multinationales.
B. La gestion de la sensibilit nationale

Les problmes que pose la gestion de la sensibilit nationale sont gnralement
bien connus. On peut mentionner ceux-ci :
la ncessit de mettre ensemble les risques et de rpartir les ressources parmi
les filiales ;
la ncessit dviter les duplications en matire de R-D et de rpartir les
cots de celle-ci sur un volume plus grand dactivits ;
la coordination des exportations des filiales qui produisent les mmes qui-
pements ou produits ;
le transfert de technologie et, en gnral, de savoir-faire dans tous les domaines.
Lallocation des ressources est perturbe surtout cause de standards de comp-
tabilit diffrents, de rglementations dinvestissement et de taxation diff-
rentes, de taux dinflation diffrents dun pays un autre, ce qui oblige
beaucoup dentreprises accepter une coordination moins que parfaite. Corning
Glass Works a ainsi gnralement accept beaucoup dimperfections dans les
systmes de lentreprise o la sensibilit nationale tait requise. Ses interven-
tions pour assurer une meilleure coordination (voir le cas Corning Glass Works,
1987) nont en gnral pas t couronnes de succs.
Il demeure que les dirigeants des multinationales en situation de sensibilit na-
tionale tentent dassurer une certaine uniformit dans le comportement. En
particulier, ils utilisent les instruments suivants :
293
une certaine uniformit des systmes dinformation, surtout ceux de la pla-

nification, du budget et du contrle. Il faut souligner que lallocation des
ressources demeure un acte de confiance dans les capacits et le jugement des
dirigeants de filiales, ce qui souligne limportance des personnalits dans la
gestion de ce genre de stratgie ;
lencouragement des comportements dentreprise par des systmes de me-
sure et de rcompenses et punitions. Pour cela, on a tendance mesurer la
performance sur la base des objectifs que se fixent les filiales elles-mmes
plutt que sur des instruments de mesure standards, moins ncessaires ici
que lorsquil y a intgration ;
le contrle par les pairs, qui peut se faire lorsque les pairs participent la fois
la conception, avec des responsabilits collectives, et lvaluation des
plans et des demandes de fonds et dautres ressources. Cela se fait par la cra-
tion dquipes daffaires ou de produits pour la coordination et la res-
ponsabilit des profits ;
lengagement direct de la haute direction. Celle-ci peut agir de manire pr-
cise dans les oprations, comme le faisait Geneen (1984), ou de manire
plus vague sur les comportements, comme le faisait le prsident de Schlum-
berger Riboud (Christiansen, 1982).
Aprs ce tour dhorizon, nous pouvons imaginer ce quil faut faire pour quil
ny ait aucun problme dans la gestion dune grande entreprise mondiale. Il
faut sans doute faire preuve dun grand gnie en matire de conception strat-
gique et de dveloppement des instruments de gestion requis et ne pas oublier
que, mme si tout le monde essaie, peu russissent.
Cela veut probablement dire que les outils et les analyses dont nous avons parl
jusquici ne sont pas suffisants. Ce ne sont que les ingrdients dune construction
de nature rellement artistique. Cette construction suppose que les dirigeants
sont capables de leadership et quil existe aussi des mcanismes permettant
tous daller dans la bonne direction. Ces mcanismes sont de nature symbolique,
idologique et culturelle, comme nous lavons mentionn au chapitre VIII.
294

dub
Chapitre XII
La gestion du
changement stratgique
C
omme nous lavons vu tout au long de ce livre, grer stratgiquement
une entreprise, cest en un sens grer le changement. Toute la littrature
sur le management stratgique propose des procdures et des dmarches
qui permettent dadapter la stratgie pour sassurer de maintenir ou damlio-
rer la cohrence entre lorganisation et son environnement.
Dans la majorit des cas, cette adaptation se fait par des modifications gra-
duelles la stratgie existante, modifications qui peuvent tre planifies par la
direction ou qui mergent de laction sur le terrain. De la mme faon, la struc-
ture et les systmes sont constamment mis au point pour renforcer lavantage
concurrentiel et lefficacit de la stratgie. Ainsi, une gestion stratgique ap-
proprie permet dajuster lorganisation de faon continue pour lui viter de
vivre des crises, et donc pour lui viter davoir raliser un changement ma-
jeur. Dans ce cas, la gestion du changement se rsume, pour lessentiel, bien
grer lentreprise au quotidien.
Mais il arrive quune organisation soit oblige, pour toutes sortes de raisons
(rupture dans lenvironnement, crise interne, inertie prolonge, etc.), de se
transformer radicalement. Dans ces situations rares mais critiques, la capacit
grer un changement radical devient un enjeu crucial. Cela est particu-
lirement important lorsque lorganisation est complexe, entre autres en raison
de sa taille, de la diversit de ses activits ou de sa dispersion gographique. En
effet, dans une organisation simple et de petite taille, le grand dfi est de bien
dfinir la nouvelle orientation. Limplantation y est relativement facile contr-
ler. Toutefois, dans le cas dune organisation complexe, au-del de la difficult
dfinir la nouvelle stratgie, il faut amener lensemble des membres de lor-
ganisation la raliser dans un contexte o lambigut et la diversit des points
295
de vue et des intrts rendent problmatique latteinte dun consensus. Dans

ces circonstances, il est souvent plus facile de dtruire lorganisation existante
que de reconstruire une nouvelle organisation performante (Hafsi et Demers,
1997).
Dans les pages suivantes, nous dfinirons ce que nous entendons par change-
ment radical et nous mettrons en lumire les principaux types de transforma-
tion organisationnelle. Par la suite, nous discuterons des diffrentes faons de
grer la transformation.
I. Le changement radical
Il est difficile de dfinir a priori ce quest un changement radical et de dtermi-
ner quand un changement stratgique peut tre considr comme radical. En
effet, de petits changements peuvent avoir des consquences importantes, et
donc prcipiter une rupture. Par exemple, un simple dmnagement peut pro-
voquer une rvolution culturelle que personne navait prvue. Par ailleurs, une
grande transformation, annonce avec tambour et trompettes, peut ne pas pro-
duire les effets souhaits. Ainsi, malgr les nombreuses tentatives de rorgani-
sation, GM, le fabricant automobile, semble avoir de la difficult changer ses
faons de faire. De plus, ce qui est une rupture pour les uns peut ntre quune
modification sans importance pour les autres. Cest souvent une question din-
terprtation, mais qui a de limportance pour la gestion du changement.
Malgr ces difficults, la littrature nous fournit quelques repres utiles pour
dfinir le changement radical. Partant de lide quune organisation est une
configuration, cest--dire un ensemble cohrent intgrant stratgie, structure
et culture, on peut considrer un changement radical comme un changement
de configuration ou darchtype.
Un changement radical, quon peut aussi appeler transformation, implique
donc une nouvelle stratgie (sur le plan du modle daffaires, du positionne-
ment, du dveloppement, etc.), qui ncessite une nouvelle structure et une
nouvelle culture pour former une configuration cohrente. Ce changement
dorientation sappuie sur un nouveau cadre de rfrence, souvent labor par
un nouveau dirigeant (Greenwood et Hinings, 1988).
Ainsi, le changement radical serait un recadrage (Reger et autres, 1994), alors
que le changement continu serait un changement lintrieur du cadre exis-
tant. Dans le cas o les postulats de base (croyances et valeurs fondamentales)
296
XII LA GESTION D U CH AN G EM EN T STRATG IQU E
sont remis en cause, on pourrait mme parler de re-cration (Gagliardi, 1986 ;

Tushman et Romanelli, 1985). Selon cette perspective, lvolution organisa-
tionnelle serait faite de longues priodes de convergence autour dune confi-
guration relativement performante, ces longues priodes tant ponctues de
courtes priodes de rupture durant lesquelles une nouvelle configuration serait
cre (Tushman et Romanelli, 1985).
Un exemple fascinant est celui du projet de transformation du systme hospi-
talier au Qubec, limage de ce qui se fait ailleurs dans le monde. Tradition-
nellement, les hpitaux se caractrisaient par une orientation professionnelle
axe sur les spcialits mdicales, et ce modle a toujours eu une grande lgi-
timit. Or, au cours des dernires annes a t entrepris un vaste chantier vi-
sant transformer les hpitaux pour quils dveloppent une orientation client,
caractrise, entre autres, par des regroupements selon les besoins des patients.
Une telle transformation exige un changement de perspective important pour
les spcialistes qui ont toujours domin dans ce milieu. Il va sans dire que la
ralisation de cette nouvelle configuration stratgie-culture-structure est un
projet de longue haleine.
Bien que le changement radical se dfinisse par la destruction de lancien as-
semblage stratgie-culture-structure pour en crer un nouveau, il est possible
de mettre en lumire diffrents types de transformation, qui se distinguent
notamment en fonction du contexte et du changement souhait.
II. Une typologie des transformations

organisationnelles
partir des cas les plus frquemment rpertoris dans la littrature (Allaire et
Firsirotu, 1985 ; Anderson, 1986 ; Hafsi et Demers, 1989), il est possible dta-
blir une typologie des diffrentes formes de transformation organisationnelle :
la re-cration, la revitalisation, la rorientation et le redressement.
A. La re-cration
La re-cration, ou le changement de la vision du monde de lorganisation, est
la transformation la plus profonde, car les croyances sur ce que sont lentreprise
et sa raison dtre doivent tre fondamentalement modifies. Ce changement
de perspective qui redfinit la relation de lorganisation son environnement
297
saccompagne invitablement de changements dans les valeurs et les pratiques,

dans la nature du domaine dactivit et dans les arrangements structurels. La re-
cration est gnralement une transformation proactive, cest--dire quelle est
faite lorsquon anticipe une crise. En effet, lorsque la crise est arrive et que lor-
ganisation est en grande difficult, il ny a habituellement pas dautre choix que
dentreprendre un redressement, une autre forme de transformation que nous
prsentons plus loin.
Le changement de perspective associ une re-cration est gnralement peru
comme brutal, parce quil est vcu par les membres de lorganisation comme
la destruction de ce quils connaissent et chrissent. Il suit gnralement lar-
rive dune nouvelle quipe de direction, porteuse dune nouvelle vision. Chan-
ger la faon de voir le monde requiert souvent des actions spectaculaires pour
signaler quon a rellement lintention de mener le changement terme. No-
tamment, les gestionnaires sont souvent remplacs de manire soudaine, les
anciennes traditions disparaissent, de nouveaux symboles apparaissent, des
comportements nouveaux sont valoriss et mis en vidence, etc. Ces change-
ments se font dautant plus brutalement que la nouvelle quipe ne comporte
pas danciens qui connaissent bien la culture de lorganisation et qui sont en
mesure de prserver ce qui est compatible avec la nouvelle vision du monde.
Ce type de changement est sans doute le plus difficile, surtout si les membres
de lorganisation ne sont pas convaincus que la crise anticipe est invitable.
Elle ncessite un leadership extrmement persuasif, car les gens doivent faire un
acte de foi dans un contexte o il y a beaucoup dambigut. Les croyances sont
trs difficiles changer, parce que leur remplacement cre beaucoup dinscu-
rit. Le dsapprentissage, qui est invitable, a des rpercussions importantes.
Tout coup, les membres de lorganisation voient plusieurs des comptences qui
faisaient leur fiert devenir dsutes.
Enfin, la traduction de la nouvelle vision du monde en actions concrtes re-
quiert un apprentissage trs important, dautant plus que gnralement tout
est chang la fois : les croyances et les valeurs, le domaine dactivit et les r-
gles de fonctionnement. En effet, la mise en uvre dun tel changement se fait
gnralement en un temps relativement court, pour briser linertie organisa-
tionnelle, mme si plusieurs annes sont ncessaires pour la stabilisation de la
nouvelle organisation.
La transformation dHydro-Qubec de 1981 1987 est un excellent exemple
de re-cration (Hafsi et Demers, 1989). Aprs une longue priode de gloire o
la socit dtat tait reconnue comme le vaisseau amiral du Qubec, grce
298
ses prouesses dans le dveloppement dinstallations comme celles de la baie

James, sa raison dtre a t remise en question tant sur le plan conomique (sa
dette et ses cots dexploitation augmentant de faon importante) que sur le
plan social (les populations autochtones, entre autres, critiquant son arrogance).
Sous le rgne de Guy Coulombe, Hydro-Qubec a t transforme : dun
constructeur de barrages orient vers lingnierie, elle est devenue un vendeur
dlectricit orient vers le client. Cette rorientation ne sest pas faite sans dif-
ficult, et elle sest poursuivie sur une longue priode.
Ce genre de changement est tellement profond que peu dorganisations ose-
raient lentreprendre si elles en mesuraient toutes les consquences et toutes les
difficults. Il correspond vraiment une rvolution complte, et rares sont les
entreprises qui le tentent.
B. La revitalisation
La revitalisation, ou le changement des pratiques de lorganisation, implique
en quelque sorte une remise en cause de soi, plutt que de sa vision du monde.
Il sagit ici dun changement de perspective face au potentiel et aux attentes
quon a vis--vis de lorganisation. terme, en plus du changement de valeurs,
survient aussi un changement du champ dactivit et des arrangements struc-
turels. La revitalisation est, gnralement, une transformation proactive. La
performance de lorganisation ntant pas catastrophique, le temps allou pour
raliser de meilleures performances est suffisant.
Comme le changement ne remet pas en cause, du moins au dpart, la raison
dtre de lorganisation et sa relation lenvironnement, il est moins profond
que la re-cration. Cest nanmoins un changement des pratiques qui touche
lensemble de lorganisation et, de ce fait, il introduit des perturbations dont
la digestion peut prendre plusieurs annes. Il est gnralement peru comme
moins brutal au dpart, parce quil cre moins dinscurit et peut mme sus-
citer chez certains de lenthousiasme devant les nouveaux dfis relever.
La revitalisation nentrane pas toujours un changement de leadership. De plus,
les dirigeants qui amorcent le changement, mme sils sont nouveaux, viennent
souvent de lintrieur de lentreprise. Ce changement, mme sil est dmarr
toute vitesse pour rduire les rsistances, prend beaucoup de temps pour de-
venir une ralit car lapprentissage requis peut tre considrable. De plus,
comme il exige des efforts importants, et encore davantage si on veut continuer
damliorer les rsultats, la vitesse de croisire est difficile maintenir.
299
Le passage de Jack Welch chez GE, dont on a fait mention au chapitre II, est
une bonne illustration dun changement qui a donn un nouveau souffle une
entreprise dj performante. En dfinissant des objectifs de performance trs
levs ( tre numro un ou numro deux ) et en mettant en place un pro-
gramme de dveloppement organisationnel exigeant, Jack Welch a transform
lorganisation de lintrieur. Ce processus a eu des rpercussions importantes sur
la culture, la structure et, par effet dentranement, sur le positionnement stra-
tgique de lentreprise.
Ce type de changement est habituellement entrepris dans des organisations
bien tablies. En gnral, laccroissement de la concurrence accompagne ou fa-
vorise ce type de transformation. Toutefois, la situation concurrentielle rvle
aussi un potentiel important dont lentreprise peut, si elle se transforme, tirer
parti pour se dmarquer en exploitant de nouveaux avantages concurrentiels.
C. La rorientation
Quand une entreprise envisage une rorientation, ou un changement de do-
maine dactivit, cest que les activits actuelles ne semblent pas rpondre aux
attentes pour le dveloppement de lentreprise. Le champ dactivit de lorga-
nisation peut alors tre tendu, ou certaines activits progressivement rem-
places par de nouvelles. Dans cette transformation, cest dabord la relation
lenvironnement qui doit tre repense. La modification des croyances, des va-
leurs et de la structure est lie lvolution du champ dactivit. Bien que lor-
ganisation ne soit pas en situation de crise, la rorientation est gnralement
perue comme lgitime par les membres, et elle est mme souvent considre
comme bienvenue.
En effet, si, dans certains cas, la transformation est lie au dclin du secteur ac-
tuel, dans dautres, elle sinscrit plutt dans une logique de croissance de lor-
ganisation qui excde les possibilits des activits existantes. Dans les deux
situations, les changements organisationnels peuvent tre trs importants pour
ajuster la structure et la culture au nouveau positionnement stratgique. Tou-
tefois, alors que, dans la situation de dcroissance, lampleur du changement
est anticipe, dans la situation de diversification, elle est souvent sous-estime,
comme la montr Chandler (1962) avec le cas de DuPont.
Bien que le changement soit de grande envergure, il y a possibilit de le mener
graduellement et il parat alors moins brutal que les autres types de transfor-
mation que nous avons dcrits prcdemment. Toutefois, lapprentissage des
300
nouvelles activits est gnralement plus important que ce qui avait t prvu,
ce qui peut crer un choc. Bien que les rsistances soient moins grandes au d-
part, des problmes peuvent survenir en cours de route lorsque lampleur du
changement ncessaire devient plus vidente. Ce type de transformation peut
se faire sans changer lquipe de direction, surtout lorsque la rorientation stra-
tgique est conue comme une volution naturelle de lentreprise.
La transformation de DuPont, qui a t dcrite au chapitre VII est lexemple
type dune rorientation douloureuse, mais russie. La diversification de Du-
Pont dans de nouveaux secteurs a amen lentreprise crer une nouvelle confi-
guration organisationnelle, la forme multidivisionnelle, qui est aujourdhui
trs rpandue.
Plus prs de nous, la compagnie Gildan, qui a russi en peu de temps deve-
nir le leader nord-amricain dans la fabrication et la vente en gros de t-shirts,
sest rcemment diversifie. Lentreprise a dcid dlargir sa gamme de pro-
duits (chaussettes, vtements de sport, sous-vtements), de crer sa propre
marque et de vendre directement aux dtaillants. Elle a depuis peu annonc une
premire baisse par rapport aux rsultats anticips, entre autres, parce que la
gamme de produits offerts au dtail ntait pas adquate. Est-ce l le dbut du
dur apprentissage dun nouveau mtier qui pourrait ventuellement entraner
un changement de culture et de structure ?
Finalement, ici aussi la concurrence stimule le changement. Elle est gnrale-
ment forte, met en cause la performance de lentreprise dans le domaine choisi
et force la reconsidration des choix qui ont t faits plus tt.
D. Le redressement
Le redressement, ou la restructuration pour la survie court terme, est une
opration visant rationaliser les activits dune organisation qui est dans une
situation dsespre. Il est ncessaire de rduire les cots de faon substantielle
et de remettre de lordre dans les activits. Bien quil faille ventuellement re-
voir la stratgie et la culture, la priorit au dpart est de faire des compressions
importantes pour arrter lhmorragie. Le redressement est la forme de trans-
formation qui vient gnralement lesprit lorsquon parle de changement ra-
dical : cest la raction une crise.
Dans cette situation, les ressources ne sont pas suffisantes pour assurer le fonc-
tionnement normal. Il est ncessaire de procder des oprations chirurgi-
cales durgence pour sauver lorganisation. Le changement est brutal et trs
301
douloureux pour les membres de lorganisation, qui vivent une situation

dchec. Cependant, lvidence de la catastrophe fait que personne na besoin
dtre convaincu de la ncessit de changer. Le changement doit se faire de
toute urgence. Il ny a pas beaucoup de temps consacrer la discussion et
la rflexion. Comme on la mentionn, les arrangements structurels sont
dabord changs de manire spectaculaire et discontinue. Ce nest quaprs avoir
assur la survie de lorganisation que le repositionnement stratgique, les va-
leurs et les croyances deviennent une proccupation pour les dirigeants.
Le changement, mme sil est dramatique, suscite moins de rsistance que la
re-cration. Lapprentissage est souvent important, mais peru comme moins
brutal, bien que douloureux, parce quil est, dans bien des cas, souhait par le
plus grand nombre. Gnralement, le leadership qui mne au redressement est
nouveau, parce que les dirigeants en place nont pas la lgitimit pour raliser
le changement, tant gnralement considrs comme responsables de lchec
ayant men au redressement.
Le sauvetage de Chrysler sous Iacocca est sans doute le plus clbr des redres-
sements. En effet, le nouveau prsident a sauv lentreprise dune mort cer-
taine, notamment en faisant une cabale auprs du Congrs amricain pour
sassurer davoir les fonds ncessaires la relance du gant automobile. Iacocca,
qui connaissait bien lindustrie pour avoir uvr toute sa carrire chez un
concurrent, a install une nouvelle quipe de direction et mis en place un plan
qui exigeait de srieuses compressions. Mais, une fois la structure dgraisse et
les cots rduits, il a russi donner un nouveau positionnement et une nou-
velle culture Chrysler, en innovant avec des produits qui ont connu un suc-
cs phnomnal. Cest la cration de cette nouvelle configuration qui a permis
lentreprise de reprendre espoir en lavenir.
loppos, le cas de Nortel Networks tmoigne bien du fait que le redresse-
ment nest pas quune question de rationalisation. Lentreprise, qui continue de
rduire son personnel et ses activits, ne parvient pas se repositionner et conti-
nue toujours de connatre dimportants problmes de performance.
Comme nous lavons vu, le changement radical peut prendre de nombreuses
formes. Selon le contexte dans lequel se trouve lentreprise, il semble y avoir
un type de transformation appropri. Maintenant que nous connaissons les
principales formes de changement radical, que pouvons-nous dire sur la faon
de les grer ?
302
III. Lanalyse du changement stratgique

La littrature sur la gestion du changement organisationnel est fort abondante,
mais elle lest beaucoup moins sur la gestion du changement radical. Les
quelques auteurs qui en discutent proposent gnralement un modle en
quelques tapes qui dcrit les dfis propres chacune des tapes et la faon dy
faire face.
Ainsi, Allaire et Firsirotu (1985) mettent laccent sur la rvolution culturelle
associe au changement radical. Ils suggrent quune des difficults majeures
associes au changement radical vient du fait que les dirigeants, une fois quils
ont dtermin ce qui devait tre chang, nlaborent pas de stratgie explicite
pour mener la transition. Ces auteurs ont donc labor un modle pour aider
les dirigeants dvelopper cette stratgie de transition, ou ce quils appellent
la mtastratgie.
Allaire et Firsirotu soulignent entre autres limpossibilit pour les membres de
lorganisation de changer eux-mmes leur cadre de rfrence et indiquent des fa-
ons de faire qui facilitent le recadrage. Ils mettent laccent sur la gestion sym-
bolique et lidentification des actions qui peuvent tre menes sans susciter une
rsistance paralysante, ce qui ncessite une trs bonne connaissance de lorgani-
sation, particulirement de sa culture, et de bonnes habilets politiques. Cela re-
joint les propos de Tichy (1983) qui, dans son ouvrage trs connu, prsente un
modle de gestion du changement stratgique fait de trois composantes inter-
relies : la gestion culturelle, la gestion technique et la gestion politique.
La gestion culturelle (ou symbolique) vise influencer le sens donn au chan-
gement, notamment par une vision vocatrice, une communication claire et fia-
ble, des liens pertinents avec le pass et une reconnaissance des succs. La
gestion technique permet de donner une assise rationnelle et concrte au chan-
gement en planifiant de faon rigoureuse les oprations, en dterminant et ra-
lisant les changements de structure et de systmes ncessaires, en mettant en
place des contrles et un suivi. Finalement, la gestion politique est un des l-
ments souvent ngligs, mais elle est particulirement critique dans la rali-
sation dun changement radical. Elle ncessite de connatre et dencourager ses
allis tout en neutralisant ses opposants, et dintroduire des individus favora-
bles au changement dans les postes cls.
Ces modles, qui ont leur utilit, suggrent une seule faon de grer le chan-
gement et ne donnent que des indications gnrales sur le processus permet-
tant dy arriver.
303
Une autre approche propose plutt quil y aurait diffrentes faons de grer le
changement radical. Vandangeon-Derumez (1998), la suite dune tude en
profondeur de diffrents cas o on a procd un changement radical, suggre
quil existe deux modles de changement : le changement directif ou prescrit
et le changement participatif ou construit, chacun ayant sa propre logique.
Le changement directif est la forme traditionnelle du changement o les di-
rigeants dfinissent la direction suivre (cest--dire ce quon va changer) et
orientent la mise en uvre, qui est la responsabilit des cadres intermdiaires
et des employs. Par contre, dans le cas du changement participatif, la di-
rection met en place un processus de changement visant favoriser la partici-
pation des membres de lorganisation tant la dfinition du changement
(cest--dire la direction suivre) qu sa ralisation, les deux se faisant souvent
simultanment.
Le modle de la dynamique du changement de Vandangeon-Derumez
(1998) dcoupe le changement en trois phases : maturation, dracinement et
enracinement, qui se droulent de faon diffrente selon quon se situe dans la
logique directive ou participative. Lintrt de ce modle pour la pratique est
dtablir une srie dactivits propres chaque tape, quon peut distinguer en
fonction des deux modes de changement discuts auparavant. Nous en pr-
sentons ici une version simplifie (voir figure 12.1).
304
FIGURE 12.1 Le modle de Porter et Lawler
8
Perception de
4 lquit des
Savoir-faire rcompenses
1 et traits
Satisfaction 7A
Rcompense
6 intrinsque 9
3
Performance Valeur des
Effort
(ralisation) rcompenses
7B
2 Rcompense
Probabilit extrinsque
perue de l'effort
5
- rcompense
Perception
de rle
Adapt de Porter et Lawler (1968).
La phase de maturation est ltape de prparation au changement et elle in-

clut les 5 activits suivantes :
1. Lidentification du stimulus permet de voir si lobjectif du changement est
de saisir une opportunit ou de ragir un problme.
2. La recherche dinformation est essentielle pour prciser le projet de chan-
gement. Linformation peut tre recueillie par une tude prospective ou un
audit interne. Alors que la premire vise anticiper le futur, le second per-
met plutt de poser un diagnostic sur la situation de lentreprise.
Cest sur la base de ces deux activits quon trouvera les arguments lorsque
viendra le temps de justifier le projet de changement. Celles-ci sont contrles
par le dirigeant au sommet, et ne sont pas associes un mode particulier de
changement. Dabord, un mme changement peut tre dfini la fois comme
une opportunit saisir et comme une faon de rgler un problme. Ensuite,
un changements, quil soit dfini comme une rponse une opportunit ou
305
une menace, peut entraner une dmarche de changement directif ou partici-

patif. Par ailleurs, les activits suivantes permettent de distinguer les deux
modes de changement.
3. La sensibilisation lide du changement peut se faire par le biais dune
annonce du haut dirigeant visant informer les membres de lorganisation
quun changement est envisag. Parfois, cest lannonce du remplacement de
lquipe de direction qui informe le reste de lorganisation quun change-
ment est prvoir. linverse, les dirigeants peuvent annoncer la mise en
marche dun processus de rflexion sur le changement auquel diffrents
membres de lorganisation sont invits participer.
4. Dans le cas dune annonce, la mise en mouvement de lorganisation est
contrle par les dirigeants qui dfinissent la direction donner au change-
ment, en fonction de la vision quils ont labore. Dans le cas de la mise en
marche dune processus de rflexion, les membres de lorganisation ont la
possibilit de participer la dfinition du changement, et laccent est alors
mis sur la dmarche adopter. Cest ce moment quon identifie les leaders
naturels qui veulent jouer un rle actif dans le processus de changement.
5. Enfin, la phase de maturation peut se conclure par la finalisation dun pro-
jet formel ou dune dmarche par laquelle le projet en devenir sera construit
collectivement.
Ainsi, dans un changement directif, quil soit stimul par une opportunit ou
un problme, la sensibilisation se fait par une annonce, la mise en mouvement
est contrle par les dirigeants, et axe sur leur vision qui est articule dans un
projet plus formel. Par ailleurs, dans un changement participatif, on implique
les gens dans un processus o laccent est mis sur la dmarche, puisque le pro-
jet est encore flou et reste prciser.
La phase de dracinement commence avec la diffusion du projet de change-
ment dans lensemble de lorganisation et comprend sa mise en uvre. Elle se
construit autour des 4 activits suivantes :
1. La communication du projet de changement, lorsquil sagit dun projet
formel planifi par la direction, se fait par une annonce officielle qui met
laccent sur le message pour sassurer quil est bien compris. Par ailleurs, dans
le cas o une dmarche collective est entreprise, la communication vise plu-
tt mobiliser les membres de lorganisation pour quils simpliquent dans
le changement.
306
2. On assiste, ensuite, la mise en uvre, proprement dite. Dans le cas dun

changement orchestr par la direction, celle-ci peut-tre brutale, alors que
si la dmarche est interactive, la mise en uvre se fait de faon progressive.
3. La mise en uvre du changement, mme si elle est planifie et contrle,
entrane toujours le dveloppement dinitiatives locales. Dans le cas dun
changement directif, ces initiatives viennent surtout des gestionnaires, sont
trs proches du plan initial et troitement encadres. linverse, la d-
marche participative vise stimuler la gnration de nouvelles initiatives,
tant par les gestionnaires que par les employs, sans trop contraindre le pro-
cessus cratif.
4. Enfin, le suivi de la mise en uvre est assur par la hirarchie et accom-
pagn dune formation axe sur les outils (TQM, technologies, etc.), dans le
cas dun changement orchestr par la direction. Par ailleurs, dans la dmarche
collective, pour ne pas imposer le changement den haut, le suivi est fait par
les leaders naturels venant de diffrents niveaux hirarchiques, est ax sur
des structures temporaires (groupes de rflexion, tables de concertation, etc.)
et est accompagn dune formation large visant les comptences globales.
En rsum, dans un projet directif, on communique le changement par une
annonce officielle, et la mise en uvre, quelle soit brutale ou progressive, sus-
cite des initiatives convergentes dveloppes par la hirarchie et est accompa-
gne dune formation plutt axe sur les outils. Au contraire, le changement
participatif favorise linteraction, les ides nouvelles inities par la base, une for-
mation axe sur la rflexion et un accompagnement structurel.
Finalement, la phase dinstitutionnalisation du changement, ou denraci-
nement, comporte les 3 activits suivantes :
1. Lvaluation des actions engages, cest--dire la ralisation dun bilan
de ce qui a t entrepris jusqu prsent, est la premire activit. Les diri-
geants contrlent lvaluation dans le cas dune dmarche directive, alors
quune valuation interactive, visant recueillir les diffrents points de vue,
sera mise en place dans une dmarche participative.
2. la suite de ce bilan, on apporte les corrections ncessaires pour la mise en
cohrence des activits soit en rorientant le changement vers les objectifs
de dpart, dans le cas du changement orchestr par les dirigeants, soit en
prcisant et en ajustant les actions pour viter la dispersion, dans le cas du
changement participatif.
307
3. La stabilisation du changement se caractrise, dans le cas du changement

directif, par limplantation dun cadre de travail stable lorsque la mise en
uvre est acheve ou, dans le cas dun changement participatif, par la cla-
rification et la formalisation de la vision qui sest dveloppe dans la r-
flexion et laction collectives.
Ainsi, dans la dmarche directive, en cohrence avec les actions prcdentes,
lvaluation est faite de faon unidirectionnelle par la haute direction, qui sas-
sure que le changement est achev selon les objectifs de dpart, en relanant,
au besoin, un changement qui sest essouffl, en rorientant les actions qui sor-
tent du cadre tabli pour ensuite formaliser le cadre de travail. Par ailleurs,
dans le modle participatif, lvaluation interactive peut mener la haute direc-
tion une puration et des ajustements pour stabiliser, en lofficialisant, la
vision qui sest dveloppe dans laction.
Ce modle permet aux dirigeants de rflchir la faon de concrtiser ces deux
modes diffrents de conduite du changement : la logique directive o formu-
lation et implantation du projet de changement sont spares entre dcideurs
et excutants, et la logique participative o les dirigeants mettent laccent sur
laction collective qui permet la conception et la ralisation de coexister.
Toutefois, les travaux de Vandangeon-Derumez (1998) montrent que plusieurs
changements sont, en fait, hybrides, le processus de changement tant marqu
par le passage dune logique lautre. Cette hybridation peut sexpliquer par
la volont dviter les limites de chacune de ces dmarches. Ainsi, dans une lo-
gique directive, le principal problme rside dans le passage du niveau corpo-
ratif au niveau oprationnel o les acteurs sur le terrain, lors de la mise en
uvre, peuvent adopter des pratiques qui sloignent de ce qui tait prvu par
la direction, et ainsi nuire la cohrence stratgique. Le principal problme du
modle participatif est de crer une stratgie cohrente partir dinitiatives
venant dun peu partout dans lorganisation. Les dirigeants doivent alors faire
des choix qui risquent de dmotiver les membres de lorganisation qui ne se re-
trouvent plus dans la version du changement finalement retenue.
Lutilisation de lune ou lautre de ces deux logiques nest pas dtermine par
le type de transformation (rorientation, redressement, etc.). Il est clair que le
redressement semble intuitivement plus susceptible de se faire selon le mode
directif, comme on la vu dans le cas dIacocca avec Chrysler. Toutefois,
lexemple des Forges de Sorel au Qubec, o les dirigeants ont fait participer
les syndiqus la dmarche de transformation de cette entreprise au bord de
la faillite, tmoigne du fait que chaque cas est unique. Dailleurs, parmi les
308
cas rpertoris par lauteur du modle, les organisations en tat de crise nadop-
taient pas toujours le mode directif et celles qui taient proactives ne favori-
saient pas ncessairement la participation. En revanche, ce modle fournit des
pistes pour sensibiliser les dirigeants aux particularits de leur contexte, par-
ticularits qui faciliteront ou gneront la conduite des activits selon les deux
modes de gestion du changement.
Il ne sagit donc pas ici de privilgier une dmarche plutt quune autre, mais
dtre conscient des caractristiques, des avantages et des limites de chacune
delles. Une telle perspective sur la gestion du changement radical permet de
rendre justice la diversit des situations et des ralits organisationnelles. Elle
donne des outils flexibles pour penser le changement dans toute sa richesse et
sa complexit.
309
Conclusion
De lanalyse laction
Tout au long de cet ouvrage, nous nous sommes intresss au management

stratgique. Traditionnellement, le mtier de stratge est exerc par le diri-
geant ou par une quipe de dirigeants. la suite de diagnostics externe et in-
terne, le dirigeant tablit une cohrence entre les lments dont il doit, veut
ou peut tenir compte. Une fois la stratgie formule, elle est communique
aux autres chelons de lorganisation, et des outils de mise en uvre, princi-
palement une structure et des processus de gestion appropris, facilitent sa ra-
lisation. Ce processus est souvent prsent de manire linaire allant de la
formulation la mise en uvre. Il est aussi prsent comme ponctuel, localis
dans le temps, et se situant avant laction.
Malgr certains problmes lis, entre autres, au caractre imprvisible de lave-
nir et aux capacits cognitives limites des dirigeants, ce processus est possi-
ble dans des organisations de petite taille uvrant dans des secteurs dactivit
relativement stables. Mais lorsque la taille de lentreprise augmente, que lor-
ganisation devient complexe, comme dans le cas des entreprises diversifies, ou
que lenvironnement se complexifie, comme dans le cas des entreprises mon-
diales, le dirigeant a souvent besoin dtre aid pour pouvoir exercer correcte-
ment son mtier de stratge. Cest dans ce contexte, trs bien dcrit par Ansoff
(1965), quest apparue la planification stratgique. Cest aussi dans ce contexte
que, depuis Porter, des approches systmatiques comme celle de lconomie
industrielle ont pris beaucoup dimportance en stratgie.
Tous ces outils qui permettent dtablir les diagnostics interne et externe de
lentreprise sont utiles au dirigeant et son quipe de direction. Cest ce qui
explique que lapproche traditionnelle au mtier de stratge soit encore fort
rpandue, tant dans les organisations que dans les coles de gestion. Cest ce qui
311
explique aussi limportance que nous avons accorde la planification des ac-
tivits tout au long du livre, en particulier dans la partie II, Concevoir la
stratgie . Cette partie du livre sintresse la faon dont les dirigeants peu-
vent mener une rflexion stratgique ordonne, et aborde plusieurs outils qui
peuvent les aider raliser lanalyse de lenvironnement et de lorganisation, et
faire des choix stratgiques appropris.
Avoir une activit ordonne de rflexion stratgique, analyser et faire des choix
stratgiques cohrents avec les lments de lanalyse, planifier les activits et
les programmes en fonction de ces choix : cette faon systmatique de proc-
der prsente de nombreux avantages. Elle amne lentreprise se discipliner
pour rflchir au futur ; elle loblige avoir des objectifs atteindre et orga-
niser son action pour atteindre ces objectifs ; elle fournit des bases pour valuer
la performance des units organisationnelles et des individus ; elle cre de lor-
dre dans lorganisation et elle est scurisante pour les dirigeants, les gestion-
naires et les employs.
Mais il y a aussi des problmes lis cette approche, problmes qui ont t ex-
priments par plusieurs entreprises et qui ont t relevs par plusieurs auteurs
ds la fin des annes 1960 (Loasby, 1967 ; Steiner, 1972 ; Wildavski, 1973 ;
Morgan, 1983), et qui ont t rsums par Mintzberg (1994). Pour Mintzberg,
un problme important rside dans le fait que ce processus peut dresponsabili-
ser le dirigeant en laissant trop de place aux analystes. Toutefois, il y a dautres
problmes qui nous semblent encore plus importants.
Dune part, une approche la formation des stratgies qui nimplique que les
dirigeants de lentreprise se prive de la comptence stratgique des autres mem-
bres de lorganisation et de la contribution quils peuvent apporter. Dautre
part, une approche qui se veut un processus formalis prenant place principa-
lement avant laction, risque de ne pas tre sensible aux stratgies qui peuvent
merger en cours daction.
Il est alors ncessaire de concevoir que lexercice du mtier de stratge peut
prendre une autre forme, comme nous lavons vu au chapitre II. Il ne sagit
plus pour le dirigeant de formuler dabord une stratgie, puis de limplanter
ensuite. Il sagit plutt de faciliter laction stratgique de tous les membres de
lorganisation et de mettre en place un contexte qui rend possible leur contri-
bution la formation des stratgies. Il ne sagit plus dune activit ponctuelle,
mais dune action qui se fait petits pas, chemin faisant , pour reprendre les
termes dAvenier (1997). Et cest de ce processus, de cette action stratgique
au quotidien qumerge la stratgie.
312
D E LA NA LY S E LA CTION
Une telle approche nvacue pas le rle des dirigeants, au contraire. Comme
nous lavons vu au chapitre VIII, les dirigeants demeurent les architectes de la
raison dtre et les crateurs de contexte, et ces rles sont la fois importants
et exigeants. Elle nvacue pas non plus limportance des stratgies intention-
nelles. Ces dernires peuvent tre un lment de laction stratgique, autour du-
quel laction des acteurs slaborera, mais elles ne peuvent plus tre considres
comme tant LA stratgie de lentreprise.
Cette faon de concevoir la formation des stratgies est particulirement perti-
nente en situation de complexit, de turbulence et dinstabilit, lorsquil est dif-
ficile de bien comprendre lenvironnement dans lequel lorganisation opre, et les
comptences ncessaires pour y faire face. Certaines approches tentent de rduire
la complexit de lenvironnement. Cest ce que fait Porter en choisissant de sin-
tresser principalement lenvironnement conomique concurrentiel, et en r-
duisant la diversit stratgique trois grandes stratgies gnriques. Dautres
approches reconnaissent la complexit, mais mettent de lavant des rgles sim-
ples que les entreprises doivent adopter si elles veulent y faire face. Cest ce que
font Eisenhardt et Sull dans leur article Strategy as Simple Rules (2001).
Dans les deux approches que nous venons de mentionner, et il en tait de mme
avec les outils que nous avons prsents aux chapitres X et XI, portant sur la
gestion stratgique de lentreprise diversifie et de lentreprise mondiale, ce
sont encore principalement les dirigeants qui sont responsables de trouver les
solutions qui permettent lentreprise de fonctionner et dtre performante en
situation de complexit.
En abordant la formation des stratgies par lentremise de laction stratgique
de tous les membres de lorganisation, nous proposons une voie diffrente. La
stratgie devient une construction sociale, laquelle participent tous les mem-
bres de lorganisation. Ces derniers possdent une comptence stratgique, d-
coulant des apprentissages quils ont faits et des connaissances tacites et
explicites quils ont acquises au fil du temps. Ces connaissances sont alors mises
profit, quotidiennement, pour rsoudre les problmes qui surviennent ou
pour raliser des projets de toutes sortes. Cest de cette action quotidienne de
tous les acteurs qumerge la stratgie de lorganisation.
Avenier (1997) prfre parler de stratgie ttonnante. Cette stratgie est dif-
frente de la stratgie incrmentale, puisquelle peut permettre des change-
ments radicaux. Elle est aussi diffrente de la stratgie mergente parce quelle
permet la ralisation dactions dlibres au sein de situations mergentes
(p. 17) ; elle favorise aussi lmergence de dlibr, cest--dire lmergence
313
de projets dlibrs (p. 43). La stratgie ttonnante se construit donc pas

pas, par de multiples oscillations entre rflexion et action, dans une tension per-
manente entre le dlibr et lmergent. Elle permet lorganisation de sadap-
ter et de se rajuster continuellement dans un environnement changeant.
Comme nous lavons mentionn prcdemment, les dirigeants continuent
jouer des rles importants, mais ils nagissent plus comme les seuls concep-
teurs de la stratgie. En tant quarchitectes de la raison dtre, ils sassurent
que les reprsentations partages correspondent aux valeurs et aux grands ob-
jectifs de lorganisation ; ils veillent aussi ce que les procdures et routines
soient en accord avec ce systme de reprsentations. En tant que crateurs du
contexte, ils mettent en place un contexte qui permet la participation et lin-
novation, et ils sassurent que la structure et les diffrents systmes de gestion
rendent possibles cette participation et cette crativit.
Cest grce leur leadership que les dirigeants crent un contexte qui permet
aux membres de lorganisation de participer activement, et de faon crative,
laction stratgique de lentreprise. Cest aussi grce leur leadership que
tous les membres de lorganisation sont amens travailler ensemble, dans la
mme direction, afin que lentreprise soit performante sur les plans cono-
mique et social.
Conu de cette faon, le processus de formation des stratgies devient un pro-
cessus de coconstruction de sens, partag par les diffrents chelons de lorgani-
sation, et un processus de copilotage chemin faisant . Lanalyse et laction
deviennent des processus interrelis, laction ne pouvant plus tre conue comme
la simple mise en uvre de choix stratgiques faits au sommet de lorganisation.
314
Notes
1 Le premier lment de la mthode (dHippocrate) est un travail difficile, persistant et, sans
relche, dans la chambre du malade, et non dans une bibliothque ; une adaptation com-
plte du mdecin sa tche, une adaptation qui est loin dtre simplement intellectuelle.
Le deuxime lment de cette mthode consiste observer et choisir des choses et des
vnements, en exerant un jugement bas sur la familiarit et lexprience des phnomnes
rcurrents, puis les classifier et les exploiter mthodiquement. Le troisime lment de
la mthode est la construction judicieuse dune thorie non pas une thorie philosophique,
un grand effort dimagination, ou un dogme quasi religieux, mais une modeste affaire pi-
tonne ou peut-tre, devrais-je dire, un bton de marche utile pour le chemin et par la suite
son utilisation.
2 Nous avons examin une, puis deux, puis tant de fois les diffrents chiffres que, si vous
donnez lun dentre nous un compte dexploitation, en enlevant quelques chiffres, nous se-
rions en mesure de les ajouter.
3 Attention... vous pourriez penser que vous tirez un vrai ours par une vraie queue. Rien nest
plus loign de la vrit. Vous navez quun bton de marche pour vous aider ici ou l. Ce
bton reviendra un jour au cimetire glorieux des hypothses de travail abandonnes, dont
Henri Poincar a parl avec tant dloquence.
4 Engagez-vous en faveur dun point de vue... Sans cet engagement, rien dutile ne rsultera.
Mais un jour, votre engagement (votre schma conceptuel) aura fait son travail. Soyez pr-
par pour ce jour. Exprimez de la gratitude pour ce quil a ralis. Mais lorsque le jour ar-
rivera, de bon cur, soyez heureux et abandonnez-le avec des allluias.
5 Toute la puissance est du ct des clients. Ils peuvent vous dtruire.
6 Nous sommes une organisation de services. Nimporte qui pourrait faire cela. Ce nest pas
de la haute technologie.
7 Laissez-moi vous dire ma philosophie : la cl du succs de Sony, et en fait de tout, en affaires,
en sciences et en technologie, est de ne jamais suivre les autres.
8 Notre concept de base a toujours t de donner de nouvelles facilits ou de nouvelles m-
thodes ou de nouveaux bnfices au public en gnral, grce nos technologies.
9 La stratgie dentreprise se manifeste travers les rgularits qui apparaissent dans les d-
cisions dune entreprise et qui dterminent ou rvlent ses objectifs, buts ou finalits, qui
produisent les politiques et plans principaux pour raliser ces buts et qui dfinissent la
gamme dactivits que lentreprise entend poursuivre, le type de contribution conomique
ou non conomique quelle entend apporter ses actionnaires, employs, clients et com-
munauts.
10 Aprs avoir moul GE de manire aussi ferme, M. Welch est dtermin transformer sa
culture et son organisation en ce quil appelle maladroitement une compagnie sans fron-
tires . M. Welch veut faire de GE une entreprise dans laquelle : les divisions internes
315
sestompent et o tous travaillent en quipe ; les fournisseurs et les clients sont des parte-
naires ; il ny a pas de sgrgation entre les oprations intrieures et internationales et o
chaque activit GE est aussi bien une partie de GE en Core du Sud et Paris, en France,
quelle lest en Caroline du Sud et Paris, au Texas.
11 La premire tape consiste se poser cette question : Qui est le client ? Le client actuel et le
client potentiel ? O est-il ? Comment achte-t-il ? Comment peut-on latteindre ? La ques-
tion suivante est : Quest-ce que le client achte ? Finalement, il y a la question la plus dif-
ficile : Quest-ce que le client considre comme ayant de la valeur ? Que cherche-t-il lorsquil
achte un produit ?
12 Il faut trouver quatre choses. Premirement, quel est le potentiel de march et quelles sont
les tendances ? Que sera ce march dans cinq ou dix ans, en supposant quil ny ait aucun
changement majeur de structure ou de technologie ? Quels facteurs dtermineront ce d-
veloppement ? Deuximement, quels changements dans la structure du march peut-on at-
tendre du fait des dveloppements de lconomie, des changements de mode ou de gots,
des actions de la concurrence ? Troisimement, quelles innovations peuvent changer les d-
sirs des clients ou en crer de nouveaux, teindre les anciens, crer de nouvelles faons de
satisfaire leurs dsirs, changer leurs conceptions en matire de valeur ou permettre de leur
donner une plus grande satisfaction ? Finalement, quels dsirs du client ne sont pas ac-
tuellement satisfaits adquatement par les produits et services offerts ?
13 Voir les cas A et B de Walter inc., crits par Taeb Hafsi et Jolle Piffault, et le cas Bio-Cir-
cle, crit par Delphine Ramm et Taeb Hafsi.
14 Aujourdhui filiale de Rio Tinto.
15 Voir le cas dImperial Tobacco, crit par Jad Bitar et Taeb Hafsi.
16 Lauteur veut probablement dire financirement .
17 Cette section utilise des exemples publis par Slywotzky et autres (1999).
18 Le lecteur est encourag en dcouvrir ou en inventer dautres.
19 Ce chapitre sinspire de la note de Marcel Ct intitule Les options stratgiques gn-
riques , publie dans le livre La stratgie des organisations : une synthse, premire dition
(1996). Nous tenons le remercier.
20 Lorganisation, simple ou complexe, est toujours un systme impersonnel defforts humains
coordonns. On y retrouve toujours la finalit comme principe unificateur et coordonnateur,
toujours la capacit indispensable communiquer, toujours la ncessit pour une vo-
lont personnelle ( cooprer) et toujours le besoin defficacit et defficience pour le main-
tien de lintgrit de la finalit et la continuit des contributions.
21 Toute grande entreprise complexe fait face un paradoxe fondamental. Dune part, les di-
rigeants principaux ont besoin de croire que, dans un environnement concurrentiel difficile,
ils ont la comprhension et le contrle des leviers qui permettent une rponse convenable
et approprie dans le temps pour faire face aux changements importants qui se produisent.
Dautre part, ils doivent faire trs attention ne pas imposer des contrles si rigides quils
risquent dtouffer lorganisation.
316
N OTES
22 En anglais, on parle de fit entre stratgie et structure.

23 Les membres du groupe de direction ont cinq responsabilits principales : 1) noncer et d-
velopper des buts dfinissant les intentions stratgiques de lorganisation ; 2) encourager les
initiatives stratgiques ; 3) allouer les ressources financires aux initiatives stratgiques ;
4) recruter les personnes cls pour lorganisation ; et 5) prendre la responsabilit du dve-
loppement des expertises fonctionnelles et des connaissances de lorganisation.
24 lintrieur des orientations fournies par les intentions stratgiques de la firme, les per-
sonnes ont des marges de manuvre pour dcider quelles opportunits favoriser ou quelles
formes ou combinaisons de capital humain et social prserver et dvelopper. Avec le temps,
cette libert peut faire que le processus de dcision et la rpartition des ressources soient en
retour gnratrices de stress sur les intentions stratgiques.
25 Alors que les activits des entreprises traditionnelles une seule gamme de produits taient
contrles et coordonnes par les mcanismes du march, les units de production et de
distribution dune entreprise moderne le sont par des gestionnaires de niveau intermdiaire.
Les dirigeants au sommet, en plus dvaluer et de coordonner les travaux de leurs gestion-
naires intermdiaires, remplacrent le march en allouant les ressources la production et
la distribution futures. Pour raliser ces fonctions, les gestionnaires ont d inventer des
pratiques et des procdures nouvelles, qui devinrent avec le temps des mthodes opra-
toires standards en Amrique en matire de production et de distribution.
26 Lorsque la technologie devint plus sophistique et que les marchs stendirent, la coordi-
nation administrative remplaa la coordination par le march dans une portion croissante
de lconomie. Vers le milieu du XXe sicle, les gestionnaires salaris dun nombre relati-
vement petit de grandes entreprises de production, de distribution et de transport de masse
ont coordonn les flux courants de biens travers les processus de production et de distri-
bution, et ont attribu les ressources utiliser pour les production et distribution futures
de secteurs importants de lconomie amricaine. Cest alors que la rvolution managriale
des affaires amricaines fut ralise.
27 Dans cette partie, nous nous sommes inspirs de lexcellente prsentation qui a t faite
par Slater et Weinhold (1979).
28 Mtamanagement signifie littralement management du management .
29 Sauf Crown Cork and Seal, dont le cas est tudi au chapitre III de cet ouvrage.
30 Respectivement la Socit nationale des chemins de fer et la Rgie autonome des trans-
ports parisiens.
31 Dans une large mesure, le march des fusions-acquisitions au dbut du XXIe sicle est la
synthse dun ensemble de forces qui influencent le milieu des affaires et incitent les diri-
geants ragir de faon expditive. Quelques-unes des consquences de cet tat de fait aux-
quelles on peut sattendre sont la multiplication des fusions entre concurrents gants,
lescalade des prix seuils pour ces mga-transactions, laccroissement des offres publiques
dachat hostiles ou contestes, lobsession des compagnies qui survivent tre les premires
sapproprier les cibles les plus attrayantes et, peut-tre, une proccupation moindre pour
les bienfaits stratgiques comme la recherche de synergies pures.
317

dub
32 Nous apportons un soutien au modle curvilinaire. En effet, la performance augmente

mesure que les firmes voluent dune stratgie dactivits simples de la diversification re-
lie, mais la performance diminue lorsque les firmes vont de la diversification relie de la
diversification non relie.
33 Cest--dire rares, difficiles copier et difficiles substituer.
34 Le terme globalisation est un anglicisme, mais il est pour linstant ncessaire. Il recou-
vre une ralit plus nuance que les termes mondialisation ou internationalisation ,
qui ont t consacrs par la littrature traditionnelle pour exprimer soit lextension des ac-
tivits au-del des frontires (mondialisation du commerce, par exemple), quelle que soit
la situation de la firme, soit linternationalisation des activits de la firme, quels que soient
ltat (ouvert ou contraint) et lextension (locale ou mondiale) du march. Le mot globa-
lisation sera dfini de manire plus prcise la fin de cette section.
35 Zones de commerce libre, sans intervention douanire.
318
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es dirigeants ont un mandat important : donner une
orientation leur organisation tout en crant un
contexte favorable laction stratgique des mem-
bres. Ils trouveront dans ce livre des mthodes et outils qui
leur permettront danalyser lenvironnement et les comp-
tences de leur organisation, et ainsi de faire des choix perti-
nents. Cet ouvrage prsente galement les facteurs qui in-
fluent sur la ralisation dune stratgie, savoir la structure
et les processus de gestion, la culture et le leadership. Enfin,
il montre comment la gestion stratgique consiste souvent
grer la complexit lie la diversification et la mondialisa-
tion des entreprises et aux nombreux changements quelles
exprimentent.
Le management stratgique : de lanalyse laction est une

rfrence indispensable pour les tudiants et les professeurs
des coles de gestion, tout comme pour les consultants et
conseillers qui interviennent auprs des organisations.
Dtentrice dun doctorat en sociologie (Harvard University),

Francine Sguin est professeure titulaire de thorie des orga-
nisations et de stratgie HEC Montral. Elle a dirig, de 1993
1999, le Service de lenseignement du management.
Dtenteur dune matrise en management (Sloan School at MIT)

et dun doctorat en administration des entreprises (Harvard
Business School), Taeb Hafsi est professeur titulaire de stra-
tgie des organisations HEC Montral.
Dtentrice dune matrise en communication (Universit de

Montral) et dun doctorat en administration (HEC Montral),
Christiane Demers est professeure titulaire de stratgie et de
changement organisationnel HEC Montral.
ISBN 978-289472-327-2
42,95$
Rayons librairie Gestion, affaires
9 782894 723272
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Francine Sguin Taeb Hafsi Christiane Demers

Licence enqc-43-631-0000039667 accorde le 01 septembre 2011 sabrina

Catalogage avant publication de Bibliothque et Archives nationales du Qubec

Comprend des rf. bibliogr.

1. Planification stratgique. 2. Entreprises - Planification. 3. Gestion dentreprise.

HD30.28.S43 2008 658.4'012 C2008-941558-2

Rvision : Diane Grgoire

Pour connatre nos autres titres, consultez le www.livres.transcontinental.ca. Pour bnficier de

mes amis, le sel de ma vie

Ce livre sinscrit dans un long processus de rflexion et dcriture qui a eu cours

lconomie industrielle. Pour Francine Sguin, qui devenait coauteure, il sagis-

{ Partie I } Comprendre la stratgie ............................................................... 11

Chapitre II Les aspects varis de la stratgie ............................................................... 23

{ Partie 2 } Concevoir la stratgie ................................................................... 43

Chapitre IV Lanalyse de lenvironnement ................................................................... 69

Chapitre V Lanalyse de lorganisation ....................................................................... 101

Chapitre VI Les choix stratgiques et la performance .............................................. 129

Chapitre VIII La culture et le leadership ..................................................................... 181

{ Partie 4 } Grer la complexit ...................................................................... 207

Chapitre X La gestion stratgique dune entreprise diversifie............................... 233

Chapitre XI La gestion stratgique dune entreprise mondiale ............................... 261

Chapitre XII La gestion du changement stratgique................................................. 295

Conclusion De lanalyse laction ................................................................ 311

Le chapitre II est une sorte de synthse de la littrature en matire de stratgie,

Quant au sociologue Selznick (1957), il a tudi, la demande de la RAND Cor-

Le dirigeant est le gardien des objectifs de lentreprise. Pour ce faire, il prside

Le dirigeant doit enfin agir comme motivateur et comme ngociateur. Il doit

II. Le concept de stratgie

Quand Hippocrate illustrait sa mthode, il dcrivait la situation du mdecin

daveugle pour retrouver son chemin dans le fouillis de la gestion quotidienne.

Au cours de lanne 1994, lentreprise a dpens 300 000 $ pour de la forma-

La culture de Culinar tait domine par Vachon, une entreprise o, tradition-

En gestion, ce cadre conceptuel est ce quon appelle la stratgie dentreprise.

Les aspects varis

FIGURE 2.1 Stratgie, contexte et acteurs

Contribution Performance Contribution

I. La stratgie comme gestion de la relation

A. Lenvironnement, une contrainte laction

La situation des stations-service indpendantes au Qubec est un bon exemple

B. Lenvironnement, un milieu faonner

Cela a t le cas de Newell Co. Dan Ferguson, le jeune prsident de lentre-

En rponse cela, Ferguson entreprend de se rendre indispensable en comblant

II. La stratgie comme prolongement

Cette double proccupation tre unique et tre pratique a domin la cul-

pertes substantielles. Et ce nest quavec le retour de Pierre Lessard quun recen-

III. La stratgie comme expression

comme le leader dans lindustrie des motocyclettes. En 1966, lentreprise pos-

IV. La stratgie comme filon conducteur

Larrive de Welch, en 1981, amne rapidement des comportements trs diff-

V. La stratgie comme construction

des annes 1950 et 1960 ; toutefois, on a souvent du mal percevoir la multi-

Aprs avoir accapar une part de march importante au Qubec, lentreprise a

compte le savoir-faire en gestion et en innovation, le savoir-faire dans les fonc-

nombre de personnes en chmage ou vivant de laide sociale. Il en est de mme

Le chapitre V aborde lanalyse des capacits et des ressources de lorganisation.

I. Une histoire typique

Licence enqc-43-631-0000039667 accorde le 01 septembre 2011 sabrina

Pour amorcer leur rflexion stratgique, Kershaw et son groupe de direction

Le profil des clients de Miracle Mart surprenait un peu. De jeunes familles,

II. Le processus de formulation

Les lments du processus de formulation de la stratgie suggrs par la d-

FIGURE 3.1 Le modle dAndrews simplifi

III. Les lments de lanalyse