B e lg a c e m BCHINI

M a tre -a s s is ta n t l'In s titu t S u p rie u r d e

G e s tio n d e Tunis - U n iv e rs it d e Tunis

Basm a H A M D I
D o c t o r a n t e l'In s titu t S u p rie u r d e
G e s tio n d e Tunis - U n iv e rs it d e Tunis

Lubica HIKKEROVA
Professeur, IPAG B usiness S c h o o l, Paris

L im p act des stra t g ie s

gnriques sur les pratiques
d e g e s tio n des ressources
hum aines
I a libralisation et l'ouverture des conomies mergentes ont mis leur potentiel
L productif devant un double impratif d'ouvrir et se mettre constamment niveau.
De nombreux pays, dont la Tunisie, ont alors mis en places des politiques permet
tant aux entreprises de moderniser leurs moyens de production, de s'adapter aux
nouvelles technologies et de dvelopper leurs ressources humaines. Cette dernire
apparait comme un vecteur de cration de valeur et d'amlioration de productivit
(Sahut, 2010). Dans ce cadre, Pfeffer (1994) souligne que les hommes et la faon
dont ils sont grs constituent des leviers cruciaux de l'entreprise, via leur formation
continue et le dveloppement de leur savoir-faire, afin de crer dans l'organisation
des avantages comptitifs durables. Il est all jusqu' affirmer que les facteurs de
type recherche et dveloppement ou conomie d'chelle sont moins importants
que le facteur humain. De ce fait, les organisations doivent adopter des pratiques
de gestion des ressources humaines (GRH) adquates la stratgie suivie afin
d'atteindre leurs objectifs.

L'analyse de la littrature en mana mais insre la structure comme une

gement nous permet d'identifier trois
angles d'approches lis ce sujet:
le oremier aborde directement le lien
entre la performance de l'entreprise
et les pratiques de GRH (Kleiner &
Banks, 1987; Pfeffer, 1994; Arthur,
1994; Huselid, 1995; MacDuffie,
1995). Le deuxime relie les pratiques
de GRH la stratgie de l'entreprise,
variable intermdiaire (Tichy et al.,
1982). Le troisime tudie directe
ment cette relation et montre que la
performance de l'entreprise dpend
de l'adquation entre les pratiques de
GRH et le type de stratgie mise en
oeuvre par l'entreprise (Youndt et al.,
1996 ; Delery & Doty, 1996 ; Bolwi-
jin & Kumpe, 1996).

75
Gestion 2 0 0 0 septembre-oclobre/novembre-dcembre 20)6
Notre recherche s'inscrit dans le cadre
de cette dernire approche. Elle se
propose d'identifier les pratiques de
GRH mises en oeuvre compte tenu des
stratgies gnriques suivies par les
PME d'un pays mergent ; la Tunisie.
Cette problmatique a intress de
nombreux chercheurs dont Balkin &
Gdmez-Mejia (1990), Jackson et al.
(1989), Sanz-Valle et al. (1999). Ce
pendant, l'apport de ces tudes reste li
mit dans la mesure o les vrifications
empiriques des modles conus restent,
jusqu' prsent, peu nombreuses et in
compltes, en particulier dans le cadre
de pays mergents. Notre article est
structur de la manire suivante : aprs
le dveloppement de notre cadre tho
rique sur les stratgies gnriques et
les pratiques de GRH, nous prsentons
notre mthodologie, puis les rsultats
de nos estimations que nous discutons.
Cadre thorique de
la recherche
Les stratgies gnriques
Partant du constat que dans un do
maine d'activit donn, plusieurs firmes
suivant des stratgies trs diffrentes
atteignent un niveau lev de perfor
mance, un courant important de la lit
trature en management stratgique
s'est dvelopp donnant naissance
au concept de stratgie gnrique, et
a abouti de nombreuses typologies
76
visant dfinir et catgoriser ces strat
gies gnriques (Parnel, 2013). Parmi
ces typologies, celles de Porter (1980),
Miles & Snow (1978), et Youndt et al.,
(1996) reviennent plus particulirement
dans les ouvrages de management et
les pratiques du fait de leur anciennet,
facilit de mise en oeuvre et pouvoir ex
plicatif. La typologie de Porter (1980)
renvoie trois stratgies fondamentales
savoir la domination par les cots, la
diffrenciation et la concentration (ou
focalisation). La typologie de Miles &
Snow (1978) propose quatre types de
configuration stratgique (les prospec
teurs, les dfendeurs, les analystes et les
ractifs) en fonction de leur organisa
tion, efficacit, processus, ractivit, et
produits. Enfin, la typologie de Youndt
et al., (1996) distingue trois types de
stratgies ; les stratgies de cots, les
stratgies de qualit et les stratgies de
flexibilit.
Dans le cadre de cet article, nous
avons retenu les stratgies gnriques
de Porter (1980) car de nombreux au
teurs ont montr leur validit dans diff
rents secteurs quel que soit la taille des
entreprises tudies (Cateura, 2007).
Ainsi malgr les critiques, cette typolo
gie reste une rfrence (Baroto et al.,
2012) .
Les stratgies de domination par les
cots se basent surtout sur les cono
mies d'chelle et d'apprentissage.
Elles orientent de faon prioritaire tous
les efforts de l'entreprise vers cet objec-
 L impact des stratgies gnriques sur les pratiques de gestion des ressources humaines
t r considr comme primordial. Elles
consistent donc proposer une offre
dont la valeur perue est comparable
celle des offres des concurrents, mais
un prix plus faible. Quant aux strat-
g es de diffrentiation, elles permettent
de crer un avantage concurrentiel,
non plus en fonction du prix de vente
ou du cot, mais grce une caract
ristique relative la qualit du produit,
son environnement, ou tout autre l
ment susceptible d'influencer le com
portement du consommateur (Gouillart,
1^93). Elles cherchent donc asseoir
l'avantage concurrentiel de l'entreprise
sur la spcificit de son offre, laquelle
est reconnue et valorise par une par
tie suffisante du march (Josas, 1997).
Alors que les stratgies de focalisa
tion consistent centrer l'essentiel des
efforts de la firme sur un segment de
march. Toute industrie offre potentiel
lement des possibilits de positionne
ment spcifique, limites par exemple
quelques utilisateurs, quelques pro
duits, ou une zone gographique dter
mine. En outre, suivant cette stratgie,
l'entreprise limite ses offres sur un seul
service/produit ou encore cible son
mcrch en se concentrant seulement
sur un public prcis (Gouillart, 1993).
Les pratiques de gestion
des ressources humaines
De nombreux auteurs se sont penchs
sur l'tude des pratiques de GRH, et
face leur nombre et diversit, ils ont
alors propos une typologie ou une
liste de pratiques en fonction de la
finalit de leur recherche ou de leur
vision de la GRH. On peut citer par
exemple Hornsby & Kuratko (2003)
qui dfinissent cinq grands domaines:
l'analyse et la description des emplois,
le recrutement et la slection, la forma
tion, l'valuation de la performance et
la rmunration. Quant Jeffrey & Do
nald (2003), ils retiennent l'analyse de
l'emploi, le recrutement, la slection, la
rmunration, les avantages sociaux,
l'intressement, l'valuation de la per
formance et la formation. Par contre,
Mondy et al. (2002) pensent que ces
pratiques comprennent cinq piliers
de base, dont la dotation en person
nel, le dveloppement des ressources
humaines, la rmunration et les avan
tages sociaux, la scurit et la sant
des employs et les relations de travail.
En fait, chaque pays, culture de ges
tion ou type d'entreprise, on peut iden
tifier des pratiques de GRH particu
lires (Cadin tal., 2007). Il en rsulte
que leur nombre est quasi illimit et
qu'elles sont gnralement implantes
et dveloppes de manire ad hoc, au
fil des besoins des organisations. Il en
rsulte qu'aucune pratique (ou d'un en
semble de pratiques) par rapport une
autre (Weiss, 2003), car ses impacts
en termes de performance pour l'orga
nisation qui les a initi dpend de ses
besoins et de son environnement.
De faon oprationnelle, la synthse
des diffrentes typologies proposes
77
Gestion 2 0 0 0 * 1 septembre-octobre/novembre-dcembre 2016
dans la littrature, nous conduit
retenir les cinq pratiques suivantes
dans la ligne des travaux de Weiss
(2003), Cohen (2006), Igalens & Ro
ger (2007) et Sahut (2010) afin de les
croiser avec les stratgies gnriques
de Porter:
le recrutement qui se prsente suiv
ant Igalens & Roger (2007) comme
un processus de prise de dci
sions rationnelles dont l'objectif est
d'acqurir et/ou de renouveler des
membres du personnel. Cette pra
tique inclue la slection qui constitue
le processus par lequel des instru
ments spcifiques sont utiliss pour
choisir parmi un ensemble de can
didats les personnes les plus aptes
relativement au poste pourvoir
(Bratton & Gold, 2003). En particu
lier, Armstrong (2001) catgorise le
recrutement et la slection en trois
tapes: la dfinition des exigences,
l'attrait des candidats et la slection
des candidats.
la formation qui cherche dvelop
per les connaissances et comptenc
es de l'individu afin de lui permettre
de russir au mieux l'achvement
du travail demand et la prise en
charge des responsabilits confies,
d'une part, de trouver les meilleures
solutions aux problmes qu'il ren
contre, d'autre part. Elle peut avoir
plusieurs formes, la formation en
cours d'emploi, la formation hors
emploi, la formation formelle, la for
mation professionnelle, la formation
inter-fonctionnelle, la formation des
78
quipes, etc. (Gomez-Mejia et al.,
2004). Elle devrait tre cible sur
le dveloppement des comptences,
des savoirs, des comptences tech
niques, cliniques ou autres telles que
le travail d'quipe, le leadership et
les entrevues (Delery & Doty, 1996).
Selon Harel & Tzafrir (1999), au-
del de l'accroissement des comp
tences, la formation a un autre effet
bnfique ; elle augmente la satis
faction des employs leur travail.
la rmunration est considre
comme l'ensemble de ce que reoit
l'employ de la part de l'entreprise
en change de son travail. Celle-ci
est appele fonder une politique
de rmunration capable de satis
faire toutes les conditions et attentes
des parties concernes, et doit
rpondre aux prescriptions lgales
et conventionnelles. Cette politique
de rmunration se doit d'tre en
mme temps : quitable, compti
tive, motivante et conomiquement
supportable afin d'assurer la pren
nit de l'entreprise et la lgalit
de ses pratiques salariales Sahut
( 2010) .
l'valuation du personnel renvoie
une activit de GRH qui per
met de prendre du recul pour re
garder l'volution de l'employ
et du gestionnaire en fonction de
l'environnement, du contexte et de
la culture de l'organisation. Elle
est ainsi un ensemble organis
d'tapes dont le but est de faire un
bilan et d'apprcier la contribution
 L'impact des stratgies gnriques sur les pratiques de gestion des ressources humaines
des employs la performance de
l'organisation (Igalens & Roger,
2007).
la gestion des carrires correspond
un ensemble d'activits visant
planifier, organiser, et contrler les
mouvements de personnel, ainsi
qu' motiver les salaris Cohen
(2006).
Quels liens entre les
pratiques de GRH e t les
stratgies gnriques
existent-ils ?
Plusieurs chercheurs ont dvelopp
divers modles d'impacts, d'aligne
ments et d'adquations entre les
pratiques de GRH et la stratgie des
organisations (Schuler & Jackson,
1987; Besseyre des Hort, 1987),
dont certains ont t tests empirique
ment rcemment (Mbengue & Petit,
2001; Rojot & Le Flanchec, 2004).
Rcjot & Le Flanchec (2004) affirment
que les pratiques de GRH relatives
au recrutement, la rmunration,
'valuation des performances et
l'autonomie/ ou le contrle doivent
tre diffrentes selon le type de la
stratgie adopte (stratgie de rduc
tion des cots, stratgie d'innovation
et stratgie de qualit) pour assurer la
prennit de l'organisation. Quant
Gurin & Wils ( 1990), ils suggrent la
ncessit de l'existence d'une relation
d'alignement et de cohrence entre la
stratgie d'affaires et les pratiques de
GRH (organisation du travail, dota
tion, dveloppement, rmunration,
valuation du personnel, encadre
ment, relation avec les emplois, rela
tion de travail) pour que l'organisa
tion atteigne un avantage comptitif
par rapport ses concurrents en uti
lisant la typologie propose par Por
ter ( 1980,1 985). Ils ont ainsi prcis,
pour chaque modle propos, les pra
tiques de GRH les plus appropries
la stratgie de dveloppement vise.
Dans le mme ordre d'ide, Cappelli
& Singh (1992) stipulent que la rus
site d'une stratgie est en grande par
tie conditionne par le professionna
lisme du comportement des employs
qui contribuent son accomplisse
ment. Ils soulignent aussi, que ces
mmes comportements sont tributaires
des pratiques que l'on met en place,
d'o la ncessit de veiller la rali
sation de l'alignement entre la strat
gie et les pratiques de GRH. De leur
ct, Cot & Malo (2002) indiquent
que la recherche de cette cohrence
s'avre d'une importance particulire
lors de l'laboration des plans d'ac
tions ncessaires au suivi des orienta
tions stratgiques. En outre et dans la
mme logique, Chenevert &Tremblay
(2002) ont centr leurs efforts sur la
relation entre la rmunration et les
stratgies concurrentielles et de diver
sification. Dans leur tude, mene au
prs de 252 entreprises qubcoises,
ils montrent que la stratgie adopte
par l'entreprise influence ses choix
en matire de pratiques de GRH, et
79
Gestion 2 0 0 0 septembre-octobre/novembre-dcembre 2016
dtermine son succs. De plus, suivant
son business model, le choix d'une
stratgie externe ou interne exigerait
l'appui de politique de rmunration
particulire pour que la firme s'assure
un avantage concurrentiel durable par
rapport ses concurrents. De mme,
Othman & Ismail (1996) ont tudi la
relation entre la stratgie d'entreprise
et les pratiques de GRH suivant le mo
dle de Schuler (1989). Ils montrent
que la forme des pratiques de GRH
est subordonne la stratgie adop
te par l'entreprise. Ainsi la stratgie
devrait tre soutenue par un ensemble
cohrent de pratiques de GRH, qui
visent modeler le comportement des
employs.
Globalement, les tudes empiriques
sur notre problmatique ont mis en
vidence que la stratgie de l'entre
prise exerce un impact direct et si
gnificatif sur les pratiques de GRH,
mme si la stratgie change pen
dant le cycle de vie de l'entreprise,
notamment pour asseoir un avantage
concurrentiel durable par rapport la
concurrence. Ainsi, les chercheurs ont
montr, travers leurs modles que la
stratgie guide le choix des objectifs
et pratiques de GRH, notamment en
se rfrant aux stratgies gnriques
de Porter (1990). Ces rflexions nous
conduisent nous demander alors
quelles sont les pratiques de GRH les
plus pertinentes compte tenu des stra
tgies mises en oeuvre par les PME
tunisiennes.
80
Mthodologie de
la recherche
Choix de l'chantillon e t
droulem ent de le nqute.
Les donnes de cette tude ont t col
lectes entre aot et dcembre 2014
auprs de managers (dirigeants et
cadres suprieurs) des ressources hu
maines et chargs de la dfinition et de
l'application de la stratgie, dans des
PME industrielles, choisies de manire
alatoire sur l'ensemble du territoire
tunisien. Au final, 269 questionnaires
ont t administrs auprs de mana
gers de 42 PME. Pendant la phase
prliminaire de l'tude, une srie de
pr-tests a t effectue auprs de 15
managers afin de vrifier la clart et
la comprhension des items prsents
dans le questionnaire et de le valider.
Parmi les 42 PME enqutes, 67,3%
font partie du secteur industriel priv
alors que 20,07% appartiennent au
secteur public et 12,6% sont des asso
ciations et des entreprises mixtes. De
plus, 50,5% oprent au niveau natio
nal, 42,7% sont des entreprises inter
nationales et 6,7% sont des entreprises
rgionales. La majorit des entreprises
a plus de 10 ans.
Mesure des variables
Les stratgies gnriques sont estimes
l'aide de vingt noncs, soit chelles
de Likert en cinq points allant de for-
 l'im p a ct des stratgies gnriques sur les pratiques de gestion des ressources humaines
tement en dsaccord fortement en
accord . Elles ont t dfinies l'aide
des chelles de Dess & Davis (1 984), et
adapte par Othman & Ismail (1996).
Elles renvoient la stratgie de domi
nation par les cots (9 items, par ex.:
notre entreprise met en oeuvre un
contrle efficace de la qualit des pro
duits), la stratgie de diffrenciation (6
items, par ex.: notre entreprise se base
sur l'innovation des techniques de mar
keting) et la stratgie de focalisation (5
items, par ex.: notre entreprise sert un
march gographique particulier).
Les pratiques de GRH correspondent
a ix cinq pratiques suivantes : recrute
ment, formation, rmunration, gestion
des carrires et valuation du person
nel. Ces pratiques sont values
l'cide de 31 items l'aide d'chelles
de Likert en cinq points allant de 1
trs mauvaise 5 excellente
. Nous avons utilis les chelles de
Michie & Sheehan (2005) et Chen &
Huang (2009) pour mesurer les poli
tiques de recrutement (4 items, par ex. :
notre entreprise applique un processus
rigoureux de slection des candidats)
et de formation de l'entreprise
items, par ex. : notre entreprise tablit
un programme formel pour les nou
veaux employs). Les pratiques de
rmunration ont t apprhendes
p a _ trois items portant sur la politique
adopte par l'entreprise et son degr
d'importance par rapport aux autres
entreprises appartenant au mme sec-
teur d'activit (par ex. : notre entreprise
rmunre ses employs par rapport
leur rendement). Ces chelles pro
viennent des travaux de Youndt et al.
(1996) et Delery & Dofy (1996). Pour
la gestion des carrires, nous avons
utilis les chelles de Roger & Roques
(1994) et Michie & Sheehan (2005)
avec 8 items (par ex. : les individus ont
des cheminements de carrire claires
au sein de l'organisation). Enfin, les
pratiques d'valuation du personnel
ont t apprhendes par cinq items
portant sur l'apprciation du personnel
au travail (par ex. : l'apprciation du
personnel est mesure sur la base des
normes formelles et explicites). Dans ce
cadre, nous avons retenu l'chelle de
Chen & Huang (2009).
Analyse des rsultats
e t discussion
Rsultats des tests
empiriques
Nous avons fait une analyse facto
rielle exploratoire avec le logiciel SPSS
(5 18.0. Le tableau nl sur la page sui
vante rsume les principaux rsultats.
Nous constatons que pour les strat
gies gnriques, toutes les valeurs trou
ves du KMO indiquent que les items
sont appropris pour l'analyse facto
rielle (coefficients suprieurs 0,7)
et les donnes sont factorisables. La
qualit de reprsentation pour tous les
81
Gestion 2 0 0 0 Q O septembre-octobre/novembre-dcembre 2016

Tableau 1 : Rsultats des analyses exploratoires

Alpha
Test de Items Qualit de la Valeurs
Dimensions KMO de
Bartlett retenus reprsentation propres
Cronbach

Rsultats pour les stratgies gnriques

Stratgie de domination 0,809 0,000 9 0,543 et 4,391 0,858

par les cots 0,720

Stratgie de diffrentiation 0,845 0,000 6 0,567 et 4,133 0,906

0,815

Stratgie de focalisation 0,766 0,000 4 0,553 et 2,215 0,802

0,882

Rsultats pour les pratiques de GRH

Recrutement 0,731 0,000 4 0,790 et 3,259 0,924

0,847

Rmunration 0,812 0,000 3 0,681 et 2,386 0,869

0,863

Formation 0,870 0,000 5 0,644 et 3,991 0,935

0,860

Gestion des carrires 0,881 0,000 5 0,504 et 2,537 0,794

0,882

Evaluation 0,807 0,000 4 0,630 et 3,089 0,901

0,875

items est suprieure 0 ,5 . Les valeurs
propres sont toutes largem ent sup
rieures 1 (4,391 pour la stratgie de
dom ination par les cots, 4 ,1 3 3 pour
la stratgie de diffrenciation et 2 ,2 1 5
pour la stratgie de focalisation). Enfin,
tous les coefficients de l'A lp h a de Cron-
bach sont suprieurs au seuil critique
de 0 ,7 (0 ,8 5 8 pour la stratgie de
dom ination par les cots, 0 ,9 0 6 pour
la stratgie de diffrenciation et 0 ,8 0 2
pour la stratgie de focalisation). Ce
rsultat indique une bonne cohrence
interne de nos chelles de mesure pour
toutes les stratgies gnriques.
De mme, pour les cinq pratiques de
GRH retenues, les rsultats affichent un
K M O suprieur 0 ,7 . Par consquent,
il est considr comme suffisamment
significatif et les donnes sont factori-
sables. Concernant la qualit de repr
sentation, tous les items sont de bonne
qualit puisque tous les coefficients sont
largement suprieurs 0 ,5 . De plus,
l'analyse factorielle montre l'existence
d'un facteur unique, ayant une valeur
propre suprieure 1 pour chaque pra
tique. Les diffrentes chelles prsentent
une bonne fiabilit dans la mesure o
l'A lpha de Cronbach de chaque pra-

82
 L'im pod des stratgies gnriques sur les pratiques de gestion des ressources humaines

Tableau 2. Synthse des relations significatives

Indicateurs
Relations
R2 P P

H t: stratgie de dom ination par les cots et rmunration 0 ,6 92 0 ,6 0 8 0 ,0 0 0

H2 : stratgie de dom ination par les cots et politique de formation. 0,761 0,601 0 ,0 0 0

H3 : stratgie de diffrenciation et politique de recrutement. 0,6 70 0,819 0 ,0 0 0

H4 : stratgie de diffrenciation et politique d'valuation du personnel 0 ,6 93 0 ,7 0 2 0 ,0 0 0

H5 : stratgie de diffrenciation et politique de gestion des carrires. 0 ,7 7 0 0 ,6 0 8 0 ,0 0 0

H6: stratgie de diffrenciation et politique de rmunration. 0 ,5 6 5 0,752 0 ,0 0 0

H7 : la stratgie de focalisation et politique de form ation. 0,610 0,318 0 ,0 0 0

H8 : stratgie de focalisation et politique de rmunration. 0,8 24 0 ,4 8 5 0 ,0 0 0

H9 : stratgie de focalisation et politique de recrutement. 0 ,7 3 0 0 ,5 4 5 0 ,0 0 0

ticue est suprieure 0,7. Ce rsultat
traduit une bonne cohrence interne des
chelles de mesure pour les diffrentes
pratiques de GRH. Ainsi la fiabilit de
toutes les chelles de mesure est tablie.
aussi affirmer que le modle de rgres
sion est significatif puisqu'il affiche des
valeurs du test de Student suprieures
1,96, et des valeurs de la statistique
F suprieures 2,46 (voir le tableau
n3).

Pour identifier les relations significa

tives, nous avons utilis une srie de
rgressions simples. Les indicateurs
vrifier dans ce type d'analyse sont le
coefficient de dtermination (R 2) qui
renseigne sur la capacit explicative
du modle de rgression, le bta ((3)
qui indique le sens de la relation et le
rh (p) qui dcrit la significativit. Le
tableau n2 rsume les relations signifi-
ccrives trouves.
A oartir de la lecture des rsultats de
l'analyse de rgression, nous pouvons
Discussion e t implications
managriales
Cette discussion porte sur les rela
tions mises en vidence pour les trois
stratgies gnriques. Les premires
remarques concernent la relation entre
la stratgie de domination par les cots
et les pratiques de formation. Nos
rsultats signifient que les entreprises
industrielles tunisiennes, qui ont une
stratgie de domination par les cots,
privilgient les pratiques de rmunra-

83
Gestion 2 0 0 0 septembre-octobre/novembre-dcembre 2 01 6

Tableau 3 : Analyse des rgressions

Variables F T P1

Stratgie de domination par les cots /Rmunration (Hl) 156,272 12,501 0,000

Stratgie de domination par les cots /Formation (H2) 150,724 12,277 0,000

Stratgie de diffrentiation /Recrutement (H3) 542,487 23,291 0,000

Stratgie de diffrentiation /Evaluation (H4) 259,651 16,114 0,000

Stratgie de diffrentiation /Gestion des carrires (H5) 156,839 12,524 0,000

Stratgie de diffrenciation /Rmunration (H6) 347,223 18,634 0,000

Stratgie de focalisation/Formation (H7) 29,976 5,475 0,000

Stratgie de focalisation/Rmunration (H8J 82,328 9,073 0,000

Stratgie de focalisation/Recrutement (H9) 112,869 10,624 0,000

Note : F : coefficient du test de Fisher, T : coefficient du test de Student

(1 ] coefficient de significativit pour le test de Fisher

tion, d'une part, et la formation, d'autre
part. Cela implique que les entreprises
tunisiennes qui cherchent produire
moindre cot devraient recruter des
employs ayant une motivation condi
tionne, c'est--dire qui dploient des
efforts importants en fonction des acti
vits incitatives dveloppes
intention (Ndao, 201 1). Ainsi, les diri
geants de ces entreprises tunisiennes
devraient inciter leurs employs tra
vailler selon plusieurs systmes de stimu
lations comme l'argent, la promotion,
suivent cette stratgie devraient adop
ter des pratiques de formation tourne
vers la mise jour des connaissances
techniques ou la mise niveau des exi
gences immdiates de l'emploi (Schuler
& Jackson, 1987). La formation vise
alors amliorer la productivit dans
leur l'objectif ultime de rduire les cots.
Ce rsultat va dans le mme sens que
ceux de Schuler (1989) et Dess & David
(1984). Par ailleurs, les recherches r
centes en GRH soulignent que dans les
faits, la formation s'institue plutt en tant

de meilleures conditions de travail... qu'instrument d'lvation de la produc

Ce rsultat corrobore les conclusions tivit du travail, et de moins en moins

comme un moyen d'acquisition d'une
de Gurin & Wils (1990) et Othman &
qualification (Quenson, 2012).
Ismail (1996). De plus, la stratgie de
domination par les cots se caractrise
par des efforts importants en formation. Le deuxime niveau de discussion
Ainsi, les entreprises tunisiennes qui porte sur la relation entre la stratgie

84
 Limpact de s stratgies gnriques sur les pratiques de gestion des ressources humaines
de diffrentiation et les pratiques de
recrutement, rmunration, valuation
e - gestion des carrires. Nos rsultats
indiquent que les entreprises indus
trielles tunisiennes qui ont une stratgie
de diffrenciation utilisent fortement
les quatre politiques ci-dessus cites.
Elles cherchent notamment recruter
un personnel qualifi, comptent,
ayant un comportement orient vers
l'autonomie, la crativit et le travail
en quipe. Elles ont tendance surtout
favoriser des critres de recrutement
valorisant la polyvalence et le travail
er quipe. Nos rsultats vont dans le
mme sens que ceux de Dyer & Holder
(1988) et Rojot & Le Flanchec (2004).
El.es visent galement accorder un
salaire motivant leurs employs,
avec un grand nombre d'avantages
su' la base des rsultats de l'valua
tion de leurs performances et ce dans
le but de stimuler leur esprit cratif
et innovateur (Schuler, 1986). Ainsi,
nos rsultats sont cohrents avec les
recherches de Rojot & Le Flanchec
(2004). De plus, les entreprises tuni
siennes pratiquant une stratgie de
diffrentiation accordent une grande
imoortance l'valuation des salaris
que ce soit par rapport aux rsultats
raliss ou leurs comportements, afin
de leur donner de nouveaux objectifs,
mois aussi de faire l'tat des lieux
de leurs comptences dans le but de
leur confier de nouvelles missions. Ce
rsultat conforte ceux de Collins &
Clark (2003) ainsi que de Scarbrough
(2003).
Enfin, ces entreprises accordent aussi
de I' importance la gestion des car
rires de leurs employs. Ce rsultat
est assez logique car l'valuation des
performances stimule les employs
que si elle se traduit par des possibi
lits d'volution dans le parcours pro
fessionnel. Nos rsultats rejoignent
les conclusions de Schuler (1989) et
d'Othman & Ismail (1996).
Le troisime niveau de discussion
concerne la relation entre la strat
gie de focalisation et les pratiques
de rmunration, recrutement, et for
mation. Nos rsultats stipulent que les
entreprises industrielles tunisiennes qui
suivent cette stratgie privilgient en
matire de RH les politiques de rmu
nration, d'une part, et les politiques
de recrutement et de formation, d'autre
part. Pour la relation entre la stratgie
de focalisation et la politique de rmu
nration, notre rsultat est cohrent
avec celui d'Othman & Ismail (1996).
En effet, les entreprises qui cherchent
assurer un avantage concurrentiel en
termes d'offre, construite sur mesure
pour un segment de march bien pr
cis, devraient mettre en oeuvre la fois
une politique rmunration et d'autres
pratiques de GRH afin d'agir sur la
motivation extrinsque et intrinsque
des individus, et de les pousser don
ner le meilleur d'eux-mmes.
Nos rsultats confirment les conclusions
d'Othman & Ismail (1 996) pour la rela
tion entre la stratgie de focalisation et
85
Gestion 20 00 septembre-octobre/novembre-dcembre 2016
la politique de recrutement. De mme,
le rsultat trouv concernant la relation
entre la stratgie de focalisation et la
politique de rmunration dans l'entre
prise va dans le mme sens que les tra
vaux antrieurs qui soutiennent l'ide
que ce type de stratgie ncessite une
plus grande implication des salaris, et
donc une meilleure rtribution de leurs
efforts et contributions envers leur orga
nisation (Sahut, 2010).
Par ailleurs, le rsultat au sujet de la
relation entre la stratgie de focalisa
tion et la politique de formation dans
l'entreprise est en cohrence avec les
travaux de Schuler ( 1989) qui montrent
que ces entreprises devraient avoir un
systme de formation adapt, avec
une initiation aux diffrents postes de
l'entreprise, pour que les employs dis
posent de nouvelles sources de savoirs
et de nouvelles expriences. De plus,
ce type de formation dveloppe chez
les individus des habilits d'coute et
d'empathie.
Conclusion
L'objectif de cette recherche tait d'ana
lyser le lien entre les stratgies gn
riques dfinies par Porter (1 980) et les
pratiques de GRH dans le cadre de
PME d'un pays mergent. Nous avons
pu prouver l'existence d'une relation
positive et statistiquement significative
entre ces deux lments la lumire
86
d'une tude empirique qui a port sur
l'interrogation de 269 managers de
42 PME industrielles tunisiennes.
Les rsultats obtenus s'avrent intres
santes plus d'un titre :
d'un point de vue empirique, cette
recherche prsente l'intrt de mon
trer les pratiques de GRH les plus
adaptes en fonction de la stratgie
gnrique suivie.
Sous un angle mthodologique,
cette recherche a permis de prciser
davantage les chelles de mesure
de chacune des variables, ce qui
n'avait pas t le cas de la plupart
des recherches antrieures, surtout
concernant les stratgies gnriques
de Porter.
Au niveau managrial, ce travail
constitue une rponse aux entre
prises tunisiennes soucieuses de ga
rantir leur prennit. Elle montre que
l'adoption de certaines pratiques de
GRH cohrentes avec la stratgie
adopte contribue la performance
de l'entreprise, gage de sa pren
nit.
En dpit de l'intrt que peut prsenter
ces rsultats, il nous parat utile de sou
ligner qu'il faut les prendre avec pru
dence et ce, compte tenu des limites
inhrentes notre dmarche. En pre
mier lieu, notre tude repose sur les
stratgies gnriques de Porter qui ont
t l'objet de nombreuses critiques,
mais qui restent toujours une rfrence.
En deuxime lieu, notre instrument
 i impact des stratgies gnriques sur les pratiques de gestion des ressources humaines
de collecte des donnes mesurant les
politiques gnriques et les pratiques
de GRH se trouve entach d'lments
de subjectivit. De plus, il est divergent
d une PME une autre compte tenu
de la volont du rpondant, de son
engagement envers l'entreprise et de
le branche d'activit. Enfin, les travaux
antrieurs traitant du lien entre les stra
tgies gnriques et les pratiques de
GRH sont rares voire inexistants pour
les PME dans les pays mergents. Cela
rend la comparaison des rsultats obte
nus avec les rsultats antrieurs parfois
difficile. Dans le cadre de futurs tra-
veux de recherche, il serait judicieux
d'tudier l'impact de chaque stratgie
part, tout en le liant chaque phase
du cycle de vie de l'entreprise, pour
mesurer son articulation par rapport
chaque pratique de GRH.
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