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Troisime partie

Le management de la performance
financire
Ouvrage de rfrence : chap.4 p. 184-198,
chap. 5 p. 215-221, chap.6 p. 255-299

2006-2007 Paris-Dauphine L3 Sciences de gestion - 1


UE 13 Contrle de gestion
Plan de la troisime partie

Chapitre 5 : Finaliser et piloter


Chapitre 6 : Lvaluation de la performance

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UE 13 Contrle de gestion
Chapitre 5

Finaliser et piloter

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UE 13 Contrle de gestion
Plan du chapitre 5

1. Laide aux choix stratgiques


2. Lhorizon budgtaire
3. Les dcisions ponctuelles

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UE 13 Contrle de gestion
1. Laide la dcision stratgique

Le cot complet est ici sa place : identifier


toutes les consquences de la dcision,
directes et indirectes.
Do un lourd travail de traabilit

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UE 13 Contrle de gestion
Le classique : la cascade
(PCG 1947 1982)

Charges classes par nature

Rpartition dite
primaire
Centres ou sections auxiliaires

Rpartition secondaire au % Centres principaux


des U.O.

Imputation au % des U.O.

Produits

Mais la rgle dhomognit risque de ntre pas respecte


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UE 13 Contrle de gestion
La dmarche Activity-Based Costing (ABC) :
tracer des causes

Ressources consommes

Entit fournissant une activit de support

Activit secondaire Activit primaire

Exemple :
commander Entit fournissant une activit constitutive du produit
des pices
Exemple : Activit secondaire Activit primaire
rdiger un
Exemple : rapport de
Exemple :
intervenir sur visite
visiter le client
une machine en potentiel
panne
Produits

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Le pilotage stratgique des cots

Pour des produits en Pour des produits existants


conception
Kaizen costing
Cots cibles (target costing)

Pour tous
Analyse des processus (ex. : COQ)

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Target Costing

Processus de calcul en cot cible


Vecteur (prix-caractristiques-qualit)
Prix cible - profit cible = cot cible
Processus itratif
Analyse cross-functional
Trois outils disposition : Tear-down analysis, Value
engineering, Reengineering

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Les trois outils du Target Costing

Tear-down Analysis (Reverse engineering) ou


ingnierie " l'envers" (s'apparente au benchmarking, mais
dmonte pice par pice les produits concurrents)

Value Engineering (ingnierie de la valeur) :


Analyse fonction-composant (functional analysis ou analyse
fonctionnelle)
Identifier la contribution des composants la valeur

Reengineering
Mme approche que ci-dessus, mais concerne la fois le produit et le
processus industriel

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Kaizen

Cot unitaire

Cots rels

Standard de
dpart en
Objectif de
N+1
kaizen pour
N+1

Standard
de dpart Rduction
pour N+2 relle

Apprentissage 31/12/N 31/12/N+1 Temps


Dbut du
kaizen
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UE 13 Contrle de gestion
De ABC ABM
COSTING (ABC)
De quoi dpendent-elles ? Les ressources sont mobilises
MANAGEMENT puis consommes
(ABM) donc imputes

Cl de rpartition (resource driver)

Quels Quelles
inducteurs performances ?
d activit Quels
aux
(activity indicateurs ?
drivers) ? ACTIVITES Quels
Quelles lois inducteurs de
qui forment des
de cots performance
processus
(cost (performance
drivers) ? drivers) ?
Imputation (unit duvre)

Que consomment les produits


Qu attend-on
et les autres aspects de l offre de l activit ?
de l entreprise
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UE 13 Contrle de gestion
Plan du chapitre 5

1. Laide aux choix stratgiques


2. Lhorizon budgtaire
3. Les dcisions ponctuelles

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Pourquoi le cot complet nest pas une solution

A demande 3 h et B demande 5 h A cote 675 et B cote 1125


On fait 100 A et 100 B
v = 100 /h F = 100 000

On fait 120 A et 100 B A cote 648,84 et B cote 1081,4

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Le pilotage horizon budgtaire

Historique de limputation rationnelle

Inadaptation du cot complet


(exemple)

Avantage de l utilisation de l IR

Mode de calcul :
Soient F, N et n F*n/N cots absorbs
CSA (F - F*n/N)
2006-2007
prcision sur le niveau N
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Mode de Calcul

Production ACTIF
4000 soit 80 %
n = 800 h
Sortie de stock
(80 %)

RESULTAT

1000 soit 20 %
N-n = 200 h

F = 5000 , N = 1000 h

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En rsum sur le calcul de l IR

Ventes Seule manire de


- Cot variable calculer un cot unitaire
= MSCV (regroupement des
- Cots de capacit variables volumiques,
imputs ou absorbs indivis et des cots de
capacit)
= Marge
- CSA
= Bnfice

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Intrt

Cot unitaire Benchmarking

Stratgie

Cot de sous-
activit cart combler

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Plan du chapitre 5

1. Laide aux choix stratgiques


2. Lhorizon budgtaire
3. Les dcisions ponctuelles

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Les dcisions ponctuelles

Cest le domaine du raisonnement


marginaliste ou sur les seuls cots variables :
le direct costing

Rappel historique

Hypothse sous-jacente

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Le direct costing simple (cot variable)
ACTIF

Directs
RESULTAT
Cots Production
variables de la
Indirects priode Cot
variable des
ventes

Directs Directs Ventes


Cots de
capacit Marge sur
cots
Indirects variables Indirects

Rsultat
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UE 13 Contrle de gestion
Le direct costing volue , dit cot direct
tort ACTIF

Directs
Production RESULTAT
Cots
variables de la
Indirects priode
Cot
variable des
ventes
Directs
Cots de Ventes
Directs
capacit
Marge sur
Indirects cots Indirects
directs
ou
contribution Rsultat

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Exemples

P=100 v=60 F=10000 Point mort ? Q = 10000/(100-60) = 250 u

Pour Q=320 quel bnfice ? B = (100-60).320 - 10000 = 2800

Quel point mort si F est de 12000 ? Q = 12000/(100-60) = 300 u

Comparer MSCV aprs et avant


Faut-il porter F 14300 pour
rduire v 48 ? (100-48)Q-14300 > (100-60)Q-10000
Q>359 u

MSCV 1 < MSCV 2 ssi


Faut-il baisser P de 10 % ? (p-v)*q1 < (p-dp-v)*q2

(100-60) q1 < (90-60) q2 soit q1>4/3.q2

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Principe du point mort
Montants
Chiffre d affaires

Cot total

v
F

P
Quantits

Q = F/(P-v)
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Cas dun dficit structurel
CA, COTS

COTS CA

QUANTITE

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UE 13 Contrle de gestion
Un autre cas de dficit structurel
CA et cots

Cots en IR (v + F/N)

CA

COTS

F v

Cot en
IR

Prix Capacit Point mort Quantit


N
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UE 13 Contrle de gestion
Les risques du direct costing

Myopie et marginalisme abusif

Croissance des frais gnraux

Donc identifier les facteurs de rcurrence

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