Management Et Réseaux 2009

Management et
Réseaux sociaux
Anne LOUBES TDO

COPYRIGHT © tout droits réservés
1. Concept de réseau social et

gestion
2. Zoom sur le capital social
Introduction
• Sociologie des réseaux :

approche qui s’intéresse aux objets sociaux
intermédiaires entre l’individu et la société.
Il s’agit de démontrer que les
comportements sont dépendants des
réseaux sociaux dans lesquels s’insèrent les
individus (M. Granovetter 2000).
1
Introduction
Ensemble de théories sociologiques qui
s’intéressent aux liens inter organisationnels
mais également inter individuels qui permettent
d’expliquer l’action économique
Gestion des relations entre les organisations

afin d’améliorer l’efficience de ces relations
Quels sont les apports et les limites de

l’introduction de la perspective des réseaux
sociaux en sciences de gestion ?
1. Concept de réseau social et gestion
• Une théorie de l’action car il s’agit

d’analyser les caractéristiques des
réseaux sociaux dans lesquels les
individus évoluent (taille, densité, nature
des liens…) et de mettre en évidence des
liens de causalité entre ces
caractéristiques et les comportements
Ex : liens faibles/ liens forts

En théorie, les liens forts correspondent à des
relations sociales fréquentes, durables,
interpersonnelles avec un engagement
émotionnel fort [Ferrary et Pesqueux, 2005].
Les liens forts ont un effet positif lorsqu’il s’agit
de transférer des connaissances complexes et
tacites.
Les liens faibles sont corrélés à la performance
de l’équipe quand la réalisation d’une action
suppose la collecte d’informations simples et
codifiées (Hansen 1999)
2
• EX : les trous structuraux (Burt 1992)

Désignent l’absence de relations entre des
contacts non redondants (qui permettent
un accès à des personnes ou à des
ressources différentes).
Trou
structurel
Contacts non
X X
redondants
X X
X X
X X
X
Contacts redondants
X X
X X
X X
X X
X
3
Les individus qui disposent de contacts établissent un

lien entre deux groupes sociaux distincts atteignent plus
facilement leurs objectifs que les autres
– Une structure de réseau riche en trous structuraux ou faiblement
contrainte sera plus efficace pour l’individu, car elle lui confère
un « avantage concurrentiel ».
Ils exploitent les « trous structuraux » aussi longtemps
qu’ils constituent le seul canal à travers lequel
l’information et d’autres ressources peuvent circuler
Force des liens faibles plus aptes à faire circuler des
informations non redondantes
En management, on retrouve la théorie des trous structuraux pour expliquer :

les performances individuelles telles que la créativité (Burt, 2004 ; Rodan et
Galunic, 2004 ; Galunic, 2001),
l’implication dans les innovations (Obstfeld, 2005),
la conclusion d’une affaire (Mizruchi et Stearns, 2001),
l’acquisition de connaissances non routinières (Chollet, 2005),
la carrière(Burt, 1992 ; Seibert al., 2001 ; Davern et Hachen, 2006, Chollet,
2005)
les performances collectives telles que la rapidité de réalisation des projets
(Hansen, 1999 Hansen et al., 2001, Reagans et al., 2004),
le nombre de brevets par an (Ahuja, 2000),
la rentabilité (Ingram et Roberts, 2000, Rowley et al., 2000)
les compétences collectives (Mc Evily et Zahher, 1999).
La densité
Si un réseau social est composé de
plusieurs nœuds (personnes,
entreprises…) la densité est la proportion
des relations existantes entre ces nœuds
par rapport aux connexions possibles.
4
• Contrairement à Burt, Coleman (1988, 1990)

défend l’idée selon laquelle ce sont surtout les
structures “fermées“ (closure networks) qui vont
apporter des bénéfices à l’individu.
• structure dense qui va faciliter l’existence des
différentes formes de capital social :
– des normes sociales
– la confiance à l’origine des obligations et attentes
sociales et de la réputation dont peut jouir un individu.
• Un caractère normatif des relations

sociales :
• Le réseau social est vu comme un mode
de coordination des activités individuelles,
alternatif à la hiérarchie et au contrat
La confiance est vue comme : la certitude

que les autres agiront dans le sens de nos
intérêts, en dépit des motivations
économiques qui les inciteraient à agir
autrement (Granovetter 2002).
La confiance permet de réduire
l’opportunisme et facilite les échanges
5
Ce mode de coordination se caractérise

par sa grande flexibilité, ce qui facilite
l’adaptation aux circonstances
Il permet l’échange de ressources
complexes et difficiles à spécifier comme
le soutien social, le soutien affectif, la
solidarité et surtout, la connaissance
(Adler et Kwon 2002)
Risques liés à une trop forte solidarité :

« au début des relations, l’encastrement est
d’abord bénéfique car il permet un partage
des savoir-faire,
mais lorsqu’on atteint un certain niveau de
confiance, les relations sont redondantes et les
exigences de solidarité ont tendance à supplanter
la relation marchande » Huault [2004] .
Une forte solidarité peut également être la

source d’une diminution de l’innovation, de
l’inertie et de « l’esprit de clocher » peu
favorable à l’apparition de nouvelles idées
[Portes 1998, Gargiulo et Bernassi, 1999
dans J.Ballet 2004].
6
2. Zoom sur le concept de capital social
Bourdieu [1980] le définit comme
« l’ensemble des ressources actuelles ou

potentielles qui sont liées à la possession d’un
réseau durable de relations plus ou moins
Institutionnalisé d’interconnaissance et d’inter
reconnaissance ».
Il distingue deux composantes :

Le réseau qui donne accès à une ressource
La ressource elle-même
L’introduction du concept de capital social

en gestion est très récente (Adler et Kwon,
2002; Nahapiet et Goshal, 1998)
• Le capital social résulte de la présence

concomitante :
– D’un réseau de contacts interindividuels
– D’une forme de bienveillance dans les
relations sociales
– D’une motivation à l’échange
– D’une ressource utile à partager
Adler et Kwon (2002)
7
Deux catégories de capital social

produisant des avantages spécifiques :
Le capital social « passerelle » qui favorise la
circulation d’informations
Le capital social « obligeant » qui permet
l’instauration d’un climat de confiance et le
transfert de connaissances complexes entre
les membres d’une organisation ou d’un
réseau.
Nahapiet et Goshal [1998] proposent de retenir trois

composantes du capital social :
Composante structurelle : nature des liens au sein
d’un réseau : présence ou absence de liens entre les
acteurs, la configuration du réseau, la nature des liens :
densité, « connectivité », hiérarchie.
Composante relationnelle : la confiance et la loyauté,
les normes et les sanctions, les obligations et les
attentes réciproques, l’identité sociale.
Composante cognitive : représentations partagées,
interprétations et systèmes de compréhensions
réciproques.
Les dimensions du capital social d’après Nahapiet et Goshal (1998)

Dimension du capital social Indicateurs opérationnels retenus
Composante de la dimension structurelle
Liens du réseau Identification des acteurs
Configuration des liens Définition des liens, fréquence d’utilisation des liens
Rencontres, réunions
Appropriation Organisation appropriée qui permet le transfert du
capital social d’un contexte à un autre
Composantes de la dimension relationnelle
Confiance Relations avec les membres du réseau sans peur ni
méfiance
Réciprocité
Normes Existence de règles, création des normes, nature des
normes (coopération, interaction, réciprocité)
Obligations Engagement envers les autres membres du réseau
L’identification sociale Adhésion au groupe

Composantes de la dimension cognitive
Codes et langages partagés Inter compréhension
Langage commun
Systèmes de compréhension Partage de représentations, intérêts communs,

réciproque/échanges de savoirs
8
Conséquences positives sont nombreuses :
Accroissement de l’efficience des actions :

diffusion d’information,
réduction de l’opportunisme dans les relations entre les
membres du réseau
diminution des coûts de transaction [Josserand, 2004].
Développement de l’innovation [Bouty, 2000]
Influence des parties prenantes [Baker, 1990].
Conséquences positives sont nombreuses :
Liens entre le développement du capital social du

personnel d’unités opérationnelles et la position
concurrentielle de l’entreprise :
gestion de la relation client,
adaptations et innovations locales [Josserand, 2004]. .
Capital intellectuel favorisé [Nahapiet et Ghoshal,
1998].
Compétences collectives, apprentissages et
développement de ressources
Anticipation sociale
• Mais le capital social serait également

porteur de risques, les effets positifs du
capital social ne peuvent être tenus pour
acquis ; ils sont mouvants, instables et
soumis aux stratégies d’acteurs
[Josserand 2004].
9
Effets pervers :
Logiques d’actions d’inspiration utilitariste
Réseaux sociaux source d’exclusion
Une trop forte densité peut empêcher le
déploiement de l’action économique
Demande de conformité et degré de contrôle
social élevés
Les phénomènes mafieux, l’existence de gangs
soulignent combien l’encastrement dans des
structures sociales peut être aussi à l’origine
d’externalités négatives
Conclusion : Deux citations
« Dans le capital social, ce qui est important,

ce n’est pas tant la relation, mais la
ressource que celle-ci procure »
Un chercheur en GRH
« Le réseau est un espace pour aller de l’avant,

pour anticiper et pour construire l’action
d’aujourd’hui et de demain »
Un entrepreneur Camdib
Conclusion
Importance des réseaux sociaux :

L’approche basée sur les ressources
renouvelle le champs de l’analyse stratégique
L’avantage concurrentiel de la firme ne
dépend pas seulement de son positionnement
produit/marché
Mais aussi de sa capacité à détenir et à
développer des ressources rares et non
substituables (Barney 1991, Durand 2000)
10
Conclusion
Le capital humain représente l’ensemble des

compétences, talents, potentiels et capacités
d’engagement déployés par les collaborateurs
l’ accent est mis sur la dimension individuelle
Le capital social apporte une dimension plus
stratégique et collective des RH :
les RH sont insérées dans des systèmes sociaux
complexes à tel point qu’il est difficile de dissocier ce
qui relève de la performance d’un individu de ce qui
relève de la performance d’un groupe
Conclusion
Si le capital social est une ressource stratégique
pour l’entreprise alors se posent des questions
clef aux gestionnaires :
Comment identifier et évaluer le capital social d’une
organisation ?
Comment le mobiliser vers des objectifs stratégiques
?
Quels sont les facteurs qui favorisent ou inhibent son
développement ?
Sur quels leviers agir ?
Comment mesurer l’efficacité ?
Précisions sur les réseaux inter-

firmes
• Districts industriels : ne regroupent que des
entreprises et ne sont pas forcément labellisés
par les pouvoirs publics – ce concept remonte à
Marshall (1920) et insiste sur la dimension
spatiale, celle du territoire, au sein duquel existe
une forte proximité relationnelle (Zimmermann et
al. 1998). Les entreprises peuvent être
complémentaires comme concurrentielles
• Ex : secteur de l’habillement dans le nord de
l’Italie
11
firmes
• Les systèmes productifs locaux (SPL) :
rassemblent également des entreprises mais
sont soutenus par les pouvoirs publics dans une
perspective de mutualisation des ressources. La
DIACT caractérise ses systèmes depuis 1998 :
une concentration géographique, spécialisation
autour d’un métier, et des actions de
coopération en particulier dans le domaine de la
formation et des savoir-faire (Pecqueur 2005) et
plus généralement en matière de gestion
collective des RH (CDIF 2005)

firmes
• Sur les 160 projets labellisés depuis dix
ans, une centaine de SPL sont toujours
actifs mais se caractérisent par une forte
hétérogénéité en termes de taille du
réseau, d’objectifs et de positionnement et
de nature des projets.
http://www.cdif.fr
Les objectifs des réseaux
• Répondre et anticiper le besoin des

entreprises et des territoires
• Adapter ces réponses notamment à
l’égard des pme /tpe
Compenser l’effet de taille par l’organisation et la dynamique
entrepreneuriale
•Structurer une masse critique sur un secteur un territoire

•Organiser une vision collective
•Mettre en place des actions
•Articuler le lien avec les politiques publiques
France Clusters Présentation Sept 2009 P.Faillenet
12
Les systèmes productifs locaux en France en janvier 2006
(Source : DIACT, L’Usine Nouvelle)

firmes
• Les clusters : ils relèvent d’une
configuration où les partenaires sont
divers et où leur concentration n’est pas
nécessairement labellisée par l’action
publique. Doeringer et Terkla (1995) les
ont défini comme des concentration
géographiques d’industries tirant avantage
de leur implantation identique

firmes
• Les pôles de compétitivités sont créés en
2005 (DIACT) à partir de dynamique de
coopération déjà existantes, formes évoluées de
clusters qui ont reçu l’approbation et le soutien
de l’état, lequel leur demande de se doter d’une
gouvernance spécifique.
Ils rassemblent, des entreprises, des universités,
des centres de recherche, des collectivités
locales autour d’une dynamique d’innovation à
vocation nationale ou internationale. Présentés
comme de nouvelles formes d’organisation
industrielle.
13
firmes
• La politique des pôles de compétitivité a été
lancée en 2004 par la Diact. Suite à un appel à
projets, 67 pôles de compétitivité ont été
labélisés lors du Conseil Interministériel de
l’Aménagement et du Développement du
Territoire (CIADT) du 12 juillet 2005. Après la
fusion de certains d’entre eux et la labellisation
de nouveaux pôles en 2006 et en 2007, il existe
aujourd’hui 71 pôles de compétitivité répartis sur
l’ensemble du territoire national.
http://www.cdif.fr
• Le département de l'Hérault s'est fixé pour objectif de

renforcer l'animation du tissu économique local en
fédérant les entreprises par pôle ou filière économique.
Avec trois pôles de compétitivité (Qu@limed, Derbi et
Trimatec) en Languedoc Rousillon, dont un localisé en
Hérault, et six SPL (Club Alliance Métaux du Bitterois,
Filière Textile Cévennes, NAUTEA Technopole Nautique
de Méditerranée, Pôle Eco-Industries d'Alès, Pôle
mécanique sportive et SPL MIDIPACK), dont deux en
Hérault, le département affiche une volonté de se doter
d'une politque efficace de soutien aux clusters.
http://www.cdif.fr

firmes
Processus
Collaboration est Collaboration reconnue
d’abord voulue par et renforcée par les
coll. les acteurs eux pouvoirs publics
Acteurs
même (vocabulaire (vocabulaire et registre
et registre industriel) de l’action publique)
Les partenaires sont Districts industriels Systèmes productifs
tous des entreprises locaux
Les partenaires sont Clusters Pôle de compétitivité
des organisations
variées (entreprises,
universités…)
(Culie et al. 2006)
14
Bibliographie
• C. Baret, A.S.Maciel, (2004) Apports et limites de la mesure du capital
social en recherche en gestion des ressources humaines, Actes du
XVième Congrès de l’AGRH.
• C. Baret, I. Huault, T. Picq (2006) Management et réseaux sociaux : jeux
d’ombres et de lumières sur les organisations, Revue Française de Gestion,
avril 2006.
• J.D. Culie, C. Defélix, D. Retour, A. Valette (2006) Les pôles de
compétitivité, laboratoires d’innovation en ressources humaines ? XVIIe
Congrès de l’AGRH, IAE de Lille et Reims Management School.
• M. Ferrary, Y. Pesqueux (2004), L’organisation en réseau, mythes et
réalités, La politique éclatée, PUF, Paris.
• I. Huault (Coord.), Institutions et gestion, FNEGE, Vuibert, 2004.
• J. Nahapiet, S. Ghoshal, (1998), Social capital, intellectual capital and the
organizational advantage,The Academy of Management Review, 23,2.
• T. Picq, C. Baret (2005), Le rôle de la formation dans le développement du
capital social des managers : le cas d’un groupe agro-alimentaire français,
16e Conférence de l’AGRH- Paris Dauphine.
• http://www.cdif.fr
15

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Il distingue deux composantes :

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