BENYAGHLA HACENE

GESTION ET
ORGANISATION
DES ENTREPRISES
ET DES TRAVAUX
DE CHANTIER
AVANT-PROPOS :

Ce document pédagogique est destiné aux étudiants de génie civil toute option
concernée. Il a pour but à faire acquérir aux ingénieurs et aux futurs responsables l’ensemble
des connaissances et compétences jugées nécessaires pour comprendre l’entreprise. C'est-à-
dire comprendre ses rapports avec son environnement et le fonctionnement de ses services
ainsi que son organisation et l’organisation de ses différents chantiers. Il s’agit en fait
d’identifier ses structures et ses emplois ainsi que le rôle de tout le personnel s’occupant de
ses différentes structures.
Gérer une entreprise et organiser ses travaux requiert l’acquisition des compétences
indispensable pour évaluer au mieux l’impact des nouvelles technologies, modifications de
son environnement sur les nouveaux emplois et les niveaux de qualification. L’intégration de
l’entreprise dans la mondialisation qui est aujourd’hui devenu son environnement naturel.
 SOMMAIRE

PREFACE : …………………………………………………………………………………..

CHAPITRE I : HISTORIQUE DE L’ECONOMIE : ………………………………………

I : Généralités : Historique de l’économie :…………………………………………………..

I-1 Définition de l’économie :………………………………………………………………

I-2 But de l’économie :…………………………………………………………………….

I-2-1 : économie centralisée :……………………………………………………………….

I- 2-2 : économie décentralisée : ……………………………………………………………

I-3 : Conclusion : ………………………………………………………………………….

CHAPITRE II : L’ENTREPRISE ET LA SOCIETE :…………………………………….

II : l’entreprise ou la société de travail :…………………………………………………………

II-1 : L’entreprise prestataire de services : ……………………………………………………..

II-2 : L’entreprise à la recherche du profit :………………………………………………….

II-2-1 : L’entreprise capitaliste : …………………………………………………………….

II-2-2 : Les coopératives :………………………………………………………………….

II-2-2-1 : Coopératives ouvrières de production : ………………………………………………

II-2-2-2 : Coopérative de consommation :………………………………………………………

II-2-3 : Coopérative de production : ……………………………………………………………

II-2 -4 : Entreprises du secteur public : ………………………………………………………

II-3 : Répartition des revenus : ……………………………………………………………..

II-3-1 : Relation avec les fournisseurs :……………………………………………………..

II-3-2 : Relation avec le personnel :………………………………………………………..

II-4 : Fonction sociale de l’entreprise : ……………………………………………………

II-5 : Structure de gestion interne d’une entreprise : …………………………………………

II-5-1 : management interne et externe : …………………………………………………….

II-5-1-1 : Gestion budgétaire : ………………………………………………………………

II-5-1-2 : Organisation d l’entreprise : ……………………………………………………

II-5-1-3 : Commandement : ……………………………………………………………..

II-5-1-4 : Coordonner :………………………………………………………………..

II-5-1-5 : Contrôle :…………………………………………………………………….

II-5-2 : Les services : ………………………………………………………………….

II-5-2-1 : Définition : ………………………………………………………………..

II-5-2-2 : Fonctions et services : ……………………………………………………….

II-5-2-3 : Organigramme : ……………………………………………………………..

II-5-2-3-1 : Définition :………………………………………………………………….

II-5-2-3-2 : Rôle : ……………………………………………………………………

II-5-2-3-3 : Exemple d’organigramme :…………………………………………………….

II-5-3 : Fonction d’achat :………………………………………………………………….

II-5-3-1 : Critères d’achats : ……………………………………………………………..

II-5-3-2 : Centralisation ou décentralisation des achats : …………………………………….

II-5-3-3 : l’entreprise et ces fournisseurs :………………………………………………………

II-5-3-3-1 : Choix des fournisseurs : ………………………………………………………..

II-5-3-3-2 : Relations avec les fournisseurs : ………………………………………………..

II-5-3-3-3 : Liaisons du service des achats : ……………………………………………..

II-5-3-3-4 : Qualité d’un bon acheteur : ………………………………………………….

II-5-3-4 : Mécanisme d’un achat : ………………………………………………………

II-5-3-4-1 : Etablissement d’une documentation : ……………………………………

II-5-3-4-2 : Préparation de l’achat : …………………………………………………..

II-5-3-4-3 : La passation de commande : ……………………………………………………….

II-5-3-4-4 : Surveillance de la commande en cours : …………………………………………

II-5-3-4-4-1 : Accusé de réception ou confirmation de commande : …………………….

II-5-3-4-4-2 : Surveillance des fournisseurs : ………………………………………………

II-5-3-4-4-3 : Réception des marchandises : ……………………………………………….

II-5-3-4-4-4 : Réception de la facture : …………………………………………………..

II-6 : Fonction production : …………………………………………………………………..

II-6-1 : Préparation technique du travail : ………………………………………………….

II-6-2 : Les services de préparation du travail : ……………………………………………

II-6-2-1 : Le bureau d’étude : …………………………………………………………..

II-6-2-2 : Le bureau de méthode : …………………………………………………….

II-6-2-3 : Technique d’organisation du travail : ………………………………………..

II-6-2-4 : La méthode PERT : …………………………………………………………

II-6-2-5 : Fonction des services de planning : ……………………………………………

II-6-2-5-1 : Le bureau d’ordonnancement :……………………………………………..

CHAPITRE III : PRINCIPE DE GESTION DE L’ENTREPRISE :……………..

III : Principe de gestion de l’entreprise : ………………………………………………..

III-1 : Structure de l’entreprise dans son environnement :………………………………..

III-1-1 : Généralités :………………………………………………………………………

III-2 : Quelques définitions structurant l’entreprise : …………………………………….

III-2-1 : Actionnaire : ……………………………………………………………………

III-2-2 : Société : …………………………………………………………………….

III-2-3 : Entreprise : ……………………………………………………………….

III-3 : Schéma organisationnel d’une entreprise : ……………………………………

III-4 : Charge de la production :………………………………………………………….

III-5 : Gestion de la production : ………………………………………………………….

III-5-1 : Supports de la production : …………………………………………………….

III-5-2 : Application : ………………………………………………………………….

III-5-3 : Efficience : …………………………………………………………………..

III-5-3-1 : définition : ………………………………………………………………

III-5-4 : Temps réel de production : ………………………………………………….

III-5-5 : Prise en compte de l’efficience : ……………………………………………

III-5-5-1 : Ordre de grandeur : ………………………………………………………

III-5-5-2 : Origine des valeurs : …………………………………………………….

III-5-5-3 : Autre méthodes : ……………………………………………………….

CHAPITRE IV : GESTION DES STOCKS DANS L’ENTREPRISE : ………..

IV : Gestion des stocks : …………………………………………………………….

IV-1 : Stockage, définition et caractéristiques : ……………………………………

IV-1-1 : La nomenclature des articles :…………………………………………….

IV-1-2 : Localisation physique des articles :…………………………………………..

IV-1-3 : Les manutentions : ……………………………………………………….

IV-2 : Différents types de stock :……………………………………………………

IV-2-1 : Stocks de pièces de rechange :…………………………………………….

IV-2-2 : Stocks de pièces fabriquées par l’entreprise :………………………………….

 IV-2-3 : Stock mini, maxi, moyen : ………………………………………………….

IV-2-4 : Conditionnement de stockage : …………………………………………….

IV-3 : Situations de la trésorerie et de la situation financière :………………………..

IV-3-1 : Les stocks dans l’entreprise : ……………………………………………………

IV-3-2 : Gestion financière d’un stock d’entreprise : ………………………………………

IV-3-3 : Estimation de la valeur d’un stock : ……………………………………………….

IV-4 : Gestion de la perspective d’augmentation de la production dans l’entreprise :……….

IV-4-1 : Généralités :……………………………………………………………………..

IV-4-2 : Marge d’étude et de production : ………………………………………………..

IV-4-3 : Marge d’objectif : …………………………………………………………..

IV-4-4 : Marge réalisée : …………………………………………………………….

IV-5 : Les Ratio d’Equilibre Financier d’une Entreprise : ………………………………

CHAPITRE V : EVALUATION ET FINANCEMENT DE PROJET……………..

V : Evaluation et financement de projet : …………………………………………….

V-1 : Introduction :………………………………………………………………….

V-2 : Evaluation financière du projet : phase de faisabilité :…………………………..

V-3 : Contexte politico-économique de l’évaluation : …………………………………...

V-4 : Principe de la rentabilité : ………………………………………………………

V-4-1 : Les recettes : ……………………………………………………………………

V-4-2 : Les dépenses : ………………………………………………………………….

V-5 : Rentabilité financière et rentabilité économique :……………………………………

V-6 : Calcul de la rentabilité financière :…………………………………………………….

V-7 : Paramètre de Calcul de la rentabilité financière : ……………………………………..

V-7-1 : Durée de vie du projet : ……………………………………………………………

V-7-2 : Renouvellement des investissements : ……………………………………………….

ABONDON
REPORT
V-7-3 : Taux d’actualisation : …………………………………………………………….

V-8 : Résultat et cash flow : ……………………………………………………………………

V-8-1: Résultat: …………………………………………………………………………….

V-8-2 : Cash flow : ……………………………………………………………………….

V-9 : Evaluation financière, critère de rentabilité :……………………………………………..

V-9-1 : Délai de récupération du capital : …………………………………………………….

V-9-2 : Valeur Actuelle Nette (V.A.N) :………………………………………………………...

V-9-3 : Taux de Rentabilité Interne (T.R.I) :……………………………………………………

V-9-4 : Indice de profitabilité :………………………………………………………………

V-9-5 : Tableau de bord de gestion d’un projet :……………………………………………..

CHAPITRE VI : ORGANISATION DE CHANTIER : …………………………………….

VI : Organisation de chantier :……………………………………………………………….

VI-1 : Organisation :……………………………………………………………………….

VI-3 : Planning prévisionnel linéaire des travaux, planning de GANTT :…………………

VI-4 : Graphique de la circulation de la main d’œuvre (m.o) : Histogramme des ressources

humaines : ………………………………………………………………………………

VI-5 : Méthode PERT : Graphique par réseau :……………………………………………….

VI-5-3 : Calcul des marges…………………………………………………………………..

CHAPITRE I

I : Généralités : Historique de l’économie :

I-1 Définition de l’économie :

L’activité économique a pour fondement la lutte contre la rareté. Il s’agit de produire

des biens et des services pour satisfaire les besoins des agents économiques.

I-2 But de l’économie :

Dans une économie moderne, les entreprises sont les principaux agents de production.
La production est l’activité économique qui a pour objectif de satisfaire les besoins de
l’homme. La division du travail, la généralisation des échanges, l’emploi de la monnaie ont
rompu le lien direct qui existait entre la production et la consommation dans les sociétés peu
évoluées La part des biens réservés à l’autoconsommation, pour lesquels le producteur peut
juger directement l’utilité de son effort, diminue rapidement. La plus grande partie des biens
est produite par des agents économiques spécialisés dont la tache est de satisfaire les besoins
d’autres agents économiques. Lorsque les liens entre le producteur et le consommateur se
distendent par suite de l’élargissement des marchés imposé par le progrès technique, il est
nécessaire de créer une mesure d’adaptation de la production à la consommation afin d’éviter
une dérégularisation des marchés. L’adaptation des marchés se réalisent en contenant l’offre à
la demande. On distingue généralement en économie politique deux formes d’économie

I-2-1 : économie centralisée :

Le pouvoir centrale, Planification autoritaire, évalue les besoins de la collectivité ainsi

que les possibilités des moyens de productions. Il décide de l’emploie de tous les facteurs
disponibles de production. Il fixe un plan de production et répartie les biens de consommation
entre les unités de production et de consommation sans prendre en considération l’offre et la
demande. Ce système ne convient pas à une économie d’abondance. Il freine même le
développement économique des pays qui l’utilise.

I- 2-2 : économie décentralisée :

 Chaque agent décide lui-même de l’affectation des facteurs de production qu’il détient
et des revenus qu’il en tire grâce au mécanisme du marché. La confrontation de l’offre et de la
demande de chaque bien de consommation aboutira à la fixation d(un prix qui traduira l’utilité
objective du bien produit pour la communauté. Compte tenu des prix des biens de
consommation, et des couts de production l’entreprise doit veiller dans son intérêt et celui de
la collectivité à ne pas utiliser pour sa production des biens dont le cout total serait supérieur
au prix de vente du produit. La responsabilité de l’entreprise n’est donc pas purement
technique comme dans l’économie centralisée mais elle est aussi économique et financière

II : Conclusion :

On remarque dans ce qui précède que les deux formes d’économie sont beaucoup plus
assujetties à la politique de la propriété des moyens de production, l’une collectiviste et l’autre
privé. La différence entre les deux moyens de production ne se limitent pas uniquement aux
moyen de production mais également à la gestion du marché, c'est-à-dire à l’offre et la
demande qui régularise à eux seules le marché. Ceci ne fait qu’organiser l’activité
économique dans laquelle le marché joue un rôle essentiel aussi bien pour réaliser
l’ajustement de la production à la consommation que pour stimuler la recherche de meilleurs
combinaisons technique de production afin de faire progresser la consommation par des prix
de ventes attractifs et activer ainsi le développement économique de l’entreprise et du pays.

Il faudra remarquer qu’il n’existe aucun modèle historique d’économie entièrement

centralisé ou décentralisé. Dans chaque cas subsiste des possibilités de choix individuel, ou
des éléments de contrainte du pouvoir central. Dans toutes les économies décentralisées,
France, USA, ……ect, existe des secteurs entièrement centralisés, police, justice,
Enseignement, …ect. Il faudra également remarqué que le mécanisme du marché subit des
contraintes d’agents de production privé, Monopoles, qui permettent d’infléchir le choix du
consommateur.

Avec la mondialisation et la globalisation l’économie centralisée a été abandonné pour

l’économie décentralisée sauf dans quelques pays marginaux. Ce type de marchée reste par
contre en déséquilibres par rapport aux pays dit émergents et favorise les pays du nord
fortement industrialisé
CHAPITRE II : L’ENTREPRISE OU LA SOCIETE DE TRAVAIL :

II : l’entreprise ou la société de travail :

L’entreprise organisme spécialisé, ne peut vivre qu’en s’intégrant dans un ensemble

plus vaste, où son rôle est d’abord économique. Elle a pour fonction de satisfaire des besoins
soit directement à l’égard des consommateurs soit indirectement en fournissant des revenus à
ses propriétaires à ses salariés ainsi qu’à ses fournisseurs. L’entreprise a pour but dans ce
cadre de :

II-1 : L’entreprise prestataire de services :

♦ Chercher à prévoir les besoins les plus intenses, ceux qui seront les plus mal
satisfaits à l’époque de la vente

♦ Contribuer à diminuer la pénurie pour faire baisser les prix et à mieux orienté ainsi
les facteurs de production

♦ Chercher à produire au moindre coût, ce qui provoque une baisse des prix et
favoriser ainsi la consommation, facteur de développement interne très important.

Cependant l’entreprise ne peut se contenter du plus grand profit immédiat. Elle doit
survivre pour apporter des revenus durables à ses propriétaires. La nécessité d’écouler une
production massive et prolongée fait de la clientèle attachée à l’entreprise un élément
principal de sa rentabilité.
L’entreprise à donc pour fonction de satisfaire au moindre coût les besoins et non la
recherche du plus grand profit immédiat

II-2 : L’entreprise à la recherche du profit :

L’entreprise est créé par des agents économiques privés ou publics qui leur apportent
les capitaux nécessaires à son fonctionnement qui risque de les perdre, parce qu’ils attendent
un avantage de son fonctionnement qui est aléatoire. Les entreprises en fonction de
l’économie politique en vigueur se définissent en :
II-2-1 : L’entreprise capitaliste :

Les économistes classiques soutiennent que sa seule fonction est de procurer le gain
monétaire maximum à ses propriétaires. Ils pensent qu’en fondant son action sur ce seul
mobile, dans le cadre de marché concurrentiel, elles œuvrent en même temps pour le bien
société. Si l’entreprise capitaliste recherche le profil, signe de son efficacité économique, il
n’en reste pas moins que ce n’est qu’un objectif parmi d’autres. Tous dirigeants d’entreprise,
parce qu’il est un homme, est mû aussi par d’autres mobiles que le gain : prestige, volonté de
puissance, charité, patriotisme. Par contre l’objectif essentiel de l’entreprise est de survivre.

II-2-2 : Les coopératives :

Les coopératives veulent associer des hommes et non des capitaux. Ces derniers ne
sont rémunérés que par un intérêt forfaitaire .L’idéal coopératif s’oppose à la recherche du
maximum de satisfaction pour les coopérateurs au détriment des autres particuliers. Mais cet
idéal de solidarité humaine est plus ou moins actif. La coopérative ne peut négliger la
recherche d’un gain monétaire pour ses membres si elle veut survivre et se développer. Ce
gain est réparti en proportion de l’apport de chacun. Mais si la part de chacun dans le capital
doit être proportionnelle à son apport à la coopérative, ce qui est le cas de nombreuses
coopératives de producteurs dans les pays développés, la différence avec les entreprises
capitalistes est bien mince.

II-2-2-1 : Coopératives ouvrières de production :

Les coopérateurs sont des travailleurs. L’excédent du prix de vente sur le prix de
revient leur est donc distribué en fonction de leur apport de travail. Elles ne sont rentables que
si elles peuvent payer un sursalaire par rapport au prix du marché du travail. Les coopérateurs
recherchent aussi de meilleures conditions de travail sur le plan matériel et psychologique.

II-2-2-2 : Coopérative de consommation :

Les excédents de gestion sont ristournés aux coopérateurs proportionnellement à leurs

achats. Ceux-ci recherchent donc un avantage monétaire.

II-2-3 : Coopérative de production :

Elles visent à augmenter le profil des entreprises adhérentes en diminuant les prix
d’achat de leurs facteurs de production, en diminuant leurs frais d’exploitation, en augmentant
leurs prix de vente exemples :

♦ Coopératives d’achat (agriculture, commerce de détail, artisanat). En diminuant leurs

frais d’exploitation

♦ Coopérative de transformation, coopérative d’utilisation de matériels agricole

II-2 -4 : Entreprises du secteur public :

La recherche du profit figure en bonne place parmi les objectifs de celles d’entre elles
qui se trouvent en concurrence avec les entreprises privés (exemple régie de l’eau…..ect)
II-3 : Répartition des revenus :

Pour ses achats de facteurs de production, matière première, matériel, travail,

l’entreprise contribue à la répartition des revenus nés de la production entre tous ceux qui y
ont participé.

II-3-1 : Relation avec les fournisseurs :

Dans certains cas l’entreprise jouit d’une position de force qui lui, permet de payer ses
Fournisseurs au prix le plus bas.

II-3-2 : Relation avec le personnel :

Le travailleur dans l’entreprise est un élément essentiel, difficilement remplaçable, le

rendement du travail humain, donc celui de la machine de plus coûteuse dépend de l’adhésion
des travailleurs. Pour obtenir leur collaboration sans réserve l’entreprise doit offrir à ses
salariés une bonne rémunération, de bonne condition de travail sur le plan matériel ainsi que
sur le plan psychologique.

II-4 : Fonction sociale de l’entreprise :

L’entreprise, unité économique gérée à l’origine dans le seul intérêt de ses propriétaire,
est devenu une cellule sociale qui coordonne l’action des hommes afin d’apporter le
maximum de satisfaction aux porteurs de capital et de travail d’une part aux consommateurs
d’autre part. Mais son rôle social ne s’arrête pas là. L’entreprise est :

♦ La source du progrès technique qui conditionne le progrès de la civilisation

♦ Elle joue un rôle important dans l’éducation de ses salariés
♦ Elle a une grande responsabilité dans la formation professionnelle
♦ Dans l’économie moderne, elle est nécessaire aux consommateurs par sa
responsabilité de production de distribution et de régularisation du marché.
♦ Elle est responsable enfin pour une part non négligeable du système des valeurs de la
collectivité
♦ Les entreprises peuvent dans certain cas précis résoudre certains problèmes sociaux.
En effet il en est ainsi de la discrimination raciale, de la promotion des femmes, de
l’adaptation des conditions de travail des mères de famille, des handicapés.

II-5 : Structure de gestion interne d’une entreprise :

La gestion interne de l’entreprise concerne tous les moyens de prise de décision pour
une bonne coordination entre tous les services structurant l’entreprise.

II-5-1 : management interne et externe :

II-5-1-1 : Gestion budgétaire :

Permet d’assurer la cohésion des différents plans pour le bien des finances de
l’entreprise

II-5-1-2 : Organisation d l’entreprise :

 Mettre en place la structure et les moyens les mieux adaptés à l’entreprise et à la
réalisation de ses objectifs

II-5-1-3 : Commandement :
Donner les ordres nécessaires à l’exécution de ses taches, mais aussi les donner de
telle sorte qu’ils soient acceptés et que la discipline nécessaire soit assurée sans mettre en
danger l’efficacité présente et future de l’entreprise.

II-5-1-4 : Coordonner :
La coordination s’exerce déjà au stade de la prévision des objets et des moyens de
chaque service. L’action exige que les prévisions soient aménagées ou précises. Aussi la
coordination doit-elle être le souci constant de tous les chefs responsables

II-5-1-5 : Contrôle :
Le contrôle est nécessaire dans tous les aspects de l’activité de l’entreprise, et il faut
s’assurer de l’exécution réelle des objectifs. Cependant le contrôle ne doit pas être trop pesant
sinon il brise l’initiative nécessaire des chefs de service et coûte finalement très cher.
L’organisation de l’entreprise doit donc faire une place prépondérante
♦ Contrôle automatique au cours de l’exécution du travail (exemple, recoupement en
comptabilité)
♦ L’autocontrôle, c'est-à-dire au contrôle exercé par le responsable de l’exécution. Le
contrôle budgétaire peut permettre cet autocontrôle en distinguant les renseignements qui
restent à la disposition de chaque chef de service et ceux qui doivent être à l’échelon
supérieur.

II-5-2 : Les services :

II-5-2-1 : Définition :

Chaque service représente un ensemble de moyens matériels et humains mis à la

disposition d’un chef responsable pour remplir une fonction nécessaire à la vie de l’entreprise,
c'est-à-dire :
♦ Assurer l’exécution d’un ensemble de taches de même nature en veillant à leur
coordination interne
♦ atteindre certains objectif nécessaire à l’activité des autres services conformément
aux directives de leur chef commun.

II-5-2-2 : Fonctions et services :

La répartition des activités entre les services est à l’origine de la notion de fonction,
mais ces deux notions ne se recouvrent pas. La création des services obéit à des impératifs de
gestion extrêmement variables d’une entreprise à l’autre : nature de l’activité, taille,
personnalité des dirigeants. Dans mes petites et moyennes entreprises plusieurs fonctions
principales peuvent être regroupées sous la responsabilité d(une seul personne.

II-5-2-3 : Organigramme :

II-5-2-3-1 : Définition :
 L’organigramme est un graphique qui représente sous une forme schématique la
structure de l’entreprise ou d’un service. Il doit préciser en particulier :
♦ La répartition des taches entre les services
♦ Le niveau hiérarchique des différents chefs de services
♦ Les liaisons hiérarchique ou fonctionnelles entre les services.

II-5-2-3-2 : Rôle :

L’organigramme est à la fois :

♦ Un instrument d(information, en particulier pour le personnel nouveau
♦ Un instrument d’analyse qui permet de déceler les erreurs d’organisation (dualité de
commandement, absence de remplaçant, fonctions non remplis).

II-5-2-3-3 : Exemple d’organigramme :

PDG

I J K L M

K1 K2

Fig II-1 : Structure hiérarchique pure ou linéaire

 PDG

D.A D.T D.F D.C

DA1 DA2 DT1 DT2 DF1 DF2 DC1 DC2

LEGENDE :
DA=Direction Administrative ; DT=Direction technique,
DF=Direction Financière, DC= Direction Commerciale
Fig II-2 : Structure hiérarchique par fonction

Dans la pratique ces schémas présentent une extrême variété selon les objectifs visés.
L’ancienne norme proposée par l’AFNOR se déroulait à l’horizontale (en bannière). C’est
encore la forme la plus utilisée, celle qui permet de décrire avec précision toutes les liaisons
hiérarchique à l’intérieure de l’entreprise ou d’un grand service sur une seule feuille. La
nouvelle norme Z-12001 se déroule de haut en bas et permet d’exprimer différent types de
liaisons en plus des relations hiérarchiques.

II-5-3 : Fonction d’achat :

Pour réduire le coût des achats, mais aussi pour faciliter leur gestion et pour assurer
son indépendance, l’entreprise doit établir une politique d’achats, c'est-à-dire en fonction de
ses propres baisions de ses choix de critères d’achats, de la répartition de la responsabilité des
achats, du choix de ses fournisseurs et enfin du type de relation qu’elle veut établir avec eux.

II-5-3-1 : Critères d’achats :

Une opinion commune veut faire des prix l’arbitre unique en matière d’achat. En
réalité, le prix ne constitue qu’un élément même parfois secondaire du choix à opérer. La
qualité constitue la plus part du temps le facteur décisif. A qualité égale le choix d’un article
se détermine par rapport à son prix. Les délais de livraison peuvent également départager
différentes offres de fournisseur en cas d’urgence. Les conditions de payement offertes par
différent fournisseur permettent d’opérer un choix si par ailleurs leurs proposition paraissent
équivalentes (condition usuelles 30 à 60jours).

II-5-3-2 : Centralisation ou décentralisation des achats :

La centralisation des achats comporte certains avantages qui sont :

♦ Elle permet une meilleure condition de l’ensemble des achats
♦ Le groupement des achats est plus économique que leur dispersion
 ♦ La spécialisation du personnel d’achat peu paraitre plu rationnelle mais d’autres
arguments militent en faveur de la décentralisation
♦ La nécessité de préciser les responsables de chaque secteur, département, ou
division.
♦ L’opportunité de confier aux techniciens spécialisés le libellé exact des
caractéristiques des articles à commander

II-5-3-3 : l’entreprise et ces fournisseurs :

II-5-3-3-1 : Choix des fournisseurs :

Une saine appréciation de la valeur des fournisseurs éclaire l’acheteur. Elle se fonde
sur ;
♦ L’esprit commercial du fournisseur, sa souplesse en face des désirs du client
♦ Son organisation commerciale, son aptitude à prêter un concours technique, ses
possibilités de service après vente, sa stabilité, sa solidarité financière
♦ Sa technicité garantie de la qualité de ses produits
♦ Sa valeur humaine, sa probité, son respect absolu des engagements contractées
(délais de livraison)

II-5-3-3-2 : Relations avec les fournisseurs :

Des rapports de confiance réciproque doivent s’établir avec les fournisseurs. Mieux le
fournisseur connaitra l’entreprise cliente, mieux il pourra s’adapter à ses besoins.

II-5-3-3-3 : Liaisons du service des achats :

A l’intérieur de l’entreprise le fournisseur entretiendra des rapports tel que :

♦ Une bonne relation avec les services techniques utilisateur
♦ Avec les services financiers pour régler le rythme des achats
♦ Avec les services comptables pour la transmission des factures des
fournisseurs
♦ Avec le service du magasin pour la réception des articles d’achat
♦ Vérifie l’entretient des produits entreposés, le réapprovisionnement
♦ Avec le service des ventes pour surveiller l’efficacité des achats effectués

II-5-3-3-4 : Qualité d’un bon acheteur :

Un bon acheteur doit être pourvu d’un faisceau de qualités techniques commerciale et
humaine.
♦ Qualités techniques : L’acheteur doit disposer d’une connaissance parfaite des
articles demandés par les services utilisateurs ou offert à la clientèle.
♦ Qualités commerciales : L’acheteur doit être animé du souci constant de se
documenter sur les fournisseurs et l’état général du marché. Il doit posséder l’intuition des
réactions de la clientèle .Il doit se prêter à une remise en cause perpétuelle et ne jamais se
contenter de l’acquis. Il doit être apte à nouer une discussion serrée avec les vendeurs et à
déceler les limites extrême des concessions pouvant être espérer de la part des interlocuteurs.
♦ Qualités humaines : on citera en particulier l’esprit critique en face de l’offensive
verbale des vendeurs, la discrétion, la probité lui permettant de résister à la sollicitation
malhonnête et de ne voir en toutes circonstances que l’intérêt de l’entreprise
II-5-3-4 : Mécanisme d’un achat :

II-5-3-4-1 : Etablissement d’une documentation :

Tout service d’achat doit posséder une documentation sous forme de répertoire des
fournisseurs, fichiers, catalogue, prix courants, prospectus. Cette documentation doit à tout
moment fournir la réponse à deux questions : quels sont pour un article déterminé, les
fournisseurs possible et quels sont les articles qu’un fournisseur déterminé est en mesure de le
livrer.

II-5-3-4-2 : Préparation de l’achat :

Si la documentation des services d(achat est à jour, elle permet de trouver à coup sur le
fournisseur le plus avantageux, sinon il y a lieu de procéder à un appel d’offre auprès de
plusieurs fournisseur éventuel

II-5-3-4-3 : La passation de commande :

Dés que tous les éléments d’une décision rationnelle sont connus, la commande peut
être rédigée. Elle peut s’effectuée par lettre individuelle, par lettre standard préparée, par bon
de commande. Le document établi doit comporter, la date, le numéro facultatif qui facilite le
classement, la dénomination et l’adresse du fournisseur, la désignation complète des articles
avec référence et spécification technique, la quantité demandée, le prix, les délais de livraison,
ainsi que les conditions de payement. En général, une commande doit être rédigé en trois
exemplaires au moins. L’original pour le destinataire, un double pour le service des achats et
un autre pour le magasin qui servira de base au contrôle de la réception des achats. On doit
savoir qu’une commande peut être établit soit par bon de commande à en tête du client et
émanant de ce dernier ou par bulletin de commande établit à en tête du fournisseur et mis à la
disposition du client désireux de passer commande.

II-5-3-4-4 : Surveillance de la commande en cours :

Cette opération débute également immédiatement après la passation de commande et
se produit jusqu’à la livraison

II-5-3-4-4-1 : Accusé de réception ou confirmation de commande :

Cet accusé de réception est évidement inutile en cas de livraison immédiate. Dans les
autres cas il apporte la certitude de la réception de la commende par le fournisseur.
Juridiquement il prouve l’accord des volontés. Pour le fournisseur, il peut représenter le
document administratif indispensable au déclenchement de la livraison ou de la fabrication.

II-5-3-4-4-2 : Surveillance des fournisseurs :

Elle vise d’abord à obtenir les qualités désirées par une visite chez le fournisseur
pendant la fabrication de l’article commandé si cela est nécessaire. La surveillance s’exerce
aussi sur les délais de la livraison. Pour cela on peut se servir de :
♦ Le classement des doubles de bon de commande par date prévue de livraison
♦ Des échéanciers sous forme d’agenda ou autre
♦ Des fichiers assortis de moyen de signalisation visuelle
 ♦ Des graphiques de GANTT
♦ Des plannings

II-5-3-4-4-3 : Réception des marchandises :

L’envoie est précédé, accompagné ou suivi d’un document émanant du fournisseur :

bordereau, bulletin de livraison. Les vérifications portent sur les quantités et la qualité. Le
rangement au magasin peut être constaté par un bon de réception pour l’identification des
responsables du contrôle intervenu et la prise en charge des articles par le magasin.

II-5-3-4-4-4 : Réception de la facture :

La facture du fournisseur est soumise à un triple contrôle. Les quantités et les

désignations facturées doivent être conformes au bulletin de la livraison ou au bon de
réception. Les prix unitaires facturés doivent correspondre à l’offre du fournisseur et au bon
de commande. Finalement on opère le contrôle arithmétique (comptage). La facture ainsi
vérifier est transmise à la comptabilité pour enregistrement et aux services financiers pour
payement.

II-6 : Fonction production :

Dans l’industrie comme dans toute autre forme de production (bâtiment par exemple
production de béton), les services de production ont pour mission de fabriquer (produire) les
objets commandés par les clients ou les services commerciaux. Les services de production
présente une extrême diversité suivant la nature du produit fabriqué, les quantités produites, le
degré de mécanisation nécessaire à la production du produit, les conceptions des ingénieurs et
techniciens responsable de la mise en œuvre, les possibilités financières de l’entreprise. Parmi
les innombrables types d’organisation de la production, deux formes extrêmes peuvent être
mis en œuvre, soit l’organisation fonctionnelle ou l’organisation par section homogène de
production, soit l’organisation de production par produit.

II-6-1 : Préparation technique du travail :

L’exécution de la commande d’un client nécessite une phase de préparation cet effort
est indispensable pour réduire les cout de fabrication et d’équipement à intervenir, pour
obtenir un rendement maximum, pour élaborer des instruction claires et détaillées au
personnels, pour respecter les délais de livraison imposés par la clientèle ou convenu avec
elle.

II-6-2 : Les services de préparation du travail :

II-6-2-1 : Le bureau d’étude :

Son rôle est de déterminer les caractéristiques des produit ou élément à construire ou à
produire. Pour cela il doit établir les plans et dessin du produit ou l’élément à concevoir. Il
doit préciser la nature des matières à utiliser ainsi que les traitements à leur faire subir afin
d’obtenir la qualité nécessaire pour un prix de revient minimum. Le bureau d’étude doit être à
l’affut de toutes les découvertes qui pourraient modifier la conception des produits élaborés.

II-6-2-2 : Le bureau de méthode :

 Le bureau des méthodes prolonge l’action du bureau des études en précisant les
modalités d’exécution. Il établit un plan d’intervention qui définit les opérations sur le terrain,
les engins à utiliser, la qualification des ouvriers, la méthode de travail, la tolérance et le délai
d’exécution.

II-6-2-3 : Technique d’organisation du travail :

Pour la mise au point des plans d’exécution les services de préparation technique du
travail doivent se préoccuper d’obtenir le maximum de productivité du personnel et du travail.
Cela suppose l’emploi systématique d’un certains nombre de technique de gestion mise au
point grâce à de nombreuses expérience, la normalisation des produits, des méthodes de
fabrication ou de production, des techniques de travail de l’entreprise, du choix du meilleur
enchainement des opérations, du système de rémunération, de l’adaptation au travail du
personnel de l’entreprise, ……ect.

II-6-2-4 : La méthode PERT :

La méthode PERT, Program Evaluation and Revew technics, ou Technique

d’Evaluation et de Contrôle des Programmes, et sa variance (CPM), (Critical Path Method) ou
Méthode du Chemin Critique à pour objet de rechercher pour les activités complexes,
construction d’une usine par exemple, lancement d’un produit nouveau, le programme de
déroulement des opérations qui permet de réduire au maximum les délais ou les coûts. Il
permet de contrôler, c'est-à-dire de diriger l’exécution des programmes grâce à la
connaissance des indices, des écarts de temps sur les activités postérieures. L’emploi de la
méthode suppose d’abord une analyse systématique de la tache globale selon les méthodes de
la simplification du travail afin de déterminer les étapes de l’action qui marque le début ou la
fin d’une activité dont il faut préciser les objectifs, l’état initial, les opération successives, les
responsable , le coût en fonction de la durée éventuelle. Les résultats de cette analyse sont
exprimées par des tableaux et par un graphe sur lequel les étapes sont représentées par des
points et les activités par des vecteurs indiquant leur étape de départ et celle d’arrivé. Le
graphe fait ressortir l’enchainement des opérations, les contraintes qui les lient et permet de
déceler les anomalies éventuelles. Le graphe ci-dessous représente le déroulement des
opérations de mise en place d’un nouveau matériel, la durée des actions en semaine est
indiquée au dessus des vecteurs.

6
C D
2
3
4
3 B 1 2 1 I J
A E F
2
3
3
G H

Fig II-3 : graphique : Méthode PERT(Exemple)

 N° Taches Date au plus tôt Date au plus tard Marge
A Décision d’investissement 0 0 0
B Matériel choisi 3 3 0
C Personnel sélectionné 5 5 0
D Personnel formé 11 11 0
E Matériel commandé 4 8 4
F Matériel réceptionné 6 10 4
G Matériel d’œuvre commandé 6 8 2
H Matériel d’œuvre livré 9 11 2
I Début des essais 11 11 0
J Essai terminé 15 15 0

Chemin Critique : ABCDIJ = là où les écarts sont égaux à zéro(0)

Fig II-4 : Tableau des dépendances des taches (Exemple)

La date au plus tôt indique la date à partir de laquelle peut être atteinte chaque étape si les
activités commencent dés que les conditions de départ sont remplies.
La date au plus tard indique la date à laquelle chaque étape doit être atteinte si l’on ne veut
pas retarder la fin de la réalisation de la tache.
La marge sur chaque étape indique les retards qui peuvent être tolérés, ou provoqués sans se
répercuter sur l’étape finale.
Les étapes à marge nulle jalonnent le chemin critique. Tout retard dans ces activités se
répercute sur le délai de réalisation du chantier.

II-6-2-5 : Fonction des services de planning :

Les services de préparation technique déterminent les caractéristiques et les méthodes

de production à utiliser. Il est nécessaire pour cela de spécialiser des agents dans la tache de
coordination des diverses activités pour assurer que les matières et ouvrage seront disponibles
à temps, que le travail sera judicieusement réparti pour éviter les temps morts pour les
machines et la main d’œuvre, que les délais promis aux clients et aux services commerciaux
seront tenu. C’est la tache des services de planning imaginés par Taylor. Leur rôle est de
planifier la production, c'est-à-dire de prévoir le déroulement dans le temps de toutes les
activités nécessaire de façon à obtenir le maximum de productivité, le minimum de prix de
revient.

II-6-2-5-1 : Le bureau d’ordonnancement :

♦ Rôle du bureau d’ordonnancement : Le bureau d’ordonnancement doit préciser la

répartition du travail entre les unités de production de façon à assurer une circulation régulière
du produit à travers les différentes opérations, le plein emploi des facteurs de production, le
respect des délais promus, veiller à la réservation des matières nécessaires et provoquer les
commandes nécessaire pour éviter que la production ne soit perturbée par une rupture de
stock. On pourrait cependant remarquer qu’on peut synthétiser l’activité des services de
préparation et de planning en constatant que chacun est chargé de fournir la réponse la plus
rationnelle aux questions suivantes :
 ● Le bureau des études : quelles sont les caractéristiques des produits à
fabriquer
● Le bureau des méthodes : comment fabriquer les produits
● Le bureau d’ordonnancement : comment répartir le travail à l’échelon de
l’exécution
● Le bureau de lancement : quand déclencher une opération.

♦ Contrôle de l’avancement du travail : Le contrôle de l’avancement du travail se

réalise grâce à des graphique ou à des tableaux synoptique réalisées sur des panneaux
spécialement agencés appelés « planning ».Ces représentations visuelles servent d’ailleurs à la
prévision autant qu’au contrôle des réalisations.

♦ Graphique Cartésien : Ils permettent de comparer facilement les prévisions et les

réalisations pour une tache. Elles sont représentées par deux couleurs différentes.

Prévision :
Réalisation :
Production
Production

Temps
Temps Prévision et réalisation par période

Fig II 5 : Graphique cartésien

Ces deux graphiques peuvent être établis sur le même tracé, éventuellement avec deux
échelles différentes.
♦ Graphiques de GANTT : Ils permettent de comparer pour de nombreuses taches les
prévisions et les réalisations. Les temps (mois, semaines, jours) sont représentés par une

TACHES LUNDI MARDI MERCREDI

30 60 90 120
Alésage
Pièces X 60 90
 Échelle horizontale arithmétique, identique pour troues les taches. Pour chaque tache
on inscrit à gauche de la colonne de la période le total prévu pour celle-ci, à droite le total
cumulé. Un trait qui indique pour chaque période le taux d’exécution, c'est-à-dire le
pourcentage des réalisations par rapport aux prévisions. Un trait épais continu indique le total
cumulé.
Exemple :

Chapitre III : PRINCIPE DE GESTION DE L’ENTREPRISE :

III : Principe de gestion de l’entreprise :

La démarche globale d’une entreprise en matière de gestion est d’établir les bases
prévisionnelles de ses activités pour pouvoir les comparer avec les relevés correspondant des
activités réellement exécutés. Des écarts pouvant apparaitre de la comparaison qui devront
être pris en charge et corrigé pour améliorer la rentabilité de l’entreprise.

III-1 : Structure de l’entreprise dans son environnement :

III-1-1 : Généralités :

L’entreprise se définit comme toute application de l’activité humaine qui consiste à

combiner l’emploi des forces diverses pour atteindre un objectif déterminé. L’objectif est
double :
♦ Satisfaire le client par un produit correspond à ses exigences
♦ Dégager des profits en réalisant le produit
L’élément déterminant de l’existence de base d’une entreprise, c’est la présence de personnes,
les actionnaires de la société, dont l’objectif est d’utiliser celle-ci comme générateur de profits
par rapport et proportionnellement aux moyens financiers qu’elles ont mis en œuvre pour la
créer, la maintenir et la développer. Toute action engagée au nom ou pour le compte de
l’entreprise doit en conséquence, avoir pour objectif, de créer des profits. Les profits
permettant entre autre de réaliser des investissements, eux même, en principe devenant à leur
tour générateur de profits. On définie ainsi la croissance de l’entreprise.
La conjoncture économique relativise le concept décrit ci-dessus. Actuellement, on
considère souvent pouvoir satisfaire de ne pas perdre d’argent en travaillant avant d’en gagner
ou de ne plus en perdre. La structure, l’organisation et les outils mis en œuvre pour le
traitement de ce besoin définissent le principe et l’environnement d’une entreprise.

III-2 : Quelques définitions structurant l’entreprise :

III-2-1 : Actionnaire :

Personne possédant des titres représentant une fraction du capital d’une société et
matérialisant ses droits d’associés dans cette société. La rémunération des actions est
proportionnelle, à la fois, à la fraction capital représenté et au montant des bénéfice restant à
distribuer.

III-2-2 : Société :
 Contrat par lequel plusieurs personnes mettent en commun soit des biens, soit leurs
activités, en vue de réaliser des bénéfices qui seront ensuite partagés entre elles. La société,
c’est aussi la personne morale qui est née de ce contrat.

III-2-3 : Entreprise :

Affaire commerciale ou industrielle, unité économique de production, c’est en fait,

l’outil crée par la société en vue d’atteindre ces objectifs.

III-3 : Schéma organisationnel d’une entreprise :

Les trois encadrés ci-après sont censés figurer le schéma organisationnel de

l’entreprise et de la société qui la gouverne :

♦ Figuration de la société
♦ Figuration de l’entreprise
♦ Conséquence applicatives de l’analyse du bilan

Société

Argent
Les hommes
Faire des projets
Capital
Actionnaires, conseil d’administration

Entreprise

Fig III- 1 : Figuration de la société

Entreprise
travaux (réussis, bénéfice)
travaux (échecs, perte)

Matériel, trésorerie, personnel

Résultats, bilan

Marché
Fig III-2 : Figuration de l’entreprise
 Bilan Déficit

Impôts Consommation, trésorerie

Investissement Emprunt avec intérêt

Trésorerie
Incertitude de redressement
Participation, dividende

Fig III-3-3 : Conséquence applicatives de l’analyse du bilan

III-4 : Charge de la production :

Dans l’industrie, les services de production ont pour mission de fabriquer les objets
commandés par les clients ou les services commerciaux. L’organisation des services de
production présente une extrême diversité suivante :
♦ La nature du produit fabriqué
♦ Les quantités produites (article unique, petite série, grande série
♦ L’importance et le degré de mécanisation, des équipements mis en œuvre
♦ Les bâtiments et la surface disponible
♦ Les conceptions des ingénieurs et techniciens responsable de la fabrication
♦ Les possibilités financières de l’entreprise
♦La relation plus ou moins directe entre la fabrication et la vente (fabrication sur
commande ou fabrication pour le stock
Parmi les innombrables types d’organisation de la production deux formes extrêmes qui
sont :
♦ L’organisation fonctionnelle ou par section homogène (les sections de production
sont regroupées autour de certains types d’équipement par exemple le perçage, le forage, le
montage)
♦ L’organisation par produit ou par chaine (exemple l’industrie automobile).
La plus-part des ateliers procédant d’une combinaison de ces deux formes d’organisation.

III-5 : Gestion de la production :

III-5-1 : Supports de la production :

Les éléments de la gestion de la production son en conséquence de :

♦ Un planning prévisionnel, établit lors de la préparation de l’élément de
production par une simulation des avancements de la production
♦ Un planning réel ou planning de suivi, établit d’après les renseignements portés
sur les rapports de suivi de chantier et les relevés complémentaires
♦ Tous documents statistiques sur le rendement des ressources utilisées

III-5-2 : Application :

L’application de la méthode globale de gestion à la gestion de production consiste en :

♦ Comparer le planning prévisionnel avec l’avancement de la production du
produit au jour le jour et noter les écarts
 ♦Analyser les causes qui ont provoqué ces écarts
Dans le cas ou l’analyse démontre que les écarts sont dus à un disfonctionnement dans
l’exploitation des ressources, il faudra :
♦ Corriger ces disfonctionnements
♦ Exercer une vigilance particulière sur le résultat de la mise en œuvre des
corrections apportées après écarts. Les écarts peuvent être causés par des impondérables
d’organisation ou des aléas incontournables (intempérie par exemple)
♦ Pouvoir disposer d’autres moyens de constat et d’analyse que le planning pour
gérer la production en conséquence.
♦Mettre en œuvre les dispositifs de gestion des renseignements découlant des
paramètres à gérer décrit ci-dessus.
♦L’évaluation de la charge de production dépend également de l’efficience.

III-5-3 : Efficience :

L’efficience est un paramètre incontournable dans la pratique de la gestion d’une

entreprise de production notamment sur la production. Sa prise en considération consiste dans
l’application d’un coefficient correcteur (modérateur) sur le résultat des calculs de rendement
de production quelle que soit la nature du produit prenant en compte les particularités
conjoncturelles et les conditions réelles d’exécution de la fabrication

III-5-3-1 : définition :

♦ Efficience : En terme générique, l’efficience est la capacité de performance d’un

ensemble productif. Elle correspond au ratio du temps passé à produire par rapport au temps
écoulé (Exemple 75% d’efficience signifient que le travail réellement productif représente les
¾ du temps passé).

♦ Temps passé : C’est le temps ordinaire écoulé mesuré à l’horloge (exemple :

ouverture de l’entreprise (outil de production) de 8 heure à 12 heure et de 13heure 30 à
17heure30, soit 8heure écoulées de travail).

III-5-4 : Temps réel de production :

C’est le temps pendant lequel les moyens de production (main d’œuvre ou matériel)
affecté à une tache dont l’imputation comptable analytique correspond à un compte répertoire
en déboursé sec, soit en frais d’entreprise, est vraiment en situation de production mesurable.
Le déboursé sec étant l’évaluation financière de l’utilisation des moyens de production pour la
réalisation d’un produit. Il comprend :

♦ Le coût du personnel productif

♦ le coût des matériels productifs
♦ Le coût des matériaux productifs (matière première)

C’est en fait l’estimation de la production.. Le déboursé sec globale est évalué par la somme
des résultats des quantités de main d’œuvre, matériel, matériaux productifs multipliés par les
valeurs unitaire de chacun de ces éléments


DS   QM 0  PU M 0  QM i  PU M i  PM x  PU M x 
Les frais d’entreprise représentent l’ensemble des dépenses engagées ou prévisionnelles d’un
ouvrage ou d’un chantier ou de toute autres production de l(entreprise qui n’étant pas des
dépenses de production directe (déboursé sec) sont cependant reconnus comme imputable à
cette production(exemple pour un chantier, rémunération du chef de chantier, du géomètre de
chantier, frais d’installation, de transfert, d’étude, …ect). L’addition déboursé sec plus les
frais d’ »entreprise représente le prix de revient du produit c'est-à-dire l’ensemble des
dépenses reconnue comme directement imputable

Exemple : Le tableau ci-dessus présente le classement conventionnel des ressources de

production pour un chantier de travaux public.

Production Improduction
Activités productrice Activités improductrice
Tache imputable Taches non reconnues imputable

Ressources
Main d’œuvre productive Coût Main d’œuvre improductif Coût
Matériel productif Coût Matériels improductifs Coût
Fournitures productives Coût Fournitures improductives Coût
(matière première) (matière première)
Dépense globale Déboursé sec Frais d’entreprise Coût F.E

Budget
Déboursé sec + frais de l’entreprise = déboursé

♦ Activités improductives : Frais locaux ne rentrant pas directement dans le processus

de production, fourniture de nettoyage, femme de ménage, transport du personnel, machine en
attente de production, décoffrage……ect

Exemple 1 :
Une grue est affectée au déplacement de branche métallique pour la construction d’un mur en
béton
♦ Elle met en place ce coffrage, elle est productive donc efficiente
♦ Elle attend que les tiges soient enlevées du coffrage, elle n’est pas productive donc
non effective et pourtant elle affectée en temps sur le compte du coffrage.

Exemple 2 :

Un ouvrier coffreur construit un coffrage en bois

♦ Il assemble son coffrage, il est productif donc efficient
♦ Il va au magasin chercher des pointes (clou), il n’est pas productif, donc non
efficient et pourtant il est affecté en temps sur le compte du coffrage en bois

III-5-5 : Prise en compte de l’efficience :

III-5-5-1 : Ordre de grandeur :

En général l’efficience au niveau des entreprises est comprise dans une fourchette de
valeurs de 70% à 80%.

Exemple :

Une pompe à béton de 20m3/heure, sur un chantier dont l’efficience moyenne est de 75% est
comptée ne pouvoir débiter que : 20 x 0.75 =15m3, en plein rendement elle peut débiter 20m3.

III-5-5-2 : Origine des valeurs :

Chaque entreprise dispose de son propre système d’évaluation du taux d’efficience.

Elle est établit sur l’expérience et les statistiques journalier affinés et alimenter par les
rapports des encadreurs de la production d’où leur importance. La prise en compte de
l’efficience correspond à l’application de coefficient réducteurs sur les rendements des ateliers
des ressources prévus pour la réalisation des objectifs de la production.

Exemple :

Chantier A en cours, efficience mesurée 72%. La statistique de temps unitaire pour le

coffrage traditionnel bois de poutre en béton armé est de 1.05H/m2.
Intermédiaire statique, temps unitaire brut : T.U.B = 1.05 x 0.72 = 0.756 H/m2

Chantier B à l’étude : efficience prévisionnel 78%. Calcul du temps unitaire nouveau à

utiliser : T.U = 0.756/0.78 = 0.97H/m2

III-5-5-3 : Autre méthodes :

Il est impossible de tenir compte d’efficience sans procéder par l’application de

coefficient réducteur sur les rendements. Dans ce cas c’est directement les statistiques de
production, qui sont relevées elles mêmes sur la base référencié des conditions d’exécution.

CHAPITRE IV : GESTION DES STOCKS DANS L’ENTREPRISE

IV : Gestion des stocks :

L’opération d’achat aboutit à l’entré au magasin d’un produit dont le stockage

constitue une attente de la revente pour les marchandises, un prélude à la transformation pour
les matières premières ou à l’utilisation pour les matières consommables, les emballages,
l’outillage. La nécessité de constituer un réservoir régulateur entre le flux
d’approvisionnement et le flux d’écoulement provient à la fois des contraintes de l’achat
(quantité minimale, prix plus favorable pour une grosse quantité à certaine période) et des
aléas de la vente ou de l’utilisation. C’est une nécessité onéreuse qui exige une bonne
organisation matérielle, une étude économique pour déterminer l’évolution optimum du stock,
une surveillance administrative adaptée aux besoins de l’entreprise pour éviter le coulage et
mettre en œuvre les principes de gestion économique.
IV-1 : Stockage, définition et caractéristiques :

Beaucoup d’entreprise traditionnelle considérer la fonction de stockage comme sujet

mineur. Faute de moyen appropriés, les manutentions étaient très longues et parfois des stocks
dormaient dans des réduits sans qu’on se préocupe de leur utilisation. Pour réduire les charges
et faciliter la surveillance il importe d’inventorier et de classer tous les produits
(nomenclature), d’adapter la disposition des magasins et l’emplacement des articles, de
prévoir les moyens de manutention.

IV-1-1 : La nomenclature des articles :

Le rangement des articles s’opère d’après une nomenclature préétablie comportant des
subdivisions idéologiques. La classification correcte de chaque article évite toute confusion.
♦ Aucun article déterminé ne doit avoir plusieurs dénomination différentes
♦ Aucune dénomination ne doit être commune à plusieurs articles. Si la désignation
doit être concise, elle ne sacrifie néanmoins pas la précision. Elle mentionne selon le cas, le
nom, la matière consistante, les dimensions, la forme, le poids, la référence du catalogue,
l’unité de comptage.

Les articles répertoriés sont divisés soit :

♦ Par matière d’origine
♦ Par affinité de destination
♦ Par lien de stockage

IV-1-2 : Localisation physique des articles :

Après leur passage à l’aire de réception où ils subissent les contrôles d’usage, les
articles rejoignent leur emplacement de stockage. L’implantation et l’équipement d’un
magasin doivent se conformer à plusieurs nécessités.
♦ La facilité d’accès pour les livraisons des fournisseurs,
♦ La proximité des services utilisateurs,
♦ L’existence de vaste surface de stockage et d’allées de circulation commodes
♦ L’utilisation de toute la place disponible
Ceci est valable tant pour les pièces de rechange que pour les stocks de pièce fabriqué par
l’entreprise

IV-1-3 : Les manutentions :

Les magasins ou les parcs de stockage doivent contenir des équipements en moyen de
transports (plateau roulants, bac à roulette, chariots, transporteurs, convoyeur mécaniques), en
moyen de levage (crics, palans, pont roulants …….ect.

IV-2 : Différents types de stock :

Le principe de stockage est fixé par des conditions purement mécaniques. La qualité à
stocker est fixée par des conditions économiques. Un stock, c’est la mise en dépôt provisoire
d’une certaine quantité de matériaux en attente de mise en œuvre. Cette mise en œuvre peut
être une utilisation directe de l’entreprise (entretien de son système de production) ou
indirecte des produits ayant été produite par l’entreprise et en attente de livraison pour la
vente.

IV-2-1 : Stocks de pièces de rechange :

Pour l’entretient de sa force de production, toute entreprise a besoin de stocker à son

niveau des pièces de rechange nécessaire à la bonne marche de sa puissance de production,
mais également de son parc de manutention et de livraison, si l’entreprise est responsable de
la livraison de sa production.

IV-2-2 : Stocks de pièces fabriquées par l’entreprise :

Les zones de stockages des produits de l’entreprise répondent au même critère que
ceux annoncé précédemment. Cependant les stockages coûtent de l’argent à l’entreprise, aussi
faudra -t-il étudier ce problème plus particulièrement.

IV-2-3 : Stock mini, maxi , moyen :

Le stockage est en généralité, le fait de l’entreprise. Il est alors nécessaire d’évaluer

son coût, de manière à l’imputer sur les dépenses de l’entreprise en suivant les règles d’une
gestion financière rigoureuse. L’entreprise se doit donc d’optimiser les quantités stockées,
suivant un grand principe qui peut s’énoncer ainsi :
♦ Stocker ni trop ni trop peu
• Trop : Immobilisation importante, facteur de coût par manque à gagner
(stock maxi)
• Pas assez : risque de panne de production par défaut d’approvisionnement
(mini stocks)

Il existent donc (trop, pas assez) par conséquent des bonnes raisons de stocker et, aussi,
des bonnes raisons de ne pas stocker. Le choix découle de la synthèse de tous les arguments
développés. Les bonnes raisons de stoker sont diverses et leur justification est déterminée au
coup par coup. On peut énumérer :

♦ Des stocks techniques ou quantités juste nécessaire pour assurer le bon déroulement
de la production en évitant les ruptures (stock moyen)
♦ Des stocks économiques réalisés pour bénéficier de tarifs anciens juste avant des
augmentations annoncées
♦ Des stocks spéculatifs pour influencer les cours de matière première rentrant dans la
fabrication de produit par l’entreprise.
Les bonnes raisons de ne pas stocker sont eux aussi déterminées au coup par coup. On peut
ainsi énumérer :
♦ Le coût d’immobilisation (les gestionnaires estiment que l’immobilisation d’un stock
coûte 15 à 20 % par an de la valeur stockée)

• Le manque de place sur le chantier

• L’économie de manutention réalisée
• La périssabilité de certains produits
Dans tous les cas, le choix doit être fait après une recherche exhaustive des éléments positifs
et négatifs. Leur comparaison chiffrée détermine le niveau maxi de stockage de chaque article
entrant dans la maintenance ou dans la production.

IV-2-4 : Conditionnement de stockage :

Nous avons vu plus haut la perissabilité de certains produit pouvant rentraient dans la
production (matière première), dans la maintenance (pour certains articles). Dans ce cas
l’entreprise est obligée de prévoir à ce moment là un conditionnement en fonction de sa
production et de ses ventes afin de prévenir le pourrissement (manque d’argent) de sa
production. Ce conditionnement est en fonction de la nature du produit (protection de
l’oxydation si le stockage est à l’air libre ou pourrissement par action bactériologique à ce
moment là, le froid est le seul système de conditionnement

IV-3 : Situations de la trésorerie et de la situation financière :

IV-3-1 : Les stocks dans l’entreprise :

A l’étude de l’installation de chantier, le stock doit être considéré en fonction du

besoin d’espace qu’il va nécessité, il faudra donc prévoir sa position stratégique, liée aux
commodités d’approvisionnement et de reprise, ainsi qu’à la distance par rapport au lieu de
mise en œuvre, la préparation de l’aire de stockage et l’espace nécessaire, le rassemblement
des quantités stockées, permettant l’évaluation quantitative et limitant les pertes éventuelles

IV-3-2 : Gestion financière d’un stock d’entreprise :

La comptabilisation des charges financière, correspondes aux produits stockés pour

une entreprise, doit être conduite comme suit :

♦ Les matériaux approvisionnée et non consommés dés réception sont intégrés en

compte de stock, qui génère des coûts d’immobilisation

♦ Les matériaux rentrent en compte des dépenses d’entreprise seulement dés l’instant
où ils sont consommés

La gestion d’un stock d’entreprise relève de la démarche générale de la gestion d’entreprise.

Gérer, c’est établir des prévisions et les comparer avec la réalité afin de tirer les
enseignements des différents relevés. En matière de stock d’entreprise, les deux éléments à
comparer sont les suivants :
♦ Quantités théorique stockée : Ces quantités sont établis par la saisie des bons de
livraison, de sortie, et des consommations, en appliquant sur chaque article la formule
suivante :

{STOCK INITIAL + ENTREES}- {SORTIE +CONSOMATION} = STOCK MODIFIE

♦ Quantité réelles stockées : Contrôle physique par inventaire du stock pour chaque
article

IV-3-3 : Estimation de la valeur d’un stock :

 Un stockage représentant par définition une valeur immobilisée. Il est intéressant d’en
connaître l’importance :

♦ Le manque à gagner en intérêt correspond à la durée de l’immobilisation, et peut être

appliqué en dépense de gestion
♦ La connaissance de cette valeur peut déclencher, chez le gestionnaire du stock, le
sens des responsabilités

IV-4 : Gestion de la perspective d’augmentation de la production dans l’entreprise :

IV-4-1 : Généralités :

Pourquoi augmenter la production ? Beaucoup de paramètre sont prix en considération

afin de pouvoir décider une augmentation de la production.

IV-4-2 : Marge d’étude et de production :

Dans une étude de marché, la méthodologie de prise en compte des marges consiste
dans l’application sur le prix de revient d’un pourcentage de variation, afin de définir le
prix de vente. La marge est ,dans ce cas, déterminée globalement par trois composantes :

♦ La marge aléatoire (ou marge d’erreur) liée à la tolérance des écarts entre les
paramètres de l’étude technique et la réalité, à la prévision d’impondérables (situation
imprévisible) de réalisation ou de production

♦ La marge d’autofinancement (ou marge de croissance) qui doit nécessairement

dégager les moyens d’atteindre les objectifs vitaux de l’entreprise. L’investissement, les
dividendes aux actionnaires, le maintient de la trésorerie.

♦ La marge de concurrence qui prend en compte l’état de compétitivité dans l’affaire

des entreprises concurrentes, et les objectifs commerciaux de l’entreprise. Cette marge
peut ainsi prendre des valeurs négatives.

La somme des trois valeurs, présentés ci-dessus, définit le coefficient de marge d’affaire.

IV-4-3 : Marge d’objectif :

Le véritable objectif financier d’une entreprise, c’est l’écart obtenu par la comparaison
de la recette prévisionnelle, telle qu’estimé sur le devis, et la dépense prévisionnelle telle
qu’estimé par les éléments de la préparation (contre étude) de l’entreprise. Cet écart est établi
en pourcentage global par rapport au prix de revient, et fixe le point d’objectif à atteindre.

IV-4-4 : Marge réalisée :

Au bilan d’une entreprise, et au moment de mettre en parallèle la marge réalisée avec

la marge espérée, il convient de bien comparer des éléments comparables :

♦ La marge espérée étant calculée et appliquée en pourcentage du prix de revient

 ♦ la marge réalisée est, dans la plupart des cas , calculée par rapport au chiffre
d’affaire. Il est par conséquent, nécessaire, pour mesurer l’atteinte réelle de l’objectif, de
recalculer la marge par rapport au prix de revient et de la rendre ainsi comparable avec la
marge espérée. Ne pas le faire serait fausser la valeur des chiffres au détriment du vrai résultat
de l’entreprise.

Le véritables résultat d’une entreprise, c’est le résultat de la comparaison entre la

marge définie en objectif et la marge réalisée qui permettra à l’entreprise d’investire et de là
augmenter la production.

Statistiques Avantageuses Entreprise plus Compétitive Profit et Investissement

Amélioration de la Production
Augmentation de la Production

IV-5 : Les Ratio d’Equilibre Financier d’une Entreprise :

Les ratios d’équilibre financier sont nombreux et variables. Les doubles emplois de ces
paramètres sont fréquents. On ne citera dans ce document que les plus important.

♦ Structure du passif :

capitaux. propre capitaux. propre

Le ratio de financement propre ou
det te total.du.bilan

permet d’apprécier l’indépendance financière, les risque d’insolvabilité pour les préteurs

♦ Structure de l’actif :

On peut calculer le rapport de l’actif immobilisé au total du bilan (ratio

d’immobilisation) ou son complément, le rapport du fond de roulement total au total du
bilan(ratio de liquidité générale) ou le rapport de ces deux masse. On calcul aussi des rapports
des éléments plus limités (stock et matériel par exemple).

♦ Adaptation des ressources aux emplois : Financement des investissements

• Ratio de financement propre des investissement :

capitaux. propre
actif .immobilisé
. • Ratio de financement permanent des immobilisation :

capitaux. permanent
actif .immobilisé

Ce dernier rapport doit être au moins égal à un (1)

♦ Financement du fond de roulement :

• Trésorerie générale
fond .de.roulement.total
det te.à.cour.terme

Ce rapport doit être, plus ou moins nettement selon le cas supérieur à un(1)

• Ratio de trésorerie :

valeur.réalisable  dissponibilité
det te.à.court.terme

♦ Ratio de rentabilité :

• Des fonds propres

profit
capitaux. propre

• Des capitaux permanent :

profit  int éret.versé.aux. porteurs.à.long .terme

capitaux. permanents

Plus que la valeur de ces ratio, c’est leur évolution dans le temps et leur comparaison avec
ceux des entreprise similaire qui sont instructive pour apprécier l’équilibre financier de
l’entreprise.

CHAPITRE V : EVALUATION ET FINANCEMENT DE PROJET

V : Evaluation et financement de projet :

V-1 : Introduction :

Un projet est d’abord une idée qui prend une forme plus élaborée par l’étude
technique, financière, et juridique. On évalue par la suite l’impact économique. On aboutit
ainsi à un ensemble d’indicateurs qui permettent de juger le projet en question et de prendre la
décision sur le lancement ou l’abandon de ce projet. Une fois la décision prise vient ensuite la
réalisation du projet, et à la fin la phase de fonctionnement du projet.

V-2 : Evaluation financière du projet : phase de faisabilité :

 L’évaluation financière d’un projet au stade de la phase de faisabilité permet à
l’investisseur de faire une évaluation sur l’opportunité de l’investissement. En effet les
résultats dégagés par cette évaluation donne des repères dans une négociation financière avec
les banquier mais également une approche financière globale.

V-3 : Contexte politico-économique de l’évaluation :

Les résultats de l’évaluation financière ne sont valables que dans le cadre d’un
contexte politico-économique. Par conséquent, la rentabilité économique peut être avantagée
par des subventions ou sanctionnée par des impositions. La rentabilité d’un projet est donc
soumise à une gestion interne dépendant uniquement de l’entreprise et une gestion externe
dépendant du contexte politico-économique dont les principaux actes sont les subvention ou
les sanctions par imposition. Certes dans la gestion externe, subsiste le problème de l’inflation
et de la dévaluation pouvant engendrer des impactes très graves sur la rentabilité du projet .
Les considérations politico-économiques sont difficilement maîtrisables à moyen et à long
terme.

V-4 : Principe de la rentabilité :

Le principe de la rentabilité est simple. En effet, il n’est pas difficile de comprendre

que lorsque les recettes sont supérieures aux dépenses le projet ou l’entreprise est rentable.

V-4-1 : Les recettes :

Les recettes correspondent au flux financier positif(entré d’argent) ; autrement dit, au

volume de la production multiplié par le prix unitaire (produit).

V-4-2 : Les dépenses :

Les dépenses correspondent au flux financier négatif (sortie d’argent) ; autrement dit
au volume de la production multiplié parle le prix unitaire(charge) La rentabilité se calcul à
partir des prix de marché. On ne se préoccupe donc pas de la réalité des prix

V-5 : Rentabilité financière et rentabilité économique :

La rentabilité peut être définie selon le mode du financement des investissements. La

rentabilité économique correspond à la situation ou l’investisseur ne fait pas recours à un
crédit bancaire. Le calcul de la rentabilité économique n’intègre pas l’incidence du
financement. Dans le cas ou l’investisseur finance ses investissement par le recours au crédit,
le calcul de la rentabilité intègre les modalités de financement. Dans ce cas il s’agit de la
rentabilité financière.

REALISATION PROJET

CAPITAUX

ABONDON
I >MONTANT
REPORT
F LIMITE
TOTAL
I < FINVESSTISSEMENT RENTABILITE
RENTABILITESOMMAIRE
SOMMAIRE
ONEREUX
(TRS
(TRSOU
OUTRM)
TRM)
V-6 : Calcul de la rentabilité financière :

Cette question intéresse le calcul de la rentabilité financière. Généralement un

investisseur ne dépense son argent que pour en gagner d’avantage. Par conséquent, il n’est pas
simple d’investir des sommes importantes si la rentabilité financière du projet est douteuse.
Le calcul donc de la rentabilité financière devient nécessaire. Ce calcul devrait répondre à
certaines questions :

♦ Au début l’investisseur veut connaître combien de temps son capital investit sera
recupéré. Le calcul du délai de récupération du capital répond à cette question

♦ Ensuite il veut connaître combien sera le cumul des profits pendant la durée de vie
de l’investissement. Le calcul de la valeur actuelle nette du projet répond à cette question.

♦ Le fait qu’un projet dégage un profit ne veut pas dire que c’est un projet intéressant.
Un placement bancaire permet aussi la capitalisation. UN projet n’est donc réellement
intéressant que s’il permet de dégager un profit supérieur à celui de la capitalisation. Le calcul
du taux de rentabilité interne (TRI) répond à cette question
 ♦ En outre, l’investisseur veut savoir si son projet permet de dégager des cash flow
intéressant par rapport à l’investissement engagé. L’indice de profitabilité répond à cette
question.

En conclusion l’étude de la rentabilité financiére d’un projet permet de rassurer ou de

semer le doute et l’incertitude sur la viabilité financiére du projet ou sur l’opportunité de
l’investissement.

V-7 : Paramètre de Calcul de la rentabilité financiére :

Le modèle de calcul de la rentabilité financière ne peut être évalué que si on fixe au

départ quelques paramètres liés au projet et à la conjoncture économique. L’étude de la
rentabilité du projet s’effectue sur une période.il faut donc prévoir le renouvellement des
investissement ; et enfin prendre en considération la dépréciation financière sous l’effet du
temps, c'est-à-dire l’actualisation.

V-7-1 : Durée de vie du projet :

Pour projeter les dépenses et les recettes dans le temps, on détermine à l’avance la
durée de vie du projet. On suppose donc la rentabilité du projet sur plusieurs années, à
condition que les délais de réalisation du projet soient respectés.

V-7-2 : Renouvellement des investissements :

Dans la mesure que l’étude de rentabilité financière s’effectue sur une période
déterminée, il faudrait prévoir le renouvellement des investissements qui seront une dépense
prévisionnelle. Pour cela il faudrait connaitre la durée de vie comptable des investissements
engagés. Cette vie comptable est différente de la durée de vie utile du projet.

V-7-3 : Taux d’actualisation :

Tout bien économique ou financier est exposé à une dépréciation de valeur sous l’effet
du temps. La monnaie n’échappe pas à cette règle. Pour l’évaluation financière d’un projet on
utilise des valeurs financière qui subissent l’effet du temps. Pour une rentabilité qui élimine
ou minimise cette dépréciation, on actualise aussi bien les dépenses que les recettes sur la
durée du projet. La formule d’actualisation se présente comme suit :

A  A0 1 (1  1) n

A = valeur monétaire actualisée

A0 = valeur monétaire initiale
n = période en année
i = taux d’actualisation

Plus le taux d’actualisation est élevé, plus le temps a un effet important sur la dépréciation de
la monnaie
 Compte de Investissement Amortissement
l’Investissement
Désignation Montant Montant Durée Taux
244 Matériel de transport - -
2240 Matériel automobile - -
 véhicule poids lourd 8 12,5
 véhicule poids léger 5 20
 Motocycle 3 33,33

2248 Remorque et citernes 10 10

245 Equipement de bureau - -
2450  Mobilier de bureau 10 10
2451  Matériel de bureau 5 20
25 Equipement sociaux - -
2500  logement de personnel 25 4
2502  bâtiments pour œuvres 15 6,7
sociales
27 Grosses Réparations (G.R) - -
274 G.R des équipements de - -
2740 productions
2741  G.R des bâtiments 3 33, 33
2742  G.R des ouvrages 2 50
2743 d’infrastuctures
2744  matériels et outillages 2 50
 matériels de transport 2 50

Tableau V-1 : Investissement et amortissement

V-8 : Résultat et cash flow :

Afin de comprendre les mécanismes de l’évaluation financière, il est nécessaire de

maitriser certaines notions de base comme le résultat et le cash flow.

V-8-1 : Résultat :

En comptabilité, il existe plusieurs résultats :

♦ La marge brute
♦ La valeur ajoutée
♦ Le résultat brut d’exploitation
♦ Le résultat de l’exercice, résultat après impôt sur le revenu global ou sur le
bénéfice.

Ce résultat peut présenter un accroissement du capital (bénéfice) ou un décroissement du

capital (perte).
V-8-2 : Cash flow :

Le cash flow exprime lui aussi un résultat. Il désigne ce qui reste dans l’entreprise
lorsque celle-ci a tout payé, y compris les impôts sur le bénéfice (A. Douillet (1979)).

V-9 : Evaluation financière, critère de rentabilité :

La modélisation financiére permet de mieux percevoir la viabilité financiére d’un

projet, mais aussi par le biais des simulations. Elle étudie de quelle manière on peut atteindre
une meilleur rentabilité. Le modèle a été préconisé par H .Thiriez (1982). Il est conçu de la
manière suivante :

♦ un modèle mathématique, simplification de la réalité

♦ résoudre ce modèle par l’écriture d’un programme informatique
♦ Transcrire les résultats du modèle pour son application réelle

La modélisation dans le calcul de la rentabilité se définie à travers la représentation

mathématique du taux de la rentabilité interne. Celui-ci se calcul à l’aide d’une équation et se
déduit graphiquement. On calcul également d’autre critère afin de définir d’autres critères
pour mettre la lumière sur d’autres aspects de la rentabilité.

Généralement on travail avec quatre critère d’évaluation financiére des projets :

♦ Critère A : le délai de récupération financiére des projets

♦ Critère B : la valeur actuelle nette
♦ Critère C : le taux de rentabilité interne
♦ Critère D : l’indice de profitabilité

V-9-1 : Délai de récupération du capital :

Ce critère nous informe sur le nombre d’années qu’il faut pour récupérer aussi bien les
investissements que les charges engagées dans le projet. Il permet donc de connaître l’année à
partir de laquelle on peut enregistrer des cash flow positifs. Ce critère avantage les
investissement dont les cash flow immédiats sont les plus élevés.

Exemple 1 :
Soit le tableau de prévision des investissements, des charges et des recettes d’un projet sur
une période de cinq années(05)

Nombre Années 1 2 3 4 5
Investissement 200 50 - - -
Charges 40 60 60 60 60
Recettes 80 160 160 160 160

Calculer le délai de récupération du capital ?

Solution :
Le tableau ci-dessous va contenir les résultats de calcul du flux annuel et le flux financier
cumulé
Flux financier = Recettes – (Investissements = charges)
Nombre années 1 2 3 4 5
Flux financier annuel -160 +50 +100 +100 +100
Flux financier cumulé -160 -110 -10 +90 +190

Le tableau montre que le cash flow cumulé sur les 03 premières année est négatif. A la
quatrième année le flux financier cumulé est positif, la récupérations du capital donc à partir
de la quater année. Le délai de récupération du capital est de 03 années.

V-9-2 : Valeur actuelle nette (V.A.N) :

On applique un taux d’actualisation sur les dépenses et sur les recettes pour le calcul
de la valeur actuelle nette. Le taux d’actualisation étant généralement confondu au taux
d’intérêt bancaire appliqué à un placement. La différence entre les recettes actualisées et les
dépenses actualisées sur une période d’étude donne la valeur actuelle nette. La valeur actuelle
nette est le résultat financier actualisé est cumulé sur plusieurs années.

Exemple 2 :

Calculer la valeur actuelle nette (V.A.N) en admettant que le taux pratique sur les placements
bancaires est de 12%.

Investissement Charges Recettes Taux Dépense Recettes V.A N

d’actualisation actualisées actualisées (2 )- (1)
12% (1) (2)
1 200 40 80 0.892857 214.28 71.42 142.86
2 50 60 160 0.797194 87.69 127.55 -39 ;86
3 - 60 160 0.71178 42.70 113.88 -71.18
4 - 60 160 0.635518 38.13 101.68 -63.55
- 60 160 0.567427 34.04 90.78 -56.74
416.8 505.3 88.5

La valeur actualisée nette évalue la rentabilité du projet sur une durée fixée, sans
permettre de mesurer ou d’apprécier le risque du financement bancaire.

V-9-3 : Taux de rentabilité Interne (T.R.I) :

Le taux de rentabilité interne d’un projet correspond au taux d’actualisation pour

V.A.N ( Valeur Actuelle Nette) = 0. Le T.R.I est déterminé par calcul ou graphiquement.

Exemple C :

Calculer le T.R.I par la méthode analytique et présentation graphique :

Solution

♦ Calcul analytique :

V.A.N = Recettes actualisées – Dépense actualisées = 0

 80 160 160 160 160   240 110 60 60 60 
     5 
     0
 (1  i ) (1  i ) (1  i ) (1  i ) (1  i )   (1  i ) (1  i ) (1  i ) (1  i ) (1  i ) 5 
1 2 3 4 1 2 3 4

D’ou en tire : i ≈ 35,9 %

♦ Présentation graphique :

V-9-4 : Indice de profitabilité :

L’indice de profitabilité est le rapport entre la somme des cash flows actualisés ou non
et les investissements. Le choix de la période d’étude ou dévaluation est importante.

Exemple : Calculer l’indice de profitabilité

Solution :

CashFlow C.F 190

Ip   =  0.76
Investissement I 250

L’indice de profitabilité montre que l’investissement est plus lourd que le cumul des
cash-flows.

V-9-5 : Tableau de bord de gestion d’un projet :

Désignation Indicateur
Critère A Délai récupération du capital 3ans
Critère B Valeur actuelle nette 88,47
Critère C Taux de rentabilité interne 35,9 %
Critère D Indice de profitabilité 0,76
CHAPITRE VI : ORGANISATION DE CHANTIER

VI : Organisation de chantier :

VI-1 : Organisation :

C’est la manière avec laquelle sont organiser les différent travaux d’un chantier sur le
terrain, c’est à dire les différentes méthodes d’organisation et de synchronisation des
différentes taches ou activités d’un chantier sur site afin d’améliorer les condition de travail et
d’atteindre en fait les objectifs fixés par le planning prévisionnel du délai d’exécution des
travaux prévu par l’étude, tout en assurant une qualité du travail et une efficience de
l’entreprise responsable des travaux, tel est le but de l’organisation des chantier de travaux
public.
 Commencement Fin de la tache
E1 E2
d’une tache Ou activité Ou activité
Activité

Quantité de travail
Exécuté = tache

T1 T2
T1 – T2 = durée de l’exécution de la
Tache ou activité

Tache ou activité : C’est une quantité de travail à organiser

VI-2 : Norme de production :

C’est le nombre d’unités de mesure qu’on peut fabriquer par jour. A partir de la
quantité de production et de la norme de production d’une tache ou activité prévue dans les
travaux.

on détermine le délai nécessaire pour la réalisation de ces travaux dans les délais
prévu par le planning prévisionnel.

quantié.de.travaux; d ' une.tache

Délai de l’exécution d’une tache =
norme.de. production.( N P )

VI-3 : Dépendance des travaux ou synchronisation :

La dépendance des travaux est le principe de base de toute organisation des travaux.
Toutes les taches d’un chantier de travaux public sont dépendants les uns envers les autres.
C’est à dire que des travaux ne peuvent commencer que si certains travaux au préalable ont
été lancés.

Exemple :

1 mois
Terrassement

3 mois
Ferraillage

4 mois
Coffrage + Bétonnage
Maçonnerie
2 mois

Ce planning est non conforme dans la mesure ou
tous les travaux commencent en même temps
alors que pour commencer par exemple le
ferraillage il faudrait que les terrassement soit
lancé
Planning conforme. On remarque que les
différents travaux sont coordonnée les uns par
rapport aux autres dans le temps. On remarque
par exemple que le ferraillage commence dés
que les terrassements soient terminés

VI-4 : Planning prévisionnel linéaire des travaux, planning de GANTT :

C’est un plan de travail détaillé dont le planning prévoit toutes les opérations de
travaux nécessaire à la construction d’un ouvrage.

Le planning ne peu être élaboré qu’une fois la quantité de travail évalué pour chaque
corps d’état et les équipes constituées en fonction de la quantité de travail pour tous les corps
d’état rentant dans les taches nécessaires pour la finition de l’ouvrage à mettre en œuvre.

Pour élaborer le cyclogramme de l’exécution des travaux, on met sur l’axe des
abscisses le temps et sur l’axe des ordonnées les taches à exécuter représenté par des lignes.

N° Désignation Quantité Durée Moyen Moyen

Des travaux Unité des NP humain matériel 1 2 3 4 5 6 7 8
travaux (S) (S) (S) (S) (S) (S) (S) (S)
1 Décapage 1 Bull
ep = 25cm m2 Ouvrier
2 Fouille en 1 Pell
tranché m3 Ouvrier
3 Béton de 3
Propreté m2 m.o.
ep = 10 cm
4 Ferraillage 2 coff+
Des Kg 1 m.o
semelles
5 Coffrage 3 coff+
fondation m2 2 m.o
6 Bétonnage m3 3 coff+
2 m.o

VI-5 : Graphique de la circulation de la main d’œuvre (m.o) : Histogramme des

ressources humaines

1 (S) 2 (S) 3 (5) 4 (S) 5 (S) 6(S) 7 (S) 8 (S)

4 ouvriers

10 ouvriers

9 ouvriers

5 ouvriers

10+5
9+5
15
Effectif max. = 15
4+5
9 Délai total = TT = 7
9

0 2 5 5 6 7

Le graphe ci-dessus représente la densité des ressources (m.o) en fonction du temps,

formé par une série rectangulaire dont la base est constitué par un intervalle de temps (durée).
Il faut noter que la surface du graphique pour la circulation de main d’œuvre (m.o) est égale à
la capacité totale de l’exécution des travaux.

Après avoir construit le graphique de la circulation de la main d’œuvre, on apprécie

son efficacité par le calcul de  , coefficient d’inégalité de circulation.

Effectif .max
  1, 6
Effectif .moy
T effectif i  Ti
Effectif moyen = 
TT TT
Avec :
 T   effectif i  Ti  9  2  15  3  14  1  9 1  86

TT = Temps total de l’exécution des différentes taches = 7

86
Effectif moyen = =12
7
15
  1, 25  le planning est rationnel.
12

Si   1, 6 le planning est surchargé.

Les différentes démarches pour corriger le coefficient d’inégalité de circulation quand

celui-ci est plus grand que la valeur de 1,6.

♦ Quand  > 1,6, cela veut dire que le planning est surchargé. La solution afin de
corriger ce coefficient est de rendre le chantier efficient on réduit le nombre d’ouvriers sur le
chantier, ou bien on augmente le délai d’exécution du chantier. Pour réduire les effectifs sur
chantier, on revient au planning linéaire et on procède au glissement des barres considérés
sans toucher au tache critique.

♦ Pour augmenter le délai d’exécution des taches, on diminue tout simplement les
effectifs des différentes taches du chantier.

♦ Si  <<<1,6 le chantier gaspille beaucoup de temps pour l’achèvement du chantier,

cela veut dire une exagération du délai d’exécution du chantier, la solution est l’augmentation
du nombre d’ouvrier afin de diminuer le délai des travaux.

VI-6 : Méthode PERT : Graphique par réseau :

La méthode PERT est une technique de contrôle de tout travail organisé, élaboré par
l’armé Américaine pour le débarquement de leur armé en Europe durant la dernière guerre
mondiale.
La complexité de ce débarquement, matériel, personnel militaire, construction de
passerelle et de route ….. etc., a fait que cette organisation était indispensable et elle a montré
son efficacité.

Cette méthode a été théorisée ; Elle est énormément utilisée pour la gestion
d’entreprise et de chantier à travers le monde.

Pour tout projet l’élaboration des graphiques à réseau (PERT), donne le chemin
critique au duquel les délais de réalisation seront augmenté. Il nous permet également de gérer
le temps de réalisation du chantier, les taches critiques (taches prioritaires) ainsi les taches non
critiques.

Toutes ces informations sont nécessaires pour une bonne gestion des différentes taches
ainsi que le temps d’exécution afin de terminer le chantier telle qu’il a été projeté dans le
planning prévisionnel.
 L’élaboration de ce planning consiste à chercher toutes les informations sur les taches
du projet, leurs interdépendances, leur durée et les moyens nécessaire pour la réalisation et
l’exécution de chacune de ces taches.

Le graphe est convexe, c’est à dire toutes les taches sont connectées, reliées.

Chaque activité est représentée par une carte comportant le nom de la tache à exécuter
(au milieu de la carte), le début de l’activité (la date au plus tôt à mentionner en haut à
gauche), la fin de l’activité (la fin au plus taux mentionnée en haut à droite), la durée de
l’activité à mentionnée au milieu vers le bas.

Début au plus tôt D F Fin au plus tôt

A Nom de la tache
d Duréé de la tache

Début au plus tard Fin au plus tard

VI-6-1 : Calcul des dates au plus tôt :

DA FA

dA
DB FB

dB
DC FC

dC
 D B au plus tôt = Max  FA , FC  au plus tôt
FB au plus tôt = DB + dB

VI-6-2 : Calcul des dates début et fin au plus tard :

K
G

DG dG FG

FG Fin au plutrad = Min  DK .début , DH .Début  au . plutard .de.l ' activité .de.G
DG début au plutard = FG + d

VI-6-3 : Calcul des marges :

Marge totale

Marge libre

DTôt FTôt DTard FTrrd

VI-6-3-1 : Tache critique et chemin critique :

 Toutes taches dans le réseau (graphe) dont la marge totale est égale à zéro est une
tache critique. Le chemin critique c’est la partie du réseau qui comprend toutes les activités ou
taches dont la marge totale est nulle.

Le temps maximum total de réalisation de toutes les taches concernées par la

construction d’un l’ouvrage est égal à la somme de toutes les durée (délai de réalisation de la
tache) des taches critique.

TMax  i DTC
n

VI-6-3-2 : Exercice d’application :

Projet : Etude et évaluation d’un projet

Tableau récapitulatif des taches

N° Description des taches Dépendances Temps (délai) Expert

A Collecte des données - 4 E
B Evaluation des données non quantifiables - 2 E
C Détermination des prix de référence A 1 E
D Etudes des aspects techniques A 8 I
E Etude du marché A 12 M
F Analyse économique C, D, E 2 E
G Analyse financière D, E 3 E
H Rédaction du rapport 1 E

E = économiste
I = Ingénieur
M = spécialiste des marchés

♦ Graphe potentielle (dépendance) des taches :

4
 4 C
0 16 1 16
A F
4 4 2 19 20
8
0 D H 1
12 17 H
4 3
4 8 16 19
20
4 12 G
2
E 0
16
4 B

17

♦ Tableau calendrier, marge :

N° Durée Début Fin Marge totale Observation

tache en Tôt Tard Tôt Tard
semaine (1) (2) (3) (4)
A 4 0 0 4 4 0 critique
B 2 0 17 2 19 17 -
C 1 4 16 5 17 12 -
D 8 4 8 12 16 4 -
E 12 4 4 16 16 0 critique
F 2 16 17 18 19 1 -
G 3 16 16 19 19 0 critique
H 1 19 19 20 20 0 critique

Chemin critique = AEGH

D
n
Délai de l’étude du projet = i c  4 12  3  1  20 semaines

♦ Planning linaire de GANTT :

 T
Tache 0 10 20
s
A
B

TMax = 20 semaines
VII : BIBLIOGRAPHIE :

B.MARTORY, Y.PESQUIEX : Economie d’entreprise (1986) Edition Nathan-Technique

M.DARBELET, J.M. LAUGINIE : Economie Appliqué (1987) Edition Foucher-Paris
G.LELARGE : Préparation à l’Organisation et Gestion de l’entreprise (1989) Edition
Clet-Paris
I.CARNEIRO : Organisation et gestion des entreprises (1989) Edition Clet-Paris
J.MAILLER-M.REMILLERET : Préparation à l’Analyse financière de l’entreprise (1988)
Edition Clet-Paris
M.A.VADON, P.R. VADON : Comprendre l’entreprise (1984) Edition Pierre Dubois S.A
CEGOS : Développement des compétences et stratégie de l’entreprise (1987)
SMAIL AIT-El- HADJ : L’entreprise face à la mutation technologique
B.GRANDGUILLOT, F.GRANDGUILLOT : Gestion et analyse financiére (1990)
Edition Clet-Paris
C.BRONCY, J. FORCE : Les ratios, marges, rentabilité, structure (1988) Edition Foucher-
Paris
C.PEROCHON, J.LEURION : Analyse comptable et gestion prévisionnelle (1988)
Edition Foucher-Paris
G.DESAUNAY : Comment gérer efficacement son supérieur hiérarchique (1984) Dunod-
Paris