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E-Kit
d’autoformatio
n « Création
d’activité »
UE 788
Françoise Lemoine
Gérard Lemoine
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Yves Logette
2010-2011
E-formation des
réseaux
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[TITRE DU PROJET ]
PROPOSÉ PAR
[ NOM ][ PRÉNOM ]
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PHASE 1 :
DE L'IDÉE À L'OPPORTUNITÉ
D'AFFAIRES
PHASE 1 – ETAPE 1.2 : FORMALISATION DE VOTRE IDÉE DE
CRÉATION D'UNE ENTREPRISE
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Insérer votre rédaction dans ce cadre qui s’ajustera à l’étendue de
votre contenu…
• Quels sont les points forts et les points faibles de votre offre ?
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•Avec comme référence le mot clé stratégique identifié, répondre à la
question "comment faire pour … ? » (par rapport au mot clé) :
4) Sélection d'idées
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• quels sont les points forts et les points faibles de votre offre
• qu’elle est l’originalité de votre offre ?
• à quel prix voulez-vous vendre des produits/services ?
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• Est-ce que mon offre apporte un plus par rapport aux offres
concurrentes ?
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• ma résistance au
stress ?
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• ma capacité à rester toujours courtois, calme
• ma capacité à prendre en compte le pont de vue des autres
(collaborateurs, clients…)
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• profit,
• production de biens et services,
• distribution de biens et service
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5 - Vos contraintes personnelles
• pourrez-vous préparer sérieusement votre projet (temps,
disponibilité) ?
• Quelles sont vos contraintes familiales ?
• quelles sont vos contraintes financières ?
• votre famille adhère-t-elle à votre projet ? (conjoint, enfants....)
Après avoir fait ce travail seul, demandez à votre conjoint, des proches, des
amis, anciens collaborateurs… c'est-à-dire des gens que vous connaissez
bien, de vous aider à préciser certaines réponses.
Puis recherchez comment vous pouvez accroître vos forces et réduire vos
faiblesses.
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4 - Interrogez-vous sur les raisons que vous avez pour créer cette
entreprise.
• Il y a-t-il compatibilité ?
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PHASE 2 :
DU DIAGNOSTIC A LA STRATEGIE
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Élément : un des composants d’un environnement que vous estimez avoir une
influence sur votre future entreprise
Opportunité : expliquez en quoi ce phénomène peut être une opportunité pour
votre entreprise
Menace : expliquez en quoi ce phénomène peut être une menace pour votre
entreprise.
Importance pour votre projet de chaque opportunité et menace : à graduer de
+++ influence très positive, jusqu’à - - - très négatif (intermédiaires : ++ ; + ;
- ; - -) Un phénomène pour lequel on répondrait 0 n’a pas d’influence sur le
projet et ne doit donc pas être retenu.
Evolution de l'importance de l’élément : en baisse , stable = , en hausse
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3 – comment évolue plus particulièrement la partie
du marché correspondant au marché principal de
l'entreprise ? Il y a-t-il apparition éventuelle de
nouvelles catégories de consommateurs ?
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2. Étude de la concurrence
A - Étude de chacun de vos concurrents :
•faites la liste de vos concurrents directs
•quels sont les plus importants dans la zone où vous voulez opérer
•pour chacun d'entre eux, quels produits/services offrent-ils,
o évaluez ces produits/services (qualités, insuffisances)
o leur offre est-elle disponible
o quels services offrent-ils à leur clientèle
o quels sont leurs prix
o quels sont leurs facteurs clés de succès
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Vous ne disposerez jamais de toutes ces informations, Ne vous attachez
à recueillir que les informations les plus importantes pour votre projet.
Vous pourrez au fil des semaines et des mois compléter cette analyse.
Poursuivez votre démarche de création et revenez régulièrement
enrichir l’étude de vos concurrents. N'oubliez pas que si vous faites
évoluer votre offre, vos concurrents peuvent ne plus être les mêmes.
Durant toute la vie de votre entreprise, l’étude de la concurrence est
indispensable. Ici, vous n'en posez que le premier jalon.
3. Étude quantitative
1. Élaborez le cahier des charges de votre étude quantitative
Que vous ayez recours à un cabinet spécialisé dans les études de marché
quantitatives, que vous vous adressiez à des étudiants encadrés par un
enseignant ou que vous fassiez vous même l'étude, il faut tout d'abord,
élaborer un cahier des charges.
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Formulation du Le problème étudié : répondre à la question que dois-je
problème savoir pour le faire ?
Type d’étude Quantitative
Population Préciser quelle est la population mère
étudiée
Méthode Choisir la méthode d'échantillonnage en fonction de la
d‘échantillonna taille et de la composition de la population mère
ge
Taille de Déterminer la taille de l'échantillon en fonction de la
l’échantillon précision recherchée pour les résultats
Mode Choisir le mode d’administration en fonction de la
d’administratio population mère étudiée, de la concentration
n du géographique ou non de l’échantillon, du sujet abordé,
questionnaire du type de questions souhaitées et de la longueur du
questionnaire.
Période Tenir compte des cycles annuels, mensuels,
d’administratio hebdomadaires, journaliers pouvant affecter les
n réponses. Par exemple, vous vendez des fournitures
scolaires, le montant des achats sera différent au
moment de la rentre scolaire et en cours d'année.
Durée de Limiter la période d'étude dans le temps, par exemple à
l’étude 1 mois
budget Fonction de la longueur du questionnaire, du mode
d’administration, de la méthode d’échantillonnage
Une étude quantitative est longue et onéreuse, nous vous conseillons donc de
faire valider le protocole d'études par votre tuteur avant de réaliser ou faire
réaliser l'étude.
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• saisissez les réponses
• analysez les tris à plat
• analysez les réponses aux questions ouvertes
• sélectionnez quelques tris croisés,
• analysez ces tris croisés
• rédigez le rapport d'analyse des réponses. La rédaction de ce rapport
vous imposera d'être cohérent et mettra en évidence la logique des
résultats. Il pourra vous être utile pour justifier votre projet d'affaires
auprès de vos parties prenantes.
Objectif de
l’étude
Formulation du
problème
Choix
méthodologique
Budget
Durée de l’étude
Présentation de
l’étude
Niveau du
rapport demandé
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votre contenu…
2. Grille d'entretien
Si vous décidez d'effectuer vous-même l'étude qualitative, après le cahier des
charges, il vous faut rédiger votre grille d'entretien.
Attention de ne pas orienter les réponses par la façon de poser les questions,
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V• ...
O• ...
U• ...
S Les faiblesses de l’équipe ...
entrepreneuriale
• ...
• ...
• ...
L Les opportunités du ...
E marché
• ...
M• ...
A• ...
R Les menaces du marché ...
C• ...
H• ...
E• ...
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Si pour une raison quelconque, vous pensez ne pas pouvoir pas prendre ces
décisions et mettre les solutions en application, il faut réfléchir à préciser et
parfois de modifier votre projet.
Recherche des facteurs clés de succès : relevez les atouts qui vous
différencient de vos concurrents et qui correspondent à une attente solvable
du marché. Limitez vous à 3 ou 4 facteurs clés de succès, un nombre trop
important est difficile à gérer.
Vérifiez que les facteurs clés de succès que vous avez retenu ne sont pas
ceux de vos concurrents. Il faut vous différencier de vos concurrents.
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1.La segmentation
Représentez graphiquement le marché et en suivant le schéma ci-dessous
indiquez les critères de segmentations que vous avez retenus ainsi que les
différents segments.
Tous ces segments ne vous intéressent sans doute pas, il convient alors
d’effectuer une sélection des segments que vous voulez atteindre.
2.Le ciblage
Parmi les segments que vous pouvez atteindre, pour sélectionnez ceux
auxquels vous voulez proposer votre offre :
• Repérez les segments que vous ne pourrez pas atteindre et rayez-les.
• Repérez les segments pour lesquels notre offre est mal adaptée et
rayez-les.
• Repérez les segments non rentables car difficiles à atteindre, trop
éparpillés et rayez-les.
• Repérez les segments sur lesquels vos concurrents sont déjà bien
implantés. Si ces segments sont saturés, rayez-les sauf si votre offre est
innovante.
Parmi les segments restants, sélectionnez ceux auxquels vous voulez vous
adresser et pour lesquels votre offre est très bien adaptée. Car il ne faut pas
oublier que votre offre doit correspondre à un besoin solvable pas ou mal
satisfait avant votre arrivée sur le marché. Si sur un segment, vous ne faites
pas mieux que vos concurrents la demande ne se déplacera pas vers votre
offre.
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3.Le positionnement
Pour différencier votre offre dans l’esprit des consommateurs, en restant en
cohérence avec votre offre, il faut connaître le positionnement de vos
concurrents, et rechercher un positionnement disponible.
• Quels sont les positionnements de vos principaux concurrents ? Sur
quels critères sont-ils
• Quels sont les positionnements possibles pour votre offre ?
• Quel positionnement choisissez-vous ? Pourquoi
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• Si oui, comment ?
• Est-ce durable ?
• Préférez-vous augmenter votre marge et vendre au prix du marché ?
• Si non, vous ne pouvez pas recourir à une stratégie de domination par
les coûts
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• Êtes-vous en position de leader sur votre marché ?
• Pouvez-vous protéger par un brevet, une marque cette position ?
• Cette protection est-elle efficace ?
7. Stratégie de suiveur
Vous n’êtes pas seul sur le marché, un de vos concurrent au moins a une
position dominante, choisissez la coexistence pacifique ou modifiez votre
offre.
Après avoir indiqué les stratégies possibles, sélectionnez les stratégies que
vous retenez à court et moyen terme. Vérifiez leur cohérence.
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PHASE 3 :
MISE EN ŒUVRE DE LA
STRATEGIE
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3.Politique de conditionnement :
Pour les seuls produits faites la liste des emballages possibles (en cohérence
avec la cible, le mode de transport, la distribution, le positionnement... Que
vous voulez donner à votre produit ?).
Pour chaque type d’emballage :
• listez les avantages et les inconvénients,
• les fournisseurs possibles,
• les prix.
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Synthèse de mon
offre
Produit
service
marque
conditionnement
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2. à partir de la demande :
•Avez-vous un avantage concurrentiel perçu ?
o si oui : vous pouvez vendre au prix du marché ou un peu au
dessus
o si non : vous pouvez vendre au prix du marché ou en dessous
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Note : Une entreprise peut faire une offre à plusieurs segments de clientèle et
faire des offres variées à une même clientèle.
(*) Si vos concurrents ont des facteurs clés de succès liés à la distribution de
leur offre.
Si vous vendez des services, ils sont vendus où ils sont élaborés (par exemple
un coiffeur) , l'emplacement de l'entreprise est important, puisque les clients
s'y rendent, sauf si les services sont rendus à domicile. (Par exemple services
d'entretien de jardin).
Si vous vendez des produits, pour chaque type de produits et chaque cible de
clientèle :
Tout d'abord :
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• ai-je (moi ou l'un des promoteurs) le savoir faire pour gérer une
force de vente interne ? Si non, il faut penser à une force de
vente externe.
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veiller à éviter des ruptures de stock. Il est possible de prévoir de
prêter, donner ou louer des présentoirs pour les produits
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• quelle promesse ?
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2 - Le bâtiment
• un bureau est-il nécessaire ?
• Disposez-vous ou l'un de vos associés dispose-t-il d'un terrain ou d'un
bâtiment qui pourrait être utilisé ? Si oui, à quel prix est-il estimé ?
o Prix d'achat de locaux achetés
o Prix de location de ces mêmes locaux
o Prix de la construction de bâtiments semblables
• Étude d'un bâtiment développement durable : orientation, matériaux
utilisés, fluides nécessaires, normes de construction
o Prix de la construction de bâtiments intégrant le développement
durable
o Prix de l'aménagement du bâtiment
Solution retenue : achat, construction, location
3 - Les machines
• machines indispensables : type, marque, prix, garantie, maintenance,
capacité de production
• achat ou location des machines ?
• machines utiles, mais non indispensables, type, marque, prix, garantie,
capacité de production
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• spécificités au niveau des compétences de la main d'œuvre pour
chacune de ces machines
• les outils nécessaires à la production : type, quantité, marque, prix...
5 - Le processus de production
1. le stockage des matières premières :
• quantité à stocker
• lieu de stockage
• matériel utilisé pour le stockage (étagères, fûts...) nombre et coût
d'achat
• spécificités nécessaires du local : température, lumière, protection
contre les nuisibles...
• méthode de contrôle des matières premières (vérification visuelle,
analyse...)
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• faites le schéma du processus de production (voir exemple 3.5,
3.6, 3.7)
• éventuellement faites le schéma du rendement de votre chaîne de
production (voir exemple 3.7)
• éventuellement faites un planning de votre production quand le
processus s'étale dans le temps, par exemple si vous faites de l'élevage
• vérifiez la cohérence des capacités de vos machines dans le
processus de production (voir exemple 3.4)
• faites un plan du local, précisez l'emplacement des machines et
des postes de travail, représentez les flux des produits (voir exemple
3.3)
• vérifiez que cette circulation des produits respecte les normes
d'hygiène ( pas de croisements entre matières premières et produits
semi finis, pas de stockage de déchets sur le lieu de production...)
• vérifiez la sécurité des postes de travail
• vérifiez le transport des en cours de production d'un poste à
l'autre
• vérifiez la sortie des déchets et leur lieu de stockage
4. Les déchets :
• quels sont les déchets, quelle quantité
• sont-ils valorisables, comment ? Expliquez le processus, coût de la
valorisation, chiffres d'affaires espérés,
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• sont-ils polluants ? si oui, quelle façon de les éliminer
(décharge, ....) ?
• éventuellement, quel traitement avant de les éliminer, coût du
traitement
• les eaux usées :
o organisation du filtrage des eaux usées coût de cette
installation
o après filtrage, sont-elles utilisables pour l'agriculture ?
o comment se débarrasser des boues de filtrage ?
• les fumées
o sont-elles toxiques, désagréables,
o coût d'installation d'un filtre sur la cheminée
• Prise en compte du bruit
o si votre activité doit être bruyante : recherche de matériaux
absorbant le bruit, coût supplémentaire
o coût de la plantation de végétation à l'extérieur pour limiter
le bruit pour le voisinage
Remarque : Cette liste n'est pas limitative, elle vos indique la démarche à
suivre, à vous de l'adapter avec toutes les précisions possibles en prenant en
compte les coûts et en fonction de votre activité.
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• Quelles procédures de résolution de conflits pouvez-vous
mettre en place ?
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