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Analyse des systmes de penses

Premier Voyage au pays des systmes


Analyse et valuation des systmes de ressourcement

Dcouverte rapide des outils de lAeSR

Charles-Henri Russon
Troisime dition 2005

D/2005/7704/1

ifeas
Institut francophone dtudes et danalyses systmiques
Rseau scientifique dchanges Pole de formation en systmique France  Belgique Qubec  Luxembourg

Premier Voyage au Pays des Systmes

Sommaire
TROISIEME REEDITION............................................................................................. 3 SE PREPARER A LA DECOUVERTE........................................................................... 4 DECOUVRIR.................................................................................................................... 5 PROGRAMME DU VOYAGE ........................................................................................14 ETAPE 1 : ATTENTION VOICI LA JUNGLE !...........................................................15 ETAPE 2 : COMPLEXIFIER LANALYSE, NAVIGUER A LA BOUSSOLE ............33 ETAPE 3 : ETRE LUCIDE, UN CROQUIS DU PAYSAGE ........................................67 EN GUISE DAU REVOIR : UN SOUVENIR INDIGENE ........................................79 TABLE DES MATIERES COMPLETE ........................................................................83 POUR TOUTE INFORMATION COMPLEMENTAIRE : ........................................85

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Troisime rdition
Cest toujours tonnant pour un chercheur de voir ses travaux vulgariss. Cest aussi un vrai plaisir de les voir rdit et rdit encore La premire dition datait de 1996, la seconde de 1999 et nous sommes donc la troisime dition. Le texte publi est celui de la deuxime dition. Texte donc inchang sauf - sans doute le fait que lasr est devenue plus prcisment lAeSR une manire pour nous dinsister sur limportance des mcanismes dvaluation dans la conduite humaine. Bien sr depuis la bote outils sest bien toffe. Mais en relisant ces pages, je ne peux que vous en souhaiter une bonne dcouverte et nhsitez pas visiter le site www.ifeas.org pour aller plus loin. Bienvenu dans cet trange mais tellement fcond pays des systmes. Charles-Henri Russon La Brde, avril 2005

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Se prparer la dcouverte
AeSR : analyse systmique des affectations par notre systme mental de ses Ressources aux diffrents projets qui composent une vie

Au travers de ces quelques pages, nous vous proposons une premire dcouverte plutt dtendue de lanalyse systmique des ressources ou AeSR. Dclinaison de lapproche systmique applique aux systmes de penses, lAeSR propose chacun dentre nous un travail sur ses capacits dattention, la richesse de son analyse et le dveloppement de son potentiel de lucidit. Un travail de fond sur des comptences fondamentales et transversales pour chacun dentre nous. La particularit de cette approche systmique est quelle se veut tactique et non plus seulement stratgique , concrte et non abstraite. Reproche que lon fait souvent aux systmiciens. LAeSR dsire bien provoquer chez nous une ouverture desprit plus large, plus gnrale, plus apte saisir les morceaux de structure dans la complexit sociale mais elle propose plus des premiers pas que des horizons lointains. Cest dailleurs lenjeu de ce livre-introduction. Nous vous proposons en quelque sorte un week-end touristique au pays des systmes mentaux. Une premire dcouverte. Au programme de notre voyage : nous vous entranerons dans la jungle de la communication humaine, nous raliserons quelques superbes croquis de paysages mentaux et nous terminerons par une petite rgate dans les rcifs de la passe des changements tout cela avant de confectionner soi-mme un petit souvenir, objet dartisanat local Bienvenue et Bon voyage. Didier Quintin Pepinster, aot 1999, Charles-Henri Russon Avignon, aot 1999. 4

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CHAPITRE 1

Dcouvrir
Un systme : ensemble dlments interdpendants, interagissant avec une certaine stabilit sous une dynamique oriente vers un objectif commun . Bienvenue dans larchipel des systmes Pour bien comprendre le pays o vous pntrez, laissez-vous guider pas pas. Survolons tout dabord, un instant, le domaine qui soffre notre rflexion. Sous forme de boutade, nous pourrions dire que notre discipline scientifique la systmique - a pris son indpendance en 1945, avec le dveloppement des travaux de Ludwig Von Bertalanffy et de sa thorie du systme gnral ! Lorsquen 1926, le biologiste, Ludwig Von Bertalanffy dcouvre larchipel des systmes en proposant le concept dapproche systmique lors dune confrence, ce quil annonait comme danger pour la dmarche scientifique tait si tnu, les risques furent donc considrs comme exagr et donc le remde mme pas au point- fut rejet comme plus dangereux que bnfique un corps scientifique en pleine expansion. La raction du public scientifique fut telle quil remisa son ide dans les cartons jusqu' la fin de la deuxime guerre mondiale. Pourtant loin dtre isol, celui qui apparat aujourdhui comme le pre fondateur de la systmique allait enrichir la pense humaine dune nouvelle conception du monde ou, en tout cas, dune nouvelle approche de notre reprsentation scientifique de ce monde. Inquiet par le fractionnement des disciplines scientifiques, embarrass par certains raccourcis ou rductions de phnomnes rebelles aux thories de son poque, von Bertalanffy pose une question plus quessentielle : ne sommes-nous pas limits dans les rponses que

nous trouvons aux problmes de notre poque par notre manire mme de concevoir les questions, de mener la collecte des observations ?
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Aujourdhui, quarante ans plus tard, nous avons pris conscience que la rponse apparat plus que jamais comme positive. Oui, la manire de rflchir influence la reprsentation issue de cette rflexion. La thermodynamique (Clausius, 1840), la thorie des jeux (von Neumann et Morgenstern, 1947), la cyberntique (Wiener, 1948), la thorie de linformation (selon Shannon, Weaver,1949), la thorie des graphes orients (Rashevsky, 1956), etc. fondent, accentuent, dveloppent, enrichissent tour tour les principes que von Bertalanffy synthtisera dans sa thorie gnrale des systmes (1968) ([F]1973)1. Quil sagisse de physique, de mathmatique - ou plus prosaquement de thermostat et de systme de circulation urbaine, la vision systmicienne du monde sest depuis quarante ans dveloppe dans des domaines les plus varis sous la forme dun modle de comprhension diffrent de lanalyse fonctionnant par causalit linaire . L o lon se reprsentait les choses de manire linaire , fragmente, spcialise, la thorie systmique propose - a contrario - une approche de la complexit, des grands nombres et des grands ensembles. Lexplosion des reprsentations, des schmas danalyse, lapparition de nouveaux concepts largissent la manire de concevoir le monde. La reprsentation par modlisation de systmes sest mme montre dcisive dans certains domaines, ouvrant de nouvelles pistes lintelligence humaine. Originale, utile, la systmique demeure cependant trop peu et trop mal connue. Les amalgames sont nombreux et le concept mme de systme apparat peu concret alors que le mot nous semble pourtant familier. Ajoutons que la bibliographie existante prsente souvent une approche thorique au vocabulaire excentrique pour la plupart dentre nous avec des concepts de nguentropie, de rtroaction, dhomostasie, de soussystme de rgulation, de tlologique, etc. Relevons simplement le dfi, de faire agrablement tous ensemble les premiers pas dans ce monde original de ltude des systmes.

Bertalanffy , Ludwig von. Thorie gnrale des systmes , Paris, Dunod, 1973.

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Au cur de larchipel
La systmique est la science ou plus exactement ltude des systmes. Elle est, depuis le discours de la mthode (Descartes, 1637), la premire conception scientifique qui scarte des paradigmes de lapproche analytique . Commenons peut-tre par rappeler quelles sont les caractristiques de cette approche analytique , de cette fameuse et ancestrale "mthode cartsienne". Pour Descartes la premire tape consiste diviser lobjet dtude en un certain nombre de sous-parties disjointes jusquau moment o la subdivision nest plus possible. Aprs dcomposition, on tudie chaque lment sur base dune mme hypothse de travail. En dernire tape on recoupe les observations pour tirer une conclusion sur base de lhypothse initiale. Si elle a permis de dgager une multitude de lois de cause effet, la mthode cartsienne rencontre, en fait, trois grandes critiques : a) la mthode ne fournit pas de conduite quant la manire de dcomposer. O commencent et o finissent les morceaux du tout ? Comment dcoupe-t-on ? Que fait-on quand le sujet est massacr ? b) la mthode prsuppose ensuite que le tout se comporte comme la somme des parties, cest dire que si lon remonte ensemble toutes les parties on retrouve le tout en bon tat . Cela suppose aussi que la partie observe va se comporter dans lensemble, de la mme manire que lorsquelle tait isole... c) la mthode nintgre pas le contexte dans lequel les sous-parties sont tudies. Comment dcrit-on les conditions dexprience ? Comment lobservateur prend-t-il en compte sa propre influence ? La mthode analytique connat donc des limites et parfois mme sest avre dfaillante dans certains domaines caractriss plus prcisment par : des interactions qui crent un ensemble aux caractristiques diffrentes de la somme des parties (lexemple classique est celui des atomes dhlium qui groups par trois constituent non un groupe de trois atomes dhlium mais un atome de carbone ; dans le domaine social, par exemple, que conclure dun entretien avec un jeune adolescent seul face un psychologue qui essaye, derrire son bureau, de comprendre le phnomne des bandes de quartier), 7

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nombreux sont aussi les domaines o lobservateur et lenvironnement exercent une influence sur lobjet observ (reprenons notre exemple du psychologue qui interviewe un jeune dans un grand bureau au fond dun couloir ou le cas de lauditeur interne qui essaye danalyser lchec dune enqute auprs du personnel alors que la rumeur dun licenciement collectif circule dans toute lusine ). sont encore mentionner particulirement les domaines o la masse dinformation dpasse lentendement, o le tout est insaisissable ; dans ces systmes complexes, la dmarche cartsienne est lourde et parfois confuse (cest le cas pour la comprhension des phnomnes mtorologiques, lorganisation de lcoute lectronique pour les sous-marins ou lgalisation des pratiques dans une coordination sociale multiculturelle). Le systmicien cherche donc plutt modliser les grands nombres, les ensembles complexes. Cette modlisation ne se fait pas sur base de la connaissance de chaque partie mais sur les types de relations, dinteractions quelles entretiennent entre elles. La dmarche systmique conduit donc des modlisations de systmes qui mettent en vidence des modes de fonctionnement permettant lesprit humain dapprocher des problmes qui rsistent aux analyses. Nous allons donc tenter de comprendre dautres ordres de grandeurs, de comprendre autrement et de trouver finalement dautres solutions . En parlant de systmique, nous voquerons un vritable archipel de penses, de publications et de constats plus ou moins unis par un vocabulaire et une proccupation commune. Notre devise : penser autrement pour trouver dautres solutions . Notre spcialit nationale se dnomme la latralit . La latralit est une manire particulire de penser. Cest la volont douvrir de nouvelles pistes pour aller plus loin dans la comprhension du monde. Un peu comme si les rflexions au quotidien taient trop compliques et pas assez complexes , cest--dire, quelles contiendraient trop dobstacles et pas assez dinformations nouvelles. Cest cela que nous avons de plus beau partager : une autre manire de penser, fconde, originale, courageuse et sans doute efficace dans bien des domaines o la manire habituelle nous fait tourner en rond. Alors bienvenue dans le monde qui pense complexe en refusant partout o cest possible dtre compliqu... 8

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Llot AeSR
Penser autrement les problmes, Pour trouver de nouvelles solutions.

Dans cet archipel de rflexions, nous allons sjourner sur lle AeSR . Lanalyse systmique des ressources ou AeSR est une approche qui sinspire, bien sr, trs largement des concepts de systmes que nous venons de passer rapidement en revue. LAeSR tudie, en fait, la manire dont fonctionne notre cerveau ou plus exactement notre systme de pense . Cette tude est mene plus prcisment partir de la manire dont notre systme de pense affecte les ressources qui sont sa disposition aux diffrents projets qui constituent une vie. Amliorer ou se ressourcer dans un voyage sur soi-mme Notre but est de vous permettre par trois familles doutils originaux cette approche damliorer nos capacits personnelles, notre efficacit personnelle la coopration relationnelle. LAeSR a donc comme finalit de nous permettre de dvelopper les facults sociabilisantes de notre systme de pense. Eminemment personnelle, la construction de nos comptences est cependant lie en matire de changement un entranement, un dsaprentissage ou en tout cas un sur-apprentissage . Nous dirons, nous, de prfrence, un ressourcement de longue dure. Se Ressourcer est un concept - ce titre - inventer ; il pourrait sentendre diffremment du concept damlioration ou encore du souhait de travailler , si du moins on entend faire travailler un systme mental dans le sens de le soumettre une srie dexercices ou de tests en vue de le rder certaines aptitudes. Ce que nous allons vous proposer cest des exercices simples mais qui sont conus pour prendre conscience de failles et plus exactement de zone de rduction de notre intelligence. Le but est de faire des constats. 9

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Une fois les constats effectus, faisons un minimum confiance nos propres ressources mentales pour tre interpelles et chercher dans la dure et notre propre bagage de nouvelles solutions. Donc on lit. On essaye. On constate chez soi. On se laisse rflchir, ragir. Et puis sur le long terme on observe ce qui sest pass. Bien sr, rien de bien spectaculaire attendre, vous direz-vous. Mais, tous ceux qui ont pratiqu un peu de mditation ou qui ont cherch un endroit calme pour rflchir, pour se ressourcer le savent : les moments o apparemment on ne fait rien ne sont rarement des moments perdus pour le cerveau. Nous pensons, par exprience, que chacun dentre vous en refermant ce livre, gardera bien en tte deux ou trois incitations sur lui-mme et pour lui-mme. Ce sera un premier pas dans votre propre ressourcement . Loccasion de juger sur pices de lintrt de lAeSR. Mthode qui se veut de toute faon radicale car simple et douce, car partant de lacquis de chacun. Lenjeu cette approche systmique est dtre la fois respectueuse, innovante et libratrice de potentiel. Donc pas de gymnastique mentale sportive, plutt une marche dorientation. Le concept de Ressourcement est finalement la notion qui nous convient le mieux dans la mesure o il sagit, en lisant ce livre, de mettre des ressources (temps, informations...) la disposition de notre systme de pense et dobserver ce quil en fait de sa propre initiative. Cest ici quintervient limportance du marquage . Car notre approche se veut aussi scientifique. Cest--dire reproductible, analysable, comparable. Nous ne faisons pas vraiment uvre de potes, nous sommes des cartographes. Peut-tre mme des gographes curieux. Lavenir nous le dira. Nous voulons pouvoir mesurer les changements immanents qui vous guetteront la fermeture de ce livre. Ne soyez donc pas tonns si dans ce livre de dcouverte, tous les outils prsents servent essentiellement lanalyse des volutions. Cest--dire, ressourcent notre capacit observer ce qui bouge lorsque nous touchons tel ou tel lment de nos systmes de penses. Limportance de lcoute, de lobservation du cheminement qui va tre mis en uvre par votre systme de pense est essentielle, car cest bien sr grce cette prise de conscience que nous allons commencer rellement apprendre sur nous mme. 10

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Squiper dinstruments de mesure semble en outre incontournable avant ou surtout pendant toute intervention dans notre environnement social. Du moins, si nous voulons pouvoir valuer plus ou moins prcisment laction que nous menons. Sinon la bonne vieille mthode de lautojustification posteriori est remarquablement dsastreuse. Celui qui dsire obtenir un gain de comptences dobservation, essentiel pour les quipes de lAeSR, se doit sans le savoir de modliser un certain nombre dhabitudes de fonctionnement de ses propres systmes de penses. Ces ides qui nous animent ou qui se dgagent de notre fonctionnement en groupe. Comme le travail doptimisation est immense, dautant que notre premier ennemi sera nous mme et nos habitudes acquises, nous lavons concentr sur nos dcisions daffectations de ressources par le cerveau. La question est : A quoi consacrons-nous notre temps, notre nergie et par del l'ensemble des ressources qui sont notre disposition ? . En corollaire, il sagit de sintress au systme de pense, de dcision qui nous conduit plus ou moins de cohrence entre les priorits que nous nous donnons et les dcisions que nous prenons. Pas dans le discours. Dans les actes. Dans les dpenses dargent, de temps, de patienceC'est une rflexion qui porte donc aussi sur les contradictions entre actes rels et discours sur les projets. Cette analyse du pourquoi nous adoptons , pourquoi nous subissons et surtout pourquoi nous conservons , au-del du discours, certains comportements prsents comme inintressants voire mauvais pour nous mme ou autrui sest rvles extraordinaire. Quest-ce que nous pouvons tre sommaire ! Incohrent. Du. Irresponsable. Cest presque beau Notre volont videmment est plutt de comprendre pourquoi nous naffectons pas de ressources des envies ou des objectifs que nous ressentons ou prsentons comme importants pour autrui ou pour nousmmes. Si lAeSR se penche essentiellement sur les ressources, et leurs logiques daffectation, cest quil nous est apparu trs rapidement que ltat de ressourcement dun systme tait dterminant dans sa dynamique, dans sa capacit de changement. 11

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Un systme de pense qui manque de ressources induit videmment des processus de conqute, de conservation et de comptition autour de la production, du contrle et de la consommation de ces mmes ressources. De mme comment accompagn un environnement qui passe dune logique dexpansion une logique de structuration. Comment faire dialoguer des hommes de projets et des gestionnaires de rgles ? O est la bonne limite entre organisation et intuition ? Oui, vraiment nos facults dobservation valaient bien que nous leur consacrions ce premier ouvrage. Bien sr le travail est en cours. Il faudra sans doute des gnrations de chercheurs pour tablir une cartographie complte de lle des systmes de penses . Nous sommes tellement variables, mme si nous changeons si peu. Ne suivez pas le guide mais restez bien sur le sentier Voici, les premiers sentiers baliss que nous avons dgags aprs une dizaine dannes de recherche. Ce ne sont ni des recettes, ni des solutions. Ce sont des moyens. A chaque mise en uvre dun ou de plusieurs des outils qui vont vous tre prsents durant ce premier sjour, vous allez crer un effet immdiat en terme de gestion ou de communication. Ce premier effet dclencheur crera peut-tre un renforcement positif de la mise en uvre dune de nos trois facults fondamentales du systme de pense savoir lattention , la lucidit et lanalyse . Ce sont ces trois variables qui nous apparaissent particulirement utiles observer et optimiser. comme

Cest par petites touches que nous prendrons conscience, que nous commencerons jongler avec nos capacits de raction ou plus exactement de mobilisation de notre systme de pense.

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L'veil par la mise en pratique Elabor partir de recherches sur les rsistances aux changements, le modle d'analyse systmique des ressources tranche par sa volont de dvelopper des outils pratiques. L'objectif est de permettre, chacun dentre vous, dapprendre en intgrant des comportements sa propre dynamique et ce ds la phase de dcouverte. Grce aux outils contenus dans cet ouvrage, vous allez pouvoir prendre conscience de certaines constantes, limites et capacits de votre systme de pense. Nous vous entranons donc avec lAeSR dans le monde des systmes de pense . Vous allez parcourir, dans les pages qui suivent, le mode demploi doutils sans doute tout fait nouveaux pour vous. Les outils sont bien sr une manire de prendre conscience. Ensuite ils peuvent effectivement avec la pratique devenir dintressants tournevis relation humaine . Enfin, ils constituent une porte dentre, un premier pas dans lunivers de la systmique concrte, celle qui permet de penser autrement les problmes les plus quotidiens, celle qui nous conduit mieux percevoir limportance des interactions et lextrme complexit de ce qui parat trop souvent immobile. Et terme, nous esprons que vous aurez aussi le plaisir de constater une meilleure attention, une trange lucidit et de nouvelles manires de penser... Mais tout de mme, ce monde o vous allez entrer est plutt dpaysant : nous ne partons pas pour un sjour en club touristique sur grands chemins bien baliss.... cest un vrai contraste que nous vous convions. Prenez, ct de vos sandalettes de plages, de bons souliers de marche : les plus beaux paysages mentaux sont escarps. La rflexion par contreliste, le calcul de cap de vie par calcul comportemental, les effleurements de notions complexes... apprtezvous ouvrir votre entendement, larchipel des systmes est un vrai lieu de dcouverte !

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C H A P I T R E II

Programme du voyage
Visite guide rapide sur les sites les plus remarquables de lAeSR

Un sjour touristique
Notre sjour comprendra trois grandes tapes : un priple trs actif dans la jungle de la communication ; la ralisation de jolis croquis de paysages mentaux ; une initiation la navigation la boussole dans les rcifs de la mer changeante des motions. Le priple dans la jungle de la communication nous permettra de ressourcer en fait notre attention crbrale . Il sagit en effet de rflchir, dune part notre manire dcouter grce lcoute systme, et de lautre de travailler notre manire de communiquer, de crer des ponts entre systmes de pense. Les croquis de paysages mentaux vont, quant eux, nous permettre de ressourcer notre lucidit par la ralisation rapide de bilans personnels sous forme soit de table de ressourcement, soit dquation de motivation. Une fois les croquis faits, il nous restera apprendre nous dplacer et pour cela nous proposerons une initiation au calcul de cap par boussole ce qui nous permettra de ressourcer notre facult danalyse par le calcul de comportement complmentaire par exemple.

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Etape 1 : attention voici la jungle !


Premire tape de notre voyage, la jungle. La jungle du quotidien. Les milliers de liens, de phrases, de relations que notre cerveau va devoir trancher la machette pour sy retrouver. A chaque instant des centaines dinformations parviennent notre cerveau. Nos systmes mentaux ralisent en permanence des milliards de transactions, de messages. Dans ce jeu d'une complexit tourdissante, prenons-nous conscience de tout ? Sur base de quoi slectionnons-nous ? A quoi faisons-nous attention dans la masse enchevtre des vnements ? Aux fleurs, aux serpents qui rdent sous les feuilles, aux formes de nuages qui annoncent le temps de demain ? Et si chacun dentre nous avait ses prfrences ? Quelles seraient alors les vtres ? Les outils de lAeSR appliqus plus particulirement la communication ont comme objectif danticiper dans la manire de construire le discours, les diffrences qui surgiront entre le "discours" et la "mise la disposition des ressources promises". Nous prsentons dans cette initiation lAeSR deux outils. Un outil consacr lcoute des autres systmes de pense (cest ce que nous dnommerons lcoute systme ) et une quadruple consigne qui permet de construire plus vite les premiers liens, les premiers ponts entre systmes de pense (cest ce que nous appellerons le pont ou pontage systmique ).

Fonctionner par balise


Imaginons un instant que nous sommes bord dun voilier en pleine mer. Soudain le brouillard tombe. Nous ne voyons plus qu' quelques mtres devant nous. Il nous faut pourtant rentrer au port. Bien sr nous allons tout dabord rduire la vitesse. Ensuite, le barreur nous demandera de nous mettre lavant et dtre attentifs la moindre balise maritime flottante. Plus que prcieuses, les balises vont nous permettre en effet dviter les rcifs et, surtout, elles vont nous faciliter ladoption dun cap et dune route nous conduisant bon port sans trop de danger, sans perte de temps.

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Tel un barreur de voilier toutes voiles tendues dehors - la plus grande stupeur de son quipage - ne conduisons-nous pas nos frles esquifs intellectuels plein rgime, au cur de la brume relationnelle la plus paisse ? Combien de fois en effet ne plongeons-nous pas dans un dbat sans bien connatre lautre et le contexte ? Pousss sans beaucoup de visibilit par le souffle de notre inspiration, nous frlons la rupture, le danger, la perte de temps et la perte de crdit chaque mouvement de la conversation, de rplique en rplique. Bien sr on ne peut tre riv en permanence sur lhorizon. Bien sr il est des conversations claires et dautres radieuses. Alors, videmment, au diable les balises en pleine mer par beau temps ! Pourtant parfois, le climat devient plus lourd, nous avons un objectif que nous voulons vraiment atteindre, parfois nous nous engageons dans des passes plus troites, des conversations plus dangereuses, parfois mme nous navons pas le temps, il sagit de se tenir au plus prs , de prendre la route la plus serre possible... alors oui, ces moments-l, avoir des balises dans la conversation, des repres de progression peut devenir essentiel et faire la diffrence. Ajoutons que quelquun qui veut intervenir sur les systmes de pense a besoin avant tout de pouvoir observer les signes de tout changement dans le systme de pense quil observe. La question est alors de savoir sil existe des balises dans la conversation qui permettent de dgager plus rapidement des accords, des liens, de la coopration. Y aurait-il des choses auxquelles il faudrait faire plus particulirement attention dans le flot des paroles ? Peut-on la manire dont on navigue vue, converser vue ? Voici loutil que nous vous proposons, il sagit de lcoute-systme. L'coute-systme se fonde sur trois constats : 1. Le cerveau de l'autre ne compose pas les phrases au hasard. Chaque mot plac dans la phrase a t choisi par le systme de pense de notre interlocuteur. Chaque mot a un enjeu, il n'y pas de mots "inutiles". Ce qui est dit, est choisi. Le cerveau de lautre slectionne videmment les mots, construit la phrase et articule ces phrases volontairement. Bien sr, ces mcanismes de construction de la phrase sont devenus peu peu des automatismes familiers. Depuis la priode dapprentissage ils sont sans doute devenus peu conscients, il nempche, il y a bien une opration mentale la base de chacune de nos prises de parole. 16

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La notion mme de lapsus approfondi encore limportance de cette mcanique du choix de la structure grammaticale te des mots utiliss. 2. Nous slectionnons une partie seulement du message de lautre. Lattention et la mmoire de ce que nous conservons sont fluctuantes en qualit et en quantit. Il nous faut, en effet, consacrer beaucoup d'efforts pour incorporer le propos de l'autre, c'est un travail que peu dentre nous sont rellement prts faire, surtout sur une certaine dure. Donc, nous slectionnons. Une partie de ce que lautre construit. 3. Nous nous appuyons pour communiquer sur notre seule comprhension du message. Nous reconstruisons sur base de la partie de construction retenue des changes avec lautre. A lexception peuttre, des quelques rares cas o nous vrifions par une question ou une reformulation auprs de l'autre la justesse, la fidlit de la slection d'information que nous venons dextraire de son discours. La slection est la base de notre action. Changer nos modes de slection, cest changer notre temps de raction, notre faon dagir et donc notre champ dexprience. Sil faut accepter que notre attention ait et aura toujours une limite, il faut cependant aussi se pencher sur notre manire de slectionner une partie seulement du discours de lautre. Intressons-nous notre manire de faire attention . Pour ressourcer notre systme de pense, nous allons lui offrir maintenant de nouvelles informations sur la manire dont nous choisissons. Le principe est assez simple. Nous allons essayer de slectionner linformation partir de la structure de la phrase construite par lautre, rechercher en fait les articulations que lautre place lui-mme dans sa pense. Notre but est, sil faut slectionner une partie du discours par dfaut dattention, de se centrer non sur le dbut ou la fin de la prise de parole ou encore sur nos seuls enjeux mais, de nous orienter vers une coute des points mis en exergue par lautre au travers mme de la construction par son cerveau de sa phrase. De faire attention aux articulations choisies par le systme de penses de lautre, ses points dexergue, ses priorits, sa logique de construction de la phrase. De faire attention l o lui-mme place les liens de sa logique. Nous allons donc nous centrer sur quelques repres utiles entendre dans le discours de l'autre. Quelques mots clefs. 17

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Evidemment les balises sont multiples ; selon le but que nous recherchons nous nous centrerons sur lun ou lautre type de signaux. Il existe en AeSR une vingtaine de balises. Dans ce premier voyage, nous proposerons quatre balises centres sur la recherche daccords. La recherche des zones daccord et, en parallle, de dsaccord chez lautre va, en effet, nous permettre de collecter des matriaux extrmement utiles dans les phases dapprentissage. Ces balises vont nous permettre de cerner les domaines dassimilation rapides et les zones comprenant des obstacles pour chacun dentre nous. Bien sr ltablissement des zones daccord est surtout utile en ngociation ou dans les analyses de la demande. Cela nous permet de nous centrer sur ce qui passe et dapprofondir, de dsamorcer ce qui heurte lautre. Dans cette masse daccords, nous de choisir les pistes qui nous intressent plus particulirement. Une chose est sre : il est plus facile de convaincre lautre sur base de ses propres accords plutt que de tester, dargumenter ou de dfendre ses propres propositions daccord. Les ngociateurs le savent, un accord complet est avant tout une collection de petits sous-accords . Dabord faciles puis de plus en plus construits, ces accords partiels peuvent servir de base permettant de dgager avec les autres parties un consensus o chacun sy retrouve. Un mode demploi Quand on entre dans la jungle, plus forte raison dans les terribles jungles de la communication humaine couvrant la quasi-totalit de larchipel des systmes de pense, un conseil. Tendez loreille. Le moindre changement dans le murmure animal qui vous entoure est signe de danger. Passons maintenant au mode demploi de cet outil dit dcoute des systmes de pense . Il va sagir en fait : 1) dentendre certains mots-clefs 2) de dcoder sil sagit de cris, de signaux de joie ou de terreur 3) de ragir rapidement (en fonction du contexte), de manire articule (sur lautre) et cohrente (avec notre objectif) 18

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Insistons tout dabord sur le caractre entranement de lcoutesystme. Reprer en temps rel, cest--dire pendant lentretien luimme, les mots-clefs, demande une relle pratique. Ds le dbut cependant il est possible de vous exercer lcoute de la tlvision ou comme spectateur dune discussion. De mme, vous pouvez adopter le rle de doublure dun ngociateur ou dun animateur pour lequel vous vous spcialiserez dans lcoute de ces signaux, de ces propositions qui lui chapperont sans doute dans le dtail. Rappelons enfin quil ne sagit pas de scouter soi-mme, ni plus forte raison de sinterdire certains mots. Le but est de faire plus et mieux attention ce que dit lautre. Ce serait une entrave et non un ressourcement. Car le vritable enjeu est bien de ressourcer votre comptence dattention. A ce titre couter nous renseigne sur ce que dit lautre , et lcoute-systme nous indique ce que construit son systme de pense . En comprenant mieux les articulations du message de lautre systme de pense, nous nous plaons en position de mieux percevoir les diffrences entre les articulations de la phrase compose par lautre et la comprhension que nous en construisons. Cette prise de conscience entre attention la structure linguistique et comprhension spontane met en lumire videmment notre propre projet de relation avec lautre. Elle fournit des informations assez claires sur nos propres intentions latentes. Les balises daccord Si lon en revient notre image du bateau perdu dans la brume, notre premire boue-balise lumineuse, norme feu vert, est matrialise par lexpression dun cest . Nous entendons lautre dire cest... . Un cest du genre cest bien comme cela que a se passe ou encore de cest quand mme difficile dcouter ... Le Cest est un signal daccord, cest larticulation classique quutilise l'autre systme de pense quand il nous confie une partie de sa reprsentation mentale, de ce qui pour lui est : une partie de son paysage mental, de sa reprsentation de son environnement. Si cela peut paratre vident en terme de structure grammaticale, cela ne lest pas autant dans notre comprhension. Loin de l. Dans notre coute quotidienne combien de propositions daccord ne sont pas purement et simplement ignores par des systmes de pense. 19

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Ecouter les cest et ce qui suit, cest aller chercher dans la prise de parole de lautre, ses propositions daccord. Prter attention ces petits bouts de discours, cest pourtant soffrir un socle solide pour la construction dun pont entre systmes de pense par la reformulation de ces accords, par lacceptation, par largumentation sur base justement de ce qui est propos par lautre. Ecouter les cest reprsente donc tout dabord une opportunit d'aller plus loin dans la confiance, lchange, la connotation positive. Cest tout dabord multiplier les zones sur lesquelles lautre nprouvera pas de difficults dvelopper la relation avec notre propre systme de pense, via sa propre vision du monde. Noublions pas que cest sur base d'un accord que les tres acceptent le plus facilement d'changer des ressources. En outre, l'accord apaise et permet de changer de thme, de passer autre chose. Que faire alors, lorsque nous ne sommes pas daccord avec la proposition daccord ? D'abord avoir la souplesse de quitter notre paysage, notre reprsentation pour larticuler aux priorits, aux obstacles aux ides de celui avec lequel nous voulons entrer en contact. Dj entendre ses propres propositions daccord, reformuler, vrifier que cest bien ce qui est voulu. Essayer de savoir dans quel projet lintention de lautre intervient. Que construit-il pour le moment ? Aborder assez vite toutes ces questions au travers dun dialogue fluide, cest videmment avoir russi augmenter notre capacit dattention lautre. Or tout ceci peut sentendre sans affirmer, sans flatter, sans manipuler sur base de faux accord. Pas besoin de partager une opinion pour lentendre et la replacer dans son contexte.

Un autre signal lumineux Voil donc pour notre premire balise. Puis, soudain droit devant apparat un signal rouge dans la conversation, ce sera alors un Non . Balise rouge, signal de danger : par le non , l'autre indique que nous venons de franchir une de ses limites d'accord. Plus exactement, nous lavons ou nous allons commencer agresser lautre systme de pense. Notons en effet que la balise nest pas toujours sur le danger lui-mme ; sur les routes maritimes bien balises les signaux prcdent les obstacles. Entendre un non permet donc essentiellement danticiper une zone risque pour celui qui veut crer un pont entre deux ou plusieurs systmes de penses.

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Il est des moments o il est minemment important d'entendre les "non", les ignorer conduirait approfondir les inquitudes, augmenter les tensions. Ne pas faire attention au non, cest systmatiquement faire monter lentropie, le dsordre dans linteraction. Cest surtout ne pas se donner la chance de rduire tout de suite le dsaccord alors que le plus souvent lautre nous indique la piste suivre. En effet, ce qui suit le non est souvent une nouvelle proposition daccord, un flchage pour revenir dans le droit chemin , le chenal agrable de communication . Dans lexpression Non, je nai pas dit cela... ; celui qui a bien repr ce qui suit le non, peut prcisment revenir sur ce qui est essentiel pour lautre, cest--dire : le je nai pas dit cela . En revenir largument principal pour lautre cest en tout cas se donner la chance de corriger le tir immdiatement et moindres frais. Une piste balise accords/dsaccords Nous voil capables de reprer dune certaine manire la dynamique accord/dsaccord dans le discours de lautre et ce daprs les articulations ( cest et non ), quil place lui-mme dans lexpression de sa pense. Insistons maintenant sur labsence chez nous de jugements de valeurs. Bien sr nous partons de l'axiome que nous recherchons plutt dans les conversations un accord sur la satisfaction de nos enjeux. Mais nous ne sommes pas nafs : il y a de mauvais accords et de bons dsaccords ! Lcoute des cest et des non , permet simplement dtablir une vritable cartographie des zones daccord et de dsaccord. Chacune de ces zones a son enjeu. Creuser le dsaccord amplifie les changes d'information, et donc permet en fait de rduire les zones dincertitudes. Se mettre en dsaccord, c'est mieux savoir aprs ce que pensent les uns et les autres. Il peut donc y avoir des dsaccords trs utiles. A contrario, passer un accord permet peut-tre davoir facilement la paix, dapaiser, de lier, dtre connot positivement, de passer autre chose, mais laccord entrane lui aussi des obligations, cre des attentes, dbouche sur une mise en uvre qui se traduit normalement par un change de ressources entre systmes de pense. Il peut donc y avoir de mauvais accords nous obligeant trop de contraintes ou des engagements dsquilibrs. L'important si vous "jouez" avec les dsaccords, c'est de pouvoir revenir facilement dans la zone d'accord. Il suffit alors d'attendre les prochains "c'est" ou d'couter les propositions qui suivent parfois les "non". Vous reprendrez alors ce qui suit la virgule, pour revenir l'accord. 21

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Et si lautre change de cap soudain... Introduisons maintenant une balise de changement de cap. Le Mais . La conjonction Mais indique en effet trois choses : a) un changement de logique, b) une synthse, c) une objection et donc une alternative. (a) Un changement de plan logique Commenons par la notion de changement de logique. Le mais marque une bascule de connotation. Ce qui tait {+} avant le mais , devient {-} aprs ou vice-versa.. Exemples : Je suis daccord mais, cela ne me semble pas possible pour le moment , la connotation [+] avant le mais, cest--dire je suis daccord fait place un argument connotation [-] aprs le mais, cela ne me semble pas possible pour le moment . De mme, si lautre nous dit cela va prendre plus de temps mais, je veux bien essayer : ce qui tait ngatif avant le mais , devient positif aprs le mais . Le volet [-] cela va prendre du temps fait place un message [+] je veux bien essayer . Reprer ces couples logiques autour du mais , permet en outre dorganiser lchelle de valeur de lautre car la seconde partie prime toujours la premire. Dans lexemple, cela va prendre plus de temps mais, je veux bien essayer , la volont peut dominer la gestion du temps et dans le cas Je suis daccord mais, cela ne me semble pas possible pour le moment , la notion de contrainte prime la notion daccord, dadhsion personnelle. (b) Une porte ouverte sur la synthse des priorits Abordons maintenant le caractre synthtique du mais . Le mais introduit une synthse. Lcoute est parfois difficile. Avoir une synthse bien faite voire mme faite par le systme de pense qui sexprime, est toujours utile. Ce qui suit le mais mrite ce titre dtre bien cout car, l'autre systme de pense formulera sa position logique plus prcisment qu'il ne lavait fait jusque l. Le mais introduit alors une prcieuse synthse de la position de lautre. Ecouter ce qui suit les mais cest obtenir des rappels synthtiques assez complets de la position parfois trouble ou complexe de lautre. 22

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(c) lexistence dune alternative, dune autre logique Enfin et surtout, les mais introduisent le plus souvent une objection. Le "mais" signale en quelque sorte un frein dans la construction de notre logique. Le mais indique que notre message n'est pas vraiment pass et que l'autre revient une autre logique. "La connaissons-nous ? Objectons-nous lobjection ou bien approfondissons-nous information-signal ? Car lobjection nous signale une alternative. Entendre le mais , cest pour nous une opportunit de relancer la pche aux informations sur le besoin dinformation , les alternatives existantes ou encore les dsquilibres ressentis par lautre systme de pense. Balise de convoi Aprs les balises cest/non et le mais, terminons nos mots clefs par le On . Le "on" a bien sr un caractre "gnrique" assez rpandu, qu'il faut entendre comme un doute ou une "non-affirmation vague". Pour notre part apprenons traduire aussi les "on" par les uns plus que les autres . Le "on" appelle souvent une demande de prcision sur le "qui fait quoi exactement" . A ce titre le "on" induit l'absence d'accord formellement verbalis dans le pass dans le groupe ainsi dsign (sinon, nous utilisons le "nous"). Nous sommes alls au cinma souligne un degr plus fort daccord quun on a t au cinma . Lun souhaitait plus que lautre aller au cinma . Ici aussi cest le signe dune possible alternative ayant un moment exist. Retenons en synthse que nous avons plutt faire dans le cas du on un convoi tract/pouss . Les ngociateurs seront plus particulirement attentifs ces expressions daccord au ventre mou. Ce petit on est enfin une vritable aubaine dans une ngociation multipartite. Dans lexemple nous ne sommes pas daccord, on veut une compensation en argent ouvrez plutt le dbat sur le type de compensation que sur le principe mme du dsaccord : Lutilisation du on pour introduire la notion de compensation en argent le rend plus fragile que le nous introduisant la notion de dsaccord . 23 cette

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En synthse C'est : proposition d'accord ; passerelle entre systmes Non : limite de dsaccord franchie. Piste pour revenir l'accord Mais: Changement de plan logique, synthse, objection On : l'un plus que l'autre, diffrence d'accord dans le groupe Les enjeux dun tel outil Lenjeu de lcoute systme, rappelons-le une dernire fois, est bien de ressourcer notre capacit dattention, de lui fournir de nouvelles informations pour observer les limites ou les caractristiques de notre systme actuel dattention. Bien sr, "oui" veut dire "oui" et "non" veut dire "non" ; il ne s'agit pas de jouer sur les mots, mais de mieux couter les chevilles et les engrenages de la pense de nos interlocuteurs. Amliorer notre capacit dattention drive dune des ides fortes la base de nos recherches : le systme de reprsentation crbral est un sous-systme du systme de pense. A ce titre il ne nous fournit pas toujours une carte complte de ce que veut, fait et projette lensemble de notre propre systme de pense. Trop souvent nos actes, nos analyses et nos projets se conoivent, se critiquent dans linteraction avec lenvironnement sans tre supports et rellement dvelopps par lensemble de notre personnalit et de nos moyens daction. Or nous pouvons renforcer notre perception de lenvironnement, car le niveau dattention est chez nous variable. Il peut dpasser nos seuls enjeux directs. Parions que nous pouvons augmenter notre attention et prendre conscience dinformations nouvelles utiles la rflexion. Lenjeu de lcoute systme dpasse donc ltablissement des zones daccord.

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Crer des ponts


Nous avons t lcoute de la variation dans le bruit de cette gigantesque jungle de la communication humaine. Passons maintenant une amlioration formelle du "ple metteur", de notre faon de prendre la parole. De crier. Deffrayer, de sduire, dapaiser, de demander Les amliorations formelles que nous allons mettre en avant permettent surtout daugmenter nos chances dtablir le contact avec nos interlocuteurs. De consolider les ponts entre nous. Les quatre premires consignes que nous allons maintenant partager vous permettent en tout cas dorienter notre communication vers la construction et la consolidation de liens et dun esprit dchanges voire de coopration ; il sagirait alors dtre : bref, prcis, simple et cordial. Bref Bref : revenir lcoute de lautre le plus vite possible. Parler le moins longtemps possible. Dire le moins de mots possible. Etre bref, c'est dire les choses en peu de temps, c'est surtout rendre le plus vite possible la parole l'autre. Que veut dire en effet la volont de dialogue chez celui qui monopolise la discussion ? Quapprenons-nous des intentions de lautre si nous sommes seuls parler ? Comment prciser nous mme nos chances de satisfaction ou mme nos objectifs rels dans la rencontre ? Et dhabitude, pourtant, que faisons-nous ? Notre tendance nest-elle pas souvent d'tre long, peu structur et centr sur notre reprsentation des choses. Nous avons en outre la fcheuse tendance de sous-estimer notre propre temps de parole. Maintenant, on nous objectera quil faut plutt tre complet qutre bref ! En cela, nouveau, nous rappelons que celui qui juge de la compltude de nos rponses est immanquablement le systme de pense rcepteur, cest--dire lautre ! Lui demander si nous sommes complets cest effectivement lui rendre la parole et ensuite cest se donner la chance de savoir - tout de suite - si nous sommes sur la bonne route. Libre nous d'indiquer des possibilits de complments d'information en demandant l'autre ce qu'il veut. Cest alors lautre qui dcide si "nous continuons ou sil en a assez". Stop ou encore. Laissons le rcepteur dcider ! 25

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Quand j'coute l'autre, je peux dcouvrir sil a le temps ou pas, sil est disponible, je sais ce qu'il pense, veut, demande, vit et comment il se reprsente la relation. Cest alors, paradoxalement, que je me donne les moyens de communiquer... cest--dire que japprends de nouvelles informations sur lautre. Etre bref, cest aussi assurer la qualit de rception de nos messages. Lenjeu de la brivet consiste se prmunir des mfaits de la slection que tous les rcepteurs font dans nos messages. Si je suis long, lautre slectionner aune partie et une partie seulement de mon discours. Etre bref, cest faciliter le traitement par le rcepteur de lensemble de linformation que nous lui envoyons. Etre bref, cest choisir une, deux ou trois informations, constatations, phrases, la fois courtes et prcises ! Plus nous multiplions les informations, plus l'effort d'attention que l'autre doit fournir est grand. Des listes de sept renseignements, transmettre en une "prise de parole", sont, sans doute, un bon maximum. 7 mots par phrase. 7 phrases par message verbal2 , 15 mots par phrases, 15 phrases par messages crits. A contrario, on nous opposera que si nous parlons longuement, cest quil y a un intrt pratiquer de la sorte. Bien sr, tre long cest tre complet, cest dmontrer une certaine connaissance du sujet, cest traduire son intrt pour la matire aborde ou encore il sagit doccuper le temps disponible pour exister ou ruser. La question est nouveau : que voulons-nous ? . Voulons-nous changer ou paratre ? Voulonsnous "co-oprer" ou dominer ? Notons enfin une dernire raison dtre long dans une communication, il sagit du cas o : Quand je parle, je structure ma pense . Joblige mon systme de pense formaliser dans un message une certaine organisation de linformation disponible. Ce sont les demandes dcoute. La volont dexpliquer ce qui ne se conoit pourtant pas encore parfaitement. Le dsir dorganiser les ides en sujet agissant, en objets ou victimes subissant, etc. De mme, le discours permet d articuler les lments en terme dopposition ou de rapprochement, daide ou de contraintes, etc. Etre long, cest peut-tre, donc, aussi structurer sa pense. Va-t-on commencer une relation, un entretien ainsi ? Sil y a donc bien de multiples raisons dtre long ; Il en est pourtant une qui nous pousse recommander dtre bref, cest la volont dentamer un change avec autrui, douvrir une communication riche, varie, confiante. De nous forcer, de nous permettre de faire mieux attention. Sans cet espace de silence, pas de nouvelles informations. Pas de travail de prcision possible.
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Loi de Miller. Test sur la mmoire directe par ensembles dobjets masqus.

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Mise en uvre Maintenant si nous retenons la consigne dtre bref en dbut de relation avec autrui, comment faire concrtement ? Etre bref, se met en uvre essentiellement grce la pratique du questionnement. Un questionnement prcis, fin, utile lautre car il lui permet justement de se poser lui-mme, par exemple, une question non aborde jusque l par son propre systme de pense. On nous objectera que poser des questions peut tre agaant. Et que dans bon nombre de situations, il nest pas possible de poser la moindre question ! Est-il pour cela ncessaire dtre long ? Etre bref, cest donc essentiellement poser des questions mais pas uniquement. Etre bref cest aussi aller droit au but . Do limportance de savoir o lon veut aller. Ce sera lobjet de la qualit suivante dun dbut de relation, la recherche de prcision . . En synthse : tre bref ce sera dire en peu de mots, laisser la porte ouverte des complments possibles dinformation, revenir le plus vite possible au questionnement et aller droit au but le plus souvent possible. Prcis Si la construction dun pont entre systmes de penses commence par un souci de brivet permettant une collecte dinformation, elle se poursuit par la recherche des intentions, la comprhension des demandes respectives, la prcision des objectifs. Or, la notion de fixation dobjectif en AeSR mrite surtout dtre ratatine comme on le ferait joyeusement dune baudruche de foire. Il s'agira pour nous non pas de questionner mais de rcolter . Ne sommes nous pas trop vite en train de questionner, de vrifier si nous navons pas raison, de chercher ce qui ne va pas, ce que veut l'autre ? Combien de questions dites fermes (est-ce que, Nest-ce pas) ? Combien de fois mme aux dpens de l'coute de ce que lautre voulait spontanment nous dire ? Oui la "chasse l'information", la rafale de "Est-ce que ce ne serait pas", la "volont de savoir", "l'intrusion trs rapide dans la logique de l'autre" pour "comprendre son problme" peuvent tre des freins la construction dun lien de confiance. Il faut poser des questions ouvertes. Il faut savoir ouvertement couter les rponses ; pleinement. 27

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Si nous nous contentons d'couter. De nous promener avec l'autre. De le laisser aller sa faon au cur des choses. Collectons ce qui vient. Mais surtout coutons bien ce qui nous est remis par l'autre ! Cest une mthode qui amne plus vite la prcision sur ce que veut lautre. Quant savoir ce que nous nous voulons, o nous voulons aller ; voil ce qui est sans doute lexercice de style le plus magnifique et le plus dur dans notre vie d'homme et de femme. De la mme faon que la structuration de nos phrases est fort peu consciente, la structuration de nos dsirs et de nos besoins en projets et en objectifs nous apparat surtout comme un processus. Nous y voyons un peu plus clair chaque initiative. Si nous avons un objectif ds le dbut de lintention dagir, la connaissance que nous en avons, elle, slabore au fil du temps. Etre prcis, cest donc savoir dterminer en chemin, o lon veut en arriver. Etre prcis, c'est arriver dsirer quelque chose de vrifiable. Ce ne sera jamais tout le dsir. Mais une tape. Un point clair dans la relation. Dans les dizaines de relations. Etre prcis, cest prendre conscience lentement dun objectif, aussi chez nous. Cest fixer - ne ft-ce quun instant - ses ides, ses pulsions denvies, ses grands projets, sa tlologique dans un enjeu ou un objectif ponctuel. C'est se donner le pouvoir de dgager, en cours dinteraction, des conditions de russite vrifiables, cest inscrire sa volont dans lenvironnement et transformer lincertitude dautrui en rles sociaux domestiqus, connus. Cest beau dtre prcis. Nous en avons besoin. A un moment de chaque relation. Mise en uvre Etre prcis. Peut se faire dans un premier pas en tenant compte du concept de demande . Lautre peut nous faire des demandes trs diffrentes les unes des autres : qu'elle soit daide, de reconnaissance ou simplement dcoute. Rpondre prcisment, consistera bien "s'articuler" sur la demande de l'autre, bien se "centrer" sur son attente et vrifier sa satisfaction. Il est tonnant de voir le nombre de prises de parole non soutenues par une demande directe. Or notre culture privilgie terriblement les demandes concrtes daide aux dpens, il est vrai, des demandes dcoute et de reconnaissance. La rponse une demande dcoute nest videmment pas la mme que celle apporter un appel la reconnaissance ou une relation daide. Est-ce que je montre rellement de la disponibilit face une demande dcoute ? 28

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Que se passe-t-il quand jessaye daider quelquun qui demande surtout de la reconnaissance ? Est-ce que je fais ce que jai promis de faire dans les relations daide que je prends en charge ? Pour cela il faut, videmment, que je mintresse la demande de lautre, que jtablisse ce quil veut pour l'avenir. Poser des questions pour tablir les demandes est difficile parce autognrateur de notre vision du monde, tablir des attentes par un questionnement est quasi impossible. Terminons donc, ce chapitre sur tre prcis , en soulignant que nous avons aussi derrire la plupart de nos prises de parole des attentes. De reconnaissance, dcoute ou daide. Lattente cest ce qui ne se dit pas. Ce que contient de plus important la demande lorsquelle est formule. Voici les trois premiers grands registres dattentes que nous avons modliss : Attente daide Commence par des Tu ou des vous Demande un bien, un service ou une information. attente dcoute Commence par des cest , a Demande du temps de prsence. attente de reconnaissance Commence par des je , nous Demande de la connotation positive.

La prcision de ma communication se construit lorsque je vrifie que je rponds aux demandes et aux attentes de mon interlocuteur. Si un vrai ressourcement dune relation passe donc par du temps dcoute et de reconnaissance des qualits et dfauts de lautre, nest-il pas utile de tenir compte de lattention prioritaire que nos contemporains portent aux relations daide concrtises, balises, limites aux changes de biens, de services ou encore dinformation. Notons pour terminer que certaines demandes ou certaines attentes sont plus faciles exprimer que dautres. Nous pouvons donc nous entraner pour nous-mmes par exemple passer dune attente exprime sous forme dune demande de fourniture dmotion (faire plaisir ) en une demande dune attitude (un sourire). Plus facile vrifier dans les faits. Cest quil faudrait en outre tre simple. 29

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Simple Etre simple, c'est tenter de ne poursuivre quun objectif la fois. Une chose la fois. Un message. Une demande. Une tape. Une information. Une cible. Une tche la fois. A nouveau, la dispersion, le brouillard, les doubles contraintes, les demandes paradoxales existent, peuvent avoir du sens et sont parfois utiles. Tout va nouveau dpendre de la cohrence entre le discours formel, (demandes et attentes) et la lucidit dont nous sommes capables de faire preuve au moment o nous commenons un dialogue, une communication, un change sur ce thme. Il nous faudrait donc idalement faire un tri de plus en plus clair pour lautre dans la masse des possibles. Rien n'est plus compliqu que de vouloir transmettre deux messages, deux demandes en mme temps. Rien nest plus hasardeux que de penser que lautre identifie lensemble de nos besoins et de nos attentes dans le dialogue. Etre simple c'est d'abord annoncer un premier objectif, formaliser une premire demande. Ne vaut-il pas mieux, si nous avons plusieurs enjeux, mettre nous-mmes la priorit ? Mettre une priorit. Pas une urgence. Une priorit. Etre simple, cest prendre le temps de ne faire quune seule chose. Cest donc aussi sorganiser. Consacrer du temps la confection de listes et ensuite de priorit. Au dbut de nos projets, de nos engagements. Partons du rsultat que nous dsirons, non des obstacles actuels. Prvoir par exemple - la fin d'une prestation de service est surtout plus simple que de laisser l'autre attendre plus que vous ne donnerez rellement. N'oublions donc pas que le vocabulaire utilis et la longueur des phrases formules rendent eux aussi un message plus ou moins compliqu. Il est toujours utile, soit d'employer le vocabulaire de l'autre, soit de s'assurer de la dfinition des concepts techniques. Etre simple cest aussi prendre le temps dexplicit et de se mettre daccord sur les mots. Etre simple, enfin, cest limiter les choix. Trop de choix inquite, complique. Trop peu limitent. La sensibilit cet quilibre vous pouvez la travailler comme suit.

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Mise en uvre Dans la prise de parole jnonce : a) les constats b) les objectifs c) les pistes possibles de solutions

Cordial Notre dernire qualit formelle en dbut dchange, sera dtre cordial. Cordial doit simplement sentendre comme tre capable de gnrer des accords. Diffrant de la politesse (gestes coutumiers) ou de la gentillesse (se consacrer aux enjeux de l'autre), la cordialit sera pour nous ce subtil mlange entre initiative (je fais le premier pas), attention (j'essaye de reprer les enjeux d'autrui) et sens aigu de la convention (du donnant/donnant, du gagnant/gagnant). Etre cordial va donc consister en la capacit de dgager rapidement un ou plusieurs accords dans un dbut de relation. A plus long terme, la cordialit inclut une "attitude ouverte" qui va du sourire l'anticipation des besoins d'autrui. La cordialit conduit les tres qui communiquent se faciliter mutuellement la vie et passer plus aisment des accords de coopration. Maintenant, pourquoi inventer des accords alors que lautre nous fournit le ncessaire. Nous pouvons en effet entendre ses propres arguments par lcoute de ses non , cest et mais . Lutilisation de lcoutesystme permet donc un accroissement considrable de nos capacits dattention dans ces relations. Elle nous permet de reprer les portes ouvertes, celles que nous persistons ignorer trop longtemps lorsque nous ne connotons pas suffisamment positivement lautre.

Synthse : amliorer son attention


En tant bref, simple, prcis et cordial vous consolidez plus vite le lien qui vient de stablir avec un autre systme de pense. En outre, grce des messages brefs, vous augmentez la complexit de votre information et donc la comprhension lavenir dune diversit plus grande de situations.

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En ciblant la prise de parole sur un objectif et un seul vous entrez dans le futur de la relation, vous parlez de russite et vous pourrez valuer et donc remettre en cause une partie de votre raisonnement le cas chant. En tenant compte des enjeux et de la reprsentation de lautre systme de pense en cas de dsaccord, vous vous donnez enfin la chance de pouvoir crer les conditions favorables un largissement du type de messages changeables avec lautre. En tant plus bref, plus prcis, plus simple et plus cordial vous annoncez donc plus vite votre intention de crer des ponts avec lautre systme de pense. Par votre comportement vous vous donnez surtout loccasion de prendre conscience de linfluence de la prise de parole sur la dynamique relationnelle. Vous serez amen sans doute accepter la pluralit de comportements et au-del, oblig dtablir lutilit relative de diffrents comportements. Vous marquez une attention, une proccupation lautre. Vous dotez votre systme de pense dun pontage bien afft. Jumel avec une coute des systmes de pense qui permet une conduite au radar, vous voici prt pour un premier ressourcement de vos capacits dattention lautre. A quoi faites-vous mieux attention maintenant ? Quel impact cela aura-til sur la qualit relationnelle de vos contacts ?

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Etape 2 : complexifier lanalyse, naviguer la boussole


Prendre le risque de penser autrement. Accepter que ce soit surprenant. Nous venons donc de rflchir notre manire dcouter et de nous exprimer. Faire mieux attention, comment faire attention autrement soi et aux autres. Cette rflexion sur la manire dont notre systme de pense slectionne ou organise linformation, nous conduit alors rflchir ce que nous faisons, dans un second temps, de ces informations rcoltes. Comment, sur base de ces informations, organisons-nous la recherche de la bonne raction ? En une question : que faisons-nous des informations rcoltes ? Dans cette seconde partie, nous allons donc nous intresser la manire dont notre systme de pense recherche une suite ce qui est en train de se passer. Comment notre cerveau analyse-t-il la situation ? Quels sont les points les plus faibles dans ce systme danalyse crbrale ? En existe-t-il sur lesquels nous puissions jouer par un mcanisme de ressourcement ?

Quand le cerveau analyse


Dans cette prsentation de lAeSR, nous partirons dun premier constat : on a pens longtemps que la qualit de l'information disponible pour le cerveau tait dterminante pour lefficacit de notre analyse, cest--dire notre capacit trouver la bonne solution un problme. Il n'y a pourtant pas de corrlation aussi directe, aussi linaire que l'on pensait entre la qualit de l'information et l'efficacit de notre analyse. Pour dvelopper notre analyse, il nous faut donc bien sr amliorer notre information mais en outre il nous faut galement travailler notre manire de traiter cette information.

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Nous pouvons en effet mal analyser une bonne information ; tout comme nous pouvons trouver une solution adquate sur base dune mauvaise information, et pas seulement par hasard. On trouve dans la littrature, toute une srie de mthodes danalyses crbrales dficientes , de modes de gestion inefficace de linformation par nos systmes de pense. Parlons de quatre de ces dficiences avant surtout de vous prsenter un outil spcifique lanalyse systmique des ressources. Les quatre dficiences que nous proposons votre sagacit sont : lerreur de contexte, lultrasolution, la prdiction, la symtrie. Il en existe videmment bien dautres, mais ces quatre types derreurs devraient souligner suffisance lampleur de ces erreurs danalyse et limportance de leur gestion pour chacun dentre nous.

Lanalyse par erreur de contexte Ici lerreur se traduit par ladoption de conclusions qui ne reposent pas sur les observations. Soit certaines observations sont ignores, soit certaines conclusions reposent sur des informations collectes ailleurs une poque antrieure, voire dans un autre contexte. Toutes nos solutions sont - a priori - conues sur base de notre stock personnel dexpriences. Quelle que soit la situation, la solution choisie tient en effet compte la fois des constats connus par notre cerveau et des solutions que celui-ci a dj rencontres. Nous reproduisons le plus souvent un comportement test ailleurs. Mais nous ne nous en rendons pas compte. Nous devons, en fait, nous limiter un certain nombre dinterrogations. La structuration de notre exprience nous conduit prfrer certaines questions, nous diriger vers certaines collectes complmentaires dinformation. En fait, nous vrifions surtout la possibilit dappliquer une de nos solutions que nous dsirons la situation vcue. Principalement sous la pression du temps, nous sommes capables de prodiges pour faire concider les conditions ncessaires la mise en uvre de la solution avec notre perception de la situation. 34

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"Jobservais un jour un collgue qui dsirait dplacer - seul - son ordinateur. Comme tout utilisateur digne de notre condition humaine, il ronchonnt dabord en dtachant les innombrables prises et fils qui servent de liens entre les multiples accessoires de la machine. Lordinateur et ses composants dplacs dun bureau lautre, le collgue entreprt de reconnecter les diffrents lments. Il commena par les prises les plus grosses et les plus facilement identifiables. Prenant de lassurance, il ft soudain emport par le genre de conviction qui nous intresse : allez savoir pourquoi il dcida que la prise de clavier devrait entrer dans cette encoche du bas gauche ? Constatons simplement que cette conviction se traduist avec force et vigueur - sans autre forme danalyse - jusquau moment o ayant dtrior les connecteurs, il dt se rsoudre accepter lerreur. Ctait bien une des encoches en bas mais, ctait celle de droite. Lerreur sexpliqua plus tard quand japerut son domicile que sur son propre ordinateur priv la prise clavier se branchait gauche". Il en va de mme pour le branchement avec un client, la reconnections dun couple ou lcrasement dune relation ... Les consquences sont rarement drles. Comment adaptons-nous notre exprience, nos croyances, nos a priori la ralit ? Comment se rendre compte et sortir dune erreur danalyse par contexte ? Lanalyse par ultrasolution Lerreur de contexte - utiliser une solution qui a t utile dans un autre contexte - sans ladapter lactuel contexte conduit assez vite mettre en exergue un autre phnomne, celui de la persistance dans lerreur. Paul Watzlavick3 dgage ce concept terriblement fort, sous le nom dultrasolution . Il constate en effet que certains dentre nous, malgr le constat quun comportement ne fonctionne pas, le reproduisent en changeant seulement lintensit, sans chercher l'adapter. Cest le cas tragique dun pre qui constate que son fils ne progresse pas lcole et augmente sans cesse les menaces de sanction, dgradant en outre ses interactions familiales.

Loi de Miller 3 Watzlavick Paul , Faire son malheur soi-mme et Russir chouer , Plon, Paris,

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Ici, cest quelque part le manque dimagination qui entre en jeu, cest lincapacit substituer une tactique une autre dans le cadre dune mme stratgie. Comment innover ? Nous y reviendrons avec la recherche de la "complmentarit des comportements". il est important de rappeler quun effort dimagination peut aboutir la recherche de solutions diffrentes. Sortir du discours du type cest la seule solution possible ; imaginer quil y a toujours au moins neuf rponses, cest par exemple ouvrir la porte un jeu de substitution de solution. Lanalyse et lerreur de prdiction Lerreur par ultrasolution vient du manque dimagination. Mais limagination elle-mme peut intervenir comme cause derreur lorsquelle porte sur la collecte de linformation plutt que sur la flexibilit dans le choix dune solution. Le cas le plus typique du poids que peut prendre lattribution lautre dintentions imaginaires, linterprtation des informations en fonction de ces intentions suspectes chez lautre et notre volont de vrifier tout prix que nous avions raison conduit videmment un massacre dans la collecte de linformation. Rions des excs des autres mais rappelons-nous que chaque systme de pense naccepte des informations quen provenance de ceux que nous connotons positivement. En ce qui concerne ceux que nous connotons ngativement, nous nous en tenons souvent slectionner les seules informations qui confortent notre connotation ngative. Il sagit l dun cercle vicieux conduisant la rupture. La solution ici est de pouvoir imaginer en toutes circonstances en quoi ce que lautre vient de dire est au moins positif pour loin ? . Si tel est notre objectif, impeccable. Sinon, si nous cherchons plutt lchange et la comprhension rciproque, Cette flexibilit dans la relation est dautant plus utile quelle est une rponse notre quatrime erreur courante danalyse : lerreur symtrique.

Lanalyse symtrique Cest avec cette quatrime source derreur que nous allons boucler ce passage en revue des erreurs danalyse. Synthtisons. 36

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Nous sommes donc souvent en train de recomposer linformation en dehors de la collecte directe dinformation venant du contexte (erreur de contexte). Nous pouvons ensuite nous entter dans une et une seule solution faisant preuve dune absence dimagination et de flexibilit dsastreuse (erreur de type ultrasolution). LImagination peut aussi orienter la collecte de linformation vers la seule vrification de nos prdictions ou de nos croyances (erreur de type prdiction). Sous toutes ses formes et dans bon nombre dautres cas nous commettons lerreur symtrique. Expliquons-nous. La plupart du temps, nous avons un objectif conscient ou naissant. Nous changeons de linformation pour progresser vers cet objectif. Dans cette masse d'informations, nous faisons attention plus particulirement ce qui nous permettra de placer, de justifier une solution que nous prfrons parmi celles que nous connaissons ou plus simplement parmi celles que nous nous sentons capables de mettre en uvre. Cette solution, une fois trouve dans notre stock dexpriences imaginables devient notre solution. Lorsque nous proposons cette solution, soit lautre marque son accord, soit, il nous rsiste . Nous nous lanons alors dans la dmonstration, lexplicitation de nos ides. Parfois, notre interlocuteur fait appel sa solution personnelle concevable . Cette solution peut voquer galement un souvenir pour nous, mais faire rfrence une exprience qui peut tre radicalement diffrente de celle dautrui. Alors commence la comparaison, non entre les solutions, mais entre les reprsentations que nous en avons. Le dbat peut vite savrer strile. Souvent conflictuel. Parfois heureux et riche. Trop souvent pourtant nous nous laissons prendre par la situation, nous oublions notre objectif. Nous ragissons essentiellement lautre plus que nous ne construisons notre comprhension de nos reprsentations mutuelles utiles lchange d ressources pour construire son propre projet. La relation nest plus un moyen de collecter les ressources pour notre projet, elle recouvre lobjectif, elle devient lenjeu. Il sagit non plus dentraide, dchanges mais bien de mise en reprsentation de ce que nous sommes, nous, notre exprience, notre savoir et donc nos solutions. 37

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La premire consiste en une tactique symtrique. Nous ragissons en faisant la mme chose que lautre. Snerver quand il snerve, se taire quand il se tait, etc. La seconde tactique se traduit par ladoption dune attitude paradoxale : tre de plus en plus calme quand lautre snerve, dire son souhait que tout le monde parle quand lautre se tait, etc. Ces deux premires tactiques ont en tout cas un point commun : nous sommes dans les deux cas en train de centrer notre analyse sur le comportement de lautre et non plus sur notre objectif. Que nous ragissions de manire symtrique (faire la mme chose) ou paradoxale (faire linverse) conduit au mme rsultat dans les dynamiques de dsaccord : elles amplifient et acclrent la fin de la relation avec tablissement dun scnario de bonne foi chez les protagonistes. Ce mcanisme nest ni systmatique, ni invitable. Il existe dailleurs trois grands cas de figures dont nous pouvons jouer selon notre objectif dominant. Pour recadrer, il faudrait que notre analyse porte bien sur notre objectif, plutt que de se faire piger par la relation. Ce quil nous faudrait donc tablir cest un comportement complmentaire au comportement de lautre qui permette datteindre notre objectif. Nous allons maintenant aborder un des outils les plus intressants de lanalyse systmique des affectations de ressources par les systmes mentaux, savoir le calcul comportemental complmentaire . Lenjeu : rflchir au-del du cercle vicieux des connotations lorsque la relation est en danger ou que lobjectif commence tre perdu de vue. Travailler notre facult de combiner les besoins de complmentarit et enrichir les gammes de solutions possibles. Voil ce que propose en fait le calcul comportemental.

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Lchelle mentale
Le calcul comportemental et son corollaire lchelle mentale sadressent tous ceux qui veulent introduire plus de coopration et donc sengager dans un changement dans leur systme de pense, dans leur vie, dans une organisation ou dans un groupe humain. Le calcul comportemental est un exercice de ressourcement de nos facults danalyse par synthtisation, interprtation et rception dun contre-message. Note technique Le calcul comportemental repose sur : a) une chelle de synthse des systmes comportementaux : lchelle mentale, b) une pratique dinterprtation canalise : la grille de calcul, c) une table de conception exogne de contre message : un calcul en boucle de type modulo 9.

Mode demploi Nous avions pris lhabitude de comparer la ralisation dun calcul comportemental au rsultat dun entretien dun quart dheure avec un vritable ami qui nous renvoie un contre-message modrant nos ardeurs ou nos dsespoirs, non pas simplement paradoxalement mais, en gardant en tte - par affection - ce que nous avons t jusque l. Rien ne remplacera bien sr ce dialogue vivant, fcond et ressourant. Mais voil, nous navons pas toujours de vritable ami sous la main lors de dcisions ou de constats dimpasse. En cinq minutes, le calcul comportemental permet denrichir notre analyse, va moduler notre reprsentation de la situation, nous confronter une autre solution que celle qui ne russit pas pour le moment. Avouons que ce nest dj pas mal. Comme tout outil danalyse, le calcul comportemental nest donc ni la ralit, ni la vrit. Cest un outil daide la relativit de notre avis et ce mme si, depuis une vingtaine dannes, nous ne nous lassons pas de voir combien il est radicalement utile dans les relations dgrades ou lors dinterventions dans des groupes peu connus. Au travail donc. 39

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Ralis un calcul comportemental se divise en trois tapes : 1. une auto-analyse 2. un calcul sur base dune chelle 3. une rflexion sur la raction la lecture du rsultat. Il sagit dun outil daide la dcision nous permettant dadopter des comportements non plus symtriques mais complmentaire pour atteindre notre objectif sur base du comportement de lautre. Pour tre efficace, un outil daide lanalyse et la prise de dcision se doit dtre simple utiliser. Bien sr, loutil a ses limites, vous les dcouvrirez vite, mais lutilit et le gain defficacit sont tels que nous ne pouvons quinsister pour que chacun dentre nous franchisse deux pas difficiles : intgrer loutil comme un jeu sur les systmes mentaux et non comme un systme divinatoire ; sentraner surtout au travail de reprage des tapes, fondement de la valeur des analyses redessines avec laide de ce systme. Insistons pour dire que dans ces notes dintroduction lAeSR, il sagit de faire ensemble quelques premiers reprages. La pratique de cette analyse demande une mise en pratique personnelle et rptitive. Un entranement. Il sagit ici de dcouverte et dune premire provocation de votre propre systme de pense. Une premire confrontation nez nez. Un systme simple de croquis

La premire tape du calcul comportemental est une tape de reprage. Nous allons partir de notre reprsentation de la situation. Pour nous, quelle est la dominante de la situation ? Et si lanalyse porte sur une relation plus particulire, nous aborderons des questions du type o en est notre interlocuteur ? , Comment est-ce que je me reprsente son comportement dominant ? . 40

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La deuxime tape consiste en un rapprochement de notre reprsentation avec neuf systmes types. Ces neuf systmes sont articuls sur une table divise en neuf niveaux, chaque grand type de comportement correspond un niveau numrot de 1 9. Lchelle est divise en neuf niveaux pour permettre un codage chiffr fond sur des oprations mathmatiques de type modulo 9 . Cette division est donc purement technique. Pour rester efficace, cest--dire permettre de prendre conscience des faiblesses et des points forts de notre systme mental danalyse un moment donn, nous avons donc centr lobservation du changement sur neuf grands types de comportements ou plus exactement sur neuf discours. Tout dcoupage contient, bien sr, une part darbitraire. Les neuf niveaux sont organiss de manire successive. De 1 9. Lchelle sorganise du comportement le plus ax sur la rflexion (Niveau 1 : la perception du monde) jusquaux domaines plus orients vers laction (niveau 8 : laccord et niveau 9 : le retour aux habitudes). La succession de ces neufs grands types de comportements, de systmes mentaux danticipation du comportement, donne alors sa physionomie gnrale lchelle mentale qui pourrait sappeler, si on voulait tre plus prcis : lchelle des systmes mentaux daffectation de ressources aux comportements . Concrtement, le positionnement de notre reprsentation se fait donc sur une chelle de comportements dtermins partir de mots ou de comportements clefs. Il est donc important de garder en tte quil sagit ici dun outil o nous avons privilgi la rapidit du diagnostic la prcision. Il sagit bien dobtenir un croquis rapide et non une photographie exacte. Les neuf niveaux Parcourons dans un premier temps, ces neuf niveaux qui sembotent les uns aprs les autres pour constituer lchelle mentale. Dans un second temps nous rechercherons les repres pour chacun de ces niveaux. 41

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Note des auteurs Nous utiliserons le signe pour signifier niveau de lchelle mentale , +1 voudra donc dire niveau 1 de lchelle mentale . Ceci nous permet notamment de ne pas confondre les codes de niveaux avec toute autre rfrence numrique.

+1. niveau de la prise de conscience Tout commence par une stimulation de notre systme nerveux. Le +1 est donc celui de la perception. Lacteur se rend compte : il entend, voit, gote... Ce premier registre fonctionne sur le contraste, quil soit lumineux ou gustatif. Ce premier niveau correspond au dbut du processus de rflexion, la stimulation sans laquelle il ne se passe rien. +1 = le dbut, la perception, le contraste

Passage au

+2.

Immdiatement aprs lopration de perception, lacteur va alors connoter sa perception pour pouvoir la comprendre, lassocier dautres. Le +2 est donc celui de la connotation. Nous dfinissons la connotation comme lassociation la perception faite au +1 dune valeur {+} ou {-}4. Le deuxime niveau ou +2 est donc aprs la perception, celui du jugement en terme de {+} ou {-}. Il sagira du niveau o le systme de pense tablit des jugements de valeur, de choix, de got, de comparaison. Cest ltape o lon cre des dichotomies bon/mauvais , utile/inutile . Cest par excellence le registre o lon rle, flicite, o lon exprime son avis, son opinion. Cest aussi le registre du regroupement, de ltiquetage, du positionnement en terme dual (bon/mauvais, alli/ennemi).

Pour rappel, entre {}, nous reprendrons les concepts techniques, les mots entre {} ont une acceptation diffrente de leur dfinition usuelle, ils sont entendre au sens dfini dans cette note.
4

42

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Cest donc ici que lon classera galement les discours dalliance, dans les cas o la connotation porte sur les hommes. Je laime, je ne laime pas. Etc. +2 = niveau o le cerveau attribue une valeur {+} ou {-} la stimulation dont nous venons de prendre conscience en +1. Nous y rangerons lexpression dune alliance, les louanges, les jugements de valeur, les critiques, les rleries, les gnralisations et la perception des liens ou des relations humaines en terme dalli/ennemi...

Passage du

+2 au

+3

La connotation gnre une logique spontane daction. Principe dYval , lien entre connotation et logique spontane Connotation {+} au +2 -> implique au +3 lenvie de {continuer} +3 lenvie de {changer}

Connotation {-} au +2 -> implique au

Quand nous jugeons positif quelque chose ou quelquun, nous avons envie de le possder, de le frquenter, de le conserver, de le dfendre. A linverse quand nous jugeons ngatif quelque chose ou quelquun, nous le rejetons, lvitons, tentons de le faire changer ou le dtruisons.

{+} je continue {-} je change

En corollaire, le principe du bnfice secondaire : Si je continue, cest que quelque part il y a du {+} Si ce principe dYval est fondamental, sil joue en permanence un rle, ce rle nest pas systmatiquement aussi simple. Nous sommes amens frquemment continuer du {-} ou devoir arrter du {+}. Par exemple devoir supporter un chef inscurisant jusqu son dpart ou encore accepter larrive de la fin des vacances 43

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Principe AeSR du stress dit principe de {proccupation} Si je dois {continuer} du {-}, je stresse, Si je dois {changer} du {+}, je stresse, Notons enfin une troisime consquence de la connotation portant, elle, sur lcoute et donc sur lacquisition future des informations : Principe AeSR dit principe du {Lascalin} Si je connote lautre {-}, je ne conserve que ce qui renforce ma connotation {-} Si je connote lautre {+}, je monte facilement au +3

En

+3

La connotation dgage au +2 induit donc au +3 des actes faire soit dans la logique{continuer}, soit dans la logique {changer}. Le +3 est ltape o j'tablis l'acte ou les actes faire, cest le plan de travail, cest la liste des actes quil aurait fallu faire. Le +3 dcrit l'effort qu'il faudrait faire pour mettre fin aux stimulations ngatives et faire durer le plus longtemps possible les stimulations positives. C'est le registre de la planification, du projet dorganisation. C'est aussi le domaine de la solution spontane que nous forgeons seul dans notre bureau, dans notre tte. C'est le domaine du yaka faire . En gnral cette solution spontane ou ce plan daction consiste en une inversion du constat fait : par exemple on manque de personnel, il faudrait plus de personnel .

+3 = tape des projets, des propositions, du "yaka", des solutions spontanes, des actes quil faudrait faire. 44

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+4. niveau de limplication Nous avons en +3 labor un plan daction. Reste savoir qui va sengager raliser ce plan daction. Nous arrivons au +4, quand nous prcisons ce que nous allons faire, ce quoi nous nous engageons. Au + 4, nous dcidons de nous investir au moins dans une partie de ces actes faire. La dcision dengagement personnel, dinvestissement personnel, la prise en charge se fait donc au + 4. Ici , il s'agit bien sr de trouver pour soi-mme un enjeu aux actes proposs au +3. Ce sont en effet les enjeux (ce que j'escompte retirer de lacte que je vais faire), du moins la reprsentation que jen ai, qui vont dterminer le degr d'investissement dans ces actes.

+4 = ce que je prends en charge du plan daction conu en +3. Le registre de linvestissement, de lengagement, de la prise en charge, du je , des enjeux et des ressources personnelles .

+5. niveau de la communication Si je manque de moyens ou si je ne veux pas m'investir dans une partie de la solution propose au +3, alors je commence communiquer, demander aux autres. Le +5 est celui de la demande, de la relation daide, des propositions de contrat, dchange.

+5 = je demande aux autres de maider, de prendre en charge ce que je ne peux faire ou ne veux pas faire en +4 du plan gnr en +3.

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En synthse les cinq premiers +1 +2 +3 +4 +5 Perception je prends conscience Connotation je juge de lutilit {+} ou {-} Raction je propose /continuer ou changer Investissement je fais ou non Communication je demande aide autrui

+6. Le jeu de recherche de ressources En +5, nous avons donc fait une demande. Soit la demande est accepte (passage directement au +8), soit, lautre refuse ou hsite ; nous entrons alors dans le domaine de la tactique. Nous voulons recevoir cette aide. Nous montons au +6. Nous allons chercher des arguments dans nos convictions, notre exprience ou dans le stock de solutions que nous avons dj essayes avec succs pour obtenir satisfaction. Nous choisissons les premiers moyens parmi notre propre bibliothque comportementale . Nous expliquons des modles, des trucs, nous donnons des conseils dapplication, nous suggrons de faire plutt ainsi, nous avons notre petite ide.... Cette dynamique est souvent fonde sur "la vitesse", c'est--dire la reproduction sans difficult d'un comportement, d'une stratgie qui a dj fonctionn. C'est le rgne du gabarit. Ces tactiques commencent par la manire de sourire, de dire ou de redemander. Nous pouvons dailleurs ranger en +6 tout ce qui accompagne la demande, sans tre la demande en elle-mme. Le +6 est donc aussi celui des sductions, des comportements attractifs et des modles sociaux. Notons cependant que ces tactiques, que ces trucs sont centrs sur nos propres stocks personnels de solutions. Le +6 est centr sur soi, sur une manire de faire. Il appartient aussi le plus souvent au pass, ce qui a dj t vcu.

+6 = sil y a discussion de la demande daide, ce niveau reprend alors toutes les tactiques, les trucs, les conseils, les modles que nous puisons dans notre stock personnel de solutions pour obtenir rapidement laide demande en +5 46

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+7. L'invention, ladaptation, la ngociation... Si lautre ne veut pas de ma solution , je suis alors amen ngocier, crer un nouveau comportement. Le +7 est donc celui de ladaptation, de la ngociation, de la crativit. Il est marqu par un effort d'adaptation la situation particulire, l'environnement, l'autre. Il est donc aussi le registre de la dcouverte, du voyage, de lcoute, de la recherche des enjeux dautrui. Soit en +6, lautre finit par marquer son accord (passage au il me faut alors explorer le +7. +8), soit,

Lentre en +7, se fait souvent aprs une objection amene notre tactique monte en +6. Signalons que lcoute-systme nous apprend que lobjection peut se reprer notamment travers les mais . Ce registre, contrairement au +6 (ax sur la vitesse, la facilit) est celui de la lente recherche, du temps ncessaire, dune certaine dure.

+7 = registre de la recherche dune solution adapte la situation, aux enjeux de lautre. Cest le registre de la ngociation, de lcoute, de la recherche de nouvelles combinaisons, de la crativit. Cest celui o lon se donne le temps de rflchir.

+8. Vient enfin une phase d'accord Lautre accepte. Cest le niveau 8 ou +8.

Laccord fournit l'harmonie, le calme et intimement li ce relchement - il gnre pour l'avenir des droits et devoirs mutuels.

+8 = laccord, lharmonie, avoir la paix. Gnrer pour lavenir des obligations.

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+9. Le systme Une fois laccord obtenu en +8 mis en pratique la stimulation lorigine de la rflexion au +1 sapaise, laissant la place une sorte dapathie, de silence intrieur. Un retour la non-rflexion. Aux choses que lon fait par habitude. La conduite automatique dune voiture par exemple. Cest alors quune autre stimulation peut tre traite par le systme de pense. Le calme mental revenu, nat un nouveau cycle de rflexions et de comportements successifs. +9 = la rflexion steint, le systme de pense peut alors se laisser sensibiliser par une autre stimulation. Et recommencer en +1.

Reprsentation en boucle Lchelle mentale est donc organise en partant de la prise de conscience pour arriver au retour lindistinction, lhabitude ou systme de fonctionnement non conscient. Il sagit videmment dun raisonnement en boucle.

9
Silen ce I n c on s c i e n t

1
P r is e d e c on s c ie n c e

2
Con n ot a t i on

8
Ac c or d

ASR

3 7
N g oc i a t i on a d a p t a t i on Pla n d 'a c t i on

6
S ol u t i on m od l e

4
J e f a is

5
Je d em a n d e

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En travaillant sur ce schma circulaire de dveloppement de la pense, nous pouvons donc anticiper ltape mentale suivante ou encore ltape mentale prcdente. Plus le systme analys est lourd , c'est--dire plus les habitudes sont profondes et plus lchelle est efficace. Cest un des atouts de cet outil. Cest dans les systmes les plus sclross, les plus durs changer ou faire bouger que le reprage et la logique de dplacement mental sont les plus clairs, car le mouvement est la fois lent et prvisible.

Synthse des neuf tapes


Registre Perception Connotation Actes faire Engagement Communication Stratgies Crativit Accord Habitude +1 +2 +3 +4 +5 +6 +7 +8 +9 Comportement associ prise de conscience +/- (jugement/rler) projet, proposition engagement demande Solutions, modles de comportement, aller vite. Adaptations, ngociation, prendre le temps. Accord, bien tre relationnel. Silence dans un dialogue ou une runion, automatisme, mise en uvre assez systmatique.

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Mode demploi du calcul lui-mme


Nous venons de dcrire les neuf catgories de comportements observer. Passons maintenant la ralisation elle-mme du calcul comportemental complmentaire . Le travail va se dcomposer en trois temps. Premire tape, dcrire sa perception de la situation. Deuxime tape, dterminer son objectif. Troisime tape, raliser le calcul complmentaire. Les rponses ces trois questionnements viendront prendre place dans la grille suivante : Niveau que jidentifie comme le plus proche de ma perception de la situation actuelle... Objectif que jaimerais atteindre... Comportement complmentaire que je vais pouvoir dduire des deux premiers constats.

Premire tape : caractriser la situation Il s'agira dans un premier temps de vous demander par rapport aux neuf descriptions de niveaux de lchelle mentale quelle est celle qui se rapproche le plus de votre perception. Prenons un exemple : imaginons que vous soyez en position de demandeur par rapport quelquun. Nous pourrons identifier la situation, le fait de faire une demande, au +5 de lchelle mentale. Nous notons donc la valeur +5 correspondant au niveau le plus proche de votre perception dans la premire colonne. Niveau que jidentifie comme le plus proche de ma perception de la situation actuelle... Objectif que jaimerais atteindre... Comportement complmentaire que je vais pouvoir dduire des deux premiers constats.

+5

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Deuxime tape : dterminer son objectif Je me demande dans un second temps, o je veux aller. Quel est mon objectif dans la situation actuelle ? Imaginons que ce qui mintresse cest dobtenir laccord de lautre sur ma demande. Jattends donc un comportement daccord. Laccord nous pouvons le rapprocher du niveau mental +8. Nous inscrivons la valeur de cet objectif dans la deuxime colonne. Niveau que jidentifie comme le plus proche de ma perception de la situation actuelle... Objectif que jaimerais atteindre... Comportement complmentaire que je vais pouvoir dduire des deux premiers constats.

+5

+8
Troisime tape : calculer

Nous avons donc une valeur dans la colonne 1 et une valeur dans la colonne 2. Nous calculons alors la distance entre le niveau de la seconde et de la premire valeur, ce qui spare notre constat de notre objectif . Soit dans notre exemple passer de +5 (valeur attribuable notre constat/premire colonne) +8 (valeur attribuable notre objectif/seconde colonne) soit une diffrence de +3 niveaux. Niveau que jidentifie comme le plus proche de ma perception de la situation actuelle... Objectif que jaimerais atteindre... Comportement complmentaire que je vais pouvoir dduire des deux premiers constats.

+5

+8

+3

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Le comportement complmentaire que nous renvoie en guise de contremessage la table est un comportement de type +3 soit faire une proposition, dgager les actes faire, tablir un plan daction . Pour passer dune demande un accord, le calcul comportemental complmentaire est la formulation de sa demande dans un projet daction, un plan de travail, la suggestion dun acte faire. Bien sr le rsultat du calcul est sans quivoque. Ce qui videmment ne sera pas le cas de linterprtation que nous allons en faire. Cest justement cette tendance interprte qui devrait attirer notre attention et nous forcer jouer avec notre analyse. Que va reprsenter faire un projet ? Toute la finesse de lanalyse repose videmment sur le travail dassociation que nous allons commencer immdiatement faire. Ce sont les associations de penses qui vont en fait nous permettre de rflchir nos associations un peut trop automatiques de causes effets. Nous pouvons videmment utiliser le calcul comportemental en direct, sur le vif comme on peut le faire pour lcoute systme ou le pontagesystmique. Mais soyons clair, il sagit avant tout dun outil danalyse. Exerc rgulirement, il conduit une clarification trs intressante de nos contradictions entre notre discours influenc par lenvironnement et notre tat de ressourcement. Nous sommes au cur de la mcanique comportementale. Au cur dune rduction, dune reprsentation que nous nous construisons de la vie. Ralisons deux autres calculs pour tre srs de bien saisir au moins la mcanique mathmatique.

Autres exemples de calculs Partons dun exemple, o nous essayons dobtenir un engagement de la part de quelquun, de placer un systme de pense dans une dynamique de prise en charge, dinvestissement soit un Objectif situ au niveau +4. Imaginons en outre que nous soyons dans une runion ou la dominante est de faire des propositions daction. Nous avons donc une liste dactes faire et personne encore pour les prendre en charge. 52

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Nous partons donc dun systme mental centr sur les plans daction (situation +3) pour atteindre +4 Niveau que jidentifie comme le plus proche de ma perception de la situation actuelle... Objectif que jaimerais atteindre... Comportement complmentaire que je vais pouvoir dduire des deux premiers constats.

+3

+4

soit +1

Le comportement complmentaire consiste en un comportement en contraste, un premier acte, simplement par le fait de commencer quelque chose. Dans le troisime exemple, nous allons nous demander ce quil faudrait ajouter un constat dengagement de lautre ( +4) pour arriver nous mettre daccord ( +8). Ce qui donne : Niveau que jidentifie comme le plus proche de ma perception de la situation actuelle... Objectif que jaimerais atteindre... Comportement complmentaire que je vais pouvoir dduire des deux premiers constats.

+4

+8

soit +4

Le comportement complmentaire est son propre engagement dans le plan daction. Aprs ces trois exemples de calcul nous esprons que le principe mathmatique est compris. Nous verrons un peu plus loin quelques cas de figure particuliers. Mais sans attendre, approfondissons lanalyse que nous faisons du rsultat obtenu par le calcul, lessentiel du ressourcement de nos comptences tenant videmment dans la qualit de cette interprtation.

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Lanalyse du calcul
Pour lAeSR, une analyse sappuie sur une succession dactions et de ractions. Peu importe o lon introduit le changement de comportement, ce que nous devons surtout conserver en tte, cest quune organisation, quun groupe humain, quune vie est un enchevtrement vivant, en mouvement constant. Limportant est, une fois entr dans cet enchevtrement dinteractions, de pouvoir nous diriger constamment vers notre objectif au travers des diffrents comportements et de lvolution de la situation. Le calcul comportemental peut donc nous permettre un calcul de route, une indication de cap. Ce que lquipe de recherche AeSR a forg, en fait, cest une triple opration mentale : caractriser ses constats, dterminer nouveau son objectif et intgrer un conseil comportemental. Cest donc tout dabord un outil de mesure qui nous permet de savoir si nous nous rapprochons ou nous loignons de notre objectif et plus encore quel serait, en dehors de notre visibilit directe, le cap prendre pour corriger la route. La lecture doit se faire en terme de ractivit : que faut-il faire maintenant de manire complmentaire la situation constate pour obtenir notre enjeu ? Enjeu du calcul comportemental Le calcul comportemental recouvre lensemble des possibilits dassociation mathmatique et de traduction des codages chiffrs obtenus partir de lchelle mentale. Le codage nous permet de croiser notre analyse personnelle avec celle extraite dune analyse volontairement biaise. Lenjeu du calcul comportemental est de russir l o la force dinertie, les erreurs de logique, les jeux affectifs, la force des habitudes, les susceptibilits et les erreurs danalyse vident de sens les tentatives dvolution, dorientation ou de mutation. A partir de ce diagnostic, vous pouvez donc dgager le ou les comportements complmentaires permettant datteindre le plus directement votre objectif, quil sagisse de ngociation, de la conduite dune runion, de la rsolution de conflits ou encore dune intervention dans une organisation. 54

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La table, une porte ouverte sur le changement Il se peut videmment que le comportement que vous dcodez partir de votre discours ne vous convienne en fait pas du tout. Imaginons que le rsultat dun calcul soit un +4 alors que vous tentez de vous dcider ne plus investir personnellement. Rien ne vous empche de jouer dans un premier temps avec les valeurs dcodes. Partons dun exemple, o nous essayons de savoir quoi faire dans une situation trs connote ngativement par lquipe (soit puisque nous sommes dans le registre de la connotation le niveau +2). Dans cette situation o lquipe rle, nous avons dcid de ne plus faire du +4 (nous engager). En fait nous dsirons plutt en faire moins , soit agir dans un niveau plus bas de lchelle mentale. Dans ce cas la solution de notre calcul devrait plutt tre du +3 (faire une proposition) ou encore du +2 (soit rler galement) soit enfin du +1 (prendre conscience, en revenir au constat). Nous allons donc ici rechercher non le comportement complmentaire, mais le rsultat que le comportement ou les comportements possibles vont produire. Soit, en partant de la situation en ( +2) que va donner un complment en (?+3), en ( +2) ou en ( +1). On le voit, le jeu sur lobjectif permet ici de transformer loutil en outil de simulation. Dans une mme situation, le comportement provoquera des ractions diffrentes : Une connotation & un plan daction entranera : ( +2) & ( +3) = ( +5) une demande Une connotation sur une connotation entranera : ( +2) & ( +2) = ( +4) un engagement Une connotation & un premier geste entranera : & ( +1) = ( +3) une proposition ( +2) 55

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A vous alors de choisir la piste qui vous convient le mieux. En jouant donc sur diffrentes combinaisons, vous mettez en uvre vos schmas classiques danalyse, certains enchevtrements vous sembleront logiques, dautres intressants, dautres encore absurdes. Au-del de la tactique, la structure Sil permet donc bien de sortir de la logique dominante en jouant avec des enchanements de comportements diffrents, le calcul comportemental permet aussi daller plus loin et de cerner la logique gnrale dvolution de mon systme de pense. Le calcul comportemental permet de rpondre la question : suis-je en phase dexpansion ou de structuration ? En effet, si nous rintgrons facilement le rsultat de la table notre logique dominante, cest que nous avons un systme de pense en expansion. Un systme de pens9e en expansion est en effet ouvert la Complexification de son information, au jeu de la dcouverte. Si, par contre, nous ne parvenons pas intgrer ce nouveau message, cest que notre systme de pense est en structuration, cest--dire prfre structurer lacquis, rduire la complexit de linformation et approfondir lorganisation de ce qui existe. Approfondissons les caractristiques des dynamiques dexpansion ou de structuration. Expansion ou structuration : le moyen terme Nous avons donc un peu travaill lutilit court terme, en termes ractifs du calcul comportemental. Il est vident qucoper la chaloupe na rien voir avec viter la tempte. Une analyse plus prospective, plus long terme simpose ct dun travail ractif mieux centr sur nos enjeux.Ceci dit, sil est dj difficile de faire le point sur ce quil faut faire dans limmdiat, que dire alors de la complexit des analyses moyen, voire long terme ? Une chose apparat cependant cernable avec le calcul comportemental, cest la notion de cohrence entre nos objectifs et notre dynamique mentale. Pour augmenter nos chances, prtons simplement attention la dynamique dominante de notre systme mental. 56

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Sommes-nous pour linstant dans une dynamique de structuration ou dexpansion ? Les systmes ne grent pas par exemple de la mme manire un objectif. Un systme en structuration sen carte le moins possible, alors quun systme de pense en expansion sexprimera plutt en termes de sen rapprocher le plus possible . Cest essentiellement sur la gestion des ressources que les deux dynamiques sont les plus contradictoires. Alors quun systme en structuration va pargner au maximum les ressources, prfrant les changements minimums, un systme en expansion veut, lui, apprendre, innover, trouver de nouveaux types de gains ; pour cela il est prt dpenser sans compter. A lun il faut des conomies. A lautre des opportunits. Dans la gestion des interactions, les dynamiques vont nous conduire dans des logiques diffrentes. Pour un systme en structuration il faudra des interactions, moins nombreuses, peut-tre moins varies mais certainement aussi des interactions considres chacune comme importantes , plus profondes que pour un systme en expansion. En effet, un systme en expansion aura lui tendance couvrir un large rseau relationnel, il va augmenter le nombre et la varit des interactions quil voudra plus directement utilitaires et vis--vis desquelles il sera bien moins dpendant jouant plus facilement de la substitution de lune par lautre. Mme dans la gestion du temps on trouve des indices diffrents. Souvent orients vers le pass, les systmes en structuration fondent beaucoup sur la conservation de lexprience alors que les systmes en expansion sont plus facilement dans le futur, dans les possibles, dans les "futuribles". Donc deux dominantes dynamiques. La structuration, lexpansion. Dintensit variable. Variables dun systme lautre. Fluctuantes dun moment lautre. Diffrentes dune zone dinvestissement de ressources lautre. Soulignons surtout, quil ny a pas une bonne et une mauvaise dynamique. Chaque systme a besoin de phases de structuration (solidit) et de phases dexpansion (adaptabilit). Lalternance est donc frquente et sans doute souhaitable. 57

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Le passage de lune lautre de ces dominantes cre cependant des effets de comportements particuliers. Des doutes. Des remises en causes. Des choix. Des rcritures de notre histoire personnelle. Notons enfin que si alternance il y a, ces phases dynamiques sinscrivent dans une dure plus longue que lun ou lautre comportement structurant ou expansif venant rompre ou renforcer lhomognit de la phase. Par contre, ce qui est profondment vrai cest que la cohrence entre lalternance des phases et les pressions de lenvironnement vont demander des affectations de ressources assez diffrentes. Prenons par exemple, un changement demploi ou un dmnagement. La rponse, la ractivit dun systme de pense en structuration sera particulirement diffrente de la raction dun systme en expansion. Rpondre une demande de changement daffectation professionnelle en se laissant porter par une dynamique dexpansion na rien voir avec leffort ncessaire un systme de pense en structuration pour sadapter. Etablir la dynamique dominant notre systme de pense augmente donc notre lucidit quant au mode de gestion actuel de nos ressources. Alors : systme en structuration ? Systme en expansion ?

Echelle de valeur et travail long terme

Le calcul comportemental nous fournit donc court terme une ractivit centre sur nos objectifs et moyen terme il nous permet de prendre conscience de la dominante de notre dynamique mentale. Au terme dune mise en uvre rpte des rflexions sur base de ces calculs comportementaux, vous allez cerner des constantes en terme danalyse : des justifications, des conclusions spontanes, des lectures de rsultats, des arguments que vous mettez en avant dans chacune de ces deux stratgies soit dexpansion, soit de structuration. Une srie de sentiers que notre raisonnement aime prendre. A vous de sentir dans ces habitudes celles qui sont peut-tre lorigine de dysfonctionnements plus frquents, dinsatisfactions rgulires, de limites considres comme dfinitives Voici donc trois lectures possibles du calcul comportemental tales dans le temps. Bien sr, la finesse de lanalyse est intimement lie lexercice concret de ces calculs. Plus vous en ferez, mieux vous saisirez la porte de loutil. 58

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Voici pour vous aider ressourcer vos facults danalyse, quelques cas de figure et des informations supplmentaires sur les calculs comportementaux complmentaires.

Quelques cas de figure


Nous allons aborder successivement les calculs comportant des valeurs suprieures 9, ngatives ou incluant un 0. Cas o les valeurs dpassent le systme lui-mme Que fait-on quand le rsultat du calcul est suprieur la valeur 9 ? Partons dun exemple. Partons dune situation o nous sommes engags soit ( +4/engagement) . Notre objectif est dobtenir lopinion de lautre soit ( +2/connotation) . Comment fait-on pour redescendre alors que nous avons notre disposition uniquement des oprations daddition et des valeurs positives ? Comment passer de ( +4) ( +2) ? Introduisons ici le concept de modulo 9. Un mot barbare pour beaucoup dentre-nous. Une mcanique facile. En fait, retenons que dans un nombre de plus de deux chiffres (un chiffre pour les dizaines et un pour les units, par exemple) lorsque nous ajoutons le chiffre reprsentant les dizaines au chiffre reprsentant les units nous obtenant une opration quivalente au retrait de 9 units. Par exemple, 12 : si lon additionne 1 (chiffre reprsentant les dizaines) 2 (chiffre reprsentant les units) on obtient 3, rsultat identique la soustraction 12-9 = 3. De mme avec 15 qui donne dans les deux cas 6 ou encore 34 qui donne 7, etc. Donc pour passer de ( +4) ( +2), il est ncessaire de trouver au-del de 9, un nombre dont les chiffres additionns donne 2 soit le 11. La question est donc comment passer de( +4) ( +11) soit ajouter +7 (le registre de linnovation, de la ngociation, de ladaptation lautre). 59

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Nous le voyons, nous pouvons aller au-del de la valeur 9 avec deux rflexions : a) cest complexe dans le calcul comme dans la vie, b) le chiffre obtenu reprsente seulement une premire tape. Nous recevons en tout cas un comportement utile et le message sur lampleur de lobjectif que nous nous sommes fix. Renvoyons donc la possibilit de tester dautres hypothses moins coteuses en ressources. Ceci dit, au lieu de chercher ce systme complexe de rduction des additions de comportements, il apparat immdiatement que si lon pouvait soustraire un comportement dun autre le calcul serait en tout cas plus clair. Introduisons donc les valeurs ngatives. En attirant votre attention sur la notion indissociable de rgression , de perte de quelque chose que va entraner le calcul base ngative. Le cas de valeur ngative Il se pourrait quune situation se caractrise surtout nos yeux par le manque , labsence dun comportement. Refus de dialogue. Absence de propositions ou de plan daction. Nonengagement de lautre. Nous allons alors inverser la connotation du registre. Ainsi si lengagement est symbolis par le sera traduit par -4. +4, labsence dengagement

De mme labsence de plan daction, de proposition sera reprsente par un -3.etc. Voici la table complte des valeurs ngatives.

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Valeurs ngatives Registre non - conscience non - contraste non - connotation non - lien absence de plan pas dide ce que je fais non - demande refus - change confusion perte de temps pas dide, non - coute de lautre en dsaccord conflit absence systme perte balise chelle ne pas commencer ne pas changer ne pas parler rompre un lien sans projet ne rien proposer ne pas faire refuser de collaborer refuser de demander sans stratgie sans mthode sans solution on a tout essay non (sans rien aprs) perturber lautre dstructuration

-1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 -9

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Dcoder les valeurs ngatives Comment lire maintenant un rsultat ngatif ? Quel est le comportement utile induit par les diffrents niveaux ? -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 ne pas commencer Intriorisez ; vitez les discussions pour le moment. Vous tes sans doute en phase de rupture, vous tombez trop vite en dsaccord. Dtruisez quelque chose, abandonnez le projet, cassez une illusion. Prenez un peu de distance. Impliquez-vous moins. Attention la dstructuration. Soyez silencieux. Ne comptez pas sur les ressources d'autrui. Ne faites pas de contrats pour le moment, vous quilibrez mal les charges et enjeux de chacun. Evitez d'aller chercher un modle ailleurs. Ralentir, vous sautez des tapes. Evitez d'inventer le fil couper le beurre. Vous perdez du temps et multipliez les tapes : il y a plus simple. Simplifiez, vous multipliez les difficults. Se sentir en rupture d'harmonie. Il est inutile de vouloir revenir en arrire. L'impression de dsordre est surtout dans votre tte, recommencer en observant ce en quoi vous tes en accord, ce qui vous satisfait dans ce problme. C'est le moment de faire le bilan de ce qui a t construit : est-ce que cela correspondait exactement ce dont l'autre a besoin. En quoi l'avez-vous aid rellement construire son propre projet. Vous vous tes mis le doigt dans lil, il est inutile de s'aveugler d'avantage. Heurte les habitudes, dstructure tout. Problme qui ncessite un changement de fond.

-9

Lintroduction de lchelle ngative permet donc de traduire une palette plus large de comportements ou plus exactement de noncomportements : ne plus parler (-2), ne pas sinvestir (-4) ou encore la confusion (-6) ou labsence dides (-7). Elle ouvre la perspective de calculs comportementaux o lon retire , o lon redescend les niveaux, o lon se rapproche du ple rflexion. Attention, cest le registre du comportement qui est invers, pas le caractre bon ou mauvais. Rappelons par exemple, que le niveau 2 est celui de la connotation tant {+}(je trouve que cest bien) que {-}(je trouve que cest mauvais...). Le {-2} nest donc pas la connotation ngative mais labsence de connotation. Le caractre {+} marque donc lexistence du registre. Le caractre {-} marque lui son absence.

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Exemple intgrant une valeur ngative Si nous reprenons notre exemple prcdent, o nous partons dune situation o nous sommes engags soit ( +4/engagement), notre objectif tait dobtenir lopinion de lautre soit ( +2/connotation). Soit en progression (module 9 ) ajouter un comportement de type +7. Soit en rgression : que faut-il retirer de +4 pour revenir +2 si ce nest +2 donc un comportement de connotation sur sa propre action. Insistons bien sur la diffrence dimpact, sur la perception que lautre aura de vous selon lutilisation dun comportement en progression ou en rgression . Ceci dit en termes danalyse le contraste est riche en enseignements surtout lorsque lon se retourne vers son propre trajet de vie. Prenons un exemple de ces analyses, avec une tentative, en partant dun accord dans le groupe (situation +8), darriver mobiliser un engagement (objectif +4) ce qui donne : Niveau que jidentifie comme le plus proche de ma perception de la situation actuelle... Objectif que jaimerais atteindre... Comportement complmentaire que je vais pouvoir dduire des deux premiers constats.

+8
Soit ne pas sinvestir soit mme.

+4

soit -4

Alors que le calcul complmentaire progressif conduit lui : Niveau que jidentifie comme le plus proche de ma perception de la situation actuelle... Objectif que jaimerais atteindre... Comportement complmentaire que je vais pouvoir dduire des deux premiers constats.

+8

+4

soit +13 (4)

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Soit une diffrence entre

+8 et

+13 de +5 soit faire une demande.

A lanalyse vous pouvez pour susciter un engagement aprs un accord dans un groupe : a) ne pas vous engager, b) faire une demande dengagement... Limpact sur la relation entre systmes de pense, on en conviendra sera pour le moins diffrent. Exemple de perceptions de valeur ngative Terminons le passage en revue des calculs avec valeurs ngatives avec des exemples de constats ngatifs. Partons dun exemple, o nous essayons de savoir que faire dans une situation de conflit ( -8) o notre objectif est damener lautre faire une demande soit du ( +5). Niveau que jidentifie comme le plus proche de ma perception de la situation actuelle... Objectif que jaimerais atteindre... Comportement complmentaire que je vais pouvoir dduire des deux premiers constats.

-8

+5

+13 soit +4

La conclusion serait donc quil faudrait ajouter +13. Soit trop en une fois (car saut de niveau >9). Grce au modulo 9, nous pouvons cependant dgager le comportement complmentaire minimum utile, le premier pas faire soit 13-9= 4 ou encore pour rappel 1 + 3 = 4 soit sinvestir, faire soi-mme un acte. On le voit le travail est ici identique au calcul de base, mme sil fait appel plus rgulirement au calcul de type modulo 9. Appliquons enfin une rduction de valeur ngative. Imaginons que je veuille passer dune volont de non-engagement ( -4) une volont de confusion ( -7) dans le groupe afin de masquer ma responsabilit individuelle (nous ne sommes pas toujours trs clairs..).

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Soit lanalyse suivante : Niveau que jidentifie comme le plus proche de ma perception de la situation actuelle... Objectif que jaimerais atteindre... Comportement complmentaire que je vais pouvoir dduire des deux premiers constats.

-4

-7

soit -3

Le comportement adopter appartient donc au registre ( -3) cest-dire ne pas faire de plan, casser les plans daction existants. Et ne hurlons pas nos grands dieux sur le sens moral, il est de bons dsaccords et de mauvais accords. De bons et de mauvais investissements. Et bon nombre de groupes prfrent le boucmissaire la lucidit collective....

Introduire le fractal Terminons cette partie dapplication du calcul comportemental nos facults danalyse en introduisant ( ce qui invitable dans une table allant de +9 -9 ) la valeur neutre, le zro. Le zro traduira dans notre table une sorte de grand vide dans la reprsentation que nous avons de la situation. Nous lavons dnomm fractal, limage du concept physique du mme nom. Le fractal ou zro, indique que la situation analyse est particulirement singulire pour notre systme de pense. Une sorte de passage entre deux dimensions : le quotidien d'une part et d'autre part un de nos fonctionnements personnels les plus profond, les plus durables. Registre Fractal chelle

situation symptomatique. Moment rvlateur. "ce qui est en train d'tre vcu est en petit ce que nous sommes en fait trs profondment.

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Exemple de table incluant un zro Partons dun exemple, o nous essayons de savoir que faire dans une situation de conflit ( -8) o il nous est impossible de dterminer le moindre objectif ( 0). Niveau que jidentifie comme le plus proche de ma perception de la situation actuelle... Objectif que jaimerais atteindre... Comportement complmentaire que je vais pouvoir dduire des deux premiers constats.

-8

+0

soit +8

La conclusion serait donc quil faudrait ajouter un accord. La rponse paradoxale sera videmment lintroduction dun 0 dans votre calcul. systmatique dans

La seule conclusion qui simpose vraiment cest que nous sommes, dans ce cas, dans une situation o notre analyse est extrmement rduite. Il nous faut donc retourner notre partie consacre notre facult dattention et collecter de nouvelles informations. En un mot : nous ressourcer . Dernier exemple de calcul Imaginons maintenant lexemple suivant : vous arrivez dans un groupe, un couple ou une quipe o le lien se dsagrge ( -2), vous souhaitez savoir que faire pour arriver, recrer un lien soit ( +2): Niveau que jidentifie comme le plus proche de ma perception de la situation actuelle... Objectif que jaimerais atteindre... Comportement complmentaire que je vais pouvoir dduire des deux premiers constats.

-2

+2

+4

La conclusion est ici quil vous faudra vous investir. 66

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Etape 3 : Etre lucide, un croquis du paysage


Etre lucide, en systmique, cest pouvoir aprs notre dcision daction en vertu de notre objectif - mieux comprendre la raction, la sanction que semble nous renvoyer lenvironnement. Etre lucide ce nest pas seulement porter une attention plus grande au rsultat ou intgrer des constats plus prcis nos analyses. Cest changer daction en fonction dun bilan, dune valuation. Il sagit dune troisime facult en elle-mme. Il sagit de notre capacit a matriser et orienter la pense que nous construisons sur base de lattention que nous portons au rsultat. Cest cette construction que lon peut appeler tour tour bilan , prise de conscience ou encore dception ou joie . Cest cette motion de satisfaction ou dinsatisfaction et la forme logique quelle va prendre qui va nourrir notre lucidit quant la situation. Cette lucidit se construit sur base de la diffrence entre notre enjeu profond, parfois inconscient, et la perception souvent partielle que nous avons du rsultat. Etre lucide sera sans doute avoir une pleine connaissance de son objectif et tre trs attentif nourrir son analyse dune information la plus complexe possible. Pour entraner, ressourcer cette facult, nous vous proposons quatre outils. Le premier, driv du calcul comportemental complmentaire, est un bilan personnel rapide sur soi-mme. Loutil se dnomme table de ressourcement parce quil permet de relativiser notre discours dominant sur nos capacits russir un moment donn. Le second outil permet daborder les problmes de motivation. Grce une mise en quation de trois traits de notre motivation , nous offrons notre lucidit une nourriture rare.

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Le troisime outil est de lordre du rflexe intellectuel acqurir que nous dnommerons la contreliste . Il sagit dune liste de buts atteindre, dtablir les points vus et les points non-abords dans un entretien, dans une conception de projet ou encore dans la rdaction dun document. Le quatrime et dernier outil de ressourcement de notre lucidit est un jeu avec soi-mme. Un jeu laisser sur sa table de chevet. Un premier pas dans la rflexion sur limmobilisme et la dcision . Nous lavons dnomm le jeu de chevet .

La table de ressourcement
LAeSR nous propose avec la table de ressourcement un outil simple mais rvlateur de ce qui constitue nos forces mais aussi nos faiblesses dans la gestion de notre lucidit. Cette grille permet de rflchir tout fait autrement notre discours sur notre tat. Nous allons nous demander comment vais-je maintenant ? Quel est l'e9tat de mon systme de pense ? Quel est la dominante ? Et sur base de cette dominante que faire pour atteindre mon objectif du moment ? Ralis quotidiennement pendant une petite quinzaine de jours, ce petit bilan personnel est fondamentalement un pas supplmentaire dans lentranement mental de notre capacit de lucidit. Cest aussi un rude coup pour nos bonnes rsolutions , nos envies de changements ou nos projets de dveloppement personnel qui tranent depuis longtemps dans un coin de notre systme de pense. La table des ressources va dterminer le stock , la quantit de ressources disponible. Nos moyens . Si notre sensibilit varie en fonction de notre tat de ressourcement, il est essentiel de faire le point assez rgulirement sur notre quilibre, sur nos ressources personnelles. Pouvons-nous nous rendre compte de notre tat d'esprit dominant ? Sommes-nous lucides quant nos ressources ? Prtons-nous suffisamment dattention aux signes de "dsourcement" importants ? 68

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Ceci dit, valuer nos ressources n'est pas vident. Voici pourtant un outil simple qui nous permet de faire le point abstraitement. Il nous permet en tout cas de piger le discours que nous tenons sur ce niveau de ressourcement.

Mode demploi "La table de ressourcement" consiste essentiellement faire un inventaire des ressources personnelles disponibles, mobilisables tel que lvalue notre systme de pense. Pour raliser sa premire table de ressourcement, il suffit dun papier, dun stylo et de cinq minutes. Etape 1 : crer un tableau de cinq colonnes et trois rangs Remplir sa table va consister en fait se poser cinq questions sur soimme. Les rponses sont notes dans une grille type. La table de ressourcement type se prsente sous la forme de cinq colonnes et de trois lignes. Sant sommeil vie affective vie sexuelle Argent Finances Intgration groupes Activit Quantit/Crativit

Les cinq questions tournent autour de cinq grands domaines de la vie : la sant, la vie affective, largent, lintgration dans les groupes et la qualit ou la quantit dactivits menes pour linstant. En quelques mots : Si je suis fatigu, en conflit avec un tre cher, que mon dcouvert bancaire ne sarrange pas, que je nai pas envie daller ce soir chez des amis, que mon chef de service me reproche un manquement rel,

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il est probable que ma lucidit et lensemble de mon systme de pense seront diffrents dune priode o je suis repos, je constate que je suis aim, que jai une petite rserve financire, que mon quipe de Volley vient de remporter un match, alors que le boulot me plat bien.

Bien sr nous aurions pu prendre dautres domaines, nous poser dautres questions. Le but est seulement de faire tourner de manire un peu organise notre usine lucidit9.. Donc quelques questions et un relatif quilibre entre les domaines interrogs devraient suffire dans un premier temps susciter notre curiosit sur la manire dont notre propre systme de pense va ragir Etape 2 : tablir sa satisfaction Nous allons, aprs avoir dessin ou photocopi la grille, nous poser la question de notre satisfaction du moment. Il sagit bien ici de ressourcer notre lucidit9 et donc de nous obliger nous prononcer sur nousmmes. Nous allons donc nous demander si nous sommes satisfaits ou pas de notre sant, de notre vie affective, de notre vie financire, de notre intgration dans les groupes et de notre activit. Vu le degr personnel, ltendue que peut prendre un tel examen et la difficult dtre honnte ou clairvoyant nous avons opt pour un systme binaire. Le but nest pas dtre juste , le but est de se positionner de faire surgir de lindistinction une connotation sur nousmmes. Si je suis globalement satisfait je note un [+] en dessous du titre concern. Si je suis globalement insatisfait , je note un signe [-] en dessous du titre concern. valeur {+} si a va valeur {-} si a ne va pas

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Prenons par exemple le cas de quelquun qui value sa satisfaction de manire suivante : Sant sommeil vie affective vie sexuelle Argent Finances Intgration groupes Activit Quantit/Crativit

+
soit quelquun de : 1. 2. 3. 4. 5.

satisfait de sa sant et/ou de son sommeil satisfait de sa vie affective et/ou sexuelle non-satisfait de son tat de finance et/ou de son argent satisfait de son intgration dans les groupes satisfait de sa Quantit/Crativit au travail.

Etape 3 : Questions guide types Pour chaque registre, vous pouvez vous aider des questions qui suivent. Registre sant/sommeil Suis-je plutt fatigu ou repos ? Mon tat de fatigue est-il normal ou plus prononc que dhabitude ? Est-ce que je dors suffisamment pour tre en forme? Suis-je content de mon tat de disponibilit ? Ai-je une proccupation en terme de sant ?

Registre vie affective et sexuelle Ma vie sexuelle et affective est-elle satisfaisante ? Suis-je heureux ? La relation avec mon conjoint ou les tres les plus chers est-elle agrable ? Suis-je aim ? Suis-je satisfait de ce que jai pour le moment ?

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Registre argent et vie financire Ai-je des soucis dargent ? Ma situation financire est-elle satisfaisante ? Comment voluent mes dpenses fixes ? Ai-je les moyens de dvelopper mes priorits ? Ai-je des inquitudes pour lavenir ?

Intgration dans les groupes Mon intgration dans les groupes est-elle bonne ? Les groupes que je frquente apprcient-ils mes qualits ? Les gens que je rencontre mintressent-ils ? Suis-je invit, demand ? Est-ce que ce que construisent ceux qui m'entourent mintresse ?

Epanouissement professionnel Suis-je satisfait de la quantit de travail ? Suis-je satisfait de la qualit du travail ? Suis-je satisfait de la varit du travail ? Mon activit est-elle suffisante, ai-je du retard ? Etape 4 : donner l'intensit de la connotation : Nous avons donc connot chaque colonne. Dans un deuxime temps, nous allons maintenant donner une intensit cette connotation. On peut en effet tre un peu ou compltement exalt par son intgration dans les groupes comme on peut tre un peu fatigu ou compltement puis. Lintensit se donnera sur une chelle de trois valeurs. La valeur de base est 2 que la connotation soit positive ou ngative. Si lintensit est faible on notera 1. Si lintensit est forte on notera 3. valeur {1} = faiblement valeur {2} = normalement, habituellement valeur {3} = fortement 72

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Reprenons donc notre exemple , nous allons valuer lintensit relative des diffrentes satisfactions ou insatisfactions: Sant sommeil vie affective vie sexuelle Argent Finances Intgration groupes Activit Quantit/Crat ivit +

3
soit quelquun de : 1. 2. 3. 4. 5.

en forme normale trs satisfait de sa vie affective et/ou sexuelle un peu insatisfait de son tat de finance et/ou de son argent un peu satisfait de son intgration dans les groupes mais trs satisfait de sa Quantit/Crativit au travail. Etape 5 : tablir le niveau de ressourcement

En fait ce que nous venons de faire, cest dobliger notre systme mental, sur base de lensemble des informations actuellement en sa possession, nous donner rapidement sa comprhension et sa connotation dans cinq domaines. En nous rfrant aux principes de modlisation du calcul comportemental, nous allons maintenant additionner chaque registre. Soit dans notre exemple : {+2}+{+3}+{-1}+{+1}+{+3} = +8 Notre systme de penses serait donc caractris par un ressourcement de +8. Nous reportons alors ce rsultat sur lchelle mentale pour tablir notre tat de ressourcement actuel et faire jouer notre sens critique. Soit en +8, un systme de pense domin par le bien-tre et laccs facile laccord. 73

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Travailler sa lucidit partir de la table La dernire tape, mais aussi la plus importante va consister scouter ragir face la table. Adhsion, rejet. Car ce quil faudrait dans lidal, cest piger quelque peu la forme et la logique de connotation que va mettre en uvre notre systme de pense face ce bilan personnel.

Lquation de motivation
Lquation de motivation va quant elle, nous permettre dtablir quelle vitesse les ressources disponibles vont pouvoir tre mises en uvre et avec quelle intensit. Elle permet d'tablir avec quel entrain nous allons pouvoir mobiliser ces ressources disponibles. Un peu comme si la table de ressources nous indiquait la taille de la cuve. Lquation de motivation, elle, nous indique la taille du robinet par lequel scoule les ressources contenues dans la cuve. On peut donc avoir de grandes cuves avec des petits robinets mais aussi de grands robinets avec des petites cuves (motivation forte mais trs courte dans le temps). Mode demploi de lquation de motivation La modlisation de la motivation de lAeSR est compose de trois variables. Pour cerner ces trois variables, voici quelques questions inductrices: La Comptence : ai-je l'impression d'tre comptent ? Limportance : est-ce que je considre l'acte comme important ? L'agrment : ai-je une perspective de satisfaction en tte ?

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Documents vierges de travail Comptence Importance Agrment Etat actuel Objectif A adopter

Mode demploi de lquation de motivation

Comptence

Importance

Agrment

Bilan Objectif A adopter

Zone 1 Zone 4

Zone 2 Zone 5

Zone 3 Zone 6

Zone 7 Zone 8 Zone 9

Zone 1 : inscrire la connotation {+} ou {-} dans cette case selon votre impression dominante : vous ressentez-vous plutt comptent ou plutt incomptent . Si votre impression dominante est dtre plutt comptent inscrire {+} sinon {-} dans la zone 1. Zone 2 : idem zone 1 avec linterrogation suivante : laction sur laquelle je teste ma motivation mapparat comme plutt importante (jinscris alors {+}) ou plutt sans importance (jinscris alors {-} dans la zone 2). Zone 3 : idem zones 1et 2 avec comme question : laction sur laquelle je teste ma motivation mapparat comme plutt agrable mener5 (jinscris alors {+}) ou plutt dsagrable (jinscris alors {-} dans la zone 3). Zone 4, 5 et 6. Donner de lintensit respectivement la notion de comptence, dimportance et dagrment comme suit : +3
5

Trs comptent

Trs important

Trs agrable

Soit que lacte lui-mme soit agrable, soit que je puisse imaginer et esprer un retour suffisamment agrable.

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+2 +1 -1 -2 -3

Comptent Un peu comptent Un peu maladroit Incomptent Trs incomptent

Important Faiblement important Sans importance Sans aucune importance Perte pure de temps

Agrable Un peu agrable Un peu dsagrable Dsagrable Repoussant

Dans la zone 7 transcrire le rsultat de la somme des zones 4, 5 et 6. Dans la zone 8 transcrire la valeur qui se rapproche le plus dans lchelle mentale de votre objectif. Dans la zone 9 : calculer la diffrence entre la zone 7 et la zone 8. Y noter le rsultat de lopration. Se reporter lchelle mentale pour y reprer la premire tape indique. Impact de lquation sur le travail de sa lucidit Le but de la rflexion autour de notre motivation est videmment dtre plus lucide sur notre discours de changement et donc d'augmenter la cohrence entre souhait et priorit. La rflexion autour dune quation de motivation l'ampleur des ressources que nous y consacrons, la prcision de nos analyses et de nos actes, la cohrence et le soin dans la ralisation, la permanence et la solidit des collaborations.

La rflexion peut alors dboucher sur des premiers actes faire pour consolider nos moyens, nos ressources daction : A) Dvelopper sa comptence Le renforcement positif, l'rudition ou le mimtisme et la mise en pratique avec succs de notre acquis renforcent l'impression de comptence. Le manque de confiance en soi, l'inverse, est trop souvent construit partir du jugement que l'autre porte sur notre travail. Pour reprendre confiance, il vaut mieux partir des rsultats acquis dans le pass ou percevoir les erreurs passes de celui qui fait mieux que nous aujourd'hui.

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B) Accrocher l'acte faire quelque chose d'important Un acte qui reprsente une valeur pour nous est mieux ralis qu'un acte qui fait perdre du temps. L'intrt du travail passe par l'explication de son utilit pour l'ensemble d'un processus ou dun groupe de bnficiaires. L'enjeu personnel peut tre l'autonomie, la valorisation aux yeux de quelqu'un que l'on apprcie, la sauvegarde de ses autres intrts, la cohrence avec un projet personnel, collectif, l'vitement de sanctions ngatives ou encore le "Challenge" ou concours symbolique... en fait limportance est toujours en rsonance avec les enjeux. C) Fournir un rsultat intressant l'acteur Lorsque l'acte est termin6, l'acteur qui a mis une partie de ses ressources attend un retour. Il tablit, pour lui-mme, une relation efficace entre action et rsultat escompt. C'est ce qui le dcidera recommencer plus facilement ou plus difficilement l'activit en question. Lorsque le retour escompt dpend d'un autre, l'acteur "s'y met" d'autant plus facilement qu'il a la conviction qu'une juste quit sera applique lors de l'valuation du rsultat et que le contrat sera respect au terme du travail.

La contreliste
La notion de contreliste est dapparence plutt sommaire. Sa mise en pratique rgulire est cependant trs intressante en termes dvaluation du caractre complet des changes. Au-del mme de ce caractre de compltude dans une certaine complexit des changes, la contreliste donne des clairages sur les priorits, cest--dire ce dont on parle avec force et longtemps ou a contrario ce que lon oublie daborder. La mise en pratique consiste donc noter soit un ensemble de points ne pas oublier, soit une grille de couverture du sujet. Au terme de lentretien ou dans le cours mme de lactivit ce pensebte peut nous permettre de rorienter ou de complter les changes. Voici pour lexemple, outre la possibilit dutiliser les grilles de la table de ressourcement ou de lquation de motivation, deux contrelistes par
Il est essentiel de prvoir une fin chaque activit soit une condition de russite, soit une dure de ralisation.
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grilles pr-tablies . contreliste pour lanalyse de problme Constat Part-on de faits, de constats communs ? Objectif Va-t-on vers un but commun ? Solution Propose-t-on une ou plusieurs solutions ?

Contreliste organisationnelle Man A-t-on abord les questions de quantit et de qualit des ressources humaines ncessaires ? Money A-t-on parl du budget, du financement, des cots et des recettes ? Market A-t-on pass en revue le produit, la demande du march, les besoins de lutilisateur final ? Machine Est-on clair sur les machines, locaux et matriels ncessaires ? A-t-on prcis les processus du travail ? Management Sait-on qui dcide sur base de quelle information quel moment ?

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En guise dau revoir : un souvenir indigne


Nous voici donc arriv au terme de notre premire rencontre avec larchipel des AeSR. Pendant quelques heures, nous nous sommes penchs sur les mandres de nos systmes de penses. Lquipe AeSR voulait mieux comprendre pourquoi quelqu'un continuait pratiquer des comportements qu'il disait, pourtant, tre ngatifs pour lui. Nous voulions savoir pourquoi dans une entreprise, on rlait tant pour si peu de propositions de changement. Nous voulions savoir pourquoi notre cerveau, si performant dans certains cas, s'enttait dans l'erreur et souvent de manire collective et dramatique. Nous voulions tablir ce qui empche le cerveau et son systme de pense de rgler un problme. Plus encore, nous voulions savoir si dans les comportements d'chec du systme mental, il n'y avait pas des constantes et si nous ne pouvions pas dvelopper des contre-comportements efficaces. Vingt ans plus tard, en dehors de la gestion de lurgence ou du problme nous ressentons limportance du travail dans la dure, nous percevons combien le ressourcement de notre systme intellectuel de faon rgulire nous permet de faire face au moment voulu et ce sans nous contraindre mettre en uvre autre chose que ce que nous sommes nous-mmes. Pendant vingt ans nous avons voulu prciser ce que nous entendions par ressourcement. Aujourdhui, le ressourcement commence par un travail de trois facults qui sont en chacun de nous dj plus ou moins dveloppes. Ces trois facults ne sont rien dautre que notre attention aux choses et aux autres, nos analyses et notre lucidit face au rsultat. Ces trois facults nous sont apparues dexcellentes portes dentre pour prendre conscience de nos limites et amnager les lieux avant le passage des convois de penses .

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Nous vous proposons de travailler votre attention, votre analyse et votre lucidit. Pour chacune de ces trois facults, nous avons soumis votre sagacit, dans ce stage dinitiation quelques outils. Ces outils vous permettront de saisir pour vous-mmes ce travail de fond que reprsente le ressourcement de nos facults les plus essentielles. Nous esprons aussi vous avoir un peu familiaris lapproche systmique du monde quotidien. Vous venez donc de faire vos premiers pas dans lunivers de lanalyse systmique des ressources. Reste pratiquer ... un peu. Aussi voici une spcialit du pays, une sorte dartisanat local : le jeu de chevet.

Se constituer un jeu de chevet


J'y pense puis j'oublie ? Nous allons crer ensemble, pour terminer, un jeu de rappel. Une srie de fiches reprenant chacune un objectif que nous allons nous fixer. Un jeu de fiches laisser sur la table de chevet.... Faire une liste dobjectifs damlioration Pour chaque champ de la table de ressourcement, nous allons nous poser les questions classiques et dgager deux, trois ou cinq choses ralisables sur une journe. Mon tat de fatigue est-il normal ? Est-ce que je dors suffisamment ? Que puis-je faire pour amliorer mon sommeil ou ma srnit ? Exemple de fiche : aller dormir avant minuit prendre lair en me promenant une demi-heure faire attention ce que je mange, etc. Prendre rendez-vous chez le dentiste.

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Ma vie sexuelle et affective est-elle problmatique ? Quels choix dois-je faire ? Comment puis-je aborder le sujet avec l'autre ? Exemple de fiche : faire un petit cadeau dire un compliment sortir danser crire quelquun Ma situation financire est-elle mauvaise ? Si oui, quelles sont mes dpenses fixes, quelles sont mes priorits et quelles sont les dpenses que je dois laisser tomber ? Exemple de fiche : mettre 1000 F sur mon compte dpargne reporter une dpense faire les comptes du mnage trouver une nouvelle source de revenu Mon intgration dans les groupes est-elle valorisante ? Que puis-je faire pour faire redfinir ma fonction ? Que construisent ceux qui m'entourent ? Exemple de fiche : ranger mon quipement de loisir demander un membre du groupe sil est satisfait de notre relation apprendre quelque chose sur mon hobby se remmorer un vnement o jai guid quelquun Mon activit est-elle suffisante ? Les rsultats sont-ils suffisamment la hauteur des objectifs ? N'ai-je pas tendance fixer moi-mme le degr de qualit du travail que l'on me demande ? Est-ce que je sais provoquer les compliments ou les remerciements ? Quels types de contrle de la qualit ai-je tabli ? Quelles procdures d'valuation aije mis en place pour mon propre travail ? Exemple de fiche : ranger mon bureau faire le point sur tout ce qui est en cours crer une comptence en dlguant faire voluer ma carrire

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Constituer le jeu lui-mme Transcrivez vos objectifs ainsi noncs sur des petits cartons. Ajoutez un carton : "ajouter un carton", "retirer un carton", "aujourd'hui pas de carton". Mlangez le tout et mettez-les sur votre table de nuit et chaque matin retournez le carton qui vient.. Essayez de faire progresser cet objectif pendant la journe. C'est souvent le premier pas qui compte.... Vrifiez le soir si vous avez bien rempli votre objectif. Emerveillez-vous enfin des merveilles que peuvent faire les facults de mauvaise foi et les stratgies d'vitement de notre cerveau !

Avignon, Vendredi 1 aot 1999 Un remerciement tout particulier Alain, Pierre, Franois, Pierre-Joseph et Hans-Mritz pour la finition du travail. A Pdro, Rmy, Marc et aux ditions Luc Pire pour la valorisation de ce travail. Merci notamment aux quipes des Hpitaux de Paris, aux ingnieurs dAssystem et lquipe de lInstitut de lHomme et de la Technologie de Nantes qui nous ont permis daffiner encore les prsentations. Remerciements aussi Murielle, Marie, Claudine, Yves, Dominique, Catherine, Pascal, Yves, Jacques, Dany, Denise, Jean et Pierre qui chacun leur manire nous ont aids lentretien de notre propre systme de pense depuis les premiers crit jusqu lcriture de cette nouvelle dition. A tous merci Bonne route.

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Table des matires complte


TROISIEME REEDITION..............................................................................................................................3 SE PREPARER A LA DECOUVERTE............................................................................................................4 DECOUVRIR.....................................................................................................................................................5 Bienvenue dans larchipel des systmes ..................................................................................................................................... 5 AU CUR DE LARCHIPEL ...................................................................................................................................................... 7 LILOT AESR ........................................................................................................................................................................... 9 Amliorer ou se ressourcer dans un voyage sur soi-mme........................................................................................................... 9 Ne suivez pas le guide mais restez bien sur le sentier.............................................................................................................. 12 L'veil par la mise en pratique.............................................................................................................................................. 13 PROGRAMME DU VOYAGE ........................................................................................................................ 14 UN SEJOUR TOURISTIQUE .................................................................................................................................................... 14 ETAPE 1 : ATTENTION VOICI LA JUNGLE !........................................................................................... 15 FONCTIONNER PAR BALISE ................................................................................................................................................. 15 Un mode demploi................................................................................................................................................................ 18 Les balises daccord .............................................................................................................................................................. 19 Un autre signal lumineux .................................................................................................................................................... 20 Une piste balise accords/dsaccords...................................................................................................................................... 21 Et si lautre change de cap soudain... .................................................................................................................................... 22 (a) Un changement de plan logique ....................................................................................................................................... 22 (b) Une porte ouverte sur la synthse des priorits................................................................................................................... 22 (c) lexistence dune alternative, dune autre logique................................................................................................................ 23 Balise de convoi.................................................................................................................................................................... 23 En synthse ......................................................................................................................................................................... 24 Les enjeux dun tel outil....................................................................................................................................................... 24 CREER DES PONTS ................................................................................................................................................................ 25 Bref ..................................................................................................................................................................................... 25 Prcis................................................................................................................................................................................... 27 Mise en uvre ...................................................................................................................................................................... 28 Simple ................................................................................................................................................................................. 30
Mise en uvre ...................................................................................................................................................................................27

Cordial................................................................................................................................................................................ 31 SYNTHESE : AMELIORER SON ATTENTION ........................................................................................................................ 31 ETAPE 2 : COMPLEXIFIER LANALYSE, NAVIGUER A LA BOUSSOLE ............................................33 QUAND LE CERVEAU ANALYSE ........................................................................................................................................... 33 Lanalyse par erreur de contexte............................................................................................................................................ 34 Lanalyse par ultrasolution................................................................................................................................................... 35 Lanalyse et lerreur de prdiction.......................................................................................................................................... 36 Lanalyse symtrique ............................................................................................................................................................ 36 LECHELLE MENTALE ........................................................................................................................................................... 39 Note technique..................................................................................................................................................................... 39 Mode demploi ..................................................................................................................................................................... 39 Un systme simple de croquis ................................................................................................................................................ 40 Les neuf niveaux.................................................................................................................................................................. 41 Note des auteurs .................................................................................................................................................................. 42 +1. niveau de la prise de conscience ................................................................................................................................... 42

Mise en uvre ...................................................................................................................................................................................31

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Passage au +2. ................................................................................................................................................................ 42 Passage du +2 au +3................................................................................................................................................... 43 En +3............................................................................................................................................................................ 44 +4. niveau de limplication ............................................................................................................................................... 45 +5. niveau de la communication........................................................................................................................................ 45 En synthse les cinq premiers ............................................................................................................................................ 46 +6. Le jeu de recherche de ressources.................................................................................................................................. 46 +7. L'invention, ladaptation, la ngociation... .................................................................................................................. 47 +8. Vient enfin une phase d'accord................................................................................................................................... 47 +9. Le systme................................................................................................................................................................. 48 Reprsentation en boucle ....................................................................................................................................................... 48 Synthse des neuf tapes........................................................................................................................................................ 49 MODE DEMPLOI DU CALCUL LUI-MEME ........................................................................................................................... 50 Premire tape : caractriser la situation ................................................................................................................................ 50 Deuxime tape : dterminer son objectif................................................................................................................................ 51 Troisime tape : calculer ...................................................................................................................................................... 51 Autres exemples de calculs.................................................................................................................................................... 52 LANALYSE DU CALCUL ........................................................................................................................................................ 54 Enjeu du calcul comportemental............................................................................................................................................ 54 La table, une porte ouverte sur le changement ........................................................................................................................ 55 Au-del de la tactique, la structure ....................................................................................................................................... 56 Expansion ou structuration : le moyen terme......................................................................................................................... 56 Echelle de valeur et travail long terme................................................................................................................................. 58 QUELQUES CAS DE FIGURE ................................................................................................................................................. 59 Cas o les valeurs dpassent le systme lui-mme.................................................................................................................... 59 Le cas de valeur ngative....................................................................................................................................................... 60 Valeurs ngatives................................................................................................................................................................. 61 Dcoder les valeurs ngatives ................................................................................................................................................. 62 Exemple intgrant une valeur ngative .................................................................................................................................. 63 Exemple de perceptions de valeur ngative ............................................................................................................................. 64 Introduire le fractal .............................................................................................................................................................. 65 Exemple de table incluant un zro........................................................................................................................................ 66 Dernier exemple de calcul ..................................................................................................................................................... 66 ETAPE 3 : ETRE LUCIDE, UN CROQUIS DU PAYSAGE ........................................................................67 LA TABLE DE RESSOURCEMENT .......................................................................................................................................... 68 Mode demploi ..................................................................................................................................................................... 69 Etape 1 : crer un tableau de cinq colonnes et trois rangs ....................................................................................................... 69 Etape 2 : tablir sa satisfaction ............................................................................................................................................ 70 Etape 3 : Questions guide types ............................................................................................................................................ 71 Etape 4 : donner l'intensit de la connotation : ...................................................................................................................... 72 Etape 5 : tablir le niveau de ressourcement........................................................................................................................... 73 Travailler sa lucidit partir de la table ............................................................................................................................... 74 LEQUATION DE MOTIVATION ............................................................................................................................................ 74 Mode demploi de lquation de motivation ............................................................................................................................ 74 Documents vierges de travail ................................................................................................................................................. 75 Mode demploi de lquation de motivation ............................................................................................................................ 75 Impact de lquation sur le travail de sa lucidit..................................................................................................................... 76

LA CONTRELISTE .................................................................................................................................................................. 77 contreliste pour lanalyse de problme..................................................................................................................................... 78 Contreliste organisationnelle.................................................................................................................................................. 78 EN GUISE DAU REVOIR : UN SOUVENIR INDIGENE........................................................................79

A) Dvelopper sa comptence........................................................................................................................................................76 B) Accrocher l'acte faire quelque chose d'important.............................................................................................................77 C) Fournir un rsultat intressant l'acteur.....................................................................................................................................77

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SE CONSTITUER UN JEU DE CHEVET .................................................................................................................................. 80 Faire une liste dobjectifs damlioration ................................................................................................................................ 80 Constituer le jeu lui-mme..................................................................................................................................................... 82 TABLE DES MATIERES COMPLETE ........................................................................................................83 POUR TOUTE INFORMATION COMPLEMENTAIRE : ........................................................................85

Pour toute information complmentaire :


http://www.ifeas.org En France : Franoise Engrand, 12, rue de Garennes, 27730 Neuilly En Belgique : Charles-Henri Russon, chemin de Boninne, 11 5004 Namur. Au Qubec : Daniel Gigure 800, boul. Ren-Lvesque O., bur.2450 Montral, Qubec H3B 4V7 Canada

Troisime dition - mai 2005 Dpt Lgal : D/2005/7704/1 IFEAS

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