Comment évaluer et améliorer

la performance au sein d’une entreprise avec une approche financière?

 Agenda

§ Définition et structure de la performance;

§ Causes et méta-causes de faillite;

§ La performance par une approche financière;

§ Quelques conseils.

2
 Définitions de la performance

La performance est
l’atteinte continue des cibles
définies autour de l’intention stratégique.

Créer la performance c’est créer le contexte pour que les

personnes qui composent l’organisation puissent et veuillent
réaliser et atteindre ces cibles .

Est donc performance dans l'entreprise,

tout ce qui, et seulement ce qui,
contribue à améliorer le couple valeur-coût.

3
 Structure de la performance

Les résultats financiers sont une conséquence de la construction du savoir faire et l’acquisition
d’actifs intangibles qui conduisent vers la performance future.

Objectifs Mise en oeuvre des ressources Résultats

Fonctions
Objectifs
(business plan, budgets, Kpi) A B C D

Produits / services
Stratégie Financier

Ressources
Bilan
Vision / SWOT *

Processus

Résultats
Mission FCS * Processus
Clients
internes

Rentabilité
Innovation et
apprentissage

Les résultats apportent-t-ils de la valeur ajoutée à la vision/mission ?

* SWOT = Analyse forces,
faiblesses, menaces,
opportunités
* FCS = Facteurs clés de succès

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 Les grandes causes de défaillance de la PME;
Causes et méta-causes de faillite
Création ./. 2 ans
(forte mortalité)
• Réduction de la ligne de crédit bancaire
Les phases
Transmission
Finance 47 % • Hausse coûts financiers (poids dettes/intérêts)
sensibles
des cas • Allongement des délais de paiement
Phase de • Pertes sur 1 ou 2 débiteurs importants
Choix stratégique
développement • Augmentation de l’endettement
inadéquat • Hausse des coûts d’approvisionnement
Méconnaissance des
1/3 sont prix de revient
accidentelles • Absence ou erreur d’orientation stratégique
Mésentente entre Manage- 33 % • Organisation inadaptée
dirigeants ment des cas • Méconnaissance de la situation financière
• Croissance non maîtrisée
Les causes de Les erreurs Compétence insuf-
• Investissements hors exploitation
défaillance de gestion fisante des hommes • Communication interne déficiente
Faiblesse du système • Echec de partenariat
d’information • Problème d’ordre technique
2/3 sont
prévisibles Tableau de bord non
maîtrisé • Pression de la concurrence
Demande 25 % • Pression des clients sur les prix
Inadaptation TRIO
Crédit interentreprises des cas • Hausse des coûts de production
Hommes-Produits-Marchés
(défaillance client) • Concurrence déloyale
• Produits inadaptés à la demande
Les difficultés Sous capitalisation
• Problème de qualité
financières chronique
Rupture cycle trésorerie • Malversations
Crise 6% • Problèmes de succession
T = FdR- BfR
Investissement interne des cas • Dépenses privées trop élevées
• Echec en matière d’innovation
mal financé • Départ d’une personne clé

Référence : Gestion de la PME, Edition Francis Lefebvre Source : Eco’Diagnostic

5
 La performance par une approche
financière

Un modèle orienté : è l e
§ Performance boursière; o d
r m
§ Rentabilité des capitaux investis;
o i
§ Rentabilité des fonds propres; V Market
2003
2002
m
m
2003
2002
m
m
2003
2002
m
m

§ Capacité d’endettement.
Value 2001 k EVA 2001 m WAAC 2001 m NOPAT
Added 2000 2000 2000

2003 m
Capitali- 2002 m
sation 2001 m
boursièr e 2000

2003 m
RCI 2002 m
X 2001 m
(1-t) 2000

2003 m
Effet de 2002 m
Levier 2001 k
Financier 2000

2003 k
Fonds 2002 m
Propres 2001 m
Moyens 2000
2003 m
Rentabilité 2002 m
des Fonds 2001 k
Propres 2000

2003 m
Bénéfice 2002 m

6
 Quelques conseils

Se comparer :
http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/
§ Indispensable afin de se situer et
de fixer les améliorations
nécessaires;
§ Permet de fixer des objectifs
stratégiques.
http://www.credit-suisse.com/fr/home.html

7
Scores et probabilité de défaillance
Modèle de la banque de France
http://www.banque-france.fr/fr/recherche/main2.htm?BDFI

8
Days sales outstanding (DSO) Days payables outstanding (DPO)

Days sales outstanding (DSO) Days payables outstanding (DPO)

250
300
236
251
200 250

150
195
200
195 Exemple comparaison WC
152

100
138
86
95 104
150
117
124 (Bloomberg source)
85
100 89
63 71
56
50 50

0
0
1999 2000 2001 2002
1999 2000 2001 2002
XX XX
Kudelski SA European Peers(Number:32) for Telecommunication Equip Kudelski SA European Peers(Number:32) for Telecommunication Equip

Days inventory held (DIH) Cash Conversion Cycle (DSO – DPO + DIH)
Days inventory held (DIH) Cas h conv ersion cycle
200 250
180 182
2 08
160 200
151 182
140
133
120 150
95 134
100 105 118
92 93 96
80 100
58 47
60 75
80
40 50

20
0
0
19 99 2000 2001 20 02
1999
XX 2000 2001 2002
XX
K udelski S A E uropea n P eers(N umber:32) for T elecommunication E quip K ude lski S A E uro pea n P eer s( N umb er :3 2) for T e leco mmunicatio n E quip

9
 Quelques conseils

§ Fixer des objectifs jusqu’aux

initiatives en prenant en compte
des alternatives :
Qu’est-ce que je fais si ?

§ Nommer un responsable par

objectif;
Stratégie Action
Propriétaire/
Perspective Objectifs Stratégiques Mesures Objectifs Initiatives
Responsabilité
• Maximiser la valeur des • EVA* • Top 10% des 500 • Directeur financier • Implémenter
Financière actionnaires • % de part de marché compagnies S&P chaque • VP – Marketing EVA*
• Augmenter les parts de • Marge opérationnelle année • CEO
marché • RPI + x% annuel
• Augmenter les profits • 25% en 3 ans

§ Les vrais actions sont le suivi des

• Atteindre une haute
Client satisfaction des clients
• Partenariat efficace avec les
distributeurs
• Bon rapport qualité/ prix
• Satisfaction du consommateur • Numéro 1 chez le • Directeur Marketing
• Rétention du distributeur consommateur • Business • Redéfinir la
• Perception du marché • Réduit par 25% en 2 ans Development Mgr.
stratégie de
• Numéro 1 chez le • Directeur Marketing
canaux
consommateur

initiatives !! Excellence
opérationnelle
•

•
Développer une publicité
efficace
Système d’information
sophistiqué
Diminuer les coûts
•
•

•
Reconnaissance de la publicité
# dept. liés aux systèmes
d’information
Dépenses opérationnelles
•

•
Meilleur de la classe dans
les 5 ans
Réduit par 50% dans les 2
ans
Réduire par 60% dans
•
•
•
Directeur Marketing
Directeur IT
Chief Operating
Officer
•

•
Lier les réseaux
existants
Opérations de
reengineer
opérationnels l’année

• Attirer et retenir une force de • Taux de rétention • 95% • Directeur RH • Développer une
travail de haute qualité • # d’équipes multi- 35% de toutes les équipes • Directeur RH nouvelle
Personnes • Analyse des silos fonctionnelles • 20% en 2 ans • CEO stratégie RH
• Environnement de travail • Index de satisfaction des
attractif employés

10
 Quelques conseils

Improve
Returns
Improve
Financi
Broade al

§ Intégration avec la stratégie et les plans;

Operati n
n
Revenu
g Perspe
Effici enc
e Mi x
y
ctive
Increas e Increas e
Customer Customer Custo
Confidenc Satisfacti on mer
e i n Our Through
Financial Superior
Perspe
Advic e Execution ctive
Internal
Perspe
Underst Devel o Cross- Shift to Provi d
and p N ew Sell the Appropri
Minimi ctive
e
ze
Custom Product Product ate Proble Rapid
er s Line Channel ms Res po
Seg men ns e
ts
Increas e
Empl oy
ee Learnin
Producti g
vity
Devel o Acc ess Align Perspe
Pers on
p to
al
ctive
Strateg Strategi
ic c Goals
Skills Informati
on

Big
Boss

§ Cascader; Boss

Me

You

Them Them Them Them Them Them Them Them

Corporat Executives
e Level
Scorecar
d

§ Incitations individuelles et collectives.

Unit,
Function, Managers
Managers
Process Level
Scorecards

Dept,
Team
Level
Scorecards
Personal Objective Scorecards

Full Deployment to Individual People

11
 Quelques conseils

Exemple de cascade
Niveau Objectif stratégique KSF Indicateur Mesure
Améliorer la rentabilité Réduire le besoin en fonds BFR en % du chiffre Actuel : 15 %
Entreprise Réduire la dépendance envers de roulement de 20 % d’affaires Objectif : 12 %
les banques

Réduire le besoin en fonds de Accélerer les règlements Délai moyen règlement Actuel : 60 j
roulement de 20 % clients de 5 jours Objectif : 55 j
Ratio Stocks/PRAMV
Division (CFO) Réduire les stocks de 15 %
Actuel : 20 %
Obectif : 17 %

Accélerer les règlements clients Rappels dès 5ème jour de Nbre rappels / nbre Objectif : 100 %
de 5 jours retard retards
Service
Visites tous clients échus > Nbre de visites / total Obj. 3 mois : 50%
contentieux 90 jours clients >90 j Obj. 6 mois : 100 %

Réduire les stocks de 15% Réduire les quantités
commandées (just in time)
Service
Proposer des actions de
achats/stock liquidations (no movers)
Quantité commandée / Par article/famille :
optimum % cdes > optimum
Ruptures stocks
Liquidations / no Nbre de ruptures
movers
Produit des liquidations

12
 Quelques conseils

Objectifs non atteints!!! :

§ Animer des ateliers d’améliorations; Coups rapides Prudence

Opportunités à
Joyaux
long terme

§ Faire participer les acteurs

concernés;

§ Fédérer les acteurs.

13
 Quelques conseils

§ Faire du rating un instrument

d’amélioration;

§ Des états financiers selon le principe

d’image fidèle;

§ Un suivi des évolutions dans le temps. 2001 2002 2003

14
 Quelques conseils

§ Mettre en valeur l’information;

http://www.microsoft.com/france/

§ Mettre en place des processus

formalisés.

15
 Littérature

16
Votre contact chez Ernst & Young : www.ey.com/ch

Pierre-Alain Cardinaux
Head of AssurancePlus ®
Route de Chancy 59
CH – 1213 Genève

pierre-alain.cardinaux@ch.ey.com © 2003 Ernst & Young

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