Gestion de Projets Informatiques

Oumaima Saidani

1
Définition

Un projet est un ensemble de tâches indissociables permettant

de répondre à un besoin exprimé

Il comprend également les ressources nécessaires à sa

réalisation

Il a une durée finie, caractérisée par une date de début et une

date de fin

Il peut être multitechnique, monotechnique, collectif ou individuel

2
Qu’est qu’un projet ?
 Un projet c’est la réalisation par une équipe, dans le respect de certaines
contraintes, d’un produit voulu par un client et destiné à des usagers en vue
d’un objectif prédéfini, SAPHIR (SignAl PHysique et InstRumentation)

 Un projet c’est une démarche unique et temporaire, réalisée dans un

contexte précis (environnement et contraintes), qui répond au besoin d’un
client (interne ou externe) et composée d’activités inter-reliées,
ordonnancées et générant des livrables bien identifiés.
ISO (International Organization for Standardization), l’AFNOR (Association Française de
NORmalisation), le PMBOK (Project Management Body of Knowledge),

 Un projet est un effort complexe pour atteindre un objectif spécifique,

devant respecter un échéancier et un budget, et qui, typiquement, franchit
des frontières organisationnelles, est unique et en général non répétitif dans
l'organisation. Cleland et King [6],

3
Typologie de projets
 Développement et maintenance d'applications de
gestion

 Développement d’infrastructures techniques

 Intégration de solutions

4
Développement et maintenance
d'applications de gestion
Ce sont les applications de gestion traditionnelles (compta., finance, logistique,
achats, prod., RH, marketing, vente, contrôle de gestion), ou de nouveaux
types (CRM, décisionnel)

Méthodologies : UML, Merise (en France), RUP

Technologies : programmation procédurale (Cobol, C, PL/SQL), objet (C++, JAVA)

persistance des données (fichiers ou SGBD hiérarchiques / relationnels / objets),
communication (XML)

Exigences fonctionnelles: orientées métier, IHM par formulaires,màj transactionnelle

de BD (OLTP), analyse de données (OLAP), Workflow

Exigences non fonctionnelles: cohérence des données, concurrence, sécurité, gestion

de grandes quantités de données,

Architectures : centralisées (terminal, client léger), client /serveur (2-tier, 3/tier, n-tier,
web, ..) 5
Développement d’infrastructures
techniques
Environnements de base développés par des éditeurs (OS, middleware, SGBD, WF
engines). On y rattache les applications techniques (CAO, DAO, etc.), ainsi que
les logiciels embarqués.

Méthodologies orientées système: Réseaux de Petri, modélisation

systémique, éventuellement OO

Technologies: assembleur, C, ADA, C++, JAVA

Exigences fonctionnelles: administration (lignes de commande, formulaires), édition de

données par manipulation d'objets graphiques

Exigences non fonctionnelles : portabilité, interopérabilité, évolutivité,

Architectures: environnement d’exécution pouvant dépendre d .aspects
combinatoires, événementiels, sécuritaires, etc.

6
Intégration de solutions

Ce sont les «grands projets» (urbanisation du SI, intégration de PGI, EAI, mise en
place d'un MDM) de grandes entreprises de divers secteurs tq. banque,
assurance, défense, transports, télécommunication, energie

Méthodologies: orientées services et process, gestion de projet «lourde», avec

problématiques d'appels d'offre, de points de vue contradictoires, de gestion de
configuration, de gestion de la variabilité, de suivi des contraintes

Technologies: dépendance par rapport aux editeurs et intégrateurs

Exigences fonctionnelles: besoins métier confrontés aux solutions choisies (COTS) et

aux systèmes existants (legacy)

Exigences non fonctionnelles: stratégie de l'entreprise, flexibilité du SI, réduction du

TCO, intégration des systèmes

Architectures: complexes 7
Cycles du projet

8
  Un cycle de vie
Les 3 cycles d’un projet  Un cycle de décision
La méthode Saphir  Un cycle d’abstraction

Abstraction

Traitements CONCEPTUEL Données

ORGANISATIONNEL LOGIQUE
Terminaison
PHYSIQUE Mise en oeuvre
OPERATIONNEL Développement
Conception
Lancement
Contenu Technique
Découpage en phases
Organisation ou en lots Vie
Gestion Affectation de
Identification ressources
Planning
Développement Le projet...
Décision
9
ANALYSE DES
BESOINS
Vérification

SPECIFICATION
Le modèle en cascade (en anglais : waterfall model)
Vérification

PLANIFICATION
Vérification

CONCEPTION
GLOBALE
Vérification

CONCEPTION
DETAILLEE
Vérification

CODAGE
(IMPLEMENTATION)
Tests unitaires

INTEGRATION
Tests d’intégration

QUALIFICATION

10
MAINTENANCE Tests
 Le modèle en V

EXPRESSION ET Définition des tests

ANALYSE d’ensemble QUALIFICATIO
N (Tests du
système)

Définition des tests

CONCEPTION INTEGRATION
d’intégration
GLOBALE (Tests
d’intégration)

CONCEPTIO Définition des tests TESTS

N DETAILLEE unitaires UNITAIRES

CODAGE
(IMPLEMENTATION)
11
ANALYSE DES
BESOINS
Le modèle incrémental
SPECIFICATION

PLANIFICATION

CONCEPTION
GLOBALE

INCREMENT 1

INCREMENT 2

INCREMENT n
Conception détaillée
Codage
Tests unitaires
Intégration
Livraison

12
EXPLOITATION
 AFNOR Z67101 MERISE SDMS
Schéma directeur
Etude préalable Etude préalable
Définition des besoins
Exploration Recueil
(DBS)
Conception architecture
Conception Conception
(CAS)
Appréciation Appréciation
Spécifications externes
Conception détaillée Etude détaillée
(SES)
Spécifications internes
Etude technique
(SIS)
Réalisation Réalisation Programmation
Test
Mise en oeuvre Mise en oeuvre Conversion
Installation
13
Evaluation Qualification Bilan
Les différents phases (projets) dans MERISE
 L’étude préalable
 définit la structure globale et générale du futur système
 aboutit au choix d’une architecture générale de solution
 décrit les interfaces entre les sous-projets, et avec les autres
projets.
 L’étude détaillée et technique
 complète et élabore le détail de l’organisation, pour le projet, ou par
sous-projet
 détaille la description du logiciel, l’architecture et la gestion des
données, le découpage en fonctions de traitement, les algorithmes.
 La réalisation
 Décrit un sous-projet dans une forme interprétable par la machine.
 La mise en œuvre et l’accompagnement
 Prévoit et définit l’implantation des postes de travail, la politique de
formation et d’information, la documentation, les procédures de
recettes …
 La maintenance
 Permet de prendre en compte les besoins d’évolution du logiciel
14
Les différents phases (projets) dans MERISE
 La réalisation intègre toujours :
 Les tests unitaires
 Les tests d’intégration

 Ces tests sont réalisés avec la plate-forme de développement

 Dans la plupart des directions informatiques, on exige désormais une

étape supplémentaire :

LE PROJET de RECETTE

 Recette fonctionnelle
 Recette technique

 Cette recette doit être pilotée par le maître d’ouvrage et menée sur une plate-forme
différente de celle de développement, avec un maître d’œuvre différent que le maître
d’œuvre de la réalisation.

15
16
Les acteurs d’un projet

17
 une commande passée à un exécutant

Le maître d’œuvre: MOE

Le maître d’ouvrage: MOA
L’exécutant
Le commanditaire
Il réalise la commande
Il définit ses exigences
Il répond aux exigences de la MOA

18
Maîtrise d'ouvrage (MOA) Maîtrise d'oeuvre (MOE)
 Acquéreur
 Utilisateurs  Chef de projet MOE
 Sponsors  Analystes concepteurs
 Responsables de maîtrise  Architectes SI
d'ouvrage  Architectes techniques
 Chefs de projet de MOA  Développeurs
 Experts métier  Administrateurs, techniciens
 Responsables de la conduite réseau
du changement
 Experts sécurité
 Architectes fonctionnel

Intermédiaires
 DSI
 Experts Méthodologie
 Assistants MOA
 Formateurs
 Auditeurs projet
19
20
Le maître d’ouvrage….
« Personne physique ou plus souvent morale, qui sera le propriétaire de
l’ouvrage. Il fixe les objectifs, l’enveloppe budgétaire et les délais souhaités
par le projet (...), assure le paiement des travaux ».

Le MO est généralement le responsable fonctionnel d’une direction, il est

souvent assisté par son représentant (RMO)

Il est responsable de la qualité des applications développées dans son ou

ses domaines de compétence.

Il fixe les objectifs stratégiques :

 en s’appuyant généralement sur un groupe de pilotage composé de membres
représentatifs des utilisateurs du domaine.

 en respectant les orientations du Schéma Directeur de l’organisme.

21
Le maître d’ouvrage….
Il met en œuvre le scénario retenu

Il approuve l’organisation du projet

Il valide (avec le groupe de pilotage) les spécifications de chaque étape du projet
(leur contenu)

Il décide et lance les étapes du projet

Il réalise le montage financier

Il passe les commandes

Il met en place le dispositif d’évaluation et de suivi

Il conduit, suit et réceptionne les projets de conception, de réalisation, de

diffusion et de maintenance

Il gère les aspects humains, administratifs et financiers pendant toute la durée de
l’opération 22
 Le maître d’ouvrage…

 Il pilote le suivi de l’application

Il met en place le dispositif d’évaluation de l’opération

d’informatisation

Il organise les mesures d’accompagnement nécessaires à la
réussite de l’opération d’informatisation.

Il organise la maintenance de l’application et ses évolutions

 Il organise la participation des utilisateurs et met en

place les structures d’information...

23
Le maître d’ouvrage…

Chef de projet maîtrise d’ouvrage

 le Représentant du Maître d’Ouvrage

 Appelé à exercer de lourdes responsabilités, le représentant du

Maître d’ouvrage (RMO) est habitué à la conduite de projet

 Il doit bien connaître le domaine fonctionnel, les méthodes,

 ...et avoir une solide culture générale en informatique.

24
Le maître d’ouvrage…

L’assistance maîtrise d’ouvrage

Il aide le RMO dans ses tâches de pilotage et de suivi

opérationnel.

Les utilisateurs

plusieurs niveaux d’utilisateurs interviennent sur un projet :

 des experts du domaine ;
 des spécialistes du métier ;
 des utilisateurs des postes de travail concernés ;
 des utilisateurs « externes »

25
Le Maître d’œuvre

 C’est l’entité en charge de l’organisation et du suivi d’un projet :

 «personne physique ou morale qui reçoit mission du maître
d’ouvrage pour assurer la conception et le contrôle de la réalisation
d’un ouvrage, conformément au programme».

Il a une obligation de résultat.

Un maître d’œuvre peut avoir en charge tout ou une partie de la

réalisation du système informatisé.

Le responsable informatique du service chargé de la commande

représente généralement le maître d’œuvre.

Ce peut être un service prestataire interne ou un prestataire extérieur.

26
Le Maître d’œuvre

 Le chef de projet maître d’œuvre

 Le chef de projet chargé de la maîtrise d’œuvre est désigné
par le maître d’œuvre, il a la responsabilité de la production
des résultats.

 Les membres de l’équipe de maîtrise

d’œuvre
 Ils participent à la production des produits finis.

27
Le chef de projet
Le rôle du chef de projet ?

 anticiper,
 qu’est-ce que je dois faire ?,
 planifier,
 estimer,
 gérer,
 intégrer le management du projet,
 garder une vision globale,
 maintenir le cap et ne jamais quitter l’objectif.

28
 La perle rare
Qualité s d'un chef de projet

Comprendre Obtenir l'adhé sion Savoir produire Vaincre les obstacles

Imagination Communication Efficacité Confiance

Raisonnement Relationnel Délégation Créativité
Savoir-faire Motivation Direction Méthodologie
Expertise Influence Mobilisation Initiative
Curiosité Solidarité Autonomie Capacité à défendre
Sensibilité Responsabilité une idée

Ecoute Synthèse Capacité d'interpellation

Ouverture d'esprit

29
Étude des exigences
Analyse Fonctionnelle

- Délimiter le périmètre des fonctionnalités

attendues du système
- Définir l’interface utilisateur du système

- Diagramme des cas d’utilisation UML

- Modèle de processus (BPMN, EPC, …)

30
Le management de projet

31
Pourquoi une gestion de projet ?...
 L'inadéquation de l'environnement et de l'organisation

Des structures organisationnelles stables

Des produits de plus en plus fluides

 Garantir l'atteinte d'un objectif en réalisant le meilleur

compromis par la bonne gestion des contraintes :

Qualité technique

Délais

Coûts

 Favoriser l'atteinte des résultats

attendus

Par l'optimisation de la planification et des moyens

Par l'optimisation de l'organisation 32
Pourquoi la conduite de projet
Difficulté de mener à bien un projet informatique

 Une enquête effectuée aux USA en 1986 auprès de 55 entreprises

révèle que 53% du budget total d'un logiciel est affecté à la
maintenance.

 33 % des projets se révèlent être un échec

 50 % des projets se révèlent inadaptés aux tâches pour lesquelles

ils sont prévus

 75 % des projets sont en dépassement.

 99 % des projets présentent des dysfonctionnements

33
La conduite de projet

 Une méthode de conduite de projet… c’est pour

:

Atteindre les objectifs

Maîtriser les coûts et les délais

Assurer la qualité requise des matériels et logiciels
dans le respect des recommandations normatives
(AFNOR, ISO…)

34
Triangle projet Objectifs

Moyens Délais

Le triangle Projet
Les sommets du Triangle Projet sont interactifs :
chaque sommet du Triangle Projet interagit avec les deux autres.
35
La moindre modification de l'un d'eux engendre un déséquilibre du système.
Triangle Gestion de projet
Gestion de la
production

Objectifs

Moyens Délais
Gestion des Gestion du
ressources temps
Le triangle Gestion Projet

36
 Pilotage

Gestion de
la qualité

Gestion de la
production

Objectifs

Moyens Délais
Gestion Gestion du
des temps
ressources Pyramide de Gestion de Projet 37
Le pilotage du projet

 Estimations et planification

Malgré le peu d’information dont on dispose, il faut fixer un
objectif de charges, de délais, de coûts et de qualité du projet.
 Résultats attendus

Description du contenu du projet

Réseau logique des tâches et fiches de tâche

Description de la méthode d’évaluation utilisée (charges, délais,
coûts)

Tableaux d’estimation des charges

Tableaux d’estimation des délais (réseau logique et diagramme
Gantt)

Tableaux d’estimation des coûts

38
 Le pilotage du projet
 Démarrage (ou lancement)

Couvre la période de préparation du projet qui précède l’activité de
production.

Cette période est déterminante pour la réussite du projet.

 Résultats attendus

Lancement du projet

Plan Assurance Qualité du projet

Points de contrôles

Mise au point de la logistique :
 lieu de développement, matériels, équipes de développement,
 lieu de réception du logiciel, matériels, modalités,
 contraintes locales, sécurité.

Définition de l’environnement technique du projet :
 outils de développement, environnement technique,
 méthodes, normes imposées, règles imposées,
 outils de suivi financier, de gestion du projet.

39
Le pilotage du projet
 Le pilotage opérationnel

« Mesurer pour connaître et analyser, analyser pour piloter, piloter pour

être efficace »

Les règles du jeu doivent être fixées dès le démarrage du projet.

Garder le cap et les objectifs du contrat.

Effectuer des mesures périodiques et estimer le « reste à faire »

Détecter rapidement les dérives, prendre sans attendre les mesures
correctives nécessaires et répercuter les changements : coûts, délais, charges.

 Résultats attendus
 Un planning régulièrement mis à jour
 Des comptes-rendus d’activité périodiques
 Des documents de synthèse
 Des comptes-rendus de réunions de coordination, d’avancement, de
pilotage

40
Le suivi stratégique

Suivi

 Rester dans le cadre des objectifs.

 Toute évolution des objectifs entraînera des risques nouveaux.
 Choisir des indicateurs pertinents pour vérifier qu’il n’y a pas
de dérives (résultats, coûts, délais, choix techniques).
 Identifier et distinguer ce qui peut être traité et ce qui doit
remonter aux décideurs.
 Identifier les conflits dès leur apparition.

Résultats attendus

 Comptes-rendus réguliers de l’état d’avancement du produit

 Réunions régulières de pilotage.
41
Le suivi du projet
 Résultats attendus

Découpage et description détaillée du projet avec :
• les activités,
• les tâches, les actions à mener,
• les conditions préalables à l’exécution de la phase,
• définition des résultats attendus (livrables),
• les ressources et compétences requises,
• les techniques et outils à utiliser,
• les points et les actions de contrôle.

Enchaînement dans le temps des Phases

Mise à jour régulière du Plan Qualité du projet

Avant le lancement du projet, l’organisation humaine doit être agréée par l’instance de
décision.

Le thème de l’organisation doit être à l’ordre du jour de toutes les réunions du groupe de
pilotage.

42
 Le suivi stratégique
Les 9 types de fautes dans le dossier de spécifications :
(la mauvaise formalisation des besoins…)

7% BRUIT : spécifications qui ne concernent pas le problème à traiter

33% SILENCE : Absence de spécification,
3% SUR-SPECIFICATION : Trop de spécifications sur un sujet,
9% CONTRADICTION : Règles contradictoires sur le traitement d’un même
problème
22% AMBIGUITE : Diverses interprétation possibles de la même spécification
1% REDONDANCE : Spécification déjà définie
3% REFERENCE EN AVANT : Utilisation d’un élément de spécification qui n’a
pas été défini
1% VŒUX PIEUX : Impossibilité de réaliser cette spécification
21% NON RESPECT DES STANDARDS DE PRESENTATION : Normes
d’écriture ou de présentation

Source : Département d’Etat de la Défense Américain et Université de Paris-Dauphine.

43
Le coût des erreurs

Origine des erreurs Échelle des coûts

Mise en œuvre 1
(Information, formation…)

Réalisation 10
(Codage, test….)

Conception 100
(choix de gestion, d’organisation)

Décision initiale
(Choix stratégiques, décision de 1000
faire…)
44
L’organisation humaine

 Résultats attendus

L’organisation des ressources humaines doit faire l’objet d’un chapitre

dans le Plan Qualité du projet.

Le thème de l’organisation doit être à l’ordre du jour de toutes les

réunions du groupe de pilotage.

Le chef de projet doit avoir le souci :

de ne pas oublier des tâches,

de la communication,

du confort des conditions de travail de tous les acteurs du projet,

de l’implication et de la participation des utilisateurs.

45
La maîtrise de la Qualité
 Définir le niveau de qualité attendu par le client.

 Le chef de projet participe à la définition de la qualité

et met en place les moyens pour assurer son suivi et
mesurer les résultats.

 Résultats attendus :

Manuel Assurance Qualité du nouveau système (définit par
le Maître d’ouvrage).

Plan Assurance Qualité (définit pour chaque étape de

réalisation).
 Planification des actions qualité.
 Rapport d’évaluation de la qualité.

46
Maîtrise des risques
 Maîtriser les risques c’est :

identifier chaque risque

identifier les causes de risque

estimer les conséquences en terme de charges,
de délais et de qualité

mettre en évidence les risques critiques

trouver les parades pour les réduire

piloter la mise en œuvre des parades

 Tout projet est porteur de changement et comporte par

conséquent des risques.

 L’insuffisante prise en compte de ces risques peut affecter la

performance voire l’existence même d’un projet.

 Leur maîtrise est donc indispensable.

47
Maîtrise des risques

Le risque projet c’est :

la possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux

prévisions de dates d’achèvement, de coûts, et de
spécifications; ces écarts par rapport aux prévisions étant
considérés comme difficilement acceptables voire
inacceptables.

48
La typologie des risques
 Risques organisationnels

Clarté des objectifs, cahier des charges...
 Risques de type humain

Disponibilité des ressources, compétences, formation,
motivation...
 Risques commerciaux et marketing

Offres de la concurrence, clients...
 Risques techniques

Normalisation, cohérence des spécifications, documentation...
 Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance
 Risques liés à la sécurité

49
Maîtrise des risques
Plusieurs approches possibles:

- Inventaire des risques, audit, approche par profil de risque.

50
L’identification des risques – Audit
L’identification des risques s’effectue à partir d’un questionnaire permettant de
mesurer les dix critères d’une grille d’évaluation pré-définie.

Critères de réussite Poids du critère

Implication des utilisateurs 19
Soutien de la hiérarchie 16
Définition claire des besoins 15
Plan de développement correct 11
Attentes réalistes 10
Découpage du projet en petites étapes 9

Compétences dans l’équipe de projet 8

Appropriation du projet par les acteurs du projet 6

Vision claire de la raison d’être et des objectifs du projet 3

Productivité et motivation de l’équipe projet 3

Source: Standish Group 100

51
Le principe : déclencher des actions
correctives
 Nature

Réaffectation de moyens

Affectation de nouvelles ressources

Modification de la cible technique

Nouveau découpage des tâches

Arrêt du projet

 Validation suivant l'importance de ces actions

Par le chef de projet

Par la maîtrise d'ouvrage

52
La conduite du changement
 Favorise l’appropriation du nouveau système
informatisé du système d’information par
l’utilisateur.

 Il faut préparer la nouvelle organisation,

communiquer, former, tester, assister,
documenter et prévoir le passage au nouveau
système.

53
La conduite du changement
 Résultats attendus :

 Définition et mise en place de la nouvelle organisation,

 Définition et mise en place du plan de communication,
 Définition et mise en place du plan de formation,
 Rédaction, mise en page, reproduction des documents
pédagogiques et manuel utilisateur,
 Rédaction et édition du dossier d’exploitation,
 Définition du plan de mise en service et de
généralisation de l’application,
 Définition et mise en œuvre du plan de conversion des
données et de reprise de l’existant

54
La Terminaison du projet
 Bilan

L’objectif est d’évaluer le projet achevé, porter un

jugement sur son exécution et tirer des enseignements
pour les futurs projets.

Cette activité fait partie de la préparation du projet, elle

doit être « financée» et planifiée.

Résultats attendus

Le bilan du projet

55
Estimation et planification

56
Estimation et planification
 La planification

Le réseau PERT

Le diagramme de GANTT

 La maîtrise et l’estimation des charges

 LA METHODE DELPHI
 La méthode COCOMO
 La méthode des RATIOS MERISE
 L'évaluation analytique
 La méthode des POINTS FONCTIONNELS D'ALBRECHT

57
Les outils de suivi : LE diagramme GANTT
 C’est un outil permettant de planifier le projet et de rendre plus
simple le suivi de son agencement.
 C’est un planning qui présente en colonne une liste de tâches et en
abscisse l’échelle de temps retenue

Tâche Semaine1 Semaine2 Semaine3 Semaine4

xxxxx
xxxxx
xxxxx
xxxxx

 Facile à visualiser, c’est un bon outil de communication

58
Les outils de suivi : LE diagramme PERT
 Le PERT (Program of Evaluation and Review Technique), a été créé
en 1957 pour l’US Navy

 Il représente, sous la forme d’un graphe orienté, l’enchaînement des

tâches à réaliser, leur contenu, leur charge, leur date de début et de
fin, et les ressources nécessaires à leur réalisation

Tâche7

Début Tâche1 Tâche2 Tâche5 Tâche6 Tâche8 Fin

Il permet de mettre
Tâche3 Tâche4 en évidence un
chemin critique

59
 Tâche critique

Toute tâche qui en dérapant, fait déraper le projet dans sa
globalité

 Chemin critique

Enchaînement de toutes les tâches critiques

 Marge

La marge est l'intervalle de temps sur lequel peut glisser une
tâche non critique sans affecter le reste du projet au-delà de
cette marge, la tâche devient critique
Le chemin critique est à surveiller étroitement...
60