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COVID-19
L’après COVID-19 et la gestion du risque de fraude
interne
On ne sait pas quand est-ce que nous allons sortir de cette crise sanitaire, mais ce
qui est certain c’est que la crise économique qui est déjà là et qui se perpétuera,
créera un climat propice à l’extension des actes frauduleux en milieu de travail.
Les retours d’expertise des crises économiques précédentes nous le rappellent à
chaque fois. La fraude interne reste donc un enjeu clé bien souvent sous-estimé en
temps normal et pour lequel certainement une attention particulière et continue est
nécessaire, en temps de crise.
Cette communication a pour objectif de vous fournir les lignes directrices quant aux
mesures à prendre pour faire face au risque de fraude interne après la reprise des
activités.
1 Association of CertifiedFraudExaminers
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· La corruption : un cancer qui se propage avec des individus à faible sens
de l’identité nationale et qui touche les entreprises dans leur fonctionnement.
Il s’agit en effet d’une rupture avec ce qui nous lie, l’amour de la nation. On
considère que derrière chaque acte de corruption commis par une organisation,
il y a un détournement de fonds pour ce faire, avec une manipulation comptable
pour le camoufler.
Suite à une enquête de terrain menée en 1950 par Donald Cressey2, criminologue
américain de l’école de Chicago, auprès de 200 prisonniers condamnés pour
escroquerie, il développa la théorie du triangle de la fraude portant son nom.
Cressey retient trois facteurs indissociables favorisant le passage à l’acte que
sont: (i) la pression qui crée la motivation chez le fraudeur, par exemple, en ces
temps de crise, la baisse probable de la rémunération incitative liée au rendement,
(ii) l’opportunité ou l’occasion, facteur endogène situationnel lié à l’organisation,
renvoyant à la défaillance du contrôle interne (en temps de crise, en effet, les
réductions des coûts de fonctionnement entraînent la suppression des postes de
cadres intermédiaires sans parfois que les incidences sur le contrôle interne n’aient
été prises en considération, et (iii) la rationalisation, facteur personnel, lié à une
culture « élastique » de l’individu.
Le triangle de la fraude permet, in fine, de comprendre les déterminants de la fraude
ou expliquer a posteriori les actes des fraudeurs afin d’appréhender les actions
correctives à entreprendre.
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· une phase construction du projet où le candidat passe à l’apprentissage
situationnel avec construction du Business Model ;
· une phase opérationnalisation par alliance et légitimation de l’acte, il s’agit
d’alliances internes et/ou externes (la fraude est le plus souvent le forfait de
personnes organisées en clans).
La fraude interne représente une véritable menace pour les entreprises dans le
monde, les pertes sont estimées (selon les enquêtes) entre 5% à 7% du CA soit
des pertes avoisinant 4,3T$ à 6T$ en référence au PIB de 2018. Tout en restant
sur une hypothèse optimiste, en appliquant le taux au PIB 2018 du Maroc, la fraude
représenterait environ 6MM $ dans son hypothèse optimiste; l’économie souterraine
et le blanchiment ne sont pas intégrés dans ce chiffre.
Suite à la crise de 2008, une étude4 menée par le cabinet PWC auprès de 3000
entreprises de 44 pays, 30% d’entre elles avaient dit avoir été victimes de fraude sur
un an. Près de 40% d’entre elles estimaient que la crise économique a favorisé
ces délits.
Toute crise amène son lot de fraudeurs, comme le dit l’adage, « l’occasion fait le
larron ». Il faut s’attendre donc à une recrudescence des fraudes en milieu de travail
si les organisations ne réévaluent pas leur dispositif de contrôle interne ou ne le
redimensionnent pas, maintenant des contrôles inadaptés à la nouvelle donne post-
CORONAVIRUS CRISIS.
Faisant aussi peser sur les salariés en place une pression accrue en matière de
productivité, ceux-ci craignant de voir leur rémunération diminuer ou leur emploi
supprimé s’ils ne remplissent pas des objectifs plus difficiles à atteindre du fait
de la crise, ils pourraient se montrer plus enclins à adopter des comportements
frauduleux.
Si les patrons mettent la priorité sur la survie de leur entreprise, reléguant les contrôles
internes au second plan, ils procureraient des degrés de liberté supplémentaires aux
fraudeurs actifs et encourageraient les fraudeurs potentiels à passer à l’acte puisque
le risque d’être pris diminue. Un comportement exemplaire du management est
aussi recommandé dans ce cas, montrant la voie, partageant les règles d’éthique
et de responsabilité tout en recherchant l’équilibre entre le risque qu’une fraude
survienne et le coût des contrôles internes.
4 https://www.pwc.com/gx/en/economic-crime-survey/pdf/global-economic-crime-survey-2009.pdf
5 https://www.pwc.fr/fr/publications/securite/economic-crime-survey-2020.html
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4. Les dispositifs de lutte contre la fraude en temps de crise
En période de crise, la lutte contre la fraude doit faire l’objet d’un consensus au
sein des organisations de sorte à mobiliser des systèmes de prévention fondés sur
une approche d’exemplarité du top management, une reconnaissance du risque
de fraudes comme risque opérationnel à cartographier avec une réévaluation
systématique des dispositifs de contrôle interne associés.
Pour lutter contre la fraude interne en temps de crise, les mesures suivantes peuvent
trouver application :
L’objectif du contrôle interne est d’agir sur les trois facteurs du triangle de la fraude.
C’est un moyen préventif de limiter la fraude au maximum ou de la découvrir aussitôt
que possible. Les probabilités que les fraudes qui subsistent déjà depuis un certain
temps soient détectées augmentent en période de difficultés économiques. Surtout
que les modifications de procédures et les nouveaux contrôles qui se mettront en
place permettront de découvrir lesdites fraudes. Les organisations qui négligeraient
les dispositifs de contrôle interne et les mesures antifraude, en ces temps de crise,
n’ont pas idée de la réalité des risques qu’elles courent.
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