différents services et champs d’activité, et après avoir déterminé le contexte du projet et la

démarche avec laquelle nous allons le traiter, le prochain chapitre sera attribué à l’analyse de
l’existant répartie sur les trois premières phases de la démarche DMAIC.

Chapitre 2

Diagnostic de l’existant
Ce chapitre est consacré aux trois premières
phases de la démarche DMAIC. Il présente la
description de la problématique et l’élaboration
du charte de projet ainsi que les différentes
mesures et analyses effectuées afin de détecter
les causes racines et les leviers d’amélioration.
Introduction
La 1er partie de ce chapitre attaque la description de la problématique, le cadrage du projet
par L'hexamètre de Quintilien, ainsi que la détermination de la voix du client à l’aide de l’outil
CTQ, pour finalement formuler la charte de projet. Dans la 2 ème partie nous avons mesuré l’état
du taux de performance, du taux de disponibilité et du taux de qualité. Nous avons tracé la
MVSM de l’activité maintenance et nous avons diagnostiqué les pertes de la production afin de
quantifier les différents gaspillages qui existent dans ces deux processus. Finalement, en se
basant sur plusieurs outils d’analyse nous avons détecté les causes racines et les points faibles
nécessitant des actions amélioratrices.

I. Définir :
1. Définition de la problématique :
Le TRS représente l’indicateur de performance le plus significatif de la zone d’injection
plastique. D’où la nécessité de commancer par la définition de son état actuel.
1.1. Le taux de rendement sythétique (TRS) :

Il s’agit d’un indicateur de performance destiné à suivre le taux d'utilisation des machines,
il décompose et met en évidence les pertes de production en différentes catégories. Autrement
dit, le TRS permet de suivre l'évolution du fonctionnement des équipements et de mettre en
évidence la marge de progrès potentiel en termes de productivité et de qualité.
1.2. Décomposition du TRS

Le Taux de Rendement Synthétique1 est constitué de trois composantes :

 La Disponibilité de la machine, de l’équipement
 La Performance de celle-ci
 La Qualité qu’elle est capable de fournir

Disponibilité%

Performance% TRS Qualité%

Il est calculé à l’aide de la formule :
Figure 1 composants du TRS
TRS % = D% × A% × Q%
Avec :
1
‘TRS’ <http://francois.gonnet.pagesperso-orange.fr/TRS.htm>.
  D% : Taux de disponibilité
 A% : Taux de performance

Figure 2 les élements de calcul du TRS

 Q% : Taux de qualité

 Taux de Disponibilité :
C’est le rapport entre le temps brut de fonctionnement et le temps requis. Il reflète le
pourcentage de marche réelle en fonction du temps de charge et des temps d'arrêts. Son
augmentation implique une diminution des temps de maintenance et de changement d'outils. Il
est alors le reflet de la qualité de la fonction maintenance.
temps brut de fonctionnement
D %=
temps requis
Avec :
Temps requis = Temps d’ouverture – Arrêts d’organisation
Temps brut de fonctionnement = Temps requis – (Temps d’Arrêt du à la maintenance et réglage )
 Taux de Performance :
C’est le rapport entre le temps net de fonctionnement et le temps brut de fonctionnement. Il
reflète le pourcentage de marche effective en fonction des cadences réelles et du temps de
marche réel. Son augmentation implique une augmentation des cadences réelles de production,
ce qui est souvent synonyme d'une diminution des petits aléas de fonctionnement
 temps net de fonctionnement
A %=
temps brut de fonctionnement
Avec :
Temps net de fonctionnement = Quantité produite * Temps de cycle standard
 Taux de la qualité :
C’est le rapport entre le nombre de pièces bonnes et le nombre de pièces réalisées ou entre le
temps utile et le temps net. Il reflète le pourcentage de produits bons fabriqués au total en
fonction du nombre total de produits fabriqués. Son augmentation implique une diminution des
pièces mauvaises ou à retoucher. Il est le reflet de la qualité.
temps utile nombre de produits conformes
Q %= =
temps net de fonctionnement nombre de produits réalisés

1.3. Situation du TRS de l’atelier Injection plastique :

Pour mesurer l’écart à l’objectif et par la suite mettre le point sur la problématique à
résoudre. Nous avons procédé à l’analyse des données historiques du TRS étalées sur 58
semaines. Les résultats sont représentés sur le graphe suivant.
Figure 3 : Historique du TRS

TRS
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
1 3 5 7 9 1 3 5 7 9 1 3 5 7 9 1 3 6 8 0 2 1 3 5 7 9 1 3 5
-0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 1 - 1 - 1 - 1 - 1 - 2 -2 - 2 -2 -2 -3 -3 -3 -3 -4 -4 -0 -0 -0 - 0 - 0 - 1 - 1 - 1
018 018 018 018 018 018 018 018 018 018 018 018 018 018 018 018 018 018 018 018 018 019 019 019 019 019 019 019 019
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

TRS de l'atelier TRS Objectif

D’après la figure, il s’avère que le TRS de l’atelier atteint rarement l’objectif fixé par la
direction qui est de 90% et reste en moyen égale à 71%.
 2. Cadrage du projet :
Afin d’être sûr de bien cadrer le problème et d’obtenir les informations essentielles de la
bonne compréhension de notre projet, nous avons opté pour deux outils : L’hexamètre de
Quintilien et le diagramme CTQ.
 L’hexamètre de Quintilien (QQOQCP) :
Nous avons déployé La méthode QQOQCCP pour la collecte quasi exhaustive et rigoureuse
d'informations nécessaires au cadrage de notre projet.
Le résultat est représenté par le tableau suivant :
Table 1 Tableau QQOQCP

Cadrer le problème : Outil QQOQCP

Problème : Amélioration du TRS

Participantes : EMRANI Anisa – Ilham MOUAMR

Donnée d’entré Amélioration du TRS

Qui ?
Département Maintenance
Qui est concerné de ce problème ?
Quoi ?
TRS faible par rapport à l’objectif
Quel est le problème ?
Où ?
Atelier injection plastique
Ou apparait le problème ?
Quand ?
Démarrage du projet
Quand apparait le problème ?
Taux de disponibilité, taux de performance, taux de
Comment ?
qualité, Diagnostic de la fonction maintenance,
Comment mesurer le problème ?
mesures des gaspillages...
Pourquoi ?
Pourquoi faut-il résoudre ce Améliorer la performance de l’atelier
problème ?
Améliorer le TRS et la performance de l’atelier
d’injection plastique par
   Amélioration du Taux de disponibilité, du taux de
performance et/ou du taux de qualité
Donné de sortie
Diagnostic et amélioration de la fonction
maintenance.
Chasse aux gaspillages dans le processus de
production
  Le Diagramme CTQ :
Nous avons décomposé le besoin des clients (qui sont dans notre cas les deux fonctions
maintenance et production) en exigences mises en face de caractéristiques que l’on a évalué par
une mesure, et pour chacune de ces caractéristiques, on a déterminé une cible. Les résultats
établis sont représenté sur le tableau CTQ suivant :
Table 2 Outil CTQ

Besoin Exigence Caractéristiques Spécifications

Les besoins Ce qui
Le Niveau de
Client que le client permet au Les indicateurs de mesures
satisfaction du
cherche à client d’être des exigences
client
satisfaire satisfait
La Le taux de performance
Amélioration Amélioration A% A% > 95%
fonction Les temps d’arrêt
des de la
productio Temps de changement T.Set Réduction de 30%
performances. productivité
n de série up
Amélioration
de la Le taux de disponibilité
D% D% > 97%
disponibilité
des machines Le temps d’arrêt
Maitrise de toutes
Les scores de l’audit les marches de la
La Adepa-Cetim. fonction
Amélioration
fonction maintenance
des Amélioration
maintenan
performances. des marches
ce Le pourcentage de
critiques de R% R% = 1%
rupture de stock.
la fonction
maintenance Les écarts entre le
stock réel et le stock
Ec Ec = 0
enregistré dans le
système.
Bonne
Le client Respect de la qualité des
Taux de qualité Q% Q%>99%
final demande produits
réalisés
3. Objectif du projet :
Le présent projet aura donc pour objectif la recherche de la performance durable au niveau
de l’atelier injection plastique et l’amélioration de son taux de rendement synthétique en
améliorant les indicateurs cités dans le Diagramme CTQ, spécialement le taux de performance
et de disponibilité, et ce à l’aide des outils de Lean qui permettront de remettre en cause le
système de production et l’activité maintenance, identifier et par la suite éliminer les sources de
gaspillage ou de dysfonctionnement dans l’atelier.
4. AMDEC Projet :
Pour étudier en détail la phase de conception de notre projet de fin d’étude et pour faire face aux
risques qui auraient pu entraver son bon déroulement. Nous avons réalisé une étude AMDEC
projet dont le tableau résultant est présenté dans l’annexe B.
La criticité se calcule de la manière suivante : C = G*D*F, avec : G signifie la gravité, D la non
détectabilité et F la fréquence d’apparition.
5. Charte de projet :
Pour récapituler, nous avons groupé l’ensemble des informations de la phase « Définir » sous
forme de charte de projet présenté sur l’annexe C.

II. Mesurer et analyser :

Suite à la première étape de définition qui a permis de mieux cerner le projet, il est
maintenant nécessaire de se pencher d’avantage sur la quantification des problèmes et être en
mesure de collecter les données et rassembler les informations sur la situation actuelle des
processus ciblés.
1- Mesure de la situation actuelle des composants du TRS :
Sur une période qui s’étale sur 58 semaines, nous avons relevé l’historique du taux de
performance, du taux de qualité et du taux de disponibilité que nous avons représenté dans les
graphes 23, 24 et 25
 Le taux de performance :
 Historique du taux de performance
120.00%
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
1 3 5 7 9 1 3 5 7 9 1 3 5 7 9 1 3 6 8 0 2 1 3 5 7 9 1 3 5
- 0 - 0 - 0 -0 - 0 -1 -1 -1 -1 - 1 - 2 - 2 - 2 - 2 -2 -3 -3 -3 - 3 - 4 - 4 - 0 -0 - 0 -0 -0 -1 -1 - 1
018 018 018 018 018 018 018 018 018 018 018 018 018 018 018 018 018 018 018 018 018 019 019 019 019 019 019 019 019
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Performance objectif performance

Figure 4 : Historique du taux de performance

 Le taux de disponibilité

Historique du Taux de disponibilité

120.00%
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%

Disponibilité % objectif Disponibilité

Figure 5 : Historique du taux de disponibilité

 Le taux de la qualité

Historique du taux de la qualité

120.00%
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
01 03 05 07 09 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 36 38 40 42 01 03 05 07 09 11 13 15
18- 18- 18- 18- 18- 18- 18- 18- 18- 18- 18- 18- 18- 18- 18- 18- 18- 18- 18- 18- 18- 19- 19- 19- 19- 19- 19- 19- 19-
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

Qualité objectif qualité

Figure 6 : Historique du taux de la qualité

D’après les diagrammes, les paramètres qui empêchent d’atteindre le TRS visé sont le taux de
performance et le taux de disponibilité du fait qu’ils présentent des fluctuations et s’écartent de
l’objectif, quant au taux de qualité, il ne présente aucun problème puisqu’il reste stable et atteint
la valeur ciblée.
2- Répartition des temps d’arrêt
Dans un deuxième lieu nous avons mesuré les temps d’arrêt impactant la disponibilité et le
taux de performance. Les arrêts enregistrés dans l’atelier sont répartis sur 6 volets :
- Les défaillances des machines et les dysfonctionnements de la fonction maintenance
- La maintenance préventive
- Le changement de moule
- Les arrêts de qualité
- Les micros arrêts et le processus d’alimentation en MP
- Les problèmes des ressources humaines
Nous avons relevé pour une période de 58 semaines l’historique des arrêts que nous avons
représenté dessous :
Table  : 3 historique des arrêt

Cause d'arrêt Temps d'arrêt (h)

Défaillance des équipements 2787
Maintenance préventive 357
Changement de moule 501
Arrêt qualité 137
Les micros arrêts et le processus d’alimentation en 458
MP
Personnel 158
Pro
Répartitioncessdu temps d'arrêt
us /
Arr Pro
êt duc
Chaqual tion
ngeité 11%
Mai
me 3%
nte
nt
nan
de
ce
mo
pre
ule Déf
ven
12% ailla
tif nce
8% des
équ
ipe
me
nts
66%
Figure 7 : Répartition du temps arrêts
 D’après le graphique, 66% des arrêts sont causés par les défaillances des équipements. Le
temps alloué au changement de moule vient en deuxième lieu, puis le temps que fait perdre le
processus d’alimentation et changement de matière première.
Afin de définir les volets à améliorer et sélectionner les types d’arrêts qui nécessitent la
minimisation d’une façon prioritaire nous avons recouru à l’analyse Pareto dont le diagramme
est présenté sur la figure 23.

Figure 8 : Pareto des temps d'arrêts

Le diagramme nous a mis en avant trois causes de temps d’arrêt sur lesquelles nous avons
développé le reste des mesures et des analyses afin de mettre le point sur les leviers
d’améliorations, à savoir :
 Les défaillances des machines et les dysfonctionnements de la fonction maintenance
 Les micros arrêts et le processus d’alimentation en matière première
 Le temps de changement de moule.
3- Mesure et analyse des dysfonctionnements de la fonction maintenance :

Le taux de disponibilité de l’atelier est un indicateur de performance clé de la fonction

maintenance et le reflet de son bon fonctionnement. D’après la figure 22, le temps d’arrêt causé
par l’indisponibilité des équipements et les dysfonctionnements de la fonction maintenance
occupe le pourcentage le plus élevé, c’est pourquoi nous avons zoomé sur l’activité maintenance
afin de mesurer le niveau de maitrise de ses activités et de détecter les points faibles à améliorer.