AIX - MARSEILLE UNIVERSITE FACULTE D’ECONOMIE ET DE GESTION

RAPPORT DE STAGE

Denim Authority

Nadine Bouhadida
Tuteur de stage : Mr Fayçal Bouhadida
MASTER CDG CE
Enseignant référent : Mr Bougi
Année universitaire 2014/2015

1
2
Remerciements :
Je tiens à remercier dans un premier temps, toute l’équipe pédagogique de l’Université Aix-
Marseille et les responsables de la formation « Master Commerce Décision Gestion »,
spécialité création d’entreprise (M1 CDG CE).

Je remercie également Monsieur Gilbert Bougi, mon professeur référent.

Je remercie tout particulièrement et témoigne toute ma reconnaissance aux personnes

suivantes, pour cette période passée au sein de Denim Authority :

Monsieur Hatem Daoud, Directeur général, pour son accueil dans son entreprise.

Monsieur Fayçal Bouhadida, Responsable du service achat et mon tuteur de stage, pour
m’avoir guidé dans les différents postes occupés.

Monsieur Bassem Bahri, Responsable Ressource Humaine, pour son implication concernant
la planification de mon stage et pour toutes les actions entreprises en faveur de mes missions.

Monsieur Riadh Mokrani, Responsable Logistique, pour ses nombreux conseils, son aide et
pour le temps accordé à répondre à toutes mes interrogations.

Je tiens à exprimer ma reconnaissance à l’ensemble du personnel, des Responsables des

différents services, qui m’ont accueilli et accordé du temps durant leurs tâches de travail, par
leurs implications quotidiennes et leurs attentions.

Ma sincère gratitude pour l’accueil chaleureux et convivial à mon égard.

Merci à tous et à toutes.

Nadine Bouhadida.

Sommaire :

Introduction …………………………………………………….……… Page 5

3
 Développement ………………………………………………….……… Page 8

PARTIE 1 : Présentation de l’Entreprise

1.1 Informations principales de la société………………………………………………. Page 8

1.2 Histoire de Lee Cooper …………………………………………………………...…Page 9

1.3 Histoire de l’industrie du Jean ………………………………………………...……Page 10

1.4 Cycle de production de l’entreprise ………………………………………...……....Page 11

PARTIE 2 : Les Axes stratégiques de l’Entreprise

2.1 Diversification de la clientèle ………………………………………………...…….Page 14

2.2 Diversification des produits ……………………………………………………......Page 15

2.3 Changement de segment de marché ………………………………………...……...Page 16

2.4 Communication et Image ………………...…………………………...……………Page 16

2.5 Meilleur emploi des ressources humaines…………………………...……………...Page 17

2.6 Optimisation du processus logistique ………………………………….……...........Page 18

2.7 Outils de diagnostiques stratégiques………………...…………………....………...Page 19

PARTIE 3 : Description des activités réalisées au sein de l’Entreprise

3.1 Ressources Humaines.................................................................................................Page 21

3.2 Sourcing Tissu et Mercerie…………………………………………………………Page 22

3.3 Approvisionnements…………………………………………………..…………….Page 24

3.4 Planification ………..………………………………………………………………Page 24

Conclusion …………………………………………...…………………Page 26

Références Bibliographiques…………………………………………..Page 27

Annexes …………………………………..……………………………..Page 28

Références tableaux et figures…………………………………………Page 30

4
Introduction :
Le vent du changement qui a soufflé en 2011 sur la rive sud de la méditerranée et porté par la
jeunesse tunisienne, assoiffée de liberté, a marqué l’histoire par sa Révolution des Jasmins.
Cette aspiration des peuples à la Liberté, a vite traversé les frontières dans un élan de révolte à
la recherche d’un espoir nouveau : le Printemps Arabe.

La Tunisie est cependant le seul pays à avoir mené sa révolution jusqu’à son terme par, dans
une première phase, l’instauration d’une période de transition démocratique et par
l’achèvement d’un régime et d’institutions démocratiques dans une deuxième phase.

Mais cela a coûté chère au pays et à l’ensemble des agents économiques (Entreprises, Etat et
salariés).
Des pans entiers de l’économie tunisienne se sont écroulés en raison de ces bouleversements
géopolitiques et d’autres facteurs sociaux et sécuritaires.
Le plus médiatisé est le secteur du tourisme qui, encore au début de cette année 2015, a été
ralenti par des actions de nature terroristes.

Mais d’autres secteurs, dont le pays dépend encore plus, sont aussi touchés par les
conséquences sociales et l’insécurité qui ont suivi la révolution. Le secteur des composants
automobiles, la construction aéronautique et le secteur du Textile & Habillement sont parmi
les plus touchés.

Depuis 2012 selon les statistiques, il semblerait que les exportations du secteur Textile &
Habillement ont baissé de manière irrégulière. En 2012, Eurostat a montré que les
exportations tunisiennes de Textile & Habillement ont chuté de presque 11,5 %. Et les
dernières statistiques du CEPEX1 révèlent qu’elles ont baissé de 1 ,31 % en 2014.

Cet affaiblissement s’explique, en dehors des pressions syndicales et de la loi d’amnistie

générale2, par plusieurs raisons. On peut citer notamment, la conjoncture difficile caractérisée
par la réduction des ventes de jeans en Europe, alors que le secteur textile est fortement
dépendant des marchés européens (en 2012, Eurostat relève une baisse de 7,3 %).
Ainsi que la concurrence internationale accrue des entreprises turques, indiennes, chinoises et
marocaines, et l’augmentation des coûts de production de main d’œuvre et de qualité.

Or, selon Eurostat3, en 2009, la Tunisie était classée premier pays du sud de la Méditerranée
exportateur industriel vers l’Union européenne (hors agro et énergie), devant le Maroc,
représentant 6.6 Milliards d’euros.
Connectée au reste du monde grâce à ses 7 aéroports internationaux et ports maritimes de
commerce, la Tunisie est première en Afrique en matière d’accès aux Technologies de
l’Information et de la Communication, et est classée 29ème au rang Mondial au niveau des
1
Le Centre de promotion des exportations (CEPEX) s'insère dans le dispositif institutionnel d'appui au secteur
privé et agit dans le cadre des objectifs nationaux de promotion des exportations.
2
L'amnistie générale est édictée pour tous ceux qui ont été jugés sous l'ancien régime puissent recouvrer leurs droits
civiques et politiques et soient réintégrés dans la société tunisienne et qui a conduit au recrutement dans la fonction
publique de centaines de milliers de nouveaux fonctionnaires ce qui a eu un effet catastrophique sur le niveau des
prix.

3
Eurostat est une direction générale de la Commission européenne chargée de l'information statistique à
l'échelle communautaire.

5
infrastructures aéroportuaires. Les entreprises d’habillement tunisiennes accèdent à un marché
de plus de 500 Millions de consommateurs (Europe occidentale et Amérique du nord).

Dans les années 1970, une loi d’investissement promulguée par le gouvernement de Mr Hédi
Nouira4, connue sous le nom de la « Loi-72 », donna tout son essor à l’industrie de la
confection en Tunisie. Très attractive sur le plan fiscal par la totale exonération d’impôt sur
les bénéfices, elle a permit d’attirer de nombreux investisseurs. Rapidement la confection
devient en Tunisie un secteur d’une grande employabilité.
L’industrie Textile & Habillement demeure donc un secteur clé dans les équilibres socio-
économiques du pays.

Ce secteur est classé aujourd’hui deuxième exportateur, avec un chiffre d’affaires de 3 444,38
millions de dinars, après les industries mécaniques et électriques, pour une part de 19%. Et sur
le plan international, il se place comme le cinquième fournisseur de l’Union Européenne et le
plus gros fournisseur de la France, après l’Asie et la Turquie, dans le domaine de
l’habillement.
Le jean symbolise par excellence la société de consommation : 73 jeans par seconde sont
vendus dans le monde.
Et la France est l’un des plus gros consommateurs, avec 63 millions de jean vendus par an,
représentant un large marché pour les entreprises tunisiennes dont 150 000 pantalons sortent
tous les jours des usines tunisiennes.

Cependant, l’intensité concurrentielle et les critères de qualité des clients, deviennent plus
rudes. Les entreprises tunisiennes se doivent de satisfaire les exigences de qualité du client,
tout en réduisant les coûts de production. Et les investissements en matière d’innovation, de
création, de gestion et de logistique demeurent plus que jamais impératifs.
Mais surtout elles ont à gérer les tensions syndicales, qui font pression sur les coûts salariaux,
et les revendications de grèves.

On peut se demander comment les entreprises textiles en Tunisie luttent-elles dans cet
environnement concurrentiel international intense ? Et comment espèrent-elles garder le rôle
de leader dans ce domaine d’exportation textile, malgré les tensions socio-économiques et
sécuritaires ? Telle est la problématique centrale.

C’est dans ces conditions que l’entreprise Denim Authority (ex Lee Cooper) s’est développée.
Issue d’une reprise d’entreprise en difficulté, Denim Authority a dû revoir toute l’organisation
et la gestion de la société. Par ailleurs passant de mono client à multi client, l’entreprise
instaure une nouvelle façon d’entreprendre. Chaque service s’adapte à ce changement : le
bureau des Méthodes, le Développement, le Sourcing, la Vente et la sous-traitance
notamment. Il s’agit d’un grand «Challenge » pour la nouvelle direction.

Le cas de Denim Authority a suscité mon intérêt et je suis certaine que le stage, au sein de
cette société, s’intègre parfaitement dans ma formation basée sur l’Entreprenariat.

Denim Authority représente un des fleurons de l’industrie textile dans le nord de la Tunisie
depuis 1973. De part sa localisation géographique, sa capacité à créer et à innover, son soucis
de la qualité, elle détient de nombreux avantages et atouts stratégiques pour maintenir sa

4
Bourguiba nomme Mr Hédi Nouira Premier ministre le 2 novembre 1970 et le charge de réformer l'économie
nationale.

6
rentabilité et affronter une concurrence de plus en plus forte. Elle reflète véritablement le
« Made in Tunisia ».
C’est en renforçant l’inventivité, la qualité de leurs produits et en améliorant la gestion de la
production et de la logistique que Denim Authority pourra préserver sa notoriété.
L’un des principaux atouts pour contrer la menace des firmes asiatiques, et qui attirent de
nombreux clients européens, est la rapidité de livraison des produits. La marchandise est
expédiée en un jour sur le territoire français contre 1 mois en provenance de la Chine.
Denim Authority détient un réel potentiel de développement et une marge non négligeable de
progression de ses exportations.

Il est intéressant de voir quelles sont les grands axes stratégiques, et les avantages
concurrentiels de l’entreprise ? Comment la reprise de l’entreprise, qui était en difficulté, s’est
développée ? En quoi la nouvelle façon d’entreprendre a été un facteur de succès et de
rentabilité de l’entreprise ? Comment la nouvelle gestion des clients a modifié les rôles de
gestion de production ? Tels étaient mes objectifs durant le stage au sein de Denim Authority.

J’ai ainsi pu avoir une compréhension globale du fonctionnement de l’entreprise à plusieurs

services tel que la gestion des ressources humaines, le choix des fournisseurs, l’achat et le
transport des marchandises, la planification, et le management de la qualité.

Nous verrons dans le développement, d’abord une présentation globale de l’entreprise, puis
comment le stage m’a permis de comprendre son orientation stratégique à travers plusieurs
axes, et enfin les tâches réalisées au sein de la société.

7
Développement :

PARTIE 1 : Présentation de l’entreprise

1.1 Informations principales

Denim Authority est une entreprise totalement exportatrice située à l’entrée de la commune de
Ras Jebel, Gouvernorat de Bizerte. Elle confectionne des articles pour de grandes marques
Européennes.
Créée depuis 1973, la société Denim Authority, compte parmi les premières sociétés
bénéficiaires de l’agrément délivré sous « la loi 72 », relative aux sociétés totalement
exportatrices.
Denim Authority demeure un emblème dans le domaine de Textile & Habillement en Tunisie.
Voici ci-dessous les informations principales sur la société.

Année de création 1973

Nom DENIM AUTORITY

Forme juridique Société Anonyme (S.A)

Régime Fiscale Société totalement exportatrice (loi 72)

Capital social 3 000 000 Dinars (DT)

Chiffre d’affaires 60 000 000 Dinars (DT)

Siège sociale Boulevard de l’Environnement - 7070 Ras Jebel Tunisie.

Effectif 1400

Activité La société est spécialisée dans la fabrication de pantalons en

denim et en toile principalement, et élargie sa gamme de
production par d’autres articles tels que vestes, chemises,
jupes, shorts, salopettes ...

Client Scotch & Soda, Colins, Lee Cooper, Nudie Jeans, Calvin
Klein, Tommy Hilfiger, Le temps des cerises, IKKS,
GUESS, ZARA

Certification ISO 9001, OHSAS 18000 et SA8000

Tableau n°1 : informations générales de la société

Source : l’auteur

8
 1.2 Histoire de Lee Cooper (ancienne raison sociale)

Crée en 1973, Denim Authority est présent en Tunisie depuis 41 ans.

A la publication de la nouvelle loi d’investissement en 1972, à l’initiative de l’ancien Premier

Ministre, Hedi NOUIRA, quelques hommes d’affaires Tunisiens flairent « la bonne
occasion ». L’un d’entre eux, Mr Hassen Belkhodja, militant Destourien, Parlementaire,
Président Directeur Général d’une grande Banque nationale, homme d’affaires et Président
de la Municipalité de Ras Jebel, est soucieux de l’avenir économique de sa région natale.

Il reprend contact avec une ancienne connaissance, un homme d’affaires Français qui préside
une grande Multinationale Britannique opérant dans le secteur du Jean (Lee Cooper Ltd).

En pleine Guerre Israélo-arabe, il lui propose de monter une usine de confection à Ras Jebel,
qui était encore une région rurale aux mœurs et au niveau de vie très peu avancés, en
associant la famille Cooper à une grande famille Tunisienne, les Djilani, qui ont déjà bon
nombre d’entreprises dans le secteur du textile.
La famille Djilani fait déjà de la sous-traitance de confection de Jean. Elle a aussi des ateliers
de tissage à Ksar Helal et à Tunis.

Mais les propriétaires de la Multinationale sont Britanniques et soutiennent Israël dans le

conflit avec les Arabes. Qui irait monter un projet dans un pays « ennemi » ?

Cependant, Mr Belkhodja insiste et dit que c’est principalement là le défi. Dépasser les
frontières du politique pour créer de nouvelles frontières humaines et économiques.
Usant de son influence auprès de Bourguiba, Mr Belkhodja veut faire avancer la part de
l’investissement Anglais par la banque qu’il préside. Bourguiba réprouve ; il veut aussi
développer sa région natale : Monastir.
Hassen Belkhodja insiste pour créer l’usine à Ras Jebel, Bourguiba cède. Et l’homme
d’affaires fini de convaincre les Anglais, qui rembourseront le capital avancé une fois l’affaire
sur pied et rentable.

Belkhodja a réussi. Il va assurer des postes d’emploi pendant des décennies. Le groupe Lee
Cooper garantie une alimentation quasi infinie à sa nouvelle unité de production : Lee Cooper
Tunisie S.A.

Hassen Belkhodja rencontre la résistance des mentalités. Mais le progrès fut plus fort, cassa
les coutumes et changea les mentalités. Des crèches et des maternelles furent ouvertes. Des
centres de formations professionnelles ont été créés pour former la nouvelle force de travail
qu’allait employer Lee Cooper Tunisie.
Des ateliers périphériques de sous-traitance voient le jour. Des commerces, des quincailleries,
des entrepreneurs ouvrent par dizaines. Une sorte de ruée vers l’or.

Pendant des années, Lee Cooper Tunisie, débitait ses Jeans par millions. Tous destinés à
l’Europe. Et, lorsque la main-d’œuvre devient chère en Europe dans les années 1980 et qu’il
fallait délocaliser, le Groupe Lee Cooper avait déjà un site en Afrique du Nord qui tournait
depuis près de vingt ans !
Le jean Lee Cooper devient le pantalon le plus vendu au monde, en France on note 500 000
ventes chaque année.

9
Aujourd’hui l’entreprise emploie prés de 1400 personnes (Voir Annexe 1 : Organigramme de
la société)

En 1973, durant la construction de l’usine, 12 jeunes femmes et hommes ont été sélectionné
pour un stage d’une période de 6 mois en France. Cette équipe a donné par la suite les
premiers chefs d’équipes et les premiers mécaniciens de la société. A partir de cette racine,
toute l’industrie exportatrice du textile s’est développée. Aujourd’hui c’est la première
industrie du pays, le premier employeur, ainsi que le premier pourvoyeur de devise.
Denim Authority est aujourd’hui l’une des usines les plus efficaces de fabrication de Jeans.

Nous pouvons voir ci-dessous les grandes Directions de Denim Authority qui se subdivisent
en différent services :

Directions Rôles

Direction général Leadership

Direction d’usine La gestion d’approvisionnement
Le planning de production
La gestion de production du produit
Direction administratif et La gestion de suivi et de contrôle
financière
La gestion financière
La gestion de ressource humaine
Direction d’organisation L’organisation de processus de fabrication
Suivi de la gestion d’information dans l’entreprise
Direction commercial Assure la gestion de portefeuille client (suivi de
commande, réponse client…)
Direction produit La gestion de conception et développement produit
(création de modèle du produit et choix de matière
première)
Tableau n°2 : Les Directions de l’entreprise

Source : l’auteur

1.3. Historique de l’industrie du Jean

L’origine du nom du tissu (Denim) est française et viendrait de la ville de Nîmes où on tissait
un tissu grossier mais très résistant. Mais c’est en Italie qu’il faut chercher les origines du nom
« Jean ». A Gènes les marins utilisaient, pour leurs pantalons, des toiles destinées à la
fabrication des voiles.

10
L’association du tissu "denim" et du pantalon des marins génois se fait aux Etats Unis par un
certain « Levi Strauss ». Ce jeune immigrant allemand a ouvert un petit magasin de textiles
en Californie au moment de la « ruée vers l’or ». Il fabrique un vêtement, dont la solidité plait
aux chercheurs d’or, qui rampent dans les mines ou qui cherchent l’or dans les rivières.

La ville de Ras Jebel abrite 30 000 habitants dont la vie s’organise autour de fabrication du
jean. Cette présence « textile » dans la ville de Ras Jebel a attiré beaucoup d’investisseurs
étrangers, elle a amené des cours de couture à l’école locale, et elle a bouleversé les coutumes.
Chez Denim Authority, elles sont cinq cents ouvrières dans l’atelier de montage et deux fois
plus dans les autres ateliers à travailler très dur. De l’usine sortent 6 mille vêtements par jour.

Le denim a été tissée à Milan, dans l’usine « Italdenim » qui va chercher le coton, au
Pakistan, en Corée du sud, mais surtout en Afrique, au Bénin. Sa couleur bleu sombre, il l’a
doit à l’indigo synthétique manufacturé à environ 500 km plus au nord, à Francfort en
Allemagne.

A Ras Jebel, on assouplit et on délave le jean, en utilisant de la pierre volcanique d’Izmir en

Turquie. Les fils de couleur orange, ou bleus, ou blancs, des coutures du jean sont fabriqués
en Turquie. Ils sont teints en Espagne et mis en bobine à Tunis avant d’être expédié à Ras
Jebel.

La fermeture éclair est fabriquée en France par une autre firme japonaise. Les rivets et
certains boutons sont aussi en laiton. Ils sont fournis par une entreprise allemande qui produit
le laiton à partir du zinc d’Australie, et du cuivre de Namibie.

Le Jean est un produit planétaire par excellence !

1.4 Cycle de production de l’entreprise

Les activités de l’entreprise sont mises en œuvre selon une approche processus. Elle permet
d’identifier le processus de réalisation, et de transformer la demande des clients en produits
qui satisfont cette demande. Cette méthode d’analyse et de modélisation a pour but principal
d’améliorer l’efficacité de l’organisation. (Voir Annexe 2 : cartographie de processus 2015 de
Denim Authority)

De la livraison des matières premières par l’ensemble des fournisseurs, jusqu’à l’expédition
des produits finis aux clients, les équipes réalisent principalement cinq phases de travail,
interconnectées, qui constituent le cycle de production : coupe (mécanique ou manuelle),
traçage, piquage, lavage, et finition.
Le contrôle de qualité est une étape essentielle à chaque stade du processus de production.
Dés la réception des marchandises, les tissus sont vérifiés, puis après chaque opération
d'usinage, les pièces passent par le « check Point » de qualité.

Voici ci-dessous un schéma représentant le processus de production, afin de comprendre le

fonctionnement de l’entreprise et les sources de rentabilité de celle-ci.

11
 Figure 1 : schéma cycle de production

Source : données de l’entreprise

- La Planification :

C’est l’étape où va être planifiée l’activité des autres phases et l’activité d’approvisionnement.
Un ERP (système d’information centrale) et plusieurs logiciels (applications périphériques)
sont utilisés dans cette étape pour déterminer les besoins de matières, les délais de livraisons
des matières et les délais de livraison des commandes client.

- Le Traçage :

Le traçage consiste à l’optimisation de l’emploi du tissu, la matière principale, dans la

confection. Là aussi, des logiciels spécifiques à la confection sont utilisés et permettent de
réduire la consommation de matière au niveau le plus proche des allocations qui viennent du
bureau des Méthodes.

- La Coupe :

Le tissu est coupé et puis stocké sur des palettes, afin d’effectuer la première opération de
transformation de la matière première (tissu et doublure de fond de poche, biais et toile
thermocollante).

- Le Piquage :

Au cours de cette étape le tissu qui a été coupé va être assemblé grâce à des machines à
coudre. Plusieurs opérations se succèdent jusqu’au montage du produit complet. Le

12
rendement et la réalisation des objectifs de production par chaine et par ouvrière sont
contrôlés quotidiennement.

- Le lavage :

C’est l’étape dite « d’ennoblissement » des pantalons. Plusieurs opérations chimiques et

physiques vont transformer l’aspect des produits, en leur donnant un aspect travaillé et
« vintage ». Des lavages simples (rinçages) intermédiaires ou finaux terminent le cycle des
effets spéciaux. Ces lavages peuvent être assortis de colorants, de javel, de permanganate ou
d’assouplissants.
Les opérations effectuées sont proches de l’artisanat et totalement manuelles.
Mais on note que d’autres opérations sont totalement ou partiellement mécanisées. L’atelier
lavage est composé de sous-ateliers, spécialisés en fonction du métier.

- La finition :

Elle constitue la dernière étape du processus de production. Le produit est repassé, étiqueté,
plié et emballé. C’est là que les auditeurs internes et externes font le contrôle le plus rigoureux
des produits finis avant leur expédition, à l’affût du moindre écart par rapport aux exigences
des clients. Et des thermo colleuses servent à la réparation.
Les étapes de production proprement dites sont consécutives. Et la planification est
connectée à chacune de ces étapes. Elle pilote chaque étape à l’aide de plannings
hebdomadaires et utilise les prévisions et les commandes des clients pour planifier
les achats des matières, mais aussi pour ajuster la capacité de production à la
demande du client.
En veillant à la planification et à la réalisation des objectifs de production fixés par la
direction, l’optimisation de la chaine de production contribue à l’amélioration de la rentabilité
et en fait un avantage concurrentiel.
Ce cycle de production se déroule selon la théorie du « Lean Manufacturing », apparu d’abord
au Japon, qui consiste à la recherche de la performance par l’élimination des gaspillages. Les
sources de gaspillages sont notamment les déchets, les coûts de stockage des produits finis, le
temps d’attente, les mouvements inutiles.

La rentabilité des entreprises réside ainsi, dans la réduction des gaspillages et dans
l’optimisation des processus à chaque département, qui sont devenus des Unités Autonomes
de Production (UAP).

13
PARTIE 2 : Les Axes Stratégiques de l’entreprise
« L’art de la guerre » est plus que jamais d’actualité, dans un environnement complexe de
tensions externes et de pressions concurrentielles. Denim Authority se doit d’orienter son
activité selon un processus stratégique pour y résister.
Le schéma ci-dessous illustre les différentes orientations stratégiques majeures de l’entreprise,
à plusieurs niveaux de l’activité :

Changement
Communication
de &
segment de marché
image
Diversifications des Meilleur emploi des
produits ressources humaines
Diversifications de la Optimisation du
clientèle processus logistique
Augmentation des
Bénéfices, du C.A,
des
Investissements

Figure 2 : schéma axes stratégiques

Source : l’auteur

2.1 La Diversification de la clientèle

Le changement de raison sociale a instauré un nouveau mode de gestion de la clientèle. En

effet sous l’ancienne raison sociale de « Lee Cooper », la société en situation de mono client,
produisait uniquement son carnet de commandes pour la marque Britannique des jeans. Elle
était l’usine de confection de Jeans du groupe Lee Cooper.
Aujourd’hui l’entreprise, indépendante juridiquement, devient « dépendante » d’autres
marques, et se doit de diversifier ses clients pour atténuer les risques. Ces risques sont liés
principalement à la forte concurrence des usines de confection. A l’échelle locale, on note les
entreprises concurrentes MIC, CRJ, SARTEX et MDF. Et au niveau international, on peut
citer le Pakistan, le Bengladesh, la Chine, le Maroc et la Turquie.
En effet Denim Authority, cherche à séduire et à attirer plusieurs clients afin d’enrichir son
portefeuille, et de varier de manière équilibrée sa production.

Le tableau ci-dessous montre les principaux clients de Denim Authority, avec la date
correspondant au début des productions de chacun :

14
 Clients Pays Année début de la production
Grande
Lee Cooper Bretagne 1974
Lacoste France 2005
Tommy
Hilfiger Pays Bas 2006
Scotch & Soda Pays Bas 2008

Nudie Jeans Suède 2009

Salsa Portugal 2009

Guess Italie 2009

Colin’s Turquie 2010

IKKS France 2010

Calvin Klein Pays Bas 2012

Le Temps des
cerises France 2012
Blue Fire Allemagne 2013
Herrlicher Allemagne 2013
Benetton Italie 2014
La Halle France 2014
ZARA Espagne 2015
The Kooples France 2015
Gaastra Hollande 2015
Tableau 3 : clients de l’entreprise

Source : données de l’entreprise

Cette diversification contribue à une meilleure rentabilité pour l’entreprise, et à une meilleure
répartition des risques. Cette stratégie permet l’acquisition des parts de marché et
l’amélioration de la position concurrentielle de l’entreprise.

2.2 Diversification des produits

Le Jean n’échappe pas à la course continue à l’innovation. La mode changeante par nature, les
exigences des consommateurs, et la recherche de la personnalisation des produits, incite, en
permanence, la création et l’innovation. Le pantalon rigide et non usé, destiné au travail des
ouvriers en 1900, a traversé les époques pour devenir dans les années 2000, une référence
dans la mode, avec une apparence très usé et un tissu « stretch ».

15
On peut relever des innovations majeures dans le domaine du denim: le tissu « stretch » (voir
« extra stretch »), le javellisé, le stoné (pierre ponce), le « used », le « selvage » et le tissu
respectant l’environnement (organic cotton).
Le tissu stretch, caractérisé par sa forte élasticité, s’oppose aux tissus rigides d’origine. Plus
« tendances » et actuels, avec les modèles « slim », ils plaisent, aujourd’hui, autant aux
femmes qu’aux hommes et remplacent la génération des jeans rigides.
De plus l’innovation autour du « jean écolo », respectant l’environnement, suscite l’intérêt de
nombreuses marques, soucieuses de leur image. Sollicitée par les consommateurs, la marque
Nudie Jeans s’inscrit dans cette optique de développement durable en proposant des jeans en
coton totalement organique.

Denim Authority étudie en continue de nouveaux tissus, lavages, coloris et de nouvelles

constructions, en évitant le basique pour proposer des modèles originaux et innovants aux
clients. L’innovation représente l’une des plus value essentielle du secteur du Jean.

2.3 Changement de segment de marché

Dés sa création, Denim Authority (dans une relation en « Business to Business ») cible une
certaine clientèle d’entreprise haut de gamme. La société conçoit et promeut un
positionnement de produits denim, de marque, recherché et de qualité, et veut attirer les
grandes marques à produire au sein de la société. On peut citer les clients Lacoste, Nudie,
Calvin Klein, Scotch & Soda et Tommy Hilfiger, comme exemple, ou encore JC DC, et
Chevignon.

L’usine de confection prend alors en compte, les attentes, les spécificités et les besoins des
clients, le positionnement des concurrents, les caractéristiques des produits et des capacités de
l’entreprise, à répondre aux exigences des clients.

Elle doit connaitre si le volume de production pour chaque segment de marché est
convenable, pour générer suffisamment de chiffre d’affaire.
Cependant avec le ralentissement des ventes européennes des jeans haut de gamme, de
grandes marques, Denim Authority a du changer de stratégie. Depuis moins d’un an, elle se
positionne également sur des produits bas de gamme, tel que la Halle (avec les produits
Liberto et P By Pataugas), ZARA et Benetton. La société espère ainsi gagner des parts de
marché.

Ce changement de segment de clientèle permet de couvrir la baisse du volume de production

et d’assurer une productivité constante, pour éviter toute forme de rupture dans les chaines de
production.

2.4 Communication et image

La stratégie de communication est un enjeu pour être compétitif, se développer et attirer,

fidéliser les clients. Dans ce contexte concurrentiel international intense, la communication,
vis-à-vis du marché, est un défi crucial pour l’entreprise afin d’atteindre l’objectif de conquête
de nouveaux marchés.

Denim Authority a su mettre en place une stratégie de communication, pour gagner des parts
de marché et augmenter sa notoriété, à travers notamment la participation à de nombreuses
foires et salons internationaux. De Paris à Barcelone, l’entreprise répond aux invitations,

16
organise des stands selon différents thèmes, et présente leurs modèles de jean pour attirer de
nouveaux clients. Un tel évènement coûte à la société 70 000 € !

En 2014, le thème choisi à la foire de Barcelone pour présenter la collection de l’été 2016
était celui de la plage. Voici ci-dessous la photo du « Bar pêcheur » de l’évènement et de
l’invitation correspondante :

Source : blog de l’entreprise

Et l’entreprise investie ! Un show room plus spacieux, décoré en fonction de l’esprit de

chaque marque, remplacera prochainement le show room actuel, qui s’inscrit dans une vision
beaucoup plus mystique et « vintage », décoré d’anciennes pièces industrielles.
Les fournisseurs et les clients pourront alors être accueillis en toute aise dans un nouveau
show room dont le décor leur sera familier et personnel.
Cet investissement en communication, qui pèse lourd financièrement à la société (2000 € par
mois), véhicule une image créative et innovatrice, et en fait un véritable levier de
développement.

On peut suivre également les actualités des déplacements, des foires, avec leur blog, qui
transmet l’image dynamique de l’entreprise.

2.5 Meilleur emploi des ressources humaines

17
Le facteur humain, dans l’entreprise, joue un rôle important. La stratégie suggère que le
personnel travaille dans un certain état d’esprit, orienté notamment vers la diminution des
pertes de temps et du gaspillage. Pour être efficace et augmenter la productivité des effectifs,
Denim Authority motive les équipes.
Elle récompense par des primes en fonction des rendements réalisés grâce à un système de
contrôle par étiquette (individuelle et par équipe) de la productivité. Le seuil moyen de
productivité est de 60 % et peut aller jusqu’à 200 %. Chaque mois un employé modèle est
désigné et est récompensé d’une prime de 150 DT. Mais si la productivité est trop faible, elle
peut donner lieu à des sanctions.
De plus, un logiciel contrôle les pointages, les retards, et les absences des ouvriers. Des
retards sans motifs entrainent, un avertissement verbal, et s’ils sont répétitifs l’employé devra
aller en conseil de discipline.
La société a donc su impliquer les comportements incitatifs appropriés des employés.
2.6 Optimisation du processus logistique

De nouvelles méthodes de travail et des outils modernes de management permettent de faire

de la gestion des activités logistiques, un réel avantage concurrentiel pour la société et un
centre de profit. Denim Authority améliore le service logistique en mettant en place des outils
nouveaux de management. On cite le « Lean Logistique », le « Six Sigma », et l’amélioration
en continue.

Par le « Lean Logistique », l’entreprise réduit les gaspillages, la durée des cycles, et les
stocks. L’objectif est d’augmenter la productivité (des mètres de tissus réceptionnés) et
d’optimiser la qualité.
De plus, en s’appuyant sur les attentes mesurables du client (délai, qualité et quantité), et en
réduisant les coûts et les pertes, l’entreprise tend vers des résultats optimaux en termes de
profit et de qualité. Les objectifs de la stratégie Six Sigma, sont de se doter d'actions
mesurables et efficaces, de satisfaire les clients, et d’améliorer l’image de l’entreprise.
Enfin, la démarche d’amélioration continue, se basant sur les normes ISO 9001, permet
d’ancrer les valeurs du Lean, et forme le personnel pour mettre en œuvre une démarche
complète Six Sigma.

18
 Démarche Lean-Sigma-Logistic
PROCESSUS OBJECTIFS LEAN METHODE SIGMA AMELIORATION
CONTINUE
1° Les attentes mesurables
-Réduire les
du client
gaspillages
Lancement
* PLAN
2° Des mesures fiables
-Réduire la durée des mesurant la performance du
cycles processus ou métier
Appro 3° Des * DO
-Diminuer les stocks outils statistiques pour
& Achats analyser les causes sources
influant sur la performance
-Réduction de la
* CHEK
surface de stockage 4° Des solutions attaquant
Magasin ces causes sources

-Augmenter la
productivité 5° Des outils pour contrôler * ACT
Reception que les solutions ont bien
l'impact escompté sur la
& -Améliorer la performance.
Expédition satisfaction client

Amélioration de l’efficaité
Réduction des pertes des processus et de la
Actions
qualité quotidiennes
Figure 3 : Schéma processus Lean Sigma Logistic

Source : données de l’entreprise

Cette nouvelle méthode de travail par le processus Lean Logistique, au sein de Denim
Authority, présente donc, de nombreux avantages stratégiques à l’entreprise, en termes de
réduction des coûts logistiques totaux et des transports de 10 à 30 %, des niveaux des stocks
de 30 à 50 %, de la surface au sol et du taux de remplissage dans les entrepôts de 40 %, et des
temps de cycle de l’ordre de 30 %.
On relève également une amélioration du niveau de service, c’est-à-dire des livraisons à
temps, de 5 %, et de la productivité de l’ordre de 40 à 75 %.

2.7 Outils de diagnostiques stratégiques : PESTEL et les 5 forces

concurrentielles de Porter

Des facteurs macro environnementaux peuvent venir déstabiliser les objectifs stratégiques de
l’entreprise. Des influences positives ou négatives s’exercent, pouvant représenter pour
Denim Authority des menaces ou des opportunités. L’entreprise se doit donc d’analyser ces
facteurs pour appréhender son environnement et adapter sa stratégie.
Ci-dessous la représentation à travers l’outil de Pestel, des six catégories : la politique,
l’économie, le socio culturel, la technologie, l’environnement et la législation.

19
 Instabilité politique (menace)
Politique Tensions et revendications syndicales (menace)
Dépréciation de la monnaie tunisienne (menace/opportunité)
Peu d'incitation à l'investissement (menace)
Inflation forte et non maitrisée (menace)
Economie Baisse des importations européennes (menace)
Déduction des bénéfices provenant de l'exportation
jusqu'à 10 ans en faveur de l'entreprise (opportunité)
Agitations sociales (menace)
Tensions sécuritaires (menace)
Socio culturel Certification aux normes internationales sociales
SA8000/ OHSAS18000 (opportunité)

Transfert technologique rapide (opportunité)

Technologie Investisements privés en R&D (opportunité)

Réglementation gestion des déchets, gestion des eaux

industrielles usées (opportunité/menace)
Environnement Augmentation de l'énergie - prix du gaz (menace)
Certification aux normes ISO (opportunité)
La loi n° 2006-80 : Réduction des taux de l'impôt et
l'allègement de la pression fiscale sur les entreprises
Législation (opportunité)
Bénéfices issus de l'exportation est imposables, à
concurrence de 10% (opportunité)
Tableau 4 : Analyse PESTEL

Source : l’auteur

Le bilan est mitigé. Certains facteurs influencent positivement l’entreprise et incite son
développement, tel que les avantages fiscaux. Et d’autres éléments, tel que la dépréciation de
la monnaie, peuvent être considérés autant comme une menace qu’une opportunité. En effet,
une monnaie dépréciée rend les exportations moins chères sur les marchés internationaux,
mais elle pénalise les importations de matières premières, de machines, d’énergie.
Denim Authority doit donc considérer l’instabilité de son environnement, et faire face aux
menaces qui pèsent sur l’entreprise.
Pour éviter de compromettre ses avantages concurrentiels, Denim Authority approfondi
l’étude de l’environnement avec l’analyse des cinq forces concurrentielles de Porter.

20
 Pouvoir de négociation
très fort Pouvoir de négociation
des clients: fort des
fournisseurs:

Rivalité très forte entre

concurrents :
Entreprises Nationales et
Internationales

Menace très forte

des nouveaux : Menace faible des
entrants potenti produits de
substitution:

Figure 4 : schéma analyse 5 forces de Porter

Source : l’auteur

L’analyse du modèle nous permet de tirer les conclusions suivantes :

L’entreprise est menacée par une rivalité intra-sectorielle intense du fait de l’existence
de très nombreuses usines de confection sur le sol tunisien et sur le marché international. Il y
a une volonté de domination des entreprises qui doit être prise en considération.
Et le risque de nouveaux entrants, qui peut nuire aux parts de marché, conduit à une
baisse des prix pour le maintient de ces parts de marché.
Même s’il n’y a pas réellement de produits qui se substituent au produit du Jean,
l’entreprise doit investir en permanence en innovations pour s’adapter à la mode et à la
demande des clients.
Les clients de Denim Authority (D.A) ont un très fort pouvoir de négociation en raison
de leur notoriété et de la sollicitation permanente dont ils font objet de la part des concurrents
de D.A. Le poids qu’ils représentent dans le chiffre d’affaires de la société entrainerait un
grand déficit dans le cas où ils stopperaient leur partenariat avec l’entreprise. (Voir Annexe 3:
le diagramme circulaire représentant les parts des clients dans le chiffre d’affaires de D.A, en
2014)
Enfin les fournisseurs (tissus, merceries…) sont imposés par les clients et sont
également de grande taille et ceci leur permet de détenir un fort pouvoir de négociation sur
l’entreprise. Mais leur relation reste une relation de partenariat dans le sens où Denim
Authority peut influencer ses clients sur le choix des matières premières. Il reste que pour la
majorité de ces approvisionnements, Denim Authority paye au comptant ses fournisseurs, ce
qui est une condition très sévère et contraignante pour les achats.

21
L’environnement du secteur n’est donc pas sans conséquence sur la profitabilité de
l’entreprise et doit être pris en considération pour orienter les décisions de manière optimales
et stratégiques.

PARTIE 3 : Description des activités réalisées au sein de l’Entreprise

Dans le but de m’intégrer dans l’entreprise, j’ai cherché durant ce stage à occuper plusieurs
postes dans divers services. J’ai ainsi pu réaliser différentes tâches et missions, avec comme
objectifs, de comprendre le processus de fonctionnement de la production, de connaitre les
mises en œuvres des choix stratégiques et des synergies entre services.
La période de stage a été planifiée en quatre phases, dans différents services : les Ressources
Humaines, le Sourcing Tissu et Mercerie, l’Approvisionnement, et la Planification.

3.1 Ressources Humaines

La gestion des ressources humaines dans l’entreprise comprend principalement la paie, le

pointage et les absences, et la gestion des activités de production. Avec un rôle clé au sein de
l’entreprise, la gestion des ressources humaines contribue à la motivation et à la productivité
des effectifs. J’ai participé à chacune de ses tâches en travaillant sur le logiciel Azur time et
Access plus.

Chaque 10 du mois, j’ai aidé à l’exécution et à la préparation du programme de paie,

afin de déterminer, la rémunération de base d'un ouvrier, tout paiement exceptionnel, toute
rémunération d'heures supplémentaires et toute prime due pour la période en question. (Voir
l’Annexe 4 : les bulletins de paies que j’ai saisis et vérifiés).
Le salaire prend en compte la qualification, la catégorie et l’échelle interne dans l’entreprise,
l’ancienneté, le nombre d’heures travaillés, et les absences. Les salariés peuvent bénéficier de
plusieurs primes incitatrices : la prime de productivité (due au rendement journalier), les
primes de transport, et la prime de lait (qui concerne les ouvriers en contact direct avec les
produits chimiques).

Il a fallu de plus gérer les réclamations des ouvriers et analyser les bulletins de paies pour
relever et corriger d’éventuelles erreurs. Les désaccords que je devais gérer étaient dus à
plusieurs raisons : les heures supplémentaires, les congés annuels, les jours fériés payés, le
taux horaire, les absences, et les primes de production.

Le pointage et les absences doivent êtres régulièrement contrôlés. D’abord j’ai du

relever et saisir les retards des ouvriers sur le logiciel. En cas de retard répétitifs à intervalle
restreint, il a fallu que j’établisse un questionnaire pour inscrire les motifs des ouvriers
interrogés. (Voir Annexe 5 le questionnaire des retards). Des sanctions, de simple
avertissement verbal au conseil de discipline, peuvent être mises en place pour retards
fréquents et injustifiés ou absences de plus de 48 heures sans motifs. (Voir Annexe 6 : fiche
de sanctions pour retards ou absences fréquentes, sans motifs). J’ai également effectué des
autorisations de sortie et des billets de reprises de travail, en indiquant les heures de sorties et
d’entrées, et les motifs des salariés. (Voir Annexe 7 exemple de fiche d’autorisation de sortie
et de billets de reprise)

22
Et à l’aide du logiciel Azur Access plus, je devais gérer les présences et les pointages
biométriques des ouvriers, (qui sont récupérés par un système de pointage automatique).
Chaque pointage journalier devait être vérifié, et je détectais les anomalies de pointage, tel
que les pointages brutes, impairs, successifs et éloignés, afin de les corriger. (Voir Annexe 8
les aperçus de la gestion des présences et des pointages sur le logiciel)
Je comptabilisais également la présence nette et les heures supplémentaires, (supérieurs à 48
heures, elles peuvent être considérées comme heures supplémentaires)

J’avais sous ma responsabilité la gestion des documents internes et administratifs, à

savoir la création de dossier de recrutement de personnel (Voir Annexe 9 demande d’emploi),
la saisie de demande de mutation (de direct à indirect ou de ouvrier à chef d’équipe) (Voir
Annexe 10), la saisie de demande de titularisation d’un employé (Voir Annexe 11), de
demande d’acompte (Voir annexe 12), de règlement au comptant (Voir Annexe 13),
d’autorisation d’accès à l’usine en dehors des heures de travail (Voir Annexe 14), de demande
de congé (Voir Annexe 15), et la saisie de demande d’embauche qui est émise par les chefs
d’équipes des chaines de production et qui privilégie le recrutement interne (Voir Annexe 16).
Et il fallait également gérer les gestions de carrières du personnel, j’ai pu traiter notamment le
cas d’une démission d’un salarié (Voir Annexe 17).
De plus durant mon stage, les ouvriers ont pu profiter d’une excursion à Hammamet et
Nabeul. J’ai donc participé à son organisation, par notamment la comptabilisation des votes
sur le choix de la destination et la saisie du personnel concerné (Voir Annexe 18).

L’ensemble de la gestion du capital humain est régi par les standards SA 8000, normes de
responsabilité sociétale qui défend des conditions de travail conforme, pour répondre aux
exigences des clients.

3.2 Sourcing Tissu et Mercerie

Le Sourcing est un processus de recherche des fournisseurs pouvant le mieux répondre aux
besoins de la société en terme de coûts, de délais, d’innovation et de qualité. Il s’agit d’un art
de trouver des fournisseurs, pour réduire les coûts des achats.

J’ai pu suivre la démarche de ce processus, qui se résume en quatre étapes :

Il a fallu d’abord réaliser une consultation, en recherchant des informations sur les
fournisseurs, afin de sélectionner et acheter les produits au bon prix, et en s’assurant du
niveau de qualité. J’ai du remplir les fiches de renseignement fournisseurs afin de les classer
dans le logiciel JBA (Voir Annexe 19).
Puis j’ai communiqué par mail pour négocier les prix et les délais avec certains d’entre
eux, le but étant d’établir entre la société et les fournisseurs une relation sur le long terme. La
performance de l’entreprise réside dans la circulation et le partage de l’information à l’interne
et à l’externe.
Et, j’ai pu assurer la maitrise de la chaine logistique d’approvisionnement, qui doit être
adapté et de qualité pour faciliter et sécuriser les importations.
Enfin j’ai participé à l’évaluation de la capacité des fournisseurs à répondre aux
besoins stratégiques de l’entreprise, donnant lieu à un score. Plusieurs critères sont pris en
compte : la qualité, les délais et la conformité de livraisons, la réactivité des développements,
le traitement des litiges, et la certification (Voir Annexe 20 l’exemple des fournisseurs
merceries et tissus)

23
Le Sourcing mercerie vise à assurer l’approvisionnement et le développement des matières
merceries pour toute nouvelle collection.
J’ai pu contribuer à l’élaboration de plusieurs tâches, telles que l’édition des bons de
commandes, le suivi, la réception et la vérification (par comptage des nombres de pièces) des
colis, la saisie des fournitures livrées et celles en attente sur un tableau Excel, et la
codification des articles merceries avec 9 caractères. (Suivant cet exemple de Codification : M
BE B 14 001, pour un article Mercerie, destiné au client Benetton, qui désigne un Bouton de
14 mm)
Pour qu’un article mercerie soit accepté, il doit être approuvé par le client, j’ai effectué les
fiches internes qui attestent de l’approbation développement. (Voir Annexe 21) Et en cas de
non-conformité, une fiche de réclamation doit être faite afin d’entamer des actions correctives
ou préventives. (Voir Annexe 22)
Lorsque tous les articles merceries sont approuvés pour la production, un dossier technique
interne illustrant l’ensemble des pièces, leur emplacement, leur indication, doit être créé pour
mener à bien la réalisation du produit et répondre aux exigences du client. (Voir Annexe 23
ma réalisation du dossier d’un produit pour Scotch & Soda)
J’ai également préparé les liasses de paiements, constituées du bon de commande, de
livraison, et de la facture, destinées au service de la trésorerie, pour régler le paiement des
fournisseurs.

Similairement à la mercerie, le Sourcing tissu a pour but le développement des matières

premières (doublures et tissus) pour toute nouvelle collection, l’approvisionnement en tissus
pour les protos, et la réponse à toute demande de développement interne ou externe.
Les tissus sont recherchés parmi les fournisseurs turcs, européens et tunisiens, selon les
critères de qualité et prix, puis ils sont proposés aux clients.
Il y a une forme de « co-traitance » avec les clients, c’est à dire une collaboration entre les
clients et l’entreprise.

Les fournisseurs envoient leurs collections à l’entreprise, qui seront classées par type, par
couleur et par modèle (rigide, stretch, bi stretch, indigo, black…).
Pour choisir et sélectionner les tissus il a fallu que je m’imprègne les univers des marques
pour répondre à leurs attentes et aspirations.
Après avoir vérifié la disponibilité des stocks des tissus choisis dans le logiciel, j’ai procédé
aux commandes directement par mail en indiquant les références tissus, les quantités et les
prix, puis j’ai suivi les livraisons jusqu’à la réception des matières premières, enfin je devais
contrôler les tissus et vérifier les correspondances avec les demandes des clients.

Avant la production, j’ai vérifié les fiches techniques, en étudiant les informations générales
et les caractéristiques techniques annoncées par les fournisseurs. Puis il a fallu contrôler la
qualité des articles par un test, pour vérifier la correspondance avec la fiche technique. (Voir
Annexe 24 exemple de fiche technique de production de l’article Narissa, du fournisseur turc
Bossa).

Pour le service « Costing », afin de déterminer le prix de fabrication du jean, j’ai préparé une
matrice de développement sur Excel, en indiquant les références des tissus utilisés, les prix, et
les laizes.

Le Sourcing doit aussi répondre aux demandes internes, par exemple en cas de réclamation de
qualité concernant la doublure de sac de poche, il a fallu trouver un nouveau tissu de doublure

24
plus résistant, et élaborer un test pour recevoir l’approbation du client. Tout remplacement de
matière suggère une nouvelle négociation avec les fournisseurs pour réviser le prix.

Des indicateurs de performance KPI incite à augmenter le rendement du Sourcing. (Voir

Annexe 25, le tableau de bord du service). Ils visent à réduire le pourcentage d’achat de tissus
non utilisé et le taux d’erreur d’affectation des articles, et à augmenter le taux d’obtention
gratuit de tissu pour le développement et le taux d’approbation des nouveaux développements.

3.3 Approvisionnement

L’approvisionnement a pour rôle d’anticiper les problèmes, de décider des dates et des
quantités à livrer.
J’ai réalisé auprès du responsable du service, le traitement administratif des demandes
d’achats (voir l’Annexe 26 l’exemple de demande d’achat traitée pour le service maintenance)
et des résultats du calcul de besoin (voir l’Annexe 27 l’exemple du tableau de calcul des
besoins du tissus Bojano), pour assurer les besoins des commandes clients, en respectant les
délais.
La saisie, la modification et le contrôle de réception des commandes fournisseurs se fait sur le
logiciel. (Voir Annexe 28 : l’aperçu de la gestion des commandes sur logiciel)
Il a fallu prospecter des nouveaux fournisseurs et des nouvelles sources d’approvisionnement
en négociant les prix et les délais de paiement.
Pour choisir un fournisseur, il fallait s’appuyer sur plusieurs critères : le prix, la qualité et la
rapidité de livraison, j’ai fait la saisie d’un tableau de comparaison des différents prix pour la
commande d’un tissu.
J’ai suivi régulièrement le traitement des demandes d’achats, l’approvisionnement en tissu et
en mercerie des commandes clients tout en mettant en œuvre les moyens pour respecter le
niveau des stocks fixés. (Voir Annexe 29 : la visualisation des nomenclatures et des besoins)
Et j’ai suivi également l’état d’avancement des livraisons en détectant les retards des
fournisseurs.
A la réception des commandes et après vérification, j’ai préparé les liasses de paiements avec
la demande d’achat, le bon de commande, de livraison et de réception, destinées au service de
trésorerie.

Enfin j’ai vérifié les factures et les budgets de transport avec le fichier de suivie ; la
négociation des frais de transport avec les fournisseurs a été également l’une de mes tâches à
réaliser.

3.4 Planification :

La planification est la gestion des flux de matières et des informations, qui se définit par les
étapes suivantes :
La mise à jour des commandes et prévisions dans l’ERP transmises par le client.
La mise à jour des données technique, tel que les informations sur les produits finis relatives à
l’allocation de chaque composant et aux gammes de fabrication, avec les temps unitaires et la
séquence des opérations.
La mise à jour du plan de livraison avec les nouvelles commandes fermes et les nouvelles
prévisions.
Le calcul des délais pour les nouvelles commandes, selon les souhaits des clients et en
fonction des capacités disponibles.
La confirmation des délais aux clients qui sont mis à jour dans le plan de lancement.

25
Au sein de ce service, atout essentiel d’optimisation de l’entreprise, j’ai noté l’importance du
respect des délais de livraison des produits pour conserver la réputation de la société aux yeux
des clients.
J’ai aidé à la saisie des commandes dans le système d’information de l’entreprise, « Enterprise
Resource Planning » (ERP), et à la détermination des délais de livraisons qu’il faut confirmer
aux clients.
Pour lancer les commandes, j’ai appris à programmer la production des ateliers en donnant à
l’exécution des commandes un ordre de passage. Et cette opération est à refaire à plusieurs
reprises pour trouver un résultat optimal d’ordonnancement.
La prochaine étape a été le suivi des commandes, grâce au logiciel de suivi de production, il
fallait alors diffuser quotidiennement un état des en-cours de productions ; une mission
difficile à gérer.

Conclusion

26
Ce stage à l’étranger a été une belle expérience enrichissante. Il m’a permis d’avoir une vision
globale de l’entreprise textile, dans son organisation fonctionnelle. J’ai pu comprendre
l’activité de l’usine selon les axes stratégiques déterminés. Et par la maitrise de ces
connaissances, j’ai pu appliquer différents outils d’analyse stratégiques à la société (Pestel et
5 forces de Porter). Il y a une réelle synergie entre les services clés de l’entreprise, qui sont
sources de profitabilité et de pérennité.

Concrètement, j’ai réalisé durant le stage, diverses tâches dans plusieurs domaines d’activités,
tel que les ressources humaines, le Sourcing tissu et mercerie, l’achat et la planification.
J’ai pu apprendre de nouvelles méthodes d’organisation du travail, notamment l’approche
processus, ISO et Lean/Sigma, qui m’ont permis d’améliorer ma méthode de management et
de gestion des difficultés. A Denim Authority, l’optimisation est le maître-mot.
De plus les connaissances acquises au cours de la formation « Création Entreprise », ont été
des points d’appui à la compréhension et à la réalisation de mes missions suivies en
entreprise.

L’entreprise s’inscrit dans un environnement complexe. Et pour surmonter ses difficultés,

Denim Authority a su mettre en place une stratégie défensive tournée autour de six axes
majeurs : la diversification de la clientèle et des produits, le changement de segment de
marché, la communication et l’image, un meilleur emploi des ressources humaines, et
l’optimisation des processus. De plus face à l’intensité concurrentielle du « Business to
Business », l’entreprise répond aux rudes exigences et aux normes, afin de conquérir des
clients potentiels, et/ou de conserver et fidéliser les clients existants.

Par ailleurs, l’inflation croissante, la hausse du prix de l’énergie (gaz et électricité), la

dépréciation du dinar (qui ne permet pas forcément de stimuler les exportations du fait des
coûts élevés des importations de matières premières nécessaires aux processus de production),
affaiblissent l’entreprise. Et l’intensité de la concurrence internationale complique d’autant
plus la compétitivité de l’entreprise qui se doit de gérer à la fois les difficultés interne et
externe au pays.

Mon cursus pédagogique, mes découvertes du monde de l’entreprise, et ma volonté

d’entreprendre, m’entraîne à une poursuite d’étude en deuxième année de Master Commerce
Décision Gestion, Création Entreprise. Et cette expérience de stage au sein de Denim
Authority, a accentué mes envies d’entreprendre en Tunisie, et a soulevé les risques et
opportunités d’une telle démarche, dans ce pays porteur d’espoir.

Un brin de vent de révolte souffle toujours sur le pays du Jasmin. Les conséquences
économiques et les évolutions du soulèvement du peuple tunisien se ressentent toujours.
Denim Authority, leader du secteur « Textiles et Habillements » et parmi les sociétés les plus
performantes du tissu industriel tunisien à la fin des années 1990, a été fragilisé par les
derniers événements politiques et sociaux. Mais elle a néanmoins su rester tenante sur le
marché de la confection de Jean.

Bibliographie

27
LIVRE :

Antoine Masson, Les stratégies juridiques des entreprises, Boeck Supérieur, 2009.

Jean-Charles Mathé, Analyse et management stratégiques, L'Harmattan, 2010.

Franck Brulhart, Les 7 points clés du diagnostic stratégique, Eyrolles, 2011.

Véronique L'Hôte, Marc-André Meyer, Guide pratique du responsable logistique, édition

Weka, 1996.

DOCUMENTS SUR INTERNET :

Http://www.courrierinternational.com/article/2001/08/02/le-tour-du-monde-d-un-jean, The
Guardian, Fran Abrams et James Asill, Londres, 2011.

Http://www.tunisieindustrie.nat.tn/fr/download/CEPI/Presentat_fr.pdf, Looking for growth?,

Think Tunisia, 2010.

Http://www.lapresse.tn/02042015/66814/textile-le-salut-passe-par-linnovation.html, la presse
Tunisie, Chokri Gharbi, 2013.

Http://ec.europa.eu/eurostat/fr, Eurostat.

Http://www.africanmanager.com/174103.html, presse African Manager, 2014.

Http://www.planetoscope.com/Commerce/1210-nombre-de-jeans-vendus-dans-le-
monde.html, Statistiques Mondiales en temps réel.

Http://www.babnet.net/rttdetail-93653.asp, Presse Babnet Tunisie, 2014.

BLOG DE L’ENTREPRISE:

http://denimauthority.tumblr.com/

VIDEO DOCUMENTAIRE :

Http://www.dailymotion.com/video/x2algay_documentaire-fr-levis-diesel-les-secrets-des-
geants-du-jean_shortfilms, Les secrets des géants du Jean, 2014.

Http://lci.tf1.fr/economie/consommation/video-les-jeans-boudes-par-les-consommateurs-une-
premiere-en-7974272.html, Le grand journal LCI, 2013.

ANNEXES

28
Annexe 1 : Organigramme de la société page 10

Annexe 2 : Cartographie de processus 2015 de Denim Authority page 11

Annexe 3 : Le diagramme circulaire représentant les parts des clients dans le chiffre d’affaires
de l’entreprise, en 2014 page 20

Annexe 4 : Bulletins de paies saisies et vérifiés page 21

Annexe 5: Questionnaire des retards répétitifs page 21

Annexe 6: Fiche de sanctions pour retards ou absences fréquentes, sans motifs page 21

Annexe 7 : Fiche d’autorisation de sortie et de billets de reprise page 21

Annexe 8 : Les aperçus de la gestion des présences et des pointages sur le logiciel page 22

Annexe 9 : Demande d’emploi page 22

Annexe 10 : Demande de mutation page 22

Annexe 11 : Demande de titularisation page 22

Annexe 12 : Demande d’acompte page 22

Annexe 13 : Demande de règlement au comptant page 22

Annexe 14 : Autorisation d’accès à l’usine page 22

Annexe 15 : Demande de congé page 22

Annexe 16 : Demande d’embauche par les chefs d’équipes page 22

Annexe 17 : Démission d’un salarié page 22

Annexe 18 : Liste excursion page 22

Annexe 19 : Fiche de renseignement fournisseur page 22

Annexe 20 : Fiche d’évaluation des fournisseurs merceries page 23

Annexe 21 : Fiche d’approbation développement page 23

Annexe 22 : Fiche de non-conformité ou réclamation page 23

Annexe 23 : Dossier technique interne page 23

Annexe 24 : Fiche technique de production page 23

29
Annexe 25 : Tableau de bord indicateurs KPI page 24

Annexe 26 : Demande d’achat pour la maintenance page 24

Annexe 27 : Résultat du calcul des besoins de tissu page 24

Annexe 28 : L’aperçu de la gestion des commandes sur logiciel page 24

Annexe 29 : Visualisation de suivie page 24

Liste des tableaux et des figures

 Tableau 1 : informations générales de l’entreprise page 8

30
 Tableau 2 : les grandes directions de l’entreprise page 10

 Figure 1 : Schéma du cycle de production page 12

 Figure 2 : Schéma des axes stratégiques page 14

 Tableau 3 : Liste des clients de Denim Authority page 15

 Figure 3 : Schéma processus Lean Sigma Logistique page 17

 Tableau 4 : Pestel page 19

 Figure 4 : Schéma analyse des 5 forces de Porter page 20

31