ENSAT 26/05/2021

Chapitre 5

Value Stream Mapping

A. BOUMANE 141

141

A. BOUMANE 142

142

▪ Introduction

▪ Objectifs

▪ Comment élaborer la VSM: Démarche

A. BOUMANE 143

143

1
ENSAT 26/05/2021

Introduction

▪ Le concept de la chaine de valeur est Introduit par Michael

PORTER dans les années 80, il vise l’analyse des processus
internes et des procèdes d’une entreprise pour répondre à un
avantage concurrentiel.

A. BOUMANE 144

144

Introduction

Cartographie de la Chaîne de Valeur :

▪ Value Stream Mapping (VSM), connu aussi sous le nom :

Material and Information Flow Mapping ou Material and
Information Flow Analysis : MIFA

▪ Outil visuel permettant de cartographier les flux

d’information et de matériel d’un process, de la demande
client à la livraison.

A. BOUMANE 145

145

Introduction

▪ Flux des matières:

mouvement des matières premières et des produits.

▪ Flux d’information:

permet à chaque processus de savoir ce qu’elle faut faire ou

fabriquer en quantité et dans le temps voulu

A. BOUMANE 146

146

2
ENSAT 26/05/2021

Introduction
Fournisseurs

Clients
Chaine de Valeur

A. BOUMANE 147

147

Objectifs

▪ Mettre en évidence la création de valeur et identifier les

gaspillages et leurs sources

▪ S’intéresser à la démarche de production dans sa globalité

plutôt qu’au processus individuel

▪ Cartographier l’état actuel pour savoir ce qui se passe et

pourquoi

A. BOUMANE 148

148

Objectifs

▪ Mettre le lien entre le flux d’information et le flux de matière

▪ Partager une vision commune et pragmatique d’une situation

▪ Fournir un plan d’action en se basant sur des données réelles

A. BOUMANE 149

149

3
ENSAT 26/05/2021

Objectifs

VSM Etat Futur

VSM Etat Actuel

A. BOUMANE 150

150

Démarche d’élaboration de VSM

▪ Définir le périmètre ou le niveau de la VSM (procédé, usine,

plusieurs sites, entreprises).

▪ Former une équipe

▪ Choisir un produit ou une famille de produit

▪ Réaliser la VSM

A. BOUMANE 151

151

Choix du produit ou de la famille

▪ Famille de produit :

ensemble de produits dont le processus de production et les

équipements utilisés sont similaires

▪ Pour une grande variété des produits, utiliser la méthode

Pareto ou ABC

A. BOUMANE 152

152

4
ENSAT 26/05/2021

Choix du produit ou de la famille

▪ Matrice d’analyse produit/processus

Ce type de matrice permet de mettre en évidence les familles de

produits.

Exemple :

A. BOUMANE 153

153

Choix du produit ou de la famille

A. BOUMANE 154

154

Réalisation de VSM actuel

Élaboration de la VSM
Fournisseurs

Clients

Chaine de Valeur

A. BOUMANE 155

155

5
ENSAT 26/05/2021

Réalisation de VSM actuel

A. BOUMANE 156

156

Réalisation de la VSM actuel

A. BOUMANE 157

157

Réalisation de la VSM actuel

Phase 1: établir le flux de matières

▪ représenter le client avec la liste de ses exigences :

o types de produits
o Quantité du produit par jour
o délai de livraison et la fréquence des livraisons
o ………

A. BOUMANE 158

158

6
ENSAT 26/05/2021

Réalisation de la VSM actuel

▪ Représenter les processus (une case par processus)

En dessous de chaque processus, se place une case de données
relative au processus, par exemple :
o Le temps de cycle de chaque étape
o Le nombre d’opérateur
o Le taux de non qualité
o Le temps de changement de série
o Le TRS
o La taille de lot
o Le niveau de stock d’en-cours
o Temps d’ouverture
o ……..

A. BOUMANE 159

159

Réalisation de la VSM actuel

▪ Représenter les stocks (point d’inventaire):

- Le stock indique une rupture dans la continuité des flux

- A coté du symbole, on précise la quantité (en quantité ou en

jours équivalent)

A. BOUMANE 160

160

Réalisation de la VSM actuel

Pour faciliter la collecte, on peut utiliser un graphe des

opérations

A. BOUMANE 161

161

7
ENSAT 26/05/2021

Exemple de Graphe des opérations

N° Graphe des opérations

Date :
Processus :
Description type Temps Distance observations
des opérations
1
2
3
….

A. BOUMANE 162

162

Symboles de graphe des opérations

Opération
Transport
contrôle
Retard (attente)
Stock

A. BOUMANE 163

163

Réalisation de VSM actuel

▪ Après le client et les processus de fabrication, on représente

les fournisseurs et le transport avec :
o Icônes indiquant le moyen de transport
o Quantités livrées
o Fréquence des livraisons

A. BOUMANE 164

164

8
ENSAT 26/05/2021

Réalisation de VSM actuel

A. BOUMANE 165

165

Réalisation de la VSM actuel

Phase 2: représenter le flux d’information

▪ Information qui va du client final jusqu’au fournisseur

▪ Information qui permet au personnel de savoir ce qu’il a à
produire (Quoi, Quand, Combien)

▪ Le flux d’information va de la droite vers la gauche

A. BOUMANE 166

166

Réalisation de VSM actuel

A. BOUMANE 167

167

9
ENSAT 26/05/2021

Réalisation de la VSM actuel

A. BOUMANE 168

168

Réalisation de VSM actuel

Phase 3: représenter la ligne de temps

La ligne de temps indique la répartition du temps constituant le

délai de production.

▪ Le temps de Valeur Ajoutée (la somme des temps de cycles

des processus à valeur ajoutée).

▪ Le lead time (de l’arrivée en magasin d’entrée à l’expédition).

A. BOUMANE 169

169

Réalisation de VSM actuel

▪ Le calcul des délais entre processus de production est basé

sur les niveaux de stocks (d’entrées, de sorties et d’encours).
(délai= quantité de stock/demande journalière client)

A. BOUMANE 170

170

10
ENSAT 26/05/2021

Réalisation de VSM actuel

Délai entre chaque

processus

Total Lead
time = 65 days

Value Added
Time = 17min

Le temps de V.A. de
chaque processus

A. BOUMANE 171

171

Réalisation de VSM actuel

li

Ligne de temps
A. BOUMANE 172

172

Réalisation de VSM actuel

Les divers types de temps:

▪ Temps de cycle (Cycle Time) : temps qui s’écoule entre la
production de deux pièces par le processus ( temps de
production de la période/ nombre de pièces produites dans la
période)

Exemple : 60 min pour fabriquer 60 pièces

----------> TC= 1 min
N.B.: TC machine est différent (stable) au TC avec interaction
humaine (variable)

A. BOUMANE 173

173

11
ENSAT 26/05/2021

Réalisation de VSM actuel

▪ Takt Time ( désignant le rythme en allemand) : c’est le temps

nécessaire pour produire une unité (ou pièce) à livrer au client.
Takt Time = Temps d’ouverture (ou temps disponible) / demande
ou consommation client

Exemple :
temps d’ouverture = 7h (prise en compte pause, réunion,
maintenance programmée)
Demande client =700 p/j
Takt time= 36s
A. BOUMANE 174

174

Réalisation de VSM actuel

Le Takt time permet :

▪ de produire juste les quantités nécessaires et de ne pas créer
des stocks.
▪ de pouvoir maîtriser la production et de la mettre au rythme de
la demande client et de répondre aussi aux enjeux du juste à
temps.

A. BOUMANE 175

175

Réalisation de VSM actuel

Lead Time: le temps d’exécution appliqué à la totalité de la

production du produit ou service.

▪ C’est le temps de traversé de la chaine de valeur (de la

réception des matières premières jusqu’a l’expédition des
produits finis).
▪ C’est un indicateur de performance de l’entreprise, il mesure la
vitesse à laquelle on génère de la valeur ajoutée.

A. BOUMANE 176

176

12
ENSAT 26/05/2021

Réalisation de VSM actuel

Bonnes pratiques :

▪ Faire une première visite du terrain pour élaborer une

cartographie préliminaire (grandes étapes du processus, les flux
entre ces étapes, stocks).

▪ Faire une deuxième visite, pas à pas, en parcourant le circuit

des matières premières et d’information, pour approfondir le
traitement et enrichir VSM par les informations pertinentes
(utiliser une check-list).

A. BOUMANE 177

177

Réalisation de VSM actuel

▪ Dessiner la VSM avec un crayon sur une feuille (A3 ou A4),

effacer et corriger selon la progression des informations reçues
(meilleure appropriation du traitement)

▪ Commencer par le point d’expédition des produits finis et

remonter vers l’amont des processus de production.

▪ Prenez le temps pour valider les informations. (questionner les

acteurs concernés, filmer les étapes, …)
A. BOUMANE 178

178

VSM Etat actuel

Analyse

VSM Etat future

A. BOUMANE 179

179

13
ENSAT 26/05/2021

Analyse de la VSM

Après l’élaboration de la VSM, on passe à l’étape d’analyse en

suivant les directives de la production pensée juste à temps.

L’analyse de la VSM met en évidence des gaspillages (en

particulier des surproductions) :
• Produit plus,
• Produit plus tôt ou plus rapidement que la demande du
processus suivant.

A. BOUMANE 180

180

Analyse de la VSM

Les conséquences des surproductions:

▪ Manutention

▪ Espace occupé

▪ Immobilisation d’argent

▪ Eventuelles dégradations de la qualité des produits

▪ Longs délais de livraison

A. BOUMANE 181

181

Analyse de la VSM

Stock

A. BOUMANE 182

182

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ENSAT 26/05/2021

Analyse de la VSM

Stock

A. BOUMANE 183

183

Source: GEORGES JAVEL, Organisation et gestion de la production, DUNOD, 2010

ENSAT- BOUMANE 184

184

Définition: La production en juste à temps

« Se résume à configurer la chaine de valeur de façon que

chaque processus ne produise que ce dont le prochain
processus a besoin, au moment ou il en a besoin. Le but visé
est de relier tout les processus – à rebours, depuis la livraison
au consommateur jusqu’à la réception de la matière brute – le
long d’une chaine souple et directe qui favorise les délais les
plus courts, le plus haut niveau de qualité et les coûts les plus
faibles ».
Selon Lean Enterprise Institute , Mike ROTHER et John SHOOK« Bien voir pour
mieux gérer » (Learning to See), Edition française réalisée par l’Institut Lean
France, 2008.
A. BOUMANE 185

185

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ENSAT 26/05/2021

Les directives de la production en juste à temps

1) Produire selon le rythme de la demande du client (Takt time)

2) Mettre en place un flux continu à chaque fois qu’il est possible

3) Etablir un système de flux tiré avec dépôts de stockage ou un

couloir FIFO (Si le flux continu n’est pas envisageable)

4) Piloter la production en appliquant la programmation client sur

un seul processus : le ≪ processus régulateur ≫.

5) Lisser la charge

6) Choisir les tailles de lots les plus petites possibles

A. BOUMANE 186

186

1. Produire selon le rythme de la demande du client

A. BOUMANE 187

187

1. Produire selon le rythme de la demande du client

Pour satisfaire la demande client, il faut que le temps de cycle de

chaque processus de production ≤ Takt Time.

▪ Réaction efficace aux problèmes qui génèrent des retards

systématiques.

▪ Résoudre le problème de goulot d’étranglement.

▪ Elimination des causes d’arrêts imprévus (pannes, rebut, ..)

A. BOUMANE 188

188

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ENSAT 26/05/2021

1. Produire selon le rythme de la demande du client

▪ Revoir les étapes du processus de production :

- éliminer les activités sans VA,

- simplifier des activités,

▪ Combiner et chercher des changements de séquences pour

réduire les pertes.

A. BOUMANE 189

189

Exemple: analyse des opérations

Gamme N° Gamme d’opérations

Date :
Établi par:
Description Activités Temps Distance Notes et
mn m analyses
Marcher 1.2 100
jusqu’stock
Localiser le 0.3
produit
Compter le variable
nombre
Retourner à 1.2 100
l’ordinateur
Mettre à jours 1
le stock
………
ENSAT- BOUMANE 190

190

Exemple: analyse des opérations

L’analyser de déroulement des activités (opération, transport,

retard, stockage) permet de mettre en place les actions
appropriées :
▪ éliminer

▪ combiner

▪ changer la séquence

▪ simplifier

ENSAT- BOUMANE 191

191

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ENSAT 26/05/2021

2. Mettre en place un flux continu

A. BOUMANE 192

192

2. Mettre en place un flux continu

Réalisation d’un produit en passant d’une opération à l’autre sans

interruption entre les étapes.

▪ Pour instaurer un flux continu, il est commode :

- de le faire pour quelques opérations,

- d’améliorer la nouvelle configuration en travaillant sur les temps

de changement de fabrication et sur la formation du personnel,

A. BOUMANE 193

193

2. Mettre en place un flux continu

- de généraliser par la suite pour d’autres opérations.

▪ N.B.: Le temps de cycle doit être inferieur au Takt Time.

A. BOUMANE 194

194

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ENSAT 26/05/2021

2. Mettre en place un flux continu

A. BOUMANE 195

195

2. Mettre en place un flux continu

A. BOUMANE 196

196

2. Mettre en place un flux continu

3. Etablir un système de flux tiré

A. BOUMANE 197

197

19
ENSAT 26/05/2021

3. Etablir un système de flux tiré

A. BOUMANE 198

198

3. Etablir un système de flux tiré

Pour ces cas:

▪ Des opérations distantes sans possibilité de les rapprocher.

▪ Une machine utilisée pour la production de plusieurs familles de

produits.

▪ Une opération avec un délai d’exécution important ou trop

variable.

▪ Regroupement d’opérations ayant un temps de cycle supérieur

au Takt Time.

▪ ………

A. BOUMANE 199

199

3. Etablir un système de flux tiré

Solutions :
▪ Le flux tiré : le processus client qui contrôle le débit de
production du procédé fournisseur (pilotage du processus de
production par l’aval).

▪ Deux techniques :

– Le flux tiré avec dépôts de stockage (supermarché)

– Le couloir FIFO (First In, First Out), (PEPS)

A. BOUMANE 200

200

20
ENSAT 26/05/2021

3. Etablir un système de flux tiré

Flux tiré avec dépôt de stockage

La base est le système Kanban:

• Le client retire du dépôt de stockage ses besoins, au moment

ou il en a besoin.

• Le fournisseur lance la production des éléments qui viennent

d’être prélevés pour les remplacer.

A. BOUMANE 201

201

3. Etablir un système de flux tiré

Le vecteur d’information assurant l’organisation de la production

est la carte (ou l’étiquette) Kanban :

▪ Lorsque le client prélève un contenant dans le dépôt, il retire la

carte associée au contenant et la range dans le tableau
kanban.

▪ Le fournisseur consulte régulièrement ce tableau pour savoir la

consommation et déterminer ce qu’il doit produire (OF).

A. BOUMANE 202

202

3. Etablir un système de flux tiré

N.B.: Le circuit d’information entre les deux processus (client et

fournisseur) peut être assurer par un simple échange de
contenants (le client rend des contenants vides et repart avec
des contenants pleins).

A. BOUMANE 203

203

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ENSAT 26/05/2021

Dépôt de stockage

kanban
Contenant

kanban
Contenant Client
(consommation)

contenant
Fournisseur
(production)
Tableau
kanban
kanban

kanban
kanban
kanban
kanban
A. BOUMANE 204

204

3. Etablir un système de flux tiré

kanban de production kanban de prélèvement

Produit Produit

Dépôt de stockage

Système à flux tiré avec dépôt de stockage

A. BOUMANE 205

205

3. Etablir un système de flux tiré

▪ La carte kanban de prélèvement indique au manutentionnaire

de prélever du dépôt de stockage un contenant afin de répondre
au besoin de client.

▪ Lorsqu’un lot de pièces est prélevé du dépôt de stockage, la

carte kanban production indique au fournisseur de produire le
lot demandé. Une carte est associée à un contenant.

A. BOUMANE 206

206

22
ENSAT 26/05/2021

3. Etablir un système de flux tiré

Le flux tiré avec dépôt de stockage n’est pas applicable dans tous
les cas, par exemple:

▪ Difficulté d’avoir un dépôt de stockage (nombre de variétés est

important, taille des pièces est importante),

▪ Production des pièces faites sur mesure (non répétitives),

▪ Production des pièces coûteuses ou ayant une durée de

stockage limitée.

A. BOUMANE 207

207

3. Etablir un système de flux tiré

Le couloir FIFO (First In, First Out)

Le couloir FIFO est emplacement physique avec une capacité

donnée de pièces qui peuvent mises dans des contenants (ex. :
palette, chariot, panier, etc) ou mises sur un convoyeur.

Le couloir FIFO possède une capacité maximal, une fois elle est
atteinte, on arrête la production du processus fournisseur.

A. BOUMANE 208

208

3. Etablir un système de flux tiré

▪ Le prélèvement par le processus client se fait selon l’ordre de

premier entré premier sorti.

▪ La production ne reprendra que lorsqu’une partie des stocks

aura été prélevée.

▪ La mise en place d’un couloir FIFO prend en considération la

demande du procédé client en fonction de la charge de travail
du procédé fournisseur.

A. BOUMANE 209

209

23
ENSAT 26/05/2021

3. Etablir un système de flux tiré

▪ Souvent, le couloir FIFO peut être conçu en mettant les produits

sur des rails à rouleau ayant une légère pente. Le poste
fournisseur pose le produit en haut du rail, pour progresser dans
la file et se mettre à la disposition du poste client.

A. BOUMANE 210

210

A. BOUMANE 211

211

A. BOUMANE 212

212

24
ENSAT 26/05/2021

3. Etablir un système de flux tiré

Fournisseur MAX 30 Client

FIFO

Principe du couloir FIFO

A. BOUMANE 213

213

3. Etablir un système de flux tiré

Remarque:

▪ Si la capacité maximum du couloir FIFO = 1, alors la production

suit un fonctionnement en One Piece Flow : une pièce entre
deux processus de fabrication discontinus.

▪ Il constitue une bonne alternative si le flux continu est

impossible.

A. BOUMANE 214

214

L’application des directives 2 et 3 permet de lier les processus de

production, alors il est possible de piloter la chaine de
production en agissant seulement sur un processus :

Processus régulateur (pacemaker)

A. BOUMANE 215

215

25
ENSAT 26/05/2021

4. Piloter la production suivant le processus

régulateur

▪ Le processus régulateur doit être situé en aval de la dernière

zone de stockage de la chaine de valeur.

▪ Le processus régulateur a un rythme de production ≤ Takt Time.

Ce régulateur va tirer l’ensemble de la chaîne et déterminer
quoi produire? Quand? Quelle quantité?

→ Deux cas se présentent

A. BOUMANE 216

216

Cas 1 : Production entièrement basée sur des flux tirés

Le processus régulateur est le dernier processus avant l’expédition

(cas de l’assemblage final).

Processus 1 Processus 2 Processus 3

Expédition

flux

A. BOUMANE 217

217

Cas 2 : Processus reliés par des couloirs FIFO jusqu’à

l’expédition

Le processus régulateur se trouve en amont de la chaine de

valeur (le cas de fabrication à la commande).

Processus 1 Processus 2 Processus 3

FIFO Expédition

flux

A. BOUMANE 218

218

26
ENSAT 26/05/2021

4. Piloter la production suivant le processus

régulateur

▪ Remarque:

Plus le processus régulateur se trouve en amont de la chaine de

production et plus la réactivité de la chaine diminue. C’est
l’inconvénient principal des couloirs FIFO.

A. BOUMANE 219

219

5. Lisser la charge

Dans un système de production traditionnel, on cherche des

économies d’échelle et la minimisation des temps de changement
de série à travers la fabrication des lots de taille importante pour
une même variété de produit.

Par exemple on produit :

• P1 le jours J1,

• P2 le jours J2,

• P3 le jours J3.

A. BOUMANE 220

220

5. Lisser la charge

Résultats:

▪ Grande variabilité pour les processus fournisseurs (Mura)

▪ Surproduction

▪ Problème de flexibilité pour répondre aux changements de la

demande.

A. BOUMANE 221

221

27
ENSAT 26/05/2021

5. Lisser la charge

Effet du coup de fouet (Bullwhip effect)

Il consiste en une amplification importante des variations de la

demande au fur et à mesure que l’on s’éloigne du client final.

A. BOUMANE 222

222

5. Lisser la charge

Variation de la
Amplification demande du
des stocks client

A. BOUMANE 223

223

A. BOUMANE 224

224

28
ENSAT 26/05/2021

5. Lisser la charge

Causes principales:

o Manque de fiabilité et de précision des informations: demande

prévisionnelle éloignée de la demande réelle, livraisons des
fournisseurs ne correspondant pas aux commandes.

o Manque de flexibilité des systèmes de production.

o Production par îlots isolés.

o Long Lead-Time.

o Manque de vision à long terme.

o Problème de communication entres les différents intervenants.

A. BOUMANE 225

225

5. Lisser la charge

Les conséquences de l’effet coup de fouet :

▪ Surstock,

▪ Pertes de ventes,

▪ Mauvais service client,

▪ Qualité insuffisante due aux multiples perturbations de flux et

d’organisation.

A. BOUMANE 226

226

5. Lisser la charge

Solution :

Lissage de la charge (ou nivellement) pour réduire la variabilité:

▪ Lissage des volumes de production

▪ Lissage des types de produits (combinaison)

Cette icône représente le lissage de la charge

A. BOUMANE 227

227

29
ENSAT 26/05/2021

5. Lisser la charge

1. Lissage des volumes de production

Il consiste à choisir un rythme (ou pas) de production -- > unité de

temps selon laquelle la chaine de valeur va travailler.
Un ordre de fabrication sera émis à chaque pas de production.

Il vise à ne pas propager les aléas de la demande sur la

production. Le rythme de travail sera ainsi préservé.

A. BOUMANE 228

228

5. Lisser la charge

Exemple :

▪ Temps nécessaire pour produire une unité de

conditionnement standard répondant à la demande du
client (unité, palette, carton …). Exemple:
o Temps pour produire une unité = 18 sec

o Temps pour produire une palette de 100 unités = 1800 sec = 30 min

o Pas de production = 30 min

▪ Temps de cycle du processus régulateur

A. BOUMANE 229

229

5. Lisser la charge

2. Lissage des types de produits

Il consiste à produire régulièrement et en petite quantité chacun

des types de produits. Ce qui permet de réduire les stocks et
accorde une plus grande flexibilité et réactivité à l’entreprise.

A. BOUMANE 230

230

30
ENSAT 26/05/2021

5. Lisser la charge

Exemple:

Lundi Mardi Mercredi

Produit 1
Produit 2
Produit 3

Planning de production sans lissage de charge

A. BOUMANE 231

231

5. Lisser la charge

Exemple:

Lundi Mardi Mercredi

Produit 1
Produit 2
Produit 3

Planning de production avec lissage de charge

A. BOUMANE 232

232

6. Choisir les tailles de lots les plus petites

possibles

A. BOUMANE 233

233

31
ENSAT 26/05/2021

6. Choisir les tailles de lots les plus petites

possibles

▪ Pour choisir la taille convenable, il faut tenir le temps de

changement de fabrication. Dans ce cadre, la méthode SMED
(single minute exchange of die) est indispensable pour diminuer
considérablement ce temps.

▪ Plus les temps de changement de fabrication sont courts, plus

la taille des lots peut être petite, et plus elle est petite, plus on peut
produire des grandes variétés de produits au cours d’une même
période.

A. BOUMANE 234

234

6. Choisir les tailles de lots les plus petites

possibles
Règle :
Le temps de changement de fabrication doit être ≤ 10 % du temps
de production
Exemple:

- temps de production =16h = 960min

-Temps de changement moyen = 15min

Alors, le nombre de changement= le nombre de lots de produits

différents = 960*0.1/15 = 6 lots

A. BOUMANE 235

235

VSM Etat actuel

Analyse

VSM Etat future

A. BOUMANE 236

236

32
ENSAT 26/05/2021

VSM état futur

On établi l’état futur sur la base des six directives. Alors les
changements et les améliorations envisagés portent sur les
questions suivantes :

A. BOUMANE 237

237

VSM état futur

Quelles sont les autres améliorations
Questions
1) Quel est le Takt Time ?
2) Les produits finis vont-ils être stockés dans un dépôt ou seront-ils
livrer directement au quai d’expédition ?
3)Où est-il possible de mettre en place un flux continu ?
4) Où est-il nécessaire d’établir un flux tiré ou un couloir FIFO ?
5) Quel sera le processus régulateur?
6) Comment sera lissée la charge ?
7) Quel sera le pas de production ?
8) Quelles sont les autres améliorations? (Chantiers kaizen)

A. BOUMANE 238

238

Chantiers kaizen

Chantier
Kaizen

L’icône kaizen identifié sur la VSM, à coté des processus

concernés, les projets d’amélioration.

A. BOUMANE 239

239

33
ENSAT 26/05/2021

Production pour expédition

Client

A. BOUMANE 240

240

Production pour expédition

▪ Demande régulière.

▪ Produits chers, encombrants, personnalises ou un grand

nombre de versions.

▪ Court lead time.

A. BOUMANE 241

241

Production sur stock dans un supermarché

Client

A. BOUMANE 242

242

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ENSAT 26/05/2021

Production sur stock dans un supermarché

▪ Forte variation de la demande.

▪ Produits de petites tailles, facile pour l’entreposage, peu de

versions différentes.

▪ Long lead time.

A. BOUMANE 243

243

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