LE FINANCEMENT ET LA GESTION

DES INVESTISSEMENTS
HOSPITALIERS
LE PLAN

1) Le cadre national :les problématiques et

instruments
2) Au niveau de l’établissement hospitalier:
les enjeux et outils
3) Les étapes d’une opération
d’investissement
4) Deux études de cas
1) Dans la politique hospitalière, l’investissement
est un axe permanent mais d’importance variable

La réponse à des besoins multiples: le

progrès technique, la demande sociale, les
normes, l’accompagnement de la politique
hospitalière et sanitaire
Une dépense publique dépendante du
contexte économique
Des cycles successifs de croissance et de
ralentissement
 La régulation nationale

s’opère par :

-les tarifs (renouvellement)

- et les plans (innovation, investissements majeurs)

Le pilotage national (bientôt régional) encadre en
principe les établissements de santé

•Le contrôle des décisions stratégiques : autorisations

d’activités, EPRD, PGFP.

•Les situations de déséquilibre: administration

provisoire, autorisation d’emprunter, suivi particulier
des établissements à risques financiers.

•Les limites du contrôle (absence, délais, contenu).

2) L’investissement : au cœur de la
gestion hospitalière

•Une des conditions de la performance globale

(usagers, personnel) de l’établissement dans un
environnement concurrentiel
•Une des causes des déséquilibres financiers
constatés: résultat, endettement, trésorerie
•Les particularités techniques de l’investissement
hospitalier : catégorie, durée, risque
Au niveau de l’établissement, une
gouvernance partagée

La direction : DG-président du directoire, Une compétence institutionnelle

une équipe de direction ,des services générale et croissante (définition des
(public et privé) projets, maître d’ouvrage, propriétaire,
ordonnateur). Disparités des
expériences et des savoir-faire,
savoir faire, mobilité
des cadres de direction
Les élus Une mission stratégique et de contrôle,
(public uniquement) délibère sur le projet d’établissement,
compte financier, entend le directeur sur
le programme d’investissement
Une influence qui se réduit mais reste
considérable sur les projets majeurs, et
indirecte (maire, les grands élus)
Le corps médical: représentants, pôles Un acteur incontournable: force de
médicaux proposition, soutien direct (avis sur les
(public et privé) équipements médicaux), des alliés qui
peuvent devenir des freins, adversaires
Les ressources de financement

• La capacité d’autofinancement : la variable clé

• Les autres ressources: les subventions, les

cessions

• La progression de l’emprunt
3) Les étapes d’un projet
la phase préalable : l’état des lieux

Le contexte du projet : situation de

l’établissement (activité, positionnement,
bilan financier), stratégie et programmation,
l’articulation entre les documents

Le projet : opportunité, dimensionnement,

faisabilité (patrimoniale), urgence
 La phase d’arbitrage :LE PGFP,
outil de décision et communication

Tableaux N N+1 N+2 N+3

Compte de résultat

CAF

Tableau de financement prévisionnel

Variation de trésorerie
Les indicateurs
Niveau d’endettement
Capacité à générer des excédents Et capacité de remboursement

Indicateurs de recouvrement,
Renouvellement des immobilisations
paiement des fournisseurs Structure financière
Faire ou faire faire (sans investir)

• Intérêt financier et technique

• La location, le leasing
• Contrat de partenariat
• Les projets en commun : coordonné, intégré
(GHT)
La phase de réalisation (les points
critiques)

Les modalités techniques et juridiques

La structure de pilotage

La collaboration et la négociation avec les

prestataires de services

La mise en service
4) Etude de cas : la reconstruction
d’un centre hospitalier

• Un établissement de proximité sur trois sites éloignés, 320lits et places

répond à un bassin de 160 000 ha avec un taux de fuite de 57%,
vétusté moyenne,19 000 RSA, 4400 actes chirurgicaux, pour 13 salles
d’opération,
• 100 ETP médical,1300 ETP non médical, budget: 90m€, CAF bonne
endettement moyen, FR et BFR élevés
• Après 15 ans de discussion, le centre hospitalier propose un nouveau
site de 300 lits dont 15 places, 11 salles d’opération, et maintien
d’antennes de médecine (60 lits) et d’ urgence sur deux sites en
supprimant le taux de fuite. Pour équilibrer le projet de 100M€, il
sollicite une aide de 50%.

• Au titre d’un organisme financeur, vous instruisez ce dossier,

quelles questions vous posez vous ?
4) Etude de cas : le désendettement
d’un CHU

En raison de sa vétusté le CHU X a réalisé entre 2006 et 2010,

400M€ d’investissement

En 2011, l’encours de la dette atteint 410M€ dont des prêts

toxiques, la charge annuelle de la dette représente 11% des
produits d’exploitation (600M€)

Le déficit 2011est de12M€ (4,7%)

Le nouveau DG, inquiet, vous demande les pistes pour

construire un plan de redressement
TYPOLOGIE DES DECISIONS

Possible Possible Impossible

sous conditions en l’état
Projet important
Projet limité dans un établissement
Projet important
dans un établissement à bonne capacité financière
dans établissement endetté
à bonne capacité Projet limité avec endettement et
et sans CAF
financière sans CAF

Retour à l’équilibre est prioritaire

Roi positif avec une forte réorganisation Etudier révision lourde du projet,
Financement complémentaire Regroupement avec
Bon management une autre structure