1 PROJET : Analyse du low-cost à travers l’étude du modèle DACIA

GE20
Automne 2012

Analyse du low-cost à travers l’étude du modèle DACIA

Marius Ollivier
Julien Poirier
RAPPORT GE20 A12
2 PROJET : Analyse du low-cost à travers l’étude du modèle DACIA

Table des matières

Introduction LOW-COST.................................................................................................................3
1. Mais qu’est-ce que le low-cost et une entreprise qui applique ce concept ?.............3
2. Les raisons de l’émergence du low-cost....................................................................4
3. L’étude de cas LOW-COST : le constructeur automobile DACIA.................................5
Présentation de DACIA..................................................................................................................6
1. Histoire de Dacia, dates clés.....................................................................................6
2. Chiffres clés..............................................................................................................6
3. Ses principes.............................................................................................................7
INTRODUCTION ANALYSE DACIA...................................................................................................8
DAS 9
1. Définition des clients................................................................................................9
2. Les marchés cibles de Dacia....................................................................................11
3. Réseau de distribution............................................................................................12
4. Concurrents spécifiques..........................................................................................13
5. Technologies-compétences spécifiques et des coûts spécifiques.............................14
6. Conclusion sur le DAS.............................................................................................14
ANALYSE DE LA CONCURRENCE ET DE L’ENVIRONNEMENT..........................................................15
1. ANALYSE ENVIRONNEMENTALE..............................................................................15
2. LES 5 FORCES DE PORTER........................................................................................18
3. SWOT.....................................................................................................................19
ANALYSE DE LA STRATEGIE DACIA................................................................................................22
1. Introduction............................................................................................................22
2. La différenciation....................................................................................................22
3. La domination par les couts....................................................................................24
4. Synthèse du cheminement possible pour la stratégie..............................................25
5. Application à DACIA................................................................................................26
Quels avenir ou tendance ?..........................................................................................................33
1. Evolution du marché...............................................................................................33
2. Orientations à l’aide d’une matrice Ansoff..............................................................34
3. Conclusion..............................................................................................................35
Bibliographie...............................................................................................................................36

RAPPORT GE20 A12

Introduction LOW-COST
Quel est le point commun entre Ryanair, Ikea, Free, Formule1, Lidl, Dacia ou encore les différentes
banques-assurances en ligne ? Il s’agit d’entreprises qui fonctionnent grâce à une stratégie
économique et commerciale reposant sur le concept du low-cost.
En une petite vingtaine d’années, ce concept a révolutionné ou en tout cas modifié la façon de
consommer et d’acheter des consommateurs. Il est possible de voir qu’à travers les enseignes
susnommées que de très nombreux secteurs d’activités sont touchés par ce mouvement de fond :
transport, ameublement, hôtellerie, télécommunication, automobile, alimentaire ainsi que de plus
en plus de service à la personne.
À l’origine souvent décriées pour ne pas soi-disant respecter la qualité due au client les entreprises
« spécialisées » dans le low-cost ont su s’imposer petit à petit en démontrant que leur rapport
qualité-prix répondait à une réelle attente des consommateurs. Aujourd'hui, après avoir pris du
retard la plupart des grands acteurs historiques disposent aussi de leur propre filiale ou offre low-
cost. Ils semblent avoir compris que pour rivaliser avec cette nouvelle concurrence, il fallait utiliser
les mêmes armes qu'elle.
Aujourd’hui Il apparait clairement que le low-cost est une tendance lourde qui fait totalement partie
de la stratégie des groupes industriels ou de service.

1. Mais qu’est-ce que le low-cost et une entreprise qui applique ce concept ?

A. Définition
Il est difficile de caractériser clairement ce qu’est le low-cost. Les recherches effectuées démontrent
plusieurs approches ou idées qui peuvent en partie l’expliquer. En voici les extraits qui nous semblent
les plus intéressants :
L’encensement politique : « LE LOW-COST EST UN MODELE ECONOMIQUE TROP MECONNU, ET POURTANT IL
EST INNOVANT ET PORTEUR D'ESPOIR POUR LE POUVOIR D'ACHAT DES FRANÇAIS », discours de Luc Chatel,
secrétaire d’État à la Consommation lors de la remise du rapport fin 2007, sur ce phénomène.
Le recadrage des adeptes : « LE LOW-COST N’EST NI L’ENNEMI DE LA QUALITE, NI CELUI DE LA SECURITE, NI
MEME CELUI DE LA DIVERSITE. SIMPLIFIER UNE OFFRE NE SIGNIFIE PAS L’ALTERER… » Confie le fondateur de
Poweo
Le lobbying industriel : « LE LOW-COST EST NON SEULEMENT UN LEVIER POUR LE POUVOIR D ’ACHAT DES
CONSOMMATEURS, IL EST AUSSI UNE SOURCE DE REVENUS ELEVES POUR LES PRODUCTEURS …. De plus cela
correspond à « LA VOLONTE DE CASSER LES CODES , DE REVISITER LE METIER ET ENFIN… DE RESPECTER UNE
PARTIE DE LA DEMANDE ORIENTEE VERS DES PRODUITS SIMPLES ET MOINS CHERS….» Écrit par Pascal Perri, co-
président du club des entreprises Low-Cost.
L’analyse du marché : « C’EST DONC UNE TENDANCE PERENNE, MAIS SURTOUT PAS UN CHOIX PAR DEFAUT . LA
VOLONTE D’EN AVOIR POUR SON ARGENT, AU PRIX LE PLUS JUSTE » commentaire de Cetelem, en 2006, sur la
perméabilité à l’achat Low-Cost.
L’approche journalistique : « REUSSIR SA STRATEGIE LOW-COST : SIMPLICITE, DIFFERENCIATION ET
COMPLEMENTARITE », publiée aux Echos Etudes.

L’interprétation faite par les consommateurs « pourquoi payer plus quand on peut payer moins ? »
À notre avis après analyse des documents et revue de presse, Il serait trop réducteur de caractériser
le low-cost uniquement par son bas niveau de prix.
Ce qu’il est possible de dire du Low-cost, c’est que derrière cette expression (pris malheureusement
textuellement en France) se trouve en réalité une idée simple qui est de répercuter au maximum la
baisse des couts de production, de conception ou de fonctionnement d’un produit répondant
uniquement et strictement à un besoin réel du client.
Le slogan pourrait être : « Nous assurons l’essentiel, mais nous le faisons bien ». Ce qui nous ramène
à l’expression souvent utilisée en anglais No frills : sans fioritures.
Le « low-cost » permet au final de mettre à disposition des consommateurs des produits à prix réduit
sans pour autant en modifier la « fonction essentielle », l’usage souhaité ou le service rendu.

Il faut bien faire attention a toujours réfléchir sur le positionnement du produit par rapport au
souhait du client, soit un compromis service rendu – prix. L’erreur majeure serait bien de croire que
le Low-cost signifie bas de gamme pour les consommateurs

Pour atteindre ce résultat optimal, voici le cahier des charges que nous proposons :
 Un produit simple, mais de qualité
 Une offre standardisée et simplifiée
 Une réflexion sur le service rendu et non sur l’image rendue
 Le toujours plus et mieux est interdit
 Une offre sur-mesure est possible, mais en options payantes
Le low-cost répond finalement aux attentes et besoins actuels des consommateurs qui définissent la
fin de la période de l’hyperconsommation.

2. Les raisons de l’émergence du low-cost

Il est aisé de constater qu’aujourd’hui, le « low-cost » est un phénomène qui se généralise et s’étend
à tous les secteurs. Le développement de ce concept est dû à de nombreux facteurs qui sont décrits
ci-dessous.
Le plus évident, la crise financière :
Pour les consommateurs, les contraintes financières sont de plus en plus importantes ce qui fait que
tous s’orientent vers la bonne affaire répondant à leur besoin. Les gens réfléchissent de nouveau en
termes de valeur réelle, le prix est (re)devenu un élément clé de l’acte d’achat
Les mouvements de société, modifications des règles économiques et des technologies :
L’ouverture des marchés à l’international, la mondialisation etc… ont eu pour conséquences de
favoriser la mise en concurrence des acteurs historiques. Le fait de réduire les barrières à l’entrée
d’un marché permet à de nouveaux acteurs d’émerger et de proposer des solutions alternatives.
D’un point de vue technologique le plus grand catalyseur de cette nouvelle façon de consommer est
l'apparition d'Internet. Cela a favorisé l’essor de nouveaux types de relation client-fournisseurs, de
réduire les intermédiaires, mais surtout de permettre à presque tout le monde d’avoir un accès
illimité à l’information et de pouvoir faire les comparatifs souhaités pour prendre la meilleure
décision possible
Le client : De nouvelles manières de consommer :
Comme évoque dans le chapitre précédent, nous sommes aussi entrés dans une nouvelle phase de
consommation ou l’on réfléchit à l’acte d’achat même si on en a les moyens. En effet nous
réfléchissons de plus en plus à l’optimisation des postes de dépenses afin de nous faire plaisir sur ce
qui nous intéresse vraiment. Tout le monde achète low-cost aujourd’hui un moment ou à un autre.
Pour certains c’est même devenu une philosophie d’être capable d’acheter plus malin.

L’entreprise : une course à la productivité et une remise en cause des process connus :
Une entreprise qui se veut low-cost se doit d’agir sur tous les coûts, tout au long de la chaîne de
production. Les solutions proposées par les entreprises pour répondre à ce nouveau besoin sont :
• l'optimisation du processus et des méthodes pour diminuer les coûts.
• La pression continue sur les prix des achats de matière ou d’équipement.
• Une offre de différenciation pour créer de nouveaux marchés
• La simplification des produits et une diminution des références
• la standardisation du produit et jouer ainsi sur les volumes et économies d’échelle.
• L’emploi intelligent des nouvelles technologies

Depuis une vingtaine d’années, il y a eu une réelle modification de la façon de penser des clients et
des industriels sur le sujet. « Tout le monde a pris conscience que le fait de critiquer le modèle Low-
cost était très souvent infondé malgré le fait qu’ils remettent en cause les modes de fonctionnements
ou l’équilibre d’un marché ou d’un secteur ». Le club low-cost.fr
Nous pouvons affirmer que les acteurs du low-cost profitent simplement du nouveau contexte
technico-économique pour proposer une offre en rupture ou complémentaire aux acteurs
historiques répondant de par la même occasion au problème du pouvoir d’achat et de la volonté de
mieux consommer.

3. L’étude de cas LOW-COST : le constructeur automobile DACIA

Après s’être intéressés au phénomène du low-cost dans son ensemble, nous voulons étudier plus
précisément ce concept à travers le domaine automobile.

Sur ce marché, les consommateurs sont aussi de plus en plus sensibles au coût d’une voiture qui
représente fréquemment le 2ème budget d’une famille moyenne. Beaucoup d’entre eux recherchent
désormais des fonctionnalités simples pour un prix réduit, afin que l’acquisition d’un véhicule
impacte de manière moins lourde leurs budgets. Aussi, les modèles low-cost sont devenus de
véritables contre-propositions aux modèles « classiques » proposés par les grands constructeurs
généralistes. Ils sont devenus indispensables, tant ils semblent répondre aux attentes des
consommateurs.

Dans l'automobile française, voire mondiale, l’offre low-cost se résume actuellement à une seule
entreprise : Dacia, filiale du groupe Renault, au travers de la gamme « entry » qui est composée des
modèles Logan, Sandero, Duster, Lodgy et quelques nouveautés pour cette fin d’année.

Il est intéressant de comprendre ce succès en étudiant la stratégie générale de cette entreprise, voir
comment elle applique le concept général du low-cost, ainsi qu’étudier son positionnement par
rapport aux autres entreprises de son secteur.
Présentation de DACIA

1. Histoire de Dacia, dates clés

 1968 : DACIA EST CREEE A COLIBASI EN ROUMANIE

Renault est considéré comme le père de l’industrie automobile en Roumanie. C’est en 1968,
suite à un appel d’offres lancé par le gouvernement local que Renault obtient un accord qui
scelle la naissance de Dacia et qui stipule que l’intégralité de la fabrication se déroulera en
Roumanie.

 1999 : RENAULT RACHETE DACIA

Après le rachat en 1999 de Dacia, Renault connait un réel succès. En effet la gamme Dacia
est déclarée la plus impressionnante réussite sur le marché de l’automobile français.

 2004 : APPARITION DU MODELE LOGAN, 1ER VEHICULE LOW-COST

C’est lors de cette année qu’est sorti le premier véhicule low-cost, avec le premier modèle
proposé : la LOGAN.
Actuellement en plus du renouvellement des modèles Logan et Sandero et de l’apparition du
4x4 Duster, elle comprend également désormais un utilitaire (Lodgy) et une fourgonnette
(Dokker).

 2012 : UNE NOUVELLE USINE EST INAUGUREE A TANGER (MAROC)

Voici alors quelques données qui permettent de situer Dacia et mettre en avant sa réussite
et son ascension rapide.

2. Chiffres clés
 18 000 : Nombre de collaborateurs
 >6% : Marge minimum opérationnelle sur les véhicules de la gamme Low-cost
 2 M€ : Investissement de Renault dans les moyens de production depuis 2000
 60 % : Ventes à l’international (hors Roumanie)
 5 % : Part de marché de Dacia en France
 1/3 : Ventes de la gamme Entry au sein du groupe Renault (320 000 Dacia)
 3ème : Positionnement de Dacia en termes de fiabilité automobile européen

En effet en plus d’un prix relativement bas à l’achat, Dacia se démarque également sur la
fiabilité (troisième constructeur le plus fiable en 2012 derrière Daihatsu et Lexus), mais aussi
sur le plus faible coût d’entretien du marché (130 €/an).
 3. Ses principes

Malgré cette réussite, les responsables de la marque déclarent qu’elle ne dépassera jamais les 10
modèles. Ces modèles doivent en effet remplir plusieurs conditions :
- Faire des volumes
- Avoir une portée internationale
- Etre en rupture de prix avec le marché (d’environ 30 % en Europe).

Le concept de Dacia est simple : fabriquer un véhicule à coûts offrant pourtant tous les équipements
que le client valorise.
Alors que le marché automobile actuel incite à « monter en gamme », Dacia cherche à réaliser des
économies dans tous les domaines : production, logistique et marketing.
La marque Low-cost Dacia est née d’un besoin, le budget des ménages s’accroit pour d’autres
dépenses que celles destinées à l’automobile. La crise accentue cette tendance de fond : « Pourquoi
payer plus quand je peux payer moins ? »
En plus de ce prix relativement bas à l’achat, Dacia se démarque également sur la fiabilité (troisième
constructeur le plus fiable en 2012 derrière Daihatsu et Lexus), mais aussi sur le plus faible coût
d’entretien du marché (130 €/an).

Anciennement décrite comme « voiture pour ringards », les voitures Dacia ont su conquérir les
consommateurs tout d’abord grâce à leur fiabilité (classée devant BMW) puis grâce à sa nouvelle
Dacia Duster qui séduit désormais un public plus aisé.
Dacia est même devenu un phénomène de société avec par exemple les « grands pique-niques
Dacia ».

La naissance d’une gamme low-cost chez Renault ne détériore pas son image de marque, le fabricant
français cherche plus à faciliter la vie des familles qu’à apporter un statut. Dacia n’a à faire
aujourd’hui à aucun concurrent direct : « TOUT LE MONDE N’EST PAS EN CAPACITE DE LE FAIRE » déclare
M. Jullien, chercheur et co-auteur du livre « l’épopée de la Logan ».
INTRODUCTION ANALYSE DACIA

Pour l’étude de cas, nous ne prétendrons pas traiter de façon exhaustive un sujet aussi vaste que
celui de la stratégie d’entreprise de DACIA ou du groupe Renault. Néanmoins notre objectif est de
comprendre les causes de cette performance actuelle et savoir quelles méthodes ou orientations ont
été appliquées pour arriver à cette situation.

Il est d’usage en analyse stratégique d’opposer deux écoles de pensée, celle de l’analyse sectorielle
symbolisée par les travaux de Porter et celle des ressources de la firme qui considère que les
compétences et les savoir-faire sont les facteurs essentiels.

Dans notre cas, nous étudierons la démarche stratégique de DACIA suivant les 4 étapes suivantes
définies par M.E. PORTER :
1. Étude du Domaine d'Activité Stratégique (DAS) de DACIA.
2. Analyse concurrentielle du DAS au moyen du modèle SWOT.
Pour documenter le SWOT, nous utiliserons notamment le modèle des 5 forces de la
concurrence proposé par Michael Porter ainsi que le PESTEL pour définir l’environnement
global
3. Choix d'une stratégie générique pour chacun des DAS
Quelle orientation prise par DACIA ? : Une stratégie de coût (de prix) ou une stratégie de
différenciation (épuration ou sophistication) et suivant quelle focalisation.
4. Quelle évolution du périmètre d'activité de DACIA.
Emploie d’une matrice d'Ansoff : diversification, internationalisation, intégration verticale ou
externalisation, fusions et acquisitions, alliances ou partenariats

Normalement le véritable point 4 est l’arbitrage d'allocation de ressources entre les différents DAS à
travers l’emploi d’outils d’analyse. Néanmoins nous n’étudierons pas ce point car considéré comme
difficile à traiter et non directement en rapport avec le sujet d’étude.
DAS
Un DAS ou domaine d’activité stratégique est une activité ou un sous-ensemble d'activité qui réunit
les caractéristiques suivantes :
 des clients spécifiques
 des marchés spécifiques
 des réseaux de distribution spécifiques
 des concurrents spécifiques
 des technologies spécifiques ; des compétences spécifiques
 une structure de coûts spécifique
L’ensemble de ces points forme une combinaison plus ou moins gagnante pour la stratégie d‘une
entreprise.
Nous précisons que dans cette étude nous étudions uniquement la marque DACIA et non le groupe
Renault. De notre compréhension, aujourd’hui DACIA est en lui-même un DAS du groupe Renault ce
qui fait que nous n’essaierons pas de décomposer la gamme DACIA en sous éléments d’études.
Aujourd’hui, avec son ancienneté sur le marché, cette société offre encore une gamme « compacte »
et bien centrée sur son produit cible : la voiture à bas cout et de qualité.
Nous allons développer les points donnés ci-dessus pour définir le domaine d’activité de DACIA

1. Définition des clients :

A. Macro segmentation de Dacia

La mission de la marque est clairement définie sur son site internet ; Dacia a comme objectif la
production de véhicules simples, fiables et accessibles aux clients à des standards de qualité
Renault ».
Généreux : Dacia, c’est tout d’abord l’assurance d’un excellent rapport prix/habitabilité.
Simple : Les véhicules Dacia sont bien pensés, faciles à utiliser, faciles à entretenir. Dacia c’est aussi
une nouvelle manière de faire du commerce, en proposant à tous ses clients des véhicules au juste
prix.

Fiable : Dacia bénéficie de l’expérience industrielle et de l’ingénierie du Groupe Renault pour

concevoir et fabriquer des modèles robustes et fiables.

Futé : Dacia, c’est le choix malin et c'est une manière de consommer autrement.

Le marché de référence de Dacia peut être défini comme les produits répondant au besoin de se
déplacer, pour principalement des ménages, grâce à la solution qu’est la voiture. D’après ces
informations, nous pouvons le conceptualiser de la façon suivante :

Quel besoin générique satisfaire ? /Quelle fonction ?

LE TRANSPORT INDIVIDUEL / SE DEPLACER

Qui satisfaire ? / Quels acheteurs ?

Comment satisfaire ? / Quelle technologie ?
LES MENAGES
LA VOITURE (tous modèles confondus)
 B. Les clients ciblés

Si l’on veut plus de détail sur la composition du marché de référence il faut étudier aussi la
segmentation de celui-ci.
La segmentation porte sur la diversité des besoins de la cible d’une entreprise. Nous nous situons
donc là au niveau de la demande. Pour que cette segmentation soit précise, il est nécessaire de
diviser le marché en sous-ensembles homogènes, c’est-à-dire de clients qui ont des habitudes de
consommation et des attentes similaires.

Pour faire simple, il faut se demander quels sont les critères à retenir. La segmentation par
avantages recherchés permet d’envisager les différences de préférences et de comportements des
consommateurs vis-à-vis de l’automobile.
Pour une voiture, les avantages recherchés peuvent être :
• La Performance : voitures sport…,
• L’économie : voitures avec un prix bas ou avec une faible consommation
• La praticité : voitures spacieuses pour la famille…,
• L’image ou Luxe : voitures qui valorisent, symboles de réussite

Pour une voiture Dacia, l’avantage recherché en priorité est clairement le côté économique. C’est
bien ce qui est mis en avant dans la politique de communication de la marque. Le principal critère de
segmentation de la marque est donc bien le niveau de revenus.
Pour les mêmes raisons, une segmentation des clients, dans le cas de Dacia, peut tout à fait se
justifier puisqu’elle permet de regrouper des individus Catégorie Socioprofessionnelle (CSP) ou par
culture par exemple. D’après le site internet de la Banque de Ressources Interactives en Sciences
Economiques et Sociales (BRISES), le revenu n’est pas un critère pris en compte dans la création des
CSP. Cependant, elles se basent tout de même sur les métiers ou les qualifications donc on peut
assurer qu’un rapport à l’argent existe tout de même. Il est possible de synthétiser notre
segmentation par PCS de la façon suivante :

PCS Regroupement des PCS

Artisan, commerçant, chef d’entreprise, Cadre supérieur, PCS +
profession libérale, Profession intermédiaire
Agriculteur, exploitant, Employé, Ouvrier PCS -
Retraité, Etudiant, Autre inactif Inactifs

Dacia se situe précisément sur le segment des PCS - ou des inactifs. Ces personnes ont des revenus
relativement faibles et ont tendance à être plus prudents dans leurs investissements que les CSP +.
Notons toutefois que même les CSP+ s’intéressent au côté simple et accessible de DACIA pour une
seconde voiture dans certains cas. Donc l’élargissement de la clientèle est en cours.
En revanche, une segmentation par critères plus précis (âge, sexe, localisation par exemple), ou par
comportements (fidélité, innovation,…) semble moins probante ou plus difficile, car la gamme est en
plein développement.
 2. Les marchés cibles de Dacia

Dans le cas de Dacia son positionnement a été réalisé en 2 étapes et sur un laps de temps très court :
10ans.
À l’origine prévue pour répondre aux besoins des marchés émergents qui ne trouvaient pas une
voiture correspondante à leur besoin et rentrant dans leur budget, DACIA avait pour mission de
chercher à répondre aux aspirations d’une classe moyenne dans les pays émergents ou BRIC.
Puis dans un second temps, la marque DACIA s’est orientée sur les marchés matures (Europe
principalement) afin de répondre à une demande de plus en plus forte pour avoir accès à un véhicule
simple et fonctionnel à prix accessible. Soit au contraire de la tendance des marchés depuis les
années 90

Au final il est possible de regrouper les consommateurs par groupes de pays, en fonction de leurs
caractéristiques propres. Étant donné que les acheteurs de Dacia se caractérisent principalement par
le budget qu’ils peuvent allouer à l’acquisition d’une voiture, il existe 2 segments géographiques à
caractères internationaux, qui sont schématiquement :
(Les pays développés (catégorie en perte de pouvoir d’achat)
(Les pays en voie de développement (catégorie moyenne ou aisée)

En résumé, Dacia cible donc principalement une clientèle mondiale aux « revenus modestes », et
désireuse de posséder une voiture neuve. Les caractéristiques de la cible :
• Le consommateur est généralement issu de la classe moyenne ;
• Pour lui, l’achat d’un véhicule représente un investissement majeur ;
• Ces critères de choix sont très stricts, il veut une voiture durable, robuste, fiable et surtout au
meilleur prix possible!

D’où l’adoption par Renault d’un marketing indifférencié :

• marché considéré comme un tout
• accent mis sur ce qu’il y a de commun dans les besoins.
• Produits standardisés pouvant s’adapter à une grande variété de besoins.

En se concentrant sur un créneau spécifique qui regroupe les pays émergents, Renault fait le choix
d’une couverture globale et détient le monopole sur le low-cost pour l’Europe et un véhicule
moderne et accessible pour les pays émergents (Europe de l’Est /Amérique du Sud /Pays du
Maghreb/ Russie et potentiellement en Chine)

La carte ci-dessous montre les différents marchés de DACIA. Depuis le début, la société s’appuie sur
sa base roumaine pour se développer de plus en plus loin par la création de nouvelles usines.
 3. Réseau de distribution

Une remise à plat du concept de distribution a été faite pour DACIA lors de son lancement
L’évolution de la distribution est très faible en ce qui concerne le marché de l’automobile. En effet, la
distribution des véhicules neufs des constructeurs se fait majoritairement via leurs réseaux de
concessionnaires, leurs filiales ou leurs succursales, depuis des années.
Néanmoins dans le cas de DACIA il a été décidé de développer le réseau en s’appuyant surtout sur le
réseau du Groupe Renault pour la commercialisation de ses véhicules, ainsi que pour le service après-
vente. Cela a permis d’inscrire DACIA dans l'univers Renault et d’éviter un certain temps de réaction
et de mise en marche du réseau. De plus les économies réalisées par ce biais sont en cohérence avec
la stratégie low-cost de la marque. Le rapprochement du début a permis d’éviter des surcoûts dans
les services administratifs (suivi des commandes, entretien, etc.) en bénéficiant de l’expérience des
concessions Renault.
En complément le client, lui, trouve à proximité ses garages pour les réparations. Plus de 1000
concessions en France proposent la marque Dacia (dont 400 Renault)
L’offre du réseau est de qualité, les gammes complètes de véhicules y sont proposées.

Hors Europe, la commercialisation passe aussi par le réseau : corners dans les points de vente de
Renault ou de ses partenaires (Mahindra en Inde, Khodro en Iran). Au Maroc, c’est par exemple plus
de 60 points de vente Renault qui commercialisent les voitures Dacia.
De la même manière, cela leur permet à DACIA de maîtriser son image à moindre coût, car tous les
acteurs de ce réseau de distribution doivent répondre à des cahiers des charges précis, mais simples.
En revanche, de par l’évolution très positive de la marque et de l’augmentation significative de sa
part de marché, le réseau de distribution a évolué, puisque le réseau devient de plus en plus
autonome et possède ces propres concessions depuis 2011 en Europe. Le but est de développer des
DACIABOX dans les villes de 150000 habitants en province pour être au plus près de la clientèle cible.
 4. Concurrents spécifiques
Il s’agit d’un véritable point fort du DAS liés à DACIA. De notre point de vue aujourd’hui, il n’existe
pas réellement de concurrence établie vis-à-vis des produits proposés.
Chaque constructeur a une offre qui peut être mise en vis-à-vis des produits DACIA mais il ne s’agit
pas de véritable concurrent, car il ne joue pas dans les mêmes catégories de prix. (Modèle standard
adapté ou épuré / Concurrence asiatique, mais sur des gabarits plus faibles)
Les voitures d’occasion sont peut-être ce qui ressemble le plus à des concurrents sur le marché
automobile, mais là encore le choix d’avoir un véhicule neuf ferait qu’il n’existe pas de concurrents
directs.
La dernière possibilité est la production locale de certains pays comme la Chine ou l’Inde. Mais les
prestations proposées ou les niveaux de sécurité sont très différents et ne s’adressent pas toujours
aux mêmes catégories
Les 10 voitures les moins chères fin 2010 sur le Marché Européen - Dossier spécial Ouest-
France du 20 avril 2010 -
CHEVROLET Matiz CITROËN C1

FIAT Panda TOYOTA Aygo

KIA Picanto PEUGEOT 107

DACIA Logan DACIA Logan MCV

DACIA Sandero SMART Fortwo II

En résumé la concurrence n’existe pas dû au fait de la position particulière de DACIA liée à son
positionnement tant technologique qu’aux compétences employées pour son développement que
nous allons développer ci-après
 5. Technologies-compétences spécifiques et des coûts spécifiques
L’innovation est le positionnement qui a été choisi pour lancer la Logan première voiture de DACIA.
L’idée est ingénieuse, car en totale rupture avec ce qui se fait sur le marché lors de son lancement c.-
à-d. une exigence forte de qualité sur un produit simplifié.
En effet la mise au point des voitures low-cost de DACIA après une identification des nouveaux
segments du marché a exigé une refonte totale de l’outil industriel et de ces canaux de distribution.
Pour se faire, Renault la maison mère a du casser ses habitudes de conception, de réfléchir quasi
uniquement en couts et revoir sa gestion de l’organisation, de ses investissements et de sa supply-
chain.
Cette approche à contre-courant a permis à DACIA d’avoir 10 à 15 ans d’avance par rapport aux
autres fabricants automobiles sur le marché et a Renault d’avoir de nouvelles perspectives de
croissance à travers une démarche dynamique et révolutionnaire. Les points forts sont :
• Originalité : Concept de low-cost jamais pensé dans le domaine automobile
• Distinction : Créneau non encore exploité par la concurrence.
• Attractivité : Au niveau du prix
• Performance : Emploi d’un système industriel moderne

Le choix stratégique qu’a fait la marque Dacia de se positionner sur le low-cost, et uniquement sur le
low-cost, est aussi clairement perçu que celui de Ferrari sur le luxe, et c’est aujourd’hui ce qui lui
confère une position attractive sur le marché. La marque a fait le choix de se positionner ainsi et cela
apparaît clairement dans toutes les dimensions de son offre ainsi que de son fonctionnement :
• Au niveau des produits proposés (gamme simple, sans gadget superflu, allant à l’essentiel),
• Au niveau du prix de vente (prix moins élevés que la concurrence),
• Au niveau de sa distribution (budget réduit ; utilisation du réseau Renault),
• Au niveau de sa communication (prix bas mis en évidence, slogan clair).
Nous développerons les couts spécifiques dans l’analyse de la stratégie choisie par DACIA.

6. Conclusion sur le DAS

Un positionnement est toujours quelque peu réducteur, car la marque est également avancée du
point de vue des prestations modernes. Pour DACIA, l’objectif de ce positionnement est l’attractivité
envers les consommateurs. Cela lui permet, face à une forte concurrence, d’être une marque
« repère » que les consommateurs identifient facilement
Nous pouvons représenter la façon dont DACIA se positionne sur le marché à travers la figure
suivante :
Attentes du
public (monde)
:
Un prix accessible

Atouts potentiels du produit :

Positionnement des produits
Un prix bas concurrents :
Une gamme robuste et originale Prix plus élevés ou qualité moindre
ANALYSE DE LA CONCURRENCE ET DE L’ENVIRONNEMENT

1. ANALYSE ENVIRONNEMENTALE
Pour bien comprendre l’environnement dans lequel évolue DACIA, il est indispensable d’effecteur
son analyse environnementale.
Un des outils de diagnostic les plus couramment utilisés reste l’outil PESTEL.
Il permet d’analyser l’environnement dans son intégralité.
Il aborde les catégories suivantes :

 Législation :
L’influence de la législation est très importante dans le secteur automobile.
Le principal atout de Dacia dans ce domaine était la prime à la casse.
Elle proposait aux ménages ayant une voiture d’un certain âge de bénéficier d’une aide pour
l’achat d’une voiture neuve. Dacia, proposant des voitures neuves à bas prix, a vu ses ventes se
multiplier.
Cette prime serait bientôt de retour dans Paris et sa proche banlieue, qui proposerait la prime à
la casse pour les voitures de plus de 17 ans et les 2 roues de plus de 10 ans.
Évidemment, la législation pour Dacia n’est pas qu’un avantage. En effet il devient contraignant
lorsque l’on aborde la question de la pollution, au cœur des débats dans les grandes
agglomérations actuellement.
Ces dernières projettent d’interdire les véhicules trop polluants, il est donc impératif pour Dacia
de produire des véhicules respectueux de l’environnement.
  Social :

Dacia a su profiter de l’augmentation du pouvoir d’achat dans les pays émergents, grâce à
l’ouverture des marchés au Moyen-Orient et en Amérique du sud, et sur la bipolarisation des
marchés européens. En effet la majorité les pays de l’Europe de l’est, dont la Roumanie (où sont
fabriqués les Dacia), sont des pays en voie de développement et sont donc très intéressés par
une voiture neuve à bas prix.
La demande forte des clients en termes de fiabilité pousse DACIA à être performant au niveau à
ce niveau. Ceci étant un point fort chez Dacia, elle peut s’y appuyer en tant qu’argument de
vente. En effet elle est l’une des marques les plus fiables du marché.
Comme cité précédemment, le respect de l’environnement est important en ce qui concerne la
législation, mais pas seulement. Le respect de l’environnement prend de plus en plus de place
dans la société actuelle, suite à la sensibilisation constante pour le respect de la planète et contre
le réchauffement climatique.
En revanche un des points critiques pour Dacia dans son environnement social, reste le
comportement très volatile des clients. Peu importe la marque de leur voiture actuelle, même s’il
en est satisfait le client ira au plus offrant lors de son prochain achat.
Certaines grandes marques ont trouvé une solution pour contourner ce fait, elle propose des
bouquets. Cela consiste à ajouter au bien vendu un service. Par exemple, assurer la maintenance
du véhicule pour les premières années gratuitement, ou proposer un contrat d’assurance etc...

 Économie

Comme nous l’avons précisé dans le paragraphe précédent, on constate une augmentation du
pouvoir d’achat dans les pays émergents, ce qui est un réel plus dans l’environnement
économique de Dacia. Les classes moyennes de ces pays sont à la recherche de voitures neuves
fiables, comprenant des volumes importants.
En revanche en occident, la tâche est moins aisée pour Dacia. Effectivement, les pays d’Europe
de l’ouest connaissent une baisse générale de leur pouvoir d’achat. S’ajoute à ce fait une
augmentation considérable du prix de l’essence, ce qui n’incite pas les consommateurs à utiliser
la voiture.
De plus le budget des ménages est redistribué, et le budget voiture remis en cause. La plupart
des ménages possèdent un voir plusieurs véhicules, le marché occidental est quasiment saturé.
Pour finir dans l’environnement économique, on peut remarquer que le prix des matières
premières augmente, ce qui inflige à Dacia des coûts de production plus élevés.

 Politique :

On remarque que la tendance actuelle est à l’ouverture des marchés mondiaux, ce qui a permis à
Dacia de s’implanter très fortement en Amérique du sud.
En revanche depuis la crise, de nombreux pays appliquent une politique protectionniste, et donc
de favoriser l’industrie automobile nationale, en créant des taxes douanières à l’importation
importantes.
Dacia est susceptible de perdre des clients, car la fabrication de ses véhicules ne se déroule pas
en France, mais en Roumanie, ce qui n’est pas dans la lignée de la volonté française de préserver
et de créer des emplois.
  Environnement

Dans le but de préserver l’environnement, l’Europe souhaite renouveler son parc automobile, en
effet les véhicules les plus anciens sont les plus polluant (d’où la prime à la casse). Ceci est donc
un avantage pour l’industrie automobile, car les ménages sont poussés à l’achat d’une voiture
neuve.
En revanche se pose désormais la question de recyclage des véhicules, car une partie importante
de ces derniers n’est pas recyclable. Dans une période où l’on prend conscience de l’importance
du respect de l’environnement, ceci n’est pas un avantage pour le secteur automobile.
De plus, la politique de protection de l’environnement incite les citoyens à utiliser les moyens de
transport non polluants, tels que le vélo où les transports en commun. Par exemple le métro
pour les trajets urbains et le TGV pour les trajets plus importants. Ce qui n’incite pas les gens à
utiliser leur voiture.

 Technologie

Dacia a eu la chance de profiter des effets de volumes et d’expérience du groupe RSA, ce qui
a été un atout incontestable face à ses adversaires, et la principale raison de son développement
rapide.
Toujours concernant son environnement technologique, Dacia doit s’adapter au fait que les
produits sont renouvelés très fréquemment. Il faut donc qu’ils anticipent la partie R&D de façon
à ne pas être dépassés par ses adversaires.
De plus, l’industrie automobile voit apparaitre les nouvelles énergies : les voitures électriques
sont en plein essor. Dacia doit donc réussir à se positionner face à cela, tout en restant un
fabricateur de voitures « basiques ».
En effet voici ce que souhaite le Ministère du Développement durable en ce qui concerne les
années à venir :
 2. LES 5 FORCES DE PORTER
Cette méthode permet une analyse de la concurrence, en ne se limitant pas aux autres acteurs
du secteur, mais en s’étendant à tout agent économique susceptible de réduire les profits de la
firme concernée.
Aux cinq forces de Porter on ajoute généralement une sixième, qui représente les contraintes
légales imposées par l’État.
L’analyse est donc ramenée au schéma suivant :

Le principe est d’attribuer à chaque force une note de 1 à 5, en fonction de son impact sur la firme.
1) Intensité concurrentielle 5/5

En ce qui concerne la rivalité entre concurrents dans le secteur des ventes de véhicules neufs, les
firmes multinationales sont très agressives, ce qui implique une très forte concurrence.
2) Menace des produits de substitution 4/5

Le produit de substitution le plus dangereux pour Dacia reste le marché des véhicules d’occasion. En
effet 2/3 des véhicules vendus en France sont des véhicules d’occasion.
Les ménages, suite à la crise, ont changé la part allouée aux voitures dans leur budget. En revanche
les aides de l’État (comme la prime à la casse) sont favorables au marché des véhicules neufs.
Un acteur supplémentaire, certes moins dangereux, mais tout de même présent, fait son apparition
dans les grandes améliorations : le Vélib’.
Ce système de vélo à disposition de tous permet de réaliser des économies, de gagner parfois du
temps et est respectueux de l’environnement.
3) Contraintes réglementaires des pouvoirs publics 4/5

De plus en plus importante, cette contrainte est due essentiellement aux pénalités liées aux
émissions de CO2 et au recyclage.
Aujourd’hui une voiture neuve n’a pas le droit de rejeter plus de 130 g de CO2 par kilomètre
parcouru, et la réglementation devrait imposer une nouvelle réforme, ramenant à 95 g la limite de
CO2 rejeté.
19 PROJET : Analyse du low-cost à travers l’étude du modèle DACIA

4) Pouvoir de négociation des clients 3/5

Le risque est moyen à élevé au niveau des intermédiaires de la distribution. Les contrats peuvent
avoir un impact important dans les relations constructeurs/intermédiaires.
Il est relativement faible au niveau du client final.
5) Pouvoir de négociation des fournisseurs 3/5

La pression imposée est moyenne, car d’une part les constructeurs peuvent réduire leur dépendance
aux fournisseurs en multipliant leur nombre, mais d’autre part ces fournisseurs de pièces ne
dépendent pas uniquement du secteur automobile. Ceci contrebalance donc le pouvoir.
6) Menace des nouveaux entrants 2.5/5

Cette menace est la « plus faible » des six, car les potentiels nouveaux entrants sont bloqués par des
frais d’investissement très lourds. Les constructeurs actuellement présents sur le marché bénéficient
d’avantages inéluctables liés à leurs brevets, marques commerciales et autres. La règlementation en
matière de sécurité et d’environnement est très stricte. Les constructeurs récemment entrés sur le
marché sont ceux qui vont essayer de faire leur place avec des véhicules électriques et des batteries
lithium-ion (ex. : Bolloré).
Seuls les concurrents coréens se rapprochent du modèle low-cost de Dacia, avec par exemple
Hyundai, Daewoo ou Kia qui proposent des remises « choc ». Ce dernier a même fait des sept ans de
garantie son argument de vente principal.
Malgré ce fait, Dacia reste la seule marque à ne proposer uniquement que du low-cost.

3. SWOT
Pour rendre exhaustive cette analyse, on y ajoute l’étude SWOT composée de :
 Forces (Strengths)
 Faiblesses (Weaknesses)
 Opportunités (Opportunities)
 Menaces (Threats)
OPPORTUNITES
MENACES
•Besoins croissants des pays émergents
•Aides économiques attribuées au •Ralentissement des ventes automobiles
secteur par les Etats pendant la crise. avec la crise
•Menace des nouveaux entrants sur •Concurrence très forte sur le marché.
le marché faible. •Contraintes environnementales
•Réflexion sur le budget des voitures •Volatilité du prix du pétrole et matière
•Marché de l’automobile low-cost première
très porteur. •Investissements en matière de R&D

FORCES FAIBLESSES
•Bénéfice de l’expertise du Groupe •Véhicules commercialisés sous 3
Renault marques différentes (Dacia, Renault et
•Seule marque auto entièrement low- Nissan).
cost •Gamme courte et un peu jeune.
•Marque en pleine expansion •Délais d’attente souvent longs.
•Plusieurs sites de production dans •Marché européen ouvert à la libre
des pays à faibles coûts de main concurrence, contrairement au marché
d’œuvre. chinois
•Image de « marque »
•Dans l’air temps.
20 PROJET : Analyse du low-cost à travers l’étude du modèle DACIA

RAPPORT GE20 A12

20 PROJET : Analyse du low-cost à travers l’étude du modèle DACIA

1) Les forces intrinsèques liées à la firme

La principale force de Dacia réside le fait qu’elle soit actuellement la seule marque automobile
entièrement Low-cost. Certains concurrents proposent uniquement quelques modèles.

On remarque également que pour la cinquième année consécutive les ventes de Dacia croient au
niveau mondial.
Malgré le fait que Dacia soit une marque low-cost, ils proposent désormais une gamme très
diversifiée.

Ils bénéficient également de l’effet de volume et de l’expertise du groupe Renault. Plusieurs sites de
production dans des pays à faibles coûts de main-d'œuvre.

Au niveau de la publicité, Dacia a eu la chance de voir sa marque être mise en avant à l’occasion à
l’occasion de manifestations sportives et artistiques.

2) Faiblesses

La firme connait également quelques faiblesses, la première étant qu’elle est forcée de
commercialiser ses véhicules sous trois marques différentes selon les continents : Dacia, Renault et
Nissan. En effet Dacia choisit la marque la plus reconnue dans chaque continent pour pouvoir
profiter de son image.
De plus Dacia propose une gamme relativement courte et reste une marque jeune, ce qui implique
surement les prévisions de ventes non atteintes en Inde et le ralentissement de la production depuis
la crise.
On peut également rajouter que les délais d’attente sont souvent longs, ce qui est une faiblesse
supplémentaire pour Dacia.

3) Avantages et opportunités de la firme sur son environnement

L’industrie automobile est susceptible de connaitre une hausse des ventes et de la production
dans les années à venir, ce qui est favorable à Dacia qui connaît déjà des taux de croissance
importants. On peut également remarquer que des aides économiques ont été allouées par les états
au secteur durant la crise.
De plus, en tant que marque du groupe RSA, Dacia peut profiter de la bonne réputation des
véhicules français en termes d’émission de C02. En effet en moyenne les émissions de CO2 des
voitures neuves françaises sont moins élevées que chez ses voisins européens.
Un autre avantage du secteur non négligeable est concurrentiel. Premièrement par le fait que
l’arrivée de nouveaux entrants est faible, car comme expliqué précédemment les frais
d’investissement sont très lourds. Et deuxièmement, car il n’existe pas de concurrence provenant la
grande distribution ou d’internet.
Un avantage qui est propre à Dacia est que les émergents ont des besoins croissants en véhicules
neufs. (Chine, Inde…), le marché Low-cost est donc très porteur. De plus le réseau de Dacia est
parfaitement stable, ce qui lui permet une distribution de bonne qualité.

RAPPORT GE20 A12

 4) Les menaces de l’environnement sur la société

En ce qui concerne les menaces qui pèsent sur Dacia, la plupart d’entre elles sont communes à
tout le secteur de l’automobile. La principale concerne le ralentissement des ventes automobiles
depuis le début de la crise, causé notamment par la hausse du prix du pétrole.
Il existe aussi une partie des menaces liées à la réglementation mise en place par l’État. Par
exemple l’apparition des normes sur les émissions de CO2 et la disparition de la prime à la casse. De
plus il existe une concurrence très importante sur ce secteur, en particulier sur le marché européen,
ouvert à la libre concurrence (contrairement au marché chinois).
Dacia craint une menace supplémentaire qui cette fois lui est propre, qui est le risque de
développement rapide de la concurrence sur le marché de l’automobile Low-cost. En effet lorsque
l’on est une grande marque automobile et que l’on voit Renault lancé une marque low-cost et qui
connait des records de croissance, pourquoi ne pas en faire autant ?
 ANALYSE DE LA STRATEGIE DACIA

1. Introduction
Dans chaque domaine où une société est présente, elle doit obtenir un avantage concurrentiel pour
se maintenir et se développer sur le marché. Michael Porter définit trois stratégies génériques de
base qui peuvent aider les organisations dans cette démarche :
 la domination par les coûts
 la différenciation
 la focalisation (importance du marché visé)

Avantage Concurrentiel
Couts moins élevés Différenciation

Cible
1. Domination par 2. Différenciation
Champ

large
les coûts

3a. Concentration 3 b. Concentration

Cible
fondée sur des fondée sur la
étroite
coûts réduits différenciation

Schéma des trois stratégies de base selon PORTER

Il apparait donc que l’avantage concurrentiel que détient ou souhaite détenir une organisation peut
trouver son origine dans le coût et la valeur perçue par le marché ciblé dépendant du jeu de l’offre et
de la demande. D’une manière générale, une entreprise doit savoir si elle va affronter directement
ses concurrents et chercher à les dominer par des couts plus faibles ou si elle va éviter un
affrontement en proposant des produits qui se différencient de ce qui est actuellement proposé sur
le marché.

Cette stratégie de cout ou de valeur perçue oriente fortement l‘entreprise dans son fonctionnement,
ses orientations techniques et aussi dans son organisation quotidienne. Nous verrons de quelle a été
la démarche de DACIA pour se positionner sur son marché après avoir détaillé les points clés des 4
stratégies de base introduites ci-dessus.

2. La différenciation

A. Présentation du principe
La différenciation est une façon pour l’entreprise de se démarquer de ses concurrents sur le marché
afin de s’offrir un avantage concurrentiel. La démarche est donc de proposer un produit ou service
décalé par rapport à l’offre standard de référence attendue par les consommateurs et qui pourra être
au final reconnu comme unique sur le marché. Le but ultime est de se trouver dans un statut unique
où l’entreprise peut échapper à une concurrence nombreuse et ainsi éviter une guerre des prix.
Deux orientations existent pour se différencier sur le marché et se procurer ce fameux avantage
concurrentiel.
 La différenciation par le haut qui a pour but de proposer des produits plus « attractifs » et de
faire payer un sur-prix aux clients ou d’effectuer une sorte d’écrémage. Cela correspond aux
produits du luxe ou d’exception dans l’automobile
 La différenciation par le bas qui consiste à dépouiller son offre de caractéristiques couteuses
et se créer un avantage de cout répercuté sur le prix de vente. Cette orientation est celle
privilégiée par les acteurs hard discount ou low-cost dans le secteur aérien par exemple.
Il faut noter que dans tous les cas le maintien de la marge est toujours possible. Dans le 1er cas, le
prix augmente pour compenser le surcout lié à la production alors que dans le 2ème cas l’offre étant
plus simple à produire, le prix de vente diminue pour s’adapter au cout plus faible de production.

B. Les 4 typologies existantes d’une stratégie différenciation

Comme le titre l’indique, il existe 4 formes de différenciation pour une entreprise.

L’amélioration : Proposer des produits améliorés par rapport à l’offre standard existante dont la
valeur supérieure est reconnue par le marché (ex. : effet de premiumisation de l’automobile)
La spécialisation : Concevoir et vendre un produit destiné à des consommateurs précis qui ne trouve
pas de proposition correspondante à leurs besoins d’utilisation (ex. : marché pour handicapés)
L’épuration : Proposer des produits épurés par rapport à l’offre standard existante dont le rapport
qualité moindre – prix moindre est reconnu par le marché (ex. : développement du low-cost)
La limitation de l’offre : Travailler uniquement sur un secteur du marché ayant des besoins simples
et précis et adapter ses moyens en conséquence pour limiter les investissements.
 3. La domination par les couts

A. Présentation du principe
L’objectif des stratégies de domination par les couts est de dominer les concurrents grâce à des prix
de vente très compétitifs permettant néanmoins d’assurer des marges importantes. La stratégie de
domination par les couts mise en avant par M.E Porter consiste à atteindre de façon durable un cout
unitaire inférieur à celui des concurrents pour un même niveau de qualité ou de service pour
l’ensemble du marché visé.
Les couts varient d’une société à un autre, mais globalement ils dépendent toujours des facteurs
classiques suivants :
 Le volume de production
 L’effet d’expérience
 L’innovation
 Le taux d’emploi des équipements ou productivité des machines
Néanmoins, une règle générale montre une évolution de la maitrise des couts dans le temps. Le cout
de production exprimé en monnaie constante baisse d’environ 20 % chaque fois que l’on double la
quantité produite cumulée.
Cette relation est due à un effet d’expérience qui petit à petit renforce le savoir-faire et la maitrise.
En augmentant son expérience, une société profite d’un effet d’apprentissage qui lui permet de
réduire son temps de production pour un produit donné. De plus, elle peut aussi profiter des effets
additionnels ci-dessous par l’augmentation de ces volumes :
 Effet de spécialisation : chaque unité se spécialise dans une tache ce qui augmente la
productivité globale
 Effet d’innovation : emploi de procédés plus performants, standardisation des composants.
 Effet d’échelle : réduction des couts fixes unitaires (administration..) ou amortissement plus
rapide des investissements réalisés

B. Les 2 orientations possibles d’une stratégie de domination par les coûts

Il existe 2 approches possibles pour une entreprise afin d’obtenir une domination par les couts

a. Une approche basée sur le volume :

Afin d’obtenir les économies d’échelles les plus importantes et ainsi avoir des avantages sur les couts
de production, l’entreprise peut tout faire pour mettre en œuvre un fonctionnement qui permet
d’uniformiser sa production au maximum (offre réduite, standardisation des composants..) et de
rechercher un volume de vente important. Ainsi cette expérience cumulée réduira ces couts de
fonctionnements et de production ce qui lui permettrait d’être bien positionnée sur le marché.

b. Une approche basée sur l’efficience dans la production

Il est possible de travailler à l’optimisation des produits en proposant des caractéristiques qui
optimisent le rapport qualité-prix, mais le point fondamental de l’efficience touche à l’organisation
même de l’entreprise. Le but de cette approche est d’optimiser les processus internes de l’entreprise
(conception, production, logistique..) afin de produire mieux et plus efficacement. La difficulté de ce
point est de s’assurer d’avoir des capacités de financement suffisantes pour effectuer les
investissements nécessaires.
 4. Synthèse du cheminement possible pour la stratégie

On observe donc 4 stratégies de base différentes définies par Porter, sachant que chacune implique
des fonctionnements qui leur sont propres et combine des choix sur la cible visée et l’avantage
concurrentiel recherché (cf tableau précédent).
Il faut rajouter que M.E Porter précise qu’une entreprise ne doit pas « s’enliser dans la voie
médiane », c'est-à-dire adopter plusieurs stratégies et n’en réaliser réellement aucune. Ce choix
conduirait pour la majorité des cas, à des résultats moindres voir négatifs.

Ci-dessous la synthèse des variantes des stratégies pour obtenir un avantage concurrentiel.

.
 5. Application à DACIA

A. Étude de la différenciation
En début des années 2000, la plupart des constructeurs automobiles pensaient qu'en dehors de la
montée en gamme il n’y a avait pas de possibilité de gagner de l’argent et d’assurer la pérennité de
leur entreprise.
Pour répondre à cette pensée unique de l’époque, les constructeurs rivalisaient en innovation pour
proposer des véhicules toujours mieux équipés et répondant aux dernières tendances de
consommation. C’est alors que Renault est arrivé à contre sens du marché avec une offre innovante
typée low-cost, avec sa marque DACIA. Le développement de cette dernière s’est appuyé sur 3 points
essentiels décrits ci-dessous.

 OBJECTIF PRIX POUR LE PRODUIT

Avant son arrivée, une grande catégorie de clients, dans les pays émergents, comme dans les pays
développés, n'avait pas ou plus les moyens d'acheter une voiture neuve.
C’est pourquoi tout le long de son développement, les équipes techniques de Renault-DACIA avaient
comme principal objectif de concevoir des solutions techniques en fonction de contraintes de coût
clairement définies. Cette méthode de développement est appelée communément le DESIGN TO
COST. Le but était d’obtenir un véhicule au cout attractif autour des 7000 euros afin de se
démarquer. Toutefois les DACIA se trouvent en concurrence avec certains véhicules en termes de
prix, mais sont bien mieux situé en termes d’habitabilité et de capacité de transport.

L’image ci-dessous est une représentation directe du travail des responsables du programme DACIA
qui ont été incités à puiser dans les organes existants de l’entreprise pour concevoir les nouveaux
véhicules tout en les optimisant au niveau du prix et des performances pour atteindre leur cible de
qualité-prestation au juste nécessaire. Pour faire simple, il ne reste que ce qui est jugé essentiel pour
le client et/ou obligatoire en termes de normes européennes, notamment de sécurité (freins ABS par
exemple, airbags frontaux).
  REFLEXION SUR LES BESOINS ESSENTIELS DES CLIENTS

Il apparait à travers l’étude de la revue de presse et des données recueillies que DACIA afin de sortir
du lot a décidé de proposer un véhicule simple, robuste et proposant les fonctions dites essentielles
pour répondre aux attentes d’une grande partie de la population mondiale.
Depuis sa « renaissance », l’esprit développé par DACIA est la conception au juste nécessaire pour un
produit défini au meilleur rapport qualité/prix et ceci pour l’ensemble du marché.

Normalement prévue pour les pays émergents, de l’Amérique du sud à l’Asie en passant par l’Europe
de l’est, les voitures DACIA se sont finalement imposées aussi en Europe de l’ouest car elles
répondaient à une attente d’une partie des consommateurs : une voiture qui roule et qui vous
emmène du point A au point B sans soucis, dans un confort suffisant et surtout à un prix raisonnable.
Autrement dit, toutes les personnes ayant une approche très fonctionnelle ou rationnelle de la
voiture et pour qui le facteur clé est le prix se retrouve dans la logique et l’orientation prise par la
marque DACIA : pouvoir s’acheter une voiture neuve au prix d’une voiture d’occasion

Cette différenciation est due à l’origine au fait qu’il fallait répondre à des contraintes et des
conditions de fonctionnement très sévères dans certains pays cibles. C’est ainsi que la marque
s’oriente vers des produits efficaces pouvant répondre à ces exigences
Pour réussir cette approche de différenciation Renault a séparé « hermétiquement les équipes pour
que la culture complexe des uns ne vienne interférer dans la culture naissante et nécessairement
spartiate des autres ».

 SIMPLIFICATION DU PRODUIT AU MAXIMUM

Le dernier pilier de cette stratégie de différenciation est la simplification dans l’offre du produit.
Contrairement aux autres concurrents DACIA réduit au maximum le nombre de produits ou de
variantes disponibles à la vente. La limitation de cette offre permet d’optimiser l’ensemble des
processus de l’entreprise et d’optimiser les couts de fonctionnement.
Aujourd’hui par exemple DACIA propose globalement 6 véhicules ayant chacun 4 versions soient en
tout 24 ce qui est largement inférieur à ce qui existe sur le reste du marché chez des acteurs
généralistes. Comme toute autre offre low-cost, les options ou spécifications hors standard sont très
chèrement payées par l’utilisateur
Le schéma ci-dessous montre qu’en diminuant sa complexité dans son offre DACIA arrive à jouer sur
l’ensemble de ses postes critiques. (référence cours FQ01 M. Quiviger)
 B. Étude de la domination par les couts

En parallèle d’un travail de différenciation par rapport aux références du marché, DACIA a développé
toute une organisation afin de limiter les coûts de développement, de production, mais aussi de
commercialisation. Cette approche correspond à une stratégie d’efficience
En une dizaine d’années avec près de 2 milliards d’investissements Renault a bâti avec Dacia, une
véritable machine conçue pour suivre l’objectif low-cost.
Ce système dépasse le simple recours à de la main-d’œuvre à bas coût et à de la délocalisation. Bien
que les salaires mensuels sur les sites roumains de Pitesti (environ 500 euros), ou marocains de
Casablanca et Tanger (de l'ordre de 250 euros) font chuter les couts de production ; de nombreux
constructeurs y sont aussi installés et ne proposent pas des produits aussi abordables. La production
des Dacia, répond une logique simple et implacable : pas de gaspillage. En français : le design to cost.
Au cœur du projet, l'arbitrage pour savoir ce que l'on intègre ou non au véhicule.

Nous étudierons la mise en œuvre industrielle de DACIA à travers 3 lignes directrices du projet.
 Un investissement de départ minimal et un temps d'élaboration rapide ;
 Une simplification au niveau du contenu du produit : peu de pièces, un équipement minimal,
des composants à prix réduit ;
 Un processus de fabrication efficace, qui permet une utilisation optimale des ressources et
un contrôle fort de la qualité ;
Les thèmes détaillés ci-dessous expliciteront les choix et méthodes retenues par DACIA lors de son
lancement.

 LA CONCEPTION

La conception Logan a constitué un programme pilote pour l`utilisation de la conception numérique,

aussi bien dans la réalisation du produit lui-même que dans la conception des installations
industrielles et du processus de fabrication.
Renault, jugeant suffisante son expérience dans ce type de modèle assez simple équivalent à des
véhicules de génération N-2 ou N-1 a décidé de limiter les prototypes et les phases de
développement en interne. C’est ainsi que la conception de la Logan a été réduite bien en deçà des
délais habituels
Pour réaliser ce gain de temps, il a fallu casser les règles, les habitudes de l’ingénierie, mais sans rien
céder sur ce qui était les piliers de la Logan : son prix de vente, son habitabilité et sa fiabilité. « Le
principe n'a pas consisté à rechercher les économies tous azimuts, une réduction homothétique et
indifférenciée, mais une conception au minimum de tout ce qui ne contribue pas directement à ces
trois objectifs » (Bernard Julien, Dir. Gerpisa, groupe d'études international sur l'automobile)

En parallèle de cette approche raisonnée dans la conception de nouveaux éléments Renault a mis en
place de façon extrême la politique du « carry over » qui consiste à utiliser des éléments déjà validés
sur plusieurs modèles. Ce choix dans la définition des produits DACIA procure deux avantages :
 une confiance certaine en termes de fiabilité, car les pièces sont déjà produites depuis de
nombreuses années et sont employées au quotidien par les utilisateurs
 un gain d’économie important par la non nécessité de revalider les composants et le fait que
les outillages soient déjà amortis.
Discours d’Arnaud Deboeuf Responsable Gamme DACIA :"Reprendre un élément utilisé pour un autre
modèle du groupe est à la fois un choix économique et une garantie de fiabilité. Quand nous
réutilisons le train arrière de la Renault Kangoo pour notre monospace Lodgy, nous sommes sûrs qu'il
a été validé par des artisans qui utilisent beaucoup leur véhicule. Cette méthode est devenue une
vraie culture, un savoir-faire inestimable pour piocher dans la banque de pièces »

Pour exemple de ce carry-over appliqué sur les véhicules DACIA :

La Logan réutilise de nombreux éléments de la Clio2
• les 2 types de moteurs essences
• le train avant
• la boîte de vitesse
• la transmission, la direction
• les freins arrière
• les poignées de porte…
• le système de chauffage est identique à celui de la Modus.
• l’ABS est issu de la Mégane 2

Le Dacia Duster, c'est :

• La plate-forme de la Logan
• 50 % des pièces de la Dacia Sandero (planche de bord, pare-brise, sièges, portes avant...)
• Les moteurs et les boîtes de vitesses de Renault
• Le train arrière du break Logan MCV pour la version à deux roues motrices
• La transmission 4 x 4 du Nissan Murano
Bref, une voiture Frankenstein, comme la dépeint lui-même Louis Schweitzer à sa sortie.
Il est intéressant de voir que cela ne gêne absolument pas les clients finaux d’avoir un méli-mélo de
pièces de toutes origines et de tout niveau de prix. Pour le Duster, la transmission vient du Murano
qui est un véhicule haut de gamme alors que la planche de bord vient de la Sandero, véhicule low-
cost. Le but est vraiment de répondre au besoin et uniquement au besoin du client.
Aujourd’hui la difficulté pour DACIA est de moderniser ces best Sellers sans en modifier l’esprit et un
minimum le prix
Les éléments communiqués par Renault montrent que le coût des petits ajouts, nécessaires pour
renouveler les modèles, est compensé par un système industriel mondial rodé qui permet de
dégager des économies d'échelles, qui n'existaient pas au début. Par ailleurs, près de 40 % de
composants sont communs aux deux générations ce qui permet de baisser le prix de revient et donc
de proposer au client un tarif inchangé. Et en plus certains éléments comme la calandre sont
identiques sur plusieurs modèles.
1ère génération de Sandero et Logan 2ème génération de Sandero et Logan
  L’INDUSTRIALISATION

En complément de l’optimisation des éléments composant les véhicules, Renault-DACIA s’est forcé à
développer un outil industriel sur mesure pour répondre à ce nouveau type de produit.
Il a fallu appliquer un savoir-faire industriel validé à un niveau technologique plus simple. De fait,
DACIA bénéficie de beaucoup du savoir accumulé par les équipes Renault. L’idée est de réaliser des
gains en termes de coût et de fiabilité dans le processus de production grâce à l`utilisation de
solutions éprouvées. Cela s’est concrétisé de plusieurs manières :

Les transferts de savoir-faire techniques.

La conception de la voiture s'est déroulée conjointement avec la mise à niveau de l'usine mère de
DACIA (Pitesti), de ses machines, de ses méthodes et de la formation de ses ouvriers, de façon à
optimiser la fabrication et à en réduire les coûts.
Renault s’est attaché à simplifier les opérations de montage et a parfaitement adapté le design de la
Logan au procédé de fabrication choisi pour l’usine roumaine de Pitesti, faiblement automatisé.
Les matériaux sélectionnés sont aussi étudiés de façon à correspondre aux équipements présents
dans l’usine roumaine. Par exemple, l’emploi d’acier standard et non à haute résistance élastique
permet de travailler avec des équipements moins sophistiqués et surtout moins chers.

Ne pas tout automatiser

De nombreuses tâches automatisées sur les lignes des
constructeurs généralistes sont dans le cas de DACIA effectuées
manuellement. Seulement quelques robots sont présents pour
des opérations lourdes, comme le sertissage de grandes pièces
de tôlerie. Les points de soudure, l'assemblage mécanique et de
la carrosserie, tout est réalisé à la main. Néanmoins, il convient
de préciser que les ouvriers sont équipés d'outils efficaces, et
que le groupe Renault-Nissan a apporté ses méthodes de travail
à travers ses écoles de dextérité pour les gestes et optimiser ainsi la productivité des ouvriers.
Les salaires roumains font qu’il est inutile de dépenser des millions d’euros en robots.

Optimisation des outils existants

La copie ou le déplacement des moyens de production existants permettent aussi de limiter les
investissements nécessaires au lancement de l’usine (ex : les plateformes du véhicule ou les
montages de pneu : « Dans un coin, une ligne est réservée au montage des pneus avant leur
installation sur les véhicules. L’équipement vient de Flins, on l’utilisait pour la Twingo. Ce simple
transfert de technologie a permis de baisser les coûts de l’opération de 500 000 euros. »

L’emploi de fournisseurs locaux

De plus, Renault-DACIA a travaillé de façon à avoir un tissu industriel proche de ses sites de
production quitte à aider certains fournisseurs à se mettre à niveau. La gestion des fournisseurs a
joué un rôle important. Renault a considérablement réorganisé l’approvisionnement de Dacia, dont
le nombre de fournisseurs produisant directement en Roumanie est passé de 218 en 1999 à 44 en
2005, tout en améliorant la qualité de ces fournisseurs. Renault est également parvenu à réduire
radicalement les prix payés à ses fournisseurs historiques en les contraignant à venir produire sur
place, dans l'environnement immédiat de l'usine, ce qui a contribué à atteindre l’objectif de coût fixé.
  LA COMMERCIALISATION

Renault devait également dégager des synergies au niveau du marketing et de la distribution afin de
réduire les couts non négligeables liés à ces fonctions supports.

La distribution
La gamme DACIA est, sur le principe, censée compléter l’offre globale du groupe Renault en entrée
de gamme à travers le monde c’est pourquoi comme expliqué dans la définition du domaine activité
stratégique de DACIA (DAS) ; le réseau DACIA s’est fortement appuyé sur le réseau et la renommée
de Renault pour développer son activité et être concurrentiel plus rapidement.
Toutefois suivant les situations ou le positionnement de Renault sur le marché, la marque DACIA
s’effaçait au profit de la marque Renault et vice versa. : Dans certains pays, comme l’Iran ou la
Russie, les véhicules DACIA sont commercialisés directement sous marque Renault, car ils sont
considérés comme des véhicules de conquête de marché. Au contraire, en Europe Centrale ou au
Maghreb, les véhicules sont vendus sous la marque Dacia en se positionnant sur le créneau des
véhicules d’entrée de gamme. Cette approche permet donc de conquérir de nouvelles cibles de
clientèle à moindres frais et d’ajuster les couts globaux.

Au début, les ventes DACIA avaient lieu soit dans une concession Renault, équipée d’un espace Dacia
marqué par une signalétique spécifique, soit moins souvent dans un showroom dédié à la marque.
Cette prise en charge de la distribution des DACIA par le réseau
Renault permettait de sécuriser le client, car les réparations et
l’entretien étaient pris en charge dans des ateliers communs
Renault-Dacia d’où un niveau de qualité reconnu par les clients.
En parallèle, ce fonctionnement garantissait évidemment au groupe
des économies en termes d’infrastructures, d’administration et de
personnels par rapport à la création d’une entité 100 % autonome.

Pour réduite les prix, DACIA a réduit aussi au maximum les marges des distributeurs (5 %) et faciliter
au maximum les règles d’aménagement pour vendre les véhicules et limiter ainsi l’investissement.

Au niveau du service après-vente, les centre de pièces de rechange et accessoires de Dacia, sont
« mutualisés » et gèrent aussi plus de 20000 références de pièces Dacia, Renault et Nissan.

Le marketing
Contrairement à la plupart des constructeurs, les équipes du marketing de DACIA doivent faire
preuve de retenue au niveau des dépenses : les campagnes de publicité sont simples et jouent
uniquement sur le prix de vente.
En matière de communication média, Dacia utilise peu la TV. En
effet, c’est un média qui coûte cher et qui impacterait de façon
conséquente le budget de communication. À l’exception de
quelques spots TV réalisés par Publicis, la marque mise plutôt
sur le bouche-à-oreille, sur des médias papier et ses sites
internet pour communiquer sur ses modèles de façon précise.

Cette stratégie correspond donc bien à la stratégie générale de Dacia, d’être une marque low-cost.
 C. Conclusion sur la stratégie DACIA

Lorsqu’on étudie le cas de DACIA, on peut considérer que la stratégie appliquée est la combinaison
de plusieurs stratégies de base :
Le premier choix a été de se différencier en proposant des produits simples à contre-courant de
l’orientation générale soit un décalage par le bas.
Ensuite, il est intéressant de constater que leur stratégie de différenciation est accompagnée d’une
stratégie de domination par les couts en jouant sur les 2 articulations que sont la réduction des couts
et l’efficience de leur système industriel de la production à la commercialisation des voitures.

D’où le schéma suivant Avantage Concurrentiel

Couts moins élevés Différenciation

Domination par les coûts

Cible
&
Champ

large
Différenciation

3a. Concentration 3 b. Concentration

Cible fondée sur des coûts fondée sur la
étroite réduits différenciation

À l’origine, de notre point de vue DACIA a surtout joué sur son process industriel afin de se lancer sur
le marché. Toutefois, de par le succès de ses produits, la marque DACIA atteint des volumes qui lui
permettent d’atteindre une taille critique qui permet d’avoir des effets de levier beaucoup plus
important en terme de volume et d’échelle. Cette « rente » de situation permet à DACIA de proposer
des offres toujours plus en adéquation en terme de confort ou de technologie tout en maitrisant les
couts induits par cette modernisation de sa gamme. Il y a aujourd’hui un véritable cercle vertueux
dans son fonctionnement.

DACIA : offrir une voiture autour de 5000€, soit une
différenciation par le bas.
• Objectif prix pour le produit : design to cost.
• Réflexion sur les besoins essentiels des clients
• Simplification du produit au maximum
 Stratégie d’épuration reconnue sur le marché
Emploi des connaissances de Renault pour développer
l’activité de DACIA.
• Remise à plat de la conception
• Optimisation des processus de production
• Limitation de la robotisation des usines
 Stratégie d’efficience

La réussite de DACIA fait que maintenant ils peuvent jouer aussi sur des
effets de volume beaucoup plus important qu’a leur début.
• Standardisation ou Carry-over
• Pression service achat
 Stratégie de domination par les couts via les volumes

La théorie de Porter précisant qu’une entreprise devait se spécialiser dans une stratégie est donc
remis en cause par le cas de DACIA. La réussite du low-cost dans le domaine automobile semble être
due à la combinaison gagnante de plusieurs stratégies et la création d’un cercle vertueux.
Quels avenir ou tendance ?

1. Evolution du marché

Une évolution que nous vivons actuellement au niveau du low-cost est la montée en gamme de ses
produits. Les derniers produits présentés lors des derniers salons automobiles montrent une
tendance à offrir des prestations toujours plus évoluées.
En effet, bien que les gens désirent acheter « pas cher », ils veulent toujours avoir un niveau de
prestation en adéquation avec leurs attentes. Les standards de consommation évoluant rapidement à
travers les offres premium, il apparait que les modelés low-cost travaillent de plus en plus leur image
pour coller à la demande et aux nouvelles tendances. C’est en ce sens qu’au final les produits
basiques d’aujourd’hui deviennent par la force des choses des produits de plus en plus évolués. Le
risque majeur pour les compagnies évoluant en ce sens est de se retrouver déclasser petit à petit de
la catégorie low-cost pour renter dans une catégorie « low/medium-cost » et ainsi de permettre
l’arrivée de nouveaux entrants sur le marché qui reprendraient à leurs comptes le concept de low-
cost.
La plus grande difficulté à venir de notre point de vue sera de répondre aux évolutions des besoins
tout en arrivant à maintenir un prix typé low-cost avec une prestation en accord avec les attentes du
consommateur désirant toujours plus et souvent sans une répercussion sur le prix.

En parallèle de la montée en gamme du low-cost nous assistons aussi à une restriction du marché qui
se traduit par une bipolarisation de la demande des consommateurs. Il y a une forte tendance qu’il
est nécessaire de bien appréhender : les gens achètent du low-cost dans certains secteurs afin
d’acheter des produits à forte valeur ajoutée en terme d’image ou répondant à un besoin de se faire
plaisir dans d’autres secteurs d’activités.
Une même personne peut avoir un comportement paradoxal, rouler en voiture « low-cost », tout en
continuant à acheter un téléphone de dernière génération (ou vice versa).
« LE LOW-COST PARTICIPE AINSI A UN MOUVEMENT PLUS GLOBAL DE “POLARISATION” DES COMPORTEMENTS DE
CONSOMMATION » (voir figure ci-dessous, source BCG 2009).

Comment faire pour que le low-cost maintienne la position adéquate sans se retrouver catalogué
comme du moyen de gamme et ainsi perdre son image de véhicule attractif en terme de rapport
qualité-prix.
 2. Orientations à l’aide d’une matrice Ansoff

La question qui se pose alors est la suivante : quelles tendances ou orientations suivra Dacia dans les
années à venir ? La société restera-t-elle dans son état d’esprit ultra low-cost ou va-t-elle essayer de
monter en gamme ?

Pour répondre à cette question, nous allons utiliser la Matrice Ansoff. Cet outil de marketing fut
publié une première fois par la Harvard Business Review, en 1957, dans un article appelé : ‘Strategies
for Diversification'. Il est employé par les entreprises visant des objectifs de croissance.

La matrice d'Ansoff propose plusieurs possibilités de choix stratégiques pour atteindre des objectifs
donnés. Elle se divise en 4 grandes catégories : pénétration de marché, développement de marché,
développement de produit, diversification.

A. Les 4 choix de stratégie possibles

PENETRATION DE MARCHE :
Ici on conserve les produits et les clients existants. Il s’agit juste d’un repositionnement ou une
promotion des produits.

DEVELOPPEMENT DE MARCHE
On conserve également les produits existants, mais cette fois on cherche à pénétrer un nouveau
marché. L’exportation est une forme de développement de marché.

DEVELOPPEMENT DE PRODUIT

Dans ce cas le marché est identique, mais le produit est nouveau. Il s’agit alors d’innovation

DIVERSIFICATION

Ici le produit et le marché sont nouveaux. La diversification est dite apparentée si le marché reste
familier, sinon elle est dite non-apparentée.

La matrice d'Ansoff est l'une des plus utilisées dans le cadre de décision sur des stratégies visant la
croissance. Appliquons maintenant cette matrice au cas Dacia.
 B. Application de la matrice au cas DACIA

À première vue on pourrait penser que Dacia (et donc Renault) suit une stratégie de croissance qui
correspond à de la diversification. En effet le marché des automobiles low-cost est un marché
nouveau, tout comme les produits proposés par Dacia.

Il faut pourtant poursuivre la réflexion. Premièrement concernant le marché, il n’est pas totalement
nouveau, car il s’intègre en partie dans le secteur de l’automobile traditionnel.
On pourrait alors croire que Dacia suit une stratégie de développement du produit, car il s’agit en
quelque sorte d’innovation, innovation en termes de processus de production et de gamme de
produits dans ce secteur afin de proposer un produit différent répondant à des attentes de
consommateurs non encore satisfaits.

Ensuite concernant le fait que le produit soit réellement nouveau, la question peut aussi se poser. En
effet Dacia propose des nouveaux modèles, mais d’où proviennent-ils?
"Reprendre un élément utilisé pour un autre modèle du groupe est à la fois un choix économique et
une garantie de fiabilité”, explique Arnaud Deboeuf, directeur du programme Entry. “Quand nous
réutilisons le train arrière de la Renault Kangoo pour notre monospace Lodgy, nous sommes sûrs qu'il
a été validé par des artisans qui utilisent beaucoup leur véhicule. Cette méthode est devenue une
vraie culture, un savoir-faire inestimable pour piocher dans la "banque de pièces" de l'alliance
Renault-Nissan.”
Alors ces nouvelles voitures proposées par Dacia ne seraient-elles pas plutôt un nouvel “assemblage”
de pièces Renault-Nissan ?

Si le marché n’est pas réellement nouveau et les modèles non plus, on peut alors penser à de la
diversification représentée par un repositionnement en gamme.
Dacia doit nécessairement rester dans l’ultra low-cost pour maintenir sa compétitivité sur les
marchés des pays en voie de développement, c’est pourquoi il faut noter que Gérard Detourbet,
l’homme à l’origine de la Logan, est en Inde à l’heure actuelle dans le cadre d’un nouveau projet.
En effet Dacia sur le point de développer un nouveau produit destiné au marché indien, qui serait
vendu à moins de 4000 euros, dans le but de s’imposer parmi les marques asiatiques déjà présentes
sur ce marché.
G.Detourbet précise “Précisons que cette auto, qui devrait voir le jour début 2015, n’est pas à
confondre avec le projet de voiture ‘ultra low-cost’ à 2000 euros lancé par le groupe Renault sur ce
même marché.”

3. Conclusion

En conclusion, nous pensons que la société Dacia cherche à pénétrer les marchés “matures”, en
assurant une montée en gamme tout en limitant l’impact sur le prix. Cependant, en parallèle, elle
cherche aussi à se diversifier sur les marchés dans les pays en voie de développement (balbutiement
du marché automobile) en proposant des produits originaux “ultra low-cost” pour faire face à une
concurrence féroce.
Il est possible de voir qu’en fonction de son marché cible, DACIA adapte sa stratégie industrielle
(domination par les coûts ou stratégie d’épuration) pour proposer les produits les plus adaptés aux
attentes de consommateurs locaux.
Bibliographie
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 “La stratégie Low Cost de Renault, essentiel soutien de sa profitabilité en 2011” - Les echos.fr -
27/04/12
 “Low-cost : la révolution du business” - les echos entrepreneurs - 26/02/2009
 “Low cost : quels atouts ? Quels risques ?” - les echos - 31/01/2008
 “des hauts et des bas” - l’express - 25/05/2006
 “Low cost et qualité de service : l'alliance impossible ?” - les echos - 03/04/12
 “Tout le monde se lève pour… le low cost !” - l’agence TV low cost - 27/06/12
 Analyse – “Qui sont les clients du low-cost ?” Anvie.fr
 “Le low cost, l'arme à double tranchant”- les echos - 26/09/2012
 “design- tendance low cost” - France Soir - 06/10/2010
 “Généraliser le low cost pour booster le pouvoir d'achat” - LExpansion.com - 13/12/2007
 “Low cost" : un concept en expansion »- l’Internaute - Mars 2006
 “Plus de choix nous rend-il plus heureux ?”.- philosophie-management.com - 2011
 “le low-cost. Dacia s’offre l’innovation technologique” - l’usine nouvelle - 27/09/12
 “Les forces et les limites de l'exercice low-cost” - CEPS -avril 2011
 “Cinq idées reçues sur le ‘low cost’ - constructif.fr - 28/02/2012
 ‘stratégies d’entreprise et DAS’, Wikipedia
 ‘http://lowcostattitude.wordpress.com
 club-lowcost.com/
 http://www.journaldunet.com/economie/low-cost/
 Planetedacia.com
 Dacia.fr
 Renault.com
 ‘Des pistes pour un rebond du marché automobile’ - L’Humanité - le 26 Septembre 2012
 ‘DACIA , la pépite de Renault’ - CAPITAL. Fr - 25 juin 2010
 Base de données XERFI - Dossier Renault Mai 2012
 ‘L'automobile se réinvente pour sortir de la crise » LA CROIX – 27/09/2012
 Le succès de Dacia est une réussite de Renault" - 2ominutes - 3 juillet 2009
 ‘Comment Dacia-Renault a réussi son tournant low cost’ l’expansion 03/10/2012
 ‘conflit social a Dacia, les limites d'une strategie low cost ?’ - Désir d’entreprendre – Mars 2008
 ‘Les activités low cost de DACIA soutiennent la rentabilité de RENAULT’ - CLUB DES ENTREPRISES LOW
COST – mars 2012
 ‘Comment Dacia-Renault a réussi son tournant low cost’ - l’expansion - 03/10/2012
 ‘Pas d’industrie sans sociologie’.. le monde 24/09/2012
 ‘Dacia : encore trop chère ?’ Le Point.fr- le 03/10/2012
 ‘Les stratégies de coût et de valeur perçue’,Hachette, management des organisations.