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Chapitre II : La planification stratégique

I – Notion de planification stratégique:
A-Définition :
La planification d’entreprise a été introduite, dans les années 50, comme un moyen d’aider
les dirigeants à mieux concevoir et à maîtriser le devenir de leurs entreprises.
Planifier c’est : 
- Anticiper la situation future de l’entreprise et son environnement,
- Fixer des orientations à long terme, choisir une stratégie et formaliser la mise en œuvre.

B- Les caractéristiques de la planification :

La planification se caractérise par sa durée (horizon temporel), son champ d'application et sa 
démarche.
1. La durée (horizon temporel) :
La durée de la planification peut être :
 A court terme (jusqu'à un an) : (très détaillée) exemple : plan de vente.
 A moyen terme (de 1 à 4 ans) : (moins précise) exemple : plan de développement dans une
région.
 A long terme (de 5 ans et plus) : planification stratégique (fixe les grandes orientations).

2. le champ :
C'est le champ d'application de la planification, il peut concerner une fonction particulière de
l'entreprise
(Plan de production, par exemple), ou un projet (lancement d'un nouveau produit) ou encore 
l'ensemble des activités de l'entreprise dans ce cas il s'agit de planification stratégique.

3. la démarche : 
Trois démarches de planification peuvent alors exister :
 une démarche descendante : les décisions stratégiques émanent du haut de la hiérarchie, 
et convient aux entreprises diversifiées mais ne profite point  du potentiel humain 
(information, expérience,…)
 une démarche ascendante : les responsables opérationnels préparent leurs propres 
objectifs et plans et les soumettent à l'accord de la direction générale.
 Une démarche haut bas haut : la direction fixe les objectifs globaux pour l'année à venir, 
les opérationnels élaborent les plans qui permettront d'atteindre ces objectifs. Après 
consentement de la direction, ces plans deviendront officiels pour l'année.

II – Le processus de planification :
Schéma page 38 du manuel des sciences économiques

III – La mise en place de la planification stratégique :

A – Le diagnostic :

Avant de définir sa stratégie, l’entreprise doit réaliser un diagnostic de sa situation. En effet,
la détermination de la stratégie de l’entreprise passe par un diagnostic externe et un diagnostic
interne.   Le   diagnostic   externe   cherche   à   cerner   les   opportunités   et   les   menaces   issues   de
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l’environnement de l’entreprise. Le diagnostic interne fait la synthèse des forces et faiblesses de
l’entreprise.

Schéma 1 : Les deux dimensions du diagnostic stratégique

  1. Le diagnostic interne :

Le diagnostic interne vise à définir le potentiel stratégique de l'entreprise, c'est­à­dire les 
forces, les atouts sur lesquels elle pourra s'appuyer pour définir ses orientations stratégiques. Le 
diagnostic interne doit permettre de mettre en évidence le savoir­faire de l'entreprise, son métier, 
ses compétences. Mais l'entreprise n'est pas faite que de forces, elle compte également des 
faiblesses, des caractéristiques sur lesquelles l'entreprise ne peut pas compter pour définir ses 
stratégies. Le diagnostic interne vise donc à définir les capacités et les aptitudes stratégiques de 
l'entreprise. En pratique il faut dresser la liste des points forts et des points faibles de l’entreprise.

2. Le diagnostic externe :

L'environnement de l'entreprise est composé de tous les éléments qui sont extérieurs 
:à l'entreprise et à son fonctionnement
 La démographie
 La situation économique
 L'évolution technologique
 La protection de l'environnement
 L'évolution réglementaire
 La situation sociale et culturelle
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Dans un environnement aussi instable et turbulent, l'entreprise doit développer des 
.compétences pour se créer un avantage concurrentiel
Dans l’analyse de l’environnement, le dirigeant va devoir lister dans un premier temps les 
.variables qui ont un impact sur son activité ; car une analyse exhaustive est impossible

L'analyse de l'environnement se conclue par une liste de menaces ou d'opportunités. Une 
mutation de l'environnement peut constituer une opportunité lorsque l'entreprise va pouvoir 
améliorer sa position concurrentielle. On parle de menace dans le cas inverse, lorsque la mutation 
.de l'environnement risque d'engendrer une position concurrentielle plus défavorable

L'objet de l'analyse concurrentielle est d'apprécier la compétitivité d'une entreprise face à ses 
.concurrents
Pour cela, l'entreprise utilise des outils spécifiques d'analyse comme le cycle de vie du produit,  
complétés par des modèles d'analyse plus globaux comme les outils de gestion de portefeuille 
.d'activités

3. Les outils d’aide au diagnostic stratégique :

: a­ Cycle de vie d’une activité

Le cycle de vie d’un produit se décompose de cinq étapes essentielles :
 Conception
 Lancement
 Expansion
 Maturité
 Déclin

Schéma page 31 du manuel des sciences économiques

Donc la stratégie de l’entreprise doit s’adapter à chaque stade de cycle de vie de son produit.
: Les stratégies et les actions de l’e/se doivent être comme suite

Phases stratégie actions

Lancement Implantation Publicité­ distribution
Croissance Expansion Augmentation de la capacité de production
Maturité Adaptation Innovation­ publicité
Déclin Désengagement Ré­ innovation

b­  Modèle boston consulting group BCG   :

Ce modèle est destiné aux entreprises qui pratiquent la diversification des produits. Il s’agit
d’étudier les différentes activités de l’entreprise pour limiter les risques et favoriser la rentabilité, la
sécurité et le 
Le   modèle   du   Boston   Consulting   Group   (BCG)   met   en   relation   le   taux   de   croissance   de
l’activité et la part de marché dans l’activité (doc. 1). 
 Produits   vedettes  :   ils   contribuent   à   la   croissance,   à   s’autofinancer   (position
dominante). 
 Produits vaches à lait : ils contribuent peu à la croissance, ils dégagent des liquidités
(rentables) 
 Produits poids morts  : ils ne contribuent ni à la croissance, ni aux profits, ils sont
menacés (abandonner ou maintenir sans investissements ?). 
 Produits dilemmes : ils sont susceptibles de contribuer à la croissance, ils réclament 
des liquidités (investir, segmenter ou abandonner.
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B – Le plan stratégique (ou plan global ou plan d’ensemble ou

projet d’entreprise) :
Une fois le diagnostic posé la 2ème étape consiste à élaborer un projet de l’entreprise c'est­à­
dire une synthèse des choix fondamentaux pour les années à venir c’est le plan stratégique.
Le plan stratégique fixe les orientations et objectifs généraux relative à l’activité 
(marché, métier…) relation avec l’environnement à la structure et à l’organisation interne de 
l’entreprise. Ces objectifs doivent être claires, simples, en nombre limité et réalisables à moyen et 
.long terme

C – Les plans opérationnels (ou programmes d’action) :

Pour mettre en œuvre la stratégie, il faut la décliner au niveau opérationnel. Cela passe par
des  plans opérationnels, qui sont des plans  à moyen terme (c’est­à­dire sur plusieurs années),
définissant ce que l’entreprise doit faire dans divers domaines et comment elle doit le faire pour
mener à bien sa stratégie (plan de recherche, plan marketing, plan de production…). 
Les   plans   opérationnels   ne   peuvent   être   définis   qu’en   fonction   du   plan   stratégique,   qui
s’inscrit dans une optique de long terme. Ils sont donc la traduction  à moyen terme de ce plan
stratégique. Avec le budget, ils permettent le déploiement de la stratégie dans l’entreprise.
Ces différents plans nécessitent la motivation et l’implication du personnel.
D – Les budgets :
C'est la concrétisation des plans opérationnels en chiffres dans des budgets annuels. Ils 
recensent les ressources affectées au plan et les dépenses prévues.
Remarque : une entreprise peut faire des budgets pour chaque plan opérationnel. Exemple : 
budget d’approvisionnement, budget de production…

IV – Le contrôle des réalisations :

A – Les objectifs du contrôle :
Il a pour but la vérification de la réalisation des objectifs fixés et l'analyse des divergences 
entre prévisions et réalisations qui seront dus à des facteurs internes (mauvaise utilisation des 
moyens) ou externes (modification de l'environnement).

B – L'exercice du contrôle :
Il se fait au niveau de la direction générale pour le suivi du plan stratégique et au niveau de 
l'exécution pour le suivi des plans opérationnels. 
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V – Avantages et limites de la planification :

Avantages
- elle permet de rechercher la meilleure  -
utilisation des facteurs de production.
- Elle oblige les dirigeants et le personnel à  -
une réflexion stratégique.
- Elle permet de saisir des opportunités et  -
d'anticiper des difficultés futures.
- Améliore les performances. - Diminution de l'initiative du personnel
- Elle permet de faire face au changement  -
brusque.
limites
L'excès de formalisme dans la mise en place 
des plans peut entraîner des rigidités
Elle génère des coûts importants (humains, 
matériels…)
Elle s'appuie sur des données souvent 
incertaines.
Elle risque de s'opposer à la flexibilité de 
l'entreprise.