Contrôle de Gestion: Budgets

Le Contrôle de Gestion et
l’Analyse Budgétaire
1
Les budgets : Définition et Principes
❑ Un budget est une prévision chiffrée détaillée et périodique (généralement

le mois)
❑ Principes d’élaboration : Un budget
❑ Doit être réaliste (ni sous estimé ni sur estimé)
❑ Constitue un engagement et donc un outil d’amélioration de la

performance
❑ Peut être révisé (forecast)
2
Intérêt des budgets
• Un outil de remise en cause et d’amélioration de performances
• Un outil d’anticipation
• Un outil de coordination, de communication et de motivation
• Un outil de contrôle
3
Les techniques d’élaboration des budgets : le rôle du
contrôleur de gestion
❑ Lancer avec la DG le processus budgétaire : à travers une réunion de lancement ou une note
de cadrage lorsque la taille de l’entreprise est grande.
❑ Fournir aux différents départements:

❑ Les canevas budgétaires : c’est un ensemble de tableaux mis à la disposition des
départements pour les aider à mettre en forme leurs budgets;
❑ Le calendrier budgétaire : c’est un document fixant les deadlines pour établir les
différents budgets.
❑ Quelques éléments chiffrés ( historique, etc.) pour les aider à établir leurs budgets
❑ Valider les budgets ( rôle majeur)
❑ Consolide les budgets (budget de trésorerie, compte de résultat, et éventuellement bilan

prévisionnels )
Le contrôleur de gestion doit apporter aide et assistance aux départements pour réussir cette
phase.
4
Les budgets opérationnels
❑ Il peut y avoir autant de budgets qu’il y ait de départements:
❑ Budget commercial
❑ Budget de production
❑ Budget des achats
❑ Budget RH
❑ Budget des fonctions support (ou frais généraux)
❑ Etc.
❑ Lorsque l’organisation de l’entreprise est en Business Unit (BU) ou en activités :

les budgets doivent être calqués sur cette organisation et on parle alors de
budgets par activité (Activity based budgeting).
❑ C’est à chaque département ou BU d’établir son propre budget.
5
• Modèles de canevas budgétaires (Budget Commercial)
GMS
UNITE EXPO
CODES DESIGNATIONS GROS ASWAK MM DETAIL TOTAL JANVIER
S RT
MARJANE ACIMA ASSALAM LABEL VIE METRO
BELBOULA 1 Kg Kg 0
BELBOULA 25Kg Kg 0
couscous fin 500g Kg 0
Couscous Fin 10 Kg Blé dur Kg 0
Couscous Fin Blé Tendre 10Kg Kg 0
Couscous Fin Blé Dur 1Kg Kg 0
Couscous Fin Khoulala 500g Kg 0
COUSCOUS KAYNA COMPLET 1KG Kg 0
COUSCOUS KAYNA COMPLET 20Kg Kg 0
COUSCOUS KAYNA COMPLET 25Kg Kg 0
COUSCOUS MOYEN BLE DUR 0.5 KG Kg 0
Couscous Moyen 10 Kg Blé dur Kg 0
Couscous Moyen 10Kg Blé Dur
Kg
Machkoura 0
Couscous Moyen 10 Blé tendre Kg 0
Couscous Moyen Blé Dur 1Kg Kg 0
Couscous Moyen Blé Tendre 1Kg Kg 0
COUSCOUS MOYEN 25 KG BLE DUR
Kg
FRIDA 0
Couscous Moyen 25 Blé Dur Machkoura Kg 0
Couscous Moyen 5Kg Blé Dur
Kg
Machkoura 0
Couscous Moyen Khoulala 500g Kg 0
TOTAL COUSCOUS Animé
0 par0Abdelmjid0 NAOUMI
0 AUDINA 0 0 0 0 0 0 6
• Budget Frais Généraux
61312000 Location de Constructions
61316000 Location M atériel Transp Admin
61316001 Autres Location M at. Transport
61320000 Redevance crédit bail
61331001 Entretien & Rép. Constructions
61331002 Entretien & Rép. M M B
61331003 Entretien & M ainteneces S.I.
61331004 Entretien & Rép. M at Outillage
61332000 Entretien & Rép. M at Roulant
61338000 Autres Prestations Services
61341000 Assurance M ultirisque
61345000 Assurance M atériel Transport
61351000 Rémunért personnel occasionnel
61352000 Rémunération personnel intérim
61365001 Rémunération de gestion-ONA
61365002 Rémunération de gestion- DANON
61365003 Honoraires assistance expatrié
61365005 Honoraires avocat
61365006 Honoraires recrutement
61365007 Honoraires cabinets conseil et
61365008 Honoraires CAC
61365009 Frais d'analyse
61365010 Formation
61411000 Etudes générales
61415000 Documentation Générale
61416000 Documentation technique
61421000 Transport du Personnel
61426000 Transport sur Ventes
61426003 Commisions Distributeurs (7% e
61431000 Frais de Déplacements à l'étra
61431001 Frais de Déplacements local
61436000 Réceptions
61441000 Communication Publicitaire
61441100 Annonce et Insertion
61443000 Echantillons
61444000 Autres Coûts M arketing
61445000 Coopérations Commerciales
61446000 Action Commerciale
61447000 Cadeaux à la clientèle
61448000 Foires & Expositions
61451000 Frais Postaux
61455000 Frais Téléphone
61455001 Autres frais de communication
61461000 Cotisations
61462002 Dons aux associations et autre
61470000 Frais et commissions bancaires 7 7
• Calendrier budgétaire
21.08 CG EXAMEN DU CALENDRIER BUDGÉTAIRE
25.09 DC DÉFINITION DES ORIENTATIONS DES VENTES ET PRÉSENTA TION À LA DIRECTION
GÉNÉRALE
04.10 DC P RÉVISIONS DES VENTES
EVOLUTION DES PRODUITS
12.10 DC/DT CONFIRMATION DES HYPOTHÈSES DE VENTES
HYPOTHÈSES DE PRODUCTIVITÉ USINE
16.10 DT HYPOTHÈSES D’ÉVOLUTION DES COÛTS STANDARDS USINE
P ROJETS SPÉCIFIQUES
23.10 CG FRAIS DIVERS
28.10 DC HYPOTHÈSES DE PRIX DE VENTES, REMISES, RISTOURNES, ET OPTIONS LOGISTIQUES
DT EQUILIBRAGE DES PRODUCTIONS ET DES VENTES
CG ESTIMATION DES COÛTS DIRECTS D’EXPLOITATION
ESTIMATION DES COÛTS DIRECTS SPÉCIFIQUES
31.10 CG BUDGET D’INVESTISSEMENT
10.11 DC/RH ESTIMATION DES COÛTS DE DISTRIBUTION
EFFECTIFS PAR SECTION ET VALORISATION DE LA MASSE SALARIALE
14.11 CG/DT/DC COÛTS DIRECTS D’ EXPLOITATION, COÛTS DIRECTS SPÉCIFIQUES, COÛTS DE
DISTRIBUTION : HARMONISATION DES POSTES
19.11 DC P ROGRAMMES D’ACTIONS PRIORITAIRES
P REMIÈRES HYPOTHÈSES ET PUBLICITÉ-PROMOTION
21.11 CG MARGE BRUTE PAR DOMAINE D’ACTIVITÉ
DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS
ESTIMATION DES ÉLÉMENTS HORS EXPLOITATION
VARIATION DU STOCK EN VALEUR
24.11 DG/DC VALIDATION DE LA PUBLICITÉ- PROMOTION
25.11 CG CONTRIBUTION NETTE DES PRODUITS PAR DOMAINE D’ACTIVITÉ
30.11 CG RÉSULTAT OPÉRATIONNEL
05.12 CG CONSTITUTION DU DOSSIER BUDGÉTAIRE
07.12 DG P RÉSENTATION AU GROUPE
20.12 CG MENSUALISATION
8
Les budgets opérationnels : le budget commercial
❑ Le budget des ventes ou commercial est la prévision du chiffre d’affaires par
produit/ famille de produit/ canal de distribution/ région/ agence…et mois par
mois.
❑ Le budget des ventes est le plus important. C’est à partir de celui-ci que découlera
l’ensemble des autres budgets.
❑ Les éléments pour établir et valider un budget commercial:

❑ Historique des 3 dernières années
❑ Disposer du carnet des commandes pour une partie où la totalité de l’année à
venir
❑ Impact de la conjoncture économique nationale ou internationale sur le
volume des ventes
❑ Impact d’une nouvelle réglementation sur le chiffre d’affaires (leasing,
assurance complémentaire).
❑ Arrivé de nouveaux concurrents sur le marché.
❑ Impact des prix des intrants sur le chiffre d’affaires
9
❑ Les étapes pour établir un budget commercial:
❑ Etablissement des prévisions en quantité
❑ Définir les prix de vente prévisionnels (situation concurrentielle, remises,
réglementation des prix, coûts de revient, inflation, etc.).
❑ Etablir le budget commercial en KDHS.
❑ Les deux derniers points peuvent être effectués par le contrôleur de
gestion.
❑ Difficultés liées à l’établissement d’un budget de ventes.

❑ Risque de sous évaluation des budgets des ventes par les commerciaux
dans un but de minimiser leurs engagements.
❑ Risque de non cohérence du budget des ventes avec les autres budgets de
base.
❑ Nécessité de validation du budget des ventes par la direction générale et/ou le

contrôleur de gestion avant de poursuivre le processus budgétaire.
10
❑ Le budget commercial peut également englober le budget des charges
suivantes en corrélation avec le chiffre d’affaires.
❑ Salaire et frais de déplacement ,…de la Force de vente.

❑ Coût marketing (Publicité et promotion des ventes)
❑ Transports et logistique de distribution.
❑ Le conditionnement.
❑ Etc.
❑ Tenir compte de la saisonnalité au moment de la mensualisation : Comment

calculer les coefficients saisonniers (CS)? plusieurs techniques statistiques de
calcul existent. La plus simple consiste à :
11
❑ Prendre le chiffre d’affaires des dernières années : 3 à 5 années

❑ Eliminer les ventes exceptionnelles
❑ Calculer la moyenne des ventes par mois = Somme des ventes du mois / nombre de mois
❑ Calculer la moyenne des ventes par année = Somme des ventes des x années / nombre
d’années
❑ CS = vente moyenne du mois / vente moyenne par année
12
Les budgets opérationnels : le budget de production
❑ Le budget de production sera élaboré en fonction du budget des ventes.
❑ 1ère étape : détermination des quantités à fabriquer ou à vendre en tenant

compte de :
❑ Prévisions de ventes ;
❑ Délais de fabrication ;
❑ Niveaux de stocks ;
❑ Lissages des chaînes de fabrication ;
❑ Définitions des politiques d’implantation de la production.
❑ 2ème étape : détermination du coût d’approvisionnement :

❑ Le coût des matières consommées sera déterminé unitairement par
référence au budget des approvisionnements.
❑ Les quantités de MP à prévoir dépendront du stock souhaité de matières
et de la production de PF envisagée.
13
❑ Les quantités sont issues dans nomenclatures techniques des produits et

tiennent compte des évolutions technologiques.
❑ 3ème étape : Elaboration du budget de main d’œuvre et des charges d’atelier

:
❑ Prévisions des standards de main d’œuvre pour chaque atelier, mois par
mois.
❑ Prise en compte :
❑ Standards techniques de fabrication.
❑ Facteurs nouveaux de productivité (mécanisation).
❑ Temps supplémentaires (nouveaux produits).
❑ Aléas de fabrication ( pannes, obsolescence)
❑ Temps mort, …etc.
❑ Evaluation d’un taux horaire standard par référence à l’évolution

probable des taux de rémunération et des charges sociales.
14
❑ Evaluation des charges indirectes par atelier selon les nomenclatures
budgétaires prédéfinis :
❑ Main d’œuvre indirecte.

❑ Petit outillage.
❑ Entretien et réparation.
❑ Énergie, amortissement,…etc.
❑ 4ème étape : Elaboration du budget des frais généraux de production :
❑ Budget des services annexes (ordonnancement, expéditions, méthodes)

❑ Budgets administratifs (bureau d’études, coordination)
❑ Analyse d’efficacité et du bien fondé du budget des frais généraux.
15
Les budgets opérationnels : le budget d’approvisionnement
❑ Le budget des achats de MP est établi d’après le budget de production.
❑ Les quantités sont issues des nomenclatures techniques.
❑ Le prix d’achat est déterminé à partir de la politique des prix de vente

probable des fournisseurs, et éventuellement des frais d’approche et des
cours de devises.
❑ Le budget d’approvisionnement doit tenir compte des :

❑ Coûts de transport
❑ Coûts de fonctionnement
❑ Autres charges d’approvisionnement
❑ La prise en compte des niveaux de stock moyen et des délais de livraison

est indispensable pour une meilleure prévision des commandes d’achat.
16
Les budgets opérationnels : le budget des ressources humaines
❑ Le budget RH ou de charges du personnel doit tenir compte des points

suivants:
❑ Les recrutements de l’année à venir (qui doivent être justifiés):

remplacement, création, etc.
❑ Les départs
❑ L’ augmentation des salaires
❑ L’ancienneté
❑ Les primes
❑ Les CDI, CDD, temporaires, intérimaires
❑ Etc.
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Les budgets opérationnels : le budget des services fonctionnels
• Il s’agit des budgets des frais de structure des directions :

• Générale.
• Financière et comptable.
• Informatique.
• En générale les fonctions support.
• Essayer de corréler au maximum ces frais généraux avec le niveau d’activité

(Chiffre d’affaires)
• Le budget des frais généraux fixes peut être établi par le CDG.
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Le budget base zéro
❑ Le budget base zéro : c’est le budget utilisé, essentiellement, pour les frais généraux
en supposant que l’activité est nouvellement crée (mise à plat)
❑ Cela signifie que chaque dépense doit être justifiée et que par principe, la
reconduction d’un budget d’une année sur l’autre n’est pas automatique
❑ Cela signifie que les responsables devront défendre leurs budgets devant la
direction en fonction de leurs missions futures et non en fonction des
consommations passées. Ainsi l’entreprise est en perpétuelle remise en question
afin de trouver le meilleur compromis possible pour accroître sa productivité.
❑ Le fait de partir des missions pour établir les budgets peut conduire l’entreprise à
arbitrer entre les missions à garder et celles à reporter ou éliminer, entre des
missions temporaires pour lesquelles il faut des moyens temporaires ou celles
permanentes nécessitant des ressources permanentes, …etc.
19
Les budgets financiers : le budget des investissements
❑ Le budget d’investissement permet de recenser et d’évaluer les besoins en
équipements qui sont émis par les différents services de l’entreprise.
❑ Les principales étapes du processus d’établissement et de suivi du budget

d’investissement sont les suivantes :
❑ La DG définit l’enveloppe globale de financement correspondant au

montant des dépenses que l’entreprise peut se permettre d’engager.
❑ Les responsables de service expriment et justifient leur besoin en

investissements sur la base d’un support, communiqué au contrôleur de
gestion.
❑ Le contrôleur de gestion procède à la hiérarchisation des besoins en

investissement compte tenu des orientations stratégiques, légales, de
productivité, de rentabilité,…
❑ La DG choisit les projets d’investissement qui seront inscrits dans le

cadre du budget annuel 20
Les budgets financiers : le budget des investissements
❑ Une dépense d’investissement peut être saisie à trois instants différents : au
moment de son engagement, lors des décaissements qu’elle produit et au
moment de la réception de l’équipement.
❑ La connaissance des dates d’engagement est importante car :

❑ L’engagement peut donner lieu à un versement d’acompte
❑ Toute résiliation d’engagement entraînerait le paiement d’une pénalité
❑ Tout retard dans l’exécution d’une étape d’un projet décale les dates
d’engagements des étapes suivantes.
❑ Les dates de règlement constituent une information non moins essentielle. Vu

les montants déboursés, il ont un impact significatif sur le budget de trésorerie
❑ L’estimation des dates de réception permet de savoir quand les opérations

d’exploitation et d’amortissement commenceront
21
Les trois types de budget
d'investissements
Date de début des travaux
Date de fin des travaux

Délai d'engagement
date d'engagement
Durée des travaux

Engagement Réceptions Décaissements
Proj -2 1 5 6 9 8 9 10 13 14 -2 1 2 6 7 8 9 10 12 13 14
et N J M J S A S O J F N J F J J A S O D J F
Anné Ann
e Année N+1 Année N+1 Année ée Année N+1 Année
(année à
N (année à budgéter) budgéter) N+2 N (année à budgéter) N+2
A -2 3 1 8 9 1 000 1 000 100 200 700
B 1 1 2 6 8 800 800 400 400
C 5 2 7 3 10 500 500 250 250
D 6 1 7 7 14 700 700 70 140 490
E 1 1 2 7 9 150 150 15 30 105
20
F 9 1 10 3 13 200 20 40 140
0
20
1 000 950 500 700 200 800 1 150 500 700 100 215 30 70 140 400 825 690 250 140 490
0
2 350 2 450 2 620
Commentaires : les décaissements ont lieu conformément aux

modalités ci-après.
Projets A, D, E et F:10% à l'engagement, 20% au début des travaux, 70% à
réception des travaux.
Projets B et C: 50% à reception, 50% deux mois après
la réception.
22
Dans une entreprise, deux projets d’investissements sont budgétés en N :
• Projet A: 2.500.000 DHS, engagé en décembre N-1, livrée en mars N, payé :

10% à la commande, 10% en janvier, 10% en février, le solde à la réception.
• Projet B : 5.000.000 DHS , engagé en janvier N, livrée en avril N, payé : 20%

à la commande, 20% en mars le solde à la réception.
Budget d'investissement pour N
Déc. N-1 Janv. Fév. Mars. Avril

Engagement
Projet A 2500
Projet B 5000
Réception
Projet A 2500
Projet B 5000
Paiement
Projet A 250 250 250 1750
Projet B 1000 1000 3000
Total paiements 250 1250 250 2750 3000 7500
23
Les budgets financiers : le budget de trésorerie
❑ Le budget de trésorerie est la dernière étape du processus dans la mesure où il
traduit en termes d’encaissement et de décaissement les charges et les produits
générés par les différents budgets opérationnels.
❑ Le budget de trésorerie permet notamment de déceler :

❑ Les besoins de trésorerie : il faut chercher les moyens de financement pour y
faire face.
❑ Les excédents de trésorerie : il faut envisager les meilleurs modes de
placement.
❑ Le budget de trésorerie peut être établi par le département de trésorerie ou en son

absence par le contrôleur de gestion.
❑ Le budget de trésorerie se compose généralement de deux éléments :

❑ Le budget des encaissements ;
❑ Le budget des décaissements.
24
❑ Les encaissements sont essentiellement constitués par les recettes des ventes évaluées TVA
comprise tout en tenant compte des délais de règlement des clients. Ces délais doivent être
calculés par rapport à l’historique pour tenir compte de la réalité.
❑ Il faut prévoir les autres encaissements :
❑ Les produits financiers ;

❑ Les subventions ;
❑ Les augmentations du capital ;
❑ Les emprunts ;
❑ Etc.
25
❑ Il s’agit de prévoir l’ensemble des décaissements, il s’agit essentiellement :
❑ Les achats de biens et de services TTC, compte tenu des délais de

règlement.
❑ Les salaires et les charges sociales
❑ Les charges financières.
❑ Les remboursements d’emprunt.
❑ Etc.
❑ Une revue de la balance comptable permettrait de ne pas oublier certains

décaissements.
26
Les budgets financiers : le compte de résultat prévisionnel
❑ Il relate les produits et les charges prévisionnels
❑ Il est souhaitable qu’il soit mensuel

❑ il est souvent présenté par fonction avec des calculs
intermédiaires de résultats.
27
La révision des budgets : Forecast
❑ Dans les entreprises où les conditions de fonctionnement changent rapidement, une
révision du budget (appelé souvent forecast) en cours d’année peut s’imposer. En cas
de forte croissance non prévue, en cas de marché aléatoire (entreprise qui travaille
avec des appels d’offres, entreprise qui vend des produits évoluant en fonction du
climat,…)
❑ Mais ce changement de référence est à manier avec une grande prudence pour deux
raisons au moins :
❑ Il peut faire perdre à l’entreprise ses points de repère . Le budget initial peut rester
la référence à atteindre.
❑ Il va entraîner une perte de temps pour ceux ou celles en charge de ce travail.
❑ Périodicité de la révision : de 1 à trois fois par année.
❑ Démarche : Révision et validation du chiffre d’affaires. Par la suite, le contrôle de

gestion propose de calquer les charges sur les nouvelles données : suppression de
certaines dépenses, investissements, recrutements, etc.
28
Le Contrôle Budgétaire
29
Le contrôle budgétaire : le contrôle à priori
❑ Il consiste à faire valider certaines actions (achats, investissements, actions

commerciales, recrutements, etc.) avant leur déclenchement. Ce contrôle
permet de s’assurer que les actions ont bien été budgétisées.
❑ Ceci n’exclut pas le fait que des actions non budgétisées peuvent être
autorisées, mais à condition de démonter la valeur qu’elles vont générer
(rentabilité, valeur ajoutée pour le client, image pour l’entreprise, etc.)
❑ Ce contrôle à priori est difficile à mettre en place pour certaines actions.

Une machine qui tombe en panne avec un arrêt de production nécessite
une rapidité dans l’action de réparation. Un contrôle à priori risque de
retarder une action très urgente.
30
Le contrôle budgétaire : le contrôle à postériori (Ecarts)
❑ Un écart est la différence entre une prévision réaliste et une réalisation fiable
obtenue dans un délai court.
❑ L’écart doit être
❑ Fiable et significatif
❑ Qualifié (favorable, défavorable)
❑ Analysé (décomposé en écart prix ou coût et écart volume ou quantité)
❑ Formalisé (tableau de bord) et périodique (généralement le mois)
❑ Communiqué au responsable concerné pour explication et actions

correctives
31
Analyse des écarts
Coûts
unitaires E/Coût
Cr
Cp
E/Quantité
Qp Qr Quantités
32 32
L ’écart sur (ou effet) quantité ou volume
 Comment le calculer?
(Qr - Qp) x Cp
33 33
L ’écart sur (ou effet) coût, prix, taux,
etc.
 Comment le calculer?
(Cr - Cp) x Qr
34 34
❑ Rôle du CDG dans la phase du contrôle budgétaire (suivi des réalisations):
❑ Collecte et vérifie les réalisations

❑ Calcule les écarts
❑ Qualifie les écarts (favorables et défavorables)
❑ Analyse les écarts (voir précédemment)
❑ Met en forme les écarts ( généralement sous forme de tableaux)
❑ Commente les écarts
❑ Transmet les écarts aux différents responsables de département pour
explication et proposition des actions correctives
❑ Valide les actions correctives
❑ Suit la mise en place des actions correctives.
35
❑ Quelques conseils pouvant servir à un bon commentaire :

❑ Eviter de lire les chiffres et le tableau
❑ Relater les points saillants
❑ Utiliser la méthode TOP DOWN
❑ Choisir des mots simples mais percutants
❑ Quelques phrases
❑ Les phrases doivent être courtes.
❑ Positiver tout en restant réaliste.
36
❑ Nature de l’action corrective :

❑ Une bonne explication génère une bonne action corrective.
❑ Elle peut consister tout d’abord à réviser la prévision devenue irréaliste
❑ Elle peut consister ensuite à mettre en œuvre des actions d’amélioration visant
:
❑ À infléchir le résultat attendu (contrôle anticipé: l’action corrective est

mise en œuvre avant que l’opération ne soit entièrement terminée)
❑ À influencer les réalisation ultérieures (contrôle à postériori)
❑ Il peut s’agir, enfin, de ne rien faire, l’écart est dû simplement à un phénomène

accidentel ou conjoncturel exemple: un vendeur malade à l’origine de la chute
passagère du chiffre d’affaires.
37
Synthèse des étapes de calcul et d’analyse des Ecarts
Quoi Qui Comment

Obtenir les réalisations (du département Cdg A travers le système d’informations (ERP ou autres)
financier, commercial, etc.) En les demandant au département financier.
Vérifier la fiabilité des réalisations Cdg Recoupement interne, comparaison avec l’historique, corrélation entre les
informations, contrôle de la marge, contrôle de la consommation/ production,
etc.)
Calculer les écarts Cdg P-R ou R-P en valeur absolue
Qualifier les écarts Cdg Identifier par des signes (+/-), des couleurs (rouge/vert), etc. les écarts
favorables et défavorables.
Analyser les écarts Cdg En détaillant l’écart global en sous écarts (prix, quantité, volume, taux horaire,
etc.)
Mettre en forme les écarts Cdg Tableaux de bord (Prévision / Réalisation/ Ecart (valeur, %, décomposition) N-1.
Commenter les écarts Cdg Respecter les règles d’un bon commentaire
Envoyer les tableaux commentés aux Cdg Via reporting (e-mail, etc.)
responsables de département Réunion de direction
Expliquer des écarts / communiquer les Respons Sous forme de plan d’action (tableau qui englobe écart par écart (significatifs)
actions correctives ables de • Ecart
départe • Explication
ments • Actions corrective proposée
• Responsable de la mise en place de cette action
• Date prévisionnelle de mis en place
Valider et Suivi des actions correctives DG/Cdg Disposer d’éléments pour valider la pertinence des explications et la faisabilité
des actions proposées.
38
Les business unit et les facturations internes
❑ Une BU ou centre de profit est une subdivision de l’entreprise (activité,
division, département,…etc.) qui a :
❑ Une direction à sa tête ;

❑ Un degré d’indépendance dans son activité ;
❑ Un objectif de résultat ;
❑ Est dotée de moyens pour atteindre ces objectifs.
❑ Un centre de coût est une subdivision de l’entreprise qui ne génère que des
coûts. Certains centres de coût peuvent être transformés en centres de
profit en mettant en place des facturations internes à travers des prix de
cession internes.
❑ Le résultat d’une BU est la différence entre ses produits et ses charges de la

BU.
39
❑ Les produits de la BU sont souvent constitués par le chiffre d’affaires

(externe ou interne)
❑ Les charges de la BU sont composées de charges directes et

éventuellement de charges indirectes (généralement celles des fonctions
support). Les charges indirectes sont :
❑ Soit non affectées
❑ Soit affectées selon une clé de répartition
❑ Une autre méthode pour traiter les charges indirectes consiste à créer
des relations client / fournisseur entre les différentes activités et
déterminer les prix de cession interne.
40
❑ Les prix de cession interne (PCI) :
❑ Définition:
❑ Le prix de cession interne est le prix de transfert qui est utilisé pour la
fourniture de biens et de services entre les centres de profit appartenant
à un même groupe ou à une même entreprise.
❑ Comment le déterminer
❑ Prix de marché
❑ Prix de marché – une décôte (correspondant à des frais liés à des
ventes en externe ou suite à un arbitrage du management)
❑ Coût réel + Marge
❑ Coût standard + Marge
❑ Les BU doivent s’accorder sur une méthode de détermination et sur le PCI

lui-même, ce qui est loin d’être évident. D’où l’intervention de la direction
générale pour arbitrage.
41
Le Contrôle de Gestion et
Pilotage de la Performance
42
Le pilotage de l’organisation : les tableaux de bord
❑ Définition d’un tableau de bord (TDB) ou reporting
❑ 1ère définition : C’est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentiels
permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de
prendre des décisions d’orientation de la gestion pour atteindre les objectifs.
❑ 2ème définition : C’est un système d’informations permettant de connaître le

plus rapidement possible, les données indispensables pour contrôler le
fonctionnement de son département ou de son entreprise à court terme et
faciliter dans celle-ci l’exercice des responsabilités.
❑ Définition synthétique : le TDB est un tableau avec :

❑ En colonnes : le prévu, le réalisé, l’écart, les sous écarts, le réalisé dans la
même période en N-1, l’écart par rapport à N-1, les cumulés depuis le
début de l’année, etc.
❑ En lignes des indicateurs (Key Performance Indicators
KPIs) choisis et validés par le département, le contrôle
de gestion et la hiérarchie
43
❑ Les objectifs du TDB
❑ Alerter
❑ Déclencher une action
❑ Contrôler une délégation
❑ Communiquer entre le contrôleur de gestion et les différents départements
❑ Motiver en rendant la performance objective
44
❑ Caractéristiques d’un TDB
❑ Synthétique : une page en général avec des détails en annexe.
❑ Disponible rapidement : ce qui nécessite une organisation des moyens

humains et en systèmes d’informations
❑ Facilement exploitable : il doit être soigné avec une utilisation des

graphiques, de courbes pour une mise en évidence visuelle
❑ Adapté : chaque responsable doit avoir son propre tableau de bord qui est
différent des autres (au niveau des indicateurs)
45
• Les critères de choix d’un indicateur :
• Pertinent : issu des objectifs
• Mesurable : peut être chiffré
• Sur lequel le responsable peut agir
• Neutre: le responsable ne doit pas avoir la possibilité de le manipuler
• Peut être obtenu :
• facilement et sans coûts excessifs

• D’une manière fiable
• Dans des délais courts
46
❑ La démarche de choix des indicateurs :
❑ Définition des missions et objectifs
❑ Détermination des indicateurs clés, de leur mode de calcul, de la source des

informations et de la périodicité
❑ Validation des indicateurs par le contrôleur de gestion et les responsables de

département eu égard aux critères préalablement cités
❑ Choix définitif
❑ Phase test
❑ Ajustement et validation finale.

47
❑ Exemple de choix des indicateurs :
❑ Imaginons ce qui pourront être les indicateurs d’un directeur d’une agence
bancaire :
❑ Objectifs :
❑ Recruter 20% de nouveaux clients
❑ Devenir une agence reconnue sur le plan des services
❑ Indicateurs possibles :
❑ Nombre de nouveaux clients
❑ Nombre de réclamations clients
❑ Nombre de jours passés en formation sur l’accueil
❑ Temps moyen d’attente en guichet
48
❑ Cas : Proposer des KPIs pour les fonctions suivantes :
❑ Commercial
❑ RH
❑ stock
49

Contrôle de Gestion: Budgets

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Le Contrôle de Gestion et

❑ Un budget est une prévision chiffrée détaillée et périodique (généralement

❑ Principes d’élaboration : Un budget

❑ Doit être réaliste (ni sous estimé ni sur estimé)

❑ Constitue un engagement et donc un outil d’amélioration de la

❑ Peut être révisé (forecast)

• Un outil de remise en cause et d’amélioration de performances

• Un outil de coordination, de communication et de motivation

❑ Fournir aux différents départements:

❑ Valider les budgets ( rôle majeur)

❑ Consolide les budgets (budget de trésorerie, compte de résultat, et éventuellement bilan

❑ Lorsque l’organisation de l’entreprise est en Business Unit (BU) ou en activités :

❑ C’est à chaque département ou BU d’établir son propre budget.

❑ Les éléments pour établir et valider un budget commercial:

❑ Difficultés liées à l’établissement d’un budget de ventes.

❑ Nécessité de validation du budget des ventes par la direction générale et/ou le

❑ Salaire et frais de déplacement ,…de la Force de vente.

❑ Tenir compte de la saisonnalité au moment de la mensualisation : Comment

❑ Prendre le chiffre d’affaires des dernières années : 3 à 5 années

❑ 1ère étape : détermination des quantités à fabriquer ou à vendre en tenant

❑ 2ème étape : détermination du coût d’approvisionnement :

❑ Les quantités sont issues dans nomenclatures techniques des produits et

❑ 3ème étape : Elaboration du budget de main d’œuvre et des charges d’atelier

❑ Evaluation d’un taux horaire standard par référence à l’évolution

❑ Main d’œuvre indirecte.

❑ 4ème étape : Elaboration du budget des frais généraux de production :

❑ Budget des services annexes (ordonnancement, expéditions, méthodes)

❑ Les quantités sont issues des nomenclatures techniques.

❑ Le prix d’achat est déterminé à partir de la politique des prix de vente

❑ Le budget d’approvisionnement doit tenir compte des :

❑ La prise en compte des niveaux de stock moyen et des délais de livraison

❑ Le budget RH ou de charges du personnel doit tenir compte des points

❑ Les recrutements de l’année à venir (qui doivent être justifiés):

• Il s’agit des budgets des frais de structure des directions :

• Essayer de corréler au maximum ces frais généraux avec le niveau d’activité

❑ Les principales étapes du processus d’établissement et de suivi du budget

❑ La DG définit l’enveloppe globale de financement correspondant au

❑ Les responsables de service expriment et justifient leur besoin en

❑ Le contrôleur de gestion procède à la hiérarchisation des besoins en

❑ La DG choisit les projets d’investissement qui seront inscrits dans le

❑ La connaissance des dates d’engagement est importante car :

❑ Les dates de règlement constituent une information non moins essentielle. Vu

❑ L’estimation des dates de réception permet de savoir quand les opérations

Date de début des travaux

Date de fin des travaux

Durée des travaux

2 350 2 450 2 620

Commentaires : les décaissements ont lieu conformément aux

• Projet A: 2.500.000 DHS, engagé en décembre N-1, livrée en mars N, payé :

• Projet B : 5.000.000 DHS , engagé en janvier N, livrée en avril N, payé : 20%

Déc. N-1 Janv. Fév. Mars. Avril

❑ Le budget de trésorerie permet notamment de déceler :

❑ Le budget de trésorerie peut être établi par le département de trésorerie ou en son

❑ Le budget de trésorerie se compose généralement de deux éléments :

❑ Il faut prévoir les autres encaissements :

❑ Les produits financiers ;

❑ Il s’agit de prévoir l’ensemble des décaissements, il s’agit essentiellement :

❑ Les achats de biens et de services TTC, compte tenu des délais de

❑ Les salaires et les charges sociales

❑ Les charges financières.

❑ Les remboursements d’emprunt.

❑ Une revue de la balance comptable permettrait de ne pas oublier certains

❑ Il relate les produits et les charges prévisionnels