Edu Ressources Humaines

L’ETUDE DE CAS
Assistant de Gestion en Ressources Humaines

Niveau Licence / Bachelor / DEES
Dans le cadre de son activité, plus particulièrement en vue du développement de ses formations DEES et Prépa
DEES, FEDE souhaite proposer à sa clientèle (étudiants, écoles, centres de formations…) des supports
pédagogiques présentés sous forme de mini études de cas
Ces supports pédagogiques appelés mini études de cas, à partir d’un dossier composé de documents empruntés à
la réalité professionnelle et imposant des contraintes précises, permettent d’entrainer l’étudiant :
- à analyser la situation proposée
- à proposer les objectifs à atteindre et les moyens d’y parvenir
- à proposer une stratégie cohérente avec les résultats de l’analyse et les objectifs.
Les mini études de cas proposées sont construites autour d’une entreprise et de son environnement, dont les
paramètres sont définis en annexe 1
© 2010-2011 FEDE – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève 3

PRESENTATION DE LA SOCIETE X. SA
Le groupe X. SA est un groupe français dont le siège se trouve à Paris. Il s’est construit à l’origine, en 1971, autour
de l’activité d’édition.
Il est implanté aujourd’hui dans 10 pays et s’est très fortement diversifié autour de cinq activités principales :
- Formation
- Edition
- Télécommunications et médias
- Informatique et réseaux
- Développement durable et raisonné, énergies renouvelables
Le groupe X. SA est côté en Bourse.

X. SA est un des leaders mondiaux dans le domaine du e-Learning avec sa filiale « X. SA online ».
En intégrant progressivement dans sa politique de diversification une démarche ambitieuse et structurée en
matière de développement durable et raisonné, X. SA s’engage à concilier les impératifs de rentabilité
économique et les impératifs environnementaux de l’ensemble de ses activités. A cet effet, l’innovation et la
recherche, comme moteurs essentiels du développement de l’entreprise font parties intégrantes du système de
management de la qualité mis en place dans toutes les entités constitutives du groupe X.SA.
Activités du groupe :
CA consolidé : 3 753 millions d’euros
Activité Services/produits
Formation services de formation, e-Learning, activités de conseil
production éditoriale (papier, on line, audiovisuelle),

Edition
activités de conseil
téléphonie mobile, production publicitaire et Internet,
Télécommunications, médias
activités de conseil
recherche et ingénierie, produits informatiques et réseaux,
Informatique et réseaux commercialisation de produits informatiques, activités de
conseil
Développement durable et raisonné, Grande consommation, activités de conseil, ingénierie et
énergies renouvelables recherche
Capital X. SA :
Le capital de X. SA est détenu à 53% par le groupe Y. SA , le public 31%, les salariés du groupe 15,9% et 0,1% en
autocontrôle.

Chiffre d’affaires en millions d’euros :
Exercice Chiffre d'affaires (CA)
N 3 753
N-1 3 115
Chiffre d’affaires par activité :
- La formation représente 12% du CA du groupe X. SA
- L’édition : 24%
- Les télécommunications et médias : 32%
- L’informatique et réseaux : 28%
- Les énergies renouvelables et développement durable et raisonné : 4%
Nombre total de collaborateurs : 4 900
dont France : 1500

International : 3400
Cinq filiales principales :
Luxembourg X. SA On line (e-Learning) 250 salariés

Allemagne ALSA (énergies renouvelables) 160 salariés
Maroc CaSA (informatique et réseaux) 80 salariés
Inde InSA (télécommunication, médias) 120 salariés
USA UsSA (énergies renouvelables) 280 salariés

Bilan Consolidé au 31/12/n de X. SA
(normes comptables internationales IAS/IFRS)
Millions d'euros
ACTIF 31/12/n 31/12/n-1
Net Net
- Immobilisations corporelles 223 166

- Immobilisations incorporelles (dont goodwill : 177) 207 145
- Entités associées 38 29
- Autres actifs financiers non courants 69 39
- Impôts différés actifs et créances fiscales long terme 35 29
Actifs non courants 572 408
- Stocks 88 83
- Avances et acomptes versés sur commandes 38 34
- Clients et comptes rattachés 1 024 951
- Actif d'impôt (exigible) 3 3
- Autres créances 272 257
- Trésorerie et équivalents de trésorerie 1 316 1 094
- Instruments financiers (1) - -
- Autres actifs financiers courants 8 2
Actifs courants 2 749 2 424
- Actifs disponibles à la vente ou activités en cours de cession - -
TOTAL ACTIF 3 321 2 832
(1) Couverture des dettes financières en juste valeur

Bilan Consolidé au 31/12/n de X. SA
(normes comptables internationales IAS/IFRS)
Millions d'euros
PASSIF 31/12/n 31/12/n-1
Net Net
- Capitaux propres
capital 57 57
Primes réserves 127 85
Réserves de conversion (1) 1
Actions propres détenues 5 5
résultat consolidé de l'exercice 128 94
capitaux propres (part du groupe) 316 238
- Intérêts minoritaires 4 2
Capitaux propres 320 240
- Dettes financières long terme 160 103

- Provisions non courantes 354 262
- Impôts différés passif et dettes fiscales long terme 1 1
Passif non courant 515 366
- Avances et acomptes reçus 252 243

- Dettes financières (part à moins d'un an) 4 2
- Impôts courants 32 29
- Fournisseurs et comptes rattachés 1 125 880
- Provisions courantes 97 107
- Autres passifs courants 930 917
bancaires courants et soldes créditeurs de banque (1) 45 47
- Instruments financiers - -
- Autres passifs financiers courants 1 1
Passif courant 2 486 2 226
- Passif disponible à la vente ou activités en cours de cession - -
TOTAL PASSIF 3 321 2 832
NB : Les normes comptables internationales IAS/IFRS sont entrées en vigueur depuis le 01/01/2005
pour les comptes consolidés des groupes faisant Appel Public à l'Epargne (APE).
La règlementation française permet leur adoption optionnelle pour les P.M.E (à l'exception des
comptes sociaux).

Compte de résultats consolidé de X. SA
Millions d'euros
n n-1
CHIFFRES D'AFFAIRES (1) 3 573 3 115
Autres produits de l'activité 59,40 74,20
Achats consommés (2 057,00) (1 671,00)
Charges de personnel (900,00) (772,00)
Charges externes (616,00) (527,00)
Impôts et taxes (45,00) (39,00)
Dotations nettes aux amortissements (57,00) (46,00)
Dotations nettes aux provisions et dépréciation (63,00) (52,00)
Variations des stocks de production (1,80) -
Autres produits et charges d'exploitation (2) 62,00 57,00
Résultat opérationnel courant 134,60 139,20
Autres produits et charges opérationnelles 9,40 (19,30)

Résultat opérationnel 144,00 119,90
produits financiers 45,90 29,70

Charges financières (10,30) (6,70)
Produit de l'excédent financier 35,60 23,00
Autres produits et charges financières 4,90 4,00

Charges d'impôt (54,90) (53,50)
Quote-part du résultat net des entités associées 3,10 3,60
Résultat des activités poursuivies 132,70 97,00
Résultat net d'impôt des activités arrêtées ou en cours de

cession - -
Résultat net 132,70 97,00
Résultat net part du groupe 128,70 94,00

Résultat net part des intérêts minoritaires 4,00 3,00
Résultat par action (en euros) 75,00 54,00
Résultat dilué par action (en euros) 75,00 54,00
(1) dont chiffre d'affaires réalisé à l'international 1 529,00 1 194,00

(2) dont reprises de provisions et dépréciations non utilisées 44,50 42,70

SOMMAIRE
Partie 1 : Connaissance des métiers RH, droit du travail
Cas n°1 : Connaissance des métiers RH ............................................................................................................. 10
Cas n°2 : Droit du travail .................................................................................................................................... 19
Partie 2 : Recrutement, rémunération
Cas n°3 : Le recrutement .................................................................................................................................... 32
Cas n°4 : La rémunération .................................................................................................................................. 51
Partie 3 : Evaluation du personnel, formation
Cas n°5 : Evaluation du personnel ..................................................................................................................... 62
Cas n°6 : Formation ............................................................................................................................................ 75
Partie 4 : Administration du personnel, SIRH
Cas n°7 : Administration du personnel .............................................................................................................. 92
Cas n°8 : S.I.R.H. et droit social européen ........................................................................................................ 111
Partie 5 : Communication interne des RH
Cas n°9 : La communication interne des RH 1 .................................................................................................. 125
Cas n°10 : La communication interne des RH 2 ................................................................................................. 134
Parti 6 : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Cas n°11 : GPEC 1 ............................................................................................................................................. 143
Cas n°12 : GPEC 2 ............................................................................................................................................. 152
Boîte à Outils : Connaissance des métiers des RH et droit du travail ............................................................. 162
Boîte à Outils : Le recrutement et la rémunération ........................................................................................ 167
Boîte à Outils : L’évaluation du personnel et la formation .............................................................................. 180
Boîte à Outils : L’administration du personnel, SIRH et droit social européen ............................................... 194
Boîte à Outils : La communication des RH ....................................................................................................... 203
Boîte à Outils : GPEC ........................................................................................................................................ 210

Partie 1 : Connaissance des métiers RH, droit du travail
CAS N°1 : CONNAISSANCE DES METIERS RH
Vous venez d’obtenir le DEESARH et vous intégrez l’entreprise X S.A. au poste d’adjoint(e) du DRH.
Pour mener à bien les différentes missions qui vous sont confiées, vous souhaitez tout d’abord :
- comprendre le rôle et les enjeux de la fonction RH.
- mesurer l’importance de l’évolution des RH dans les organisations et plus particulièrement dans le groupe
X S.A.
Consignes :
- recherchez des informations sur internet et sur l’intranet du groupe (ANNEXE 1).
- interviewez le Directeur du Pôle RH (ANNEXE 2).
- utilisez des outils (Boîte à outils) ainsi que vos propres connaissances.
Missions :
Le directeur des Ressources humaines vous demande :
1. De définir la fonction et les missions :

 du DRH,
 des responsables du recrutement et de la formation.
2. De créer la fiche descriptive de poste votre fonction.
3. De rédiger une synthèse sur les grands domaines de la fonction, les enjeux et les nouveaux défis
auxquels les RH sont confrontées.

ANNEXE 1
EXTRAIT DE L’INTRANET
PRESENTATION DU POLE RESSOURCES HUMAINES
Sur notre site, vous trouverez vos interlocuteurs pour les questions RH (organigramme, correspondants pour les
différentes missions, etc.) et les informations de portée générale (livret d'accueil, réglementation, etc.).
Le Pôle Ressources Humaines est un service qui a pour mission de mettre en œuvre la politique nationale définie
par la Direction Générale.
Le Pôle RH est votre interlocuteur privilégié pour toutes les questions d'emploi, de carrière, de mobilité interne
ou externe. Il est à votre disposition pour tous les aspects liés à votre vie professionnelle.
Il apporte aux Directeurs d'unités soutien et expertise pour la gestion des ressources humaines et assure la
gestion individualisée des personnels en accompagnant les parcours de carrières et le suivi de la vie
professionnelle.
Le Pôle Ressources Humaines de Paris est constitué de plusieurs services :
- Direction des ressources humaines.

- Gestion administrative et paye.
- Politique et gestion des RH (appréciation, rémunération, emploi et compétences).
- Recrutement.
- Formation.
- Relations avec les partenaires sociaux et gestion sociale.
- Communication.
- SIRH.
La direction des Ressources Humaines est assistée d’un juriste en droit social.
Le Directeur des Ressources Humaines (DRH) coordonne le Pôle RH. Il a également une fonction de conseil et
d'accompagnement auprès des directeurs des différents pôles et filiales, des ingénieurs et des techniciens : aide à
l'élaboration de profils d'emploi et aide au recrutement, assistance et évaluation des moyens, accompagnement
individuel (bilan professionnel et projet), encadrement (organisation et management).

EXTRAIT DU SITE INTERNET X. SA
CHARTE DES RESSOURCES HUMAINES DU GROUPE

EXTRAIT DU SITE INTERNET :
WWW.INTELLIGENCERH.FR
Evolution de la fonction RH : moins d’administratif, plus de valeur ajoutée
La fonction RH évolue vers plus de valeur ajoutée dans l’entreprise, selon la dernière édition de l’étude Fonction
Ressources Humaines de l’Observatoire.
Des effectifs en légère augmentation depuis 10 ans
Selon les premiers résultats de cette étude, les services RH représentent 1,60% de l’effectif total de l’entreprise et
3,6% de la masse salariale, des chiffres quasi stables par rapport à 2006. Cependant, le nombre de collaborateurs
augmente lentement et régulièrement depuis 2000, époque à laquelle les services RH représentaient 1,46% de
l’effectif total, soit une augmentation de +0,14 point en 10 ans.
Parmi ces effectifs, la place des cadres est de plus en plus grande. En 2009, 52% des collaborateurs RH sont des
cadres et 48% des agents de maîtrise ou des employés. « Ce phénomène illustre le besoin de renforcer l’expertise
des équipes sur les travaux à plus forte valeur ajoutée… », indique l’Observatoire Cegos dans un communiqué. Par
ailleurs, l’effectif RH varie sensiblement d’un secteur à l’autre.
Ainsi, les RH ne représentent que 1,5% des effectifs dans l’industrie, alors qu’elles culminent pratiquement à 2%
dans les sociétés de services. Pour la Cegos, cet écart important s’explique principalement par « la présence de
cadres plus nombreux qui implique un investissement supérieur en matière de recrutement et de formation ».
Un rôle qui évolue vers plus de valeur ajoutée
Au-delà des effectifs, c’est leur répartition au sein de la fonction RH qui évolue. Ainsi, même si les fonctions Paie
et Administration mobilisent encore le plus d’effectifs RH (39%), l’étude montre un recul de ces fonctions depuis
10 ans (- 4 points par rapport à 2000) au profit du Management et de la gestion des RH, domaine qui progresse le
plus sur une décennie (+ 9 points par rapport à 2000).
Ceci s’explique en partie par le fait que la sécurisation des parcours professionnels est devenue l’un des rôles les
plus importants des RH en 2009, selon 45% des DRH interrogés dans le cadre de l’étude Cegos.
Pour Nathalie Esnault Piot, en charge de cette étude, l’évolution de la fonction RH fût la suivante : « Les équipes
RH ont gagné en productivité dans le domaine administratif grâce au développement des systèmes d’information,
à la réorganisation des process de traitement, et pour les grands groupes, à la mutualisation des services RH. Les
moyens ont été réinjectés dans la stratégie et le pilotage de la gestion RH afin de répondre aux grands enjeux du
moment que sont la GPEC, la fidélisation des talents et les accords seniors notamment. »
« Les DRH prisonniers des contraintes légales »
Selon les propres termes du communiqué Cegos, les DRH s’estiment prisonniers des contraintes légales. Lorsque
l’on demande aux DRH de faire le point sur les projets en cours ou à venir, ils se focalisent sur les contraintes
réglementaires qui se sont multipliées ces dernières années.
Arrivent ainsi en tête de l’actualité légale, le déploiement de la GPEC (81%) et la mise en place des accords seniors
(76%).

ANNEXE 2
EXTRAIT DE L’INTERVIEW DU DIRECTEUR DU POLE RH
Quelle est votre mission dans le cadre de votre fonction ?

J'ai en charge la direction des ressources humaines au sein de X S.A. composée de 5 activités principales
(formation, édition, télécommunication et médias, informatique et réseaux, développement durable) en France
et à l’étranger (Luxembourg, Allemagne, Maroc, Inde, Etats-Unis). Le rôle de notre département est d’assister ces
activités dans la gestion de leurs ressources humaines : du recrutement à l’intégration, administration et gestion
de la paye, formation, gestion des compétences, relations sociales - négociations des accords avec les délégués
syndicaux, (CE, DP, CHSCT) -, conseil auprès des managers.
Quelle est l’activité de votre entreprise ?

Outre l’édition, notre métier de base, X. S.A. s’est diversifiée dans les communications et les médias,
l’informatique et les réseaux, ainsi que dans la formation. D’ailleurs, nous sommes devenus un des leaders
mondiaux du e-Learning avec notre filiale X S.A. Online. Nous avons intégré récemment une politique de
développement durable et raisonné afin de concilier rentabilité économique et impératifs environnementaux
(RSE).
Quel développement prévoyez-vous cette année ?

Comme beaucoup de sociétés, X S.A. a été affectée par la crise économique, d’autant que nous travaillons pour
des entreprises en France, en Europe et aux Etats-Unis, elles- mêmes très touchées.
Nous avons réussi à maintenir l’emploi dans un contexte difficile et à faire progresser notre CA.
Pour les années suivantes, et compte tenu du manque de visibilité sur ces marchés, il est difficile de parler de
développement et la reprise est difficile. Néanmoins, même dans un contexte difficile, X S.A. a consacré
et consacre encore une part importante de ses investissements en recherche et développement pour innover sur
son marché et proposer à ses clients des solutions toujours plus efficaces.
Quels sont les grands thèmes Rh qui seront traités chez vous cette année ?
 La mise en œuvre de notre accord sur l’emploi des seniors avec un accent mis sur le maintien dans l’emploi
des seniors et des actions en conséquence.
 La nécessité d’anticiper et d’accompagner la reprise économique (recrutements, formations, mobilités)
après une période de « gel » !
 La mise en œuvre de tous les dispositifs législatifs (emploi des séniors, égalité Hommes /Femmes,
prévention du stress professionnel, etc.)
 La rationalisation maximale des taches administratives pour pouvoir se concentrer sur nos fondamentaux
(accompagnement et suivi des salariés, compétences, motivations).
Au vu du secteur d’activité de votre entreprise, avez-vous des priorités en termes de Ressources Humaines ?
Gérer les compétences et les faire évoluer pour accompagner l’entreprise dans sa reprise.
Pourquoi venir travailler pour votre entreprise ?

Les points forts qui sont souvent relevés par les nouveaux salariés sont les suivants :
 Société à taille humaine avec une culture « attachante » et un choix d’organisation en petits business à
taille humaine.
 Organisation centrée sur le client.
 Travail en mode projet et possibilité de participer à des projets intéressants dans un environnement
européen avec pour certains postes des contacts internationaux.
 Responsabilisation et autonomie.
 Pragmatisme et simplicité.

CAS N°1 : CONNAISSANCE DES METIERS RH
CORRIGE
Le directeur des Ressources humaines vous demande :
1. De définir la fonction et les missions :

 du DRH,
 des responsables du recrutement et de la formation.
a. Directeur des ressources humaines.
Fonction
Son rôle est d'assurer la conduite de la gestion du personnel (gestion de l'emploi, recrutement, formation) et de
l'application de la réglementation sociale. A ce titre, il assiste les responsables hiérarchiques dans cette gestion. Il
a fréquemment un rôle de représentation auprès des instances représentatives du personnel. La fonction
nécessite une grande disponibilité et une capacité constante à définir des priorités.
Missions
- Superviser, conduire et contrôler la gestion administrative du personnel (effectifs, mouvements de
personnels, temps de travail, dossiers individuels, rémunérations et charges sociales).
- Gérer les ressources humaines (besoins quantitatifs et qualitatifs).
- Gérer les carrières (promotions, mutations, formation).
- Participer au développement de l'information et de la communication dans l'entreprise.
- Veiller aux conditions générales de travail et à l’application de la législation sociale.
- Assurer les relations avec les organismes sociaux, administratifs et les institutions représentatives du
personnel.
b. Le responsable du recrutement.
Fonction
Il mène les plans de recrutement définis par la direction des ressources humaines. Il doit évaluer les compétences
des candidats, il doit, plus que jamais, détecter les potentiels.
Missions
- Déterminer la politique de recrutement.
- Déterminer en liaison avec les responsables hiérarchiques les profils types de postes.
- Formuler les besoins.
- Etablir les processus de recrutement avec les hiérarchies opérationnelles.
- Gérer les candidatures et les entretiens de recrutement.
- Intégrer les nouvelles recrues.
c. Le responsable de formation.
Fonction
Il recherche les formations correspondant aux besoins de l’entreprise et en détermine les budgets.
Missions
- Etablir le diagnostic des besoins afin de mettre en place des actions de formation appropriées.
- Participer à la définition précise de la politique de formation de l'entreprise.
- Contribuer à mettre en place cette politique en traitant ses aspects administratifs et financiers (négociation
des achats de formation avec les fournisseurs, gestion de l'administration et du budget fixé avec la direction
et les partenaires sociaux).
- Elaborer le plan de formation de l'entreprise.
- Développer et suivre les actions de formation.
- Coordonner la réalisation des formations.

- Analyser le rapport coût/qualité du plan de formation par la pratique d'audits de formation.
- Gérer les aspects logistiques.
2. De créer la fiche de poste de votre fonction.
Les éléments seront formalisés selon la méthodologie appliquée à la fiche de poste (Outil : la fiche de description
de poste).
Fonctions
L'adjoint(e) Ressources Humaines dépend directement du DRH qui définit la politique de gestion des relations
humaines et de management social dans l'entreprise. Il/elle assure les fonctions administratives de la gestion des
ressources humaines et les fonctions de communication interne et externe.
Missions
- Assister le DRH dans la définition de la politique humaine et dans son application (paie, congés, statistiques,
suivi des plans de formation, etc.).
- Participer à des projets conduits par la DRH (plans de formation, programmes qualité, etc.).
- Suivi du bilan social, de l’'organisation du travail, de l’intégration des candidats recrutés, de politique de
prévention des risques et d'amélioration des conditions de travail.
- Communication interne (relations avec le personnel, conseils, etc.) et externe.
- Conduire les opérations liées aux élections professionnelles.
Savoir
Niveau bac + 3 en ressources humaines.
Savoir faire
Polyvalence (communication interne et externe, gestion sociale, etc.).
Bonnes connaissances de la législation sociale et du monde de l'entreprise et de son fonctionnement.
Maîtrise des outils informatiques (TIC).
Maîtrise de l’anglais.
3. De rédiger une synthèse sur les grands domaines de la fonction, les enjeux et les nouveaux défis
auxquels les RH sont confrontées.
Cette fonction s’est progressivement développée et aujourd’hui elle est présente dans toutes les organisations
(de la TPE au groupe multinational). Elle englobe un ensemble croissant de domaines et de missions et le profil
des cadres de RH évolue (les responsables hiérarchiques deviennent les responsables des RH qui leur sont
confiées).
I. Les grands domaines de la fonction.
L’importance accordée par les entreprises au management des RH est relativement récente. La fonction
Personnel a émergé lentement dans la première moitié du 20ème siècle et s’est professionnalisée dans la seconde
moitié. Elle n’est devenue fonction Ressources Humaines et reconnue comme fonction stratégiques qu’à la fin du
20ème siècle.
1. L’inventaire des RH, leur affectation et leur évolution, les besoins actuels et prévisionnels
 Evolution des effectifs.
 Prévision et évolution des emplois.
 Pyramide des âges, structure des effectifs, etc.
2. L’adaptation des ressources (hommes) et des besoins (emplois)
 Gestion prévisionnelle des emplois et des hommes (GPE).
 Recrutement.
 Systèmes d’appréciation.
 Formation.
 Carrière.
3. Mobilisation des ressources

 Frais de personnel (salaires, compléments, charges, etc.).
 Fixation du salaire et politique de rémunération.
 Evolution de la masse salariale.
 Dialogue social.
 Aménagement du temps et conditions de travail.
 Information et communication.
II. Les enjeux et les nouveaux défis de la fonction Ressources Humaines.
1. Les mutations technologiques

Ces mutations et en particulier les NTIC ou TIC ont des conséquences importantes :
 Gestion anticipatrice de l’emploi et modalités d’adaptation adéquates.
L’accroissement de la productivité est souvent supérieur aux débouchés, ce qui entraîne des sureffectifs
nécessitant la mise en place de plans sociaux.
 Modification des qualifications.
 Augmentation de la durée d’utilisation des équipements afin de réduire les coûts par l’adoption de
diverses formes d’aménagement du travail (travail posté, équipe de suppléance de fin de semaine,
temps partiel, semaine comprimée, etc.).
2. L’internationalisation de la concurrence
Pour conserver une productivité compétitive dans un contexte où les innovations technologiques franchissent
sans délai les frontières, les entreprises doivent disposer de référentiels internationaux leur permettant de suivre
les principaux paramètres de compétitivité (veille) : productivité, coûts salariaux, durée du travail, etc.
3. Les incertitudes économiques

Les entreprises doivent s’adapter rapidement à des variations de forte amplitude et élaborer des outils de
prévision fiables dans un contexte où le manque de visibilité à court et moyen terme concerne un grand nombre
d’activités.
4. Les évolutions démographiques

L’analyse de la pyramide des âges fait ressortir un vieillissement accentué pour de nombreuses entreprises
(génération des « baby boomers » âgés de 46 à 55 ans). Les entreprises doivent mettre au point des outils de
gestion adaptés en termes de carrière, de rémunération, de mobilité et de formation pour ces personnels.
5. Les mutations sociologiques

Les salariés ont des attentes très diverses en fonction de leur âge, leur ancienneté, leur qualification, leur sexe,
etc. Les entreprises doivent donc adapter une politique sociale personnalisée capable de satisfaire ces demandes.
6. Les autres défis

L’évolution de syndicalisme, les attentes des actionnaires, le raccourcissement des lignes hiérarchiques et
l’évolution de l’image de l’entreprise créent de nouvelles contraintes pour les entreprises. Elles doivent
également s’adapter aux évolutions réglementaires spécifiques à la France dans le cadre d’un espace social
européen.

CAS N°2 : DROIT DU TRAVAIL
Vous venez d’obtenir le DEESARH et vous intégrez l’entreprise X S.A. au poste d’assistant(e) du juriste en droit
social, Monsieur Y. (pôle RH, direction des ressources humaines).
Pour mener à bien les différentes missions qui vous seront confiées, vous voulez tout d’abord :
- Connaître les sources du droit du travail et les juridictions compétentes en cas de litige au travail.
- Pouvoir choisir et rédiger un type de contrat de travail en fonction des besoins de l’entreprise et de la
législation en vigueur.
- Connaître les cas de suspension et de rupture du contrat de travail.
- Evaluer l’impact du droit social européen et de l’OIT sur la législation française.
Pour comprendre les missions d’un juriste en droit social :

- Vous utilisez vos connaissances et des outils (Boîte à outils).
- Vous analyser la fiche descriptive du poste de Monsieur Y (ANNEXE 1).
Missions :
Monsieur Y vous demande de :
1. Hiérarchiser les sources du droit du travail, décrire le processus de négociation collective ainsi que la
procédure au conseil de prud’hommes. Vous devez aussi lister les différents types de rupture du
contrat de travail.
2. Créer le contrat de travail de Madame Z. qui va d’être embauchée en tant que secrétaire comptable au
service comptabilité (ANNEXE 2).
3. Répondre à des questions : quelles sont les motifs de recours possibles à un CDD ? Quelles sont les
clauses obligatoires et les clauses facultatives dans un contrat de travail ? Quelles sont les causes de
suspension du contrat de travail ?
4. Rédiger une synthèse sur le rôle de l’OIT et sur l’impact du droit social européen sur la législation
sociale française.

ANNEXE 1
EXTRAIT DE LA FICHE DE POSTE DU JURISTE EN DROIT SOCIAL
JURISTE DROIT SOCIAL
Rattaché(e) au Responsable droit social, vos principales missions sont les suivantes :
 Assister et conseiller la Direction Générale et les opérationnels sur toute question de droit social.
 Adapter les propositions et solutions proposées au contexte social.
 Fournir des orientations quant à la façon de prévenir les litiges et les résoudre juridiquement.
 Etre présent sur le terrain et participer à des réunions entre partenaires sociaux dans les filiales.
 Assurer la veille juridique et un rôle de conseil aux structures RH (relations individuelles et collectives,
gestion des contrats de travail).
 Sécuriser les process RH du groupe du point de vue du droit du travail.
PROFIL
Titulaire d'un troisième cycle en droit social (DEA, DESS, etc.), 3 ans d'expérience en Droit et Relations Sociales en
entreprise ou en cabinet d'avocat.

ANNEXE 2
INDICATIONS SUR LE POSTE ET LES RAISONS DE LA CONCLUSION DU CONTRAT
Madame Z. remplace Mademoiselle V. qui part en congé maternité (naissance de son troisième enfant). Madame
Z. est agent de maîtrise (AM1) et possède 5 ans d’expérience. Elle est la secrétaire de Madame B.
Ses tâches sont les suivantes :

- Réaliser la saisie, la mise en page de tout document (courrier, dossier, fichier, rapport etc.) et le
traitement du courrier électronique.
- Assurer l’accueil téléphonique et la transmission des messages.
- Réaliser le classement des documents, l’archivage et la diffusion interne.
- Assurer la gestion de la documentation (y compris les stocks de la réserve) et l’envoi de documents.
- Organiser la préparation des dossiers liés aux réunions des instances de la réserve (y compris les
photocopies).
- Gérer le traitement des opérations de comptabilité générale et la paie du personnel.
Son poste est à temps complet (horaires de travail : de 9 h à 13 h et 14 h à 17 h), son salaire est de 1 350 euros
par mois, sur treize mois + une prime mensuelle de 50 euros.
Son contrat débute le 10 janvier 201N.
Indications sur Madame Z :
 Nationalité française.
 Numéro de SS : 2 75 06 75 006 254
 Adresse : 228 rue de la Clé, 75008, Paris.
 Arcco : 28 rue Janie, 75006, Paris.
Indications sur la société :
 Monsieur A. est le directeur général.

 Adresse du siège social : 170 bd saint germain, 75006 Paris.
 RCS : 123 456 789 0001
 Arcco : 28 rue Janie, 75006, Paris.
 Convention collective de l’Edition (http://www.sne.fr/pdf/ConventionCollective.pdf)

CAS N°2 : DROIT DU TRAVAIL
CORRIGE
1. Hiérarchiser les sources du droit du travail, de décrire le processus de négociation collective ainsi que la
procédure au conseil de prud’hommes. Vous devez aussi lister les différents types de rupture du
contrat de travail.
a. Les sources du droit du travail.
Sources supranationales Sources nationales
Sources Sources Sources Sources

internationales européennes générales professionnelles
•Conventions •Traités •Constitution •Conventions et

•Traités •Directives •Lois accords collectifs
•Règlements •Ordonnances •Contrat de travail
•Jurisprudence •Jurisprudence •Usage professionnel
•Doctrines, usages, •Règlement intérieur
coutumes
Le droit du travail est l’ensemble des règles qui régissent

les rapports entre les employeurs et leurs salariés du secteur privé.
Droit jeune Droit évolutif Droit protecteur Droit contractuel
Droit jeune : naît au milieu du 19e siècle.

Droit évolutif : car la société et l’économie évoluent.
Droit protecteur : car le salarié est en état de dépendance par rapport à l’employeur, il est nécessaire de le
protéger.
Droit contractuel : c’est un droit négocié. Les accords et les conventions collectives sont des contrats collectifs.

b. Le processus de négociation collective.

c. La procédure au conseil de prud’hommes.
Source : Ministère des Affaires sociales, du Travail et de la Solidarité.
NB. Le conseil juge en premier et dernier ressort sans possibilité d'appel pour les demandes inférieures ou
égales à 4 000 euros.
Pour aller plus loin

Ce tribunal est composé de juges non professionnels élus, les "conseillers prud'homaux", représentant, en
nombre égal et pour moitié, les employeurs et les salariés. Les conseillers employeurs et salariés se prononcent
sur une affaire à égalité des voix. Cependant, en cas de partage des voix, le conseil de prud'hommes se réunit à
nouveau sous la présidence d'un magistrat du tribunal d'instance, juge départiteur : cette nouvelle audience
permet de départager les conseillers.
Chaque conseil de prud'hommes est divisé en 5 sections spécialisées dans les principaux secteurs du monde du
travail (encadrement, industrie, commerce et services commerciaux, agriculture, activités diverses). Chacune de
ces sections comprennent au moins un bureau de conciliation et un bureau de jugement. Le bureau de
conciliation comprend 2 conseillers, 1 représentant des salariés et 1 représentant des employeurs ; le bureau de
jugement comprend théoriquement 2 représentants des salariés, 2 représentants des employeurs et 1 magistrat
professionnel qui préside l'audience, lorsqu'il y a départage.
Une formation de référé commune au conseil de prud'hommes peut intervenir en cas d'urgence.
Le conseil de prud'hommes comprend également un greffe, composé de greffiers et personnels de greffe.

d. Les différents types de rupture de contrat de travail.
On peut également noter :

- La force majeure.
- L’accord des parties (rupture transactionnelle).
- La résolution judiciaire du contrat.
- Le départ en retraite.

2. Créer le contrat de travail de Madame Z. qui va d’être embauchée en tant que secrétaire comptable au
service comptabilité (ANNEXE 2).
Le contrat est un CDD avec terme imprécis (la salariée peut revenir après la date prévue de fin de son congé de
maternité).
Contrat de travail à durée déterminée pour le remplacement d’un salarié temporairement absent
Entre les soussignés :

Monsieur A représentant de la société, immatriculée au RCS sous le numéro 123 456 789 0001 située au 170
boulevard Saint-Germain, 75006 Paris, en qualité de directeur général.
et
Madame Z., de nationalité française immatriculée à la Sécurité sociale sous le numéro 2 75 06 75 006 254
demeurant 228 rue de la Clé, 75008, Paris, ci-après dénommée la salariée, Il a été arrêté et convenu ce qui suit :
Article 1 : Engagement
La salariée est engagée en vue d’assurer le remplacement de Mademoiselle V., absente en raison de congé
maternité et habituellement employée dans la société en qualité de Secrétaire Comptable (AM1).
Ce contrat prend effet à compter du 10 janvier 201N, à neuf heures. Il est conclu pour la durée suivante de 28
semaines (nb 28 semaines pour le congé maternité 3ème enfant) sous réserve des résultats de la visite médicale
d’embauche à passer le 10 janvier 201N.
Ce contrat prend effet à compter du 10 janvier 201N, à neuf heures. Il est conclu pour la durée minimale suivante
de 28 semaines sous réserve des résultats de la visite médicale d’embauche à passer le 10 janvier 201N.
Si l’absence de la salariée devait se prolonger au-delà de la période minimale, la fin du contrat aurait pour objet le
retour du salarié remplacé.
Les coordonnées de la caisse de retraite complémentaire et de l’organisme de prévoyance sont les suivantes :
Arcco, 28 rue Janie 75006, Paris.
Article 2 : Fonctions et attributions
La salariée est engagée en qualité de secrétaire comptable et exercera les fonctions de saisie, mie en page de
documents, accueil, classement, archivage, diffusion interne, gestion de la documentation, préparation des
dossiers, gestion du traitement de la comptabilité générale et paie au coefficient AM1.
La convention collective applicable est celle de l’Edition.
Article 3 : Période d’essai
Il est convenu entre les parties au contrat de travail une période d’essai de deux semaines au cours de laquelle
chacune des parties pourra rompre sans préavis, ni indemnités et sans avoir à motiver sa décision.
En cas de suspension du contrat de travail, cette période d’essai sera prolongée d’une durée égale à ladite
suspension.
Article 4 : Lieu de travail
La salarié exercera ses fonctions dans les locaux situés à 170 bd St-Germain, 75006, Paris.
Article 5 : Rémunération
En contrepartie de son activité, la salarié percevra une rémunération mensuelle brute totale de 1 350 euros pour
une durée hebdomadaire de 35 heures sur 13 mois.

Article 6 : Congés payés
La salariée bénéficiera de 30 jours de congés payés par an. Les dates de congés seront arrêtées par l’employeur.
Si elle n’a pu prendre ses congés payés, la salarié bénéficiera d’une indemnité compensatrice de congés payés à la
fin de son contrat.
Article 7 : Droits collectifs
Le présent contrat est soumis à la convention collective de l’Edition applicable à l’entreprise.
Article 8 : Fin du contrat
Au terme de son contrat, la salariée percevra une indemnité de fin de contrat aux conditions légales en vigueur
qui lui sera versée en même temps que son salaire.
Fait en double exemplaire

À Paris, le 10 janvier 201N.
Signature à faire précéder de la mention manuscrite « lu et approuvé »
L’employeur Monsieur A . La salariée Madame Z.
3. Répondre à des questions : quelles sont les motifs de recours possibles à un CDD ? Quelles sont les
clauses obligatoires et les clauses facultatives d’un contrat de travail ? Quelles sont les causes de
suspension du contrat de travail ?
Les motifs de recours à en CDD sont :
Remplacement d’un salarié :

- Absent, ce qui n’exclut pas la possibilité d’un remplacement partiel.
- Provisoirement passé à temps partiel.
- Ayant son contrat de travail suspendu
- Dont le départ définitif précède la suppression de son poste de travail : le recours est autorisé si
l’employeur a préalablement consulté le comité d’entreprise ou, à défaut, les délégués du personnel.
- Dans l’attente de l’entrée effective du nouveau salarié recruté en contrat à durée indéterminée (CDI)
pour le remplacer.
Accroissement temporaire de l’activité de l’entreprise :

- Accroissement temporaire d’activité.
- Réalisation d’une tâche occasionnelle (définie et non durable) ne relevant pas de l’activité habituelle de
l’entreprise.
- Survenance d’une commande exceptionnelle à l’exportation nécessitant la mise en œuvre de moyens
exorbitants.
- Nécessité d’effectuer des travaux urgents pour des mesures de sécurité.
Emploi à caractère saisonnier :

L’activité saisonnière se distingue de l’accroissement temporaire d’activité par son caractère régulier, prévisible et
cyclique.
Cas de recours spécifiques au contrat à durée déterminée :

- Favoriser le retour à l’emploi des salariés grâce au CDD senior.
- Assurer un complément de formation professionnelle.
- Favoriser l’embauche dans le cadre de la politique de l’emploi (ces contrats s’adressent à certaines
catégories de personnes sans emploi et favorisent l’insertion professionnelle et la formation en
alternance).

Cas d’interdiction de recours au CDD :
- Remplacement d’un salarié gréviste.
- Exécution de travaux particulièrement dangereux.
- Embauche sur un même poste à la suite d’un licenciement économique.
Quelles sont les clauses obligatoires et les clauses facultatives dans un contrat de travail ?
Les clauses obligatoires dans un CDI sont :

- L’identité des parties.
- Le lieu de travail.
- Le titre, grade, qualité et ou catégorie d’emploi du salarié et/ou description sommaire du travail.
- Date de début du contrat et durée de la période d’essai.
- Durée hebdomadaire du travail et horaires.
- Rémunération.
- Modalités d’attribution et de détermination du congé payé.
- Conventions collectives.
Les clauses obligatoires dans un CDD sont :
- Les mêmes que celles du CDI.
- + motif du recours utilisé avec justification précise.
- + nom et qualification de la personne remplacée s’il y a lieu.
- + date d’échéance du terme (si terme précis) et durée minimale (si terme incertain).
Le défaut d’une de ces mentions, ou même une imprécision peut entraîner la requalification du CDD en CDI.
Les clauses facultatives dans un CDI et dans un CDD sont :

- Les éléments accessoires au contrat (assurances, véhicules de fonction, etc.).
- Clauses de mobilité, de remboursement des frais, de dédit-formation, de détachement et de non-
concurrence.
Quelles sont les causes de suspension du contrat de travail ?
Le contrat de travail peut cesser de produire des effets pendant un temps limité sans être rompu.
Le salarié continue à faire parti de l’entreprise, mais il ne perçoit plus son salaire et ne fournit plus de travail.
La suspension du fait du salarié

Les causes principales de la suspension du fait du salarié sont des absences dues :
- à la maladie.
- à la maternité.
- à un accident du travail.
- à un congé de formation (Cif, dif, etc)
- une grève.
La suspension du fait de l’entreprise

Elle a pour cause principale :
- Une raison de force majeure (incendies, effondrement, etc.).
- Des circonstances économiques graves (conflits politiques, etc.).
- Le lock-out (l’employeur ferme l’entreprise car une grève perturbe tellement son fonctionnement qu’il
est impossible de la laisser ouverte sans risquer un accident, par exemple).

4. Rédiger une synthèse sur le rôle de l’OIT et sur l’impact du droit social européen sur la législation
sociale française.
NB. Cette synthèse est très détaillée et peut être beaucoup plus concise.
L’impact du droit social sur la législation sociale française et le rôle de l’OIT
I. Le droit du travail européen.
Le droit du travail est un corpus législatif qui définit les droits et devoirs des travailleurs et des employeurs sur le
lieu de travail.
Au niveau communautaire, le droit du travail couvre deux domaines principaux:

- Les conditions de travail, qui comprennent le temps de travail, le travail à mi-temps, le travail à durée
déterminée et le détachement de travailleurs.
- L'information et la consultation des travailleurs, notamment dans les cas de licenciements collectifs ou de
reprises d'entreprises.
A. Fonctionnement.
Depuis cinquante ans, la Communauté européenne s'efforce d'atteindre un niveau d'emploi et de protection
sociale élevé, d'améliorer les conditions d'existence et de travail, et de renforcer la cohésion économique et
sociale.
Dans ce cadre, la Communauté européenne soutient et complète les activités des États membres dans le domaine
de la politique sociale, conformément aux dispositions du traité CE, en particulier les articles 136 à 139.
Elle adopte à cette fin des actes qui définissent des exigences minimales au niveau de l'Union européenne en
matière de conditions de travail et d'emploi, d'une part, et d'information et de consultation des travailleurs,
d'autre part. Les États membres transposent alors le droit communautaire dans leur droit national et se chargent
de sa mise en œuvre, garantissant ainsi le même niveau de protection des droits et devoirs dans toute l'Union
européenne.
Les autorités nationales, dont des juridictions, veillent à l'application des mesures nationales de transposition. La
Commission contrôle la transposition de la législation européenne et s'assure, par un suivi systématique, de sa
mise en œuvre correcte. La Cour de justice des Communautés européennes joue un rôle important en cas de
litige et fournit des avis juridiques sur les questions formulées par les juridictions nationales à propos de
l'interprétation du droit.
B. Domaines couverts par le droit du travail européen.
1. Les conditions de travail
Les conditions de travail sont l’un des principaux domaines couverts par le droit du travail européen. Il propose
notamment des dispositions relatives au temps de travail, au travail à temps partiel et au travail à durée
déterminée, aux travailleurs intérimaires et au détachement de travailleurs. Tous ces domaines sont essentiels
pour garantir de bons niveaux d’emploi et de protection sociale dans l’ensemble de l’UE.
Dans son traité, l’UE définit des exigences minimales en matière de conditions de travail pour l’Europe. Le traité
confère aux partenaires sociaux européens un rôle spécial dans la préparation des initiatives inhérentes au droit
du travail sur la scène européenne.
La Commission encourage les partenaires sociaux à conclure des accords dans ce domaine. La Commission est
également habilitée à soumettre des propositions législatives au Parlement et au Conseil.

2. La participation active des travailleurs
Depuis les années 1970, le droit européen a établi des droits et des obligations sur l’information et la consultation
des salariés et de leurs représentants. Une série de directives ont formulé des mesures d’information et de
consultation des travailleurs à intervalles réguliers, et ce à l’échelle nationale et transnationale.
3. La lutte contre la discrimination au travail
Des lois garantissant des droits égaux entre hommes et femmes existent depuis les tout débuts de la Commission
européenne.
Les lois en matière d’égalité de traitement entre hommes et femmes ont été complétées en 2000 par une
nouvelle législation européenne qui interdit les discriminations pour d’autres motifs. En vertu de ces nouvelles
lois, il est illégal de discriminer quelqu’un en raison de :
- Son origine raciale ou ethnique.

- Sa religion ou ses convictions.
- Un handicap.
- Son orientation sexuelle.
- Son âge.
C. Résultats.
L'adoption d'une législation fixant des conditions minimales a amélioré les normes de travail et renforcé les droits
des travailleurs. Il s'agit de l'une des plus grandes réalisations de l'Union européenne en matière de politique
sociale.
À l'origine, le droit du travail de la Communauté européenne était conçu pour éviter que la création du marché
unique n'entraîne un amenuisement des normes de travail ou des distorsions de concurrence.
De nos jours, le droit du travail joue également un rôle essentiel en faisant en sorte qu'un niveau d'emploi élevé
et une croissance économique durable aillent de pair avec une amélioration continue des conditions d'existence
et de travail dans l'Union européenne.
II. L’OIT.
L’Organisation internationale du Travail (OIT) se consacre à améliorer l’accès des hommes et des femmes à un
travail décent et productif, dans des conditions de liberté, d’équité, de sécurité et de dignité. Elle a pour principal
objectif de promouvoir les droits au travail, d’encourager la création d’emplois décents, de développer la
protection sociale et de renforcer le dialogue social dans la gestion des problèmes liés au monde du travail.
L’OIT a pour vocation de promouvoir la justice sociale et les droits internationalement reconnus de la personne
humaine et du travail. Elle remplit ainsi sa mission première qui consiste à œuvrer en faveur de la paix sociale,
condition essentielle à la prospérité. Une des priorités actuelles de l’OIT est de favoriser la création d’emplois
décents et l’émergence d’un contexte économique et de conditions de travail permettant aux travailleurs et aux
chefs d’entreprise de participer aux efforts visant à assurer une paix durable, la prospérité et le progrès social.
A. Domaines d’action.
L’OIT promeut la création d’organisations d’employeurs et de travailleurs indépendantes et, à cet effet, elle
fournit les activités de formation et les services consultatifs. Les programmes d’assistance technique qu’elle met
en œuvre couvrent de nombreux domaines, notamment :
- La formation professionnelle et la réadaptation professionnelle.
- Les politiques de l’emploi.
- L’administration du travail.
- La législation du travail et les relations professionnelles.

- Les conditions de travail.
- Le renforcement des capacités de gestion.
- Les coopératives.
- La sécurité sociale.
- Les statistiques du travail.
- La sécurité et la santé au travail.
B. le fonctionnement.
1. La Conférence internationale du Travail
Les Etats membres de l’OIT se réunissent lors de la Conférence internationale du Travail en juin de chaque année,
à Genève. Deux délégués gouvernementaux, un délégué des employeurs et un délégué des travailleurs
représentent chaque Etat membre. Des conseillers techniques assistent les délégations, qui sont généralement
conduites par des ministres. Ces derniers prennent la parole au nom de leur gouvernement.
Les délégués des employeurs et des travailleurs peuvent s’exprimer en toute liberté et voter selon les instructions
reçues de leurs organisations respectives. Ils votent parfois les uns contre les autres et parfois même contre les
représentants de leur gouvernement.
La Conférence élabore et adopte les normes internationales du travail et constitue un forum de discussion pour
les questions clés en matière de travail et de problèmes sociaux. Elle adopte également le budget de
l’Organisation et élit le Conseil d’administration.
2. le Conseil d’administration
Le Conseil d’administration est l’organe exécutif de l’OIT et se réunit trois fois par an à Genève. Il prend des
décisions relatives à la politique de l’OIT. Il établit le programme et le budget qu’il soumet ensuite à la Conférence
pour adoption. Il élit également le Directeur général.
Le Conseil d’administration de l’OIT est composé de 28 membres gouvernementaux, 14 membres employeurs et

14 membres travailleurs. Les 10 premiers Etats industriels détiennent des sièges gouvernementaux permanents
et les autres représentants des gouvernements sont élus par la Conférence tous les trois ans, compte tenu d’une
répartition géographique équitable. Employeurs et travailleurs élisent respectivement leurs propres
représentants.
3. le Bureau international du Travail
Le Bureau international du Travail est le secrétariat permanent de l’Organisation internationale du Travail. Il est le
quartier général pour l’ensemble des activités de l‘OIT qu’il met en œuvre sous le contrôle du Conseil
d’administration et sous la direction d’un directeur général, élu pour un mandat renouvelable de cinq ans.
Le Bureau emploie quelque 1900 fonctionnaires de plus de 110 nationalités au siège de Genève et dans 40
bureaux dans le monde. En outre, quelque 600 experts effectuent des missions, dans toutes les régions du
monde, dans le cadre du programme de coopération technique. Le Bureau comprend également un centre de
documentation et de recherche ainsi qu’une imprimerie qui publie grand nombre d’études spécialisées, de
rapports et de revues.

Partie 2 : Recrutement, Rémunération
CAS N°3 : LE RECRUTEMENT
Vous venez d’obtenir le DEESARH et vous intégrez l’entreprise X S.A. au poste d’assistant(e) RH, service
Recrutement.
- Maîtriser la politique de recrutement de X S.A.
- Connaître les différentes étapes d’un recrutement ainsi que les outils utilisés.
- Savoir évaluer les besoins de l’entreprise et sélectionner le candidat le plus adapté pour le poste proposé.
- Pouvoir gérer les candidatures et mener un entretien de recrutement.
Vous décidez donc de :

- Rechercher des informations sur le site internet du groupe (ANNEXE 1).
- Interviewer le Directeur du service Recrutement (ANNEXE 2).
- Mobiliser vos connaissances et les outils disponibles (Boîte à outils).
Missions :
Le directeur du service Recrutement, Monsieur B. vous demande de réaliser plusieurs missions :
1. Décrire les différentes phases d’un recrutement, les phases de sélection d’un candidat et les étapes
d’un entretien d’embauche.
2. Créer des outils d’aide au recrutement : grille de sélection des CV, modèle de lettre de refus, grille
d’évaluation du candidat et lettre de promesse d’embauche.
3. Rédiger une annonce d’offre d’emploi (ANNEXE 3).
4. Recenser les moyens mis à la disposition du recruteur pour trouver un collaborateur.
5. Trois candidats ont répondu à l’annonce (ANNEXE 4). Monsieur B. vous demande de l’aider à
sélectionner un candidat : remplir la grille de sélection des CV et la commenter, déterminer le ou les
candidat(s) à convoquer pour un entretien d’embauche et les questions à lui poser.
6. Rédiger un document synthétisant le processus d’intégration.

ANNEXE 1
EXTRAIT DU SITE INTERNET DE L’ENTREPRISE X. SA
Nos offres d’emploi
[ Accès standard ] [ Accès mal voyants ]
Tout au long de l’année, le groupe X S.A. propose de nombreuses offres d’Emploi, offres d’Alternance, offres de
Stages ou VIE.
Nous vous invitons à consulter nos offres et à présenter vos candidatures directement en ligne.
Après avoir précisé vos critères de recherche, vous pourrez demander à recevoir des alertes, en temps réel et
directement sur votre messagerie, lors de la mise en ligne d’offres susceptibles de vous intéresser.
Actuellement, nous proposons :
30 Offres d'Emploi - 5 Offres d'Alternance – 10 offres de Stage - 1 Offres de VIE

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Dans le domaine :
Dans la zone géographique :
Vous pouvez également effectuer une recherche par mots clefs (pour chercher une offre contenant plusieurs
mots clés en même temps, veuillez tous les saisir ci-après en les séparant par un espace).
Mot(s) clef(s) ou référence :
Candidatures spontanées
Afin de vous donner les meilleures chances de réussite, nous vous conseillons :
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d'emploi correspondant à votre projet professionnel.
A partir de Bac + 5
Recherche & Développement
Ingénierie
Exploitation & Maintenance
Informatique & Télécoms
Commercial
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Bac + 2 / Bac + 3
Recherche & Développement
Ingénierie
Assistanat
Informatique & Télécoms
Commercial
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Notre processus de recrutement
Vous recherchez un emploi, un stage, une formation en alternance... Nous vous invitons à consulter nos offres et à
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Comment postuler en ligne ?

Toutes nos offres sont consultables dans la rubrique "Nous rejoindre - Nos offres".
Après avoir sélectionné l'offre correspondant à votre projet professionnel, il vous suffit de cliquer sur le lien >>Je
postule, de compléter votre dossier, d'en valider l'ensemble des sections et de nous le transmettre en ligne.
Pour chaque candidature, vous recevrez un email vous confirmant la réception de votre dossier.
Puis-je postuler à plusieurs offres ?

Il vous est possible de postuler à différentes offres. Nous vous conseillons pour cela de vous porter candidat(e)
sur les offres sélectionnées, l'une après l'autre. Pour initier une nouvelle candidature, assurez-vous que la
précédente a été correctement complétée, validée puis transmise (statut "envoyée" dans votre Espace candidat).
Comment créer mon Espace candidat ?

Pour créer votre Espace candidat, il vous faut au préalable vous positionner sur une ou plusieurs offres d'emploi,
selon votre profil. Une fois votre dossier de candidature complété, validé et transmis, vous recevrez un email de
confirmation dans lequel seront mentionnés votre identifiant et votre mot de passe. Vous aurez ainsi accès en
permanence à votre Espace candidat en ligne.
Comment serai-je contacté(e) et sous quel délai ?

Pour les offres d'emploi, le groupe X S.A. mandate des cabinets de recrutement pour l'étude et le traitement des
dossiers de candidature reçus par le biais de notre site Internet. Ces cabinets sont spécialisés dans les métiers du
groupe et dans les profils recherchés par chaque Direction. Pour chaque offre mise en ligne, ils étudient les
dossiers reçus et s'engagent à apporter une réponse, par mail, à l'ensemble des candidats, dans un délai de trois
semaines après réception de la candidature.
Lorsque vous postulez à une offre de stage, d'alternance ou de VIE, votre candidature est traitée directement par
les managers de l'Unité concernée.
Serai-je amené(e) à passer des entretiens, des tests ?

Si votre candidature est retenue, vous serez contacté(e) dans un premier temps par téléphone. Si ce premier
entretien téléphonique est concluant, vous serez convié(e) à un entretien au sein du cabinet de recrutement.
Vous serez également amené(e) à passer une série de tests. Si ce deuxième entretien s'avère concluant, vous
rencontrerez les managers de l'Unité, à qui reviendra la décision finale de la sélection du candidat.
Comment joindre une lettre de motivation ?

Notre processus de recrutement ne prévoit pas l'envoi de lettre de motivation lors du dépôt de candidature (*).
Seul votre CV vous sera demandé dans le formulaire en ligne. Les cabinets de recrutement opèrent en effet une
première sélection à l'aide du CV et des informations transmises dans les différentes sections du dossier. Les
candidat(e)s sélectionné(e)s sont amené(e)s, par la suite, à faire part de leurs motivations lors d'entretiens.
Toutefois, si vous souhaitez joindre une lettre de motivation à votre dossier, nous vous invitons à l'insérer à la
suite de votre CV et à joindre ainsi un seul et même fichier regroupant les deux documents.
(*) Uniquement dans le cadre d'offres d'emploi. Un champ "lettre de motivation" est à compléter lorsque vous
postulez à une offre de stage, d'alternance ou de VIE.
Ma pièce jointe n'est pas prise en compte. Que faire ?

Pour que votre candidature en ligne soit prise en compte dans notre système d'information, assurez-vous que
votre pièce jointe n'excède pas 400 Ko. Privilégiez les fichiers au format Word (.doc), Excel (.xls) ou PDF (.pdf) en
évitant les fichiers compressés (Zip). Nous vous invitons également à supprimer les éléments susceptibles
d'alourdir vos documents (images, schémas...)
Comment modifier mon profil ?

Pour modifier votre profil, il vous suffit de vous connecter à votre Espace candidat à l'aide de vos identifiant et
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Intégration
L’intégration constitue un moment privilégié de votre parcours dans le groupe X S.A. Nous portons une attention
particulière à vous aider à réussir vos premiers pas au sein de notre Groupe.
Dès votre arrivée, votre manager et un référent RH vous accompagnent dans la découverte de votre poste mais
aussi de votre nouvel environnement professionnel. Intégrer un milieu industriel comme celui d’X S.A., c’est vous
ouvrir à un monde nouveau dont nous vous confions les clés, au travers de 2 rencontres :
- la découverte des process et de votre environnement métier,
- la journée de découverte du Groupe X S.A..
Selon votre lieu de travail, cet accueil est personnalisé. Ensuite, et tout au long de votre carrière, vous bénéficiez
d’un accompagnement personnalisé.
Son but : vous permettre d’évoluer, de valoriser vos compétences et vous faire découvrir toute la diversité des
métiers qu’offre le Groupe X S.A..

ANNEXE 2
EXTRAIT DE L’INTERVIEW DU DIRECTEUR DU SERVICE RECRUTEMENT
Quel est votre plan de recrutement pour 201N ?

Notre objectif était d'intégrer 50 nouveaux collaborateurs. La moitié a déjà été recrutée au premier semestre.
Les postes sont-ils à pourvoir dans toute la France ? Quel niveau d'étude est exigé ?
Les candidats peuvent postuler sur la France entière, mais 50% des demandes concernent Paris et la région
parisienne. On trouve également 25% des offres sur la région Rhône Alpes et 15% sur la région Ouest - Rennes,
Nantes et Lannion. 10% pourront partir pour des missions à l'étranger, surtout au Luxembourg et aux Etats-Unis,
à condition d'être bilingue ou trilingue. Nos filiales luxembourgeoises et américaines recrutent beaucoup de
français actuellement, ce qui peut constituer une bonne opportunité pour les jeunes diplômés.
A l'exception du métier du support qui requiert un niveau Bac+2, IUT, BTS, DUT, tous doivent disposer d'une
solide formation technique/commerciale/administrative… avec un niveau Bac +4/+5.
Tous les candidats devront passer un test technique afin d'évaluer leur niveau de connaissance. Ils doivent en
outre avoir un niveau satisfaisant en anglais, même s'il ne leur est pas demandé d'être totalement bilingue pour
les postes basés en France.
Quant aux stagiaires, il faut savoir que nous avons une politique de pré-embauche. Parmi les 15% de jeunes
diplômés recrutés, 10% ont fait leur stage chez nous. Cette opportunité constitue une véritable passerelle pour le
1er emploi.
Après la crise en 2003, nous voulions redonner confiance et redynamiser les commerciaux. L'année dernière, nous
mettions l'accent sur l'aspect commercial, les négociations, etc. Cela a permis de donner un coup de pouce à nos
collaborateurs. Aujourd'hui, l'angle est différent. Au regard des évolutions, nous misons d'avantage sur la
formation technique, notamment sur les plateformes .Net.
Quel est votre taux de turn over ?

Notre taux de turn over se situe autour de 12% pour cette année alors qu'il était de 17% en 201N. Il a donc baissé
de 5 points de pourcentage.

ANNEXE 3
Besoins de l’entreprise
X. S.A. souhaite développer la mise en place de nouvelles applications informatiques dans toutes les filiales du
groupe. Ces technologies vont bouleverser les habitudes de travail des salariés et changer l’organisation de
l’entreprise. Ces changements seront plus ou moins bien acceptés par les collaborateurs. La principale cause
d’échec d’un projet est bien souvent le facteur humain. Prendre en compte la dimension humaine devient donc
essentiel.
La conduite du changement va aider à lutter contre les causes de résistance au changement et faire comprendre
et accepter la modification de l’environnement de travail de l’individu.
Ingénieur en Conduite du Changement

Le profil d’ingénieur en conduite du changement est apparu dans les années 1990 avec l’essor des progiciels de
gestion intégrés (PGI). Il s’est développé au cours de la décennie suivante pour pallier les échecs des entreprises
qui avaient négligé l’accompagnement des utilisateurs : la réussite d’un projet informatique passe par l’adhésion.
Fiche descriptive du poste

L’ingénieur en Conduite du Changement a pour mission d’accompagner les évolutions stratégiques des
entreprises en travaillant sur l’appropriation du projet, la planification, l’organisation, le pilotage et enfin son
intégration. La conduite du changement requiert surtout des compétences humaines (communication, ressources
humaines et organisation) et une importante force de proposition.
Principales missions
• Analyser l’évolution de la société, de sa structure, de son organisation et de ses compétences.
• Mesurer l’impact du changement sur le travail des utilisateurs.
• Réaliser et exécuter un plan de communication auprès des acteurs concernés.
• Rédiger des manuels de formation.
• Animer des formations pour les différents services (utilisateurs, administrateurs fonctionnels, formateurs,
managers).
• Assurer un suivi technique régulier de l’avancement des différentes étapes.
Formation
Ce poste est offert à des personnes expérimentées (10 ans) qui viennent de divers horizons : ressources
humaines, formation, conseil en management.
• Bac +4/5 : école de commerce, école d’ingénieurs.
• Une formation en management social et en ressources humaines est un atout.
Compétences professionnelles
• Connaître le fonctionnement d’un système d’information.
• Avoir des compétences en ressources humaines.
• Posséder de bonnes notions en technologie.
Profil
• Excellent communicateur, esprit d’équipe.
• Capacités de négociation.
• Force de persuasion et de proposition.
• Facultés d’écoute.
• Adaptabilité, diplomatie.
• Méthode et rigueur.
Salaire
Fourchette de salaire comprise entre 35 k€ et 60 k€.
Évolution professionnelle
Le responsable en conduite du changement peut tout d’abord évoluer vers des projets de plus grande ampleur
avec l’encadrement d’une équipe.
Il peut également s’orienter vers d’autres métiers, tels que la formation ou la qualité, à un poste de directeur.

ANNEXE 4
CV 1
Monsieur E.
70, r. Debat, 06000 Nice
Tel. : 06 44 13 65 34
Consultant bilingue en conduite du changement
DOMAINES DE COMPÉTENCES
Gestion du changement
 Instigation du changement pour l'amélioration des performances par :
 La refonte des processus, l'adaptation des structures et la révision des systèmes de gestion.
 Le coaching et la formation au management, résolution de problèmes et maîtrise du changement.
 La mise en place des outils de la Qualité Totale, de l’Amélioration Continue et du Lean Management.
 Nombreux projets dans l'aéronautique, l'automobile, la métallurgie, la chimie, la logistique et les
services.
Management et commercial
 Coordination d’équipes, animation, formation et recrutement.
 Gestion des coûts (budgets de 5 à 50 millions €) et reporting.
 Développement commercial, relations clients, analyses marketing.
Exemples de management pratiqués :
 Hiérarchique : 22 personnes.
 Par projets : 2 à 10 intervenants.
 Fonctionnel : réseau de 12 agences / 100 commerciaux.
Orgnisation, informatique et Web
 Mise au point des plans projets et des cahiers des charges.
 Réalisation des outils d'administration, interfaces et intégrations.
 Spécification des besoins, expertises fonctionnelles et support utilisateur.
Exemples de réalisations :
 Mise en place de l'application d'entreposage logistique "Geode".
 Plus de 30 sites Web développés, référencés et exploités en propre.
 Trafic de plusieurs dizaines de millions de visiteurs Web uniques généré.
PARCOURS PROFESSIONNEL
2004 – 2009 Consultant freelance – 2 métiers du conseil en parallèle
- Conduite du changement pour EARTH PARTNERSHIP – New New-York, USA.
- Conception, développement et exploitation de sites Web pour mon propre compte.
2002 – 2003 Responsable de Projets – Conseil en amélioration des performances et MOA.
GFI CONSULTING – ISSY LES MOULINEAUX 92 - Branche conseil.
2000 – 2001 Responsable de Missions – Conseil en amélioration des performances.
AGAMUS CONSULT – PARIS 8 – Conseil aux entreprises.
1999 Investisseur – Bourse.
Initiative individuelle, capital propre.
1995 – 1998 Manager de Services – (ADV, Billing, Analyses) / Chef de Projets transverses.
DHL FRANCE – VILLEPINTE 95 – Transport express international et logistique.
1990 – 1995 Contrôleur des Ventes (durée 2 ans).
Périmètre : ventes de 150 M€, frais de 20 M€, 60 commerciaux, 12 agences.
Contrôleur de Gestion central (durée 1 an).
Périmètre de consolidation de 400 M€, 7 filiales et divisions.
Organisateur Senior (durée 2 ans).
CABLES PIRELLI – SAINT-MAURICE 94 – Câbles industriels.
1987 – 1990 Chargé d’études – Finance, stratégie et organisation.
GROUPE GEODIS – PARIS 17 – Transport, entreposage et gestion des stocks.
1984 – 1986 Consultant en Management - Amélioration des performances.
P.A.R. (filiale de TOUCHE & ROSS) – NEUILLY 92 – Conseil aux entreprises.
FORMATIONS
1983 MBA Management program – University of Texas at Austin – USA.
1981 Bachelors Economics – University of Texas at Austin – USA.
1978 Associate degree in Psychology – MCC – Waco, Texas – USA.
1984-2009 Formations continues : outils et méthodes informatiques, gestion de projets, planification
industrielle et logistique, techniques commerciales, consolidation des comptes.
LANGUES ETRANGÈRES
Anglais Parfaitement bilingue – 10 ans aux USA et en Angleterre.
Espagnol Pratique de la langue en Espagne dans le cadre professionnel.
OUTILS DE L'INFORMATIQUE
Bureautique MS Office, Lotus Suite.
Planification MS Project, PSN, ARTEMIS.
SGBD SQL, MySQL, Oracle, Business Object, Query, Access, Filemaker Pro, ZIM.
Modélisation Méthodes d’analyse Merise et Axial, logiciel Casewise.
Web PHP, HTML, Javascript, Adobe Suites.

CV 2
Olivier GALIGNY
30 bis, rue des Roses
75012 Paris
25 ans
tel: 06 18 13 13 22
Consultant en conduite du changement
EXPERIENCE PROFESSIONNELLE
Depuis octobre 2003 - CONSULTANT CONDUITE DU CHANGEMENT: SOPREX
Conduite du Changement.
-Analyse d’impact du changement de SI sur les pratiques métiers de l’entreprise, et mise en
place du plan d'actions en collaboration avec la DRH.
-Gestion sociale du changement auprès des utilisateurs et du management.
-Coordinateur du déploiement des formations pour les Filiales USA et UK d'un groupe
français. Plan de formation: 800 utilisateurs.
Conseil dans la détermination de la stratégie de formation.
-Ingénierie pédagogique : Matra ,Soft Services, Synthelabo.
-Réalisation et animation des supports pédagogiques de formation des utilisateurs finaux.
Animation et Coaching de formations de formateurs.
-Encadrement d'une équipe de consultants.
-Assistance à Maîtrise d'ouvrage : France Telecom...
- Etudes de cadrage; Conseil sur les méthodes pédagogiques.
-Coauteur de la Formation PEOPLESOFT France: Formation au Rôle de Key-User.
Jan-Oct 2003 - INGENIEUR D’AFFAIRES: PRENTOX LAB.
- Business Development, Veille technologique, Analyse et Préconisation des solutions
adaptées aux clients dans le cadre du projet Réalité virtuelle Interactive en 3D.
2002 - INSTRUCTEUR dans l’Armée de Terre : SERVICE NATIONAL.
1999 - 2002 - RESPONSABLE SUIVI CLIENTELE GRANDS COMPTES : AXA.
 Analyse des attentes et motivation d’un réseau de plus de 600 prescripteurs.
 Introduction d’une méthodologie orientée client: augmentation des résultats de 52%.
Juillet décembre 1997 - CHARGE DE MISSION POUR RHONE POULENC A SINGAPOUR :
 Détermination de l’adéquation technique d’un produit au marché local.
 Définition des canaux de distribution adaptés au marché.
ETUDES et FORMATIONS – Bac+4 international.
2001-2002 Formations ABAL et Organizational Change Management.
Formations au SAP SD LO150, LO650; mySAPcrm CR010.
Octobre 1998 Initiation à la Programmation Neurolinguistique (PNL)
1992-1996 ICN Paris - Double formation bilingue aux méthodes de Marketing.
Juin 1992 Baccalauréat C (Mathématiques et Sciences physiques).
COMPETENCES
Informatique
 PAP R/3 Module SD.
 Maîtrise de : Excel, Word, PowerPoint.
Langues
Anglais : excellent. Espagnol : notions.
DIVERS
Judo (champion de France 1993). Danse classique. Lecture et Cinéma.
Webmaster www.integrale-murart.com

CV 3
PIERRE LIMPO – Consultant Membre du réseau freelance :
10 ans d’expérience
Ingénieur en système informatique
Consultant Expert en Systèmes informatique

et en conduite du changement
Pôle de comptabilité, finance et gestion bancaire, informatiques, gestion
de projets et de développement.
Direction de projets, Conduite du changement
MAITRISEZ VOTRE ARCHITECTURE INFORMATIQUE & VOS DEPLOIEMENTS

TRANSVERSAUX
Assurez à votre projet une croissance constante, souple et consolidée
Contact : 01.43.55.70.70
Domaines d'expertise Réglementations bancaires et financières IAS,

BAFI, CRC, DREP, BALE 2, 97.02, Provisionnement statistique et individuel, Intégration
et déploiement de progiciels de gestion bancaires et financiers, Architecture et
urbanisation des systèmes d’information, Gestion financière, Crédits, Crédit bail à l’
équipement, LOA, Référentiels Bancaires, Instruments financiers, Comptabilité bancaire
Française, Suisse, UEMOA, fiscalité Systèmes de synthèse Reporting de consolidation,
ALM, Rentabilité, risque client, Fonction financières et modélisation d’algorithmes
d’évaluation.
Référence Les Missions

Clients ARVAL Phh Réalisées Déclinaison
- Groupe BNP Paribas, des normes IAS, BAFI, CRC
Banque FINAMA en spécifications détaillées et
(Groupama), CA-Leasing cahiers des charges,
(Groupe Crédit Agricole), Expression des besoins
Banque de l’industrie utilisateurs, Direction de
Française GAN, Banque projets avec des équipes
Chabrières - Groupe Intermarché, EFIPOSTE (La comptables, informaticiens, MOA. Direction de projets
Banque Postale), Caixa de Catalunya, Banque de changements de systèmes d'information.
Monétaire et Financière BMF (Groupe Banque Implémentation de progiciels bancaires, Reverse
Populaires), Banque Financière Groupama, Banca engineering de systèmes bancaires, Conception et
popolare di Bergamo, CBIP, Crédit Municipal de réalisation d’applications métiers, Déploiement
Paris, ISM (Crédit-bail Immobilier), A3C, d’architectures transversales, Audit de progiciels,
IFABANQUE, Groupe Parfip, FIBA - Banque du Assistance à l’Arbitrage et à la prise de décision,
groupe ELF, Banque Pouyanne, CDC IXIS, ODDO, Coordination de fusions de SI, de migration, Coaching
Dresdner, CAI, Cardif, Banque Cantonale de Genève de mission, Analyse, intégration, Interfaces de
(France) SA, Banque Privée Quilvest, Franfinance SA progiciels bancaires et outils de reporting. Conseil et
Sogéfinancement, Sogelease (Groupe Société Recherche de fournisseurs. Re-Cadrage de projets.
Générale), Fenwick Lease, Bull Finance, Compaq Conduite et accompagnement du changement.
Lease, Compagnie Financière de Bourbon, Sagem
Lease, StarLease (Crédit du Nord).

Compétences Informatiques & Architectures Techniques
- Logiciels Windows NT, Oracle, Odbc, SQLBase (Centura Gupta), Visual Basic,
MsProject, Business Object, Outils de bureautiques, MsAccess, WinRunner de Mercury
(automatisation des tests), PHP, Apache, MySQL, SQL, Sql+ ,Toad - Connaissance des
Système d’information architectures et dynamiques des traitements transversaux,
performance des applications, évolution des SI, connaissance MVS, AS400, UNIX, NT… -
Progiciels Bancaires Cassiopee (ORFI), EKIP, Desys IF (Horus), ORION, SAB, SIGO,
Salles de Marché SMF, DCM, KTP (Reuter) - Progiciels Réglementaires Carat Magnitude
(Cartesys), Evolan Report (SOPRA), TFR, Quetzal (Temenos), SIT 4000 (LOGOS), RDJ, ETAFI - Plates-formes
Comptables: Arcole, SmartStream (Geac), SAP

CAS N°3 : LE RECRUTEMENT
CORRIGE
1. Décrire les différentes phases d’un recrutement, les phases de sélection d’un candidat et les étapes
d’un entretien d’embauche.

Les phases de sélection d’un candidat
Les étapes d’un entretien d’embauche

Il peut y avoir d’autres techniques d’entretien de recrutement
Les 6 phases de l’entretien de recrutement sont les suivantes (entretien structuré) :

- Préparer l’entretien : relire le CV, préparer les questions à poser, réserver une salle tranquille, prévoir
le renvoi du téléphone, veiller à ne pas être dérangé.
- Accueillir le candidat ou phase d’approche (5 min) : mettre le candidat à l’aise, se présenter, indiquer
le libellé du poste à pourvoir, présenter l’organisation de l’entretien, indiquer sa durée.
- Faire connaissance ou phase d’attente réciproque (35 min) : présentation du candidat, poser des
questions ouvertes, de précision (CQQCOQP), reformuler, proposer des alternatives (si vous aviez à
choisir entre… et ….), présenter l’entreprise (organisation, métiers, produits, services, etc.).
- Convaincre ou phase d’adhésion (15 min) : présenter le poste en utilisant la description préparée en
amont, inviter le candidat à réagir, etc.
- Conclure ou phase d’accord (5 min) : donner au candidat votre ressenti et laisser le candidat exprimer
le sien, remercier, ne pas communiquer au candidat la décision surtout si elle est négative (éviter les
débordements).
- Suivre ou phase de consolidation : veiller à ce que les engagements pris soient tenus, répondre au
candidat rapidement.

2. Créer des outils d’aide au recrutement : grille de sélection des CV, modèle de lettre de refus, grille
d’évaluation du candidat et lettre de promesse d’embauche.
Grille de sélection des CV
CV Formation Expérience Langues Logiciels Qualités Observations Total

points
CV 1
CV 2
CV 3
CV 4
Echelle : 0 = non pertinent 1 = proche du profil recherché 2 = très proche du profil recherché
Lettre de refus
Madame, Monsieur,
Vous avez posé votre candidature pour le poste de …. au sein de notre entreprise.
Nous avons examiné avec attention votre candidature. Malgré sa grande valeur, elle ne correspond pas
entièrement à nos critères de sélection pour ce poste. Nous conservons tout de même votre curriculum vitae
dans nos dossiers au cas où un poste correspondant à votre profil s’ouvre ou se libère.
Nous vous remercions de l’intérêt porté à l’égard de notre groupe et vous souhaitons de trouver un poste
correspondant à votre profil.
Grille d’évaluation du candidat
Candidat Candidat Candidat Candidat Points

1 2 3 4 Affecter un
nombre de
point à
chaque
critère
Qualifications Exemple :
- Formation 10
- Expérience 15
- Langues 5
- Logiciels 5
Compétences
A sélectionner en fonction du profil
recherché
- Connaissances…
- Communication
- Sens de l’organisation
- Diplomatie
- Capacité d’adaptation
Autres compétences
A sélectionner en fonction du profil
recherché
- Connaissances particulières
- …..
RESULTAT

Lettre de promesse d’embauche
Madame, Monsieur,
C’est avec plaisir que nous vous annonçons que vous avez été retenu(e) pour occuper le poste de …. dans notre
entreprise.
Sous l’autorité de ….., vous aurez les responsabilités suivantes :
-…
La date de votre entrée en fonction a été fixée au…. à … heures.
Vous serez en période d’essai jusqu’au….
Votre salaire annuel sera de …. Ce montant pourra être révisé à la fin de la première année. De plus vous
bénéficiez d’avantages sociaux :
-…
Nous vous souhaitons beaucoup de succès dans l’exécution de vos nouvelles fonctions.
3. Rédiger une annonce d’offre d’emploi (ANNEXE 3).
Le Groupe X S.A. est un groupe français dont le siège est situé à Paris. Il est implanté dans dix pays et s’est
fortement diversifié autour de cinq activités principales : la formation, l’édition, les télécommunications et
médias, l’informatique et réseaux et le développement durable.
Nous souhaitons développer la mise en place de nouvelles applications informatiques dans toutes les filiales du
groupe.
Dans ce cadre nous recrutons :
Un Ingénieur Conduite du Changement H/F
Pour notre siège à Paris.

Rattaché(e) à la Direction générale, vous intervenez auprès de l'ensemble des services sur l'accompagnement du
management à la conduite du changement.
Vos missions principales sont les suivantes :

- Concevoir et mettre en place les dispositifs des projets de conduite du changement, en adéquation des
objectifs stratégiques
- Prendre en charge le suivi de l'ensemble du dispositif pour chaque projet : coordination et suivi des
différents lots de projets (plan de communication, formation, animation, déploiement des actions, études
spécifiques d'impacts...)
- Définir la stratégie de communication interne et mobiliser l'ensemble des acteurs des projets.
- Assurer le suivi de l'analyse sociale et les enquêtes de qualité de vie au travail.
Profil souhaité :
Ingénieur Généraliste ou diplômé d’une école de commerce (H/F) ayant idéalement une spécialisation en
Ressources Humaines, vous êtes expérimentés et vous possédez de bonnes notions en technologie.
Force de proposition et rigoureux(se), vous vous distinguez par vos qualités relationnelles, votre sens de l'écoute,
votre aptitude à travailler en équipe et en mode projet.
Merci d’envoyer votre CV (sans lettre de motivation) par mail X SArecrut@X.fr ou directement sur notre site
XSA.fr.

4. Recenser les moyens mis à la disposition du recruteur pour trouver un collaborateur
MODES INTERETS DIFFICULTES

Cooptation Candidature généralement bien adaptée Il faut faire confiance à la personne qui
au poste à pourvoir. présente le coopté.
Adaptation plus rapide
Coût moins élevé que les méthodes
classiques.
Exploitation Moyen très rapide si le vivier a bien été Période de validité réduite du vivier, surtout
d’un vivier constitué. pour les spécialistes recherchés sur le
Coût relativement faible marché
Affichage sur le Voie la plus directe Difficulté pour les spécialistes et les postes
lieu Renforcement de la motivation des salarié de haut niveau.
d’embauche et car ils ont des possibilités d’évolution.
sur l’Intranet
Recours à Peut constituer une première voie à L’intérêt de cette voie dépend de l’efficacité
l’ANPE et à exploiter pour les postes correspondant de ces organismes.
l’APEC aux qualifications les plus courantes.
Candidatures Constitue une voie prioritaire pour nourrir Leur nombre et leur qualité dépend de
spontanées le vivier. l’image véhiculé par l’entreprise.
Donne une bonne idée de la notoriété de Les profils ne sont pas forcément adaptés
l’entreprise aux besoins.
Recrutement Voie prioritaire pour recruter des Les écoles doivent être reconnues par les
par les débutants qualifiés. entreprises et/ou l’Etat.
organismes de Fonctionne souvent comme une opération
formation de présélection.
Embauche Cette solution est efficace car elle permet Recrutement limité à certains types de
après mission de vérifier si le candidat correspond aux postes.
d’intérim ou besoins de l’entreprise.
stage
Chasseurs de En fort développement pour les cadres Voie de recrutement la plus coûteuse.
têtes supérieurs. Réservée à quelques postes stratégiques.
Assurance d’un bon ciblage du candidat.
Cabinets Pour les entreprises qui n’ont pas Participation active de l’entreprise afin de
spécialisés intégrées un service recrutement. faire le bon choix.
Réservés aux cadres
Internet Le processus le plus interactif Ne correspond pas à tous les besoins

5. Trois candidats ont répondu à l’annonce (ANNEXE 4). Monsieur B. vous demande de l’aider à
sélectionner un candidat : remplir la grille de sélection des CV et la commenter, déterminer le ou les
candidat(s) à convoquer pour un entretien d’embauche et les questions à lui poser.
CV Formation Expérience Langues RH Logiciels Qualités pour le Observations Total

Technologie poste points
/12
CV 1 2 2 2 1 2 2 Très expérimenté 11
CV 2 1 0 2 0 1 1 Pas assez 5
expérimenté
(candidat trop
jeune)
CV 3 2 2 2 0 2 1 Pas de 9
connaissance en
RH.
Très spécialisé en
informatique
Le candidat N° 1 est celui qui paraît le plus adapté au poste, il faudrait le questionner lors de l’entretien sur ces
capacités dans le domaine des RH.
Le candidat N° 2 est trop jeune (peu d’expérience dans le domaine).
Le candidat N° 3 est très spécialisé dans le domaine informatique mais il faudrait mesurer lors de l’entretien ses
compétences en management et en RH. De plus son CV ne comporte pas de dates, il faudra donc le questionner
sur son parcours professionnel.
Il faudrait convoquer à un entretien les candidats 1 et 3 et envoyer une lettre de refus au candidat 2.
Questions :
Toutes autres questions pertinentes sont acceptées.
Communication / relations / esprit d’équipe :

Comment décririez-vous votre personnalité ?
Dans quel genre d’environnement aimez-vous travailler ?
Parcours professionnel / capacités de négociation :

Parlez- moi des entreprises avec lesquelles vous avez déjà collaboré ?
Quel est l’emploi qui vous a le plus satisfait ? Pour quelles raisons ?
Résultats obtenus / aptitudes à trouver des solutions :

Parlez-moi d’un objectif que vous n’avez pas atteint ? Expliquez pourquoi ?
Qu’avez-vous fait de novateur ?
Décrivez-moi des situations où vous avez du travailler sous pression et respecter les échéances.
Quelles sont vos méthodes de travail ? (rigueur)
Autres questions :
Quelles sont vos compétences en RH ?

6. Rédiger un document synthétisant le processus d’intégration.
Les premières heures, les premiers jours d’un salarié sur un poste de travail sont des moments déterminants.
I . Intérêts d’une politique d’intégration.
A. Au niveau de l’entreprise.
- Valeurs de l’entreprise partagées.

- Gain en termes d’efficacité, d’organisation et de qualité.
- Aide aux recrutements futurs.
-
B. Au niveau des salariés déjà en poste.
La politique d’accueil éclaire les salariés en poste sur les rôles et les attentes par rapport au nouveau salarié.
C. Au niveau du nouveau salarié.
- Donner des repères géographiques et fonctionnels.

- Permettre au salarié d’être reconnu par le groupe qu’il intègre.
- L’aider à se sentir accepté.
II. Processus d’intégration.
A. Phase de pré-accueil.
1. Auprès du salarié
Cette phase débute par l’envoi d’un courrier comprenant :
- L’intitulé du poste.
- La date d’embauche et l’heure à laquelle le salarié est attendu.
- La personne ou le service où il doit se présenter.
- Le plan d’accès et les moyens d’accessibilité.
- L’heure des repas et les horaires de travail.
2. Au sein de l’entreprise
2/3 jours avant l’arrivée du salarié il faut informer les salariés en diffusant les informations suivantes :
- Nom du nouvel arrivant.
- Service.
- Poste de travail.
- Date d’arrivée.
Il faut aussi préparer son poste de travail (bureau, ordinateurs, logiciels, mots de passe, etc.).
B. Phase d’accueil : déroulement de la première rencontre.
- Remettre le livret d’accueil.

- Préciser les valeurs de l’entreprise et ses services/produits.
- Présenter l’organigramme de l’entreprise.
- Faire visiter le site.
- Montrer les lieux utiles (restaurant, toilettes, parc de stationnement, etc.).
- Présenter le salarié à chacun de ses collègues directs
- Décrire le poste de travail (tâches, moyens, résultats attendus, collègues, etc.).
- Détecter les signes positifs/négatifs.
Le jour même, ou quelques jours plus tard, organiser un pot d’accueil.

C. Formations éventuelles et accompagnement.
- Former le salarié sur des outils spécifiques à l’entreprise et/ou sur la santé et la sécurité au travail.
- Faire accompagner le salarié par un tuteur et/ou un parrain.
D. Evaluation de la période d’intégration.
A la fin de la période d’intégration (fin de la période d’essai ou davantage) demander au salarié d’évaluer à son
tour la période d’intégration afin de connaître les points positifs et les points à améliorer.

CAS N°4 : LA REMUNERATION
rémunération et paie.
- Comprendre la politique de rémunération de X S.A et plus généralement les enjeux de la rémunération.
- Maîtriser les techniques et les outils en matière de rémunération et de paie.
Vous :
- Recherchez des ces informations sur le site intranet du groupe et sur internet (ANNEXE 1).
- Utilisez vos connaissances et des outils (Boîte à outils).
Missions :
Plusieurs missions vous sont confiées :
1. Schématiser la pyramide des rémunérations.
2. Définir la masse salariale et ses indicateurs d’analyse (effets noria, GVT, de structure, de report et
d’effectif).
3. Evaluer l’évolution de la masse salariale du service commercial pour l’année N+1 et la commenter
(ANNEXE 2). Analyser et calculer les effets report, GVT et noria.
4. Créer le bulletin de paie de Monsieur MARIE Paul (ANNEXE 3).

ANNEXE 1
EXTRAIT DU SITE INTRANET
La politique de rémunération du groupe X S.A.
Les filiales du groupe s’emploient à mettre en œuvre des pratiques de rémunération compétitives et cohérentes
par rapport aux pratiques de leur marché. Ainsi les principes communs de conformité, de compétitivité et
d’équité des pratiques de rémunération sont partagés par l’ensemble des filiales de X S.A.
Certaines entités du Groupe participent périodiquement à des enquêtes salariales, afin de veiller au respect d’une
certaine équité en matière de rémunération tant par rapport au marché que vis-à-vis de l’ensemble des
collaborateurs exerçant des fonctions similaires.
Les pratiques de rémunération sont également définies en fonction du contexte économique et social constaté
dans chaque pays et, le cas échéant, des accords négociés entre les partenaires sociaux du secteur d’activité en
matière d’augmentation générale.
Afin de prendre en compte les niveaux de compétence, de formation et de responsabilité des collaborateurs mais
également la spécificité des secteurs dans lesquels ils évoluent, l’individualisation des augmentations est de plus
en plus pratiquée. L’évaluation des performances individuelles repose sur des critères quantitatifs et qualitatifs
définis par filiales.
Par ailleurs, elles intègrent de plus en plus, au-delà du salaire de base, des éléments complémentaires liés à la
performance collective et à la performance individuelle tels que bonus, parts variables. Ces pratiques permettent
d’associer la rétribution des collaborateurs à la réalisation de leurs objectifs personnels et à l’atteinte de résultats
collectifs au niveau de la filiale, voire du Groupe dans son ensemble.
Composition de la rémunération
La rémunération globale des collaborateurs du groupe X S.A. se compose de trois éléments :

 une rémunération fixe liée à la fonction qui valorise les compétences, le cursus et le niveau de
responsabilité ;
 une rémunération variable qui rétribue la performance individuelle (bonus, parts variables…) ;
 et une rémunération collective comprenant un intéressement et une participation aux résultats de
l'entreprise.
Les collaborateurs bénéficient également de la possibilité d'intégrer l'actionnariat salarié.
De plus, chaque entité du Groupe propose de façon obligatoire ou facultative une mutuelle complémentaire, qui
permet la prise en charge des frais de santé, en complément des remboursements effectués par les organismes
de Sécurité sociale.
Un régime de prévoyance est aussi à la disposition des collaborateurs du Groupe, qui couvre les arrêts de travail,
l'invalidité et/ou le décès.
http://www.guide-des-salaires.com
http://www.journaldunet.com/
Les critères pour établir une politique de rémunération
Une politique de rémunération s'aborde sous différents angles qui impliquent la mise en œuvre d'outils
différents. En effet, la rémunération doit être abordée sous l’angle social et sous l’angle économique.

La rémunération sous l'angle social
Sous l’angle social, la rémunération doit prendre en compte les éléments suivants :
 équité interne : existence d'une classification et d'une échelle des salaires
 récompense de la performance, du mérite : mise en œuvre de l'individualisation des salaires
 partage des bénéfices de l’entreprise : existence d'une formule de participation
 implication des hommes : existence de systèmes de récompense de la performance d'équipe et de la
performance individuelle (prime d'équipe, bonus, augmentations individuelles)
 climat social : implication dans des négociations annuelles
 gestion des carrières : mesure des capacités, analyse des potentiels
La rémunération sous l'angle économique

Sous l’angle économique, la rémunération doit prendre en compte les éléments suivants :
 fidélisation des salariés occupant des postes clés : suivi d'enquêtes de salaire pour s'assurer de l'équité
externe
 coût pour l'entreprise : pilotage et suivi de la masse salariale
Le salaire a aussi une autre fonction, plus subtile, comme contrepartie du travail effectué : c'est également une
manifestation de la reconnaissance de l’entreprise pour le travail effectué.
On relie également salaire à motivation et implication des salariés.
Motivation, implication et reconnaissance obéissent à des facteurs complexes dont l’argent ne constitue pas le
seul moteur. C'est pourquoi une politique salariale ne peut être déconnectée de la politique générale de
l'entreprise dont ce n'est qu'un sous-ensemble.
Quelques exemples de politique salariale
SAGE : FIXE PLUS VARIABLE ET DEUX CHALLENGES PAR AN

Chez Sage, un débutant touchera, la première année, 2 300 e brut, variable compris. Ce dernier est de 4 % et est
versé dans 95 % des cas. Au bout de 5 ans, le salaire sera de 4 200 e avec le même pourcentage de variable. «
Pour agrémenter cette évolution salariale reposant sur des critères très formalisés, deux challenges sont
organisés par an, précise Véronique Humbert, directeur adjoint de l'assistance téléphonique chez Sage. Un
challenge pour l'euro a ainsi été mené d'octobre à décembre, basé sur la productivité. Les meilleurs ont perçu soit
une prime soit des chèques cadeaux. »
PHONE MARKETING : UNE POLITIQUE SALARIALE "GAGANT-GAGNANT"

Sur toutes les opérations en émission d'appels, le téléconseiller de Phone Marketing perçoit un fixe agrémenté
d'un variable, de 10 à 100 % du salaire fixe. « Cela peut conduire à des salaires entre 2 300 et 3 050 e brut. C'est
"gagnant-gagnant", on s'y retrouve car cela génère un vrai enthousiasme, estime Didier Briet, directeur de
division. Sur chaque opération, on multiplie les systèmes variables pour maintenir les leviers. La rémunération au
mérite associée à une rémunération à l'ancienneté renforce la motivation des salariés. »
BERTELSMANN ET CHRONOPOST : LE CHOIX D'UNE RÉMUNÉRATION FIXE

La rémunération est établie autour d'une configuration de fixe. « Nous sommes en train de mettre en place une
évolution des parcours en fonction de la polyvalence avec des échéances cible en termes de délai », précise Jean-
Louis Thévenard, directeur des centres de Metz et Lazou de Bertelsmann Services. Chez Chronopost, Hafida
Babour évoque des salaires fixes assortis d'une évolution individuelle annuelle. « Nous ne mettons pas en place
des challenges, nous réfléchissons à la motivation des téléconsultants par le biais d'une gestion individualisée des
compétences. »
PHONE CITY : PAS DE PRIME AU RENDEMENT

« Nous n'avons pas de politique salariale élitiste, explique Pascale Nicolas, directrice générale de Phone City,
filiale de l'Ifop. La question est de savoir si on veut conserver un petit noyau fidèle ou un plus conséquent qui
subit un fort turn-over. Nous avons clairement fait le choix de la première option. Le traitement en termes de
salaire est égalitaire, une "primette" lui est associée. Il ne s'agit pas d'une prime au rendement mais d'assiduité
mensuelle. Il s'agit de ne pas rajouter au stress d'un nouveau travail celui de savoir quel sera le montant de la paie
en fin de mois. »

ANNEXE 2
TABLEAU REMUNERATIONS EN EURO : SOCIETE X. S.A (SERVICE COMMERCIAL)
Postes Nombre Rémunération N Masse Masse salariale Ecarts

(par mois) salariale N année N+1
Directeur 1 6000
Commerciaux 1 2000
1 2500
1 2700
Assistants 2 1800
Masse salariale
globale
Pour l’année N+1, la direction prévoit :
- Une augmentation générale de 2 % (accords).

- Une augmentation supplémentaire des commerciaux de 100 Euros pour le premier commercial, 125 pour
le second et 135 pour le troisième (promotion) à compter du 1 juillet.
- De recruter à compter du 1er janvier un nouvel assistant qui remplacera Monsieur U. Sa rémunération
annuelle sera de 18000 euros par mois.

ANNEXE 3
TABLEAU DES COTISATIONS SOCIALES AU 1ER JANVIER 2010 (REGIME GENERAL)
Part
Cotisations sociales Part
patronal
salariale
e
Taux
Taux
Assurance maladie 0,75 % 12,80 %
Contribution solidarité autonomie 0,30 %
Assurance vieillesse :
– plafonnée 6,65 % 8,30 %
– déplafonnée 0,10 % 1,60 %
Allocations familiales 5,40 %
Accident du travail 3,20 %
FNAL (tous employeurs) 0,10 %
FNAL (20 salariés et plus) 0,40 %
Versement de transport 1,60 %
Chômage tranches A + B 2,40 % 4,00 %
FNGS 0,40 %
ARRCO (tranche 1) 3% 4,50 %
AGFF (tranche 1) 0,80 % 1,20 %
CSG/CRDS non déductibles 2,90 %
CSG déductible 5,10 %
CSG/CRDS sur heures supp. exo. 8%
Réduction cotis. salariales 21,46 %
Réduction cotis. Patronales 0,50
Réduction Fillon
Montant du plafond : 1/1-31/12/2010 : 2 885 € par mois, soit 34 620 € annuels.
Réduction de cotisations sociales patronales Fillon :
régime général plus 20 salariés
Salaire imposable :
Salaire brut – retenues salariales + CSG/RDS non déductibles – heures supplémentaires défiscalisées
Majoration des heures supplémentaires :
8 premières heures : 125 % (sauf accord entreprise = 10 %)

Au-delà : 150 %

Exonération de cotisations patronales et salariales pour les heures supplémentaires :
Pour l’employeur :
•1,50 € par heure supplémentaire pour les entreprises d’au plus 20 salariés
•0,50 € par heure supplémentaire pour les entreprises de plus de 20 salariés
Pour le salarié :
21,46 % du montant total des heures supplémentaires
De plus, le salarié est exonéré de l’impôt sur le revenu (IR) pour les heures supplémentaires effectuées.
Fiche salarié pour préparation du bulletin de paie du 30/04/201N :
Monsieur MARIE Paul

152 rue des Rosiers, 75004 Paris
N° de sécurité sociale : 1662867891011
Emploi : Technicien qualifié
Coefficient : 238
Compte : BNP N° 1258758N28
Nombre heures : 151,67

Salaire de base (taux) : 9,00
Heures supplémentaires : 13 heures
Cumul imposable des mois précédents : 3 412,39

Modèle bulletin de paie X S.A à compléter :
X S.A BULLETIN DE PAIE

170, boulevard St-Germain, 75006 Paris
NOM Prénom
Code APE : 2432Z Adresse :
N° SS :
N° SIRET : 39 B 411 892 786 Emploi :
N° URSSAF : 421901886 Coefficient :
Période de la paie : du Convention : Edition
Détail du salaire brut Nombre Taux Montant
Salaire de base
Heures supplémentaires à 125 % (exonérées d’IR)
Heures supplémentaires à 150 % (exonérées d’IR)
SALAIRE BRUT TOTAL
Part salariale Part patronale
Cotisations sociales Base
Taux Montant Taux Montant
Assurance maladie
Contribution solidarité autonomie
– plafonnée
– déplafonnée
Allocations familiales
Accident du travail
FNAL (tous employeurs)
FNAL (20 salariés et plus)
Versement de transport
Chômage tranches A + B
FNGS
ARRCO (tranche 1)
AGFF (tranche 1)
CSG/CRDS non déductibles
CSG déductible
CSG/CRDS sur heures supp. exo.
Réduction cotis. salariales
Réduction cotis. Patronales
Réduction Fillon
TOTAL DES COTISATIONS
Salaire brut – Cotisations Payé le
Net imposable par virement bancaire
Indemnités non imposables sur le compte
Acompte
SALAIRE NET À PAYER
Salaire de base
Brut total
Net à payer
Dans votre intérêt, conservez ce bulletin de salaire sans limitation de durée.

CAS N°4 : LA REMUNERATION
CORRIGE
1. Schématiser la pyramide des rémunérations.

2. Définir la masse salariale et ses indicateurs d’analyse (effet noria, GVT, de structure, de report et
d’effectif).
I. La masse salariale.
C’est l’ensemble des sommes consacrées par l’entreprise à la rémunération des salariés.
Il s’agit des :
- Salaires bruts.
- Charges sociales patronales.
- Indemnités et primes non imposables et non soumises à cotisation.
II. Les indicateurs d’analyse et de prévision de l’évolution de la masse salariale et leur mode de calcul :
- L’effet noria : allègement de la masse salariale du au remplacement d’un collaborateur par un jeune
salarié (rémunération inférieure).
(MS nouveaux embauchés – MS salariés remplacés) / MS
- L’effet GVT (glissement, vieillesse, technicité) : traduit les effets des augmentations individuelles sur la
masse salariale. Le GVT négatif est aussi appelé effet noria.
Par exemple le calcul de l’effet de vieillissement correspond à la prime d’ancienneté. On calcul alors :
augmentation MSV N – MSV N-1
- L’effet de structure : à effectif constant, si la structure catégorielle est modifiée, la masse salariale le sera
aussi.
Par exemple, analyser l’écart entre le salaire moyen des hommes et celui des femmes :
Salaire moyen homme – salaire moyen femme
- L’effet de report : mesure l’impact des augmentations appliquées au cours d’une année sur l’évolution de
la masse l’année suivante.
MS année N / MS année N-1
- L’effet effectif : mesure l’incidence de l’effectif sur la masse salariale d’une période à l’autre.
(MS N / effectif) - (MS N-1 / effectif)
- L’effet de niveau : mesure l’évolution du salaire nominal des salariés sur une période.
Evolution de niveau = rémunération N/rémunération N-1
- L’effet de masse : mesure le pourcentage d’évolution de la masse salariale sur l’année entière.
(MS N – masse salariale N-1) / MS N

3. Evaluer l’évolution de la masse salariale du service commercial pour l’année N+1 et la commenter
(ANNEXE 2). Analyser et calculer les effets report, GVT et noria.
Tableau rémunérations en Euro : Société X. S.A (Service Commercial)
Postes Nombre Rémunération N Masse Masse salariale Ecarts

(par mois) salariale N année N+1
Directeur 1 6000 72000 73400 + 1440
Commerciaux 1 2000 24000 25704 + 1704
1 2500 30000 32130 +2130
1 2700 32400 34700,4 +2300,4
86400 92534,4 + 6134,4

Assistants 2 1800 21600 22032 +432
21600 18000 -3600
43200 40032 -3168

Masse salariale 6 16800 201600 205966,4 + 4366,4
globale
Calculer la masse salariale N pour chaque poste :
Directeur :
6000 x 1,02 x 12 = 73400
Commerciaux :
(2000 +100) x 1,02 x 12 = 25704
(2500 + 125) x 1,02 x 12 = 32130
(2700 + 135) x 1,02 x 12 = 34700,4
Assistants :
1800 x 1,02 x 12 = 22032
Nouvel embauché : 18000
Calculer la masse salariale globale et son évolution :
Masse salariale globale N+1 = 205966,4

Ecart : + 4366,4
Evolution : (205966,4)-(201600) / 201600 = 0,0216 soit 2,16 %
Mesurer les effets report, GVT et noria :
- Effet report = évolution de la masse salariale soit : 2,16 %

- Effet GVT : on prendra en compte l’augmentation de salaire des commerciaux (T)
(92534,4 – 86400) / 201600 = 0,0304 soit 3,04 %
- Effet noria : on prendra en compte le salaire du nouvel assistant
(18000-21600) / 201600 = - 0,157 soit – 1,5 %

4. Créer le bulletin de paie de Monsieur MARIE Paul (ANNEXE 3).
X S.A BULLETIN DE PAIE

170, boulevard St-Germain, 75006 Paris
MARIE Paul
Code APE : 2432Z 152 rue des Rosiers
75004 Paris
N° SIRET : 39 B 411 892 786
N° URSSAF : 421901886 N° SS : 1662867891011
Emploi : Technicien qualifié
Coefficient : 238
Période de la paie : du 01 avril N au 30 avril N Convention : Edition
Détail du salaire brut Nombre Taux Montant
Salaire de base 151,67 9,00 1 365,03
Heures supplémentaires à 125 % (exonérées d’IR) 8 11,25 90,00
Heures supplémentaires à 150 % (exonérées d’IR) 5 13,5 67,50
SALAIRE BRUT TOTAL 1 522,53
Part salariale Part patronale
Cotisations sociales Base
Taux Montant Taux Montant
Assurance maladie 1 522,53 0,75 % 11,42 12,80 % 194,88
Contribution solidarité autonomie 1 522,53 0,30 % 4,57
– plafonnée 1 522,53 6,65 % 101,25 8,30 % 126,37
– déplafonnée 1 522,53 0,10 % 1,52 1,60 % 24,36
Allocations familiales 1 522,53 5,40 % 82,22
Accident du travail 1 522,53 3,20 % 48,72
FNAL (tous employeurs) 1 522,53 0,10 % 1,52
FNAL (20 salariés et plus) 1 522,53 0,40 % 6,09
Versement de transport 1 522,53 1,60 % 24,36
Chômage tranches A + B 1 522,53 2,40 % 36,54 4,00 % 60,90
FNGS 1 522,53 0,40 % 6,09
ARRCO (tranche 1) 1 522,53 3% 45,68 4,50 % 68,51
AGFF (tranche 1) 1 522,53 0,80 % 12,18 1,20 % 18,27
CSG/CRDS non déductibles 1 324,08 2,90 % 38,40
CSG déductible 1 324,08 5,10 % 67,53
CSG/CRDS sur heures supp. exo. 152,78 8% 12,22
Réduction cotis. salariales 157,50 21,46 % – 33,80
Réduction cotis. Patronales 14 0,50 – 7,00
Réduction Fillon – 379,11
TOTAL DES COTISATIONS 292,94 280,75
Salaire brut – Cotisations 1 229,59 Payé le 30 avril N
Net imposable 1 110,49 par virement bancaire
sur le compte BRED
Indemnités non imposables n° 145458125654
Acompte
SALAIRE NET À PAYER 1 229,59
Salaire de base 1 365,03 Net imposable du mois 1 110,49
Brut total 1522,53 Cumul net imposable 4 522,88
Net à payer 1 229,59
Dans votre intérêt, conservez ce bulletin de salaire sans limitation de durée.

Partie 3 : Evaluation du personnel, formation
CAS N°5 : EVALUATION DU PERSONNEL
Vous venez d’obtenir le DEESARH et vous intégrez l’entreprise X S.A. au poste d’assistant(e) RH, service Politique
et Gestion des RH.
- Connaître les méthodes et les outils d’évaluation dans l’entreprise X S.A.
- Comprendre les enjeux d’un système d’évaluation.
Vous :
- Recherchez des informations sur Internet (ANNEXE 1).
Missions :
Un questionnaire d’opinion (anonyme) a été remis à tous les cadres à l’issu de leur dernier entretien annuel
d’évaluation. Le dépouillement a permis à la Direction de constater que le système d’évaluation n’était pas
efficace (ANNEXE 2). C’est pourquoi, Monsieur D. vous confie les tâches suivantes :
1. Comparer les méthodes d’évaluation (auto-évaluation, 360°, assessment center).
2. Analyser les différences entre entretien d’évaluation et entretien professionnel.
3. Créer des outils pour formaliser l’entretien d’évaluation : fiche préparatoire à l’entretien pour le salarié
et l’évaluateur et fiche d’entretien d’évaluation.
4. Lister les règles de recours aux entretiens d’évaluation.
5. Impliquer les salariés en créant un document d’accompagnement à la fiche préparatoire de l’évalué.

ANNEXE 1
EXTRAIT D’UN SITE INTERNET
http://www.journaldunet.com
Construire une politique d’évaluation
L'évaluation est la colonne vertébrale qui soutient la gestion de carrière et des compétences : elle a une influence
sur la mobilité, la rémunération, l'employabilité, la fidélisation… Process RH essentiel, elle donne aux
collaborateurs la visibilité dont ils ont besoin sur leur parcours dans l'entreprise. Mais si elle est véritablement
cruciale, c'est aussi et surtout parce que les critères d'évaluation vont orienter le travail des salariés et ainsi
fonder - ou non - la réussite de l'entreprise.
Une tendance de fond dans la pratique de l'évaluation des collaborateurs consiste à ne plus évaluer uniquement
leurs performances - la réalisation de leurs objectifs - mais également la façon dont ils obtiennent leurs résultats.
La première chose à faire lors de l'élaboration d'une politique d'évaluation est donc d'examiner la stratégie de la
société en termes d'enjeux et de priorités. On la décline ensuite en valeurs clés, puis en compétences.
Dans un deuxième temps, on établit un référentiel des compétences :
 compétences techniques,
 compétences transversales comme les comportements (engagement pour l'entreprise, orientation
résultat...).
1. Créer une cartographie des métiers
Il faut lister pour chaque métier des compétences, des comportements et des valeurs que doit posséder le salarié
à ce poste. Ces critères doivent être objectifs et équitables.
2. Créer une procédure comprise par tous
Les managers doivent tous évaluer sur les mêmes critères et les salariés doivent savoir sur quoi ils vont être
évalués.
Deux impératifs gouvernent donc la mise en œuvre de la politique d'évaluation : impliquer les managers et
informer les collaborateurs
3. Les méthodes d'évaluation
Les méthodes classiques :

- L’entretien d’évaluation ou d’appréciation (une fois par an)
- L’entretien professionnel (tous les deux ans).
Les méthodes complémentaires :

- L'autoévaluation
- L'assessment center
- Le 360°

ANNEXE 2
Evalué 1
Mes supérieurs ont découvert ce que j'ai fait pendant un an le jour de l'entretien d'évaluation. Pourtant, je leur
avais demandé de les rencontrer au moins six fois durant l'année, sans obtenir de réponse. Je considère que ces
entretiens d'évaluation sont très importants s'ils sont suivis d'actions. En bref, ils peuvent être très motivants, ou
au contraire très démotivants si rien n'est fait."
Evalué 2
L'ambiance était assez tendue puisque mon n+1, pour cause d'incompétence profonde, ne pouvait émettre
aucune critique positive ou négative. J'étais moi-même assez énervé par ma situation, le placard. J'ai négocié 9 %
d'augmentation de salaire. L'argent a été le seul moyen de récompense trouvé par ma direction. J'aurais voulu
avoir en plus un autre rôle au sein de l'équipe ou sur des projets. Nos relations se sont améliorées d'une certaine
manière. Mon n+1 et mon n+2 ont réussi à me motiver à chercher un autre poste et ils seront heureux de me voir
partir."
Evalué 3
J'ai été prévenu la veille que j'avais un entretien annuel. Au moment de l'entretien, l'ambiance était conviviale et
j'avais le sentiment d'être écouté et entendu dans mes demandes et argumentations. J'ai profité de cette
occasion pour postuler officiellement sur une évolution vers un poste de directeur de projets. Par contre, la grille
servant de fil conducteur à l'entretien avait été remaniée et mon évaluateur ne savait pas où mettre les réponses
que je fournissais. Il a dû recommencer plusieurs fois sa rédaction et se faire aider à distance par un responsable
de la RH. L'entretien se passant dans son bureau, des appels téléphoniques ont perturbé plusieurs fois l'entretien.
Avec le recul et le licenciement qui a suivi, j'ai sur cet entretien un regard tout autre que j'ai du mal à qualifier.
Contrairement à ce que je pensais jusqu'à ce jour, l'entretien n'est pas obligatoirement un lieu d'expression du
salarié."
Evalué 4
Quand on aboutit sur la négociation des salaires, en général à la toute fin de l’entretien, on s’entend dire que le
rôle de l’entretien n’est pas de définir le niveau de mérite, mais plutôt de perfectionner le fonctionnement de
l’entreprise en pointant les déficiences du personnel. De toute façon on est plutôt satisfait que l’entretien touche
à sa fin et on n’insiste pas trop. Je pense que mes supérieurs agissent eux-mêmes tellement sous la pression qu’ils
n’arrivent plus à discerner la limite entre le personnel et le professionnel."
Evaluateur 1
L'entretien a commencé en abordant les points positifs et les objectifs réalisés par l'évalué, puis les points à
améliorer en particulier son comportement vis-à-vis des autres collaborateurs. Il refusait de partager ses
informations et travaillait seul. A chaque fois qu'il parlait d'un succès, il utilisait le "je" et quand il s'agissait de
problèmes non résolus il utilisait le "on". Je lui ai dit : "Etant donné que ton apport permet de résoudre tous les
problèmes rencontrés, je te propose de rajouter dans tes objectifs le reporting, c'est-à-dire me faire remonter
tous les problèmes rencontrés par l'équipe et la démarche faite par toi pour les résoudre."

CAS N°5 : EVALUATION DU PERSONNEL
CORRIGE
1. Comparer les méthodes d’évaluation (auto-évaluation, 360°, assessment center).
L’auto évalution
Principe Pour qui ? Avantages Inconvénients

L'auto-évaluation n'est pas L'auto-évaluation peut être L'auto- Le document produit peut
systématique dans les effectuée dans les évaluation permet à être archivé. L'évalué est
entreprises. Elle peut entreprises de toutes les l'évalué de se préparer à donc susceptible de s'auto-
accompagner l'évaluation. tailles et de tous les l'entretien et de réfléchir à censurer dans ses propos.
La méthode consiste à faire secteurs, quel que soit le son argumentation. Si le document ne balaye
remplir un questionnaire ou poste ou la fonction. Menée en parallèle avec pas au travers de ses
un formulaire par l'évalué. une évaluation classique, questions les
Ce document est avant tout l'auto-évaluation permet de problématiques attendues
un guide ouvert pour se comparer la perception du par les salariés, l'exercice
poser les bonnes questions manager à celle du salarié. peut être perçu
avant une rencontre avec le L'auto- négativement.
n+1. évaluation implique le
salarié dans le processus
d'évaluation.
Le 360°
Pour qui ? Avantages Inconvénients
Principe
Le salarié est évalué par Le 360° est applicable dans L'évaluation par Il faut s'assurer de la
lui-même, puis par ses toutes les entreprises. Il l'entourage est anonyme. disponibilité de toutes les
collaborateurs et son n+1. s'adresse aux managers, Le remplissage du personnes impliquées.
Cette évaluation cadres, responsables de questionnaire prend 30 Les réponses sont parfois
s'effectue à partir d'un projet et parfois aux agents minutes à 1 heure. subjectives, ne reflétant
formulaire, de 40 à 120 de maîtrise. Pour être Le 360° est une pas forcément la vérité.
questions, distribué au pertinent, l'évalué doit photographie complète de Les coûts liés au matériel
maximum à une vingtaine avoir 1 à 2 ans de présence la réalité perçue par (questionnaire et édition du
de personnes. Cette dans l'entreprise. l'entourage. rapport) et au consultant
méthode se décline aussi Le 360° est réalisable pour (compter au minimum une
en 180° (plus restreint) des compétences précises. journée).
ou 540°, qui implique
alors les clients et
fournisseurs.

L’assessment center
Principe
Pour qui ? Avantages Inconvénients
L'assessment center, ou Cette méthode est Etre jugé par un regard Très coûteux, c'est un
development center, est employée uniquement dans externe. véritable investissement.
une démarche assez les très grandes S'appuyer sur des La mobilisation de l'évalué
marginale, davantage entreprises. Elle s'adresse simulations proches des va d'une demi journée à
utilisée pour le aux managers, chefs de situations de travail réelles. une semaine.
recrutement. L’AC est basé projets , et plus récemment Les simulations peuvent
sur la simulation et permet à tous les salariés. avoir un côté artificiel.
de détecter les
comportements, les
compétences et les
potentiels des individus
dans des situations
données.

2. Analyser les différences entre entretien d’évaluation et entretien professionnel.
Entretien d’évaluation Entretien professionnel

Salariés concernés Tous les salariés Tous les salariés (avec
minimum deux ans
d’ancienneté)
Objectifs - Pour l’entreprise Le salarié participe à son
évolution.
 Le projet
 Développer les
professionnel
performances et la
du salarié est
motivation des
élaboré à partir
collaborateurs
des souhaits
 Formation
d’évolution des
salariés dans
- Pour les salariés l’entreprise.
 Savoir ce que
l'entreprise attend de
lui, connaître ses
missions, domaines de
responsabilités et
objectifs.
Fréquence 1 fois par an Au moins tous les deux
ans
Finalités Comprendre les résultats Etablir le projet
obtenus par le collaborateur. professionnel du
collaborateur
Thèmes abordés Bilan de l’année Identifier les objectifs du
écoulée salarié (lié à l’utilisation
 La préparation de du DIF (droit individuel à
l’année à venir la formation))
(fixation d’objectifs)
A l’initiative de De l’employeur Du salarié ou/et de
l’employeur
Evaluation L’évaluation porte sur la L’évaluation porte sur les
performance potentialités

3. Créer des outils pour formaliser l’entretien d’évaluation : fiche préparatoire à l’entretien pour le salarié
et l’évaluateur et fiche d’entretien d’évaluation.
Fiche préparatoire à l’entretien pour le salarié
Bilan de l’année
I) Mes résultats
Objectifs de l’année passée :

Dépassé ? Atteint ? En partie atteint ? Non réalisé ?
Objectif 1
Objectif 2
Objectif 3
• Précisions sur la réalisation ou non des objectifs :

Contexte, éléments moteurs, freins…
• Autres réalisations, hors objectifs
• Formations : objectifs, résultats
II) Mes compétences
Compétences liées à ma fonction Point fort Point satisfaisant Point d’amélioration

actuelle :
Organisation
Autonomie
Capacité à négocier
Capacité à décider
Créativité
Compétences techniques Point fort Point satisfaisant Point d’amélioration

Commerciale
Achat
Bureautique
Marketing
Ingénierie

III) Bilan global de mes performances :
• supérieures aux objectifs

• inégal
• conforme aux attentes
• insuffisant
Bilan d’adaptation à la fonction :

• supérieures aux objectifs
• inégal
• conforme aux attentes
• insuffisant
Objectifs pour l’année à venir :

Objectif 1 :
Objectif 2 :
Moyens envisagés et nécessaires pour les atteindre (indiquer par exemple la formation) :
IV) Rémunération
• Rémunération actuelle :
• Proposition de l’emmployeur :
• Mes souhaits :

Fiche préparatoire à l’entretien pour l’évaluateur

Fiche d’entretien d’évaluation

4. Lister les règles de recours aux entretiens d’évaluation.
Le Code du travail encadre le recours aux entretiens d’évaluation, afin de garantir la transparence et la loyauté
de ce procédé de collecte d’informations, mais aussi afin de préserver les salariés contre le stress que ces
entretiens peuvent générer.
1. Consulter les représentants du personnel
Avant d’instituer des entretiens d’évaluation applicables à l’ensemble ou à une partie du personnel,
l’employeur doit informer et consulter le comité d’entreprise.
La mise en place d’entretiens d’évaluation affecte en effet les conditions de travail des salariés et,
indirectement, leurs conditions de rémunération– les augmentations individuelles de salaire étant souvent
liées au résultat des entretiens annuels d’évaluation.
La création d’une procédure d’évaluation des salariés doit donc être soumise au comité d’entreprise [C. trav.,
art. L. 432-3].
La mise en place d’entretiens d’évaluation doit également être soumise à l’avis du CHSCT.
2. Déclarer à la Cnil les fichiers informatiques contenant les données personnelles collectées au cours des
entretiens
Lorsque ces données font l’objet d’un traitement automatisé, c’est-à-dire lorsqu’elles sont enregistrées dans
un fichier informatique, l’employeur doit en déclarer l’existence à la Commission nationale de l’informatique
et des libertés (Cnil).
3. Assurer la transparence, la confidentialité et la pertinence des procédures d’évaluation
La mise en place d’entretiens d’évaluation doit, enfin, respecter :

– L’information des salariés sur les méthodes et techniques d’évaluation professionnelles mises en œuvre à
leur égard.
– La confidentialité des résultats des évaluations.
– La pertinence des informations demandées et des techniques d’évaluation utilisées : les informations
demandées au salarié au cours des entretiens d’évaluation ne peuvent avoir comme finalité que
d’apprécier ses aptitudes professionnelles et doivent présenter un lien direct et nécessaire avec
l’évaluation de ses aptitudes.

5. Impliquer les salariés en créant un document d’accompagnement à la fiche préparatoire de l’évalué.
Préparer son entretien annuel
Qu'est-ce que l’entretien annuel ?

C'est le moment privilégié pour faire le point, pour discuter avec son supérieur hiérarchique, pour l'écouter aussi.
Salaire, formation, mobilité...tous ces points méritent que l'on s'y attarde au moins une fois par an. Ne laissez pas
passer cette occasion.
Préparez vos questions/réponses

La fiche préparatoire à l’entretien va vous aider à préparer vos réponses et à formuler toutes les questions que
vous vous posez sur :
- Vos résultats.
- Vos compétences.
- Le système de rémunération.
- Le bilan global.
Conseils pour bien vivre son entretien individuel
Préparez toute l'année l'entretien

Faîtes régulièrement état de vos activités et de vos résultats pour les missions que vous avez menées à votre
supérieur hiérarchique (en expliquant à chaque fois, même brièvement, les réussites et les échecs).

CAS N°6 : FORMATION
Formation.
- Comprendre le rôle de la formation dans la stratégie de l’entreprise.
- Connaître les différents dispositifs de formation continue.
- Evaluer les missions qui vous seront confiées en tant qu’assistant(e) Formation.
Vous :
- Recherchez des informations sur le site internet du groupe et sur l’intranet (ANNEXES 1, 2 et 3).
Missions :
La directrice du service Formation, Madame M., vous demande de mener plusieurs missions :
1. Créer un questionnaire destiné aux salariés qui permette de mesurer l’image de la politique de
formation de l’entreprise X S.A.
2. Le dépouillement du questionnaire a permis de faire ressortir certains points négatifs, notamment au

niveau du recueil des besoins en formation. Madame M. vous charge donc de créer deux formulaires
type qui serviront à alimenter l’Intranet : une fiche des besoins individuels en formation à remplir par le
salarié et une fiche des besoins collectifs en formation à remplir par le manager.
3. La récolte des besoins en formation et la nouvelle stratégie mise en place par l’entreprise permet à
Madame M. de déterminer un axe prioritaire de formation pour les TAM du siège social : le
développement durable. Pour l’aider à choisir un organisme de formation adapté aux besoins de X SA.
et pour améliorer la gestion des formations vous devez créer plusieurs documents : tableau comparatif
permettant la sélection des organismes de formation, suivi budgétaire des formations, demande
d’inscription à une formation externe à remplir par le manager et un questionnaire post formation
externe à remplir par le salarié.
4. Madame M. vous demande aussi de rédiger une synthèse sur le plan de formation incluant les étapes
de sa mise en place.

ANNEXE 1
EXTRAIT DU SITE INTERNET X S.A.

LA POLITIQUE DE FORMATION
Le groupe X. S.A. a fait du développement des compétences par la formation l’un des axes majeurs de sa politique
Ressources Humaines.
En France
Dès 1999, X. S.A. a institué, en France, un droit individuel à la formation dans le cadre des accords conclus sur
l’aménagement du temps de travail. Ce droit s’exerce sous la forme d’un crédit de temps annuel pour les salariés.
Sur le périmètre de X. S.A., il s’établit à hauteur de :
 25 heures pour les ouvriers et employés ;

 35 heures pour les TAM ;
 six jours pour les ingénieurs et cadres.
A l’international
En 2007, le développement de la formation à l’échelle du Groupe s’est poursuivi. Ainsi, des formations "cœur de
métier" sont conçues et réalisées pour l’ensemble des salariés du Groupe, selon quatre modalités :
 des experts X. S.A. d’une entité vont former des salariés X. S.A. situés dans un autre pays ;
 des formateurs relais sont formés par des experts X. S.A. et vont ensuite former les salariés de leur entité ;
 des salariés X. S.A. vont se former dans une autre entité X. S.A. située dans un autre pays ;
 des salariés X. S.A. se forment eux-mêmes en e-learning.
Le développement d’écoles métiers à l’international se poursuit également. L’Ecole des Ingénieries fonctionne
désormais en Allemagne, au Luxembourg, aux Etats-Unis et en Inde. Par ailleurs, grâce à l’adoption d’un système
unique (Learning Management System), X. S.A. est aujourd’hui en mesure de déployer des formations à distance
sur le monde entier. Ainsi, les ingénieurs de X. S.A. ont pu bénéficier d’une formation au logiciel de conception
IAO (Ingénierie Assistée par Ordinateur) au même titre que leurs collègues français.
Les données clés
Le déploiement de la politique formation dans tous les pays fait l’objet d’un suivi au travers d’indicateurs de
pilotage communs, permettant de mesurer :
 le taux d’accès à la formation : à l’échelle du Groupe, quatre salariés sur cinq en moyenne suivent une
formation chaque année, soit un taux d’accès de 78,7 % ;
 le pourcentage des dépenses totales de formation par rapport à la masse salariale : à l’échelle du Groupe,
l’investissement s’est élevé à 4,85 % de la masse salariale ;
 la moyenne des heures de formation dispensées par personne est de 37,8 heures par salarié.

ANNEXE 2
EXTRAIT DU SITE INTRANET
Inscrite dans la stratégie de l’entreprise, la formation, placée sous la responsabilité des managers, est essentielle
au fonctionnement actuel et futur de X. S.A. Elle doit contribuer à sa rentabilité, à sa flexibilité et au
développement des personnes notamment en créant, dans l’exercice quotidien du travail, des situations
formatrices.
Les objectifs de la formation
1. La formation développe le professionnalisme et crée des liens dans l’entreprise :

- En accroissant les compétences, elle participe à l’amélioration de la performance de l’entreprise, donc à
son efficience économique et à l’enrichissement des responsabilités de son personnel.
- En créant des ouvertures sur l’environnement, elle développe les capacités d’innovation du personnel.
- En jouant un rôle de cohésion, elle facilite la mobilisation des énergies, condition nécessaire à la réussite
de l’entreprise.
2. La formation facilite l’anticipation des évolutions :

- En encourageant les démarches prévisionnelles.
- En préparant le personnel aux changements techniques et culturels.
- En aidant chacun dans son « projet d’évolution personnelle » qui peut intégrer : une formation générale
de remise à niveau, une reconversion professionnelle et/ou un développement personnel. Elle optimise la
mobilité interne et externe, qui favorise le maintien de l’emploi.
Principes
La formation est une fonction partagée, elle est créatrice de liens dans l’entreprise.
1. Connaissance partagée
- La connaissance se partage dans l’entreprise. Tout détenteur d’un savoir doit le diffuser, à la demande, ou
dans l’exercice quotidien de ses missions, et disposera pour se faire du temps nécessaire.
- La formation par démultiplication est privilégiée.
- La mobilité temporaire ou définitive (mission confiée, changement de poste…) crée des situations
formatrices qui intensifient le partage du savoir. Elle sera donc favorisée sans devenir déstabilisatrice, ni
pour les organisations, ni pour l’individu.
2. Responsabilité partagée
- Le comité de direction fixe les orientations et les moyens globaux de la formation.
- En lien avec le comité de direction, le groupe pilote formation assure à la fonction formation, sa
convergence avec les buts de l’entreprise, sa cohérence avec les autres fonctions de l’organisation. Il
structure et organise le système formation et vérifie le respect de cette politique. Chacun de ses
membres joue un rôle de relais et agit auprès de sa direction.
- Les managers sont responsables de la formation de leur personnel : ils recensent les besoins avec la
participation du personnel, ils organisent, voire animent, les actions de formation. Ils en assurent le suivi
et les évaluent. Ils utilisent l’assistance et le conseil du département formation. Ils mettent en place des
modes de fonctionnement (changements de l’organisation ou attitudes managériales nouvelles) propres
à générer des situations formatrices. Lorsqu’une formation vise l’évolution des modes ou habitudes de
travail, elle doit partir du plus haut niveau managérial concerné, afin de préparer les structures à accepter
les changements des
- formés de plus bas niveau.
- Le formé est le principal acteur de sa formation. Il participe aux principales étapes de la recherche et de la
construction de l’action de formation. La pédagogie et les outils de gestion de la formation développent
son autonomie dans l’acquisition des savoirs. Il lui appartient de prendre l’initiative de son « projet
d’évolution personnelle ».

- Le département formation initie, avec le groupe pilote formation, les actions inter-direction. Il informe sur
les possibilités de formation. Il garantit l’efficacité des actions internes et externes, en vérifiant les
conditions pédagogiques. Il apporte expertise, aide et assistance auprès des autres acteurs.
- Afin de pouvoir jouer pleinement leur rôle de force de proposition, les instances représentatives du
personnel sont consultées sur les projets, les actions engagées et sont informées de leurs résultats.
3. La création de liens internes et externes

Toute action de formation est réalisée avec des outils et des méthodes pédagogiques qui :
- développent, par les échanges, une meilleure connaissance du métier des autres,
- améliorent la communication interindividuelle,
- encouragent la coopération.
Les liaisons avec l’environnement culturel et social sont bénéfiques, aussi les actions d’enseignement à l’extérieur
de l’entreprise seront favorisées.
Principes d’efficacité
1. Les démarches prévisionnelles sont à privilégier.
2. Après analyse de la demande, la formation doit être construite sur mesure en répondant aux problèmes posés,
actuels ou futurs, en intégrant les caractéristiques du terrain et en prenant en compte la spécificité de certains
métiers.
3. L’élaboration du « projet d’évolution personnelle » nécessite chez l’individu une bonne connaissance, d’une
part, de son potentiel et, d’autre part, de l’évolution des métiers et des qualifications internes et externes.
Les entretiens individuels sont des outils nécessaires à cette condition.
4. Toute formation répond à des objectifs précis à atteindre. C’est pourquoi les objectifs sont définis avec les
formés en suivant une démarche participative.
5. Lorsqu’un collaborateur est inscrit à une action de formation, son manager le laisse y participer avec
ponctualité.
6. Toute action de formation doit être évaluée et faire l’objet, sur le terrain, d’un suivi de l’application des
enseignements reçus.
7. Les stages qui visent un développement de la culture d’entreprise correspondent à une volonté de direction.
8. Les formations de développement personnel qui visent une évolution du comportement exigent un fort
engagement du formé, aussi le volontariat est-il requis pour ces formations.
9. L’entreprise développe une communication sur la formation de façon à faire connaître les possibilités de
formation offertes et les résultats atteints par la formation.

ANNEXE 3
PROCEDURE D’ASSURANCE QUALITE Page : 1 / 2
N° :
Création : IDENTIFICATION DES BESOINS
Modification : EN FORMATION
I - OBJET ET DOMAINE D'APPLICATION
Cette procédure décrit les modalités d'identification des besoins de formation et de gestion du Plan
de Formation élaboré annuellement.
II – DEFINITIONS
Fiche individuelle de formation : Fiche tenue à jour par le service formation qui recense pour chaque
personne de la société l'ensemble des formations qu'elle a reçues.
Responsable Formation : Il est chargé de gérer le Plan de Formation de toute la société.
III - PRINCIPES D'ELABORATION DU PLAN DE FORMATION

Le dernier trimestre de chaque année, le responsable Formation contacte les responsables de service
afin qu'ils définissent leurs besoins en formation pour l'année suivante.
Une réunion est alors organisée pour regrouper tous les besoins et préparer le plan de formation global.
Le plan global de formation est géré par le responsable Formation. Il comporte :
- l'intitulé des stages
- l'organisme ( ou interne )
- la durée du stage
- le personnel concerné
- le nombre
- le coût prévu
- les dates prévues
- la date de réalisation (pour le suivi)
Le plan de formation n'est pas figé et peut-être révisé en cours d'année selon l'évolution des besoins.
IV - ENREGISTREMENT DE LA FORMATION
Le suivi de la réalisation des stages est assuré par le responsable Formation qui, pour chaque
formation, établit un dossier comprenant le contenu de la formation et les attestations de stages.
Avec ces attestations, le service formation met à jour les fiches individuelles de formation.

PROCEDURE D’ASSURANCE QUALITE Page : 2 / 2
N° :
Création : IDENTIFICATION DES BESOINS
Modification : EN FORMATION
Cas des formations

internes
Dans le cas d'une formation faite par un formateur interne à l'entreprise, celui-ci remplit la
FICHE DE FORMATION qui comprend :
- la date et la durée de la formation
- le contenu de la formation et le nom du formateur
- le nom des participants, leur société, leur service ou fonction
Après la formation, cette fiche est visée par le formateur et les participants et est transmise aux
responsables des services concernés pour information et au service social pour mise à jour des fiches
individuelles de formation.
Dans ce cas, la fiche constitue le dossier de formation interne.
Cette fiche sert également d'enregistrement des formations dispensées aux clients dans le cadre des
prestations associées.
Evaluation de la formation
interne et externe
L'évaluation de la formation se fait à partir d’un questionnaire remis aux
stagiaires.
Rédacteur Vérificateur Approbateur
Responsable Assurance Qualité Directeur Formation Direction

CAS N°6 : FORMATION
CORRIGE
1. Créer un questionnaire destiné aux salariés qui permette de mesurer l’image de la politique de
formation de l’entreprise X S.A.
P.S. Ce questionnaire peut garantir l’anonymat.
Afin d’améliorer l’offre de formation au sein de notre entreprise et de répondre à vos attentes, nous vous
demandons de bien vouloir remplir ce questionnaire.
Nom : Prénom : Matricule :

Service :
Avez-vous déjà suivi un stage dans l’entreprise ? Oui  Non 

Si oui lequel ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Quelles sont vos attentes en matière de formation ?

 la possibilité d’exercer un autre métier
 une meilleure adaptation au poste
 un enrichissement de votre culture personnelle
 la possibilité d’être promu dans votre secteur
 une meilleure participation à la vie de l’entreprise
Connaissez-vous la politique formation de l’entreprise :

 très bien
 bien
 un peu
 pas du tout
Êtes-vous d’accord avec les principes de la politique formation de l’entreprise ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Trouvez-vous le département formation :

 très utile
 utile
 peu utile
 inutile
Pourquoi ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Lors de l’entretien professionnel, avez-vous trouvé votre manager à l’écoute et force de proposition :
 oui  non
Expliquez :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Avez-vous déjà utilisé les documents suivants :
 le recueil des besoins de formation

Si oui le trouvez-vous :
 simple à remplir
 difficile à remplir
 complet
 incomplet
Pourquoi ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
 la fiche d’inscription à une formation

Si oui la trouvez-vous :
 complet
 incomplet
Pourquoi ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
 le questionnaire post formation

Si oui le trouvez-vous :
 complet
 incomplet
Pourquoi ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Qu’attendez-vous de notre politique de formation ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Nous vous remercions d’avoir pris le temps de répondre à ce questionnaire.

Au niveau du dépouillement prévoir des croisements avec les caractéristiques des répondants: âge, sexe, statut,
ancienneté.

2. Le dépouillement du questionnaire a permis de faire ressortir certains points négatifs, notamment au
niveau du recueil des besoins en formation. Madame M. vous charge donc de créer deux formulaires
type qui serviront à alimenter l’Intranet : une fiche des besoins individuels en formation à remplir par le
salarié et une fiche des besoins collectifs en formation à remplir par le manager.
FICHE DE RECUEIL DES BESOINS INDIVIDUELS DE FORMATION

Formation à l’initiative de l’entreprise
Cette fiche peut être complétée avec l’aide de votre manager
Nom : .............................................. Prénom : ..................................................

Direction : ........................................... Service : ..............................................
Fonction occupée : ...........................................................................................
Matricule : ...............
Statut : cadre  agent de maîtrise  technicien  employé  ouvrier 
Nom et prénom du manager : ...........................

Période souhaitée pour la formation : ...............................................................
Problèmes à résoudre et/ou améliorations à apporter
Objectifs de la formation :
Date de la transmission : ....../......../....

Signature du salarié Signature du manager
Partie réservée au département formation : fiche reçue le : ......./......../....

Plan de formation 
Action individuelle 
PS. Le responsable du service formation hiérarchise les besoins en trois catégories :

- Formation indispensable / Formation nécessaire mais non prioritaire /Formation utile mais qui peut
attendre

FICHE DE RECUEIL DES BESOINS COLLETIFS DE FORMATION
Formation à l’initiative de l’entreprise
A remplir par le manager
NB. Pour que cette formation soit efficace, elle doit répondre à des besoins clairement identifiés.
Nom : .............................................. Prénom : ..................................................

Matricule : ...............
Période souhaitée pour la formation : ...............................................................
Problèmes à résoudre et/ou améliorations à apporter
Objectifs de la formation :
Fonctions concernées :
Cadres  Nombre  TAM  Nombre  Employés  Nombre 
Ouvriers  Nombre 
Date de la transmission : ....../......../....
Signature du manager
Partie réservée au département formation : fiche reçue le : ......./......../....
Plan de formation
Oui 
Non 
PS. Le responsable du service formation hiérarchise les besoins en trois catégories :
- Formation indispensable
- Formation nécessaire mais non prioritaire
- Formation utile mais qui peut attendre

3. La récolte des besoins en formation et la nouvelle stratégie mise en place par l’entreprise permet à
Madame M. de déterminer un axe prioritaire de formation pour les TAM du siège social : le
développement durable. Pour l’aider à choisir un organisme de formation adapté aux besoins de X SA.
et pour améliorer la gestion des formations vous devez créer plusieurs documents : tableau comparatif
permettant la sélection des organismes de formation, suivi budgétaire des formations, demande
d’inscription à une formation externe à remplir par le manager et un questionnaire post formation
externe à remplir par le salarié.
CRITERES Org 1 Org 2 Org 3 Org 4

Prestataire
Produits du catalogue
Références et expérience
Adaptation aux besoins spécifiques de l’entreprise
Expérience et spécialisation
Compréhension du cahier des charges
Précision de la proposition
Qualité du dispositif d’évaluation et des moyens pédagogiques
Qualité des formateurs
Qualité du suivi
Prix
Total
Donner une note de 1 à 10 pour chaque élément.

Vous pouvez aussi mettre un coefficient pour hiérarchiser l’importance des critères
Créer un outil de suivi budgétaire
Titre du stage :
Date : du ……/……/…… au ……/……/…… Durée totale du stage : …….. heures
Service Nombre de stagiaires Nombre d’heures Total Total

Cadre TAM Emp. Ouvrier Cadre TAM Emp. Ouvrier Sta. Heures
Total

Ce corrigé est indicatif.
Suivi des dépenses
Coûts de la Déplacements Hébergement Divers (matériel,

formation fournitures…)
Date Montant Dates Intitulés Montant Dates Intitulés Montant Dates Intitulés Montant
Total Total Total Total
Total général
DEMANDE D’INSCRIPTION A UN STAGE DE FORMATION

A compléter par le manager
Nom : .............................................. Prénom : ..................................................

Matricule : ...............
Je demande l’inscription de :
Nom : .............................................. Prénom : ..................................................
Fonction occupée :
Cadres  TAM  Employés  Ouvriers 
Matricule : ...............
Au stage : ……………………………………………………………………………………….
Dates du stage : du ..../......../.... au : ....../......../....
Durée de la formation : ………………… heures
Signature :
La signature autorise l’absence au poste de travail pour la durée de la formation.
Partie réservée au département formation :

fiche reçue le : ......./......../....
Oui 
Non 
Budget alloué

Questionnaire post formation
Vous venez de participer à un stage, veuillez compléter ce document et le retourner au service formation.
Ce questionnaire permettra d’améliorer nos actions de formation
Nom : .............................................. Prénom : ..................................................

Matricule : ...............
Intitulé du stage : ……………………………………………………………….

Dates : du ..../......../.... au : ....../......../....
Inscription
Qui a pris l’initiative de l’inscription ?
 votre responsable direct
 vous-même
 le service formation
Vous avez été informé de votre inscription :

 le jour même du début du stage
 la veille du stage
 2 à 7 jours avant le stage
 8 à 15 jours avant le stage
 au-delà de 16 jours avant le stage
Avez-vous eu un entretien avant ce stage avec votre responsable ?

 Oui  Non
Si oui, vous a-t-il communiqué les objectifs pédagogiques ?
 Oui  Non
Formation
Quel était le nombre de stagiaire dans le groupe ? ………
Avez-vous trouvé la taille du groupe :

 correcte
 trop grande
 trop faible
Avez-vous trouvé l’homogénéité du groupe :

 bonne
 plutôt bonne
 mauvaise
La participation du groupe a été :

 très active
 active
 faible
Selon vous, pourquoi ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Avez-vous trouvé les horaires :

 bons
 plutôt bons
 mauvais

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Avez-vous trouvé la salle et les conditions matérielles :

 bonnes
 plutôt bonnes
 mauvaises
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Formateur
Quel était le nom du formateur : ………………………………………………………..
Au début du stage, le formateur a :

 précisé les objectifs
 demandé les attentes des participants
 a répondu à toutes les questions
Le formateur, maîtrisait-il le sujet :

 tout à fait
 plutôt oui
 plutôt non
 pas du tout
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Le formateur faisait-il référence à votre contexte professionnel ?

 très souvent
 souvent
 un peu
 pas du tout
Méthodes pédagogiques
Le formateur a-t-il fait pratiquer :

Des travaux individuels d’application  très souvent  souvent  un peu  pas du tout
Des travaux collectifs d’application  très souvent  souvent  un peu  pas du tout
Des travaux de réflexion  très souvent  souvent  un peu  pas du tout
Des études de cas  très souvent  souvent  un peu  pas du tout
Commentez
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Quels étaient les moyens utilisés ?

 Vidéo
 diapositives
 projections
 enregistrements sonores
La méthode employée vous paraissait-elle adaptée :

 oui  non
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Sur l’ensemble de la formation, quel est selon vous, le pourcentage d’apports utiles à votre fonction :
 75 à 100 %
 50 à 75 %
 25 à 25 %
 0 à 25 %
Vos commentaires :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Autres remarques :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Propositions d’amélioration :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
4. Madame M. vous demande aussi de rédiger une synthèse sur le plan de formation incluant les étapes
de sa mise en place.
Le plan de formation représente l’ensemble des actions de formation décidées dans un cadre budgétaire par
l’employeur en fonction d’objectifs :
 économiques,
 technologiques
 sociaux
C’est un document écrit dans lequel l'employeur expose le programme des actions de formation qu'il entend
mettre en œuvre au cours de l'année ou d'une période donnée au sein de l'entreprise elle-même, ou en ayant
recours à un organisme spécialisé.
Il comprend un ensemble de stages ou de dispositif de formation permettant à l'entreprise, de développer sa

performance et aux salariés, leur " employabilité ".
Le plan de formation est constitué par :

 les formations décidées par l’employeur,
 les demandes individuelles de formation effectuées par les salariés et retenues par l’employeur,
 les formations proposées par les représentants du personnel et retenues par l’employeur
(entreprises d’au moins 10 salariés).
Il n'existe pas d'obligation légale d'établir un plan de formation mais il peut l'être dans n'importe quelle
entreprise, quelle que soit sa taille ou sa forme juridique.
Le chef d'entreprise est, en effet, libre de mener la politique de formation de son personnel qui lui paraît la plus
adaptée aux objectifs de l'entreprise.
Le plan de formation permet une préparation efficace de l'exercice :

 définition des objectifs à long terme en fonction de l'environnement socio-économique, des
préoccupations de l'entreprise
 évaluation des besoins de perfectionnement et d'acquisition de compétences
 réflexion sur le calendrier prévisionnel
 recherche des organismes de formations adaptés
 élaboration du Budget : coût pédagogique et salariaux
 prise en compte des contraintes particulières (remplacement, transport, etc.)
A. GENERALITES.
I. Contenu.
En l'absence de définition légale du plan de formation, il n'existe pas de modèle précis.

Le plan peut donc comprendre tant les actions de formation décidées par l'employeur que des demandes
présentées individuellement par des salariés ou proposées par les représentants du personnel et retenues par
l'employeur (acquisition, entretien ou perfectionnement des connaissances, adaptation ou conversion de poste
de travail...).
II. Personnel concerné et obligations du salarié.
Le plan de formation intéresse l'ensemble du personnel de l'entreprise.

Mais c'est l'employeur qui choisit les salariés qu'il souhaite former. Il est libre d'accepter ou de refuser la
demande émanant d'un salarié sous réserve de respecter trois principes :
 Si le plan prévoit une formation pour une catégorie particulière de salariés, l'employeur ne peut alors
écarter du plan aucun de ceux qui appartiennent à cette catégorie.
 S'il existe dans l'entreprise un plan pour l'égalité professionnelle prévoyant un quota de femmes devant
bénéficier d'actions de formation, celui-ci doit être respecté.
 Le principe de non-discrimination empêche de fonder la décision de formation sur l'appartenance ou non
du salarié d'un syndicat, à une race, à un sexe déterminé.
En principe, un salarié ne peut refuser de suivre une formation contenue dans le plan de formation. Le refus peut
même être considéré comme un motif réel et sérieux de licenciement. Il peut cependant être admis s'il repose sur
des raisons sérieuses et valables (maladie, salarié seul et assumant un enfant en bas âge) ou si la formation
entraîne la modification d'un élément essentiel du contrat de travail (Cour de cassation 3 mai 1990).
III. Consultation des représentants du personnel.
Dans les entreprises d'au moins 50 salariés, l'employeur est tenu de consulter le comité d'entreprise (CE), ou à
défaut les délégués du personnel, avant le début de la période au cours de laquelle il doit être appliqué.
Le CE sera ainsi consulté tous les ans pour donner son avis sur l'exécution du plan de formation de l'année passée
et le projet de plan pour l'année à venir.
A noter également que le CE se prononce également sur la formation dans l'entreprise lors de la consultation
annuelle obligatoire sur l'évolution de l'emploi ou à l'occasion de la remise du rapport général d'activité de
l'entreprise.
La consultation du comité d'entreprise ou à défaut des délégués du personnel, obéit à une série de rendez-vous
qu'il est impératif de respecter.
B. L’ELABORATION DU PLAN DE FORMATION.
I. Formations d'adaptation au poste de travail.
Ce sont toutes les actions de formation indispensables aux salariés pour remplir les missions et les tâches liées à
leur poste de travail.
S'agissant d'actions considérées comme temps de travail effectif, elles s'effectuent toujours pendant le temps de
travail.
Le salarié est dans l'obligation de suivre ces formations.
Elles donnent lieu au maintien de la rémunération et au paiement d'heures supplémentaires en cas de
dépassement de l'horaire habituel du temps de travail.

II. Formations liées à l'évolution des emplois et au maintien dans l'emploi.
Elles ont pour objet de permettre aux salariés d'évoluer vers d'autres postes relevant de leur qualification ou de
leur apporter la formation nécessaire au maintien dans leur emploi, lorsque celui-ci évolue.
Ces actions se déroulent pendant le temps de travail et le salarié est dans l'obligation de les suivre.
La rémunération est maintenue.

En cas de dépassement de l'horaire habituel de travail, et dans la limite de 50 heures par an et par salarié, ces
heures de formation ne sont pas considérées comme heures supplémentaires. Elles sont donc rémunérées au
taux normal.
III. Formations liées au développement des compétences.
Ces actions doivent permettre aux salariés d'acquérir de nouvelles compétences en vue d'obtenir une
qualification supérieure.
Ces actions peuvent être organisées pendant le temps de travail ou hors temps de travail, dans la limite de 80
heures par an et par salarié.
La rémunération est maintenue pour les formations se déroulant pendant le temps de travail. Pour les heures de
formation réalisées hors temps de travail, l'entreprise verse une allocation de formation égale à 50% de la
rémunération nette de référence du salarié. Cette allocation est exonérée des charges patronales et salariales.
C. LES ETAPES DU PLAN DE FORMATION.
Chaque année le Responsable des formations établit un plan de formation pour faire évoluer les compétences des
salariés en fonction de la stratégie de l’entreprise.
ETAPES ACTEURS
Dir Man DRH/Fo DP Sal

rm
Etablir un état des lieux *
Informer sur le bilan de l’année écoulée (compte-rendu) * * * * *
Elaborer la politique de formation et fixer les axes prioritaires * *
Annoncer le lancement de l’élaboration du plan (note, Intranet…) *
Demander au manager de planifier des rendez-vous avec leurs collaborateurs * *
Recenser les besoins en formation (fiche de recueil) * * * *
Fixer les objectifs et les actions de formation en fonction des besoins recensés *
Faire valider les actions de formation (stages) * *
Budgétiser (tableaux de bord) * *
Négocier les priorités * * * *
Hiérarchiser les priorités *
Planifier les actions de formation * *
Mettre en forme le plan *
Présenter le plan à la direction * *
Consulter les DP * *
Communiquer le plan de formation (Intranet, note) * * * * *
Lancer les actions (cahier des charges, recherche de prestataires…) * *
Recenser les inscriptions (fiche d’inscription) * * *
Suivre les actions (tableaux, questionnaires) * * * *
Evaluer les actions (bilan, tableaux de bord) * * * *
Corriger les actions (tableaux de bord) *

Partie 4 : Administration du personnel, SIRH
CAS N°7 : ADMINISTRATION DU PERSONNEL
Vous venez d’obtenir le DEESARH et vous intégrez l’entreprise X S.A. au poste d’assistant(e) RH, Service Gestion
Administrative et paie.
- Connaître les modalités et procédures en matière de gestion individuelle et collective du personnel.
- Etre capable de tenir et de suivre les dossiers sociaux
- Pouvoir organiser les élections des délégués du personnel.
Vous :
- utilisez vos connaissances et des outils (Boîte à outils)
- consultez les dossiers du personnel.
Missions :
1. Lister les formalités liées à l’embauche et au départ du salarié, les documents à tenir à disposition de
l’inspecteur du travail ainsi que les déclarations obligatoires et les principaux documents à lui adresser.
Quel est le contenu du registre unique du personnel ?
2. Indiquer la procédure d’affiliation d’un salarié à une caisse de retraite complémentaire.
3. L’entreprise a embauché Monsieur R. en CDD. Vous devez calculer le montant brut de sa dernière fiche
de paie incluant le montant des congés payés (ANNEXES 1 et 2).
4. Calculer le nombre de jours de congés payés auquel à droit Monsieur L. (ANNEXES 2 et 3). Monsieur L.
désire prendre 10 jours de congés en été et 10 jours à Noël 201N. Pouvez-vous répondre favorablement
à sa demande ? Quel est le nombre minimal de jours à prendre durant l’été (ANNEXE 4) ? Si l’entreprise
désire fermer son établissement 15 jours en juillet, quelles sont les obligations de celle-ci vis-à-vis des
DP et du CE et vis-à-vis des salariés qui n’ont pas droit à la totalité du congé ?
5. Créer formulaire de demande d’absence pour congés payés.
6. Créer un document synthétique (schéma) recensant tous les éléments de la durée légale du travail.
7. Rédiger une synthèse sur le pouvoir disciplinaire de l’employeur ainsi que deux lettres type :
avertissement et mise à pied.
8. Monsieur O. voudrait mettre en place un système de cyber surveillance. Quelles seront les obligations
de X SA ?
9. Les élections du personnel vont bientôt avoir lieu. Vous devez déterminer le nombre de délégués à élire
(ANNEXE 5).

ANNEXE 1
Monsieur R. a été embauché en CDD pour trois mois.

Sa rémunération a été la suivante :
- Mois 1 : 1200 euros

ANNEXE 2
LE BENEFICE DES CONGES PAYES
Conditions :
Pour avoir droit à congé payé, le salarié doit avoir été occupé chez le même
employeur pendant un temps équivalent à un minimum d’un mois de travail
effectif entre le 1er juin de l’année précédente et le 31 mai de l’année en
cours (Art. L 223-2 et R 223-1 du code du travail)
Le salarié qui ne justifie pas, au cours de l’année de référence, d’un mois de

travail effectif, n’a aucun droit à congé ou à indemnité de congés payés.
Les salariés sous CDD et les travailleurs intérimaires ont droit à une
indemnité de congés payés sans condition de durée de travail minimale (Art.
L 122-3-3 et L 122-4-3 du code du travail).
Le salarié acquiert des droits à congés durant sa période d’essai, comme

pour toute autre période de travail.

ANNEXE 3
Monsieur L. est embauché en CDI

35 heures semaines
2,5 jours ouvrables de congés par mois
Eléments du dossier pour l’année 201N -1 :

- Juin, juillet, septembre, octobre et novembre : travail
- Août : 4 semaines de congés payés
- Décembre : 1 semaine de congés, 3 semaines d’arrêt de travail
Eléments du dossier pour l’année 201N :

- Janvier, février, mars et mai : travail
- Avril : 2 semaines de travail, une semaine de formation et une semaine de congés sans solde.

ANNEXE 4
Les congés acquis et calculés dans la période de référence, doivent être pris entre le 1 er mai de l’année en cours et
le 30 avril de l’année suivante.
X. S.A. décide de la période des congés en prenant en compte les éléments suivants : si les congés sont pris entre
le 1er novembre et le 30 avril (hivers) le salarié aura droit à 1 jour de plus si le total de jours pris est de 3 à 5 jours
et de 2 jours si le total de jours pris est de 6 jours ou plus.

ANNEXE 5
Effectif France sur les 12 derniers mois :
Mois 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
CDI 1200 1210 1215 1215 1220 1220 1225 1230 1240 1235 1250 1250
Temps complet (35h)
CDI 100 110 120 120 130 130 130 135 135 130 130 130
Temps partiel
20 heures
CDD/Intérim 10 10 10 10 10 20 20 20 10 20 10 20
1 mois
CDD/Intérim 5 5 5 5 5 10 10 10 5 5 5 10
3 mois
CDD/Intérim 20 20 20 20 15 20 20 20 20 20 20 20
6 mois
Apprentis 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Contrat de 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
professionnalisation
NB. Les CDD indiqués ne remplacent pas des salariés absents.

CAS N°7 : ADMINISTRATION DU PERSONNEL
CORRIGE
1. Lister les formalités liées à l’embauche et au départ du salarié, les documents à tenir à disposition de
l’inspecteur du travail ainsi que les déclarations obligatoires et les principaux documents à lui adresser.
Quel est le contenu du registre unique du personnel ?
(1) A ces formalités se substitue la DUE

(2) Formalités à effectuer en plus de celles-ci-dessus.
Documents à tenir à disposition de l’inspecteur du travail et les déclarations et principaux documents à lui
adresser.

Contenu du registre unique du personnel

2. Indiquer les procédures d’affiliation d’un salarié à une caisse de retraite complémentaire.

3. L’entreprise a embauché Monsieur R. en CDD. Vous devez calculer le montant brut de sa dernière fiche
de paie incluant le montant des congés payés (ANNEXES 1 et 2).
1200 + 1200 + 1300 = 3800 euros

3800 x 10/100 = 380
Montant brut du salaire du mois 3

1300 + 380 = 1680 Euros
4. Calculer le nombre de jours de congés payés auquel à droit Monsieur L. (ANNEXES 2 et 3). Monsieur L.
désire prendre 10 jours de congés en été et 10 jours à Noël 201N. Pouvez-vous répondre favorablement
à sa demande ? Quel est le nombre minimal de jours à prendre durant l’été (ANNEXE 4) ?
Il faut d’abord déterminer ce qui ne fait pas partie du travail effectif :

- 3 semaines en décembre 201N – 1
- 1 semaine de congés sans solde en avril 201N
Soit quatre semaines (1 mois)
Pour l’année de référence, nous pouvons calculer :

12 mois – 1 mois = 11 mois de travail effectif
Soit :
2,5 jours x 11 mois = 27,5 jours arrondis obligatoirement à 28 jours ouvrables.
Monsieur L doit obligatoirement prendre 12 jours en été, c'est-à-dire du 1er mai au 31 octobre. Il ne peut donc pas
prendre seulement 10 jours.
Il lui reste donc 16 jours à prendre en hivers. S’il prend 10 jours à Noël, on pourra faire le calcul suivant :
28 jours – 12 jours = 16 jours.
16 jours – 10 jours de congés payés à Noël = 6 jours auquel on rajoute les 2 jours supplémentaires soit 8 jours
Il pourra donc encore prendre 8 jours en hivers.
Si l’entreprise désire fermer son établissement 15 jours en juillet, quelles sont les obligations de celle-ci vis-à-
vis des DP et du CE et vis-à-vis des salariés qui n’ont pas droit à la totalité du congé ?
L’employeur peut décider de fermer son établissement pendant la durée des congés payés, après :
* Consultation du comité d’entreprise
* Consultation des délégués du personnel, compétents en matière de dates de congés. Si la fermeture envisagée
s’accompagne d’un fractionnement du congé principal, l’employeur doit obtenir l’agrément des délégués du
personnel, ou l’accord majoritaire des salariés si les délégués n’existent pas.
Si l’entreprise ferme, le salarié doit se plier aux dates de fermeture et ne peut prendre ses congés à une autre
date, sous peine de licenciement pour faute grave.
En cas de fermeture d’un établissement pour mise en congé annuel du personnel, il peut arriver que des salariés
ne remplissent pas les conditions requises pour bénéficier de la totalité de ce congé. Ces salariés peuvent obtenir
des allocations de chômage partiel.
C’est à l’employeur saisi d’une demande du salarié qu’il appartient de transmettre cette demande au service de la
DDTE (direction départementale du travail et de l’emploi). A défaut, il peut être condamné à verser les indemnités
correspondantes.

5. Créer formulaire de demande d’absence pour congés payés.
ABSENCE CONGES PAYES
NOM : ............................................................................................................
PRENOM : ............................................................................................................
ABSENCE DU (inclus ) : ...........................................................................................................
AU (inclus ) : ............................................................................................................
NOMBRES DE JOURS : ............................................................................................................
OBSERVATIONS :
SIGNATURE : ACCORD DU RESPONSABLE :

6. Créer un document synthétique (schéma) recensant tous les éléments de la durée légale du travail.

7. Rédiger une synthèse sur le pouvoir disciplinaire de l’employeur ainsi que deux lettres type :
avertissement et mise à pied.
I. Le pouvoir disciplinaire
Le pouvoir disciplinaire est la manifestation juridique du pouvoir de direction inhérent à l'employeur sans que
ce dernier puisse mettre en oeuvre des sanctions contraires à l'ordre public, au respect des droits de l'homme
C. Trav., art. I. 122-40).
L'exercice du pouvoir disciplinaire inhérent à la qualité juridique de l'employeur est l'expression de son pouvoir de
direction.
I. La sanction : expression du pouvoir disciplinaire.
A. Légitimité du pouvoir de sanctionner.
La sanction se définit comme toute mesure autre que les observations verbales, prises par l'employeur à la suite
d'un agissement considéré par lui comme fautif, que cette mesure soit de nature à affecter immédiatement ou
non :
 la présence du salarié dans l'entreprise,
 sa fonction,
 sa carrière,
 sa rémunération
Il n'est pas nécessaire que la sanction figure au règlement intérieur, pourvu que celui qui la prononce ait le
pouvoir et la capacité juridique pour agir en ce sens.
Les sanctions qui donnent au droit disciplinaire sont de deux ordres :

 soit une observation verbale ou un rappel à l'ordre sans conséquence sur le statut juridique et matériel du
salarié,
 soit un avertissement ou un blâme sans procédure préalable.
Ces deux catégories de sanctions sont complétées de sanctions plus lourdes prononcées à la suite d'une
observation verbale et conduisant l'employeur à décider :
 d'une mise à pied
 ou d'une mutation
 ou rétrogradation.
B. Garde-fou au pouvoir de l'employeur.
Il est interdit à un employeur :

 de prendre toute mesure discriminatoire ou affectant la vie privée du salarié fautif,
 de décider de mesures disciplinaires contraires à l'intérêt de l'entreprise et à sa bonne marche
 de mettre en oeuvre des sanctions pécuniaires.
Le conseil de prud'hommes a compétence pour apprécier :

 la régularité de la procédure,
 la matérialité des faits
 la proportionnalité entre le fait fautif et la sanction.
Les représentants du personnel bénéficient d'un régime protecteur qui explique que la faute commise dans
l'exercice de leur mandat ne peut pas être sanctionnée par l'employeur dans la mesure où l'intéressé ne se trouve
pas à ce moment-là sous son autorité.

II. Le cadre juridique.
A. Le règlement intérieur; spécificité et prise en compte de l'entreprise.
Le règlement intérieur est un document écrit, rédigé en français avec traductions en plusieurs langues si
nécessaire. Il est obligatoire dans les entreprises occupant au moins 20 salariés.
Le règlement intérieur doit être affiché « à une place convenablement accessible » dans les lieux de travail ainsi
que dans tous les locaux et sur les lieux où se déroulent les procédures de recrutement d'embauche
Un règlement intérieur fixe :

 les mesures d'application de la réglementation du travail et matière d'hygiène et de sécurité et les
instructions qui précisent la nature des risques encourus par les salariés, les conditions d'utilisation de
certains équipements, les protections individuelles que les salariés doivent porter lorsqu'ils sont au
contact de certaines matières ;
 les conditions dans lesquelles les salariés peuvent être appelés par l'employeur à participer à des actions
de rétablissement de la sécurité sur les lieux de travail ;
 les règles générales et permanentes de discipline et la publicité de l'échelle des sanctions disciplinaires ;
 les dispositions relatives aux droits de la défense des salariés ;
 les dispositions en matière d'abus d'autorité et de harcèlement.
A contrario, il ne peut pas contenir de clauses contraires :

 à la législation et la réglementation du travail et de l'hygiène et la sécurité et aux dispositions
conventionnelles applicables au champ professionnel et géographique de la convention collective ou de
l'accord dont relève l'entreprise ou l'établissement ;
 aux droits des personnes et libertés individuelles et attachés à la qualité de salarié sauf lorsque des
restrictions auxdits droits et libertés ont pour fondement la garantie de la santé et la sécurité des salariés
;
 à l'égalité des salariés tant au moment de l'embauche que pendant leur vie au travail. En ce sens, toute
disposition discriminatoire, contraire aux bonnes moeurs et prenant en compte la situation de famille des
salariés, leur appartenance à une religion ou une communauté, leur opinion, leur handicap ou leurs
aptitudes professionnelles, sera retirée ou modifiée par l'inspecteur du travail
B. Limites au droit de sanctionner : la procédure disciplinaire.
Afin que la procédure ne soit pas entachée de nullité, l'employeur est tenu :
 d'une part d'appliquer une échelle de sanctions variant avec la nature de la faute et,
 d'autre part, de respecter les droits des salariés sanctionnés.
Dans le premier cas, si l'entretien préalable n'est pas nécessaire dans la mesure où il s'agit soit :
 d'un avertissement
 d'un blâme
 ou d'un simple rappel à l'ordre,
Il n'en demeure pas moins que l'employeur doit adresser une notification écrite et motivée au salarié.
Dans le second cas, la sanction lourde peut comporter un effet immédiat sur le maintien du salarié dans
l'entreprise.
En ce sens, l'employeur peut décider de prononcer :

 une mise à pied,
 une rétrogradation
 voire au-delà en décidant d'engager une procédure de licenciement pour faute.
La mise à pied assortie d'une interdiction de pénétrer dans l'entreprise peut se présenter sous forme de mesure
conservatoire avec application immédiate.
La mutation ou la rétrogradation sont des sanctions qui précèdent souvent l'engagement d'une procédure de
licenciement.
Le licenciement prononcé pour faute grave ou lourde reste la sanction la plus lourde et répond à une procédure
fondée sur le respect des salariés.
Le conseil de prud'hommes a compétence pour apprécier :
 la régularité de la procédure,
 la matérialité des faits
 et la proportionnalité entre fait fautif et la sanction,
Lettre type avertissement
Objet : avertissement
Monsieur (Madame, Mademoiselle),
Le ...................... , nous avons eu à regretter ( liste des faits marquants reprochés dans l'ordre chronologique,
récapitulés en principe de façon objective et précise,avec les circonstances, le nom des témoins . ex : retard, non
respect des consignes de sécurité).
(Facultatif) Or il ne s'agit pas là d'un incident isolé, puisqu'il s'était déjà produit le ...........................
(Facultatif) Ce renouvellement montre que vous n'avez tenu aucun compte des observations qui vous avaient été
faites de vive voix le .............. Par votre chef de service (ou par l'existence d'un blâme déjà relatif à ces faits).
Ce ou ces faits qui constitue(nt) une faute contractuelle (ou une (des) infractions au règlement intérieur ou à la
convention collective), nous amènent à vous notifier ici un avertissement qui sera versé à votre dossier personnel.
Si de tels incidents se renouvelaient, nous pourrions être amenés à prendre une sanction plus grave. Nous
souhaitons donc vivement que vous preniez en compte rapidement et durablement nos observations.
A.................. , le .................
Le Directeur Signature

Lettre type mise à pied
Objet : lettre de mise à pied disciplinaire.
Monsieur (Madame, Mademoiselle),
Nous avons eu à déplorer de votre part le fait fautif suivant qui constitue (une faute contractuelle, ou une
infraction au règlement intérieur, ou un manquement aux usages de la profession).
En date du ...................., vous avez .......................... (Sont indiquée la (ou les) faute(s) commise (s), ces fautes sont
en général exposées d'une façon objective, claire et précise, si ce n'est pas le cas, vous avez de la chance.
Cette conduite met en cause la bonne marche du service (ou nuit gravement au bon fonctionnement de
l'entreprise), et les explications recueillies auprès de vous au cours de notre entretien du ......................... n'ont
pas remis en cause notre appréciation des faits.
Pour ces motifs, nous vous infligeons une sanction de mise à pied de ........... Jours avec retenue correspondante
de salaire.
Cette mesure prend effet à compter du ...............
Vous reprendrez donc votre travail le .................
Si de tels incidents devaient se renouveler, nous pourrions être amenés soit à ......................... (La sanction de
degré supérieur dans l'échelle des sanctions prévues par le règlement intérieur ou dans la convention collective
sera indiquée), soit même à remettre en cause votre présence dans la société (licenciement pour faute, ou
incompatibilité d'humeur, etc.).
Nous souhaitons donc vivement que vous preniez les résolutions nécessaires pour que ces faits ne se
reproduisent pas.
Veuillez agréer, Monsieur (Madame, Mademoiselle), l'expression de nos sentiments distingués.
8. Monsieur O. voudrait mettre en place un système de cyber surveillance. Quelles seront les obligations
de X SA ?
La cybersurveillance des salariés tend à devenir un thème de réflexion des années à venir dans la mesure où la
surveillance des salariés sur leurs lieux de travail et au temps de travail soulève des questions non seulement de
droit mais aussi d'éthique.
La Commission nationale de l'informatique et des libertés a rendu public, le 11 février 2002, un rapport sur la
cybersurveillance qui réaffirme l'obligation de respecter les droits fondamentaux et libertés individuelles et ouvre
la voie à une large jurisprudence.
Les idées-force s'articulent autour des thèmes suivants :
- L'affirmation du droit de l'employeur de surveiller ses salariés ; la limite à l'exercice de ce droit réside dans
l'interdiction pour ce même employeur de porter atteinte aux droits et libertés individuelles des personnels
- Les salariés doivent être informés des modes de contrôle exercés sur eux pendant leur temps de travail ; les
formes et modalités dudit contrôle, en particulier sur les messageries électroniques et autres, sont portées à
la connaissance des salariés par voie d'affichage ;

- Le comité d'entreprise ou, à défaut, les délégués du personnel doivent obligatoirement être consultés et
informés sur les formes et les modes de contrôle; ils peuvent, le cas échéant, exercer leur droit d'alerte s'ils
estiment que les procédés de contrôle mis en oeuvre portent atteinte aux droits et libertés des salariés ;
- Tout dispositif de contrôle doit être pertinent ou proportionné au regard de l'objet de la surveillance.
9. Les élections du personnel vont bientôt avoir lieu. Vous devez déterminer le nombre de délégués à élire
(ANNEXE 5).
Les effectifs à prendre en compte pour les élections sont :
Soit pour l’entreprise X. S.A.

CDI temps complet : 14710/12 = 1225,83 salariés
CDI temps partiel : 2000heures + 2200 + 2400 + 2400 + 2600 + 2600 + 2600 + 2700 + 2700 +2600 + 2600 + 2600 =
30 600 heures
30600/35/12 = 72,85 salariés
CDD / Intérim 1 mois : 170/12/12 = 1,18 salariés
CDD / Intérim 3 mois : 80/12/4 = 1,66
CDD / Intérim 6 mois : 235/12/2 = 9,79
Soit un total de : 1225,83 + 72,85 + 1,18 + 1,66 + 9,79 = 1311,31

Il faut donc prendre en compte 1312 salariés pour le calcul des DP

Tableau récapitulatif du nombre de représentants du personnel à élire
Effectifs Comité d'entreprise Délégués du personnel

des salariés droit commun
Titulaires Suppléants Titulaires Suppléants

11 à 25 1 1
26 à 49 2 2
50 à 74 3 3 2 2
75 à 99 4 4 3 3
100 à 124 5 5 4 4
125 à 149 5 5 5 5
150 à 174 5 5 5 5
175 à 199 5 5 6 6
200 à 249 5 5 6 6
250 à 399 5 5 7 7
400 à 499 6 6 7 7
500 à 749 6 6 8 8
750 à 999 7 7 9 9
1000 à 1999 8 8 A partir de 1000
2000 à 2999 9 9 salariés :
3000 à 3999 10 10 1 titulaire et 1 suppléant
4000 à 4999 11 11 par tranche
5000 à 7499 12 12 supplémentaire de
7500 à 9999 13 13 250 salariés
A partir de 10000 15 15
Pour l’entreprise X. S. il faudra donc élire :
Comité d’entreprise
8 titulaires et 8 suppléants
Délégués du personnel
8 + 2 titulaires soit 10 titulaires
8 + 2 suppléants soit 10 suppléants

CAS N°8 : S.I.R.H. ET DROIT SOCIAL EUROPEEN
Vous venez d’obtenir le DEESARH et vous intégrez l’entreprise X S.A. au poste d’assistant(e) RH de Monsieur Z.,
responsable du service Communication interne et système d’information des RH.
Vous collaborez aussi ponctuellement avec le Juriste en droit social, Monsieur R.
- Comprendre le fonctionnement d’un SIRH
- Connaître les caractéristiques et l’intérêt des logiciels ERP
- Pouvoir utiliser ces outils pour contrôler la gestion sociale.
- Mesurer l’importance du droit social européen.
Vous :
- recherchez des informations sur Internet (ANNEXES 1 et 2)
- utilisez vos connaissances et des outils (Boîte à outils)
Missions :
1. Monsieur Z. aimerait mettre en place un SIRH au sein de l’entreprise. Il vous demande tout d’abord de
rédiger une note sur les principales caractéristiques, les avantages et les limites d’un SIRH. IL vous
demande aussi de définir les étapes d’un projet d’intégration d’un SIRH pour optimiser son utilisation.
2. Monsieur Z. est surtout intéressé par la possibilité de contrôler la gestion sociale : Climat social,
Hygiène et sécurité, Intérêt au travail, Flexibilité, Fidélisation, Rémunération, Enrichissement des
compétences (CHIFFRE). Pour chacun de ces termes d’efficacité, quels sont les principaux indicateurs à
intégrer dans le SIRH ?
3. Monsieur R. vous demande de mettre en place une procédure de veille juridique sociale automatisée
sur le Web. Cette veille doit avoir une dimension nationale, européenne et internationale (ANNEXES 3,
4 et 5).

ANNEXE 1
EXTRAITS SITE INTERNET : GUIDE INFORMATIQUE

http://www.guideinformatique.com
Extrait 1
Le SIRH est un système intégré (de type ERP) qui regroupe les systèmes informatiques qui gèrent les ressources
humaines, des plus classiques, comme la paye ou la gestion du temps, aux systèmes d’évaluation ou de
formation. Le SIRH peut être lui-même une brique d’un ERP.
SIRH, Système d'Information des Ressources Humaines

Les principales fonctions du SIRH sont :
 la gestion administrative du personnel (dossiers, suivi...),
 la paye,
 la gestion des rémunérations,
 la gestion des temps et de l’activité (GTA),
 la gestion des compétences et de la formation,
 le recrutement.
Des systèmes intègrent généralement un infocentre permettant aux responsables RH d'effectuer eux-mêmes
paramétrages et traitements informatiques simples.
Des interfaces par intranet favorisent la décentralisation de la collecte des informations (absences, demandes de
congés) et l’automatisation des circuits d’approbation.
Enfin, la présence d'un workflow administratif est utile pour suivre les différentes démarches (demandes de
congés, gestion des horaires...).
Schématiquement, les activités de la DRH se répartissent en 4 domaines fédérés par une communication via
l’intranet.

Extrait 2
Le contrôle de gestion sociale et le SIRH
La fonction de contrôle de gestion sociale est en développement constant dans les entreprises, cela étant lié à
l’objectif des entreprises de maîtriser leur masse salariale, généralement le premier poste de coût des
entreprises.
Le contrôle de gestion sociale s’appuie sur le SIRH

- pour les tableaux de bord avec généralement des outils décisionnels branchés de façon directe ou
indirecte sur le SIRH,
- pour l’élaboration du budget de la masse salariale avec des outils de niche spécialisés dans le domaine.

ANNEXE 2
EXTRAITS SITE INTERNET : LE JOURNAL DU NET

http://www.journaldunet.com
Extrait 1
Equilus est un cabinet de conseil spécialisé en Systèmes d'Information Ressources Humaines (SIRH).
Quelles prestations de services apportez-vous à vos clients ?

Nous aidons les entreprises pour la refonte de leurs systèmes d'information ressources humaines en englobant
les fonctionnalités technologiques et humaines. Initialement spécialisés dans le domaine des SIRH, nous avons
développé deux autres pôles en gestion opérationnelle des RH et sur ce que nous appelons l'Entreprise
Communicante.
Quelles sont les demandes de vos clients et sur quelles fonctions ?

Les demandes concernent tout type de fonction. Les SIRH touchent à tout le domaine administratif - paie, gestion
d'activité, communication intranet, formation, reporting, contrôles de gestion sociale...
En ce moment, nous voyons émerger plusieurs problématiques : des entreprises qui souhaitent intégrer des
solutions de paie suite à l'acquisition de sociétés, des demandes sur la gestion des accès en self service par
intranet pour permettre aux salariés d'accéder par eux-mêmes aux plannings de formation, aux congés... Nous
avons également des requêtes concernant les contrôles de gestion sociale - simulation des budgets, suivi de la
masse salariale, reporting, analyse décisionnelle...
Quelles principales difficultés rencontrez-vous lors de la mise en place de projets e-RH ?

Il est parfois difficile de mobiliser les personnes en interne sur les projets RH, de se constituer en équipe projets.
Comment voyez-vous l'évolution du marché des SIRH ?

Il me semble que nous allons davantage vers des solutions spécifiques que vers des solutions globales en matière
de ressources humaines. Certains de nos clients ont pris des briques applicatives chez plusieurs éditeurs, c'est
aujourd'hui facilité avec l'amélioration des possibilités d'interfaçage et d'intégration.
Extrait 2
Le directeur associé du cabinet de conseil spécialisé en système d'information RH revient sur les demandes
clients, l'évolution du marché et l'actualité de son entreprise.
Quelles sont les principales demandes SIRH de vos clients aujourd'hui?

Elles concernent la mise en place d'intranet de type ESS - Employee Self Service - et MSS - Manager Self Service.
Ces portails e-RH permettent aux salariés ou manageurs de gérer eux-mêmes certaines tâches administratives à
faible valeur ajoutée, le changement de coordonnées bancaires pour la paie pour les salariés par exemple. Nous
avons également des demandes pour la gestion du temps, la formation ou de façon plus anecdotique pour le suivi
des entretiens annuels.
Quels sont vos clients? PME ou grands groupes?
Nous avons les deux.
Comment voyez-vous l'évolution du marché des SIRH par la suite?

Je pense que les projets intranet et internet vont progresser. Avec la phase d'internationalisation, on devrait
également voir se développer une centralisation des outils RH sur les différents pôles géographiques des
entreprises avec l'utilisation d'un même produit, d'une même version... Ce mouvement devrait s'accélérer du fait
des nombreuses fusions en cours.

Extrait 3
e-RH, SIRH : l'automatisation rapproche l'entreprise et ses salariés
Suppression de grands volumes de papier, gain de temps sur des tâches purement administratives,
automatisation des échanges entre les salariés et le service du personnel, demandes de validation et collecte
d'informations à tous les niveaux hiérarchiques : les motivations du choix d'un outil informatique de pilotage des
ressources humaines - outil parfois gage d'une meilleure gestion du "capital humain" - sont le plus souvent
pragmatiques.
L'offre, d'une manière générale, se présente de manière très segmentée, permettant à chaque entreprise
d'adapter l'outil à sa taille et à son organisation.
Si les modules les plus souvent choisis par les entreprises restent la gestion de la paie et des congés, la gestion de
la productivité et des compétences fait son entrée dans le monde administratif des directions des ressources
humaines - la conséquence de l'automatisation globale des tâches, laissant le loisir aux équipes du service RH de
se pencher plus attentivement sur les parcours, les carrières et les demandes personnelles des salariés,
informations généralement collectées par le biais d'un Intranet RH.
A ces deux grandes catégories, nous avons choisi d'ajouter une troisième qui regroupe les solutions de
recrutement en ligne.

ANNEXE 3
EXEMPLE DE BULLETIN VEILLE CONSACREE AU DROIT SOCIAL INTERNATIONAL ET EUROPEEN
I. – DROIT SOCIAL INTERNATIONAL
A. – Détermination de la juridiction compétente

►Cass. soc., 31 mars 2009, Société Four Winds Charter, Bull. civ., V, n° 93.
Il résulte de l'article 19 § 2, a) du Règlement (CE) n° 44/2001, du 22 décembre 2000 concernant la compétence
judiciaire, la reconnaissance et l'exécution des décisions en matière civile et commerciale qu'un employeur ayant
son domicile sur le territoire d'un Etat membre peut être attrait dans un autre Etat membre devant le tribunal du
lieu où le travailleur accomplit habituellement son travail ou devant le tribunal du dernier lieu où il a accompli
habituellement son travail.
B. – Immunité juridictionnelle
►Cass. soc., 11 févr. 2009, UNESCO, n° 07-44240, Bull. civ., V, n° 45.
La seule référence à la législation française dans la lettre d'engagement du salarié ne vaut pas renonciation à
l'immunité de juridiction dont bénéficie l'UNESCO sur le fondement de l'article 12 de l'accord de siège du 2 juillet
1954.
C. – Licenciements économiques
►Cass. soc., 23 juin 2009, Société Caldic Spécialités, n° 07-45.668, à paraître au Bull. civ.
La spécialisation d'une entreprise dans le groupe ou son implantation dans un pays différent de ceux où sont
situées les autres sociétés du groupe ne suffit pas à exclure son rattachement à un même secteur d'activité, au
sein duquel doivent être appréciées les difficultés économiques.
II. – DROIT SOCIAL COMMUNAUTAIRE
A. – Traités communautaires
►Cass. soc., 21 janv. 2009, Société Vaissière et fils, Bull. civ., V, n° 14.
Dans la mesure où les caisses de congés payés (en l'espèce, la Caisse des congés payés du bâtiment de la région
Languedoc-Roussillon) remplissent une fonction de caractère exclusivement social et n'exercent pas d'activité
économique, les articles 81 et 82 du Traité instituant la Communauté européenne ne sont pas applicables.
Cass. soc., 11 mars 2009, SNCF, n° 08-40.381, Bull. civ., V, n° 71.
Lorsqu'une disposition d'un statut réglementaire national applicable au sein d'une entreprise publique prévoit,
pour les employés de cette entreprise, un avancement tenant compte de l'ancienneté dans une catégorie de
rémunération déterminée par ledit statut, le travailleur migrant doit pouvoir se prévaloir efficacement des
périodes d'emploi dans un domaine d'activité comparable, accomplies antérieurement au service d'une autre
entreprise publique d'un autre Etat membre.
B. – Droit communautaire dérivé

Cass. soc., 21 janv. 2009, Bull. civ., V, n° 21.
En application de l'article 1 f) de l'annexe de la Directive 94/45/CE du 22 septembre 1994 et des articles L. 2344-2
et L. 2343-18 du Code du travail, les membres du comité d'entreprise européen sont désignés pour quatre ans par
les organisations syndicales représentatives parmi leurs élus ou représentants syndicaux, en fonction des résultats
aux dernières élections. Il en résulte que la composition du comité d'entreprise européen ne peut pas être
modifiée en fonction d'élections postérieures à sa mise en place.
Cass. soc., 28 janv. 2009, Société Sovab, n° 07-44556, Bull. civ., V, n° 24.
Le licenciement prononcé par l'employeur pour un motif lié à l'exercice légitime par le salarié du droit de retrait
de son poste de travail dans une situation de danger est nul.
Cass. soc., 24 févr. 2009, CPAM de Creil, n° 07-44.488, Bull. civ., V, n° 49 et Cass. soc., 25 mars 2009, Société
TDA, n° 07-43.767, Bull. civ., V, n° 90.

Eu égard à la finalité qu'assigne au congés annuels la Directive 2003/88/CE du 4 novembre 2003 concernant
certains aspects de l'aménagement du temps de travail, lorsque le salarié s'est trouvé dans l'impossibilité de
prendre ses congés payés annuels au cours de l'année prévue par le Code du travail ou une convention collective
en raison d'absences liées à une maladie, un accident du travail ou une maladie professionnelle, les congés payés
acquis doivent être reportés après la date de reprise du travail.
III. – DROITS DE L'HOMME
A. – Conventions OIT
Cass. soc., 13 janv. 2009, Syndicat des producteurs du miel de France, Bull. civ., V, n° 11.
En l'espèce, le Syndicat des producteurs du miel de France (SPMF) demandait à ce qu'il soit fait interdiction à
l'Union nationale de l'apiculture française (UNAF) et au Syndicat national de l'apiculture (SNA) de se présenter
sous la dénomination de syndicat ou d'union de syndicats faute de réunir exclusivement des personnes exerçant
habituellement l'activité professionnelle d'apiculteur au sens du droit fiscal. Pour la Cour de cassation, l'argument
est sans portée : selon l'article 2 de la Convention n° 87 de l'OIT ratifiée par la France et relative à la liberté
syndicale et à la protection du droit syndical, les travailleurs et les employeurs, sans distinction d'aucune sorte,
ont le droit de constituer des organisations de leur choix et que, selon l'article 5, ces organisations ont le droit de
former d'autres groupements. Ainsi, il n'y a pas lieu de distinguer, conformément à l'article L. 411-2, devenu
l'article L. 2131-2 du code du travail – qui suppose l'existence d'activités rémunérées à l'exclusion des activités
désintéressées ou philanthropiques –, selon que ces activités sont exercées à titre exclusif, accessoire ou
occasionnel, ni selon que les revenus qui en sont tirés constituent un revenu principal ou accessoire. Ainsi,
peuvent constituer un syndicat tous les producteurs de miel et que doit être considéré comme tel tout apiculteur
qui commercialise ses produits.
Cass. soc., 3 juin 2009, Société TF1 productions, n° 08-40.981, 08-40.982, 08-40.983, 08-41.712, 08-41.713 et 08-
41714, à paraître au Bull. civ.
Il résulte de l'article 11 de la Convention internationale du travail n° 158, dont, en vertu de l'article 1er,
l'application peut être assurée par voie de convention collective ou de toute autre manière conforme à la
pratique nationale, que si le travailleur qui va faire l'objet d'une mesure de licenciement aura droit à un préavis
d'une durée raisonnable ou à une indemnité en tenant lieu, un Etat peut néanmoins, aux termes du b) du § 2 de
son article 2, exclure du champ d'application de l'ensemble ou de certaines des dispositions de la Convention
notamment les travailleurs n'ayant pas la période d'ancienneté requise, à condition que la durée de celle-ci soit
fixée d'avance et qu'elle soit raisonnable.
Cass. soc., 4 juin 2009, Caisse régionale de crédit agricole mutuel de Paris et d'Ile-de-France, n° 08-41359, à
paraître au Bull. civ.
Est déraisonnable, au regard de la finalité de la période d'essai et de l'exclusion des règles du licenciement durant
cette période, la durée d'un an de stage prévu par la convention collective nationale du Crédit agricole pour les
agents de la classe III engagés par contrat à durée indéterminée, avant leur titularisation.
B. – Convention européenne des droits de l'homme
1. – Article 6 § 1 de la Convention européenne des droits de l'homme

Cass. soc., 28 janv. 2009, Société Moteurs ventilateurs industrie, n° 07-42.287, Bull. civ., V, n° 27.
Lorsque, dans une procédure prud'homale soumise à la règle de l'unicité de l'instance, une partie demande, dans
le délai de deux ans prévu par l'article 386 du Code de procédure civile, l'aide juridictionnelle pour accomplir la
diligence mise à sa charge par la juridiction, le délai de péremption s'arrête de courir tant qu'il n'a pas été
définitivement statué sur cette demande.►c., 3 mars 2009, Société ESR, n° 07-15.581, Bull. civ., V, n° 54.
Selon l'article 6 § 1 de la Convention européenne des droits de l'homme, toute personne a droit à ce que sa cause
soit entendue équitablement par un tribunal indépendant et impartial.
2. – Article 11 de la Convention européenne des droits de l'homme

Cass. soc., 8 juill. 2009, Société Okaidi, n° 09-60.011, 09-60.031 et 09-60.032, à paraître au Bull. civ.
Conformément à l'alinéa 6 du préambule de la Constitution du 27 octobre 1946, à l'article 11 de la Convention
européenne des droits de l'homme, à l'article 9 du code civil et aux articles L. 2141-4 et L. 2141-5 et L. 2142-1 du
code du travail, l'adhésion du salarié à un syndicat relève de sa vie personnelle et ne peut être divulguée sans son
accord. A défaut d'un tel accord, le syndicat qui entend créer ou démontrer l'existence d'une section syndicale
dans une entreprise, alors que sa présence y est contestée ne peut produire ou être contraint de produire une
liste nominative de ses adhérents.
ANNEXE 4
EXEMPLE D’ARCHITECTURE THEMATIQUE EN DROIT SOCIAL SUR UN RESEAU INTRANET
REGLEMENTATION SOCIALE DE L’ENTREPRISE

REGLEMENTATION SOCIALE INTERNATIONALE APPLICABLE A L’ENTREPRISE
01. Réglementation sociale internationale
02. Réglementation sociale européenne et communautaire
REGLEMENTATION NATIONALE APPLICABLE A L’ENTREPRISE
03. Sources légales et réglementaires
04. Sources conventionnelles
CONTROLE DE L’APPLICATION DE LA REGLEMENTATION SOCIALE
05. Contrôle étatique
06. Contrôle juridictionnel
DROIT ET GESTION DE LA RELATION INDIVIDUELLE DE TRAVAIL DE DROIT COMMUN
DROIT DU RECRUTEMENT
07. Droit à l’information des postulants à un emploi
08. Le conseil en recrutement
09. Méthodes de recrutement
REGLEMENTATION DE L’EMPLOI
10. Publicité des offres et demandes d’emploi
11. Cumul d’emplois
12. Formalisme préalable à l’embauche
13. Notion de travail dissimulé
ENGAGEMENT
14. Formation du contrat
15. Eléments du contrat
16. Probation
SUSPENSION DU CONTRAT DE TRAVAIL
17. Suspension pour maladie
18. Suspension pour raisons familiales
19. Suspension pour formation
20. Suspension pour loisirs
21. Suspensions diverses
MODIFICATIONS DE LA RELATION JURIDIQUE
22. Modifications du contrat de travail
23. Modification de la situation juridique de l’employeur
RUPTURE DU CONTRAT DE TRAVAIL A DUREE INDETERMINEE
24. Modes de rupture en dehors du licenciement
25. Licenciement
ADMINISTRATION DE LA RUPTURE
26. Evaluation du coût de la rupture
27. Gestion de la rupture
DROIT ET GESTION DE LA FLEXIBILITE DE LA RELATION ET DU TEMPS DE TRAVAIL
TRAVAIL PRECAIRE
28. Contrat de travail à durée déterminée
29. Le travail temporaire
DUREE DU TRAVAIL
30. Cadre réglementaire
31. Organisation du temps de travail
32. Compte épargne - temps
TRAVAIL A TEMPS PARTIEL
33. Notion de travail à temps partiel
34. Le contrat de travail à temps partiel
35. Statut du salarié à temps partiel

CADRE JURIDIQUE DES RELATIONS SOCIALES
DETERMINATION DES OBLIGATIONS SOCIALES DE L’ENTREPRISE
36. Effet de seuil
37. Cadre d’exercice des relations collectives
38. Modalités de calcul des effectifs
39. Exemples d’obligations sociales
REPRESENTATION ELUE DU PERSONNEL
40. Elections
41. Délégués élus
42. Comité d’entreprise
43. Comité de groupe et comité d’entreprise européen
44. CHSCT
REPRESENTATION SYNDICALE
45. Organisations syndicales
46. Organes syndicaux dans l’entreprise
47. Règlement des conflits collectifs

ANNEXE 5
BIEN DEMARRER UNE VEILLE JURIDIQUE SUR UN SUJET DONNE
Les outils généralistes tels que les répertoires pour repérer les sites pertinents sur un sujet de recherche ou les
moteurs et agents de recherche pour fouiller sur le Web de manière ouverte et exhaustive sont le premier volet
de l'arsenal complet du veilleur juridique.
 Répertoires : Yahoo (fr.yahoo.com) et Dmoz Open Directory (www.dmoz.fr) –

 Moteur : Google (www.google.fr) –
 Agent : Copernic Agent 2002 (www.copernic.com).
Quelques outils plus spécialisés qui peuvent se révéler utiles. Les divers portails juridiques sont précieux :
 Un répertoire juridique : www.opuscitatum.com
 Un moteur juridique français : www.legicite.com
 Portails juridiques : www.droit.org - www.carrefourlocal.org - etc.
À signaler un outil gratuit peu connu qui assure une veille sur le JO, expédiée par mail :
 www.admi.net/admijo.html

CAS N°8 : S.I.R.H. ET DROIT SOCIAL EUROPEEN
CORRIGE
1. Monsieur Z. aimerait mettre en place un SIRH au sein de l’entreprise. Il vous demande tout d’abord de
rédiger une note sur les principales caractéristiques, les avantages et les limites d’un SIRH. IL vous
demande aussi de définir les étapes d’un projet d’intégration d’un SIRH pour optimiser son utilisation.
Un S.I.R.R.H permet de mettre en connexion dans une basse de données un ensemble d'informations concernant
la gestion des ressources humaines.
I. Caractéristiques du SIRH
Le SIRH permet :
1. Le stockage d informations multiples

Par exemple :
- La paie (module paie)
- Les congés et absences (modules absences et gestion du temps et des activités…)
- L’évolution des carrières des collaborateurs (modules formations, emplois et postes…)
- Le recrutement
- Les tableaux de bord sociaux…
2. L’automatisation des tâches administratives

Par exemple :
- accorder une augmentation générale
- éditer un courrier type…
3. L’utilisation optimale des données

Par exemple :
- interroger les données
- effectuer des calculs sur ces données (enquêtes, simulations…)
4. Le Partage de l’information entre les sites de l’entreprise

Internet permet les flux d’information entre les différents sites de l’entreprise (sur le territoire national et à
l’international).
II. Avantages du SIRH

- Gain de temps sur les tâches administratives répétitives
- Simulations qui permettent d’éviter des erreurs (notamment dans le domaine de la pei)
- Suppression des doublons et de la répétition de l’information
- Plus de perte d’informations
- Analyse fine (évolution de la masse salariale, optimisation du plan de formation…)
- Amélioration de la diffusion de l’information
- Réduction des coûts (salaires, gains de temps…)
III. Les limites du SIRH

- Limites culturelles
- Formation obligatoire
- Mise en place d’une culture du changement
- Achat de fonctionnalités non nécessaires
- Limites techniques (chaque produit possède des limites techniques)

Les étapes d’un projet d’intégration d’un SIRH
1. Etude préalable
- Définition des besoins (Quels sont les processus RH à informatiser ?)
- Fixation des objectifs (Paie, recrutement, gestion sociale, évaluations…)
- Evaluation du retour sur investissement et des indicateurs
- Elaboration du cahier des charges
2. Choix de la solution
- Etude de marché (fournisseurs, prix, produits)
- Analyse des solutions retenues en fonction des contraintes définies dans l’étude préalable
- Choix de la solution
- Elaboration du projet d'intégration
3. Préparation de l'intégration
- Synchronisation des composantes techniques
- Adaptation et paramétrages de la solution
- Définition de la communication et de la promotion de la solution
4. Intégration
- Suivi du projet d'intégration
- Application des mesures correctives
- Phase pilote
- Formation des utilisateurs et des administrateurs
- Conduite du changement et communication
5. Post projet
- Evaluation du projet
- Vérification qualitative et quantitative
- Identification des mesures d'amélioration
2. Monsieur Z. est surtout intéressé par la possibilité de contrôler la gestion sociale : Climat social,
Hygiène et sécurité, Intérêt au travail, Flexibilité, Fidélisation, Rémunération, Enrichissement des
compétences (CHIFFRE). Pour chacun de ces termes d’efficacité, quels sont les principaux indicateurs à
intégrer dans le SIRH ?
Climat social :
- Nombre de contentieux,
- jours de grève,
- actionnariat salarié,
- conflits collectifs et individuels…
Hygiène et sécurité :
- Nombre d'accidents du travail,
- dépenses de sécurité,
- Nombre de jours de formation…
Intérêt au travail :
- Absentéisme,
- initiatives personnelles,
- nombre de brevets…
Flexibilité :
- Mobilité interne,
- taux d'emploi,

- heures supplémentaires
- CDD…
-
Fidélisation :
- Turn-over,
- avantages mutuelle/retraite…
Rémunération :
- Fixe/variable,
- avantages,
- intéressement…
Enrichissement des compétences :

- Promotion
- Polyvalence
- Spécialisation…
PS. Les thèmes d’efficacité vont permettre au contrôle de gestion sociale d’expliquer qualitativement :
- Le recours au CDD à cause de l’absentéisme
- Le coût des recrutements élevés suite à une faible fidélisation
- Les coûts sociaux dus à un mauvais climat social…
3. Monsieur R. vous demande de mettre en place une procédure de veille juridique sociale automatisée
sur le Web. Cette veille doit avoir une dimension nationale, européenne et internationale (ANNEXES 3,
4 et 5).
1. Rechercher l’information
A l’aide de moteurs de recherche, et de mots clés :
- Droit social (licenciements,
- Droit social communautaire (traités communautaires, droit communautaire dérivé)
- Droits de l’homme (Conventions OIT, conventions européennes de droits de l’homme)
Chercher les sources législatives, réglementaires, jurisprudentielles et doctrinales sur des sites institutionnels
français européens et internationaux :
- journaux officiels,
- bulletins officiels,
- codes,...
- Sites institutionnels français (CPAM)
- Européens
- Internationaux (Unesco..)
- professions juridiques,
- presse,
- blogs,
- wikis,...
2. Automatiser la recherche
- Créer des alertes automatisées
- Insérer des signets
- S’abonner à des listes de diffusion
- S’inscrire sur les forums et les chats
- Créer une liste de favoris par domaine

3. Trier les informations exploitables
Vérifier si les sources privées sont fiables en croisant les informations :
- sites privés/institutionnels
- document papier (revues, journaux..) /document électronique
4. Classer et archiver
- Sélectionner les informations utiles
- Mettre en place un classement thématique
- Créer une base de données
- Hiérarchiser à l’aide de support et formats adaptés
- Faire des mises à jours régulières
5. Diffuser l’information
- Sélectionner les destinataires (e-mails, codes d’accès…)
- Choisir un mode de diffusion en fonction des objectifs et du type d’information (e-mail, intranet…)
- Sélectionner l’information à diffuser : liens, article complet, résumé…
- Créer des pages d’accueil juridiques
- Faire connaître l’existence de la base documentaire (notes, e-mails)

Partie 5 : Communication interne des RH
CAS N°9 : LA COMMUNICATION INTERNE DES RH 1
communication.
- Comprendre les enjeux de la communication des RH.
- Mesurer son évolution.
- Connaître les techniques et outils pour créer une communication performante.
Vous
- Recherchez des informations sur internet (ANNEXES 1 et 2).
Missions :
1. Rédiger une synthèse sur la communication des RH : objectifs, outils et évolution (ANNEXE 1).
2. Créer un tableau recensant les différentes méthodes de collecte de l’information sur la satisfaction des
salariés.
3. Evaluer le climat social de l’entreprise X S.A. en préparant un questionnaire de satisfaction à

destination des salariés : indiquer les grands thèmes de l’enquête et proposer quelques questions types
(ANNEXE 2).

ANNEXE 1
EXTRAIT SITE INTERNET

http://www.communication-sensible.com
La communication RH pour restaurer la confiance
Sans être à l’origine de la détérioration de la relation salariés/entreprise, la crise financière et ses nombreux
impacts économiques et sociaux semblent avoir pour effet la cristallisation voire l’aggravation de la perte de
confiance des salariés et leur démobilisation subséquente. Une récente étude du cabinet Hewitt Associates sur le
thème “La crise financière: quelles conséquences RH?” révèle que les entreprises appréhendent cette
démobilisation et, qu’en conséquence, la communication interne sera une de leurs priorités dans les prochains
mois.
Ce regain d’intérêt pour la communication interne dans le but de remobiliser ses salariés est plutôt surprenant
dans la mesure où l’on observe déjà depuis plusieurs années une véritable dégradation de la plupart des critères
liés à l’environnement professionnel. En effet, les nombreuses études en la matière sont unanimes. Elles nous
révèlent que les conditions de travail, la qualité de vie et l’ambiance au travail, l’accomplissement, la fierté ou la
satisfaction professionnelle sont autant d’indicateurs en perte de vitesse depuis 2005. On apprend encore que de
nombreux salariés sont en situation de stress et se sentent peu soutenus par leur direction générale et par les
cadres en ressources humaines. La distance entre le salarié et l’entreprise, qui ne cesse de s’amplifier, n’est donc
pas un phénomène nouveau.
Parmi les objectifs que peut poursuivre la communication interne figure notamment celui de relier et d’unifier.
Perçue comme «la » solution visant à créer l’adhésion du salarié et à rétablir le pacte de confiance, il s’agit
cependant de ne pas brandir son plan de communication interne comme on agite une amulette. La magie et les
incantations n’ont pas leur place en communication. Face à la démobilisation des salariés l’objectif de
communication consistant à rétablir la confiance nous paraît clairement défini. Néanmoins, il s’agit de ne pas
négligera l’identification et la compréhension des causes profondes à l’origine de la rupture dans la relation
salariés/entreprise. La démarche est loin d’être évidente car elle va contraindre de nombreuses entreprises à
faire un sérieux travail d’introspection.
En moins de deux siècles le visage de l’entreprise a considérablement évolué. Nous sommes passés de
l’entreprise paternaliste à « l’entreprise citoyenne » investie de responsabilités sociales, environnementales et
culturelles. Malgré cette évolution, elle a toujours joué un rôle de régulateur en contribuant à créer et à maintenir
le lien social. A la lecture des nombreuses enquêtes évoquées précédemment un constat s’impose. Alors même
qu’aujourd’hui la responsabilité sociale de l’entreprise ne cesse de croître, elle assume avec beaucoup de
difficultés son rôle de régulateur social.
Que peut faire la communication pour sauver la relation salariés/entreprise ou le couple salarié/dirigeant ? La
volonté de compréhension mutuelle entre les dirigeants et les salariés est sans doute le grand projet, un peu
utopique, de la communication interne. Son grand dessein consiste à créer, ou recréer, puis à maintenir le lien
social. Elle vise à donner un sentiment d’appartenance, à prendre en considération le salarié en tant qu’acteur de
l’entreprise tout en favorisant le sens du collectif. Aussi, elle repose incontestablement sur le principe d’intérêt
collectif. Il ne nous a pas échappé, néanmoins, qu’elle consiste aussi à promouvoir la notoriété et l’image de
l’entreprise.
Il faudra du temps pour sortir de l’ère du soupçon et pour restaurer la confiance mais, dans le contexte actuel,
c’est le grand défi des ressources humaines. Comment faire ?
De la transparence ! Quitte à générer du conflit, la transparence doit être au cœur de toute communication
interne, et encore plus particulièrement en période de crise. Il est d’ailleurs logique que l’entreprise soit un lieu
de conflits maitrisés avec la coexistence de tant d’intérêts antagonistes.

De la cohérence ! S’il ne faut pas tout attendre de la communication, elle pourra toutefois participer, sous réserve
de respecter un principe de cohérence, à unifier et à relier les acteurs de l’entreprise autour de valeurs
communes. Les messages délivrés par l’encadrement doivent être conformes à ceux délivrés par les ressources
humaines et non pas contradictoires. La cohérence requiert aussi une action réfléchie et définie par un plan.
Outre le souci d’efficacité auquel il répond en définissant des objectifs, des cibles et des messages, il est aussi le
moyen d’asseoir une plus grande crédibilité à la démarche en affichant toute l’ambition de la communication.
Des moyens adaptés ! Le choix des moyens de communication va nécessairement dépendre des objectifs que l’on
s’est assignés. Dans le contexte de démobilisation et de perte de confiance actuel, la communication de proximité
qui implique une présence physique nous semble intéressante dans sa dimension symbolique. Avec la présence
physique du manager sur le terrain, le salarié va se sentir plus valorisé. Cette présence est d’autant plus
pertinente lorsque le climat social est largement dégradé. Par ailleurs, la communication de proximité est un bon
moyen de délivrer des messages sans distorsion. En période de crise, les erreurs d’interprétation et les messages
mal relayés peuvent avoir des conséquences difficilement réversibles. Naturellement, la communication de
terrain ne peut convenir à toutes les organisations, notamment en raison de leur taille et de la dispersion des
sites qui la composent. Certains moyens écrits nous semblent alors parfaitement complémentaires et nécessaires
sous réserve qu’ils respectent des critères de sobriété et que leur flux soit parfaitement contrôlé. Dans une
logique de contrôle sévère des coûts, une inflation des moyens pourrait très facilement être perçue comme une
somme d’argent dépensée inutilement. Aussi, les moyens écrits doivent faire l’objet d’un savant dosage.
La fonction ressources humaines doit nécessairement profiter de cette période pour prouver la légitimité de son
intervention et mettre en évidence tous ses avantages concurrentiels par rapport aux autres fonctions de
l’entreprise. La maîtrise de la communication interne en est un possible levier.
Extrait site internet

http://exclusiverh.com/
Extrait 1
Y a t-il toujours une place pour la communication RH ?
Dans un contexte avec d'une part la baisse des recrutements et d'autre part la demande croissante de la part des
candidats et des salariés d'information sur les entreprises et leur engagement, quel est l’avenir de la
communication strictement RH, au sens de communication centrée sur les métiers et les conditions de travail ?
Pour Cécile vigneau, Directrice Ressources Humaines chez Avis, la communication RH n’a pas lieu d’exister en tant
que telle. Ce changement, on le doit, selon elle, à deux facteurs : l’économie actuelle et l’évolution du métier RH
« plus intelligent et plus orienté business ». Chez Avis, les outils de communication internes servent à faire du
«knowledge management», plutôt que de la communication RH qui est perçue comme « l’outil marketing de la
direction ». Elle ajoute, « nous avons une stratégie claire et tous les sujets abordés se rattachent à cette stratégie
». Dans le journal interne d’Avis, on trouve de moins en moins d’articles spécifiquement « RH », les articles
portent sur les affaires et l’échange de savoirs.
En externe, se pose alors la question de l’attractivité des candidats. Pour Cécile Vigneau, le site internet est une
vitrine importante, 40 % des candidats sont recrutés par cette voie chez Avis. Pour recruter, Avis a participé, avec
sa branche professionnelle, à la création d’un Certificat de Qualification Professionnelle. « Nous développons
notre image de marque employeur en offrant une vraie formation professionnelle. On ne fait pas rêver au-delà de
la réalité ».
Pour Philip Jordan, directeur recrutement, carrières et diversité chez Total, la communication RH à sa raison
d’être, en tant qu’élément essentiel de la communication corporate. On ne peut d’ailleurs les aborder
séparément, communication RH et communication corporate sont intimement liées. Selon ses propos, « la
communication institutionnelle permet de développer la notoriété du Groupe dans le monde. Car ce n'est que
quand on est bien connu, que l'on peut mettre en avant les aspects humains".

Il ajoute "Notre action est complémentaire des campagnes de communication institutionnelle. Nous mettons en
avant des visages, des métiers... Nos messages sont centrés sur l'humain et viennent enrichir et compléter l'image
du Groupe". En tant qu’RH, il faudrait donc avancer main dans la main avec la communication institutionnelle,
pour plus de cohérence globale, et surtout plus d’impact. En ce qui concerne la campagne de recrutement de
Total, la charte graphique est la même que celle de la campagne corporate, témoignant d’une collaboration
rapprochée. Du point de vue du candidat, c’est bien l’entreprise qui compte dans son ensemble pour valider un
choix.
Enfin, chez Total, "Le directeur de la communication du groupe fait partie du comité Ressources Humaines". Dans
ce sens, les agence de communication corporate nous confient travailler avec les directeurs des Ressources
Humaines de façon plus systématique.
Preuve d’une réelle évolution.
Extrait 2
Bilan sur l’évolution de la communication RH
Malgré la crise, la communication RH garde toute sa légitimité et prend en outre une part croissante au sein de la
communication Corporate. En effet, selon le baromètre Labo du sens /IFOP (1600 cadres interrogées dans
l’ensemble du secteur privé en activité en France en janvier 2009), parmi les critères qui contribuent à donner
une mauvaise image d’une entreprise sont cités :
- La qualité des produits et services à hauteur de 58%,
- La mauvaise qualité des relations humaines et du management à hauteur de 53 %,
- La mauvais niveau de responsabilité sociétale à 47%,
- La mauvaise politique des ressources humaines à 44%,
- loin devant les résultats financiers à 35%.
Selon Yolande Gouzalch, Associé département RH et Management chez Publicis Consultants, on peut en conclure
que «l’image employeur est une composante majeure de l’image globale de l’entreprise».
De plus, comme le souligne François Dufresne, Directeur Marketing d’Adenclassifieds, «il y a des opportunités à
prendre. Une entreprise qui communique aujourd’hui se fait remarquer, sa part de visibilité est plus importante;
et cela de façon mécanique, car il y a moins d’encombrement», et il ajoute «d’autant plus qu’aborder un sujet RH
est une démarche citoyenne, qui rompt avec le discours ambiant».
Il y a une évolution récente du contenu de la communication RH, partagée par tous les acteurs. Elle est exprimée
par Yolande Gouzalch «plus que jamais les candidats et salariés attendent de la transparence et des preuves
tangibles qui illustreront le discours avancé par l’entreprise. Avec une fusion de plus en plus forte entre
communication interne et communication externe, l’entreprise doit elle aussi s’interroger sur les canaux qui lui
permettront de favoriser l’échange». L’entreprise a donc intérêt à proposer des modes de dialogue, par exemple
via le site internet RH.
Brigitte Antoine, Directrice Publicité Emploi au sein du Monde publicité, ajoute «à l'ère du partage d'informations
les entreprises ne peuvent pas se permettre de jouer sur un discours et des promesses qui ne s'inscriraient pas
dans la réalité».
Pour Olivier Lussac, de Human Nature, «le challenge de l’entreprise est de montrer à l’extérieur ce qu’elle fait à
l’intérieur». L’utilisation de la vidéo comme média de communication s’inscrit dans cette démarche. «Faire
intervenir un collaborateur sous forme de témoignage, permet de montrer au grand public en quoi consiste la
réalité de son métier». Autre intérêt, «la vidéo permet de faire passer énormément d’informations sur
l’entreprise», ce qui est une attente forte.
Enfin, François Dufresne souligne qu’en termes de technique et format utilisés, «La communication RH se
rapproche de la communication commerciale». Elle évolue vite, avec des innovations telles que «la possibilité
d’envoyer des messages à un public ciblé en fonction du métier ou encore de la zone géographique».

ANNEXE 2

http://www.lexpansion.com
DRH : chouchoutez l'image sociale de votre entreprise

L'image sociale de l'entreprise influe sur le développement de l'activité, estime Jacques Doyen, directeur de
Vivienne16 (structure de conseil en communication du groupe BPI) qui a rendu public une étude en partenariat
avec l'institut BVA.
L'image sociale de l'entreprise influe sur le développement de l'activité, estime Jacques Doyen, directeur de
Vivienne16 (structure de conseil en communication du groupe BPI) qui a rendu public une étude en partenariat
avec l'institut BVA. Menée entre le 8 et 19 mars 2010 auprès de 1400 personnes, soit 200 représentants du
personnel, 200 dirigeants d'entreprises et 1000 salariés. L'investigation révèle des points de convergence entre
les trois acteurs internes de l'entreprise sur les enjeux mais également des pistes d'action moins consensuelles.
L'image sociale est un patrimoine stratégique

Spontanément, la notion d'image sociale est associée au respect des salariés (pour 64 % des patrons et 71 % des
représentants du personnel). Avec une nuance importante : les représentants du personnel évoquent
majoritairement cette notion de façon négative (à savoir le manque de considération pour les salariés).
Mais les 3 acteurs internes de l'entreprise font un lien entre son image sociale et sa prospérité :
94% des salariés, 89% des représentants du personnel, 96% des patrons jugent qu'elle a des conséquences sur
l'attraction des nouvelles recrues.
93% des salariés, 82% des représentants du personnel, 86% des patrons jugent qu'elle a des conséquences sur
l'attractivité plus globale de la marque.
90% des salariés, 74% des représentants du personnel et 74% des patrons jugent au final qu'elle a des
conséquences sur l'attractivité des produits de l'entreprise.
L'image sociale se construit sur quatre piliers concrets

Apparemment peu réceptifs aux discours sur des « contributions sociétales » ambitieuses mais ...floues, les
acteurs internes de l'entreprise convergent vers quatre éléments concrets, fondateurs d'une bonne image sociale
: l'attention portée aux conditions de travail, l'absence de discrimination à l'embauche et dans la gestion des
carrières, le maintien de l'employabilité au long de la carrière, la qualité des relations avec le management direct.
Pierres d'achoppement : la politique de rémunération et les risques psycho sociaux

La majorité des interviews jugent que leur entreprise a une bonne image sociale. Toutefois, dans l'analyse des
facteurs qui peuvent influer sur cette image des divergences apparaissent entre les trois publics.
Si 90 % des interviewés considèrent qu'une politique de rémunération attractive a des conséquences importantes
sur l'image sociale, seulement 43% des salariés et des représentants du personnel considèrent qu'elle s'applique à
leur entreprise.
De même si les chefs d'entreprise sont positifs sur le traitement des risques psychosociaux dans leur entreprise,
les salariés et leurs représentants expriment des doutes sur sa réelle prise en compte.
La revanche du facteur humain sur le process

Lors de la décennie écoulée, la création de valeur s'est faite par des efforts de productivité, de rationalisation, de
mutualisation ; cela grâce à des process qui ont pu donner le sentiment que le facteur humain était standardisé.
La crise nous a rappelé que la performance d'une entreprise face aux aléas économiques repose avant tout sur
ceux qui la construisent et la qualité des relations entre eux.
Aujourd'hui, la création de valeur requiert d'avantage d'innovation et de fiabilité que de rationalisation.
Cela ne peut s'obtenir qu'en créant un climat de confiance collective. Or, c'est lorsque les entreprises renvoient
une image sociale positive que se crée ce climat, vecteur d'implication individuelle et de performance collective
durable.

CORRIGE
1. Rédiger une synthèse sur la communication des RH : objectifs, outils et l’évolution (ANNEXE 1).
La communication RH
- Informe les salariés sur la vie de l'entreprise, ses évolutions, son marché, etc.
- Cherche à rassembler tous les acteurs de l'entreprise, autour d'une solidarité collective.
- Permet le développement de l'entreprise.
- Accompagne les changements.
I. Les objectifs de la communication RH : permettre le développement de l’entreprise et assurer sa pérennité.
A. Etablir, entretenir et restaurer la confiance si celle-ci a disparu.
1. Mobiliser et/ou remobiliser les salariés

Prendre en compte les grands critères liés à l’environnement de l’entreprise : conditions de travail, la qualité de
vie et l’ambiance au travail, l’accomplissement, la fierté ou la satisfaction professionnelle.
2. Créer l’adhésion du salarié et rétablir le pacte de confiance

Mobiliser les salariés autour d’un projet, d’une philosophie et/ou de la culture de l’entreprise.
3. Favoriser l’expression des salariés

Etre à l’écoute des salariés directement ou indirectement (syndicats, DP) et faire preuve de pédagogie et créer du
lien social par une communication relationnelle.
B. Créer un sentiment d’appartenance.
Prendre en considération le salarié en tant qu’acteur de l’entreprise tout en favorisant le sens du collectif.
II. Les outils : l’utilisation des TIC et du facteur humain pour fluidifier et améliorer la communication.
A. La transparence.
- Faire participer les salariés (management participatif).

- Impliquer les salariés dans la stratégie de l’entreprise (réunion, compte-rendu, plaquettes, etc.).
- Créer une charte des RH et des indicateurs chiffrés (tableaux de bord).
- Utiliser une communication multicanale (documents, TIC).
B. La cohérence.
Délivrer les mêmes messages que la direction en définissant des objectifs, des cibles et des messages :
- S’informer de la stratégie de l’entreprise (réunions).
- Créer un système d’information ascendant, descendant et vertical (SIRH, Intranet, Internet, affichage,
réunions, etc.).
- Vérifier la cohérence (enquêtes).
C. Les moyens humains et techniques.
- Présence physique (managers sur le terrain).

- Mettre en place une communication de proximité.
- Utiliser des écrits à bon escient (sobriété, flux contrôlé).
- Former les managers aux techniques de communication.
- Utiliser toutes les possibilités des TIC (blogs, forums, mobiles, etc.).
- Mettre en place un knowledge management (partage des connaissances).

III. L’évolution de la communication RH : d’une communication interne et indépendante à une communication
externe et complémentaire.
A. La communication interne.
Les outils de communication internes servent à faire du « knowledge management », plutôt que de la
communication RH.
B. La communication externe.
Les sites internet deviennent une vitrine et participent à l’image de marque de l’employeur.
La communication RH et la communication corporate sont intimement liées (voir fusionnées) pour développer la
notoriété de l’entreprise (même charte graphique). Elle devient complémentaire des campagnes de
communication.
L’image employeur est une composante majeure de l’image globale de l’entreprise».
Enfin, l’entreprise doit montrer à l’extérieur ce qu’elle fait à l’intérieur (témoignages, vidéo de salariés sur le
Web).
La communication RH devient donc en quelque sorte une communication commerciale
2. Créer un tableau recensant les différentes méthodes de collecte de l’information sur la satisfaction des
salariés
OUTILS Avantages Inconvénients

Face-à-face Relations individuelles ou par petit Ne peut pas s’appliquer à
groupe. l’ensemble des salariés
Garantir la confidentialité
Téléphone Ne permet pas de garantir la
confidentialité
Manque de proximité
Enquête auto-administrée par L’envoi à domicile avec une Coût
courrier enveloppe retour favorise la Taux de retour pas toujours élevé.
confidentialité et l’anonymat.
Adapté pour des questionnaires
longs et pour les groupes (diversité
géographique)
Enquête auto-administrée sur site Permet l’implication des managers Coût du au temps passé à
qui vont la distribuer répondre au questionnaire
Taux de retour très élevé Difficulté de garantie de
l’anonymat.
Enquête auto-administrée par mail Rapidité de la collecte Les collaborateurs doivent avoir
ou internet Qualité des traitements accès à l’outil informatique et le
statistiques maîtriser.
Phases de pré-test obligatoire.

3. Evaluer le climat social de l’entreprise X S.A. en préparant un questionnaire de satisfaction à
destination des salariés : indiquer les grands thèmes de l’enquête et proposer quelques questions types
(ANNEXE 2).
I. Les grands thèmes à aborder
Evaluation du contexte de la mission :

- Recherche de l’amélioration permanente.
- Charge de travail, organisation et encadrement.
- Valorisation des compétences.
- Clarté de la mission et définition des objectifs.
Evaluation des conditions matérielles

- Espace de travail.
- Espaces repos et restauration.
- Equipements bureautiques et techniques.
- Horaires.
- Accès et transports.
Relations dans l’entreprise

- Ecoute, évaluation du moral.
- Respect des collaborateurs entre eux.
- Performance du management.
- Qualité des informations reçues.
Performance et développement
- Systèmes d’évaluation et de récompenses.
- Formations proposées.
- Gestion des compétences.
- Rémunération.
- Equité.
L’Entreprise
- Connaissance et compréhension de la stratégie adoptée.
- Préoccupations éthiques.
Le changement
- Changement de l’organisation.
- Changement des processus.
- Changement dans la demande de performance.
Profil
- Cadre / non cadre.
- Service.
- Mission, ancienneté.
II. Exemples de questions
1. Votre point de vue sur l’entreprise

Considérez-vous que la politique générale de l’entreprise est performante ?
Quatre réponses seront proposées sous forme de cases à cocher : « oui, tout à fait », « plutôt oui », « plutôt non»
et « non, pas du tout ».
2. Votre intérêt au travail

Parmi les éléments suivants, quels sont ceux qui vous apportent le plus de satisfaction dans votre travail ?

• Plusieurs choix de réponses seront proposés, en précisant le nombre maximum à cocher (ex. 3) : la
rémunération ; l’ambiance de travail ; les horaires de travail ; les relations avec la hiérarchie ; les perspectives
d’évolution, etc.
3. Votre opinion sur votre poste de travail

Vos responsabilités sont-elles clairement définies ?
Deux réponses seront proposées : « oui, tout à fait » ; « non, pas du tout ».
4. Vos difficultés
Quels sont les problèmes que vous rencontrez le plus dans votre activité ?
Plusieurs choix de réponses seront proposés, en précisant le nombre maximum à cocher (ex. 3) : l’insuffisance de
moyens ; l’augmentation de la charge de travail ; la circulation de l’information ; le manque d’effectifs, etc.
5. Le style de management
Le management dans l’entreprise est-il selon vous :
Trois réponses seront proposées : « plutôt directif » ; « plutôt paternaliste » ; « plutôt participatif ».
6. La formation
La politique de formation de l’entreprise est-elle :
Deux réponses seront proposées : « suffisante et adaptée » ; « insuffisante et inadaptée »
7. La rémunération
Par rapport à des emplois semblables dans d’autres entreprises, estimez-vous que votre salaire est :
Trois réponses seront proposées : « moins élevé » ; « équivalent » ; « plus élevé ».

communication.
- Comprendre les enjeux de la communication interne et externe des RH.
- Mesurer son évolution.
- Connaître les techniques et outils pour créer une communication performante.
Vous utilisez vous connaissances et des outils (Boîte à outils).
Missions :
La responsable du service Communication Madame M. vous demande :
1. De réfléchir à l’utilité de mettre en place un journal interne (objectifs, méthode, contenu, forme et
diffusion).
2. De rédiger un document pour informer les collaborateurs de l’entreprise de l’arrivée de Madame R.,
assistante de la responsable du service commercial. De choisir un mode de diffusion et de sélectionner
les cibles (ANNEXE 1).
3. De lister les documents obligatoires à afficher dans les entreprises de plus de cinquante salariés. De
créer des documents à afficher : horaires de travail, information des salariés sur l’organisation des
élections des représentants du personnel et modèle de liste électorale.
4. De rédiger le sommaire de la charte d’utilisation des moyens informatiques et de communication

(charte TIC) qui sera prochainement diffusée à l’ensemble des collaborateurs. Madame M. vous
demande aussi de rédiger le préambule de la charte.
5. D’améliorer l’intranet existant en listant les ressources nécessaires à la création et à la gestion d’un
Intranet. Vous devez aussi proposer l’arborescence du site.

ANNEXE 1

CORRIGE
La responsable du service Communication Madame M. vous demande :
1. De réfléchir à l’utilité de mettre en place un journal interne (objectifs, méthode, contenu, forme et
diffusion).
Le journal d’entreprise
Le journal interne d’entreprise est une publication à tirage régulier : il peut être de plusieurs formes : imprimée,
sonore ou même filmée, et de plus en plus pour des raisons de coût et de facilité de diffusion sous de forme de
Newsletter.
I. Objectifs
- Informer le personnel sur les évolutions de l’entreprise à différents niveaux (salarial, économique,
sectoriel, concurrentiel, social, etc.).
- Motiver : le journal d’entreprise doit aussi favoriser le sentiment d’appartenance des employés à
l’entreprise et doit aider à entretenir la motivation.
- Rassembler dans les entreprises disposant de plusieurs sites.
- Divertir.
II. Méthode
- Fédérer tous les collaborateurs pour que chaque secteur de l’entreprise soit représenté.
- Désigner un représentant de la rédaction dans chaque service.
- Confier la gestion du journal interne au pôle RH/communication ou le sous-traiter (agence de
communication).
Si le journal est conçu en interne il faut des compétences techniques :

- Comité éditorial régit par un rédacteur en chef. Ce dernier est responsable du respect de la charte
rédactionnelle. Il définit la ligne du journal ainsi que la composition du sommaire avec la direction.
- Secrétariat de rédaction (collecte et relecture des articles).
- Maquettage (présentation et mise en page).
- Relations avec les imprimeurs et/ou mise en ligne sur l’Intranet.
III. Contenu et forme
- Evoquer les incidents, les succès et les échecs de l’entreprise.

- Parler de la concurrence.
- Traiter de la vie sociale de l'entreprise (arrivées, départs, naissances, etc.).
- Insérer une rubrique qui donne la parole aux salariés à travers des interviews, tribunes libres, petites
annonces, témoignages, etc.
Le style doit être journalistique (phrases courtes et vocabulaire simple). Les articles seront courts et diversifiés
(reportages, comptes rendus, portraits, etc.).
Ne pas utiliser un ton engagé.
- Créer une maquette en 2 ou 3 couleurs sur un papier milieu de gamme (journal mince).
- Privilégier la qualité (photos, illustrations) et l’aspect visuel (mise en page, rupture, rythme, encadrés,
brèves).
- Garder la même charte graphique pour rester cohérant.
- Choisir une couverture accrocheuse.

IV. Parution et diffusion
De un numéro par mois à trois numéros par an minimum.

La diffusion se fait en général par voie postale, mais le journal peut être distribué au sein de l’entreprise et/ou
être consultable sur l’Intranet.
Disposer quelques exemplaires à l’accueil.
2. De rédiger un document pour informer les collaborateurs de l’entreprise de l’arrivée de Madame R.,
assistante de la responsable du service commercial. De choisir un mode de diffusion et de sélectionner
les cibles (ANNEXE 1).
A:
Cc.
Objet : arrivée d’une nouvelle collaboratrice au service commercial
Nous allons avoir le plaisir de compter une nouvelle collaboratrice au sein du pôle commercial.
Il s'agit de Madame R., assistante de Madame M., responsable du service commercial.
Je vous remercie de lui faire le meilleur accueil possible, afin de faciliter son intégration et pour qu'elle soit
opérationnelle dans les meilleurs délais.
Je suis persuadé(e) qu'elle sera à l'écoute de nos clients pour leur apporter un service digne de notre société.
Elle commence sa mission le XXX et vous pourrez la joindre au XXX.
Cordialement
Madame M.
Service Communication
- Mode de diffusion : e-mail.

- Cibles : tout le service commercial, l’assistant du Directeur Général et les responsables et assistant(e)s des
autres services qui pourront relayer l’information. En fonction des entreprises, on peut aussi envoyer le
document à tous les salariés.
3. De lister les documents obligatoires à afficher dans les entreprises de plus de cinquante salariés. De
créer des documents à afficher : horaires de travail, information des salariés sur l’organisation des
élections des représentants du personnel et modèle de liste électorale.
Les éléments à afficher sont :
a. Horaires de travail
- La composition des équipes si l’entreprise travaille par équipe.
- Les équipes et les horaires de nuit si l’entreprise est soumise au travail de nuit.
b. Inspecteur du travail
Le nom, le numéro de téléphone, et l’adresse de l’inspecteur du travail rattaché à l’entreprise.
c. Médecin du travail
Le nom du docteur de la médecine du travail, l’adresse de la médecine du travail, et le numéro de téléphone.

d. Services Secours d’urgence
- Le numéro d’EDF-GDF.
- Le numéro du centre anti-poison le plus proche.
- Le numéro des pompiers.
e. Ordre des départs en vacances :

Il doit être affiché au moins deux mois avant l’ouverture de la période légale de vacances. L’ordre des départs des
salariés en vacances est définit par :
- La situation de famille du salarié.
- Les enfants.
- Les possibilités de congé du conjoint.
f. Conventions et accords collectifs de travail (s’il en existe)

L’employeur doit renseigner les salariés sur le nom de la convention collective ainsi que sur le lieu ou elle est
consultable gratuitement.
L’employeur doit également afficher les accords collectifs signés dans l’entreprise ou au niveau national.
g. Egalité de rémunération en les hommes et les femmes

Tous les établissements occupant du personnel féminin doivent afficher dans les lieux de travail ainsi que dans les
locaux où s’effectue l’embauche les textes de loi prohibant toute discrimination dans les salaires.
L’affichage de cette consigne est obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salariés.
h. Egalité professionnelle
L’affichage des textes du Code du travail concernant le respect de l’égalité professionnelle n’est plus obligatoire
depuis la loi n°2008-496 du 27 mai 2008 portant diverses dispositions au droit communautaire dans le domaine
de la lutte contre les discriminations.
L’employeur doit par ailleurs engager des actions positives pour remédier à ce type de problèmes.
i. Lutte contre les discriminations

La loi n°2008-496 du 27 mai 2008 portant diverses dispositions au droit communautaire dans le domaine de la
lutte contre les discriminations impose à l'employeur d'afficher dans les lieux de travail, ou à la porte des locaux
où se fait l'embauche, les articles 225-1 à 225-4 du Code pénal.
j. Réglementation sur les harcèlements sexuel et moral :

L’employeur n’est pas obligé d’afficher les textes de lois concernant le harcèlement moral ou sexuel, mais il a
l’obligation de tout faire pour lutter contre ce type de délit.
Attention, cet affichage n’est pas suffisant pour décharger l’employeur d’une éventuelle responsabilité.
k. l’interdiction de fumer
L'interdiction de fumer dans les lieux affectés à un usage collectif s'applique dans tous les lieux fermés et couverts
accueillant du public ou qui constituent des lieux de travail.
Une signalisation apparente rappelle le principe de l'interdiction de fumer dans les lieux mentionnés et indique
les emplacements mis à la disposition des fumeurs.
Dans les entreprises de plus de cinquante salariés :
a. Le règlement intérieur.
b. Les consignes d’incendie.
c. Les élections professionnelles et les listes électorales.
L’employeur doit informer le personnel de la tenue prochaine d’élections professionnelles, que celles-ci
concernent l’élection de délégués du personnel ou des membres du comité d’entreprise.
Il doit également afficher les listes électorales par collège.

D’autres informations doivent également être affichées dans tous les lieux accessibles aux salariés :
a. Les communications syndicales.
b. L’usage d’internet, d’intranet et des messageries électroniques.
I- HORAIRES de TRAVAIL
Du lundi au jeudi de : H à H
Le vendredi de : H à H
Préciser les plages horaires en cas d’horaires variables
de temps de pause journalier pour l’ensemble du personnel [heures de repos et durée : la pause méridienne est
comprise entre 45 min et 2 heures]
- JOURS FERIES LEGAUX : Le / /

Le / /
Le / /
Le / /
- Travail par équipe (s’il y a lieu) : composition

- Travail de nuit (s’il y a lieu) : avis de l’inspecteur du travail.
- Cycle de travail (s’il y a lieu):
Elections professionnelles
Information à l’attention de l’ensemble du personnel

Nous vous informons de la préparation de l’organisation d’élections afin de procéder au renouvellement (ou à
la mise en place) (préciser l’instance concernée).
Sous réserve de l’approbation des parties concernées, la date envisagée pour le 1 er tour de scrutin est le :
Jour/mois/année de .. heures à .. heures.
La direction procédera à l’affichage du protocole d’accord préélectoral fixant le cadre et les modalités
d’organisation du renouvellement des mandats, conformément au calendrier qui sera définitivement validé.
A noter : l’employeur doit informer le personnel en précisant la date envisagée pour le 1er tour des élections
professionnelles (délégués du personnel, membres du comité d’entreprise, délégation unique du personnel).
Cette date devra se situer au plus tard le 45eme jour suivant celle de l’affichage.

Listes électorales
OBJET : (préciser les élections professionnelles concernées : élection des délégués du personnel, des membres
du comité d’entreprise…).
En vue des élections (préciser l’élection visées) programmées le (préciser la date des élections), la direction a
reçu les candidatures suivantes :
Collège n°:
Titulaires (nom, prénom) Suppléants (nom, prénom) affiliation
Collège n°:
Collège n°:
A noter : les listes électorales doivent être affichées au moins 4 jours avant les élections

4. De rédiger le sommaire de la charte d’utilisation des moyens informatiques et de communication
(charte TIC) qui sera prochainement diffusée à l’ensemble des collaborateurs. Madame M. vous
demande aussi de rédiger le préambule de la charte.
I- PREAMBULE
Les nouvelles technologies de l’information ont permis le développement des moyens de communication
électronique qui sont vitaux pour notre entreprise et dont l’utilisation présente des risques pour l’activité de
celle-ci.
La réponse à ces risques repose à la fois sur des moyens techniques, sur le bon usage des moyens de
communication et sur la vigilance de tous.
L’application de la présente charte s’inscrit dans le cadre général des grands principes de la vie sociale et
professionnelle. Elle vise à réaliser un équilibre entre les besoins de sécurité de l’entreprise et le respect des
libertés individuelles et collectives.
Sa mise en œuvre doit permettre à chacun d’exercer sa liberté d’expression, reconnue et protégée par la loi. Mais
l’exercice de cette liberté a également des conséquences et des limites, ce qu’entend rappeler cette Charte.
Aussi, cette Charte précise la responsabilité des utilisateurs, afin d’instaurer un bon usage des moyens de
communication électroniques et leur présente les contrôles effectués sur l’utilisation qu’ils font de ces outils. Elle
a été rédigée en tenant compte des recommandations émises par la Commission Nationale de l’Informatique et
des Libertés (CNIL).
Cette Charte ne concerne que les salariés ayant accès aux ressources informatiques de l’Entreprise, notamment
Internet et la messagerie électronique.
SOMMAIRE
Chapitre 1 : Statut de la Charte

1. Objectifs de la Charte
2. Champ d’application
Chapitre 2 : Règles d’utilisation des ressources
1. Règles de sécurité
1.1. Préservation de l’intégrité des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC)
1.2. Surveillance et audits
2. Règles d’usage
2.1. Règles d’utilisation d’Internet
2.2. Règles d’utilisation de la messagerie
2.3. Règles de confidentialité
2.4. La « Nétiquette »
3. Règles de Responsabilité
Chapitre 3 : Entrée en vigueur

1. Information et consultation du Comité d’entreprise
2. Information du personnel

5. D’améliorer l’intranet existant en listant les ressources nécessaires à la création et à la gestion d’un
Intranet. Vous devez aussi proposer l’arborescence du site.
A. Besoins :
Ressources humaines :
- Un webmaster.
- Des salariés publicateurs pour animer le site (assistants, secrétaires, autres…).
Ressources matérielles et organisationnelles :

- Service informatique interne ou société de service.
- SI.
- Logiciels et ordinateurs (TCP/IP, chaque poste doit avoir une adresse IP).
- Courrier électronique.
- Charte graphique, logo, identité visuelle.
- Documents papiers à scanner.
- Documents bureautiques (Word, Excel, Powerpoint, PDF…).
- Images, photos et vidéos (format audio, vidéo…).
Ressources financières :
- Budget alloué.
Sécurité :
- Gestion des droits d’accès aux données sécurisées.
- Gestion des droits pour certains documents uniquement accessible à certaines personnes
(fonctions, statuts, etc.).
- Impossibilité de pénétrer l’intranet depuis l’extérieur.
B. Contenu du site
Le contenu doit être conséquent et pertinent, proche des collaborateurs :

- Vie de l'entreprise.
- Services.
- Le site doit permettre de régler en quelques clics depuis son poste de travail des démarches
administratives internes.
- Il doit véhiculer les dimensions culturelle et stratégique de l’entreprise.
Aspect du site :
- Design et contenu soigné (image de l’entreprise).

- Nombre de pages de premier niveau faible.
- Protocoles et procédures.
L’arborescence du site peut contenir les éléments suivants :
- Page d’accueil qui présentera les thèmes principaux.

- Protocoles et procédures.
- Informations ponctuelles.
- Formation et évolution professionnelle.
- Qualité.
- Vigilance.
- Hygiène et sécurité.
- Agenda.
- Recrutement.
- Annuaires.
- Formulaires en ligne (réservation de salles de réunion, planning des gardes et astreintes,
ordres de mission, recrutement interne, etc.).
- Moteur de recherche interne.

Partie 6 : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
CAS N°11 : GPEC 1
Vous venez d’obtenir le DEESARH et vous intégrez l’entreprise X S.A. au poste d’assistant(e) RH, service GPEC.
- Comprendre les enjeux de la GPEC.
- Mesurer son importance.
- Utiliser les techniques et outils qui permettent un équilibre qualitatif et quantitatif des emplois et des
compétences dans l’entreprise.
Vous
- Interviewez le responsable de la GPEC (ANNEXE 1) et faites des recherches sur Internet (ANNEXE 2).
Missions :
Monsieur O., responsable du service, vous confie plusieurs missions :
1. Quels sont les enjeux et les objectifs de la GEPC ?
2. Quels sont les deux types de déséquilibre que l’on peut constater au niveau des effectifs. Quels sont les
moyens pour y remédier ? Quels sont les avantages et les inconvénients de la flexibilité interne et de la
flexibilité externe ?
3. Vous disposez du document « A quoi sert un référentiel métier ? » (ANNEXE 3). Monsieur O. vous
demande de définir les termes suivants : activité, appellation du métier, capacité, certification,
compétence, conditions particulières d’exercice du métier, définition générale du métier, domaines
d’activités, emploi, famille d’activités, métier, nomenclature des métiers, parcours professionnel, profil
d’accès au métier, positionnement, qualification, référentiel des métiers, savoir-faire, savoirs, tendance
d’évolution, validation.

ANNEXE 1
INTERVIEW DE MONSIEUR O.
Comment une entreprise peut elle évaluer sa GPEC?
Il faut procéder à un diagnostic, c’est à dire repérer les différents aspects de la GPEC dans l’entreprise et faire un
état des lieux.
Grâce à ce travail, on estime le niveau d’avancement de l’entreprise. L’analyse d’écart permet d’évaluer l’ampleur
du chantier à mener. L’entreprise peut savoir si elle est prête à négocier un accord GPEC.
La première étape est centrée sur la politique de l’entreprise.

Nous nous intéressons à l’évolution de l’entreprise, aux positions de la direction sur la GPEC et ses enjeux. Une
entreprise qui maitrise sa croissance n’aura pas le même positionnement en matière de compétences, qu’une
entreprise en stabilisation d’effectif ou encore en régression.
Il faut se demander si la politique RH de l’entreprise est clairement affichée ou non, quelles sont les orientations
définies en matière de formation, d’évolution de carrière, gestion seniors…
La clarification de la politique de l’entreprise pose les questions suivantes : comment est structurée la GRH ? Les
acteurs et les missions RH sont ils bien définis ?
Puis, on entre dans les outils eux même, y a t-il des outils d’analyse des effectifs ? Y a t-il une logique
prévisionnelle des effectifs ?
Ensuite, on déroule le processus normal de la vie de l’entreprise: fait-on appel à différentes formes de contrats de
travail, à des prestataires externes ? On analyse notamment les définitions de postes et le processus
d’intégration.
La deuxième étape concerne le développement des individus dans l’entreprise.

Nous regardons s’il existe des référentiels de compétence et ce que recouvrent les outils de gestion des
compétences, bases de données ou logiciels.
On cherche à comprendre la politique développée en matière de formation et les outils d’accompagnement des
compétences.
Enfin, la dimension « mobilité » est essentielle : la mobilité est elle organisée ? Comment est-elle mise en œuvre ?
Etc.
La troisième étape concerne l’évaluation des individus.

On s’intéresse aux outils évaluations et aux techniques de détection actuelle ou évolutives des compétences des
individus. Puis, on se penche sur les outils de reconnaissances de collaborateurs. Par exemple, comment valorise t
on l’évolution de l’individu par le biais de la classification et de la rémunération ?
Je tiens à préciser qu’au cours du diagnostic, deux aspects sont essentiels : la communication interne autour de
ces dispositifs et le rôle des acteurs.
Quels sont vos conseils auprès des différents acteurs de la GPEC ?
- Le décideur : il doit définir les enjeux et mettre à disposition les moyens

- Le Chef de projet RH, c’est le pilote du projet. Il est indispensable, quelle que soit la taille de l’entreprise.
- Le manager, il est indispensable au montage du dispositif. Ensuite, il doit l’animer, le faire vivre au
quotidien alors que, bien souvent, il considère que la GRH ne fait pas partie de son métier. Sa mobilisation
est la clé de la réussite.
- Le consultant, il doit savoir mettre des moyens à disposition des managers pour réagir vite à des
situations diverses.
- Le collaborateur, c’est l’acteur directement concerné. Il a à la fois l’envie et la crainte de la progression. Il
est souvent bloqué par la perception qu’il a du système. Il considère que c’est l’entreprise qui décide,
alors qu’il a la possibilité de pousser cette dynamique de GPEC à son niveau. Il doit être moteur et
dépasser ses freins (psychologiques, méconnaissance des dispositifs, sous estimation de ses capacités…)
- Les Institutions Représentatives du Personnel. La loi leur donne un rôle majeur. L’entreprise doit aller
dans ce sens, dans une logique constructive. Je pense qu’il faut intégrer les IRP dans les groupes de
travail GPEC, tout en gardant la main sur le projet.

Quel est votre projet en ce moment ?
Depuis un an, nous avons créé au niveau du groupe un référentiel de compétences unique pour tout
l'encadrement, également employé par les collaborateurs. Il répertorie les différents métiers : techniques,
commerciaux, etc. En France, tout manager peut s'appuyer sur des descriptifs de postes très précis auxquels sont
associés des compétences ainsi qu'un niveau de compétences. En particulier, l'outil s'avère précieux pour gérer
les entretiens d'évaluation des collaborateurs, qui interviennent en milieu et en fin d'année. La discussion sur les
critères et les niveaux de compétences requis pour le poste apparaît beaucoup plus objective. Le potentiel des
collaborateurs et leurs possibilités d'évolution dans l'entreprise paraissent mieux perçues. Ceux-ci se sont
autoévalués en ligne avant l'entretien. Ils ont pu visualiser la liste de leurs compétences ainsi que leur niveau de
maîtrise : à développer, maîtrise, maîtrise exceptionnelle.

ANNEXE 2

http://www.anact.fr/

ANNEXE 3
A QUOI SERT UN REFERENTIEL METIER ?
BESOINS OBJECTIFS COMMENT UTILISER LES DONNEES ?
INFORMER Communiquer ou • se situer dans le contenu Dans chaque fiche – métier :

connaître un d’un métier - 1 définition générale
métier… - 1 accès simple par famille (création,
• accéder à un métier production…)
- 1 résumé des activités, capacités,
• valoriser un métier ou des connaissances majeures nécessaires à l’exercice
savoirs – faire… du métier
RECRUTER Recruter un salarié • cerner le profil à recruter Avec la cartographie des métiers :
- identifier les libellés de métiers approchant la
Intégrer un jeune… • visualiser les capacités fonction à pourvoir
recherchées Avec les fiches métiers :
- avoir une meilleure vision de la réalité du métier
en matière d’activités majeures
- mieux cerner le profil à recruter grâce aux
capacités et connaissances exigées par le métier
PROFESSIONNALISER Former les salariés • visualiser les - approfondir la fiche – métier (la détailler) en
compétences à acquérir ou l’adaptant au contexte de l’entreprise
à développer - positionner le salarié par rapport au référentiel
métier et analyser avec lui les écarts de
ou les nouveaux • définir les axes de capacités de connaissances maîtrisées …
embauchés formation collectifs et - déterminer les axes de progrès ou de
individuels développement des compétences
- bâtir le plan de formation adapté et le parcours
• monter des parcours de de professionnalisation (pluriannuel)
formation adaptés
DEVELOPPER / Prévoir les • visualiser les grandes Avec la cartographie des métiers :
ADAPTER évolutions des évolutions et/ou les - observer les conséquences des évolutions
métiers impacts sur les métiers en constatées (marchés, technologiques
interne réglementaires, sociales, juridiques…) sur quels
métiers
• déterminer les actions Avec les fiches métiers :
Anticiper les actions prioritaires - repérer les changements en matière d’activités,
d’accompagnement d’accompagnement des sur les capacités requises et les connaissances à
et de formation changements (formation, maîtriser
mobilité, recrutement…) - identifier les accompagnements à mettre en
place en matière de formation et / ou de mobilité
• accompagner la gestion - identifier les durées de formation pour passer
des mobilités internes ou d’un métier à un autre (passerelles = capacités
externes communes et celles à acquérir)
EVALUER /CERTIFIER Valider les • (se) situer dans un métier Avec les fiches métiers :
capacités - identifier les capacités et connaissances
maîtrisées sur un • valider les compétences requises, les affiner pour situer celles maîtrisées
métier acquises - identifier les écarts à combler par la formation
Avec les outils existants :
• évoluer dans son métier - valider les acquis professionnels
- accéder à une certification

CAS N°11 : GPEC 1
CORRIGE
1. Quels sont les enjeux et les objectifs de la GPEC ?
Les enjeux de la GPEC sont :
- Développer une visibilité de l’impact des évolutions économiques, technologiques et démographiques

sur les métiers et les compétences.
- Entrer dans une logique de dialogue social et de consensus sur une gestion préventive des
compétences et des mobilités nécessaires.
- Articuler les différents outils de mobilité et de formation (GPEC, VAE, DIF, entretiens…).
- Prendre en compte les effets du vieillissement de la population.
Les objectifs de la GPEC sont :
- Une anticipation de l'adaptation des compétences aux emplois.
- Une maîtrise des conséquences des changements technologiques et économiques.
- Une synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation qualifiante et développement des

compétences des salariés.
- Une sauvegarde de l'employabilité de chacun.
- Une gestion des carrières adaptée.
- Une réduction des risques et des conflits liés aux déséquilibres.
- Une meilleure sélection et programmation des actions d'ajustement nécessaire.

2. Quels sont les deux types de déséquilibre que l’on peut constater au niveau des effectifs. Quels sont les
moyens pour y remédier ? Quels sont les avantages et les inconvénients de la flexibilité interne et de la
flexibilité externe ?

3. Vous disposez du document « A quoi sert un référentiel métier ? » (ANNEXE 3). Monsieur O. vous
demande de définir les termes suivants : activité, appellation du métier, capacité, certification,
compétence, conditions particulières d’exercice du métier, définition générale du métier, domaines
d’activités, emploi, famille d’activités, métier, nomenclature des métiers, parcours professionnel, profil
d’accès au métier, positionnement, qualification, référentiel des métiers, savoir-faire, savoirs, tendance
d’évolution, validation.
Activité L’activité qualifie le contenu des travaux réalisés dans le métier.
Elle se différencie de la responsabilité qui ne renseigne pas directement sur ce qui est réellement réalisé.
Une activité est une opération ou une action qui consomme du temps.
Elle s’accomplit à un moment donné (temps/espace).
Un métier comprend ou peut être décrit par 5 à 10 activités.
Regroupées, elles permettent de reconnaître le métier d’un seul coup d’œil.
Elles sont formulées avec des noms communs exprimant l’action menée (« ce qui est fait ») : exemples :
saisie de données comptables, encaissement de chèques, etc…afin d’éviter toute confusion avec les
capacités, (formulées par « être capable de.. »).
Appellation Appellation la plus proche et la plus significative du métier. Correspond à celle qu’on utilise dans la
du métier recherche de candidats sur le marché du travail.
Capacité Ensemble de savoir-faire, mobilisant des savoirs et mettant en œuvre des comportements professionnels.
Une capacité doit toujours pouvoir être mesurable et susceptible d’apprentissage.
Il y aura lieu à distinguer les capacités qui sont spécifiques, c’est à dire cœur, constitutives du métier, même
si elles peuvent être requises dans d’autres métiers, des capacités générales qui restent périphériques et
dont la maîtrise n’est pas un référent indispensable d’appartenance au métier.
Attestation, matérialisée par un document, des résultats de la validation par une instance ayant une
Certification
légitimité sociale.
Combinaison de capacités mises en œuvre par un individu pour atteindre ses objectifs professionnels dans
Compétence
un contexte donné.
Conditions Ensemble des contraintes à prendre en compte dans l’exercice du métier :

particulières d’exercice
du métier - Itinérant ou fixe
- Manutention
- Horaires spécifiques
- Environnement physique de travail
- Utilisation de produits avec protection particulière
- Tenue professionnelle
- Rythmes et cycles de travail
Définition générale
Résumé synthétique en une phrase de ce qui caractérise le métier.
du métier

Domaine d’activités Ensemble d’activités qui concourent à une même mission.
Ces champs d’activités, ayant une finalité précise, permettent de regrouper des métiers dans le cadre d’une
famille professionnelle.
Le domaine d’activités « Conception » rassemble des métiers comme styliste, designer, etc…
Le domaine d’activités « R&D » comprend des métiers comme laborantin - coloriste, chercheur en fibres
textiles, etc…
Ces deux domaines d’activités font partie de la même famille « Création ».
Emploi Fonction ou emploi regroupent des activités et des compétences, dont le niveau est défini par une
organisation de travail et dépend du profil de la personne qui l’occupe, ainsi que de la performance attendue
par l’entreprise : niveau plus fin d’observation et plus contextualisé que le métier.
Segmentation permettant de regrouper des métiers dont la proximité des capacités est la plus large et
Famille d’activités
permet, à moyen et long terme, une mobilité plus aisée dans cette famille que dans une autre.
Métier Ensemble cohérent d’activités réalisées par un individu.
On considérera que des salariés, occupant deux emplois différents, sont dans un même métier lorsque, à
niveau de compétences égales, ils peuvent passer d’un emploi à l’autre, et dans les deux sens, dans un délai
de plus ou moins un an. Exemple : le métier secrétaire comprend les emplois de secrétaire de direction, de
secrétaire commerciale, secrétaire juridique…
Nomenclature des
Liste ordonnée des métiers, sous forme d’arborescence : familles – domaines d’activités – métier.
métiers
Parcours professionnel Identification et illustration d’itinéraires, de parcours professionnalisants en vue de développer les
compétences d’un salarié dans un métier et / ou ouvrir vers une évolution professionnelle. Pour un même
métier, il peut y avoir plusieurs parcours possibles.
Profil d’accès au métier Profil de recrutement caractérisé par les formations initiales, connaissances et/ou expériences pré-requises,
permettant d’accéder au métier par voie de recrutement externe ou interne.
Bilan, étapes d’évaluation permettant de déterminer dans quelle mesure les compétences requises par un
Positionnement
métier sont réellement acquises.
Ensemble de capacités ou ressources nécessaires à l’exercice d’un métier, ou occuper une fonction rattachée
Qualification
à ce métier, dans une ou plusieurs professions.
Référentiel Recensement ordonné des métiers par famille d’activités comportant une description plus ou moins
des métiers succincte des caractéristiques de chacun d’entre eux en fonction de différentes rubriques (activités,
capacités, etc…).
Habileté professionnelle produisant un résultat observable dans une situation de travail donné. Il est
Savoir-faire
exprimé en termes de « être capable de.. ».
Connaissances théoriques et pratiques pouvant être requis par une situation professionnelle ou acquis par
Savoirs
une personne, par formation et / ou expérience, sanctionnés ou non par un diplôme.
Tendances d’évolution Variable de l'environnement qui impactera (en terme de modification, suppression ou création de nouvelles
activités), dans un certain délai, les activités du métier (exemple : l'internationalisation de la réglementation,
le développement de nouveaux marchés, l'augmentation de la productivité...)
Les facteurs d’évolution sont en général de natures technique et technologique, économique, marchés -
produits, juridique et réglementaire, sociologique.
Validation Identification et vérification par un tiers et au regard d’une référence, des capacités acquises par un individu.

CAS N°12 : GPEC 2
Vous venez d’obtenir le DEESARH et vous intégrez l’entreprise X S.A. au poste d’assistant(e) RH, service GPEC.
- Comprendre les enjeux de la GPEC.
- Mesurer son importance.
- Utiliser les techniques et outils qui permettent un équilibre qualitatif et quantitatif des emplois et des
compétences dans l’entreprise.
Vous :
- Interviewez le responsable de la GPEC (ANNEXE 1).
Missions :
Monsieur O., responsable du service, vous confie plusieurs missions :
1. Pour permettre à Monsieur O. de préparer le plan de développement des compétences des formateurs
e-learning, vous créez un tableau de bord des compétences de l’équipe de formateur recensant les
compétences et les niveaux requis pour chacune d’elles (ANNEXE 2).
2. Analysez les pyramides des âges qui figurent dans le document joint en ANNEXE 3. Quelle est la forme
de la pyramide des âges de X. S.A. ? Quelles sont les actions que vous devrez entreprendre ?
3. La stratégie de X S.A. nécessite d’importants investissements dans la R&D pour assurer la pérennité et
le développement de l’entreprise. Ce programme va s’accompagner d’une restructuration des emplois.
Monsieur O. vous demande d’effectuer une projection des emplois sur les trois années à venir (ANNEXE
4) pour le siège social situé à Paris. Comment l’entreprise va-t-elle sélectionner les salariés qui seront
promus ? Quelles actions correctives pouvez-vous proposer ?

ANNEXE 1
INTERVIEW DE MONSIEUR O.
Quels sont les nouveaux défis en matière de gestion des parcours professionnels ?
Tout naturellement, notre entreprise attend engagement, fidélité et performance de la part de ses
collaborateurs. Pour garantir sa pérennité, elle doit également anticiper les ressources dont elle aura besoin, en «
quantité» et en « qualité ». Ces axiomes ne sont pas vraiment nouveaux. En revanche, la manière d'atteindre ces
objectifs l'est puisqu'elle repose en grande partie sur la définition d'une stratégie en ressources humaines qui se
doit de prendre en compte les récentes évolutions, qu'elles soient techniques, juridiques, organisationnelles et
sociales.
La gestion des parcours professionnels est devenue le levier incontournable capable de concilier les intérêts de X
SA et les attentes des salariés, de plus en plus soucieux de prendre en charge leur devenir professionnel.
Une gestion des parcours professionnels réaliste et pertinente est incontestablement devenue un atout pour une
structure, tant pour son image que pour son efficacité. Mettre en œuvre une gestion des carrières révèle une
capacité à anticiper et préparer les évolutions à venir, une volonté de valoriser le capital humain, une aptitude à
gérer les emplois et les compétences, une envie de répondre aux motivations d'aujourd'hui.
Le retour sur expérience des démarches déjà mises en œuvre sera incontestablement un atout pour ceux qui sont
ou seront en charge de cette mission.
Quels sont les outils de gestion des parcours professionnels qui permettent de répondre aux problématiques
d'effectif dans la fonction publique ?
Plusieurs outils existent en la matière, qu'ils soient quantitatifs ou qualitatifs. Une première étude quantitative
permet d'identifier les besoins et les risques à venir en matière de gestion des ressources et des compétences
requises, au regard de la stratégie d'établissement.
A ce titre, des tableaux de bord sur les flux de personnel, les évolutions des effectifs par âge, par emploi, par
niveaux de qualification... permettent d'identifier les risques ou carences potentiels.
Des outils, davantage centrés sur les métiers, tels que les descriptions d'emplois, les référentiels compétences...
offre une vision de l'impact que peut avoir la stratégie globale sur les métiers, leurs contenus et les compétences
associées qui vont émerger, se transformer, voire disparaître.
Il appartient à ce stade aux équipes de la fonction ressources humaines, en collaboration avec toutes les strates
managériales, de mettre en phase des dispositifs adéquats et adaptés permettant d'acquérir ces nouvelles
compétences, de gérer les potentiels et les repositionnements professionnels : bourse de l'emploi, bilan de
compétence, plan de formation, périodes de professionnalisation, tutorat, assessment centers, stages internes,
immersions externes, détachements...
Les outils ne manquent pas, le niveau de professionnalisation des acteurs de la fonction ressources humaines
s'est largement développé. Le facteur clé de succès repose principalement sur la capacité à sélectionner les bons
outils en fonction des spécificités et des particularités de la structure.
Quelles sont les conditions de réussite d'une gestion des carrières efficace, quel est le rôle des DRH ?
Une gestion des parcours professionnels réussie repose en premier lieu sur la volonté de toute l'équipe dirigeante
d'accompagner leurs collaborateurs dans les nombreux changements à venir d'une part, et, d'autre part, de
faciliter les évolutions internes, voire externes quand l'entreprise ne peut plus répondre aux besoins des agents.

La Direction des Ressources Humaines, fonction légitime dans ce domaine, ne peut seule relever ce défi. Il lui faut
l'implication de tout le management, car une fois la stratégie de mobilité affichée, le niveau d'attente sera tel
qu'une implication, ainsi qu'une maîtrise par toutes les strates d'encadrement des outils et méthodes adoptés est
indispensable.
La gestion des parcours professionnels à l'initiative de X SA, qui s'inscrit dans une démarche de gestion des
emplois et des compétences, sous réserve qu'elle ait été bien construite, bien communiquée, et bien
accompagnée (formation et suivi des managers et des R.H.) rencontre généralement peu d'obstacles puisqu'elle
est par définition pensée et maîtrisée...
Il n'en est pas toujours de même lorsque l'initiative en revient à l'agent qui, tout naturellement, au vu des
différents outils mis à sa disposition, exprime un souhait d'évolution. Considérant qu'il n'est pas toujours possible
de répondre favorablement à toutes les demandes, comment les gérer, éviter les frustrations et
incompréhensions qui peuvent naître ?
Pour qu'une gestion des parcours professionnels soit efficace, elle doit être basée sur un certain nombre de pré
requis, à savoir, notamment, une vision claire de l'avenir, une bonne connaissance de l'organisation et des
métiers, une communication claire et transparente, une implication « réelle et sérieuse » des professionnels R.H.
et des managers. Elle nécessite également la mise en place d'outils et méthodes sélectionnés pour répondre à la
diversité des besoins exprimés par les agents.

ANNEXE 2
EXTRAIT DU REPERTOIRE DES COMPETENCES REQUISES POUR UN FORMATEUR EN E-LEARNING.
Domaine : contexte local et global
Domaine : contexte du dispositif

Domaine : Relations individuelles

ANNEXE 3
LES DIFFERENTES FORMES DE LA PYRAMIDE DES AGES
Tableau des effectifs par âge de X SA France
populations
féminine et X SA
masculine
Femmes Hommes
Moins de 21 ans 38 35
21-25 ans 47 45
26-30 ans 48 42
36-40 ans 59 62
41-45 ans 65 63
46-50 ans 64 64
51-55 ans 63 65
56 ans ou plus 47 45
Ensemble 435 421

ANNEXE 4
Pour les trois années à venir on prévoit (N+3) :

- 45 départs à la retraite (5 pour les cadres, 15 pour les PI, 20 parmi les EQ et 10 parmi les ENQ)
- Un taux de démission de 5 % par an.
- Une politique de promotion interne (50 ENQ deviendront des EQ, 10 EQ intègreront les PI et 5 PI
deviendront cadres)
- Besoins (25 cadres, 45 PI, 70 EQ, 90 ENQ)
Répartition par âge (N) Siège social X SA Paris
Tranche d’âge Cadres PI EQ ENQ

Inférieur à 25 ans 0 1 5 20
25 – 35 ans 4 9 38 55
36 – 55 ans 9 15 40 50
+ de 55 ans 7 15 17 25

CAS N°12 : GPEC 2
CORRIGE
1. Pour permettre à Monsieur O. de préparer le plan de développement des compétences des formateurs
e-learning, vous créez un tableau de bord des compétences de l’équipe de formateur recensant les
compétences et les niveaux requis pour chacune d’elles (ANNEXE 2).
NB. Faire la même chose pour chaque domaine.
Domaine 1 : Contexte local et global
A,1,1
A,1,2
A,1,3
A,2,1
A,2,2
A,2,3
A,3,1
A,3,2
A,3,3
FOAD
Membres de l'équipe
W.
Z.
R.
M.
Y.
Total niveau 1 (aucun savoir faire)
Total niveau 2 (compétence assistée)
Total niveau 3 (autonomie sit. courantes)
Total niveau 4 (autonomie sit. except.)
Total niveau 5 (expertise)
Nbre de membres de l'équipe
0
Niveau requis 4 4 3 3 4 4 3 3 3
Nombre de personnes n'atteignant pas le
niveau requis
Nombre de personnes au niveau requis 0 0 0 0 0 0 0 0
Priorités définies Manager xxx

Priorités définies Manager yyy
Priorités définies Manager zzz
Priorités définies au niveau Entreprise

2. Analysez les pyramides des âges qui figurent dans le document joint en ANNEXE 3. Quelle est la forme
de la pyramide des âges de X. S.A. ? Quelles sont les actions que vous devrez entreprendre ?
Le champignon
La moyenne d’âge du personnel est de 45 ans. Le personnel est constitué majoritairement de salariés proches de
la retraite. Il faut penser à recruter de jeunes salariés, les former, développer le tutorat et favoriser les départs
anticipés des plus âgés.
La toupie
La moyenne d’âge est de 35 ans. Il n’y a pas assez de jeunes et de salariés expérimentés. Il faut recruter des
jeunes diplômés et former les collaborateurs afin qu’ils puissent évoluer vers de postes à responsabilité.
La poire
La moyenne d’âge est de moins de 30 ans. C’est souvent le cas dans de jeunes entreprises. Le personnel est
enthousiaste mais peu expérimenté et il peut y avoir des erreurs dues à l’inexpérience. Il faut recruter des experts
et des seniors.
La pelote de laine
L’entreprise est composée essentiellement de salariés proches de la retraite et de jeunes. Il peut y avoir une
guerre des générations. Il faudrait recruter majoritairement des salariés âgés de 35 ans à 40 ans et favoriser le
départ des seniors.
Le cylindre
C’est la pyramide idéale. Elle est caractérisée par une bonne répartition des âges.
Pyramide des âges X S.A. France
X S.A. a une pyramide des âges en forme de champignon.
Monsieur O. devra mettre en place une politique de gestion de départs qui encourage le départ des seniors. Cette
politique devra avoir des conditions incitatives (primes, aide à la création d’entreprise, outplacement, etc.).
Recruter les jeunes s’avère également important. Il faut les convaincre que leur avenir est dans l’organisation.
D’où une bonne visibilité du plan de la carrière. Ces jeunes pourront être formés grâce au tutorat exercé par des
salariés plus âgés.

3. La stratégie de X S.A. nécessite d’importants investissements dans la R&D pour assurer la pérennité et
le développement de l’entreprise. Ce programme va s’accompagner d’une restructuration des emplois.
Monsieur O. vous demande d’effectuer une projection des emplois sur les trois années à venir (ANNEXE
4) pour le siège social situé à Paris. Comment l’entreprise va-t-elle sélectionner les salariés qui seront
promus ? Quelles actions correctives pouvez-vous proposer ?
Tranche d’âge Cadres PI EQ ENQ
Inférieur à 25 0 1 5 20
ans 26
25 – 35 ans 4 9 38 55 106
36 – 55 ans 9 15 40 50 114
+ de 55 ans 7 15 17 25 64
20 40 100 150 310
Départ retraite 5 15 20 10
Démission 1 2 5 7,5 soit 8
Total N+3 14 23 75 132 244
Promotion 5 5 40 -50
Total N+3 19 28 115 82 244
Besoin N+3 25 45 70 90 230
Différentiel -6 -17 +45 -8
On peut constater :
- Que les effectifs diminuent de 14 collaborateurs.
- Que les effectifs sont déficitaires pour 3 catégories : 6 cadres, 17 PI et 8 ENQ.
- Que les effectifs sont excédentaires dans 1 catégorie : 45 EQ.
Comment l’entreprise va-t-elle sélectionner les salariés qui seront promus ?
Elle utilisera les entretiens annuels pour détecter les meilleurs potentiels et construira un plan de formation qui
permettra aux salariés promus d’atteindre leurs nouveaux objectifs.
Quelles autres actions correctives pouvez-vous proposer ?
Il faut :
- Ralentir la promotion des ENQ vers les EQ en veillant au maintien d’un bon climat social.
- Favoriser les promotions des EQ vers les PI en mettant en place un plan de formation centré sur cette
catégorie.
- Recruter des PI et des cadres dans la tranche d’âge 25 – 35 ans.
- Favoriser les départs des EQ en évitant les licenciements : mobilité interne, travail à temps partiel,
aides à la création d’entreprise.

BOÎTE A OUTILS : CONNAISSANCE DES METIERS DES RH ET DROIT DU TRAVAIL
1. Les outils abordés dans les études de cas :
- Créer une fiche de poste

- Rédiger un contrat de travail
2. Les outils du thème non abordés dans les études de cas :
- Rédiger un règlement intérieur

- Rédiger une clause (de non concurrence, de dédit formation, de mobilité, etc.)
3. Quelques modèles d’outils :

CREER UNE FICHE DESCRIPTIVE DE POSTE
NB. Cette fiche peut être différemment formalisée en fonction des entreprises.
Recto (principales indications)
Société
Fiche de description de poste
Avant de formaliser penser à utiliser le langage de la culture de l’entreprise
Intitulé du poste :
Statut :
Cadre, TAM, employé, ouvrier
Organigramme et/ou rattachement :
Liens hiérarchiques et fonctionnels
Missions :
En deux ou trois phrases, la raison d’être de la fonction (Utiliser des verbes d’action : animer, développer,
créer, installer, réaliser, gérer…)
Activités / tâches :
Enumérer les tâches/activités principales ou occasionnelles ainsi que les spécificités du poste
Compétences / Connaissances :
Savoir (diplômes, formations)
Savoir faire (expérience dans le domaine, compétences spécifiques, langues…)
Savoir être (qualités pour le poste)
Verso (éventuellement)
Conditions de travail :
Générales, spécifiques, contraintes
- Moyens matériels, humains et financiers
- Horaires de travail (nuit, décalés…)
- Lieux
- Conditions particulières (déplacements…)
- Temps de travail consacré à chaque activité (en %)
Autonomie :
Marge de manœuvre du poste sans aval de du supérieur hiérarchique.
Possibilités d’évolution du poste :
A n’indiquer que si l’entreprise peut faire évoluer le poste et/ou le salarié (sinon source de conflit et de
démotivation…)
Résultats attendus et/ou enjeux du poste :
Préciser les indicateurs de résultats (X conflits, X CA, X temps, X pièces…)
Document mis à jour le :
Date et signature :
Cette partie figure au recto s’il n’y a pas de verso.

REDIGER UN CDD
Contrat de travail à durée déterminée pour remplacement d’un salarié temporairement absent
Entre les soussignés :

…………………………, représentant la société …………………, immatriculée au RCS sous le numéro .................située à
………………, en qualité de ……………………
ou
………………, entrepreneur individuel immatriculé(e) au RCS sous le numéro ………… dont le fonds de commerce est
situé à ……… ci-après dénommé l’employeur,
et
……………………, de nationalité ………………… immatriculé(e) à la Sécurité sociale sous le numéro ………… demeurant
…………………
ci-après dénommé le salarié, Il a été arrêté et convenu ce qui suit :
Préciser « française » ou, le cas échéant, mentionner, pour un étranger, sa nationalité et le numéro de son titre de
travail.
Si le salarié n’a jamais travaillé auparavant ou s’il était inscrit à la Sécurité sociale en tant qu’étudiant, l’inscription
doit être demandée par l’employeur par le biais de la Déclaration Unique d’Embauche (DUE).
Article 1 : Engagement
Le salarié est engagé en vue d’assurer le remplacement de M. ……………, absent en raison de ……… et
habituellement employé dans la société en qualité de ………………………………
Préciser les fonctions et grade du salarié remplacé.
Variante 1 : contrat avec un terme précis
Ce contrat prend effet à compter du ………, à ……… heures. Il est conclu pour la durée suivante …………………………
sous réserve des résultats de la visite médicale d’embauche à passer le ……… ou dans un délai de ………
La date à faire figurer est la date de prise d’effet du contrat qui peut être différente de celle de la rédaction du
contrat. En jours, semaines ou mois. La durée maximale pour ce type de contrat est de 18 mois renouvellement
compris (24 mois si le contrat est exécuté à l’étranger).
Variante 2 : contrat avec un terme imprécis
Ce contrat prend effet à compter du ………, à ……… heures. Il est conclu pour la durée minimale suivante
………………………… sous réserve des résultats de la visite médicale d’embauche à passer le ……… ou dans un délai de
………
La date à faire figurer est la date de prise d’effet du contrat qui peut être différente de celle de la rédaction du
contrat. Le contrat a pour terme la fin de l’absence ou la réalisation de l’objet pour lequel il est conclu. Il n’est
soumis à aucune durée maximale.
Si l’absence du salarié devait se prolonger au-delà de la période minimale, la fin du contrat aurait pour objet le
retour du salarié remplacé.
Les coordonnées de la caisse de retraite complémentaire et de l’organisme de prévoyance sont les suivantes :
…………………
Article 2 : Fonctions et attributions
Le salarié est engagé en qualité de ………………, ……………………………… et exercera les fonctions de

……………………………………………
Préciser ici le poste exact du salarié. S’il y a une convention collective applicable ajouter «au coefficient de … ».

Article 3 : Période d’essai
Il est convenu entre les parties au contrat de travail une période d’essai de ……… au cours de laquelle chacune des
parties pourra rompre sans préavis ni indemnités et sans avoir à motiver sa décision.
Précisez le nombre de jours, semaines ou mois retenu. Attention : à défaut de disposition conventionnelle plus
favorable ou de l’usage en vigueur dans la profession, l’essai ne peut excéder la durée suivante : un jour par
semaine de contrat dans la limite de deux semaines pour tout CDD de six mois ou moins ; un mois pour tout CDD
de plus de six mois.
En cas de suspension du contrat de travail, cette période d’essai sera prolongée d’une durée égale à ladite
suspension.
Article 4 : Lieu de travail
Le salarié exercera ses fonctions dans les locaux situés à ………………………………
Article 5 : Rémunération
En contrepartie de son activité, le salarié percevra une rémunération mensuelle brute totale de ……… euros pour
une durée hebdomadaire de ……… heures.
En cas de primes, avantages en nature, ajouter : « À cette rémunération s’ajoutent les primes suivantes : (préciser
modalités de calcul, conditions d’octroi) ».
Si le contrat est un contrat à temps partiel, insérer les clauses obligatoires pour les contrats à temps partiel : La
répartition peut être hebdomadaire : par exemple « tous les jours de … heures à … heures » ou « lundi : de …
heures à … heures/mardi de … heures à … heures ».
Elle peut aussi être mensuelle avec répartition hebdomadaire inégale (2 semaines à temps plein, le reste en
inactivité par exemple).
Article 6 : Frais professionnels
Les frais professionnels du salarié engagés dans l’exercice de ses fonctions lui seront remboursés sur présentation
des justificatifs. Les notes de frais devront être contresignées par l’employeur.
Article 7 : Congés payés
Le salarié bénéficiera de ……… jours de congés payés par an. Les dates de congés seront arrêtées par l’employeur.
Il faut consulter la convention collective applicable ; la loi impose un minimum de 2,5 jours ouvrables par mois à
défaut de dispositions conventionnelles plus favorables.
S’il n’a pu prendre ses congés payés, le salarié bénéficiera d’une indemnité compensatrice de congés payés à la
fin de son contrat.
Article 8 : Droits collectifs
Le présent contrat est soumis à la convention collective ……………… applicable à l’entreprise.
Article 9 : Fin du contrat
Au terme de son contrat, le salarié percevra une indemnité de fin de contrat aux conditions légales en vigueur qui
lui sera versée en même temps que son salaire.
Fait en double exemplaire

À………………, le ………
Signature à faire précéder de la mention manuscrite « lu et approuvé »
L’employeur..............................Le salarié.

REDIGER UN CDI
ENTRE
La Société………… dont le siège social est situé…………, représentée par M………… en sa qualité
de…………
Ci-après désignée la « Société »,
d’une part.
ET M………… demeurant…………
d’autre part.
Il a été convenu ce qui suit.
ART. 1 Engagement
La Société………… engage M………… en qualité de………… à compter du………… Cet engagement est conclu sous
réserve d’une période d’essai de………… de travail effectif, au cours de laquelle il pourra prendre fin à la volonté de
l’une ou l’autre des parties à tout moment, sans préavis ni indemnité [ou dans les conditions prévues par la
convention collective].
La période d’essai s’entend de travail effectif, toute suspension de l’exécution du contrat, quel qu’en soit le motif
entraînera une prolongation de la période d’essai d’une durée équivalente à celle de la suspension.
ART. 2 Fonctions
M………… est engagé en qualité de…………, qualification………… au coefficient………… M………… exercera ses
fonctions sous l’autorité et selon les directives du responsable………… auquel il rendra compte de son activité.
Dans le cadre de ses fonctions et sans que cette liste soit limitative M………… sera chargé de :
– …………
ART. 3 Rémunération
M………… percevra une rémunération mensuelle brute de………… euros, correspondant à la durée collective du
travail en vigueur au sein de l’entreprise.
ART. 4 Lieu de travail
Le lieu de travail de M………… est actuellement fixé à…………

Tout changement éventuel du lieu de travail mis en œuvre pour les nécessités de l’entreprise ne constituera pas
une modification du présent contrat dès lors qu’il interviendra dans un rayon de………… km par rapport à sa
localisation actuelle.
ART. 5 Durée du contrat
Le présent contrat est conclu pour une durée indéterminée. Il prendra fin, hormis un cas de faute grave, lourde
ou de cas de force majeure en respectant le préavis conventionnel [ou un préavis réciproque de…………].
ART. 6 Dispositions diverses
Pour information :
La convention collective actuellement appliquée au sein de l’entreprise est celle………… (dans ses dispositions
étendues [agréées]).
Les frais engagés dans l’exercice des fonctions sont, sur justificatifs, pris en charge ou remboursés aux conditions
et selon les modalités en vigueur au sein de la société.
Le personnel de la société bénéficie, en ce qui concerne la protection sociale complémentaire d’un régime de
retraite complémentaire (et supplémentaire) conclu auprès de………… et d’un régime de prévoyance dont la
gestion et confiée à………… Un descriptif des prestations actuellement accordées a été remis à M…………
S’agissant des congés payés, ceux-ci sont accordés conformément aux dispositions légales (et conventionnelles).
Fait à…………, le…………

En double exemplaire
BOÎTE A OUTILS : LE RECRUTEMENT ET LA REMUNERATION
- Créer une grille de sélection de CV et d’évaluation du candidat

- Rédiger une lettre de refus de candidature
- Rédiger une promesse d’embauche
- Rédiger une annonce d’offre d’emploi
- Créer un guide d’entretien d’embauche
- Créer la procédure d’intégration d’un nouvel embauché
- Créer une pyramide des rémunérations
- Evaluer la masse salariale
- Créer un bulletin de paie
- Définir un poste à pourvoir

- Connaître les contraintes d’un système de rémunération
- Maîtriser la gestion informatique de la paie
- Analyser les besoins en recrutement
- Mettre en place une classification des salaires

REDIGER UNE ANNONCE D’OFFRE D’EMPLOI
L'annonce doit attirer l'attention des postulants sans survendre le poste et ne pas multiplier les barrages aux
candidatures.
La longueur du message est limitée par la surface de l'annonce, compte tenu des contraintes de la mise en pages
des supports.
L'entreprise peut choisir une annonce anonyme ou non. Dans le premier cas, le recrutement est conservé secret
tant que la recherche n'est pas proche de son aboutissement. En revanche, une société bénéficiant d'une image
sociale avantageuse aura toujours intérêt à faire passer des annonces en clair.
En règle générale, le texte d'une annonce aborde les points suivants

- présentation succincte de l'entreprise : taille, implantation, domaine d'activité ;
- présentation du poste ;
- critères de sélection, en particulier formation et expérience ;
- précisions spécifiques à apporter dans le curriculum vitae ;
- indication du contact à établir.*
* Certaines entreprises ou cabinets de recrutement décident, généralement pour des raisons de rapidité, de
demander aux candidats de les contacter par téléphone dans un premier temps. Cette modalité permet aux
postulants de compléter leur information sur l'entreprise et le poste offert et autorise une première sélection très
rapide.

SELECTIONNER LES QUESTIONS DE L’ENTRETIEN D’EMBAUCHE
Questions pour révéler l’intégrité / l’honnêteté / la loyauté

 Parlez-moi d’une occasion où votre intégrité a été mise à l’épreuve. Comment vous en êtes-vous sorti ?
 Avez-vous déjà dû vous excuser d’avoir mal agi ?
 Si vous voyez un collègue agir de façon malhonnête, le diriez-vous à votre patron ? Que feriez-vous ?
Questions pour révéler la personnalité / le tempérament / la convivialité

 Comment décririez-vous votre personnalité ?
 Si je téléphone aux gens qui vous recommandent, que me diront-ils sur vous ?
 Dans quel genre d’environnement aimez-vous travailler ?
 Avec quels types de personnes préférez-vous ne pas travailler ?
 Quelles sortes de responsabilités désirez-vous éviter dans votre prochain emploi ?
 Donnez-moi deux ou trois exemples de tâches que vous n’aimez pas particulièrement accomplir. Comment
réussissez-vous à rester motivé pour les accomplir quand même ?
 En tant que membre d’une équipe, comment vous comportez-vous ?
 Quel est celui de vos emplois qui vous a le plus satisfait et pour quelles raisons ?
 Quel est celui de vos emplois qui vous a apporté le plus de frustrations et pourquoi ?
 Que croyez-vous devoir faire pour votre employeur ?
 Qu’est-ce que votre employeur doit faire pour vous ?
Questions pour révéler les erreurs passées

 Parlez-moi d’un objectif que vous n’avez pas atteint dans votre dernier emploi et expliquez-moi pourquoi.
 Quand avez-vous été critiqué pour la dernière fois ? Comment avez-vous réagi ?
 Qu’avez-vous appris de vos erreurs ?
 Parlez-moi d’une situation où vous avez dû soudainement changer de cap.
Questions pour révéler la créativité / l’esprit créatif / l’aptitude à trouver des solutions
 Qu’avez-vous fait de novateur ?
 Si vous pouviez faire quelque chose pour changer le monde, qu’est-ce que ce serait ?
 Quelle est la décision la plus difficile que vous ayez eu à prendre ? Comment en êtes-vous arrivé à cette
décision ?
 Décrivez-moi des situations où vous avez dû travailler sous pression et respecter des échéances.
Autres questions pertinentes

 De quelle réalisation professionnelle êtes-vous le plus fier ?
 Quelle est la chose la plus intéressante que vous ayez faite ces trois dernières années ?
 À quoi mesurez-vous votre propre réussite ?
 Quels sont vos objectifs professionnels à court et long termes ?
 Pourquoi devrions-nous vous engager ?
 Quelles responsabilités voulez-vous prendre, et quels résultats obtiendriez-vous si on vous confiait ce
poste ?
 Que vous attendez-vous à trouver dans notre organisation ?
 Y a-t-il quelque chose que vous voulez me dire à votre sujet et dont nous n’ayons pas encore discuté ?
 Désirez-vous me poser des questions ?

EXEMPLES DE QUESTIONS A PROSCRIRE LORS D’UN ENTRETIEN DE SELECTION D’UN CANDIDAT
On ne peut pas tout demander aux candidats. Bien que non exhaustive, la liste qui suit contient plusieurs questions à
éviter. Il faut écarter toutes questions pouvant se révéler discriminatoires afin de ne pas contrevenir à l’article L. 1221-6 du
Code du travail (*).
Race/origine
Ne pas demander :
 Pouvez-vous fournir une photo de vous-même ?
 Quel est votre lieu de naissance ?
 À quel endroit avez-vous déjà demeuré ?
Demander plutôt :
 Pouvez-vous travailler en France (*) ?
 Possédez-vous les permis de travail nécessaires pour travailler en France (*) ?
Age
Peu de questions sont acceptables à cet égard. Si la loi prévoit un âge minimum dans l'établissement de travail,
alors la question sur l'âge est permise.
Ne pas demander :
 Quelle est votre date de naissance ?
 Pouvez-vous fournir un certificat de naissance ?
 Quel est votre numéro d’assurance maladie ?
 Quel est votre numéro de permis de conduire ?
Grossesse
Ne pas demander :
 Avez-vous l’intention d’avoir des enfants ?
 Êtes-vous enceinte ?
Demander plutôt :
 Êtes-vous disponible pour travailler durant la période…? (lorsque immédiatement requis pour l’emploi)
État civil
Ne pas demander :
 Quel est votre nom de famille à la naissance ?
 Êtes-vous marié(e) ?
 Êtes-vous divorcé(e) ?
 Êtes-vous célibataire ?
 Avez-vous des personnes à votre charge ?
 Avez-vous un lien de parenté avec une personne déjà employée ici ?
Demander plutôt :
 Seriez-vous disposé(e) à voyager dans le cadre de vos fonctions ?
 Acceptez-vous d’être transféré(e) dans une autre localité ?
Langue
Vérifier plutôt la connaissance de la langue (ou des langues) requise(s) pour l’emploi.
Ne pas demander :
 Quelle est votre langue maternelle ?
Vérifier plutôt la connaissance de la langue (ou des langues) requise(s) pour l’emploi.
Handicap
Ne pas demander :
 Percevez-vous une prestation de compensation du handicap (*) ?
 Avez-vous déjà subi des traitements médicaux ? Avez-vous été hospitalisé plusieurs fois ?
Demander plutôt :
 Des questions relatives à l’accomplissement physique d’un travail.
(*) Ndlr, adaptations en fonction de la législation et du contexte français.

Passe-temps
Ne pas demander :
 Quelles sont vos activités en dehors du travail ?
 Qui sont vos amis ?
Demander plutôt:
 Pratiquez-vous des activités extraprofessionnelles liées à l’emploi postulé ?
Antécédents judiciaires
Ne pas demander :
 Avez-vous un ou des antécédents judiciaires pour lesquels vous n’avez pas obtenu de réhabilitation ?*
*Cette question est particulièrement délicate. Elle peut être posée lorsque la fonction exige objectivement
l’absence d’antécédents spécifiques. Mais elle ne peut être posée que pour les antécédents spécifiques à
l'emploi.
Religion
Ne pas demander :
 Quelle religion pratiquez-vous ? (sauf si le caractère religieux de l'employeur le justifie)
Demander plutôt :
 Accepteriez-vous de faire du temps supplémentaire ?
 Êtes-vous disponible pour travailler le soir ou la fin de semaine ?

UTILISER LES METHODES DE SELECTION D’UN CANDIDAT
Diverses méthodes sont disponibles pour aider à la sélection des candidats. Elles peuvent être employées seules
ou en combinaison. Ces méthodes :
- ne constituent que des aides à la décision permettant de réduire le champ de la subjectivité
qui existe dans toute procédure d'embauche ;
- doivent être définies, mises en couvre, exploitées par des spécialistes, si possible en groupe
de façon à limiter encore le poids des interprétations personnelles ;
- débouchent, au mieux, sur des classements ordinaux des aptitudes des postulants (du type : X
plus apte au travail de groupe que Y, et plus que Z).
a) L’analyse graphologique
Elle est considérée (surtout en France) comme une information dans le processus de sélection. Mise en œuvre par
des spécialistes possédant une longue expérience, elle pourrait permettre de déterminer quels sont les traits
dominants d'une personnalité. Elle est souvent contestée et tend à disparaître de l'outillage de sélection des
groupes internationaux.
b) La mise en œuvre des tests

Les tests peuvent être définis comme des épreuves permettant une description quantifiée des aptitudes des
individus, par référence à des individus placés dans une même situation. L'épreuve est standardisée, étalonnée et
validée par un grand nombre d'expériences. L'utilisation des tests se fonde sur le postulat suivant : tout ce qui
existe est quantifiable et donc mesurable.
c) La discussion de groupe
Cette méthode est souvent utilisée comme moyen de sélection préliminaire.
Elle prend plusieurs formes :
- discussions centrées sur la fonction et l'entreprise qui visent à communiquer des informations
aux candidats tout en permettant d'étudier leur comportement ;
- discussions centrées sur un sujet totalement étranger à la fonction qui visent à étudier les
traits de la personnalité des candidats tels que les capacités de leadership, la réflexion,
l’extraversion.
Les discussions de groupe doivent être animées par des chargés de recrutement spécialement formés à cette
technique : ils doivent amener le groupe à échanger sans intervenir personnellement et doivent être à même de
mémoriser les réactions des candidats.
Cette méthode implique donc de recevoir des groupes d'une dizaine de candidats et demande la présence de
plusieurs animateurs.
d) L’entretien de recrutement
Cette méthode est certainement la plus utilisée en recrutement : elle est aussi la plus controversée. En fait, sous
le même vocable, se cachent des pratiques très diverses, depuis la discussion à bâtons rompus avec un membre
de la hiérarchie jusqu'au dialogue bien préparé conduit par un spécialiste. En effet, l'interview peut être :
- fortement structurée : il s'agit d'une liste de questions précises posées au candidat. Cette formule
facilite la comparaison entre postulants, mais elle est souvent vécue comme un interrogatoire policier
;
- semi-structurée : discussion qui donne beaucoup de latitude au candidat pour s'exprimer sur des
sujets précis, déterminés à l'avance, portant sur l'expérience passée, la formation, etc. C'est la forme
la plus utilisée car elle permet au candidat de mettre en valeur ses aptitudes pour le poste et ses
motivations ;
- totalement libre : le candidat est invité à s'exprimer en toute liberté sur les sujets qui lui paraissent
importants.
e) La méthode de simulation (assessment center – test in basket)

Elle consiste à mettre les postulants en situation la plus proche de la réalité afin de constater leur réaction face
aux événements qu'ils auront à maîtriser. Cette technique, plus largement utilisée outre-Atlantique, est
généralement mise en œuvre pour la sélection des cadres et surtout pour les recrutements faisant suite à des
candidatures internes.

CONNAITRE LES CONTRAINTES D’UN SYSTEME DE REMUNERATION

CREER UN BULLETIN DE PAIE
http://www.travail-solidarite.gouv.fr
Mentions obligatoires :
 L’employeur (nom, adresse, numéro d’immatriculation, code APE, numéro Siret…) ;
 Le salarié (nom, emploi occupé, position dans la classification de la convention collective) ;
 L’URSSAF ou la MSA (Mutualité sociale agricole) auprès de laquelle les cotisations sont versées ;
 La convention collective applicable.
Figurent également :
 Les éléments composant la rémunération brute, à savoir le nombre d’heures de travail, la quantité
d’heures payées au taux normal et celles majorées (pour heures supplémentaires ou travail de nuit par
exemple) en mentionnant le ou les taux appliqués, les accessoires du salaire soumis à cotisations (prime
d’ancienneté, de bilan, pourboires, indemnité de précarité, etc.) ;
 La nature et le volume du forfait pour les salariés dont la rémunération est déterminée sur la base d’un
forfait hebdomadaire ou mensuel en heures, d’un forfait annuel en heures ou en jours ;
 Les prélèvements sociaux et fiscaux : CRDS, CSG, cotisations salariales ;
 Les sommes non soumises à cotisations (remboursement de frais professionnel) ;
 Le montant de la somme effectivement versée au salarié (« le net à payer ») ;
 La date du paiement du net à payer ;
 Eventuellement, les dates de congés payés compris dans la période de paie et le montant de l’indemnité
correspondante ;
 Le montant de la prise en charge des frais de transport publics ou des frais de transports personnels (les
dispositions du code du travail sanctionnant l’absence d’une mention obligatoire du bulletin de paie ne
sont applicables, au titre de l’absence de cette mention, qu’à compter du 1er avril 2009).
Le bulletin de paie doit également, le cas échéant, faire apparaître sur une ligne distincte, le montant de la
réduction de cotisations salariales sur les heures supplémentaires ou complémentaires effectuées par le salarié,
venant en déduction des retenues opérées au titre des cotisations salariales.
Autre mention obligatoire : celle relative à la conservation, par le salarié, du bulletin de paie et ce, sans limitation
de durée. Cette formulation peut être libellée comme suit : « pour vous aider à faire valoir vos droits, conservez
ce bulletin de paie sans limitation de durée ». L’employeur doit, quant à lui, conserver les bulletins pendant un
délai de 5 ans à compter de leur émission.
 A défaut de précision conventionnelle contraire, les salariés sont informés du nombre d’heures de repos
compensateur de remplacement et de contrepartie obligatoire en repos portés à leur crédit par un
document annexé au bulletin de paie. Dès que ce nombre atteint 7 heures, ce document comporte une
mention notifiant l’ouverture du droit à repos et l’obligation de le prendre dans un délai maximum de
deux mois après son ouverture.
 Lorsque des salariés d’un atelier, d’un service ou d’une équipe ne travaillent pas selon le même horaire
collectif de travail affiché, un document mensuel, dont le double est annexé au bulletin de paie, est établi
pour chaque salarié.
Mentions interdites
Aucune mention relative à l’exercice du droit de grève et à l’activité de représentation des salariés ne doit figurer
sur le bulletin de paie :
 Le non-paiement des heures de grève est traduit par l’intitulé « absence non rémunérée » ;
 Les heures de délégation sont incluses dans le temps de travail normal.
Remise du bulletin de paie

Un bulletin de paie doit être remis au salarié à l’occasion de chaque versement de rémunération. A l’occasion de
cette remise, l’employeur ne peut exiger aucune formalité de signature ou d’émargement autre que celle
établissant que la somme reçue correspond bien au montant net figurant sur ce bulletin.
La remise du bulletin de paie au salarié peut être effectuée en main propre ou par voie postale. Avec l’accord du
salarié concerné, cette remise peut également être effectuée sous forme électronique, dans des conditions de
nature à garantir l’intégrité des données.
MAITRISER LA GESTION INFORMATIQUE DE LA PAIE
A. Bien choisir le mode de gestion de paie :
1. Faire le point sur sa situation et identifier ses besoins

Identifier les fonctionnalités nécessaires à une gestion simplifiée et optimale en déterminant :
 Le nombre de bulletins à éditer.
 Le nombre de personnes destinées à utiliser le logiciel et leurs compétences.
 Les caractéristiques du matériel informatique : capacité technique des ordinateurs (mémoire vive,
processeur, etc.), système d’exploitation (Windows, Linux, Mac Os, etc.), logiciels déjà présents et besoins
de compatibilité (avec un logiciel de comptabilité, par exemple).
2. Connaître les différents outils de gestion de la paie
a. Le logiciel de paie (prix de 1500 à 2500 euros + mises à jour)

Achat d’un logiciel à installer sur un ou plusieurs ordinateurs.
Avec le logiciel, il faut acheter les mises à jour et des modules de formation et d'assistance pour les utilisateurs.
Un logiciel de paye vous permet d'établir en interne une paie complète :
 Fiches de paie.
 Les déclarations obligatoires.
 L'état des charges, les congés payés, etc.
 Les données sont saisies chaque mois de manière autonome et les bulletins ou les déclarations sont
imprimés.
Certains prestataires proposent une assistance par téléphone ou de visu, si des questions sont posées.
b. Gestion de paie en ASP (prix de 300 à 800 euros / an + 3 à 6 euros par bulletin)
La gestion de paie en ASP (Application Service Provider) permet, via une connexion Internet, d'accéder aux
données de chaque employé et d'effectuer les opérations de saisie.
Le prestataire traite les données et le client édite lui-même les fiches de paie (et autres documents).
La maintenance et l'adaptation à la législation relative à la paie sont entièrement réalisées par le prestataire ASP.
c. Prestataire externe (20 euros le bulletin de paie)
Solution recommandée pour les entreprises de moins de 25 salariés

Il assure la gestion de la paie avec les données transmises par le client chaque mois.
Tableau comparatif des solutions
Avec Logiciel ASP Via Internet Externalisé

Vous effectuez la paie sur une
interface internet. Vous n'avez pas Vous ne faites rien : vous
Vous effectuez la paie à l'aide besoin d'acheter un logiciel. Vous sous traitez à une société
Principe
d'un logiciel que vous achetez. payez un abonnement + un coût par spécialisée ou un expert
bulletin de paie et par déclaration comptable.
(Urssaff et autres).
Besoin d'une
C'est préférable. Vous pouvez
personne en Oui. Indispensable. Vous êtes Non. Vous n'avez rien à
bénéficier d'une assistance auprès
charge de la en autonomie totale. faire !
du prestataire (facturée).
paie ?
 Autonomie totale.  Prix : le coût par bulletin est
 Simplicité
 Peut revenir moins très faible.
 Sécurité : la paie
Avantages cher si vous avez plus  Conseil et assistance : vous
n'a pas d'erreur.
de 25-50 salariés et êtes tenu au courant des
que vous avez une dernières règles, économies

personne en interne de charges etc.
pour s'en charger.
 Besoin d'une personne en

interne (pas besoin d'un
expert de la paie, même si
Besoin d'une personne formée c'est mieux). Coût devient élevé si vous
Inconvénients en interne, voire deux (en cas  Si vous utilisez souvent avez un grand nombre de
d'arrêt maladie, vacances..). l'assistance (car situations salariés.
compliquées à gérer), cela
peut vous revenir cher.
 Abonnement mensuel + 3 à  15 à 30€ par

 Coût du logiciel +
6€ par bulletin + bulletin + coût
formation + mises à
paramétrage + assistance éventuel pour
jour + coût interne de
Prix juridique + Coût déclarations certaines
saisie.
obligatoires + coût interne déclarations.
de saisie.
3. Identifier les acteurs du marché et leurs produits (qualité, mises à jour, SAV…)
Liste des principaux prestataires :

 CIEL PAYE - Gestion complète de tout type de paye : du calcul des bulletins à la déclaration annuelle des
données sociales. Principaux distributeurs : CIEL
 SAGE - Paie, gestion administrative et gestion des ressources humaines pour PME/PMI de tout secteur
d'activité. Principaux distributeurs : SAGE FRANCE)
 EBP - Solution de 4 logiciels (comptabilité, paie, gestion commerciale, immobilisations) pour gérer
l'entreprise. Principaux distributeurs : EBP INFORMATIQUE
 CEGID - ERP prêt à l'emploi, dédié aux très petites entreprises et PME-PMI. Principaux distributeurs :
CEGID

METTRE EN PLACE UNE CLASSIFICATION DES SALAIRES
La classification consiste à évaluer et regrouper les fonctions de l'entreprise en groupes de même niveau de
responsabilité ou d'importance.
L'échelle des salaires (ou la structure salariale) qui résulte de l'évaluation et de la classification des fonctions a un
impact direct sur la politique de motivation et de gestion des ressources humaines. Selon les orientations
retenues, la politique de rémunération de l'entreprise mettra plus ou moins l'accent sur le respect de l'équité
interne des salaires ou sur la prise en compte du marché des rémunérations.
La grille des salaires est une échelle qui permet de mesurer le salaire le plus bas et le salaire le plus haut pour un
poste de travail donné selon le nombre d’années d’expérience.
D’autres critères peuvent être pris en compte :
- Le lieu de travail.
- Les compétences supplémentaires.
- Le volume de main d’œuvre disponible, etc.
I. Méthodes de classification
Le classement des salariés se définit à partir des critères suivants :

- Contenu de l’activité.
- Autonomie et initiative.
- Technicité.
- Formation et/ou expérience.
La fiche descriptive de poste peut être un bon outil pour évaluer le niveau du salarié mais elle doit être
complétée par un bilan de compétences :

II. Obligations légales
Les conventions collectives fixent les minimaux conventionnels et la valeur du point (coefficient hiérarchique) qui
permettent de déterminer les salaires bruts minimaux par catégorie.
Dans le champ conventionnel, le droit fait obligation aux partenaires de négocier annuellement sur les salaires
dans le but de faire évoluer les grilles salariales pour :
- Valoriser les professions.
- Reconnaître les compétences.
- Favoriser le déroulement des carrières notamment par la formation professionnelle.
Exemple de grille de classification :

EXEMPLE DE LETTRE DE NOTIFICATION DE CLASSEMENT

BOÎTE A OUTILS : L’EVALUATION DU PERSONNEL ET LA FORMATION
- Comparer des méthodes d’évaluation (auto-évaluation, 360°, assessment center).

- Maîtriser l’entretien d’évaluation.
- Créer une fiche préparatoire à l’entretien d’évaluation.
- Créer une fiche d’entretien d’évaluation.
- Créer un questionnaire d’enquête.
- Rédiger une fiche de besoins individuels et collectifs en formation.
- Sélectionner un organisme de formation.
- Mettre en place un suivi budgétaire des formations.
- Créer un modèle d’inscription à une formation.
- Rédiger un questionnaire post formation.
- Elaborer un plan de formation.
- Maîtriser l’entretien professionnel.

- Maîtriser les éléments du cahier des charges d’un plan de formation.
- Demander la prise en charge d’un plan de formation par la Fafiec.
- Connaître les formations à l’initiative du salarié.
- Maîtriser l’utilisation des contrats de professionnalisation.
- Etablir un planning de réalisation des actions de formation.
- Déterminer les frais de formation (frais pédagogiques et frais annexes).
- Rédiger une convocation à une formation, une feuille de présence, une attestation de formation.

METTRE EN PLACE UN ENTRETIEN D’EVALUATION
1. Objectifs de l’entretien
- Faire le point périodiquement.
- Mettre à jour la fonction.
- Préparer l’évolution.
- Rectifier ce qui ne fonctionne pas.
- Favoriser la communication.
- Améliorer les rapports professionnels.
- Echanger des idées.
- S’enrichir.
2. Préparation de l’entretien
- S’assurer d’être totalement disponible et choisir un lieu où il ne sera pas dérangé.
- Consulter les documents nécessaires à l’évaluation : compte-rendu de l’année précédente, fiche
d’évaluation (si elle existe), description de la fonction, résultats de l’entreprise et formations suivies par
les salariés.
3. Déroulement de l’entretien :
Les C+ de la communication :
- Comprendre.
- Coopérer.
- Considérer.
- Concéder.
C'est-à-dire :
- Prendre le temps d’écouter.
- Créer de bonnes conditions pour que le salarié s’exprime.
- Accepter le point de vue proposé par le salarié sans nécessairement le partager.
- Valoriser les résultats et les progrès.
- Terminer l’entretien sur une marque de confiance motivante pour le salarié.
- Eviter certaines erreurs : intervenir à tout moment, interroger (au sens d’enquêter), faire pression, se
laisser déranger, se focaliser uniquement sur les résultats et les problèmes.
4. Conditions de réussite
L’évaluation doit :
- Etre étayée par les faits de l’année écoulée (faits importants, chronologiquement).
- Etre quantitative (objectifs chiffrés).
- Etre qualitative (mesure de l’évolution).
- Orienter les objectifs de l’année à venir (points forts à valoriser, points faibles à améliorer).

MAITRISER L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL

CONNAITRE LES INDICATEURS D’UNE ACTION DE FORMATION
Coût total de la formation
Heures formation/Heures travaillées
Heures CIF/Heures de formation totales
Nombre stagiaires/effectif pour les types de formation suivants :

A l’initiative de l’entreprise (plan de formation, actions ponctuelles)
A l’initiative du salarié (CIF, DIF)
Durée moyenne d’un stage par type de formation
Temps de formation/effectif par type de formation
Coût de l’heure de formation par type de formation
Ces indicateurs peuvent être calculés par statut, par âge, par sexe, etc. Chaque entreprise choisit ceux qui sont
les plus significatifs pour elle.
CONNAITRE LES CRITERES DE CHOIX D’UN ORGANISME DE FORMATION
L’organisme
- L’effectif.
- Le degré de spécialisation sur le thème à traiter.
- L’expérience dans le domaine concerné.
- Les références de l’organisme sur le même type d’action.
- Les compétences administratives.
- La qualité d’écoute du consultant et sa capacité de conseil.
Les formateurs
- Nombre de formateurs.
- Les CV des intervenants et qualification.
- Compétences dans le domaine d’intervention.
- La possibilité de choisir les formateurs.
L’offre
- La bonne compréhension du cahier des charges.
- La précision de la proposition et sa qualité.
- La cohérence entre l’offre et la demande.
- La présence de suggestions et remarques par rapport au cahier des charges.
- La qualité des moyens pédagogiques mis en œuvre.
- La présence et la qualité des supports de cours.
- Le prix.

REDIGER UN QUESTIONNAIRE DE PRESELECTION D’UN PRESTATAIRE EN FORMATION
Raison sociale :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Adresse :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Téléphone : . . . . . . . . . . . . . . . . . . Télécopie : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Adresse électronique : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Date de création :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chiffre d’affaires annuel :. . . . . . . . . .en formation :. . . . . . . . . . .en conseil :
Effectif total permanent : . . . . . dont administratifs :. . . . . dont consultants :
Nombre de formateurs :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Appartenance à un réseau d’organismes : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tarif d’intervention pour des actions courtes (inférieures à 5 jours) : . . . . . .
Tarif d’intervention pour des actions d’une durée comprise entre 5 et 15 jours :
.............................................................
Tarif d’intervention pour des actions d’une durée comprise entre 15 et 45 jours :
.............................................................
Tarif d’intervention pour des actions d’une durée supérieure à 45 jours :
.............................................................
Moyens pédagogiques :
.............................................................
Locaux de formation :
.............................................................
Modalités de restauration des stagiaires en formation :
.............................................................
Certification ou qualification
.............................................................
Références (entreprise, nom du contact et numéro de téléphone) :
.............................................................
Qualité du signataire : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ELABORER UN PLAN DE FORMATION

MAITRISER LES ELEMENTS DU CAHIER DES CHARGES D’UN PLAN DE FORMATION
Ce document permet de recenser toutes les données nécessaires au montage du plan de formation et aux actions
envisagées
L’entreprise et le contexte de la formation

- Nom de l'entreprise.
- Activité.
- Problématique métier.
- Les raisons de la mise en œuvre de la formation : nouvelle réglementation, concurrence accrue, tournant
stratégique de l'entreprise, etc.
Les attentes
- Les objectifs visés.
- La description des futures activités des formés.
- Les domaines de formation liés à ces objectifs.
- La population concernée.
- Les souhaits en ce qui concerne la constitution des groupes.
- La prise en compte des recommandations du demandeur sur les contenus de formation.
- Les contraintes éventuelles de déroulement.
- Le calendrier, date de début, date de fin.
- La date butoir de retour de la proposition.
- Les compétences pédagogiques disponibles pour monter et animer la formation.
Le budget
- Le budget prévisionnel.
Mise en œuvre
- Les modalités de sélection des formateurs.
- Les modalités de suivi et d’évaluation.
- Les modalités de communication entre le prestataire et l’entreprise.

CONNAITRE LES FORMATIONS A L’INITIATIVE DU SALARIE
Le CIF
Les salariés ont la possibilité, dans le cadre du congé individuel de formation (CIF), de s’absenter de l’entreprise
pour suivre une formation.
Le CIF a pour objet de permettre à tout salarié, au cours de sa vie professionnelle de suivre, à son initiative et à
titre individuel, des actions de formation, indépendamment de sa participation aux stages compris dans le plan de
formation de l’entreprise dans laquelle il exerce son activité (C. trav. Art. L. 931-1).
Le périmètre de ces actions de formations est très étendu puisque le CIF couvre 5 types de formation : Actions
d’adaptation et de développement des compétences, actions de promotion, les actions de prévention, les actions
d’acquisition ou d’entretien des connaissances, les actions de bilan de compétences.
C’est un droit ouvert à tous les salariés, c’est-à-dire les travailleurs liés à leur employeur par un contrat de travail,
quelles que soient la nature ou les caractéristiques de leur contrat : contrat à durée indéterminée, contrat à
durée déterminée, temps partiel, intérim, etc.
La nature juridique de l’entreprise (SA, SARL, coopérative, mutuelle, association, etc.) et le secteur d’activité n’ont
aucune incidence sur le droit reconnu à chaque salarié de bénéficier d’un CIF. Cependant, les agents de l’Etat et
des collectivités locales relèvent d’une réglementation particulière que nous ne traiterons pas ici.
A. LES OBLIGATIONS DU SALARIE
1. Ancienneté
 Le salarié pour pouvoir déposer une demande de CIF auprès de son employeur doit justifier d’une
ancienneté en qualité de salarié de 24 mois consécutifs ou non, qu’elle qu’ait été la nature des
contrats de travail successifs, dont 12 mois dans l’entreprise.
 Dans les entreprises artisanales de moins de 10 salariés, les travailleurs doivent justifier d’une
ancienneté en qualité de salarié d’au moins 36 mois consécutifs ou non et de 12 mois dans
l’entreprise
 Par contre, la condition d’ancienneté n’est pas exigée pour les salariés qui ont changés d’emploi à
la suite d’un licenciement économique et qui n’ont pas suivi un stage de formation entre le
moment de leur licenciement et le moment de leur réemploi.
 Les périodes de maladie, maternité, congés divers n’interrompent pas le cours de l’ancienneté.
Pour les CIF sous CDD, le salarié doit justifier d’une ancienneté de 24 mois en qualité de salarié au cours des cinq
dernières années dont quatre mois consécutifs ou sous CDD au cours des douze derniers mois.
Les intérimaires doivent avoir réalisé 1600h dans le travail temporaire au cours des 18 derniers mois et 600 h
dans la même entreprise d’intérim.
2. Le respect du délai de franchise entre deux CIF

Il existe un délai de franchise entre deux stages de formations demandés par le salarié : durée exprimée
en mois est égale au 12ème de la durée, exprimée en heures, du congé de formation précédemment suivi
Délai de franchise (en mois) = Durée du précédent congé de formation (h)/12
Exemple de calcul : Lorsqu’un salarié a bénéficié d’un CIF de 168 heures, il ne peut pas demander un autre
CIF avant 1 an et deux mois (168/12= 14 mois).
3. La demande écrite du salarié

 120 jours avant le début du stage si ce dernier à une durée supérieure ou égale à 6 mois et s’effectuer
en une seule fois ;
 60 jours avant le début du stage s’il a une durée inférieur à 6 mois ou s’il s’effectue en plusieurs
périodes ou à temps partiel ou s’il a pour objet le passage ou la préparation à un examen.
Le document écrit adressé à l’employeur doit contenir les précisions suivantes :
 La date de début de stage ou de l’enseignement ;
 La désignation du stage
 La durée du stage
 Le nom de l’organisme de formation qui en est responsable

 Lorsque le congé est demandé dans le but de passer un examen, le document doit mentionner
l’intitulé et la date de l’examen concerné. Un certificat d’inscription à l’examen doit être joint
4. Le suivi de la formation
Pendant toute la durée du stage de formation, le salarié est tenu :
 de respecter le règlement intérieur de l’organisme de formation
 de remettre à l’entreprise, à la fin de chaque mois et au moment de la reprise du travail, une
attestation de fréquentation effective de stage (C. trav. Art. R. 931-4).
B. LES OBLIGATIONS DE L’EMPLOYEUR
L’employeur doit faire connaître sa réponse à l’intéressé dans les 30 jours suivant la réception de la
demande écrite de CIF en indiquant soit son accord, soit les motifs de rejet ou de report du congé
formation.
Après ces 30 jours, si aucune réponse n’est donnée au salarié, la loi considère que l’autorisation
d’absence pour le CIF est acquise de plein droit. Le CIF étant un droit reconnu au salarié, le silence de
l’employeur vaut acceptation et cela même si le délai de franchise n’a pas été respecté par le salarié
(Cass. Soc., 22 Janvier 1992)
En revanche, si le salarié ne respecte pas ses obligations pour obtenir un CIF, l’employeur est quand
même tenu de lui apporter une réponse dans les 30 jours (CA Aix-en-Provence, 9 Mai 1995).
L’employeur doit accepter le CIF et donc autoriser le départ du salarié. L’employeur n’a quune faible
marge de manœuvre.
Pendant ce stage, le contrat de travail n’est pas rompu, certains effets sont simplement suspendus
temporairement.
1. Marges de manœuvre de l’employeur
L’employeur peut refuser légitimement le CIF dans deux cas :

 si les conditions d’ouverture du droit au CIF ne sont pas réunies (ancienneté, délais de franchise
insuffisants et formation ne relevant pas de l’article L. 900-2 ou dépassant la durée limite).
 si la demande n’a pas été formulée selon la procédure prévue (document écrit et délai de
prévenance)
Tout refus abusif de la part de l’employeur donne lieu à des dommages et intérêts pour le salarié.
L’employeur a cependant un droit de report dans deux situations précises décrites dans le code de
travail :
 report pour raisons de services : Le départ en CIF aurait des conséquences préjudiciables à la
production et à la marche de l’entreprise (report maximum est de 9 mois), il doit faire l’objet
d’une consultation du CE (sinon l’employeur commet un délai d’entrave). Ce motif de report doit
être stipulé dans la lettre de réponse faite à l’employeur et ceci dans les 30 jours. En cas de
différend, l’inspecteur du travail peut être saisi par l’une des parties pour arbitrer.
 report lié aux effectifs simultanément absents au titre du CIF : Ce report a pour objectif de
permettre à l’employeur de limiter le volume des absences au titre du DIF dans un établissement
ou une entreprise.
- Dans un établissement de plus de 200 salariés, on peut effectuer un report de CIF
quand pour une même période 2% des effectifs sont absents au titre du CIF.
- Dans un établissement de moins de 200 salariés, l’employeur peut reporter le CIF
d’un salarié si le nombre d’heures de congé individuel de formation demandé
dépasse 2% du nombre total d’heures de travail effectuées dans l’année par tous les
salariés (pourcentage qui est cumulable sur quatre ans).
- Dans une entreprise de moins de 10 salariés, le report peut se faire à partir du
moment où deux salariés serait absents au titre du CIF.
Quand l’employeur répond négativement et de façon motivée à la demande de CIF, le départ en
formation du salarié est un acte d’indiscipline qui constitue une cause réelle et sérieuse de licenciement.

2. Obligations de financement
La prise en charge financière du CIF n’incombe pas à l’employeur mais à des organismes spécifiques. Trois types
d’organismes existent :
 Les Fongecif (fonds de gestion du congé individuel de formation) qui sont compétents pour
l’ensemble des salariés sauf pour ceux dont les entreprises relèvent des deux catégories
suivantes.
 Les Opca (Organisme paritaire collecteurs agréés) qui sont les partenaires décidés dans les
accords de branche.
Ce sont eux qui prennent en charge tout ou partie du coût de la formation, des frais de transport et
d’hébergement.
Les organismes paritaires du CIF sont financés par les entreprises :
 à hauteur de 0,20 % de la masse salariale brute pour les entreprises de plus de dix salariés ;
 Par contre, aucune contribution pour les entreprises de moins de dix salariés.
 Chaque entreprise de plus de 10 salariés verse sa contribution à l’organisme paritaire compétent pour lui.
(C. trav. Art. L. 931-9)
L’employeur ne prend pas en charge le salaire du bénéficiaire du CIF pendant la formation mais il est tout de
même tenu de verser la rémunération due au titre du CIF. L’employeur n’en supporte pas la charge puisqu’il est
remboursé par l’organisme paritaire. C’est simplement une avance. Pour percevoir sa rémunération, le salarié
doit remettre une attestation de fréquentation effective de formation chaque mois comme nous l’avons vu plus
haut.

LE DIF
Dans le cadre du droit à la formation tout au long de la vie professionnelle, la loi du 4 mai 2004 a créé un nouveau
dispositif : le droit individuel à la formation (DIF) QUI permettant à chaque salarié de capitaliser du temps de
formation, qu’il peut ensuite utiliser à sa propre initiative, mais avec l’accord de l’employeur.
Le DIF ne constitue pas une obligation ni pour l’employeur ni pour le salarié mais tient plus de la négociation.
Aucune des deux parties ne peut obliger l’autre.
La loi impose à l’employeur de mettre à disposition du salarié un crédit d’heures pour la formation, de l’en
informer, de négocier avec lui et les partenaires sociaux des modalités de mise en œuvre de cette formation et de
la financer. Le salarié doit obtenir l’accord de son employeur lors de la négociation.
Les actions de formation exécutées dans le cadre du DIF se déroulent en principe hors temps de travail sauf
convention ou accord de branche ou d’entreprise pouvant prévoir qu’une partie seulement s’exerce pendant le
temps de travail.
A. Salariés concernés
Le DIF est un droit ouvert à tout salarié titulaire d’un contrat de travail (CDI ou CDD) à l’exclusion des
apprentis et des bénéficiaires d’un contrat de professionnalisation.
B. Condition d’ancienneté
Pour les CDI, l’ancienneté requise est d’un an, pour les CDD, l’ancienneté requise est de 4 mois,
consécutifs ou non, au cours des 12 derniers mois.
Les périodes de suspension du contrat sont prises en compte puisque l’accès au DIF est soumis à une
condition d’ancienneté et non de travail effectif. Un salarié revenant de congé maladie, congé maternité,
congé formation a cotisé pour ses droits au DIF.
C. Volume d’heure acquis

Le crédit d’heures annuel acquis au titre du DIF est légalement fixé à 20 heures. Cependant, une
convention collective ou accord de branche ou d’entreprise peut prévoir une durée supérieure ou des
modalités de mise en œuvres particulières à condition que le cumul des droits reste au moins égal à une
durée de 120 heures.
La loi permet donc d’envisager diverses solutions :
 une augmentation du crédit annuel, sans augmentation du plafond (ex : 30 heures/an mais
plafond à 120 heures atteint au bout de 4 ans) ;
 une augmentation du plafond ;
 une augmentation du crédit annuel avec augmentation du plafond ;
 des majorations progressives en vue d’encourager la fidélisation (10 heures la 1er année, 15
heures la 2ème,…) ;
 des majorations relatives à certaines catégories de salariés…
Pour les salariés à temps partiels, la proratisation se fait en fonction de la durée de travail. Le plafond
reste de 120 heures mais la capitalisation se fait sur un nombre d’année supérieur à six.
Pour le salarié en CDD, la proratisation du droit au DIF s’effectue en fonction de la durée du contrat par
rapport à la période annuelle.
D. Utilisation du DIF
Le DIF ne peut être utilisé que pour le suivi d’une action de formation (actions de promotion ou
d’acquisition ; actions d’entretien ou de perfectionnement des connaissances ; actions de qualification)
et, en cas de licenciement ou de démission, le salarié peut demander à l’utiliser pour des actions de bilan
de compétences ou de VAE.
E. L’information
Chaque salarié doit être informé annuellement par écrit du total des droits acquis au titre du DIF. Le choix
du support et la date de l’information sont laissés à l’entreprise.
F. Le financement
Tous les coûts de formation entrant dans le cadre du DIF sont à la charge de l’entreprise. En cas de
licenciement ou de requalification du DIF en CIF après refus par l’employeur, les sommes dues par
l’entreprise sont plafonnées.
Les coûts relatifs au DIF comprennent :

 les dépenses pédagogiques,
 les frais de déplacement et frais annexes,
 l’allocation de formation (50% de sa rémunération nette de référence) ou le maintien de la
rémunération selon que la formation se réalise en dehors ou pendant le temps de travail.
Ces dépenses sont imputables sur sa participation au développement de la formation professionnelle

continue (0,5% pour l’alternance-DIF ou 0,9% pour le plan de formation) et représente donc un surplus
de coûts relativement faible. D’autre part le DIF étant réalisé hors temps de travail, il évite aussi une
réduction des capacités de production.
Pour les salariés en CDD, le financement est pris en charge par l’Opca agréé.

BOÎTE A OUTILS : L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL, SIRH ET DROIT SOCIAL EUROPEEN
- Respecter les formalités liées à l’embauche et au départ du salarié

- Faire les déclarations obligatoires et les documents à tenir à la disposition de l’inspecteur du travail
- Affilier un salarié à une caisse de retraite
- Calculer les congés payés
- Créer des formulaires de demande de congé
- Rédiger un courrier d’avertissement et de mise à pied
- Calculer les effectifs
- Mettre en place les élections du personnel
- Mettre en place un projet d’intégration d’un SIRH
- Evaluer le climat social
- Mettre en place une procédure de veille juridique sociale française et européenne
- Utiliser la DUE
- Rédiger un règlement intérieur
- Préparer les élections des délégués du personnel
- Maîtriser les éléments du cahier des charges d’un plan de formation
- Demander la prise en charge d’un plan de formation par la Fafiec
- Connaître les formations à l’initiative du salarié
- Maîtriser l’utilisation des contrats de professionnalisation
- Etablir un planning de réalisation des actions de formation
- Déterminer les frais de formation (frais pédagogiques et frais annexes)
- Rédiger une convocation à une formation, une feuille de présence, une attestation de formation

UTILISER LA DUE
https://www1.due.urssaf.fr/declarant/index.jsf

REDIGER UN REGLEMENT INTERIEUR
Société : ................(raison sociale de l'entreprise)

Siège Social : ............................
Capital de : ........................euros
N° SIRET: ................................
REGLEMENT INTERIEUR
Le présent règlement a pour objet :
De préciser l'application à l'entreprise de la réglementation en matière d'hygiène et de sécurité.
De déterminer les règles générales et permanentes relatives à la discipline ainsi que la nature et l'échelle des
sanctions applicables.
De rappeler les garanties de procédure dont jouissent les salariés en matière de sanctions disciplinaires.
Il s'applique à tous les salariés de l'entreprise où qu'ils se trouvent (lieu de travail, parking, salle de repos...) y
compris aux intérimaires et aux stagiaires présents dans l'entreprise.
Toute autre prescription générale, portée à la connaissance de tous par note de service, sera considérée comme
adjonction au présent règlement et aura même force d'application. (Notre conseil préférer une mise à jour du
règlement intérieur)
Pour une meilleure information, ce document sera communiqué à chaque nouveau salarié, lors de son embauche,
pour qu'il en prenne connaissance et sera affiché dans l'entreprise.
Accès et horaires d'ouverture
Les locaux sont ouverts de .... à ......
Des horaires différents peuvent être appliqués en cas de nécessités ponctuelles.
Les salariés doivent respecter l'horaire de travail affiché
Le personnel n'a accès aux locaux de l'entreprise que pour l'exécution de son contrat de travail, à l'exception du
respect des droits syndicaux ou de représentation du personnel.
Les salariés ne sont aucunement autorisés à introduire dans l'entreprise des personnes étrangères à celui-ci, ainsi
que tout animal.
Utilisation des ressources logistiques et informatiques
L'utilisation d'Internet, de l'intranet, du téléphone, du fax et de la messagerie électronique ... de l'entreprise peut
être réalisée pour un usage personnel, à condition d'être utilisé de bonne foi.
Les salariés ayant accès à Internet doivent dans la mesure du possible veiller à ne pas diffuser d'informations
sensibles ou confidentielles sur les activités de l'entreprise.
L'utilisation d'Internet doit être réalisée dans le respect des règles de sécurité et des dispositions légales relatives
notamment au droit de propriété, à la diffamation, aux fausses nouvelles, aux injures et provocations.
Les agissements contraires aux règles de fonctionnement établies dans l'entreprise pourront entraîner des
sanctions disciplinaires.

Retards et absences Tout retard doit être signalé et justifié auprès du Directeur des Ressources Humaines
(justificatifs).
Aucun salarié ne peut s'absenter de son poste de travail sans motif valable ni quitter l'établissement sans
autorisation préalable.
Cette disposition ne s'applique pas aux représentants du personnel dans l'exercice de leurs fonctions.
Exécution du travail
Les salariés doivent se conformer aux directives qui leur sont données par leurs supérieurs hiérarchiques, mais
peuvent en discuter mensuellement dans les groupes de libre expression visant à améliorer les conditions de
production.
Tout manquement aux règles relatives à la discipline donnera lieu à l'application de l'une des sanctions prévues
par le présent règlement.
Discipline et échelle des sanctions
Tout comportement considéré comme fautif par l'employeur pourra, en fonction de sa nature et de sa gravité,
faire l'objet de l'une des sanctions énumérées ci-après par ordre d'importance. (Ex : absences non motivées,
retards répétés, non-réalisation du travail à accomplir, comportement désinvolte, introduction de personnes
étrangères dans le service, faute professionnelle etc.)
Echelle des sanctions :
Sont susceptibles d'être mises en oeuvre dans l'entreprise, les sanctions suivantes :
- avertissement oral
- avertissement écrit
- mise à pied disciplinaire de 4 jours maximum
Le salarié conformément à l'article L122-41 du code du travail, sera convoqué par l'employeur à un entretien
préalable lorsque celui-ci envisagera de prendre une des sanctions qui précèdent à son égard.
Aucune sanction ne peut être appliquée à un salarié sans convocation à entretien préalable comportant mention
des griefs retenus contre lui et de la sanction envisagée.
Cette convocation précisera que le salarié pourra se faire assister lors de cet entretien et que cet entretien est
destiné à recueillir ses observations.
La sanction ne peut intervenir moins d'un jour franc ni plus d'un mois après le jour fixé pour l'entretien.
Dispositions relatives à l'abus d'autorité en matière sexuelle et morale dans le travail
- Selon l'article L122-46 al.1 du code du travail, "Aucun salarié ne peut être sanctionné ni licencié pour avoir subi
ou refusé de subir les agissements de harcèlement d'un employeur, de son représentant ou de toute personne
qui, abusant de l'autorité que lui confèrent ses fonctions, a donné des ordres, proféré des menaces, imposé des
contraintes ou exercé des pressions de toute nature sur ce salarié dans le but d'obtenir des faveurs de nature
sexuelle à son profit ou au profit d'un tiers".
"Aucun salarié ne peut être sanctionné ni licencié pour avoir témoigné des agissements définis à l'alinéa
précédent ou pour les avoir relatés. Toute disposition ou tout acte contraire est nul de plein droit".

- Selon l'article L122-47 CT : "Sera passible d'une sanction disciplinaire tout salarié ayant procédé aux agissements
définis à l'article L122-46 CT".
- Selon l'article L122-49 CT : Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral, qui ont
pour objet ou pour effet :
- une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité
- d'altérer sa santé physique ou mentale
- ou de compromettre son avenir professionnel.
Aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l'objet d'une mesure discriminatoire, directe ou indirecte,
pour avoir subi, ou refusé de subir, les agissements de harcèlement moral ou pour avoir témoigné de tels
agissements ou les avoir relatés, notamment en matière de : rémunération, de formation, de reclassement,
d’affectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation, de renouvellement
de contrat.
Loi anti-tabac
- En application du décret du 29/05/92 sur la loi EVIN du 10 janvier 1991, il est interdit de fumer dans tous les
lieux fermés, publics de la société X.
- Il est donc formellement interdit de fumer dans : les bureaux, la salle de détente et de repas, la salle de réunion,
les sanitaires, les couloirs.
- Sauf dans le lieu spécialement réservé aux fumeurs.
- Des dérogations ponctuelles pourront être accordées à l'occasion de cocktails organisés par la société X.
Boissons et restaurations
- Les boissons et tout autre aliment devront être consommés dans l'espace détente.
- La salle de détente et de repas est un lieu convivial, commun qui doit rester propre et bien tenu à tout instant.
Autres dispositions
- Toute personne ayant accès aux locaux ne peut : causer du désordre en quelque lieu que ce soit, faire du bruit
dans les couloirs, salle de travail, salle de détente de manière à nuire au bon déroulement des activités de la
société.
Entrée en vigueur et modification du dit règlement
- Ce règlement entrera en vigueur le ............... (Entre en vigueur un mois après son dépôt au greffe du tribunal de
prud'homme et communication à l'inspecteur du travail).
Il est mis à disposition sur le tableau d'affichage du lieu de travail. Toute modification ultérieure du règlement
interne sera soumise à la procédure définie à l'article L122-36 du code du travail.
Fait à .............. , le ...............

METTRE EN PLACE UNE VEILLE JURIDIQUE
La mise en place d'un dispositif de veille juridique consiste à définir précisément des objectifs de veille.
Le bon veilleur est celui qui maîtrise d'abord une méthodologie de veille rigoureuse, qui sait exploiter les outils de
recherche généralistes et qui dispose d'une culture professionnelle propre à suivre à la trace tout processus
législatif, français ou communautaire, ou toute procédure juridictionnelle.
Les outils généralistes :

 Répertoires : fr.yahoo.com, www.dmoz.fr
 Moteur : www.google.fr
 Agent : www.copernic.com
Outil de veille européenne :

Portail de l’UE : http://europa.eu/
Liens vers les sites sur les institutions européennes et internationales : http://www.senat.fr/europe/sites.html
Outils spécialisés dans la veille juridique :

Répertoire juridique : www.opuscitatum.com
Moteur juridique français : www.legicite.com
Portails juridiques : www.droit.org - www.carrefourlocal.org.
Site veille juridique national et international : http://jurindex.org/

PREPARER LES ELECTIONS DES DP
Opérations à effectuer Calendrier

Préparation
Calculer les effectifs de l'entreprise ou de 45 jours entre affichage du projet d'élections
l'établissement et le premier tour de scrutin, ou 30 jours à
compter d'une demande émanant des
salariés ou des syndicats
Déterminer :
le nombre de représentants du personnel à élire
le nombre de collèges électoraux
la répartition possible de sièges entre les un mois
collèges électoraux avant
Annoncer les élections au personnel par le scrutin
affichage ou diffusion d'une note de service
Inviter les syndicats représentatifs à négocier,

signer le PAPE et éétablir la liste de leurs
candidats
Préparer un projet de PAPE et le proposer à

la négociation :
nombre de sièges à pourvoir par rapport au collège
répartition du personnel dans les collèges
répartition des sièges
lieu, date et heure du scrutin
date limite de dépôt des candidatures
modalités de vote par correspondance
Faire connaître au personnel les mesures
arrêtées pour l'organisation des élections par
affichage ou diffusion d'une note de service
3 semaines
Réserver la salle où se dérouleront les scrutins avant le
Demander à La Poste l'attribution d'une boîte scrutin
postale si nécessaire pour recueillir les votes
par correspondance
Premier tour de scrutin
Confectionner et afficher les listes électorales 15 jours au moins
avant le scrutin
Afficher les listes de candidats reçues des
organisations syndicales (une liste par syndicat Si possible 10 jours
et pour chaque collège, distincte pour les avant le scrutin
titulaires et les suppléants)
Préparer les bulletins de vote
Si possible 8 jours
Expédier au personnel votant par avant le scrutin
correspondance : bulletins, enveloppes, une
notice explicative, éventuellement les tracts
électoraux remis par les organisations syndicales
Désigner (éventuellement avec les DS) les
membres des bureaux de vote (pour chaque
collège, un président et 2 scrutateurs), de
préférence non candidats La veille
du scrutin
Préparer la salle où se déroulera l'élection :
isoloirs, tables, chaises, urnes

Si aucun syndicat ne s'est manifesté ou en cas
d'absence de candidatures syndicales, dresser Le jour
un PV de carence, l'adresser à l'inspecteur du du scrutin
travail et commencer la préparation du 2° tour de
scrutin (facultatif au 1° tour)
Aller chercher les votes par correspondance
arrivés à la boîte postale (en compagnie de
candidats ou de délégués syndicaux) et les
remettre au bureau de vote
Inviter les membres des bureaux de vote :
à procéder au dépouillement Après la
à attribuer les sièges (si le quorum est atteint) clôture du scrutin
à remplir le PV et à le signer
Afficher les résultats du 1° tour Le jour ou le lendemain du scrutin
Adresser le PV à l'inspecteur du travail Dans les 15 jours suivant le scrutin
Deuxième tour de scrutin
En cas de carence au 1° tour ou si le quorum
n'a pas été atteint ou si tous les sièges n'ont Dans les 15 jours suivant le 1° tour
pas été pourvus
Rédiger et afficher la note d'appel de
candidatures pour le 2° tour, qui doit rappeler la Le lendemain du 1° tour
date, heure et lieu de scrutin
Afficher les listes électorales Si possible le surlendemain du 1° tour
Afficher les listes de candidats reçues des
organisations syndicales et/ou de candidats Si possible 5 jours après le 1° tour
libres
Préparer les bulletins de vote
Expédier au personnel votant par correspondance Si possible 7 jours après le 1° tour

les bulletins, enveloppes, une notice explicative
éventuellement les tracts électorauxremis par les
candidats
Faire constituer les bureaux de vote
Avant l'ouverture du scrutin
Préparer la salle où se déroulera l'élection
Aller chercher les votes par correspondance
arrivés à la boîte postale (en compagnie de Avant la clôture du scrutin
candidats) et les remmettre au bureau de vote
Inviter les membres des bureaux de vote :
à procéder au dépouillement Après la clôture du scrutin
à attribuer les sièges
à remplir le PV et à le signer
Afficher les résultats des élections (1° et 2° tour) Le jour ou le lendemain du scrutin
Adresser le PV des élections à l'inspecteur du
travail
Dans les 15 jours suivant le scrutin
Ou dresser le PV de carence si aucun candidat
ne s'est présenté et l'adresser à l'inspecteur du
travail
*PAPE : protocole d'accord préelectoral

BOÎTE A OUTILS : COMMUNICATION DES RH
- Collecter l’information sur la satisfaction des salariés.

- Evaluer le climat social de l’entreprise.
- Créer un journal interne.
- Informer les collaborateurs d’un événement.
- Connaître les affichages obligatoires.
- Rédiger une charte d’utilisation des moyens informatiques.
- Améliorer l’intranet.
- Utiliser les outils de communication interne.

- Maîtriser les écrits internes.
- Comprendre l’architecture informatique d’un Intranet.
- Rédiger un livret d’accueil.
- Préparer des réunions d’accueil.

CREER UNE COMMUNICATION SOCIALE PERFORMANTE
Forger l'identité de la DRH

 Créer des indicateurs chiffrés pour la DG pour démontrer l’importance des RH.
 Créer une charte des RH qui formalise le rôle de la fonction RH, ses objectifs et ses principes.
 Apporter la preuve de ce que l’on fait (Intranet) en diffusant des messages réguliers.
Utiliser une communication multicanale en fonction du message et des cibles

 Intranet, Internet, téléphone mobile.
 Supports papier qui favorisent la mémorisation (plaquette, notes, etc.).
 Téléphone.
Favoriser l'expression des salariés directe ou indirecte

 Favoriser la communication interactive orale (négociation directement avec les salariés soit avec les
syndicats et les représentants du personnel).
 Utiliser les TIC pour la communication écrite : enquêtes et/ou sondages, blogs, etc. (Intranet).
 S’appuyer sur les managers en les formant à la communication.
Faire preuve de pédagogie

 Rester le plus objectif possible.
 Ménager les susceptibilités et ne pas être perçu comme un donneur d’ordre.
 Se montrer attentif à un possible déphasage entre l'opinion des syndicats et celle des salariés.
Mobiliser autour d'un projet, une philosophie et/ou de la culture d’entreprise pour fédérer
 Faire participer les salariés pour les amener à adhérer au projet.
 Influencer en utilisant les techniques de communication (PNL, analyse transactionnelle) et en laissant le
salarié s’exprimer.
 Communiquer vers les salariés en utilisant les outils marketing.
Créer du lien social par la communication relationnelle

 Humaniser la relation employeur-salarié en valorisant les collaborateurs qui ont été efficaces et en les
félicitant.
 S'appuyer sur les leaders d'opinion.
 Segmenter la communication en fonction des profils des salariés.
Evaluer sa communication sociale

 Mesurer le niveau d'acceptation de la communication par les salariés (questionnaires).
 Vérifier la cohérence de la communication interne.

EVALUER LE CLIMAT SOCIAL
Le climat social peut être identifié comme le degré de satisfaction qui règne dans l'entreprise.
Des facteurs extérieurs (crise économique, augmentation du chômage, baisse de la consommation ou

inversement, etc.) comme des facteurs internes à l'entreprise (satisfaction des salariés, stress, etc.) peuvent
influer sur le climat social.
L'absentéisme, le turn-over, les revendications, le recrutement de nouveaux collaborateurs, les démissions sont
des indicateurs du climat social.
I. Les facteurs qui influencent le climat social :

- L'environnement de l'entreprise.
- La taille de l'entreprise.
- La composition des effectifs de l'entreprise.
- Les styles de management.
- La rémunération.
- L'évaluation.
- La communication.
- L'intégration.
- Le développement des compétences.
- La gestion des parcours professionnels.
- Le contexte syndical et social
II. Les outils d’observation du climat social :
Les réponses aux « questions ouvertes » (ex : « Que pensez-vous du hall d’accueil ? ») sont plus difficiles à
analyser car plus subjectives. C'est pourquoi il vaut mieux recourir aux « réponses à échelle » qui nécessite de
prendre position. Des échelles de mesure comme « pas du tout satisfait - un peu satisfait - satisfait - tout à fait
satisfait » ou «jamais - parfois - souvent - toujours» sont les plus pertinentes.
Les enquêtes internes :

- L'intérêt du travail.
- Le style de management.
- L'information et la communication.
- Les valeurs de l'entreprise.
- La politique ressources humaines.
- Le style de leadership.
Les études externes (benchmarking)

UTILISER LES OUTILS DE COMMUNICATION INTERNE
MOYENS OBJECTIFS AVANTAGES INCONVENIENTS
Affichage Informer Simple Vieillissement rapide

Sensibiliser Peu onéreux Renouvellement
Annoncer Ampleur diffusion fréquent
Fort impact
Revue de presse Informer par des Ouverture sur Temps de collecte
articles de presse l’environnement Coût (temps)
concernant Sensibilisation des
l’entreprise et son salariés
environnement Image de
transparence
Suscite la veille
Boîte à idée Faire circuler Interactivité Moyen de
l’information Coût faible contourner la
remontante Anonymat possible hiérarchie
Recueillir des qui facilite Appauvrissement de
suggestions l’expression la relation
interpersonnelle
Flash Informer rapidement Coût faible Abus d’utilisation
le personnel Rapidité
Annoncer un fait Impact fort
important
réunions Faciliter la Entretien du climat Temps

communication social Refus de
interne Sentiment participation
Fêter un événement d’appartenance
Diffuser
l’information
Vidéo Informer Impact Coût

Convaincre, séduire Compréhension Banalisation
Sensibiliser le Public large
personnel
Journal d’entreprise Apporter des Compréhension Coût

informations Public large Compétences
pratiques et sur la techniques
vie sociale de
l’entreprise

LA COMMUNICATION INTERNE PAR LES NTIC
MOYENS OBJECTIFS AVANTAGES INCONVENIENTS
Intranet Transporter et Coût Temps

Réseau privé partager des textes, Sécurité Renouvellement
d’entreprise des idées, des Renforce la fréquent
informations, des communication
images… interne
Annuaire Donner l’état précis Transparence Mise à jour

organigramme et détaillé de Facilite la
l’ensemble du communication
personnel
Courrier Faire circuler Fiable Confidentialité

électronique l’information Economique Absence de filtrage
rapidement Envoi de tous types (spams)
Complément ou de documents
alternative des fax, Résultat immédiat
courriers et
téléphone
Blogs Faire circuler Interactivité Moyen de

l’information Coût faible contourner la
remontante Anonymat possible hiérarchie
Recueillir des qui facilite Appauvrissement de
suggestions l’expression la relation
Faciliter les relations Transparence interpersonnelle
entre les salariés / Sentiment
services. d’appartenance

MAITRISER LES ECRITS INTERNES

COMPRENDRE L’ARCHITECTURE INFORMATIQUE D’UN INTRANET

BOÎTE A OUTILS : GPEC

- Mettre en place une procédure de GPEC.
- Connaître les différents outils de la GPEC.
- Mettre en place des outils de flexibilité.
- Créer un référentiel métier.
- Créer un tableau de bord des compétences.
- Analyser la pyramide des âges.
- Prévoir les besoins en effectifs de l’entreprise.

- Etablir un bilan social.
- Savoir cartographier les emplois et les compétences.
- Concevoir une fiche métier.

METTRE EN PLACE UNE PROCEDURE DE GPEC

CONNAITRE LES DIFFERENTS OUTILS DE LA GPEC

ETABLIR UN BILAN SOCIAL
Dans les entreprises de plus de 300 personnes un bilan social doit être établi. Il récapitule les données chiffrées
permettant d'apprécier la situation sociale de l'entreprise, les réalisations effectuées et les changements
intervenus depuis l'année précédente.
Ces informations sont regroupées en sept grands chapitres :

 Emploi.
 Rémunérations et charges accessoires.
 Conditions d'hygiène et de sécurité.
 Autres conditions de travail (durée, organisation, etc.).
 Formation.
 Relations professionnelles.
 Conditions de vie des salariés dans la mesure où ces conditions dépendent de l'entreprise.
La liste de ces informations est fixée par l'article R 438-1 du code du travail.
Une annexe ventile ces informations par rubrique, puis sous chacune d'entre elles une liste de 134 indicateurs au
total.
Par ailleurs, une liste d'indicateurs sociaux pour certains secteurs d'activités ont été fixés par arrêtés ministériels
(secteurs des commerces et services, du bâtiment et des travaux publics, des transports et armement maritime)
Le projet de bilan social doit être soumis au comité d'entreprise et aux délégués syndicaux, pour avis.
Son texte, éventuellement modifié, est adressé à l'inspecteur du travail et il est mis à la disposition des
actionnaires des sociétés par actions ainsi qu'aux salariés.

SAVOIR CARTOGRAPHIER LES EMPLOIS ET LES COMPETENCES
Pour pouvoir mener une réflexion prospective sur l’évolution d’un ou de plusieurs emplois, il est nécessaire
d’avoir un point de départ et donc de disposer d’une représentation assez précise de l’existant.
Analyser des situations de travail demande un investissement relativement lourd. Il sera donc important de
pouvoir répondre de façon précise à deux questions avant de se lancer dans ce type de démarche :
- Analyser des situations de travail, pour quoi faire ?
- Quels sont les résultats concrets attendus de cette démarche ?
Les réponses à ces questions permettront de «dimensionner» le niveau d’investissement (temps, humain,
financier, ...) à réaliser :
- L’analyse des emplois peut être exhaustive ou se focaliser sur quelques emplois stratégiques ;
- Le niveau de précision des fiches produites est lié aux objectifs poursuivis.
Finalité d'une cartographie des emplois et des compétences

Une carte des emplois et des compétences se présente généralement sous forme de deux types de documents :
- La carte (ou la nomenclature) des emplois,
- Le répertoire des emplois.
Carte (ou nomenclature)

Répertoire des emplois
des emplois
• Détailler chacun des emplois-types
• Proposer un document synoptique
présentés dans la carte (ou la
permettant d’embrasser d’un seul coup
nomenclature).
d’œil l’ensemble des emplois-types
Finalités • Produire un document opérationnel :
d’une organisation donnée .
- utilisable, au plan central, dans le
• Regrouper les emplois-types par
cadre d’une réflexion prospective,
grandes familles.
- déclinable ultérieurement, au niveau
• Permettre d’entrer dans le répertoire
d’un service, sous forme de fiche de
des emplois-types.
poste en adaptant et en contextualisant
les informations de départ.
• Missions
• Activités
• Tâches Emploi-type
----------------------•
Type
Performances -------------------
d’informations • Arborescence des différents niveaux
stratégiques Compétences
présentées du maillage retenu.
attendues stratégiques
----------------------• induites
Savoir -------------------
• Savoir-faire
technique
• Savoir-faire Ressources
relationnel requises
• Aptitudes induite

CONCEVOIR UNE FICHE METIER

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L’ETUDE DE CAS

Assistant de Gestion en Ressources Humaines

- à analyser la situation proposée

- à proposer les objectifs à atteindre et les moyens d’y parvenir

© 2010-2011 FEDE – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève 3

Le groupe X. SA est côté en Bourse.

CA consolidé : 3 753 millions d’euros

Formation services de formation, e-Learning, activités de conseil

production éditoriale (papier, on line, audiovisuelle),

© 2010-2011 FEDE – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève 4

Exercice Chiffre d'affaires (CA)

Chiffre d’affaires par activité :

- La formation représente 12% du CA du groupe X. SA

- Les télécommunications et médias : 32%

- L’informatique et réseaux : 28%

- Les énergies renouvelables et développement durable et raisonné : 4%

Nombre total de collaborateurs : 4 900

dont France : 1500

Cinq filiales principales :

Luxembourg X. SA On line (e-Learning) 250 salariés

© 2010-2011 FEDE – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève 5

- Immobilisations corporelles 223 166

Actifs non courants 572 408

Actifs courants 2 749 2 424

- Actifs disponibles à la vente ou activités en cours de cession - -

TOTAL ACTIF 3 321 2 832

(1) Couverture des dettes financières en juste valeur

© 2010-2011 FEDE – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève 6

Capitaux propres 320 240

- Dettes financières long terme 160 103

Passif non courant 515 366

- Avances et acomptes reçus 252 243

Passif courant 2 486 2 226

- Passif disponible à la vente ou activités en cours de cession - -

TOTAL PASSIF 3 321 2 832

© 2010-2011 FEDE – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève 7

Autres produits et charges opérationnelles 9,40 (19,30)

produits financiers 45,90 29,70

Autres produits et charges financières 4,90 4,00

Résultat net d'impôt des activités arrêtées ou en cours de

Résultat net 132,70 97,00

Résultat net part du groupe 128,70 94,00

Résultat dilué par action (en euros) 75,00 54,00

(1) dont chiffre d'affaires réalisé à l'international 1 529,00 1 194,00

© 2010-2011 FEDE – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève 8

Partie 1 : Connaissance des métiers RH, droit du travail

Cas n°1 : Connaissance des métiers RH ............................................................................................................. 10

Cas n°2 : Droit du travail .................................................................................................................................... 19

Partie 2 : Recrutement, rémunération

Cas n°3 : Le recrutement .................................................................................................................................... 32

Cas n°4 : La rémunération .................................................................................................................................. 51

Partie 3 : Evaluation du personnel, formation

Cas n°5 : Evaluation du personnel ..................................................................................................................... 62

Cas n°6 : Formation ............................................................................................................................................ 75

Partie 4 : Administration du personnel, SIRH

Cas n°7 : Administration du personnel .............................................................................................................. 92

Cas n°8 : S.I.R.H. et droit social européen ........................................................................................................ 111

Partie 5 : Communication interne des RH

Cas n°9 : La communication interne des RH 1 .................................................................................................. 125

Cas n°10 : La communication interne des RH 2 ................................................................................................. 134

Parti 6 : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Cas n°11 : GPEC 1 ............................................................................................................................................. 143

Cas n°12 : GPEC 2 ............................................................................................................................................. 152

Boîte à Outils : Le recrutement et la rémunération ........................................................................................ 167