MOdernisation CG

Sous le thème
:
Modernisation des outils de contrôle de gestion au
niveau de Marsa Maroc Agadir :
La mise en place du tableau de bord prospectif et de la
budgétisation à base d’activités.
Entreprise d’accueil : Marsa Maroc d’Agadir

Du 01/02/2012 Au 30/04/2012
Réalisé par : Mlle. Loubna SABRI
Cinquième année (S10) – Option : Gestion Financière et Comptable (GFC)
Encadrant pédagogique : Mme. Bouchra RADI – HDR
Tuteur du stage : - M. Nourddine EDDINE – Chef du service « contrôle de gestion »
Membres de jury : - Mme. Bouchra RADI – Enseignante chercheur –ENCG-AGADIR
- M. Lahsen OUBDI – Enseignant chercheur –ENCG-AGADIR
- M. Abdelhamid AIT BIHI – Enseignant chercheur –ENCG AGADIR
-Année universitaire : 2012/2013-

Remerciements
REMERCIEMENTS
Avant d’entamer mon travail, je tiens à remercier infiniment

toutes les personnes qui ont contribué, directement ou indirectement, à
la réussite de ce projet.
Je remercie en particulier mon encadrante HDR. RADI

Bouchra, qui m’a dirigé tout au long de la réalisation de ce projet,
pour sa disponibilité et ses recommandations.
Mes vifs remerciements s’adressent également à mon tuteur de

stage M. Noureddine EDDINI pour ses aides et ses précieux
conseils.
Mes remerciements vont enfin à tout le personnel de Marsa

Maroc d’Agadir qui n’a épargné aucun effort pour répondre à mes
questions et de me fournir toute information nécessaire durant mon
stage de fin de formation.
Projet de fin d’étude – Loubna SABRI

SOMMAIRE
Remerciements_______________________________________________________________2
SOMMAIRE________________________________________________________________3
Liste des abréviations__________________________________________________________4
Introduction générale__________________________________________________________5
Partie I : Aperçu général sur le contrôle de gestion________________________________8
Chapitre I : Les fondements théoriques des outils du contrôle de gestion__________________9
Section 1 : Le cadre conceptuel du contrôle de gestion________________________________9
Section 2 : Le tableau de bord prospectif (TBP)____________________________________12
Section 3 : La gestion budgétaire à base d’activités (ABB)___________________________21
Chapitre II : Présentation de l’entreprise d’accueil « MARSA MAROC d’Agadir »_______26
Section 1 : Secteur portuaire au Maroc___________________________________________26
Section 2 : Historique et structure du MARSA MAROC_____________________________29
Section 3 : MARSA MAROC au Port d’Agadir____________________________________32
Partie II : La conception des nouveaux outils de contrôle de gestion au sein du MMA__35
Chapitre I : Réflexion préalable à la mise en place de TBP et ABB_____________________36
Section 1 : Diagnostic au niveau interne du MMA__________________________________36
Section 2 : Diagnostic au niveau externe du MMA__________________________________51
Section 3 : La Matrice SWOT__________________________________________________58
Chapitre II : Mission d’établissement du tableau de bord prospectif____________________60
Section 1 : L’état des lieux des tableaux de bord actuels du MARSA MAROC____________60
Section 2 : Conception du Tableau de Bord Prospectif (Balanced Scorecard)_____________63
Chapitre III : Mission de la mise en œuvre de la budgétisation à base d’activités__________81
Section 1 : L’état des lieux de la gestion budgétaire du MARSA MAROC :______________81
Section 2 : Conception du système de Budget à Base d’Activité(ABB)__________________85
Conclusion générale_________________________________________________________105
Annexes__________________________________________________________________107
Glossaire général___________________________________________________________114
Glossaire portuaire__________________________________________________________114
Bibliographie______________________________________________________________116
Table des matières__________________________________________________________117

LISTE DES ABREVIATIONS
- ABB : Activity Based Budgeting
- ABC : Activity Based Costing
- ABM : Activity Based Management
- BFR : Besoin en Fonds de Roulement

- BSC : Balanced Scorecard
- CA : Chiffre d’Affaire
- CG : Contrôle de gestion
- CPA : Département de Production Autonome
- DG : Direction générale
- FR : Fonds de Roulement
- MMA : Marsa Maroc d’Agadir
- TBP : Tableau de bord prospectif
- TN : Trésorerie Nette

INTRODUCTION GENERALE
Le secteur portuaire joue un rôle primordial à la fois dans l’économie marocaine et les
échanges commerciaux vue que 98 % du commerce extérieur empruntent la voie maritime.
D’ailleurs, ce secteur a connu une évolution en intégrant la performance et la compétitivité au
cœur du changement. Ainsi, il constitue un domaine qui contribue à la richesse et l’économie
marocaine mais également un pôle d’emploi important avec une main d’œuvre qui dépasse
250 000 travailleurs.
En effet, Marsa Maroc opère au niveau de ce secteur en tant qu’un leader national
d’exploitation des terminaux portuaires. D’ailleurs, dans les 10 ports où elle est présente au
niveau de tout le royaume, elle offre des services de manutention, de stockage et de logistique
portuaire ainsi que des services aux navires.
Actuellement, la maîtrise de la performance par le biais des outils de contrôle de gestion est
l’un des objectifs primordiaux de l’entreprise Marsa Maroc suite aux changements radicaux
de l’environnement : les exigences des actionnaires en matière de profit, l’agressivité des
concurrents surtout suite à l’entrée en activité de Tanger Med, la mondialisation, le
développement des systèmes d’information intégrés ainsi que les besoins renouvelés des
clients. C’est ainsi qu’aujourd’hui, une grande pression est exercée sur Marsa Maroc d’Agadir
pour se concentrer sur la stratégie et d’être de plus en plus soucieux de sa performance pour se
différencier et se développer.
I. Présentation de la problématique :
1) Le thème :
Le thème de mon stage de fin de formation est la modernisation des outils de contrôle de
gestion à travers la mise en place du Tableau de Bord Prospectif et de la méthode de
budgétisation à base d’activités au niveau de Marsa Maroc d’Agadir.
D’ailleurs, le choix de ce thème est motivé non pas seulement par la volonté de mettre en
pratique les différents acquis de ma formation au sein de l’ENCG d’Agadir, vu ma spécialité
en gestion mais également par la nécessité de renouveler les outils de gestion pour les adapter
au nouveau contexte d’une société leader sur le marché national.

2) La problématique :
Durant mon stage à Marsa Maroc Agadir, et suite au questionnaire de prise de connaissance
des outils de contrôle de gestion et à l’étude que j’ai mené afin de décrire et d’analyser l’état
des lieux des outils de Marsa Maroc, il ressort que l’entreprise utilise deux outils classiques de
contrôle de gestion, à savoir : le Tableau de Bord de gestion et la budgétisation par entité.
Quant au tableau de bord, depuis Mars 2009, la division « contrôle de gestion » assure
l’élaboration des tableaux de bords non seulement financiers mais aussi des TB commerciaux,
ressources humaines et d’exploitation. Ces tableaux de bords se présentent sous forme de
plusieurs indicateurs jugés utiles à la prise de décision, pour chaque types de tableaux de
bords il y a une liste préétablie d’indicateurs qui permet d’assurer le contrôle et de retracer les
prévisions et les réalisations et d’analyser les écarts pour ensuite établir des commentaires qui
seront indispensables pour les preneurs de décisions qui vont s’en servir pour mettre en place
des actions correctives et par conséquent pour améliorer la performance de MARSA
MAROC.
En effet, l’analyse du tableau de bord classique (TB) de Marsa Maroc fait ressortir un
ensemble des insuffisances tels que :
 Le TB au niveau de MMA reste figé pour plusieurs année sans souci d’adaptation à
des nouveaux besoins et objectifs ;
 La conception du TB classique est réalisée par le service « Contrôle de Gestion » sans
impliquer l’ensemble des personnels ;
 Les indicateurs de TB ne sont pas compatibles avec les nouvelles stratégies de
MMA et ils ne permettent pas de suivre la réalisation des objectifs stratégiques.
C’est dans ce sens que j’ai proposé la mise en place d’un tableau de bord prospectif (TBP)
afin de pallier les limites de tableaux de bord classique qui est une méthode lancée en 1992
par Robert S. Kaplan et David Norton visant à mesurer les activités d’une entreprise en quatre
perspectives principales : Financier, clients, processus et apprentissage.
Alors, « Pouvons-nous, en utilisant le Tableau de Bord Prospectif, pallier les
insuffisances de tableau de bord classique afin de mieux piloter la performance de
Marsa Maroc d’Agadir ? ».
Par ailleurs, l’appréciation de l’état des lieux de système budgétaire m’a permis de relever des
insuffisances qui se présentent comme suit :

 La préparation de budget au niveau de MMA est basé sur des hypothèses d’activités
stables et extrapolés des données de passés ;
 La répartition des ressources est effectuée d’une façon plus ou moins arbitraire ;
 La budgétisation ne permet pas de connaître la rentabilité de chaque activité, vu que
les budgets sont élaborés par entité ;
 La disposition de plusieurs Domaines d’activités Stratégiques (DAS) alors que le
système budgétaire actuel ne permet pas de connaître les activités rentables et celles
qui consomment plus des ressources ou celles qui génèrent plus de trafic et chiffre
d’affaire.
D’ailleurs, c’est dans ce sens que j’ai proposé la mise en place d’un budget à base d’activité
(ABB) afin de bénéficier des avantages de ce nouvel outil peu utilisé par les entreprises vu
qu’il est récent. En effet, la budgétisation par activité permet à MMA :
 De connaître les activités les plus rentables et par conséquence, leurs contributions à la
formation de résultat net ;
 De connaître les activités qui consomment plus des ressources par rapports aux autres ;
 D’avoir une meilleure déclinaison de la stratégie ;
 D’avoir une orientation centrée sur les besoins du client plutôt que sur les ressources ;
Alors, « Pouvons-nous, en utilisant la méthode de budgétisation par activité, pallier les
lacunes de système budgétaire classique afin de mieux piloter la performance de Marsa
Maroc d’Agadir ? ».
II. Plan de rapport :
Ce présent rapport s’articulera autour des deux parties qui se présentent comme suit :
 La première partie qui constitue une vue globale et théorique est composés en deux
chapitres à savoir :
o Le premier chapitre constitue une base essentielle puisqu’elle explicite des
notions et des principes nécessaires pour la compréhension et surtout pour une
bonne maîtrise du thème ;
o Le deuxième chapitre qui sera réservé à l’identification de l’entreprise et de
service d’accueil à savoir : Le service du contrôle de gestion.
 La deuxième partie est consacrée à la conception des nouveaux outils de contrôle de
gestion dont :
o Le premier chapitre porte sur un diagnostic stratégique de l’entreprise en tant
qu’une étape primordiale pour la réalisation de notre mission ;
o Le deuxième chapitre vise à présenter la mission d’établissement du tableau de
bord prospectif ;
o Le troisième est consacré à la mission de budgétisation à base d’activités.

Partie I : Aperçu général sur le contrôle de gestion
PARTIE I : APERÇU GENERAL SUR LE

CONTROLE DE GESTION

CHAPITRE I : Les fondements théoriques des outils du contrôle
de gestion
Ce chapitre consiste à présenter les fondements théoriques du contrôle de gestion qui

constitue une base essentielle afin de préciser le sens donné aux concepts manipulés.
D’ailleurs, ce cadre théorique assure une lisibilité du texte tout en permettant une articulation
entre les différentes parties, de manière à faire du travail un ensemble cohérent, permettant
ainsi une interprétation pertinente des données recueillies.
Section 1 : Le cadre conceptuel du contrôle de gestion
1.1 - Définition du contrôle de gestion :

Selon le plan comptable Français, le contrôle de gestion est l’ensemble de dispositions prises
pour fournir aux dirigeants, aux divers responsables des données chiffrées périodiques
caractérisant le marché de l’entreprise dont la comparaison avec des données passées ou
prévues sert le cas échéant à inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesure
correctives appropriées.
D’ailleurs, selon ANTHONY1, la définition du CG se présente comme suit: « Le contrôle de

gestion est le processus par lequel les responsables s’assurent que les ressources sont obtenues
et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens
employés) par atteindre les objectifs de l’organisation ».
Alors que, GREMIER Claude définit le CG dans son ouvrage « Pratiques et recherches en
contrôle de gestion » comme suit : « Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en
place les instruments d’informations destinés à permettre aux responsables d’agir en réalisant
la cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations. Il doit être considéré
comme un système d’information au pilotage de l’entreprise, puisqu’il contrôle l’efficience et
l’efficacité des actions et des moyens pour atteindre les objectifs ».
Donc, d’après ces définitions, nous pouvons résumer que le contrôle de gestion vise à assurer
la réussite de la trilogie : Efficience – Efficacité – Pertinence qui nous pouvons présenter
comme suit :
1
R.N.Anthony, Management contrôle de gestion, Havard university, 1965

Objectifs
Pertinence Efficacité
CG
Moyens Résultats
Efficience
 Efficience : Utilisée ici dans son sens technique, une entreprise est efficiente
lorsqu’elle maximise ses résultats en utilisant le minimum de moyens.
 Efficacité : Elle s’apprécie par rapport aux objectifs de l’organisation. Un système est
efficace lorsqu’il permet d’atteindre les résultats les plus proches des objectifs tracés.
 Pertinence : Elle se définit en tant que la capacité d’une organisation à répondre aux
besoins des intervenants prioritaires et à obtenir leur soutien dans le présent et pour
l’avenir2.
1.2- Rôles et objectifs du contrôle de gestion :
Dans le cadre concurrentiel et organisationnel, le contrôle de gestion vise à remplir deux rôles
principaux du pilotage à savoir :
1.2.1- Le pilotage de la performance :
A ce niveau, le CG sert à piloter l’efficacité. Autrement dit, le CG vise la gestion d’un
ensemble des facteurs clés de compétitivité grâce à un ensemble de décisions et d’actions
stratégiques.
En plus, il a pour but de piloter l’efficience que nous pouvons l’expliquer par la gestion des
moyens opérationnels afin d’atteindre les objectifs fixés et par conséquent de mieux maitriser
les facteurs clés de l’équilibre financier.
1.2.2- Le pilotage du changement :
Le CG permet à l’entreprise de piloter le changement et cela par le fait d’aider :
- La réactivité stratégique par la mesure permanente du couple : Valeur/ Coût ;
- L’amélioration opérationnelle par des démarches KAISEN ;
- Le changement organisationnel par la régulation des comportements.
2
Charles Horngren, Alnoor Bhimani, Srikant Datar et George Foster, Contrôle de gestion et gestion budgétaire,
Pearson Education (4éme édition 2009) ; p: 69.

En effet, le CG3 défini aujourd’hui comme un outil de maîtrise de la performance qui doit
traiter et intégrer quatre variables :
- Coût : Production, conception, distribution et externalisation.
- Qualité : Indicateurs et amélioration permanente.
- Temps : Temps réel et délai réduit.
- Organisation : Implication des acteurs et changement de structure.
D’ailleurs, nous pouvons résumer les objectifs4 du CG sous forme des points suivants :
- Contribuer à la définition de la stratégie ;
- Suivre la mise en œuvre de la stratégie ;
- Préparer l’allocation maximum des ressources en conformité avec les objectifs courts
termes et les objectifs stratégiques ;
- Mesurer les performances ;
- Piloter l’activité et prendre les actions correctrices.

1.3 - Mission du contrôleur de gestion :
Le métier du contrôleur de gestion a connu une évolution en passant d’une fonction purement
technique traditionnelle à une fonction moderne englobe le conseil et la communication.
1.3.1- Les fonctions du contrôleur de gestion :
Les attributions classiques du contrôleur de gestion se présentent comme suit :
- Etablir un diagnostic des besoins de contrôle de gestion afin de créer les outils et
procédures appropriées à ces besoins ;
- Superviser le fonctionnement technique des outils de prévision ;
- Etre en mesure d’expliquer la formation du résultat en analysant les coûts, les résultats,
en comparant les états prévisionnels aux réalisations ;
- Assurer le reporting (= post-évaluer) et rendre compte à la DG.
Alors qu’actuellement, le rôle novateur du contrôleur de gestion est comme suit :
 Activités de conseil et d’aide à la décision auprès de :

- La DG sur des projets stratégiques ;
3
Claude ALAZARD & Sabine SEPARI, « DCG : Contrôle de gestion – Manuel et application », 5éme EDITION
« DUNOD ».
4

- Des responsables opérationnels sur des problèmes de gestion courante.
 Conception d’indicateurs financiers et non financier ;
 Réflexion sur l’amélioration du processus de fixation des objectifs ;
 Communication avec les opérationnels pour les former aux outils de gestion.
1.3.2- La place du contrôleur de gestion dans l’organigramme :
Le contrôleur de gestion est souvent rattaché à la direction financière durant sa mission
classique alors que pour remplir sa nouvelle mission qui est davantage tournée vers le conseil
et la communication, il est rattaché directement à la DG.
Au sien des grandes organisations, la fonction de contrôle de gestion est décentralisée comme
suit :
 Contrôleur de gestion « central » assiste la DG dans la formalisation de la stratégie ;
 Contrôleur de gestion « division » assiste les directeurs opérationnels dans
l’élaboration de leurs budgets, des tableaux de bord…etc.
Section 2 : Le tableau de bord prospectif (TBP)

2.1- Définition du tableau de bord prospectif :
Aujourd’hui, la nouvelle configuration économique se caractérise par des changements
rapides et une certaine imprévisibilité ainsi que la concurrence n’est plus industrielle mais
informationnelle. De ce fait, l'ancienne logique dans laquelle la performance pouvait être
estimée en termes exclusivement productiviste et financier est aujourd'hui totalement
inadaptée.
En plus, ce qui ne se mesure pas ne peut pas se gérer. Mesurer est donc essentiel 5. C’est en ce
sens qu’est apparu le Tableau de Bord Prospectif qui est un outil anglo-saxon de management
stratégique récent développé dans les années 90 par Robert Kaplan et David Norton.
En effet, le tableau de bord prospectif (Ou Balanced Scorecard - BSC) est un concept de
management qui se focalise sur la stratégie et la vision plutôt que sur le contrôle, fournissant
les moyens de traduire la vision de l’organisation en actions concrètes. Il vise à traduire, les
objectifs et les stratégies de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance qui sont
reliés par des liens de cause à effet.
Une définition du tableau de bord prospectif pourrait être résumée comme suit : « TBP est un
Tableau de bord qui traite l’ensemble des dimensions d’une entreprise sans se limiter aux
5
KAPLAN & NORTON, Le tableau de bord prospectif : pilotage stratégique les 4 axes du succès, Les Editions
d’organisation (1998); p. 33

aspects financiers. Son objectif est de transformer une vision stratégique en actions
concrètes ».
D’ailleurs, ces quatre dimensions définissent quatre niveaux de performance complémentaires

dans lesquels les managers disposent d’un certain nombre de leviers sur lesquels ils peuvent
s’appuyer pour définir leur stratégie6 :
 Les bons résultats financiers s’obtiennent par une satisfaction client accrue ;
 Les clients seront satisfaits si les processus de l’entreprise fonctionnent correctement ;
 Et enfin, les processus fonctionneront d’autant mieux que la main d’œuvre chargée de
leur mise en œuvre sera efficiente.
Ainsi, Le TBP décline la mission et la stratégie en objectifs et en mesures qui s’inscrivent,
dans sa forme classique, sur quatre axes : l’axe financier, celui des performances vis-à-vis des
clients, celui des processus internes et celui de l’apprentissage organisationnel.
En effet, Henry Ford résume brièvement la philosophie du TBP comme suit « Une
entreprise qui ne gagne que de l’argent est bien pauvre ».
2.2- Contenu du TBP : Les quatre axes de performance :

Les indicateurs du TBP servent à formuler la stratégie de l’entreprise, à la communiquer et à
mettre en cohérence les initiatives des individus, des départements et de l’entreprise pour
atteindre un objectif commun. Alors que, les systèmes de contrôle classiques ont pour finalité
de veiller à la bonne application par les salariés et les services d’un plan préétabli7.
Les tableaux de bord prospectifs ont été conçus pour rééquilibrer l’approche traditionnelle de
la performance en ajoutant à l’axe habituel de la performance financière trois autres axes qui
rendent compte des autres dimensions de la performance.
Ainsi, ces quatre axes de TBP se présentent comme suit :
6
Berland Nicolas. (2009), Mesurer et piloter la performance, e-book, www.management.free.fr
7
KAPLAN & NORTON. Le tableau de bord prospectif : Pilotage stratégique les 4 axes du succès, Les Editions
d’organisation. (1998) ; p. 37/38.

 Un axe Financier : « Ce que voient les actionnaires »
A ce niveau, il s’agit de s’assurer de l’augmentation de la valeur actionnariale grâce à la

croissance des ventes et de celle de la productivité 8. D’ailleurs, le TBP s’appuie toujours sur
les indicateurs financiers pour évaluer efficacement les effets économiques quantifiables des
actions passées.
Kaplan et Norton n’apportent pas grand-chose de nouveau si ce n’est une différenciation de la
mesure de la performance financière selon l’étape du cycle de vie dans laquelle se situe
l’entreprise.
Ainsi, il convient à indiquer les indicateurs financiers selon la phase du cycle de vie de
l’entreprise :
« Identifier les axes stratégiques financiers »
Axe Stratégique
Croissance et Réduction des coûts/ Utilisation de l’actif
Diversification du Amélioration de la
chiffre d’affaire productivité
Taux de croissance du  CA par employé  Investissement
Croissance CA par segment ; (% des ventes)
Part du CA générée par  R&D (% des
les nouveaux produits, ventes)
services et client.
 Part des clients et  Coût de revient par  Ratios du fonds de
marchés ciblés ; rapport à celui des roulement (Cycle de
Phase  Ventes croisées ; concurrents ; trésorerie) ;
du  Part des nouvelles
cycle Maintien applications dans le  Taux de réduction  RCE par catégorie
de vie CA ; des coûts ; d’actifs ;
 Rentabilité par
catégorie de clients et  Frais indirects (en %  Taux d’utilisation de
gamme de produits des ventes). l’actif.
 Rentabilité par Coûts unitaires (Par  Point d’équilibre ;
8
Berland Nicolas. (2009), Mesurer et piloter la performance, e-book, www.management.free.fr ; p. 126

Récolte catégorie de clients et unités de production, par  Marge.
gamme de produits ; transaction).
 Pourcentage de
clients non rentables.
Source : L’ouvrage « Le tableau de bord prospectif : pilotage stratégique les 4 axes du succès ».P: 67
En effet, cet axe financier sert de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres
axes pour atteindre une finalité qui se résume comme suit : « Améliorer la performance
financière, selon une chaîne de cause à effet ».
 Un axe "Clients" : « Pour atteindre notre but, comment devons-nous apparaître

auprès de nos clients ? »
L’axe client du TBP permet de clarifier et de mesurer les objectifs des activités marketing,
commerciales, logistiques et développement des produits et services. Vue que l’horizon de la
satisfaction du client est devenu une priorité pour la majorité des entreprises « Etre le numéro
un pour la valeur clients ».
Ainsi, les besoins des clients se classent grosso modo en quatre catégories : le temps, la
qualité, la performance et le service. D’ailleurs, les indicateurs de l’axe client selon Kaplan et
Norton peuvent être présentés sous forme du tableau suivant :
Indicateurs de Résultat Indicateurs de Pilotage

 Part de marché par segment ;  Enquête de satisfaction ;
 Nombre de nouveaux clients ;  Evolution de l’image de marque ;
 Taux de conservation des clients  Taux de produits retournés ;
(Fidélité) ;  Temps de réponse aux demandes ;
 Rentabilité par segment de clientèle ;  Retard dans les livraisons ;
 Nombre de ventes par boutique ;  Délai de livraison ;
 Taux de croissance des ventes ;  Taux d’impayés.
 Nombre d’unités vendues.
Source : BERLAND, Nicolas. Mesurer et piloter la performance. 2009, page : 128
L’approche client permet de déterminer ce que l’entreprise doit faire en interne pour satisfaire
cette demande. Par ailleurs, une bonne performance au regard des clients résulte des
processus, des décisions et des actions dans toute l’entreprise c’est ce que traite, grâce au
volet « Processus internes du TBP ».

 Un axe "Processus Internes" : « Pour satisfaire nos clients, que devons-nous
mettre en place ? »
Cet axe se focalise sur les processus essentiels qui auront la plus forte incidence sur à la fois
la satisfaction des clients et la réalisation des objectifs financiers concernant les actionnaires
de l’entreprise. Il est à noter qu’il ne faut pas se concentrer seulement sur le processus de
production mais il faut tenir compte de l’ensemble des processus à partir de l’innovation
jusqu’au service après-vente.
D’ailleurs, les indicateurs de résultat et de pilotage se présentent sous forme du tableau

suivant :
Indicateurs de Résultat Indicateurs de Pilotage

 Nombre de nouveaux produits de l’année.  Montant des investissements en recherche.
 Retard des projets.  Nombre d’enquêtes prospectives lancées
 Coûts des produits et coûts des activités. pour connaître les besoins futurs.
 Temps de cycle.  Degré d’avancement des projets par
 Evolution des coûts d’approvisionnement. rapport à l’objectif.
 Taux de disponibilité des produits.  Temps consacré aux clients par vendeur.
 Taux de défaut des produits.  Nombre de chauffeurs disponibles.
 Rendement et productivité.  Dépense engagées par rapport aux

budgets.
Source : BERLAND, Nicolas. Mesurer et piloter la performance. 2009, page : 128.
En effet, l’entreprise a plusieurs leviers de compétitivité sur lesquels elle peut s’appuyer à
savoir :
 Construire son développement grâce à l’innovation ;
 Améliorer les relations avec les clients ;
 Améliorer l’excellence opérationnelle en gérant mieux la Supply Chain, les
processus internes, l’utilisation des actifs, l’utilisation des ressources…
 Devenir une entreprise citoyenne en soignant les Stakeholders ou parties prenantes.
D’ailleurs, il existe une relation directe entre la valeur d’une entreprise et son aptitude à
innover, à améliorer et à apprendre.

 Un axe "Apprentissage Organisationnel" : « Pour réaliser nos ambitions, quelles
compétences faut-il développer et comment devenir une organisation
apprenante ? »
Le quatrième et dernier axe du tableau de bord prospectif est l’apprentissage organisationnel

qui vise à déterminer et identifier les moyens permettant de réaliser les objectifs des trois
autres axes.
D’ailleurs, cet axe cerne trois composantes qui se présentent comme suit à savoir :
Les Composantes Les mesures de résultats Les paramètres

La participation aux décisions ;
La reconnaissance des bons résultats ;
La satisfaction des salariés L’accès à l’information pour un travail de
qualité ;
Le potentiel des
Des encouragements actifs à la créativité et
salariés
à l’initiative ;
La fidélisation du personnel L’indicateur : Le Taux de Rotation du
Personnel.
La productivité Individuelle La part de CA générée par chaque salarié.
Informations détaillées sur à Ratio de couverture de l’information

la fois : les clients ; les stratégique :
processus internes et les
conséquences financières de - La disponibilité des données ;
Les capacités des - Le nombre des processus pour
leurs décisions.
systèmes lesquels l’entreprise dispose
d’information d’information en temps réel sur la
qualité, la durée des cycles et les
coûts.
La motivation, la Apporter une contribution Nombre de suggestions par

responsabilisation et positive à la mise en œuvre salariés permettant l’amélioration de la
l’alignement des des objectifs de l’entreprise. performance de processus au niveau de
objectifs de qualité, coût, durée de cycle voir même en
l’entreprise et des termes d’économies.
salariés
Source : Adapté de l’ouvrage « Mesurer et piloter la performance » de : BERLAND,
Nicolas., 2009.

Enfin, l’entreprise peut s’appuyer sur des ressources immatérielles pour soutenir durablement
sa compétitivité. Pour cela, elle doit être attentive à :
- La compétence de ses salariés ;
- Le degré de maîtrise des technologies clés ;
- Et surtout, le climat social.
Et par conséquent, chacun de ses axes regroupe des objectifs stratégiques qui doivent être
corrélés afin de décrire la stratégie de l’entreprise. D’ailleurs, Voici à quoi peut ressembler un
tableau de bord prédictif type :
2.3- Processus d’élaboration d’un tableau de bord Prospectif :
L’élaboration du premier TBP d’une entreprise est un processus systématique qui amène
d’une manière progressive un consensus autour des orientations stratégiques, clarifie la
stratégie de l’entreprise ainsi que de ses unités opérationnelles afin de les traduire en objectifs
et en mesures.
D’ailleurs, La mise en place du tableau de bord prospectif nécessite de suivre plusieurs

étapes à savoir :
2.3.1- Etape Préalable : « Les Objectifs et le Rôle futur du TBP »
C’est une étape qui vise à expliquer et faire accepter les raisons qui justifient la conception du
TBP afin de gagner l’adhésion des dirigeants, des managers et des autres participants au
projet. Autrement dit, il faut communiquer les objectifs initiaux au démarrage et les raisons
d’être de la mission de conception de TBP dont le but de motiver et de soutenir l’intérêt et
l’engagement des participants à la dite mission.
2.3.2- Formalisation de la stratégie d’entreprise :

A ce niveau, il convient tout d’abord de formaliser la stratégie de l’entreprise en déclinant les
objectifs stratégiques et facteurs clés de succès de l’entreprise en plans d’action et actions à
mener pour les réaliser comme l’illustre le processus suivant :
Objectif stratégique  Facteur clé de succès  Plan d’action  Action 1
 Identification des objectifs stratégiques :
Les objectifs stratégiques servent à traduire les finalités de l’entreprise en termes plus précis,
souvent quantifiables, et dessinent des grands domaines d’action. D’ailleurs, durant cette
phase, le dirigeant doit exprimer sa vision de l’avenir de l’environnement, de même que sa
mission et sa stratégie pour son entreprise d’une manière claire.
 Identification des facteurs clés de succès :
Ils constituent un ensemble des facteurs qui ont un impact décisif sur les positions de
compétitivité dans un secteur donné. A ce niveau, il convient de déterminer les facteurs clés
de succès qui constituent des déterminants essentiels de l’atteinte (ou de l’échec) des objectifs
d’où l’importance à chaque centre de suivre leur évolution.
La réflexion sur les facteurs clés de succès se fait par deux approches à savoir :
- Approche « arborescente » : Elle consiste tout d’abord à réfléchir sur les objectifs
ensuite, d’indiquer pour chaque objectif identifié les facteurs clés de succès
correspondant.
- Approche « désorganisée » : C’est une approche qui repose sur un brainstorming à la
fois des objectifs et des facteurs clés de succès. Par la suite, il est nécessaire d’établir
un test de cohérence pour s’assurer que pour chaque objectif, un facteur clé de succès
au moins a été mentionné ainsi que chaque facteur clé de succès retenu permet de
réaliser au moins un objectif.
 La mise au point de plans d’action :
Un plan d’action sert à déterminer un ensemble d’actions de progrès répondant à la stratégie,

en précisant :
- La charge de travail ;
- Le budget ;

- Le calendrier ;
- Le nom du responsable ;
- Les objectifs ;
- Le mode de mesure de résultat.
En effet, ces plans d’action indiquent les voies par lesquels le manager maîtrise ses variables
d’action et par conséquent de mieux atteindre des objectifs bien définis.
2.3.3- Définition des indicateurs du TBP :
Le TBP s’appuie sur des indicateurs génériques qui reflètent l’ensemble des objectifs de
l’entreprise en choisissant celles qui expriment le mieux les intentions stratégiques.
Le TBP associe à la fois des mesures de résultats et des déterminants de la performance

puisque les mesures de résultats n’indiquent pas comment obtenir les résultats ou la bonne
mise en œuvre ou non de la stratégie. Inversement, les déterminants de la performance, sans
mesures de résultats, sert à apporter des améliorations à court terme toutefois, ils n’indiquent
pas l’accroissement du volume d’activité avec non seulement la clientèle existante et les
nouveaux clients mais aussi sur la performance financière.
Bref, un bon TBP doit associer des mesures de résultats et des déterminants de la performance
adaptés à la stratégie de l’entreprise.

En effet, le processus de conception du TBP peut être résumé sous forme de schéma comme
suit :
Ainsi, il est à noter que plusieurs entreprises à la fois industrielles et de service ont lancées la
construction du TBP. Toutefois, cette initiative n’a pas toujours été couronnée de succès d’où
la nécessité d’indiquer un ensemble des règles à respecter afin d’obtenir un bon tableau de
bord prospectif à savoir :
- Ne pas établir le TBP d’une manière trop abstraite, donner dans le concret ;
- Il faut créer le TBP en concertation avec les collaborateurs pour qu'ils y adhèrent ;
- Les objectifs stratégiques et les indicateurs doivent être corrélés entre eux sinon les
résultats escomptés ne pourront être atteints ;
- Le TBP ne sert pas à définir la stratégie d’une entreprise, il est là pour aider à sa mise
en action et à son pilotage.
A noter que les indicateurs doivent être associés à un objectif précis ainsi qu’ils entrainent
toujours une décision et surtout que l’utilisateur doit avoir foi dans l’ensemble des indicateurs
présentés.

Section 3 : La gestion budgétaire à base d’activités (ABB)
3.1- Définition de la budgétisation à base d’activités :

La budgétisation à base d’activité (Activity Based Budgeting) est une méthode budgétaire
selon laquelle l’allocation des ressources ne se fait plus seulement en fonction d’indicateurs
de volume, mais en fonction des caractéristiques des produits ou des services. Sa finalité est
d’expliciter le processus de création de valeur au sein des centres de responsabilité de
l’entreprise. Cette méthode vise à comprendre les activités et les relations qui les unissent à la
stratégie globale de l’entreprise en ayant recours à une analyse en termes de processus9.
C’est une méthode récente qui est inspirée de la méthode ABC basé sur une analyse des
charges et produits par activité. D’ailleurs, ABB a été introduite au même période que la
méthode de la comptabilisation par activité (ABC) durant les années 80.
L’ABB est conçu pour évaluer et contrôler la performance de l’organisation par activité.
Toutefois, elle est utilisable pour analyser d’une façon directe, la satisfaction des demandes de
client à savoir :
 Les ressources à mobiliser pour satisfaire les demandes normales des clients ;
 Les ressources spécifiques à mobiliser pour satisfaire les demandes discrétionnaires
des clients ;
 Les possibilités de répondre à des demandes atypiques si les clients paient un
supplément de prix.
Ainsi, ABB est un véritable outil qui permet d’affecter les ressources aux activités sur la base
de cadence d’activité réel des centres d’activités, contrairement au budget traditionnel dont les
ressources sont affectés sur la base de clés de répartition plus ou moins arbitraires.
En effet, Les entreprises utilisent la méthode de budgétisation ABB afin de déterminer les
causes et les effets des variations inattendues des coûts.
3.2- Le principe de la méthode ABB :

Le principe de la méthode ABB s’appuie sur la démarche de la méthode Activity Based
Costing (ABC) mais avec une logique inverse. L’ABB est donc en quelque sorte un ABC à
l’envers10.
9
Jack FORGET, « Gestion Budgétaire : Prévoir et Contrôler les activités de l’entreprise », Éditions
d’Organisation, (2005) ; P. 14 et 15
10
Berland Nicolas. (2009), Mesurer et piloter la performance, Page 95.

En effet, Claude ALAZARD et Sabine SEPARI 11 propose une démarche d’élaboration de
Budget sur la base des activités qui est inspiré de la méthode ABC. Le principe consiste à
mesurer les coûts prévisionnels d’une activité sur la base des consommations prévues par
cette activité.
Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, « DCG : Contrôle de gestion – Manuel et application »,

11
Edition DUNOD ; P. 609.

Ainsi, Le schéma ci-dessous illustre la démarche proposé par les deux auteurs :
Logique de l’ABC Logique d’ABB
Prévisions
Ressources Produit Produit
s s
Produit
s
Inducteurs des ressources
Inducteurs d’activités
(Standard de consommation)
Activités
Activités
Inducteurs d’activités
Inducteurs des ressources

(Valorisation)
Produit Produit
s s
Produit
s
Ressources
Budget
Figure : Processus d’ABB selon C.ALAZARD, S.SEPARI.
3.3- Processus d’élaboration des budgets selon ABB :

De façon pratique, le processus d’élaboration de budget selon ABB consiste à commencer par
le recensement des activités nécessaires à la réalisation d’un produits ou service demandé par
les clients afin d’allouer les ressources qui seront consommées par ces activités. En se basant
sur le schéma ci-dessus, le processus d’ABB passe par les étapes suivantes :
3.3.1- Prévisions des produits :
Il s’agit d’analyser les outputs à budgétiser (Produits, services ou commandes) ou un « objet

de marge » pour la prochaine année, en se basant sur l’estimation des volumes de vente et de
la production similaires à celles des budgets traditionnels.

Quant aux « objet de marge » se définit, selon R.DEMESTERE (2004)12 , en tant qu’un objet
de gestion de coût et de valeur pour le client. Il peut s’agir d’un produit, d’une ligne de
produits, d’une marque, d’un service, de l’ensemble des offres d’une entreprise sur un
marché, passant par un canal de distribution ou atteignant un segment de clientèle. Un objet
de marge peut faire l’objet d’un calcul analytique et d’un pilotage articulant compétences
internes et coût d’une part, valeur des prestations rendues vis-à-vis d’un client, d’un marché,
d’un canal de distribution… d’autre part ».
3.3.2- Analyse des activités :
Il convient à cette étape de recenser l’ensemble des activités nécessaire à la réalisation

directement ou indirectement des produits prévisionnels au niveau d’étape au-dessus.
D’ailleurs, la deuxième étape nécessite de découper les fonctions ou centre de responsabilité
de l’entreprise en activités élémentaires. Celles-ci par définition « est définie comme un
ensemble des tâches homogènes caractéristiques d’un processus de réalisation de la chaîne de
valeur et consommation de ressource »13.
Ensuite, il est nécessaire d’affecter les produits et les services aux activités sur la base des
inducteurs d’activité appelé aussi « unité de consommation de ressource » dont les produits
sont regroupés selon la consommation de même activité.
3.3.3- Évaluation des ressources :
Afin de réaliser les quantités des produits ou services prévues pour l’année budgétaire, on
budgétise les ressources qui seront consommées par les activités en construisant les prévisions
de la charge de travail de chaque activité. Ainsi, la répartition des ressources par chaque
activité se réalise via les inducteurs.
La réalisation des budgets est effectuée à partir des ressources mises à disposition et des
ressources réellement consommées par les activités.
Ainsi, le budget traditionnel fondé sur les centres de responsabilité, traduit les ressources
mises à disposition de l’entreprise constitue une approche « disponible ». Tandis que, le
12
Emmanuel OKAMBA, « Budget flexible et détermination de la valeur des objets de marge : de la
comptabilité à base d’activité à la comptabilité au « coût adapté ». Page 2.
13
Bescos et Mendosa, « Le management de la performance », Éditions comptables Malesherbes, 1994.

budget fondé sur l’activité traduit la consommation des activités : c’est l’approche
« consommation »14.
Il ressort d’après la démarche ci-dessus, que le processus d’élaboration des budgets à base
d’activité est inversé par rapport à la démarche ABC. C’est-à-dire, au lieu d’introduire le coût
des ressources aux activités et aux objets de coûts, la méthode ABB sebase sur le taux de
consommation de ressources nécessaire pour produire tel bien ou tel service, c'est-à-dire le
taux pour lequel les produits consomment les activités et le taux pour lequel les activités
consomment les ressources.
Enfin, après avoir cerné la partie théorique de notre thème qui englobe à la fois le tableau de
bord prospectif et la budgétisation à base d’activité, il convient de présenter l’entreprise
d’accueil à savoir Marsa Maroc d’Agadir pour laquelle nous allons appliquer l’ensemble des
acquis théoriques dont la finalité est la mise en place au sein de la dite entreprise le tableau de
bord prospectif et la méthodologie de budgétisation à base d’activité.
Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, « DCG : Contrôle de gestion – Manuel et application »,

14
Edition DUNOD.P. 609.

CHAPITRE II : Présentation de l’entreprise d’accueil « MARSA
MAROC d’Agadir »
Nous allons traiter dans ce chapitre, une présentation générale de MARSA MAROC pour
laquelle nous allons réaliser notre mission qui porte sur l’élaboration du tableau de bord
prospectif ainsi que de la méthode de budgétisation à base d’activité.
En effet, il convient tout d’abord de présenter brièvement MARSA MAROC d’Agadir dans
Section 1 : Secteur portuaire au Maroc

Le port joue un rôle primordial à la fois dans l’économie marocaine et les échanges
commerciaux vue que plus de 98% du commerce extérieur emprunte la voie maritime. Ainsi,
Les ports sont considérés comme étant un outil de croissance que nous pouvons même les
qualifier en tant que des « Poumons » des économies.
1.1- Organisation :
Le domaine portuaire Marocain a connu une évolution rapide qui vise à intégrer la
performance et la compétitivité logistique au cœur du changement. En effet, cette nouvelle
logique a conduit à un changement d’organisation de secteur portuaire marocain suite à
l’avènement de la réforme portuaire de la loi 15-02.
D’ailleurs, grâce à la réforme portuaire, l’organisation de secteur portuaire est composée en
trois principales fonctions qui se présentent comme suit :

b
.
x
v
é
,
p
u
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S
M
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N
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A
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L
laquelle le stage a été effectué en faisant le point sur son secteur d’activité, son historique et
surtout sa structure.
Cette réforme portuaire qui s’est fixée comme objectif de rehausser le niveau de
compétitivité des ports marocains aux standards internationaux et d’apporter plus de valeur
ajoutée aux opérateurs portuaires.
« Le cadre de la réforme : la loi 15-02 »
Source : Le ministère de l’équipement et de transport.

1.2- Les enjeux de la politique portuaire du Royaume 15 :
La politique portuaire marocaine doit faire face de plus en plus aux exigences économiques.
En effet, elle doit répondre à une demande portuaire exprimée par les partenaires
économiques nationaux et les acteurs des transports internationaux qui peuvent se résumer
comme suit :
 Stratégie du secteur de l’énergie :
- Une augmentation du trafic du charbon (jusqu’à 29 MT en option tout charbon),
nécessitant la construction de nouveaux ports et terminaux;
- Un nouveau trafic du gaz naturel estimé à 7,4 BCM (en cas d’option gaz naturel) ;
- Une augmentation du trafic des hydrocarbures estimé à 28 MT, pouvant atteindre
45 MT suite aux projets d’extension ou de mise en service de nouvelles raffineries.
 Stratégie du secteur des phosphates :
- Une augmentation des trafics des phosphates et dérivés (15 MT de brut, 17 MT
d’engrais, 12 MT de soufre et 10 MT de vracs liquides), nécessitant la création de
nouvelles capacités portuaires;
- Un changement dans la structure des trafics phosphatiers (développement des
produits dérivés et baisse des exportations du phosphate brut);
- L’évacuation et la requalification du terminal phosphatier du port de Casablanca.
 Stratégie industrielle: « Plan Emergence »
- Une augmentation des échanges commerciaux et donc des trafics portuaires.
 Stratégie nationale du développement de la compétitivité logistique :

15
Selon l’article : « Stratégie portuaire nationale à l’horizon 2030 ».

- Une meilleure organisation des flux portuaires;
- Le lancement de méga-ports spécialisés dans la logistique de certains produits
(énergie);
- La croissance de la conteneurisation du trafic;
- Le développement des échanges commerciaux, et donc des trafics portuaires.
 « Plan Halieutis » :
- Une augmentation des apports de la pêche à 1.660.000 tonnes à l’horizon 2020,
nécessitant la création de nouvelles capacités portuaires, notamment au sud de
Boujdour;
- Un accroissement des exportations des produits de la pêche et dérivés.
 « Plan Maroc Vert » :
- Une augmentation des produits agricoles destinés à l’exportation, primeurs et
agrumes essentiellement;
- Une baisse des importations du trafic des céréales suite à la croissance prévue de la
récolte locale après restructuration de la filière; pour atteindre 7 MT en année
moyenne sèche;
- Une augmentation des importations en biens d’équipement et de fertilisants pour
accompagner la mise en œuvre du Plan Maroc Vert.
 Stratégie touristique :
- Un développement de l’activité de croisières nécessitant la création de terminaux
dédiés;
- Un développement de l’activité de plaisance nécessitant la construction ou
l’aménagement de ports de plaisance.

Section 2 : Historique et structure du MARSA MAROC
2.1- Fiche Technique de la société Marsa Maroc d’Agadir :

La fiche technique de Marsa Maroc s’est comme suit :
Dénomination Sociale Marsa- Maroc
Objet Social L’exploitation et la gestion des ports au Maroc.
Forme juridique S.A
Logo
Slogan La logistique portuaire, C’est notre métier,

Satisfaire nos clients, C’est notre raison d’être.
Objet social L’exploitation des activités commerciales
portuaires et la gestion des ports.
Président du Directoire Monsieur Mohammed ABDELJALIL
Date de création 01 Décembre 2006 (loi N°15/02).
Trafic global 35.5 millions de tonnes
Capital16 733 956 000,00 DH
Siège Social 175, Bd Mohammed Zerktouni, Casablanca
Téléphone/ Fax 022-23-23-24/022-23-23-35
Portail Web www.marsamaroc.co.ma
Source : Document officiel.
2.2- Historique de Marsa Maroc :

 Avant 1963 : Gestion des ports par des sociétés privés sous le régime des concessions.
 1963 : Création d’une régie du port de Casablanca, RAPC, qui s’est progressivement
occupée de l’exploitation des principaux ports du Royaume.
 1984 : Réorganisation du secteur portuaire par la création de l’Office d’Exploitation
des Ports, ODEP : Un établissement public à caractère industriel et commercial.
 Déc. 2006 : Entrée en vigueur de la réforme portuaire. Création de la SODEP et de
l’ANP.
 27 Juin 2007 : Adoption de la nouvelle identité visuelle « MARSA MAROC ».
16
Le capital concerne les 10 sites portuaires du Royaume.

 2008 : Développement : Mise en œuvre du Plan stratégique CAP 15 ;
 2009 : Obtention de la concession d'exploitation du terminal à Conteneurs 4 du port de
Tanger Med II.
2.3- Organisation :
Marsa Maroc a mis en place une organisation fondée sur le principe de décentralisation avec
des responsabilités claires et des moyens de gestion et d'auto-contrôle et ce, pour assurer une
plus grande souplesse dans son mode de gouvernance.
La Direction Générale : définit la stratégie de la Société, en assure le suivi et la réalisation et

consolide les résultats. Elle joue un rôle de support vis-à-vis des Directions de l'Exploitation
aux Ports tout en laissant une large autonomie de gestion à ces dernières.
Les Directions de l'Exploitation aux Ports : implantées au niveau de chaque port de présence
de la Société, ces structures définissent leurs objectifs, élaborent leurs budgets et gèrent leurs
propres ressources. La structure de chaque Direction d'Exploitation varie selon l'importance
des installations gérées au niveau de chaque port.
2.4 Services et activités :

Marsa Maroc offre en sa qualité d'opérateur portuaire un ensemble de services liés à la
logistique au sein des quais et terminaux portuaires exploités. Les services offerts 17 rentrent
dans trois catégories selon qu'ils concernent le traitement de navires, de marchandises ou bien
des passagers :
Les services rendus aux navires : pilotage, remorquage, lamanage et avitaillement.

Les services rendus aux marchandises :
 Services de base : manutention à bord des navires et à quai, magasinage,
pointage, pesage, empotage et dépotage des conteneurs ;
 Services connexes : débardage, gerbage, chargement et déchargement des
camions… etc.
 Services d'information en temps réel : e-service Marsa Conteneur.
Les services rendus aux passagers : L’assistance aux touristes de croisière.
Ainsi, cette diversité lui a conféré la maitrise de plusieurs segments d’activités à savoir : le
conteneur, le roulier, les passagers, les vracs solides et liquides ainsi que le conventionnel.
17
www.sodep.co.ma : Site web de Marsa Maroc.

2.5 Missions de Marsa Maroc :
La mission principale de Marsa Maroc est le traitement, dans les meilleures conditions de
délai, de coût et de sécurité, de l’ensemble des navires et des marchandises lui demandant
l’attribution du poste, depuis l’annonce de l’escale d’un navire, jusqu’à la livraison de la
marchandise à son propriétaire.
Outre sa mission d’exploitation portuaire, MARSA MAROC a aussi les attributions
suivantes :
La maintenance des infrastructures portuaires autres que les ouvrages extérieurs et les
chenaux d’accès ;
La gestion du domaine public ;
La gestion des gares maritimes ;
La gestion des cales de halage, des formes de radoub et des cales sèches ;
La gestion des halles aux poissons dans les ports de Casablanca, Mohammedia, Safi et
Agadir.
Par ailleurs, MARSA MAROC assure pour le compte de l’Etat et sous son contrôle, les
missions de police portuaire.

Section 3 : MARSA MAROC au Port d’Agadir
Marsa Maroc opère au port d’Agadir qui constitue la principale porte d’entrée et de sortie des
marchandises pour la région du Sud. Ainsi, l’organigramme de Marsa Maroc est comme suit :
3.1- Organigramme de direction de l’exploitation au Port d’Agadir :

« Organigramme de Marsa Maroc d’Agadir 18»
Président du Directoire
Direction d’Exploitation
Division d’Exploitation
Division Système d’Information
Division Ressources Humaines
Service Contrôle de Gestion
Division Commerciale
Service Juridique
Division Technique
S. Achat & Approvisionnement

Division d’Opération Maritime
Service Sécurité, Sureté et

Environnement
Division Finances Comptabilité et
Contrôle Budgétaire
Source : Rapport d’activité de Marsa Maroc Agadir.
18
Document officiel de la direction.

Selon l’organigramme, Marsa Maroc est subdivisée sous un ensemble des divisions
fonctionnelles dont chacune vise à accomplir plusieurs missions que nous pouvons les
présenter comme suit :
Division Missions
- Traitement des escales et de transit des marchandises par le
Division Exploitation : port dans les meilleures conditions de sécurité, de délais et
- Service Manutention de coût ;
- Service Outillage - Gestion des moyens humains et matériels qui sont confiés ;
- L’encadrement (Ordonnancement, planification, …).
- Gestion des services rendus aux navires pour leurs besoins
Division Marine propres durant l’escale dans le port.
- Conception et la mise en œuvre du politique achat de la
Division Achat & DEPA ;
Approvisionnement - Réaliser les achats des besoins de la société dans des
conditions de qualité, de délais et de prix les plus
avantageux.
- Gestion administrative du personnel en respectant les
dispositions de la légalisation du travail et des procédures en
Division Ressources Humaines vigueur ;
- Conception du politique de gestion des ressources humaines.
Division Technique - Occupation des infrastructures de MM.
- Obtention des règlements des litiges en faveur des intérêts
Division Juridique de MM.
- La facturation des prestations assurées ;
Division Commerciale - La gestion de portefeuille client de MM ;
- La communication relationnelle.
- Gestion des moyens de MM en respectant les normes de
Division Informatique fiabilité et de sécurité à moindre coût ;
- Gestion informatique du système d’information de MM.
- Application de la politique de la DG ;
Division Financière - Assistance dans les domaines financiers, budgétaires et
fiscaux ;
- Mise en place un système d’information comptable, financier
et budgétaire efficace.
A ce niveau, s’ajoute le service « Contrôle de gestion » crée en 2009 et qui constitue le
département d’accueil de mon stage de fin de formation.
3.2- Service Contrôle de Gestion :

3.2-1- Le rôle et la place du contrôle de gestion au sein de MM :
Selon le questionnaire de prise de connaissance (Voir Annexe A), le contrôle de gestion au

sein du MM vise à aider les responsables :
o Fonctionnels à prendre une décision ;

o Opérationnels à contrôler leur actions.

D’ailleurs, le CG du MM occupe une position à la fois fonctionnelle et de conseil d’une
manière indépendant de la direction financière et sous l’autorité directe de la direction
générale.
Direction générale
Direction de Direction Direction Direction de CG

production Commercial Financière
3.2-2- Les missions de Service CG du MMA :
Le service de contrôle de gestion a pour but d’accomplir plusieurs missions à savoir :
 La centralisation, le contrôle et la diffusion interne et externe d’information

fiables de gestion ;
 Le suivi régulier et pertinent des résultats périodiques et des performances de
l’ensemble des entités ;
 Le pilotage des activités et la mesure de la performance de la société MM sur la
base des tableaux de bord de gestion pertinents en prenant des actions
correctives ;
 La revue et l’amélioration du dispositif budgétaire en place, pour le faire, évoluer
d’un dispositif de contrôle des dépenses à un dispositif de pilotage budgétaire.
D’ailleurs, nous avons consacré ce chapitre pour la présentation de Marsa Maroc

d’Agadir dont le but de cerner son secteur d’activité à savoir le secteur portuaire et son
organisation interne mais surtout sa structure notamment celle de service de contrôle de
gestion qui constitue le département d’accueil de notre stage.
Ainsi, nous allons aborder dans la partie qui suit le cas pratique de la mise en place des
nouveaux outils de contrôle de gestion à savoir le tableau de bord équilibré ainsi que la
méthode de budgétisation à base d’activité ainsi cela conditionne de mener un diagnostic
stratégique de l’entreprise.

Partie II : La conception des nouveaux outils de contrôle de gestion au
sein du Maroc Agadir
PARTIE II : LA CONCEPTION DES

NOUVEAUX OUTILS DE CONTROLE DE
GESTION AU SEIN DU MARSA MAROC
D’AGADIR

Chapitre I : Réflexion préalable à la mise en place de TBP et ABB
Le diagnostic stratégique constitue une étape préalable et nécessaire pour réaliser notre
mission en utilisant un certain nombre des documents interne et en effectuant des entretiens
avec le personnel administratif et opérationnel.
D’ailleurs, ce diagnostic sert à comprendre à la fois le présent et le passé de l’entreprise pour

avoir une idée sur son avenir en se basant sur le guide diagnostic (Voir annexe B) dont le but
de :
- Elaborer une carte stratégique en tant qu’une étape indispensable pour mettre en
œuvre de TBP ;
- Elaborer un business modèle des activités qui constitue une étape initiale à la mise en
place d’ABB.
Section 1 : Diagnostic au niveau interne du MMA

L’analyse interne sert à répondre à la question suivante : Quelles sont les forces et les
faiblesses au niveau des ressources et des compétences de MMA ?
1.1 - Fonction Ressource Humaine :
Le personnel de MMA se présente comme suit :
Sur le plan fonctionnel : responsable ressource humaines, chargé de communication, juriste,

responsable financier, contrôleur de gestion, acheteur, auditeur, responsable systèmes
d’information, qualiticien, responsable stratégie et responsable organisation.
Sur le plan opérationnel : conducteur d’engins, pilote, magasinier, pointeur, lamaneur, agent
de facturation, agent de parc, agent de sécurité, chef d’escale, électricien réseaux,
électronicien et électricien engins.
Ainsi, la situation de l’effectif se présente comme suite :
Catégorie 2010 2011 2012 Variation 2012/2011

Hors Cadre 1 1 1 0
Cadre supérieur 18 18 18 0
Cadre 18 19 19 0
Maitrise 63 66 64 -2
Exécution qualifiée 65 56 55 -1
Exécution 1 69 69 0
TOTAL 166 229 226 -3
Variation 37,95% -1,31% -

Tableau 1 : effectifs de Marsa Maroc
Au 31/12/2011, l’effectif total a connu une augmentation de 37,95% passant de 166 au

31/12/2010 à un effectif de 229 au 31/12/2011. Cette augmentation s’explique par les
éléments suivants :
 Recrutement de 68 exécutions et 1 maitrise ;
Suite au :
 Départ volontaire de 1 maitrise et 1 exécution qualifié ;

 Retrait de 2 maitrises et 2 exécutions qualifiées.
Quant à l’effectif total au 31/12/2012, il est augmenté de 3 collaborateurs en comparaison

avec l’exercice 2011. Cette augmentation concerne le recrutement de 2 maîtrises et 1
Exécutant qualifié (voir le test).
Ces recrutements ont été justifiés par les raisons suivantes :
CATEGORIE RAISON PROFIL

Maîtrise Retraite pour Limite d'âge Grutier
Maîtrise Retraite pour Limite d'âge Chauffeur
Exécution Qualifié Retraite pour Limite d'âge Graisseur Marin
Tableau 2 : Situation des départs durant 2012.
Ainsi, la situation d’encadrement se présente comme suite :
Année Effectif Global Nombre de Cadre Taux d'encadrement

2010 166 19 11,45%
2011 229 19 8,30%
2012 226 19 8,41%
Tableau 3 : Situation d’encadrement au 31/12/2012.
L’encadrement au niveau de Marsa Maroc a connu une baisse durant les trois dernières
années suite à la stabilité de nombre des cadres face à la variation des collaborateurs
opérationnels.
Au titre de l’exercice 31/12/2012, chaque cadre encadre en moyenne 11 collaborateurs.
Figure1 : L’évolution des effectifs par statut :

250 229 226
200 166
150
EFFECTIF STATUTAIRE
100 71 EFFECTIF CONTRACTUEL
50
0 0
0
2010 2011 2012
Figure 2 : L’évolution de la masse salariale :
2012
MASSE SALARIALE
2011 DES PERMANENTS
MASSE SALARIALE
2010 DU PRESONNEL CONTRACTUEL
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000
Afin d’aider le collaborateur à tracer leurs chemins de progression, de renforcer leurs

motivation et de les faire adhérer à la dynamique de performance globale de l’entreprise,
Marsa Maroc a mis en place une politique de gestion moderne des ressources à savoir :
 Le management par objectifs ;

 La gestion prévisionnelle des emplois et compétences ;
 La rémunération et les statuts du personnel.
 Commentaire :
D’ailleurs, la fonction ressources humaines présente des forces et des faiblesses suivant :
« Fonction Ressources Humaines »
Forces Faiblesses
Le personnel de Marsa Maroc Agadir a accumulé Un taux d’encadrement fort (8,41%), soit 11
une expérience longue. collaborateurs par cadre. Ce chiffre risque de
rendre l’encadrement difficile.
Une faible rotation de personnel puisque MMA Malgré la diminution de l’effectif de 3 personnels
motive ses personnels via : le management par entre 2012 et 2011, la masse salariale a augmenté
Objectifs ; La Gestion Prévisionnelle des Emplois de 12% passant de 229 à 226.
et Compétences ; La rémunération e les statuts du
personnel.
Source : Nous-mêmes.
1.2 -Fonction technique :
1.2.1- Equipement et infrastructures :

Le capital technique de Marsa Maroc est constitué de l’ensemble des engins et matériels
utilisés pour la manutention des marchandises et l’assistance des navires transitant par les
terminaux et quais.

Les engins dont dispose Marsa Maroc d’Agadir au 31/12/2012 se présente comme suite :
NOMBRE TOTAL DES

FAMILLES D’ENGINS
ENGINS
ENGINS DE QUAI 17
GRUES POUR CONTENEURS 5
PORTIQUES A MINERAIS -
GRUES SUR RAILS 10
GRUES MOBILES 1
SAUTERELLES 1
AUTRES ENGINS DE QUAI (auto grue) 1
ENGINS DE PARC 98
CHARIOTS CAVALIERS 14
ELEVATEURS de 1,5 à 7T 40
ELEVATEURS de 8 à 45T 11
TRACTEURS de 25T 15
TRACTEURS de 60T 11
CHARGEUSES 7
AUTRE MATERIEL D'EXPLOITATION 55
SPREADERS AUTOMATIQUES 15
BENNES DE 3 à 18m3 16
PASSERELLE RO-RO 1
PONT BASCULES 6
TREMIES 5
REMORQUES HAUTE DE 60T 10
REMORQUES BASSE DE 60T 2
Autres -
VEHICULES 19
VEHICULES DE MISSION -
- Parc Marsa Maroc (2) -
- Parc LLD -
VEHICULES UTILITAIRES 16
- Parc Marsa Maroc (2) 5
- Parc LLD 11
AUTOCARS (Mini bus) 3
AUTRES VEHICULES -
Tableau 4 : Etat d’inventaire d’engins de MMA au 31/12/2012 selon la division technique.
Ainsi, MMA dispose d’un parc d’équipement qui est constitué de 3 principales catégories à
savoir :
 Les engins de levage ou de quai : qui sont utilisés pour le chargement et le

déchargement des cargaisons des navires (les portiques à conteneurs, les portiques à
minerais, les grues sur pneus et les grues sur rails)
 Les engins roulants ou de parc : qui sont utilisé pour les opérations de transfert de la
marchandise entre le quai et les zones de stockage comme pour les opérations de
chargement de la marchandise sur les moyens d’évacuation. Cette catégorie comprend,

entre autres, les chariots câbliers, les chariots élévateurs, les chargeuses, les
tracteurs…
 Les engins flottants : Il s’agit principalement des vedettes de servitude ou de pilotage
et des remorqueurs utilisés dans les opérations d’assistance à l’accostage, appareillage
ou toutes autres opération d’assistance ou manœuvre de navire au sein du porte ou en
rade.
Ainsi, les types et le volume de conteneurs que le volume dont Marsa Maroc d’Agadir a géré
se présente comme suite (en Tonne) :
TYPE DE TRAFIC 2010 2011 2012

Agrumes & Primeurs 272,00 295,00 300,00
Céréales 910,00 1 320,00 1 350,00
Grumes de Bois 209,00 220,00 230,00
Bois Divers 820,00 900,00 900,00
Rouleaux de Papier 555,00 950,00 950,00
Conteneurs (B / H) 14,50 15,00 15,00
Poisson Congelés 145,00 180,00 190,00
Engrais en Vrac 560,00 630,00 650,00
Cuivre 624,00 1 600,00 1 650,00
Ferraille 320,00 230,00 250,00
TOTAL 4 429,50 6 340,00 6 485,00
Tableau 5 : Situation de conteneurs.
1.2.2- La politique d’achat des équipements portuaires de Marsa Maroc :
Durant l’exercice 2012, Marsa Maroc d’Agadir a dépensé 9 963 636,35DH pour l’acquisition
des immobilisations:
IMMOBILISATIONS ACQUISITIONS
Constructions 1 453 093,96
Installations techniques, matériel et outillage 2 346 931,99
Mobilier, Matériel de Bureau & Aménagements 13 975,00
Immobilisations corporelles en cours 6 149 635,40
TOTAL 9 963 636,35
Tableau 6 : Immobilisations acquises durant 2012
Ces acquisitions servent à l’extension des activités de la société à travers l’équipement des
nouveaux quais portuaire exploités. Ainsi, la politique d’acquisition des immobilisations de
MMA se base sur l’anticipation et l’adaptation aux besoins du marché en termes d’évolution
du volume de trafic, des modes de conditionnement, des caractéristiques des navires et
d’apparition de nouveaux trafics.

1.2.3- La politique de maintenance :
Trois indicateurs ont été mis en place au niveau de MMA afin de piloter la maintenance :
 Taux de disponibilité de matériel ;
 Taux d’affectation de matériel ;
 Taux de panne.
Le tableau ci-dessous illustre ces indicateurs calculé par matériel au titre de l’exercice 2010,
2011 et 2012 :
ENGINS 2010 2011 2012

GRUES SUR RAIL 95% 92% 95%
GRUES SUR PNEUS DE 6T 99% 95% 95%
GRUES SUR PNEUS DE 45 à 100T 77% 82% 90%
SAUTERELLES 100% 100% 90%
CHARGEUSES 92% 98% 95%
TAUX DE
ELEVATEURS DE 1,5 0 7T 95% 95% 90%
DISPONIBILITE
ELEVATEURS DE 8 À 45T 90% 95% 90%
TRACTEURS DE 60T 95% 90% 90%
CAVALIERS 87% 84% 90%
AUTO GRUES 99% 96% 90%
GRUES SUR RAIL 21% 20% 20%
GRUES SUR PNEUS DE 6T 8% 10% 10%
GRUES SUR PNEUS DE 45 à 100T 47% 40% 45%
SAUTERELLES 0% 0% 5%
CHARGEUSES 16% 15% 15%
TAUX
ELEVATEURS DE 1,5 0 7T 15% 15% 15%
D'AFFECTATION
ELEVATEURS DE 8 À 45T 21% 30% 32%
CAVALIERS 31% 30% 35%
AUTO GRUES 8% 15% 15%
GRUES SUR RAIL 0,1%
GRUES SUR PNEUS DE 6T
TAUX
GRUES SUR PNEUS DE 45 à 100T 0,7% 1,0% 0,7%
DE PANNE
SAUTERELLES
AUTO GRUES
Tableau 7 : Indicateurs de maintenance.
En effet, au niveau de Marsa Maroc d’Agadir, deux types de maintenance qui s’applique :
 La maintenance préventive systématique : afin de prévenir les risques de pannes et des
engins.
 La maintenance curative : afin de restaurer dans les brefs délais, la capacité
fonctionnelle des engins lors ceux-ci tombent en panne.
Cette maintenance est assurée via la sous-traitance auprès de l’entreprise spécialisée.

1.2.4- Taux d’obsolescence :
Le taux d’obsolescence est le rapport entre le total des amortissements et le montant brut des
immobilisations.
Ce taux est de 60,83% pour les immobilisations corporelles et 94,23% pour les
immobilisations incorporelles.
Immobilisations Corporelles Valeur

Montant brut 248 032 797,78
Amortissement total 150 870 100,60
Valeur nette 97 162 697,18
Taux d’obsolescence 60,83%
Tableau 8 : Immobilisations corporelles.
Immobilisations incorporelles Valeur

Montant brut 219 348,52
Amortissement total 206 681,86
Valeur nette 12 666,66
Taux d’obsolescence 94,23%
Tableau 9 : Immobilisations incorporelles.
 Commentaire :
En général, le niveau des infrastructures et des installations portuaires de MMA est bon.
« Fonction technique »
Forces Faiblesses
MMA dispose des infrastructures et des équipements Un taux d'obsolescence élevé au niveau des
solides et modernes qui permettent d’assurer une immobilisations incorporelles (94,23%).
capacité de réponse très importante aux besoins des
clients.
Un taux de disponible des équipements important Le délai de chargement et de déchargement ainsi que le
permettant à MMA d’avoir une continuité dans temps d’attente des camions pour pesage est élevé, ce
l’exécution de ses tâches. qui explique la volonté de MMA de réduire ce temps au
niveau de ses objectifs stratégiques.
Un taux d’obsolescence acceptable au niveau des Insuffisance des infrastructures portuaires (Quai + Terre
immobilisations corporelles (60,83%) pleins).
Un taux de panne très faible, soit 0,7% durant 2012. Absence de terminal spécialisé pour le traitement du
trafic conteneur.
Des terminaux et des équipements de productions de Absence de quai dédié aux navires en croisières.
services modernes, donnant à Marsa Maroc une
capacité de réponse très importante aux besoins des
clients.
Non disposition de transport maritime et roulier.
1.3 -Fonction commerciale :

1.3.1- Les clients :
La clientèle de Marsa Maroc est constituée par : des importateurs, exportateurs, armateurs et
agents maritimes.
En vue d’assurer une information aux clients, de susciter leur intérêt, de provoquer des achats,
de les fidéliser, de promouvoir le service offert par Marsa Maroc Agadir, ce dernier mis à la
disposition de ses clients un portrait permettant à ces derniers de suivre en temps réel la
situation de leurs marchandises et navires qui prennent les formes suivants :
 Marsa conteneur : permettant aux clients de dispose en temps réel :

o La situation d’un conteneur au port : date d’embarquement et débarquement,
date de facturation, dimensions ;
o La situation des navires : présente la situation quotidienne des navires à quai et
des navires en prévision dan tous les terminaux gérées par Marsa Maroc ;
o Le service comprend également une offre SMS pour informer le client de la
réception de son conteneur au port.
 Services personnalisés : MM offre à ses clients un service personnalisé et sécurisé
accessible par compte permettant aux clients de suivre en temps réel leur cautions et
facture impayés. Afin de garantir une meilleure communication et proximité avec ses
clients, Marsa Maroc leur envoie par e-mail, des informations détaillées sur leurs
marchandises.
D’ailleurs, nous pouvons présenter les parties prenantes de MMA sous forme d’image
suivant :
1.3.2- Le produit :

MMA assure le traitement d’un trafic très diversifié dont le chiffre d’affaire par type
d’activité au titre de 3 dernières exercices se présente comme suite ( en milliers de DH) :
Variation
Trafics 2010 2011 2012 Fréquence %
2012/2011
Prestations De Manutention 140 791,00 132 279,00 137 659,00 4,07% 77,82%
Services Rendus Aux Navires 28 246,00 25 546,00 27 106,00 6,11% 15,32%
Autres Produits 12 625,00 12 371,00 12 126,00 -1,98% 6,86%
Chiffre D'affaires 181 662,00 170 196,00 176 891,00 3,93% -
Tableau 10 : Recettes de MMA
Nous pouvons constater que 77,82% de chiffre d’affaire de Marsa Maroc Agadir est gérée
par des prestations de manutention. Quant aux services rendus aux navires, il représente
15,32% de chiffre d’affaire de MMA.
1.3.3- Prix (Tarifications):
MMA a mis en place trois types de tarifications :
1.3.3.1- Tarifs portuaire :
La fixation de ces tarifs relève de la compétence de l’Agence Nationale des Ports qui
constitue l’autorité de régulation de ce secteur.
1.3.3.2- Tarifs liés aux services de marchandises :
1.3.3.2.1- Tarifs lié à la manutention des marchandises :
Les critères de tarifications de manutention des marchandises prennent en considération les

situations suivantes :
 Le sens du trafic : import, export, cabotage ou transbordement ;

 Le conditionnement du trafic : conteneurisé, vracs solides, vracs liquides, colis
lourds de plus de 20 tonnes ;
 La nature du produit : pour les vracs solides minerais, sucre…
Les unités de mesure servant de base à la tarification se présentent comme suite :
Services offerts Unité de fixation de prix
 Au poids : pour les vracs et le divers
 A l’unité : pour les conteneurs, remorques et véhicules ;
Prestations de manutention.
 Au m3 : pour les marchandises présentant une grande densité par
rapport à leurs poids comme le vois scié.
Tableau 12 : Unité de tarification pour les prestations de manutention.
1.3.3.2.2- Tarifs lié au magasinage des marchandises :

Les critères de tarification de magasinage des marchandises prennent en considération les
situations suivantes :
 Type de marchandises sur terre-pleins ou dans des hangars et magasins ou en

parking pour les véhicules.
Les unités de mesure servant de base à la tarification se présentent comme suite :
Services offerts unité de fixation de prix

 Vracs et divers : selon le délai de séjour, le tonnage et
selon la nature de l’opération import ou export ;
 Conteneurs : selon la dimension du conteneur (20 ou 40
Magasinage Des pieds), le délai de séjour et selon la nature de l’opération
Marchandises import ou export ;
 Remorques et véhicules : par unité et par jour et selon la
nature de l’opération import ou export.
Tableau 13 : unité de tarification pour le magasinage des marchandises.
 Commentaire :
Les tarifs de magasinage de Marsa Maroc en général sont les plus bas par rapport aux
concurrents. Toutefois, il y’a une absence des commissions sur le magasinage.
Ainsi, il reste à signaler que Marsa Maroc d’Agadir mis à la disposition de ses clients, en
ligne le service « calculer votre devis magasinage » pour l’estimation des tarifs de magasinage
des conteneurs et de garder une transparence vis-à-vis de sa clientèle.
1.3.3.3- Tarifs ad valorem lié à la manutention et magasinage :
Certaines marchandises sont soumises, en plus du tarif de manutention et/ ou de magasinage,

au tarif ad valorem à partir de la première décade, et d’autre à compter de la 2ème décade.
Les taux d’ad valorem sont de 2/1000 ou de 4/1000 selon la catégorie de marchandise. Il
existe une liste des marchandises qui sont exonérées de l’ad valorem.
 Commentaire :
La valeur Ad Valorem facturée par Marsa maroc d’agadir est la moins cher sur le marché.
1.3.3.4- Tarifs liés aux prestations connexes :

Services offertes unité de fixation de prix
Dépotage et empotage des conteneurs Facture à boite 19(1)
Pesage de la marchandise A la tonne
Débardage et gerbage A la tonne.
Location de matériel A leur ou par shift selon le type de matériel
Location de bâches et de murettes Murettes au mètre linéaire et bâche
Mise disposition de parcelles Au m2 par mois
Shirting des conteneurs à bord des navires Par boite
Gestion du parc conteneurs vides du client, Forfait par boite
transmission de données et autres prestations
liées au parc du vide
Tableau 14 : Unité de tarification pour services divers.
1.3.3.5- Tarifs liés aux services aux navires :
Services offertes Unité de fixation de prix

En Fonction De :
 La Taille Du Navire ;
 Nombre De Pilote Affectés ;
Pilotage
 La Nature Du Mouvement (Entrée, Sortie, Mise A Quai)
 Tonneaux De Jauge Brut Du Navire
 Heure Du Mouvement (Nuit Ou Jour).
En Fonction De :
 Nombre De Remorqueurs ;
 Tonneaux De Jauge Brut ;
 La Longueur Du Navire ;
Le remorquage
 La Largeur ;
 Du Tirant D’eau ;
 La Durée Des Mouvement ;
 L’heure Du Mouvement (Nuit Ou Jour).
Lamanage La longueur de navire.
Tableau 15 : Unité de tarification de pilotage, le remorquage et lamanage.
D’ailleurs, il est primordial de signaler que le traitement des navires transitant des produits
dangereux se réalise par Marsa Maroc d’Agadir d’une manière confortable aux normes.
 Commentaire :
Par ailleurs, les forces et les faiblesses de la fonction commerciale se présentent comme suit :
« Fonction Commerciale »
19
Le tarif comprend également le transfert du conteneur du terminal à conteneur du terminal à
conteneur au magasin de dépotage de Marsa Maroc.

Forces Faiblesses
Inexistence des entreprises qui peuvent constituer Le système tarifaire appliqué par Marsa Maroc
des concurrents au MMA. Celui-ci se trouve dans est complexe.
une situation monopole qui lui permet de dominer
le marché et assurer une part de marché
confortable.
MMA adopte une stratégie de diversification des MMA souffre de la saisonnalité du trafic.
services (manutention, déchargement,
chargement….).
Un portefeuille clientèle très large du fait du Absence d’une force de vente propre à
monopole exercé par (l’ex- ODEP). l’Entreprise.
1.4 Fonction Financière :

1.4.1- Analyse du Bilan:
1.4.1-1. Analyse de la politique d’investissement :
Au 31 – 12- 2011 Au 31- 12 – 2012

Actif comptable Net Net
Immobilisations corporelles 117 227 441,06 97 162 697,18
Immobilisations financières 14 319 676,08 13 086 855,37
Total 131 547 117.1 110 249 552.6
Tableau 16 : Situation Nette des immobilisations
 Commentaire:
A partir de ce tableau, nous pouvons constater une diminution de la valeur nette des
immobilisations ramenée de 131 547 117.1 DH en 2011 à 110 249 552.6 DH en 2012.
Cette diminution de la valeur nette des immobilisations traduit MMA qui a cessé d’investir et
cela s’explique par :
 Une diminution importante de la valeur des immobilisations corporelles

 Une baisse légère des immobilisations financières.
1.4.1-2. Présentation du Bilan Comptable Condensé :
Ces Bilans condensés, établis à partir des bilans comptables comprennent trois masses à
l'actif : valeurs immobilisées, valeurs circulants et valeurs disponibles ; et quatre masses au
passif : capitaux propres, dettes à long et moyen terme, passif circulant et la trésorerie passif.
Pour notre cas, nous allons d'abord commencer par présenter la structure de l'actif puis celle
du passif.

Structure d’Actif :
 Présentation du bilan comptable condensé des éléments d’actif de société Marsa
Maroc d’Agadir :
Le Bilan condensé des éléments d’actif de la société MMA se présente comme suit :
31/12/2 011 31/12/2 012

Poste Actif Valeur Net % Valeur Net %
Actif Immobilisé 131 572 450,47 63 % 110 262 219,21 62 %
Actif Circulant HT 46 714 188,43 22 % 45 908 738,72 25 %
Trésor/ Actif 33 365 619,43 15 % 23 811 275,19 13 %
Total 211 652 258,33 100 % 179 982 233,12 100 %
Tableau 17 : Bilan Comptable condensé « Actif »
 Commentaire :
Il ressort de ce tableau que plus de 60 % de l’actif de Marsa Maroc d’Agadir est composé par
l’actif Immobilisé tandis que 40 % seulement de l’actif englobe l’actif circulant HT et la
trésorerie d’actif.
Structure de Passif :
Présentation du bilan comptable condensé des éléments de passif de société Marsa

Maroc d’Agadir :
2 011 2 012
Poste Passif Valeur Net % Valeur Net %
Capitaux Propres 102 916 890.3 60 % 71 327 955.49 54 %
Dettes Financières 3 483 571.78 3% 1 196 488.82 2%
Passif Circulant HT 63 607 607 37 % 57 743 091.90 44 %
Trésor/ Passif - - - -
Total 211 652 258,33 100 % 179 982 233,12 100 %
Tableau 18 : Bilan Comptable condensé « Passif »
 Commentaire :
En effet, à travers ce tableau, nous pouvons remarquer que le passif de l’entreprise est
dominé par le passif circulant HT et les capitaux propres qui représentent plus de 90%.
1.4.2- Analyse de l’équilibre financier:

La trésorerie exprime le surplus ou l'insuffisance de marges de sécurité financière après le
financement des besoins en fonds de roulement.
FRF est un solde qui sert à traduire la cohérence du financement structurel de l’entreprise.
Le besoin en fonds de roulement (BFR) est défini à partir de la comparaison entre emplois
cycliques (stocks, créances - clients) et ressources cycliques (crédits- fournisseurs).
Le tableau ci-après nous présente ces ratios de notre société d’accueil :
Eléments 2 011 2012

Financement Permanent 106 400 462,10 72 524 444,31
Actif Immobilisé 131 572 450,47 110 262 219,21
FDR (25 171 988.3) (37 737 774.89)
Actif Circulant HT 46 714 188,43 45 908 738,72
Passif Circulant HT 63 607 607,00 57 743 091,90
BFG (16 893 418.57) (11 834 353.18)
TN = FDR-BFR (8 278 569.73) (25 903 421.71)
Tableau 19 : Analyse de l’équilibre financier
1.4.3- Analyse des Comptes d’Exploitation:
Produits et charges synthétique de la société Marsa Maroc d’Agadir:
Eléments 2011 2012

Total des Produits 185 210 701.3 202 626 312
Total des Charges 155 435 249,7 168 368 506
Résultat Net 29 775 451.58 34 257 805.97
Tableau 20: Produits & Charges de la Société
L’étude de la répartition des charges :
La répartition des Charges 2011 2012

Charges d'Exploitation 149 743 090,84 160 674 222,60
Charges Financiers 361 420,00 324243,43
Charges Non Courants 5 330 738,94 7 370 039,99
Total 155 435 249,7 168 368 506
Tableau 21 : La Répartition des Charges de la Société.
 Commentaire:
D’après une vue globale de graphique qui synthétise la répartition des charges, nous pouvons
constater que la valeur des charges d’exploitation est la plus importante puisqu’elle atteint son
niveau maximum en 2012.
L’étude de la répartition des produits:

La répartition des Produits 2 011 2 012
Produits d'Exploitation 176 679 605,04 196 236 918,30
Produits Financiers 595 734,12 492 669,04
Produits Non Courants 7 935 362,20 5 896 724.65
Total 185 210 701.3 202 626 312
Tableau 22 : La Répartition des Produits de la Société
 Commentaire:
Selon le tableau, nous pouvons conclure que les produits d’exploitation constituent une part
considérable qui atteint 196 236 918.30 DH au titre de l’exercice 2012.
1.4.4- Analyse statique :

 Ratio de Gestion et de Rentabilité :
Ratios 2011 2012

Frais de personnel/ Chiffre d’affaire 24% 27%
Frais de personnel/ Valeur Ajoutée 40% 43%
Consommations/ Chiffre d'affaires (H.T) 39% 36%
valeur ajoutée/ Chiffre d’affaire (HT) 61% 64%
charges financières nettes / Chiffre d’affaire 0,12% 0,12%
Tableau 23 : Ratios de gestion et de rentabilité.
 Ratio des coûts:
RATIOS 2011 2012

FRAIS GENERAUX DE LA DEP/ TOTAL DES CHARGES 43% 39%
FRAIS GENERAUX DE LA DEP/ CHIFFRE D'AFFAIRES 39% 36%
AUTRES CHARGES EXTERNES/ CHIFFRE D'AFFAIRES
26% 23%
(H.T)
Tableau 24 : Ratio des coûts
 Ratio de financement
RATIOS 2010 2011 2012

Capacité d’autofinancement/ Investissement
72% 110% 58%
(N+1)
Tableau 25 : Ratios de financement
 Taux d’autofinancement des investissements

Natures 2010 2011 2012
AMORTISSEMENTS 27 215 29 144 32 310
CASH FLOW BRUT 73 058 57 104 58 692
INVESTISSEMENTS 56 150 101 060 51 930
Taux d’autofinancement des
91% 40% 79%
investissements
Tableau 26 : Ratios d’autofinancement des investissements.
Ainsi, les forces et les faiblesses de la fonction financière de Marsa Maroc d’Agadir se
résument sous forme du tableau suivant :
Forces Faiblesses
MMA a réalisé un chiffre d’affaire important Le ratio de financement est passé de 110% à 58%
permettant de couvrir des frais personnel, frais de entre 2011 et 2012. MMA commence à avoir une
consommation. faible capacité de financement de ses
investissements.
Une trésorerie négative indique que Marsa Maroc Une trésorerie négative qui constitue un risque
d’Agadir adopte une politique d’investissement. pour MMA d’où la nécessité de recourir aux
crédits bancaires à court terme.
Section 2 : Diagnostic au niveau externe du MMA

La réalisation d’une analyse externe de l’environnement de MMA de répondre à la question
suivante : Quelles sont les opportunités et les menaces de la société dans son secteur à savoir
le secteur portuaire et son environnement.
2.1 - Visions stratégiques de secteur portuaire au Maroc :
La politique portuaire marocaine doit répondre à des nouvelles demandes portuaires

exprimées par les clients nationaux et internationaux et contribuer aux objectifs politiques et
économiques nationaux suivants :
 Valoriser les avantages comparatifs du pays vis-à-vis de son contexte méditerranéen et

saisir une part du marché du commerce international maritime entre les bassins
méditerranéen, l’Europ, Le Moyen-Orient et l’Asie ;
 Contribuer aux équilibres régionaux du royaume et favoriser le développement social
et humain ;
 Soutenir les dynamiques économiques.
Pour atteindre ces objectifs, il faut :

 Optimiser la compétitivité de la chaîne logistique ;
 Donner au système portuaire la capacité à s’adapter aux changements régionaux et
internationaux.
II.2 - Diagnostic de la demande :
L’évolution de la demande portuaire (flux de trafics) transitant au travers des terminaux

portuaires de commerce au cours des dix dernières années, a connu une forte croissance soit
(+6%)20 par an en moyenne sur les 10 dernières années. Cette croissance est le fruit de deux
politiques nationales :
 La politique nationale de développement économique ;

 La politique nation d’intégration de l’économie marocaine dans les marchés régionaux
et internationaux.
100,000.00
90,000.00
80,000.00
70,000.00 Importation
60,000.00 Polynomial (Importation)
50,000.00 Exportation
40,000.00 Polynomial (Exportation)
30,000.00 Transbordement
20,000.00 Polynomial (Transbordement)
10,000.00 Trafic Commercial
0.00 Polynomial (Trafic Commercial)
Figure 3 : L’évolution du trafic national import et export de 2000 à 201021
Ainsi, selon le ministre de l’équipement et de transport, le secteur portuaire sera impacté par
les nouvelles stratégies sectorielles des demandeurs22 (clients) qui vont engendrer
l’augmentation des demandes. Ces stratégies se présentent comme suite :
Clients
Stratégies
demandeurs
20
Les enjeux de la politique portuaire du Royaume – Stratégie Portuaire Nationale 2030.
21
Plan de Stratégie Portuaire Nationale 2030 – Ministre de l’équipement et de Transport.
22
Plan de Stratégie Portuaire Nationale 2030 – Ministre de l’équipement et de Transport.

Stratégie de secteur de l’énergie :
Ministre de  Une augmentation du trafic du charbon (jusqu’à 29 MT en option tout

l’énergie, des charbon), nécessitant la construction de nouveaux ports et terminaux ;
mines, de l’eau et  Un nouveau trafic du gaz naturel estimé à 7,4 (en cas d’option gaz naturel) ;
de l’environnement  Une augmentation du trafic des hydrocarbures estimé à 28 MT, pouvant
atteindre 45 MT suite aux projets d’extension ou de mise en service de nouvelles
raffineries.
Stratégie du secteur des phosphates :
 Une augmentation des trafics des phosphates et dérivés (15 MT de brut, 17

MT d’engrais, 12 MT de souffre et 10 MT de vracs liquides), nécessitant la
Groupe OCP création de nouvelles capacités portuaires ;
 Un changement dans la structure des trafics phosphatiers (développement des
produits dérivés et baisse des exportations du phosphate brut) ;
 Evacuation et la requalification du terminal phosphatier du port de Casablanca.
Entreprises Stratégie industrielle : Plan Emergence

industrielles  Une Augmentation des échanges commerciaux et donc des trafics portuaires.
Stratégie nationale du développement de la compétitivité logistique :
 Une meilleure organisation des flux portuaires ;

Entreprises de
 Le lancement de méga-ports spécialisés dans la logistique de certains produits
secteur logistique
(énergie) ;
 La croissance de la conteneurisation du trafic ;
 Le développement des échanges commerciaux, et donc des trafics portuaires.
Plan Stratégique Halieutis :
Entreprises de
 Une augmentation des apports de la pêche à 1 660 000 tonnes à l’horizon
secteur de pêche et
2020, nécessitant la création de nouvelles capacités portuaires, notamment au
industrie de pêche
sud de Boujdour ;
 Un accroissement des exportations des produits de la pêche et dérivées.
Plan Maroc Vert :
 Une augmentation des produits agricoles destinés à l’exportation, primeurs et
Entreprises de agrumes essentiellement;
secteur Agricoles
 Une augmentation des importations en biens d’équipement et de fertilisants
pour accompagner la mise en œuvre du Plan Maroc Vert.
Stratégie touristique :
 Un développement de l’activité de croisières nécessitant la création de
Entreprises de terminaux dédiés ;
secteur touristique  Un développement de l’activité de plaisance nécessitant la construction ou
l’aménagement des ports de plaisance.
Tableau 27 : Stratégies sectorielles du Maroc selon le ministère de l’équipement et de

transport.

Enfin, il reste à signaler qu’il existe plusieurs chantiers qui ont été récemment inaugurée au
Maroc permettront aux entreprises de secteur portuaire d’être appelée à satisfaire les
demandes et les besoins de ses clients, il s’agit notamment des chantiers suivants :
 Accord libre échange ;

 Zones franches du nord ;
 Construction de nouveau port Tanger Med ;
 Implantation de Renault Maroc à Tanger ;
 La mise en place des nouvelles stratégies sectorielles nationales (stratégie
énergétique, stratégie logistique, Programme Emergence, Plan Halieutis, Plan
Maroc Verts, Vision 2020 du tourisme, Aménagement du territoire, Zones
franches..).
II.3 - Diagnostic de l’offre :
L’offre portuaire marocaine assure 98%23 des échanges externes du Royaume. Et cela est dû
aux nombres importants des ports et infrastructures dont dispose le Maroc :
Les ports :
 13 ports ouverts au commerce extérieur (Nador, Al Hoceima, Tanger, Tanger-Med,

Kenitra, Mohammedia, Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Agadir, Tantan, Laâyon et
Dakhla) ;
 10 ports de pêche à vocation régionale (Ras Kebdana, El Jebha, M’diq, Larache,
Mehdia, El Jadida, Essaouira, Sidi Ifni, Tarfaya et Boujdour) ;
 9 ports de pêche à vocation locale (Cala Iris, Sidi Hsaine, Chmaala, Dnideq, Ksar
Sghir, Assilah, Salé, Souiria Lakdima et Imesouane) ;
 6 ports de Plaisance (Saidia, Kabila, Marina Smir, Bouregreg, Sables d’Or et Marina
Agadir.
Les Infrastructures :
 62 Km de jetées de protection ;
 49 Km de quais ;
 1 850 ha de plans d’eau protégés ;
 1 300 ha de terre-pleins.
Activité :
 92 MT comme volume global de l’activité portuaire, dont 20 MT en transbordement ;

 24 526 escales de navires ;
 4,3 M de passagers dont 453 000 croisiéristes ;
 1,15 MT pour la pêche.
23
Stratégie Portuaire Nationale 2030– Ministre de Transport et Equipement.

Investissement :
 Durant les dix dernières années, un budget annuel moyen de 3 Milliards de Dirhams
est investi dans le secteur portuaire.
II.4 -Diagnostic de port d’Agadir : La nouvelle stratégie Portuaire Nationale

(SPN 2030)
Selon La SPN 2030, le port d’Agadir :
- Est un concurrent direct de port de Casablanca sur l’hinterland éloigné de Casablanca

(Zone de Marrakech) ;
- Avec la stratégie nationale de développement touristique, le port d’Agadir peut devenir
un port majeur pour les escales de croisière de la sous-région ;
- Le port d’Agadir verra un déplacement de son poste pétrolier pour recevoir des tankers
de 60 000 TPL avec l’extension de quais pour les conteneurs et les vracs ;
- La pêche et ses services associés, notamment la répartition navale, bénéficient d’une
recomposition des espaces grâce à une extension extérieure (centrale).
- Un terminal de croisière extérieur sera construit au Sud-Oued à proximité de la marina
et de la zone touristique ;
- La nouvelle configuration du port d’Agadir lui permettra de traiter un trafic global
annuel de commerce de 16 MT à l’horizon 2030.
- Sur le plan de la connectivité, le port d’Agadir est relié à Marrakech par voie
autoroutière depuis 2010 et le sera par voie ferrée en 2022, ce qui favorisera davantage
les échanges avec cet hinterland proche et en fera un véritable pôle régional.
II.5 -Analyse de l’intensité concurrentielle :
2.5.1- Analyse de la concurrence :

Le concurrent direct de Marsa Maroc est la société SOMAPORT. Celle-ci est le premier
opérateur portuaire privé du port de Casablanca. La société opère au niveau d’un terminal
conteneur et également d’un terminal polyvalent, crée en 2009, elle assure un volume
d’environ 300 000 EVP de terminal conteneur et 1 Million d’unités payantes de terminal
polyvalent.

Malgré que cette société est implantée à Casablanca et qui ne constitue pas une menace
actuelle pour Marsa Maroc d’Agadir, mais sa menace est tributaire de sa stratégie de
croissance vers d’autre port au delà de celui de Casablanca.
Il en est de même pour le chantier de port Tanger Med qui constitue un concurrent direct à
Marsa Maroc mais ses menaces se trouvent au même niveau que SOMAPORT. Ces deux
entreprises offrent les mêmes prestations que Marsa Maroc avec un avantage concurrentiel de
celle-ci par rapport au portefeuille de client, à l’implantation géographique dans la majorité
des ports et l’importance de son capital humain, technique et financier.
En plus, la Société des Silos Portuaires « SOSIPO » qui est gérée par l’Office National
Interprofessionnel des Céréales et Légumineuses (ONICL). C’est un concurrent de Marsa
Maroc d’Agadir puisqu’elle est équipée de portiques de déchargement, de convoyeurs pour
l’acheminement des céréales déchargés et des installations d’évacuation.
2.5.1- Chaîne de valeur :

La chaîne de valeur portuaire comprend trois importantes étapes : le transport maritime, la
manutention portuaire et l’acheminement terrestre.
Transport Manutention Acheminement

Maritime Portuaire terrestre
Transport maritime :
Intervenants Armateur Agent maritime
Transport Antenne commerciale de l’armateur ;

maritime de la Représentant dans le port de l’armement qui effectue le transport
Rôles marchandise maritime ;
Responsable des formalités administratives du navire.
Manutention portuaire :
Intervenants Bord Quai
Rôles Gestionnaire de la manutention à des marchandises à bord et à quai ainsi

que le magasinage.

Acheminement terrestre :
Intervenants Transitaire
Rôles Intermédiaire sur le port pour toutes les formalités administratives relatives à la
douane.
En effet, suite à l’analyse de l’environnement externe de Marsa Maroc d’Agadir, les

opportunités et les menaces se présentent comme suit :
Opportunités Menaces
Une nouvelle Stratégie Portuaire Nationale a été lancée Le chantier de port Tanger Med constitue une
par le ministère de Transport et Equipement. menace pour Marsa Maroc qui est considéré
comme un concurrent acharné.
Des stratégies sectorielles (plan halieutis, plan Des risques sanitaires lié à la pollution du milieu
émergence, plan Maroc Vert…) des clients de Marsa marin et de la baie d’Agadir dus aux trafics de
Maroc vont permettre à ce dernier, de bénéficier des marchandises notamment hydrocarbures, des
demandes à satisfaire produits chimiques… sachant que la région SMD
est une zone touristique.
Des chantiers économiques et politiques (Tanger Med, Risque d’une implantation d’un nouveau
zones franches, Renault Maroc…) constituent un concurrent (SOMAPORT). Actuellement ce
avantage concurrentiel de Marsa Maroc pour augmenter concurrent est implanté à Casablanca et constitue
sa part de marché. le premier opérateur portuaire privé de port de
Casablanca.
Présence historique et longue expérience dans la gestion Culture d’administration publique.
et l’exploitation portuaire au Maroc ainsi qu’une
couverture géographique exhaustive des ports du
royaume.
Sur le plan de la connectivité, le port d’Agadir est relié à
Marrakech par voie autoroutière depuis 2010 et le sera
par voie ferrée en 2022, ce qui favorisera davantage les
échanges avec cet hinterland proche et en fera un
véritable pôle régional.
La stabilité politique de Royaume de Maroc.
Un état juridique riche en contenu dans le domaine
portuaire et des organes d’autorité et de régulation (ANP,
ONP…) pour assurer une meilleure gestion portuaire.
Marsa Maroc d’Agadir est implantée dans une région qui
est riche en ressource (pêche, agriculture, touriste…).

Section 3 : La Matrice SWOT
Nous avons réalisé l’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities et Threats) qui est
une sorte de synthèse des informations dégagées des diagnostics à la fois interne et externe
effectués ci-dessus.
D’ailleurs, nous pouvons présenter la matrice SWOT sous forme du tableau suivant :
3.1 - Opportunités et menaces :

Opportunités Menaces
- Stabilité politique du Maroc ; - Crise financière actuelle : diminution de

l’activité des Entreprises à l’export et à
- Secteur rentable et croissance soutenue :
l’import.
l’adoption de nouvelles stratégies
sectorielles nationales ; - Marché global en baisse ;
- Cadre économique ouvert et libéral : - Pression du courant écologiste ;

Modernisation des ports marocains ;
- Nouveaux entrants ;
- Changement structurel important : la mise
en œuvre de la réforme portuaire ; - L’existence d’un important secteur informel
dans le domaine de stockage malgré les
- Evolution technologique très rapide ;
réformes ;
- Demandes croissante de services à valeur

- CMA-CGM (principal actionnaire à
ajoutée ;
SOMAPORT) est présent sur le transport
- Croissance de la demande ; maritime.
- Mise en place de politiques sectorielles

- Impact de la réforme portuaire qui remodèle
le paysage des opérateurs portuaires en
volontaristes.
introduisant une ouverture à la concurrence
pour la gestion des quais.

3.2 -Forces et faiblesses :
Forces Faiblesses
- présence historique et longue expérience - Obsolescence des matériels ;

dans la gestion portuaire au Maroc ;
- Le coût et la qualité de service et
- Bonne renommée chez les clients ; l’absence d’une orientation clients
peuvent constituer des avantages
- Personnel qualifié ;
compétitifs pour les nouveaux
- Base de données clients importante ; concurrents ;
- Un port généraliste : Diversification des - Absence d’une orientation clients ;

services.
- Culture d’administration publique ;
- Une bonne implantation dans les autres
ports du Royaume ; - Non maîtrise des économies d’échelle des
- Un savoir faire développé ; réductions de temps, d’escale des navires,
de sécurité des marchandises et des arrêts
- Une offre tarifaire claire et régie par
de travail ;
l’ANP.
- Manque de qualité (vol, dégât de

marchandises…) ;
- Coûts élevés par rapport à la qualité de

service.
Ainsi, nous pouvons considérer Marsa Maroc comme étant une société qui fait jouer ses
forces (expérience, expertise,...) afin de combler ses faiblesses et ce dans un but ultime
d'opérer dans un secteur portuaire très rentable et ayant un poids indéniable au niveau de
l'économie nationale et ce en dépit d'une très rude concurrence.

CHAPITRE II : MISSION D’ETABLISSEMENT DU
TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
Ce chapitre vise à aborder le cas pratique de la mise en place du tableau de bord prospectif au
niveau de Marsa Maroc d’Agadir en tant qu’un leader national d’exploitation des terminaux
portuaires afin de pailler aux différentes lacunes de système de tableau de bord de gestion
actuel.
Section 1 : L’état des lieux des tableaux de bord actuels du MARSA
MAROC
1.1 - L’état des lieux de TB de gestion de MMA :

Depuis sa création MARSA MAROC d’Agadir n’utilise que les tableaux de bord financiers.
Néanmoins, dans son contexte actuel caractérisé par l’introduction de la concurrence les
preneurs de décision au sein de MM ont jugé utile d’introduire d’autres indicateurs non
financiers afin de facilité de plus la prise de décision.
D’ailleurs, depuis Mars 2009 la division contrôle de gestion assure l’élaboration des tableaux
de bords non seulement financiers mais aussi des TB commerciaux, ressources humaines et
d’exploitation.
Ces tableaux de bords se présentent sous forme de plusieurs indicateurs jugés utiles à la prise
de décision, pour chaque types de tableaux de bords il y a une liste préétablie d’indicateurs
qui permettent d’assurer le contrôle et de retracer les prévisions et les réalisations et
d’analyser les écarts pour ensuite établir des commentaires qui seront indispensables pour les
preneurs de décisions qui vont s’en servir pour améliorer la performance de MARSA
MAROC.
En effet, chaque département effectue son tableau de bords en fonction de ces indicateurs et
puis ils les envoient à la direction générale qui s’en charge de les consolider au niveau de la
division contrôle de gestion.

Nous présentons les exemples des tableaux de bord de gestion de MMA comme suit :
Type de Tableau de Bord Indicateurs
- Chiffre d’affaire global et cumulé par rapport au prévisionnel ;

- Taux d’encaissement de CA ;
- Suivi du budget d’investissement ;
Financier
- Délai moyen de paiement fournisseur ;
- Délai moyen de recouvrement des créances clients ;
- Suivi charges directes ;
- Résultat d’exploitation mensuel et cumulé par rapport au prévisionnel.
Source : Adapté à partir de guide du contrôleur de gestion.
- Suivi des effectifs permanents ;

- Suivi des rémunérations des effectifs permanents ;
- Suivi accident de travail ;
Ressources Humaines
- Suivi des absences mensuelles ;
- Suivi climat social ;
- Suivi des effectifs occasionnels et intérimaires.
- Nombre des réclamations ;

Commercial
- Délai de traitement des réclamations ;
- CA par client.

- Productivité conteneur ;
- Délai de séjour moyen de navires ;
- Taux de disponibilité des équipements pour le
Conteneur conteneur ;
- Taux d’affectation des équipements pour le

conteneur.
- Productivité marchandises ;
Exploitation
- Taux de disponibilité des équipements pour les
Conventionnel marchandises ;
- Taux d’affectation des équipements pour les

marchandises ;
- Taux de sinistralité marchandise.

- Productivité vrac solide ;
- Taux de disponibilité des équipements ;
Vrac solide
- Taux d’affectation des équipements ;
- Délai de chargement moyen des camions.
2.2 - Insuffisances du TB de gestion de MMA:

L’étude et l’appréciation de l’état des lieux de TB de gestion, nous a permis de relever les
remarques et insuffisances suivantes :
- Absence de prise en compte de l’importance de l’aspect social sur la bonne marche de

l’entreprise ;
- Négligence de la capacité d’innovation ainsi que la qualité des processus et la valeur

de la marque de MMA auprès de sa clientèle ;
- Non prise en compte des stratégies de MMA ainsi que des changements connus au
niveau de son environnement externe ;
- Incapacité de suivre les stratégies et les actions par le TB de gestion ;
- Absence d’existence d’un lien entre les différents TB de gestion de MMA ;

- Manque d’un lien étroit entre les processus de planification stratégique et la mesure du
rendement au niveau de chaque entité de l’entreprise.
D’ailleurs, nous allons proposer dans le cadre de notre stage la conception de TBP en se
basant sur le diagnostic stratégique déjà réalisé afin de remédier à ces lacunes puisque le TBP
sert à traduire la stratégie de Marsa Maroc d’Agadir ainsi que les plans d’actions en un
ensemble cohérent d’objectifs et d’indicateurs de performance.
Section 2 : Conception du Tableau de Bord Prospectif (Balanced Scorecard)
2.1- Elaboration d’une carte stratégique du Marsa Maroc :

La carte stratégique est une synthèse graphique qui définit les relations de cause à effet entre
les éléments (les quatre axes) constituants la stratégie de MMA. Cet outil permet de faire les
liens logiques entre les moyens et les objectifs de mise en œuvre de la stratégie ainsi que la
vision et la mission de MMA en tenant compte de son contexte externe et interne. D’ailleurs,
Ce contexte est pris en considération via notre diagnostic stratégique que nous avons réalisé
comme étape préalable.
En effet, l’élaboration de la carte stratégique suppose le suivi de la démarche suivant :
 Identification de la mission de MMA;

 Identification de la vision de MMA ;
 Formalisation de la stratégie de MMA ;
 Déclinaison de la stratégique par axe :
 Stratégie par Axe ;
 Identification des objectifs stratégiques par axe ;
 Représentation de carte stratégique;
 Les actions à mettre en œuvre par axe.
2.1.1 Mission de MMA :
La mission principale de MMA est le traitement dans les meilleures conditions de délais, de
coûts et de sécurité, de l’ensemble des navires et des marchandises transitant via le port
Agadir.
2.1.2 Visions de MMA :
Marsa Maroc Agadir a comme vision stratégique De :

 Rester leader régional de l’exploitation de terminaux portuaires au port
d’Agadir ;
 Devenir un opérateur portuaire de référence sur le plan régional (SMD) ;
 Élargir de plus en plus sa part de marché.
2.1.3 Stratégies de MMA :
Pour réaliser cette vision, MMA a adopté les stratégies24 suivantes :
 Amélioration de la qualité de service conteneur ;

 Montage d’une offre logistique terrestre en partenariat avec un armateur au
profit des exportateurs d’agrumes et primeurs ;
 Amélioration de la qualité de service (notamment les services hydrocarbures) ;
 Fidéliser le client ;
 Mise à niveau des activités (notamment l’activité de remorquage).
2.1.4 -Déclinaison de la stratégie par axe :
La formulation de la stratégie ci-dessus m’a permis de définir les activités dans lesquelles
MMA va se développer, ainsi que les objectifs stratégiques et les moyens d’action qui
constitueront la mise en œuvre de la stratégie.
Les objectifs stratégiques de chaque stratégie sont délainés selon les quatre axes comme suit :
2.1.4.1 Axe financier :

Comme pour tous les actionnaires, l’objectif de la stratégie citée ci-dessus est d’assurer dans
la durée, une rémunération satisfaisante des capitaux engagés par les actionnaires de MMA
ainsi que la maximisation des bénéfices dégagés. En effet, cet axe constitue le fil conducteur
aux autres axes.
La satisfaction des actionnaires dans cet axe doit être atteindre par les orientations
stratégiques suivantes :
 De rester leader régional de l’exploitation de terminaux portuaires au port d’Agadir ;

 D’élargir sa part de marché ;
 De Devenir un opérateur portuaire de référence sur le plan régional.
24
Plan stratégie de Marsa Maroc Agadir – Division Finance, comptable et contrôle budgétaire.

L’analyse de ces orientations stratégique conduit à deux stratégies :
a. Stratégique de croissance :
Les volets retenus pour cette stratégie sont :
 Objectif stratégique n°1 : Créer de nouvelles sources de recettes :
Le diagnostic stratégique que j’ai mené, m’a permis de relever des insuffisances techniques 25
que MMA peut les saisir pour créer des nouvelles sources de revenus Il s’agit notamment :
 Des investissements en infrastructure portuaires : Quai et terre pleins

 De la Construction de terminal spécialisé pour le traitement du trafic
conteneur ;
 De la Construction de quai dédié aux navires en croisières.
Ces investissements permettront à MMA d’élargir son offre de service en répondant à des
demandes supplémentaires de clients.
 Objectif stratégique n° 2: Amélioration de qualité de service délivré aux clients :
Le diagnostic stratégique que j’ai mené, m’a permis de relever des insuffisances techniques 26
que MMA peut les saisir pour créer des nouvelles sources de revenus Il s’agit :
 Réduction du délai de séjour des navires par l’amélioration du rendement ;

 Réduction du délai de chargement et Déchargement des camions ;
 Augmentation de la part de marché de MMA dans le trafic des Céréales et
Aliments de Bétail, grâce à une démarche commerciale agressive.
b. Stratégie de productivité :
Les objectifs stratégiques retenus pour la stratégie de productivité :
 Objectif stratégique n° 1 : Maitriser les charges directs et indirects à travers :
Selon le diagnostic stratégique mené, il ressort que MMA souffre des faiblesses technique 27
qu’elle peut les saisir pour créer des nouvelles sources de revenus Il s’agit :
 Amélioration de taux de disponibilité des engins ;
25
Voir la partie de Diagnostic Stratégique – Analyse SWOT (Fonction Technique)
26
Voir la partie de Diagnostic Stratégique – Analyse SWOT (Fonction Technique)
27
Voir Analyse SWOT de la fonction technique de Diagnostic Technique.

 Réduction de taux de pannes de matériel,
 Amélioration de taux d’affectation.
 Objectif stratégique n° 2 : Maîtriser les charges sociales:
Selon l’analyse financière28, il ressort que malgré la réduction de l’effectif, MMA souffre
d’une augmentation de la masse salariale. Donc, MMA peut maîtriser ses charges sociales à
travers la réduction et l’optimisation de la masse salariale .
29
2.1.4.2 Axe Client :

Les objectifs financiers sont réalisés grâce à l’amélioration de la rentabilité client. Ainsi, la
position de MMA en tant que entreprise monopole dans la région SMD lui procure un
avantage concurrentiel et un pouvoir de négociation d’influence fort avec ses clients.
Pour réalisé les objectifs financiers, l’axe « client » aura comme objectifs :
 Acquérir de nouveaux clients permettant à MMA de diversifier ses sources de

revenues et cela à travers les investissements (en infrastructure portuaires; en terminal
spécialisé pour le traitement du trafic conteneur ; en quai dédié aux navires en
croisières) ;
 Fidéliser les clients existants par l’amélioration de qualité de service délivré par la
réduction du délai de séjour des navires et celui de chargement et Déchargement des
camions.
Pour y parvenir, deux stratégies ont été retenu pour l’axe « client » :
a. Stratégie de fidélisation de client :
Les volets retenus pour cette stratégie selon le plan stratégique CAP 15 concernant MMA
sont :
 Objectif stratégique N°1 : Adoption de la facturation à l’unité pour le trafic 30

(Agrumes et Primeurs) ;
 Objectif stratégique N°2 : Maintenir une bonne relation avec la clientèle.
28
Voir Analyse SWOT de la fonction financière de Diagnostic Financier.
29
Voir Analyse SWOT de la fonction financière de Diagnostic Financier.
30
Il ressort de mon diagnostic stratégique, que la politique tarifaire appliquée au niveau de MMA est très complexe (voir
Analyse SWOT – Fonction commerciale)

b. Stratégie d’Amélioration de la qualité de service:
 Objectif stratégique N°1 : La mise en conformité des installations aux normes de

sécurité en vigueur ;
 Objectif stratégique N°2 : La réduction de délais de séjour des camions ;
 Objectif stratégique N°3 : La réduction des attentes des navires par l’utilisation de la
productivité
D’ailleurs, l’axe« client » permet de déterminer ce que MMA doit faire en interne pour
satisfaire cette demande. Par ailleurs, une bonne performance au regard des clients résulte des
processus, des décisions et des actions dans toute l’entreprise.
2.1.4.3 Axe Processus interne :

Aux yeux de Norton et Kaplan, cet axe constitue le cœur de la philosophie du TBP par
opposition aux tableaux de bord classiques. Ainsi L’amélioration de qualité des services
délivrés par MMA aux clients et leur fidélisation est directement dépendante de la
performance des processus.
Il est important d’identifier les processus clés susceptible d’améliorer l’offre et par voie de
conséquence la rentabilité servie aux actionnaires. Cette catégorie englobe tous les processus
contribuant étroitement à la création de valeurs.
Pour y parvenir, trois stratégies ont été retenues :
a. Stratégie d’amélioration de la qualité de service conteneur:
Le volet retenu pour cette stratégie est :
 Objectif stratégique : La réorganisation de l’activité conteneur.
b. Stratégie de montage d’une offre logistique terrestre:
Stratégie de montage d’une offre logistique terrestre en partenariat avec un armateur au profit
des exportateurs d’agrumes et primeurs à travers dont les volets retenus sont :
 Objectif stratégique N°1 : La finalisation du business plan du projet de la gestion des

conteneurs vides ;

 Objectif stratégique N°2 : Signature des accords de partenariat avec les armateurs en
matière de gestion des conteneurs vides à l’extérieur du port ;
 Objectif stratégique N°3 : Aménagement du terrain (Occupation du domaine public
maritime) allant abriter le projet.
c. Stratégie de la mise à niveau de l’activité de remorquage :
 Objectif stratégique N°1 : Réglementer l’activité remorquage au port de pêche en

concertation avec L’ANP ;
 Objectif stratégique N°2 : Mise à niveau du parc des engins flottants.
Enfin, il faut signaler qu’il existe une relation directe entre la valeur d’une entreprise et son
aptitude à innover, à améliorer et à apprendre.
2.1.4.4 Processus Apprentissage organisationnel :

Cet axe concerne trois chapitres : les hommes, les systèmes et les procédures. En effet, Pour
mettre en œuvre les stratégies et les objectifs fixés au niveau de l’axe « financier », « client »,
et « processus interne », il est indispensable pour MMA d’adopter les stratégies suivantes :
a. Stratégie de la motivation et la formation :
Cette stratégie vise à permettre au personnel d’accéder à des nouvelles compétences dont trois
volets ont été retenus pour cette stratégie :
 Objectif stratégique N°1 : La Motivation des salariés ;

 Objectif stratégique N°2 : La formation du personnel ;
 Objectif stratégique N°3 : La productivité individuelle.
b. Stratégie d’amélioration du système d’information :
L’amélioration du système d’information pour tenir compte des nouvelles stratégies dont le
volet retenu pour cette stratégie est :
 Objectif stratégique : Automatisation de la gestion terminale à conteneur (TOS).
2.1.5 Représentation de carte stratégique :
En se basant sur la vision, les missions, les stratégies ainsi que les objectifs stratégiques de
MMA, nous avons réalisé une carte stratégique permettant de schématiser la relation de cause

à effet entre les éléments constituants la stratégie de MMA c’est-à-dire la relation de cause à
effet entre les quatre axes à savoir : axe financier, axe client, axe processus interne et axe
processus apprentissage organisationnel.
D’ailleurs, la conception de la carte stratégique a été réalisée selon la logique suivante :
 CAE31 N°1 : La satisfaction de la clientèle mènera MMA à fidéliser la clientèle afin de

créer des nouvelles sources de recette et d’améliorer la qualité de service délivré à ses clients,
cela nécessite une bonne adoption de la facturation à l’unité pour le trafic et maintenir une
bonne relation avec la clientèle.
 Résultat de CAE N° 1 : La satisfaction de la clientèle implique une augmentation de
chiffre et une diversification de sources des revenues : Action sur le chiffre d’affaire
 CAE N° 2 : Pour une meilleure productivité, MMA doit maîtriser ses coûts, notamment les
charges directes et indirectes ainsi que les charges sociales. Cela conditionne également la
mise en conformité des installations aux normes de sécurité en vigueur et la réduction des
attentes des navires et camions : Action sur les coûts.
 Résultat de CAE N°2 : Cette démarche implique une productivité qui mesure
l’efficacité de processus à transformer un ou des facteurs en un résultat afin
d’améliorer le service.
 CAE N° 3 : afin de satisfaire la clientèle et assurer une bonne productivité, MMA est
appelé à améliorer son processus interne en améliorant par exemple, la qualité de service
conteneur, en offriront un meilleur montage logistique terrestre en partenariat avec armateur
au profit des clients (ex : exportateurs d’agrumes et primeurs), et enfin, mettre à niveau de
l’activité de remorquage.
 CAE N° 4 : afin d’atteindre les objectifs fixés dans les axes « financier », « clients » et
« processus interne », MMA doit mettre en œuvre des ressources, des moyens et des facteurs.
Pour atteindre les objectifs de processus interne, il faut que MMA adopte une politique de
motivation et de formation de personnel et insister sur la production individuel. Ensuite,
renforcer le contrôle interne en améliorant le système d’information tout en automatisant la
gestion terminale à conteneur (TOS).
Ainsi, la carte stratégique se présente comme suit (voir la page suivante) :
31
CAE : Cause à effet

« La Carte Stratégique de Marsa Maroc Agadir »
Création de la valeur pour l’actionnaire

Financier
Stratégie de croissance et de diversification des ventes

Stratégie de productivité
Axe
par segment
OS : Améliorer de qualité OS : Maitriser les OS : Maitriser les charges
OS : Créer de nouvelles
de services délivrés aux charges directes et sociales
sources de recettes
clients indirectes
s
Axe Client
Satisfaction de la clientèle
S: Fidélisation de client S: Amélioration de service
OS : Adoption de la OS : La mise en conformité OS : Réduction des

OS : Maintenir une bonne
facturation à l’unité pour des installations aux normes de attentes des navires et
relation avec la clientèle
le trafic sécurité en vigueur camions
Axe Processus interne
Amélioration de processus interne
S:Montage d’une offre logistique terrestre en

S:Amélioration de la qualité de S:La mise à niveau de l’activité
partenariat avec armateur au profit des exportateurs
service conteneur de remorquage
d’agrumes et primeurs
OS : Signature
des accords de OS :
OS :
OS : partenariat avec Réglementer
Aménagement
Finalisation du les armateurs l’activité OS : Mise à
du terrain
OS : Réorganisation de l’activité de business plan du en matière de remorquage au niveau du parc
(occupation du
conteneur projet de la gestion des port de pêche des engins
domaine public
gestion des conteneurs en flottants
maritime) allant
conteneurs vides vides à concertation
abriter le projet
l’extérieur du avec l’ANP
port
organisationnell
Apprentissage
La Motivation des personnels et amélioration organisationnelle

Axe
S:Amélioration du système
S:La motivation et la formation des hommes pour accéder à des nouvelles compétences
d’information
OS : Motivation de OS : Formation de OS : La production OS : Automatisation de la gestion
personnel personnel Individuelle terminale à conteneur (TOS)
Avec : S : Stratégie.
OS : Objectifs stratégiques.
2.1.6 Les actions à mettre en œuvre par axe :

En se basant sur la vision stratégique de MMA et le diagnostique stratégique que j’ai mené,
Les actions à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs stratégiques de MMA se présente
comme suite :
Axe
Stratégie Objectifs Stratégiques
Stratégie de croissance et de Créer des nouvelles sources de recettes.

Financier
diversification des ventes par

Amélioration de qualité de service délivré aux clients.
segments
Maitriser les charges directes et indirectes.
Stratégie de productivité
Maîtriser les charges sociales.
Adoption de la facturation à l’unité pour le trafic.
Fidélisation de client
Maintenir une bonne relation avec la clientèle.
La mise en conformité des installations aux normes de
sécurité en vigueur.
Client
Stratégie d’amélioration de la
Réduction de délais de séjour des camions.
qualité de service
Réduction des attentes des navires par l’amélioration
de la productivité
Amélioration de la qualité de
Réorganisation de l’activité conteneur
service conteneur
Processus internes
Finalisation du business plan du projet de la gestion des

conteneurs vides
Montage d’une offre logistique
Signature des accords de partenariat avec les armateurs
terrestre en partenariat avec un
en matière de gestion des conteneurs vide à l’extérieur
armateur au profit des exportateurs
du port
d’agrumes et primeurs
Aménagement du terrain (occupation du domaine
public maritime) allant abriter le projet
Réglementer l’activité remorquage au port de pêche en
La mise à niveau de l’activité de concertation avec l’ANP
remorquage
Mise à niveau du parc des engins flottants
Stratégie de la motivation et de la Motivation de personnel
formation des hommes pour Formation de personnel
organisationnel
Apprentissage
accéder à des nouvelles

La productivité individuelle
compétences
Amélioration du système Automatisation de la gestion terminale à conteneur

d’information pour tenir compte (TOS)
des nouvelles stratégies
Tableau : Objectifs stratégique par axe
Objectifs Stratégiques Actions à mettre en œuvre

Axe Financier
 Investissements en infrastructure portuaires : Quai et terre

pleins ;
Créer des nouvelles sources de recettes.  Construction de terminal spécialisé pour le traitement du
trafic conteneur ;
 Construction de quai dédié aux navires en croisières.
 Augmentation de la part de marché de MMA dans le trafic
Amélioration de qualité de service délivré
des Céréales et Aliments de Bétail, grâce à une démarche
aux clients.
commerciale agressive.
 Amélioration de taux de disponibilité des engins ;
Maitriser les charges directes et indirectes.  Réduction de taux de pannes de matériel ;
 Amélioration de taux d’affectation.
Maîtriser les charges sociales.  Réduction de la masse salariale.
Axe Client
 Mise à jour du projet de tarification à l’unité des

conteneurs;
Adoption de la facturation à l’unité pour le
 Projet de facturation à l’unité de la fourniture d’Electricité
trafic.
pour les conteneurs;
 Approbation et présentation à l’ANP.
Maintenir une bonne relation avec la  Conclusion de contrat de partenariat avec les clients.
clientèle.
 Etude d’amélioration de la performance du poste pétrolier ;
 Discussion des résultats de l’étude avec les compagnies
La mise en conformité des installations aux pétrolières ;
normes de sécurité en vigueur.  Démarrage des travaux de mise à niveau du poste pétrolier
(Marché relatif à la fourniture de pipe line adjugé en Janvier
2011).
 Traçage des zones d’entreposage, chargement et
déchargement des camions ;
Réduction de délais de séjour des camions.  Amélioration du taux de disponibilité des engins ;
 Assouplissement du circuit documentaire relatif à l’entrée et
sortie des conteneurs vides.
 Renforcement du parc des engins de levage par l’acquisition
Réduction des attentes des navires par d’une grue de grosse capacité,
l’amélioration de la productivité.  Planification de la gestion des flux des conteneurs destinés à
l’export.
Axe Processus Interne
 L’augmentation de la capacité de stockage des conteneurs

 Augmentation de la capacité de traitement des navires, une
capacité qui s’étale au traitement de 3 escales simultanées en
3*8,
Réorganisation de l’activité conteneur  Augmentation de la hauteur de gerbage de 3 niveaux à 4
niveaux,
 Renforcement de la communication systématique avec les
agents maritimes, dans le cadre du suivi des escales (Echange
de données sur les situations des blocs).
Finalisation du business plan du projet de la  Etude de 02 scénarii de tarification de stockage des
gestion des conteneurs vides conteneurs vides à l’extérieur du port
Signature des accords de partenariat avec  Accord de principe des armateurs CMA CGM et MAERSK,

les armateurs en matière de gestion des suite aux négociations qui ont eu lieu dans le cadre de ce
conteneurs vide à l’extérieur du port projet
 L’appel d’offre de l’aménagement du terrain abritant le
Aménagement du terrain (occupation du
projet adjugé
domaine public maritime) allant abriter le
 Les travaux d’aménagement sont en stand by en attendant la
projet
conclusion de contrats commerciaux avec les armateurs
 Assistance des Ports de Laayoune et Al Hoceima;
Réglementer l’activité remorquage au port
 Mise à disposition à l’ANP du remorqueur TAFRAOUT,
de pêche en concertation avec l’ANP
pour le transfert de 47 unités de pêche
 Renouvellement des moteurs pour 02 remorqueurs ;
 Travaux de chaudronnerie et de peinture des engins
Mise à niveau du parc des engins flottants flottants.
Axe Processus Organisationel
 Mise en place de la prime de rendement à la boite ;

Motivation de personnel  Mise en place de la prime de rendement notamment au
profit du personnel docker
 Formation de 18 grutiers à la simulation en Egypte ;
Formation de personnel
 Formation des dockers aux engins de parc ;
 La généralisation du port de vêtements de sécurité à
l’intérieur de la zone restreinte
 Création du comité d’hygiène et de sécurité et sa formation
à l’IFP et au port de Casablanca,
La productivité individuelle
 Engagement d’un médecin de travail dans le cadre d’une
convention,
 Traçage des travées et des zones de manipulation des
conteneurs
 Résiliation du marché relatif au ROS ;
 Mise en place d’une commission DEPA/DSI pour
Automatisation de la gestion terminale à
développer en interne les outils informatiques permettant la
conteneur (TOS)
gestion des ports d’accès, la gestion des conteneurs vide et
l’amélioration des menus PREST et TRAFIC
Tableau : Actions à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs stratégiques
En se basant sur le plan stratégique de la direction MMA ainsi que de résultat de mon
diagnostic stratégique, j’ai défini des indicateurs pour chaque axe du Tableau de Bord
Prospectif.
Les indicateurs proposés permettront à MMA de garantir un meilleur pilotage de sa stratégie

afin d’atteindre les objectifs stratégiques et opérationnels, c’est dans ce sens que je
vais ventiler le Tableau de Bord Prospectif entre la direction et les opérationnels avec la
définition des indicateurs stratégiques et opérationnels.
2.1.7 Sélection et ventilation des indicateurs :

Les objectifs stratégiques de MMA seront suivis par des indicateurs stratégiques pour la
Direction ainsi que des indicateurs opérationnels par les différentes fonctions.
2.1.7.1- Axe « Financier » :
Objectifs Indicateurs Stratégiques Indicateurs Opérationnels

stratégiques
 Return On Equity (REO)  Taux d’avancement des travaux (TAT)
 Taux de rentabilité économique en infrastructure portuaire (Quai et terre
Créer des nouvelles
(TRE) pleins)
sources de recettes
 Rotation de capital  TAT du trafic conteneur
 TAT de quai de navires en croisières
 Taux de croissance du CA (TCCA)  Taux de croissance du CA des trafics des
Amélioration de
 Taux de part de marché (TPM) Céréales et Aliments de bétail (TCCA
qualité de service
 % de variation Valeur ajoutée (% Trafic CAB)
délivré aux clients
VVA)
 Taux de réduction des coûts de  Taux de disponibilité des engins (TD)
Maitriser les
production (TRCP)  Taux de pannes de matériel (TP)
charges directes et
 % des ventes des frais indirects (%  Taux d’affectation de matériel (TA)
indirectes
VFI)
 Taux de charges de personnel  Taux d’évolution d’effectif (TEE)
Maîtriser les
(TCP)  % effectif Par fonction (TEF)
charges sociales
Tableau : Indicateurs opérationnels et stratégique de l’axe financier
2.1.7.2- Axe « Client » :
Objectifs stratégiques Indicateurs Stratégiques Indicateurs Opérationnels

Adoption de la  % CA réalisé avec des clients  Ratio de tarification (Price to Earnings
facturation à l’unité nouveaux Ratio).
pour le trafic
 Taux de Fidélisation de la clientèle  La moyenne de contrat de partenariat
Maintenir une bonne
avec les clients (MCP)
relation avec la
 % de CA de contrat de partenariat
clientèle
(TCACP).
La mise en conformité  % des nouveaux clients acquis  Taux d’avancement des travaux de poste
des installations aux (TNCA) pétrolier (TATP).
normes de sécurité en
vigueur
 Taux d’Efficacité technique  Temps Moyen de séjour de camions
(Mesure de l’efficacité des actions de (TMSC).
Réduction de délais de
réduction)
séjour de camions
 Temps de séjour consacré aux
camions
 Efficacité technique (Mesure de  Temps moyen d’attente des navires
Réduction des attentes
l’efficacité des actions de réductions) (TSN).
du navire
Tableau : Indicateurs opérationnels et stratégique de l’axe client
2.1.7.3- Axe « Processus interne » :

 Temps moyenne de stockage  Taux Moyen de stockage des
Réorganisation de l’activité (TMS) conteneurs (Capacité de stockage en
conteneur  Temps moyenne traitement par tonnes) TMSC
navires 
Finalisation du business plan  Variation des conteneurs gérés  Ratio d’évolution de scénarii de
du projet de la gestion des (VCG) tarification de stockage des conteneurs
conteneurs vides vides
Signature des accords de  % de fidélisation des armateurs  % des nouveaux armateurs (TNA)
partenariat avec les (TFA)  Ratio des navires par armateur
armateurs en matière de (RNA)
gestion des conteneurs vide à
l’extérieur du port
Aménagement du terrain  % des Jours de retard des  Degré d’avancement des travaux
(occupation du domaine travaux (par rapport au programme (stand by) (DAT)
public maritime) allant d’action) (TJRT)
abriter le projet
 % des investissements total  Coût des remorqueurs renouvelés
(TIT) (CRR)
Mise à niveau du parc des
 Taux d’avancement des travaux (de
engins flottants
chaudronnerie et de peinture des engins
flottants)
Tableau : Indicateurs opérationnels et stratégique de l’axe Processus interne
2.1.7.4- Axe « Apprentissage organisationnelle » :

 % des investissements  Prime de rendement
Motivation de personnel
consacrés au rendement.
 % des investissements  Taux de formation moyen par
Formation de personnel consacrés à la formation. salarié
 Horaire de formatons
 La production Total (PT) ;  % de contribution de chaque
La productivité individuelle  La part de CA généré par fonction à la productivité
chaque salarié (%CAGS).
 % d’accès de nouveau SI  Nombre des modules et
(% ACSI). fonctionnalités dont les fonctions ont
Automatisation de la gestion
l’accès
terminale à conteneur
 Nombre des processus pour
(TOS)
lesquels MMA dispose
d’information
Tableau : Indicateurs opérationnels et stratégique de l’axe Apprentissage organisationnelle
2.1.8 Définition et modalité de calcul des indicateurs :

2.1.8.1- Axe « financier » :

Indicateurs stratégiques :
Indicateurs Stratégiques Formules Explication et Objectifs

Return On Équité (REO) ROE = Mesurer la capacité de MMA à générer des profits à
Résultat Net Comptable/ CP partir de ses seuls capitaux propres (CP) sans prendre
en compte les autres sources de financement (ex :
dettes…)
Taux de rentabilité TRE = Résultat/ actifs Mesure la capacité de MMA de dégager un résultat en
économique (TRE) utilisant l'ensemble des moyens.
Rotation de capital RC = CA/Total des Capitaux Mesure la capacité de MMA à générer des recettes en
utilisation uniquement ses capitaux propres.
Taux de croissance du CA TCCA= (CA n – CA n-1)/ (CA n- Mesure la variation (augmentation ou diminution) de
(TCCA) 1) chiffre d’affaire par rapport à l’exercice précédente
Taux de part de marché TPM= (CA MMA / CA de Mesure la part de chiffre d’affaire généré par MMA
(TPM) secteur) par rapport au chiffre d’affaire total de secteur
portuaire.
% de variation Valeur % VVA = (VA n – VA n-1)/ VA Mesure la variation (augmentation ou diminution) de la
ajoutée (% VVA) n richesse crée par MMA afin d’apprécier l’évolution
annuelle de niveau d’activité.
Taux de réduction des coûts TRCP = Charges Mesure la capacité de MMA à maîtriser ses charges.
de production (TRCP) d’exploitation/ Quantité
% des ventes des frais %VFI = CA/ Charges Mesure la capacité de MMA à couvrir les charges
indirects (% VFI) indirectes indirectes par le chiffre d’affaire généré.
Taux de charges de TCP = frais de personnel / CA Mesure la capacité de MMA à couvrir les frais de
personnel (TCP) personnel par le chiffre d’affaire généré par MMA.
Tableau : Indicateurs stratégique de l’axe financier
Indicateurs opérationnels :
Indicateurs Opérationnels Formules Explication et Objectifs

Taux d’avancement des TAT = Coût des travaux Mesure l’avancement des travaux en infrastructure
travaux (TAT) en réalisés fin N/ Coût total portuaire notamment le quai et la terre pleins.
infrastructure portuaire (Quai prévu
et terre pleins)
TAT du trafic conteneur TAT = Coût des travaux Mesure l’avancement de la construction de terminal
réalisés fin N/ Coût total spécialisé pour le traitement du trafic conteneur.
prévu
TAT de quai de navires en TAT = Coût des travaux Mesure l’avancement des travaux de construction
croisières réalisés fin N/ Coût total de quai dédié aux navires en croisières.
prévu
Taux de croissance du CA des TCCA Trafic CAB = Mesure la variation de la part de marché de MMA
trafics des Céréales et (CA n – CA n-1)/ (CA n-1) dans le trafic des Céréales et Aliments de Bétail.
Aliments de bétail (TCCA
Trafic CAB)
Taux de disponibilité des TD = (Temps moyen de Mesure le pourcentage de temps durant lequel les
engins (TD) fonctionnement/ (Temps engins est en marche hors le temps de pannes et de
moyen de fonctionnement + réparation.
temps d’attente entre la
panne et le début de la
réparation + temps de
réparation)

Taux de pannes de matériel TP = Temps d’attente entre Mesure le pourcentage de temps durant lequel le
(TP) la panne et le début de la matériel est tombé en panne.
réparation/ (Temps moyen
de fonctionnement + temps
d’attente entre la panne et le
début de la réparation +
temps de réparation)
Taux d’affectation de matériel TA = Temps de Mesure le pourcentage des heures durant lesquelles
(TA) fonctionnement de Matériel/ le matériel est en marche par rapport aux heures
Temps Annuel (Heures totales (annuelles)
annuel)
Taux d’évolution d’effectif TEE= (Effectif Année N/ Mesure la variation (augmentation ou diminution)
(TEE) effectif N-1) de nombre des salariés.
% effectif Par fonction (TEF) TEF = (Effectif de la Mesure la part des effectifs de chaque fonction
fonction X/ effectif total) (département) par rapport à l’effectif total.
Tableau : Indicateurs opérationnels de l’axe financier
2.1.8.2- Axe « Client » :

Indicateurs Stratégiques Formules Explications et objectifs

% CA réalisé avec des clients % CA client nouveaux = Mesure la contribution (en recette) des nouveaux
nouveaux CA des nouveaux clients/ clients dans le chiffre d’affaire globale.
CA global
Taux de Fidélisation de la TFC= (Nombre de clients à Mesure la fidélité des clients ainsi que le
clientèle la fin de l’année x 100) / pourcentage des clients perdus durant une période
Nombre de clients au début donnée
de l’année.
% des nouveaux clients acquis TNCA = Nombre de clients Mesure le % des nouveaux clients acquis durant
(TNCA) nouveau de l’exercice N/ l’exercice en cours.
Nombre total des clients
Efficacité technique (Mesure .ETC = (Délai de Séjour n – Mesure la variation (augmentation ou diminution)
de l’efficacité des actions de Délais de séjour n-1)/ Délais de délais de séjours des camions
réduction) de séjour n-1
.Efficacité technique (Mesure .ETN = (Temps d’attente de Mesure la variation (augmentation ou diminution)
de l’efficacité des actions de navire n – Temps d’attente de délais d’attente des navires
réductions) de navire n-1)/ Temps
d’attente de navire n-1
Tableau : Indicateurs stratégique de l’axe client
Indicateurs Opérationnels Formules Explications et objectifs

Ratio de ratification (Price to RT = CA/ Bénéfice net Mesure la rentabilité commerciale par rapport à
Earnings Ratio) l’activité de trafic de MMA.
La moyenne de contrat de MCP = Nombre de contrat Mesure le nombre moyen de contrat de partenariat
partenariat avec les clients de partenariat/ Nombre de par client.

(MCP) Client
% de CA de contrat de TCACP = CA des clients Mesure la part de chiffre d’affaire provenant des
partenariat (TCACP) partenaires / CA global clients partenaires par rapport au chiffre d’affaire
global.
Taux d’avancement des TATP = Coût des travaux Mesure l’avancement des travaux relatif au marché
travaux de poste pétrolier réalisés fin N/ Coût total de la fourniture de pipe line adjugé en janvier 2011.
(TATP) prévu
Temps Moyen de séjour de TMSC= (Temps de séjour Mesure le temps moyenne de séjours par chaque
camions (TMSC) global/ Nombre des camion.
camions)
Temps moyen d’attente des TSN = (temps d’attente Mesure le temps moyenne des attentes de chaque
navires (TSN) global/ nombre des navire.
navires).
Tableau : Indicateurs opérationnels de l’axe client
2.1.8.3- Axe « Processus Interne » :


Temps moyenne de TMS= (Stock de Mesure la vitesse d’écoulement du stock moyen.
stockage (TMS) marchandises / Prix d'achat
des marchandises vendues)
× 360
Temps moyenne TMT = Temps de traitement Mesure le temps moyen de traitement (Chargement,
traitement par navires global/ Navires Déchargement…) consacré pour navire.
Variation des conteneurs VCG = (Nombre des Ce ratio sert d’apprécier l’efficacité technique en
gérés (VCG) conteneurs n – Nombre des mesurant la variation annuelle (augmentation ou
conteneurs n-1)/ Nombre des diminution) des conteneurs gérés.
conteneurs n-1
% de fidélisation des .TFA = (Nombre de clients Mesure la part des armateurs perdus et par conséquence,
armateurs (TFA) à la fin de l’année x 100) / le pourcentage des armateurs fidèles à MMA.
Nombre de clients au début
de l’année.
% des Jours de retard des .TJRT = Jours des travaux Mesure le % des heures de retard dans l’avancement de
travaux (par rapport au réalisées/ jours des travaux projet d’aménagement du terrain (occupation du domaine
programme d’action) prévus public maritime).
(TJRT)
% des investissements TIT = Investissement de Mesure le % d’investissement consacré à la mise à niveau
total (TIT) l’exercice N/ Investissement du parc des engins flottants.
Total.
Tableau : Indicateurs stratégique de l’axe Processus interne
Indicateurs
Formules Explications et objectifs
Opérationnels
Taux Moyen de stockage TMSC= Quantité stocké en Mesure la capacité de stockage du conteneur en calculant
des conteneurs (Capacité tonne/ Nombre des la quantité moyenne stockée par chaque conteneur
de stockage en tonnes) conteneurs)

TMSC.
Ratio d’évolution de REST = Nombre de Mesure l’évolution annuelle des scénarios proposés de
scénarii de tarification de scénarii – Nombre de tarification de stockage des conteneurs vides.
stockage des conteneurs scénarii n-1
vides
% des nouveaux TNA = Nombre des Mesure la part des nouveaux armateurs adhéré aux
armateurs (TNA) nouveaux armateurs de services de MMA.
l’exercice N/ Nombre Total
des armateurs
Ratio des navires par RNA = Nombre des Mesure le nombre moyen de navire qui sont mis à la
armateur (RNA) navires/ armateur disposition par armateur.
Degré d’avancement des DAT = Coût des travaux Mesure le taux d’avancement des travaux d’aménagement
travaux (stand by) (DAT) réalisés fin N/ Coût total suite à la conclusion de contrats commerciaux avec les
armateurs.
Coût de renouvellement CRR = Nombre des Mesure le coût de renouvellement du moteur des
des moteurs des remorqueurs renouvelé X remorqueurs.
remorqueurs (CRMR) coût Unitaire
Taux d’avancement des TAT = Coût des travaux Mesure le taux d’avancement des travaux de
travaux (de chaudronnerie réalisés fin N/ Coût total chaudronnerie et de peinture des engins flottants.
et de peinture des engins
flottants) TAT
Tableau : Indicateurs opérationnels de l’axe Processus interne
2.1.8.4- Axe apprentissage organisationnelle :


% des investissements TIR = Prime de rendement/ VA Mesure la productivité des salariés et la part de
consacrés au rendement richesse créée par les salariés et servant à
rémunérer le rendement des salariés.
Autrement dit, c’est la part de la valeur ajoutée
perçu par les salariés suite à leur rendement.
% des investissements TIF = Frais de formation/ VA Mesure la part de la richesse créée par MMA
consacrés à la formation qui a été consacrée à la formation.
La production Total (PT) PT = VA /nombre de salarié Met en évidence l’efficacité des moyens
humaines utilisés par MMA et reflète la
productivité de la main d’œuvre.
Chiffre d’affaire par personne CAP = CA/ Effectif Mesure la productivité du personnel, il indique
(CAP) la part de vente attribuable à chaque salarié de
MMA.
% d’accès de nouveau SI (% % ACSI = Nombre de salarié Mesure le taux de couverture informatique des
ACSI) accédant au SI/ Effectif Total salariés ayant accès au système d’information.
Tableau : Indicateurs stratégique de l’axe apprentissage organisationnelle
Indicateurs Opérationnels Formules Explications et objectifs

Prime de rendement (PR) PR= Montant de prime Mesure le montant des primes de rendement
attribué au salarié.

Taux de formation moyen par TFMS = Nombre de salarié Indique le pourcentage des salariés ayant
salarié (TFMS) formé/ effectif total bénéficié de la formation.
Horaire de formatons (HF) HF= Nombre d’heures de Indique le nombre des heures dédiées à la
formation formation des personnels.
Valeur ajoutée par fonction. VAF= VA * (effectif par Mesure le pourcentage de contribution de
(VAF) fonction/Effectif Total) chaque fonction à la production de la richesse
de MMA.
Module par fonction Nombre des modules et Indique le nombre des modules et
fonctionnalité par fonction fonctionnalités dont les fonctions ont l’accès.
Processus couvert. Nombre des processus (cycle) Nombre des processus pour lesquels MMA
dispose d’information (Exemple, processus
Achat, Vente…).
Tableau : Indicateurs opérationnels de l’axe Apprentissage organisationnelle

CHAPITRE III : MISSION DE LA MISE EN ŒUVRE DE LA
BUDGETISATION A BASE D’ACTIVITES
Dans ce chapitre, nous visons à aborder le cas pratique de la mise en place de la budgétisation
à base d’activités au niveau de Marsa Maroc d’Agadir afin de pailler aux différentes lacunes
de système budgétaire actuel de MMA à savoir la budgétisation par entité.
En effet, notre cas pratique vise à calculer le montant de budget 2013 pour chaque activité de
MMA dont l’estimation de volume d’inducteur en 2013 est déterminé suite à un entretien
avec le responsable de CG alors que les coûts des ressources sont identifiés sur la base de
l’année précédente 2012.
Section 1 : L’état des lieux de la gestion budgétaire du MARSA MAROC :

1.1 -L’état des lieux de système budgétaire :
La gestion budgétaire est une démarche adoptée par MM comprenant deux grandes phases à
savoir :
1.1.1- La préparation des budgets :
La préparation des budgets est composée de quatre étapes que nous pouvons les citer comme
suit :
 Prévision : Une étape préalable qui consiste à collecter les informations nécessaires
ainsi de déterminer les moyens pour atteindre les buts fixés ;
 Simulation : Une phase primordiale qui sert à mettre en place des hypothèses de
prévisions pour valoriser le plan d’action afin d’assurer la cohérence entre les actions
et les stratégies de MM ;
 Négociation : A ce niveau, le responsable de contrôle de gestion vise à avoir un accord
commun avec des centres de responsabilité dont le but de déterminer les budgets
définitifs ;
 Décision : il s’agir durant cette étape d’approuver les budgets ainsi que les plans
d’action en fixant un temps bien déterminé pour la réalisation.
En effet, MM a mis en place une nouvelle démarche de préparation des budgets qui se résume
aux points suivants comme suit :

 La note d’orientation stratégique :
La préparation et la diffusion de cette note vise à remplir plusieurs buts dont nous pouvons
citer :
- Fixer les objectifs stratégiques vis-à-vis à la fois : le client, le personnel et les

actionnaires ;
- Définir la vision, la mission et les orientations de MM ;
- Déterminer les politiques fonctionnelles ;
- Mettre en place la planification stratégique nécessaire à la réalisation des
orientations de MM ;
- Lancer la préparation du plan d’investissement et du budget de fonctionnement en
fixant l’échéancier des réunions budgétaires.
 Conception et validation du plan stratégique du port :
Etablissement du plan stratégique du port se fait suite à la mise en place du plan stratégique
diffusé sous forme des notes d’orientation. Ce plan est basé sur une identification et un
recensement des différentes activités réalisés par MM en regroupant celles ayant des
caractéristiques similaires et par conséquent, il permet de déterminer les objectifs et les
stratégies par domaine avant d’être validés par la commission « Plan stratégique ».
 Elaboration et validation du plan d’action :
Une fois le plan stratégique est validé, chaque responsable de CPA donne ses propres
orientations qui sont formalisées sous forme d’un plan d’actions à moyen terme qui concerne
une période pouvant aller jusqu’à trois ans.
Par la suite l’ensemble des plans d’action de chaque CPA sont consolidés au niveau de la
DEP pour assurer une mise en cohérence entre les différents plans d’action dont le but d’une
validation.
 Lancement de la procédure de planification des investissements :
Chaque plan d’action donne lieu à une vérification par rapport au plan d’investissement qui
vise soit à annuler des projets inscrits ou à inscrire des projets nouveaux ou tout simplement
de modifier des projets existants. Cela permet de générer l’expression des besoins qui est à
l’origine du processus de planification puisqu’il va faire l’objet d’une décision du DEP sur la

base d’une fiche projet qui décide du lancement de la demande d’autorisation d’investir qui
est placé sous la responsabilité d’un chef de projet.
A l’issu de l’élaboration de la demande d’autorisation d’investir, le DEP juge de la qualité du

document préparé en examinant l’intérêt du projet afin de le valider ou le transmet à la DG si
cela ne fait pas parti de sa délégation. Ensuite, les DAI sont centralisées par le responsable de
la planification au siège afin de les analyser sous la coordination de la Direction technique qui
vont être présentées par la suite à la Commission d’Engagement des Investissements (CEI).
Et enfin, suite à la validation des projets par le Président du Directoire sur propositions de la
CEI, le Directeur technique procède à inscrire le projet au plan d’investissement de Marsa
Maroc et cela va entrainer automatiquement une mise à jour du Plan d’Investissement.
 Lancement de la procédure de budgétisation des produits et des charges de

fonctionnement :
La procédure de budgétisation des produits et des charges de fonctionnement est lancée suite
à la validation des plans d’action. D’ailleurs, à ce niveau, il est nécessaire d’établir deux
documents à savoir :
 Le manuel « Calcul du trafic et des produits prévisionnels » qui concerne les

prévisions de l’activité et du trafic à traiter ainsi que le calcul du chiffre d’affaires
prévisionnel par rubrique et par activité. En effet, les prévisions de trafic se fait en se
basant sur les réalisations du port pendant le premier semestre de l’exercice en cours
ainsi que des tendances qui se dégagent de l’étude des réalisations des cinq dernières
années.
 Le manuel « Calcul des charges prévisionnelles » qui porte sur un calcul de
l’ensemble des rubriques de charges : Achats, autres charges externes, impôts et
charges de personnel.
 Discussion et validation du projet de budget au niveau de la DEP ;
 Examen et analyse des projets de budget par les entités concernées au niveau de DG ;
 Examen des projets de budget par la commission budgétaire ;
 Consolidation du projet de budget de MM à la DG ;
 Examen et validation du projet par le comité de coordination élargi ;
 Elaboration du document définitif du budget de fonctionnement et du plan
d’investissement ;

 Examen du document par le Comité de Direction ;
 Validation du document par le Conseil de surveillance ;
 Enfin, l’approbation du document par le Ministère des Finances et de l’Economie.
1.1.2- Le contrôle des budgets :
Le contrôle budgétaire au sein de Marsa Maroc est réalisé par le chef du service « Finance,
comptabilité et contrôle budgétaire » alors que l’analyse est effectuée par le chef du service
« Contrôle de gestion »32 comme suit :
Plan stratégique Etude statistique des Comptabilité des Comptabilité

et plan d’action exercices précédents engagements générale
Prévision du Budget Réalisations antérieurs
Calcul des écarts
Sont-ils Oui
Aucun Mention
acceptables ?
Non
Analyse des
écarts
Non Leurs raisons Oui

Adaptation de la Actions correctrices
prévision sont-elles internes
internes ?
Source : Nous même suite à un entretien avec le contrôleur de gestion.
Toutefois, Il faut préciser que seul le suivi du budget des produits ne s’effectue pas de
manière permanente, alors que celui du budget des charges de fonctionnement ainsi que celui
du plan d’investissement se font mensuellement par le contrôleur de gestion.
1.2 - Lacunes et insuffisances :

Certes, le système budgétaire mis en place au sein de MMA revêt un caractère participatif en
tant qu’un système down-top, Toutefois, il n’échappe pas à certaines failles.
32
Procédure de contrôle budgétaire.

En effet, L’appréciation de l’état des lieux de système budgétaire nous a permis de relever les
principales lacunes et insuffisances que nous pouvons les présenter comme suit :
- Le budget actuel est préparé sur la base des hypothèses d’activités stables et extrapolé
des données de passé ;
- La répartition des ressources est effectuée d’une façon plus ou moins arbitraire ;
- La réalisation des budgets par fonction cela entraine des jeux de pouvoirs entre les
responsables des différents départements au niveau de MMA ;
- La budgétisation par fonction n’est pas pertinents pour les décideurs de gestion ;
- L’incapacité de déterminer la contribution de chaque activité à la création de valeur
pour MMA.
Ceci dit, il faudra repenser le système budgétaire actuel et en adopter un qui permet de mieux
décliner la stratégie, valider ses hypothèses et surtout de structurer les démarches de
prévisions et contrôle budgétaires, non plus sur la base de centres de responsabilités, mais sur
la base des activités et des processus de l’entreprise.
D’ailleurs, nous avons décidé de mettre en place la nouvelle méthode de budgétisation à base
d’activités à fin de pailler aux différentes lacunes de système budgétaire actuel de MMA à
savoir la budgétisation par fonction.
Le choix de la méthode Activity Based Budgeting s’explique par plusieurs facteurs à savoir :
- Vu la nature d’activité de MM qui consiste à la prestation des services, la méthode de
budgétisation ABB est la plus adaptée pour une société de service ;
- Au niveau de MM, les activités priment sur le cloisonnement par fonctions ;
- Le projet de mise en place de la comptabilité analytique est en cours de préparation au
niveau de la direction générale à Casablanca en mettant en place une méthode de
calcul des coûts selon la méthode ABC. Ainsi, un bon système budgétaire selon la
méthode ABB est celui qui va en harmonie avec la méthode appliquée dans la
comptabilité analytique.
Section 2 : Conception du système de Budget à Base d’Activité(ABB)

2.1 -Préalable à la mise en œuvre d’ABB :
2.1.1 -Présentation de l’organisation de MMA :
La présentation de la structure organisationnelle de MMA nous permet de connaître :
 Les Domaines d’Activités Stratégique (DAS) de Marsa Maroc Agadir, lesquels qui
feront l’objet de la mise en place des budgets par activités ;

 Les départements qui ne contribuent pas de façon directe aux décaissements des
activités.
L’organigramme de Direction d’Exploitation au port d’Agadir se présente comme suite :
Direction Générale
D. De production Autonomes D. Système d’information
Département Technique
Département Commercial Division Juridique
Dép. Finances et Comptabilité Division Sécurité
Département RH Division Contrôle de Gestion
Division Qualité
Source : Document officiel.
Ainsi, la structure organisationnelle de MMA est subdivisée en centre opérationnel et

administratif (Fonctionnel) :
 Centres opérationnels :
Ils sont constitués de l’ensemble de l’activité opérationnelle qui est rattachées

hiérarchiquement au Département de production autonome (CPA) :
o Services aux navires :

 Activité de pilotage ;
 Activité de remorquage ;
 Activité lamanage.
o Service aux marchandises :
 Activité de manutention à bord des navires et à quai ;
 Activité de magasinage ;

 Activité Ad-valorem ;
 Activité de pesage.
 Centres administratifs :
Ils sont constitués des départements suivants :
o Département commerciale ;
o Département financier et comptable ;
o Département Ressources humaines ;
o Division Qualité
o Division Contrôle de gestion ;
o Division Juridiques ;
o Division Sécurité ;
o Département Technique
o Département Système d’information.
2.1.2 - Description de processus de fonctionnement des activités :

Service lié aux navires :
Ce service regroupe des activités permettant au MMA d’offrir aux navires une prestation
d’assistance pour l’accostage, l’appareillage ainsi que de les aider à effectuer des
mouvements à l’intérieur du port tel que le déhalage33 et changement de poste.
En effet, nous présentons l’ensemble des activités du service lié aux navires sous forme du
tableau comme suit en se basant sur des entretiens à la fois auprès de chef de service contrôle
de gestion et de personnel opérationnel :
Activité de pilotage
Fonction Département de production autonome (CPA) : Division d’opération Maritime.

dépendante
Description Prestation d’assistance consiste pour les capitaines du navire, à mettre à leur disposition
de pilotes pour faire entrer et sortir le navire de port.
Le pilote assure la conduite de navire pour amener les navires d’un point donné à un
autre. il est affecté à un navire par MMA puis il reçoit des renseignements afin qu’il
puisse préparer sa mission de pilotage.
33
Le déhalage est une action consiste à changer la position de navire d’un quai en se servant des aussières
(amarres)

Pour mener à bien le pilotage, le pilote doit tenir compte de plusieurs critère lors de sa
mission, tel que la météo, les dimensions du navire, la densité de trafic…etc.
Le pilote se rend soit à la station d’embarquement, soit au quai où le navire est amarré.
La facturation de ce service varie selon la nature du mouvement (entrée, sortie mise à

quai), des tonneaux de Jauge Brut du navire34 et de l’heure du mouvement (nuit ou jour).
Matériel :
Moyens  Radio VHF

déployés Humain :
 Pilote ;
 Responsable de centre de renseignement.
Inducteur de Le nombre des opérations de pilotage des navires.
consommation
des ressources
Source : Nous-mêmes. Tableau 28: Activité de pilotage.
Activité de remorquage
Fonction Département de production autonome (CPA) : Division d’opération Maritime.

dépendante
Cette prestation consiste à aider les navires à se déplacer en toute sécurité vers le quai
et au moyen de remorques et avec l’assistance d’un équipage.
Donc MMA mis à la disposition des navires, de remorqueur qui sont des bateaux
relativement petits, très puissants servant à guider, tirer, pousser les gros bateaux
Description
entrant et sortant des ports.
Ainsi, la tarification de ce service varie selon le nombre de remorqueurs, du Tonneaux

de Jauge Brut et de la longueur du navire, de la largeur, du tirant d’eau, la durée des
mouvements et de l’heure du mouvement (nuit ou jour)
Logistiques :
Moyens  Remorques Haute 60 T

déployés  Remorques Basse de 60 T
Humain :
 2 conducteurs de remorques.
Inducteur de
consommation
des ressources Nombre des opérations de remorquage des navires.
Source : Nous-mêmes. Tableau 29: Activité remorquage.
Activité lamanage
34
La jauge brute est une des méthodes de mesure de la capacité de transport d’un navire. Cette mesure
s’exprime en tonneaux de jauge brute ou en mètre cubes. Un tonneau de jauge brute vaut 100 pieds cube, soit
environ 2 832 m3.

Fonction dépendante Département de production autonome (CPA) : Division d’opération Maritime.
A chaque entrée ou départ d’un navire, MMA aide celui-ci dans son amarrage et
désamarrage. cette prestation est fournie également en cas de mouvement de navire
Description (changement de poste à quai) à l’intérieur de port d’Agadir.
Ensuite, MMA se charge à mettre les amarres d’un navire sur des bollards ou des
ducs d’albe et inversement.
Matériel :
Moyens déployés  Radio VHF

Humain :
 Trois lamaneurs.
Inducteur de
consommation des Nombre de lamanage des navires.
ressources
Source : Nous-mêmes. Tableau 30: Activité lamanage.
Service lié aux marchandises :
MMA fournit à ses clients des prestations de la gestion des marchandises à travers plusieurs
activités dont nous les présentons sous forme des tableaux comme suit :
Manutention des marchandises
Fonction dépendante Département de production autonome (CPA) : Division Manutention.
Manutention est une activité qui consiste à charger et décharger des cargaisons à
bord des navires et à quai.
MMA offre à ses clients des prestations suivantes :
 la manutention des marchandises à bord des navires et à quai ;

 le transfert des marchandises quai par zones de stockage.
Cette prestation prend en considération les moyens engagés et les éléments suivants :
Description
 le sens du trafic : import, export, cabotage ou transbordement ;
 le conditionnement du trafic : conteneurisé, vrac solides, vrac liquides,
divers, colis lourd de plus de 20 tonnes ;
 La nature du produit : les vrac solides ; minerais, sucre.
MMA procède parfois au pesage et au contrôle des marchandises et ajuster les frais
en conséquences.
Moyens déployés Matériel :

1) Grue :
 Grue REGGIANE
 Grue TEREX
 Grue GOTTWALD HMK
2) SPREADERS :
 COMPRESSEUR GRUE REGGIA MCH 150
 COMPRESSEUR GRUE COTTWD H
 SPREADER MECANIQUE 20 PIEDS
 MHD SPREADER AUTOMATIQUE M 111/8
 SPREADER AUTOMATIQUE M1 21/09
3) Elévateur
 Elévateur kalmar
 Elévateur GVS
 Elévateur FANTUZZI
4) Tracteurs :
 Tracteurs CVS
 Remorques
5) Chariot cavaliers :
 Cavaliers NOELL
Moyen Humains :
 Grutier conteneur ;
 Conducteur Elévateur ;
 Conducteur Chariot cavalier ;
 Conducteur tracteur.
Inducteurs de Nombre d’heure de fonctionnement des machines.
consommation des
ressources
Source : Nous-mêmes. Tableau 31: Activité

manutention.
Magasinage des marchandises
Fonction dépendante Département de production autonome (CPA) : Division Maritime.
Cette prestation concerne l’entreposage des marchandises au sein des terminaux

gérés par MMA. l’entreposage est effectue selon le type de marchandise sur terre-
pleins ou dans des hangars et magasin ou en parking pour les véhicules.
A l’exception de certaines marchandises dangereuses qui doivent faire l’objet d’une

Description sortie directe, l’ensemble des marchandises bénéficie d’un délai de franchise 35 des
frais de magasinage.
Les frais de magasinage s’effectuent selon le conditionnement de marchandise :
 vrac et divers : selon les délais de séjour, le tonnage et selon la nature de

l’opération import et export ;
 Conteneurs : selon la dimension du conteneur (20 ou 40 pieds), les délais de
35
Le délai de franchise correspond à la période qui s’étale entre la date de l’entreposage et la date de début de
l’application de frais de stockage.

séjour et selon la nature de l’opération import ou export ;
 Remorques et véhicules : par unité et par jour et selon la nature de
l’opération import ou export.
Les délais de calcul des frais de magasinage commence à courir à partir de la date
d’expiration de délais de franchise et ce à l’exception des conteneurs pleins.
Logistiques :
 Tracteurs de 25T
 Tracteurs de 60T
Moyens déployés  Chargeuses
Humains :
 Conducteur de tracteur
 Conducteur de chargeuse ;
 Magasinier.
Inducteurs
Délai de séjour de marchandise stocké.
Source : Nous-mêmes. Tableau 32: Activité magasinage.
Activité de pesage
Fonction dépendante Département de production autonome (CPA) : Division Manutention.
MMA offre une prestation pour ses clients pour peser et déterminer le tonnage de
Description leurs marchandises en utilisant le pont-bascule.
La facturation de ce service s’effectue à la tonne.
Logistique :
Moyens déployés  PONT BASCULES

Humain :
 Chargé de peser les marchandises.

Inducteur de
consommation des
ressources Nombre annuel du tonnage pesé.
Source : Nous-mêmes. Tableau 33 : Activité pesage.
2.2 - Etablissement des budgets par activités (ABB) :

2.2.1- Activité de pilotage :
Détermination et estimation des outputs réalisés :

Les outputs réalisés par cette activité est le nombre des opérations de pilotage de navire par
Marsa Maroc D’Agadir. Ainsi, l’estimation de nombre moyen de pilotage au niveau de MMA
pour l’année 2013 est de 4 570 opérations.
Moyens logistiques :
L’activité de pilotage nécessite les moyens logistiques que nous pouvons les présenter comme
suit :
Consommation annuelle des ressources

Matériel Quantité
Frais de télécommunication Amortissement TOTAL
Radio VHF 3 33 000,00 840,00 3 3840,00
Volume
Coût de
Matériel Nature d’inducteur d’inducteur
l’Inducteur
Radio VHF Nombre des opérations de pilotage par an 4 570,00 7,40
Moyens humains :
Au delà des moyens logistiques, l’activité pilotage nécessite également des moyens humains à
savoir :
Personnel Effectif Salaire annuel
Pilote 3 540 000,00
Responsable de centre de renseignement. 3 288 000,00
Volume Coût de
Personnel Nature d’inducteur
d’inducteur l’inducteur
Pilote 118,16
Responsable de Nombre des opérations de pilotage par an 4 570,00 63,01

centre de
renseignement
Valorisation des volumes d’inducteur d’activités :
Ainsi, le budget 2013 pour l’activité pilotage est comme suit :

Activité Volume inducteurs Valeur (1) Budget
Pilotage des navires 4 570,00 188,57 861 840,00
(1) : 118,16 +63,01+ 7,4 = 188,57 DH.
2.2.2- Activité remorquage :
Détermination et estimations des outputs réalisés :
Les outputs réalisé par cette activité est le nombre des opérations de remorquage des navires
assuré par Marsa Maroc Agadir. D’ailleurs, sur la base d’un entretien avec le responsable, le
nombre de remorquage estimé pour l’année 2013 est de 3750 opérations.
Les moyens logistiques dont l’activité remorquage a besoin sont :
Consommation des ressources
Matériel Quantité Achats TOTAL

Maintenanc Energie
Amortissement Pièces de
e36 s37
rechange
Remorques 6 35 160.00 167 000,00 4500,00 21 300,00 227 960,00

Haute 60 T
Remorques 2 11 720,00 55 666,67 1500,00 15 700,00 84 586,67

Basse de 60 T
Ainsi, le coût unitaire de ladite activité se présente comme suit :
Inducteurs
Matériel
Nature Volume Coût unitaire
Remorques Haute 60 T 60,79

Nombre des opérations de remorquage
3750
Remorques Basse 60 T des navires 22,56
Moyens humains :
Ensuite, MMA a besoin des moyens humains pour mettre en place l’activité de remorquage :
Personnel Effectif Salaire Nature d’inducteur Volume Coût de

annuel d’inducteur l’inducteur
36
Entretien et réparation des infrastructures.
37
Achat combustibles, carburants et lubrifiants.

Conducteurs 6 576 000,00 Nombre des 153,60
de remorques opérations de
3750
Assistant des 4 240 000,00 remorquage des 64,00
remorqueurs navires
Ainsi, le budget de l’activité remorquage pour l’année 2013 est : 1 128 546.67 DH.
Remorquage des 3750,00 300,95 1 128 546,67

navires
(2) : 60,79+22,56+ 153,60 + 64,00= 300,95
2.2.3- Activité lamanage :
Les outputs réalisés par l’activité de lamanage est le nombre des opérations de lamanage des
navires assuré par Marsa Maroc Agadir. Par ailleurs, le nombre moyen prévisionnel pour
l’année 2013 pour lamanage est de 5100 opérations.
L’activité lamanage nécessite les moyens logistiques suivants :

Matériel Quantité
Frais de Télécommunication Amortissement TOTAL
Radio VHF 3 33 000,00 840,00 33 840,00
Volume
d’inducteur Coût de
Matériel Nature d’inducteur
l’Inducteur
Radio VHF Nombre des opérations de lamanage par an 5100,00 6,64
Moyens humains :
L’activité de lamanage nécessite des moyens humains à savoir :
Personnel Effectif Salaire Nature d’inducteur Volume Coût de

annuel d’inducteu l’inducteur

r
Lamaneur 3 216 000,0 Nombre des opérations de 42,35

5 100,00
0 lamanage par an
Ainsi, l’activité lamanage nécessite le budget suivant en 2013:
Lamanage des 5100,00 49,00 249 840,00

navires
(3) : 6,64+ 42,35 = 49,00
2.2.4- Activité manutention des marchandises :
Les outputs réalisés par l’activité de manutention est le nombre d’heure de fonctionnement
des machines pour assurer la manutention des marchandises au niveau de Marsa Maroc
Agadir. Ce nombre varie selon le type de machine :
MACHINES Nombres heures par an prévisionnel de

fonctionnement en 2013
GRUE
GRUE REGGIANE 656,00
GRUE REGGIANE TYPE 2 1390,00
GRUE TEREX 1581,00
GRUE GOTTWALD HMK 2668
TOTAL GRUE 6 295,00
COMPRESSEUR GRUE REGGIA MCH 150 1050
COMPRESSEUR GRUE GOTTWD H 1050
SPREADER MECANIQUE 20PIEDS 1050
SPREADER MECANIQUE 40PIEDS 1050
MHD SPREADER AUTOMATIQUEM111/8 1050
SPREADER AUTOMATIQUE M1 21/09 1050

TOTAL SPREADERS 6 300,00
ELEVATEUR
ELEVATEUR KALMAR 624,00
ELEVATEUR CVS 4 769,00
ELEVATEURS FANTUZZI 346,00
TOTAL ELEVATEURS 5 759,00
TRACTEURS
TRACTEURS CVS 3 639,00
REMORQUES (MACHINE LIEE AU TRACTEUR GVS)
TOTAL 3 639,00
CHARIOT CAVALIERS
CAVALIERS NOELL 5 312,00
TOTAL CAVALIERS 5 312,00
Tableau 34 : Nombre d’heures annuel de fonctionnement des machines.
Les moyens logistiques pour assurer l’activité de manutention sont :

Matériel Quantité
Amortissement Maintenance Energies TOTAL
GRUE REGGIANE 1 329 939.59 2 152 710.71 213 200 2 695 850.30
GRUE REGGIANE TYPE 1 699 109.80 506 893.73 562 905.00 1 768 908.53

2
GRUE TEREX 1 473 866.88 60 668.52 508 830.00 1 043 365.40
GRUE GOTTWALD HMK 1 726 812.48 62 646.33 886 180.00 1 675 638.81
COMPRESSEUR GRUE 1 147 000.00 0.00 0.00 147 000.00

REGGIA MCH 150
COMPRESSEUR GRUE 1 123 000.00 123 000,00

GOTTWD H
SPREADER MECANIQUE 1 42 400.06 0.00 0.00 42 400.06

20PIEDS
SPREADER MECANIQUE 1 55 800.00 0.00 0.00 55 800.00

40PIEDS
MHD SPREADER 1 352 000.03 0.00 0.00 352 000.03

AUTOMATIQUEM111/8
SPREADER 1 379 999.98 0.00 0.00 379 999.98

AUTOMATIQUE M1
21/09
ELEVATEUR KALMAR 2 58 240.00 156 325.44 12 618.5 227 183.94
ELEVATEUR CVS 4 446 973.33 431 681.58 25 237 903 891.91
ELEVATEURS 1 32 293.33 38 339.74 6 309.25 76 942.32

FANTUZZI
TRACTEURS CVS 1 61 218.59 189 834.40 4 049.43 255 102.42
REMORQUES 1 35 160.00 0.00 0.00 35 160.00
CAVALIERS NOELL 5 3 431 137.44 828 448.00 77 640.45 4 337 225.89
TOTAL DES 14 119 469.59

RESSOURCES
Inducteurs
Matériel
GRUE REGGIANE NHFM38 656,00 4 109,52
GRUE REGGIANE TYPE 2 NHFM 1 390,00 1 272,60
GRUE TEREX NHFM 1581,00 660,00
GRUE GOTTWALD HMK NHFM 2668 628,05
COMPRESSEUR GRUE REGGIA MCH NHFM 1050,00 140,00

150
COMPRESSEUR GRUE GOTTWD H NHFM 1050,00 117,14
SPREADER MECANIQUE 20PIEDS NHFM 1050,00 40,38
SPREADER MECANIQUE 40PIEDS NHFM 1050,00 53,14
MHD SPREADER NHFM 1050,00 335,23

AUTOMATIQUEM111/8
38
NHFM : Nombre d’heure de fonctionnement de machine

SPREADER AUTOMATIQUE M1 21/09 NHFM 1050,00 361,90
ELEVATEUR KALMAR NHFM 624,00 364,07
ELEVATEUR CVS NHFM 4 769,00 190,00
ELEVATEURS FANTUZZI NHFM 346,00 222,37
TRACTEURS CVS NHFM 3 639,00 70,10
REMORQUES NHFM 3 639,00 9,66
CAVALIERS NOELL NHFM 5 312,00 816,50
Total - 27 300.00 9 391.00
Moyens humains :
La réalisation de ladite activité nécessite les moyens humains suivants:

Salaire Volume Coût de l’inducteur
Personnel Effectif Nature d’inducteur
annuel d’inducteur
Grutier 4 768 000,00 Nombre d’heure de 122,01

conteneur fonctionnement de 6 295,00
machine
Conducteur 3 468 000,00 Nombre d’heure de 81,26

élévateur fonctionnement de 5 759,00
machine

chariot fonctionnement de 5 312,00
cavalier machine

tracteur fonctionnement de 3 639,00
machine
TOTAL 2 148 000,00 397.00
D’ailleurs, l’activité de manutention en 2013 nécessite le budget suivant :
Activité Volume inducteurs Valeur Budget (4)
Manutention des 27 300,00 596.00 16 267 469,59

marchandises

(4) : 14 119 469,59 + 2 148 000,00 = 16 267 469,59.
2.2.5- Magasinage des marchandises :

Les outputs réalisés par cette activité est le délai de séjour de marchandise assuré la
manutention des marchandises par Marsa Maroc Agadir. Dont, le délai annuel de séjour
estimé pour l’année 2013 concernant l’ensemble des marchandises magasinées est estimé à :
10 512 000 heures.
Selon l’année 2012, l’activité magasinage nécessite les moyens logistiques suivants :

Matériel Quantité Pièces de
Amortissement Maintenance Energies TOTAL
rechanges
Tracteurs de 15 918 270,00 2 847 516,00 60 735,00 21 000 3 847 521,00

25T
Tracteurs de 7 428 526,00 1 328 838,00 20 245,00 5 700 1 783 309,00

60T
Chargeuses 7 367 308,00 1 139 004,00 24 294,00 6 750 1 537 356,00
TOTAL 7 168 186,00
Inducteurs
Matériel Quantité
Tracteurs de 25T 15 0,3660
Tracteurs de 60T 7 Délai de séjour 0,1696
10 512 000,00
Chargeuses 7 de marchandise 0,1462
TOTAL
Moyens humains :
Au delà des moyens logistiques, la réalisation de l’activité magasinage qui fait partie de
service lié aux marchandises nécessite les moyens humains suivants :
Nature Volume Coût de

Personnel Effectif Salaire annuel
d’inducteur d’inducteur l’inducteur

Conducteur 13 1 326 000,00 0,1261
de tracteur
Délais total de
Conducteur 5 510 000,00 séjour de 10 512 000,00 0,050
de chargeuse marchandise
TOTAL 1 836 000,00 -

D’ailleurs, l’activité de magasinage nécessite en 2013 le budget suivant :
Activité Volume inducteurs Valeur Budget (5)
Magasinage de 10 512 000,00 0,8565 9 004 186,00

marchandise 0,8565
(5) : 7 168 186,00 + 1 836 000,00
2.2.6- Activité pesage :

Les outputs réalisés par l’activité de pesage est le tonnage total de marchandise pesé par
Marsa Maroc Agadir. D’ailleurs, selon l’estimation du responsable, le nombre de tonnage des
marchandises pesés en 2013 est 120 000 T.
Les moyens logistiques dont ladite activité a besoin sont comme suit :

Matériel Quantité
Amortissement TOTAL
Pont Bascules 5 32 780,00 32 780,00
Volume d’inducteur Coût de

Matériel Nature d’inducteur
l’Inducteur
Pont Bascules Tonnage pesé 120 000,00 0,2731
Moyens humains :
En plus, l’activité de pesage nécessite des moyens humains suivants :
Salaire Coût de
Personnel Effectif Nature d’inducteur Volume d’inducteur
annuel l’inducteur

Chargé de peser les
3 234 000,00 Tonnage pesé 120 000,00 1,95
marchandises
Par ailleurs, le budget de ladite activité pour l’année 2013 est comme suit :
Pesage de marchandise 120 000,00 2,2231 266780.00
(6) : 0,2731 + 1,95= 2,2231
2.3 - Répartition des décaissements indirects :

Les décaissements indirects sont constitués de l’ensemble des charges qui ne sont pas
directement affectées aux activités. D’où l’intérêt de les répartir selon les clés de répartition.
En effet, la répartition du décaissement indirect par activité a été réalisée selon la contribution
(en pourcentage) de chaque activité dans le chiffre d’affaire global.
2.3.1- Le chiffre d’affaire par activité :
Le chiffre d’affaire arrêté au 31/12/2012 se présente comme suit :
« Chiffre d’affaire par activités 2012 »
Avant Ad Ad
Chiffre d'affaire TOTAL
Valorem Valorem %
Manutention 75 764 000 27 895 913 103 659 913 65,91%
Stockage 18 227 000 6 711 087 24 938 087 15,86%
Pesage 3 254 000 3 254 000 2,07%
Remorquage 17 400 000 17 400 000 11,06%
Pilotage 6 856 000 6 856 000 4,36%
Lamanage 1 164 000 1 164 000 0,74%
TOTAL 122 665 000 157 272 000 100,00%
Source : Division financière.
2.3.2- Les décaissements indirects :
Les décaissements indirects dégagés de Compte de résultat de Marsa Maroc Agadir sont
constitué des éléments suivants :
Libelle 2012
Achats Fournitures De Bureau 250 000,00

Achats Autres Fournitures 250 000,00
Achats D'eau 722 244,00
Achats De Travaux À Façon 30 000,00
Achats D'études 500 000,00
Achats De Prestations De Service 4 447 000,00
Locations Bâtiments 216 000,00
Location Matériel & Outillage 0
Location Matériel De Transport (Lld) 648 000,00
Location Des Licences Informatiques 0
Redevance D'occupation Du Domaine Public 600 000,00
Assurances Maritimes 600 000,00
Assurances At 420 000,00
Assurances Engins D'exploitation 160 000,00
Assurances Matériel De Transport 40 000,00
Autres Assurances 2 392 000,00
Rémunérations Des Intermédiaires & Honoraires 140 000,00
Documentation 145 000,00
Transport Du Personnel 40 000,00
Transport Du Matériel D'exploitation 660 000,00
Voyages Et Déplacements 650 000,00
Indemnité Kilométrique 388 000,00
Frais De Déménagement 45 000,00
Frais De Missions 290 000,00
Frais De Réceptions 250 000,00
Annonces Et Insertions 50 000,00
Foires Et Expositions 70 000,00
Publications (Dépliants, Publications Internes) 150 000,00
Autres Charges De Publicité 100 000,00
Frais Postaux 15 000,00
Frais De Téléphone 565 000,00
Frais De Télex Et De Télégramme 0
Cotisations 30 000,00
Dons 20 000,00
Taxe Urbaine Et D'édilité 1 350 000,00
Patente 2 650 000,00
Taxes Locales 0
Droits D'enregistrement 50 000,00
Taxes Sur Les Véhicules 40 000,00
Autres Impôts Et Droits Assimilés 0
Rémunération Du Personnel Statutaire 37 488 003,84
Charges Sociales Du Personnel Statutaire 7 090 710,80
Charges Sociales Diverses Du Personnel Statutaire 3 623 651,74
Charges D'intérêt 210 000,00
Autres Charges Financières 0

Charges Non Courantes 7 750 000,00
Total 75 135 610,38
Source : Division financière.
Ainsi, La répartition des décaissements indirects est réalisée selon le pourcentage de chiffre
d’affaire généré par chaque activité :
Activité
Décaissement Activité de Activité de Activité de Activité de Activité de de
s indirectes manutention stockage pesage remorquage pilotage lamanage
Total des
décaissements
65,91% 15,86% 2,07% 11,06% 4,36% 0,74%
indirects
75 135 610,38
Répartition des
décaissements 49 521 880,80 11 916 507,81 1 555 307,13 8 309 998,51 3 275 912,61 556 003,52
indirecte
2.3.3- Récapitulatif de budget par activité :
Enfin, nous pouvons récapituler le budget par activité sous forme des tableaux suivants :
Volume Budget
Activité Nature d'inducteur
d’inducteur Encaissement (a)
Pilotage Nombre des opérations de 4 570,00 6 856 000,00
pilotage par an
Remorquage Nombre des opérations de 3 750,00 17 400 000,00
remorquage des navires par an
Lamanage Nombre des opérations de 5 100,00 1 164 000,00
lamanage par an
Manutention Nombre d'heure de 21 005,00 103 659 913,00
fonctionnement de machine
Magasinage de Délai total de séjour de 10 512 000,00 24 938 087,00
marchandise marchandise
Pesage Tonnage de marchandise pesé 120 000,00 3 254 000,00
Budget Décaissement Budget de

Activité Décaissement Décaissement trésorerie
TOTAL (b) (c)=(a)-(b)
Directe indirect
Pilotage 861 840,00 3 275 912,61 4 137 752,61 2 718 247,39
Remorquage 1 128 546,67 8 309 998,51 9 438 545,18 7 961 454,82
Lamanage 249 840,00 556 003,52 805 843,52 358 156,48

Manutention 16 267 469,59 49 521 880,80 65 789 350,39 37 870 562,61
Magasinage de 9 004 186,00 11 916 507,81 20 920 693,81 4 017 393,19

marchandise
Pesage 266 780,00 1 555 307,13 1 822 087,13 1 431 912,87
D’après le tableau ci-dessus, il ressort que l’activité de manutention contribue à 69,67% de

résultat global de Marsa Maroc d’Agadir et 14,65% pour l’activité remorquage.
Ainsi, nous pouvons conclure en se basant sur la méthode de budgétisation à base d’activités
que l’activité qui génère plus de chiffre d’affaire est celle de manutention avec un montant de
103 659 913,00DH. Quant à l’activité de « magasinage de marchandise », malgré un chiffre
d’affaire de 24 938 087,00DH, cette activité souffre des charges lourdes qui absorbent
83,90% de chiffre d’affaire, soit un décaissement total de 20 920 693,81 DH.
Les taux d’absorption39 des décaissements par le chiffre d’affaire sont classés comme suite :
83,89% (magasinage de marchandise) ; 69,23% (lamanage) ; 63,47% (Manutention) ; 60,35%

(Pilotage) ; 56,00% (Pesage) ; 54,24% (Remorquage).
Ainsi, la budgétisation par activité permettra à MMA de connaître les activités les plus
rentables et celles qui consomment plus des ressources et par conséquence, leurs contributions
à la formation de résultat net et surtout d’avoir une meilleure déclinaison de la stratégie et
une orientation centrée sur les besoins du client plutôt que sur les ressources.
39
Taux d’absorption des décaissements par le chiffre d’affaire = (Décaissements/ Encaissement) X 100.

CONCLUSION GENERALE
Les nouveaux outils de contrôle de gestion à savoir le tableau de bord prospectif et la

budgétisation à base d’activité (ABB) constituent des outils de pilotage ambitieux pour MMA.
Outre la diversité des sources d’informations (financières, marketing, opérationnelle,
logistiques…) auxquelles les deux outils doivent accéder et la rapidité de production des
résultats, les outils de contrôle de gestion proposés dans le cadre de mon stage doivent être
flexible.
Cette flexibilité est assurée par ces deux nouveaux outils, d’ailleurs, c’est la raison de choix
des outils qui vont permettre de pailler aux insuffisances des outils classiques de contrôle de
gestion utilisés actuellement par MMA. Ainsi, cette flexibilité est double puisque ces outils
doivent:
- Etre évolutifs dans le temps ;

- S’adapter au profil des responsables qu’ils les utilisent.
En effet, j’ai constaté durant mon stage que la mise en place des outils de pilotage nécessite
une très bonne connaissance des activités de MMA, de son organisation et surtout de sa
stratégie. Cette connaissance a était cerner par le diagnostic stratégique, la carte stratégique et
la chaîne de valeur que j’ai traité en tant que des étapes préliminaire et nécessaire à la mise en
place des outils de contrôle de gestion.
Ainsi, la réussite de la mise en place des nouveaux outils nécessite l’implication dans cette
démarche des responsables opérationnels et leurs participation à son élaboration afin
d’apporter leur vision métier.
D’ailleurs, afin de Répondre à la problématique abordée lors de l’introduction générale, j’ai

remarqué que :
 Le tableau de bord prospectif est :

o Un instrument flexible et adaptable en fonction des objectifs et besoins
stratégiques de MMA, notamment au niveau des objectifs financiers,
commerciales, procédurale, et apprentissage ;

o Un instrument qui nécessite l’implication de l’ensemble des personnels de
MMA et par approche « staff and line » ;
o Un instrument proposant des indicateurs qui permettent de suivre la mise en
place de la vision stratégique de MMA.
 Ainsi que la budgétisation par activités (ABB) est :

o Un instrument qui est élaboré sur des hypothèses d’activité variables et en
fonction des outputs réalisés par chaque activité ;
o Un instrument qui permet de répartir les ressources par activités et d’éviter la
compensation des décaissements et encaissements entre les budgets en
présentant des budgets par activité d’une façon indépendante ;
o Un instrument qui permet de connaître la rentabilité dégagée par activité afin
de permettre à MMA d’améliorer et de renforcer les activités déficitaires.
Par ailleurs, à la fin de ce travail, une nouvelle phase dans le développement de Marsa Maroc
d’Agadir verra le jour puisque la mise en place de ces deux outils va permettre de créer un
nouveau système efficace de pilotage et de gestion au sein de la société.
Notons à cet égard que l’objectif de la conception de tableau de bord prospectif et de la

méthode de budgétisation à base d’activité constitue un travail de longue haleine et nécessite
un temps pour confirmer son efficacité et sa fiabilité ainsi qu’une bonne organisation à la fois
au niveau de la structure et l’outil informatique.
En guise de conclusion, je voudrais souligner qu’il est nécessaire de mettre en place la

méthode Activity Based Management (ABM) afin d’aider le staff managérial de mieux cerner
les aspects managériaux et de boucler la chaîne de gestion par activité.

Annexes
- Annexe A : Questionnaire de prise de connaissance ;
- Annexe B : Guide de diagnostic stratégique.

« Annexe A »
Dans le cadre de mon stage de fin de formation à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
d’Agadir, je mène une prise de connaissance du Contrôle de gestion ainsi que ses outils au sein de
Marsa Maroc d’Agadir.
Et afin de me permettre une meilleure collecte des données sur le sujet, je vous prie de répondre
dûment à ce questionnaire et vous remercie par avance pour votre collaboration.
1. Quelle est la date de création de service « contrôle de gestion » ?

…………………………………………………………………………………………………
2. Selon vous, quels sont les motifs de création du service de contrôle de gestion ?
 Taille de l’entreprise ;  Autres : …………………………………………………………………………
 Concurrence ; ………………………………………………………………………………………
3. Ce service, est-il indépendant ?

 Oui  Non
4. Si non, à quelle direction est-il rattaché ?

 Direction générale ;  Direction financière ;
 Autre : …………………………………………………………………………….................................................
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….
5. Si oui, comment jugez-vous sa qualité ?
 Bonne ;  Moyenne ;  Basse.
6. Quel est votre rôle en tant que contrôleur de gestion ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

7. Quels sont les outils du contrôle de gestion de votre société ?........................................................
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
8. La fiabilité de ces outils de contrôle de gestion est-elle considérée :
 Bonne ;  Satisfaisante ;  Basse.
9. Etes-vous intéressés d’introduire des nouveaux outils de contrôle de gestion ?
 Oui  Non
Sinon, pourquoi ? …………………………………………………………………………………………………………………………………
10.Etes-vous intéressés par la mise en place de Tableau de bord prospectif (Balanced Scorcard) :
 Oui  Non
Et pourquoi ? …………………………………………………………………………………………………………………………………..
11.Etes-vous intéressés par la méthode de budgétisation à base d’activité ?
 Oui  Non
Et pourquoi ?..........................................................................................................................................
…………...……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
12.Comment jugez-vous la contribution du service de contrôle de gestion dans l’amélioration de

performance de la société ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
13.Selon vous, quels sont les facteurs qui handicapent la fonction du contrôleur de gestion au sein
votre établissement ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………
14.Existent-t-ils des anomalies dans le système actuel de contrôle de gestion ?
 Oui  Non
Si oui, lesquelles ?.................................................................................................................................
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
Merci de votre collaboration.

« Annexe B »
Société : Marsa Maroc Établit par : Loubna SABRI
GUIDE DE DIAGNOSTIC
d’Agadir
 LE DIAGNOSTIC INTERNE :
1) Diagnostic Générale
Réf NATURE DES TRAVAUX A FAIRE
1. Analyser les finalités de Marsa Maroc
2. Décrire les différents métier et missions de MM
3. Établir une analyse relatant les points clés de l’évolution de MM et les événements marquants
(changements de direction, restructuration….).
4. Présenter les principaux objectifs et la vision stratégique de MM
5. Demander une fiche d’identification de l’entreprise
2) DIAGNOSTIC FONCTIONNEL :
 Au niveau de production :
1. Décrire les différents patrimoines technologiques de Marsa Maroc
2. Analyser les savoir et les savoir faire
3. Vérifier le type de production (En Série, En Ateliers, En Continue, ou A la commande…)
4. Vérifier s’il existe :
 un service de contrôle qualité ;

 La politique de qualité.
5. Analyser le système de gestion des stocks

 Au niveau commercial :
1. Calculer la part de marché de Maroc Marsa et procéder à son analyse
2. Décrire la stratégie commerciale.
3. Analyser la position des produits et les activités en utilisant :
 Cycle de vie des produits ;

 Matrice BCG.
4. Décrire le portefeuille d’activités.
(Un Portefeuille d’activité est l’ensemble d’activité complémentaire garantissant la

rentabilité et la pérennité de MM)
5. Analyser le marché actuel et potentiel de MM :
 les segments couverts ;

 la position concurrentielle
 le rapport qualité/ prix de l’offre MM
 les clients
 les politiques de prix
 politique de distribution,
 politique de communication
 politique de promotion
 les compétences commerciales et leurs déploiements
6. Pour les prix pratiqués : étudier la politique tarifaire
7. Pour la politique de la communication : étudier les formes de communication utilisées par

MM ; le budget de communication ;
 Au niveau financier :
1. Établir une fiche de maitrise et Analyser le bilan et le compte de résultats.
(La fiche de maitrise consiste à étudier les variations des principaux postes)
2. Analyse des ratios suivants :
 Structure financière : Comparaison des postes des Bilans ;

 Financement des immobilisations ;
 Équilibre financier global ;
 Activité :
 Taux de croissance de Part de marché ;
 Taux de croissance de Chiffre d’affaire ;
 Taux de valeur ajoutée ;
 Rémunération de différentes factures de facture ;
 Productivité du travail :
 Obsolescence des investissements ;
 taux d’amortissement ;

 Gestion :
 Rotation stock ;
 Rotation des créances ;
 Rotation des dettes de financement ;
 Rentabilité :
 Rentabilité commerciale,
 Rentabilité Économique ;
 Rentabilité financière
3. Étudier la situation juridique
4. Étudier le système d’information comptable
5. Étudier la structure des coûts, les marges et la rentabilité
 Au niveau ressources humaines :
1. Demander s’il existe un plan de gestion prévisionnelle
2. Analyser la gestion des carrières et demander s’il existe un plan de carrière.
3. Décrire le processus de fonctionnement de recrutement
4. Décrire le processus de fonctionnement de formation
5. Décrire le processus de fonctionnement de climat social
6. Décrire les remarques qu’on peut tirer de pyramide des âges
 Diagnostic Organisationnel
1. Analyser la situation de l’organisation formelle et demander l’organigramme et

analyser les liens fonctionnels et organisationnels
2. Étudier l’organisation informelle (communication, circulation de l’information…)
3. Étudier en quoi l’organisation actuelle est-elle source des performances et des

dysfonctionnements en analysant l’Adéquation organisation/ segmentation
stratégique par exemple.
4. Étudier les liens entre structure et stratégie
5. Procéder à une analyse quantitative et qualitative des emplois et compétences
6. La gestion de l’information : décrire comment le système documentaire a été géré par

Marsa Maroc (analyser le système informatique….)
3) Diagnostic stratégique :

1. Quelle est la stratégie de Marsa Maroc ?
1) Suiveuse (passéiste) ;
2) Meneuse (volontariste) ;
3) Domination par les coûts ;
4) Différenciation
5) Concentration sur un segment particulier
2. Étudier la différenciation par service de Marsa Maroc ;
3. Établir la carte perceptuelle de MM
 LE DIAGNOSTIC EXTERNE
1) Analyse environnementale :
1. Décrire l’environnement socioculturel
2. Décrire l’environnement naturel
3. Décrire l’environnement technologique
4. Décrire l’environnement économique
2) Analyse du marché et ses tendances :
1. Étudier la taille de l’offre (les entreprises existantes qui offrent les mêmes services
que MMA)
2. Étudier la taille de la demande et les clients
3. Vérifier s’il existe des concurrences à MM et ventiler entre celles qui sont une
concurrence directe et indirecte.
4. Analyser les obstacles de marché de MM :
 Obstacles quant à la différenciation des services ;

 obstacles quant à la politique gouvernementale ;
 Obstacles de pouvoir de négociation des clients ;
 Obstacles quant au pouvoir de négociation avec les fournisseurs.
5. Étudier les profils de la clientèle.
Source : Adapté selon l’article de « Méthodologie du diagnostic stratégique ».

GLOSSAIRE GENERAL
 Indicateur : Un indicateur de performance est une donnée quantifiée mesurant
l'efficacité d'un processus en rapport avec un objectif ou une norme déterminés au
préalable.
 Mission : But élevé, devoir inhérent à une fonction, une profession, une activité et au
rôle social qu’on lui attribue.
 Moyen : Ce qui permet de faire quelque chose.
 Objectif : But, cible que quelque chose doit atteindre.
 Performance : Résultat obtenu dans l’exécution d’une tâche.
 Performant : Capable de bonnes ou de très bonnes performances ; compétitif.
 Piloter : Etre aux commandes de diriger.
 Prospectif : Orienté vers l’avenir.
 Stratégie : Art de coordonner des actions, de manœuvrer habilement pour atteindre un
but.
 Tableau de bord : Ensemble des renseignements, statistiques et graphiques,
permettant dans une entreprise de vérifier la bonne marche des différents services.
 Vision : Manière de voir, de concevoir, de comprendre quelque chose.
GLOSSAIRE PORTUAIRE
 Ad Valorem : L’assurance sur les marchandises liée à l’activité de manutention et au
magasinage.
 Agent Maritime : c’est le représentant de l’armateur, il remplit les formalités
administratives et s’occupe de tous les besoins d’un navire avant son arrivée et lors de
son séjour en port (remorqueurs, pilote, réparations, relations avec l’administration
maritime…), des besoins de l’équipage (relève, visite médicale…) et de la gestion de
la cargaison.
 Armateur, armement : Société qui arme le navire et l’utilise pour la navigation
commerciale, et dans certains cas, propriétaire du navire. Il s’occupe à proprement
parler du transport maritime. Qu’il soit propriétaire, exploitant ou simple affréteur,
c'est-à-dire louer d’un navire, son rôle est de transporter les marchandises d’un point A
à un point B par la mer.
 Avitaillement : Fourniture de combustibles et de vivres nécessaires à bord d’un navire
pour l’exécution d’un transport.
 Chariot-cavalier : Engin de manutention de conteneurs se positionnant au-dessus de
sa charge.
 Commissionnaire de transport : c’est la personne qui organise le transport de l’usine
au magasin. il choisit les différents transportateurs dont il a besoin en fonction des
marchandises que le chageur lui confie. il a des relations avec l’agent maritime pour la
réservation des frets et la livraison de marchandise.
 Conteneur : Terme générique employé pour une boîte conçue pour le transport de
marchandises, suffisamment solide pour un usage répété, généralement empilable et
dotée d’éléments permettant le transfert entre modes.

 Débardage : Prestation qui consiste à assurer le transfert des vracs solides du quai
vers les zones de stockage et vice versa.
 Dépotage : Action de décharger et de vider un conteneur de sa marchandise.
 Empotage : Remplissage et chargement d’un conteneur de marchandise.
 Gerbage : Stockage ou transport d’Unités de Transport Intermodales (UTI) l’une sur
l’autre.
 Grue : Grue conventionnelle utilisée pour soulever des marchandises par un câble
passant par une flèche.
 Grutier : Conducteur des engins de manutention : grues.
 Lamanage : Prestation qui sert à mettre les amarres d’un navire sur les bollards ou des
ducs d’albe et inversement.
 Lamaneur : Professionnel qui prend les amarres du navire pour les amener à quai.
 Magasinage : Concerne l’entreposage des marchandises au sein des terminaux selon
le type de marchandise sur terre-pleins ou dans des hangars et magasin.
 Manutention : Prestation qui consiste à charger et décharger des cargaisons à bord
des navires et à quai.
 Manutentionnaire : sont des entreprises privées, qui louent aux ports autonomes ou
ports de commerce les outils (grues, portiques) et les personnels affairant : grutier,
ouvrier de maintenance et intervenant à bord des navires et à quai.
 Pétrolier : Navire citerne spécialisé dans le transport des hydrocarbures liquides.
 Pilote : Professionnel qui conseille le capitaine dans les mouvements d’entrée et de
sortie du port.
 Pilotage : Prestation d’assistance consiste à mettre à la disposition des capitaines du
navire un pilote pour faire entrer ou sortir le navire de port.
 Portique : Grue spécialisée dans le chargement et le déchargement des conteneurs.
 Pousseur : Bateau à moteur assurant uniquement le poussage.
 Quai : Plate-forme ou trottoir qui s'étend le long des voies des gares permettant le
transbordement des voyageurs ou des marchandises.
 Remorquage : Prestation qui vise à aider les navires de se déplacer en toute sécurité
vers le quai avec l’assistance d’un équipage au moyen de remorques.
 Remorque : Un véhicule de transport de marchandises sans moteur, destiné à être
attelé à un véhicule à moteur, à l’exclusion des semi-remorques ;
 Remorqueur : Navire qui aide les manœuvres d’entrée et de sortie des navires dans le
port.
 Terminal : Espace constitué d’un quai et d’un terre-plein d’où partent et où
aboutissent les voyageurs et les marchandises.
 Terminal conteneurs : Emplacement équipé pour la manutention et le stockage des
conteneurs.
 Transbordement direct : Transport de la marchandise d’un navire à un autre navire.
 Vrac (marchandises en vrac) : Marchandises non emballées et ne comportant pas
d'éléments individualisables.

BIBLIOGRAPHIE
Les ouvrages :
 ALAZARD, Claude. SEPARI, Sabine. DCG : Contrôle de gestion – Manuel et
application. Edition DUNOD.
 BERLAND, Nicolas. Mesurer et piloter la performance. e-book :
www.management.free.fr , 2009.
 BESCOS et MENDOSA, Le management de la performance. Éditions comptables
Malesherbes, 1994.
 BOUQUIN, Henri. Comptabilité de gestion. Economica, 4e édition, 2006.
 FORGET, Jack. Gestion Budgétaire : Prévoir et Contrôler les activités de l’entreprise.
Éditions d’Organisation, 2005.
 GIES, Marie. Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle – « Introduction au
contrôle de gestion ».
 HORNGREN, Charles. BHIMANI, Alnoor. DATAR, Srikant et FOSTER, George.
Contrôle de gestion et gestion budgétaire. Pearson Education, 4éme édition ,2009.
 KAPLAN, Robert S. NORTON, David. Comment utiliser le tableau de bord
prospectif. (Titre original : "The Strategy Focused Organization"), Les Éditions
d'Organisation, 2001.
 KAPLAN, Robert S. NORTON, David. Le tableau de bord prospectif : Pilotage
stratégique les 4 axes du succès. Les Editions d’organisation, 1998.
 OKAMBA, Emmanuel. Budget flexible et détermination de la valeur des objets de
marge : de la comptabilité à base d’activité à la comptabilité au coût adapté.
Les articles :
 La stratégie portuaire nationale à l’horizon 2030. Disponibilité et accès :
www.lemag.ma
 Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour
ASBL par Louvain school of management. Disponibilité et accès :
www.positive-awards.be
 Le guide sur la carte stratégique : Secrétariat du conseil du trésor Québec.
Disponibilité et accès : www.tresor.gouv.qc.ca
 Le Balance Scorecard-auteur G.Zara- Res Homini consulting. Disponibilité et accès :
www.gfol1.res-homini.com
 Méthodologie de diagnostic stratégique. Disponibilité et accès :
www. Pgs2006.forumpro.fr
Les documents internes :

 Guide de contrôleur de gestion TB ;
 Rapport présentation de Marsa Maroc d’Agadir 2012 ;
 Rapport annuel 2012 et plan stratégique « CAP15 ».

TABLE DES MATIERES
Remerciements_______________________________________________________________2
SOMMAIRE________________________________________________________________3
LISTE DES ABREVIATIONS__________________________________________________4
INTRODUCTION GENERALE_________________________________________________5
Partie I : Aperçu général sur le contrôle de gestion___________________________________8
CHAPITRE I : Les fondements théoriques des outils du contrôle de gestion_______________9
Section 1 : Le cadre conceptuel du contrôle de gestion________________________________9
1.1 - Définition du contrôle de gestion :________________________________________9
1.2 - Rôles et objectifs du contrôle de gestion :__________________________________10
1.2.1- Le pilotage de la performance :__________________________________________10
1.2.2- Le pilotage du changement :____________________________________________10
1.3 - Mission du contrôleur de gestion :_______________________________________11
1.3.1- Les fonctions du contrôleur de gestion :___________________________________11
1.3.2- La place du contrôleur de gestion dans l’organigramme :_____________________12
Section 2 : Le tableau de bord prospectif (TBP)____________________________________12
2.1- Définition du tableau de bord prospectif :_____________________________________12
2.2- Contenu du TBP : Les quatre axes de performance :_____________________________13
2.3- Processus d’élaboration d’un tableau de bord Prospectif :_______________________18
2.3.1- Etape Préalable : « Les Objectifs et le Rôle futur du TBP »____________________18
2.3.2- Formalisation de la stratégie d’entreprise :_________________________________18
2.3.3- Définition des indicateurs du TBP :______________________________________20
Section 3 : La gestion budgétaire à base d’activités (ABB)___________________________21
3.1- Définition de la budgétisation à base d’activités :_______________________________21
3.2- Le principe de la méthode ABB :____________________________________________22
3.3- Processus d’élaboration des budgets selon ABB :_______________________________23
3.3.1- Prévisions des produits :_______________________________________________23
3.3.2- Analyse des activités :_________________________________________________24
3.3.3- Évaluation des ressources :_____________________________________________24
CHAPITRE II : Présentation de l’entreprise d’accueil « MARSA MAROC d’Agadir »____26

Section 1 : Secteur portuaire au Maroc___________________________________________26
1.1- Organisation :_________________________________________________________26
1.2- Les enjeux de la politique portuaire du Royaume :____________________________27
Section 2 : Historique et structure du MARSA MAROC_____________________________29
2.1- Fiche Technique de la société Marsa Maroc d’Agadir :___________________________29
2.2- Historique de Marsa Maroc :_______________________________________________29
2.3- Organisation :___________________________________________________________30
2.4 Services et activités :______________________________________________________30
2.5 Missions de Marsa Maroc :_________________________________________________31
Section 3 : MARSA MAROC au Port d’Agadir____________________________________32
3.1- Organigramme de direction de l’exploitation au Port d’Agadir :____________________32
3.2- Service Contrôle de Gestion :_______________________________________________33
3.2-1- Le rôle et la place du contrôle de gestion au sein de MM :_____________________33
3.2-2- Les missions de Service CG du MMA :___________________________________34
Partie II : La conception des nouveaux outils de contrôle de gestion au sein du Marsa Maroc
Agadir____________________________________________________________________35
Chapitre I : Réflexion préalable à la mise en place de TBP et ABB_____________________36
Section 1 : Diagnostic au niveau interne du MMA__________________________________36
1.1 - Fonction Ressource Humaine :__________________________________________36
1.2 -Fonction technique :___________________________________________________38
1.2.1- Equipement et infrastructures :__________________________________________38
1.2.2- La politique d’achat des équipements portuaires de Marsa Maroc :______________40
1.2.3- La politique de maintenance :___________________________________________41
1.2.4- Taux d’obsolescence :_________________________________________________42
1.3 -Fonction commerciale :_________________________________________________43
1.3.1- Les clients :_________________________________________________________43
1.3.2- Le produit :_________________________________________________________44
1.3.3- Prix (Tarifications):___________________________________________________44
1.3.3.1- Tarifs portuaire :___________________________________________________44
1.3.3.2- Tarifs liés aux services de marchandises :________________________________44

1.3.3.2.1- Tarifs lié à la manutention des marchandises :____________________________44
1.3.3.2.2- Tarifs lié au magasinage des marchandises :______________________________45
1.3.3.3- Tarifs ad valorem lié à la manutention et magasinage :_____________________45
1.3.3.4- Tarifs liés aux prestations connexes :___________________________________46
1.3.3.5- Tarifs liés aux services aux navires :____________________________________46
1.4 Fonction Financière :___________________________________________________47
1.4.1- Analyse du Bilan:____________________________________________________47
1.4.1-1. Analyse de la politique d’investissement :_______________________________47
1.4.1-2. Présentation du Bilan Comptable Condensé :_____________________________47
1.4.2- Analyse de l’équilibre financier:_________________________________________49
1.4.3- Analyse des Comptes d’Exploitation:_____________________________________49
1.4.4- Analyse statique :____________________________________________________50
Section 2 : Diagnostic au niveau externe du MMA__________________________________51
2.1 - Visions stratégiques de secteur portuaire au Maroc :____________________________51
2.2 - Diagnostic de la demande :______________________________________________52
2.3 - Diagnostic de l’offre :__________________________________________________54
2.4 -Diagnostic de port d’Agadir : La nouvelle stratégie Portuaire Nationale (SPN 2030)_55
2.5 -Analyse de l’intensité concurrentielle :_____________________________________55
2.5.1- Analyse de la concurrence :_______________________________________________55
2.5.1- Chaîne de valeur :______________________________________________________56
Section 3 : La Matrice SWOT__________________________________________________58
3.1 - Opportunités et menaces :_________________________________________________58
3.2 -Forces et faiblesses :______________________________________________________59
CHAPITRE II : MISSION D’ETABLISSEMENT DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
__________________________________________________________________________60
Section 1 : L’état des lieux des tableaux de bord actuels du MARSA MAROC____________60
1.1 - L’état des lieux de TB de gestion de MMA :__________________________________60
2.2 - Insuffisances du TB de gestion de MMA:_____________________________________62
Section 2 : Conception du Tableau de Bord Prospectif (Balanced Scorecard)_____________63
2.1- Elaboration d’une carte stratégique du Marsa Maroc :__________________________63

2.1.1 - Mission de MMA :__________________________________________________63
2.1.2 -Visions de MMA :___________________________________________________63
2.1.3 - Stratégies de MMA :_________________________________________________64
2.1.4 -Déclinaison de la stratégique par axe :___________________________________64
2.1.4.1- Axe financier :_______________________________________________________64
2.1.4.2 - Axe Client :_________________________________________________________66
2.1.4.3 -Axe Processus interne :_________________________________________________67
2.1.4.4 -Processus Apprentissage organisationnel :_________________________________68
2.1.5 Représentation de carte stratégique :______________________________________68
2.1.6 Les actions à mettre en œuvre par axe :___________________________________71
2.1.7 -Sélection et ventilation des indicateurs :__________________________________74
2.1.7.2- Axe « Client » :____________________________________________________74
2.1.7.3- Axe « Processus interne » :___________________________________________75
2.1.7.4- Axe « Apprentissage organisationnelle » :_______________________________75
2.1.8 Définition et modalité de calcul des indicateurs :____________________________76
2.1.8.1- Axe « financier » :__________________________________________________76
2.1.8.2- Axe « Client » :____________________________________________________77
2.1.8.3- Axe « Processus Interne » :___________________________________________78
2.1.8.4- Axe apprentissage organisationnelle :__________________________________79
CHAPITRE III : MISSION DE LA MISE EN ŒUVRE DE LA BUDGETISATION A BASE
D’ACTIVITES______________________________________________________________81
Section 1 : L’état des lieux de la gestion budgétaire du MARSA MAROC :______________81
1.1 -L’état des lieux de système budgétaire :_______________________________________81
1.1.1- La préparation des budgets :____________________________________________81
1.1.2- Le contrôle des budgets :_______________________________________________84
1.2 - Lacunes et insuffisances :_________________________________________________84
Section 2 : Conception du système de Budget à Base d’Activité(ABB)__________________85
2.1 -Préalable à la mise en œuvre d’ABB :______________________________________85
2.1.1 -Présentation de l’organisation de MMA :____________________________________85
2.1.2 - Description de processus de fonctionnement des activités :______________________87

2.2 - Etablissement des budgets par activités (ABB) :_____________________________92
2.2.1- Activité de pilotage :__________________________________________________92
2.2.2- Activité remorquage :_________________________________________________93
2.2.3- Activité lamanage :___________________________________________________94
2.2.4- Activité manutention des marchandises :__________________________________95
2.2.5- Magasinage des marchandises :_________________________________________99
2.2.6- Activité pesage :____________________________________________________100
2.3 - Répartition des décaissements indirects :____________________________________101
2.3.1- Le chiffre d’affaire par activité :________________________________________101
2.3.2- Les décaissements indirects :__________________________________________102
2.3.3- Récapitulatif de budget par activité :_____________________________________103
CONCLUSION GENERALE_________________________________________________105
Annexes__________________________________________________________________107
GLOSSAIRE GENERAL____________________________________________________114
GLOSSAIRE PORTUAIRE__________________________________________________114
BIBLIOGRAPHIE__________________________________________________________116
TABLE DES MATIERES____________________________________________________117

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Entreprise d’accueil : Marsa Maroc d’Agadir

Encadrant pédagogique : Mme. Bouchra RADI – HDR

Tuteur du stage : - M. Nourddine EDDINE – Chef du service « contrôle de gestion »

Membres de jury : - Mme. Bouchra RADI – Enseignante chercheur –ENCG-AGADIR

- M. Lahsen OUBDI – Enseignant chercheur –ENCG-AGADIR

- M. Abdelhamid AIT BIHI – Enseignant chercheur –ENCG AGADIR

-Année universitaire : 2012/2013-

Avant d’entamer mon travail, je tiens à remercier infiniment

Je remercie en particulier mon encadrante HDR. RADI

Mes vifs remerciements s’adressent également à mon tuteur de

Mes remerciements vont enfin à tout le personnel de Marsa

Projet de fin d’étude – Loubna SABRI

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- ABB : Activity Based Budgeting

- ABC : Activity Based Costing

- ABM : Activity Based Management

- BFR : Besoin en Fonds de Roulement

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PARTIE I : APERÇU GENERAL SUR LE

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Ce chapitre consiste à présenter les fondements théoriques du contrôle de gestion qui

Section 1 : Le cadre conceptuel du contrôle de gestion

1.1 - Définition du contrôle de gestion :

D’ailleurs, selon ANTHONY1, la définition du CG se présente comme suit: « Le contrôle de

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- Suivre la mise en œuvre de la stratégie ;

- Mesurer les performances ;

- Piloter l’activité et prendre les actions correctrices.

Alors qu’actuellement, le rôle novateur du contrôleur de gestion est comme suit :

 Activités de conseil et d’aide à la décision auprès de :

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Section 2 : Le tableau de bord prospectif (TBP)

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D’ailleurs, ces quatre dimensions définissent quatre niveaux de performance complémentaires

2.2- Contenu du TBP : Les quatre axes de performance :

Ainsi, ces quatre axes de TBP se présentent comme suit :

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A ce niveau, il s’agit de s’assurer de l’augmentation de la valeur actionnariale grâce à la

« Identifier les axes stratégiques financiers »

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 Un axe "Clients" : « Pour atteindre notre but, comment devons-nous apparaître

Indicateurs de Résultat Indicateurs de Pilotage

Source : BERLAND, Nicolas. Mesurer et piloter la performance. 2009, page : 128

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D’ailleurs, les indicateurs de résultat et de pilotage se présentent sous forme du tableau

Indicateurs de Résultat Indicateurs de Pilotage

 Taux de défaut des produits.  Nombre de chauffeurs disponibles.

 Rendement et productivité.  Dépense engagées par rapport aux

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Le quatrième et dernier axe du tableau de bord prospectif est l’apprentissage organisationnel

Les Composantes Les mesures de résultats Les paramètres

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La motivation, la Apporter une contribution Nombre de suggestions par

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2.3- Processus d’élaboration d’un tableau de bord Prospectif :

D’ailleurs, La mise en place du tableau de bord prospectif nécessite de suivre plusieurs

2.3.1- Etape Préalable : « Les Objectifs et le Rôle futur du TBP »

2.3.2- Formalisation de la stratégie d’entreprise :

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