241 KHALDI & MAJIDI, L’INFLUENCE DE LA MARQUE EMPLOYEUR

Public & Nonprofit Management Review

PNMReview Vol. 3.1 (2018)
Special Edition 3rd Moroccan Association of Marketing Conference April 2018
Edition Spéciale 3e Congrès de l’Association Marocaine de Marketing Avril 2018
Published online October 15th 2018 in IMIST

L’INFLUENCE DE LA MARQUE EMPLOYEUR SUR

L’ATTRACTIVITE DES CANDIDATS ET LA FIDELISATION
DES SALARIES
THE INFLUENCE OF THE EMPLOYER BRAND ON THE
ATTRACTIVENESS OF CANDIDATES AND THE LOYALTY
OF EMPLOYEES
KHALDI SIHAM
Professeur à la faculté des sciences Juridiques, Économiques et Sociales, Université Moulay Ismail, Meknès,
sihamkhaldi22@yahoo.fr

MAJIDI FATIMA-ZAHRA
Professeur à la faculté des sciences Juridiques Économiques et Sociales, Université Mohamed 1er, Oujda,
fati1998@hotmail.fr

Résumé. La raréfaction des talents et l'évolution de la relation entreprise / salarié ont poussé les entreprises à
créer et développer une marque employeur forte. Cette dernière vise à communiquer et valoriser les attributs
distinctifs d’une expérience de travail unique pour différentes catégories de collaborateurs, actuels ou potentiels,
de manière à se positionner comme un employeur de « choix ».
Bien que plusieurs auteurs émettent la proposition selon laquelle une marque employeur forte engendrerait de
nombreuses conséquences positives pour l’employeur tel que l’attraction continue de bons candidats et
l’implication des salariés ou la réduction du turn-over, rares sont les études empiriques qui démontrent les
conséquences de la marque employeur. Cette recherche s’intéresse à l’influence de la marque employeur sur
l’attractivité et la fidélisation des salaries grâce à une revue de littérature.
Mots clés : marque employeur, fidélisation, attractivité, réseaux sociaux.
Abstract.The scarcity of talent and the evolution of the business / employee relationship have pushed companies
to create and develop a strong employer brand. The latter aims to communicate and value the distinctive
attributes of a single work experience for different categories of current or potential employees, in order to
position themselves as an employer of "choice".
Although several authors suggest that a strong employer brand would have many positive consequences for the
employer, such as the continued attraction of good candidates and the involvement of employees or the reduction
of turnover, few empirical studies are available. That demonstrates the consequences of the employer brand. This
research focuses on the influence of the employer brand on the attractiveness and loyalty of employees through a
literature review.
Keywords: employer brand, loyalty, attractiveness, social networks.

© 2018 PNMReview Public & Nonprofit Management Review Vol. 3. 1(2018)

242 KHALDI & MAJIDI, L’INFLUENCE DE LA MARQUE EMPLOYEUR

Ces dernières années ont témoigné d'une mutation sans précédent du marché de l'emploi et de
la relation entreprise / salarié. La situation démographique inédite avec le départ en retraite de
la génération issue du «baby-boom» crée une situation de pénurie, jusqu'ici jamais connue.
Ces évolutions font apparaître la marque employeur comme un levier central d’attraction et de
fidélisation du personnel. Elle vise à communiquer et valoriser les attributs distinctifs d’une
expérience de travail unique pour différentes catégories de collaborateurs, actuels ou
potentiels, de manière à se positionner comme un employeur de « choix ».

Les recherches existantes sur la marque employeur traitent souvent des aspects spécifiques de
la marque employeur (les dimensions et les attributs les plus importants de la marque
employeur, l’attractivité de la marque employeur, l’attitude vis-à-vis de l’entreprise, la gestion
de la marque employeur). Mais, un nombre restreint d’études empiriques démontre qu’une
marque employeur favorable a une influence positive sur l’attractivité organisationnelle, et sur
les attitudes et les comportements des salariés, en particulier au regard de leur identification
organisationnelle. Cette recherche s’intéresse à analyser l’influence de la marque employeur
sur l’attractivité et la fidélisation des salariés grâceàune revue de littérature. Pour cela, nous
proposerons de faire dans une première partie une clarification du concept marque employeur
ainsi que les conditions d’apparition de cette approche.Dans la seconde partie, nous
analyserons l’influence de la marque employeur sur l’attractivité des candidats et la
fidélisation des salariés.

1. La marque employeur

Le champ des ressources humaines s’est progressivement approprié le concept de « marque

employeur » qui trouve ses origines dans le domaine du marketing. L’objectif sous-jacent est
de développer la compétitivité de l’entreprise en attirant les bons profils et en retenant les
meilleurs salariés. Avant de définir la marque employeur, il est primordial de s’attarder sur les
éléments déclencheurs de cette approche.

1.1. Les principaux changements du marché de l’emploi

1.1.1. L’arrivée de la génération Y

Les entreprises sont aujourd’hui confrontées à un nouveau défi : l’attraction des jeunes de
lagénération Y. En effet, leurs attentes vis-à-vis des organisations et leurs comportements
n’ontrien de semblable à ceux de leurs prédécesseurs1. Il s’agit des individus nés de la fin des
années 1970 jusqu’au milieu des années 1990.

La génération Y est constituée de personnes individualistes, inventives et impatientes.Elles

sont connectées à l’environnement, organisées en réseaux. Elles, sont optimistes,
indépendants, orientés sur les objectifs, maîtres de l’Internet et de l’informatique. Ils ont
également une volonté de travailler moins et mieux. Ces jeunes pensent à court terme et sont
ouverts d’esprit et mobiles. C’est une génération de zappeurs. Ils changent d’entreprise
facilement si les conditions ne leur conviennent plus, leur rapport à la hiérarchie n’est plus
représenté par une organisation verticale mais une organisation horizontale dans laquelle ils
veulent comprendre ce qu’ils font en ayant des droits et non plus des devoirs vis-à-vis de
l’entreprise.

1
Génération née entre 1945 et 1965 appelée baby-boomers.

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1.1.2. L’évolution des attentes des salariés

Les attentes des candidats et des salariés ont progressivement évolué pour se transformer
radicalement ces dernières années. Comme l’indique Peter Capelli, nous sommes en effet
passés d’un modèle « emploi à vie » pour lequel l’attachement à l’employeur était grand, au «
nomadisme » caractérisé par une culture du « zapping professionnel ». Le modèle a eu une
première fracture dans les années soixante-dix pour ensuite « littéralement » s’exploser dans
les années quatre-vingt-dix. Inévitablement, cette rupture a remis en cause un certain nombre
de principes, modèles et processus RH : systèmes de rémunération, développement des
compétences, équilibre vie privée/ vie professionnelle,…

Les évolutions successives des attentes des salariés d’après Peter Capelli

Attentes traditionnelles Attentes des années 90 Attentes actuelles

Modèle Emploi à vie Fin de l’emploi à vie Nomadisme

Vision Long terme Court terme Très court terme

Attractivité sur le marché Zapping

Emploi Sécurité de l’emploi
de l’emploi professionnel

Echange des compétences

Prise de contrôle par
Développement contre de la formation et
Formation le salarié de son
des compétences l’acquisition
employabilité
d’expériences

Progression de
Linéaire Phases de transition Chaotique
carrière

Packages de
rémunération très
Systèmes de rémunération
créatifs, souvent
au variable garantissant
Rémunération Garantie individualisés, tenant
l’atteinte de résultats à
compte de la
court terme
performance à très
court terme

Méfiance totale à
Relation avec Méfiance progressive à
Loyauté l’égard de
l’employeur l’égard de l’employeur
l’employeur

Equilibre vie privée/ vie Ambiance et cadre de

Hors travail Loisirs
professionnelle travail

Dans ce nouveau contexte, le contrat psychologique a évolué. En effet, la méfiance envers

les employeurs et l'approche court-termiste de l'emploi incitent les individus à gérer eux-
mêmes leurs parcours professionnels. La disparition du « contrat de fidélité réciproque » et de
l'engagement psychologique durable, autrefois tacite entre employeurs et employés, incite les
individus à épouser des carrières nomades et discontinues. Le contrat psychologique tient au
respect des promesses mutuelles instaurées entre les parties prenantes. Avec une
augmentation des incohérences entre les engagements et les réalisations, la mobilité
244 KHALDI & MAJIDI, L’INFLUENCE DE LA MARQUE EMPLOYEUR

volontaire ou subie est devenue indissociable de la notion de carrière. Les attributs de l'offre
d'emploi qui guident le choix des candidats se sont également modifiés.

1.1.3. La guerre des talents

La guerre des talents 2 désigne une pénurie de main-d’œuvre qualifiée qui engendre des
difficultés de recrutement alors que la demande de profils très spécifiques augmente. Le
facteur démographique, la concurrence internationale et le manque d'anticipation des besoins
alimentent la raréfaction de ressources qualifiées. L’inadéquation des ressources disponibles
face aux besoins et la notion de guerre des talents mettent l'accent sur la compétition des
entreprises dans le recrutement et la rétention des talents. Le développement d’une forte
marque employeur est donc nécessaire.

1.2. Marque employeur : définition et attributs

La marque employeur fait le lien entre marketing et GRH en appliquant les mécanismes de
gestion de la marque au marché du travail. Serge Panczuk et Sébastien Point qualifient la
marque employeur comme« un processus par lequel les salariés internalisent l’image de
marque désirée et sont motivés à projeter cette image aux clients et autres parties
organisationnelles ». Soulez et Guillot, définissent la marque employeur comme « la
promotion, à l’intérieur et en dehors de l’entreprise, d’une idée claire de ce qui rend
l’entreprise différente et désirable en tant qu’employeur».

La définition la plus largement retenue de la marque employeur est celle proposée par Ambler
et Barrow. Il s’agit de « l’ensemble des avantages fonctionnels, économiques et
psychologiques inhérent à l’emploi et avec lesquels l’entreprise, à titre d’employeur, est
identifiée ». Les avantages fonctionnels correspondent aux opportunités de développement et
à l’intérêt du travail tandis que les bénéfices économiques se réfèrent aux avantages financiers
et matériels. Les bénéfices psychologiques sont essentiellement liés aux sentiments de
contrôle et d’appartenance. Il n’existe néanmoins pas de consensus sur le nombre de
dimensions de la marque employeur bien que des recoupements semblent pouvoir être
réalisés. Si Ambler et Barrow identifient ces trois composantes théoriques, Berthon et ses
collègues3 mesurent pour leur part la marque employeur à travers cinq dimensions : la valeur
d’attrait (intérêt du travail); la valeur sociale (ambiance de travail); la valeur économique
(rémunération, promotion); la valeur de développement (carrière, formation) et la valeur de
transmission.

Dans la lignée de ces travaux, il apparaît intéressant de faire la distinction entre l’identité de
marque employeur et l’image de marque employeur. Si l’identité est le concept d’émission de
ce qu’est la marque, l’image est le concept de réception par un public cible de ce qu’est la
marque. L’identité de marque représente la façon dont les entreprises souhaitent être perçues,
alors que l’image de marque se réfère à la manière dont elles sont effectivement perçues.
L’identité de marque n’influence donc pas directement les préférences des consommateurs :
les consommateurs interprètent l’identité de marque et la traduisent en une image de marque.
2
La guerre des talents est un terme apparu en 1997, et largement répandu à la suite d'un rapport réalisé par le
cabinet McKinsey. Le talent désigne une combinaison de compétences techniques et d'un apport personnel dans
la réalisation d'une tache. Les individus capables d’apporter une valeur supplémentaire singulière sont devenus
des atouts stratégiques dans la performance des organisations, un « personnel-clé » présentant un fort potentiel.
La dimension marketing intervient ici dans la nécessité des entreprises à se démarquer pour attirer et fidéliser les
talents.
3
Pour plus de détails voir Berthon P., Ewing M. et Hah L.L: «Captivating company: dimensions of
Attractiveness in employer branding», International Journal of Advertising, vol. 24, n° 2, 2005, p. 151-172.

© 2018 PNMReview Public & Nonprofit Management Review Vol. 3. 1(2018)

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Les théoriciens 4 de la marque employeur distinguent trois facettes de l’image de marque

employeur : l’image interne, l’image externe et l’image externe interprétée. L’image interne
correspond à l’image perçue par les employés actuels de l’organisation, l’image externe est
celle perçue par les employés potentiels et l’image externe interprétée résulte de l’idée que se
font les salariés actuels de l’image perçue par les personnes extérieures à l’organisation.

Lievens affirme que le processus de gestion de la marque employeur permettant d’attirer et

retenir les talents, comporte trois phases : l’identification de sa proposition de valeur ;la
communication de cette offre et l’alignement de la marque employeur externe à la culture
organisationnelle. En d’autres termes, un alignement entre marques employeur interne et
externe.

2. L’influence de la marque employeur sur l’attractivité et la fidélisation des salariés

La marque employeur s’impose comme un enjeu croissant pour les entreprises qui font face
aux problèmes d’attraction et de fidélisation des talents. Elle est envisagée comme une
proposition de valeur et une « promesse d’emploi unique » à destination des salariés actuels et
potentiels. Elle inclut les attributs réels du travail et de l’organisation perçus par les
collaborateurs (marque employeur interne) et par les candidats (marque employeur externe).
Plusieurs auteurs 5 émettent la proposition selon laquelle une marque employeur forte
engendrerait de nombreuses conséquences positives pour l’employeur telles que l’attraction
continue de bons candidats et la fidélisation des salariés ou la réduction du turn-over.

2.1. Marque employeur : un levier d’attractivité des candidats

2.1.1. Les déterminants de l’attractivité des entreprises

Rynes, définit l’attraction comme le pouvoir d’attirer des candidats potentiels et de leur
donner le sentiment que l’organisation est un endroit positif où travailler. Schneider a
souligné que les individus sont différents et sont par conséquent attirés par différents
éléments. Par ailleurs, certains auteurs ont montré que les candidats étaient souvent attirés par
des entreprises qui avaient des valeurs identiques ou proches des leurs.

Turban et Kéon montrent par exemple que l’estime de soi et le besoin d’accomplissement
modèrent l’effet des caractéristiques organisationnelles perçues sur l’attractivité de
l’entreprise. Agrawal et Swaroop montrent par ailleurs qu’il existe un effet modérateur des
premières expériences professionnelles sur le lien entre la marque employeur et l’intention de
candidater. Ainsi, les candidats ayant une précédente expérience seraient par exemple plus
enclins à candidater dans des organisations leur offrant plus de responsabilités et d’autonomie.
Pour S. Panczuk et S. Point, quatre leviers guident le choix de l’individu à savoir :l’image de
marque de l’entreprise ; la rémunération offerte (au sens large du terme, en y intégrant les
conditions de travail, les bénéfices annexes, etc.) ; le rôle, ainsi que les responsabilités
confiées, mais aussi l’environnement relationnel proche (collègues et managers) ; les
potentiels de développements futurs. Ce sont les quatre grands leviers d’attractivité de
l’entreprise.

4
Il s’agit de Lievens & al., (2007) ; Knox & Freeman, (2009).
5
Il s’agit de Kapoor,( 2010) ; Mandhanya et Shah, ((2010), Berthn et al.,( 2005).
246 KHALDI & MAJIDI, L’INFLUENCE DE LA MARQUE EMPLOYEUR

Du point de vue organisationnel, la notoriété ainsi que la réputation6 de l’entreprise semblent

également cruciales. Morin définit quatre éléments qui interagissent avec l’attractivité
organisationnelle (comportement de l’interviewer, la réputation de l’organisation vis-à-vis de
toutes ses parties prenantes, les attributs liés au poste, et la compatibilité entre l’organisation
et le candidat et celle entre le candidat et son futur poste). Dans le modèle proposé par Morin,
la réputation organisationnelle a un lien avec tous les autres éléments. Ce qui signifie que la
perception qu’aura le candidat de la réputation de l’entreprise va l’influencer dans toutes les
étapes du processus de son recrutement. Lorsque l’offre est difficile à évaluer, et que les
informations manquent ou sont incertaines, l’individu serait davantage attiré par les
entreprises qui lui sont un minimum familières par rapport à celles qui lui sont inconnues.
Une connaissance minimale de l’entreprise (ne serait-ce que d’avoir vu son logo) peut suffire.
Dans ce cadre, les entreprises qui bénéficient d’une notoriété importante disposent d’une
attractivité naturelle. Les marques de produits constituent à cet égard une source importante
de notoriété. Cette dernière a également un effet plus social dans le renforcement de
l’attractivité des entreprises, en effet, il est plus facile de justifier auprès de son entourage le
choix d’aller dans une entreprise connue. De même, dans une logique d’employabilité, une
expérience dans une entreprise connue est plus valorisante pour la suite. Le renforcement
s’accentue avec les effets d’imitation. Le fait que d’autres individus s’intéressent à une
entreprise ou au contraire la repoussent contribue à renforcer ses croyances à l’égard de
celles-ci.

2.1.2. L’influence de la marque employeur sur l’attractivité des entreprises

Le concept de marque employeur est né du besoin stratégique des entreprises pour se

différencier de leurs concurrents et pour se valoriser comme « employeur de choix » auprès de
cibles très recherchées sur le marché de l’emploi afin de les attirer dans leur organisation.
L’émergence du concept de marque employeur a ainsi été largement favorisée par une
littérature abondante 7 dans le domaine du recrutement. Celle-ci s’est concentrée sur les
perceptions de l’image qu’ont les candidats d’une organisation en tant qu’employeur. Ce
courant de recherche s’appuie sur l’idée selon laquelle un individu peut être attiré ou pas par
une organisation en fonction des perceptions qu’il a de l’image de cette organisation en tant
qu’employeur.

La marque employeur favoriserait l’attractivité de l’entreprise et la qualité des candidatures.

Elle augmenterait les chances d’acquérir un personnel compétent en phase avec ses valeurs.
Cable et Turban rappellent l’importance de la marque employeur pour les personnes à la
recherche d’un emploi car ceux-ci développent des croyances sur leurs employeurs potentiels
qui constituent la base de leur décision de candidater à une offre. Les auteurs mettent en avant
le fait qu’une entreprise développant une marque employeur forte sera préférée par les
candidats. Une marque employeur forte nécessite une communication efficace de sa stratégie
en interne comme en externe.

L’importance de la marque employeur est soutenue par des résultats empiriques qui prouvent
l’effet positif de l’image de marque sur les candidats, Evans Sokro a trouvé que 89.2% des

6
Boistel (2014, p. 220) considère la réputation comme « l’opinion bonne ou mauvaise que se font les différents
publics de l’entreprise à partir du résultat de toutes leurs expériences, croyances, sentiments, connaissances et
impressions qui constituent alors un tout perçu, construit à partir d’un ensemble d’items véhiculés par
l’entreprise donnant une réputation forte si ceux-ci sont perçus de façon identique par les différents publics de
l’entreprise et s’ils sont admis par les salariés ».
7
Il s’agit par exemple de Lievens & Slaughter,( 2015).

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247 KHALDI & MAJIDI, L’INFLUENCE DE LA MARQUE EMPLOYEUR

participants à l’enquête (Impact of Employer Branding on Employee Attraction and Retention)

indiquent que la marque employeur est un facteur décisionnel dans le choix de l’entreprise.
L’étude menée par Collins et Stevens montre une influence positive et significative de la
marque employeur (de ses attributs perçus) sur l’intention et la décision de candidater. Ces
résultats rejoignent les conclusions de Taylor et Bergmann qui montrent que l’évaluation des
attributs attendus de l’emploi par les candidats influence positivement l’attractivité de
l’organisation.

D’autre part, un courant de recherche plus proche du management des ressources humaines, et
notamment de la théorie sur le contrat psychologique, s’appuie de son côté sur une vision de
la marque véhiculant des messages qui sont perçus comme autant de promesses par les
candidats potentiels et les employés. Ces études s’appuient sur l’image employeur interne et
l’image employeur externe pour mesurer les écarts de perception avant et après le
recrutement. Les auteurs8 soulignent l’importance d’une cohérence entre ces deux facettes de
l’image de marque employeur pour ne pas conduire à une rupture du contrat psychologique et
au départ des salariés.

2.1.3. Le WEB un nouvel outil pour développer l’attractivité des entreprises

La marque employeur représente l’ensemble des avantages communiqués par une

organisation afin d’en faire un lieu de travail attractif. Dans cette perspective, les entreprises
ont investi différents outils pour communiquer sur ces avantages et attirer de potentiels
candidats. En plus des outils traditionnellement utilisés (site Internet de l’entreprise, job-
boardsou forums entreprises par exemple), un nombre croissant d’organisations mobilise
désormais les médias sociaux tels que LinkedIn, Viadeo, Facebook ou Twitter dans leur
politique d’attraction et de recrutement et réfléchit à la création ou à la formalisation d’un
réseau d’ambassadeurs.

Avec le développement des réseaux sociaux, l’entreprise n’est plus la seule à communiquer
sa marque et ses valeurs. Sur Facebook, Twitter, ou autres réseau social… les employés, les
ex-collaborateurs, les jeunes diplômés, les clients,…peuvent échanger et confronter leurs
points de vue sur l’entreprise. Ils peuvent en effet produire des contenus (articles et
commentaires dans les blogs et forums de discussions), consulter et partager de l’information
et être aussi membre d’une ou plusieurs communautés de réseaux sociaux. Les collaborateurs
deviennent ainsi des ambassadeurs. La parole est donnée à tous. Recruteurs, candidats et
collaborateurs peuvent converser ensemble.

L’internet a profondément changé la relation du candidat à l’entreprise et réciproquement.

L’utilisation du Web 2.09 par les recruteurs et les candidats a modifié leurs rapports et a forcé
les deux parties à soigner leur réputation sur le web. Il est important de souligner qu’il
déstabilise aussi parfois les directions des entreprises compte tenu de la démocratie directe
qu’il provoque. En effet, toute promesse non tenue est instantanément commentée (et souvent
critiquée) sur le Net, via des sites, des forums sectoriels ou encore sur des groupes Facebook.

Selon l’enquête menée par StepStone en 2011 sur la communication de la marque employeur,
95 % des personnes en recherche d’emploi effectueraient des recherches sur un potentiel
employeur avant de postuler. Si les pourcentages varient selon les enquêtes menées par les

8
Il s’agit de Mark et Toelken,( 2009) ; Charbonnier-Voirin, Laget et Vignolles, (2014).
9
Le terme a été utilisé pour désigner une transition importante du web , caractérisée par le passage d‘un web
statique , formé par des publications , chargés de textes à un web participatif , centré sur les utilisateurs
favorisant les échanges , la création et le partage .
248 KHALDI & MAJIDI, L’INFLUENCE DE LA MARQUE EMPLOYEUR

acteurs du recrutement, plusieurs d’entre elles montrent que les candidats utiliseraient comme
première source d’information le site Internet de l’entreprise (plus de 80 %), suivi par les
moteurs de recherche (Google notamment), les réseaux personnels (entre 40 et 70 %) et les
réseaux sociaux numériques (Facebook, Twitter, LinkedIn et/ou Viadéo : 20 à 55 % des
répondants, les plus forts pourcentages étant associés aux populations cadres) (Enquêtes
Manpower, 2014 ; StepStone, 2011 et 2013 ; Adecco, 2014 ; APEC 2012).

2.2. L’impact de la marque employeur sur la fidélisation des salariés.

2.2.1. Pourquoifidéliser les salariés?

Selon Dutot la fidélité peut être définie comme une « relation de confiance provoquant une
résistance à l’adoption d'un comportement opportuniste face à une offre d'emploi externe».
Pour Peretti la fidélité correspond à « une ancienneté significative dans l’entreprise, une très
faible propension à rechercher et examiner les offres d'emploi externes et un sentiment
d’appartenance fort ».

Fidéliser ses employés et maintenir une relation durable, deviennent un des principaux enjeux
du marketing des ressources humaines. En effet, la perte d’un salarié oblige l’entreprise à
supporter des coûts dès lors qu’elle cherche à le remplacer, il s’agit du coût de recrutement,
du coût de formation, du coût des mouvements entrainés par le remplacement, du coût de la
courbe d’apprentissage et du coût de trésorerie du départ et gain ou perte en salaire. Il faut
ajouter un coût caché associé au turnover relatif à la dégradation de l’image de l’entreprise.
Par conséquent, les coûts organisationnels associés au turnover sont souvent très élevés,
expliquant l’intérêt porté par les entreprises à la question de la fidélisation. Il serait ainsi
beaucoup moins coûteux pour l’entreprise de conserver un employé que d’en recruter un
nouveau. Dion et al pensent que cette « économie des coûts de transaction » constitue l’une
des premières motivations des organisations à fidéliser leurs ressources.

Par ailleurs la fidélité des salariés présente plusieurs avantages. La majorité des travaux en
sciences de gestion avancent que la fidélité des salariés est créatrice de valeur. Cependant, les
critères de performance mobilisés varient d'une étude à l'autre. Pour Paillé, ils vont de la
rétention du personnel à l'augmentation de la valeur en passant par la réduction des
dysfonctions sociales et la fidélisation des clients. Pour Yee et al, la fidélité des salariés est
corrélée à la qualité de service et à la satisfaction du consommateur. Ces références illustrent
la variété des horizons temporels (court terme/long terme) et des types de performance
(financière/non financière) concernés.

Consciente de ces avantages, les services RH élaborent diverses stratégies de fidélisation.

Dans un contexte de guerre des talents, il est nécessaire de maintenir ses équipes motivées, et
de garder les meilleurs, en préservant le dialogue, en encourageant la reconnaissance au
travail et en élaborant une politique attractive de services aux salariés. Fidéliser, c’est motiver
ses employés, les impliquer au sein de l’entreprise et leur permettre de s’épanouir aussi bien
sur le plan professionnel que personnel. On perçoit une dimension émotionnelle dans la
fidélisation, qui peut constituer un facteur d’enrichissement pour l’organisation dans son
ensemble. Les sphères professionnelles et personnelles sont de plus en plus liées, et les
conditions de travail ont un impact direct sur l’équilibre de l’individu. Les salariés ne sont
plus uniquement motivés par le niveau de rémunération et les perspectives de carrière, mais
beaucoup sont sensibles aux notions de sécurité, solidarité et éthique, qui peuvent donner aux
individus la confiance perdue en l’avenir. La relation est alors perçue comme étant
gagnant/gagnant.

© 2018 PNMReview Public & Nonprofit Management Review Vol. 3. 1(2018)

249 KHALDI & MAJIDI, L’INFLUENCE DE LA MARQUE EMPLOYEUR

2.2.2. L’influence de la marque employeur sur la fidélisation des salariés

De nombreux avantages de la marque employeur sur les attitudes et les comportements des
salariés sont mis en exergue par les chercheurs. En interne, la marque employeur favorise la
fidélisation des talents, augmente la productivité et assure une bonne communication vers
l'extérieur. Certains auteurs soulignent que la marque employeur contribue à la motivation,
développe la satisfaction et renforce l'engagement organisationnel. Tout salarié ayant une
image de marque négative de son entreprise mobilisera peu d’énergie pour œuvrer à la
mission de la collectivité, d’où l’idée qu’il faut « vendre » d’abord l’entreprise au personnel et
qu’il faut segmenter le marché de l’emploi pour identifier les individus qui trouveront dans
l’entreprise un minimum de convergence entre leurs attentes et celles de l’organisation.

L'approche par la marque employeur suggère une volonté de contrôle de l'organisation sur son
identité. Cette dernière est perceptible dans le comportement des membres de l'organisation et
se détecte dans la manière dont ces derniers se perçoivent ou considèrent leur structure. Selon
la théorie de l’identité sociale, la marque employeur conduirait à « incorporer » l’identité de
l’organisation à sa propre identité et développerait ainsi l’identification organisationnelle.
Maxwell et Knox considèrent que l'identification incite les individus à adopter les
comportements souhaités par l’organisation. Lievens et ses collègues ont examiné la relation
entre la marque employeur et l’identification organisationnelle. Ils reportent des corrélations
positives et significatives entre les attributs perçus de la marque employeur et l’identification
de 179 militaires de l’armée belge. Homburg, Wieseke et Hoyer expliquent que les entreprises
représentent et offrent des identités sociales aux consommateurs, mais également à leurs
collaborateurs en les aidant à satisfaire un besoin d’autodéfinition. Les employés s’identifient
à une organisation selon la perception de ses caractéristiques clés et des avantages qu’on a
quand on travaille pour elle.

Les travaux existants10 postulent que la marque employeur se construit par rapport aux forces
inhérentes à sa culture organisationnelle, notamment ses valeurs. Nous pouvons assimiler la
culture de l’entreprise à l’ensemble des opinions liées à l’attachement des salariés à des
principes, des croyances et des normes qui se sont construits et ont évolué au cours de
l’histoire de l’entreprise. Cette définition souligne l’évidente connexion qui existe entre
culture et image interne. Les résultats obtenus par Kapoor vont dans ce sens et montrent que
les attributs considérés comme étant les plus importants pour améliorer la marque employeur
sont la mission, la vision et les valeurs de l’entreprise. La culture et les valeurs
organisationnelles donneraient ainsi du sens à la marque employeur pour qu’elle devienne un
véritable outil d’attractivité et de rétention des salariés à long terme.

La marque employeur aurait également pour conséquence une plus grande implication des
salariés. Avello et al montrent qu’une perception positive des attributs de la marque
employeur influence positivement l’implication affective. Pour Priyadarshi, seules la
rémunération et les perspectives de carrière sont significativement liées à l’implication
affective des salariés et à leur intention de quitter l’organisation.

La puissance stratégique de l’image interne sur l’évolution de l’image externe est indéniable.
Cependant, si l’image interne a un impact tactique sur la motivation du personnel et sur le
message qu’il développe à l’extérieur de l’entreprise sous l’influence de cette motivation (par
exemple : bon accueil, compétence…), l’image externe joue également un rôle essentiel sur la

Il s’agit des travaux de Ambler & Barrow, (1996); Backhaus & Tikoo, (2004);Maxwell & Knox, (2009);
10

Mandhanya & Shah,( 2010); Roy, (2008).

250 KHALDI & MAJIDI, L’INFLUENCE DE LA MARQUE EMPLOYEUR

motivation du personnel et influence réciproquement la formation de l’image interne. Par

exemple, le constat que son entreprise offre à l’extérieur l’image d’un établissement
compétent, dynamique et à la pointe du progrès, engendre en chacun une fierté
d’appartenance et une représentation positive de l’entreprise qui induit naturellement la
motivation au travail. La marque interne et la marque externe forment une boucle fermée. La
communication globale est garante de la fluidité entre les deux. Toute divergence entre la
communication externe et les comportements en interne entraîne des promesses non tenues et
forcément l’échec. Si la marque employeur ne renforce pas la marque et ne traduit pas la
culture réelle de l’entreprise, cela provoquera l’effet inverse attendu, à savoir entrainer des
départs des salariés au lieu de les fidéliser.

CONCLUSION

A la croisée du marketing, de la communication et des ressources humaines, la marque

employeur est entrée progressivement dans le champ d’application des ressources humaines.
La fonction RH intègre ainsi un rôle supplémentaire, celui de promoteur de l’image et de la
réputation de l’entreprise. La marque employeur désigne l’ensemble des avantages
fonctionnels, économiques et psychologiques inhérent à l’emploi et avec lesquels l’entreprise,
à titre d’employeur, est identifiée.

L’importance de la marque employeur est soutenue par des résultats empiriques qui prouvent
l’effet positif et significatif de la marque employeur sur les candidats, et sur la fidélité,
l’identification et l’implication des salariés.

La marque employeur permet de communiquer auprès des salariés potentiels et actuels sur les
avantages à travailler pour une entreprise. Or, L’entreprise ne peut plus se cacher derrière sa
communication institutionnelle, car aujourd’hui l’information, la communication et le web
permettent d’afficher une grande transparence sur ce qui se passe à l’intérieur des entreprises.
Les messages externes diffusés par l’entreprise doivent désormais être cohérents avec sa
propre réalité. L’incohérence entre la marque employeur externe (avant le recrutement) et la
marque employeur interne (après le recrutement) influence positivement l’intention de quitter
l’entreprise.

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