LE MODÈLE TM

COACH
POUR LES LEADERS CHRETIENS

PAR KEITH E. WEBB

Le modèle COACH pour les leaders chrétiens : de puissantes compétences en leadership
pour
Résoudre des problèmes, atteindre des objectifs et développer les autres
Par Keith E. Webb
Publié par Active Results LLC www.activeresults.com
Copyright © 2012 Keith E. Webb.
Tous droits réservés, y compris le droit de reproduction intégrale ou partielle sous
quelque forme que ce soit.
Le modèle COACH est une marque déposée de Keith E. Webb.
Copyright © 2004 Keith E. Webb. Utilisé avec autorisation.
Écriture tirée de la SAINTE BIBLE, NOUVELLE VERSION INTERNATIONALE®.
Copyright © 1973, 1978, 1984 par la Société biblique internationale. Utilisé avec la
permission de Zondervan. Tous les droits sont réservés.
Conception de la couverture par Kyle Walling, www.kwallingdesign.com
Édition du livre électronique par Maureen Cutajar,
www.gopublished.com AUSSI PAR KEITH E. WEBB
Coaching en Asie : la première décennie
( avec Denise Wright, Anna Leong et Sam Chia, éd.)
Surmonter les barrières spirituelles au Japon
Sherlock Holmes au Japon
 Le modèleTM COACH
Pour les dirigeants chrétiens
De puissantes compétences en leadership pour résoudre
des problèmes, atteindre des objectifs et développer les
autres

Keith E. Webb

Pour Benjamin et Jessica.

Table des matières

Avant-propos
Remerciements
État d'esprit des entraîneurs
Know-It-All-Ism Diagnostiqué ; Changements dans ma pensée ; Le Saint-Esprit;
Le coût des conseils
Apprendre sans être enseigné
La quête; Coaching défini ; Le Saint-Esprit, le Corps du Christ et l'encadrement ;
Processus versus contenu ; Partagez des questions, pas du contenu ; Apprendre
sans enseigner ; Cycle Action-Réflexion ; Le modèle COACH™
Relier
La confiance est ressentie ; Combien de confiance est nécessaire ? ; Comment le
coaching renforce la confiance ; Le pouvoir du Small Talk ; Comment ça va?;
Étapes d'action de suivi ; Après la connexion vient le résultat
Résultat
Qui décide du résultat ? ; Qu'est-ce que tu veux?; Obtenir sur la même page ;
déterminer le résultat de la conversation ; Aiguisez le résultat ;
Questions d'exploration ; Questions de clarification ; questions de focalisation ;
Confirmez le résultat ; Vérification des progrès pendant la conversation
Sensibilisation
Nouvelles routes, nouvelle perspective ; Informations ≠ Réponses ; Pourquoi la
connaissance est une chose du passé ; Questions puissantes pour la perspective ;
Comment poser des questions puissantes ; Coaché ou moi ? ; En avant ou en
arrière ? ; Construire ou corriger ? ; Passer de vos idées aux leurs ; Mes questions
d'idée ; Questions d'ouverture ; Poser des questions sous différents angles ; 25
Angles; Sensibilisation par la rétroaction ; Sensibiliser en ne donnant pas de
commentaires ; Trouver de nouvelles routes
Cours
Après la Réflexion…; Les étapes de la source des actions ; L'anatomie d'un
 Étape d'action ; Générer plusieurs options ; Le pouvoir des petites victoires ;
Chaque étape d'action peut être divisée ; Diviser et conquérir; Étapes d'action de
l'encadrement ; Deviens intelligent; Rendre tangibles les étapes d'action
immatérielles ;
Création d'étapes d'action sous différents angles ; Exemples d'étapes d'action ;
Étapes d'action de l'encadrement ; Conclusion
Points forts
Terminer fort ; Simplifiez la complexité ; Résumez pour construire votre
Cerveau; Apprenez ce que le coaché valorise ; Demandez-le, ne le dites pas ;
Points forts
Des questions; Obtenez le prochain rendez-vous dans le calendrier
Suivre
Suivi sécurisé ; La première question de suivi ; Quoi? Et alors? Et maintenant ? ;
Quoi?; Et alors?; Maintenant quoi?; Pourquoi nous avons tous besoin d'un petit
échec de temps en temps ; Comment assurer le suivi des étapes d'action ayant
échoué ou incomplètes ; Disséquer l'étape d'action ; réviser l'étape d'action ;
Évaluer les
L'engagement du coaché envers l'étape d'action ; réformer l'étape d'action ; Passez
au résultat de la conversation ; Conclusion
Coacher les autres
Ne soyez pas un entraîneur, juste un entraîneur ; Offre à l'entraîneur ; Lorsque
l'entraîneur a
Autorité; Coaching dans l'instant ; Coacher au-delà des frontières
Prochaines étapes
Apprendre des livres ; Développez votre état d'esprit ; Entrainement
supplémentaire; À vos marques, prêts, partez
Notes de fin
Avant-propos

Vers la fin du XXe siècle, les chrétiens commençaient à remarquer l'émergence et la

pertinence du coaching. En dehors du monde des affaires, cependant, peu de gens
savaient ce qu'impliquait le coaching et peu de choses avaient été écrites, j'ai donc décidé
d'écrire un manuel d'introduction au coaching. J'ai travaillé sur le projet pendant des
mois, lisant presque tout ce que je pouvais trouver, interviewant des coachs chrétiens qui
réussissaient et m'appuyant sur ma propre formation de coach et de coaché.
Presque dès le début, cependant, j'ai commencé à recevoir des demandes pour un
aperçu plus court, plus ciblé et très pratique de ce qu'est le coaching et de la manière
dont il est réalisé. Depuis plusieurs années, j'avais l'intention d'écrire un tel livre, mais
pas maintenant. Keith Webb a très bien fait le travail et a produit une introduction de
base sur le coaching pour les dirigeants du ministère, les étudiants et pour toute autre
personne qui veut savoir ce qu'est le coaching et comment il peut être appliqué dans
notre travail.
Ce livre apporte une nouvelle perspective, commençant par des discussions utiles sur
les mentalités, les attitudes et les valeurs du coaching et se terminant par des lignes
directrices pour sortir et appliquer le coaching à nous-mêmes et aux autres. Entre les
deux, le livre est rempli d'exemples pratiques et de descriptions concises des
compétences de coaching. Le contenu est résumé de manière concise dans le titre
complet du livre : Le modèle COACH pour les leaders chrétiens : de puissantes
compétences en leadership pour résoudre les problèmes, atteindre les objectifs et
développer les autres . Keith tient admirablement la promesse du titre du livre.
Contrairement à d'autres qui ont écrit sur le coaching, Keith s'inspire de ses séminaires
de formation d'entraîneurs à travers le monde. Il a appliqué les principes décrits dans son
livre, a appris par expérience comment les enseigner aux autres et a perfectionné ses
compétences et son enseignement à travers son travail interculturel.
Contrairement à beaucoup d'autres, y compris les entraîneurs et formateurs chrétiens,
Keith Webb n'adhère pas aux fondements humanistes du mouvement de coaching
contemporain. Il fait fréquemment référence au rôle du Saint-Esprit dans l'encadrement
et le relie à sa connaissance des Écritures. Ce faisant, il ne donne aucune version
édulcorée du coaching. En revanche, il présente les fondements de base et les principes
établis du coaching et donne un aperçu très cohérent avec les principes de coaching
établis. Tout au long du livre, il montre que "le coaching ne consiste pas à fournir des
réponses mais à poser des questions réfléchies".
 Contrairement à l'époque où j'écrivais mon livre, le coaching est devenu plus connu
et plus acceptable. La valeur du coaching est démontrée, expérimentée et enseignée par
des pasteurs, des missionnaires, des conseillers, des animateurs de séminaires et des
professeurs dans des collèges et des séminaires. De nouveaux programmes de formation
font leur apparition et des livres continuent d'être publiés, dont beaucoup disent presque
la même chose. Le livre de Keith Webb est différent. Je sais qu'il figurera sur la liste des
lectures obligatoires dans les cours de coaching que j'enseigne.
Je suis heureux de donner ma recommandation enthousiaste au modèle COACH pour
les leaders chrétiens, que vous soyez curieux d'en savoir plus sur le coaching, un coach
chevronné ou que vous débutiez.
Gary R. Collins, PhD
Auteur de Christian Coaching : Aider les autres à transformer le potentiel en réalité

Remerciements

"Il est très facile de surestimer l'importance de nos propres réalisations par rapport à
ce que nous devons aux autres."
—Dietrich Bonhoeffer

Ce livre parle d'apprentissage. Plus précisément, il s'agit d'apprendre avec l'aide d'un
coach. Les coachs permettent aux gens de réfléchir plus profondément, de puiser dans
les vastes ressources qui les entourent et de prendre leurs propres décisions éclairées.
C'est l' ensemble de compétences essentielles en leadership qui dynamise l'interaction
avec les autres. Beaucoup plus à ce sujet dans les pages à venir !
De nombreuses personnes m'ont aidé à apprendre les leçons communiquées dans ce
livre. Steve Ogne m'a initié au coaching en 1994 et reste mon ami et gourou du coaching.
J. Robert Clinton, Gary Mayes et Terry Walling ont influencé mon paradigme du
développement du leadership. J'ai appris à entraîner en Indonésie, infligeant Herman,
Jimmy, Medi, Mery, Michael et Rosgentina avec mes premières tentatives.
Takeshi Takazawa et moi avons constaté la pertinence multiculturelle du coaching [1]
alors que nous donnions des ateliers de trois jours en utilisant les premières versions de
ces supports pour les habitants du Cambodge, de la Chine, de l'Angleterre, de la Hongrie,
de l'Indonésie, du Japon, du Liban, de la Russie et de Singapour. De nombreuses
innovations ont été apportées en cours de route.
 En octobre 2006, Lori Webb et moi avons dirigé le premier programme de certificat
de compétences en coaching CORE, un séminaire de formation en coaching
professionnel de 60 heures pour les dirigeants chrétiens. Au cours des six années qui ont
suivi, nous avons formé plus de 700 leaders en tant que coachs grâce à ce programme.
Dave DeVries, Kevin Stebbings, Lori Webb, Bryan Wintersteen et Kim Zovak de
l'équipe de formation Creative Results Management m'ont aidé à apporter des
améliorations en cours de route.
Un « merci » de tout cœur ! s'adresse à chaque personne qui a contribué à ma réflexion
et à ma pratique.
Je suis reconnaissant au Dr Gary R. Collins d'avoir contribué à l'avant-propos. Lisa
Meaney a édité le texte, créant un livre qui se lit beaucoup plus facilement. Toutes les
erreurs sont miennes.
Lori, ça a été tout un voyage. Vous avez été là à chaque étape du chemin.
Je suis si heureux d'aller avec vous.
Enfin, je tiens à exprimer ma profonde gratitude aux nombreux fidèles qui ont prié et
donné financièrement, certains depuis plus de 20 ans. Leurs prières et leur soutien ont
permis à ma famille et à moi de mener à bien le ministère décrit dans ce livre.
La plupart des exemples de ce livre sont basés sur des conversations de coaching
réelles. Les noms, les lieux et les détails sont modifiés et sont des composites de
différentes conversations de coaching à des fins de confidentialité. Toute ressemblance
avec des personnes réelles, vivantes ou décédées, est purement fortuite.

État d'esprit des entraîneurs

"Les analphabètes du 21e siècle ne seront pas ceux qui ne savent ni lire ni écrire, mais
ceux qui ne savent pas apprendre, désapprendre et réapprendre."
—Alvin Toffler

J'ai une maladie grave. Il afflige de nombreuses personnes sans égard à l'éducation, à
l'économie ou à l'ethnicité. Les docteurs comme les ouvriers d'usine en souffrent. Il
afflige également ceux de toutes les régions - Afrique, Asie, Europe, Moyen-Orient et
Amérique du Nord et du Sud. Les croyants ne sont pas à l'abri. En fait, ils peuvent avoir
un taux d'infection légèrement plus élevé, mais pas de beaucoup. Parfois, ceux qui n'ont
aucune foi peuvent présenter les symptômes les plus forts de la maladie. Il y a ceux qui
disent que la maladie n'existe pas ou si elle existe, elle n'existe que chez les autres.
C'est ce qu'on appelle le savoir-tout-isme .
Le savoir-tout-savoir affecte la capacité de l'esprit à assimiler l'information et à la
traiter sans préjugés. La maladie rend les personnes atteintes aveugles aux opinions,
réponses et solutions autres que les leurs.
Il existe deux souches de cette infection : agressive et passive. Les deux souches
amènent la personne infectée à croire que ses idées sont meilleures que celles des autres
et qu'elles sont correctes. La différence entre les souches d'infection réside dans la façon
dont cette croyance est exprimée.
Les symptômes du je-sais-tout agressif sont :
• Rapide à parler
• Écoute jusqu'à ce que l'autre personne respire
• A une réponse à tout
• Gagne des arguments, mais perd le respect
Les symptômes du je-sais-tout passif sont :
• Une apparence d'écoute
• Maintient une expression faciale suffisante
• Pose des questions qui indiquent subtilement pourquoi l'orateur se trompe
• Se moque ou critique intérieurement l'orateur
Ces descriptions évoquent-elles quelques personnes ? Les gens affligés de je-sais-tout-
isme sont tout autour de nous. Cependant, la capacité de repérer le savoir-itallisme
chez les autres peut être un signe que vous souffrez vous-même de cette maladie.
Pendant que vous continuez, essayez de lire pour votre propre bénéfice plutôt que dans
le but de réparer les autres.

Diagnostiqué de Know-It-All-Ism
Au début des années 1990, l'organisation avec laquelle je travaillais à l'époque m'a
nommé directeur de la multiplication des églises au Japon. J'avais 28 ans et plus que prêt
à partir. J'ai supervisé sept familles américaines chargées d'implanter de nouvelles
églises. En raison de ma maladie de je-sais-tout , mon style de communication reposait
fortement sur le conseil. Je donnais régulièrement des conseils sous forme d'idées, de
suggestions, d'indices, de discours, d'enseignements et même de requêtes de prière.
Alors que je proposais des stratégies concernant les ministères des autres familles, j'ai
rapidement découvert que mes suggestions et mon aide n'étaient pas toujours bien
accueillies ou appréciées. Comme moi, ils avaient leurs propres idées. J'ai été pris à part
et j'ai parlé à plusieurs reprises au cours de ces premières années de « pousser mon
agenda », de « écraser les sentiments des autres » et de « ne pas écouter ». "Nous avons
aussi des idées", m'ont-ils informé.
Ce n'était pas seulement que j'étais atteint de je-sais-tout , en tant que superviseur, je
me sentais également responsable de mes coéquipiers. Je pensais que si je savais quelque
chose qui serait utile, il était de mon devoir de leur dire. Ne rien dire serait irresponsable.
J'étais perplexe que mes efforts pour aider soient perçus comme arrogants ou
dictatoriaux, et j'étais frustré de ne pas avoir d'autres outils de communication pour aider
notre groupe à atteindre ses objectifs, même après avoir réalisé que cela se produisait.

« S'améliorer, c'est changer ; être

parfait, c'est changer souvent.
-Winston Churchill

Changements dans ma pensée

Trois choses se sont produites qui ont changé non seulement mes compétences en
communication, mais aussi ma façon de penser en ce qui concerne la direction d'autres
personnes.
Tout d'abord, j'ai entendu parler d'un ensemble de compétences de communication
non directives appelées coaching qui aident les gens à trouver des solutions et à grandir.
Le coaching consiste à écouter les autres, à poser des questions pour approfondir la
réflexion, à permettre aux autres de trouver leurs propres solutions et à tout faire de
manière à ce que les gens se sentent suffisamment responsabilisés et responsables pour
agir.
Le problème était que j'étais terrible à écouter et à poser des questions. Je savais déjà
ce que les gens devaient faire, du moins c'est ce que je pensais. Pourquoi avais-je besoin
de leur poser des questions sur des choses alors que je connaissais déjà la réponse ?
 J'étais convaincue que les compétences de coaching étaient la clé pour amener les gens
à accepter mes idées et mes solutions, j'étais donc motivée pour apprendre. Cependant,
cela ne semblait pas authentique. J'ai trouvé qu'amener les autres à mes conclusions en
utilisant des questions était beaucoup plus difficile que je ne l'imaginais. (Évidemment,
je ne comprenais pas le coaching.) Certains de ceux avec qui j'ai travaillé se sont peut-
être sentis manipulés, et à juste titre. J'ai rapidement recommencé à dire aux gens ce que
je pensais qu'ils devaient faire. Mais étant un bon apprenant, j'ai renommé mon ancienne
pratique "coaching". [2]

Le Saint-Esprit
La deuxième chose qui m'a aidé à changer ma façon de penser s'est produite lorsque
j'ai lu un verset de l'Évangile de Jean dans lequel Jésus dit ceci à ses disciples,
"Mais le Consolateur, le Saint-Esprit, que le Père enverra en mon nom, vous
enseignera toutes choses et vous rappellera tout ce que je vous ai dit" (14:26).
J'ai été frappé par les expressions « enseignera » et « rappellera ». Je pensais qu'en
tant que leader, c'était mon travail d'enseigner et de rappeler. Les figures d'autorité dans
ma vie m'avaient appris et rappelé - parents, enseignants, mentors et superviseurs. Mon
église m'avait appris à enseigner la vérité et à affronter l'erreur partout où je la
rencontrais.
Qu'est-ce que cela signifiait de prendre l'instruction de Jésus au pied de la lettre ?
Comment puis-je, en tant que leader responsable des autres, ne pas enseigner ou rappeler
?
Peu de temps après, alors que je terminais ma maîtrise, j'ai suivi un cours avec
C. Peter Wagner. Le cours portait sur la multiplication des églises et un jour, le Dr
Wagner a parlé à la classe de la formidable croissance des églises africaines
indépendantes dans toute l'Afrique centrale au cours des années 1980. Il a montré des
graphiques qui illustraient l' augmentation spectaculaire de la fréquentation de l'église
au cours de cette période. Certaines des plus grandes églises du monde à cette époque se
trouvaient en Afrique centrale et étaient dirigées par des dirigeants africains. Ces églises
ne faisaient pas partie d'une dénomination étrangère. Au lieu de cela, ils étaient
indigènes.
Quelqu'un au fond de la salle a levé la main, s'est levé et, d'une voix pleine d'émotion,
a dit : « Mais, docteur Wagner, ces églises sont en grande partie hérétiques ! Beaucoup
de ces pasteurs africains sont corrompus et extrêmement autoritaires. Leur théologie est
un mélange de pratiques animistes et de christianisme. L'une des plus grandes de ces
églises indépendantes ne croit même pas en la divinité de Jésus. Comment pouvez-vous
les présenter comme un exemple de croissance de l'église ?
Le Dr Wagner a souri et a donné un petit rire, puis, caressant sa barbiche blanche
pointue, il a expliqué que ce n'est qu'en 325 après JC que le Concile de Nicée s'est mis
d'accord sur la divinité de Jésus, et encore 75 ans avant de pouvoir décrire la Trinité. .
Ce n'est qu'au Synode d'Hippone en 393 après JC que le Canon des Écritures tel que
nous l'avons maintenant a été établi.
"Donc", a-t-il conclu, "si nous pouvons donner au Saint-Esprit quelques centaines
d'années pour résoudre ces problèmes avec les premiers dirigeants de l'Église, je pense
que nous pouvons lui donner quelques décennies pour résoudre tous les problèmes avec
nos frères et sœurs africains. .”
Ouah. J'étais choqué. Un côté de moi s'est hérissé et a pensé que c'était l'une des
déclarations les plus irresponsables que j'aie jamais entendues. Après tout, en tant que
ministres, quel est notre travail si ce n'est de nous assurer que la Bible est enseignée et
appliquée correctement ? Nous avons les Écritures, notre autorité finale de foi et d'action,
et si un autre croyant croit ou se comporte clairement de manière non biblique, ne
devrions-nous pas le confronter à son erreur ? J'ai réalisé que ma haute opinion des
Écritures n'était pas fausse, mais ma compréhension et ma confiance dans le Saint-Esprit
étaient faibles.
Je me suis senti condamné. Si j'étais honnête, j'ai réalisé que je ne faisais pas confiance
au Saint-Esprit, et au Saint-Esprit seul, pour corriger les problèmes de l'église africaine.
Je pensais à tort que mon aide ou l'aide d'autres chrétiens était nécessaire. C'est sûrement
le comble de l'arrogance ministérielle. Le Dr Wagner, d'autre part, faisait confiance au
Saint-Esprit pour faire tout ce que Dieu voulait sans l'aide de lui-même, du Fuller
Seminary ou de l'église américaine.
J'ai appris deux choses sur la responsabilité du leadership :
1) Ce n'est pas ma responsabilité de changer les autres. Le Saint-Esprit peut et veut
le faire de Lui-même, peut-être avec moi, mais souvent sans moi.
2) Il n'est pas de ma responsabilité de corriger tout ce que je pense être en décalage
avec les Écritures, la politique de l'entreprise ou les meilleures pratiques. L'Esprit peut
choisir de m'utiliser à cet égard, ou Il peut avoir d'autres moyens ou un autre moment en
tête.
 Pour quelqu'un affligé du savoir-tout-isme, ces réalisations ne sont rien de moins que
révolutionnaires.

Le coût des conseils

La dernière leçon qui a solidifié mon changement d'état d'esprit s'est produite après
que ma famille a déménagé en Indonésie, le plus grand pays musulman du monde. Une
fois là-bas, j'ai travaillé avec des organisations chrétiennes indigènes servant dans des
groupes de personnes isolées d'Indonésie. Ces groupes étaient musulmans. Comme vous
pouvez l'imaginer, les radicaux de ces régions n'appréciaient pas la libre circulation des
idées concernant la croyance en Jésus, au lieu de cela, ils cherchaient à empêcher tout ce
qu'ils considéraient comme étant en concurrence avec la domination islamique. Pendant
mes années en Indonésie, les radicaux ont fait exploser des bombes à Bali et à Jakarta,
ont attaqué des églises chrétiennes et ont constamment menacé les étrangers.
Dans ce contexte, j'ai commencé à travailler avec de jeunes chrétiens indonésiens
désireux d'aider à réduire la pauvreté, d'enseigner aux enfants la langue nationale et de
partager la bonne nouvelle concernant Isa al Masih (Jésus le Messie) avec leurs
compatriotes. La plupart de ces croyants indonésiens étaient âgés de 18 à 21 ans et
n'avaient qu'un diplôme d'études secondaires et trois mois de formation biblique.
Ils étaient impatients d'apprendre de moi. Ils ont apprécié mes idées et en voulaient
plus. Mieux encore, j'ai découvert qu'ils allaient faire ce que je leur conseillais de faire.
Je me suis dit : "Ah, enfin quelqu'un qui va m'écouter !" Je me suis sentie validée,
importante et appréciée.
Même si, dans mon esprit du moins, j'ai pris soin de laisser mes amis indonésiens
prendre leurs propres décisions, j'ai donné beaucoup de conseils. Ils allaient mettre en
œuvre un plan basé sur ma recommandation, puis revenaient pour demander les
prochaines étapes. Je leur disais qu'ils devaient se débrouiller par eux-mêmes, mais d'une
manière ou d'une autre (sans trop de difficulté), ils m'obligeaient à leur donner mon avis
sur leur situation. Ensuite, ils feraient ce que je leur avais conseillé.
Voici d'où ma prochaine idée est venue. J'ai découvert que les jeunes Américains,
Australiens ou Européens, issus de sociétés égalitaires, m'écoutaient et prenaient la partie
de mes conseils qu'ils jugeaient utiles et jetaient le reste. L'Indonésie, cependant, est une
société socialement hiérarchisée, où l'on écoute et suit les conseils de quelqu'un d'un
statut ou d'une position plus élevée. Donc, même si je leur ai dit qu'ils devaient le faire
à leur manière, mes amis indonésiens suivraient mes conseils au pied de la lettre. Ils
croyaient qu'un bon suiveur fait ce que son professeur lui dit de faire - ne pas le faire
serait irrespectueux.
Un jour, alors que je réfléchissais à cette situation , j'ai réalisé que mes conseils
pouvaient faire tuer, battre ou chasser ces jeunes des villages où ils servaient. Soudain,
donner des conseils avait un prix énorme. Qui étais-je pour prendre des décisions de vie
ou de mort pour ces gens ?
Ce n'était pas à moi de prendre ces décisions. Chaque personne et chaque équipe avait
besoin d'entendre le Saint-Esprit concernant ses prochaines étapes. Si le Saint-Esprit leur
ordonnait d'aller quelque part ou de faire quelque chose qui entraînait la persécution,
alors c'était la volonté de Dieu. Il était essentiel qu'ils entendent Dieu, pas moi.
Pourtant, en tant que personne souffrant du je-sais-tout, je n'étais pas équipée des
compétences de communication nécessaires pour cultiver leur capacité à entendre le
Saint-Esprit. Je ne savais pas comment tirer d'eux ce qu'ils entendaient et vivaient et les
aider à transformer toutes ces informations en étapes qui venaient véritablement de
l'Esprit.
Que devais-je faire ? Puis je me suis souvenu du coaching non directif dont j'avais
entendu parler des années plus tôt. En désespoir de cause, j'ai commencé à m'entraîner à
passer de mon rôle de conseiller à celui de coach. Je me suis concentré sur l'écoute. J'ai
résisté à faire des déclarations. J'ai acheté quelques livres et j'ai écrit quelques questions
clés que je pouvais poser en indonésien. C'était un processus vraiment difficile. Petit à
petit, cependant, j'ai progressé.
J'écris en tant que compagnon d'apprentissage, quelqu'un qui n'est pas naturellement
doué pour écouter, poser des questions, dessiner ou responsabiliser. J'ai acquis de
précieuses compétences en coaching qui ont transformé mes interactions avec les autres.
Des idées et des conseils me viennent toujours à l'esprit, mais j'ai appris à contrôler
l'envie de dire aux gens quoi faire et à la place, je peux maintenant utiliser des questions
pour faire ressortir leurs pensées et leurs idées.
À certains égards, je suis le dernier à devoir écrire sur les compétences de coaching,
car je ne suis pas très naturel dans ce domaine – et encore aujourd'hui, je suis prédisposé
à offrir des conseils. Cependant, parce que je ne suis pas naturel dans ces compétences,
j'ai dû trouver des moyens de les apprendre. Au fur et à mesure que mes collègues et moi
avons enseigné ces compétences, nous avons vu des milliers de personnes apprendre à
améliorer leur capacité à diriger de manière responsabilisante et non directive en
écoutant, en posant des questions et en aidant les gens à formuler leurs propres réponses
plutôt qu'en les fournissant.
 Ce processus a été un voyage long mais incroyablement enrichissant. J'espère que
vous vous joindrez à moi alors que nous examinons plus en profondeur ce que signifie
coacher les autres.

Apprendre sans être enseigné

"Je suis toujours prêt à apprendre même si je n'aime pas toujours qu'on m'enseigne." -
Winston Churchill

La quête
En grandissant, j'adorais les films et les émissions de télévision mettant en scène des
lieux exotiques, de l'aventure et du mystère. J'adorais les dessins animés comme Jonny
Quest, Scooby Doo et The Jetsons . À la télévision, j'aimais regarder des séries comme
Mission Impossible , Star Trek et Animal Kingdom . Certains de mes films préférés
étaient Casablanca , To Catch a Thief et les franchises Tarzan, James Bond et Indiana
Jones. Aujourd'hui, je les aime toujours et j'ai ajouté des romans policiers et d'espionnage
à mes loisirs.
Ce que j'aime dans toutes ces aventures, c'est leur sens de l'inconnu : découvrir de
nouvelles choses, de nouvelles cultures, de la romance et des trésors. Je suis sûr que cela
a influencé ma prédisposition à vivre à l'étranger et ma fascination pour le comportement
interculturel. J'ai parfois l'impression d'être Indiana Jones - naviguant dans les cultures
et découvrant de nouvelles choses - moins le coup de fouet et le chapeau.
Le coaching est comme une quête. C'est un voyage pour découvrir l'inconnu, et c'est
l'inconnu qui en fait une aventure. En coaching, nous nous lançons dans une quête en
utilisant des questions dans les conversations. C'est comme si le demandeur était en
voyage vers l'inconnu. Il faut prendre des risques pour partir en quête, car l'inconnu joue
sur nos peurs autant que sur notre imaginaire. En posant des questions, vous ne savez
jamais où la réponse pourrait vous mener, car vous ne savez pas comment l'autre
personne répondra.
Non seulement le demandeur est dans une quête, mais le destinataire de la question
peut également entreprendre un voyage en réfléchissant à la question. Ils découvrent
aussi de nouvelles choses. Les questions nous amènent à penser différemment et à partir
de nouvelles perspectives. Nous combinons plusieurs choses que nous "savions déjà" et
nous nous retrouvons dans un nouvel endroit.
Les quêtes nobles sont pour le bien de quelqu'un d'autre. Les réponses doivent
provenir du destinataire de la question, et non du demandeur. Si le demandeur utilise des
questions pour conduire la personne quelque part, ce n'est pas une véritable quête. Nous
posons des questions afin que le coach et le coaché puissent voyager dans l'inconnu.

Définition de l'encadrement
La façon dont vous définissez le coaching en dit long sur les valeurs, l'état d'esprit et
l'approche que vous apportez au travail avec d'autres personnes. Vous agirez
conformément à vos convictions. Dans ce livre, je définis le coaching comme suit :
Le coaching est une conversation intentionnelle continue qui permet à une
personne ou à un groupe de vivre pleinement l'appel de Dieu.
Séparons et examinons chaque concept de cette définition.
En cours : le coaching peut être un événement ponctuel, comme une courte
conversation spontanée. Cependant, le coaching réussit mieux sur une période de temps,
grâce à des interactions régulières. De nombreux coachs choisissent de coacher pendant
une heure toutes les deux semaines sur une période de plusieurs mois, ou sur le tas par
le biais de courtes conversations tout au long de la semaine.
Conversation intentionnelle : "Intentionnel" ne décrit pas un résultat prédéterminé,
mais plutôt des résultats attendus et une méthodologie. On s'attend à ce que chaque
conversation produise des découvertes, des idées et des étapes d'action dirigées par
l'Esprit. Une méthodologie de coaching utilise des processus et des compétences de
communication conçus pour garder le coaché dans le siège du conducteur en
réfléchissant sur des idées, en prenant des décisions et en agissant.
Responsabilise : le résultat global d'une relation de coaching est que le coaché se sent
responsabilisé. Elle a grandi. Elle se sent mieux équipée pour réfléchir et gérer les
situations par elle-même. Tout au long de la relation de coaching, elle a établi l'ordre du
jour de chaque conversation, créé ses propres étapes d'action et pris ses propres
décisions. Il n'y a pas de manipulation ou de dépendance vis-à-vis de l'entraîneur.
Une personne ou un groupe : le coaching se concentre sur la réflexion, la croissance
et l'action en avant d'un individu. Les groupes peuvent également être coachés. Un
groupe de personnes ayant le même problème de coaching peut être coaché
simultanément. Chaque personne apprendra de l'interaction de coaching des autres. Les
équipes peuvent également être coachées autour des objectifs de l'équipe et de la
contribution de chaque personne à l'objectif de l'équipe. Les besoins de croissance
personnelle de chaque membre de l'équipe sont une autre question et nécessiteraient un
encadrement individuel.
Vivre pleinement : le coaching aide les gens à s'épanouir, à exceller et à réaliser leur
plein potentiel, plutôt que de simplement se débrouiller. Le processus de coaching
encourage une plus grande obéissance à Dieu et un alignement avec ses désirs.
L'appel de Dieu : C'est ici que ma définition diverge de beaucoup d'autres, à la fois
laïques et chrétiennes. Je crois que le travail d'un coach implique plus que d'aider une
autre personne à réaliser ce qu'elle veut. Le coach et le coaché doivent également prêter
attention aux objectifs plus larges de Dieu. Les entraîneurs aident les gens à devenir ce
que Dieu veut qu'ils deviennent (Éphésiens 1 :4, 5) et à faire ce que Dieu veut qu'ils
fassent (Éphésiens 2 :10).
Le coaching soutient et encourage l'appel, le don et le potentiel unique que Dieu a
donné à chaque personne. L'appel est découvert et clarifié par de nombreux moyens
différents tout au long de la vie d'une personne. Un coach n'est qu'une des nombreuses
personnes capables d'aider à discerner l'appel de Dieu dans la vie d'une personne. Tout
au long du processus de coaching, le coach cherche à aider le coaché à clarifier ce que
Dieu lui dit et à discerner ce que signifie vivre cela.

Le Saint-Esprit, le corps du Christ et le coaching

Les chrétiens, comme beaucoup d'autres personnes, aiment enseigner, conseiller et
corriger. Je crois que nous abusons de ces activités. Cette habitude vient d'une
compréhension incomplète des rôles du Saint-Esprit et du Corps du Christ, et d'un
manque de compétences en communication non directive.
Dans le premier chapitre, j'ai partagé avec vous ma compréhension du Saint-Esprit et
de sa capacité parfaite à enseigner et à rappeler à la fois le coach et le coaché. Jetons un
regard plus profond.
Tous les chrétiens ont le Saint-Esprit en eux. Jésus a envoyé aux croyants un
Conseiller (Jean 14 :15-18) pour enseigner et rappeler (Jean 14 :26). Les entraîneurs
chrétiens ne remplacent pas le Saint-Esprit. Dans nos efforts pour aider, c'est facile à
oublier. Nos connaissances, notre expérience, notre intuition et notre discernement
spirituel peuvent nous inciter à tirer des conclusions et à croire que nous savons ce dont
l'autre personne a besoin. Plus importante que la perspective de l'entraîneur est la
perspective du Saint-Esprit, et comment Il dirige l'autre personne.
Une hypothèse de base et biblique est que Dieu est déjà à l'œuvre dans la vie de la
personne que nous encadrons.
« Jésus leur dit : 'Mon Père est toujours à son travail jusqu'à ce jour, et moi aussi je
travaille.' « Je vous le dis en vérité, le Fils ne peut rien faire de lui-même ; il ne peut
faire que ce qu'il voit faire à son Père…' » (Jean 5:17, 19b).
Si Jésus ne pouvait rien faire par lui-même, alors combien plus devrions-nous
abandonner nos agendas, stratégies et plans pour l'autre personne et, à la place, rejoindre
le Père dans son œuvre en lui et à travers lui ? Il continuera à travailler dans le coaché,
avec ou sans nous. Comme Paul l'a écrit : « …Celui qui a commencé une bonne œuvre
en vous la mènera à son terme jusqu'au jour de Jésus-Christ » (Philippiens 1 :6). L'une
des clés d'un coaching efficace est que le coaché et le coach comprennent ce que Dieu
fait et se joignent à Son œuvre. [3]
Le coaching intègre un processus de discernement. Tous les croyants ont le Saint-
Esprit, mais tous les croyants n'écoutent pas Sa voix et ne savent pas bien répondre.
Apprendre à écouter le Saint-Esprit est essentiel pour comprendre la volonté de Dieu.
Le travail du coach est d'encourager l'autre personne à réfléchir, à rechercher le Saint-
Esprit et à entendre Sa voix. Dans cette tâche, un coach s'apparente à un bon directeur
spirituel. Richard Foster écrit : « Quel est le but d'un directeur spirituel ? … Sa direction
est simplement et clairement de nous conduire à notre vrai directeur. Il est le moyen de
Dieu pour ouvrir la voie à l'enseignement intérieur du Saint-Esprit. [4]
Chaque croyant a le Saint-Esprit et donc un lien direct avec Dieu sans un prêtre
médiateur humain (Hébreux 10:19-20). Le discernement spirituel, cependant, est un
processus social et non individualiste. Dieu a créé le Corps de Christ comme un cadre
social où Sa volonté est connue, interprétée et appliquée (1 Corinthiens 12 :12-30). Une
personne en dehors d'un rôle actif dans le Corps de Christ ne peut pas pleinement
comprendre et appliquer la volonté de Dieu dans sa propre vie. Nous mûrissons grâce à
notre interaction au sein du Corps de Christ (Éphésiens 4 : 1116).
Le coaching peut jouer un rôle important en aidant les gens à réfléchir à la manière
dont ils traitent leur discernement spirituel et à la manière dont ils pourraient impliquer
les membres appropriés du Corps de Christ dans ce processus. Considérez la nature
relationnelle des humains, « Persona en latin vient du mot grec prosopon , qui peut être
traduit « face à face ». Chaque humain est une personne telle qu'elle se trouve face à
face, tournée vers une autre personne, engagée dans le dialogue, impliquée dans la
relation. Nous découvrons notre personnalité en communauté, en relation. [5] Dans le
coaching, nous reconnaissons que le coaché a de nombreuses autres personnes
impliquées dans sa vie. Ces personnes sont une riche ressource dont nous devons
encourager le coaché à puiser. L'entraîneur ne doit jamais se considérer comme la seule
source d'aide de qui que ce soit.

Processus versus contenu

Pour bien coacher, il est utile de faire la distinction entre Processus et Contenu. Le
contenu d'une conversation de coaching comprend le sujet de la conversation, des faits,
des informations, des idées et des engagements. Le processus comprend la façon dont le
coach et le coaché discutent et travaillent avec le contenu.
La responsabilité du processus et du contenu n'est pas également divisée dans le
coaching. Ce manque d'équilibre n'est pas typique des autres types de conversations - et
c'est ce qui rend le coaching si puissant. Dans une conversation amicale, le contenu est
fourni par chaque individu de manière assez équilibrée : chacun partage ses histoires,
ses idées, ses suggestions et ses conseils. Si vous occupez un poste d'enseignant, vous
pouvez être responsable à la fois du processus et du contenu.
Le coach ne fournit pas de Contenu : des informations, des idées ou des
recommandations. Dans le coaching, le coach se concentre presque entièrement sur le
processus, tirant presque tout le contenu de l'intérieur du coaché.
 Dans le tableau 1, notez les verbes au début de chaque instruction Process. Le
processus concerne principalement l'atmosphère et la dynamique de la conversation.
L'entraîneur est en grande partie responsable du processus. Tout le processus vise à aider
le coaché à faire des découvertes, à trouver des solutions et à avancer dans la
compréhension et l'action. Lorsqu'un coach se concentre sur le processus, le coaché
trouvera ses propres réponses.

Partagez des questions, pas du contenu

Mes écoles, mon université et mon séminaire m'ont formé pour enseigner, proposer
des idées et trouver des solutions. Tout le contenu. Ainsi, lorsque quelqu'un m'apporte
un problème, ma première impulsion est de partager mes idées sur la façon de le
résoudre. J'ai été formé pour fournir des réponses (contenu), pas pour aider les gens à
trouver leurs propres solutions (processus).
Dans les chapitres suivants, j'irai plus en détail sur la façon de poser des questions
puissantes. Pour l'instant, permettez-moi de dire que poser des questions est une
excellente méthode pour aider l'autre personne à écouter le Saint-Esprit. Les questions
tirent naturellement du contenu du coaché. Les questions amènent la personne à regarder
à l'intérieur, à lever les yeux et à chercher les réponses.
 Les exemples ci-dessous illustrent différentes choses qui surviennent dans les
conversations. La première phrase montre comment nous pourrions être tentés de
partager du contenu, et la deuxième phrase donne un exemple de question de processus
visant à tirer le contenu de l'autre personne.
Objet : Sujet
Déclaration de contenu : Aujourd'hui, nous allons travailler sur votre personnage.
Question de processus : Quel résultat souhaitez-vous de notre conversation ?
Objet : Histoires
Déclaration de contenu : Voici comment j'ai géré cette situation.
Question de processus : comment avez-vous géré ce type de situation dans le
passé ?
Objet : Faits
Déclaration de contenu : Il y a trois choses que vous devez savoir à ce sujet.
Question de processus : qu'est-ce qu'il est important que vous sachiez à ce sujet ?
Objet : Informations
Déclaration de contenu : Je peux vous donner un bon livre sur ce sujet.
Question de processus : Où pourriez-vous trouver les informations dont vous avez
besoin ?
Objet : Idées
Déclaration de contenu : que diriez-vous d' une affiche géante en forme de singe ?
Question de processus : Quelles idées avez-vous ?
Objet : suggestions
Déclaration de contenu : si j'étais vous, je le ferais asseoir et lui dirais tout.
Question de processus : Quelles options voyez-vous ?
Objet : Aperçus
Énoncé de contenu : Je pense que vous vous rendez compte qu'il faut plus
d'autodiscipline ici.
Question de processus : Quelles idées vous viennent à l'esprit ?
Re : Étapes d'action
 Déclaration de contenu : Voici ce que je veux que vous fassiez avant la semaine
prochaine. Question de processus : que ferez-vous pour avancer ?
Objet : Décisions
Déclaration de contenu : vous devriez le faire.
Question de processus : Quelles décisions devez-vous prendre ?
Le pouvoir du coaching réside dans le processus. Un coach responsabilise les autres
en les aidant à se découvrir, à gagner en clarté et en conscience, ainsi qu'en tirant du
Contenu d'eux. Un bon coach aide à faire ressortir ce que le Saint
L'esprit a mis dedans.

Apprendre sans enseigner

Le coaching fonctionne-t-il vraiment ? Pouvez-vous réellement aider quelqu'un sans
lui donner des idées, des suggestions ou des conseils basés sur votre propre expérience ?
Oui! Et c'est pourquoi le coaching est si excitant. Vous n'avez pas besoin d'avoir des
réponses pour les autres, vous les aidez simplement à réfléchir à leur situation et
permettez au Saint-Esprit de travailler à travers vos questions et leurs réponses.
Voici un exemple de conversation qui illustre comment un coach a utilisé Process
pour aider un coaché à découvrir le Contenu dont il avait besoin pour avancer.
Remarquez comment le coach ne donne pas de conseils, mais pose simplement des
questions significatives pour aider le coaché à apprendre quelque chose de nouveau.
Nick a demandé à être coaché sur la façon de rétablir sa relation avec son partenaire
du ministère tchèque. Nick vivait en République tchèque depuis sept ans et il était en
couple avec Jiri, un jeune pasteur tchèque. Lui et Jiri se connaissaient depuis que Nick
avait déménagé pour la première fois dans le pays, et quand les deux hommes étaient
célibataires. Deux ans plus tard, Jiri s'est marié et a été nommé pasteur d'une petite église
à l'extérieur de Prague. Jiri a demandé si Nick rejoindrait le ministère de sensibilisation
des jeunes là-bas.
La première année de ministère ensemble s'est bien passée. Dès la deuxième année,
les tensions n'ont cessé de monter entre les deux hommes. Nick s'est plaint que Jiri
prenait des décisions par lui-même et a ignoré sa contribution. L'église n'avait pas grandi
comme ils l'avaient prévu, et au lieu d'essayer les nombreuses idées suggérées par Nick,
Jiri a semblé abandonner, passant de plus en plus de temps à préparer les sermons.
 L'entraîneur a demandé comment Nick avait abordé cette situation avec Jiri. À
plusieurs reprises, Nick avait parlé directement avec Jiri des tensions, s'était excusé pour
sa part et avait gentiment donné à Jiri un retour sur son propre comportement. Jiri a
suggéré que si Nick n'aimait pas comment les choses se passaient, il devrait envisager
de retourner à Prague et de rejoindre les efforts de son organisation missionnaire là-bas.
Nick a été choqué et blessé.
Ayant entendu parler des efforts de Nick pour résoudre le conflit, l'entraîneur a posé
une question à laquelle lui-même ne connaissait pas la réponse. Il a demandé: "Comment
les Tchèques résolvent-ils le conflit?" Nick a commencé à répondre, puis a réfléchi un
instant : "Je ne suis pas sûr, en fait."
"Est-ce que ça vaudrait la peine d'être découvert ?" demanda son entraîneur.
"Bien sûr, mais je ne sais pas comment." Nick a répondu.
L'entraîneur a demandé: "Où pourriez-vous trouver cette information?"
"J'ai quelques livres sur la culture tchèque, mais je ne pense pas qu'il y ait beaucoup
de choses sur la résolution des conflits."
« Comment pourriez-vous le savoir autrement ? »
Il pensa un instant : « Je suppose que je pourrais parler avec le pasteur Horsky. Il doit
avoir 70 ans et est la version tchèque de Billy Graham. Je l'ai interviewé pour un projet
de recherche que j'ai fait il y a deux ans pour ma maîtrise, il m'a été très utile.
"Excellent. Qui d'autre pourrait être utile ? »
« Le directeur de terrain de notre mission est ici depuis la chute du communisme. Je
pourrais l'appeler.
"Très bien. Quelqu'un d'autre?"
« Je connais un professeur de sociologie de l'Université. Il a suivi des cours d'anglais
ici à l'église l'année dernière. Je pourrais le rencontrer pour un café. Avec cela, Nick
avait son plan pour rechercher la résolution du conflit tchèque.
Deux semaines plus tard, Nick est revenu avec un résumé de trois pages non seulement
sur la façon dont les Tchèques résolvent les conflits, mais aussi sur le fonctionnement
des relations chef-subordonné dans la culture tchèque. Nick s'est rendu compte que ses
approches pour résoudre le conflit avaient en fait aggravé les choses, poussant Jiri à
devenir plus défensif et distant. Fort de son apprentissage sur la résolution des conflits
tchèques, Nick a patiemment appliqué ces nouveaux concepts tout en travaillant sur sa
relation avec Jiri au cours des quatre mois suivants. Ils ont franchi un cap et les deux
hommes ont continué à bien travailler ensemble pendant les trois années suivantes.
 Les questions sont des outils puissants pour aider les gens à acquérir de nouvelles
connaissances et à changer de perspective. Pendant le coaching, la question « Comment
les Tchèques résolvent-ils les conflits ? » sensibilisé Nick. L'entraîneur ne connaissait
pas la réponse, et Nick non plus. La question était purement fortuite. Cela a déplacé la
discussion des efforts de Nick et de la résistance de Jiri, qui étaient des symptômes du
problème, vers des différences culturelles sous-jacentes plus profondes. La question a
envoyé Nick dans une quête, qui a abouti à un apprentissage en profondeur. L'expérience
a également permis à Nick d' apprendre de nouvelles choses par lui-même à partir des
ressources (personnes et informations) qui l'entourent en République tchèque.

Cycle action-réflexion
Chaque jour, nous avons des dizaines d'expériences qui sont nouvelles ou qui sont,
d'une manière ou d'une autre, différentes de celles que nous avons rencontrées
auparavant. Cependant, nous ne nous arrêtons souvent pas pour réfléchir à ces
expériences, nous passons donc à côté des avantages qu'elles procurent. Nous ne
parvenons pas à apprendre d'eux. Certaines expériences fournissent des modèles que
nous voulons continuer à suivre et d'autres fournissent des avertissements à éviter à
l'avenir.
Le coaching est une application du Cycle Action-Réflexion. Au niveau humain, le
monde fonctionne à travers une chaîne complexe de causes et d'effets. Plusieurs fois,
nous perdons de vue les effets de nos actions alors qu'elles traversent la chaîne de cause
à effet de plus en plus loin de nous. Si nous pouvons, cependant, comprendre les effets
de nos actions (ou de notre inaction), nous pouvons utiliser cette plus grande clarté et
cette compréhension pour ajuster davantage notre pensée et notre comportement et
produire de nouvelles améliorations. Si nous n'apprenons pas de nos expériences, nous
pouvons finir par répéter des erreurs évitables et coûteuses.
 Agir, puis réfléchir sur l'effet, puis ajuster l'action est appelé apprentissage en boucle
unique . [6] C'est la forme la plus simple du Cycle Action-Réflexion. Ce type
d'apprentissage est basé sur l'exécution d'un certain nombre d'actions similaires, mais
améliorées. Même si certaines améliorations supplémentaires peuvent être obtenues, ce
niveau de réflexion ne se traduit pas souvent par des percées innovantes. Sans quelqu'un
ou quelque chose d'autre pour stimuler notre réflexion, nous avons tendance à rester dans
la réflexion de type "plus du même". Il est facile de rester coincé dans un schéma fixe.
C'est alors que le coaching peut aider.

"Si nous voulons que les choses restent comme

elles sont, il faudra que les choses changent."
— Giuseppe de Lampedusa Le Léopard
Le coaching améliore le cycle action-réflexion en encourageant une personne à
réfléchir au-delà des améliorations progressives des actions en cours. Le coaching autour
des hypothèses, des objectifs et de la signification du coaché peut fournir une nouvelle
perspective et conduire à une percée. C'est ce qu'on appelle l'apprentissage en double
boucle . Le coaché agit et observe les résultats. Ensuite, plutôt que de simplement ajuster
l'action originale pour l'améliorer, il prend du recul et réfléchit aux hypothèses plus
larges qui l'ont conduit à cette action en premier lieu. Les changements au niveau des
hypothèses peuvent produire des différences significatives et produiront
automatiquement des idées pour de nouvelles actions, produisant des résultats différents
et, espérons-le, meilleurs. Ces résultats peuvent ensuite être utilisés pour revoir et
perfectionner la stratégie, ou réexaminer les hypothèses plus avant.
Tout au long de ce livre, vous trouverez différentes techniques et processus pour aider
les autres à examiner leurs hypothèses et leurs croyances afin qu'ils puissent voir leur
situation sous différents angles. Lorsque les coachés s'engagent intentionnellement dans
le cycle d'action-réflexion, ils peuvent faire des progrès qui changent leur vie vers leurs
objectifs.

Le modèle COACH™
J'ai partagé avec vous la théorie derrière le coaching. Maintenant laissez-moi vous
présenter la pratique à travers l'acronyme COACH
Le modèle COACH suit un modèle qui s'est avéré produire des conversations réussies,
holistiques et stimulantes. Il exploite la puissance du cycle action-réflexion et crée un
guide de conversation flexible qui permet au coaché d'atteindre des étapes importantes
qui produisent une perspicacité, un apprentissage et un mouvement vers l'avant
responsable.
Pourquoi avons-nous besoin d'un modèle pour une conversation ? Permettez-moi de
partager deux histoires qui illustrent comment les gens apportent des forces différentes
aux conversations. Mais ces forces ont aussi des faiblesses qui leur sont associées.
Wendy m'a parlé de ses conversations avec un voisin qui était impliqué dans un
mariage difficile. Elle était à l'écoute et très empathique. Le voisin s'est senti entendu et
aimé, mais n'a pas semblé changer ni avancer. Semaine après semaine, le voisin apportait
les mêmes problèmes. Wendy se demandait comment elle pouvait ajuster la conversation
pour aider son voisin à prendre des mesures pour un mariage plus satisfaisant.
Un homme que je connais était connu, selon sa femme et ses collègues, pour offrir des
solutions immédiatement après avoir entendu un problème. Dans son esprit, si une
personne choisissait de partager un problème avec lui, alors évidemment ils s'attendaient
à ce qu'il suggère une solution. Il pensait qu'il était utile. D'autres ont ressenti le contraire.
Ils pensaient qu'il n'écoutait pas, qu'il n'était pas empathique et qu'il ne se souciait pas
d'eux.
Ces deux personnes étaient fortes dans différentes parties du processus de
conversation. Wendy était une excellente écoute empathique et avait besoin d'apprendre
comment aider les gens à passer à l'action. Mon autre ami est passé directement aux
étapes d'action et avait besoin d'apprendre à écouter, à explorer et à aider les gens à
trouver leurs propres solutions. Le modèle COACH aide ces deux types de personnes à
grandir dans des domaines dans lesquels elles ne sont pas naturellement douées.
Le modèle COACH est un processus pur. Le contenu, la destination et les découvertes
en cours de route sont entièrement déterminés par la personne accompagnée. Beaucoup
de gens trouvent que ce modèle leur donne la confiance nécessaire pour coacher
n'importe qui à travers tout ce sur quoi ils veulent travailler. Il est important de se
rappeler que le coaching ne consiste pas à fournir des réponses, mais à poser des
questions réfléchies.
 Le modèle COACH est alimenté par des questions. Dans les chapitres suivants,
chaque étape du modèle COACH est associée à des techniques de questions conçues
pour vous permettre de poser des questions puissantes et utiles.
Les cinq étapes du modèle définissent le mot « entraîneur ».

1. C est pour connecter : Connect a deux parties. Premièrement, vous connecter

avec la personne à qui vous parlez pour établir un rapport et une confiance ; et
deuxièmement, le suivi des étapes d'action de votre précédente conversation de
coaching.

2. O est pour le résultat : le résultat est le résultat que le coaché souhaite

atteindre au cours de la conversation. Connaître le résultat au début aide à
concentrer la conversation sur ce qui est important pour le coaché.
3. A est pour la prise de conscience : la prise de conscience est un dialogue
réflexif destiné à produire des découvertes, des idées et une perspective accrue pour
le coaché. Plus le coaché a de perspective, plus il verra sa situation de manière
holistique et donc créative. Le coaché verra un plus grand nombre d'options et, en
fin de compte, prendra de meilleures décisions.

4. C comme cours : le cours met le pied sur les idées et les découvertes en
aidant le coaché à créer des étapes d'action. Aider les gens à passer à l'action est
une partie essentielle de l'expérience de coaching.
 5. H est pour les faits saillants : les faits saillants se concentrent sur l'examen
des parties de la conversation que le coaché a trouvées les plus significatives. Au
fur et à mesure que le coaché passe en revue la conversation, il renforce ses idées
et ses points importants, renforçant ainsi son apprentissage. Les faits saillants
révèlent également au coach comment le coaché a bénéficié de la conversation.
Le reste de ce livre explique chaque étape du modèle COACH et insère les
compétences appropriées d'écoute, de questionnement et de traitement en cours de route.

Relier

"La façon d'acquérir une bonne réputation est de s'efforcer d'être ce que vous désirez
apparaître." —Socrate

La première étape du modèle COACH consiste à se connecter. Le but de la connexion

est de commencer la conversation de coaching sur une note informelle et personnelle qui
aide à rétablir le rapport depuis la conversation précédente.
Un peu de bavardage au début de la conversation vous aide, vous et la personne que
vous coachez, à vous connecter et à vous engager. La plupart des gens commenceront
naturellement les conversations de cette façon. Cependant, une fois qu'une relation de
coaching est établie, il n'est pas rare de passer immédiatement au sujet en question et
d'oublier la « petite conversation ». C'est peut-être petit, mais c'est parler avec un but.

La confiance se fait sentir

Une fois, alors que j'étais à Tokyo, j'ai arrêté un homme pour lui demander son
chemin. Il réfléchit et regarda autour de lui, hésita, et finalement me donna des
directions, me montrant la rue à gauche. Sa réponse ne m'a pas donné beaucoup de
confiance dans ses informations. Peu de temps après, j'ai repéré un comptoir
d'information juste à l'intérieur d'un grand magasin. J'ai demandé à la jeune femme les
directions vers le même endroit. Elle m'a dit avec confiance de revenir par où j'étais
venu, passé la gare, et après quelques pâtés de maisons, j'arriverais à ma destination. Je
n'avais de relation avec aucune des deux personnes, mais après une brève interaction
avec chacune d'elles, j'ai fait confiance aux indications de la jeune femme. La confiance
se développe à partir du rapport que nous ressentons avec les autres.
La confiance en l'autre régit également nos conversations. Pensez à un moment où
vous avez eu une conversation avec quelqu'un que vous connaissiez et en qui vous aviez
confiance. Maintenant, comparez cette expérience avec un moment où vous avez parlé
avec quelqu'un en qui vous n'aviez pas confiance. Bien que le contenu de la conversation
puisse être exactement le même, notre vision de l'autre personne affecte les résultats.

Quel degré de confiance est nécessaire ?

La manière dont nous interagissons avec les gens nécessite différents niveaux de
confiance. Considérez deux personnes qui veulent vous aider en utilisant des approches
différentes. Une personne vous guide et vous conseille sur votre problème. Il partage ses
connaissances et son expérience et vous dit ce qu'il sait sur le sujet. Maintenant, imaginez
une deuxième personne qui vous aide en écoutant et en posant de bonnes questions. Elle
ne partage pas de conseils, mais elle extrait vos idées et vous aide ensuite à les affiner et
à les améliorer.
Voici la question : à quel assistant devez-vous faire davantage confiance pour utiliser
leur aide ?
La plupart des gens répondent qu'ils doivent faire confiance à la première personne.
La raison en est que si nous ne pouvons pas faire confiance à la personne, nous ne
pouvons pas faire confiance à ses conseils et à ses conseils. La personne aidante est vue
comme un expert qui doit être « qualifié » par son parcours et sa relation avec nous.
Pourtant, le fait d'avoir une relation solide et digne de confiance avec la personne rend-
il réellement le conseil meilleur que s'il n'y avait pas de relation solide ? Non, mais cela
rend les conseils plus faciles à accepter.
Pensez à la deuxième approche, où la personne qui aide écoute principalement et pose
des questions. La confiance est importante, tout comme la relation, cependant, les
niveaux de confiance et de relation peuvent être très différents si toutes les idées et
solutions sont les vôtres, au lieu de celles de l'aidant. Il faut beaucoup moins d'histoire
relationnelle pour accepter l'aide de quelqu'un qui pose des questions et écoute.
Comment le coaching renforce la confiance
La nature de la conversation et la technique utilisée par le coach contribuent à faciliter
la confiance. Regardons ce qui établit la confiance et le rapport, et montre le respect.
Une approche de coaching renforce la confiance en :
• Accompagner plutôt que contrôler
• Encourager les idées plutôt que de les partager
• Céder la responsabilité plutôt que de la prendre
• Traiter les décisions plutôt que les prendre
• Croire en la personne plutôt que d'essayer de la réparer
• Respecter les rendez-vous et respecter la confidentialité
Lorsqu'une conversation vient d'un lieu de confiance et de respect, les gens sont plus
engagés et prêts à explorer, apprendre et grandir . Ces attitudes et actions sont valables
tout au long de la relation de coaching. L'étape Connect donne une pause intentionnelle
au début d'une conversation pour permettre au coach et au coaché de s'engager
relationnellement avant de plonger dans les objectifs ou les problèmes sur lesquels ils
souhaitent travailler.

Le pouvoir des petites conversations

Laissez-moi vous expliquer comment l'étape Connect s'est développée. Après
seulement quelques réunions, les conversations de coaching commencent à développer
un rythme. Les deux parties savent qu'elles travaillent ensemble par le biais de
conversations toutes les deux semaines sur une période de plusieurs mois pour résoudre
des problèmes et atteindre des objectifs plus importants. Avec ce genre de rythme, même
après deux semaines, il est facile de revenir là où la conversation s'est arrêtée au dernier
rendez-vous.
Tim et son entraîneur s'entraînaient ensemble depuis plusieurs mois, travaillant
principalement sur la façon de transformer l'équipe de Tim en un groupe cohérent dans
le but d'atteindre des objectifs assez agressifs.
Tim et son entraîneur se sont rencontrés à leur heure habituelle. "Salut
coach," dit Tim. L'entraîneur a sauté dedans: «Salut Tim. Êtes-vous prêt à
commencer ? » "Bien sûr," répondit-il.
« Quels progrès avez-vous réalisés dans vos étapes d'action ? » demanda l' entraîneur.
 Tim a expliqué ce qu'il avait fait et ils ont parlé de ce qu'il en avait appris. L'entraîneur
a ensuite demandé à Tim : "Nous avons travaillé pour rassembler votre équipe autour de
trois grands objectifs, que verriez-vous comme la prochaine étape pour y parvenir ?"
Tim a partagé ses réflexions, ils ont identifié le sujet spécifique pour guider leur
conversation et ont continué à coacher autour de ce sujet pendant les 45 minutes
suivantes. Quand est venu le temps de créer des étapes d'action, Tim était
exceptionnellement réticent. Alors l'entraîneur lui a posé des questions à ce sujet et Tim
a répondu: "Oui, je ne sais pas si j'aurai le temps de faire quoi que ce soit au cours des
deux prochaines semaines."
C'était surprenant. Les étapes d'action sont la clé du coaching, et Tim avait été très
enthousiaste dans le passé. « Qu'est-ce qui vous prend du temps ? » demanda son
entraîneur.
Tim répondit calmement : « Ma femme a reçu un diagnostic de cancer du sein il y a
deux jours et elle se présente à l'hôpital demain pour une série de tests. Je ne suis tout
simplement pas sûr de pouvoir travailler sur les objectifs de l'équipe cette semaine.
La mâchoire de l'entraîneur tomba d'incrédulité. Des questions se bousculaient dans
son esprit : Cancer ? Comment quelque chose d'aussi important dans la vie de Tim a-t-
il pu ne pas surgir dans la conversation de l'heure passée ? Quel genre d'entraîneur
attentionné était-il ?
Rejouant l'heure précédente dans son esprit, l'entraîneur s'est rendu compte qu'ils
venaient juste de sauter là où ils s'étaient arrêtés de la dernière conversation
d'entraînement et avaient continué à travailler sur l'amélioration de la dynamique
d'équipe de Tim. C'était leur modèle et leur raison de se rencontrer.
L'entraîneur avait mal au ventre. Il a été choqué que leur soi-disant coaching
personnalisé n'ait pas immédiatement révélé quelque chose d'aussi important et
personnel que le diagnostic de cancer de la femme de Tim.
À la réflexion, une question aurait pu donner à Tim l'occasion de parler du cancer de
sa femme. "Comment allez-vous?"
Peut-être aurait-il choisi de ne pas en parler. Peut-être aurait-il voulu continuer à
travailler dans son équipe et oublier le cancer pendant une heure. Mais il n'a pas eu ce
choix. L'entraîneur s'est immédiatement mis au travail dans l'équipe de Tim et Tim avait
suivi par habitude.

Comment ça va?
 Le but de l'engagement est de rétablir un rapport, de se rattraper un peu et de laisser
de l'espace à la personne coachée pour partager tout ce qui lui passe par la tête. Nous ne
voulons pas être mécaniques dans notre conversation, mais nous voulons plutôt être
ouverts, attentionnés et holistiques. Lorsqu'ils ont l'occasion de « s'éloigner de la tâche »
et de parler de ce qu'ils veulent, les gens partagent toutes sortes de choses, mettant
souvent fin à des choses qu'ils avaient à l'esprit et leur permettant de se concentrer
pleinement sur le reste de la journée. rendez-vous d'encadrement.
Commencez la conversation par la simple question « Comment allez-vous ? » Neuf
fois sur dix, vous entendrez la réponse standard : « Bien, merci, et vous ? » Mais la
question ouvre aussi la possibilité de partager toutes sortes de choses.
Depuis le début des conversations de coaching avec cette question, j'ai beaucoup
appris sur mes coachés. Certaines des choses que j'ai entendues :
•"Génial, ma fille a gagné son tournoi de basket hier soir."
•"Terrible, mon visa a été refusé par l'immigration et je ne sais pas ce que nous
allons faire."
•« Sur le chemin du bureau sur ma moto, un gars a failli me rentrer dedans.
J'ai déposé le vélo. Je vais bien, mais mes genoux tremblent encore.
• "J'ai un peu froid."
Mais la plupart du temps, j'entends : « Je vais bien. Comment allez-vous?" Une question
suffit pour le savoir.
Connexion Exemple 1 :
Ce dialogue donne un exemple d' un coaché partageant une brève mise à jour. La mise
à jour n'a rien à voir avec ses objectifs d'entraînement, mais c'est quelque chose qui
l'enthousiasme et qu'elle veut partager avec son entraîneur.
Coach : Bonjour Susan, comment allez-vous ?
Coaché : Super.
Entraîneur : Qu'est-ce qui t'arrive ?
Coachee: Mon fils vient d'être accepté à UCLA et a reçu une bourse partielle.
Entraîneur : C'est une bonne nouvelle !
Coachee: Ouais, on commençait à s'inquiéter car on n'avait rien entendu de
l'Université, puis le même jour on a reçu la lettre d'inscription et une offre de
bourse. Nous sommes tous très excités.
Entraîneur : Je peux imaginer. Toutes nos félicitations.
 Coaché : Merci.
Coach : [Pause] Eh bien, êtes-vous prêt à continuer à travailler sur vos objectifs de
coaching ?
Coaché : Bien sûr.
Entraîneur : D'accord. Quel progrès avez-vous fait sur vos étapes d'action ?
…
En reconnaissant simplement la bonne nouvelle de Susan, elle est satisfaite et prête à
aller de l'avant. Le coach oriente la conversation vers l'examen des étapes d'action, puis
continue avec le sujet de coaching du jour.
Connecter l'exemple 2
Il est facile de se laisser prendre par une histoire à propos d'un problème, et d'intervenir
pour offrir une aide de coaching, pour se rendre compte à la fin du rendez-vous que le
coaché était trop poli pour arrêter la conversation et vous dire qu'il n'en avait pas
vraiment besoin aider avec ce problème particulier.
Entraîneur : Salut Denis, comment vas-tu ?
Coaché : Je vais bien. Un peu occupé, mais quoi d'autre est nouveau.
Coach : Comment se sont passées vos vacances ?
Coachee: Oh, nous avons passé un bon moment. C'était relaxant de rester assis
pendant une semaine. Maintenant que je suis de retour au travail, je paie pour ça.
Entraîneur : Comment ça ?
Coaché : Mes rendez-vous se sont accumulés toute la semaine et j'ai quelque chose
comme un millier d'e-mails à trier. Entraîneur : C'est dur...
Ce dialogue illustre comment un coaché peut relater un problème ou un défi dans sa
vie. Certains entraîneurs interviennent immédiatement et commencent à entraîner
lorsqu'ils entendent un problème clair. Dans ce cas, le problème est un emploi du temps
chargé et un millier d'e-mails.
Il est important de clarifier si oui ou non l'histoire (le problème) est simplement dans
l'esprit de la personne, ou si elle veut réellement de l'aide pour y travailler pendant la
conversation de coaching. Le plus simple est de demander :
(Suite du dessus)…
Coach : C'est dur… [Pause] Alors que nous avançons aujourd'hui, sur quoi
aimeriez-vous travailler ?
 Coaché : J'aimerais … [ le coaché partage le résultat qu'il souhaite pour la
conversation]
Entraîneur : D'accord, super. Avant de plonger dans cela, pouvons-nous prendre un
moment pour revenir sur vos étapes d'action ?
Coaché : Bien sûr.
Coach : Quels progrès avez-vous fait ?
L'entraîneur n'a pas supposé que l'histoire racontée par Dennis était le sujet
d'entraînement de la journée, mais l'entraîneur a plutôt posé une question ouverte pour
découvrir son programme pour la conversation d'entraînement. Le coach est ensuite
revenu pour examiner les progrès et générer des enseignements à partir des étapes
d'action précédentes.

Étapes d'action de suivi

L'étape Connect du modèle COACH comporte deux parties. Tout d'abord, engagez-
vous avec la personne à qui vous parlez pour établir une relation ; et deuxièmement, le
suivi des étapes d'action de la conversation de coaching précédente. Au cours de la
première conversation de coaching, il n'y aura pas d'étapes d'action à suivre. Cependant,
chaque rendez-vous par la suite s'appuiera sur eux. Afin d'enseigner le modèle COACH
à ceux qui ne le connaissent pas, il y a un chapitre séparé pour le suivi vers la fin du
livre.

Après la connexion vient le résultat

Après cette courte connexion relationnelle et le suivi des étapes d'action, il est temps
d'entrer dans la conversation en cours et de découvrir sur quoi le coaché souhaite
travailler et quel résultat il souhaite atteindre à la fin de la conversation. En commençant
par la fin en tête, le coach et le coaché peuvent avancer avec confiance et concentration.
Résultat

"La formulation du problème est souvent plus essentielle que sa solution..."

-Albert Einstein

Le coaching est une conversation intentionnelle. C'est un cheminement qui se traduira

par quelque chose de significatif pour la personne coachée. Plutôt qu'une promenade
sinueuse sans destination, une conversation de coaching commence généralement par
clarifier où le coaché veut se retrouver. "Commencez par la fin en tête", [7] comme l'a
écrit Steven Covey. Une destination claire, ou résultat, est l'une des caractéristiques
distinctives du coaching et qui rend la conversation intentionnelle.
Une compréhension claire du résultat souhaité au début de la conversation aide de
plusieurs façons. Tout d'abord, clarifier le résultat de la conversation permet au coaché
et au coach d'être clairs sur le résultat attendu de la conversation. Le coach comprend ce
que le coaché attend de la conversation et peut s'associer au coaché pour y parvenir.
Deuxièmement, un résultat clair aide à guider la conversation et à la concentrer sur ce
que le coaché veut réaliser ou explorer. Une conversation sans résultat escompté peut
être sans direction, sans savoir où elle va et comment elle va y arriver. Ces conversations,
le plus souvent, serpentent et s'égarent ici et là, se terminant souvent avec un peu plus
de clarté qu'au début. Un résultat clair, d'autre part, donne à la fois au coach et au coaché
quelque chose de spécifique vers lequel travailler, réduisant les chances que la
conversation s'égare sur des sentiers de lapin inutiles.
Troisièmement, les résultats de la conversation peuvent être mesurés par rapport au
résultat escompté. Au fur et à mesure que la conversation progresse, il est utile de vérifier
au milieu de la conversation et de demander au coaché s'il est satisfait des progrès
réalisés jusqu'à présent, et si la conversation doit ou non être ajustée afin d'obtenir des
résultats plus significatifs. À la fin de la conversation, il est facile de savoir si la
conversation a atteint son objectif en comparant simplement ce qui s'est réellement passé
par rapport au résultat escompté.
Parfois, la valeur d'une conversation de coaching consiste simplement à clarifier le
problème ou l'objectif du coaché. Beaucoup de gens se sentent dépassés et sont donc
incapables de commencer à avancer. Le processus de clarification de ce que le coaché
veut libère des sentiments de dépassement et libère le coaché pour aller de l'avant vers
la découverte et l'action.
 La clarté est souvent accompagnée d'espoir, qui est un puissant facteur de motivation.
Napoléon Bonaparte a défini un leader comme « un marchand d'espoir ». En clarifiant
le résultat des conversations de coaching, un coach aide à instiller un sentiment d'espoir
et de confiance chez le coaché.

Qui décide du résultat ?

Un programme axé sur le coaché pour la conversation de coaching est une
caractéristique importante de la philosophie du coaching. La théorie de l'apprentissage
des adultes nous dit que les gens sont plus engagés dans l'apprentissage s'ils ont le choix
du sujet et peuvent l'appliquer immédiatement. [8] Le coaching puise dans ces deux
motivations en demandant au coaché de choisir un sujet pertinent et immédiatement
applicable.
Dans d'autres rôles d'aide, l'assistant assume souvent le siège du conducteur dans le
but de fournir ce dont l'autre personne a besoin. Dans le coaching, les coachés sont
considérés comme les experts de leur vie et on leur fait confiance pour penser, décider
et agir. Les coachs chrétiens reconnaissent le travail du Saint-Esprit et lui font confiance
pour guider et diriger le coaché par de nombreux moyens différents. Plutôt que de
prescrire, de conseiller ou d'enseigner à l'autre personne, les coachs aident habilement le
coaché à réfléchir plus profondément et à faire ressortir comment Dieu le guide.
La liberté de définir son propre ordre du jour pour la conversation est une bouffée d'air
frais pour de nombreuses personnes travaillant dans des rôles de ministère ou de service.
Un pasteur m'a écrit en insistant sur ce point. Voici ce qu'il avait à dire :
"Ce que j'apprécie le plus dans le coaching que j'ai reçu, c'est que j'ai pu définir
l'ordre du jour. C'était vraiment une discussion centrée sur le « moi ». Cela peut
sembler un peu égoïste, mais dans un rôle ministériel où l'on donne toujours, ce
genre de dialogue hebdomadaire était très apprécié. Pour moi, le coaching était une
relation où je devais établir l'ordre du jour et déterminer les problèmes dont il fallait
parler. »

Qu'est-ce que tu veux?

Dans les évangiles, il y a trois incidents distincts dans lesquels Jésus demande
spécifiquement aux gens ce qu'ils veulent. Étonnante. Il a tant à offrir, tant de
perspicacité dans leurs besoins réels, pourtant Il a permis à ces personnes d'exprimer
leur programme en fonction de la façon dont ils percevaient leurs propres besoins et
intérêts. Regardons chaque exemple.
Deux aveugles crièrent et… « Jésus s'arrêta et les appela : 'Que voulez-vous que je
fasse pour vous ?' Il a demandé. « Seigneur, répondirent-ils, nous voulons notre vue.
Jésus eut pitié d'eux et toucha leurs yeux. Aussitôt ils recouvrèrent la vue et le suivirent
» (Matthieu 20 :32-34). La demande des aveugles et la réponse de Jésus sont ce à quoi
nous pouvons nous attendre.
Dans le cas suivant, Andrew et un autre disciple ont fait une demande simple et peut-
être sans importance. « … Jésus les vit suivre et demanda : 'que voulez-vous ?' Ils ont
dit : 'Rabbi' (ce qui signifie Maître), 'où habites-tu ?' « Venez, répondit-il, et vous verrez.
Ils allèrent donc, virent où il demeurait, et passèrent ce jour-là avec lui » (Jean 1 : 38-
39). Il est tentant de penser que nous savons ce qui est le mieux pour les gens et de leur
donner quelque chose de « mieux » que ce qu'ils demandent. Nous pourrions penser : «
Non, ce sur quoi vous devez vraiment travailler, c'est ceci… » Jésus n'a pas écarté la
simple demande d'André et de Pierre. Au lieu de cela, il l'a honoré ainsi qu'eux en traitant
comme important ce qu'ils considéraient comme important.
Jésus était toujours prêt à écouter les demandes et les désirs des gens. Mais si ce qu'ils
demandaient était inapproprié, Il ne se sentait pas obligé de le fournir. La demande de la
mère de James et John en est un bon exemple. «Alors la mère des fils de Zébédée vint à
Jésus avec ses fils et, s'agenouillant, lui demanda une faveur. 'Qu'est-ce que vous
voulez?' demanda-t- il . Elle dit : ' Accorde que l'un de mes deux fils puisse s'asseoir à ta
droite et l'autre à ta gauche dans ton royaume.' « Vous ne savez pas ce que vous
demandez, leur dit Jésus » (Matthieu 20 :20-22).
Nous suivons l'exemple de Jésus en demandant aux gens ce qu'ils veulent et en leur
permettant d'exprimer leurs propres préoccupations et souhaits.

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Il y a une publicité télévisée européenne que j'adore. [9] La scène est une rue de la
ville bordée de voitures enneigées. Un homme d'affaires d'âge moyen en costume et
pardessus sort d'un immeuble et commence à déneiger sa voiture. Il se gratte, se frotte
et se cogne les mains pour se réchauffer. Enfin, après beaucoup de travail acharné, la
voiture est déneigée. Il recule avec un regard satisfait sur son visage et appuie sur le
bouton de déverrouillage de la porte de son porte-clés à distance. Rien n'arrive à sa
voiture. Au lieu de cela, la voiture à côté de celle qu'il vient de déneiger bipe et ses feux
arrière clignotent lorsque ses portes se déverrouillent. Lentement, il se rend compte qu'il
a déneigé la mauvaise voiture.
Plus de fois que je ne voudrais l'admettre, quelque chose de similaire s'est produit lors
de conversations de coaching. Au début de la conversation, le coaché a mentionné
quelque chose qui m'a semblé être un bon sujet de coaching. J'ai commencé à gratter
assidûment le problème pour révéler des solutions, comme l'homme déblayant la neige,
seulement à la fin pour que le coaché dise : « Merci pour ça. Euh, mais ce sur quoi
j'espérais que nous aurions pu travailler aujourd'hui, c'était ma préparation pour notre
réunion annuelle… mais nous n'avons plus de temps. Je l'ai bien coaché, mais sur le
mauvais sujet !

"Ce qui semble évident n'est pas toujours

bien compris."
—Paulo Freire
Il est essentiel de savoir ce que le coaché considère comme le sujet le plus précieux
pour cette conversation de coaching particulière. L'entraîneur ne décide pas cela. Le
coach ne présume pas non plus que le sujet du coaching sera une continuation de la
conversation précédente. Le sujet peut être la prochaine étape d'une conversation
continue, ou il peut s'agir de quelque chose d'entièrement nouveau.
C'est le travail du coach de tirer le sujet du coaché puis de le clarifier. Par le dialogue,
le coach et le coaché déterminent comment utiliser au mieux le rendez-vous de coaching.

Déterminer le résultat de la conversation

La façon dont vous demandez à la personne ce qu'elle souhaite faire communique
quelque chose sur la conversation que vous êtes sur le point d'avoir. Par exemple, si vous
demandez : « De quoi aimeriez-vous parler ? cette question souligne que vous allez
parler de quelque chose. Le coaching parle, mais il ne s'agit pas uniquement de parler.
Les amis parlent, mais le mouvement vers l'avant n'est pas toujours un résultat important
d' une conversation d'amitié.
Comparez cette question avec celle-ci : "Quel résultat voudriez-vous retirer de notre
conversation ?" Que voyez-vous souligné dans cette question ? C'est vrai, un résultat.
Nous n'allons pas simplement parler de quelque chose, nous allons en fait obtenir un
résultat utile en ce moment. Nous commençons avec la fin en tête. Nous créons une
destination et un objectif pour notre conversation, le tout en fonction de ce que le coaché
trouve précieux.
Exemples de questions de résultats :
Quel résultat voudriez-vous retirer de notre conversation ?
Sur quoi aimeriez-vous travailler ?
Qu'est-ce qui rendrait la conversation d'aujourd'hui significative pour vous ?
Chacune des questions précédentes accomplit plusieurs choses qui sont essentielles à
une conversation de coaching :
•Ils placent le coaché dans le siège du conducteur pour déterminer le résultat de la
conversation.
•Ils supposent qu'il y aura un résultat quelconque.
•Ils sont motivants.
Les mots « résultat », « travailler sur » et « significatif » suggèrent qu'il y aura des
progrès, ce qui contraste avec le manque d'espoir que le coaché pouvait ressentir avant
la conversation.
Ainsi, la meilleure façon de déterminer le résultat de la conversation est de simplement
poser à l'autre personne l'une de ces questions de résultat.

Aiguisez le résultat
Demander le résultat de la conversation n'est que la première étape pour déterminer le
résultat final de la conversation. Ensuite, vous devez aider le coaché à réfléchir à ce sur
quoi il veut travailler et à déterminer le résultat de la conversation. Par le dialogue, le
coach et le coaché façonnent le résultat en quelque chose qui est à la fois utile pour le
coaché et réalisable pendant la conversation de coaching.
Regardez l'exemple ci-dessous pour voir comment le résultat du coaché est mis en
évidence avec quelques questions supplémentaires.
Coach : " Sur quoi aimeriez-vous travailler ?"
Coaché : "Je veux grandir dans ma relation avec ma femme."
 Coach : « C'est un gros sujet ! De quelle partie de cela aimeriez-vous parler pour
vous faire avancer cette semaine ?
Coaché : "Je veux la relation que nous avions lorsque nous nous sommes mariés
pour la première fois." Coach : "Pourriez-vous me donner un exemple précis de ce
type de relation ?"
Coaché : "Bien sûr. Tout était neuf et frais. Nous avions du temps l'un pour l'autre
et c'était excitant juste d'être ensemble. Ça ne se sent plus comme ça. Il semble que
tout ce que nous faisons est axé sur les enfants ou sur le travail à la maison.
Coach : "Alors, quel résultat voudriez-vous retirer de notre conversation ?"
Coaché : "Je veux du temps avec ma femme qui se concentre uniquement sur nous."
Coach : "Et qu'est-ce qui rend ce sujet significatif pour vous ?"
Coaché : "J'ai l'impression que nous nous éloignons et je n'aime pas ça."
Coach : "À quoi ressemble le fait de bouger ensemble plutôt que de s'éloigner ?"
Coaché : « Nous serions ensemble. Pas seulement physiquement, mais mentalement
présent. Nous serions de plus en plus connectés en interne, au niveau du cœur.
En ce moment, nous nous divisons simplement les tâches de gestion de notre
famille.
Coach : "Alors, en un mot, qu'est-ce que tu veux ?"
Coaché : "Je voudrais créer un plan pour m'aider et régulièrement
connecter dans le cœur et l'esprit avec ma femme.
Entraîneur : "D'accord."
Dans cet exemple, le coaché donne deux réponses générales : "Je veux grandir dans
ma relation avec ma femme" et "Je veux la relation que nous avions lorsque nous nous
sommes mariés pour la première fois". Il a fallu quelques questions pour révéler l'objectif
réel du coaché de se connecter à un niveau plus profond avec sa femme. Très
probablement, le coaché n'était pas pleinement conscient que se connecter avec sa
femme dans le cœur et dans l'esprit était son véritable besoin. Déjà, le processus de
coaching a produit une clarté supplémentaire pour le coaché. Si l'entraîneur n'avait pas
continué à creuser pour obtenir le résultat souhaité, la conversation aurait pu passer à un
certain nombre d'autres aspects de son mariage plutôt qu'au résultat réellement souhaité
par le coaché.
Utilisez des questions pour explorer, clarifier et cibler le sujet, le problème ou
l'objectif du coaché. Au fur et à mesure que le coaché définit les résultats escomptés à
travers un dialogue, il augmente sa propre prise de conscience et gagne en clarté sur la
question avant même d'avoir discuté en profondeur du sujet. Le simple fait de définir un
résultat est souvent un soulagement bienvenu pour un coaché débordé.

Explorer les questions

Les questions exploratoires examinent le sujet sur lequel le coaché souhaite travailler
afin de mieux le comprendre. N'ayez pas peur de creuser sous la surface.
Souvent, les coachés donnent un sujet "comment faire", comme la gestion du temps,
le contrôle des e-mails ou une autre tâche. Bien que ce problème puisse être réel et
urgent, il peut être plus utile de passer rapidement du problème superficiel du «comment
faire» à une discussion plus approfondie sur «l'être». Explorez le sujet avec des questions
comme,
• Si vous pouviez accomplir cela, qu'est-ce que cela vous apporterait ?
• Qu'est-ce qui se passe en toi qui t'empêche de faire ça ?
Une fois que le coaché peut trier ce qui se passe en lui, il peut souvent aborder
rapidement la partie « comment faire » de la solution.
Il n'est pas rare non plus qu'un coaché suggère un sujet qui est en fait une solution à
un problème ou à un objectif plus large. En comprenant ce qui se cache derrière le sujet
spécifique, le coach peut comprendre les motivations, le raisonnement et les hypothèses
du coaché. Ces trois points méritent d'être explorés. Parfois, en regardant au-delà du
sujet étroit, les coachs sont en mesure d'aider le coaché à identifier d'autres moyens
d'atteindre son objectif ultime. Découvrir et travailler directement sur l'objectif ultime
du coaché lui fait gagner du temps et des efforts.
Regardez l'exemple suivant :
Coach : Quel résultat souhaitez-vous retirer de notre conversation ?
Coaché : J'ai besoin d'un plan pour économiser 50 000 $.
Coach : Si cela ne vous dérange pas que je demande, à quoi servent les 50 000 $ ?
Coaché : Pour payer un programme de MBA, je souhaite m'inscrire.
Coach : Oh, vous voulez rejoindre un programme de MBA ? Qu'est-ce qu'un MBA
vous apporterait ?
Coaché : Je pourrais quitter mon emploi actuel et gagner plus d'argent. Coach :
Donc, en fin de compte, votre objectif est de changer d'emploi et de gagner plus
d'argent.
 Coaché : Oui, c'est vrai. J'ai l'impression d'aller nulle part dans mon travail actuel
et j'ai envie d'en sortir.
Coach : Un MBA peut vous aider à trouver un meilleur emploi, mais cela demande
également beaucoup de temps et d'argent. Seriez-vous ouvert à explorer d'autres
options pour trouver un nouvel emploi ? Coaché : Bien sûr.
Avec quelques questions, le coach a découvert le raisonnement, les motivations et
l'objectif ultime du coaché pour avoir besoin de 50 000 $. Il est possible que le meilleur
moyen pour le coaché de changer d'emploi et de gagner plus d'argent soit en effet
d'obtenir un MBA. En même temps, il existe de nombreuses autres approches pour
atteindre cet objectif qui ne nécessitent pas 50 000 $ et deux années d'études. Quoi qu'il
en soit, en explorant ce qui se cache derrière le sujet d'économiser 50 000 $, le coach et
le coaché ont pu clarifier les véritables objectifs et peuvent ainsi aborder le sujet de
manière plus holistique.
Exemples de questions d'exploration :
Revenons en arrière une minute, quels sont certains des problèmes derrière
cette situation ?
Quelle est la grande image ici, que voulez-vous réaliser ?
Qu'est-ce que cela vous apporterait ?
La question « Qu'est-ce que cela vous apporterait ? » est particulièrement utile pour
découvrir et comprendre les motivations d'une personne à faire quelque chose. Tous les
objectifs ont un certain nombre de motivations derrière eux. Les gens ont tendance à
révéler ce qu'ils veulent, pas ce qu'ils veulent les motive à le vouloir, ce qui est souvent
ce qu'ils désirent vraiment en premier lieu. La clarification des motivations révèle
souvent l'objectif ultime du coaché et constitue un outil puissant à utiliser pour aider le
coaché à aller de l'avant.

Questions de clarification
Nous faisons tous des suppositions sur le sens des mots ou des phrases. Parfois, nos
hypothèses sont correctes et d'autres fois elles ne le sont pas. Il vaut mieux demander.
Après avoir posé la question, vous découvrirez peut-être que vous avez tous les deux la
même compréhension du mot ou de la phrase. Pourtant, vous pouvez poser des questions
sur les motivations derrière cela. Comme dans ce dialogue :
Coach : Quel résultat souhaitez-vous retirer de notre conversation ?
Coaché : J'aimerais comprendre comment notre équipe peut devenir une vraie
équipe.
Coach : À quoi ressemblerait une « vraie équipe » ?
Coaché : Nous aurions un objectif commun avec chacun de nous jouant un rôle
dans sa réalisation, et nous ferions quelque chose.
Coach : Qu'est-ce que le fait de devenir une vraie équipe vous apporterait ?
Coaché : Je veux réaliser quelque chose de plus grand que ce que je peux
personnellement faire par moi-même. Et je veux travailler avec les autres. En ce
moment, nous nous appelons une équipe, mais nous travaillons chacun sur notre
propre truc. Coach : Alors, vous recherchez un grand objectif commun et un travail
d'équipe pour l'accomplir ?
Coaché : Oui, c'est vrai.
Coach : Sur quelle partie de cela aimeriez-vous travailler aujourd'hui ?
[Le dialogue continue d'explorer davantage le sujet et de créer un résultat spécifique
pour la conversation.]
Les questions de clarification vous permettent d'explorer ce que le coaché entend par
les mots qu'il utilise. Les questions de clarification ne sont pas seulement pour votre
compréhension, mais aussi pour promouvoir une plus grande clarté chez le coaché. La
clarification produit généralement une explication plus directe et plus claire. Repérez les
mots ou expressions vagues ou éventuellement significatifs que le coaché utilise et
demandez des éclaircissements.
Exemples de questions de clarification :
Qu'entendez-vous par « agir comme une équipe » ?
Pouvez-vous donner un exemple de « communauté » ?
À quoi ressemblerait le « réussi » pour vous ?
Questions de focalisation
Les questions ciblées aident à réduire le sujet du coaching à quelque chose qui est à la
fois gérable à réaliser pendant la durée de la conversation et immédiatement utile au
coaché. Il n'est pas rare que les coachés suggèrent un sujet large ou vague.
Ne vous inquiétez pas. Il existe des moyens simples de réduire le sujet à quelque chose
de gérable. Regardez comment cet exemple fonctionne :
Coach : Quel résultat souhaitez-vous retirer de notre conversation ?
Coachee: J'aimerais parvenir à la paix dans le monde.
Coach : C'est un sujet important. Sur quelle partie aimeriez-vous travailler
aujourd'hui ?
Coachee: J'aimerais voir les chrétiens et les musulmans s'entendre mieux.
Entraîneur : Super. Et quel aspect de cette relation vous serait immédiatement utile
cette semaine ?
Coaché : Il y a un nouveau centre musulman qui ouvre à quelques rues de chez moi
et je suis gêné par les réactions de mon voisin. J'aimerais réfléchir à quelques
réponses positives.
[La conversation peut se poursuivre pour clarifier davantage le sujet.]
Bien sûr, c'est un exemple sauvage, mais il sert à illustrer quelques points. D'abord,
l'entraîneur n'a pas paniqué . Elle a affirmé que le sujet était important et a posé une
question pour le préciser davantage. Deuxièmement, l'entraîneur n'a pas supposé qu'elle
comprenait le sujet. La paix mondiale est un vaste sujet qui comprend beaucoup,
beaucoup de choses. Toute supposition de l'entraîneur serait probablement fausse.
Demander au coaché d'expliquer ce qu'il veut dire est le seul moyen de s'assurer que
vous avez une compréhension complète de son processus de pensée. Troisièmement,
l'entraîneur n'a pas écarté le sujet. Certains auraient pu répondre au désir de paix dans le
monde du coaché en demandant : « Et si on travaillait sur quelque chose de plus pratique
? mais elle a engagé le sujet du coaché. Quatrièmement, l'entraîneur n'a pas restreint le
sujet elle-même. Les sujets vastes et vagues peuvent être intimidants. Pour beaucoup,
une réponse naturelle serait de prendre le contrôle de la conversation en étant directif et
en proposant au coaché quelques sujets liés à la paix mondiale à discuter. Il vaut mieux
demander au coaché.
Exemples de questions de focalisation :
 C'est un sujet important, sur quelle partie aimeriez-vous vous concentrer
aujourd'hui ?
Sur quel aspect de ce problème aimeriez-vous travailler en ce moment ?
Quelle partie de ce sujet vous serait-il le plus utile d'aborder cette semaine ?
Encore une fois, ne soyez pas tenté de supposer que vous comprenez ce sur quoi le
coaché aimerait travailler, ou de restreindre le sujet pour le coaché. Au lieu de cela,
utilisez des questions pour aider le coaché à séparer le sujet général en sujets plus petits
et à hiérarchiser le sujet de la conversation d'aujourd'hui.

Confirmer le résultat
Au fur et à mesure que le résultat devient plus précis et clair, testez votre
compréhension en demandant au coaché de reformuler son résultat. Ou vous pouvez
résumer vous-même le résultat. Veillez à ne pas aller au-delà de ce que le coaché a dit
en ajoutant du sens ou des détails que le coaché n'a pas mentionnés.
Juste pour que nous soyons clairs, pourriez-vous s'il vous plaît reformuler ce
que vous aimeriez accomplir aujourd'hui ?
Alors, est-ce ce sur quoi vous voudriez concentrer notre conversation
aujourd'hui ?
Juste pour vérifier ma compréhension, aujourd'hui vous voudriez partir avec
X, Y et Z. Est-ce exact ?

Vérification des progrès pendant la conversation

Demander au coaché le résultat souhaité, puis utiliser des questions d'exploration, de
clarification et de concentration pour affiner le sujet garantira que vous travaillez sur ce
qui est le plus important et le plus significatif pour le coaché.
Avec un résultat clair, la conversation peut évoluer vers l'exploration du sujet afin de
sensibiliser et d'ajouter une perspective supplémentaire. Au cours de cette exploration,
vous pourrez emprunter plusieurs chemins différents. Avoir un résultat clair en place
vous permet, à vous et au coaché, de déterminer plus facilement si la conversation évolue
dans la bonne direction. À tout moment pendant la conversation, vous pouvez vérifier
vos progrès en vous référant au résultat. Demandez quelque chose comme ceci : «
Faisons-nous les progrès que vous espériez dans notre conversation ? »

Sensibilisation
« Vous ne pouvez rien apprendre à un homme. Vous ne pouvez que l'aider à le découvrir
en lui-même.
-Galilée

Les découvertes - des idées à la fois grandes et petites - sont une partie fondamentale
de l'expérience de coaching et constituent le but ultime de l'étape de sensibilisation. Les
coachés font des découvertes sur eux-mêmes, leur situation, leur potentiel, leurs actions,
leur inaction, leurs hypothèses, leurs valeurs - la liste est longue. Le frisson de la
découverte produit de nouvelles pensées, émotions, perspectives et détermination.
Les coachs facilitent ces découvertes et aident les coachés à agir en fonction de leurs
idées. Au fur et à mesure que leur perspective s'élargit et que leur situation actuelle
devient plus claire, les personnes coachées voient plus d'options d'action et de
changement. Plus la découverte est importante, plus les options d'action se présenteront
facilement. Dans ce chapitre, vous apprendrez à créer des questions puissantes qui
permettent aux autres de réfléchir plus profondément qu'ils ne le feraient par eux-mêmes.
Vous apprendrez à poser des questions qui sensibiliseront à de nombreux points de vue
différents, et vous apprendrez à stimuler les idées en générant des commentaires plutôt
qu'en les donnant.

Nouvelles routes, nouvelle perspective

Il n'y a pas longtemps, alors que je voyageais en France pour une allocution, j'ai réglé
mon GPS sur une petite ville du sud, à la moitié du pays de mon point de départ juste à
l'extérieur de Paris. Le GPS m'a dirigé le long d'une petite route à deux voies qui m'a fait
traverser des champs et de jolis villages de campagne.
Aussi beau soit-il, le voyage prenait plus de temps que prévu. Toutes les 15 minutes
environ, je me retrouvais coincé derrière un tracteur lent. J'ai tout essayé pour améliorer
ma vitesse sur cette route. J'ai dépassé les tracteurs et tout ce qui se trouvait devant moi.
Sur les sections droites de la route, j'ai augmenté ma vitesse. Je ne me suis arrêté pour
rien. Cela a duré deux heures. D'après mon GPS, il me faudrait encore trois heures pour
arriver à destination. J'allais être très en retard. Mais que pouvais-je faire ?
Comme j'allais être en retard de toute façon et que j'avais encore un long chemin à
parcourir, j'ai décidé de m'arrêter pour un expresso et un croissant. Après ce
rafraîchissement divin, j'ai rallumé la voiture et le GPS s'est réinitialisé. Ce n'est qu'à ce
moment-là que j'ai réalisé que le GPS avait été préalablement réglé pour "éviter les
routes à péage". Après avoir modifié les paramètres du GPS pour inclure les routes à
péage, il a tracé un nouvel itinéraire et m'a donné une nouvelle heure d'arrivée de
seulement 58 minutes. C'est deux heures plus rapide que l'itinéraire que j'avais utilisé.

"Avez-vous des yeux mais ne voyez pas, et

des oreilles mais n'entendez pas?"
—Jésus, Marc 8:18
Notre pensée est comme une route sur laquelle nous voyageons. Nous explorons,
réfléchissons, agissons et ajustons nos actions, tout au long de notre ligne de pensée.
Après avoir exploré tout ce que nous pouvons, si nous sommes bloqués, nous trouvons
quelqu'un pour nous aider. Nous leur expliquons la situation, en utilisant notre ligne de
pensée. Plus souvent qu'autrement, la personne qui aide suivra également notre ligne de
pensée - la route que nous lui présentons. Ils nous aident à l'explorer davantage, mais il
est déjà exploité. Leur aide peut produire une ou deux étapes supplémentaires de progrès
progressifs, mais nous voyageons toujours sur la même vieille route.
La percée survient lorsque nous trouvons de nouvelles routes au total, et ne nous
contentons pas de voyager plus rapidement et de surmonter les obstacles sur les
anciennes. Les luttes de l'ancienne route deviennent souvent hors de propos lorsque nous
découvrons une nouvelle route. Tout comme sur les routes à péage en France, je n'avais
plus besoin de trouver des solutions aux tracteurs lents et aux petits villages.
Comment trouver de nouvelles routes ? Habituellement pas dans les endroits qu'on
nous a appris à regarder.

Informations ≠ Réponses
Il est communément admis que la clé pour trouver des réponses et se débloquer passe
par plus d'informations ou de connaissances. Nous recherchons donc des experts à
travers des livres, des séminaires, des podcasts et des blogs, en espérant qu'ils nous
donneront cette nouvelle petite information, la clé pour résoudre notre problème.
La percée, cependant, passe rarement par de nouvelles connaissances, car le fait de
regarder des informations supplémentaires dans la même perspective nous maintient sur
la même route.
Le coaching adopte une approche différente. L'accent n'est pas mis sur de nouvelles
informations ou connaissances, mais plutôt sur une nouvelle perspective. Un
changement de perspective – voir ce que nous « savons » déjà avec de nouveaux yeux –
peut conduire à la découverte de nouvelles voies. Une perspective étroite tend à limiter
la réflexion. Plus il y a de perspective, plus une personne verra sa situation avec
précision.
Nous trouvons de nouvelles routes en élargissant notre perspective, en voyant le même
monde de nouvelles façons, à travers de nouveaux yeux. Avec une nouvelle perspective,
nous faisons des découvertes sur notre situation et sur nous-mêmes. Les idées viennent
en poursuivant ces nouvelles lignes de pensée. En conséquence, nous sommes
immédiatement présentés avec de nouvelles options d'action qui sont sensiblement
différentes qu'auparavant. Nous passons d'être bloqués et « avoir tout essayé » à voir de
nombreuses nouvelles possibilités et à ressentir à nouveau l'espoir de réussir.

"Le vrai voyage de découverte ne consiste pas à chercher de

nouveaux paysages mais à avoir de nouveaux yeux."
— Marcel Proust
Une fois que nous voyons avec de nouveaux yeux et que nous acquérons une
perspective accrue, nous sommes plus susceptibles de découvrir des solutions
révolutionnaires.

Pourquoi la connaissance est une chose du passé

En tant que leaders, nous nous considérons souvent comme des fournisseurs de
connaissances. Ainsi, nous enseignons, racontons ou conseillons et, de cette manière,
nous transmettons nos connaissances à quelqu'un d'autre. Le processus d'instruction
exige que l'autre personne écoute pendant que nous partageons nos connaissances.
L'hypothèse est que ce que nous avons à dire sera la clé pour résoudre le problème de
l'autre personne ou l'aidera à atteindre son objectif.
 C'est parfois utile, mais la connaissance, même la connaissance qui a fonctionné pour
nous dans le passé, n'est pas aussi puissante que de générer un aperçu chez l'autre
personne. Nous possédons ce que nous découvrons.
Ne vous méprenez pas, j'adore étudier ce qui a déjà été dit et fait sur un sujet. Ces
informations sont inestimables. Cependant, il ne s'agit que d'un type d'apprentissage. Je
crois qu'il existe un apprentissage plus approfondi qui va au-delà des connaissances
existantes et de la façon dont d'autres les ont appliquées. L'apprentissage en profondeur
crée en fait de nouvelles idées, applications et actions dont ni le coach ni le coaché
n'étaient conscients auparavant.
Créer quelque chose de nouveau nécessite une réflexion engagée et réfléchie. C'est là
qu'interviennent des questions puissantes. Poser les bonnes questions favorise la
réflexion plus efficacement que de simplement fournir des connaissances. Les
entraîneurs utilisent les questions comme outil principal pour travailler avec les autres.
Les questions aident à stimuler la réflexion, à élargir la perspective et à générer de
nouvelles options d'action. Regardons la différence entre la connaissance et les
questions :
La connaissance est passée ; Les questions sont futures.
La connaissance est statique ; Les questions sont dynamiques.
La connaissance est rigide ; Les questions sont flexibles.
Les connaissances limitent les options ; Les questions créent
des possibilités.
La connaissance nécessite une adaptation ; Les questions
appellent à l'innovation.
La connaissance est un lieu ; Les questions sont un voyage.
La connaissance peut être supérieure ; Les questions
demandent de l'humilité.
La connaissance sait; Les questions apprennent.
Questions puissantes pour la perspective
Les questions puissantes sont les outils qui aident les coachés à découvrir de nouvelles
routes et à trouver des réponses. Beaucoup de gens ne sont pas naturellement réfléchis,
et nous avons tous une perspective limitée. Les coachs stimulent ou même provoquent
la réflexion avec des questions qui amènent les coachés à réfléchir plus profondément
qu'ils ne le pourraient par eux-mêmes.
Mais pourquoi se poser des questions ? N'est-il pas plus rapide de simplement dire
aux gens vos idées et de partager votre expérience ? Pourquoi ne pas simplement donner
la réponse aux gens ?
Lyle Schaller est un nom que vous ne connaissez peut-être pas, mais il a fait pour les
églises et les confessions ce que Peter Drucker a fait pour les entreprises. En fait, les
deux hommes étaient amis. Schaller s'est concentré sur le changement dans les
organisations et croyait au pouvoir des questions. Il a écrit : « Le moyen le plus efficace
d'influencer à la fois le comportement individuel et institutionnel est de poser des
questions ». [10] Cette déclaration puissante va à contre- courant des pratiques courantes
de leadership. Beaucoup d'entre nous agissent comme si instruire, rappeler, inspirer,
prêcher, convaincre, ordonner ou annoncer changerait le comportement des autres. Les
années d'expérience de Schaller en tant que consultant dans plus de 60 dénominations
lui ont donné amplement l'occasion d'essayer toutes ces approches « révélatrices », mais
il a opté pour les questions comme étant la méthode la plus efficace. "Le changement est
le nom du jeu", a-t-il écrit, "et les questions sont au cœur de ce jeu !" [11]
Comment les questions favorisent-elles le changement ? Selon l'éducatrice d'adultes
Jane Vella, "les questions ouvertes sont la seule pratique sûre qui invite à la réflexion
critique et à un apprentissage efficace". [12] Les adultes apprennent mieux par le
dialogue, et les questions favorisent le dialogue. La pensée critique ou analytique est un
examen ouvert et non défensif d'un sujet. Comme l'a constaté Vella, la réflexion
s'accomplit mieux par le dialogue. Dialoguer, c'est tenir un sujet devant soi et l'examiner
sous différents angles. Les questions ouvertes permettent au sujet d'être vu de nouvelles
façons, produisant de nouvelles découvertes et donc, un apprentissage.

Comment poser des questions puissantes

L'une des questions les plus fréquemment posées lors de nos ateliers de coaching est :
"Comment puis-je poser des questions puissantes ?" Ce serait bien s'il y avait une liste
de questions préformées et prédéfinies qui garantissaient de débloquer la perspective et
les idées des autres. Malheureusement, il y a peu de questions « magiques ». Les
questions puissantes ne sont pas si faciles à trouver !

"Les objectifs du cœur d'un homme sont des eaux profondes,

mais un homme intelligent les attire." Proverbes 20:5
Les questions puissantes proviennent d'une écoute profonde et d'un engagement avec
une personne. Ce qui rend une question puissante, c'est sa capacité à provoquer une
réflexion chez l'autre personne. Beaucoup d'entre nous ont l'habitude de parler aux
gens de nos propres réflexions plutôt que de leur faire part des leurs. Pour poser des
questions puissantes, il est utile de garder trois principes à l'esprit.
1. Coaché ou moi ?
Cette question est-elle pour moi ou pour le coaché ?
2. En avant ou en arrière ?
Cette question est-elle centrée sur le passé ou sur l'avenir ?
3. Construire ou corriger ?
Cette question tente-t-elle de corriger le coaché ou de l'aider à construire ?

Coaché ou moi ?
Les questions puissantes sont pour le bénéfice de l'autre personne. Pas le demandeur.
Les questions sont basées sur l'agenda de l'autre personne, pas sur celui du coach. Nous
avons vu dans le dernier chapitre que le résultat de la conversation viendra du coaché,
mais il est possible que le coach puisse détourner l'agenda lors de la phase de prise de
conscience.
Une façon pour un coach de le faire est de poser des questions pour son propre
bénéfice, au lieu de celui du coaché. Ce problème découle de l'état d'esprit de
l'entraîneur. Si le coach se considère comme un fournisseur de solutions, il doit connaître
tous les détails de la situation afin de donner une solution utile.
Par exemple, si le sujet est un conflit, un coach fournisseur de solutions devra entendre
tous les détails afin de proposer des conseils sur la manière dont le coaché pourrait
résoudre le conflit. Qui connaît ces détails ? Le coaché. Qui ne le fait pas ? L'entraîneur.
Cependant, si le coach se considère comme quelqu'un qui aide le coaché à réfléchir pour
trouver ses propres solutions, le coach n'a besoin de connaître que très peu de détails sur
le conflit. Le coach se concentre sur le processus de résolution du conflit en posant des
questions puissantes.
Question axée sur l'entraîneur : Parlez-moi du conflit. (Le coaché est au courant
du conflit, la question s'adresse donc au coach.)
Question axée sur le coaché : à quoi ressemblerait une excellente résolution de
ce conflit ?

En avant ou en arrière ?
Les questions puissantes sont tournées vers l'avant et non vers le passé. Ce principe
s'appuie sur le premier, si l'entraîneur ne propose pas de solutions, alors il a besoin de
connaître très peu le contexte. Le coaché connaît déjà les informations de base. D'autres
styles d'aide peuvent passer la majeure partie de la conversation à discuter de tous les
détails et des informations de base. Cette histoire peut être intéressante, mais cette
pratique fait souvent peu pour faire avancer l'objectif de nouvelles idées et perspectives.
L'une des principales différences entre la thérapie et le coaching est qu'un conseiller
ou un thérapeute cherche à découvrir les problèmes du passé d'une personne qui
l'empêchent d'avancer dans sa vie. Des techniques et des outils spéciaux sont utilisés
pour comprendre ces problèmes afin d'apporter la guérison ou la fermeture. Bien que les
conseillers et les coachs utilisent bon nombre des mêmes techniques de dialogue, le
coaching commence dans le présent et est orienté vers l'avenir. Les coachés sont
fondamentalement en bonne santé psychologique et émotionnelle et veulent aller de
l'avant. Si vous pensez qu'un coaché souffre d'un trouble psychologique tel qu'une
dépression, des dépendances, des troubles de l'alimentation ou des tendances suicidaires,
vous devez le référer à un conseiller ou à un thérapeute qualifié afin qu'il puisse obtenir
l'aide dont il a besoin.
Cela ne veut pas dire qu'un entraîneur ne pose jamais de questions sur le passé. Parfois,
aider un coaché à lier son expérience antérieure à sa situation actuelle donne un aperçu.
Le fait est que vous devez connaître beaucoup moins de détails sur la situation du coaché
que vous ne le pensez, alors concentrez-vous sur des questions tournées vers l'avenir.
Question rétrospective : pourquoi l'avez-vous organisé de cette façon ?
(L'entraîneur veut l'historique, mais ce n'est peut-être pas nécessaire.)
 Question tournée vers l'avenir : quelle approche votre intuition vous dit-elle
d'adopter ?

Construire ou corriger ?
Des questions puissantes stimulent la découverte vers l'action et ne tentent pas
subtilement de corriger le coaché. Peu importe à quel point vous essayez d'être impartial,
vous porterez toujours des jugements mentaux sur la situation du coaché. Ces jugements
peuvent transparaître sous la forme de questions qui, vous l'espérez, aideront le coaché
à réaliser ses erreurs. Ce genre de questions a pour but de « sensibiliser » et de corriger
le coaché.
Il y a quelques problèmes avec cette approche. Nous pouvons facilement rompre la
confiance avec le coaché s'il sent que nous le jugeons. La réaction naturelle du coaché
est de se fermer, de se mettre sur la défensive et de justifier ses actions. Le coaché peut
aussi se sentir manipulé. Ils considèrent vos questions comme une tentative de les
"réparer" plutôt que comme une enquête honnête. De plus, certains coachés peuvent
croire que vous avez réellement la réponse pour eux et que vous vous retenez. Cela ne
favorise pas la confiance ou la découverte de soi.
Ne concentrez pas vos questions sur la correction du coaché, mais plutôt sur les
moyens qui permettront au coaché de se construire. Tout au long d'une conversation de
coaching, le coaché développe sa compréhension, sa perspective, ses options, ses
solutions et ses actions.
Question corrective : pourquoi n'avez-vous pas délégué cela à quelqu'un
d'autre ? (L'entraîneur pense : « Vous auriez dû déléguer cela il y a longtemps. »)
Question de construction : De quelle aide avez-vous besoin d'ici ? (Le simple
fait d'utiliser le mot «délégation» fournira une suggestion, sinon un jugement.
Laissez-le ouvert avec «aide» et voyez ce que pense le coaché.)

Passer de vos idées aux leurs

Nous avons tous des idées. Il y a un dicton : « Les idées sont comme les petits enfants.
Les autres sont gentils, mais nous préférons toujours les nôtres. Cela vaut aussi pour les
entraîneurs. Nous aimons nos idées. Ils ont du sens pour nous et nous pensons qu'ils
seront utiles au coaché.
Alors, que faisons-nous des idées qui nous viennent à l'esprit pendant la conversation
de coaching ? Regardons comment les idées sont souvent partagées.
• Si j'étais toi, je demanderais à Susan de m'aider.
• Vous devriez demander à Susan de vous aider.
• Si tu étais intelligent, tu demanderais à Susan de t'aider.
• Susan est tout à fait capable, que diriez-vous de lui demander de vous aider ?
Ces exemples de partage d'idées ont beaucoup d'inconvénients. « Si j'étais vous… »,
pourrait penser le coaché, « eh bien, vous n'êtes pas moi ». « Tu devrais… » ou
« devrais » ou « si tu étais intelligent, tu le ferais… » ce sont tous des ordres qui placent
un jugement sur l'autre personne si elle ne répond pas positivement à notre idée. Le
dernier des quatre exemples ci-dessus offre au moins un peu de raisonnement et
considère l'opinion du coaché. Cependant, le plus gros problème avec ces suggestions
est qu'elles sont les idées du coach et ne puisent pas dans les propres ressources du
coaché.

"La transformation vient plus de la poursuite de questions

profondes que de la recherche de réponses pratiques."
—Peter Block [13]
Dans certains rôles d'aide, partager vos idées avec l'autre personne est considéré
comme une fonction normale. Cependant, une approche de coaching tire des idées du
coaché et de ses ressources environnantes, l'aidant à réfléchir sur les mérites et
l'application de ces idées. La génération d'idées au sein du coaché est une approche clé.
Le but de donner une idée est d'aider le coaché à trouver une solution. Lorsque nous
apportons une solution, nous court-circuitons le processus de réflexion qui permet au
coaché de trouver ses propres solutions. Selon l'ancienne parabole, nous leur donnons
un poisson plutôt que de leur apprendre à pêcher.
Questions sur mon idée
Même si nous utilisons des questions, nous pouvons toujours partager nos idées. Jetez
un oeil à ces questions:
• Envisagez-vous d'emprunter de l'argent pour le faire?
• Suzanne pourrait-elle vous aider ?
• Et si vous demandiez un nouvel ordinateur ?
• Apprends-tu en lisant des livres ou en parlant avec les gens ?
J'appelle ce type de question une question de mon idée. Les questions sur mes idées
sont un véhicule pour nos propres idées ou suggestions. Ce type de question est le plus
facile à poser car il s'agit essentiellement de donner des conseils sous forme de question.
Les questions sur mon idée découlent directement de notre propre perspective vers les
solutions ou les prochaines étapes que nous voyons.
Les questions sur mon idée limitent la réflexion du coaché car celui-ci doit répondre
oui ou non à l'idée du coach. Dans le cas des questions « ou », il y a deux idées parmi
lesquelles le coaché peut choisir, mais les deux viennent du coach. Les questions
puissantes sont celles qui provoquent la réflexion chez l'autre personne. Les questions
Myidea ne génèrent pas ce type de réflexion créative et profonde.
Une alternative consiste à poser des questions ouvertes. La réponse à une question
ouverte peut aller dans cent directions différentes. Poser des questions ouvertes exige
que le coach abandonne le contrôle de la conversation et soit prêt à aller là où le Saint-
Esprit et le coaché le conduisent. Ce manque de contrôle peut être effrayant pour un
entraîneur.

Ouvrir des questions

Vos idées ne vont pas disparaître, alors utilisez-les. Au lieu de former vos idées en
questions sur mon idée, utilisez-les pour créer des questions ouvertes. Poser des
questions ouvertes vous aidera à passer du statut de donneur d'idées à celui d'explorateur
d'idées.
La technique de création de questions ouvertes consiste à prendre votre idée et à
l'élargir à son sujet ou à sa catégorie racine. En posant des questions sur la catégorie plus
large, vous encouragez le coaché à réfléchir et à trouver sa propre réponse. Voici
comment procéder.
 Pour la plupart des gens, une idée, une suggestion ou une direction spécifique leur
vient à l'esprit. Si vous créez directement une question avec votre idée, ce sera une
question à mon idée. Voici un exemple. Au cours d'une conversation sur l'achat d'un
terrain pour un ministère, l'entraîneur demande : « Envisagez-vous d'emprunter de
l'argent pour faire cela ? » Combien y a-t-il d'options ? Une. Qui a l'idée d'emprunter de
l'argent ? Celui de l'entraîneur. Le coach utilise une question sur mon idée pour donner
une idée, une suggestion ou simplement une réponse déguisée en question. « Emprunter
de l'argent » est une idée trop spécifique pour provoquer une réflexion chez le coaché.
Au lieu de cela, prenez votre idée et élargissez-la à la catégorie ou au sujet plus large
dont elle fait partie et posez des questions à ce sujet. Dans cet exemple, l'idée est
«d'emprunter de l'argent». Alors, sauvegardez l'idée et élargissez-la à la catégorie ou au
sujet dont elle fait partie. La catégorie ou le sujet derrière l'idée «d'emprunter de l'argent»
est vraiment comment le financer , vous pourriez donc demander: «Quels sont vos plans
pour financer cela?» Combien d'options cette question présente-t-elle ? De nombreux.
Qui propose les options ? Le coaché. C'est une question ouverte.
Essayons un autre exemple. Plutôt que de demander : « Suzanne pourrait-elle vous
aider ?
Demandez : « Qui pourrait vous aider ? Immédiatement le coaché passe d'une possibilité
(Susan) à une multitude de possibilités (n'importe qui). Voici d'autres exemples.
Ma question idéologique : j'ai un livre utile sur la gestion d'équipes, aimeriez-vous
le lire ?
Question ouverte : Comment pourriez-vous en savoir plus sur la gestion d'équipes ?
Ma question : avez-vous pensé à le virer ?
Question ouverte : Quelles options voyez-vous en travaillant avec lui ?
Ma question d'idée : Est-ce que le casting de la vision est la prochaine étape
pour l'équipe ? Question ouverte : Quelles sont les prochaines étapes
possibles pour l'équipe ?
Ma question idéologique : Quelqu'un de votre équipe pourrait-il vous
aider ? Question ouverte : qui pourrait être en mesure d'aider ?
Ma question d'idée : apprenez-vous en lisant des livres ou en parlant avec les gens ?
Question ouverte : Comment préférez-vous apprendre de nouvelles choses ?
 Les questions sur mon idée et les questions ouvertes suivent un modèle. En règle
générale, les questions sur mon idée commencent par les mots serait, pourrait, sont, est
et fait, tandis que les questions ouvertes commencent par quoi ou comment. Le tableau
2 répertorie les mots de départ typiques pour les deux types de questions.

Poser des questions sous différents angles

Un moyen sûr d'aider les gens à découvrir de nouvelles routes et à augmenter leur
perspective est de poser des questions sous différents angles. Les angles sont les
perspectives ou les routes empruntées par notre pensée. Si notre réflexion reste sur la
même route, les solutions seront limitées à celles qui sont disponibles sur cette route.
Cependant, il existe de nombreuses routes - de nombreuses façons de penser à quelque
chose - et autant de perspectives.
Lorsque le coaché nous présente sa situation, il est naturel que nous la voyions
immédiatement sous deux angles, le nôtre et celui du coaché. Il est facile de rester coincé
sur l'une ou l' autre route, quelle que soit la perspective. Au lieu de cela, l'entraîneur peut
poser des questions sous différents angles, ou ce que nous appelons des angles. Les
angles sont similaires au sujet ou aux catégories que nous avons utilisés ci-dessus dans
les questions ouvertes. Les angles communs à explorer sont : relationnel, financier,
motivationnel, organisationnel, spirituel, etc.
Voici un exemple. Fred était directeur pays pour une grande organisation humanitaire.
Il m'a parlé d'un conflit avec un autre leader sur le terrain. Il a décrit le conflit comme
une attaque personnelle de l'autre dirigeant. Il m'a dit qu'il ne s'était jamais entendu avec
l'autre chef et qu'il le trouvait arrogant et égoïste. En explorant le point de vue du coaché,
nous n'avons trouvé aucun levier d'action. Il était coincé et incapable d'avancer.
Ensuite, nous avons examiné le conflit sous l'angle de la culture organisationnelle.
J'ai demandé : « Comment la culture organisationnelle pourrait-elle affecter votre
relation ? »
 "Je ne vois aucun lien car notre organisation est responsabilisante, très décentralisée
et plate dans sa structure", a-t-il déclaré.
"Comment se comporte un leader autonome et décentralisé ?" J'ai sondé.
"Indépendamment." Il a répondu.
« Et comment se comporte votre collègue ? J'ai continué.
« Indépendamment… nous le faisons tous. Mais j'essaie de travailler ensemble et il a
dit qu'il le voulait aussi. C'est une chose qui est si difficile dans mon organisation -
personne ne travaille ensemble. »
"Donc, vous dites qu'il est rare que les dirigeants de votre organisation s'associent
entre les domaines?"
"Oui."
"Alors, comment cet aspect de votre culture d'entreprise pourrait-il ajouter à votre
conflit avec ce leader sur le terrain?"
"En fait, il ne se comporte pas très différemment des autres, je m'attendais juste à ce
que nous puissions nous associer ensemble, et il a indiqué qu'il aimerait également
s'associer. Mais notre organisation n'a pas une bonne histoire de ce genre de partenariat.
"Continue."
« Eh bien, je vois qu'il n'y a pas que lui et moi ici. Nous essayons de nager en amont
dans notre culture organisationnelle. J'avais des attentes élevées, peut-être irréalistes, et
peut-être que lui aussi."
« Avec la culture d'entreprise à l'esprit, comment pourriez-vous penser différemment
ce leader de terrain et vos attentes en matière de partenariat ? »
"Je m'attends toujours à ce qu'il tienne parole. Mais je me rends compte aussi que nous
avons notre histoire organisationnelle qui va contre nous. Je ne devrais pas prendre son
inaction si personnellement. Les actions que je considère comme égoïstes et arrogantes
pourraient être interprétées comme s'il faisait juste son propre truc, comme tout le monde
le fait. Il y a une grande différence entre une bonne idée ou quelque chose que nous «
devrions » faire et quelque chose d'assez stratégique pour nous permettre de dépasser
nos habitudes personnelles et notre culture organisationnelle.
"Ce sont des informations utiles."
Changeant à nouveau d'angle, j'ai demandé: "Si vous pensez à sa personnalité et à la
vôtre, comment les différences de personnalité pourraient-elles affecter votre
partenariat?"
Poser des questions sous différents angles permet au coaché de réfléchir à sa situation
sous différents angles. J'utilise les questions d'angle assez librement. Parfois, j'ai
l'impression qu'il pourrait y avoir quelque chose à gagner à explorer un certain angle .
D'autres fois, je pose simplement une question d'angle pour voir quelle nouvelle
réflexion cela peut provoquer. L'objectif est de sensibiliser et d'augmenter la perspective
du coaché.
Si vous posez des questions sous un angle qui tombe à plat, c'est-à-dire que le coaché
ne voit aucune pertinence, alors passez à autre chose. La clé est de sortir le coaché de la
route sur laquelle il a voyagé - son propre point de vue - et de l'aider à explorer différentes
routes. Certaines routes sont sans issue - vous devrez faire demi-tour et vous diriger dans
une autre direction. D'autres routes sont comme des bretelles d'autoroute qui amènent
rapidement la réflexion du coaché vers de nouveaux endroits.

25 Angles
Les angles sont des perspectives différentes à partir desquelles discuter d'une situation.
1. Relationnel : Quelles sont les dynamiques relationnelles ?
2. Contexte : Prenez un peu de recul, quels sont les problèmes sous-jacents ?
3. Spirituel : D'un point de vue spirituel, que voyez-vous ?
4. Culture : Comment la culture peut-elle jouer un rôle dans cette situation ?
5. Personnalité : comment la personnalité (la vôtre ou celle des autres) peut-elle
influencer les choses ?
6. Financier : si l'argent n'était pas un problème, comment cela changerait-il les
choses ?
7. Émotion : quel rôle jouent les émotions dans cette situation ?
8. Intuition : que vous dit votre instinct ?
9. Informations : De quelles informations supplémentaires avez-vous besoin ?
10. Personnes : Qui pourrait être en mesure de vous donner une perspective
différente ?
11. Organisationnel : Comment votre structure organisationnelle pourrait-elle
influencer les choses ?
12. Environnement : Qu'est-ce qui vous retient autour de vous ?
13. Communauté : De quelle manière votre communauté vous impacte-t-elle ?
14. Valeurs : Laquelle de vos valeurs essayez-vous d'honorer dans cette situation ?
15. Appel : quelles parties de ceci sont liées à votre appel ?
16. Conjoint : qu'en pense votre conjoint ?
17. Famille : Comment votre famille est-elle affectée par cette situation ?
18. Employeur : Quelle est la place de votre patron ?
19. Expérience : comment avez-vous géré cela dans le passé ?
20. Priorité : Quelle est l'importance pour vous ?
21. Motivation : Qu'est-ce que le fait de surmonter cette situation vous apporterait
personnellement ?
22. Perte : à quoi devez-vous renoncer pour avancer ?
23. Temps : Quelle différence cela ferait-il si vous disposiez de 3 jours/mois/années ?
24. Énergie : quelles parties de cela vous donnent de l'énergie ?
25. Jésus : Que ferait Jésus ? [14]

Sensibilisation par la rétroaction

Une autre façon de sensibiliser est de donner un feedback au coaché. Le but de la
rétroaction est de fournir des informations utiles qui aident une personne à s'améliorer
et à se développer. Ces informations peuvent renforcer des comportements positifs ou
signaler des angles morts. La rétroaction est à la fois de nature à renforcer et à corriger.
Cependant, tous les commentaires ne sont pas reçus de la même manière. Il y a un
monde de différence entre les commentaires positifs (reconnaissance et encouragement)
et les commentaires correctifs. Avouons-le, personne n'aime entendre des commentaires
critiques.
Le plus grand obstacle à la rétroaction corrective est de briser les défenses de la
personne afin qu'elle puisse évaluer de manière quelque peu objective ce qui est partagé
avec elle.
Nous utilisons souvent des astuces pour rendre les commentaires plus acceptables,
comme le «sandwich de commentaires» dans lequel vous donnez un commentaire
critique pris en sandwich entre deux commentaires affirmatifs. Ou le feedback 3 + 1 où
vous donnez d'abord trois points positifs pour les réchauffer jusqu'au feedback correctif.
J'ai un ami qui m'a parlé de son expérience à la réception de cette approche. La
conversation s'est déroulée ainsi :
 "Becky, bon travail pour maintenir la discussion de groupe sur la bonne voie
aujourd'hui", a commencé son collègue Paul.
"Merci." répondit- elle , se sentant sincèrement affirmée.
"Et j'ai remarqué comment vous avez attiré les gens silencieux", a poursuivi Paul.
Dans l'esprit de Becky, les sonnettes d'alarme commencent à bourdonner doucement. "Il
vient de me donner deux compléments d'affilée", pensa-t-elle, "S'il y en a un troisième,
j'ai des ennuis."
Paul a poursuivi: "De plus, j'apprécie la façon dont vous nous avez poussés à passer à
l'action." Trois. Elle le savait ! Quelque chose de négatif arrive ensuite. Elle pouvait
sentir son cœur battre plus vite, de la chaleur sur son visage, et dans sa tête elle
commençait déjà
écartant ce qu'il pourrait dire – même avant qu'elle ne l'entende. « Drôle », elle
pensa : « Je ne me suis pas du tout senti sur la défensive après le premier
complément. Il a poursuivi : « Je me demande si je pourrais vous donner
un retour… » « Bien sûr. Nous devons le dire, n'est-ce pas ?
« Cela fait presque un an maintenant, et vous dirigez toujours chaque section de la
réunion. D'autres, comme Jeremy, sont tout à fait capables et se sentiraient autonomes
si vous deviez faire appel à eux pour diriger différentes sections.
« Jérémy ? » Becky a pensé: «Pourquoi faites-vous toujours la promotion de Jeremy?
Et de toute façon, les réunions étaient une perte de temps jusqu'à ce que je prenne le
relais et commence à les diriger. Maintenant, nous faisons avancer les choses. Je ne suis
pas prêt à sacrifier ça juste
pour que votre copain Jeremy puisse avoir son moment sous les projecteurs.
Mais elle a dit: "Merci, je vais y réfléchir."
À peu près tout le monde se sent sur la défensive face à des commentaires critiques -
certains sont simplement meilleurs pour les cacher ! Alors, comment pouvons-nous
donner des commentaires que les gens entendront ? La réponse est simple. Ne le donne
pas.

Sensibiliser en ne donnant pas de feedback

Sir John Whitmore, un ancien pilote de course automobile qui entraîne maintenant des
cadres et des athlètes professionnels, a un point de vue différent sur l'origine des
commentaires. Il écrit : « Générer des commentaires pertinents de haute qualité, autant
que possible de l'intérieur plutôt que de la part d'experts, est essentiel pour une
amélioration continue, au travail, dans le sport et dans tous les aspects de la vie. [15]
« Générer » n'est pas le terme que nous utilisons habituellement pour décrire le
processus de rétroaction. Nous « donnons » des commentaires, ce qui déclenche souvent
une attitude défensive. Whitmore suggère que nous générions des commentaires de
l'intérieur du coaché plutôt que d'experts - vous ou n'importe qui d'autre. Comment
générons-nous des retours de l'intérieur du coaché ? A travers les interrogations !
Vous pouvez générer des commentaires de l'intérieur du coaché en utilisant un
processus simple en trois étapes.
1. Qu'est-ce que vous avez bien fait?
Demandez ce que le coaché a bien fait. Explorez ces comportements et les résultats.
Renforcez ces comportements positifs.
2. Que pourriez-vous améliorer ?
Demandez au coaché de quelle manière il pense pouvoir s'améliorer. Parlez de ce
que cette amélioration pourrait être et des résultats qu'ils s'attendent à voir.
3. Comment feriez-vous différemment la prochaine fois ?
Générer des alternatives futures possibles. Expliquer comment le coaché le fera la
prochaine fois.
Considérons comment les choses auraient pu être différentes si Paul avait généré des
commentaires à Becky, plutôt que de les donner. En utilisant le processus en trois étapes
pour générer des commentaires, imaginons comment Paul aurait pu guider Becky à
travers une réflexion sur la façon dont elle a dirigé la réunion et comment elle pourrait
s'améliorer à l'avenir.
"Becky, bonne réunion aujourd'hui." Paul a commencé.
"Merci." Becky a répondu
"Serait-il utile de le débriefer pendant une minute?" Paul a proposé.
"Bien sûr."
"Qu'est-ce que tu penses que tu as bien fait?"
"J'ai maintenu la discussion de groupe sur la bonne voie."
« J'ai remarqué ça aussi. Bon travail. Quoi d'autre?"
"Nous sommes passés aux étapes d'action aujourd'hui, ce qui est une amélioration."
"Comment as-tu fais ça?"
 "J'ai continué à pousser les gens à être précis et à s'engager sur quoi, qui et quand."
"Oui, ces doux encouragements et le fait de ne pas poursuivre la discussion sans
mesures d'action ont fait une grande différence."
"Merci."
« Y a-t-il quelque chose que vous aimeriez améliorer ? »
"Mon objectif lors de cette dernière réunion était de m'assurer que les étapes d'action
étaient bien définies..."
"Tu as bien fait ça."
"Je pensais que j'aimerais impliquer d'autres personnes dans l'organisation des
réunions."
"Que veux-tu dire?"
"Eh bien, en ce moment, je fais toute la planification et la facilitation initiale.
J'aimerais que d'autres en fassent partie.
"Comment pourriez-vous faire cela?"
« Peut-être que Darlene pourrait animer la discussion d'une manière créative. Elle est
bonne à ça. Il y a deux sujets sur lesquels nous devons travailler la semaine prochaine.
Je pourrais décrire les sujets et Darlene pourrait mener une discussion pour générer des
options.
"Ça a l'air bien. Ferez-vous cela la semaine prochaine ? »
"Oui, j'en parlerai avec Darlene plus tard dans la journée."
"D'accord. Eh bien, encore une fois, bon travail sur la façon dont vous avez dirigé la
réunion. »

Trouver de nouvelles routes

Nous avons commencé ce chapitre en explorant comment notre ligne de pensée est
comme une route. Toutes les routes ne nous mèneront pas là où nous voulons aller. Trop
souvent, nous restons sur nos routes confortables. Grâce à des conversations de
coaching, vous pouvez aider les gens à prendre du recul, à trouver de nouvelles voies, à
faire des découvertes et à trouver leurs propres idées.
Poser des questions ouvertes, plutôt que des questions sur mon idée, donne au coaché
la liberté d'explorer sans les limites des idées du coach. Des questions sous différents
angles amènent l'exploration dans de nouvelles directions. Chaque angle est comme une
nouvelle route jalonnée de découvertes et de perspectives. Enfin, en générant plutôt
qu'en donnant des commentaires, nous pouvons aider une personne à réfléchir plus
profondément sur ses actions, sans l'attitude défensive qui accompagne souvent les
commentaires extérieurs.
Avec de nouvelles routes, des découvertes et une perspective accrue, de nouvelles
options d'action s'offrent à vous. Finie la lente progression de l'ancienne route. A sa place
se trouvent de nouvelles routes avec toutes sortes de possibilités d'action et d'application.
Et l'action et l'application sont la direction vers laquelle la conversation de coaching se
dirige ensuite.

Cours

« Il n'est pas difficile de savoir une chose ; ce qui est difficile, c'est de savoir utiliser ce
que l'on sait.
—Han Fei Tzu [16]

"Les plans échouent faute de conseil, …" a écrit le sage (Proverbes 15:22). Ce qui
était vrai il y a 3 000 ans est toujours vrai aujourd'hui. Pourtant, il existe de nombreuses
façons de conseiller. Les coachs aident les gens à générer plusieurs options et à
comprendre plus clairement les résultats possibles et les conséquences de chaque option
qui s'offre à eux. Ce processus aide le coaché à passer à l'action.
La réflexion et la discussion ne sont pas des fins en soi. La réflexion doit aller au-delà
des pensées chaleureuses et des idées intelligentes vers l'application. Les étapes d'action
mettent les pieds sur les idées et les découvertes, et aider les gens à passer à l'action est
l'un des rôles clés d'un coach. Sans étapes d'action, les découvertes et les idées ne sont
que de bonnes idées.
Les étapes d'action du coaching sont relativement faciles si l'étape de sensibilisation
a été bien réalisée. Les idées d'action découlent naturellement de nouvelles perspectives
et d'une prise de conscience. Les coachs aident les gens à créer des étapes d'action en
utilisant les compétences conversationnelles de l'écoute active et des questions
puissantes. Le coach est responsable du processus de génération des étapes d'action, mais
pas de donner des étapes d'action ou des "devoirs" au coaché.
Le coaching aide les personnes coachées à créer des étapes d'action qui les feront
avancer vers leur objectif. Alors que chaque étape d'action appartient à 100% au coaché
de décider, par le dialogue, le coach pose des questions de clarification concernant ce à
quoi ressemblera l'étape d'action, comment elle sera effectuée et un timing réaliste. Un
bon coaching équilibre l'ambition (ou l'absence d'ambition) et la planification pratique,
ce qui se traduit par un plus grand mouvement vers l'avant.

Après la Réflexion…
Si vous faites bouillir une casserole d'eau de mer jusqu'à ce que l'eau s'évapore
complètement, il vous restera du sel. Si nous réduisons la pratique du coaching à ses
éléments de base, nous trouvons réflexion et application. La réflexion guidera le coaché
vers des idées importantes, et ces idées conduiront à une application sous la forme
d'étapes d'action. Ces éléments de base suivent le cycle Action-Réflexion.
Les entraîneurs utilisent l'écoute active et des questions puissantes pour aider les gens
à explorer leur propre cœur et à réfléchir sur leurs situations. Ce processus produit un
aperçu, une perspective élargie et de nouveaux moments « ah-ha » ou « oh-no ». Ces
moments sont passionnants alors que des nuages de confusion se lèvent et que le
soulagement afflue comme le soleil, donnant un nouvel espoir au coaché. Pour que cet
espoir se réalise, la personne doit prendre ses idées et les mettre en pratique - et cela peut
être un travail difficile.
Rester dans le monde intangible de la théorie et des idées est sans danger. Il peut être
agréable de s'envelopper dans le mystère spirituel de la réflexion et de la perspicacité.
Pour agir sur les idées, il faut que nous descendions du sommet de la réflexion et que
nous risquions d'utiliser nos idées et nos idées dans le monde réel.
Il est facile de s'arrêter et de se satisfaire d'un nouvel aperçu ou d'un changement de
perspective. Les bonnes pensées suivies d'un manque d'action ne sont pas nouvelles. Le
Seigneur a critiqué Israël pour la même chose : « Mon peuple vient à toi, comme il le
fait habituellement, et s'assied devant toi pour écouter tes paroles, mais il ne les met pas
en pratique » (Ézéchiel 33 :31). Il est plus facile de continuer à faire ce que nous avons
fait, plutôt que de faire les choses nécessaires pour changer.
La tension entre la réflexion et l'action est un problème séculaire, dont parle aussi la
Bible. Le livre de Jacques dépeint la foi - nos croyances, nos idéaux et nos valeurs -
comme étant en contradiction avec l'action de notre foi. Jacques plaide la cause de la foi
en action dans Jacques 2 : 14-26 :
•"... la foi en elle-même, si elle n'est pas accompagnée d'action, est morte."
•"... Je vais vous montrer ma foi par ce que je fais."
 •"Vous voyez que sa foi et ses actions travaillaient ensemble et sa foi a été
complétée par ce qu'il a fait."
La foi et l'action - les idées et les étapes d'action - ne s'excluent pas mutuellement. La
relation est symbiotique. Les idées produisent des actions. Les actions complètent les
informations. La foi non mise en pratique n'est qu'une foi potentielle, qui, selon James,
est morte.

"Nous ne nous pensons pas dans une nouvelle façon d'agir,

nous agissons nous-mêmes dans une nouvelle façon de
penser." —Bossidy, Charan & Burck dans Exécution .
Jésus a encouragé l'application de son enseignement ; "C'est pourquoi, quiconque
entend ces paroles que je dis et les met en pratique est comme un sage qui a bâti sa
maison sur le roc" (Matthieu 7:24). L'apôtre Paul a fait de même lorsqu'il a écrit : « Tout
ce que vous avez appris, reçu ou entendu de moi, ou vu en moi, mettez-le en pratique »
(Philippiens 4 :9).

La Source des Actions Étapes

Peu de chrétiens remettent en question le rôle du Saint-Esprit dans la fourniture
d'informations à travers le processus de réflexion. Le même Saint-Esprit est aussi la
source des pas d'action. Regardez Philippiens 2:13, "... car c'est Dieu qui produit en vous
le vouloir et l'action selon son bon dessein." Dieu donnera aux gens la volonté (le désir
et la motivation) et la capacité d'agir. Il est la source des étapes d'action - ces actions qui
complètent les idées qu'il a fournies pendant la réflexion.
Les étapes d'action sont un moyen puissant par lequel les gens vivent leur appel. Nous
utilisons le même processus de découverte spirituelle que dans l'étape de prise de
conscience pour générer des étapes d'action voulues par l'Esprit dans le but de vivre ces
idées. Les idées sans étapes d'action ne sont qu'à moitié formées. Les desseins et le désir
de Dieu pour nous sont de compléter les idées en les mettant en action.
L'anatomie d'une étape d'action
Les étapes d'action sont les transitions des pensées et des idées à l'action et à
l'application. Dans le reste de ce chapitre, je vais vous montrer comment aider les
coachés à créer des étapes d'action qui leur donneront les meilleures chances de succès.
Toutes les étapes d'action ne sont pas égales. Certaines étapes d'actions sont vouées à
l'échec dès le départ. L'étape d'action peut être trop importante, non pertinente, ou le
coaché peut ne pas savoir comment l'accomplir réellement, etc.
Les étapes d'action ne sont pas toujours des actions physiques. Parfois, les étapes
d'action impliquent une réflexion plus approfondie sur le sujet en question. Consulter
quelqu'un et lui demander son avis est une étape d'action. La recherche d'un sujet est une
étape d'action. Réfléchir tranquillement est une étape d'action. D'autres fois, une étape
d'action appropriée pourrait être de prendre une décision. Ou, une étape d'action peut
être de mettre en œuvre un plan élaboré au cours de la conversation de coaching.
Il y a trois éléments qui, s'ils sont inclus dans l'étape d'action, aideront le coaché à
mieux réussir à les accomplir.
• Assez simple à compléter, mais suffisamment significatif pour créer une
dynamique
• Déplace le coaché vers son objectif
• Faisable avant la prochaine conversation de coaching.
Avant de poursuivre, regardons d'un peu plus près les trois éléments qui définissent
une étape d'action. Tout d'abord, une étape d'action doit être décrite comme une action
unique, identifiable, suffisamment petite et simple à réaliser, mais suffisamment
importante pour créer une dynamique.
Certaines étapes d'action ne peuvent pas être complétées en une semaine ou deux. Si
une étape d'action est trop importante, le coaché peut se perdre dans la complexité ou
être découragé par une tournure d'événements inattendue alors qu'il essaie de mettre en
œuvre l'action. Au lieu de cela, divisez une étape d'action extrêmement importante en
différentes parties ou en étapes d'action plus petites. Une approche étape par étape,
utilisant de petites étapes d'action pertinentes, soutient mieux une personne coachée alors
qu'elle essaie d'atteindre ses objectifs. Plus loin dans ce chapitre, je vous montrerai
comment aider le coaché à diviser une grande étape d'action en plusieurs étapes plus
petites.
Deuxièmement, de nombreuses personnes souhaitent atteindre un objectif de coaching
en une seule étape importante. Notre standard pour les étapes d'action est qu'elles
produisent un mouvement vers l'objectif du coaché, pas qu'il atteigne son objectif
immédiatement. Le mouvement vers l'avant supprime la pression sur le coaché pour qu'il
« tout fasse » en ce moment. Au lieu de cela, il promeut une approche progressive,
reconnaissant que la réalisation de l'objectif est un processus qui prend du temps. Chaque
pas en avant est une petite victoire, encourageant le coaché à la prochaine petite victoire.
Alors ne demandez pas : « Qu'allez-vous faire cette semaine pour atteindre votre
objectif ? » Cette question peut créer une attente irréaliste selon laquelle l'ensemble de
l'objectif de coaching du coaché peut être atteint cette semaine avec seulement quelques
étapes d'action. Les objectifs les plus importants qui nécessitent un encadrement ne sont
pas si simples. Atteindre des objectifs importants ou complexes demande du temps et
des efforts. Une meilleure question est : « Que ferez-vous cette semaine pour aller de
l'avant ?
Enfin, il est préférable que chaque étape d'action soit terminée avant la prochaine
conversation de coaching. La nature continue du coaching imite le cycle action-
réflexion. Le coaché réfléchit et crée de nouvelles étapes d'action puis les met en œuvre.
Lors de la prochaine conversation de coaching, le coaché passe en revue les étapes
d'action précédentes et crée un nouveau plan d'action. Le Cycle Action-Réflexion est
intégré au processus de coaching. Il est important que le coaché agisse entre les
conversations de coaching. Cela garantit que le coaché apprendra de cette action et
réfléchira davantage.

Générer plusieurs options

Au fur et à mesure que la conversation de coaching progresse à travers l'étape de prise
de conscience et l'étape de cours, c'est le travail du coach d'aider le coaché à découvrir
plusieurs options qui l'amèneront vers son objectif de coaching plus large. Souvent,
lorsqu'une personne coachée obtient un nouvel aperçu de sa situation, elle a également
une idée de ce qu'elle doit faire ensuite. Il est facile de se focaliser sur une seule idée.
Ou parfois c'est l'inverse qui se produit, et le coaché ne cesse de chercher la « bonne
réponse » magique qui résoudra tous ses problèmes.
Considérez l'histoire du pasteur Jerry. Il était récemment devenu le pasteur principal
d'une église de taille moyenne. Au cours des six premiers mois, des problèmes ont
commencé à faire surface : conflit relationnel, péché et antécédents de mauvaises
décisions financières. Il en est venu à comprendre que l'église était dans une situation
financière bien pire qu'il n'avait été amené à le croire. De plus, il a découvert qu'il y avait
un grand groupe de membres de longue date qui étaient prêts à se séparer et à former
une nouvelle église. Jerry avait besoin d'une solution à cette situation complexe.
Au fur et à mesure qu'il exposait tous les facteurs et explorait différentes perspectives
et options à l'étape de la sensibilisation, sa clarté augmentait, mais sa compréhension de
la complexité de la situation augmentait également. Cette clarté augmentait sa frustration
au lieu de la soulager. Ce que Jerry voulait, c'était « la réponse » qui résoudrait tout. Il
voulait quelque chose qu'il pouvait faire maintenant pour contrôler l'église et aller de
l'avant d'une manière gérable. Pourtant, la complexité de la situation présentait un certain
nombre de solutions possibles, chacune avec ses forces et ses faiblesses, et qui toutes
prendraient du temps et beaucoup de travail. Jerry n'arrêtait pas de se demander : «
Quelle est la bonne réponse ?
Dans notre monde de complexité croissante et de changement rapide, il est tentant
d'être simpliste dans notre façon de penser. Quand il y a un problème, nous cherchons la
bonne réponse. Qui ne voudrait pas la bonne réponse ? La difficulté avec la pensée de la
«bonne» réponse est que c'est tout ou rien. Une réponse est bonne. Toutes les autres
réponses sont fausses. La plupart de la vie ne fonctionne pas de cette façon. Le plus
souvent, « ça dépend » est la réponse à de nombreux problèmes de la vie.

"Rien n'est plus dangereux qu'une idée quand c'est la seule

que vous ayez."
—Émile Chartier, philosophe français
Il y a généralement plus d'une bonne réponse aux défis de la vie. Les nombreuses
variables impliquées produisent des réponses différentes et parfois contradictoires. Le
rôle du coach est d'augmenter la perspective du coaché afin qu'il reconnaisse plus de
variables, remarque plus de routes à parcourir et voit plus d'options.
Bien qu'il y ait rarement une seule bonne réponse, il peut y avoir plusieurs bonnes
réponses. [17] Notez le « s » à la fin de « réponses ». Dans notre recherche de la bonne
réponse, nous pouvons manquer des réponses qui voient les choses sous des angles
différents, des réponses qui pondèrent les variables différemment et des réponses qui
correspondent à différentes personnalités et forces.
La génération de plusieurs options fournira la voie la plus claire. La deuxième ou la
troisième option pourrait être la meilleure ou la « bonne ». Plusieurs options peuvent être
comparées et évaluées les unes par rapport aux autres. Ils peuvent être combinés pour
créer des solutions plus holistiques, et ils peuvent être adaptés pour réduire les risques et
atténuer les conséquences potentielles.
Pour générer plusieurs options, utilisez des formes plurielles lors de la demande.
Demandez des options au lieu d'une option, des réponses au lieu d'une réponse et des
idées au lieu d'une idée.

Quelles idées avez-vous ?

Sinon, comment pourriez-vous aborder ce problème ?
Quelles sont quelques idées irréalistes ou folles qui vous ont traversé l'esprit ?
Quelles sont les trois approches différentes de ce problème ?
Les options, ce ne sont que des options. Ne confondez pas les options avec un
engagement à l'action. Il y a une grande différence entre "je pourrais faire X, Y ou Z" et
"je ferai X". Discuter des options utilise un langage tel que : pourrait, pourrait,
probablement, peut-être, etc. Passer de la génération d'options à un engagement ferme
envers une ou plusieurs de ces options en demandant,
Laquelle de ces options choisirez-vous de poursuivre ?
Qu'allez-vous vous engager à faire avant notre prochaine conversation de
coaching ?

Le pouvoir des petites victoires

Vous connaissez la vieille blague : Comment mange-t-on un éléphant ? Une bouchée
à la fois. Aussi évident qu'il soit de manger un éléphant en plusieurs petites bouchées,
nous cherchons toujours des moyens d'atteindre nos grands objectifs en seulement
quelques grosses bouchées. Une stratégie de « grosse bouchée » ne fonctionne souvent
pas bien. Au lieu de cela, créez de petites étapes d'action progressives qui s'appuient les
unes sur les autres. Cette méthode nous permet généralement d'atteindre nos objectifs
plus rapidement.
Voyons pourquoi il est utile de travailler par petites étapes, puis je vous montrerai
comment diviser n'importe quelle étape d'action en plusieurs étapes plus petites et faciles
à accomplir.
 Chaque étape d'action terminée est une victoire, aussi petite soit-elle. Les résultats de
chaque petite victoire se renforcent les uns les autres et se multiplient en de meilleurs
résultats, conduisant finalement le coaché à atteindre son objectif. John Kotter dans son
livre, Leading Change , [18] écrit que de petites victoires sont essentielles pour la
réussite d'un objectif plus vaste. Il énumère plusieurs avantages positifs qui rendent les
petites victoires avantageuses.
Kotter écrit que les petits gagnent :
•Fournir des preuves que les sacrifices en valent la peine : les victoires aident
grandement à justifier les coûts à court terme impliqués.
•Récompense le coaché avec une tape dans le dos : Après beaucoup de travail
acharné, les commentaires positifs renforcent le moral et la motivation.
•Aidez à affiner la vision et la stratégie : les petites victoires donnent au coaché des
données concrètes sur la viabilité de ses idées.
•Gardez les autres à bord : Fournit aux autres la preuve que l'objectif est sur la
bonne voie.
•Créer une dynamique : la progression vers l'objectif est établie et les autres sont
motivés pour aider.

Chaque étape d'action peut être divisée

Une erreur courante dans la formation des étapes d'action est de les rendre trop grandes
ou complexes. Pour tirer parti de la puissance des petites victoires, plusieurs étapes
d'action plus petites sont une meilleure façon de procéder. C'est le travail du coach
d'aider le coaché à décomposer les étapes d'action plus importantes en étapes plus petites
et plus gérables. De cette façon, le coaché peut puiser dans le pouvoir de motivation des
petites victoires tout au long de ses étapes d'action. Voyons comment diviser
efficacement les étapes d'action.
Chaque étape d'action est en fait composée d'un certain nombre d'étapes d'action plus
petites - pensées, décisions et actions. Permettez-moi d'illustrer par un exemple banal.
Imaginez que mon étape d'action est : "Sortez dans les 10 minutes." Assez simple. La
plupart des gens envisageraient de sortir dans les 10 minutes comme une seule étape.
Pourtant, cette tâche est en fait une série d'étapes plus petites. Au moment où j'écris, je
suis assis à un bureau au 11e étage de la Bibliothèque nationale de Singapour, [19] donc
"sortir dans les 10 minutes", signifie que je dois :
 1. Repousse ma chaise
2. se lever
3. Emballe mon ordinateur
4. Promenez-vous dans la bibliothèque
5. Faites plusieurs tours à travers les piles de livres
6. Ouvrez le premier ensemble de portes
7. Faire inspecter mon sac par la sécurité
8. Aller à l'ascenseur
9. Appuyez sur le bouton bas
10. Attendre l'ascenseur
11. Montez à bord de l'ascenseur
12. Appuyez sur le bouton pour le rez-de-chaussée
13. Sortir de l'ascenseur
14. Traversez le hall
15. Ouvre la porte
16. Sortir du bâtiment
Pour la plupart des gens, « sortir dans les 10 minutes » est une étape gérable.
Cependant, il est en fait composé de 16 étapes d'action plus petites.
Le but est de rendre les étapes d'action réalisables avant la prochaine conversation de
coaching. Toute étape d'action peut être divisée selon les besoins en plusieurs étapes plus
petites.

Diviser et conquérir
Si nous considérons des étapes d'action plus quotidiennes, vous comprendrez
pourquoi il peut être utile de diviser une étape d'action en plusieurs étapes d'action plus
petites. Par exemple, regardons ces étapes d'action :
1. Publiez la newsletter de ce mois.
2. Embauchez un nouveau concepteur de sites Web.
3. Préparez-vous à prêcher le dimanche.
Disons que le coaché quitte la conversation de coaching avec ces trois étapes d'action.
Nous partons du principe que le coaché est capable d'organiser et de réaliser ces trois
tâches par lui-même. Cependant, s'il avait besoin de coaching sur le sujet qui a produit
ces étapes d'action, il peut constater qu'au fur et à mesure qu'il se met au travail sur ces
étapes d'action, il n'est pas clair sur la façon de les accomplir. Ce manque de clarté
pourrait empêcher le coaché d'avancer ou de se décourager dans le processus d'essai.
Chacune de ces étapes d'action est constituée de plusieurs étapes d'action plus petites.
En fonction de la motivation, de la capacité et du temps disponible du coaché, il peut
être préférable de représenter chaque étape d'action comme plusieurs étapes plus petites
plutôt que moins importantes. Une fois divisé, il peut devenir clair que le coaché ne peut
pas tout accomplir avant la prochaine conversation de coaching. Au lieu de cela, étalez
le travail.
Comment savoir si une étape d'action est trop importante ? Demandez au coaché
comment il va accomplir l'étape d'action. S'il hésite ou dit qu'il ne sait pas, expliquez-lui
comment il mettra en œuvre chacune d'entre elles. Le coaché terminera avec un plan
détaillé pour aller de l'avant avec trois ou quatre mini-étapes d'action pour chacune des
plus grandes. La réalisation de chaque mini-action motivera le coaché à continuer. C'est
le pouvoir des petites victoires.
1. Publiez la newsletter de ce mois.
a. Ecrire le texte
b. Rassemblez les photos
c. Mettre en page la conception
d. Imprimer et poster
2. Embauchez un nouveau concepteur de sites Web.
a. Rédiger nos besoins de conception
b. Clarifier le budget
c. Identifier les webdesigners potentiels
d. Candidats aux entretiens
e. Décidez-en un
3. Préparez-vous à enseigner le dimanche.
a. Décidez du sujet ou du passage biblique
b. Rechercher
c. Prier
d. Écrire
e. Livraison de la pratique
 Combinez le pouvoir des petites victoires et une stratégie de division pour mieux
régner pour donner à votre coaché les meilleures chances d'aller de l'avant. Les deux
stratégies utilisent des forces naturelles pour propulser le coaché vers son objectif.

Étapes d'action de l'encadrement

Le processus d'encadrement des étapes d'action utilise bon nombre des mêmes
techniques de questionnement que dans l'étape de sensibilisation. Posez des questions
de clarification et explorez comment le coaché accomplira l'étape d'action. Si vous n'êtes
pas sûr que le coaché sait comment il va le faire, demandez-lui de vous expliquer
exactement ce qu'il va faire pour terminer l'étape d'action. Entraînez-le à travers les
détails en cours de route en reliant les idées ou les idées qui sont apparues plus tôt dans
la conversation.

"Faites ou ne faites pas. Il n'y a pas d'essai."

—Yoda
Après une conversation concernant les quantités écrasantes d'e-mails de Bob, il s'est
engagé à cette étape d'action : "Je vais essayer de contrôler mes e-mails." L'imprécision
de cette étape d'action prépare à peu près Bob à l'échec. Si Bob devait partir avec l'étape
d'action dans ce formulaire, il y a de fortes chances qu'il revienne à la prochaine
conversation de coaching après avoir fait peu de progrès dans la maîtrise de son e-mail.
Un dialogue plus approfondi pourrait aider Bob à affiner son pas d'action vers quelque
chose qui est réalisable.
Coach : Alors, qu'aimeriez-vous faire cette semaine pour avancer ?
Bob : Je vais essayer de contrôler mon courrier électronique.
Coach : Qu'entendez-vous par « sous contrôle » ?
Bob : Je ne répondrai pas aux e-mails de toute la journée. Je pouvais faire mes
autres travaux sans être constamment distrait par les e-mails.
Entraîneur : Comment as-tu pu faire ça ?
Bob : Je pourrais désactiver la vérification automatique des e-mails. Cela les
empêcherait de "pinger" dans ma boîte de réception et de me distraire.
Entraîneur : Oui. Quoi d'autre?
Bob : Je ne suis pas sûr.
 Coach : Plus tôt [au cours de la phase de sensibilisation], vous avez eu l'idée de
fixer des heures précises pour répondre aux e-mails.
Bob : C'est vrai. J'aimerais essayer cela.
Coach : À quoi cela ressemblerait-il ?
Bob : Je pourrais consulter mes e-mails dès le matin, juste après le déjeuner et
juste avant de partir chaque jour.
Coach : Imaginez-vous en train de vous limiter à ces trois fois par jour avec la
vérification automatique des e-mails. Que vois-tu? Bob : Je vois des gens m'appeler
vers 23 h parce que je n'ai pas répondu à leur e-mail dans les dix minutes !
Coach : (rires) Donc, vous passez du ping de l'e-mail à la sonnerie du téléphone…
Bob : Ouais. Je pourrais peut-être faire savoir aux gens à quelle heure je répondrai
aux e-mails.
Entraîneur : Bonne idée. Alors, quelles mesures allez-vous prendre en ce qui
concerne votre e-mail ?
Bob : Je vais désactiver la vérification automatique des e-mails, répondre aux e-
mails uniquement à 9 heures.
13h00 et 16h00, et je ferai savoir aux gens que c'est à ce moment-là que je consulte
mes e-mails.
Coach : Dans quelle mesure cela vous semble-t-il
"faisable" ? Bob : Très ! Et je pense que ça va vraiment
aider.

Deviens intelligent
Le dialogue entre Bob et son entraîneur illustre comment créer des étapes d'action
claires. Une bonne étape d'action est comme un mini énoncé de vision qui décrit l'avenir
préféré. Des étapes d'action correctement formées peuvent motiver le coaché et
formeront la base sur laquelle évaluer l'apprentissage, la croissance et la performance.
Lors de la création d'étapes d'action, il est utile de les rendre SMART : [20]
Spécifique – C'est clair et sans ambiguïté.
M esurable – Vous pouvez observer ou mesurer son achèvement.
A ttainable, pourtant un Stretch - C'est difficile, mais possible à compléter.
 Pertinent – Il est significatif pour le coaché.
Temps limité - Il sera terminé à une date déterminée.
Vous trouverez ci-dessous des exemples de questions qui peuvent être utilisées pour
coacher une personne afin qu'elle rende ses actions plus SMART.
Spécifique
Il est préférable d'écrire les étapes d'action de manière claire et sans ambiguïté. L'étape
d'action est une description du résultat souhaité. Passez des idées aux actions spécifiques,
des idées générales et conceptuelles aux plans détaillés et concrets. Ce processus
nécessite souvent un dialogue et un certain nombre de questions jusqu'à ce qu'une étape
d'action devienne spécifique.
Concrètement, à quoi cela ressemble-t-il ?
Décrivez le résultat de cette étape d'action comme si cela s'était déjà produit.
Mesurable
Les étapes d'action sont mesurables ou observables. Des étapes d'action concrètes
permettent au coaché de savoir plus facilement ce qu'il doit faire et de savoir quand il a
terminé la tâche. Les étapes d'action mesurables sont utiles pour évaluer les progrès de
manière plus objective.
Comment saurez-vous que vous avez accompli cette étape d'action ?
Comment pouvez-vous mesurer ou observer cela?
Atteignable, mais extensible
Certains coachés essaient trop, et d'autres trop peu. Aidez le coaché à créer des étapes
d'action réalisables qui les étirent en même temps. Défiez de manière appropriée pour
aider le coaché à sortir de ses compétences actuelles et à essayer de nouvelles façons de
penser et d'agir.
À quel point cette étape d'action sera-t-elle difficile pour vous ?
Quelle étape d'action vous ferait non seulement avancer de quelques pas, mais
vous placerait à un tout autre niveau ?
Pertinent
Les étapes d'action peuvent être spécifiques, mesurables et réalisables, mais ont peu
de pertinence par rapport aux objectifs du coaché. La pertinence signifie créer des étapes
d'action qui ont du sens pour la personne coachée et qui la feront avancer vers son
objectif. Les étapes d'action pertinentes exploitent la motivation intérieure du coaché.
Dans quelle mesure cette étape d'action est-elle importante ou significative
pour vous ?
Comment cette étape d'action est-elle liée à votre objectif ?
Temps limité
Les étapes d'action ont besoin d'un délai. Une limite de temps augmente la probabilité
que le coaché accomplisse l'étape d'action. Les délais devraient également être
réalisables, mais un peu exagérés. Un étirement peut être un laps de temps plus court, ce
qui oblige le coaché à réfléchir à de nouvelles façons de respecter le délai. N'oubliez pas
que le processus de coaching lui-même fournit un niveau de limite de temps, car la
plupart des étapes d'action seront terminées avant la prochaine conversation de coaching.
Quel est votre délai pour y parvenir ?
Pourquoi alors, et pas deux semaines plus tôt ?

Rendre tangibles les étapes d'action immatérielles

Certaines étapes d'action sont difficiles à rendre spécifiques ou mesurables. Les étapes
d'action concernant les sentiments, les attitudes, les émotions, le caractère, le
tempérament et la spiritualité peuvent être très difficiles à rendre tangibles. Il est difficile
de voir, toucher, goûter, sentir ou entendre une nouvelle émotion ou qualité de caractère.
Le processus de concrétisation des étapes d'action intangibles consiste à identifier les
choses tangibles derrière l'objectif intangible et à transformer ces choses en étapes
d'action.
Parfois, nous sentons intuitivement le changement. Par exemple, une femme peut
avoir l'impression que son mari ne l'aime plus autant qu'avant. Sa perception peut être
basée sur un certain nombre de choses tangibles qui, individuellement, ne ressemblent
pas à grand-chose
-à quel point il est attentif quand ils sont ensemble, son ton de voix, le nombre d'appels
non planifiés, de cadeaux ou de "je t'aime" dit-il. Ensemble, ces petites actions ou
inactions l'amènent à la conclusion que son mari se sent différemment envers elle. Les
actions tangibles sont souvent la source de sentiments intangibles.
Lier une étape d'action intangible à des comportements tangibles rend l'étape d'action
plus spécifique et mesurable - elle peut être observée - et est donc plus réalisable.
Demandez les attitudes et les comportements derrière les changements. Demandez
comment ces changements pourraient être observés s'ils étaient réalisés. Demandez à
quoi ressembleraient les changements. Comparez-les :
Exemple 1
Étape d'action intangible : Être plus aimant envers ma femme.
Questions d'entraînement :
Comment « plus d'amour » apparaîtrait-il dans votre comportement ?
À quoi ressemblerait "plus aimant" ?
Que se passerait-il en vous si vous étiez « plus aimant » ?
Étape d'action tangible : Accordez toute mon attention à ma femme l'heure suivant le
coucher des enfants, et planifiez et sortez à un "rendez-vous" hebdomadaire.
Exemple #2
Étape d'action intangible : Je veux être plus spirituel.
Questions d'entraînement :
À quoi ressembleraient les résultats spécifiques si vous étiez « plus spirituel » ?
Qu'est-ce qui serait différent chez vous si vous étiez « plus spirituel » ?
Concrètement, qu'est-ce que devenir « plus spirituel » vous apporterait ?
Étape d'action tangible : Je vais mémoriser Philippiens 4 : 8 et y penser chaque fois que
je suis tenté de cliquer sur un site Internet inapproprié.
Pour illustrer davantage, examinons une conversation de coaching au moment où elle
entre dans l'étape du cours. « Je prierai à ce sujet » est une étape d'action commune mais
intangible à laquelle de nombreux chrétiens veulent s'engager. Voyons comment
transformer cette étape d'action intangible en quelque chose de plus tangible.
 Coach : Qu'aimeriez-vous faire pour avancer ?
Sue : Je vais prier à ce sujet.
Entraîneur : D'accord. Et à quoi cela ressemblerait-il de prier chaque matin, à un
moment spécial, ou quoi ?
Sue : Oh, je veux prendre une demi-journée pour vraiment écouter le Seigneur.
Coach : Où feriez-vous cela ?
Sue : Dans le passé, je suis allée dans un centre de retraite près de chez moi,
généralement pour une matinée. Mon ami y travaille et me laisse utiliser une
chambre gratuitement.
Entraîneur : Super. Et quand tu y seras, que feras-tu ?
Sue : Je passe généralement du temps à lire des Psaumes pour me concentrer sur
le Seigneur. Après cela, je prends le temps de me taire, parfois pendant une heure.
Ensuite, une conversation semble commencer et je «parle» du problème avec le
Seigneur, en écrivant souvent à ce sujet.
Coach : Cela semble utile. Alors, c'est ce que tu aimerais faire ? Sue : Oui.
Il est tentant d'arrêter la conversation ici maintenant que l' étape d'action est spécifique
et mesurable. Pourtant, lisez comment la conversation s'est poursuivie pour voir
comment l'étape SMART de limitation du temps pourrait apparaître dans une
conversation.
Entraîneur : Quand ferez-vous cela ?
Sue : C'est la question… (sortant son calendrier) Les deux prochaines semaines, je
suis submergée !
Entraîneur : (attend)
Sue : Eh bien, je pourrais le faire dans trois semaines.
Coach : Cela répondrait-il à vos besoins ?
Sue : Non. ( soupirs …) Je déteste avoir à programmer la prière !
Coach : Alors, quelles options voyez-vous ?
Sue : Je suppose que je pourrais oublier d'utiliser une matinée entière pour la
prière. Mais il me faut du temps pour me concentrer, donc je ne veux pas
abandonner cette idée.
Coach : Je reconnais vos efforts pour vous en tenir au processus qui vous a fourni
une perspective dans le passé. En regardant votre emploi du temps, qu'est-ce qui
pourrait éventuellement être réorganisé la semaine prochaine pour que vous
puissiez le faire ?
 Sue : Le meilleur moment serait mardi, si je changeais quelques rendez-vous.
Coach : Est-ce faisable ?
Sue : Facile. Je déteste juste reporter des rendez-vous.
Entraîneur : Qu'aimeriez-vous faire ?
Sue : Je vais les changer. C'est trop important.
Coach : Alors, quelles mesures allez-vous prendre ?
Sue : Je vais changer mes rendez-vous. Et mardi matin, j'irai au centre de retraite
pour prier et tenir un journal sur cette question.
Coach : De quel soutien avez-vous besoin pour faire cela ?
Sue : Aucune, je saurai m'en occuper.
Entraîneur : D'accord. J'ai hâte d'entendre les résultats.

Créer des étapes d'action sous différents angles

Dans la pratique normale, le coaché quittera chaque séance de coaching en ayant
identifié des étapes d'action. Demandez deux ou trois étapes d'action pour chaque sujet
de coaching. Si une étape d'action ne peut pas être complétée ou n'aide pas, peut-être que
l'une des autres répondra au besoin.
Utilisez des questions sous différents angles (relationnel, spirituel, organisationnel ,
etc.) pour aider le coaché à créer un plan d'action holistique. Souvent, les angles que
vous avez explorés ensemble à l'étape de la sensibilisation produiront des idées d'étapes
d'action qui tiennent compte de ces perspectives. Utilisez le même processus qu'à l'étape
de sensibilisation, mais posez des questions sur les actions.
Comment pourriez-vous travailler cela d'un point de vue relationnel ?
Vous avez mentionné plus tôt les dimensions organisationnelles de cette
question. Que pourriez-vous faire de ce point de vue ?

Exemples d'étapes d'action

Les ensembles d'étapes d'action suivants sont le produit de différentes conversations
de coaching. On s'attend à ce que chaque étape d'action soit terminée avant la prochaine
conversation de coaching, de sorte qu'ils n'ont pas de temps fixe.
 Remarquez comment chaque étape d'action aborde le sujet du coaching sous un angle
différent. Dans le premier exemple, les étapes d'action sont sous des angles intellectuels,
relationnels et spirituels. Différentes approches produiront différents types de résultats,
les angles sont donc importants.
Chaque étape d'action n'est pas absolument SMART. Il y a un art d'aider à rendre une
étape d'action suffisamment SMART pour que le coaché sache comment la compléter,
sans devenir condescendant ou irritant. Aidez SMARTen les étapes d'action jusqu'à ce
que le coaché se sente confiant dans son plan d'action. Vous découvrirez tous les deux
s'ils étaient suffisamment SMART lorsque vous suivrez les étapes d'action lors de la
prochaine conversation de coaching.
Exemple 1
Résultat de la conversation de coaching d'aujourd'hui : Élaborez un plan pour évaluer
où en est notre équipe en ce moment.
Étapes d'action de la conversation de coaching d'aujourd'hui :
•Je lirai le livre Leading Change de John Kotter.
•Je rencontrerai individuellement Peter et Su-Jin et leur demanderai leur avis sur la
dynamique actuelle de notre équipe.
•Je prendrai mardi matin pour prier et tenir un journal concernant les prochaines
étapes pour notre équipe.
Exemple 2
Résultat de la conversation sur le coaching d'aujourd'hui : ai-je besoin d'un MBA ?
Étapes d'action de la conversation de coaching d'aujourd'hui :
•Je vais affiner ma liste de raisons pour poursuivre un MBA.
•J'utiliserai Internet pour faire des recherches sur les écoles supérieures à proximité
proposant des programmes de MBA.
•J'enverrai un e-mail au service des ressources humaines pour comprendre les
politiques concernant l'utilisation du temps et de l'argent de l'entreprise pour
terminer un programme de MBA.
Exemple 3
Résultat de la conversation de coaching d'aujourd'hui : se sentir en forme et énergique.
Étapes d'action de la conversation de coaching d'aujourd'hui :
 •Je m'entraînerai au gymnase pendant 90 minutes les lundi, mercredi et vendredi
prochains matins.
•Je vais manger une salade chaque jour ouvrable pour le déjeuner.
•Je vais revoir ma « liste de stress » [21] tous les matins et prier dans les zones à
faible score.

Étapes d'action de l'encadrement

Les différentes techniques d'encadrement des étapes d'action peuvent être combinées
dans un dialogue en trois étapes. En encadrant les étapes d'action, nous aidons le coaché
à réfléchir aux actions qui seraient pertinentes, à ce qu'il fera, comment il le fera et dans
quel délai. Planifier ces choses avant de tenter des étapes d'action offre une bien plus
grande chance d'obtenir un résultat positif.
1. Demander des étapes d'action
Selon le déroulement de la conversation, vous pouvez d'abord demander des options ou
passer directement à l'engagement d'étapes d'action.
Quelle action allez-vous entreprendre pour aller de l'avant ?
Que voudriez-vous faire d'autre ?
Invite sous différents angles. Par exemple,
Qui pourrait vous aider ?
Plus tôt, vous avez mentionné X, est-ce quelque chose que vous aimeriez faire ?
Que pourriez-vous faire d'un point de vue spirituel ?
2. SMARTen Up les étapes d'action
Coach vers des étapes d'action SMART. Cela inclut la division de toutes les étapes
d'action trop importantes en plusieurs étapes plus petites pour exploiter la puissance des
petites victoires.
3. Confirmer les étapes d'action
Confirmez les étapes d'action et assurez-vous que vous et le coaché les avez écrites.
Cette étape facilite grandement le suivi des étapes d'action.
Que pensez-vous de ces étapes d'action ? [Coach autour de toutes les hésitations.]
 Juste pour être sûr que nous sommes sur la même longueur d'onde, quelles
sont vos étapes d'action ?

Conclusion
Le but des étapes d'action est d'aider le coaché à appliquer avec succès ses idées et ses
découvertes issues de la conversation de coaching. Les idées associées à des étapes
d'action produiront les progrès que les coachés espèrent voir.
Les étapes d'action doivent être simples, elles doivent amener le coaché vers son
objectif et être réalisables avant la prochaine conversation de coaching. Pour commencer
les étapes d'action de coaching, demandez plusieurs options. Aidez le coaché à générer
un certain nombre d'idées, puis demandez-lui de les réduire et de s'engager à agir.
Divisez toutes les étapes d'action importantes ou complexes en petites étapes pour tirer
parti de la puissance des petites victoires. Utilisez SMART pour aider le coaché à faire
des plans qui le prépareront mieux à réussir. Transformez des étapes d'action intangibles
en étapes tangibles en examinant les comportements. Pour une approche équilibrée,
recherchez plusieurs étapes d'action sous différents angles.
La conversation de coaching se termine par une petite étape supplémentaire :
Points forts. Lisez la suite pour apprendre à créer une conclusion puissante.

Points forts

« Deux fois et trois fois, comme on dit, c'est bien de répéter et de revoir ce qui est bien.
-Platon

La conversation de coaching est maintenant à l'étape finale. Prenez quelques instants

à la fin de votre conversation pour donner au coaché l'occasion de résumer ce qu'il a
appris et de l'énoncer succinctement. Cela cimentera l'apprentissage dans l'esprit du
coaché et donnera au coach un retour précieux en même temps.

Rendez-le mémorable
Le pasteur Arty était au bord du burn-out. L'église qu'il a fondée trois ans plus tôt était
passée à une centaine de membres réguliers, y compris de nombreuses personnes qui
sont venues à la foi grâce au ministère. Le pasteur Arty a eu du mal à répondre aux
besoins de formation de disciples, de conseil et de leadership de ce groupe de nouveaux
chrétiens. Il a travaillé à former des croyants plus âgés à prendre soin des autres, pour
découvrir que ces croyants avaient autant de problèmes émotionnels et spirituels que les
nouveaux croyants. Il était dépassé.
Le pasteur Arty et son entraîneur ont discuté de la situation sous de nombreux angles
différents et ont proposé un certain nombre d'options pour aller de l'avant. Après qu'Arty
se soit installé sur deux étapes d'action, l'entraîneur a conclu avec la question : « Que
voulez-vous retenir de cette conversation ? »
Le pasteur Arty leva les yeux et répondit pensivement : « Je veux me rappeler que je
ne suis pas Superman. Je ne suis pas responsable du monde et je ne peux pas répondre
aux besoins de tout le monde.
Ce fut l'un de ces moments de coaching cool. Superman n'avait pas été mentionné lors
de la conversation de coaching. Le pasteur Arty a créé cette métaphore en résumant la
conversation de coaching. C'est devenu assez mémorable.
Quelques jours plus tard, le pasteur Arty a posté une photo de lui sur Facebook portant
un tee-shirt avec un symbole Superman sur le devant avec un grand X à travers. Alors
que le pasteur Arty continuait à relever ses défis au cours des neuf mois suivants, sa
métaphore «No Superman» a continué à faire surface lors des conversations de coaching.

Terminer en force
Personne n'aime une conversation avec une conclusion maladroite ou une fin peu
claire. Parfois, il est difficile de savoir combien de temps est assez long. Les faits
saillants fournissent une clôture claire à la conversation de coaching. Un résumé de la
conversation la complète comme attacher un ruban à un cadeau.
Les faits saillants ont également une valeur d'apprentissage considérable. Les faits
saillants donnent au coaché une chance de simplifier la complexité d'une conversation
d' une heure en quelques brèves déclarations. Cela cimente l'apprentissage du coaché et
fournit également au coach des informations précieuses sur ce que le coaché a trouvé
important au cours de la conversation.
Simplifiez la complexité
Demander au coaché des faits saillants l'encourage à passer en revue une discussion
d'une heure et à résumer les points précieux et les leçons en quelques phrases. En
résumant, le coaché doit simplifier la complexité de tous les rebondissements de la
conversation, et trier ce qui était le plus important ou signifiant pour lui.
Avant de commencer à conclure mes conversations de coaching avec Highlights, j'ai
entendu quelqu'un que je venais de coacher essayer de parler à son collègue de notre
conversation de coaching. Le coaché a répondu avec enthousiasme : "C'était vraiment
utile !" Son collègue a demandé ce qui était utile. Le coaché a balbutié: «Euh, beaucoup
de choses. Nous avons parlé de toutes sortes de choses. Je suis vraiment encouragé !
Le coaché a été encouragé par notre conversation de coaching, mais n'a pas pu répéter
les points principaux de son apprentissage. Après avoir entendu ce vague résumé de
notre conversation de coaching, j'ai réalisé qu'il s'était peut-être perdu dans la complexité
de notre conversation. Résumer demande un assez haut degré de clarté. Comme l'a dit
Albert Einstein, "Si vous ne pouvez pas l'expliquer simplement, vous ne le comprenez
pas assez bien." Sur le plan pédagogique, je savais que cela signifiait qu'il n'était pas
clair sur ce que nous avions accompli au cours de notre conversation et qu'il n'avait pas
intériorisé son apprentissage. En tant qu'entraîneur, cela signifiait que je ne faisais pas
assez bien mon travail.

Résumez pour construire votre cerveau

L'apprentissage est renforcé par un résumé succinct. Qu'est-ce qui est le plus facile à
retenir : trois paragraphes de texte ou trois puces ? Une puce est un résumé concis de
quelque chose qui est décrit plus en détail ailleurs. Un résumé d'une conversation de
coaching est plus facile à retenir, et donc plus facile à partager avec les autres. Et le
partage avec les autres est important, car le répéter renforce encore l'apprentissage.
Voici comment ça fonctionne. Notre cerveau continue de se développer jusqu'à l'âge
adulte et a la capacité de se développer et de se recâbler tout au long de notre vie. Cette
capacité est appelée « neuroplasticité ». [22] Chaque fois que vous pensez, faites ou dites
quelque chose, votre cerveau envoie un signal le long d'une voie neuronale. Plus il y a
de signaux qui voyagent le long d'une voie particulière, plus cette voie devient forte.
Littéralement, nous construisons notre cerveau en répétant des choses. C'est la science
derrière le dicton selon lequel pour créer une nouvelle habitude, vous devez faire quelque
chose 16 fois.
 Le problème est que les nouvelles voies neuronales sont faibles, et pire encore, notre
cerveau a tendance à se tourner vers des voies plus anciennes et plus fortes que nous ne
voudrions peut-être pas qu'il utilise. Il faut un certain effort mental pour forcer notre
cerveau à utiliser la nouvelle voie. À mesure qu'une voie neuronale est renforcée, il est
plus facile de se souvenir de notre nouvel apprentissage et de le vivre. Résumer
l'apprentissage puis le partager avec d'autres cimente l'apprentissage, recâblant notre
cerveau dans le processus.

Découvrez les valeurs du coaché

Les faits saillants servent de mini mécanisme de rétroaction pour le coach. Au fur et
à mesure que le coaché exprime ce qu'il a trouvé précieux lors de la conversation de
coaching, le coach reçoit des commentaires précieux.
À la fin de notre deuxième séance de coaching, j'ai demandé à Alison, chef d'équipe
en Asie du Sud-Est, ce qui était le plus significatif pour elle de notre conversation de
coaching. Je pensais qu'elle mentionnerait le plan que nous avions esquissé pour son
équipe. Au début de notre conversation, elle était confuse. Elle avait l'impression qu'il y
avait trop d'options, pas assez d'argent et qu'elle ne voyait aucune solution. À la fin de
la conversation, elle avait décrit les principaux points d'un plan pour faire avancer son
équipe ministérielle au cours des 12 prochains mois. Elle semblait excitée et soulagée
d'avoir un peu de clarté, mais ce n'est pas ce qu'elle a mentionné quand j'ai demandé
quelle partie de notre conversation était la plus significative pour elle. Elle a répondu : «
Je suis simplement heureuse d'avoir quelqu'un qui m'écoute. Personne ne m'écoute. »
Cette petite information en disait long sur les besoins d'Alison. J'ai pris note et, dans
les conversations de coaching ultérieures, j'ai fait doublement attention à lui laisser
suffisamment de temps pour exprimer pleinement ses pensées, ses idées et ses rêves.
Une question sur les faits saillants a révélé son besoin d'être écoutée.

Demandez-le, ne le dites pas

J'ai entendu de nouveaux coachs résumer l'apprentissage du coaché à la fin de la
conversation de coaching. En plus d'être présomptueux, cela manque le but de
Highlights. Les faits saillants sont pour le coaché à résumer, pas pour le coach.
Je peux comprendre pourquoi un entraîneur pourrait faire cela. Nous courons un risque
en demandant des faits saillants. Que se passe-t-il si le coaché dit qu'il n'a pas de
nouvelles idées, inspirations ou quoi que ce soit de mémorable ? Cela pourrait être
gênant. Il est moins risqué de dire au coaché quels sont, selon vous, les points
d'apprentissage. Mais, le coaching consiste à tirer, pas à mettre. C'est notre travail de
faire ressortir ce que le coaché a appris et trouvé précieux, pas ce que nous pensons être
précieux.

Questions sur les faits saillants

Il existe de nombreuses façons de demander des faits saillants. Chaque question peut
tirer quelque chose de légèrement différent. Chacun stimulera la réflexion et arrivera au
point de résumer ce qui a été utile ou important pour le coaché. Essayez de les mélanger
un peu en utilisant différentes questions sur les faits saillants tout au long de la relation
de coaching.
Que voulez-vous retenir de la conversation d'aujourd'hui ?
Quelle conscience avez-vous maintenant que vous n'aviez pas avant ?
Qu'est-ce qui vous a été le plus utile dans notre conversation ?
Que retenez-vous de cette conversation ?
Qu'est-ce qui était significatif pour vous dans notre conversation ?
Les pensées du coaché doivent être claires pour être facilement mémorisées. Cela peut
prendre un peu d'exploration pour aider le coaché à organiser ses pensées et à les mettre
en phrases. Un court dialogue utilisant des questions de clarification aidera le coaché à
traiter ses faits saillants.
Coach : Qu'est-ce qui a été significatif pour vous dans notre conversation ?
Coaché : La discussion de mes priorités.
Coach : En quoi cela avait-il un sens ?
Coaché : J'ai réalisé que ce que je dis vouloir faire et la façon dont je passe mon
temps sont très différents.
Entraîneur : Continuez.
Coaché : Eh bien, ce n'est pas vraiment une question de gestion du temps, mais
plutôt de clarifier ce que je veux vraiment et de le garder devant moi. J'espère
pouvoir faire des progrès cette semaine. Entraîneur : Moi aussi !
Obtenez le prochain rendez-vous dans le calendrier
Certains coachs et coachés ont un emploi du temps suffisamment cohérent pour fixer
des jours et des heures réguliers pour leurs conversations de coaching, tous les mardis à
10h par exemple. Mes coachés et moi non. Les voyages, les réunions, les sports pour
enfants, etc., rendent difficile la prévision d'un horaire régulier un mois ou deux à
l'avance. Aucun problème. Réglez l'heure et la date du prochain rendez-vous de coaching
avant de terminer chaque conversation. Faire cela en personne est beaucoup plus facile
que d'échanger des e-mails plus tard.
[Suite d'en haut.]
Coach : Merci pour votre ouverture aujourd'hui.
Coaché : Merci pour votre temps. Je vous en suis reconnaissant.
Coach : Et si on fixait notre prochain rendez-vous ?
Coaché : Bien sûr.
Coach : Êtes-vous disponible à 14h le mardi 10 ?
Coaché : Cela fonctionne pour moi.
Coach : OK, je vous verrai alors.
Coaché : D'accord, fais attention.
Entraîneur : Au revoir.
Ceci nous amène à la fin de la conversation de coaching. À partir de là, le coaché ira
travailler sur ses étapes d'action. Une semaine ou deux plus tard, le coach et le coaché se
retrouveront pour une autre conversation de coaching.

Suivre

"L'expérience n'est pas toujours le meilleur des enseignants, mais c'est sûrement le
meilleur."
— Proverbe espagnol

À la fin de la plupart des conversations de coaching, le coaché s'engage à un certain

nombre d'étapes d'action qui doivent être complétées avant la prochaine séance de
coaching. Idéalement, le coaché aura deux ou trois étapes d'action qui l'aideront à
avancer vers son objectif sous différents angles. Vous pouvez en savoir plus sur la
création d'étapes d'action dans le chapitre sur Course.
Il est préférable de suivre les étapes d'action lors de l'étape Connect de la prochaine
conversation de coaching. Le suivi des étapes d'action est essentiel au processus
d'apprentissage global. C'est à ce stade que le cycle d'action-réflexion boucle la boucle,
et chaque conversation de coaching ultérieure répète le cycle à nouveau. La figure 3
illustre comment, après une conversation de coaching, le coaché effectue des étapes
d'action, puis lors de la conversation suivante, ces étapes d'action sont suivies, et ainsi
de suite.
Le but du suivi est de débriefer le coaché sur les actions entreprises. Ce processus aide
à renforcer les pensées et les comportements avancés, génère un apprentissage et une
perspicacité, et permet au coach et au coaché de résoudre les difficultés tout en créant
les prochaines étapes.
En prenant l'habitude de suivre les étapes d'action, vous intégrez une responsabilité
subtile dans le processus. La motivation d'un coaché à réaliser des étapes d'action est
naturellement augmentée simplement en sachant que le coach les suivra.

Suivi sécurisé
Le suivi des étapes d'action offre au coaché un espace pour revoir ses actions et les
résultats de ces actions, le tout dans un environnement sûr. Par sécurité, je fais référence
à la sécurité émotionnelle qui est le produit de la présence sans jugement de l'entraîneur.
Les gens sont très avisés lorsqu'il s'agit de capter le jugement des autres. Si nous
percevons que nous sommes jugés négativement, nous devenons souvent sur la
défensive et refusons de partager davantage.
Même les jugements positifs doivent être tempérés. Pendant le coaching, nous voulons
garder l'accent sur le coaché - son programme, ses efforts, ses réalisations - et non sur la
façon dont nous évaluons ses progrès. Nous ne voulons pas communiquer par
inadvertance au coaché qu'il doit essayer de nous plaire en accomplissant ses étapes
d'action. Le coaché doit prendre des mesures pour son propre bénéfice, et non pour le
bénéfice du coach.
Tout mouvement vers l'avant doit être renforcé afin que le coaché se sente encouragé
à poursuivre ces actions positives. Soyez généreux avec votre reconnaissance. Les mots
que vous utilisez pour reconnaître les progrès d'un coaché font une différence dans
l'efficacité avec laquelle ils renforcent le comportement du coaché. Des phrases comme
"Excellent travail !" "J'aime ça" et "Génial!" ressemblent davantage à des phrases
d'encouragement si elles ne sont pas liées à une attitude ou à un comportement
spécifique. Utilisez plutôt des phrases comme celles-ci, qui se concentrent sur les actions
du coaché :
Je reconnais les efforts considérables que vous y avez consacrés.
Tu l'as fait! vous avez accompli exactement comme vous avez décidé de le faire.
Je reconnais le courage qu'il vous a fallu pour le faire.
Le coaché est entièrement responsable de ses démarches. Un suivi avec eux d'une
manière responsabilisante favorisera davantage cette responsabilité et les motivera à en
faire plus.

La première question de suivi

Comparez les trois questions ci-dessous. Qu'est-ce qui les caractérise selon vous ?
Lequel préfères-tu? Pourquoi?
Avez-vous fait vos étapes d'action?
Comment cela s'est-il passé avec vos étapes d'action ?
Quel progrès avez-vous fait sur vos étapes d'action ?
Avez-vous fait vos étapes d'action?
Cette question me rappelle la question "As-tu fait tes devoirs ?" Qui demande ça ?
Votre mère ou un enseignant - une figure d'autorité. Les entraîneurs ne sont pas des
figures d'autorité. Notre but dans le suivi n'est pas de vérifier le coach e, c'est de le
soutenir dans son apprentissage et sa progression.
 "Avez-vous fait vos étapes d'action?" est une question fermée. Les réponses possibles
incluent « Oui », « Non » et « Pas complètement ». Aucune de ces réponses n'amène le
coaché vers plus de réflexion.
Si les étapes d'action n'ont pas été entièrement complétées, cette question peut susciter
des sentiments de culpabilité ou de honte, ou le coaché peut devenir défensif et trouver
des excuses. Ces réponses diminuent la capacité du coaché à réfléchir clairement et à
apprendre de l'étape d'action incomplète.
Comment cela s'est-il passé avec vos étapes d'actions ?
Cette question est généralement interprétée comme une évaluation, c'est-à-dire
« Comment évalueriez-vous les résultats ? » Souvent, la réponse est une évaluation
simpliste d'un seul mot d'un résultat éventuellement complexe. Le coaché peut répondre
« bien » ou « super ! ou "Horrible". Ces réponses n'indiquent pas beaucoup de réflexion.
En Asie de l'Est, où j'ai vécu pendant 20 ans, si vous demandez : « Comment ça s'est
passé ? la personne moyenne énumérera les problèmes et les améliorations nécessaires.
Ils se concentrent généralement sur l'autocritique plutôt que sur l'approche « s'appuyer
sur les forces » courante aux États-Unis. [23] Certaines personnalités aux États-Unis
donneront la même réponse autocritique. Le suivi des étapes d'action implique plus que
de corriger l'exécution des étapes d'action.
Le plus gros inconvénient de commencer par cette question est qu'elle ne fournit aucun
renforcement de ce qui a fonctionné. En Indonésie, j'ai travaillé avec un leader qui s'est
rapidement auto-évalué et a trouvé les points à améliorer. Il a travaillé avec diligence
dans ces domaines, mais j'ai vite commencé à remarquer qu'il réussissait mal dans des
domaines où il avait bien réussi auparavant. J'ai réalisé qu'en ne renforçant pas son
comportement efficace, il commençait à voir ces comportements comme sans
importance et ne les continuait donc pas. Renforcer tous les mouvements vers l'avant est
important pour que le coaché continue à adopter ces comportements positifs.
Je trouve plus utile d'évaluer l'efficacité des efforts du coaché après qu'il ait décrit ses
actions et leurs résultats, comme illustré dans cette question suivante.
Quel progrès avez-vous fait sur vos étapes d'action ?
Cette question, comme un oignon, comporte plusieurs couches. En surface, c'est plutôt
positif. Le progrès est supposé, et cela projette une croyance positive dans la capacité du
coaché à agir. Il dit: "Je crois en toi."
 Le mot "progrès" n'est pas une proposition tout ou rien comme dans "Avez-vous fait
vos étapes d'action?" Au lieu de cela, le «progrès» inclut et accueille les étapes d'action
partiellement terminées.
"Progress" lance la conversation dans une direction positive. Il se concentre sur ce qui
s'est bien passé, sur ce qui a fonctionné et sur le mouvement vers l'avant du coaché. Cela
crée un espace pour que le coaché puisse revoir et renforcer les comportements et la
pensée progressistes, et les cimenter dans sa vie. Ce terme ne limite pas la conversation
pour inclure uniquement les résultats positifs, mais peint plutôt tout résultat sous un jour
positif et constructif. Plus important encore, la question ne suscite pas de défensive et la
plupart des gens apprécient son positivisme constructif.
J'avais l'habitude de me sentir mal à l'aise lors du suivi des étapes d'action. J'avais peur
de paraître trop autoritaire. Je craignais que l'autre personne n'ait pas terminé ses étapes
d'action. Je craignais de l'embarrasser ou de lui offrir une aide inefficace si les étapes
d'action ne se déroulaient pas bien. Depuis que j'ai utilisé la question « Quels progrès
avez-vous réalisés dans votre étape d'action ? », mes inquiétudes ont disparu.

Quoi? Et alors? Maintenant quoi?

Maintenant que nous avons la première question prête, regardons comment effectuer
un suivi d'une manière responsabilisante qui se concentrera sur l'apprentissage et
motivera le coaché vers d'autres actions.
Un modèle simple pour le suivi des étapes d'action est : Quoi ? Et alors? Maintenant
quoi? [24] Ce modèle vous permet d'explorer naturellement pour découvrir ce que le
coaché a fait, n'a pas fait, et le résultat (Quoi ?). À partir de là, le modèle encourage une
réflexion plus approfondie dans le but de découvrir les leçons à tirer de ces actions et
résultats (Et alors ?). Et termine en étendant cet apprentissage à d'autres domaines de la
vie du coaché (et maintenant ?). De plus, c'est facile à retenir, et cela compte beaucoup
lorsque vous êtes dans l'instant avec quelqu'un.

Quoi?
Les questions aident la personne coachée à passer en revue et à réfléchir sur ce qu'elle
a fait et n'a pas accompli en ce qui concerne ses étapes d'action. Le quoi ? est conçue
pour sensibiliser la personne coachée et lui faire prendre conscience de ses pensées,
émotions et comportements avant et pendant l'étape d'action . Cela oblige le coaché à
creuser sous la surface pour identifier de nombreux aspects de ce qui s'est passé. Par
exemple : ce qu'elle a fait, ce qu'elle a choisi de ne pas faire, quel était son processus de
pensée et quelles émotions ont été évoquées lorsqu'elle a fait tout cela.
Étonnamment, certaines personnes ne reconnaissent pas ce qu'elles ont accompli ni
son importance. Le coaché peut ne pas être conscient du processus de réflexion qui l'a
amené à franchir l'étape de l'action.
Bien sûr, toutes les étapes de l'action ne nécessitent pas cette profondeur de réflexion.
Le suivi de certaines étapes d'action consiste simplement à poser des questions à leur
sujet et à entendre un bref résumé. D'autres étapes d'actions nécessitent plus
d'exploration pour découvrir la sagesse derrière elles. Les étapes d'action qui étaient
quelque chose de nouveau, un défi ou la clé pour que le coaché atteigne son objectif, ont
besoin de plus de temps pour être traitées.
Grâce aux questions du coach, le coaché est en mesure d'être plus pleinement
conscient de ce qui s'est réellement passé - ses actions, ses conversations internes, ses
émotions - et des résultats. Réfléchir avec autant de détails permet au coaché de
découvrir plus facilement de nouveaux apprentissages.
Par exemple, Martin travaillait pour une grande organisation humanitaire et devait
faire une présentation devant un grand groupe de managers. Lors de sa présentation
précédente, dans sa nervosité et son désir de ne rien manquer, il a fait un «vidage de
données», bourdonnant indéfiniment de graphiques et de statistiques qui endorment tout
le monde. Après cette mauvaise présentation et plus qu'un peu de taquineries de la part
de ses collègues, il était encore plus nerveux à propos d'une présentation à venir. Nous
avons appris à faire les choses différemment. Il a créé plusieurs étapes d'action et a fait
la présentation.
Lors de notre prochaine séance de coaching, j'ai suivi ses progrès. Dans le dialogue
ci-dessous, remarquez comment j'ai sondé ce qu'il a fait, ce qu'il a ressenti et ce qui s'est
passé à la suite des étapes d'action.
Coach : Quels progrès avez-vous fait dans vos étapes d'action ?
Martin : J'ai fait la présentation, et ça s'est bien passé.
Entraîneur : Super ! Je me rends compte que vous avez déployé beaucoup d'efforts
pour surmonter vos difficultés de présentation. Qu'avez-vous fait différemment
cette fois-ci ?
Martin : J'étais mieux préparé.
Coach : Comment vous êtes-vous préparé différemment ?
Martin : J'étais beaucoup plus clair sur le but de la discussion, donc mes propos
étaient plus ciblés. J'ai également supprimé la plupart du texte des diapositives
 PowerPoint et illustré chaque point avec des photos à la place. Les autres
managers ont vraiment aimé ça.
Coach : OK, vous avez donc décidé d'un objectif clair pour la présentation,
concentré vos points principaux et créé une présentation PowerPoint intéressante.
Bon travail. Alors, qu'avez-vous ressenti en faisant la présentation ?
Martin : J'étais toujours nerveux, mais je savais exactement ce que j'allais dire, et
je savais que je n'allais pas radoter comme la dernière fois.
Coach : Outre la nervosité, quelles émotions as-tu ressenties ?
Martin : Eh bien, j'étais excité… aussi beaucoup plus confiant. Et j'attendais de
bons résultats.
Coach : Juste pour ne pas passer à côté, puisque votre objectif était de vous sentir
plus à l'aise pour présenter à de grands groupes, qu'est-ce qui a causé ce sentiment
d'excitation, de confiance et d'anticipation ?
Martin : Avoir un objectif et des points clairs. Je n'étais pas submergé par toutes
les données ou inquiet d'essayer d'entasser 10 points dans le temps de présentation.
[Cette conversation se poursuit ci-dessous sous Et alors ?]
Le quoi? Stage explore ce que le coaché a fait ou n'a pas fait, ce à quoi il a pensé, ce
qu'il a ressenti et les effets de tout cela. Voici quelques questions clés :
Faire : qu'as-tu fait ? Ou ne pas faire?
Réfléchissez : à quoi avez-vous pensé pendant que vous le faisiez ?
Ressentir : Quels sentiments avez-vous ressentis pendant l'expérience ?
Effet : Quels ont été les effets d'avoir pris ces mesures ?

Et alors?
La réflexion utile va au-delà de ce qui est arrivé à la signification de l'expérience.
Renseignez-vous sur les implications de cette étape d'action, en recherchant à la fois
les effets et le processus. Cherchez des liens logiques entre les pensées, les émotions, les
actions et leurs effets. Les effets sont les résultats immédiats liés à l'étape d'action elle-
même, et le processus comprend les nouvelles pensées, comportements et expériences
impliqués dans son accomplissement.
 Demandez quelles conclusions le coaché peut tirer de tout cela. Encouragez le coaché
à résumer ses observations, ses idées ou son apprentissage dans le but de le renforcer et
de le rendre plus facile à retenir. Les idées et les découvertes proviennent plus souvent
du processus, mais les coachés négligent souvent ce domaine.
Revenons à Martin et à sa présentation.
[Suite d'en haut…]
Coach : Alors, qu'observez-vous en ce qui concerne la réussite d'une présentation
et la façon dont vous vous préparez ?
Martin : Ils sont totalement liés. Une fois que j'ai été clair sur mon objectif pour la
conversation, il est devenu plus facile de décider sur quels points se concentrer. Je
pourrais aussi le garder plus concis et arrêter de faire le "vidage de données" que
j'avais l'habitude de faire.
Coach : Comment allez-vous vous préparer à l'avenir ?
Martin : Eh bien, je vais d'abord déterminer le but, puis trier les informations pour
trouver mes points de focalisation. Et je m'en tiendrai à cela, plutôt que d'essayer
de dire tout ce qu'il y a à dire sur le sujet.
Coach : Et qu'est-ce que le simple fait de penser à préparer de cette manière vous
fait ressentir à l'idée de faire votre prochaine présentation ?
Martin : Beaucoup plus confiant. Je ne le redoute pas.
Voici quelques questions clés :
Qu'as-tu appris? Réapprendre ?
Quels bénéfices avez-vous retirés de cette expérience ?
Comment vous sentez-vous ?
Quelles sont les implications de faire cette action?

Maintenant quoi?
À ce stade, le coaché a une image claire de ce qu'il a fait et des résultats de sa
réalisation. Il a également généré des idées et appris de l'expérience. Maintenant, nous
voulons renforcer cet apprentissage en l'étendant à d'autres domaines de sa vie. Le
moyen le plus simple consiste à aider le coaché à trouver d'autres applications pour ses
idées et son apprentissage.
[Suite d'en haut…]
Coach : Allons un peu plus loin, si vous êtes d'accord. Comment pourriez-vous
utiliser vos idées pour préparer un objectif clair et des points ciblés dans d'autres
domaines de votre travail ?
Martin : Nos réunions du personnel pourraient être beaucoup plus ciblées. Je suis
trop dispersé dans ce dont nous parlons, et nous finissons par quitter la réunion
avec l'impression d'avoir parcouru une liste de contrôle de choses sans rapport.
Coach : Comment pourriez-vous préparer différemment vos réunions ?
Martin : Eh bien, de la même manière que la présentation, je suppose. Je dois
décider du but de ces réunions. Est-ce que je veux informer ? Inspirer?
Équiper? Un peu des trois ? C'est la première étape de toute façon.
Coach : Aimeriez-vous engager cela dans une étape d'action ?
Martin : Bien sûr, je réfléchirai à l'objectif ou aux objectifs de notre prochaine
réunion du personnel et je le préciserai.
Entraîneur : Cela semble utile. [Pause] Êtes-vous d'accord si nous passons à
l'examen de vos autres étapes d'action ? [Ou, s'il s'agissait de la dernière ou de la
seule étape d'action à suivre, définissez le résultat pour le reste de la session.] En
ce qui concerne le reste de notre temps ensemble aujourd'hui, sur quoi aimeriez-
vous travailler ?
Voici quelques questions clés :
Comment prolonger l'apprentissage ?
Où d'autre pourriez-vous appliquer ce que vous avez appris ?
Comment voulez-vous faire les choses différemment à l'avenir ?
L'histoire de Martin est un bon exemple de suivi d'étapes d'action qui ont été
complétées et qui se sont bien déroulées. Ensuite, nous verrons comment effectuer un
suivi lorsque les étapes d'action n'ont pas été terminées ou, pire, ont échoué.
Pourquoi nous avons tous besoin d'un petit échec de temps
en temps
L'échec est un mot chargé d'émotion. Son compagnon constant est le découragement.
Le mot échec a une note de finalité ou d'exhaustivité. Noir ou blanc. Mauvais ou bon.
Beaucoup de gens craignent l'échec, mais certains types d'échec sont en fait bons pour
nous. Voici deux raisons pour lesquelles un petit échec de temps en temps nous rendra
plus forts.
L'échec conduit à vivre notre potentiel. Certaines personnes se donnent beaucoup de
mal pour ne pas échouer. En surface, c'est compréhensible. Cependant, en ne visant que
ce qui est atteignable, vous risquez de rester fermement en proie à la médiocrité. Un
sauteur à la perche ne connaît sa limite supérieure qu'en ne franchissant pas
systématiquement la barre. Dans le sport, comme au travail, on ne peut atteindre son
potentiel qu'en repoussant ses limites. Les objectifs doivent être ambitieux, ce qui
signifie que nous devons risquer l'échec.
L'échec peut aussi mener à l'apprentissage. Le plus grand apprentissage (ou du moins
l'apprentissage le plus mémorable) vient souvent de l'échec. Je viens de Seattle, où au
cours des 20 dernières années, les capital-risqueurs (VC) ont recherché des entrepreneurs
en logiciels pour financer leurs start -up. Un facteur recherché par les VC est l'échec.
L'entrepreneur a-t-il échoué ? S'ils n'ont pas échoué, certains VC ne veulent pas les
financer. Les investisseurs en capital-risque savent que tous les entrepreneurs
échoueront et qu'ils tireront un enseignement précieux de cet échec, mais ils
préféreraient qu'ils échouent d'abord avec l'argent de quelqu'un d'autre ! [25]

"Le succès consiste à aller d'échec en échec sans perdre

l'enthousiasme." -Winston Churchill
L'échec se produit tout le temps, à la fois grand et petit. Une étape d'action ratée doit
être considérée comme une expérience d'apprentissage précieuse. Si rien n'a été appris,
la personne est susceptible de répéter son erreur, souvent avec des conséquences plus
graves. Le suivi peut aider les gens à apprendre de ce qui s'est mal passé, et à trouver et
à renforcer tout ce qui s'est bien passé.
Comment assurer le suivi des étapes d'action ayant échoué
ou incomplètes
Les coachés ne termineront pas complètement chaque étape d'action à chaque fois, et
ce n'est pas grave. Parfois, l'étape d'action n'était pas assez précise, ou l'entraîneur peut
avoir imposé son idée comme étape d'action. Il peut y avoir eu des changements dans la
situation du coaché, une crise ou d'autres exigences de la vie qui ont distrait le coaché.
Ou il est possible que le coaché soit tombé à plat.
Les progrès en coaching se mesurent par ce que le coaché accomplit et par ce qu'il
apprend. Le suivi des étapes d'action incomplètes est une chance pour le coaché
d'augmenter la conscience de soi et l'apprentissage, ainsi que d'apporter des corrections
menant à la réussite de ses objectifs.
Le processus de suivi des étapes d'action échouées ou incomplètes est similaire au
modèle de Quoi ? Et alors? Maintenant quoi? La clé du suivi des étapes d'action
incomplètes n'est pas d'aller trop vite vers la correction de ce qui n'a pas fonctionné, mais
plutôt de prendre le temps d'examiner tout progrès vers l'avant. Il est important de trouver
et de renforcer tout mouvement vers l'avant avant de diagnostiquer et de réparer ce qui
n'a pas fonctionné.
Bien sûr, vous devez d'abord prêter une oreille empathique à ce qui peut être un
résultat décevant et décourageant pour le coaché, puis vous concentrer sur l'aide à voir
les progrès qu'il a réalisés.
Les étapes ci-dessous décrivent comment aider efficacement un coaché à traiter une
étape d'action ratée ou incomplète. Ce genre de détail ne sera pas nécessaire pour toutes
les situations, mais il fonctionne bien pour les étapes d'action importantes qui n'ont pas
fonctionné comme le coaché l'avait prévu.
1. Disséquez les étapes d'action pour identifier les parties qui ont fonctionné et
les parties qui n'ont pas fonctionné. Cherchez ce que le coaché a bien fait.
2. Reconnaissez toutes les pensées, décisions et actions qui vont de l'avant. Ne
laissez pas le découragement faire en sorte que la personne rate les parties qu'elle a
bien faites.
3. Capturez l'apprentissage de la même manière que celle décrite dans l'étape
"SoWhat" ci-dessus.
 4. Demandez au coaché d'identifier ce qui n'a pas fonctionné et de réfléchir aux
causes , ainsi qu'aux alternatives. Concentrez-vous sur ce que le coaché a fait ou
n'a pas fait et examinez les facteurs qui peuvent avoir été hors de son contrôle.
5. Découvrez si l'étape d'action est toujours pertinente et doit être complétée.
6. Faire un plan d'action révisé.

Disséquer l'étape d'action

Chaque étape d'action est en fait composée d'un grand nombre d'étapes d'action plus
petites - pensées, décisions et actions. Reprenons l'exemple de l'étape d'action du
chapitre sur le parcours : "Sortez dans les 10 minutes". La plupart des gens
considéreraient « sortir dans les 10 minutes » comme une seule étape. Pourtant, comme
nous l'avons vu, cette étape d'action nécessitait en fait une série de 16 étapes plus petites
pour que je sorte du 11e étage de la Bibliothèque nationale de Singapour. Les voici:
1. Repousse ma chaise
2. se lever
3. Emballe mon ordinateur
4. Promenez-vous dans la bibliothèque
5. Faites plusieurs tours à travers les piles de livres
6. Ouvrez le premier ensemble de portes
7. Faire inspecter mon sac par la sécurité
8. Aller à l'ascenseur
9. Appuyez sur le bouton bas
10. Attendre l'ascenseur
11. Montez à bord de l'ascenseur
12. Appuyez sur le bouton pour le rez-de-chaussée
13. Sortir de l'ascenseur
14. Traversez le hall
15. Ouvre la porte
16. Sortir du bâtiment
Cette étape d'action nécessite en fait 16 étapes plus petites, juste pour sortir. Imaginez
maintenant qu'en descendant l'ascenseur s'arrête à mi-chemin. Je suis bloqué et le temps
est écoulé. Je n'ai pas réussi à atteindre l'étape d'action. Si nous mesurons les étapes
d'action comme réussite ou échec, tout ou rien, alors toute la tentative de cette étape
d'action est un échec.
Cependant, si nous mesurons les étapes d'action en fonction de tout mouvement vers
l'avant vers l'objectif , alors j'ai réalisé beaucoup de choses - 12 mini-étapes sur 16. Bien
que le résultat global n'ait peut-être pas été ce que j'espérais, de nombreuses actions
individuelles m'ont fait avancer vers mon objectif.
Renforcer ces mini-actions crée un puissant élan pour le coaché. Sinon, dans sa
déception de ne pas avoir atteint son objectif complet, le coaché peut « jeter le bébé avec
l'eau du bain » en ne tenant pas compte de son mouvement vers l'avant. Lors du suivi
des étapes d'action, ne négligez pas les pensées, les décisions et les actions réussies et
progressistes. Renforcez tous les comportements vers l'avant et générez des
apprentissages à partir des parties qui ont fonctionné et qui n'ont pas fonctionné.
Regardons le processus de dissection d'une étape d'action.
Le dialogue suivant illustre comment un entraîneur a suivi Daniel, qui cherchait un
nouvel emploi et s'est présenté au rendez-vous d'entraîneur découragé parce qu'il sentait
qu'il n'avait rien accompli cette semaine-là. Remarquez comment le coach sonde les
mini-étapes, puis indique littéralement les progrès à son coaché découragé.
Coach : Quels progrès avez-vous fait dans vos étapes d'action ?
Daniel : Je n'ai rien fait cette semaine ?
Entraîneur : Rien ?
Daniel : Rien.
Coach : Vous alliez envoyer votre CV. Jusqu'où en êtes-vous ?
Daniel : Eh bien, je l'ai envoyé à deux personnes, mais quand je les ai appelées,
elles n'ont pas pu me rencontrer avant cette semaine.
Coach : Alors, attendez une minute. Vous avez envoyé votre curriculum vitae à
deux personnes et vous leur avez téléphoné pour des rendez-vous. C'est gros! Vous
avez été si nerveux à l'idée de téléphoner pour un suivi. Bon travail.
Daniel : Ouais, je suppose que j'ai fait quelque chose.
Entraîneur : Oui, vous l'avez fait ! Quoi d'autre?
Daniel : J'ai passé quelques heures à consulter des forums de recherche d'emploi
en ligne. Et je me suis renseigné auprès de mon amie qui est responsable chez
Microsoft, mais il n'y avait rien de disponible dans son service.
Entraîneur : Je tiens à reconnaître vos efforts, surtout lorsque vous avez été
confronté à des résultats décourageants.
Daniel : Merci.
 Coach : Vous êtes à la recherche d'un emploi depuis quelques mois maintenant.
Quelles observations pouvez-vous faire sur le processus de recherche de votre
nouvel emploi ?
Daniel : Je vois qu'un suivi personnel par téléphone est essentiel. Je ne serais même
pas rappelé si je n'avais fait qu'envoyer mon CV. De plus, je ne pense pas qu'il me
suffise de m'en tenir aux endroits que j'ai cherchés. Je dois élargir mon filet.
Coach : Ce sont des observations utiles : contactez toujours l' employeur
personnellement et élargissez la portée de votre recherche. [Pause] Alors,
comment aimeriez-vous utiliser le reste de notre conversation ?
[À partir de là, le coach et le coaché commenceraient à définir le résultat pour le
reste de la conversation de coaching.]
L'entraîneur a découvert les actions que Daniel avait prises et les a reconnues. Daniel
n'avait pas encore atteint le résultat qu'il souhaitait, mais les démarches qu'il a entreprises
lui ont finalement permis de trouver l'emploi qu'il recherchait. Vous trouverez ci-dessous
quelques exemples de la manière de reconnaître sincèrement les efforts d'une personne,
même si elle n'a pas atteint le résultat qu'elle espérait.
Vous y avez manifestement beaucoup réfléchi.
Je reconnais votre volonté d'essayer. Je sais que ça n'a pas été facile pour toi.
Je reconnais que c'était un peu exagéré pour vous, mais vous avez fait preuve
de courage et vous y êtes allé. Je respecte ça.
Dans l'exemple ci-dessus, vous pouvez également trouver l'étape "Et alors" du suivi.
Ici, le coach l'a utilisé comme une revue des efforts du coaché à ce jour. Ces informations
peuvent éclairer la conversation de coaching et les étapes d'action futures.
Qu'avez-vous appris de ce que vous avez fait ?
En regardant ce que vous avez fait, qu'est-ce que vous voulez vous assurer de
faire à nouveau ?
Réviser l'étape d'action
Créez une nouvelle étape d'action révisée qui tient compte des difficultés passées.
Utilisez les informations tirées de l'expérience récente du coaché pour planifier la voie à
suivre. C'est un processus en deux étapes. Tout d'abord, évaluez l'engagement du coaché
à terminer l'étape d'action, et deuxièmement, réformez l'étape d'action à la lumière de
l'apprentissage du coaché.

Évaluer l'engagement du coaché à l'étape d'action

Avant d'aller de l'avant et de supposer que le coaché terminera l'étape d'action dans
les semaines à venir, arrêtez-vous et demandez si l'étape d'action est toujours pertinente.
Il existe un certain nombre de raisons pour lesquelles une étape d'action peut ne plus
être nécessaire. Les circonstances changent, la réalisation d'autres étapes d'action peut
avoir atteint l'intention initiale, ou de nouvelles idées peuvent avoir donné au coaché une
approche différente du problème. Parfois, un coaché décidera d'une étape d'action et
réalisera plus tard que ce n'est pas une priorité.
La façon la plus simple d'évaluer l'engagement continu du coaché à l'étape de l'action
est de lui demander. Essayez l'une de ces questions :
Dans quelle mesure est-il important pour vous de terminer cette étape ?
Dans quelle mesure cette étape d'action est-elle pertinente pour vous
maintenant ?
De quelle manière la réalisation de cette action vous amènera-t-elle vers votre
objectif ?
L'évaluation de l'engagement à l'étape d'action donne au coaché une chance de se
connecter à ses motivations d'origine pour créer l'étape d'action en premier lieu. Il n'est
pas rare d'entendre des réponses telles que « Je dois le terminer ! » ou "Je n'ai pas le
choix, vraiment. C'est essentiel au projet. La plupart du temps, le coaché voudra
continuer avec l'étape d'action.
Il y aura des moments où le coaché décidera qu'il est nécessaire de terminer l'étape
d'action. Bien qu'il y ait une marge de variation, les trois principales raisons de ne pas
poursuivre une étape d'action sont les suivantes : une ou plusieurs des autres étapes
d'action ont répondu aux intentions de l'étape d'action inachevée, les circonstances ont
changé, la rendant non pertinente, ou le coaché n'était pas clair ou engagé à l'étape
d'action dès le début.
Si le coaché ne veut pas continuer avec l'étape d'action, passez au débriefing des autres
étapes d'action, puis passez à la détermination du résultat du reste de la conversation de
coaching de la journée.
Si le coaché s'est engagé à accomplir l'étape d'action, continuez et ayez une brève
conversation sur la façon de réformer l'étape d'action pour la rendre plus pertinente.

Réformer l'étape d'action

Au cours de la conversation de coaching précédente, le coaché a créé une étape
d'action. Le coaché a tenté d'accomplir l'étape d'action et a ensuite débriefé cette tentative
avec vous. Sur la base de l'expérience et des idées du coaché, et en raison de
l'engagement continu du coaché à l'accomplir, coachez-le pour créer un plan pour la
réussite de l'étape d'action. Cela implique souvent de modifier l'étape d'action d'une
manière ou d'une autre.
Posez cette question clé :
De quelles manières l'étape d'action doit-elle être modifiée ?
À partir de ce point, la conversation est similaire au processus de définition de
nouvelles étapes d'action. Est-ce assez SMART ? Dépannez l'étape d'action en fonction
des informations et de l'apprentissage qui ont émergé plus tôt de la discussion Quoi ? et
alors quoi? Voici quelques autres questions utiles :
Trop grand:
Serait-il utile de décomposer l'étape d'action en étapes plus petites ?
Trop petit:
Comment pourriez-vous changer l'étape d'action de telle manière que vous
deviez vous étirer pour y parvenir ?
Pas sous le contrôle du coaché :
Quelle partie êtes-vous capable de terminer ? Où pourriez-vous obtenir de
l'aide pour le reste? La "vie" s'est mise en travers :
 Que devez-vous faire pour intégrer cette étape d'action dans votre emploi du
temps chargé ?
Serait-il utile pour vous d'avoir une conversation sur les pressions que vous
rencontrez dans votre emploi du temps ?
Avec l'étape d'action débriefée et révisée, le coaché est mieux préparé à l'accomplir.
Votre attention au processus de suivi assurera une plus grande chance de succès pour le
coaché. Le but du coaching est d'aider les gens à réussir dans les tâches et les domaines
de responsabilité auxquels Dieu les a appelés.

Passer au résultat de la conversation

Lors d'une conversation de coaching intentionnel, la connexion par bavardage et suivi
des étapes d'action ne dure généralement que quelques minutes. Il peut parfois être
tentant de continuer non plus, car de nombreux sujets intéressants peuvent émerger.
Jusqu'à ce stade de la conversation, vous avez passé en revue le passé, découvert
comment va le coaché et suivi les étapes d'action. Il est maintenant temps de se
concentrer sur l'avenir en posant au coaché une question sur les résultats. Cette approche
vous donne à la fois la possibilité de déplacer la conversation vers ce que le coaché
aimerait travailler ce jour-là.
Après avoir suivi les étapes d'action, faites une pause et résumez, puis posez une
question sur le résultat.
Vous avez fait de grands progrès sur vos étapes d'actions ! À mesure que nous
avançons, quel résultat voudriez-vous retirer de notre conversation ?
C'est très cool comment tu as pu et . [ pause ] Comment aimeriez-vous utiliser
le reste de notre temps ensemble aujourd'hui ?
Nous pourrions continuer à en parler si vous le souhaitez, mais arrêtons-nous
un instant et clarifions ce sur quoi vous aimeriez travailler aujourd'hui.
Chaque exemple montre comment passer de l'examen des étapes d'action passées au
déplacement de la conversation vers l'avenir. À partir de ce point, utilisez le processus
décrit dans le chapitre sur les résultats pour déterminer les priorités du coaché pour la
conversation.
Conclusion
S'il est bien fait, le suivi est l'une des parties les plus productives de la conversation de
coaching. Beaucoup de gens apprennent en faisant. Leur demander de réfléchir à ce
qu'ils ont fait et à ce qu'ils en ont appris peut produire plus d'idées et de découvertes
qu'ils n'en font l'expérience au stade de la prise de conscience de la conversation.
Le suivi des étapes d'action fournit une responsabilité naturelle qui motive les gens à
pousser plus fort qu'ils ne le feraient par eux-mêmes. En commençant par la question
« Quels progrès avez-vous réalisés dans vos étapes d'action ? » est une façon positive de
commencer. Le coaché peut célébrer l'accomplissement, ainsi que recevoir une oreille
empathique.
Chercher à apprendre dans l'expérience du coaché, que les choses se soient passées
comme il l'avait prévu ou non, fait passer l'expérience de l'action à l'apprentissage et à
la réflexion. Les étapes d'action incomplètes ou ratées sont une opportunité pour le coach
de reconnaître tout progrès vers l'avant et pour le coaché d'apprendre de son expérience.
Demander au coaché à quel point il est important de terminer les étapes d'action fournit
un indicateur de l'engagement du coaché à aller de l'avant avec cette étape particulière.
Révisez les étapes d'action si nécessaire.
Une fois que vous avez suivi les étapes d'action, passez au résultat et demandez au
coaché comment il aimerait utiliser le reste de la conversation.

Coacher les autres

"L'une des mesures d'action les plus importantes qu'un entraîneur puisse prendre est de
simplement garder les gens en action, même s'ils ne réussissent pas au début." -Robert
Hargrove

Ne soyez pas un entraîneur, juste un entraîneur

Le mot « entraîneur » est à la fois un nom et un verbe. Être entraîneur ( nom ) signifie
avoir la position, le rôle ou le titre d'entraîneur. Certaines personnes recherchent des
qualifications et des titres, pensant qu'une fois qu'elles auront acquis ces choses, elles
seront prêtes et capables d'entraîner les autres. Une formation de coaching de niveau
professionnel apportera d'énormes avantages, mais le coaching ne concerne pas les
certificats, il s'agit d'aider les autres.
 Just coach ( verbe ) les gens ! Dans les conversations normales, écoutez bien. Soyez
curieux, même si vous pensez que vous « savez » déjà. Poser des questions. Renseignez-
vous sur les idées de l'autre personne avant de vous lancer pour partager les vôtres.
Terminez les conversations ou les réunions en demandant : "Que pourriez-vous faire
pour avancer avec cela ?"
Des réunions régulières aideront les gens, quelle que soit votre maîtrise de vos
nouvelles compétences en coaching. Ne vous souciez pas d'utiliser l'ensemble du modèle
COACH pour chaque conversation. Utilisez n'importe quelle partie qui est utile à cette
personne et à cette conversation.

Offre au coach
Le meilleur endroit pour commencer le coaching est là où vous avez des
conversations. Juste entraîneur. Vous n'avez pas besoin d'une relation formelle pour être
utile.
Le prochain endroit où vous pourriez utiliser vos compétences en coaching est dans
les relations individuelles que vous avez déjà. Si vous vous rencontrez déjà
régulièrement dans le cadre d'une relation de disciple ou de mentorat, recadrez la façon
dont vous travaillez ensemble en utilisant les outils de coaching que vous avez appris.
Écoutez et posez plus de questions pour aider la personne à réfléchir plus profondément.
Retenez vos propres histoires et conseils et tirez les leurs. Demandez à la personne que
vous rencontrez de créer quelques étapes d'action. Rendez-le naturel. Vous n'êtes pas
obligé de leur dire ce que vous faites. Vivre une conversation de coaching est bien mieux
que d'entendre une explication à son sujet.
Proposez de coacher les gens. Certaines personnes, sachant que je coache les autres,
me demandent de les coacher. Mais la plupart des gens avec qui je travaille, j'ai proposé
de les coacher.
Si vous ne proposez pas de coacher les autres, les gens peuvent supposer que vous
êtes trop occupé pour les coacher. Ou peut-être ne savent-ils pas ce qu'est le coaching,
ou ignorent-ils à quel point cela pourrait être utile dans leur situation. Si vous êtes
d'accord, alors proposez !
Voici comment je pourrais proposer de coacher quelqu'un avec qui j'ai eu une
conversation informelle. Après avoir entendu Jeff partager une difficulté, j'ai dit: «Ce
dont vous parlez semble difficile. Je me demande si vous pourriez avoir besoin d'aide
supplémentaire avec ça ? »
 "Quel genre d'aide?"
"Je rencontre souvent des gens pendant une heure chaque semaine environ pour ce
que j'appelle des 'conversations de coaching'. Je les aide à mieux comprendre leur
situation et à créer des étapes d'action pour aller de l'avant.
Jeff a répondu: "Je ne sais pas quoi faire avec ce problème."
« Je suis heureux d'aider. Aimeriez-vous vous réunir un matin cette semaine?
On pourrait se rencontrer, et si tu veux continuer, on peut. C'est à vous." « Qu'est-ce
que cela coûte ? » Jeff a demandé.
"Achetez-moi une tasse de café, et c'est avec plaisir que je vous aiderai."
Offrir de coacher les autres est aussi simple que de leur faire savoir que vous êtes prêt
à avoir une conversation avec eux. Une fois que vous avez coaché avec succès quelques
personnes, le mot commencera à circuler et d'autres pourraient venir à vous. Mais
n'attendez pas que quelqu'un demande, offrez.

Quand l'entraîneur a autorité

Étant donné la nature non directive du coaching, il peut être difficile d'appliquer ces
mentalités et ces compétences lorsque nous occupons un poste d'autorité, comme un
superviseur ou un parent.
Une grande partie du problème dans l'utilisation des compétences de coaching dans
un rôle d'autorité est notre idée fausse que l'autorité nécessite ou nous donne le droit
d'être directif. Malgré tous nos discours sur l'autonomisation des leaders serviteurs, notre
société continue de commander et de contrôler par défaut en matière de leadership.
Donnez à quelqu'un un titre avec un peu d'autorité et il changera souvent son style de
leadership en une approche de commandement et de contrôle. Le vieil adage « le pouvoir
corrompt » semble se refléter dans nos tentatives quotidiennes de coacher dans des
situations où nous sentons que nous avons de l'autorité. Il n'a pas à être de cette façon.
Pour vraiment développer une organisation, nous devons atteindre les objectifs
organisationnels et développer la capacité des personnes de notre organisation. Les
superviseurs qui micro-gèrent les employés peuvent atteindre le premier objectif, mais
pas le second. Un superviseur efficace cherche à atteindre les deux objectifs
simultanément, atteignant les objectifs organisationnels tout en développant les
employés. Il en va de même pour les parents. Nous voulons voir nos enfants obtenir de
bonnes notes, tout en développant leur caractère, leur discipline et leurs habitudes
d'étude. Ce n'est ni l'un ni l'autre. C'est les deux.
 Dans une relation d'autorité, la liberté d'autogestion se négocie et se mérite. C'est dans
cet espace de liberté que nous pouvons avoir des conversations de coaching. Un
superviseur qui souhaite utiliser plus souvent une approche de coaching dans son style
de leadership doit garder à l'esprit cette marge de liberté.
En repensant aux superviseurs que j'apprécie le plus, chacun a défini des attentes
claires et a utilisé une approche de coaching avec moi. Leurs attentes ont restreint le
champ afin que je comprenne quels domaines du projet étaient ouverts à mes idées,
changements et innovations, et quand j'avais juste besoin de suivre les instructions.
Lorsque vous coachez des personnes sur lesquelles vous avez autorité, il est important
de clarifier le degré de liberté dont dispose le subordonné (employé ou enfant) pour
décider, planifier et agir par lui-même. Une démarche de coaching s'inscrit généralement
dans ces espaces de liberté. Avoir et convenir d'attentes claires est la première étape.
Au fur et à mesure que la personne en est capable et désireuse, élargissez les domaines
de liberté pour lui donner une plus grande contribution et pour faire ressortir sa créativité
et son appropriation du travail.
Pour mieux illustrer le fonctionnement de cette dynamique, divisons un projet en
quatre parties génériques :
1. Objectifs—le but, les buts et les résultats du projet.
2. Stratégies - les plans plus larges pour atteindre les objectifs.
3. Méthodes – les manières spécifiques dont les stratégies seront mises en œuvre.
4. Tâches—le travail au jour le jour.
Lesquelles de ces quatre parties sont ouvertes au subordonné pour décider et agir ?
Par exemple, imaginez une organisation missionnaire qui recherche des fonds pour les
membres de son personnel. L'objectif est que chaque membre du personnel soit
entièrement financé. La stratégie est que chaque membre du personnel est responsable
d'augmenter son soutien financier à travers son propre réseau d'amis et d'églises. Les
méthodes et les tâches pourraient être laissées à l'appréciation des individus. Dans ce
cas, une série de conversations de coaching peut être centrée sur les méthodes et les
tâches quotidiennes que le membre du personnel utilisera pour augmenter son soutien
financier continu.
Que se passe-t-il si le membre du personnel remet en question la stratégie ? Peut-être
que cette personne aimerait démarrer une entreprise dans le cadre de sa stratégie de
financement. Est-ce acceptable? Si le superviseur ou l'organisation est ouvert à discuter
de cette stratégie, cela pourrait être un sujet de coaching. Si ce n'est pas le cas, ce fait
doit être clairement communiqué au membre du personnel, afin de ne pas susciter de
faux espoirs. Le coaching se limiterait alors à la réalisation de la stratégie approuvée,
c'est-à-dire à la mobilisation d'un soutien financier.
Il en va de même dans une situation parentale. Qu'un jeune de 15 ans aille à l'école
n'est pas sujet à discussion, cependant, la façon dont l'adolescent s'y rend – autobus,
marche, balade avec un ami, etc . – pourrait l'être. Clarifiez les limites, puis entraînez-
vous à l'intérieur de ces limites. En dehors des limites, vous devrez peut-être être plus
directif.
Une autre différence dans le coaching de ceux sur lesquels vous avez autorité est que
les sujets de coaching seront plus limités. Si vous êtes dans une relation de travail, des
conversations de coaching se formeront naturellement sur des sujets liés au travail. Ne
vous attendez pas à ce qu'un employé parle de son mariage, de ses enfants et de ses rêves.
En raison de votre relation d'autorité avec lui, il se peut qu'il ne se sente pas à l'aise pour
discuter de ces choses avec vous. D'autres personnes dans sa vie pourraient être plus
appropriées pour coacher sur ces sujets.

Coacher dans l'instant

Les conversations quotidiennes sont un moyen naturel d'utiliser les compétences de
coaching. Les gens recherchent constamment de l'aide pour résoudre leurs problèmes ou
leurs objectifs et en parleront dans des conversations informelles. Vous pouvez les
engager dans une conversation de coaching « secrète » pour les aider à réfléchir et
éventuellement créer des étapes d'action. Ne vous inquiétez pas d'utiliser l'ensemble du
modèle COACH. Soyez serviable et allez aussi loin que la personne veut aller dans la
conversation.
Permettez-moi de donner un exemple de la façon dont une mère a utilisé ses
compétences en coaching avec son fils adolescent.
Ado : Je suis tellement stressé !
Maman : Quoi de neuf ?
Ado : Il y a un article d'histoire à rendre vendredi. (Aujourd'hui nous sommes
mercredi.)
Maman : Qu'est-ce que tu écris ? (Plutôt que d'essayer de le corriger en lui
demandant quand la mission a été donnée à l'origine et pourquoi il n'y a pas travaillé
jusqu'à présent.)
 Teen : Je pense à la façon dont la Constitution des États-Unis était à la fois unique
et construite sur d'autres documents lorsqu'elle a été rédigée.
Maman : Comment ça se passe ?
Ado : Je n'ai pas encore fait grand-chose dessus.
Mom : Quel est votre plan pour le terminer ? (Encore une fois, résister à la tentation
de sermonner sur le fait de ne pas commencer plus tôt.)
Adolescent : J'ai terminé la plupart des recherches, mais je n'arrive pas à
commencer à écrire.
Maman : Qu'est-ce qui te retient ?
Ado : Je ne sais pas par où commencer.
Mom : Si vous considérez votre journal comme un film, comment raconteriez-vous
l'histoire de la Constitution ?
Teen : Eh bien, je commencerais par la situation avant que la Constitution ne soit
rédigée, soulignant les libertés et le manque de libertés des colons. Je suppose que
je pourrais essayer de faire correspondre le libertés aux documents existants
comme la Magna Carta.
Maman : Super ! Que se passe-t-il ensuite ?
Teen : Je pourrais terminer avec les points uniques de la Constitution et donner
des exemples de ce que ces points ont signifié pour les gens aux États-Unis.
Mom : Cela ressemble à un plan pour un excellent document d'histoire !
Ado : Ouais, je ferais mieux de l'écrire.
Maman : Je suis là ce soir si je peux aider de quelque manière que
ce soit. Ado : Merci maman.
Imaginez à quel point cette conversation aurait été différente si la mère avait dit à son
fils d'attendre jusqu'à la dernière minute et de ne pas commencer sur ce papier plus tôt.
Cela aurait éclaté en une bagarre avec l'adolescent se précipitant dans sa chambre, en
colère et plus loin que jamais de terminer son devoir d'histoire.
Au lieu de cela, au fur et à mesure que la conversation progressait, sa mère a découvert
qu'il avait en fait fait pas mal de recherches. Elle a également identifié où il était coincé
dans le processus et l'a aidé à trouver une solution basée sur ses propres idées.
A-t-elle commencé par la question du résultat, "Quel résultat voudriez-vous retirer de
notre conversation?" Non. Le résultat que son fils voulait était assez clair. Elle l'a aidé à
résoudre le problème et à proposer la prochaine étape. S'il se retrouve coincé à nouveau,
il est plus susceptible d'aller vers elle parce qu'elle lui a donné le pouvoir d'aller de
l'avant. C'est le résultat que nous voulons voir, des personnes responsabilisées qui
conservent leurs responsabilités et vont de l'avant.

Coacher au-delà des frontières

Cela pourrait vous surprendre d'apprendre que le coaching fonctionne bien, certains
prétendent même mieux, par téléphone plutôt qu'en personne. Selon une étude, 47 % des
coachs professionnels dans le monde coachent principalement par téléphone ou via des
services de voix à voix sur Internet tels que Skype. [26] Cela signifie que n'importe qui
dans le monde peut obtenir de l'aide en tant que coach, et si vous avez un téléphone ou
Skype, vous pouvez coacher quelqu'un, quel que soit son lieu de résidence.
Un pasteur d'une église locale a testé cette affirmation en entraînant à distance avec
beaucoup de succès. Voici son histoire.
Chaque année, la First Baptist Church envoie deux stagiaires pour servir avec un
ministère partenaire en Inde pendant six mois. Les deux ministères ont une longue
histoire de partenariat. En préparation de leur déménagement en Inde, les stagiaires
reçoivent une formation approfondie. «Malgré cette formation», explique Paul Santiago,
pasteur à First Baptist, «nous avons eu un dossier aléatoire avec les stagiaires. Certains
ont bien fait. D'autres étaient submergés par les besoins et incapables de gérer seuls le
choc culturel. En tant que pasteur missionnaire, je voulais aider, mais je me sentais limité
à cause de la géographie. Je suis à 6 000 km. J'ai appelé de temps en temps pour les
encourager. Mais cela ne semblait pas faire beaucoup de différence.
"Les choses ont changé après que j'ai appris à entraîner", a poursuivi le pasteur Paul.
Il a commencé à avoir des conversations de coaching hebdomadaires avec les stagiaires,
en utilisant le service Skype gratuit d'ordinateur à ordinateur. « Au cours de la dernière
année, j'ai eu régulièrement des conversations de coaching avec les stagiaires. J'ai
découvert que les petits problèmes ne devenaient jamais plus importants. Dans
l'ensemble, l'expérience des stagiaires a été beaucoup plus fructueuse. J'ai été pleinement
engagé avec eux pendant leur stage, même à 6 000 milles de distance. Quand ils sont
rentrés chez First Baptist, je connaissais de nombreux détails de leur riche expérience.
J'ai continué à coacher certains stagiaires même après leur retour.
Qui connaissez-vous qui pourrait bénéficier d'une aide de coaching ? Oubliez la
distance et les frontières nationales. En utilisant le téléphone ou votre ordinateur, vous
pouvez coacher un étudiant à l'université, un parent dans une autre ville, un collègue
dans un autre bureau ou quelqu'un dans votre ville, lorsque vous êtes autrement trop
occupé pour vous rencontrer.

Prochaines étapes

"Rien ne change sans transformation personnelle."

— W. Edwards Deming

Maintenant que vous avez un modèle de coaching et un certain nombre de

compétences, comment pouvez-vous évoluer à partir d'ici ?
Le coaching en tant qu'ensemble de compétences est passé de ses débuts à un
processus d'aide bien développé avec des états d'esprit, des compétences, des attentes et
des résultats. Ceux qui souhaitent développer leur capacité d'entraînement ont
maintenant de nombreuses ressources à leur disposition. Voici quelques-uns.

Apprendre des livres

Quand j'ai commencé à apprendre sérieusement à entraîner, je me suis tourné vers les
livres. Pendant trois ans, j'ai lu des livres et pratiqué ce que j'ai appris. Je me suis
concentré sur le fait de devenir un meilleur auditeur, puis j'ai commencé à poser des
questions ouvertes plutôt que oui-non. J'ai utilisé un modèle simple pour les
conversations qui m'a aidé à me concentrer plus longtemps sur la réflexion et la
découverte avant de passer aux étapes d'action. Finalement, j'ai développé le modèle
COACH et l'ai utilisé.
Mes progrès ont été lents, mais j'ai vu le fruit de mes efforts. Les jeunes Indonésiens
avec qui j'ai travaillé ont acquis une plus grande conscience de leur caractère et de
l'orientation de leur ministère. J'ai été étonné de voir qu'ils ont mis ces idées en action
en utilisant des idées qui ne m'étaient jamais venues à l'esprit.
Tout n'était pas rose. Par habitude, j'étais encore trop rapide pour partager mes idées
et conseiller. Mais au fur et à mesure que je me disciplinais pour écouter, poser des
questions et permettre à mes collègues indonésiens de prendre leurs propres décisions,
j'ai vu leur confiance et leur capacité de jugement augmenter. Ils se développaient en
tant que leaders. Je l'ai fait en ne disant ni en enseignant, mais en les attirant à l'aide de
questions puissantes et en permettant au Saint-Esprit de diriger à ma place.
 Après quelques années de pratique du coaching de cette manière, ma femme et moi
avons reçu un don financier important et l'avons utilisé pour suivre une formation de
coaching professionnel avec une organisation de marché. Nous avons beaucoup appris
et confirmé ce que nous pratiquions déjà.
Tout cela pour dire, ne négligez pas ce que vous pouvez accomplir après avoir lu un livre
comme celui-ci. Revenez en arrière et créez vos propres plans d'action en utilisant les
instructions de ce livre. Mettez en pratique ce que vous avez lu et vous verrez les
résultats.

Développez votre état d'esprit

La capacité d'entraîner commence avec l'état d'esprit de l'entraîneur. Comment
voulez-vous être en tant qu'entraîneur ? Voici quelques états d'esprit utiles auxquels
prêter attention et prendre en compte.
• Recherchez le Saint-Esprit pour enseigner et rappeler.
• Passez de la résolution de problèmes à la découverte de solutions.
• Valorisez les idées et les solutions du coaché par rapport aux vôtres.
Lorsque vous vous engagez dans des conversations de coaching, soyez conscient de
ce qui se passe en vous . Juste après une conversation, prenez quelques minutes pour
réfléchir aux questions suivantes. Pendant la conversation de coaching :
• Quelles pensées aviez-vous ?
• Quelles émotions ressentiez-vous ?
• À quel moment avez-vous été distrait ou pas pleinement présent dans la
conversation ?
Qu'est-ce qui a causé cela?
• Que feriez-vous différemment la prochaine fois ?
Il est encore mieux d'avoir quelqu'un d'autre pour vous guider à travers ces questions.
Il sera utile de rencontrer quelqu'un d'autre qui souhaite améliorer ses compétences en
coaching et qui est prêt à discuter de ces questions.
Entrainement supplémentaire
Beaucoup dans le ministère se qualifient de « coach » ou décrivent leur fonction de
ministère comme « coaching ». De plus en plus, les personnes que nous servons liront et
entendront parler de coaching et nous demanderont : « Où avez-vous obtenu votre
formation de coaching ? Le coaching est devenu un ensemble de compétences défini et
a acquis des caractéristiques uniques qui produisent des résultats efficaces. La formation
des entraîneurs qui suit les normes de coaching professionnel peut être un énorme
avantage pour ceux qui occupent des postes de direction.
Pour exceller dans le coaching, comme tout dans la vie, il faut étudier et pratiquer.
Apprendre à bien coacher nécessite de se réunir avec un coach expérimenté pour
apprendre et pratiquer l'art et les compétences du coaching. Des formations spécialisées
en coaching ont vu le jour pour répondre à ce besoin. Cette formation devrait comprendre
au moins quatre grandes composantes :
1. Formation spécifique sur les compétences de base en coaching.
2. Apprentissage des adultes et autres mentalités habilitantes.
3. Expérience d'être coaché.
4. Coacher les autres et recevoir des commentaires.
De nombreux ateliers font référence au coaching. Beaucoup n'utilisent pas le coaching
dans le même sens que ce livre l'utilise. Certains ateliers utilisent le terme « coach » de
manière assez large et le considèrent comme n'importe quel type d'aide individuelle.
Souvent, l'atelier se concentre spécifiquement sur qui sera coaché, comme les étudiants,
les nouveaux croyants, les implanteurs d'églises ou les pasteurs. La formation prépare
les participants à aider ces types de personnes. Souvent, cette aide prend la forme d'un
enseignement ou d'une formation plutôt que d'un coaching.
D'autres types de formation se concentrent sur l'utilisation d'un outil, d'un processus
ou d'une évaluation spécifique. Dans ces cas, l'accent est mis sur l'interprétation ou le
traitement de l'outil ou de l'évaluation, comme Strengths Finder ou DiSC, par exemple.
Ils appellent l'approche « coaching », mais ce que vous apprenez à l'atelier, c'est
comment interpréter les résultats de l'évaluation. Une fois que vous savez comment bien
coacher, l'utilisation de ces outils ou évaluations spécialisés peut être un avantage pour
ceux que vous coachez.
La formation spécifique aux entraîneurs est spécifiquement axée sur les mentalités et
les compétences de coaching non directives. De nombreuses organisations proposent ce
type de formation, chacune avec sa propre perspective, mais avec des compétences de
base similaires en coaching. J'ai développé une formation de coaching à partir d'une
vision chrétienne du monde et avec des paramètres de ministère à l'esprit pour
l'application. D'autres organisations chrétiennes préparent les gens à démarrer leur
propre entreprise de coaching de vie chrétienne , tandis que les organisations du marché
enseignent le coaching d'un point de vue séculier, psychologique, d'entraide ou même
New Age. Il est important de comprendre la perspective de la vision du monde de
l'organisation et le cadre prévu dans lequel vous coacherez les autres.
Mon organisation a formé des milliers de personnes à coacher dans leurs milieux de
ministère. D'après notre expérience, de courts ateliers de coaching de trois jours ou plus
donnent aux entraîneurs potentiels l'instruction ou la pratique guidée dont ils ont besoin
pour atteindre l'efficacité qu'ils désirent en tant qu'entraîneurs. Le programme de
certificat de compétences de coaching CORE [27] est notre programme le plus populaire
pour les dirigeants chrétiens.
Enseigné dans une perspective chrétienne en utilisant les principes de ce livre, le
programme équipe les leaders chrétiens selon les normes de coaching professionnel les
plus élevées.
Contrairement à certains paramètres du marché, les sujets de coaching sur la foi ou le
ministère sont les bienvenus dans nos ateliers. Pas besoin de cacher ou de passer sous
silence les aspects les plus profonds de la vie. Nous encourageons les participants à
s'intégrer à tous les niveaux : spirituel, de caractère, familial, professionnel, culturel,
communautaire, etc. Bien sûr, les compétences de coaching que nous enseignons sont
totalement compatibles et non offensantes pour ceux qui ne sont pas chrétiens.

À vos marques, prêts, partez

"Je ne peux pas le faire." C'est souvent la réponse que j'entends des personnes qui
assistent à une formation de coaching d'une journée.
"Je ne pose pas de bonnes questions." C'est la réponse que j'entends des personnes qui
assistent à une formation de coaching de trois jours.
"Qui voudrait que je les entraîne ?" C'est la réponse que j'entends des personnes qui
assistent à une formation de coaching de sept jours.
Attrapez-vous le modèle ici? Peu importe la formation que vous avez reçue, lorsque
vous faites quelque chose de nouveau, vous vous sentez rarement prêt, confiant ou
qualifié.
 Moïse ressentait la même chose. Il a passé 40 ans à s'occuper des moutons dans le
désert lorsque Dieu lui a demandé de faire sortir Israël de sa captivité en Égypte. Lisez
leur conversation :
"Moïse dit au Seigneur : 'O Seigneur, je n'ai jamais été éloquent, ni dans le passé ni
depuis que tu as parlé à ton serviteur. Je suis lent d'élocution et de langue. Le
Seigneur lui dit : « Qui a donné sa bouche à l'homme ? Qui le rend sourd ou muet
? Qui lui rend la vue ou le rend aveugle ? N'est-ce pas moi, le Seigneur ? Maintenant
va, je vais t'aider à parler et je t'apprendrai quoi dire.' » [28]
En revenant à Jean 14:21, le Saint-Esprit vous enseignera et vous rappellera. Vous
devez faire votre part en vous disciplinant pour utiliser les compétences que vous
apprenez. Il existe de nombreuses façons de commencer à coacher les autres. Tous
impliquent de sortir de votre zone de confort et de le faire. Cela demande de la foi.
Ne vous attendez pas à être un maître entraîneur dès le départ. Cela prend du temps et
beaucoup de travail acharné. Vous serez utile aux gens, cependant, peut-être plus utile
que vous ne l'êtes maintenant, et cela produira un impact fructueux dans la vie de ceux
avec qui vous interagissez.
Notes de fin

[Retour au sommet]
1. Pour en savoir plus, voir Keith E. Webb, « Cross-Cultural Coaching », dans Denise
Wright, et al, Coaching in Asia : The First Decade (Singapour : Candid Creation
Publishing, 2010).
2. Je ne suis pas seule là-dedans. Au fur et à mesure que les gens apprennent de
nouvelles choses, ils peuvent souvent en parler bien plus tôt qu'ils ne peuvent les faire.
Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization
(NY: Currency Doubleday, 1990), 377.
3. C'est un avantage pour les chrétiens. Cependant, il n'est pas nécessaire de faire
explicitement référence à Dieu pour réfléchir sur l'appel. Le langage courant peut
atteindre des objectifs similaires. « Que comprends-tu de ta vocation dans la vie ? "Quel
potentiel en vous attend d'être libéré ?" Bien sûr, les réponses sont incomplètes sans la
perspective de Dieu.
4. Richard Foster, Celebration of Disciplines: The Path to Spiritual Growth (New
York: HarperCollins, 1988), 185.
5. Keith R. Anderson et Randy D. Reese, Mentorat spirituel : Un guide pour
chercher et donner des directives (Downers Grove, IL : Intervarsity Press, 1999), 21.
6. Chris Argyris et Donald Schon, Apprentissage organisationnel : Une théorie de
la perspective de l'action (Reading MA : Addison-Wesley, 1978).
7. Steven R. Covey, Les 7 habitudes des personnes très efficaces : puissantes leçons
de changement personnel (New York : Fireside, 1989).
8. Malcom Knowles, et al., Andragogie en action : appliquer les principes modernes
de l'éducation des adultes (San Francisco : Jossey-Bass, 1984), annexe D.
9. Google les mots "snow on car commercial" pour le trouver.
10. Lyle E. Schaller, L'interventionniste : Un cadre conceptuel et des questions pour
les consultants paroissiaux, les ministres intérimaires intentionnels, les champions
d'église, les pasteurs envisageant un nouvel appel, les dirigeants confessionnels, le
pasteur récemment arrivé, les conseillers et d'autres interventionnistes intentionnels
dans la vie de la congrégation (Nashville, TN : Abingdon Press, 1997), 15.
11. Ibid., 15.
12. Jane Vella, Apprendre à écouter Apprendre à enseigner : Le pouvoir du dialogue
dans l'éducation des adultes (San Francisco : Jossey Bass, 1994), 73.
13. Peter Block, The Answer to How is Yes: Acting on What Matters (San Francisco:
Berrett-Koehler, 2002), Préface.
14. En fait, je n'ai jamais demandé à WWJD. J'ai ajouté cette question à la liste pour
faire sourire mes amis pasteurs de la jeunesse.
15. John Whitmore, Coaching For Performance: Growing People, Performance and
Purpose (3e éd.) (Londres : Nicholas Berkley, 2002), 139.
16. Burton Watson, Han Fei Tzu (Columbia University Press, 1964), cité dans Sheh
Seow Wah, Chinese Leadership (Singapour : Times Editions, 2003), 66.
17. La pensée « bonne réponse » et d'autres obstacles à la créativité sont explorés par
Roger von Oech, A Whack on the Side of the Head : How to Unlock Your Mind for
Innovation (NY : Warner Books, 1983).
18. John Kotter, Diriger le changement (Boston, MA : Harvard Business School Press,
1996).
19. La moitié de ce livre a été écrite à Singapour, l'autre moitié à Bellevue,
Washington.
20. George T. Doran, « Il existe une manière intelligente d'écrire les buts et objectifs
de la direction », Management Review 70 (novembre 1981), numéro 11 (AMA
FORUM) : 35-36.
21. Il s'agissait d'une étape d'action précédente. Énumérer toutes les différentes
activités et relations d'une personne et les classer en fonction de leur degré de stress en
ce moment. L'exercice augmente la prise de conscience, donnant au coaché des
informations sur lesquelles agir.
22. Jeffrey Schwartz, psychiatre chercheur à la faculté de médecine de l'UCLA , a
mené des recherches fascinantes et concluantes sur la neuroplasticité autodirigée du
cerveau. Un livre récent et pratique est : Jeffrey M. Schwartz et Rebecca Gladding, You
Are Not Your Brain : The Four Step Solution for Changing
Mauvaises habitudes, mettre fin aux pensées malsaines et prendre le contrôle de votre
vie (NY : Avery, 2010).
23. Pour un résumé intéressant des études, voir Richard E. Nisbett, The Geography of
Thought: How Asians and Westerners Think Differently…and Why? (New York : Free
Press, 2003), 53-56, ou Aik Kwang Ng, Why Asians are Less Creative Than Westerners
(Singapour : Prentice Hall, 2001).
24. Gary Rolfe, Dawn Freshwater et Melanie Jasper (eds.) Critical Reflection for
Nursing and the Helping Professions (Basingstoke, Royaume-Uni : Palgrave, 2001).
25. Thomas L. Friedman, La Lexus et l'olivier : Comprendre la mondialisation (NY :
Anchor Books, 2000), 370.
26. ICF Global Client Coaching Study: Executive Summary (Lexington, Kentucky :
International Coach Federation, avril 2009).
27. Vous pouvez trouver plus d'informations sur le programme de certificat de
compétences de coaching CORE sur: http://www.creativeresultsmanagement.com
28. Exode 4:10-11.
[Retour au sommet]

A propos de l'auteur

Keith E. Webb, DMin, est un coach professionnel certifié, un consultant et un

conférencier spécialisé dans le développement du leadership. Il est le fondateur et PDG
de Creative Results Management, une équipe de formation mondiale des ministères de
ressources de l'Église, axée sur l'équipement des pionniers du ministère. Pendant 20 ans,
Keith a vécu au Japon, en Indonésie et à Singapour où il a conçu et mis en œuvre des
programmes de développement du leadership pour les dirigeants chrétiens vivant dans
plus de 70 pays. Il est l'auteur de Overcoming Spiritual Barriers in Japan et co-auteur
de Coaching In Asia: The First Decade . Keith vit près de Seattle avec sa femme, Lori,
et leurs deux enfants, Benjamin et Jessica.
CRM (Church Resource Ministries) est un mouvement engagé dans le développement
de leaders pour renforcer et multiplier l'Église dans le monde.
Plus de 400 missionnaires du CRM vivent et exercent leur ministère dans des milieux
urbains, suburbains et ruraux à travers le monde. Nous cherchons à vivre les valeurs
primaires de caractère, de relation, de mission et de passion spirituelle dans une grande
variété de quartiers et de contextes de ministère. Notre travail est inspiré par une passion
pour l'Église qui est ainsi qu'une vision pour l'Église qui peut être . Le cœur de ce
processus consiste à former des leaders qui s'engagent envers les deux.
Alors que le travail du CRM à travers le monde est diversifié et parfois complexe, le but
reste le même : former des leaders pour renforcer et multiplier l'Église... afin que le nom
de Dieu soit renommé parmi les nations.
crmleaders.org

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Creative Results Management propose plusieurs offres de formation utilisant le COACH
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