REMFO N°8 mars 20190 ISSN 2489-205X 1

Revue D’Etudes en Management et Finance D’Organisation

N°8 mars 2019

LA PERFORMANCE PAR LA MISE EN PLACE DU CONTROLE DE

GESTION : CAS DE L’HOPITAL PUBLIC
PERFORMANCE THROUGH THE IMPLEMENTATION OF
MANAGEMENT CONTROL: CASE OF THE PUBLIC HOSPITAL

Saad ALAMI
Docteur en sciences de gestion
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales - Agdal
Université Mohammed V de Rabat
Email: sa.alami@live.fr
Résumé
Face à l’ouverture de l’espace sanitaire aux contraintes et aux menaces actuelles du nouveau management public,
le système de contrôle de gestion a été contraint de changer dans ses conceptions, ses outils, ses missions et ses
rôles. En sus de la régulation interne de l’hôpital, il doit s’intéresser à l’adaptation de l’hôpital aux fluctuations de
son environnement. De ce fait, les hôpitaux se voient dorénavant assigner en plus de la mission médicale et sociale,
des missions de qualité, de rentabilité, de contrôle et de performance organisationnelle. Dans le contexte marocain,
peu d’études se sont intéressées à la contribution des déterminants du contrôle de gestion à la performance
organisationnelle de l’hôpital public, d’où l’intérêt de cette recherche de compléter la littérature sur ce sujet. En se
basant sur un échantillon de 52 hôpitaux, nous avons opté pour l’approche LISREL tout en se basant sur la théorie
de la contingence. Le modèle structurel de notre recherche a été corroboré dans son ensemble par les données
empiriques collectées, il valide cinq hypothèses parmi sept.
Mots clés : Contrôle de gestion ; hôpital public marocain ; performance organisationnelle ; modélisation ;
approche LISREL
Abstract
Faced with the opening up of the sanitary space to the constraints and the current threats of the new public
management, the management control system has been forced to change in its conceptions, its tools, its missions
and its roles. In addition to the internal regulation of the hospital, it must be interested in adapting the hospital to
the fluctuations of its environment. As a result, hospitals are now assigned, in addition to the medical and social
mission, missions of quality, profitability, control and organizational performance. In the moroccan context, few
researches have focused on the contribution of the determinants of management control to the organizational
performance of the public hospital, hence the interest of this research to supplement the literature on this subject.
Based on a sample of 52 hospitals, we opted for the LISREL approach while relying on contingency theory. The
structural model of our research was corroborated as a whole by the empirical data collected, it validates five
hypotheses out of seven.
Key Words: Management control; Moroccan public hospital; organizational performance; Modeling; LISREL
approach
Introduction
« L’hôpital est une entreprise, en effet son budget lui permet de réaliser des achats, de fabriquer,
de stocker des produits, de gérer du personnel et de distribuer produits et services » (Dubois B.,
1986). Cependant, l’évolution de la clientèle hospitalière, l’émergence du consumérisme, la
forte poussée de l’innovation scientifique et technique imposent une nouvelle conception de la
gestion hospitalière. L’analyse stratégique est l’outil d’optimisation du budget qui est un
compromis entre les besoins de financement des hôpitaux et la limitation des ressources

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financières. Néanmoins, les pressions de l’environnement externe, notamment en termes

d’exigences de qualité et de rapidité de la part de la clientèle hospitalière, en termes également
d’exigences économiques et financières de la tutelle, font évoluer les hôpitaux publics.
Suite aux multiples mutations que traverse actuellement le secteur de soins à l’échelle mondiale,
les hôpitaux publics marocains doivent améliorer leurs modes de gestion afin de réduire les
dépenses tout en garantissant la sécurité et la qualité des soins prodigués aux patients. Ainsi,
face à l’ouverture de l’espace sanitaire, aux contraintes et aux menaces actuelles de
l’environnement des hôpitaux publics marocains, le système de contrôle de gestion a été
contraint de changer dans ses conceptions, ses outils, ses missions et ses rôles, en sus de la
régulation interne de l’hôpital, il doit s’intéresser à l’adaptation de l’hôpital aux fluctuations de
son environnement. De ce fait, les hôpitaux se voient dorénavant assigner en plus de la mission
médicale et sociale, des missions de qualité, de rentabilité, de contrôle et de performance
organisationnelle.
L’importance du contrôle de gestion dans la recherche de la performance organisationnelle, se
situe au tout premier plan des débats actuels. Certes, il veille à la déclinaison de la stratégie et
le pilotage de la performance globale, mais il a aussi un autre rôle plus interactif et stratégique.
Aujourd’hui personne ne peut nier cette importance, mais malheureusement son adoption est
entravée surtout dans le secteur public par plusieurs raisons. Plusieurs recherches ont pu montrer
que la mise en place et le développement des systèmes de contrôle de gestion apportent une
performance supérieure aux entreprises. Les déterminants du contrôle de gestion exercent une
influence positive et significative sur le contrôle de gestion et sa mise en place et par conséquent
sur la performance organisationnelle de l’hôpital public. Suite aux différentes raisons,
aujourd’hui la mise en place du contrôle de gestion dans le secteur public est entravée, malgré
la corrélation positive entre cette dernière et l’amélioration de la performance organisationnelle
de l’organisation. Dans le contexte marocain, peu d’études se sont intéressées à la contribution
des déterminants du contrôle de gestion à la performance organisationnelle de l’hôpital public
(Boussetta et Alami, 2017 ; Alami et Boussetta, 2017). Notre étude constitue une analyse
descriptive et confirmatoire de la réalité de l’hôpital public marocain. Nous arrivons donc à
l’intérêt que présente notre article, et nous nous interrogeons sur l’impact des déterminants du
contrôle de gestion sur la performance organisationnelle de l’hôpital public marocain. Nous
allons présenter une revue de la littérature, les hypothèses de recherche, la méthodologie de
recherche, les résultats de la recherche et une discussion.
1. CADRE CONCEPTUEL
Le modèle théorique de recherche est défini comme un ensemble de relations proposant une
explication cohérente et compréhensible d’un phénomène de gestion (Roussel et al., 2002).
Dans ce modèle, chaque relation entre variables est soutenue par une hypothèse qui s’appuie
sur un cadre théorique ou des observations empiriques. Un survol de la littérature consacrée à
ce concept est nécessaire pour la proposition du modèle théorique de la mise en place du
contrôle de gestion et de son impact sur la performance organisationnelle. Notre modèle
consiste à supposer que la performance organisationnelle dépend de la dimension « la mise en
place du contrôle de gestion » qui elle-même dépend de six dimensions qui sont : la taille, la

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planification stratégique, la complexité de l’activité, le contrôle externe, le système

d’information et le profil du contrôleur de gestion.
Selon Anthony (1988), « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de
l’organisation ». Ainsi, le passage d’une approche classique universelle applicable à toutes les
organisations à une approche souple qui s’adapte aux exigences du contexte. Cependant, les
facteurs contextuels des organisations hospitalières et leurs impacts sur le contrôle de gestion
ont été mis en valeur par la théorie de la contingence dans le contexte marocain par Boussetta
et Alami, 2017 et Alami et Boussetta, 2017. Gervais (2009) en complétant la définition
d’Anthony (1988) défini la performance par la réunion de l’efficacité qui est la capacité de
réaliser les objectifs voulus, de l’efficience qui est le résultat atteint par les ressources engagées
et de la pertinence qui est une harmonie entre les objectifs et les moyens disponibles, c’est donc
la performance organisationnelle.
Pour mesurer cette dernière, il faut choisir des critères observables, mesurables ou définis de
manière opératoire, ces critères doivent être capables de discriminer entre différents écarts de
performance. Morin, Savoie, et Beaudin (1994) ont identifié quatre dimensions de la
performance organisationnelle définies par des critères et qui se mesurent à l’aide d’indicateurs
de performance.
La théorie de la contingence insiste sur l’incidence des variables liées à l’environnement sur le
comportement des organisations. Elle recherche une solution satisfaisante pour une entreprise
spécifique dans un contexte particulier. Elle abandonne ainsi l’idée d’une bonne solution qui
peut varier selon la situation. Elle apporte un éclairage nouveau aux théories des organisations
en cherchant à comprendre les raisons des correspondances entre le type d’environnement, la
forme de la structure et le lien avec la performance, sur ce dernier point, elle présente un
caractère normatif évident, son intérêt est de maintenir la capacité du contrôle à se renouveler
et à s’adapter à des situations plus incertaines et plus complexes surtout que la complexité est
manifeste dans les organisations de nos jours.
La réalisation d’un diagnostic est la première étape de la mise en place d’un contrôle de gestion.
Il s’agit de l’analyse du fonctionnement de l’organisation, d’une analyse des priorités et des
intentions qui poussent éventuellement à l’évolution du mode de gestion. Ainsi le contrôle de
gestion doit s’adapter aux besoins d’information de l’organisation et ne doit être appliqué de la
même manière dans toutes les organisations. Les approches contingentes permettent de
procéder à des analyses de l’organisation préalables à la mise en place du contrôle, souligne
Pariente P. (1999).
La taille de l’organisation est un facteur de contingence qui est corrélé avec sa propension à
connaître et à adopter les outils du contrôle de gestion. Selon Dahlgren et alii. (2001), le facteur
taille est significatif pour expliquer l’adoption du contrôle de gestion. Il exerce une influence
sur le contenu des outils du contrôle de gestion. Nobre T. (2001) précise que la taille de
l’organisation constitue un facteur de contingence explicatif des pratiques de pilotage des
organisations. Les représentations formelles non financières de la performance sont à priori plus
utilisées dans les grandes organisations que dans celles de taille moyenne.

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Au-delà du choix d’une stratégie d’activité, les dirigeants doivent opter pour une stratégie de
contrôle. Durant les années soixante-dix et quatre-vingts les travaux de Miles et Snow (1978)
et ceux de Porter (1985) ont tenté de démontrer la contingence de la stratégie déployée par les
entreprises et la configuration de leurs systèmes de contrôle de gestion. Trois types
d’opérationnalisations de la stratégie dans les recherches contingentes en stratégie et contrôle
ont été proposés par : le positionnement, la mission ou la typologie de Miles et Snow (1978).
La relation entre stratégie et contrôle dans la mesure où la nature des systèmes et processus de
contrôle ne peuvent pas être séparés de considérations stratégiques (Robert Simons, 1987).
Langfield-Smith (1997) affirme que la stratégie n’était pas utilisée comme une variable dans la
recherche sur les systèmes de contrôle avant les années quatre-vingts, cela est dû par
l’inexistence jusqu’à la fin des années soixante-dix de typologies permettant d’opérationnaliser
la variable stratégie comme une variable contingente (Chapman, 1997). Selon (Dent, 1990 ;
Langfield-Smith, 1997 ; Bouquin, 2000), la stratégie qui est un facteur de contingence tient une
place croissante dans l’explication des systèmes de contrôle.
Kalika (1987) a relevé que les organisations les plus différenciées et décentralisées au plan
structurel disposent des systèmes de planification et de contrôle les plus développés. Selon
Moisdon et Tonneau (1999), la complexité de l’organisation est comprise comme
l’impossibilité d’une formalisation où tous les acteurs partie prenante d’un secteur trouveraient
leur compte, c’est-à-dire finalement les réponses aux questions qu’ils se posent. Dans l’hôpital,
la structure de gestion doit cohabiter avec une structure médicale liée au schéma de
responsabilité médicale. Il n’y a pas toujours correspondance entre les niveaux de ces deux
structures, ce qui rend l’appréhension et l’évaluation des activités encore une fois peu évidentes
pour le contrôle de gestion. La complexité se manifeste plus particulièrement par le découpage
de l’activité médicale qui nécessite un découpage analytique toujours plus fin. Il devient évident
que le problème de la démarche gestionnaire va se trouver dans la représentation même des
activités, de ce fait, l’impact pour le contrôle de gestion est important (Boussetta M. et Alami
S., 2017).
L'hôpital, de par la particularité de son activité, ne satisfait pas les conditions de base (Ouchi,
1977). Il est confronté à une double contrainte, des exigences concernant leurs prestations et
des contraintes budgétaires, cela entraine une forte demande d'outils de gestion (Moisdon, 1999
; Halgand, 2000). Bartoli (1997) résume les trois logiques envisageables de la performance dans
le triangle de la performance : efficacité, efficience et budgétisation. Ces trois logiques relient
les trois notions : résultats, moyens et objectifs. La logique de budgétisation est traditionnelle
dans la sphère publique, elle implique une notion de performance conduisant à un suivi de
conformité. À l'hôpital, ces outils sont destinés à être utilisés par la direction générale pour le
suivi budgétaire, avec un objectif de justification par rapport aux tutelles (technique et
financière). Il s'agit d'un contrôle externe puisqu’il a pour objectif d'informer ces dernières de
l'affectation des ressources. Le contrôle externe s'exerçant sur les organisations hospitalières
provenait de différentes origines qui sont : le ministère de la santé avec ses directions régionales
et le ministère de l’économie et des finances avec ses directeurs régionaux, les receveurs, les
contrôleurs de l'état, et les trésoriers payeurs, pour suivre la comptabilité des engagements de
dépenses et pour vérifier l'approvisionnement budgétaire. Les lois de décentralisation ont
entraîné un partage entre secteur de la santé et les secteurs sociaux ce qui a favorisé la

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multiplicité des contrôleurs externes (les ministères, les tutelles et les diverses caisses). Selon
(Burlaud A., Zarlowski P., 2003), « le contrôle externe, quelle que soit sa forme, est ici souvent
motivé par un objectif d’apprentissage et/ou d’amélioration des performances », de ce fait, « le
renforcement du contrôle externe est légitime, il conduit à améliorer les structures de
gouvernance de l’entreprise, la transparence de son fonctionnement, améliore son efficacité
économique comme son efficience au bénéfice d’un plus grand nombre de parties prenantes ».
Les théoriciens de la diffusion des innovations en technologie d’information ont conclu par le
biais d’études que les grandes entreprises disposant d’un large système d’information sont plus
disposées à adopter les innovations en technologie d’information. Le contrôleur de gestion se
trouve au cœur du processus informationnel de l’entreprise, il est donc confronté aux
bouleversements liés à l’usage des technologies d’information et de communication. Ces
bouleversements ont induit une évolution majeure du rôle informateur du contrôleur de gestion.
Le problème se focalise essentiellement sur l’aspect de façonner, traiter, sélectionner et
commenter l’information, et non plus de la manière de produire ou de sortir les données (Löning
et Pesqueux, 1998).
Le système d’information constitue un enjeu de la pratique actuelle de la gestion des
organisations. Combes et Labrousse (1997) pensent que la mise en place d’un système
d’information permet d’élaborer rapidement les indicateurs, d’en assurer la cohérence, de
mettre à jour les tableaux de bord selon les périodicités parfois très courtes et de les transmettre
de façon rapide aux différents acteurs de l’organisation. Le système d’information doit s’adapter
à un ensemble de variables contingentes telles que la stratégie, la taille de l’organisation, et
l’environnement (Chenhall, 2003 ; Santin et Van Caillie, 2008). Il a facilité le changement d’un
travail habituel vers un travail plus analytique. Les contrôleurs ont plus de temps pour
l’exécution des activités à valeur ajoutée reliées au contrôle de gestion et à la prise de décision
(Scapens et Jazayeri, 2003 ; De Ronge, 2000).
Le contrôle de gestion s’est développé au travers des actions d’établissement de normes et de
prévisions financières, associées à un contrôle des réalisations. Chiapello E. (1990) a montré
que le contrôle de gestion traditionnel était plutôt l’apanage des anciens contrôleurs, tandis que
le conseil était plutôt fréquent chez les jeunes diplômés. Dans la conception bureaucratique, le
contrôleur de gestion était avant tout responsable de la définition du système de contrôle de
gestion et de la mise à disposition des décideurs des informations de gestion prédéfinies. Il faut
souligner qu’« on ne peut envisager le rôle dévolu au contrôle de gestion, sans s’arrêter aux
caractéristiques propres aux contrôleurs de gestion en place dans les entreprises. De même, un
certain style de contrôle de gestion ne peut fonctionner, que si le contrôleur de gestion adhère à
ce style et est apte à le faire fonctionner » (Fornerino M. et Godener A., 2006). Bollecker M.
(2002) considère que la finalité de la fonction selon ce courant est « la surveillance des activités,
principalement au service de la direction générale ». Des études ont montré que le profil du
contrôleur, nous permet d’affirmer qu’il a un rôle important dans la différenciation des systèmes
de contrôle, ainsi, un profil technique a tendance à exercer un rôle diagnostic ou traditionnel,
tandis qu’un profil gestionnaire est plus en interaction avec les opérationnels et donc, plus
susceptible de faire émerger des nouvelles opportunités stratégiques.

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La mise en place du contrôle de gestion a été depuis toujours accompagnée de la performance

comme le souligne Anthony (1988), le contrôle de gestion est « le processus par lequel les
dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées, avec efficience, efficacité et
pertinence, conformément aux objectifs de l’organisation, et que les actions en cours vont bien
dans le sens de la stratégie définie. Il correspond encore au processus qui garantit que les actions
de la firme sont performantes, c'est-à-dire que la valeur des ressources employées reste bien
inférieure à la valeur créée socialement reconnue par le marché ». En complétant cette
définition, Gervais (2009) a défini la notion de performance comme étant la combinaison de
l’efficience, de l’efficacité et de la pertinence. En étudiant les modes de contrôle de
l’organisation, Ouchi et Maguire (1975) suggèrent que le contrôle par la mesure et la gestion
des outputs servent aux managers à obtenir des preuves objectives de performance.
Les travaux d’Ouchi (1979) sur le contrôle ont montré différentes modalités en fonction de la
capacité à analyser et à avoir connaissance des facteurs de performance. De ce fait, « le contrôle
de gestion traditionnel, qui se contente de mettre en évidence des écarts entre prévisions et
réalisations, et s’intéresse exclusivement à l’aspect financier, ne participe pas efficacement aux
efforts d’adaptation de la firme à son environnement » (Gervais et Thenet, 1998). Plusieurs
recherches se sont succédées depuis les années soixante-dix pour comprendre l’impact des
pratiques du contrôle budgétaire sur la performance et sur de nombreux autres faits
organisationnels, mais l’explication de la forme prise par le contrôle budgétaire est restée moins
étudiée. Une étude au Maroc a pu montrer que « la mise en place et le développement des
systèmes de contrôle apportent une performance supérieure aux entreprises » (Ahsina, 2013).
D’autres études ont pu montrer que la mise en place et le développement des systèmes de
contrôle de gestion apportent une performance supérieure aux entreprises. Le contrôle de
gestion tourné vers l’avenir, est plus ouvert à des perspectives non exclusivement financières,
et surtout plus adaptable aux besoins des managers. Il est susceptible d’aider ces derniers dans
leurs décisions stratégiques ou quotidiennes dans les organisations hospitalières (Boussetta et
Alami, 2017 ; Alami et Boussetta, 2017, 2018).
De ces travaux, nous formulons les hypothèses suivantes :
H1 : « Plus la taille de l’hôpital est grande plus le contrôle de gestion est susceptible
d’émerger et de se développer ».
H2 : « La planification stratégique est un préalable de la mise en place du contrôle de
gestion ».
H3 : « Les organisations les plus complexes nécessitent la mise en place du contrôle
de gestion ».
H4 : « Le renforcement du contrôle externe conduit à la mise en place du contrôle de
gestion ».
H5 : « Le système d’information est un préalable de la mise en place du contrôle de
gestion ».
H6 : « Le profil du responsable du contrôle de gestion influence la mise en place du
contrôle de gestion ».
H7 : « Les hôpitaux qui ont mis en place le contrôle de gestion sont plus performants
que ceux qui en sont dépourvus ».

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2. METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Après avoir procédé à l’opérationnalisation des construits, nous avons opté pour la méthode
quantitative par questionnaire qui a été administré par voie postale et électronique auprès d’un
échantillon de convenance avec un taux de réponse de 29,71% et un échantillon final de 52
hôpitaux publics. Nous avons procédé par une analyse descriptive par le logiciel SPSS.v22, et
par une analyse confirmatoire par le logiciel SPSS-Amos.v24. Dans la première étape de
l’analyse confirmatoire, l’instrumentalisation du paradigme de Churchill (1979) a permis de
procéder à une épuration des échelles et à la spécification des modèles de mesure respectifs,
ensuite, la seconde étape de cette analyse a été entamée par le test du modèle structurel qui s’est
opéré selon l’approche LISREL.

Tableau n° 1 – Le type des hôpitaux de notre échantillon

Hôpital Effectif Fréquence
Hôpital public du (CHU) 27 52%
Hôpital public du (CHR) 12 23%
Hôpital public du (CHP) 11 21%
Hôpital Semi-public (HSP) 2 4%
Total 52 100%
Source : établi par nous-mêmes

3. RESULTATS
Nous avons estimé de manière empirique l’ensemble des paramètres du modèle, à savoir les
coefficients de régression et leurs intervalles de confiance, les variables partagées (r2) de chaque
variable expliquée par d’autres variables du modèle et les variances des termes d’erreur non
contraints. Eu égard aux indices d’ajustement du modèle structurel, celui-ci présente une qualité
d’ajustement acceptable.
Tableau n° 2 – Les indicateurs d’ajustement du modèle structurel
indicateurs
Indices Valeurs de référence
du modèle
P Sup à 0,05 00
GFI >0,9 0,69
Absolus AGFI >0,9 0,63
Le plus proche de 0 (<0,08 pour un
SRMR 0,27
ajustement acceptable)

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RMSEA 0,08 et si possible <0,06 0,08

NFI >0,9 0,66
Incrémentaux
CFI >0,9 0,83
<<1 - seuil cible
χ²/DDL <2 - seuil généralement admis 1,52
Parcimonie
<3 - seuil acceptable
PNFI Le plus proche de 1 possible 0,62
Source : Output du logiciel SPSS-Amos

Les éléments de vérification de la plausibilité des hypothèses associées au modèle structurel

sont présentés dans le tableau suivant, notamment le taux de corrélation β et le t de Student (T).
Les relations hypothétiques dans notre modèle structurel semblent être toutes significatives sauf
pour deux cas, le premier est celui de la relation entre la complexité d’activité et la mise en
place du contrôle de gestion (β = 0,18 ; T = 1,32 ; P = 0,16), cette relation est à la fois faible et
non-significative (c’est une hypothèse à rejeter), le deuxième cas est celui de la relation entre
le profil du contrôleur de gestion et la mise en place du contrôle de gestion (β = 0,10 ; T = 1,19 ;
P = 0,19), cette relation est à la fois faible et non-significative (c’est une hypothèse à rejeter).
Tableau n° 3 – Tests statistiques des relations hypothétiques au sein du modèle structurel
Estimate C.R.
Hypothèse Variable effet Variable cause P Décision
(β) (T)

La mise en place du
H1 La taille ,73 4,57 *** Validée
contrôle de gestion

La mise en place du La planification

H2 ,85 5,01 *** Validée
contrôle de gestion stratégique

La mise en place du La complexité

H3 ,18 1,32 ,16 Rejetée
contrôle de gestion d’activité

La mise en place du Le contrôle

H4 ,56 3,54 *** Validée
contrôle de gestion externe

La mise en place du Le système

H5 ,83 4,96 *** Validée
contrôle de gestion d’information

Le profil du
La mise en place du
H6 contrôleur de ,10 1,19 ,19 Rejetée
contrôle de gestion
gestion

La mise en place
La performance
H7 du contrôle de ,77 4,83 *** Validée
organisationnelle
gestion
Source : Output du logiciel SPSS-Amos

Le pouvoir explicatif du modèle est reflété par le pourcentage de la variance des variables
endogènes qu’il arrive à expliquer. De même, la variance expliquée par le modèle semble
excellente. Comme indiqué dans le tableau ci-dessous, le modèle structurel explique 72 % de
la variance de la performance organisationnelle.

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Tableau n° 4 – Le pourcentage de la variance expliquée par le modèle structurel

Estimate
La taille ,67
La planification stratégique ,74
La complexité d’activité ,00
La performance organisationnelle ,72
Le contrôle externe ,54
Le système d’information ,82
Le profil du contrôleur gestion ,00
La mise en place du contrôle de gestion ,67
Source : Output du logiciel SPSS-Amos

Après avoir testé la validité de la modélisation du réel à travers des observations empiriques, la
méthodologie hypothético-déductive adoptée comme cadre de ce travail exige de tirer les
conséquences des résultats des tests à l’égard de la théorie générale qui a fondé les hypothèses
du modèle. Nous avons limité notre champ de recherche à l’étude quantitative. Elle nous servira
tant à argumenter la validité externe des résultats empiriques qu’a illustrer et de comprendre
certaines réalités, et de formuler éventuellement des propositions empiriques permettant des
tests ultérieurs. Les résultats de l’étude empirique quantitative sont généralement considérés
suffisants à cet effet.
Le modèle structurel de notre recherche a été corroboré dans son ensemble par les données
empiriques collectées, il valide cinq hypothèses parmi sept. Il nous indique que la performance
organisationnelle de l’hôpital public pourrait être tributaire du contrôle de gestion et de sa mise
en place qui est lui-même tributaire de ses déterminants.
La plausibilité de la quasi-totalité des relations hypothétiques nous réconforte quant aux
déterminants du contrôle de gestion et la performance organisationnelle de l’hôpital public. Elle
nous invite également à nous soucier moins de la configuration d’influence des déterminants du
contrôle de gestion pour nous consacrer davantage à l’examen approfondi des dimensions sous-
jacentes. Une telle lecture des résultats pourrait nous aider à mieux appréhender les enjeux des
déterminants du contrôle de gestion associés à l’amélioration de la performance
organisationnelle de l’hôpital public.
En proposant une modélisation des relations structurelles des variables explicatives, nous avons
testé le modèle théorique aux données collectées de la réalité relative au contrôle de gestion et
l’impact de ses déterminants sur la performance organisationnelle de l’hôpital public. En effet,
les coefficients de régression des relations structurelles se sont révélés plus proches aux
recommandations théoriques d’adaptation aux déterminants du contrôle de gestion. Par ailleurs,
le coefficient (r2) de la variable endogène expliquée par le modèle structurel a affiché une valeur

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satisfaisante, en portant ainsi une confiance sur le caractère linéaire des relations qui les lie aux
déterminants du contrôle de gestion.
La notion de performance organisationnelle prescrite par les chercheurs, les praticiens et les
consultants qui est fortement attachée aux déterminants du contrôle de gestion a des fondements
réels et une validité universelle. On peut affirmer que la place du contrôle de gestion dans le
dispositif managérial de l’hôpital public marocain est subordonnée aux déterminants du
contrôle de gestion qui sont : la taille, le contrôle externe, le système d’information et la
planification stratégique.
Conclusion
Les déterminants du contrôle de gestion exercent une influence positive et significative sur le
contrôle de gestion et sa mise en place et par conséquent sur la performance organisationnelle
de l’hôpital public marocain. Les résultats du modèle structurel ont montré que certains
hôpitaux ont atteint un niveau élevé de performance organisationnelle grâce à la mise en place
du contrôle de gestion et par conséquent grâce aux déterminants du contrôle de gestion. On peut
suggérer que la modélisation configurative des relations structurelles est probablement plus
proche de la réalité dans les hôpitaux publics marocains. Les résultats que nous avons pu
retrouver mériteront une attention particulière dans les futures recherches.

Références bibliographiques
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